Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Informática

Serie cuaderno de notas El proceso de dirigir.
omportamiento Humano en las Organizaciones

Fascículo Segundo EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

Contenido Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual.
I.1 Concepto de Motivación. I.1.1 Definiciones I.1.2 La Motivación como una variable Intermedia. I.1.3 Los orígenes de la Motivación. I.1.3.1 Los Filósofos. I.1.3.1.1 Demócrito. I.1.3.1.2 Epicuro. I.1.3.1.3 Spinoza. I.1.3.1.4 Nietzch. I.1.3.1.5 Otros Filósofos. I.1.3.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación. I.1.3.2.1 El instinto, I.1.3.2.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. I.1.3.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. I.1.3.2.4 Otros motivadores. I.1.3.2.5 La satisfacción de las necesidades. I.1.3.2.5.1 Proceso para satisfacer las necesidades. I.1.3.2.5.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?, Por sus motivos. I.1.3.2.5.3 Necesidades orgánicas específicas. I.1.3.2.5.4 Necesidades menos específicas. I.1.3.2.5.5 Necesidades generales. I.1.3.2.5.6 Desarrollo de motivos complejos. I.1.3.2.5.7 Conflicto de motivos. I.1.3.2.5.8 Resultado del conflicto. I.1.4 Tipos de Motivación. I.1.5 Definiciones I.2 La importancia de la Motivación dentro de las organizaciones. I.2.1 Como motivar a las personas. I.2.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. I.2.3 La productividad un concepto de importancia dentro de la administración. I.2.3.1 La capacidad humana del recurso más desaprovechado. I.2.3.1.1 La productividad del individuo depende sobre todo de su habilidad y Motivación.

I.2.3.1.2 La Motivación herramienta estratégica de trabajo para el Director. I.2.3.1.3 Aspectos básicos para comprender la forma de motivar a las personas. I.3 Las técnicas de Motivación. I.3.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción. I.3.1.1 La Jerarquía de las necesidades de Maslow. I.3.1.1.1 La Pirámide de Maslow. I.3.1.1.2 Niveles de necesidades según Maslow. I.3.1.1.2.1 Fisiológicas (Hambre y Sed) o Biológicas, I.3.1.1.2.2 Seguridad y salvedad del peligro. I.3.1.1.2.3 Pertenencia Social, I.3.1.1.2.4 Amor, Estima o Amor Propio. I.3.1.1.2.5 Autorrealización, Crecimiento y realización de Potencial o Autosatisfacción. I.3.1.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. I.3.1.1.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow, se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación. I.3.1.1.5 Supuestos de la teoría. I.3.1.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de las Necesidades. I.3.1.1.7 Algunas apreciaciones en torno a la Teoría de Maslow. I.3.1.1.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. I.3.1.2 Teoría de las Necesidades de Existencia, Relaciones, Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer) I.3.1.2.1 Propuesta de los tres grupos de Necesidades Primarias. I.3.1.2.2 Aplicaciones del Modelo ERC en las organizaciones. I.3.1.3 La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg.

I.3.1.3.1 Planteamiento de la Teoría.
I.3.1.3.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. I.3.1.3.3 Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y de Herzberg.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.5 Teoría de las tres necesidades de Davis Mc. Clelland. I.3.1.5.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.5.2 Descripción de las Necesidades de Logro, Orientación, Poder y Afiliación. I.3.1.5.2.1 Necesidades de Logro o Realización. I.3.1.5.2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de Realización. I.3.1.5.2.1.2 Los grandes Realizadores. I.3.1.5.2.2 Necesidad de Poder. I.3.1.5.2.3 Necesidad de Afiliación. I.3.1.5.3 Aplicación de la Teoría dentro de la Organización. I.3.1.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Herry Money. I.3.1.6.1 Descripción de la Teoría. I.3.2 Teorías de Proceso.

I.2 Eliminación de Desmotivadotes.4. I.3.1 Descripción de la propuesta Teórica.2.1 Involucrar a los empleados de la Planeación.2.3.1 La satisfacción conduce a un Buen Desempeño.3.3.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Superrnotivación.1.1 La Teoría de las Expectativas. I.3.3. Spitzer. I.1.4.3.2.3 Factores que influyen en la teoría. Schwan y Commings ).2.1.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.7. I.4.4 Los ocho deseos humanos.1.4. I.5 Interpretación al Modelo de Equidad.3.2.1 El proceso de Atribución.3. I.2.3 Otras Teorías de Motivación.1.1.2 Descripción de la Teoría.1.3.1 Descripción de los fundamentos de la Teoría.3.4.3. I.3.3.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heide.3.3.3 Convertir los deseos en Motivación propia.1.2.1.3.3.1.3.1 Comuníquese abierto y positivamente. perfeccionada por Harder Helley.3.3.3.4.2 Modelo de Equidad. . I. I.4.1.3.3. I.3.3.4. I.3.3.1.3.3.3.1.1.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo.3.3. I.5 La administración por Objetivos.3. I.2.2. I.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo.2.3.1.4.6. I.3. I.2. I.1. I.4 Críticas y observaciones a la Teoría.3.3.3.2.2. I.2.2 La Teoría de la Equidad de Stanley Adams.3. I.4.3.4.1.7 Comunicación para la Supermotivación.3.2.3. I.2. I.3 Teoría del Reforzamiento.3.3. I. I.3. I.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson.2 Desarrollo de la Teoría.3.1.1 Planteamiento de la Teoría.6 Producción y Planeación para la Supermotivación.1. I.2.3.3. I. desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.3. I.3. I.2. I.2.3.1 Modelo de las Expectativas de Vroom.2.2 El Desempeño conduce a la satisfacción.3.3.4.1 Tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.1. I.2.4. I.2 Limitaciones de la Teoría.3.2.3. I.3 Aplicación del modelo dentro de las Organizaciones.2.4. I. I.3. I.1. I.3 El Desempeño se considera como la variable Causal y la Satisfacción como la variable Dependiente.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. I.3.3.2.I.3.4 La Teoría de la Fijación de Metas.6.3.1 Planteamiento de la Teoría.4 Supermotivación para poner energía a la organización de Dean R.1.4. I.1 Planteamiento del Modelo.3.3.2.1.2.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de Edwin Locke.3.3.

3.3. I. 9. 9.9 Evaluación Supermotivadora.4. I..3.3...La Escuela Cuantitativista.4 Kaisen .4. 6. 1.3.. 9.3..6. I.6. I.1.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados..3.1 La Motivación de los Profesionistas.El Modelo de las Relaciones Humanas. 9. 2. correcta y objetiva.3.6.2. 4.1 La Reingeniería.3...3 Outsoursing. I. I.La Escuela de la Cultura Organizacional.2 La Motivación de los trabajadores Temporales.La Escuela de los Recursos Humanos.3.2 Downsinzing Organizacional.3.3.. I.Síntesis de las primeras ideas sobre la Motivación.3.10 Recompensas Supermotivadoras.La Escuela de Sistemas.8 Entrenamiento Supermotivador. 9. Ciencia Administrativa o Ciencia de la Dirección.La Escuela del Desarrollo Organizacional.3. 8. La Escuela de la Burocracia Ideal. Administración Científica. 5.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada.La Escuela de la Calidad. La Escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección.3.I. 1.3. 1. 7.La Teoría Clásica.3.4. APENDICE A La Motivación a través de las diferentes corrientes administrativas.6 Formas especiales para motivar.3. 1.

Conocerá y sabrá aplicar de manera situacional. Cómo se usan los sistemas recompensa y premios para aumentar la productividad de los empleados. condicionadas por la fuerza que surge y proporciona la habilidad de satisfacer alguna necesidad individual. de • • • • .Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual Objetivo general: Al concluir el estudio y análisis del presente modulo. las diferentes teorías que se han desarrollado en torno a la Motivación y lo más importante. el estudiante entenderá que Motivación. es encontrar la voluntad de los individuos para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales. sistemas de categorías de • • • • • • • • motivos. La división de las Motivaciones a partir de la diferencia de los estímulos. Qué se entiende como conflicto de El proceso Motivacional. Los diferentes tipos de Motivación. En que consiste la satisfacción de las necesidades. La productividad como un concepto de gran importancia dentro de la teoría administrativa. Por qué la Motivación se considera como una variable independiente. profundizará en el análisis del concepto de Motivación y encontrará en el contenido. El origen de las necesidades. Los necesidades. propuestas reales para proponer un modelo de Motivación para el trabajo. Objetivos específicos Entenderán: • Motivación. Los impulsos Motivacionales. El marco en el que se expresa la La definición de Motivación a partir del análisis de diferentes propuestas.

la impacta Motivación la eleva en la el • • • • realización de las tareas. Motivación Porque el grado de Motivación varia entre la persona y dentro de cada persona y según el momento. Como ambiente de trabajo. La Motivación como el factor clave para la Que para tener un acercamiento hacia el logro de la Motivación. Las trabajadores para sentirse motivados. La hombre.• trabajo conlleva efectos desmotivantes. Las diferentes necesidades humanas. reglas que deben adoptar los • • • • • • • • • • Las propuestas que sobre la Motivación sugieren las diferentes corrientes de la teoría administrativa. Los influyen en la administración. con énfasis en la calidad de la vida laboral y enriquecimiento del puesto. naturaleza factores y características básicos del que • • • • humanos Las diversas teorías sobre Motivación. El marco en el que se expresa la Motivación. biológicas. Técnicas especiales de Motivación. El por qué la capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado. Cómo la falta de Equidad en el lugar de Porque productividad de los trabajadores. sociales y psicológicas. Los supuestos básicos para lograr la Motivación. así como sus fortalezas y debilidades. se tendrá que conocer y entender al hombre integralmente y en toda su complejidad. Para evaluar los méritos de las diversas teorías sobre la Motivación Serán capaces: • . Conocerán: Los antecedentes de la idea motivar a través del tiempo.

Comparar el poder de predicción de las teorías de la Equidad. • • • • • • • • • • • • . la Motivación desde una • • • • • contemporáneas de la Motivación. Describir la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor. Comparar cuatro teorías de Contenido y cómo ellas explican la Motivación. Definir tres tipos de aprendizaje útiles para los gerentes. Describir la diferencia entre la Jerarquía de Necesidades de Maslow y la teoría de motivación de ERG de Alderfer. Motivadores y Satisfacción. Explicar los supuestos básicos de los procesos para motivar en las organizaciones. Explicar el significado de Motivación. Discutir cómo la Autogestión puede resultar útil para desarrollar un programa de Motivación en el marco de una organización. Identificar las razones de por qué las necesidades de un individuo cambian en el curso de una carrera laboral. Explicar por que los gerentes y los investigadores han estado tan interesados en la Motivación. Analizar la propuesta de McClelland de las necesidades aprendidas. de las Expectativas y del Refuerzo en términos de Productividad. Describir por qué el fijarse objetivos se ha convertido en una práctica generalizada de la Motivación en las organizaciones. De analizar varias formas de conducta De resumir lo que se sabe sobre “ Qué quieren las personas” Definir perspectiva útil para los gerentes.• que son reacciones a la frustración. Explicar las teorías más importantes de la Motivación y sus ventajas y debilidades. Ausentismo y Satisfacción Laboral. Señalar las diferencias entre cinco teorías Explicar los retos presentes para las prácticas motivacionales de los gerentes.

Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la Motivación-Higiene. Explicar por qué un trabajador altamente motivado no es necesariamente un empleado de alto desempeño. deseo.1 Concepto de Motivación • Se sugieren numerosas definiciones de la palabra Motivación y por lo general en estas se incluyen términos como aspiración. Presentar teorías actuales de Motivación. Definir el compromiso del empleado y describir por qué puede éste incrementar la Motivación. • • • • • • • • • • • I. en particular aquellas que hacen hincapié en la Calidad de vida de trabajo y el Enriquecimiento del puesto. Desarrollar una comprensión total del proceso motivacional. Identificar como motivan las metas. impulso. Elaborar un enfoque de Sistemas y Situacional de la Motivación. intención. Explicar la Teoría de la Expectativa.• • Analizar las técnicas Motivacionales especiales. Poner de relieve las decisiones que los administradores deben tomar para motivar al personal. fin. Aplicar los principios de la Motivación. Poner en relieve la relación entre las teorías actuales de Motivación. objetivo y finalidad. . Desarrollar una evaluación de las dificultades comprendidas en la aplicación de las distintas teorías de Motivación.

guía y mantiene el comportamiento. La combinación de fuerzas que dirigen inicialmente. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Donald B. etc. • Las definiciones coinciden en que la motivación es: o Lo que confiere energía a la conducta humana. • ¿Qué es la motivación? "Es el impulso que inicia. Robbins. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". Kast. Kelly. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera..1. Steiner. La motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección. I. La motivación es algo relacionado con la “La forma en que la conducta”. Fremont E. Rosenzweig.I. o La forma en que se dirige o encauza esta conducta. .1. y que sostienen el comportamiento hacia una meta. se detiene. y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto. impulsos. Bernard Brelson y Gary A. Este urgir a actuar puede ser impulsado por un estímulo externo. o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico. La motivación es un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. Son aquellas condiciones interiores de esfuerzo.1 Definiciones. Jones. la calidad y la intensidad de la conducta. se dirige. se energiza. Lindsley. o La manera en que se puede sostener esta conducta. James E. o puede ser generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. deseos. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar cualquier meta. Dessler. se sostiene. Stephen P. anhelos.2 La Motivación como una Variable Intermedia. Es un estado interior que activa o mueve..

I. • I.2 Epicuro. o Solamente podemos juzgar el grado de Motivación de una persona observándola.1. La Motivación es un viejo problema y a pesar de que en la actualidad disponemos de bastantes conocimientos al respecto. no se puede ver. o Para él.• Variable Intermedia. ni sentir y solo puede deducirse a partir de la conducta.3. la felicidad interior nadie puede quitársela. . y no debe basarse en cosas materiales. Tolman. ha sido denominada E. es un estado interno del hombre.1. la Motivación es una Variable Intermedia. I.3. son caducas.1. • La Variables Intermedias son procesos psicológicos internos que no se pueden observar en forma directa y que.1. Los orígenes de la Teoría Motivacional. lo que se requiere para inducir a las personas a actuar de una manera determinada. van y vienen. a su vez. sobre cuáles son los Motivos que guían sus acciones. La Motivación. se ha preguntado persistentemente a sí mismo. ya que sólo podemos medir los indicadores de la misma. entiende la felicidad como un estado de reflexión y de razonamiento. oír. primero tenemos que definirla. o Las cosas materiales son externas al hombre. Kerlinger. no podemos medirla directamente para esto. • • De la misma forma.1. • Por lo tanto.3. Fred N. estamos todavía demasiado lejos de conocer plenamente.1 Demócrito • Afirmó que el hombre siempre busca la felicidad en todos sus actos.3.1 Los Filósofos: • Los filósofos sugieren diferentes conceptos relacionados con la Motivación Humana I. dan razón de la conducta.1. • Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por encontrar la forma de Motivar a sus semejantes.

4 Nietzsche • causa principal de la acción humana. • ¿En el hombre existe un Instinto de trabajo? o Federico Engels: Afirma que el trabajo ha tenido papel preponderante dentro de la evolución de la humanidad. I.1.1.3.1. .5 Otros Filósofos Sugiere que el deseo de poder es la • Argumentaron que es el amor el que impulsa a los hombres y así en siglos posteriores fueron surgiendo más escuelas filosóficas que ofrecieron diferentes explicaciones para entender la conducta humana. I.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación: • Algunos enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación surgieron paralelamente con ideas orientadas a comprender el fenómeno de la Motivación. es un mecanismo adoptado por alguna especie a través de la evolución.3.3.3. surge la hipótesis de que el instinto de conservación. sin embargo.3.1. I. Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la vida es el Motivador más importante que mueve al hombre.2. • Instinto. el problema sería que para calificar como instintiva una conducta. a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le impone el ambiente.  Si aceptamos como verdadera la hipótesis de Engels tendríamos que afirmar que el trabajo humano está basado en un Instinto. Pensó que el hombre busca • placeres mentales más que los físicos.1. esta tiene que manifestarse en forma común con todos los individuos de una especie (Ejemplo: la emigración de las aves). es uno de los instintos fundamentales del hombre. no pasaron de ser meras especulaciones sobre el tema. Desafortunadamente no desarrolló en su totalidad esta idea murió antes de terminar un manuscrito en el cual pretendía dar a conocer el resultado de sus investigaciones.1.• constantemente el placer. A partir de esta idea. I. • • Muchos siglos después que los griegos. el hombre fue creado por el trabajo.3 Espinoza.1. Recomendó que se deben perseguir los I. para él.1 El Instinto.1.

I.2. el individuo decide dedicarse a carnicero. etc. uno para escribir a máquina. por los aspectos  Alguien puede tener instintos agresivos. es decir. y “Súper Yo”.) Y las psicosis.1. Si lo reprimido que normalmente está compuesto o Los instintos pueden expresarse algunas veces. lo cual no lo convierten en un asesino. Esta decisión se da en forma inconsciente. • El Psicoanálisis Freudiano se basa en la vida instintiva según esta teoría existe un aparato intrapsíquico con tres instancias: “Ello”. manías. Se establece así una lucha entre los instintos que combaten por salir y el medio que lo impide. Esta condición no se cumple en el ser humano veamos lo siguiente. tomada fuera del conocimientoInstintivos del individuo. “Yo”. lo cual sí es aceptado por la sociedad.  El “Yo”. no existe un instinto para archivar. uno de tornero. Los instintos pueden ser moderados: o A medida que crecemos el medio social va impidiendo la libre expresión de los instintos. al menos parcialmente.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. Las experiencias consideradas DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA: dolorosas Alcanzan grados elevados. o uno de barrendero.3. o Otros formas de encubrir    Los impulsos Más instintivos son los sueños y los síntomas neuróticos (fobias. con lo cual los instintos tienen que ser reprimidos. ya que por lo regular las actividades mencionadas no son ejecutadas y efectuadas en forma similar por la totalidad de los individuos de la especie humana. o El “Ello” permanece en un nivel inconsciente nacemos con un equipo instintivo que se localiza en el “ello”. Con esto concluimos que la uniformidad no funciona en el hombre. encubiertos. les impide salir. .   • Puede resumirse en dos: Eros (amor y sexo) y Tánatos (muerte). alcoholismo. después es reforzado por el “Súper Yo” (normas éticas). puede haber manifestaciones de Neurosis Psicosis.

La importancia que tiene el nivel inconsciente. o No sólo el pasado cuenta en la vida del hombre. La conducta tiene que ser interpretada para poder entenderla. la imaginación.• o o o o Para Freud Casi toda la conducta está basada en la vida instintiva. influirá en gran medida en la conducta de los administradores y del resto del personal de una organización. en la determinación de la conducta y la necesidad de interpretarla a fin de entenderla. las decisiones del hombre estarían determinadas por todo lo reprimido en el “ello”. o Prácticamente niega el libre albedrío. es un principio que se refiere al aspecto instintivo. o Si este no existiera. avalado casi por todas las escuelas psicoanalíticas. Para el individuo la mayoría de sus Motivaciones son desconocidas ya que permanecen en un nivel inconsciente. que el futuro determina en gran parte la conducta. El complejo de Edipo(o sea la atracción que el niño hacia la . o No toma en cuenta otros factores. según se plantea en la teoría. No contiene en su esquema hechos que pudieran considerarse como auténticamente de cultura universal. como la inteligencia. hay que quitarle ese disfraz a fin de conocer lo que realmente hay en el fondo.     No existe la manera confiable de asegurarnos que sus interpretaciones de la conducta son correctas. hay casos. • Algunas críticas a la teoría psicoanalítica. etc. o Se manifiestan inconsistencias lógicas muy graves. La planeación que implica adelantarse a los hechos.

dígase clientes. • La Motivación se puede entender mejor a través de la siguiente secuencia causal. I.2. entre más normal sea. o El soborno.3. proveedores. sin embargo. mismos que han sido una alternativa contra los Incentivos Negativos. no tendría el entrenamiento adecuado para poder interpretar la conducta y conocer así las Motivaciones de las personas dentro de la organización.2. o Entre más sana mentalmente esté una persona. o La repartición del botín en los ejércitos victoriosos.1. y es la que interesa a la Psicología de las Organizaciones.3.madre con rechazo del padre) se toma por la teoría como un fenómeno universal. está determinada por Motivaciones inconscientes. o Los matrimonios de conveniencia. o Los favores políticos. • La historia nos muestra evidencias muy antiguas sobre la existencia de otros Motivadores que se han venido utilizando a través del tiempo. como la sexual que son instintivas en el ser humano. I. cuando en la realidad no se da en muchas culturas.3. o De ser cierta esta Teoría del Psicoanálisis. y de otras conectadas con esta. o Y hasta la reluciente manzana. o El Sistema de Patrocinio o Mecenazgo que permitió a artistas de gran talento ejecutar obras maravillosas. etc. o Es precisamente la gente normal quien por lo regular trabaja en las organizaciones. menor será la parte inconsciente de su conducta.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. que induce a trabajar a los empleados.1. debemos de recordar el hecho de que existen algunos tipos de conducta. NECESIDADES IMPULSOS O MOTIVOS LOGROS DE METAS .2. • Independientemente de los debates en torno a la Teoría Psicoanalítica conviene reconocer que parte de nuestra conducta efectivamente. I. el administrador estaría desarmado.4 Otros Motivadores • Otros Motivadores alternativos han sido: o El Dinero.1.5 La Satisfacción de las Necesidades.

Cuando se alcanza la meta se restablece el equilibrio. EN ESTE PROCESO: Estas deficiencias pueden ser físicas o psicológicas.Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas. Las NECESIDADES se producen por deficiencias. En seguida. El logro de la meta. satisface la necesidad y reduce el motivo. Comprender esta secuencia de motivación nos ayuda un poco a entender lo que motiva a la gente. Un motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface la necesidad. surgen otras necesidades que después se satisfacen siguiendo la misma secuencia de eventos. .

1. IMPULSO La calidad del ESFUERZO así como su intensidad depende de la Una NECESIDAD.1 Proceso para satisfacer las Necesidades PROCESO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES. NECESIDAD NO SATISFECHA TENSIÓN ESFUERZO es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado se ESFUERZA más.• La Motivación implica un esfuerzo por alcanzar una meta. hace que determinados COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA efectos sean atractivos NO NECESIDAD SATISFECHA I. SI REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN . es orientación que se tenga hacia la un estado interno que obtención de la meta.5.2. lo que nos permite satisfacer una necesidad individual.3.

se requiere cooperación interna. o La causa o Motivo para realizar una acción específica no se puede ver solo se puede inferir o Se tiene gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian constantemente. Por sus Motivos. I. • ¿Qué es un Motivo? o Motivo: Condición interna que origina y sostiene la actividad. James Deese. aun el más simple. en algunos casos están en conflicto entre sí. o La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en su intensidad.3. o No hay certidumbre para definir los Motivos.1.5.2. o La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad • Una de las tareas más difíciles para los psicólogos es describir la urgencia que hay detrás del comportamiento. o En la actualidad sólo se conoce en parte la Motivación de cualquier organismo. • Los estímulos externos no originan la acción.• La Satisfacción de Necesidades o Motivación es un proceso complejo.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?. .

Cuando aparece este objeto o irritación el organismo está bajo TENSIÓN. .o Los organismos vivos no esperan a que los estímulos externos los impulsen al movimiento. La ACTIVIDAD reduce las TENSIONES . o La actividad se sostiene hasta lograr un fin. Un estimulo interno o externo inicia la ACTIVIDAD El organismo conoce qué estimulo lo TENSIONÓ y que puede hacer para remediarlo. LA ACTIVIDAD SE SOSTIENE HASTA LOGRAR UN FIN. o Los factores internos inician actividad en cooperación con los estímulos externos. UN FIN es la condición última en que cesa toda ACTIVIDAD sostenida. pero puede no estar consciente de nada.

o Mientras más fuerte es la tensión más vigorosa es la actitud. manejan y descargan la energía.o Para aliviar la tensión se puede suprimir la irritación o cambiarla. horas. • Las necesidades establecen las tensiones. Llevarse días.  ¿De donde viene la energía? • Los estímulos la liberan. La IRRITACIÓN puede darse A FALTA DE ALGO PRESENCIA DE ALGO Desea Necesita Desagradable Indeseable Doloroso o La vida mental es una secuencia de tensiones diferentes y simultáneas. meses o años. Pueden moderarse Inmediatamente Con poco esfuerzo. .

5.3.• Sale del cuerpo proporcionada por el alimento. • Urgencia de escapar. Necesidades de eliminación.5. o Es una reacción natural producida por: Fatiga.3 Necesidades Orgánicas especificas: • Los factores que inician.3. frecuentemente hay satisfacciones substitutas. o Algunas afectan la conducta en general. . Apetito: Hambre adecuada.2. • (estimulación interna).3.4 Necesidades menos específicas. hogueras. • En este caso la satisfacción puede ser retardada o negada sin poner en peligro la vida del individuo. seleccionan y regulan la actividad dentro y fuera del cuerpo son impulsos animales. Sexo: Reproducción.5 Necesidades Generales. la protección se da por medio de casas. o Se originan en las necesidades orgánicas.1. Necesidades de ejercicio. nos lleva 1/3 parte de nuestra vida.1. ausencia de excitaciones.2. I. supervivencia • pituitaria Miedo Impulso maternal: Prolactín de la glándula a: I.2. • • • • Hambre: Espasmos del estomago.1. aire acondicionado.5. monotonía. so r despiertos. vestido. escalofríos. Sueño: Se regula en el hipotálamo. I. o El miedo y la urgencia de escapar de situaciones peligrosas es una tendencia Solitarios y obvia de la vida animal. • • • La homeostasis: Intención del cuerpo por conservar en perfecto orden la condición de la sangre Regulación de la temperatura: Se regula en el hipotálamo la transpiración. Otros alejados. Enfermeda d. o Reacciones: A la realidad Deberes desagrada Fantas 僘 .

   El hombre civilizado. • Algunos están mejor dotados para pelear. usa armas más elaboradas e indirectas cuando fallan usa medios más primitivos. Su urgencia de luchar se expresa cuando las cosas se dan diferente a lo que desea.• Necesidad de lucha. Cuando se obstaculiza lo que se empieza a hacer se siente frustración y se está propenso a la lucha o a la pelea. • Los animales actúan por reflejos. Tendrá una pelea o Diferencias en la urgencia de luchar. De posición social. • • • Inteligentemente se da cuenta con anticipación de la amenaza. De amor. • Interfiera a cualquier animal el intento de satisfacer su motivo. • Aleje la comida a un perro o un gato hambrientos. • El hombre recurre a una guerra psicológica. o Formas civilizadas de pelea. • Sujete firmemente a un niño.   No todos los animales son igualmente beligerantes. conserva su necesidad de pelea para cuando se le obstaculiza. • Algunos están mejor dotados para la fuga. antes de comprometerse a luchar. • Puede ser que la urgencia de riña se suprima por las hormonas femeninas. o Es una necesidad universal su estimulo más efectivo es la restricción. • Normalmente es el macho el que pelea. Muchos animales y el hombre recurren a fanfarronerías.  . Perder su forma de vida.

Ganando a un oponente en el deporte. cuando fallan se puede retroceder a otras formas de lucha. cuando lo quiere.   Frustración y agresividad • Existe la conducta agresiva de tipo indeseable. o Demasiada tolerancia nos rinde cuando no debemos hacerlo. • En el deporte quizá si sea de esa forma. o Se cree que la violencia en el transcurso de una huelga. esta se vierte sobre la familia. queda una ira latente que se refleja en una tensión. o Escapes substitutos de la ira. Viendo el box. Tocando piano. las razas. o . o Los individuos. guerras civiles. • Ejemplo: Se tienen problemas con el jefe.  Las cortes son una forma de lucha para defender sus derechos. • • • • • Salidas ocasionales de la ira: Cortando leña. Probablemente la lucha. la guerra o la pelea no sean por si mismo un instinto nada más. PAREJA SEXUAL POSICIÓN. se producen por la frustración o la amenaza de ella. naciones se atacan en forma injustificada. ACEPTAMOS LA DERROTA MERITORIA El inmaduro que pretende tener lo que quiere. (castigamos a quien sentimos hostilidad). Terapias de juego. y las guerras internacionales. o El maduro tiene cierta tolerancia a la frustración. que se convierte en”chivo expiatorio”. o Todos aprendemos a vivir y a tolerar la frustración: TRÁFICO. el deseo de lucha se retarda y puede encontrar la salida sobre un substituto indefenso.  Si la urgencia de pelea es obstruida por desventajas abrumadoras. sufre severamente cuando pierde. motines raciales.

Un grado moderado de tolerancia. • Podría continuar toda su vida con esa curiosidad para explorar y aprender. o • Necesidad de exploración. • Su curiosidad se desanima por los padres y profesores sin imaginación. nos libera de tensiones innecesarias. • Para llegar a familiarizarse con su medio ambiente hasta estar seguro de el y obtener todo lo que desea. o Inventores. a la vez inexplorada. o Pioneros.   Cualquier organismo que se enfrenta a una situación nueva. LA IMPORTANCIA BIOLÓGICA DEL INSTINTO EXPLORATORIO: FAMILIARIZARSE CON EL AMBIENTE QUE LE RODEA. • Si se desarrolla esa curiosidad llegarían a ser: o Científicos. . SENTIR AMENAZA DE DOLOR Y PELIGRO SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES. o La curiosidad es un impulso animal elemental. El niño es curioso por naturaleza. se desentiende de todo para hacer alguna investigación.

• Sin embargo. o Dentro de la condición orgánica existe la necesidad de jugar. Para reír El INDIVIDUO Debe estar En buen estado de salud De buen humor . o El sentido del humor.   Un individuo cansado. Los músculos y nervios bien alimentados requieren actividad.   La necesidad de reír es muy específica y conduce a una sola clase de reacción.    El juego es una forma de práctica para la vida adulta. juega. . Los jóvenes son más propensos a jugar que el adulto. Un individuo descansado y saludable. raramente juega. estimulación y acción.DESARROLLA PRESTEZA PARA HACERLE FRENTE. • Necesidad de jugar. la satisfacción del juego está determinado por otros instintos que actúan al momento” No solo jugar sino jugar a qué”. Las situaciones que pueden provocar la risa son muy variadas. • Jugar se relaciona con un estado físico el cual conduce a un alto nivel de actividad. enfermo y somnoliento.

EQUILIBRIO CARACTERÍSTICAS DE LO BELLO.  ¿De qué reímos? • Cuando se ridiculiza al individuo superior y poderoso. Un bello miembro del sexo opuesto. • Cuando otras personas son sorprendidas en algún Acto displicente o humillante. • Cuentos sobre individuos de alta posición. • De las tonterías de otras gentes.   Un bello platillo. para que algo sea gracioso requiere de cierta liberación de tensiones acumuladas por restricciones de la sociedad a los instintos. RIMO COLORES FORMAS DE SONIDO MANIFESTADOS EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO.REÍR NOS AYUDA A CONSUMIR LAS TENSIONES EXCESIVAS. no solo satisfacen necesidades biológicas.  Lo que satisface por su belleza da bienestar corporal. o Se piensa que de los estímulos. • Según Freud. lo bello es un motivo único. o Sexo. • En quien hemos alimentado ocultos sentimientos. o Algunas experiencias se disfrutan solo por su belleza. o Equívoco gramatical  • Necesidad de lo bello. Válvula de seguridad teoría de la risa. • Cambio súbito de lo serio a lo trivial. Aumentan el atractivo en la gratificación de las necesidades. .

ella puede usar la fuerza e infligir un castigo. El niño mayor aprende también que si complace a otros surgen ciertas ventajas (gana amigos). • La educación de los motivos del individuo ocurre bajo las presiones sociales de la cultura. • La necesidad de Alabanza y Culpa. I.6 Desarrollo de Motivos Complejos. o Los motivos secundarios importantes tienen implicaciones sociales.3. entre lo aprobado y lo reprobable. ni un sentido moral instintivo. • Los movimientos rítmicos son placenteros. se puede llegar a temer y se tratará de esquivar y buscar la alabanza. se dan los límites de la conducta humana aceptables. • Las melodías que se pueden entonar son preferidas a los ruidos. o Reacciones aprendidas por la alabanza:    El niño aprende a diferenciar entre la alabanza y la culpa.• Movimientos del cuerpo implacenteros cuando son fuera de equilibrio. • La belleza es pues una necesidad orgánica (Bienestar orgánico).   No tenemos un sentido innato del bien y del mal. o Adiestramiento moral: En las primeras lecciones de moral. o Reacciones aprendidas por la culpa: El niño hace algo que la madre desaprueba.1. el sistema moral depende de estos factores y son las medidas más útiles de la restricción social a todos nos gusta ser alabados y nos disgusta ser culpados por alguien de algo. o Son los motivos sociales más patentes. El desarrollo moral. se forma por las reacciones aprendidas con la alabanza y la culpa.5. .2.

la familia. alto. o El valor relativo de la Alabanza y la Culpa. ha sido un motivador universal. la voz de la conciencia está separada de él.   ¿Qué es más efectiva la alabanza o la culpa. el techo. “Con la señal de adelante. nace la voz de la conciencia” • La conciencia representa la suma total de esas fuerzas motivadoras constituidas sobre la base de la presión social. o Según Adler. o Según Nietzche. • Los niños tontos son sensitivos a la alabanza. para estimular la conducta? • Difiere según las personas pero las dos son efectivas. • Los niños blancos ligeramente respondieron mejor a la culpa. No cabe la menor duda de que el temor de perder el alimento. • Esta necesidad es un factor determinante que hace al líder humano lucha por alcanzar la superioridad. la seguridad. se da otro paso en el adiestramiento moral. se adopta el código moral de sus mayores y de sus amigos y se esta en posición de auto administrarse. • Los niños inteligentes respondieron más a los motivos especiales que los niños tontos. • Los niños negros ligeramente respondieron mejor a la alabanza. puede alabarse y culparse a sí mismo convirtiéndose en una persona doble. • Los niños inteligentes son relativamente más sensitivos a la culpa. cada persona desea ser el Súper-perro y no el Sub-perro. nos daremos cuenta que los principales instrumentos de motivación se fundamentaban en el temor a los incentivos negativos.  • La necesidad de Superación. • Es más probable obtener resultados positivos con la alabanza que con la culpa. el motivo primordial de la vida es el deseo de poder. • culpa.  “El deseo de poder y de dominación es muy fuerte en algunos individuos”. • Los niños respondieron más a la alabanza que las niñas. En investigaciones realizadas se encontró que: Los niños mayores respondieron más a la alabanza que a la  o El temor a los incentivos negativos.o Cuando se adquiere el concepto de sí mismo como persona.  Si revisamos la historia de la humanidad hasta antes de unos 20 o 30 años a la fecha. . o la libertad.

