Manual 2023 03 Comportamiento Organizacional (2306) SP

Comportamiento
Organizacional
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Índice
Presentación 7
Red de contenidos 9
Unidad de Aprendizaje 1
EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA ORGANIZACIÓN 11

1.1 Tema 1 : El Comportamiento Organizacional 13
1.1.1 : Introducción al Comportamiento Organizacional 13
1.1.2 : Disciplinas que contribuyen al Comportamiento 15
Organizacional
1.1.3 : Las Habilidades Gerenciales 17
1.1.4 : El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales 18
1.1.5 : El Aprendizaje Organizacional 19
1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organización 23

1.2.1 : El Comportamiento Individual dentro de la Organización 23
1.2.2 : Variables del Comportamiento Individual o Variables 23
Independientes y su relación con las Variables Dependientes
y Variables Moderadoras para explicar el comportamiento
organizacional
1.2.3 : Habilidades Intelectuales y Habilidades Físicas 29
1.2.4 : Las Habilidades y la relación con el puesto de trabajo 30
1.3 Tema 3 : La Inteligencia 34

1.3.1 : La Inteligencia. Definición 34
1.3.2 : Los tipos de Inteligencia. Las Inteligencias Múltiples y su 35
importancia en el puesto de trabajo. Las Habilidades Primarias
Mentales de Thurstone
1.3.3 : La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional 39
1.4 Tema 4 : Las Emociones 48

1.4.1 : Las Emociones. Definición 48
1.4.2 : Formas de expresar las Emociones 48
1.4.3 : Clases de Motivaciones. Motivación Intrínseca. Motivación 49
Extrínseca
1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo 52
1.5 Tema 5 : La Personalidad 58

1.5.1 : La Personalidad. Definición 58
1.5.2 : Factores determinantes de la Personalidad 59
1.5.3 : Características de la Personalidad. El Modelo de los 5 60
Grandes de la Personalidad (Big Five)
1.5.4 : Teorías de la Personalidad 63
1.5.5 : Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento 64
Organizacional
1.5.6 : Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo 65
1.6 Tema 6 : El Aprendizaje 70
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

1.6.1 : El Aprendizaje. Definición. Proceso de Aprendizaje 70

1.6.2 : Estilos de Aprendizaje 71
1.6.3 : Teorías de Aprendizaje y su aplicación en las Organizaciones 72
1.6.4 : El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones 75
1.7 Tema 7 : La Percepción 80

1.7.1 : La Percepción. Definición 80
1.7.2 : Factores que influyen en la Percepción 81
1.7.3 : Fases del Proceso 83
1.7.4 : Teoría de la Atribución 83
1.7.5 : Errores de Percepción y su influencia en las organizaciones. 84
El Efecto Halo. Los Estereotipos
Unidad de Aprendizaje 2
CONDUCTA GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN 93
2.1 Tema 8 : Las Actitudes 95
2.1.1 : Las Actitudes. Definición 95
2.1.2 : Elementos de las Actitudes 95
2.1.3 : Formación de las Actitudes 97
2.1.4 : Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento 97
Organizacional
2.1.5 : Teoría de la Disonancia Cognoscitiva aplicada al ámbito 100
organizacional
2.2 Tema 9 : La Motivación En Las Organizaciones 106

2.2.1 : Motivación. Definición. Características 106
2.2.2 : Tipos de Motivación y Clases de Motivos 107
2.2.3 : El Ciclo Motivacional General y el Ciclo Motivacional 108
Organizacional
2.3 Tema 10 : Teorías Motivacionales de Contenido y su Aplicación en 113

las Organizaciones. Parte I
2.3.1 : Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham 113
Maslow
2.3.2 : Teoría Bifactorial de la Motivación – Higiene de Frederick 115
Herzberg
2.3.3 : Teoría de las Tres Necesidades de David McClelland 117
2.3.4 : Teoría ERG de Clayton Alderfer 118
2.4 Tema 11 : Teorías Motivacionales de Proceso y su Aplicación en las 123

Organizaciones. Parte II
2.4.1 : Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom 123
2.4.2 : Teoría de la Equidad de Stacey Adams 124
2.5 Tema 12 : El Trabajo en Equipo y los Conflictos 128

2.5.1 : El Trabajo en Equipo. Grupo y Equipo. Definición. Las 5 C‟s 128
del Trabajo en Equipo
2.5.2 : Conflictos. Tipos de Conflictos. Manejo Estratégico de 130
Conflictos
2.5.3 : Tipos de Equipos: Equipos para la Resolución de Problemas. 132
Equipos Autodirigidos. Equipos Interfuncionales o
Transfuncionales. Equipos Virtuales.
2.5.4 : Formación de Equipos altamente efectivos en las 133
Organizaciones

2.6 Tema 13 : La comunicación en las Organizaciones 139

2.6.1 : La Comunicación. Definición 139
2.6.2 : Proceso de la Comunicación 140
2.6.3 : Tipos de Fluidez de la Comunicación Organizacional 141
2.6.4 : Barreras en el Proceso de la Comunicación Organizacional 142
2.6.5 : Factores que favorecen una buena Comunicación 144
Organizacional
2.7 Tema 14 : El Liderazgo Empresarial 151

2.7.1 : El Liderazgo. Definición 151
2.7.2 : Tipos de Liderazgo Tradicional: Autocrático, Democrático y 153
Liberal (Laissez Faire)
2.7.3 : Liderazgo y los Sistemas Administrativos 154
2.7.4 : Tipos de Liderazgo Trascendental Moderno; El Líder 156
Carismático, El Líder Transformador, El Líder Transaccional y
el Líder Visionario
2.8 Tema 15 : La Ética y los Valores Organizacionales 165

2.8.1 : La Ética y los Valores Organizacionales. Definición 165
2.8.2 : Objetivos de la Ética y la Moral 168
2.8.3 : La Moral en las personas 169
2.9 Tema 16 : La Ética Profesional 176

2.9.1 : La Ética Profesional. Definición 176
2.9.2 : El Síndrome de Anat y sus consecuencias en la Organización 178


Presentación
Comportamiento Organizacional es un curso blended (semipresencial) que se desarrolla

contando con el apoyo tecnológico de la plataforma Moodle. Por ello el contenido que
encontrará en el presente manual será complementado con recursos y actividades que
estarán disponibles en su Aula Virtual y que mejorarán su comprensión y significatividad
de lo aprendido.
La estructura del manual se ha diseñado distribuyendo los temas en dos unidades de

aprendizaje, que hacen referencia al comportamiento individual y al comportamiento
grupal en las organizaciones.
En cada unidad encontrará el logro que debe alcanzar al final de la misma; los temas y
subtemas que serán desarrollados tomando en consideración una visión vigente,
dinámica y práctica; actividades propuestas como test, lectura de artículos de
actualidad, observación de videos que le permitirán tener una mejor comprensión de sí
mismo y de las organizaciones; resúmenes para sintetizar lo aprendido y casos que
acompañan cada tema que lo conducirán a transferir lo aprendido, ejercitar su capacidad
de análisis y su toma de decisiones individual y grupal.
Para finalizar, es importante resaltar que este curso le servirá para conocerse y conocer
más aquella dimensión que se tiende a ocultar: el lado interno y que, muchas veces,
dificulta las relaciones sociales y laborales impidiendo encaminarnos en la senda de la
competitividad, norte motivador de este siglo. Lo invitamos a encaminarse en dicha
senda sin olvidar que la suma del talento y el contexto es la base del Comportamiento
Organizacional.


Red de contenidos


UNIDAD
1
EL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL EN LA
ORGANIZACIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno domina elementos teóricos y conceptuales que le
facilitan el análisis y la comprensión de aspectos de la conducta individual para
plantear intervenciones que favorezcan la eficiencia y la eficacia organizacional.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : El Comportamiento Organizacional
1.1.1 : Introducción al Comportamiento Organizacional
1.1.2 : Disciplinas que contribuyen al Comportamiento Organizacional
1.1.3 : Las Habilidades Gerenciales
1.1.4 : El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales
1.1.5 : El Aprendizaje Organizacional
1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organización

1.2.1 : El Comportamiento Individual dentro de la Organización
1.2.2 : Variables del Comportamiento Individual o Variables
Independientes y su relación con las Variables Dependientes y
Variables Moderadoras para explicar el comportamiento
organizacional
1.2.3 : Habilidades Intelectuales y Habilidades Físicas
1.2.4 : Las Habilidades y la relación con el puesto de trabajo
1.3 Tema 3 : La Inteligencia

1.3.1 : La Inteligencia. Definición
1.3.2 : Los tipos de Inteligencia. Las Inteligencias Múltiples y su
importancia en el puesto de trabajo. Las Habilidades Primarias
Mentales de Thurstone
1.3.3 : La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Organizacional
1.4 Tema 4 : Las Emociones

1.4.1 : Las Emociones. Definición
1.4.2 : Formas de expresar las Emociones
1.4.3 : Clases de Motivaciones. Motivación Intrínseca. Motivación
Extrínseca

1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo
1.5 Tema 5 :
La Personalidad
1.5.1 :
La Personalidad. Definición
1.5.2 :
Factores determinantes de la Personalidad
1.5.3 :
Características de la Personalidad. El Modelo de los 5 Grandes de
la Personalidad (Big Five)
1.5.4 : Teorías de la Personalidad
1.5.5 : Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento
Organizacional
1.5.6 : Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo
1.6 Tema 6 : El Aprendizaje

1.6.1 : El Aprendizaje. Definición. Proceso de Aprendizaje
1.6.2 : Estilos de Aprendizaje
1.6.3 : Teorías de Aprendizaje y su aplicación en las Organizaciones
1.6.4 : El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones
1.7 Tema 7 : La Percepción

1.7.1 : La Percepción. Definición
1.7.2 : Factores que influyen en la Percepción
1.7.3 : Fases del Proceso
1.7.4 : Teoría de la Atribución
1.7.5 : Errores de Percepción y su influencia en las organizaciones. El
Efecto Halo. Los Estereotipos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Los alumnos participan de foros de discusión.
• Los alumnos participan de dinámicas, ejercicios individuales y grupales, así
como de cuestionarios reflexivos.
• Los alumnos realizan investigación de campo y bibliográfica.
• Los alumnos analizan videos.
• Los alumnos analizan artículos y casos.

1.1 TEMA 1. El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“El universo estelar no es tan difícil de

comprender como las acciones de los seres
humanos”-Marcel Proust-
Todos somos observadores de nuestra propia conducta, la de los demás y la de las

organizaciones tratando de interpretar lo que vemos, o bien, determinar lo que la gente
y las organizaciones harían en diferentes circunstancias. Sin embargo, este enfoque de
sentido común para leer a los demás y a las organizaciones a menudo conduce a
predicciones erróneas.
Una muestra de ello nace al examinar los siguientes enunciados:
• “Las personas son perezosas”

• “A todas las organizaciones las motiva el dinero”
• “El trabajador feliz es el más productivo”
La mayor parte de los enunciados anteriores no son verdaderos y nos indican que
muchas de nuestras opiniones sobre el comportamiento se fundan en la intuición y no
en los hechos.
¿Es posible mejorar esta capacidad de pronóstico sobre el comportamiento y no solo

basarnos en la intuición? La respuesta es afirmativa si nos apoyamos en un estudio
sistemático y buscamos relaciones, intentando atribuir causas y efectos del
comportamiento. Esto es posible gracias al estudio del Comportamiento Organizacional.
1.1.1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1.1.1 Definición del Comportamiento Organizacional
Podemos definir al Comportamiento Organizacional o

C.O como el estudio del impacto que tienen los
individuos, grupos y la misma estructura sobre el
comportamiento de cada organización con la finalidad
de encontrar y explicar el mejor rendimiento y la
productividad deseada en beneficio compartido entre
la empresa y los empleados.
1.1.1.2 Objetivos del Comportamiento Organizacional
En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el

trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran
en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuación son bastante
representativas.
• Un gerente de eventos especiales: “Mis empleados no están dispuestos
a dar ese 5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el
salón de convenciones”.
• Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores

constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las

condiciones del servicio ¿Cómo puedo lograr que se concentren más en

las necesidades del cliente?”
• Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus

colegas de producción. Creen que a los directivos de producción sólo les
interesan las cuotas de producción y el control del inventario. Su falta de
compromiso con el cliente nos causa graves problemas con las garantías
de los productos”.
Cada uno de los problemas descritos representa una oportunidad para aplicar el
Comportamiento Organizacional.
En tal sentido, el Comportamiento Organizacional dirige sus acciones a lograr que las
personas y las organizaciones desarrollen todo su potencial, persiguiendo los siguientes
objetivos:
➢ Describir: cómo se comportan las personas en condiciones

distintas.
➢ Comprender: por qué las personas se comportan como lo
hacen.
➢ Predecir: el comportamiento futuro de las personas
➢ Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas.
➢ Mejorar: el desempeño de las personas y las organizaciones.
Figura 1: Objetivos del Comportamiento Organizacional

Fuente: Elaboración Lic. María del Pilar Vallejos León
1.1.1.3 Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional
El análisis del Comportamiento Organizacional puede llevarse a cabo desde tres

niveles diferentes:
a) Nivel del Comportamiento la Individual: Se enfoca en el individuo como

parte integrante de la organización y su comportamiento influenciado por sus
características personales, inteligencia, emociones, personalidad,
aprendizaje y percepción. A este nivel se le denomina también nivel de
estudio micro.

b) Nivel del Comportamiento Grupal: Se enfoca en las interrelaciones entre

los miembros de una organización influenciadas por las habilidades para
desarrollar actitudes positivas, formar equipos y manejar conflictos,
comunicarse, aplicar un liderazgo y motivación eficaz. A este nivel, al igual
que el anterior se le denomina también nivel de estudio macro.
c) Nivel del Comportamiento Estructural-Organizacional: Se enfoca en el

comportamiento de la organización como una entidad social orientada a la
consecución de objetivos a través de un sistema de funciones, procesos,
valores éticos, políticas y normas que le permiten adaptarse a su ambiente
externo. A este último nivel se le denomina nivel de estudio macro.
NIVEL DE
COMPORTAMIENTO
GRUPAL NIVEL DE
COMPORTAMIE
NTO
ORGANIZACION
NIVEL DE COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
Figura 2: Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboración Lic.

María del Pilar Vallejos León
En otras palabras, el comportamiento organizacional estudia a las personas, (estudio a

nivel micro), los grupos y la estructura empresarial u organización (estudio a nivel macro)
con el propósito de lograr un mejor desenvolvimiento y desarrollo de las actividades
corporativas. Así por ejemplo el C.O, si lo aplicamos a una empresa como Alicorp se
concentrará en temas tales como las emociones, aprendizaje, personalidad de los
colaboradores (nivel micro) y en temas como el trabajo en equipo y la comunicación
empresarial (nivel macro); el estudio de ambos niveles buscará describir, comprender,
predecir, controlar, mejorar el comportamiento eficiente y eficaz de Alicorp como una de
las principales empresas del sector de consumo masivo en nuestro país, lo mismo
sucedería con empresas como Facebook o Samsung pero en los sectores de
comunicación en redes sociales y tecnología digital a nivel internacional.
1.1.2 DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
El Comportamiento Organizacional se ha desarrollado por las contribuciones de

disciplinas sociales, como la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia
política.

a) Psicología: trata de explicar, entender y muchas veces buscar cambiar el

comportamiento de los individuos para hacerlos mejores. En las empresas,
se aplica la psicología industrial u organizacional, cuya función es mejorar el
clima de trabajo, mediante talleres motivacionales, anti estrés, diseño de
tareas y puestos, entre otros, y hacer de los trabajadores individuos
motivados y efectivos dentro de un clima de trabajo positivo.
b) Sociología: se basa en el estudio de los relaciones de los individuos y
retroalimentación constante con la sociedad. La sociología se encarga del
trabajo en grupo de las organizaciones, analizando temas como la
comunicación, trabajo en equipo, dinámicas de grupo entre otras
actividades.
c) Antropología: estudia las sociedades y culturas del hombre y sus

relaciones con el medio. Implica analizar el comportamiento, hábitos y
costumbres de individuos de distintas nacionalidades.
d) Ciencia Política: es la ciencia de gobernar, dirigir pueblos, sociedades y

organizaciones. Permite entender las normas o políticas, ideologías,
creencias y valores que afectan las organizaciones.
En el siguiente diagrama es posible apreciar en detalle la contribución de cada ciencia

en los temas que forman parte del estudio del Comportamiento Organizacional y que
trataremos a profundidad a largo de nuestro manual.
Figura 3: Contribución de cada ciencia Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins.

Adaptación Lic. María del Pilar Vallejos León.

1.1.3 HABILIDADES GERENCIALES

Al referirnos al Comportamiento Organizacional, es preciso recordar las habilidades
gerenciales como comportamientos generales que se esperan en su qué hacer y
también en el qué hacer de los colaboradores. Los gerentes en su labor empresarial y
los colaboradores deben tomar decisiones y concebir la idea de un trabajo especializado
con calidez humana. En esta labor, no sólo debe sobresalir lo conceptual, lo técnico o
la especialización de tareas, sino también, la calidad de las relaciones interpersonales
basadas en el respeto a la naturaleza humana.
¿Qué son las habilidades técnicas? Es el conocimiento especializado que ha

alcanzado el profesional, mediante la experiencia y estudios. Es la competencia del
“Hacer”.
¿Qué son las habilidades humanas? Es la habilidad de interrelación social con calidad
humana hacia la gente de trabajo para motivarlos, entenderlos, tanto individualmente
como en el trabajo en equipo. Es la competencia del “Ser”
¿Qué son las habilidades conceptuales? Es la habilidad de contemplar la organización

como un todo, representar relaciones entre sus partes, determinar problemas y/u
oportunidades y tomar decisiones. Es la competencia del “Saber”
A continuación presentamos a manera de ejemplos, cómo los tres tipos de habilidades

están presentes en dos niveles gerenciales distintos de una misma organización
(Inversiones Riway S.A.C-Parrilladas El Hornero)
Figura 4: Habilidades gerenciales Fuente: Elaboración Lic. María del Pilar Vallejos León
Fuente: Elaboración Lic. María del Pilar Vallejos León

1.1.4 EL ROL DE LA GERENCIA Y LAS HABILIDADES GERENCIALES
¿Qué se entiende por gerente? Es una persona que logra llegar a los objetivos de la
organización con el uso efectivo de recursos y la gente de trabajo o colaboradores. Por
lo tanto, es su deber ser un líder y conducir a los individuos hacia los objetivos
organizacionales. Por ejemplo podemos citar al Jefe de Compras y al Gerente
Administrativo de El Hornero sobre los cuales mostramos sus habilidades gerenciales
en el punto anterior.
Y ¿qué se entiende por organización? Es una unidad social consciente, unida por dos
o más personas que buscan un objetivo común. Por lo tanto, se debe llegar a tal objetivo,
porque es el motivo de existir de la organización. Aquí podemos referirnos a Inversiones
Riway S.A.C más conocida como Parrilladas El Hornero que fue parte de nuestro
ejemplo anterior cuyo objetivo es expandirse mediante la inauguración de nuevos
locales.
Es necesario reconocer que los gerentes exitosos son aquellos que manejan de manera
equilibrada los tres tipos de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales para
alcanzar los resultados. En la medida que carezcan de una de ellas o las utilicen
inadecuadamente, sus acciones perderán cohesión y no lograrán el impacto que se
pretende.
El desarrollo de las habilidades gerenciales está estrechamente vinculado a la búsqueda

de la excelencia de los trabajadores. Las habilidades técnicas o del “Hacer” son
necesarias como, de igual manera, se hacen necesarias las habilidades con la
gente, es decir, las habilidades humanas o del “Ser” y las habilidades conceptuales o
del “Saber” para lograr el máximo dinamismo en la búsqueda de la productividad y
competitividad organizacional.
Equilibrio entre las

3 habilidades
Figura 5: Habilidades gerenciales y el rol de la gerencia: Fuente: Elaboración Lic. María del
Pilar Vallejos León

1.1.4.1 Funciones de los gerentes
Las habilidades gerenciales se ponen en práctica en las funciones esenciales de los

gerentes y buscan a través del manejo de recursos y del personal, alcanzar los
resultados u objetivos deseados por la organización otorgándole ventaja competitiva, es
decir mayor eficacia y eficiencia que sus competidores.
¿Cuáles son las FUNCIONES de los gerentes?
a. Planear: consiste en definir los objetivos y cómo estos serán alcanzados mediante la
aplicación de estrategias. Requiere en mayor medida habilidades conceptuales
b. Organizar: se encarga de determinar y distribuir las acciones a realizar en búsqueda
de los objetivos establecidos. Requiere en igual medida habilidades técnicas, humanas
y conceptuales.
c. Dirigir: se concentra en motivar, influenciar, guiar, conducir a los trabajadores en una
constante búsqueda de la calidad. Requiere en mayor medida habilidades humanas.
d. Controlar: su tarea es verificar y confrontar, entre lo planeado y lo observado para
realizar correcciones si es necesario. Requiere en igual medida habilidades técnicas,
humanas y conceptuales.
Por lo tanto, la labor del gerente es planear, organizar, dirigir y controlar, empleando sus
habilidades técnicas, humana y conceptuales, siempre buscando la calidad de vida
laboral, y la calidad del producto y /o servicio a brindar.
1.1.5 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es necesario entender cómo son los trabajadores y cómo aprenden de su ambiente y

de sus experiencias, para poder pronosticar un comportamiento y saber conducirlos
hacia objetivos o conductas específicas.
El aprendizaje organizacional, término derivado de “Las Organizaciones que aprenden”,

acuñado por Peter Senge, autor de “La Quinta Disciplina” se da en cualquier cambio
relativamente estable en la conducta de los empleados que se lleva acabo como
consecuencia de la interrelación diaria dentro del trabajo en una organización.
En dicho propósito, los gerentes deben aprender y entender la conducta de sus

empleados aplicando sus habilidades gerenciales en las funciones que desempeñan
para encontrar soluciones y desarrollar un ambiente cálido y propicio para un trabajo de
equipo efectivo.

Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la aplicación del
CASO: EL CAMINO HACIA EL ÉXITO
En el año 2010, La Positiva Seguros Generales contaba con 665 colaboradores, 58%
de satisfacción en la encuesta de clima laboral y un mercado con oportunidades de
crecimiento.
Desde su contratación en La Positiva Seguros Generales, Solange Carneiro, Gerente

de Gestión y Desarrollo Humano, sabía que había solo un camino: Migrar de un área a
cargo de planillas a un área de desarrollo que apuntara a gestionar una cultura
organizacional.
Además, apunta a manejar un área de clima laboral y, especialmente, convertir a la

empresa en un lugar que atraiga, fidelice y motive el talento por su oferta en calidad de
vida, liderazgo y meritocracia.
El primer paso fue conocer a los trabajadores. Desarrolló encuestas en las que se pudo
apreciar el tipo de población de la compañía, intereses, edad, motivaciones y, con eso,
generó planes de acción.
Hoy en día La Positiva Seguros Generales cuenta con 1,015 colaboradores, 82% de
satisfacción en las encuestas de clima laboral y un mercado potencial en medio de un
año complicado para el sector.
Solange y el área ya cuentan con diferentes prácticas en sus responsabilidades como

socia de negocio, que incluyen programas de reconocimiento como Bravo (con
iniciativas como Yo soy el cambio, chequeras de reconocimiento, entre otros), y el
programa Vive Positivo, ganador del Premio ABE a la Responsabilidad Social Laboral.

A ellos se suman otros programas enfocados en capacitación y beneficios que han

tenido un exitoso impacto en los trabajadores.
El mercado asegurador en el Perú es muy complicado. Son pocas aseguradoras

trabajando un gran mercado. Lo importante es que se han enfocado en los segmentos
masivos para gente más necesitada. Mientras que la competencia no veía esos
mercados, ellos sí.
De esta manera, La Positiva Seguros Generales hoy es líder en microseguros rurales,

por lo que el trabajo del área de Gestión y Desarrollo Humano se repite en las 17
ciudades del país.
El objetivo de la ejecutiva sigue siendo el mismo con respecto al negocio: Motivar y

gestionar un grupo humano productivo, profesional y capaz de hacer las cosas mejor en
el día a día.
Ese es el empuje a seguir: Crear herramientas para ayudar al negocio a obtener mejores
resultados y contar con el perfil de personas que soporte la estrategia. El reto es manejar
el conocimiento interno y tratar de trabajar el alto desempeño.
(Fuente: Diario Gestión. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar Vallejos León)
PREGUNTAS
1. ¿Cree Usted que el éxito de La Positiva Seguros Generales se explica porque

hace uso del Comportamiento Organizacional? Fundamente su respuesta
haciendo uso de los niveles de estudio del Comportamiento Organizacional o
C.O.
2. Considerando las disciplinas que apoyan al Comportamiento Organizacional:

¿Que le sugeriría a Solange Carneiro acerca de cómo podrían ayudarla en la
aplicación del Comportamiento Organizacional en la empresa?
3. Enuncie las Habilidades Técnicas, Humanas y Conceptuales de Solange

Carneiro, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano de La Positiva Seguros
Generales.
4. ¿Cómo desarrolla Solange Carneiro las 4 funciones gerenciales?
5. Según lo leído: ¿Se podría decir que en La Positiva Seguros Generales existe
Aprendizaje Organizacional? Justifique su respuesta.

Para recordar:
✓ El comportamiento organizacional es un campo de estudio que indaga sobre el
impacto que los individuos, grupos y la misma estructura organizacional generan
sobre el comportamiento dentro de cada organización.
✓ Los objetivos del Comportamiento Organizacional son: describir, comprender,

predecir, controlar, mejorar las conductas en la organización.
✓ En el estudio del Comportamiento Organizacional hay tres niveles: Nivel del

Comportamiento Individual (Micro), Nivel del Comportamiento Grupal (Macro) y
Nivel de Comportamiento Estructural-Organizacional (Macro).
✓ Las disciplinas que contribuyen al comportamiento Organizacional son la

psicología, sociología, antropología y las ciencias políticas.
✓ El gerente es un individuo que logra llegar a los objetivos de la organización con

el uso efectivo de los trabajadores.
✓ Los gerentes deben aplicar en forma equilibrada las tres habilidades gerenciales
primordiales en el manejo del personal: las habilidades técnicas (Hacer), las
habilidades humanas (Ser) y las habilidades conceptuales (Saber) para el logro
de un buen ambiente de trabajo.
✓ Las cuatro funciones básicas de los gerentes son planear, organizar, dirigir y
controlar.
✓ Los gerentes deben aprender de su propia experiencia y de la experiencia de

sus empleados dentro de la organización aplicando sus habilidades gerenciales
en la búsqueda de un clima de trabajo efectivo capaz de desarrollar gente
motivada hacia un trabajo fructífero.

1.2 TEMA 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN
“Una idea sólo vale cuando aparece quien

tenga la energía y la habilidad para hacerla
fructificar” -William Feathev-
Los seres humanos poseemos rasgos característicos y habilidades distintivas que

influyen en lo que hacemos y cómo lo hacemos. En las organizaciones cada trabajador
posee un conjunto de tales rasgos y habilidades que necesita poner de manifiesto para
obtener un rendimiento óptimo y así contribuir al buen desempeño de la organización.
¿Cuáles son dichas características y habilidades individuales que posee y requieren los
trabajadores para mejorar la productividad organizacional desde sus puestos de
trabajo? Esto es parte del estudio a nivel micro del comportamiento individual dentro del
1.2.1 EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES
Tomando como referencia a Davis y Newstron, el

Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicación de
los conocimientos sobre la manera en que las personas actúan
en las organizaciones.
El comportamiento de las personas, de alguna manera, se

forma a raíz de la personalidad y experiencias que
cotidianamente vivimos, las cuales van haciendo del
comportamiento del hombre una consecuencia de la práctica.
Dentro de las organizaciones, los miembros de esta viven el

trabajo periódicamente y comparten experiencias dentro de las actividades comunes,
donde cada uno aprende de los demás y los demás aprenden a convivir en grupo dentro
de un mismo ambiente laboral.
Es decir el Comportamiento Individual o C.I se ocupa del estudio de lo que la gente

hace. En ese sentido ¿qué es lo que hace la diferencia entre uno y otro miembro de la
organización a nivel individual? ¿Qué es lo que incide en el rendimiento y la satisfacción
o insatisfacción de los empleados? La respuesta la hallamos en “Las variables del
comportamiento individual” porque son éstas las que marcan el inicio de una persona
diferente y original que somos cada uno. Las características biográficas, la habilidad así
como también la inteligencia, emociones personalidad, el aprendizaje, percepción son
formas de conocer e identificar a los individuos y nos permite tratarlos, entenderlos,
conducirlos y conocer la incidencia en su rendimiento y satisfacción laboral.
1.2.2 VARIABLES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL O VARIABLES

INDEPENDIENTES Y SU RELACIÓN CON LAS VARIABLES DEPENDIENTES
Y VARIABLES MODERADORAS PARA EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Para cumplir sus objetivos de describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las
conductas en la organización, el Comportamiento Organizacional o C.O se vale de
variables. ¿Qué es una variable? Está representada por una característica general que
puede medirse y que cambia en amplitud, intensidad o en ambas. Por ejemplo, la
supervisión del personal encaja en esta definición ya que puede variar desde una
supervisión ligera, moderada hasta una supervisión estrecha o fuerte.
En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables:

✓ Variable Independiente
✓ Variable Dependiente
✓ Variable Moderadora o Contingente
1.2.2.1 Variables Independientes
Son la supuesta causa de algún cambio en las variables dependientes. Es decir, ejercen
influencia sobre las variables dependientes. En relación al Comportamiento Individual o
C.I, las variables independientes principales son las siguientes:
Figura 6. Fuente: Material del curso
Nos concentraremos en estas páginas en las características biográficas o

características personales y en las habilidades, pues del resto de variables nos
ocuparemos en temas posteriores
1.2.2.1.1 Características biográficas o personales
Las características personales o biográficas son datos o registros que se obtienen

mediante los archivos o ficheros personales como son la edad, el género, el estado civil,
la antigüedad. Veremos cada una para su mejor comprensión.
a) Edad
La edad, en cierta medida, repercute en la actividad del
individuo. Se dice que un hombre de edad madura es
menos flexible a los cambios que un joven, el cual
busca formas modernas de hacer las cosas. Por lo
tanto, está en la expectativa de cambiar en busca de la
rapidez y efectividad; a diferencia de un trabajador de
edad avanzada que está comprometido con la calidad
que le brindan los años.

En cuanto a las oportunidades de trabajo, es notorio que un empleado de

más edad, que la promedio laboral, tenga miedo a ser despedido y
reemplazado por manos jóvenes. Esto suele ocurrir ya que los beneficios
laborales aumentan con los años y los empleadores buscan reducir costos
despidiendo a los trabajadores más antiguos. A pesar del miedo que tengan
los trabajadores antiguos por el reto de los jóvenes es muy probable que se
tomen un tiempo para renunciar por los beneficios que obtendrán.
Hay cierta creencia sobre la relación que existe entre la productividad y la

edad del hombre. Se sostiene que la productividad tiende a reducirse con los
años, por la misma razón que el desgaste físico y mental se hace presente.
Esta creencia tiende a disminuirse en la práctica, por la evidencia que
personas de edad avanzada rinden igual que un joven, sin adicionar la
experiencia acumulada por los años de trabajo. De igual modo, es necesario
recalcar que la incapacidad no es un obstáculo cuando se tiene las habilidad
y la actualización necesaria.
b) Género
Siempre el mismo tema: ¿Quién es mejor? ¿El hombre o la mujer? Este
problema ha seguido a través del tiempo. La lucha por comprobar
quién es superior o quién es más inteligente, aún continúa.
La mujer, en los últimos años, ha ocupado sitios muy importantes

y lo sigue ocupando y no por eso es mejor que el hombre. El papel
femenino y masculino dentro de las organizaciones no
motiva alguna diferencia en la productividad ni en la satisfacción laboral.
c) Estado Civil
Comúnmente, se comenta que un empleado comprometido maritalmente
rinde menos que un soltero debido al agotamiento familiar. También, se
dice que un trabajador soltero es menos responsable que los
casados, porque no tiene mayores obligaciones. El ejercicio nos
dice que no hay nada establecido
Las evidencias apuntan a que los empleados casados poseen

poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotación
y se encuentran más satisfechos con el mismo en comparación con
empleados solteros.
d) Antigüedad
Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un
puesto específico.
Se suele observar en la práctica que no siempre el

trabajador más antiguo es el mejor, si bien se considera
que tiene una mayor experiencia, o es el
más fiel a la organización. Los estudios demuestran que la antigüedad que
un trabajador tuvo en un empleo anterior influye en la permanencia futura del
mismo.
También la antigüedad puede considerase un influenciador sólido y estable

de la satisfacción en el trabajo más que la edad cronológica.

1.2.2.2 Variables Dependientes
Se refiere a la característica clave que se quiere explicar y que es afectada por las
variables independientes. Están influenciadas por el ambiente externo. En el
Comportamiento Organizacional se identifican como principales variables dependientes
las siguientes y que en el caso de las variables independientes relacionadas al
comportamiento individual sirven para mostrar los resultados que se pueden alcanzar
en la organización:
Figura 7. Fuente: Material de curso
Nos referiremos a cada una de ellas:
a) Productividad
Se puede considerar una organización como productiva en la medida que logre
sus objetivos y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor
costo posible. Por lo tanto la productividad implica
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
Recordemos que la eficacia se refiere a cumplir con los

objetivos trazados en la organización buscando maximizar
los resultados obtenidos mientras que la eficiencia es la
relación existente entre el resultado eficaz y los insumos
que se requieren para obtenerlo buscando minimizar los
recursos.
De esta forma la empresa de Topitop será productiva si logra alcanzar

eficazmente su objetivos de producción de polos y prendas de vestir, manejando
eficientemente sus recursos como podría ser usando menos horas de trabajo o
menores costos.

b) Ausentismo laboral
Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.
Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organización mantener
bajos niveles de ausentismo, ya que sería imposible para ella lograr sus objetivos
si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las
organizaciones que dependen de una línea de producción. Aquí el ausentismo
puede provocar el paro general de la instalación.
Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia

y eficiencia de toda la organización; pero en determinadas ocasiones las
ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por
ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algún malestar grave,
exceso de tensión, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo
contrario su asistencia puede perjudicar su producción normal, esto se da en
raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de
ausentismo bajas.
c) Rotación de personal
Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o involuntario de los trabajadores
en la organización. Una alta tasa de rotación puede entorpecer el funcionamiento
eficiente de la organización, esto en los casos en que el personal que se va,
posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organización, y
además se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que
asuma este puesto, es decir se está incurriendo en costos de reclutamiento,
selección y entrenamiento.
Todas las organizaciones poseen determinada rotación, que hasta en algunos

casos podría ser positiva porque se puede presentar la ocasión de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado,
que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivación, por ejemplo.
Actualmente un nivel adecuado de rotación de empleados nuevos facilita la

flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sería lo ideal, la
rotación generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la
organización requiere, obstruyendo así su eficacia.
d) Satisfacción laboral
Es la actitud hacia el trabajo; la diferencia entre la cantidad
de recompensas que los empleados reciben y la cantidad
que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee
que los empleados satisfechos son más productivos que los
que no lo son ha sido creencia básica de los gerentes por
largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta
relación, pues no solamente las sociedades deberían
interesarse por la cantidad de vida,
es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino también por
la calidad de vida.
La satisfacción es un objetivo propio de la organización, no solo está relacionada

de manera negativa con el ausentismo y la rotación sino que también las
organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes y
recompensables.

1.2.2.3 Variables Moderadoras o Contingentes
Son aquellas características que disminuyen el efecto que la variable independiente

ejerce sobre la variable dependiente. Se les denomina también variables contingentes
porque se relacionan a situaciones particulares que pueden presentarse y que pueden
modificar la relación entre las variables independientes y dependientes. Entre las
variables moderadoras o contingentes que podemos identificar en el Comportamiento
Organizacional se encuentran, por ejemplo, la complejidad de las tareas, el tipo de
liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la experiencia, el tamaño del
equipo, entre otras.
1.2.2.4 Relación entre las variables independientes, dependientes y

moderadoras
Luego de conocer y explicar los tres tipos de variables, es necesario observar la relación
o relaciones entre ellas para poder describir, comprender, predecir, controlar, mejorar
las conductas en la organización. Dicha relación la podemos sintetizar mediante la
siguiente fórmula:
→
SI “X”, ENTONCES “Y”, DEPENDIENDO DE “Z”
Siendo:
“y”= Variable Dependiente

“z”= Variable Moderadora o Contingente
Mediante un ejemplo se reflejaría así:

• Si incrementamos (o disminuimos) la motivación, entonces aumentará (o
disminuirá) la productividad de la organización, dependiendo de la
complejidad de las tareas.
Gráficamente apreciaríamos la relación de la siguiente manera:
Otros ejemplos serían:

• Si aumentamos la motivación, entonces aumentará la satisfacción

laboral, dependiendo del tipo de liderazgo ejercido
• Si mejoramos las habilidades, entonces disminuirá la rotación del
personal, dependiendo de la complejidad de las tareas.
• Si disminuimos la edad en la contratación de jóvenes (en un
gimnasio), entonces aumentará la productividad del gimnasio,
dependiendo de la experiencia
1.2.3 HABILIDADES INTELECTUALES Y HABILIDADES FÍSICAS

La habilidad es la competencia, la capacidad, la aptitud que tiene un individuo que lo
hace diferente a los demás en el desempeño de un trabajo específico.
Como mencionamos líneas atrás, las habilidades constituyen variables independientes

del comportamiento individual, como tales requieren ser precisadas aquellas habilidades
relacionadas al comportamiento organizacional que son las habilidades intelectuales y
las habilidades físicas.
1.2.3.1 Habilidades Intelectuales

Son las relacionadas con la actividad mental, intelectual o
cerebral. Se mide mediante los test denominados (IQ) “Test
de Coeficiente Intelectual” que se encargan de valorar la
habilidad intelectual general en un individuo. Se puede
hablar de habilidades específicas relacionadas al ámbito
intelectual como la aptitud numérica, la comprensión
verbal, la velocidad perceptual, el razonamiento inductivo,
el razonamiento deductivo, la visualización espacial y la
memoria. Se relacionan con las Habilidades Conceptuales.
La aptitud numérica: habilidad para la velocidad y la precisión numérica.

