Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Informática

Serie cuaderno de notas El proceso de dirigir.
omportamiento Humano en las Organizaciones

Fascículo Segundo EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

Contenido Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual.
I.1 Concepto de Motivación. I.1.1 Definiciones I.1.2 La Motivación como una variable Intermedia. I.1.3 Los orígenes de la Motivación. I.1.3.1 Los Filósofos. I.1.3.1.1 Demócrito. I.1.3.1.2 Epicuro. I.1.3.1.3 Spinoza. I.1.3.1.4 Nietzch. I.1.3.1.5 Otros Filósofos. I.1.3.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación. I.1.3.2.1 El instinto, I.1.3.2.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. I.1.3.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. I.1.3.2.4 Otros motivadores. I.1.3.2.5 La satisfacción de las necesidades. I.1.3.2.5.1 Proceso para satisfacer las necesidades. I.1.3.2.5.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?, Por sus motivos. I.1.3.2.5.3 Necesidades orgánicas específicas. I.1.3.2.5.4 Necesidades menos específicas. I.1.3.2.5.5 Necesidades generales. I.1.3.2.5.6 Desarrollo de motivos complejos. I.1.3.2.5.7 Conflicto de motivos. I.1.3.2.5.8 Resultado del conflicto. I.1.4 Tipos de Motivación. I.1.5 Definiciones I.2 La importancia de la Motivación dentro de las organizaciones. I.2.1 Como motivar a las personas. I.2.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. I.2.3 La productividad un concepto de importancia dentro de la administración. I.2.3.1 La capacidad humana del recurso más desaprovechado. I.2.3.1.1 La productividad del individuo depende sobre todo de su habilidad y Motivación.

I.2.3.1.2 La Motivación herramienta estratégica de trabajo para el Director. I.2.3.1.3 Aspectos básicos para comprender la forma de motivar a las personas. I.3 Las técnicas de Motivación. I.3.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción. I.3.1.1 La Jerarquía de las necesidades de Maslow. I.3.1.1.1 La Pirámide de Maslow. I.3.1.1.2 Niveles de necesidades según Maslow. I.3.1.1.2.1 Fisiológicas (Hambre y Sed) o Biológicas, I.3.1.1.2.2 Seguridad y salvedad del peligro. I.3.1.1.2.3 Pertenencia Social, I.3.1.1.2.4 Amor, Estima o Amor Propio. I.3.1.1.2.5 Autorrealización, Crecimiento y realización de Potencial o Autosatisfacción. I.3.1.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. I.3.1.1.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow, se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación. I.3.1.1.5 Supuestos de la teoría. I.3.1.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de las Necesidades. I.3.1.1.7 Algunas apreciaciones en torno a la Teoría de Maslow. I.3.1.1.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. I.3.1.2 Teoría de las Necesidades de Existencia, Relaciones, Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer) I.3.1.2.1 Propuesta de los tres grupos de Necesidades Primarias. I.3.1.2.2 Aplicaciones del Modelo ERC en las organizaciones. I.3.1.3 La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg.

I.3.1.3.1 Planteamiento de la Teoría.
I.3.1.3.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. I.3.1.3.3 Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y de Herzberg.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.5 Teoría de las tres necesidades de Davis Mc. Clelland. I.3.1.5.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.5.2 Descripción de las Necesidades de Logro, Orientación, Poder y Afiliación. I.3.1.5.2.1 Necesidades de Logro o Realización. I.3.1.5.2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de Realización. I.3.1.5.2.1.2 Los grandes Realizadores. I.3.1.5.2.2 Necesidad de Poder. I.3.1.5.2.3 Necesidad de Afiliación. I.3.1.5.3 Aplicación de la Teoría dentro de la Organización. I.3.1.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Herry Money. I.3.1.6.1 Descripción de la Teoría. I.3.2 Teorías de Proceso.

I. I.2. I. I.2.3.2.3.4 Supermotivación para poner energía a la organización de Dean R. I.1 La satisfacción conduce a un Buen Desempeño.4.1.3.6 Producción y Planeación para la Supermotivación. I. I.3.3.1.1 La Teoría de las Expectativas.4.2.4.1. I.2.3.3.2.3.3.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Superrnotivación.3.5 La administración por Objetivos. I.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heide.1.3.4. I.3.4 Los ocho deseos humanos. I.2.3. I.2 La Teoría de la Equidad de Stanley Adams.3 Factores que influyen en la teoría.1.2.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson.1 Planteamiento de la Teoría.3.2. I. perfeccionada por Harder Helley.2.2.3. I.4.2 El Desempeño conduce a la satisfacción.2.4 Críticas y observaciones a la Teoría.1.1.1 Modelo de las Expectativas de Vroom. .3.3. I.3.3.3.3.3 Convertir los deseos en Motivación propia.3.1 Tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.1.3.2.3.1 Comuníquese abierto y positivamente.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de Edwin Locke.3.3.3.4.1. I.1 Planteamiento del Modelo.2.3.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. I.3.3.4.1.1.3.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.3.1.1 Descripción de los fundamentos de la Teoría.1.2 Desarrollo de la Teoría.2.3.4.4. I.3. I.3. I.1.1 El proceso de Atribución.3 Teoría del Reforzamiento.3 Otras Teorías de Motivación.2.3. I.2.1. I. I.2. I.1 Planteamiento de la Teoría.2. Schwan y Commings ). Spitzer.3.4. I. I.1 Involucrar a los empleados de la Planeación.1.3 Aplicación del modelo dentro de las Organizaciones.1. I.7 Comunicación para la Supermotivación.2 Eliminación de Desmotivadotes.I.3.1.1.3.3. I.1 Descripción de la propuesta Teórica.3.2 Descripción de la Teoría.3.3. I.2.1.7.3. I.4.2 Modelo de Equidad.2.3.2.4.3. I.6.3.3.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo. I.2.6. I.3.3.3.4.3.3.3.1.2 Limitaciones de la Teoría.3.3. I. I.2.3.5 Interpretación al Modelo de Equidad.1. I.4.4.3. I.3.1.3.4 La Teoría de la Fijación de Metas.3. I.3 El Desempeño se considera como la variable Causal y la Satisfacción como la variable Dependiente. I.3.2.3. I.3.3.2.

9. 5..2.El Modelo de las Relaciones Humanas. La Escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. 9.8 Entrenamiento Supermotivador.3. 3.9 Evaluación Supermotivadora. Administración Científica.3.3. 1.3.Síntesis de las primeras ideas sobre la Motivación. Ciencia Administrativa o Ciencia de la Dirección.3.3.1 La Reingeniería.La Teoría Clásica.La Escuela de Sistemas.3.4.6. I.La Escuela de la Cultura Organizacional. 1.3. APENDICE A La Motivación a través de las diferentes corrientes administrativas. 9. I.La Escuela Cuantitativista.3.. 9.3..5 Modelo del Involucramiento de los Empleados. I.. La Escuela de la Burocracia Ideal.3.6. 2.La Escuela del Desarrollo Organizacional. 1.. 6. 8..10 Recompensas Supermotivadoras.4.4. 4.3..1 La Motivación de los Profesionistas. I.6 Formas especiales para motivar.3. 1. 9. I. I. I.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada. 7.La Escuela de los Recursos Humanos.3.3.6. correcta y objetiva.3 Outsoursing..1.2 La Motivación de los trabajadores Temporales.3.2 Downsinzing Organizacional..4 Kaisen .3.La Escuela de la Calidad.I.

condicionadas por la fuerza que surge y proporciona la habilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Conocerá y sabrá aplicar de manera situacional. La división de las Motivaciones a partir de la diferencia de los estímulos. Los diferentes tipos de Motivación. las diferentes teorías que se han desarrollado en torno a la Motivación y lo más importante. El origen de las necesidades. propuestas reales para proponer un modelo de Motivación para el trabajo. Los impulsos Motivacionales. Qué se entiende como conflicto de El proceso Motivacional. El marco en el que se expresa la La definición de Motivación a partir del análisis de diferentes propuestas. sistemas de categorías de • • • • • • • • motivos. Objetivos específicos Entenderán: • Motivación. Por qué la Motivación se considera como una variable independiente. es encontrar la voluntad de los individuos para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales. el estudiante entenderá que Motivación. En que consiste la satisfacción de las necesidades.Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual Objetivo general: Al concluir el estudio y análisis del presente modulo. de • • • • . Los necesidades. Cómo se usan los sistemas recompensa y premios para aumentar la productividad de los empleados. profundizará en el análisis del concepto de Motivación y encontrará en el contenido. La productividad como un concepto de gran importancia dentro de la teoría administrativa.

reglas que deben adoptar los • • • • • • • • • • Las propuestas que sobre la Motivación sugieren las diferentes corrientes de la teoría administrativa. La Motivación como el factor clave para la Que para tener un acercamiento hacia el logro de la Motivación. biológicas. El marco en el que se expresa la Motivación. La hombre. Como ambiente de trabajo. El por qué la capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado.• trabajo conlleva efectos desmotivantes. Técnicas especiales de Motivación. Cómo la falta de Equidad en el lugar de Porque productividad de los trabajadores. Para evaluar los méritos de las diversas teorías sobre la Motivación Serán capaces: • . se tendrá que conocer y entender al hombre integralmente y en toda su complejidad. Las diferentes necesidades humanas. naturaleza factores y características básicos del que • • • • humanos Las diversas teorías sobre Motivación. así como sus fortalezas y debilidades. sociales y psicológicas. Las trabajadores para sentirse motivados. la impacta Motivación la eleva en la el • • • • realización de las tareas. Los influyen en la administración. Motivación Porque el grado de Motivación varia entre la persona y dentro de cada persona y según el momento. Los supuestos básicos para lograr la Motivación. con énfasis en la calidad de la vida laboral y enriquecimiento del puesto. Conocerán: Los antecedentes de la idea motivar a través del tiempo.

la Motivación desde una • • • • • contemporáneas de la Motivación. Comparar el poder de predicción de las teorías de la Equidad. De analizar varias formas de conducta De resumir lo que se sabe sobre “ Qué quieren las personas” Definir perspectiva útil para los gerentes. Explicar los supuestos básicos de los procesos para motivar en las organizaciones.• que son reacciones a la frustración. Explicar las teorías más importantes de la Motivación y sus ventajas y debilidades. Analizar la propuesta de McClelland de las necesidades aprendidas. Explicar el significado de Motivación. Motivadores y Satisfacción. Comparar cuatro teorías de Contenido y cómo ellas explican la Motivación. Señalar las diferencias entre cinco teorías Explicar los retos presentes para las prácticas motivacionales de los gerentes. Explicar por que los gerentes y los investigadores han estado tan interesados en la Motivación. Discutir cómo la Autogestión puede resultar útil para desarrollar un programa de Motivación en el marco de una organización. Describir la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor. Definir tres tipos de aprendizaje útiles para los gerentes. Identificar las razones de por qué las necesidades de un individuo cambian en el curso de una carrera laboral. Describir la diferencia entre la Jerarquía de Necesidades de Maslow y la teoría de motivación de ERG de Alderfer. Describir por qué el fijarse objetivos se ha convertido en una práctica generalizada de la Motivación en las organizaciones. de las Expectativas y del Refuerzo en términos de Productividad. • • • • • • • • • • • • . Ausentismo y Satisfacción Laboral.

fin. Desarrollar una evaluación de las dificultades comprendidas en la aplicación de las distintas teorías de Motivación.• • Analizar las técnicas Motivacionales especiales. Definir el compromiso del empleado y describir por qué puede éste incrementar la Motivación.1 Concepto de Motivación • Se sugieren numerosas definiciones de la palabra Motivación y por lo general en estas se incluyen términos como aspiración. Elaborar un enfoque de Sistemas y Situacional de la Motivación. Desarrollar una comprensión total del proceso motivacional. . impulso. Poner en relieve la relación entre las teorías actuales de Motivación. • • • • • • • • • • • I. Explicar la Teoría de la Expectativa. Aplicar los principios de la Motivación. Presentar teorías actuales de Motivación. objetivo y finalidad. Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la Motivación-Higiene. Identificar como motivan las metas. deseo. intención. en particular aquellas que hacen hincapié en la Calidad de vida de trabajo y el Enriquecimiento del puesto. Poner de relieve las decisiones que los administradores deben tomar para motivar al personal. Explicar por qué un trabajador altamente motivado no es necesariamente un empleado de alto desempeño.

o La forma en que se dirige o encauza esta conducta. La motivación es un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades... Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera. Dessler. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. • ¿Qué es la motivación? "Es el impulso que inicia. Este urgir a actuar puede ser impulsado por un estímulo externo. o La manera en que se puede sostener esta conducta. Kast. guía y mantiene el comportamiento. La motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección. o puede ser generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. se energiza. anhelos. impulsos. Rosenzweig. se sostiene. etc. se dirige.1. se detiene. Es un estado interior que activa o mueve. • Las definiciones coinciden en que la motivación es: o Lo que confiere energía a la conducta humana.I. La motivación es algo relacionado con la “La forma en que la conducta”. la calidad y la intensidad de la conducta. Kelly. Lindsley. James E. Son aquellas condiciones interiores de esfuerzo. Steiner. Fremont E. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". Donald B. deseos. La combinación de fuerzas que dirigen inicialmente.2 La Motivación como una Variable Intermedia.1 Definiciones. o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico. Robbins.1. I. Stephen P. y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto. . La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar cualquier meta. y que sostienen el comportamiento hacia una meta. Bernard Brelson y Gary A. Jones.

1. entiende la felicidad como un estado de reflexión y de razonamiento. Los orígenes de la Teoría Motivacional. ya que sólo podemos medir los indicadores de la misma. estamos todavía demasiado lejos de conocer plenamente. o Para él. • Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por encontrar la forma de Motivar a sus semejantes. o Las cosas materiales son externas al hombre. no se puede ver. lo que se requiere para inducir a las personas a actuar de una manera determinada. son caducas. se ha preguntado persistentemente a sí mismo.1. Tolman. • • De la misma forma. y no debe basarse en cosas materiales.• Variable Intermedia.1 Los Filósofos: • Los filósofos sugieren diferentes conceptos relacionados con la Motivación Humana I.1. I. • La Variables Intermedias son procesos psicológicos internos que no se pueden observar en forma directa y que.3. I. a su vez. no podemos medirla directamente para esto. primero tenemos que definirla. .3.2 Epicuro.1 Demócrito • Afirmó que el hombre siempre busca la felicidad en todos sus actos.3. la felicidad interior nadie puede quitársela. o Solamente podemos juzgar el grado de Motivación de una persona observándola. oír. • Por lo tanto.1. Kerlinger. Fred N. dan razón de la conducta.1. sobre cuáles son los Motivos que guían sus acciones. • I. La Motivación. la Motivación es una Variable Intermedia.3. ni sentir y solo puede deducirse a partir de la conducta.1. La Motivación es un viejo problema y a pesar de que en la actualidad disponemos de bastantes conocimientos al respecto. van y vienen. es un estado interno del hombre. ha sido denominada E.

3. esta tiene que manifestarse en forma común con todos los individuos de una especie (Ejemplo: la emigración de las aves). para él.1.1. es uno de los instintos fundamentales del hombre.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación: • Algunos enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación surgieron paralelamente con ideas orientadas a comprender el fenómeno de la Motivación. el hombre fue creado por el trabajo. • Instinto. Desafortunadamente no desarrolló en su totalidad esta idea murió antes de terminar un manuscrito en el cual pretendía dar a conocer el resultado de sus investigaciones. I. Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la vida es el Motivador más importante que mueve al hombre. surge la hipótesis de que el instinto de conservación. no pasaron de ser meras especulaciones sobre el tema. I. I.3. sin embargo.3.1.1 El Instinto.3.  Si aceptamos como verdadera la hipótesis de Engels tendríamos que afirmar que el trabajo humano está basado en un Instinto. a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le impone el ambiente.3 Espinoza.1. .1.2. A partir de esta idea.5 Otros Filósofos Sugiere que el deseo de poder es la • Argumentaron que es el amor el que impulsa a los hombres y así en siglos posteriores fueron surgiendo más escuelas filosóficas que ofrecieron diferentes explicaciones para entender la conducta humana. I.3.• constantemente el placer.4 Nietzsche • causa principal de la acción humana. • ¿En el hombre existe un Instinto de trabajo? o Federico Engels: Afirma que el trabajo ha tenido papel preponderante dentro de la evolución de la humanidad.1. es un mecanismo adoptado por alguna especie a través de la evolución. Recomendó que se deben perseguir los I. el problema sería que para calificar como instintiva una conducta. Pensó que el hombre busca • placeres mentales más que los físicos.1.1. • • Muchos siglos después que los griegos.

Se establece así una lucha entre los instintos que combaten por salir y el medio que lo impide. lo cual no lo convierten en un asesino.2. uno para escribir a máquina. manías. • El Psicoanálisis Freudiano se basa en la vida instintiva según esta teoría existe un aparato intrapsíquico con tres instancias: “Ello”. lo cual sí es aceptado por la sociedad.  El “Yo”. puede haber manifestaciones de Neurosis Psicosis. después es reforzado por el “Súper Yo” (normas éticas). uno de tornero. I.) Y las psicosis.3. “Yo”. o Otros formas de encubrir    Los impulsos Más instintivos son los sueños y los síntomas neuróticos (fobias. tomada fuera del conocimientoInstintivos del individuo. o El “Ello” permanece en un nivel inconsciente nacemos con un equipo instintivo que se localiza en el “ello”. Si lo reprimido que normalmente está compuesto o Los instintos pueden expresarse algunas veces.   • Puede resumirse en dos: Eros (amor y sexo) y Tánatos (muerte). etc. Esta decisión se da en forma inconsciente. Las experiencias consideradas DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA: dolorosas Alcanzan grados elevados.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. . el individuo decide dedicarse a carnicero. Con esto concluimos que la uniformidad no funciona en el hombre. con lo cual los instintos tienen que ser reprimidos. o uno de barrendero.1. les impide salir. al menos parcialmente. es decir. encubiertos. no existe un instinto para archivar. Los instintos pueden ser moderados: o A medida que crecemos el medio social va impidiendo la libre expresión de los instintos. por los aspectos  Alguien puede tener instintos agresivos. ya que por lo regular las actividades mencionadas no son ejecutadas y efectuadas en forma similar por la totalidad de los individuos de la especie humana. Esta condición no se cumple en el ser humano veamos lo siguiente. alcoholismo. y “Súper Yo”.

    No existe la manera confiable de asegurarnos que sus interpretaciones de la conducta son correctas. influirá en gran medida en la conducta de los administradores y del resto del personal de una organización. las decisiones del hombre estarían determinadas por todo lo reprimido en el “ello”. • Algunas críticas a la teoría psicoanalítica. en la determinación de la conducta y la necesidad de interpretarla a fin de entenderla. La planeación que implica adelantarse a los hechos. etc. La importancia que tiene el nivel inconsciente. o No sólo el pasado cuenta en la vida del hombre. la imaginación. No contiene en su esquema hechos que pudieran considerarse como auténticamente de cultura universal. o Si este no existiera. El complejo de Edipo(o sea la atracción que el niño hacia la . o No toma en cuenta otros factores. hay que quitarle ese disfraz a fin de conocer lo que realmente hay en el fondo. La conducta tiene que ser interpretada para poder entenderla. que el futuro determina en gran parte la conducta. hay casos. según se plantea en la teoría. Para el individuo la mayoría de sus Motivaciones son desconocidas ya que permanecen en un nivel inconsciente. o Se manifiestan inconsistencias lógicas muy graves. o Prácticamente niega el libre albedrío. es un principio que se refiere al aspecto instintivo. como la inteligencia.• o o o o Para Freud Casi toda la conducta está basada en la vida instintiva. avalado casi por todas las escuelas psicoanalíticas.

o Y hasta la reluciente manzana. o Entre más sana mentalmente esté una persona. o Es precisamente la gente normal quien por lo regular trabaja en las organizaciones.2. debemos de recordar el hecho de que existen algunos tipos de conducta. dígase clientes. I. NECESIDADES IMPULSOS O MOTIVOS LOGROS DE METAS . o De ser cierta esta Teoría del Psicoanálisis.1. o Los matrimonios de conveniencia. el administrador estaría desarmado.1. cuando en la realidad no se da en muchas culturas. no tendría el entrenamiento adecuado para poder interpretar la conducta y conocer así las Motivaciones de las personas dentro de la organización.4 Otros Motivadores • Otros Motivadores alternativos han sido: o El Dinero. mismos que han sido una alternativa contra los Incentivos Negativos.3. I.3. o Los favores políticos. • La Motivación se puede entender mejor a través de la siguiente secuencia causal.madre con rechazo del padre) se toma por la teoría como un fenómeno universal. menor será la parte inconsciente de su conducta. • Independientemente de los debates en torno a la Teoría Psicoanalítica conviene reconocer que parte de nuestra conducta efectivamente.3. está determinada por Motivaciones inconscientes.5 La Satisfacción de las Necesidades. y es la que interesa a la Psicología de las Organizaciones. etc. o El soborno. que induce a trabajar a los empleados. y de otras conectadas con esta. • La historia nos muestra evidencias muy antiguas sobre la existencia de otros Motivadores que se han venido utilizando a través del tiempo. o La repartición del botín en los ejércitos victoriosos. sin embargo. proveedores.1.2. como la sexual que son instintivas en el ser humano. entre más normal sea. o El Sistema de Patrocinio o Mecenazgo que permitió a artistas de gran talento ejecutar obras maravillosas. I.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación.

El logro de la meta. Cuando se alcanza la meta se restablece el equilibrio. Las NECESIDADES se producen por deficiencias. surgen otras necesidades que después se satisfacen siguiendo la misma secuencia de eventos. satisface la necesidad y reduce el motivo. Un motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface la necesidad. En seguida. Comprender esta secuencia de motivación nos ayuda un poco a entender lo que motiva a la gente. EN ESTE PROCESO: Estas deficiencias pueden ser físicas o psicológicas. .Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas.

hace que determinados COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA efectos sean atractivos NO NECESIDAD SATISFECHA I. NECESIDAD NO SATISFECHA TENSIÓN ESFUERZO es una medida de la intensidad.3.1 Proceso para satisfacer las Necesidades PROCESO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES. SI REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN .• La Motivación implica un esfuerzo por alcanzar una meta.2.5. IMPULSO La calidad del ESFUERZO así como su intensidad depende de la Una NECESIDAD. es orientación que se tenga hacia la un estado interno que obtención de la meta. lo que nos permite satisfacer una necesidad individual.1. Cuando alguien está motivado se ESFUERZA más.

aun el más simple. o En la actualidad sólo se conoce en parte la Motivación de cualquier organismo. .2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?.2. • ¿Qué es un Motivo? o Motivo: Condición interna que origina y sostiene la actividad.• La Satisfacción de Necesidades o Motivación es un proceso complejo. o La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en su intensidad.1. o La causa o Motivo para realizar una acción específica no se puede ver solo se puede inferir o Se tiene gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian constantemente. • Los estímulos externos no originan la acción. I. Por sus Motivos.3. o No hay certidumbre para definir los Motivos. James Deese. o La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad • Una de las tareas más difíciles para los psicólogos es describir la urgencia que hay detrás del comportamiento. se requiere cooperación interna.5. en algunos casos están en conflicto entre sí.

. UN FIN es la condición última en que cesa toda ACTIVIDAD sostenida. Cuando aparece este objeto o irritación el organismo está bajo TENSIÓN. o Los factores internos inician actividad en cooperación con los estímulos externos. o La actividad se sostiene hasta lograr un fin. pero puede no estar consciente de nada. La ACTIVIDAD reduce las TENSIONES . LA ACTIVIDAD SE SOSTIENE HASTA LOGRAR UN FIN.o Los organismos vivos no esperan a que los estímulos externos los impulsen al movimiento. Un estimulo interno o externo inicia la ACTIVIDAD El organismo conoce qué estimulo lo TENSIONÓ y que puede hacer para remediarlo.

• Las necesidades establecen las tensiones.o Para aliviar la tensión se puede suprimir la irritación o cambiarla.  ¿De donde viene la energía? • Los estímulos la liberan. manejan y descargan la energía. La IRRITACIÓN puede darse A FALTA DE ALGO PRESENCIA DE ALGO Desea Necesita Desagradable Indeseable Doloroso o La vida mental es una secuencia de tensiones diferentes y simultáneas. horas. . Pueden moderarse Inmediatamente Con poco esfuerzo. meses o años. o Mientras más fuerte es la tensión más vigorosa es la actitud. Llevarse días.

3. Apetito: Hambre adecuada. Necesidades de eliminación.5.3. o Algunas afectan la conducta en general. so r despiertos. Enfermeda d. Otros alejados. • (estimulación interna).2. • • • • Hambre: Espasmos del estomago. • • • La homeostasis: Intención del cuerpo por conservar en perfecto orden la condición de la sangre Regulación de la temperatura: Se regula en el hipotálamo la transpiración. Necesidades de ejercicio.5. o Se originan en las necesidades orgánicas.1. Sueño: Se regula en el hipotálamo. escalofríos.3 Necesidades Orgánicas especificas: • Los factores que inician. • Urgencia de escapar. . vestido. la protección se da por medio de casas.• Sale del cuerpo proporcionada por el alimento. monotonía. o Reacciones: A la realidad Deberes desagrada Fantas 僘 . o El miedo y la urgencia de escapar de situaciones peligrosas es una tendencia Solitarios y obvia de la vida animal.4 Necesidades menos específicas.5 Necesidades Generales. o Es una reacción natural producida por: Fatiga. aire acondicionado.2. ausencia de excitaciones. Sexo: Reproducción. supervivencia • pituitaria Miedo Impulso maternal: Prolactín de la glándula a: I.2. nos lleva 1/3 parte de nuestra vida. frecuentemente hay satisfacciones substitutas. • En este caso la satisfacción puede ser retardada o negada sin poner en peligro la vida del individuo.1. I.1.3. seleccionan y regulan la actividad dentro y fuera del cuerpo son impulsos animales.5. I. hogueras.

• Interfiera a cualquier animal el intento de satisfacer su motivo. Tendrá una pelea o Diferencias en la urgencia de luchar. Perder su forma de vida. • • • Inteligentemente se da cuenta con anticipación de la amenaza. o Es una necesidad universal su estimulo más efectivo es la restricción. • Los animales actúan por reflejos.• Necesidad de lucha. antes de comprometerse a luchar. Muchos animales y el hombre recurren a fanfarronerías. Cuando se obstaculiza lo que se empieza a hacer se siente frustración y se está propenso a la lucha o a la pelea. De amor. usa armas más elaboradas e indirectas cuando fallan usa medios más primitivos. De posición social. • Algunos están mejor dotados para la fuga. • Algunos están mejor dotados para pelear. • Sujete firmemente a un niño. o Formas civilizadas de pelea. • Normalmente es el macho el que pelea. • El hombre recurre a una guerra psicológica. conserva su necesidad de pelea para cuando se le obstaculiza. • Aleje la comida a un perro o un gato hambrientos.  .   No todos los animales son igualmente beligerantes. Su urgencia de luchar se expresa cuando las cosas se dan diferente a lo que desea.    El hombre civilizado. • Puede ser que la urgencia de riña se suprima por las hormonas femeninas.

(castigamos a quien sentimos hostilidad). Terapias de juego. o . • • • • • Salidas ocasionales de la ira: Cortando leña. sufre severamente cuando pierde. esta se vierte sobre la familia. Tocando piano. y las guerras internacionales. • En el deporte quizá si sea de esa forma. Ganando a un oponente en el deporte.  Las cortes son una forma de lucha para defender sus derechos. queda una ira latente que se refleja en una tensión.   Frustración y agresividad • Existe la conducta agresiva de tipo indeseable. cuando lo quiere. naciones se atacan en forma injustificada. o El maduro tiene cierta tolerancia a la frustración. cuando fallan se puede retroceder a otras formas de lucha. se producen por la frustración o la amenaza de ella. • Ejemplo: Se tienen problemas con el jefe. que se convierte en”chivo expiatorio”.  Si la urgencia de pelea es obstruida por desventajas abrumadoras. el deseo de lucha se retarda y puede encontrar la salida sobre un substituto indefenso. guerras civiles. la guerra o la pelea no sean por si mismo un instinto nada más. o Se cree que la violencia en el transcurso de una huelga. o Los individuos. PAREJA SEXUAL POSICIÓN. las razas. ACEPTAMOS LA DERROTA MERITORIA El inmaduro que pretende tener lo que quiere. o Escapes substitutos de la ira. o Todos aprendemos a vivir y a tolerar la frustración: TRÁFICO. o Demasiada tolerancia nos rinde cuando no debemos hacerlo. motines raciales. Probablemente la lucha. Viendo el box.

nos libera de tensiones innecesarias.   Cualquier organismo que se enfrenta a una situación nueva. • Su curiosidad se desanima por los padres y profesores sin imaginación. o Inventores. • Podría continuar toda su vida con esa curiosidad para explorar y aprender.Un grado moderado de tolerancia. o Pioneros. • Si se desarrolla esa curiosidad llegarían a ser: o Científicos. LA IMPORTANCIA BIOLÓGICA DEL INSTINTO EXPLORATORIO: FAMILIARIZARSE CON EL AMBIENTE QUE LE RODEA. o La curiosidad es un impulso animal elemental. • Para llegar a familiarizarse con su medio ambiente hasta estar seguro de el y obtener todo lo que desea. o • Necesidad de exploración. SENTIR AMENAZA DE DOLOR Y PELIGRO SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES. a la vez inexplorada. . se desentiende de todo para hacer alguna investigación. El niño es curioso por naturaleza.

Para reír El INDIVIDUO Debe estar En buen estado de salud De buen humor . estimulación y acción. Un individuo descansado y saludable.    El juego es una forma de práctica para la vida adulta. o Dentro de la condición orgánica existe la necesidad de jugar. o El sentido del humor. enfermo y somnoliento. • Sin embargo. Las situaciones que pueden provocar la risa son muy variadas.   La necesidad de reír es muy específica y conduce a una sola clase de reacción.   Un individuo cansado. Los jóvenes son más propensos a jugar que el adulto. la satisfacción del juego está determinado por otros instintos que actúan al momento” No solo jugar sino jugar a qué”. • Necesidad de jugar. • Jugar se relaciona con un estado físico el cual conduce a un alto nivel de actividad.DESARROLLA PRESTEZA PARA HACERLE FRENTE. raramente juega. juega. . Los músculos y nervios bien alimentados requieren actividad.

o Sexo.REÍR NOS AYUDA A CONSUMIR LAS TENSIONES EXCESIVAS. Aumentan el atractivo en la gratificación de las necesidades. o Equívoco gramatical  • Necesidad de lo bello. lo bello es un motivo único. • En quien hemos alimentado ocultos sentimientos. o Se piensa que de los estímulos. .   Un bello platillo. Válvula de seguridad teoría de la risa. o Algunas experiencias se disfrutan solo por su belleza. Un bello miembro del sexo opuesto.  ¿De qué reímos? • Cuando se ridiculiza al individuo superior y poderoso. • Según Freud. para que algo sea gracioso requiere de cierta liberación de tensiones acumuladas por restricciones de la sociedad a los instintos. RIMO COLORES FORMAS DE SONIDO MANIFESTADOS EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO. no solo satisfacen necesidades biológicas. • Cuentos sobre individuos de alta posición. • Cuando otras personas son sorprendidas en algún Acto displicente o humillante.  Lo que satisface por su belleza da bienestar corporal. • De las tonterías de otras gentes. EQUILIBRIO CARACTERÍSTICAS DE LO BELLO. • Cambio súbito de lo serio a lo trivial.

o Reacciones aprendidas por la culpa: El niño hace algo que la madre desaprueba.5. El desarrollo moral. ni un sentido moral instintivo. se dan los límites de la conducta humana aceptables. I.3. o Son los motivos sociales más patentes. se forma por las reacciones aprendidas con la alabanza y la culpa. se puede llegar a temer y se tratará de esquivar y buscar la alabanza. o Reacciones aprendidas por la alabanza:    El niño aprende a diferenciar entre la alabanza y la culpa. o Los motivos secundarios importantes tienen implicaciones sociales.• Movimientos del cuerpo implacenteros cuando son fuera de equilibrio.   No tenemos un sentido innato del bien y del mal.6 Desarrollo de Motivos Complejos. ella puede usar la fuerza e infligir un castigo.1. . • Las melodías que se pueden entonar son preferidas a los ruidos. • La educación de los motivos del individuo ocurre bajo las presiones sociales de la cultura. • La belleza es pues una necesidad orgánica (Bienestar orgánico). entre lo aprobado y lo reprobable. El niño mayor aprende también que si complace a otros surgen ciertas ventajas (gana amigos). • La necesidad de Alabanza y Culpa.2. • Los movimientos rítmicos son placenteros. o Adiestramiento moral: En las primeras lecciones de moral. el sistema moral depende de estos factores y son las medidas más útiles de la restricción social a todos nos gusta ser alabados y nos disgusta ser culpados por alguien de algo.

 Si revisamos la historia de la humanidad hasta antes de unos 20 o 30 años a la fecha.  “El deseo de poder y de dominación es muy fuerte en algunos individuos”. • Es más probable obtener resultados positivos con la alabanza que con la culpa. • Los niños blancos ligeramente respondieron mejor a la culpa.o Cuando se adquiere el concepto de sí mismo como persona. • Los niños respondieron más a la alabanza que las niñas. o Según Nietzche. • culpa.   ¿Qué es más efectiva la alabanza o la culpa. ha sido un motivador universal. se da otro paso en el adiestramiento moral.  • La necesidad de Superación. se adopta el código moral de sus mayores y de sus amigos y se esta en posición de auto administrarse. el motivo primordial de la vida es el deseo de poder. o la libertad. alto. • Los niños negros ligeramente respondieron mejor a la alabanza. la seguridad. • Esta necesidad es un factor determinante que hace al líder humano lucha por alcanzar la superioridad. nos daremos cuenta que los principales instrumentos de motivación se fundamentaban en el temor a los incentivos negativos. • Los niños inteligentes son relativamente más sensitivos a la culpa. para estimular la conducta? • Difiere según las personas pero las dos son efectivas. • Los niños inteligentes respondieron más a los motivos especiales que los niños tontos. “Con la señal de adelante. puede alabarse y culparse a sí mismo convirtiéndose en una persona doble. la voz de la conciencia está separada de él. nace la voz de la conciencia” • La conciencia representa la suma total de esas fuerzas motivadoras constituidas sobre la base de la presión social. No cabe la menor duda de que el temor de perder el alimento. o Según Adler. el techo. En investigaciones realizadas se encontró que: Los niños mayores respondieron más a la alabanza que a la  o El temor a los incentivos negativos. cada persona desea ser el Súper-perro y no el Sub-perro. . • Los niños tontos son sensitivos a la alabanza. o El valor relativo de la Alabanza y la Culpa. la familia.

se descubre que hay objetos que se pueden dominar y cuales son los medios para hacerlo. La verdad es que aprendemos que en ocasiones es mejor ceder que enfrentarse en una lucha contra desventajas imposibles. (Padre. o El sexo dominante es un asunto cultural influido nada más por los aspectos biológicos. que nacemos con un patrón instintivo para ceder ante las desventajas en contra. o Lecciones sobre ascendencia y sumisión     Al crecer en fuerza y estatura. • Nuestra debilidad y desamparo inicial ante el mundo nos predispone para la sumisión. • Es un hecho el dominio en los grupos sociales (ejemplo en las aves de corral y otras especies gregarias). Cuando se cede muy fácilmente quedan tensiones en forma de reproches o necesidades insatisfechas. medio ambiente cuando nace). • Esta lección persiste a través de toda nuestra vida. entre hombres y naciones es una lucha sin fin. o Se cree que la sumisión es una tendencia natural.    Algunos individuos se someten fácilmente e incluso derivan satisfacción del acto de someterse. la lucha por llegar a la cima. o La sociedad moderna premia menos al poder muscular que al poder intelectual. • Las cosas a las que tiene que someterse • Entendemos también que algunas cosas se someten con un método y otras no. • La necesidad de Sumisión. Hombres más altos y más aceptados ocuparán necesariamente las posiciones de mando. . o Este fenómeno puede ser un factor importante en ciertas ideas que pueden influir en nuestras apreciaciones en relación con la sumisión. El mundo queda dividido en dos partes: • Las cosas que puede dominar. no por falta de inteligencia. • Por debilidad muscular (ante el varón).• El líder trabaja para mantenerse en su posición. Las mujeres se someten (asumen el papel de sumisión). • Es importante descubrir cuando ceder y cuando persistir con la posibilidad de llegar a la meta. podríamos afirmar. • Falta de beligerancia. o Diferencias sexuales en la sumisión. • La mujer moderna deserta de este papel. tal vez.