• La necesidad de Sumisión. Las mujeres se someten (asumen el papel de sumisión). que nacemos con un patrón instintivo para ceder ante las desventajas en contra. Hombres más altos y más aceptados ocuparán necesariamente las posiciones de mando. • Esta lección persiste a través de toda nuestra vida. medio ambiente cuando nace). entre hombres y naciones es una lucha sin fin. podríamos afirmar. la lucha por llegar a la cima. . Cuando se cede muy fácilmente quedan tensiones en forma de reproches o necesidades insatisfechas. • La mujer moderna deserta de este papel. (Padre. La verdad es que aprendemos que en ocasiones es mejor ceder que enfrentarse en una lucha contra desventajas imposibles. se descubre que hay objetos que se pueden dominar y cuales son los medios para hacerlo. • Las cosas a las que tiene que someterse • Entendemos también que algunas cosas se someten con un método y otras no. o El sexo dominante es un asunto cultural influido nada más por los aspectos biológicos. • Por debilidad muscular (ante el varón). • Es importante descubrir cuando ceder y cuando persistir con la posibilidad de llegar a la meta. o Diferencias sexuales en la sumisión. El mundo queda dividido en dos partes: • Las cosas que puede dominar.    Algunos individuos se someten fácilmente e incluso derivan satisfacción del acto de someterse. o Lecciones sobre ascendencia y sumisión     Al crecer en fuerza y estatura. tal vez. • Es un hecho el dominio en los grupos sociales (ejemplo en las aves de corral y otras especies gregarias). o La sociedad moderna premia menos al poder muscular que al poder intelectual. no por falta de inteligencia. • Falta de beligerancia. • Nuestra debilidad y desamparo inicial ante el mundo nos predispone para la sumisión.• El líder trabaja para mantenerse en su posición. o Se cree que la sumisión es una tendencia natural. o Este fenómeno puede ser un factor importante en ciertas ideas que pueden influir en nuestras apreciaciones en relación con la sumisión.

La necesidad de llamar la atención.7 Conflicto de Motivos. Estudiar o ir al cine.      • Hacen berrinche Visten con prendas llamativas Hablan en voz alta Adoptan modales despóticos Son excéntricos Los motivos frecuentemente chocan en I. o Las decisiones rápidas no son la regla. o Algunos no están contentos si no llaman la atención de otros “Mejor es la atención con culpa que el dolor de ser ignorado” o Se someten a actos socialmente reprobables para llamar la atención. nosotros.1. o En ocasiones tenemos que decidir: Escoger entre dos carreras. o No sería tan complicado si solo nos enfrentáramos a resolver un solo motivo o necesidad.5. El decidir genera un estado de tensión elevada • Cuando entran en juego los centros superiores del cerebro relacionados con los mecanismos del habla. obtenemos soluciones felices.2. las mujeres dominan los asuntos políticos y económicos.     Entre pudín o pastel.3. • En las islas del Mar del Sur. • Estas soluciones son a un nivel verbal pero a veces decidimos irracionalmente. somos complejos. o La tensión elevada nos lleva a decidir de maneras no tan ortodoxas: Lanzando una moneda al aire Solicitando ayuda Siguiendo una corazonada . generado por un medio inconsciente (comportamiento no verbalizado) • Tensión.

o Muchas veces el conflicto es parcial o totalmente inconsciente entonces las decisiones se hacen irracionales y se reacciona emocionalmente. . Deseo de dominar. El sexo. o Un conflicto es pues una lucha contra el medio ambiente por un motivo frustrado o Un conflicto surge de ajustes en cuanto:    Status social Ocupación Vida sexual En el conflicto hay varios factores contendientes: • Factores contendientes en el conflicto. La necesidad de escapar Deseo de aprobación de otros y la propia. • Surgimiento del conflicto. entre ellas está la deliberación o En este proceso analizamos y sopesamos las ventajas y las desventajas. buscamos un medio de escape.• La Deliberación. o Hay otras formas de decidir. sentimos la tensión. o Si dos motivos no verbalizados son opuestos generan una batalla interna. lo que toma tiempo. pero tomamos más conciencia. El deseo de amor.

• Inseguridad económica o social. es un cambio dramático en el infante.  • • Una enseñanza moral en un niño: Estricta y drástica  Conduce al conflicto interno. o Otra fuente de conflicto radica en los lapsos morales y sus sentimientos de culpa resultantes. Los padres le restringen sus movimientos. Deficiente  Conduce a la delincuencia y el crimen. Los padres exigen obediencia inmediata.• Fuentes de conflicto o Las fuentes de conflicto descansan en el fracaso de una persona. o Amor a sí mismo. nuestro fracaso genera un sentimiento de inferioridad. Los padres someten a sus hijos con reprimendas. o Intervienen algunos factores:         desvalido. El destete. Se inculcan hábitos de evaluación. • La Familia como fuente de Conflicto.   El fracaso depende del nivel de aspiración. • Incapacidad física. Cuando nos comparamos con otros. o La sociedad enaltece el éxito y reprueba el fracaso de una persona. • La dependencia amorosa. . Al joven no se le da la libertad que requiere. los sentimientos de inferioridad señalan deseos frustrados. • Incapacidad intelectual. Prácticamente se le pide al hijo que permanezca joven y La madre genera y pide al hijo amor tanto tiempo como sea  posible. • Corazón débil. • Lapsos Morales. El hijo lucha por ser independiente. • Inferioridad moral o Real o imaginaria. o Normas incompatibles:  Las de la casa más conservadoras que las externas.

o Fijación en los padres.8 Resultados del Conflicto • Represión. • Conflictos sexuales. generalmente de tipo social. o La administración de la necesidad sexual es factor determinante de conflictos.1. .5. (Quebrar algo para salir). o El niño no deseado ni amado. o La etapa homosexual (afectos irracionales al mismo sexo). o Se manifiesta cuando cualquier deseo es forzosamente inhibido por un motivo opuesto. económica o sicológica.3. o Los ajustes raros. Conflictos derivados de la falta de seguridad social. le falta el deseo de vivir. o Es más intenso el conflicto durante el intervalo que se da entre la pubertad y el matrimonio. o Darse cuenta de las soluciones erróneas es la postura correcta. Conflicto s eróticos. o Hay formas en que el conflicto se satisface por si solo. o Algunos deseos no se vencen tan fácilmente y persisten o recurren hasta que llegan a su meta sin percatarse de ello. I.2. excéntricos son intentos irracionales e inconscientes de solución. o El sexo en la mayoría de las culturas es un tabú social. en vez de hacerlo a un nivel verbal consciente. Conflic tos Conflictos en el matrimon io.  Consecuencias: • Errores en dicción y acción: Una agudeza disfrazada desahoga nuestra ira reprimida y alivia una tensión.

nos ayudamos y animamos a obtener la satisfacción substituta de la fantasía. que siempre es una forma de escape. • Olvidos forzados: La represión es seguida frecuentemente del olvido de cosas que ordinariamente se recordarían. (Tener mascotas. o Regresión. o El recurso de la enfermedad. (Contar árboles. Personas con complejo de inferioridad adoptan actitudes prepotentes y despóticas. • Compensación. usualmente es más fuerte que el deseo original frustrado. • Gratificaciones sustitutas. Dar excusas por nuestra conducta en lugar de las razones verdaderas por las que uno fracasa. el drama. • Identificación. • Reacciones de defensa: o Proyección. Don Juan tenorio (en el fondo era afeminado). no pisar cuadros. dedicarse a la Filantropía). o Cualquier fracaso pone al organismo a trabajar para reajustar su perdida. se necesita a menudo para .• Compulsiones: Necesidad inexplicable de efectuar actos sin sentido que proporcionan alivio. o La necesidad de enfrentarse al fracaso y sanar el orgullo lesionado.     La amonestación”No seas niño”.    Un niño débil se convierte en rufián. Muchos males orgánicos son virtualmente intentos de suicidio. o Racionalización.). Fantasía: Muchos de los deseos frustrados son gratificados por el recurso del soñar despierto o la fantasía. • La realización imaginaria es casi tan satisfactoria para determinadas personas. etc.   Sublimación: Los substitutos socialmente dignos caen bajo el titulo de sublimación. (Un evento muy desagradable vivido durante la infancia no se recuerda siendo mayor). como lo real. o Las compensaciones están asociadas con el sentimiento de inferioridad. o Por medio de la novela. El fracaso es desconocido o minimizado encontrando la misma falla en la otra persona.. o Un motivo frustrado con frecuencia pierde su fuerza irritante si se substituye su meta o acción por otra.

en otras palabras. • Las personas frustradas en ocasiones renuncian a intentos maduros en la solución de sus problemas. o Agresión. • Hay ocasiones en que las personas. y buscan un chivo expiatorio como blanco a su hostilidad. demostró que el individuo puede mostrar la hostilidad o la ira en formas diferentes.hacer volver a dichas personas a las acciones adultas. sus juegos pueden parecerse a los de niños dos o más años menores. o Una persona no puede arrancar su auto y procede a patearlo. Demba. • Se manifiesta en mal humor.  En este caso. o Barker. demostraron que cuando los niños están expuestos a una frustración leve. Freud. en su lugar manifiestan conductas infantiles.  La Regresión: • Es no actuar de acuerdo con su edad. no pueden atacar directamente la causa de su frustración. está en un acto regresivo. • Un empleado enojado puede tratar de golpear a su jefe o puede perjudicarlo en su trabajo y reputación contando chismes o con otros comportamientos maliciosos. o Por ejemplo: Es posible que un empleado le tema a su jefe porque de él depende su futuro. o El administrador cuando hace una rabieta si está enojado y frustrado. esta en sus manos. • De ser posible. o en general. cualquier conducta inmadura. el empleado resentido puede: • Entablar un pleito con su esposa • Patear un gato • Golpear a sus niños • En otra forma más constructiva.  . olvidar sus sentimientos • Cortando leña • Maldiciendo • Blasfemando • Participando en ejercicios violentos. rabietas. y Lewin. los individuos dirigirán su hostilidad en contra del objeto o persona que consideren causa de su frustración. está demostrando un comportamiento regresivo. • En ocasiones se presenta como llanto o depresión.   Puede conducir a un comportamiento destructivo tal como la hostilidad y el ataque.

una y otra vez. • De ahí que el castigo puede convertirse en un instrumento peligroso porque sus efectos son difíciles de predecir. la agresión es sólo una forma de demostrar la frustración. la frustración puede: Congelar reacciones viejas y habituales. ejemplo: el niño sigue portándose mal después de haber sido severamente castigado. La rotación de personal o Obsesión. F. cuando una persona sigue exhibiendo el mismo patrón de comportamiento. que a pesar de que los hábitos normalmente se rompen cuando no producen satisfacciones. o conducen a castigo.A. ha demostrado. • El castigo puede tener dos efectos sobre la conducta: o Puede eliminar el comportamiento indeseable.   Maier.  Según Norman R. por retirar su comportamiento del centro de trabajo: Lo que incluiría: El ausentismo La extensión de los periodos para comer. o Repliegue. cuando la experiencia le ha demostrado que no puede lograr nada con ello.   Son intentos que hace la persona. • • De este modo. • Un hábito se puede volver obsesión mediante demasiado castigo. una obsesión cobra fuerza bajo esas circunstancias. o de descanso para tomar café. Brown encontró que en las empresas los síntomas comunes de obsesión son: o La incapacidad de aceptar cambios. Maier. de expresión en voz alta de agravios superficiales y de críticas excesivas.Participando en juegos de naturaleza agresiva.  Se presenta. • La agresión llega a adquirir la forma de sabotaje o daños al equipo. • J. o Conducir a una obsesión o a otros síntomas de frustración. . Evitar el uso de métodos nuevos y más efectivos.

Según Freud. o Un necio comportamiento. • Motivaciones primarias: Responden a los impulsos biológicos: el hambre. aun cuando esto sólo esté empeorando la situación.  I. o Resignación o apatía. .1. otro desconecta su aparato auditivo y queda sordo. Este fenómeno es característico de personas que realizan trabajos rutinarios y aburridos. o Histeria de Conversión. Desean salirse de la realidad y de la fuente de su frustración. Ejemplo: El administrador que sigue aumentando sanciones. Las personas pierden la esperanza de lograr su meta.  al alcohol. El individuo desconecta su aparato visual en una forma desconocida y virtualmente queda ciego. otro pierde sensibilidad en un brazo. o o Fijación.4 Tipos de Motivación. la sed. • Cuando siguen tratando de resolver problemas mediante soluciones que ya se ha comprobado que no sirven.      Se presenta después de una frustración prolongada. un conflicto mental se convierte en un síntoma  físico.La ciega y terca negativa para aceptar nuevos hechos cuando la experiencia ha demostrado que los viejos son insostenibles. La forma más común es conocida como ataques de amnesia. • Se resignan a aceptar que existen pocas esperanzas de progresar dentro de su trabajo. El alivio para los conflictos se busca muy a menudo recurriendo El alcohol es un anestésico para el Súper-yo (Conciencia).    En algunas personas la producción de un conflicto es una división de la personalidad. La fijación se presenta: • Cuando las personas repiten permanentemente los mismos argumentos en las juntas. el apetito sexual. etc. o Disociación. o Alcoholismo. el descanso.

1. I. .• Motivaciones secundarias: Son adquiridas de experiencias. su función va mas allá de la mera supervivencia del organismo centrándose en un fin menos específico que es ocuparse de la información referente al ambiente en general. puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo. • Inmediatas y a largo plazo: Según que los satisfactores los obtenga yo. • Conscientes e Inconscientes: El sujeto se da o no cuenta de ellas. al mismo tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. • Individuales y colectivas: Según que se ubiquen en una persona física o en un grupo o equipo. • Intrínsecas y extrínsecas: Según que motiva directamente la cosa que se va a hacer. • La división de las motivaciones responde a una diferencia de los estímulos que la provocan y son: o Motivos influenciados por estados biológicos internos: Son aquellos que no se aprenden y son comunes en todos los animales por lo que reciben el nombre de impulsos primarios. • De contenido y de contexto: Es una distinción muy afín a la anterior. • De deficiencia o crecimiento: Según que se busque llenar una carencia.5 División de las Motivaciones. • Materiales espirituales: Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes sensibles. marco o escenario en que sucede. o algo relacionado con ella. hay toda una casuística. o Motivos influenciados por estímulos internos e incentivos externos:   Es un impulso primario que da origen al comportamiento reproductor y como otros impulsos puede ser desencadenado o inhibido por condiciones biológicas del cuerpo y por señales del ambiente. o bien a realizar valores trascendentales. o Motivos influenciados por claves ambientales externas:   Depende de estímulos externos del mundo que nos rodea. En esta la experiencia determina la respuesta y contribuye a la supervivencia de la especie. • Positivas y Negativas: En efecto. son fruto de la historia individual y del aprendizaje. o bien la situación. o lograr un desarrollo y un progreso. o Lo que me motiva puede ser la cosa misma.

2 La importancia de la Motivación dentro de las Organizaciones. o La causa del cansancio no es necesariamente la persona. aspecto importante para el éxito de la empresa. Esto implica creer que algunos trabajadores siempre son flojos o bien que siempre carecerán de Motivación. A veces el trabajador se aburre de ensamblar ciertas piezas. creen que algunas personas la tienen y otros no. o Se deduce que. I. piensan que es un rasgo personal. o Encontró que los empleados que trabajaban por hora podrían mantener su trabajo usando aproximadamente de 20 a 30% de su capacidad. una alta motivación en el empleado conduce a un incremento substancial en el rendimiento.2. • Criterios del administrador sobre la Motivación.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo.2.    “Nuestros empleados no están motivados” “La forma de obtener más productividad es motivando a la gente”   Esta suposición hace que se califiquen de perezosos natos ciertos subordinados. mismo que tiene por distracción. o Los administradores expresan a menudo afirmaciones y preguntas como las siguientes: ¿Cómo motivo a mis empleados? o Algunos conciben a la Motivación de manera equivocada.1 Como Motivar a las personas. • El grado de la motivación varía entre la persona y dentro de cada persona según el momento. • Lo anterior es falso. sino la situación. o Observó además. . I.o Motivos aprendidos con función importante en las relaciones humanas:  Son motivos adquiridos que ejercen un fuerte control sobre el comportamiento y suelen ser de suma importancia. o I. y se pasa toda la noche trabajando en su propio taller mecánico. que cuando los empleados están muy motivados trabajarán entre un 80 a 90% de su capacidad. • William James a fines de 1800 sugirió su importancia. o La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. las personas difieren en su impulso motivacional.

• Bajo estas condiciones.3.2.3 La Productividad un concepto de importancia dentro de la administración.1 La Capacidad Humana el recurso más desaprovechado. y se caracteriza por ser extremadamente variable.I. mientras que otro ajusta su producción a una capacidad considerablemente menor? .3. • La productividad en los subsistemas estratégicos y de coordinación depende fundamentalmente del desempeño humano.1. La incógnita ¿? El individuo en relación a su trabajo: ¿Por qué se comporta como lo hace? ¿Por qué un individuo trabaja al 110% de su capacidad. I.2. es necesario entender la forma en que el comportamiento individual se relaciona con la situación de trabajo.2. I.1 La Productividad de un individuo depende sobre todo de su Habilidad y Motivación. • Dentro de los recursos. significa más que el equipo y la materia prima. • La capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado generalmente en las organizaciones. • Implica la utilización eficiente de los recursos que se integran para alcanzar los objetivos. el desempeño de los empleados es el más importante. la capacidad humana es determinante. por mencionar alguno de los demás recursos.

2.   La productividad mejorará conforme el equipo trabaje para crear . o Queremos terminar el trabajo. evitándoles la rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo. o Queremos comportarnos a la altura del esfuerzo que requiere el trabajo que nos corresponde. Cada persona piensa y actúa como un dueño. o La Motivación es uno de entre varios factores. • Esto es precisamente el reto de la motivación. o No hay mucha Motivación y ésta debe reponerse periódicamente. que intervienen en el desempeño personal. lo que debe hacer es inducirlos adecuadamente para que cooperen. o Evitar que las personas queden atrapadas psicológicamente.3. o La motivación contribuye a delinear el grado de compromiso del trabajador. o Queremos crear y distribuir riqueza. a partir de conocer qué es lo que hace que la gente funcione. Bajo estas condiciones.1. • Los administradores siempre han pensado que las metas de la organización son inalcanzables. o La Motivación es buena. • Los empleados encontrarán la motivación si observan las siguientes reglas del juego. • Supuestos básicos para lograr la Motivación. necesita de los esfuerzos y colaboración de sus subordinados. o Incluye factores que ocasionan.2 La Motivación herramienta Estratégica de trabajo para el Director. o La Motivación es un instrumento que permite dar orden y armonía a las relaciones dentro de las organizaciones. o Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados. o Casualmente. o Son responsables de la realización de las tareas. el no puede llevar a cabo el trabajo por sí mismo. • Motivar es influir sobre la conducta de los trabajadores. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.• Los administradores se enfrentan a un problema singularmente interesante. cuando no existe un compromiso permanente de los integrantes de la organización. I. sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas.   Para lograr resultados.

o El comportamiento humano está encaminado hacia objetivos. o El hombre es un animal social dotado de Necesidades. o El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto.2. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos por otros. Tiene la capacidad para organizar sus percepciones en un todo Ese sistema psíquico le permite una organización perceptiva y cognoscitiva común a todo hombre.3 Aspectos básicos para comprender la forma de Motivar a las personas. o El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.   . tiene facultades para comunicarse. muy complejos y mutables.3. Entre estas sobresalen las necesidades gregarias. para así tal vez poder predecir su comportamiento. De allí la importancia de comprender los objetivos humanos básicos en la sociedad con el fin de comprender claramente el comportamiento del hombre. • Para tener un acercamiento hacia el logro de una Motivación adecuada. o El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento. o El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprehende.     Como puede cooperar también puede competir con los otros cuando sus objetivos individuales solamente pueden alcanzarse a través del esfuerzo común y colectivo. puede cambiar su comportamiento y aptitudes orientándose a estándares más elevados y eficaces.una organización que mejore constantemente y en la que las personas se ayudan unas a otras. y en toda su complejidad.1. • Naturaleza y características del hombre.   integrado. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana. I. • Observa la tendencia a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organismos sociales. la primera tarea a desarrollar será la de conocer y entender al hombre integralmente.

o La mayoría del los psicólogos fundamentan sus apreciaciones sobre la Motivación. • Actualmente. sostienen. y lo que éste es capaz de llegar a ser. I.I. Wolfle. • Existen dos categorías básicas para clasificar las teorías de la Motivación: o Las teorías de Contenido. prácticamente se han desarrollado dentro del campo de la Psicología. a los individuos. Abarcan la satisfacción y el desempeño como resultados clave del trabajo.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción • Estudian los factores que activan. se relacionan con la satisfacción en el trabajo. y sus colaboradores dieron a la Motivación un papel preponderante en el área teórica y en la investigación independiente. en la que se afirma que la gente busca el máximo de placer y el mínimo de dolor en su vida diaria. las técnicas de Motivación se han mejorado notablemente. y detienen la conducta de las personas . por que se tiene un conocimiento más profundo de la naturaleza humana. dirigen. • Las teorías de la Motivación orientadas al trabajo. o La mayor parte de este conocimiento se ha desarrollado en el transcurso del siglo XX.3. • Los administradores e investigadores no se han puesto de acuerdo sobre cual es la mejor teoría de la motivación. se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. o El hombre es tan complejo que es prácticamente imposible que una teoría en particular pueda aplicarse 100%.  No tienen relación directa con los esfuerzos laborales. mismas que: o Proporcionan explicaciones sobre la relación que existe entre la conducta y lo que resulta de ella. o Pretenden describir adecuadamente qué es el ser humano. a partir de la orientación filosófica del Hedonismo. o Las teorías de Proceso   Se relacionan con los esfuerzos y sus implicaciones en el desempeño. se inicia. dentro de la orientación psicológica. o de la Satisfacción.3 Las Técnicas de motivación • En 1952. • Hoy contamos con diferentes teorías sobre la Motivación. o Pretenden explicar y predecir cómo surge.

o Muestran una perspectiva de las necesidades internas de los individuos y ayudan a que el administrador entienda lo que los empleados valoran o no. desequilibrios a las necesidades que obligan al individuo a comportarse de determinada forma y a asumir ciertas reglas. El enfoque de los resultados: • Se centra en las recompensas o resultados que sirven para satisfacer las necesidades. y para ello intentan mostrar. con ellas es factible encontrar mejores caminos y mejores formas para interactuar armónica y eficientemente dentro de la organización. • Necesidades y motivos o Son términos que se utilizan indistintamente para:    Identificar carencias psicológicas o fisiológicas que una persona. motivan a las personas. o Dentro de la administración. siente la urgencia de eliminar o satisfacer. a partir de su Contenido pretenden reforzar claramente el desempeño eficiente y dinámico de las organizaciones. o Tienen como objetivo identificar las diferentes variables. con la intención de definir sus perfiles. junto con el de la propia persona. el desarrollo de las personas. acerca de las recompensas laborales. dependiendo de la profundidad con que se considere a las personas. activar la conducta del individuo. o Logran a través de su Contenido ser una herramienta para los gerentes y los empleados. Determinar y explicar las necesidades específicas que.  El enfoque de necesidades: • Orientan los contenidos a partir de las privaciones. • Se examinan los contenidos desde el punto de vista de las consecuencias que tienen la conducta del individuo. o • Estas teorías visualizan.• Proporcionan las formas para analizar a los individuos. y las traducen en necesidades que sirven para vigorizar.  . • ¿Qué significa Contenido? El Contenido de una teoría motivaciónal. que sirven para estimular al individuo. Analizar las características y condiciones del entorno. es valido. • Tradicionalmente se examinan los contenidos: enfocados como si tuvieran un carácter interno para el individuo. las teorías de Motivación. y así identificar sus necesidades o motivos. • El Contenido Motivaciónal o Puede visualizarse desde dos perspectivas complementarias. predecir y orientar la conducta de los gerentes y los empleados.

o Actualmente se utiliza para motivar tanto a administradores. • Maslow consideraba. que la Motivación humana estaba constituida desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal. Estos dos enfoques para estudiar la Motivación.3. o Esta teoría ha merecido más atención que cualesquiera otras teorías de Motivación.3.1. I. pero si se aplica a grandes cantidades de personas en situaciones normales. dentro del enfoque de las necesidades.1. son complementarios. pensando en la Motivación para todas las personas. su esquema no se aplica a todas las personas en todos los momentos. o Sin embargo.1 La Pirámide de Maslow .1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow.1. • Más que opuestos. son diferentes pero al mismo tiempo muy relacionadas entre sí. • Maslow propone una teoría de contenido. I. • Las teorías enfocadas a las necesidades. parten de la obra del psicólogo Abraham Maslow (1954). quién propuso un modelo. como a obreros.

De Autorrealización De Estima Sociales De Seguridad Fisiológicas I.1. entre los alimentos. Sal.1. o La Homeostasis:   La Homeostasis.1 Fisiológicas (Hambre y sed) o Biológicas.3.1. Azúcar. que fundamentan los estudios de la teoría general de la Motivación. • De los impulsos fisiológicos.   Es el esfuerzo automático del cuerpo para mantener una corriente sanguínea constante y normal. • • • • Implica el equilibrio del contenido en la sangre de: Agua.3. se originan las necesidades.2 Niveles de necesidades según Maslow: I. o De los impulsos fisiológicos se derivan: Los apetitos: • Gustos y preferencias. o Ambos son una indicación eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo.2. Proteínas. .1.

sea satisfacer las necesidades fisiológicas. o A una persona que le falta comida. Oxigeno.• • • • • • Grasas. o Es indispensable. Caricias. Hormonas. Dormir. • Las necesidades fisiológicas son las más potentes. seguridad. El alivio del dolor. vitaminas. Respirar. Abrigarnos. satisfacerlas para conservar la vida de la persona y de sus seres queridos. o Si todas las necesidades están insatisfechas. . antes que cualquiera otra. Temperatura de la sangre. y el organismo esta dominado por las necesidades fisiológicas. lo mas seguro es que necesite el alimento antes que de otra cosa.  • • • • o Los apetitos  • • • •  Probablemente son fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado. Un constante nivel de hidrogenación (equilibrio de la base ácida). amor y estimación. Esta lista incluye: otros minerales. Calcio. Cosquilleo. Beber. • En el nivel mas bajo de las necesidades humanas están las fisiológicas o biológicas. etc. No se ha demostrado que sean homeostáticos: El impulso sexual El sueño La simple actividad El instinto maternal de los animales Son los diversos placeres de los sentidos: SaboresOlores. dentro de ellas están las necesidades especificas de:        Alimentarnos. Descansar. las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser secundarias. o Cuando una persona carece de algo vital lo mas seguro es que la Motivación principal.

• Las necesidades fisiológicas. .  Recrearnos. siempre ha sido satisfecha. a aquellos que nunca se han visto privados. ¿Qué sucede a los deseos del hombre cuando su estomago esta lleno? Surgen otras necesidades. • Si un deseo se satisface ya no es un deseo o El organismo y su comportamiento se organizan solo a partir de necesidades insatisfechas. cuando son satisfechas. por lo general. aun mayores. Cuando estas son satisfechas. y así sucesivamente. esta carece de importancia para el individuo. Y otras necesidades físicas de existencia. o Existen en forma potencial. se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo. son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad. Esto quiere decir que las necesidades humanas básicas.1. o Si se satisface el hambre. I. permitiendo que surjan otras metas más sociales.  Lo anterior se fundamenta en la siguiente hipótesis: • Aquellos individuos quienes cierta necesidad.1. que sustituyen el hambre fisiológica y la tornan menos dominante. surgen otras. • Gratificar es un concepto tan importante como privar. ambos liberan al organismo de una necesidad relativamente fisiológica. • Aquellos que en el pasado se han visto privados. dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento.2.2 Seguridad y Salvedad del Peligro. y surgen nuevamente. para dominar al organismo si se van frustradas. ahora mayores.3. reaccionaran a las satisfacciones comunes en forma diferente.

Ellos no inhiben su reacción o En nuestra sociedad. ordenado.   Se pretende que estas. • Tiene un mundo en el cual. o Siempre ha existido la tendencia a profesar una religión o tener una filosofía del mundo. aparecen más claramente en los niños. estar libres de amenaza. o Parte de nuestro natural deseo de controlar y protegernos de las incertidumbres en la vida. estas necesidades de Seguridad son mucho mas simples y obvias.• Una vez que las necesidades fisiológicas están bien gratificadas. La confirmación y orientación de la ciencia y la filosofía son en parte motivadas por las necesidades de Seguridad. en la búsqueda de la Seguridad y la Estabilidad. o bien. sean capaces de armonizar el universo y los hombres en un todo coherente y significativo. en su momento pueden estar totalmente dominado por estas necesidades de Seguridad. que no sean manejables o que son peligrosas. sucesos inesperados. • En los bebes o niños. • Existen otros esfuerzos del hombre. • Tal es el caso. de la Necesidad de Seguridad. siempre cuenta con padres todo poderosos que lo protegen y lo aíslan del peligro • Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre un hombre Seguro ya no se siente en peligro. prefieren lo conocido a lo desconocido. tener la Seguridad ante. . • Es la necesidad de protegernos del peligro. o En estas condiciones podríamos describir al organismo como un mecanismo en busca de Seguridad. • El organismo. a los adultos se les ha enseñado a reprimirse a toda costa. y de nuestra familia se seguirán cubriendo el futuro. ambientes amenazantes o ambas cosas. predecible y organizado. • Tiene un mundo con el que puede contar • Disfrutar un mundo en el que no suceden cosas inesperadas. otras necesidades se vuelven importantes. o Las reacciones ante la amenaza o el peligro. o En nuestra sociedad el niño promedio:   Suele vivir en un mundo seguro. • Es la urgencia de sentir seguridad de que las necesidades fisiológicas propias. o La gran mayoría de los individuos.

• Son necesidades que las personas manifiestan: o Para atraer la atención de los demás o Para ser respetadas por sus iguales. lesiones cerebrales. o Generalmente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil. abrumador y amenazante. sólo durante emergencias. o El tipo de neurosis.1. y como los niños. reglas y formulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas. de esposa o de hijos. • En individuo. es considerándolo como un reactivo dinámico y dominante de las respuestas del organismo. y luchará con gran intensidad para alcanzar la meta. o Por ejemplo ante los siguientes acontecimientos: guerra. • Deseara ocupar un lugar en su grupo.3 Pertenencia Social y Amor.o Hay otro tipo de motivaciones de Seguridad orientadas a ser satisfechas a partir del interés científico. que nunca aparezcan peligros inmanejables.3. desorganización social. Estima o Amor Propio. catástrofes naturales. . se llama Obsesiva-Compulsiva. malas situaciones crónicas. En forma frenética trata de ordenar y estabilizar el mundo. entonces darán paso a las Necesidades de Amor. sentirá como nunca. neurosis. en este momento. toman ciertas apariencias especiales. reaccionan con pánico. I. en el que es mas clara la búsqueda de la Seguridad. la ausencia de amigos. preferir lo conocido. inesperados o desconocidos. • Otra manera de contemplar el concepto de Seguridad. todo el interés del organismo se centrara en los esfuerzos para satisfacerlas. en los casos anormales se vuelve una necesidad de vida o muerte. o Se rodea de toda clase de ceremonias. olas de crímenes.2. de Afecto y de Pertenecer. filosófico o religioso. son como niños inseguros. • Los neuróticos en su deseo de Seguridad. pretende con ello. de novia.   Lo que en personas sanas son una preferencia no intensa. o Si por causas ajenas a su voluntad. enfermedad. como si el suceso fuese grave y peligroso. ocurre algo inesperado. • Tendrá una intensa necesidad de relaciones afectivas con las personas en general. (Maslow y Mittlemann).1. • Por ejemplo. • Si las Necesidades Fisiológicas y las de Seguridad están satisfechas.

1.2. I. y olvidará que cuando tenía hambre. Es la necesidad de autoestima. se dan las necesidades de Estima o de Amor Propio.1. o El amor no es sinónimo de sexo.     Reconocimiento Logro Status   Es la necesidad de contar con prestigio en los grupos a los que pertenece. • En nuestra sociedad. así como su expresión en la sexualidad. • Todas las personas. o El individuo. • El amor y el afecto.• Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos. o amor propio o Relacionado con la necesidad de pertenecer. entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. Estima o Amor Propio.   El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica. deseará satisfacer estas necesidades más que otra cosa. sino también por otras necesidades. y de que los demás nos estimen. En general. regularmente se encuentran rodeados de restricciones e inhibiciones. o Los investigadores en el Campo de la Psicopatología señalan que la frustración de las necesidades de amor.  • Estima (hacia los demás). se relacionan con los sentimientos de valor e importancia personales del individuo. y se refieren a: Sentido del deber cumplido o Estas necesidades son muy poderosas. afiliación interacción y amor. salvo excepciones patológicas. son determinantes decisivos dentro de los cuadros de inadaptación. desdeñaba el amor. o Se manifiestan en todos nosotros. manifiestan la Necesidad o Deseo de Alcanzar: o Un estable. es del punto crítico en los casos de inadaptación y de Psicopatología más severa. el comportamiento sexual no esta determinado sólo por la sexualidad.3. la frustración derivada de la satisfacción de estas necesidades.4 Amor. No debemos ignorar el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor. alto y firme concepto personal . • Es la necesidad de amistad.

