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Proceso de la Motivación

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Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Informática

Serie cuaderno de notas El proceso de dirigir.
omportamiento Humano en las Organizaciones

Fascículo Segundo EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

Contenido Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual.
I.1 Concepto de Motivación. I.1.1 Definiciones I.1.2 La Motivación como una variable Intermedia. I.1.3 Los orígenes de la Motivación. I.1.3.1 Los Filósofos. I.1.3.1.1 Demócrito. I.1.3.1.2 Epicuro. I.1.3.1.3 Spinoza. I.1.3.1.4 Nietzch. I.1.3.1.5 Otros Filósofos. I.1.3.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación. I.1.3.2.1 El instinto, I.1.3.2.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. I.1.3.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. I.1.3.2.4 Otros motivadores. I.1.3.2.5 La satisfacción de las necesidades. I.1.3.2.5.1 Proceso para satisfacer las necesidades. I.1.3.2.5.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?, Por sus motivos. I.1.3.2.5.3 Necesidades orgánicas específicas. I.1.3.2.5.4 Necesidades menos específicas. I.1.3.2.5.5 Necesidades generales. I.1.3.2.5.6 Desarrollo de motivos complejos. I.1.3.2.5.7 Conflicto de motivos. I.1.3.2.5.8 Resultado del conflicto. I.1.4 Tipos de Motivación. I.1.5 Definiciones I.2 La importancia de la Motivación dentro de las organizaciones. I.2.1 Como motivar a las personas. I.2.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. I.2.3 La productividad un concepto de importancia dentro de la administración. I.2.3.1 La capacidad humana del recurso más desaprovechado. I.2.3.1.1 La productividad del individuo depende sobre todo de su habilidad y Motivación.

I.2.3.1.2 La Motivación herramienta estratégica de trabajo para el Director. I.2.3.1.3 Aspectos básicos para comprender la forma de motivar a las personas. I.3 Las técnicas de Motivación. I.3.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción. I.3.1.1 La Jerarquía de las necesidades de Maslow. I.3.1.1.1 La Pirámide de Maslow. I.3.1.1.2 Niveles de necesidades según Maslow. I.3.1.1.2.1 Fisiológicas (Hambre y Sed) o Biológicas, I.3.1.1.2.2 Seguridad y salvedad del peligro. I.3.1.1.2.3 Pertenencia Social, I.3.1.1.2.4 Amor, Estima o Amor Propio. I.3.1.1.2.5 Autorrealización, Crecimiento y realización de Potencial o Autosatisfacción. I.3.1.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. I.3.1.1.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow, se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación. I.3.1.1.5 Supuestos de la teoría. I.3.1.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de las Necesidades. I.3.1.1.7 Algunas apreciaciones en torno a la Teoría de Maslow. I.3.1.1.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. I.3.1.2 Teoría de las Necesidades de Existencia, Relaciones, Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer) I.3.1.2.1 Propuesta de los tres grupos de Necesidades Primarias. I.3.1.2.2 Aplicaciones del Modelo ERC en las organizaciones. I.3.1.3 La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg.

I.3.1.3.1 Planteamiento de la Teoría.
I.3.1.3.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. I.3.1.3.3 Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y de Herzberg.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.5 Teoría de las tres necesidades de Davis Mc. Clelland. I.3.1.5.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.5.2 Descripción de las Necesidades de Logro, Orientación, Poder y Afiliación. I.3.1.5.2.1 Necesidades de Logro o Realización. I.3.1.5.2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de Realización. I.3.1.5.2.1.2 Los grandes Realizadores. I.3.1.5.2.2 Necesidad de Poder. I.3.1.5.2.3 Necesidad de Afiliación. I.3.1.5.3 Aplicación de la Teoría dentro de la Organización. I.3.1.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Herry Money. I.3.1.6.1 Descripción de la Teoría. I.3.2 Teorías de Proceso.

2.2.1.3. I.3.7 Comunicación para la Supermotivación.2.2. Schwan y Commings ).4.3.1 Tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.3.1.4 Críticas y observaciones a la Teoría.3. I.3.2.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heide. I.3.2 Descripción de la Teoría.2.1 Descripción de los fundamentos de la Teoría.4.2. I.3.1 Comuníquese abierto y positivamente.4.4.3.3.3.2.1 El proceso de Atribución.4.1 Planteamiento de la Teoría.3.2.3.1.3.1 Modelo de las Expectativas de Vroom.3.3.3.1. I.3.3.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de Edwin Locke.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo.3. I.3.5 Motivadores asociados con los deseos humanos. I.2.1.2 Limitaciones de la Teoría.3.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. I.4.4.2 El Desempeño conduce a la satisfacción. I.3.3.3.2.2.4.2.3.3.5 Interpretación al Modelo de Equidad.4 La Teoría de la Fijación de Metas.3. I.1.1.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño.4.2 Desarrollo de la Teoría. I. I.1.2. I. I.3.1 Descripción de la propuesta Teórica. I.1.1.1.3. I.3. I.2 Eliminación de Desmotivadotes. I.1 Planteamiento del Modelo.6.2.3.3.3.3. I.1.2 Modelo de Equidad.3.1 La satisfacción conduce a un Buen Desempeño.3.1.2.1. I.3.2.3.1 Involucrar a los empleados de la Planeación. I.2.3.7.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. I.3.1.3. I.3. I.1.1 La Teoría de las Expectativas.2.4. desempeño y Satisfacción (Roethlisberger. I. I.3.2.1 Planteamiento de la Teoría. I. I.3. I.6 Producción y Planeación para la Supermotivación.3.4 Supermotivación para poner energía a la organización de Dean R.4 Los ocho deseos humanos.2.6. perfeccionada por Harder Helley.3.2.1.1.3 Aplicación del modelo dentro de las Organizaciones.3.3. I.5 La administración por Objetivos.3.3 El Desempeño se considera como la variable Causal y la Satisfacción como la variable Dependiente.3.3.3.2.1. I.3. I. .1.3.3.3. Spitzer.3.3. I.2.3. I.I.2.1.3.2.3 Otras Teorías de Motivación.3.1.4. I.2 La Teoría de la Equidad de Stanley Adams.3 Convertir los deseos en Motivación propia.3 Factores que influyen en la teoría.1. I.4. I.4.3 Teoría del Reforzamiento.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Superrnotivación. I.3.4.3.3.4. I. I.

La Escuela de Sistemas.3.3. Ciencia Administrativa o Ciencia de la Dirección..3. I..3 Outsoursing.9 Evaluación Supermotivadora.. 7.3.10 Recompensas Supermotivadoras.6 Formas especiales para motivar.3.3.4.3..2 Downsinzing Organizacional.La Escuela del Desarrollo Organizacional.1 La Reingeniería. 9.La Escuela de la Cultura Organizacional. 9.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada.3.8 Entrenamiento Supermotivador.3.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados.6. I.1.3. 6. 8.La Escuela de los Recursos Humanos.3.2 La Motivación de los trabajadores Temporales. 4.3. 9. I.4. Administración Científica.3. La Escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección.1 La Motivación de los Profesionistas.La Escuela Cuantitativista.6.El Modelo de las Relaciones Humanas..3.La Escuela de la Calidad. I.2. 3.4. I.3.3.I. 1. 5. 9. 2. I. 1..La Teoría Clásica. 1..4 Kaisen . APENDICE A La Motivación a través de las diferentes corrientes administrativas.3. 1.6..Síntesis de las primeras ideas sobre la Motivación. La Escuela de la Burocracia Ideal. I. correcta y objetiva.. 9.

Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual Objetivo general: Al concluir el estudio y análisis del presente modulo. profundizará en el análisis del concepto de Motivación y encontrará en el contenido. Los impulsos Motivacionales. Los necesidades. La productividad como un concepto de gran importancia dentro de la teoría administrativa. condicionadas por la fuerza que surge y proporciona la habilidad de satisfacer alguna necesidad individual. las diferentes teorías que se han desarrollado en torno a la Motivación y lo más importante. El marco en el que se expresa la La definición de Motivación a partir del análisis de diferentes propuestas. Conocerá y sabrá aplicar de manera situacional. es encontrar la voluntad de los individuos para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales. Por qué la Motivación se considera como una variable independiente. La división de las Motivaciones a partir de la diferencia de los estímulos. Cómo se usan los sistemas recompensa y premios para aumentar la productividad de los empleados. sistemas de categorías de • • • • • • • • motivos. el estudiante entenderá que Motivación. El origen de las necesidades. propuestas reales para proponer un modelo de Motivación para el trabajo. de • • • • . Los diferentes tipos de Motivación. Objetivos específicos Entenderán: • Motivación. Qué se entiende como conflicto de El proceso Motivacional. En que consiste la satisfacción de las necesidades.

La hombre. así como sus fortalezas y debilidades. Motivación Porque el grado de Motivación varia entre la persona y dentro de cada persona y según el momento. Cómo la falta de Equidad en el lugar de Porque productividad de los trabajadores. La Motivación como el factor clave para la Que para tener un acercamiento hacia el logro de la Motivación. Como ambiente de trabajo. Las diferentes necesidades humanas. Los supuestos básicos para lograr la Motivación. con énfasis en la calidad de la vida laboral y enriquecimiento del puesto. naturaleza factores y características básicos del que • • • • humanos Las diversas teorías sobre Motivación. reglas que deben adoptar los • • • • • • • • • • Las propuestas que sobre la Motivación sugieren las diferentes corrientes de la teoría administrativa. Técnicas especiales de Motivación.• trabajo conlleva efectos desmotivantes. Las trabajadores para sentirse motivados. Para evaluar los méritos de las diversas teorías sobre la Motivación Serán capaces: • . Los influyen en la administración. El marco en el que se expresa la Motivación. sociales y psicológicas. biológicas. la impacta Motivación la eleva en la el • • • • realización de las tareas. Conocerán: Los antecedentes de la idea motivar a través del tiempo. El por qué la capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado. se tendrá que conocer y entender al hombre integralmente y en toda su complejidad.

Explicar por que los gerentes y los investigadores han estado tan interesados en la Motivación. Analizar la propuesta de McClelland de las necesidades aprendidas.• que son reacciones a la frustración. Señalar las diferencias entre cinco teorías Explicar los retos presentes para las prácticas motivacionales de los gerentes. la Motivación desde una • • • • • contemporáneas de la Motivación. de las Expectativas y del Refuerzo en términos de Productividad. Comparar cuatro teorías de Contenido y cómo ellas explican la Motivación. Describir la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor. Comparar el poder de predicción de las teorías de la Equidad. Explicar las teorías más importantes de la Motivación y sus ventajas y debilidades. • • • • • • • • • • • • . Explicar el significado de Motivación. De analizar varias formas de conducta De resumir lo que se sabe sobre “ Qué quieren las personas” Definir perspectiva útil para los gerentes. Identificar las razones de por qué las necesidades de un individuo cambian en el curso de una carrera laboral. Describir por qué el fijarse objetivos se ha convertido en una práctica generalizada de la Motivación en las organizaciones. Motivadores y Satisfacción. Describir la diferencia entre la Jerarquía de Necesidades de Maslow y la teoría de motivación de ERG de Alderfer. Ausentismo y Satisfacción Laboral. Discutir cómo la Autogestión puede resultar útil para desarrollar un programa de Motivación en el marco de una organización. Definir tres tipos de aprendizaje útiles para los gerentes. Explicar los supuestos básicos de los procesos para motivar en las organizaciones.

Identificar como motivan las metas. Poner en relieve la relación entre las teorías actuales de Motivación. Explicar por qué un trabajador altamente motivado no es necesariamente un empleado de alto desempeño. objetivo y finalidad. • • • • • • • • • • • I. intención. impulso. Presentar teorías actuales de Motivación. Definir el compromiso del empleado y describir por qué puede éste incrementar la Motivación.1 Concepto de Motivación • Se sugieren numerosas definiciones de la palabra Motivación y por lo general en estas se incluyen términos como aspiración. . en particular aquellas que hacen hincapié en la Calidad de vida de trabajo y el Enriquecimiento del puesto. Poner de relieve las decisiones que los administradores deben tomar para motivar al personal. Desarrollar una comprensión total del proceso motivacional. deseo. Elaborar un enfoque de Sistemas y Situacional de la Motivación. Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la Motivación-Higiene.• • Analizar las técnicas Motivacionales especiales. Desarrollar una evaluación de las dificultades comprendidas en la aplicación de las distintas teorías de Motivación. fin. Aplicar los principios de la Motivación. Explicar la Teoría de la Expectativa.

La motivación es algo relacionado con la “La forma en que la conducta”. se sostiene. Robbins. Lindsley. La motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección. Kast.1. o La forma en que se dirige o encauza esta conducta. Kelly. o puede ser generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. Dessler. deseos. y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto. y que sostienen el comportamiento hacia una meta. I.I. La motivación es un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar cualquier meta. James E. anhelos. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". se energiza. Son aquellas condiciones interiores de esfuerzo. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera. • Las definiciones coinciden en que la motivación es: o Lo que confiere energía a la conducta humana.. Rosenzweig. . Donald B..1 Definiciones.1. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. • ¿Qué es la motivación? "Es el impulso que inicia. Fremont E. Steiner. la calidad y la intensidad de la conducta. Bernard Brelson y Gary A. Es un estado interior que activa o mueve. o La manera en que se puede sostener esta conducta. etc. o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico. Jones. La combinación de fuerzas que dirigen inicialmente. impulsos.2 La Motivación como una Variable Intermedia. Este urgir a actuar puede ser impulsado por un estímulo externo. Stephen P. se dirige. guía y mantiene el comportamiento. se detiene.

1 Los Filósofos: • Los filósofos sugieren diferentes conceptos relacionados con la Motivación Humana I. Kerlinger. ha sido denominada E.1. van y vienen. a su vez. la felicidad interior nadie puede quitársela. oír. Tolman.3. o Para él. • Por lo tanto. sobre cuáles son los Motivos que guían sus acciones. . no se puede ver.1. I. ya que sólo podemos medir los indicadores de la misma. son caducas. La Motivación es un viejo problema y a pesar de que en la actualidad disponemos de bastantes conocimientos al respecto.1. lo que se requiere para inducir a las personas a actuar de una manera determinada. I. estamos todavía demasiado lejos de conocer plenamente. Fred N. la Motivación es una Variable Intermedia.1. y no debe basarse en cosas materiales.3.2 Epicuro. ni sentir y solo puede deducirse a partir de la conducta.• Variable Intermedia. • La Variables Intermedias son procesos psicológicos internos que no se pueden observar en forma directa y que.3. • Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por encontrar la forma de Motivar a sus semejantes. • I. es un estado interno del hombre.1. • • De la misma forma. no podemos medirla directamente para esto. primero tenemos que definirla.1. dan razón de la conducta. o Las cosas materiales son externas al hombre. entiende la felicidad como un estado de reflexión y de razonamiento.3.1 Demócrito • Afirmó que el hombre siempre busca la felicidad en todos sus actos. Los orígenes de la Teoría Motivacional. se ha preguntado persistentemente a sí mismo. o Solamente podemos juzgar el grado de Motivación de una persona observándola. La Motivación.

• Instinto. Pensó que el hombre busca • placeres mentales más que los físicos.• constantemente el placer.  Si aceptamos como verdadera la hipótesis de Engels tendríamos que afirmar que el trabajo humano está basado en un Instinto. el hombre fue creado por el trabajo.1.3. el problema sería que para calificar como instintiva una conducta. . sin embargo. no pasaron de ser meras especulaciones sobre el tema. A partir de esta idea.1 El Instinto. I. esta tiene que manifestarse en forma común con todos los individuos de una especie (Ejemplo: la emigración de las aves). es un mecanismo adoptado por alguna especie a través de la evolución.4 Nietzsche • causa principal de la acción humana.1.3 Espinoza.3.5 Otros Filósofos Sugiere que el deseo de poder es la • Argumentaron que es el amor el que impulsa a los hombres y así en siglos posteriores fueron surgiendo más escuelas filosóficas que ofrecieron diferentes explicaciones para entender la conducta humana.1.1.2. Desafortunadamente no desarrolló en su totalidad esta idea murió antes de terminar un manuscrito en el cual pretendía dar a conocer el resultado de sus investigaciones. • ¿En el hombre existe un Instinto de trabajo? o Federico Engels: Afirma que el trabajo ha tenido papel preponderante dentro de la evolución de la humanidad.1.1.3.1. a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le impone el ambiente. I. Recomendó que se deben perseguir los I. para él.3. surge la hipótesis de que el instinto de conservación.3. es uno de los instintos fundamentales del hombre.1.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación: • Algunos enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación surgieron paralelamente con ideas orientadas a comprender el fenómeno de la Motivación. I. I. • • Muchos siglos después que los griegos. Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la vida es el Motivador más importante que mueve al hombre.

o Otros formas de encubrir    Los impulsos Más instintivos son los sueños y los síntomas neuróticos (fobias.1. les impide salir. Los instintos pueden ser moderados: o A medida que crecemos el medio social va impidiendo la libre expresión de los instintos. Esta decisión se da en forma inconsciente. por los aspectos  Alguien puede tener instintos agresivos. I. o uno de barrendero. “Yo”. uno para escribir a máquina. ya que por lo regular las actividades mencionadas no son ejecutadas y efectuadas en forma similar por la totalidad de los individuos de la especie humana. no existe un instinto para archivar. puede haber manifestaciones de Neurosis Psicosis. Esta condición no se cumple en el ser humano veamos lo siguiente.  El “Yo”. o El “Ello” permanece en un nivel inconsciente nacemos con un equipo instintivo que se localiza en el “ello”. manías.) Y las psicosis. después es reforzado por el “Súper Yo” (normas éticas). Con esto concluimos que la uniformidad no funciona en el hombre. Se establece así una lucha entre los instintos que combaten por salir y el medio que lo impide. el individuo decide dedicarse a carnicero. alcoholismo. lo cual sí es aceptado por la sociedad. es decir. encubiertos. . y “Súper Yo”. lo cual no lo convierten en un asesino. uno de tornero. Las experiencias consideradas DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA: dolorosas Alcanzan grados elevados.3. Si lo reprimido que normalmente está compuesto o Los instintos pueden expresarse algunas veces. tomada fuera del conocimientoInstintivos del individuo.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación.2. • El Psicoanálisis Freudiano se basa en la vida instintiva según esta teoría existe un aparato intrapsíquico con tres instancias: “Ello”. etc. al menos parcialmente. con lo cual los instintos tienen que ser reprimidos.   • Puede resumirse en dos: Eros (amor y sexo) y Tánatos (muerte).

avalado casi por todas las escuelas psicoanalíticas. las decisiones del hombre estarían determinadas por todo lo reprimido en el “ello”. o Se manifiestan inconsistencias lógicas muy graves.• o o o o Para Freud Casi toda la conducta está basada en la vida instintiva. que el futuro determina en gran parte la conducta. La importancia que tiene el nivel inconsciente. o Si este no existiera. o Prácticamente niega el libre albedrío. en la determinación de la conducta y la necesidad de interpretarla a fin de entenderla. la imaginación. según se plantea en la teoría. o No toma en cuenta otros factores. La planeación que implica adelantarse a los hechos. • Algunas críticas a la teoría psicoanalítica. influirá en gran medida en la conducta de los administradores y del resto del personal de una organización. Para el individuo la mayoría de sus Motivaciones son desconocidas ya que permanecen en un nivel inconsciente. No contiene en su esquema hechos que pudieran considerarse como auténticamente de cultura universal. La conducta tiene que ser interpretada para poder entenderla.     No existe la manera confiable de asegurarnos que sus interpretaciones de la conducta son correctas. como la inteligencia. o No sólo el pasado cuenta en la vida del hombre. hay que quitarle ese disfraz a fin de conocer lo que realmente hay en el fondo. etc. es un principio que se refiere al aspecto instintivo. El complejo de Edipo(o sea la atracción que el niño hacia la . hay casos.

o Es precisamente la gente normal quien por lo regular trabaja en las organizaciones. dígase clientes.3.1. o Los matrimonios de conveniencia. como la sexual que son instintivas en el ser humano. está determinada por Motivaciones inconscientes. • La historia nos muestra evidencias muy antiguas sobre la existencia de otros Motivadores que se han venido utilizando a través del tiempo. o Entre más sana mentalmente esté una persona. o De ser cierta esta Teoría del Psicoanálisis.4 Otros Motivadores • Otros Motivadores alternativos han sido: o El Dinero. • Independientemente de los debates en torno a la Teoría Psicoanalítica conviene reconocer que parte de nuestra conducta efectivamente.1. o Los favores políticos. el administrador estaría desarmado. menor será la parte inconsciente de su conducta.5 La Satisfacción de las Necesidades.madre con rechazo del padre) se toma por la teoría como un fenómeno universal. que induce a trabajar a los empleados.2. • La Motivación se puede entender mejor a través de la siguiente secuencia causal.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. o El Sistema de Patrocinio o Mecenazgo que permitió a artistas de gran talento ejecutar obras maravillosas. o El soborno. debemos de recordar el hecho de que existen algunos tipos de conducta.3.2.3. etc. o Y hasta la reluciente manzana. I. no tendría el entrenamiento adecuado para poder interpretar la conducta y conocer así las Motivaciones de las personas dentro de la organización. y es la que interesa a la Psicología de las Organizaciones. mismos que han sido una alternativa contra los Incentivos Negativos. o La repartición del botín en los ejércitos victoriosos.2. sin embargo. I. I.1. NECESIDADES IMPULSOS O MOTIVOS LOGROS DE METAS . entre más normal sea. y de otras conectadas con esta. cuando en la realidad no se da en muchas culturas. proveedores.

surgen otras necesidades que después se satisfacen siguiendo la misma secuencia de eventos. El logro de la meta. En seguida. .Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas. Cuando se alcanza la meta se restablece el equilibrio. EN ESTE PROCESO: Estas deficiencias pueden ser físicas o psicológicas. Comprender esta secuencia de motivación nos ayuda un poco a entender lo que motiva a la gente. satisface la necesidad y reduce el motivo. Un motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface la necesidad. Las NECESIDADES se producen por deficiencias.

es orientación que se tenga hacia la un estado interno que obtención de la meta.1 Proceso para satisfacer las Necesidades PROCESO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES. IMPULSO La calidad del ESFUERZO así como su intensidad depende de la Una NECESIDAD. NECESIDAD NO SATISFECHA TENSIÓN ESFUERZO es una medida de la intensidad. lo que nos permite satisfacer una necesidad individual.• La Motivación implica un esfuerzo por alcanzar una meta.2. hace que determinados COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA efectos sean atractivos NO NECESIDAD SATISFECHA I.1.5.3. SI REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN . Cuando alguien está motivado se ESFUERZA más.

1. o No hay certidumbre para definir los Motivos. o La causa o Motivo para realizar una acción específica no se puede ver solo se puede inferir o Se tiene gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian constantemente.2.3.• La Satisfacción de Necesidades o Motivación es un proceso complejo.5. • Los estímulos externos no originan la acción. Por sus Motivos. . o La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad • Una de las tareas más difíciles para los psicólogos es describir la urgencia que hay detrás del comportamiento. James Deese.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?. o La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en su intensidad. se requiere cooperación interna. • ¿Qué es un Motivo? o Motivo: Condición interna que origina y sostiene la actividad. I. en algunos casos están en conflicto entre sí. o En la actualidad sólo se conoce en parte la Motivación de cualquier organismo. aun el más simple.

o Los organismos vivos no esperan a que los estímulos externos los impulsen al movimiento. LA ACTIVIDAD SE SOSTIENE HASTA LOGRAR UN FIN. o La actividad se sostiene hasta lograr un fin. UN FIN es la condición última en que cesa toda ACTIVIDAD sostenida. . Cuando aparece este objeto o irritación el organismo está bajo TENSIÓN. o Los factores internos inician actividad en cooperación con los estímulos externos. Un estimulo interno o externo inicia la ACTIVIDAD El organismo conoce qué estimulo lo TENSIONÓ y que puede hacer para remediarlo. La ACTIVIDAD reduce las TENSIONES . pero puede no estar consciente de nada.

Pueden moderarse Inmediatamente Con poco esfuerzo. La IRRITACIÓN puede darse A FALTA DE ALGO PRESENCIA DE ALGO Desea Necesita Desagradable Indeseable Doloroso o La vida mental es una secuencia de tensiones diferentes y simultáneas. manejan y descargan la energía. meses o años.o Para aliviar la tensión se puede suprimir la irritación o cambiarla.  ¿De donde viene la energía? • Los estímulos la liberan. o Mientras más fuerte es la tensión más vigorosa es la actitud. . Llevarse días. horas. • Las necesidades establecen las tensiones.

• (estimulación interna). • • • La homeostasis: Intención del cuerpo por conservar en perfecto orden la condición de la sangre Regulación de la temperatura: Se regula en el hipotálamo la transpiración.3. I.• Sale del cuerpo proporcionada por el alimento.1. so r despiertos. ausencia de excitaciones.2.5 Necesidades Generales. • En este caso la satisfacción puede ser retardada o negada sin poner en peligro la vida del individuo. hogueras. o Reacciones: A la realidad Deberes desagrada Fantas 僘 .1. Enfermeda d. Necesidades de ejercicio. aire acondicionado.5. .4 Necesidades menos específicas. Necesidades de eliminación.3. la protección se da por medio de casas. monotonía. Sexo: Reproducción. • Urgencia de escapar. • • • • Hambre: Espasmos del estomago. escalofríos. o Algunas afectan la conducta en general. o Es una reacción natural producida por: Fatiga.2. seleccionan y regulan la actividad dentro y fuera del cuerpo son impulsos animales. supervivencia • pituitaria Miedo Impulso maternal: Prolactín de la glándula a: I. I. Sueño: Se regula en el hipotálamo.5. frecuentemente hay satisfacciones substitutas. o Se originan en las necesidades orgánicas.3 Necesidades Orgánicas especificas: • Los factores que inician.1. nos lleva 1/3 parte de nuestra vida.5. vestido. Apetito: Hambre adecuada.2. Otros alejados. o El miedo y la urgencia de escapar de situaciones peligrosas es una tendencia Solitarios y obvia de la vida animal.3.

o Es una necesidad universal su estimulo más efectivo es la restricción. • Puede ser que la urgencia de riña se suprima por las hormonas femeninas. • Los animales actúan por reflejos. • Algunos están mejor dotados para pelear. • Normalmente es el macho el que pelea. Tendrá una pelea o Diferencias en la urgencia de luchar. De amor. • Aleje la comida a un perro o un gato hambrientos.  . usa armas más elaboradas e indirectas cuando fallan usa medios más primitivos. • • • Inteligentemente se da cuenta con anticipación de la amenaza. • Interfiera a cualquier animal el intento de satisfacer su motivo. antes de comprometerse a luchar. • Algunos están mejor dotados para la fuga. • Sujete firmemente a un niño. Su urgencia de luchar se expresa cuando las cosas se dan diferente a lo que desea. conserva su necesidad de pelea para cuando se le obstaculiza. Muchos animales y el hombre recurren a fanfarronerías. • El hombre recurre a una guerra psicológica. o Formas civilizadas de pelea. Perder su forma de vida.• Necesidad de lucha.    El hombre civilizado.   No todos los animales son igualmente beligerantes. Cuando se obstaculiza lo que se empieza a hacer se siente frustración y se está propenso a la lucha o a la pelea. De posición social.

Tocando piano. sufre severamente cuando pierde. cuando fallan se puede retroceder a otras formas de lucha. o Los individuos. queda una ira latente que se refleja en una tensión. la guerra o la pelea no sean por si mismo un instinto nada más. o El maduro tiene cierta tolerancia a la frustración. • Ejemplo: Se tienen problemas con el jefe. se producen por la frustración o la amenaza de ella. las razas. naciones se atacan en forma injustificada. PAREJA SEXUAL POSICIÓN.   Frustración y agresividad • Existe la conducta agresiva de tipo indeseable. ACEPTAMOS LA DERROTA MERITORIA El inmaduro que pretende tener lo que quiere. el deseo de lucha se retarda y puede encontrar la salida sobre un substituto indefenso. motines raciales. cuando lo quiere. Terapias de juego. y las guerras internacionales. o Escapes substitutos de la ira. que se convierte en”chivo expiatorio”. esta se vierte sobre la familia. guerras civiles. Probablemente la lucha. o Se cree que la violencia en el transcurso de una huelga. Viendo el box. o Demasiada tolerancia nos rinde cuando no debemos hacerlo.  Si la urgencia de pelea es obstruida por desventajas abrumadoras. • • • • • Salidas ocasionales de la ira: Cortando leña.  Las cortes son una forma de lucha para defender sus derechos. (castigamos a quien sentimos hostilidad). o . Ganando a un oponente en el deporte. o Todos aprendemos a vivir y a tolerar la frustración: TRÁFICO. • En el deporte quizá si sea de esa forma.

• Podría continuar toda su vida con esa curiosidad para explorar y aprender. o Pioneros. nos libera de tensiones innecesarias.Un grado moderado de tolerancia. o La curiosidad es un impulso animal elemental. o Inventores. • Su curiosidad se desanima por los padres y profesores sin imaginación. • Si se desarrolla esa curiosidad llegarían a ser: o Científicos. . El niño es curioso por naturaleza. LA IMPORTANCIA BIOLÓGICA DEL INSTINTO EXPLORATORIO: FAMILIARIZARSE CON EL AMBIENTE QUE LE RODEA. • Para llegar a familiarizarse con su medio ambiente hasta estar seguro de el y obtener todo lo que desea. a la vez inexplorada.   Cualquier organismo que se enfrenta a una situación nueva. o • Necesidad de exploración. se desentiende de todo para hacer alguna investigación. SENTIR AMENAZA DE DOLOR Y PELIGRO SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES.

enfermo y somnoliento. Los músculos y nervios bien alimentados requieren actividad. Para reír El INDIVIDUO Debe estar En buen estado de salud De buen humor . estimulación y acción. Los jóvenes son más propensos a jugar que el adulto. la satisfacción del juego está determinado por otros instintos que actúan al momento” No solo jugar sino jugar a qué”. o Dentro de la condición orgánica existe la necesidad de jugar. • Necesidad de jugar. . • Sin embargo. o El sentido del humor. juega.   Un individuo cansado. Las situaciones que pueden provocar la risa son muy variadas.    El juego es una forma de práctica para la vida adulta.DESARROLLA PRESTEZA PARA HACERLE FRENTE.   La necesidad de reír es muy específica y conduce a una sola clase de reacción. Un individuo descansado y saludable. • Jugar se relaciona con un estado físico el cual conduce a un alto nivel de actividad. raramente juega.

• Cambio súbito de lo serio a lo trivial. • En quien hemos alimentado ocultos sentimientos. Válvula de seguridad teoría de la risa. • Cuentos sobre individuos de alta posición. • De las tonterías de otras gentes. • Según Freud. Un bello miembro del sexo opuesto. no solo satisfacen necesidades biológicas.   Un bello platillo. o Equívoco gramatical  • Necesidad de lo bello. .  ¿De qué reímos? • Cuando se ridiculiza al individuo superior y poderoso. lo bello es un motivo único. o Se piensa que de los estímulos. RIMO COLORES FORMAS DE SONIDO MANIFESTADOS EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO. • Cuando otras personas son sorprendidas en algún Acto displicente o humillante. Aumentan el atractivo en la gratificación de las necesidades. o Algunas experiencias se disfrutan solo por su belleza. o Sexo. para que algo sea gracioso requiere de cierta liberación de tensiones acumuladas por restricciones de la sociedad a los instintos. EQUILIBRIO CARACTERÍSTICAS DE LO BELLO.REÍR NOS AYUDA A CONSUMIR LAS TENSIONES EXCESIVAS.  Lo que satisface por su belleza da bienestar corporal.

o Son los motivos sociales más patentes. o Reacciones aprendidas por la culpa: El niño hace algo que la madre desaprueba. se forma por las reacciones aprendidas con la alabanza y la culpa. • Las melodías que se pueden entonar son preferidas a los ruidos. • Los movimientos rítmicos son placenteros. • La necesidad de Alabanza y Culpa.5.• Movimientos del cuerpo implacenteros cuando son fuera de equilibrio. El desarrollo moral. o Reacciones aprendidas por la alabanza:    El niño aprende a diferenciar entre la alabanza y la culpa. o Los motivos secundarios importantes tienen implicaciones sociales. • La belleza es pues una necesidad orgánica (Bienestar orgánico). El niño mayor aprende también que si complace a otros surgen ciertas ventajas (gana amigos). I.   No tenemos un sentido innato del bien y del mal. ni un sentido moral instintivo.6 Desarrollo de Motivos Complejos. el sistema moral depende de estos factores y son las medidas más útiles de la restricción social a todos nos gusta ser alabados y nos disgusta ser culpados por alguien de algo. ella puede usar la fuerza e infligir un castigo. . o Adiestramiento moral: En las primeras lecciones de moral. entre lo aprobado y lo reprobable. • La educación de los motivos del individuo ocurre bajo las presiones sociales de la cultura.3.2.1. se puede llegar a temer y se tratará de esquivar y buscar la alabanza. se dan los límites de la conducta humana aceptables.

para estimular la conducta? • Difiere según las personas pero las dos son efectivas. o la libertad. o Según Adler. el techo. • Los niños respondieron más a la alabanza que las niñas. • Los niños inteligentes son relativamente más sensitivos a la culpa. se adopta el código moral de sus mayores y de sus amigos y se esta en posición de auto administrarse. “Con la señal de adelante. la familia. la seguridad. la voz de la conciencia está separada de él. puede alabarse y culparse a sí mismo convirtiéndose en una persona doble. nace la voz de la conciencia” • La conciencia representa la suma total de esas fuerzas motivadoras constituidas sobre la base de la presión social. cada persona desea ser el Súper-perro y no el Sub-perro.  Si revisamos la historia de la humanidad hasta antes de unos 20 o 30 años a la fecha.  • La necesidad de Superación. En investigaciones realizadas se encontró que: Los niños mayores respondieron más a la alabanza que a la  o El temor a los incentivos negativos. • Esta necesidad es un factor determinante que hace al líder humano lucha por alcanzar la superioridad. ha sido un motivador universal.  “El deseo de poder y de dominación es muy fuerte en algunos individuos”. el motivo primordial de la vida es el deseo de poder. • Los niños tontos son sensitivos a la alabanza.   ¿Qué es más efectiva la alabanza o la culpa.o Cuando se adquiere el concepto de sí mismo como persona. alto. . nos daremos cuenta que los principales instrumentos de motivación se fundamentaban en el temor a los incentivos negativos. se da otro paso en el adiestramiento moral. • culpa. o Según Nietzche. • Los niños negros ligeramente respondieron mejor a la alabanza. • Es más probable obtener resultados positivos con la alabanza que con la culpa. o El valor relativo de la Alabanza y la Culpa. • Los niños blancos ligeramente respondieron mejor a la culpa. No cabe la menor duda de que el temor de perder el alimento. • Los niños inteligentes respondieron más a los motivos especiales que los niños tontos.

se descubre que hay objetos que se pueden dominar y cuales son los medios para hacerlo. (Padre. podríamos afirmar. o El sexo dominante es un asunto cultural influido nada más por los aspectos biológicos. o Lecciones sobre ascendencia y sumisión     Al crecer en fuerza y estatura. o Diferencias sexuales en la sumisión. • Falta de beligerancia. o La sociedad moderna premia menos al poder muscular que al poder intelectual. no por falta de inteligencia. tal vez. • Esta lección persiste a través de toda nuestra vida. entre hombres y naciones es una lucha sin fin. . Hombres más altos y más aceptados ocuparán necesariamente las posiciones de mando. o Se cree que la sumisión es una tendencia natural. • Por debilidad muscular (ante el varón). que nacemos con un patrón instintivo para ceder ante las desventajas en contra. • Las cosas a las que tiene que someterse • Entendemos también que algunas cosas se someten con un método y otras no. • Nuestra debilidad y desamparo inicial ante el mundo nos predispone para la sumisión. medio ambiente cuando nace). • Es un hecho el dominio en los grupos sociales (ejemplo en las aves de corral y otras especies gregarias). • La necesidad de Sumisión. La verdad es que aprendemos que en ocasiones es mejor ceder que enfrentarse en una lucha contra desventajas imposibles.    Algunos individuos se someten fácilmente e incluso derivan satisfacción del acto de someterse. Cuando se cede muy fácilmente quedan tensiones en forma de reproches o necesidades insatisfechas. o Este fenómeno puede ser un factor importante en ciertas ideas que pueden influir en nuestras apreciaciones en relación con la sumisión.• El líder trabaja para mantenerse en su posición. • Es importante descubrir cuando ceder y cuando persistir con la posibilidad de llegar a la meta. la lucha por llegar a la cima. Las mujeres se someten (asumen el papel de sumisión). • La mujer moderna deserta de este papel. El mundo queda dividido en dos partes: • Las cosas que puede dominar.