El decidir genera un estado de tensión elevada • Cuando entran en juego los centros superiores del cerebro relacionados con los mecanismos del habla. las mujeres dominan los asuntos políticos y económicos. • En las islas del Mar del Sur.7 Conflicto de Motivos.3. • Estas soluciones son a un nivel verbal pero a veces decidimos irracionalmente. o Las decisiones rápidas no son la regla.     Entre pudín o pastel. obtenemos soluciones felices. o No sería tan complicado si solo nos enfrentáramos a resolver un solo motivo o necesidad. o Algunos no están contentos si no llaman la atención de otros “Mejor es la atención con culpa que el dolor de ser ignorado” o Se someten a actos socialmente reprobables para llamar la atención. nosotros. La necesidad de llamar la atención.1. somos complejos. o En ocasiones tenemos que decidir: Escoger entre dos carreras.5. o La tensión elevada nos lleva a decidir de maneras no tan ortodoxas: Lanzando una moneda al aire Solicitando ayuda Siguiendo una corazonada . generado por un medio inconsciente (comportamiento no verbalizado) • Tensión. Estudiar o ir al cine.2.      • Hacen berrinche Visten con prendas llamativas Hablan en voz alta Adoptan modales despóticos Son excéntricos Los motivos frecuentemente chocan en I.

pero tomamos más conciencia. El sexo. lo que toma tiempo. . El deseo de amor. La necesidad de escapar Deseo de aprobación de otros y la propia. • Surgimiento del conflicto. o Hay otras formas de decidir. entre ellas está la deliberación o En este proceso analizamos y sopesamos las ventajas y las desventajas. buscamos un medio de escape. o Muchas veces el conflicto es parcial o totalmente inconsciente entonces las decisiones se hacen irracionales y se reacciona emocionalmente. Deseo de dominar.• La Deliberación. sentimos la tensión. o Si dos motivos no verbalizados son opuestos generan una batalla interna. o Un conflicto es pues una lucha contra el medio ambiente por un motivo frustrado o Un conflicto surge de ajustes en cuanto:    Status social Ocupación Vida sexual En el conflicto hay varios factores contendientes: • Factores contendientes en el conflicto.

Cuando nos comparamos con otros. • La Familia como fuente de Conflicto. o Intervienen algunos factores:         desvalido. • Incapacidad intelectual. o Normas incompatibles:  Las de la casa más conservadoras que las externas. Prácticamente se le pide al hijo que permanezca joven y La madre genera y pide al hijo amor tanto tiempo como sea  posible. los sentimientos de inferioridad señalan deseos frustrados. o Otra fuente de conflicto radica en los lapsos morales y sus sentimientos de culpa resultantes. Deficiente  Conduce a la delincuencia y el crimen. nuestro fracaso genera un sentimiento de inferioridad. • Incapacidad física. El destete. o Amor a sí mismo. Al joven no se le da la libertad que requiere. Los padres exigen obediencia inmediata. o La sociedad enaltece el éxito y reprueba el fracaso de una persona.  • • Una enseñanza moral en un niño: Estricta y drástica  Conduce al conflicto interno. Se inculcan hábitos de evaluación. • Inferioridad moral o Real o imaginaria. Los padres someten a sus hijos con reprimendas. • Lapsos Morales. . es un cambio dramático en el infante.• Fuentes de conflicto o Las fuentes de conflicto descansan en el fracaso de una persona. El hijo lucha por ser independiente. • Corazón débil.   El fracaso depende del nivel de aspiración. Los padres le restringen sus movimientos. • La dependencia amorosa. • Inseguridad económica o social.

o Algunos deseos no se vencen tan fácilmente y persisten o recurren hasta que llegan a su meta sin percatarse de ello.5. económica o sicológica.2. o El sexo en la mayoría de las culturas es un tabú social. I. en vez de hacerlo a un nivel verbal consciente. generalmente de tipo social. o Los ajustes raros. o Hay formas en que el conflicto se satisface por si solo. o Darse cuenta de las soluciones erróneas es la postura correcta. Conflic tos Conflictos en el matrimon io. Conflictos derivados de la falta de seguridad social.3. • Conflictos sexuales. o La etapa homosexual (afectos irracionales al mismo sexo).8 Resultados del Conflicto • Represión. o Se manifiesta cuando cualquier deseo es forzosamente inhibido por un motivo opuesto.1. Conflicto s eróticos. excéntricos son intentos irracionales e inconscientes de solución. le falta el deseo de vivir. o Es más intenso el conflicto durante el intervalo que se da entre la pubertad y el matrimonio. (Quebrar algo para salir).  Consecuencias: • Errores en dicción y acción: Una agudeza disfrazada desahoga nuestra ira reprimida y alivia una tensión. o La administración de la necesidad sexual es factor determinante de conflictos. .o Fijación en los padres. o El niño no deseado ni amado.

o Regresión. El fracaso es desconocido o minimizado encontrando la misma falla en la otra persona. • Gratificaciones sustitutas. no pisar cuadros. usualmente es más fuerte que el deseo original frustrado. Muchos males orgánicos son virtualmente intentos de suicidio. o Por medio de la novela.). Fantasía: Muchos de los deseos frustrados son gratificados por el recurso del soñar despierto o la fantasía. se necesita a menudo para . • Identificación. etc. • Reacciones de defensa: o Proyección. • La realización imaginaria es casi tan satisfactoria para determinadas personas. o Racionalización. nos ayudamos y animamos a obtener la satisfacción substituta de la fantasía. Personas con complejo de inferioridad adoptan actitudes prepotentes y despóticas. o Cualquier fracaso pone al organismo a trabajar para reajustar su perdida. el drama. • Olvidos forzados: La represión es seguida frecuentemente del olvido de cosas que ordinariamente se recordarían. (Tener mascotas. o El recurso de la enfermedad. o Las compensaciones están asociadas con el sentimiento de inferioridad. o Un motivo frustrado con frecuencia pierde su fuerza irritante si se substituye su meta o acción por otra.• Compulsiones: Necesidad inexplicable de efectuar actos sin sentido que proporcionan alivio.   Sublimación: Los substitutos socialmente dignos caen bajo el titulo de sublimación. dedicarse a la Filantropía). como lo real. o La necesidad de enfrentarse al fracaso y sanar el orgullo lesionado. Don Juan tenorio (en el fondo era afeminado). que siempre es una forma de escape. (Un evento muy desagradable vivido durante la infancia no se recuerda siendo mayor).    Un niño débil se convierte en rufián.     La amonestación”No seas niño”. (Contar árboles. • Compensación. Dar excusas por nuestra conducta en lugar de las razones verdaderas por las que uno fracasa..

esta en sus manos. y buscan un chivo expiatorio como blanco a su hostilidad. no pueden atacar directamente la causa de su frustración. demostró que el individuo puede mostrar la hostilidad o la ira en formas diferentes. Demba. en otras palabras. o Una persona no puede arrancar su auto y procede a patearlo. está demostrando un comportamiento regresivo. sus juegos pueden parecerse a los de niños dos o más años menores.  . los individuos dirigirán su hostilidad en contra del objeto o persona que consideren causa de su frustración. o El administrador cuando hace una rabieta si está enojado y frustrado. o Por ejemplo: Es posible que un empleado le tema a su jefe porque de él depende su futuro. rabietas. cualquier conducta inmadura. en su lugar manifiestan conductas infantiles. olvidar sus sentimientos • Cortando leña • Maldiciendo • Blasfemando • Participando en ejercicios violentos. el empleado resentido puede: • Entablar un pleito con su esposa • Patear un gato • Golpear a sus niños • En otra forma más constructiva. demostraron que cuando los niños están expuestos a una frustración leve. o Agresión. o en general. o Barker. • Un empleado enojado puede tratar de golpear a su jefe o puede perjudicarlo en su trabajo y reputación contando chismes o con otros comportamientos maliciosos.  En este caso.hacer volver a dichas personas a las acciones adultas. • De ser posible.   Puede conducir a un comportamiento destructivo tal como la hostilidad y el ataque. • Las personas frustradas en ocasiones renuncian a intentos maduros en la solución de sus problemas. • Se manifiesta en mal humor. • Hay ocasiones en que las personas. y Lewin. Freud.  La Regresión: • Es no actuar de acuerdo con su edad. está en un acto regresivo. • En ocasiones se presenta como llanto o depresión.

• De ahí que el castigo puede convertirse en un instrumento peligroso porque sus efectos son difíciles de predecir. • El castigo puede tener dos efectos sobre la conducta: o Puede eliminar el comportamiento indeseable.  Se presenta. la agresión es sólo una forma de demostrar la frustración. una obsesión cobra fuerza bajo esas circunstancias. ha demostrado. • La agresión llega a adquirir la forma de sabotaje o daños al equipo. • Un hábito se puede volver obsesión mediante demasiado castigo. F. o conducen a castigo. Maier.  Según Norman R. • • De este modo. La rotación de personal o Obsesión.A. de expresión en voz alta de agravios superficiales y de críticas excesivas. Evitar el uso de métodos nuevos y más efectivos. ejemplo: el niño sigue portándose mal después de haber sido severamente castigado. Brown encontró que en las empresas los síntomas comunes de obsesión son: o La incapacidad de aceptar cambios. la frustración puede: Congelar reacciones viejas y habituales. o de descanso para tomar café. o Repliegue. .   Maier. cuando una persona sigue exhibiendo el mismo patrón de comportamiento. que a pesar de que los hábitos normalmente se rompen cuando no producen satisfacciones. por retirar su comportamiento del centro de trabajo: Lo que incluiría: El ausentismo La extensión de los periodos para comer. cuando la experiencia le ha demostrado que no puede lograr nada con ello.   Son intentos que hace la persona. una y otra vez.Participando en juegos de naturaleza agresiva. o Conducir a una obsesión o a otros síntomas de frustración. • J.

• Cuando siguen tratando de resolver problemas mediante soluciones que ya se ha comprobado que no sirven. La forma más común es conocida como ataques de amnesia. Este fenómeno es característico de personas que realizan trabajos rutinarios y aburridos.      Se presenta después de una frustración prolongada. Según Freud.  I. El individuo desconecta su aparato visual en una forma desconocida y virtualmente queda ciego. . • Se resignan a aceptar que existen pocas esperanzas de progresar dentro de su trabajo. otro pierde sensibilidad en un brazo.4 Tipos de Motivación. Desean salirse de la realidad y de la fuente de su frustración. o Resignación o apatía. o o Fijación. la sed. o Un necio comportamiento. • Motivaciones primarias: Responden a los impulsos biológicos: el hambre. un conflicto mental se convierte en un síntoma  físico. aun cuando esto sólo esté empeorando la situación. El alivio para los conflictos se busca muy a menudo recurriendo El alcohol es un anestésico para el Súper-yo (Conciencia). el apetito sexual.1.  al alcohol. Las personas pierden la esperanza de lograr su meta. Ejemplo: El administrador que sigue aumentando sanciones. el descanso.    En algunas personas la producción de un conflicto es una división de la personalidad.La ciega y terca negativa para aceptar nuevos hechos cuando la experiencia ha demostrado que los viejos son insostenibles. La fijación se presenta: • Cuando las personas repiten permanentemente los mismos argumentos en las juntas. o Histeria de Conversión. etc. otro desconecta su aparato auditivo y queda sordo. o Alcoholismo. o Disociación.

• Inmediatas y a largo plazo: Según que los satisfactores los obtenga yo. o Lo que me motiva puede ser la cosa misma. • Materiales espirituales: Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes sensibles. o bien a realizar valores trascendentales. puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo. o algo relacionado con ella. • Intrínsecas y extrínsecas: Según que motiva directamente la cosa que se va a hacer. hay toda una casuística. su función va mas allá de la mera supervivencia del organismo centrándose en un fin menos específico que es ocuparse de la información referente al ambiente en general. . o Motivos influenciados por estímulos internos e incentivos externos:   Es un impulso primario que da origen al comportamiento reproductor y como otros impulsos puede ser desencadenado o inhibido por condiciones biológicas del cuerpo y por señales del ambiente. • De deficiencia o crecimiento: Según que se busque llenar una carencia. al mismo tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. o bien la situación.• Motivaciones secundarias: Son adquiridas de experiencias. • De contenido y de contexto: Es una distinción muy afín a la anterior.1. o Motivos influenciados por claves ambientales externas:   Depende de estímulos externos del mundo que nos rodea. o lograr un desarrollo y un progreso. • Individuales y colectivas: Según que se ubiquen en una persona física o en un grupo o equipo. • Positivas y Negativas: En efecto. • Conscientes e Inconscientes: El sujeto se da o no cuenta de ellas. En esta la experiencia determina la respuesta y contribuye a la supervivencia de la especie. • La división de las motivaciones responde a una diferencia de los estímulos que la provocan y son: o Motivos influenciados por estados biológicos internos: Son aquellos que no se aprenden y son comunes en todos los animales por lo que reciben el nombre de impulsos primarios. son fruto de la historia individual y del aprendizaje. I.5 División de las Motivaciones. marco o escenario en que sucede.

o Los administradores expresan a menudo afirmaciones y preguntas como las siguientes: ¿Cómo motivo a mis empleados? o Algunos conciben a la Motivación de manera equivocada. A veces el trabajador se aburre de ensamblar ciertas piezas. sino la situación. o La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. .2 La importancia de la Motivación dentro de las Organizaciones.    “Nuestros empleados no están motivados” “La forma de obtener más productividad es motivando a la gente”   Esta suposición hace que se califiquen de perezosos natos ciertos subordinados.1 Como Motivar a las personas. las personas difieren en su impulso motivacional. o Se deduce que. o Encontró que los empleados que trabajaban por hora podrían mantener su trabajo usando aproximadamente de 20 a 30% de su capacidad. o La causa del cansancio no es necesariamente la persona. una alta motivación en el empleado conduce a un incremento substancial en el rendimiento. I. piensan que es un rasgo personal. • El grado de la motivación varía entre la persona y dentro de cada persona según el momento.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. mismo que tiene por distracción. o I. • William James a fines de 1800 sugirió su importancia. que cuando los empleados están muy motivados trabajarán entre un 80 a 90% de su capacidad. aspecto importante para el éxito de la empresa.o Motivos aprendidos con función importante en las relaciones humanas:  Son motivos adquiridos que ejercen un fuerte control sobre el comportamiento y suelen ser de suma importancia. • Lo anterior es falso.2.2. y se pasa toda la noche trabajando en su propio taller mecánico. • Criterios del administrador sobre la Motivación. o Observó además. Esto implica creer que algunos trabajadores siempre son flojos o bien que siempre carecerán de Motivación. I. creen que algunas personas la tienen y otros no.

1 La Capacidad Humana el recurso más desaprovechado. y se caracteriza por ser extremadamente variable.3.2. I. • Implica la utilización eficiente de los recursos que se integran para alcanzar los objetivos. el desempeño de los empleados es el más importante. mientras que otro ajusta su producción a una capacidad considerablemente menor? . I.3 La Productividad un concepto de importancia dentro de la administración.1.I. significa más que el equipo y la materia prima.2. • Dentro de los recursos.2. la capacidad humana es determinante. • La capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado generalmente en las organizaciones. • La productividad en los subsistemas estratégicos y de coordinación depende fundamentalmente del desempeño humano. • Bajo estas condiciones.3.1 La Productividad de un individuo depende sobre todo de su Habilidad y Motivación. La incógnita ¿? El individuo en relación a su trabajo: ¿Por qué se comporta como lo hace? ¿Por qué un individuo trabaja al 110% de su capacidad. por mencionar alguno de los demás recursos. es necesario entender la forma en que el comportamiento individual se relaciona con la situación de trabajo.

evitándoles la rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo.3. cuando no existe un compromiso permanente de los integrantes de la organización. o La motivación contribuye a delinear el grado de compromiso del trabajador.• Los administradores se enfrentan a un problema singularmente interesante. • Los administradores siempre han pensado que las metas de la organización son inalcanzables.   La productividad mejorará conforme el equipo trabaje para crear . el no puede llevar a cabo el trabajo por sí mismo. o Incluye factores que ocasionan. • Motivar es influir sobre la conducta de los trabajadores. o Queremos comportarnos a la altura del esfuerzo que requiere el trabajo que nos corresponde. • Los empleados encontrarán la motivación si observan las siguientes reglas del juego.   Para lograr resultados. sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas.1. lo que debe hacer es inducirlos adecuadamente para que cooperen.2 La Motivación herramienta Estratégica de trabajo para el Director. a partir de conocer qué es lo que hace que la gente funcione. o La Motivación es uno de entre varios factores. • Supuestos básicos para lograr la Motivación. o La Motivación es un instrumento que permite dar orden y armonía a las relaciones dentro de las organizaciones. Cada persona piensa y actúa como un dueño. o La Motivación es buena.2. necesita de los esfuerzos y colaboración de sus subordinados. o Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados. o Evitar que las personas queden atrapadas psicológicamente. I. o No hay mucha Motivación y ésta debe reponerse periódicamente. que intervienen en el desempeño personal. • Esto es precisamente el reto de la motivación. o Son responsables de la realización de las tareas. o Casualmente. Bajo estas condiciones. o Queremos crear y distribuir riqueza. o Queremos terminar el trabajo. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.

la primera tarea a desarrollar será la de conocer y entender al hombre integralmente. • Observa la tendencia a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organismos sociales. puede cambiar su comportamiento y aptitudes orientándose a estándares más elevados y eficaces. o El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento.1.2. o El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico. o El comportamiento humano está encaminado hacia objetivos. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos por otros. para así tal vez poder predecir su comportamiento.     Como puede cooperar también puede competir con los otros cuando sus objetivos individuales solamente pueden alcanzarse a través del esfuerzo común y colectivo. muy complejos y mutables. y en toda su complejidad.   . Tiene la capacidad para organizar sus percepciones en un todo Ese sistema psíquico le permite una organización perceptiva y cognoscitiva común a todo hombre. Entre estas sobresalen las necesidades gregarias. o El hombre es un animal social dotado de Necesidades.   integrado. tiene facultades para comunicarse. I.3.una organización que mejore constantemente y en la que las personas se ayudan unas a otras. • Naturaleza y características del hombre. De allí la importancia de comprender los objetivos humanos básicos en la sociedad con el fin de comprender claramente el comportamiento del hombre. • Para tener un acercamiento hacia el logro de una Motivación adecuada. o El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.3 Aspectos básicos para comprender la forma de Motivar a las personas. o El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprehende.

prácticamente se han desarrollado dentro del campo de la Psicología. • Las teorías de la Motivación orientadas al trabajo. sostienen. se inicia. I.  No tienen relación directa con los esfuerzos laborales. o Las teorías de Proceso   Se relacionan con los esfuerzos y sus implicaciones en el desempeño. • Los administradores e investigadores no se han puesto de acuerdo sobre cual es la mejor teoría de la motivación. o El hombre es tan complejo que es prácticamente imposible que una teoría en particular pueda aplicarse 100%. o Pretenden explicar y predecir cómo surge. por que se tiene un conocimiento más profundo de la naturaleza humana.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción • Estudian los factores que activan. mismas que: o Proporcionan explicaciones sobre la relación que existe entre la conducta y lo que resulta de ella. a partir de la orientación filosófica del Hedonismo. y lo que éste es capaz de llegar a ser. y detienen la conducta de las personas . o La mayor parte de este conocimiento se ha desarrollado en el transcurso del siglo XX. a los individuos. en la que se afirma que la gente busca el máximo de placer y el mínimo de dolor en su vida diaria.3. Abarcan la satisfacción y el desempeño como resultados clave del trabajo. dirigen. o Pretenden describir adecuadamente qué es el ser humano. y sus colaboradores dieron a la Motivación un papel preponderante en el área teórica y en la investigación independiente. dentro de la orientación psicológica. • Hoy contamos con diferentes teorías sobre la Motivación. las técnicas de Motivación se han mejorado notablemente. • Existen dos categorías básicas para clasificar las teorías de la Motivación: o Las teorías de Contenido. o de la Satisfacción. se relacionan con la satisfacción en el trabajo. o La mayoría del los psicólogos fundamentan sus apreciaciones sobre la Motivación.3 Las Técnicas de motivación • En 1952.I. se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. Wolfle. • Actualmente.

Analizar las características y condiciones del entorno. o Tienen como objetivo identificar las diferentes variables. • ¿Qué significa Contenido? El Contenido de una teoría motivaciónal. Determinar y explicar las necesidades específicas que. motivan a las personas. y las traducen en necesidades que sirven para vigorizar.  El enfoque de necesidades: • Orientan los contenidos a partir de las privaciones.• Proporcionan las formas para analizar a los individuos. desequilibrios a las necesidades que obligan al individuo a comportarse de determinada forma y a asumir ciertas reglas. • El Contenido Motivaciónal o Puede visualizarse desde dos perspectivas complementarias. • Se examinan los contenidos desde el punto de vista de las consecuencias que tienen la conducta del individuo. o Muestran una perspectiva de las necesidades internas de los individuos y ayudan a que el administrador entienda lo que los empleados valoran o no. predecir y orientar la conducta de los gerentes y los empleados. y así identificar sus necesidades o motivos. a partir de su Contenido pretenden reforzar claramente el desempeño eficiente y dinámico de las organizaciones.  . • Tradicionalmente se examinan los contenidos: enfocados como si tuvieran un carácter interno para el individuo. es valido. con ellas es factible encontrar mejores caminos y mejores formas para interactuar armónica y eficientemente dentro de la organización. acerca de las recompensas laborales. o • Estas teorías visualizan. o Dentro de la administración. activar la conducta del individuo. y para ello intentan mostrar. siente la urgencia de eliminar o satisfacer. dependiendo de la profundidad con que se considere a las personas. el desarrollo de las personas. o Logran a través de su Contenido ser una herramienta para los gerentes y los empleados. • Necesidades y motivos o Son términos que se utilizan indistintamente para:    Identificar carencias psicológicas o fisiológicas que una persona. El enfoque de los resultados: • Se centra en las recompensas o resultados que sirven para satisfacer las necesidades. las teorías de Motivación. junto con el de la propia persona. que sirven para estimular al individuo. con la intención de definir sus perfiles.

 Estos dos enfoques para estudiar la Motivación.1 La Pirámide de Maslow . I.3. • Las teorías enfocadas a las necesidades.1. o Sin embargo. quién propuso un modelo. dentro del enfoque de las necesidades.1. • Maslow propone una teoría de contenido.1. o Actualmente se utiliza para motivar tanto a administradores. como a obreros. son diferentes pero al mismo tiempo muy relacionadas entre sí. su esquema no se aplica a todas las personas en todos los momentos. pero si se aplica a grandes cantidades de personas en situaciones normales. o Esta teoría ha merecido más atención que cualesquiera otras teorías de Motivación. • Más que opuestos. pensando en la Motivación para todas las personas. que la Motivación humana estaba constituida desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal. I. • Maslow consideraba. son complementarios.3. parten de la obra del psicólogo Abraham Maslow (1954).1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow.

o De los impulsos fisiológicos se derivan: Los apetitos: • Gustos y preferencias. o Ambos son una indicación eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo. Azúcar.De Autorrealización De Estima Sociales De Seguridad Fisiológicas I.3.1. .1.   Es el esfuerzo automático del cuerpo para mantener una corriente sanguínea constante y normal. • • • • Implica el equilibrio del contenido en la sangre de: Agua. • De los impulsos fisiológicos. o La Homeostasis:   La Homeostasis.1.3. Sal. que fundamentan los estudios de la teoría general de la Motivación.2. se originan las necesidades. Proteínas.1. entre los alimentos.2 Niveles de necesidades según Maslow: I.1 Fisiológicas (Hambre y sed) o Biológicas.

• Las necesidades fisiológicas son las más potentes. antes que cualquiera otra. Hormonas. Caricias. Beber.• • • • • • Grasas. seguridad. o Cuando una persona carece de algo vital lo mas seguro es que la Motivación principal. . dentro de ellas están las necesidades especificas de:        Alimentarnos. sea satisfacer las necesidades fisiológicas. y el organismo esta dominado por las necesidades fisiológicas. o Si todas las necesidades están insatisfechas.  • • • • o Los apetitos  • • • •  Probablemente son fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado. Respirar. o A una persona que le falta comida. Oxigeno. satisfacerlas para conservar la vida de la persona y de sus seres queridos. las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser secundarias. o Es indispensable. • En el nivel mas bajo de las necesidades humanas están las fisiológicas o biológicas. Dormir. Descansar. El alivio del dolor. No se ha demostrado que sean homeostáticos: El impulso sexual El sueño La simple actividad El instinto maternal de los animales Son los diversos placeres de los sentidos: SaboresOlores. amor y estimación. Abrigarnos. etc. vitaminas. Calcio. Un constante nivel de hidrogenación (equilibrio de la base ácida). Esta lista incluye: otros minerales. Cosquilleo. lo mas seguro es que necesite el alimento antes que de otra cosa. Temperatura de la sangre.

• Si un deseo se satisface ya no es un deseo o El organismo y su comportamiento se organizan solo a partir de necesidades insatisfechas.  Lo anterior se fundamenta en la siguiente hipótesis: • Aquellos individuos quienes cierta necesidad. y surgen nuevamente. esta carece de importancia para el individuo. dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento. que sustituyen el hambre fisiológica y la tornan menos dominante. surgen otras. a aquellos que nunca se han visto privados. • Gratificar es un concepto tan importante como privar. ambos liberan al organismo de una necesidad relativamente fisiológica.2 Seguridad y Salvedad del Peligro. aun mayores. • Las necesidades fisiológicas. Y otras necesidades físicas de existencia. Esto quiere decir que las necesidades humanas básicas. para dominar al organismo si se van frustradas. siempre ha sido satisfecha.1. • Aquellos que en el pasado se han visto privados. se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo.3. son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad. y así sucesivamente. o Existen en forma potencial. ¿Qué sucede a los deseos del hombre cuando su estomago esta lleno? Surgen otras necesidades.2. I. permitiendo que surjan otras metas más sociales.1.  Recrearnos. reaccionaran a las satisfacciones comunes en forma diferente. cuando son satisfechas. ahora mayores. por lo general. . o Si se satisface el hambre. Cuando estas son satisfechas.

• Tal es el caso. siempre cuenta con padres todo poderosos que lo protegen y lo aíslan del peligro • Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre un hombre Seguro ya no se siente en peligro. ordenado. tener la Seguridad ante. estar libres de amenaza. prefieren lo conocido a lo desconocido. aparecen más claramente en los niños. predecible y organizado. o Las reacciones ante la amenaza o el peligro. de la Necesidad de Seguridad. ambientes amenazantes o ambas cosas. • Tiene un mundo con el que puede contar • Disfrutar un mundo en el que no suceden cosas inesperadas. sean capaces de armonizar el universo y los hombres en un todo coherente y significativo. o La gran mayoría de los individuos. . o Siempre ha existido la tendencia a profesar una religión o tener una filosofía del mundo. en su momento pueden estar totalmente dominado por estas necesidades de Seguridad. Ellos no inhiben su reacción o En nuestra sociedad. o bien. o En nuestra sociedad el niño promedio:   Suele vivir en un mundo seguro. estas necesidades de Seguridad son mucho mas simples y obvias. que no sean manejables o que son peligrosas.   Se pretende que estas. sucesos inesperados. La confirmación y orientación de la ciencia y la filosofía son en parte motivadas por las necesidades de Seguridad. • Es la necesidad de protegernos del peligro.• Una vez que las necesidades fisiológicas están bien gratificadas. otras necesidades se vuelven importantes. o Parte de nuestro natural deseo de controlar y protegernos de las incertidumbres en la vida. • En los bebes o niños. • El organismo. y de nuestra familia se seguirán cubriendo el futuro. a los adultos se les ha enseñado a reprimirse a toda costa. en la búsqueda de la Seguridad y la Estabilidad. • Existen otros esfuerzos del hombre. o En estas condiciones podríamos describir al organismo como un mecanismo en busca de Seguridad. • Es la urgencia de sentir seguridad de que las necesidades fisiológicas propias. • Tiene un mundo en el cual.

inesperados o desconocidos. que nunca aparezcan peligros inmanejables.2. I.o Hay otro tipo de motivaciones de Seguridad orientadas a ser satisfechas a partir del interés científico. • En individuo. o El tipo de neurosis. y como los niños. o Si por causas ajenas a su voluntad. olas de crímenes. lesiones cerebrales. pretende con ello. sentirá como nunca. • Si las Necesidades Fisiológicas y las de Seguridad están satisfechas. reaccionan con pánico. preferir lo conocido. todo el interés del organismo se centrara en los esfuerzos para satisfacerlas. entonces darán paso a las Necesidades de Amor. y luchará con gran intensidad para alcanzar la meta. abrumador y amenazante.1. filosófico o religioso. malas situaciones crónicas. • Deseara ocupar un lugar en su grupo. . Estima o Amor Propio.   Lo que en personas sanas son una preferencia no intensa. • Por ejemplo. en el que es mas clara la búsqueda de la Seguridad. de esposa o de hijos. o Por ejemplo ante los siguientes acontecimientos: guerra. reglas y formulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas. en los casos anormales se vuelve una necesidad de vida o muerte. ocurre algo inesperado. desorganización social. como si el suceso fuese grave y peligroso. • Otra manera de contemplar el concepto de Seguridad. catástrofes naturales. la ausencia de amigos. en este momento.3. toman ciertas apariencias especiales. de novia.3 Pertenencia Social y Amor. En forma frenética trata de ordenar y estabilizar el mundo. (Maslow y Mittlemann). sólo durante emergencias. de Afecto y de Pertenecer. • Tendrá una intensa necesidad de relaciones afectivas con las personas en general. • Los neuróticos en su deseo de Seguridad. se llama Obsesiva-Compulsiva. o Se rodea de toda clase de ceremonias. neurosis. o Generalmente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil. es considerándolo como un reactivo dinámico y dominante de las respuestas del organismo. • Son necesidades que las personas manifiestan: o Para atraer la atención de los demás o Para ser respetadas por sus iguales.1. enfermedad. son como niños inseguros.

En general. o El individuo.3. • Todas las personas.4 Amor. se relacionan con los sentimientos de valor e importancia personales del individuo.   El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica. sino también por otras necesidades. • Es la necesidad de amistad. entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. o El amor no es sinónimo de sexo. • El amor y el afecto. afiliación interacción y amor. alto y firme concepto personal . Estima o Amor Propio. el comportamiento sexual no esta determinado sólo por la sexualidad. o amor propio o Relacionado con la necesidad de pertenecer. y de que los demás nos estimen. así como su expresión en la sexualidad. o Los investigadores en el Campo de la Psicopatología señalan que la frustración de las necesidades de amor. se dan las necesidades de Estima o de Amor Propio.• Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos.1. regularmente se encuentran rodeados de restricciones e inhibiciones. son determinantes decisivos dentro de los cuadros de inadaptación. manifiestan la Necesidad o Deseo de Alcanzar: o Un estable. I. Es la necesidad de autoestima. salvo excepciones patológicas. y olvidará que cuando tenía hambre.2.1. No debemos ignorar el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor. y se refieren a: Sentido del deber cumplido o Estas necesidades son muy poderosas. desdeñaba el amor. deseará satisfacer estas necesidades más que otra cosa.  • Estima (hacia los demás).     Reconocimiento Logro Status   Es la necesidad de contar con prestigio en los grupos a los que pertenece. la frustración derivada de la satisfacción de estas necesidades. o Se manifiestan en todos nosotros. • En nuestra sociedad. es del punto crítico en los casos de inadaptación y de Psicopatología más severa.