• La frustración en la satisfacción de estas necesidades. o Esto es:       o o o o o o • Satisfacer la Necesidad de Autoestimación genera: Sentimientos de confianza en si mismo.o Respeto a si mismos o Autoestimación o Ser estimados por los demás • Una Autoestimación firme es aquella que se soporta en la capacidad real del individuo. . Estimación de los demás. Atención. De ser útil y necesario en el mundo. se aprecia fácilmente la necesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella. Aprecio. Importancia. Adecuación. produce sentimientos de inferioridad. o En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas. Fuerza. Valor. de habilidad o de poca utilidad. para lograr sus metas y conseguir el respeto de los demás. o Estos sentimientos dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neuróticas. Reconocimiento. Capacidad. • Estas necesidades de Estima se pueden manifestar: o Con el deseo de: Libertad o Con el deseo de :         Fuerza Logro Adecuación Confianza Independencia Reputación Prestigio Respeto.

como consecuencia lógica de nuestras experiencias en la vida. en tanto no estén. • Aun cuando esas necesidades básicas estén razonablemente satisfechas. para el individuo. no se alcanza con facilidad. La Autorrealización encierra las necesidades humanas mas enaltecidas. .1.2. • La Autorrealización nos orienta a la realización de nuestras capacidades básicas y potenciales. de las investigaciones del propio Maslow. o Busca realizarse. un artista debe pintar.1. de amor y de estimación. dejar huella de su paso por el mundo. • El 70% de su necesidad de Seguridad • El 50% de su necesidad de Pertenencias Social y de Amor • El 40% de su necesidad de Estima. satisfechas las necesidades básicas: fisiológicas. nos estimulan a ser altamente creativos y a estar totalmente ocupados haciendo lo que queremos hacer. o • Sin embargo. al límite de nuestras capacidades. no tiene mucha capacidad para alcanzar la satisfacción de sus necesidades de Autorrealización o Autosatisfacción. no podemos entrar a un estado o motivo de Autorrealización. • Lo que un hombre puede ser.       La tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es.5 Autorrealización (crecimiento y realización de potencial) autosatisfacción.3. quien encontró que el adulto normal ha satisfecho: • El 85% de su necesidad Fisiológica. o El estado mental de Autorrealización plena. Podemos apreciar una gran deficiencia en la satisfacción de las necesidades de Realización y Estima Propias. o Un músico debe hacer música. de seguridad. es lo que debe ser. • La necesidad mas elevada es la Autorrealización o Autosatisfacción. que ha todos nos gustaría tener satisfechas. trascender. o Autorrealización es:  Obtener la realización interna. a partir. El deseo de convertirse cada vez mas en lo que uno es. si en verdad quiere sentirse feliz. • El 10% de su necesidad de Realización Personal. hasta cierto punto. o Nos Autorrealizamos mediante la maximización del uso de capacidades. a menos que estemos atendiendo algo para lo que seamos aptos. destrezas y potencial. un poeta debe escribir. no es prioritario.I. Llegar a ser todo lo que uno es capaz El hombre.

se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación: • Realización personal . • Necesidades de Orden Inferior o Las necesidades de los primeros dos niveles son de Orden Inferior.• La manera en que estas necesidades derivadas de la Autorrealización. o El segundo nivel Incluye las Necesidades de Seguridad y Protección. están estrechamente relacionadas con las de primer nivel.1.3.     Alguien puede expresarse en forma maternal. • Necesidades de Orden Superior o Los tres niveles altos de la Jerarquía de Necesidades. y la manera como se resuelven. o Estas necesidades. la necesidad de estimación que se satisface mediante el reconocimiento de otros o un sentido personal de crecimiento y realización. porque se refieren al mantenimiento a largo plazo de la vida y el bienestar.3.1. se hacen presentes. o Las necesidades de Nivel Superior no es tan fácil satisfacerlas en exceso. se conocen como de Orden Superior y tienen características distintas a las de orden inferior. por lo regular se satisfacen desde el exterior del individuo. o Esencialmente las necesidades superiores se relacionan más con los sentimientos y los valores que las necesidades físicas. Inventivamente en la creación de nuevas ideas. o El primer nivel incluye las Necesidades Básicas necesarias para el mantenimiento de la vida y el bienestar razonable. no se pueden satisfacer en exceso. porque requieren siempre de una cantidad mínima de satisfacción antes de que se liberen otras necesidades.1. son difíciles de exagerar. con el deseo de ser una madre ideal. al pintar cuadros Uno más. I.   La satisfacción de las necesidades sociales. I. o Estas necesidades de Orden Inferior. Alguno Estéticamente.1. se satisfacen en lo interno del individuo.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. Otros Atléticamente. tales como la pertenencia y el amor. Igualmente. • Maslow propone cinco necesidades y las separa en niveles altos y bajos (Orden inferior y Orden superior). o Cada una la expresara a su manera.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow. variara de persona a persona.

conflicto y estrés. buscar la forma para que esta necesidad puede ser satisfecha. los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable. El técnico diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en vez de trabajos más interesantes sobre proyectos. Una necesidad insatisfecha puede causar frustración. • Autoestima o Hay pocos empleos que ofrecen la oportunidad de satisfacer esta necesidad. o La autoestima puede alcanzarse a partir de las siguientes ideas: Con prebendas o Existe un alto grado de deficiencia en la Satisfacción y Estima Propios. y un empleo que valga la pena. para sentir que son aceptados dentro de un grupo informal. o Bastantes trabajos. puede ser una influencia poderosa.o Hay trabajos que frustran en vez de ayudar a satisfacer esta necesidad. los trabajadores se ven obligados a buscar su autorrealización en otro tipo de intereses y relaciones fuera del trabajo. en el comportamiento de los empleados dentro de su trabajo. el crecimiento personal o profesional. es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus necesidades de realización personal.         Cuando el trabajador es consultado por los demás. Cuando alcanza cierta jerarquía Cuando tiene la sensación de éxito en su trabajo Cuando siente que se está realizando Con frases de aliento Con reconocimientos Los administradores deben enfocar su atención en estrategias para corregirlas. Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede provocar frustración y estrés. o Los trabajadores pueden deliberadamente actuar en contra de los lineamentos administrativos formales. . o Casi siempre se deja al criterio de los jefes.    • Sociales o La motivación del grupo. tensos y monótonos. la autonomía. o En este sentido debemos de propiciar. principalmente en fábricas son rutinarios. una deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los administradores.

si quieren atraer y mantener empleados capaces. de esta forma la administración puede estimular. Dando reconocimientos. Por ejemplo: Planes de seguros médicos. puede resultar una influencia poderosa. Ofreciendo aprecio. o Virtualmente cada empleado visualiza su trabajo como un medio para satisfacer estas necesidades fundamentales. Comunicación. algunas compañías están obligadas a mantener un buen paquete de beneficios adicionales. diseñados para satisfacer este tipo de necesidades. tales como:          • Físicas Descripción del puesto. Contratos. Seguridad. Compartiendo oficinas. tanto de los individuos como el grupo. Acuerdos. o Sin embargo. la mayoría de las empresas. así como los que le dan comodidad en la vida. para que se logren actuaciones por encima del promedio o excepcionales. (por lo menos en México). • Estabilidad y seguridad o Actualmente la satisfacción de esta necesidad. claridad de los roles. Facilitando la pertenencia a equipos. Regularidad. por parte de las empresas. o Los empleados esperan beneficios que les brinde seguridad y estén seguros en su empleo y las empresas tratan de ser competitivas y justas en sus políticas y prácticas de compensación. Estructura. o Todavía en nuestros días. . o El salario le da la oportunidad para comprar sus satisfactores vitales para sobrevivir. ha ido en deterioro (ver Downzinsing Organizacional). de vida y de pensiones. o estar dentro de las situaciones laborales legales.o La motivación positiva del grupo. Comunicación. y que consideran normales y deseables para aliviar el miedo que los empleados tienen con respecto a las incertidumbres del futuro. ofrecen varios programas de beneficios adicionales.  • • • • • Se puede estimular con lo siguiente: Asignando tareas conjuntas.

música. 1. 1. Las necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas. no pueden ser igual en todas las personas. gas. 3. I. • En ese momento las relaciones y las necesidades básicas. están dominadas por necesidades distintas.1. 7.5 Supuestos de la Teoría. la necesidad de ajustar situaciones que se dan en nuestra carrera profesional. y tienen más éxito que nosotros.1. La gente experimenta la necesidad de desarrollarse y progresar.3. temperatura.1. 2. Las personas se ven motivadas básicamente por lo que buscan. 3. Solo podemos motivar a una persona. descubriendo que es lo que necesita en ese momento y en ese lugar específico. 6. Dentro de cada ser humano se da una jerarquía de cinco clases de necesidades básicas. a un puesto superior al nuestro. espacio. cafetería. y las de nivel más alto. ni satisfacerse al mismo tiempo. 5. Las personas tienen distintos niveles de necesidades. no por lo que ya han realizado.3. de ahí que cada individuo reclama para si. llegan a ser ascendidos.1. Otra crisis sería. 4. habían sido nuestros subordinados.6 Fundamentos de la Jerarquía de Necesidades.o La empresa los satisface a partir de: Decoración. Las necesidades fisiológicas son las primeras que impulsan a la persona. repentinamente vuelven a surgir como aspectos cruciales del patrón de las necesidades del individuo. la prioridad para expresarlas y resolverlas. que estaban jerárquicamente debajo de nosotros.   I. y cada persona pasa a un escalón superior. cuando el inferior se ha satisfecho de manera razonable. • Por ejemplo: enfrentarnos y superar el trauma de que personas. . es que las personas en diferentes épocas y circunstancias. Las formas en que se expresan las necesidades. 2. las de realización personal. van en orden ascendente partiendo de las más básicas 5. o Otros fenómenos que afectan la motivación a partir de la satisfacción dentro de las organizaciones. o La idea de prioridad de necesidades. Las necesidades no pueden manifestarse. Podemos reconocer ciclos al lo largo de la vida laboral de las La crisis de la mediana edad se contempla dentro de la motivación. y algunos que en el pasado.  personas. Estas necesidades están ordenadas jerárquicamente 4. Hay una secuencia que va de inferior a superior.

Las necesidades de autorrealización se hacen mas activas una vez satisfechas. como son. la sustituyen con una necesidad de categoría superior llamada Autonomía. son los que mayor énfasis ponen en la Autonomía y la Realización personal. En la mayoría de los casos. postergando las necesidades de nivel superior. estas dejaran de motivar. y otros estudios. 20. no quedan satisfechas. A medida que se van satisfaciendo razonablemente las necesidades. Las necesidades insatisfechas. 17. deben ser satisfechas antes de que una categoría superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona. 10. solo así podrá vigorizar la conducta. 11. establecer metas y trabajar sin una supervisión estrecha. • Autonomía: Es la satisfacción de la persona por las oportunidades que se le brindan. 15. 19. Las necesidades de categoría inferior.7 Algunas apreciaciones en torno a la teoría de Maslow. para tomar decisiones independientes.8. Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de menor nivel. I. exigen prioridad y las personas se dedican a su satisfacción. Considerando a Porter. 12. configuran e impulsan la conducta subsecuente de las personas. Una vez que se satisfacen las necesidades comprendidas entre las fisiologías y las de estima. 14. Una persona intenta satisfacer las necesidades fundamentales. el impulso va perdiendo fuerza. debe activarse lo suficiente. una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivara al individuo.1. y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades de más alto nivel. 16. Si estas necesidades de tipo fisiológico. o Según Porter:  Los administradores que han satisfecho adecuadamente sus necesidades Fisiológicas. que son las fisiológicas y de seguridad. 13. estimación y autorrealización.1.3. La necesidad o motivo. • Algunos investigadores han sometido a prueba la teoría de la Jerarquía de las Necesidades. 18. varias necesidades afectan la conducta de un individuo. Primero tendrán que satisfacerse todas las necesidades de niveles inferiores. 9. se concluye entre otras cosas que: los administradores de más alta jerarquía dentro de la organización y con mayor autoridad. seguirán siendo prioritarias y aplazarán la influencia de las del segundo nivel. Aunque ninguna necesidad quede plenamente satisfecha.  . antes de que el individuo sienta las necesidades del nivel superior. Si las necesidades de nivel más bajo no se satisfacen. éstas aplazarán las del tercer nivel y así sucesivamente.

las necesidades de un nivel.  Necesidad continúa de mayor seguridad De acuerd o a la edad Tamaño de la empresa Raz a .1.    No existen pruebas definitivas de que una vez satisfecha una necesidad disminuya su fuerza. En un momento dado. Existen diferencias individuales entre las personas. o Se sugiere que sólo existen dos niveles de necesidades:   Un biológico Otro nivel global. • Existen pocas evidencias que respalden que solo existen cinco niveles de necesidad • Existen desacuerdos. o Aparte. • Otros se oponen a la idea de Jerarquía.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. que a medida que los administradores progresan dentro de una organización:   Se reducen sus necesidades de Seguridad. o La investigación arroja evidencias de un débil respaldo a la existencia de una Jerarquía de Necesidades. son las necesidades Primarias y se satisfacen básicamente con dinero. • Las necesidades Fisiológicas y las de Seguridad. Algunos estímulos motivantes. o Los investigadores encontraron. y en la satisfacción de las necesidades. que abarca todas las demás necesidades. Logro y Realización Personal. puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles. I.• La teoría de la Jerarquía de las Necesidades. satisfacen más de una necesidad (mayor salario). la cual. pueden ejercer la influencia principal en una persona. Aumentan sus necesidades de Interacción Social. o Se ha demostrado que esta prioridad es importante.3. los avances en la influencia.1. se ha cuestionado de diferentes formas. se pueden dar retrocesos y saltos. sobre la realización o satisfacción de una necesidad activa automáticamente la siguiente necesidad. pero no absoluta.

acerca de los factores que contribuyen a la satisfacción en el empleo. o Con los casos anteriores.   En un momento determinado. determinan su • Es posible que objetivos relativamente del empleo satisfacción menos importantes. y consecuentemente. pues no le  Sus jerarquías de jerarquía de las ofrece la oportunidad de ascender. o Estimulando a perseguir ciertos objetivos ausentes por el momento. Si todos los demás elementos del trabajo permanecen igual. La efectividad de los  Sin embargo. esta situación podría impulsarlo a necesidades necesidades buscar otra compañía que le ofrezcan mejores oportunidades. debido a la interdependencia de las necesidades. están clasificados en una jerarquía de acuerdo con su importancia. las necesidades. No obstante estas diferencias. los objetivos que perseguimos. Los objetivos o Otro caso: La flexibilidad de la que persiguen Un empleado descontento con su actual empleo. la decisión que tome reflejará una discrepancia en el valor que le asigna al ingreso y al a seguridad.Urbanos y rurales • La Jerarquía de Necesidades. no debemos olvidar su influencia en cuestiones como la moral y las relaciones entre la administración y los trabajadores . y los puntos de vista de la Psicología Industrial. consideran que la Motivación. debemos entender todo lo que nos sea posible. que la jerarquización es más bien flexible que estática. ciertas necesidades son más importantes que otras. asuman una verdadera importancia cuando se han satisfecho previamente otros más básicos. que implica en relación con: un salario más alto pero menos seguridad de la que goza actualmente. se da de dos maneras: o Impulsando al individuo a perseguir una meta entre varias a su alcance. nos damos cuenta que. o Ejemplo: Existen grandes diferencias  Un empleado se ve obligado a escoger entre permanecer en su individuales entre los empleados actual posición o aceptar un ascenso dentro de la compañía. factores específicos.

• Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia.1 Propuesta de los tres grupos de necesidades primarias. Corresponden a las necesidades Fisiológicas y de Seguridad de la Jerarquía de Necesidades humanas de Abraham Maslow. del puesto o con el ambiente laboral. Las necesidades de Relación se refieren a las las Necesidades de Existencia. teniendo amigos. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivencia digna. Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros . Sentido de Pertenencia al grupo. El empleado las satisface por medio del sueldo.2 Teoría de Interacciones Sociales Se satisfacen en el trabajo mediante la con otros y la de Clayton Alderfer.2. Respeto. el Reconocimiento un trabajo y fuera del ámbito laboral.3.1. tiene una relacionarse con los compañeros de el relación estrecha con la Teoría deyNecesidades de Maslow. I. Las necesidades de Crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de Desarrollo y Progreso Personal. de Maslow y al componente externo de • Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto la Estima. satisfacción que oportunidad de socializar y produce a través del Apoyo Emocional. a esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de Maslow.1. Relaciones. Relaciones y formando parte de una familia y Crecimiento de ahí que se le Sociales Equivalen a las Necesidades conozca como Teoría ERC.3. un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. Crecimiento (ERC) I. las prestaciones.Las necesidades de Existencia son las del nivel mas bajo y cumplen objetivos de supervivencia física. • Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale.

o bien puede trabajar para satisfacer necesidades del los tres grupos simultáneamente. o Se involucran las diferencias individuales entre la gente. o Incluye una dimensión de Frustración-Regresión en la que la frustración en la realización de una necesidad de nivel superior conlleva a una regresión hacía un nivel inferior. • Se toman en cuenta las variables de educación. familia y ambiente cultural pues estos modifican el rango de necesidades que tiene un individuo determinado o un grupo de individuos.• La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. . o Una persona puede trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento. aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación. • Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo por satisfacer una de nivel inferior.

3. o Con solo aplicar su intuición. los administradores deben intentar determinar la causa de esa frustración y. • Las investigaciones confirman la validez de las tres categorías de necesidades e indican que los individuos recorren esos tres niveles de necesidades. Los empleados cuyos puestos de trabajo han sido eliminados pueden enfrentar la frustración de sus necesidades de diversas maneras. acciones organizacionales como el recorte de personal obstruyen la satisfacción de necesidades de los empleados.2.3. . I. tal como lo propuso Alderfer.1. aumentan cuando se les satisface. • Así mismo.1.o La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades por ejemplo. o Por ejemplo: 1. o Analizar el paso por estos tres niveles ofrece respuestas tentativas. En ocasiones. La tecnología de producción de una compañía puede limitar las oportunidades de crecimiento de los individuos en sus labores.2 Aplicación del modelo ERC en las organizaciones. procurar la eliminación de los obstáculos que impiden la satisfacción de esas necesidades. se les puede alentar a concentrarse en el desarrollo de relaciones significativas con sus compañeros de trabajo. Si los empleados se sienten frustrados a causa de la imposibilidad de ser creativos o de desarrollar nuevas habilidades.3 La Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg. o Si los obstáculos son imposibles de eliminar. los administradores deben intentar entonces reencauzar el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de nivel inferior. un administrador puede comprender con facilidad las ideas en torno a la operación de las necesidades de existencia. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas. I. a las preguntas acerca de cómo y por qué los individuos se sienten motivados. la relación y crecimiento. • El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene. 2. se confirman la importancia de las necesidades de crecimiento ya que estas. • La clasificación de las tres necesidades es un medio útil para encontrar que es lo que motiva a los empleados. • Quizás la implicación más importante del modelo ERC sea la contribución de la hipótesis de regresión de la frustración. con ello podrá intentar conocer la motivación de los empleados. o Cuando los empleados ven frustrada la satisfacción de sus necesidades. en lo posible.

3. • Factores de Higiene: o Factores económicos: Prestaciones. • Factores de motivación: o Trabajo estimulante: . los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto. el trabajo mismo. o Categoría:       Títulos de los puestos. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos.1. Salarios. la responsabilidad. • Reglas de trabajo justas.  I.o Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? o Realizó sus investigaciones. o Factores sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo. llegando a clasificar los Factores Intrínsecos (de Motivación) y los Factores Extrínsecos (Higiénicos). • Políticas y procedimientos del a compañía. el reconocimiento. Oficinas propias y con ventanas. Privilegios de antigüedad. tales como: las políticas y la administración de la compañía.3. los ascensos y el crecimiento o desarrollo. Entorno físico seguro. cuando estaban insatisfechos. o Condiciones laborales:      Sueldos. la supervisión.1 Planteamiento de la Teoría. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. tendían a citar factores Extrínsecos.  Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo. Accesos al baño de los directivos. En cambio. mencionando características o factores Intrínsecos como: logros. Iluminación y temperatura adecuadas. o Seguridad: Procedimientos sobre: • Quejas.

crítican la objetividad de sus investigaciones. . y la administración de la empresa. o Logro o cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. las condiciones de trabajo y los sueldos. y de Higiene o Intrínsecos. o Cuando son adecuados. • De acuerdo con Herzberg. la supervisión. el trabajo mismo.Posibilidad de manifestar desarrollarse plenamente. la gente no estará insatisfecha.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. porque las encuentran Intrínsecamente gratificantes. se sugiere dar énfasis a los logros.3. • Los dos factores pueden llamarse motivadores o Extrínsecos. • Como conclusión Herzberg ha indicado que las políticas. en lugar de motivarla. o Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. o Estas son las condiciones que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente. de sus resultados y de sus postulados. • La teoría tiene un contenido dual. • La obra de Herzberg ha sido criticada por las siguientes razones entre otras: o La teoría se basó originalmente en una muestra de contadores e ingenieros. tampoco estará satisfecha. • La teoría tiene detractores. a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas. • Si deseamos motivar a la gente en su puesto. o Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. pero a pesar de las críticas es una de las más conocidas.3. o Responsabilidad mayor:     La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo.1. Herzberg los llamó Factores Motivadores. pueden conceptuarse como Factores de Higiene. o Sentimiento de autorrealización:  la propia personalidad y de La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. el reconocimiento. la responsabilidad y el crecimiento. sin embargo. I. “Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción: y los puestos son separados y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción en el puesto”. los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no los motivan. las relaciones interpersonales.

o en su contenido o ambos a la vez. La teoría de Dos Factores tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajador.o Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la generalización a otros grupos ocupacionales. Se piensa también que en el estudio original de ingenieros y contadores. no siempre se pueden recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les causó insatisfacción? o Se creé que en el análisis de Herzberg no se identifican factores inconscientes. o Algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la naturaleza de la satisfacción con el puesto.   o o o o o . el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras. o Se argumenta que la satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el contexto del trabajo. las políticas las prácticas de la compañía. y la seguridad. o Se critica la metodología de Herzberg. sólo se emplearon informes propios sobre el desempeño. y en la mayoría de los casos. progamadores de informática. los que contestaban estaban informando acerca de actividades que se habían desarrollado durante un largo periodo. son más importantes tanto para la satisfacción como para la insatisfacción. debido al énfasis que pone en los factores del puesto. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por que son importantes diversos Factores Intrínsecos y Extrínsecos del trabajo. la responsabilidad y el reconocimiento. porque exige que la persona se considere a sí misma en retrospectiva. técnicos médicos. oficinistas y agentes de la policía. o Dunnette y colaboradores afirman que: los resultados muestran que la teoría de Dos Factores de Herzberg es un cuadro exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o insatisfacción con el trabajo. o La tecnología. Lo “resiente de los sucesos” provoca cierta parcialidad. En realidad la teoría. Otra crítica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las aplicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría. o Se sugiere que ciertas dimensiones en particular el logro. en particular las condiciones de trabajo. es básicamente una teoría de las determinantes de la insatisfacción y satisfacción en el puesto. que ciertas otras dimensiones del puesto. vendedores.

• Se argumenta a Favor
o Los administradores parecen sentirse a gusto con muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los Dos Factores. o Desde un punto de vista científico, presenta ciertos peligros en cuanto un mal uso, pero desde la perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores. o Un aspecto atractivo que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la terminología está orientada hacia el trabajo. o No es necesario traducir terminología psicológica al lenguaje cotidiano. o Al revisar la evidencia disponible, no deja de sorprender que la teoría de Herzberg haya resistido la prueba del tiempo. o La teoría de los Dos Factores, de la que ni siquiera hacen mención muchos investigadores académicos, sigue siendo popular entre los ejecutivos de empresas que siguen debatiendo sobre la teoría e intentado mejorar la motivación aplicando los factores identificados por Herzberg. o Se desarrollan los factores laborales específicos a los que pueden recurrir los administradores idóneos para la motivación. o La teoría de Herzberg pone claramente de relieve los puntos de vista tan diferentes entre los administradores y los académicos.

I.3.1.3.3 Comparación del los Modelos de Motivación, de Maslow y de Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de Autorrealización Necesidades Sociales

Factores de HigieneFactores Higiénicos de Herzberg Motivación Factores Motivacional es
Relaciones El trabajo en si. interpersonales. Responsabilidad. Supervisión. Progreso. Colegas y Crecimiento. subordinados. Supervisión

Necesidades de Estima (necesidades del Ego)

Realización. Reconocimiento. Posición.

Necesidades de Seguridad

Necesidades fisiológicas

Políticas Administrativas y empresariales. Estabilidad en el cargo. Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal

Fuente: Keith Davis, “Human Behavior at work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill, 1977,p.59.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. • Parte de la propuesta de Herzberg: o A partir de los Factores Intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.

o Y de los Factores Extrínsecos, tales como: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo: los cuales se relacionan con la insatisfacción.

• Esta teoría sostiene que la Motivación dada a partir de recompensas Extrínsecas
como los pagos por un mejor desempeño, opaca las recompensas Intrínsecas, lo cual provoca que el individuo no se desarrolle en lo que le gusta, sino donde le paguen más. o Dicho de otra manera propone que el pago del individuo no dependa de su desempeño exclusivamente, para no reducir la Motivación Intrínseca. o De ahí que las principales aplicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. o Sugiere que la introducción de Recompensas Extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo, inhibe lo que con anterioridad había sido Intrínsicamente gratificante, manifestado por un gusto asociado con el contenido del trabajo, ello necesariamente, tendería a disminuir el nivel global de la Motivación.

• Los teóricos de la Motivación han supuesto tradicionalmente de manera general,
que las motivaciones Intrínsecas son independientes de los Motivadores Extrínsecos. o Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. o Pero la teoría de la Evaluación Cognoscitiva dice lo contrario.

Señala que cuando se otorgan las recompensas Extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés Extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? • La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la Motivación Intrínseca disminuye. • Además, la eliminación de la gratificación Extrínseca puede producir un cambio de una explicación externa a una interna en la percepción del individuo sobre las causas por las que realiza una tarea. • Ejemplo: Leemos un libro a la semana porque el maestro de comportamiento humano lo exige, el comportamiento de lectura se genera por una fuente externa. Si después del curso sigo leyendo uno por semana “debo disfrutar con la lectura de los libro, porque sigo leyendo uno por semana”, la fuente del comportamiento será interna.

• Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es valida, debe tener importantes
aplicaciones para las prácticas administrativas.

o Durante años se ha discutido, sobre si el pago u otras recompensas Extrínsecas son motivadores eficaces, y deben depender del desempeño de un individuo.

En este sentido los defensores de la Evaluación Cognoscitiva afirman que con medidas como lo anterior, únicamente se lograría disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Con ello, sustituimos nada más, un estímulo interno por un


externo. Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, tendría sentido que el pago de un individuo no dependería de su desempeño, a fin de evitar la reducción de la Motivación Intrínseca.

I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. • No se acepta plenamente la metodología aplicada ni la interpretación de sus resultados.

• Se afirma que, cuando las organizaciones utilizan, motivadores Extrínsecos como
el pago y los ascensos, para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a costa de reducir el interés y la Motivación Intrínseca en el trabajo que se está realizando. Llegamos a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas Extrínsecas e Intrínsecas es un fenómeno real. o Su impacto sobre la Motivación de los empleados en el trabajo, en contraste con la Motivación en general, es considerablemente menor de lo que se pensó al principio.

Muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes, no con empleados a sueldo de organizaciones. • Esto no representa la situación típica en el trabajo “Cuando se detienen las Recompensas Extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización”. • “Niveles altos de Motivación Intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las Recompensas Extrínsecas”. • Para sobrellevar las tareas aburridas se aplican las Recompensas Extrínsecas lo cual aumenta la Motivación Intrínseca.

• Esta teoría es adecuada para los puestos organizacionales intermedios (ni
aburridos, ni interesantes). o Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago Extrínseco.

o Afiliación.2 Descripción de las necesidades de Logro o Realización Poder y Afiliación.1. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar.5 Teoría de las Tres Necesidades de Davis Mc Clelland. concluye que las personas que tienen éxito: o Desarrollan una fuerza que los impulsa a: A llegar a ser el mejor en todo lo que se hace. sus estudios los realizo utilizando técnicas proyectivas. I.3. o Poder.• La teoría puede tener una aplicación limitada en las organizaciones de trabajo. El blanco B está un poco más alejado.1. El blanco A es facilísimo. si le atina. o El impulso de tener Logros en relación con un conjunto de normas. o El impulso de luchar por tener éxito. • En su teoría se enfoco fundamentalmente a tres necesidades: o Logro o Realización. • David Mc Clelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas. I. o Lo anterior no por el interés en las recompensas. I. casi esta a su alcance.1. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen Recompensas Intrínsecas.4. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto Interés Intrínseco.3.5. I. o El impulso de sobresalir.1. • Mc Clelland investigo sobre todo la Necesidad de Logro. A realizar bien las propias tareas.3. para formular su teoría de necesidades.1 Planteamiento de la Teoría. se les paga $4. El banco C paga $8. sino por la Satisfacción de Logro o Realización. y aproximadamente la mitad de las personas que lo    Sobresalir.5. obtiene $2.3. . Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted.1 Necesidad de Logro o Realización. o Con el siguiente ejemplo entenderemos el concepto de Realización.2. Cada blanco está más alejado que el anterior.

triunfos y éxitos. o Luchan por alcanzar logros personales. I. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos.1.intentan le atinan. o Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. • Estas cuatro etapas sirven para que los gerentes logren estimular su necesidad de Realización.2. . con una adecuada motivación. El individuo se debe esforzar para recibir la retroalimentación necesaria. vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados. • Sin embargo.3. estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de Poder y de Afiliación. pero es casi imposible atinarle. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivas. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal. Por último.1.1. el blanco E paga $32. 4. • Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no. I. 3.2 Los Grandes Realizadores. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. o Este impulso es la necesidad de Realización (NR). el premio es de $16.1. enseñando a los individuos a pensar en términos de logros. más que por las recompensas del éxito en sí. • La Realización es una de las tres necesidades propuestas por David Mc Clelland y asociados. como elemento importante en el ambiente organizacional para comprender la Motivación. • Mc Clelland trató de desarrollar el impulso de Realización sugiriendo cuatro etapas específicas: 1. es probable que sea un gran realizador. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C.1 Etapas para el desarrollo del impulso de realización.3. 2. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. El individuo debe buscar modelos de realización.5.5. o Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. pero si alguien lo consigue. también es necesario formar más y mejores líderes. con el propósito de tener disponibles Grandes Realizadores para los puestos que lo demanden.2. imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos. escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.

o De la misma manera que un eficiente Administrador General o Gerente de una organización. o Riesgos moderados. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. . • Se ha capacitado con éxito a los empleados para que estimulen su Necesidad de Realización. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. o De ahí que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. • Una gran necesidad de Logro o Realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa. por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. • La experiencia muestra que los Grandes Realizadores tienen éxito en actividades empresariales. • Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. • Según esta teoría. • Los altos realizadores no apuestan al azar.• Se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. • Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 50-50. o Oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño. porque la persona esta más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos. les disgusta tener éxito por casualidad. porque ello no significa un reto para sus habilidades. como cuando manejan sus propios negocios. • Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den de sí. • Evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. ya que estos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de Afiliación que la necesidad de Logro. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. • Desean vencer los obstáculos. los altos realizadores se sentirían mas Motivados en puestos donde prevalecen las siguientes condiciones laborales: o Responsabilidad. no suele tener una gran necesidad de logro. • Poseen una necesidad de Logro mucho mayor que los ineficientes. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. • Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso.

de ser influyente y de controlar a otros. la administración puede seleccionar una persona con un alto NL o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los Logros. diferente a como hubieran actuada de manera natural. • Es la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera. I.2. .o Los instructores han enseñado a los empleados a pensar en términos de logros. como requisito para la eficacia administrativa. • Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. • Los mejores administradores son aquellos con grandes Necesidades de Poder y bajas Necesidades de Afiliación.1. mayor es la Motivación de Poder del ocupante. • Las necesidades de Afiliación y de Poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el éxito administrativo.3. o Los puestos con Poder serían el estímulo para tener una gran Motivación de Poder. o Tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. I.5. o De manera que si el puesto demanda un gran realizador.2 Necesidad de Poder. o Prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus.5. • Los individuos que tienen una alta NP: o Disfrutan cuando están a cargo.1. • La Necesidad de Poder (NP) es el deseo de tener impacto.3 Necesidad de Afiliación. • Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivación por el Poder. cuando más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. o Luchan por influir en otros.2. triunfos y éxito. • Una gran Necesidad de Poder puede ocurrir simplemente como una función inherente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica.3. o Les han ayudado también a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores. o Luego. retroalimentación y riesgos moderados. al preferir situaciones en las que se asumen responsabilidades personales.

• A los individuos que les desagrada interactuar con los demás no podrán funcionar eficazmente en esquemas organizacionales que funcionan con la estrategia de equipos. la programación de asignaciones de trabajo.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Henry Murray. • Las cualidades deben orientarse a la realización. • Los equipos de trabajo autoadministrados trabajan diariamente juntos para elaborar un producto y desempeñan varias tareas administrativas (como el establecimiento de metas del equipo.1. departamentos o jerarquías administrativas.1 Descripción de la teoría. • Cada vez es más frecuente que en las organizaciones existen equipos de administradores y otros empleados encargados de la resolución de problemas y el cumplimiento de metas. • Los tres motivos adquiridos son importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en una organización.6. • Para tener éxito en su autodirección.3 Aplicación de la Teoría dentro de la organización. I.1. • Si los individuos carecen de la orientación a la realización. I. para poder alcanzar el éxito en un mundo competitivo y frente a los desafíos de la reducción de personal y la reorganización de las organizaciones. • Hace sesenta años. los empleados deben poseer una orientación hacía el Poder Socializado.5.1.3. la realización de pedidos de materiales y la contratación de personal de reemplazo) relativas a sus operaciones.I. .3.3. • La necesidad de Poder también afecta al modo en que reaccionan los empleados que forman parte de los equipos particularmente cuando dichos equipos son autoadministrados. Henry Murray desarrolló su teoría de las Necesidades Manifiestas. se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones eliminan puestos. • La necesidad de Afiliación afecta la disposición de las personas a trabajar en equipo. no hacia el Poder Personal.

el trabajo de Henry Murray todavía proporciona conocimientos importantes que fundamentan la relación que existe entre la Satisfacción de Necesidades y la Motivación. y los individuos normalmente demuestran la capacidad de satisfacer múltiples necesidades al mismo tiempo. como lo afirmó Maslow. y que se activan por las condiciones del ambiente del individuo. Poder. muchas de las necesidades parecen ser aprendidas. o Un empleo con una alta Necesidad de Logro perseguirá una necesidad sólo cuando las condiciones ambientales fueran apropiadas (como cuando se le asigna un trabajo desafiante). . Afiliación. o Murray no asumió que la gente estaba en un solo nivel de una jerarquía de necesidades rígida. Cambio. él también identifico más de 20 necesidades que los individuos poseen. más que heredadas. • Murray identifica las necesidades como integradas por dos componentes: Dirección e Intensidad. la gente podría tener altas Necesidades de Logro y Afiliación y una baja Necesidad de Poder o todas al mismo tiempo. • A diferencia de Maslow. o Así.o A pesar de los años. • ¿De qué manera esta teoría de las necesidades manifiestas ha ayudado a proporcionar conocimientos de la motivación del empleado? o No existe un análisis completo acerca de la validez de la teoría. Orden. Murray argumentó que la mayoría de las necesidades eran aprendidas. pero ciertos elementos parecen válidos. • La teoría de Murray proporciona más flexibilidad al describir a la gente. o Propuso que necesidades múltiples motivan el comportamiento simultáneamente y no tanto en un orden establecido. el propone las necesidades de:       Logro. o Por ejemplo. Autonomía. • El trabajo de Henry Murray proporcionó los fundamentos para la investigación que realizó David Mc Clelland entre las décadas de los sesenta y setenta. o Entre otras. solamente entonces la necesidad emergería o se haría manifiesta.  Si no hay señal. la necesidad estaría latente.

entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. • La teoría se enfoca básicamente en tres tipos de relaciones: o Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que al ejercer una cantidad determinada de esfuerzo lo llevará al desempeño. • Cuando analizamos a las personas para determinar sus motivaciones. • Las Teorías de Proceso de la motivación se preocupan por responder a la pregunta de ¿cómo se activa la conducta individual. y Porter. se sostiene y se detiene? I. o “La fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo”. o Al hacer esto. es preciso examinar lo que estas buscan en la organización. o Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.  Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado en . que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas”. pero se asocia de manera más directa con investigadores actuales como Vroom. hay tres conceptos principales que se deben comprender: Instrumentación. tenga por resultado cierto nivel de producto. cómo se dirige. • La Teoría de las Expectativas postula que: o “Los individuos son seres pensantes y razonables. La Teoría de las Expectativas: • Esta teoría tiene sus raíces en los trabajos realizados por Toiman y Lewin.1.2 Teorías de Proceso. I. Valencia y Expectativas. y cómo creen poder obtenerlo. o La palabra Expectativa se refiere a la probabilidad percibida de que cierto nivel de esfuerzo. Afiliación y Poder. Lawler y Hackman. o Relación Recompensa-Metas Personales:    El grado hasta el que las recompensas organizacionales les satisface las metas personales al individuo.o Mc Clelland amplió y difundió las ideas de Henry Murray con el enfoque especifico en las necesidades de Logro. entre el desempeño y la recompensa y por lo tanto.2.3.3. • La clave de la Teoría de las Expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño.

que sienten que pueden obtener algo de ello. Resultados de primer nivel Resultados de SEGUNDO nivel ESFUER ZO Nivel de desempeño Ascenso (Valencia) Aumento de Salario (Valencia) Aprobación Social (Valencia) Autoestima (Valencia) ESPECTATIVA Instrumentalid ad I. 3 En realidad.1. I. al desplegar un gran esfuerzo ¿conseguirá un alto desempeño? (Expectativa).2. por ejemplo: ascenso. • De acuerdo con Vroom.3.1 Planteamiento del Modelo. aumento de salario? (Valencia). . 2 ¿Producirá el producto de primer nivel (Alto Desempeño) una promoción o un aumento de salario? (Instrumentalidad). el cual puede ser consciente o inconsciente: 1 ¿Qué importancia tienen los diversos estímulos de segundo nivel.1.1 Modelo de Las expectativas de VROOM. lo que el individuo haga dependerá de un proceso de pensamiento en tres etapas.3.2.1.

