Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Informática

Serie cuaderno de notas El proceso de dirigir.
omportamiento Humano en las Organizaciones

Fascículo Segundo EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

Contenido Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual.
I.1 Concepto de Motivación. I.1.1 Definiciones I.1.2 La Motivación como una variable Intermedia. I.1.3 Los orígenes de la Motivación. I.1.3.1 Los Filósofos. I.1.3.1.1 Demócrito. I.1.3.1.2 Epicuro. I.1.3.1.3 Spinoza. I.1.3.1.4 Nietzch. I.1.3.1.5 Otros Filósofos. I.1.3.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación. I.1.3.2.1 El instinto, I.1.3.2.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. I.1.3.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. I.1.3.2.4 Otros motivadores. I.1.3.2.5 La satisfacción de las necesidades. I.1.3.2.5.1 Proceso para satisfacer las necesidades. I.1.3.2.5.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?, Por sus motivos. I.1.3.2.5.3 Necesidades orgánicas específicas. I.1.3.2.5.4 Necesidades menos específicas. I.1.3.2.5.5 Necesidades generales. I.1.3.2.5.6 Desarrollo de motivos complejos. I.1.3.2.5.7 Conflicto de motivos. I.1.3.2.5.8 Resultado del conflicto. I.1.4 Tipos de Motivación. I.1.5 Definiciones I.2 La importancia de la Motivación dentro de las organizaciones. I.2.1 Como motivar a las personas. I.2.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. I.2.3 La productividad un concepto de importancia dentro de la administración. I.2.3.1 La capacidad humana del recurso más desaprovechado. I.2.3.1.1 La productividad del individuo depende sobre todo de su habilidad y Motivación.

I.2.3.1.2 La Motivación herramienta estratégica de trabajo para el Director. I.2.3.1.3 Aspectos básicos para comprender la forma de motivar a las personas. I.3 Las técnicas de Motivación. I.3.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción. I.3.1.1 La Jerarquía de las necesidades de Maslow. I.3.1.1.1 La Pirámide de Maslow. I.3.1.1.2 Niveles de necesidades según Maslow. I.3.1.1.2.1 Fisiológicas (Hambre y Sed) o Biológicas, I.3.1.1.2.2 Seguridad y salvedad del peligro. I.3.1.1.2.3 Pertenencia Social, I.3.1.1.2.4 Amor, Estima o Amor Propio. I.3.1.1.2.5 Autorrealización, Crecimiento y realización de Potencial o Autosatisfacción. I.3.1.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. I.3.1.1.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow, se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación. I.3.1.1.5 Supuestos de la teoría. I.3.1.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de las Necesidades. I.3.1.1.7 Algunas apreciaciones en torno a la Teoría de Maslow. I.3.1.1.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. I.3.1.2 Teoría de las Necesidades de Existencia, Relaciones, Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer) I.3.1.2.1 Propuesta de los tres grupos de Necesidades Primarias. I.3.1.2.2 Aplicaciones del Modelo ERC en las organizaciones. I.3.1.3 La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg.

I.3.1.3.1 Planteamiento de la Teoría.
I.3.1.3.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. I.3.1.3.3 Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y de Herzberg.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.5 Teoría de las tres necesidades de Davis Mc. Clelland. I.3.1.5.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.5.2 Descripción de las Necesidades de Logro, Orientación, Poder y Afiliación. I.3.1.5.2.1 Necesidades de Logro o Realización. I.3.1.5.2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de Realización. I.3.1.5.2.1.2 Los grandes Realizadores. I.3.1.5.2.2 Necesidad de Poder. I.3.1.5.2.3 Necesidad de Afiliación. I.3.1.5.3 Aplicación de la Teoría dentro de la Organización. I.3.1.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Herry Money. I.3.1.6.1 Descripción de la Teoría. I.3.2 Teorías de Proceso.

1. I. I.3.5 Interpretación al Modelo de Equidad.2 Descripción de la Teoría.1 El proceso de Atribución.3.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.1. I.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo.1 Involucrar a los empleados de la Planeación.4 Críticas y observaciones a la Teoría.4 Los ocho deseos humanos.1.1.5 La administración por Objetivos.2 El Desempeño conduce a la satisfacción. I.2. I.3 Teoría del Reforzamiento. .4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño.1 Descripción de la propuesta Teórica.1.1.3.3. I.3.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. I.1.3.1 Tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.4.3.1.3 Convertir los deseos en Motivación propia.3.1. I.2.3.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.4.3.2. I.2 Desarrollo de la Teoría. I.4 Supermotivación para poner energía a la organización de Dean R. I. I. I. I.2.3. I. I.3 Aplicación del modelo dentro de las Organizaciones.2.2.3.3.1 Planteamiento de la Teoría.2.6 Producción y Planeación para la Supermotivación.3.2 Limitaciones de la Teoría.1.3.3.3.1.2.3.3.3.2. I.7. I.1.2 Modelo de Equidad.4.3.6.3.6.3.3.2. I. I.2.4.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Superrnotivación.4.3.3.3.3.1 Planteamiento de la Teoría.3. I. I.1 Descripción de los fundamentos de la Teoría.2.4. I.3. I. I.4 La Teoría de la Fijación de Metas.3. perfeccionada por Harder Helley.3.3.4.3.1.3.3.2 Eliminación de Desmotivadotes.2.3.2. I.3.3.2. I.3.4.3.3.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heide.1. I. I.3. I.7 Comunicación para la Supermotivación. I.2.3.1.2.1 Planteamiento del Modelo.3.2.3.3.3 Otras Teorías de Motivación.2. I.4.I.2.2.3.1.3 Factores que influyen en la teoría. I.3. I.3.4. I.3.1.3.3.2.2.1 La satisfacción conduce a un Buen Desempeño.3.1.1.2.3.1.3 El Desempeño se considera como la variable Causal y la Satisfacción como la variable Dependiente.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de Edwin Locke.1 Modelo de las Expectativas de Vroom.1. Spitzer.3.4.1 Comuníquese abierto y positivamente.4.3.3.3.4. Schwan y Commings ).3.2. I.4.2. I.1.3. I.3.3.1.2 La Teoría de la Equidad de Stanley Adams.3. I. I.3.1 La Teoría de las Expectativas.4.

4.2. 9.3. correcta y objetiva.4.La Escuela del Desarrollo Organizacional. I.2 Downsinzing Organizacional. Ciencia Administrativa o Ciencia de la Dirección.. 9. 9.2 La Motivación de los trabajadores Temporales.La Escuela Cuantitativista.Síntesis de las primeras ideas sobre la Motivación. 9.6.3 Outsoursing. I. 9.3.3.4 Kaisen .El Modelo de las Relaciones Humanas.1.La Teoría Clásica.3...4..3..3. Administración Científica. 4. 1..9 Evaluación Supermotivadora. 7. 3.3.3. La Escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección.La Escuela de los Recursos Humanos. 1.3.La Escuela de la Calidad.3.3. 8. I.3. I.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados. I.La Escuela de Sistemas.8 Entrenamiento Supermotivador.10 Recompensas Supermotivadoras. La Escuela de la Burocracia Ideal..3.3. 5.La Escuela de la Cultura Organizacional. I.6 Formas especiales para motivar. APENDICE A La Motivación a través de las diferentes corrientes administrativas..I.3. 1.6.1 La Motivación de los Profesionistas. I.3.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada. 2. 1.6.3. 6.1 La Reingeniería..

Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual Objetivo general: Al concluir el estudio y análisis del presente modulo. de • • • • . condicionadas por la fuerza que surge y proporciona la habilidad de satisfacer alguna necesidad individual. propuestas reales para proponer un modelo de Motivación para el trabajo. es encontrar la voluntad de los individuos para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales. Objetivos específicos Entenderán: • Motivación. Los impulsos Motivacionales. Los necesidades. las diferentes teorías que se han desarrollado en torno a la Motivación y lo más importante. Los diferentes tipos de Motivación. el estudiante entenderá que Motivación. En que consiste la satisfacción de las necesidades. La división de las Motivaciones a partir de la diferencia de los estímulos. sistemas de categorías de • • • • • • • • motivos. La productividad como un concepto de gran importancia dentro de la teoría administrativa. Qué se entiende como conflicto de El proceso Motivacional. El origen de las necesidades. Cómo se usan los sistemas recompensa y premios para aumentar la productividad de los empleados. El marco en el que se expresa la La definición de Motivación a partir del análisis de diferentes propuestas. profundizará en el análisis del concepto de Motivación y encontrará en el contenido. Por qué la Motivación se considera como una variable independiente. Conocerá y sabrá aplicar de manera situacional.

la impacta Motivación la eleva en la el • • • • realización de las tareas.• trabajo conlleva efectos desmotivantes. con énfasis en la calidad de la vida laboral y enriquecimiento del puesto. Los supuestos básicos para lograr la Motivación. La hombre. Cómo la falta de Equidad en el lugar de Porque productividad de los trabajadores. Los influyen en la administración. Motivación Porque el grado de Motivación varia entre la persona y dentro de cada persona y según el momento. naturaleza factores y características básicos del que • • • • humanos Las diversas teorías sobre Motivación. Conocerán: Los antecedentes de la idea motivar a través del tiempo. El por qué la capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado. Las diferentes necesidades humanas. Como ambiente de trabajo. así como sus fortalezas y debilidades. El marco en el que se expresa la Motivación. La Motivación como el factor clave para la Que para tener un acercamiento hacia el logro de la Motivación. Las trabajadores para sentirse motivados. sociales y psicológicas. biológicas. Para evaluar los méritos de las diversas teorías sobre la Motivación Serán capaces: • . reglas que deben adoptar los • • • • • • • • • • Las propuestas que sobre la Motivación sugieren las diferentes corrientes de la teoría administrativa. Técnicas especiales de Motivación. se tendrá que conocer y entender al hombre integralmente y en toda su complejidad.

Describir la diferencia entre la Jerarquía de Necesidades de Maslow y la teoría de motivación de ERG de Alderfer. Explicar por que los gerentes y los investigadores han estado tan interesados en la Motivación. Discutir cómo la Autogestión puede resultar útil para desarrollar un programa de Motivación en el marco de una organización. Describir por qué el fijarse objetivos se ha convertido en una práctica generalizada de la Motivación en las organizaciones. Comparar el poder de predicción de las teorías de la Equidad. Describir la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor. Analizar la propuesta de McClelland de las necesidades aprendidas. Ausentismo y Satisfacción Laboral. Identificar las razones de por qué las necesidades de un individuo cambian en el curso de una carrera laboral. Definir tres tipos de aprendizaje útiles para los gerentes. Señalar las diferencias entre cinco teorías Explicar los retos presentes para las prácticas motivacionales de los gerentes. Comparar cuatro teorías de Contenido y cómo ellas explican la Motivación. Explicar el significado de Motivación. Motivadores y Satisfacción.• que son reacciones a la frustración. • • • • • • • • • • • • . Explicar las teorías más importantes de la Motivación y sus ventajas y debilidades. De analizar varias formas de conducta De resumir lo que se sabe sobre “ Qué quieren las personas” Definir perspectiva útil para los gerentes. Explicar los supuestos básicos de los procesos para motivar en las organizaciones. la Motivación desde una • • • • • contemporáneas de la Motivación. de las Expectativas y del Refuerzo en términos de Productividad.

en particular aquellas que hacen hincapié en la Calidad de vida de trabajo y el Enriquecimiento del puesto. Poner de relieve las decisiones que los administradores deben tomar para motivar al personal. • • • • • • • • • • • I. Elaborar un enfoque de Sistemas y Situacional de la Motivación. Desarrollar una comprensión total del proceso motivacional. intención. Explicar la Teoría de la Expectativa. . Definir el compromiso del empleado y describir por qué puede éste incrementar la Motivación. Presentar teorías actuales de Motivación.1 Concepto de Motivación • Se sugieren numerosas definiciones de la palabra Motivación y por lo general en estas se incluyen términos como aspiración. impulso. deseo. objetivo y finalidad. fin. Identificar como motivan las metas.• • Analizar las técnicas Motivacionales especiales. Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la Motivación-Higiene. Aplicar los principios de la Motivación. Desarrollar una evaluación de las dificultades comprendidas en la aplicación de las distintas teorías de Motivación. Explicar por qué un trabajador altamente motivado no es necesariamente un empleado de alto desempeño. Poner en relieve la relación entre las teorías actuales de Motivación.

Son aquellas condiciones interiores de esfuerzo. Es un estado interior que activa o mueve. Steiner.1. Kelly.1. deseos. o La forma en que se dirige o encauza esta conducta. La motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección. o puede ser generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. Stephen P. guía y mantiene el comportamiento.. se sostiene. la calidad y la intensidad de la conducta. etc.. • Las definiciones coinciden en que la motivación es: o Lo que confiere energía a la conducta humana. Lindsley. Jones. Rosenzweig. o La manera en que se puede sostener esta conducta. impulsos.1 Definiciones. I. Fremont E. La motivación es un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. y que sostienen el comportamiento hacia una meta. Dessler. Bernard Brelson y Gary A. se energiza. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Robbins. anhelos. Kast. James E.I. se detiene. y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar cualquier meta. La combinación de fuerzas que dirigen inicialmente. La motivación es algo relacionado con la “La forma en que la conducta”.2 La Motivación como una Variable Intermedia. se dirige. o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico. . hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". Donald B. Este urgir a actuar puede ser impulsado por un estímulo externo. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera. • ¿Qué es la motivación? "Es el impulso que inicia.

se ha preguntado persistentemente a sí mismo. • Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por encontrar la forma de Motivar a sus semejantes. o Las cosas materiales son externas al hombre. sobre cuáles son los Motivos que guían sus acciones.1. • La Variables Intermedias son procesos psicológicos internos que no se pueden observar en forma directa y que. la Motivación es una Variable Intermedia.• Variable Intermedia. dan razón de la conducta. es un estado interno del hombre.3. no podemos medirla directamente para esto. o Solamente podemos juzgar el grado de Motivación de una persona observándola. Kerlinger. I. estamos todavía demasiado lejos de conocer plenamente.3. van y vienen.2 Epicuro. entiende la felicidad como un estado de reflexión y de razonamiento. o Para él. Fred N. ha sido denominada E. lo que se requiere para inducir a las personas a actuar de una manera determinada.1 Los Filósofos: • Los filósofos sugieren diferentes conceptos relacionados con la Motivación Humana I. oír. • Por lo tanto. no se puede ver.3. .1. y no debe basarse en cosas materiales. I.1. ni sentir y solo puede deducirse a partir de la conducta. Tolman. • • De la misma forma. primero tenemos que definirla.1.3. Los orígenes de la Teoría Motivacional. ya que sólo podemos medir los indicadores de la misma. La Motivación.1. • I. son caducas. La Motivación es un viejo problema y a pesar de que en la actualidad disponemos de bastantes conocimientos al respecto.1 Demócrito • Afirmó que el hombre siempre busca la felicidad en todos sus actos. a su vez. la felicidad interior nadie puede quitársela.1.

es un mecanismo adoptado por alguna especie a través de la evolución.1 El Instinto. sin embargo.1.• constantemente el placer.1.4 Nietzsche • causa principal de la acción humana. . para él. • • Muchos siglos después que los griegos.2.1.1. surge la hipótesis de que el instinto de conservación.3. no pasaron de ser meras especulaciones sobre el tema. el hombre fue creado por el trabajo. Desafortunadamente no desarrolló en su totalidad esta idea murió antes de terminar un manuscrito en el cual pretendía dar a conocer el resultado de sus investigaciones.3.3 Espinoza.1.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación: • Algunos enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación surgieron paralelamente con ideas orientadas a comprender el fenómeno de la Motivación. I. es uno de los instintos fundamentales del hombre. Pensó que el hombre busca • placeres mentales más que los físicos. el problema sería que para calificar como instintiva una conducta. A partir de esta idea. a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le impone el ambiente.5 Otros Filósofos Sugiere que el deseo de poder es la • Argumentaron que es el amor el que impulsa a los hombres y así en siglos posteriores fueron surgiendo más escuelas filosóficas que ofrecieron diferentes explicaciones para entender la conducta humana. • ¿En el hombre existe un Instinto de trabajo? o Federico Engels: Afirma que el trabajo ha tenido papel preponderante dentro de la evolución de la humanidad. I. esta tiene que manifestarse en forma común con todos los individuos de una especie (Ejemplo: la emigración de las aves). Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la vida es el Motivador más importante que mueve al hombre.3.  Si aceptamos como verdadera la hipótesis de Engels tendríamos que afirmar que el trabajo humano está basado en un Instinto.3.3.1. Recomendó que se deben perseguir los I. I.1. I.1. • Instinto.

ya que por lo regular las actividades mencionadas no son ejecutadas y efectuadas en forma similar por la totalidad de los individuos de la especie humana. o El “Ello” permanece en un nivel inconsciente nacemos con un equipo instintivo que se localiza en el “ello”. les impide salir. Si lo reprimido que normalmente está compuesto o Los instintos pueden expresarse algunas veces. Los instintos pueden ser moderados: o A medida que crecemos el medio social va impidiendo la libre expresión de los instintos. al menos parcialmente. I. Las experiencias consideradas DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA: dolorosas Alcanzan grados elevados. no existe un instinto para archivar. lo cual sí es aceptado por la sociedad. manías. lo cual no lo convierten en un asesino.   • Puede resumirse en dos: Eros (amor y sexo) y Tánatos (muerte).1. Se establece así una lucha entre los instintos que combaten por salir y el medio que lo impide. uno para escribir a máquina.3. uno de tornero. y “Súper Yo”. alcoholismo. con lo cual los instintos tienen que ser reprimidos. es decir. o uno de barrendero. Esta decisión se da en forma inconsciente. • El Psicoanálisis Freudiano se basa en la vida instintiva según esta teoría existe un aparato intrapsíquico con tres instancias: “Ello”. tomada fuera del conocimientoInstintivos del individuo. “Yo”.2. por los aspectos  Alguien puede tener instintos agresivos. después es reforzado por el “Súper Yo” (normas éticas). Esta condición no se cumple en el ser humano veamos lo siguiente. etc. el individuo decide dedicarse a carnicero. o Otros formas de encubrir    Los impulsos Más instintivos son los sueños y los síntomas neuróticos (fobias. Con esto concluimos que la uniformidad no funciona en el hombre. .  El “Yo”.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación.) Y las psicosis. puede haber manifestaciones de Neurosis Psicosis. encubiertos.

etc.• o o o o Para Freud Casi toda la conducta está basada en la vida instintiva. hay casos.     No existe la manera confiable de asegurarnos que sus interpretaciones de la conducta son correctas. según se plantea en la teoría. en la determinación de la conducta y la necesidad de interpretarla a fin de entenderla. o No toma en cuenta otros factores. o Se manifiestan inconsistencias lógicas muy graves. hay que quitarle ese disfraz a fin de conocer lo que realmente hay en el fondo. influirá en gran medida en la conducta de los administradores y del resto del personal de una organización. o No sólo el pasado cuenta en la vida del hombre. o Prácticamente niega el libre albedrío. como la inteligencia. avalado casi por todas las escuelas psicoanalíticas. La planeación que implica adelantarse a los hechos. la imaginación. • Algunas críticas a la teoría psicoanalítica. que el futuro determina en gran parte la conducta. o Si este no existiera. No contiene en su esquema hechos que pudieran considerarse como auténticamente de cultura universal. Para el individuo la mayoría de sus Motivaciones son desconocidas ya que permanecen en un nivel inconsciente. El complejo de Edipo(o sea la atracción que el niño hacia la . es un principio que se refiere al aspecto instintivo. La importancia que tiene el nivel inconsciente. las decisiones del hombre estarían determinadas por todo lo reprimido en el “ello”. La conducta tiene que ser interpretada para poder entenderla.

proveedores.3. debemos de recordar el hecho de que existen algunos tipos de conducta. como la sexual que son instintivas en el ser humano. o De ser cierta esta Teoría del Psicoanálisis. o Los matrimonios de conveniencia.2. o El soborno. NECESIDADES IMPULSOS O MOTIVOS LOGROS DE METAS . o Los favores políticos. o Y hasta la reluciente manzana. cuando en la realidad no se da en muchas culturas.1.1. I. etc. • La historia nos muestra evidencias muy antiguas sobre la existencia de otros Motivadores que se han venido utilizando a través del tiempo. que induce a trabajar a los empleados. dígase clientes.4 Otros Motivadores • Otros Motivadores alternativos han sido: o El Dinero. o Es precisamente la gente normal quien por lo regular trabaja en las organizaciones. • Independientemente de los debates en torno a la Teoría Psicoanalítica conviene reconocer que parte de nuestra conducta efectivamente. I. el administrador estaría desarmado.3. o El Sistema de Patrocinio o Mecenazgo que permitió a artistas de gran talento ejecutar obras maravillosas.3. o Entre más sana mentalmente esté una persona. sin embargo. no tendría el entrenamiento adecuado para poder interpretar la conducta y conocer así las Motivaciones de las personas dentro de la organización. entre más normal sea. I. está determinada por Motivaciones inconscientes.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. menor será la parte inconsciente de su conducta.madre con rechazo del padre) se toma por la teoría como un fenómeno universal.2. mismos que han sido una alternativa contra los Incentivos Negativos.2. • La Motivación se puede entender mejor a través de la siguiente secuencia causal. y es la que interesa a la Psicología de las Organizaciones. y de otras conectadas con esta.1.5 La Satisfacción de las Necesidades. o La repartición del botín en los ejércitos victoriosos.

surgen otras necesidades que después se satisfacen siguiendo la misma secuencia de eventos. Comprender esta secuencia de motivación nos ayuda un poco a entender lo que motiva a la gente. El logro de la meta. En seguida. satisface la necesidad y reduce el motivo. . EN ESTE PROCESO: Estas deficiencias pueden ser físicas o psicológicas. Cuando se alcanza la meta se restablece el equilibrio.Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas. Las NECESIDADES se producen por deficiencias. Un motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface la necesidad.

SI REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN .5. es orientación que se tenga hacia la un estado interno que obtención de la meta.3.• La Motivación implica un esfuerzo por alcanzar una meta.2.1 Proceso para satisfacer las Necesidades PROCESO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES.1. Cuando alguien está motivado se ESFUERZA más. IMPULSO La calidad del ESFUERZO así como su intensidad depende de la Una NECESIDAD. lo que nos permite satisfacer una necesidad individual. NECESIDAD NO SATISFECHA TENSIÓN ESFUERZO es una medida de la intensidad. hace que determinados COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA efectos sean atractivos NO NECESIDAD SATISFECHA I.

se requiere cooperación interna. aun el más simple.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?. en algunos casos están en conflicto entre sí.• La Satisfacción de Necesidades o Motivación es un proceso complejo.5. • ¿Qué es un Motivo? o Motivo: Condición interna que origina y sostiene la actividad. Por sus Motivos. o En la actualidad sólo se conoce en parte la Motivación de cualquier organismo. I. o La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en su intensidad.3. . o La causa o Motivo para realizar una acción específica no se puede ver solo se puede inferir o Se tiene gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian constantemente. o No hay certidumbre para definir los Motivos. • Los estímulos externos no originan la acción.1. James Deese. o La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad • Una de las tareas más difíciles para los psicólogos es describir la urgencia que hay detrás del comportamiento.2.

o La actividad se sostiene hasta lograr un fin. UN FIN es la condición última en que cesa toda ACTIVIDAD sostenida. pero puede no estar consciente de nada. Un estimulo interno o externo inicia la ACTIVIDAD El organismo conoce qué estimulo lo TENSIONÓ y que puede hacer para remediarlo. Cuando aparece este objeto o irritación el organismo está bajo TENSIÓN. LA ACTIVIDAD SE SOSTIENE HASTA LOGRAR UN FIN.o Los organismos vivos no esperan a que los estímulos externos los impulsen al movimiento. . o Los factores internos inician actividad en cooperación con los estímulos externos. La ACTIVIDAD reduce las TENSIONES .

o Para aliviar la tensión se puede suprimir la irritación o cambiarla. horas. • Las necesidades establecen las tensiones. .  ¿De donde viene la energía? • Los estímulos la liberan. manejan y descargan la energía. meses o años. o Mientras más fuerte es la tensión más vigorosa es la actitud. Pueden moderarse Inmediatamente Con poco esfuerzo. Llevarse días. La IRRITACIÓN puede darse A FALTA DE ALGO PRESENCIA DE ALGO Desea Necesita Desagradable Indeseable Doloroso o La vida mental es una secuencia de tensiones diferentes y simultáneas.

• Urgencia de escapar. • • • • Hambre: Espasmos del estomago. • En este caso la satisfacción puede ser retardada o negada sin poner en peligro la vida del individuo. escalofríos.3 Necesidades Orgánicas especificas: • Los factores que inician. Necesidades de ejercicio. Necesidades de eliminación. seleccionan y regulan la actividad dentro y fuera del cuerpo son impulsos animales. Sexo: Reproducción. o El miedo y la urgencia de escapar de situaciones peligrosas es una tendencia Solitarios y obvia de la vida animal. frecuentemente hay satisfacciones substitutas. so r despiertos.1. Enfermeda d.2. monotonía. o Se originan en las necesidades orgánicas.5 Necesidades Generales.5.5. supervivencia • pituitaria Miedo Impulso maternal: Prolactín de la glándula a: I. o Reacciones: A la realidad Deberes desagrada Fantas 僘 .4 Necesidades menos específicas. ausencia de excitaciones.2. Apetito: Hambre adecuada. aire acondicionado.3. Otros alejados. I.5. vestido. la protección se da por medio de casas.• Sale del cuerpo proporcionada por el alimento.1. • (estimulación interna).3. . Sueño: Se regula en el hipotálamo.1.3. hogueras. o Es una reacción natural producida por: Fatiga. o Algunas afectan la conducta en general. nos lleva 1/3 parte de nuestra vida.2. I. • • • La homeostasis: Intención del cuerpo por conservar en perfecto orden la condición de la sangre Regulación de la temperatura: Se regula en el hipotálamo la transpiración.

Cuando se obstaculiza lo que se empieza a hacer se siente frustración y se está propenso a la lucha o a la pelea. Muchos animales y el hombre recurren a fanfarronerías.    El hombre civilizado. usa armas más elaboradas e indirectas cuando fallan usa medios más primitivos. • Puede ser que la urgencia de riña se suprima por las hormonas femeninas. • Algunos están mejor dotados para la fuga.   No todos los animales son igualmente beligerantes.  . De posición social. o Formas civilizadas de pelea. • Sujete firmemente a un niño. Tendrá una pelea o Diferencias en la urgencia de luchar. Perder su forma de vida.• Necesidad de lucha. • Algunos están mejor dotados para pelear. • Aleje la comida a un perro o un gato hambrientos. antes de comprometerse a luchar. • Los animales actúan por reflejos. • • • Inteligentemente se da cuenta con anticipación de la amenaza. • Interfiera a cualquier animal el intento de satisfacer su motivo. De amor. • Normalmente es el macho el que pelea. • El hombre recurre a una guerra psicológica. o Es una necesidad universal su estimulo más efectivo es la restricción. conserva su necesidad de pelea para cuando se le obstaculiza. Su urgencia de luchar se expresa cuando las cosas se dan diferente a lo que desea.

motines raciales. o Demasiada tolerancia nos rinde cuando no debemos hacerlo. Terapias de juego. las razas. Probablemente la lucha. PAREJA SEXUAL POSICIÓN. o El maduro tiene cierta tolerancia a la frustración. cuando fallan se puede retroceder a otras formas de lucha. sufre severamente cuando pierde. o Todos aprendemos a vivir y a tolerar la frustración: TRÁFICO. • Ejemplo: Se tienen problemas con el jefe. Tocando piano. esta se vierte sobre la familia.  Las cortes son una forma de lucha para defender sus derechos. ACEPTAMOS LA DERROTA MERITORIA El inmaduro que pretende tener lo que quiere. guerras civiles. o Se cree que la violencia en el transcurso de una huelga.  Si la urgencia de pelea es obstruida por desventajas abrumadoras. Viendo el box. (castigamos a quien sentimos hostilidad). el deseo de lucha se retarda y puede encontrar la salida sobre un substituto indefenso.   Frustración y agresividad • Existe la conducta agresiva de tipo indeseable. cuando lo quiere. • • • • • Salidas ocasionales de la ira: Cortando leña. la guerra o la pelea no sean por si mismo un instinto nada más. se producen por la frustración o la amenaza de ella. naciones se atacan en forma injustificada. o Los individuos. Ganando a un oponente en el deporte. que se convierte en”chivo expiatorio”. y las guerras internacionales. o Escapes substitutos de la ira. • En el deporte quizá si sea de esa forma. o . queda una ira latente que se refleja en una tensión.

o • Necesidad de exploración. SENTIR AMENAZA DE DOLOR Y PELIGRO SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES.Un grado moderado de tolerancia. nos libera de tensiones innecesarias. El niño es curioso por naturaleza. • Si se desarrolla esa curiosidad llegarían a ser: o Científicos.   Cualquier organismo que se enfrenta a una situación nueva. o La curiosidad es un impulso animal elemental. a la vez inexplorada. LA IMPORTANCIA BIOLÓGICA DEL INSTINTO EXPLORATORIO: FAMILIARIZARSE CON EL AMBIENTE QUE LE RODEA. • Podría continuar toda su vida con esa curiosidad para explorar y aprender. • Su curiosidad se desanima por los padres y profesores sin imaginación. • Para llegar a familiarizarse con su medio ambiente hasta estar seguro de el y obtener todo lo que desea. . o Inventores. o Pioneros. se desentiende de todo para hacer alguna investigación.

• Necesidad de jugar. enfermo y somnoliento. o El sentido del humor. • Sin embargo. Un individuo descansado y saludable. la satisfacción del juego está determinado por otros instintos que actúan al momento” No solo jugar sino jugar a qué”. raramente juega. Las situaciones que pueden provocar la risa son muy variadas.   La necesidad de reír es muy específica y conduce a una sola clase de reacción.DESARROLLA PRESTEZA PARA HACERLE FRENTE. Los jóvenes son más propensos a jugar que el adulto. .    El juego es una forma de práctica para la vida adulta. Para reír El INDIVIDUO Debe estar En buen estado de salud De buen humor . juega.   Un individuo cansado. Los músculos y nervios bien alimentados requieren actividad. estimulación y acción. • Jugar se relaciona con un estado físico el cual conduce a un alto nivel de actividad. o Dentro de la condición orgánica existe la necesidad de jugar.

Válvula de seguridad teoría de la risa. • Según Freud. • De las tonterías de otras gentes. o Equívoco gramatical  • Necesidad de lo bello.  Lo que satisface por su belleza da bienestar corporal. EQUILIBRIO CARACTERÍSTICAS DE LO BELLO. • Cuando otras personas son sorprendidas en algún Acto displicente o humillante.   Un bello platillo. para que algo sea gracioso requiere de cierta liberación de tensiones acumuladas por restricciones de la sociedad a los instintos. o Se piensa que de los estímulos. • En quien hemos alimentado ocultos sentimientos. o Sexo. lo bello es un motivo único. no solo satisfacen necesidades biológicas. Aumentan el atractivo en la gratificación de las necesidades.REÍR NOS AYUDA A CONSUMIR LAS TENSIONES EXCESIVAS. Un bello miembro del sexo opuesto. • Cambio súbito de lo serio a lo trivial. • Cuentos sobre individuos de alta posición. . RIMO COLORES FORMAS DE SONIDO MANIFESTADOS EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO.  ¿De qué reímos? • Cuando se ridiculiza al individuo superior y poderoso. o Algunas experiencias se disfrutan solo por su belleza.

  No tenemos un sentido innato del bien y del mal. El desarrollo moral. El niño mayor aprende también que si complace a otros surgen ciertas ventajas (gana amigos). . ella puede usar la fuerza e infligir un castigo.3.5. • La necesidad de Alabanza y Culpa. o Los motivos secundarios importantes tienen implicaciones sociales. ni un sentido moral instintivo.1. se dan los límites de la conducta humana aceptables. se puede llegar a temer y se tratará de esquivar y buscar la alabanza.• Movimientos del cuerpo implacenteros cuando son fuera de equilibrio. o Son los motivos sociales más patentes. • Las melodías que se pueden entonar son preferidas a los ruidos. • La educación de los motivos del individuo ocurre bajo las presiones sociales de la cultura. el sistema moral depende de estos factores y son las medidas más útiles de la restricción social a todos nos gusta ser alabados y nos disgusta ser culpados por alguien de algo. I. • Los movimientos rítmicos son placenteros. • La belleza es pues una necesidad orgánica (Bienestar orgánico). o Reacciones aprendidas por la alabanza:    El niño aprende a diferenciar entre la alabanza y la culpa. entre lo aprobado y lo reprobable. o Adiestramiento moral: En las primeras lecciones de moral.6 Desarrollo de Motivos Complejos. o Reacciones aprendidas por la culpa: El niño hace algo que la madre desaprueba.2. se forma por las reacciones aprendidas con la alabanza y la culpa.

o El valor relativo de la Alabanza y la Culpa. o la libertad. • culpa. • Los niños tontos son sensitivos a la alabanza. • Esta necesidad es un factor determinante que hace al líder humano lucha por alcanzar la superioridad. • Es más probable obtener resultados positivos con la alabanza que con la culpa.  • La necesidad de Superación. • Los niños negros ligeramente respondieron mejor a la alabanza. nos daremos cuenta que los principales instrumentos de motivación se fundamentaban en el temor a los incentivos negativos. • Los niños respondieron más a la alabanza que las niñas. No cabe la menor duda de que el temor de perder el alimento. se da otro paso en el adiestramiento moral. • Los niños inteligentes son relativamente más sensitivos a la culpa. • Los niños blancos ligeramente respondieron mejor a la culpa. o Según Nietzche. . se adopta el código moral de sus mayores y de sus amigos y se esta en posición de auto administrarse. la seguridad. cada persona desea ser el Súper-perro y no el Sub-perro. el motivo primordial de la vida es el deseo de poder. la voz de la conciencia está separada de él.  Si revisamos la historia de la humanidad hasta antes de unos 20 o 30 años a la fecha. el techo.  “El deseo de poder y de dominación es muy fuerte en algunos individuos”.o Cuando se adquiere el concepto de sí mismo como persona. nace la voz de la conciencia” • La conciencia representa la suma total de esas fuerzas motivadoras constituidas sobre la base de la presión social. ha sido un motivador universal. para estimular la conducta? • Difiere según las personas pero las dos son efectivas. alto. la familia. o Según Adler. puede alabarse y culparse a sí mismo convirtiéndose en una persona doble.   ¿Qué es más efectiva la alabanza o la culpa. En investigaciones realizadas se encontró que: Los niños mayores respondieron más a la alabanza que a la  o El temor a los incentivos negativos. • Los niños inteligentes respondieron más a los motivos especiales que los niños tontos. “Con la señal de adelante.

o Diferencias sexuales en la sumisión. El mundo queda dividido en dos partes: • Las cosas que puede dominar. o El sexo dominante es un asunto cultural influido nada más por los aspectos biológicos. no por falta de inteligencia. o Lecciones sobre ascendencia y sumisión     Al crecer en fuerza y estatura. La verdad es que aprendemos que en ocasiones es mejor ceder que enfrentarse en una lucha contra desventajas imposibles. • Es un hecho el dominio en los grupos sociales (ejemplo en las aves de corral y otras especies gregarias). • Es importante descubrir cuando ceder y cuando persistir con la posibilidad de llegar a la meta. • Nuestra debilidad y desamparo inicial ante el mundo nos predispone para la sumisión. • Esta lección persiste a través de toda nuestra vida.• El líder trabaja para mantenerse en su posición. • Falta de beligerancia. o La sociedad moderna premia menos al poder muscular que al poder intelectual. Hombres más altos y más aceptados ocuparán necesariamente las posiciones de mando. tal vez. podríamos afirmar. . que nacemos con un patrón instintivo para ceder ante las desventajas en contra. entre hombres y naciones es una lucha sin fin. • La mujer moderna deserta de este papel. (Padre. • Por debilidad muscular (ante el varón). medio ambiente cuando nace). • Las cosas a las que tiene que someterse • Entendemos también que algunas cosas se someten con un método y otras no.    Algunos individuos se someten fácilmente e incluso derivan satisfacción del acto de someterse. • La necesidad de Sumisión. Cuando se cede muy fácilmente quedan tensiones en forma de reproches o necesidades insatisfechas. Las mujeres se someten (asumen el papel de sumisión). la lucha por llegar a la cima. o Este fenómeno puede ser un factor importante en ciertas ideas que pueden influir en nuestras apreciaciones en relación con la sumisión. o Se cree que la sumisión es una tendencia natural. se descubre que hay objetos que se pueden dominar y cuales son los medios para hacerlo.

o La tensión elevada nos lleva a decidir de maneras no tan ortodoxas: Lanzando una moneda al aire Solicitando ayuda Siguiendo una corazonada .5.     Entre pudín o pastel.2. o Las decisiones rápidas no son la regla. generado por un medio inconsciente (comportamiento no verbalizado) • Tensión. • En las islas del Mar del Sur. somos complejos. o Algunos no están contentos si no llaman la atención de otros “Mejor es la atención con culpa que el dolor de ser ignorado” o Se someten a actos socialmente reprobables para llamar la atención. o No sería tan complicado si solo nos enfrentáramos a resolver un solo motivo o necesidad. • Estas soluciones son a un nivel verbal pero a veces decidimos irracionalmente.3. El decidir genera un estado de tensión elevada • Cuando entran en juego los centros superiores del cerebro relacionados con los mecanismos del habla. nosotros. La necesidad de llamar la atención. o En ocasiones tenemos que decidir: Escoger entre dos carreras. obtenemos soluciones felices.7 Conflicto de Motivos.      • Hacen berrinche Visten con prendas llamativas Hablan en voz alta Adoptan modales despóticos Son excéntricos Los motivos frecuentemente chocan en I. Estudiar o ir al cine.1. las mujeres dominan los asuntos políticos y económicos.

o Muchas veces el conflicto es parcial o totalmente inconsciente entonces las decisiones se hacen irracionales y se reacciona emocionalmente. lo que toma tiempo. pero tomamos más conciencia. Deseo de dominar. El deseo de amor. sentimos la tensión.• La Deliberación. o Un conflicto es pues una lucha contra el medio ambiente por un motivo frustrado o Un conflicto surge de ajustes en cuanto:    Status social Ocupación Vida sexual En el conflicto hay varios factores contendientes: • Factores contendientes en el conflicto. entre ellas está la deliberación o En este proceso analizamos y sopesamos las ventajas y las desventajas. buscamos un medio de escape. . o Si dos motivos no verbalizados son opuestos generan una batalla interna. El sexo. • Surgimiento del conflicto. La necesidad de escapar Deseo de aprobación de otros y la propia. o Hay otras formas de decidir.