3. La necesidad de llamar la atención. generado por un medio inconsciente (comportamiento no verbalizado) • Tensión. nosotros. o En ocasiones tenemos que decidir: Escoger entre dos carreras.2. El decidir genera un estado de tensión elevada • Cuando entran en juego los centros superiores del cerebro relacionados con los mecanismos del habla. o No sería tan complicado si solo nos enfrentáramos a resolver un solo motivo o necesidad.7 Conflicto de Motivos. o Las decisiones rápidas no son la regla. Estudiar o ir al cine.      • Hacen berrinche Visten con prendas llamativas Hablan en voz alta Adoptan modales despóticos Son excéntricos Los motivos frecuentemente chocan en I.     Entre pudín o pastel. somos complejos. • Estas soluciones son a un nivel verbal pero a veces decidimos irracionalmente.5. las mujeres dominan los asuntos políticos y económicos. o La tensión elevada nos lleva a decidir de maneras no tan ortodoxas: Lanzando una moneda al aire Solicitando ayuda Siguiendo una corazonada . • En las islas del Mar del Sur.1. o Algunos no están contentos si no llaman la atención de otros “Mejor es la atención con culpa que el dolor de ser ignorado” o Se someten a actos socialmente reprobables para llamar la atención. obtenemos soluciones felices.

El deseo de amor.• La Deliberación. . lo que toma tiempo. o Si dos motivos no verbalizados son opuestos generan una batalla interna. o Hay otras formas de decidir. La necesidad de escapar Deseo de aprobación de otros y la propia. Deseo de dominar. • Surgimiento del conflicto. sentimos la tensión. entre ellas está la deliberación o En este proceso analizamos y sopesamos las ventajas y las desventajas. pero tomamos más conciencia. El sexo. o Un conflicto es pues una lucha contra el medio ambiente por un motivo frustrado o Un conflicto surge de ajustes en cuanto:    Status social Ocupación Vida sexual En el conflicto hay varios factores contendientes: • Factores contendientes en el conflicto. o Muchas veces el conflicto es parcial o totalmente inconsciente entonces las decisiones se hacen irracionales y se reacciona emocionalmente. buscamos un medio de escape.

nuestro fracaso genera un sentimiento de inferioridad. . • Corazón débil. o La sociedad enaltece el éxito y reprueba el fracaso de una persona. Prácticamente se le pide al hijo que permanezca joven y La madre genera y pide al hijo amor tanto tiempo como sea  posible. • Incapacidad intelectual. o Normas incompatibles:  Las de la casa más conservadoras que las externas. • Inseguridad económica o social. o Intervienen algunos factores:         desvalido.• Fuentes de conflicto o Las fuentes de conflicto descansan en el fracaso de una persona. El destete. • Incapacidad física. • La Familia como fuente de Conflicto. Los padres someten a sus hijos con reprimendas. es un cambio dramático en el infante. Cuando nos comparamos con otros. • Inferioridad moral o Real o imaginaria. Al joven no se le da la libertad que requiere. • La dependencia amorosa.   El fracaso depende del nivel de aspiración. Se inculcan hábitos de evaluación. Deficiente  Conduce a la delincuencia y el crimen. o Amor a sí mismo.  • • Una enseñanza moral en un niño: Estricta y drástica  Conduce al conflicto interno. El hijo lucha por ser independiente. los sentimientos de inferioridad señalan deseos frustrados. o Otra fuente de conflicto radica en los lapsos morales y sus sentimientos de culpa resultantes. • Lapsos Morales. Los padres le restringen sus movimientos. Los padres exigen obediencia inmediata.

excéntricos son intentos irracionales e inconscientes de solución.3. o Algunos deseos no se vencen tan fácilmente y persisten o recurren hasta que llegan a su meta sin percatarse de ello.5. o Es más intenso el conflicto durante el intervalo que se da entre la pubertad y el matrimonio. Conflicto s eróticos. o La administración de la necesidad sexual es factor determinante de conflictos. Conflic tos Conflictos en el matrimon io. (Quebrar algo para salir).o Fijación en los padres. o El sexo en la mayoría de las culturas es un tabú social. • Conflictos sexuales. I. o Darse cuenta de las soluciones erróneas es la postura correcta. o Los ajustes raros. generalmente de tipo social.  Consecuencias: • Errores en dicción y acción: Una agudeza disfrazada desahoga nuestra ira reprimida y alivia una tensión. o Hay formas en que el conflicto se satisface por si solo. .2. o El niño no deseado ni amado.1.8 Resultados del Conflicto • Represión. en vez de hacerlo a un nivel verbal consciente. le falta el deseo de vivir. económica o sicológica. o Se manifiesta cuando cualquier deseo es forzosamente inhibido por un motivo opuesto. Conflictos derivados de la falta de seguridad social. o La etapa homosexual (afectos irracionales al mismo sexo).

).   Sublimación: Los substitutos socialmente dignos caen bajo el titulo de sublimación. o La necesidad de enfrentarse al fracaso y sanar el orgullo lesionado. El fracaso es desconocido o minimizado encontrando la misma falla en la otra persona. usualmente es más fuerte que el deseo original frustrado. o Un motivo frustrado con frecuencia pierde su fuerza irritante si se substituye su meta o acción por otra. dedicarse a la Filantropía). que siempre es una forma de escape. • Compensación. o Regresión. o Cualquier fracaso pone al organismo a trabajar para reajustar su perdida. Personas con complejo de inferioridad adoptan actitudes prepotentes y despóticas.     La amonestación”No seas niño”. (Un evento muy desagradable vivido durante la infancia no se recuerda siendo mayor). (Contar árboles. • Identificación. nos ayudamos y animamos a obtener la satisfacción substituta de la fantasía. • Gratificaciones sustitutas.    Un niño débil se convierte en rufián. o Por medio de la novela. o Las compensaciones están asociadas con el sentimiento de inferioridad. no pisar cuadros. Dar excusas por nuestra conducta en lugar de las razones verdaderas por las que uno fracasa. • Reacciones de defensa: o Proyección. • Olvidos forzados: La represión es seguida frecuentemente del olvido de cosas que ordinariamente se recordarían. • La realización imaginaria es casi tan satisfactoria para determinadas personas. (Tener mascotas.• Compulsiones: Necesidad inexplicable de efectuar actos sin sentido que proporcionan alivio.. el drama. etc. como lo real. se necesita a menudo para . o Racionalización. Fantasía: Muchos de los deseos frustrados son gratificados por el recurso del soñar despierto o la fantasía. o El recurso de la enfermedad. Don Juan tenorio (en el fondo era afeminado). Muchos males orgánicos son virtualmente intentos de suicidio.

• Un empleado enojado puede tratar de golpear a su jefe o puede perjudicarlo en su trabajo y reputación contando chismes o con otros comportamientos maliciosos. en otras palabras. esta en sus manos. • Se manifiesta en mal humor.  La Regresión: • Es no actuar de acuerdo con su edad. • Hay ocasiones en que las personas. olvidar sus sentimientos • Cortando leña • Maldiciendo • Blasfemando • Participando en ejercicios violentos. está en un acto regresivo. los individuos dirigirán su hostilidad en contra del objeto o persona que consideren causa de su frustración. o El administrador cuando hace una rabieta si está enojado y frustrado. está demostrando un comportamiento regresivo. cualquier conducta inmadura. • De ser posible.   Puede conducir a un comportamiento destructivo tal como la hostilidad y el ataque. demostraron que cuando los niños están expuestos a una frustración leve. demostró que el individuo puede mostrar la hostilidad o la ira en formas diferentes.  .  En este caso. o en general. o Barker. sus juegos pueden parecerse a los de niños dos o más años menores. rabietas. Demba. o Por ejemplo: Es posible que un empleado le tema a su jefe porque de él depende su futuro. el empleado resentido puede: • Entablar un pleito con su esposa • Patear un gato • Golpear a sus niños • En otra forma más constructiva. y Lewin. en su lugar manifiestan conductas infantiles. • Las personas frustradas en ocasiones renuncian a intentos maduros en la solución de sus problemas. o Agresión. o Una persona no puede arrancar su auto y procede a patearlo. no pueden atacar directamente la causa de su frustración. • En ocasiones se presenta como llanto o depresión. Freud. y buscan un chivo expiatorio como blanco a su hostilidad.hacer volver a dichas personas a las acciones adultas.

o Conducir a una obsesión o a otros síntomas de frustración.   Son intentos que hace la persona. una obsesión cobra fuerza bajo esas circunstancias. o de descanso para tomar café. una y otra vez. que a pesar de que los hábitos normalmente se rompen cuando no producen satisfacciones.  Se presenta. Brown encontró que en las empresas los síntomas comunes de obsesión son: o La incapacidad de aceptar cambios.  Según Norman R. la agresión es sólo una forma de demostrar la frustración. La rotación de personal o Obsesión. ha demostrado. • J. Maier. • Un hábito se puede volver obsesión mediante demasiado castigo. cuando una persona sigue exhibiendo el mismo patrón de comportamiento. por retirar su comportamiento del centro de trabajo: Lo que incluiría: El ausentismo La extensión de los periodos para comer.A.Participando en juegos de naturaleza agresiva. . ejemplo: el niño sigue portándose mal después de haber sido severamente castigado. • De ahí que el castigo puede convertirse en un instrumento peligroso porque sus efectos son difíciles de predecir.   Maier. la frustración puede: Congelar reacciones viejas y habituales. o Repliegue. cuando la experiencia le ha demostrado que no puede lograr nada con ello. F. • • De este modo. • El castigo puede tener dos efectos sobre la conducta: o Puede eliminar el comportamiento indeseable. • La agresión llega a adquirir la forma de sabotaje o daños al equipo. Evitar el uso de métodos nuevos y más efectivos. o conducen a castigo. de expresión en voz alta de agravios superficiales y de críticas excesivas.

 al alcohol. o Un necio comportamiento. otro desconecta su aparato auditivo y queda sordo. El individuo desconecta su aparato visual en una forma desconocida y virtualmente queda ciego.La ciega y terca negativa para aceptar nuevos hechos cuando la experiencia ha demostrado que los viejos son insostenibles. o Histeria de Conversión. aun cuando esto sólo esté empeorando la situación.      Se presenta después de una frustración prolongada. el apetito sexual.  I.4 Tipos de Motivación. etc. la sed. Ejemplo: El administrador que sigue aumentando sanciones. o Alcoholismo. La forma más común es conocida como ataques de amnesia. el descanso.    En algunas personas la producción de un conflicto es una división de la personalidad. Desean salirse de la realidad y de la fuente de su frustración. . o Resignación o apatía. • Motivaciones primarias: Responden a los impulsos biológicos: el hambre. Este fenómeno es característico de personas que realizan trabajos rutinarios y aburridos.1. • Cuando siguen tratando de resolver problemas mediante soluciones que ya se ha comprobado que no sirven. • Se resignan a aceptar que existen pocas esperanzas de progresar dentro de su trabajo. un conflicto mental se convierte en un síntoma  físico. o Disociación. La fijación se presenta: • Cuando las personas repiten permanentemente los mismos argumentos en las juntas. otro pierde sensibilidad en un brazo. Según Freud. Las personas pierden la esperanza de lograr su meta. o o Fijación. El alivio para los conflictos se busca muy a menudo recurriendo El alcohol es un anestésico para el Súper-yo (Conciencia).

su función va mas allá de la mera supervivencia del organismo centrándose en un fin menos específico que es ocuparse de la información referente al ambiente en general. o bien la situación. . o Motivos influenciados por estímulos internos e incentivos externos:   Es un impulso primario que da origen al comportamiento reproductor y como otros impulsos puede ser desencadenado o inhibido por condiciones biológicas del cuerpo y por señales del ambiente. En esta la experiencia determina la respuesta y contribuye a la supervivencia de la especie.• Motivaciones secundarias: Son adquiridas de experiencias. hay toda una casuística. o algo relacionado con ella. • Individuales y colectivas: Según que se ubiquen en una persona física o en un grupo o equipo. al mismo tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. • Materiales espirituales: Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes sensibles. • De deficiencia o crecimiento: Según que se busque llenar una carencia. I. • De contenido y de contexto: Es una distinción muy afín a la anterior. o Lo que me motiva puede ser la cosa misma. • Positivas y Negativas: En efecto. son fruto de la historia individual y del aprendizaje. marco o escenario en que sucede. • Inmediatas y a largo plazo: Según que los satisfactores los obtenga yo. puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo. o Motivos influenciados por claves ambientales externas:   Depende de estímulos externos del mundo que nos rodea. o lograr un desarrollo y un progreso. • Conscientes e Inconscientes: El sujeto se da o no cuenta de ellas. • Intrínsecas y extrínsecas: Según que motiva directamente la cosa que se va a hacer. • La división de las motivaciones responde a una diferencia de los estímulos que la provocan y son: o Motivos influenciados por estados biológicos internos: Son aquellos que no se aprenden y son comunes en todos los animales por lo que reciben el nombre de impulsos primarios.1. o bien a realizar valores trascendentales.5 División de las Motivaciones.

las personas difieren en su impulso motivacional.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. • Criterios del administrador sobre la Motivación.2. o Observó además. o La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. o Los administradores expresan a menudo afirmaciones y preguntas como las siguientes: ¿Cómo motivo a mis empleados? o Algunos conciben a la Motivación de manera equivocada. piensan que es un rasgo personal. que cuando los empleados están muy motivados trabajarán entre un 80 a 90% de su capacidad. aspecto importante para el éxito de la empresa. I. una alta motivación en el empleado conduce a un incremento substancial en el rendimiento. o Se deduce que. Esto implica creer que algunos trabajadores siempre son flojos o bien que siempre carecerán de Motivación. • Lo anterior es falso. o I.2.1 Como Motivar a las personas. A veces el trabajador se aburre de ensamblar ciertas piezas. y se pasa toda la noche trabajando en su propio taller mecánico. • El grado de la motivación varía entre la persona y dentro de cada persona según el momento. I.2 La importancia de la Motivación dentro de las Organizaciones. • William James a fines de 1800 sugirió su importancia. o Encontró que los empleados que trabajaban por hora podrían mantener su trabajo usando aproximadamente de 20 a 30% de su capacidad. mismo que tiene por distracción. . o La causa del cansancio no es necesariamente la persona. sino la situación.    “Nuestros empleados no están motivados” “La forma de obtener más productividad es motivando a la gente”   Esta suposición hace que se califiquen de perezosos natos ciertos subordinados. creen que algunas personas la tienen y otros no.o Motivos aprendidos con función importante en las relaciones humanas:  Son motivos adquiridos que ejercen un fuerte control sobre el comportamiento y suelen ser de suma importancia.

y se caracteriza por ser extremadamente variable.1 La Capacidad Humana el recurso más desaprovechado.3 La Productividad un concepto de importancia dentro de la administración. • Bajo estas condiciones. el desempeño de los empleados es el más importante. I.3.2. mientras que otro ajusta su producción a una capacidad considerablemente menor? .2.3. • Implica la utilización eficiente de los recursos que se integran para alcanzar los objetivos. la capacidad humana es determinante. • La productividad en los subsistemas estratégicos y de coordinación depende fundamentalmente del desempeño humano.I. • La capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado generalmente en las organizaciones. es necesario entender la forma en que el comportamiento individual se relaciona con la situación de trabajo.1.2. I. por mencionar alguno de los demás recursos. La incógnita ¿? El individuo en relación a su trabajo: ¿Por qué se comporta como lo hace? ¿Por qué un individuo trabaja al 110% de su capacidad.1 La Productividad de un individuo depende sobre todo de su Habilidad y Motivación. significa más que el equipo y la materia prima. • Dentro de los recursos.

  Para lograr resultados. a partir de conocer qué es lo que hace que la gente funcione. o No hay mucha Motivación y ésta debe reponerse periódicamente. que intervienen en el desempeño personal.• Los administradores se enfrentan a un problema singularmente interesante. • Esto es precisamente el reto de la motivación. el no puede llevar a cabo el trabajo por sí mismo. o Casualmente. o Queremos comportarnos a la altura del esfuerzo que requiere el trabajo que nos corresponde. o Queremos terminar el trabajo. o Queremos crear y distribuir riqueza. Bajo estas condiciones. o La motivación contribuye a delinear el grado de compromiso del trabajador. o Evitar que las personas queden atrapadas psicológicamente. I. Cada persona piensa y actúa como un dueño. o Son responsables de la realización de las tareas.2. lo que debe hacer es inducirlos adecuadamente para que cooperen. o La Motivación es buena. necesita de los esfuerzos y colaboración de sus subordinados.3. o Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados.1. cuando no existe un compromiso permanente de los integrantes de la organización. • Motivar es influir sobre la conducta de los trabajadores.2 La Motivación herramienta Estratégica de trabajo para el Director. • Los empleados encontrarán la motivación si observan las siguientes reglas del juego. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. o La Motivación es uno de entre varios factores. • Los administradores siempre han pensado que las metas de la organización son inalcanzables. evitándoles la rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo. o La Motivación es un instrumento que permite dar orden y armonía a las relaciones dentro de las organizaciones.   La productividad mejorará conforme el equipo trabaje para crear . sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas. o Incluye factores que ocasionan. • Supuestos básicos para lograr la Motivación.

y en toda su complejidad. • Para tener un acercamiento hacia el logro de una Motivación adecuada. Entre estas sobresalen las necesidades gregarias.3.     Como puede cooperar también puede competir con los otros cuando sus objetivos individuales solamente pueden alcanzarse a través del esfuerzo común y colectivo. o El hombre es un animal social dotado de Necesidades. o El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico. muy complejos y mutables. Tiene la capacidad para organizar sus percepciones en un todo Ese sistema psíquico le permite una organización perceptiva y cognoscitiva común a todo hombre. • Naturaleza y características del hombre.una organización que mejore constantemente y en la que las personas se ayudan unas a otras. o El comportamiento humano está encaminado hacia objetivos. la primera tarea a desarrollar será la de conocer y entender al hombre integralmente.2.   integrado. o El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto.1. tiene facultades para comunicarse. I. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana. • Observa la tendencia a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organismos sociales.   . para así tal vez poder predecir su comportamiento. o El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprehende. De allí la importancia de comprender los objetivos humanos básicos en la sociedad con el fin de comprender claramente el comportamiento del hombre. puede cambiar su comportamiento y aptitudes orientándose a estándares más elevados y eficaces. o El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento.3 Aspectos básicos para comprender la forma de Motivar a las personas. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos por otros.

mismas que: o Proporcionan explicaciones sobre la relación que existe entre la conducta y lo que resulta de ella. o Las teorías de Proceso   Se relacionan con los esfuerzos y sus implicaciones en el desempeño. • Actualmente. I. dirigen. las técnicas de Motivación se han mejorado notablemente.I. se inicia. prácticamente se han desarrollado dentro del campo de la Psicología. o de la Satisfacción. Abarcan la satisfacción y el desempeño como resultados clave del trabajo. o El hombre es tan complejo que es prácticamente imposible que una teoría en particular pueda aplicarse 100%. sostienen. se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. • Los administradores e investigadores no se han puesto de acuerdo sobre cual es la mejor teoría de la motivación.3. o La mayor parte de este conocimiento se ha desarrollado en el transcurso del siglo XX. o Pretenden explicar y predecir cómo surge.  No tienen relación directa con los esfuerzos laborales.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción • Estudian los factores que activan. y lo que éste es capaz de llegar a ser. • Las teorías de la Motivación orientadas al trabajo. a partir de la orientación filosófica del Hedonismo.3 Las Técnicas de motivación • En 1952. • Existen dos categorías básicas para clasificar las teorías de la Motivación: o Las teorías de Contenido. por que se tiene un conocimiento más profundo de la naturaleza humana. • Hoy contamos con diferentes teorías sobre la Motivación. en la que se afirma que la gente busca el máximo de placer y el mínimo de dolor en su vida diaria. se relacionan con la satisfacción en el trabajo. o Pretenden describir adecuadamente qué es el ser humano. Wolfle. y detienen la conducta de las personas . a los individuos. o La mayoría del los psicólogos fundamentan sus apreciaciones sobre la Motivación. dentro de la orientación psicológica. y sus colaboradores dieron a la Motivación un papel preponderante en el área teórica y en la investigación independiente.

y así identificar sus necesidades o motivos. dependiendo de la profundidad con que se considere a las personas.  El enfoque de necesidades: • Orientan los contenidos a partir de las privaciones. las teorías de Motivación. que sirven para estimular al individuo. o Dentro de la administración. desequilibrios a las necesidades que obligan al individuo a comportarse de determinada forma y a asumir ciertas reglas. con la intención de definir sus perfiles. y las traducen en necesidades que sirven para vigorizar. Analizar las características y condiciones del entorno. o Logran a través de su Contenido ser una herramienta para los gerentes y los empleados. Determinar y explicar las necesidades específicas que. • ¿Qué significa Contenido? El Contenido de una teoría motivaciónal. acerca de las recompensas laborales. • Tradicionalmente se examinan los contenidos: enfocados como si tuvieran un carácter interno para el individuo. con ellas es factible encontrar mejores caminos y mejores formas para interactuar armónica y eficientemente dentro de la organización. motivan a las personas. o Tienen como objetivo identificar las diferentes variables. predecir y orientar la conducta de los gerentes y los empleados. el desarrollo de las personas. • El Contenido Motivaciónal o Puede visualizarse desde dos perspectivas complementarias. junto con el de la propia persona. o • Estas teorías visualizan. o Muestran una perspectiva de las necesidades internas de los individuos y ayudan a que el administrador entienda lo que los empleados valoran o no. El enfoque de los resultados: • Se centra en las recompensas o resultados que sirven para satisfacer las necesidades.  . y para ello intentan mostrar. • Se examinan los contenidos desde el punto de vista de las consecuencias que tienen la conducta del individuo. es valido. siente la urgencia de eliminar o satisfacer. • Necesidades y motivos o Son términos que se utilizan indistintamente para:    Identificar carencias psicológicas o fisiológicas que una persona. activar la conducta del individuo. a partir de su Contenido pretenden reforzar claramente el desempeño eficiente y dinámico de las organizaciones.• Proporcionan las formas para analizar a los individuos.

3. • Más que opuestos. su esquema no se aplica a todas las personas en todos los momentos. o Sin embargo. pero si se aplica a grandes cantidades de personas en situaciones normales.1 La Pirámide de Maslow .1. parten de la obra del psicólogo Abraham Maslow (1954).3. dentro del enfoque de las necesidades. I.1.1. • Maslow consideraba. son complementarios.1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow. que la Motivación humana estaba constituida desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal. quién propuso un modelo. • Las teorías enfocadas a las necesidades. Estos dos enfoques para estudiar la Motivación. • Maslow propone una teoría de contenido. son diferentes pero al mismo tiempo muy relacionadas entre sí. I. o Esta teoría ha merecido más atención que cualesquiera otras teorías de Motivación. o Actualmente se utiliza para motivar tanto a administradores. como a obreros. pensando en la Motivación para todas las personas.

1. o De los impulsos fisiológicos se derivan: Los apetitos: • Gustos y preferencias. entre los alimentos.3. Azúcar. • • • • Implica el equilibrio del contenido en la sangre de: Agua.1. o Ambos son una indicación eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo.   Es el esfuerzo automático del cuerpo para mantener una corriente sanguínea constante y normal.2.De Autorrealización De Estima Sociales De Seguridad Fisiológicas I.1.2 Niveles de necesidades según Maslow: I. Proteínas.3.1.1 Fisiológicas (Hambre y sed) o Biológicas. . o La Homeostasis:   La Homeostasis. se originan las necesidades. • De los impulsos fisiológicos. Sal. que fundamentan los estudios de la teoría general de la Motivación.

o Cuando una persona carece de algo vital lo mas seguro es que la Motivación principal. Respirar. • Las necesidades fisiológicas son las más potentes. Hormonas. Temperatura de la sangre. Un constante nivel de hidrogenación (equilibrio de la base ácida). • En el nivel mas bajo de las necesidades humanas están las fisiológicas o biológicas. No se ha demostrado que sean homeostáticos: El impulso sexual El sueño La simple actividad El instinto maternal de los animales Son los diversos placeres de los sentidos: SaboresOlores. lo mas seguro es que necesite el alimento antes que de otra cosa. o Es indispensable. sea satisfacer las necesidades fisiológicas.• • • • • • Grasas. vitaminas. antes que cualquiera otra. satisfacerlas para conservar la vida de la persona y de sus seres queridos. las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser secundarias. o A una persona que le falta comida. seguridad. etc. Cosquilleo. Abrigarnos. Calcio. o Si todas las necesidades están insatisfechas. . Beber. Oxigeno. Caricias. dentro de ellas están las necesidades especificas de:        Alimentarnos. y el organismo esta dominado por las necesidades fisiológicas. El alivio del dolor. amor y estimación. Esta lista incluye: otros minerales. Descansar. Dormir.  • • • • o Los apetitos  • • • •  Probablemente son fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado.

Cuando estas son satisfechas. a aquellos que nunca se han visto privados. ahora mayores. son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad. para dominar al organismo si se van frustradas.1. permitiendo que surjan otras metas más sociales. • Gratificar es un concepto tan importante como privar. reaccionaran a las satisfacciones comunes en forma diferente. que sustituyen el hambre fisiológica y la tornan menos dominante.1. • Si un deseo se satisface ya no es un deseo o El organismo y su comportamiento se organizan solo a partir de necesidades insatisfechas.3. y así sucesivamente. cuando son satisfechas. Y otras necesidades físicas de existencia. .  Recrearnos. surgen otras. siempre ha sido satisfecha.2.2 Seguridad y Salvedad del Peligro. Esto quiere decir que las necesidades humanas básicas. ambos liberan al organismo de una necesidad relativamente fisiológica. se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo. por lo general. • Aquellos que en el pasado se han visto privados. o Si se satisface el hambre. I. • Las necesidades fisiológicas. o Existen en forma potencial.  Lo anterior se fundamenta en la siguiente hipótesis: • Aquellos individuos quienes cierta necesidad. dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento. aun mayores. y surgen nuevamente. ¿Qué sucede a los deseos del hombre cuando su estomago esta lleno? Surgen otras necesidades. esta carece de importancia para el individuo.

o Las reacciones ante la amenaza o el peligro. o Siempre ha existido la tendencia a profesar una religión o tener una filosofía del mundo. • Existen otros esfuerzos del hombre. estas necesidades de Seguridad son mucho mas simples y obvias. • Tal es el caso. o bien. en la búsqueda de la Seguridad y la Estabilidad. • Tiene un mundo con el que puede contar • Disfrutar un mundo en el que no suceden cosas inesperadas. estar libres de amenaza. aparecen más claramente en los niños. La confirmación y orientación de la ciencia y la filosofía son en parte motivadas por las necesidades de Seguridad. tener la Seguridad ante. ordenado. sean capaces de armonizar el universo y los hombres en un todo coherente y significativo. o En nuestra sociedad el niño promedio:   Suele vivir en un mundo seguro. de la Necesidad de Seguridad. • En los bebes o niños. en su momento pueden estar totalmente dominado por estas necesidades de Seguridad. otras necesidades se vuelven importantes. • Es la urgencia de sentir seguridad de que las necesidades fisiológicas propias. a los adultos se les ha enseñado a reprimirse a toda costa. • Es la necesidad de protegernos del peligro.   Se pretende que estas. ambientes amenazantes o ambas cosas. prefieren lo conocido a lo desconocido. o Parte de nuestro natural deseo de controlar y protegernos de las incertidumbres en la vida. • El organismo. predecible y organizado. o En estas condiciones podríamos describir al organismo como un mecanismo en busca de Seguridad. sucesos inesperados. siempre cuenta con padres todo poderosos que lo protegen y lo aíslan del peligro • Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre un hombre Seguro ya no se siente en peligro. .• Una vez que las necesidades fisiológicas están bien gratificadas. Ellos no inhiben su reacción o En nuestra sociedad. que no sean manejables o que son peligrosas. o La gran mayoría de los individuos. y de nuestra familia se seguirán cubriendo el futuro. • Tiene un mundo en el cual.

malas situaciones crónicas. • En individuo. • Tendrá una intensa necesidad de relaciones afectivas con las personas en general. I. es considerándolo como un reactivo dinámico y dominante de las respuestas del organismo. y luchará con gran intensidad para alcanzar la meta.1. en el que es mas clara la búsqueda de la Seguridad. de esposa o de hijos. olas de crímenes. Estima o Amor Propio. ocurre algo inesperado. • Si las Necesidades Fisiológicas y las de Seguridad están satisfechas. la ausencia de amigos. que nunca aparezcan peligros inmanejables. En forma frenética trata de ordenar y estabilizar el mundo. sólo durante emergencias. son como niños inseguros. se llama Obsesiva-Compulsiva. preferir lo conocido. reglas y formulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas.3 Pertenencia Social y Amor. • Otra manera de contemplar el concepto de Seguridad. • Los neuróticos en su deseo de Seguridad.o Hay otro tipo de motivaciones de Seguridad orientadas a ser satisfechas a partir del interés científico. • Deseara ocupar un lugar en su grupo. todo el interés del organismo se centrara en los esfuerzos para satisfacerlas. (Maslow y Mittlemann). pretende con ello. enfermedad. de novia. desorganización social. • Por ejemplo. abrumador y amenazante. entonces darán paso a las Necesidades de Amor. filosófico o religioso. o Generalmente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil. catástrofes naturales. o Por ejemplo ante los siguientes acontecimientos: guerra.3. o Si por causas ajenas a su voluntad.   Lo que en personas sanas son una preferencia no intensa. en este momento. reaccionan con pánico. y como los niños. lesiones cerebrales.1. inesperados o desconocidos. neurosis. de Afecto y de Pertenecer. • Son necesidades que las personas manifiestan: o Para atraer la atención de los demás o Para ser respetadas por sus iguales. o El tipo de neurosis. en los casos anormales se vuelve una necesidad de vida o muerte. sentirá como nunca. toman ciertas apariencias especiales. . como si el suceso fuese grave y peligroso.2. o Se rodea de toda clase de ceremonias.

• Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos. sino también por otras necesidades. I. No debemos ignorar el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor.2. o amor propio o Relacionado con la necesidad de pertenecer. • El amor y el afecto. o Se manifiestan en todos nosotros. Es la necesidad de autoestima. es del punto crítico en los casos de inadaptación y de Psicopatología más severa. se dan las necesidades de Estima o de Amor Propio. afiliación interacción y amor. y olvidará que cuando tenía hambre. alto y firme concepto personal . • Todas las personas. salvo excepciones patológicas. así como su expresión en la sexualidad.1. y de que los demás nos estimen. o Los investigadores en el Campo de la Psicopatología señalan que la frustración de las necesidades de amor. Estima o Amor Propio. o El individuo.   El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica.     Reconocimiento Logro Status   Es la necesidad de contar con prestigio en los grupos a los que pertenece. son determinantes decisivos dentro de los cuadros de inadaptación. se relacionan con los sentimientos de valor e importancia personales del individuo. deseará satisfacer estas necesidades más que otra cosa. En general. y se refieren a: Sentido del deber cumplido o Estas necesidades son muy poderosas.  • Estima (hacia los demás).4 Amor. o El amor no es sinónimo de sexo.3. • Es la necesidad de amistad.1. entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. el comportamiento sexual no esta determinado sólo por la sexualidad. • En nuestra sociedad. regularmente se encuentran rodeados de restricciones e inhibiciones. manifiestan la Necesidad o Deseo de Alcanzar: o Un estable. desdeñaba el amor. la frustración derivada de la satisfacción de estas necesidades.