9) VA Expectativ a Aumento promedio D-R(1.Modelo de la Expectativa de Vroom Expectativ EXPECTATIVA (Probabilidad percibida de alcanzar un resultado de primer nivel) RESULTADOS D E PRIMER NIVEL (Cada uno a INSTRUMENTALIDA D D-R(1. promedio DR(1.0) con una valencia especifica) (Relación percibida entre Dlos resultados R(1.0 ) Aumento promedio VA Aumento promedio Ventas deficientes Aumento sustancial EXPECTATI Fuerza de Motivación .9) Ventas Expectativa E-d (.0 de primer y de segundo nivel) ) Aumento sustancial EXPECTATI RESULTADOS D E SEGUNDO NIVEL (Cada uno con una valencia especifica) Valencia (.0) Aumento sustancial elevadas ESFUERZO O MOTIVACIÓN Ventas .

  • o Ejemplo: La compañía desea que Luis tenga un buen año de ventas. ascenso. o La Fuerza de Motivación se determina multiplicando la expectativa.81 • En este modelo hay dos tipos específicos de Expectativas. el trabajador Vroom llama a este valor: Valencia. o El primero es la Expectativa E-D que representa la certidumbre de que el esfuerzo conducirá al desempeño deseado.0)(.9)(1. aumento de salario) y las Valencias asociadas a esos productos. E-D x D-R x la Valencia del Resultado. • Al grado en que el empleado crea que un gran desempeño producirá un ascenso se expresa como un cálculo de probabilidad. • Vroom describía el desempeño como un producto de Primer Nivel y su Valencia (fuerza) determinada por el cálculo de probabilidades del individuo a obtener una serie de estímulos de Segundo Nivel (por ejemplo. • Finalmente. o La combinación de las Valencias de productos de Segundo Nivel y la Instrumentalidad que es el producto de Primer Nivel (desempeño) tendrán por resultado que el producto de Segundo Nivel (ascenso) determine la importancia o Valencia que vaya asociada al producto de Primer Nivel.    ¿Qué probabilidad hay de que un buen desempeño (esfuerzo) tenga por resultado un ascenso (producto)?". pero: ¿Qué beneficio le acarrea esto a él? . de acuerdo con los esfuerzos que llevan a x resultado de la acción. necesita conocer el valor del producto.9)=0. o Por ejemplo: Un individuo puede creer que si se desempeña de manera excelente habrá de conseguir un ascenso. Vroom lo califica como Instrumentalidad.(E-D)(D-R)(Valencia) = (. • Refleja la fuerza del deseo que tiene el individuo (o la atracción hacia) los estímulos que se otorgan. que son las opiniones que tiene el individuo en relación a la posibilidad de que su desempeño lo conduzca a un resultado en particular. Antes de decidir el esfuerzo que va a realizar. o El segundo la Expectativa o Instrumentalidad D-R. un ascenso lleva consigo cierta importancia o Valencia.

• El subalterno debería comprender las expectativas del administrador.0 x 0. entonces la Fuerza de Motivación descendería de manera notable (0. • A esta probabilidad se le asignará el valor de 0.9 = 0. valencia y expectativas son muy importantes para la Motivación. o Lo que le da una Expectativa E-D elevada. la paga ha resultado ser casi siempre una consecuencia importante.9 x 1. o sea la certidumbre absoluta.  Identificar claramente qué conducta y qué desempeño se desea. sus esfuerzos se calcularán como sigue: 0.2). • Los teóricos de las Expectativas consideran que los tres conceptos instrumentalidad.2 x 0.¿Qué obtendrá si alcanza un alto nivel de ventas? • Supóngase que Luis cree que con grandes esfuerzos de su parte puede alcanzar un alto nivel de ventas. si Luis creyera que las ventas substanciales tienen una relación reducida con un gran aumento (por ejemplo. 0.9 x 0. o • En este caso.9 (un 90 % de probabilidades).9 = 0. Esto se puede hacer preguntando. • El administrador. o Específicamente.9 a tal recompensa. o Además. los administradores deberían hacer lo que sigue: tiene que  • Determinar qué estímulos son importantes para cada empleado. • Por otro lado.16). • Luis desea intensamente obtener un aumento importante y le confiere una valencia de 0.81. • El Modelo de Vroom proporciona al administrador un esquema para explicar la conducta de los empleados y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al desempeño de la tarea. o Esta expectativa D-R es 1. • Luis cree que un gran volumen de ventas le redituará definitivamente un aumento substancial. o Se ha descubierto que los trabajadores que perciben altas expectativas son productores notablemente superiores a los que perciben expectativas reducidas. Establecer niveles de desempeño que sean desafiantes aunque  . la investigación sobre la Teoría de las Expectativas sigue adelante. cuando aplica la Teoría de las Expectativas considerar a la persona y el ambiente. que es una Fuerza de Motivación muy poderosa. o Actualmente.0. observando y escuchando. o Se ha podido confirmar por lo menos parte de la teoría.

• La equidad no debe interpretarse como igualdad.1. • El sistema de recompensas debe ser exacto. • Los cambios pequeños suelen producir pequeños aumentos de esfuerzo.3. o Se ve afectada por factores tales como:  Lo atractivo de los resultados. la relación D-R. cuestionarios de encuesta que no siempre han sido científicamente validados. en la que todo el mundo recibe las mismas recompensas. las Expectativas E-D.2.2 Limitación de la teoría.  Vincular importantes estímulos a los niveles de desempeño deseados. La comunicación con los demás. Las Experiencias previas de situaciones similares. • Existen algunos problemas por resolver. . afirman que la Teoría de las Expectativas "Se ha vuelto tan compleja que ha rebasado las medidas que existen para ponerla a prueba".1. típicamente. o Algunos de los factores que influyen en ella incluyen:      La Autoestimación. • Quedan dos preguntas decisivas sin respuesta: o Los científicos conductuales ¿pueden ponerla a prueba cabalmente? o ¿Pueden aprovechar sus hallazgos los administradores? • Los investigadores tratan de descubrir algo más sobre la relación E-D. rápido y visible. • Al examinar el programa Motivaciónal. La Situación Real.alcanzabas. • Cualquier sistema que sea injusto causará problemas. • Lawler y Suttle.  I. • Si los niveles de desempeño son demasiado elevados se puede reducir la Motivación. ¿Qué otros factores causales existen? • De igual manera. • Las medidas empleadas son. Asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes. el administrador debe asegurarse de que los cambios en resultados o recompensas son suficientemente grandes para motivar una conducta significativa.

2. • Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias. sociales.3. o El solo entender las necesidades que una persona busca satisfacer no nos permite asegurar que el individuo percibe un alto desempeño como el camino necesario para la satisfacción de estas necesidades. la Teoría de las Expectativas sigue siendo muy popular entre los científicos conductuales modernos. • Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado. entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor. recompensas. y saber qué es lo que influye sobre ellas. I. y económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa de la Motivación. • Independientemente de las desventajas detectadas.2.3. también desean que su sistema de retribuciones sea justo” o La idea de justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas.1 Planteamiento de la teoría. el esfuerzo. el nivel de habilidad y la dificultad del trabajo. reaccionando con el fin de eliminar cualquier Injusticia o Inequidad. I. y evalúan si son justos. ¿Qué otras variables causales tienen? • Por último.2 La Teoría de la Equidad de Stacey Adams.1. Una persona (P) con ciertos insumos (l ) recibiendo ciertos resultados (0) . sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzodesempeño y desempeño-recompensa se perciben con claridad. La situación real. • Stacey Adams propuso la siguiente hipótesis en torno a la Equidad (justicia) Percepción de la “A la mayoría de los empleados no únicamente les preocupa la satisfacción de sus necesidades. o Si las organizaciones en realidad recompensan a los individuos por el desempeño y no de acuerdo con criterios como la antigüedad. quienes: o Consideran que es una teoría que puede someterse a una validación empírica.   La experiencia anterior en situaciones similares. es preciso realizar más trabajos para determinar la forma en que se desarrollan las Expectativas y las Instrumentalídades. o La aceptan porque ayuda a aclarar los factores de Motivación individuales. prestaciones) y el producto de su trabajo con los de los demás.1.2.

Una persona de referencia(RP)insumos(l ) Modelo de equidad resultados (0) Y percibe Una persona de referencia(RP)insumos(l ) IP = Insumo de la resultados (0) Una persona.3.2.2 Modelo de Equidad. de de (Equida d) (Injusticia ) (Injusticia ) . OP = Resultados de la persona. I.Compara su proporción insumo I producto con la de.. persona (P) con ciertos insumos IRP = Insumos de la persona) recibiendo ciertos resultados (0) de (l referencia.. ORP = Resultados la persona referencia.2.1.

♦ Compromiso. ♦ Las prestaciones. • Percibimos lo que obtenemos a cambio de un trabajo (Beneficios). ♦ Creatividad.3. ♦ Bonificaciones directas. ♦ Esfuerzo.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo.1. ♦ Desempeño laboral. ♦ Tiempo. o Los Resultados son las retribuciones que perciben los empleados a cambio de su trabajo entre las cuales están: ♦ La Remuneración.I. en relación con lo que ponemos en él (Aportaciones). ♦ Lealtad.2. y luego comparamos la razón Beneficios-Aportaciones con la razón Beneficios-aportaciones de los demás. ♦ Experiencia previa de trabajo. . a su trabajo: ♦ Su nivel de estudios. o El concepto de Aportación.2. o creen contribuir. (Insumo) se refiere a lo que los empleados creen ofrecer. ♦ Antigüedad.

• Poco se ha investigado en torno a esta teoría. comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros compañeros o condiscípulos. • En toda situación laboral. o Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. ♦ Las retribuciones sociales. ♦ Las aportaciones. en la fábrica o la oficina. o Los empleados analizan además: • ♦ Lo justo de su contrato. ♦ ¿Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los demás?. evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. • Existen cuatro criterios Referentes de Comparación que un empleado puede usar: 1) Interno propio. conocen lo que obtienen por concepto de trabajo y lo comparan con lo que están recibiendo otras personas que hacen un trabajo igual o parecido. o Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual. ♦ ¿Están obteniendo los demás iguales resultados o recompensas que yo. pero por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo. . pues la aumenta o la disminuye. 2) Externo propio. o en el aula. A los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás. o Así que calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre resultado y trabajo. ♦ Los resultados.♦ La seguridad en el empleo. ♦ Las retribuciones psicológicas. aunque su desempeño es inferior al mío o nuestro desempeño es igual? o Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin proponérselo. o Los empleados tienden a considerar las recompensas recibidas de manera más relativa que absoluta. influye definitivamente en la Motivación.

o Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. ♦ Antigüedad en el puesto. probablemente se deba al estándar de comparación que usan. . • El Referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que éste tenga acerca de los Referentes como también por lo atractivo de la Referencia. ♦ El nivel profesional.  Los empleados que tienen poco tiempo en la empresa.  Por el otro lado. ♦ Esto sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo.  Colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. es poca la información con la que cuentan acerca de sus compañeros. ♦ Se concluye que los empleados cuyos trabajos que pueden ocuparse indistintamente por ambos sexos.  Se ha demostrado que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo.  Compañeros de trabajo. ♦ La investigación confirma que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. los trabajadores con antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. ♦ Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación más bajo. así que apoyan sus apreciaciones basados en sus experiencias personales. harán más comparaciones entre los dos sexos que aquellos puestos dominados. ♦ Los empleados podrían compararse con:  Amigos. ♦ La cantidad de educación. ya sea por hombres o mujeres.o Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual. 3) Interno de otro.  La Referenciación podemos enfocarla a partir de ciertas variables de moderación: ♦ Género. 4) Externo de otro.  Vecinos. o Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado. ♦ Nivel en la organización.

 Las expectativas. • El hecho de que cada empleado selecciona. ♦ J. se dice que existe un Estado de Equidad.Los empleados de nivel superior.  La rotación de personal. de lo contrario.  Cuando vemos que la razón es desigual.  El ausentismo. o en algunos casos se incrementará el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los demás. ♦ Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación beneficios aportaciones comparado con los demás.  Percibir la existencia de una Injusticia crea tensión para restablecer la Equidad. ♦ Cuando existe un estado de Inequidad que juzgamos Injusto. ♦ Esta tensión proporciona las bases para la motivación.  Hay Injusticia cuando no es equivalente. nos desmotivamos. la relación entre los insumos y resultados de un individuo. • En la Teoría de la Equidad el diagnóstico es una manera de reducir: El descontento. profesionales y con mayores niveles de educación. ♦ Existe Equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente en relación de otros empleados. a mayor injusticia mayor tensión. experimentamos Tensión de Equidad. su punto de comparación agrega  complejidad a la Teoría de la Equidad. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia. ♦ Por tanto. se crea una tensión.  . percibimos nuestra situación como Justa.  Y las metas individuales. Stacy Adams ha propuesto que este estado de Tensión Negativa proporciona la motivación para hacer algo que la corrija.  Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos. ♦ El administrador para motivar deberá diagnosticar:  Las necesidades.  El mal desempeño. estos tipos de empleados harán más comparaciones externas. ♦ Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante. buscamos esa Justicia o Equidad. tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones.

• La Teoría de la Equidad proporciona un modelo sencillo para ayudar a explicar y predecir las actitudes de los empleados en relación con las recompensas. o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros.  Distorsionan su percepción de sí mismos: ♦ Ejemplo:  Consideran que aunque solían pensar que trabajaban moderadamente. en condiciones de Inequidad experimentarán tensión.  Distorsionan su percepción de los demás: ♦ Ejemplo:  Piensan que en los otros puestos no se hace nada. la cual. se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad.  Escogen un punto diferente de referencia: ♦ Ejemplo:  Piensan que si no ganan lo mismo que los demás si están ganando más que su padre a su misma edad. Las acciones resultantes pueden ser Físic as Psicológic as Extern as Intern as . • Basados en esta teoría. pero de una calidad inferior.  De lo contrario. tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:  Cambian sus insumos: ♦ Ejemplo:  No invierten tanto esfuerzo.  Según sea el origen e intensidad de la injusticia. se puede seguir cierto número de rumbos de acción.  Se salen del campo de comparación: ♦ Ejemplo:  Renuncian al puesto.  Cambian sus resultados: ♦ Ejemplo:  Los individuos a los que se les paga a destajo producirán mayor cantidad de unidades. dará origen a una Motivación reducida. ahora se dan cuenta que trabajan más arduamente que los demás. • Si los empleados perciben Equidad. seguirán contribuyendo a aproximadamente en el mismo nivel.

éstos experimentarán Inequidad. (lo que equivaldría a la respuesta interna y física)  Quizá desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicológica). se ha enfocado en la paga como resultado básico. Aportaciones permite al administrador predecir parte del comportamiento de sus empleados. el trabajador reacciona ante la Inequidad y busca un equilibrio entre lo que el aporta vs. • En ambos casos. lo que recibe a cambio.  La teoría se limita a situaciones de trabajo se destaca la importancia de las .  Quizá trabajen más intensamente. y en qué condiciones.  Quizá hagan grande el valor percibido de las retribuciones recibidas. porque puede comprender cuándo.  Quizá negocien la obtención de más retribuciones reales. aunque en su caso algunas de sus acciones específicas operan a la inversa.  Quizá intenten convencer a otros empleados de exigir más retribuciones (respuesta externa y física)  Quizá elijan a otra persona para efectos de comparación (respuesta externa y psicológica). perdido.  Quizá reduzcan la cantidad o calidad de su productividad.  También podrían buscar a otra persona con la cual compararse (más favorablemente)  O sencillamente abandonar su empleo. • La mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad.  Conocer la proporción Resultado vs.• Si los empleados se sienten sobrepagados la Teoría de la Equidad prevé que experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio. • Si los empleados se sienten subpagados buscan reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias.

aunque de mayor calidad.  La identificación de las personas comparadas parece tener cierta importancia potencial cuando se intenta reestructurar un programa de recompensas.  Aparentemente.comparaciones en la situación de trabajo. los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. o ninguno. la cual dará como resultado mayor calidad. la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las . los empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente. en las contribuciones I. ♦ Dado el pago por cantidad de producción. que los empleados que reciben igual pago.3. el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad más pobre que los sujetos pagados equitativamente.1.  Se disminuirá el esfuerzo. los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades.  El esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad. ♦ Dado el salario por tiempo.2. • Las desigualdades creadas por el sobrepago no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo. ♦ Dado el pago por cantidad de producción. gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad. ♦ Los empleados con planes de pago con base en el número de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento.2. ♦ Los individuos que reciben su paga con base en las piezas realizadas incrementarán sus esfuerzos de lograr la equidad.4 Críticas y observaciones a la Teoría. los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior. ♦ Los empleados pagados por hora y los asalariados generarán.  Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la Paga desigual: ♦ Dado el pago por tiempo.

percibido. ♦ Hay algunas situaciones que no quedan demasiado claras. mientras que la gerencia sostiene cuánto han mejorado las cosas internamente? . sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. Existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios aportaciones sea menor que el del referente de la comparación.  ¿Cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad. seguir procedimientos consistentes. los empleados probablemente verán a sus jefes y a la organización como positivos.•  desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o.  Los gerentes deben compartir información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. están sustancialmente mejor.  Por ejemplo. se ha demostrado que el uso de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podrían funcionar como beneficios en su ecuación de equidad • Investigaciones recientes se han dirigido a profundizar en lo que se denomina Equidad o Justicia.  Históricamente. ♦ Al percibir la imparcialidad del procedimiento. los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. al menos. incluso cuando no estén tan satisfechos con el salario. los ascensos y otros resultados personales. para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. la Teoría de la Equidad se ha enfocado en la Justicia Distributiva o la Imparcialidad. es más capaz de racionalizarlas. No toda la gente es igualmente sensible. • También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad se ha enfocado en el salario. cuando los sindicatos señalan que otros grupos de empleados en otras empresas.

 Plantean puntos de comparación adecuados.  Explican con claridad las evaluaciones del desempeño que son su fundamento.  La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse a partir de criterios relativamente arbitrarios tal como la edad. Durante varios años sus amigos le aseguraron que podía considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dólares) sobrepasaba su edad.• A pesar de algunos problemas. enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba. cuáles son los resultados deseados y las cantidades percibidas por sus subalternos. La remuneración es una fuente común de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo. Durante semanas enteras se sintió frustrada. ♦ Veamos el caso siguiente:  Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios públicos. la • . ♦ No se ve con claridad quién es la persona que sirve de referencia de ahí que el punto de referencia escogido es una variable importante en la Teoría de la Equidad.  Esta tendencia del trabajador a hacer comparaciones no debe ser subestimada por los administradores. ♦ En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control:  Comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas. 865 dólares. la Teoría de la Equidad continúa ofreciéndonos algunos conocimientos importantes para la Motivación del empleado. también el administrador debe tratar de determinar quiénes son las personas de referencia.  Los gerentes bien informados prevén la percepción de Inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos. Con apenas 135 dólares más. recibió un considerable aumento salarial que colocó sus ingresos en la cifra de 33. Cuando ella cumplió los 34.

muy superior a la tasa normal de 5%. pero en otra empresa. también está siendo capacitado para ser administrador. •  A Teoría de la Equidad en acción. experiencia y esfuerzo).00. Cuando. En comparación. Asimismo. Una reacción a su estado de ánimo sería solicitar un aumento o reducir los esfuerzos que despliega para realizar un buen trabajo. •  subpago . con un grupo de otra planta. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde un sentimiento de equidad a la inequidad de sobre remuneración. en el cual la remuneración no disminuyó. Dada la cancelación de varios contratos importantes. el índice de robos volvió a sus niveles normales. Fernando puede también dejar de ver a Pedro. Un caso de reacción de empleados con En una planta manufacturera fabricante de partes mecánicas pequeñas para las industrias 19@glspacial y automotriz. la compañía se vio obligada a anunciar que la remuneración de todos los empleados se reduciría en 15%. se puso fin a la reducción salarial. resulta obvio que los puestos de aprendiz administrador son casi idénticos en ambas compañías. Fernando se prepara para en un futuro ocupar el puesto de administrador en una sección industrial de una empresa local.00 mensuales. Fernando se irrita un poco ante lo que le parece injusto. la rotación se disparó a un nivel de 23%. Pedro. La remuneración era un punto de referencia simbólico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que incluía su edad junto con sus demás aportaciones de nivel de estudios. Reaccionaron a lo que percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recursos organizacionales en favor suyo.compañía habría podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada. mientras que pedro cobra mensualmente $12. Lo importante del ejemplo es que mientras perciba una injusticia. Todos los días come con su amigo pedro.400. El salario para un aprendiz en la organización de Fernando es de $10. los empleados afectados reaccionaron duplicando su índice normal de robos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compañía).000. con Pedro. Cuando Fernando compara sus experiencias. Fernando seguirá sintiéndose incómodo. diez semanas después. Claro está.

• Para comprender el sentimiento de la equidad los administradores deben saber que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales.3. ♦ Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a los administradores a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta. orientación ascendente y ego personal vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qué momento surgirá la inequidad. • En consecuencia. ♦ Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel económico un tanto superior.I. • Al comparar los Modelos de Equidad y de Expectativa. todos estos múltiples grupos de referencia. otras responden al modelo de Equidad Tradicional y otras más prefieren la Sub Retribución.  Se proponen algunas conclusiones: ♦ La Sub Retribución produce tensión motivaciónal de consecuencias (negativas) previsibles.  La percepción desempeña un papel clave en ambos casos.5 Interpretación del Modelo de Equidad.1. mientras que los empleados con muchos años de servicio hacen énfasis en la antigüedad como criterio dominante.  Seleccionan diferentes grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización. se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados).2.  Se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos. ♦ Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinión de sí mismos. lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores reúnan información procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles . ♦ En cuanto a la condición de Sobre Remuneración se han obtenido resultados menos consistentes. de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la Equidad ♦ Algunas personas parecen preferir la Sobre Retribución. cambio de normas.2.  Nota: esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la Equidad. • A torno a la Teoría de la Equidad. ♦ Las personas con alto nivel de estudios tienden a hacer más grande el valor de éstos.

Después de entrevistas con numerosas organizaciones. de hecho.2. I.  Percibe lo que obtiene de un puesto (resultados) en relación con lo que aporta (insumos). Sin embargo el nivel motivaciónal de Juana ha caído en forma drástica en las últimas semanas.1. Doce meses han pasado desde que Juana empezó a trabajar. Incluso jane está considerando buscar otro trabajo. $ 50.00 al mes. existe una “Tensión por la Equidad”.000. por $25. el individuo percibe un estado de “Equidad o Equilibrio”. aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes de la nación y fue asignada a la oficina de monterrey. Su jefe está extremadamente contento con su desempeño.3. una excelente oportunidad de obtener experiencia valiosa y el salario más alto que el recibido por cualquier contador del estado el año pasado: $22.  En este punto es donde interviene la Motivación. El trabajo es tan desafiante como ella había esperado.1 Planteamiento de la teoría. sabía comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional. I. • Papel que la Equidad juega en la Motivación. sería imposible describir a Juana en otras palabras que no fueran 'extremadamente irritada". de la licenciatura en contaduría. Pero Juana era la estudiante número uno de su generación. hace poco ella recibió un incremento de $2.950 al mes. Juana estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo desafiante en una firma de prestigio. y luego esta relación es comparada con la “Relación Resultados – Insumos” de otros que se encuentren en la misma situación.percepciones.00 mensuales. .3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. • Los empleados comparan sus insumos y los resultados de sus puestos comparándolos con los de otros.  Si la comparación da como resultado una relación similar.00 más de lo que Juana gana ahora.1.2. 000.  Ejemplo:  Juana Pérez egresó el año pasado de la UAQ.3. ♦ En caso de ser desigual. ¿Por qué? Su jefe ha contratado otro recién egresado de la UAQ.3. era ambiciosa. Pero carece del año de experiencia que ahora tiene Juana.

 Los objetivos de tarea. ♦ Rotación de empleados. ♦ Las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y • cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. Si los empleados tienen oportunidad de . son el fundamento de la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke.2. ♦ Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje.  Todos los estudios relativos al comportamiento organizacional demuestran que las metas influyen en la Motivación. • Esta teoría establece que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivadores si se establecen adecuadamente y si se administran bien. se comprometerá consigo mismo para lograrlo.3.4 La Teoría de la Fijación de Metas. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay Igualdad y Justicia. o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva. ♦ Ausentismo. La teoría trata sobre los métodos para la resolución de las injusticias.1.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de EDWIN LOCKE.1.4. en forma de resultados de desempeño claro y deseable. I. sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.2. afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de Motivación en el trabajo.  La situación Injusta puede provocar problemas de: ♦ Estado de ánimo.  • Esta tensión proporciona las bases para la motivación.3.corrigiendo esta situación. • A fines de los años sesenta. I. Edwin Locke presentó su teoría del Establecimiento (fijación) de metas.  Las metas son importantes en cualquier actividad.

pueden llevar a un mejor desempeño.2. • La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos.  Ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto.1.  En algunos casos. • Supone que un individuo está comprometido con la Meta. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo . Si la gente participa en la fijación de las metas. ♦ Cuando el individuo tiene un sitito Interno de Control. ♦ Aunque las Metas Participativas puedan no ser superiores a las Metas Asignadas. ♦ Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo.4.  En las condiciones correctas. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar. las Metas Fijadas de manera Participativa produjeron un desempeño superior. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre metas más difíciles.3. I. Las intenciones según se expresen en términos de metas difíciles y específicas son una poderosa fuente de Motivación.4.3 Factores que influyen en la Teoría. I.1. ♦ La resistencia es mayor cuando las metas son difíciles.participar en la fijación de sus propias metas.3. ♦ Cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en  • lugar de habérsele asignado desde fuera. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. es decir.  La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte.  En otros casos.  ¿Trabajarán más arduamente? ♦ La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los Objetivos Participativos sobre los asignados.2.2 Desarrollo de la Teoría. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta.  Esto ocurrirá: ♦ Cuando las metas se hacen publicas.

 habilidades. ♦ La Auto eficacia: Es la creencia que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento.  La adecuada autoeficacia.  ♦ El compromiso. ♦  Está bien adaptada a países como Estados Unidos y . Procurarán con mayor ahínco para dominar el desafío. que está decidido a no disminuirla ni abandonarla.   ♦  En situaciones difíciles menor confianza en sus Disminuyen su esfuerzo cuando se les retroalimenta en forma negativa. ♦ El compromiso.  Además de la retroalimentación. otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño. La Cultura Nacional.  No toda la retroalimentación tiene el mismo poder. ♦ Se ha demostrado que la retroalimentación auto generada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente. que si alguien más las asigna. La Teoría del Establecimiento de las Metas presupone que un individuo está comprometido con la meta. ♦ La adecuada auto eficacia.que desea hacer. ♦ Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público. La Teoría de la Fijación de Metas está restringida por la Cultura. es decir. cuando el individuo tiene un Locus de Control Interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas. ♦ Mayor Auto eficacia:    Mayor confianza en su habilidad para tener éxito. ♦ La cultura nacional. Responden a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y Motivación Baja Auto eficacia: Más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo. esto es.

y entre las diferentes unidades en una organización. . • I. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. Si se mantienen constantes ciertos factores como son la habilidad y la aceptación de los objetivos. permiten aclarar las expectativas de desempeño entre un supervisor y un subordinado.• Canadá. cuando se aceptan. podemos decir que:  Las metas específicas mejoran el desempeño. ♦ Las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible. la disminuya o la abandone.  Que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos. • Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo.  La retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación.  De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile.  Las metas difíciles. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre.1. podemos decir que mientras más difícil sea la meta. ♦ Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua.3. bajos en evasión de incertidumbre.  Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo.  Que considerarán importante el desempeño. más que las de índole general.4. entre compañeros de trabajo.  Supone: que los subordinados serán razonablemente independientes.2.  Es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles. Los resultados corroboran fuertemente el valor de las metas. donde existen las condiciones opuestas. no favorecen en nada a la motivación. ♦ Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración. mayor será el nivel de desempeño.

los gerentes deberán conocer las diferentes opciones de participación existentes. los gerentes y los líderes de equipo deben trabajar con los demás para establecer los objetivos correctos en la forma correcta. I. pero puede ser posible permitir la participación en las decisiones acerca de cuál es la mejor forma de trabajar para lograrlos. para establecer sus objetivos puede influir en su satisfacción y desempeño. ♦ Hay más probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participación:  Permite una mejor comprensión de objetivos específicos y difíciles.5 La Administración por Objetivos.• Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentación de tareas.3.2. • El concepto de Administración por Objetivos (APO).  En la fijación de metas la participación es un elemento importante. • Locke sugiere que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeño en el trabajo y la satisfacción laboral del individuo.  Tal vez no siempre sea posible permitir la participación al momento de seleccionar exactamente cuáles objetivos es necesario alcanzar.  Y proporcionan un fundamento para el auto dirección conductual.  • Existen programas de la APO y son:  La especificación de las metas  Toma de decisiones participativas  Un periodo de tiempo explícito  Una retroalimentación del desempeño. constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados. • Además de la APO. • El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder Motivaciónal de la Teoría del Establecimiento de Objetivos.  Permite mayor aceptación y compromiso para su cumplimiento.1.4. cuatro ingredientes en los .  Para obtener estos beneficios. ♦ El grado de participación de la persona que va a realizar el trabajo.

1 La Satisfacción conduce a un buen Desempeño en el trabajo.1.  En estas condiciones. incrementaron su producción. Desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.  Al respecto han surgido tres tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.  Los investigadores de la conducta no establecieron jamás la relación en estos términos.3. ♦ De hecho. los trabajadores responderán positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que los asignan son confiables y si los trabajadores creen que recibirán el apoyo adecuado para lograrlos.3. el trabajo de equipo. • Cuando estudiamos la Motivación surgen las siguientes preguntas:  ¿En qué forma el Desempeño y la Satisfacción se relacionan con la Motivación?  ¿Qué relación causal existe. I. • Las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participación. Desempeño y Satisfacción. en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y.1 Tesis que Tratan de Explicar las Relaciones entre Motivación.3 Otras Teorías de Motivación.3. Schwan y Cummings). Roethlisberger escribió: “los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad. • Durante mucho tiempo se pensó que la Satisfacción conducía a un buen Desempeño en el trabajo. la colaboración. I. I. como resultado. la .  Además la APO involucra decisiones participativas para la fijación de metas como algo primordial.3. si la hay. diferenciándose en que en esta se plantean metas y objetivos específicos.• La APO mantiene una estrecha relación con la Teoría de la Fijación de Metas. entre estas variables? • La hipotética conexión entre la Satisfacción del empleado y su Desempeño en el trabajo ha generado un gran interés entre los estudiosos de la conducta.  Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne.3. lo cual implica percibir las metas como algo factible.

y de un modo tan profuso. si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello.moral. ♦ Schwab y Cummings señalan en relación a lo anterior que: La forma como se interpretó popularmente la investigación de las Relaciones Humanas ha resultado perjudicial para comprender las Motivaciones del trabajador. • El enunciado teórico de Porter y Lawler lo podemos entender a partir de un modelo. que la teoría básica no se puso en duda ni se reafirmó. ocasionó que los investigadores subsecuentes hayan interpretado mal el significado de esos datos. el esfuerzo o la motivación es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago. o cualquier otra palabra que pueda usarse para referirse a situaciones cooperativas”.  Toda persona se pregunta: ♦ Si trabajo con esmero ¿me recompensarán?  Los individuos que son ascendidos estrictamente sobre bases de antigüedad se sienten con frecuencia motivados de una manera muy deficiente.3.  Una interpretación poco respaldada se aceptó con tanta rapidez. ♦ En contraste con el razonamiento de los Humano Relacionistas.1.2 El Desempeño conduce a la Satisfacción. la Recompensa. ♦ De ahí.3 El Desempeño se considera como la variable causal y la Satisfacción como la variable dependiente.  La falla de los Humano Relacionistas para desarrollar una teoría lo suficientemente clara basada en pruebas de investigación concisas.3. I.3. que las relaciones observadas entre la satisfacción y el buen desempeño se asociaban en forma causal y de manera no direccional. .  En el modelo.3.  Pero adicionan otra variable y que interviene entre esas dos. ♦ Los Humano Relacionistas de la primera época defendían el concepto de que “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”. • Los científicos han enredado la proposición de los Humano Relacionistas.1. • Porter y Lawler desarrollaron esta tesis. y afirman que el Buen Desempeño conduce a la Satisfacción. I. se generará satisfacción. fue lo que condujo a otros enunciados de la relación entre estas variables.  Suponer sin analizar. porque no existe un pago por el esfuerzo adicional.

tales como salario y promociones. ♦ Las personas que realizan el mejor trabajo no siempre perciben los mayores aumentos o las promociones más rápidas. • Sowen. y entre las Recompensas y la Satisfacción posterior. Siegel y Greene Encontraron correlaciones relativamente fuertes entre el Desempeño y la Satisfacción expresada en la condición Desempeño-Causas-Satisfacción. ♦ Se concluye que las Recompensas son el factor causal • Existe una proposición teórica más reciente.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño.3. ♦ Las Recompensas basadas en el desempeño actual afectan al desempeño subsecuente.  En el estudio de Greene se obtuvieron correlaciones importantes entre el Desempeño y las Recompensas concedidas subsecuentemente.3. quedaron corroboradas las predicciones de Porter-Lawler en el  sentido de que “El Desempeño diferencial determina las Recompensas y éstas generan variaciones en la Satisfacción”. relacionada con la tesis de Porter y Lawler.  En la segunda parte del modelo se señala la relación entre el Desempeño y las Recompensas. Reitz y Scout  Descubrieron: ♦ Que los trabajadores que recibieron recompensas manifestaron una . En la burocracia. • El modelo de Porter-Lawler fue bien recibido debido a que algunas de sus partes se han sometido a comprobación empírica con buenos resultados.1. en donde las promociones dependen a menudo del escalafón únicamente. I. ♦ En muchas organizaciones. esta falta de motivación es una situación muy común.  Encontraron relaciones notablemente superiores a las correlaciones bajas entre la Satisfacción y el Desempeño bajo la condición Satisfacción-CausasDesempeño. • CHerrington. las Recompensas Extrínsecas. ♦ Los aumentos de salario se asocian casi siempre con la antigüedad. que expresa que tanto la Satisfacción como el Desempeño son funciones de las Recompensas. no están íntimamente asociadas con el desempeño.  Los defensores de esta posición sostienen que: Las Recompensas producen Satisfacción. ♦ Por lo tanto.