La comprensión verbal: habilidad para comprender lo que se lee o se oye
y la relación entre las palabras.
La velocidad perceptual: habilidad para identificar las similitudes y las
diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión.
El razonamiento inductivo: habilidad de identificar la secuencia lógica de
un problema en un problema y luego resolverlo.
El razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y evaluar las
implicancias de un argumento.
La visualización espacial: habilidad de imaginar la manera en que vería
un objeto al cambiarle de posición en el espacio.
La memoria: habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.
1.2.3.2 Habilidades Físicas

Son aquellas habilidades que requieren el uso de fuerza, vigor, destreza, energía,
fortaleza, fibra muscular que empuja a la acción. Se relacionan con las Habilidades
Técnicas.
Factores de Fortaleza
Fortaleza dinámica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma
repetida o continua durante un tiempo.
Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso
del músculo del tronco.
Fortaleza estática: Habilidad de ejercer fuerza contra
objetos externos.
Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un máximo de

energía en una o en una serie de actos explosivos.
Factores de Flexibilidad
Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco y
de la espalda tan lejos como sea posible.
Flexibilidad dinámica: Habilidad de realizar movimientos rápidos y de
flexión repetida.
Otros factores:
Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultáneas de
partes diversas del cuerpo.
Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio
Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continúo por un largo tiempo.
El buen desempeño depende de la interacción de ambas habilidades.
Figura 8: Habilidades. Fuente: Adaptación Lic. María del Pilar Vallejos
1.2.4 LAS HABILIDADES Y LA RELACIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO

Los requerimientos del trabajo requieren determinadas habilidades sean intelectuales o
físicas, las cuales son necesarias para llevar a cabo un trabajo exitoso. La
compatibilidad del puesto de trabajo y habilidad guarda una relación directa con el buen
desempeño del trabajador y con los buenos resultados.
Veamos el caso de un contador. Este necesita por ejemplo realizar el cálculo para
elaborar estados financieros, impuestos a la renta; para ello necesita contar con aptitud
numérica (habilidad intelectual). O mejor, un asesor ¿Se imagina un asesor sin un buen
nivel de memoria y razonamiento deductivo? (habilidades intelectuales). En el caso de
un profesor de danza, este necesitará fortaleza, vigor, coordinación (habilidades físicas)
y también visualización espacial (habilidad intelectual).
Por eso, se hace necesario que los gerentes sepan determinar los niveles de
habilidades físicas e intelectuales que se requieren para una actividad y ubicar el
personal apropiado en el trabajo.
En realidad, los trabajadores necesitan apoyo y consideración, que deben estar sobre
la base del conocimiento pleno de sus capacidades y habilidades para desempeñarse
a cabalidad en lo que pueden ser buenos. De esta manera, realmente, se obtendría el
resultado deseado basado en objetivos planteados.
El trabajador moderno tiene un perfil definido: entusiasta, flexible, su actividad está

sobre la base de objetivos y su motivación principal es el desarrollo de sus habilidades
compatibles con el puesto que desempeña, con las cuales alcanzar plena satisfacción
personal y profesional, involucrarse en el trabajo y comprometerse con la organización

para observar la relación entre las variables y cómo pueden mejorar la organización
“Jefe Encubierto”(Undercover Boss)
En la empresa, DISTRIBUIDORA PACÍFICO S.A.C, mediana empresa de alcance

regional en la zona de Lima y el Norte del país, dedicada a la comercialización de
artículos de consumo masivo relacionados al aseo personal tales como jabones de
tocador en barra y líquidos, champús, dentífricos, enjuagues bucales de las principales
marcas del mercado peruano, Don Máximo Robles viene laborando más de 20 años en
el Área de Logística. Don Máximo es oriundo de Piura, tiene 58 años cumplidos, es
viudo y desde el accidente automovilístico que sufrió su hija Ana, en donde perdió la
vida, tiene a su cargo la crianza de su nieto Renzo de 6 años. Posee además un
certificado de Técnico en Computación que lo llevó, por su experiencia, a ocupar el
puesto que tiene.
Actualmente, es Jefe del Departamento de Facturación. Bajo su cargo, se encuentran

jóvenes que fluctúan entre las edades de 20 y 27 años. Ellos están algo insatisfechos
con Don Máximo, porque le atribuyen que, debido a su edad, es algo renegón y poco
flexible a la tecnología moderna y consideran que debería ser cesado en su cargo y dar
opción a gente joven como ellos. Sharon es una de los jóvenes que está bajo las órdenes
de Don Máximo. Ella tiene 21 años, es soltera, ha estudiado danza moderna y se
encuentra en los últimos ciclos de Derecho pero por motivos económicos se encuentra
trabajando en la empresa en una especialidad que no es la apropiada para ella. Sharon
es una joven limeña rebelde y casi siempre se muestra un tanto cansada debido a las
jornadas de estudio y trabajo que debe cumplir.
El departamento de Facturación continúa facturando de manera manual y se deben regir

a reglas obsoletas. La labor no es la más eficiente en la empresa pero aun así no se ve
tan perjudicada pues Don Máximo recuerda al detalle los nombres de los clientes
minoristas a quienes ciertas veces ayuda a cargar la mercadería comprada cuando los
encargados de dicha labor se encuentran muy ocupados atendiendo a otros clientes.
También recuerda los pedidos que frecuentemente realizan por ello puede detectar
rápidamente y corregir fácilmente errores cometidos por sus jóvenes subordinados. No
obstante carecer de apoyo tecnológico con el cual los cálculos serían más rápidos, su
experiencia ha servido para adquirir mayor habilidad en este aspecto. No en pocas
oportunidades, Don Máximo ha debido trabajar más horas para cumplir con la
facturación y no dejar pendientes. Es bueno reconocer que la empresa

nunca se ha preocupado por la capacitación de sus empleados, menos en la de Don

Máximo. La empresa considera que la capacitación y la modernización son gastos
innecesarios.
La mayoría de los Jefes de Departamento son técnicos que han ganado experiencia por
los años de servicio. La DISTRIBUIDORA PACÍFICO S.A.C acostumbra a contratar
empleados bajo la modalidad de técnicos, porque sus sueldos implican bajo costo,
aunque se fija mucho en el vigor y la fortaleza que muestran para los retos.
Don Máximo Robles siempre trató de modernizar el Departamento de facturación, pero

debido a la negativa de sus superiores se cansó de solicitarlo.
(Fuente: Manual de Comportamiento Organizacional 2014. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar Vallejos
León)
PREGUNTAS
1. ¿Qué variables del comportamiento individual o variables independientes

vinculadas solo a las Características Biográficas reconoce en Don Máximo y
Sharon?
2. Elija una de la variables independientes vinculadas a las Características
Biográficas mencionadas en la pregunta anterior o mencione otra y muestre
como podría relacionarse con las variables dependientes y moderadoras (o
contingentes) para explicar o predecir el comportamiento organizacional.
Identifique cuál sería la variable independiente, cuál la variable dependiente y
cuál la variable moderadora.
3. Describa qué habilidades físicas y qué habilidades técnicas posee Don Máximo
Robles.
4. ¿Considera que las habilidades físicas e intelectuales que poseen Don Máximo
Robles y Sharon están acordes al puesto que ocupan en la DISTRIBUIDORA
PACÍFICO S.A.C? ¿Por qué?
5. Si Usted formara parte de los superiores de Don Máximo: ¿Lo cesaría en el cargo
y reemplazaría por alguien más joven? ¿Qué otras medidas tomaría para
mejorar la eficiencia y eficacia de la organización?

Para recordar:
✓ El Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicación de los
conocimientos sobre la manera en que las personas actúan en las
organizaciones.
✓ En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables para

poder describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en la
organización:
• Variable Independiente (causa)
• Variable Dependiente (resultado)
• Variable Moderadora o Contingente (reduce impacto de la variable
independiente sobre a dependiente)
✓ Las variables independientes incluyen las características biográficas o

personales biográfica (edad, género, estado civil, antigüedad) y habilidades, que
corresponden a las variables del C.I. También incluye otras variables como
motivación, aprendizaje, personalidad.
✓ Las variables dependientes incluyen la productividad, ausentismo laboral,

rotación de personal, satisfacción laboral.
✓ Las variables moderadoras o contingentes incluyen por ejemplo, la complejidad

de las tareas, el tipo de liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la
experiencia, el tamaño del equipo, entre otras
✓ Las habilidades intelectuales y las habilidades físicas son las capacidades o

habilidades que posee una persona y deben ser compatibles con los puestos de
trabajo que desempeñan para lograr la satisfacción, involucramiento y
compromiso con la organización.
1.3 TEMA 3: LA INTELIGENCIA

“La inteligencia que no resuelve problemas es

solo otro problema del cual nacen más
problemas porque conlleva a vivir en cuevas
sin permitir que crezcas y adaptar tu
esencia”-María del Pilar Vallejos-
La afirmación “Todos somos inteligentes” recobra más fuerza en nuestros días y no para
referirse al nivel de cociente intelectual que poseen las personas sino para destacar
como cada ser humano enfrenta y afronta singularmente desde problemas cotidianos
hasta no programados. Es la utilización de una inteligencia práctica pero que tiene
múltiples dimensiones y nos permite desarrollarnos. En las organizaciones cada
trabajador está comprometido a aplicar su inteligencia en forma equilibrada y así
contribuir al buen crecimiento de la organización.
¿Cuáles son tales dimensiones de la inteligencia, cómo le permiten al hombre

desarrollarse como ser humano y profesional y cómo se extienden estas dimensiones
para permitir el crecimiento de la organización donde se desempeña? Corresponde
adentrarnos en el papel de la inteligencia, sus tipos y su aplicación para generar una
Inteligencia no solo personal sino Organizacional.
1.3.1 LA INTELIGENCIA. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Inteligencia proviene del

latín “Intelligentia” que significa “cualidad del que sabe
escoger entre varias opciones”
El DRAE (Diccionario de la Real Academia Española)

define la inteligencia como “capacidad para entender o
comprender” y como “capacidad para resolver
problemas
Jean Piaget considera la inteligencia “como un instrumento de adaptación. El ser

humano utiliza su inteligencia para adaptarse al medio en el que vive”.
Para Howard Gardner, la inteligencia es “la capacidad de resolver problemas o elaborar

productos que sean valiosos en una o más culturas”, es decir, la inteligencia abarca un
conjunto de aptitudes, como el aprendizaje, memoria, percepción, habilidades varias,
entre otras, que permiten a los humanos adaptarse y solucionar problemas de diferente
forma y eficacia. El nivel de inteligencia puede ser medido referencialmente con los test
de inteligencia que tienen la facultad de medir cuantitativamente el conocimiento, las
capacidades y actitudes de los individuos a estudiar.
Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de entender el concepto
de la inteligencia es como una aptitud que permite al individuo resolver en forma
eficiente los problemas con el único objetivo de comprender el mundo cotidiano,
formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.
Es indiscutible que el nivel de inteligencia nos diferencia a unos de otros de acuerdo con
nuestro equipo genético y experiencias que hacen el contraste.

1.3.2 LOS TIPOS DE INTELIGENCIA
Así como el hombre tiene diversidad de complejos problemas que solucionar, pues así
también, tiene diferentes tipos de inteligencia que puede usar para cada problema. A
continuación nos enfocaremos en la teoría de las inteligencias múltiples de Gardner y
las habilidades mentales primarias de Thurston
1.3.2.1 Las Inteligencias Múltiples
El Dr. Howard Gardner (1982), de la Universidad de Harvard

formuló la “Teoría de las Inteligencias Múltiples” donde
plantea que las personas tenemos 8 tipos de inteligencia
que nos relacionan con el mundo.
a) Inteligencia lingüística
Es la habilidad para el empleo de las palabras ya sea oral o escrita.
b) Inteligencia lógica y matemática

Se relaciona con las matemáticas y la habilidad para resolver problemas.

c) Inteligencia musical
Es la habilidad que tienen algunas personas para distinguir, aprender, modelar
y reconocer sobre la música y sus secretos en la composición.
d) Inteligencia visual y espacial

Es la inteligencia que consiste en formar un modelo mental del mundo,
maniobrando, manipulando y perfeccionando.
e) Inteligencia naturalista
Es la inteligencia que se tiene frente a la naturaleza, al observarla, analizarla,
para buscar significados, beneficios y respuestas.
f) Inteligencia corporal o kinésica

Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver
problemas.
g) Inteligencia intrapersonal
Es la capacidad de entendernos a nosotros mismos.
h) Inteligencia interpersonal
Es la capacidad para interrelacionarnos y entender a los demás.
Algunos ejemplos de cada tipo de inteligencia múltiple los encontramos en los

siguientes personajes:
Figura 9. Fuente: Google. Imágenes
1.3.2.1.1 Las Inteligencias Múltiples y su importancia en el puesto de

trabajo
El cuadro que presentamos a continuación sirve para observar las características

de cada inteligencia y poder relacionarlas con puestos de trabajo específicos.

Cuadro 1: Inteligencias múltiples. Fuente: Material del curso
Así por ejemplo los siguientes puestos de trabajo requieren tipos de inteligencia
diferentes:
Un vendedor necesita contar con en mayor medida con

inteligencia interpersonal, lingüística, lógica y
matemática, en forma general, sin embargo si este
vendedor ofrece ropa necesitaría inteligencia visual o
espacial, o si este vendedor ofrece equipos o
maquinarias también necesitaría la inteligencia
corporal o kinésica, o si este vendedor ofrece instrumentos musicales requeriría
de inteligencia musical y en el caso que ofrezca mascotas en venta necesitaría
de inteligencia naturalista.
Un jefe de redacción de una revista de automotivación y

autoayuda necesita contar en mayor medida con inteligencia
intrapersonal, lingüística, visual y espacial, y lógica y
matemática.
Un guía forestal necesita contar en mayor medida con

inteligencia naturalista, interpersonal, visual y espacial,

lingüística, y lógica y matemática.
Un asistente de finanzas necesita contar en mayor medida con

inteligencia lógica y matemática, interpersonal y visual y espacial.
Al seleccionar personal es importante tener en cuenta los tipos de inteligencia

múltiples que se requieren para cubrir los puertos de trabajo en forma idónea y
que ello beneficie la productividad de la organización. De igual forma, quienes
pretenden ocupar u ocupan los puestos de trabajo tienen en los tipos de
inteligencia múltiple la llave para adaptar y mejorar sus desempeños laborales.
Hacia el final del tema hemos incluido un test on line para que usted pueda medir
sus inteligencias múltiples.
1.3.2.2 Las Habilidades Mentales Primarias

Louis Leon Thurstone, por su parte postuló un conjunto de 6
habilidades que forman parte de la inteligencia y que sirvieron
de base a las habilidades intelectuales que tratamos en el tema
2 de nuestro manual.
a) Fluidez verbal
Es una capacidad que está dentro de la inteligencia lingüística identificada por
Gardner. Es la capacidad de usar correctamente las palabras que se escuchan
o leen, es decir, crear, producir, relacionar y expresar palabras (lingüística), y
entender el significado de las palabras (semántica).
b) Aptitud espacial
Es la habilidad que consiste en maniobrar, manipular y perfeccionar modelos
mentales del mundo. Se relaciona con la inteligencia visual y espacial de
Gardner.
c) Rapidez perceptiva
Se refiere a la velocidad que hay entre el estímulo y respuesta de los individuos.
d) Razonamiento inductivo
Es la habilidad de extraer desenlaces generales a partir de aspectos concretos.
e) Aptitud numérica
Es la habilidad con los números y la facilidad del manejo de ellos. Se relaciona
con la inteligencia lógica y matemática de Gardner.
f) Memoria
Capacidad de las personas para recordar cosas, eventos de una manera más
clara y exacta.

1.3.2.2.1 Las Habilidades Mentales Primarias y su importancia en el

puesto de trabajo
Considerando las habilidades descritas podríamos ejemplificar su importancia

empleando el mismo puesto de vendedor que escogimos para relacionarlo con las
Inteligencias Múltiple de Gardner, pero esta vez, enfocándonos en las Habilidades
Mentales Primarias de Thurstone. El vendedor, en este caso, necesitará contar en forma
general, además de la fluidez verbal y la aptitud numérica con rapidez perceptiva para
captar las necesidades de los clientes y concretar la venta y con memoria sobre los
productos o servicios ofrecidos.
Al igual que la teoría de las Inteligencias Múltiples de Gardner, las Habilidades Mentales
Primarias son importantes para considerarlas al momento de determinar los requisitos
de cada puesto y seleccionar personal que los desempeñe de la mejor forma, lo cual
redunde en un Comportamiento Organizacional exitoso.
1.3.3 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA INTELIGENCIA

ORGANIZACIONAL
Dos temas que adquieren notoriedad y se convierten en herramientas claves para las
organizaciones del siglo XXI son la Inteligencia Emocional y la Inteligencia
Organizacional cada una de las cuales ofrece una perspectiva práctica y constructiva de
la aplicación de la inteligencia desde el punto de vista del ser humano o del trabajador
y desde el punto de la organización.
1.3.3.1 La Inteligencia Emocional (IE)
La definiremos, según Daniel Goleman (autor del libro

“La inteligencia emocional”), como la capacidad para
reconocer sentimientos en uno mismo (Competencia
personal) y en otros, y ser hábil para gerenciarlos o
administrarlos al trabajar con otros (Competencia social).
Se basa en 5 componentes principales:
Figura 10: Inteligencia emocional. Fuente: Google. Imágenes

a) Autoconocimiento: Capacidad de reconocer y comprender nuestros

propios estados de ánimo, sentimientos e impulsos, así como sus efecto en
los demás:
Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus

efectos.
✓ Autovaloración: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
✓ Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos
sobre nosotros mismos.
b) Autorregulación: Capacidad de controlar o gestionar nuestros impulsos y

estados de ánimo:
Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones

y los impulsos.
Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
✓ Integridad: Asumir las responsabilidades de nuestra actuación
personal.
Adaptabilidad: Reflexionar para afrontar los cambios
✓ Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas,
enfoques e información.
c) Motivación: Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de

nuestros objetivos:
✓ Motivación del logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un

determinado criterio de excelencia.
✓ Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización.
✓ Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
✓ Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar
de los obstáculos y los contratiempos.
d) Empatía: Coincidencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones

de los demás.
✓ Compresión de los demás: Tener la capacidad de captar los

sentimientos y los puntos de vistas de otras personas e interesarnos
activamente por las cosas que les preocupan.
✓ Desarrollo de los demás: Darse cuenta de las necesidades de
desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades.
✓ Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que
nos brindan diferentes tipos de persona.
✓ Compresión organizativa: Capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
e) Habilidades sociales: Capacidad para inducir respuestas deseables en los

demás.
✓ Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces

✓ Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes.
Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas

Impulso del cambio: Iniciar o dirigir los cambios.

✓ Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos.
Desarrollo de relaciones: Establecer y mantener relaciones
instrumentales.
✓ Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en
la consecución de una meta común.
✓ Habilidades de equipos: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la
consecución de metas colectivas.
Hoy no pocas empresas, como por ejemplo Starbucks, emplea la IE para la evaluación
y contratación de su personal buscando que demuestren un equilibrio entre los 5
componentes de la IE. Al respecto hemos incluido hacia el final del presente tema un
artículo sobre la importancia de manejar la IE en el trabajo.
Por lo tanto según la IE debemos educarnos y mejorar nuestra calidad de vida para
conducir nuestras habilidades, actitudes, disposición y comportamiento con mucha
paciencia, tolerancia, empatía, simpatía, cordialidad, respeto y gracia en todas las
actividades diarias. Se recomienda poner realce en nuestros centros laborales, lugar en
el que más tiempo pasamos y donde nuestra toma de decisiones se conduce hacia
metas que, en el camino, involucran riesgo. Por esa razón, debemos ser receptores y
emisores de valores humanos que promuevan calidad de vida en busca de un desarrollo
humano generado por la habilidad de nuestras funciones no solo cognoscitivas o
intelectuales sino emocionales.
1.3.3.2 La Inteligencia Organizacional (IO)
La IO viene a ser la transformación de un conocimiento individual a un conocimiento

organizacional, es decir, compartir, participar, estandarizar modelos de trabajos
corporativos. En otras palabras, es hacer posible un lugar de trabajo que busque la
esencia de un trabajo en equipo que facilite el cumplimiento de metas organizacionales.
Para North y Poschl (2003) la IO se basa en la Inteligencia Emocional individual y

obtiene su punto máximo en la capacidad de respuesta de la organización.
Modelo de Inteligencia Organizacional (IO)

Asimismo, la IO hace de las organizaciones empresas inteligentes que reconocen a las

personas como las claves del crecimiento sobre la base de su creatividad e iniciativa y
potenciar talentos. Ante esta necesidad, nace la Gestión del Conocimiento (Knowledge
Management), que permite modular de manera eficaz el capital intelectual y el potencial
que llevan dentro las personas para transformarlos en valor viable frente a un mercado
cada vez más competitivo que desarrolla “la inteligencia competitiva” con mayor
ambición y destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la aplicación de las
tecnologías de información.
de inteligencias múltiples más resaltantes
su aplicación práctica de boca de su propio autor

“¿Qué tan importante es manejar la inteligencia

emocional en el trabajo?”
Si sabemos manejar nuestras emociones seremos más
productivos en el trabajo, y en efecto, seremos exitosos
profesionalmente. Es importante identificar qué es lo que nos
causa estrés y combatirlo inmediatamente, recomendó
Nelson Portugal, consultor en Portugal Research
International.
Una investigación de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad de Minnesota

muestra que el éxito profesional depende entre 1 y 20% del coeficiente intelectual, y
entre el 27 a 45% de la inteligencia emocional (IE), afirmó Nelson Portugal, consultor en
Portugal Research International.
Según Travis Bradberry & Jean Greaves en su libro “Inteligencia Emocional 2.0”, la IE
es responsable del 58% de la productividad laboral.
Para Portugal los ejecutivos dedican poco tiempo o casi nada en mantener y reforzar su
inteligencia emocional. Así, el 90% de ellos dedica su tiempo en desarrollar el coeficiente
intelectual.
“Ellos van a conferencias, congresos, maestrías, etc. y no desarrollan su coeficiente

emocional. Luego llega al cierre de mes y se estresan, inclusive sienten „hormigueo‟ en
la cara”, acotó.
Para el consultor en desarrollo personal, la inteligencia emocional es la capacidad de

reconocer, entender y controlar las emociones, y estas deben ser identificadas a través
de los factores que desequilibran nuestras acciones, es decir, debemos identificar qué
es lo que nos causa estrés.
¿Cuándo fue la última vez que silbó o cantó en la oficina? Tal vez muy pocas veces o
casi nunca. Esto es un claro ejemplo de cuánto nos puede absorber el trabajo,
estresarnos a tal punto de olvidar las cosas placenteras de la vida, y en efecto, afectar
la productividad laboral.
El estudio de Travis muestra que por cada punto en el nivel de inteligencia emocional,
los ingresos anuales de los ejecutivos norteamericanos aumentan en promedio US$
1,300.
Es así tan importante la IE, que actualmente los gerentes de Recursos Humanos de las
principales compañías le dan más importancia a la IE que al coeficiente intelectual.
El consultor citó algunas pautas para aprender, reconocer y controlar la inteligencia

emocional. Lo primero es reconocer:
¿Qué me causa estrés?: La persona debe reconocer cuáles son las situaciones,
actividades o personas que causan estrés. El ser humano por excelencia asocia
situaciones, por tal razón, es importante identificarlos para así poder combatirlos.

Cómo reacciona mi cuerpo frente al estrés: Toda emoción causa una reacción en
nuestro cuerpo, por ello es importante reconocer cómo reacciona mi cuerpo frente al
estrés para saber cómo evitarlo en el futuro.
Por ejemplo, la presencia del jefe puede causar estrés, y por ello, generalmente cuando
un trabajador ve que se acerca su jefe, empieza a sentir un „ardor en el estómago‟, o
„adormecimiento en la cara o la mano‟.
Al reconocer cómo se manifiesta el estrés en mi cuerpo, debo detenerme y pensar cómo

combatirlo. Frente a ello pueden resultar las siguientes preguntas:
¿Qué miedo sostiene el estrés? Para el consultor, el miedo usualmente está sostenido
por algo que tememos que pase o no queremos que suceda. La persona debe entender
e identificar qué miedo está detrás de su estrés para encontrar una solución a priori.
¿Qué beneficios me trae el estrés? Según Portugal, toda acción recompensada será
repetida. Así, si sentimos estrés es porque consciente o inconscientemente nos trae
algún beneficio.
Es necesario entender que hay otras formas más sostenibles para conseguir el ansiado
„beneficio‟ en la oficina. Es usual que un trabajador busque la promoción laboral o un
mejor sueldo, pero es erróneo relacionar ello con una „sobrecarga‟ o estrés laboral.
¿Cómo controlarlo? “Evitar las preguntas en mi cabeza”, recomienda Portugal. ¿Qué

quiere decir eso? Bueno suele pasar que llega un momento donde el estrés toma el
control y nos paraliza o evita que nos podamos „desconectar‟ del trabajo.
“Tal vez llegamos a casa y nos seguimos preguntando: ¿cómo hago para incrementar
las ventas? En ese caso es mejor cambiar la pregunta por una que no nos cause estrés,
como por ejemplo: ¿qué puedo hacer esta noche para relajarme y conectarme más con
mi familia?”, agregó.
La posición de mi cuerpo: El consultor recalcó que la posición de nuestro cuerpo es

vital para cambiar la forma en que enfrentamos las dificultades. Hay factores que
demuestran el nivel de estrés, por ejemplo, si una persona se da cuenta que cada vez
que siente estrés se rasca la cabeza, lo mejor es utilizar la mano para servirse agua.
“Por más simple que parezca, un cambio en la posición de nuestro cuerpo generará un
cambio radical en nuestras emociones”, acotó el consultor.
¿Qué deben hacer las empresas? Portugal recomendó que si una persona desarrolla
por más de 4 horas la misma tarea, el empleador debería motivarlo a tomar breaks de
15 minutos cada 2 horas de trabajo.
Otra forma de reducir el estrés es mediante la hidratación. Las empresas deben brindar
comodidad y acceso a bebidas o alimentos hidratantes a sus empleados. Nuestro
cerebro es 80% agua, y cuando un ejecutivo está bien hidratado el nivel de estrés se
reduce.
Finalmente, el consultor afirmó que es bueno desconectarse del trabajo y disfrutar de

nuestra vida personal y familiar, porque de lo contrario creará en nosotros un patrón
improductivo en el trabajo.

Fuente: Diario Gestión., 29 de abril del 2014
Michael Quispe, desde adolescente soñaba con tener su propio negocio y le encantaban
las charlas de emprendimiento que recibía en su colegio gracias a un programa llamado
“Empresarios Juniors”. Gracias a dicho programa él soñaba y se veía mejorando la
economía familiar que hasta ese momento sufría altibajos y que para satisfacer parte de
sus necesidades de alimentación dependía de un pequeño huerto con el que desde los
ocho años empezó su pasión y domino de las plantas y el apoyo a su madre en la
preparación de alimentos de consumo familiar usando como materia prima dichos
insumos.
Michael ante la diversidad de opciones profesionales ofrecidas en el mercado, optó por

seguir la carrera de Administración una vez finalizado sus estudios secundarios.
A los 22 años de edad se convirtió en el Gerente General de Qallarikuy, una empresa

formada por él y tres socios que eran tres compañeros del último ciclo de Administración
de Empresas entre quienes se dividieron las tareas para sacar adelante la empresa.
La empresa empezó en el 2010 con un mediano biohuerto donde se cultivaban rocotos

y ajíes, frutos que luego eran transformados en mermeladas y encurtidos.
Michael llegó a ese cargo no solo por su comprensión de las plantas que cada vez se
incrementaba gracias a su búsqueda en internet y lectura de bibliografía sobre el tema
(que recordaba con facilidad cuándo era preguntado por sus socios sobre las
propiedades de determinadas plantas) y sus conocimientos culinarios sino porque sus
compañeros consideraban que su singular extroversión desde las aulas universitarias lo
hacía generar contactos para mayores ventas.
Hoy a los 27 años, Michael y su empresa poseen una mayor variedad de productos
debido a un mejor monitoreo de los gustos del mercado y la capacidad del biohuerto. A
los rocotos y ajíes iniciales se han sumado cultivos de maca, aguaymanto, camu camu
y yacón. Michael cuenta con la colaboración de 50 trabajadores con quienes se reúne
tres veces por semana para informar y escuchar los avances y sugerencias sobre la
producción, las ventas y hasta los nombres con los que se comercializarán los nuevos
productos que enriquecerán la base de datos de futuras innovaciones. Sugerencias que
al plasmarse y resultar exitosas son merecedoras de bonificaciones. Michael Se ha
propuesto incrementar sus ventas en un 35% a finales de este año y conociendo su
empuje y dedicación nadie duda en Qallarikuy que se logrará dicho objetivo.
(Fuente: Diario Gestión.. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar Vallejos León)

PREGUNTAS
1. ¿Qué tipos de inteligencia múltiple son visibles en Michael Quispe? Menciónelas

y descríbalas.
2. Respecto a las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone: ¿Cuál o cuáles de

ellas posee Michael? Descríbalas.
3. Combinando las respuestas a las preguntas 1 y 2 explique si la inteligencia de

Michael se adecúa al puesto que desempeña.
4. ¿Posee Qallarikuy lo que se denomina “Inteligencia Organizacional”

(IO)?.Fundamente su respuesta y recomiende tres acciones que promuevan la
Inteligencia Organizacional en Qallarikuy?

Para recordar:
✓ La inteligencia es una aptitud que permite al individuo resolver en forma eficiente
los problemas con el único objetivo de comprender el mundo cotidiano,
formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.
✓ Howard Gardner estudió ocho tipos de inteligencias su teoría de las Inteligencias

Múltiples: visual y espacial, musical, interpersonal, intrapersonal, corporal y
kinésica, lingüística, lógica y matemática y naturalista. Requieren ser
compatibles con los puestos de trabajo.
✓ Las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone son seis: fluidez verbal, aptitud
espacial, rapidez perceptiva, razonamiento inductivo, aptitud numérica y
memoria. Tanto la fluidez verbal como la aptitud numérica y espacial se
relacionan con las inteligencias múltiples de Gardner: lingüística, lógica y
matemática, y visual y espacial respectivamente. Requieren también, ser
compatibles con los puestos de trabajo.
✓ La Inteligencia Emocional o IE es la capacidad para reconocer sentimientos en

uno mismo (Competencia personal) y en otros, y ser hábil para gerenciarlos o
administrarlos al trabajar con otros (Competencia social). Se basa en 5
componentes principales: Autoconocimiento, autorregulación, motivación,
empatía y habilidades sociales.
✓ La Inteligencia Emocional o IO viene a ser la transformación de un conocimiento

individual a un conocimiento organizacional, es decir, compartir, participar,
estandarizar modelos de trabajos corporativos. Se basa en la Inteligencia
Emocional.
✓ la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management), permite modular de

manera eficaz el capital intelectual y el potencial que llevan dentro las personas
para transformarlos en valor viable frente a un mercado cada vez más
competitivo que desarrolla “la inteligencia competitiva” con mayor ambición y
destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la aplicación de las
tecnologías de información.

1.4 TEMA 4: LAS EMOCIONES
“Cada cual tiene la edad de sus emociones”
-Anatole France-
Las emociones acompañan nuestras vidas y nos permiten interrelacionarnos, sin

embargo cuando son negativas afectan nuestras vidas personales, laborales y muy
perjudicialmente nuestra salud. Por el contrario, el cúmulo de emociones positivas
experimentadas tiene un efecto saludable en nosotros y saludable se traduce en
sinónimo de juventud, tengamos la edad que tengamos. En las organizaciones la salud
organizacional requiere un control eficaz de las emociones, ello no significa esconderlas
y no expresarlas sino tener un manejo equilibrado de las mismas, como adelantamos
en el tema 3 de nuestro manual, de modo que mejore y no empeore el clima laboral y
con ello la satisfacción de los trabajadores y productividad de la organización.
¿Cuáles son las clases de emociones que experimentamos, cómo nos vincularnos
mediante ellas personal y laboralmente? ¿Podrán gestionarse para permitir el desarrollo
de la organización? Corresponde adentrarnos en el rol de las emociones, sus clases y
su manejo para generar un ambiente organizacional competitivo pero saludable
1.4.1 LAS EMOCIONES. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Emoción proviene del latín

“Emotio” que se deriva del verbo “emovere” que significa
“hacer mover”, “sacar a uno de su estado habitual”.
La Filosofía, Biología y la Psicología conceptualizan y

aplican la emoción desde sus campos de estudio. Así, la
filosofía se concentra en sus aspectos subjetivos,
mientras la biología se enfoca en las modificaciones objetivas conductuales y
fisiológicas que producen las emociones y la psicología la conceptualiza como estados
centrales inducidos por estímulos que se observan en una variedad de conductas.
Tomando un concepto integrador, podemos definir la emoción como una experiencia

psicológica con intenso contenido afectivo ante un estímulo externo o interno
1.4.2 FORMAS DE EXPRESAR LAS EMOCIONES
La emoción se da acompañada con ciertas expresiones orgánicas complejas, tales

como la aceleración del pulso, movimientos del rostro, entre otros. Las emociones, como
los motivos, nos van a conducir a conductas que serán expresadas de manera
psicológica y física, es decir, se pueden expresar de manera verbal o no verbal,
dependiendo de la intensidad.
Las emociones rigen nuestra conducta. Por ejemplo, las frases de un empleado “tengo
miedo ante la próxima evaluación de personal”, “tengo mucha cólera con mi jefe” o

“me siento muy satisfecho con mi labor” expresan conductas antagónicas y todas las
frases conducen a comportamientos distintos.
Científicos han identificado 6 emociones básicas universales que pueden confundirse

cuánto más cerca se encuentren en la escala: Felicidad, Sorpresa, Miedo, Tristeza, Ira,
Repugnancia. Hacia el final del tema se ha incluido un artículo sobre la felicidad y su
entrenamiento.
Existen muchas más emociones. A continuación observamos una lista de algunas

emociones que pueden expresarse tanto a nivel personal como laboral. Cabe indicar
que la cultura influye en las manifestaciones de las emociones, así como la edad, las
condiciones de stress, las actividades sociales que hacen que se expresen más o menos
intensamente.
Cuadro 2. Fuente: Material del curso
¿Se puede sentir una emoción y expresar otra distinta?
Existen circunstancias en las que las personas tienen que proyectar una emoción
cuando siente otra. A esta discrepancia la llamamos “Disonancia Emocional” y
algunas veces puede cobrar un precio muy alto en la salud personal o desempeño
laboral. En el ámbito laboral las emociones guardadas de frustración, ira y resentimiento
al final generan agotamiento y desgaste emocional por ello los expertos en
comportamiento organizacional aconsejan separar las emociones que se sienten
(emociones reales) de aquellas que se manifiestan (emociones que la organización
requiere que los trabajadores demuestren en sus puestos de trabajo)
1.4.3 CLASES DE EMOCIONES
Hay dos formas de clasificar las emociones:
➢ Clasificación general: emociones positivas y emociones negativas

➢ Clasificación vinculada con la motivación de la emoción: emoción
intrínseca y emoción extrínseca.

1.4.3.1 Clasificación General: Emociones positivas y negativas

Dependen del efecto que producen. Las emociones
positivas como por ejemplo la euforia, gratificación,
felicidad, satisfacción, placer expresan una valoración o
sentimiento favorable, las negativas como por ejemplo la
ira, fobia, temor, miedo, expresan lo opuesto. Hay que
tener en cuenta que no hay emociones neutrales, pues ser
neutral significaría no tener emociones. De esta
manera el empleado de nuestro ejemplo anterior que expresaba su temor ante la
próxima evaluación de personal estaba expresando una emoción negativa que puede
afectar su conducta y desempeño.
1.4.3.2 Clasificación vinculada con la motivación: Emociones Intrínseca y

extrínsecas
Al estar vinculadas a la motivación significa reconocer si tienen una procedencia
interna o externa es decir si responden a un objeto externo o interno.
1.4.3.2.1 Emoción intrínseca

La emoción intrínseca se puede definir como aquella que procede del propio sujeto lo
que significa que está bajo su control y tiene capacidad para auto reforzarse.
¿Puede existir motivación intrínseca negativa?
Se da de 2 formas:
a) Conducta de evitación: Es la conducta originada por alguna motivación

extrínseca negativa.
Por ejemplo el aburrimiento laboral de un asistente
administrativo produce motivación (negativa) y este evita
la realización de tareas específicas. Entonces, su
compromiso disminuye y, en su lugar, busca otras tareas
que lo complazcan como jugar con su celular o revisar su
página Facebook (conducta de evitación)
b) Reducción del disfrute: Son emociones

negativas como la ansiedad, la ira, la tristeza, etc.,
que pueden ser incompatibles con emociones
positivas por lo que pueden reducir el disfrute de
lo que se está haciendo por más que se desee
hacerlo.
Por ejemplo A pesar que al Gerente de una
tienda le encantan hacer proyecciones sobre sus
ventas, el excesivo ruido provocado por la música de locales aledaños
disminuye su concentración y placer al elaborar las proyecciones.
1.4.3.2.2 Emoción extrínseca

Es la contraposición de la emoción intrínseca. Es aquella que procede de fuera del
sujeto y que conduce a la ejecución de la tarea.

Se da de 2 formas:
a) Emociones prospectivas: son aquellas que están ligadas

prospectivamente (hacia el futuro) y de forma directa con los
resultados de las tareas (alabanzas, reconocimientos,
castigos).
Por ejemplo la mejor vendedora del año de productos de
BELCORP (L´bel, Cyzone y Esika) se siente feliz por el auto
que recibirá en la premiación de fin de año.
b) Emociones retrospectivas: funcionan necesariamente como

evaluativos, como reacciones retrospectivas (hacia el pasado)
a la tarea y a sus resultados.
Por ejemplo, uno de los empleados de la planta de producción
de Backus se siente pesimista por los resultados de la
producción que logró la semana pasada.
A manera de retroalimentación, indique qué clase de emociones experimentan los

personajes del siguiente comic:
Fuente: Adaptación y elaboración Lic. María del Pilar Vallejos León
A B
C D

1.4.4 MANEJO DE EMOCIONES EN EL TRABAJO
Además del consejo de aplicar la Inteligencia Emocional IE vista en el tema 3 del manual
y reducir la “Disonancia Emocional” entre emociones sentidas y manifestadas, esto con
respecto al propio trabajador; desde el punto de vista de la organización, esta debe tener
en claro la “Teoría de los Eventos Afectivos”, es decir, que los empleados reaccionan
en forma emocional a los eventos o acontecimientos que les ocurren en el trabajo y
dicha reacción influye en su desempeño y satisfacción laboral.
Lo anterior lo podemos sintetizar en el siguiente gráfico:
Entorno laboral
•
puesto
•
•
Eventos laborales Reacciones Emocionales

(clases de emociones) laboral
•
• •
• Desempeño
laboral
Figura 11: Manejo de emociones en el trabajo. Fuente: Comportamiento Organizacional.