• Estas necesidades de Estima se pueden manifestar: o Con el deseo de: Libertad o Con el deseo de :         Fuerza Logro Adecuación Confianza Independencia Reputación Prestigio Respeto. Adecuación. Fuerza. para lograr sus metas y conseguir el respeto de los demás. Aprecio. De ser útil y necesario en el mundo. . • La frustración en la satisfacción de estas necesidades. o Esto es:       o o o o o o • Satisfacer la Necesidad de Autoestimación genera: Sentimientos de confianza en si mismo. se aprecia fácilmente la necesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella. Reconocimiento. Capacidad. o Estos sentimientos dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neuróticas. Importancia. Valor. de habilidad o de poca utilidad. Atención. o En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas.o Respeto a si mismos o Autoestimación o Ser estimados por los demás • Una Autoestimación firme es aquella que se soporta en la capacidad real del individuo. Estimación de los demás. produce sentimientos de inferioridad.

a partir. nos estimulan a ser altamente creativos y a estar totalmente ocupados haciendo lo que queremos hacer.5 Autorrealización (crecimiento y realización de potencial) autosatisfacción. • Aun cuando esas necesidades básicas estén razonablemente satisfechas.I. Llegar a ser todo lo que uno es capaz El hombre. de amor y de estimación. Podemos apreciar una gran deficiencia en la satisfacción de las necesidades de Realización y Estima Propias. para el individuo. a menos que estemos atendiendo algo para lo que seamos aptos.3. • La necesidad mas elevada es la Autorrealización o Autosatisfacción.2. . • Lo que un hombre puede ser. no tiene mucha capacidad para alcanzar la satisfacción de sus necesidades de Autorrealización o Autosatisfacción. dejar huella de su paso por el mundo. al límite de nuestras capacidades. o Autorrealización es:  Obtener la realización interna. o Un músico debe hacer música. hasta cierto punto. no podemos entrar a un estado o motivo de Autorrealización. un artista debe pintar. o • Sin embargo. no es prioritario. o Busca realizarse. o Nos Autorrealizamos mediante la maximización del uso de capacidades.       La tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es. destrezas y potencial. La Autorrealización encierra las necesidades humanas mas enaltecidas. de las investigaciones del propio Maslow. quien encontró que el adulto normal ha satisfecho: • El 85% de su necesidad Fisiológica.1. que ha todos nos gustaría tener satisfechas. es lo que debe ser. • La Autorrealización nos orienta a la realización de nuestras capacidades básicas y potenciales. en tanto no estén. de seguridad. un poeta debe escribir. • El 10% de su necesidad de Realización Personal. o El estado mental de Autorrealización plena. • El 70% de su necesidad de Seguridad • El 50% de su necesidad de Pertenencias Social y de Amor • El 40% de su necesidad de Estima. El deseo de convertirse cada vez mas en lo que uno es. satisfechas las necesidades básicas: fisiológicas. como consecuencia lógica de nuestras experiencias en la vida.1. trascender. no se alcanza con facilidad. si en verdad quiere sentirse feliz.

están estrechamente relacionadas con las de primer nivel.3. variara de persona a persona. porque se refieren al mantenimiento a largo plazo de la vida y el bienestar. o El primer nivel incluye las Necesidades Básicas necesarias para el mantenimiento de la vida y el bienestar razonable. o Cada una la expresara a su manera. Inventivamente en la creación de nuevas ideas. porque requieren siempre de una cantidad mínima de satisfacción antes de que se liberen otras necesidades. la necesidad de estimación que se satisface mediante el reconocimiento de otros o un sentido personal de crecimiento y realización. • Necesidades de Orden Superior o Los tres niveles altos de la Jerarquía de Necesidades. se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación: • Realización personal .1. • Maslow propone cinco necesidades y las separa en niveles altos y bajos (Orden inferior y Orden superior). o Las necesidades de Nivel Superior no es tan fácil satisfacerlas en exceso. o Estas necesidades de Orden Inferior.3. se conocen como de Orden Superior y tienen características distintas a las de orden inferior.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow. Alguno Estéticamente. o Esencialmente las necesidades superiores se relacionan más con los sentimientos y los valores que las necesidades físicas. son difíciles de exagerar. Igualmente. I. al pintar cuadros Uno más. • Necesidades de Orden Inferior o Las necesidades de los primeros dos niveles son de Orden Inferior.1.   La satisfacción de las necesidades sociales.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. o El segundo nivel Incluye las Necesidades de Seguridad y Protección.1.• La manera en que estas necesidades derivadas de la Autorrealización. y la manera como se resuelven. se satisfacen en lo interno del individuo. por lo regular se satisfacen desde el exterior del individuo. Otros Atléticamente. no se pueden satisfacer en exceso. se hacen presentes. o Estas necesidades. con el deseo de ser una madre ideal. tales como la pertenencia y el amor. I.     Alguien puede expresarse en forma maternal.

los trabajadores se ven obligados a buscar su autorrealización en otro tipo de intereses y relaciones fuera del trabajo. la autonomía. en el comportamiento de los empleados dentro de su trabajo. buscar la forma para que esta necesidad puede ser satisfecha. el crecimiento personal o profesional. . es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus necesidades de realización personal. • Autoestima o Hay pocos empleos que ofrecen la oportunidad de satisfacer esta necesidad. puede ser una influencia poderosa. o La autoestima puede alcanzarse a partir de las siguientes ideas: Con prebendas o Existe un alto grado de deficiencia en la Satisfacción y Estima Propios. los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable.o Hay trabajos que frustran en vez de ayudar a satisfacer esta necesidad. o Casi siempre se deja al criterio de los jefes. para sentir que son aceptados dentro de un grupo informal.    • Sociales o La motivación del grupo. Una necesidad insatisfecha puede causar frustración. El técnico diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en vez de trabajos más interesantes sobre proyectos.         Cuando el trabajador es consultado por los demás. o Bastantes trabajos. Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede provocar frustración y estrés. o Los trabajadores pueden deliberadamente actuar en contra de los lineamentos administrativos formales. tensos y monótonos. una deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los administradores. o En este sentido debemos de propiciar. principalmente en fábricas son rutinarios. y un empleo que valga la pena. Cuando alcanza cierta jerarquía Cuando tiene la sensación de éxito en su trabajo Cuando siente que se está realizando Con frases de aliento Con reconocimientos Los administradores deben enfocar su atención en estrategias para corregirlas. conflicto y estrés.

 • • • • • Se puede estimular con lo siguiente: Asignando tareas conjuntas. Regularidad. • Estabilidad y seguridad o Actualmente la satisfacción de esta necesidad. claridad de los roles. . Comunicación. ha ido en deterioro (ver Downzinsing Organizacional). Contratos. Estructura. de vida y de pensiones. Acuerdos. o Virtualmente cada empleado visualiza su trabajo como un medio para satisfacer estas necesidades fundamentales. de esta forma la administración puede estimular. Comunicación. o estar dentro de las situaciones laborales legales. o Los empleados esperan beneficios que les brinde seguridad y estén seguros en su empleo y las empresas tratan de ser competitivas y justas en sus políticas y prácticas de compensación. o Sin embargo. Facilitando la pertenencia a equipos.o La motivación positiva del grupo. para que se logren actuaciones por encima del promedio o excepcionales. la mayoría de las empresas. o El salario le da la oportunidad para comprar sus satisfactores vitales para sobrevivir. así como los que le dan comodidad en la vida. algunas compañías están obligadas a mantener un buen paquete de beneficios adicionales. Ofreciendo aprecio. Compartiendo oficinas. y que consideran normales y deseables para aliviar el miedo que los empleados tienen con respecto a las incertidumbres del futuro. (por lo menos en México). o Todavía en nuestros días. puede resultar una influencia poderosa. tales como:          • Físicas Descripción del puesto. Dando reconocimientos. si quieren atraer y mantener empleados capaces. diseñados para satisfacer este tipo de necesidades. tanto de los individuos como el grupo. Por ejemplo: Planes de seguros médicos. Seguridad. por parte de las empresas. ofrecen varios programas de beneficios adicionales.

2. Las personas se ven motivadas básicamente por lo que buscan. espacio.1. y cada persona pasa a un escalón superior. 3. la necesidad de ajustar situaciones que se dan en nuestra carrera profesional. Las formas en que se expresan las necesidades. y las de nivel más alto. 3. temperatura. 5. 2. Las necesidades no pueden manifestarse. Hay una secuencia que va de inferior a superior. gas. Dentro de cada ser humano se da una jerarquía de cinco clases de necesidades básicas. Podemos reconocer ciclos al lo largo de la vida laboral de las La crisis de la mediana edad se contempla dentro de la motivación.3. Otra crisis sería. descubriendo que es lo que necesita en ese momento y en ese lugar específico. cuando el inferior se ha satisfecho de manera razonable. las de realización personal. • En ese momento las relaciones y las necesidades básicas. I. están dominadas por necesidades distintas.1. que estaban jerárquicamente debajo de nosotros. Las personas tienen distintos niveles de necesidades. no pueden ser igual en todas las personas. Las necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas. la prioridad para expresarlas y resolverlas. no por lo que ya han realizado. o La idea de prioridad de necesidades. a un puesto superior al nuestro. La gente experimenta la necesidad de desarrollarse y progresar.  personas. y tienen más éxito que nosotros.1. Las necesidades fisiológicas son las primeras que impulsan a la persona. • Por ejemplo: enfrentarnos y superar el trauma de que personas.   I. 1. van en orden ascendente partiendo de las más básicas 5. cafetería. 4. Estas necesidades están ordenadas jerárquicamente 4.6 Fundamentos de la Jerarquía de Necesidades. llegan a ser ascendidos.o La empresa los satisface a partir de: Decoración. 6. es que las personas en diferentes épocas y circunstancias.3. y algunos que en el pasado. 1. 7. música. Solo podemos motivar a una persona. habían sido nuestros subordinados. ni satisfacerse al mismo tiempo. . repentinamente vuelven a surgir como aspectos cruciales del patrón de las necesidades del individuo.1. o Otros fenómenos que afectan la motivación a partir de la satisfacción dentro de las organizaciones. de ahí que cada individuo reclama para si.5 Supuestos de la Teoría.

Aunque ninguna necesidad quede plenamente satisfecha. solo así podrá vigorizar la conducta. Las necesidades insatisfechas. debe activarse lo suficiente. 13. 20. estas dejaran de motivar. son los que mayor énfasis ponen en la Autonomía y la Realización personal. Si estas necesidades de tipo fisiológico. varias necesidades afectan la conducta de un individuo. • Algunos investigadores han sometido a prueba la teoría de la Jerarquía de las Necesidades. establecer metas y trabajar sin una supervisión estrecha. no quedan satisfechas.1.1. deben ser satisfechas antes de que una categoría superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona. la sustituyen con una necesidad de categoría superior llamada Autonomía. Primero tendrán que satisfacerse todas las necesidades de niveles inferiores. 18. antes de que el individuo sienta las necesidades del nivel superior. como son.8. A medida que se van satisfaciendo razonablemente las necesidades.  . 16. o Según Porter:  Los administradores que han satisfecho adecuadamente sus necesidades Fisiológicas. que son las fisiológicas y de seguridad. Considerando a Porter. se concluye entre otras cosas que: los administradores de más alta jerarquía dentro de la organización y con mayor autoridad. 15. La necesidad o motivo.3. Una vez que se satisfacen las necesidades comprendidas entre las fisiologías y las de estima. 11. 17. éstas aplazarán las del tercer nivel y así sucesivamente. 19. • Autonomía: Es la satisfacción de la persona por las oportunidades que se le brindan. Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de menor nivel. Las necesidades de categoría inferior. seguirán siendo prioritarias y aplazarán la influencia de las del segundo nivel. para tomar decisiones independientes. el impulso va perdiendo fuerza. En la mayoría de los casos. estimación y autorrealización. una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivara al individuo. configuran e impulsan la conducta subsecuente de las personas. y otros estudios. Una persona intenta satisfacer las necesidades fundamentales. I. exigen prioridad y las personas se dedican a su satisfacción. postergando las necesidades de nivel superior. antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades de más alto nivel. Las necesidades de autorrealización se hacen mas activas una vez satisfechas. 14. y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. 10.7 Algunas apreciaciones en torno a la teoría de Maslow. 12. 9. Si las necesidades de nivel más bajo no se satisfacen.

pueden ejercer la influencia principal en una persona. la cual. o Se sugiere que sólo existen dos niveles de necesidades:   Un biológico Otro nivel global. los avances en la influencia. o Aparte.3. En un momento dado. • Existen pocas evidencias que respalden que solo existen cinco niveles de necesidad • Existen desacuerdos.1. las necesidades de un nivel. I. Aumentan sus necesidades de Interacción Social. y en la satisfacción de las necesidades. se pueden dar retrocesos y saltos. se ha cuestionado de diferentes formas. Algunos estímulos motivantes.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. Logro y Realización Personal.• La teoría de la Jerarquía de las Necesidades. • Las necesidades Fisiológicas y las de Seguridad.1. que a medida que los administradores progresan dentro de una organización:   Se reducen sus necesidades de Seguridad. que abarca todas las demás necesidades. o La investigación arroja evidencias de un débil respaldo a la existencia de una Jerarquía de Necesidades. o Los investigadores encontraron.  Necesidad continúa de mayor seguridad De acuerd o a la edad Tamaño de la empresa Raz a . • Otros se oponen a la idea de Jerarquía. Existen diferencias individuales entre las personas. pero no absoluta. satisfacen más de una necesidad (mayor salario).    No existen pruebas definitivas de que una vez satisfecha una necesidad disminuya su fuerza. puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles. sobre la realización o satisfacción de una necesidad activa automáticamente la siguiente necesidad. o Se ha demostrado que esta prioridad es importante. son las necesidades Primarias y se satisfacen básicamente con dinero.

y los puntos de vista de la Psicología Industrial. están clasificados en una jerarquía de acuerdo con su importancia. determinan su • Es posible que objetivos relativamente del empleo satisfacción menos importantes. Si todos los demás elementos del trabajo permanecen igual. y consecuentemente. pues no le  Sus jerarquías de jerarquía de las ofrece la oportunidad de ascender. o Con los casos anteriores. que la jerarquización es más bien flexible que estática. debido a la interdependencia de las necesidades. asuman una verdadera importancia cuando se han satisfecho previamente otros más básicos. la decisión que tome reflejará una discrepancia en el valor que le asigna al ingreso y al a seguridad. ciertas necesidades son más importantes que otras. consideran que la Motivación. acerca de los factores que contribuyen a la satisfacción en el empleo.Urbanos y rurales • La Jerarquía de Necesidades. No obstante estas diferencias. debemos entender todo lo que nos sea posible. las necesidades. Los objetivos o Otro caso: La flexibilidad de la que persiguen Un empleado descontento con su actual empleo. nos damos cuenta que.   En un momento determinado. factores específicos. o Estimulando a perseguir ciertos objetivos ausentes por el momento. los objetivos que perseguimos. esta situación podría impulsarlo a necesidades necesidades buscar otra compañía que le ofrezcan mejores oportunidades. La efectividad de los  Sin embargo. o Ejemplo: Existen grandes diferencias  Un empleado se ve obligado a escoger entre permanecer en su individuales entre los empleados actual posición o aceptar un ascenso dentro de la compañía. no debemos olvidar su influencia en cuestiones como la moral y las relaciones entre la administración y los trabajadores . se da de dos maneras: o Impulsando al individuo a perseguir una meta entre varias a su alcance. que implica en relación con: un salario más alto pero menos seguridad de la que goza actualmente.

• Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia. Relaciones y formando parte de una familia y Crecimiento de ahí que se le Sociales Equivalen a las Necesidades conozca como Teoría ERC. teniendo amigos. del puesto o con el ambiente laboral.1.2. las prestaciones.3.3. • Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivencia digna. Las necesidades de Relación se refieren a las las Necesidades de Existencia.Las necesidades de Existencia son las del nivel mas bajo y cumplen objetivos de supervivencia física. Respeto. tiene una relacionarse con los compañeros de el relación estrecha con la Teoría deyNecesidades de Maslow.1. a esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de Maslow.1 Propuesta de los tres grupos de necesidades primarias. un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. Las necesidades de Crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de Desarrollo y Progreso Personal. I. Corresponden a las necesidades Fisiológicas y de Seguridad de la Jerarquía de Necesidades humanas de Abraham Maslow. El empleado las satisface por medio del sueldo. satisfacción que oportunidad de socializar y produce a través del Apoyo Emocional. de Maslow y al componente externo de • Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto la Estima. Sentido de Pertenencia al grupo. Relaciones. el Reconocimiento un trabajo y fuera del ámbito laboral. Crecimiento (ERC) I.2 Teoría de Interacciones Sociales Se satisfacen en el trabajo mediante la con otros y la de Clayton Alderfer. Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros .

o Una persona puede trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento. • Se toman en cuenta las variables de educación. • Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo por satisfacer una de nivel inferior. o Incluye una dimensión de Frustración-Regresión en la que la frustración en la realización de una necesidad de nivel superior conlleva a una regresión hacía un nivel inferior. o bien puede trabajar para satisfacer necesidades del los tres grupos simultáneamente. . aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación.• La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. o Se involucran las diferencias individuales entre la gente. familia y ambiente cultural pues estos modifican el rango de necesidades que tiene un individuo determinado o un grupo de individuos.

1. los administradores deben intentar entonces reencauzar el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de nivel inferior. I. Si los empleados se sienten frustrados a causa de la imposibilidad de ser creativos o de desarrollar nuevas habilidades. o Con solo aplicar su intuición.1. o Cuando los empleados ven frustrada la satisfacción de sus necesidades. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas. procurar la eliminación de los obstáculos que impiden la satisfacción de esas necesidades. se confirman la importancia de las necesidades de crecimiento ya que estas. . a las preguntas acerca de cómo y por qué los individuos se sienten motivados. los administradores deben intentar determinar la causa de esa frustración y.3. en lo posible. • Así mismo.3 La Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg. La tecnología de producción de una compañía puede limitar las oportunidades de crecimiento de los individuos en sus labores. un administrador puede comprender con facilidad las ideas en torno a la operación de las necesidades de existencia. aumentan cuando se les satisface.2. o Por ejemplo: 1. • La clasificación de las tres necesidades es un medio útil para encontrar que es lo que motiva a los empleados. o Analizar el paso por estos tres niveles ofrece respuestas tentativas. I. Los empleados cuyos puestos de trabajo han sido eliminados pueden enfrentar la frustración de sus necesidades de diversas maneras.o La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades por ejemplo. 2. tal como lo propuso Alderfer. con ello podrá intentar conocer la motivación de los empleados. o Si los obstáculos son imposibles de eliminar. se les puede alentar a concentrarse en el desarrollo de relaciones significativas con sus compañeros de trabajo.3. la relación y crecimiento. • Quizás la implicación más importante del modelo ERC sea la contribución de la hipótesis de regresión de la frustración. • El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene. acciones organizacionales como el recorte de personal obstruyen la satisfacción de necesidades de los empleados.2 Aplicación del modelo ERC en las organizaciones. En ocasiones. • Las investigaciones confirman la validez de las tres categorías de necesidades e indican que los individuos recorren esos tres niveles de necesidades.

tendían a citar factores Extrínsecos. cuando estaban insatisfechos. • Factores de motivación: o Trabajo estimulante: .  Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. los ascensos y el crecimiento o desarrollo. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. la responsabilidad. o Condiciones laborales:      Sueldos. Entorno físico seguro. mencionando características o factores Intrínsecos como: logros. llegando a clasificar los Factores Intrínsecos (de Motivación) y los Factores Extrínsecos (Higiénicos). Iluminación y temperatura adecuadas.1 Planteamiento de la Teoría.1. Privilegios de antigüedad. o Factores sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo.  I.3. tales como: las políticas y la administración de la compañía. En cambio. Salarios. la supervisión. • Reglas de trabajo justas. • Factores de Higiene: o Factores económicos: Prestaciones.3. o Seguridad: Procedimientos sobre: • Quejas. • Políticas y procedimientos del a compañía. Accesos al baño de los directivos. los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.o Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? o Realizó sus investigaciones. el reconocimiento. o Categoría:       Títulos de los puestos. el trabajo mismo. Oficinas propias y con ventanas.

• Si deseamos motivar a la gente en su puesto. • La teoría tiene un contenido dual. crítican la objetividad de sus investigaciones. o Cuando son adecuados.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. o Responsabilidad mayor:     La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo. y la administración de la empresa. • Como conclusión Herzberg ha indicado que las políticas. .3. y de Higiene o Intrínsecos. los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no los motivan. o Estas son las condiciones que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente. el reconocimiento. a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas. o Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. las condiciones de trabajo y los sueldos. o Logro o cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. tampoco estará satisfecha. • De acuerdo con Herzberg. • Los dos factores pueden llamarse motivadores o Extrínsecos. • La teoría tiene detractores.1. “Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción: y los puestos son separados y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción en el puesto”.3. Herzberg los llamó Factores Motivadores. pero a pesar de las críticas es una de las más conocidas. las relaciones interpersonales. la supervisión. o Sentimiento de autorrealización:  la propia personalidad y de La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. • La obra de Herzberg ha sido criticada por las siguientes razones entre otras: o La teoría se basó originalmente en una muestra de contadores e ingenieros. pueden conceptuarse como Factores de Higiene. en lugar de motivarla.Posibilidad de manifestar desarrollarse plenamente. porque las encuentran Intrínsecamente gratificantes. I. la gente no estará insatisfecha. la responsabilidad y el crecimiento. o Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. el trabajo mismo. sin embargo. se sugiere dar énfasis a los logros. de sus resultados y de sus postulados.

o La tecnología. Otra crítica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las aplicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría.o Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la generalización a otros grupos ocupacionales. es básicamente una teoría de las determinantes de la insatisfacción y satisfacción en el puesto. las políticas las prácticas de la compañía. o Se sugiere que ciertas dimensiones en particular el logro. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les causó insatisfacción? o Se creé que en el análisis de Herzberg no se identifican factores inconscientes. sólo se emplearon informes propios sobre el desempeño. debido al énfasis que pone en los factores del puesto. o Dunnette y colaboradores afirman que: los resultados muestran que la teoría de Dos Factores de Herzberg es un cuadro exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o insatisfacción con el trabajo. son más importantes tanto para la satisfacción como para la insatisfacción. el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras. oficinistas y agentes de la policía. Se piensa también que en el estudio original de ingenieros y contadores. o en su contenido o ambos a la vez. vendedores. o Se argumenta que la satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el contexto del trabajo. técnicos médicos. En realidad la teoría. progamadores de informática. o Se critica la metodología de Herzberg. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por que son importantes diversos Factores Intrínsecos y Extrínsecos del trabajo. la responsabilidad y el reconocimiento. o Algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la naturaleza de la satisfacción con el puesto. en particular las condiciones de trabajo. Lo “resiente de los sucesos” provoca cierta parcialidad. los que contestaban estaban informando acerca de actividades que se habían desarrollado durante un largo periodo. no siempre se pueden recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo. porque exige que la persona se considere a sí misma en retrospectiva.   o o o o o . y la seguridad. La teoría de Dos Factores tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajador. y en la mayoría de los casos. que ciertas otras dimensiones del puesto.

• Se argumenta a Favor
o Los administradores parecen sentirse a gusto con muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los Dos Factores. o Desde un punto de vista científico, presenta ciertos peligros en cuanto un mal uso, pero desde la perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores. o Un aspecto atractivo que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la terminología está orientada hacia el trabajo. o No es necesario traducir terminología psicológica al lenguaje cotidiano. o Al revisar la evidencia disponible, no deja de sorprender que la teoría de Herzberg haya resistido la prueba del tiempo. o La teoría de los Dos Factores, de la que ni siquiera hacen mención muchos investigadores académicos, sigue siendo popular entre los ejecutivos de empresas que siguen debatiendo sobre la teoría e intentado mejorar la motivación aplicando los factores identificados por Herzberg. o Se desarrollan los factores laborales específicos a los que pueden recurrir los administradores idóneos para la motivación. o La teoría de Herzberg pone claramente de relieve los puntos de vista tan diferentes entre los administradores y los académicos.

I.3.1.3.3 Comparación del los Modelos de Motivación, de Maslow y de Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de Autorrealización Necesidades Sociales

Factores de HigieneFactores Higiénicos de Herzberg Motivación Factores Motivacional es
Relaciones El trabajo en si. interpersonales. Responsabilidad. Supervisión. Progreso. Colegas y Crecimiento. subordinados. Supervisión

Necesidades de Estima (necesidades del Ego)

Realización. Reconocimiento. Posición.

Necesidades de Seguridad

Necesidades fisiológicas

Políticas Administrativas y empresariales. Estabilidad en el cargo. Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal

Fuente: Keith Davis, “Human Behavior at work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill, 1977,p.59.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. • Parte de la propuesta de Herzberg: o A partir de los Factores Intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.

o Y de los Factores Extrínsecos, tales como: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo: los cuales se relacionan con la insatisfacción.

• Esta teoría sostiene que la Motivación dada a partir de recompensas Extrínsecas
como los pagos por un mejor desempeño, opaca las recompensas Intrínsecas, lo cual provoca que el individuo no se desarrolle en lo que le gusta, sino donde le paguen más. o Dicho de otra manera propone que el pago del individuo no dependa de su desempeño exclusivamente, para no reducir la Motivación Intrínseca. o De ahí que las principales aplicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. o Sugiere que la introducción de Recompensas Extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo, inhibe lo que con anterioridad había sido Intrínsicamente gratificante, manifestado por un gusto asociado con el contenido del trabajo, ello necesariamente, tendería a disminuir el nivel global de la Motivación.

• Los teóricos de la Motivación han supuesto tradicionalmente de manera general,
que las motivaciones Intrínsecas son independientes de los Motivadores Extrínsecos. o Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. o Pero la teoría de la Evaluación Cognoscitiva dice lo contrario.

Señala que cuando se otorgan las recompensas Extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés Extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? • La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la Motivación Intrínseca disminuye. • Además, la eliminación de la gratificación Extrínseca puede producir un cambio de una explicación externa a una interna en la percepción del individuo sobre las causas por las que realiza una tarea. • Ejemplo: Leemos un libro a la semana porque el maestro de comportamiento humano lo exige, el comportamiento de lectura se genera por una fuente externa. Si después del curso sigo leyendo uno por semana “debo disfrutar con la lectura de los libro, porque sigo leyendo uno por semana”, la fuente del comportamiento será interna.

• Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es valida, debe tener importantes
aplicaciones para las prácticas administrativas.

o Durante años se ha discutido, sobre si el pago u otras recompensas Extrínsecas son motivadores eficaces, y deben depender del desempeño de un individuo.

En este sentido los defensores de la Evaluación Cognoscitiva afirman que con medidas como lo anterior, únicamente se lograría disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Con ello, sustituimos nada más, un estímulo interno por un


externo. Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, tendría sentido que el pago de un individuo no dependería de su desempeño, a fin de evitar la reducción de la Motivación Intrínseca.

I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. • No se acepta plenamente la metodología aplicada ni la interpretación de sus resultados.

• Se afirma que, cuando las organizaciones utilizan, motivadores Extrínsecos como
el pago y los ascensos, para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a costa de reducir el interés y la Motivación Intrínseca en el trabajo que se está realizando. Llegamos a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas Extrínsecas e Intrínsecas es un fenómeno real. o Su impacto sobre la Motivación de los empleados en el trabajo, en contraste con la Motivación en general, es considerablemente menor de lo que se pensó al principio.

Muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes, no con empleados a sueldo de organizaciones. • Esto no representa la situación típica en el trabajo “Cuando se detienen las Recompensas Extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización”. • “Niveles altos de Motivación Intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las Recompensas Extrínsecas”. • Para sobrellevar las tareas aburridas se aplican las Recompensas Extrínsecas lo cual aumenta la Motivación Intrínseca.

• Esta teoría es adecuada para los puestos organizacionales intermedios (ni
aburridos, ni interesantes). o Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago Extrínseco.

I.1. I. sino por la Satisfacción de Logro o Realización. o Con el siguiente ejemplo entenderemos el concepto de Realización.4.5. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto Interés Intrínseco.5 Teoría de las Tres Necesidades de Davis Mc Clelland. • Mc Clelland investigo sobre todo la Necesidad de Logro. y aproximadamente la mitad de las personas que lo    Sobresalir. • En su teoría se enfoco fundamentalmente a tres necesidades: o Logro o Realización. obtiene $2. Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted.2 Descripción de las necesidades de Logro o Realización Poder y Afiliación.1. El blanco B está un poco más alejado. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen Recompensas Intrínsecas. o El impulso de luchar por tener éxito.• La teoría puede tener una aplicación limitada en las organizaciones de trabajo. I. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle.2. o Afiliación.3.1. sus estudios los realizo utilizando técnicas proyectivas.1 Necesidad de Logro o Realización. A realizar bien las propias tareas.3. casi esta a su alcance. concluye que las personas que tienen éxito: o Desarrollan una fuerza que los impulsa a: A llegar a ser el mejor en todo lo que se hace.1. se les paga $4.5. El blanco A es facilísimo. si le atina. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar. para formular su teoría de necesidades. El banco C paga $8. I. o Lo anterior no por el interés en las recompensas. o El impulso de tener Logros en relación con un conjunto de normas. .3. o El impulso de sobresalir. Cada blanco está más alejado que el anterior. • David Mc Clelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas. o Poder.3.1 Planteamiento de la Teoría.

o Luchan por alcanzar logros personales. o Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. el premio es de $16. I. con una adecuada motivación. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. • Sin embargo. El individuo debe buscar modelos de realización. más que por las recompensas del éxito en sí. estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de Poder y de Afiliación. 3. I.2 Los Grandes Realizadores. o Este impulso es la necesidad de Realización (NR). pero si alguien lo consigue. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C. Por último. el blanco E paga $32.2.3. como elemento importante en el ambiente organizacional para comprender la Motivación. 4. • La Realización es una de las tres necesidades propuestas por David Mc Clelland y asociados.2. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivas. • Mc Clelland trató de desarrollar el impulso de Realización sugiriendo cuatro etapas específicas: 1. escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos.5.3. es probable que sea un gran realizador. también es necesario formar más y mejores líderes. pero es casi imposible atinarle.1. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal.5. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos. con el propósito de tener disponibles Grandes Realizadores para los puestos que lo demanden. 2. enseñando a los individuos a pensar en términos de logros.1 Etapas para el desarrollo del impulso de realización. • Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no.1. vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados. . El individuo se debe esforzar para recibir la retroalimentación necesaria.1.intentan le atinan. imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos.1. triunfos y éxitos. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. o Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. • Estas cuatro etapas sirven para que los gerentes logren estimular su necesidad de Realización.

• Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 50-50. o De ahí que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro. en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. no suele tener una gran necesidad de logro. ya que estos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de Afiliación que la necesidad de Logro. los altos realizadores se sentirían mas Motivados en puestos donde prevalecen las siguientes condiciones laborales: o Responsabilidad. como cuando manejan sus propios negocios. • Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. • Según esta teoría. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra.• Se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. • Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. • Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den de sí. • Poseen una necesidad de Logro mucho mayor que los ineficientes. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. les disgusta tener éxito por casualidad. • Se ha capacitado con éxito a los empleados para que estimulen su Necesidad de Realización. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. • Evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. • Una gran necesidad de Logro o Realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa. . o De la misma manera que un eficiente Administrador General o Gerente de una organización. porque ello no significa un reto para sus habilidades. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. o Oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño. • Desean vencer los obstáculos. o Riesgos moderados. por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. • Los altos realizadores no apuestan al azar. • La experiencia muestra que los Grandes Realizadores tienen éxito en actividades empresariales. porque la persona esta más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos.

3. • Una gran Necesidad de Poder puede ocurrir simplemente como una función inherente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica. • Las necesidades de Afiliación y de Poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el éxito administrativo.2 Necesidad de Poder. • La Necesidad de Poder (NP) es el deseo de tener impacto. I. retroalimentación y riesgos moderados. o De manera que si el puesto demanda un gran realizador. • Es la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera. diferente a como hubieran actuada de manera natural.2. • Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. • Los individuos que tienen una alta NP: o Disfrutan cuando están a cargo. mayor es la Motivación de Poder del ocupante.3 Necesidad de Afiliación.2.1. de ser influyente y de controlar a otros. . o Prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus. I. o Los puestos con Poder serían el estímulo para tener una gran Motivación de Poder. • Los mejores administradores son aquellos con grandes Necesidades de Poder y bajas Necesidades de Afiliación. o Tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz. o Luego. o Luchan por influir en otros. triunfos y éxito.5. cuando más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. la administración puede seleccionar una persona con un alto NL o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los Logros.3.5. • Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivación por el Poder.o Los instructores han enseñado a los empleados a pensar en términos de logros. al preferir situaciones en las que se asumen responsabilidades personales. como requisito para la eficacia administrativa. o Les han ayudado también a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores.1.

• Para tener éxito en su autodirección.1. • Hace sesenta años.1.5. • La necesidad de Afiliación afecta la disposición de las personas a trabajar en equipo.3. I. la programación de asignaciones de trabajo.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Henry Murray. I. . los empleados deben poseer una orientación hacía el Poder Socializado. • Los tres motivos adquiridos son importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en una organización. la realización de pedidos de materiales y la contratación de personal de reemplazo) relativas a sus operaciones.3. para poder alcanzar el éxito en un mundo competitivo y frente a los desafíos de la reducción de personal y la reorganización de las organizaciones.I. no hacia el Poder Personal. departamentos o jerarquías administrativas.1. se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones eliminan puestos. • Si los individuos carecen de la orientación a la realización. • La necesidad de Poder también afecta al modo en que reaccionan los empleados que forman parte de los equipos particularmente cuando dichos equipos son autoadministrados. • Las cualidades deben orientarse a la realización. • A los individuos que les desagrada interactuar con los demás no podrán funcionar eficazmente en esquemas organizacionales que funcionan con la estrategia de equipos.3 Aplicación de la Teoría dentro de la organización.6. • Los equipos de trabajo autoadministrados trabajan diariamente juntos para elaborar un producto y desempeñan varias tareas administrativas (como el establecimiento de metas del equipo. Henry Murray desarrolló su teoría de las Necesidades Manifiestas.1 Descripción de la teoría. • Cada vez es más frecuente que en las organizaciones existen equipos de administradores y otros empleados encargados de la resolución de problemas y el cumplimiento de metas.3.

o Un empleo con una alta Necesidad de Logro perseguirá una necesidad sólo cuando las condiciones ambientales fueran apropiadas (como cuando se le asigna un trabajo desafiante). más que heredadas. solamente entonces la necesidad emergería o se haría manifiesta. como lo afirmó Maslow. o Así. . • ¿De qué manera esta teoría de las necesidades manifiestas ha ayudado a proporcionar conocimientos de la motivación del empleado? o No existe un análisis completo acerca de la validez de la teoría. • La teoría de Murray proporciona más flexibilidad al describir a la gente. pero ciertos elementos parecen válidos. el propone las necesidades de:       Logro. y los individuos normalmente demuestran la capacidad de satisfacer múltiples necesidades al mismo tiempo. él también identifico más de 20 necesidades que los individuos poseen. Murray argumentó que la mayoría de las necesidades eran aprendidas. la necesidad estaría latente. Autonomía. Cambio. • Murray identifica las necesidades como integradas por dos componentes: Dirección e Intensidad. o Por ejemplo.  Si no hay señal. Orden. Poder. Afiliación. • El trabajo de Henry Murray proporcionó los fundamentos para la investigación que realizó David Mc Clelland entre las décadas de los sesenta y setenta. el trabajo de Henry Murray todavía proporciona conocimientos importantes que fundamentan la relación que existe entre la Satisfacción de Necesidades y la Motivación. y que se activan por las condiciones del ambiente del individuo. la gente podría tener altas Necesidades de Logro y Afiliación y una baja Necesidad de Poder o todas al mismo tiempo.o A pesar de los años. o Murray no asumió que la gente estaba en un solo nivel de una jerarquía de necesidades rígida. o Entre otras. muchas de las necesidades parecen ser aprendidas. o Propuso que necesidades múltiples motivan el comportamiento simultáneamente y no tanto en un orden establecido. • A diferencia de Maslow.

2. o Relación Recompensa-Metas Personales:    El grado hasta el que las recompensas organizacionales les satisface las metas personales al individuo. y Porter. cómo se dirige.  Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado en .1.2 Teorías de Proceso. se sostiene y se detiene? I. o Al hacer esto. entre el desempeño y la recompensa y por lo tanto. • La clave de la Teoría de las Expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño. tenga por resultado cierto nivel de producto. es preciso examinar lo que estas buscan en la organización. • Las Teorías de Proceso de la motivación se preocupan por responder a la pregunta de ¿cómo se activa la conducta individual. hay tres conceptos principales que se deben comprender: Instrumentación. • La Teoría de las Expectativas postula que: o “Los individuos son seres pensantes y razonables. pero se asocia de manera más directa con investigadores actuales como Vroom.3. entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas”. • Cuando analizamos a las personas para determinar sus motivaciones. Afiliación y Poder. • La teoría se enfoca básicamente en tres tipos de relaciones: o Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que al ejercer una cantidad determinada de esfuerzo lo llevará al desempeño.3. La Teoría de las Expectativas: • Esta teoría tiene sus raíces en los trabajos realizados por Toiman y Lewin. Lawler y Hackman. Valencia y Expectativas. I.o Mc Clelland amplió y difundió las ideas de Henry Murray con el enfoque especifico en las necesidades de Logro. o La palabra Expectativa se refiere a la probabilidad percibida de que cierto nivel de esfuerzo. o “La fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo”. o Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado. y cómo creen poder obtenerlo.