Al joven no se le da la libertad que requiere.  • • Una enseñanza moral en un niño: Estricta y drástica  Conduce al conflicto interno. Cuando nos comparamos con otros. nuestro fracaso genera un sentimiento de inferioridad. • La Familia como fuente de Conflicto. • Incapacidad intelectual. los sentimientos de inferioridad señalan deseos frustrados. o Otra fuente de conflicto radica en los lapsos morales y sus sentimientos de culpa resultantes. Prácticamente se le pide al hijo que permanezca joven y La madre genera y pide al hijo amor tanto tiempo como sea  posible. Los padres le restringen sus movimientos.   El fracaso depende del nivel de aspiración. Los padres someten a sus hijos con reprimendas. o Amor a sí mismo. • Corazón débil. • Lapsos Morales. Deficiente  Conduce a la delincuencia y el crimen. • Inseguridad económica o social. El destete. o Normas incompatibles:  Las de la casa más conservadoras que las externas. o La sociedad enaltece el éxito y reprueba el fracaso de una persona. Los padres exigen obediencia inmediata. • Incapacidad física.• Fuentes de conflicto o Las fuentes de conflicto descansan en el fracaso de una persona. Se inculcan hábitos de evaluación. • La dependencia amorosa. es un cambio dramático en el infante. . El hijo lucha por ser independiente. • Inferioridad moral o Real o imaginaria. o Intervienen algunos factores:         desvalido.

o El niño no deseado ni amado. (Quebrar algo para salir).  Consecuencias: • Errores en dicción y acción: Una agudeza disfrazada desahoga nuestra ira reprimida y alivia una tensión. o La administración de la necesidad sexual es factor determinante de conflictos.o Fijación en los padres.8 Resultados del Conflicto • Represión. le falta el deseo de vivir.5. o Los ajustes raros. o Es más intenso el conflicto durante el intervalo que se da entre la pubertad y el matrimonio.2. excéntricos son intentos irracionales e inconscientes de solución. o Se manifiesta cuando cualquier deseo es forzosamente inhibido por un motivo opuesto. Conflicto s eróticos. o El sexo en la mayoría de las culturas es un tabú social. • Conflictos sexuales. . o Hay formas en que el conflicto se satisface por si solo. generalmente de tipo social. Conflic tos Conflictos en el matrimon io.1. o Algunos deseos no se vencen tan fácilmente y persisten o recurren hasta que llegan a su meta sin percatarse de ello. en vez de hacerlo a un nivel verbal consciente. o La etapa homosexual (afectos irracionales al mismo sexo). Conflictos derivados de la falta de seguridad social. o Darse cuenta de las soluciones erróneas es la postura correcta. I. económica o sicológica.3.

o Regresión. Muchos males orgánicos son virtualmente intentos de suicidio. Don Juan tenorio (en el fondo era afeminado). • Identificación. • Compensación. (Contar árboles. o Por medio de la novela. Personas con complejo de inferioridad adoptan actitudes prepotentes y despóticas. • Reacciones de defensa: o Proyección.. no pisar cuadros. dedicarse a la Filantropía). Fantasía: Muchos de los deseos frustrados son gratificados por el recurso del soñar despierto o la fantasía. etc.   Sublimación: Los substitutos socialmente dignos caen bajo el titulo de sublimación. • Gratificaciones sustitutas.). se necesita a menudo para . o La necesidad de enfrentarse al fracaso y sanar el orgullo lesionado. o Racionalización. (Tener mascotas. (Un evento muy desagradable vivido durante la infancia no se recuerda siendo mayor). Dar excusas por nuestra conducta en lugar de las razones verdaderas por las que uno fracasa. El fracaso es desconocido o minimizado encontrando la misma falla en la otra persona. nos ayudamos y animamos a obtener la satisfacción substituta de la fantasía. usualmente es más fuerte que el deseo original frustrado. o Cualquier fracaso pone al organismo a trabajar para reajustar su perdida. el drama.     La amonestación”No seas niño”. • La realización imaginaria es casi tan satisfactoria para determinadas personas.    Un niño débil se convierte en rufián.• Compulsiones: Necesidad inexplicable de efectuar actos sin sentido que proporcionan alivio. o Las compensaciones están asociadas con el sentimiento de inferioridad. como lo real. o El recurso de la enfermedad. que siempre es una forma de escape. o Un motivo frustrado con frecuencia pierde su fuerza irritante si se substituye su meta o acción por otra. • Olvidos forzados: La represión es seguida frecuentemente del olvido de cosas que ordinariamente se recordarían.

• Se manifiesta en mal humor. demostraron que cuando los niños están expuestos a una frustración leve. sus juegos pueden parecerse a los de niños dos o más años menores. • De ser posible. Freud. rabietas. o Una persona no puede arrancar su auto y procede a patearlo. en otras palabras. o Por ejemplo: Es posible que un empleado le tema a su jefe porque de él depende su futuro. en su lugar manifiestan conductas infantiles. • En ocasiones se presenta como llanto o depresión. no pueden atacar directamente la causa de su frustración. el empleado resentido puede: • Entablar un pleito con su esposa • Patear un gato • Golpear a sus niños • En otra forma más constructiva. está en un acto regresivo. • Hay ocasiones en que las personas. los individuos dirigirán su hostilidad en contra del objeto o persona que consideren causa de su frustración. y Lewin.  . • Un empleado enojado puede tratar de golpear a su jefe o puede perjudicarlo en su trabajo y reputación contando chismes o con otros comportamientos maliciosos. demostró que el individuo puede mostrar la hostilidad o la ira en formas diferentes. o en general.hacer volver a dichas personas a las acciones adultas. o El administrador cuando hace una rabieta si está enojado y frustrado. está demostrando un comportamiento regresivo. olvidar sus sentimientos • Cortando leña • Maldiciendo • Blasfemando • Participando en ejercicios violentos. o Agresión.   Puede conducir a un comportamiento destructivo tal como la hostilidad y el ataque.  La Regresión: • Es no actuar de acuerdo con su edad. o Barker. • Las personas frustradas en ocasiones renuncian a intentos maduros en la solución de sus problemas. cualquier conducta inmadura. Demba.  En este caso. y buscan un chivo expiatorio como blanco a su hostilidad. esta en sus manos.

 Según Norman R. o conducen a castigo.  Se presenta. • El castigo puede tener dos efectos sobre la conducta: o Puede eliminar el comportamiento indeseable. o Conducir a una obsesión o a otros síntomas de frustración. Evitar el uso de métodos nuevos y más efectivos. cuando la experiencia le ha demostrado que no puede lograr nada con ello. F. Brown encontró que en las empresas los síntomas comunes de obsesión son: o La incapacidad de aceptar cambios. de expresión en voz alta de agravios superficiales y de críticas excesivas. cuando una persona sigue exhibiendo el mismo patrón de comportamiento. ha demostrado. La rotación de personal o Obsesión. • • De este modo. ejemplo: el niño sigue portándose mal después de haber sido severamente castigado. • De ahí que el castigo puede convertirse en un instrumento peligroso porque sus efectos son difíciles de predecir. una y otra vez. una obsesión cobra fuerza bajo esas circunstancias.A. la frustración puede: Congelar reacciones viejas y habituales. que a pesar de que los hábitos normalmente se rompen cuando no producen satisfacciones. o Repliegue. • Un hábito se puede volver obsesión mediante demasiado castigo. o de descanso para tomar café. • La agresión llega a adquirir la forma de sabotaje o daños al equipo.   Son intentos que hace la persona.   Maier. • J.Participando en juegos de naturaleza agresiva. por retirar su comportamiento del centro de trabajo: Lo que incluiría: El ausentismo La extensión de los periodos para comer. Maier. . la agresión es sólo una forma de demostrar la frustración.

la sed. Ejemplo: El administrador que sigue aumentando sanciones. Las personas pierden la esperanza de lograr su meta. o Alcoholismo. o o Fijación. o Histeria de Conversión.  I. el apetito sexual. El individuo desconecta su aparato visual en una forma desconocida y virtualmente queda ciego. La fijación se presenta: • Cuando las personas repiten permanentemente los mismos argumentos en las juntas. El alivio para los conflictos se busca muy a menudo recurriendo El alcohol es un anestésico para el Súper-yo (Conciencia). La forma más común es conocida como ataques de amnesia.    En algunas personas la producción de un conflicto es una división de la personalidad. o Disociación.4 Tipos de Motivación. aun cuando esto sólo esté empeorando la situación. Según Freud. un conflicto mental se convierte en un síntoma  físico. • Se resignan a aceptar que existen pocas esperanzas de progresar dentro de su trabajo.      Se presenta después de una frustración prolongada.  al alcohol. • Motivaciones primarias: Responden a los impulsos biológicos: el hambre. etc. o Un necio comportamiento. otro pierde sensibilidad en un brazo. . Este fenómeno es característico de personas que realizan trabajos rutinarios y aburridos. Desean salirse de la realidad y de la fuente de su frustración.1. • Cuando siguen tratando de resolver problemas mediante soluciones que ya se ha comprobado que no sirven. otro desconecta su aparato auditivo y queda sordo. el descanso. o Resignación o apatía.La ciega y terca negativa para aceptar nuevos hechos cuando la experiencia ha demostrado que los viejos son insostenibles.

son fruto de la historia individual y del aprendizaje. puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo. • De contenido y de contexto: Es una distinción muy afín a la anterior. o bien la situación.• Motivaciones secundarias: Son adquiridas de experiencias. su función va mas allá de la mera supervivencia del organismo centrándose en un fin menos específico que es ocuparse de la información referente al ambiente en general. • Inmediatas y a largo plazo: Según que los satisfactores los obtenga yo. o algo relacionado con ella. • Conscientes e Inconscientes: El sujeto se da o no cuenta de ellas. • De deficiencia o crecimiento: Según que se busque llenar una carencia. En esta la experiencia determina la respuesta y contribuye a la supervivencia de la especie. o Motivos influenciados por claves ambientales externas:   Depende de estímulos externos del mundo que nos rodea. • Positivas y Negativas: En efecto. o lograr un desarrollo y un progreso. I. marco o escenario en que sucede. . hay toda una casuística. • La división de las motivaciones responde a una diferencia de los estímulos que la provocan y son: o Motivos influenciados por estados biológicos internos: Son aquellos que no se aprenden y son comunes en todos los animales por lo que reciben el nombre de impulsos primarios. al mismo tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. • Materiales espirituales: Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes sensibles. o Motivos influenciados por estímulos internos e incentivos externos:   Es un impulso primario que da origen al comportamiento reproductor y como otros impulsos puede ser desencadenado o inhibido por condiciones biológicas del cuerpo y por señales del ambiente.5 División de las Motivaciones. o Lo que me motiva puede ser la cosa misma. o bien a realizar valores trascendentales. • Individuales y colectivas: Según que se ubiquen en una persona física o en un grupo o equipo.1. • Intrínsecas y extrínsecas: Según que motiva directamente la cosa que se va a hacer.

I.2. o La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. o Se deduce que.1 Como Motivar a las personas. • El grado de la motivación varía entre la persona y dentro de cada persona según el momento. • Criterios del administrador sobre la Motivación. una alta motivación en el empleado conduce a un incremento substancial en el rendimiento. • William James a fines de 1800 sugirió su importancia. o I. o Los administradores expresan a menudo afirmaciones y preguntas como las siguientes: ¿Cómo motivo a mis empleados? o Algunos conciben a la Motivación de manera equivocada. A veces el trabajador se aburre de ensamblar ciertas piezas. piensan que es un rasgo personal. que cuando los empleados están muy motivados trabajarán entre un 80 a 90% de su capacidad. creen que algunas personas la tienen y otros no.2. .    “Nuestros empleados no están motivados” “La forma de obtener más productividad es motivando a la gente”   Esta suposición hace que se califiquen de perezosos natos ciertos subordinados. o La causa del cansancio no es necesariamente la persona. mismo que tiene por distracción.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo.2 La importancia de la Motivación dentro de las Organizaciones. aspecto importante para el éxito de la empresa. sino la situación. y se pasa toda la noche trabajando en su propio taller mecánico. Esto implica creer que algunos trabajadores siempre son flojos o bien que siempre carecerán de Motivación. o Observó además.o Motivos aprendidos con función importante en las relaciones humanas:  Son motivos adquiridos que ejercen un fuerte control sobre el comportamiento y suelen ser de suma importancia. I. o Encontró que los empleados que trabajaban por hora podrían mantener su trabajo usando aproximadamente de 20 a 30% de su capacidad. las personas difieren en su impulso motivacional. • Lo anterior es falso.

• Dentro de los recursos.3.3. • Bajo estas condiciones. la capacidad humana es determinante.2. • Implica la utilización eficiente de los recursos que se integran para alcanzar los objetivos. I. significa más que el equipo y la materia prima.2. • La productividad en los subsistemas estratégicos y de coordinación depende fundamentalmente del desempeño humano.2.I.1 La Capacidad Humana el recurso más desaprovechado. mientras que otro ajusta su producción a una capacidad considerablemente menor? .1. y se caracteriza por ser extremadamente variable. • La capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado generalmente en las organizaciones. el desempeño de los empleados es el más importante.3 La Productividad un concepto de importancia dentro de la administración.1 La Productividad de un individuo depende sobre todo de su Habilidad y Motivación. La incógnita ¿? El individuo en relación a su trabajo: ¿Por qué se comporta como lo hace? ¿Por qué un individuo trabaja al 110% de su capacidad. por mencionar alguno de los demás recursos. es necesario entender la forma en que el comportamiento individual se relaciona con la situación de trabajo. I.

o Evitar que las personas queden atrapadas psicológicamente. o Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados. • Los empleados encontrarán la motivación si observan las siguientes reglas del juego. Cada persona piensa y actúa como un dueño. sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas. • Los administradores siempre han pensado que las metas de la organización son inalcanzables. o La Motivación es buena. que intervienen en el desempeño personal.3.   Para lograr resultados.1. lo que debe hacer es inducirlos adecuadamente para que cooperen. o Queremos comportarnos a la altura del esfuerzo que requiere el trabajo que nos corresponde. I. o Incluye factores que ocasionan.   La productividad mejorará conforme el equipo trabaje para crear . o La motivación contribuye a delinear el grado de compromiso del trabajador. o Queremos terminar el trabajo. necesita de los esfuerzos y colaboración de sus subordinados. evitándoles la rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo. • Supuestos básicos para lograr la Motivación. • Esto es precisamente el reto de la motivación. el no puede llevar a cabo el trabajo por sí mismo. o Son responsables de la realización de las tareas. a partir de conocer qué es lo que hace que la gente funcione. o La Motivación es uno de entre varios factores. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.• Los administradores se enfrentan a un problema singularmente interesante. o Queremos crear y distribuir riqueza. cuando no existe un compromiso permanente de los integrantes de la organización.2. Bajo estas condiciones. o Casualmente. o La Motivación es un instrumento que permite dar orden y armonía a las relaciones dentro de las organizaciones. o No hay mucha Motivación y ésta debe reponerse periódicamente.2 La Motivación herramienta Estratégica de trabajo para el Director. • Motivar es influir sobre la conducta de los trabajadores.

1.     Como puede cooperar también puede competir con los otros cuando sus objetivos individuales solamente pueden alcanzarse a través del esfuerzo común y colectivo. muy complejos y mutables. o El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento.3 Aspectos básicos para comprender la forma de Motivar a las personas. De allí la importancia de comprender los objetivos humanos básicos en la sociedad con el fin de comprender claramente el comportamiento del hombre. o El comportamiento humano está encaminado hacia objetivos. Entre estas sobresalen las necesidades gregarias.   . I. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos por otros.una organización que mejore constantemente y en la que las personas se ayudan unas a otras.2. • Para tener un acercamiento hacia el logro de una Motivación adecuada. Tiene la capacidad para organizar sus percepciones en un todo Ese sistema psíquico le permite una organización perceptiva y cognoscitiva común a todo hombre. • Observa la tendencia a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organismos sociales.   integrado.3. para así tal vez poder predecir su comportamiento. o El hombre es un animal social dotado de Necesidades. o El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto. o El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprehende. puede cambiar su comportamiento y aptitudes orientándose a estándares más elevados y eficaces. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana. y en toda su complejidad. o El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico. la primera tarea a desarrollar será la de conocer y entender al hombre integralmente. tiene facultades para comunicarse. • Naturaleza y características del hombre.

• Los administradores e investigadores no se han puesto de acuerdo sobre cual es la mejor teoría de la motivación. en la que se afirma que la gente busca el máximo de placer y el mínimo de dolor en su vida diaria. y detienen la conducta de las personas . Wolfle. se relacionan con la satisfacción en el trabajo.3. y lo que éste es capaz de llegar a ser.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción • Estudian los factores que activan. sostienen. o Pretenden explicar y predecir cómo surge. se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. las técnicas de Motivación se han mejorado notablemente. dirigen. por que se tiene un conocimiento más profundo de la naturaleza humana. a los individuos. • Existen dos categorías básicas para clasificar las teorías de la Motivación: o Las teorías de Contenido.3 Las Técnicas de motivación • En 1952. o El hombre es tan complejo que es prácticamente imposible que una teoría en particular pueda aplicarse 100%. • Las teorías de la Motivación orientadas al trabajo. • Hoy contamos con diferentes teorías sobre la Motivación. y sus colaboradores dieron a la Motivación un papel preponderante en el área teórica y en la investigación independiente.I. o Las teorías de Proceso   Se relacionan con los esfuerzos y sus implicaciones en el desempeño. o La mayoría del los psicólogos fundamentan sus apreciaciones sobre la Motivación. o La mayor parte de este conocimiento se ha desarrollado en el transcurso del siglo XX. • Actualmente. o de la Satisfacción.  No tienen relación directa con los esfuerzos laborales. mismas que: o Proporcionan explicaciones sobre la relación que existe entre la conducta y lo que resulta de ella. prácticamente se han desarrollado dentro del campo de la Psicología. o Pretenden describir adecuadamente qué es el ser humano. Abarcan la satisfacción y el desempeño como resultados clave del trabajo. I. a partir de la orientación filosófica del Hedonismo. dentro de la orientación psicológica. se inicia.

y para ello intentan mostrar. • El Contenido Motivaciónal o Puede visualizarse desde dos perspectivas complementarias. o Muestran una perspectiva de las necesidades internas de los individuos y ayudan a que el administrador entienda lo que los empleados valoran o no. junto con el de la propia persona. • Necesidades y motivos o Son términos que se utilizan indistintamente para:    Identificar carencias psicológicas o fisiológicas que una persona. • ¿Qué significa Contenido? El Contenido de una teoría motivaciónal. o Dentro de la administración. o Logran a través de su Contenido ser una herramienta para los gerentes y los empleados. motivan a las personas. con la intención de definir sus perfiles. Analizar las características y condiciones del entorno. es valido. desequilibrios a las necesidades que obligan al individuo a comportarse de determinada forma y a asumir ciertas reglas. • Se examinan los contenidos desde el punto de vista de las consecuencias que tienen la conducta del individuo. dependiendo de la profundidad con que se considere a las personas. con ellas es factible encontrar mejores caminos y mejores formas para interactuar armónica y eficientemente dentro de la organización. Determinar y explicar las necesidades específicas que. el desarrollo de las personas. o Tienen como objetivo identificar las diferentes variables. y las traducen en necesidades que sirven para vigorizar.  . siente la urgencia de eliminar o satisfacer.  El enfoque de necesidades: • Orientan los contenidos a partir de las privaciones. acerca de las recompensas laborales. a partir de su Contenido pretenden reforzar claramente el desempeño eficiente y dinámico de las organizaciones. las teorías de Motivación. • Tradicionalmente se examinan los contenidos: enfocados como si tuvieran un carácter interno para el individuo.• Proporcionan las formas para analizar a los individuos. y así identificar sus necesidades o motivos. El enfoque de los resultados: • Se centra en las recompensas o resultados que sirven para satisfacer las necesidades. activar la conducta del individuo. o • Estas teorías visualizan. que sirven para estimular al individuo. predecir y orientar la conducta de los gerentes y los empleados.

 Estos dos enfoques para estudiar la Motivación. dentro del enfoque de las necesidades. como a obreros. • Más que opuestos. que la Motivación humana estaba constituida desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal.3. o Sin embargo. pensando en la Motivación para todas las personas.1 La Pirámide de Maslow . son diferentes pero al mismo tiempo muy relacionadas entre sí. son complementarios. o Esta teoría ha merecido más atención que cualesquiera otras teorías de Motivación. quién propuso un modelo. • Maslow consideraba. • Maslow propone una teoría de contenido.1. • Las teorías enfocadas a las necesidades. parten de la obra del psicólogo Abraham Maslow (1954).3.1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow.1. pero si se aplica a grandes cantidades de personas en situaciones normales. I. I.1. o Actualmente se utiliza para motivar tanto a administradores. su esquema no se aplica a todas las personas en todos los momentos.

1. o Ambos son una indicación eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo.3.1. que fundamentan los estudios de la teoría general de la Motivación. entre los alimentos. .1 Fisiológicas (Hambre y sed) o Biológicas. o La Homeostasis:   La Homeostasis.2 Niveles de necesidades según Maslow: I.2. • De los impulsos fisiológicos.De Autorrealización De Estima Sociales De Seguridad Fisiológicas I.3. se originan las necesidades.1. • • • • Implica el equilibrio del contenido en la sangre de: Agua. o De los impulsos fisiológicos se derivan: Los apetitos: • Gustos y preferencias. Proteínas. Sal. Azúcar.   Es el esfuerzo automático del cuerpo para mantener una corriente sanguínea constante y normal.1.

 • • • • o Los apetitos  • • • •  Probablemente son fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado. las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser secundarias. etc. Descansar. Hormonas. sea satisfacer las necesidades fisiológicas.• • • • • • Grasas. lo mas seguro es que necesite el alimento antes que de otra cosa. o A una persona que le falta comida. Oxigeno. El alivio del dolor. o Es indispensable. Respirar. Dormir. amor y estimación. o Si todas las necesidades están insatisfechas. • En el nivel mas bajo de las necesidades humanas están las fisiológicas o biológicas. y el organismo esta dominado por las necesidades fisiológicas. Caricias. No se ha demostrado que sean homeostáticos: El impulso sexual El sueño La simple actividad El instinto maternal de los animales Son los diversos placeres de los sentidos: SaboresOlores. satisfacerlas para conservar la vida de la persona y de sus seres queridos. . Un constante nivel de hidrogenación (equilibrio de la base ácida). • Las necesidades fisiológicas son las más potentes. Esta lista incluye: otros minerales. vitaminas. antes que cualquiera otra. Calcio. dentro de ellas están las necesidades especificas de:        Alimentarnos. Beber. seguridad. Abrigarnos. o Cuando una persona carece de algo vital lo mas seguro es que la Motivación principal. Temperatura de la sangre. Cosquilleo.

y así sucesivamente. para dominar al organismo si se van frustradas. reaccionaran a las satisfacciones comunes en forma diferente. Y otras necesidades físicas de existencia. ¿Qué sucede a los deseos del hombre cuando su estomago esta lleno? Surgen otras necesidades. Esto quiere decir que las necesidades humanas básicas. que sustituyen el hambre fisiológica y la tornan menos dominante.1. o Si se satisface el hambre. I. se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo. dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento. surgen otras. • Las necesidades fisiológicas.2 Seguridad y Salvedad del Peligro. Cuando estas son satisfechas. son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad. ambos liberan al organismo de una necesidad relativamente fisiológica. • Si un deseo se satisface ya no es un deseo o El organismo y su comportamiento se organizan solo a partir de necesidades insatisfechas. • Gratificar es un concepto tan importante como privar.2. permitiendo que surjan otras metas más sociales.  Lo anterior se fundamenta en la siguiente hipótesis: • Aquellos individuos quienes cierta necesidad. a aquellos que nunca se han visto privados. y surgen nuevamente. . o Existen en forma potencial. siempre ha sido satisfecha.  Recrearnos. por lo general. cuando son satisfechas. aun mayores. ahora mayores. esta carece de importancia para el individuo. • Aquellos que en el pasado se han visto privados.1.3.

• El organismo. estar libres de amenaza. que no sean manejables o que son peligrosas. o bien. en la búsqueda de la Seguridad y la Estabilidad. o Parte de nuestro natural deseo de controlar y protegernos de las incertidumbres en la vida. en su momento pueden estar totalmente dominado por estas necesidades de Seguridad. . o Siempre ha existido la tendencia a profesar una religión o tener una filosofía del mundo. y de nuestra familia se seguirán cubriendo el futuro. • Tiene un mundo en el cual. sucesos inesperados.   Se pretende que estas. Ellos no inhiben su reacción o En nuestra sociedad. predecible y organizado. • Es la urgencia de sentir seguridad de que las necesidades fisiológicas propias. • Tal es el caso. o En nuestra sociedad el niño promedio:   Suele vivir en un mundo seguro. sean capaces de armonizar el universo y los hombres en un todo coherente y significativo. o La gran mayoría de los individuos. • En los bebes o niños. prefieren lo conocido a lo desconocido. • Es la necesidad de protegernos del peligro. de la Necesidad de Seguridad. • Tiene un mundo con el que puede contar • Disfrutar un mundo en el que no suceden cosas inesperadas. a los adultos se les ha enseñado a reprimirse a toda costa.• Una vez que las necesidades fisiológicas están bien gratificadas. estas necesidades de Seguridad son mucho mas simples y obvias. La confirmación y orientación de la ciencia y la filosofía son en parte motivadas por las necesidades de Seguridad. • Existen otros esfuerzos del hombre. tener la Seguridad ante. ambientes amenazantes o ambas cosas. o Las reacciones ante la amenaza o el peligro. siempre cuenta con padres todo poderosos que lo protegen y lo aíslan del peligro • Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre un hombre Seguro ya no se siente en peligro. otras necesidades se vuelven importantes. o En estas condiciones podríamos describir al organismo como un mecanismo en busca de Seguridad. aparecen más claramente en los niños. ordenado.

toman ciertas apariencias especiales. reaccionan con pánico. olas de crímenes. o Generalmente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil. En forma frenética trata de ordenar y estabilizar el mundo. ocurre algo inesperado. entonces darán paso a las Necesidades de Amor. o Se rodea de toda clase de ceremonias. • Tendrá una intensa necesidad de relaciones afectivas con las personas en general. y luchará con gran intensidad para alcanzar la meta. y como los niños. abrumador y amenazante. sólo durante emergencias. neurosis.1.3. en este momento. • Deseara ocupar un lugar en su grupo. en los casos anormales se vuelve una necesidad de vida o muerte. o El tipo de neurosis. • Los neuróticos en su deseo de Seguridad. es considerándolo como un reactivo dinámico y dominante de las respuestas del organismo.3 Pertenencia Social y Amor. o Por ejemplo ante los siguientes acontecimientos: guerra. todo el interés del organismo se centrara en los esfuerzos para satisfacerlas. inesperados o desconocidos. son como niños inseguros. Estima o Amor Propio. desorganización social. I.o Hay otro tipo de motivaciones de Seguridad orientadas a ser satisfechas a partir del interés científico. catástrofes naturales.2. malas situaciones crónicas.   Lo que en personas sanas son una preferencia no intensa. lesiones cerebrales.1. pretende con ello. • Otra manera de contemplar el concepto de Seguridad. como si el suceso fuese grave y peligroso. se llama Obsesiva-Compulsiva. sentirá como nunca. • Son necesidades que las personas manifiestan: o Para atraer la atención de los demás o Para ser respetadas por sus iguales. filosófico o religioso. preferir lo conocido. de esposa o de hijos. de novia. en el que es mas clara la búsqueda de la Seguridad. (Maslow y Mittlemann). • En individuo. reglas y formulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas. . o Si por causas ajenas a su voluntad. • Por ejemplo. enfermedad. de Afecto y de Pertenecer. • Si las Necesidades Fisiológicas y las de Seguridad están satisfechas. la ausencia de amigos. que nunca aparezcan peligros inmanejables.

regularmente se encuentran rodeados de restricciones e inhibiciones. son determinantes decisivos dentro de los cuadros de inadaptación. En general. alto y firme concepto personal . No debemos ignorar el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor. y olvidará que cuando tenía hambre. la frustración derivada de la satisfacción de estas necesidades.     Reconocimiento Logro Status   Es la necesidad de contar con prestigio en los grupos a los que pertenece. • Es la necesidad de amistad.2. Es la necesidad de autoestima. salvo excepciones patológicas. así como su expresión en la sexualidad. I.3. y se refieren a: Sentido del deber cumplido o Estas necesidades son muy poderosas. o El amor no es sinónimo de sexo.1. o Se manifiestan en todos nosotros. o amor propio o Relacionado con la necesidad de pertenecer. afiliación interacción y amor. • El amor y el afecto. y de que los demás nos estimen. • En nuestra sociedad.4 Amor.  • Estima (hacia los demás). se dan las necesidades de Estima o de Amor Propio.1. o Los investigadores en el Campo de la Psicopatología señalan que la frustración de las necesidades de amor. es del punto crítico en los casos de inadaptación y de Psicopatología más severa.• Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos. el comportamiento sexual no esta determinado sólo por la sexualidad. sino también por otras necesidades. manifiestan la Necesidad o Deseo de Alcanzar: o Un estable. entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto.   El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica. deseará satisfacer estas necesidades más que otra cosa. o El individuo. Estima o Amor Propio. • Todas las personas. desdeñaba el amor. se relacionan con los sentimientos de valor e importancia personales del individuo.

produce sentimientos de inferioridad. de habilidad o de poca utilidad. Fuerza. Valor. De ser útil y necesario en el mundo. o En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas. Importancia. Aprecio. Adecuación. para lograr sus metas y conseguir el respeto de los demás. o Esto es:       o o o o o o • Satisfacer la Necesidad de Autoestimación genera: Sentimientos de confianza en si mismo. se aprecia fácilmente la necesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella. • Estas necesidades de Estima se pueden manifestar: o Con el deseo de: Libertad o Con el deseo de :         Fuerza Logro Adecuación Confianza Independencia Reputación Prestigio Respeto. . o Estos sentimientos dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neuróticas. Capacidad. Atención. • La frustración en la satisfacción de estas necesidades. Reconocimiento.o Respeto a si mismos o Autoestimación o Ser estimados por los demás • Una Autoestimación firme es aquella que se soporta en la capacidad real del individuo. Estimación de los demás.

para el individuo. a partir. o Un músico debe hacer música. un poeta debe escribir. dejar huella de su paso por el mundo. • Lo que un hombre puede ser. no es prioritario.1. El deseo de convertirse cada vez mas en lo que uno es. de amor y de estimación. o El estado mental de Autorrealización plena. hasta cierto punto. • La necesidad mas elevada es la Autorrealización o Autosatisfacción. que ha todos nos gustaría tener satisfechas. no podemos entrar a un estado o motivo de Autorrealización.5 Autorrealización (crecimiento y realización de potencial) autosatisfacción. de seguridad. si en verdad quiere sentirse feliz. Podemos apreciar una gran deficiencia en la satisfacción de las necesidades de Realización y Estima Propias. satisfechas las necesidades básicas: fisiológicas. • Aun cuando esas necesidades básicas estén razonablemente satisfechas. quien encontró que el adulto normal ha satisfecho: • El 85% de su necesidad Fisiológica. o Autorrealización es:  Obtener la realización interna. no tiene mucha capacidad para alcanzar la satisfacción de sus necesidades de Autorrealización o Autosatisfacción. . un artista debe pintar. o • Sin embargo. Llegar a ser todo lo que uno es capaz El hombre.1. en tanto no estén. o Busca realizarse. al límite de nuestras capacidades. • La Autorrealización nos orienta a la realización de nuestras capacidades básicas y potenciales. de las investigaciones del propio Maslow. como consecuencia lógica de nuestras experiencias en la vida.       La tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es.I. nos estimulan a ser altamente creativos y a estar totalmente ocupados haciendo lo que queremos hacer. no se alcanza con facilidad. a menos que estemos atendiendo algo para lo que seamos aptos. trascender.2. La Autorrealización encierra las necesidades humanas mas enaltecidas. es lo que debe ser. o Nos Autorrealizamos mediante la maximización del uso de capacidades. • El 70% de su necesidad de Seguridad • El 50% de su necesidad de Pertenencias Social y de Amor • El 40% de su necesidad de Estima. • El 10% de su necesidad de Realización Personal. destrezas y potencial.3.

y la manera como se resuelven. se satisfacen en lo interno del individuo. o El segundo nivel Incluye las Necesidades de Seguridad y Protección. o Esencialmente las necesidades superiores se relacionan más con los sentimientos y los valores que las necesidades físicas.1.   La satisfacción de las necesidades sociales. porque requieren siempre de una cantidad mínima de satisfacción antes de que se liberen otras necesidades. al pintar cuadros Uno más. • Necesidades de Orden Superior o Los tres niveles altos de la Jerarquía de Necesidades. Otros Atléticamente. Inventivamente en la creación de nuevas ideas. no se pueden satisfacer en exceso.1. o Estas necesidades de Orden Inferior. • Necesidades de Orden Inferior o Las necesidades de los primeros dos niveles son de Orden Inferior. o El primer nivel incluye las Necesidades Básicas necesarias para el mantenimiento de la vida y el bienestar razonable.1.3. están estrechamente relacionadas con las de primer nivel. o Las necesidades de Nivel Superior no es tan fácil satisfacerlas en exceso. por lo regular se satisfacen desde el exterior del individuo. o Estas necesidades.     Alguien puede expresarse en forma maternal. se hacen presentes.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. Igualmente.• La manera en que estas necesidades derivadas de la Autorrealización. • Maslow propone cinco necesidades y las separa en niveles altos y bajos (Orden inferior y Orden superior). Alguno Estéticamente. se conocen como de Orden Superior y tienen características distintas a las de orden inferior.3. porque se refieren al mantenimiento a largo plazo de la vida y el bienestar.1. variara de persona a persona. I. se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación: • Realización personal . o Cada una la expresara a su manera. I. tales como la pertenencia y el amor. con el deseo de ser una madre ideal. la necesidad de estimación que se satisface mediante el reconocimiento de otros o un sentido personal de crecimiento y realización.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow. son difíciles de exagerar.

conflicto y estrés. es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus necesidades de realización personal. el crecimiento personal o profesional. Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede provocar frustración y estrés. Una necesidad insatisfecha puede causar frustración.o Hay trabajos que frustran en vez de ayudar a satisfacer esta necesidad.    • Sociales o La motivación del grupo. o Casi siempre se deja al criterio de los jefes. o En este sentido debemos de propiciar. puede ser una influencia poderosa. El técnico diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en vez de trabajos más interesantes sobre proyectos. y un empleo que valga la pena. principalmente en fábricas son rutinarios. los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable. la autonomía. • Autoestima o Hay pocos empleos que ofrecen la oportunidad de satisfacer esta necesidad. para sentir que son aceptados dentro de un grupo informal. los trabajadores se ven obligados a buscar su autorrealización en otro tipo de intereses y relaciones fuera del trabajo. tensos y monótonos. . Cuando alcanza cierta jerarquía Cuando tiene la sensación de éxito en su trabajo Cuando siente que se está realizando Con frases de aliento Con reconocimientos Los administradores deben enfocar su atención en estrategias para corregirlas. o Bastantes trabajos. una deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los administradores.         Cuando el trabajador es consultado por los demás. buscar la forma para que esta necesidad puede ser satisfecha. o La autoestima puede alcanzarse a partir de las siguientes ideas: Con prebendas o Existe un alto grado de deficiencia en la Satisfacción y Estima Propios. en el comportamiento de los empleados dentro de su trabajo. o Los trabajadores pueden deliberadamente actuar en contra de los lineamentos administrativos formales.