Robbins y Judge. 2013
Como es posible apreciar las organizaciones pueden influir en las emociones de sus
trabajadores buscando que en su mayor parte sean positivas y conlleven a su
satisfacción laboral y óptimo desempeño.
Las organizaciones requieren reconocer como el entorno laboral y los eventos laborales
afectan a los trabajadores y no ignorar sus emociones.
Por ejemplo un trabajador puede sentir miedo ante los recientes recortes de personal
(evento laboral) que pueden eliminar el área en la que trabaja (entorno laboral) y
provocar una baja en su satisfacción o desempeño laboral o en ambas
Algunas formas de manejar las emociones y provocar emociones positivas en los

trabajadores son:
➢ Apoyar en las dificultades cotidianas,

➢ Provocar estímulos cotidianos, como promover el buen humor entre sus

trabajadores
➢ Generar muestras de aprecio
➢ Propiciar actividades de integración
De esta manera el trabajador del ejemplo podría reducir y eliminar su miedo si a pesar
del recorte su jefe le asegura su permanencia o la organización promueve estrategias
de responsabilidad social y garantiza su empleabilidad futura.
Fuente: Google. Imágenes
“Líder Ausente”

“Víctor Gutiérrez: El entrenador de la felicidad”

Habla claro y directo. Mira a los ojos y lo que dice es lo que
hace. Víctor Gutiérrez es un mexicano que estudió
Comunicación Social y ahora es un coach o entrenador en
felicidad.
¿Cómo se inició en el tema? "Antes de leer El Principito, leí El yo cuántico, el Ramayana

y Visión de los vencidos. Esto me marcó. Tenía toda esa información, una mezcla de
Oriente y Occidente. Hasta que una novia me preguntó: ¿Por qué si sabes tanto eres
tan mediocre? y no supe responder a esto. Así que indagué aún más sobre la felicidad
y decidí ser consultor, hace 12 años. Empecé a proponerles a las empresas que
trabajáramos este tema y me respondían: "necesitamos gente que produzca plata,
no necesitamos que sea feliz sino concentrada".
¿Qué es la felicidad en el contexto de lo que usted habla? "Hemos entendido la felicidad

como el sentirme bien y como la ausencia de dificultades. Si estas dos condiciones se
cumplen por ende yo soy feliz. En el contexto de comunicación ontológica (valores), en
cambio, tiene que ver con el bien ser. La felicidad es un estado del ser, sufre sin duda
la influencia de las circunstancias pero no se somete a ellas. La felicidad no tiene que
ver con cómo te sientes sino con la capacidad que tienes de darte ser consciente y
darte cuenta de las cosas que te suceden".
¿Por qué entonces está tan fija esa manera de ver las cosas? "Se venden más cosas
cuando la felicidad está afuera. Aunque el bien ser no es antagónico del bienestar.
Mientras que la felicidad centrada allí sí lucha porque dice: si algo no te gusta quítatelo".
Al contrario de esa creencia, ¿por qué la gente más productiva es más feliz? "La gente
más feliz se enferma menos, resuelve conflictos más eficientemente y de manera
holística, es más imán para consumidores y clientes. Son más propositivos por lo tanto
la innovación no depende de un departamento sino de todos y cada uno".
¿En su perspectiva, cómo se enfrentan los problemas? "Se les da la bienvenida

amorosamente. Una dificultad desde el bien ser es una oportunidad. Desde el bienestar,
en cambio, es un contratiempo. Y como sociedad, será una manera de generar
oportunidades para lograr obtener y desarrollar nuevos acuerdos".
¿Cómo volver todo esto un hábito? "Con varias claves. Una, la práctica de la atención
plena (Mindfulness). La capacidad de observar no discrimina lo que veo, desde el bien
ser. En el bienestar, solo observo lo que me produce placer. Y lo que me causa malestar
hay que sacarlo. La atención plena abarca; permite que cualquier circunstancia, me
agrade o desagrade, sea bienvenida en el universo de la capacidad de darme cuenta.
Puedo ver que estoy enojado pero en lugar de que me atrape, puedo regular la
manifestación de esa emoción, muy poderosa, para poner un límite. Pero si no me doy
cuenta, puedo incrementar el enojo y producir ira, así se disminuye la conciencia y se
podrían hacer muchas cosas de las que luego me arrepienta más adelante".
¿Qué otra práctica aconseja con respecto a las emociones que sentimos? "Hay
ciertas emociones por medio de las cuales se tienen aflicciones y sufrimientos. Lo que
falta entonces no es solo notarlo sino tener una actitud empática y amorosa conmigo, a
esto se le denomina o suele llamarse loving kindness (amorosa bondad)".
Fuente: Diario El Colombiano., 26 de diciembre del 2014

CASO: EMOCIONES EN EL BANCO FELIZ
Las emociones forman una parte inevitable del comportamiento individual y en el Banco
Feliz no es la excepción en donde el miedo y el enojo se utilizan de forma rutinaria como
métodos para controlar a los trabajadores quienes vienen resintiendo este uso de las
emociones como un medio para manipularlos.
No era extraño observar en un día cotidiano de trabajo escenas en las que, por ejemplo,
el Gerente de Marketing solía gritar airadamente a los promotores de ventas
recordándoles su decepción por recientes campañas anteriores que habían salido mal
y que de repetirse determinaría sus despidos, favoreciendo reacciones indignadas pero
no expresadas de los representantes más antiguos que consideraban injusto que se les
culpara por campañas en las que ellos no habían participado, pues en las campañas
aludidas no fueron convocados por darles oportunidad a representantes con menos
tiempo de servicio en la Entidad Bancaria. El hecho de no manifestar la indignación
experimentada obedecía al temor por ser víctimas de represalias que en el pasado
habían producido consecuencias negativas en algunos representantes de ventas que
increparon el trato del Gerente de Marketing, los cuales sufrieron bajas en sus
remuneraciones, transferencias a cargos inferiores y hasta despidos inminentes.
En otro caso, la Supervisora de Cajeros, manifestaba su gran desesperación por agilizar

la atención a los clientes antes del cierre de las ventanillas provocando el nerviosismo
de algunos cajeros, que en ocasiones se convertía en fobia hacia la Supervisora y el
caso omiso de otros quienes se dedicaban a revisar continuamente sus correos
electrónicos o acercarse a las fotocopiadoras para reproducir ciertos documentos,
ocasionando el malestar de los clientes, incluso de aquellos clientes preferenciales
considerados como clientes VIP (Very Important People). En muchas oportunidades, la
Supervisora, fastidiada por la solicitud, negó permisos de salidas adelantadas a tres
jóvenes cajeros que combinaban su trabajo con sus estudios y cursaban sus últimos
ciclos de carreras técnicas y universitarias y lejos de alentarlos a su profesionalización
pesimistamente les respondía que no iban a lograr superarse, que ellos estaban en el
Banco para producir no para estudiar y que si querían estudiar sería mejor que
renunciaran.
Por su parte, los nuevos empleados recién contratados durante el último proceso de
selección del Banco, no obstante haber ingresado con gran entusiasmo y alegría,
experimentaban conforme pasaban las semanas una disminución de ambas emociones
ante el estado de las cosas.
La gran mayoría de los trabajadores del Banco se mostraban reacios a expresar sus
verdaderas reacciones ante estos arranques emocionales, por temor a ser etiquetados
como débiles o ineficaces. Parecía que en el Banco Feliz se trabajaba en un lugar muy
cargado de emociones pero, de hecho, tan solo un pequeño número de emociones se
consideraban aceptables como sucedía en el caso del enojo. El problema, entonces, no
era la expresión de emociones sino su manejo deficiente.

(Fuente: Libro Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013. Elaboración y adaptación Lic. María del
Pilar Vallejos León)
PREGUNTAS
1. ¿Qué clases o tipos de emociones reconoce en el caso? Identifíquelas y

descríbalas.
2. Recuerde el tema anterior en el que se trató la Inteligencia Emocional:

¿Apoyándose en sus componentes podría afirmar que en el Banco Feliz se
trabaja con Inteligencia Emocional? Fundamente.
3. Recomiende por cada componente de la Inteligencia Emocional una acción a

implementarse que mejore el manejo deficiente de las emociones en el Banco
Feliz.

Para recordar:
✓ Las emociones rigen nuestra conducta. La emoción es una experiencia
psicológica con intenso contenido afectivo ante un estímulo externo o interno.
Esta se manifiesta acompañada con ciertas expresiones orgánicas complejas.
✓ Aunque existen muchas emociones, científicos han identificado 6 emociones

básicas universales que pueden confundirse cuánto más cerca se encuentren
en la escala: Felicidad, Sorpresa, Miedo, Tristeza, Ira, Repugnancia.
✓ Existen circunstancias en las que las personas tienen que proyectar una emoción
cuando siente otra. A esta discrepancia la llamamos “Disonancia Emocional” y
algunas veces puede cobrar un precio muy alto en la salud personal o
desempeño laboral por ello se recomienda separar ambas emociones
✓ Hay dos formas de clasificar las emociones:

• Clasificación general: emociones positivas y emociones negativas (por
los efectos que producen)
• Clasificación vinculada con la motivación de la emoción: emoción
intrínseca (proceden del propio sujeto) y emoción extrínseca (proceden
del exterior del sujeto).
✓ En la emoción intrínseca: la conducta de evitación es la conducta originada por

alguna motivación extrínseca negativa y la reducción del disfrute se origina
cuando existe alguna motivación extrínseca negativa.
✓ En la emoción extrínseca: las emociones prospectivas son aquellas que están

ligadas hacia el futuro y de forma directa con los resultados de las tareas y las
emociones retrospectivas están ligadas al pasado y funcionan como evaluativos
de las tareas y resultados.
✓ Las organizaciones requieren reconocer como el entorno laboral y los eventos

laborales afectan a los trabajadores y no ignorar sus emociones. Además del
consejo de aplicar la Inteligencia Emocional IE vista y reducir la “Disonancia
Emociona”, esta debe tener en claro la “Teoría de los Eventos Afectivos”, es
decir, que los empleados reaccionan en forma emocional a los eventos o
acontecimientos que les ocurren en el trabajo y dicha reacción influye en su
desempeño y satisfacción laboral.

1.5 TEMA 5: LA PERSONALIDAD
“La originalidad no puede ser nunca un

propósito” -Andreu Alfaro-
No existen dos personas iguales. Aunque estas sean gemelos idénticos cada cual
reflejará singularidades en su personalidad que las hace únicas e irrepetibles. La
personalidad explicará entonces nuestras conductas. Así, tomando la frase que
encabeza el presente tema, si tenemos como rasgo característico ser originales tal
originalidad se verá traducida en lo que hagamos. En las organizaciones es común
observar características particulares asociadas a los profesionales como, por ejemplo,
se habla de la personalidad empresarial, contable, artística.
¿Cuáles son los factores que determinan que seamos distintos y únicos? ¿A través de
qué rasgos o características podemos describir estas diferencias? ¿Cómo han explicado
los expertos el papel de esta distinción y la han relacionado a los puestos de trabajo?
A continuación profundizaremos en el tema de la personalidad y su papel en las
organizaciones.
1.5.1 LA PERSONALIDAD. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Personalidad proviene

del griego “Prosopon” que significa “máscara teatral”,
del etrusco “Persum” que significa “cabeza o cara” y
del latín “Per se” que designa la unidad substantiva.
Integrando lo anterior podemos definir la personalidad

como el patrón de rasgos relativamente estables,
permanentes y de características singulares,
coherentes e individuales que rige el
comportamiento de una persona. Comprende los procesos psicológicos cognitivos,
afectivos y volitivo – emocionales.
Así, vemos que hay personas que frente a los retos son muy temerosas o reprimidas,
mientras que hay otras que desafían a la vida y se enfrentan a ella buscando los
combates cotidianos.
La personalidad incluye el temperamento y el carácter.
1.5.1.1 Temperamento
Tiene un origen biológico (hereditario):

➢ Determinado por un conjunto de características de la actividad
nerviosa endocrina.
➢ Es el componente más estable, difícilmente modificable.
➢ Se manifiesta en la afectividad, fuerza, equilibrio, dinámica de la
actividad y las reacciones.
➢ Condiciona la aparición de ciertos rasgos del carácter.
Por ejemplo, una persona puede tener un temperamento inestable
emocionalmente el cual ha heredado y que condiciona sus conductas laborales.

1.5.1.2 Carácter
Tiene un origen ambiental:

➢ Determinado por el conjunto de relaciones sociales en la
actividad del sujeto.
➢ Se modifica por la actividad social, tiende a estabilizarse.
➢ Se manifiesta en las relaciones sociales y en el modo de realizar
las actividades. Está ligado al aspecto ético – volitivo.
➢ Regula la manifestación de algunas características del
comportamiento
Por ejemplo, la misma persona con temperamento inestable puede, producto del
ambiente en que se desarrolla, estabilizar su comportamiento y mejorar sus
conductas laborales.
1.5.2 FACTORES DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
Por lo visto anteriormente, la personalidad

la determina el conjunto de factores
biológicos y ambientales, y las diversas
situaciones que enfrenta el hombre, las
mismas que conducen y permiten que
maduren sus actitudes. La personalidad va
adquiriendo nuevas formas por los
condicionamientos que la moldean y le dan
forma final.
1.5.2.1 Herencia
Nos referimos a aquellas características que heredamos de nuestros padres, familia y

grupo humano al que pertenecemos. Tienen origen biológico.
¿Qué características heredamos?

Heredamos como carga genética dimensiones como la emocionalidad (estabilidad o
inestabilidad de emociones) y la sociabilidad (tendencia a la introversión y extroversión).
Tal como en el ejemplo mostrado en el caso del temperamento, puede haberse
heredado la inestabilidad emocional o la introversión y ello determinar la personalidad e
influir en la visión del mundo y en las respuestas que se tengan. En las organizaciones
es conveniente diagnosticar estas características para asignar los puestos de trabajo de
manera que los trabajadores puedan desarrollar a plenitud su potencial.
1.5.2.2 Ambiente
Nos referimos a aquellas características que adquieren influencia del entorno que nos
rodea. Tienen origen ambiental.
Recibimos influencias del ambiente a través del aprendizaje, la cultura y la interrelación

con otras personas.
De esta manera por ejemplo, una persona que ha crecido en un hogar o lugar violento
recibirá dicha influencia en su personalidad. Del mismo modo personas de diversos
países tendrán influencias distintas en sus personalidades que se manifestarán en sus
conductas personales y laborales. En las organizaciones las prácticas de capacitación
e integración de personal son formas de influenciar en la personalidad de los
trabajadores.

1.5.2.3 Situación (Contingencias)
Nos referimos a aquellas características que adquieren influencia de experiencias,

circunstancias, lugares específicos. También tienen origen ambiental. Nuestra conducta
está en función del lugar donde nos encontremos, situaciones diversas, que nos obligan
a adaptamos. Entonces, nuestra personalidad tiene que educarse y adecuarse según el
lugar y con quienes estemos. Estamos limitados, aunque sigamos siendo los mismos.
Recibimos influencia de las situaciones que enfrentamos en forma de tensión o estrés

que puede alterar las conductas laborales.
Cuadro 3: Aspectos situacionales que influyen en la personalidad. Fuente: Material del

curso
1.5.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD
Algunos investigadores consideran que la personalidad tiene las siguientes

características: Es Consistente, Diferenciadora, Evolutiva y No Predictiva. Con
el mismo objetivo de describir las características principales de la personalidad
también figura el “Modelo de los 5 Grandes de la Personalidad”. Detallaremos
ambos.
1.5.3.1 Características Generales de la Personalidad
Estas características permiten predecir y evaluar el comportamiento individual en las

organizaciones, basándose en aspectos generales que componen la personalidad de
todo ser humano.

a) Consistente
Permanece en el tiempo, madura y se establece, a pesar de que
puede seguir mejorándose o resquebrajarse. Por ejemplo, recuerde
cinco años atrás ¿las actitudes que tenía hacia ciertas circunstancias
han variado? La respuesta es afirmativa. ¿Por qué? porque, a través
del tiempo, se va experimentado situaciones, se relaciona, se hace
maduro y más consciente de sus actos, debido a la nueva forma de
ver la vida. Entonces, su personalidad adquiere características que
la mejora o deteriora y permanecerán por un tiempo hasta que
ocurran acontecimientos que la harán cambiar, porque el hombre
está siempre en la búsqueda de ser mejor en su vida y en el trabajo.
b) Diferenciadora
¿La personalidad es igual en todas las personas? Definitivamente,
no. La diferencia entre usted y los demás es la personalidad que nos
acompaña y nos diferencia. Es única, porque se construye con
nuestras vivencias y factores que otros no han vivido. Por lo tanto,
es el sello personal. La diferencia es evidente entre todos. No hay 2
trabajadores iguales así realicen las misma labor.
c) Evolutiva
Así, como hemos visto que la personalidad es consistente, también
es evolutiva. Así como los huesos nuestro cuerpo se van formando
hasta hacerse fuertes, de igual manera, la personalidad va
cambiando y va adquiriendo formas uniformes. La vida y
específicamente la vida laboral, está llena de situaciones a cada
paso y son esas las que van modificando la personalidad hasta que
adquiera la forma perfecta. Asimismo, como no hay perfección,
entonces tendrá que seguir girando, es decir, es flexible sin ser
voluble.
d) No predictiva
Si la personalidad es evolutiva entonces no es predictiva. Suponga
la siguiente situación: Dos compañeros de trabajo también son
amigos. Uno de ellos siempre está alegre y calmado pero un día
estalla de ira y golpea su mano derecha contra su escritorio. El otro
compañero trata de calmarlo de buena manera, pero la reacción es
inesperada: Lejos de calmarse, empuja a su compañero, le grita y se
retira de la oficina., luego regresa sin decir nada y continúa con el
reporte que estaba redactando en la computadora. El compañero
que quería calmarlo se pregunta ¿y qué la pasa a éste? Algo así, es
nuestra personalidad. Hay circunstancias que no se pueden evitar y
que logran aflorar ciertas características que incluso no conocíamos.
La personalidad no se puede predecir al 100%.
1.5.3.2 Modelo de los 5 grandes de la Personalidad

Conocido también como “Big FIve” o “Modelo OCEAN” en inglés:
▪ Dimensión O (Openness - apertura a nuevas experiencias)
▪ Dimensión C (Conscientiousness – meticulosidad o
responsabilidad)
▪ Dimensión E (Extraversión o extroversión)
▪ Dimensión A (Agreeableness – afabilidad o amabilidad)
▪ Dimensión N (Neuroticism – necesidad de estabilidad
emocional)

En círculos científicos, los Big Five son por ahora los

más aceptados y el modelo más usado de
personalidad. Se aplica mediante un test, este test de
personalidad (al que puede acceder a través del link
insertado hacia el final del presente tema) resulta una
herramienta muy útil para la preselección de
candidatos para puestos de trabajo específicos y
determinar el cociente emocional, describir su inteligencia emocional y hacer una
síntesis de los puntos fuertes y débiles para cada uno de los factores de personalidad.
Describamos cada dimensión del Big Five:

a) Apertura a la experiencia
En este grupo, encontramos a personas extremadamente abiertas, curiosas,
interesadas por lo nuevo, lo original, lo dinámico, la actividad. Son muy
creativas, su imaginación es su arma de conquista. Al contrario, tenemos a
la personas opacas, quietas, conformistas, prefieren lo convencional,
tradicional, lo antiguo antes que lo nuevo.
b) Meticulosidad
Nos encontramos con personas que son meticulosas y responsables en sus
objetivos. Van en busca de objetivos definidos, son persistentes en sus
ideales, tienen una visión orientada al logro basada en retos claros. Caso
contrario, tenemos a las personas débiles de carácter, que son frágiles y
sensibles ante el riego.
c) Extroversión
Agrupa a los extrovertidos, los cuales son amigables, sociables, con un
encanto en las comunicaciones. Son aquellas personas que disfrutan el
momento y su momento de mayor auge son las relaciones interpersonales,
porque dejan fluir su magia y diversión a los demás. Caso contrario, tenemos
a los introvertidos que son taciturnos, algunas veces apenados sin razón,
gozan de la soledad y se comunican mejor de uno a uno que en grupo o
simplemente con sus sentimientos interiores.
d) Afabilidad
Son las personas que afloran empatía en sus relaciones sociales. Ellos
tienen una naturaleza amable, un trato cálido, estable y afectuoso. Son
individuos muy cooperativos, dadivosos, afectivos, irradian familiaridad y
confianza. Caso contrario, tenemos a las personas que transmiten
desconfianza en sus actos y no contagian familiaridad. Se podría decir que
carecen de encanto y tienden a tener un trato tosco sin ser groseros.
e) Estabilidad emocional
En este grupo, se encuentran las personas que tienen un alto grado de
soporte en las situaciones de riesgo. Son personas que gozan de una
característica muy peculiar tienen bien puesto el optimismo y la seguridad en
sus actos. Irradian confianza por su manera firme de actuar.
El opuesto son las personas tensas que sufren de miedos encausados, que
temen arriesgar, ponen el pesimismo en sus actividades cotidianas. Que Son
propensas a estados de depresión o tristeza por su misma inseguridad y
miedos.
Presentamos el siguiente gráfico resumiendo los rasgos de personalidad de cada

dimensión y cómo las personas son percibidas según presenten una alta o baja
presencia de cada dimensión

E
ee
Cuadro 4: El Modelo de los 5 grandes de la Personalidad o Big Five. Fuente: Google.

Imágenes
1.5.4 TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Si bien hay diversas teorías de la personalidad, nos apoyaremos en investigadores

como Carlos Jung, Alfred Adler y Gordon Allport cuyas teorías las podemos relacionar
con el mundo no solo personal sino laboral.
a) Carl Jung
Postula las nociones de “Anima” y “Animus”. ANIMA
es el arquetipo femenino presente en todo individuo en
forma inconsciente ANIMUS es el arquetipo masculino
presente en forma inconsciente.
Ambos se manifiestan en las conductas del ser humano
como parte del inconsciente colectivo; figuras
masculina y femenina que nos sirven de modelo, por
ejemplo los padres. Lo anterior quiere decir que en todo ser humano conviven
el Anima y el Animus y estos afloran en diversas situaciones convirtiéndose
en rasgos de personalidad. Por ejemplo, la sensibilidad “femenina” (Anima)
mostrada por un Doctor ante la situación de un paciente o la enérgica voz de
mando “masculina” (Animus) de una oficial de policía ante la infracción de un
chofer.
b) Alfred Adler
Elaboró una teoría de la personalidad donde afirmaba
que las personas poseen un alto grado de “motivos
positivos innatos” y buscan la perfección personal y
social que en la organización puede explicar porque los
trabajadores demuestran empeño en mejorar y
destacar. Además fue el primero en hablar y tratar

sobre el “Complejo de inferioridad como el sentimiento en el cual, de un

modo u otro, una persona se siente de menor valor que los demás, lo que,
normalmente, sucede en forma inconsciente y lleva a los individuos afligidos
a sobre compensarlo. Esta necesidad de sobrecompensación puede resultar
o bien en exitosos logros o bien en un comportamiento desviado severo. Tal
complejo de inferioridad se observa en las organizaciones, en trabajadores
que resurgen y crecen laboralmente por sus propios méritos o hasta usando
en algunos casos un comportamiento no ético o maquiavélico, atributo de la
personalidad que veremos más adelante.
c) Gordon Allport
El postuló la “Teoría de los Rasgos”. Para Allport, los
rasgos son las características distintivas de cada
persona que orientan la conducta y que no sólo surgen
en respuestas a estímulo; los cuales se encuentran
interrelacionados entre sí. Los rasgos se miden de
manera empírica y están sujetos a las influencias
sociales, ambientales y culturales, variando según la
situación en la que se encuentre la persona Identificó 3
tipos de rasgos: Cardinales (dirigen fuertemente la mayor parte de las
actividades de una persona), Centrales (rasgos principales presentes en la
persona) y Secundarios (rasgos poco frecuentes que afectan el
comportamiento en determinadas situaciones). Así cada trabajador posee
estos 3 tipos de rasgos siendo los más importantes a tener en cuenta para
un buen desempeño los centrales y cardinales.
1.5.5 LOS ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Los atributos de la personalidad son considerados los pronosticadores del

comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. Veamos cuáles son los
atributos que están presentes.
a) Locus de control o lugar de control

Es el grado en el cual la persona cree que sus acciones pueden influir en los
resultados de su vida. Tenemos dos tipos:
• Locus de control interno: Son individuos que piensan que todo en
la vida es controlado por ellos mismos.
• Locus de control externo: Consideran que la casualidad y la
suerte conducen sus destinos.
Cuadro 5: Diferencias entre personas con locus de control interno y locus de control externo.
Fuente: Comportamiento Organizacional. Robert Dailey. 2013

b) Autoestima
Es el grado o nivel en que un individuo se encuentra grato o disgustado con
el mismo.
c) Maquiavélico
Son personas que mantienen distancia entre sus emociones y sus acciones.
Son aquellos que consideran que para lograr a un objetivo todo es válido.
d) Automonitoreo
Son personas que logran tener una gran estabilidad emocional en sus actos
diarios, controlando su comportamiento ante los factores diversos del
ambiente con mucha facilidad.
e) Toma de riesgo
Son personas que se ajustan a los riesgos, los toman y se divierten en el
camino.
Lo anterior permite a las organizaciones tomar en cuenta qué atributos de la
personalidad se requieren en cada puesto de trabajo y realizar una selección
de personal o evaluación acorde a ello.
1.5.6 AJUSTE ENTRE PERSONALIDAD Y PUESTO DE TRABAJO
Hemos visto la importancia que tienen las características, las teorías y los atributos de
la personalidad para el acoplamiento de las personas al trabajo.
Ciertas características contribuyen para determinados trabajos y hay otras que se
requieren para distintos trabajos. El gerente debe saber discernir y ubicar a los
trabajadores para contribuir al desarrollo integral del hombre y al alcance de los
objetivos.
Una de las teorías que trató directamente este

tema es la “Teoría del ajuste entre personalidad y
el trabajo” de John Holland, quien plantea 6 tipos
de personalidad: Realista, Investigador, Artístico,
Social, Emprendedor y Convencional que forman
un hexágono en el cual mientras más cerca estén
los tipos más similares o congruente serán y
mientras más lejos estén más opuestos o
incongruentes serán. Los tipos de personalidad
Convencional y Emprendedor trabajan más con los datos, los tipos Artístico e
Investigador trabajan más con las ideas, el tipo Social trabaja más con las
personas mientras el tipo Realista trabaja más con las cosas. Holland señala que
la satisfacción y la rotación o probabilidad de abandonar el puesto de trabajo
dependen del grado en que las personas adecúan con éxito sus personalidades
con el puesto.
En la siguiente tabla elaborada, se describen los 6 tipos de personalidad:

Cuadro 6: Tipos de personalidad
Basándonos en la información de la tabla anterior podríamos afirmar, por ejemplo:
• Una persona con personalidad realista que ocupa un puesto de operario en

una fábrica se encuentra en un puesto más congruente que alguien realista
en un puesto de trabajo de economista (personalidad investigadora) y se
encontraría en un puesto totalmente incongruente y opuesto si ocupara un
puesto de trabajador social o docente (personalidad social).
• Una persona con personalidad convencional que ocupa un puesto de cajero
de banco o administrativo se encuentra en un puesto más congruente que
alguien convencional en un puesto de trabajo de gerente de un pequeño
negocio (personalidad emprendedora) y se encontraría en un puesto
totalmente incongruente y opuesto si ocupara un puesto de decorador de
interiores (personalidad artística).
En ambos casos el ajuste o no ajuste entre personalidad y puesto de trabajo influirá en

la satisfacción y rotación de personal en las organizaciones.
http://es.outofservice.com/bigfive/
los puestos de trabajo

“El Circo Mariposa”
tub

CASO: YO SOY
Lo siguiente forma parte de la entrevista en video concedida por Lorelai Duarte a un

grupo de estudiantes de la Carrera de Administración de un Instituto Superior limeño
con el fin de realizar un proyecto asignado en el curso de Comportamiento
Organizacional y conocer de cerca los rasgos de personalidad de un Gerente y cómo
estos influyen en el desempeño del cargo y la organización. El grupo de estudiantes le
solicitó a Lorelai que fuera lo más espontánea posible.
• Entrevistador: Nos encontramos con Lorelai Duarte, ella es la actual Jefa de

Finanzas de la ONG Emprendedores de Oro y nos contará acerca de ella y su
trabajo. Buenas tardes Lorelai, ¿podrías describirnos cuáles son tu principales
características personales, es decir, cómo es Lorelai?
• Lorelai: Antes de empezar quisiera agradecerles la entrevista y sepan disculparme
sino les brindo más tiempo porque estamos en días de arduo trabajo.
Soy Lorelai Duarte, tengo 28 años. Soy una chica muy trabajadora. Desde hace un
año atrás, estoy a cargo de la Jefatura de Finanzas. Soy muy entusiasta y a la vez
debo reconocer que suelo entristecerme y deprimirme porque mi familia vive en el
interior del país. Los trabajos que me impongo son retos constantes, pero confieso
que tengo un espíritu muy emprendedor y valiente. A pesar del puesto que tengo,
soy bastante reservada al expresarme como mi mamá y como notarán estoy
bastante nerviosa, mil disculpas nuevamente.
• Entrevistador: No te preocupes Lorelai. ¿Podrías decirnos cuál es tu rol en la ONG
Emprendedores de Oro?
• Lorelai: La ONG donde laboro se encarga de dar préstamos a pequeñas empresas
de Lima Metropolitana. Mi rol es mantener las relaciones con los representantes para
la solicitud de préstamos, financiar la deuda y dar las pautas de los intereses.
• Entrevistador: ¿Siempre te encargas personalmente de esas labores?
• Lorelai: Bueno, (se pone más nerviosa) tengo un asistente al que varias veces
delego esas responsabilidades, para asegurarme de establecer buenas relaciones
con los clientes porque como les dije soy bastante reservada.
• Entrevistador: ¿Cuál dirías que es tu mayor cualidad?
• Lorelai: Pienso que tengo una buena imaginación para crear nuevas formas de
préstamos y mecanismos de captación de clientes. Además, tengo gran sensibilidad
ante los problemas de mis compañeros y soy muy cooperativa.
• Entrevistador: ¿Podrías contarnos alguna anécdota en la que te haya costado
realizar tu trabajo?
• Lorelai: En una de las reuniones laborales, mi Jefe me pidió que diera la bienvenida
a dos trabajadores nuevos. Realmente me sonrojé y me disculpé diciendo que no
estaba dispuesta por el momento. Gracias a Dios mi jefe no se molestó, sonrió y le
cedió el puesto a Pedro, un comunicador por excelencia.
• Entrevistador: ¿Te sientes valorada en la ONG? ¿Sientes que tu trabajo es
sumamente importante para lograr el éxito de la Organización?

• Lorelai: Si. Mi Jefe muestra confianza en mi trabajo y mis conocimientos y busca la

forma que me desenvuelva mejor. Por eso me designó para atender esta entrevista
aun sabiendo lo reservada que soy.
• Entrevistador: Ha sido un gusto conversar contigo. Muchas gracias Lorelai por la
entrevista.
(Fuente: Manual de Comportamiento Organizacional 2014. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar Vallejos
León)
PREGUNTAS
1. Empleando los 3 factores determinantes de la personalidad, explique cómo

cada uno de ellos influye en la personalidad de Lorelai Duarte
2. Describa la personalidad de Lorelai Duarte aplicando el modelo de los cinco

grandes, conocido como “Big Five.”
3. ¿Cómo cada atributo de la personalidad serviría para predecir el

comportamiento de Lorelai en la ONG Emprendedores de Oro?
4. Según la Teoría de Holland: ¿Existe un ajuste entre la personalidad de Lorelai

y su puesto de trabajo? Explique
5. Si estuviera en su poder: ¿Despediría a Lorelai? Argumente su respuesta en

base a lo que respondió en las preguntas 2, 3 y 4.

Para recordar:
✓ La personalidad es el patrón de rasgos relativamente estables, permanentes y
de características singulares, coherentes e individuales que rige el
comportamiento de una persona. Comprende los procesos psicológicos
cognitivos, afectivos y volitivo – emocionales.
✓ La personalidad incluye el temperamento (rasgos biológicos) y el carácter

(rasgos ambientales).
✓ Los 3 factores determinantes de la personalidad son: herencia, ambiente y

situación
✓ Las características generales de la personalidad son las siguientes: Es

Consistente, Diferenciadora, Evolutiva y No Predictiva.
✓ Con el mismo objetivo de describir las características principales de la

personalidad también figura el “Modelo de los 5 Grandes de la Personalidad” o
“Big Five” u “OCEAN” compuesto por 5 dimensiones:
▪ Dimensión O (Openness - apertura a nuevas experiencias)
▪ Dimensión C (Conscientiousness – meticulosidad o
responsabilidad)
▪ Dimensión E (Extraversión o extroversión)
▪ Dimensión A (Agreeableness – afabilidad o amabilidad)
▪ Dimensión N (Neuroticism – necesidad de estabilidad
emocional)
✓ Si bien hay diversas teorías de la personalidad, las más representativas son la

de Carl Jung con el arquetipo femenino (Anima) y el masculino (Animus), Alfred
Adler con los “motivos positivos innatos” que hace que las personas busquen la
perfección personal y social y el “Complejo de inferioridad” como el sentimiento
de desvalorización que las personas buscan sobrecompensar y Gordon Allport
con su “teoría de los rasgos” Todas esta teorías las podemos relacionar con el
mundo no solo personal sino laboral.
✓ Los atributos de la personalidad son considerados los pronosticadores del

comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones y son: Locus de
Control, Autoestima, Maquiavélico, Automonitoreo y Toma de riesgo.
✓ La “Teoría del ajuste entre personalidad y el trabajo” de John Holland, plantea 6

tipos de personalidad: Realista, Investigador, Artístico, Social, Emprendedor y
Convencional que forman un hexágono en el cual mientras más cerca estén los
tipos más similares o congruente serán y mientras más lejos estén más opuestos
lo que influirá en la satisfacción y rotación del personal de una organización.

1.6 TEMA 6: EL APRENDIZAJE
“Siempre que te pregunten si puedes hacer un

trabajo contesta que sí y ponte de inmediato a
aprender cómo se hace”
-Facundo Cabral-
Nunca se termina de aprender ya que este término se ha convertido en la actualidad en

la clave para evolucionar. Podríamos decir que nuestro siglo XXI es el siglo del
“Aprender a aprender” y este aprendizaje se convierte en un continuo sin el cual no es
posible el progreso sea a nivel personal o laboral. No obstante no todos aprendemos de
igual forma ni aprendemos lo mismo. En las organizaciones es necesario que el personal
se adapte a las nuevas tecnologías, conocimientos y herramientas que requieren para
desempeñarse de la mejor manera posible y obtener con ello ventajas competitivas
sobre sus rivales.
¿Cómo aprendemos? ¿Cuáles son los estilos que determinan nuestra forma de
aprender? ¿Qué hacen las organizaciones para contribuir al aprendizaje de sus
trabajadores? Nos toca enfocarnos en el tema del aprendizaje y su rol efectivo en las
organizaciones.
1.6.1 EL APRENDIZAJE. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Aprender proviene del

latín “Apprehendere” que significa “capturar”,
“atrapar”.
Podemos definir entonces, el aprendizaje como

aquel cambio relativamente permanente en el
comportamiento de las personas. Una ventaja de
conocimientos o habilidades a través de la
experiencia, (a través del estudio, la instrucción, la observación o la práctica).
1.6.1.2 Proceso de Aprendizaje
El proceso de aprendizaje lo llevamos a cabo todos los días cada vez

que conocemos algo nuevo o conocemos a alguien nuevo.
Jean Piaget, psicólogo suizo, explicó este proceso que incluye 2 fases:
a) La asimilación
Es la parte del proceso cuando captamos del ambiente los
conocimientos, las imágenes, los colores, el sentido de las
cosas.
b) La acomodación
Es el proceso propiamente del aprendizaje donde transformamos aquella
realidad captada, percibida, a nuestra propia realidad que adecuamos,
acomodamos según nuestras necesidades y experiencias.

Por ejemplo, aprendimos que un lápiz se usa para escribir y que la punta tiende a
gastarse. Aprendimos que un tajador es para sacar punta a los lápices. Entonces,
acomodamos nuestra realidad y cuando lo vemos conveniente sacamos punta al lápiz
que usamos. En el mundo laboral aprendemos políticas, normas, reglas que cada
trabajador las aplica cuando la situación lo amerita.
Figura 12: Proceso de aprendizaje. Fuente: Google. Imágenes
1.6.2 ESTILOS DE APRENDIZAJE
Son las formas en que asimilamos la información del mundo

exterior, a través de nuestros sentidos. Apreciamos 3 estilos
principales de aprendedores: Visuales, Auditivos y
Manipulativos o Kinestésico.
a) Aprendedores Visuales: Aprenden mirando,

observando Son organizados. Se preocupan por su
aspecto, Utilizan comúnmente palabras como “miro”, “observo”, “veo”,
“imagino”. Se distraen con el desorden visual.
b) Aprendedores Auditivos: Aprenden escuchando, atendiendo. Les gusta la
música y aprender con sonidos. Utilizan comúnmente palabras como “escucho”,
“oigo”, “digo”. Se distraen fácilmente con los ruidos.
c) Aprendedores Manipulativos o Kinestésicos: Aprenden tocando, haciendo.
Disfrutan las actividades grupales. Atienden más cuando se involucran en la
actividad. Utilizan comúnmente palabras como “capto”, siento”, “lo tengo”.
Lo anterior sirve para que las organizaciones adapten sus programas de aprendizaje y
capacitación a los estilos preferidos de sus trabajadores y garantizar un aprendizaje
eficaz. Un ejemplo lo hallamos en el departamento administrativo de una entidad
universitaria en la cual se identificaron los siguientes porcentajes de estilos de
aprendizaje presentes en sus trabajadores:

Al encontrarse con un 35.79% de aprendedores kinestésicos frente a un 34.74% de

aprendedores visuales y 29.47% de aprendedores auditivos, la oficina de capacitación
diseñó talleres donde puedan trabajar dinámicas de trabajo en equipo y así lograr un
mejor aprendizaje.
1.6.3 TEORÍAS DEL APRENDIZAJE Y SU APLICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES
Se han propuesto 3 teorías para explicar cómo se aprende: La Teoría del

Condicionamiento Clásico, la Teoría del Condicionamiento Operante y la Teoría del
Aprendizaje por Observación o Social.
a) Teoría del Condicionamiento Clásico

Postulada por el psicólogo ruso Ivan Pavlov tras sus
experimentos realizados con perros. En dichos experimentos
se les enseñaba a salivar al oír el sonido de una campana. Al
principio se les mostraba carne (estímulo incondicionado-EI) y
enseguida salivaban (respuesta incondicionada-RI). Luego se
les tocaba una campana (estímulo neutro-EN) y no había
salivación. Finalmente se les tocaba la campana y a la vez se
les mostraba la carne (estímulo neutro e incondicionada
juntos- EN+EI). Al repetir esto último y luego tocar solo la campana (Estímulo
Condicionado- EC) se logró que los perros asociaran la campana con la carne y
salivaron (respuesta condicionada-RC)
Figura 13: Condicionamiento clásico. Fuente: Google Imágenes
Con el experimento anterior se concluyó que la conducta es producida

automáticamente por un estímulo. Se podría decir que es un comportamiento
reflejo en el que el organismo emite respuestas reflejas. En otras palabras, se
aprende una conducta frente a un estímulo condicionado que inicialmente no
tenía capacidad de provocar dicho resultado.
En nuestra vida podemos encontrar ejemplos de aprendizaje por

condicionamiento clásico al escuchar el timbre de nuestra casa y asociarla a la
llegada de alguien dirigiéndonos a recibirlo o al ver en televisión o en nuestra
computadora una publicidad sobre pizza y provocar que queramos consumirla.
En las organizaciones, podemos observar la aplicación del condicionamiento

clásico en situaciones como las siguientes:
✓ En una fábrica, cada vez que los gerentes de alto nivel llegaban de la
oficina central para hacer una visita, la gerencia se esmeraba en
limpiar las oficinas y lavar las ventanas. Esto duró varios meses.