Estimación de los demás. • Estas necesidades de Estima se pueden manifestar: o Con el deseo de: Libertad o Con el deseo de :         Fuerza Logro Adecuación Confianza Independencia Reputación Prestigio Respeto. Capacidad. se aprecia fácilmente la necesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella. para lograr sus metas y conseguir el respeto de los demás. o Esto es:       o o o o o o • Satisfacer la Necesidad de Autoestimación genera: Sentimientos de confianza en si mismo. Reconocimiento. De ser útil y necesario en el mundo. Fuerza. Importancia. produce sentimientos de inferioridad. o Estos sentimientos dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neuróticas. Aprecio. • La frustración en la satisfacción de estas necesidades. Valor. de habilidad o de poca utilidad. o En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas. Atención. .o Respeto a si mismos o Autoestimación o Ser estimados por los demás • Una Autoestimación firme es aquella que se soporta en la capacidad real del individuo. Adecuación.

trascender. • El 10% de su necesidad de Realización Personal. destrezas y potencial.2. • El 70% de su necesidad de Seguridad • El 50% de su necesidad de Pertenencias Social y de Amor • El 40% de su necesidad de Estima. a menos que estemos atendiendo algo para lo que seamos aptos.3. quien encontró que el adulto normal ha satisfecho: • El 85% de su necesidad Fisiológica. satisfechas las necesidades básicas: fisiológicas. o Un músico debe hacer música. El deseo de convertirse cada vez mas en lo que uno es.5 Autorrealización (crecimiento y realización de potencial) autosatisfacción. a partir. no podemos entrar a un estado o motivo de Autorrealización. al límite de nuestras capacidades. Podemos apreciar una gran deficiencia en la satisfacción de las necesidades de Realización y Estima Propias. .1. de las investigaciones del propio Maslow. • La necesidad mas elevada es la Autorrealización o Autosatisfacción. o El estado mental de Autorrealización plena. de amor y de estimación. • Aun cuando esas necesidades básicas estén razonablemente satisfechas. un poeta debe escribir. o • Sin embargo. un artista debe pintar. • Lo que un hombre puede ser. es lo que debe ser. o Nos Autorrealizamos mediante la maximización del uso de capacidades. o Busca realizarse. o Autorrealización es:  Obtener la realización interna. en tanto no estén. no se alcanza con facilidad. La Autorrealización encierra las necesidades humanas mas enaltecidas.1. que ha todos nos gustaría tener satisfechas. Llegar a ser todo lo que uno es capaz El hombre. como consecuencia lógica de nuestras experiencias en la vida. nos estimulan a ser altamente creativos y a estar totalmente ocupados haciendo lo que queremos hacer. dejar huella de su paso por el mundo. • La Autorrealización nos orienta a la realización de nuestras capacidades básicas y potenciales. para el individuo. no es prioritario. no tiene mucha capacidad para alcanzar la satisfacción de sus necesidades de Autorrealización o Autosatisfacción. hasta cierto punto. si en verdad quiere sentirse feliz.       La tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es.I. de seguridad.

se satisfacen en lo interno del individuo. Alguno Estéticamente. I. se conocen como de Orden Superior y tienen características distintas a las de orden inferior. por lo regular se satisfacen desde el exterior del individuo.• La manera en que estas necesidades derivadas de la Autorrealización. porque requieren siempre de una cantidad mínima de satisfacción antes de que se liberen otras necesidades. están estrechamente relacionadas con las de primer nivel.1.   La satisfacción de las necesidades sociales. o El primer nivel incluye las Necesidades Básicas necesarias para el mantenimiento de la vida y el bienestar razonable. son difíciles de exagerar. Inventivamente en la creación de nuevas ideas.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. variara de persona a persona. porque se refieren al mantenimiento a largo plazo de la vida y el bienestar. • Necesidades de Orden Inferior o Las necesidades de los primeros dos niveles son de Orden Inferior. I.3. Otros Atléticamente.1. tales como la pertenencia y el amor. o El segundo nivel Incluye las Necesidades de Seguridad y Protección. • Necesidades de Orden Superior o Los tres niveles altos de la Jerarquía de Necesidades. la necesidad de estimación que se satisface mediante el reconocimiento de otros o un sentido personal de crecimiento y realización. se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación: • Realización personal .3. al pintar cuadros Uno más. o Estas necesidades de Orden Inferior.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow. se hacen presentes. no se pueden satisfacer en exceso. o Estas necesidades. Igualmente.     Alguien puede expresarse en forma maternal.1. y la manera como se resuelven. o Esencialmente las necesidades superiores se relacionan más con los sentimientos y los valores que las necesidades físicas. o Cada una la expresara a su manera. • Maslow propone cinco necesidades y las separa en niveles altos y bajos (Orden inferior y Orden superior). con el deseo de ser una madre ideal. o Las necesidades de Nivel Superior no es tan fácil satisfacerlas en exceso.1.

o La autoestima puede alcanzarse a partir de las siguientes ideas: Con prebendas o Existe un alto grado de deficiencia en la Satisfacción y Estima Propios. los trabajadores se ven obligados a buscar su autorrealización en otro tipo de intereses y relaciones fuera del trabajo. tensos y monótonos. buscar la forma para que esta necesidad puede ser satisfecha. • Autoestima o Hay pocos empleos que ofrecen la oportunidad de satisfacer esta necesidad. Una necesidad insatisfecha puede causar frustración. o Los trabajadores pueden deliberadamente actuar en contra de los lineamentos administrativos formales. principalmente en fábricas son rutinarios. . Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede provocar frustración y estrés. o Bastantes trabajos.         Cuando el trabajador es consultado por los demás. El técnico diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en vez de trabajos más interesantes sobre proyectos. la autonomía.    • Sociales o La motivación del grupo. o Casi siempre se deja al criterio de los jefes. los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable. puede ser una influencia poderosa. Cuando alcanza cierta jerarquía Cuando tiene la sensación de éxito en su trabajo Cuando siente que se está realizando Con frases de aliento Con reconocimientos Los administradores deben enfocar su atención en estrategias para corregirlas. conflicto y estrés. es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus necesidades de realización personal. y un empleo que valga la pena.o Hay trabajos que frustran en vez de ayudar a satisfacer esta necesidad. o En este sentido debemos de propiciar. el crecimiento personal o profesional. para sentir que son aceptados dentro de un grupo informal. en el comportamiento de los empleados dentro de su trabajo. una deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los administradores.

tanto de los individuos como el grupo. (por lo menos en México). Ofreciendo aprecio. Facilitando la pertenencia a equipos. o Los empleados esperan beneficios que les brinde seguridad y estén seguros en su empleo y las empresas tratan de ser competitivas y justas en sus políticas y prácticas de compensación. Acuerdos.o La motivación positiva del grupo. si quieren atraer y mantener empleados capaces. Dando reconocimientos. así como los que le dan comodidad en la vida. o Sin embargo. de vida y de pensiones. Estructura. Comunicación. ofrecen varios programas de beneficios adicionales. por parte de las empresas. de esta forma la administración puede estimular. diseñados para satisfacer este tipo de necesidades. ha ido en deterioro (ver Downzinsing Organizacional). o Virtualmente cada empleado visualiza su trabajo como un medio para satisfacer estas necesidades fundamentales. algunas compañías están obligadas a mantener un buen paquete de beneficios adicionales. o estar dentro de las situaciones laborales legales. la mayoría de las empresas. Seguridad. Por ejemplo: Planes de seguros médicos. Comunicación. Contratos. • Estabilidad y seguridad o Actualmente la satisfacción de esta necesidad.  • • • • • Se puede estimular con lo siguiente: Asignando tareas conjuntas. para que se logren actuaciones por encima del promedio o excepcionales. y que consideran normales y deseables para aliviar el miedo que los empleados tienen con respecto a las incertidumbres del futuro. Compartiendo oficinas. . puede resultar una influencia poderosa. tales como:          • Físicas Descripción del puesto. o El salario le da la oportunidad para comprar sus satisfactores vitales para sobrevivir. Regularidad. claridad de los roles. o Todavía en nuestros días.

no por lo que ya han realizado. 2. 7. ni satisfacerse al mismo tiempo. cafetería. • Por ejemplo: enfrentarnos y superar el trauma de que personas. repentinamente vuelven a surgir como aspectos cruciales del patrón de las necesidades del individuo. música. la necesidad de ajustar situaciones que se dan en nuestra carrera profesional. Otra crisis sería. Estas necesidades están ordenadas jerárquicamente 4.1.5 Supuestos de la Teoría. van en orden ascendente partiendo de las más básicas 5. descubriendo que es lo que necesita en ese momento y en ese lugar específico. Las formas en que se expresan las necesidades. no pueden ser igual en todas las personas. temperatura. Las necesidades fisiológicas son las primeras que impulsan a la persona. Podemos reconocer ciclos al lo largo de la vida laboral de las La crisis de la mediana edad se contempla dentro de la motivación. cuando el inferior se ha satisfecho de manera razonable. 1.3. Dentro de cada ser humano se da una jerarquía de cinco clases de necesidades básicas.  personas. están dominadas por necesidades distintas. llegan a ser ascendidos. La gente experimenta la necesidad de desarrollarse y progresar. Las personas se ven motivadas básicamente por lo que buscan. Solo podemos motivar a una persona.1. es que las personas en diferentes épocas y circunstancias. 1. 6. o La idea de prioridad de necesidades. y cada persona pasa a un escalón superior. a un puesto superior al nuestro. las de realización personal.6 Fundamentos de la Jerarquía de Necesidades. la prioridad para expresarlas y resolverlas. 3. 2. . o Otros fenómenos que afectan la motivación a partir de la satisfacción dentro de las organizaciones. y algunos que en el pasado.   I. y tienen más éxito que nosotros. espacio.o La empresa los satisface a partir de: Decoración. • En ese momento las relaciones y las necesidades básicas. de ahí que cada individuo reclama para si. I. gas. y las de nivel más alto. Las necesidades no pueden manifestarse. 3. 4.1.1. habían sido nuestros subordinados. 5. Las necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas. que estaban jerárquicamente debajo de nosotros.3. Hay una secuencia que va de inferior a superior. Las personas tienen distintos niveles de necesidades.

Las necesidades de autorrealización se hacen mas activas una vez satisfechas. 20.  . 16. 17. éstas aplazarán las del tercer nivel y así sucesivamente. 12. Considerando a Porter. Una vez que se satisfacen las necesidades comprendidas entre las fisiologías y las de estima. y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. 19. seguirán siendo prioritarias y aplazarán la influencia de las del segundo nivel. Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de menor nivel. o Según Porter:  Los administradores que han satisfecho adecuadamente sus necesidades Fisiológicas. la sustituyen con una necesidad de categoría superior llamada Autonomía. Una persona intenta satisfacer las necesidades fundamentales. En la mayoría de los casos. que son las fisiológicas y de seguridad. estimación y autorrealización. una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivara al individuo. Si estas necesidades de tipo fisiológico. 13. I. • Algunos investigadores han sometido a prueba la teoría de la Jerarquía de las Necesidades. debe activarse lo suficiente. • Autonomía: Es la satisfacción de la persona por las oportunidades que se le brindan. no quedan satisfechas. La necesidad o motivo. para tomar decisiones independientes. A medida que se van satisfaciendo razonablemente las necesidades. Primero tendrán que satisfacerse todas las necesidades de niveles inferiores. solo así podrá vigorizar la conducta. estas dejaran de motivar. 9. deben ser satisfechas antes de que una categoría superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona.3. Las necesidades insatisfechas.8. varias necesidades afectan la conducta de un individuo. 18.7 Algunas apreciaciones en torno a la teoría de Maslow. postergando las necesidades de nivel superior. se concluye entre otras cosas que: los administradores de más alta jerarquía dentro de la organización y con mayor autoridad. Las necesidades de categoría inferior. 15. 10.1. Si las necesidades de nivel más bajo no se satisfacen. 14. Aunque ninguna necesidad quede plenamente satisfecha. exigen prioridad y las personas se dedican a su satisfacción. y otros estudios. como son. configuran e impulsan la conducta subsecuente de las personas. antes de que el individuo sienta las necesidades del nivel superior. 11. son los que mayor énfasis ponen en la Autonomía y la Realización personal. establecer metas y trabajar sin una supervisión estrecha. antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades de más alto nivel.1. el impulso va perdiendo fuerza.

Logro y Realización Personal. • Existen pocas evidencias que respalden que solo existen cinco niveles de necesidad • Existen desacuerdos. En un momento dado.1. Existen diferencias individuales entre las personas.  Necesidad continúa de mayor seguridad De acuerd o a la edad Tamaño de la empresa Raz a . o La investigación arroja evidencias de un débil respaldo a la existencia de una Jerarquía de Necesidades. o Se sugiere que sólo existen dos niveles de necesidades:   Un biológico Otro nivel global. I. Algunos estímulos motivantes. pueden ejercer la influencia principal en una persona.• La teoría de la Jerarquía de las Necesidades.    No existen pruebas definitivas de que una vez satisfecha una necesidad disminuya su fuerza. Aumentan sus necesidades de Interacción Social. o Los investigadores encontraron. que a medida que los administradores progresan dentro de una organización:   Se reducen sus necesidades de Seguridad. satisfacen más de una necesidad (mayor salario). que abarca todas las demás necesidades. o Aparte. • Otros se oponen a la idea de Jerarquía. sobre la realización o satisfacción de una necesidad activa automáticamente la siguiente necesidad. los avances en la influencia. la cual. • Las necesidades Fisiológicas y las de Seguridad. o Se ha demostrado que esta prioridad es importante. se pueden dar retrocesos y saltos. puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles.1. y en la satisfacción de las necesidades. son las necesidades Primarias y se satisfacen básicamente con dinero.3. las necesidades de un nivel.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. pero no absoluta. se ha cuestionado de diferentes formas.

o Estimulando a perseguir ciertos objetivos ausentes por el momento. Los objetivos o Otro caso: La flexibilidad de la que persiguen Un empleado descontento con su actual empleo. ciertas necesidades son más importantes que otras. las necesidades. La efectividad de los  Sin embargo. No obstante estas diferencias.Urbanos y rurales • La Jerarquía de Necesidades. nos damos cuenta que. no debemos olvidar su influencia en cuestiones como la moral y las relaciones entre la administración y los trabajadores . consideran que la Motivación. debido a la interdependencia de las necesidades. acerca de los factores que contribuyen a la satisfacción en el empleo. esta situación podría impulsarlo a necesidades necesidades buscar otra compañía que le ofrezcan mejores oportunidades. los objetivos que perseguimos. determinan su • Es posible que objetivos relativamente del empleo satisfacción menos importantes. factores específicos. o Con los casos anteriores. la decisión que tome reflejará una discrepancia en el valor que le asigna al ingreso y al a seguridad. o Ejemplo: Existen grandes diferencias  Un empleado se ve obligado a escoger entre permanecer en su individuales entre los empleados actual posición o aceptar un ascenso dentro de la compañía. que implica en relación con: un salario más alto pero menos seguridad de la que goza actualmente. que la jerarquización es más bien flexible que estática. se da de dos maneras: o Impulsando al individuo a perseguir una meta entre varias a su alcance. están clasificados en una jerarquía de acuerdo con su importancia.   En un momento determinado. y consecuentemente. Si todos los demás elementos del trabajo permanecen igual. debemos entender todo lo que nos sea posible. y los puntos de vista de la Psicología Industrial. pues no le  Sus jerarquías de jerarquía de las ofrece la oportunidad de ascender. asuman una verdadera importancia cuando se han satisfecho previamente otros más básicos.

Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros . Sentido de Pertenencia al grupo. un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto.1. • Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale.2.3. Las necesidades de Crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de Desarrollo y Progreso Personal. satisfacción que oportunidad de socializar y produce a través del Apoyo Emocional. teniendo amigos. a esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de Maslow. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivencia digna.1 Propuesta de los tres grupos de necesidades primarias. del puesto o con el ambiente laboral. Corresponden a las necesidades Fisiológicas y de Seguridad de la Jerarquía de Necesidades humanas de Abraham Maslow. Relaciones y formando parte de una familia y Crecimiento de ahí que se le Sociales Equivalen a las Necesidades conozca como Teoría ERC.3. Crecimiento (ERC) I. tiene una relacionarse con los compañeros de el relación estrecha con la Teoría deyNecesidades de Maslow. Respeto.2 Teoría de Interacciones Sociales Se satisfacen en el trabajo mediante la con otros y la de Clayton Alderfer. Relaciones. Las necesidades de Relación se refieren a las las Necesidades de Existencia.1.Las necesidades de Existencia son las del nivel mas bajo y cumplen objetivos de supervivencia física. • Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia. el Reconocimiento un trabajo y fuera del ámbito laboral. las prestaciones. El empleado las satisface por medio del sueldo. I. de Maslow y al componente externo de • Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto la Estima.

o Se involucran las diferencias individuales entre la gente.• La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. . o bien puede trabajar para satisfacer necesidades del los tres grupos simultáneamente. • Se toman en cuenta las variables de educación. aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación. o Incluye una dimensión de Frustración-Regresión en la que la frustración en la realización de una necesidad de nivel superior conlleva a una regresión hacía un nivel inferior. familia y ambiente cultural pues estos modifican el rango de necesidades que tiene un individuo determinado o un grupo de individuos. • Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo por satisfacer una de nivel inferior. o Una persona puede trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento.

I. acciones organizacionales como el recorte de personal obstruyen la satisfacción de necesidades de los empleados. . I. • Las investigaciones confirman la validez de las tres categorías de necesidades e indican que los individuos recorren esos tres niveles de necesidades. Los empleados cuyos puestos de trabajo han sido eliminados pueden enfrentar la frustración de sus necesidades de diversas maneras. • La clasificación de las tres necesidades es un medio útil para encontrar que es lo que motiva a los empleados.3 La Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg.3. se confirman la importancia de las necesidades de crecimiento ya que estas. • El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene. • Así mismo. procurar la eliminación de los obstáculos que impiden la satisfacción de esas necesidades. se les puede alentar a concentrarse en el desarrollo de relaciones significativas con sus compañeros de trabajo. los administradores deben intentar entonces reencauzar el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de nivel inferior.1. 2. con ello podrá intentar conocer la motivación de los empleados.o La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades por ejemplo. en lo posible. a las preguntas acerca de cómo y por qué los individuos se sienten motivados. un administrador puede comprender con facilidad las ideas en torno a la operación de las necesidades de existencia. los administradores deben intentar determinar la causa de esa frustración y. tal como lo propuso Alderfer. La tecnología de producción de una compañía puede limitar las oportunidades de crecimiento de los individuos en sus labores. o Analizar el paso por estos tres niveles ofrece respuestas tentativas. la relación y crecimiento. o Si los obstáculos son imposibles de eliminar. Si los empleados se sienten frustrados a causa de la imposibilidad de ser creativos o de desarrollar nuevas habilidades. En ocasiones. aumentan cuando se les satisface. • Quizás la implicación más importante del modelo ERC sea la contribución de la hipótesis de regresión de la frustración. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas.2 Aplicación del modelo ERC en las organizaciones. o Por ejemplo: 1.1. o Con solo aplicar su intuición.3. o Cuando los empleados ven frustrada la satisfacción de sus necesidades.2.

cuando estaban insatisfechos. la responsabilidad. o Seguridad: Procedimientos sobre: • Quejas. los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto. Accesos al baño de los directivos. tendían a citar factores Extrínsecos. • Reglas de trabajo justas. tales como: las políticas y la administración de la compañía. • Políticas y procedimientos del a compañía. el reconocimiento.  I.3. Privilegios de antigüedad. • Factores de motivación: o Trabajo estimulante: .1 Planteamiento de la Teoría.3. la supervisión. Iluminación y temperatura adecuadas. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. llegando a clasificar los Factores Intrínsecos (de Motivación) y los Factores Extrínsecos (Higiénicos). o Condiciones laborales:      Sueldos.o Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? o Realizó sus investigaciones. En cambio. Entorno físico seguro. o Factores sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo. Salarios. o Categoría:       Títulos de los puestos. Oficinas propias y con ventanas.  Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo. los ascensos y el crecimiento o desarrollo. el trabajo mismo. • Factores de Higiene: o Factores económicos: Prestaciones. mencionando características o factores Intrínsecos como: logros.1. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos.

o Sentimiento de autorrealización:  la propia personalidad y de La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. o Estas son las condiciones que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente. crítican la objetividad de sus investigaciones. tampoco estará satisfecha. o Cuando son adecuados. o Responsabilidad mayor:     La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo. • La obra de Herzberg ha sido criticada por las siguientes razones entre otras: o La teoría se basó originalmente en una muestra de contadores e ingenieros.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. • Como conclusión Herzberg ha indicado que las políticas. los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no los motivan.1. “Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción: y los puestos son separados y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción en el puesto”. en lugar de motivarla. • De acuerdo con Herzberg. a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas. o Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. las condiciones de trabajo y los sueldos.3. • Los dos factores pueden llamarse motivadores o Extrínsecos. el reconocimiento. las relaciones interpersonales. • La teoría tiene detractores. de sus resultados y de sus postulados. • Si deseamos motivar a la gente en su puesto. y la administración de la empresa. se sugiere dar énfasis a los logros. pueden conceptuarse como Factores de Higiene. y de Higiene o Intrínsecos.Posibilidad de manifestar desarrollarse plenamente. la responsabilidad y el crecimiento. I. Herzberg los llamó Factores Motivadores. la supervisión. o Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. . sin embargo. la gente no estará insatisfecha. • La teoría tiene un contenido dual. el trabajo mismo.3. o Logro o cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. pero a pesar de las críticas es una de las más conocidas. porque las encuentran Intrínsecamente gratificantes.

el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras. progamadores de informática.   o o o o o . La teoría de Dos Factores tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajador. los que contestaban estaban informando acerca de actividades que se habían desarrollado durante un largo periodo. o Dunnette y colaboradores afirman que: los resultados muestran que la teoría de Dos Factores de Herzberg es un cuadro exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o insatisfacción con el trabajo. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les causó insatisfacción? o Se creé que en el análisis de Herzberg no se identifican factores inconscientes. vendedores.o Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la generalización a otros grupos ocupacionales. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por que son importantes diversos Factores Intrínsecos y Extrínsecos del trabajo. o Se critica la metodología de Herzberg. oficinistas y agentes de la policía. o Se argumenta que la satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el contexto del trabajo. o en su contenido o ambos a la vez. Otra crítica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las aplicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría. y en la mayoría de los casos. Lo “resiente de los sucesos” provoca cierta parcialidad. técnicos médicos. es básicamente una teoría de las determinantes de la insatisfacción y satisfacción en el puesto. son más importantes tanto para la satisfacción como para la insatisfacción. En realidad la teoría. y la seguridad. la responsabilidad y el reconocimiento. en particular las condiciones de trabajo. sólo se emplearon informes propios sobre el desempeño. las políticas las prácticas de la compañía. debido al énfasis que pone en los factores del puesto. o La tecnología. no siempre se pueden recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo. o Algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la naturaleza de la satisfacción con el puesto. o Se sugiere que ciertas dimensiones en particular el logro. porque exige que la persona se considere a sí misma en retrospectiva. Se piensa también que en el estudio original de ingenieros y contadores. que ciertas otras dimensiones del puesto.

• Se argumenta a Favor
o Los administradores parecen sentirse a gusto con muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los Dos Factores. o Desde un punto de vista científico, presenta ciertos peligros en cuanto un mal uso, pero desde la perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores. o Un aspecto atractivo que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la terminología está orientada hacia el trabajo. o No es necesario traducir terminología psicológica al lenguaje cotidiano. o Al revisar la evidencia disponible, no deja de sorprender que la teoría de Herzberg haya resistido la prueba del tiempo. o La teoría de los Dos Factores, de la que ni siquiera hacen mención muchos investigadores académicos, sigue siendo popular entre los ejecutivos de empresas que siguen debatiendo sobre la teoría e intentado mejorar la motivación aplicando los factores identificados por Herzberg. o Se desarrollan los factores laborales específicos a los que pueden recurrir los administradores idóneos para la motivación. o La teoría de Herzberg pone claramente de relieve los puntos de vista tan diferentes entre los administradores y los académicos.

I.3.1.3.3 Comparación del los Modelos de Motivación, de Maslow y de Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de Autorrealización Necesidades Sociales

Factores de HigieneFactores Higiénicos de Herzberg Motivación Factores Motivacional es
Relaciones El trabajo en si. interpersonales. Responsabilidad. Supervisión. Progreso. Colegas y Crecimiento. subordinados. Supervisión

Necesidades de Estima (necesidades del Ego)

Realización. Reconocimiento. Posición.

Necesidades de Seguridad

Necesidades fisiológicas

Políticas Administrativas y empresariales. Estabilidad en el cargo. Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal

Fuente: Keith Davis, “Human Behavior at work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill, 1977,p.59.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. • Parte de la propuesta de Herzberg: o A partir de los Factores Intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.

o Y de los Factores Extrínsecos, tales como: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo: los cuales se relacionan con la insatisfacción.

• Esta teoría sostiene que la Motivación dada a partir de recompensas Extrínsecas
como los pagos por un mejor desempeño, opaca las recompensas Intrínsecas, lo cual provoca que el individuo no se desarrolle en lo que le gusta, sino donde le paguen más. o Dicho de otra manera propone que el pago del individuo no dependa de su desempeño exclusivamente, para no reducir la Motivación Intrínseca. o De ahí que las principales aplicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. o Sugiere que la introducción de Recompensas Extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo, inhibe lo que con anterioridad había sido Intrínsicamente gratificante, manifestado por un gusto asociado con el contenido del trabajo, ello necesariamente, tendería a disminuir el nivel global de la Motivación.

• Los teóricos de la Motivación han supuesto tradicionalmente de manera general,
que las motivaciones Intrínsecas son independientes de los Motivadores Extrínsecos. o Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. o Pero la teoría de la Evaluación Cognoscitiva dice lo contrario.

Señala que cuando se otorgan las recompensas Extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés Extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? • La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la Motivación Intrínseca disminuye. • Además, la eliminación de la gratificación Extrínseca puede producir un cambio de una explicación externa a una interna en la percepción del individuo sobre las causas por las que realiza una tarea. • Ejemplo: Leemos un libro a la semana porque el maestro de comportamiento humano lo exige, el comportamiento de lectura se genera por una fuente externa. Si después del curso sigo leyendo uno por semana “debo disfrutar con la lectura de los libro, porque sigo leyendo uno por semana”, la fuente del comportamiento será interna.

• Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es valida, debe tener importantes
aplicaciones para las prácticas administrativas.

o Durante años se ha discutido, sobre si el pago u otras recompensas Extrínsecas son motivadores eficaces, y deben depender del desempeño de un individuo.

En este sentido los defensores de la Evaluación Cognoscitiva afirman que con medidas como lo anterior, únicamente se lograría disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Con ello, sustituimos nada más, un estímulo interno por un


externo. Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, tendría sentido que el pago de un individuo no dependería de su desempeño, a fin de evitar la reducción de la Motivación Intrínseca.

I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. • No se acepta plenamente la metodología aplicada ni la interpretación de sus resultados.

• Se afirma que, cuando las organizaciones utilizan, motivadores Extrínsecos como
el pago y los ascensos, para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a costa de reducir el interés y la Motivación Intrínseca en el trabajo que se está realizando. Llegamos a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas Extrínsecas e Intrínsecas es un fenómeno real. o Su impacto sobre la Motivación de los empleados en el trabajo, en contraste con la Motivación en general, es considerablemente menor de lo que se pensó al principio.

Muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes, no con empleados a sueldo de organizaciones. • Esto no representa la situación típica en el trabajo “Cuando se detienen las Recompensas Extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización”. • “Niveles altos de Motivación Intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las Recompensas Extrínsecas”. • Para sobrellevar las tareas aburridas se aplican las Recompensas Extrínsecas lo cual aumenta la Motivación Intrínseca.

• Esta teoría es adecuada para los puestos organizacionales intermedios (ni
aburridos, ni interesantes). o Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago Extrínseco.

El banco C paga $8. El blanco A es facilísimo. sino por la Satisfacción de Logro o Realización. Cada blanco está más alejado que el anterior. o Poder. si le atina.3. . A realizar bien las propias tareas. I. sus estudios los realizo utilizando técnicas proyectivas.3.3. I.2 Descripción de las necesidades de Logro o Realización Poder y Afiliación. para formular su teoría de necesidades. concluye que las personas que tienen éxito: o Desarrollan una fuerza que los impulsa a: A llegar a ser el mejor en todo lo que se hace. o El impulso de tener Logros en relación con un conjunto de normas. o El impulso de sobresalir.1 Planteamiento de la Teoría.1 Necesidad de Logro o Realización. o El impulso de luchar por tener éxito.5. I. • David Mc Clelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto Interés Intrínseco. El blanco B está un poco más alejado. o Afiliación. • Mc Clelland investigo sobre todo la Necesidad de Logro. casi esta a su alcance.5 Teoría de las Tres Necesidades de Davis Mc Clelland.4. o Con el siguiente ejemplo entenderemos el concepto de Realización. obtiene $2.1.• La teoría puede tener una aplicación limitada en las organizaciones de trabajo. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen Recompensas Intrínsecas. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar. o Lo anterior no por el interés en las recompensas. Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted.1. • En su teoría se enfoco fundamentalmente a tres necesidades: o Logro o Realización.1.2. y aproximadamente la mitad de las personas que lo    Sobresalir.1.3. I. se les paga $4.5.

estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de Poder y de Afiliación. o Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad.3. es probable que sea un gran realizador.5. el blanco E paga $32. • Sin embargo.2. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal. . el premio es de $16. también es necesario formar más y mejores líderes.1. escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos. o Luchan por alcanzar logros personales. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivas. vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados. I.3.2 Los Grandes Realizadores.1 Etapas para el desarrollo del impulso de realización. 2. • Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. Por último. El individuo se debe esforzar para recibir la retroalimentación necesaria. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos.1. con una adecuada motivación. triunfos y éxitos. El individuo debe buscar modelos de realización.2. 3. con el propósito de tener disponibles Grandes Realizadores para los puestos que lo demanden. 4.1. o Este impulso es la necesidad de Realización (NR).1. enseñando a los individuos a pensar en términos de logros. I. o Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. pero si alguien lo consigue. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. pero es casi imposible atinarle. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no.intentan le atinan. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C. más que por las recompensas del éxito en sí. • Estas cuatro etapas sirven para que los gerentes logren estimular su necesidad de Realización. • La Realización es una de las tres necesidades propuestas por David Mc Clelland y asociados. como elemento importante en el ambiente organizacional para comprender la Motivación. • Mc Clelland trató de desarrollar el impulso de Realización sugiriendo cuatro etapas específicas: 1.5.

ya que estos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de Afiliación que la necesidad de Logro. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. porque la persona esta más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos. • Según esta teoría. • Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 50-50. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. como cuando manejan sus propios negocios. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. • La experiencia muestra que los Grandes Realizadores tienen éxito en actividades empresariales. o Oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño. en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. • Se ha capacitado con éxito a los empleados para que estimulen su Necesidad de Realización. por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. • Una gran necesidad de Logro o Realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. • Poseen una necesidad de Logro mucho mayor que los ineficientes. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. les disgusta tener éxito por casualidad. o De ahí que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro. • Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. o De la misma manera que un eficiente Administrador General o Gerente de una organización. • Desean vencer los obstáculos. • Los altos realizadores no apuestan al azar. . • Evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. o Riesgos moderados.• Se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. no suele tener una gran necesidad de logro. porque ello no significa un reto para sus habilidades. • Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. los altos realizadores se sentirían mas Motivados en puestos donde prevalecen las siguientes condiciones laborales: o Responsabilidad. • Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den de sí.

5. o Prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus.1.2 Necesidad de Poder. • Las necesidades de Afiliación y de Poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el éxito administrativo. • Los individuos que tienen una alta NP: o Disfrutan cuando están a cargo. o Los puestos con Poder serían el estímulo para tener una gran Motivación de Poder. I. • Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. triunfos y éxito. . mayor es la Motivación de Poder del ocupante. o Luego. o Luchan por influir en otros. o De manera que si el puesto demanda un gran realizador.2. • Una gran Necesidad de Poder puede ocurrir simplemente como una función inherente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica. I. cuando más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. o Les han ayudado también a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores. o Tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.o Los instructores han enseñado a los empleados a pensar en términos de logros.3 Necesidad de Afiliación.1. diferente a como hubieran actuada de manera natural. retroalimentación y riesgos moderados. • Los mejores administradores son aquellos con grandes Necesidades de Poder y bajas Necesidades de Afiliación. de ser influyente y de controlar a otros. la administración puede seleccionar una persona con un alto NL o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los Logros. al preferir situaciones en las que se asumen responsabilidades personales.3. • Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivación por el Poder. • Es la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera. como requisito para la eficacia administrativa.2.5.3. • La Necesidad de Poder (NP) es el deseo de tener impacto.

3. • Cada vez es más frecuente que en las organizaciones existen equipos de administradores y otros empleados encargados de la resolución de problemas y el cumplimiento de metas.5. • A los individuos que les desagrada interactuar con los demás no podrán funcionar eficazmente en esquemas organizacionales que funcionan con la estrategia de equipos.3. • Los tres motivos adquiridos son importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en una organización. • Las cualidades deben orientarse a la realización. . no hacia el Poder Personal. los empleados deben poseer una orientación hacía el Poder Socializado.1 Descripción de la teoría. para poder alcanzar el éxito en un mundo competitivo y frente a los desafíos de la reducción de personal y la reorganización de las organizaciones.1.1. I. • La necesidad de Poder también afecta al modo en que reaccionan los empleados que forman parte de los equipos particularmente cuando dichos equipos son autoadministrados. • Hace sesenta años. se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones eliminan puestos.3.3 Aplicación de la Teoría dentro de la organización. • Los equipos de trabajo autoadministrados trabajan diariamente juntos para elaborar un producto y desempeñan varias tareas administrativas (como el establecimiento de metas del equipo. la realización de pedidos de materiales y la contratación de personal de reemplazo) relativas a sus operaciones.1.6.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Henry Murray. I. • La necesidad de Afiliación afecta la disposición de las personas a trabajar en equipo. • Si los individuos carecen de la orientación a la realización. la programación de asignaciones de trabajo.I. • Para tener éxito en su autodirección. departamentos o jerarquías administrativas. Henry Murray desarrolló su teoría de las Necesidades Manifiestas.

solamente entonces la necesidad emergería o se haría manifiesta. Orden.  Si no hay señal. la necesidad estaría latente. • Murray identifica las necesidades como integradas por dos componentes: Dirección e Intensidad. o Un empleo con una alta Necesidad de Logro perseguirá una necesidad sólo cuando las condiciones ambientales fueran apropiadas (como cuando se le asigna un trabajo desafiante). o Así. o Entre otras. como lo afirmó Maslow. Autonomía. • El trabajo de Henry Murray proporcionó los fundamentos para la investigación que realizó David Mc Clelland entre las décadas de los sesenta y setenta. • La teoría de Murray proporciona más flexibilidad al describir a la gente.o A pesar de los años. muchas de las necesidades parecen ser aprendidas. pero ciertos elementos parecen válidos. y que se activan por las condiciones del ambiente del individuo. o Murray no asumió que la gente estaba en un solo nivel de una jerarquía de necesidades rígida. . Cambio. o Por ejemplo. el propone las necesidades de:       Logro. y los individuos normalmente demuestran la capacidad de satisfacer múltiples necesidades al mismo tiempo. • A diferencia de Maslow. más que heredadas. Murray argumentó que la mayoría de las necesidades eran aprendidas. o Propuso que necesidades múltiples motivan el comportamiento simultáneamente y no tanto en un orden establecido. Afiliación. él también identifico más de 20 necesidades que los individuos poseen. la gente podría tener altas Necesidades de Logro y Afiliación y una baja Necesidad de Poder o todas al mismo tiempo. • ¿De qué manera esta teoría de las necesidades manifiestas ha ayudado a proporcionar conocimientos de la motivación del empleado? o No existe un análisis completo acerca de la validez de la teoría. el trabajo de Henry Murray todavía proporciona conocimientos importantes que fundamentan la relación que existe entre la Satisfacción de Necesidades y la Motivación. Poder.

• La Teoría de las Expectativas postula que: o “Los individuos son seres pensantes y razonables. La Teoría de las Expectativas: • Esta teoría tiene sus raíces en los trabajos realizados por Toiman y Lewin. Lawler y Hackman. hay tres conceptos principales que se deben comprender: Instrumentación. y cómo creen poder obtenerlo. Afiliación y Poder. o Relación Recompensa-Metas Personales:    El grado hasta el que las recompensas organizacionales les satisface las metas personales al individuo. o Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.3. tenga por resultado cierto nivel de producto.1.3. o Al hacer esto.2. que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas”. es preciso examinar lo que estas buscan en la organización. • La teoría se enfoca básicamente en tres tipos de relaciones: o Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que al ejercer una cantidad determinada de esfuerzo lo llevará al desempeño.o Mc Clelland amplió y difundió las ideas de Henry Murray con el enfoque especifico en las necesidades de Logro. cómo se dirige. o La palabra Expectativa se refiere a la probabilidad percibida de que cierto nivel de esfuerzo. • Cuando analizamos a las personas para determinar sus motivaciones. I. pero se asocia de manera más directa con investigadores actuales como Vroom. y Porter. se sostiene y se detiene? I. entre el desempeño y la recompensa y por lo tanto. • Las Teorías de Proceso de la motivación se preocupan por responder a la pregunta de ¿cómo se activa la conducta individual.2 Teorías de Proceso. Valencia y Expectativas. entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales.  Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado en . o “La fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo”. • La clave de la Teoría de las Expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño.