. de vida y de pensiones. o Los empleados esperan beneficios que les brinde seguridad y estén seguros en su empleo y las empresas tratan de ser competitivas y justas en sus políticas y prácticas de compensación. Estructura. o estar dentro de las situaciones laborales legales. ofrecen varios programas de beneficios adicionales.  • • • • • Se puede estimular con lo siguiente: Asignando tareas conjuntas. Contratos. la mayoría de las empresas. de esta forma la administración puede estimular. claridad de los roles. o Sin embargo. algunas compañías están obligadas a mantener un buen paquete de beneficios adicionales. o Virtualmente cada empleado visualiza su trabajo como un medio para satisfacer estas necesidades fundamentales. y que consideran normales y deseables para aliviar el miedo que los empleados tienen con respecto a las incertidumbres del futuro. Compartiendo oficinas. Seguridad. o El salario le da la oportunidad para comprar sus satisfactores vitales para sobrevivir. • Estabilidad y seguridad o Actualmente la satisfacción de esta necesidad. (por lo menos en México). Comunicación. tales como:          • Físicas Descripción del puesto. Por ejemplo: Planes de seguros médicos. Regularidad. Facilitando la pertenencia a equipos. así como los que le dan comodidad en la vida. puede resultar una influencia poderosa. por parte de las empresas.o La motivación positiva del grupo. Dando reconocimientos. Acuerdos. ha ido en deterioro (ver Downzinsing Organizacional). o Todavía en nuestros días. si quieren atraer y mantener empleados capaces. para que se logren actuaciones por encima del promedio o excepcionales. tanto de los individuos como el grupo. diseñados para satisfacer este tipo de necesidades. Comunicación. Ofreciendo aprecio.

Las personas se ven motivadas básicamente por lo que buscan. 4.1. • Por ejemplo: enfrentarnos y superar el trauma de que personas.3. y las de nivel más alto. Solo podemos motivar a una persona. de ahí que cada individuo reclama para si. Podemos reconocer ciclos al lo largo de la vida laboral de las La crisis de la mediana edad se contempla dentro de la motivación. Estas necesidades están ordenadas jerárquicamente 4.  personas. cuando el inferior se ha satisfecho de manera razonable. que estaban jerárquicamente debajo de nosotros. Dentro de cada ser humano se da una jerarquía de cinco clases de necesidades básicas. Hay una secuencia que va de inferior a superior.1. cafetería. descubriendo que es lo que necesita en ese momento y en ese lugar específico. 2. o Otros fenómenos que afectan la motivación a partir de la satisfacción dentro de las organizaciones. no por lo que ya han realizado. están dominadas por necesidades distintas. 2. 3. habían sido nuestros subordinados. Otra crisis sería. música. llegan a ser ascendidos. . Las necesidades fisiológicas son las primeras que impulsan a la persona. van en orden ascendente partiendo de las más básicas 5.6 Fundamentos de la Jerarquía de Necesidades. Las necesidades no pueden manifestarse. Las personas tienen distintos niveles de necesidades. y cada persona pasa a un escalón superior. o La idea de prioridad de necesidades. y algunos que en el pasado. gas. Las necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas. Las formas en que se expresan las necesidades.o La empresa los satisface a partir de: Decoración. 5. 1. la prioridad para expresarlas y resolverlas. • En ese momento las relaciones y las necesidades básicas. La gente experimenta la necesidad de desarrollarse y progresar. las de realización personal.3.5 Supuestos de la Teoría. ni satisfacerse al mismo tiempo. temperatura. I.1. espacio. la necesidad de ajustar situaciones que se dan en nuestra carrera profesional. no pueden ser igual en todas las personas. 6.   I. 7. 3. es que las personas en diferentes épocas y circunstancias. repentinamente vuelven a surgir como aspectos cruciales del patrón de las necesidades del individuo.1. 1. y tienen más éxito que nosotros. a un puesto superior al nuestro.

Una persona intenta satisfacer las necesidades fundamentales. Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de menor nivel. que son las fisiológicas y de seguridad. A medida que se van satisfaciendo razonablemente las necesidades. debe activarse lo suficiente. y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivara al individuo. seguirán siendo prioritarias y aplazarán la influencia de las del segundo nivel. Primero tendrán que satisfacerse todas las necesidades de niveles inferiores.1. Las necesidades de autorrealización se hacen mas activas una vez satisfechas. 13. Si las necesidades de nivel más bajo no se satisfacen. estimación y autorrealización. son los que mayor énfasis ponen en la Autonomía y la Realización personal.8.7 Algunas apreciaciones en torno a la teoría de Maslow. la sustituyen con una necesidad de categoría superior llamada Autonomía. • Algunos investigadores han sometido a prueba la teoría de la Jerarquía de las Necesidades. La necesidad o motivo. exigen prioridad y las personas se dedican a su satisfacción. o Según Porter:  Los administradores que han satisfecho adecuadamente sus necesidades Fisiológicas. éstas aplazarán las del tercer nivel y así sucesivamente. Las necesidades de categoría inferior. 19.3. establecer metas y trabajar sin una supervisión estrecha. antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades de más alto nivel. Una vez que se satisfacen las necesidades comprendidas entre las fisiologías y las de estima. 11. 16. 10. 9. Aunque ninguna necesidad quede plenamente satisfecha. 14. solo así podrá vigorizar la conducta. 17. Las necesidades insatisfechas. 20. • Autonomía: Es la satisfacción de la persona por las oportunidades que se le brindan. Considerando a Porter. como son. varias necesidades afectan la conducta de un individuo. Si estas necesidades de tipo fisiológico. postergando las necesidades de nivel superior. 12. y otros estudios.1. En la mayoría de los casos. el impulso va perdiendo fuerza. configuran e impulsan la conducta subsecuente de las personas. se concluye entre otras cosas que: los administradores de más alta jerarquía dentro de la organización y con mayor autoridad. antes de que el individuo sienta las necesidades del nivel superior.  . para tomar decisiones independientes. 15. estas dejaran de motivar. 18. I. no quedan satisfechas. deben ser satisfechas antes de que una categoría superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona.

• Otros se oponen a la idea de Jerarquía.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. se pueden dar retrocesos y saltos. los avances en la influencia. • Las necesidades Fisiológicas y las de Seguridad. sobre la realización o satisfacción de una necesidad activa automáticamente la siguiente necesidad. • Existen pocas evidencias que respalden que solo existen cinco niveles de necesidad • Existen desacuerdos. Aumentan sus necesidades de Interacción Social.3. y en la satisfacción de las necesidades. puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles. son las necesidades Primarias y se satisfacen básicamente con dinero. que a medida que los administradores progresan dentro de una organización:   Se reducen sus necesidades de Seguridad.1. pueden ejercer la influencia principal en una persona. se ha cuestionado de diferentes formas.• La teoría de la Jerarquía de las Necesidades. Existen diferencias individuales entre las personas.1. la cual. o Aparte. las necesidades de un nivel. satisfacen más de una necesidad (mayor salario). o Se ha demostrado que esta prioridad es importante. I. que abarca todas las demás necesidades. o Los investigadores encontraron. o La investigación arroja evidencias de un débil respaldo a la existencia de una Jerarquía de Necesidades. o Se sugiere que sólo existen dos niveles de necesidades:   Un biológico Otro nivel global. Algunos estímulos motivantes. pero no absoluta. Logro y Realización Personal.  Necesidad continúa de mayor seguridad De acuerd o a la edad Tamaño de la empresa Raz a . En un momento dado.    No existen pruebas definitivas de que una vez satisfecha una necesidad disminuya su fuerza.

pues no le  Sus jerarquías de jerarquía de las ofrece la oportunidad de ascender. y consecuentemente. determinan su • Es posible que objetivos relativamente del empleo satisfacción menos importantes. No obstante estas diferencias. debido a la interdependencia de las necesidades. y los puntos de vista de la Psicología Industrial. asuman una verdadera importancia cuando se han satisfecho previamente otros más básicos. esta situación podría impulsarlo a necesidades necesidades buscar otra compañía que le ofrezcan mejores oportunidades. se da de dos maneras: o Impulsando al individuo a perseguir una meta entre varias a su alcance. La efectividad de los  Sin embargo. nos damos cuenta que. que implica en relación con: un salario más alto pero menos seguridad de la que goza actualmente. o Ejemplo: Existen grandes diferencias  Un empleado se ve obligado a escoger entre permanecer en su individuales entre los empleados actual posición o aceptar un ascenso dentro de la compañía. están clasificados en una jerarquía de acuerdo con su importancia. o Con los casos anteriores.Urbanos y rurales • La Jerarquía de Necesidades. debemos entender todo lo que nos sea posible.   En un momento determinado. los objetivos que perseguimos. factores específicos. no debemos olvidar su influencia en cuestiones como la moral y las relaciones entre la administración y los trabajadores . que la jerarquización es más bien flexible que estática. Los objetivos o Otro caso: La flexibilidad de la que persiguen Un empleado descontento con su actual empleo. o Estimulando a perseguir ciertos objetivos ausentes por el momento. ciertas necesidades son más importantes que otras. acerca de los factores que contribuyen a la satisfacción en el empleo. la decisión que tome reflejará una discrepancia en el valor que le asigna al ingreso y al a seguridad. Si todos los demás elementos del trabajo permanecen igual. consideran que la Motivación. las necesidades.

tiene una relacionarse con los compañeros de el relación estrecha con la Teoría deyNecesidades de Maslow. I.1 Propuesta de los tres grupos de necesidades primarias. • Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale. Crecimiento (ERC) I. Las necesidades de Crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de Desarrollo y Progreso Personal. El empleado las satisface por medio del sueldo. las prestaciones.3. Respeto.2 Teoría de Interacciones Sociales Se satisfacen en el trabajo mediante la con otros y la de Clayton Alderfer. Las necesidades de Relación se refieren a las las Necesidades de Existencia. un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. Corresponden a las necesidades Fisiológicas y de Seguridad de la Jerarquía de Necesidades humanas de Abraham Maslow.1. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivencia digna. a esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de Maslow. Relaciones. del puesto o con el ambiente laboral.1. Relaciones y formando parte de una familia y Crecimiento de ahí que se le Sociales Equivalen a las Necesidades conozca como Teoría ERC. Sentido de Pertenencia al grupo.Las necesidades de Existencia son las del nivel mas bajo y cumplen objetivos de supervivencia física.2. teniendo amigos.3. el Reconocimiento un trabajo y fuera del ámbito laboral. • Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia. de Maslow y al componente externo de • Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto la Estima. satisfacción que oportunidad de socializar y produce a través del Apoyo Emocional. Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros .

familia y ambiente cultural pues estos modifican el rango de necesidades que tiene un individuo determinado o un grupo de individuos. • Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo por satisfacer una de nivel inferior. o Se involucran las diferencias individuales entre la gente. o Incluye una dimensión de Frustración-Regresión en la que la frustración en la realización de una necesidad de nivel superior conlleva a una regresión hacía un nivel inferior. aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación.• La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. • Se toman en cuenta las variables de educación. . o Una persona puede trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento. o bien puede trabajar para satisfacer necesidades del los tres grupos simultáneamente.

se les puede alentar a concentrarse en el desarrollo de relaciones significativas con sus compañeros de trabajo. 2. procurar la eliminación de los obstáculos que impiden la satisfacción de esas necesidades. En ocasiones. se confirman la importancia de las necesidades de crecimiento ya que estas. Si los empleados se sienten frustrados a causa de la imposibilidad de ser creativos o de desarrollar nuevas habilidades. un administrador puede comprender con facilidad las ideas en torno a la operación de las necesidades de existencia.2 Aplicación del modelo ERC en las organizaciones. aumentan cuando se les satisface. • El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene. La tecnología de producción de una compañía puede limitar las oportunidades de crecimiento de los individuos en sus labores. o Con solo aplicar su intuición.3. en lo posible. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas.1. los administradores deben intentar determinar la causa de esa frustración y. tal como lo propuso Alderfer. • Quizás la implicación más importante del modelo ERC sea la contribución de la hipótesis de regresión de la frustración. a las preguntas acerca de cómo y por qué los individuos se sienten motivados. • Las investigaciones confirman la validez de las tres categorías de necesidades e indican que los individuos recorren esos tres niveles de necesidades.2.o La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades por ejemplo. la relación y crecimiento. . • La clasificación de las tres necesidades es un medio útil para encontrar que es lo que motiva a los empleados. o Si los obstáculos son imposibles de eliminar. acciones organizacionales como el recorte de personal obstruyen la satisfacción de necesidades de los empleados. I. con ello podrá intentar conocer la motivación de los empleados. o Por ejemplo: 1.3 La Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg. los administradores deben intentar entonces reencauzar el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de nivel inferior. Los empleados cuyos puestos de trabajo han sido eliminados pueden enfrentar la frustración de sus necesidades de diversas maneras.3. I.1. o Cuando los empleados ven frustrada la satisfacción de sus necesidades. • Así mismo. o Analizar el paso por estos tres niveles ofrece respuestas tentativas.

la supervisión. la responsabilidad.o Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? o Realizó sus investigaciones. o Condiciones laborales:      Sueldos.1.3. • Reglas de trabajo justas. Iluminación y temperatura adecuadas. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.  Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo. o Factores sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo. o Seguridad: Procedimientos sobre: • Quejas.1 Planteamiento de la Teoría.3. Salarios. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. el reconocimiento. tendían a citar factores Extrínsecos. Accesos al baño de los directivos.  I. Entorno físico seguro. el trabajo mismo. tales como: las políticas y la administración de la compañía. los ascensos y el crecimiento o desarrollo. cuando estaban insatisfechos. • Políticas y procedimientos del a compañía. o Categoría:       Títulos de los puestos. Oficinas propias y con ventanas. los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto. mencionando características o factores Intrínsecos como: logros. • Factores de Higiene: o Factores económicos: Prestaciones. En cambio. llegando a clasificar los Factores Intrínsecos (de Motivación) y los Factores Extrínsecos (Higiénicos). • Factores de motivación: o Trabajo estimulante: . Privilegios de antigüedad.

o Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. pueden conceptuarse como Factores de Higiene. o Cuando son adecuados. se sugiere dar énfasis a los logros. la responsabilidad y el crecimiento.3. o Estarán aplacando a su fuerza de trabajo.Posibilidad de manifestar desarrollarse plenamente.1. sin embargo. • Los dos factores pueden llamarse motivadores o Extrínsecos. o Sentimiento de autorrealización:  la propia personalidad y de La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. y la administración de la empresa. • La obra de Herzberg ha sido criticada por las siguientes razones entre otras: o La teoría se basó originalmente en una muestra de contadores e ingenieros. los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no los motivan. el trabajo mismo. la supervisión.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. de sus resultados y de sus postulados. • Como conclusión Herzberg ha indicado que las políticas. . en lugar de motivarla. pero a pesar de las críticas es una de las más conocidas. o Responsabilidad mayor:     La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo. o Logro o cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. el reconocimiento. tampoco estará satisfecha. • La teoría tiene un contenido dual. “Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción: y los puestos son separados y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción en el puesto”. crítican la objetividad de sus investigaciones. a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas. Herzberg los llamó Factores Motivadores. • La teoría tiene detractores. • Si deseamos motivar a la gente en su puesto. o Estas son las condiciones que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente. I. porque las encuentran Intrínsecamente gratificantes. la gente no estará insatisfecha. las condiciones de trabajo y los sueldos. • De acuerdo con Herzberg. y de Higiene o Intrínsecos. las relaciones interpersonales.3.

La teoría de Dos Factores tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajador. las políticas las prácticas de la compañía. debido al énfasis que pone en los factores del puesto. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por que son importantes diversos Factores Intrínsecos y Extrínsecos del trabajo. que ciertas otras dimensiones del puesto. porque exige que la persona se considere a sí misma en retrospectiva. oficinistas y agentes de la policía. no siempre se pueden recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo. los que contestaban estaban informando acerca de actividades que se habían desarrollado durante un largo periodo.   o o o o o . progamadores de informática. o Se argumenta que la satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el contexto del trabajo. o Algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la naturaleza de la satisfacción con el puesto. son más importantes tanto para la satisfacción como para la insatisfacción. Lo “resiente de los sucesos” provoca cierta parcialidad. En realidad la teoría. la responsabilidad y el reconocimiento. Se piensa también que en el estudio original de ingenieros y contadores. técnicos médicos. y la seguridad. y en la mayoría de los casos. vendedores. o La tecnología. el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras. o Dunnette y colaboradores afirman que: los resultados muestran que la teoría de Dos Factores de Herzberg es un cuadro exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o insatisfacción con el trabajo. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les causó insatisfacción? o Se creé que en el análisis de Herzberg no se identifican factores inconscientes. sólo se emplearon informes propios sobre el desempeño. es básicamente una teoría de las determinantes de la insatisfacción y satisfacción en el puesto. Otra crítica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las aplicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría.o Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la generalización a otros grupos ocupacionales. o Se critica la metodología de Herzberg. en particular las condiciones de trabajo. o en su contenido o ambos a la vez. o Se sugiere que ciertas dimensiones en particular el logro.

• Se argumenta a Favor
o Los administradores parecen sentirse a gusto con muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los Dos Factores. o Desde un punto de vista científico, presenta ciertos peligros en cuanto un mal uso, pero desde la perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores. o Un aspecto atractivo que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la terminología está orientada hacia el trabajo. o No es necesario traducir terminología psicológica al lenguaje cotidiano. o Al revisar la evidencia disponible, no deja de sorprender que la teoría de Herzberg haya resistido la prueba del tiempo. o La teoría de los Dos Factores, de la que ni siquiera hacen mención muchos investigadores académicos, sigue siendo popular entre los ejecutivos de empresas que siguen debatiendo sobre la teoría e intentado mejorar la motivación aplicando los factores identificados por Herzberg. o Se desarrollan los factores laborales específicos a los que pueden recurrir los administradores idóneos para la motivación. o La teoría de Herzberg pone claramente de relieve los puntos de vista tan diferentes entre los administradores y los académicos.

I.3.1.3.3 Comparación del los Modelos de Motivación, de Maslow y de Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de Autorrealización Necesidades Sociales

Factores de HigieneFactores Higiénicos de Herzberg Motivación Factores Motivacional es
Relaciones El trabajo en si. interpersonales. Responsabilidad. Supervisión. Progreso. Colegas y Crecimiento. subordinados. Supervisión

Necesidades de Estima (necesidades del Ego)

Realización. Reconocimiento. Posición.

Necesidades de Seguridad

Necesidades fisiológicas

Políticas Administrativas y empresariales. Estabilidad en el cargo. Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal

Fuente: Keith Davis, “Human Behavior at work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill, 1977,p.59.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. • Parte de la propuesta de Herzberg: o A partir de los Factores Intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.

o Y de los Factores Extrínsecos, tales como: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo: los cuales se relacionan con la insatisfacción.

• Esta teoría sostiene que la Motivación dada a partir de recompensas Extrínsecas
como los pagos por un mejor desempeño, opaca las recompensas Intrínsecas, lo cual provoca que el individuo no se desarrolle en lo que le gusta, sino donde le paguen más. o Dicho de otra manera propone que el pago del individuo no dependa de su desempeño exclusivamente, para no reducir la Motivación Intrínseca. o De ahí que las principales aplicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. o Sugiere que la introducción de Recompensas Extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo, inhibe lo que con anterioridad había sido Intrínsicamente gratificante, manifestado por un gusto asociado con el contenido del trabajo, ello necesariamente, tendería a disminuir el nivel global de la Motivación.

• Los teóricos de la Motivación han supuesto tradicionalmente de manera general,
que las motivaciones Intrínsecas son independientes de los Motivadores Extrínsecos. o Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. o Pero la teoría de la Evaluación Cognoscitiva dice lo contrario.

Señala que cuando se otorgan las recompensas Extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés Extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? • La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la Motivación Intrínseca disminuye. • Además, la eliminación de la gratificación Extrínseca puede producir un cambio de una explicación externa a una interna en la percepción del individuo sobre las causas por las que realiza una tarea. • Ejemplo: Leemos un libro a la semana porque el maestro de comportamiento humano lo exige, el comportamiento de lectura se genera por una fuente externa. Si después del curso sigo leyendo uno por semana “debo disfrutar con la lectura de los libro, porque sigo leyendo uno por semana”, la fuente del comportamiento será interna.

• Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es valida, debe tener importantes
aplicaciones para las prácticas administrativas.

o Durante años se ha discutido, sobre si el pago u otras recompensas Extrínsecas son motivadores eficaces, y deben depender del desempeño de un individuo.

En este sentido los defensores de la Evaluación Cognoscitiva afirman que con medidas como lo anterior, únicamente se lograría disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Con ello, sustituimos nada más, un estímulo interno por un


externo. Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, tendría sentido que el pago de un individuo no dependería de su desempeño, a fin de evitar la reducción de la Motivación Intrínseca.

I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. • No se acepta plenamente la metodología aplicada ni la interpretación de sus resultados.

• Se afirma que, cuando las organizaciones utilizan, motivadores Extrínsecos como
el pago y los ascensos, para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a costa de reducir el interés y la Motivación Intrínseca en el trabajo que se está realizando. Llegamos a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas Extrínsecas e Intrínsecas es un fenómeno real. o Su impacto sobre la Motivación de los empleados en el trabajo, en contraste con la Motivación en general, es considerablemente menor de lo que se pensó al principio.

Muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes, no con empleados a sueldo de organizaciones. • Esto no representa la situación típica en el trabajo “Cuando se detienen las Recompensas Extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización”. • “Niveles altos de Motivación Intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las Recompensas Extrínsecas”. • Para sobrellevar las tareas aburridas se aplican las Recompensas Extrínsecas lo cual aumenta la Motivación Intrínseca.

• Esta teoría es adecuada para los puestos organizacionales intermedios (ni
aburridos, ni interesantes). o Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago Extrínseco.

1. para formular su teoría de necesidades. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen Recompensas Intrínsecas.2. A realizar bien las propias tareas.3. o El impulso de luchar por tener éxito. o El impulso de sobresalir. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. El banco C paga $8. obtiene $2. I. • En su teoría se enfoco fundamentalmente a tres necesidades: o Logro o Realización.5 Teoría de las Tres Necesidades de Davis Mc Clelland. se les paga $4.3.3.3.5. sino por la Satisfacción de Logro o Realización. o Con el siguiente ejemplo entenderemos el concepto de Realización. I. I.1. sus estudios los realizo utilizando técnicas proyectivas. . • Mc Clelland investigo sobre todo la Necesidad de Logro. El blanco A es facilísimo. si le atina. casi esta a su alcance.4. Cada blanco está más alejado que el anterior. El blanco B está un poco más alejado. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar. o Poder. concluye que las personas que tienen éxito: o Desarrollan una fuerza que los impulsa a: A llegar a ser el mejor en todo lo que se hace. I. • David Mc Clelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto Interés Intrínseco.5. o Afiliación. o Lo anterior no por el interés en las recompensas. Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted.2 Descripción de las necesidades de Logro o Realización Poder y Afiliación.1 Planteamiento de la Teoría. y aproximadamente la mitad de las personas que lo    Sobresalir. o El impulso de tener Logros en relación con un conjunto de normas.1.1.1 Necesidad de Logro o Realización.• La teoría puede tener una aplicación limitada en las organizaciones de trabajo.

o Este impulso es la necesidad de Realización (NR). o Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. también es necesario formar más y mejores líderes.5. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal. El individuo debe buscar modelos de realización.3. escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.1 Etapas para el desarrollo del impulso de realización.2. pero si alguien lo consigue. o Luchan por alcanzar logros personales. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos. • La Realización es una de las tres necesidades propuestas por David Mc Clelland y asociados.1. .2.1. el premio es de $16.3. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no. con el propósito de tener disponibles Grandes Realizadores para los puestos que lo demanden. 4. imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos.intentan le atinan. 2. es probable que sea un gran realizador. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C. I. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. • Mc Clelland trató de desarrollar el impulso de Realización sugiriendo cuatro etapas específicas: 1. • Estas cuatro etapas sirven para que los gerentes logren estimular su necesidad de Realización. • Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de Poder y de Afiliación. o Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados. más que por las recompensas del éxito en sí.1. el blanco E paga $32.1. El individuo se debe esforzar para recibir la retroalimentación necesaria. triunfos y éxitos. I. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivas. pero es casi imposible atinarle. con una adecuada motivación. enseñando a los individuos a pensar en términos de logros.5. como elemento importante en el ambiente organizacional para comprender la Motivación. Por último.2 Los Grandes Realizadores. • Sin embargo. 3.

surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. . en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. • Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. ya que estos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de Afiliación que la necesidad de Logro. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. • Evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. • Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den de sí. los altos realizadores se sentirían mas Motivados en puestos donde prevalecen las siguientes condiciones laborales: o Responsabilidad. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. porque ello no significa un reto para sus habilidades. o De la misma manera que un eficiente Administrador General o Gerente de una organización. les disgusta tener éxito por casualidad. como cuando manejan sus propios negocios. • Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 50-50. • Según esta teoría. • Desean vencer los obstáculos. • Poseen una necesidad de Logro mucho mayor que los ineficientes. si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. no suele tener una gran necesidad de logro. • Una gran necesidad de Logro o Realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa. o Oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño. o De ahí que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro. • Se ha capacitado con éxito a los empleados para que estimulen su Necesidad de Realización. • Los altos realizadores no apuestan al azar. por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. porque la persona esta más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos. • Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media.• Se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. o Riesgos moderados. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. • La experiencia muestra que los Grandes Realizadores tienen éxito en actividades empresariales.

retroalimentación y riesgos moderados. o Les han ayudado también a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores. • La Necesidad de Poder (NP) es el deseo de tener impacto. o Tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. • Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivación por el Poder.5. diferente a como hubieran actuada de manera natural. • Es la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera.o Los instructores han enseñado a los empleados a pensar en términos de logros. triunfos y éxito. • Las necesidades de Afiliación y de Poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el éxito administrativo. o Los puestos con Poder serían el estímulo para tener una gran Motivación de Poder. la administración puede seleccionar una persona con un alto NL o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los Logros.2 Necesidad de Poder.2. I. al preferir situaciones en las que se asumen responsabilidades personales.1. .1. o Luchan por influir en otros. o Prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus.3 Necesidad de Afiliación. mayor es la Motivación de Poder del ocupante. de ser influyente y de controlar a otros.2. o De manera que si el puesto demanda un gran realizador.5.3. • Los individuos que tienen una alta NP: o Disfrutan cuando están a cargo. como requisito para la eficacia administrativa.3. I. • Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. • Una gran Necesidad de Poder puede ocurrir simplemente como una función inherente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica. o Luego. cuando más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. • Los mejores administradores son aquellos con grandes Necesidades de Poder y bajas Necesidades de Afiliación.

• A los individuos que les desagrada interactuar con los demás no podrán funcionar eficazmente en esquemas organizacionales que funcionan con la estrategia de equipos. para poder alcanzar el éxito en un mundo competitivo y frente a los desafíos de la reducción de personal y la reorganización de las organizaciones. I.3. la programación de asignaciones de trabajo. • Cada vez es más frecuente que en las organizaciones existen equipos de administradores y otros empleados encargados de la resolución de problemas y el cumplimiento de metas.1. • Si los individuos carecen de la orientación a la realización.5. • Para tener éxito en su autodirección.3 Aplicación de la Teoría dentro de la organización. • Hace sesenta años.3.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Henry Murray.1. los empleados deben poseer una orientación hacía el Poder Socializado.1. • Los tres motivos adquiridos son importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en una organización. no hacia el Poder Personal. I. • Las cualidades deben orientarse a la realización. • Los equipos de trabajo autoadministrados trabajan diariamente juntos para elaborar un producto y desempeñan varias tareas administrativas (como el establecimiento de metas del equipo. Henry Murray desarrolló su teoría de las Necesidades Manifiestas.3.1 Descripción de la teoría. se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones eliminan puestos. • La necesidad de Afiliación afecta la disposición de las personas a trabajar en equipo. • La necesidad de Poder también afecta al modo en que reaccionan los empleados que forman parte de los equipos particularmente cuando dichos equipos son autoadministrados.6. la realización de pedidos de materiales y la contratación de personal de reemplazo) relativas a sus operaciones. .I. departamentos o jerarquías administrativas.

como lo afirmó Maslow. o Un empleo con una alta Necesidad de Logro perseguirá una necesidad sólo cuando las condiciones ambientales fueran apropiadas (como cuando se le asigna un trabajo desafiante). • A diferencia de Maslow. • El trabajo de Henry Murray proporcionó los fundamentos para la investigación que realizó David Mc Clelland entre las décadas de los sesenta y setenta. más que heredadas. la gente podría tener altas Necesidades de Logro y Afiliación y una baja Necesidad de Poder o todas al mismo tiempo. pero ciertos elementos parecen válidos. la necesidad estaría latente. o Entre otras. Autonomía. y que se activan por las condiciones del ambiente del individuo. y los individuos normalmente demuestran la capacidad de satisfacer múltiples necesidades al mismo tiempo. muchas de las necesidades parecen ser aprendidas. . Cambio. él también identifico más de 20 necesidades que los individuos poseen. o Por ejemplo. • ¿De qué manera esta teoría de las necesidades manifiestas ha ayudado a proporcionar conocimientos de la motivación del empleado? o No existe un análisis completo acerca de la validez de la teoría.o A pesar de los años. Poder. Afiliación. • Murray identifica las necesidades como integradas por dos componentes: Dirección e Intensidad. o Así. o Murray no asumió que la gente estaba en un solo nivel de una jerarquía de necesidades rígida. • La teoría de Murray proporciona más flexibilidad al describir a la gente. Murray argumentó que la mayoría de las necesidades eran aprendidas. o Propuso que necesidades múltiples motivan el comportamiento simultáneamente y no tanto en un orden establecido.  Si no hay señal. el trabajo de Henry Murray todavía proporciona conocimientos importantes que fundamentan la relación que existe entre la Satisfacción de Necesidades y la Motivación. solamente entonces la necesidad emergería o se haría manifiesta. Orden. el propone las necesidades de:       Logro.

o Mc Clelland amplió y difundió las ideas de Henry Murray con el enfoque especifico en las necesidades de Logro. Valencia y Expectativas. • La Teoría de las Expectativas postula que: o “Los individuos son seres pensantes y razonables. hay tres conceptos principales que se deben comprender: Instrumentación. • La teoría se enfoca básicamente en tres tipos de relaciones: o Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que al ejercer una cantidad determinada de esfuerzo lo llevará al desempeño.3. I.2. entre el desempeño y la recompensa y por lo tanto.  Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado en . o Relación Recompensa-Metas Personales:    El grado hasta el que las recompensas organizacionales les satisface las metas personales al individuo. o Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado. y Porter.2 Teorías de Proceso. • Cuando analizamos a las personas para determinar sus motivaciones. • Las Teorías de Proceso de la motivación se preocupan por responder a la pregunta de ¿cómo se activa la conducta individual. y cómo creen poder obtenerlo. o Al hacer esto. Lawler y Hackman. cómo se dirige. es preciso examinar lo que estas buscan en la organización. entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas”. • La clave de la Teoría de las Expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño. o “La fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo”. La Teoría de las Expectativas: • Esta teoría tiene sus raíces en los trabajos realizados por Toiman y Lewin. o La palabra Expectativa se refiere a la probabilidad percibida de que cierto nivel de esfuerzo.3. tenga por resultado cierto nivel de producto. Afiliación y Poder. pero se asocia de manera más directa con investigadores actuales como Vroom. se sostiene y se detiene? I.1.

lo que el individuo haga dependerá de un proceso de pensamiento en tres etapas. .2.1. 3 En realidad. I. al desplegar un gran esfuerzo ¿conseguirá un alto desempeño? (Expectativa).1. aumento de salario? (Valencia).1 Modelo de Las expectativas de VROOM.2.que sienten que pueden obtener algo de ello. el cual puede ser consciente o inconsciente: 1 ¿Qué importancia tienen los diversos estímulos de segundo nivel. 2 ¿Producirá el producto de primer nivel (Alto Desempeño) una promoción o un aumento de salario? (Instrumentalidad).3.3. • De acuerdo con Vroom.1 Planteamiento del Modelo. Resultados de primer nivel Resultados de SEGUNDO nivel ESFUER ZO Nivel de desempeño Ascenso (Valencia) Aumento de Salario (Valencia) Aprobación Social (Valencia) Autoestima (Valencia) ESPECTATIVA Instrumentalid ad I.1. por ejemplo: ascenso.

promedio DR(1.0 ) Aumento promedio VA Aumento promedio Ventas deficientes Aumento sustancial EXPECTATI Fuerza de Motivación .9) VA Expectativ a Aumento promedio D-R(1.0 de primer y de segundo nivel) ) Aumento sustancial EXPECTATI RESULTADOS D E SEGUNDO NIVEL (Cada uno con una valencia especifica) Valencia (.9) Ventas Expectativa E-d (.Modelo de la Expectativa de Vroom Expectativ EXPECTATIVA (Probabilidad percibida de alcanzar un resultado de primer nivel) RESULTADOS D E PRIMER NIVEL (Cada uno a INSTRUMENTALIDA D D-R(1.0) Aumento sustancial elevadas ESFUERZO O MOTIVACIÓN Ventas .0) con una valencia especifica) (Relación percibida entre Dlos resultados R(1.

