Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Informática

Serie cuaderno de notas El proceso de dirigir.
omportamiento Humano en las Organizaciones

Fascículo Segundo EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

Contenido Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual.
I.1 Concepto de Motivación. I.1.1 Definiciones I.1.2 La Motivación como una variable Intermedia. I.1.3 Los orígenes de la Motivación. I.1.3.1 Los Filósofos. I.1.3.1.1 Demócrito. I.1.3.1.2 Epicuro. I.1.3.1.3 Spinoza. I.1.3.1.4 Nietzch. I.1.3.1.5 Otros Filósofos. I.1.3.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación. I.1.3.2.1 El instinto, I.1.3.2.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. I.1.3.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. I.1.3.2.4 Otros motivadores. I.1.3.2.5 La satisfacción de las necesidades. I.1.3.2.5.1 Proceso para satisfacer las necesidades. I.1.3.2.5.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?, Por sus motivos. I.1.3.2.5.3 Necesidades orgánicas específicas. I.1.3.2.5.4 Necesidades menos específicas. I.1.3.2.5.5 Necesidades generales. I.1.3.2.5.6 Desarrollo de motivos complejos. I.1.3.2.5.7 Conflicto de motivos. I.1.3.2.5.8 Resultado del conflicto. I.1.4 Tipos de Motivación. I.1.5 Definiciones I.2 La importancia de la Motivación dentro de las organizaciones. I.2.1 Como motivar a las personas. I.2.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. I.2.3 La productividad un concepto de importancia dentro de la administración. I.2.3.1 La capacidad humana del recurso más desaprovechado. I.2.3.1.1 La productividad del individuo depende sobre todo de su habilidad y Motivación.

I.2.3.1.2 La Motivación herramienta estratégica de trabajo para el Director. I.2.3.1.3 Aspectos básicos para comprender la forma de motivar a las personas. I.3 Las técnicas de Motivación. I.3.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción. I.3.1.1 La Jerarquía de las necesidades de Maslow. I.3.1.1.1 La Pirámide de Maslow. I.3.1.1.2 Niveles de necesidades según Maslow. I.3.1.1.2.1 Fisiológicas (Hambre y Sed) o Biológicas, I.3.1.1.2.2 Seguridad y salvedad del peligro. I.3.1.1.2.3 Pertenencia Social, I.3.1.1.2.4 Amor, Estima o Amor Propio. I.3.1.1.2.5 Autorrealización, Crecimiento y realización de Potencial o Autosatisfacción. I.3.1.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. I.3.1.1.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow, se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación. I.3.1.1.5 Supuestos de la teoría. I.3.1.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de las Necesidades. I.3.1.1.7 Algunas apreciaciones en torno a la Teoría de Maslow. I.3.1.1.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. I.3.1.2 Teoría de las Necesidades de Existencia, Relaciones, Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer) I.3.1.2.1 Propuesta de los tres grupos de Necesidades Primarias. I.3.1.2.2 Aplicaciones del Modelo ERC en las organizaciones. I.3.1.3 La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg.

I.3.1.3.1 Planteamiento de la Teoría.
I.3.1.3.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. I.3.1.3.3 Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y de Herzberg.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.5 Teoría de las tres necesidades de Davis Mc. Clelland. I.3.1.5.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.5.2 Descripción de las Necesidades de Logro, Orientación, Poder y Afiliación. I.3.1.5.2.1 Necesidades de Logro o Realización. I.3.1.5.2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de Realización. I.3.1.5.2.1.2 Los grandes Realizadores. I.3.1.5.2.2 Necesidad de Poder. I.3.1.5.2.3 Necesidad de Afiliación. I.3.1.5.3 Aplicación de la Teoría dentro de la Organización. I.3.1.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Herry Money. I.3.1.6.1 Descripción de la Teoría. I.3.2 Teorías de Proceso.

1.2.1 Involucrar a los empleados de la Planeación.3.1.3.3.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson.3.4.2.2. I.2.1.3.1.4 Los ocho deseos humanos.2.4.1.4.1. I. .3.1.3.3. I.5 Motivadores asociados con los deseos humanos. I.3.3.3.1.2.3. I.4 Supermotivación para poner energía a la organización de Dean R.3.4. I.3. I.3.1 La satisfacción conduce a un Buen Desempeño.1.3.1. I.1 La Teoría de las Expectativas.3. I.3 Aplicación del modelo dentro de las Organizaciones. I.3 Otras Teorías de Motivación.4.3.1.3 Teoría del Reforzamiento.2.3. I.3.2 Modelo de Equidad. I.1.1 Descripción de los fundamentos de la Teoría.3.2.1 Planteamiento de la Teoría.1.3.2.3.1 Comuníquese abierto y positivamente.3.3.3. I.3.1 Tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación. Spitzer. desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.3.1 Planteamiento de la Teoría.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heide.1.1.7 Comunicación para la Supermotivación.3.6.4.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Superrnotivación. I.1.3.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño.3.I.2.3.4.2.3.5 Interpretación al Modelo de Equidad.1.2.3.3.6 Producción y Planeación para la Supermotivación.3. I. perfeccionada por Harder Helley.4.1.2.1 El proceso de Atribución. I.3.1 Descripción de la propuesta Teórica.2.3. I. Schwan y Commings ). I.3.2.3.3 El Desempeño se considera como la variable Causal y la Satisfacción como la variable Dependiente.2 Limitaciones de la Teoría. I.3.1.2.2.5 La administración por Objetivos.4.3.7.4.3.3. I.2.3. I. I.3.2.3.3.3. I.4.4.3.3 Convertir los deseos en Motivación propia.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo.4. I.1.2.3.2. I.3.3.3.2.3.3. I.2.4.1. I. I. I.3. I.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de Edwin Locke. I.1 Planteamiento del Modelo.3.3. I.2.6. I.2 Eliminación de Desmotivadotes.3. I.3. I. I.1. I.2.2 La Teoría de la Equidad de Stanley Adams.3. I. I.1.2 Desarrollo de la Teoría.4.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo. I.2.3.3.4 Críticas y observaciones a la Teoría.3 Factores que influyen en la teoría.1 Modelo de las Expectativas de Vroom.2 El Desempeño conduce a la satisfacción.2 Descripción de la Teoría.4 La Teoría de la Fijación de Metas.3.

3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada.3.3. 9. La Escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección..3 Outsoursing. 8.La Escuela del Desarrollo Organizacional.2 Downsinzing Organizacional.4.3..1 La Motivación de los Profesionistas. 1.6 Formas especiales para motivar. 7.4 Kaisen .La Escuela de Sistemas.3. I..1. I. I.3. 3.3.. 1. 6. I.3.. 9.El Modelo de las Relaciones Humanas.La Escuela de la Calidad.10 Recompensas Supermotivadoras.La Teoría Clásica. 4.. correcta y objetiva. 1. Ciencia Administrativa o Ciencia de la Dirección. 1. APENDICE A La Motivación a través de las diferentes corrientes administrativas. I.3.La Escuela de los Recursos Humanos. 2.3.2 La Motivación de los trabajadores Temporales..6.3.3.La Escuela de la Cultura Organizacional. 9.I. 9.2..3. Administración Científica.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados. I.Síntesis de las primeras ideas sobre la Motivación.3.6.8 Entrenamiento Supermotivador.6.3.4.4. 9.3.9 Evaluación Supermotivadora.3.La Escuela Cuantitativista.1 La Reingeniería. La Escuela de la Burocracia Ideal.. I. 5.3.

Objetivos específicos Entenderán: • Motivación. Los necesidades. sistemas de categorías de • • • • • • • • motivos. El marco en el que se expresa la La definición de Motivación a partir del análisis de diferentes propuestas. Los diferentes tipos de Motivación. La productividad como un concepto de gran importancia dentro de la teoría administrativa. las diferentes teorías que se han desarrollado en torno a la Motivación y lo más importante. El origen de las necesidades. propuestas reales para proponer un modelo de Motivación para el trabajo. La división de las Motivaciones a partir de la diferencia de los estímulos. el estudiante entenderá que Motivación. es encontrar la voluntad de los individuos para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales. En que consiste la satisfacción de las necesidades. condicionadas por la fuerza que surge y proporciona la habilidad de satisfacer alguna necesidad individual. de • • • • . Los impulsos Motivacionales.Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual Objetivo general: Al concluir el estudio y análisis del presente modulo. Conocerá y sabrá aplicar de manera situacional. Qué se entiende como conflicto de El proceso Motivacional. profundizará en el análisis del concepto de Motivación y encontrará en el contenido. Cómo se usan los sistemas recompensa y premios para aumentar la productividad de los empleados. Por qué la Motivación se considera como una variable independiente.

Los supuestos básicos para lograr la Motivación. reglas que deben adoptar los • • • • • • • • • • Las propuestas que sobre la Motivación sugieren las diferentes corrientes de la teoría administrativa. Conocerán: Los antecedentes de la idea motivar a través del tiempo.• trabajo conlleva efectos desmotivantes. La hombre. Los influyen en la administración. Las trabajadores para sentirse motivados. así como sus fortalezas y debilidades. Motivación Porque el grado de Motivación varia entre la persona y dentro de cada persona y según el momento. La Motivación como el factor clave para la Que para tener un acercamiento hacia el logro de la Motivación. Como ambiente de trabajo. con énfasis en la calidad de la vida laboral y enriquecimiento del puesto. la impacta Motivación la eleva en la el • • • • realización de las tareas. Cómo la falta de Equidad en el lugar de Porque productividad de los trabajadores. Técnicas especiales de Motivación. sociales y psicológicas. El por qué la capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado. Para evaluar los méritos de las diversas teorías sobre la Motivación Serán capaces: • . El marco en el que se expresa la Motivación. Las diferentes necesidades humanas. biológicas. naturaleza factores y características básicos del que • • • • humanos Las diversas teorías sobre Motivación. se tendrá que conocer y entender al hombre integralmente y en toda su complejidad.

Ausentismo y Satisfacción Laboral. Motivadores y Satisfacción. • • • • • • • • • • • • . Señalar las diferencias entre cinco teorías Explicar los retos presentes para las prácticas motivacionales de los gerentes. Analizar la propuesta de McClelland de las necesidades aprendidas. de las Expectativas y del Refuerzo en términos de Productividad. Identificar las razones de por qué las necesidades de un individuo cambian en el curso de una carrera laboral.• que son reacciones a la frustración. De analizar varias formas de conducta De resumir lo que se sabe sobre “ Qué quieren las personas” Definir perspectiva útil para los gerentes. la Motivación desde una • • • • • contemporáneas de la Motivación. Explicar los supuestos básicos de los procesos para motivar en las organizaciones. Describir la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor. Describir la diferencia entre la Jerarquía de Necesidades de Maslow y la teoría de motivación de ERG de Alderfer. Explicar el significado de Motivación. Comparar el poder de predicción de las teorías de la Equidad. Describir por qué el fijarse objetivos se ha convertido en una práctica generalizada de la Motivación en las organizaciones. Explicar por que los gerentes y los investigadores han estado tan interesados en la Motivación. Explicar las teorías más importantes de la Motivación y sus ventajas y debilidades. Definir tres tipos de aprendizaje útiles para los gerentes. Discutir cómo la Autogestión puede resultar útil para desarrollar un programa de Motivación en el marco de una organización. Comparar cuatro teorías de Contenido y cómo ellas explican la Motivación.