Con el tiempo los empleados observaron una conducta ejemplar y su

aspecto era pulcro cada vez que se limpiaban las ventanas, incluso
en las raras veces en que la limpieza de las ventanas no coincidía con
la visita de los gerentes. Habían, de esta forma, aprendido a asociar
la limpieza de las ventanas con la visita de los gerentes de alto nivel
procedentes de la oficina central.
✓ También podemos apreciar el condicionamiento clásico en las
señales gráficas como letreros que los empleados aprendan en una
fábrica a asociarlos con zonas de peligro, o guardar silencio en un
hospital o biblioteca.
✓ Igualmente las señales visuales como una luz de determinado color
sirve para que asociar dicha luz a problemas en la producción de una
planta y entonces aprender a paralizarla cuando esto ocurra.
✓ Otra forma de ver la aplicación del condicionamiento clásico está en
las señales sonoras como un timbre que escucha un empleado y que
este asocia a la realización inminente de un simulacro de sismo o la
hora de almuerzo.
b) Teoría del Condicionamiento Operante

Postulada por el psicólogo de Harvard, B.F Skinner. En este
caso, Skinner, experimentó con diversos animales entre ellos
ratas y palomas tratándoles de enseñar conductas y
reforzándolas con obtención de alimento (resultados
positivos).
En el experimento llamado “la caja de Skinner”, este colocó

una rata dentro de tal caja provista de una palanca. La rata hambrienta pisa la
palanca, liberando porciones de alimento. La rata aprende que al pisar la palanca
obtiene alimento y se refuerza la conducta de oprimir la palanca. La misma caja
fue usada con palomas lográndose el mismo resultado.
Con el experimento anterior se demuestra la “ley del efecto”: La conducta que

produce una recompensa constantemente, “se consolidará” como una conducta
aprendida mientras que las respuestas que produzcan un efecto desagradable
“se erradicarán.
Se concluyó, entonces, que la conducta es voluntaria (no refleja como concluyó

Pavlov) y que es emitida porque se le ha enseñado al organismo que haciéndola
obtendrá una recompensa o evitará un castigo.
En nuestra vida podemos encontrar ejemplos de aprendizaje por

condicionamiento operante cuando los padres les dicen a sus hijos que tendrán
unas lindas vacaciones en el Norte del país si obtienen buenas notas al final del
año escolar y si no, no saldrán de vacaciones provocando que los niños se

esmeren por obtener las deseadas vacaciones. Igualmente ocurre cuando de

niños aprendimos a respetar las reglas de la casa pues de no hacerlo
recibiríamos castigos.
En las organizaciones, podemos observar la aplicación del condicionamiento

clásico en situaciones como las siguientes:
✓ El reconocimiento público que las empresas de supermercados

otorgan al “Empleado del mes” haciendo que los empleados aprendan
y se esfuercen por alcanzar este reconocimiento.
✓ Los incentivos otorgados a los empleados por alcanzar una mayor
cuota de producción o utilidades para la empresa que causa que
aprendan a generar mayor producción o utilidades para gozar de los
incentivos.
✓ Los descuentos por un determinado número de faltas laborales
mediante los cuales los trabajadores aprenden a reducir sus faltas y
no recortes en sus sueldos.
✓ La promoción de empleados destacados a nivel internacional en una
empresa multinacional o transnacional que refuerza conductas de alto
desempeño para lograr obtener tal promoción.
c) Teoría del Aprendizaje por Observación o Social

Postulada por Albert Bandura. Llamada también Teoría del
Aprendizaje Vicario o Modelado. Para Bandura si bien
aprendemos por recompensas y castigos, como sostiene
Skinner, nuestra capacidad de aprendizaje no es tan limitada.
Bandura sostiene que aprendemos todos los días en forma
directa de nuestro entorno y de quienes nos rodean. Las personas cuya conducta
observamos y con frecuencia imitamos son llamados modelos.
No tenemos que vivir cada experiencia nosotros mismos y podemos aprender

de los demás, de lo contrario, los fallos cometidos a través del ensayo y error
serían costosos y a menudo trágicos.
El aprendizaje por observación o social requiere un proceso que consta de:
➢ Prestar atención y percibir

aspectos relevantes del
comportamiento del modelo.
➢ Recordar el comportamiento,
también a través de palabras o
imágenes mentales.
➢ Convertir en acción la
observación recordada.
➢ Estar motivado para adoptar el
comportamiento.
En nuestra vida podemos encontrar ejemplos de aprendizaje por observación o

social cuando aprendimos de nuestros padres a lavarnos las manos, los dientes,
cuando aprendimos de algún actor o actriz a vestirnos a la moda o cuando
aprendimos o aprendemos de nuestros amigos algún nuevo paso de baile o a
mejorar nuestro juego de futbol o vóley.
En las organizaciones, podemos observar la aplicación del aprendizaje por

observación o social en situaciones como las siguientes:

✓ La aplicación de programas de capacitación para el manejo de

nuevas tecnologías que mejoren el desempeño de los empleados.
✓ Talleres de liderazgo, motivación y trabajo en equipo donde se
muestran modelos a seguir.
✓ Programas de inducción donde se enseña en qué consistirá el
trabajo al nuevo personal
✓ Programas de entrenamiento a la fuerza vendedora para que logren
mayores clientes y ventas seguras.
✓ Delegar a trabajadores más antiguos la responsabilidad de transmitir
sus conocimientos a trabajadores recién contratados.
1.6.4 EL APRENDIZAJE EFECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

Hacia el final del tema se ha incluido un artículo que se refiere a los modelos de
aprendizaje que aplican las empresas hoy en día.
En las organizaciones, es frecuente que los comportamientos originen consecuencias

desagradables, como también consecuencias agradables que generen un clima positivo
para todos en la empresa.
Por eso, es necesario que se tenga en consideración siempre que las personas
aprendemos, porque siempre estamos observando, tocando, mirando, deduciendo,
razonando. Por lo tanto, el mejor ejemplo es el actuar de los superiores, porque ellos
son de quienes se tomará el modelo a seguir .
Los líderes deben mantener un comportamiento y una actitud siempre de modelo para
los subordinados, deben primero aprender para luego enseñar.
Los líderes para lograr un aprendizaje efectivo deben generar los siguientes puntos:
a) Aceptación social
El empleado debe sentirse parte del
grupo al cual se vincula. Por lo tanto,
la empresa debe aplicar programas
de inducción (integración) para lograr
la asimilación y acomodación.
b) Liderazgo competente y justo
El empleado debe ver en su líder una
conducta imparcial y apropiada, que
merezca confianza y respeto.
c) Seguridad en el centro laboral
El empleado se siente parte importante de la empresa y el hecho de
aprender tiene una razón de ser.
d) Autodisciplina /auto dirección
El empleado se siente importante y capaz de generar sus propios
comportamientos que logren respuestas exitosas y beneficios.
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca del aprendizaje y cómo

volverlo efectivo
“Quien movió mi queso”
http://www.youtube.com/watch?v=p8BCmdqEP4M

“Modelo de aprendizaje en las empresas”

Las empresas enfrentan fuertes cambios en la fuerza laboral
y en el lugar de trabajo, obligándolas a replantear sus
estrategias para tener éxito. Las organizaciones deben
motivar a su gente de forma distinta, generándoles la
necesidad urgente de innovar, transformarse y rediseñar sus
prácticas del capital humano.
Un estudio global de la Firma Deloitte, sobre el tema de capital humano y que se realizó
el año pasado, da muestras de cómo la capacitación tradicional de los colaboradores
está sufriendo una gran revolución gracias a los salones de clase virtuales, modelos
centrados en el aprendizaje y una explosión de contenidos a través de múltiples
plataformas en línea y móviles.
Según el estudio, más de dos tercios de las organizaciones consultados ven este tema
como “urgente”, pero solo un seis por ciento cree que dominan el contenido y las
capacidades tecnológicas necesarias para hacer del aprendizaje en línea una
herramienta y una experiencia convincente para los colaboradores.
El crecimiento explosivo del aprendizaje en línea está democratizando la educación para

millones, sin embargo la mayoría de las organizaciones no ha podido seguirle el ritmo a
los avances tecnológicos o a la evolución hacia el aprendizaje centrado en el empleado.
¿Cómo pueden las empresas rediseñar su estrategia de aprendizaje para hacer frente
a la explosión de los contenidos y un modelo en el que los colaboradores estén más
capacitados para gestionar sus carreras? Aquí algunas rutas:
• Racionalizar la capacitación: sepa dónde se gasta el presupuesto de
capacitación y utilice este conocimiento para racionalizar la formación. Clasificar
los gastos de capacitación, identifique las áreas de superposición, sume al
esfuerzo a algún alto ejecutivo para que acelere la transición y establezca
servicios estandarizados para la tecnología y la gestión de los contenidos.
• Rediseñar los roles de la capacitación: adopte el modelo de capacitación
líder/liderado y contenido creado e incluya el aprendizaje social y colaborativo
en cada programa ofrecido.
• Crear administradores de contenidos: RR. HH. debe ser el administrador del
contenido y el facilitador de las experiencias, no solo el archivador de los
contenidos.
• Estandarizar, simplificar e integrar la tecnología de aprendizaje. Los
colaboradores quieren tener un solo lugar a donde acceder a los contenidos,
compartir experiencias y encontrar los programas formales.
• Evaluar su cultura de aprendizaje: ¿sus gerentes ayudan a las personas a
desarrollarse o simplemente gestionan números?
Para las organizaciones es importante potenciar estos cambios, pues el estudio

evidencia una significativa brecha entre la urgencia de atender los retos de talento y
liderazgo que las empresas están enfrentando y la disposición de los líderes para invertir
y atender efectivamente esta realidad.
Fuente La Prensa, Nicaragua, 14 de diciembre del 2014

CASO: APRENDER A APRENDER
Camposol, empresa nacional agroexportadora de espárragos, paltas, pimientos, uva y

mango principalmente a España, Alemania y Estados Unidos ha invertido el año pasado
35 mil dólares americanos en diferentes modos de aprendizaje interno. La planta de
trabajadores llega a más de 10000 empleados.
Para Miguel Caldas, Gerente de Recursos Humanos de Camposol, quien recuerda con
nostalgia los días en que solo contaban con 170 personas, los trabajadores deben
convertirse en colaboradores directos de la compañía, desarrollando habilidades y
dando ideas. Para cumplir lo anterior, cada dos viernes al mes al sonar la chicharra los
trabajadores se reúnen para compartir experiencias y aportar ideas, el sonido especial
se ha convertido en un llamado automático a reunirse por equipos.
Una de las experiencias del 2013 fue el envío de tres empleados a Israel, dos varones
y una dama, que se sintieron sumamente entusiasmados, para aprender nuevas
técnicas de cultivo que deberían aplicarse a los campos agrícolas del norte. La idea fue
convertir a dichos empleados en capacitadores de sus propios compañeros quienes al
observarlos en su trato diario lograrían reducir mermas y mejorar los procesos
productivos en general.
El perfil del trabajador que acuda a la capacitación en el extranjero y luego se convierta

en capacitador interno reúne ciertos requisitos que son tomados en cuenta al
seleccionarlos, según cuenta Caldas: Debe ser alguien con expectativas claras dentro
de Camposol y seguridad en lo que hace, debe ser un comunicador que motive pues
quienes lo oigan van a querer entender y no sentirse apabullados por la nueva
información, debe ser un agente de cambio e innovación en la empresa y tener vocación
de servicio ya que se debe sentir el traslado del conocimiento con cordialidad.
Este año la experiencia se ha repetido con dos técnicos que fueron enviados a Alemania
por tres meses para aprender el funcionamiento de una nueva máquina para pelar
espárragos. Tal máquina llegará en las próximas semanas a Camposol y se crearán
grupos de 10 a 15 personas para difundir su correcto funcionamiento.
Para Caldas, el sector agroindustrial se está volviendo más altamente competitivo y

Camposol invertirá por ello 30% más del presupuesto habitual en las capacitaciones
anualmente. Hasta diciembre, Caldas proyecta con orgullo tener 20 proyectos de los
propios trabajadores respecto a la detección de problemas y posibles soluciones. Todo
esto confirma que la motivación para aprender está rindiendo resultados.
Es cierto que al principio la gente se sentía con miedo de transmitir lo aprendido pero
con los años han entendido que mientras más compartan, más beneficios reciben todos
en la empresa

PREGUNTAS
1. Según los tres tipos de estilos de aprendizaje: ¿Hacia qué tipo o tipos de
estilo se enfocan las capacitaciones realizadas en Camposol?
2. ¿Cómo se ha aplicado la Teoría del Aprendizaje por Condicionamiento

Clásico en Camposol? Describa 3 acciones más que podrían aplicarse
según esta teoría.
3. ¿Cómo se ha aplicado la Teoría del Aprendizaje por Condicionamiento

Operante en Camposol? Describa 3 acciones más que podrían aplicarse
según esta teoría.
4. ¿Cómo se ha aplicado la Teoría del Aprendizaje por Observación Social

en Camposol? Describa 3 acciones más que podrían aplicarse según esta
teoría.
5. Considerando los factores del Aprendizaje Efectivo: ¿Cree Usted que en

Camposol se aplica un Aprendizaje Efectivo? Fundamente.
6. Señale 3 acciones que recomendaría aplicar en Camposol para mantener

un Aprendizaje Efectivo.

Para recordar:
✓ El aprendizaje es aquel cambio relativamente permanente en el comportamiento
de las personas.
✓ El proceso del aprendizaje según Jean Piaget se produce por asimilación y

acomodación.
✓ Apreciamos 3 estilos principales de aprendedores: Visuales, Auditivos y

Manipulativos o Kinestésico
✓ Se han propuesto 3 teorías para explicar cómo se aprende: La Teoría del

Condicionamiento Clásico, la Teoría del Condicionamiento Operante y la Teoría
del Aprendizaje por Observación o Social.
✓ De acuerdo a la Teoría del Condicionamiento Clásico, cuyo autor es Ivan Pavlov;

la conducta es producida automáticamente por un estímulo. Se podría decir que
es un comportamiento reflejo en el que el organismo emite respuestas reflejas.
En las organizaciones se observa por ejemplo en señales gráficas, visuales o
sonoras que provocan conductas inmediatas.
✓ De acuerdo a la Teoría del Condicionamiento Operante, cuyo autor es B.F

Skinner, la conducta es voluntaria (no refleja como concluyó Pavlov) y es emitida
porque se le ha enseñado al organismo que haciéndola obtendrá una
recompensa o evitará un castigo. En las organizaciones se observa por ejemplo
en reconocimientos, incentivos, descuentos, promociones
✓ De acuerdo a la Teoría del Aprendizaje por Observación o Social, cuyo autor es

Albert Bandura, aprendemos todos los días en forma directa de nuestro entorno
y de quienes nos rodean. Las personas cuya conducta observamos y con
frecuencia imitamos son llamados modelos. En las organizaciones se observa
por ejemplo en programas de capacitación, entrenamiento o inducción; talleres
de liderazgo, motivación y trabajo en equipo
✓ Para que se dé un aprendizaje efectivo los líderes deben generar: Aceptación

social, liderazgo competente y justo, seguridad en el centro laboral,
autodisciplina/autodirección.

1.7 TEMA 7: LA PERCEPCIÓN
“Hay tantas realidades como percepciones

existen”
-Anónimo-
Es común que frente a un mismo objeto, paisaje o hecho, las personas tengamos
impresiones diferentes que influyen en nuestra toma de decisiones para adaptarnos a
un mundo sobre el cual tenemos cada cual una visión particular que no responde a la
realidad sino a lo que interpretamos de dicha realidad. De esta forma, así como
percibimos el mundo, así será el mundo para nosotros. No es extraño que frente a esto
surjan malos entendidos sobre y entre las personas. En las organizaciones, lo anterior
se concreta en juzgar las conductas de sus miembros o de quienes aspiran a serlo,
muchas veces de forma equivocada y son estas distorsiones las que no en pocas
oportunidades merman el camino de la organización hacia un mejor desempeño.
¿Cómo percibimos? ¿Qué influye en cómo percibimos? ¿Cómo emplean las

organizaciones la percepción? ¿Qué errores o distorsiones pueden surgir en ellas?
Abordaremos a continuación el tema de la percepción y su influencia en las conductas
organizacionales.
1.7.1 LA PERCEPCIÓN. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Percepción proviene del latín

“Perceptio” que significa “acción y efecto de capturar por
completo las cosas”
Podemos, entonces, definir la percepción como la función

psíquica que nos permite, a través de los sentidos, recibir,
elaborar e interpretar la información proveniente de
nuestro entorno.
La percepción nos permite de esta manera, interpretar a través de nuestros sentidos.

Apliquemos nuestra percepción para interpretar lo que vemos en las siguientes
imágenes: ¿Que observa en la imagen de la izquierda?: ¿Una mujer joven o una
anciana?, ¿qué observa en la imagen de la derecha?: ¿Un esquimal o la cara de un
indio?
Si las mismas imágenes son mostradas a varias personas, sin duda encontraremos
respuestas diferentes. ¿A qué se debo ello? Se debe a que en la percepción existen
factores que influyen en ella y que serán vistos a continuación.

1.7.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN

En toda percepción participan 3 elementos:
➢ Perceptor: Es el individuo que percibe la situación. hay que considerar que

esta percepción está llena de prejuicios hacia los demás y los prejuicios que
los demás tienen hacia nosotros.
➢ Objeto u objetivo: Es lo que se está observando o lo que capta nuestra
atención en un determinado momento. El objeto nunca está solo, entonces
nuestra percepción capta movimientos, colores, olores, sonidos y, aun así,
nuestras experiencias pasadas también influyen en nuestra percepción
actual.
➢ Situación: Es el contexto en que se realiza la percepción, es decir, viene a
ser el ambiente. Son los factores externos como la luz, el color, etc. que, en
conjunto, influyen en nuestras percepciones.
Como hemos visto en cada elemento influyen factores que operan para conformar e
incluso distorsionar la percepción. En el ámbito laboral dichos factores que influyen en
la percepción los podemos resumir en el siguiente gráfico.
Figura 15: Factores que influyen en la percepción. Fuente: Google. Imágenes
Observemos un ejemplo: Jesús Uribe es Jefe de Recursos Humanos y ha convocado a

todos sus empleados a una reunión para tratar temas de interés para todos los
miembros de la empresa. Raúl no ha podido asistir y no es la primera vez que no asiste
a las reuniones que Jesús organiza. Jesús al notar la ausencia de Raúl dice en voz alta:
“Claro, siempre Raúl faltando. Esta vez le voy a mandar un MEMO”. Y de repente
Verónica pide la palabra y dice: “¿Jefe, usted no sabe que nuestro compañero Raúl
sufrió un accidente y se encuentra el hospitalizado?
En el ejemplo anterior podemos identificar que el Perceptor es Jesús Uribe que es el

Jefe de Recursos Humanos, el Objeto u objetivo es Raúl quien es uno de los
empleados quien ha faltado a la reunión y la Situación es la reunión a la que ha
convocado Jesús.
¿Qué factores influyen en la percepción? Influyen en el Perceptor (Jesús) su actitud

hacia Raúl y sus expectativas sobre él acerca de no sorprenderle su falta. Influyen en el
Objeto u Objetivo (Raúl) sus antecedentes de anteriores faltas. Influye en la Situación
(reunión) el contexto laboral que debería reunir a todos los empleados en dicha reunión.
Por los factores anteriores hubo distorsión en la percepción de Jesús sobre la falta de

Raúl, pensando que era parte de su comportamiento de no asistir anteriores veces sin
pensar que podrían existir otros motivos (accidente).
1.7.3 FASES DEL PROCESO DE PERCEPCIÓN

Se reconocen 2 fases para realizar la percepción:
a) Análisis de la información sensorial

En esta etapa del proceso, la información es captada por nuestros sentidos.
Ejemplo: Escuchamos, vemos, tocamos, olemos, saboreamos.
b) El reconocimiento de pauta pasiva y activa
En esta etapa, se da el reconocimiento pasivo. Es el proceso de ejecución
automática y eficiente del análisis de los hechos sensoriales los que entran
y se perciben. El reconocimiento activo es la comparación de la realidad
misma con la realidad percibida.
En la imagen apreciamos por ejemplo, como los

gerentes de área escuchan y observan las palabras
del Presidente del Directorio (fase de análisis de la
información sensorial) y luego de captar lo dicho
acerca de la información que desea recibir de cada
área para hacer un balance de los resultados de la
empresa, cada gerente debe decidir hacer algunos
ajustes a sus informes o no, antes de presentarlos
(fase de reconocimiento de pauta pasiva y activa)
1.7.4 TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN

En el comportamiento organizacional, la percepción personal es un factor determinante
al momento de tomar decisiones o en el trato con los demás, porque es un factor que
influye de manera directa en nuestros pensamientos y actividades.
La teoría de la atribución trata de explicar cómo se juzga a los demás, determinando si

los individuos deben atribuir su percepción sobre los comportamientos de otros a
factores internos o externos, es decir a causas internas (rasgos de personalidad,
inteligencia, motivación) o a causas externas (suerte, situación, acciones de terceras
personas).
Un ejemplo sobre atribución interna podría ser cuando se juzga en una empresa que el
“vendedor del año” ganó dicha distinción por su capacidad para haber generado las
mayores ventas. Un ejemplo sobre atribución externa sería si se juzga que el mismo
“vendedor del año” obtuvo tal distinción porque las zonas de venta que se le otorgaron
eran las más fáciles.
En la determinación de las atribuciones internas y externas, influyen 3 factores:

Lo Distintivo, el Consenso y la Consistencia.
a) Lo Distintivo: Se refiere a si una persona manifiesta conductas diferentes

en situaciones distintas, buscando quien percibe, distinguir si la conducta
tiene una atribución interna o externa.
Por ejemplo, un jefe puede observar que uno de sus empleados hoy ha
llegado tarde (distintivo alto) pero es un empleado que siempre cumple sus
compromisos laborales (distintivo bajo). Entonces dicho jefe le dará una
atribución externa a la tardanza de hoy mientras que le dará una atribución
interna al compromiso del empleado.

b) El Consenso: Se refiere a si todas las personas manifiestan conductas

iguales en situaciones similares, buscando quien percibe, distinguir si la
conducta tiene una atribución interna o externa.
Por ejemplo, el mismo jefe anterior podría observar que todos los
trabajadores que siguen la misma ruta hacia el trabajo que el
empleado que hoy llegó tarde también llegaron tarde y por consenso
(consenso alto) daría una atribución externa a la tardanza del
empleado pero si solo unos cuantos también llegaron tarde
(consenso bajo) daría una atribución interna a la tardanza del empleado.
c) La Consistencia: Se refiere a si una persona responda de la misma manera

a lo largo del tiempo, buscando distinguir si la conducta tiene una atribución
interna o externa.
Por ejemplo, nuevamente el mismo jefe podría observar que el empleado que
llegó tarde siempre muestra gran compromiso con su trabajo y dicha
consistencia (consistencia alta) en su comportamiento lo llevaría a dar una
atribución interna a tal compromiso. Por el contrario si observa que el
empleado solo a veces se compromete, dicha inconsistencia (consistencia
baja) lo haría dar una atribución externa al compromiso del empleado.
Lo anterior queda resumido en el siguiente gráfico:
Figura 16. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013
De esta manera, si se juzgara a Silvia, una asistente de marketing que tiene el mismo
desempeño en tareas similares que en la labor que realiza actualmente (distintivo bajo),
si otros asistentes tienen diferente desempeño (mejor o peor) que el de Silvia en su
tarea actual consenso bajo), y si el desempeño de Silvia en su labor actual es
consistente al paso del tiempo (consistencia alta), cualquiera que juzgara el trabajo de
Silvia sostendría que ella es la principal responsable del desempeño en su trabajo
(atribución interna).

1.7.5 ERRORES DE PERCEPCIÓN Y SU INFLUENCIA EN LAS

ORGANIZACIONES
Existen varias distorsiones, sesgos o errores de percepción que pueden presentarse.

A continuación nos referiremos a los errores principales de percepción:
o Error de Atribución Fundamental
o Sesgo de Autobeneficio
o Percepción Selectiva
o Estereotipos
o Efecto Halo
o Efecto de Contraste
o Proyección
a) Error de Atribución Fundamental: Se da cuando se

otorga mayor atribución a los factores interno que
externos. Es decir, tendemos a subestimar la influencia
de los factores externos y sobrestimar la de los factores
internos.
Por ejemplo, cuando se ha obtenido un nivel de ventas
deficiente, el Gerente de ventas lo atribuye a la
incapacidad de los vendedores y a su pereza (mayor importancia a los factores
internos) y no a la incursión de un nuevo producto innovador de la competencia.
b) Sesgo de Autobeneficio: Se da cuando atribuimos

nuestros éxitos a factores internos y nuestras fallas a
factores externos.
Por ejemplo un Jefe de proyecto puede atribuir a su
equipo el fracaso del último proyecto presentado,
mientras que atribuye a su gran manejo y liderazgo los
éxitos logrados.
c) Percepción Selectiva: Tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se

observa con base, en los propios intereses, antecedentes, experiencia y
actitudes da cuando se otorga mayor atribución a los
factores interno que externos.
Por ejemplo, un empleado del departamento
investigación de mercados que ha asistido a una
conferencia sobre marketing y solo ha prestado atención
a la parte que se refirió a la investigación de mercados.
d) Estereotipos: Se da cuando se juzga a alguien basándose en la percepción que
se tiene del grupo al que pertenece.
Por ejemplo usamos estereotipos cuando afirmamos que un nuevo empleado de
contabilidad sabrá algo de presupuestos. El problema surge cuando se
generaliza en forma incorrecta basándonos en la edad, género, raza, ocupación,
religión, nacionalidad e incluso peso, etiquetando a la personas como cuando
alguien en la empresa afirma que los empleados viejos ya no pueden aprender
técnicas nuevas. Hacia el final del tema se ha agregado un artículo sobre un
estereotipo generalizado en las empresas.

e) Efecto Halo: Consiste en apreciar una característica en particular de una

persona y generalizar la personalidad o aptitudes de ésta en torno a la
característica apreciada.
Por ejemplo, una secretaría que a partir de su
apariencia es percibida como inteligente,
colaboradora, buena trabajadora, mientras otra
secretaría a partir de su apariencia es juzgada como
irresponsable, tonta y no comprometida con la
organización.
f) Efecto de Contraste: Consiste en la evaluación de las características de

una persona que se ven afectadas por las
comparaciones con otras personas a quienes se
encontró recientemente y que obtienen
puntuaciones mayores o menores en esas mismas
características.
Por ejemplo, cuando un jefe juzga a su nuevo
asistente como torpe comparándolo con su antiguo
asistente que fue contratado por otra empresa.
g) Proyección: Se refiere a la tendencia de las personas a ver sus propias

características en las demás personas, es decir proyectan
sus sentimientos, características de personalidad, actitudes
y motivaciones en otros; esto ocurre sobre todo cuando las
personas poseen características que no les simpatiza, pero
solo las diferencian en los demás
Por ejemplo, a una empleada de atención al cliente quien es
muy conversadora no le simpatiza su nueva compañera a la
que juzga de chismosa.
1.7.5.1 Aplicaciones específicas de los errores de percepción en las

organizaciones
Algunas de las aplicaciones que se encuentran son las siguientes:
a) Entrevista de Trabajo: Se constituye en un aspecto muy importante al

contratar y rechazar solicitantes, a un determinado puesto de la organización.
Los entrevistadores realizan juicios de percepción a menudo
equivocados; no solo eso sino, que cada uno de ellos tiende
a observar diferentes aspectos en el mismo aspirante, esto
ocasiona que lleguen a diferentes conclusiones acerca del
mismo (Percepción selectiva, Sesgo de Autobeneficio)
Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan
impresiones muy tempranas que rápidamente se tornan
definitivas, por ejemplo si al inicio de la entrevista
reciben una información positiva, la valorarán más que si hubiera sido
revelada al final (Efecto Halo, Estereotipos, Efecto de Contraste,
Proyección, Error de Atribución Fundamental)
Después de todo esto se puede concluir que los errores de percepción
influyen en la persona que es empleada, y por último en la calidad de la
fuerza laboral de la organización.

b) Expectativas de desempeño: Las personas por lo general intentarán validar

sus percepciones sobre la realidad, aún y cuando éstas sean incorrectas.
Esto se vuelve más importante cuando se consideran las expectativas de
desempeño en el trabajo.
La profecía autocumplida, ocurre cuando la persona percibe
de manera equivocada a otra, las expectativas que aparecen
crean que la otra persona se comporte de manera consistente
con la percepción inicial. Por ejemplo, si un gerente espera
grandes logros de su personal, probablemente este no lo
defraudará. De manera similar, si el gerente espera un
desempeño mediocre lo más probable es que se cumplan sus
bajas expectativas.
c) Evaluación del desempeño: Depende en gran medida del proceso de

percepción. El destino de un empleado en la organización, depende mucho
de su evaluación. La apreciación del desempeño representa
una evaluación del trabajo del empleado. La apreciación
puede ser objetiva, sin embargo existen muchos trabajos que
se evalúan subjetivamente, pues son más fáciles de poner en
práctica, brindan mayor libertad a los gerentes. En estas
mediciones subjetivas, existe un juicio; es decir el evaluador
se forma una impresión, ya sea buena o mala, acerca del
trabajo que realiza el empleado, dicha impresión intervendrá
significativamente en el resultado de la evaluación (Percepción Selectiva,
Efecto Halo, Estereotipos, Efecto de Contraste, Proyección, Error de
Atribución Fundamental)
d) Fidelidad del empleado: Un juicio importante se refiere a si los gerentes

perciben a un empleado como leal a la organización o no. La cuestión en
las organizaciones actuales no es si están en lo correcto al
demandar la lealtad, sino que muchas lo realizan y dicha
evaluación de lealtad es muy cuestionable, pues lo que se
percibe como lealtad por el individuo que debe decidir podría
ser visto como conformismo por otro individuo. Un empleado
que cuestiona las decisiones de la gerencia de más alto nivel,
podría ser visto como desleal por una persona; no obstante
las demás podrían considerarlo como interesado y preocupado (Sesgo de
Autobeneficio, Percepción Selectiva, Efecto Halo, Estereotipos, Efecto de
Contraste, Proyección, Error de Atribución Fundamental)
Es bueno, que quienes están a cargo de las organizaciones y los trabajadores

reflexionen antes de tomar alguna decisión sobre la base de una simple percepción
espontánea.
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la percepción y cómo influye en las

organizaciones
https://www.youtube.com/watch?v=mkFdRFBu9Wc

“Estereotipo derrumbado: Los tímidos no pueden ser

líderes”
Pese a que las personas dominantes y simpáticas son
preferidas a la hora de las contrataciones y ascensos de
puestos gerenciales, y son percibidos como más efectivos
tanto por sus superiores como sus subordinados, la
investigación de Adam M. Grant, Francesca Gino y David
A. Hofmann muestra que, en determinadas circunstancias,
los introvertidos pueden ser mejores jefes que los extrovertidos.
Esto explicaría el éxito de personas más reservadas como Bill Gates, Warren Buffett,
Abraham Lincoln, Albert Einstein o el propio Mark Zuckerberg, creador de Facebook.
Es cierto que los líderes extrovertidos tienen fortalezas importantes. Sin embargo,
también tienden a acaparar el centro de atención y dominar las discusiones. El estudio
afirma que, en un ambiente dinámico e impredecible, los introvertidos pueden ser
líderes más efectivos, especialmente cuando los empleados son proactivos y ofrecen
ideas para mejorar el negocio.
Este comportamiento, que puede hacer que los líderes extrovertidos se sientan
amenazados, no incomoda a los líderes introvertidos, que tienden a escuchar con
mayor cuidado y ser más receptivos a las sugerencias, convirtiéndose en líderes
más efectivos de un equipo proactivo.
Para probar esta idea, los académicos realizaron un trabajo de campo en el que se
enviaron cuestionarios a gerentes y empleados de 130 franquicias de una empresa de
delivery de pizza. Les preguntaron a los jefes cuán extrovertidos se consideraban y le
pidieron a los empleados que estimen cuán seguido ellos y sus colegas trataban de
sugerir mejoras en los procesos y otras actitudes proactivas. Asimismo, se reunió datos
sobre la rentabilidad de cada tienda, aislando variables como si la tienda estaba cerca
de una universidad.
Los resultados mostraron que las tiendas donde los empleados no eran proactivos, un
líder extrovertido estaba asociado con utilidades 16% más altas que el promedio. Sin
embargo, en aquellas donde los trabajadores daban ideas, un liderazgo extrovertido
estaba relacionado con utilidades 14% menores.
También se realizó un experimento de laboratorio en el que se les pidió a 163

estudiantes universitarios que trabajaran en grupos para ver cuántos polos podían
doblar en 10 minutos. Cada equipo tenía un líder y cuatro empleados, dos de los cuales
eran asistentes de la investigación.
Para manipular el comportamiento de los líderes, se hizo que cada uno leyera una
declaración antes de que la actividad empiece: algunos leyeron discursos de líderes
extrovertidos, como JFK o Martin Luther King Jr., mientras que el resto leía
declaraciones de líderes más reservados, como Gandhi o Abraham Lincoln.
También se predispuso a los empleados a tener comportamientos más extrovertidos,

como obligarlos a parar los grupos cada 90 segundos y sugerir una mejor manera de
realizar la labor. Los grupos con empleados proactivos funcionaron mejor bajo un
líder introvertido, doblando 28% más polos. Los líderes extrovertidos actuaban como
si estuvieran intimidados por los empleados proactivos. Los líderes introvertidos

escuchaban claramente y hacían que los empleados se sientan valorados, motivándolos

a trabajar más.
Sin embargo, para triunfar como líderes, los introvertidos tienen que superar un sesgo
cultural muy fuerte. En una encuesta del 2006, el 65% de gerentes consideraban el
ser introvertido como una barrera para el liderazgo, y otros estudios han mostrado
que los presidentes de EE.UU. altamente extrovertidos son considerados como más
efectivos.
"Vale la pena reexaminar ese estereotipo. Aunque es cierto en muchas ocasiones que
las personas extrovertidas son mejores jefes y los empleados proactivos son los mejores
trabajadores, combinar a los dos puede ser una receta para el fracaso. Los líderes
que hablan suave pueden sacar lo mejor de los empleados proactivos, así que es mejor
guardar a los gerentes habladores para los equipos que funcionan mejor siendo
reservados.
Fuente: Diario El Comercio, 24 de septiembre del 2014

CASO: NO ME SIMPATIZAS
En IDEARTE, mediana empresa trujillana, dedicaba a la fabricación de cofres, cajas,

azafates y marcos para cuadros hechos a base de MDF (fibra floral o trupan), melamine
y pino oregón que luego eran comercializados en galerías, ferias y centros comerciales
del norte de país, se viene aplicando desde hace un año un programa de incentivos para
incrementar la producción consistente en bonificaciones y apoyo para que los operarios
más productivos puedan seguir estudios técnicos.
Una de las beneficiadas con el programa de incentivos es Sully Porras, una joven limeña
que había migrado a Trujillo por mejoras económicas. Ella es operaria del área de Corte
y Ensamblado con cuatro años de servicio y siempre llega temprano y espera a César
Ruíz, su Supervisor de Corte y Ensamblado y compañeros con gran entusiasmo, un
abrazo cálido y enorme sonrisa pues se muestra confiada en los buenos resultados que
obtendrán el área y la empresa que estaba a punto de vender sus productos en Lima, a
través de los Supermercados TOTTUS.
Al recibir a un operario nuevo, Sully no puede evitar sentir nostalgia al recordar su primer
día de trabajo en la empresa y le recomienda la puntualidad y el respeto hacia los demás
colaboradores, ya que son como una Gran Familia.
Sully disfruta del ambiente de trabajo en el área aunque algunas veces el ruido de los
equipos compuestos por coladeras, taladros, sierras lineales no la deja comunicarse
como ella quisiera. Se identifica mucho con la empresa, quedándose a trabajar horas
extras en varias oportunidades para apoyar a hacer frente a la gran demanda que viene
experimentando la empresa. César Ruíz siente que tiene en Sully una colaboradora
productiva con una gran motivación
Desde que ingresó a trabajar ha demostrado un gran espíritu de superación y

crecimiento, estando a punto de recibirse como técnica en administración, hecho que la
llena de orgullo pero que al ser evaluado por Manuel Arciniega, su Gerente de
Producción, aún no le ha merecido su traslado a otras áreas como por ejemplo el área
de Diseño donde Sully podría aportar nuevas ideas creativas que le ofrezcan ventaja
competitiva a la empresa ,ni mucho menos había sido considerada para obtener un
ascenso dentro de la misma área como Supervisora de Corte o Supervisora de
Ensamblado pues el Gerente de Producción en reciente reunión con Gerentes de las
otras áreas abiertamente expresó que su personal femenino es demasiado ineficiente y
si permanecen en la empresa es por una gran suerte, además afirmó que el ser
demasiado sociable, como es el caso de Sully, hace que no sean buenos candidatos
para ascender porque lo que se necesita son jefes con carácter. Además recordó el
incidente con una operaria del mismo lugar de origen y que trabajaba en la misma área
que Sully, quien en sus propias palabras resultó ser una trabajadora ociosa e
irresponsable y por ello no duró mucho tiempo en la empresa: “¿Qué hace una mujer en
Corte y Ensamblado?”, comentó entre risas. César Ruíz como Supervisor directo de
Sully contrariamente al Gerente de Producción consideraba que existían varias
empleadas valiosas, entre ellas, Sully.

IDEARTE ha conseguido incrementar sus ventas no solo en el norte del país sino
que ha recibido últimamente un importante pedido de Lima, a través del Supermercado
TOTTUS, zona que significaría el gran despegue de la empresa, por ello necesita estar
preparada y contar con el mejor personal que apoye estratégicamente esta expansión.
(Fuente: Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar Vallejos León)
PREGUNTAS
1. Tomando como base los elementos del Proceso de Percepción y los factores
que influyen en cada elemento: ¿Qué factores influyen, cómo y en qué
elementos en la percepción de Manuel Arciniega, Supervisor de producción de
IDEARTE?
2. ¿Cómo aplican la Teoría de la Atribución César Ruíz, Supervisor de Corte y

Ensamblado y Manuel Arciniega, Gerente de Producción de IDEARTE?
3. Al juzgar a Sully Porras: ¿Cómo se aplican lo distintivo, el consenso y la

consistencia?
4. ¿Qué errores de percepción y cómo se presentan en IDEARTE?
5. ¿Qué le recomendaría al Gerente de Producción de IDEARTE? ¿Qué haría con

Sully?

Para recordar:
✓ La percepción es la función psíquica que nos permite, a través de los sentidos,
recibir, elaborar e interpretar la información proveniente de nuestro entorno.
✓ En toda percepción participan 3 elementos: Perceptor (quien percibe), Objeto u

objetivo (lo que es percibido) y la Situación (Contexto en el cual se da la
percepción). En cada elemento hay factores que influyen en la percepción.
✓ Se reconocen 2 fases para realizar la percepción: Análisis de la información

sensorial (captamos la información sensorialmente) y El reconocimiento de
pauta pasiva y activa (interpretamos, comparando la realidad misma con la
percibida)
✓ La teoría de la atribución trata de explicar cómo se juzga a los demás,

determinando si los individuos deben atribuir su percepción sobre los
comportamientos de otros a factores internos o externos.
✓ Existen varias distorsiones, sesgos o errores de percepción que pueden

presentarse: Error de Atribución Fundamental, Sesgo de Autobeneficio,
Percepción Selectiva, Estereotipos, Efecto Halo, Efecto de Contraste y
Proyección. Estos errores afectan las decisiones organizacionales como
entrevistas de trabajo, expectativas de desempeño, evaluación del desempeño
y fidelidad del empleado por ello es bueno reflexionar antes de tomar alguna
decisión sobre la base de una simple percepción espontánea.