I.1. aumento de salario? (Valencia).2. el cual puede ser consciente o inconsciente: 1 ¿Qué importancia tienen los diversos estímulos de segundo nivel. al desplegar un gran esfuerzo ¿conseguirá un alto desempeño? (Expectativa). . • De acuerdo con Vroom.1.2. Resultados de primer nivel Resultados de SEGUNDO nivel ESFUER ZO Nivel de desempeño Ascenso (Valencia) Aumento de Salario (Valencia) Aprobación Social (Valencia) Autoestima (Valencia) ESPECTATIVA Instrumentalid ad I. 3 En realidad.3.que sienten que pueden obtener algo de ello.1.1 Modelo de Las expectativas de VROOM.1 Planteamiento del Modelo. por ejemplo: ascenso. 2 ¿Producirá el producto de primer nivel (Alto Desempeño) una promoción o un aumento de salario? (Instrumentalidad). lo que el individuo haga dependerá de un proceso de pensamiento en tres etapas.3.

9) Ventas Expectativa E-d (.9) VA Expectativ a Aumento promedio D-R(1.Modelo de la Expectativa de Vroom Expectativ EXPECTATIVA (Probabilidad percibida de alcanzar un resultado de primer nivel) RESULTADOS D E PRIMER NIVEL (Cada uno a INSTRUMENTALIDA D D-R(1.0 de primer y de segundo nivel) ) Aumento sustancial EXPECTATI RESULTADOS D E SEGUNDO NIVEL (Cada uno con una valencia especifica) Valencia (.0 ) Aumento promedio VA Aumento promedio Ventas deficientes Aumento sustancial EXPECTATI Fuerza de Motivación . promedio DR(1.0) Aumento sustancial elevadas ESFUERZO O MOTIVACIÓN Ventas .0) con una valencia especifica) (Relación percibida entre Dlos resultados R(1.

aumento de salario) y las Valencias asociadas a esos productos. o El primero es la Expectativa E-D que representa la certidumbre de que el esfuerzo conducirá al desempeño deseado.9)=0.(E-D)(D-R)(Valencia) = (. que son las opiniones que tiene el individuo en relación a la posibilidad de que su desempeño lo conduzca a un resultado en particular.81 • En este modelo hay dos tipos específicos de Expectativas. o La combinación de las Valencias de productos de Segundo Nivel y la Instrumentalidad que es el producto de Primer Nivel (desempeño) tendrán por resultado que el producto de Segundo Nivel (ascenso) determine la importancia o Valencia que vaya asociada al producto de Primer Nivel.   • o Ejemplo: La compañía desea que Luis tenga un buen año de ventas. o La Fuerza de Motivación se determina multiplicando la expectativa.0)(. • Vroom describía el desempeño como un producto de Primer Nivel y su Valencia (fuerza) determinada por el cálculo de probabilidades del individuo a obtener una serie de estímulos de Segundo Nivel (por ejemplo. • Refleja la fuerza del deseo que tiene el individuo (o la atracción hacia) los estímulos que se otorgan. o El segundo la Expectativa o Instrumentalidad D-R. necesita conocer el valor del producto. Vroom lo califica como Instrumentalidad. o Por ejemplo: Un individuo puede creer que si se desempeña de manera excelente habrá de conseguir un ascenso.9)(1. E-D x D-R x la Valencia del Resultado.    ¿Qué probabilidad hay de que un buen desempeño (esfuerzo) tenga por resultado un ascenso (producto)?". Antes de decidir el esfuerzo que va a realizar. de acuerdo con los esfuerzos que llevan a x resultado de la acción. • Finalmente. el trabajador Vroom llama a este valor: Valencia. • Al grado en que el empleado crea que un gran desempeño producirá un ascenso se expresa como un cálculo de probabilidad. un ascenso lleva consigo cierta importancia o Valencia. ascenso. pero: ¿Qué beneficio le acarrea esto a él? .

16).81. o Lo que le da una Expectativa E-D elevada. • Luis desea intensamente obtener un aumento importante y le confiere una valencia de 0. la investigación sobre la Teoría de las Expectativas sigue adelante. los administradores deberían hacer lo que sigue: tiene que  • Determinar qué estímulos son importantes para cada empleado. que es una Fuerza de Motivación muy poderosa. o Se ha podido confirmar por lo menos parte de la teoría.9 x 1. Establecer niveles de desempeño que sean desafiantes aunque  . 0.  Identificar claramente qué conducta y qué desempeño se desea. • Luis cree que un gran volumen de ventas le redituará definitivamente un aumento substancial. o Además.¿Qué obtendrá si alcanza un alto nivel de ventas? • Supóngase que Luis cree que con grandes esfuerzos de su parte puede alcanzar un alto nivel de ventas. • El subalterno debería comprender las expectativas del administrador.0.9 = 0.0 x 0. • A esta probabilidad se le asignará el valor de 0. o • En este caso. entonces la Fuerza de Motivación descendería de manera notable (0. • El Modelo de Vroom proporciona al administrador un esquema para explicar la conducta de los empleados y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al desempeño de la tarea. si Luis creyera que las ventas substanciales tienen una relación reducida con un gran aumento (por ejemplo. • El administrador. observando y escuchando.2 x 0. valencia y expectativas son muy importantes para la Motivación. o Actualmente.9 = 0. cuando aplica la Teoría de las Expectativas considerar a la persona y el ambiente. Esto se puede hacer preguntando. la paga ha resultado ser casi siempre una consecuencia importante. o sea la certidumbre absoluta. sus esfuerzos se calcularán como sigue: 0. o Esta expectativa D-R es 1. o Específicamente.9 (un 90 % de probabilidades). • Por otro lado.9 x 0. o Se ha descubierto que los trabajadores que perciben altas expectativas son productores notablemente superiores a los que perciben expectativas reducidas. • Los teóricos de las Expectativas consideran que los tres conceptos instrumentalidad.2).9 a tal recompensa.

o Se ve afectada por factores tales como:  Lo atractivo de los resultados.  I. típicamente. en la que todo el mundo recibe las mismas recompensas.2. o Algunos de los factores que influyen en ella incluyen:      La Autoestimación.1.2 Limitación de la teoría.  Vincular importantes estímulos a los niveles de desempeño deseados. . ¿Qué otros factores causales existen? • De igual manera. cuestionarios de encuesta que no siempre han sido científicamente validados. • Lawler y Suttle. el administrador debe asegurarse de que los cambios en resultados o recompensas son suficientemente grandes para motivar una conducta significativa. • Quedan dos preguntas decisivas sin respuesta: o Los científicos conductuales ¿pueden ponerla a prueba cabalmente? o ¿Pueden aprovechar sus hallazgos los administradores? • Los investigadores tratan de descubrir algo más sobre la relación E-D. • Cualquier sistema que sea injusto causará problemas. La Situación Real. rápido y visible. la relación D-R. La comunicación con los demás.alcanzabas. Las Experiencias previas de situaciones similares.1. • El sistema de recompensas debe ser exacto. Asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes. • Las medidas empleadas son. • Si los niveles de desempeño son demasiado elevados se puede reducir la Motivación. • Existen algunos problemas por resolver. • Los cambios pequeños suelen producir pequeños aumentos de esfuerzo.3. afirman que la Teoría de las Expectativas "Se ha vuelto tan compleja que ha rebasado las medidas que existen para ponerla a prueba". las Expectativas E-D. • Al examinar el programa Motivaciónal. • La equidad no debe interpretarse como igualdad.

o El solo entender las necesidades que una persona busca satisfacer no nos permite asegurar que el individuo percibe un alto desempeño como el camino necesario para la satisfacción de estas necesidades. reaccionando con el fin de eliminar cualquier Injusticia o Inequidad.1. sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzodesempeño y desempeño-recompensa se perciben con claridad. • Stacey Adams propuso la siguiente hipótesis en torno a la Equidad (justicia) Percepción de la “A la mayoría de los empleados no únicamente les preocupa la satisfacción de sus necesidades.1. recompensas. • Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado. también desean que su sistema de retribuciones sea justo” o La idea de justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas. • Independientemente de las desventajas detectadas.2. I. es preciso realizar más trabajos para determinar la forma en que se desarrollan las Expectativas y las Instrumentalídades. y evalúan si son justos.3. sociales. La situación real.2 La Teoría de la Equidad de Stacey Adams. y económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa de la Motivación. ¿Qué otras variables causales tienen? • Por último. o La aceptan porque ayuda a aclarar los factores de Motivación individuales. quienes: o Consideran que es una teoría que puede someterse a una validación empírica.2. entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor.2. I. el nivel de habilidad y la dificultad del trabajo. el esfuerzo. y saber qué es lo que influye sobre ellas.   La experiencia anterior en situaciones similares. la Teoría de las Expectativas sigue siendo muy popular entre los científicos conductuales modernos. • Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias.3.1 Planteamiento de la teoría. prestaciones) y el producto de su trabajo con los de los demás. Una persona (P) con ciertos insumos (l ) recibiendo ciertos resultados (0) . o Si las organizaciones en realidad recompensan a los individuos por el desempeño y no de acuerdo con criterios como la antigüedad.

2 Modelo de Equidad.1. persona (P) con ciertos insumos IRP = Insumos de la persona) recibiendo ciertos resultados (0) de (l referencia. Una persona de referencia(RP)insumos(l ) Modelo de equidad resultados (0) Y percibe Una persona de referencia(RP)insumos(l ) IP = Insumo de la resultados (0) Una persona. de de (Equida d) (Injusticia ) (Injusticia ) .2. ORP = Resultados la persona referencia.2..Compara su proporción insumo I producto con la de. I.3.. OP = Resultados de la persona.

en relación con lo que ponemos en él (Aportaciones). ♦ Las prestaciones. (Insumo) se refiere a lo que los empleados creen ofrecer. ♦ Tiempo. ♦ Lealtad.2.1. ♦ Experiencia previa de trabajo. ♦ Esfuerzo.I. .2.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo. o El concepto de Aportación. • Percibimos lo que obtenemos a cambio de un trabajo (Beneficios). o Los Resultados son las retribuciones que perciben los empleados a cambio de su trabajo entre las cuales están: ♦ La Remuneración. ♦ Desempeño laboral. o creen contribuir. ♦ Compromiso. y luego comparamos la razón Beneficios-Aportaciones con la razón Beneficios-aportaciones de los demás. ♦ Antigüedad. ♦ Bonificaciones directas. ♦ Creatividad. a su trabajo: ♦ Su nivel de estudios.3.

• Poco se ha investigado en torno a esta teoría. influye definitivamente en la Motivación. o Los empleados analizan además: • ♦ Lo justo de su contrato. pues la aumenta o la disminuye. o Así que calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre resultado y trabajo. ♦ Los resultados. conocen lo que obtienen por concepto de trabajo y lo comparan con lo que están recibiendo otras personas que hacen un trabajo igual o parecido. aunque su desempeño es inferior al mío o nuestro desempeño es igual? o Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin proponérselo. pero por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo. comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros compañeros o condiscípulos. o Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual.♦ La seguridad en el empleo. • En toda situación laboral. ♦ Las retribuciones sociales. ♦ Las retribuciones psicológicas. o Los empleados tienden a considerar las recompensas recibidas de manera más relativa que absoluta. ♦ ¿Están obteniendo los demás iguales resultados o recompensas que yo. 2) Externo propio. • Existen cuatro criterios Referentes de Comparación que un empleado puede usar: 1) Interno propio. o en el aula. evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. A los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás. o Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. ♦ ¿Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los demás?. . en la fábrica o la oficina. ♦ Las aportaciones.

♦ La investigación confirma que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo.  Por el otro lado. así que apoyan sus apreciaciones basados en sus experiencias personales. .  Los empleados que tienen poco tiempo en la empresa. es poca la información con la que cuentan acerca de sus compañeros. ♦ Esto sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo. • El Referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que éste tenga acerca de los Referentes como también por lo atractivo de la Referencia. ♦ El nivel profesional.  Colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. o Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. probablemente se deba al estándar de comparación que usan.  La Referenciación podemos enfocarla a partir de ciertas variables de moderación: ♦ Género.  Se ha demostrado que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo.o Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual. ♦ Nivel en la organización. o Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado. ♦ Se concluye que los empleados cuyos trabajos que pueden ocuparse indistintamente por ambos sexos. ♦ Antigüedad en el puesto. ♦ Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación más bajo. ♦ Los empleados podrían compararse con:  Amigos. ya sea por hombres o mujeres.  Compañeros de trabajo. harán más comparaciones entre los dos sexos que aquellos puestos dominados. los trabajadores con antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. 3) Interno de otro. 4) Externo de otro. ♦ La cantidad de educación.  Vecinos.

• En la Teoría de la Equidad el diagnóstico es una manera de reducir: El descontento. de lo contrario. buscamos esa Justicia o Equidad. su punto de comparación agrega  complejidad a la Teoría de la Equidad. ♦ Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante.  Cuando vemos que la razón es desigual. ♦ J.  El ausentismo. o en algunos casos se incrementará el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los demás.  Y las metas individuales. la relación entre los insumos y resultados de un individuo. nos desmotivamos. se dice que existe un Estado de Equidad.  El mal desempeño.  La rotación de personal. ♦ Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación beneficios aportaciones comparado con los demás. tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones.Los empleados de nivel superior. ♦ El administrador para motivar deberá diagnosticar:  Las necesidades.  Percibir la existencia de una Injusticia crea tensión para restablecer la Equidad. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia. ♦ Existe Equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente en relación de otros empleados. Stacy Adams ha propuesto que este estado de Tensión Negativa proporciona la motivación para hacer algo que la corrija. experimentamos Tensión de Equidad. percibimos nuestra situación como Justa.  Las expectativas. ♦ Cuando existe un estado de Inequidad que juzgamos Injusto. a mayor injusticia mayor tensión.  Hay Injusticia cuando no es equivalente. • El hecho de que cada empleado selecciona. ♦ Por tanto. se crea una tensión.  Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos. ♦ Esta tensión proporciona las bases para la motivación. profesionales y con mayores niveles de educación. estos tipos de empleados harán más comparaciones externas.  .

seguirán contribuyendo a aproximadamente en el mismo nivel. • Basados en esta teoría. la cual.  Distorsionan su percepción de los demás: ♦ Ejemplo:  Piensan que en los otros puestos no se hace nada.  Según sea el origen e intensidad de la injusticia. • Si los empleados perciben Equidad.  Se salen del campo de comparación: ♦ Ejemplo:  Renuncian al puesto. se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad.  Cambian sus resultados: ♦ Ejemplo:  Los individuos a los que se les paga a destajo producirán mayor cantidad de unidades.  De lo contrario. pero de una calidad inferior.  Distorsionan su percepción de sí mismos: ♦ Ejemplo:  Consideran que aunque solían pensar que trabajaban moderadamente.• La Teoría de la Equidad proporciona un modelo sencillo para ayudar a explicar y predecir las actitudes de los empleados en relación con las recompensas. dará origen a una Motivación reducida. o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros. Las acciones resultantes pueden ser Físic as Psicológic as Extern as Intern as .  Escogen un punto diferente de referencia: ♦ Ejemplo:  Piensan que si no ganan lo mismo que los demás si están ganando más que su padre a su misma edad. ahora se dan cuenta que trabajan más arduamente que los demás. en condiciones de Inequidad experimentarán tensión. tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:  Cambian sus insumos: ♦ Ejemplo:  No invierten tanto esfuerzo. se puede seguir cierto número de rumbos de acción.

• Si los empleados se sienten sobrepagados la Teoría de la Equidad prevé que experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio. y en qué condiciones. • La mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad.  Quizá negocien la obtención de más retribuciones reales. (lo que equivaldría a la respuesta interna y física)  Quizá desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicológica). aunque en su caso algunas de sus acciones específicas operan a la inversa. lo que recibe a cambio. Aportaciones permite al administrador predecir parte del comportamiento de sus empleados.  Quizá hagan grande el valor percibido de las retribuciones recibidas.  También podrían buscar a otra persona con la cual compararse (más favorablemente)  O sencillamente abandonar su empleo. el trabajador reacciona ante la Inequidad y busca un equilibrio entre lo que el aporta vs.  Conocer la proporción Resultado vs. • En ambos casos.  Quizá intenten convencer a otros empleados de exigir más retribuciones (respuesta externa y física)  Quizá elijan a otra persona para efectos de comparación (respuesta externa y psicológica).  La teoría se limita a situaciones de trabajo se destaca la importancia de las . perdido. se ha enfocado en la paga como resultado básico. éstos experimentarán Inequidad.  Quizá reduzcan la cantidad o calidad de su productividad. • Si los empleados se sienten subpagados buscan reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias.  Quizá trabajen más intensamente. porque puede comprender cuándo.

comparaciones en la situación de trabajo. la cual dará como resultado mayor calidad. los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades. que los empleados que reciben igual pago.2. ♦ Dado el salario por tiempo. o ninguno.  Aparentemente. • Las desigualdades creadas por el sobrepago no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo.3.  La identificación de las personas comparadas parece tener cierta importancia potencial cuando se intenta reestructurar un programa de recompensas. ♦ Dado el pago por cantidad de producción. en las contribuciones I.4 Críticas y observaciones a la Teoría.1.  El esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad. los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. ♦ Los individuos que reciben su paga con base en las piezas realizadas incrementarán sus esfuerzos de lograr la equidad. el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad más pobre que los sujetos pagados equitativamente. ♦ Los empleados con planes de pago con base en el número de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento. los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior. gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad.2. los empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente. la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las . aunque de mayor calidad. ♦ Los empleados pagados por hora y los asalariados generarán. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.  Se disminuirá el esfuerzo.  Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la Paga desigual: ♦ Dado el pago por tiempo.

No toda la gente es igualmente sensible. ♦ Hay algunas situaciones que no quedan demasiado claras. los ascensos y otros resultados personales. los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales.  Históricamente. ♦ Al percibir la imparcialidad del procedimiento. • También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad se ha enfocado en el salario. para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. al menos. seguir procedimientos consistentes.•  desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o. la Teoría de la Equidad se ha enfocado en la Justicia Distributiva o la Imparcialidad. mientras que la gerencia sostiene cuánto han mejorado las cosas internamente? . sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos.  Los gerentes deben compartir información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. se ha demostrado que el uso de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podrían funcionar como beneficios en su ecuación de equidad • Investigaciones recientes se han dirigido a profundizar en lo que se denomina Equidad o Justicia.  ¿Cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad. cuando los sindicatos señalan que otros grupos de empleados en otras empresas. incluso cuando no estén tan satisfechos con el salario. es más capaz de racionalizarlas. están sustancialmente mejor.  Por ejemplo. los empleados probablemente verán a sus jefes y a la organización como positivos. Existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios aportaciones sea menor que el del referente de la comparación. percibido.

 Los gerentes bien informados prevén la percepción de Inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos. Durante varios años sus amigos le aseguraron que podía considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dólares) sobrepasaba su edad. Cuando ella cumplió los 34.  Plantean puntos de comparación adecuados.  Explican con claridad las evaluaciones del desempeño que son su fundamento. enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba. recibió un considerable aumento salarial que colocó sus ingresos en la cifra de 33. 865 dólares.• A pesar de algunos problemas.  La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse a partir de criterios relativamente arbitrarios tal como la edad. La remuneración es una fuente común de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo. ♦ Veamos el caso siguiente:  Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios públicos. ♦ No se ve con claridad quién es la persona que sirve de referencia de ahí que el punto de referencia escogido es una variable importante en la Teoría de la Equidad. la • . cuáles son los resultados deseados y las cantidades percibidas por sus subalternos. también el administrador debe tratar de determinar quiénes son las personas de referencia. la Teoría de la Equidad continúa ofreciéndonos algunos conocimientos importantes para la Motivación del empleado.  Esta tendencia del trabajador a hacer comparaciones no debe ser subestimada por los administradores. ♦ En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control:  Comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas. Durante semanas enteras se sintió frustrada. Con apenas 135 dólares más.

Reaccionaron a lo que percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recursos organizacionales en favor suyo. Lo importante del ejemplo es que mientras perciba una injusticia. resulta obvio que los puestos de aprendiz administrador son casi idénticos en ambas compañías.400. pero en otra empresa. también está siendo capacitado para ser administrador. Asimismo. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde un sentimiento de equidad a la inequidad de sobre remuneración. con un grupo de otra planta. Fernando puede también dejar de ver a Pedro. El salario para un aprendiz en la organización de Fernando es de $10. En comparación. muy superior a la tasa normal de 5%. Todos los días come con su amigo pedro.000. Claro está. los empleados afectados reaccionaron duplicando su índice normal de robos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compañía). Fernando se prepara para en un futuro ocupar el puesto de administrador en una sección industrial de una empresa local. con Pedro. Dada la cancelación de varios contratos importantes. en el cual la remuneración no disminuyó.00. experiencia y esfuerzo). el índice de robos volvió a sus niveles normales. Fernando seguirá sintiéndose incómodo. Cuando. diez semanas después.compañía habría podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada. Una reacción a su estado de ánimo sería solicitar un aumento o reducir los esfuerzos que despliega para realizar un buen trabajo. Pedro. la compañía se vio obligada a anunciar que la remuneración de todos los empleados se reduciría en 15%. Un caso de reacción de empleados con En una planta manufacturera fabricante de partes mecánicas pequeñas para las industrias 19@glspacial y automotriz. Cuando Fernando compara sus experiencias.00 mensuales. Fernando se irrita un poco ante lo que le parece injusto. se puso fin a la reducción salarial. •  subpago . La remuneración era un punto de referencia simbólico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que incluía su edad junto con sus demás aportaciones de nivel de estudios. •  A Teoría de la Equidad en acción. mientras que pedro cobra mensualmente $12. la rotación se disparó a un nivel de 23%.

cambio de normas. ♦ Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinión de sí mismos. se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados). ♦ Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel económico un tanto superior. ♦ Las personas con alto nivel de estudios tienden a hacer más grande el valor de éstos. de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la Equidad ♦ Algunas personas parecen preferir la Sobre Retribución.  Nota: esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la Equidad. mientras que los empleados con muchos años de servicio hacen énfasis en la antigüedad como criterio dominante.  Se proponen algunas conclusiones: ♦ La Sub Retribución produce tensión motivaciónal de consecuencias (negativas) previsibles. orientación ascendente y ego personal vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qué momento surgirá la inequidad. • Al comparar los Modelos de Equidad y de Expectativa. otras responden al modelo de Equidad Tradicional y otras más prefieren la Sub Retribución. • Para comprender el sentimiento de la equidad los administradores deben saber que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales.  La percepción desempeña un papel clave en ambos casos.2.3.I. • A torno a la Teoría de la Equidad. • En consecuencia.2. ♦ Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a los administradores a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta.1.5 Interpretación del Modelo de Equidad. todos estos múltiples grupos de referencia. ♦ En cuanto a la condición de Sobre Remuneración se han obtenido resultados menos consistentes.  Se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos.  Seleccionan diferentes grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización. lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores reúnan información procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles .

♦ En caso de ser desigual. ¿Por qué? Su jefe ha contratado otro recién egresado de la UAQ.  Ejemplo:  Juana Pérez egresó el año pasado de la UAQ. Pero carece del año de experiencia que ahora tiene Juana.1.1 Planteamiento de la teoría. era ambiciosa.1.percepciones.3. 000. una excelente oportunidad de obtener experiencia valiosa y el salario más alto que el recibido por cualquier contador del estado el año pasado: $22.  Percibe lo que obtiene de un puesto (resultados) en relación con lo que aporta (insumos). • Los empleados comparan sus insumos y los resultados de sus puestos comparándolos con los de otros.2. Su jefe está extremadamente contento con su desempeño. Doce meses han pasado desde que Juana empezó a trabajar. existe una “Tensión por la Equidad”.2.00 más de lo que Juana gana ahora. I. I. aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes de la nación y fue asignada a la oficina de monterrey. sabía comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional.  En este punto es donde interviene la Motivación. Incluso jane está considerando buscar otro trabajo.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. Después de entrevistas con numerosas organizaciones. sería imposible describir a Juana en otras palabras que no fueran 'extremadamente irritada".3. Sin embargo el nivel motivaciónal de Juana ha caído en forma drástica en las últimas semanas.00 mensuales. $ 50.000. Juana estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo desafiante en una firma de prestigio.950 al mes.  Si la comparación da como resultado una relación similar.3. de hecho. El trabajo es tan desafiante como ella había esperado. • Papel que la Equidad juega en la Motivación. de la licenciatura en contaduría. y luego esta relación es comparada con la “Relación Resultados – Insumos” de otros que se encuentren en la misma situación. hace poco ella recibió un incremento de $2. .00 al mes. el individuo percibe un estado de “Equidad o Equilibrio”. por $25. Pero Juana era la estudiante número uno de su generación.

♦ Rotación de empleados. se comprometerá consigo mismo para lograrlo. ♦ Ausentismo. ♦ Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje.1. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay Igualdad y Justicia.  Los objetivos de tarea.3. I. afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de Motivación en el trabajo. o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva. • Esta teoría establece que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivadores si se establecen adecuadamente y si se administran bien. I.1. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. • A fines de los años sesenta. La teoría trata sobre los métodos para la resolución de las injusticias. Edwin Locke presentó su teoría del Establecimiento (fijación) de metas.2.  • Esta tensión proporciona las bases para la motivación. Si los empleados tienen oportunidad de . ♦ Las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y • cuánto esfuerzo será necesario desarrollar.  Las metas son importantes en cualquier actividad.4. en forma de resultados de desempeño claro y deseable.4 La Teoría de la Fijación de Metas.  Todos los estudios relativos al comportamiento organizacional demuestran que las metas influyen en la Motivación.2.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de EDWIN LOCKE.  La situación Injusta puede provocar problemas de: ♦ Estado de ánimo. son el fundamento de la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke.corrigiendo esta situación.3.

participar en la fijación de sus propias metas. Si la gente participa en la fijación de las metas. ♦ Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo.3 Factores que influyen en la Teoría. ♦ Cuando el individuo tiene un sitito Interno de Control.1. Las intenciones según se expresen en términos de metas difíciles y específicas son una poderosa fuente de Motivación.  En algunos casos. I. pueden llevar a un mejor desempeño. • La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos.1.4.  Esto ocurrirá: ♦ Cuando las metas se hacen publicas. ♦ Cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en  • lugar de habérsele asignado desde fuera. ♦ La resistencia es mayor cuando las metas son difíciles.  ¿Trabajarán más arduamente? ♦ La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los Objetivos Participativos sobre los asignados.3. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar.4. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre metas más difíciles.2.  Ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto.3.2 Desarrollo de la Teoría. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo .  En las condiciones correctas.2. es decir. • Supone que un individuo está comprometido con la Meta. las Metas Fijadas de manera Participativa produjeron un desempeño superior. I.  La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte.  En otros casos. ♦ Aunque las Metas Participativas puedan no ser superiores a las Metas Asignadas.

Procurarán con mayor ahínco para dominar el desafío. ♦ Mayor Auto eficacia:    Mayor confianza en su habilidad para tener éxito. Responden a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y Motivación Baja Auto eficacia: Más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo. otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño. La Teoría de la Fijación de Metas está restringida por la Cultura. ♦ La cultura nacional. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento.  No toda la retroalimentación tiene el mismo poder. esto es. La Teoría del Establecimiento de las Metas presupone que un individuo está comprometido con la meta. ♦  Está bien adaptada a países como Estados Unidos y . ♦ Se ha demostrado que la retroalimentación auto generada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente. ♦ La adecuada auto eficacia.  ♦ El compromiso. cuando el individuo tiene un Locus de Control Interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas. que si alguien más las asigna. es decir. que está decidido a no disminuirla ni abandonarla.  habilidades.  Además de la retroalimentación. La Cultura Nacional.   ♦  En situaciones difíciles menor confianza en sus Disminuyen su esfuerzo cuando se les retroalimenta en forma negativa. ♦ Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público. ♦ El compromiso.que desea hacer. ♦ La Auto eficacia: Es la creencia que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.  La adecuada autoeficacia.

permiten aclarar las expectativas de desempeño entre un supervisor y un subordinado. donde existen las condiciones opuestas.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. no favorecen en nada a la motivación. podemos decir que:  Las metas específicas mejoran el desempeño. entre compañeros de trabajo. la disminuya o la abandone.  Las metas difíciles. cuando se aceptan. .2. sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración. podemos decir que mientras más difícil sea la meta.  Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”.  Que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos. ♦ Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. Los resultados corroboran fuertemente el valor de las metas. más que las de índole general.  Supone: que los subordinados serán razonablemente independientes.1. • Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre.  Es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. y entre las diferentes unidades en una organización. ♦ Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua.4. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. Si se mantienen constantes ciertos factores como son la habilidad y la aceptación de los objetivos.  De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile. bajos en evasión de incertidumbre.3.  La retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación. ♦ Las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible.  Que considerarán importante el desempeño. mayor será el nivel de desempeño.• Canadá. • I. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles.

2.3. • El concepto de Administración por Objetivos (APO).  Y proporcionan un fundamento para el auto dirección conductual. los gerentes deberán conocer las diferentes opciones de participación existentes.5 La Administración por Objetivos.• Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentación de tareas. • El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder Motivaciónal de la Teoría del Establecimiento de Objetivos.  • Existen programas de la APO y son:  La especificación de las metas  Toma de decisiones participativas  Un periodo de tiempo explícito  Una retroalimentación del desempeño. constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados. pero puede ser posible permitir la participación en las decisiones acerca de cuál es la mejor forma de trabajar para lograrlos.  Para obtener estos beneficios. • Locke sugiere que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeño en el trabajo y la satisfacción laboral del individuo.  Tal vez no siempre sea posible permitir la participación al momento de seleccionar exactamente cuáles objetivos es necesario alcanzar.4. I. cuatro ingredientes en los . • Además de la APO. los gerentes y los líderes de equipo deben trabajar con los demás para establecer los objetivos correctos en la forma correcta.  Permite mayor aceptación y compromiso para su cumplimiento.1. para establecer sus objetivos puede influir en su satisfacción y desempeño.  En la fijación de metas la participación es un elemento importante. ♦ Hay más probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participación:  Permite una mejor comprensión de objetivos específicos y difíciles. ♦ El grado de participación de la persona que va a realizar el trabajo.

 En estas condiciones. los trabajadores responderán positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que los asignan son confiables y si los trabajadores creen que recibirán el apoyo adecuado para lograrlos.  Los investigadores de la conducta no establecieron jamás la relación en estos términos. como resultado.3.3. la colaboración.3. • Cuando estudiamos la Motivación surgen las siguientes preguntas:  ¿En qué forma el Desempeño y la Satisfacción se relacionan con la Motivación?  ¿Qué relación causal existe.1 La Satisfacción conduce a un buen Desempeño en el trabajo. • Durante mucho tiempo se pensó que la Satisfacción conducía a un buen Desempeño en el trabajo. I. ♦ De hecho. Desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.1 Tesis que Tratan de Explicar las Relaciones entre Motivación. entre estas variables? • La hipotética conexión entre la Satisfacción del empleado y su Desempeño en el trabajo ha generado un gran interés entre los estudiosos de la conducta. incrementaron su producción.  Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne. • Las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participación.  Además la APO involucra decisiones participativas para la fijación de metas como algo primordial. I. Schwan y Cummings). lo cual implica percibir las metas como algo factible. I.• La APO mantiene una estrecha relación con la Teoría de la Fijación de Metas.3.3.3 Otras Teorías de Motivación. Desempeño y Satisfacción. si la hay. la . el trabajo de equipo. Roethlisberger escribió: “los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad.1. en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y. diferenciándose en que en esta se plantean metas y objetivos específicos.  Al respecto han surgido tres tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.

♦ Schwab y Cummings señalan en relación a lo anterior que: La forma como se interpretó popularmente la investigación de las Relaciones Humanas ha resultado perjudicial para comprender las Motivaciones del trabajador.  La falla de los Humano Relacionistas para desarrollar una teoría lo suficientemente clara basada en pruebas de investigación concisas. • El enunciado teórico de Porter y Lawler lo podemos entender a partir de un modelo. • Los científicos han enredado la proposición de los Humano Relacionistas. ♦ En contraste con el razonamiento de los Humano Relacionistas. I.  Una interpretación poco respaldada se aceptó con tanta rapidez.  Toda persona se pregunta: ♦ Si trabajo con esmero ¿me recompensarán?  Los individuos que son ascendidos estrictamente sobre bases de antigüedad se sienten con frecuencia motivados de una manera muy deficiente.3. ♦ Los Humano Relacionistas de la primera época defendían el concepto de que “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”. ♦ De ahí.  Suponer sin analizar.moral.3 El Desempeño se considera como la variable causal y la Satisfacción como la variable dependiente.1. ocasionó que los investigadores subsecuentes hayan interpretado mal el significado de esos datos. la Recompensa. • Porter y Lawler desarrollaron esta tesis.3. se generará satisfacción. fue lo que condujo a otros enunciados de la relación entre estas variables. . y de un modo tan profuso.3. porque no existe un pago por el esfuerzo adicional.3. si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello. I. y afirman que el Buen Desempeño conduce a la Satisfacción. o cualquier otra palabra que pueda usarse para referirse a situaciones cooperativas”.  Pero adicionan otra variable y que interviene entre esas dos.  En el modelo. el esfuerzo o la motivación es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago. que la teoría básica no se puso en duda ni se reafirmó. que las relaciones observadas entre la satisfacción y el buen desempeño se asociaban en forma causal y de manera no direccional.2 El Desempeño conduce a la Satisfacción.1.

no están íntimamente asociadas con el desempeño. Siegel y Greene Encontraron correlaciones relativamente fuertes entre el Desempeño y la Satisfacción expresada en la condición Desempeño-Causas-Satisfacción. esta falta de motivación es una situación muy común. ♦ Por lo tanto.  En el estudio de Greene se obtuvieron correlaciones importantes entre el Desempeño y las Recompensas concedidas subsecuentemente. ♦ Las Recompensas basadas en el desempeño actual afectan al desempeño subsecuente.  En la segunda parte del modelo se señala la relación entre el Desempeño y las Recompensas.  Los defensores de esta posición sostienen que: Las Recompensas producen Satisfacción. y entre las Recompensas y la Satisfacción posterior.  Encontraron relaciones notablemente superiores a las correlaciones bajas entre la Satisfacción y el Desempeño bajo la condición Satisfacción-CausasDesempeño.3. ♦ En muchas organizaciones. en donde las promociones dependen a menudo del escalafón únicamente. • CHerrington.3. Reitz y Scout  Descubrieron: ♦ Que los trabajadores que recibieron recompensas manifestaron una . • Sowen. ♦ Se concluye que las Recompensas son el factor causal • Existe una proposición teórica más reciente.1. ♦ Las personas que realizan el mejor trabajo no siempre perciben los mayores aumentos o las promociones más rápidas. que expresa que tanto la Satisfacción como el Desempeño son funciones de las Recompensas. las Recompensas Extrínsecas. En la burocracia.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. tales como salario y promociones. • El modelo de Porter-Lawler fue bien recibido debido a que algunas de sus partes se han sometido a comprobación empírica con buenos resultados. ♦ Los aumentos de salario se asocian casi siempre con la antigüedad. quedaron corroboradas las predicciones de Porter-Lawler en el  sentido de que “El Desempeño diferencial determina las Recompensas y éstas generan variaciones en la Satisfacción”. relacionada con la tesis de Porter y Lawler. I.