Poner en relieve la relación entre las teorías actuales de Motivación.1 Concepto de Motivación • Se sugieren numerosas definiciones de la palabra Motivación y por lo general en estas se incluyen términos como aspiración. Elaborar un enfoque de Sistemas y Situacional de la Motivación. en particular aquellas que hacen hincapié en la Calidad de vida de trabajo y el Enriquecimiento del puesto. Presentar teorías actuales de Motivación. . Explicar por qué un trabajador altamente motivado no es necesariamente un empleado de alto desempeño. Explicar la Teoría de la Expectativa. Identificar como motivan las metas. • • • • • • • • • • • I. impulso. Poner de relieve las decisiones que los administradores deben tomar para motivar al personal. objetivo y finalidad. Desarrollar una evaluación de las dificultades comprendidas en la aplicación de las distintas teorías de Motivación. Desarrollar una comprensión total del proceso motivacional. Aplicar los principios de la Motivación. deseo. Definir el compromiso del empleado y describir por qué puede éste incrementar la Motivación. Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la Motivación-Higiene. intención.• • Analizar las técnicas Motivacionales especiales. fin.

se sostiene. La motivación es un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico. James E. Donald B. Lindsley. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. • ¿Qué es la motivación? "Es el impulso que inicia.2 La Motivación como una Variable Intermedia. o La forma en que se dirige o encauza esta conducta. Kast. La combinación de fuerzas que dirigen inicialmente. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera. o La manera en que se puede sostener esta conducta. deseos. o puede ser generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. impulsos.1 Definiciones. etc. I. Stephen P. guía y mantiene el comportamiento. Es un estado interior que activa o mueve. La motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección.. Rosenzweig. Kelly. y que sostienen el comportamiento hacia una meta. Son aquellas condiciones interiores de esfuerzo. Fremont E. se energiza. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar cualquier meta. Jones. y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto. Robbins. se detiene. .1. anhelos. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". Este urgir a actuar puede ser impulsado por un estímulo externo.I. Dessler. La motivación es algo relacionado con la “La forma en que la conducta”.. • Las definiciones coinciden en que la motivación es: o Lo que confiere energía a la conducta humana. Steiner. se dirige.1. Bernard Brelson y Gary A. la calidad y la intensidad de la conducta.

1 Los Filósofos: • Los filósofos sugieren diferentes conceptos relacionados con la Motivación Humana I. o Solamente podemos juzgar el grado de Motivación de una persona observándola. • La Variables Intermedias son procesos psicológicos internos que no se pueden observar en forma directa y que. lo que se requiere para inducir a las personas a actuar de una manera determinada. La Motivación.3. • Por lo tanto.1. es un estado interno del hombre. no se puede ver.• Variable Intermedia. se ha preguntado persistentemente a sí mismo. entiende la felicidad como un estado de reflexión y de razonamiento. Kerlinger.1. Tolman. ha sido denominada E. no podemos medirla directamente para esto. estamos todavía demasiado lejos de conocer plenamente. dan razón de la conducta. la Motivación es una Variable Intermedia. .3. van y vienen.3. y no debe basarse en cosas materiales.3. I. • • De la misma forma. oír. la felicidad interior nadie puede quitársela.1. • Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por encontrar la forma de Motivar a sus semejantes. Los orígenes de la Teoría Motivacional. a su vez.1. • I. ni sentir y solo puede deducirse a partir de la conducta.2 Epicuro. son caducas. o Para él. I.1. ya que sólo podemos medir los indicadores de la misma. o Las cosas materiales son externas al hombre. La Motivación es un viejo problema y a pesar de que en la actualidad disponemos de bastantes conocimientos al respecto. primero tenemos que definirla.1.1 Demócrito • Afirmó que el hombre siempre busca la felicidad en todos sus actos. Fred N. sobre cuáles son los Motivos que guían sus acciones.

Pensó que el hombre busca • placeres mentales más que los físicos. es un mecanismo adoptado por alguna especie a través de la evolución. • ¿En el hombre existe un Instinto de trabajo? o Federico Engels: Afirma que el trabajo ha tenido papel preponderante dentro de la evolución de la humanidad. • Instinto.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación: • Algunos enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación surgieron paralelamente con ideas orientadas a comprender el fenómeno de la Motivación. sin embargo.1. surge la hipótesis de que el instinto de conservación.2. • • Muchos siglos después que los griegos.  Si aceptamos como verdadera la hipótesis de Engels tendríamos que afirmar que el trabajo humano está basado en un Instinto. Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la vida es el Motivador más importante que mueve al hombre. es uno de los instintos fundamentales del hombre.3. A partir de esta idea.1. a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le impone el ambiente.4 Nietzsche • causa principal de la acción humana.3.1. para él.1.1 El Instinto.3. Recomendó que se deben perseguir los I. . esta tiene que manifestarse en forma común con todos los individuos de una especie (Ejemplo: la emigración de las aves).3.• constantemente el placer. I.3.5 Otros Filósofos Sugiere que el deseo de poder es la • Argumentaron que es el amor el que impulsa a los hombres y así en siglos posteriores fueron surgiendo más escuelas filosóficas que ofrecieron diferentes explicaciones para entender la conducta humana. el hombre fue creado por el trabajo. I.3 Espinoza. Desafortunadamente no desarrolló en su totalidad esta idea murió antes de terminar un manuscrito en el cual pretendía dar a conocer el resultado de sus investigaciones.1. el problema sería que para calificar como instintiva una conducta. no pasaron de ser meras especulaciones sobre el tema. I.1.1.1. I.

1. al menos parcialmente.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. “Yo”. Las experiencias consideradas DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA: dolorosas Alcanzan grados elevados. es decir. después es reforzado por el “Súper Yo” (normas éticas).  El “Yo”. uno para escribir a máquina. les impide salir. manías. tomada fuera del conocimientoInstintivos del individuo. puede haber manifestaciones de Neurosis Psicosis. Esta decisión se da en forma inconsciente. o El “Ello” permanece en un nivel inconsciente nacemos con un equipo instintivo que se localiza en el “ello”. no existe un instinto para archivar.2. o Otros formas de encubrir    Los impulsos Más instintivos son los sueños y los síntomas neuróticos (fobias. • El Psicoanálisis Freudiano se basa en la vida instintiva según esta teoría existe un aparato intrapsíquico con tres instancias: “Ello”. encubiertos.3. Esta condición no se cumple en el ser humano veamos lo siguiente. por los aspectos  Alguien puede tener instintos agresivos. lo cual sí es aceptado por la sociedad. . ya que por lo regular las actividades mencionadas no son ejecutadas y efectuadas en forma similar por la totalidad de los individuos de la especie humana. o uno de barrendero. uno de tornero. Con esto concluimos que la uniformidad no funciona en el hombre. y “Súper Yo”. etc. lo cual no lo convierten en un asesino. Los instintos pueden ser moderados: o A medida que crecemos el medio social va impidiendo la libre expresión de los instintos. alcoholismo. Se establece así una lucha entre los instintos que combaten por salir y el medio que lo impide. con lo cual los instintos tienen que ser reprimidos.   • Puede resumirse en dos: Eros (amor y sexo) y Tánatos (muerte). I. Si lo reprimido que normalmente está compuesto o Los instintos pueden expresarse algunas veces.) Y las psicosis. el individuo decide dedicarse a carnicero.

o No sólo el pasado cuenta en la vida del hombre. El complejo de Edipo(o sea la atracción que el niño hacia la . Para el individuo la mayoría de sus Motivaciones son desconocidas ya que permanecen en un nivel inconsciente. o Prácticamente niega el libre albedrío. La conducta tiene que ser interpretada para poder entenderla. las decisiones del hombre estarían determinadas por todo lo reprimido en el “ello”. en la determinación de la conducta y la necesidad de interpretarla a fin de entenderla. hay casos. hay que quitarle ese disfraz a fin de conocer lo que realmente hay en el fondo. o No toma en cuenta otros factores.     No existe la manera confiable de asegurarnos que sus interpretaciones de la conducta son correctas.• o o o o Para Freud Casi toda la conducta está basada en la vida instintiva. es un principio que se refiere al aspecto instintivo. etc. La importancia que tiene el nivel inconsciente. como la inteligencia. que el futuro determina en gran parte la conducta. No contiene en su esquema hechos que pudieran considerarse como auténticamente de cultura universal. influirá en gran medida en la conducta de los administradores y del resto del personal de una organización. según se plantea en la teoría. o Si este no existiera. avalado casi por todas las escuelas psicoanalíticas. o Se manifiestan inconsistencias lógicas muy graves. la imaginación. • Algunas críticas a la teoría psicoanalítica. La planeación que implica adelantarse a los hechos.

etc. o El soborno. sin embargo.2.2. o Es precisamente la gente normal quien por lo regular trabaja en las organizaciones. y es la que interesa a la Psicología de las Organizaciones. y de otras conectadas con esta. • La historia nos muestra evidencias muy antiguas sobre la existencia de otros Motivadores que se han venido utilizando a través del tiempo.3.1. no tendría el entrenamiento adecuado para poder interpretar la conducta y conocer así las Motivaciones de las personas dentro de la organización.4 Otros Motivadores • Otros Motivadores alternativos han sido: o El Dinero. I.3. está determinada por Motivaciones inconscientes. que induce a trabajar a los empleados. o Los favores políticos. I. o De ser cierta esta Teoría del Psicoanálisis. como la sexual que son instintivas en el ser humano. debemos de recordar el hecho de que existen algunos tipos de conducta.madre con rechazo del padre) se toma por la teoría como un fenómeno universal. o El Sistema de Patrocinio o Mecenazgo que permitió a artistas de gran talento ejecutar obras maravillosas. el administrador estaría desarmado. o La repartición del botín en los ejércitos victoriosos.1.2. o Y hasta la reluciente manzana.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. entre más normal sea. menor será la parte inconsciente de su conducta. dígase clientes. cuando en la realidad no se da en muchas culturas. NECESIDADES IMPULSOS O MOTIVOS LOGROS DE METAS . o Entre más sana mentalmente esté una persona.3. • La Motivación se puede entender mejor a través de la siguiente secuencia causal. o Los matrimonios de conveniencia.1. mismos que han sido una alternativa contra los Incentivos Negativos. proveedores. I.5 La Satisfacción de las Necesidades. • Independientemente de los debates en torno a la Teoría Psicoanalítica conviene reconocer que parte de nuestra conducta efectivamente.

Cuando se alcanza la meta se restablece el equilibrio.Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas. Las NECESIDADES se producen por deficiencias. Comprender esta secuencia de motivación nos ayuda un poco a entender lo que motiva a la gente. EN ESTE PROCESO: Estas deficiencias pueden ser físicas o psicológicas. satisface la necesidad y reduce el motivo. Un motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface la necesidad. . En seguida. El logro de la meta. surgen otras necesidades que después se satisfacen siguiendo la misma secuencia de eventos.

NECESIDAD NO SATISFECHA TENSIÓN ESFUERZO es una medida de la intensidad.• La Motivación implica un esfuerzo por alcanzar una meta. SI REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN . Cuando alguien está motivado se ESFUERZA más.5.2. hace que determinados COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA efectos sean atractivos NO NECESIDAD SATISFECHA I. es orientación que se tenga hacia la un estado interno que obtención de la meta.1 Proceso para satisfacer las Necesidades PROCESO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES.3.1. IMPULSO La calidad del ESFUERZO así como su intensidad depende de la Una NECESIDAD. lo que nos permite satisfacer una necesidad individual.

1. .2. o La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en su intensidad.• La Satisfacción de Necesidades o Motivación es un proceso complejo. se requiere cooperación interna. Por sus Motivos. o No hay certidumbre para definir los Motivos. o En la actualidad sólo se conoce en parte la Motivación de cualquier organismo. o La causa o Motivo para realizar una acción específica no se puede ver solo se puede inferir o Se tiene gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian constantemente. • Los estímulos externos no originan la acción. o La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad • Una de las tareas más difíciles para los psicólogos es describir la urgencia que hay detrás del comportamiento.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?. I. • ¿Qué es un Motivo? o Motivo: Condición interna que origina y sostiene la actividad. aun el más simple. en algunos casos están en conflicto entre sí.5. James Deese.3.

o Los organismos vivos no esperan a que los estímulos externos los impulsen al movimiento. LA ACTIVIDAD SE SOSTIENE HASTA LOGRAR UN FIN. o Los factores internos inician actividad en cooperación con los estímulos externos. . UN FIN es la condición última en que cesa toda ACTIVIDAD sostenida. Cuando aparece este objeto o irritación el organismo está bajo TENSIÓN. La ACTIVIDAD reduce las TENSIONES . pero puede no estar consciente de nada. Un estimulo interno o externo inicia la ACTIVIDAD El organismo conoce qué estimulo lo TENSIONÓ y que puede hacer para remediarlo. o La actividad se sostiene hasta lograr un fin.

meses o años. horas. La IRRITACIÓN puede darse A FALTA DE ALGO PRESENCIA DE ALGO Desea Necesita Desagradable Indeseable Doloroso o La vida mental es una secuencia de tensiones diferentes y simultáneas. .  ¿De donde viene la energía? • Los estímulos la liberan. manejan y descargan la energía. Pueden moderarse Inmediatamente Con poco esfuerzo.o Para aliviar la tensión se puede suprimir la irritación o cambiarla. o Mientras más fuerte es la tensión más vigorosa es la actitud. Llevarse días. • Las necesidades establecen las tensiones.