3 En realidad.1. por ejemplo: ascenso. al desplegar un gran esfuerzo ¿conseguirá un alto desempeño? (Expectativa). Resultados de primer nivel Resultados de SEGUNDO nivel ESFUER ZO Nivel de desempeño Ascenso (Valencia) Aumento de Salario (Valencia) Aprobación Social (Valencia) Autoestima (Valencia) ESPECTATIVA Instrumentalid ad I.1 Planteamiento del Modelo.que sienten que pueden obtener algo de ello. • De acuerdo con Vroom.1.1 Modelo de Las expectativas de VROOM. . 2 ¿Producirá el producto de primer nivel (Alto Desempeño) una promoción o un aumento de salario? (Instrumentalidad).2. lo que el individuo haga dependerá de un proceso de pensamiento en tres etapas. aumento de salario? (Valencia). el cual puede ser consciente o inconsciente: 1 ¿Qué importancia tienen los diversos estímulos de segundo nivel.2.3.1.3. I.

9) VA Expectativ a Aumento promedio D-R(1.9) Ventas Expectativa E-d (.0 ) Aumento promedio VA Aumento promedio Ventas deficientes Aumento sustancial EXPECTATI Fuerza de Motivación .0 de primer y de segundo nivel) ) Aumento sustancial EXPECTATI RESULTADOS D E SEGUNDO NIVEL (Cada uno con una valencia especifica) Valencia (.Modelo de la Expectativa de Vroom Expectativ EXPECTATIVA (Probabilidad percibida de alcanzar un resultado de primer nivel) RESULTADOS D E PRIMER NIVEL (Cada uno a INSTRUMENTALIDA D D-R(1. promedio DR(1.0) Aumento sustancial elevadas ESFUERZO O MOTIVACIÓN Ventas .0) con una valencia especifica) (Relación percibida entre Dlos resultados R(1.

o La combinación de las Valencias de productos de Segundo Nivel y la Instrumentalidad que es el producto de Primer Nivel (desempeño) tendrán por resultado que el producto de Segundo Nivel (ascenso) determine la importancia o Valencia que vaya asociada al producto de Primer Nivel. E-D x D-R x la Valencia del Resultado. pero: ¿Qué beneficio le acarrea esto a él? .    ¿Qué probabilidad hay de que un buen desempeño (esfuerzo) tenga por resultado un ascenso (producto)?".0)(. ascenso. Vroom lo califica como Instrumentalidad. un ascenso lleva consigo cierta importancia o Valencia.81 • En este modelo hay dos tipos específicos de Expectativas. • Refleja la fuerza del deseo que tiene el individuo (o la atracción hacia) los estímulos que se otorgan. o Por ejemplo: Un individuo puede creer que si se desempeña de manera excelente habrá de conseguir un ascenso. o El primero es la Expectativa E-D que representa la certidumbre de que el esfuerzo conducirá al desempeño deseado. de acuerdo con los esfuerzos que llevan a x resultado de la acción.9)=0. • Vroom describía el desempeño como un producto de Primer Nivel y su Valencia (fuerza) determinada por el cálculo de probabilidades del individuo a obtener una serie de estímulos de Segundo Nivel (por ejemplo. necesita conocer el valor del producto. • Al grado en que el empleado crea que un gran desempeño producirá un ascenso se expresa como un cálculo de probabilidad. que son las opiniones que tiene el individuo en relación a la posibilidad de que su desempeño lo conduzca a un resultado en particular. Antes de decidir el esfuerzo que va a realizar.9)(1. el trabajador Vroom llama a este valor: Valencia. • Finalmente.   • o Ejemplo: La compañía desea que Luis tenga un buen año de ventas. o El segundo la Expectativa o Instrumentalidad D-R.(E-D)(D-R)(Valencia) = (. o La Fuerza de Motivación se determina multiplicando la expectativa. aumento de salario) y las Valencias asociadas a esos productos.

9 x 1. o sea la certidumbre absoluta.9 = 0.0. la investigación sobre la Teoría de las Expectativas sigue adelante. la paga ha resultado ser casi siempre una consecuencia importante. • Por otro lado. o Se ha podido confirmar por lo menos parte de la teoría.81. • El subalterno debería comprender las expectativas del administrador. los administradores deberían hacer lo que sigue: tiene que  • Determinar qué estímulos son importantes para cada empleado. valencia y expectativas son muy importantes para la Motivación. cuando aplica la Teoría de las Expectativas considerar a la persona y el ambiente. que es una Fuerza de Motivación muy poderosa. o Además. • Luis cree que un gran volumen de ventas le redituará definitivamente un aumento substancial. • El administrador.0 x 0.2 x 0. • Los teóricos de las Expectativas consideran que los tres conceptos instrumentalidad.2). Establecer niveles de desempeño que sean desafiantes aunque  . • A esta probabilidad se le asignará el valor de 0. sus esfuerzos se calcularán como sigue: 0.9 x 0. o Lo que le da una Expectativa E-D elevada. si Luis creyera que las ventas substanciales tienen una relación reducida con un gran aumento (por ejemplo. o • En este caso. • Luis desea intensamente obtener un aumento importante y le confiere una valencia de 0. o Específicamente. observando y escuchando.16).9 = 0.  Identificar claramente qué conducta y qué desempeño se desea.9 (un 90 % de probabilidades).¿Qué obtendrá si alcanza un alto nivel de ventas? • Supóngase que Luis cree que con grandes esfuerzos de su parte puede alcanzar un alto nivel de ventas. entonces la Fuerza de Motivación descendería de manera notable (0. 0. o Esta expectativa D-R es 1.9 a tal recompensa. o Se ha descubierto que los trabajadores que perciben altas expectativas son productores notablemente superiores a los que perciben expectativas reducidas. • El Modelo de Vroom proporciona al administrador un esquema para explicar la conducta de los empleados y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al desempeño de la tarea. Esto se puede hacer preguntando. o Actualmente.

• Los cambios pequeños suelen producir pequeños aumentos de esfuerzo.alcanzabas.1. Las Experiencias previas de situaciones similares. rápido y visible. • Si los niveles de desempeño son demasiado elevados se puede reducir la Motivación.1. el administrador debe asegurarse de que los cambios en resultados o recompensas son suficientemente grandes para motivar una conducta significativa. • Al examinar el programa Motivaciónal. • Las medidas empleadas son. o Se ve afectada por factores tales como:  Lo atractivo de los resultados. . • El sistema de recompensas debe ser exacto. la relación D-R. • Cualquier sistema que sea injusto causará problemas. ¿Qué otros factores causales existen? • De igual manera.3.  I. Asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes. • Lawler y Suttle. cuestionarios de encuesta que no siempre han sido científicamente validados.2. • La equidad no debe interpretarse como igualdad. típicamente. en la que todo el mundo recibe las mismas recompensas.  Vincular importantes estímulos a los niveles de desempeño deseados.2 Limitación de la teoría. La Situación Real. las Expectativas E-D. La comunicación con los demás. o Algunos de los factores que influyen en ella incluyen:      La Autoestimación. • Quedan dos preguntas decisivas sin respuesta: o Los científicos conductuales ¿pueden ponerla a prueba cabalmente? o ¿Pueden aprovechar sus hallazgos los administradores? • Los investigadores tratan de descubrir algo más sobre la relación E-D. afirman que la Teoría de las Expectativas "Se ha vuelto tan compleja que ha rebasado las medidas que existen para ponerla a prueba". • Existen algunos problemas por resolver.

   La experiencia anterior en situaciones similares. • Independientemente de las desventajas detectadas. I. quienes: o Consideran que es una teoría que puede someterse a una validación empírica. o Si las organizaciones en realidad recompensan a los individuos por el desempeño y no de acuerdo con criterios como la antigüedad. y saber qué es lo que influye sobre ellas. y evalúan si son justos. es preciso realizar más trabajos para determinar la forma en que se desarrollan las Expectativas y las Instrumentalídades.2 La Teoría de la Equidad de Stacey Adams. el nivel de habilidad y la dificultad del trabajo. la Teoría de las Expectativas sigue siendo muy popular entre los científicos conductuales modernos. ¿Qué otras variables causales tienen? • Por último. La situación real.2. reaccionando con el fin de eliminar cualquier Injusticia o Inequidad. y económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa de la Motivación. o La aceptan porque ayuda a aclarar los factores de Motivación individuales. prestaciones) y el producto de su trabajo con los de los demás. Una persona (P) con ciertos insumos (l ) recibiendo ciertos resultados (0) . • Stacey Adams propuso la siguiente hipótesis en torno a la Equidad (justicia) Percepción de la “A la mayoría de los empleados no únicamente les preocupa la satisfacción de sus necesidades.1.1. también desean que su sistema de retribuciones sea justo” o La idea de justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas. I. sociales. • Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado. • Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias.3.1 Planteamiento de la teoría. sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzodesempeño y desempeño-recompensa se perciben con claridad.2. recompensas.3.2. entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor. el esfuerzo. o El solo entender las necesidades que una persona busca satisfacer no nos permite asegurar que el individuo percibe un alto desempeño como el camino necesario para la satisfacción de estas necesidades.

Una persona de referencia(RP)insumos(l ) Modelo de equidad resultados (0) Y percibe Una persona de referencia(RP)insumos(l ) IP = Insumo de la resultados (0) Una persona.2.Compara su proporción insumo I producto con la de.3.. ORP = Resultados la persona referencia.. OP = Resultados de la persona. persona (P) con ciertos insumos IRP = Insumos de la persona) recibiendo ciertos resultados (0) de (l referencia.1.2.2 Modelo de Equidad. I. de de (Equida d) (Injusticia ) (Injusticia ) .

♦ Compromiso. ♦ Bonificaciones directas. ♦ Antigüedad.I. • Percibimos lo que obtenemos a cambio de un trabajo (Beneficios).1. ♦ Tiempo.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo. (Insumo) se refiere a lo que los empleados creen ofrecer. ♦ Esfuerzo.3. ♦ Lealtad. o creen contribuir. . y luego comparamos la razón Beneficios-Aportaciones con la razón Beneficios-aportaciones de los demás. en relación con lo que ponemos en él (Aportaciones). ♦ Las prestaciones. a su trabajo: ♦ Su nivel de estudios.2.2. ♦ Creatividad. ♦ Desempeño laboral. o El concepto de Aportación. ♦ Experiencia previa de trabajo. o Los Resultados son las retribuciones que perciben los empleados a cambio de su trabajo entre las cuales están: ♦ La Remuneración.

en la fábrica o la oficina. . comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros compañeros o condiscípulos. o Así que calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre resultado y trabajo. ♦ Las aportaciones. o Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. pero por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo. • En toda situación laboral. ♦ Los resultados.♦ La seguridad en el empleo. • Existen cuatro criterios Referentes de Comparación que un empleado puede usar: 1) Interno propio. ♦ ¿Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los demás?. influye definitivamente en la Motivación. o en el aula. o Los empleados tienden a considerar las recompensas recibidas de manera más relativa que absoluta. ♦ Las retribuciones psicológicas. conocen lo que obtienen por concepto de trabajo y lo comparan con lo que están recibiendo otras personas que hacen un trabajo igual o parecido. ♦ Las retribuciones sociales. 2) Externo propio. • Poco se ha investigado en torno a esta teoría. aunque su desempeño es inferior al mío o nuestro desempeño es igual? o Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin proponérselo. ♦ ¿Están obteniendo los demás iguales resultados o recompensas que yo. o Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual. evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. pues la aumenta o la disminuye. o Los empleados analizan además: • ♦ Lo justo de su contrato. A los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás.

♦ Los empleados podrían compararse con:  Amigos. los trabajadores con antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. 4) Externo de otro. ♦ Antigüedad en el puesto.o Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual. ♦ El nivel profesional.  Colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. • El Referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que éste tenga acerca de los Referentes como también por lo atractivo de la Referencia.  La Referenciación podemos enfocarla a partir de ciertas variables de moderación: ♦ Género. ♦ La investigación confirma que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. 3) Interno de otro. ya sea por hombres o mujeres. ♦ Nivel en la organización. ♦ La cantidad de educación. es poca la información con la que cuentan acerca de sus compañeros.  Los empleados que tienen poco tiempo en la empresa. o Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. . harán más comparaciones entre los dos sexos que aquellos puestos dominados. así que apoyan sus apreciaciones basados en sus experiencias personales. probablemente se deba al estándar de comparación que usan.  Se ha demostrado que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo. ♦ Esto sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo.  Compañeros de trabajo. ♦ Se concluye que los empleados cuyos trabajos que pueden ocuparse indistintamente por ambos sexos.  Por el otro lado. ♦ Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación más bajo. o Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.  Vecinos.

• En la Teoría de la Equidad el diagnóstico es una manera de reducir: El descontento.  Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos.  Percibir la existencia de una Injusticia crea tensión para restablecer la Equidad. se crea una tensión. • El hecho de que cada empleado selecciona.  Y las metas individuales. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia.  Cuando vemos que la razón es desigual. de lo contrario.  El ausentismo. ♦ Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante.  .  La rotación de personal. experimentamos Tensión de Equidad. percibimos nuestra situación como Justa. tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones. nos desmotivamos. ♦ Existe Equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente en relación de otros empleados. estos tipos de empleados harán más comparaciones externas. buscamos esa Justicia o Equidad. ♦ Por tanto.Los empleados de nivel superior. ♦ J. ♦ Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación beneficios aportaciones comparado con los demás. profesionales y con mayores niveles de educación. ♦ Cuando existe un estado de Inequidad que juzgamos Injusto. Stacy Adams ha propuesto que este estado de Tensión Negativa proporciona la motivación para hacer algo que la corrija. se dice que existe un Estado de Equidad. la relación entre los insumos y resultados de un individuo.  Las expectativas. su punto de comparación agrega  complejidad a la Teoría de la Equidad.  Hay Injusticia cuando no es equivalente. ♦ Esta tensión proporciona las bases para la motivación. ♦ El administrador para motivar deberá diagnosticar:  Las necesidades. a mayor injusticia mayor tensión. o en algunos casos se incrementará el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los demás.  El mal desempeño.

 Se salen del campo de comparación: ♦ Ejemplo:  Renuncian al puesto. se puede seguir cierto número de rumbos de acción.  Distorsionan su percepción de los demás: ♦ Ejemplo:  Piensan que en los otros puestos no se hace nada. Las acciones resultantes pueden ser Físic as Psicológic as Extern as Intern as .  De lo contrario. ahora se dan cuenta que trabajan más arduamente que los demás. dará origen a una Motivación reducida. tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:  Cambian sus insumos: ♦ Ejemplo:  No invierten tanto esfuerzo.• La Teoría de la Equidad proporciona un modelo sencillo para ayudar a explicar y predecir las actitudes de los empleados en relación con las recompensas. pero de una calidad inferior. • Basados en esta teoría. o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros.  Distorsionan su percepción de sí mismos: ♦ Ejemplo:  Consideran que aunque solían pensar que trabajaban moderadamente.  Cambian sus resultados: ♦ Ejemplo:  Los individuos a los que se les paga a destajo producirán mayor cantidad de unidades. la cual. en condiciones de Inequidad experimentarán tensión. • Si los empleados perciben Equidad.  Escogen un punto diferente de referencia: ♦ Ejemplo:  Piensan que si no ganan lo mismo que los demás si están ganando más que su padre a su misma edad. seguirán contribuyendo a aproximadamente en el mismo nivel.  Según sea el origen e intensidad de la injusticia. se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad.

 La teoría se limita a situaciones de trabajo se destaca la importancia de las . (lo que equivaldría a la respuesta interna y física)  Quizá desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicológica). • En ambos casos.  Quizá reduzcan la cantidad o calidad de su productividad. y en qué condiciones. • La mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad.  Quizá negocien la obtención de más retribuciones reales.  Quizá hagan grande el valor percibido de las retribuciones recibidas.  Quizá intenten convencer a otros empleados de exigir más retribuciones (respuesta externa y física)  Quizá elijan a otra persona para efectos de comparación (respuesta externa y psicológica).  Conocer la proporción Resultado vs. perdido. porque puede comprender cuándo. éstos experimentarán Inequidad. Aportaciones permite al administrador predecir parte del comportamiento de sus empleados.  Quizá trabajen más intensamente. lo que recibe a cambio. • Si los empleados se sienten subpagados buscan reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias.  También podrían buscar a otra persona con la cual compararse (más favorablemente)  O sencillamente abandonar su empleo. el trabajador reacciona ante la Inequidad y busca un equilibrio entre lo que el aporta vs. aunque en su caso algunas de sus acciones específicas operan a la inversa. se ha enfocado en la paga como resultado básico.• Si los empleados se sienten sobrepagados la Teoría de la Equidad prevé que experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio.

los empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente. ♦ Los empleados con planes de pago con base en el número de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento.2. los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. ♦ Los individuos que reciben su paga con base en las piezas realizadas incrementarán sus esfuerzos de lograr la equidad.1.  El esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad. ♦ Dado el pago por cantidad de producción. aunque de mayor calidad. • Las desigualdades creadas por el sobrepago no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo. la cual dará como resultado mayor calidad. los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior.  Se disminuirá el esfuerzo.  La identificación de las personas comparadas parece tener cierta importancia potencial cuando se intenta reestructurar un programa de recompensas. que los empleados que reciben igual pago.4 Críticas y observaciones a la Teoría.  Aparentemente. ♦ Los empleados pagados por hora y los asalariados generarán. los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades.comparaciones en la situación de trabajo. en las contribuciones I. la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las .  Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la Paga desigual: ♦ Dado el pago por tiempo. ♦ Dado el salario por tiempo.2. el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad más pobre que los sujetos pagados equitativamente.3. o ninguno. gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.

incluso cuando no estén tan satisfechos con el salario.•  desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o. percibido. seguir procedimientos consistentes. la Teoría de la Equidad se ha enfocado en la Justicia Distributiva o la Imparcialidad. para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. es más capaz de racionalizarlas. los empleados probablemente verán a sus jefes y a la organización como positivos. mientras que la gerencia sostiene cuánto han mejorado las cosas internamente? . están sustancialmente mejor.  Los gerentes deben compartir información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. los ascensos y otros resultados personales. Existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios aportaciones sea menor que el del referente de la comparación. los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales.  Históricamente. sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. ♦ Hay algunas situaciones que no quedan demasiado claras. cuando los sindicatos señalan que otros grupos de empleados en otras empresas. se ha demostrado que el uso de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podrían funcionar como beneficios en su ecuación de equidad • Investigaciones recientes se han dirigido a profundizar en lo que se denomina Equidad o Justicia. No toda la gente es igualmente sensible. ♦ Al percibir la imparcialidad del procedimiento. • También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad se ha enfocado en el salario.  ¿Cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad. al menos.  Por ejemplo.

Durante semanas enteras se sintió frustrada.  Los gerentes bien informados prevén la percepción de Inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos.  La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse a partir de criterios relativamente arbitrarios tal como la edad. La remuneración es una fuente común de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo.  Esta tendencia del trabajador a hacer comparaciones no debe ser subestimada por los administradores. cuáles son los resultados deseados y las cantidades percibidas por sus subalternos. Durante varios años sus amigos le aseguraron que podía considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dólares) sobrepasaba su edad. ♦ No se ve con claridad quién es la persona que sirve de referencia de ahí que el punto de referencia escogido es una variable importante en la Teoría de la Equidad. la • . la Teoría de la Equidad continúa ofreciéndonos algunos conocimientos importantes para la Motivación del empleado. recibió un considerable aumento salarial que colocó sus ingresos en la cifra de 33. ♦ En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control:  Comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas.  Plantean puntos de comparación adecuados. también el administrador debe tratar de determinar quiénes son las personas de referencia. 865 dólares. Cuando ella cumplió los 34. Con apenas 135 dólares más.  Explican con claridad las evaluaciones del desempeño que son su fundamento. enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba.• A pesar de algunos problemas. ♦ Veamos el caso siguiente:  Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios públicos.

Lo importante del ejemplo es que mientras perciba una injusticia. Fernando puede también dejar de ver a Pedro. la rotación se disparó a un nivel de 23%. La remuneración era un punto de referencia simbólico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que incluía su edad junto con sus demás aportaciones de nivel de estudios. Fernando se irrita un poco ante lo que le parece injusto. mientras que pedro cobra mensualmente $12.00. diez semanas después. En comparación. Asimismo. Fernando se prepara para en un futuro ocupar el puesto de administrador en una sección industrial de una empresa local. la compañía se vio obligada a anunciar que la remuneración de todos los empleados se reduciría en 15%.000. muy superior a la tasa normal de 5%. experiencia y esfuerzo). Pedro. resulta obvio que los puestos de aprendiz administrador son casi idénticos en ambas compañías. también está siendo capacitado para ser administrador. Cuando Fernando compara sus experiencias.400. Todos los días come con su amigo pedro. el índice de robos volvió a sus niveles normales. en el cual la remuneración no disminuyó. los empleados afectados reaccionaron duplicando su índice normal de robos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compañía). Cuando.compañía habría podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada. se puso fin a la reducción salarial. pero en otra empresa. Reaccionaron a lo que percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recursos organizacionales en favor suyo. •  subpago . con Pedro.00 mensuales. Dada la cancelación de varios contratos importantes. Una reacción a su estado de ánimo sería solicitar un aumento o reducir los esfuerzos que despliega para realizar un buen trabajo. Claro está. Un caso de reacción de empleados con En una planta manufacturera fabricante de partes mecánicas pequeñas para las industrias 19@glspacial y automotriz. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde un sentimiento de equidad a la inequidad de sobre remuneración. Fernando seguirá sintiéndose incómodo. El salario para un aprendiz en la organización de Fernando es de $10. •  A Teoría de la Equidad en acción. con un grupo de otra planta.

♦ Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel económico un tanto superior.  Nota: esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la Equidad. • Al comparar los Modelos de Equidad y de Expectativa. • A torno a la Teoría de la Equidad.5 Interpretación del Modelo de Equidad. mientras que los empleados con muchos años de servicio hacen énfasis en la antigüedad como criterio dominante. se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados).  La percepción desempeña un papel clave en ambos casos. todos estos múltiples grupos de referencia. cambio de normas. ♦ En cuanto a la condición de Sobre Remuneración se han obtenido resultados menos consistentes.I. ♦ Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinión de sí mismos. ♦ Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a los administradores a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta.2. ♦ Las personas con alto nivel de estudios tienden a hacer más grande el valor de éstos. orientación ascendente y ego personal vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qué momento surgirá la inequidad.2. • Para comprender el sentimiento de la equidad los administradores deben saber que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. • En consecuencia. de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la Equidad ♦ Algunas personas parecen preferir la Sobre Retribución.  Se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos.  Se proponen algunas conclusiones: ♦ La Sub Retribución produce tensión motivaciónal de consecuencias (negativas) previsibles.1. otras responden al modelo de Equidad Tradicional y otras más prefieren la Sub Retribución.3. lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores reúnan información procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles .  Seleccionan diferentes grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización.

3.000. • Los empleados comparan sus insumos y los resultados de sus puestos comparándolos con los de otros. Después de entrevistas con numerosas organizaciones. ¿Por qué? Su jefe ha contratado otro recién egresado de la UAQ. era ambiciosa.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson.1. de la licenciatura en contaduría.2. El trabajo es tan desafiante como ella había esperado. hace poco ella recibió un incremento de $2. Doce meses han pasado desde que Juana empezó a trabajar.3. Pero Juana era la estudiante número uno de su generación. . $ 50.1. y luego esta relación es comparada con la “Relación Resultados – Insumos” de otros que se encuentren en la misma situación. aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes de la nación y fue asignada a la oficina de monterrey.00 mensuales. • Papel que la Equidad juega en la Motivación. Juana estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo desafiante en una firma de prestigio. sabía comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional. una excelente oportunidad de obtener experiencia valiosa y el salario más alto que el recibido por cualquier contador del estado el año pasado: $22. de hecho.percepciones. 000. por $25. sería imposible describir a Juana en otras palabras que no fueran 'extremadamente irritada".950 al mes. I.  En este punto es donde interviene la Motivación.00 al mes. existe una “Tensión por la Equidad”.  Ejemplo:  Juana Pérez egresó el año pasado de la UAQ. Su jefe está extremadamente contento con su desempeño. Incluso jane está considerando buscar otro trabajo. I. el individuo percibe un estado de “Equidad o Equilibrio”.2.  Si la comparación da como resultado una relación similar.  Percibe lo que obtiene de un puesto (resultados) en relación con lo que aporta (insumos). ♦ En caso de ser desigual.3. Pero carece del año de experiencia que ahora tiene Juana.1 Planteamiento de la teoría. Sin embargo el nivel motivaciónal de Juana ha caído en forma drástica en las últimas semanas.00 más de lo que Juana gana ahora.

 La situación Injusta puede provocar problemas de: ♦ Estado de ánimo.2.corrigiendo esta situación. sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique.1. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva. en forma de resultados de desempeño claro y deseable. Si los empleados tienen oportunidad de .4. Edwin Locke presentó su teoría del Establecimiento (fijación) de metas.1.4 La Teoría de la Fijación de Metas.  • Esta tensión proporciona las bases para la motivación. se comprometerá consigo mismo para lograrlo. • A fines de los años sesenta.  Los objetivos de tarea. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay Igualdad y Justicia.  Las metas son importantes en cualquier actividad. son el fundamento de la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke. ♦ Las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y • cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. ♦ Ausentismo.2. • Esta teoría establece que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivadores si se establecen adecuadamente y si se administran bien. ♦ Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje.3.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de EDWIN LOCKE. La teoría trata sobre los métodos para la resolución de las injusticias. I. ♦ Rotación de empleados. afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de Motivación en el trabajo. I.  Todos los estudios relativos al comportamiento organizacional demuestran que las metas influyen en la Motivación.3.

porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo .4. • Supone que un individuo está comprometido con la Meta. las Metas Fijadas de manera Participativa produjeron un desempeño superior.2 Desarrollo de la Teoría. Las intenciones según se expresen en términos de metas difíciles y específicas son una poderosa fuente de Motivación. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre metas más difíciles. pueden llevar a un mejor desempeño.2.1.3.participar en la fijación de sus propias metas. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla.  ¿Trabajarán más arduamente? ♦ La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los Objetivos Participativos sobre los asignados.  Ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto. ♦ La resistencia es mayor cuando las metas son difíciles.  La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte. ♦ Aunque las Metas Participativas puedan no ser superiores a las Metas Asignadas.1.  En las condiciones correctas. Si la gente participa en la fijación de las metas.  En otros casos. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. ♦ Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo. I. ♦ Cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en  • lugar de habérsele asignado desde fuera. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar.2. es decir.4. ♦ Cuando el individuo tiene un sitito Interno de Control.  En algunos casos. • La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos.3. I.3 Factores que influyen en la Teoría.  Esto ocurrirá: ♦ Cuando las metas se hacen publicas.

♦ La adecuada auto eficacia. La Cultura Nacional.   ♦  En situaciones difíciles menor confianza en sus Disminuyen su esfuerzo cuando se les retroalimenta en forma negativa. otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño.  ♦ El compromiso. ♦  Está bien adaptada a países como Estados Unidos y . cuando el individuo tiene un Locus de Control Interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas.  No toda la retroalimentación tiene el mismo poder. es decir. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. ♦ La Auto eficacia: Es la creencia que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.  Además de la retroalimentación. ♦ Se ha demostrado que la retroalimentación auto generada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente. ♦ Mayor Auto eficacia:    Mayor confianza en su habilidad para tener éxito. Procurarán con mayor ahínco para dominar el desafío. que si alguien más las asigna. La Teoría del Establecimiento de las Metas presupone que un individuo está comprometido con la meta. ♦ El compromiso. Responden a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y Motivación Baja Auto eficacia: Más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo. La Teoría de la Fijación de Metas está restringida por la Cultura.que desea hacer.  habilidades. esto es. que está decidido a no disminuirla ni abandonarla.  La adecuada autoeficacia. ♦ La cultura nacional. ♦ Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público.

Los resultados corroboran fuertemente el valor de las metas. sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración.• Canadá. permiten aclarar las expectativas de desempeño entre un supervisor y un subordinado.  La retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación. • I. . la disminuya o la abandone. ♦ Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno.4. ♦ Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. donde existen las condiciones opuestas. más que las de índole general.  De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile. podemos decir que:  Las metas específicas mejoran el desempeño.  Es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. mayor será el nivel de desempeño. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense.  Que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos.3.  Que considerarán importante el desempeño. no favorecen en nada a la motivación. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles. cuando se aceptan. y entre las diferentes unidades en una organización. podemos decir que mientras más difícil sea la meta.  Las metas difíciles. bajos en evasión de incertidumbre.2.  Supone: que los subordinados serán razonablemente independientes. ♦ Las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible. Si se mantienen constantes ciertos factores como son la habilidad y la aceptación de los objetivos. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre. • Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo.1.  Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”. entre compañeros de trabajo.

• Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentación de tareas.2. • Locke sugiere que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeño en el trabajo y la satisfacción laboral del individuo. constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados. pero puede ser posible permitir la participación en las decisiones acerca de cuál es la mejor forma de trabajar para lograrlos.  En la fijación de metas la participación es un elemento importante. ♦ El grado de participación de la persona que va a realizar el trabajo. para establecer sus objetivos puede influir en su satisfacción y desempeño. • El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder Motivaciónal de la Teoría del Establecimiento de Objetivos. • El concepto de Administración por Objetivos (APO).  • Existen programas de la APO y son:  La especificación de las metas  Toma de decisiones participativas  Un periodo de tiempo explícito  Una retroalimentación del desempeño.3. los gerentes deberán conocer las diferentes opciones de participación existentes. I.1.  Tal vez no siempre sea posible permitir la participación al momento de seleccionar exactamente cuáles objetivos es necesario alcanzar. cuatro ingredientes en los .  Y proporcionan un fundamento para el auto dirección conductual.  Para obtener estos beneficios. los gerentes y los líderes de equipo deben trabajar con los demás para establecer los objetivos correctos en la forma correcta.  Permite mayor aceptación y compromiso para su cumplimiento.4. ♦ Hay más probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participación:  Permite una mejor comprensión de objetivos específicos y difíciles. • Además de la APO.5 La Administración por Objetivos.

Roethlisberger escribió: “los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad.3. la colaboración. Desempeño y Satisfacción. si la hay.3. lo cual implica percibir las metas como algo factible.3. Schwan y Cummings).1. I.1 La Satisfacción conduce a un buen Desempeño en el trabajo.  Al respecto han surgido tres tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.  En estas condiciones.  Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne. entre estas variables? • La hipotética conexión entre la Satisfacción del empleado y su Desempeño en el trabajo ha generado un gran interés entre los estudiosos de la conducta.  Los investigadores de la conducta no establecieron jamás la relación en estos términos.3. I. el trabajo de equipo. en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y.3.  Además la APO involucra decisiones participativas para la fijación de metas como algo primordial. ♦ De hecho.• La APO mantiene una estrecha relación con la Teoría de la Fijación de Metas. • Las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participación. • Durante mucho tiempo se pensó que la Satisfacción conducía a un buen Desempeño en el trabajo. la .3 Otras Teorías de Motivación.1 Tesis que Tratan de Explicar las Relaciones entre Motivación. I. incrementaron su producción. los trabajadores responderán positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que los asignan son confiables y si los trabajadores creen que recibirán el apoyo adecuado para lograrlos. • Cuando estudiamos la Motivación surgen las siguientes preguntas:  ¿En qué forma el Desempeño y la Satisfacción se relacionan con la Motivación?  ¿Qué relación causal existe. como resultado. Desempeño y Satisfacción (Roethlisberger. diferenciándose en que en esta se plantean metas y objetivos específicos.

 Suponer sin analizar. porque no existe un pago por el esfuerzo adicional. la Recompensa. .  En el modelo. • Porter y Lawler desarrollaron esta tesis. ♦ De ahí. se generará satisfacción. I. ♦ Los Humano Relacionistas de la primera época defendían el concepto de que “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”. I. si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello. y afirman que el Buen Desempeño conduce a la Satisfacción. ocasionó que los investigadores subsecuentes hayan interpretado mal el significado de esos datos. • El enunciado teórico de Porter y Lawler lo podemos entender a partir de un modelo.1. y de un modo tan profuso.  La falla de los Humano Relacionistas para desarrollar una teoría lo suficientemente clara basada en pruebas de investigación concisas. que las relaciones observadas entre la satisfacción y el buen desempeño se asociaban en forma causal y de manera no direccional. • Los científicos han enredado la proposición de los Humano Relacionistas.  Toda persona se pregunta: ♦ Si trabajo con esmero ¿me recompensarán?  Los individuos que son ascendidos estrictamente sobre bases de antigüedad se sienten con frecuencia motivados de una manera muy deficiente.3.1.3.  Pero adicionan otra variable y que interviene entre esas dos. que la teoría básica no se puso en duda ni se reafirmó. el esfuerzo o la motivación es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago.3 El Desempeño se considera como la variable causal y la Satisfacción como la variable dependiente. fue lo que condujo a otros enunciados de la relación entre estas variables. ♦ En contraste con el razonamiento de los Humano Relacionistas. o cualquier otra palabra que pueda usarse para referirse a situaciones cooperativas”.2 El Desempeño conduce a la Satisfacción.3.moral.3. ♦ Schwab y Cummings señalan en relación a lo anterior que: La forma como se interpretó popularmente la investigación de las Relaciones Humanas ha resultado perjudicial para comprender las Motivaciones del trabajador.  Una interpretación poco respaldada se aceptó con tanta rapidez.

en donde las promociones dependen a menudo del escalafón únicamente. tales como salario y promociones.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. ♦ Por lo tanto. En la burocracia. ♦ En muchas organizaciones. ♦ Las personas que realizan el mejor trabajo no siempre perciben los mayores aumentos o las promociones más rápidas. ♦ Las Recompensas basadas en el desempeño actual afectan al desempeño subsecuente. que expresa que tanto la Satisfacción como el Desempeño son funciones de las Recompensas. no están íntimamente asociadas con el desempeño. Reitz y Scout  Descubrieron: ♦ Que los trabajadores que recibieron recompensas manifestaron una . ♦ Se concluye que las Recompensas son el factor causal • Existe una proposición teórica más reciente.  Encontraron relaciones notablemente superiores a las correlaciones bajas entre la Satisfacción y el Desempeño bajo la condición Satisfacción-CausasDesempeño. y entre las Recompensas y la Satisfacción posterior. • Sowen. Siegel y Greene Encontraron correlaciones relativamente fuertes entre el Desempeño y la Satisfacción expresada en la condición Desempeño-Causas-Satisfacción. ♦ Los aumentos de salario se asocian casi siempre con la antigüedad.  Los defensores de esta posición sostienen que: Las Recompensas producen Satisfacción.3. esta falta de motivación es una situación muy común. • El modelo de Porter-Lawler fue bien recibido debido a que algunas de sus partes se han sometido a comprobación empírica con buenos resultados. las Recompensas Extrínsecas. relacionada con la tesis de Porter y Lawler.1.  En el estudio de Greene se obtuvieron correlaciones importantes entre el Desempeño y las Recompensas concedidas subsecuentemente.3. I. quedaron corroboradas las predicciones de Porter-Lawler en el  sentido de que “El Desempeño diferencial determina las Recompensas y éstas generan variaciones en la Satisfacción”. • CHerrington.  En la segunda parte del modelo se señala la relación entre el Desempeño y las Recompensas.

tanto a su comportamiento como al de los demás. ♦ Por lo tanto.3.3. el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella.  Al respecto Greene sugiere lo siguiente: La paga por méritos es una causa de Satisfacción y descubre que se constituía con mayor frecuencia más como una fuente de Satisfacción que de Insatisfacción. ♦ Por ende.2. • La Atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas.satisfacción notablemente mayor que los que no habían sido recompensados. las Recompensas sí afectaron la Satisfacción.3.1 El Proceso de Atribución: • El Proceso de Atribución es estrechamente paralelo a las metas básicas del comportamiento organizacional.  Propone las siguientes relaciones vitales:  La Paga por Méritos y el Desempeño Subsecuente. • La Teoría de la Atribución ha contribuido a los estudios sobre la Motivación. I. ♦ Que entre los participantes cuyas recompensas se asociaban con el buen desempeño.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heider Perfeccionada por Harold Kelley.  Los investigadores han descubierto que la correlación entre la Satisfacción y el Desempeño Subsecuente era cero cuando se excluía el efecto de las Recompensas.  Un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus consecuencias y la describe como funcional o disfuncional para su trabajo. la Satisfacción no conducía automáticamente a un Desempeño mejor. su rendimiento era notablemente mejor que el de aquellos cuyas recompensas no se relacionaban con el desempeño.  Con la intención de comprender y diagnosticar la conducta. • Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold kelley y otros estudiosos.  El Desempeño Actual y la Paga por Méritos Subsecuentes. I.  Después intenta predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del .3.