3.  Después intenta predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del .1 El Proceso de Atribución: • El Proceso de Atribución es estrechamente paralelo a las metas básicas del comportamiento organizacional. ♦ Que entre los participantes cuyas recompensas se asociaban con el buen desempeño. I. • Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold kelley y otros estudiosos.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heider Perfeccionada por Harold Kelley. ♦ Por lo tanto. el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella.3.satisfacción notablemente mayor que los que no habían sido recompensados. • La Teoría de la Atribución ha contribuido a los estudios sobre la Motivación.3.3. I.  Propone las siguientes relaciones vitales:  La Paga por Méritos y el Desempeño Subsecuente. tanto a su comportamiento como al de los demás. ♦ Por ende.  Los investigadores han descubierto que la correlación entre la Satisfacción y el Desempeño Subsecuente era cero cuando se excluía el efecto de las Recompensas.  Al respecto Greene sugiere lo siguiente: La paga por méritos es una causa de Satisfacción y descubre que se constituía con mayor frecuencia más como una fuente de Satisfacción que de Insatisfacción.  Un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus consecuencias y la describe como funcional o disfuncional para su trabajo. la Satisfacción no conducía automáticamente a un Desempeño mejor.  El Desempeño Actual y la Paga por Méritos Subsecuentes. las Recompensas sí afectaron la Satisfacción.  Con la intención de comprender y diagnosticar la conducta. • La Atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas. su rendimiento era notablemente mejor que el de aquellos cuyas recompensas no se relacionaban con el desempeño.2.

3.2.• empleado como producto de esa atribución. ♦ La dificultad o facilidad de la tarea. •  Atribuciones personales: La Capacidad y el Esfuerzo. de un mayor o menor esfuerzo. ¿Jugó el atleta mejor o peor de lo normal? ¿Se desempeñó mejor o peor que sus compañeros de equipo? ¿Sobresalió en algunas tareas y no en otras? Luego de evaluar la conducta del atleta. ♦ La buena o mala suerte. la Determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente).2 Descripción de la Teoría. Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos:  La Consistencia. I. Ejemplo de la manera en que puede • usarse el Proceso de Atribución: Tras cada juego de fútbol profesional.  Éste podría atribuirse a: ♦ Alta o baja capacidad. de sus demás tareas. de un rival experimentado o inexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones).3. la Determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de la mayoría. Atribuciones situacionales:  • La dificultad de la tarea y la suerte.  El Consenso. ♦ Tienden a servir como explicaciones en relación con un juicio de alta consistencia. el grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante • La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. ♦ Mayor o menor esfuerzo. ♦ Tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros. así como inconsistente.  La Distintividad. . el entrenador debe determinar también si el buen o mal desempeño fue resultado de una capacidad superior o inferior. el entrenador titular se reúne con los entrenadores asistentes para calificar el desempeño de cada jugador. baja distintivídad y bajo consenso.

las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio. que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las características personales o capacidad general apropiadas. la tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir. ♦ La tendencia a distorsionar. es visible cuando se sobreestima la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos.Es probable que. lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito. ♦ Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la facilidad de las tareas. esto es. ♦ La Distorsión de la Percepción impacta la manera de • comprender la conducta interna de los individuos.  ¿Recuerda el caso clásico del optimista que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vacío?  En este sentido los administradores: ♦ Deben conocer sus propias distorsiones preceptúales y sus efectos en su interacción con los demás.  Es así como opera el Proceso de la comparación Interpersonal. aparecen durante las evaluaciones que efectúan los administradores. en el que cada parte intenta elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. ♦ Deben conocer la distorsión de la percepción de sus empleados. y a suponer. Poder que tiene la Predicción o efecto . • Dado que las Atribuciones son Evaluaciones Subjetivas. finalmente. a fin de comprenderlos mejor. elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentación constructiva. en caso de que éstos hayan fracasado. ♦ En general. y a minimizar su responsabilidad en relación con problemas. nos interesa saber qué influye en la selección de explicaciones. ♦ Un factor que influye en el fenómeno es la distorsión de la percepción. ♦ Las tendencias Atributivas acentúan las diferencias entre administradores y empleados.  Un factor importante es si evaluamos nuestro comportamiento o interpretamos el de otra persona.

Sumamente molesto y sin pensar mucho en lo que decía. las políticas de la dirección se cumplieron y el mecánico logró su meta de ir de caza. el supervisor lo amenazó con cesarlo tres días sin goce de sueldo si volvía a llegar tarde el mismo mes. La experiencia del supervisor debe mostrarle los papeles que pueden desempeñar las distorsiones preceptúales y las expectativas. Una mañana llegó treinta minutos tarde.3.2. ¿Sabe usted quién llegó tarde a la mañana siguiente? Acertó.  El término Predicción quiere decir que las expectativas de un administrador respecto de un empleado provocarán que aquél trate a éste de manera diferente y que el empleado responda en confirmación de las expectativas iniciales. El supervisor no tuvo otra opción que imponerle una. pero el trabajo necesario no se realizó a tiempo. • Se integra al marco de los enfoques Motivacionales de las diferentes teorías.  Las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo. el supervisor atribuirá el desempeño de tareas a la capacidad del empleado.“Pigmalión”. tenderá no sólo a percibir tal competencia. El mecánico percibió la “amenaza” como una oportunidad para irse de cacería. Así pues. ♦ Ejemplo: A un supervisor se le dice que un nuevo empleado es competente. Así. I. Este mecánico se distinguía por su impuntualidad. el supervisor le negó el permiso.3. sino también a darle al empleado oportunidades para que demuestre su competencia en el puesto. Pero como el departamento estaba tan presionado que incluso se trabajaban horas extra todos los sábados.  Los empleados impulsados por el desarrollo de su aptitud se inclinan a creer . ♦ Ejemplo: Uno de los mecánicos a su cargo insistía en que se le concedieran tres días de vacaciones para poder ir de cacería.3 Aplicación del modelo dentro de las organizaciones. sanción disciplinaria de suspensión de tres días sin goce de sueldo.

Aunque las metas son más motivadoras cuando son difíciles.3. en un sentido estricto no es una teoría de la Motivación. se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la Motivación. un empleado que fracasa en una tarea puede pensar que lo que le impide tener éxito es su entorno y reducir en consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo.3. En correspondencia con el modelo de Expectativa. • Se trata de un enfoque conductista. Convencido de que su éxito fue resultado de su capacidad o esfuerzo. I.3. I. • Los teóricos del Reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe tienen un gran impacto sobre el comportamiento.3. ♦ El comportamiento que uno demuestra en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento.1 Descripción de los fundamentos de la teoría. las actitudes. • Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento.  En su forma pura. • La Teoría del Reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción.    por su parte que poseen un alto nivel de capacidad general. • El uso de Refuerzos para condicionar el comportamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente.3 Teoría de Reforzamiento.  Al proporcionar un medio de análisis sobre aquello que controla el comportamiento. los empleados las examinarán detenidamente para determinar si son demasiado difíciles de alcanzar.3. que sugiere que el Refuerzo condiciona el Comportamiento. el empleado quizá experimente una disminución de Motivación debido a la falta de retribución. A quienes aplican la Modificación de la Conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al exitoso desempeño de un empleado. . la Teoría del Reforzamiento no considera los sentimientos.

sino arreglar la empresa. I. sugiere no tratar de arreglar a los trabajadores.4.2 Eliminación de Desmotivadores. • La Motivación de los empleados es tratada generalmente como un problema de trabajo individual. y se ofrecen generosamente varios incentivos.3.  Elimina las expectativas no claras o conflictivas.  Los Desmotivadores son las condiciones negativas que circundan las tareas que hacen que la Motivación del empleado disminuya.3.3.Spitzer.  Se conceden aumentos salariales año tras año.  Por ejemplo.  Los programas de Motivación e iniciativa tratan de inspirar a los empleados para trabajar más duro.  I. delegar autoridad es un motivador.  Sin embargo.3.  Si tu sistema de recompensas premia la velocidad antes que la seguridad. • Propone lo siguiente: Descubre los defectos en los sistemas organizacionales que están desmotivando a tus empleados y elimínalos.1 Descripción de la propuesta teórica. ♦ Está en la organización. los trabajadores no estarán Motivados para trabajar con seguridad. al mismo tiempo agrega elementos que motiven a tus empleados.4. • Identifica y elimina Desmotivadores. • Parece que los empleados hacen solamente lo que es absolutamente necesario para estar bien. I. pero los jefes no hacen nada respecto a las condiciones de trabajo que continúan desmotivando a estos mismos empleados. es probable que reduzca su productividad. ♦ Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas. no hay Motivación y nos preguntamos.3. • Dean Spitzer.3. .4 Supermotivación para poner energía a la Organización de Dean R. desigualdades o diferentes expectativas.♦ Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros. ♦ ¿Qué haré para motivar a mis empleados? ♦ ¡La respuesta No está en ellos.

no los impulsará a ser más eficientes al regresar al trabajo.Resultan de prácticas normales de operación.  Competencia interna.  Deshonestidad. matan la iniciativa y el empuje.  Politiquería de oficina. ♦ No prohíbas hablar. por ejemplo. • El primer paso para crear la Organización Supermotivadora es eliminar los  Desmotivadores. cuya influencia negativa en la Motivación de los trabajadores no se nota o es subestimada.  La retención de información. ♦ ¿Para qué trabajar duro cuando la política. aún de los más motivados.  Reglas innecesarias.  Pobres diseños de procesos de trabajo.  Juntas improductivas. no presiones por reaccionar con rapidez a toda costa y luego demandes calidad en el trabajo.  Respuestas desalentadoras. ♦ La crítica nunca es constructiva. no están inspirados a trabajar muy duro para la compañía. • Los Desmotivadores comunes en el trabajo. es lo que te permite avanzar en la compañía?  Expectativas no claras.  Falta de seguimiento. ♦ Los jefes que siempre dicen “no”. ♦ Si diseñas los procesos de trabajo aburrido y repetitivo. ♦ La competencia interna no es saludable. ♦ Los empleados en quienes no se confía o se les miente. obtendrás trabajadores aburridos y desmotivados. ♦ Los programas de moda del mes no emocionan a nadie. crea una mentalidad de nosotros contra ellos.  La crítica. ♦ El hábito de hacer cambios de último momento terminarán con la paciencia  de los empleados. ♦ Por ejemplo. cuando el hablar no afecta al desempeño. Cambio constante. . ♦ Hacer perder el tiempo a los empleados en juntas improductivas.  Hipocresía. y no la realización o desempeño.

♦ Los empleados harán un esfuerzo extra si tú muestras que los aprecias. en vez de afuera. los empleados han sido condicionados a esperar Incentivos Externos o Amenazas antes de tomar acción.   Tolerar un desempeño pobre. ♦ En nuestras vidas personales la mayoría de la gente evita el aburrimiento y la monotonía.  La subutilización.4 Los Ocho deseos humanos.  El deseo de mantenerse activo.  Ser forzados a hacer trabajos de pobre calidad. porque en ello quedan las semillas del éxito. • La clave para la Motivación.4.3. ♦ Los trabajadores sin qué hacer.  Injusticia. dependiendo de la potencia de la recompensa o de la amenaza. ♦ Los empleados pueden no decir nada.  Sobre Control.3. pero la productividad se hundirá. en vez de estar motivados externamente I. ♦ No trates a los empleados como niños y esperes de ellos que sean responsables. I. • De estos ocho deseos emergen los Motivadores.Se deben valorar los errores.  Con ello.3.3 Convertir los deseos en Motivación propia. . • Tradicionalmente la Motivación en el trabajo ha dependido de las Recompensas Externas como el pago y las promociones. ♦ La Motivación Externa es por lo tanto temporal. ♦ La gente desea estar activa e involucrada. pierden la dirección y la motivación. es atender los ocho deseos humanos que todos tenemos. ♦ Los jefes deben trabajar para que sus empleados estén motivados por sí mismos.4. ♦ Otros se preguntarán ¿para qué molestarse en desempeñar bien el trabajo?  Ser considerado como algo dado. o sea las Condiciones de Trabajo que Motivan a los empleados.  Para tener una Motivación sostenida a largo plazo.3. las motivaciones deben inspirar a los empleados para que la motivación salga de adentro.

casi todos desean alguna clase de afiliación.♦ Aunque en el trabajo se espera que los empleados acepten felizmente tareas monótonas repetitivas y aburridas. ♦ Los seres humanos somos criaturas sociales: nos gusta interactuar y socializar uno con otro.  El deseo de competencia. ♦ Ahora más y más los empleados están demandando que se les devuelva su libertad. ♦ El reconocimiento es una fuerza poderosa que los gerentes pueden usar para desatar la energía y motivación en sus colaboradores. ♦ El sentirse competente es el centro de la autoestima. ♦ Quieren intervenir en su trabajo y sentir que se sienten responsables del mismo. ♦ La gente quiere controlar su destino.  El deseo de pertenencia. ♦ El tener cosas hace que la gente se sienta mejor respecto de sí mismos.  El deseo de poder. tener éxito en algo. ♦ La gente quiere realizar algo. ♦ El apoyo social y las relaciones de ayuda están dentro de los muchos beneficios proporcionados por el trabajo. ♦ La gente recibe con agrado las oportunidades para sentirse más competente. ♦ Bajo las condiciones adecuadas.  El deseo de afiliación. ♦ Los empleados quieren poseer psicológicamente su trabajo. ♦ La gente quiere sentirse apreciada por otros y estar reconocida positivamente por sus méritos. ♦ La propiedad psicológica es aún más importante que la propiedad física.  El deseo de logro. ♦ No quieren sentirse sin poder frente a fuerzas externas que están modelando sus vidas. ♦ Tradicionalmente los empleados se han sentido devastados frente a organizaciones con controles jerárquicos y rígidos. ♦ Aún cuando el grado de socialización varía.  El trabajo puede proporcionar estas oportunidades.  El deseo de reconocimiento. los empleados tendrán la voluntad de trabajar duro y vencer los obstáculos que se les presenten para alcanzar una meta. .

ASOCIADOS 1.Pertenencia. ♦ La gente quiere una razón para hacer algo. La gente desea realimentación y responsabilidad en su trabajo. 3.. no obstante que sean humildes. están haciendo una diferencia. Todo ser humano desea socializar. en diversos grados de intensidad. Se rechaza l a monotonía y el aburrimiento..5 Motivadores asociados con los deseos humanos.Mantenerse activo e involucrado. Pedir realimentación al empleado Involucrarlos en el éxito de la compañía Permitirles tomar decisiones más seguidola gente más Dar a responsabilidad en su trabajo Brindarles oportunidades para que tomen el liderazgo Ofrecer oportunidades de afiliación y de sociabilizar. ♦ Quieren sentir que sus esfuerzos. . 2. El deseo del sentido.4. Hacer el trabajo más activo. Utilizar la fuerza del trabajo en quipo.Controlar su propia vida..Sentir la propiedad del trabajo. 4. pertenecer a algún grupo. No quieren sentirse sin poder ante fuerzas externas. Más divertido Mayor variedad.3.3.. MOTIVADORES • Al agregar estos Motivadores y quitar los Desmotivadores transformará la DESEOS empresa en una organización Súper Motivada. I.

aliéntalos a que usen ese tiempo para llevar a cabo actividades de auto mejoramiento o formas para mejorar sus trabajos.La transformación de los procesos de producción es actualmente una Logro. algo. a pensar y tomar iniciativas y sentirse apreciada Apoyar a su gente discutirotros. por 8.Sentirse Utilizar las competente. El trabajo oportunidades de puede proporcionar aprendizaje. Tolerar errores.5..  Mantén Mostrar a su gente el desea que su trabajo ♦ En las organizaciones que son Motivadoras los empleados significado y la tenga sentido.3. La gente a los empleados ocupados productivamente. y por ello han límites. Promover que la  Pero los procesos también tienen que ser rediseñados para hacerlos más gente mejore motivadores.6 Producción y Planeación para la Supermotivación. hábil. que su días que han cumplido conde su realmente deben sentir todos los importancia algo que vale la pena. Su trabajo tenga sentido. sentirse competente. su trabajo.. una y otra vez. autoestima de la Proveer gente. ambiciosas. tratan aque estiren Retarlos a los empleados como eslabones de una máquina.4.Reconocimiento.  No permitas que sean pasivos. ♦ Los empleados son considerados poco más que robots al hacer metas más simplemente una tarea asignada.. fijen sus sido Desmotivadores.♦ A continuación se muestran sugerencias para hacer que esto suceda. competencias ocultas Esto refuerza la de la gente. que Dejar reingeniería para rediseñar ♦ Las compañías están lanzando iniciativas de que la gente fije los contribuye al éxito de sus propias metas procesos de producción y hacerlos más eficientes. Proveer trabajadores. esfuerzo contribuya trabajo. La gente quiere ser Mostrar su aprecio  Romper con la por sus tradición reconocida por la gente a su ♦ La Motivación al empleado significa romper con la tradición de verlo como méritos propios y cargo una pieza de máquina y alentarlo a ser activo. significativamente ♦ En vez de permitirles esperar por las tareas. a su realización. . La gente desempeño preocupación de desea sentirlos gerentes alrededor del mundo. 7. • Haga una Reingeniería de Procesos para Motivar a los mediciones objetivas de  6.. ♦ Los sistemas tradicionales de producción.3. oportunidades de I.

♦ Permite a los empleados medir su propio desempeño. no para controlar. La interacción refuerza la comunicación y la cooperación. Las rotaciones en el trabajo. ♦ Haz que el trabajo sea divertido. el compartir el trabajo. ♦ Por ejemplo. ♦ Permite a los empleados que tengan más opciones. proyectos. El trabajo en equipo Motiva a todos los participantes. Los Sistemas de Producción Supermotivadores alientan a los empleados para que tengan una diversión productiva.  ♦ Haz de la variedad una forma de vida. ♦ Los empleados son una gran fuente de ideas. ♦ Permíteles que ellos escojan sus horarios de trabajo. ♦ Los sistemas de producción tradicional proporcionan un bajo nivel de reconocimiento positivo. permíteles que su lugar físico circundante lo decoren con objetos personales. especiales o entrenamiento.  Crea un clima de valoración. las asignaciones temporales de trabajo. ♦ Es la manera más segura de mostrar que el sistema está ahí para ayudarlos no para sólo obtener algo de ellos. son algunas de las formas para añadir variedad. ♦ Las expresiones de aprecio son motivadores poderosos. ni castigar o encontrar las fallas. . sus tiempos de recesos. Promueve la auto evaluación. Usa positivamente la Medición del Desempeño para facilitar ♦  ♦  ♦ y guiar.  Maximiza las intervenciones del empleado. ♦ Puede ser que la productividad se incremente. Alienta el trabajo en equipo. ♦ Ellos se comprometerán si saben que serán escuchados por la compañía.  Alienta la producción social interactiva.

 Esta planeación separada entre los que “piensan” y los que “hacen” es Desmotivadora para los empleados que no son gerentes.   Involucre a los empleados en el establecimiento de metas. además están más cerca del cliente.1 Involucre a los empleados en la planeación • Tradicionalmente la gerencia hace la planeación mientras los empleados simplemente se les solicitan implementar lo que la gerencia ha planeado.  . Los empleados pueden ser Técnicos Expertos.  Inicie considerándolos primero como consultores técnicos y eventualmente involúcrelos en la planeación estratégica y operacional más compleja. si no también ayuda a la compañía.6. pero también tienen ideas respecto a las grandes preguntas ♦ ¿Quiénes son nuestros clientes? ♦ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ♦ ¿Cómo podemos mejorar un desempeño a largo plazo? • Proporcione reconocimiento a los esfuerzos de planeación. • Inicie poco a poco. en los niveles de planeación estratégico y operativo. éste es un cambio radical respecto del pasado y no fácilmente es aceptado por los gerentes y por los empleados I.3. hasta el piso del taller.3. Esto no sólo es motivador para el trabajador.4. ♦ Los empleados estarán más comprometidos con las metas establecidas por ellos mismos.  Los sistemas de planeación pensando en la Supermotivación involucran a todos los empleados desde la oficina ejecutiva.  Los trabajadores tienen con frecuencia más conocimientos que los supervisores respecto a los aspectos técnicos de los procesos de su propio trabajo.  Haga que el empleado se involucre paulatinamente. • Maximiza las oportunidades para que el empleado se integre a la planeación.6.I.4. • No olvide la Planeación Estratégica.3.  Permita a sus empleados saber si están haciendo una “contribución mayor a la organización”.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Supermotivación.3.  Involucrar a los empleados en la planeación muestra el respeto que tiene la compañía para sus habilidades.

 La falta de Comunicación es la causa directa en algunos e indirectamente en otros. la seguridad.3.  Más informalmente. la calidad. • Comunicación abierta:  Los empleados quieren saber cuál es la causa de los altibajos en sus organizaciones. una cadena de departamental. ♦ Con más responsabilidad y autoridad los empleados empezarán a actuar más como dueños.♦ Alienta a los empleados a aumentar sus contribuciones a la compañía y les da un sentido de propiedad.7 Comunicación para la Supermotivación. dice a sus empleados: la regla no.7. ♦ Si no pueden encontrar lo que quieren saber.3. no hay más reglas. . ♦ Por ejemplo:  En una compañía manufacturera grande los empleados han tomado la responsabilidad de la programación de los horarios.3.4. 1 es usar su buen juicio en todas las situaciones. la contratación de empleados y el entrenamiento.1 Comuníquese abierta y positivamente: • Se ha comprobado una de las mayores preocupaciones comunes de los empleados es la falta de Comunicación. • Regla no. ♦ Lo que la gente no entiende a menudo es percibido como una amenaza. ♦ Esta es la razón por la cual cada organización empieza a generar rumores para compensar la falta de información. de la totalidad de Desmotivantes. ♦ Los que ejecutan.  Debe eliminar esos rumores y amenazas que perciben los empleados por medio de una Comunicación tan abierta como sea posible. a buscar por todos lados.3.4. ♦ La Comunicación hecha correctamente es una de las herramientas Motivacionales claves. empezará. I. 1 Solamente piensa  Delegar las responsabilidades y la autoridad es una de las formas fundamentales para Motivar a los empleados. y se sienten respecto de la Comunicación en su organización. I. juega un gran papel en el Clima Motivacional. harán cosas mejores que las que han hecho antes.  El cómo perciben los empleados.  Las organizaciones están dando una mayor libertad a los empleados para tomar iniciativas y decisiones.

♦ Los empleados quieren y deben estar enterados de las estrategias de la compañía. porque los empleados lo escucharán a través del rumor. ♦ Se empezarán a preguntar por qué no se les comunicó y desconfiarán de sus comunicados. empezarán a perder la confianza en usted. etc. de las ventas. Cuando algo bueno pasa en un área en particular. permita que la organización entera sepa al respecto. La información que debe retener es poca.  Malas y buenas noticias: ♦ Comparta las buenas noticias. ♦ Si algo de importancia pasa. una vez más. para discutir las ideas y preocupaciones de los mismos. ♦ No solamente comunique las buenas noticias. los costos. Si a alguien no le gusta la forma en que las cosas son hechas. ♦ La gerencia debe convencer a los empleados que está verdaderamente interesada en la retroalimentación con el empleado. para que se vayan”.  Les dice a los empleados que su trabajo no es valorado o considerado importante.  Pueden suponer que está evitando darles las malas noticias si nunca escuchan alguna y. los empleados saben que las noticias no siempre son buenas. . las utilidades y las pérdidas. la gerencia les muestra la puerta que esta abierta.  Comuníquese frecuente y prontamente. ♦ El que la gerencia manifieste que la puerta “estará siempre abierta” no es suficiente. de las metas.  Los empleados se sentirán bien al trabajar en una compañía donde muchas cosas positivas están sucediendo.  Un empleado le dijo a Spitzer: “por supuesto esta compañía tiene una política de puertas abiertas.  La Comunicación interactiva es clave: ♦ La comunicación en una sola dirección envía un mensaje extremadamente Desmotivador.  ♦ Programe periódicamente sesiones o juntas en las cuales los ejecutivos de mayor rango se sienten a conversar con los empleados de todas las áreas de la compañía. no se espere para comunicarlo.

si nunca se van a implementar alguna de estas.  Mandan a sus empleados a sesiones breves de entrenamiento y luego los regresan al trabajo con expectativas de mejoramiento irreales. I.8 Entrenamiento Supermotivador. ♦ La Comunicación Interactiva no tiene que ser exclusivamente formal y circunscrita a juntas puede darse también vía electrónica. • Muchos gerentes subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para aprender  nuevas habilidades. • A menudo los gerentes son abiertamente hostiles hacia los esfuerzos de entrenamiento.3.  En vez de Motivar a los empleados a aprender.3.  Cuando los empleados regresan a sus trabajos. ♦ No tiene sentido poner una caja de sugerencias en el piso del taller.  Otra idea es seleccionar a personas que funjan como coordinadores de comunicación para mejorar las comunicaciones entre la alta gerencia y los departamentos. esto les dará a los empleados mayor sentido de propiedad de la propia junta. ♦ Toma mucho tiempo llenar el cubo.  Cuando estas expectativas no son satisfechas. sin embargo. los supervisores a menudo ven las sesiones de entrenamiento como interrupciones de trabajo. encuentran que en vez de usar sus nuevas habilidades simplemente se ven forzados a recuperar el “trabajo . un simple acto de   deshonestidad puede ladear y tirar todo el cubo completo y derramar la confianza que con mucho trabajo se había acumulado. • Muestra tu compromiso con el Entrenamiento Más y más compañías se dan cuenta de que la ignorancia es más cara que el Entrenamiento.  Construir la Confianza es como llenar un cubo gota a Gota.  Las empresas convencidas invierten tiempo y dinero. • Evita el hoyo negro:  Nada es más Desmotivante que hacer una sugerencia que se queda en la caja negra o en un “hoyo negro”. los jefes se frustran y los empleados se descorazonan. • El Cubo de Confianza: Las compañías deben comunicar abierta y honestamente a sus empleados sin ninguna excepción.4.Es una buena idea que los empleados participen en la definición de la agenda para estas reuniones.

estarán más motivados para aprender. ♦ Programa el tiempo adecuado para el entrenamiento. ♦ Toma el tiempo para contestar las preguntas.  Algunas sugerencias: ♦ Establece un medio ambiente de apoyo para el aprendizaje de nuevas  habilidades. es Desmotivante y muestra que el entrenamiento. ♦ Proporciona un entrenamiento justo a tiempo.perdido” en capacitarse.  Cuando los empleados están trabajando en sus áreas débiles.  Demasiados programas de entrenamiento los enfocamos a eliminar debilidades. ♦ Enfoca el entrenamiento en las habilidades centrales. Si los empleados saben que usarán sus nuevas habilidades inmediatamente. has tenido tu entrenamiento. y nunca critiques.    .  La actitud de la gerencia puede ser resumida como “OK. • Entrenamiento motivador Los gerentes deben mostrar que ellos están comprometidos con e entrenamiento de los empleados.  Los Gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender con apoyo interpersonal fuerte.  El entrenamiento debe asegurar las habilidades centrales para que los empleados estén aprendiendo sea realmente lo necesario. por “si acaso” ellos alguna vez la necesitan. El entrenamiento no será para dar información a los empleados. ahora regrésate a trabajar”. esta bien. más importante.  Puede ser una experiencia muy buena. El entrenamiento que es rápido. no es considerado una prioridad. éstos se sienten incompetentes y todo el entrenamiento del mundo no será de mucha ayuda. ♦ Bajo estas presiones es compresible que los empleados estén menos motivados para aprender nuevas habilidades. después de todo. ♦ Desarrolle las fortalezas de los empleados.

 El aprender una nueva habilidad es motivador. ♦ En vez de frustrarse por su falta de progreso en un área no adecuada a ellos.   En algunas compañías el entrenamiento es visto como un    Lo qué pasa después del entrenamiento es más importante que lo pasa durante el mismo.  Los empleados están hechos para sentir que no están suficientemente preparados para el trabajo. ♦ El privilegio del entrenamiento  castigo. no importa si ellos cometen errores. ♦ El aprendizaje en grupo también ayuda. reconozca las fortalezas de los empleados y construya a partir de ellas. ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas habilidades aprendidas. . porque ellos son valiosos para la organización.  El entrenamiento en esta compañía no es un castigo. No trate de poner “tapas cuadradas en hoyos redondos”. Además recompensa a los mejores empleados con educación adicional de su preferencia. Las compañías Supermotivadoras les dicen a los empleados a través de palabras y conductas. porque los empleados se apoyan uno a otro durante la difícil aplicación en el trabajo de las nuevas habilidades. que el entrenamiento es proporcionado. El poner a los empleados rápidamente en la línea de fuego envía un mensaje que su trabajo o entrenamiento no es realmente lo importante. es un privilegio. ♦ Primero.  Por ello es que necesitan entrenamiento.  No usarla en el trabajo o no saber cómo usarla es Desmotivador. ♦ Da a los empleados el tiempo para practicar. los empleados deben paulatinamente mejorar sus habilidades. por lo tanto. ♦ También es importante realizar juntas de seguimiento porque los empleados tendrán cuestionamientos respecto a sus experiencias en la aplicación de las nuevas habilidades en trabajo. • Del entrenamiento al trabajo. Desde el de la limpieza. hasta el director. ♦ Una compañía requiere de educación y entrenamiento para cada uno.

3. los empleados claramente entienden qué se espera de ellos. • Incremente la Realimentación positiva  .  Ellos frecuentemente están en una mejor posición para conocer cuáles son las medidas que reflejan mejor la calidad de su desempeño. • Automedición La habilidad para medir y dar seguimiento a su propio desempeño también Motiva a los empleados.4.  Los empleados estarán dispuestos a aceptar los resultados de sus evaluaciones sin buscar culpar por sus fracasos a la gerencia o atribuirlo a otros factores. los empleados se sienten dueños del proceso de evaluación que los presiona para que se desempeñen en su nivel más alto. I.9 Evaluación Supermotivadora. correcta y objetiva.  Diseñe su entrenamiento de tal forma que los empleados realicen tareas simples antes de ir a las más complejas. ♦ Involucre a los empleados en el desarrollo de las mediciones con las que serán evaluados.  No hay nada más Desmotivador que recibir una pobre evaluación por criterios malentendidos o deficientes.  Consecuentemente los empleados aprenden cómo hacer que su entrenamiento sea aplicable a los requerimientos del trabajo. ♦ Una compañía pide a sus gerentes y supervisores que hagan “Coaching” a sus empleados antes y después de las sesiones de entrenamiento.  En los casos donde se practica la Automedición. ♦ Al realizar las tareas simples en el trabajo los empleados se sentirán alentados por su éxito y también estarán motivados a continuar con el entrenamiento más sustancioso en lo sucesivo.3.  Nadie quiere que su desempeño sea medido solamente en base a la opinión de otras personas. • El primer paso para asegurarse que las evaluaciones son positivas y motivadoras.  La Automedición también demuestra la estima y confianza que les tiene la compañía a sus empleados y los Motiva todavía más para que se comporten congruentemente con éstas. Involucre a los supervisores. es crear Medidas de Desempeño Objetivas. ♦ Si el Criterio Objetivo de Medida ha sido definido.

Una de las principales razones por la que los empleados consideran de manera negativa las evaluaciones es por la Realimentación que se genera a partir de ellas. no en el problema.  Cada vez más empresas descubren que las recompensas tradicionales se vuelven más costosas y menos motivantes.  Proporcione realimentación negativa en privado.4. no días. semanas o meses después. • Desarrollo de la persona.  Enfóquese en la solución. recompensas no monetarias (tales como regalos. asegúrese de que la Realimentación a la evolución del trabajo sea tan positiva como sea posible. • Recompensas Desmotivadoras. no Evaluación de la persona.  Corrija los errores de los empleados cuando éstos sucedan. no enfocarse a compensaciones o medidas disciplinarias.3.10 Recompensas Supermotivadoras. ♦ A continuación algunas sugerencias: Corrija a los empleados sólo cuando esto contribuya a mejorar su desempeño posterior. .  Cuando los empleados hacen las cosas correctamente. ♦ Primero. puede convertir la Realimentación negativa en una experiencia positiva. anime y valore a sus empleados frecuentemente. Aún los empleados que generalmente tienen un buen desempeño estarán a la defensiva y temerosos acerca de cualquier Realimentación negativa que reciban. incentivos (tales como bonos y comisiones).  Si quiere Motivar a los empleados y no desanimarlos. Las recompensas juegan un papel primordial en cómo las organizaciones motivan a sus empleados.3.    Las evaluaciones de desempeño son frecuentemente Desmotivantes por que se relacionan con compensaciones y a veces con medidas disciplinarias.  I.  Si los empleados hacen algo incorrectamente. asegúrese que la gente se entere. Asegúrese de reconocer el progreso cuando éste ocurra.   El sistema de recompensas incluye el sueldo base. • Los reconocimientos son más valiosos que el dinero.  El propósito de las evaluaciones es el de mejorar el desempeño.  Cierre la discusión de manera positiva.

 • Recompensas no monetarias. ♦ Consideran que a mayor cantidad de dinero. el valor del reconocimiento sería bajo el valor monetario es irrelevante para el valor de reconocimiento. Al muñeco lo llaman el premio koala a la calidad. cuando son los únicos que reciben el bono de una semana de sueldo que cuando todos reciben un bono extra equivalente a un mes de sueldo. mayor motivación. Los empleados se sienten más reconocidos. El valor del reconocimiento será alto.  Ejemplo: Un empleado recibe un inesperado bono navideño equivalente a una semana de sueldo por su desempeño excepcional. Hay una parte de la recompensa que es más motivante que el dinero: ♦ El reconocimiento es el impacto emocional de la recompensa. El ejecutivo les agradece por teléfono y les envía posteriormente una nota de reconocimiento.  Un alto ejecutivo instaló un teléfono en su oficina para que los compradores lo pudiesen llamar directamente e informarle a cerca de los descuentos en los precios que habían conseguido. Los estarían esperando y se inconformarían si no lo recibiesen. Si todos los empleados reciben un bono navideño cada año. un supervisor llevó comida hecha en casa a sus trabajadores del turno nocturno. será muy satisfactorio para el empleado. y más motivados. promociones y prestaciones.celebraciones y reconocimientos personales). En este caso. no estarán satisfechos. “Puedo vivir dos meses a partir de un buen cumplido” Mark Twain  La mejor recompensa puede tener poco o ningún valor monetario.  Tradicionalmente las organizaciones relacionan la efectividad de sus sistemas de motivación al del valor de las recompensas monetarias. ♦ Lo importante es mostrar a sus empleados que de verdad aprecia sus contribuciones específicas.  En aprecio por el esfuerzo extra durante un periodo pasado de trabajo.  Una compañía les regala un koala de peluche a los empleados que hacen contribuciones importantes a la calidad. .

 Algunas compañías imprimen formatos de notas de reconocimiento que los supervisores llenan.  Los reconocimientos no son algo que sólo los supervisores dan. calidad o reducción de costos.  Por lo que los supervisores que se tomen el tiempo de reconocer a sus colaboradores.  Los compañeros de trabajo o miembros de equipo deberían poder reconocer a sus compañeros.  Un reconocimiento tardío es un reconocimiento débil.  Opciones de sueldos basados en desempeño.  Desarrolle una cultura de reconocimientos en su compañía. ♦ Hacerlo pronto. dar reconocimientos debería formar parte de la descripción de puestos de todos los supervisores y sus jefes. ♦ Compartir las mejoras.  No esperar a que algo “suficientemente significativo” suceda. • Cheques de pago motivantes  Los cheques de sueldo serán más motivantes conforme se reduzca el sueldo base y se incremente el sueldo basado en el desempeño. ♦ Bonos de desempeño. ♦ Incluya los reconocimientos en el sistema. por ejemplo.  La gente no siempre se siente a gusto dando reconocimientos. ♦ Hacerlo fácil de dar. ♦ Ser creativo.  Estos bonos deben estar basados realmente en el desempeño y no bonos anuales esperados por los empleados. ♦ El sueldo basado en el desempeño es común entre vendedores. deberían ser reconocidos a su vez por sus jefes.  Por ejemplo. pero en otros trabajos la porción del sueldo basada en desempeño es mínima.• Elementos clave para realizar reconocimientos efectivos.  Los montos de las recompensas estarían basados en fórmulas . en productividad.  La compañía recompensa a los empleados por las mejoras en desempeño de la compañía.  Seis elementos clave para realizar reconocimientos efectivos: ♦ Hacerlo con frecuencia. ♦ Hacerlo agradable y memorable. ♦ Involucre a todos.