I.2.5 Necesidades Generales. Sueño: Se regula en el hipotálamo. frecuentemente hay satisfacciones substitutas. • (estimulación interna). o Es una reacción natural producida por: Fatiga. Necesidades de ejercicio. monotonía.1. Necesidades de eliminación.4 Necesidades menos específicas. so r despiertos. o El miedo y la urgencia de escapar de situaciones peligrosas es una tendencia Solitarios y obvia de la vida animal. Otros alejados.3.5. o Reacciones: A la realidad Deberes desagrada Fantas 僘 . . nos lleva 1/3 parte de nuestra vida. vestido.3.3. supervivencia • pituitaria Miedo Impulso maternal: Prolactín de la glándula a: I. o Algunas afectan la conducta en general. o Se originan en las necesidades orgánicas. seleccionan y regulan la actividad dentro y fuera del cuerpo son impulsos animales.3 Necesidades Orgánicas especificas: • Los factores que inician. I. • • • • Hambre: Espasmos del estomago.1. escalofríos. • Urgencia de escapar. • • • La homeostasis: Intención del cuerpo por conservar en perfecto orden la condición de la sangre Regulación de la temperatura: Se regula en el hipotálamo la transpiración.• Sale del cuerpo proporcionada por el alimento. Sexo: Reproducción. aire acondicionado.2. la protección se da por medio de casas. Enfermeda d.5.1.2. • En este caso la satisfacción puede ser retardada o negada sin poner en peligro la vida del individuo. Apetito: Hambre adecuada. ausencia de excitaciones. hogueras.5.

usa armas más elaboradas e indirectas cuando fallan usa medios más primitivos.   No todos los animales son igualmente beligerantes. Su urgencia de luchar se expresa cuando las cosas se dan diferente a lo que desea.  . • Los animales actúan por reflejos. • Algunos están mejor dotados para la fuga. • Aleje la comida a un perro o un gato hambrientos. Perder su forma de vida.• Necesidad de lucha. De posición social. Tendrá una pelea o Diferencias en la urgencia de luchar. • • • Inteligentemente se da cuenta con anticipación de la amenaza. • Puede ser que la urgencia de riña se suprima por las hormonas femeninas. Cuando se obstaculiza lo que se empieza a hacer se siente frustración y se está propenso a la lucha o a la pelea. conserva su necesidad de pelea para cuando se le obstaculiza. • Normalmente es el macho el que pelea. • Interfiera a cualquier animal el intento de satisfacer su motivo. De amor. antes de comprometerse a luchar. o Formas civilizadas de pelea. • El hombre recurre a una guerra psicológica. o Es una necesidad universal su estimulo más efectivo es la restricción. • Sujete firmemente a un niño.    El hombre civilizado. Muchos animales y el hombre recurren a fanfarronerías. • Algunos están mejor dotados para pelear.

o . o Demasiada tolerancia nos rinde cuando no debemos hacerlo. esta se vierte sobre la familia. PAREJA SEXUAL POSICIÓN. • En el deporte quizá si sea de esa forma. o Los individuos. cuando fallan se puede retroceder a otras formas de lucha. cuando lo quiere. y las guerras internacionales. queda una ira latente que se refleja en una tensión. Viendo el box. naciones se atacan en forma injustificada. Terapias de juego. (castigamos a quien sentimos hostilidad). que se convierte en”chivo expiatorio”.   Frustración y agresividad • Existe la conducta agresiva de tipo indeseable. sufre severamente cuando pierde. Tocando piano. • Ejemplo: Se tienen problemas con el jefe. guerras civiles. o Se cree que la violencia en el transcurso de una huelga. ACEPTAMOS LA DERROTA MERITORIA El inmaduro que pretende tener lo que quiere.  Las cortes son una forma de lucha para defender sus derechos. o Todos aprendemos a vivir y a tolerar la frustración: TRÁFICO. el deseo de lucha se retarda y puede encontrar la salida sobre un substituto indefenso. o Escapes substitutos de la ira. se producen por la frustración o la amenaza de ella. o El maduro tiene cierta tolerancia a la frustración. • • • • • Salidas ocasionales de la ira: Cortando leña. Probablemente la lucha. Ganando a un oponente en el deporte.  Si la urgencia de pelea es obstruida por desventajas abrumadoras. la guerra o la pelea no sean por si mismo un instinto nada más. motines raciales. las razas.

a la vez inexplorada. o Inventores. El niño es curioso por naturaleza. . • Podría continuar toda su vida con esa curiosidad para explorar y aprender. o • Necesidad de exploración. • Si se desarrolla esa curiosidad llegarían a ser: o Científicos. LA IMPORTANCIA BIOLÓGICA DEL INSTINTO EXPLORATORIO: FAMILIARIZARSE CON EL AMBIENTE QUE LE RODEA. o Pioneros. nos libera de tensiones innecesarias.   Cualquier organismo que se enfrenta a una situación nueva.Un grado moderado de tolerancia. o La curiosidad es un impulso animal elemental. • Su curiosidad se desanima por los padres y profesores sin imaginación. • Para llegar a familiarizarse con su medio ambiente hasta estar seguro de el y obtener todo lo que desea. se desentiende de todo para hacer alguna investigación. SENTIR AMENAZA DE DOLOR Y PELIGRO SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES.

Las situaciones que pueden provocar la risa son muy variadas. • Sin embargo. .DESARROLLA PRESTEZA PARA HACERLE FRENTE.    El juego es una forma de práctica para la vida adulta. • Necesidad de jugar. Los músculos y nervios bien alimentados requieren actividad. la satisfacción del juego está determinado por otros instintos que actúan al momento” No solo jugar sino jugar a qué”.   La necesidad de reír es muy específica y conduce a una sola clase de reacción. o El sentido del humor.   Un individuo cansado. estimulación y acción. • Jugar se relaciona con un estado físico el cual conduce a un alto nivel de actividad. Los jóvenes son más propensos a jugar que el adulto. Un individuo descansado y saludable. Para reír El INDIVIDUO Debe estar En buen estado de salud De buen humor . o Dentro de la condición orgánica existe la necesidad de jugar. enfermo y somnoliento. raramente juega. juega.

• Según Freud. • Cuentos sobre individuos de alta posición. . EQUILIBRIO CARACTERÍSTICAS DE LO BELLO. • Cambio súbito de lo serio a lo trivial. no solo satisfacen necesidades biológicas. o Se piensa que de los estímulos. lo bello es un motivo único. o Algunas experiencias se disfrutan solo por su belleza. o Sexo.REÍR NOS AYUDA A CONSUMIR LAS TENSIONES EXCESIVAS. • En quien hemos alimentado ocultos sentimientos. • De las tonterías de otras gentes. Aumentan el atractivo en la gratificación de las necesidades. para que algo sea gracioso requiere de cierta liberación de tensiones acumuladas por restricciones de la sociedad a los instintos. o Equívoco gramatical  • Necesidad de lo bello. • Cuando otras personas son sorprendidas en algún Acto displicente o humillante.   Un bello platillo.  Lo que satisface por su belleza da bienestar corporal.  ¿De qué reímos? • Cuando se ridiculiza al individuo superior y poderoso. RIMO COLORES FORMAS DE SONIDO MANIFESTADOS EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO. Un bello miembro del sexo opuesto. Válvula de seguridad teoría de la risa.

El desarrollo moral. se dan los límites de la conducta humana aceptables. ni un sentido moral instintivo. el sistema moral depende de estos factores y son las medidas más útiles de la restricción social a todos nos gusta ser alabados y nos disgusta ser culpados por alguien de algo.5.3.1.   No tenemos un sentido innato del bien y del mal. • Los movimientos rítmicos son placenteros. . o Los motivos secundarios importantes tienen implicaciones sociales. • La educación de los motivos del individuo ocurre bajo las presiones sociales de la cultura.2.6 Desarrollo de Motivos Complejos. entre lo aprobado y lo reprobable. se forma por las reacciones aprendidas con la alabanza y la culpa. o Reacciones aprendidas por la alabanza:    El niño aprende a diferenciar entre la alabanza y la culpa. se puede llegar a temer y se tratará de esquivar y buscar la alabanza. ella puede usar la fuerza e infligir un castigo. • Las melodías que se pueden entonar son preferidas a los ruidos. I. o Reacciones aprendidas por la culpa: El niño hace algo que la madre desaprueba. El niño mayor aprende también que si complace a otros surgen ciertas ventajas (gana amigos). o Son los motivos sociales más patentes. • La necesidad de Alabanza y Culpa. o Adiestramiento moral: En las primeras lecciones de moral.• Movimientos del cuerpo implacenteros cuando son fuera de equilibrio. • La belleza es pues una necesidad orgánica (Bienestar orgánico).

“Con la señal de adelante. En investigaciones realizadas se encontró que: Los niños mayores respondieron más a la alabanza que a la  o El temor a los incentivos negativos. o Según Nietzche. o El valor relativo de la Alabanza y la Culpa.  “El deseo de poder y de dominación es muy fuerte en algunos individuos”. alto. • Los niños inteligentes son relativamente más sensitivos a la culpa. ha sido un motivador universal. puede alabarse y culparse a sí mismo convirtiéndose en una persona doble.  Si revisamos la historia de la humanidad hasta antes de unos 20 o 30 años a la fecha. nos daremos cuenta que los principales instrumentos de motivación se fundamentaban en el temor a los incentivos negativos. o Según Adler. cada persona desea ser el Súper-perro y no el Sub-perro. se da otro paso en el adiestramiento moral. . • Los niños inteligentes respondieron más a los motivos especiales que los niños tontos. No cabe la menor duda de que el temor de perder el alimento. • Los niños blancos ligeramente respondieron mejor a la culpa. nace la voz de la conciencia” • La conciencia representa la suma total de esas fuerzas motivadoras constituidas sobre la base de la presión social. para estimular la conducta? • Difiere según las personas pero las dos son efectivas.  • La necesidad de Superación. • Es más probable obtener resultados positivos con la alabanza que con la culpa. el motivo primordial de la vida es el deseo de poder.   ¿Qué es más efectiva la alabanza o la culpa.o Cuando se adquiere el concepto de sí mismo como persona. se adopta el código moral de sus mayores y de sus amigos y se esta en posición de auto administrarse. • Esta necesidad es un factor determinante que hace al líder humano lucha por alcanzar la superioridad. la voz de la conciencia está separada de él. el techo. • culpa. o la libertad. • Los niños negros ligeramente respondieron mejor a la alabanza. • Los niños tontos son sensitivos a la alabanza. la seguridad. • Los niños respondieron más a la alabanza que las niñas. la familia.

o Este fenómeno puede ser un factor importante en ciertas ideas que pueden influir en nuestras apreciaciones en relación con la sumisión. o El sexo dominante es un asunto cultural influido nada más por los aspectos biológicos. la lucha por llegar a la cima. o Diferencias sexuales en la sumisión. no por falta de inteligencia. tal vez.    Algunos individuos se someten fácilmente e incluso derivan satisfacción del acto de someterse. La verdad es que aprendemos que en ocasiones es mejor ceder que enfrentarse en una lucha contra desventajas imposibles.• El líder trabaja para mantenerse en su posición. • La necesidad de Sumisión. . entre hombres y naciones es una lucha sin fin. podríamos afirmar. • Esta lección persiste a través de toda nuestra vida. se descubre que hay objetos que se pueden dominar y cuales son los medios para hacerlo. • Las cosas a las que tiene que someterse • Entendemos también que algunas cosas se someten con un método y otras no. • Es importante descubrir cuando ceder y cuando persistir con la posibilidad de llegar a la meta. Las mujeres se someten (asumen el papel de sumisión). Cuando se cede muy fácilmente quedan tensiones en forma de reproches o necesidades insatisfechas. (Padre. • Falta de beligerancia. o Se cree que la sumisión es una tendencia natural. o La sociedad moderna premia menos al poder muscular que al poder intelectual. o Lecciones sobre ascendencia y sumisión     Al crecer en fuerza y estatura. • Es un hecho el dominio en los grupos sociales (ejemplo en las aves de corral y otras especies gregarias). • La mujer moderna deserta de este papel. • Nuestra debilidad y desamparo inicial ante el mundo nos predispone para la sumisión. que nacemos con un patrón instintivo para ceder ante las desventajas en contra. medio ambiente cuando nace). Hombres más altos y más aceptados ocuparán necesariamente las posiciones de mando. El mundo queda dividido en dos partes: • Las cosas que puede dominar. • Por debilidad muscular (ante el varón).