2 Teoría de la Atribución de Fritz Heider Perfeccionada por Harold Kelley.  Los investigadores han descubierto que la correlación entre la Satisfacción y el Desempeño Subsecuente era cero cuando se excluía el efecto de las Recompensas.3. su rendimiento era notablemente mejor que el de aquellos cuyas recompensas no se relacionaban con el desempeño.3.satisfacción notablemente mayor que los que no habían sido recompensados.3.  El Desempeño Actual y la Paga por Méritos Subsecuentes.2.  Con la intención de comprender y diagnosticar la conducta. I. el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella. ♦ Por lo tanto.  Al respecto Greene sugiere lo siguiente: La paga por méritos es una causa de Satisfacción y descubre que se constituía con mayor frecuencia más como una fuente de Satisfacción que de Insatisfacción.  Un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus consecuencias y la describe como funcional o disfuncional para su trabajo. tanto a su comportamiento como al de los demás. la Satisfacción no conducía automáticamente a un Desempeño mejor. ♦ Que entre los participantes cuyas recompensas se asociaban con el buen desempeño. las Recompensas sí afectaron la Satisfacción.  Después intenta predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del . • La Atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas. • Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold kelley y otros estudiosos. I.3.1 El Proceso de Atribución: • El Proceso de Atribución es estrechamente paralelo a las metas básicas del comportamiento organizacional.  Propone las siguientes relaciones vitales:  La Paga por Méritos y el Desempeño Subsecuente. • La Teoría de la Atribución ha contribuido a los estudios sobre la Motivación. ♦ Por ende.

•  Atribuciones personales: La Capacidad y el Esfuerzo. Atribuciones situacionales:  • La dificultad de la tarea y la suerte.  La Distintividad. . Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos:  La Consistencia. el entrenador titular se reúne con los entrenadores asistentes para calificar el desempeño de cada jugador.  El Consenso. baja distintivídad y bajo consenso. ♦ La dificultad o facilidad de la tarea. así como inconsistente. ♦ Mayor o menor esfuerzo. la Determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). I. ♦ Tienden a servir como explicaciones en relación con un juicio de alta consistencia. el entrenador debe determinar también si el buen o mal desempeño fue resultado de una capacidad superior o inferior.3. de un mayor o menor esfuerzo. de sus demás tareas. ♦ La buena o mala suerte. el grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante • La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. ¿Jugó el atleta mejor o peor de lo normal? ¿Se desempeñó mejor o peor que sus compañeros de equipo? ¿Sobresalió en algunas tareas y no en otras? Luego de evaluar la conducta del atleta.3.2 Descripción de la Teoría. de un rival experimentado o inexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones).• empleado como producto de esa atribución.  Éste podría atribuirse a: ♦ Alta o baja capacidad. ♦ Tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros. la Determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de la mayoría. Ejemplo de la manera en que puede • usarse el Proceso de Atribución: Tras cada juego de fútbol profesional.2.

es visible cuando se sobreestima la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos. que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las características personales o capacidad general apropiadas. aparecen durante las evaluaciones que efectúan los administradores. ♦ Las tendencias Atributivas acentúan las diferencias entre administradores y empleados. las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio. y a minimizar su responsabilidad en relación con problemas. finalmente. • Dado que las Atribuciones son Evaluaciones Subjetivas. la tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir.Es probable que. ♦ La tendencia a distorsionar. en caso de que éstos hayan fracasado. nos interesa saber qué influye en la selección de explicaciones. ♦ Un factor que influye en el fenómeno es la distorsión de la percepción.  Es así como opera el Proceso de la comparación Interpersonal. elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentación constructiva. ♦ Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la facilidad de las tareas. esto es. en el que cada parte intenta elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. ♦ En general.  Un factor importante es si evaluamos nuestro comportamiento o interpretamos el de otra persona. ♦ La Distorsión de la Percepción impacta la manera de • comprender la conducta interna de los individuos. y a suponer. ♦ Deben conocer la distorsión de la percepción de sus empleados. a fin de comprenderlos mejor. Poder que tiene la Predicción o efecto . lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito.  ¿Recuerda el caso clásico del optimista que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vacío?  En este sentido los administradores: ♦ Deben conocer sus propias distorsiones preceptúales y sus efectos en su interacción con los demás.

sanción disciplinaria de suspensión de tres días sin goce de sueldo. Así.  Las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo.“Pigmalión”. tenderá no sólo a percibir tal competencia.3 Aplicación del modelo dentro de las organizaciones. I. • Se integra al marco de los enfoques Motivacionales de las diferentes teorías. las políticas de la dirección se cumplieron y el mecánico logró su meta de ir de caza. el supervisor atribuirá el desempeño de tareas a la capacidad del empleado.3.  Los empleados impulsados por el desarrollo de su aptitud se inclinan a creer . El supervisor no tuvo otra opción que imponerle una. Sumamente molesto y sin pensar mucho en lo que decía. Una mañana llegó treinta minutos tarde.  El término Predicción quiere decir que las expectativas de un administrador respecto de un empleado provocarán que aquél trate a éste de manera diferente y que el empleado responda en confirmación de las expectativas iniciales. Pero como el departamento estaba tan presionado que incluso se trabajaban horas extra todos los sábados. ♦ Ejemplo: Uno de los mecánicos a su cargo insistía en que se le concedieran tres días de vacaciones para poder ir de cacería. el supervisor lo amenazó con cesarlo tres días sin goce de sueldo si volvía a llegar tarde el mismo mes.3. sino también a darle al empleado oportunidades para que demuestre su competencia en el puesto. El mecánico percibió la “amenaza” como una oportunidad para irse de cacería. La experiencia del supervisor debe mostrarle los papeles que pueden desempeñar las distorsiones preceptúales y las expectativas. Este mecánico se distinguía por su impuntualidad. Así pues.2. el supervisor le negó el permiso. ♦ Ejemplo: A un supervisor se le dice que un nuevo empleado es competente. pero el trabajo necesario no se realizó a tiempo. ¿Sabe usted quién llegó tarde a la mañana siguiente? Acertó.

• La Teoría del Reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. • Los teóricos del Reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente.3.3 Teoría de Reforzamiento. el empleado quizá experimente una disminución de Motivación debido a la falta de retribución. los empleados las examinarán detenidamente para determinar si son demasiado difíciles de alcanzar. en un sentido estricto no es una teoría de la Motivación. la Teoría del Reforzamiento no considera los sentimientos. • Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento.3. Convencido de que su éxito fue resultado de su capacidad o esfuerzo.  En su forma pura. que sugiere que el Refuerzo condiciona el Comportamiento. En correspondencia con el modelo de Expectativa.3. I. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe tienen un gran impacto sobre el comportamiento.3. un empleado que fracasa en una tarea puede pensar que lo que le impide tener éxito es su entorno y reducir en consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo. . A quienes aplican la Modificación de la Conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al exitoso desempeño de un empleado. I. se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la Motivación. ♦ El comportamiento que uno demuestra en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento.  Al proporcionar un medio de análisis sobre aquello que controla el comportamiento.    por su parte que poseen un alto nivel de capacidad general. las actitudes.1 Descripción de los fundamentos de la teoría. • Se trata de un enfoque conductista. Aunque las metas son más motivadoras cuando son difíciles. • El uso de Refuerzos para condicionar el comportamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente.3.

 Elimina las expectativas no claras o conflictivas.  Los Desmotivadores son las condiciones negativas que circundan las tareas que hacen que la Motivación del empleado disminuya.Spitzer. no hay Motivación y nos preguntamos. los trabajadores no estarán Motivados para trabajar con seguridad.3. delegar autoridad es un motivador. al mismo tiempo agrega elementos que motiven a tus empleados. sino arreglar la empresa. I.  I. desigualdades o diferentes expectativas. • Parece que los empleados hacen solamente lo que es absolutamente necesario para estar bien.  Por ejemplo. es probable que reduzca su productividad.4. ♦ Está en la organización.  Se conceden aumentos salariales año tras año. • Propone lo siguiente: Descubre los defectos en los sistemas organizacionales que están desmotivando a tus empleados y elimínalos.3. pero los jefes no hacen nada respecto a las condiciones de trabajo que continúan desmotivando a estos mismos empleados.1 Descripción de la propuesta teórica.4. y se ofrecen generosamente varios incentivos. • Dean Spitzer.  Sin embargo. ♦ Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas.2 Eliminación de Desmotivadores.  Si tu sistema de recompensas premia la velocidad antes que la seguridad. • La Motivación de los empleados es tratada generalmente como un problema de trabajo individual. ♦ ¿Qué haré para motivar a mis empleados? ♦ ¡La respuesta No está en ellos.  Los programas de Motivación e iniciativa tratan de inspirar a los empleados para trabajar más duro. sugiere no tratar de arreglar a los trabajadores. .3.♦ Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros.3.3.4 Supermotivación para poner energía a la Organización de Dean R.3. I. • Identifica y elimina Desmotivadores.

 Pobres diseños de procesos de trabajo. ♦ ¿Para qué trabajar duro cuando la política. ♦ Por ejemplo. matan la iniciativa y el empuje. .  Hipocresía.  Respuestas desalentadoras. ♦ La crítica nunca es constructiva. Cambio constante. ♦ Hacer perder el tiempo a los empleados en juntas improductivas.  Politiquería de oficina. ♦ Los programas de moda del mes no emocionan a nadie. no los impulsará a ser más eficientes al regresar al trabajo. cuya influencia negativa en la Motivación de los trabajadores no se nota o es subestimada.  Competencia interna.  Deshonestidad. crea una mentalidad de nosotros contra ellos. y no la realización o desempeño. aún de los más motivados.  La retención de información. por ejemplo. ♦ El hábito de hacer cambios de último momento terminarán con la paciencia  de los empleados. no están inspirados a trabajar muy duro para la compañía.  La crítica.  Falta de seguimiento. es lo que te permite avanzar en la compañía?  Expectativas no claras.Resultan de prácticas normales de operación.  Reglas innecesarias. ♦ Los jefes que siempre dicen “no”. ♦ No prohíbas hablar. obtendrás trabajadores aburridos y desmotivados. • El primer paso para crear la Organización Supermotivadora es eliminar los  Desmotivadores. cuando el hablar no afecta al desempeño. ♦ Los empleados en quienes no se confía o se les miente. no presiones por reaccionar con rapidez a toda costa y luego demandes calidad en el trabajo. ♦ La competencia interna no es saludable. • Los Desmotivadores comunes en el trabajo. ♦ Si diseñas los procesos de trabajo aburrido y repetitivo.  Juntas improductivas.

 El deseo de mantenerse activo. . porque en ello quedan las semillas del éxito. ♦ La gente desea estar activa e involucrada.Se deben valorar los errores.3 Convertir los deseos en Motivación propia. las motivaciones deben inspirar a los empleados para que la motivación salga de adentro. es atender los ocho deseos humanos que todos tenemos. ♦ Los empleados pueden no decir nada. en vez de afuera. en vez de estar motivados externamente I. • De estos ocho deseos emergen los Motivadores.3. ♦ Otros se preguntarán ¿para qué molestarse en desempeñar bien el trabajo?  Ser considerado como algo dado.   Tolerar un desempeño pobre. dependiendo de la potencia de la recompensa o de la amenaza. ♦ En nuestras vidas personales la mayoría de la gente evita el aburrimiento y la monotonía. ♦ Los trabajadores sin qué hacer.  Injusticia. • La clave para la Motivación.4. ♦ Los jefes deben trabajar para que sus empleados estén motivados por sí mismos. pero la productividad se hundirá. ♦ Los empleados harán un esfuerzo extra si tú muestras que los aprecias.4. ♦ La Motivación Externa es por lo tanto temporal. los empleados han sido condicionados a esperar Incentivos Externos o Amenazas antes de tomar acción.3. o sea las Condiciones de Trabajo que Motivan a los empleados.  Para tener una Motivación sostenida a largo plazo.4 Los Ocho deseos humanos.  Con ello. ♦ No trates a los empleados como niños y esperes de ellos que sean responsables.  Ser forzados a hacer trabajos de pobre calidad.  La subutilización.3. pierden la dirección y la motivación. I.3.  Sobre Control. • Tradicionalmente la Motivación en el trabajo ha dependido de las Recompensas Externas como el pago y las promociones.

 El deseo de logro. tener éxito en algo. ♦ El apoyo social y las relaciones de ayuda están dentro de los muchos beneficios proporcionados por el trabajo. ♦ Bajo las condiciones adecuadas.♦ Aunque en el trabajo se espera que los empleados acepten felizmente tareas monótonas repetitivas y aburridas. ♦ El sentirse competente es el centro de la autoestima.  El deseo de afiliación. ♦ Tradicionalmente los empleados se han sentido devastados frente a organizaciones con controles jerárquicos y rígidos. los empleados tendrán la voluntad de trabajar duro y vencer los obstáculos que se les presenten para alcanzar una meta.  El deseo de poder. ♦ La gente quiere sentirse apreciada por otros y estar reconocida positivamente por sus méritos. ♦ Quieren intervenir en su trabajo y sentir que se sienten responsables del mismo. casi todos desean alguna clase de afiliación. ♦ Aún cuando el grado de socialización varía. ♦ Los empleados quieren poseer psicológicamente su trabajo.  El deseo de competencia.  El trabajo puede proporcionar estas oportunidades. ♦ No quieren sentirse sin poder frente a fuerzas externas que están modelando sus vidas. ♦ Los seres humanos somos criaturas sociales: nos gusta interactuar y socializar uno con otro.  El deseo de pertenencia.  El deseo de reconocimiento. ♦ Ahora más y más los empleados están demandando que se les devuelva su libertad. ♦ La gente quiere controlar su destino. . ♦ La propiedad psicológica es aún más importante que la propiedad física. ♦ La gente recibe con agrado las oportunidades para sentirse más competente. ♦ El reconocimiento es una fuerza poderosa que los gerentes pueden usar para desatar la energía y motivación en sus colaboradores. ♦ El tener cosas hace que la gente se sienta mejor respecto de sí mismos. ♦ La gente quiere realizar algo.

No quieren sentirse sin poder ante fuerzas externas. Pedir realimentación al empleado Involucrarlos en el éxito de la compañía Permitirles tomar decisiones más seguidola gente más Dar a responsabilidad en su trabajo Brindarles oportunidades para que tomen el liderazgo Ofrecer oportunidades de afiliación y de sociabilizar. ASOCIADOS 1.Controlar su propia vida. MOTIVADORES • Al agregar estos Motivadores y quitar los Desmotivadores transformará la DESEOS empresa en una organización Súper Motivada. Hacer el trabajo más activo..Sentir la propiedad del trabajo. 2. Todo ser humano desea socializar. Más divertido Mayor variedad. La gente desea realimentación y responsabilidad en su trabajo.5 Motivadores asociados con los deseos humanos. Utilizar la fuerza del trabajo en quipo. .3. 3. pertenecer a algún grupo.Pertenencia. I. El deseo del sentido. ♦ Quieren sentir que sus esfuerzos... están haciendo una diferencia. no obstante que sean humildes..4. ♦ La gente quiere una razón para hacer algo. Se rechaza l a monotonía y el aburrimiento. 4. en diversos grados de intensidad.Mantenerse activo e involucrado.3.

que Dejar reingeniería para rediseñar ♦ Las compañías están lanzando iniciativas de que la gente fije los contribuye al éxito de sus propias metas procesos de producción y hacerlos más eficientes. a pensar y tomar iniciativas y sentirse apreciada Apoyar a su gente discutirotros. a su realización.  No permitas que sean pasivos. esfuerzo contribuya trabajo.3. Tolerar errores. oportunidades de I.Sentirse Utilizar las competente.5..  Mantén Mostrar a su gente el desea que su trabajo ♦ En las organizaciones que son Motivadoras los empleados significado y la tenga sentido. Promover que la  Pero los procesos también tienen que ser rediseñados para hacerlos más gente mejore motivadores. autoestima de la Proveer gente. ♦ Los sistemas tradicionales de producción. ambiciosas. por 8..4. La gente desempeño preocupación de desea sentirlos gerentes alrededor del mundo. ♦ Los empleados son considerados poco más que robots al hacer metas más simplemente una tarea asignada. El trabajo oportunidades de puede proporcionar aprendizaje. algo. tratan aque estiren Retarlos a los empleados como eslabones de una máquina. sentirse competente.. 7. La gente a los empleados ocupados productivamente. .3. competencias ocultas Esto refuerza la de la gente.La transformación de los procesos de producción es actualmente una Logro.6 Producción y Planeación para la Supermotivación. hábil. que su días que han cumplido conde su realmente deben sentir todos los importancia algo que vale la pena. La gente quiere ser Mostrar su aprecio  Romper con la por sus tradición reconocida por la gente a su ♦ La Motivación al empleado significa romper con la tradición de verlo como méritos propios y cargo una pieza de máquina y alentarlo a ser activo. significativamente ♦ En vez de permitirles esperar por las tareas.Reconocimiento. fijen sus sido Desmotivadores. Proveer trabajadores.♦ A continuación se muestran sugerencias para hacer que esto suceda. y por ello han límites. aliéntalos a que usen ese tiempo para llevar a cabo actividades de auto mejoramiento o formas para mejorar sus trabajos.. una y otra vez. Su trabajo tenga sentido. • Haga una Reingeniería de Procesos para Motivar a los mediciones objetivas de  6. su trabajo.

♦ Permíteles que ellos escojan sus horarios de trabajo. no para controlar. La interacción refuerza la comunicación y la cooperación. permíteles que su lugar físico circundante lo decoren con objetos personales. . El trabajo en equipo Motiva a todos los participantes. Promueve la auto evaluación. Las rotaciones en el trabajo. ni castigar o encontrar las fallas. ♦ Es la manera más segura de mostrar que el sistema está ahí para ayudarlos no para sólo obtener algo de ellos. especiales o entrenamiento. ♦ Permite a los empleados que tengan más opciones. las asignaciones temporales de trabajo. Los Sistemas de Producción Supermotivadores alientan a los empleados para que tengan una diversión productiva. Alienta el trabajo en equipo.  Alienta la producción social interactiva.  Crea un clima de valoración. ♦ Permite a los empleados medir su propio desempeño. ♦ Las expresiones de aprecio son motivadores poderosos. sus tiempos de recesos. ♦ Haz que el trabajo sea divertido. ♦ Por ejemplo. ♦ Los empleados son una gran fuente de ideas. el compartir el trabajo.  Maximiza las intervenciones del empleado. ♦ Los sistemas de producción tradicional proporcionan un bajo nivel de reconocimiento positivo. Usa positivamente la Medición del Desempeño para facilitar ♦  ♦  ♦ y guiar.  ♦ Haz de la variedad una forma de vida. ♦ Ellos se comprometerán si saben que serán escuchados por la compañía. proyectos. son algunas de las formas para añadir variedad. ♦ Puede ser que la productividad se incremente.

Esto no sólo es motivador para el trabajador.4.1 Involucre a los empleados en la planeación • Tradicionalmente la gerencia hace la planeación mientras los empleados simplemente se les solicitan implementar lo que la gerencia ha planeado.  Esta planeación separada entre los que “piensan” y los que “hacen” es Desmotivadora para los empleados que no son gerentes.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Supermotivación.6.3. si no también ayuda a la compañía. • No olvide la Planeación Estratégica. éste es un cambio radical respecto del pasado y no fácilmente es aceptado por los gerentes y por los empleados I.4.  Involucrar a los empleados en la planeación muestra el respeto que tiene la compañía para sus habilidades.6.  Los trabajadores tienen con frecuencia más conocimientos que los supervisores respecto a los aspectos técnicos de los procesos de su propio trabajo. pero también tienen ideas respecto a las grandes preguntas ♦ ¿Quiénes son nuestros clientes? ♦ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ♦ ¿Cómo podemos mejorar un desempeño a largo plazo? • Proporcione reconocimiento a los esfuerzos de planeación.I. Los empleados pueden ser Técnicos Expertos.   Involucre a los empleados en el establecimiento de metas. hasta el piso del taller.3.  Inicie considerándolos primero como consultores técnicos y eventualmente involúcrelos en la planeación estratégica y operacional más compleja.3.  Haga que el empleado se involucre paulatinamente. • Inicie poco a poco. ♦ Los empleados estarán más comprometidos con las metas establecidas por ellos mismos.  Los sistemas de planeación pensando en la Supermotivación involucran a todos los empleados desde la oficina ejecutiva. • Maximiza las oportunidades para que el empleado se integre a la planeación. en los niveles de planeación estratégico y operativo. además están más cerca del cliente.  .  Permita a sus empleados saber si están haciendo una “contribución mayor a la organización”.3.

♦ Esta es la razón por la cual cada organización empieza a generar rumores para compensar la falta de información. la calidad. harán cosas mejores que las que han hecho antes.♦ Alienta a los empleados a aumentar sus contribuciones a la compañía y les da un sentido de propiedad. 1 es usar su buen juicio en todas las situaciones. dice a sus empleados: la regla no. a buscar por todos lados.3. ♦ La Comunicación hecha correctamente es una de las herramientas Motivacionales claves.3. la seguridad.4.3. I.7.1 Comuníquese abierta y positivamente: • Se ha comprobado una de las mayores preocupaciones comunes de los empleados es la falta de Comunicación. • Regla no. . ♦ Por ejemplo:  En una compañía manufacturera grande los empleados han tomado la responsabilidad de la programación de los horarios. ♦ Si no pueden encontrar lo que quieren saber.  El cómo perciben los empleados. 1 Solamente piensa  Delegar las responsabilidades y la autoridad es una de las formas fundamentales para Motivar a los empleados.  Las organizaciones están dando una mayor libertad a los empleados para tomar iniciativas y decisiones. una cadena de departamental.  La falta de Comunicación es la causa directa en algunos e indirectamente en otros. juega un gran papel en el Clima Motivacional. y se sienten respecto de la Comunicación en su organización. I. ♦ Lo que la gente no entiende a menudo es percibido como una amenaza. ♦ Los que ejecutan.7 Comunicación para la Supermotivación. empezará.  Debe eliminar esos rumores y amenazas que perciben los empleados por medio de una Comunicación tan abierta como sea posible.3.  Más informalmente. de la totalidad de Desmotivantes. • Comunicación abierta:  Los empleados quieren saber cuál es la causa de los altibajos en sus organizaciones. la contratación de empleados y el entrenamiento. no hay más reglas. ♦ Con más responsabilidad y autoridad los empleados empezarán a actuar más como dueños.4.

♦ La gerencia debe convencer a los empleados que está verdaderamente interesada en la retroalimentación con el empleado. . para discutir las ideas y preocupaciones de los mismos. porque los empleados lo escucharán a través del rumor.  Un empleado le dijo a Spitzer: “por supuesto esta compañía tiene una política de puertas abiertas. ♦ Si algo de importancia pasa.  Pueden suponer que está evitando darles las malas noticias si nunca escuchan alguna y.  Los empleados se sentirán bien al trabajar en una compañía donde muchas cosas positivas están sucediendo. la gerencia les muestra la puerta que esta abierta. Si a alguien no le gusta la forma en que las cosas son hechas. para que se vayan”. una vez más.  Les dice a los empleados que su trabajo no es valorado o considerado importante. ♦ El que la gerencia manifieste que la puerta “estará siempre abierta” no es suficiente. permita que la organización entera sepa al respecto.  Malas y buenas noticias: ♦ Comparta las buenas noticias. ♦ Se empezarán a preguntar por qué no se les comunicó y desconfiarán de sus comunicados.  La Comunicación interactiva es clave: ♦ La comunicación en una sola dirección envía un mensaje extremadamente Desmotivador. los empleados saben que las noticias no siempre son buenas. ♦ No solamente comunique las buenas noticias. no se espere para comunicarlo. empezarán a perder la confianza en usted.  Comuníquese frecuente y prontamente. las utilidades y las pérdidas. etc. La información que debe retener es poca.  ♦ Programe periódicamente sesiones o juntas en las cuales los ejecutivos de mayor rango se sienten a conversar con los empleados de todas las áreas de la compañía. de las ventas. de las metas. ♦ Los empleados quieren y deben estar enterados de las estrategias de la compañía. Cuando algo bueno pasa en un área en particular. los costos.

un simple acto de   deshonestidad puede ladear y tirar todo el cubo completo y derramar la confianza que con mucho trabajo se había acumulado. si nunca se van a implementar alguna de estas.  En vez de Motivar a los empleados a aprender.  Construir la Confianza es como llenar un cubo gota a Gota. ♦ La Comunicación Interactiva no tiene que ser exclusivamente formal y circunscrita a juntas puede darse también vía electrónica.3. los jefes se frustran y los empleados se descorazonan.  Cuando estas expectativas no son satisfechas. • A menudo los gerentes son abiertamente hostiles hacia los esfuerzos de entrenamiento. • Muestra tu compromiso con el Entrenamiento Más y más compañías se dan cuenta de que la ignorancia es más cara que el Entrenamiento.4. • El Cubo de Confianza: Las compañías deben comunicar abierta y honestamente a sus empleados sin ninguna excepción.  Cuando los empleados regresan a sus trabajos. los supervisores a menudo ven las sesiones de entrenamiento como interrupciones de trabajo. sin embargo. • Muchos gerentes subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para aprender  nuevas habilidades. esto les dará a los empleados mayor sentido de propiedad de la propia junta.  Mandan a sus empleados a sesiones breves de entrenamiento y luego los regresan al trabajo con expectativas de mejoramiento irreales.8 Entrenamiento Supermotivador.Es una buena idea que los empleados participen en la definición de la agenda para estas reuniones.  Otra idea es seleccionar a personas que funjan como coordinadores de comunicación para mejorar las comunicaciones entre la alta gerencia y los departamentos. ♦ Toma mucho tiempo llenar el cubo. ♦ No tiene sentido poner una caja de sugerencias en el piso del taller. encuentran que en vez de usar sus nuevas habilidades simplemente se ven forzados a recuperar el “trabajo .  Las empresas convencidas invierten tiempo y dinero. • Evita el hoyo negro:  Nada es más Desmotivante que hacer una sugerencia que se queda en la caja negra o en un “hoyo negro”. I.3.

por “si acaso” ellos alguna vez la necesitan. ♦ Bajo estas presiones es compresible que los empleados estén menos motivados para aprender nuevas habilidades. El entrenamiento que es rápido. ♦ Programa el tiempo adecuado para el entrenamiento.  El entrenamiento debe asegurar las habilidades centrales para que los empleados estén aprendiendo sea realmente lo necesario. más importante. y nunca critiques. es Desmotivante y muestra que el entrenamiento. no es considerado una prioridad.  Algunas sugerencias: ♦ Establece un medio ambiente de apoyo para el aprendizaje de nuevas  habilidades. • Entrenamiento motivador Los gerentes deben mostrar que ellos están comprometidos con e entrenamiento de los empleados. has tenido tu entrenamiento.  Demasiados programas de entrenamiento los enfocamos a eliminar debilidades.  Cuando los empleados están trabajando en sus áreas débiles.perdido” en capacitarse. ♦ Proporciona un entrenamiento justo a tiempo.  Los Gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender con apoyo interpersonal fuerte. Si los empleados saben que usarán sus nuevas habilidades inmediatamente.    .  La actitud de la gerencia puede ser resumida como “OK. éstos se sienten incompetentes y todo el entrenamiento del mundo no será de mucha ayuda. esta bien. ♦ Toma el tiempo para contestar las preguntas. ♦ Enfoca el entrenamiento en las habilidades centrales. ♦ Desarrolle las fortalezas de los empleados. después de todo. ahora regrésate a trabajar”.  Puede ser una experiencia muy buena. estarán más motivados para aprender. El entrenamiento no será para dar información a los empleados.

 No trate de poner “tapas cuadradas en hoyos redondos”. hasta el director. Desde el de la limpieza.   En algunas compañías el entrenamiento es visto como un    Lo qué pasa después del entrenamiento es más importante que lo pasa durante el mismo. porque ellos son valiosos para la organización. es un privilegio. ♦ Primero. los empleados deben paulatinamente mejorar sus habilidades. ♦ Una compañía requiere de educación y entrenamiento para cada uno. ♦ El privilegio del entrenamiento  castigo. ♦ Da a los empleados el tiempo para practicar. porque los empleados se apoyan uno a otro durante la difícil aplicación en el trabajo de las nuevas habilidades.  El aprender una nueva habilidad es motivador.  El entrenamiento en esta compañía no es un castigo. ♦ También es importante realizar juntas de seguimiento porque los empleados tendrán cuestionamientos respecto a sus experiencias en la aplicación de las nuevas habilidades en trabajo.  Los empleados están hechos para sentir que no están suficientemente preparados para el trabajo. por lo tanto. . reconozca las fortalezas de los empleados y construya a partir de ellas. ♦ El aprendizaje en grupo también ayuda.  Por ello es que necesitan entrenamiento. que el entrenamiento es proporcionado. no importa si ellos cometen errores. ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas habilidades aprendidas. Las compañías Supermotivadoras les dicen a los empleados a través de palabras y conductas. El poner a los empleados rápidamente en la línea de fuego envía un mensaje que su trabajo o entrenamiento no es realmente lo importante.  No usarla en el trabajo o no saber cómo usarla es Desmotivador. Además recompensa a los mejores empleados con educación adicional de su preferencia. • Del entrenamiento al trabajo. ♦ En vez de frustrarse por su falta de progreso en un área no adecuada a ellos.

los empleados se sienten dueños del proceso de evaluación que los presiona para que se desempeñen en su nivel más alto. ♦ Si el Criterio Objetivo de Medida ha sido definido.  Los empleados estarán dispuestos a aceptar los resultados de sus evaluaciones sin buscar culpar por sus fracasos a la gerencia o atribuirlo a otros factores. Involucre a los supervisores.  En los casos donde se practica la Automedición.  Ellos frecuentemente están en una mejor posición para conocer cuáles son las medidas que reflejan mejor la calidad de su desempeño. • El primer paso para asegurarse que las evaluaciones son positivas y motivadoras.3. ♦ Una compañía pide a sus gerentes y supervisores que hagan “Coaching” a sus empleados antes y después de las sesiones de entrenamiento.3.  Nadie quiere que su desempeño sea medido solamente en base a la opinión de otras personas. correcta y objetiva.9 Evaluación Supermotivadora. ♦ Al realizar las tareas simples en el trabajo los empleados se sentirán alentados por su éxito y también estarán motivados a continuar con el entrenamiento más sustancioso en lo sucesivo. • Incremente la Realimentación positiva  .  Consecuentemente los empleados aprenden cómo hacer que su entrenamiento sea aplicable a los requerimientos del trabajo. • Automedición La habilidad para medir y dar seguimiento a su propio desempeño también Motiva a los empleados. los empleados claramente entienden qué se espera de ellos. I. ♦ Involucre a los empleados en el desarrollo de las mediciones con las que serán evaluados.4.  Diseñe su entrenamiento de tal forma que los empleados realicen tareas simples antes de ir a las más complejas. es crear Medidas de Desempeño Objetivas.  La Automedición también demuestra la estima y confianza que les tiene la compañía a sus empleados y los Motiva todavía más para que se comporten congruentemente con éstas.  No hay nada más Desmotivador que recibir una pobre evaluación por criterios malentendidos o deficientes.

no enfocarse a compensaciones o medidas disciplinarias. • Desarrollo de la persona. asegúrese que la gente se entere. no en el problema.3. • Los reconocimientos son más valiosos que el dinero. no Evaluación de la persona.  Corrija los errores de los empleados cuando éstos sucedan. Las recompensas juegan un papel primordial en cómo las organizaciones motivan a sus empleados.    Las evaluaciones de desempeño son frecuentemente Desmotivantes por que se relacionan con compensaciones y a veces con medidas disciplinarias. Aún los empleados que generalmente tienen un buen desempeño estarán a la defensiva y temerosos acerca de cualquier Realimentación negativa que reciban. Asegúrese de reconocer el progreso cuando éste ocurra.  Cierre la discusión de manera positiva. no días.  Si los empleados hacen algo incorrectamente.  Enfóquese en la solución. incentivos (tales como bonos y comisiones).  Cada vez más empresas descubren que las recompensas tradicionales se vuelven más costosas y menos motivantes.  El propósito de las evaluaciones es el de mejorar el desempeño. anime y valore a sus empleados frecuentemente.  Si quiere Motivar a los empleados y no desanimarlos. semanas o meses después.  Cuando los empleados hacen las cosas correctamente. .10 Recompensas Supermotivadoras.  Proporcione realimentación negativa en privado. puede convertir la Realimentación negativa en una experiencia positiva.   El sistema de recompensas incluye el sueldo base. asegúrese de que la Realimentación a la evolución del trabajo sea tan positiva como sea posible. ♦ A continuación algunas sugerencias: Corrija a los empleados sólo cuando esto contribuya a mejorar su desempeño posterior. recompensas no monetarias (tales como regalos.  I.Una de las principales razones por la que los empleados consideran de manera negativa las evaluaciones es por la Realimentación que se genera a partir de ellas.4.3. ♦ Primero. • Recompensas Desmotivadoras.

El ejecutivo les agradece por teléfono y les envía posteriormente una nota de reconocimiento.  Ejemplo: Un empleado recibe un inesperado bono navideño equivalente a una semana de sueldo por su desempeño excepcional. “Puedo vivir dos meses a partir de un buen cumplido” Mark Twain  La mejor recompensa puede tener poco o ningún valor monetario. Los estarían esperando y se inconformarían si no lo recibiesen. En este caso. y más motivados.  En aprecio por el esfuerzo extra durante un periodo pasado de trabajo.celebraciones y reconocimientos personales). será muy satisfactorio para el empleado. un supervisor llevó comida hecha en casa a sus trabajadores del turno nocturno. Los empleados se sienten más reconocidos. . promociones y prestaciones. cuando son los únicos que reciben el bono de una semana de sueldo que cuando todos reciben un bono extra equivalente a un mes de sueldo. no estarán satisfechos.  Tradicionalmente las organizaciones relacionan la efectividad de sus sistemas de motivación al del valor de las recompensas monetarias.  • Recompensas no monetarias. mayor motivación. el valor del reconocimiento sería bajo el valor monetario es irrelevante para el valor de reconocimiento. Hay una parte de la recompensa que es más motivante que el dinero: ♦ El reconocimiento es el impacto emocional de la recompensa. Al muñeco lo llaman el premio koala a la calidad. ♦ Lo importante es mostrar a sus empleados que de verdad aprecia sus contribuciones específicas. ♦ Consideran que a mayor cantidad de dinero.  Un alto ejecutivo instaló un teléfono en su oficina para que los compradores lo pudiesen llamar directamente e informarle a cerca de los descuentos en los precios que habían conseguido. El valor del reconocimiento será alto.  Una compañía les regala un koala de peluche a los empleados que hacen contribuciones importantes a la calidad. Si todos los empleados reciben un bono navideño cada año.

♦ Hacerlo agradable y memorable.  Un reconocimiento tardío es un reconocimiento débil. ♦ Ser creativo.  Desarrolle una cultura de reconocimientos en su compañía.  No esperar a que algo “suficientemente significativo” suceda.  Opciones de sueldos basados en desempeño. ♦ El sueldo basado en el desempeño es común entre vendedores.  Seis elementos clave para realizar reconocimientos efectivos: ♦ Hacerlo con frecuencia.  Los compañeros de trabajo o miembros de equipo deberían poder reconocer a sus compañeros. pero en otros trabajos la porción del sueldo basada en desempeño es mínima.  La gente no siempre se siente a gusto dando reconocimientos.  Estos bonos deben estar basados realmente en el desempeño y no bonos anuales esperados por los empleados. en productividad. dar reconocimientos debería formar parte de la descripción de puestos de todos los supervisores y sus jefes. • Cheques de pago motivantes  Los cheques de sueldo serán más motivantes conforme se reduzca el sueldo base y se incremente el sueldo basado en el desempeño. ♦ Involucre a todos. ♦ Bonos de desempeño. ♦ Compartir las mejoras.  Por lo que los supervisores que se tomen el tiempo de reconocer a sus colaboradores. calidad o reducción de costos.  Algunas compañías imprimen formatos de notas de reconocimiento que los supervisores llenan. deberían ser reconocidos a su vez por sus jefes.  La compañía recompensa a los empleados por las mejoras en desempeño de la compañía. ♦ Hacerlo fácil de dar. ♦ Incluya los reconocimientos en el sistema.  Por ejemplo. ♦ Hacerlo pronto.• Elementos clave para realizar reconocimientos efectivos.  Los montos de las recompensas estarían basados en fórmulas . por ejemplo.  Los reconocimientos no son algo que sólo los supervisores dan.