Bibliografía
Para el desarrollo de la Unidad de Aprendizaje 1 se han empleado las siguientes
fuentes:
 ARBAIZA, Lydia. Comportamiento Organizacional:

Bases Fundamentos.2010
 HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jhon. Comportamiento Organizacional.
12a ed. México, D.F.: Cengage Learning.2009
 FRANKLIN, Enrique y KRIEGER, Mario 2011. Comportamiento
Organizacional: Enfoque para América Latina Naucalpan de Juárez
México: Pearson Educación.2011
 ROBBINS, Stephen P. y Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.
15a ed. Naucalpan de Juárez México: Pearson Educación.2013
Material Web empleado:
 Revista CORG: http://issuu.com/cengagelatam/docs/corg

 Comportamiento Organizacional: http://www.ebsglobal.net/documents/course-
tasters/spanish/pdf/ob-bk-taster.pdf
 Inteligencias Múltiples:
http://www.apega.org/attachments/article/1029/inteligencias_multiples_teoria_p
ractica.pdf
http://transformandoelinfierno.com/2012/12/19/los-8-tipos-de-inteligencia-
segun-howard-gardner-la-teoria-de-las-inteligencias-multiples/
 Teorías de Aprendizaje:
http://cursoco.weebly.com/teorias-sobre-el-aprendizaje.html

UNIDAD
2
CONDUCTA GRUPAL EN LA
ORGANIZACIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno analiza y comprende la conducta grupal dentro de
una organización especificando intervenciones que mejoren el desempeño
organizacional, y aplicando adecuadamente elementos conceptuales.
TEMARIO
2.1 Tema 8 :
Las Actitudes
2.1.1 :
Las Actitudes. Definición
2.1.2 :
Elementos de las Actitudes
2.1.3 :
Formación de las Actitudes
2.1.4 :
Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento
Organizacional
2.1.5 : Teoría de la Disonancia Cognoscitiva aplicada al ámbito
organizacional
2.2 Tema 9 : La Motivación En Las Organizaciones

2.2.1 : Motivación. Definición. Características
2.2.2 : Tipos de Motivación y Clases de Motivos
2.2.3 : El Ciclo Motivacional General y el Ciclo Motivacional Organizacional
2.3 Tema 10 : Teorías Motivacionales de Contenido y su Aplicación en las

Organizaciones. Parte I
2.3.1 : Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow
2.3.2 : Teoría Bifactorial de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg
2.3.3 : Teoría de las Tres Necesidades de David McClelland
2.3.4 : Teoría ERG de Clayton Alderfer
2.4 Tema 11 : Teorías Motivacionales de Proceso y su Aplicación en las

Organizaciones. Parte II
2.4.1 : Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom
2.4.2 : Teoría de la Equidad de Stacey Adams
2.5 Tema 12 : El Trabajo en Equipo y los Conflictos

2.5.1 : El Trabajo en Equipo. Grupo y Equipo. Definición. Las 5 C‟s del
Trabajo en Equipo
2.5.2 : Conflictos. Tipos de Conflictos. Manejo Estratégico de Conflictos
2.5.3 : Tipos de Equipos: Equipos para la Resolución de Problemas.

Equipos Autodirigidos. Equipos Interfuncionales o Transfuncionales.

Equipos Virtuales.
2.5.4 : Formación de Equipos altamente efectivos en las Organizaciones
2.6 Tema 13 : La comunicación en las Organizaciones

2.6.1 : La Comunicación. Definición
2.6.2 : Proceso de la Comunicación
2.6.3 : Tipos de Fluidez de la Comunicación Organizacional
2.6.4 : Barreras en el Proceso de la Comunicación Organizacional
2.6.5 : Factores que favorecen una buena Comunicación Organizacional
2.7 Tema 14 : El Liderazgo Empresarial

2.7.1 : El Liderazgo. Definición
2.7.2 : Tipos de Liderazgo Tradicional: Autocrático, Democrático y Liberal
(Laissez Faire)
2.7.3 : Liderazgo y los Sistemas Administrativos
2.7.4 : Tipos de Liderazgo Trascendental Moderno; El Líder Carismático, El
Líder Transformador, El Líder Transaccional y el Líder Visionario
2.8 Tema 15 : La Ética y los Valores Organizacionales

2.8.1 : La Ética y los Valores Organizacionales. Definición
2.8.2 : La ética y los valores organizacionales
2.8.3 : Objetivos de la Ética y la Moral
2.8.4 : La Moral en las personas
2.9 Tema 16 : La Ética Profesional

2.9.1 : La Ética Profesional. Definición
2.9.2 : El Síndrome de Anat y sus consecuencias en la Organización
ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Los alumnos participan de foros de discusión.
• Los alumnos participan de dinámicas, ejercicios individuales y grupales, así
como de cuestionarios reflexivos.
• Los alumnos realizan investigación bibliográfica y de campo
• Los alumnos analizan videos.
• Los alumnos analizan artículos y casos.

2.1 TEMA 8: LAS ACTITUDES
“Una persona feliz no es una persona en

determinadas circunstancias, sino una
persona con determinadas actitudes”
-Hugh Downs-
Estamos en una constante relación y captación de percepciones del contexto y, en este

andar y venir, se genera en nosotros preposiciones evaluativas respecto a las diversas
situaciones que se nos presenta y que genera luego una conducta determinada. En este
devenir, hemos escuchado a lo largo de nuestra vida, repetir la frase “todo es cuestión
de actitud” para darnos aliento para cambiar nuestro comportamiento o para explicar las
conductas de personas que enfrentan sus circunstancias, tal vez adversas, con la mejor
disposición para salir adelante.
En las organizaciones, las actitudes relacionadas a la baja o alta satisfacción que

sientan los empleados y al compromiso o desinterés con la institución donde laboran
marca la pauta para comportamientos exitosos o desafortunados de la organización en
el mercado en el que se desarrolla.
¿Qué forma parte de las actitudes? ¿Cómo las adquirimos? ¿De qué manera influyen
en nosotros y en las organizaciones? ¿Qué actitudes esperan las organizaciones de sus
trabajadores y cómo buscan mejorarlas? Nos toca encausarnos en el tema de las
actitudes y su función en las organizacionales.
2.1.1 LAS ACTITUDES. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Actitud proviene del latín “Actus”

que significa “acto” al cual se le agrega el sufijo “tud” que le
confiere el significado de “cualidad de acción”.
Podemos entonces, definir la actitud como la tendencia a

actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo. Por lo tanto,
en toda actitud hay juicios valorativos, positivos o negativos,
acerca de objetos, individuos o eventos, reflejando cómo se
siente alguien con respecto a algo.
Por ejemplo, cuando un empleado dice “me gusta mi empleo”, está expresando su
actitud hacia el trabajo.
2.1.2 ELEMENTOS DE LAS ACTITUDES
Toda actitud está compuesta por 3 elementos: Cognitivo, Afectivo y Conativo o de

comportamiento.
a) Cognitivo: Comprende todo los conocimientos, valores, principios que una

persona tiene de cierto objeto, persona o circunstancia. Es el sector de
opinión (evaluación) o de creencia de la actitud. Por ejemplo, la creencia

que hombres y mujeres somos iguales, es una opinión que corresponde a

este elemento.
b) Afectivo: Incluye la parte sentimental, afectiva, emociones, sentimientos,

que se incluyen en una determinada circunstancia. Es el sector emocional o
sentimental de la actitud. Por ejemplo, si un trabajador dice: “aprecio a mi
jefe, porque nos trata con respeto”, está reflejando este elemento de la
actitud.
c) Conativo o de comportamiento: Se refiere a la intención de una persona,

al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Es el
sector de acción de la actitud. Por ejemplo, continuando con el ejemplo
anterior, el trabajador podría invitar a una reunión para agasajar a su jefe.
Los 3 elementos se relacionan estrechamente. El siguiente gráfico ilustra dicha relación:
Cognitivo= Evaluativo
Mi supervisor dio un ascenso a
un colega mío que lo merecía
menos que yo. Mi supervisor
es injusto
¡No me agrada mi Actitud

supervisor! negati
va
hacia
el
Conativo= Acción
Estoy buscando otro trabajo; me
he
quejado de mi supervisor con
cualquiera
Figura 17. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013
En las organizaciones las actitudes son importantes debido su elemento conativo o de

comportamiento. Así por ejemplo, si los empleados de producción creen que sus
supervisores conspiran para hacer que trabajen más por el mismo sueldo, o por menos,
tiene sentido entender cómo se dio forma a dichas actitudes, cuál es su relación con el
comportamiento en el puesto de trabajo real y cómo podrían cambiarse.

2.1.3 FORMACIÓN DE LAS ACTITUDES
Las actitudes tienen su fuente o se forman por: Factores Hereditarios,

Aprendizaje Social y Comparación Social.
a) Factores Hereditarios: Se refiere a que parte de

nuestros valores proviene de los genes de nuestros
padres. Por ejemplo puede deberse a nuestros padres
que hayamos adquirido por predisposición genética una
actitud positiva hacia los problemas que nos presenten
en la vida.
b) Aprendizaje Social: Es cuando nuestro punto de apoyo

es el ambiente, los demás, llámese familia, maestros,
amigos, compañeros, grupos o asociaciones, la cultura,
cumplen un factor decisivo en nuestra formación de
actitudes.
c) Comparación Social: Es cuando en la búsqueda de ser

mejores nos vamos comparando con los demás para
mejorar nuestra conducta en beneficio nuestro y de los
que nos quieren. Comúnmente, adquirimos actitudes con
el objetivo de sentirnos bien y estar bien.
En el ámbito laboral adquiere importancia reconocer cómo se pueden mejorar o cambiar

actitudes mediante el aprendizaje social y la comparación social.
2.1.4 TIPOS DE ACTITUDES RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Imaginemos todos los tipos de actitudes que podríamos mencionar y obtendríamos una
lista interminable. Sólo mencionaremos 5 actitudes que tienen estrecha relación con el
Comportamiento Organizacional o C.O: Satisfacción Laboral, Compromiso con el
Trabajo, Compromiso Organizacional, Apoyo Organizacional Percibido y Compromiso
del Empleado
a) Satisfacción Laboral: Es la actitud global

positiva o negativa del empleado hacia su trabajo.
Esta actitud es una consecuencia de la
personalidad del empleado y de evaluar el clima
laboral, jefes, compañeros, tareas
encomendadas, sueldo y otros.
¿Cómo se mide la satisfacción laboral?
Existen dos métodos para esto:
➢ Escala global única: consiste en medir a los
empleados, que respondan una pregunta como qué
tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando
luego en una escala que va desde altamente satisfecho,
hasta altamente insatisfecho.
➢ Calificación de la suma: este es el método más
complejo, pues identifica los elementos claves en un
determinado trabajo y cuestiona a los empleados, sobre
sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los

factores incluidos por lo general son su sueldo actual, oportunidades para

ascender en la organización, entre otros, estos se estiman sobre la
escala estandarizada, para luego proceder a sumar para crear así la
calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.
¿Qué efectos tiene en la organización la satisfacción laboral?
Basándonos en investigaciones realizadas y a los resultados esperados por el

Comportamiento Organizacional o C.O: Productividad, Rotación del personal
(renuncia), Ausentismo laboral; la satisfacción laboral ha sido observada como
una causa de aumento de la productividad, disminución del ausentismo laboral
y disminución de rotación del personal o abandono del puesto de trabajo.
¿Cuáles son las formas en la que los empleados muestran su

insatisfacción?
Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones

demuestran su insatisfacción son las siguientes:
Salida: Se da cuando la insatisfacción se dirige hacia el abandono del

lugar de trabajo (Respuesta activa-destructiva).
Expresión: Se da cuando la insatisfacción se expresa, hacia tratar
activa y constructivamente de mejorar las actuales condiciones
(Respuesta activa-constructiva)
Lealtad: Se refiere a la insatisfacción que se
expresa a través de la espera paciente o
pasiva de que las cosas mejoren (respuesta
pasiva- constructiva)
Negligencia: Se refiere a la insatisfacción que
se expresa accediendo a que las condiciones
empeoren (respuesta pasiva- destructiva).
Lo anterior se resume en el gráfico elaborado presentado:
Respuesta Constructiva Destructiva
Activa EXPRESIÓN SALIDA
Pasiva LEALTAD NEGLIGENCIA
Las respuestas de salida y negligencia tienen un efecto de disminución en la

productividad y aumento de ausentismo laboral y rotación de personal. Sin
embargo las respuestas de expresión y lealtad permiten entender la situación de
trabajadores por ejemplo, sindicalizados para quienes la baja satisfacción laboral
produce baja rotación ya que utilizan mecanismos de expresión constructivos.
Hacia el final del tema se ha incluido un artículo sobre qué hacer cuando la
satisfacción declina.

b) Compromiso con el Trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una

persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que
realiza, participa de manera activa en lo que él implica
y además considera su desempeño como importante
para la valoración personal.
Por ejemplo un empleado comprometido con su
trabajo busca mejores formas de hacer su trabajo.
Los empleados que poseen un alto grado de
compromiso con el trabajo, por lo general poseen
menor tasa de ausentismo y de rotación, pero sobre todo pronostica los niveles
de rotación.
Las estrategias de las organizaciones ligadas a involucrar a los empleados en
la toma de decisiones buscan mejorar esta actitud.
c) Compromiso Organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se

identifica con una organización específica y con sus metas,
además su deseo por quedarse en ella como integrante. Es
una actitud más amplia que la satisfacción laboral y el
compromiso laboral.
Por ejemplo, un empleado comprometido con la organización
apoya a otras áreas y busca mejores formas de que la
organización salga adelante.
Las investigaciones muestran que si existe un mayor
compromiso organizacional disminuye el ausentismo y la
rotación, sobre todo este último, pues demuestra ser un
mejor indicador de la rotación que la satisfacción laboral.
Las estrategias de las organizaciones ligadas a fomentar el trabajo en
equipo entre diversas áreas buscan mejorar esta actitud
d) Apoyo Organizacional Percibido: Es el grado en que los empleados creen que

la organización valora su contribución y se ocupa de su
bienestar.
Por ejemplo, una empleada piensa que su organización la
apoyará en sus deseos de terminar sus estudios de maestría o
la recolocará si tuviera problemas en el cuidado de sus niños.
El Apoyo Organizacional Percibido hasta el momento ha
demostrado mayores niveles de productividad.
Las estrategias de las organizaciones ligadas a una mayor
responsabilidad social hacia sus empleados buscan mejorar esta actitud.
e) Compromiso del Empleado: Es la más reciente actitud considerada por el

Comportamiento Organizacional. Se refiere al compromiso, satisfacción y sobre
todo entusiasmo personal que el empleado muestra
con la labor que realiza.
Por ejemplo, es el caso de investigadores científicos
altamente comprometidos porque le apasiona que sus
nuevos descubrimientos puedan curar y salvar más
vidas.
Faltan más investigaciones por realizar. Si bien algunos
sostienen que repite actitudes ya identificadas
anteriormente lo que diferencia esta actitud es la notoria
pasión reflejada por el empleado, actitud sumamente valorada por las
organizaciones en la actualidad para ser competitivas.

2.1.5 TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA APLICADA AL

ÁMBITO ORGANIZACIONAL
Fue propuesta por León Festinger, quien intentó explicar la

relación entre las actitudes y el comportamiento.
Propone que la disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier
incompatibilidad que exista entre dos o más actitudes o entre
comportamientos y actitudes. Esta incompatibilidad es incómoda,
y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla por los medios
posibles.
Supongamos, por ejemplo, que a una vendedora de

una tienda por departamentos se le pide que venda
televisores dañados al precio normal sin revelar los
daños a los clientes. Sin embargo, la vendedora
piensa que no es correcto, lo cual crea un conflicto
entre su actitud (no es correcto ocultar información a
un cliente) y su comportamiento (vender televisores
defectuosos sin informar al cliente al respecto). Como
se siente incómoda con la disonancia, tratará de
resolver el conflicto: puede cambiar su
comportamiento negándose a vender los televisores defectuosos, o bien, racionalizar
que los defectos son menores y que no daña al cliente que los desconoce. Son intentos
de la vendedora para tratar de restablecer el equilibrio entre su actitud y su
comportamiento, de tal forma que elimina la tensión de la disonancia cognoscitiva.
Sin embargo la disonancia no se puede evitar nunca por completo. Hay claros ejemplos
de disonancia cognoscitiva en nuestras vidas como cuando un padre le dice a su hijo
que se cepille los dientes todos los días y él no lo hace o como cuando el jefe ordena a
sus empleados no fumar en la oficina y el si lo hace.
Por ello Festinger propone además que el deseo de disminuir la disonancia se encuentra
determinado por la relevancia de los elementos (a poca importancia la presión por
corregir será menor), el nivel de la influencia que la persona cree que posee sobre los
elementos y los factores de recompensa, que influyen en el grado en el que los
individuos se sentirán motivados a disminuir la disonancia.
Los gerentes necesitan entender la disonancia cognoscitiva porque a menudo los

empleados se encuentran en situaciones en que sus actitudes no concuerdan con su
comportamiento. Los empleados que muestran cambios repentinos en su
comportamiento podrían estar intentando reducir la disonancia. Para algunos es tan
incómodo el conflicto entre las actitudes firmes y el comportamiento exigido en el trabajo
que se van de la organización para escapar de la disonancia.
Esta teoría posee implicancias para las organizaciones, ya que brinda una ayuda para
pronosticar la propensión del empleado a comprometerse en una actitud y un cambio
de comportamiento.
cómo superarlas, y cómo se manifiestan e influyen en una entrevista de trabajo

“El virus de la actitud”
“El Método Gronholm”

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“Cuando la satisfacción en el trabajo declina”
Menos de la mitad de empleados estadounidenses están

satisfechos con sus trabajos de acuerdo con un artículo del
Wall Street Journal sobre una encuesta anual de la
organización nacional, Conference Board.
“En casi todas las medidas, desde salarios y programas de

retiro hasta los tiempos de vacaciones, los trabajadores están satisfechos con sus
puestos de trabajo de lo que estaban en 1987 cuando el grupo de investigación inició el
estudio. En aquel entonces, el 61.1% de los trabajadores dijeron que estaban
satisfechos con su trabajo.”
En general, los índices de satisfacción en el trabajo empezaron a caer en enero del

2009, cuando los efectos de la crisis financiera comenzaron a afectar negativamente a
los lugares de trabajo en Estados Unidos. Demográficamente, el descenso más drástico
fue entre los hispanos y las personas con menos educación. Los trabajadores con
ingresos anuales de menos de $36,000 también se encuentran entre los menos
satisfechos con sus puestos de trabajo. En el otro extremo del espectro están los
trabajadores de altos ingresos – los que tienen un ingreso anual de $90,000 o más –
que se encuentran entre los más satisfechos.
Las razones por esta declinación en el índice de satisfacción en el 2014 son obvias. La
crisis económica que resultó después de la debacle de las hipotecas afectó a casi toda
compañía negativamente – y como extensión esto afectó la moral y la satisfacción de
los empleados. Cientos de miles de empleados tuvieron que asumir más
responsabilidades y han tenido que trabajar más con menos personas y menos
recursos. Muchas personas que perdieron su trabajo han tenido que aceptar puestos de
trabajo que están por debajo de sus cualificaciones profesionales. También hay menos
seguridad en el trabajo y el mercado laboral se ha puesto muy competitivo. Pero
consideremos los aspectos positivos de nuestra realidad. Es importante reconocer que
este mismo mercado laboral tan difícil ha contribuido a un sentimiento de aprecio y
gratitud entre trabajadores americanos resultando en un descenso en el índice de
satisfacción que quizás pudiera ser peor de lo que es.
En esta época tan especial, debemos aceptar que el negativismo que ha persistido
durante tantos años tiene que ceder si queremos retomar el control de nuestras vidas
profesionales y comenzar el camino hacia el éxito. Las personas que estén preparadas
para combatir la indiferencia y la insatisfacción en el trabajo, a pesar de no estar en el
empleo preferido o ideal, pueden, hoy mismo, implementar las siguientes sugerencias
en sus organizaciones para comenzar a trabajar con un sentido de propósito. Este
sentido de propósito nos ayudará a ser más eficaces en nuestro trabajo.

Elevar sus expectativas – El hispano debe esperar más de sí mismo y en el proceso

puede discernir nuevas formas de mejorar su situación de trabajo actual. El elevar
nuestras expectativas es una decisión personal – yo no lo puedo hacer por usted, y
usted no lo puede hacer por mí. Sin embargo, usted puede tomar la decisión de esperar
más ahora mismo – y esa actitud tan sana y positiva, nadie se la puede quitar.
Poner su trabajo en contexto – Cuando uno compara su situación de empleo con

tantas personas que están sin trabajo, reconoce lo que tiene. Sería una falta de respeto
a los demás despreciar lo que tenemos. Si no le gusta el trabajo que actualmente tiene,
puede trabajar para cambiarlo, pero no desprecie la oportunidad que tiene ahora, en
este momento, para contribuir y crecer tanto personal como profesionalmente.
Entender como su trabajo crea valor y ayuda a los demás – Recordemos que todo
negocio se basa en conexiones con los demás. Si una compañía no tiene un producto
o un servicio que le crea valor a otro, entonces esa compañía dejaría de existir. El
propósito de una empresa tiene que ir más allá de la ganancia – las ganancia es un
resultado del trabajo que hacemos para realizar el propósito. Y allí está el secreto de la
satisfacción en el trabajo. Encuentre el propósito de su trabajo y empieza a crear
conexiones con los demás: Escriba una lista de los productos o servicios que ofrece su
compañía. Identifique “sus” clientes – ya sea en general o particular. Cree una
correlación entre su producto o servicio y sus clientes. Identifique como su trabajo
contribuye a ese proceso de conexión tan importante entre su compañía y sus clientes.
La última sugerencia es mucho más personal, pero quizás una de las más importantes:
Escriba una lista de las personas que dependen de usted como proveedor y ofrézcales
su esfuerzo. Recuerde, todo nuestro trabajo, sacrificio y esfuerzo debe ser para mejorar,
no solo nuestras vidas, sino las vidas de nuestra familia y comunidad. No importa el
trabajo que tenga, si lo ofrece para los demás, encontrará satisfacción al cumplirlo.
Fuente, El Nuevo Herald de Miami, 14 de diciembre del 2014

CASO: YO SOY EL CAMBIO
Para La Positiva Seguros Generales el reconocimiento a las actitudes positivas de sus

colaboradores es el pilar para formar su carácter. Es así como el Programa de
reconocimiento “Yo soy el cambio” permite que el mismo colaborador se postule
considerando sus esfuerzos.
El programa nació a través de una campaña que realizó la compañía hace dos años con
la cual tenían como objetivo fomentar buenos comportamientos en las personas,
relacionándolas con los comportamientos y actitudes que se quería que ellas mismas
reconocieran: Innovación, perseverancia, trabajo con pasión, energía, entre otras.
Hoy el Programa no es una campaña más sino que forma parte de las políticas
permanentes del área de Gestión y Desarrollo Humano. El Programa, de esta manera,
invita a aquellos trabajadores que saben que han realizado una acción que ha generado
un valor diferencial y agregado para La Positiva Seguros Generales, a postularse y
nominarse ellos mismo y decir el por qué se están nominando.
Así también los colaboradores acumulan puntos por realizar acciones destacadas por
sus jefes, mediante las “chequeras de reconocimiento”, mecanismo creado para
agradecer un comportamiento y actitud positiva, o también acumulan puntos por cumplir
quinquenios, es decir por haber cumplido 5 años de permanencia laboral en La Positiva
Seguros Generales.
Al final del año, se suman todos los puntajes y los ganadores pasan a formar parte del
“Círculo de Excelencia”. A las personas más destacadas de la organización, se les
obsequia un viaje al extranjero, a donde pueden llevar a un acompañante.
En la práctica el Programa ha recibo la participación de la gran mayoría de

colaboradores, sin embargo aún existe un pequeño pero significativo grupo que piensa
que formar parte del circulo de excelencia lleva a discriminar el desempeño y aun
sabiéndose buenos trabajadores dudan en postularse al Programa aunque son
alentados por sus compañeros y terminan nominándose
Cabe agregar que mientras en el 2010, cuando la compañía contaba con 665
colaboradores y todavía no había sido implementado el Programa, el porcentaje de
satisfacción obtenido en la encuesta de clima laboral alcanzaba el 58% mientras que el
año 2014 la misma encuesta de clima laboral arrojaba el 82% de satisfacción.

PREGUNTAS
1. Considerando los 3 elementos de toda actitud, describa la actitud de los

trabajadores de La Positiva Seguros Generales que participan en el Programa
“Yo soy el cambio”.
2. Recuerde como se forman las actitudes e indique cómo se forman las actitudes
de los trabajadores de La Positiva Seguros Generales a través del Programa “Yo
soy el cambio”.
3. De acuerdo a los 5 tipos de actitudes relacionadas al Comportamiento

Organizacional: ¿Cómo se presentan, o no, cada uno de ellos en La Positiva
Seguros Generales? Sustente sus respuestas.
4. Señale la disonancia cognoscitiva presentada en La Positiva Seguros Generales

y cómo fue resuelta.
5. ¿Qué acciones deberían tomarse en La Positiva Seguros Generales para evitar

la disonancia cognoscitiva presentada?

Para recordar:
✓ La actitud es la tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental,
el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo.
✓ Toda actitud está compuesta por 3 elementos: Cognitivo (evaluativo), Afectivo

(sentimental) y Conativo o de comportamiento (acción).
✓ Las actitudes tienen su fuente o se forman por: Factores Hereditarios (genes),

Aprendizaje Social (ambiente) y Comparación Social (buscando mejorar).
✓ Se han identificado 5 actitudes que tienen estrecha relación con el

Comportamiento Organizacional o C.O: Satisfacción Laboral, Compromiso con
el Trabajo, Compromiso Organizacional, Apoyo Organizacional Percibido y
Compromiso del Empleado. Cada uno de ellos influye en la productividad,
ausentismo laboral, rotación del personal y satisfacción laboral.
✓ La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que exista

entre dos o más actitudes o entre comportamientos y actitudes. Esta
incompatibilidad es incómoda, y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla
por los medios posibles.
✓ La teoría de la disonancia cognoscitiva posee implicancias para las

organizaciones, ya que brinda una ayuda para pronosticar la propensión del
empleado a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.

2.2 TEMA 9: LA MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
“Toda la actividad humana está motivada por

el deseo o el impulso”
-Bertrand Russell-
Detrás de cada logro que obtenemos hay un motor que nos conduce a ellos y no nos
deja decaer en el camino. Este motor es nuestro punto de partida, nos impulsa a actuar
y explica por qué actuamos como lo hacemos o por qué nos quedamos en la inacción o
desidia.
En las organizaciones, sin motivación no hay ese motor que las conduzca con energía
al éxito. Tal motivación necesita estar encarnada en la labor de sus trabajadores, pues
no existe organización motivada sin empleados motivados que den le mejor de ellos
para alcanzar los objetivos empresariales y sentirlos como suyos.
¿Cómo opera el proceso de motivación personal? ¿Cómo este proceso se aplica en las
organizaciones? ¿Qué características tiene? ¿Qué tipos de motivación existen? En las
próximas páginas abordaremos los fundamentos de la motivación humana aplicada al
plano laboral.
2.2.1 LA MOTIVACIÓN. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra Motivación proviene del latín

“Motivus” que significa “causa del movimiento”.
Definiremos de esta manera a la motivación como aquella
secuencia interconectada de eventos que parten de una
necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.
Este proceso involucra la intensidad, dirección y

persistencia del esfuerzo de una persona hacia el logro
de un objetivo. Hacia el final del tema se ha insertado un test on line para que pueda
evaluar su nivel de motivación.
En el ámbito de las organizaciones, la motivación laboral está ligada al logro de un

mejor desempeño.
2.2.1.1 Características de la motivación

La motivación tiene las siguientes características:
a) Es Impulsadora: La motivación se convierte en el punto de partida del
desarrollo de la persona.
b) Es Jerarquizadora: Pues las necesidades que experimentamos no tienen
igual relevancia o importancia.
c) Es Compleja: Al buscar el logro de objetivos pueden surgir nuevas
necesidades superiores lo que propicia un doble esfuerzo por cubrir dichas
necesidades.
d) Es Cíclica: Es un proceso en espiral ya que la atención oportuna de una
determinada necesidad motiva el desarrollo desencadenado de nuevos
procesos motivacionales.
e) Es Homeostática: Busca el equilibrio entre necesidades y su satisfacción.

f) Es Orientadora: Tiene como función, guiar a la persona a una determinada

acción para satisfacer sus necesidades.
2.2.2 TIPOS DE MOTIVACIÓN Y CLASES DE MOTIVOS
2.2.2.1 Tipos de Motivación
Existen 2 tipos de motivación: Intrínseca y Extrínseca
• La Motivación Intrínseca: Surge dentro de la persona y obedece a

motivos internos (habilidades, cualidades, logros)
• La Motivación Extrínseca: Se estimula desde el exterior mediante
recompensas (monetarias, sociales, culturales, familiares)
Ejemplos de ambos tipos, los podemos observar en el siguiente gráfico:
Si combinamos ambos tipos de

motivación con la orientación positiva
(motivación hacía la realización) y la
orientación negativa (motivación hacia
la evitación), obtendríamos la siguiente
matriz donde el cuadrante(Intrínseca-
Positiva) es aquel donde se da una
motivación sostenible en la propia
persona.

2.2.2.2 Clases de Motivos
Todo motivo o fuerza interna que refleja una forma de insatisfacción se origina por un
estímulo que obliga a la persona a ejecutar o realizar alguna actividad, es decir, una
conducta.
Las clases de motivos observables son 3: Motivos No Aprendidos, Motivos Aprendidos

y Motivos Combinados.
a) Motivos No Aprendidos: Son los motivos básicos que el organismo exige

para subsistir, como por ejemplo alimentarse, respirar.
b) Motivos Aprendidos: Son los motivos que se van desarrollando y
aprendiendo en la actividad de la persona., como por ejemplo tener un
automóvil, estudiar.
c) Motivos Combinados: Nacen de una mezcla de los dos anteriores, como
por ejemplo la necesidad de bienestar de contacto.
2.2.3 EL CICLO MOTIVACIONAL GENERAL Y ORGANIZACIONAL
2.2.3.1 Ciclo Motivacional General
Es importante concluir este tema acerca de los fundamentos de la motivación

visualizando en forma integral cómo se lleva a cabo el proceso de motivación al cual se
le denomina Ciclo Motivacional, cuyas etapas se explicarán a continuación y se
ilustrarán mediante un ejemplo:
a) Homeostasis: Es cuando el organismo permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.

d) Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.
e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado

de equilibrio (homeostasis), hasta que otro estímulo se presente. Toda
satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno
al equilibrio anterior.
Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede

acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales están: Un comportamiento cuya
conducta no sea lógica y sin explicación.
2.2.3.2 Ciclo Motivacional Organizacional

El anterior Ciclo Motivacional General es necesario adaptarlo al ámbito organizacional,
considerando las mismas etapas ya identificadas y definidas. Para ejemplificar el Ciclo
Motivacional Organizacional nos valdremos de la siguiente ilustración donde se muestra
el proceso de motivación de un vendedor:

Figura 21. Ciclo Motivación Organizacional Fuente: Adaptación y elaboración Lic. María del Pilar Vallejos
León
Este Ciclo Motivacional Organizacional servirá para poder comprender de mejor forma
las teorías motivacionales que trataremos en los dos siguientes temas.
http://tests.infoartperu.com/es/test_motivacion.htm
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la motivación

“La historia del águila”
https://www.youtube.com/watch?v=eCYAF1AA9KU

111
La Corporación Andina de Saludos, firma que vende tarjetas y tiene franquicia de otras
firmas, recientemente rediseñó 400 puestos de trabajo en su departamento creativo. Al
completarse la reestructuración, los empleados desarrollaban productos en equipos en
vez del ensamblaje en línea y podían, si lo deseaban, transferirse de un equipo a otro
que hiciere diferentes productos, en lugar de trabajar solamente en una línea de
producto como lo hicieron en el pasado. Como resultado, la gente que había pasado su
carrera especializándose en tarjetas de navidad, ahora podía trabajar en cintas de
cumpleaños, en tazas o jarros con motivos humorísticos y en bolsas de regalo para el
día de los enamorados, todo en el mismo año. Los artistas cuyo trabajo era escoger los
tintes ahora podían intervenir en las ilustraciones y en el tipo de letra escogido.
El principal propósito de la reestructuración, según Dennis Garcés, Gerente General de

la firma, fue reducir el tiempo de producción, especialmente de las tarjetas de saludos
que son modas muy pasajeras. Pero, al mismo tiempo, la Corporación Andina de
Saludos trató un problema cada vez más común: Cómo poder motivar a sus empleados
en un momento de recesión en el que habían pocas oportunidades de promoverlos o de
hacer aumentos.
Si la firma no hubiera actuado, los trabajadores habrían abandonado sin lugar a dudas
la empresa tan pronto como pudieran cuando la economía mejorara.
De acuerdo a Marilyn Martínez, editora de la revista Estrategia, “los traslados laterales

que requieren nuevas destrezas pueden ser la última esperanza que tienen las
empresas de retener a sus talentos”.
Tradicionalmente, los traslados laterales han tenido sabor de descensos, porque éstos
parecían desviar los que parecían inevitables ascensos. Estos traslados tienen más
sentido ahora en que más personas están tratando de subir los pocos escalones de la
escalera corporativa. “Si el camino que uno marcha está cerrado, moverse lateralmente
puede sacarlo a uno del embotellamiento que hay”, afirma Roberto Juárez, profesor de
Administración de la Universidad Autónoma de México.
(Fuente: Libro Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2014. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar
Vallejos León)
PREGUNTAS
1. De acuerdo al concepto de motivación y sus características: ¿Cree usted que

Darío Torres comprende este aspecto y su importancia para la empresa?
Explique.
2. ¿Qué tipos de motivación y qué clases de motivos identifica?
3. Grafique y describa cómo podría darse el Ciclo Motivacional Organizacional en
la empresa.

Para recordar:
✓ La motivación es aquella secuencia interconectada de eventos que parten de
una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.
✓ Las características de la motivación son: Es impulsadora, jerarquizadora,

compleja, cíclica, homeostática y orientadora.
✓ Existen 2 tipos de motivación: Intrínseca (procede de la propia persona) y

Extrínseca (es estimulada desde afuera).
✓ Todo motivo o fuerza interna que refleja una forma de insatisfacción se

origina por un estímulo que obliga a la persona a realizar una conducta. Las
clases de motivos observables son 3: Motivos No Aprendidos, Motivos
Aprendidos y Motivos Combinados.
✓ El Ciclo Motivacional General tiene 6 etapas: Homeostasis (persona en

equilibrio), estímulo, necesidad, estado de tensión, comportamiento,
satisfacción.
✓ El Ciclo Motivacional General es necesario adaptarlo al ámbito

organizacional, considerando las mismas etapas ya identificadas y definidas
y sirven para comprender las teorías postuladas sobre la motivación.

113 113
2.3 TEMA 10: TEORÍAS MOTIVACIONALES DE CONTENIDO Y SU

APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. PARTE I
“La motivación es lo que te ayuda a empezar.

El hábito te mantiene firme en el camino”
-Jim Ryun-
Necesitamos entender que nos motiva para a partir de allí fortalecer nuestra motivación
en la realización de conductas que se conviertan en hábitos frecuentes. Esto es lo que
buscan las organizaciones a través de políticas y estrategias que mejoren la motivación
en sus empleados y propicien hábitos constructivos personales y profesionales que
redunden en el éxito empresarial.
En ese camino, varias teorías han sido propuestas sobre la motivación y un primer
bloque de ellas la constituyen las teorías motivacionales de contenido, llamadas así
porque se centran en las características internas de las personas, en la comprensión de
qué contiene su motivación, qué necesitan y cómo
pueden satisfacer esas necesidades.
¿Qué teorías se incluyen en estas teorías de contenido?

¿Quiénes son sus representantes? ¿Qué postulan?
¿Cómo se aplican o pueden aplicarse en las
organizaciones? Nos toca conocer más acerca de estas
teorías.
2.3.1 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM

MASLOW
Esta teoría fue propuesta por Abraham Maslow, conocido como

uno de los principales exponentes de la Psicología Humanista.
Maslow planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano
existe una jerarquía de 5 necesidades: Fisiológicas, Seguridad,
Sociales, Estima y Autorrealización. Hacia el final del tema puede
encontrar un test de motivación basado en esta teoría.
De acuerdo a Maslow, el ser humano va satisfaciendo dichas

necesidades, nivel por nivel. Las dos primeras (fisiológicas y
seguridad) corresponden a las necesidades básicas o de orden
inferior y se satisfacen extrínsecamente mientras que las otras 3
(sociales, estima y autorrealización) corresponden a las
necesidades de orden superior y se satisfacen intrínsecamente.
A continuación se presentan gráficamente las 5 necesidades contempladas por Maslow:

Figura 22. 5 Necesidades de Maslow. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y

Judge. 2013
Veamos los siguientes ejemplos:
• María Laguna es una carismática directora de un colegio estatal que le encanta

conversar con sus profesores y alumnos (necesidades sociales). Ella se siente
muy a gusto con el cargo que tiene con el que soñó desde pequeña (necesidad
de auto- realización)
• Guillermo Alva es una persona que se siente muy cómoda con el sueldo que
recibe en la empresa donde labora. Todos sus gastos personales son cubiertos.
(necesidad fisiológica). Además, su familia está cubierta con una póliza de
seguro otorgada por su empresa (necesidad de seguridad) y se siente
orgulloso ya que su sueldo es el mejor del mercado (necesidad de estima).
2.3.1.1 Aplicación de la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades en las

organizaciones
Todo gerente debe comprender que cuando un empleado se encuentra motivado por
las necesidades fisiológicas, sus preocupaciones no se dirigirán al trabajo que
realizan. Tomarán cualquier empleo que las satisfaga. Los gerentes centrados en estas,
para pretender motivar a sus empleados presumen que las personas trabajan
principalmente por el dinero y que poseen como ansia primordial el acomodo, evitar la
fatiga, entre otros. En cuanto a las necesidades de seguridad, los gerentes que se
centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo prestaciones, son los que piensan
que las necesidades de seguridad son las más importantes; y aquellos que opinan que
el interés primordial de sus empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o
innovación, ni premian el hecho de correr riesgos; haciendo de esta manera que los
empleados sigan las reglas de manera rigurosa.
Los gerentes deben comprender que las necesidades sociales son sumamente
importantes como fuentes de motivación, pues los individuos por lo general valoran más
un trabajo, cuando lo ven como una ocasión para entablar relaciones amistosas con los
demás. De igual modo los gerentes que buscan motivar teniendo en cuenta las

115 113
necesidades de estima, motivarán a sus empleados con gratificaciones y

reconocimiento público (aunque a algunos empleados les agrade más el reconocimiento
en privado) por sus servicios prestados, son los que se centran en este tipo de
necesidades. Finalmente, los gerentes que se concentran en las necesidades de
autorrealización, buscarán que sus empleados participen en la delineación de las
tareas, además harán asignaciones especiales para aprovechar de esta manera las
habilidades de sus empleados o en todo caso dará autonomía a los equipos de trabajo,
para que proyecten o planeen y pongan en práctica sus habilidades.
2.3.2 TEORÍA BIFACTORIAL DE LA MOTÍVACIÓN-HIGIENE DE FREDERICK

HERZBERG
Fue propuesta por Frederick Herzberg, quien se preguntó:

¿Qué espera la gente de su trabajo?, pidiendo a los
entrevistados que describieran situaciones laborales donde se
hubieran sentido excepcionalmente bien o mal. Las respuestas
lo condujeron a plantear esta teoría.
Concluyó que la satisfacción se relacionaba con factores
intrínsecos y la insatisfacción con factores extrínsecos y que
por lo tanto la satisfacción e insatisfacción no son opuestas
porque tienen características totalmente distintas. De esta
forma al eliminar las características insatisfactorias en un
puesto de trabajo no se genera
necesariamente satisfacción sino que
se produce la “sin insatisfacción” y si
se eliminan las características
satisfactorias se produce la “sin
satisfacción”. Ambos grupos de
factores los agrupó en Factores de
Higiene (extrínsecos, sin
insatisfacción- insatisfacción) y
Factores Motivacionales (intrínsecos,
satisfacción- sin satisfacción).
Por ello se dice que Herzberg rompió

la perspectiva tradicional de “la
insatisfacción es opuesta a la
satisfacción”, tal como se sintetiza
hacia la derecha.