1. somos complejos.7 Conflicto de Motivos. o No sería tan complicado si solo nos enfrentáramos a resolver un solo motivo o necesidad.      • Hacen berrinche Visten con prendas llamativas Hablan en voz alta Adoptan modales despóticos Son excéntricos Los motivos frecuentemente chocan en I. Estudiar o ir al cine. obtenemos soluciones felices. las mujeres dominan los asuntos políticos y económicos.3.2. o Algunos no están contentos si no llaman la atención de otros “Mejor es la atención con culpa que el dolor de ser ignorado” o Se someten a actos socialmente reprobables para llamar la atención. o En ocasiones tenemos que decidir: Escoger entre dos carreras. La necesidad de llamar la atención. nosotros. o Las decisiones rápidas no son la regla. El decidir genera un estado de tensión elevada • Cuando entran en juego los centros superiores del cerebro relacionados con los mecanismos del habla.     Entre pudín o pastel. o La tensión elevada nos lleva a decidir de maneras no tan ortodoxas: Lanzando una moneda al aire Solicitando ayuda Siguiendo una corazonada .5. • En las islas del Mar del Sur. generado por un medio inconsciente (comportamiento no verbalizado) • Tensión. • Estas soluciones son a un nivel verbal pero a veces decidimos irracionalmente.

o Si dos motivos no verbalizados son opuestos generan una batalla interna. Deseo de dominar. El sexo. sentimos la tensión. La necesidad de escapar Deseo de aprobación de otros y la propia. o Muchas veces el conflicto es parcial o totalmente inconsciente entonces las decisiones se hacen irracionales y se reacciona emocionalmente. pero tomamos más conciencia. o Un conflicto es pues una lucha contra el medio ambiente por un motivo frustrado o Un conflicto surge de ajustes en cuanto:    Status social Ocupación Vida sexual En el conflicto hay varios factores contendientes: • Factores contendientes en el conflicto. buscamos un medio de escape. • Surgimiento del conflicto. entre ellas está la deliberación o En este proceso analizamos y sopesamos las ventajas y las desventajas. El deseo de amor. lo que toma tiempo. . o Hay otras formas de decidir.• La Deliberación.

• Corazón débil. Cuando nos comparamos con otros. es un cambio dramático en el infante. • La Familia como fuente de Conflicto. • Incapacidad intelectual. nuestro fracaso genera un sentimiento de inferioridad. Se inculcan hábitos de evaluación. Los padres someten a sus hijos con reprimendas. • Inseguridad económica o social. o Intervienen algunos factores:         desvalido. Los padres exigen obediencia inmediata. Prácticamente se le pide al hijo que permanezca joven y La madre genera y pide al hijo amor tanto tiempo como sea  posible. Deficiente  Conduce a la delincuencia y el crimen.   El fracaso depende del nivel de aspiración. o Normas incompatibles:  Las de la casa más conservadoras que las externas. El destete. El hijo lucha por ser independiente. Al joven no se le da la libertad que requiere.  • • Una enseñanza moral en un niño: Estricta y drástica  Conduce al conflicto interno. • Lapsos Morales. o La sociedad enaltece el éxito y reprueba el fracaso de una persona. o Amor a sí mismo. .• Fuentes de conflicto o Las fuentes de conflicto descansan en el fracaso de una persona. o Otra fuente de conflicto radica en los lapsos morales y sus sentimientos de culpa resultantes. • La dependencia amorosa. Los padres le restringen sus movimientos. • Inferioridad moral o Real o imaginaria. • Incapacidad física. los sentimientos de inferioridad señalan deseos frustrados.

o Los ajustes raros. en vez de hacerlo a un nivel verbal consciente.3.o Fijación en los padres. generalmente de tipo social. (Quebrar algo para salir). Conflictos derivados de la falta de seguridad social. o Es más intenso el conflicto durante el intervalo que se da entre la pubertad y el matrimonio. excéntricos son intentos irracionales e inconscientes de solución. le falta el deseo de vivir. o La etapa homosexual (afectos irracionales al mismo sexo). Conflicto s eróticos.  Consecuencias: • Errores en dicción y acción: Una agudeza disfrazada desahoga nuestra ira reprimida y alivia una tensión.2. I.1. o La administración de la necesidad sexual es factor determinante de conflictos. o El sexo en la mayoría de las culturas es un tabú social. Conflic tos Conflictos en el matrimon io. o Se manifiesta cuando cualquier deseo es forzosamente inhibido por un motivo opuesto.8 Resultados del Conflicto • Represión. • Conflictos sexuales. o Hay formas en que el conflicto se satisface por si solo. económica o sicológica. o Darse cuenta de las soluciones erróneas es la postura correcta. o Algunos deseos no se vencen tan fácilmente y persisten o recurren hasta que llegan a su meta sin percatarse de ello.5. . o El niño no deseado ni amado.

se necesita a menudo para . o Por medio de la novela. o Un motivo frustrado con frecuencia pierde su fuerza irritante si se substituye su meta o acción por otra. Dar excusas por nuestra conducta en lugar de las razones verdaderas por las que uno fracasa. • Compensación. • Reacciones de defensa: o Proyección. o Racionalización. dedicarse a la Filantropía).).    Un niño débil se convierte en rufián.   Sublimación: Los substitutos socialmente dignos caen bajo el titulo de sublimación. El fracaso es desconocido o minimizado encontrando la misma falla en la otra persona. como lo real.     La amonestación”No seas niño”. usualmente es más fuerte que el deseo original frustrado. • Identificación. que siempre es una forma de escape. etc. o Regresión.• Compulsiones: Necesidad inexplicable de efectuar actos sin sentido que proporcionan alivio. o El recurso de la enfermedad. (Contar árboles. (Tener mascotas. Don Juan tenorio (en el fondo era afeminado).. no pisar cuadros. o La necesidad de enfrentarse al fracaso y sanar el orgullo lesionado. (Un evento muy desagradable vivido durante la infancia no se recuerda siendo mayor). Muchos males orgánicos son virtualmente intentos de suicidio. Fantasía: Muchos de los deseos frustrados son gratificados por el recurso del soñar despierto o la fantasía. el drama. • Gratificaciones sustitutas. • Olvidos forzados: La represión es seguida frecuentemente del olvido de cosas que ordinariamente se recordarían. o Las compensaciones están asociadas con el sentimiento de inferioridad. • La realización imaginaria es casi tan satisfactoria para determinadas personas. nos ayudamos y animamos a obtener la satisfacción substituta de la fantasía. Personas con complejo de inferioridad adoptan actitudes prepotentes y despóticas. o Cualquier fracaso pone al organismo a trabajar para reajustar su perdida.

está demostrando un comportamiento regresivo. • Las personas frustradas en ocasiones renuncian a intentos maduros en la solución de sus problemas. y buscan un chivo expiatorio como blanco a su hostilidad. o Una persona no puede arrancar su auto y procede a patearlo. está en un acto regresivo. no pueden atacar directamente la causa de su frustración. • De ser posible. • Un empleado enojado puede tratar de golpear a su jefe o puede perjudicarlo en su trabajo y reputación contando chismes o con otros comportamientos maliciosos. Freud. olvidar sus sentimientos • Cortando leña • Maldiciendo • Blasfemando • Participando en ejercicios violentos. demostró que el individuo puede mostrar la hostilidad o la ira en formas diferentes.  En este caso. demostraron que cuando los niños están expuestos a una frustración leve. o en general. o Por ejemplo: Es posible que un empleado le tema a su jefe porque de él depende su futuro. o Barker. o Agresión. esta en sus manos. los individuos dirigirán su hostilidad en contra del objeto o persona que consideren causa de su frustración. • En ocasiones se presenta como llanto o depresión. en otras palabras. • Se manifiesta en mal humor.hacer volver a dichas personas a las acciones adultas. cualquier conducta inmadura.  La Regresión: • Es no actuar de acuerdo con su edad. sus juegos pueden parecerse a los de niños dos o más años menores.  . Demba. el empleado resentido puede: • Entablar un pleito con su esposa • Patear un gato • Golpear a sus niños • En otra forma más constructiva. rabietas. o El administrador cuando hace una rabieta si está enojado y frustrado. • Hay ocasiones en que las personas.   Puede conducir a un comportamiento destructivo tal como la hostilidad y el ataque. y Lewin. en su lugar manifiestan conductas infantiles.

  Maier. • J. o Repliegue. por retirar su comportamiento del centro de trabajo: Lo que incluiría: El ausentismo La extensión de los periodos para comer. • El castigo puede tener dos efectos sobre la conducta: o Puede eliminar el comportamiento indeseable. • Un hábito se puede volver obsesión mediante demasiado castigo. una obsesión cobra fuerza bajo esas circunstancias. cuando una persona sigue exhibiendo el mismo patrón de comportamiento.A. .  Según Norman R.Participando en juegos de naturaleza agresiva. la agresión es sólo una forma de demostrar la frustración. La rotación de personal o Obsesión. ha demostrado. ejemplo: el niño sigue portándose mal después de haber sido severamente castigado. la frustración puede: Congelar reacciones viejas y habituales. • • De este modo. Evitar el uso de métodos nuevos y más efectivos.  Se presenta. • De ahí que el castigo puede convertirse en un instrumento peligroso porque sus efectos son difíciles de predecir. una y otra vez. o Conducir a una obsesión o a otros síntomas de frustración. • La agresión llega a adquirir la forma de sabotaje o daños al equipo.   Son intentos que hace la persona. Maier. que a pesar de que los hábitos normalmente se rompen cuando no producen satisfacciones. F. o de descanso para tomar café. o conducen a castigo. cuando la experiencia le ha demostrado que no puede lograr nada con ello. de expresión en voz alta de agravios superficiales y de críticas excesivas. Brown encontró que en las empresas los síntomas comunes de obsesión son: o La incapacidad de aceptar cambios.

 al alcohol. Este fenómeno es característico de personas que realizan trabajos rutinarios y aburridos. un conflicto mental se convierte en un síntoma  físico. • Motivaciones primarias: Responden a los impulsos biológicos: el hambre.      Se presenta después de una frustración prolongada. o Histeria de Conversión.  I. • Se resignan a aceptar que existen pocas esperanzas de progresar dentro de su trabajo.1. la sed. el apetito sexual. . o Un necio comportamiento.4 Tipos de Motivación. • Cuando siguen tratando de resolver problemas mediante soluciones que ya se ha comprobado que no sirven.    En algunas personas la producción de un conflicto es una división de la personalidad. o Resignación o apatía. La fijación se presenta: • Cuando las personas repiten permanentemente los mismos argumentos en las juntas. Según Freud. o o Fijación. Desean salirse de la realidad y de la fuente de su frustración. El individuo desconecta su aparato visual en una forma desconocida y virtualmente queda ciego. o Alcoholismo. otro pierde sensibilidad en un brazo. aun cuando esto sólo esté empeorando la situación. El alivio para los conflictos se busca muy a menudo recurriendo El alcohol es un anestésico para el Súper-yo (Conciencia). el descanso. La forma más común es conocida como ataques de amnesia. otro desconecta su aparato auditivo y queda sordo. o Disociación.La ciega y terca negativa para aceptar nuevos hechos cuando la experiencia ha demostrado que los viejos son insostenibles. Las personas pierden la esperanza de lograr su meta. etc. Ejemplo: El administrador que sigue aumentando sanciones.

puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo. o Lo que me motiva puede ser la cosa misma. • Materiales espirituales: Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes sensibles. • De contenido y de contexto: Es una distinción muy afín a la anterior.• Motivaciones secundarias: Son adquiridas de experiencias. marco o escenario en que sucede. En esta la experiencia determina la respuesta y contribuye a la supervivencia de la especie. • Conscientes e Inconscientes: El sujeto se da o no cuenta de ellas.5 División de las Motivaciones. o bien la situación. su función va mas allá de la mera supervivencia del organismo centrándose en un fin menos específico que es ocuparse de la información referente al ambiente en general. • Positivas y Negativas: En efecto. • La división de las motivaciones responde a una diferencia de los estímulos que la provocan y son: o Motivos influenciados por estados biológicos internos: Son aquellos que no se aprenden y son comunes en todos los animales por lo que reciben el nombre de impulsos primarios. hay toda una casuística.1. • Individuales y colectivas: Según que se ubiquen en una persona física o en un grupo o equipo. o algo relacionado con ella. o lograr un desarrollo y un progreso. • Intrínsecas y extrínsecas: Según que motiva directamente la cosa que se va a hacer. son fruto de la historia individual y del aprendizaje. al mismo tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. I. o bien a realizar valores trascendentales. o Motivos influenciados por estímulos internos e incentivos externos:   Es un impulso primario que da origen al comportamiento reproductor y como otros impulsos puede ser desencadenado o inhibido por condiciones biológicas del cuerpo y por señales del ambiente. • De deficiencia o crecimiento: Según que se busque llenar una carencia. o Motivos influenciados por claves ambientales externas:   Depende de estímulos externos del mundo que nos rodea. • Inmediatas y a largo plazo: Según que los satisfactores los obtenga yo. .

o I. I. o La causa del cansancio no es necesariamente la persona. las personas difieren en su impulso motivacional. o Encontró que los empleados que trabajaban por hora podrían mantener su trabajo usando aproximadamente de 20 a 30% de su capacidad. mismo que tiene por distracción. o Los administradores expresan a menudo afirmaciones y preguntas como las siguientes: ¿Cómo motivo a mis empleados? o Algunos conciben a la Motivación de manera equivocada. I.2. creen que algunas personas la tienen y otros no. • Criterios del administrador sobre la Motivación. Esto implica creer que algunos trabajadores siempre son flojos o bien que siempre carecerán de Motivación.    “Nuestros empleados no están motivados” “La forma de obtener más productividad es motivando a la gente”   Esta suposición hace que se califiquen de perezosos natos ciertos subordinados. • El grado de la motivación varía entre la persona y dentro de cada persona según el momento. • Lo anterior es falso. o Observó además. o Se deduce que. y se pasa toda la noche trabajando en su propio taller mecánico.2 La importancia de la Motivación dentro de las Organizaciones.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. piensan que es un rasgo personal.o Motivos aprendidos con función importante en las relaciones humanas:  Son motivos adquiridos que ejercen un fuerte control sobre el comportamiento y suelen ser de suma importancia.1 Como Motivar a las personas. . A veces el trabajador se aburre de ensamblar ciertas piezas. aspecto importante para el éxito de la empresa. sino la situación.2. • William James a fines de 1800 sugirió su importancia. o La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. que cuando los empleados están muy motivados trabajarán entre un 80 a 90% de su capacidad. una alta motivación en el empleado conduce a un incremento substancial en el rendimiento.

2. significa más que el equipo y la materia prima.1 La Productividad de un individuo depende sobre todo de su Habilidad y Motivación. I. es necesario entender la forma en que el comportamiento individual se relaciona con la situación de trabajo. • La productividad en los subsistemas estratégicos y de coordinación depende fundamentalmente del desempeño humano. y se caracteriza por ser extremadamente variable. • La capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado generalmente en las organizaciones. por mencionar alguno de los demás recursos.2. I.1. mientras que otro ajusta su producción a una capacidad considerablemente menor? . • Dentro de los recursos. • Bajo estas condiciones.3. el desempeño de los empleados es el más importante.3. la capacidad humana es determinante.3 La Productividad un concepto de importancia dentro de la administración.2.I. La incógnita ¿? El individuo en relación a su trabajo: ¿Por qué se comporta como lo hace? ¿Por qué un individuo trabaja al 110% de su capacidad.1 La Capacidad Humana el recurso más desaprovechado. • Implica la utilización eficiente de los recursos que se integran para alcanzar los objetivos.

o Son responsables de la realización de las tareas. o Queremos crear y distribuir riqueza. • Esto es precisamente el reto de la motivación. • Supuestos básicos para lograr la Motivación. Bajo estas condiciones. o Queremos comportarnos a la altura del esfuerzo que requiere el trabajo que nos corresponde. o Evitar que las personas queden atrapadas psicológicamente.3.1. necesita de los esfuerzos y colaboración de sus subordinados. a partir de conocer qué es lo que hace que la gente funcione. o La Motivación es uno de entre varios factores.2 La Motivación herramienta Estratégica de trabajo para el Director. Cada persona piensa y actúa como un dueño. el no puede llevar a cabo el trabajo por sí mismo. o La motivación contribuye a delinear el grado de compromiso del trabajador. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. o Incluye factores que ocasionan.   Para lograr resultados. I. • Los empleados encontrarán la motivación si observan las siguientes reglas del juego.• Los administradores se enfrentan a un problema singularmente interesante. • Motivar es influir sobre la conducta de los trabajadores. o Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados. que intervienen en el desempeño personal. evitándoles la rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo. o No hay mucha Motivación y ésta debe reponerse periódicamente. sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas.   La productividad mejorará conforme el equipo trabaje para crear . o Queremos terminar el trabajo. cuando no existe un compromiso permanente de los integrantes de la organización. o Casualmente. • Los administradores siempre han pensado que las metas de la organización son inalcanzables. lo que debe hacer es inducirlos adecuadamente para que cooperen. o La Motivación es buena.2. o La Motivación es un instrumento que permite dar orden y armonía a las relaciones dentro de las organizaciones.

o El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento.1.   integrado.2. • Naturaleza y características del hombre. • Observa la tendencia a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organismos sociales. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos por otros.3.     Como puede cooperar también puede competir con los otros cuando sus objetivos individuales solamente pueden alcanzarse a través del esfuerzo común y colectivo. Tiene la capacidad para organizar sus percepciones en un todo Ese sistema psíquico le permite una organización perceptiva y cognoscitiva común a todo hombre. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana. puede cambiar su comportamiento y aptitudes orientándose a estándares más elevados y eficaces. o El hombre es un animal social dotado de Necesidades. o El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprehende. o El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto.una organización que mejore constantemente y en la que las personas se ayudan unas a otras. la primera tarea a desarrollar será la de conocer y entender al hombre integralmente. muy complejos y mutables. o El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.   . I. Entre estas sobresalen las necesidades gregarias. o El comportamiento humano está encaminado hacia objetivos. • Para tener un acercamiento hacia el logro de una Motivación adecuada.3 Aspectos básicos para comprender la forma de Motivar a las personas. y en toda su complejidad. para así tal vez poder predecir su comportamiento. De allí la importancia de comprender los objetivos humanos básicos en la sociedad con el fin de comprender claramente el comportamiento del hombre. tiene facultades para comunicarse.

y lo que éste es capaz de llegar a ser. prácticamente se han desarrollado dentro del campo de la Psicología. o de la Satisfacción. • Las teorías de la Motivación orientadas al trabajo.I. se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. • Los administradores e investigadores no se han puesto de acuerdo sobre cual es la mejor teoría de la motivación. mismas que: o Proporcionan explicaciones sobre la relación que existe entre la conducta y lo que resulta de ella. o Las teorías de Proceso   Se relacionan con los esfuerzos y sus implicaciones en el desempeño. o Pretenden explicar y predecir cómo surge. o Pretenden describir adecuadamente qué es el ser humano.3 Las Técnicas de motivación • En 1952.3. • Actualmente. Abarcan la satisfacción y el desempeño como resultados clave del trabajo. se relacionan con la satisfacción en el trabajo. • Existen dos categorías básicas para clasificar las teorías de la Motivación: o Las teorías de Contenido. o La mayoría del los psicólogos fundamentan sus apreciaciones sobre la Motivación. y detienen la conducta de las personas . se inicia. las técnicas de Motivación se han mejorado notablemente. Wolfle. dirigen. por que se tiene un conocimiento más profundo de la naturaleza humana. sostienen. en la que se afirma que la gente busca el máximo de placer y el mínimo de dolor en su vida diaria. • Hoy contamos con diferentes teorías sobre la Motivación. a partir de la orientación filosófica del Hedonismo.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción • Estudian los factores que activan. o El hombre es tan complejo que es prácticamente imposible que una teoría en particular pueda aplicarse 100%. y sus colaboradores dieron a la Motivación un papel preponderante en el área teórica y en la investigación independiente. I. dentro de la orientación psicológica. o La mayor parte de este conocimiento se ha desarrollado en el transcurso del siglo XX. a los individuos.  No tienen relación directa con los esfuerzos laborales.

que sirven para estimular al individuo. o • Estas teorías visualizan. Analizar las características y condiciones del entorno. es valido. y para ello intentan mostrar. y así identificar sus necesidades o motivos. a partir de su Contenido pretenden reforzar claramente el desempeño eficiente y dinámico de las organizaciones. • El Contenido Motivaciónal o Puede visualizarse desde dos perspectivas complementarias.  El enfoque de necesidades: • Orientan los contenidos a partir de las privaciones. • ¿Qué significa Contenido? El Contenido de una teoría motivaciónal. activar la conducta del individuo. desequilibrios a las necesidades que obligan al individuo a comportarse de determinada forma y a asumir ciertas reglas. el desarrollo de las personas. o Tienen como objetivo identificar las diferentes variables. las teorías de Motivación. El enfoque de los resultados: • Se centra en las recompensas o resultados que sirven para satisfacer las necesidades. y las traducen en necesidades que sirven para vigorizar. Determinar y explicar las necesidades específicas que.  . • Se examinan los contenidos desde el punto de vista de las consecuencias que tienen la conducta del individuo. o Logran a través de su Contenido ser una herramienta para los gerentes y los empleados. junto con el de la propia persona. motivan a las personas. acerca de las recompensas laborales. • Necesidades y motivos o Son términos que se utilizan indistintamente para:    Identificar carencias psicológicas o fisiológicas que una persona. con la intención de definir sus perfiles.• Proporcionan las formas para analizar a los individuos. dependiendo de la profundidad con que se considere a las personas. siente la urgencia de eliminar o satisfacer. o Muestran una perspectiva de las necesidades internas de los individuos y ayudan a que el administrador entienda lo que los empleados valoran o no. • Tradicionalmente se examinan los contenidos: enfocados como si tuvieran un carácter interno para el individuo. con ellas es factible encontrar mejores caminos y mejores formas para interactuar armónica y eficientemente dentro de la organización. predecir y orientar la conducta de los gerentes y los empleados. o Dentro de la administración.

pero si se aplica a grandes cantidades de personas en situaciones normales. • Maslow consideraba.3. que la Motivación humana estaba constituida desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal.1 La Pirámide de Maslow .1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow. • Maslow propone una teoría de contenido. I. como a obreros. Estos dos enfoques para estudiar la Motivación. o Actualmente se utiliza para motivar tanto a administradores. o Sin embargo.1. • Más que opuestos. • Las teorías enfocadas a las necesidades.1. son diferentes pero al mismo tiempo muy relacionadas entre sí. quién propuso un modelo.1. parten de la obra del psicólogo Abraham Maslow (1954). pensando en la Motivación para todas las personas.3. I. son complementarios. dentro del enfoque de las necesidades. o Esta teoría ha merecido más atención que cualesquiera otras teorías de Motivación. su esquema no se aplica a todas las personas en todos los momentos.

se originan las necesidades.1. • De los impulsos fisiológicos. .3.1 Fisiológicas (Hambre y sed) o Biológicas. o Ambos son una indicación eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo. Sal. entre los alimentos.1.1.3.1.2.De Autorrealización De Estima Sociales De Seguridad Fisiológicas I. que fundamentan los estudios de la teoría general de la Motivación.   Es el esfuerzo automático del cuerpo para mantener una corriente sanguínea constante y normal. o De los impulsos fisiológicos se derivan: Los apetitos: • Gustos y preferencias. • • • • Implica el equilibrio del contenido en la sangre de: Agua.2 Niveles de necesidades según Maslow: I. o La Homeostasis:   La Homeostasis. Azúcar. Proteínas.