Vroom lo califica como Instrumentalidad.    ¿Qué probabilidad hay de que un buen desempeño (esfuerzo) tenga por resultado un ascenso (producto)?". • Finalmente. necesita conocer el valor del producto. ascenso. de acuerdo con los esfuerzos que llevan a x resultado de la acción.9)(1. que son las opiniones que tiene el individuo en relación a la posibilidad de que su desempeño lo conduzca a un resultado en particular. • Al grado en que el empleado crea que un gran desempeño producirá un ascenso se expresa como un cálculo de probabilidad.   • o Ejemplo: La compañía desea que Luis tenga un buen año de ventas. Antes de decidir el esfuerzo que va a realizar. o La Fuerza de Motivación se determina multiplicando la expectativa. • Refleja la fuerza del deseo que tiene el individuo (o la atracción hacia) los estímulos que se otorgan. el trabajador Vroom llama a este valor: Valencia. o El segundo la Expectativa o Instrumentalidad D-R. o El primero es la Expectativa E-D que representa la certidumbre de que el esfuerzo conducirá al desempeño deseado. un ascenso lleva consigo cierta importancia o Valencia. pero: ¿Qué beneficio le acarrea esto a él? . aumento de salario) y las Valencias asociadas a esos productos.9)=0.0)(. • Vroom describía el desempeño como un producto de Primer Nivel y su Valencia (fuerza) determinada por el cálculo de probabilidades del individuo a obtener una serie de estímulos de Segundo Nivel (por ejemplo. E-D x D-R x la Valencia del Resultado. o Por ejemplo: Un individuo puede creer que si se desempeña de manera excelente habrá de conseguir un ascenso.(E-D)(D-R)(Valencia) = (. o La combinación de las Valencias de productos de Segundo Nivel y la Instrumentalidad que es el producto de Primer Nivel (desempeño) tendrán por resultado que el producto de Segundo Nivel (ascenso) determine la importancia o Valencia que vaya asociada al producto de Primer Nivel.81 • En este modelo hay dos tipos específicos de Expectativas.

o sea la certidumbre absoluta. • A esta probabilidad se le asignará el valor de 0.9 = 0. Establecer niveles de desempeño que sean desafiantes aunque  . • Luis desea intensamente obtener un aumento importante y le confiere una valencia de 0. 0. o • En este caso.81. • El administrador.0 x 0. • El subalterno debería comprender las expectativas del administrador.9 = 0. • Los teóricos de las Expectativas consideran que los tres conceptos instrumentalidad.¿Qué obtendrá si alcanza un alto nivel de ventas? • Supóngase que Luis cree que con grandes esfuerzos de su parte puede alcanzar un alto nivel de ventas. si Luis creyera que las ventas substanciales tienen una relación reducida con un gran aumento (por ejemplo. o Además. cuando aplica la Teoría de las Expectativas considerar a la persona y el ambiente.0. • El Modelo de Vroom proporciona al administrador un esquema para explicar la conducta de los empleados y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al desempeño de la tarea. sus esfuerzos se calcularán como sigue: 0.  Identificar claramente qué conducta y qué desempeño se desea. o Actualmente.2). valencia y expectativas son muy importantes para la Motivación.2 x 0. Esto se puede hacer preguntando.9 a tal recompensa. entonces la Fuerza de Motivación descendería de manera notable (0. que es una Fuerza de Motivación muy poderosa.9 x 1. o Se ha podido confirmar por lo menos parte de la teoría. o Esta expectativa D-R es 1. los administradores deberían hacer lo que sigue: tiene que  • Determinar qué estímulos son importantes para cada empleado.9 x 0. o Específicamente. la investigación sobre la Teoría de las Expectativas sigue adelante. • Luis cree que un gran volumen de ventas le redituará definitivamente un aumento substancial. o Lo que le da una Expectativa E-D elevada.9 (un 90 % de probabilidades). • Por otro lado.16). la paga ha resultado ser casi siempre una consecuencia importante. o Se ha descubierto que los trabajadores que perciben altas expectativas son productores notablemente superiores a los que perciben expectativas reducidas. observando y escuchando.

1.alcanzabas. • El sistema de recompensas debe ser exacto. • Cualquier sistema que sea injusto causará problemas. • Existen algunos problemas por resolver. ¿Qué otros factores causales existen? • De igual manera. • Al examinar el programa Motivaciónal.2 Limitación de la teoría. rápido y visible. • Lawler y Suttle. La comunicación con los demás. • Las medidas empleadas son. afirman que la Teoría de las Expectativas "Se ha vuelto tan compleja que ha rebasado las medidas que existen para ponerla a prueba". o Algunos de los factores que influyen en ella incluyen:      La Autoestimación.1. la relación D-R. . • Quedan dos preguntas decisivas sin respuesta: o Los científicos conductuales ¿pueden ponerla a prueba cabalmente? o ¿Pueden aprovechar sus hallazgos los administradores? • Los investigadores tratan de descubrir algo más sobre la relación E-D. en la que todo el mundo recibe las mismas recompensas. cuestionarios de encuesta que no siempre han sido científicamente validados. • La equidad no debe interpretarse como igualdad. La Situación Real. o Se ve afectada por factores tales como:  Lo atractivo de los resultados. • Los cambios pequeños suelen producir pequeños aumentos de esfuerzo. el administrador debe asegurarse de que los cambios en resultados o recompensas son suficientemente grandes para motivar una conducta significativa.  I. Asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes. típicamente.3. Las Experiencias previas de situaciones similares. • Si los niveles de desempeño son demasiado elevados se puede reducir la Motivación.  Vincular importantes estímulos a los niveles de desempeño deseados.2. las Expectativas E-D.

   La experiencia anterior en situaciones similares. Una persona (P) con ciertos insumos (l ) recibiendo ciertos resultados (0) . La situación real. I.3. también desean que su sistema de retribuciones sea justo” o La idea de justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas. • Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias.1 Planteamiento de la teoría. el esfuerzo. prestaciones) y el producto de su trabajo con los de los demás. • Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado. el nivel de habilidad y la dificultad del trabajo. la Teoría de las Expectativas sigue siendo muy popular entre los científicos conductuales modernos.2. sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzodesempeño y desempeño-recompensa se perciben con claridad. reaccionando con el fin de eliminar cualquier Injusticia o Inequidad. y saber qué es lo que influye sobre ellas.1. o La aceptan porque ayuda a aclarar los factores de Motivación individuales.2. es preciso realizar más trabajos para determinar la forma en que se desarrollan las Expectativas y las Instrumentalídades. ¿Qué otras variables causales tienen? • Por último. y económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa de la Motivación. • Stacey Adams propuso la siguiente hipótesis en torno a la Equidad (justicia) Percepción de la “A la mayoría de los empleados no únicamente les preocupa la satisfacción de sus necesidades. entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor. I. o Si las organizaciones en realidad recompensan a los individuos por el desempeño y no de acuerdo con criterios como la antigüedad.1.2 La Teoría de la Equidad de Stacey Adams. • Independientemente de las desventajas detectadas. sociales. recompensas. y evalúan si son justos.3.2. o El solo entender las necesidades que una persona busca satisfacer no nos permite asegurar que el individuo percibe un alto desempeño como el camino necesario para la satisfacción de estas necesidades. quienes: o Consideran que es una teoría que puede someterse a una validación empírica.

1.2. OP = Resultados de la persona. de de (Equida d) (Injusticia ) (Injusticia ) . ORP = Resultados la persona referencia.Compara su proporción insumo I producto con la de.2. I. Una persona de referencia(RP)insumos(l ) Modelo de equidad resultados (0) Y percibe Una persona de referencia(RP)insumos(l ) IP = Insumo de la resultados (0) Una persona...2 Modelo de Equidad.3. persona (P) con ciertos insumos IRP = Insumos de la persona) recibiendo ciertos resultados (0) de (l referencia.

o creen contribuir. o Los Resultados son las retribuciones que perciben los empleados a cambio de su trabajo entre las cuales están: ♦ La Remuneración. o El concepto de Aportación.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo. • Percibimos lo que obtenemos a cambio de un trabajo (Beneficios). (Insumo) se refiere a lo que los empleados creen ofrecer.2.I. ♦ Las prestaciones. y luego comparamos la razón Beneficios-Aportaciones con la razón Beneficios-aportaciones de los demás. ♦ Creatividad.2. en relación con lo que ponemos en él (Aportaciones). ♦ Antigüedad. ♦ Esfuerzo. . ♦ Experiencia previa de trabajo.1. ♦ Desempeño laboral. ♦ Bonificaciones directas.3. ♦ Compromiso. ♦ Lealtad. ♦ Tiempo. a su trabajo: ♦ Su nivel de estudios.

. comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros compañeros o condiscípulos. ♦ Las retribuciones psicológicas. o Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual. ♦ ¿Están obteniendo los demás iguales resultados o recompensas que yo. influye definitivamente en la Motivación. ♦ Las retribuciones sociales. evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. o Así que calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre resultado y trabajo. pero por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo. • Poco se ha investigado en torno a esta teoría. • Existen cuatro criterios Referentes de Comparación que un empleado puede usar: 1) Interno propio. o en el aula. o Los empleados analizan además: • ♦ Lo justo de su contrato. aunque su desempeño es inferior al mío o nuestro desempeño es igual? o Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin proponérselo. o Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. conocen lo que obtienen por concepto de trabajo y lo comparan con lo que están recibiendo otras personas que hacen un trabajo igual o parecido. 2) Externo propio. • En toda situación laboral. ♦ Los resultados. pues la aumenta o la disminuye. ♦ ¿Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los demás?. o Los empleados tienden a considerar las recompensas recibidas de manera más relativa que absoluta. en la fábrica o la oficina. A los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás.♦ La seguridad en el empleo. ♦ Las aportaciones.

3) Interno de otro. los trabajadores con antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. ♦ Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación más bajo. probablemente se deba al estándar de comparación que usan.  La Referenciación podemos enfocarla a partir de ciertas variables de moderación: ♦ Género.  Por el otro lado. ♦ La investigación confirma que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo.  Vecinos. ♦ Esto sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo. ♦ Nivel en la organización. 4) Externo de otro. ♦ La cantidad de educación. ♦ El nivel profesional. es poca la información con la que cuentan acerca de sus compañeros.  Se ha demostrado que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo. ya sea por hombres o mujeres.  Los empleados que tienen poco tiempo en la empresa. harán más comparaciones entre los dos sexos que aquellos puestos dominados. o Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado. ♦ Antigüedad en el puesto. o Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.  Colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido.  Compañeros de trabajo. . ♦ Los empleados podrían compararse con:  Amigos. así que apoyan sus apreciaciones basados en sus experiencias personales. ♦ Se concluye que los empleados cuyos trabajos que pueden ocuparse indistintamente por ambos sexos.o Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual. • El Referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que éste tenga acerca de los Referentes como también por lo atractivo de la Referencia.

la relación entre los insumos y resultados de un individuo. percibimos nuestra situación como Justa. o en algunos casos se incrementará el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los demás. se crea una tensión. ♦ J. se dice que existe un Estado de Equidad. estos tipos de empleados harán más comparaciones externas. buscamos esa Justicia o Equidad.  Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos. profesionales y con mayores niveles de educación. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia. • El hecho de que cada empleado selecciona.  . ♦ Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación beneficios aportaciones comparado con los demás. • En la Teoría de la Equidad el diagnóstico es una manera de reducir: El descontento. ♦ Por tanto. Stacy Adams ha propuesto que este estado de Tensión Negativa proporciona la motivación para hacer algo que la corrija.  El ausentismo. su punto de comparación agrega  complejidad a la Teoría de la Equidad. tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones. ♦ Existe Equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente en relación de otros empleados.Los empleados de nivel superior. ♦ El administrador para motivar deberá diagnosticar:  Las necesidades. ♦ Cuando existe un estado de Inequidad que juzgamos Injusto.  Percibir la existencia de una Injusticia crea tensión para restablecer la Equidad.  Y las metas individuales. de lo contrario.  Cuando vemos que la razón es desigual.  El mal desempeño.  La rotación de personal.  Hay Injusticia cuando no es equivalente. nos desmotivamos.  Las expectativas. experimentamos Tensión de Equidad. a mayor injusticia mayor tensión. ♦ Esta tensión proporciona las bases para la motivación. ♦ Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante.

dará origen a una Motivación reducida.  Distorsionan su percepción de los demás: ♦ Ejemplo:  Piensan que en los otros puestos no se hace nada. la cual. seguirán contribuyendo a aproximadamente en el mismo nivel. ahora se dan cuenta que trabajan más arduamente que los demás.• La Teoría de la Equidad proporciona un modelo sencillo para ayudar a explicar y predecir las actitudes de los empleados en relación con las recompensas.  Se salen del campo de comparación: ♦ Ejemplo:  Renuncian al puesto.  Según sea el origen e intensidad de la injusticia. o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros. en condiciones de Inequidad experimentarán tensión. tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:  Cambian sus insumos: ♦ Ejemplo:  No invierten tanto esfuerzo. • Si los empleados perciben Equidad. se puede seguir cierto número de rumbos de acción. se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad.  Escogen un punto diferente de referencia: ♦ Ejemplo:  Piensan que si no ganan lo mismo que los demás si están ganando más que su padre a su misma edad.  Distorsionan su percepción de sí mismos: ♦ Ejemplo:  Consideran que aunque solían pensar que trabajaban moderadamente. pero de una calidad inferior. • Basados en esta teoría.  De lo contrario. Las acciones resultantes pueden ser Físic as Psicológic as Extern as Intern as .  Cambian sus resultados: ♦ Ejemplo:  Los individuos a los que se les paga a destajo producirán mayor cantidad de unidades.

 La teoría se limita a situaciones de trabajo se destaca la importancia de las . el trabajador reacciona ante la Inequidad y busca un equilibrio entre lo que el aporta vs. éstos experimentarán Inequidad. porque puede comprender cuándo. • Si los empleados se sienten subpagados buscan reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias.  También podrían buscar a otra persona con la cual compararse (más favorablemente)  O sencillamente abandonar su empleo.  Quizá trabajen más intensamente.  Quizá intenten convencer a otros empleados de exigir más retribuciones (respuesta externa y física)  Quizá elijan a otra persona para efectos de comparación (respuesta externa y psicológica).• Si los empleados se sienten sobrepagados la Teoría de la Equidad prevé que experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio. y en qué condiciones. lo que recibe a cambio.  Quizá negocien la obtención de más retribuciones reales. aunque en su caso algunas de sus acciones específicas operan a la inversa. se ha enfocado en la paga como resultado básico. perdido. (lo que equivaldría a la respuesta interna y física)  Quizá desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicológica).  Quizá reduzcan la cantidad o calidad de su productividad. • En ambos casos. • La mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad.  Conocer la proporción Resultado vs. Aportaciones permite al administrador predecir parte del comportamiento de sus empleados.  Quizá hagan grande el valor percibido de las retribuciones recibidas.

en las contribuciones I.2. ♦ Dado el salario por tiempo. los empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente. los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior.  El esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad. • Las desigualdades creadas por el sobrepago no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo. el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad más pobre que los sujetos pagados equitativamente. gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad. que los empleados que reciben igual pago. ♦ Los individuos que reciben su paga con base en las piezas realizadas incrementarán sus esfuerzos de lograr la equidad. ♦ Los empleados pagados por hora y los asalariados generarán.  Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la Paga desigual: ♦ Dado el pago por tiempo.comparaciones en la situación de trabajo. los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente.3.2. aunque de mayor calidad. la cual dará como resultado mayor calidad.  Aparentemente. ♦ Los empleados con planes de pago con base en el número de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento. la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las . los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades.  La identificación de las personas comparadas parece tener cierta importancia potencial cuando se intenta reestructurar un programa de recompensas.  Se disminuirá el esfuerzo.4 Críticas y observaciones a la Teoría. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.1. o ninguno. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.

cuando los sindicatos señalan que otros grupos de empleados en otras empresas.  Los gerentes deben compartir información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. seguir procedimientos consistentes. los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. percibido. para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. • También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad se ha enfocado en el salario. los empleados probablemente verán a sus jefes y a la organización como positivos. mientras que la gerencia sostiene cuánto han mejorado las cosas internamente? . la Teoría de la Equidad se ha enfocado en la Justicia Distributiva o la Imparcialidad. incluso cuando no estén tan satisfechos con el salario.  Por ejemplo. se ha demostrado que el uso de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podrían funcionar como beneficios en su ecuación de equidad • Investigaciones recientes se han dirigido a profundizar en lo que se denomina Equidad o Justicia. los ascensos y otros resultados personales. sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. al menos. Existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios aportaciones sea menor que el del referente de la comparación.  ¿Cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad.  Históricamente.•  desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o. ♦ Hay algunas situaciones que no quedan demasiado claras. No toda la gente es igualmente sensible. están sustancialmente mejor. ♦ Al percibir la imparcialidad del procedimiento. es más capaz de racionalizarlas.

• A pesar de algunos problemas. 865 dólares. ♦ No se ve con claridad quién es la persona que sirve de referencia de ahí que el punto de referencia escogido es una variable importante en la Teoría de la Equidad. Cuando ella cumplió los 34. también el administrador debe tratar de determinar quiénes son las personas de referencia. la Teoría de la Equidad continúa ofreciéndonos algunos conocimientos importantes para la Motivación del empleado. Durante varios años sus amigos le aseguraron que podía considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dólares) sobrepasaba su edad.  Explican con claridad las evaluaciones del desempeño que son su fundamento. cuáles son los resultados deseados y las cantidades percibidas por sus subalternos. enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba. La remuneración es una fuente común de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo. Durante semanas enteras se sintió frustrada.  Esta tendencia del trabajador a hacer comparaciones no debe ser subestimada por los administradores.  Plantean puntos de comparación adecuados. recibió un considerable aumento salarial que colocó sus ingresos en la cifra de 33. la • .  La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse a partir de criterios relativamente arbitrarios tal como la edad. ♦ Veamos el caso siguiente:  Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios públicos. Con apenas 135 dólares más. ♦ En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control:  Comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas.  Los gerentes bien informados prevén la percepción de Inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos.

Dada la cancelación de varios contratos importantes. la rotación se disparó a un nivel de 23%. pero en otra empresa. experiencia y esfuerzo). Fernando seguirá sintiéndose incómodo. Reaccionaron a lo que percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recursos organizacionales en favor suyo. Una reacción a su estado de ánimo sería solicitar un aumento o reducir los esfuerzos que despliega para realizar un buen trabajo. •  A Teoría de la Equidad en acción. con Pedro. la compañía se vio obligada a anunciar que la remuneración de todos los empleados se reduciría en 15%. resulta obvio que los puestos de aprendiz administrador son casi idénticos en ambas compañías. Claro está. Pedro. diez semanas después. •  subpago . también está siendo capacitado para ser administrador. Cuando. se puso fin a la reducción salarial. los empleados afectados reaccionaron duplicando su índice normal de robos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compañía). con un grupo de otra planta. Fernando se irrita un poco ante lo que le parece injusto.00 mensuales. Asimismo. en el cual la remuneración no disminuyó. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde un sentimiento de equidad a la inequidad de sobre remuneración. Todos los días come con su amigo pedro.000. Un caso de reacción de empleados con En una planta manufacturera fabricante de partes mecánicas pequeñas para las industrias 19@glspacial y automotriz. En comparación. La remuneración era un punto de referencia simbólico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que incluía su edad junto con sus demás aportaciones de nivel de estudios. El salario para un aprendiz en la organización de Fernando es de $10. Fernando puede también dejar de ver a Pedro. Cuando Fernando compara sus experiencias. Lo importante del ejemplo es que mientras perciba una injusticia. muy superior a la tasa normal de 5%.compañía habría podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada.400.00. mientras que pedro cobra mensualmente $12. Fernando se prepara para en un futuro ocupar el puesto de administrador en una sección industrial de una empresa local. el índice de robos volvió a sus niveles normales.

otras responden al modelo de Equidad Tradicional y otras más prefieren la Sub Retribución.  La percepción desempeña un papel clave en ambos casos. orientación ascendente y ego personal vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qué momento surgirá la inequidad.I. se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados).  Se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos.  Nota: esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la Equidad. ♦ En cuanto a la condición de Sobre Remuneración se han obtenido resultados menos consistentes. cambio de normas.2. de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la Equidad ♦ Algunas personas parecen preferir la Sobre Retribución.  Se proponen algunas conclusiones: ♦ La Sub Retribución produce tensión motivaciónal de consecuencias (negativas) previsibles. • Para comprender el sentimiento de la equidad los administradores deben saber que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. ♦ Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel económico un tanto superior. ♦ Las personas con alto nivel de estudios tienden a hacer más grande el valor de éstos.3. • Al comparar los Modelos de Equidad y de Expectativa. lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores reúnan información procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles .5 Interpretación del Modelo de Equidad. • En consecuencia. ♦ Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinión de sí mismos. mientras que los empleados con muchos años de servicio hacen énfasis en la antigüedad como criterio dominante. todos estos múltiples grupos de referencia.2. • A torno a la Teoría de la Equidad. ♦ Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a los administradores a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta.1.  Seleccionan diferentes grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización.

una excelente oportunidad de obtener experiencia valiosa y el salario más alto que el recibido por cualquier contador del estado el año pasado: $22. I. 000. Juana estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo desafiante en una firma de prestigio.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. ¿Por qué? Su jefe ha contratado otro recién egresado de la UAQ. hace poco ella recibió un incremento de $2.  Percibe lo que obtiene de un puesto (resultados) en relación con lo que aporta (insumos). $ 50. El trabajo es tan desafiante como ella había esperado.00 mensuales. I. Pero Juana era la estudiante número uno de su generación. Después de entrevistas con numerosas organizaciones.1.000. el individuo percibe un estado de “Equidad o Equilibrio”. de hecho. Sin embargo el nivel motivaciónal de Juana ha caído en forma drástica en las últimas semanas.1 Planteamiento de la teoría. era ambiciosa. sería imposible describir a Juana en otras palabras que no fueran 'extremadamente irritada".  En este punto es donde interviene la Motivación.  Si la comparación da como resultado una relación similar. aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes de la nación y fue asignada a la oficina de monterrey.00 al mes. y luego esta relación es comparada con la “Relación Resultados – Insumos” de otros que se encuentren en la misma situación. .2.00 más de lo que Juana gana ahora. sabía comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional. de la licenciatura en contaduría. existe una “Tensión por la Equidad”. Su jefe está extremadamente contento con su desempeño.2. • Los empleados comparan sus insumos y los resultados de sus puestos comparándolos con los de otros.3. ♦ En caso de ser desigual.950 al mes.3.percepciones.3. Pero carece del año de experiencia que ahora tiene Juana. • Papel que la Equidad juega en la Motivación.1.  Ejemplo:  Juana Pérez egresó el año pasado de la UAQ. por $25. Incluso jane está considerando buscar otro trabajo. Doce meses han pasado desde que Juana empezó a trabajar.

1. Si los empleados tienen oportunidad de . ♦ Ausentismo. o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva.  Los objetivos de tarea. I.  • Esta tensión proporciona las bases para la motivación.4. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.2.  Las metas son importantes en cualquier actividad. La teoría trata sobre los métodos para la resolución de las injusticias.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de EDWIN LOCKE.  Todos los estudios relativos al comportamiento organizacional demuestran que las metas influyen en la Motivación. • A fines de los años sesenta. Edwin Locke presentó su teoría del Establecimiento (fijación) de metas. ♦ Rotación de empleados. en forma de resultados de desempeño claro y deseable. ♦ Las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y • cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. • Esta teoría establece que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivadores si se establecen adecuadamente y si se administran bien.3.1. sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. ♦ Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje. son el fundamento de la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke.corrigiendo esta situación. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay Igualdad y Justicia. I.2.  La situación Injusta puede provocar problemas de: ♦ Estado de ánimo. se comprometerá consigo mismo para lograrlo.3.4 La Teoría de la Fijación de Metas. afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de Motivación en el trabajo.

la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre metas más difíciles.3 Factores que influyen en la Teoría.3. pueden llevar a un mejor desempeño.2.4. es decir.  La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta.  ¿Trabajarán más arduamente? ♦ La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los Objetivos Participativos sobre los asignados.4. Las intenciones según se expresen en términos de metas difíciles y específicas son una poderosa fuente de Motivación. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo . I. ♦ Aunque las Metas Participativas puedan no ser superiores a las Metas Asignadas. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar.participar en la fijación de sus propias metas.3. ♦ La resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. • Supone que un individuo está comprometido con la Meta. las Metas Fijadas de manera Participativa produjeron un desempeño superior.  En algunos casos. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. Si la gente participa en la fijación de las metas.1. ♦ Cuando el individuo tiene un sitito Interno de Control.  Ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto.1. ♦ Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo.2 Desarrollo de la Teoría. ♦ Cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en  • lugar de habérsele asignado desde fuera. I.  Esto ocurrirá: ♦ Cuando las metas se hacen publicas.  En otros casos.  En las condiciones correctas. • La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos.2.

♦ Mayor Auto eficacia:    Mayor confianza en su habilidad para tener éxito. esto es.que desea hacer.  habilidades. La Teoría del Establecimiento de las Metas presupone que un individuo está comprometido con la meta. ♦  Está bien adaptada a países como Estados Unidos y .  ♦ El compromiso. otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño. es decir. ♦ Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público. que si alguien más las asigna.   ♦  En situaciones difíciles menor confianza en sus Disminuyen su esfuerzo cuando se les retroalimenta en forma negativa.  Además de la retroalimentación.  No toda la retroalimentación tiene el mismo poder. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento.  La adecuada autoeficacia. La Teoría de la Fijación de Metas está restringida por la Cultura. que está decidido a no disminuirla ni abandonarla. ♦ La adecuada auto eficacia. Procurarán con mayor ahínco para dominar el desafío. ♦ La Auto eficacia: Es la creencia que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea. ♦ El compromiso. ♦ La cultura nacional. La Cultura Nacional. ♦ Se ha demostrado que la retroalimentación auto generada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente. Responden a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y Motivación Baja Auto eficacia: Más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo. cuando el individuo tiene un Locus de Control Interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas.

♦ Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua.  Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”. cuando se aceptan. y entre las diferentes unidades en una organización. permiten aclarar las expectativas de desempeño entre un supervisor y un subordinado. • I.  La retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación. ♦ Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. podemos decir que mientras más difícil sea la meta. no favorecen en nada a la motivación.  Es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles.  Que considerarán importante el desempeño. sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración. la disminuya o la abandone. Los resultados corroboran fuertemente el valor de las metas. más que las de índole general.• Canadá.4.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo.  Supone: que los subordinados serán razonablemente independientes.2. mayor será el nivel de desempeño. donde existen las condiciones opuestas. podemos decir que:  Las metas específicas mejoran el desempeño. Si se mantienen constantes ciertos factores como son la habilidad y la aceptación de los objetivos.  Que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos.3.  De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile.1. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. • Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo. bajos en evasión de incertidumbre. entre compañeros de trabajo. .  Las metas difíciles. ♦ Las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre.

1. los gerentes y los líderes de equipo deben trabajar con los demás para establecer los objetivos correctos en la forma correcta. • Locke sugiere que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeño en el trabajo y la satisfacción laboral del individuo. • El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder Motivaciónal de la Teoría del Establecimiento de Objetivos.3.4.• Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentación de tareas. constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados.  Y proporcionan un fundamento para el auto dirección conductual. I. para establecer sus objetivos puede influir en su satisfacción y desempeño.  Para obtener estos beneficios.2. ♦ Hay más probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participación:  Permite una mejor comprensión de objetivos específicos y difíciles.  • Existen programas de la APO y son:  La especificación de las metas  Toma de decisiones participativas  Un periodo de tiempo explícito  Una retroalimentación del desempeño.  Tal vez no siempre sea posible permitir la participación al momento de seleccionar exactamente cuáles objetivos es necesario alcanzar. • El concepto de Administración por Objetivos (APO). los gerentes deberán conocer las diferentes opciones de participación existentes. cuatro ingredientes en los . • Además de la APO. ♦ El grado de participación de la persona que va a realizar el trabajo.  Permite mayor aceptación y compromiso para su cumplimiento.  En la fijación de metas la participación es un elemento importante. pero puede ser posible permitir la participación en las decisiones acerca de cuál es la mejor forma de trabajar para lograrlos.5 La Administración por Objetivos.

la . lo cual implica percibir las metas como algo factible.3.  Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne. entre estas variables? • La hipotética conexión entre la Satisfacción del empleado y su Desempeño en el trabajo ha generado un gran interés entre los estudiosos de la conducta. los trabajadores responderán positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que los asignan son confiables y si los trabajadores creen que recibirán el apoyo adecuado para lograrlos.3.1.1 Tesis que Tratan de Explicar las Relaciones entre Motivación.3 Otras Teorías de Motivación. la colaboración. Schwan y Cummings). si la hay. I.  Además la APO involucra decisiones participativas para la fijación de metas como algo primordial. I. Desempeño y Satisfacción.3. en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y.3.  Al respecto han surgido tres tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación. • Durante mucho tiempo se pensó que la Satisfacción conducía a un buen Desempeño en el trabajo.  Los investigadores de la conducta no establecieron jamás la relación en estos términos. • Las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participación. Roethlisberger escribió: “los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad. Desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.1 La Satisfacción conduce a un buen Desempeño en el trabajo. I. diferenciándose en que en esta se plantean metas y objetivos específicos.3. incrementaron su producción.  En estas condiciones. como resultado. • Cuando estudiamos la Motivación surgen las siguientes preguntas:  ¿En qué forma el Desempeño y la Satisfacción se relacionan con la Motivación?  ¿Qué relación causal existe. ♦ De hecho.• La APO mantiene una estrecha relación con la Teoría de la Fijación de Metas. el trabajo de equipo.

ocasionó que los investigadores subsecuentes hayan interpretado mal el significado de esos datos. y afirman que el Buen Desempeño conduce a la Satisfacción. y de un modo tan profuso.3 El Desempeño se considera como la variable causal y la Satisfacción como la variable dependiente. ♦ Los Humano Relacionistas de la primera época defendían el concepto de que “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”.3. que las relaciones observadas entre la satisfacción y el buen desempeño se asociaban en forma causal y de manera no direccional. ♦ Schwab y Cummings señalan en relación a lo anterior que: La forma como se interpretó popularmente la investigación de las Relaciones Humanas ha resultado perjudicial para comprender las Motivaciones del trabajador.2 El Desempeño conduce a la Satisfacción. si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello.3. el esfuerzo o la motivación es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago.  En el modelo.  Una interpretación poco respaldada se aceptó con tanta rapidez.  Suponer sin analizar.1. I. .moral. • Porter y Lawler desarrollaron esta tesis. la Recompensa.  Toda persona se pregunta: ♦ Si trabajo con esmero ¿me recompensarán?  Los individuos que son ascendidos estrictamente sobre bases de antigüedad se sienten con frecuencia motivados de una manera muy deficiente.3. ♦ De ahí.1.  Pero adicionan otra variable y que interviene entre esas dos. • Los científicos han enredado la proposición de los Humano Relacionistas. I. se generará satisfacción. ♦ En contraste con el razonamiento de los Humano Relacionistas. o cualquier otra palabra que pueda usarse para referirse a situaciones cooperativas”. • El enunciado teórico de Porter y Lawler lo podemos entender a partir de un modelo. fue lo que condujo a otros enunciados de la relación entre estas variables. que la teoría básica no se puso en duda ni se reafirmó.3.  La falla de los Humano Relacionistas para desarrollar una teoría lo suficientemente clara basada en pruebas de investigación concisas. porque no existe un pago por el esfuerzo adicional.

 Los defensores de esta posición sostienen que: Las Recompensas producen Satisfacción. quedaron corroboradas las predicciones de Porter-Lawler en el  sentido de que “El Desempeño diferencial determina las Recompensas y éstas generan variaciones en la Satisfacción”. • Sowen. ♦ Por lo tanto.  En el estudio de Greene se obtuvieron correlaciones importantes entre el Desempeño y las Recompensas concedidas subsecuentemente. y entre las Recompensas y la Satisfacción posterior. no están íntimamente asociadas con el desempeño. ♦ Las personas que realizan el mejor trabajo no siempre perciben los mayores aumentos o las promociones más rápidas. ♦ Se concluye que las Recompensas son el factor causal • Existe una proposición teórica más reciente. que expresa que tanto la Satisfacción como el Desempeño son funciones de las Recompensas. Reitz y Scout  Descubrieron: ♦ Que los trabajadores que recibieron recompensas manifestaron una . • CHerrington.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. tales como salario y promociones. ♦ Las Recompensas basadas en el desempeño actual afectan al desempeño subsecuente. ♦ Los aumentos de salario se asocian casi siempre con la antigüedad. relacionada con la tesis de Porter y Lawler.3.  Encontraron relaciones notablemente superiores a las correlaciones bajas entre la Satisfacción y el Desempeño bajo la condición Satisfacción-CausasDesempeño. Siegel y Greene Encontraron correlaciones relativamente fuertes entre el Desempeño y la Satisfacción expresada en la condición Desempeño-Causas-Satisfacción. I. las Recompensas Extrínsecas. esta falta de motivación es una situación muy común.  En la segunda parte del modelo se señala la relación entre el Desempeño y las Recompensas. ♦ En muchas organizaciones.1. En la burocracia.3. • El modelo de Porter-Lawler fue bien recibido debido a que algunas de sus partes se han sometido a comprobación empírica con buenos resultados. en donde las promociones dependen a menudo del escalafón únicamente.