♦ Tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros. ♦ La buena o mala suerte. Atribuciones situacionales:  • La dificultad de la tarea y la suerte. ♦ Mayor o menor esfuerzo. Ejemplo de la manera en que puede • usarse el Proceso de Atribución: Tras cada juego de fútbol profesional.2 Descripción de la Teoría.  El Consenso. I. el grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante • La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos:  La Consistencia.2. •  Atribuciones personales: La Capacidad y el Esfuerzo. ♦ La dificultad o facilidad de la tarea. el entrenador debe determinar también si el buen o mal desempeño fue resultado de una capacidad superior o inferior. el entrenador titular se reúne con los entrenadores asistentes para calificar el desempeño de cada jugador.3.3.  La Distintividad. la Determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). la Determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de la mayoría. de un rival experimentado o inexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones). de un mayor o menor esfuerzo.  Éste podría atribuirse a: ♦ Alta o baja capacidad. así como inconsistente. de sus demás tareas.• empleado como producto de esa atribución. . ¿Jugó el atleta mejor o peor de lo normal? ¿Se desempeñó mejor o peor que sus compañeros de equipo? ¿Sobresalió en algunas tareas y no en otras? Luego de evaluar la conducta del atleta. ♦ Tienden a servir como explicaciones en relación con un juicio de alta consistencia. baja distintivídad y bajo consenso.

Es probable que. es visible cuando se sobreestima la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos. a fin de comprenderlos mejor. finalmente.  ¿Recuerda el caso clásico del optimista que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vacío?  En este sentido los administradores: ♦ Deben conocer sus propias distorsiones preceptúales y sus efectos en su interacción con los demás. aparecen durante las evaluaciones que efectúan los administradores. ♦ La tendencia a distorsionar. ♦ Un factor que influye en el fenómeno es la distorsión de la percepción. y a suponer. elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentación constructiva. la tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir.  Un factor importante es si evaluamos nuestro comportamiento o interpretamos el de otra persona. ♦ Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la facilidad de las tareas. nos interesa saber qué influye en la selección de explicaciones.  Es así como opera el Proceso de la comparación Interpersonal. • Dado que las Atribuciones son Evaluaciones Subjetivas. las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio. Poder que tiene la Predicción o efecto . ♦ Deben conocer la distorsión de la percepción de sus empleados. que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las características personales o capacidad general apropiadas. ♦ La Distorsión de la Percepción impacta la manera de • comprender la conducta interna de los individuos. esto es. en el que cada parte intenta elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. ♦ En general. ♦ Las tendencias Atributivas acentúan las diferencias entre administradores y empleados. en caso de que éstos hayan fracasado. y a minimizar su responsabilidad en relación con problemas. lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito.

sino también a darle al empleado oportunidades para que demuestre su competencia en el puesto. Este mecánico se distinguía por su impuntualidad. La experiencia del supervisor debe mostrarle los papeles que pueden desempeñar las distorsiones preceptúales y las expectativas.3.3 Aplicación del modelo dentro de las organizaciones.  Los empleados impulsados por el desarrollo de su aptitud se inclinan a creer . ♦ Ejemplo: Uno de los mecánicos a su cargo insistía en que se le concedieran tres días de vacaciones para poder ir de cacería. Una mañana llegó treinta minutos tarde. el supervisor le negó el permiso. tenderá no sólo a percibir tal competencia. Así.2. Sumamente molesto y sin pensar mucho en lo que decía. • Se integra al marco de los enfoques Motivacionales de las diferentes teorías.“Pigmalión”. El supervisor no tuvo otra opción que imponerle una.3. El mecánico percibió la “amenaza” como una oportunidad para irse de cacería. el supervisor lo amenazó con cesarlo tres días sin goce de sueldo si volvía a llegar tarde el mismo mes. pero el trabajo necesario no se realizó a tiempo.  Las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo. las políticas de la dirección se cumplieron y el mecánico logró su meta de ir de caza. Pero como el departamento estaba tan presionado que incluso se trabajaban horas extra todos los sábados. Así pues. ¿Sabe usted quién llegó tarde a la mañana siguiente? Acertó. I.  El término Predicción quiere decir que las expectativas de un administrador respecto de un empleado provocarán que aquél trate a éste de manera diferente y que el empleado responda en confirmación de las expectativas iniciales. ♦ Ejemplo: A un supervisor se le dice que un nuevo empleado es competente. el supervisor atribuirá el desempeño de tareas a la capacidad del empleado. sanción disciplinaria de suspensión de tres días sin goce de sueldo.

I.3. Convencido de que su éxito fue resultado de su capacidad o esfuerzo. . los empleados las examinarán detenidamente para determinar si son demasiado difíciles de alcanzar.3. la Teoría del Reforzamiento no considera los sentimientos. • El uso de Refuerzos para condicionar el comportamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente. ♦ El comportamiento que uno demuestra en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. I. las actitudes. • Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento. En correspondencia con el modelo de Expectativa.  En su forma pura. se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la Motivación. en un sentido estricto no es una teoría de la Motivación. • Se trata de un enfoque conductista.3.    por su parte que poseen un alto nivel de capacidad general.3.1 Descripción de los fundamentos de la teoría. A quienes aplican la Modificación de la Conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al exitoso desempeño de un empleado.3. que sugiere que el Refuerzo condiciona el Comportamiento. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe tienen un gran impacto sobre el comportamiento. • Los teóricos del Reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. • La Teoría del Reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción.3 Teoría de Reforzamiento. el empleado quizá experimente una disminución de Motivación debido a la falta de retribución.  Al proporcionar un medio de análisis sobre aquello que controla el comportamiento. un empleado que fracasa en una tarea puede pensar que lo que le impide tener éxito es su entorno y reducir en consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo. Aunque las metas son más motivadoras cuando son difíciles.

 Sin embargo. • La Motivación de los empleados es tratada generalmente como un problema de trabajo individual.3.  Si tu sistema de recompensas premia la velocidad antes que la seguridad.  I.4.  Se conceden aumentos salariales año tras año. y se ofrecen generosamente varios incentivos. al mismo tiempo agrega elementos que motiven a tus empleados. ♦ Está en la organización.4 Supermotivación para poner energía a la Organización de Dean R.  Elimina las expectativas no claras o conflictivas. • Dean Spitzer. pero los jefes no hacen nada respecto a las condiciones de trabajo que continúan desmotivando a estos mismos empleados.3. • Identifica y elimina Desmotivadores.3. es probable que reduzca su productividad. ♦ ¿Qué haré para motivar a mis empleados? ♦ ¡La respuesta No está en ellos.  Los Desmotivadores son las condiciones negativas que circundan las tareas que hacen que la Motivación del empleado disminuya.Spitzer.  Los programas de Motivación e iniciativa tratan de inspirar a los empleados para trabajar más duro. sugiere no tratar de arreglar a los trabajadores. I.3.2 Eliminación de Desmotivadores. desigualdades o diferentes expectativas.1 Descripción de la propuesta teórica.3. . los trabajadores no estarán Motivados para trabajar con seguridad.4. sino arreglar la empresa. • Propone lo siguiente: Descubre los defectos en los sistemas organizacionales que están desmotivando a tus empleados y elimínalos.3.♦ Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros.  Por ejemplo. I. ♦ Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas. • Parece que los empleados hacen solamente lo que es absolutamente necesario para estar bien. no hay Motivación y nos preguntamos. delegar autoridad es un motivador.

cuya influencia negativa en la Motivación de los trabajadores no se nota o es subestimada.  Reglas innecesarias.  Respuestas desalentadoras.  Competencia interna. ♦ La competencia interna no es saludable. • El primer paso para crear la Organización Supermotivadora es eliminar los  Desmotivadores.  Deshonestidad. ♦ Por ejemplo.  La crítica. ♦ La crítica nunca es constructiva. cuando el hablar no afecta al desempeño. obtendrás trabajadores aburridos y desmotivados. no presiones por reaccionar con rapidez a toda costa y luego demandes calidad en el trabajo. ♦ El hábito de hacer cambios de último momento terminarán con la paciencia  de los empleados. ♦ Si diseñas los procesos de trabajo aburrido y repetitivo. ♦ Los programas de moda del mes no emocionan a nadie. ♦ Los empleados en quienes no se confía o se les miente. ♦ ¿Para qué trabajar duro cuando la política.  Hipocresía.  La retención de información.  Falta de seguimiento. ♦ Los jefes que siempre dicen “no”.  Juntas improductivas. no los impulsará a ser más eficientes al regresar al trabajo. ♦ No prohíbas hablar.  Politiquería de oficina. es lo que te permite avanzar en la compañía?  Expectativas no claras. Cambio constante. .  Pobres diseños de procesos de trabajo. no están inspirados a trabajar muy duro para la compañía. crea una mentalidad de nosotros contra ellos. y no la realización o desempeño. matan la iniciativa y el empuje. aún de los más motivados. ♦ Hacer perder el tiempo a los empleados en juntas improductivas. • Los Desmotivadores comunes en el trabajo. por ejemplo.Resultan de prácticas normales de operación.

en vez de estar motivados externamente I.  El deseo de mantenerse activo.  Injusticia.4. en vez de afuera. ♦ La gente desea estar activa e involucrada.3 Convertir los deseos en Motivación propia.   Tolerar un desempeño pobre. ♦ Los empleados harán un esfuerzo extra si tú muestras que los aprecias.3. es atender los ocho deseos humanos que todos tenemos. I. los empleados han sido condicionados a esperar Incentivos Externos o Amenazas antes de tomar acción. ♦ No trates a los empleados como niños y esperes de ellos que sean responsables.  La subutilización. ♦ La Motivación Externa es por lo tanto temporal. o sea las Condiciones de Trabajo que Motivan a los empleados.3. • Tradicionalmente la Motivación en el trabajo ha dependido de las Recompensas Externas como el pago y las promociones.3. pierden la dirección y la motivación. las motivaciones deben inspirar a los empleados para que la motivación salga de adentro.4. porque en ello quedan las semillas del éxito. pero la productividad se hundirá. ♦ Los jefes deben trabajar para que sus empleados estén motivados por sí mismos. • De estos ocho deseos emergen los Motivadores. dependiendo de la potencia de la recompensa o de la amenaza. ♦ Los empleados pueden no decir nada. ♦ En nuestras vidas personales la mayoría de la gente evita el aburrimiento y la monotonía. .3.  Sobre Control.  Ser forzados a hacer trabajos de pobre calidad.  Para tener una Motivación sostenida a largo plazo.  Con ello. ♦ Otros se preguntarán ¿para qué molestarse en desempeñar bien el trabajo?  Ser considerado como algo dado. ♦ Los trabajadores sin qué hacer. • La clave para la Motivación.4 Los Ocho deseos humanos.Se deben valorar los errores.

♦ Bajo las condiciones adecuadas.  El deseo de reconocimiento. ♦ Quieren intervenir en su trabajo y sentir que se sienten responsables del mismo. . ♦ La propiedad psicológica es aún más importante que la propiedad física. ♦ La gente quiere controlar su destino.  El trabajo puede proporcionar estas oportunidades. los empleados tendrán la voluntad de trabajar duro y vencer los obstáculos que se les presenten para alcanzar una meta.  El deseo de logro. ♦ Aún cuando el grado de socialización varía. ♦ El reconocimiento es una fuerza poderosa que los gerentes pueden usar para desatar la energía y motivación en sus colaboradores.  El deseo de afiliación. ♦ El sentirse competente es el centro de la autoestima.♦ Aunque en el trabajo se espera que los empleados acepten felizmente tareas monótonas repetitivas y aburridas. ♦ El tener cosas hace que la gente se sienta mejor respecto de sí mismos. ♦ La gente quiere realizar algo. casi todos desean alguna clase de afiliación.  El deseo de competencia. tener éxito en algo. ♦ Los seres humanos somos criaturas sociales: nos gusta interactuar y socializar uno con otro. ♦ El apoyo social y las relaciones de ayuda están dentro de los muchos beneficios proporcionados por el trabajo. ♦ No quieren sentirse sin poder frente a fuerzas externas que están modelando sus vidas. ♦ Tradicionalmente los empleados se han sentido devastados frente a organizaciones con controles jerárquicos y rígidos. ♦ La gente recibe con agrado las oportunidades para sentirse más competente. ♦ La gente quiere sentirse apreciada por otros y estar reconocida positivamente por sus méritos. ♦ Los empleados quieren poseer psicológicamente su trabajo. ♦ Ahora más y más los empleados están demandando que se les devuelva su libertad.  El deseo de pertenencia.  El deseo de poder.

. ♦ Quieren sentir que sus esfuerzos. ♦ La gente quiere una razón para hacer algo. Más divertido Mayor variedad.Pertenencia. 3..3. MOTIVADORES • Al agregar estos Motivadores y quitar los Desmotivadores transformará la DESEOS empresa en una organización Súper Motivada. Pedir realimentación al empleado Involucrarlos en el éxito de la compañía Permitirles tomar decisiones más seguidola gente más Dar a responsabilidad en su trabajo Brindarles oportunidades para que tomen el liderazgo Ofrecer oportunidades de afiliación y de sociabilizar. pertenecer a algún grupo. Todo ser humano desea socializar. Utilizar la fuerza del trabajo en quipo. La gente desea realimentación y responsabilidad en su trabajo. Se rechaza l a monotonía y el aburrimiento.Controlar su propia vida. ASOCIADOS 1. Hacer el trabajo más activo. I.Sentir la propiedad del trabajo.. están haciendo una diferencia. . en diversos grados de intensidad.Mantenerse activo e involucrado.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.3. no obstante que sean humildes. 2. 4.4.. El deseo del sentido. No quieren sentirse sin poder ante fuerzas externas.

3..♦ A continuación se muestran sugerencias para hacer que esto suceda. una y otra vez. Proveer trabajadores. a pensar y tomar iniciativas y sentirse apreciada Apoyar a su gente discutirotros. El trabajo oportunidades de puede proporcionar aprendizaje. su trabajo. oportunidades de I. por 8. aliéntalos a que usen ese tiempo para llevar a cabo actividades de auto mejoramiento o formas para mejorar sus trabajos. algo. ♦ Los empleados son considerados poco más que robots al hacer metas más simplemente una tarea asignada. que su días que han cumplido conde su realmente deben sentir todos los importancia algo que vale la pena. que Dejar reingeniería para rediseñar ♦ Las compañías están lanzando iniciativas de que la gente fije los contribuye al éxito de sus propias metas procesos de producción y hacerlos más eficientes. y por ello han límites. tratan aque estiren Retarlos a los empleados como eslabones de una máquina.5.4.3. Su trabajo tenga sentido. 7. fijen sus sido Desmotivadores.6 Producción y Planeación para la Supermotivación.Reconocimiento. Tolerar errores. ♦ Los sistemas tradicionales de producción. hábil. La gente quiere ser Mostrar su aprecio  Romper con la por sus tradición reconocida por la gente a su ♦ La Motivación al empleado significa romper con la tradición de verlo como méritos propios y cargo una pieza de máquina y alentarlo a ser activo.  Mantén Mostrar a su gente el desea que su trabajo ♦ En las organizaciones que son Motivadoras los empleados significado y la tenga sentido. La gente a los empleados ocupados productivamente. autoestima de la Proveer gente.Sentirse Utilizar las competente. La gente desempeño preocupación de desea sentirlos gerentes alrededor del mundo. . competencias ocultas Esto refuerza la de la gente..  No permitas que sean pasivos. a su realización. • Haga una Reingeniería de Procesos para Motivar a los mediciones objetivas de  6. Promover que la  Pero los procesos también tienen que ser rediseñados para hacerlos más gente mejore motivadores. significativamente ♦ En vez de permitirles esperar por las tareas. esfuerzo contribuya trabajo. ambiciosas.. sentirse competente..La transformación de los procesos de producción es actualmente una Logro.

♦ Permite a los empleados que tengan más opciones. ♦ Los empleados son una gran fuente de ideas. ♦ Es la manera más segura de mostrar que el sistema está ahí para ayudarlos no para sólo obtener algo de ellos.  ♦ Haz de la variedad una forma de vida. Alienta el trabajo en equipo. El trabajo en equipo Motiva a todos los participantes. Los Sistemas de Producción Supermotivadores alientan a los empleados para que tengan una diversión productiva. Las rotaciones en el trabajo. . proyectos. ♦ Haz que el trabajo sea divertido. ♦ Las expresiones de aprecio son motivadores poderosos. sus tiempos de recesos. son algunas de las formas para añadir variedad. ♦ Los sistemas de producción tradicional proporcionan un bajo nivel de reconocimiento positivo. el compartir el trabajo. ni castigar o encontrar las fallas. ♦ Puede ser que la productividad se incremente.  Maximiza las intervenciones del empleado. Usa positivamente la Medición del Desempeño para facilitar ♦  ♦  ♦ y guiar. permíteles que su lugar físico circundante lo decoren con objetos personales. La interacción refuerza la comunicación y la cooperación. Promueve la auto evaluación. ♦ Ellos se comprometerán si saben que serán escuchados por la compañía. especiales o entrenamiento. ♦ Permíteles que ellos escojan sus horarios de trabajo. ♦ Permite a los empleados medir su propio desempeño.  Crea un clima de valoración.  Alienta la producción social interactiva. las asignaciones temporales de trabajo. no para controlar. ♦ Por ejemplo.

I.4. • No olvide la Planeación Estratégica.  Los sistemas de planeación pensando en la Supermotivación involucran a todos los empleados desde la oficina ejecutiva. si no también ayuda a la compañía. Los empleados pueden ser Técnicos Expertos. Esto no sólo es motivador para el trabajador. hasta el piso del taller.4.  Inicie considerándolos primero como consultores técnicos y eventualmente involúcrelos en la planeación estratégica y operacional más compleja. • Maximiza las oportunidades para que el empleado se integre a la planeación. éste es un cambio radical respecto del pasado y no fácilmente es aceptado por los gerentes y por los empleados I.   Involucre a los empleados en el establecimiento de metas. además están más cerca del cliente.1 Involucre a los empleados en la planeación • Tradicionalmente la gerencia hace la planeación mientras los empleados simplemente se les solicitan implementar lo que la gerencia ha planeado.3.6. ♦ Los empleados estarán más comprometidos con las metas establecidas por ellos mismos. • Inicie poco a poco. en los niveles de planeación estratégico y operativo.  Involucrar a los empleados en la planeación muestra el respeto que tiene la compañía para sus habilidades.  Esta planeación separada entre los que “piensan” y los que “hacen” es Desmotivadora para los empleados que no son gerentes.  Permita a sus empleados saber si están haciendo una “contribución mayor a la organización”.3.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Supermotivación.3.  Los trabajadores tienen con frecuencia más conocimientos que los supervisores respecto a los aspectos técnicos de los procesos de su propio trabajo.  Haga que el empleado se involucre paulatinamente.3.  . pero también tienen ideas respecto a las grandes preguntas ♦ ¿Quiénes son nuestros clientes? ♦ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ♦ ¿Cómo podemos mejorar un desempeño a largo plazo? • Proporcione reconocimiento a los esfuerzos de planeación.6.

y se sienten respecto de la Comunicación en su organización.3.  El cómo perciben los empleados. la contratación de empleados y el entrenamiento. • Comunicación abierta:  Los empleados quieren saber cuál es la causa de los altibajos en sus organizaciones. no hay más reglas. ♦ Con más responsabilidad y autoridad los empleados empezarán a actuar más como dueños. 1 es usar su buen juicio en todas las situaciones.  Debe eliminar esos rumores y amenazas que perciben los empleados por medio de una Comunicación tan abierta como sea posible.3.4. juega un gran papel en el Clima Motivacional.7. I. harán cosas mejores que las que han hecho antes. I. • Regla no. empezará. ♦ Por ejemplo:  En una compañía manufacturera grande los empleados han tomado la responsabilidad de la programación de los horarios.4. ♦ Si no pueden encontrar lo que quieren saber. ♦ Esta es la razón por la cual cada organización empieza a generar rumores para compensar la falta de información. ♦ Los que ejecutan. dice a sus empleados: la regla no.  Más informalmente. la calidad.♦ Alienta a los empleados a aumentar sus contribuciones a la compañía y les da un sentido de propiedad. de la totalidad de Desmotivantes.7 Comunicación para la Supermotivación. la seguridad. ♦ Lo que la gente no entiende a menudo es percibido como una amenaza. una cadena de departamental.1 Comuníquese abierta y positivamente: • Se ha comprobado una de las mayores preocupaciones comunes de los empleados es la falta de Comunicación. 1 Solamente piensa  Delegar las responsabilidades y la autoridad es una de las formas fundamentales para Motivar a los empleados.3.  Las organizaciones están dando una mayor libertad a los empleados para tomar iniciativas y decisiones.  La falta de Comunicación es la causa directa en algunos e indirectamente en otros. . ♦ La Comunicación hecha correctamente es una de las herramientas Motivacionales claves.3. a buscar por todos lados.

♦ Los empleados quieren y deben estar enterados de las estrategias de la compañía. para que se vayan”.  ♦ Programe periódicamente sesiones o juntas en las cuales los ejecutivos de mayor rango se sienten a conversar con los empleados de todas las áreas de la compañía.  Malas y buenas noticias: ♦ Comparta las buenas noticias. ♦ No solamente comunique las buenas noticias. porque los empleados lo escucharán a través del rumor.  La Comunicación interactiva es clave: ♦ La comunicación en una sola dirección envía un mensaje extremadamente Desmotivador. los costos. no se espere para comunicarlo. empezarán a perder la confianza en usted. para discutir las ideas y preocupaciones de los mismos. etc. . una vez más. de las metas. ♦ Se empezarán a preguntar por qué no se les comunicó y desconfiarán de sus comunicados. los empleados saben que las noticias no siempre son buenas. ♦ La gerencia debe convencer a los empleados que está verdaderamente interesada en la retroalimentación con el empleado. permita que la organización entera sepa al respecto. Cuando algo bueno pasa en un área en particular. ♦ El que la gerencia manifieste que la puerta “estará siempre abierta” no es suficiente. la gerencia les muestra la puerta que esta abierta.  Pueden suponer que está evitando darles las malas noticias si nunca escuchan alguna y. de las ventas.  Los empleados se sentirán bien al trabajar en una compañía donde muchas cosas positivas están sucediendo.  Un empleado le dijo a Spitzer: “por supuesto esta compañía tiene una política de puertas abiertas.  Les dice a los empleados que su trabajo no es valorado o considerado importante. ♦ Si algo de importancia pasa. La información que debe retener es poca.  Comuníquese frecuente y prontamente. Si a alguien no le gusta la forma en que las cosas son hechas. las utilidades y las pérdidas.

 Mandan a sus empleados a sesiones breves de entrenamiento y luego los regresan al trabajo con expectativas de mejoramiento irreales.  Cuando los empleados regresan a sus trabajos.  Cuando estas expectativas no son satisfechas.3. esto les dará a los empleados mayor sentido de propiedad de la propia junta.Es una buena idea que los empleados participen en la definición de la agenda para estas reuniones.4. I. los supervisores a menudo ven las sesiones de entrenamiento como interrupciones de trabajo. si nunca se van a implementar alguna de estas. • Evita el hoyo negro:  Nada es más Desmotivante que hacer una sugerencia que se queda en la caja negra o en un “hoyo negro”. un simple acto de   deshonestidad puede ladear y tirar todo el cubo completo y derramar la confianza que con mucho trabajo se había acumulado.3. sin embargo. encuentran que en vez de usar sus nuevas habilidades simplemente se ven forzados a recuperar el “trabajo . los jefes se frustran y los empleados se descorazonan.  Otra idea es seleccionar a personas que funjan como coordinadores de comunicación para mejorar las comunicaciones entre la alta gerencia y los departamentos.8 Entrenamiento Supermotivador.  En vez de Motivar a los empleados a aprender.  Las empresas convencidas invierten tiempo y dinero.  Construir la Confianza es como llenar un cubo gota a Gota. • El Cubo de Confianza: Las compañías deben comunicar abierta y honestamente a sus empleados sin ninguna excepción. ♦ La Comunicación Interactiva no tiene que ser exclusivamente formal y circunscrita a juntas puede darse también vía electrónica. ♦ Toma mucho tiempo llenar el cubo. • A menudo los gerentes son abiertamente hostiles hacia los esfuerzos de entrenamiento. • Muestra tu compromiso con el Entrenamiento Más y más compañías se dan cuenta de que la ignorancia es más cara que el Entrenamiento. • Muchos gerentes subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para aprender  nuevas habilidades. ♦ No tiene sentido poner una caja de sugerencias en el piso del taller.

♦ Desarrolle las fortalezas de los empleados. ahora regrésate a trabajar”.  Los Gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender con apoyo interpersonal fuerte. después de todo. por “si acaso” ellos alguna vez la necesitan. ♦ Bajo estas presiones es compresible que los empleados estén menos motivados para aprender nuevas habilidades. ♦ Programa el tiempo adecuado para el entrenamiento. es Desmotivante y muestra que el entrenamiento. más importante. estarán más motivados para aprender.  Puede ser una experiencia muy buena.  Cuando los empleados están trabajando en sus áreas débiles. ♦ Proporciona un entrenamiento justo a tiempo. El entrenamiento no será para dar información a los empleados.  La actitud de la gerencia puede ser resumida como “OK.    . • Entrenamiento motivador Los gerentes deben mostrar que ellos están comprometidos con e entrenamiento de los empleados. Si los empleados saben que usarán sus nuevas habilidades inmediatamente.perdido” en capacitarse. y nunca critiques.  Demasiados programas de entrenamiento los enfocamos a eliminar debilidades. has tenido tu entrenamiento.  El entrenamiento debe asegurar las habilidades centrales para que los empleados estén aprendiendo sea realmente lo necesario. ♦ Toma el tiempo para contestar las preguntas. esta bien. éstos se sienten incompetentes y todo el entrenamiento del mundo no será de mucha ayuda.  Algunas sugerencias: ♦ Establece un medio ambiente de apoyo para el aprendizaje de nuevas  habilidades. ♦ Enfoca el entrenamiento en las habilidades centrales. no es considerado una prioridad. El entrenamiento que es rápido.

porque ellos son valiosos para la organización. ♦ También es importante realizar juntas de seguimiento porque los empleados tendrán cuestionamientos respecto a sus experiencias en la aplicación de las nuevas habilidades en trabajo. reconozca las fortalezas de los empleados y construya a partir de ellas.  Los empleados están hechos para sentir que no están suficientemente preparados para el trabajo. . ♦ En vez de frustrarse por su falta de progreso en un área no adecuada a ellos.  No usarla en el trabajo o no saber cómo usarla es Desmotivador. ♦ Da a los empleados el tiempo para practicar. No trate de poner “tapas cuadradas en hoyos redondos”. Las compañías Supermotivadoras les dicen a los empleados a través de palabras y conductas. Desde el de la limpieza. los empleados deben paulatinamente mejorar sus habilidades.  Por ello es que necesitan entrenamiento. ♦ El privilegio del entrenamiento  castigo. porque los empleados se apoyan uno a otro durante la difícil aplicación en el trabajo de las nuevas habilidades. ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas habilidades aprendidas. Además recompensa a los mejores empleados con educación adicional de su preferencia. que el entrenamiento es proporcionado. no importa si ellos cometen errores. hasta el director. El poner a los empleados rápidamente en la línea de fuego envía un mensaje que su trabajo o entrenamiento no es realmente lo importante.   En algunas compañías el entrenamiento es visto como un    Lo qué pasa después del entrenamiento es más importante que lo pasa durante el mismo.  El aprender una nueva habilidad es motivador. es un privilegio. ♦ Primero. por lo tanto.  El entrenamiento en esta compañía no es un castigo. ♦ Una compañía requiere de educación y entrenamiento para cada uno. ♦ El aprendizaje en grupo también ayuda. • Del entrenamiento al trabajo.

 Los empleados estarán dispuestos a aceptar los resultados de sus evaluaciones sin buscar culpar por sus fracasos a la gerencia o atribuirlo a otros factores. Involucre a los supervisores.  Ellos frecuentemente están en una mejor posición para conocer cuáles son las medidas que reflejan mejor la calidad de su desempeño.  Diseñe su entrenamiento de tal forma que los empleados realicen tareas simples antes de ir a las más complejas. ♦ Al realizar las tareas simples en el trabajo los empleados se sentirán alentados por su éxito y también estarán motivados a continuar con el entrenamiento más sustancioso en lo sucesivo. es crear Medidas de Desempeño Objetivas.  La Automedición también demuestra la estima y confianza que les tiene la compañía a sus empleados y los Motiva todavía más para que se comporten congruentemente con éstas. • Automedición La habilidad para medir y dar seguimiento a su propio desempeño también Motiva a los empleados.3. los empleados se sienten dueños del proceso de evaluación que los presiona para que se desempeñen en su nivel más alto.3.  Consecuentemente los empleados aprenden cómo hacer que su entrenamiento sea aplicable a los requerimientos del trabajo. ♦ Si el Criterio Objetivo de Medida ha sido definido. I. • Incremente la Realimentación positiva  . los empleados claramente entienden qué se espera de ellos. correcta y objetiva.  En los casos donde se practica la Automedición.4.  Nadie quiere que su desempeño sea medido solamente en base a la opinión de otras personas.9 Evaluación Supermotivadora.  No hay nada más Desmotivador que recibir una pobre evaluación por criterios malentendidos o deficientes. • El primer paso para asegurarse que las evaluaciones son positivas y motivadoras. ♦ Una compañía pide a sus gerentes y supervisores que hagan “Coaching” a sus empleados antes y después de las sesiones de entrenamiento. ♦ Involucre a los empleados en el desarrollo de las mediciones con las que serán evaluados.

asegúrese de que la Realimentación a la evolución del trabajo sea tan positiva como sea posible.4. recompensas no monetarias (tales como regalos. no días.3. incentivos (tales como bonos y comisiones). • Recompensas Desmotivadoras.  Cada vez más empresas descubren que las recompensas tradicionales se vuelven más costosas y menos motivantes. puede convertir la Realimentación negativa en una experiencia positiva.Una de las principales razones por la que los empleados consideran de manera negativa las evaluaciones es por la Realimentación que se genera a partir de ellas. semanas o meses después.  Proporcione realimentación negativa en privado. Aún los empleados que generalmente tienen un buen desempeño estarán a la defensiva y temerosos acerca de cualquier Realimentación negativa que reciban. • Los reconocimientos son más valiosos que el dinero. ♦ Primero.  El propósito de las evaluaciones es el de mejorar el desempeño.    Las evaluaciones de desempeño son frecuentemente Desmotivantes por que se relacionan con compensaciones y a veces con medidas disciplinarias.  Cuando los empleados hacen las cosas correctamente.  I. asegúrese que la gente se entere.  Corrija los errores de los empleados cuando éstos sucedan.3. no en el problema.  Enfóquese en la solución. no Evaluación de la persona. • Desarrollo de la persona. .  Si los empleados hacen algo incorrectamente.   El sistema de recompensas incluye el sueldo base. Las recompensas juegan un papel primordial en cómo las organizaciones motivan a sus empleados. anime y valore a sus empleados frecuentemente. ♦ A continuación algunas sugerencias: Corrija a los empleados sólo cuando esto contribuya a mejorar su desempeño posterior.  Si quiere Motivar a los empleados y no desanimarlos. Asegúrese de reconocer el progreso cuando éste ocurra.10 Recompensas Supermotivadoras. no enfocarse a compensaciones o medidas disciplinarias.  Cierre la discusión de manera positiva.

Los estarían esperando y se inconformarían si no lo recibiesen. En este caso. Al muñeco lo llaman el premio koala a la calidad.celebraciones y reconocimientos personales). Si todos los empleados reciben un bono navideño cada año. mayor motivación.  Ejemplo: Un empleado recibe un inesperado bono navideño equivalente a una semana de sueldo por su desempeño excepcional. cuando son los únicos que reciben el bono de una semana de sueldo que cuando todos reciben un bono extra equivalente a un mes de sueldo. Los empleados se sienten más reconocidos. un supervisor llevó comida hecha en casa a sus trabajadores del turno nocturno. “Puedo vivir dos meses a partir de un buen cumplido” Mark Twain  La mejor recompensa puede tener poco o ningún valor monetario.  Una compañía les regala un koala de peluche a los empleados que hacen contribuciones importantes a la calidad. El valor del reconocimiento será alto. y más motivados. promociones y prestaciones. el valor del reconocimiento sería bajo el valor monetario es irrelevante para el valor de reconocimiento. . El ejecutivo les agradece por teléfono y les envía posteriormente una nota de reconocimiento.  • Recompensas no monetarias. ♦ Lo importante es mostrar a sus empleados que de verdad aprecia sus contribuciones específicas. Hay una parte de la recompensa que es más motivante que el dinero: ♦ El reconocimiento es el impacto emocional de la recompensa. no estarán satisfechos. ♦ Consideran que a mayor cantidad de dinero. será muy satisfactorio para el empleado.  Tradicionalmente las organizaciones relacionan la efectividad de sus sistemas de motivación al del valor de las recompensas monetarias.  En aprecio por el esfuerzo extra durante un periodo pasado de trabajo.  Un alto ejecutivo instaló un teléfono en su oficina para que los compradores lo pudiesen llamar directamente e informarle a cerca de los descuentos en los precios que habían conseguido.