Temperatura de la sangre.• • • • • • Grasas. Cosquilleo. El alivio del dolor. Calcio. seguridad. . o Si todas las necesidades están insatisfechas. Dormir. y el organismo esta dominado por las necesidades fisiológicas. vitaminas. satisfacerlas para conservar la vida de la persona y de sus seres queridos. No se ha demostrado que sean homeostáticos: El impulso sexual El sueño La simple actividad El instinto maternal de los animales Son los diversos placeres de los sentidos: SaboresOlores. • Las necesidades fisiológicas son las más potentes. amor y estimación.  • • • • o Los apetitos  • • • •  Probablemente son fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado. dentro de ellas están las necesidades especificas de:        Alimentarnos. Esta lista incluye: otros minerales. Respirar. o A una persona que le falta comida. antes que cualquiera otra. Caricias. Abrigarnos. las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser secundarias. sea satisfacer las necesidades fisiológicas. Hormonas. Descansar. lo mas seguro es que necesite el alimento antes que de otra cosa. o Cuando una persona carece de algo vital lo mas seguro es que la Motivación principal. etc. Beber. Oxigeno. • En el nivel mas bajo de las necesidades humanas están las fisiológicas o biológicas. o Es indispensable. Un constante nivel de hidrogenación (equilibrio de la base ácida).

1. por lo general. • Si un deseo se satisface ya no es un deseo o El organismo y su comportamiento se organizan solo a partir de necesidades insatisfechas. surgen otras.2 Seguridad y Salvedad del Peligro.2. Esto quiere decir que las necesidades humanas básicas. Cuando estas son satisfechas. a aquellos que nunca se han visto privados. para dominar al organismo si se van frustradas.1. se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo. ambos liberan al organismo de una necesidad relativamente fisiológica. • Las necesidades fisiológicas. . reaccionaran a las satisfacciones comunes en forma diferente. y así sucesivamente. Y otras necesidades físicas de existencia. que sustituyen el hambre fisiológica y la tornan menos dominante. ahora mayores. siempre ha sido satisfecha.  Lo anterior se fundamenta en la siguiente hipótesis: • Aquellos individuos quienes cierta necesidad.3. permitiendo que surjan otras metas más sociales. o Si se satisface el hambre. I. cuando son satisfechas. • Aquellos que en el pasado se han visto privados. • Gratificar es un concepto tan importante como privar. dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento. o Existen en forma potencial. esta carece de importancia para el individuo. ¿Qué sucede a los deseos del hombre cuando su estomago esta lleno? Surgen otras necesidades. y surgen nuevamente.  Recrearnos. son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad. aun mayores.

otras necesidades se vuelven importantes. • Es la urgencia de sentir seguridad de que las necesidades fisiológicas propias. o En estas condiciones podríamos describir al organismo como un mecanismo en busca de Seguridad. en la búsqueda de la Seguridad y la Estabilidad. que no sean manejables o que son peligrosas. sucesos inesperados. y de nuestra familia se seguirán cubriendo el futuro. o bien. siempre cuenta con padres todo poderosos que lo protegen y lo aíslan del peligro • Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre un hombre Seguro ya no se siente en peligro. • Tiene un mundo en el cual. o La gran mayoría de los individuos. • En los bebes o niños. prefieren lo conocido a lo desconocido. • Es la necesidad de protegernos del peligro. de la Necesidad de Seguridad. • Tiene un mundo con el que puede contar • Disfrutar un mundo en el que no suceden cosas inesperadas. sean capaces de armonizar el universo y los hombres en un todo coherente y significativo. o Parte de nuestro natural deseo de controlar y protegernos de las incertidumbres en la vida. tener la Seguridad ante. estas necesidades de Seguridad son mucho mas simples y obvias. . o Las reacciones ante la amenaza o el peligro.   Se pretende que estas. a los adultos se les ha enseñado a reprimirse a toda costa. aparecen más claramente en los niños. estar libres de amenaza. en su momento pueden estar totalmente dominado por estas necesidades de Seguridad. • El organismo. ambientes amenazantes o ambas cosas. • Tal es el caso. Ellos no inhiben su reacción o En nuestra sociedad.• Una vez que las necesidades fisiológicas están bien gratificadas. o En nuestra sociedad el niño promedio:   Suele vivir en un mundo seguro. • Existen otros esfuerzos del hombre. La confirmación y orientación de la ciencia y la filosofía son en parte motivadas por las necesidades de Seguridad. o Siempre ha existido la tendencia a profesar una religión o tener una filosofía del mundo. ordenado. predecible y organizado.

de esposa o de hijos. en el que es mas clara la búsqueda de la Seguridad.1. reglas y formulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas. como si el suceso fuese grave y peligroso. inesperados o desconocidos. pretende con ello.3. malas situaciones crónicas. que nunca aparezcan peligros inmanejables. Estima o Amor Propio. reaccionan con pánico. de novia. o Por ejemplo ante los siguientes acontecimientos: guerra. y como los niños.3 Pertenencia Social y Amor. es considerándolo como un reactivo dinámico y dominante de las respuestas del organismo.   Lo que en personas sanas son una preferencia no intensa. de Afecto y de Pertenecer. la ausencia de amigos. o Generalmente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil. • En individuo. (Maslow y Mittlemann). o El tipo de neurosis. ocurre algo inesperado. sólo durante emergencias. I. neurosis. todo el interés del organismo se centrara en los esfuerzos para satisfacerlas. desorganización social. • Otra manera de contemplar el concepto de Seguridad. entonces darán paso a las Necesidades de Amor. se llama Obsesiva-Compulsiva. en los casos anormales se vuelve una necesidad de vida o muerte. filosófico o religioso. abrumador y amenazante. y luchará con gran intensidad para alcanzar la meta. sentirá como nunca. o Si por causas ajenas a su voluntad. . • Son necesidades que las personas manifiestan: o Para atraer la atención de los demás o Para ser respetadas por sus iguales.o Hay otro tipo de motivaciones de Seguridad orientadas a ser satisfechas a partir del interés científico. • Los neuróticos en su deseo de Seguridad.2. En forma frenética trata de ordenar y estabilizar el mundo. catástrofes naturales. preferir lo conocido. o Se rodea de toda clase de ceremonias. • Por ejemplo. • Deseara ocupar un lugar en su grupo. en este momento. enfermedad. olas de crímenes. • Tendrá una intensa necesidad de relaciones afectivas con las personas en general. • Si las Necesidades Fisiológicas y las de Seguridad están satisfechas. son como niños inseguros.1. toman ciertas apariencias especiales. lesiones cerebrales.

1. es del punto crítico en los casos de inadaptación y de Psicopatología más severa. afiliación interacción y amor. • Es la necesidad de amistad.1. regularmente se encuentran rodeados de restricciones e inhibiciones.     Reconocimiento Logro Status   Es la necesidad de contar con prestigio en los grupos a los que pertenece. • En nuestra sociedad. y olvidará que cuando tenía hambre. o El individuo.   El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica. alto y firme concepto personal . el comportamiento sexual no esta determinado sólo por la sexualidad. o Los investigadores en el Campo de la Psicopatología señalan que la frustración de las necesidades de amor.4 Amor. sino también por otras necesidades. I. Es la necesidad de autoestima. En general. así como su expresión en la sexualidad. la frustración derivada de la satisfacción de estas necesidades. o Se manifiestan en todos nosotros. y de que los demás nos estimen. Estima o Amor Propio. salvo excepciones patológicas. y se refieren a: Sentido del deber cumplido o Estas necesidades son muy poderosas. se relacionan con los sentimientos de valor e importancia personales del individuo.• Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos. deseará satisfacer estas necesidades más que otra cosa.3. • Todas las personas. o El amor no es sinónimo de sexo. entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. manifiestan la Necesidad o Deseo de Alcanzar: o Un estable.2. se dan las necesidades de Estima o de Amor Propio. o amor propio o Relacionado con la necesidad de pertenecer. No debemos ignorar el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor. desdeñaba el amor. • El amor y el afecto. son determinantes decisivos dentro de los cuadros de inadaptación.  • Estima (hacia los demás).

Atención. de habilidad o de poca utilidad.o Respeto a si mismos o Autoestimación o Ser estimados por los demás • Una Autoestimación firme es aquella que se soporta en la capacidad real del individuo. Fuerza. se aprecia fácilmente la necesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella. De ser útil y necesario en el mundo. Importancia. o En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas. • La frustración en la satisfacción de estas necesidades. Valor. produce sentimientos de inferioridad. para lograr sus metas y conseguir el respeto de los demás. Capacidad. Estimación de los demás. Adecuación. . Reconocimiento. o Estos sentimientos dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neuróticas. Aprecio. • Estas necesidades de Estima se pueden manifestar: o Con el deseo de: Libertad o Con el deseo de :         Fuerza Logro Adecuación Confianza Independencia Reputación Prestigio Respeto. o Esto es:       o o o o o o • Satisfacer la Necesidad de Autoestimación genera: Sentimientos de confianza en si mismo.

un poeta debe escribir. no podemos entrar a un estado o motivo de Autorrealización. al límite de nuestras capacidades. no tiene mucha capacidad para alcanzar la satisfacción de sus necesidades de Autorrealización o Autosatisfacción. o Un músico debe hacer música. trascender. hasta cierto punto. o Nos Autorrealizamos mediante la maximización del uso de capacidades. o Busca realizarse. satisfechas las necesidades básicas: fisiológicas. quien encontró que el adulto normal ha satisfecho: • El 85% de su necesidad Fisiológica.5 Autorrealización (crecimiento y realización de potencial) autosatisfacción. La Autorrealización encierra las necesidades humanas mas enaltecidas. o Autorrealización es:  Obtener la realización interna. en tanto no estén.3. de amor y de estimación. Llegar a ser todo lo que uno es capaz El hombre. nos estimulan a ser altamente creativos y a estar totalmente ocupados haciendo lo que queremos hacer. • Aun cuando esas necesidades básicas estén razonablemente satisfechas. . como consecuencia lógica de nuestras experiencias en la vida. de las investigaciones del propio Maslow. de seguridad. para el individuo. no es prioritario. • El 10% de su necesidad de Realización Personal. no se alcanza con facilidad. El deseo de convertirse cada vez mas en lo que uno es. si en verdad quiere sentirse feliz. o El estado mental de Autorrealización plena. • El 70% de su necesidad de Seguridad • El 50% de su necesidad de Pertenencias Social y de Amor • El 40% de su necesidad de Estima. a partir. dejar huella de su paso por el mundo.I. • Lo que un hombre puede ser.1. es lo que debe ser. un artista debe pintar. destrezas y potencial. • La Autorrealización nos orienta a la realización de nuestras capacidades básicas y potenciales.1.2. • La necesidad mas elevada es la Autorrealización o Autosatisfacción. a menos que estemos atendiendo algo para lo que seamos aptos.       La tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es. o • Sin embargo. que ha todos nos gustaría tener satisfechas. Podemos apreciar una gran deficiencia en la satisfacción de las necesidades de Realización y Estima Propias.

se conocen como de Orden Superior y tienen características distintas a las de orden inferior.     Alguien puede expresarse en forma maternal. tales como la pertenencia y el amor. o El primer nivel incluye las Necesidades Básicas necesarias para el mantenimiento de la vida y el bienestar razonable. porque requieren siempre de una cantidad mínima de satisfacción antes de que se liberen otras necesidades. la necesidad de estimación que se satisface mediante el reconocimiento de otros o un sentido personal de crecimiento y realización. o El segundo nivel Incluye las Necesidades de Seguridad y Protección.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow. • Necesidades de Orden Inferior o Las necesidades de los primeros dos niveles son de Orden Inferior. con el deseo de ser una madre ideal.1. o Estas necesidades. se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación: • Realización personal .3. son difíciles de exagerar. no se pueden satisfacer en exceso. y la manera como se resuelven. o Estas necesidades de Orden Inferior. porque se refieren al mantenimiento a largo plazo de la vida y el bienestar. • Maslow propone cinco necesidades y las separa en niveles altos y bajos (Orden inferior y Orden superior). por lo regular se satisfacen desde el exterior del individuo. se hacen presentes. variara de persona a persona. • Necesidades de Orden Superior o Los tres niveles altos de la Jerarquía de Necesidades.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. o Las necesidades de Nivel Superior no es tan fácil satisfacerlas en exceso. o Esencialmente las necesidades superiores se relacionan más con los sentimientos y los valores que las necesidades físicas. Otros Atléticamente. I.3.1. Igualmente. Inventivamente en la creación de nuevas ideas. están estrechamente relacionadas con las de primer nivel.• La manera en que estas necesidades derivadas de la Autorrealización. al pintar cuadros Uno más. se satisfacen en lo interno del individuo. Alguno Estéticamente.1. I.   La satisfacción de las necesidades sociales.1. o Cada una la expresara a su manera.