♦ Por ende. • La Teoría de la Atribución ha contribuido a los estudios sobre la Motivación.  Al respecto Greene sugiere lo siguiente: La paga por méritos es una causa de Satisfacción y descubre que se constituía con mayor frecuencia más como una fuente de Satisfacción que de Insatisfacción. la Satisfacción no conducía automáticamente a un Desempeño mejor.2.  Los investigadores han descubierto que la correlación entre la Satisfacción y el Desempeño Subsecuente era cero cuando se excluía el efecto de las Recompensas.  Un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus consecuencias y la describe como funcional o disfuncional para su trabajo.3.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heider Perfeccionada por Harold Kelley. ♦ Que entre los participantes cuyas recompensas se asociaban con el buen desempeño. las Recompensas sí afectaron la Satisfacción.  Con la intención de comprender y diagnosticar la conducta.  Después intenta predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del .  Propone las siguientes relaciones vitales:  La Paga por Méritos y el Desempeño Subsecuente.3.3. • La Atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas.3. • Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold kelley y otros estudiosos. su rendimiento era notablemente mejor que el de aquellos cuyas recompensas no se relacionaban con el desempeño. I.satisfacción notablemente mayor que los que no habían sido recompensados. tanto a su comportamiento como al de los demás. ♦ Por lo tanto.1 El Proceso de Atribución: • El Proceso de Atribución es estrechamente paralelo a las metas básicas del comportamiento organizacional. el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella. I.  El Desempeño Actual y la Paga por Méritos Subsecuentes.

de un mayor o menor esfuerzo. así como inconsistente. ♦ La dificultad o facilidad de la tarea. Atribuciones situacionales:  • La dificultad de la tarea y la suerte. I. la Determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). de un rival experimentado o inexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones).  El Consenso. ♦ La buena o mala suerte. la Determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de la mayoría.3.  La Distintividad. •  Atribuciones personales: La Capacidad y el Esfuerzo. ♦ Mayor o menor esfuerzo.3. ¿Jugó el atleta mejor o peor de lo normal? ¿Se desempeñó mejor o peor que sus compañeros de equipo? ¿Sobresalió en algunas tareas y no en otras? Luego de evaluar la conducta del atleta. de sus demás tareas. ♦ Tienden a servir como explicaciones en relación con un juicio de alta consistencia.2 Descripción de la Teoría. el grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante • La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. el entrenador titular se reúne con los entrenadores asistentes para calificar el desempeño de cada jugador.2. Ejemplo de la manera en que puede • usarse el Proceso de Atribución: Tras cada juego de fútbol profesional. baja distintivídad y bajo consenso.• empleado como producto de esa atribución.  Éste podría atribuirse a: ♦ Alta o baja capacidad. . ♦ Tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros. Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos:  La Consistencia. el entrenador debe determinar también si el buen o mal desempeño fue resultado de una capacidad superior o inferior.

en caso de que éstos hayan fracasado. y a minimizar su responsabilidad en relación con problemas. ♦ La tendencia a distorsionar. esto es. ♦ Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la facilidad de las tareas. • Dado que las Atribuciones son Evaluaciones Subjetivas. nos interesa saber qué influye en la selección de explicaciones. la tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir. ♦ En general. ♦ Las tendencias Atributivas acentúan las diferencias entre administradores y empleados. y a suponer.Es probable que. ♦ Deben conocer la distorsión de la percepción de sus empleados. ♦ La Distorsión de la Percepción impacta la manera de • comprender la conducta interna de los individuos. lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito. a fin de comprenderlos mejor. finalmente. es visible cuando se sobreestima la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos. Poder que tiene la Predicción o efecto .  Es así como opera el Proceso de la comparación Interpersonal. las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio. aparecen durante las evaluaciones que efectúan los administradores. elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentación constructiva.  Un factor importante es si evaluamos nuestro comportamiento o interpretamos el de otra persona. que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las características personales o capacidad general apropiadas.  ¿Recuerda el caso clásico del optimista que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vacío?  En este sentido los administradores: ♦ Deben conocer sus propias distorsiones preceptúales y sus efectos en su interacción con los demás. en el que cada parte intenta elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. ♦ Un factor que influye en el fenómeno es la distorsión de la percepción.

 Las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo. ¿Sabe usted quién llegó tarde a la mañana siguiente? Acertó.  El término Predicción quiere decir que las expectativas de un administrador respecto de un empleado provocarán que aquél trate a éste de manera diferente y que el empleado responda en confirmación de las expectativas iniciales. Pero como el departamento estaba tan presionado que incluso se trabajaban horas extra todos los sábados. el supervisor atribuirá el desempeño de tareas a la capacidad del empleado. las políticas de la dirección se cumplieron y el mecánico logró su meta de ir de caza. ♦ Ejemplo: A un supervisor se le dice que un nuevo empleado es competente. La experiencia del supervisor debe mostrarle los papeles que pueden desempeñar las distorsiones preceptúales y las expectativas. ♦ Ejemplo: Uno de los mecánicos a su cargo insistía en que se le concedieran tres días de vacaciones para poder ir de cacería. pero el trabajo necesario no se realizó a tiempo. El mecánico percibió la “amenaza” como una oportunidad para irse de cacería. Así pues.  Los empleados impulsados por el desarrollo de su aptitud se inclinan a creer . sino también a darle al empleado oportunidades para que demuestre su competencia en el puesto. el supervisor lo amenazó con cesarlo tres días sin goce de sueldo si volvía a llegar tarde el mismo mes. sanción disciplinaria de suspensión de tres días sin goce de sueldo. Así. El supervisor no tuvo otra opción que imponerle una. • Se integra al marco de los enfoques Motivacionales de las diferentes teorías.3. Una mañana llegó treinta minutos tarde.3 Aplicación del modelo dentro de las organizaciones. el supervisor le negó el permiso.2. Este mecánico se distinguía por su impuntualidad.3. tenderá no sólo a percibir tal competencia. I. Sumamente molesto y sin pensar mucho en lo que decía.“Pigmalión”.

3. • Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento. Convencido de que su éxito fue resultado de su capacidad o esfuerzo. • El uso de Refuerzos para condicionar el comportamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente. • La Teoría del Reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la Motivación. • Se trata de un enfoque conductista.  En su forma pura.    por su parte que poseen un alto nivel de capacidad general.3 Teoría de Reforzamiento. ♦ El comportamiento que uno demuestra en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. la Teoría del Reforzamiento no considera los sentimientos. un empleado que fracasa en una tarea puede pensar que lo que le impide tener éxito es su entorno y reducir en consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo. I. • Los teóricos del Reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente.3. En correspondencia con el modelo de Expectativa. en un sentido estricto no es una teoría de la Motivación. los empleados las examinarán detenidamente para determinar si son demasiado difíciles de alcanzar. las actitudes.1 Descripción de los fundamentos de la teoría. I.3. .3. Aunque las metas son más motivadoras cuando son difíciles. el empleado quizá experimente una disminución de Motivación debido a la falta de retribución. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe tienen un gran impacto sobre el comportamiento.3. A quienes aplican la Modificación de la Conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al exitoso desempeño de un empleado. que sugiere que el Refuerzo condiciona el Comportamiento.  Al proporcionar un medio de análisis sobre aquello que controla el comportamiento.

es probable que reduzca su productividad. I.  Los Desmotivadores son las condiciones negativas que circundan las tareas que hacen que la Motivación del empleado disminuya. • Identifica y elimina Desmotivadores. y se ofrecen generosamente varios incentivos.3. delegar autoridad es un motivador.Spitzer.3.4. • Dean Spitzer. sugiere no tratar de arreglar a los trabajadores.  Se conceden aumentos salariales año tras año.1 Descripción de la propuesta teórica. I. ♦ ¿Qué haré para motivar a mis empleados? ♦ ¡La respuesta No está en ellos.3. no hay Motivación y nos preguntamos.  Los programas de Motivación e iniciativa tratan de inspirar a los empleados para trabajar más duro. los trabajadores no estarán Motivados para trabajar con seguridad.4.  Por ejemplo. ♦ Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas.3. pero los jefes no hacen nada respecto a las condiciones de trabajo que continúan desmotivando a estos mismos empleados. sino arreglar la empresa.2 Eliminación de Desmotivadores.  Sin embargo. al mismo tiempo agrega elementos que motiven a tus empleados. ♦ Está en la organización.4 Supermotivación para poner energía a la Organización de Dean R.  I.3.♦ Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros. . • Propone lo siguiente: Descubre los defectos en los sistemas organizacionales que están desmotivando a tus empleados y elimínalos. desigualdades o diferentes expectativas.3.  Elimina las expectativas no claras o conflictivas. • Parece que los empleados hacen solamente lo que es absolutamente necesario para estar bien.  Si tu sistema de recompensas premia la velocidad antes que la seguridad. • La Motivación de los empleados es tratada generalmente como un problema de trabajo individual.

 Competencia interna. ♦ Si diseñas los procesos de trabajo aburrido y repetitivo.  Politiquería de oficina. ♦ Los jefes que siempre dicen “no”. ♦ Los empleados en quienes no se confía o se les miente. y no la realización o desempeño. ♦ Por ejemplo. aún de los más motivados. • Los Desmotivadores comunes en el trabajo. Cambio constante.  Deshonestidad. ♦ El hábito de hacer cambios de último momento terminarán con la paciencia  de los empleados. ♦ Hacer perder el tiempo a los empleados en juntas improductivas. por ejemplo. ♦ Los programas de moda del mes no emocionan a nadie.  Hipocresía.  Juntas improductivas. es lo que te permite avanzar en la compañía?  Expectativas no claras. matan la iniciativa y el empuje. cuando el hablar no afecta al desempeño. no los impulsará a ser más eficientes al regresar al trabajo. • El primer paso para crear la Organización Supermotivadora es eliminar los  Desmotivadores. ♦ La crítica nunca es constructiva. no están inspirados a trabajar muy duro para la compañía.Resultan de prácticas normales de operación. .  Pobres diseños de procesos de trabajo.  La crítica. crea una mentalidad de nosotros contra ellos. ♦ ¿Para qué trabajar duro cuando la política.  Falta de seguimiento. no presiones por reaccionar con rapidez a toda costa y luego demandes calidad en el trabajo. cuya influencia negativa en la Motivación de los trabajadores no se nota o es subestimada. obtendrás trabajadores aburridos y desmotivados.  La retención de información. ♦ La competencia interna no es saludable.  Respuestas desalentadoras.  Reglas innecesarias. ♦ No prohíbas hablar.

en vez de estar motivados externamente I. los empleados han sido condicionados a esperar Incentivos Externos o Amenazas antes de tomar acción.  Injusticia.  Ser forzados a hacer trabajos de pobre calidad. • De estos ocho deseos emergen los Motivadores. es atender los ocho deseos humanos que todos tenemos.4 Los Ocho deseos humanos. . las motivaciones deben inspirar a los empleados para que la motivación salga de adentro.3 Convertir los deseos en Motivación propia. ♦ Los trabajadores sin qué hacer.  Sobre Control.4. ♦ Los jefes deben trabajar para que sus empleados estén motivados por sí mismos. I. ♦ La gente desea estar activa e involucrada.  La subutilización. ♦ Otros se preguntarán ¿para qué molestarse en desempeñar bien el trabajo?  Ser considerado como algo dado. ♦ En nuestras vidas personales la mayoría de la gente evita el aburrimiento y la monotonía. en vez de afuera. • La clave para la Motivación.  Con ello.4. ♦ Los empleados pueden no decir nada.3. dependiendo de la potencia de la recompensa o de la amenaza.   Tolerar un desempeño pobre.3. ♦ La Motivación Externa es por lo tanto temporal.3. pierden la dirección y la motivación. pero la productividad se hundirá.3. ♦ No trates a los empleados como niños y esperes de ellos que sean responsables.Se deben valorar los errores. o sea las Condiciones de Trabajo que Motivan a los empleados.  El deseo de mantenerse activo. porque en ello quedan las semillas del éxito.  Para tener una Motivación sostenida a largo plazo. • Tradicionalmente la Motivación en el trabajo ha dependido de las Recompensas Externas como el pago y las promociones. ♦ Los empleados harán un esfuerzo extra si tú muestras que los aprecias.

♦ No quieren sentirse sin poder frente a fuerzas externas que están modelando sus vidas.♦ Aunque en el trabajo se espera que los empleados acepten felizmente tareas monótonas repetitivas y aburridas. ♦ Aún cuando el grado de socialización varía. ♦ Bajo las condiciones adecuadas. ♦ Los seres humanos somos criaturas sociales: nos gusta interactuar y socializar uno con otro.  El deseo de poder. ♦ La gente recibe con agrado las oportunidades para sentirse más competente. ♦ La gente quiere realizar algo. ♦ La propiedad psicológica es aún más importante que la propiedad física. ♦ La gente quiere sentirse apreciada por otros y estar reconocida positivamente por sus méritos. ♦ Quieren intervenir en su trabajo y sentir que se sienten responsables del mismo. los empleados tendrán la voluntad de trabajar duro y vencer los obstáculos que se les presenten para alcanzar una meta. ♦ El reconocimiento es una fuerza poderosa que los gerentes pueden usar para desatar la energía y motivación en sus colaboradores.  El deseo de afiliación. ♦ Tradicionalmente los empleados se han sentido devastados frente a organizaciones con controles jerárquicos y rígidos. casi todos desean alguna clase de afiliación.  El trabajo puede proporcionar estas oportunidades. tener éxito en algo. ♦ El apoyo social y las relaciones de ayuda están dentro de los muchos beneficios proporcionados por el trabajo.  El deseo de competencia. ♦ La gente quiere controlar su destino. ♦ El tener cosas hace que la gente se sienta mejor respecto de sí mismos.  El deseo de logro.  El deseo de reconocimiento. ♦ Los empleados quieren poseer psicológicamente su trabajo. ♦ Ahora más y más los empleados están demandando que se les devuelva su libertad. .  El deseo de pertenencia. ♦ El sentirse competente es el centro de la autoestima.

No quieren sentirse sin poder ante fuerzas externas.Controlar su propia vida. 4..4. Hacer el trabajo más activo.3. Más divertido Mayor variedad. ♦ La gente quiere una razón para hacer algo. no obstante que sean humildes. MOTIVADORES • Al agregar estos Motivadores y quitar los Desmotivadores transformará la DESEOS empresa en una organización Súper Motivada. La gente desea realimentación y responsabilidad en su trabajo. pertenecer a algún grupo.. ♦ Quieren sentir que sus esfuerzos. en diversos grados de intensidad.Sentir la propiedad del trabajo.Mantenerse activo e involucrado. Todo ser humano desea socializar. 2.3. El deseo del sentido.. 3.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.. Pedir realimentación al empleado Involucrarlos en el éxito de la compañía Permitirles tomar decisiones más seguidola gente más Dar a responsabilidad en su trabajo Brindarles oportunidades para que tomen el liderazgo Ofrecer oportunidades de afiliación y de sociabilizar. I. están haciendo una diferencia. Utilizar la fuerza del trabajo en quipo. ASOCIADOS 1. .Pertenencia. Se rechaza l a monotonía y el aburrimiento.

. su trabajo..♦ A continuación se muestran sugerencias para hacer que esto suceda. fijen sus sido Desmotivadores. a su realización.  Mantén Mostrar a su gente el desea que su trabajo ♦ En las organizaciones que son Motivadoras los empleados significado y la tenga sentido. esfuerzo contribuya trabajo. ambiciosas.3. • Haga una Reingeniería de Procesos para Motivar a los mediciones objetivas de  6.4. competencias ocultas Esto refuerza la de la gente. una y otra vez. Proveer trabajadores. aliéntalos a que usen ese tiempo para llevar a cabo actividades de auto mejoramiento o formas para mejorar sus trabajos... La gente quiere ser Mostrar su aprecio  Romper con la por sus tradición reconocida por la gente a su ♦ La Motivación al empleado significa romper con la tradición de verlo como méritos propios y cargo una pieza de máquina y alentarlo a ser activo. que su días que han cumplido conde su realmente deben sentir todos los importancia algo que vale la pena. El trabajo oportunidades de puede proporcionar aprendizaje. . a pensar y tomar iniciativas y sentirse apreciada Apoyar a su gente discutirotros. autoestima de la Proveer gente. 7. Promover que la  Pero los procesos también tienen que ser rediseñados para hacerlos más gente mejore motivadores. La gente desempeño preocupación de desea sentirlos gerentes alrededor del mundo. oportunidades de I. Su trabajo tenga sentido. algo.6 Producción y Planeación para la Supermotivación.Reconocimiento. que Dejar reingeniería para rediseñar ♦ Las compañías están lanzando iniciativas de que la gente fije los contribuye al éxito de sus propias metas procesos de producción y hacerlos más eficientes. La gente a los empleados ocupados productivamente.La transformación de los procesos de producción es actualmente una Logro.5. ♦ Los empleados son considerados poco más que robots al hacer metas más simplemente una tarea asignada. y por ello han límites. hábil.Sentirse Utilizar las competente. ♦ Los sistemas tradicionales de producción. Tolerar errores. significativamente ♦ En vez de permitirles esperar por las tareas.3. sentirse competente.  No permitas que sean pasivos. por 8. tratan aque estiren Retarlos a los empleados como eslabones de una máquina.

son algunas de las formas para añadir variedad. ♦ Permite a los empleados medir su propio desempeño. Promueve la auto evaluación. ♦ Los empleados son una gran fuente de ideas. permíteles que su lugar físico circundante lo decoren con objetos personales.  ♦ Haz de la variedad una forma de vida. ♦ Los sistemas de producción tradicional proporcionan un bajo nivel de reconocimiento positivo. ♦ Permíteles que ellos escojan sus horarios de trabajo. proyectos. el compartir el trabajo. ♦ Haz que el trabajo sea divertido.  Alienta la producción social interactiva.  Crea un clima de valoración.  Maximiza las intervenciones del empleado. ♦ Las expresiones de aprecio son motivadores poderosos. Alienta el trabajo en equipo. las asignaciones temporales de trabajo. ♦ Puede ser que la productividad se incremente. ni castigar o encontrar las fallas. Usa positivamente la Medición del Desempeño para facilitar ♦  ♦  ♦ y guiar. Las rotaciones en el trabajo. ♦ Permite a los empleados que tengan más opciones. no para controlar. . El trabajo en equipo Motiva a todos los participantes. sus tiempos de recesos. ♦ Ellos se comprometerán si saben que serán escuchados por la compañía. especiales o entrenamiento. Los Sistemas de Producción Supermotivadores alientan a los empleados para que tengan una diversión productiva. ♦ Es la manera más segura de mostrar que el sistema está ahí para ayudarlos no para sólo obtener algo de ellos. La interacción refuerza la comunicación y la cooperación. ♦ Por ejemplo.

2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Supermotivación. Los empleados pueden ser Técnicos Expertos. además están más cerca del cliente. hasta el piso del taller.I.   Involucre a los empleados en el establecimiento de metas.3. si no también ayuda a la compañía.1 Involucre a los empleados en la planeación • Tradicionalmente la gerencia hace la planeación mientras los empleados simplemente se les solicitan implementar lo que la gerencia ha planeado. • No olvide la Planeación Estratégica.3.  Haga que el empleado se involucre paulatinamente. ♦ Los empleados estarán más comprometidos con las metas establecidas por ellos mismos.  Esta planeación separada entre los que “piensan” y los que “hacen” es Desmotivadora para los empleados que no son gerentes.6.4.  . • Inicie poco a poco.  Inicie considerándolos primero como consultores técnicos y eventualmente involúcrelos en la planeación estratégica y operacional más compleja.  Permita a sus empleados saber si están haciendo una “contribución mayor a la organización”.  Los trabajadores tienen con frecuencia más conocimientos que los supervisores respecto a los aspectos técnicos de los procesos de su propio trabajo. Esto no sólo es motivador para el trabajador. • Maximiza las oportunidades para que el empleado se integre a la planeación. pero también tienen ideas respecto a las grandes preguntas ♦ ¿Quiénes son nuestros clientes? ♦ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ♦ ¿Cómo podemos mejorar un desempeño a largo plazo? • Proporcione reconocimiento a los esfuerzos de planeación.  Los sistemas de planeación pensando en la Supermotivación involucran a todos los empleados desde la oficina ejecutiva.4.6.3.  Involucrar a los empleados en la planeación muestra el respeto que tiene la compañía para sus habilidades.3. en los niveles de planeación estratégico y operativo. éste es un cambio radical respecto del pasado y no fácilmente es aceptado por los gerentes y por los empleados I.

 Más informalmente. . a buscar por todos lados. 1 Solamente piensa  Delegar las responsabilidades y la autoridad es una de las formas fundamentales para Motivar a los empleados.4.  La falta de Comunicación es la causa directa en algunos e indirectamente en otros. • Comunicación abierta:  Los empleados quieren saber cuál es la causa de los altibajos en sus organizaciones. juega un gran papel en el Clima Motivacional.3.  Las organizaciones están dando una mayor libertad a los empleados para tomar iniciativas y decisiones.3. I. • Regla no.  El cómo perciben los empleados. ♦ Los que ejecutan.3. ♦ Esta es la razón por la cual cada organización empieza a generar rumores para compensar la falta de información. la seguridad. 1 es usar su buen juicio en todas las situaciones. empezará.7.7 Comunicación para la Supermotivación. una cadena de departamental.♦ Alienta a los empleados a aumentar sus contribuciones a la compañía y les da un sentido de propiedad.3. ♦ Con más responsabilidad y autoridad los empleados empezarán a actuar más como dueños. dice a sus empleados: la regla no. la contratación de empleados y el entrenamiento. I. ♦ La Comunicación hecha correctamente es una de las herramientas Motivacionales claves. ♦ Por ejemplo:  En una compañía manufacturera grande los empleados han tomado la responsabilidad de la programación de los horarios. ♦ Lo que la gente no entiende a menudo es percibido como una amenaza.  Debe eliminar esos rumores y amenazas que perciben los empleados por medio de una Comunicación tan abierta como sea posible.4. de la totalidad de Desmotivantes. y se sienten respecto de la Comunicación en su organización. ♦ Si no pueden encontrar lo que quieren saber. no hay más reglas. la calidad. harán cosas mejores que las que han hecho antes.1 Comuníquese abierta y positivamente: • Se ha comprobado una de las mayores preocupaciones comunes de los empleados es la falta de Comunicación.

 Les dice a los empleados que su trabajo no es valorado o considerado importante. ♦ El que la gerencia manifieste que la puerta “estará siempre abierta” no es suficiente. empezarán a perder la confianza en usted. .  Malas y buenas noticias: ♦ Comparta las buenas noticias.  Un empleado le dijo a Spitzer: “por supuesto esta compañía tiene una política de puertas abiertas. ♦ Si algo de importancia pasa. no se espere para comunicarlo.  Comuníquese frecuente y prontamente.  Pueden suponer que está evitando darles las malas noticias si nunca escuchan alguna y. Cuando algo bueno pasa en un área en particular.  ♦ Programe periódicamente sesiones o juntas en las cuales los ejecutivos de mayor rango se sienten a conversar con los empleados de todas las áreas de la compañía. ♦ Se empezarán a preguntar por qué no se les comunicó y desconfiarán de sus comunicados. para discutir las ideas y preocupaciones de los mismos.  Los empleados se sentirán bien al trabajar en una compañía donde muchas cosas positivas están sucediendo. ♦ No solamente comunique las buenas noticias. porque los empleados lo escucharán a través del rumor. ♦ Los empleados quieren y deben estar enterados de las estrategias de la compañía. una vez más. para que se vayan”. los costos. etc. de las metas. las utilidades y las pérdidas. la gerencia les muestra la puerta que esta abierta. los empleados saben que las noticias no siempre son buenas.  La Comunicación interactiva es clave: ♦ La comunicación en una sola dirección envía un mensaje extremadamente Desmotivador. permita que la organización entera sepa al respecto. La información que debe retener es poca. ♦ La gerencia debe convencer a los empleados que está verdaderamente interesada en la retroalimentación con el empleado. de las ventas. Si a alguien no le gusta la forma en que las cosas son hechas.

♦ Toma mucho tiempo llenar el cubo.3.  Mandan a sus empleados a sesiones breves de entrenamiento y luego los regresan al trabajo con expectativas de mejoramiento irreales. ♦ No tiene sentido poner una caja de sugerencias en el piso del taller. • El Cubo de Confianza: Las compañías deben comunicar abierta y honestamente a sus empleados sin ninguna excepción. si nunca se van a implementar alguna de estas.3. los jefes se frustran y los empleados se descorazonan. I. encuentran que en vez de usar sus nuevas habilidades simplemente se ven forzados a recuperar el “trabajo . esto les dará a los empleados mayor sentido de propiedad de la propia junta. • A menudo los gerentes son abiertamente hostiles hacia los esfuerzos de entrenamiento. • Muestra tu compromiso con el Entrenamiento Más y más compañías se dan cuenta de que la ignorancia es más cara que el Entrenamiento.  Las empresas convencidas invierten tiempo y dinero.4.8 Entrenamiento Supermotivador. • Evita el hoyo negro:  Nada es más Desmotivante que hacer una sugerencia que se queda en la caja negra o en un “hoyo negro”.Es una buena idea que los empleados participen en la definición de la agenda para estas reuniones. sin embargo. un simple acto de   deshonestidad puede ladear y tirar todo el cubo completo y derramar la confianza que con mucho trabajo se había acumulado.  Construir la Confianza es como llenar un cubo gota a Gota.  Otra idea es seleccionar a personas que funjan como coordinadores de comunicación para mejorar las comunicaciones entre la alta gerencia y los departamentos.  Cuando los empleados regresan a sus trabajos.  Cuando estas expectativas no son satisfechas. los supervisores a menudo ven las sesiones de entrenamiento como interrupciones de trabajo. • Muchos gerentes subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para aprender  nuevas habilidades.  En vez de Motivar a los empleados a aprender. ♦ La Comunicación Interactiva no tiene que ser exclusivamente formal y circunscrita a juntas puede darse también vía electrónica.

 Cuando los empleados están trabajando en sus áreas débiles. ♦ Proporciona un entrenamiento justo a tiempo. ♦ Toma el tiempo para contestar las preguntas. ♦ Programa el tiempo adecuado para el entrenamiento. has tenido tu entrenamiento.  Los Gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender con apoyo interpersonal fuerte.  La actitud de la gerencia puede ser resumida como “OK.    .  Algunas sugerencias: ♦ Establece un medio ambiente de apoyo para el aprendizaje de nuevas  habilidades.perdido” en capacitarse.  Puede ser una experiencia muy buena. El entrenamiento que es rápido. después de todo. ♦ Bajo estas presiones es compresible que los empleados estén menos motivados para aprender nuevas habilidades. más importante. por “si acaso” ellos alguna vez la necesitan. ahora regrésate a trabajar”. ♦ Desarrolle las fortalezas de los empleados.  El entrenamiento debe asegurar las habilidades centrales para que los empleados estén aprendiendo sea realmente lo necesario. no es considerado una prioridad. es Desmotivante y muestra que el entrenamiento. esta bien. y nunca critiques. El entrenamiento no será para dar información a los empleados. ♦ Enfoca el entrenamiento en las habilidades centrales. Si los empleados saben que usarán sus nuevas habilidades inmediatamente. • Entrenamiento motivador Los gerentes deben mostrar que ellos están comprometidos con e entrenamiento de los empleados. éstos se sienten incompetentes y todo el entrenamiento del mundo no será de mucha ayuda. estarán más motivados para aprender.  Demasiados programas de entrenamiento los enfocamos a eliminar debilidades.

es un privilegio. No trate de poner “tapas cuadradas en hoyos redondos”. ♦ Una compañía requiere de educación y entrenamiento para cada uno.  Los empleados están hechos para sentir que no están suficientemente preparados para el trabajo. reconozca las fortalezas de los empleados y construya a partir de ellas. . • Del entrenamiento al trabajo. hasta el director. por lo tanto.  El aprender una nueva habilidad es motivador. Las compañías Supermotivadoras les dicen a los empleados a través de palabras y conductas. El poner a los empleados rápidamente en la línea de fuego envía un mensaje que su trabajo o entrenamiento no es realmente lo importante.  Por ello es que necesitan entrenamiento. ♦ El aprendizaje en grupo también ayuda. los empleados deben paulatinamente mejorar sus habilidades. Desde el de la limpieza. ♦ El privilegio del entrenamiento  castigo. que el entrenamiento es proporcionado.   En algunas compañías el entrenamiento es visto como un    Lo qué pasa después del entrenamiento es más importante que lo pasa durante el mismo. no importa si ellos cometen errores. Además recompensa a los mejores empleados con educación adicional de su preferencia. ♦ En vez de frustrarse por su falta de progreso en un área no adecuada a ellos.  No usarla en el trabajo o no saber cómo usarla es Desmotivador. ♦ Da a los empleados el tiempo para practicar. ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas habilidades aprendidas. ♦ También es importante realizar juntas de seguimiento porque los empleados tendrán cuestionamientos respecto a sus experiencias en la aplicación de las nuevas habilidades en trabajo. porque ellos son valiosos para la organización. porque los empleados se apoyan uno a otro durante la difícil aplicación en el trabajo de las nuevas habilidades. ♦ Primero.  El entrenamiento en esta compañía no es un castigo.

3. Involucre a los supervisores. ♦ Si el Criterio Objetivo de Medida ha sido definido. I.9 Evaluación Supermotivadora. es crear Medidas de Desempeño Objetivas. • Automedición La habilidad para medir y dar seguimiento a su propio desempeño también Motiva a los empleados. los empleados se sienten dueños del proceso de evaluación que los presiona para que se desempeñen en su nivel más alto. • El primer paso para asegurarse que las evaluaciones son positivas y motivadoras. ♦ Al realizar las tareas simples en el trabajo los empleados se sentirán alentados por su éxito y también estarán motivados a continuar con el entrenamiento más sustancioso en lo sucesivo.  Ellos frecuentemente están en una mejor posición para conocer cuáles son las medidas que reflejan mejor la calidad de su desempeño.  Diseñe su entrenamiento de tal forma que los empleados realicen tareas simples antes de ir a las más complejas. ♦ Una compañía pide a sus gerentes y supervisores que hagan “Coaching” a sus empleados antes y después de las sesiones de entrenamiento.  Consecuentemente los empleados aprenden cómo hacer que su entrenamiento sea aplicable a los requerimientos del trabajo. correcta y objetiva.  Nadie quiere que su desempeño sea medido solamente en base a la opinión de otras personas.  En los casos donde se practica la Automedición.  La Automedición también demuestra la estima y confianza que les tiene la compañía a sus empleados y los Motiva todavía más para que se comporten congruentemente con éstas. ♦ Involucre a los empleados en el desarrollo de las mediciones con las que serán evaluados.  Los empleados estarán dispuestos a aceptar los resultados de sus evaluaciones sin buscar culpar por sus fracasos a la gerencia o atribuirlo a otros factores. • Incremente la Realimentación positiva  .4.3. los empleados claramente entienden qué se espera de ellos.  No hay nada más Desmotivador que recibir una pobre evaluación por criterios malentendidos o deficientes.

4. .3. • Los reconocimientos son más valiosos que el dinero. semanas o meses después. recompensas no monetarias (tales como regalos.10 Recompensas Supermotivadoras.3. Aún los empleados que generalmente tienen un buen desempeño estarán a la defensiva y temerosos acerca de cualquier Realimentación negativa que reciban. no días.    Las evaluaciones de desempeño son frecuentemente Desmotivantes por que se relacionan con compensaciones y a veces con medidas disciplinarias.  Si quiere Motivar a los empleados y no desanimarlos.  Cierre la discusión de manera positiva. • Desarrollo de la persona.  Proporcione realimentación negativa en privado. puede convertir la Realimentación negativa en una experiencia positiva. no Evaluación de la persona.  Corrija los errores de los empleados cuando éstos sucedan.Una de las principales razones por la que los empleados consideran de manera negativa las evaluaciones es por la Realimentación que se genera a partir de ellas. Las recompensas juegan un papel primordial en cómo las organizaciones motivan a sus empleados. no enfocarse a compensaciones o medidas disciplinarias. • Recompensas Desmotivadoras. ♦ Primero.  I.  Cuando los empleados hacen las cosas correctamente. ♦ A continuación algunas sugerencias: Corrija a los empleados sólo cuando esto contribuya a mejorar su desempeño posterior.   El sistema de recompensas incluye el sueldo base.  Si los empleados hacen algo incorrectamente.  Cada vez más empresas descubren que las recompensas tradicionales se vuelven más costosas y menos motivantes.  El propósito de las evaluaciones es el de mejorar el desempeño. anime y valore a sus empleados frecuentemente.  Enfóquese en la solución. asegúrese que la gente se entere. Asegúrese de reconocer el progreso cuando éste ocurra. no en el problema. asegúrese de que la Realimentación a la evolución del trabajo sea tan positiva como sea posible. incentivos (tales como bonos y comisiones).

Los empleados se sienten más reconocidos. no estarán satisfechos. será muy satisfactorio para el empleado. ♦ Consideran que a mayor cantidad de dinero. Los estarían esperando y se inconformarían si no lo recibiesen.  Ejemplo: Un empleado recibe un inesperado bono navideño equivalente a una semana de sueldo por su desempeño excepcional. promociones y prestaciones. El valor del reconocimiento será alto. cuando son los únicos que reciben el bono de una semana de sueldo que cuando todos reciben un bono extra equivalente a un mes de sueldo. “Puedo vivir dos meses a partir de un buen cumplido” Mark Twain  La mejor recompensa puede tener poco o ningún valor monetario. ♦ Lo importante es mostrar a sus empleados que de verdad aprecia sus contribuciones específicas. un supervisor llevó comida hecha en casa a sus trabajadores del turno nocturno. mayor motivación. y más motivados. Al muñeco lo llaman el premio koala a la calidad. .celebraciones y reconocimientos personales). El ejecutivo les agradece por teléfono y les envía posteriormente una nota de reconocimiento.  Tradicionalmente las organizaciones relacionan la efectividad de sus sistemas de motivación al del valor de las recompensas monetarias.  Una compañía les regala un koala de peluche a los empleados que hacen contribuciones importantes a la calidad. Si todos los empleados reciben un bono navideño cada año. el valor del reconocimiento sería bajo el valor monetario es irrelevante para el valor de reconocimiento.  Un alto ejecutivo instaló un teléfono en su oficina para que los compradores lo pudiesen llamar directamente e informarle a cerca de los descuentos en los precios que habían conseguido. En este caso. Hay una parte de la recompensa que es más motivante que el dinero: ♦ El reconocimiento es el impacto emocional de la recompensa.  • Recompensas no monetarias.  En aprecio por el esfuerzo extra durante un periodo pasado de trabajo.

♦ Hacerlo pronto. por ejemplo. en productividad.  Por lo que los supervisores que se tomen el tiempo de reconocer a sus colaboradores.  Por ejemplo. ♦ Incluya los reconocimientos en el sistema.  Opciones de sueldos basados en desempeño.  Los reconocimientos no son algo que sólo los supervisores dan.• Elementos clave para realizar reconocimientos efectivos. dar reconocimientos debería formar parte de la descripción de puestos de todos los supervisores y sus jefes. calidad o reducción de costos. ♦ Compartir las mejoras.  Los compañeros de trabajo o miembros de equipo deberían poder reconocer a sus compañeros. ♦ Hacerlo agradable y memorable.  Estos bonos deben estar basados realmente en el desempeño y no bonos anuales esperados por los empleados. ♦ Ser creativo. ♦ Bonos de desempeño. • Cheques de pago motivantes  Los cheques de sueldo serán más motivantes conforme se reduzca el sueldo base y se incremente el sueldo basado en el desempeño.  Un reconocimiento tardío es un reconocimiento débil.  Seis elementos clave para realizar reconocimientos efectivos: ♦ Hacerlo con frecuencia.  Los montos de las recompensas estarían basados en fórmulas . ♦ Hacerlo fácil de dar.  Desarrolle una cultura de reconocimientos en su compañía. pero en otros trabajos la porción del sueldo basada en desempeño es mínima.  La compañía recompensa a los empleados por las mejoras en desempeño de la compañía. ♦ Involucre a todos.  No esperar a que algo “suficientemente significativo” suceda. deberían ser reconocidos a su vez por sus jefes.  Algunas compañías imprimen formatos de notas de reconocimiento que los supervisores llenan.  La gente no siempre se siente a gusto dando reconocimientos. ♦ El sueldo basado en el desempeño es común entre vendedores.