I. no menosprecie el paquete de compensaciones base. • Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional. ♦ Compartir las utilidades.2 La Motivación de los Trabajadores Temporales.1 La Motivación de los Profesionistas. • Estos empleados no tienen una verdadera identificación con la organización y no tienen ningún compromiso con los demás empleados.predeterminadas.  La democracia en el trabajo. I.3.6.3.  Recompensarlos y mantenerlos en constante actualización. .6. teniendo acceso a las acciones.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados. • Para motivar a los profesionales es necesario:  Proporcionarles proyectos que signifiquen un desafío para ellos.  La posibilidad de pertenecer a la empresa en calidad de socios. facilitando su participación.  Salarios bajos o no equitativos son un desmotivador muy importante que ninguna compensación basada en desempeño puede superar. • En cualquier base para la compensación del desempeño que escoja. • Todo esto. • Abarca desde: Las ideas populares.3.3.  Esta opción es menos motivante porque es a largo plazo y no está ligada a la contribución específica de los empleados. como parte de la integración  de los empleados. I.3.  Incluirlos en la elaboración de proyectos para que puedan desarrollarse en actividades que sean de su interés.  La posibilidad de decidir y actuar.3. I.3.  Cada empleado recibe un porcentaje de las utilidades de la compañía. • La motivación más frecuente es proporcionarles la oportunidad de alcanzar un empleo de carácter permanente. dándoles cierta capacitación.3.6 Formas Especiales para Motivar. ♦ Planes para que los empleados posean acciones de la compañía.

8.I. CORTAGERENA. 1986. Quinta Edición. Tercera edición. 10. Administración y Gestión de las organizaciones. Y GEORGE W. COMPENDIO DE VARIOS AUTORES editado por: Grupo Editorial Iberoamericana. JHON W. 1994. Tercera edición. 13. Boletín Técnico N° 25. Administración. Administración por objetivos. Modelos Administrativos. se conforman en una diversidad enorme y esta diversidad no siempre le corresponde una Motivación de dinero. 1991. HAMPTON. 9. DON HELLRIEGEL. Ediciones Macchi. Grupo editorial Iberoamericana. Graw Hill.”Administración de los Recursos Humanos”. ALICIA B. La esencia de la Administración de personal y las relaciones industriales.3. HAMPTON “Administración Contemporánea ”. • Las variables moderadoras. 1994. JOHN W. 1964. Séptima Edición. Centro Regional de ayuda técnica. BUSS. 4. S. STONER. Sexo. • Así que se deben realizar programas que abarquen todas las variables. El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. Limusa-Wily. 1995. ARTHUR W. ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. ARNOLD H. 2000. Mc. etc. 3. Panorama. Soluciones Empresariales. 1971. 2. 7. Séptima edición. BONHELLEIEGEL. Administración Contemporánea II. “Administración”.6. Primera Edición. HAMPTON.A. 1998 . 1997. Mc Graw Hill. 11. 1991 14. Segunda edición. Edad. “Administración”. SLOCUN. Prentice Hall.”Psicología General” Tres volúmenes. Administración. DAVID R. Graw Hill. Principios fundamentales de la Gerencia. 1982. Ciencia y técnica S. Cuarta Edición. SHERMAN JR.3. Prentice-Hall. 1997. DAVID R. EDUART FRIMAN. 1990 5. 15. FREIJEDO. CARLOS COLUNGA DÁVILA.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada. Mc. CAMES A. MacGraw Hill. Soluciones empresariales. R. SLOCUM. ALAN COWLING. 1998. Administración. Imprenta Arana. 12. AGUSTÍN REYES PONCE. DAVID R. CARLOS GÓMEZ. International TOMPSON Editores. PHILIP JAMES.A. CLAUDIO F. 6. BOHLANDER.

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se daba cuenta que la retribución por su trabajo..La Teoría Clásica.RICE. Primera Edición. 1. no retribuían con justicia a las personas que se destacaban por su alta producción.1. Reader`s digest México. 1982. EDWARD L. • La Teoría Tradicional de Motivación se debe al trabajo de Frederick w. “Personalidad y relaciones humanas”. DECI. WRIGHT. que cuando una persona altamente productiva. “Motivación y Alta Dirección”. VROOM.1997. Taylor y los seguidores de la Administración Científica. SFERRA. Su rendimiento total disminuía. 1987 39. 1977 40. APÉNDICE A La Motivación a través de las diferentes Corrientes Administrativas La Motivación ha sido considerada como un factor importante dentro del contexto de las diferentes Corrientes Administrativas. ♦ Se dio cuenta. 1. “Vida y Psicología”. Mc Graw Hill. Ha sido uno de los primeros fenómenos que tuvieron que resolver los gerentes y los investigadores de la administración. E. Administración Científica. era igual que la de alguien que producía menos. SELECCIONES DEL READER`S DIGEST. . VÍCTOR H. A. 38.  Taylor percibió que los sistemas de recompensa aplicados en su época. Trillas México.

♦ Los que rebasen la meta de producción son merecedores a un incentivo mayor.  A partir de este supuesto: ♦ Las recompensas financieras se relacionan directamente al rendimiento. Taylor propuso un sistema que compensa al principal motivador. propuso una motivación con una orientación exclusivamente de carácter económico.  De ahí que Taylor. de que el dinero es el  ♦ Para solucionar este problema. estándares de rendimiento. • Dentro de este esquema Tayloriano. en muchos casos.  Las condiciones del ambiente en el que se realizaron.  Bajo este sistema los trabajadores podrían.  Una vez que se alcanzaba un porcentaje significativamente más alto se pagaba. ♦ Para ello.  La dificultad de la labor realizada. puesto que elimina de entrada el pago de altos y atractivos salarios base.  En su tiempo el modelo fue inmejorable: ♦ Incluía un porcentaje de pago por unidad producida conforme al estándar. ♦ Si la recompensa es lo suficientemente grande los trabajadores producirán más. sino ese porcentaje de pago adicional. parte del supuesto. dividió los puestos en sus componentes y midió los tiempos necesarios para realizar cada uno de estos. se aplicaba para todas las unidades producidas durante el día. ha inspirado los sistemas modernos de trabajo a destajo. ignora la parte medular del sistema de motivación económica. ♦ Así logró establecer. premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta de producción establecida.  Las herramientas utilizadas. los gerentes definen la manera más efectiva . no sólo por las unidades arriba del estándar.trabajador de acuerdo con su productividad. pero en la actualidad la aplicación del modelo. dándoles un incentivo económico adicional a su salario.  Al valor agregado por la mano de obra.  Taylor pretendió demostrar que: ♦ Los trabajadores responden al estímulo de salarios otorgados en proporción a:  La obra ejecutada.  Su planteamiento fue el siguiente: ♦ Pagar atractivos salarios. Su primer obstáculo fue determinar un estándar razonable de rendimiento. “Científicamente”. • Este Modelo Motivacional. incrementar su paga significativamente al alcanzar una producción arriba del estándar. y sigue siendo la base de la mayoría de los incentivos que se otorgan a los trabajadores. • Esta Teoría Tradicional de Motivación.

• Henri Fayol. • Algunos de sus principios. 1. Mayor Producción-Mayor Pago.2. entendida esta. para posteriormente motivar a los trabajadores a través del sistema de incentivos salariales. Esto se explica en parte. sugiere una Estructura Organizacional que permita a las empresas ser eficientes.de llevar a cabo las tareas repetitivas. estos son por naturaleza holgazanes y sólo pueden ser motivados con dinero. • Fayol sugiere que la Motivación se genera aplicando diferentes prácticas  administrativas: La movilidad vertical. • Dentro de esta propuesta clásica. sería una manera muy simple de visualizar el fenómeno. Lo que da origen a la tendencia de interpretar como efectividad el incremento de la productividad.  Espíritu de equipo: se debe fomentar la armonía. ♦ El desplazamiento vertical de los trabajadores dentro de la estructura organizacional servirá como un elemento motivador. muestran sutilmente la idea de Motivación:  Remuneración del personal. justa y garantizada. la organización utiliza el estímulo más manejable y controlable. La escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. el modelo de Motivación se define a partir de un supuesto básico: Son los gerentes quienes entienden el trabajo y no los trabajadores. aceptando que para Motivar. como la superación de los estándares normales de trabajo. son   motivados a través de la utilización del estímulo económico. . condicionado a la siguiente formula. no es posible reducir las expectativas y la respuesta humana a partir de un estímulo de esta naturaleza. la unión y los buenos sentimientos entre los empleados. • Este modelo prevé que el estímulo económico se tiene que otorgar a partir de un mejoramiento en la eficiencia del hombre dentro del trabajo.  Equidad: tratar a todos en la forma más igualitaria y justa posible para lograr la lealtad del personal. • Todos incluyendo a los gerentes. • Si aceptáramos que la Motivación se da a partir del mero interés económico. siendo precisamente el económico un estímulo ideal en este sentido. según la Administración Científica.

• La motivación de acuerdo con la propuesta de Max Weber.La escuela de la Burocracia Ideal. 1. ♦ El trato justo es un elemento motivador. • La Motivación dentro de esta escuela. como un elemento que ayuda a satisfacer ciertas necesidades dentro de la organización. ♦ La estabilidad es un motivador que permite al trabajador saber que está asegurada su permanencia en la organización. reglas y reglamentos que la organización ha establecido para el puesto. así como el particular acato a las normas. la acción de motivar. no se logra únicamente con pertenecer a la  organización. se instrumenta a  . mientras mejor se aplique el proceso administrativo propuesto en su corriente teórica. es capaz de desechar sus valores internos y adoptar exclusivamente el valor de la eficiencia.3. • El hombre bajo este modelo. ♦ Esto le permite hacer una estandarización de los problemas a los que se enfrenta. como las siguientes: El poder: ♦ El individuo se motiva por el poder que puede adquirir a partir de su participación dentro de la organización.. dentro de la organización o de la estructura social. es una responsabilidad que se ubica dentro del proceso de dirección. sino a través de la satisfacción de diferentes necesidades. • Dentro de esta corriente administrativa. siempre y cuando cumpla eficientemente con las funciones de su puesto. es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. El burócrata se caracteriza por la absoluta obediencia a sus superiores. ♦ El ser humano es por naturaleza un buscador de poder.  El hombre es capaz de despersonalizarse en su participación profesional y de trabajo. que estimula al trabajador a desarrollar adecuadamente su trabajo. Los empleados de la organización tendrán la probabilidad de ascender dentro de la escala jerárquica.  La seguridad en el trabajo. ♦ El formar parte de un grupo.  La equidad. y los trata a todos por igual. se percibe por parte de los individuos.  Dicho de otra forma.  La pertenencia a grupos: ♦ El ser humano se motiva perteneciendo a grupos que tengan prestigio dentro de la organización.

♦ Los contactos sociales creaban motivación y la sostenían. ♦ Existe un sistema de escalafón que permite al personal ascender a los diferentes niveles jerárquicos. • En el Modelo de las Relaciones Humanas  Se espera que los trabajadores acepten la autoridad de los gerentes. a partir de las interacciones satisfactorias entre los individuos y los grupos. . De dónde.  Otra que aporta el propio personal. disminuía la motivación. si saben reconocer sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. ♦ Una de sus conclusiones fue: que los gerentes pueden motivar a los empleados.  Mayo y otros investigadores de las Relaciones Humanas encontraron que: ♦ El aburrimiento y repetir las tareas indefinidamente. percibe en la interacción el único mecanismo capaz de resolver sus problemas. o entre los grupos mismos. a cambio de que los supervisores los traten en forma considerada y les permitan influir en la situación laboral.partir de dos tipos de intervenciones:  Una que se desarrolla a través del movimiento que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional (movilidad vertical) ♦ Se presenta a través del movimiento escalafonario que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional. cuya característica es ser eminentemente social.. • Se afirma que el hombre. y parte del supuesto de que éste desea desarrollar en la burocracia su carrera profesional. • Existen dos papeles que el hombre puede representar dentro de las organizaciones y que están en función del mando: Los puestos de mando (cualesquiera que sea el nivel). ♦ El individuo ubicado en este rol. ♦ Tiene el deseo de aportar sus conocimientos en su beneficio y en beneficio la organización o departamento al que pertenece. y de utilizarlas en beneficio de los objetivos de la organización.  Se conceptualiza al ser humano como el elemento fundamental con que la organización cuenta para alcanzar sus objetivos.EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. • El Modelo de las Relaciones Humanas se atribuye a Elton Mayo y a sus contemporáneos. ♦ Aquí el hombre. la motivación se alcanza.  Los puestos de subordinado (puestos que carecen de cualquier acto de mando). 2. busca   dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades. que el personal dentro de la burocracia se motiva a través de su propio interés por desarrollar una Carrera Administrativa. es considerado como un elemento capaz de comprender y efectuar interacciones con sus subordinados. ♦ Equivale a decir.

La contribución de los empleados en el proceso de evaluación de resultados. Los boletines de las organizaciones. la motivación la genera el supervisor. y se da proporcionalmente a las facilidades y entendimiento que el supervisor de al subordinado. algunas prácticas motivantes dentro de la     organización serían: Los buzones de sugerencias. y debe considerarse como el elemento en torno al cual. • La Escuela de Recursos Humanos busca motivar al individuo:  Satisfaciendo sus necesidades de orden superior. tales como la autoestima y el autodesarrollo. interaccione con otros individuos dentro de la organización. sienta que a través de su participación.El principal motivador. • A partir de esta corriente administrativa.  Que la Motivación se alcanza básicamente por la participación que tiene el individuo.  Genera una forma de administración que satisface. Los informes de las empresas. para que éste. ♦ Es decir. las necesidades que presenta la estructura formal. que la motivación se da. sintetiza las posiciones que sobre la motivación. • Al nivel de puestos de mando..LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS. lo ofrece el grupo. cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros del grupo. • La corriente administrativa de los Recursos Humanos. gira todo lo que sucede dentro de la organización. a ser un elemento vital para la existencia de la organización. • El individuo para motivarse requiere le sean satisfechas una serie de necesidades  por la organización. y las necesidades del individuo. son adoptadas por la Teoría clásica y la de las Relaciones Humanas. la organización y su trabajo se convierten en el mejor lugar posible para su desarrollo. • Dentro de esta teoría:  El ser humano pasa de ser un recurso. ♦ El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo. al mismo tiempo. dentro de los grupos de trabajo. y lo estimula el deseo de pertenencia hacia el grupo. ♦ Precisamente la principal estrategia de Motivación que utiliza la escuela de Recursos Humanos es la de propiciar la participación dentro de los grupos de trabajo. . siendo la organización la que estratégicamente facilita la formación de dichos grupos. 3. • Esta escuela considera:  Que el recurso humano es el valor principal con el que cuentan las organizaciones.  Logrando que el individuo. que todo individuo tiene en forma natural.

los gerentes deben prácticamente empujar a los empleados para que trabajen. ♦ Parte de la premisa siguiente: el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. ♦ Las energías que recibe: por la luz solar. es más optimista.  Se sugiere que para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar. ♦ Según la Teoría Y.. incluso la buscan. prefieren ser dirigidos y evitan las responsabilidades. ♦ Por lo regular. . tales como las actividades intelectuales y las reacciones emocionales además de sus acciones observables.  La Administración Participativa es una forma de hacerlo. ♦ El hombre está motivado por su propia naturaleza. que plantean los gerentes a los científicos de la conducta. ♦ Consecuentemente. está muerto. El ser humano tiene la capacidad de pensar y la usa para que él y la organización alcance sus objetivos. ♦ Para crear estas relaciones. la cual sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. no mecánico. la respuesta tendría que ser la siguiente: no hay que motivarlos. que denominó Teoría x. etc. ♦ Cuando no siente estímulo ninguno. ♦ Nosotros no lo motivamos. tiene que liberar su energía en unas formas y no en otras.  La Teoría Y. por el agua. las personas sí quieren trabajar y pueden derivar una satisfacción bastante considerable de su trabajo. el mayor numero de los individuos.  Es un sistema “orgánico”. la administración de la empresa moderna. ♦ No obstante que los trabajadores lo consideran una necesidad. porque él ya está motivado. “¿cómo motivan ustedes a los empleados?”. • Según Mcgregor:  A la pregunta. identificó dos conjuntos de supuestos sobre los empleados. ♦ Según esta teoría. ♦ Su conducta está influida por las relaciones que se dan entre las características de su sistema orgánico y las de su medio ambiente. y deben propiciar un clima que les permita contar con una perspectiva de superación personal. son transformadas por él. siempre que sea posible lo evitarán. el trabajo siempre será considerado como secundario. y por lo tanto. • Mcgregor. ♦ Las personas aplican su imaginación.  La forma tradicional. ingenio y creatividad para la solución de los problemas de la organización. en rendimientos de conducta. por los alimentos. los gerentes deben aplicar la Teoría Y. ♦ Se considera que las personas tienen capacidad para aceptar la responsabilidad. no aprovecha plenamente el potencial humano.

. 1. creatividad ..que ganan debe 2.Pocas personas 3.El gerente debe 1.-de las personas El gerente debe aprovechar los pueden ejercer recursos humanos mucha más subutilizados.. y procedimientos cuestiones mismas.El gerente debe control de sí crear un ambiente mismas que la que en el que todos los exigen sus miembros puedan trabajos presentes contribuir al 3. importante que lo y ser reconocidas 2...El gerente debe supervisar y hacer que cada trabajador se 2..Estas operaciones subalternos y quieren o pueden necesidades son sencillas escuchar sus manejar trabajos más importantes repetitivas fáciles objeciones o que requieren que el dinero en la de aprender.Las personas estrechamente a sienta útil e es menos quieren pertenecer los subordinados..El gerente debe El gerente por como individuos descomponer las mantener hacerlo. tareas en informados a los 3.La mayor parte a establecer 1. autodirección y el rutinarias 1.-autodirección o El gerente debe participación plena permitir para que personas que los establecer rutinas en todas las control de si subalternos trabajan.. importante. apliquen cierta laborales importantes autodirección y detallados y ampliando autocontrol en aplicarlos con constantemente la cuestiones justicia y decisión. planes.. Las personas quieren contribuir con Modelo de los metas queHumanos Recursos tengan sentido y que hayan contribuido 2.El gerente debe Motivación de las 3... 3.-El trabajo es inherentemente desagradable para Modelo Tradicional la mayor parte de las personas 1...El trabajo no es inherentemente desagradable.SINTESIS DE LAS PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Supuesto Modelo de los Recursos Humanos Políticas 1.controlar Lo que hacen 2.Las personas se quieren sentir Modelo de las útiles e Relaciones Humanas importantes. creatividad.-máximo de su El gerente debe capacidad fomentar la . autodirección y 2..4.

La expansión de la influencia. 2... Modelo de los Recursos Humanos 1.empleados.Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo. satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de 2.El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.. 2.Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias. mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de . Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas 1..El sentirse debe gerente importantes. 1.El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas fáciles de aprender...

LA ESCUELA DE SISTEMAS. . o a través del departamento en el que presta sus servicios. • Dentro de esta teoría el ser humano se considera como un individuo que tiene la capacidad de pensar. la motivación del individuo se realiza a través del grupo de trabajo..  El sentido de pertenencia al grupo hace que el individuo incremente su participación en el trabajo.5.  A partir de lo anterior. Emery. • La Escuela de Sistemas se atribuye a las investigaciones de Ludwing Von Bertalanffy. F. West Churchman. entre otros. y generalmente utiliza tal característica para lograr mejores posiciones dentro de la organización. • La principal herramienta que utiliza el ser humano es su creatividad. y su participación dentro del grupo que pertenece dentro de la organización. se considera que el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización. • Dentro de esta escuela. C.e.

Las organizaciones deben considerar que el cambio siempre estará presente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla. Wendell French. y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organización”. ♦ La competencia profesional trae prestigio y reconocimiento para el individuo capaz de ser líder en la búsqueda de la solución del problema. quien se encarga de coordinar las acciones tendientes a su solución. las organizaciones se consideran entidades en continuo  movimiento. Robbins (1986/1987) • A partir de esta apreciación. 6. en que busquen juntas las soluciones de problemas comunes. Anthony Raia. es la competencia profesional el factor primordial que hace al individuo participar más activamente en la solución de los problemas que enfrenta la organización.  Aunque la cooperación puede considerarse como un elemento motivador dentro de la organización.. que el prestigio y el reconocimiento son motivadores para mejorar el desempeño del ser humano dentro de las organizaciones. se alcanza dependiendo de como las personas compartan sistemas similares de valores para solucionar desde una perspectiva común los problemas que se presentan en la organización. . entre otros más. Stephen P. por lo que puede ser considerada como un elemento que motiva al ser humano.  ♦ Se desprende entonces.  La competencia profesional genera prestigio. ♦ Las personas que trabajan en dicho departamento compiten profesionalmente para que la solución sea la más adecuada. • Los principales aportadores a esta escuela son: Newton Margulies. • Bajo este enfoque.  Cuando la organización identifica un problema generado por el medio ambiente. lo asigna a un determinado departamento. Kenneth Benne y Paul Sheats.LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. • El Desarrollo Organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen  mutuamente sus intereses y problemas de trabajo. la motivación toma un cariz diferente. • A nivel departamental. • Esta escuela surge para ayudar a las organizaciones a responder ante las situaciones cambiantes producto de la contingencia del medio ambiente.Es posible también pensar. Situaciones que deben ser resueltas por la organización con una mejor utilización de los conocimientos con los que cuenta su personal. la eficiencia administrativa. que la cooperación sea considerada como un mecanismo que logra la motivación del ser humano. para lograr su supervivencia y crecimiento.

 El hombre es considerado como un ente social.  Para hacer eficiente la motivación. involucra a todo el personal mediante una reenergización. y de esa experiencia aprende.  Por otra parte. Al resolver el hombre los problemas que la organización enfrenta. la empresa utiliza especialistas denominados agentes de cambio.  El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en grupos. • Dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional. • Este tipo de motivación. funge como motivador que impulsa al individuo a desempeñarse de una mejor manera. dada como un flujo contaminante de energía humana. el ser humano es capaz de modificar su sistema de valores mediante entrenamientos adecuados. situación que en su momento. éste adquiere experiencia.• Esta escuela considera al ser humano como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos. canalizado hacia la consecución de los objetivos.  A partir de los supuestos del Desarrollo Organizacional. • La organización para alcanzar adecuadamente la motivación tanto para los individuos en particular como para los grupos.  Estas personas tratan de motivar a los individuos produciendo en ellos cambios de actitud. que considera al grupo como el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la organización. . • El Desarrollo Organizacional es el modelo administrativo que más utiliza la motivación en el ambiente de trabajo. tiene que actuar como generadora y orientadora de la propia motivación. implementados por un agente de cambio. y que utiliza dicha capacidad tanto para su propio beneficio como para beneficio de la organización. la motivación se considera  como el principal elemento de que la organización dispone para lograr que el individuo adopte nuevas actitudes y conductas relacionadas con sus funciones. se activa a partir del auto conocimiento de las debilidades y fortalezas del propio trabajador. • El grupo es el elemento básico hacia el que se orienta la motivación. llamadas Intervenciones.  El individuo es motivado mediante la utilización de estrategias derivadas de las ciencias del comportamiento. el hombre está considerado como un individuo que tiene la capacidad de aprender. • La organización recurre al hombre para satisfacer las necesidades que el medio ambiente le impone.

7. rescatan ciertos valores y símbolos. normas. ideologías. Peters y Robert H.  La escuela de Cultura Organizacional. .  Que todas las organizaciones pueden ser hábiles para encontrar las formas y elementos idóneos para motivar a las personas. tomando en consideración los sentimientos y las necesidades de cada persona. a través del tiempo. dependen del adecuado entendimiento de los símbolos. mitos. Waterman Jr. Thomas J. y los departamentos que inciden en un organismo social.  En este esquema. ritos. • Sus principales aportadores son: Gareth Morgan. el éxito de una organización y el éxito de un administrador. ♦ Estos valores y símbolos resultan de un sistema conformado con conocimientos. los teóricos de la administración sugieren el estudio de las organizaciones. • Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivación para que todas las personas se sientan comprometidas. que se hacen presentes en forma natural y constante dentro de la organización.  Que los individuos consideran a la organización como la principal fuente que le da un significado en su vida. a partir del análisis de sus Culturas. Thomas Sergiovanni. historias y ceremonias.• Este modelo:  Pretende crear un espíritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales. y los individuos les van asignando significados específicos. tales cómo:.. hasta cierto punto es parecido al que utilizan los Sociólogos y los Antropólogos en sus estudios sobre las sociedades.  Que los elementos que motivan a las personas pueden ser proporcionados por la misma organización.LA ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. sugiere básicamente que los individuos. los grupos. hacia el trabajo y para que haya entusiasmo y buena vibración en el ambiente.  Que las personas deben ser motivadas para que mejoren su participación en el trabajo. • A fines de la década de los 80’s. donde los aspectos simbólicos producto del actuar diario se convierten en los elementos fundamentales. • Esta escuela presenta una nueva forma de observar las organizaciones. que rigen su comportamiento dentro de la organización.  Parten del supuesto de que cada organización desarrolla ciertas características culturales muy particulares que las hace diferentes unas de otras. • La motivación bajo los supuestos de la escuela de la Cultura Organizacional trasciende la mayoría de las ideas propuestas por las diferentes corrientes administrativas. • El concepto de Cultura aplicable en el estudio de las organizaciones.

sugiere maximizar el desempeño  del hombre dentro de ciertas restricciones. • Esta escuela sugiere la aplicación de modelos matemáticos. para incrementar la eficiencia organizacional.  Parte de la hipótesis. • Dentro de esta orientación teórica.  Se crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen éxito del negocio y de que compartirán los beneficios que se alcancen. es sumamente importante inyectar una fuerte carga emotiva a  las personas dentro del lugar de trabajo. Son restricciones. 8. • La Corriente Cuantitativa de la Administración. tendientes a evitar que el administrador contemple soluciones indeseables de tipo social. CIENCIA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA DIRECCIÓN. y tratándose de objetivos puede expresarse el modelo en términos que optimicen tal objetivo. la imagen de un “capataz de esclavos” que se interesa poco en la gente. de que por medio de las matemáticas. • Para esta teoría. se fundamenta en el manejo de variables cuantitativas y un ejercicio de procesos. psicológico o ambiental que pudieran no . utilizando relaciones básicas.• Para entender como se puede dar la motivación dentro de la escuela de la Cultura Organizacional. símbolos y modelos matemáticos. • La administración bajo este enfoque.  Busca que las personas se comparen con los demás.. la motivación es personal y satisface necesidades netamente individuales. para lo cual crea y comunica una serie de historias. se puede expresar cualquier problema. tienen un papel preponderante los especialistas en investigación operativa conocidos como “Científicos de la Dirección”. trabajan para ser mejores. dramas y símbolos acerca de los éxitos logrados por los campeones y estimula la admiración y la recompensa para aquellos que los imitan. • Buscar la optimización del desempeño a partir de la eficientización de las operaciones.  Por lo tanto. nos recuerda de alguna manera. partimos de la siguiente idea: La búsqueda de significados en el hombre es la fuerza primaria en su vida.LA ESCUELA CUANTITATIVISTA. Victor Franklin ♦ El hombre entonces se motivara encontrando significado a su vida. sea de dirección o de otro tipo. ♦ Cuando las personas de una organización están presionadas por una comparación con sus semejantes.  Parte del principio de que la productividad se logra a través del personal y de que las personas les gusta compararse con los demás. conceptos. no una secundaria racionalización de deseos instintivos.

y el prestigio genera posición dentro de la organización. personales. incluyendo aspectos profesionales. • En la Escuela Cuantitativista.estar involucradas en el objetivo que se pretenda alcanzar con el desempeño deseado. ♦ Su principal preocupación es buscar la creación y la implementación de métodos cuantitativos que le faciliten la optimización de los recursos de la organización. puede delinearse y por lo tanto predecirse utilizando las matemáticas.  Reconociendo profesionalmente los logros de la persona. y dispuesto a utilizar esta capacidad para buscar un beneficio propio. para alcanzar los objetivos de la organización.  El hombre racional. etc. la motivación se implementa a través de procedimientos racionales. y con la intención de hacer más efectiva la toma de decisiones. • Los principales teóricos dentro de esta corriente son: Russel l.  Ingeniería de sistemas. . y con ello podrá optimizar su función. • Dos tipos de personalidad se identifican dentro de esta corriente teórica:  El individuo que ocupa puestos de mando. • La organización. el ser humano trabaja en donde obtenga una relación beneficio/costo mayor que la unidad. considera que el comportamiento del ser humano. ♦ El hombre racional busca en la organización elementos que le lleven a una mejor posición. busca trabajar en organizaciones que le permitan obtener el máximo de beneficios. ♦ La participación trae prestigio. actuando bajo esta influencia teórica. ♦ Para lograrlo considera que es factible expresar en términos cuantitativos cualquier recurso que la organización posea o requiera. Estos elementos racionales se aplican en función del tipo de problema y de la situación que se detecta dentro de la organización. Vroom.  Haciéndole participar en la toma de decisiones o en la solución de problemas. en la solución de problemas es como éste encuentra una significativa motivación.  Es decir.  Ciencia de la administración. • Dentro de esta escuela se considera al hombre como un elemento importante  capaz de pensar. • Dentro de la metodología que utilizan las organizaciones para administrar al amparo de esta teoría. ♦ Evaluando la participación del empleado. Ackoff. se encuentran una serie de modelos:  Análisis de sistemas. pero también. Herbert simón y víctor h. • La organización motiva al individuo:  Dándole pertenencia a la organización.

♦ El hombre se motiva.  El pensamiento del ser humano es racional. y que además utiliza esa capacidad para que la organización obtenga los objetivos que se ha planteado. cuando se le permite participar en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización. 9. se considera como un factor indispensable para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de los objetivos organizacionales.cuantitativista expresado a través de las matemáticas. Armand v.  Cuando el ser humano desarrolla el papel de trabajador. ♦ Es considerado por la organización como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. ha obligado a los teóricos japoneses. ♦ El hombre reconoce que su participación es adecuada. cuando ésta contribuye a la consecución de los objetivos que pretende la organización.  La definición clara de objetivos. .  La satisfacción del usuario (cliente).  Este interés. Kaouru Ihikawa.  El auge industrial japonés ha llamado la atención del mundo occidental.La Escuela de Control de Calidad. su comportamiento tiende hacia la racionalidad. a proponer conclusiones aplicables en occidente. Que son de especial relevancia para explicarse el éxito de las organizaciones en ese país. • Dentro de esta corriente el ser humano se considera como un individuo dueño de una gran capacidad para pensar. • El ser humano se motiva:  Cuando se le permite participar. en la  ♦ El lenguaje que este individuo entiende y habla esta lleno de terminología década de los 80’s. • La motivación dentro de esta escuela. ♦ Aspectos tales cómo:  La calidad. • Los principales aportadores a la Escuela de la Calidad son: W. su comportamiento está orientado a la absoluta y decidida participación en la obtención del producto final. El individuo que ocupa puestos de subordinado. • La Escuela de Control de Calidad se plantea como teoría organizacional. Feigenbaum.  La participación. producto de las practicas que sugiere la Escuela Japonesa de la Administración. ♦ El individuo en esta posición no es conflictivo. y se ha puesto a estudiar cuales son las causas que lo han hecho posible..  La cultura. Edward Deming.

♦ El hombre se da cuenta. para que éste realice en forma adecuada sus funciones. • Las Estructuras Organizacionales tradicionales se han basado en Funciones y Jerarquías. y cuando éstas son adecuadamente valoradas por la organización. ♦ El trabajador reconoce que a por medio del grupo de trabajo. como elementos que aceleran la motivación del trabajador. ♦ Que la alta dirección se oriente a encontrar la manera de atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa.  En el pasado fueron adecuadas para las empresas. • Una serie de principios propuestos hace más de dos siglos son los que han dado forma a la estructura. la administración y el Desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. que con la capacitación y el adiestramiento.  Cuando es capacitado y adiestrado de manera adecuada. recibe los elementos necesarios que le habilitan para ocupar una interesante posición dentro de la organización. en esta escuela se analiza el problema hasta encontrar  la causa y luego se aplican las medidas convenientes. Cuando se le considera como parte de un grupo. aplicando el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa. ♦ El trabajador se motiva cuando realiza adecuadamente sus tareas. encontrará en su momento. dada la forma de llevar a cabo su trabajo. Tales como: ♦ En lo posible. Alcanzando los objetivos. pero actualmente tales orientaciones deberán  .1 La Reingeniería.  La Reingeniería sostiene que ha llegado la hora de hacerlos a un lado en forma total y de adoptar nuevos principios. ♦ Se motiva cuando logra pertenecer a un grupo reconocido y prestigiado dentro de la organización. ♦ La capacitación y el adiestramiento son considerados entonces. 9.  Esos administradores y sus empresas dieron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. y dependiendo en primer lugar de las utilidades y en segundo de la satisfacción de los clientes externos.♦ La participación le permite mostrar ante el grupo y ante la organización sus  habilidades aplicables para resolver un determinado tipo de problemas. • Los administradores crearon y dirigieron empresas que durante más de cien años respondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios dentro de un mercado masivo. los aumentos de salario se otorgan en términos generales. pero demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy. • Para lograr la motivación. una gran ayuda para resolver la problemática que pudiese presentársele.

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dejar el paso a un nuevo modelo de negocios y técnicas que tendrán que emplearse para reinventar las empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. ♦ Para lograrlo es preciso abandonar las viejas ideas de cómo organizar y dirigir un negocio. ♦ Se tienen que ignorar los principios y los procedimientos Organizacionales y operativos que se usan actualmente y crear otros completamente nuevos. Las nuevas empresas deberán estar diseñadas concretamente para funcionar en el mundo de hoy y mañana, no serán instituciones fundamentadas con las ideas administrativas de una época anterior, gloriosa pero que ya no tiene vigencia.  El fracaso que trae consigo el instrumentar soluciones tradicionales dentro de las organizaciones. se debe a que la gran mayoría de los trabajos, flujogramas de trabajo, mecanismos de control y estructuras Organizacionales provienen de otra época cuyas condiciones del ambiente competitivo eran diferentes, incluso aún no existía el uso de la computadora como una herramienta fundamental para el manejo de la información y de los mecanismos de control. Las empresas existentes podrán reinventarse a si mismas, a través de las técnicas sugeridas por la Reingeniería. La Reingeniería de negocios significa:  Olvidar gran parte de lo que se ha aprendido durante doscientos años en materia de administración industrial.  Ignorar cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y buscar alternativas para decidir que se debe y se puede hacer para mejorar ahora. La Reingeniería de procesos de negocios cuestiona básicamente ciertas hipótesis a partir de las cuales se han basado las organizaciones, y coloca a los procesos como el punto de partida para definir los programas de la administración.  Sugiere que al Rediseñar los procesos, resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de los mismos, para revitalizar la competitividad de los negocios. Dentro de esta corriente, los viejos títulos y formas Organizacionales, tales cómo, departamentos, divisiones, grupos, etc., dejan de tener importancia.  Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

• Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras Organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.  Las estructuras Organizacionales que sustentan las actividades de procesos, son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. • En la Reingeniería se contempla también el análisis y adecuación de los sistemas, las políticas y las Estructuras Organizacionales que soportan los procesos.  Los Sistemas son: ♦ Sistemas de procesamiento y administración de la información. ♦ Sistemas sociales y culturales.