♦ Hacerlo pronto. ♦ Incluya los reconocimientos en el sistema. ♦ Involucre a todos.  Estos bonos deben estar basados realmente en el desempeño y no bonos anuales esperados por los empleados.  Un reconocimiento tardío es un reconocimiento débil.• Elementos clave para realizar reconocimientos efectivos. dar reconocimientos debería formar parte de la descripción de puestos de todos los supervisores y sus jefes. por ejemplo.  La gente no siempre se siente a gusto dando reconocimientos. en productividad.  Seis elementos clave para realizar reconocimientos efectivos: ♦ Hacerlo con frecuencia. ♦ Bonos de desempeño.  Los montos de las recompensas estarían basados en fórmulas . ♦ Hacerlo fácil de dar. calidad o reducción de costos.  Por lo que los supervisores que se tomen el tiempo de reconocer a sus colaboradores. • Cheques de pago motivantes  Los cheques de sueldo serán más motivantes conforme se reduzca el sueldo base y se incremente el sueldo basado en el desempeño.  La compañía recompensa a los empleados por las mejoras en desempeño de la compañía.  Por ejemplo.  Opciones de sueldos basados en desempeño.  Los compañeros de trabajo o miembros de equipo deberían poder reconocer a sus compañeros. pero en otros trabajos la porción del sueldo basada en desempeño es mínima.  No esperar a que algo “suficientemente significativo” suceda. ♦ El sueldo basado en el desempeño es común entre vendedores.  Los reconocimientos no son algo que sólo los supervisores dan.  Desarrolle una cultura de reconocimientos en su compañía. ♦ Ser creativo. ♦ Compartir las mejoras. deberían ser reconocidos a su vez por sus jefes. ♦ Hacerlo agradable y memorable.  Algunas compañías imprimen formatos de notas de reconocimiento que los supervisores llenan.

I. I. facilitando su participación. • La motivación más frecuente es proporcionarles la oportunidad de alcanzar un empleo de carácter permanente.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados.3.6.6 Formas Especiales para Motivar. dándoles cierta capacitación.  Salarios bajos o no equitativos son un desmotivador muy importante que ninguna compensación basada en desempeño puede superar. • Todo esto. • En cualquier base para la compensación del desempeño que escoja. • Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional. como parte de la integración  de los empleados.  Esta opción es menos motivante porque es a largo plazo y no está ligada a la contribución específica de los empleados.6.  La posibilidad de pertenecer a la empresa en calidad de socios.3.2 La Motivación de los Trabajadores Temporales.1 La Motivación de los Profesionistas.3.  Recompensarlos y mantenerlos en constante actualización. I. • Para motivar a los profesionales es necesario:  Proporcionarles proyectos que signifiquen un desafío para ellos. teniendo acceso a las acciones.3. .  Incluirlos en la elaboración de proyectos para que puedan desarrollarse en actividades que sean de su interés. ♦ Planes para que los empleados posean acciones de la compañía.  Cada empleado recibe un porcentaje de las utilidades de la compañía. ♦ Compartir las utilidades. I.3.3.  La posibilidad de decidir y actuar. • Estos empleados no tienen una verdadera identificación con la organización y no tienen ningún compromiso con los demás empleados.predeterminadas. • Abarca desde: Las ideas populares.  La democracia en el trabajo. no menosprecie el paquete de compensaciones base.3.3.

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Reader`s digest México. 1987 39. WRIGHT. “Vida y Psicología”. se daba cuenta que la retribución por su trabajo. 1. Su rendimiento total disminuía. EDWARD L.1. 1977 40.1997. era igual que la de alguien que producía menos. Taylor y los seguidores de la Administración Científica. Administración Científica. VROOM. VÍCTOR H. “Personalidad y relaciones humanas”. SFERRA. APÉNDICE A La Motivación a través de las diferentes Corrientes Administrativas La Motivación ha sido considerada como un factor importante dentro del contexto de las diferentes Corrientes Administrativas. no retribuían con justicia a las personas que se destacaban por su alta producción.. DECI. . Primera Edición. ♦ Se dio cuenta. 1. que cuando una persona altamente productiva. • La Teoría Tradicional de Motivación se debe al trabajo de Frederick w.  Taylor percibió que los sistemas de recompensa aplicados en su época. E. Mc Graw Hill. 38. “Motivación y Alta Dirección”. Trillas México.La Teoría Clásica. 1982. A. SELECCIONES DEL READER`S DIGEST. Ha sido uno de los primeros fenómenos que tuvieron que resolver los gerentes y los investigadores de la administración.RICE.

sino ese porcentaje de pago adicional.  Una vez que se alcanzaba un porcentaje significativamente más alto se pagaba.  Al valor agregado por la mano de obra.  A partir de este supuesto: ♦ Las recompensas financieras se relacionan directamente al rendimiento. los gerentes definen la manera más efectiva .  La dificultad de la labor realizada. ignora la parte medular del sistema de motivación económica. puesto que elimina de entrada el pago de altos y atractivos salarios base. propuso una motivación con una orientación exclusivamente de carácter económico. ♦ Para ello.  En su tiempo el modelo fue inmejorable: ♦ Incluía un porcentaje de pago por unidad producida conforme al estándar.  De ahí que Taylor. estándares de rendimiento. no sólo por las unidades arriba del estándar. ♦ Los que rebasen la meta de producción son merecedores a un incentivo mayor. dándoles un incentivo económico adicional a su salario. premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta de producción establecida.  Bajo este sistema los trabajadores podrían.trabajador de acuerdo con su productividad. y sigue siendo la base de la mayoría de los incentivos que se otorgan a los trabajadores. Su primer obstáculo fue determinar un estándar razonable de rendimiento. pero en la actualidad la aplicación del modelo. ♦ Así logró establecer. dividió los puestos en sus componentes y midió los tiempos necesarios para realizar cada uno de estos. ha inspirado los sistemas modernos de trabajo a destajo. de que el dinero es el  ♦ Para solucionar este problema.  Taylor pretendió demostrar que: ♦ Los trabajadores responden al estímulo de salarios otorgados en proporción a:  La obra ejecutada. en muchos casos. ♦ Si la recompensa es lo suficientemente grande los trabajadores producirán más. • Dentro de este esquema Tayloriano. se aplicaba para todas las unidades producidas durante el día.  Las herramientas utilizadas. incrementar su paga significativamente al alcanzar una producción arriba del estándar. Taylor propuso un sistema que compensa al principal motivador. • Esta Teoría Tradicional de Motivación. • Este Modelo Motivacional.  Su planteamiento fue el siguiente: ♦ Pagar atractivos salarios. “Científicamente”.  Las condiciones del ambiente en el que se realizaron. parte del supuesto.

. • Todos incluyendo a los gerentes. el modelo de Motivación se define a partir de un supuesto básico: Son los gerentes quienes entienden el trabajo y no los trabajadores. según la Administración Científica. • Henri Fayol. 1. condicionado a la siguiente formula. estos son por naturaleza holgazanes y sólo pueden ser motivados con dinero. • Fayol sugiere que la Motivación se genera aplicando diferentes prácticas  administrativas: La movilidad vertical. Mayor Producción-Mayor Pago. entendida esta. como la superación de los estándares normales de trabajo. la organización utiliza el estímulo más manejable y controlable.de llevar a cabo las tareas repetitivas. no es posible reducir las expectativas y la respuesta humana a partir de un estímulo de esta naturaleza. • Si aceptáramos que la Motivación se da a partir del mero interés económico. • Este modelo prevé que el estímulo económico se tiene que otorgar a partir de un mejoramiento en la eficiencia del hombre dentro del trabajo. Lo que da origen a la tendencia de interpretar como efectividad el incremento de la productividad. la unión y los buenos sentimientos entre los empleados. para posteriormente motivar a los trabajadores a través del sistema de incentivos salariales. La escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. siendo precisamente el económico un estímulo ideal en este sentido. son   motivados a través de la utilización del estímulo económico. • Dentro de esta propuesta clásica. sería una manera muy simple de visualizar el fenómeno.  Equidad: tratar a todos en la forma más igualitaria y justa posible para lograr la lealtad del personal. muestran sutilmente la idea de Motivación:  Remuneración del personal. • Algunos de sus principios.2. justa y garantizada. ♦ El desplazamiento vertical de los trabajadores dentro de la estructura organizacional servirá como un elemento motivador. Esto se explica en parte. sugiere una Estructura Organizacional que permita a las empresas ser eficientes. aceptando que para Motivar.  Espíritu de equipo: se debe fomentar la armonía.

• La motivación de acuerdo con la propuesta de Max Weber. como un elemento que ayuda a satisfacer ciertas necesidades dentro de la organización. es una responsabilidad que se ubica dentro del proceso de dirección.  La seguridad en el trabajo.  La pertenencia a grupos: ♦ El ser humano se motiva perteneciendo a grupos que tengan prestigio dentro de la organización. Los empleados de la organización tendrán la probabilidad de ascender dentro de la escala jerárquica. se percibe por parte de los individuos. 1. • Dentro de esta corriente administrativa. no se logra únicamente con pertenecer a la  organización. que estimula al trabajador a desarrollar adecuadamente su trabajo. la acción de motivar. ♦ La estabilidad es un motivador que permite al trabajador saber que está asegurada su permanencia en la organización. reglas y reglamentos que la organización ha establecido para el puesto. ♦ El trato justo es un elemento motivador. se instrumenta a  . siempre y cuando cumpla eficientemente con las funciones de su puesto.La escuela de la Burocracia Ideal. mientras mejor se aplique el proceso administrativo propuesto en su corriente teórica. y los trata a todos por igual. dentro de la organización o de la estructura social.3. es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. • La Motivación dentro de esta escuela.  La equidad. • El hombre bajo este modelo. es capaz de desechar sus valores internos y adoptar exclusivamente el valor de la eficiencia. sino a través de la satisfacción de diferentes necesidades. El burócrata se caracteriza por la absoluta obediencia a sus superiores.  El hombre es capaz de despersonalizarse en su participación profesional y de trabajo. ♦ El ser humano es por naturaleza un buscador de poder. como las siguientes: El poder: ♦ El individuo se motiva por el poder que puede adquirir a partir de su participación dentro de la organización.  Dicho de otra forma. así como el particular acato a las normas. ♦ Esto le permite hacer una estandarización de los problemas a los que se enfrenta.. ♦ El formar parte de un grupo.

• El Modelo de las Relaciones Humanas se atribuye a Elton Mayo y a sus contemporáneos. cuya característica es ser eminentemente social. es considerado como un elemento capaz de comprender y efectuar interacciones con sus subordinados. ♦ Equivale a decir.  Otra que aporta el propio personal. y parte del supuesto de que éste desea desarrollar en la burocracia su carrera profesional. ♦ Una de sus conclusiones fue: que los gerentes pueden motivar a los empleados.. • Existen dos papeles que el hombre puede representar dentro de las organizaciones y que están en función del mando: Los puestos de mando (cualesquiera que sea el nivel). ♦ Los contactos sociales creaban motivación y la sostenían. 2. a partir de las interacciones satisfactorias entre los individuos y los grupos.  Mayo y otros investigadores de las Relaciones Humanas encontraron que: ♦ El aburrimiento y repetir las tareas indefinidamente. • Se afirma que el hombre. ♦ Aquí el hombre. disminuía la motivación. ♦ El individuo ubicado en este rol. busca   dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades. . ♦ Tiene el deseo de aportar sus conocimientos en su beneficio y en beneficio la organización o departamento al que pertenece. y de utilizarlas en beneficio de los objetivos de la organización. De dónde.  Se conceptualiza al ser humano como el elemento fundamental con que la organización cuenta para alcanzar sus objetivos. ♦ Existe un sistema de escalafón que permite al personal ascender a los diferentes niveles jerárquicos.EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. • En el Modelo de las Relaciones Humanas  Se espera que los trabajadores acepten la autoridad de los gerentes.  Los puestos de subordinado (puestos que carecen de cualquier acto de mando). o entre los grupos mismos. la motivación se alcanza. que el personal dentro de la burocracia se motiva a través de su propio interés por desarrollar una Carrera Administrativa. a cambio de que los supervisores los traten en forma considerada y les permitan influir en la situación laboral.partir de dos tipos de intervenciones:  Una que se desarrolla a través del movimiento que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional (movilidad vertical) ♦ Se presenta a través del movimiento escalafonario que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional. percibe en la interacción el único mecanismo capaz de resolver sus problemas. si saben reconocer sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes.

• A partir de esta corriente administrativa. tales como la autoestima y el autodesarrollo.  Logrando que el individuo. que todo individuo tiene en forma natural. lo ofrece el grupo. y se da proporcionalmente a las facilidades y entendimiento que el supervisor de al subordinado. interaccione con otros individuos dentro de la organización. ♦ Precisamente la principal estrategia de Motivación que utiliza la escuela de Recursos Humanos es la de propiciar la participación dentro de los grupos de trabajo. la organización y su trabajo se convierten en el mejor lugar posible para su desarrollo. Los informes de las empresas. son adoptadas por la Teoría clásica y la de las Relaciones Humanas. • Esta escuela considera:  Que el recurso humano es el valor principal con el que cuentan las organizaciones.LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ♦ El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo. • El individuo para motivarse requiere le sean satisfechas una serie de necesidades  por la organización. Los boletines de las organizaciones. para que éste. 3. gira todo lo que sucede dentro de la organización. • La corriente administrativa de los Recursos Humanos. y las necesidades del individuo.. que la motivación se da. y lo estimula el deseo de pertenencia hacia el grupo. ♦ Es decir. y debe considerarse como el elemento en torno al cual. cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros del grupo.El principal motivador. • Al nivel de puestos de mando. a ser un elemento vital para la existencia de la organización. al mismo tiempo. • La Escuela de Recursos Humanos busca motivar al individuo:  Satisfaciendo sus necesidades de orden superior. algunas prácticas motivantes dentro de la     organización serían: Los buzones de sugerencias. sintetiza las posiciones que sobre la motivación. • Dentro de esta teoría:  El ser humano pasa de ser un recurso. las necesidades que presenta la estructura formal. dentro de los grupos de trabajo. la motivación la genera el supervisor. siendo la organización la que estratégicamente facilita la formación de dichos grupos. . La contribución de los empleados en el proceso de evaluación de resultados.  Que la Motivación se alcanza básicamente por la participación que tiene el individuo. sienta que a través de su participación.  Genera una forma de administración que satisface.

en rendimientos de conducta. tales como las actividades intelectuales y las reacciones emocionales además de sus acciones observables. porque él ya está motivado. no mecánico. que denominó Teoría x. el trabajo siempre será considerado como secundario. es más optimista. ingenio y creatividad para la solución de los problemas de la organización. El ser humano tiene la capacidad de pensar y la usa para que él y la organización alcance sus objetivos. • Según Mcgregor:  A la pregunta. el mayor numero de los individuos. los gerentes deben prácticamente empujar a los empleados para que trabajen. la cual sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. ♦ Según la Teoría Y. las personas sí quieren trabajar y pueden derivar una satisfacción bastante considerable de su trabajo. y por lo tanto. ♦ Nosotros no lo motivamos. “¿cómo motivan ustedes a los empleados?”. ♦ Parte de la premisa siguiente: el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. la respuesta tendría que ser la siguiente: no hay que motivarlos. la administración de la empresa moderna. ♦ Se considera que las personas tienen capacidad para aceptar la responsabilidad. está muerto. ♦ Su conducta está influida por las relaciones que se dan entre las características de su sistema orgánico y las de su medio ambiente. ♦ Según esta teoría. ♦ El hombre está motivado por su propia naturaleza. incluso la buscan.. que plantean los gerentes a los científicos de la conducta. ♦ No obstante que los trabajadores lo consideran una necesidad.  La forma tradicional. etc. los gerentes deben aplicar la Teoría Y. ♦ Las energías que recibe: por la luz solar. prefieren ser dirigidos y evitan las responsabilidades. ♦ Consecuentemente. y deben propiciar un clima que les permita contar con una perspectiva de superación personal. ♦ Para crear estas relaciones.  La Teoría Y. por los alimentos. no aprovecha plenamente el potencial humano. identificó dos conjuntos de supuestos sobre los empleados. son transformadas por él. siempre que sea posible lo evitarán. tiene que liberar su energía en unas formas y no en otras. • Mcgregor.  Se sugiere que para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar.  Es un sistema “orgánico”. ♦ Las personas aplican su imaginación. . ♦ Cuando no siente estímulo ninguno. ♦ Por lo regular. por el agua.  La Administración Participativa es una forma de hacerlo.

.El gerente debe 1.SINTESIS DE LAS PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Supuesto Modelo de los Recursos Humanos Políticas 1..-de las personas El gerente debe aprovechar los pueden ejercer recursos humanos mucha más subutilizados.Estas operaciones subalternos y quieren o pueden necesidades son sencillas escuchar sus manejar trabajos más importantes repetitivas fáciles objeciones o que requieren que el dinero en la de aprender.Las personas estrechamente a sienta útil e es menos quieren pertenecer los subordinados. autodirección y 2.El gerente debe Motivación de las 3.. creatividad . tareas en informados a los 3.La mayor parte a establecer 1.que ganan debe 2.El trabajo no es inherentemente desagradable. apliquen cierta laborales importantes autodirección y detallados y ampliando autocontrol en aplicarlos con constantemente la cuestiones justicia y decisión. Las personas quieren contribuir con Modelo de los metas queHumanos Recursos tengan sentido y que hayan contribuido 2...El gerente debe El gerente por como individuos descomponer las mantener hacerlo. autodirección y el rutinarias 1.-El trabajo es inherentemente desagradable para Modelo Tradicional la mayor parte de las personas 1. 3.. y procedimientos cuestiones mismas.Pocas personas 3.4.. planes..El gerente debe control de sí crear un ambiente mismas que la que en el que todos los exigen sus miembros puedan trabajos presentes contribuir al 3.controlar Lo que hacen 2. 1..-máximo de su El gerente debe capacidad fomentar la . importante que lo y ser reconocidas 2... importante.-autodirección o El gerente debe participación plena permitir para que personas que los establecer rutinas en todas las control de si subalternos trabajan...Las personas se quieren sentir Modelo de las útiles e Relaciones Humanas importantes.. creatividad.El gerente debe supervisar y hacer que cada trabajador se 2.

La expansión de la influencia.. satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de 2. Modelo de los Recursos Humanos 1.Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo. mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.El sentirse debe gerente importantes.... 1.El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas fáciles de aprender. la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de .. 2.Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias. Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas 1.empleados.. 2.

Emery. F. • Dentro de esta escuela. la motivación del individuo se realiza a través del grupo de trabajo. y su participación dentro del grupo que pertenece dentro de la organización. • La Escuela de Sistemas se atribuye a las investigaciones de Ludwing Von Bertalanffy.  El sentido de pertenencia al grupo hace que el individuo incremente su participación en el trabajo. se considera que el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización. • La principal herramienta que utiliza el ser humano es su creatividad. • Dentro de esta teoría el ser humano se considera como un individuo que tiene la capacidad de pensar.e.5. y generalmente utiliza tal característica para lograr mejores posiciones dentro de la organización.  A partir de lo anterior. o a través del departamento en el que presta sus servicios. C.LA ESCUELA DE SISTEMAS. . West Churchman.. entre otros.

• A nivel departamental. ♦ Las personas que trabajan en dicho departamento compiten profesionalmente para que la solución sea la más adecuada. es la competencia profesional el factor primordial que hace al individuo participar más activamente en la solución de los problemas que enfrenta la organización. y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organización”. Las organizaciones deben considerar que el cambio siempre estará presente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla. • Los principales aportadores a esta escuela son: Newton Margulies. en que busquen juntas las soluciones de problemas comunes. se alcanza dependiendo de como las personas compartan sistemas similares de valores para solucionar desde una perspectiva común los problemas que se presentan en la organización. ♦ La competencia profesional trae prestigio y reconocimiento para el individuo capaz de ser líder en la búsqueda de la solución del problema. 6. la eficiencia administrativa. Robbins (1986/1987) • A partir de esta apreciación. las organizaciones se consideran entidades en continuo  movimiento.  La competencia profesional genera prestigio. lo asigna a un determinado departamento. la motivación toma un cariz diferente.. por lo que puede ser considerada como un elemento que motiva al ser humano. Kenneth Benne y Paul Sheats.  ♦ Se desprende entonces.Es posible también pensar. Stephen P.  Aunque la cooperación puede considerarse como un elemento motivador dentro de la organización. que el prestigio y el reconocimiento son motivadores para mejorar el desempeño del ser humano dentro de las organizaciones.  Cuando la organización identifica un problema generado por el medio ambiente. Anthony Raia. para lograr su supervivencia y crecimiento. que la cooperación sea considerada como un mecanismo que logra la motivación del ser humano. • Bajo este enfoque.LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. • Esta escuela surge para ayudar a las organizaciones a responder ante las situaciones cambiantes producto de la contingencia del medio ambiente. quien se encarga de coordinar las acciones tendientes a su solución. • El Desarrollo Organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen  mutuamente sus intereses y problemas de trabajo. entre otros más. Wendell French. Situaciones que deben ser resueltas por la organización con una mejor utilización de los conocimientos con los que cuenta su personal. .

 El individuo es motivado mediante la utilización de estrategias derivadas de las ciencias del comportamiento. éste adquiere experiencia.• Esta escuela considera al ser humano como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos. • El grupo es el elemento básico hacia el que se orienta la motivación. llamadas Intervenciones. • El Desarrollo Organizacional es el modelo administrativo que más utiliza la motivación en el ambiente de trabajo. tiene que actuar como generadora y orientadora de la propia motivación. Al resolver el hombre los problemas que la organización enfrenta. dada como un flujo contaminante de energía humana. situación que en su momento. • Este tipo de motivación.  Estas personas tratan de motivar a los individuos produciendo en ellos cambios de actitud. y que utiliza dicha capacidad tanto para su propio beneficio como para beneficio de la organización. la motivación se considera  como el principal elemento de que la organización dispone para lograr que el individuo adopte nuevas actitudes y conductas relacionadas con sus funciones. . • La organización recurre al hombre para satisfacer las necesidades que el medio ambiente le impone. que considera al grupo como el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la organización. funge como motivador que impulsa al individuo a desempeñarse de una mejor manera. • La organización para alcanzar adecuadamente la motivación tanto para los individuos en particular como para los grupos. y de esa experiencia aprende.  Para hacer eficiente la motivación. el hombre está considerado como un individuo que tiene la capacidad de aprender. canalizado hacia la consecución de los objetivos. se activa a partir del auto conocimiento de las debilidades y fortalezas del propio trabajador. la empresa utiliza especialistas denominados agentes de cambio.  El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en grupos. • Dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional.  A partir de los supuestos del Desarrollo Organizacional.  Por otra parte.  El hombre es considerado como un ente social. implementados por un agente de cambio. el ser humano es capaz de modificar su sistema de valores mediante entrenamientos adecuados. involucra a todo el personal mediante una reenergización.

rescatan ciertos valores y símbolos.  Que los elementos que motivan a las personas pueden ser proporcionados por la misma organización. Peters y Robert H.  Parten del supuesto de que cada organización desarrolla ciertas características culturales muy particulares que las hace diferentes unas de otras. ideologías. que se hacen presentes en forma natural y constante dentro de la organización. los grupos.  En este esquema. sugiere básicamente que los individuos. hasta cierto punto es parecido al que utilizan los Sociólogos y los Antropólogos en sus estudios sobre las sociedades.  Que todas las organizaciones pueden ser hábiles para encontrar las formas y elementos idóneos para motivar a las personas. normas. • Esta escuela presenta una nueva forma de observar las organizaciones.  Que las personas deben ser motivadas para que mejoren su participación en el trabajo. Waterman Jr. Thomas J. que rigen su comportamiento dentro de la organización. tomando en consideración los sentimientos y las necesidades de cada persona. y los individuos les van asignando significados específicos. 7.• Este modelo:  Pretende crear un espíritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales. a través del tiempo. • Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivación para que todas las personas se sientan comprometidas. hacia el trabajo y para que haya entusiasmo y buena vibración en el ambiente. . donde los aspectos simbólicos producto del actuar diario se convierten en los elementos fundamentales. • La motivación bajo los supuestos de la escuela de la Cultura Organizacional trasciende la mayoría de las ideas propuestas por las diferentes corrientes administrativas.LA ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. el éxito de una organización y el éxito de un administrador. dependen del adecuado entendimiento de los símbolos. Thomas Sergiovanni.. tales cómo:. • El concepto de Cultura aplicable en el estudio de las organizaciones. ritos. ♦ Estos valores y símbolos resultan de un sistema conformado con conocimientos. • Sus principales aportadores son: Gareth Morgan. historias y ceremonias.  Que los individuos consideran a la organización como la principal fuente que le da un significado en su vida. los teóricos de la administración sugieren el estudio de las organizaciones. y los departamentos que inciden en un organismo social. • A fines de la década de los 80’s. mitos. a partir del análisis de sus Culturas.  La escuela de Cultura Organizacional.

LA ESCUELA CUANTITATIVISTA.  Se crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen éxito del negocio y de que compartirán los beneficios que se alcancen. tienen un papel preponderante los especialistas en investigación operativa conocidos como “Científicos de la Dirección”. dramas y símbolos acerca de los éxitos logrados por los campeones y estimula la admiración y la recompensa para aquellos que los imitan. • Buscar la optimización del desempeño a partir de la eficientización de las operaciones. nos recuerda de alguna manera. se puede expresar cualquier problema. para lo cual crea y comunica una serie de historias.• Para entender como se puede dar la motivación dentro de la escuela de la Cultura Organizacional.. y tratándose de objetivos puede expresarse el modelo en términos que optimicen tal objetivo. Victor Franklin ♦ El hombre entonces se motivara encontrando significado a su vida. • La Corriente Cuantitativa de la Administración. CIENCIA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA DIRECCIÓN. es sumamente importante inyectar una fuerte carga emotiva a  las personas dentro del lugar de trabajo.  Parte de la hipótesis. partimos de la siguiente idea: La búsqueda de significados en el hombre es la fuerza primaria en su vida. • Dentro de esta orientación teórica. la motivación es personal y satisface necesidades netamente individuales. se fundamenta en el manejo de variables cuantitativas y un ejercicio de procesos. utilizando relaciones básicas. • Para esta teoría. ♦ Cuando las personas de una organización están presionadas por una comparación con sus semejantes. no una secundaria racionalización de deseos instintivos.  Por lo tanto. conceptos.  Parte del principio de que la productividad se logra a través del personal y de que las personas les gusta compararse con los demás. tendientes a evitar que el administrador contemple soluciones indeseables de tipo social.  Busca que las personas se comparen con los demás. la imagen de un “capataz de esclavos” que se interesa poco en la gente. símbolos y modelos matemáticos. de que por medio de las matemáticas. • La administración bajo este enfoque. Son restricciones. para incrementar la eficiencia organizacional. sea de dirección o de otro tipo. sugiere maximizar el desempeño  del hombre dentro de ciertas restricciones. • Esta escuela sugiere la aplicación de modelos matemáticos. trabajan para ser mejores. psicológico o ambiental que pudieran no . 8.

• Los principales teóricos dentro de esta corriente son: Russel l. la motivación se implementa a través de procedimientos racionales. ♦ Para lograrlo considera que es factible expresar en términos cuantitativos cualquier recurso que la organización posea o requiera. ♦ Su principal preocupación es buscar la creación y la implementación de métodos cuantitativos que le faciliten la optimización de los recursos de la organización. busca trabajar en organizaciones que le permitan obtener el máximo de beneficios. pero también. ♦ Evaluando la participación del empleado. se encuentran una serie de modelos:  Análisis de sistemas.  El hombre racional. • La organización. el ser humano trabaja en donde obtenga una relación beneficio/costo mayor que la unidad. para alcanzar los objetivos de la organización. • En la Escuela Cuantitativista. puede delinearse y por lo tanto predecirse utilizando las matemáticas. Vroom. • Dentro de esta escuela se considera al hombre como un elemento importante  capaz de pensar. Ackoff. personales.  Ingeniería de sistemas. ♦ La participación trae prestigio.  Haciéndole participar en la toma de decisiones o en la solución de problemas.  Reconociendo profesionalmente los logros de la persona.  Ciencia de la administración. y con ello podrá optimizar su función. . Herbert simón y víctor h. • La organización motiva al individuo:  Dándole pertenencia a la organización.  Es decir. y con la intención de hacer más efectiva la toma de decisiones. etc. ♦ El hombre racional busca en la organización elementos que le lleven a una mejor posición. actuando bajo esta influencia teórica. y dispuesto a utilizar esta capacidad para buscar un beneficio propio. y el prestigio genera posición dentro de la organización. • Dos tipos de personalidad se identifican dentro de esta corriente teórica:  El individuo que ocupa puestos de mando.estar involucradas en el objetivo que se pretenda alcanzar con el desempeño deseado. en la solución de problemas es como éste encuentra una significativa motivación. considera que el comportamiento del ser humano. • Dentro de la metodología que utilizan las organizaciones para administrar al amparo de esta teoría. incluyendo aspectos profesionales. Estos elementos racionales se aplican en función del tipo de problema y de la situación que se detecta dentro de la organización.

Que son de especial relevancia para explicarse el éxito de las organizaciones en ese país. • La Escuela de Control de Calidad se plantea como teoría organizacional. El individuo que ocupa puestos de subordinado.La Escuela de Control de Calidad. ♦ Es considerado por la organización como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. producto de las practicas que sugiere la Escuela Japonesa de la Administración. cuando ésta contribuye a la consecución de los objetivos que pretende la organización. se considera como un factor indispensable para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de los objetivos organizacionales.  El pensamiento del ser humano es racional..  Cuando el ser humano desarrolla el papel de trabajador. en la  ♦ El lenguaje que este individuo entiende y habla esta lleno de terminología década de los 80’s.  La satisfacción del usuario (cliente).  Este interés. ♦ El hombre se motiva. ♦ El hombre reconoce que su participación es adecuada. Edward Deming. y se ha puesto a estudiar cuales son las causas que lo han hecho posible. • Dentro de esta corriente el ser humano se considera como un individuo dueño de una gran capacidad para pensar. Kaouru Ihikawa. ha obligado a los teóricos japoneses. • Los principales aportadores a la Escuela de la Calidad son: W. • La motivación dentro de esta escuela. cuando se le permite participar en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización. y que además utiliza esa capacidad para que la organización obtenga los objetivos que se ha planteado. su comportamiento tiende hacia la racionalidad. ♦ Aspectos tales cómo:  La calidad.cuantitativista expresado a través de las matemáticas.  La cultura. a proponer conclusiones aplicables en occidente. su comportamiento está orientado a la absoluta y decidida participación en la obtención del producto final. Armand v. ♦ El individuo en esta posición no es conflictivo.  El auge industrial japonés ha llamado la atención del mundo occidental.  La participación. Feigenbaum. 9. . • El ser humano se motiva:  Cuando se le permite participar.  La definición clara de objetivos.

♦ La capacitación y el adiestramiento son considerados entonces. 9. encontrará en su momento. ♦ El trabajador reconoce que a por medio del grupo de trabajo. • Para lograr la motivación. dada la forma de llevar a cabo su trabajo.♦ La participación le permite mostrar ante el grupo y ante la organización sus  habilidades aplicables para resolver un determinado tipo de problemas. y dependiendo en primer lugar de las utilidades y en segundo de la satisfacción de los clientes externos.1 La Reingeniería.  Esos administradores y sus empresas dieron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. Tales como: ♦ En lo posible. • Las Estructuras Organizacionales tradicionales se han basado en Funciones y Jerarquías. los aumentos de salario se otorgan en términos generales. como elementos que aceleran la motivación del trabajador. ♦ El trabajador se motiva cuando realiza adecuadamente sus tareas. recibe los elementos necesarios que le habilitan para ocupar una interesante posición dentro de la organización. que con la capacitación y el adiestramiento. • Los administradores crearon y dirigieron empresas que durante más de cien años respondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios dentro de un mercado masivo.  La Reingeniería sostiene que ha llegado la hora de hacerlos a un lado en forma total y de adoptar nuevos principios. la administración y el Desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. pero actualmente tales orientaciones deberán  . Cuando se le considera como parte de un grupo.  Cuando es capacitado y adiestrado de manera adecuada. para que éste realice en forma adecuada sus funciones. Alcanzando los objetivos. y cuando éstas son adecuadamente valoradas por la organización. pero demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy. aplicando el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa. ♦ Se motiva cuando logra pertenecer a un grupo reconocido y prestigiado dentro de la organización.  En el pasado fueron adecuadas para las empresas. ♦ Que la alta dirección se oriente a encontrar la manera de atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa. • Una serie de principios propuestos hace más de dos siglos son los que han dado forma a la estructura. una gran ayuda para resolver la problemática que pudiese presentársele. ♦ El hombre se da cuenta. en esta escuela se analiza el problema hasta encontrar  la causa y luego se aplican las medidas convenientes.

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dejar el paso a un nuevo modelo de negocios y técnicas que tendrán que emplearse para reinventar las empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. ♦ Para lograrlo es preciso abandonar las viejas ideas de cómo organizar y dirigir un negocio. ♦ Se tienen que ignorar los principios y los procedimientos Organizacionales y operativos que se usan actualmente y crear otros completamente nuevos. Las nuevas empresas deberán estar diseñadas concretamente para funcionar en el mundo de hoy y mañana, no serán instituciones fundamentadas con las ideas administrativas de una época anterior, gloriosa pero que ya no tiene vigencia.  El fracaso que trae consigo el instrumentar soluciones tradicionales dentro de las organizaciones. se debe a que la gran mayoría de los trabajos, flujogramas de trabajo, mecanismos de control y estructuras Organizacionales provienen de otra época cuyas condiciones del ambiente competitivo eran diferentes, incluso aún no existía el uso de la computadora como una herramienta fundamental para el manejo de la información y de los mecanismos de control. Las empresas existentes podrán reinventarse a si mismas, a través de las técnicas sugeridas por la Reingeniería. La Reingeniería de negocios significa:  Olvidar gran parte de lo que se ha aprendido durante doscientos años en materia de administración industrial.  Ignorar cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y buscar alternativas para decidir que se debe y se puede hacer para mejorar ahora. La Reingeniería de procesos de negocios cuestiona básicamente ciertas hipótesis a partir de las cuales se han basado las organizaciones, y coloca a los procesos como el punto de partida para definir los programas de la administración.  Sugiere que al Rediseñar los procesos, resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de los mismos, para revitalizar la competitividad de los negocios. Dentro de esta corriente, los viejos títulos y formas Organizacionales, tales cómo, departamentos, divisiones, grupos, etc., dejan de tener importancia.  Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

• Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras Organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.  Las estructuras Organizacionales que sustentan las actividades de procesos, son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. • En la Reingeniería se contempla también el análisis y adecuación de los sistemas, las políticas y las Estructuras Organizacionales que soportan los procesos.  Los Sistemas son: ♦ Sistemas de procesamiento y administración de la información. ♦ Sistemas sociales y culturales.