3. I.  Recompensarlos y mantenerlos en constante actualización.3.  La posibilidad de decidir y actuar.3.3. facilitando su participación. dándoles cierta capacitación.predeterminadas.  Salarios bajos o no equitativos son un desmotivador muy importante que ninguna compensación basada en desempeño puede superar.6. I. I. I.  Cada empleado recibe un porcentaje de las utilidades de la compañía.6 Formas Especiales para Motivar. ♦ Planes para que los empleados posean acciones de la compañía. no menosprecie el paquete de compensaciones base.  La posibilidad de pertenecer a la empresa en calidad de socios.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados. • Para motivar a los profesionales es necesario:  Proporcionarles proyectos que signifiquen un desafío para ellos. ♦ Compartir las utilidades.  Esta opción es menos motivante porque es a largo plazo y no está ligada a la contribución específica de los empleados. • Abarca desde: Las ideas populares.6. • En cualquier base para la compensación del desempeño que escoja.  Incluirlos en la elaboración de proyectos para que puedan desarrollarse en actividades que sean de su interés. • Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional.2 La Motivación de los Trabajadores Temporales.3.3. • La motivación más frecuente es proporcionarles la oportunidad de alcanzar un empleo de carácter permanente.3. • Todo esto. .3.  La democracia en el trabajo. como parte de la integración  de los empleados.1 La Motivación de los Profesionistas. teniendo acceso a las acciones. • Estos empleados no tienen una verdadera identificación con la organización y no tienen ningún compromiso con los demás empleados.

AGUSTÍN REYES PONCE. HAMPTON. HAMPTON. BUSS. FREIJEDO. 1994. International TOMPSON Editores. 10. Principios fundamentales de la Gerencia.3. 2000. 1964. 7. Administración. Ediciones Macchi. 1997. etc. SLOCUN. Prentice Hall. 1991. Sexo. DAVID R. CARLOS GÓMEZ. Administración por objetivos. EDUART FRIMAN. “Administración”. Graw Hill. Tercera edición. 1998. STONER. 2. BOHLANDER.”Administración de los Recursos Humanos”. 12. DAVID R. CAMES A. S. ALAN COWLING. Limusa-Wily. Segunda edición. Primera Edición. se conforman en una diversidad enorme y esta diversidad no siempre le corresponde una Motivación de dinero. ALICIA B. 4. 11. CORTAGERENA. DON HELLRIEGEL. JOHN W. Y GEORGE W. Prentice-Hall. Séptima edición. Administración. Ciencia y técnica S. Quinta Edición. Mc. Administración. Administración y Gestión de las organizaciones. SLOCUM. 13. 15. 1991 14. PHILIP JAMES. Imprenta Arana. 1986.I. 1982. 1994. Graw Hill. 1995. COMPENDIO DE VARIOS AUTORES editado por: Grupo Editorial Iberoamericana. Tercera edición. Mc Graw Hill. ARNOLD H. R. 3. Panorama. HAMPTON “Administración Contemporánea ”. 1997. 1971. Cuarta Edición. SHERMAN JR. Grupo editorial Iberoamericana. MacGraw Hill. CLAUDIO F.A. • Así que se deben realizar programas que abarquen todas las variables. Séptima Edición.3. Soluciones empresariales. El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. 1998 . 1990 5. ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. CARLOS COLUNGA DÁVILA. Centro Regional de ayuda técnica. Mc. JHON W.”Psicología General” Tres volúmenes. Soluciones Empresariales.6.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada. • Las variables moderadoras. ARTHUR W. Administración Contemporánea II. 9. Edad. La esencia de la Administración de personal y las relaciones industriales. Boletín Técnico N° 25. BONHELLEIEGEL. 8. “Administración”. 6. DAVID R.A. Modelos Administrativos.

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1. VÍCTOR H. era igual que la de alguien que producía menos. 1987 39. Ha sido uno de los primeros fenómenos que tuvieron que resolver los gerentes y los investigadores de la administración. SELECCIONES DEL READER`S DIGEST.1. WRIGHT. A. “Motivación y Alta Dirección”. se daba cuenta que la retribución por su trabajo. DECI. E. no retribuían con justicia a las personas que se destacaban por su alta producción. . Trillas México. APÉNDICE A La Motivación a través de las diferentes Corrientes Administrativas La Motivación ha sido considerada como un factor importante dentro del contexto de las diferentes Corrientes Administrativas. Primera Edición. VROOM. “Vida y Psicología”. Su rendimiento total disminuía. “Personalidad y relaciones humanas”. 1977 40. Reader`s digest México. 38.La Teoría Clásica.  Taylor percibió que los sistemas de recompensa aplicados en su época. • La Teoría Tradicional de Motivación se debe al trabajo de Frederick w.RICE.. Administración Científica. 1. EDWARD L. Mc Graw Hill. Taylor y los seguidores de la Administración Científica. SFERRA.1997. ♦ Se dio cuenta. 1982. que cuando una persona altamente productiva.

incrementar su paga significativamente al alcanzar una producción arriba del estándar. dividió los puestos en sus componentes y midió los tiempos necesarios para realizar cada uno de estos.  La dificultad de la labor realizada. Taylor propuso un sistema que compensa al principal motivador. ♦ Así logró establecer. premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta de producción establecida. sino ese porcentaje de pago adicional. pero en la actualidad la aplicación del modelo.  Al valor agregado por la mano de obra. puesto que elimina de entrada el pago de altos y atractivos salarios base. de que el dinero es el  ♦ Para solucionar este problema.  Las herramientas utilizadas. parte del supuesto. se aplicaba para todas las unidades producidas durante el día.  En su tiempo el modelo fue inmejorable: ♦ Incluía un porcentaje de pago por unidad producida conforme al estándar.  De ahí que Taylor.  Una vez que se alcanzaba un porcentaje significativamente más alto se pagaba.  Bajo este sistema los trabajadores podrían. ♦ Para ello.  Taylor pretendió demostrar que: ♦ Los trabajadores responden al estímulo de salarios otorgados en proporción a:  La obra ejecutada.  Su planteamiento fue el siguiente: ♦ Pagar atractivos salarios. y sigue siendo la base de la mayoría de los incentivos que se otorgan a los trabajadores. ignora la parte medular del sistema de motivación económica. no sólo por las unidades arriba del estándar.  A partir de este supuesto: ♦ Las recompensas financieras se relacionan directamente al rendimiento. • Esta Teoría Tradicional de Motivación. • Dentro de este esquema Tayloriano. ♦ Si la recompensa es lo suficientemente grande los trabajadores producirán más. los gerentes definen la manera más efectiva . en muchos casos. • Este Modelo Motivacional. dándoles un incentivo económico adicional a su salario.trabajador de acuerdo con su productividad. “Científicamente”. propuso una motivación con una orientación exclusivamente de carácter económico. Su primer obstáculo fue determinar un estándar razonable de rendimiento. ha inspirado los sistemas modernos de trabajo a destajo. ♦ Los que rebasen la meta de producción son merecedores a un incentivo mayor.  Las condiciones del ambiente en el que se realizaron. estándares de rendimiento.

2. • Fayol sugiere que la Motivación se genera aplicando diferentes prácticas  administrativas: La movilidad vertical. .  Equidad: tratar a todos en la forma más igualitaria y justa posible para lograr la lealtad del personal. la organización utiliza el estímulo más manejable y controlable. son   motivados a través de la utilización del estímulo económico. • Dentro de esta propuesta clásica. • Este modelo prevé que el estímulo económico se tiene que otorgar a partir de un mejoramiento en la eficiencia del hombre dentro del trabajo. entendida esta. según la Administración Científica. sugiere una Estructura Organizacional que permita a las empresas ser eficientes. el modelo de Motivación se define a partir de un supuesto básico: Son los gerentes quienes entienden el trabajo y no los trabajadores. • Henri Fayol. La escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. como la superación de los estándares normales de trabajo. justa y garantizada. sería una manera muy simple de visualizar el fenómeno. aceptando que para Motivar. Mayor Producción-Mayor Pago. para posteriormente motivar a los trabajadores a través del sistema de incentivos salariales. condicionado a la siguiente formula. siendo precisamente el económico un estímulo ideal en este sentido. estos son por naturaleza holgazanes y sólo pueden ser motivados con dinero. • Algunos de sus principios. Esto se explica en parte. • Todos incluyendo a los gerentes. • Si aceptáramos que la Motivación se da a partir del mero interés económico. ♦ El desplazamiento vertical de los trabajadores dentro de la estructura organizacional servirá como un elemento motivador. no es posible reducir las expectativas y la respuesta humana a partir de un estímulo de esta naturaleza. 1. muestran sutilmente la idea de Motivación:  Remuneración del personal.  Espíritu de equipo: se debe fomentar la armonía. la unión y los buenos sentimientos entre los empleados.de llevar a cabo las tareas repetitivas. Lo que da origen a la tendencia de interpretar como efectividad el incremento de la productividad.

y los trata a todos por igual. así como el particular acato a las normas. mientras mejor se aplique el proceso administrativo propuesto en su corriente teórica. como las siguientes: El poder: ♦ El individuo se motiva por el poder que puede adquirir a partir de su participación dentro de la organización.  La seguridad en el trabajo.  Dicho de otra forma. • La motivación de acuerdo con la propuesta de Max Weber.  La equidad. ♦ El ser humano es por naturaleza un buscador de poder.. es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. ♦ El formar parte de un grupo.  El hombre es capaz de despersonalizarse en su participación profesional y de trabajo. es capaz de desechar sus valores internos y adoptar exclusivamente el valor de la eficiencia. que estimula al trabajador a desarrollar adecuadamente su trabajo. El burócrata se caracteriza por la absoluta obediencia a sus superiores. • Dentro de esta corriente administrativa. la acción de motivar. no se logra únicamente con pertenecer a la  organización. se percibe por parte de los individuos. ♦ La estabilidad es un motivador que permite al trabajador saber que está asegurada su permanencia en la organización. sino a través de la satisfacción de diferentes necesidades.La escuela de la Burocracia Ideal. • La Motivación dentro de esta escuela. ♦ Esto le permite hacer una estandarización de los problemas a los que se enfrenta. siempre y cuando cumpla eficientemente con las funciones de su puesto. reglas y reglamentos que la organización ha establecido para el puesto. como un elemento que ayuda a satisfacer ciertas necesidades dentro de la organización. Los empleados de la organización tendrán la probabilidad de ascender dentro de la escala jerárquica. es una responsabilidad que se ubica dentro del proceso de dirección. dentro de la organización o de la estructura social.3. • El hombre bajo este modelo. se instrumenta a  .  La pertenencia a grupos: ♦ El ser humano se motiva perteneciendo a grupos que tengan prestigio dentro de la organización. 1. ♦ El trato justo es un elemento motivador.

♦ Una de sus conclusiones fue: que los gerentes pueden motivar a los empleados. • Existen dos papeles que el hombre puede representar dentro de las organizaciones y que están en función del mando: Los puestos de mando (cualesquiera que sea el nivel). si saben reconocer sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes.EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS.  Mayo y otros investigadores de las Relaciones Humanas encontraron que: ♦ El aburrimiento y repetir las tareas indefinidamente. o entre los grupos mismos. busca   dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades.  Los puestos de subordinado (puestos que carecen de cualquier acto de mando). ♦ El individuo ubicado en este rol.  Se conceptualiza al ser humano como el elemento fundamental con que la organización cuenta para alcanzar sus objetivos. cuya característica es ser eminentemente social.partir de dos tipos de intervenciones:  Una que se desarrolla a través del movimiento que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional (movilidad vertical) ♦ Se presenta a través del movimiento escalafonario que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional. 2.. disminuía la motivación. • En el Modelo de las Relaciones Humanas  Se espera que los trabajadores acepten la autoridad de los gerentes. la motivación se alcanza. percibe en la interacción el único mecanismo capaz de resolver sus problemas. . es considerado como un elemento capaz de comprender y efectuar interacciones con sus subordinados. • Se afirma que el hombre. • El Modelo de las Relaciones Humanas se atribuye a Elton Mayo y a sus contemporáneos. ♦ Equivale a decir. y de utilizarlas en beneficio de los objetivos de la organización. ♦ Tiene el deseo de aportar sus conocimientos en su beneficio y en beneficio la organización o departamento al que pertenece. y parte del supuesto de que éste desea desarrollar en la burocracia su carrera profesional. a cambio de que los supervisores los traten en forma considerada y les permitan influir en la situación laboral. ♦ Existe un sistema de escalafón que permite al personal ascender a los diferentes niveles jerárquicos. De dónde. que el personal dentro de la burocracia se motiva a través de su propio interés por desarrollar una Carrera Administrativa. ♦ Los contactos sociales creaban motivación y la sostenían. a partir de las interacciones satisfactorias entre los individuos y los grupos.  Otra que aporta el propio personal. ♦ Aquí el hombre.

y debe considerarse como el elemento en torno al cual. al mismo tiempo.  Genera una forma de administración que satisface. cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros del grupo. • A partir de esta corriente administrativa. siendo la organización la que estratégicamente facilita la formación de dichos grupos. que todo individuo tiene en forma natural. ♦ Es decir. La contribución de los empleados en el proceso de evaluación de resultados. • Esta escuela considera:  Que el recurso humano es el valor principal con el que cuentan las organizaciones. Los boletines de las organizaciones. y lo estimula el deseo de pertenencia hacia el grupo. las necesidades que presenta la estructura formal. algunas prácticas motivantes dentro de la     organización serían: Los buzones de sugerencias.  Logrando que el individuo. gira todo lo que sucede dentro de la organización. sienta que a través de su participación.El principal motivador. y las necesidades del individuo. lo ofrece el grupo. • El individuo para motivarse requiere le sean satisfechas una serie de necesidades  por la organización. • La corriente administrativa de los Recursos Humanos. ♦ Precisamente la principal estrategia de Motivación que utiliza la escuela de Recursos Humanos es la de propiciar la participación dentro de los grupos de trabajo. la motivación la genera el supervisor. interaccione con otros individuos dentro de la organización. que la motivación se da. 3. sintetiza las posiciones que sobre la motivación. ♦ El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo.LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS. a ser un elemento vital para la existencia de la organización. • Dentro de esta teoría:  El ser humano pasa de ser un recurso.. • La Escuela de Recursos Humanos busca motivar al individuo:  Satisfaciendo sus necesidades de orden superior. la organización y su trabajo se convierten en el mejor lugar posible para su desarrollo. . tales como la autoestima y el autodesarrollo. Los informes de las empresas. dentro de los grupos de trabajo.  Que la Motivación se alcanza básicamente por la participación que tiene el individuo. y se da proporcionalmente a las facilidades y entendimiento que el supervisor de al subordinado. para que éste. • Al nivel de puestos de mando. son adoptadas por la Teoría clásica y la de las Relaciones Humanas.

♦ Nosotros no lo motivamos. es más optimista. los gerentes deben aplicar la Teoría Y.  Es un sistema “orgánico”. ♦ Se considera que las personas tienen capacidad para aceptar la responsabilidad.  La forma tradicional. etc. • Mcgregor. en rendimientos de conducta. está muerto. ♦ Por lo regular. incluso la buscan. que denominó Teoría x. ♦ Las personas aplican su imaginación. prefieren ser dirigidos y evitan las responsabilidades. siempre que sea posible lo evitarán. y deben propiciar un clima que les permita contar con una perspectiva de superación personal. tales como las actividades intelectuales y las reacciones emocionales además de sus acciones observables. son transformadas por él. El ser humano tiene la capacidad de pensar y la usa para que él y la organización alcance sus objetivos. por el agua. . ♦ Según esta teoría. porque él ya está motivado. el trabajo siempre será considerado como secundario. identificó dos conjuntos de supuestos sobre los empleados. ♦ Según la Teoría Y. ♦ El hombre está motivado por su propia naturaleza. “¿cómo motivan ustedes a los empleados?”. la cual sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. ingenio y creatividad para la solución de los problemas de la organización. ♦ Para crear estas relaciones. ♦ No obstante que los trabajadores lo consideran una necesidad. tiene que liberar su energía en unas formas y no en otras. los gerentes deben prácticamente empujar a los empleados para que trabajen. ♦ Parte de la premisa siguiente: el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. que plantean los gerentes a los científicos de la conducta. ♦ Cuando no siente estímulo ninguno.. no mecánico. y por lo tanto. las personas sí quieren trabajar y pueden derivar una satisfacción bastante considerable de su trabajo. el mayor numero de los individuos.  La Administración Participativa es una forma de hacerlo. ♦ Su conducta está influida por las relaciones que se dan entre las características de su sistema orgánico y las de su medio ambiente. ♦ Las energías que recibe: por la luz solar. • Según Mcgregor:  A la pregunta. la respuesta tendría que ser la siguiente: no hay que motivarlos.  Se sugiere que para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar. no aprovecha plenamente el potencial humano.  La Teoría Y. por los alimentos. la administración de la empresa moderna. ♦ Consecuentemente.

.-autodirección o El gerente debe participación plena permitir para que personas que los establecer rutinas en todas las control de si subalternos trabajan. y procedimientos cuestiones mismas. Las personas quieren contribuir con Modelo de los metas queHumanos Recursos tengan sentido y que hayan contribuido 2.El trabajo no es inherentemente desagradable. creatividad ...que ganan debe 2. 3..-El trabajo es inherentemente desagradable para Modelo Tradicional la mayor parte de las personas 1. tareas en informados a los 3. apliquen cierta laborales importantes autodirección y detallados y ampliando autocontrol en aplicarlos con constantemente la cuestiones justicia y decisión.-máximo de su El gerente debe capacidad fomentar la .El gerente debe supervisar y hacer que cada trabajador se 2. importante que lo y ser reconocidas 2...4.-de las personas El gerente debe aprovechar los pueden ejercer recursos humanos mucha más subutilizados.El gerente debe control de sí crear un ambiente mismas que la que en el que todos los exigen sus miembros puedan trabajos presentes contribuir al 3.. importante.Las personas estrechamente a sienta útil e es menos quieren pertenecer los subordinados...El gerente debe 1. 1.La mayor parte a establecer 1.El gerente debe Motivación de las 3... autodirección y 2.. autodirección y el rutinarias 1.Estas operaciones subalternos y quieren o pueden necesidades son sencillas escuchar sus manejar trabajos más importantes repetitivas fáciles objeciones o que requieren que el dinero en la de aprender.. planes.Pocas personas 3. creatividad..controlar Lo que hacen 2.Las personas se quieren sentir Modelo de las útiles e Relaciones Humanas importantes.El gerente debe El gerente por como individuos descomponer las mantener hacerlo.SINTESIS DE LAS PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Supuesto Modelo de los Recursos Humanos Políticas 1.

Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias.El sentirse debe gerente importantes. 2.Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo.La expansión de la influencia.. Modelo de los Recursos Humanos 1.. 1..El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas fáciles de aprender. Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas 1. la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de ..El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.empleados.. satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de 2. mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.. 2.

. Emery. . • Dentro de esta escuela. se considera que el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización. entre otros. F. y generalmente utiliza tal característica para lograr mejores posiciones dentro de la organización. o a través del departamento en el que presta sus servicios. y su participación dentro del grupo que pertenece dentro de la organización. • La principal herramienta que utiliza el ser humano es su creatividad.LA ESCUELA DE SISTEMAS. West Churchman. la motivación del individuo se realiza a través del grupo de trabajo.5.  A partir de lo anterior.  El sentido de pertenencia al grupo hace que el individuo incremente su participación en el trabajo. • Dentro de esta teoría el ser humano se considera como un individuo que tiene la capacidad de pensar. • La Escuela de Sistemas se atribuye a las investigaciones de Ludwing Von Bertalanffy. C.e.

por lo que puede ser considerada como un elemento que motiva al ser humano. y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organización”.Es posible también pensar. la motivación toma un cariz diferente. Wendell French. la eficiencia administrativa.  Aunque la cooperación puede considerarse como un elemento motivador dentro de la organización. • Los principales aportadores a esta escuela son: Newton Margulies. quien se encarga de coordinar las acciones tendientes a su solución. • A nivel departamental. es la competencia profesional el factor primordial que hace al individuo participar más activamente en la solución de los problemas que enfrenta la organización. para lograr su supervivencia y crecimiento. • Esta escuela surge para ayudar a las organizaciones a responder ante las situaciones cambiantes producto de la contingencia del medio ambiente.. las organizaciones se consideran entidades en continuo  movimiento. Kenneth Benne y Paul Sheats. ♦ La competencia profesional trae prestigio y reconocimiento para el individuo capaz de ser líder en la búsqueda de la solución del problema. • Bajo este enfoque. Stephen P. en que busquen juntas las soluciones de problemas comunes.  Cuando la organización identifica un problema generado por el medio ambiente.  ♦ Se desprende entonces. . que el prestigio y el reconocimiento son motivadores para mejorar el desempeño del ser humano dentro de las organizaciones. Situaciones que deben ser resueltas por la organización con una mejor utilización de los conocimientos con los que cuenta su personal.LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Anthony Raia. se alcanza dependiendo de como las personas compartan sistemas similares de valores para solucionar desde una perspectiva común los problemas que se presentan en la organización. lo asigna a un determinado departamento. ♦ Las personas que trabajan en dicho departamento compiten profesionalmente para que la solución sea la más adecuada. Las organizaciones deben considerar que el cambio siempre estará presente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla. Robbins (1986/1987) • A partir de esta apreciación. • El Desarrollo Organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen  mutuamente sus intereses y problemas de trabajo. que la cooperación sea considerada como un mecanismo que logra la motivación del ser humano. 6.  La competencia profesional genera prestigio. entre otros más.

éste adquiere experiencia. y de esa experiencia aprende. funge como motivador que impulsa al individuo a desempeñarse de una mejor manera. . el hombre está considerado como un individuo que tiene la capacidad de aprender. situación que en su momento. Al resolver el hombre los problemas que la organización enfrenta.  A partir de los supuestos del Desarrollo Organizacional. • Este tipo de motivación. tiene que actuar como generadora y orientadora de la propia motivación.  Estas personas tratan de motivar a los individuos produciendo en ellos cambios de actitud.  Para hacer eficiente la motivación. y que utiliza dicha capacidad tanto para su propio beneficio como para beneficio de la organización. canalizado hacia la consecución de los objetivos. llamadas Intervenciones.  El individuo es motivado mediante la utilización de estrategias derivadas de las ciencias del comportamiento. • La organización recurre al hombre para satisfacer las necesidades que el medio ambiente le impone. • La organización para alcanzar adecuadamente la motivación tanto para los individuos en particular como para los grupos. se activa a partir del auto conocimiento de las debilidades y fortalezas del propio trabajador. la motivación se considera  como el principal elemento de que la organización dispone para lograr que el individuo adopte nuevas actitudes y conductas relacionadas con sus funciones.  El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en grupos. el ser humano es capaz de modificar su sistema de valores mediante entrenamientos adecuados.  El hombre es considerado como un ente social.• Esta escuela considera al ser humano como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos. implementados por un agente de cambio. • El Desarrollo Organizacional es el modelo administrativo que más utiliza la motivación en el ambiente de trabajo. • Dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional. • El grupo es el elemento básico hacia el que se orienta la motivación. que considera al grupo como el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la organización.  Por otra parte. la empresa utiliza especialistas denominados agentes de cambio. involucra a todo el personal mediante una reenergización. dada como un flujo contaminante de energía humana.

tomando en consideración los sentimientos y las necesidades de cada persona. Waterman Jr. mitos. • Sus principales aportadores son: Gareth Morgan.  La escuela de Cultura Organizacional. los grupos. 7. que se hacen presentes en forma natural y constante dentro de la organización. los teóricos de la administración sugieren el estudio de las organizaciones. tales cómo:. Thomas Sergiovanni. • La motivación bajo los supuestos de la escuela de la Cultura Organizacional trasciende la mayoría de las ideas propuestas por las diferentes corrientes administrativas.. y los departamentos que inciden en un organismo social. rescatan ciertos valores y símbolos. hacia el trabajo y para que haya entusiasmo y buena vibración en el ambiente. el éxito de una organización y el éxito de un administrador. a través del tiempo.LA ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. que rigen su comportamiento dentro de la organización. Peters y Robert H.• Este modelo:  Pretende crear un espíritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales. a partir del análisis de sus Culturas. ♦ Estos valores y símbolos resultan de un sistema conformado con conocimientos. • El concepto de Cultura aplicable en el estudio de las organizaciones. donde los aspectos simbólicos producto del actuar diario se convierten en los elementos fundamentales.  Parten del supuesto de que cada organización desarrolla ciertas características culturales muy particulares que las hace diferentes unas de otras. • Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivación para que todas las personas se sientan comprometidas. ritos. hasta cierto punto es parecido al que utilizan los Sociólogos y los Antropólogos en sus estudios sobre las sociedades. Thomas J.  En este esquema.  Que los individuos consideran a la organización como la principal fuente que le da un significado en su vida. historias y ceremonias.  Que todas las organizaciones pueden ser hábiles para encontrar las formas y elementos idóneos para motivar a las personas.  Que las personas deben ser motivadas para que mejoren su participación en el trabajo.  Que los elementos que motivan a las personas pueden ser proporcionados por la misma organización. • Esta escuela presenta una nueva forma de observar las organizaciones. sugiere básicamente que los individuos. • A fines de la década de los 80’s. normas. y los individuos les van asignando significados específicos. ideologías. . dependen del adecuado entendimiento de los símbolos.

tendientes a evitar que el administrador contemple soluciones indeseables de tipo social. sugiere maximizar el desempeño  del hombre dentro de ciertas restricciones. se puede expresar cualquier problema.  Parte de la hipótesis. • Dentro de esta orientación teórica. partimos de la siguiente idea: La búsqueda de significados en el hombre es la fuerza primaria en su vida. nos recuerda de alguna manera. Victor Franklin ♦ El hombre entonces se motivara encontrando significado a su vida. CIENCIA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA DIRECCIÓN. no una secundaria racionalización de deseos instintivos. utilizando relaciones básicas. • Para esta teoría. • Buscar la optimización del desempeño a partir de la eficientización de las operaciones. para lo cual crea y comunica una serie de historias. dramas y símbolos acerca de los éxitos logrados por los campeones y estimula la admiración y la recompensa para aquellos que los imitan. trabajan para ser mejores. psicológico o ambiental que pudieran no .  Se crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen éxito del negocio y de que compartirán los beneficios que se alcancen. la imagen de un “capataz de esclavos” que se interesa poco en la gente. de que por medio de las matemáticas. • La Corriente Cuantitativa de la Administración. • La administración bajo este enfoque.  Busca que las personas se comparen con los demás. tienen un papel preponderante los especialistas en investigación operativa conocidos como “Científicos de la Dirección”. ♦ Cuando las personas de una organización están presionadas por una comparación con sus semejantes. para incrementar la eficiencia organizacional..• Para entender como se puede dar la motivación dentro de la escuela de la Cultura Organizacional. conceptos. 8. • Esta escuela sugiere la aplicación de modelos matemáticos.  Por lo tanto. y tratándose de objetivos puede expresarse el modelo en términos que optimicen tal objetivo. sea de dirección o de otro tipo. es sumamente importante inyectar una fuerte carga emotiva a  las personas dentro del lugar de trabajo. se fundamenta en el manejo de variables cuantitativas y un ejercicio de procesos. símbolos y modelos matemáticos. Son restricciones.  Parte del principio de que la productividad se logra a través del personal y de que las personas les gusta compararse con los demás. la motivación es personal y satisface necesidades netamente individuales.LA ESCUELA CUANTITATIVISTA.

 Es decir. incluyendo aspectos profesionales.estar involucradas en el objetivo que se pretenda alcanzar con el desempeño deseado. ♦ Evaluando la participación del empleado. para alcanzar los objetivos de la organización. • La organización motiva al individuo:  Dándole pertenencia a la organización. pero también. busca trabajar en organizaciones que le permitan obtener el máximo de beneficios.  Haciéndole participar en la toma de decisiones o en la solución de problemas. Vroom. y dispuesto a utilizar esta capacidad para buscar un beneficio propio.  Reconociendo profesionalmente los logros de la persona.  Ingeniería de sistemas. etc. y el prestigio genera posición dentro de la organización. y con la intención de hacer más efectiva la toma de decisiones. • La organización. • Dentro de esta escuela se considera al hombre como un elemento importante  capaz de pensar. el ser humano trabaja en donde obtenga una relación beneficio/costo mayor que la unidad. • Los principales teóricos dentro de esta corriente son: Russel l. ♦ Para lograrlo considera que es factible expresar en términos cuantitativos cualquier recurso que la organización posea o requiera. Estos elementos racionales se aplican en función del tipo de problema y de la situación que se detecta dentro de la organización. ♦ Su principal preocupación es buscar la creación y la implementación de métodos cuantitativos que le faciliten la optimización de los recursos de la organización. ♦ El hombre racional busca en la organización elementos que le lleven a una mejor posición. Herbert simón y víctor h. • Dentro de la metodología que utilizan las organizaciones para administrar al amparo de esta teoría. en la solución de problemas es como éste encuentra una significativa motivación. la motivación se implementa a través de procedimientos racionales. actuando bajo esta influencia teórica. puede delinearse y por lo tanto predecirse utilizando las matemáticas. • Dos tipos de personalidad se identifican dentro de esta corriente teórica:  El individuo que ocupa puestos de mando. Ackoff. • En la Escuela Cuantitativista. .  Ciencia de la administración. considera que el comportamiento del ser humano. se encuentran una serie de modelos:  Análisis de sistemas. personales. y con ello podrá optimizar su función.  El hombre racional. ♦ La participación trae prestigio.

9. • Dentro de esta corriente el ser humano se considera como un individuo dueño de una gran capacidad para pensar. se considera como un factor indispensable para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de los objetivos organizacionales. producto de las practicas que sugiere la Escuela Japonesa de la Administración. • La motivación dentro de esta escuela. ♦ Es considerado por la organización como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. a proponer conclusiones aplicables en occidente.La Escuela de Control de Calidad. y que además utiliza esa capacidad para que la organización obtenga los objetivos que se ha planteado.. Armand v.  La satisfacción del usuario (cliente). ♦ Aspectos tales cómo:  La calidad. ha obligado a los teóricos japoneses. en la  ♦ El lenguaje que este individuo entiende y habla esta lleno de terminología década de los 80’s. • El ser humano se motiva:  Cuando se le permite participar. . Que son de especial relevancia para explicarse el éxito de las organizaciones en ese país. Edward Deming.  Cuando el ser humano desarrolla el papel de trabajador.  La participación. su comportamiento tiende hacia la racionalidad. cuando se le permite participar en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización. ♦ El individuo en esta posición no es conflictivo. ♦ El hombre se motiva. • Los principales aportadores a la Escuela de la Calidad son: W.cuantitativista expresado a través de las matemáticas. • La Escuela de Control de Calidad se plantea como teoría organizacional.  El auge industrial japonés ha llamado la atención del mundo occidental. El individuo que ocupa puestos de subordinado. Kaouru Ihikawa. cuando ésta contribuye a la consecución de los objetivos que pretende la organización. y se ha puesto a estudiar cuales son las causas que lo han hecho posible.  Este interés. Feigenbaum.  El pensamiento del ser humano es racional.  La definición clara de objetivos. ♦ El hombre reconoce que su participación es adecuada. su comportamiento está orientado a la absoluta y decidida participación en la obtención del producto final.  La cultura.

los aumentos de salario se otorgan en términos generales.1 La Reingeniería. Tales como: ♦ En lo posible.  Cuando es capacitado y adiestrado de manera adecuada. una gran ayuda para resolver la problemática que pudiese presentársele. • Las Estructuras Organizacionales tradicionales se han basado en Funciones y Jerarquías. ♦ La capacitación y el adiestramiento son considerados entonces. pero demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy.  Esos administradores y sus empresas dieron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. • Una serie de principios propuestos hace más de dos siglos son los que han dado forma a la estructura. aplicando el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa. ♦ El trabajador reconoce que a por medio del grupo de trabajo. • Para lograr la motivación. como elementos que aceleran la motivación del trabajador. la administración y el Desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. • Los administradores crearon y dirigieron empresas que durante más de cien años respondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios dentro de un mercado masivo. 9. que con la capacitación y el adiestramiento. para que éste realice en forma adecuada sus funciones.  En el pasado fueron adecuadas para las empresas. Cuando se le considera como parte de un grupo.♦ La participación le permite mostrar ante el grupo y ante la organización sus  habilidades aplicables para resolver un determinado tipo de problemas. recibe los elementos necesarios que le habilitan para ocupar una interesante posición dentro de la organización. encontrará en su momento. ♦ El trabajador se motiva cuando realiza adecuadamente sus tareas. pero actualmente tales orientaciones deberán  . en esta escuela se analiza el problema hasta encontrar  la causa y luego se aplican las medidas convenientes.  La Reingeniería sostiene que ha llegado la hora de hacerlos a un lado en forma total y de adoptar nuevos principios. y dependiendo en primer lugar de las utilidades y en segundo de la satisfacción de los clientes externos. ♦ Se motiva cuando logra pertenecer a un grupo reconocido y prestigiado dentro de la organización. Alcanzando los objetivos. dada la forma de llevar a cabo su trabajo. ♦ Que la alta dirección se oriente a encontrar la manera de atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa. ♦ El hombre se da cuenta. y cuando éstas son adecuadamente valoradas por la organización.

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dejar el paso a un nuevo modelo de negocios y técnicas que tendrán que emplearse para reinventar las empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. ♦ Para lograrlo es preciso abandonar las viejas ideas de cómo organizar y dirigir un negocio. ♦ Se tienen que ignorar los principios y los procedimientos Organizacionales y operativos que se usan actualmente y crear otros completamente nuevos. Las nuevas empresas deberán estar diseñadas concretamente para funcionar en el mundo de hoy y mañana, no serán instituciones fundamentadas con las ideas administrativas de una época anterior, gloriosa pero que ya no tiene vigencia.  El fracaso que trae consigo el instrumentar soluciones tradicionales dentro de las organizaciones. se debe a que la gran mayoría de los trabajos, flujogramas de trabajo, mecanismos de control y estructuras Organizacionales provienen de otra época cuyas condiciones del ambiente competitivo eran diferentes, incluso aún no existía el uso de la computadora como una herramienta fundamental para el manejo de la información y de los mecanismos de control. Las empresas existentes podrán reinventarse a si mismas, a través de las técnicas sugeridas por la Reingeniería. La Reingeniería de negocios significa:  Olvidar gran parte de lo que se ha aprendido durante doscientos años en materia de administración industrial.  Ignorar cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y buscar alternativas para decidir que se debe y se puede hacer para mejorar ahora. La Reingeniería de procesos de negocios cuestiona básicamente ciertas hipótesis a partir de las cuales se han basado las organizaciones, y coloca a los procesos como el punto de partida para definir los programas de la administración.  Sugiere que al Rediseñar los procesos, resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de los mismos, para revitalizar la competitividad de los negocios. Dentro de esta corriente, los viejos títulos y formas Organizacionales, tales cómo, departamentos, divisiones, grupos, etc., dejan de tener importancia.  Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

• Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras Organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.  Las estructuras Organizacionales que sustentan las actividades de procesos, son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. • En la Reingeniería se contempla también el análisis y adecuación de los sistemas, las políticas y las Estructuras Organizacionales que soportan los procesos.  Los Sistemas son: ♦ Sistemas de procesamiento y administración de la información. ♦ Sistemas sociales y culturales.