El grupo de Factores Higiénicos y Motivacionales son los siguientes:
Cuadro 7. Fuente: Google. Imágenes y Adaptación Lic. María del Pilar Vallejos León
→Ana se siente satisfecha porque las condiciones laborales, físicas (Factores

Higiénicos) son muy adecuadas en su oficina y le permiten trabajar.
→Roberto Fernández es el asistente de Recursos Humanos de la empresa LATINO

donde la remuneración (Factores Higiénicos) que recibe es muy buena y hace que él
se siente bien trabajando.
→Julia Suazo se siente importante en la empresa, porque su superior siempre la

reconoce (Factores Motivacionales) por la buena labor.
→El Sr.Oscar de la Cruz es una persona muy responsable. Este año, la empresa lo
ha ascendido (Factores Motivacionales) a Gerente General.
Como se observa los factores descritos por Herzberg se relacionan a las necesidades
de Maslow de la siguiente manera:

117 113
2.3.2.1 Aplicación de la Teoría Bifactorial en las organizaciones
La teoría de Herzberg ha sido tomada por los gerentes como recomendaciones a tener
en cuenta para mejorar la satisfacción considerando aquellos factores que
verdaderamente motivan, que son los intrínsecos o en otras palabras, aquellos que
están relacionados con el contenido del propio trabajo que realiza la persona y no con
el contexto que lo envuelve. En este sentido los programas de reconocimiento e
involucramiento del empleado contribuyen a tal cometido al igual que la rotación de
puestos a través de la cual los empleados adquieren diversas responsabilidades y un
conocimiento integral del negocio.
2.3.3 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE DAVID

McCLELLAND
McClelland se enfocó en la personalidad, dando a conocer que la

motivación de un individuo se debe a la búsqueda de satisfacción
de tres necesidades dominantes: Necesidad de logro, poder y de
afiliación que tienen las siguientes características particulares:
Figura 24. Fuente: Comportamiento Organizacional. Eduardo Amorós. 2007
→José Gallardo trabaja en la empresa TOTTUS SA y, continuamente, busca retos

laborales para sentirse bien (Necesidad de Logro).
→La Margarita Pérez es Gerente General de la empresa “Gourmet” y, cuando la

ascendieron a Supervisora de planta hizo sentir su autoridad ante sus subordinados
(Necesidad de Poder).
→La Asistente del Gerente de Compras trata de estar siempre en buena compañía y
en buenas relaciones con los compañeros de trabajo para generar un buen clima laboral
(Necesidad de Afiliación).

2.3.3.1 Aplicación de la Teoría de las Tres Necesidades en las

organizaciones
Esta teoría ha servido para hallar el impacto en la productividad de las personas con
alta necesidad de logro y compatibilizar los puestos de trabajo con aquellas necesidades
dominantes en los trabajadores, sin embargo el obstáculo principal para llevarla a la
práctica en la mayoría de organizaciones es que es bastante difícil medir las 3
necesidades.
2.3.4 TEORÍA ERG DE CLAYTON ALDERFER
Alderfer realizó una revisión de la teoría de las necesidades de

Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG (Existence o
Existenciales, Relation o de Relación y Growth o de Crecimiento).
A diferencia de Maslow, Alderfer sostuvo que las necesidades no

tienen que satisfacerse por orden correlativo. Además, si la
persona no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión). Las necesidades
Existenciales se relacionan con las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow,
las necesidades de Relación con las necesidades sociales y de estima mientras que las
necesidades de Crecimiento se relacionan con las necesidades de estima y
autorrealización.
→Junior trabaja bajo contrato fijo en una empresa de calzado (Necesidades

Existenciales-E).
→Rebeca Flores disfruta la compañía de sus compañeras azafatas en la Compañía

Aérea en la cual trabaja (Necesidades de Relación-R).
→El ex cocinero, Sandro Guerra se siente feliz pues ha realizado el sueño de su vida
que es tener su propia empresa de catering (Necesidad de Crecimiento-G).
Lo anterior significa que podemos comparar la Teoría ERG con Maslow y Herzberg,
resultando lo siguiente:

119 113
2.3.4.1 Aplicación de la Teoría ERG en las organizaciones
La aplicación de la Teoría ERG se asemeja a la de la Teoría de la Jerarquía de las

Necesidades de Maslow, aportando una consistencia mayor acerca del conocimiento de
cada persona y de las diferencias entre las mismas. Las variables como la educación,
los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden alterar la fuerza de impulso
que un grupo de necesidades posee para una persona en particular. Los horarios
flexibles, puestos compartidos, trabajo a distancia, colaboran hoy en día con satisfacer
no solo necesidades existenciales (E) sino también de crecimiento (G) y modernizan la
satisfacción de las necesidades sociales (R).
Al final de este tema se ha agregado un artículo dónde se muestra como DHL Express
en el Perú mantiene la motivación de sus trabajadores.
Desarrolle el siguiente test para medir su motivación según Maslow

http://www.businessballs.com/freepdfmaterials/motivational-needs-test-e
spanol.pdf
“La carrera de la fe”
“Tips para fidelizar el talento y mantener la motivación

en el trabajo”
Le preguntamos a Pilar La Torre, RH manager de DHL

Express en el Perú, cuál es el reto de las organizaciones
hoy en día, y nos respondió que las generaciones.
“Vivimos en un mundo donde la permanencia en el puesto

es más corta. El objetivo de las nuevas generaciones ya
no es mantenerse más tiempo en una misma organización sino, por el contrario, saltar
de organización en organización para aprender cosas nuevas; es allí donde está el valor
para ellos”, dice la ejecutiva.
También resalta que, hoy en día, las personas ya no se motivan solo con un buen
salario, sino que buscan su propio desarrollo profesional y bienestar emocional.
Por lo tanto, considera que uno de los retos más grandes para las compañías es fidelizar
al talento al interior de sus organizaciones a través de estrategias creativas e
innovadoras que contribuyan a mantener un alto nivel de motivación y compromiso.
La ejecutiva cuenta que, en el caso de DHL Express, están constantemente creando

acciones en pro de la satisfacción de los colaboradores, haciendo benchmark y

replicando las BDP que existen a nivel regional.
La Torre detalla las principales dificultades que enfrenta DHL con la gestión de clima
laboral y cómo las solucionó:
• Ubicación geográfica. Para un operador logístico, estar cerca del aeropuerto es clave
y se torna una necesidad para la operación, pero en lo que concierne al reclutamiento
puede ser una desventaja y resulta más complicado atraer a gente para trabajar en una
zona muy lejana para la mayoría.
Para solucionar esta problemática, DHL ofrece movilidad a sus colaboradores para velar
por su seguridad y acercarlos a zonas de mayor tránsito para que puedan llegar a su
destino en menor tiempo.
Según Lizette Alalú, gerente de operaciones de Great Place to Work Perú, esto no solo
permite aumentar la seguridad sino que les da más tiempo a los colaboradores para que
puedan realizar actividades relacionadas con su vida personal y pasar más tiempo con
su familia.
• Personal distribuido en distintas sedes. La compañía hace algunos años unió a la

mayor parte de personal en una sola sede lo que generó un gran impacto en el clima
laboral. Sin embargo, aún queda personal distribuido en otras sedes dado el tipo de
puesto que tienen.
Frente a esto, en vez de centralizar los eventos en una sola sede, se decidió hacer
celebraciones simultáneas en las distintas sedes y distribuir al personal de RR.HH. en
cada una de ellas preocupándose por llegar a todas las sedes y colaboradores el mismo
día de la celebración para generar el mismo impacto y motivación en ellos.
• Infraestructura y condiciones laborales. Si bien han trabajado en ello, DHL no se

caracteriza por tener las instalaciones más modernas del medio. Aún tienen áreas que
les faltan remodelar y donde hay trabajo por hacer en este ámbito.
La Torre resalta que éste ha sido un punto con el que ha tenido que luchar año tras año,
considerando que las instalaciones modernas jalan y atraen más. Por ello, la compañía
este año está trabajando en la remodelación de las oficinas en Bocanegra para mejorar
la infraestructura en las áreas que quedaban pendientes de trabajar, así como las
condiciones laborales y el número de salas de capacitación.
“Desde mi perspectiva, el éxito o fracaso de una solución depende de cuán

personalizada sea”, finaliza.
Fuente: Diario Gestión, 1 de noviembre del 2014

121

hacer aumentos.

Vallejos León)
PREGUNTAS: (Considerando las Teorías Motivacionales de Contenido)
1. Según la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow: ¿Cuáles de las

necesidades de dicha jerarquía probablemente serán satisfechas con la
reestructuración en la Corporación Andina de Saludos? ¿Por qué? Si usted ha
omitido una o más de las necesidades, explique por qué la reorganización
probablemente no colmará esas necesidades.
2. ¿Cómo podría aplicarse la Teoría Bifactorial de Herzberg para garantizar que la
reestructuración planteada tenga éxito? Describa 3 acciones concretas.
3. ¿Cómo podría aplicarse la Teoría de las Tres Necesidades de Mc Clelland para
garantizar que la reestructuración planteada tenga éxito? Describa 3 acciones
concretas.
4. ¿Cómo podría aplicarse la Teoría ERG de Alderfer para garantizar que la
reestructuración planteada tenga éxito? Describa 3 acciones concretas.

Para recordar:
✓ Las teorías motivacionales de contenido son llamadas así porque se centran
en las características internas de las personas, en la comprensión de qué
contiene su motivación, qué necesitan y cómo pueden satisfacer esas
necesidades. Estas teorías son 4:
• Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow
• Teoría Bifactorial, Motivacional-Higiene de Frederick Herzberg
• Teoría de las Tres Necesidades de David Mc Clelland
• Teoría ERG de Clayton Alderfer
✓ La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades planteó la hipótesis de que

dentro de cada ser humano existe una jerarquía de 5 necesidades que se
satisfacen una por una: Fisiológicas, Seguridad, Sociales, Estima y
Autorrealización.
✓ La Teoría Bifactorial rompió la perspectiva tradicional de “la insatisfacción es

opuesta a la satisfacción”, para Herzberg la satisfacción tiene causa
intrínseca (relacionada con el contenido del trabajo o factores
motivacionales) y su opuesto es la sin satisfacción mientras la insatisfacción
tiene causa extrínseca (relacionada con el contexto del trabajo o factores de
higiene) y su opuesto es la sin insatisfacción. Los factores motivacionales se
relacionan con las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, los
factores de higiene se relacionan con las necesidades fisiológicas, de
seguridad y sociales de Maslow.
✓ La Teoría de las Tres Necesidades se enfocó en la personalidad, dando a

conocer que la motivación de un individuo se debe a la búsqueda de
satisfacción de tres necesidades dominantes: Necesidad de logro, poder y
de afiliación.
✓ La Teoría ERG realizó una revisión de la teoría de las necesidades de

Maslow, la cual se convertiría en la teoría ERG (Existence o Existenciales,
Relation o de Relación y Growth o de Crecimiento). Las necesidades
Existenciales se relacionan con las necesidades fisiológicas de Maslow, las
necesidades de Relación con las necesidades sociales y de estima mientras
que las necesidades de Crecimiento se relacionan con las necesidades de
estima y autorrealización.
✓ Las 4 teorías tienen aplicaciones prácticas en las organizaciones con

respectivos ajustes.

123 123
2.4 TEMA 11: TEORÍAS MOTIVACIONALES DE PROCESO Y SU

APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. PARTE II
“Si usted puede soñar eso, usted puede

hacerlo”
-Walt Disney-
Cuando estamos motivados nuestro convencimiento de qué podemos lograr nuestros

objetivos se fortalece, tomando como ejemplo o comparación para nuestro proceso de
motivación a otras personas. En las organizaciones saber este proceso llevado a cabo
por sus trabajadores es importante para diseñar estrategias que colaboren con la
motivación de sus empleados y permitan alcanzar el éxito de la empresa..
Un segundo bloque de teorías motivacionales lo constituyen las teorías motivacionales

de proceso, llamadas así porque se concentran en cómo se motivan las personas,
enfatizando los pasos que una persona sigue cuando
está motivada.
¿Qué teorías se incluyen en estas teorías de proceso?

¿Quiénes son sus representantes? ¿Qué postulan?
¿Cómo se aplican o pueden aplicarse en las
organizaciones? Nos toca conocer más acerca de estas
teorías.
2.4.1 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR VROOM
Esta teoría establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar

depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener
un resultado dado y de su atractivo (valencia). En términos prácticos,
las personas se sentirán más motivadas a esforzarse cuando crean
que eso les llevará a obtener una buena evaluación de su
desempeño; que una buena evaluación les proporcionará
recompensas organizacionales como aumentos de sueldo,
ascensos; y que las recompensas cumplirán sus objetivos
personales. Por lo tanto, la teoría se centra en 3 relaciones que son
graficadas posteriormente:
a) Relación esfuerzo-desempeño: Probabilidad que percibe

la persona de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al
desempeño (Expectativa). Influye en esta relación la autoestima, autoeficacia,
éxitos previos del empleado, información necesaria para completar la tarea,
buenos materiales y equipos para el trabajo, ayuda recibida del jefe o
subordinados
b) Relación desempeño-recompensa: Grado en que la persona cree que el
desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado deseado
(Valencia).
c) Relación recompensas-objetivos personales: Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen los objetivos o necesidades personales de un
individuo, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él
(Instrumentalidad).

Figura 26. Teoría de las expectativas. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge.2013
Por ejemplo, un asistente del área de administración supone que si pone más empeño
en las tareas que le encomiendan aprovechando el apoyo del jefe de área y otros
compañeros de trabajo alcanzará un mejor desempeño (esfuerzo-desempeño) y ello lo
llevará a ser promovido (desempeño-recompensa) lo cual significará un logro importante
en su carrera (recompensa-objetivo personal).
2.4.1.1 Aplicación de la Teoría de las Expectativas en las organizaciones
Se ha reconocido a esta teoría como la que mejor explica el proceso de motivación. En

las organizaciones podemos ver estrategias relacionadas que alientan a desarrollar un
clima motivacional como el diseño de estructuras de remuneraciones e incentivos
basados en el desempeño y no en la antigüedad del trabajador como por ejemplo bonos,
ascensos, pagos a destajo o por mayor volumen de producción, comisiones por
mayores ventas, participación en las ganancias, reparto de utilidades y posibilidad de
adquirir acciones de la empresa, entre otras. No obstante se debe entender que los
trabajadores pueden ir más allá de retribuciones a corto plazo y que puede haber una
gran variedad de retribuciones en los distintos trabajadores.
2.4.2 TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS
Esta teoría sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de

un empleado depende de su evaluación subjetiva de la comparación
entre de su esfuerzo-recompensa y el esfuerzo- recompensa de
otros (amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas de otras
organizaciones o se compara el puesto actual con puestos pasados).
Dicha comparación la podemos observar en tres resultados posibles:
Figura 27. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge.2013
Inequidad por mayor recompensa

125 123
Por lo tanto los trabajadores comparan sus recompensas con otros y se enfocan en: La
justicia distributiva, justicia procedimental y justicia interactiva para formar su percepción
sobre la justicia organizacional, tal como vemos a continuación:
merecía
determinar la recompensa) (Percepción

general de lo que
es justo en el lugar
otorgar aumentos y recibí una buena de trabajo)
incremento
trabajo justo
gentil
2.4.2.1 Aplicación de la Teoría de la Equidad en las organizaciones
Al igual que la Teoría de las Expectativas, la Teoría de la Equidad adquiere vigencia

aplicativa hoy en día en las organizaciones donde es posible observarla en estrategias
como el diseño de estructuras de remuneraciones e incentivos equitativas. No obstante
se debe entender que los trabajadores pueden ir más allá de la equidad remunerativa y
buscar la equidad en estatus por ejemplo o buscar la equidad en remuneraciones
competitivas a nivel internacional cuando las organizaciones son multinacionales o
transnacionales como en el caso de Movistar o Coca Cola. Todo lo anterior debe
contribuir al equilibrio entre la justicia distributiva, procedimental e interactiva y con ello
alcanzar que la organización sea percibida por los trabajadores como una organización
justa.
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca de la motivación relacionada con las

expectativas
“Aprendices fuera de línea”


hacer aumentos.

Vallejos León)
PREGUNTAS
Considerando las Teorías Motivacionales de Proceso:

1. Sugiera a Darío Torres cómo debería aplicar la Teoría de las Expectativas de
Vroom tanto para disminuir el tiempo de producción como para motivar a los
empleados
2. Sugiera a Darío Torres cómo debería aplicar la Teoría de la Equidad de Adams.
3. De todas las teorías de contenido y proceso cuáles 2 priorizaría para ser
implementadas en la empresa. Fundamente su elección.

127 123
Para recordar:
✓ Las teorías motivacionales de proceso son llamadas así porque se centran
en cómo se motivan las personas, enfatizando los pasos que una persona
sigue cuando está motivada. Hay 2 teorías principales:
• La Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom
• La Teoría de la Equidad de Stacey Adams
✓ La Teoría de las Expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia

a actuar depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener
un resultado dado y de su atractivo (valencia). Se centra en 3 relaciones que
son: Relación esfuerzo-desempeño, relación desempeño- recompensa y
relación recompensa-objetivo personal.
✓ La Teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y

satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de la
comparación entre de su esfuerzo-recompensa y el esfuerzo-recompensa
de otros (amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas de otras
organizaciones o se compara el puesto actual con puestos pasados). Por lo
tanto los trabajadores comparan sus recompensas con otros y se enfocan
en: La justicia distributiva, justicia procedimental y justicia interactiva para
formar su percepción sobre la justicia organizacional.
✓ Ambas teorías se aplican en las organizaciones a través de estrategias

como el diseño de estructuras remunerativas e incentivos relacionados
estrechamente con el desempeño y otorgados con equidad a los
trabajadores.

2.5 TEMA 12: EL TRABAJO EN EQUIPO Y LOS CONFLICTOS
“El espíritu de equipo es lo que da a muchas

empresas una ventaja sobre sus
competidores”
-George L. Clements-
“La unión hace la fuerza”, reza un dicho popular para evidenciar la importancia del
trabajo solidario que sea capaz de sacar lo mejor de cada uno de nosotros y nos lleve
al logro de objetivos y resolución de problemas que en forma individual hubiera
significado una tarea mucho más difícil y complicada. Es en las organizaciones donde
esta fuerza solidaria obtiene grandes frutos y diferencia a unas organizaciones de otras
en las cuales los comportamientos no aúnan esfuerzos sino los desperdician logrando
un trabajo carente de la eficiencia y eficacia que se requiere en este siglo para competir
con ventajas diferenciadoras que sean sentidas por los clientes.
¿Qué características tiene un equipo? ¿Qué lo diferencia de un grupo? ¿Son los

conflictos negativos para un equipo y para la organización en general? ¿Cómo manejar
estratégicamente dichos conflictos? ¿Qué tipos de equipo existen y cuándo emplearlos?
¿Cómo formar equipos altamente efectivos siglo XXI? Es tiempo de analizar el trabajo
en equipo y los conflictos que puedan darse y sobre todo revelar la influencia que tienen
los equipos en el éxito organizacional.
2.5.1 EL TRABAJO EN EQUIPO
Antes de referirnos a la definición de trabajo en equipo es

necesario definir qué es un grupo y diferenciarlo de un
equipo.
2.5.1.1 Grupo. Definición
Un grupo es el conjunto de personas relacionadas para

alcanzar un objetivo. Entre los miembros comparten información y dan
recomendaciones para establecer mejores soluciones ante los problemas que se
presenten. Contribuyen a la causa sin estar totalmente involucrados.
Por ejemplo podemos identificar como grupos:
El conjunto de estudiantes que están reunidos

en la primera clase del curso de
Los 7 nuevos empleados del departamento de
ventas.
La totalidad de asistentes on line a una charla
o conferencia virtual sobre Inteligencia
Emocional.
Quienes forman la fila para ser atendidos por
los cajeros de un Banco.
Tres empleados de diferentes departamentos que almuerzan de manera
irregular en la cafetería de la empresa.

129 123
2.5.1.2 Equipo. Definición
Un equipo reúne a un conjunto de personas que no solo aporta ideas sino

retroalimentación constante y están comprometidas e involucradas en el logro de un
objetivo común.
Por ello se afirma que en un equipo se da una “Sinergia positiva” que significa que el
desempeño logrado es mayor a la suma de los esfuerzos individuales y que aun
pudiendo ser 4 o 5 pueden alcanzar resultados como si fueran 6 o 7 o más miembros.
Por ejemplo podemos identificar como equipos:
El conjunto de gerentes de las divisiones internacionales

que debe sacar adelante los nuevos productos
lanzados por la empresa globalmente.
Los miembros de la selección de futbol que han ganado
el último torneo celebrado entre las sucursales de una
tienda por departamentos.
La tripulación de un avión durante el reciente aterrizaje
forzoso que tuvieron que enfrentar.
Los 6 miembros de una familia que lleva adelante su
propio restaurante familiar.
El cirujano junto al médico auxiliar, las 2 enfermeras y la anestesióloga que se
encuentran realizando una operación de alto riesgo a un paciente.
Comparando a un grupo con un equipo tendríamos las siguientes diferencias:
2.5.1.3 Trabajo en Equipo. Definición
En base a las definiciones anteriores podemos definir al trabajo en equipo o “Team

Work” como el desempeño basado en la formación y consolidación de equipos con los
cuales se busca lograr resultados extraordinarios (a diferencia de los grupos que logran
resultados comunes y ordinarios)

Para lograr este trabajo en equipo se requiere de 5

componentes denominados las “5 C del trabajo en
equipo”:
a) Complementariedad: Cada
miembro domina una parte
determinada del trabajo total.
b) Confianza: Cada miembro
confía en el buen hacer de sus
compañeros. Acepta anteponer
el éxito del equipo al propio.
c) Compromiso: Cada miembro
se compromete a aportar lo
mejor de sí mismo, a poner todo
su empeño en sacar el trabajo adelante.
d) Coordinación: Los miembros actúan en forma organizada.
e) Comunicación: Existe una comunicación abierta entre sus
miembros para coordinar las distintas actividades.
En los ejemplos mostrados anteriormente sobre equipos deben coexistir estas “5 C”; al
fallar una de ellas y no solucionarla, el equipo pasaría a trabajar como un grupo. Hacia
el final del tema aparece un test on line para medir su capacidad de trabajo en equipo y
un artículo proponiendo un decálogo sobre el trabajo en equipo.
2.5.2 CONFLICTOS Y SU MANEJO ESTRATÉGICO
2.5.2.1 Conflicto. Definición
Al hablar de conflictos nos referimos a un proceso donde una

de las partes o las partes sienten que han sido perturbadas
negativamente.
En palabras de Erick J. Van Styke, el conflicto es una
competición entre partes interdependientes que perciben sus
necesidades, metas o ideas como incompatibles.”
¿Los conflictos son malos?

Existen 2 tipos principales de conflictos: Funcional y Disfuncional.
a) Conflicto Funcional: Es la confrontación de individuos o grupos que

beneficia el desempeño de la organización (Resultado positivo-productivo)
b) Conflicto Disfuncional: Es la confrontación de individuos o grupos que
obstaculiza el desempeño de la organización (Resultado negativo-
improductivo)
Por lo tanto, todo conflicto no es intrínsecamente malo; más bien es un síntoma que
informa de problemas irresueltos. El cómo se soluciona dará lugar a si se trata de un
conflicto funcional o disfuncional.
Por ejemplo, las discusiones relacionadas a las

distribuciones de tareas en una organización pueden ser un
conflicto funcional si colaboran a un reparto más
equitativo entre los trabajadores y hasta en nuevas formas
creativas de dividir las tareas.

131
Sin embargo se pueden convertir en un conflicto disfuncional

cuando generan incertidumbre en los roles de las tareas, mayor
tiempo para realizarlas y llevan a los trabajadores a
desempeñarse con objetivos contradictorios.
2.5.2.2 Manejo Estratégico de Conflictos
Como herramientas básicas para el manejo de conflictos se

deben emplear: La colaboración, la negociación integradora y
la generación de un nivel de empatía.
a) La colaboración en la búsqueda de una solución

equitativa.
b) La negociación integradora para fomentar lazos
comprometidos, fuertes y no buscar resentimientos.
c) Generar un nivel de empatía que conciba, entre todos, un ambiente donde no
se busque discutir sino soluciones. De esta manera, trabajar será un placer aun
en problemas, porque en los problemas es cuando se necesita más de la
ecuanimidad y de la calma.
Davis y Newstrom, señalan 5 estrategias para resolver conflictos:
a) Estrategia Evasiva: Las personas se alejan del conflicto o lo ignoran. No

hay asertividad (grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propios
intereses) ni cooperación (grado en que una de las partes trata de satisfacer
los intereses de la otra). El resultado de esta estrategia es Perder-Perder.
Por ejemplo, un jefe que despide a un empleado valioso por no poder
aumentarle el sueldo.
b) Estrategia de Imposición: Una de las partes compite para satisfacer sus

propios intereses sin importar el efecto sobre la otra parte del conflicto. No
hay cooperación pero si asertividad. El resultado de esta estrategia es
Ganar-Perder. Por ejemplo, Un jefe que obliga a su asistente a trabajar más
horas sin pagarle más.
c) Estrategia de Acomodación o Ceder: Disposición de una de las partes para

colocar los intereses de la otra parte por encima de los suyos. Hay
cooperación pero no asertividad. El resultado de esta estrategia es Perder-
Ganar. Por ejemplo, Un empleado que acepta no tomar sus vacaciones
anuales para colaborar con el reflotamiento de la empresa.
d) Estrategia de Compromiso o Acuerdo Mutuo: Cada parte está dispuesta

a ceder algo. Hay asertividad y cooperación a medias. El resultado de esta
estrategia no es fijo, no hay un ganador ni un perdedor evidente. Por ejemplo,
El Supervisor acuerda con sus trabajadores trabajar todos más horas sin
saber si serán compensados dada la demanda variable que atraviesa el
sector.
e) Estrategia de Colaboración: Ambas partes desean satisfacer por completo

los intereses de cada una. Hay cooperación y asertividad. El resultado de
esta estrategia es Ganar-Ganar y es el más deseado en cualquier conflicto.
Por ejemplo, cuando un empleado obtiene un aumento

de sueldo a cambio de realizar una tarea que antes no le correspondía y

que significará una gran ayuda para su jefe.
Las estrategias se resumen en el siguiente gráfico:
Figura 30. Estrategias para resolver conflictos. Fuente: Comportamiento Organizacional:

Enfoque para América Latina. Franklin y Krieger.2011
2.5.3 TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos pueden fabricar productos, brindar servicios, negociar acuerdos, coordinar
proyectos, dar asesorías y tomar decisiones. A continuación describiremos los 4 tipos
de equipos más comunes en una organización: Equipos para la Resolución de
Problemas, Equipos Autodirigidos, Equipos Interfuncionales, Transfuncionales o
Multidisciplinarios, y Equipos Virtuales.
a) Equipos para la Resolución de Problemas: Reúne entre 5 a 12 empleados

de la misma área para discutir en un período determinado y plantear
propuestas, que luego serán consideradas por el nivel jerárquico superior,
acerca de cómo mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente laboral y evitar
conflictos que perjudiquen a su área.
Un ejemplo de este tipo de equipos lo encontramos en los llamados “Círculos
de Calidad”, que aproximadamente en 1965 fueron creados por el ingeniero
japonés Kaoru Ishikawa.
También encontramos ejemplos en empresas

como AFP, Bancos, Entidades de Servicios
Públicos y Privados donde se promueve la
práctica de trabajar con estos equipos para que
analicen y propongan como mejorar sus
procesos y métodos de trabajo.

133 133
b) Equipos Autodirigidos: Reúne entre 10 a 15 empleados o por todos los

trabajadores del mismo departamento que
asumen la responsabilidad de sus supervisores.
Es decir a diferencia de los Equipos para la
Resolución de Problemas, estos equipos no solo
recomiendan cómo solucionar problemas sino
que tienen la autonomía para implementar las
soluciones y decidir qué tareas y cómo realizarlas
(autogestión)
Un ejemplo de este tipo de equipos lo encontramos en la compañía 3M en
donde la mayoría de las instalaciones de fabricación utilizan este enfoque,
como las instalaciones de 3M en Brockville, Ontario que fue diseñada y
construida para trabajar con equipos autodirigidos. que operan en las
divisiones de línea, grupos de staff, la oficina comercial de la división de
suministros de 3M, la división de productos dentales, financieros, logísticos y
servicios de administración de calidad.
c) Equipos Interfuncionales, Transfuncionales o Multidisciplinarios: Estos

equipos, a diferencia de los anteriores, están formados por miembros del
mismo nivel jerárquico, pero de áreas distintas de trabajo que unen fuerzas
para llevar a cabo alguna tarea específica. En otras palabras, se crea una
fuerza superior en capacidad, conocimientos, experiencia, aptitud para un
efectivo desarrollo corporativo.
Un ejemplo lo encontramos en empresas como
Starbucks en donde se creó un equipo compuesto
por empleados de producción, relaciones públicas
globales y marketing para desarrollar en Estados
Unidos su marca de café instantáneo Via. Otro
ejemplo los podemos observar en IBM en donde
su sistema 360 fue producto de este tipo de
equipos. Además
grandes fabricantes de automóviles como Toyota, Honda, Nissan, BMW, Ford
usan también estos equipos para coordinar proyectos complejos.
d) Equipos Virtuales: Estos equipos, a diferencia de

los anteriores, no realizan su trabajo o la mayor
parte de su trabajo cara cara sino utilizando
tecnologías de información (internet, intranet,
correos electrónicos, chats, video conferencia o
skype) que hacen posible que miembros
dispersos geográficamente se reúnan para
alcanzar un objetivo común.
Ejemplos de este tipo de equipos los hallamos en empresas transnacionales
con proyectos globales que reúnen a sus miembros los cuales pueden
conectarse desde sus filiales o hasta sus hogares a través de la tecnología.
2.5.4 FORMACIÓN DE EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Una de las formas de capacitar miembros altamente efectivos es condicionarlos a
trabajar en los tipos de equipos anteriormente descritos empezando por aquellos ligados
a la resolución de problemas y luego implementar los demás tipos según sean los
objetivos que persigue la organización.

Las principales características de estos equipos para que sean altamente efectivos
son:
Contar con los recursos

adecuados en cantidad y calidad.
Presencia de liderazgo y una
estructura clara.
Mantener un clima de confianza.
Evaluación del desempeño y
estímulos a base de recompensas.
Habilidades complementarias.
Objetivos comunes.
Manejo estratégico de los
conflictos que surjan.
Con ello, se logrará lo siguiente:

➢ La participación efectiva
➢ Mejoras en el clima laboral
➢ Desarrollo de habilidades y conocimientos en beneficio común.
Es decir, un trabajo en equipo con el compromiso de ser mejores.
http://www.hacertest.com/personalidad/trabajo-equipo/
“Ese no es mi problema”

135 133
“Decálogo del trabajo en equipo”

El concepto de equipo tiene su origen en la versión
deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el
deporte se incorpora al ámbito organizacional a mediados
del siglo XX cuando diferentes autores empiezan a
reconocer la importancia de los equipos en las
organizaciones, centrándose en las empresas y
particularmente en los proyectos. Así se suele hablar en la
actualidad de team building, team work, team leadership. El trabajo en equipo no es una
mera suma de actividades individuales, sino que hay una energía colectiva que produce
un efecto distinto a la simple adición de tareas. Para aquellos que conducen o lideran
equipos y que desean no sólo conformar equipos de trabajo sino, fundamentalmente,
aprender a conseguir todo el potencial de la sinergia entre todos sus integrantes, aquí
les entregamos 10 claves que serán fundamentales.
1. Constitución de los equipos con un propósito determinado y una tarea. Para

que un equipo se constituya, debe haber un propósito convocante, una tarea a realizar.
2. Alcance de los propósitos en un plazo determinado. Los equipos tienen tiempos

concretos para realizar su tarea. Estos tiempos pueden ser fijados por un nivel superior
de la organización, por el propio equipo, por el conductor o mediante un proceso de
negociación entre los distintos actores de la organización.
3. Especialización individual y co-especialización en equipos. Si bien los

integrantes tienen conocimientos y habilidades específicos en una o más disciplinas,
también deben prepararse para intercambiar funciones.
4. La selección de los integrantes del equipo. Las organizaciones seleccionan a sus

miembros centrándose en habilidades individuales, condiciones psicológicas, etc.
5. Evaluación por procesos. Evaluación por resultados. Algunos equipos se miden

sólo por resultados. Otros miden también la forma y el proceso en el que se realizó la
tarea.
6. Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por
acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y
experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc.
7. Estándares de calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de

estándares de calidad. Por ejemplo: una orquesta no puede desafinar.
8. Confiabilidad. Se desarrolla con el tiempo. En equipos efímeros la confialidad está

muchas veces implícita en la profesionalidad de sus integrantes.
9. El juramento del equipo. Los pactos marcan los límites del equipo, generan
cohesión.
10. Ética, motivación y capacitación. La satisfacción de ciertos principios éticos -de

los cuales la capacitación permanente y la competencia no están excluidas- es un
motivador para los integrantes del equipo.
Fuente: Revista Soy Entrepreneur, 8 de abril del 2014

CASO: ¿SOMOS UN EQUIPO?
La empresa Repuestos Automotrices, S.R.L., se dedica a la producción y venta de los

mismos. Trabaja con un mínimo stock, para hacer frente a los pedidos del segmento de
negocios minoristas de su sector, que a su vez los venden al público y talleres en
general. Sin embargo, también cuenta con dos clientes importantes que son plantas de
producción de automóviles.
Se presenta el siguiente problema: A fin de estimular las ventas, el área de marketing y

ventas lanzó una promoción destinada a los comercios minoristas, por la cual se aceptó
cobrar pasados 30 días, cuando hasta el momento únicamente se aceptaban pagos en
efectivo. Como resultado de la misma, las ventas de este segmento han subido un 50%,
pero la morosidad (deudores, es decir, no pagan) por dichas ventas ha crecido un 30%,
haciendo peligrar la liquidez de la empresa.
Ramón, es el dueño de la empresa, hijo del fundador y actualmente Director General de

la misma, ha asistido recientemente a una conferencia sobre “trabajo en equipo” y
decide aplicar lo aprendido.
Forma un equipo de trabajo integrado por Francisco, jefe del departamento de

marketing; Pedro, el nuevo encargado de ventas; María, la encargada de contabilidad,
administración y tesorería; Julia, es nueva, ha sido contratada recientemente, se
encarga de recursos humanos, y dos empleados administrativos de confianza suya
porque hace 15 años que trabajan con él, Yolanda y Juan.
Como Ramón tiene que hacer un viaje con el objetivo de captar un contrato en otro país,
no va a estar presente en la reunión. La misma comienza a las 11 horas a.m. Ramón ya
está en el aeropuerto de Bilbao a punto de tomar su avión, cuando la reunión comienza.
Desde nuestra incómoda posición, esto es lo que observamos en el transcurso de la
misma:
• Francisco: La buena noticia es que gracias a la promoción realizada, que todos

ustedes conocen, las ventas han aumentado un 50%. Creo que existe un
problema con la gestión de los cobros e incremento del porcentaje de morosos,
¿no es así María?
• María: Sí, los morosos han aumentado un 30% desde que comenzó la
promoción. Por un lado, a mí nadie me avisó de las novedades, por lo que no
pude pensar en estrategias de cobro que contemplarán dicha situación de
impago, y por otra parte, los de ventas solamente se preocupan de vender sin
pensar en los resultados financieros, (mira a Julia que en ese momento está
observando la decoración de la sala de reunión sin darse por aludida.)
• Pedro: Estoy muy conforme con el resultado de mi departamento. Pero eso no
quita que tendríamos que integrar la política de ventas con la de cobros.
• Yolanda: Todo iba bien cuando no se realizaban ventas a crédito.
• Francisco: Sí, pero en esa época la empresa no crecía. Por eso me contrataron,
para gestionar el cambio y aumentar el crecimiento.

137 133
• María: Bueno, pero, ¿cómo hacemos para cobrar a los morosos?

• Juan: Un tío mío tiene una empresa consultora que se dedica a eso. Podríamos
pedirle un presupuesto.
• Francisco: Esa es una posibilidad. La otra es que el departamento de tesorería
se ocupe del tema.
• María: ¡No tenemos experiencia en resolver morosos porque nunca se
presentaron hasta ahora!
• Francisco: Tampoco tenían experiencia en captar nuevos mercados…
• Pedro: Creo que un asunto crítico es ponernos a pensar cómo resolver esta
posible incobrabilidad, y otro es generar ideas para que esto no vuelva a ocurrir
en el futuro.
• María: Para resolver el problema actual tal vez podríamos convocar a la empresa
consultora del tío de Juan y pedir otros dos presupuestos, y luego decidir. ¿Qué
les parece?
• Yolanda: ¿Dónde vamos a buscar los otros presupuestos?... ¡Cómo extraño al
papá de Ramón, que resolvía todo por su cuenta! Luego nos decía qué hacer…
• Francisco: Bueno, pero como ustedes saben, las cosas ahora cambiaron…
• María: ¿Y si quiebra la empresa y perdemos el trabajo?
• Pedro: Para que eso no ocurra creo que tendremos que diseñar una política de
ventas integrada con la de cobros. Les propongo que nos volvamos a reunir
mañana y cada uno traiga una idea.
• Yolanda: De esto no entiendo nada. Yo siempre hice lo que me encargaron.
• María: Mi idea es que habría que verificar primero la solvencia de los nuevos
clientes, y luego otorgarles el crédito.
• Francisco: Eso no es fácil, a no ser que decidan hacerlo ustedes.
• Pedro: Creo que Francisco tiene razón. ¿Por qué no lo piensan y mañana nos
volvemos a reunir? Así tenemos algo concreto para presentar a Ramón a su
vuelta.
• Juan: Yo a partir de mañana tengo una semana de vacaciones.
(Se despiden).
(Fuente: Revista Digital Comportamiento Organizacional. 2014. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar
Vallejos León)
PREGUNTAS
1. ¿Cuál de los 4 tipos de equipo formó don Ramón en Repuestos Automotrices
S.R.L? Sustente su respuesta.
2. Analice cada una de las 5 C´s del trabajo en equipo y defina si los diferentes
trabajadores de Repuestos Automotrices S.R.L son un grupo o un equipo.
3. ¿Qué tipo de conflicto se está formando en la empresa y por qué?
4. Considerando el manejo estratégico de los conflictos: ¿Qué recomendaría a esta
empresa?
5. Describa 5 acciones mediante las cuales se podría consolidar en el futuro un
equipo altamente efectivo en la empresa.