Las Políticas: ♦ Sostienen las actividades de procesos. ♦ Incorporan las reglas escritas y los reglamentos que norman la conducta y el comportamiento que orienta el cómo se ha de realizar el trabajo.  Las Estructuras Organizacionales: ♦ Contemplan la adecuación de los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. En un proceso rediseñado los trabajadores toman decisiones.  Tradicionalmente en algunos puntos del proceso se requería que el trabajador recurriese al superior para consultar y obtener autorización.  Se pretende que el trabajador tome decisiones propias.  Se evita separar la toma de decisiones del trabajo real. ♦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. ♦ Esto implica, tener menos demoras, abatir los costos indirectos, una mejor reacción de los clientes y ceder más facultades a los trabajadores. • El Diseño Social de la Reingeniería.  Para que funcione en forma eficiente un proceso, es necesario especificar su Estructura Social, por lo que se requiere: ♦ Diseñar las descripciones de la estructura organizacional. ♦ Dotar de personal idóneo. ♦ Definir los puestos. ♦ Diseñar planes de carrera. ♦ Diseñar planes de incentivos para el personal. • Las preguntas que deben resolverse para llegar al Diseño Social son las siguientes:  ¿Qué recursos humanos necesitaremos para Rediseñar nuestro proceso?  ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué Recursos Humanos necesitamos en el proceso rediseñado?  ¿Cómo cambiaran las responsabilidades?  ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán a los cambios que se necesitan?

¿Cómo se les puede motivar para que lo acepten?  Tareas que se deben desarrollar para llegar al Diseño Social:  Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.  Implica cambiar la Responsabilidad, la Autoridad, el Conocimiento, las Destrezas y además los instrumentos que se requieren para capacitar adecuadamente al personal que tiene contacto directo con el cliente.  El contacto con el cliente es el punto estratégico donde las organizaciones pueden formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos o servicios.  Normalmente en este punto es donde se tienen los empleados peor pagados y los menos apreciados de la empresa.  Debe tenerse en cuenta que el personal que tiene contacto con el cliente tiene el poder de fortalecer o destruir la relación de la organización con el cliente.

Esta idea se fortalece con la Teoría Y de la administración:

La mayoría de los trabajadores están dispuestos a trabajar y hacer un buen trabajo, pero es la misma organización la que se los impide.
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Con esta tarea se pretende eliminar las disfunciones: Se examinan los cambios de Responsabilidad y de Autoridad adecuados, para definir los puestos de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Se examinan los conocimientos y las destrezas adicionales que se requieren para hacer mejor el trabajo. Identificación de grupos de Características de Puestos. Todos los puestos, incluyendo a los más simples, requieren de ciertos requisitos o características humanas para el desempeño adecuado. Las características de un puesto las podemos estudia agrupándolas en tres categorías: Destrezas: Son las habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto. Es el cómo hacer las cosas. Destreza equivale al concepto de arte u oficio, teniendo en mente que la esencia de una vocación, es precisamente un conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren por lo regular, mediante la capacitación y se perfecciona con la práctica. Conocimientos: Es la información y el aprendizaje. Es la comprensión, el juicio y la penetración derivados de la información y de haber aprendido a utilizarla. El conocimiento es la base para aplicar eficientemente las destrezas. El conocimiento se adquiere por medio de la educación y se amplia y modifica con la experiencia. Hacer algo bien es destreza, saber que hacer en seguida es conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al puesto. Orientación. Es el contexto que un trabajador aporta. Es el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona. La orientación de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempeñar un puesto. Definir Puestos y Equipos. La idea es, remplazar procesos complejos que antes se operaban en forma separada por puestos más sencillos, por procesos simplificados que sean ejecutados por empleados que ocuparán puestos más complejos. En forma ideal un solo puesto debería realizar todo un proceso, eliminándose todas las actividades que no agregan valor, tales como. traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc., esto reduciría las oportunidades de introducir errores en el proceso. Un modelo así genera ciertas ventajas:

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instruir. y no el jefe. en este sentido. Dirección de Trabajo. se debe asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempeñarlos eficientemente. ♦ En un esquema tradicional. los conocimientos y la orientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. El Liderazgo: Hace que la gente trabaje de acuerdo y en la misma dirección. El deber del director de trabajo es organizar a las personas. más flexible. y que lo realizan las personas idóneas. conocimientos y orientaciones que se necesitan para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso. estos tres papeles se concentraban en un solo individuo. plantea la opción de multiplicar el potencial humano. y sugiere un Diseño Social de sus procesos. con lo cual se mejorará la productividad y la calidad. orientar el trabajo y controlar los resultados. éstos no son una misma persona. y en más de las veces ni siquiera es la persona de la que uno depende. Tradicionalmente. por lo regular. pero resulta que no todos los gerentes son aptos por igual para desempeñar los tres papeles. En la realidad. ♦ De tal forma que. El deber del líder es planear y fijar la dirección. Especificar la Estructura Gerencial. y se ha observado el fenómeno que en la mayoría de los puestos. misma que algunas  . de manera que. encontrar personas que reúnan todas las condiciones de destrezas. por lo regular lo logra en forma más efectiva.               Se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo. se puedan aprovechar las habilidades de los individuos. y asesorar a los empleados. la persona que más sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador. y Desarrollo Personal. si en él incide la ejecución total del proceso. El Desarrollo Personal: Se necesita para perfeccionar las destrezas. así en forma colectiva se reúnen todas las destrezas. Deberán especificarse dentro del proceso rediseñado los tres componentes fundamentales de la Gestión Gerencial: Liderazgo. que se logre en tiempos oportunos y en la forma correcta. El deber del responsable del Desarrollo del Personal consiste en evaluar.  Considera que para el efectivo Desarrollo de Personal. La Dirección de Trabajo: Asegura que se lleve a cabo el trabajo necesario. es difícil. De ser así. ♦ La Reingeniería sostiene que el Liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organización. versus superar sus debilidades. una persona que ostente un rango más elevado y con el cual los trabajadores tienen una buena relación personal. conocimientos y orientación que se requieren para desempeñar el puesto. se conformarán equipos en lugar de trabajadores únicos. La Reingeniería.

organizaciones han logrado establecer en forma institucional. La Tecnología le permite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en el tiempo.. Los puestos rediseñados. lo que eliminaría todo un nivel gerencial. Todos los empleados están más facultados y son responsables de su propio trabajo o forman parte de equipos autónomos de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad en la Dirección del Trabajo. la Información y el Potencial Humano. A partir de la definición de estas transiciones y determinando cuáles son factibles. Bajo este esquema. de que las desventajas superan a las ventajas. Por lo tanto se tendrán que definir medidas de dificultad para efectuar transiciones de puesto. lo que fundamenta la decisión de buscar organizaciones planas. las distinciones se sustentan en el nivel de conocimientos y destrezas.  La Reingeniería tiende a diseñar Organizaciones Planas. el criterio que se adopta para hacer las distinciones de puestos.                 . sino más bien. El Potencial Humano permite a los trabajadores ser más autónomos reduciendo así la necesidad de administrar estrechamente desde arriba. Aquí se da una solución formal para uno de los problemas más laboriosos con los que se enfrenta la Reingeniería. En una organización rediseñada. Se ha observado en la práctica. esto implica desaparecer las diferencias entre las organizaciones formal e informal. para efectos de remuneración. La Información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en la organización y en su ambiente. que los reconocidos oficialmente. y con tres niveles administrativos que tengan 31 gerentes. con 125 empleados no administrativos se podrían tener solo dos niveles gerenciales. Diseñar Planes de Carrera. ya no se sustenta en el criterio posición jerárquica y relaciones de dependencia. en la que se aplique la divisibilidad del papel gerencial y se asignen las responsabilidades gerenciales a aquellos individuos que están mejor capacitados. ♦ Se recomienda implantar una estructura organizacional informal. En una organización tradicional. Lograr estructuras planas. tienden a enriquecerse con una amplia variedad de conocimientos y destrezas. y por ello. con el establecimiento de programas formales de Mentores. se fortalece con los elementos capacitadores utilizados por la Reingeniería: La Tecnología. con un promedio de 5 empleados que dependan de cada gerente. mismos que contribuyen precisamente a aplanar la organización. se convierten en puestos multidimencionales. precisamente. Aplicando la Reingeniería. En los procesos rediseñados. podrían supervisar 125 empleados. se definen tramos de control de 10 a 20 personas. fenómeno que complica en gran medida establecer comparaciones directas entre ellos. cada gerente puede supervisar a más personas. se llegará directamente al Desarrollo de Carreras. que contemplan menos niveles jerárquicos dentro de la estructura.

Con dinero se adquieren posesiones materiales y experiencias que ayudan a atraer amigos. unas veces por lo que tienen. Con dinero se paga la educación o el tiempo libre necesarios para la auto actualización. definir lo que es la suficiente satisfacción para seguir ascendiendo por la jerarquía. los "más grandes" no tendrían desarrollo de carrera dentro del proceso. Dispositivos de seguridad: Guardias especiales. La concertación de metas individuales. El Diseño de Incentivos en la Reingeniería. En la interpretación de esta teoría y tratando de objetividad su aplicación real. se buscarían transiciones factibles de este puesto en otros procesos. partiendo de la definición de los incentivos. los mecanismos de medición y retroalimentación que se requieren para soportar la administración de incentivos. organizacionales y del proceso. una cuestión de tipo subjetivo. nos encontramos que es hasta cierto punto difícil. y para alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y para comprometerse a una Mejora Continua. precisamente. viene siendo un motivador dudoso y ambiguo. Sirve para comprar objetos materiales indispensables para satisfacer las Necesidades Fisiológicas. por lo tanto el éxito para completar esta tarea y comunicar sus resultados. Dudoso: . El simple hecho de tener dinero proporciona a alguna seguridad emocional. otras por lo que gastan. El dinero es el incentivo más usual en las organizaciones. dependerá de un programa adecuado de Gestión del Cambio.                     Algunos puestos. y de hecho contribuye a satisfacer necesidades dentro de los cinco niveles de la jerarquía o a todos ellos. Al preguntarse el trabajador ¿Cómo me afectará esto a mí?. Abraham Maslow. El dinero representa para muchos la única manera de adquirir importancia en la sociedad. Determinar si una necesidad está satisfecha o no. Veamos el caso de la utilización del dinero como motivador. En este caso. Sirve para habilitarse de cosas que proporcionan seguridad material: Una casa en un buen vecindario.   El dinero en sí. es más bien. Proporciona el interés y la Motivación para que la gente acepte la transición al nuevo proceso. se manifiesta en su máxima expresión la Resistencia al Cambio. En esta tarea se definen. Para los fines de Reingeniería básicamente se parte de dos teorías motivacionales la Teoría de las Necesidades de Maslow y la de Los Dos Factores de Herzberg.

ha generado un período de reajuste que inquieta a muchos. ♦ Porque no estamos seguros a que necesidad no satisfecha y a qué nivel se aplica el dinero. y en este sentido. A largo plazo. satisfechas sus Necesidades Fisiológicas. las cantidades que normalmente son empleadas para Motivar a ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ las personas.♦ Porque. Los incentivos monetarios no generan significativamente la satisfacción de Necesidades Sociales. se finca el poder ser estimado. Solamente en el nivel de Estimación el dinero puede tener importancia. El dinero no es todo. El dinero no reemplaza la Seguridad del Empleo. pero a corto plazo. si es. Frederick Herzberg. se da precisamente. los trabajadores no estarán insatisfechos. sólo pueden llegar a desmotivar. que. y a estos los denomina Motivadores. En el Nivel de Seguridad. ropa más elegante o alojamiento más espacioso. aportan solamente niveles marginales en la satisfacción de las necesidades. estos factores proporcionan las condiciones necesarias pero no las suficientes para lograr la motivación: si hay suficientes de ellos. pero más de ellos no los dejarían satisfechos. ni mejora la percepción que la gente tiene de su Seguridad Material. cuando se alcanza la independencia financiera. Paradójicamente es el nivel de Autoactualización donde el dinero puede tener el mayor impacto. Pero también a este nivel el dinero sólo puede motivar si todos los niveles inferiores ya han sido satisfechos. Cualquier inquietud que tengan para disfrutar de mejor comida. En el corto plazo la Reingeniería indirectamente ha contribuido a la falta de dicha seguridad. ♦ Ambiguo: ♦ Porque no estamos seguros de si lo que la gente valora es lo que se puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. no del nivel fisiológico. fortaleciendo las organizaciones y aumentando el valor aportado por los trabajadores. y los denominó Insatisfactores del Puesto. a partir del dinero que uno puede poseer.  Para él. proviene más bien del nivel de estimación. por lo menos no con las cantidades que normalmente se ofrecen como incentivos. . ♦ Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del puesto. si pensamos en que algunas personas ya tienen de alguna manera. la Reingeniería pretende contribuir a la Seguridad del Empleo. ♦ Herzberg demostró que los Factores de Higiene no pueden motivar. la mayor necesidad no satisfecha es la Seguridad en el empleo.

 Se logra que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su esfuerzo. ♦ Se diseñan Incentivos.  Ampliando y facultando los puestos se mejora el rendimiento del proceso incrementando su productividad. a pesar de que la paga es muy buena. * Al ampliar los puestos también se enriquecen. ♦ En el Diseño Técnico del proceso. las prestaciones y las condiciones de trabajo sean las adecuadas.  Como resultado se plantean puestos mucho más amplios que los del proceso no rediseñado.  Se llega al Diseño social otorgando facultades a todos los puestos de la organización. .  De esta manera.  Se ofrecen empleos con mayor atractivo y variedad. ♦ Se asigna en forma explícita la Responsabilidad Gerencial para el Desarrollo del Personal y se plantea un Plan de Carrera para cada puesto. ♦ Se parte del principio que los incentivos son más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento.  La Reingeniería utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamente satisfactorios y motivadores.  Se crean puestos ricos en motivación y satisfacción de necesidades de Estima y Actualización. se pretende crear un diseño de proceso que satisfaga a los trabajadores en toda la jerarquía de necesidades. necesarios para sostener la administración de incentivos. se faculta al grupo. tanto económicos como no económicos.  Es curioso.  Partiendo de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg. se pretende crear un diseño de proceso rico en Motivadores del puesto. y muy poco han hecho caso para lograr que el trabajo en sí sea adecuado. ♦ En aquellos casos en que no es posible tener un solo trabajador se organizan equipos. exactitud y sensibilidad al cliente.♦ La teoría de Herzberg coincide con ciertas realidades.  Otras personas se encuentran descontentas y agotadas en empleos que no son de su gusto. buscando que la remuneración. pero hay organizaciones que han invertido considerables cantidades de tiempo. se diseñan Medidas de Rendimiento para que los trabajadores pudieran contar con una retroinformación continua sobre el estado y el rendimiento de su proceso.  Es una realidad de que existen algunos individuos que están contentos y motivados en un trabajo mal pagado y que además ofrece condiciones poco atractivas. esfuerzo y recursos.  Partiendo de la Teoría de Maslow.  Con ello se da satisfacción a las necesidades de Nivel Social y de Estimación. enriqueciéndose el trabajo y proporcionándose capacitación cruzada.  Otra orientación importante que se resuelve es la definición de mecanismos de medición y retroinformación.

 En el momento en que cesan los ascensos es cuando el individuo ha llegado a su Nivel de Incompetencia. ♦ Muchas organizaciones incentivan ascendiendo a sus empleados porque sus sistemas de remuneración nada más contemplan esa manera para pagar más dinero a un individuo. en estas condiciones ya no será ascendido nuevamente.  En la organización rediseñada. o sin consecuencias graves. que generalmente promueven por rendimiento.  Lo anterior genera con el tiempo que la mayor parte de las posiciones de una organización. pero puede ser frustrante cuando el individuo deja de tener buen rendimiento. puesto que. estarán en manos de personas incompetentes.  . las organizaciones evitan caer en la trampa del Principio de Peter. no en el rendimiento. ♦ Estos motivadores pueden ser dudosos y ambiguos. o es que la organización no ha sabido aprovechar su potencial? ♦ En una organización rediseñada puede ser factible equivocarse al juzgar el potencial de una persona para ascenderla.  Ascender por potencial. los sistemas de remuneración deben recompensar el rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos que hacen al empleado más valioso.  La realidad es que muchas ya lo están. ♦ Se recomienda que los incentivos no se den con ascensos.  Debemos adoptar la regla de pagar por rendimiento y ascender por potencial. pero ¿son realmente incompetentes esas personas.  Cuando se paga por rendimiento se usan recompensas económicas como incentivos. ♦ En las organizaciones rediseñadas. pues éstos se deben basar en la capacidad.  Laurence Peter encontró que en la mayoría de las organizaciones el personal es ascendido por rendimiento.  Es conveniente ofrecer incentivos. ♦ Para animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado.  Dado que el rediseño de procesos se orienta hacia la Mejora Continua. ♦ Para animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimientos. pero jamás sería ascendida de una posición en que ha demostrado su competencia a una posición en la cual probablemente va a ser incompetente. no existe ninguna razón intrínseca para que la paga dependa del nivel organizacional. pero son insistentemente esperados y relativamente fáciles de administrar. ♦ Asumiendo como apropiado el principio de ascender por potencial. es una práctica innovadora para muchas compañías.  Esta práctica aparentemente puede ser benéfica. la organización debe beneficiarse con el desarrollo del personal hacia sus posibles posiciones.

debido a la apertura comercial. que se tiene que reducir la nómina para salvar la empresa.  • Para que una empresa sea competitiva y logre una expansión adecuada en los mercados globales.         . incluso de mejor calidad y a precios menores. pueden sobrevivir. quienes así lo hacen.  Dependiendo de la habilidad para responder a la contingencia del entorno. ♦ Definir qué incentivos económicos y no económicos se ofrecerán. 9. Fusiones. Empowerment. • ¿Cómo decirle a la gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo dentro del negocio?.  La Reingeniería es otra de estas nuevas prácticas adoptadas por las empresas. • Los accionistas y dueños de las empresas exigen un mayor Rendimiento Financiero y tienen razón. Alianzas estratégicas entre socios.  ♦ De aquí se deriva que: La apertura económica ha permitido importaciones de productos similares o substitutos a los que ellos producen o comercializan.  Quienes no lo hacen.  La primera obligación de las organizaciones es sobrevivir. tales como: Adquisiciones. Las empresas se preparan intensamente para enfrentarla y están dispuestas a todo para encontrar lo que les dé la ventaja sobre los demás. se alcanzará la tan anhelada permanencia en el mercado.  Hay que entender esta idea. Calidad total.  Cada programa de incentivos tiene que estructurarse para: ♦ Especificar qué medidas del rendimiento se van a utilizar. por lo tanto sobrevivir se ha convertido en un reto y es la principal preocupación de los administradores de todo tipo de empresas. • La competencia se acentúa. Benchmarking. que está cambiando al mundo y por supuesto a los Sistemas Económicos. Outsourcing. ♦ Concretar para los incentivos económicos. en ella se sugiere el rediseño de los procesos para mejorar resultados y ser más eficientes para atender a sus clientes.♦ Para animarla a mejorar continuamente el proceso rediseñado.2 Downsizing Organizacional o Rigtsizing • La supervivencia de las organizaciones en los últimos años ha dependido de su capacidad para responder a los cambios y realidades del mercado. la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará. por lo regular fracasan. deberá adoptar nuevas estrategias de negocios. Algunos utilizan la Informática.

♦ Recalificación Laboral ♦ Reestructuración ♦ Rearquitectura Organizacional • Al principio de los 80s. • Se fueron preparando trabajadores para ser más especializados y productivos. se iba formando alrededor de la parte media. en un periodo de tiempo relativamente corto. para ello implementan el Downsizing pretendiendo incrementar su rentabilidad.  Efectivamente el Downsizing es un método que se ha caracterizado por sugerir todo un plan de despidos de personal y la suspensión de contrataciones para consolidar mejor la organización. eliminando costos innecesarios. el Downsizing se reconoció como la acción de despedir Con ello las organizaciones buscan una opción rápida para ser más rentables. para ello reducen gastos eliminando costos superfluos.• De los efectos derivados de la Reingeniería la Globalización y la Informática.  El Downsizing aparece precisamente para ayudar a adelgazar las estructuras organizacionales en los puntos de mayor costo (mandos medios). • Algunas de las nuevas estrategias que se aplican con el objeto de incrementar el Algunas de ellas son: ♦ Downzising Organizacional ♦ Reingeniería.  . y la primera medida que se les ocurre es reducir la fuerza de trabajo. para tener un nivel de ganancias mayor. con los avances de la tecnología y la automatización de la maquinaria y los procesos masivamente al personal. que al igual que en el cuerpo humano. reduciéndose la cantidad de trabajadores requeridos por las empresas.  • Se dice que. y en los medios empresariales se empezaron a oír términos como el siguiente: "Ponerse en forma". lo que pretendía hacer más rentable la operación. valor de las acciones. Gómez Hernández. que dé a la empresa un incremento en sus utilidades y al mismo tiempo le permita reducir los costos de operación sin detrimento de los niveles de producción. el objetivo principal del Downsizing es la eliminación de la Burocracia a partir de una Reorganización. y en forma definitiva. suprimiendo las cargas administrativas burocráticas y simplificando los procesos productivos dentro de la empresa. • Administrativamente.  Las empresas tuvieron que adelgazar. llevan de manera inminente a incrementar el desempleo. surge el Downsizing Organizacional. las grandes corporaciones de los Estados Unidos de Norteamérica comenzaron a reducir el exceso de peso de las organizaciones. • Algunas empresas enfrentan la Competencia reduciendo puestos ubicados en la parte media de la estructura que son los más costosos.

que se refleja en la disminución de la productividad y las ganancias.  ♦ El crecimiento continuo era deseable y bueno. lo que se interpreta como una mayor eficiencia. pero no saberlo aplicar resulta más costoso.  Se recorta personal para reducir costos de operación y obtener mayor liquidez. algo así como realizar una transacción ventajosa de algún activo fijo. La inflexibilidad de la organización fue relacionada con pérdida de afinidad. . puede traer consecuencias financieras graves y afectar emocionalmente a una organización. • A fines de la década. • Cuesta mucho dinero implantar el Downsizing.La moda de utilizar los recortes en la nómina surge como una alternativa fácil para incrementar las ganancias en un corto período de tiempo.    Las organizaciones han visto efectos negativos del Downzising. Surgieron otros principios: ♦ Ser pequeño puede ser mejor. estaba claro que la reducción del tamaño de las empresas. se actuaba a partir de una serie de supuestos.  • A principios de esta década. se ve atractivo que se registre una reducción considerable de personal. tal como la reducción de la moral. ♦ Los empresarios se preocupan más por los procesos que por la competencia. respecto al funcionamiento de las organizaciones. • Organizaciones grandes significaba organizaciones mejores.  Se pensó que recortar la fuerza de trabajo podía ser una manera sutil para incrementar el flujo de dinero en efectivo. por lo que la idea que se tenía en torno a los cambios organizacionales se modificó. por si misma. ♦ La Diversificación de productos y servicios es vista menos como problema. recursos insuficientes redundancia administrativa. como una década de Fusiones y Adquisiciones Empresariales. ♦ La Afinidad y la No-redundancia se asocian con la Adaptabilidad y Flexibilidad. y más como una realidad común de negocios en el mercado global. A veces se lleva a cabo porque la competencia lo está haciendo y se cree necesario hacerlo para permanecer en el mercado.  En algunas organizaciones.  Inconsistencia e Incompatibilidad fue lo que quedó de lo que fueron las organizaciones eficaces. • Los 80´s se caracterizaron. no iba a ser suficiente para reactivar los negocios. • El Downsizing pretende ayudar a las organizaciones dando soluciones rápidas a sus problemas económicos. ♦ El Downsizing y el crecimiento lento pueden ser fases deseables del proceso del ciclo de vida de las organizaciones.

es decir que no es tan significativo el ahorro. ♦ Reestructurar. se manifiesta en una pérdida de compromiso involuntario que termina cambiando su actitud en la de “porque esforzarme por realizar mayores tareas de una manera excelente y excepcional. y la Globalización de las economías.  Derivado de los avances tecnológicos.  El Downsizing es un sistema dinámico dentro de un sistema capitalista. bajo condiciones cambiantes. refleja crecimiento y oportunidad. por otra parte.  Es útil considerar.  ♦ Estudios al respecto indican que la reducción de un 10% del personal solo La aplicación de estos modelos se incrementó considerablemente durante esta década. reduce costos y servicios a los consumidores. y proporciona ganancias a los inversionistas. ♦ El Cambio puede implantarse de súbito. ♦ Para tener una estructura organizacional de tamaño adecuado ♦ Se contemplan máximo cuatro o cinco niveles jerárquicos entre el director general y los empleados de menor nivel (tradicionalmente existen empresas con más de 15 niveles). implican tanto un Cambio Radical. Rediseñar y Reorganizar. es el proceso humano de adaptarse al cambio. • Definición  Es el “aplanamiento” de la estructura piramidal de la organización. ♦ Crear un nuevo sentido del flujo de trabajo es una transición. administrativamente se han diseñado un conjunto de propuestas Estratégicas.  La velocidad de la transición se da en relación con el tiempo que toma a las personas desarrollar nuevas habilidades.   . Cambio es cualquier alteración radical en las condiciones. quiere decir "adelgazamiento de las empresas". • En este nuevo ambiente son muchos los cambios y muy rápidos. pero si trae consigo que el empleado que se queda pierda la confianza e iniciativa. si seré el próximo despedido”. ya sea promovida interna o externamente. • Los 90´s fue la década del Downsizing y la Reingeniería. pero la Transición tiene estrategias que se aplican en periodos más largos y que exigen mucha práctica y aceptación.5% de reducción de costos.  Downsizing Organizacional. o en la Reingeniería de la Organización.  Transición. ♦ Es "la acción de disminuir una gran parte de la fuerza laboral de una empresa. Significa la eliminación de niveles jerárquicos intermedios: ♦ Lo que amplia el espacio de control del gerente. ♦ Despedir trabajadores es un cambio. dentro de un período corto de tiempo". para adecuar las organizaciones y sus estructuras. los siguientes criterios en el rediseño. relaciones y flexibilidad.representa el 1. la Reingeniería de procesos. la Automatización. traducido al español. la Informática. como Transición Evolutiva.

Rediseño Organizacional:   . sino el Redimensionamiento de la empresa. más que un Achicamiento.         Esto asegura una equitativa y rápida reducción de fuerza de trabajo.  Algunos han traducido literalmente el término al español asignándole el significado de “achicamiento”. eliminar niveles jerárquicos complejos”.  “Con el Redimensionamiento no solo se achica la cantidad de gente sino también los procesos”. Sin embargo. etc. Colocaciones fuera de la empresa. Directora Gerente de DBM Inc. por tanto. Bolsa de trabajo. incluye a proveedores. Transferencias de personal. Paquetes económicos. ♦ Más que achicamiento. pero hay razones suficientes como para dudar que tal concepto lo abarque plenamente. ♦ El Downsizing no es solo como un achicamiento o planteamiento. el término está asociado a reducción de personal y no Reducción de la fuerza de trabajo: • Reducción del personal y emplea tácticas tales como: Despidos de personal. es una manera diferente de denominar a una Reestructuración Moderna ya que.El Downsizing es un tipo de Reorganización o Reestructuración. Jubilación Anticipada. ♦ Es la reducción de la Estructura Organizacional a través de la disminución de la Fuerza Laboral como una estrategia para lograr mejores resultados con menores costos. del Perú). • A partir de las definiciones anteriores derivamos que: El Downsizing ajusta su significado original que era “Reducción de fuerza de trabajo”. Downsizing implica una reducción del tamaño de una empresa (Inés Temple.  Es difícil predecir quién será eliminado y quién permanecerá. Terminación de contratos. • Normalmente estas reducciones se dan desde los más altos niveles de la organización. supone un Achatamiento de la estructura. Retiros prematuros. Directora Gerente de DBM Inc. contratistas. (Inés Temple. hasta los niveles inferiores. no se puede determinar el impacto que causa en la empresa y las habilidades críticas que se perderán con la experiencia e información que se llevan consigo los empleados despedidos.  Ahora el término Downsizing se deriva de tres estrategias principales:  ♦ “Lamentablemente.  tanto con la reducción de la estructura de una organización. ( Eddie Morris Director Gerente de Infoplaning –Consultores en Informática). Y otros similares. del Perú).

♦ Se redistribuyen tareas y trabajos ♦ Se fusionan o combinan departamentos. ♦ Se lleva a cabo la mejora de los Sistemas de trabajo. ♦ Se reorganiza el trabajo y por consiguiente se elimina fuerza de trabajo. Se centra en los Sistemas de dos maneras: ♦ En los Sistemas Internos:  Valores.  Estrategias Sistemáticas (Sistémicas): • Esta acción pretende cambiar los sistemas. ajustar.• Administrativamente se le da al Downsizing la categoría de un nuevo tipo de Reorganización o Restructuración.  Se aplica para determinar el número óptimo de colaboradores y los más adecuados. a partir. • Esta estrategia implica el redefinir el Downsizing no como programa sino como:  . es decir las nuevas tecnologías crean algunos empleos pero también eliminan una buena cantidad de éstos. Se convierte en una estrategia para modernizar. la cultura y las actitudes de los empleados.  El Downsizing pretende eliminar algo más. consolidando y combinando unidades. niveles jerárquicos. y reduciendo horas de trabajo. que trabajadores. a través de un rediseño de la organización total.  Todo lo anterior naturalmente implica reducción de personal. ♦ En los Sistemas Externos:  El ordenamiento de la producción incluyendo proveedores y clientes. ♦ Automatización. ♦ Se incluye la eliminación de funciones. divisiones o productos. etc. y reducir la estructura organizacional con respecto al número de personal empleado en la organización.  Comunicación. ♦ Se eliminan mandos medios. ♦ Del Outsourcing (proveedores externos). ♦ Fusiones entre compañías. lo que produce el desempleo de un buen número de trabajadores. la configuración de la estructura o la magnitud de la organización del trabajo. ♦ Ejemplo:  Una empresa automatiza y usa nueva tecnología. implementa el correo de voz. ♦ Cierre de plantas. se desprende la estrategia del Downsizing Corporate (achicamiento o reducción de talla de la corporación) se rediseñan los procesos y formas de trabajar. ♦ El uso de nueva tecnología. busca la reducción del trabajo independientemente de la reducción de la mano de obra. etc. (Reingeniería Organizacional).  Del factor “Procesos Internos Eficientes”.

pueden utilizar términos comunes para describir conceptos que han entendido de distintas maneras. Un proceso en curso. • Impactos derivados del Downsizing    Cultura: • La corporación tradicional poseía una Cultura permanente. ♦ Su única opción será la de participar en Redes de Colaboración y adaptarse a las condiciones de quienes financian sus necesidades.  Los individuos trabajan en equipos afines y no en una empresa. Cada vez será más difícil hacer Carrera dentro de la empresa. Un idioma común.    Las Culturas Corporativas animaron la lealtad y el compromiso a la organización. creó: Un contexto confortable.  • Comienza la Independencia Laboral. Unas metas compartidas que permitían al equipo funcionar suavemente. • En el nuevo ambiente. los investigadores de mercado y los ingenieros. significan cosas distintas en las diferentes Culturas e Idiomas que se entrelazan en las organizaciones. conferida a los empleados que lograban una sensación de pertenencia.  . ♦ Este aprendizaje “Justo a tiempo". • La relación Empleador-Empleado implicaba un compromiso a largo plazo. nos obligan a aprender nuevas habilidades.Forma de vida. por ejemplo. el territorio Cultural y Tecnológico en el que nos estamos moviendo. • Los negocios se preocupan menos por el Producto. los individuos son cada vez menos indispensables. • En la actualidad dentro de las organizaciones. • La Cultura. y aprenderlas rápido. La Historia de la Organización. continuará. Base para la mejora continua. puede dejar a las personas sintiéndose fuera de equilibrio. para poder realizar el trabajo inmediato y después estar dispuestos a continuar aprendiendo tan pronto como sea necesario.  Tenemos que reaccionar rápidamente.  El ritmo de dichos cambios y el conocimiento necesario para manejarlos conforme se presentan. y se enfocan más en el Proceso. conceptos como tiempo y trabajo. debemos aprender lo que necesitamos saber. Las características propias de la corporación con sus conexiones entre ellas. lo primero que aprendía era:    La forma en que se hacían las cosas.  • Ahora. e incluso se incrementará. • Cuando un nuevo gerente era contratado y se unía a la compañía.