Las Políticas: ♦ Sostienen las actividades de procesos. ♦ Incorporan las reglas escritas y los reglamentos que norman la conducta y el comportamiento que orienta el cómo se ha de realizar el trabajo.  Las Estructuras Organizacionales: ♦ Contemplan la adecuación de los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. En un proceso rediseñado los trabajadores toman decisiones.  Tradicionalmente en algunos puntos del proceso se requería que el trabajador recurriese al superior para consultar y obtener autorización.  Se pretende que el trabajador tome decisiones propias.  Se evita separar la toma de decisiones del trabajo real. ♦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. ♦ Esto implica, tener menos demoras, abatir los costos indirectos, una mejor reacción de los clientes y ceder más facultades a los trabajadores. • El Diseño Social de la Reingeniería.  Para que funcione en forma eficiente un proceso, es necesario especificar su Estructura Social, por lo que se requiere: ♦ Diseñar las descripciones de la estructura organizacional. ♦ Dotar de personal idóneo. ♦ Definir los puestos. ♦ Diseñar planes de carrera. ♦ Diseñar planes de incentivos para el personal. • Las preguntas que deben resolverse para llegar al Diseño Social son las siguientes:  ¿Qué recursos humanos necesitaremos para Rediseñar nuestro proceso?  ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué Recursos Humanos necesitamos en el proceso rediseñado?  ¿Cómo cambiaran las responsabilidades?  ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán a los cambios que se necesitan?

¿Cómo se les puede motivar para que lo acepten?  Tareas que se deben desarrollar para llegar al Diseño Social:  Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.  Implica cambiar la Responsabilidad, la Autoridad, el Conocimiento, las Destrezas y además los instrumentos que se requieren para capacitar adecuadamente al personal que tiene contacto directo con el cliente.  El contacto con el cliente es el punto estratégico donde las organizaciones pueden formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos o servicios.  Normalmente en este punto es donde se tienen los empleados peor pagados y los menos apreciados de la empresa.  Debe tenerse en cuenta que el personal que tiene contacto con el cliente tiene el poder de fortalecer o destruir la relación de la organización con el cliente.

Esta idea se fortalece con la Teoría Y de la administración:

La mayoría de los trabajadores están dispuestos a trabajar y hacer un buen trabajo, pero es la misma organización la que se los impide.
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Con esta tarea se pretende eliminar las disfunciones: Se examinan los cambios de Responsabilidad y de Autoridad adecuados, para definir los puestos de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Se examinan los conocimientos y las destrezas adicionales que se requieren para hacer mejor el trabajo. Identificación de grupos de Características de Puestos. Todos los puestos, incluyendo a los más simples, requieren de ciertos requisitos o características humanas para el desempeño adecuado. Las características de un puesto las podemos estudia agrupándolas en tres categorías: Destrezas: Son las habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto. Es el cómo hacer las cosas. Destreza equivale al concepto de arte u oficio, teniendo en mente que la esencia de una vocación, es precisamente un conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren por lo regular, mediante la capacitación y se perfecciona con la práctica. Conocimientos: Es la información y el aprendizaje. Es la comprensión, el juicio y la penetración derivados de la información y de haber aprendido a utilizarla. El conocimiento es la base para aplicar eficientemente las destrezas. El conocimiento se adquiere por medio de la educación y se amplia y modifica con la experiencia. Hacer algo bien es destreza, saber que hacer en seguida es conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al puesto. Orientación. Es el contexto que un trabajador aporta. Es el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona. La orientación de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempeñar un puesto. Definir Puestos y Equipos. La idea es, remplazar procesos complejos que antes se operaban en forma separada por puestos más sencillos, por procesos simplificados que sean ejecutados por empleados que ocuparán puestos más complejos. En forma ideal un solo puesto debería realizar todo un proceso, eliminándose todas las actividades que no agregan valor, tales como. traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc., esto reduciría las oportunidades de introducir errores en el proceso. Un modelo así genera ciertas ventajas:

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Deberán especificarse dentro del proceso rediseñado los tres componentes fundamentales de la Gestión Gerencial: Liderazgo. El deber del responsable del Desarrollo del Personal consiste en evaluar. ♦ La Reingeniería sostiene que el Liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organización. más flexible. se debe asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempeñarlos eficientemente. ♦ En un esquema tradicional. pero resulta que no todos los gerentes son aptos por igual para desempeñar los tres papeles. por lo regular. En la realidad. y no el jefe. que se logre en tiempos oportunos y en la forma correcta. en este sentido. Tradicionalmente. con lo cual se mejorará la productividad y la calidad.               Se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo. Especificar la Estructura Gerencial. y se ha observado el fenómeno que en la mayoría de los puestos. La Dirección de Trabajo: Asegura que se lleve a cabo el trabajo necesario.  Considera que para el efectivo Desarrollo de Personal. encontrar personas que reúnan todas las condiciones de destrezas. versus superar sus debilidades. se puedan aprovechar las habilidades de los individuos. La Reingeniería. El deber del director de trabajo es organizar a las personas. por lo regular lo logra en forma más efectiva. conocimientos y orientaciones que se necesitan para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso. plantea la opción de multiplicar el potencial humano. conocimientos y orientación que se requieren para desempeñar el puesto. ♦ De tal forma que. El Liderazgo: Hace que la gente trabaje de acuerdo y en la misma dirección. instruir. así en forma colectiva se reúnen todas las destrezas. De ser así. El Desarrollo Personal: Se necesita para perfeccionar las destrezas. El deber del líder es planear y fijar la dirección. y Desarrollo Personal. si en él incide la ejecución total del proceso. y que lo realizan las personas idóneas. los conocimientos y la orientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. se conformarán equipos en lugar de trabajadores únicos. una persona que ostente un rango más elevado y con el cual los trabajadores tienen una buena relación personal. orientar el trabajo y controlar los resultados. y sugiere un Diseño Social de sus procesos. estos tres papeles se concentraban en un solo individuo. misma que algunas  . de manera que. la persona que más sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador. éstos no son una misma persona. Dirección de Trabajo. es difícil. y en más de las veces ni siquiera es la persona de la que uno depende. y asesorar a los empleados.

♦ Se recomienda implantar una estructura organizacional informal. En una organización tradicional. que los reconocidos oficialmente. se convierten en puestos multidimencionales. y con tres niveles administrativos que tengan 31 gerentes. se fortalece con los elementos capacitadores utilizados por la Reingeniería: La Tecnología. lo que fundamenta la decisión de buscar organizaciones planas. y por ello. Por lo tanto se tendrán que definir medidas de dificultad para efectuar transiciones de puesto. que contemplan menos niveles jerárquicos dentro de la estructura. el criterio que se adopta para hacer las distinciones de puestos. Todos los empleados están más facultados y son responsables de su propio trabajo o forman parte de equipos autónomos de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad en la Dirección del Trabajo. lo que eliminaría todo un nivel gerencial. se llegará directamente al Desarrollo de Carreras.                 . se definen tramos de control de 10 a 20 personas.organizaciones han logrado establecer en forma institucional. Los puestos rediseñados. fenómeno que complica en gran medida establecer comparaciones directas entre ellos. con 125 empleados no administrativos se podrían tener solo dos niveles gerenciales. Bajo este esquema. En los procesos rediseñados. sino más bien. la Información y el Potencial Humano. En una organización rediseñada. A partir de la definición de estas transiciones y determinando cuáles son factibles. La Información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en la organización y en su ambiente. Se ha observado en la práctica. Diseñar Planes de Carrera. tienden a enriquecerse con una amplia variedad de conocimientos y destrezas. mismos que contribuyen precisamente a aplanar la organización. en la que se aplique la divisibilidad del papel gerencial y se asignen las responsabilidades gerenciales a aquellos individuos que están mejor capacitados. Aplicando la Reingeniería. esto implica desaparecer las diferencias entre las organizaciones formal e informal. de que las desventajas superan a las ventajas. con el establecimiento de programas formales de Mentores. cada gerente puede supervisar a más personas. Lograr estructuras planas. Aquí se da una solución formal para uno de los problemas más laboriosos con los que se enfrenta la Reingeniería. La Tecnología le permite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en el tiempo. para efectos de remuneración. precisamente. El Potencial Humano permite a los trabajadores ser más autónomos reduciendo así la necesidad de administrar estrechamente desde arriba. las distinciones se sustentan en el nivel de conocimientos y destrezas. ya no se sustenta en el criterio posición jerárquica y relaciones de dependencia. podrían supervisar 125 empleados. con un promedio de 5 empleados que dependan de cada gerente..  La Reingeniería tiende a diseñar Organizaciones Planas.

y para alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y para comprometerse a una Mejora Continua. Al preguntarse el trabajador ¿Cómo me afectará esto a mí?. Sirve para habilitarse de cosas que proporcionan seguridad material: Una casa en un buen vecindario. Determinar si una necesidad está satisfecha o no. nos encontramos que es hasta cierto punto difícil. los "más grandes" no tendrían desarrollo de carrera dentro del proceso. En la interpretación de esta teoría y tratando de objetividad su aplicación real. Veamos el caso de la utilización del dinero como motivador.   El dinero en sí. El Diseño de Incentivos en la Reingeniería. En este caso. definir lo que es la suficiente satisfacción para seguir ascendiendo por la jerarquía. viene siendo un motivador dudoso y ambiguo. los mecanismos de medición y retroalimentación que se requieren para soportar la administración de incentivos. Para los fines de Reingeniería básicamente se parte de dos teorías motivacionales la Teoría de las Necesidades de Maslow y la de Los Dos Factores de Herzberg. En esta tarea se definen. se buscarían transiciones factibles de este puesto en otros procesos. El dinero es el incentivo más usual en las organizaciones. Con dinero se paga la educación o el tiempo libre necesarios para la auto actualización. se manifiesta en su máxima expresión la Resistencia al Cambio. otras por lo que gastan. por lo tanto el éxito para completar esta tarea y comunicar sus resultados. partiendo de la definición de los incentivos. El simple hecho de tener dinero proporciona a alguna seguridad emocional. Con dinero se adquieren posesiones materiales y experiencias que ayudan a atraer amigos. El dinero representa para muchos la única manera de adquirir importancia en la sociedad. dependerá de un programa adecuado de Gestión del Cambio. y de hecho contribuye a satisfacer necesidades dentro de los cinco niveles de la jerarquía o a todos ellos. Sirve para comprar objetos materiales indispensables para satisfacer las Necesidades Fisiológicas. Abraham Maslow. Proporciona el interés y la Motivación para que la gente acepte la transición al nuevo proceso. precisamente. La concertación de metas individuales. Dispositivos de seguridad: Guardias especiales.                     Algunos puestos. es más bien. Dudoso: . organizacionales y del proceso. unas veces por lo que tienen. una cuestión de tipo subjetivo.

cuando se alcanza la independencia financiera. se da precisamente. que. ropa más elegante o alojamiento más espacioso. Paradójicamente es el nivel de Autoactualización donde el dinero puede tener el mayor impacto. la Reingeniería pretende contribuir a la Seguridad del Empleo. Frederick Herzberg. si pensamos en que algunas personas ya tienen de alguna manera. por lo menos no con las cantidades que normalmente se ofrecen como incentivos. Cualquier inquietud que tengan para disfrutar de mejor comida. En el Nivel de Seguridad. ♦ Herzberg demostró que los Factores de Higiene no pueden motivar. pero más de ellos no los dejarían satisfechos. . aportan solamente niveles marginales en la satisfacción de las necesidades. fortaleciendo las organizaciones y aumentando el valor aportado por los trabajadores. y en este sentido. A largo plazo. no del nivel fisiológico. las cantidades que normalmente son empleadas para Motivar a ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ las personas. ha generado un período de reajuste que inquieta a muchos. ♦ Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del puesto. ♦ Ambiguo: ♦ Porque no estamos seguros de si lo que la gente valora es lo que se puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. se finca el poder ser estimado. los trabajadores no estarán insatisfechos. El dinero no reemplaza la Seguridad del Empleo. y los denominó Insatisfactores del Puesto. Solamente en el nivel de Estimación el dinero puede tener importancia. la mayor necesidad no satisfecha es la Seguridad en el empleo.  Para él. ni mejora la percepción que la gente tiene de su Seguridad Material. El dinero no es todo. pero a corto plazo. Los incentivos monetarios no generan significativamente la satisfacción de Necesidades Sociales. y a estos los denomina Motivadores. sólo pueden llegar a desmotivar. En el corto plazo la Reingeniería indirectamente ha contribuido a la falta de dicha seguridad. si es. proviene más bien del nivel de estimación. a partir del dinero que uno puede poseer. ♦ Porque no estamos seguros a que necesidad no satisfecha y a qué nivel se aplica el dinero. Pero también a este nivel el dinero sólo puede motivar si todos los niveles inferiores ya han sido satisfechos. estos factores proporcionan las condiciones necesarias pero no las suficientes para lograr la motivación: si hay suficientes de ellos. satisfechas sus Necesidades Fisiológicas.♦ Porque.

♦ La teoría de Herzberg coincide con ciertas realidades.  La Reingeniería utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamente satisfactorios y motivadores.  Otras personas se encuentran descontentas y agotadas en empleos que no son de su gusto. a pesar de que la paga es muy buena. exactitud y sensibilidad al cliente.  Se logra que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su esfuerzo. se pretende crear un diseño de proceso rico en Motivadores del puesto.  Partiendo de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg.  Es una realidad de que existen algunos individuos que están contentos y motivados en un trabajo mal pagado y que además ofrece condiciones poco atractivas. necesarios para sostener la administración de incentivos.  Con ello se da satisfacción a las necesidades de Nivel Social y de Estimación. ♦ En aquellos casos en que no es posible tener un solo trabajador se organizan equipos. las prestaciones y las condiciones de trabajo sean las adecuadas. se diseñan Medidas de Rendimiento para que los trabajadores pudieran contar con una retroinformación continua sobre el estado y el rendimiento de su proceso.  Se llega al Diseño social otorgando facultades a todos los puestos de la organización.  Se ofrecen empleos con mayor atractivo y variedad. ♦ Se asigna en forma explícita la Responsabilidad Gerencial para el Desarrollo del Personal y se plantea un Plan de Carrera para cada puesto. enriqueciéndose el trabajo y proporcionándose capacitación cruzada.  Se crean puestos ricos en motivación y satisfacción de necesidades de Estima y Actualización. ♦ Se parte del principio que los incentivos son más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento. se faculta al grupo. esfuerzo y recursos. . buscando que la remuneración.  Es curioso.  Partiendo de la Teoría de Maslow. ♦ Se diseñan Incentivos. y muy poco han hecho caso para lograr que el trabajo en sí sea adecuado.  De esta manera.  Otra orientación importante que se resuelve es la definición de mecanismos de medición y retroinformación. tanto económicos como no económicos. ♦ En el Diseño Técnico del proceso. pero hay organizaciones que han invertido considerables cantidades de tiempo.  Ampliando y facultando los puestos se mejora el rendimiento del proceso incrementando su productividad. se pretende crear un diseño de proceso que satisfaga a los trabajadores en toda la jerarquía de necesidades. * Al ampliar los puestos también se enriquecen.  Como resultado se plantean puestos mucho más amplios que los del proceso no rediseñado.

pero jamás sería ascendida de una posición en que ha demostrado su competencia a una posición en la cual probablemente va a ser incompetente. en estas condiciones ya no será ascendido nuevamente. es una práctica innovadora para muchas compañías. ♦ Estos motivadores pueden ser dudosos y ambiguos. pero son insistentemente esperados y relativamente fáciles de administrar.  Esta práctica aparentemente puede ser benéfica. los sistemas de remuneración deben recompensar el rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos que hacen al empleado más valioso.  Cuando se paga por rendimiento se usan recompensas económicas como incentivos.  Lo anterior genera con el tiempo que la mayor parte de las posiciones de una organización.  . ♦ Para animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado.  La realidad es que muchas ya lo están. ♦ Muchas organizaciones incentivan ascendiendo a sus empleados porque sus sistemas de remuneración nada más contemplan esa manera para pagar más dinero a un individuo. pues éstos se deben basar en la capacidad.  En el momento en que cesan los ascensos es cuando el individuo ha llegado a su Nivel de Incompetencia.  En la organización rediseñada.  Debemos adoptar la regla de pagar por rendimiento y ascender por potencial. estarán en manos de personas incompetentes. no existe ninguna razón intrínseca para que la paga dependa del nivel organizacional.  Dado que el rediseño de procesos se orienta hacia la Mejora Continua. no en el rendimiento.  Ascender por potencial. puesto que. o sin consecuencias graves. ♦ Se recomienda que los incentivos no se den con ascensos. la organización debe beneficiarse con el desarrollo del personal hacia sus posibles posiciones. las organizaciones evitan caer en la trampa del Principio de Peter. que generalmente promueven por rendimiento. ♦ En las organizaciones rediseñadas. ♦ Para animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimientos. pero ¿son realmente incompetentes esas personas.  Es conveniente ofrecer incentivos.  Laurence Peter encontró que en la mayoría de las organizaciones el personal es ascendido por rendimiento. pero puede ser frustrante cuando el individuo deja de tener buen rendimiento. o es que la organización no ha sabido aprovechar su potencial? ♦ En una organización rediseñada puede ser factible equivocarse al juzgar el potencial de una persona para ascenderla. ♦ Asumiendo como apropiado el principio de ascender por potencial.

Empowerment.♦ Para animarla a mejorar continuamente el proceso rediseñado.  Dependiendo de la habilidad para responder a la contingencia del entorno. Alianzas estratégicas entre socios.  • Para que una empresa sea competitiva y logre una expansión adecuada en los mercados globales. por lo regular fracasan. incluso de mejor calidad y a precios menores.  Hay que entender esta idea. Algunos utilizan la Informática. 9. Outsourcing.  ♦ De aquí se deriva que: La apertura económica ha permitido importaciones de productos similares o substitutos a los que ellos producen o comercializan. Calidad total. Fusiones. quienes así lo hacen. • La competencia se acentúa. deberá adoptar nuevas estrategias de negocios.  La Reingeniería es otra de estas nuevas prácticas adoptadas por las empresas.  La primera obligación de las organizaciones es sobrevivir. Benchmarking. la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará. se alcanzará la tan anhelada permanencia en el mercado. debido a la apertura comercial. ♦ Definir qué incentivos económicos y no económicos se ofrecerán. • ¿Cómo decirle a la gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo dentro del negocio?. • Los accionistas y dueños de las empresas exigen un mayor Rendimiento Financiero y tienen razón.         . en ella se sugiere el rediseño de los procesos para mejorar resultados y ser más eficientes para atender a sus clientes. ♦ Concretar para los incentivos económicos. que está cambiando al mundo y por supuesto a los Sistemas Económicos. que se tiene que reducir la nómina para salvar la empresa.2 Downsizing Organizacional o Rigtsizing • La supervivencia de las organizaciones en los últimos años ha dependido de su capacidad para responder a los cambios y realidades del mercado. por lo tanto sobrevivir se ha convertido en un reto y es la principal preocupación de los administradores de todo tipo de empresas. pueden sobrevivir.  Quienes no lo hacen. tales como: Adquisiciones.  Cada programa de incentivos tiene que estructurarse para: ♦ Especificar qué medidas del rendimiento se van a utilizar. Las empresas se preparan intensamente para enfrentarla y están dispuestas a todo para encontrar lo que les dé la ventaja sobre los demás.

y en los medios empresariales se empezaron a oír términos como el siguiente: "Ponerse en forma". para tener un nivel de ganancias mayor. surge el Downsizing Organizacional. • Algunas de las nuevas estrategias que se aplican con el objeto de incrementar el Algunas de ellas son: ♦ Downzising Organizacional ♦ Reingeniería. • Administrativamente. • Algunas empresas enfrentan la Competencia reduciendo puestos ubicados en la parte media de la estructura que son los más costosos. el Downsizing se reconoció como la acción de despedir Con ello las organizaciones buscan una opción rápida para ser más rentables. valor de las acciones. llevan de manera inminente a incrementar el desempleo. para ello reducen gastos eliminando costos superfluos. se iba formando alrededor de la parte media. las grandes corporaciones de los Estados Unidos de Norteamérica comenzaron a reducir el exceso de peso de las organizaciones. para ello implementan el Downsizing pretendiendo incrementar su rentabilidad. eliminando costos innecesarios. que al igual que en el cuerpo humano.  El Downsizing aparece precisamente para ayudar a adelgazar las estructuras organizacionales en los puntos de mayor costo (mandos medios).  Efectivamente el Downsizing es un método que se ha caracterizado por sugerir todo un plan de despidos de personal y la suspensión de contrataciones para consolidar mejor la organización. ♦ Recalificación Laboral ♦ Reestructuración ♦ Rearquitectura Organizacional • Al principio de los 80s. que dé a la empresa un incremento en sus utilidades y al mismo tiempo le permita reducir los costos de operación sin detrimento de los niveles de producción. Gómez Hernández. suprimiendo las cargas administrativas burocráticas y simplificando los procesos productivos dentro de la empresa. con los avances de la tecnología y la automatización de la maquinaria y los procesos masivamente al personal. el objetivo principal del Downsizing es la eliminación de la Burocracia a partir de una Reorganización.• De los efectos derivados de la Reingeniería la Globalización y la Informática.  . en un periodo de tiempo relativamente corto.  Las empresas tuvieron que adelgazar.  • Se dice que. reduciéndose la cantidad de trabajadores requeridos por las empresas. lo que pretendía hacer más rentable la operación. • Se fueron preparando trabajadores para ser más especializados y productivos. y en forma definitiva. y la primera medida que se les ocurre es reducir la fuerza de trabajo.

Surgieron otros principios: ♦ Ser pequeño puede ser mejor. por lo que la idea que se tenía en torno a los cambios organizacionales se modificó. que se refleja en la disminución de la productividad y las ganancias. respecto al funcionamiento de las organizaciones. • Organizaciones grandes significaba organizaciones mejores. ♦ El Downsizing y el crecimiento lento pueden ser fases deseables del proceso del ciclo de vida de las organizaciones. ♦ La Diversificación de productos y servicios es vista menos como problema. ♦ La Afinidad y la No-redundancia se asocian con la Adaptabilidad y Flexibilidad. pero no saberlo aplicar resulta más costoso. y más como una realidad común de negocios en el mercado global.  • A principios de esta década.  Inconsistencia e Incompatibilidad fue lo que quedó de lo que fueron las organizaciones eficaces. ♦ Los empresarios se preocupan más por los procesos que por la competencia. como una década de Fusiones y Adquisiciones Empresariales. se ve atractivo que se registre una reducción considerable de personal.  En algunas organizaciones.La moda de utilizar los recortes en la nómina surge como una alternativa fácil para incrementar las ganancias en un corto período de tiempo. La inflexibilidad de la organización fue relacionada con pérdida de afinidad. • Cuesta mucho dinero implantar el Downsizing. puede traer consecuencias financieras graves y afectar emocionalmente a una organización. no iba a ser suficiente para reactivar los negocios. • El Downsizing pretende ayudar a las organizaciones dando soluciones rápidas a sus problemas económicos. lo que se interpreta como una mayor eficiencia. tal como la reducción de la moral. • A fines de la década. estaba claro que la reducción del tamaño de las empresas. se actuaba a partir de una serie de supuestos.    Las organizaciones han visto efectos negativos del Downzising. .  ♦ El crecimiento continuo era deseable y bueno. recursos insuficientes redundancia administrativa.  Se pensó que recortar la fuerza de trabajo podía ser una manera sutil para incrementar el flujo de dinero en efectivo. A veces se lleva a cabo porque la competencia lo está haciendo y se cree necesario hacerlo para permanecer en el mercado. algo así como realizar una transacción ventajosa de algún activo fijo. • Los 80´s se caracterizaron.  Se recorta personal para reducir costos de operación y obtener mayor liquidez. por si misma.

♦ Para tener una estructura organizacional de tamaño adecuado ♦ Se contemplan máximo cuatro o cinco niveles jerárquicos entre el director general y los empleados de menor nivel (tradicionalmente existen empresas con más de 15 niveles). • En este nuevo ambiente son muchos los cambios y muy rápidos. ♦ Crear un nuevo sentido del flujo de trabajo es una transición. Cambio es cualquier alteración radical en las condiciones. implican tanto un Cambio Radical. administrativamente se han diseñado un conjunto de propuestas Estratégicas. ♦ Reestructurar. ♦ El Cambio puede implantarse de súbito. Rediseñar y Reorganizar.  Downsizing Organizacional. • Los 90´s fue la década del Downsizing y la Reingeniería. es el proceso humano de adaptarse al cambio. • Definición  Es el “aplanamiento” de la estructura piramidal de la organización. dentro de un período corto de tiempo". relaciones y flexibilidad. ♦ Es "la acción de disminuir una gran parte de la fuerza laboral de una empresa. y la Globalización de las economías. la Informática. refleja crecimiento y oportunidad. ya sea promovida interna o externamente. si seré el próximo despedido”.  ♦ Estudios al respecto indican que la reducción de un 10% del personal solo La aplicación de estos modelos se incrementó considerablemente durante esta década.  Derivado de los avances tecnológicos. Significa la eliminación de niveles jerárquicos intermedios: ♦ Lo que amplia el espacio de control del gerente. la Reingeniería de procesos.  La velocidad de la transición se da en relación con el tiempo que toma a las personas desarrollar nuevas habilidades. por otra parte.  Transición.  El Downsizing es un sistema dinámico dentro de un sistema capitalista.5% de reducción de costos. se manifiesta en una pérdida de compromiso involuntario que termina cambiando su actitud en la de “porque esforzarme por realizar mayores tareas de una manera excelente y excepcional. o en la Reingeniería de la Organización. bajo condiciones cambiantes. como Transición Evolutiva. y proporciona ganancias a los inversionistas.representa el 1. para adecuar las organizaciones y sus estructuras. traducido al español.   .  Es útil considerar. la Automatización. es decir que no es tan significativo el ahorro. ♦ Despedir trabajadores es un cambio. los siguientes criterios en el rediseño. reduce costos y servicios a los consumidores. pero si trae consigo que el empleado que se queda pierda la confianza e iniciativa. pero la Transición tiene estrategias que se aplican en periodos más largos y que exigen mucha práctica y aceptación. quiere decir "adelgazamiento de las empresas".

♦ El Downsizing no es solo como un achicamiento o planteamiento. Jubilación Anticipada. ( Eddie Morris Director Gerente de Infoplaning –Consultores en Informática).  Algunos han traducido literalmente el término al español asignándole el significado de “achicamiento”. Transferencias de personal.         Esto asegura una equitativa y rápida reducción de fuerza de trabajo. Paquetes económicos. el término está asociado a reducción de personal y no Reducción de la fuerza de trabajo: • Reducción del personal y emplea tácticas tales como: Despidos de personal. (Inés Temple. Colocaciones fuera de la empresa.  tanto con la reducción de la estructura de una organización. eliminar niveles jerárquicos complejos”. pero hay razones suficientes como para dudar que tal concepto lo abarque plenamente.  Es difícil predecir quién será eliminado y quién permanecerá. por tanto. es una manera diferente de denominar a una Reestructuración Moderna ya que. del Perú). del Perú). etc. supone un Achatamiento de la estructura. ♦ Es la reducción de la Estructura Organizacional a través de la disminución de la Fuerza Laboral como una estrategia para lograr mejores resultados con menores costos. Bolsa de trabajo. Rediseño Organizacional:   . Retiros prematuros. Terminación de contratos. Directora Gerente de DBM Inc. Sin embargo.  “Con el Redimensionamiento no solo se achica la cantidad de gente sino también los procesos”. • A partir de las definiciones anteriores derivamos que: El Downsizing ajusta su significado original que era “Reducción de fuerza de trabajo”. Downsizing implica una reducción del tamaño de una empresa (Inés Temple. • Normalmente estas reducciones se dan desde los más altos niveles de la organización. sino el Redimensionamiento de la empresa. contratistas.  Ahora el término Downsizing se deriva de tres estrategias principales:  ♦ “Lamentablemente. Directora Gerente de DBM Inc. más que un Achicamiento. hasta los niveles inferiores. Y otros similares. incluye a proveedores. ♦ Más que achicamiento. no se puede determinar el impacto que causa en la empresa y las habilidades críticas que se perderán con la experiencia e información que se llevan consigo los empleados despedidos.El Downsizing es un tipo de Reorganización o Reestructuración.

a partir.  Se aplica para determinar el número óptimo de colaboradores y los más adecuados. la cultura y las actitudes de los empleados. la configuración de la estructura o la magnitud de la organización del trabajo. y reducir la estructura organizacional con respecto al número de personal empleado en la organización. ♦ Automatización. ♦ Fusiones entre compañías. ajustar.  Estrategias Sistemáticas (Sistémicas): • Esta acción pretende cambiar los sistemas. Se convierte en una estrategia para modernizar.  Del factor “Procesos Internos Eficientes”.  El Downsizing pretende eliminar algo más. etc. ♦ Se lleva a cabo la mejora de los Sistemas de trabajo.  Comunicación. etc. divisiones o productos. • Esta estrategia implica el redefinir el Downsizing no como programa sino como:  . lo que produce el desempleo de un buen número de trabajadores. (Reingeniería Organizacional). ♦ El uso de nueva tecnología. se desprende la estrategia del Downsizing Corporate (achicamiento o reducción de talla de la corporación) se rediseñan los procesos y formas de trabajar. ♦ Del Outsourcing (proveedores externos). ♦ Se redistribuyen tareas y trabajos ♦ Se fusionan o combinan departamentos. implementa el correo de voz. ♦ Se incluye la eliminación de funciones. ♦ En los Sistemas Externos:  El ordenamiento de la producción incluyendo proveedores y clientes. niveles jerárquicos. consolidando y combinando unidades. ♦ Cierre de plantas. ♦ Se eliminan mandos medios.• Administrativamente se le da al Downsizing la categoría de un nuevo tipo de Reorganización o Restructuración. busca la reducción del trabajo independientemente de la reducción de la mano de obra. ♦ Se reorganiza el trabajo y por consiguiente se elimina fuerza de trabajo. que trabajadores. ♦ Ejemplo:  Una empresa automatiza y usa nueva tecnología.  Todo lo anterior naturalmente implica reducción de personal. Se centra en los Sistemas de dos maneras: ♦ En los Sistemas Internos:  Valores. y reduciendo horas de trabajo. es decir las nuevas tecnologías crean algunos empleos pero también eliminan una buena cantidad de éstos. a través de un rediseño de la organización total.

significan cosas distintas en las diferentes Culturas e Idiomas que se entrelazan en las organizaciones. Un idioma común. continuará. para poder realizar el trabajo inmediato y después estar dispuestos a continuar aprendiendo tan pronto como sea necesario. conceptos como tiempo y trabajo. • En la actualidad dentro de las organizaciones. • En el nuevo ambiente. Cada vez será más difícil hacer Carrera dentro de la empresa. e incluso se incrementará.  . • Cuando un nuevo gerente era contratado y se unía a la compañía. Unas metas compartidas que permitían al equipo funcionar suavemente. los investigadores de mercado y los ingenieros. y aprenderlas rápido. Base para la mejora continua. • Impactos derivados del Downsizing    Cultura: • La corporación tradicional poseía una Cultura permanente.    Las Culturas Corporativas animaron la lealtad y el compromiso a la organización. creó: Un contexto confortable. los individuos son cada vez menos indispensables.Forma de vida. lo primero que aprendía era:    La forma en que se hacían las cosas.  • Ahora.  • Comienza la Independencia Laboral. • La relación Empleador-Empleado implicaba un compromiso a largo plazo. puede dejar a las personas sintiéndose fuera de equilibrio. nos obligan a aprender nuevas habilidades. por ejemplo. Las características propias de la corporación con sus conexiones entre ellas. y se enfocan más en el Proceso.  Los individuos trabajan en equipos afines y no en una empresa.  El ritmo de dichos cambios y el conocimiento necesario para manejarlos conforme se presentan. Un proceso en curso. conferida a los empleados que lograban una sensación de pertenencia. • Los negocios se preocupan menos por el Producto. ♦ Su única opción será la de participar en Redes de Colaboración y adaptarse a las condiciones de quienes financian sus necesidades.  Tenemos que reaccionar rápidamente. La Historia de la Organización. • La Cultura. pueden utilizar términos comunes para describir conceptos que han entendido de distintas maneras. el territorio Cultural y Tecnológico en el que nos estamos moviendo. debemos aprender lo que necesitamos saber. ♦ Este aprendizaje “Justo a tiempo".

♦ Una jerarquía temporal aparece mientras sostenemos ese nodo. ♦ Si se toma otro. Estructura Organizacional • Las fuerzas del Cambio Organizacional están eliminando la Estructura tradicional. ♦ La jerarquía desaparece si se suelta el nodo. aunque muy poca gente la posea. han desaparecido. ♦ El descanso de las diez y cuarto. otra jerarquía surge lentamente. ♦ El trabajo está orientado al tiempo. el resto de la red descansa bajo él. dependiendo de qué tan alto se levante. tiende a desaparecer. y qué tan ancho sea el tejido de la red. ♦ Las corporaciones están reelaborando sus fronteras. un rango medio de gerentes intermedios. será su consistencia.  Las cómodas y habituales rutinas son tan solo recuerdos de los gerentes. si tomamos un nodo y lo levantamos. y pocos ejecutivos en el nivel superior.  Las jerarquías se están modificando de manera radical. tratando de hacer más con menos. ♦ Imagínese una red desplegada. pero no está limitado por el mismo.  Algunas veces las Redes Informales son equipos de negocios. La estructura en forma de pirámide.  Lo que reemplazará a la organización tradicional es lo que se conoce como Organización de Red de Pescar.  • Las estructuras son como Redes Informales flotando sobre las jerarquías. • La Globalización creciente de los negocios hace que la Mezcla Cultural aplicable al desarrollo de las habilidades sea obligatoria. con una base muy amplia de trabajadores.• Los lenguajes originales y las formas “Intrínsecas” de las grandes y antiguas Culturas Organizacionales se están perdiendo. a las cinco en punto. la hora de la comida (ni hablar de la hora de los Martinis). . y la carrera hacia casa.