 Esta opción es menos motivante porque es a largo plazo y no está ligada a la contribución específica de los empleados.  Incluirlos en la elaboración de proyectos para que puedan desarrollarse en actividades que sean de su interés.1 La Motivación de los Profesionistas.  La posibilidad de pertenecer a la empresa en calidad de socios.6. . • Abarca desde: Las ideas populares.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados.6 Formas Especiales para Motivar.  Recompensarlos y mantenerlos en constante actualización.6.3. • Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional.3.3.3. I. facilitando su participación.3. ♦ Planes para que los empleados posean acciones de la compañía.2 La Motivación de los Trabajadores Temporales.  Cada empleado recibe un porcentaje de las utilidades de la compañía. dándoles cierta capacitación. teniendo acceso a las acciones. I. como parte de la integración  de los empleados.  La democracia en el trabajo. • Para motivar a los profesionales es necesario:  Proporcionarles proyectos que signifiquen un desafío para ellos. no menosprecie el paquete de compensaciones base. I. • La motivación más frecuente es proporcionarles la oportunidad de alcanzar un empleo de carácter permanente.predeterminadas.  La posibilidad de decidir y actuar. I.3. • En cualquier base para la compensación del desempeño que escoja. • Todo esto. ♦ Compartir las utilidades.3.3.  Salarios bajos o no equitativos son un desmotivador muy importante que ninguna compensación basada en desempeño puede superar. • Estos empleados no tienen una verdadera identificación con la organización y no tienen ningún compromiso con los demás empleados.

Administración y Gestión de las organizaciones. Séptima Edición. Boletín Técnico N° 25. Soluciones empresariales. BUSS. Séptima edición. Mc. International TOMPSON Editores. MacGraw Hill. 11. CARLOS GÓMEZ. Quinta Edición.3. Mc Graw Hill. COMPENDIO DE VARIOS AUTORES editado por: Grupo Editorial Iberoamericana.6. 1991. 4. SLOCUM. ALICIA B. “Administración”. 1998. SLOCUN. • Así que se deben realizar programas que abarquen todas las variables. Ciencia y técnica S. CAMES A. HAMPTON. Administración por objetivos. Mc. 2. Prentice-Hall. 1997. Prentice Hall. se conforman en una diversidad enorme y esta diversidad no siempre le corresponde una Motivación de dinero.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada.”Psicología General” Tres volúmenes. Limusa-Wily. ARTHUR W. BONHELLEIEGEL. PHILIP JAMES. JHON W. 1986. Cuarta Edición. 1998 . Panorama. Graw Hill. 1964. Administración. 1990 5. Sexo. Administración. DAVID R. Administración. El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. ARNOLD H. Ediciones Macchi. Edad. 12. Primera Edición. 10. Grupo editorial Iberoamericana. 1994. 1971. HAMPTON. 1991 14. Modelos Administrativos. La esencia de la Administración de personal y las relaciones industriales.3. 9. 1982. Graw Hill. “Administración”. CLAUDIO F. • Las variables moderadoras. 1997. DAVID R. HAMPTON “Administración Contemporánea ”. SHERMAN JR. 13. 2000.I. Principios fundamentales de la Gerencia. Segunda edición. 15.A. 1995. Centro Regional de ayuda técnica. STONER.”Administración de los Recursos Humanos”. AGUSTÍN REYES PONCE. CARLOS COLUNGA DÁVILA. 1994. Soluciones Empresariales. JOHN W. ALAN COWLING. Administración Contemporánea II. 6. Imprenta Arana. Tercera edición. ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. Tercera edición. BOHLANDER. CORTAGERENA. S. DON HELLRIEGEL. DAVID R. FREIJEDO. etc.A. 8. EDUART FRIMAN. 7. Y GEORGE W. R. 3.

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APÉNDICE A La Motivación a través de las diferentes Corrientes Administrativas La Motivación ha sido considerada como un factor importante dentro del contexto de las diferentes Corrientes Administrativas. “Personalidad y relaciones humanas”.La Teoría Clásica. 1987 39.1997. . A. SFERRA. 38. Reader`s digest México.. SELECCIONES DEL READER`S DIGEST. que cuando una persona altamente productiva. Trillas México. 1. era igual que la de alguien que producía menos. VÍCTOR H. “Vida y Psicología”. 1982. 1.RICE. • La Teoría Tradicional de Motivación se debe al trabajo de Frederick w. Administración Científica. DECI. Primera Edición. WRIGHT. Su rendimiento total disminuía. Mc Graw Hill. EDWARD L. “Motivación y Alta Dirección”. ♦ Se dio cuenta. 1977 40.1. Ha sido uno de los primeros fenómenos que tuvieron que resolver los gerentes y los investigadores de la administración. E. no retribuían con justicia a las personas que se destacaban por su alta producción.  Taylor percibió que los sistemas de recompensa aplicados en su época. Taylor y los seguidores de la Administración Científica. se daba cuenta que la retribución por su trabajo. VROOM.

estándares de rendimiento. • Dentro de este esquema Tayloriano. de que el dinero es el  ♦ Para solucionar este problema. Su primer obstáculo fue determinar un estándar razonable de rendimiento.trabajador de acuerdo con su productividad. ♦ Así logró establecer. se aplicaba para todas las unidades producidas durante el día. ha inspirado los sistemas modernos de trabajo a destajo. Taylor propuso un sistema que compensa al principal motivador. sino ese porcentaje de pago adicional. ♦ Los que rebasen la meta de producción son merecedores a un incentivo mayor. propuso una motivación con una orientación exclusivamente de carácter económico.  Una vez que se alcanzaba un porcentaje significativamente más alto se pagaba. “Científicamente”. en muchos casos. ignora la parte medular del sistema de motivación económica. dividió los puestos en sus componentes y midió los tiempos necesarios para realizar cada uno de estos.  Taylor pretendió demostrar que: ♦ Los trabajadores responden al estímulo de salarios otorgados en proporción a:  La obra ejecutada.  La dificultad de la labor realizada. parte del supuesto. ♦ Para ello. dándoles un incentivo económico adicional a su salario.  En su tiempo el modelo fue inmejorable: ♦ Incluía un porcentaje de pago por unidad producida conforme al estándar.  A partir de este supuesto: ♦ Las recompensas financieras se relacionan directamente al rendimiento.  Las herramientas utilizadas. incrementar su paga significativamente al alcanzar una producción arriba del estándar. los gerentes definen la manera más efectiva . y sigue siendo la base de la mayoría de los incentivos que se otorgan a los trabajadores. ♦ Si la recompensa es lo suficientemente grande los trabajadores producirán más.  Su planteamiento fue el siguiente: ♦ Pagar atractivos salarios.  De ahí que Taylor. no sólo por las unidades arriba del estándar.  Bajo este sistema los trabajadores podrían.  Las condiciones del ambiente en el que se realizaron. puesto que elimina de entrada el pago de altos y atractivos salarios base. • Este Modelo Motivacional. premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta de producción establecida. pero en la actualidad la aplicación del modelo.  Al valor agregado por la mano de obra. • Esta Teoría Tradicional de Motivación.

• Henri Fayol. según la Administración Científica. estos son por naturaleza holgazanes y sólo pueden ser motivados con dinero. como la superación de los estándares normales de trabajo. justa y garantizada. Mayor Producción-Mayor Pago. la unión y los buenos sentimientos entre los empleados. • Fayol sugiere que la Motivación se genera aplicando diferentes prácticas  administrativas: La movilidad vertical. muestran sutilmente la idea de Motivación:  Remuneración del personal. ♦ El desplazamiento vertical de los trabajadores dentro de la estructura organizacional servirá como un elemento motivador.  Espíritu de equipo: se debe fomentar la armonía. • Este modelo prevé que el estímulo económico se tiene que otorgar a partir de un mejoramiento en la eficiencia del hombre dentro del trabajo. La escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. 1. sería una manera muy simple de visualizar el fenómeno. para posteriormente motivar a los trabajadores a través del sistema de incentivos salariales. aceptando que para Motivar. Esto se explica en parte. la organización utiliza el estímulo más manejable y controlable. no es posible reducir las expectativas y la respuesta humana a partir de un estímulo de esta naturaleza. • Dentro de esta propuesta clásica.2. el modelo de Motivación se define a partir de un supuesto básico: Son los gerentes quienes entienden el trabajo y no los trabajadores. Lo que da origen a la tendencia de interpretar como efectividad el incremento de la productividad. • Si aceptáramos que la Motivación se da a partir del mero interés económico. siendo precisamente el económico un estímulo ideal en este sentido. • Todos incluyendo a los gerentes.  Equidad: tratar a todos en la forma más igualitaria y justa posible para lograr la lealtad del personal. son   motivados a través de la utilización del estímulo económico. condicionado a la siguiente formula. sugiere una Estructura Organizacional que permita a las empresas ser eficientes.de llevar a cabo las tareas repetitivas. . • Algunos de sus principios. entendida esta.

así como el particular acato a las normas. y los trata a todos por igual. siempre y cuando cumpla eficientemente con las funciones de su puesto.  La seguridad en el trabajo. ♦ Esto le permite hacer una estandarización de los problemas a los que se enfrenta. • La motivación de acuerdo con la propuesta de Max Weber. • La Motivación dentro de esta escuela. El burócrata se caracteriza por la absoluta obediencia a sus superiores. ♦ El ser humano es por naturaleza un buscador de poder. dentro de la organización o de la estructura social. • Dentro de esta corriente administrativa. 1. que estimula al trabajador a desarrollar adecuadamente su trabajo. no se logra únicamente con pertenecer a la  organización. como las siguientes: El poder: ♦ El individuo se motiva por el poder que puede adquirir a partir de su participación dentro de la organización. Los empleados de la organización tendrán la probabilidad de ascender dentro de la escala jerárquica.. ♦ El trato justo es un elemento motivador. se percibe por parte de los individuos.3. es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. ♦ El formar parte de un grupo. mientras mejor se aplique el proceso administrativo propuesto en su corriente teórica. como un elemento que ayuda a satisfacer ciertas necesidades dentro de la organización. sino a través de la satisfacción de diferentes necesidades. la acción de motivar. ♦ La estabilidad es un motivador que permite al trabajador saber que está asegurada su permanencia en la organización.La escuela de la Burocracia Ideal.  El hombre es capaz de despersonalizarse en su participación profesional y de trabajo. reglas y reglamentos que la organización ha establecido para el puesto. se instrumenta a  .  Dicho de otra forma. es capaz de desechar sus valores internos y adoptar exclusivamente el valor de la eficiencia.  La pertenencia a grupos: ♦ El ser humano se motiva perteneciendo a grupos que tengan prestigio dentro de la organización. • El hombre bajo este modelo. es una responsabilidad que se ubica dentro del proceso de dirección.  La equidad.

De dónde. busca   dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades.  Mayo y otros investigadores de las Relaciones Humanas encontraron que: ♦ El aburrimiento y repetir las tareas indefinidamente. • Se afirma que el hombre. . que el personal dentro de la burocracia se motiva a través de su propio interés por desarrollar una Carrera Administrativa. ♦ Tiene el deseo de aportar sus conocimientos en su beneficio y en beneficio la organización o departamento al que pertenece. • En el Modelo de las Relaciones Humanas  Se espera que los trabajadores acepten la autoridad de los gerentes. • El Modelo de las Relaciones Humanas se atribuye a Elton Mayo y a sus contemporáneos.  Otra que aporta el propio personal. a partir de las interacciones satisfactorias entre los individuos y los grupos. o entre los grupos mismos. 2.partir de dos tipos de intervenciones:  Una que se desarrolla a través del movimiento que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional (movilidad vertical) ♦ Se presenta a través del movimiento escalafonario que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional. ♦ Los contactos sociales creaban motivación y la sostenían. y parte del supuesto de que éste desea desarrollar en la burocracia su carrera profesional.EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. a cambio de que los supervisores los traten en forma considerada y les permitan influir en la situación laboral. disminuía la motivación. ♦ Existe un sistema de escalafón que permite al personal ascender a los diferentes niveles jerárquicos. es considerado como un elemento capaz de comprender y efectuar interacciones con sus subordinados. ♦ Equivale a decir.  Se conceptualiza al ser humano como el elemento fundamental con que la organización cuenta para alcanzar sus objetivos. ♦ Una de sus conclusiones fue: que los gerentes pueden motivar a los empleados. cuya característica es ser eminentemente social. la motivación se alcanza. percibe en la interacción el único mecanismo capaz de resolver sus problemas. y de utilizarlas en beneficio de los objetivos de la organización. ♦ Aquí el hombre. ♦ El individuo ubicado en este rol. • Existen dos papeles que el hombre puede representar dentro de las organizaciones y que están en función del mando: Los puestos de mando (cualesquiera que sea el nivel). si saben reconocer sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes..  Los puestos de subordinado (puestos que carecen de cualquier acto de mando).

• La corriente administrativa de los Recursos Humanos. que todo individuo tiene en forma natural. y lo estimula el deseo de pertenencia hacia el grupo. la motivación la genera el supervisor. son adoptadas por la Teoría clásica y la de las Relaciones Humanas. ♦ El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo.. siendo la organización la que estratégicamente facilita la formación de dichos grupos.El principal motivador. a ser un elemento vital para la existencia de la organización.  Genera una forma de administración que satisface. la organización y su trabajo se convierten en el mejor lugar posible para su desarrollo. • Esta escuela considera:  Que el recurso humano es el valor principal con el que cuentan las organizaciones. las necesidades que presenta la estructura formal.  Que la Motivación se alcanza básicamente por la participación que tiene el individuo. Los informes de las empresas. • Dentro de esta teoría:  El ser humano pasa de ser un recurso. La contribución de los empleados en el proceso de evaluación de resultados. cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros del grupo.  Logrando que el individuo. lo ofrece el grupo. algunas prácticas motivantes dentro de la     organización serían: Los buzones de sugerencias. • El individuo para motivarse requiere le sean satisfechas una serie de necesidades  por la organización. . Los boletines de las organizaciones.LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS. 3. • La Escuela de Recursos Humanos busca motivar al individuo:  Satisfaciendo sus necesidades de orden superior. al mismo tiempo. sienta que a través de su participación. ♦ Es decir. • Al nivel de puestos de mando. ♦ Precisamente la principal estrategia de Motivación que utiliza la escuela de Recursos Humanos es la de propiciar la participación dentro de los grupos de trabajo. y las necesidades del individuo. dentro de los grupos de trabajo. para que éste. interaccione con otros individuos dentro de la organización. gira todo lo que sucede dentro de la organización. que la motivación se da. tales como la autoestima y el autodesarrollo. y se da proporcionalmente a las facilidades y entendimiento que el supervisor de al subordinado. sintetiza las posiciones que sobre la motivación. • A partir de esta corriente administrativa. y debe considerarse como el elemento en torno al cual.

 Se sugiere que para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar. identificó dos conjuntos de supuestos sobre los empleados. incluso la buscan.  La forma tradicional. ♦ Las personas aplican su imaginación. la cual sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. tiene que liberar su energía en unas formas y no en otras. • Según Mcgregor:  A la pregunta. está muerto. ♦ Su conducta está influida por las relaciones que se dan entre las características de su sistema orgánico y las de su medio ambiente. es más optimista. ♦ Consecuentemente. los gerentes deben prácticamente empujar a los empleados para que trabajen. no aprovecha plenamente el potencial humano. siempre que sea posible lo evitarán.  Es un sistema “orgánico”. por el agua. • Mcgregor. en rendimientos de conducta.. no mecánico. El ser humano tiene la capacidad de pensar y la usa para que él y la organización alcance sus objetivos.  La Teoría Y.  La Administración Participativa es una forma de hacerlo. las personas sí quieren trabajar y pueden derivar una satisfacción bastante considerable de su trabajo. “¿cómo motivan ustedes a los empleados?”. la administración de la empresa moderna. por los alimentos. ♦ Se considera que las personas tienen capacidad para aceptar la responsabilidad. el mayor numero de los individuos. y por lo tanto. que denominó Teoría x. ♦ Nosotros no lo motivamos. los gerentes deben aplicar la Teoría Y. porque él ya está motivado. ♦ No obstante que los trabajadores lo consideran una necesidad. ♦ Por lo regular. ♦ Según esta teoría. ♦ Cuando no siente estímulo ninguno. ♦ Las energías que recibe: por la luz solar. ♦ Parte de la premisa siguiente: el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. etc. tales como las actividades intelectuales y las reacciones emocionales además de sus acciones observables. ♦ Para crear estas relaciones. son transformadas por él. . ♦ El hombre está motivado por su propia naturaleza. el trabajo siempre será considerado como secundario. que plantean los gerentes a los científicos de la conducta. ingenio y creatividad para la solución de los problemas de la organización. ♦ Según la Teoría Y. prefieren ser dirigidos y evitan las responsabilidades. la respuesta tendría que ser la siguiente: no hay que motivarlos. y deben propiciar un clima que les permita contar con una perspectiva de superación personal.

La mayor parte a establecer 1.. 1. 3.El gerente debe Motivación de las 3.El gerente debe control de sí crear un ambiente mismas que la que en el que todos los exigen sus miembros puedan trabajos presentes contribuir al 3.El gerente debe supervisar y hacer que cada trabajador se 2. planes..SINTESIS DE LAS PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Supuesto Modelo de los Recursos Humanos Políticas 1.-autodirección o El gerente debe participación plena permitir para que personas que los establecer rutinas en todas las control de si subalternos trabajan.El gerente debe El gerente por como individuos descomponer las mantener hacerlo.-de las personas El gerente debe aprovechar los pueden ejercer recursos humanos mucha más subutilizados...Estas operaciones subalternos y quieren o pueden necesidades son sencillas escuchar sus manejar trabajos más importantes repetitivas fáciles objeciones o que requieren que el dinero en la de aprender.. tareas en informados a los 3.-El trabajo es inherentemente desagradable para Modelo Tradicional la mayor parte de las personas 1. autodirección y el rutinarias 1.. importante.Pocas personas 3. autodirección y 2. creatividad.-máximo de su El gerente debe capacidad fomentar la . y procedimientos cuestiones mismas.El gerente debe 1...que ganan debe 2. creatividad .. Las personas quieren contribuir con Modelo de los metas queHumanos Recursos tengan sentido y que hayan contribuido 2...Las personas se quieren sentir Modelo de las útiles e Relaciones Humanas importantes.. apliquen cierta laborales importantes autodirección y detallados y ampliando autocontrol en aplicarlos con constantemente la cuestiones justicia y decisión.controlar Lo que hacen 2..Las personas estrechamente a sienta útil e es menos quieren pertenecer los subordinados.4.El trabajo no es inherentemente desagradable.. importante que lo y ser reconocidas 2.

1.Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias.Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo.El sentirse debe gerente importantes.El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados.El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas fáciles de aprender.La expansión de la influencia. 2. la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de .. Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas 1. Modelo de los Recursos Humanos 1... satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de 2.. mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes. 2..empleados..

5.e. C.. entre otros. o a través del departamento en el que presta sus servicios. West Churchman.  El sentido de pertenencia al grupo hace que el individuo incremente su participación en el trabajo. la motivación del individuo se realiza a través del grupo de trabajo.  A partir de lo anterior. se considera que el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización. F. . Emery. • Dentro de esta escuela. • La Escuela de Sistemas se atribuye a las investigaciones de Ludwing Von Bertalanffy. y su participación dentro del grupo que pertenece dentro de la organización.LA ESCUELA DE SISTEMAS. • La principal herramienta que utiliza el ser humano es su creatividad. • Dentro de esta teoría el ser humano se considera como un individuo que tiene la capacidad de pensar. y generalmente utiliza tal característica para lograr mejores posiciones dentro de la organización.

es la competencia profesional el factor primordial que hace al individuo participar más activamente en la solución de los problemas que enfrenta la organización. Stephen P. que el prestigio y el reconocimiento son motivadores para mejorar el desempeño del ser humano dentro de las organizaciones.  La competencia profesional genera prestigio. ♦ Las personas que trabajan en dicho departamento compiten profesionalmente para que la solución sea la más adecuada. entre otros más. .  Cuando la organización identifica un problema generado por el medio ambiente. la motivación toma un cariz diferente. ♦ La competencia profesional trae prestigio y reconocimiento para el individuo capaz de ser líder en la búsqueda de la solución del problema.  Aunque la cooperación puede considerarse como un elemento motivador dentro de la organización. Robbins (1986/1987) • A partir de esta apreciación..  ♦ Se desprende entonces. • Los principales aportadores a esta escuela son: Newton Margulies. quien se encarga de coordinar las acciones tendientes a su solución. • El Desarrollo Organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen  mutuamente sus intereses y problemas de trabajo. en que busquen juntas las soluciones de problemas comunes. que la cooperación sea considerada como un mecanismo que logra la motivación del ser humano. se alcanza dependiendo de como las personas compartan sistemas similares de valores para solucionar desde una perspectiva común los problemas que se presentan en la organización.Es posible también pensar. Kenneth Benne y Paul Sheats. • Esta escuela surge para ayudar a las organizaciones a responder ante las situaciones cambiantes producto de la contingencia del medio ambiente. Las organizaciones deben considerar que el cambio siempre estará presente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla. por lo que puede ser considerada como un elemento que motiva al ser humano. 6. lo asigna a un determinado departamento. Wendell French. para lograr su supervivencia y crecimiento. • A nivel departamental. las organizaciones se consideran entidades en continuo  movimiento. Anthony Raia.LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organización”. • Bajo este enfoque. la eficiencia administrativa. Situaciones que deben ser resueltas por la organización con una mejor utilización de los conocimientos con los que cuenta su personal.

situación que en su momento. se activa a partir del auto conocimiento de las debilidades y fortalezas del propio trabajador. • El Desarrollo Organizacional es el modelo administrativo que más utiliza la motivación en el ambiente de trabajo. Al resolver el hombre los problemas que la organización enfrenta. involucra a todo el personal mediante una reenergización. y de esa experiencia aprende. llamadas Intervenciones.  Estas personas tratan de motivar a los individuos produciendo en ellos cambios de actitud.  Para hacer eficiente la motivación. la motivación se considera  como el principal elemento de que la organización dispone para lograr que el individuo adopte nuevas actitudes y conductas relacionadas con sus funciones.  A partir de los supuestos del Desarrollo Organizacional. • La organización para alcanzar adecuadamente la motivación tanto para los individuos en particular como para los grupos.  El individuo es motivado mediante la utilización de estrategias derivadas de las ciencias del comportamiento. dada como un flujo contaminante de energía humana. la empresa utiliza especialistas denominados agentes de cambio. • Este tipo de motivación.  Por otra parte. • La organización recurre al hombre para satisfacer las necesidades que el medio ambiente le impone. éste adquiere experiencia. canalizado hacia la consecución de los objetivos.  El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en grupos. y que utiliza dicha capacidad tanto para su propio beneficio como para beneficio de la organización. el ser humano es capaz de modificar su sistema de valores mediante entrenamientos adecuados.• Esta escuela considera al ser humano como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos. que considera al grupo como el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la organización. • Dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional. tiene que actuar como generadora y orientadora de la propia motivación. funge como motivador que impulsa al individuo a desempeñarse de una mejor manera. . implementados por un agente de cambio. el hombre está considerado como un individuo que tiene la capacidad de aprender.  El hombre es considerado como un ente social. • El grupo es el elemento básico hacia el que se orienta la motivación.

y los departamentos que inciden en un organismo social. • Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivación para que todas las personas se sientan comprometidas. y los individuos les van asignando significados específicos. Thomas Sergiovanni. hasta cierto punto es parecido al que utilizan los Sociólogos y los Antropólogos en sus estudios sobre las sociedades. tales cómo:. 7. rescatan ciertos valores y símbolos. normas. ideologías. • A fines de la década de los 80’s. hacia el trabajo y para que haya entusiasmo y buena vibración en el ambiente. el éxito de una organización y el éxito de un administrador.  Que todas las organizaciones pueden ser hábiles para encontrar las formas y elementos idóneos para motivar a las personas. Peters y Robert H.  Parten del supuesto de que cada organización desarrolla ciertas características culturales muy particulares que las hace diferentes unas de otras.  La escuela de Cultura Organizacional. • Esta escuela presenta una nueva forma de observar las organizaciones. a través del tiempo.. • El concepto de Cultura aplicable en el estudio de las organizaciones. dependen del adecuado entendimiento de los símbolos. • La motivación bajo los supuestos de la escuela de la Cultura Organizacional trasciende la mayoría de las ideas propuestas por las diferentes corrientes administrativas. los teóricos de la administración sugieren el estudio de las organizaciones. Waterman Jr.  En este esquema. ♦ Estos valores y símbolos resultan de un sistema conformado con conocimientos. • Sus principales aportadores son: Gareth Morgan. que se hacen presentes en forma natural y constante dentro de la organización. los grupos. mitos. tomando en consideración los sentimientos y las necesidades de cada persona. que rigen su comportamiento dentro de la organización. Thomas J. sugiere básicamente que los individuos.  Que los elementos que motivan a las personas pueden ser proporcionados por la misma organización.LA ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.  Que los individuos consideran a la organización como la principal fuente que le da un significado en su vida. . historias y ceremonias. donde los aspectos simbólicos producto del actuar diario se convierten en los elementos fundamentales.• Este modelo:  Pretende crear un espíritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales. a partir del análisis de sus Culturas. ritos.  Que las personas deben ser motivadas para que mejoren su participación en el trabajo.

• Esta escuela sugiere la aplicación de modelos matemáticos. Victor Franklin ♦ El hombre entonces se motivara encontrando significado a su vida. se fundamenta en el manejo de variables cuantitativas y un ejercicio de procesos. • La Corriente Cuantitativa de la Administración. dramas y símbolos acerca de los éxitos logrados por los campeones y estimula la admiración y la recompensa para aquellos que los imitan. 8.• Para entender como se puede dar la motivación dentro de la escuela de la Cultura Organizacional. sugiere maximizar el desempeño  del hombre dentro de ciertas restricciones. la motivación es personal y satisface necesidades netamente individuales. sea de dirección o de otro tipo.  Parte de la hipótesis. tendientes a evitar que el administrador contemple soluciones indeseables de tipo social. no una secundaria racionalización de deseos instintivos.  Se crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen éxito del negocio y de que compartirán los beneficios que se alcancen. psicológico o ambiental que pudieran no .  Busca que las personas se comparen con los demás. símbolos y modelos matemáticos. nos recuerda de alguna manera. se puede expresar cualquier problema. • Para esta teoría.. para incrementar la eficiencia organizacional. conceptos.  Por lo tanto. • Buscar la optimización del desempeño a partir de la eficientización de las operaciones. de que por medio de las matemáticas. tienen un papel preponderante los especialistas en investigación operativa conocidos como “Científicos de la Dirección”. ♦ Cuando las personas de una organización están presionadas por una comparación con sus semejantes. • Dentro de esta orientación teórica. utilizando relaciones básicas. • La administración bajo este enfoque.  Parte del principio de que la productividad se logra a través del personal y de que las personas les gusta compararse con los demás. y tratándose de objetivos puede expresarse el modelo en términos que optimicen tal objetivo. es sumamente importante inyectar una fuerte carga emotiva a  las personas dentro del lugar de trabajo. la imagen de un “capataz de esclavos” que se interesa poco en la gente.LA ESCUELA CUANTITATIVISTA. partimos de la siguiente idea: La búsqueda de significados en el hombre es la fuerza primaria en su vida. CIENCIA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA DIRECCIÓN. trabajan para ser mejores. Son restricciones. para lo cual crea y comunica una serie de historias.

• La organización motiva al individuo:  Dándole pertenencia a la organización. Vroom.  Haciéndole participar en la toma de decisiones o en la solución de problemas. ♦ El hombre racional busca en la organización elementos que le lleven a una mejor posición. actuando bajo esta influencia teórica. se encuentran una serie de modelos:  Análisis de sistemas.estar involucradas en el objetivo que se pretenda alcanzar con el desempeño deseado.  Ingeniería de sistemas. la motivación se implementa a través de procedimientos racionales. ♦ Su principal preocupación es buscar la creación y la implementación de métodos cuantitativos que le faciliten la optimización de los recursos de la organización.  Es decir. considera que el comportamiento del ser humano. • La organización. . personales. puede delinearse y por lo tanto predecirse utilizando las matemáticas. busca trabajar en organizaciones que le permitan obtener el máximo de beneficios. • Dentro de esta escuela se considera al hombre como un elemento importante  capaz de pensar. y con ello podrá optimizar su función. en la solución de problemas es como éste encuentra una significativa motivación. para alcanzar los objetivos de la organización. Herbert simón y víctor h.  Ciencia de la administración. • Dos tipos de personalidad se identifican dentro de esta corriente teórica:  El individuo que ocupa puestos de mando. Ackoff. el ser humano trabaja en donde obtenga una relación beneficio/costo mayor que la unidad. y con la intención de hacer más efectiva la toma de decisiones. incluyendo aspectos profesionales.  El hombre racional. ♦ Para lograrlo considera que es factible expresar en términos cuantitativos cualquier recurso que la organización posea o requiera. • Los principales teóricos dentro de esta corriente son: Russel l.  Reconociendo profesionalmente los logros de la persona. • En la Escuela Cuantitativista. ♦ La participación trae prestigio. y el prestigio genera posición dentro de la organización. y dispuesto a utilizar esta capacidad para buscar un beneficio propio. etc. Estos elementos racionales se aplican en función del tipo de problema y de la situación que se detecta dentro de la organización. ♦ Evaluando la participación del empleado. • Dentro de la metodología que utilizan las organizaciones para administrar al amparo de esta teoría. pero también.

Edward Deming. 9..  El auge industrial japonés ha llamado la atención del mundo occidental. • Los principales aportadores a la Escuela de la Calidad son: W. se considera como un factor indispensable para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de los objetivos organizacionales. ♦ El individuo en esta posición no es conflictivo. • Dentro de esta corriente el ser humano se considera como un individuo dueño de una gran capacidad para pensar. su comportamiento está orientado a la absoluta y decidida participación en la obtención del producto final. Feigenbaum. cuando ésta contribuye a la consecución de los objetivos que pretende la organización. Kaouru Ihikawa. y se ha puesto a estudiar cuales son las causas que lo han hecho posible. y que además utiliza esa capacidad para que la organización obtenga los objetivos que se ha planteado. ha obligado a los teóricos japoneses. Que son de especial relevancia para explicarse el éxito de las organizaciones en ese país. ♦ Aspectos tales cómo:  La calidad. cuando se le permite participar en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización. Armand v. a proponer conclusiones aplicables en occidente. El individuo que ocupa puestos de subordinado.  Este interés. • La Escuela de Control de Calidad se plantea como teoría organizacional. ♦ Es considerado por la organización como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. en la  ♦ El lenguaje que este individuo entiende y habla esta lleno de terminología década de los 80’s.  La participación.cuantitativista expresado a través de las matemáticas. producto de las practicas que sugiere la Escuela Japonesa de la Administración.  La cultura. . ♦ El hombre reconoce que su participación es adecuada. • La motivación dentro de esta escuela. su comportamiento tiende hacia la racionalidad.  El pensamiento del ser humano es racional.  La satisfacción del usuario (cliente).  La definición clara de objetivos.  Cuando el ser humano desarrolla el papel de trabajador.La Escuela de Control de Calidad. ♦ El hombre se motiva. • El ser humano se motiva:  Cuando se le permite participar.

que con la capacitación y el adiestramiento. 9. ♦ Se motiva cuando logra pertenecer a un grupo reconocido y prestigiado dentro de la organización. • Las Estructuras Organizacionales tradicionales se han basado en Funciones y Jerarquías. una gran ayuda para resolver la problemática que pudiese presentársele. la administración y el Desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. como elementos que aceleran la motivación del trabajador. Tales como: ♦ En lo posible. para que éste realice en forma adecuada sus funciones. • Los administradores crearon y dirigieron empresas que durante más de cien años respondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios dentro de un mercado masivo. ♦ El hombre se da cuenta. aplicando el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa. en esta escuela se analiza el problema hasta encontrar  la causa y luego se aplican las medidas convenientes. los aumentos de salario se otorgan en términos generales. Alcanzando los objetivos. y dependiendo en primer lugar de las utilidades y en segundo de la satisfacción de los clientes externos. ♦ El trabajador se motiva cuando realiza adecuadamente sus tareas. pero demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy.  Esos administradores y sus empresas dieron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. recibe los elementos necesarios que le habilitan para ocupar una interesante posición dentro de la organización. ♦ Que la alta dirección se oriente a encontrar la manera de atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa. • Una serie de principios propuestos hace más de dos siglos son los que han dado forma a la estructura. ♦ El trabajador reconoce que a por medio del grupo de trabajo. y cuando éstas son adecuadamente valoradas por la organización.♦ La participación le permite mostrar ante el grupo y ante la organización sus  habilidades aplicables para resolver un determinado tipo de problemas. Cuando se le considera como parte de un grupo. ♦ La capacitación y el adiestramiento son considerados entonces.1 La Reingeniería. • Para lograr la motivación.  La Reingeniería sostiene que ha llegado la hora de hacerlos a un lado en forma total y de adoptar nuevos principios. encontrará en su momento. dada la forma de llevar a cabo su trabajo.  Cuando es capacitado y adiestrado de manera adecuada.  En el pasado fueron adecuadas para las empresas. pero actualmente tales orientaciones deberán  .

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dejar el paso a un nuevo modelo de negocios y técnicas que tendrán que emplearse para reinventar las empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. ♦ Para lograrlo es preciso abandonar las viejas ideas de cómo organizar y dirigir un negocio. ♦ Se tienen que ignorar los principios y los procedimientos Organizacionales y operativos que se usan actualmente y crear otros completamente nuevos. Las nuevas empresas deberán estar diseñadas concretamente para funcionar en el mundo de hoy y mañana, no serán instituciones fundamentadas con las ideas administrativas de una época anterior, gloriosa pero que ya no tiene vigencia.  El fracaso que trae consigo el instrumentar soluciones tradicionales dentro de las organizaciones. se debe a que la gran mayoría de los trabajos, flujogramas de trabajo, mecanismos de control y estructuras Organizacionales provienen de otra época cuyas condiciones del ambiente competitivo eran diferentes, incluso aún no existía el uso de la computadora como una herramienta fundamental para el manejo de la información y de los mecanismos de control. Las empresas existentes podrán reinventarse a si mismas, a través de las técnicas sugeridas por la Reingeniería. La Reingeniería de negocios significa:  Olvidar gran parte de lo que se ha aprendido durante doscientos años en materia de administración industrial.  Ignorar cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y buscar alternativas para decidir que se debe y se puede hacer para mejorar ahora. La Reingeniería de procesos de negocios cuestiona básicamente ciertas hipótesis a partir de las cuales se han basado las organizaciones, y coloca a los procesos como el punto de partida para definir los programas de la administración.  Sugiere que al Rediseñar los procesos, resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de los mismos, para revitalizar la competitividad de los negocios. Dentro de esta corriente, los viejos títulos y formas Organizacionales, tales cómo, departamentos, divisiones, grupos, etc., dejan de tener importancia.  Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

• Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras Organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.  Las estructuras Organizacionales que sustentan las actividades de procesos, son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. • En la Reingeniería se contempla también el análisis y adecuación de los sistemas, las políticas y las Estructuras Organizacionales que soportan los procesos.  Los Sistemas son: ♦ Sistemas de procesamiento y administración de la información. ♦ Sistemas sociales y culturales.