Para recordar:
✓ El grupo es un conjunto de individuos relacionados para alcanzar objetivos.
✓ El equipo genera una sinergia positiva donde el desempeño es mayor entre los
miembros.
✓ El trabajo en equipo o “Team Work” es el desempeño basado en la formación y

consolidación de equipos con los cuales se busca lograr resultados
extraordinarios. Para ello se requieren la “5C” del trabajo en equipo:
Complementariedad, Confianza, Compromiso, Coordinación, Comunicación.
✓ El conflicto es una competición entre partes interdependientes que perciben sus

necesidades, metas o ideas como incompatibles. Existen 2 tipos: Funcionales
(positivos-productivos) y Disfuncionales (negativos-improductivos).
✓ Como herramientas básicas para el manejo de conflictos se deben emplear: La

colaboración, la negociación integradora y la generación de un nivel de empatía.
✓ Davis y Newstrom, señalan 5 estrategias para resolver conflictos: Evasiva

(perder-perder), De Imposición (ganar-perder), De Acomodación o ceder
(perder-ganar), De Compromiso o Acuerdo Mutuo (sin resultado fijo) y De
Colaboración (ganar-ganar).
✓ Los 4 tipos de equipos más comunes en una organización son: Equipos para la
Resolución de Problemas (de una misma área, proponen mejoras), Equipos
Autodirigidos (facultados para tomar decisiones e implementarlas), Equipos
Interfuncionales (de varias áreas), Transfuncionales o Multidisciplinarios, y
Equipos Virtuales (emplean mayoritariamente tecnologías de información para
reunirse).
✓ Las principales características de los equipos altamente efectivos son: Contar

con los recursos adecuados en cantidad y calidad, Presencia de liderazgo y una
estructura clara, Mantener un clima de confianza., Evaluación del desempeño y
estímulos a base de recompensas, Habilidades complementarias, Objetivos
comunes y Manejo estratégico de los conflictos que surjan. Con ello, se logrará
lo siguiente:
➢ La participación efectiva
➢ Mejoras en el clima laboral
➢ Desarrollo de habilidades y conocimientos en beneficio común.

139 133
2.6 TEMA 13: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
“La naturaleza nos ha dado dos oídos y una

sola boca, para recordarnos que vale más
escuchar que hablar”
-Zenón-
La capacidad de comunicarnos hace posible interactuar con nuestros semejantes.

Cerca del 70 por ciento de nuestro tiempo lo ocupamos en comunicarnos, ya sea
hablando, escribiendo, leyendo, escuchando. Es en esta última actividad en donde la
escucha representa si realmente la comunicación es eficaz y no genera problemas ni
malos entendidos. Es en las organizaciones donde sus líderes dedican la mayor parte
de sus actividades a comunicarse, por ello su manejo es estratégico de modo tal que se
genere una capacidad no solo de comunicar en un solo sentido sino de entender a
aquellos con quienes se comunica para mejorar su comprensión y con ello favorecer su
éxito empresarial.
¿Qué funciones cumple la comunicación en una organización? ¿Qué elementos

participan en la comunicación y cómo estos operan en la organización? ¿Qué dirección
toman las comunicaciones organizacionales y qué generan? ¿Cuáles son los obstáculos
para una comunicación eficaz? ¿Cómo propiciar un clima de comunicación realmente
efectiva en las organizaciones? Nos abocaremos al tema de la comunicación, su
proceso, fluidez, problemas y al papel estratégico que ostenta en las organizaciones.
2.6.1 LA COMUNICACIÓN. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra comunicación deriva del

latín communicare que significa “compartir información,
impartir, difundir”
Podemos, entonces, definir a la comunicación como la

trasferencia y comprensión de un significado.
2.6.1.1 Funciones de la Comunicación en la organización
En una organización, la comunicación tiene 4 funciones: Control, motivación,

expresión emocional e información.
a) Control: La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los
miembros de la organización en la forma de transmisión de reglas, políticas
cuyo cumplimiento se exige. También en los grupos informales formados por
intereses propios y no organizacionales, se da esta función controlando el
desempeño de sus miembros.
b) Motivación: La comunicación favorece la comunicación porque aclara lo que
debe hacer cada miembro de la organización, qué tan bien lo están haciendo,
y cómo podrían mejorar si su rendimiento fuera insatisfactorio.
c) Expresión emocional: La comunicación es la principal fuente de la
interacción social, mediante la cual sus miembros expresan sus emociones
como frustraciones y sentimientos de satisfacción
d) Información: La comunicación facilita información, la cual es importante
para la toma de decisiones.

2.6.2 PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
El proceso de comunicación universal que también se aplica a la comunicación

organizacional consta de los siguientes elementos o componentes que se describen en
el siguiente gráfico:
Figura 32. Fuente: Google. Imágenes. Adaptación Lic. María del Pilar Vallejos León
a) Emisor: Es quien inicia la comunicación transmitiendo una idea (mensaje)

traducida (codificación). En el gráfico mostrado sería el jefe.
b) Mensaje: Forma física que adopta el mensaje codificado por el emisor. En el
gráfico: ¡Buen trabajo Alex!
c) Medio: Es el canal o vía seleccionado por el emisor, a través del cual viaja
el mensaje. En el gráfico el medio es formal (conversación oral car a cara).
d) Receptor: Es quien recibe el mensaje, traduciéndolo (decodificación) para
entenderlo.
e) Ruidos: Son las barreras que se presentan en la comunicación y
distorsionan la claridad del mensaje. En el gráfico no se presenta ninguna
barrera pero podrían ser ruidos ambientales o manejo de lenguajes
diferentes en caso que el emisor y receptor manejen distintos idiomas.
f) Retroalimentación: Es la comprobación del éxito que se ha logrado al
transmitir el mensaje. Determina si se logró la comprensión. En el gráfico,
sería la respuesta del empleado Alex: ¡Gracias Jefe!
En cuanto al medio o canal, su elección debe estar ligada a la cantidad de información
(riqueza de información) que puedan transmitir y si se trata de un mensaje rutinario
(necesitan canales con poca riqueza) o no rutinario (necesitan canales con mucha
riqueza).

141
En el gráfico se aprecian diferentes medios o canales usados por las organizaciones,

clasificados por su grado de riqueza:
Por ejemplo, cierta empresa que enfrentó tiempos difíciles por la crisis del sector decidió
comunicarse diariamente con sus empleados usando diversos medios para que todos
estuvieran informados. Así los empleados recibían actualizaciones sobre los planes de
la empresa para enfrentar los problemas económicos. El uso de canales de mucha
riqueza para transmitir esta información no rutinaria dio resultados, al reducir la ansiedad
de los empleados y aumentar su compromiso con la organización.
2.6.3 TIPOS DE FLUIDEZ DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
En una organización, la comunicación puede fluir de 4 formas: Descendente,

Ascendente, Horizontal o Lateral y Diagonal.

a) Fluidez Descendente: la comunicación va

dirigida hacia abajo en la estructura jerárquica de
la empresa. Este tipo de fluidez busca generar
convencimiento y motivación.
Por ejemplo, el Gerente de Producción de una
empresa señala, a los Jefes de Diseño, Corte,
Ensamblado y Envasado, los problemas del área
que necesitan atención.
Algunos canales de comunicación descendente son los boletines, manuales,
periódico interno, folletos.
b) Fluidez Ascendente: la comunicación se dirige

hacia arriba en la estructura jerárquica de la
empresa. Este tipo de fluidez busca generar
confianza, compromiso, apoyo y reputación.
Por ejemplo, El Gerente de Marketing informa al
Gerente General sobre los resultados obtenidos en
las ventas del último producto lanzado por la
empresa.
c) Fluidez Horizontal o Lateral: Es la transmisión de

información entre grupos de trabajo o personas que
están al mismo nivel jerárquico. Este tipo de fluidez
genera transparencia, pertenencia y participación.
Por ejemplo, dos asistentes del área de finanzas
conversan sobre el diseño del último reporte que se les
ha asignado.
d) Fluidez Diagonal: Es la comunicación entre personas que

están en diferentes niveles jerárquicos y no establecen una
relación de dependencia entre ellas. Este tipo de fluidez genera
visión integral de la organización, apoyo entre diferentes
niveles.
Por ejemplo, Un Gerente de Finanzas conversa con una
empleada del Área de Compras sobre los nuevos insumos
adquiridos y cómo estos incidirán en la elevación de los
costos de la empresa.

143 143
2.6.4 BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL
Como mencionamos dentro del proceso de comunicación, los ruidos o barreras
entorpecen la claridad del mensaje que se desea transmitir. En la organización podemos
reconocer 5 barreras principales: Filtración, Percepción Selectiva, Defensa, Lenguaje y
Sobrecarga de la información.
a) Filtración: Manipulación intencionada que hace el emisor de la información

para que sea vista de manera favorable por el receptor. A medida que hay
más niveles jerárquicos en la organización
hay mayores probabilidades para que
ocurra la filtración.
Por ejemplo, los nuevos cambios a
implementarse en una Clínica pueden llegar
distorsionados desde el Director Médico
hasta las auxiliares de enfermería o una de
las enfermeras por agradar a su Jefe no le
informa todos los problemas ocurridos
durante la última guardia.
b) Percepción Selectiva: Proceso por el cual el

receptor solo ve y escucha en forma selectiva
la información requerida para su necesidad.
Por ejemplo, un Gerente de Logística durante
la última reunión de directorio quizás se
concentre en los resultados sobre su área
compartidos por el Gerente General, no
prestando atención a los resultados ofrecidos
sobre el resto de áreas de la organización.
c) Defensa: Es cuando intervienen las

emociones negativas, lo que origina que no
exista la comunicación porque no hay
entendimiento.
Por ejemplo, en los miembros de un equipo
podría suscitarse la defensa de sus propias
ideas en forma enérgica sin llegar a un
acuerdo en común.
d) Lenguaje: Uso inadecuado de los códigos lingüísticos para transmitir la

información. Se debe de considerar los niveles lingüísticos del receptor para
transmitir la información ya que puede producirse la olisemia que se refiere
a que una misma palabra puede tener diferentes significados para distintas
personas.
Por ejemplo, Un Jefe de Publicidad
puede solicitarle los últimos
“entregables” (resultados verificables
de un proyecto) al nuevo asistente y
este confundir con las últimas
solicitudes de publicidad llegadas a la
agencia de parte de los clientes. A
nivel de comunicaciones internacionales en empresas que operan en o con

otros países podría darse el caso problemas por manejo de idiomas

diferentes entre sus empleados.
e) Sobrecarga de la Información: Es una situación en la cual el flujo de

información sobre pasa la capacidad de procesamiento de una persona.
Esto hoy en día se ha convertido en un
gran desafío para las personas y las
organizaciones.
Por ejemplo, el equipo de 3 auxiliares de
contabilidad no se da abasto para
registrar las crecientes transacciones
que viene realizando una empresa,
llevándolos a confusiones y errores
recurrentes entre ellos.
2.6.5 FACTORES QUE FAVORECEN UNA BUENA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL
Tal como hemos visto las barreras entorpecen la buena

comunicación en una organización. Por ello, es vital
reducir dichas barreras y procurar superarlas mediante
planes cuyo objetivo sea mejorar la eficiencia y eficacia
de la comunicación. Dichos planes deben considerar
los siguientes factores que favorecen la buena
comunicación organizacional: Usar retroalimentación,
Simplificar el lenguaje, Escuchar activamente,
Controlar emociones.
a) Usar la retroalimentación: El emisor debe cerciorarse que el receptor o

receptores entendieron el mensaje, realizando preguntas que ayuden a su
comprensión o solicitándole que repita el mensaje en sus propias
palabras. Esta retroalimentación puede ser verbal, no verbal, escrita.
b) Simplificar el lenguaje: Hay que escoger con mucho cuidado las

palabras de modo que el lenguaje sea compatible entre emisor y receptor.
Debe evitarse el uso de vocabularios especializados para ciertas áreas y
emplearlos con empleados ajenos a dichas áreas que pueden no
entenderlos o malinterpretarlos
c) Escuchar activamente: Esta escucha activa requiere concentración

absoluta y mejora cuando el receptor adquiere empatía con el emisor, es
decir, cuando trata de colocarse en el lugar del emisor. Como los emisores
tienen distintas actitudes, expectativas, intereses y exigencias, la empatía
facilita la comprensión del mensaje, sin dejar que lo deformen juicios
prematuros ni malinterpretaciones.
d) Controlar emociones: Al estar emocionalmente perturbados el emisor o

el receptor, o ambos, se perturba también la comunicación. Por ello es
mejor manejar y administrar adecuadamente nuestras emociones o
postergar la comunicación explícita hasta que recobremos la compostura.

145 143
http://www.psicoactiva.com/tests/test2.htmhttp://www.psicoactiva.com/tests/test2.htm
Lo invitamos a ver el siguiente video acerca

“¿Para qué sirve la comunicación interna de una

empresa”
De acuerdo con María Luz García, Directora de ADAMS

Capacitación en México, la Comunicación Interna es el
patito feo de todas las ramas de la comunicación; pero a
todo esto, ¿qué es? Pues bien, la Comunicación Interna
es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas
necesidades de las compañías por motivar a su equipo
humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez
más rápido.
¿PARA QUÉ SIRVE LA COMUNICACIÓN INTERNA?
La Comunicación Interna existe en todas las organizaciones y a través de ella se crea

un sentimiento de pertenencia en los trabajadores, ayuda a que el personal esté
alineado con la estrategia corporativa y que los equipos sean lo suficientemente
efectivos y productivos para alcanzar con éxito los objetivos estratégicos.
LAS CIFRAS EN MÉXICO
Según un estudio de 2013 realizado por Adecco en México, 7 de cada 10 empleados

consideran el chisme como una forma de violencia laboral que afecta su desarrollo. La
encuesta también reveló que cinco de cada diez entrevistados tratan de no involucrarse
en los temas del chisme, mientras que sólo una de cada 10 personas sabe que en su
empresa existen acciones para combatirlo.
De todas esas acciones, la Comunicación Interna es la más poderosa, insiste María Luz
García, ya que ésta permite el intercambio de información sobre las acciones de mejora
y de control para cada proceso productivo; además, permite dar a conocer los logros de
la empresa a cada uno de sus integrantes, para que estos a su vez aprecien un clima
grupal positivo y se sientan orgullosos de laborar en ella, así como facilitar el control de
situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de cambio de directivos o de
estructura.
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Una empresa bien desarrollada facilita a sus trabajadores la información que necesitan
y para ello puede utilizar los siguientes instrumentos:
Tablones de anuncios. Es un efectivo medio de comunicación, siempre que se ubique

en un lugar concurrido y con fácil acceso visual. Debe actualizarse cada semana. Puede
incluir informaciones legales o sociales, resultados de la empresa, nuevas políticas o
intercambios entre el personal (compraventa, ofrecimientos para compartir transporte o
fotos de familias, por ejemplo).
Manuales corporativos. Los manuales para los distintos puestos de trabajo aportan
una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y
rentable desde el primer día de su incorporación.

147 143
Revistas internas o newsletters. Constituyen uno de los instrumentos más utilizados

al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la
opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y
permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la
organización.
Circulares. Es un mensaje que se envía a toda la empresa o a una parte de ella. Los
medios para hacerla conocer son variados: correo electrónico, carta, intranet, blogs, etc.
Puede dar a conocer información, órdenes, sugerencias o convocatorias.
Reuniones. Permiten la interacción personal dentro de los equipos de trabajo o entre

las distintas áreas de la empresa, que debe convocarse con antelación. Pueden usarse
para informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones.
COMUNICACIÓN DE AMBOS LADOS
Sin embargo, idealmente la Comunicación Interna no sólo va de la empresa al

trabajador, sino que los empleados también deben cooperar, y, para ello, disponen de
estas herramientas:
Buzón de sugerencias. El objetivo es conocer las opiniones y propuestas de los

empleados en diversos aspectos: normas, organización, condiciones de trabajo, tareas,
relaciones laborales, beneficios sociales. Conviene preservar el anonimato de los
trabajadores para que éstas sean lo más sinceras posible.
Intranet. Una de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación
empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento
corporativo y motivar a los empleados.
Blogs Corporativos. En la misma línea, es muy útil crear un blog corporativo interno
en el que puedan participar todos los empleados de la empresa, recibiendo feedback
para que ésta resulte lo más eficaz posible y fluya a todos los niveles jerárquicos.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación,

principalmente en los equipos de venta, que además incrementa ese sentimiento de
pertenencia.
Fuente: ESMAS, México, 19 de diciembre del 2014

CASO: COMUNICACIÓN EN PIZZA HOUSE
La Cadena de Pizzerías Pizza House, que opera a nivel nacional, presentó algunas
dificultades cuando se expandió en los últimos 10 años gracias al sistema de franquicias
y cambió de una operación predominantemente localizada en Centros Comerciales de
Lima y Callao a otra que se abrió hacia Restaurantes con puerta a calle y en 6
departamentos del país (Arequipa, Cuzco, La Libertad, Lambayeque, Ica, Loreto). En el
camino, esta empresa familiar duplicó su número de locales a 120.
En los 30 años de fundación, su carismática fundadora Patty Velarde ha mantenido la

empresa junta. Las comunicaciones corporativas en la mayor parte de la historia de la
empresa se realizaban por métodos tradicionales como contacto personal, llamadas
telefónicas y memorandos escritos. La Sra. Velarde hacía considerables esfuerzos para
asegurarse de que se comunicaba con éxito con sus operadores, sea por medio de
presencia personal en las reuniones de los operadores o por medio de visitas rutinarias
a los locales de la compañía.
Los restaurantes de Pizza House son franquicias. Los dueños/operadores son

considerados empleados de la empresa, reciben recompensas financieras por un
desempeño rentable y tienen la oportunidad de aumentar las unidades o trasladarse a
mercados más rentables. Este arreglo empresarial sirve para motivar la comunicación
directa entre el dueño/operador y la casa matriz con sede en el distrito limeño de San
Miguel.
A medida que creció la empresa, los consultores administrativos de campo se

convirtieron en parte de la estructura de la organización. Estos consultores ayudaban a
resolver problemas y asistían a los dueños/operadores para manejar restaurantes
rentables de acuerdo con los parámetros establecidos. Cuando los dueños/operadores
necesitaban asistencia, simplemente dejaban mensajes telefónicos a los consultores de
campo en las oficinas de la casa matriz. Conforme las operaciones se multiplicaron, las
respuestas demoraban o incluso se perdían debido al pesado itinerario de viajes de los
consultores.
De acuerdo a Ricardo Solís, Gerente de Servicios de Comunicación de Pizza House,

desde el 2010, la necesidad de mejorar la comunicación fue el resultado de un rápido
aumento en el número de unidades de restaurantes que la empresa tenía. El contacto
personal de la casa matriz, excepto en los talleres regionales y reuniones anuales, se
volvió logísticamente prohibitivo. Por tanto, el papel de los consultores de campo en la
comunicación corporativa efectiva se volvió más necesario. Más tarde, la introducción
de nuevas variedades de pizzas y otros platos, y la expansión en nuevos mercados
aumentó la necesidad de ideas frescas para comunicar los parámetros de calidad.
La casa matriz de Pizza House, en consecuencia, comenzó en el 2004 a ampliar sus

procedimientos de comunicación para incluir diferentes tipos de medios; pronto estaban
repartiéndose por todos los restaurantes, boletines, videos, presentaciones en power
point y en flash para divulgar el mensaje corporativo. Al comienzo, estas

149 143
comunicaciones corporativas eran altamente descentralizadas. No sólo los empleados

recibían diferentes mensajes de diferentes personas sino que éstos, algunas veces,
eran irrelevantes y tardíos o eran duplicados o implementados de manera muy pobre.
En poco tiempo, pocas comunicaciones se usaron en su mayor potencial. Además la
calidad de la producción era inconsistente y confusa en los términos usados y los
gerentes de la casa matriz a menudo escogían los instrumentos de comunicación que
ellos creían perfectos y que resultaban errados para alcanzar las audiencias deseadas.
Con la dirección de Ricardo Solís, los gerentes de departamento de la casa matriz de

Pizza House han comenzado a enviar sus mensajes con mayor eficiencia y eficacia.
Dado que las necesidades de comunicación de los dueños/operadores a veces difieren
de aquellas de los empleados de línea, los gerentes reciben apoyo para escoger entre
un arsenal de programas de comunicación y los términos más claros para ser
empleados. Ser capaces de escoger el medio correcto para divulgar su mensaje no sólo
ha ayudado a la gente de la casa matriz a convertirse en mejores comunicadores, sino
que también le ha ahorrado dinero a la compañía. Los gerentes que alguna vez sólo
pedían costosos videos, ahora están usando otros medios más efectivos como el correo
electrónico, el correo de voz y el uso de una intranet corporativa que se añadieron al
arsenal de instrumentos de comunicación de Pizza House. Los consultores de campo,
quienes todavía son los comunicadores de la línea del frente, reciben mensajes de un
modo más oportuno, y los dueños/operadores se comunican con colegas que no están
presentes o dejan mensajes de correos electrónicos para la gente de la casa matriz. Los
mensajes importantes de voz y correo electrónicos ahora son repartidos
inmediatamente sin muchas demoras que se asociaban a los métodos tradicionales de
comunicación.
(Fuente: Revista Digital Comportamiento Organizacional. 2014. Elaboración y adaptación Lic. María del Pilar Vallejos
León)
PREGUNTAS:
1. Identifique y compare cómo los 4 tipos de fluidez de la comunicación estuvieron

presentes antes y después de las mejoras implementadas por Ricardo Solís
como Gerente de Servicios de Comunicación de Pizza House.
2. ¿Qué barreras en la comunicación existían antes de la mejoras implementadas

por Solís y cómo fueron mejoradas?
3. Tomando en cuenta los factores que favorecen una buena comunicación

empresarial: ¿Piensa usted que se han logrado en su totalidad en Pizza House?
Explique.
4. Tomando en cuenta los elementos del Proceso de Comunicación: ¿Considera

que los canales de comunicación organizacional empleados en la empresa son
actualmente los más eficaces? Justifique su respuesta.
5. Mencione otras 3 acciones que usted podría sugerir a Solís para estimular una
comunicación exitosa en Pizza House.

Para recordar:
✓ La comunicación es la trasferencia y comprensión de un significado.
✓ En una organización, la comunicación tiene 4 funciones: Control, motivación,

expresión emocional e información.
✓ El proceso de comunicación universal que también se aplica a la comunicación

organizacional consta de los siguientes elementos o componentes: Emisor,
Mensaje, Medio, Receptor, Ruidos o Barreras y Retroalimentación.
✓ La comunicación puede fluir de 4 formas: Descendente, Ascendente, Horizontal

o Lateral y Diagonal.
✓ Las barreras de la comunicación dificultan y distorsionan el mensaje.
✓ En la organización podemos reconocer 5 barreras principales: Filtración,

Percepción Selectiva, Defensa, Lenguaje y Sobrecarga de la Información.
✓ Entre los factores que favorecen la buena comunicación organizacional figuran:

Usar retroalimentación, Simplificar el lenguaje, Escuchar activamente, Controlar
emociones.

151
2.7 TEMA 14. EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
“Hay dos maneras de difundir la luz…ser la

lámpara que la emite, o el espejo que la
refleja”
-Lin Yutang-
A lo largo de la historia hemos conocido y admirado a personajes capaces de desafiarla

e inspirar a otros para juntos lograr grandes resultados. Dichos personajes podemos
encontrarlos en la actualidad en diferentes ámbitos como las artes, ciencia, tecnología,
política, religión y reúnen una serie de características comunes siendo la principal de
ellas que dicho poder de inspiración en otros no les ha sido otorgado por un cargo sino
que ha surgido de ellos mismos. Las organizaciones necesitan hoy más que nunca
personas con influencia firme que aunada con una administración sólida permitan
alcanzar sus objetivos. Se necesitan líderes que desafíen el estado de las cosas o status
quo, que elaboren visiones del futuro y que inspiren a los miembros de las
organizaciones para que deseen lograr dichas visiones.
¿Qué caracteriza a un líder? ¿Un líder nace o se hace? ¿Qué tipos de liderazgo
tradicional y contemporáneo existen y cuándo son más eficaces en la organización?
Abordaremos al tema del liderazgo, sus características y tipos, y el rol que desempeña
en el éxito de las organizaciones.
2.7.1 EL LIDERAZGO. DEFINICIÓN
Etimológicamente la palabra liderazgo deriva del verbo

inglés “to lead” que significa “guiar, dirigir a otros”, también
deriva del latín “leit” que significa “avanzar o ir hacia
adelante”
Podemos, entonces, definir al liderazgo como la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno
o diversos objetivos específicos.
Tratemos de responder algunas inquietudes comunes sobre el liderazgo
• ¿Todo Gerente es un Líder?

En el cuadro que presentamos a continuación observamos lo que caracteriza y
diferencia a un gerente de un líder. Ambos como podemos notar, son dos fuerzas
complementarias, lo cual significa que si bien todo gerente no es un líder debería
valerse del liderazgo para no encasillarse en su autoridad de mando formal e
influenciar significativamente en sus colaboradores.

GERENTE o JEFE LIDER

– Preocupado por hacer las cosas – Preocupado por lo correcto
bien (eficiencia). (eficacia).
– Tiene visión de corto plazo. – Tiene visión de largo plazo.
– Él dice: “Aquí mando yo”. – Él dice: “Aquí sirvo yo”.
– Espera que los demás cumplan – Espera que los demás respondan y
los objetivos y tareas. le sigan
– Maneja a la gente, masifica a las – Prepara a la gente, conoce a cada
personas uno de sus colaboradores y los
trata como personas
– Inspira estabilidad (control). – Inspira innovación (confianza).
– Él dice “vaya”. – Él dice “vayamos”, promueve al
grupo, reparte responsabilidades
forma a otros líderes, consigue un
compromiso real de todos los
miembros.
Cuadro 8. Fuente: Material del curso
Se debe, entonces, gerenciar y liderar:
Gerenciar es: Planificar, controlar, organizar, dirigir. Es administrar lo

existente.
Liderar es: Establecer una dirección con base en una visión organizacional
compartida, es motivar, es inspirar, es convocar, alinear, proponer.
• ¿Qué se necesita para ser líder?

Basándonos en el cuadro anterior y entre varias características que se
requieren podríamos destacar 3: Visión, Carácter y Actitud.
a) Visión: Se inspira en un futuro deseado

y compartido con sus seguidores.
b) Carácter: Necesita contar con
características internas tales como
integridad, respeto por la verdad,
compasión, relaciones ganar-ganar,
disciplina, determinación, alegría de
vivir, perseverancia, entre otras.
c) Actitud: Todo líder actúa, no es un ente
pasivo sino proactivo y en tal actuar
forma hábitos positivos y constructivos
que lo conducen a la visión.
• ¿El Líder nace o se hace?
Si bien en un primer momento la teoría sobre liderazgo se basó en los rasgos y

capacidades innatas de un líder considerando que “los líderes nacen” (nacen
innovadores, con pasión, por ejemplo) teorías y comprobaciones posteriores han
demostrado que es en la práctica, en el qué hacer, en cómo soluciona los problemas,
donde “los líderes se hacen”. Combinando ambas posturas diríamos que un líder nace
con aptitudes y capacidades pero se va formando y haciendo con la experiencia.

153 153
Figura 36. ¿El líder nace o se hace? Fuente: Material del curso
2.7.2 TIPOS DE LIDERAZGO TRADICIONAL
Tomaremos la distinción que hicieron Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith, los
cuales dividieron a los líderes en tres grandes tipos según la relación entre el líder y sus
seguidores: Liderazgo Autoritario o Autocrático, Liderazgo Democrático o Participativo
y Liderazgo Laissez Faire o Liberal.
a) Liderazgo Autoritario o Autocrático

Se basa en un estilo dominante por parte del líder.
Este suele tomar decisiones sin necesidad de la
participación de sus subordinados o
colaboradores y sin la necesidad de tener que
justificarlas ante ellos.
Por ejemplo, El Jefe de Cocina de un Restaurante

diseñó el reciente cambio en la carta, sin tomar en
cuenta las sugerencias planteadas por los
cocineros.
b) Liderazgo Democrático o Participativo

El líder buscar ser un miembro más del grupo o
equipo, las decisiones se suelen tomar entre los
trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y
consentimiento del líder.
Por ejemplo, la Supervisora de Ventas Zonal de

una empresa de productos de belleza está

planeando nuevas estrategias para incrementar las ventas en su zona, sus

consultoras participan proponiendo ideas con mucho entusiasmo.
c) Liderazgo Laissez Faire o Liberal

Laissez Faire procede del idioma francés y
significa “dejar hacer”. Se basa en una
participación mínima del líder, éste otorga total
libertad en las decisiones grupales o
individuales, o, en todo caso, su participación en
las decisiones es limitada.
Por ejemplo, el Director de una obra de teatro

próxima a estrenarse ha dejado que cada actor construya y recree su
personaje con sus propios recursos y habilidades.
¿Qué tipo de liderazgo es mejor?

Ningún líder es mejor que otro, pues el tipo de liderazgo debe adecuarse al tipo de
seguidores que tenga el líder y la situación que enfrente.
Así en una organización que compite en un sector sumamente cambiante cuyos
colaboradores tienen grandes competencias y habilidades, un liderazgo autoritario o
autocrático tendría poca eficacia ya que subestimaría y desmotivaría a los seguidores
que tal vez funcionarían mejor frente a un liderazgo democrático o participativo o hasta
laissez faire o liberal, Igualmente un grupo de seguidores de reciente incorporación en
una organización o con poca experiencia y habilidades funcionaría mejor con un
liderazgo autoritario a autocrático que bajo un liderazgo laissez faire o liberal frente al
cual la eficacia se vería totalmente disminuida y hasta se propiciaría un estado de caos
en la organización.
Empresas ligadas a las tecnologías de información como Google, Yahoo, Pixar y
aquellas que emplean cada vez más los equipos autodirigidos ya vistos temas atrás
alcanzan su mayor eficacia al aplicar un liderazgo del tipo laissez faire o liberal,
otorgando mayor autonomía a sus colaboradores.
2.7.3 LIDERAZGO Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Considerando un sistema como un conjunto de elementos que interactúan entre sí para

cumplir un objetivo común, en todas las empresas, hay un sistema administrativo
conformado por personas, recursos, que debe tener un tipo de líder para que todo
marche bien. Considerando que no existe un sólo tipo de líder ni liderazgo, todo depende
de cada organización y sistema.
Tomaremos a Rensis Lickert, quien considera cuatro

sistemas administrativos que se contrastan con cuatro
estilos de liderazgo diferentes, cuyas características se
presentan en la tabla inferior:
➢ Sistema 1: Autoritario Coercitivo.

➢ Sistema 2: Autoritario Benevolente.
➢ Sistema 3: Consultivo.
➢ Sistema 4: Participativo.

155 153
Cuadro 9. Características de los Sistemas Administrativos de Lickert. Fuente. Google Imágenes
Como observamos, Lickert reconoce 2 tipos de liderazgo autocrático o autoritario, uno

basado en relaciones verticales, intolerancia a la formación de organizaciones
informales, obediencia estricta a reglas y enfoque en recompensas monetarias
(Autoritario Coercitivo) y otro más bien, tolerante a las organizaciones informales y a
premiar socialmente en ocasiones a los trabajadores (Autoritario Benevolente). Los
otros tipos de liderazgo (Consultivo y Participativo) se relacionan con el liderazgo
democrático y la participación en la toma de decisiones, a grandes rasgos de los
trabajadores (Consultivo) y la total participación en la toma de decisiones en equipo
(Participativo).
De esta manera cada sistema refleja una orientación del liderazgo orientada al líder
(Autocrático Coercitivo) hasta un liderazgo orientado a los seguidores (Participativo).
Cada organización definirá que orientación siga en la búsqueda por cumplir sus
objetivos. Por ejemplo una organización militar como el ejército se orientará con
frecuencia al Sistema 1: Autoritario Coercitivo, un hospital del Estado podría orientarse
al Sistema 2: Autoritario Benevolente, una Clínica para pacientes de la tercera edad
(Geriátrica) podría orientarse al Sistema 3: Consultivo, mientras una Agencia de
Publicidad o una Consultora de Proyectos en la mayoría de casos se orientará al
Sistema 4: Participativo.

2.7.4 TIPOS DE LIDERAZGO TRASCENDENTAL MODERNOS
Además de los 3 tipos de liderazgo tradicional, anteriormente descritos, podemos

reconocer otros tipos de liderazgo contemporáneos que responden al tipo de influencia
que el líder ejerce sobre sus seguidores.
Entre los principales tipos de liderazgo trascendental modernos tenemos los siguientes:
Liderazgo Carismático, Liderazgo Transaccional, Liderazgo Transformacional y
Liderazgo Visionario.
a) Liderazgo Carismático
La palabra carisma deriva del griego y significa
“obsequio”. Se emplea para referirse a cierta
cualidad en la personalidad del individuo gracias a la
cual se le atribuye un presencia especial que lo
separa de la gente común y le hace merecedor de
una gran simpatía y aprecio y por consiguiente se le
reconoce un poder de influencia natural.
El primer investigador que consideró el liderazgo carismático en términos del

Comportamiento Organizacional fue Robert House. Según la teoría del liderazgo
carismático de House, los seguidores le atribuyen al líder habilidades de liderazgo
heroicas o extraordinarias al observar su conducta.
Los líderes carismáticos son ante todo seguros de sí mismos. Su lema es “Yo puedo,
confió en ti y confió en mi". Esa convicción los hace tener metas bien claras. Por lo
tanto, su lema laboral podría ser “Todos vamos en la misma dirección”.
Resumamos las principales características de este líder;
✓ Es sensible ante las necesidades

de los seguidores, percibiendo las
habilidades de los demás y
respondiendo empáticamente a sus
necesidades y sentimientos
✓ Está dispuesto a correr riesgos
personales, incurriendo en costos
elevados y aceptando el sacrificio
propio para alcanzar los objetivos.
✓ Tiene un comportamiento no convencional, adoptando conductas
que se consideran novedosas y contrarias a las normas.
Ejemplos de este tipo de líder lo encontramos en figuras como: John F.

Kennedy, Martin Luther King, Nelson Mandela y el Papa Francisco.

157 153
Figura 37. Fuente. Google Imágenes
b) Liderazgo Transaccional
Toda transacción responde a un acuerdo de intercambio, en este caso, entre el
líder y los seguidores.
Bernard M. Bass investigó este tipo de liderazgo, definiéndolo como aquel que
guía o motiva a sus seguidores en la búsqueda de objetivos establecidos,
aclarándoles los requisitos de los roles y tareas que deben desempeñar.
El lema de este líder es “Yo busco que alcancemos objetivos y te reconoceré por
ello".
✓ Enfatiza la búsqueda de intereses propios.

✓ Ofrece recompensa contingente, al prometer
recompensas por un buen desempeño y
reconocer los logros.
✓ Administra con énfasis en el control;
interviniendo para corregir desviaciones.
✓ Satisface necesidades de seguridad y
estima, con respecto a sus seguidores.
Ejemplos de este tipo de líder lo encontramos en figuras como: Moisés, Simón

Bolívar y Barack Obama.
c) Liderazgo Transformacional
Bernard M. Bass también investigó el liderazgo capaz de modificar el estado de
las cosas.
Este liderazgo transformacional agrupa a aquellos que inspiran a sus seguidores
para que trasciendan más allá de sus intereses personales y a aquellos que son
capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores.

El lema de este líder es “Yo creo en que juntos lograremos lo imposible".
✓ Ejerce influencia idealizada,

proporcionando una visión y un sentido
de misión, inspirando orgullo, ganando
respeto y confianza.
✓ Ofrece motivación inspiradora, al
comunicar altas expectativas, usando
símbolos para concentrar los esfuerzos
y expresando propósitos importantes en
forma sencilla.
✓ Estimula intelectualmente; fomentando la inteligencia, racionalidad y la
solución cuidadosa de los problemas.
✓ Otorga consideración individualizada, concediendo atención personal,
tratando a cada empleado en forma individual, dirigiendo, asesorando.
Ejemplos de este tipo de líder lo encontramos en figuras como: Don José de San
Martín, La Madre Teresa de Calcuta, y Mahatma Gandhi.
Los liderazgos transaccional y transformacional aunque a simple vista parezcan

opuestos, no deben considerarse enfoques opuestos sino complementarios
entre sí. El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional y
produce mayores esfuerzos y desempeño en lo seguidores.
Algunas de las diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo

transformacional se reúnen en la siguiente tabla:
Cuadro 10. Todas las diferencias mostradas entre ambos liderazgos podemos
sintetizarlas de la siguiente manera:

159 153
d) Liderazgo Visionario
La Visión es el elemento central de la influencia ejercida a través de este tipo de
liderazgo.
El lema de este líder es “Yo te guío porque conozco tus fortalezas y sé que eres bueno
para esta tarea”.
✓ Pensamiento siempre prospectivo

(hacia el futuro).
✓ Tiene una clara visión de a dónde
quiere llegar y cómo, y la comunica
claramente a los seguidores. Esta visión
es realista y creíble.
✓ Genera expectativas frente a los retos
del presente y el futuro, involucrando a
sus seguidores, estimulando su energía.
✓ Es creativo e innovador, rompiendo generalmente paradigmas
establecidos.
Ejemplos de este tipo de líder lo encontramos en figuras como: Bill Gates, el chef
internacional Gastón Acurio, la entrenadora de vóley peruano Natalia Málaga y
Steve Jobs sobre el cual al finalizar el tema hemos incluido un artículo que lo
analiza y desmitifica.
Dependerá de la situación y las características del líder y los seguidores para

determinar qué tipo de liderazgo trascendental moderno será más eficaz.
A manera de integración de lo antes visto recurrimos al siguiente gráfico para

describir las características que hacen falta en el líder que se requiere en el siglo
XXI y lo invitamos a identificar qué tipo de liderazgo está representado en cada
situación abajo presentada:
Figura 38. Fuente. Google Imágenes

¿Qué tipo de liderazgo representan?

• Gerente: Muchachos, los reuní un momento porque me llamó Gabriel García, gerente
de proyecto de XX S.A., comentándome que está notando una disminución en las
tareas que se llevan a cabo por nuestro equipo, en la implementación del nuevo
sistema, y dado que estamos en la etapa de pruebas junto a los usuarios claves,
considero que no debería por qué haber una disminución en las mismas, al contrario,
tendríamos que estar junto a los usuarios claves, acompañándolos en las tareas y
pruebas del sistema. Recuerden que este proyecto posee un premio importante para
el equipo, como así también una posibilidad de crecimiento dentro de la empresa, y en
el caso de no cumplir con las los tiempos, costos y calidad de la implementación, ese
premio puede ser reducido o en el peor de los casos puede no haber premio.
• Gerente: Muchachos, los reuní un momento porque me llamó Gabriel García, gerente
de proyecto de XX S.A., comentándome que está notando una disminución en las
tareas que se llevan a cabo por nuestro equipo, en la implementación del nuevo
sistema, y dado que estamos en la etapa de pruebas junto a los usuarios claves,
considero que no debería por qué haber una disminución en las mismas, al contrario,
tendríamos que estar junto a los usuarios claves, acompañándolos en las tareas y
pruebas del sistema. Si llegan a estar necesitando algún tipo de ayuda, no duden en
solicitármela…pero quiero que recuerden que los elegí a ustedes para este proyecto
porque poseen mucho potencial y los considero personas que poseen mucha
capacidad de crecimiento dentro de la empresa.
de los tipos de liderazgo
tub

161
“¿Es Steve Jobs un verdadero modelo de líder?”