 Los Gerentes Medios alguna vez fueron los depositarios de muchos pormenores de los negocios. que en la estructura corporativa fundamental. contratados eventualmente. pronto llevará a cabo las funciones tradicionales que ahora no se están realizando. sino los detalles más sutiles y sobre quien sabía qué y cuándo.  Sin ellos. el centro es el último recinto donde alguien quisiera estar. ♦ Proporcionaban la información y las ideas. el arte se ha perdido. ♦ Algunos están siendo distribuidos y estratificados mucho más allá de su capacidad de desempeño. La Gerencia Media: • Los Mandos Medios. actuaban con muchas pelotas en el aire al mismo tiempo. los elementos que constituyen a la empresa no tienen ahora dónde preguntar respecto a cómo se hacen las cosas. El Gerente Medio era el hombre empresa. un consultor independiente (normalmente un ex gerente medio) que podrá encontrarse más interesado en la red de redes en la que participa. y las introducían entre las jerarquías. ♦ Entre esas funciones esta la Memoria de la empresa.  .  Los Gerentes de las grandes corporaciones. • El trabajo realizado por los Mandos Medios se comenzó a remplazar utilizando Consultores Externos. son aprovechados de una forma que nunca imaginaron. ♦ En la organización tipo Red de Pescar.  Los mejores Gerentes Medios eran muy buenos trabajando en sistema. o algo. ♦ Eran buenos malabaristas. • La Gerencia Media en la organización tipo Red de Pescar  En organizaciones tan reducidas como las de hoy. aun cuando esto implicara obviar las reglas y evitar algunos procedimientos oficiales. ♦ Eran personas populares que coordinaban y aconsejaban a los jóvenes gerentes. poco a poco van perdiendo su utilidad. ♦ Saben que alguien. los Gerentes Medios que se quedan. sobre todo en las áreas que no están directamente relacionadas con el servicio directo al cliente o con labores altamente productivas de la empresa. dependían de su calidad personal para tonificar el espíritu de entusiasmo operativo en aquellos a quienes supervisaban. han luchado tradicionalmente. Otras veces.  Estos gerentes controlaban no sólo cómo y cuando deben hacerse las cosas. por estar en el centro.

Las compañías están superando los Modelos Tradicionales que dieron sustento a las Corporaciones. es posible equipar el hogar. el automóvil. • Las Herramientas Electrónicas. han sido optimizadas. ♦ Esto crea la necesidad de una nueva Esencia Corporativa. las Empresas Corporativas se extienden y crecen globalmente. el tren. en cualquier espacio. encadenadas geográficamente en equipos por separado. en casa. y tener acceso a comunicación.  Las Redes de Pescar deben ser lo suficientemente flexibles para poder incluir equipos que trabajan en cualquier parte. • Los teléfonos celulares. módems y faxes. • Hoy día. y la Imaginación de la gente.  La Acción ha pasado a las orillas. en un campo de golf. Lugar de trabajo • Las instalaciones físicas y la infraestructura de las oficinas de trabajo están evolucionando rápidamente. • La gente necesita trabajar unida. donde antes no había sido posible que sucedieran. y cuyos miembros serán caracterizados por tener diversidades nacionales de clase.  Los trabajadores en la nueva organización continuarán aprendiendo nuevas habilidades y deberán ser capaces de generar un sentido psicológico de continuidad. en el automóvil. . la excitación y las recompensas no existen. a la vez que desarrollan estructuras puramente mentales. el autobús. así como los departamentos de finanzas y nómina desaparecen de los libros. proyectan grupos de gente.  Las nuevas Tecnologías de Información pueden ayudar a enlazar las organizaciones Tipo Red de Pescar para hacer que ocurran cosas. pero no hay la necesidad de que las relaciones entre las personas tengan que darse dentro de una oficina. • Entrelazadas como son. y los convierten en Corporaciones Virtuales.  Cada vez más y mayor cantidad de organizaciones comparten el Espacio Virtual: los fragmentos de Memoria Computacional. a cualquier hora. • Los individuos pueden trabajar en cualquier parte. Es la zona muerta donde la innovación. los edificios y el equipo capital. incluso. de género y étnicas. las computadoras portátiles y el software para integrar equipos de trabajo. en un cuarto de hotel. • En el proceso. en el avión. que crea tal Memoria. o la oficina.

donde sea y como sea. los miembros. • Tener un espacio de trabajo. se pensará en las compañías. no como edificios. donde se necesitan y desaparecen así de rápido. y no nada más durante la jornada típica de ocho horas.• La mayoría de las Herramientas Electrónicas ayudan a los equipos a hacer lo que hacían antes. conformaba una historia que ostentaba un sentido de continuidad. asignado a empleados individuales. • El hecho de que la placa de nuestra oficina.  En el Downzising: Para algunos empleados. lo cual nos mantiene en contacto con las tradiciones del pasado. en la placa. • Anteriormente al crearse fronteras entre el trabajo y el hogar. tuviera nuestro nombre. se conformaba un estatus y una autoridad. la computadora es un símbolo. • No sólo los gerentes de los negocios trabajarán en nuevos espacios. nos ofrecía un rango de valor personal. y más como procesos y productos. • Conforme entremos de lleno al nuevo milenio. las mejores están reservadas para aquellos que viajan lo más posible. de los equipos pueden experimentar una sensación de libertad que no tenían en la oficina tradicional. su red es su negocio. visibles y tangibles. • En esta oficina. más confortable es la oficina.  Lógicamente. sino que lo harán a cualquier hora. y se conserva su antiguo nombre. se le asigna una oficina mejor. • Actualmente cuando un trabajador asciende. lejos de los edificios.  Es irónico que la oficina rara vez ocupada sea un contundente símbolo de logro. lugares en donde se realizan negocios. • Las Redes electrónicas están reemplazando a los edificios de oficinas y a los • Usted está donde se encuentra su red y. Las herramientas y los rótulos personalizados del escritorio virtual podrán conferir un sentido de localidad y de fortaleza. • Entre más asciende el trabajador. • Las oficinas tradicionales se están acabando y las Oficinas Virtuales están por doquier.   . como corolario. • La oficina confiere un sentido de estatus personal que puede ser recompensado con un buen puesto que proporciona la aprobación de la herencia. • Las empresas físicas son sustituidas por la electrónica. sólo que ahora más rápido y mejor.

Un trabajador en un país extraño y lejos de casa.        Algunos teletrabajadores.  Especialistas en producción. era predecible que cada elemento llegaba a su hora. Estas personas están aprendiendo nuevas formas de cortesía y comunicación para ayudar a suavizar el proceso de negocios. deben trabajar en casa. • El poder de tomar decisiones se mueve lejos del centro y retoma la pérdida de la oficina. se suple con el trabajo en casa. • Esto significa que las empresas podrán continuar fijando normas y crear una cultura corporativa. los operadores telefónicos y quienes toman pedidos por teléfono. podrá reconfortarse al ver las fotos que están en su escritorio.  . distintas profesiones. sin caer en reglas estrictas y formales. lo que formaba parte de una secuencia comprensible y entendida. su interacción con otros requiere aquellas mismas habilidades que los antiguos equipos de negocios. allá en casa. El aprendizaje sobre la marcha ha desplazado al aprendizaje esquematizado y rígido.  Comunicadores corporativos.  Empleados financieros. Su contacto con el público está soportado con la tecnología electrónica. que sólo se identifican como un nombre en las redes de telecomunicaciones. por lo regular. tanto para los empleados. los conceptos tradicionales de cambiado.  Las personas. Los telemercadólogos. • Las responsabilidades derivadas de los nuevos esquemas nos enfrentan a situaciones desconocidas. El aprendizaje debe ser un proceso de toda la vida. capaz de adquirir constantemente nuevas habilidades.  Los miembros del equipo tienen.  Vendedores. Pueden ser:  Investigadores de mercados. La Autoridad • Cuando el gerente recibía órdenes de arriba. y de hecho lo es para todos. se deben incorporar a una gran diversidad de la fuerza de trabajo.  Ingenieros. tienen que formar parte de equipos de trabajo. podrán tener fotos de su familia digitalizados en su computadora. en la esquina de la pantalla. los equipos permanecen operando exclusivamente a partir del intercambio de ideas e información con otros equipos. como para las compañía. y nunca en persona. tal y como aparecen ahora sobre su escritorio. algunas veces son teleconmutantes. que se han dado cuenta de que deben contar con una fuerza de trabajo flexible. jerarquía han No se cuenta con el tipo de autoridad de antes. cada una de ellas con su propia cultura. Luchan con la diversidad a distancia.

en equipos temporales. en una supercarretera de información que no se parece en nada a la que usaban normalmente. • Aun en los cursos en comunicación efectiva. pero las interacciones mediatizadas electrónicamente son diferentes de las reuniones en la vida real • Una imagen de video es mucho menos real que la vida misma. no se distinguen de las noticias. los cambios de comportamiento requeridos por el medio se tornarán sutiles y llenos de problemas. y es menos real porque los detalles de la vida cotidiana que usualmente vemos en televisión.• Los equipos se forman y operan más allá de fronteras nacionales. espectro de situaciones y con una gran diversidad de personas. porque es • Afecta nuestra actitud y nuestras suposiciones respecto a lo que escuchamos. • Tenemos que saber cómo utilizar tal variedad de medios a través de un amplio • Mientras las multitudes de gerentes intermedios que se esparcían en el mundo de los negocios en el siglo XX que concluyó. dejándolos muy confundidos e intranquilos. rara vez incluyen instrucciones de cómo optimizar estos medios. • Desde el momento en que diferentes tipos de personas están siendo designadas para trabajar juntas. los medios electrónicos serán la mejor herramienta para el propósito que persiguen. dentro de este universo virtualmente electrónico. y rebasan las diferentes zonas de tiempo. • Cuando las empresas agreguen el medio visual de las teleconferencias (que • El video podrá parecer la mejor cosa que quisiéramos tener. Recordemos las formas tradicionales de la Comunicación corporativa y que cambian en la organización Tipo Red de Pescar:  . mientras luchan con la necesidad de trabajar a distancia en situaciones diversas. televisión. Comunicación • Se ofrecen orientaciones muy someras sobre qué tanto se puede obligar a los miembros de los equipos a dejar mensajes. • Tienen que. al mismo tiempo que son difíciles de diferenciar. o cuáles son las formas de comportamiento en este sentido. los protocolos de comportamiento están volviéndose más significativos. • Los negocios "donde sea y cuando sea" han abandonado estas posiciones de la vieja jerarquía que otorgaban tanto estatus y poder. aunque no necesariamente sea la realidad. • De igual forma. tanto espaciales como temporales. • Las videoconferencias pueden ofrecer mayor diversidad de medios de lo que en realidad necesitamos. y fácilmente podrán ser mal utilizadas. pronto estará en su escritorio). hoy se encontrarán dedicando más tiempo para manejar su auto al trabajo. producir.

 Cabría la posibilidad para los trabajadores en los nuevos espacios amorfos de trabajo.  . ya no se dependerá de las empresas. no Corporativa. actualmente.  ♦ ♦ ♦ ♦ Compromiso • La empresa ya no se compromete a la seguridad de los empleados. Las condiciones laborales de los empleados están cambiando. o cambiar sus sitios de trabajo. La Revista Interna de la compañía.  Simplemente no es posible pedir lo que no se puede ordenar. disociación y la impresión de sentirse fuera de lugar. incluso cuando un gerente se queda en un puesto asalariado para un solo patrón. especialmente en tiempos de la Red de Pescar son infructuosos o contraproducentes.Ese Memo que iba de arriba a abajo en la jerarquía. • Las organizaciones que luchan para retener la lealtad de los empleados. morirse. pero el sentido de conexión no es el mismo que el que existía en el sitio tradicional de trabajo. ♦ La Lealtad ¿a quién. retiro y seguridad. • La gente se siente fuera de contacto con sus semejantes y con la empresa. la Teleconmutación da una fuerte sensación de libertad.  La localización física del trabajo está cambiando. esta depende de las redes personales y lealtad significa sujetarse y comprometerse a los colegas. pueden cambiarse. en cuanto a beneficios de salud. basada en esos valores. • Las corporaciones van reduciendo sus compromisos a largo plazo con sus empleados en asuntos como seguro médico y de retiro.  En la organización Tipo Red de Pescar que es una red de valores compartidos. sin ofrecer seguridad. el contacto personal con los compañeros de trabajo se ha vuelto más esporádico.  Al principio. de seguir en contacto con la organización vía los medios electrónicos. • Los intentos rutinarios que hacen las empresas con la intención de incrementar la lealtad de los empleados. pero también puede derivar en sentimientos de enajenación. e incentivos en un empleo permanente. Kenichi Ohmae señala. la Lealtad es una panacea siempre cambiante. no han entendido el impacto que tiene esta necesidad dentro del comportamiento humano. que son a la vez cambiantes. La Revisión Anual. o a qué? ♦ La Lealtad corporativa tiene poco de realidad en la economía entrelazada cuando los empleados. y confían más en los trabajadores temporales. • El ascenso predecible y seguro dentro de una jerarquía tiende a desaparecer y el movimiento frecuente entre las redes de equipos que conforman la actividad organizacional es cada vez mayor. ♦ La Lealtad es Colegial. El Estado de Pérdidas y Ganancias. Así como el ambiente de trabajo se ha convertido en un espacio cambiante.

y así poder reclutar trabajadores de mayor calidad. nadie sabe qué recompensas serán adecuadas para el nuevo ambiente organizacional.  Un ejército cada vez más grande de trabajadores por contrato se forma en la distancia. • Cada vez un mayor número de compañías están siendo abastecidas de empleados temporales. ♦ No existe una medicina preventiva para el padecimiento de sentirse excluido o subestimado. heterogénea. nadie en realidad los entiende. • Ninguna de las compañías que utilizan Equipos de Trabajo Empresariales Externos.  Las corporaciones se han vuelto cada vez más renuentes a ofrecer prestaciones de salud y otros beneficios. mientras luchan por mantener sus ingresos. llame usted a estas personas "eventuales". bajo el mando de un nuevo cuadro de corporativos. sino con las compañías contratistas que desarrollan relaciones a largo plazo con empleados independientes.  Por supuesto que estas compañías incrementarán el número de personal de apoyo cuando el mercado lo requiera. a veces.  . pero se sentirán libres de compromiso durante los periodos flojos.  De hecho. estos compromisos fueron incrementándose legalmente. ahora las prestaciones están hacia la baja. ♦ Las organizaciones están creando equipos para dirigir los recursos de esta fuerza de trabajo cada vez más diversa y. y no sólo en las compañías donde laboran físicamente. en las empresas exitosas o apenas sobreviviendo. • Cuando los procesos son tan complejos. han logrado resolver el problema de las Recompensas apropiadas para los Equipos. o bien Consultores Individuales que dirijan proyectos para ellas. de tal manera que los individuos han sido obligados a responsabilizarse respecto a sus propias prestaciones de salud y de pensión. si así gusta. • Los gerentes tienen que seguir revisando el desempeño sin directrices. los Eventuales "Permanentes" tienen ahora más oportunidades. Incentivos • Aunque los equipos suelen trabajar bien a la hora de incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de operaciones.  • Los líderes no tienen manera de saber con claridad qué miembro del equipo está contribuyendo a qué.Las presiones competitivas las están obligando a ofrecer mejores y más flexibles opciones laborales. de modo que puedan establecer un sano juicio de incentivos que se pueda instrumentar a través del tiempo. el concepto de trabajador eventual está cambiando. En muchas compañías los valores establecidos y las políticas corporativas no transmiten realmente las acciones que la empresa lleva a cabo. lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes anónimos de una gran maquinaria. cualquier patrón tiene poco sentido de las motivaciones e incentivos de los miembros que trabajan para él.  Por otra parte. ♦ Con el tiempo.

resistirán. Existen pocos incentivos para que cooperen con otros equipos. hoy en día. a menos de que el logro de metas intermedias sea motivado por otras y. siguen trabajando con entusiasmo para formar parte de un grupo exitoso. ¿qué pasará cuando ese entusiasmo desaparezca? ♦ En la realidad cada vez se ha vuelto más difícil para más gente.  Sin un sistema de recompensas para los equipos. ♦ Esta ausencia de recompensas para los equipos. de manera que puedan vivir. con el tiempo estallarán.   La mayoría de los equipos. es difícil. trabajar en una compañía grande. Las remuneraciones tradicionales para el trabajo eran materiales: ♦ Ascensos con mejor pago. tampoco habrá respuestas. ya que los incentivos tienen un rol en la lealtad o la obediencia hacia la compañía. o simple y sencillamente abandonarán. pero puede ser fatal en los negocios. Los miembros de los equipos. ♦ Generosos paquetes de prestaciones. incluso para quienes tienen una alta tasa de desempeño. ♦ El flujo de adrenalina es motivante.  Hoy día la ausencia de compensación es inevitable. • El retraso en el desarrollo de incentivos para los equipos de alto desempeño es una trampa lista para funcionar. ♦ Los miembros de los equipos que no sean recompensados justamente. se incluían la seguridad y la oportunidad para progresar. están dominados por la tarea y por el tiempo que tienen para realizarla. es el factor que contribuye en gran parte a reducir el sentido de lealtad corporativa que muchos empleados sienten. pero. ♦ Opciones para comprar acciones. o sobrevivir. dentro de las condiciones que se ofrecían para Trabajar para una gran compañía significaba una carrera para toda la vida. la lealtad corporativa y el compromiso continuarán desapareciendo.  • En los últimos cuarenta años. ♦ Bonos.   . pero se consume rápidamente.  En la medida en que no existan sistemas de recompensa corporativa adecuados. • ¿Pueden los empleados continuar siendo equipos y ser recompensados sólo por su desempeño individual? La competencia entre sus miembros devora cualquier esfuerzo de éxito en el equipo de trabajo.

• En la estructura Tipo Red de Pescar basada en Equipos. ♦ Preparaciones gratuitas de la declaración de impuestos.  Pocas organizaciones tienen políticas o programas de remuneración para sus equipos.  . Éstas pueden incluir: ♦ Cuidado gratuito de los niños. la seguridad en el trabajo ya no es más que un recuerdo. ♦ Opciones para comprar acciones para todos los empleados. ♦ Estos pequeños esfuerzos ofrecen parámetros indefinidos para conformar las recompensas en los equipos. y la lealtad a la compañía es un fósil psíquico. ♦ Cuidado y guarderías para niños.  • La forma en que serán en el futuro estas recompensas comparándolas con lo que La Cooperación depende de la Comunicación certera y clara.  Tales sistemas pueden aplicarse a los equipos de éxito así como a los individuos. ♦ Subsidios para becas de grados universitarios. la idea de la seguridad del trabajo comenzó a verse como algo de menor importancia. particularmente aquellos con perspectiva global.  Existen organizaciones con programas parciales. acostumbrábamos llamar Ventajas Competitivas. ♦ Subsidios de colegiatura para los empleados con hijos en edad universitaria. ♦ Hoy en día. A principios de los años ochenta. ♦ Lo que realmente es significativo es tener trabajo. persiste. • El problema de cómo remunerar a los equipos. • La seguridad en el trabajo solía ser una prestación no material prioritaria. es importante pensar creativamente respecto a las formas alternativas de recompensa. ♦ Vacaciones para los recién casados. en lugar de hacer contratos que incluyan salarios fijos y compromisos en cuanto a prestaciones. ♦ Pagos ilimitados para los enfermos. ahora se llamarán Ventajas Cooperativas. ♦ Permisos especiales familiares.   Así como las recompensas materiales están desapareciendo. pensando en cómo motivar el trabajo en equipo y reducir el énfasis en el logro personal. muchos empleadores prefieren darle a los colaboradores recompensas específicas. o con divisiones o departamentos. ♦ Beneficios especiales para homosexuales y lesbianas.

la Experiencia y la Creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente se recurría.3 El Outsourcing • El "Outsourcing" (concepto generado a partir de las voces inglesas "Out" y "Source": fuente externa) es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa • El Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía. componentes y servicios. en tanto que el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la organización de asegurar la entrega de materias primas. . o aun antes de que puedan tener éxito.  • El Outsourcing tradicional experimentó una evolución que lo llevó a convertirse en Estratégico. pero que es responsable de su propia administración. se define como: “El uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos” Esta modalidad de subcontratación representa una Estrategia de Administración por la cual una empresa da la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas.♦ Antes de que puedan ser remunerados. • Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas Significa utilizar el Conocimiento. también es conocido como Terciarización. 9. • El Outsourcing. los miembros de los Equipos Globales deben entenderse entre ellos a pesar de las diferencias culturales. artículos. que actúa como extensión de los negocios de la misma.

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Diseño. ♦ Recursos humanos. Implantación y administración de redes.  Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.  En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.  El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. una empresa delega un proceso que no se considera "crítico" para su negocio. Operación de telecomunicaciones. con excepción de aquellas actividades en las que podrían lograr una Ventaja Competitiva distintiva. 2. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo • Las 4 razones para adoptar Outsourcing 1. En el Outsourcing Tradicional. como los servicios de cafetería o de limpieza. Reducir o controlar el gasto de operación. tecnológica y física. Disponer de los fondos de capital. Tener acceso al dinero efectivo. • ¿Cuales son los servicios de Outsourcing? ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Infraestructura computacional. 3.  El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. el Outsourcing es Estratégico cuando las empresas les encargan a terceros diversos procesos. ♦ Consultoría. 4. Administración de datos y bases de datos.  Outsourcing Parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.  En cambio. redes. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. . Actividades que no requieren capacidades específicas del proveedor. • ¿Cuales son los alcances de Outsourcing?  Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos. personal. ♦ Aplicaciones. ♦ • ¿Que busca un Servicio de Outsourcing?  Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo.

Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. . Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing. para decidir cuales son estas áreas.• ¿Que beneficios ofrece el Outsourcing?  La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. algunos de ellos son: • ¿Que riesgos presenta el Outsourcing?       • ¿Que se puede Subcontratar y que no?  Suministro de materiales y componentes Servicios generales Tecnología informática Consultorio y capacitación  Por otra parte. Implantación. Elección del contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.     ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. generalmente utilizan los siguientes criterios: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Las que hacen uso intensivo de recursos. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe: De decisiones de tipo tecnológicos. consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. las compañías están más dispuestas a subcontratar aquellas actividades que perciben como comunes y no exclusivas de las propias organizaciones. y quizás es mas importante.  Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. Administración. Operación de la infraestructura. Del manejo de proyectos. No negociar el contrato adecuado.

más bien es el • La orientación humana y la Motivación en el Outsourcing . • La práctica del Outsourcing no se debe de algo surgido al azar. Administración de calidad y administración ambiental Supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios de: Responsabilidad del producto Publicidad engañosa Calidad Regulaciones ambientales Higiene y seguridad del personal • La práctica del Outsourcing viene siendo una consecuencia de la Reingeniería de Procesos. en donde es costosos reclutar. Administración de recursos humanos Administración de finanzas Administración de la consultoría gerencial Controles de proveedores. no son susceptibles de subcontratación y por ello se recomienda que continúen realizándose dentro de la organización. existen funciones que por su naturaleza.  ♦ Esta condición obliga en su momento la necesidad de regular adecuadamente su práctica. Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante. y en donde existe una tecnología rápidamente cambiante que requiere de grandes inversiones. Es claro que los beneficios legales que valoran en extremo las empresas de Outsourcing para promover sus servicios.  De la misma forma. capacitar y retener al personal. así como un incremento en el índice de desempleo. técnica responsable de fragmentar en líneas de negocios la organización. Las que usan servicios especializados y de apoyo. para evitar situaciones de abuso y explotación. . Estas son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Administración de planeación estratégica. la ineficacia y el despilfarro opulento. Las que tiene patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimientos. resultado de un paradigma mundial que pretende resolver una compertitividad enmarcada en un mundo de escasos recursos. no son otra cosa que un elemento más de presión (Explotación) para los trabajadores.♦ ♦ ♦ ♦ Las que están en áreas relativamente independientes. en donde no se acepta ya el desperdicio.

♦ ♦ ♦ Dejando fuera a la gran mayoría carente de una educación y/o de una . no tener carga patronal.  Recordemos que el concepto de empleo surgió y se fortaleció frente a la necesidad de la fábrica de alquilar fuerza de trabajo humano para producir en forma masiva y estandarizada. que naturalmente será acaparado por los más aptos. además de ser una tendencia más hacia la flexibilización. hoy todavía buscadas en todos los ámbitos productivos. ♦ Es muy difícil lograr la flexibilidad laboral si se pretende contratar legalmente a un empleado por lo que marcan nuestras leyes. ya que disminuye su poder de detener la producción.  En el presente siglo se perfila un mundo en el que el industrialismo desaparece para dar paso a una tecnificación y una globalización que tratan de encontrar en el conocimiento humano una nueva fuente de riqueza. de empeorar su situación.  Con el proveedor de Outsourcing no existe ese problema. los más preparados o. es el inicio de una era marcada por el trabajo temporal. por ende. quizá por aquellos que tengan armas con que apoderarse de él. ya de por si desventajosa. es decir. desesperadamente. a la eficacia y la eficiencia. La innovación y la creatividad están destinadas a sustituir. ♦ Resulta difícil de aceptar que la mercadotecnia utilizada por estas empresas para promover la venta de sus servicios se base abiertamente en la oportunidad de atentar contra los derechos de los trabajadores y. Puede ser que el Outsourcing de personal ofrezca beneficios legales a las empresas. como las conocemos actualmente. propiciando mayor oportunidad para los patrones de flexibilizar las relaciones obreropatronales. ♦ Tales como:  No existe carga patronal: ♦ Lo primero que se busca al contratar a una empresa de Outsourcing es que no exista compromiso ni responsabilidad para con el empleado.  Flexibilidad de contratación y de jornada de trabajo. en importancia. y siguiendo esa lógica. la caída del industrialismo reclama el desplome de sus instituciones. Cabe preguntar: ¿Existe una alternativa viable para el hombre ante la caída del paradigma del empleo?  El Outsourcing.  Otra de las ventajas que esgrimen los prestadores de servicios Outsourcing es que la transferencia de trabajos a pequeños contratistas reduce la capacidad de los sindicatos para negociar beneficios.

 El desempleo. sino como sociedades anónimas con capital variable. en México han surgido agencias que proveen de esta clase de servicios. por supuesto. No obstante lo anterior. combinado con el pensamiento Fordista-Taylorista que impera todavía en muchas empresas de nuestro país. pero sin operar legalmente como empresas Outsourcing .  La falta de capacitación. de una actitud basada en los valores que soportan a la nueva cultura laboral. constituidas como cualquier otra empresa prestadora de servicios. la reflexión es siguiente: ♦ Es imposible ignorar que el mundo cambia y que el Industrialismo se aleja inexorablemente.capacitación de calidad y. Actualmente en México pueden ser subcontratados los siguientes servicios:   ♦ ♦ ♦ ♦ Publicidad y marketing  Estudios de viabilidad de proyectos comerciales  Mercadotecnia  Desarrollo de campañas publicitarias  Manejo de imagen corporativa y publica  Promoción y relaciones publicas  Estrategias de comunicación  Marketing político  Investigación de mercados Servicios industriales  Almacenaje  Refrigeración  Logística  Manufactura Recursos Humanos  Nómina  Selección y contratación  Reestructuración organizacional  Capacitación y desarrollo de personal Soluciones informáticas . debido a la ausencia de un marco legal que regule su práctica.  La falta de educación. • Servicios de Outsourcing en México  En México la práctica del Outsourcing ha sido un tema controvertido.  Por lo anterior.  La falta de una Cultura de respeto por los menos afortunados. ♦ Pero no podemos dejar de señalar que el impacto del Outsourcing no será del todo benéfico en un mundo donde el trabajo esta marcado por:  La explotación.

especialmente en la Actitud de las Personas. • La adopción de un proceso de Mejoramiento Continuo trae consigo un cambio en la Organización. ahorros y tiempos del ciclo que generan espacios difíciles o costosos de igualar. proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar.4 El Kaisen • Kaizen es un sistema enfocado en la Mejora Continua de toda la empresa y sus componentes.  La pobreza y las hambrunas existen por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. productividades. ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Desarrollo de Software  Servicios Computacionales  Control de Base de Datos  Correo Electrónico  Telemarketing  Estrategia Internet  Administración de Sistemas y Redes  Diseño. calidad.  Resultante de la suma constante y sinérgica de cocimientos. • La Mejora Continua podrá parecer no muy significativa en un periodo de tiempo reducido. pero establecerá una diferencia importante de la empresa en relación con sus competidores en un plazo no muy largo. Masaaki Imai. de manera armónica y proactiva.  De acuerdo a su creador. • El término Kaizen es relativamente nuevo. basado en un modelo de Gestión de Calidad. podemos decir que " Kaizen " es "cambio para mejorar" o "Mejoramiento Continuo". Así.  Mejora Continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. como actualmente se le conoce.  No se necesitan costosas tecnologías. implantación y mantenimiento de una página Web ♦ Asesorías financieras  Controles  Fiscales  Financieras  Comercio Exterior  Auditorias  Derecho Corporativo  Derecho Mercantil 9.  .

 Los Objetivos de la empresa.  Propiciar la plena participación de los empleados.• Descuidar la Mejora Continua como estrategia competitiva lleva a la empresa a permanecer en la cúspide durante un periodo muy corto de tiempo. • Para que la Mejora Continua sea efectiva debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos. puede reducirse a una palabra: Kaizen.  Kaizen es el concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. ♦ Definir con precisión:  La Misión. y acatando de manera constante sus paradigmas. Dantotsu. poro no es menos efectivo.  Dar Capacitación continua en todos los niveles y áreas de la organización.  Los Valores. la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales.  La Visión. ♦ No hay compromiso sin participación.  Dar a conocer claramente y con precisión las necesidades y ventajas para los empleados. entre otros.  La obligación. Círculo de Control de Calidad. • Es importante que los administradores tomen conciencia sobre:  La importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la estrategia de Kaizen. • Es sumamente importante tener claros cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia produce el fracaso) del sistema a implantar:  El compromiso de los máximos directivos.  La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de Mejoramiento de la Productividad.  La Planeación. además prestando especial interés a los conocimientos (mediante la capacitación continua). permiten una Mejora Continua en la organización. • El Kaizen puede parecer simple. ♦ Lo anterior se denominan en Japonés. que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”. de hecho revolucionó con su Cambio Estratégico de perspectiva a todos los paradigmas existentes en occidente. actividades para el Control Total de la Calidad. .

Reconocer concretamente los factores esenciales de supervivencia.

Comprometerse con el trabajo en equipo no únicamente a nivel de sectores y procesos, sino a nivel de toda la organización.  Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma  Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. • Para los japoneses, Calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".  Un programa de Gestión de Calidad requiere: ♦ La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. ♦ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el Mejoramiento Continuo. ♦ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. ♦ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

♦ ♦ ♦

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. • El Mantenimiento Productivo Total dentro de la Calidad Total está dirigido a la maximización de la efectividad del Equipo durante toda la vida del mismo.  El Mantenimiento Productivo Total: ♦ involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. ♦ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, ♦ Comprende elementos básicos tales como:  El desarrollo de un sistema de mantenimiento.  Educación en el mantenimiento básico.  Habilidades para la solución de problemas.  Actividades para evitar las interrupciones.

El Despliegue de la Política es el proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  La dirección debe establecer objetivos claros y precisos para guiar a cada individuo y asegurar el liderazgo en todas las actividades Kaizen orientadas al logro de los objetivos.  La administración superior debe: ♦ Desarrollar una estrategia a largo plazo, desagregada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. ♦ Debe contar con un plan para llevar a cabo la estrategia, proyectarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.  Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir: ♦ Planes de acción ♦ Actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.  Meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. • El Sistema de Sugerencias es una parte integral del Kaizen y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.  Los jefes deben inspirar y motivar a su personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean.  La meta principal del Sistema de Sugerencias es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.  Para que tengan éxito, los Programas de Sugerencias necesitan promocionarse internamente con: ♦ Eventos especiales ♦ Publicidad ♦ Boletines internos ♦ Periódicos ♦ Folletos promocionales precisos y vigorosos.  No se debe esperar que los Sistemas de Sugerencias sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. ♦ Cumplidos estos requisitos, los Programas de Sugerencias son un sistema valioso para cosechar ideas

innovadoras. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el Sistema de Sugerencias sea dinámico. • Como una estrategia del Kaizen se sugieren las Actividades de Grupos Pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad.  El Círculo de Calidad no sólo persiguen temas relacionados con la Calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.


El Seiketsu una estrategia estimulante: Es mantener la limpieza de la persona por medio del uso de:

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ •

Ropa de trabajo adecuada. Lentes. Guantes. Zapatos de seguridad. Es también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de Aprendizaje “Es aquella donde los individuos los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un Mejoramiento Continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. ♦ Se debe construir la base para que el Kaizen persiga iguales objetivos al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a la gerencia y a la fuerza de trabajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. ♦ En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados se les debe dar la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente utilizando tanto sus manos como sus cerebros. • La Filosofía y Cultura básicas para practicar el Kaizen :  Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.  Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.  No buscar excusas.  Empezar por cuestionar las prácticas actuales.  No buscar la perfección.  Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

IAN ROBERTSON.M. Revista Administrate Hoy. ADALBERTO RÍOS SZALAY. ♦ Estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento. Limusa. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas. Reingeniería y Tecnología de información. CLAUDE S. Universidad Autónoma de Querétaro. Outsoursing: la subcontratación en el mundo cambiante del trabajo. en lugar del conocimiento de una sola. ♦ Estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Trillas.El Administrador y la Administración de su realidad en las organizaciones. Outsourcing La Subcontratación. 1974 5. Prentice Hall. Enfoque Crítico. COLUNGA DÁVILA CARLOS.  Elich Yoshida sugiere que el trabajo de los gerentes en el Kaisen consiste en: ♦ Visitar el lugar de trabajo. Eficiencia .G. • Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo..Corregir los errores en forma inmediata. 1986 2. 1993 9. HANDY. Los equipos de negocios de alto rendimiento. McGraw Hill. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental. McGraw Hill. Y RÍOS DELGADO ERICK. 1999 10. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. edad o rango.. 1995 6. Modelos Administrativos. La edad de la Insensatez. 1990 12. Diciembre de 2000 8. • Participación. DON TAPSCOTT. Cambio de Paradigmas empresariales.. PANIAGUA ADUNA ANDRÉS. IDALBERTO CHIAVENATO. Buscar la sabiduría de diez personas. uno basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad.MARTÍNEZ DEL RÍO EUSTAQUIO. Introducción a la teoría general de la Administración. Teorías organizacionales y Administración. ESPIRICUETO ISLAS MARÍA ESTHER. BRIAN ROHTERY. Ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. 1985 4. Revista Administrate Hoy. Historia del pensamiento Administrativo. Limusa 1996 3. 1996 7. cuidado y dedicación son clave en el Kaizen. 11.MANCEBO DEL CASTILLO J.LÓPEZ RAMÍREZ ANDRÉS. Productividad para Mexicanos. ART CASTON. Liderando la transición. Futurología de la Administración. McGraw Hill. CARLOS DÁVILA L.      El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. Abril de 2005. Outsosurcing alternativa en los negocios. Orígenes y perspectivas de la Administración. Panorama.

Edamex.VALDOVINOS MÉNDEZ MEDARDO. La organización del siglo XXI. la Globalización y el Cambio tecnológico. Clásicos de la Administración. 1997 13. 1997 14. Cómo sobrevivir a la Reingeniería. El Concepto Administrativo y su Desarrollo. Edamex.RAYMOND L. CECSA 1996 16. 1994 19. Panorama.MERRILL. desarrollo humano y productividad institucional. Panorama. ROB SWIGART. Reinventando la empresa a través de la Reingeniería.Norma. MANGANELLI. 1997 18. 1997 . La guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. KEIN. Pensamientos que han cambiado el mundo empresarial.WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE. Técnicas para lograr la efectividad Organizacional. Administración I.STUART CRAINER. Ideas fundamentales de la Administración.ROBERTH JOHANSEN.RODRÍGUEZ SALAZAR MANUEL. 1997 15. Limusa. MARK M. El crecimiento profesional en el Downsizing Organizacional. Universidad Autónoma de Querétaro. 1993 17. La empresa efectiva del año 2000.ejecutiva. Cómo hacer Reingeniería.

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