Las Políticas: ♦ Sostienen las actividades de procesos. ♦ Incorporan las reglas escritas y los reglamentos que norman la conducta y el comportamiento que orienta el cómo se ha de realizar el trabajo.  Las Estructuras Organizacionales: ♦ Contemplan la adecuación de los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. En un proceso rediseñado los trabajadores toman decisiones.  Tradicionalmente en algunos puntos del proceso se requería que el trabajador recurriese al superior para consultar y obtener autorización.  Se pretende que el trabajador tome decisiones propias.  Se evita separar la toma de decisiones del trabajo real. ♦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. ♦ Esto implica, tener menos demoras, abatir los costos indirectos, una mejor reacción de los clientes y ceder más facultades a los trabajadores. • El Diseño Social de la Reingeniería.  Para que funcione en forma eficiente un proceso, es necesario especificar su Estructura Social, por lo que se requiere: ♦ Diseñar las descripciones de la estructura organizacional. ♦ Dotar de personal idóneo. ♦ Definir los puestos. ♦ Diseñar planes de carrera. ♦ Diseñar planes de incentivos para el personal. • Las preguntas que deben resolverse para llegar al Diseño Social son las siguientes:  ¿Qué recursos humanos necesitaremos para Rediseñar nuestro proceso?  ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué Recursos Humanos necesitamos en el proceso rediseñado?  ¿Cómo cambiaran las responsabilidades?  ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán a los cambios que se necesitan?

¿Cómo se les puede motivar para que lo acepten?  Tareas que se deben desarrollar para llegar al Diseño Social:  Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.  Implica cambiar la Responsabilidad, la Autoridad, el Conocimiento, las Destrezas y además los instrumentos que se requieren para capacitar adecuadamente al personal que tiene contacto directo con el cliente.  El contacto con el cliente es el punto estratégico donde las organizaciones pueden formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos o servicios.  Normalmente en este punto es donde se tienen los empleados peor pagados y los menos apreciados de la empresa.  Debe tenerse en cuenta que el personal que tiene contacto con el cliente tiene el poder de fortalecer o destruir la relación de la organización con el cliente.

Esta idea se fortalece con la Teoría Y de la administración:

La mayoría de los trabajadores están dispuestos a trabajar y hacer un buen trabajo, pero es la misma organización la que se los impide.
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Con esta tarea se pretende eliminar las disfunciones: Se examinan los cambios de Responsabilidad y de Autoridad adecuados, para definir los puestos de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Se examinan los conocimientos y las destrezas adicionales que se requieren para hacer mejor el trabajo. Identificación de grupos de Características de Puestos. Todos los puestos, incluyendo a los más simples, requieren de ciertos requisitos o características humanas para el desempeño adecuado. Las características de un puesto las podemos estudia agrupándolas en tres categorías: Destrezas: Son las habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto. Es el cómo hacer las cosas. Destreza equivale al concepto de arte u oficio, teniendo en mente que la esencia de una vocación, es precisamente un conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren por lo regular, mediante la capacitación y se perfecciona con la práctica. Conocimientos: Es la información y el aprendizaje. Es la comprensión, el juicio y la penetración derivados de la información y de haber aprendido a utilizarla. El conocimiento es la base para aplicar eficientemente las destrezas. El conocimiento se adquiere por medio de la educación y se amplia y modifica con la experiencia. Hacer algo bien es destreza, saber que hacer en seguida es conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al puesto. Orientación. Es el contexto que un trabajador aporta. Es el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona. La orientación de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempeñar un puesto. Definir Puestos y Equipos. La idea es, remplazar procesos complejos que antes se operaban en forma separada por puestos más sencillos, por procesos simplificados que sean ejecutados por empleados que ocuparán puestos más complejos. En forma ideal un solo puesto debería realizar todo un proceso, eliminándose todas las actividades que no agregan valor, tales como. traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc., esto reduciría las oportunidades de introducir errores en el proceso. Un modelo así genera ciertas ventajas:

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Dirección de Trabajo. se debe asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempeñarlos eficientemente. y se ha observado el fenómeno que en la mayoría de los puestos. éstos no son una misma persona.               Se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo. El Desarrollo Personal: Se necesita para perfeccionar las destrezas. conocimientos y orientación que se requieren para desempeñar el puesto. y que lo realizan las personas idóneas. de manera que. una persona que ostente un rango más elevado y con el cual los trabajadores tienen una buena relación personal. es difícil. El deber del líder es planear y fijar la dirección. misma que algunas  . plantea la opción de multiplicar el potencial humano. pero resulta que no todos los gerentes son aptos por igual para desempeñar los tres papeles. Deberán especificarse dentro del proceso rediseñado los tres componentes fundamentales de la Gestión Gerencial: Liderazgo. con lo cual se mejorará la productividad y la calidad. así en forma colectiva se reúnen todas las destrezas. y no el jefe. Especificar la Estructura Gerencial. conocimientos y orientaciones que se necesitan para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso. De ser así. El deber del responsable del Desarrollo del Personal consiste en evaluar. y Desarrollo Personal. El Liderazgo: Hace que la gente trabaje de acuerdo y en la misma dirección. y asesorar a los empleados. El deber del director de trabajo es organizar a las personas. la persona que más sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador. Tradicionalmente. estos tres papeles se concentraban en un solo individuo. los conocimientos y la orientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. ♦ En un esquema tradicional. si en él incide la ejecución total del proceso. y en más de las veces ni siquiera es la persona de la que uno depende. instruir. orientar el trabajo y controlar los resultados. En la realidad. por lo regular. ♦ La Reingeniería sostiene que el Liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organización. que se logre en tiempos oportunos y en la forma correcta. ♦ De tal forma que. se puedan aprovechar las habilidades de los individuos.  Considera que para el efectivo Desarrollo de Personal. en este sentido. encontrar personas que reúnan todas las condiciones de destrezas. más flexible. se conformarán equipos en lugar de trabajadores únicos. por lo regular lo logra en forma más efectiva. y sugiere un Diseño Social de sus procesos. versus superar sus debilidades. La Reingeniería. La Dirección de Trabajo: Asegura que se lleve a cabo el trabajo necesario.

En los procesos rediseñados. precisamente. mismos que contribuyen precisamente a aplanar la organización. En una organización tradicional. sino más bien. esto implica desaparecer las diferencias entre las organizaciones formal e informal. En una organización rediseñada. con el establecimiento de programas formales de Mentores. Los puestos rediseñados. se convierten en puestos multidimencionales. Por lo tanto se tendrán que definir medidas de dificultad para efectuar transiciones de puesto. tienden a enriquecerse con una amplia variedad de conocimientos y destrezas. la Información y el Potencial Humano. con un promedio de 5 empleados que dependan de cada gerente. lo que fundamenta la decisión de buscar organizaciones planas. La Tecnología le permite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en el tiempo. ♦ Se recomienda implantar una estructura organizacional informal. se fortalece con los elementos capacitadores utilizados por la Reingeniería: La Tecnología. Aquí se da una solución formal para uno de los problemas más laboriosos con los que se enfrenta la Reingeniería. lo que eliminaría todo un nivel gerencial. Lograr estructuras planas. cada gerente puede supervisar a más personas. Bajo este esquema. La Información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en la organización y en su ambiente. Todos los empleados están más facultados y son responsables de su propio trabajo o forman parte de equipos autónomos de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad en la Dirección del Trabajo.                 . El Potencial Humano permite a los trabajadores ser más autónomos reduciendo así la necesidad de administrar estrechamente desde arriba. que contemplan menos niveles jerárquicos dentro de la estructura. A partir de la definición de estas transiciones y determinando cuáles son factibles. para efectos de remuneración.organizaciones han logrado establecer en forma institucional. se llegará directamente al Desarrollo de Carreras. que los reconocidos oficialmente. las distinciones se sustentan en el nivel de conocimientos y destrezas.  La Reingeniería tiende a diseñar Organizaciones Planas. Aplicando la Reingeniería. ya no se sustenta en el criterio posición jerárquica y relaciones de dependencia. Se ha observado en la práctica. y con tres niveles administrativos que tengan 31 gerentes. fenómeno que complica en gran medida establecer comparaciones directas entre ellos. y por ello. Diseñar Planes de Carrera. de que las desventajas superan a las ventajas. se definen tramos de control de 10 a 20 personas. el criterio que se adopta para hacer las distinciones de puestos. con 125 empleados no administrativos se podrían tener solo dos niveles gerenciales.. en la que se aplique la divisibilidad del papel gerencial y se asignen las responsabilidades gerenciales a aquellos individuos que están mejor capacitados. podrían supervisar 125 empleados.

los "más grandes" no tendrían desarrollo de carrera dentro del proceso.                     Algunos puestos. Con dinero se paga la educación o el tiempo libre necesarios para la auto actualización. El Diseño de Incentivos en la Reingeniería. y para alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y para comprometerse a una Mejora Continua. Sirve para habilitarse de cosas que proporcionan seguridad material: Una casa en un buen vecindario. El simple hecho de tener dinero proporciona a alguna seguridad emocional. es más bien. dependerá de un programa adecuado de Gestión del Cambio. Dudoso: . y de hecho contribuye a satisfacer necesidades dentro de los cinco niveles de la jerarquía o a todos ellos. organizacionales y del proceso. unas veces por lo que tienen. partiendo de la definición de los incentivos. definir lo que es la suficiente satisfacción para seguir ascendiendo por la jerarquía. El dinero es el incentivo más usual en las organizaciones. otras por lo que gastan. los mecanismos de medición y retroalimentación que se requieren para soportar la administración de incentivos. se manifiesta en su máxima expresión la Resistencia al Cambio. una cuestión de tipo subjetivo. El dinero representa para muchos la única manera de adquirir importancia en la sociedad. Dispositivos de seguridad: Guardias especiales. viene siendo un motivador dudoso y ambiguo. Al preguntarse el trabajador ¿Cómo me afectará esto a mí?. por lo tanto el éxito para completar esta tarea y comunicar sus resultados. se buscarían transiciones factibles de este puesto en otros procesos. Abraham Maslow. Con dinero se adquieren posesiones materiales y experiencias que ayudan a atraer amigos. nos encontramos que es hasta cierto punto difícil. Proporciona el interés y la Motivación para que la gente acepte la transición al nuevo proceso. precisamente. Sirve para comprar objetos materiales indispensables para satisfacer las Necesidades Fisiológicas.   El dinero en sí. En este caso. Para los fines de Reingeniería básicamente se parte de dos teorías motivacionales la Teoría de las Necesidades de Maslow y la de Los Dos Factores de Herzberg. Determinar si una necesidad está satisfecha o no. En esta tarea se definen. La concertación de metas individuales. En la interpretación de esta teoría y tratando de objetividad su aplicación real. Veamos el caso de la utilización del dinero como motivador.

. ♦ Porque no estamos seguros a que necesidad no satisfecha y a qué nivel se aplica el dinero. los trabajadores no estarán insatisfechos. se da precisamente. En el corto plazo la Reingeniería indirectamente ha contribuido a la falta de dicha seguridad.♦ Porque. se finca el poder ser estimado. y los denominó Insatisfactores del Puesto. Frederick Herzberg. En el Nivel de Seguridad. la Reingeniería pretende contribuir a la Seguridad del Empleo. por lo menos no con las cantidades que normalmente se ofrecen como incentivos. ni mejora la percepción que la gente tiene de su Seguridad Material. que. si pensamos en que algunas personas ya tienen de alguna manera. ♦ Ambiguo: ♦ Porque no estamos seguros de si lo que la gente valora es lo que se puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. estos factores proporcionan las condiciones necesarias pero no las suficientes para lograr la motivación: si hay suficientes de ellos. Solamente en el nivel de Estimación el dinero puede tener importancia. no del nivel fisiológico. Pero también a este nivel el dinero sólo puede motivar si todos los niveles inferiores ya han sido satisfechos. El dinero no reemplaza la Seguridad del Empleo.  Para él. ha generado un período de reajuste que inquieta a muchos. las cantidades que normalmente son empleadas para Motivar a ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ las personas. cuando se alcanza la independencia financiera. la mayor necesidad no satisfecha es la Seguridad en el empleo. ropa más elegante o alojamiento más espacioso. ♦ Herzberg demostró que los Factores de Higiene no pueden motivar. El dinero no es todo. fortaleciendo las organizaciones y aumentando el valor aportado por los trabajadores. A largo plazo. proviene más bien del nivel de estimación. y en este sentido. si es. sólo pueden llegar a desmotivar. a partir del dinero que uno puede poseer. pero más de ellos no los dejarían satisfechos. satisfechas sus Necesidades Fisiológicas. Los incentivos monetarios no generan significativamente la satisfacción de Necesidades Sociales. aportan solamente niveles marginales en la satisfacción de las necesidades. Cualquier inquietud que tengan para disfrutar de mejor comida. pero a corto plazo. Paradójicamente es el nivel de Autoactualización donde el dinero puede tener el mayor impacto. y a estos los denomina Motivadores. ♦ Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del puesto.

 Se ofrecen empleos con mayor atractivo y variedad. exactitud y sensibilidad al cliente.  Ampliando y facultando los puestos se mejora el rendimiento del proceso incrementando su productividad. se faculta al grupo.  Es una realidad de que existen algunos individuos que están contentos y motivados en un trabajo mal pagado y que además ofrece condiciones poco atractivas. ♦ En el Diseño Técnico del proceso.  Partiendo de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg.  Se llega al Diseño social otorgando facultades a todos los puestos de la organización. tanto económicos como no económicos. necesarios para sostener la administración de incentivos. a pesar de que la paga es muy buena. enriqueciéndose el trabajo y proporcionándose capacitación cruzada.  Es curioso. se pretende crear un diseño de proceso que satisfaga a los trabajadores en toda la jerarquía de necesidades. pero hay organizaciones que han invertido considerables cantidades de tiempo.  Se logra que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su esfuerzo. . se diseñan Medidas de Rendimiento para que los trabajadores pudieran contar con una retroinformación continua sobre el estado y el rendimiento de su proceso.  Como resultado se plantean puestos mucho más amplios que los del proceso no rediseñado.  Con ello se da satisfacción a las necesidades de Nivel Social y de Estimación. ♦ En aquellos casos en que no es posible tener un solo trabajador se organizan equipos. * Al ampliar los puestos también se enriquecen. y muy poco han hecho caso para lograr que el trabajo en sí sea adecuado. ♦ Se parte del principio que los incentivos son más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento.  Otra orientación importante que se resuelve es la definición de mecanismos de medición y retroinformación.  De esta manera. las prestaciones y las condiciones de trabajo sean las adecuadas. se pretende crear un diseño de proceso rico en Motivadores del puesto.  Otras personas se encuentran descontentas y agotadas en empleos que no son de su gusto.  Se crean puestos ricos en motivación y satisfacción de necesidades de Estima y Actualización.  Partiendo de la Teoría de Maslow. buscando que la remuneración. ♦ Se diseñan Incentivos.♦ La teoría de Herzberg coincide con ciertas realidades. ♦ Se asigna en forma explícita la Responsabilidad Gerencial para el Desarrollo del Personal y se plantea un Plan de Carrera para cada puesto.  La Reingeniería utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamente satisfactorios y motivadores. esfuerzo y recursos.

 Dado que el rediseño de procesos se orienta hacia la Mejora Continua.  Esta práctica aparentemente puede ser benéfica. pues éstos se deben basar en la capacidad. las organizaciones evitan caer en la trampa del Principio de Peter. ♦ En las organizaciones rediseñadas. no en el rendimiento. ♦ Para animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado.  La realidad es que muchas ya lo están.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimientos. ♦ Asumiendo como apropiado el principio de ascender por potencial.  Debemos adoptar la regla de pagar por rendimiento y ascender por potencial. pero ¿son realmente incompetentes esas personas. pero puede ser frustrante cuando el individuo deja de tener buen rendimiento. ♦ Estos motivadores pueden ser dudosos y ambiguos. estarán en manos de personas incompetentes. pero son insistentemente esperados y relativamente fáciles de administrar.  En el momento en que cesan los ascensos es cuando el individuo ha llegado a su Nivel de Incompetencia.  Lo anterior genera con el tiempo que la mayor parte de las posiciones de una organización. puesto que. pero jamás sería ascendida de una posición en que ha demostrado su competencia a una posición en la cual probablemente va a ser incompetente.  Ascender por potencial. o sin consecuencias graves.  En la organización rediseñada. que generalmente promueven por rendimiento. los sistemas de remuneración deben recompensar el rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos que hacen al empleado más valioso. ♦ Muchas organizaciones incentivan ascendiendo a sus empleados porque sus sistemas de remuneración nada más contemplan esa manera para pagar más dinero a un individuo. ♦ Se recomienda que los incentivos no se den con ascensos. ♦ Para animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado. en estas condiciones ya no será ascendido nuevamente. no existe ninguna razón intrínseca para que la paga dependa del nivel organizacional. o es que la organización no ha sabido aprovechar su potencial? ♦ En una organización rediseñada puede ser factible equivocarse al juzgar el potencial de una persona para ascenderla. es una práctica innovadora para muchas compañías.  .  Es conveniente ofrecer incentivos.  Laurence Peter encontró que en la mayoría de las organizaciones el personal es ascendido por rendimiento. la organización debe beneficiarse con el desarrollo del personal hacia sus posibles posiciones.  Cuando se paga por rendimiento se usan recompensas económicas como incentivos.

pueden sobrevivir. que está cambiando al mundo y por supuesto a los Sistemas Económicos. Fusiones. por lo tanto sobrevivir se ha convertido en un reto y es la principal preocupación de los administradores de todo tipo de empresas. por lo regular fracasan. incluso de mejor calidad y a precios menores. Algunos utilizan la Informática. en ella se sugiere el rediseño de los procesos para mejorar resultados y ser más eficientes para atender a sus clientes.  La primera obligación de las organizaciones es sobrevivir.  Dependiendo de la habilidad para responder a la contingencia del entorno. que se tiene que reducir la nómina para salvar la empresa. • Los accionistas y dueños de las empresas exigen un mayor Rendimiento Financiero y tienen razón. la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará.  Quienes no lo hacen.  Cada programa de incentivos tiene que estructurarse para: ♦ Especificar qué medidas del rendimiento se van a utilizar.  • Para que una empresa sea competitiva y logre una expansión adecuada en los mercados globales.  ♦ De aquí se deriva que: La apertura económica ha permitido importaciones de productos similares o substitutos a los que ellos producen o comercializan. Empowerment.  Hay que entender esta idea. Las empresas se preparan intensamente para enfrentarla y están dispuestas a todo para encontrar lo que les dé la ventaja sobre los demás. ♦ Concretar para los incentivos económicos. • ¿Cómo decirle a la gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo dentro del negocio?. • La competencia se acentúa. ♦ Definir qué incentivos económicos y no económicos se ofrecerán. debido a la apertura comercial. Benchmarking. 9.♦ Para animarla a mejorar continuamente el proceso rediseñado. quienes así lo hacen. se alcanzará la tan anhelada permanencia en el mercado. Calidad total.  La Reingeniería es otra de estas nuevas prácticas adoptadas por las empresas.         . deberá adoptar nuevas estrategias de negocios. Outsourcing. tales como: Adquisiciones.2 Downsizing Organizacional o Rigtsizing • La supervivencia de las organizaciones en los últimos años ha dependido de su capacidad para responder a los cambios y realidades del mercado. Alianzas estratégicas entre socios.

Gómez Hernández. llevan de manera inminente a incrementar el desempleo.  • Se dice que. y la primera medida que se les ocurre es reducir la fuerza de trabajo.  El Downsizing aparece precisamente para ayudar a adelgazar las estructuras organizacionales en los puntos de mayor costo (mandos medios). con los avances de la tecnología y la automatización de la maquinaria y los procesos masivamente al personal. reduciéndose la cantidad de trabajadores requeridos por las empresas. • Se fueron preparando trabajadores para ser más especializados y productivos. lo que pretendía hacer más rentable la operación. que dé a la empresa un incremento en sus utilidades y al mismo tiempo le permita reducir los costos de operación sin detrimento de los niveles de producción. el Downsizing se reconoció como la acción de despedir Con ello las organizaciones buscan una opción rápida para ser más rentables. surge el Downsizing Organizacional. en un periodo de tiempo relativamente corto. se iba formando alrededor de la parte media. el objetivo principal del Downsizing es la eliminación de la Burocracia a partir de una Reorganización. las grandes corporaciones de los Estados Unidos de Norteamérica comenzaron a reducir el exceso de peso de las organizaciones. ♦ Recalificación Laboral ♦ Reestructuración ♦ Rearquitectura Organizacional • Al principio de los 80s. eliminando costos innecesarios. • Algunas empresas enfrentan la Competencia reduciendo puestos ubicados en la parte media de la estructura que son los más costosos. para ello implementan el Downsizing pretendiendo incrementar su rentabilidad.  Efectivamente el Downsizing es un método que se ha caracterizado por sugerir todo un plan de despidos de personal y la suspensión de contrataciones para consolidar mejor la organización. y en los medios empresariales se empezaron a oír términos como el siguiente: "Ponerse en forma". • Algunas de las nuevas estrategias que se aplican con el objeto de incrementar el Algunas de ellas son: ♦ Downzising Organizacional ♦ Reingeniería.  . suprimiendo las cargas administrativas burocráticas y simplificando los procesos productivos dentro de la empresa. • Administrativamente.• De los efectos derivados de la Reingeniería la Globalización y la Informática. para ello reducen gastos eliminando costos superfluos. y en forma definitiva. para tener un nivel de ganancias mayor.  Las empresas tuvieron que adelgazar. que al igual que en el cuerpo humano. valor de las acciones.

• A fines de la década. puede traer consecuencias financieras graves y afectar emocionalmente a una organización. por lo que la idea que se tenía en torno a los cambios organizacionales se modificó.La moda de utilizar los recortes en la nómina surge como una alternativa fácil para incrementar las ganancias en un corto período de tiempo. • Cuesta mucho dinero implantar el Downsizing. . tal como la reducción de la moral.  Se pensó que recortar la fuerza de trabajo podía ser una manera sutil para incrementar el flujo de dinero en efectivo. pero no saberlo aplicar resulta más costoso. La inflexibilidad de la organización fue relacionada con pérdida de afinidad. como una década de Fusiones y Adquisiciones Empresariales. que se refleja en la disminución de la productividad y las ganancias. Surgieron otros principios: ♦ Ser pequeño puede ser mejor. • Organizaciones grandes significaba organizaciones mejores. recursos insuficientes redundancia administrativa. se actuaba a partir de una serie de supuestos. algo así como realizar una transacción ventajosa de algún activo fijo. y más como una realidad común de negocios en el mercado global. A veces se lleva a cabo porque la competencia lo está haciendo y se cree necesario hacerlo para permanecer en el mercado.  ♦ El crecimiento continuo era deseable y bueno.  Se recorta personal para reducir costos de operación y obtener mayor liquidez. ♦ El Downsizing y el crecimiento lento pueden ser fases deseables del proceso del ciclo de vida de las organizaciones. ♦ Los empresarios se preocupan más por los procesos que por la competencia.    Las organizaciones han visto efectos negativos del Downzising. no iba a ser suficiente para reactivar los negocios.  Inconsistencia e Incompatibilidad fue lo que quedó de lo que fueron las organizaciones eficaces. se ve atractivo que se registre una reducción considerable de personal. ♦ La Diversificación de productos y servicios es vista menos como problema. estaba claro que la reducción del tamaño de las empresas. ♦ La Afinidad y la No-redundancia se asocian con la Adaptabilidad y Flexibilidad. respecto al funcionamiento de las organizaciones. • Los 80´s se caracterizaron. por si misma. lo que se interpreta como una mayor eficiencia.  • A principios de esta década.  En algunas organizaciones. • El Downsizing pretende ayudar a las organizaciones dando soluciones rápidas a sus problemas económicos.

• Los 90´s fue la década del Downsizing y la Reingeniería.  Transición. se manifiesta en una pérdida de compromiso involuntario que termina cambiando su actitud en la de “porque esforzarme por realizar mayores tareas de una manera excelente y excepcional.  Derivado de los avances tecnológicos. ♦ Es "la acción de disminuir una gran parte de la fuerza laboral de una empresa. Significa la eliminación de niveles jerárquicos intermedios: ♦ Lo que amplia el espacio de control del gerente. ♦ El Cambio puede implantarse de súbito.representa el 1.  La velocidad de la transición se da en relación con el tiempo que toma a las personas desarrollar nuevas habilidades. es el proceso humano de adaptarse al cambio. por otra parte. la Automatización. pero si trae consigo que el empleado que se queda pierda la confianza e iniciativa. • En este nuevo ambiente son muchos los cambios y muy rápidos. ♦ Para tener una estructura organizacional de tamaño adecuado ♦ Se contemplan máximo cuatro o cinco niveles jerárquicos entre el director general y los empleados de menor nivel (tradicionalmente existen empresas con más de 15 niveles). como Transición Evolutiva. relaciones y flexibilidad. • Definición  Es el “aplanamiento” de la estructura piramidal de la organización. y la Globalización de las economías. y proporciona ganancias a los inversionistas.  El Downsizing es un sistema dinámico dentro de un sistema capitalista. ya sea promovida interna o externamente. Cambio es cualquier alteración radical en las condiciones.5% de reducción de costos. ♦ Crear un nuevo sentido del flujo de trabajo es una transición. administrativamente se han diseñado un conjunto de propuestas Estratégicas. pero la Transición tiene estrategias que se aplican en periodos más largos y que exigen mucha práctica y aceptación.  Downsizing Organizacional.  ♦ Estudios al respecto indican que la reducción de un 10% del personal solo La aplicación de estos modelos se incrementó considerablemente durante esta década. traducido al español. refleja crecimiento y oportunidad.   . reduce costos y servicios a los consumidores. quiere decir "adelgazamiento de las empresas". si seré el próximo despedido”.  Es útil considerar. implican tanto un Cambio Radical. los siguientes criterios en el rediseño. ♦ Reestructurar. Rediseñar y Reorganizar. la Reingeniería de procesos. dentro de un período corto de tiempo". bajo condiciones cambiantes. es decir que no es tan significativo el ahorro. la Informática. ♦ Despedir trabajadores es un cambio. para adecuar las organizaciones y sus estructuras. o en la Reingeniería de la Organización.

Paquetes económicos. hasta los niveles inferiores.  Algunos han traducido literalmente el término al español asignándole el significado de “achicamiento”.El Downsizing es un tipo de Reorganización o Reestructuración. no se puede determinar el impacto que causa en la empresa y las habilidades críticas que se perderán con la experiencia e información que se llevan consigo los empleados despedidos.  Ahora el término Downsizing se deriva de tres estrategias principales:  ♦ “Lamentablemente. Downsizing implica una reducción del tamaño de una empresa (Inés Temple. Bolsa de trabajo. ♦ Es la reducción de la Estructura Organizacional a través de la disminución de la Fuerza Laboral como una estrategia para lograr mejores resultados con menores costos. sino el Redimensionamiento de la empresa. el término está asociado a reducción de personal y no Reducción de la fuerza de trabajo: • Reducción del personal y emplea tácticas tales como: Despidos de personal. • A partir de las definiciones anteriores derivamos que: El Downsizing ajusta su significado original que era “Reducción de fuerza de trabajo”. incluye a proveedores. supone un Achatamiento de la estructura. ♦ Más que achicamiento. Retiros prematuros. Transferencias de personal. del Perú). ( Eddie Morris Director Gerente de Infoplaning –Consultores en Informática). del Perú).  Es difícil predecir quién será eliminado y quién permanecerá. ♦ El Downsizing no es solo como un achicamiento o planteamiento. pero hay razones suficientes como para dudar que tal concepto lo abarque plenamente.  tanto con la reducción de la estructura de una organización. Directora Gerente de DBM Inc. por tanto.  “Con el Redimensionamiento no solo se achica la cantidad de gente sino también los procesos”. es una manera diferente de denominar a una Reestructuración Moderna ya que. Rediseño Organizacional:   . Terminación de contratos. (Inés Temple. eliminar niveles jerárquicos complejos”. Directora Gerente de DBM Inc. Sin embargo. Y otros similares. • Normalmente estas reducciones se dan desde los más altos niveles de la organización. más que un Achicamiento. Colocaciones fuera de la empresa.         Esto asegura una equitativa y rápida reducción de fuerza de trabajo. contratistas. Jubilación Anticipada. etc.

a partir. la cultura y las actitudes de los empleados. se desprende la estrategia del Downsizing Corporate (achicamiento o reducción de talla de la corporación) se rediseñan los procesos y formas de trabajar. ♦ En los Sistemas Externos:  El ordenamiento de la producción incluyendo proveedores y clientes. ♦ Ejemplo:  Una empresa automatiza y usa nueva tecnología. la configuración de la estructura o la magnitud de la organización del trabajo. etc. etc.  El Downsizing pretende eliminar algo más. divisiones o productos. lo que produce el desempleo de un buen número de trabajadores. ♦ Fusiones entre compañías. ♦ Se redistribuyen tareas y trabajos ♦ Se fusionan o combinan departamentos. Se centra en los Sistemas de dos maneras: ♦ En los Sistemas Internos:  Valores. y reducir la estructura organizacional con respecto al número de personal empleado en la organización. ♦ Se lleva a cabo la mejora de los Sistemas de trabajo. ♦ Del Outsourcing (proveedores externos).  Todo lo anterior naturalmente implica reducción de personal. Se convierte en una estrategia para modernizar. y reduciendo horas de trabajo. a través de un rediseño de la organización total.  Se aplica para determinar el número óptimo de colaboradores y los más adecuados. ajustar. ♦ Se incluye la eliminación de funciones. busca la reducción del trabajo independientemente de la reducción de la mano de obra. ♦ Se reorganiza el trabajo y por consiguiente se elimina fuerza de trabajo. ♦ Se eliminan mandos medios.  Del factor “Procesos Internos Eficientes”. (Reingeniería Organizacional).  Comunicación. ♦ Cierre de plantas. que trabajadores. implementa el correo de voz. niveles jerárquicos. ♦ Automatización. ♦ El uso de nueva tecnología. consolidando y combinando unidades.• Administrativamente se le da al Downsizing la categoría de un nuevo tipo de Reorganización o Restructuración. es decir las nuevas tecnologías crean algunos empleos pero también eliminan una buena cantidad de éstos.  Estrategias Sistemáticas (Sistémicas): • Esta acción pretende cambiar los sistemas. • Esta estrategia implica el redefinir el Downsizing no como programa sino como:  .

Forma de vida. creó: Un contexto confortable. continuará. Las características propias de la corporación con sus conexiones entre ellas. por ejemplo. • Impactos derivados del Downsizing    Cultura: • La corporación tradicional poseía una Cultura permanente. • La Cultura. conceptos como tiempo y trabajo. Base para la mejora continua. e incluso se incrementará. ♦ Su única opción será la de participar en Redes de Colaboración y adaptarse a las condiciones de quienes financian sus necesidades. nos obligan a aprender nuevas habilidades. lo primero que aprendía era:    La forma en que se hacían las cosas.  El ritmo de dichos cambios y el conocimiento necesario para manejarlos conforme se presentan. • Cuando un nuevo gerente era contratado y se unía a la compañía. Un idioma común.  Los individuos trabajan en equipos afines y no en una empresa. conferida a los empleados que lograban una sensación de pertenencia. puede dejar a las personas sintiéndose fuera de equilibrio. para poder realizar el trabajo inmediato y después estar dispuestos a continuar aprendiendo tan pronto como sea necesario. los investigadores de mercado y los ingenieros. Unas metas compartidas que permitían al equipo funcionar suavemente. los individuos son cada vez menos indispensables.    Las Culturas Corporativas animaron la lealtad y el compromiso a la organización. y se enfocan más en el Proceso.  • Comienza la Independencia Laboral. pueden utilizar términos comunes para describir conceptos que han entendido de distintas maneras. debemos aprender lo que necesitamos saber. el territorio Cultural y Tecnológico en el que nos estamos moviendo. ♦ Este aprendizaje “Justo a tiempo". Un proceso en curso. • En la actualidad dentro de las organizaciones. • Los negocios se preocupan menos por el Producto. La Historia de la Organización. Cada vez será más difícil hacer Carrera dentro de la empresa.  .  • Ahora. significan cosas distintas en las diferentes Culturas e Idiomas que se entrelazan en las organizaciones. • La relación Empleador-Empleado implicaba un compromiso a largo plazo.  Tenemos que reaccionar rápidamente. • En el nuevo ambiente. y aprenderlas rápido.

♦ El trabajo está orientado al tiempo.  Lo que reemplazará a la organización tradicional es lo que se conoce como Organización de Red de Pescar. a las cinco en punto. pero no está limitado por el mismo. otra jerarquía surge lentamente. el resto de la red descansa bajo él. han desaparecido.  Algunas veces las Redes Informales son equipos de negocios.  Las jerarquías se están modificando de manera radical.  Las cómodas y habituales rutinas son tan solo recuerdos de los gerentes. será su consistencia. si tomamos un nodo y lo levantamos. con una base muy amplia de trabajadores. Estructura Organizacional • Las fuerzas del Cambio Organizacional están eliminando la Estructura tradicional. aunque muy poca gente la posea. ♦ Las corporaciones están reelaborando sus fronteras.  • Las estructuras son como Redes Informales flotando sobre las jerarquías. dependiendo de qué tan alto se levante. ♦ La jerarquía desaparece si se suelta el nodo.• Los lenguajes originales y las formas “Intrínsecas” de las grandes y antiguas Culturas Organizacionales se están perdiendo. ♦ Imagínese una red desplegada. tiende a desaparecer. ♦ Si se toma otro. La estructura en forma de pirámide. la hora de la comida (ni hablar de la hora de los Martinis). tratando de hacer más con menos. y qué tan ancho sea el tejido de la red. ♦ Una jerarquía temporal aparece mientras sostenemos ese nodo. un rango medio de gerentes intermedios. ♦ El descanso de las diez y cuarto. . y la carrera hacia casa. y pocos ejecutivos en el nivel superior. • La Globalización creciente de los negocios hace que la Mezcla Cultural aplicable al desarrollo de las habilidades sea obligatoria.