Considerado como el hacedor del éxito de Apple o un
egocéntrico avasallador de la industria tecnológica, el
fundador del gigante de la manzana sigue vigente.
El concepto de liderazgo puede entenderse desde dos

perspectivas. Los psicólogos se concentran en las
habilidades interpersonales, en cómo un líder influye en
otros. Por otro lado, los teóricos del management ven el liderazgo en términos de qué
se necesita al implementar una estrategia para alcanzar un resultado positivo.
Desde ambas canteras, Steve Jobs tiene detractores y acólitos. “Los acólitos ven a Jobs
como un líder brillante y lo citan como la razón detrás de los fenomenales resultados de
Apple. Los detractores lo ven como un arrogante lleno de errores, que logró el éxito de
Apple a pesar de su conducta grosera”.
Para Darren Overfield, consultor en Kaplan DeVries y Rob Kaiser, presidente de Kaiser
Leadership Solutions, el cómo y el qué se hace al aspirar ser un líder son de igual
importancia. Para comprobarlo, citaron los resultados de estudios realizados por Google
y Deloitte Consulting en un artículo del Harvard Business Review.
Convergencia
El estudio de Google hizo un análisis estadístico para determinar empíricamente las
características de sus gerentes más efectivos entre sus rankings de gestión. Se
esperaba encontrar que la especialización técnica sería el atributo más importante de
estos líderes.
Pero se toparon con otra realidad: los jefes más eficientes se reunían individualmente
con sus empleados, ayudaban al personal a resolver problemas cuestionándolos en
lugar de darles respuestas y se interesaban por la vida y carrera de sus colaboradores.
Por su parte, el estudio de Deloitte Consulting evaluó como los inversionistas

determinaban el valor de una compañía. Los dos factores más importantes fueron el
desempeño financiero y el liderazgo. Para esta última característica, los ejecutivos
señalaron tres componentes que se enfocan en el qué del liderazgo: claridad en la
estrategia, habilidad de ejecución y cultura de innovación.
Para los autores, ambos enfoques no son excluyentes. “Análisis estadísticos indicaron
que el cómo y el qué tienen un impacto similar en la efectividad pero se relacionan de
manera distinta. El cómo afecta las actitudes del empleado, que se remite al
desempeño”, detallaron. “El qué, de otro lado, no afecta las actitudes pero impacta
directamente en las calificaciones de productividad del equipo”, agregaron.
Así, Jobs “debería ser considerado como una estadística atípica y una anomalía
gerencial en lugar de un modelo de liderazgo que valga la pena imitar”. En un estudio
que realizaron los autores, evaluando a 4,600 colegas de 421 gerentes de alto rango,
no arrojó ni un ejemplo que coincidiera con el „perfil Steve Jobs„”, tan contradictorio al
relacionar los dos enfoques señalados.
Fuente: Diario Gestión, 4 de diciembre del 2012

CASO: LIDERAZGO EN HEINZ
Heinz Company produce y vende una gran línea de productos de comida procesada por
todo el mundo, incluyendo salsas de tomate, salsas, condimentos, comida para
mascotas, comida para bebés, papas congeladas y productos bajos en calorías. La
siguiente es una carta enviada a los accionistas por su nuevo Presidente Ejecutivo y
CEO de la compañía antes de asumir el cargo.

PREGUNTAS
1. Enumere y defina 5 actividades que William Johnson podría realizar como

Presidente Ejecutivo para llevar su empresa hacia la victoria.
2. ¿Cree usted que Johnson debería utilizar más un tipo de liderazgo autocrático,
democrático o liberal para lograr el alcance de esta victoria? ¿Por qué?
3. Si usted fuera Johnson, ¿la comprensión de los tipos de liderazgo moderno:
Transaccional, Carismático, Visionario y Transformacional sería valiosa para liderar
a los empleados en esta victoria? Explique.
4. ¿Cuál de los tipos de liderazgo moderno debería reflejar William Jhonson en Heinz?
Fundamente su elección.

Para recordar:
✓ El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos.
✓ Si bien todo gerente no es un líder debería valerse del liderazgo para no

encasillarse en su autoridad de mando formal e influenciar significativamente
en sus colaboradores.
✓ Entre varias características que se requieren para ser líder podríamos destacar
3: Visión, Carácter y Actitud. Un líder nace con aptitudes y capacidades pero se
va formando y haciendo con la experiencia.
✓ Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith, dividieron a los líderes en tres tipos
tradicionales según la relación entre el líder y sus seguidores: Liderazgo
Autoritario o Autocrático, Liderazgo Democrático o Participativo y Liderazgo
Laissez Faire o Liberal.
✓ Rensis Lickert, considera cuatro sistemas administrativos que secontrastan con

cuatro estilos de liderazgo diferentes:
➢ Sistema 1: Autoritario Coercitivo.

➢ Sistema 2: Autoritario Benevolente.
➢ Sistema 3: Consultivo.
➢ Sistema 4: Participativo.
✓ Entre los principales tipos de liderazgo trascendental modernos tenemos los

siguientes: Liderazgo Carismático, Liderazgo Transaccional, Liderazgo
Transformacional y Liderazgo Visionario.
✓ La eficacia del tipo de liderazgo tradicional o trascendental moderno ejercido

dependerá de la situación, las características del líder y la actitud de los
seguidores.

2.8 TEMA 15. LA ÉTICA Y LOS VALORES ORGANIZACIONALES
“La única forma posible de que perduren

valores tales como la confianza y la prudencia
es a través de un estrecho contacto”
-William Ouchi-
Con el devenir del tiempo somos espectadores y ciertas veces protagonistas de

comportamientos que refuerzan pero también contradicen y distorsionan principios.
Organizaciones exitosas y símbolos de liderazgo local o hasta internacional han
realizado actos que desvirtúan el logro de sus objetivos, recurriendo a medios dolosos
o fraudulentos que dañan la sociedad a la que deberían servir pues en ella están sus
clientes. Al erosionar los principios sobre los que fueron construidas, tales
organizaciones han perdido la reputación y la confianza en ellas y en el peor de los
casos sus directivos y funcionarios han sido procesados por sus ilícitos. En la otra orilla,
existen organizaciones cuya gestión y liderazgo se basa en valores que los fomentan y
practican internamente y los reflejan en su ambiente externo siendo merecedoras no
solo de utilidades monetarias sino sociales.
Así, la vida laboral es como una semilla que genera frutos. Los frutos son las actitudes
de las personas, comportamiento, resultados, desempeño, ánimo, emociones, que
repercuten en la parte central del medio laboral. No hay trabajo en equipo, solidaridad,
cohesión, valores sí la empresa se desarrolla como una isla de individuos que van en
diferentes direcciones sin ningún respeto mutuo.
¿Qué es la ética? ¿Qué son los valores? ¿Qué papel ejerce la moral? Nos
involucraremos en el tema de la ética y los valores organizacionales y el papel que
desempeña la moral en el verdadero éxito y liderazgo de las organizaciones.
2.8.1 LA ÉTICA Y LOS VALORES ORGANIZACIONALES. DEFINICIÓN
2.8.1.1 Definición de Ética

Etimológicamente la palabra ética deriva del latín ethos
que significa “carácter”.
Recogiendo la definición de Álvaro Hamburguer

Fernández (2004) podemos conceptualizar la ética
como aquella disciplina que busca que el ser humano
delibere muy bien antes de tomar una decisión, con el
objeto de realizar la elección más adecuada y actuar según lo elegido.
En otras palabras, la ética, pertenece a la rama de la filosofía, la cual determina nuestra

conducta con consecuencias responsables, basada en normas y valores.
2.8.1.1.1 Ética Organizacional

La ética organizacional determina la conducta de los miembros de la empresa bajo
estándares comunes que conducen a comportamientos homogéneos basados en los
valores corporativos dentro de juicios de orden moral. Por lo tanto la ética organizacional
involucra la moral y los valores.

2.8.1.2 Definición de Moral

Etimológicamente el vocablo moral proviene del latín
mos, moris que significa “costumbre”, “hábito”
En consecuencia, la moral son las reglas o normas por

las que se rige la conducta o el comportamiento de un
ser humano en relación a la sociedad (normas sociales),
a sí mismo o a todo lo que lo rodea.
Podríamos decir, entonces, que la moral es más

específica e individual que la ética.
2.8.1.3 Definición de
Valores
Etimológicamente la palabra valor proviene del griego
axios que significa “ser merecedor, digno, que posee
valor”.
Los valores son un conjunto de modelos y pautas que la

sociedad establece, cuya función es regir la conducta de
los individuos dentro de ella. Los valores son estudiados
por la axiología que es una rama de la filosofía. Entonces,
los valores forman parte de la cultura social, por lo tanto
están dentro del sistema social.
Dentro del conjunto de valores podemos observar: Valores Universales, Virtudes y

Valores Humanos.
• Los Valores Universales: Son principios universales reconocidos y asumidos como

elementos para orientar la conducta humana. Entre estos tenemos por ejemplo la
justicia, la verdad, la libertad, la igualdad, respeto
• Las Virtudes: Son la puesta en práctica de los valores universales en la vida

cotidiana hasta convertirlos en hábitos moralmente buenos. Entre las virtudes
tenemos por ejemplo la honestidad, integridad, la fe, la prudencia, la solidaridad.
• Los Valores Humanos o Personales: Son las pautas que orientan la conducta de
las personas que pueden relacionarse o no con los valores universales. Entre estos
destacamos por ejemplo la responsabilidad, la credibilidad, creatividad, el
compromiso.
2.8.1.3.1 Valores Organizacionales
Los valores toman importancia en el

comportamiento organizacional, porque ponen
mayor énfasis humano a las empresas, es decir,
a la comprensión de las actitudes y a la motivación
que influye en la percepción que los miembros
tienen sobre el lugar que laboran y hacia sus
líderes que guían su vida laboral.

Todos tenemos una jerarquía de valores que conducen nuestras vidas. Todo empieza
desde casa, escuela, amigos, familiares, y las relaciones frecuentes en nuestro diario
caminar. Lo que es bueno o malo es común en nosotros. Está dentro del sistema social
que conduce nuestro comportamiento dentro de éste, nuestras mentes están
condicionadas.
Los valores organizacionales, llamados también los valores corporativos, son los
lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de una empresa, una
conducta reflejada en las normas de la ética empresarial.
Al hablar de valores organizacionales estamos hablando de valores universales,

virtudes y valores humanos al interior de una organización y que se reflejan en su
comportamiento conformando su cultura organizacional, es decir, la forma de actuar,
pensar, decidir empresarialmente.
De esta manera, en las empresas, se debe consolidar la ética basada en una cultura
corporativa cimentada como una roca, con valores construidos organizacionalmente,
que aspiren a la calidad de vida laboral con la ausencia de conflictos disfuncionales,
asumiendo una responsabilidad social bajo un contrato moral sobre el contrato
contractual.
Lo anterior podríamos sintetizarlo en la siguiente frase: “La Calidad organizacional no

solo se trata de hacer las cosas bien sino fundamentalmente de hacer lo que es correcto
hacer”
Así por ejemplo, “Ofrecer un mejor nivel de vida a los empleados no solo es lo correcto,
sino la base para tener un sólido y auténtico sistema de calidad, donde los empleados
tratan a sus clientes, como ellos se sienten tratados”
En línea con lo anterior, los Códigos de Ética (como los ejemplos presentados en la
parte inferior, pertenecientes a OSIPTEL y la empresa Nortel) son documentos en donde
la organización enuncia aquellas conductas que se consideran éticas, basadas en
valores y sustentadas en la moral de sus empleados y sirve como guía para la toma de
decisiones en temas que pudieran afectar la moral, los valores universales, personales,
permitiendo trabajar de manera eficaz con empleados cuyas perspectivas éticas son
distintas.

Como contraparte del comportamiento ético también es posible observar ejemplos anti-
éticos como el presentado a continuación que no se corresponde con comportamientos
organizacionales aceptables:
2.8.2 OBJETIVOS DE LA ÉTICA Y LA MORAL
Entre los objetivos que busca lograr la ética y la moral en las organizaciones figuran los
siguientes:
a) Hacer no sólo “líderes empresariales”, sino líderes morales éticos.

b) Valorizar los valores gerenciales, convirtiéndolos en una necesidad más
que una simple virtud corporativa.
c) Contribuir a que los equipos institucionales participen activamente en
satisfacer los objetivos empresariales.
d) Conducirse con sentido ético en todas las actividades.

e) Promover el liderazgo de compañeros y colaboradores en toda la

estructura corporativa.
El logro de estos objetivos brinda a la organización una cultura ética empresarial cuya
implementación se trata en el artículo insertado al final de este tema.
2.8.3 LA MORAL EN LAS PERSONAS
Los valores dan a las personas mensajes de conducta referencial. Por ejemplo, la
solidaridad nos lleva a una conducta humana frente a los demás individuos que nos
rodean, lo propio ocurre entre los miembros de las organizaciones.
El hombre está basado en conductas, las cuales están formadas y representadas por
acciones. Son éstas las que luego señalan la tendencia o no a la moral.
El hombre es el resultado de procesos psicológicos en el que interviene un conjunto de

pasiones, impulsos, instintos, sentimientos, emociones las cuales se dan sobre la base
de la experiencia del hombre y de la reflexión que pudiera tener en la búsqueda
constante de la felicidad del destino y la tranquilidad de la conciencia.
Es decir:
La reflexión y el
el actuar
basados en la
la moral
individual.
Fuente: Material del curso
Los valores morales determinan el valor de la persona, entonces, se podría decir que
los valores morales miden las acciones de las personas que llevándolo al plano laboral
serían las acciones de los empleados y la catalogan como buenas o malas.
Entonces, existen valores y como contraparte anti – valores. Estos últimos reflejan
comportamientos distorsionados de las organizaciones y sus miembros como por
ejemplo la desigualdad en lugar de la igualdad, el desorden en lugar del orden, la falta
de compromiso en lugar del compromiso, la deshonestidad en lugar de la honestidad,
la irresponsabilidad en lugar de la responsabilidad. Un ejemplo de estos anti-valores
presentes en la moralidad de una persona podemos observarlo en la caricatura que a
continuación se muestra y que en lugar de mejorar la eficiencia y eficacia organizacional,
las disminuye y destruye frente a quienes deben servir: A sus propios trabajadores y a
sus clientes.

Desarrolle el siguiente test para evaluar su nivel ético y moral
de la ética en la empresa ENRON

171
“La ética en los negocios es más que rentabilidad y

reputación”
La puesta en práctica de una política ética ofrece ventajas
competitivas y enorgullece a los colaboradores de una
empresa.
Las empresas no siempre quiebran por falta de recursos

económicos, sino también por su comportamiento frente a
los clientes, colaboradores, comunidad y el Estado. De allí surge la importancia de
„implementar en el ADN de la compañía la ética en los negocios‟, señaló el economista y
abogado Felipe Coronel.
La implementación de una cultura ética empresarial no sólo mejora la productividad de

la compañía, sino que además enaltece a los colaboradores, mejora la reputación y
ofrece ventajas competitivas.
La puesta en práctica de un código ético permite mejorar el ambiente interno y externo

de los colaboradores. „Los trabajadores se sienten orgullosos de trabajar para una
compañía que tiene prácticas éticas‟, comentó el economista.
Pero si se trata de rentabilidad económica, la cultura ética también tiene sus efectos. Un
estudio de KPMG determinó que el 44% de la empresas que implementan prácticas
éticas ven mejorada su productividad. Otro efecto de la ética en los negocios es que el
valor compañía aumenta. Un estudio estadístico del Ethics Institute de New York señala
que 6 de cada 10 casos de corrupción que se detecta en las empresas provienen del
interior de la organización. „Si se cambia esto se tendrá mucho menos riesgo de soborno
y de corrupción‟, explicó Coronel.
La reputación también se afecta por la cultura ética empresarial. Los consumidores

castigan a las compañías que no tienen un código ético. Un caso particular es uno
ocurrido en Chile, en el cual un 37% de los consumidores castigó a una empresa por
una conducta irresponsable.
La política de ética empresarial ofrece ventajas competitivas. Si eres una empresa ética,
es mucho más fácil acceder al crédito de una institución financiera. Además, es más
fácil abrir otros mercados porque un sin número de compañía comprometidas con
prácticas anticorrupción que buscan socios que estén alineados bajo este mismo
concepto.
Coronel busca desarrollar un proyecto de ética empresarial amparado en el décimo

principio del Pacto Global de las Naciones Unidas, que establece que hay que
implementar medidas contra todas las formas de corrupción, incluida la extorsión y la
criminalidad.
El proyecto se desarrolla en seis etapas; sin embargo, inicialmente se trabajará en

cuatro de ellas. La primera busca el compromiso de los líderes de la organización frente
a la ética empresarial. Esta fase permite hacer un diagnóstico de líder de la
organización: ¿tienes valores éticos?
La primera etapa está enfocada en el compromiso del líder de la organización porque

los cambios en una organización vienen desde la cabeza de la misma y esto

desencadena un efecto cascada en el resto de los colaboradores.
En esta primera etapa se busca, además, identificar cómo se encuentra la empresa,

¿qué tienes dentro de tu compañía? ¿Tienes un código de ética o no? ¿Tienes valores
o principios definidos?, añadió Coronel.
La segunda etapa es identificar los riesgos, las oportunidades y los impactos de los
negocios. En este espacio habría que diseñar un plan para mitigar los riesgos de una
organización, si existen, detalla el autor del proyecto.
La tercera etapa está basada en diseñar un plan de cumplimiento ético para la

compañía. Se elabora en función de las necesidades de la empresa, „es un traje a la
medida de la empresa‟, detalló el autor del proyecto. La cuarta etapa es la capacitación
de los colaboradores.
Fuente: Diario La Estrella, Panamá, 6 de febrero del 2015

CASO: CUENTOS AJENOS
La EDITORIAL ATLÁNTIDA convocó a su plana de escritores a sumarse a un nuevo

proyecto cuyo objetivo era diseñar cuentos interactivos con historias de la Costa, Sierra
y Selva para niños entre 6 a 10 años que se adaptara a los orígenes de los niños y
estimulara su imaginación así como su comprensión lectora.
Rafael Velarde estaba muy entusiasmado con el proyecto, tanto así que empezó
inmediatamente a ponerse a trabajar en su laptop, generando a través del programa
Word una lluvia de ideas o brainstorming que lo ayudaría a elegir las historias más
atractivas para los niños.
Día tras día, Rafael ocupaba valiosas horas de su tiempo en la producción del material
que sería parte del libro. Le fue difícil pero sumamente motivador repartir su tiempo entre
las diversas ocupaciones que desarrollaba pues debía distribuir dicho tiempo entre su
trabajo en la editorial, su dedicación a tiempo parcial como profesor de literatura en dos
universidades y su voluntariado en la Compañía de Bomberos de su distrito. Fue
justamente en el local de la Compañía donde Rafael olvidó su USB, el cual contenía
todo el material avanzado listo para ser presentado al Gerente de Publicaciones de la
EDITORIAL ATLÁNTIDA. Uno de los compañeros bomberos, quien encontró el USB,
inmediatamente llamó por teléfono a la casa de Rafael para informarle el hallazgo; sin
embargo, quien contestó la llamada fue Rodrigo Salazar, compañero de Rafael en la
Editorial pues es en esos momentos se encontraba con Rafael mostrándole parte del
material que él ya tenía elaborado e intercambiando ideas de cómo mejorar sus
historias. Rafael se había retirado de la sala hacia su habitación en busca de su laptop
y su USB por ello Rodrigo tomó la llamada. Rodrigo le dijo al compañero bombero que
no se preocupara que él le informaría a Rafael.
Sumamente preocupado, Rafael regresó a la sala y le preguntó a Rodrigo si había visto

un USB Negro. Rodrigo lejos de contarle sobre la llamaba recibida atinó a contestarle
que buscara bien en su habitación. Rafael le respondió que tal vez era posible que
hubiera olvidado su USB en una de las universidades donde dictaba pero ya era muy
tarde para llamar. La presentación del proyecto era en tres días y en la laptop de Rafael
el material no estaba actualizado. Confiado en que al día siguiente encontraría su USB,
Rafael y Rodrigo se despidieron.
Rodrigo, a la mañana siguiente se dirigió al local de la Compañía de Bomberos donde

prestaba servicios su compañero Rafael. Se acercó y solicitó se le entregue el USB pues
Rafael no podía hacerlo por encontrarse trabajando. Con el USB en su poder, Rodrigo
revisó los archivos de Rafael, encontró el archivo que contenía el material con los
cuentos interactivos creados e inmediatamente los copio en su USB. Su idea era
presentarle al Gerente de Publicaciones de la Editorial el material copiado como suyo

y así lo hizo un día antes que se venciera el plazo de entrega. El Gerente de

Publicaciones quedó sumamente maravillado con las historias creadas, felicitó a
Rodrigo por su gran creatividad, le ofreció una bonificación por su desempeño y dio el
visto bueno para su publicación. Mientras tanto, Rafael enterado de la apropiación de
su USB por parte de Rodrigo y de la presentación de su material de cuentos ante la
Gerencia de Publicaciones como suyo, habló con el Gerente acerca de lo sucedido
mostrándole desde su laptop los cuentos originales, contándole cómo los había
modificado y cómo pensaba mejorarlos aún más. Ante el estado de las cosas el Gerente
de Publicaciones se disculpó con Rafael restándole todo crédito a Rodrigo quien sería
amonestado por falta ética pero continuaría en la Editorial por pedido expreso de Rafael
quien había solicitado que no despidan a su compañero pues sabía de su condición de
padre de 5 hijos a quienes debía mantener.
PREGUNTAS
1. Señale 4 valores organizacionales que podrían ser parte de la EDITORIAL

ATLÁNTIDA
2. En términos de Ética: ¿Cómo juzgaría a Rafael y Rodrigo?
3. En términos de Moral: ¿Cómo juzgaría a Rafael y Rodrigo?
4. Si tuviera que ayudar a rediseñar un Código de Ética para la EDITORIAL
ATLÄNTIDA. Redacte cinco puntos que incluiría como parte de este.

Para recordar:
✓ La ética es aquella disciplina que busca que el ser humano delibere muy bien
antes de tomar una decisión, con el objeto de realizar la elección más
adecuada y actuar según lo elegido.
✓ La ética organizacional determina la conducta de los miembros de la

empresa bajo estándares comunes que conducen a comportamientos
homogéneos basados en los valores corporativos dentro de juicios de orden
moral.
✓ La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta o el
comportamiento de un ser humano en relación a la sociedad (normas
sociales), a sí mismo o a todo lo que lo rodea.
✓ Los valores son un conjunto de modelos y pautas que la sociedad establece,

cuya función es regir la conducta de los individuos dentro de ella. Dentro del
conjunto de valores podemos observar: Valores Universales, Virtudes y
Valores Humanos.
✓ Los valores organizacionales, llamados también los valores corporativos, son

los lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de una
empresa, una conducta reflejada en las normas de la ética empresarial.
✓ Los Códigos de Ética son documentos en donde la organización enuncia

aquellas conductas que se consideran éticas, basadas en valores y
sustentadas en la moral de sus empleados y sirve como guía para la toma
de decisiones.
✓ Entre los objetivos que busca lograr la ética y la moral en las organizaciones
figuran los siguientes: Hacer no sólo “líderes empresariales”, sino líderes
morales éticos, Valorizar los valores gerenciales, Contribuir a que los equipos
institucionales participen activamente en satisfacer los objetivos
empresariales, Conducirse con sentido ético en todas las actividades,
Promover el liderazgo de compañeros y colaboradores en toda la estructura
corporativa.
✓ Los valores morales miden las acciones de las personas que llevándolo al
plano laboral serían las acciones de los empleados y la catalogan como
buenas o malas. Este último caso se refleja en comportamientos
distorsionados de las organizaciones o anti-valores que deben combatirse
pues dañan la eficiencia y eficacia organizacional.

2.9 TEMA 16. LA ÉTICA PROFESIONAL
“La ética es a la sociedad lo que el ejercicio al

cuerpo. Puede que no nos guste practicarlo,
pero mientras lo hacemos, más tiempo
vivimos.”
-Anónimo-
Dentro de las organizaciones, la práctica profesional ética resulta un ejercicio esperado

y valorado estratégicamente tanto al interior como al exterior de las mismas. Sin
embargo, en ocasiones, es puesta en tela de juicio tras observar comportamientos anti-
éticos que van en contra de principios profesionales y de brindar un servicio de calidad
a los clientes y grupos de interés relacionados a la organización. Así, el ejercicio de la
profesión, es tomado en estos casos para satisfacer intereses personales en lugar de
servir a la sociedad y fomentar un clima de respeto al interior de la organización.
¿Qué es la ética profesional? ¿Qué son los valores? ¿Qué papel ejerce la moral? Nos
involucraremos en el tema de la ética y los valores organizacionales y el papel que
desempeña la moral en el verdadero éxito y liderazgo de las organizaciones.
2.9.1 ÉTICA PROFESIONAL. DEFINICIÓN
Podemos definir la Ética Profesional como la ciencia

normativa que estudia los deberes y derechos de los
profesionales.
Es la actividad personal, puesta de una manera estable

y honrada al servicio de los demás y en beneficio
propio, a impulsos de la propia vocación y con la
dignidad que corresponde a la persona humana.
Todo trabajador debe desarrollarse dentro de la ética profesional, es decir, dentro del
conjunto de normas, establecidas para determinar las acciones malas o buenas en la
práctica profesional.
Hay que entender que una actividad profesional, debe ser leal con lo que brinda y leal
con lo que exige. En otras palabras la ética profesional requiere que todo profesional
responda a las siguientes expectativas que se aprecian y describen en la ilustración
inferior:
a) Capacidad moral
b) Capacidad profesional
c) Capacidad intelectual
d) Capacidad física
e) Que tenga vocación
f) Que cumpla con la finalidad de la profesión
g) Que cumpla con su deberes profesionales
h) Que satisfaga el propio beneficio


Por lo tanto:
➢ Actuar con ética profesional es actuar con vocación de servicio, con capacidad
profesional (intelectual, moral y física).
➢ Es actuar de acuerdo a la finalidad de la profesión (servir a la comunidad).
➢ El celo por guardar el secreto profesional debe ser uno de los principios
morales a cumplir.
➢ Al profesional se le exige actuar de acuerdo a la moral establecida, debe actuar
con rectitud y honestidad, manejar la verdad y la honradez, lo que le atraerá
confianza y prestigio, que lo impulsará al ejercicio recto de su tarea.
Se hace necesario reconocer que el título profesional representa el esfuerzo y el

compromiso de ser mejores.
El sentimiento de responsabilidad es una expresión individual, es decir, un sentimiento

único que envuelve a cada individuo haciéndole comprender lo importante que es no
sólo satisfacer intereses personales, sino, ante todo, está la ética profesional y el
compromiso de responsabilidad con las regulaciones morales profesionales.

Lo importante no es exclusivamente el título profesional, sino lo que se puede

éticamente hacer con el conocimiento adquirido representado por ese título.
2.9.2 EL SINDROME DE ANAT Y SUS CONSECUENCIAS EN LA

ORGANIZACIÓN
2.9.2.1 El Síndrome de ANAT. Definición
Aunque no tiene un autor reconocido, se presume que el

nombre de este Síndrome representa las siglas del
nombre de su autor.
El Síndrome de ANAT se refiere a la conducta anti-ética,

deliberada y consciente de un individuo o grupo de ellos,
orientada a apropiarse de las ideas, sugerencias o
cualquier tipo de iniciativa, generada por terceros para
presentarlas como propias ante sus superiores,
seguidores o escenario deseado.
Este síndrome es síntoma de lo siguiente:
a) Desconfianza en uno mismo, y en sus

habilidades y conocimientos.
b) Deslealtad hacia el compañerismo y el equipo

de trabajo.
c) Incapacidad, incompetencia al tomar ideas

ajenas y no considerar las propias, lo que desacredita
su propia capacidad de yo puedo.
d) Escasez de valores al faltar el derecho de los

demás.
2.9.2.2 El Síndrome de ANAT. Consecuencias
Es posible observar como esta patología administrativa puede influir en el

comportamiento organizacional en los siguientes aspectos:
a) La Comunicación: Produce desconfianza y cuidado al momento de generarse

una idea, la cual suele omitirse por temor al plagio o expuesta a viva voz bajo la
pena de ser obviada por no haber sido presentada a través de los “canales
regulares”. Esto afecta el clima organizacional y las relaciones interpersonales.
b) La Motivación: Genera apatía y desinterés Desestima la iniciativa individual y

produce resentimientos con la persona o personas que se adjudicaron la
iniciativa, lo cual afecta el desempeño del empleado y su compromiso e
identificación con la organización.
c) El Ejercicio Laboral: Ante la presencia del Síndrome de ANAT, el personal

responde de manera rutinaria y repetitiva ante la labor, evitando agregar valor

por la ausencia de reconocimiento, por cuanto los cambios ocurren por la

ejecución de una orden y no por iniciativa propia.
d) El Trabajo en Equipo: Cuando el reconocimiento se da a una sola persona del

equipo y se obvia al autor o autores de una iniciativa se pierde el interés por
trabajar en equipo y ello merma el desempeño de estos. Se generaliza la idea
de que el esfuerzo o los aportes que se ofrezcan serán simplemente sumados a
los méritos de un tercero que poco o tal vez nada tuvo que ver con ellos.
Por lo tanto, el Síndrome de ANAT, es una conducta anti-ética que atenta contra la
innovación, el buen desempeño laboral, la comunicación, el trabajo en equipo, y el
reconocimiento al mérito, elementos básicos en la organizaciones de hoy en día, ya que
ellos en condiciones ideales facilitan la identificación, los altos estándares de calidad, el
reconocimiento y como consecuencia la autorrealización del individuo.
Un ejemplo de las consecuencias del Síndrome de ANAT lo observamos en el siguiente

caso:
2.9.2.3 El Síndrome de ANAT. Prevención
Para prevenir el ataque de este Síndrome en las organizaciones es necesario tomar en

cuenta lo siguiente:
a) Establecer una cultura organizacional

donde predominen los valores éticos y se
desaprueba la usurpación de ideas ajenas.
b) Establecer canales de comunicación
lateral, diagonal y horizontal.
c) Incentivar los logros es equipos.
d) Valorar los aportes realizados por todos.

Terminamos nuestro curso y lo más importante es recordar que…
pertenece a nosotros y nosotros somos ingredientes necesarios
necesitamos unos a otros”.
¡¡¡¡Sus profesores!!!!
de la ética profesional

181
CASO: CUENTOS AJENOS
La EDITORIAL ATLÁNTIDA convocó a su plana de escritores a sumarse a un nuevo

proyecto cuyo objetivo era diseñar cuentos interactivos con historias de la Costa, Sierra
y Selva para niños entre 6 a 10 años que se adaptara a los orígenes de los niños y
estimulara su imaginación así como su comprensión lectora.
Rafael Velarde estaba muy entusiasmado con el proyecto, tanto así que empezó
inmediatamente a ponerse a trabajar en su laptop, generando a través del programa
Word una lluvia de ideas o brainstorming que lo ayudaría a elegir las historias más
atractivas para los niños.
Día tras día, Rafael ocupaba valiosas horas de su tiempo en la producción del material
que sería parte del libro. Le fue difícil pero sumamente motivador repartir su tiempo entre
las diversas ocupaciones que desarrollaba pues debía distribuir dicho tiempo entre su
trabajo en la editorial, su dedicación a tiempo parcial como profesor de literatura en dos
universidades y su voluntariado en la Compañía de Bomberos de su distrito. Fue
justamente en el local de la Compañía donde Rafael olvidó su USB, el cual contenía
todo el material avanzado listo para ser presentado al Gerente de Publicaciones de la
EDITORIAL ATLÁNTIDA. Uno de los compañeros bomberos, quien encontró el USB,
inmediatamente llamó por teléfono a la casa de Rafael para informarle el hallazgo; sin
embargo, quien contestó la llamada fue Rodrigo Salazar, compañero de Rafael en la
Editorial pues es en esos momentos se encontraba con Rafael mostrándole parte del
material que él ya tenía elaborado e intercambiando ideas de cómo mejorar sus
historias. Rafael se había retirado de la sala hacia su habitación en busca de su laptop
y su USB por ello Rodrigo tomó la llamada. Rodrigo le dijo al compañero bombero que
no se preocupara que él le informaría a Rafael.
Sumamente preocupado, Rafael regresó a la sala y le preguntó a Rodrigo si había visto

un USB Negro. Rodrigo lejos de contarle sobre la llamaba recibida atinó a contestarle
que buscara bien en su habitación. Rafael le respondió que tal vez era posible que
hubiera olvidado su USB en una de las universidades donde dictaba pero ya era muy
tarde para llamar. La presentación del proyecto era en tres días y en la laptop de Rafael
el material no estaba actualizado. Confiado en que al día siguiente encontraría su USB,
Rafael y Rodrigo se despidieron.
Rodrigo, a la mañana siguiente se dirigió al local de la Compañía de Bomberos donde

prestaba servicios su compañero Rafael. Se acercó y solicitó se le entregue el USB pues
Rafael no podía hacerlo por encontrarse trabajando. Con el USB en su poder, Rodrigo
revisó los archivos de Rafael, encontró el archivo que contenía el material con los
cuentos interactivos creados e inmediatamente los copio en su USB. Su idea era
presentarle al Gerente de Publicaciones de la Editorial el material copiado como suyo y
así lo hizo un día antes que se venciera el plazo de entrega. El Gerente de Publicaciones
quedó sumamente maravillado con las historias creadas, felicitó a

Rodrigo por su gran creatividad, le ofreció una bonificación por su desempeño y dio el
visto bueno para su publicación. Mientras tanto, Rafael enterado de la apropiación de
su USB por parte de Rodrigo y de la presentación de su material de cuentos ante la
Gerencia de Publicaciones como suyo, habló con el Gerente acerca de lo sucedido
mostrándole desde su laptop los cuentos originales, contándole cómo los había
modificado y cómo pensaba mejorarlos aún más. Ante el estado de las cosas el Gerente
de Publicaciones se disculpó con Rafael restándole todo crédito a Rodrigo quien sería
amonestado por falta ética pero continuaría en la Editorial por pedido expreso de Rafael
quien había solicitado que no despidan a su compañero pues sabía de su condición de
padre de 5 hijos a quienes debía mantener.
PREGUNTAS
1. Si decimos que en EDITORIAL ATLÁNTIDA se presentó el “Síndrome de

ANAT”: ¿A qué nos referimos?
2. ¿Cuáles son los síntomas que ocasionaron el “Síndrome de ANAT” en la

EDITORIAL ATLÁNTIDA?
3. ¿Qué consecuencias ocasionará el “Síndrome de ANAT” en la EDITORIAL

ATLÁNTIDA?
4. ¿Cómo hubiera actuado si Usted fuera Rafael?
5. ¿Cómo hubiera actuado si Usted fuera Rodrigo?
6. ¿Cómo hubiera actuado si Usted fuera el Gerente de Publicaciones de

EDITORIAL ATLÁNTIDA?

183
Para recordar:
✓ La Ética Profesional es la actividad personal, puesta de una manera estable
y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la
propia vocación y con la dignidad que corresponde a la persona humana.
✓ El Síndrome de ANAT se refiere a la conducta anti-ética, deliberada y

consciente de un individuo o grupo de ellos, orientada a apropiarse de las
ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, generada por terceros para
presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o escenario
deseado.
✓ El síndrome de ANAT es un síntoma de desconfianza, deslealtad,

incapacidad, incompetencia y escasez de valores.
✓ El síndrome de ANAT repercute negativamente en la comunicación,

motivación, ejercicio laboral y trabajo en equipo.
✓ Para prevenir el ataque del Síndrome de ANAT en las organizaciones es

aconsejable: Establecer una cultura organizacional donde predominen los
valores éticos y se desaprueba la usurpación de ideas ajenas. Establecer
canales de comunicación lateral, diagonal y horizontal. Incentivar los logros
es equipos y Valorar los aportes realizados por todos.

Bibliografía
Para el desarrollo de la Unidad de Aprendizaje 2 se han empleado las siguientes
fuentes:
 HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jhon. Comportamiento Organizacional.

12a ed. México, D.F.: Cengage Learning.2009
 FRANKLIN, Enrique y KRIEGER, Mario 2011. Comportamiento
Organizacional: Enfoque para América Latina Naucalpan de Juárez
México: Pearson Educación.2011
 GRIFFIN, Ricky. Comportamiento Organizacional: Gestión de personas y
Organizaciones. 2010
 PINTADO, Edgard. Comportamiento Organizacional: Gerenciación
y Liderazgo conductivo del Talento Humano. 2011
 ROBBINS, Stephen P. y Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.
15a ed. Naucalpan de Juárez México: Pearson Educación.2013
Material Web empleado:
 Revista CORG: http://issuu.com/cengagelatam/docs/corg

 Conflicto:
http://cursoco.weebly.com/conflicto-negociacioacuten-y-comportamiento-entre-
grupos.html
 Motivación: http://cursoco.weebly.com/motivacioacuten.html
 Liderazgo Moderno:
http://www.ogdturcusco.org/Hacia%20un%20Liderazgo%20con%20alma.pdf
 Ética Profesional y el Síndrome de ANAT:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=550

Manual 2023 03 Comportamiento Organizacional (2306) SP

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual 2023 03 Comportamiento Organizacional (2306) SP

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Comportamiento

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LA ORGANIZACIÓN 11

1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organización 23

1.3 Tema 3 : La Inteligencia 34

1.4 Tema 4 : Las Emociones 48

1.5 Tema 5 : La Personalidad 58

1.6 Tema 6 : El Aprendizaje 70

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

1.6.1 : El Aprendizaje. Definición. Proceso de Aprendizaje 70

1.7 Tema 7 : La Percepción 80

2.2 Tema 9 : La Motivación En Las Organizaciones 106

2.3 Tema 10 : Teorías Motivacionales de Contenido y su Aplicación en 113

2.4 Tema 11 : Teorías Motivacionales de Proceso y su Aplicación en las 123

2.5 Tema 12 : El Trabajo en Equipo y los Conflictos 128

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

2.6 Tema 13 : La comunicación en las Organizaciones 139

2.7 Tema 14 : El Liderazgo Empresarial 151

2.8 Tema 15 : La Ética y los Valores Organizacionales 165

2.9 Tema 16 : La Ética Profesional 176

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Comportamiento Organizacional es un curso blended (semipresencial) que se desarrolla

La estructura del manual se ha diseñado distribuyendo los temas en dos unidades de

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

1.2 Tema 2 : Comportamiento Individual Dentro De La Organización

1.3 Tema 3 : La Inteligencia

1.4 Tema 4 : Las Emociones

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

1.4.4 : Manejo de Emociones en el trabajo

1.6 Tema 6 : El Aprendizaje

1.7 Tema 7 : La Percepción

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

1.1 TEMA 1. El COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“El universo estelar no es tan difícil de

Todos somos observadores de nuestra propia conducta, la de los demás y la de las

Una muestra de ello nace al examinar los siguientes enunciados:

• “Las personas son perezosas”

¿Es posible mejorar esta capacidad de pronóstico sobre el comportamiento y no solo

1.1.1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1.1.1 Definición del Comportamiento Organizacional

Podemos definir al Comportamiento Organizacional o

1.1.1.2 Objetivos del Comportamiento Organizacional

En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el

• Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores

CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

condiciones del servicio ¿Cómo puedo lograr que se concentren más en

• Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus

➢ Describir: cómo se comportan las personas en condiciones

Figura 1: Objetivos del Comportamiento Organizacional

1.1.1.3 Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional

El análisis del Comportamiento Organizacional puede llevarse a cabo desde tres

a) Nivel del Comportamiento la Individual: Se enfoca en el individuo como

CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

b) Nivel del Comportamiento Grupal: Se enfoca en las interrelaciones entre

c) Nivel del Comportamiento Estructural-Organizacional: Se enfoca en el

Figura 2: Niveles de estudio en el Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboración Lic.

En otras palabras, el comportamiento organizacional estudia a las personas, (estudio a

1.1.2 DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO

El Comportamiento Organizacional se ha desarrollado por las contribuciones de