Las Políticas: ♦ Sostienen las actividades de procesos. ♦ Incorporan las reglas escritas y los reglamentos que norman la conducta y el comportamiento que orienta el cómo se ha de realizar el trabajo.  Las Estructuras Organizacionales: ♦ Contemplan la adecuación de los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. En un proceso rediseñado los trabajadores toman decisiones.  Tradicionalmente en algunos puntos del proceso se requería que el trabajador recurriese al superior para consultar y obtener autorización.  Se pretende que el trabajador tome decisiones propias.  Se evita separar la toma de decisiones del trabajo real. ♦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. ♦ Esto implica, tener menos demoras, abatir los costos indirectos, una mejor reacción de los clientes y ceder más facultades a los trabajadores. • El Diseño Social de la Reingeniería.  Para que funcione en forma eficiente un proceso, es necesario especificar su Estructura Social, por lo que se requiere: ♦ Diseñar las descripciones de la estructura organizacional. ♦ Dotar de personal idóneo. ♦ Definir los puestos. ♦ Diseñar planes de carrera. ♦ Diseñar planes de incentivos para el personal. • Las preguntas que deben resolverse para llegar al Diseño Social son las siguientes:  ¿Qué recursos humanos necesitaremos para Rediseñar nuestro proceso?  ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué Recursos Humanos necesitamos en el proceso rediseñado?  ¿Cómo cambiaran las responsabilidades?  ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán a los cambios que se necesitan?

¿Cómo se les puede motivar para que lo acepten?  Tareas que se deben desarrollar para llegar al Diseño Social:  Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.  Implica cambiar la Responsabilidad, la Autoridad, el Conocimiento, las Destrezas y además los instrumentos que se requieren para capacitar adecuadamente al personal que tiene contacto directo con el cliente.  El contacto con el cliente es el punto estratégico donde las organizaciones pueden formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos o servicios.  Normalmente en este punto es donde se tienen los empleados peor pagados y los menos apreciados de la empresa.  Debe tenerse en cuenta que el personal que tiene contacto con el cliente tiene el poder de fortalecer o destruir la relación de la organización con el cliente.

Esta idea se fortalece con la Teoría Y de la administración:

La mayoría de los trabajadores están dispuestos a trabajar y hacer un buen trabajo, pero es la misma organización la que se los impide.
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Con esta tarea se pretende eliminar las disfunciones: Se examinan los cambios de Responsabilidad y de Autoridad adecuados, para definir los puestos de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Se examinan los conocimientos y las destrezas adicionales que se requieren para hacer mejor el trabajo. Identificación de grupos de Características de Puestos. Todos los puestos, incluyendo a los más simples, requieren de ciertos requisitos o características humanas para el desempeño adecuado. Las características de un puesto las podemos estudia agrupándolas en tres categorías: Destrezas: Son las habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto. Es el cómo hacer las cosas. Destreza equivale al concepto de arte u oficio, teniendo en mente que la esencia de una vocación, es precisamente un conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren por lo regular, mediante la capacitación y se perfecciona con la práctica. Conocimientos: Es la información y el aprendizaje. Es la comprensión, el juicio y la penetración derivados de la información y de haber aprendido a utilizarla. El conocimiento es la base para aplicar eficientemente las destrezas. El conocimiento se adquiere por medio de la educación y se amplia y modifica con la experiencia. Hacer algo bien es destreza, saber que hacer en seguida es conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al puesto. Orientación. Es el contexto que un trabajador aporta. Es el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona. La orientación de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempeñar un puesto. Definir Puestos y Equipos. La idea es, remplazar procesos complejos que antes se operaban en forma separada por puestos más sencillos, por procesos simplificados que sean ejecutados por empleados que ocuparán puestos más complejos. En forma ideal un solo puesto debería realizar todo un proceso, eliminándose todas las actividades que no agregan valor, tales como. traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc., esto reduciría las oportunidades de introducir errores en el proceso. Un modelo así genera ciertas ventajas:

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conocimientos y orientaciones que se necesitan para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso. conocimientos y orientación que se requieren para desempeñar el puesto. ♦ La Reingeniería sostiene que el Liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organización. plantea la opción de multiplicar el potencial humano. El Desarrollo Personal: Se necesita para perfeccionar las destrezas. y que lo realizan las personas idóneas. De ser así. Especificar la Estructura Gerencial. se debe asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempeñarlos eficientemente. que se logre en tiempos oportunos y en la forma correcta. instruir. así en forma colectiva se reúnen todas las destrezas. y asesorar a los empleados. La Dirección de Trabajo: Asegura que se lleve a cabo el trabajo necesario. Dirección de Trabajo. El deber del líder es planear y fijar la dirección. En la realidad. éstos no son una misma persona. pero resulta que no todos los gerentes son aptos por igual para desempeñar los tres papeles. orientar el trabajo y controlar los resultados. encontrar personas que reúnan todas las condiciones de destrezas. y sugiere un Diseño Social de sus procesos. es difícil. ♦ De tal forma que. en este sentido. si en él incide la ejecución total del proceso. Tradicionalmente. y Desarrollo Personal. El deber del responsable del Desarrollo del Personal consiste en evaluar. se conformarán equipos en lugar de trabajadores únicos. Deberán especificarse dentro del proceso rediseñado los tres componentes fundamentales de la Gestión Gerencial: Liderazgo.               Se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo. con lo cual se mejorará la productividad y la calidad. misma que algunas  . ♦ En un esquema tradicional. El Liderazgo: Hace que la gente trabaje de acuerdo y en la misma dirección. por lo regular lo logra en forma más efectiva. se puedan aprovechar las habilidades de los individuos. de manera que. los conocimientos y la orientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. versus superar sus debilidades. estos tres papeles se concentraban en un solo individuo. por lo regular. una persona que ostente un rango más elevado y con el cual los trabajadores tienen una buena relación personal.  Considera que para el efectivo Desarrollo de Personal. La Reingeniería. El deber del director de trabajo es organizar a las personas. y se ha observado el fenómeno que en la mayoría de los puestos. y en más de las veces ni siquiera es la persona de la que uno depende. la persona que más sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador. y no el jefe. más flexible.

se definen tramos de control de 10 a 20 personas.organizaciones han logrado establecer en forma institucional. sino más bien. con el establecimiento de programas formales de Mentores. que contemplan menos niveles jerárquicos dentro de la estructura. en la que se aplique la divisibilidad del papel gerencial y se asignen las responsabilidades gerenciales a aquellos individuos que están mejor capacitados. El Potencial Humano permite a los trabajadores ser más autónomos reduciendo así la necesidad de administrar estrechamente desde arriba. de que las desventajas superan a las ventajas. Aquí se da una solución formal para uno de los problemas más laboriosos con los que se enfrenta la Reingeniería. cada gerente puede supervisar a más personas. Lograr estructuras planas. Bajo este esquema. La Información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en la organización y en su ambiente. esto implica desaparecer las diferencias entre las organizaciones formal e informal. Diseñar Planes de Carrera.  La Reingeniería tiende a diseñar Organizaciones Planas. lo que fundamenta la decisión de buscar organizaciones planas. que los reconocidos oficialmente.                 . se fortalece con los elementos capacitadores utilizados por la Reingeniería: La Tecnología. precisamente. Por lo tanto se tendrán que definir medidas de dificultad para efectuar transiciones de puesto. ya no se sustenta en el criterio posición jerárquica y relaciones de dependencia. se convierten en puestos multidimencionales. se llegará directamente al Desarrollo de Carreras. ♦ Se recomienda implantar una estructura organizacional informal. la Información y el Potencial Humano. fenómeno que complica en gran medida establecer comparaciones directas entre ellos. para efectos de remuneración. lo que eliminaría todo un nivel gerencial. En una organización rediseñada. podrían supervisar 125 empleados. Todos los empleados están más facultados y son responsables de su propio trabajo o forman parte de equipos autónomos de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad en la Dirección del Trabajo. Los puestos rediseñados. mismos que contribuyen precisamente a aplanar la organización. En los procesos rediseñados. tienden a enriquecerse con una amplia variedad de conocimientos y destrezas. En una organización tradicional. las distinciones se sustentan en el nivel de conocimientos y destrezas. con un promedio de 5 empleados que dependan de cada gerente. y por ello. el criterio que se adopta para hacer las distinciones de puestos. A partir de la definición de estas transiciones y determinando cuáles son factibles. y con tres niveles administrativos que tengan 31 gerentes. Aplicando la Reingeniería. La Tecnología le permite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en el tiempo. Se ha observado en la práctica.. con 125 empleados no administrativos se podrían tener solo dos niveles gerenciales.

Para los fines de Reingeniería básicamente se parte de dos teorías motivacionales la Teoría de las Necesidades de Maslow y la de Los Dos Factores de Herzberg. El Diseño de Incentivos en la Reingeniería. y de hecho contribuye a satisfacer necesidades dentro de los cinco niveles de la jerarquía o a todos ellos. En este caso. El simple hecho de tener dinero proporciona a alguna seguridad emocional. organizacionales y del proceso. una cuestión de tipo subjetivo. Proporciona el interés y la Motivación para que la gente acepte la transición al nuevo proceso. Al preguntarse el trabajador ¿Cómo me afectará esto a mí?. partiendo de la definición de los incentivos. En esta tarea se definen. los mecanismos de medición y retroalimentación que se requieren para soportar la administración de incentivos.   El dinero en sí. y para alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y para comprometerse a una Mejora Continua. El dinero es el incentivo más usual en las organizaciones. definir lo que es la suficiente satisfacción para seguir ascendiendo por la jerarquía. El dinero representa para muchos la única manera de adquirir importancia en la sociedad. Abraham Maslow. Dudoso: . es más bien. Con dinero se adquieren posesiones materiales y experiencias que ayudan a atraer amigos. Veamos el caso de la utilización del dinero como motivador.                     Algunos puestos. dependerá de un programa adecuado de Gestión del Cambio. Determinar si una necesidad está satisfecha o no. En la interpretación de esta teoría y tratando de objetividad su aplicación real. se buscarían transiciones factibles de este puesto en otros procesos. los "más grandes" no tendrían desarrollo de carrera dentro del proceso. por lo tanto el éxito para completar esta tarea y comunicar sus resultados. precisamente. Sirve para habilitarse de cosas que proporcionan seguridad material: Una casa en un buen vecindario. unas veces por lo que tienen. Dispositivos de seguridad: Guardias especiales. viene siendo un motivador dudoso y ambiguo. otras por lo que gastan. La concertación de metas individuales. Con dinero se paga la educación o el tiempo libre necesarios para la auto actualización. nos encontramos que es hasta cierto punto difícil. Sirve para comprar objetos materiales indispensables para satisfacer las Necesidades Fisiológicas. se manifiesta en su máxima expresión la Resistencia al Cambio.

la mayor necesidad no satisfecha es la Seguridad en el empleo. aportan solamente niveles marginales en la satisfacción de las necesidades. ♦ Porque no estamos seguros a que necesidad no satisfecha y a qué nivel se aplica el dinero. ♦ Herzberg demostró que los Factores de Higiene no pueden motivar. ♦ Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del puesto. proviene más bien del nivel de estimación. satisfechas sus Necesidades Fisiológicas. El dinero no es todo. Cualquier inquietud que tengan para disfrutar de mejor comida. que. los trabajadores no estarán insatisfechos. ni mejora la percepción que la gente tiene de su Seguridad Material. si pensamos en que algunas personas ya tienen de alguna manera. . se da precisamente. ha generado un período de reajuste que inquieta a muchos. por lo menos no con las cantidades que normalmente se ofrecen como incentivos. Paradójicamente es el nivel de Autoactualización donde el dinero puede tener el mayor impacto. y en este sentido. Solamente en el nivel de Estimación el dinero puede tener importancia. y los denominó Insatisfactores del Puesto. El dinero no reemplaza la Seguridad del Empleo. sólo pueden llegar a desmotivar. cuando se alcanza la independencia financiera. no del nivel fisiológico. A largo plazo. la Reingeniería pretende contribuir a la Seguridad del Empleo. estos factores proporcionan las condiciones necesarias pero no las suficientes para lograr la motivación: si hay suficientes de ellos. pero más de ellos no los dejarían satisfechos. a partir del dinero que uno puede poseer. ♦ Ambiguo: ♦ Porque no estamos seguros de si lo que la gente valora es lo que se puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. Pero también a este nivel el dinero sólo puede motivar si todos los niveles inferiores ya han sido satisfechos. las cantidades que normalmente son empleadas para Motivar a ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ las personas. Frederick Herzberg. Los incentivos monetarios no generan significativamente la satisfacción de Necesidades Sociales. y a estos los denomina Motivadores. ropa más elegante o alojamiento más espacioso. pero a corto plazo.♦ Porque. se finca el poder ser estimado. En el corto plazo la Reingeniería indirectamente ha contribuido a la falta de dicha seguridad.  Para él. si es. En el Nivel de Seguridad. fortaleciendo las organizaciones y aumentando el valor aportado por los trabajadores.

 Se ofrecen empleos con mayor atractivo y variedad. se diseñan Medidas de Rendimiento para que los trabajadores pudieran contar con una retroinformación continua sobre el estado y el rendimiento de su proceso.  Ampliando y facultando los puestos se mejora el rendimiento del proceso incrementando su productividad. y muy poco han hecho caso para lograr que el trabajo en sí sea adecuado.  Se llega al Diseño social otorgando facultades a todos los puestos de la organización. exactitud y sensibilidad al cliente. ♦ Se diseñan Incentivos.  Otras personas se encuentran descontentas y agotadas en empleos que no son de su gusto. buscando que la remuneración.  Partiendo de la Teoría de Maslow.  Partiendo de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg.  Otra orientación importante que se resuelve es la definición de mecanismos de medición y retroinformación.  Es una realidad de que existen algunos individuos que están contentos y motivados en un trabajo mal pagado y que además ofrece condiciones poco atractivas. esfuerzo y recursos. * Al ampliar los puestos también se enriquecen. se pretende crear un diseño de proceso que satisfaga a los trabajadores en toda la jerarquía de necesidades. ♦ En el Diseño Técnico del proceso. ♦ Se parte del principio que los incentivos son más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento. tanto económicos como no económicos.  Como resultado se plantean puestos mucho más amplios que los del proceso no rediseñado. se pretende crear un diseño de proceso rico en Motivadores del puesto.  De esta manera. ♦ Se asigna en forma explícita la Responsabilidad Gerencial para el Desarrollo del Personal y se plantea un Plan de Carrera para cada puesto.  Se crean puestos ricos en motivación y satisfacción de necesidades de Estima y Actualización.♦ La teoría de Herzberg coincide con ciertas realidades.  Es curioso.  Con ello se da satisfacción a las necesidades de Nivel Social y de Estimación. ♦ En aquellos casos en que no es posible tener un solo trabajador se organizan equipos. pero hay organizaciones que han invertido considerables cantidades de tiempo.  La Reingeniería utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamente satisfactorios y motivadores. . a pesar de que la paga es muy buena. se faculta al grupo. las prestaciones y las condiciones de trabajo sean las adecuadas. necesarios para sostener la administración de incentivos. enriqueciéndose el trabajo y proporcionándose capacitación cruzada.  Se logra que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su esfuerzo.

♦ Asumiendo como apropiado el principio de ascender por potencial. ♦ Para animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado. pero ¿son realmente incompetentes esas personas. que generalmente promueven por rendimiento. la organización debe beneficiarse con el desarrollo del personal hacia sus posibles posiciones. ♦ Para animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado.  La realidad es que muchas ya lo están. ♦ En las organizaciones rediseñadas. o es que la organización no ha sabido aprovechar su potencial? ♦ En una organización rediseñada puede ser factible equivocarse al juzgar el potencial de una persona para ascenderla. pero son insistentemente esperados y relativamente fáciles de administrar.  Cuando se paga por rendimiento se usan recompensas económicas como incentivos. ♦ Estos motivadores pueden ser dudosos y ambiguos. o sin consecuencias graves. pues éstos se deben basar en la capacidad.  Es conveniente ofrecer incentivos.  Dado que el rediseño de procesos se orienta hacia la Mejora Continua. puesto que. es una práctica innovadora para muchas compañías. ♦ Muchas organizaciones incentivan ascendiendo a sus empleados porque sus sistemas de remuneración nada más contemplan esa manera para pagar más dinero a un individuo. no en el rendimiento.  Lo anterior genera con el tiempo que la mayor parte de las posiciones de una organización.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimientos. pero jamás sería ascendida de una posición en que ha demostrado su competencia a una posición en la cual probablemente va a ser incompetente.  . las organizaciones evitan caer en la trampa del Principio de Peter.  Laurence Peter encontró que en la mayoría de las organizaciones el personal es ascendido por rendimiento. no existe ninguna razón intrínseca para que la paga dependa del nivel organizacional. ♦ Se recomienda que los incentivos no se den con ascensos.  En el momento en que cesan los ascensos es cuando el individuo ha llegado a su Nivel de Incompetencia. estarán en manos de personas incompetentes. pero puede ser frustrante cuando el individuo deja de tener buen rendimiento.  En la organización rediseñada.  Ascender por potencial. en estas condiciones ya no será ascendido nuevamente.  Esta práctica aparentemente puede ser benéfica.  Debemos adoptar la regla de pagar por rendimiento y ascender por potencial. los sistemas de remuneración deben recompensar el rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos que hacen al empleado más valioso.

deberá adoptar nuevas estrategias de negocios. en ella se sugiere el rediseño de los procesos para mejorar resultados y ser más eficientes para atender a sus clientes.  Dependiendo de la habilidad para responder a la contingencia del entorno. Alianzas estratégicas entre socios. incluso de mejor calidad y a precios menores. • Los accionistas y dueños de las empresas exigen un mayor Rendimiento Financiero y tienen razón. la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará. Outsourcing. Benchmarking. Empowerment. por lo regular fracasan. debido a la apertura comercial.2 Downsizing Organizacional o Rigtsizing • La supervivencia de las organizaciones en los últimos años ha dependido de su capacidad para responder a los cambios y realidades del mercado.  Cada programa de incentivos tiene que estructurarse para: ♦ Especificar qué medidas del rendimiento se van a utilizar. por lo tanto sobrevivir se ha convertido en un reto y es la principal preocupación de los administradores de todo tipo de empresas. • ¿Cómo decirle a la gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo dentro del negocio?. 9. Calidad total.  Hay que entender esta idea.  La primera obligación de las organizaciones es sobrevivir.  • Para que una empresa sea competitiva y logre una expansión adecuada en los mercados globales.         .  Quienes no lo hacen. que está cambiando al mundo y por supuesto a los Sistemas Económicos.♦ Para animarla a mejorar continuamente el proceso rediseñado. quienes así lo hacen.  ♦ De aquí se deriva que: La apertura económica ha permitido importaciones de productos similares o substitutos a los que ellos producen o comercializan. se alcanzará la tan anhelada permanencia en el mercado. Algunos utilizan la Informática. que se tiene que reducir la nómina para salvar la empresa. ♦ Definir qué incentivos económicos y no económicos se ofrecerán. ♦ Concretar para los incentivos económicos. Fusiones. tales como: Adquisiciones. • La competencia se acentúa.  La Reingeniería es otra de estas nuevas prácticas adoptadas por las empresas. Las empresas se preparan intensamente para enfrentarla y están dispuestas a todo para encontrar lo que les dé la ventaja sobre los demás. pueden sobrevivir.

se iba formando alrededor de la parte media. para ello implementan el Downsizing pretendiendo incrementar su rentabilidad. Gómez Hernández. para tener un nivel de ganancias mayor. lo que pretendía hacer más rentable la operación.  Efectivamente el Downsizing es un método que se ha caracterizado por sugerir todo un plan de despidos de personal y la suspensión de contrataciones para consolidar mejor la organización. y en forma definitiva. y en los medios empresariales se empezaron a oír términos como el siguiente: "Ponerse en forma". para ello reducen gastos eliminando costos superfluos. llevan de manera inminente a incrementar el desempleo. que dé a la empresa un incremento en sus utilidades y al mismo tiempo le permita reducir los costos de operación sin detrimento de los niveles de producción. que al igual que en el cuerpo humano. suprimiendo las cargas administrativas burocráticas y simplificando los procesos productivos dentro de la empresa. eliminando costos innecesarios. el objetivo principal del Downsizing es la eliminación de la Burocracia a partir de una Reorganización. y la primera medida que se les ocurre es reducir la fuerza de trabajo.• De los efectos derivados de la Reingeniería la Globalización y la Informática. ♦ Recalificación Laboral ♦ Reestructuración ♦ Rearquitectura Organizacional • Al principio de los 80s. • Se fueron preparando trabajadores para ser más especializados y productivos.  . valor de las acciones.  Las empresas tuvieron que adelgazar. las grandes corporaciones de los Estados Unidos de Norteamérica comenzaron a reducir el exceso de peso de las organizaciones. • Algunas de las nuevas estrategias que se aplican con el objeto de incrementar el Algunas de ellas son: ♦ Downzising Organizacional ♦ Reingeniería.  • Se dice que. en un periodo de tiempo relativamente corto. • Administrativamente. reduciéndose la cantidad de trabajadores requeridos por las empresas. con los avances de la tecnología y la automatización de la maquinaria y los procesos masivamente al personal.  El Downsizing aparece precisamente para ayudar a adelgazar las estructuras organizacionales en los puntos de mayor costo (mandos medios). el Downsizing se reconoció como la acción de despedir Con ello las organizaciones buscan una opción rápida para ser más rentables. • Algunas empresas enfrentan la Competencia reduciendo puestos ubicados en la parte media de la estructura que son los más costosos. surge el Downsizing Organizacional.

por si misma. puede traer consecuencias financieras graves y afectar emocionalmente a una organización. se actuaba a partir de una serie de supuestos. • Cuesta mucho dinero implantar el Downsizing. Surgieron otros principios: ♦ Ser pequeño puede ser mejor. se ve atractivo que se registre una reducción considerable de personal. que se refleja en la disminución de la productividad y las ganancias.  ♦ El crecimiento continuo era deseable y bueno.  En algunas organizaciones. por lo que la idea que se tenía en torno a los cambios organizacionales se modificó. ♦ La Diversificación de productos y servicios es vista menos como problema. y más como una realidad común de negocios en el mercado global. ♦ El Downsizing y el crecimiento lento pueden ser fases deseables del proceso del ciclo de vida de las organizaciones.    Las organizaciones han visto efectos negativos del Downzising. ♦ Los empresarios se preocupan más por los procesos que por la competencia.  Inconsistencia e Incompatibilidad fue lo que quedó de lo que fueron las organizaciones eficaces. La inflexibilidad de la organización fue relacionada con pérdida de afinidad. • El Downsizing pretende ayudar a las organizaciones dando soluciones rápidas a sus problemas económicos. no iba a ser suficiente para reactivar los negocios. ♦ La Afinidad y la No-redundancia se asocian con la Adaptabilidad y Flexibilidad. • Organizaciones grandes significaba organizaciones mejores. recursos insuficientes redundancia administrativa. algo así como realizar una transacción ventajosa de algún activo fijo. . • Los 80´s se caracterizaron. pero no saberlo aplicar resulta más costoso. • A fines de la década.La moda de utilizar los recortes en la nómina surge como una alternativa fácil para incrementar las ganancias en un corto período de tiempo.  • A principios de esta década. como una década de Fusiones y Adquisiciones Empresariales. estaba claro que la reducción del tamaño de las empresas.  Se pensó que recortar la fuerza de trabajo podía ser una manera sutil para incrementar el flujo de dinero en efectivo. tal como la reducción de la moral.  Se recorta personal para reducir costos de operación y obtener mayor liquidez. A veces se lleva a cabo porque la competencia lo está haciendo y se cree necesario hacerlo para permanecer en el mercado. lo que se interpreta como una mayor eficiencia. respecto al funcionamiento de las organizaciones.

ya sea promovida interna o externamente.  Transición. traducido al español. para adecuar las organizaciones y sus estructuras.  El Downsizing es un sistema dinámico dentro de un sistema capitalista. refleja crecimiento y oportunidad. ♦ El Cambio puede implantarse de súbito. Cambio es cualquier alteración radical en las condiciones. ♦ Es "la acción de disminuir una gran parte de la fuerza laboral de una empresa. ♦ Reestructurar.5% de reducción de costos. reduce costos y servicios a los consumidores. pero si trae consigo que el empleado que se queda pierda la confianza e iniciativa. dentro de un período corto de tiempo". es decir que no es tan significativo el ahorro.  La velocidad de la transición se da en relación con el tiempo que toma a las personas desarrollar nuevas habilidades. y la Globalización de las economías. relaciones y flexibilidad. se manifiesta en una pérdida de compromiso involuntario que termina cambiando su actitud en la de “porque esforzarme por realizar mayores tareas de una manera excelente y excepcional. pero la Transición tiene estrategias que se aplican en periodos más largos y que exigen mucha práctica y aceptación.representa el 1. si seré el próximo despedido”. • En este nuevo ambiente son muchos los cambios y muy rápidos. los siguientes criterios en el rediseño. la Informática. quiere decir "adelgazamiento de las empresas". ♦ Crear un nuevo sentido del flujo de trabajo es una transición. la Automatización.  Downsizing Organizacional. como Transición Evolutiva. ♦ Para tener una estructura organizacional de tamaño adecuado ♦ Se contemplan máximo cuatro o cinco niveles jerárquicos entre el director general y los empleados de menor nivel (tradicionalmente existen empresas con más de 15 niveles).  ♦ Estudios al respecto indican que la reducción de un 10% del personal solo La aplicación de estos modelos se incrementó considerablemente durante esta década. administrativamente se han diseñado un conjunto de propuestas Estratégicas. Significa la eliminación de niveles jerárquicos intermedios: ♦ Lo que amplia el espacio de control del gerente.  Derivado de los avances tecnológicos. ♦ Despedir trabajadores es un cambio. • Los 90´s fue la década del Downsizing y la Reingeniería. por otra parte.   . o en la Reingeniería de la Organización. es el proceso humano de adaptarse al cambio. Rediseñar y Reorganizar. • Definición  Es el “aplanamiento” de la estructura piramidal de la organización. bajo condiciones cambiantes. implican tanto un Cambio Radical. y proporciona ganancias a los inversionistas. la Reingeniería de procesos.  Es útil considerar.

El Downsizing es un tipo de Reorganización o Reestructuración. pero hay razones suficientes como para dudar que tal concepto lo abarque plenamente. ♦ Es la reducción de la Estructura Organizacional a través de la disminución de la Fuerza Laboral como una estrategia para lograr mejores resultados con menores costos. Sin embargo.  Ahora el término Downsizing se deriva de tres estrategias principales:  ♦ “Lamentablemente. Bolsa de trabajo. Transferencias de personal. Paquetes económicos. no se puede determinar el impacto que causa en la empresa y las habilidades críticas que se perderán con la experiencia e información que se llevan consigo los empleados despedidos. Retiros prematuros. (Inés Temple.  Algunos han traducido literalmente el término al español asignándole el significado de “achicamiento”. Downsizing implica una reducción del tamaño de una empresa (Inés Temple. Rediseño Organizacional:   . • A partir de las definiciones anteriores derivamos que: El Downsizing ajusta su significado original que era “Reducción de fuerza de trabajo”. etc. Terminación de contratos. Colocaciones fuera de la empresa.  Es difícil predecir quién será eliminado y quién permanecerá. por tanto. supone un Achatamiento de la estructura. ♦ El Downsizing no es solo como un achicamiento o planteamiento. el término está asociado a reducción de personal y no Reducción de la fuerza de trabajo: • Reducción del personal y emplea tácticas tales como: Despidos de personal. eliminar niveles jerárquicos complejos”. Y otros similares. hasta los niveles inferiores. del Perú). contratistas. Directora Gerente de DBM Inc. Jubilación Anticipada.  tanto con la reducción de la estructura de una organización. del Perú).         Esto asegura una equitativa y rápida reducción de fuerza de trabajo.  “Con el Redimensionamiento no solo se achica la cantidad de gente sino también los procesos”. • Normalmente estas reducciones se dan desde los más altos niveles de la organización. más que un Achicamiento. incluye a proveedores. es una manera diferente de denominar a una Reestructuración Moderna ya que. ( Eddie Morris Director Gerente de Infoplaning –Consultores en Informática). Directora Gerente de DBM Inc. ♦ Más que achicamiento. sino el Redimensionamiento de la empresa.

♦ Cierre de plantas. ♦ Ejemplo:  Una empresa automatiza y usa nueva tecnología. ♦ El uso de nueva tecnología.• Administrativamente se le da al Downsizing la categoría de un nuevo tipo de Reorganización o Restructuración. Se convierte en una estrategia para modernizar. ♦ Del Outsourcing (proveedores externos). ajustar. Se centra en los Sistemas de dos maneras: ♦ En los Sistemas Internos:  Valores.  Todo lo anterior naturalmente implica reducción de personal. (Reingeniería Organizacional). ♦ Se reorganiza el trabajo y por consiguiente se elimina fuerza de trabajo. etc. la configuración de la estructura o la magnitud de la organización del trabajo.  Del factor “Procesos Internos Eficientes”. etc. implementa el correo de voz. consolidando y combinando unidades. niveles jerárquicos. ♦ Se incluye la eliminación de funciones. a través de un rediseño de la organización total. es decir las nuevas tecnologías crean algunos empleos pero también eliminan una buena cantidad de éstos. y reducir la estructura organizacional con respecto al número de personal empleado en la organización.  El Downsizing pretende eliminar algo más. que trabajadores. la cultura y las actitudes de los empleados. ♦ Automatización. • Esta estrategia implica el redefinir el Downsizing no como programa sino como:  . ♦ Se redistribuyen tareas y trabajos ♦ Se fusionan o combinan departamentos. busca la reducción del trabajo independientemente de la reducción de la mano de obra. a partir. divisiones o productos. ♦ En los Sistemas Externos:  El ordenamiento de la producción incluyendo proveedores y clientes.  Estrategias Sistemáticas (Sistémicas): • Esta acción pretende cambiar los sistemas. y reduciendo horas de trabajo. ♦ Se eliminan mandos medios. ♦ Fusiones entre compañías. se desprende la estrategia del Downsizing Corporate (achicamiento o reducción de talla de la corporación) se rediseñan los procesos y formas de trabajar. lo que produce el desempleo de un buen número de trabajadores.  Se aplica para determinar el número óptimo de colaboradores y los más adecuados.  Comunicación. ♦ Se lleva a cabo la mejora de los Sistemas de trabajo.

para poder realizar el trabajo inmediato y después estar dispuestos a continuar aprendiendo tan pronto como sea necesario.  • Comienza la Independencia Laboral. Un idioma común.  Los individuos trabajan en equipos afines y no en una empresa.  • Ahora. ♦ Su única opción será la de participar en Redes de Colaboración y adaptarse a las condiciones de quienes financian sus necesidades. el territorio Cultural y Tecnológico en el que nos estamos moviendo. y aprenderlas rápido. nos obligan a aprender nuevas habilidades. los individuos son cada vez menos indispensables. La Historia de la Organización. conferida a los empleados que lograban una sensación de pertenencia. Las características propias de la corporación con sus conexiones entre ellas. creó: Un contexto confortable. los investigadores de mercado y los ingenieros. • En el nuevo ambiente.  El ritmo de dichos cambios y el conocimiento necesario para manejarlos conforme se presentan. debemos aprender lo que necesitamos saber.Forma de vida. continuará. Un proceso en curso. • La relación Empleador-Empleado implicaba un compromiso a largo plazo.  .    Las Culturas Corporativas animaron la lealtad y el compromiso a la organización. Cada vez será más difícil hacer Carrera dentro de la empresa. significan cosas distintas en las diferentes Culturas e Idiomas que se entrelazan en las organizaciones. pueden utilizar términos comunes para describir conceptos que han entendido de distintas maneras. • La Cultura. y se enfocan más en el Proceso. • En la actualidad dentro de las organizaciones. Unas metas compartidas que permitían al equipo funcionar suavemente. • Los negocios se preocupan menos por el Producto. lo primero que aprendía era:    La forma en que se hacían las cosas. puede dejar a las personas sintiéndose fuera de equilibrio.  Tenemos que reaccionar rápidamente. ♦ Este aprendizaje “Justo a tiempo". • Cuando un nuevo gerente era contratado y se unía a la compañía. e incluso se incrementará. Base para la mejora continua. conceptos como tiempo y trabajo. • Impactos derivados del Downsizing    Cultura: • La corporación tradicional poseía una Cultura permanente. por ejemplo.

el resto de la red descansa bajo él. • La Globalización creciente de los negocios hace que la Mezcla Cultural aplicable al desarrollo de las habilidades sea obligatoria. y qué tan ancho sea el tejido de la red.• Los lenguajes originales y las formas “Intrínsecas” de las grandes y antiguas Culturas Organizacionales se están perdiendo. a las cinco en punto. ♦ El trabajo está orientado al tiempo. ♦ La jerarquía desaparece si se suelta el nodo. un rango medio de gerentes intermedios.  Las cómodas y habituales rutinas son tan solo recuerdos de los gerentes. Estructura Organizacional • Las fuerzas del Cambio Organizacional están eliminando la Estructura tradicional. dependiendo de qué tan alto se levante. aunque muy poca gente la posea. ♦ Imagínese una red desplegada. será su consistencia. si tomamos un nodo y lo levantamos. pero no está limitado por el mismo. han desaparecido. y pocos ejecutivos en el nivel superior. . y la carrera hacia casa.  • Las estructuras son como Redes Informales flotando sobre las jerarquías. otra jerarquía surge lentamente. la hora de la comida (ni hablar de la hora de los Martinis). tiende a desaparecer.  Algunas veces las Redes Informales son equipos de negocios. con una base muy amplia de trabajadores.  Lo que reemplazará a la organización tradicional es lo que se conoce como Organización de Red de Pescar. ♦ Si se toma otro. ♦ Una jerarquía temporal aparece mientras sostenemos ese nodo. ♦ Las corporaciones están reelaborando sus fronteras. La estructura en forma de pirámide.  Las jerarquías se están modificando de manera radical. tratando de hacer más con menos. ♦ El descanso de las diez y cuarto.