♦ Saben que alguien. un consultor independiente (normalmente un ex gerente medio) que podrá encontrarse más interesado en la red de redes en la que participa. aun cuando esto implicara obviar las reglas y evitar algunos procedimientos oficiales. sobre todo en las áreas que no están directamente relacionadas con el servicio directo al cliente o con labores altamente productivas de la empresa. poco a poco van perdiendo su utilidad.  Los Gerentes de las grandes corporaciones. que en la estructura corporativa fundamental. ♦ Eran buenos malabaristas. ♦ Proporcionaban la información y las ideas. ♦ Algunos están siendo distribuidos y estratificados mucho más allá de su capacidad de desempeño. el centro es el último recinto donde alguien quisiera estar.  Los mejores Gerentes Medios eran muy buenos trabajando en sistema. dependían de su calidad personal para tonificar el espíritu de entusiasmo operativo en aquellos a quienes supervisaban. ♦ Entre esas funciones esta la Memoria de la empresa. actuaban con muchas pelotas en el aire al mismo tiempo. contratados eventualmente. Otras veces.  Estos gerentes controlaban no sólo cómo y cuando deben hacerse las cosas. el arte se ha perdido. los elementos que constituyen a la empresa no tienen ahora dónde preguntar respecto a cómo se hacen las cosas. El Gerente Medio era el hombre empresa.  Los Gerentes Medios alguna vez fueron los depositarios de muchos pormenores de los negocios. son aprovechados de una forma que nunca imaginaron. sino los detalles más sutiles y sobre quien sabía qué y cuándo. ♦ En la organización tipo Red de Pescar.  . han luchado tradicionalmente. los Gerentes Medios que se quedan. por estar en el centro. ♦ Eran personas populares que coordinaban y aconsejaban a los jóvenes gerentes. La Gerencia Media: • Los Mandos Medios. • El trabajo realizado por los Mandos Medios se comenzó a remplazar utilizando Consultores Externos. o algo. y las introducían entre las jerarquías. pronto llevará a cabo las funciones tradicionales que ahora no se están realizando.  Sin ellos. • La Gerencia Media en la organización tipo Red de Pescar  En organizaciones tan reducidas como las de hoy.

y los convierten en Corporaciones Virtuales. las computadoras portátiles y el software para integrar equipos de trabajo. • La gente necesita trabajar unida. o la oficina. en el automóvil. y cuyos miembros serán caracterizados por tener diversidades nacionales de clase. pero no hay la necesidad de que las relaciones entre las personas tengan que darse dentro de una oficina. el tren. y la Imaginación de la gente. • Las Herramientas Electrónicas.  Los trabajadores en la nueva organización continuarán aprendiendo nuevas habilidades y deberán ser capaces de generar un sentido psicológico de continuidad. es posible equipar el hogar. • En el proceso. • Entrelazadas como son. Lugar de trabajo • Las instalaciones físicas y la infraestructura de las oficinas de trabajo están evolucionando rápidamente. encadenadas geográficamente en equipos por separado. en casa. y tener acceso a comunicación. a la vez que desarrollan estructuras puramente mentales. en un cuarto de hotel. Las compañías están superando los Modelos Tradicionales que dieron sustento a las Corporaciones. la excitación y las recompensas no existen. en cualquier espacio. los edificios y el equipo capital.  Las Redes de Pescar deben ser lo suficientemente flexibles para poder incluir equipos que trabajan en cualquier parte. • Hoy día. en el avión. que crea tal Memoria. en un campo de golf. incluso. de género y étnicas.  La Acción ha pasado a las orillas. módems y faxes. • Los individuos pueden trabajar en cualquier parte.  Cada vez más y mayor cantidad de organizaciones comparten el Espacio Virtual: los fragmentos de Memoria Computacional. proyectan grupos de gente. las Empresas Corporativas se extienden y crecen globalmente. • Los teléfonos celulares. ♦ Esto crea la necesidad de una nueva Esencia Corporativa. el autobús. el automóvil. Es la zona muerta donde la innovación.  Las nuevas Tecnologías de Información pueden ayudar a enlazar las organizaciones Tipo Red de Pescar para hacer que ocurran cosas. a cualquier hora. donde antes no había sido posible que sucedieran. así como los departamentos de finanzas y nómina desaparecen de los libros. . han sido optimizadas.

se conformaba un estatus y una autoridad. donde se necesitan y desaparecen así de rápido. su red es su negocio. asignado a empleados individuales.   . de los equipos pueden experimentar una sensación de libertad que no tenían en la oficina tradicional. Las herramientas y los rótulos personalizados del escritorio virtual podrán conferir un sentido de localidad y de fortaleza. más confortable es la oficina. tuviera nuestro nombre. lugares en donde se realizan negocios. los miembros.  En el Downzising: Para algunos empleados. • Anteriormente al crearse fronteras entre el trabajo y el hogar. la computadora es un símbolo. se pensará en las compañías. • Las empresas físicas son sustituidas por la electrónica. conformaba una historia que ostentaba un sentido de continuidad. • Actualmente cuando un trabajador asciende. nos ofrecía un rango de valor personal. y no nada más durante la jornada típica de ocho horas. • Tener un espacio de trabajo. • El hecho de que la placa de nuestra oficina. visibles y tangibles. lo cual nos mantiene en contacto con las tradiciones del pasado. • La oficina confiere un sentido de estatus personal que puede ser recompensado con un buen puesto que proporciona la aprobación de la herencia. y se conserva su antiguo nombre.  Lógicamente. sino que lo harán a cualquier hora. lejos de los edificios. las mejores están reservadas para aquellos que viajan lo más posible. en la placa. sólo que ahora más rápido y mejor. • Las Redes electrónicas están reemplazando a los edificios de oficinas y a los • Usted está donde se encuentra su red y. • En esta oficina. • Las oficinas tradicionales se están acabando y las Oficinas Virtuales están por doquier. • Entre más asciende el trabajador. • Conforme entremos de lleno al nuevo milenio.• La mayoría de las Herramientas Electrónicas ayudan a los equipos a hacer lo que hacían antes. se le asigna una oficina mejor. • No sólo los gerentes de los negocios trabajarán en nuevos espacios. no como edificios.  Es irónico que la oficina rara vez ocupada sea un contundente símbolo de logro. como corolario. y más como procesos y productos. donde sea y como sea.

lo que formaba parte de una secuencia comprensible y entendida.  Vendedores.        Algunos teletrabajadores. • El poder de tomar decisiones se mueve lejos del centro y retoma la pérdida de la oficina. y nunca en persona.  Ingenieros.  Especialistas en producción. • Las responsabilidades derivadas de los nuevos esquemas nos enfrentan a situaciones desconocidas. su interacción con otros requiere aquellas mismas habilidades que los antiguos equipos de negocios. se suple con el trabajo en casa. Estas personas están aprendiendo nuevas formas de cortesía y comunicación para ayudar a suavizar el proceso de negocios.  Las personas.  Comunicadores corporativos. algunas veces son teleconmutantes. • Esto significa que las empresas podrán continuar fijando normas y crear una cultura corporativa. era predecible que cada elemento llegaba a su hora. que se han dado cuenta de que deben contar con una fuerza de trabajo flexible. capaz de adquirir constantemente nuevas habilidades. Los telemercadólogos. cada una de ellas con su propia cultura.  Los miembros del equipo tienen. en la esquina de la pantalla. se deben incorporar a una gran diversidad de la fuerza de trabajo. Luchan con la diversidad a distancia. Su contacto con el público está soportado con la tecnología electrónica. distintas profesiones. por lo regular. La Autoridad • Cuando el gerente recibía órdenes de arriba.  Empleados financieros. sin caer en reglas estrictas y formales. tienen que formar parte de equipos de trabajo. deben trabajar en casa. tal y como aparecen ahora sobre su escritorio. que sólo se identifican como un nombre en las redes de telecomunicaciones. como para las compañía. tanto para los empleados. Un trabajador en un país extraño y lejos de casa. El aprendizaje debe ser un proceso de toda la vida. allá en casa. los operadores telefónicos y quienes toman pedidos por teléfono. El aprendizaje sobre la marcha ha desplazado al aprendizaje esquematizado y rígido.  . jerarquía han No se cuenta con el tipo de autoridad de antes. los equipos permanecen operando exclusivamente a partir del intercambio de ideas e información con otros equipos. y de hecho lo es para todos. Pueden ser:  Investigadores de mercados. los conceptos tradicionales de cambiado. podrá reconfortarse al ver las fotos que están en su escritorio. podrán tener fotos de su familia digitalizados en su computadora.

• Tenemos que saber cómo utilizar tal variedad de medios a través de un amplio • Mientras las multitudes de gerentes intermedios que se esparcían en el mundo de los negocios en el siglo XX que concluyó. Comunicación • Se ofrecen orientaciones muy someras sobre qué tanto se puede obligar a los miembros de los equipos a dejar mensajes. mientras luchan con la necesidad de trabajar a distancia en situaciones diversas. • Cuando las empresas agreguen el medio visual de las teleconferencias (que • El video podrá parecer la mejor cosa que quisiéramos tener. aunque no necesariamente sea la realidad. espectro de situaciones y con una gran diversidad de personas. porque es • Afecta nuestra actitud y nuestras suposiciones respecto a lo que escuchamos. televisión. no se distinguen de las noticias. • De igual forma. hoy se encontrarán dedicando más tiempo para manejar su auto al trabajo. • Las videoconferencias pueden ofrecer mayor diversidad de medios de lo que en realidad necesitamos. pronto estará en su escritorio). • Los negocios "donde sea y cuando sea" han abandonado estas posiciones de la vieja jerarquía que otorgaban tanto estatus y poder. dentro de este universo virtualmente electrónico. y es menos real porque los detalles de la vida cotidiana que usualmente vemos en televisión. producir. al mismo tiempo que son difíciles de diferenciar. • Desde el momento en que diferentes tipos de personas están siendo designadas para trabajar juntas. los medios electrónicos serán la mejor herramienta para el propósito que persiguen. los protocolos de comportamiento están volviéndose más significativos. Recordemos las formas tradicionales de la Comunicación corporativa y que cambian en la organización Tipo Red de Pescar:  .• Los equipos se forman y operan más allá de fronteras nacionales. en una supercarretera de información que no se parece en nada a la que usaban normalmente. en equipos temporales. rara vez incluyen instrucciones de cómo optimizar estos medios. • Aun en los cursos en comunicación efectiva. los cambios de comportamiento requeridos por el medio se tornarán sutiles y llenos de problemas. y fácilmente podrán ser mal utilizadas. o cuáles son las formas de comportamiento en este sentido. dejándolos muy confundidos e intranquilos. • Tienen que. pero las interacciones mediatizadas electrónicamente son diferentes de las reuniones en la vida real • Una imagen de video es mucho menos real que la vida misma. tanto espaciales como temporales. y rebasan las diferentes zonas de tiempo.

o a qué? ♦ La Lealtad corporativa tiene poco de realidad en la economía entrelazada cuando los empleados. e incentivos en un empleo permanente. basada en esos valores.Ese Memo que iba de arriba a abajo en la jerarquía. que son a la vez cambiantes. La Revisión Anual. • Las organizaciones que luchan para retener la lealtad de los empleados. y confían más en los trabajadores temporales. ♦ La Lealtad es Colegial. pueden cambiarse. retiro y seguridad. no Corporativa. especialmente en tiempos de la Red de Pescar son infructuosos o contraproducentes. la Teleconmutación da una fuerte sensación de libertad.  Simplemente no es posible pedir lo que no se puede ordenar. La Revista Interna de la compañía.  Al principio. Así como el ambiente de trabajo se ha convertido en un espacio cambiante. • Los intentos rutinarios que hacen las empresas con la intención de incrementar la lealtad de los empleados. la Lealtad es una panacea siempre cambiante. sin ofrecer seguridad. esta depende de las redes personales y lealtad significa sujetarse y comprometerse a los colegas. en cuanto a beneficios de salud. pero también puede derivar en sentimientos de enajenación.  Cabría la posibilidad para los trabajadores en los nuevos espacios amorfos de trabajo. Las condiciones laborales de los empleados están cambiando.  . o cambiar sus sitios de trabajo. el contacto personal con los compañeros de trabajo se ha vuelto más esporádico. • El ascenso predecible y seguro dentro de una jerarquía tiende a desaparecer y el movimiento frecuente entre las redes de equipos que conforman la actividad organizacional es cada vez mayor. ya no se dependerá de las empresas. • Las corporaciones van reduciendo sus compromisos a largo plazo con sus empleados en asuntos como seguro médico y de retiro. incluso cuando un gerente se queda en un puesto asalariado para un solo patrón. El Estado de Pérdidas y Ganancias.  En la organización Tipo Red de Pescar que es una red de valores compartidos. Kenichi Ohmae señala. actualmente.  ♦ ♦ ♦ ♦ Compromiso • La empresa ya no se compromete a la seguridad de los empleados. pero el sentido de conexión no es el mismo que el que existía en el sitio tradicional de trabajo. morirse.  La localización física del trabajo está cambiando. no han entendido el impacto que tiene esta necesidad dentro del comportamiento humano. de seguir en contacto con la organización vía los medios electrónicos. disociación y la impresión de sentirse fuera de lugar. ♦ La Lealtad ¿a quién. • La gente se siente fuera de contacto con sus semejantes y con la empresa.

pero se sentirán libres de compromiso durante los periodos flojos. el concepto de trabajador eventual está cambiando. • Los gerentes tienen que seguir revisando el desempeño sin directrices. ahora las prestaciones están hacia la baja.  Un ejército cada vez más grande de trabajadores por contrato se forma en la distancia. o bien Consultores Individuales que dirijan proyectos para ellas.  Por otra parte. ♦ Con el tiempo.  • Los líderes no tienen manera de saber con claridad qué miembro del equipo está contribuyendo a qué. heterogénea. en las empresas exitosas o apenas sobreviviendo. si así gusta. ♦ Las organizaciones están creando equipos para dirigir los recursos de esta fuerza de trabajo cada vez más diversa y. y no sólo en las compañías donde laboran físicamente. de modo que puedan establecer un sano juicio de incentivos que se pueda instrumentar a través del tiempo. bajo el mando de un nuevo cuadro de corporativos. cualquier patrón tiene poco sentido de las motivaciones e incentivos de los miembros que trabajan para él. mientras luchan por mantener sus ingresos. En muchas compañías los valores establecidos y las políticas corporativas no transmiten realmente las acciones que la empresa lleva a cabo. lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes anónimos de una gran maquinaria. llame usted a estas personas "eventuales".  . a veces. • Cuando los procesos son tan complejos.  Las corporaciones se han vuelto cada vez más renuentes a ofrecer prestaciones de salud y otros beneficios.  Por supuesto que estas compañías incrementarán el número de personal de apoyo cuando el mercado lo requiera. y así poder reclutar trabajadores de mayor calidad. de tal manera que los individuos han sido obligados a responsabilizarse respecto a sus propias prestaciones de salud y de pensión. Incentivos • Aunque los equipos suelen trabajar bien a la hora de incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de operaciones. sino con las compañías contratistas que desarrollan relaciones a largo plazo con empleados independientes. nadie sabe qué recompensas serán adecuadas para el nuevo ambiente organizacional. ♦ No existe una medicina preventiva para el padecimiento de sentirse excluido o subestimado. • Ninguna de las compañías que utilizan Equipos de Trabajo Empresariales Externos.Las presiones competitivas las están obligando a ofrecer mejores y más flexibles opciones laborales. han logrado resolver el problema de las Recompensas apropiadas para los Equipos.  De hecho. nadie en realidad los entiende. • Cada vez un mayor número de compañías están siendo abastecidas de empleados temporales. estos compromisos fueron incrementándose legalmente. los Eventuales "Permanentes" tienen ahora más oportunidades.

a menos de que el logro de metas intermedias sea motivado por otras y. pero. ♦ Bonos.  Hoy día la ausencia de compensación es inevitable. Los miembros de los equipos. hoy en día. ♦ Los miembros de los equipos que no sean recompensados justamente. trabajar en una compañía grande. ♦ El flujo de adrenalina es motivante. ♦ Generosos paquetes de prestaciones. la lealtad corporativa y el compromiso continuarán desapareciendo. Las remuneraciones tradicionales para el trabajo eran materiales: ♦ Ascensos con mejor pago. con el tiempo estallarán. pero puede ser fatal en los negocios. • ¿Pueden los empleados continuar siendo equipos y ser recompensados sólo por su desempeño individual? La competencia entre sus miembros devora cualquier esfuerzo de éxito en el equipo de trabajo. de manera que puedan vivir. o sobrevivir. ¿qué pasará cuando ese entusiasmo desaparezca? ♦ En la realidad cada vez se ha vuelto más difícil para más gente.  Sin un sistema de recompensas para los equipos. o simple y sencillamente abandonarán. ♦ Opciones para comprar acciones. ya que los incentivos tienen un rol en la lealtad o la obediencia hacia la compañía. tampoco habrá respuestas. • El retraso en el desarrollo de incentivos para los equipos de alto desempeño es una trampa lista para funcionar. es difícil. están dominados por la tarea y por el tiempo que tienen para realizarla.  En la medida en que no existan sistemas de recompensa corporativa adecuados. pero se consume rápidamente. incluso para quienes tienen una alta tasa de desempeño. ♦ Esta ausencia de recompensas para los equipos. resistirán. Existen pocos incentivos para que cooperen con otros equipos. siguen trabajando con entusiasmo para formar parte de un grupo exitoso. se incluían la seguridad y la oportunidad para progresar. dentro de las condiciones que se ofrecían para Trabajar para una gran compañía significaba una carrera para toda la vida.   .   La mayoría de los equipos.  • En los últimos cuarenta años. es el factor que contribuye en gran parte a reducir el sentido de lealtad corporativa que muchos empleados sienten.

♦ Preparaciones gratuitas de la declaración de impuestos.  Pocas organizaciones tienen políticas o programas de remuneración para sus equipos.   Así como las recompensas materiales están desapareciendo. la idea de la seguridad del trabajo comenzó a verse como algo de menor importancia. ♦ Opciones para comprar acciones para todos los empleados. • El problema de cómo remunerar a los equipos.  . ♦ Pagos ilimitados para los enfermos. persiste.  • La forma en que serán en el futuro estas recompensas comparándolas con lo que La Cooperación depende de la Comunicación certera y clara.  Existen organizaciones con programas parciales. ♦ Subsidios de colegiatura para los empleados con hijos en edad universitaria.  Tales sistemas pueden aplicarse a los equipos de éxito así como a los individuos. ♦ Permisos especiales familiares. en lugar de hacer contratos que incluyan salarios fijos y compromisos en cuanto a prestaciones. la seguridad en el trabajo ya no es más que un recuerdo. ♦ Subsidios para becas de grados universitarios. y la lealtad a la compañía es un fósil psíquico. ♦ Cuidado y guarderías para niños. ♦ Estos pequeños esfuerzos ofrecen parámetros indefinidos para conformar las recompensas en los equipos. • La seguridad en el trabajo solía ser una prestación no material prioritaria. acostumbrábamos llamar Ventajas Competitivas. Éstas pueden incluir: ♦ Cuidado gratuito de los niños. ♦ Vacaciones para los recién casados. ♦ Lo que realmente es significativo es tener trabajo. ♦ Hoy en día. ahora se llamarán Ventajas Cooperativas.• En la estructura Tipo Red de Pescar basada en Equipos. particularmente aquellos con perspectiva global. o con divisiones o departamentos. muchos empleadores prefieren darle a los colaboradores recompensas específicas. pensando en cómo motivar el trabajo en equipo y reducir el énfasis en el logro personal. A principios de los años ochenta. ♦ Beneficios especiales para homosexuales y lesbianas. es importante pensar creativamente respecto a las formas alternativas de recompensa.

3 El Outsourcing • El "Outsourcing" (concepto generado a partir de las voces inglesas "Out" y "Source": fuente externa) es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa • El Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía. pero que es responsable de su propia administración. • Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas Significa utilizar el Conocimiento. también es conocido como Terciarización. . o aun antes de que puedan tener éxito.  • El Outsourcing tradicional experimentó una evolución que lo llevó a convertirse en Estratégico. en tanto que el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la organización de asegurar la entrega de materias primas. que actúa como extensión de los negocios de la misma. • El Outsourcing. los miembros de los Equipos Globales deben entenderse entre ellos a pesar de las diferencias culturales. se define como: “El uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos” Esta modalidad de subcontratación representa una Estrategia de Administración por la cual una empresa da la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas. componentes y servicios. artículos.♦ Antes de que puedan ser remunerados. la Experiencia y la Creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente se recurría. 9.

Tener acceso al dinero efectivo. Diseño. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. tecnológica y física. Reducir o controlar el gasto de operación. ♦ Aplicaciones. ♦ Recursos humanos. el Outsourcing es Estratégico cuando las empresas les encargan a terceros diversos procesos. Actividades que no requieren capacidades específicas del proveedor. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.  El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Administración de datos y bases de datos. Operación de telecomunicaciones. Disponer de los fondos de capital. como los servicios de cafetería o de limpieza. ♦ Consultoría. • ¿Cuales son los servicios de Outsourcing? ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Infraestructura computacional. 4. ♦ • ¿Que busca un Servicio de Outsourcing?  Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. redes.  En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. personal.  El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo • Las 4 razones para adoptar Outsourcing 1. En el Outsourcing Tradicional.  Outsourcing Parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. con excepción de aquellas actividades en las que podrían lograr una Ventaja Competitiva distintiva. . una empresa delega un proceso que no se considera "crítico" para su negocio. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. • ¿Cuales son los alcances de Outsourcing?  Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos. 2.  Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 3.  En cambio. Implantación y administración de redes.

algunos de ellos son: • ¿Que riesgos presenta el Outsourcing?       • ¿Que se puede Subcontratar y que no?  Suministro de materiales y componentes Servicios generales Tecnología informática Consultorio y capacitación  Por otra parte.  Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.• ¿Que beneficios ofrece el Outsourcing?  La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. las compañías están más dispuestas a subcontratar aquellas actividades que perciben como comunes y no exclusivas de las propias organizaciones. Operación de la infraestructura. y quizás es mas importante.     ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Implantación. para decidir cuales son estas áreas. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing. generalmente utilizan los siguientes criterios: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Las que hacen uso intensivo de recursos. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. Elección del contratista. Administración. . Inexistente control sobre el personal del contratista. consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. No negociar el contrato adecuado. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe: De decisiones de tipo tecnológicos. Del manejo de proyectos.

existen funciones que por su naturaleza. Administración de recursos humanos Administración de finanzas Administración de la consultoría gerencial Controles de proveedores. no son otra cosa que un elemento más de presión (Explotación) para los trabajadores.♦ ♦ ♦ ♦ Las que están en áreas relativamente independientes. • La práctica del Outsourcing no se debe de algo surgido al azar. así como un incremento en el índice de desempleo. en donde no se acepta ya el desperdicio. Administración de calidad y administración ambiental Supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios de: Responsabilidad del producto Publicidad engañosa Calidad Regulaciones ambientales Higiene y seguridad del personal • La práctica del Outsourcing viene siendo una consecuencia de la Reingeniería de Procesos. para evitar situaciones de abuso y explotación. Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante.  ♦ Esta condición obliga en su momento la necesidad de regular adecuadamente su práctica. más bien es el • La orientación humana y la Motivación en el Outsourcing . y en donde existe una tecnología rápidamente cambiante que requiere de grandes inversiones.  De la misma forma. Las que tiene patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimientos. Las que usan servicios especializados y de apoyo. Estas son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Administración de planeación estratégica. no son susceptibles de subcontratación y por ello se recomienda que continúen realizándose dentro de la organización. capacitar y retener al personal. Es claro que los beneficios legales que valoran en extremo las empresas de Outsourcing para promover sus servicios. resultado de un paradigma mundial que pretende resolver una compertitividad enmarcada en un mundo de escasos recursos. la ineficacia y el despilfarro opulento. en donde es costosos reclutar. técnica responsable de fragmentar en líneas de negocios la organización. .

 Flexibilidad de contratación y de jornada de trabajo. ya que disminuye su poder de detener la producción. La innovación y la creatividad están destinadas a sustituir. ♦ Es muy difícil lograr la flexibilidad laboral si se pretende contratar legalmente a un empleado por lo que marcan nuestras leyes. como las conocemos actualmente. hoy todavía buscadas en todos los ámbitos productivos. en importancia. a la eficacia y la eficiencia. es decir.  En el presente siglo se perfila un mundo en el que el industrialismo desaparece para dar paso a una tecnificación y una globalización que tratan de encontrar en el conocimiento humano una nueva fuente de riqueza. y siguiendo esa lógica. Cabe preguntar: ¿Existe una alternativa viable para el hombre ante la caída del paradigma del empleo?  El Outsourcing. además de ser una tendencia más hacia la flexibilización.  Con el proveedor de Outsourcing no existe ese problema. desesperadamente. ♦ ♦ ♦ Dejando fuera a la gran mayoría carente de una educación y/o de una . la caída del industrialismo reclama el desplome de sus instituciones. quizá por aquellos que tengan armas con que apoderarse de él. no tener carga patronal.  Otra de las ventajas que esgrimen los prestadores de servicios Outsourcing es que la transferencia de trabajos a pequeños contratistas reduce la capacidad de los sindicatos para negociar beneficios. que naturalmente será acaparado por los más aptos. Puede ser que el Outsourcing de personal ofrezca beneficios legales a las empresas. ♦ Tales como:  No existe carga patronal: ♦ Lo primero que se busca al contratar a una empresa de Outsourcing es que no exista compromiso ni responsabilidad para con el empleado. propiciando mayor oportunidad para los patrones de flexibilizar las relaciones obreropatronales.  Recordemos que el concepto de empleo surgió y se fortaleció frente a la necesidad de la fábrica de alquilar fuerza de trabajo humano para producir en forma masiva y estandarizada. es el inicio de una era marcada por el trabajo temporal. por ende. ♦ Resulta difícil de aceptar que la mercadotecnia utilizada por estas empresas para promover la venta de sus servicios se base abiertamente en la oportunidad de atentar contra los derechos de los trabajadores y. de empeorar su situación. los más preparados o. ya de por si desventajosa.

de una actitud basada en los valores que soportan a la nueva cultura laboral.  La falta de capacitación. • Servicios de Outsourcing en México  En México la práctica del Outsourcing ha sido un tema controvertido. sino como sociedades anónimas con capital variable. combinado con el pensamiento Fordista-Taylorista que impera todavía en muchas empresas de nuestro país. pero sin operar legalmente como empresas Outsourcing . No obstante lo anterior. por supuesto. la reflexión es siguiente: ♦ Es imposible ignorar que el mundo cambia y que el Industrialismo se aleja inexorablemente.  Por lo anterior.  El desempleo.  La falta de educación. Actualmente en México pueden ser subcontratados los siguientes servicios:   ♦ ♦ ♦ ♦ Publicidad y marketing  Estudios de viabilidad de proyectos comerciales  Mercadotecnia  Desarrollo de campañas publicitarias  Manejo de imagen corporativa y publica  Promoción y relaciones publicas  Estrategias de comunicación  Marketing político  Investigación de mercados Servicios industriales  Almacenaje  Refrigeración  Logística  Manufactura Recursos Humanos  Nómina  Selección y contratación  Reestructuración organizacional  Capacitación y desarrollo de personal Soluciones informáticas . debido a la ausencia de un marco legal que regule su práctica.capacitación de calidad y.  La falta de una Cultura de respeto por los menos afortunados. constituidas como cualquier otra empresa prestadora de servicios. ♦ Pero no podemos dejar de señalar que el impacto del Outsourcing no será del todo benéfico en un mundo donde el trabajo esta marcado por:  La explotación. en México han surgido agencias que proveen de esta clase de servicios.

 Mejora Continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. podemos decir que " Kaizen " es "cambio para mejorar" o "Mejoramiento Continuo". ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. • La Mejora Continua podrá parecer no muy significativa en un periodo de tiempo reducido. Masaaki Imai. Así. basado en un modelo de Gestión de Calidad. calidad. de manera armónica y proactiva. especialmente en la Actitud de las Personas. proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. como actualmente se le conoce. • El término Kaizen es relativamente nuevo. • La adopción de un proceso de Mejoramiento Continuo trae consigo un cambio en la Organización.  No se necesitan costosas tecnologías. implantación y mantenimiento de una página Web ♦ Asesorías financieras  Controles  Fiscales  Financieras  Comercio Exterior  Auditorias  Derecho Corporativo  Derecho Mercantil 9. ahorros y tiempos del ciclo que generan espacios difíciles o costosos de igualar.  Resultante de la suma constante y sinérgica de cocimientos.4 El Kaisen • Kaizen es un sistema enfocado en la Mejora Continua de toda la empresa y sus componentes.  De acuerdo a su creador.  . pero establecerá una diferencia importante de la empresa en relación con sus competidores en un plazo no muy largo.  La pobreza y las hambrunas existen por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. productividades. Desarrollo de Software  Servicios Computacionales  Control de Base de Datos  Correo Electrónico  Telemarketing  Estrategia Internet  Administración de Sistemas y Redes  Diseño.

• Es importante que los administradores tomen conciencia sobre:  La importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la estrategia de Kaizen. que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”. • Para que la Mejora Continua sea efectiva debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos. permiten una Mejora Continua en la organización. puede reducirse a una palabra: Kaizen. actividades para el Control Total de la Calidad. ♦ Lo anterior se denominan en Japonés.  La Planeación. poro no es menos efectivo. Círculo de Control de Calidad.  Dar Capacitación continua en todos los niveles y áreas de la organización.  La Visión.  La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de Mejoramiento de la Productividad. de hecho revolucionó con su Cambio Estratégico de perspectiva a todos los paradigmas existentes en occidente.  Kaizen es el concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico.  La obligación.  Propiciar la plena participación de los empleados. . y acatando de manera constante sus paradigmas. ♦ Definir con precisión:  La Misión. además prestando especial interés a los conocimientos (mediante la capacitación continua).  Los Objetivos de la empresa.  Los Valores. • Es sumamente importante tener claros cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia produce el fracaso) del sistema a implantar:  El compromiso de los máximos directivos. Dantotsu. la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales. entre otros.  Dar a conocer claramente y con precisión las necesidades y ventajas para los empleados. ♦ No hay compromiso sin participación. • El Kaizen puede parecer simple.• Descuidar la Mejora Continua como estrategia competitiva lleva a la empresa a permanecer en la cúspide durante un periodo muy corto de tiempo.

Reconocer concretamente los factores esenciales de supervivencia.

Comprometerse con el trabajo en equipo no únicamente a nivel de sectores y procesos, sino a nivel de toda la organización.  Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma  Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. • Para los japoneses, Calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".  Un programa de Gestión de Calidad requiere: ♦ La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. ♦ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el Mejoramiento Continuo. ♦ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. ♦ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

♦ ♦ ♦

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. • El Mantenimiento Productivo Total dentro de la Calidad Total está dirigido a la maximización de la efectividad del Equipo durante toda la vida del mismo.  El Mantenimiento Productivo Total: ♦ involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. ♦ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, ♦ Comprende elementos básicos tales como:  El desarrollo de un sistema de mantenimiento.  Educación en el mantenimiento básico.  Habilidades para la solución de problemas.  Actividades para evitar las interrupciones.

El Despliegue de la Política es el proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  La dirección debe establecer objetivos claros y precisos para guiar a cada individuo y asegurar el liderazgo en todas las actividades Kaizen orientadas al logro de los objetivos.  La administración superior debe: ♦ Desarrollar una estrategia a largo plazo, desagregada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. ♦ Debe contar con un plan para llevar a cabo la estrategia, proyectarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.  Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir: ♦ Planes de acción ♦ Actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.  Meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. • El Sistema de Sugerencias es una parte integral del Kaizen y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.  Los jefes deben inspirar y motivar a su personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean.  La meta principal del Sistema de Sugerencias es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.  Para que tengan éxito, los Programas de Sugerencias necesitan promocionarse internamente con: ♦ Eventos especiales ♦ Publicidad ♦ Boletines internos ♦ Periódicos ♦ Folletos promocionales precisos y vigorosos.  No se debe esperar que los Sistemas de Sugerencias sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. ♦ Cumplidos estos requisitos, los Programas de Sugerencias son un sistema valioso para cosechar ideas

innovadoras. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el Sistema de Sugerencias sea dinámico. • Como una estrategia del Kaizen se sugieren las Actividades de Grupos Pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad.  El Círculo de Calidad no sólo persiguen temas relacionados con la Calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.


El Seiketsu una estrategia estimulante: Es mantener la limpieza de la persona por medio del uso de:

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ •

Ropa de trabajo adecuada. Lentes. Guantes. Zapatos de seguridad. Es también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de Aprendizaje “Es aquella donde los individuos los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un Mejoramiento Continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. ♦ Se debe construir la base para que el Kaizen persiga iguales objetivos al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a la gerencia y a la fuerza de trabajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. ♦ En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados se les debe dar la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente utilizando tanto sus manos como sus cerebros. • La Filosofía y Cultura básicas para practicar el Kaizen :  Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.  Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.  No buscar excusas.  Empezar por cuestionar las prácticas actuales.  No buscar la perfección.  Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

ART CASTON.MANCEBO DEL CASTILLO J. Ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. Introducción a la teoría general de la Administración.LÓPEZ RAMÍREZ ANDRÉS. Cambio de Paradigmas empresariales.  Elich Yoshida sugiere que el trabajo de los gerentes en el Kaisen consiste en: ♦ Visitar el lugar de trabajo. IDALBERTO CHIAVENATO. 1999 10..M. DON TAPSCOTT. La edad de la Insensatez. PANIAGUA ADUNA ANDRÉS. • Participación. cuidado y dedicación son clave en el Kaizen. McGraw Hill. Buscar la sabiduría de diez personas. ♦ Estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento. • Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. ♦ Estar genuinamente interesado en sus sugerencias. 11.. HANDY. 1993 9. Modelos Administrativos. Outsosurcing alternativa en los negocios. en lugar del conocimiento de una sola. CARLOS DÁVILA L. BRIAN ROHTERY. COLUNGA DÁVILA CARLOS. Los equipos de negocios de alto rendimiento. Eficiencia . La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Productividad para Mexicanos. Limusa 1996 3. Orígenes y perspectivas de la Administración. ESPIRICUETO ISLAS MARÍA ESTHER. Futurología de la Administración. Universidad Autónoma de Querétaro.      El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. McGraw Hill. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas. Liderando la transición. Prentice Hall. Panorama. 1995 6. 1986 2. Revista Administrate Hoy.MARTÍNEZ DEL RÍO EUSTAQUIO.Corregir los errores en forma inmediata. Outsourcing La Subcontratación. 1985 4. Abril de 2005. Historia del pensamiento Administrativo. Trillas. Enfoque Crítico. Reingeniería y Tecnología de información. McGraw Hill. uno basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad.El Administrador y la Administración de su realidad en las organizaciones. edad o rango.G. 1974 5. Diciembre de 2000 8. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental. Revista Administrate Hoy. CLAUDE S. Teorías organizacionales y Administración. IAN ROBERTSON. Y RÍOS DELGADO ERICK. ADALBERTO RÍOS SZALAY. 1990 12. Outsoursing: la subcontratación en el mundo cambiante del trabajo. Limusa.. 1996 7.

MANGANELLI. Limusa.ROBERTH JOHANSEN. 1997 .Norma. Panorama. Técnicas para lograr la efectividad Organizacional. 1994 19. 1997 14. desarrollo humano y productividad institucional. La guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. Administración I. MARK M. Panorama. 1997 15.VALDOVINOS MÉNDEZ MEDARDO.MERRILL. El Concepto Administrativo y su Desarrollo. 1997 18. Universidad Autónoma de Querétaro.WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE. Reinventando la empresa a través de la Reingeniería.RODRÍGUEZ SALAZAR MANUEL.ejecutiva. CECSA 1996 16. Edamex. ROB SWIGART. 1997 13. Edamex. El crecimiento profesional en el Downsizing Organizacional. 1993 17. Clásicos de la Administración.STUART CRAINER. La empresa efectiva del año 2000. KEIN.RAYMOND L. Pensamientos que han cambiado el mundo empresarial. Ideas fundamentales de la Administración. la Globalización y el Cambio tecnológico. Cómo sobrevivir a la Reingeniería. La organización del siglo XXI. Cómo hacer Reingeniería.

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