 Algunas veces las Redes Informales son equipos de negocios. ♦ Imagínese una red desplegada. el resto de la red descansa bajo él. ♦ Una jerarquía temporal aparece mientras sostenemos ese nodo. será su consistencia. la hora de la comida (ni hablar de la hora de los Martinis). pero no está limitado por el mismo. dependiendo de qué tan alto se levante. ♦ Las corporaciones están reelaborando sus fronteras. si tomamos un nodo y lo levantamos. Estructura Organizacional • Las fuerzas del Cambio Organizacional están eliminando la Estructura tradicional.  Lo que reemplazará a la organización tradicional es lo que se conoce como Organización de Red de Pescar.  Las cómodas y habituales rutinas son tan solo recuerdos de los gerentes. aunque muy poca gente la posea. un rango medio de gerentes intermedios. otra jerarquía surge lentamente. ♦ El descanso de las diez y cuarto. a las cinco en punto. con una base muy amplia de trabajadores. . ♦ Si se toma otro. ♦ El trabajo está orientado al tiempo. tiende a desaparecer.  • Las estructuras son como Redes Informales flotando sobre las jerarquías.  Las jerarquías se están modificando de manera radical. y la carrera hacia casa. y pocos ejecutivos en el nivel superior. • La Globalización creciente de los negocios hace que la Mezcla Cultural aplicable al desarrollo de las habilidades sea obligatoria. La estructura en forma de pirámide. ♦ La jerarquía desaparece si se suelta el nodo.• Los lenguajes originales y las formas “Intrínsecas” de las grandes y antiguas Culturas Organizacionales se están perdiendo. tratando de hacer más con menos. y qué tan ancho sea el tejido de la red. han desaparecido.

han luchado tradicionalmente. por estar en el centro. La Gerencia Media: • Los Mandos Medios. y las introducían entre las jerarquías. ♦ Proporcionaban la información y las ideas. ♦ Algunos están siendo distribuidos y estratificados mucho más allá de su capacidad de desempeño. son aprovechados de una forma que nunca imaginaron.  Los Gerentes de las grandes corporaciones. Otras veces. poco a poco van perdiendo su utilidad.  . contratados eventualmente. el centro es el último recinto donde alguien quisiera estar. los elementos que constituyen a la empresa no tienen ahora dónde preguntar respecto a cómo se hacen las cosas. El Gerente Medio era el hombre empresa. • El trabajo realizado por los Mandos Medios se comenzó a remplazar utilizando Consultores Externos. pronto llevará a cabo las funciones tradicionales que ahora no se están realizando. dependían de su calidad personal para tonificar el espíritu de entusiasmo operativo en aquellos a quienes supervisaban. actuaban con muchas pelotas en el aire al mismo tiempo. aun cuando esto implicara obviar las reglas y evitar algunos procedimientos oficiales.  Los Gerentes Medios alguna vez fueron los depositarios de muchos pormenores de los negocios. • La Gerencia Media en la organización tipo Red de Pescar  En organizaciones tan reducidas como las de hoy. ♦ Entre esas funciones esta la Memoria de la empresa.  Estos gerentes controlaban no sólo cómo y cuando deben hacerse las cosas. el arte se ha perdido. ♦ Eran personas populares que coordinaban y aconsejaban a los jóvenes gerentes. un consultor independiente (normalmente un ex gerente medio) que podrá encontrarse más interesado en la red de redes en la que participa. sino los detalles más sutiles y sobre quien sabía qué y cuándo.  Sin ellos.  Los mejores Gerentes Medios eran muy buenos trabajando en sistema. ♦ Saben que alguien. que en la estructura corporativa fundamental. ♦ Eran buenos malabaristas. sobre todo en las áreas que no están directamente relacionadas con el servicio directo al cliente o con labores altamente productivas de la empresa. o algo. los Gerentes Medios que se quedan. ♦ En la organización tipo Red de Pescar.

y cuyos miembros serán caracterizados por tener diversidades nacionales de clase. en casa. en un cuarto de hotel.  Las nuevas Tecnologías de Información pueden ayudar a enlazar las organizaciones Tipo Red de Pescar para hacer que ocurran cosas. en cualquier espacio. en un campo de golf. el autobús. • En el proceso.  La Acción ha pasado a las orillas. así como los departamentos de finanzas y nómina desaparecen de los libros. han sido optimizadas. proyectan grupos de gente. • Los teléfonos celulares. • Los individuos pueden trabajar en cualquier parte. el automóvil. y tener acceso a comunicación. ♦ Esto crea la necesidad de una nueva Esencia Corporativa. Lugar de trabajo • Las instalaciones físicas y la infraestructura de las oficinas de trabajo están evolucionando rápidamente. a cualquier hora.  Los trabajadores en la nueva organización continuarán aprendiendo nuevas habilidades y deberán ser capaces de generar un sentido psicológico de continuidad. y la Imaginación de la gente. que crea tal Memoria. o la oficina. y los convierten en Corporaciones Virtuales.  Cada vez más y mayor cantidad de organizaciones comparten el Espacio Virtual: los fragmentos de Memoria Computacional. Es la zona muerta donde la innovación. encadenadas geográficamente en equipos por separado. a la vez que desarrollan estructuras puramente mentales. . • La gente necesita trabajar unida. los edificios y el equipo capital. la excitación y las recompensas no existen. • Entrelazadas como son. el tren. en el avión. es posible equipar el hogar. Las compañías están superando los Modelos Tradicionales que dieron sustento a las Corporaciones. las computadoras portátiles y el software para integrar equipos de trabajo. donde antes no había sido posible que sucedieran. incluso.  Las Redes de Pescar deben ser lo suficientemente flexibles para poder incluir equipos que trabajan en cualquier parte. de género y étnicas. pero no hay la necesidad de que las relaciones entre las personas tengan que darse dentro de una oficina. módems y faxes. en el automóvil. • Hoy día. • Las Herramientas Electrónicas. las Empresas Corporativas se extienden y crecen globalmente.

Las herramientas y los rótulos personalizados del escritorio virtual podrán conferir un sentido de localidad y de fortaleza. donde sea y como sea. las mejores están reservadas para aquellos que viajan lo más posible. • La oficina confiere un sentido de estatus personal que puede ser recompensado con un buen puesto que proporciona la aprobación de la herencia. • Las Redes electrónicas están reemplazando a los edificios de oficinas y a los • Usted está donde se encuentra su red y. • No sólo los gerentes de los negocios trabajarán en nuevos espacios. más confortable es la oficina. • Conforme entremos de lleno al nuevo milenio. tuviera nuestro nombre. nos ofrecía un rango de valor personal. • Anteriormente al crearse fronteras entre el trabajo y el hogar. lejos de los edificios.   . y más como procesos y productos.  En el Downzising: Para algunos empleados. • Las oficinas tradicionales se están acabando y las Oficinas Virtuales están por doquier. • Las empresas físicas son sustituidas por la electrónica.  Es irónico que la oficina rara vez ocupada sea un contundente símbolo de logro. como corolario. • En esta oficina. su red es su negocio.  Lógicamente. sino que lo harán a cualquier hora. se conformaba un estatus y una autoridad. • Tener un espacio de trabajo. de los equipos pueden experimentar una sensación de libertad que no tenían en la oficina tradicional. lugares en donde se realizan negocios. visibles y tangibles. y no nada más durante la jornada típica de ocho horas. • Entre más asciende el trabajador. lo cual nos mantiene en contacto con las tradiciones del pasado. en la placa. conformaba una historia que ostentaba un sentido de continuidad. • El hecho de que la placa de nuestra oficina. y se conserva su antiguo nombre. • Actualmente cuando un trabajador asciende. se pensará en las compañías. donde se necesitan y desaparecen así de rápido. asignado a empleados individuales. sólo que ahora más rápido y mejor. los miembros. la computadora es un símbolo.• La mayoría de las Herramientas Electrónicas ayudan a los equipos a hacer lo que hacían antes. no como edificios. se le asigna una oficina mejor.

 Comunicadores corporativos. allá en casa. que sólo se identifican como un nombre en las redes de telecomunicaciones. • Las responsabilidades derivadas de los nuevos esquemas nos enfrentan a situaciones desconocidas. Un trabajador en un país extraño y lejos de casa. tanto para los empleados. deben trabajar en casa. La Autoridad • Cuando el gerente recibía órdenes de arriba. se deben incorporar a una gran diversidad de la fuerza de trabajo.  Los miembros del equipo tienen. podrá reconfortarse al ver las fotos que están en su escritorio.  Vendedores. los operadores telefónicos y quienes toman pedidos por teléfono. los equipos permanecen operando exclusivamente a partir del intercambio de ideas e información con otros equipos. lo que formaba parte de una secuencia comprensible y entendida. distintas profesiones. El aprendizaje sobre la marcha ha desplazado al aprendizaje esquematizado y rígido. Luchan con la diversidad a distancia. El aprendizaje debe ser un proceso de toda la vida.  Especialistas en producción. algunas veces son teleconmutantes. era predecible que cada elemento llegaba a su hora. capaz de adquirir constantemente nuevas habilidades.  . Pueden ser:  Investigadores de mercados. y nunca en persona. por lo regular. Su contacto con el público está soportado con la tecnología electrónica. en la esquina de la pantalla. Estas personas están aprendiendo nuevas formas de cortesía y comunicación para ayudar a suavizar el proceso de negocios. que se han dado cuenta de que deben contar con una fuerza de trabajo flexible. como para las compañía. sin caer en reglas estrictas y formales. tal y como aparecen ahora sobre su escritorio.        Algunos teletrabajadores. los conceptos tradicionales de cambiado. jerarquía han No se cuenta con el tipo de autoridad de antes. tienen que formar parte de equipos de trabajo.  Las personas. • Esto significa que las empresas podrán continuar fijando normas y crear una cultura corporativa. se suple con el trabajo en casa. y de hecho lo es para todos.  Empleados financieros. Los telemercadólogos. cada una de ellas con su propia cultura. podrán tener fotos de su familia digitalizados en su computadora.  Ingenieros. su interacción con otros requiere aquellas mismas habilidades que los antiguos equipos de negocios. • El poder de tomar decisiones se mueve lejos del centro y retoma la pérdida de la oficina.

los protocolos de comportamiento están volviéndose más significativos. • Los negocios "donde sea y cuando sea" han abandonado estas posiciones de la vieja jerarquía que otorgaban tanto estatus y poder. • De igual forma. • Tienen que. los medios electrónicos serán la mejor herramienta para el propósito que persiguen. dentro de este universo virtualmente electrónico. • Desde el momento en que diferentes tipos de personas están siendo designadas para trabajar juntas. Comunicación • Se ofrecen orientaciones muy someras sobre qué tanto se puede obligar a los miembros de los equipos a dejar mensajes. Recordemos las formas tradicionales de la Comunicación corporativa y que cambian en la organización Tipo Red de Pescar:  . y fácilmente podrán ser mal utilizadas. • Aun en los cursos en comunicación efectiva. hoy se encontrarán dedicando más tiempo para manejar su auto al trabajo. al mismo tiempo que son difíciles de diferenciar. en equipos temporales. • Las videoconferencias pueden ofrecer mayor diversidad de medios de lo que en realidad necesitamos. los cambios de comportamiento requeridos por el medio se tornarán sutiles y llenos de problemas. porque es • Afecta nuestra actitud y nuestras suposiciones respecto a lo que escuchamos.• Los equipos se forman y operan más allá de fronteras nacionales. pero las interacciones mediatizadas electrónicamente son diferentes de las reuniones en la vida real • Una imagen de video es mucho menos real que la vida misma. • Tenemos que saber cómo utilizar tal variedad de medios a través de un amplio • Mientras las multitudes de gerentes intermedios que se esparcían en el mundo de los negocios en el siglo XX que concluyó. y es menos real porque los detalles de la vida cotidiana que usualmente vemos en televisión. no se distinguen de las noticias. mientras luchan con la necesidad de trabajar a distancia en situaciones diversas. dejándolos muy confundidos e intranquilos. tanto espaciales como temporales. aunque no necesariamente sea la realidad. o cuáles son las formas de comportamiento en este sentido. espectro de situaciones y con una gran diversidad de personas. producir. pronto estará en su escritorio). • Cuando las empresas agreguen el medio visual de las teleconferencias (que • El video podrá parecer la mejor cosa que quisiéramos tener. rara vez incluyen instrucciones de cómo optimizar estos medios. y rebasan las diferentes zonas de tiempo. en una supercarretera de información que no se parece en nada a la que usaban normalmente. televisión.

 La localización física del trabajo está cambiando. La Revista Interna de la compañía. y confían más en los trabajadores temporales. que son a la vez cambiantes. Las condiciones laborales de los empleados están cambiando. o cambiar sus sitios de trabajo. ♦ La Lealtad ¿a quién.Ese Memo que iba de arriba a abajo en la jerarquía. no han entendido el impacto que tiene esta necesidad dentro del comportamiento humano. • La gente se siente fuera de contacto con sus semejantes y con la empresa. disociación y la impresión de sentirse fuera de lugar. ya no se dependerá de las empresas.  Cabría la posibilidad para los trabajadores en los nuevos espacios amorfos de trabajo. la Lealtad es una panacea siempre cambiante. pueden cambiarse. ♦ La Lealtad es Colegial. Kenichi Ohmae señala. actualmente. La Revisión Anual. en cuanto a beneficios de salud. pero también puede derivar en sentimientos de enajenación. retiro y seguridad. morirse. • Los intentos rutinarios que hacen las empresas con la intención de incrementar la lealtad de los empleados. especialmente en tiempos de la Red de Pescar son infructuosos o contraproducentes. El Estado de Pérdidas y Ganancias. sin ofrecer seguridad. la Teleconmutación da una fuerte sensación de libertad. Así como el ambiente de trabajo se ha convertido en un espacio cambiante.  Simplemente no es posible pedir lo que no se puede ordenar. no Corporativa. • El ascenso predecible y seguro dentro de una jerarquía tiende a desaparecer y el movimiento frecuente entre las redes de equipos que conforman la actividad organizacional es cada vez mayor. o a qué? ♦ La Lealtad corporativa tiene poco de realidad en la economía entrelazada cuando los empleados.  Al principio. • Las corporaciones van reduciendo sus compromisos a largo plazo con sus empleados en asuntos como seguro médico y de retiro.  En la organización Tipo Red de Pescar que es una red de valores compartidos. • Las organizaciones que luchan para retener la lealtad de los empleados.  . el contacto personal con los compañeros de trabajo se ha vuelto más esporádico. pero el sentido de conexión no es el mismo que el que existía en el sitio tradicional de trabajo.  ♦ ♦ ♦ ♦ Compromiso • La empresa ya no se compromete a la seguridad de los empleados. esta depende de las redes personales y lealtad significa sujetarse y comprometerse a los colegas. basada en esos valores. de seguir en contacto con la organización vía los medios electrónicos. incluso cuando un gerente se queda en un puesto asalariado para un solo patrón. e incentivos en un empleo permanente.

en las empresas exitosas o apenas sobreviviendo. • Cada vez un mayor número de compañías están siendo abastecidas de empleados temporales.  De hecho. • Ninguna de las compañías que utilizan Equipos de Trabajo Empresariales Externos. nadie sabe qué recompensas serán adecuadas para el nuevo ambiente organizacional. cualquier patrón tiene poco sentido de las motivaciones e incentivos de los miembros que trabajan para él. Incentivos • Aunque los equipos suelen trabajar bien a la hora de incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de operaciones. mientras luchan por mantener sus ingresos. llame usted a estas personas "eventuales". ♦ Con el tiempo. de modo que puedan establecer un sano juicio de incentivos que se pueda instrumentar a través del tiempo. han logrado resolver el problema de las Recompensas apropiadas para los Equipos. heterogénea. sino con las compañías contratistas que desarrollan relaciones a largo plazo con empleados independientes.Las presiones competitivas las están obligando a ofrecer mejores y más flexibles opciones laborales.  Las corporaciones se han vuelto cada vez más renuentes a ofrecer prestaciones de salud y otros beneficios. el concepto de trabajador eventual está cambiando. estos compromisos fueron incrementándose legalmente. • Los gerentes tienen que seguir revisando el desempeño sin directrices. a veces. lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes anónimos de una gran maquinaria. de tal manera que los individuos han sido obligados a responsabilizarse respecto a sus propias prestaciones de salud y de pensión. y no sólo en las compañías donde laboran físicamente.  Un ejército cada vez más grande de trabajadores por contrato se forma en la distancia. ♦ Las organizaciones están creando equipos para dirigir los recursos de esta fuerza de trabajo cada vez más diversa y.  • Los líderes no tienen manera de saber con claridad qué miembro del equipo está contribuyendo a qué. si así gusta. bajo el mando de un nuevo cuadro de corporativos. o bien Consultores Individuales que dirijan proyectos para ellas. y así poder reclutar trabajadores de mayor calidad. ♦ No existe una medicina preventiva para el padecimiento de sentirse excluido o subestimado. En muchas compañías los valores establecidos y las políticas corporativas no transmiten realmente las acciones que la empresa lleva a cabo. pero se sentirán libres de compromiso durante los periodos flojos.  Por supuesto que estas compañías incrementarán el número de personal de apoyo cuando el mercado lo requiera. nadie en realidad los entiende. los Eventuales "Permanentes" tienen ahora más oportunidades.  . • Cuando los procesos son tan complejos.  Por otra parte. ahora las prestaciones están hacia la baja.

pero se consume rápidamente. hoy en día. se incluían la seguridad y la oportunidad para progresar. ¿qué pasará cuando ese entusiasmo desaparezca? ♦ En la realidad cada vez se ha vuelto más difícil para más gente. resistirán. ya que los incentivos tienen un rol en la lealtad o la obediencia hacia la compañía. es el factor que contribuye en gran parte a reducir el sentido de lealtad corporativa que muchos empleados sienten. ♦ Esta ausencia de recompensas para los equipos. o simple y sencillamente abandonarán. a menos de que el logro de metas intermedias sea motivado por otras y. • El retraso en el desarrollo de incentivos para los equipos de alto desempeño es una trampa lista para funcionar. Los miembros de los equipos. ♦ Bonos.  • En los últimos cuarenta años. dentro de las condiciones que se ofrecían para Trabajar para una gran compañía significaba una carrera para toda la vida. ♦ Opciones para comprar acciones. de manera que puedan vivir. están dominados por la tarea y por el tiempo que tienen para realizarla. ♦ El flujo de adrenalina es motivante. la lealtad corporativa y el compromiso continuarán desapareciendo. con el tiempo estallarán. trabajar en una compañía grande. ♦ Generosos paquetes de prestaciones. pero puede ser fatal en los negocios.   .  En la medida en que no existan sistemas de recompensa corporativa adecuados. Existen pocos incentivos para que cooperen con otros equipos. tampoco habrá respuestas. es difícil. o sobrevivir.   La mayoría de los equipos. ♦ Los miembros de los equipos que no sean recompensados justamente. Las remuneraciones tradicionales para el trabajo eran materiales: ♦ Ascensos con mejor pago.  Hoy día la ausencia de compensación es inevitable.  Sin un sistema de recompensas para los equipos. incluso para quienes tienen una alta tasa de desempeño. • ¿Pueden los empleados continuar siendo equipos y ser recompensados sólo por su desempeño individual? La competencia entre sus miembros devora cualquier esfuerzo de éxito en el equipo de trabajo. pero. siguen trabajando con entusiasmo para formar parte de un grupo exitoso.

acostumbrábamos llamar Ventajas Competitivas. persiste. ♦ Lo que realmente es significativo es tener trabajo.   Así como las recompensas materiales están desapareciendo. es importante pensar creativamente respecto a las formas alternativas de recompensa. muchos empleadores prefieren darle a los colaboradores recompensas específicas.• En la estructura Tipo Red de Pescar basada en Equipos. y la lealtad a la compañía es un fósil psíquico. ♦ Cuidado y guarderías para niños. ♦ Preparaciones gratuitas de la declaración de impuestos. ♦ Vacaciones para los recién casados.  Tales sistemas pueden aplicarse a los equipos de éxito así como a los individuos. Éstas pueden incluir: ♦ Cuidado gratuito de los niños. ♦ Opciones para comprar acciones para todos los empleados. la seguridad en el trabajo ya no es más que un recuerdo. ♦ Subsidios de colegiatura para los empleados con hijos en edad universitaria. ♦ Subsidios para becas de grados universitarios.  • La forma en que serán en el futuro estas recompensas comparándolas con lo que La Cooperación depende de la Comunicación certera y clara.  . la idea de la seguridad del trabajo comenzó a verse como algo de menor importancia. o con divisiones o departamentos. ♦ Permisos especiales familiares. ♦ Pagos ilimitados para los enfermos. ♦ Estos pequeños esfuerzos ofrecen parámetros indefinidos para conformar las recompensas en los equipos. ♦ Beneficios especiales para homosexuales y lesbianas.  Existen organizaciones con programas parciales. • El problema de cómo remunerar a los equipos. ♦ Hoy en día. en lugar de hacer contratos que incluyan salarios fijos y compromisos en cuanto a prestaciones. particularmente aquellos con perspectiva global. A principios de los años ochenta. pensando en cómo motivar el trabajo en equipo y reducir el énfasis en el logro personal. ahora se llamarán Ventajas Cooperativas.  Pocas organizaciones tienen políticas o programas de remuneración para sus equipos. • La seguridad en el trabajo solía ser una prestación no material prioritaria.

9. que actúa como extensión de los negocios de la misma. • El Outsourcing.3 El Outsourcing • El "Outsourcing" (concepto generado a partir de las voces inglesas "Out" y "Source": fuente externa) es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa • El Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía. la Experiencia y la Creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente se recurría. los miembros de los Equipos Globales deben entenderse entre ellos a pesar de las diferencias culturales. en tanto que el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la organización de asegurar la entrega de materias primas. artículos.♦ Antes de que puedan ser remunerados. componentes y servicios. pero que es responsable de su propia administración. también es conocido como Terciarización. . • Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas Significa utilizar el Conocimiento. o aun antes de que puedan tener éxito.  • El Outsourcing tradicional experimentó una evolución que lo llevó a convertirse en Estratégico. se define como: “El uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos” Esta modalidad de subcontratación representa una Estrategia de Administración por la cual una empresa da la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas.

una empresa delega un proceso que no se considera "crítico" para su negocio. con excepción de aquellas actividades en las que podrían lograr una Ventaja Competitiva distintiva. como los servicios de cafetería o de limpieza. personal. 4.  Outsourcing Parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Administración de datos y bases de datos. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. Disponer de los fondos de capital. ♦ Recursos humanos. 3.  El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. Actividades que no requieren capacidades específicas del proveedor. ♦ Aplicaciones. ♦ Consultoría. En el Outsourcing Tradicional. Implantación y administración de redes. Reducir o controlar el gasto de operación. ♦ • ¿Que busca un Servicio de Outsourcing?  Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. redes.  El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. el Outsourcing es Estratégico cuando las empresas les encargan a terceros diversos procesos. tecnológica y física. Operación de telecomunicaciones.  Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 2. • ¿Cuales son los servicios de Outsourcing? ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Infraestructura computacional. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo • Las 4 razones para adoptar Outsourcing 1. Diseño.  En cambio. • ¿Cuales son los alcances de Outsourcing?  Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. . operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.  En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. Tener acceso al dinero efectivo.

Operación de la infraestructura. . algunos de ellos son: • ¿Que riesgos presenta el Outsourcing?       • ¿Que se puede Subcontratar y que no?  Suministro de materiales y componentes Servicios generales Tecnología informática Consultorio y capacitación  Por otra parte. Elección del contratista. Del manejo de proyectos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. generalmente utilizan los siguientes criterios: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Las que hacen uso intensivo de recursos. para decidir cuales son estas áreas. las compañías están más dispuestas a subcontratar aquellas actividades que perciben como comunes y no exclusivas de las propias organizaciones. Uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Implantación. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. y quizás es mas importante.  Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. No negociar el contrato adecuado.• ¿Que beneficios ofrece el Outsourcing?  La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe: De decisiones de tipo tecnológicos.     ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. Administración.

resultado de un paradigma mundial que pretende resolver una compertitividad enmarcada en un mundo de escasos recursos. Es claro que los beneficios legales que valoran en extremo las empresas de Outsourcing para promover sus servicios. en donde es costosos reclutar. Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante.  ♦ Esta condición obliga en su momento la necesidad de regular adecuadamente su práctica. en donde no se acepta ya el desperdicio. no son susceptibles de subcontratación y por ello se recomienda que continúen realizándose dentro de la organización. existen funciones que por su naturaleza. • La práctica del Outsourcing no se debe de algo surgido al azar. Estas son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Administración de planeación estratégica. la ineficacia y el despilfarro opulento. para evitar situaciones de abuso y explotación. así como un incremento en el índice de desempleo. no son otra cosa que un elemento más de presión (Explotación) para los trabajadores. Las que usan servicios especializados y de apoyo. técnica responsable de fragmentar en líneas de negocios la organización. y en donde existe una tecnología rápidamente cambiante que requiere de grandes inversiones.♦ ♦ ♦ ♦ Las que están en áreas relativamente independientes.  De la misma forma. más bien es el • La orientación humana y la Motivación en el Outsourcing . . capacitar y retener al personal. Administración de calidad y administración ambiental Supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios de: Responsabilidad del producto Publicidad engañosa Calidad Regulaciones ambientales Higiene y seguridad del personal • La práctica del Outsourcing viene siendo una consecuencia de la Reingeniería de Procesos. Administración de recursos humanos Administración de finanzas Administración de la consultoría gerencial Controles de proveedores. Las que tiene patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimientos.

ya de por si desventajosa.  En el presente siglo se perfila un mundo en el que el industrialismo desaparece para dar paso a una tecnificación y una globalización que tratan de encontrar en el conocimiento humano una nueva fuente de riqueza. Cabe preguntar: ¿Existe una alternativa viable para el hombre ante la caída del paradigma del empleo?  El Outsourcing. La innovación y la creatividad están destinadas a sustituir. ♦ Tales como:  No existe carga patronal: ♦ Lo primero que se busca al contratar a una empresa de Outsourcing es que no exista compromiso ni responsabilidad para con el empleado. es decir. los más preparados o.  Flexibilidad de contratación y de jornada de trabajo. de empeorar su situación. es el inicio de una era marcada por el trabajo temporal. ♦ ♦ ♦ Dejando fuera a la gran mayoría carente de una educación y/o de una .  Recordemos que el concepto de empleo surgió y se fortaleció frente a la necesidad de la fábrica de alquilar fuerza de trabajo humano para producir en forma masiva y estandarizada. Puede ser que el Outsourcing de personal ofrezca beneficios legales a las empresas. desesperadamente.  Otra de las ventajas que esgrimen los prestadores de servicios Outsourcing es que la transferencia de trabajos a pequeños contratistas reduce la capacidad de los sindicatos para negociar beneficios. que naturalmente será acaparado por los más aptos. ♦ Es muy difícil lograr la flexibilidad laboral si se pretende contratar legalmente a un empleado por lo que marcan nuestras leyes. a la eficacia y la eficiencia. propiciando mayor oportunidad para los patrones de flexibilizar las relaciones obreropatronales. ya que disminuye su poder de detener la producción. quizá por aquellos que tengan armas con que apoderarse de él. y siguiendo esa lógica.  Con el proveedor de Outsourcing no existe ese problema. en importancia. además de ser una tendencia más hacia la flexibilización. ♦ Resulta difícil de aceptar que la mercadotecnia utilizada por estas empresas para promover la venta de sus servicios se base abiertamente en la oportunidad de atentar contra los derechos de los trabajadores y. por ende. la caída del industrialismo reclama el desplome de sus instituciones. hoy todavía buscadas en todos los ámbitos productivos. no tener carga patronal. como las conocemos actualmente.

pero sin operar legalmente como empresas Outsourcing .  El desempleo. en México han surgido agencias que proveen de esta clase de servicios. de una actitud basada en los valores que soportan a la nueva cultura laboral.  La falta de capacitación.  La falta de una Cultura de respeto por los menos afortunados. constituidas como cualquier otra empresa prestadora de servicios.  Por lo anterior. la reflexión es siguiente: ♦ Es imposible ignorar que el mundo cambia y que el Industrialismo se aleja inexorablemente. debido a la ausencia de un marco legal que regule su práctica.capacitación de calidad y. • Servicios de Outsourcing en México  En México la práctica del Outsourcing ha sido un tema controvertido. Actualmente en México pueden ser subcontratados los siguientes servicios:   ♦ ♦ ♦ ♦ Publicidad y marketing  Estudios de viabilidad de proyectos comerciales  Mercadotecnia  Desarrollo de campañas publicitarias  Manejo de imagen corporativa y publica  Promoción y relaciones publicas  Estrategias de comunicación  Marketing político  Investigación de mercados Servicios industriales  Almacenaje  Refrigeración  Logística  Manufactura Recursos Humanos  Nómina  Selección y contratación  Reestructuración organizacional  Capacitación y desarrollo de personal Soluciones informáticas . No obstante lo anterior. sino como sociedades anónimas con capital variable. por supuesto.  La falta de educación. ♦ Pero no podemos dejar de señalar que el impacto del Outsourcing no será del todo benéfico en un mundo donde el trabajo esta marcado por:  La explotación. combinado con el pensamiento Fordista-Taylorista que impera todavía en muchas empresas de nuestro país.

ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.4 El Kaisen • Kaizen es un sistema enfocado en la Mejora Continua de toda la empresa y sus componentes. • La Mejora Continua podrá parecer no muy significativa en un periodo de tiempo reducido. calidad. • La adopción de un proceso de Mejoramiento Continuo trae consigo un cambio en la Organización.  . • El término Kaizen es relativamente nuevo. productividades. basado en un modelo de Gestión de Calidad.  Resultante de la suma constante y sinérgica de cocimientos. implantación y mantenimiento de una página Web ♦ Asesorías financieras  Controles  Fiscales  Financieras  Comercio Exterior  Auditorias  Derecho Corporativo  Derecho Mercantil 9. Desarrollo de Software  Servicios Computacionales  Control de Base de Datos  Correo Electrónico  Telemarketing  Estrategia Internet  Administración de Sistemas y Redes  Diseño. Así.  De acuerdo a su creador. de manera armónica y proactiva. pero establecerá una diferencia importante de la empresa en relación con sus competidores en un plazo no muy largo. Masaaki Imai.  La pobreza y las hambrunas existen por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. podemos decir que " Kaizen " es "cambio para mejorar" o "Mejoramiento Continuo". proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. especialmente en la Actitud de las Personas.  Mejora Continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. como actualmente se le conoce.  No se necesitan costosas tecnologías. ahorros y tiempos del ciclo que generan espacios difíciles o costosos de igualar.

entre otros.  La Visión. y acatando de manera constante sus paradigmas. • Es sumamente importante tener claros cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia produce el fracaso) del sistema a implantar:  El compromiso de los máximos directivos.  Kaizen es el concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. ♦ Definir con precisión:  La Misión. Círculo de Control de Calidad.  Propiciar la plena participación de los empleados. poro no es menos efectivo. ♦ No hay compromiso sin participación. puede reducirse a una palabra: Kaizen.  La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de Mejoramiento de la Productividad. .  La obligación. además prestando especial interés a los conocimientos (mediante la capacitación continua).• Descuidar la Mejora Continua como estrategia competitiva lleva a la empresa a permanecer en la cúspide durante un periodo muy corto de tiempo. ♦ Lo anterior se denominan en Japonés. • Es importante que los administradores tomen conciencia sobre:  La importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la estrategia de Kaizen. actividades para el Control Total de la Calidad.  La Planeación. permiten una Mejora Continua en la organización. Dantotsu.  Dar a conocer claramente y con precisión las necesidades y ventajas para los empleados. la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales. de hecho revolucionó con su Cambio Estratégico de perspectiva a todos los paradigmas existentes en occidente. que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”. • El Kaizen puede parecer simple.  Dar Capacitación continua en todos los niveles y áreas de la organización.  Los Objetivos de la empresa. • Para que la Mejora Continua sea efectiva debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos.  Los Valores.

Reconocer concretamente los factores esenciales de supervivencia.

Comprometerse con el trabajo en equipo no únicamente a nivel de sectores y procesos, sino a nivel de toda la organización.  Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma  Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. • Para los japoneses, Calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".  Un programa de Gestión de Calidad requiere: ♦ La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. ♦ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el Mejoramiento Continuo. ♦ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. ♦ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

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Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. • El Mantenimiento Productivo Total dentro de la Calidad Total está dirigido a la maximización de la efectividad del Equipo durante toda la vida del mismo.  El Mantenimiento Productivo Total: ♦ involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. ♦ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, ♦ Comprende elementos básicos tales como:  El desarrollo de un sistema de mantenimiento.  Educación en el mantenimiento básico.  Habilidades para la solución de problemas.  Actividades para evitar las interrupciones.

El Despliegue de la Política es el proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  La dirección debe establecer objetivos claros y precisos para guiar a cada individuo y asegurar el liderazgo en todas las actividades Kaizen orientadas al logro de los objetivos.  La administración superior debe: ♦ Desarrollar una estrategia a largo plazo, desagregada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. ♦ Debe contar con un plan para llevar a cabo la estrategia, proyectarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.  Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir: ♦ Planes de acción ♦ Actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.  Meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. • El Sistema de Sugerencias es una parte integral del Kaizen y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.  Los jefes deben inspirar y motivar a su personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean.  La meta principal del Sistema de Sugerencias es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.  Para que tengan éxito, los Programas de Sugerencias necesitan promocionarse internamente con: ♦ Eventos especiales ♦ Publicidad ♦ Boletines internos ♦ Periódicos ♦ Folletos promocionales precisos y vigorosos.  No se debe esperar que los Sistemas de Sugerencias sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. ♦ Cumplidos estos requisitos, los Programas de Sugerencias son un sistema valioso para cosechar ideas

innovadoras. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el Sistema de Sugerencias sea dinámico. • Como una estrategia del Kaizen se sugieren las Actividades de Grupos Pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad.  El Círculo de Calidad no sólo persiguen temas relacionados con la Calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.


El Seiketsu una estrategia estimulante: Es mantener la limpieza de la persona por medio del uso de:

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Ropa de trabajo adecuada. Lentes. Guantes. Zapatos de seguridad. Es también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de Aprendizaje “Es aquella donde los individuos los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un Mejoramiento Continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. ♦ Se debe construir la base para que el Kaizen persiga iguales objetivos al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a la gerencia y a la fuerza de trabajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. ♦ En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados se les debe dar la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente utilizando tanto sus manos como sus cerebros. • La Filosofía y Cultura básicas para practicar el Kaizen :  Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.  Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.  No buscar excusas.  Empezar por cuestionar las prácticas actuales.  No buscar la perfección.  Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

COLUNGA DÁVILA CARLOS. cuidado y dedicación son clave en el Kaizen. 1999 10.El Administrador y la Administración de su realidad en las organizaciones. ESPIRICUETO ISLAS MARÍA ESTHER. Enfoque Crítico. Reingeniería y Tecnología de información. uno basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad.LÓPEZ RAMÍREZ ANDRÉS. • Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. 11. Historia del pensamiento Administrativo. edad o rango. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental. CLAUDE S. Y RÍOS DELGADO ERICK. en lugar del conocimiento de una sola. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Liderando la transición. Panorama. BRIAN ROHTERY. ♦ Estar genuinamente interesado en sus sugerencias.  Elich Yoshida sugiere que el trabajo de los gerentes en el Kaisen consiste en: ♦ Visitar el lugar de trabajo. HANDY. Limusa 1996 3. • Participación. DON TAPSCOTT.      El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. Cambio de Paradigmas empresariales. Eficiencia . IDALBERTO CHIAVENATO. La edad de la Insensatez. Trillas. McGraw Hill.Corregir los errores en forma inmediata. ♦ Estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento. Outsoursing: la subcontratación en el mundo cambiante del trabajo. Prentice Hall. Outsourcing La Subcontratación. McGraw Hill. ART CASTON. Revista Administrate Hoy..G. 1974 5. 1985 4.MARTÍNEZ DEL RÍO EUSTAQUIO. PANIAGUA ADUNA ANDRÉS. Orígenes y perspectivas de la Administración. Outsosurcing alternativa en los negocios.MANCEBO DEL CASTILLO J. Los equipos de negocios de alto rendimiento. ADALBERTO RÍOS SZALAY. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas. 1986 2. Abril de 2005. Modelos Administrativos. Diciembre de 2000 8. Futurología de la Administración..M. Introducción a la teoría general de la Administración. IAN ROBERTSON. CARLOS DÁVILA L.. McGraw Hill. Productividad para Mexicanos. 1993 9. 1995 6. Limusa. Teorías organizacionales y Administración. Buscar la sabiduría de diez personas. Revista Administrate Hoy. Universidad Autónoma de Querétaro. 1990 12. 1996 7. Ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo.

la Globalización y el Cambio tecnológico.RODRÍGUEZ SALAZAR MANUEL. Edamex.VALDOVINOS MÉNDEZ MEDARDO. 1997 18. La organización del siglo XXI. 1993 17. Limusa. 1997 . El Concepto Administrativo y su Desarrollo.ejecutiva. desarrollo humano y productividad institucional.Norma.RAYMOND L. MANGANELLI. 1997 14. ROB SWIGART. El crecimiento profesional en el Downsizing Organizacional.MERRILL. Clásicos de la Administración. 1997 15.WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE.STUART CRAINER. Cómo sobrevivir a la Reingeniería. Administración I. Panorama. La empresa efectiva del año 2000. Ideas fundamentales de la Administración. Universidad Autónoma de Querétaro. 1994 19. Técnicas para lograr la efectividad Organizacional. Pensamientos que han cambiado el mundo empresarial.ROBERTH JOHANSEN. KEIN. MARK M. La guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. Edamex. Panorama. 1997 13. Reinventando la empresa a través de la Reingeniería. CECSA 1996 16. Cómo hacer Reingeniería.