pronto llevará a cabo las funciones tradicionales que ahora no se están realizando. La Gerencia Media: • Los Mandos Medios. los Gerentes Medios que se quedan.  Estos gerentes controlaban no sólo cómo y cuando deben hacerse las cosas. un consultor independiente (normalmente un ex gerente medio) que podrá encontrarse más interesado en la red de redes en la que participa.  Los mejores Gerentes Medios eran muy buenos trabajando en sistema. o algo. • La Gerencia Media en la organización tipo Red de Pescar  En organizaciones tan reducidas como las de hoy. ♦ En la organización tipo Red de Pescar. por estar en el centro. ♦ Proporcionaban la información y las ideas.  Los Gerentes Medios alguna vez fueron los depositarios de muchos pormenores de los negocios. ♦ Entre esas funciones esta la Memoria de la empresa. poco a poco van perdiendo su utilidad. ♦ Algunos están siendo distribuidos y estratificados mucho más allá de su capacidad de desempeño. aun cuando esto implicara obviar las reglas y evitar algunos procedimientos oficiales. El Gerente Medio era el hombre empresa. el arte se ha perdido. actuaban con muchas pelotas en el aire al mismo tiempo.  Sin ellos. el centro es el último recinto donde alguien quisiera estar. ♦ Eran personas populares que coordinaban y aconsejaban a los jóvenes gerentes. • El trabajo realizado por los Mandos Medios se comenzó a remplazar utilizando Consultores Externos. son aprovechados de una forma que nunca imaginaron. que en la estructura corporativa fundamental. ♦ Eran buenos malabaristas.  Los Gerentes de las grandes corporaciones. contratados eventualmente. y las introducían entre las jerarquías. sobre todo en las áreas que no están directamente relacionadas con el servicio directo al cliente o con labores altamente productivas de la empresa.  . ♦ Saben que alguien. los elementos que constituyen a la empresa no tienen ahora dónde preguntar respecto a cómo se hacen las cosas. Otras veces. dependían de su calidad personal para tonificar el espíritu de entusiasmo operativo en aquellos a quienes supervisaban. han luchado tradicionalmente. sino los detalles más sutiles y sobre quien sabía qué y cuándo.

que crea tal Memoria. han sido optimizadas. • En el proceso. el autobús. es posible equipar el hogar.  Las nuevas Tecnologías de Información pueden ayudar a enlazar las organizaciones Tipo Red de Pescar para hacer que ocurran cosas. en cualquier espacio. y tener acceso a comunicación. módems y faxes. y los convierten en Corporaciones Virtuales. Lugar de trabajo • Las instalaciones físicas y la infraestructura de las oficinas de trabajo están evolucionando rápidamente. así como los departamentos de finanzas y nómina desaparecen de los libros. las computadoras portátiles y el software para integrar equipos de trabajo.  Cada vez más y mayor cantidad de organizaciones comparten el Espacio Virtual: los fragmentos de Memoria Computacional. en el automóvil. y la Imaginación de la gente. en el avión. a la vez que desarrollan estructuras puramente mentales. la excitación y las recompensas no existen. Es la zona muerta donde la innovación. a cualquier hora. • Entrelazadas como son.  Los trabajadores en la nueva organización continuarán aprendiendo nuevas habilidades y deberán ser capaces de generar un sentido psicológico de continuidad. en un cuarto de hotel. o la oficina. Las compañías están superando los Modelos Tradicionales que dieron sustento a las Corporaciones.  La Acción ha pasado a las orillas. • Las Herramientas Electrónicas. • Los teléfonos celulares. de género y étnicas. pero no hay la necesidad de que las relaciones entre las personas tengan que darse dentro de una oficina. las Empresas Corporativas se extienden y crecen globalmente. el automóvil. . incluso. • Los individuos pueden trabajar en cualquier parte. en casa. y cuyos miembros serán caracterizados por tener diversidades nacionales de clase. encadenadas geográficamente en equipos por separado. el tren. proyectan grupos de gente. • Hoy día. los edificios y el equipo capital. ♦ Esto crea la necesidad de una nueva Esencia Corporativa. en un campo de golf. donde antes no había sido posible que sucedieran.  Las Redes de Pescar deben ser lo suficientemente flexibles para poder incluir equipos que trabajan en cualquier parte. • La gente necesita trabajar unida.

lejos de los edificios. • Anteriormente al crearse fronteras entre el trabajo y el hogar. sino que lo harán a cualquier hora.• La mayoría de las Herramientas Electrónicas ayudan a los equipos a hacer lo que hacían antes. como corolario. lugares en donde se realizan negocios. visibles y tangibles. Las herramientas y los rótulos personalizados del escritorio virtual podrán conferir un sentido de localidad y de fortaleza. se pensará en las compañías. las mejores están reservadas para aquellos que viajan lo más posible. sólo que ahora más rápido y mejor. se le asigna una oficina mejor. y más como procesos y productos. • Actualmente cuando un trabajador asciende. su red es su negocio. la computadora es un símbolo. donde sea y como sea. más confortable es la oficina.  Lógicamente. asignado a empleados individuales. donde se necesitan y desaparecen así de rápido. tuviera nuestro nombre. y se conserva su antiguo nombre. • No sólo los gerentes de los negocios trabajarán en nuevos espacios. • Las Redes electrónicas están reemplazando a los edificios de oficinas y a los • Usted está donde se encuentra su red y. conformaba una historia que ostentaba un sentido de continuidad. • La oficina confiere un sentido de estatus personal que puede ser recompensado con un buen puesto que proporciona la aprobación de la herencia. • Las oficinas tradicionales se están acabando y las Oficinas Virtuales están por doquier. en la placa. • El hecho de que la placa de nuestra oficina.  Es irónico que la oficina rara vez ocupada sea un contundente símbolo de logro. nos ofrecía un rango de valor personal. • Conforme entremos de lleno al nuevo milenio. • Las empresas físicas son sustituidas por la electrónica. no como edificios. de los equipos pueden experimentar una sensación de libertad que no tenían en la oficina tradicional. se conformaba un estatus y una autoridad. los miembros. • En esta oficina.   . lo cual nos mantiene en contacto con las tradiciones del pasado. • Entre más asciende el trabajador. • Tener un espacio de trabajo. y no nada más durante la jornada típica de ocho horas.  En el Downzising: Para algunos empleados.

en la esquina de la pantalla. jerarquía han No se cuenta con el tipo de autoridad de antes. • Las responsabilidades derivadas de los nuevos esquemas nos enfrentan a situaciones desconocidas. que sólo se identifican como un nombre en las redes de telecomunicaciones. capaz de adquirir constantemente nuevas habilidades. se suple con el trabajo en casa. como para las compañía. su interacción con otros requiere aquellas mismas habilidades que los antiguos equipos de negocios. • Esto significa que las empresas podrán continuar fijando normas y crear una cultura corporativa. que se han dado cuenta de que deben contar con una fuerza de trabajo flexible.  Ingenieros. podrá reconfortarse al ver las fotos que están en su escritorio.  .  Los miembros del equipo tienen. cada una de ellas con su propia cultura. sin caer en reglas estrictas y formales. algunas veces son teleconmutantes. Los telemercadólogos.  Empleados financieros. y nunca en persona. tal y como aparecen ahora sobre su escritorio. Estas personas están aprendiendo nuevas formas de cortesía y comunicación para ayudar a suavizar el proceso de negocios.        Algunos teletrabajadores. distintas profesiones. Un trabajador en un país extraño y lejos de casa. El aprendizaje sobre la marcha ha desplazado al aprendizaje esquematizado y rígido. por lo regular. El aprendizaje debe ser un proceso de toda la vida. los equipos permanecen operando exclusivamente a partir del intercambio de ideas e información con otros equipos. Pueden ser:  Investigadores de mercados. • El poder de tomar decisiones se mueve lejos del centro y retoma la pérdida de la oficina. tienen que formar parte de equipos de trabajo. los operadores telefónicos y quienes toman pedidos por teléfono. La Autoridad • Cuando el gerente recibía órdenes de arriba. Su contacto con el público está soportado con la tecnología electrónica. tanto para los empleados. lo que formaba parte de una secuencia comprensible y entendida.  Especialistas en producción. era predecible que cada elemento llegaba a su hora. los conceptos tradicionales de cambiado. y de hecho lo es para todos.  Las personas. deben trabajar en casa. allá en casa.  Comunicadores corporativos. Luchan con la diversidad a distancia.  Vendedores. se deben incorporar a una gran diversidad de la fuerza de trabajo. podrán tener fotos de su familia digitalizados en su computadora.

y rebasan las diferentes zonas de tiempo. • Desde el momento en que diferentes tipos de personas están siendo designadas para trabajar juntas. • Tenemos que saber cómo utilizar tal variedad de medios a través de un amplio • Mientras las multitudes de gerentes intermedios que se esparcían en el mundo de los negocios en el siglo XX que concluyó. en una supercarretera de información que no se parece en nada a la que usaban normalmente. • Los negocios "donde sea y cuando sea" han abandonado estas posiciones de la vieja jerarquía que otorgaban tanto estatus y poder. los medios electrónicos serán la mejor herramienta para el propósito que persiguen. Recordemos las formas tradicionales de la Comunicación corporativa y que cambian en la organización Tipo Red de Pescar:  . producir. • Aun en los cursos en comunicación efectiva. • De igual forma. y fácilmente podrán ser mal utilizadas. dentro de este universo virtualmente electrónico. al mismo tiempo que son difíciles de diferenciar. pero las interacciones mediatizadas electrónicamente son diferentes de las reuniones en la vida real • Una imagen de video es mucho menos real que la vida misma. no se distinguen de las noticias. o cuáles son las formas de comportamiento en este sentido. dejándolos muy confundidos e intranquilos. • Las videoconferencias pueden ofrecer mayor diversidad de medios de lo que en realidad necesitamos. porque es • Afecta nuestra actitud y nuestras suposiciones respecto a lo que escuchamos. mientras luchan con la necesidad de trabajar a distancia en situaciones diversas.• Los equipos se forman y operan más allá de fronteras nacionales. y es menos real porque los detalles de la vida cotidiana que usualmente vemos en televisión. tanto espaciales como temporales. aunque no necesariamente sea la realidad. televisión. Comunicación • Se ofrecen orientaciones muy someras sobre qué tanto se puede obligar a los miembros de los equipos a dejar mensajes. en equipos temporales. los cambios de comportamiento requeridos por el medio se tornarán sutiles y llenos de problemas. los protocolos de comportamiento están volviéndose más significativos. rara vez incluyen instrucciones de cómo optimizar estos medios. pronto estará en su escritorio). • Tienen que. espectro de situaciones y con una gran diversidad de personas. • Cuando las empresas agreguen el medio visual de las teleconferencias (que • El video podrá parecer la mejor cosa que quisiéramos tener. hoy se encontrarán dedicando más tiempo para manejar su auto al trabajo.

no han entendido el impacto que tiene esta necesidad dentro del comportamiento humano. en cuanto a beneficios de salud. • El ascenso predecible y seguro dentro de una jerarquía tiende a desaparecer y el movimiento frecuente entre las redes de equipos que conforman la actividad organizacional es cada vez mayor.  Cabría la posibilidad para los trabajadores en los nuevos espacios amorfos de trabajo. o cambiar sus sitios de trabajo. esta depende de las redes personales y lealtad significa sujetarse y comprometerse a los colegas.Ese Memo que iba de arriba a abajo en la jerarquía. el contacto personal con los compañeros de trabajo se ha vuelto más esporádico. retiro y seguridad. la Teleconmutación da una fuerte sensación de libertad. El Estado de Pérdidas y Ganancias. o a qué? ♦ La Lealtad corporativa tiene poco de realidad en la economía entrelazada cuando los empleados. sin ofrecer seguridad.  .  En la organización Tipo Red de Pescar que es una red de valores compartidos. Así como el ambiente de trabajo se ha convertido en un espacio cambiante. no Corporativa. Las condiciones laborales de los empleados están cambiando. actualmente. basada en esos valores. La Revista Interna de la compañía. Kenichi Ohmae señala. la Lealtad es una panacea siempre cambiante. de seguir en contacto con la organización vía los medios electrónicos. ♦ La Lealtad ¿a quién. pueden cambiarse. • Las corporaciones van reduciendo sus compromisos a largo plazo con sus empleados en asuntos como seguro médico y de retiro. ya no se dependerá de las empresas.  La localización física del trabajo está cambiando. • La gente se siente fuera de contacto con sus semejantes y con la empresa. e incentivos en un empleo permanente. morirse. ♦ La Lealtad es Colegial.  ♦ ♦ ♦ ♦ Compromiso • La empresa ya no se compromete a la seguridad de los empleados. pero el sentido de conexión no es el mismo que el que existía en el sitio tradicional de trabajo.  Al principio. disociación y la impresión de sentirse fuera de lugar. • Las organizaciones que luchan para retener la lealtad de los empleados. pero también puede derivar en sentimientos de enajenación. La Revisión Anual. • Los intentos rutinarios que hacen las empresas con la intención de incrementar la lealtad de los empleados. que son a la vez cambiantes. incluso cuando un gerente se queda en un puesto asalariado para un solo patrón. y confían más en los trabajadores temporales. especialmente en tiempos de la Red de Pescar son infructuosos o contraproducentes.  Simplemente no es posible pedir lo que no se puede ordenar.

ahora las prestaciones están hacia la baja.  De hecho. de tal manera que los individuos han sido obligados a responsabilizarse respecto a sus propias prestaciones de salud y de pensión. • Cada vez un mayor número de compañías están siendo abastecidas de empleados temporales.  Por otra parte. sino con las compañías contratistas que desarrollan relaciones a largo plazo con empleados independientes. y no sólo en las compañías donde laboran físicamente. lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes anónimos de una gran maquinaria. llame usted a estas personas "eventuales". • Los gerentes tienen que seguir revisando el desempeño sin directrices. en las empresas exitosas o apenas sobreviviendo. pero se sentirán libres de compromiso durante los periodos flojos. bajo el mando de un nuevo cuadro de corporativos. de modo que puedan establecer un sano juicio de incentivos que se pueda instrumentar a través del tiempo. mientras luchan por mantener sus ingresos. los Eventuales "Permanentes" tienen ahora más oportunidades. Incentivos • Aunque los equipos suelen trabajar bien a la hora de incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de operaciones. nadie sabe qué recompensas serán adecuadas para el nuevo ambiente organizacional. ♦ Con el tiempo. cualquier patrón tiene poco sentido de las motivaciones e incentivos de los miembros que trabajan para él. • Cuando los procesos son tan complejos.  . nadie en realidad los entiende.  Un ejército cada vez más grande de trabajadores por contrato se forma en la distancia. estos compromisos fueron incrementándose legalmente. a veces. ♦ No existe una medicina preventiva para el padecimiento de sentirse excluido o subestimado. heterogénea. • Ninguna de las compañías que utilizan Equipos de Trabajo Empresariales Externos.Las presiones competitivas las están obligando a ofrecer mejores y más flexibles opciones laborales. si así gusta. han logrado resolver el problema de las Recompensas apropiadas para los Equipos. y así poder reclutar trabajadores de mayor calidad. o bien Consultores Individuales que dirijan proyectos para ellas.  Por supuesto que estas compañías incrementarán el número de personal de apoyo cuando el mercado lo requiera. el concepto de trabajador eventual está cambiando.  Las corporaciones se han vuelto cada vez más renuentes a ofrecer prestaciones de salud y otros beneficios. ♦ Las organizaciones están creando equipos para dirigir los recursos de esta fuerza de trabajo cada vez más diversa y. En muchas compañías los valores establecidos y las políticas corporativas no transmiten realmente las acciones que la empresa lleva a cabo.  • Los líderes no tienen manera de saber con claridad qué miembro del equipo está contribuyendo a qué.

pero se consume rápidamente. incluso para quienes tienen una alta tasa de desempeño. tampoco habrá respuestas. se incluían la seguridad y la oportunidad para progresar. a menos de que el logro de metas intermedias sea motivado por otras y. hoy en día. • El retraso en el desarrollo de incentivos para los equipos de alto desempeño es una trampa lista para funcionar. ♦ Generosos paquetes de prestaciones. ♦ Los miembros de los equipos que no sean recompensados justamente. pero puede ser fatal en los negocios. pero. de manera que puedan vivir. resistirán.   . ♦ El flujo de adrenalina es motivante. la lealtad corporativa y el compromiso continuarán desapareciendo. trabajar en una compañía grande. o sobrevivir.  Sin un sistema de recompensas para los equipos.   La mayoría de los equipos. Las remuneraciones tradicionales para el trabajo eran materiales: ♦ Ascensos con mejor pago. ¿qué pasará cuando ese entusiasmo desaparezca? ♦ En la realidad cada vez se ha vuelto más difícil para más gente. con el tiempo estallarán. ♦ Esta ausencia de recompensas para los equipos. es el factor que contribuye en gran parte a reducir el sentido de lealtad corporativa que muchos empleados sienten. ♦ Opciones para comprar acciones. están dominados por la tarea y por el tiempo que tienen para realizarla.  Hoy día la ausencia de compensación es inevitable. Los miembros de los equipos. Existen pocos incentivos para que cooperen con otros equipos. o simple y sencillamente abandonarán.  • En los últimos cuarenta años. ya que los incentivos tienen un rol en la lealtad o la obediencia hacia la compañía. es difícil. dentro de las condiciones que se ofrecían para Trabajar para una gran compañía significaba una carrera para toda la vida. ♦ Bonos. • ¿Pueden los empleados continuar siendo equipos y ser recompensados sólo por su desempeño individual? La competencia entre sus miembros devora cualquier esfuerzo de éxito en el equipo de trabajo.  En la medida en que no existan sistemas de recompensa corporativa adecuados. siguen trabajando con entusiasmo para formar parte de un grupo exitoso.

ahora se llamarán Ventajas Cooperativas.  Tales sistemas pueden aplicarse a los equipos de éxito así como a los individuos. ♦ Estos pequeños esfuerzos ofrecen parámetros indefinidos para conformar las recompensas en los equipos.   Así como las recompensas materiales están desapareciendo. • El problema de cómo remunerar a los equipos.  Pocas organizaciones tienen políticas o programas de remuneración para sus equipos. Éstas pueden incluir: ♦ Cuidado gratuito de los niños. en lugar de hacer contratos que incluyan salarios fijos y compromisos en cuanto a prestaciones.  Existen organizaciones con programas parciales. o con divisiones o departamentos. muchos empleadores prefieren darle a los colaboradores recompensas específicas. ♦ Cuidado y guarderías para niños. acostumbrábamos llamar Ventajas Competitivas. ♦ Vacaciones para los recién casados. ♦ Subsidios de colegiatura para los empleados con hijos en edad universitaria. ♦ Opciones para comprar acciones para todos los empleados. particularmente aquellos con perspectiva global. ♦ Preparaciones gratuitas de la declaración de impuestos. ♦ Pagos ilimitados para los enfermos. A principios de los años ochenta. la idea de la seguridad del trabajo comenzó a verse como algo de menor importancia.  .• En la estructura Tipo Red de Pescar basada en Equipos. persiste. es importante pensar creativamente respecto a las formas alternativas de recompensa. ♦ Hoy en día. ♦ Permisos especiales familiares. la seguridad en el trabajo ya no es más que un recuerdo.  • La forma en que serán en el futuro estas recompensas comparándolas con lo que La Cooperación depende de la Comunicación certera y clara. ♦ Subsidios para becas de grados universitarios. ♦ Beneficios especiales para homosexuales y lesbianas. pensando en cómo motivar el trabajo en equipo y reducir el énfasis en el logro personal. • La seguridad en el trabajo solía ser una prestación no material prioritaria. y la lealtad a la compañía es un fósil psíquico. ♦ Lo que realmente es significativo es tener trabajo.

3 El Outsourcing • El "Outsourcing" (concepto generado a partir de las voces inglesas "Out" y "Source": fuente externa) es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa • El Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía. artículos. también es conocido como Terciarización.♦ Antes de que puedan ser remunerados. los miembros de los Equipos Globales deben entenderse entre ellos a pesar de las diferencias culturales.  • El Outsourcing tradicional experimentó una evolución que lo llevó a convertirse en Estratégico. . o aun antes de que puedan tener éxito. en tanto que el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la organización de asegurar la entrega de materias primas. pero que es responsable de su propia administración. componentes y servicios. • Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas Significa utilizar el Conocimiento. que actúa como extensión de los negocios de la misma. 9. • El Outsourcing. la Experiencia y la Creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente se recurría. se define como: “El uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos” Esta modalidad de subcontratación representa una Estrategia de Administración por la cual una empresa da la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas.

 Outsourcing Parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. 2. ♦ Recursos humanos. Actividades que no requieren capacidades específicas del proveedor. Administración de datos y bases de datos. como los servicios de cafetería o de limpieza. con excepción de aquellas actividades en las que podrían lograr una Ventaja Competitiva distintiva. ♦ • ¿Que busca un Servicio de Outsourcing?  Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. Disponer de los fondos de capital. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo • Las 4 razones para adoptar Outsourcing 1.  Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. ♦ Consultoría. Diseño. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. 3. En el Outsourcing Tradicional. el Outsourcing es Estratégico cuando las empresas les encargan a terceros diversos procesos. • ¿Cuales son los servicios de Outsourcing? ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Infraestructura computacional. tecnológica y física. una empresa delega un proceso que no se considera "crítico" para su negocio. • ¿Cuales son los alcances de Outsourcing?  Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos.  El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. Implantación y administración de redes. Reducir o controlar el gasto de operación. ♦ Aplicaciones. .  En cambio.  En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. redes. 4. Tener acceso al dinero efectivo.  El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. personal. Operación de telecomunicaciones.

No negociar el contrato adecuado.• ¿Que beneficios ofrece el Outsourcing?  La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. Implantación.  Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. generalmente utilizan los siguientes criterios: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Las que hacen uso intensivo de recursos. Del manejo de proyectos.     ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. . las compañías están más dispuestas a subcontratar aquellas actividades que perciben como comunes y no exclusivas de las propias organizaciones. para decidir cuales son estas áreas. Administración. Elección del contratista. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe: De decisiones de tipo tecnológicos. Operación de la infraestructura. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. Uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Inexistente control sobre el personal del contratista. algunos de ellos son: • ¿Que riesgos presenta el Outsourcing?       • ¿Que se puede Subcontratar y que no?  Suministro de materiales y componentes Servicios generales Tecnología informática Consultorio y capacitación  Por otra parte. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. y quizás es mas importante.

 ♦ Esta condición obliga en su momento la necesidad de regular adecuadamente su práctica. no son otra cosa que un elemento más de presión (Explotación) para los trabajadores. Estas son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Administración de planeación estratégica. así como un incremento en el índice de desempleo. Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante. en donde es costosos reclutar. capacitar y retener al personal. la ineficacia y el despilfarro opulento. y en donde existe una tecnología rápidamente cambiante que requiere de grandes inversiones. • La práctica del Outsourcing no se debe de algo surgido al azar. existen funciones que por su naturaleza. no son susceptibles de subcontratación y por ello se recomienda que continúen realizándose dentro de la organización. Es claro que los beneficios legales que valoran en extremo las empresas de Outsourcing para promover sus servicios.♦ ♦ ♦ ♦ Las que están en áreas relativamente independientes. Administración de calidad y administración ambiental Supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios de: Responsabilidad del producto Publicidad engañosa Calidad Regulaciones ambientales Higiene y seguridad del personal • La práctica del Outsourcing viene siendo una consecuencia de la Reingeniería de Procesos. Administración de recursos humanos Administración de finanzas Administración de la consultoría gerencial Controles de proveedores. para evitar situaciones de abuso y explotación. en donde no se acepta ya el desperdicio. más bien es el • La orientación humana y la Motivación en el Outsourcing . Las que usan servicios especializados y de apoyo. .  De la misma forma. Las que tiene patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimientos. resultado de un paradigma mundial que pretende resolver una compertitividad enmarcada en un mundo de escasos recursos. técnica responsable de fragmentar en líneas de negocios la organización.

 Con el proveedor de Outsourcing no existe ese problema. Puede ser que el Outsourcing de personal ofrezca beneficios legales a las empresas. ya que disminuye su poder de detener la producción.  En el presente siglo se perfila un mundo en el que el industrialismo desaparece para dar paso a una tecnificación y una globalización que tratan de encontrar en el conocimiento humano una nueva fuente de riqueza. a la eficacia y la eficiencia.  Otra de las ventajas que esgrimen los prestadores de servicios Outsourcing es que la transferencia de trabajos a pequeños contratistas reduce la capacidad de los sindicatos para negociar beneficios. es decir. como las conocemos actualmente. desesperadamente. y siguiendo esa lógica. ♦ Resulta difícil de aceptar que la mercadotecnia utilizada por estas empresas para promover la venta de sus servicios se base abiertamente en la oportunidad de atentar contra los derechos de los trabajadores y. no tener carga patronal. La innovación y la creatividad están destinadas a sustituir. Cabe preguntar: ¿Existe una alternativa viable para el hombre ante la caída del paradigma del empleo?  El Outsourcing. la caída del industrialismo reclama el desplome de sus instituciones. ♦ Es muy difícil lograr la flexibilidad laboral si se pretende contratar legalmente a un empleado por lo que marcan nuestras leyes. que naturalmente será acaparado por los más aptos. en importancia. es el inicio de una era marcada por el trabajo temporal.  Flexibilidad de contratación y de jornada de trabajo. los más preparados o. ya de por si desventajosa. propiciando mayor oportunidad para los patrones de flexibilizar las relaciones obreropatronales. ♦ ♦ ♦ Dejando fuera a la gran mayoría carente de una educación y/o de una .  Recordemos que el concepto de empleo surgió y se fortaleció frente a la necesidad de la fábrica de alquilar fuerza de trabajo humano para producir en forma masiva y estandarizada. hoy todavía buscadas en todos los ámbitos productivos. por ende. quizá por aquellos que tengan armas con que apoderarse de él. además de ser una tendencia más hacia la flexibilización. ♦ Tales como:  No existe carga patronal: ♦ Lo primero que se busca al contratar a una empresa de Outsourcing es que no exista compromiso ni responsabilidad para con el empleado. de empeorar su situación.

 La falta de una Cultura de respeto por los menos afortunados. constituidas como cualquier otra empresa prestadora de servicios. ♦ Pero no podemos dejar de señalar que el impacto del Outsourcing no será del todo benéfico en un mundo donde el trabajo esta marcado por:  La explotación.capacitación de calidad y.  Por lo anterior. sino como sociedades anónimas con capital variable.  La falta de capacitación.  La falta de educación. la reflexión es siguiente: ♦ Es imposible ignorar que el mundo cambia y que el Industrialismo se aleja inexorablemente. • Servicios de Outsourcing en México  En México la práctica del Outsourcing ha sido un tema controvertido. en México han surgido agencias que proveen de esta clase de servicios. por supuesto. pero sin operar legalmente como empresas Outsourcing . debido a la ausencia de un marco legal que regule su práctica.  El desempleo. No obstante lo anterior. combinado con el pensamiento Fordista-Taylorista que impera todavía en muchas empresas de nuestro país. Actualmente en México pueden ser subcontratados los siguientes servicios:   ♦ ♦ ♦ ♦ Publicidad y marketing  Estudios de viabilidad de proyectos comerciales  Mercadotecnia  Desarrollo de campañas publicitarias  Manejo de imagen corporativa y publica  Promoción y relaciones publicas  Estrategias de comunicación  Marketing político  Investigación de mercados Servicios industriales  Almacenaje  Refrigeración  Logística  Manufactura Recursos Humanos  Nómina  Selección y contratación  Reestructuración organizacional  Capacitación y desarrollo de personal Soluciones informáticas . de una actitud basada en los valores que soportan a la nueva cultura laboral.

 Mejora Continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.  La pobreza y las hambrunas existen por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. • La Mejora Continua podrá parecer no muy significativa en un periodo de tiempo reducido. • La adopción de un proceso de Mejoramiento Continuo trae consigo un cambio en la Organización. pero establecerá una diferencia importante de la empresa en relación con sus competidores en un plazo no muy largo. ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Así. podemos decir que " Kaizen " es "cambio para mejorar" o "Mejoramiento Continuo".  Resultante de la suma constante y sinérgica de cocimientos. basado en un modelo de Gestión de Calidad. especialmente en la Actitud de las Personas. calidad. proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. como actualmente se le conoce.  No se necesitan costosas tecnologías. productividades. Desarrollo de Software  Servicios Computacionales  Control de Base de Datos  Correo Electrónico  Telemarketing  Estrategia Internet  Administración de Sistemas y Redes  Diseño. Masaaki Imai. implantación y mantenimiento de una página Web ♦ Asesorías financieras  Controles  Fiscales  Financieras  Comercio Exterior  Auditorias  Derecho Corporativo  Derecho Mercantil 9. ahorros y tiempos del ciclo que generan espacios difíciles o costosos de igualar. de manera armónica y proactiva.  De acuerdo a su creador. • El término Kaizen es relativamente nuevo.4 El Kaisen • Kaizen es un sistema enfocado en la Mejora Continua de toda la empresa y sus componentes.  .

puede reducirse a una palabra: Kaizen. que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”. permiten una Mejora Continua en la organización. ♦ Lo anterior se denominan en Japonés. Dantotsu. entre otros. de hecho revolucionó con su Cambio Estratégico de perspectiva a todos los paradigmas existentes en occidente.  Los Objetivos de la empresa.  Dar Capacitación continua en todos los niveles y áreas de la organización. .  La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de Mejoramiento de la Productividad.• Descuidar la Mejora Continua como estrategia competitiva lleva a la empresa a permanecer en la cúspide durante un periodo muy corto de tiempo.  Kaizen es el concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. ♦ Definir con precisión:  La Misión. • Para que la Mejora Continua sea efectiva debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos. • El Kaizen puede parecer simple.  Propiciar la plena participación de los empleados.  La obligación. • Es sumamente importante tener claros cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia produce el fracaso) del sistema a implantar:  El compromiso de los máximos directivos.  Dar a conocer claramente y con precisión las necesidades y ventajas para los empleados. además prestando especial interés a los conocimientos (mediante la capacitación continua). la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales. ♦ No hay compromiso sin participación. poro no es menos efectivo.  La Planeación.  La Visión. actividades para el Control Total de la Calidad. Círculo de Control de Calidad. y acatando de manera constante sus paradigmas.  Los Valores. • Es importante que los administradores tomen conciencia sobre:  La importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la estrategia de Kaizen.

Reconocer concretamente los factores esenciales de supervivencia.

Comprometerse con el trabajo en equipo no únicamente a nivel de sectores y procesos, sino a nivel de toda la organización.  Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma  Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. • Para los japoneses, Calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".  Un programa de Gestión de Calidad requiere: ♦ La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. ♦ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el Mejoramiento Continuo. ♦ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. ♦ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

♦ ♦ ♦

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. • El Mantenimiento Productivo Total dentro de la Calidad Total está dirigido a la maximización de la efectividad del Equipo durante toda la vida del mismo.  El Mantenimiento Productivo Total: ♦ involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. ♦ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, ♦ Comprende elementos básicos tales como:  El desarrollo de un sistema de mantenimiento.  Educación en el mantenimiento básico.  Habilidades para la solución de problemas.  Actividades para evitar las interrupciones.

El Despliegue de la Política es el proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  La dirección debe establecer objetivos claros y precisos para guiar a cada individuo y asegurar el liderazgo en todas las actividades Kaizen orientadas al logro de los objetivos.  La administración superior debe: ♦ Desarrollar una estrategia a largo plazo, desagregada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. ♦ Debe contar con un plan para llevar a cabo la estrategia, proyectarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.  Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir: ♦ Planes de acción ♦ Actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.  Meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. • El Sistema de Sugerencias es una parte integral del Kaizen y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.  Los jefes deben inspirar y motivar a su personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean.  La meta principal del Sistema de Sugerencias es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.  Para que tengan éxito, los Programas de Sugerencias necesitan promocionarse internamente con: ♦ Eventos especiales ♦ Publicidad ♦ Boletines internos ♦ Periódicos ♦ Folletos promocionales precisos y vigorosos.  No se debe esperar que los Sistemas de Sugerencias sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. ♦ Cumplidos estos requisitos, los Programas de Sugerencias son un sistema valioso para cosechar ideas

innovadoras. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el Sistema de Sugerencias sea dinámico. • Como una estrategia del Kaizen se sugieren las Actividades de Grupos Pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad.  El Círculo de Calidad no sólo persiguen temas relacionados con la Calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.


El Seiketsu una estrategia estimulante: Es mantener la limpieza de la persona por medio del uso de:

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ •

Ropa de trabajo adecuada. Lentes. Guantes. Zapatos de seguridad. Es también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de Aprendizaje “Es aquella donde los individuos los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un Mejoramiento Continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. ♦ Se debe construir la base para que el Kaizen persiga iguales objetivos al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a la gerencia y a la fuerza de trabajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. ♦ En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados se les debe dar la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente utilizando tanto sus manos como sus cerebros. • La Filosofía y Cultura básicas para practicar el Kaizen :  Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.  Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.  No buscar excusas.  Empezar por cuestionar las prácticas actuales.  No buscar la perfección.  Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

1986 2. Limusa 1996 3. 1974 5. Introducción a la teoría general de la Administración. HANDY. ESPIRICUETO ISLAS MARÍA ESTHER. uno basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad. Buscar la sabiduría de diez personas. Orígenes y perspectivas de la Administración. McGraw Hill. Productividad para Mexicanos. Outsoursing: la subcontratación en el mundo cambiante del trabajo. Trillas.. 1995 6.      El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. en lugar del conocimiento de una sola. Modelos Administrativos. Outsourcing La Subcontratación. McGraw Hill.. Prentice Hall. ADALBERTO RÍOS SZALAY. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.M. 11.Corregir los errores en forma inmediata. IAN ROBERTSON.MARTÍNEZ DEL RÍO EUSTAQUIO.. Futurología de la Administración. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental. Eficiencia . La edad de la Insensatez. 1996 7. Limusa. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 1993 9.G. • Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. CLAUDE S.LÓPEZ RAMÍREZ ANDRÉS. Universidad Autónoma de Querétaro. 1999 10.  Elich Yoshida sugiere que el trabajo de los gerentes en el Kaisen consiste en: ♦ Visitar el lugar de trabajo. Revista Administrate Hoy. McGraw Hill. Teorías organizacionales y Administración. DON TAPSCOTT. Enfoque Crítico. BRIAN ROHTERY. Y RÍOS DELGADO ERICK. ♦ Estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Liderando la transición.MANCEBO DEL CASTILLO J. Reingeniería y Tecnología de información. • Participación. PANIAGUA ADUNA ANDRÉS. Panorama. ♦ Estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento. Revista Administrate Hoy. Diciembre de 2000 8. cuidado y dedicación son clave en el Kaizen. CARLOS DÁVILA L. COLUNGA DÁVILA CARLOS. IDALBERTO CHIAVENATO. ART CASTON.El Administrador y la Administración de su realidad en las organizaciones. Outsosurcing alternativa en los negocios. edad o rango. 1985 4. Cambio de Paradigmas empresariales. Abril de 2005. Los equipos de negocios de alto rendimiento. Historia del pensamiento Administrativo. 1990 12. Ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo.

Edamex. Cómo hacer Reingeniería. Panorama. Reinventando la empresa a través de la Reingeniería.RODRÍGUEZ SALAZAR MANUEL. ROB SWIGART. La guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. 1994 19. MARK M. 1997 14.ejecutiva. 1997 18. MANGANELLI.Norma.ROBERTH JOHANSEN.VALDOVINOS MÉNDEZ MEDARDO. 1993 17. la Globalización y el Cambio tecnológico. Cómo sobrevivir a la Reingeniería. Clásicos de la Administración. El Concepto Administrativo y su Desarrollo. Limusa. El crecimiento profesional en el Downsizing Organizacional. KEIN. Pensamientos que han cambiado el mundo empresarial.STUART CRAINER. 1997 13. Administración I. Técnicas para lograr la efectividad Organizacional. 1997 . CECSA 1996 16. Ideas fundamentales de la Administración.WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE. Panorama. La empresa efectiva del año 2000.RAYMOND L. desarrollo humano y productividad institucional. La organización del siglo XXI. Edamex. Universidad Autónoma de Querétaro.MERRILL. 1997 15.

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