. los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable. Cuando alcanza cierta jerarquía Cuando tiene la sensación de éxito en su trabajo Cuando siente que se está realizando Con frases de aliento Con reconocimientos Los administradores deben enfocar su atención en estrategias para corregirlas. puede ser una influencia poderosa. Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede provocar frustración y estrés. para sentir que son aceptados dentro de un grupo informal.o Hay trabajos que frustran en vez de ayudar a satisfacer esta necesidad. principalmente en fábricas son rutinarios. conflicto y estrés. los trabajadores se ven obligados a buscar su autorrealización en otro tipo de intereses y relaciones fuera del trabajo. Una necesidad insatisfecha puede causar frustración. buscar la forma para que esta necesidad puede ser satisfecha.    • Sociales o La motivación del grupo. o Casi siempre se deja al criterio de los jefes. es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus necesidades de realización personal. el crecimiento personal o profesional. El técnico diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en vez de trabajos más interesantes sobre proyectos. tensos y monótonos. y un empleo que valga la pena. o Los trabajadores pueden deliberadamente actuar en contra de los lineamentos administrativos formales. la autonomía. o La autoestima puede alcanzarse a partir de las siguientes ideas: Con prebendas o Existe un alto grado de deficiencia en la Satisfacción y Estima Propios. una deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los administradores. o Bastantes trabajos. • Autoestima o Hay pocos empleos que ofrecen la oportunidad de satisfacer esta necesidad. o En este sentido debemos de propiciar. en el comportamiento de los empleados dentro de su trabajo.         Cuando el trabajador es consultado por los demás.

• Estabilidad y seguridad o Actualmente la satisfacción de esta necesidad. para que se logren actuaciones por encima del promedio o excepcionales. o Todavía en nuestros días. . la mayoría de las empresas. de vida y de pensiones. o El salario le da la oportunidad para comprar sus satisfactores vitales para sobrevivir. si quieren atraer y mantener empleados capaces. tanto de los individuos como el grupo. tales como:          • Físicas Descripción del puesto. o Virtualmente cada empleado visualiza su trabajo como un medio para satisfacer estas necesidades fundamentales.o La motivación positiva del grupo. Estructura. Acuerdos. o Sin embargo. Regularidad. de esta forma la administración puede estimular. o Los empleados esperan beneficios que les brinde seguridad y estén seguros en su empleo y las empresas tratan de ser competitivas y justas en sus políticas y prácticas de compensación. Comunicación. Seguridad. ha ido en deterioro (ver Downzinsing Organizacional).  • • • • • Se puede estimular con lo siguiente: Asignando tareas conjuntas. ofrecen varios programas de beneficios adicionales. algunas compañías están obligadas a mantener un buen paquete de beneficios adicionales. y que consideran normales y deseables para aliviar el miedo que los empleados tienen con respecto a las incertidumbres del futuro. claridad de los roles. Comunicación. diseñados para satisfacer este tipo de necesidades. Facilitando la pertenencia a equipos. o estar dentro de las situaciones laborales legales. Compartiendo oficinas. Ofreciendo aprecio. por parte de las empresas. Contratos. puede resultar una influencia poderosa. Por ejemplo: Planes de seguros médicos. (por lo menos en México). Dando reconocimientos. así como los que le dan comodidad en la vida.

o La empresa los satisface a partir de: Decoración. 5. Hay una secuencia que va de inferior a superior. y las de nivel más alto. Las necesidades no pueden manifestarse. de ahí que cada individuo reclama para si. Podemos reconocer ciclos al lo largo de la vida laboral de las La crisis de la mediana edad se contempla dentro de la motivación. y cada persona pasa a un escalón superior.1. . gas. ni satisfacerse al mismo tiempo. las de realización personal.   I. 1. espacio.5 Supuestos de la Teoría. que estaban jerárquicamente debajo de nosotros. 1. 3. • En ese momento las relaciones y las necesidades básicas. y tienen más éxito que nosotros.1. descubriendo que es lo que necesita en ese momento y en ese lugar específico. a un puesto superior al nuestro. • Por ejemplo: enfrentarnos y superar el trauma de que personas. 3. Las personas se ven motivadas básicamente por lo que buscan. Las formas en que se expresan las necesidades. repentinamente vuelven a surgir como aspectos cruciales del patrón de las necesidades del individuo. Estas necesidades están ordenadas jerárquicamente 4. Las personas tienen distintos niveles de necesidades. música. es que las personas en diferentes épocas y circunstancias.3. Solo podemos motivar a una persona. 6. Otra crisis sería.3.1. o La idea de prioridad de necesidades. habían sido nuestros subordinados.  personas. 4. temperatura. la prioridad para expresarlas y resolverlas. 2. la necesidad de ajustar situaciones que se dan en nuestra carrera profesional. no por lo que ya han realizado. cuando el inferior se ha satisfecho de manera razonable. La gente experimenta la necesidad de desarrollarse y progresar. Dentro de cada ser humano se da una jerarquía de cinco clases de necesidades básicas.1. y algunos que en el pasado. van en orden ascendente partiendo de las más básicas 5. Las necesidades fisiológicas son las primeras que impulsan a la persona. no pueden ser igual en todas las personas. 7.6 Fundamentos de la Jerarquía de Necesidades. están dominadas por necesidades distintas. o Otros fenómenos que afectan la motivación a partir de la satisfacción dentro de las organizaciones. 2. Las necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas. cafetería. llegan a ser ascendidos. I.

seguirán siendo prioritarias y aplazarán la influencia de las del segundo nivel. 12. • Algunos investigadores han sometido a prueba la teoría de la Jerarquía de las Necesidades. I. que son las fisiológicas y de seguridad. el impulso va perdiendo fuerza. son los que mayor énfasis ponen en la Autonomía y la Realización personal. y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. Si estas necesidades de tipo fisiológico. En la mayoría de los casos. estimación y autorrealización. deben ser satisfechas antes de que una categoría superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona. Una persona intenta satisfacer las necesidades fundamentales. Una vez que se satisfacen las necesidades comprendidas entre las fisiologías y las de estima. 16. Si las necesidades de nivel más bajo no se satisfacen. antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades de más alto nivel. exigen prioridad y las personas se dedican a su satisfacción. Las necesidades de categoría inferior. 20. La necesidad o motivo. se concluye entre otras cosas que: los administradores de más alta jerarquía dentro de la organización y con mayor autoridad. 9. • Autonomía: Es la satisfacción de la persona por las oportunidades que se le brindan. Aunque ninguna necesidad quede plenamente satisfecha. y otros estudios. no quedan satisfechas.8. 15. 11. Primero tendrán que satisfacerse todas las necesidades de niveles inferiores. A medida que se van satisfaciendo razonablemente las necesidades. Las necesidades de autorrealización se hacen mas activas una vez satisfechas. para tomar decisiones independientes. 19. 18. 13. antes de que el individuo sienta las necesidades del nivel superior.  . Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de menor nivel. postergando las necesidades de nivel superior. Las necesidades insatisfechas. 17. solo así podrá vigorizar la conducta. o Según Porter:  Los administradores que han satisfecho adecuadamente sus necesidades Fisiológicas. 14.1. una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivara al individuo. configuran e impulsan la conducta subsecuente de las personas. éstas aplazarán las del tercer nivel y así sucesivamente. varias necesidades afectan la conducta de un individuo. debe activarse lo suficiente.7 Algunas apreciaciones en torno a la teoría de Maslow. establecer metas y trabajar sin una supervisión estrecha. Considerando a Porter. como son. 10.3. estas dejaran de motivar. la sustituyen con una necesidad de categoría superior llamada Autonomía.1.

y en la satisfacción de las necesidades. Existen diferencias individuales entre las personas. Logro y Realización Personal. Algunos estímulos motivantes. I.1. las necesidades de un nivel. son las necesidades Primarias y se satisfacen básicamente con dinero. o Se ha demostrado que esta prioridad es importante. la cual. que a medida que los administradores progresan dentro de una organización:   Se reducen sus necesidades de Seguridad. o La investigación arroja evidencias de un débil respaldo a la existencia de una Jerarquía de Necesidades.3. o Se sugiere que sólo existen dos niveles de necesidades:   Un biológico Otro nivel global. En un momento dado.• La teoría de la Jerarquía de las Necesidades. pueden ejercer la influencia principal en una persona.    No existen pruebas definitivas de que una vez satisfecha una necesidad disminuya su fuerza. se ha cuestionado de diferentes formas. • Las necesidades Fisiológicas y las de Seguridad. o Aparte. • Otros se oponen a la idea de Jerarquía. se pueden dar retrocesos y saltos. o Los investigadores encontraron. pero no absoluta. • Existen pocas evidencias que respalden que solo existen cinco niveles de necesidad • Existen desacuerdos.  Necesidad continúa de mayor seguridad De acuerd o a la edad Tamaño de la empresa Raz a . los avances en la influencia. puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles. Aumentan sus necesidades de Interacción Social. sobre la realización o satisfacción de una necesidad activa automáticamente la siguiente necesidad.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. que abarca todas las demás necesidades.1. satisfacen más de una necesidad (mayor salario).

acerca de los factores que contribuyen a la satisfacción en el empleo. pues no le  Sus jerarquías de jerarquía de las ofrece la oportunidad de ascender. y los puntos de vista de la Psicología Industrial. o Con los casos anteriores. están clasificados en una jerarquía de acuerdo con su importancia. determinan su • Es posible que objetivos relativamente del empleo satisfacción menos importantes. no debemos olvidar su influencia en cuestiones como la moral y las relaciones entre la administración y los trabajadores . esta situación podría impulsarlo a necesidades necesidades buscar otra compañía que le ofrezcan mejores oportunidades. se da de dos maneras: o Impulsando al individuo a perseguir una meta entre varias a su alcance. asuman una verdadera importancia cuando se han satisfecho previamente otros más básicos. o Estimulando a perseguir ciertos objetivos ausentes por el momento.Urbanos y rurales • La Jerarquía de Necesidades. Si todos los demás elementos del trabajo permanecen igual. factores específicos. o Ejemplo: Existen grandes diferencias  Un empleado se ve obligado a escoger entre permanecer en su individuales entre los empleados actual posición o aceptar un ascenso dentro de la compañía. Los objetivos o Otro caso: La flexibilidad de la que persiguen Un empleado descontento con su actual empleo.   En un momento determinado. debemos entender todo lo que nos sea posible. que implica en relación con: un salario más alto pero menos seguridad de la que goza actualmente. los objetivos que perseguimos. las necesidades. consideran que la Motivación. nos damos cuenta que. ciertas necesidades son más importantes que otras. que la jerarquización es más bien flexible que estática. No obstante estas diferencias. la decisión que tome reflejará una discrepancia en el valor que le asigna al ingreso y al a seguridad. debido a la interdependencia de las necesidades. y consecuentemente. La efectividad de los  Sin embargo.

las prestaciones. Las necesidades de Relación se refieren a las las Necesidades de Existencia. Corresponden a las necesidades Fisiológicas y de Seguridad de la Jerarquía de Necesidades humanas de Abraham Maslow. • Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia. del puesto o con el ambiente laboral.3.2. Relaciones y formando parte de una familia y Crecimiento de ahí que se le Sociales Equivalen a las Necesidades conozca como Teoría ERC. Las necesidades de Crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de Desarrollo y Progreso Personal. teniendo amigos.3. Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivencia digna. satisfacción que oportunidad de socializar y produce a través del Apoyo Emocional. Crecimiento (ERC) I.1. tiene una relacionarse con los compañeros de el relación estrecha con la Teoría deyNecesidades de Maslow.Las necesidades de Existencia son las del nivel mas bajo y cumplen objetivos de supervivencia física.1. un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. el Reconocimiento un trabajo y fuera del ámbito laboral. Sentido de Pertenencia al grupo. I. Respeto.2 Teoría de Interacciones Sociales Se satisfacen en el trabajo mediante la con otros y la de Clayton Alderfer. Relaciones. a esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de Maslow. de Maslow y al componente externo de • Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto la Estima. • Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale.1 Propuesta de los tres grupos de necesidades primarias. El empleado las satisface por medio del sueldo. Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros .

o bien puede trabajar para satisfacer necesidades del los tres grupos simultáneamente. • Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo por satisfacer una de nivel inferior. o Una persona puede trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento. o Se involucran las diferencias individuales entre la gente. o Incluye una dimensión de Frustración-Regresión en la que la frustración en la realización de una necesidad de nivel superior conlleva a una regresión hacía un nivel inferior. aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación. familia y ambiente cultural pues estos modifican el rango de necesidades que tiene un individuo determinado o un grupo de individuos. . • Se toman en cuenta las variables de educación.• La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente.

o Con solo aplicar su intuición. o Cuando los empleados ven frustrada la satisfacción de sus necesidades. los administradores deben intentar determinar la causa de esa frustración y. la relación y crecimiento. o Si los obstáculos son imposibles de eliminar. 2. aumentan cuando se les satisface. • El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene.o La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades por ejemplo. o Analizar el paso por estos tres niveles ofrece respuestas tentativas. .1. En ocasiones.3 La Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg.3. se confirman la importancia de las necesidades de crecimiento ya que estas. a las preguntas acerca de cómo y por qué los individuos se sienten motivados. • Quizás la implicación más importante del modelo ERC sea la contribución de la hipótesis de regresión de la frustración. con ello podrá intentar conocer la motivación de los empleados. un administrador puede comprender con facilidad las ideas en torno a la operación de las necesidades de existencia. tal como lo propuso Alderfer.3. en lo posible. se les puede alentar a concentrarse en el desarrollo de relaciones significativas con sus compañeros de trabajo. Si los empleados se sienten frustrados a causa de la imposibilidad de ser creativos o de desarrollar nuevas habilidades. I. procurar la eliminación de los obstáculos que impiden la satisfacción de esas necesidades. los administradores deben intentar entonces reencauzar el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de nivel inferior. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas.2 Aplicación del modelo ERC en las organizaciones. • Las investigaciones confirman la validez de las tres categorías de necesidades e indican que los individuos recorren esos tres niveles de necesidades. La tecnología de producción de una compañía puede limitar las oportunidades de crecimiento de los individuos en sus labores. I. acciones organizacionales como el recorte de personal obstruyen la satisfacción de necesidades de los empleados. • Así mismo. • La clasificación de las tres necesidades es un medio útil para encontrar que es lo que motiva a los empleados.1. Los empleados cuyos puestos de trabajo han sido eliminados pueden enfrentar la frustración de sus necesidades de diversas maneras. o Por ejemplo: 1.2.

 Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo. • Políticas y procedimientos del a compañía. el trabajo mismo.  I. la supervisión. • Factores de Higiene: o Factores económicos: Prestaciones. o Categoría:       Títulos de los puestos. tendían a citar factores Extrínsecos. o Condiciones laborales:      Sueldos.3.3. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. o Factores sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo. En cambio. tales como: las políticas y la administración de la compañía. o Seguridad: Procedimientos sobre: • Quejas. Oficinas propias y con ventanas. Privilegios de antigüedad.1.o Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? o Realizó sus investigaciones. • Reglas de trabajo justas. los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto. Salarios. cuando estaban insatisfechos. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. llegando a clasificar los Factores Intrínsecos (de Motivación) y los Factores Extrínsecos (Higiénicos). Iluminación y temperatura adecuadas.1 Planteamiento de la Teoría. los ascensos y el crecimiento o desarrollo. mencionando características o factores Intrínsecos como: logros. la responsabilidad. • Factores de motivación: o Trabajo estimulante: . Entorno físico seguro. Accesos al baño de los directivos. el reconocimiento.

o Cuando son adecuados. pueden conceptuarse como Factores de Higiene. o Sentimiento de autorrealización:  la propia personalidad y de La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Herzberg los llamó Factores Motivadores. y de Higiene o Intrínsecos. las relaciones interpersonales. en lugar de motivarla. tampoco estará satisfecha. • La teoría tiene un contenido dual. “Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción: y los puestos son separados y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción en el puesto”. el trabajo mismo. la responsabilidad y el crecimiento. los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no los motivan.1. las condiciones de trabajo y los sueldos. se sugiere dar énfasis a los logros. sin embargo. crítican la objetividad de sus investigaciones. la supervisión.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. • De acuerdo con Herzberg. • La obra de Herzberg ha sido criticada por las siguientes razones entre otras: o La teoría se basó originalmente en una muestra de contadores e ingenieros. • Los dos factores pueden llamarse motivadores o Extrínsecos. o Logro o cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. . la gente no estará insatisfecha. el reconocimiento. porque las encuentran Intrínsecamente gratificantes.3. • Como conclusión Herzberg ha indicado que las políticas. pero a pesar de las críticas es una de las más conocidas. • La teoría tiene detractores. • Si deseamos motivar a la gente en su puesto. I. o Estas son las condiciones que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente. o Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. de sus resultados y de sus postulados.Posibilidad de manifestar desarrollarse plenamente. y la administración de la empresa.3. o Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas. o Responsabilidad mayor:     La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo.

Se piensa también que en el estudio original de ingenieros y contadores. es básicamente una teoría de las determinantes de la insatisfacción y satisfacción en el puesto. o Se argumenta que la satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el contexto del trabajo. porque exige que la persona se considere a sí misma en retrospectiva. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por que son importantes diversos Factores Intrínsecos y Extrínsecos del trabajo. o Dunnette y colaboradores afirman que: los resultados muestran que la teoría de Dos Factores de Herzberg es un cuadro exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o insatisfacción con el trabajo. en particular las condiciones de trabajo. los que contestaban estaban informando acerca de actividades que se habían desarrollado durante un largo periodo. y en la mayoría de los casos. o Se critica la metodología de Herzberg.o Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la generalización a otros grupos ocupacionales. La teoría de Dos Factores tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajador. son más importantes tanto para la satisfacción como para la insatisfacción. Lo “resiente de los sucesos” provoca cierta parcialidad. o Se sugiere que ciertas dimensiones en particular el logro. las políticas las prácticas de la compañía. progamadores de informática. vendedores. y la seguridad. oficinistas y agentes de la policía. En realidad la teoría. Otra crítica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las aplicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría. o en su contenido o ambos a la vez. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les causó insatisfacción? o Se creé que en el análisis de Herzberg no se identifican factores inconscientes. el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras. técnicos médicos. o Algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la naturaleza de la satisfacción con el puesto. la responsabilidad y el reconocimiento. no siempre se pueden recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo. sólo se emplearon informes propios sobre el desempeño. debido al énfasis que pone en los factores del puesto. o La tecnología.   o o o o o . que ciertas otras dimensiones del puesto.

• Se argumenta a Favor
o Los administradores parecen sentirse a gusto con muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los Dos Factores. o Desde un punto de vista científico, presenta ciertos peligros en cuanto un mal uso, pero desde la perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores. o Un aspecto atractivo que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la terminología está orientada hacia el trabajo. o No es necesario traducir terminología psicológica al lenguaje cotidiano. o Al revisar la evidencia disponible, no deja de sorprender que la teoría de Herzberg haya resistido la prueba del tiempo. o La teoría de los Dos Factores, de la que ni siquiera hacen mención muchos investigadores académicos, sigue siendo popular entre los ejecutivos de empresas que siguen debatiendo sobre la teoría e intentado mejorar la motivación aplicando los factores identificados por Herzberg. o Se desarrollan los factores laborales específicos a los que pueden recurrir los administradores idóneos para la motivación. o La teoría de Herzberg pone claramente de relieve los puntos de vista tan diferentes entre los administradores y los académicos.

I.3.1.3.3 Comparación del los Modelos de Motivación, de Maslow y de Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de Autorrealización Necesidades Sociales

Factores de HigieneFactores Higiénicos de Herzberg Motivación Factores Motivacional es
Relaciones El trabajo en si. interpersonales. Responsabilidad. Supervisión. Progreso. Colegas y Crecimiento. subordinados. Supervisión

Necesidades de Estima (necesidades del Ego)

Realización. Reconocimiento. Posición.

Necesidades de Seguridad

Necesidades fisiológicas

Políticas Administrativas y empresariales. Estabilidad en el cargo. Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal

Fuente: Keith Davis, “Human Behavior at work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill, 1977,p.59.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. • Parte de la propuesta de Herzberg: o A partir de los Factores Intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.

o Y de los Factores Extrínsecos, tales como: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo: los cuales se relacionan con la insatisfacción.

• Esta teoría sostiene que la Motivación dada a partir de recompensas Extrínsecas
como los pagos por un mejor desempeño, opaca las recompensas Intrínsecas, lo cual provoca que el individuo no se desarrolle en lo que le gusta, sino donde le paguen más. o Dicho de otra manera propone que el pago del individuo no dependa de su desempeño exclusivamente, para no reducir la Motivación Intrínseca. o De ahí que las principales aplicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. o Sugiere que la introducción de Recompensas Extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo, inhibe lo que con anterioridad había sido Intrínsicamente gratificante, manifestado por un gusto asociado con el contenido del trabajo, ello necesariamente, tendería a disminuir el nivel global de la Motivación.

• Los teóricos de la Motivación han supuesto tradicionalmente de manera general,
que las motivaciones Intrínsecas son independientes de los Motivadores Extrínsecos. o Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. o Pero la teoría de la Evaluación Cognoscitiva dice lo contrario.

Señala que cuando se otorgan las recompensas Extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés Extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? • La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la Motivación Intrínseca disminuye. • Además, la eliminación de la gratificación Extrínseca puede producir un cambio de una explicación externa a una interna en la percepción del individuo sobre las causas por las que realiza una tarea. • Ejemplo: Leemos un libro a la semana porque el maestro de comportamiento humano lo exige, el comportamiento de lectura se genera por una fuente externa. Si después del curso sigo leyendo uno por semana “debo disfrutar con la lectura de los libro, porque sigo leyendo uno por semana”, la fuente del comportamiento será interna.

• Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es valida, debe tener importantes
aplicaciones para las prácticas administrativas.

o Durante años se ha discutido, sobre si el pago u otras recompensas Extrínsecas son motivadores eficaces, y deben depender del desempeño de un individuo.

En este sentido los defensores de la Evaluación Cognoscitiva afirman que con medidas como lo anterior, únicamente se lograría disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Con ello, sustituimos nada más, un estímulo interno por un


externo. Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, tendría sentido que el pago de un individuo no dependería de su desempeño, a fin de evitar la reducción de la Motivación Intrínseca.

I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. • No se acepta plenamente la metodología aplicada ni la interpretación de sus resultados.

• Se afirma que, cuando las organizaciones utilizan, motivadores Extrínsecos como
el pago y los ascensos, para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a costa de reducir el interés y la Motivación Intrínseca en el trabajo que se está realizando. Llegamos a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas Extrínsecas e Intrínsecas es un fenómeno real. o Su impacto sobre la Motivación de los empleados en el trabajo, en contraste con la Motivación en general, es considerablemente menor de lo que se pensó al principio.

Muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes, no con empleados a sueldo de organizaciones. • Esto no representa la situación típica en el trabajo “Cuando se detienen las Recompensas Extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización”. • “Niveles altos de Motivación Intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las Recompensas Extrínsecas”. • Para sobrellevar las tareas aburridas se aplican las Recompensas Extrínsecas lo cual aumenta la Motivación Intrínseca.

• Esta teoría es adecuada para los puestos organizacionales intermedios (ni
aburridos, ni interesantes). o Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago Extrínseco.

• David Mc Clelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas.1 Planteamiento de la Teoría.3. casi esta a su alcance.4.5 Teoría de las Tres Necesidades de Davis Mc Clelland. y aproximadamente la mitad de las personas que lo    Sobresalir. El blanco A es facilísimo. A realizar bien las propias tareas. y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen Recompensas Intrínsecas. I.1 Necesidad de Logro o Realización. o Poder. o El impulso de luchar por tener éxito. • En su teoría se enfoco fundamentalmente a tres necesidades: o Logro o Realización. I. obtiene $2. I. El blanco B está un poco más alejado.2. sino por la Satisfacción de Logro o Realización.3. se les paga $4.2 Descripción de las necesidades de Logro o Realización Poder y Afiliación.1. El banco C paga $8.1. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle. o Afiliación.3.5. o El impulso de sobresalir. . Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted. concluye que las personas que tienen éxito: o Desarrollan una fuerza que los impulsa a: A llegar a ser el mejor en todo lo que se hace. o El impulso de tener Logros en relación con un conjunto de normas. o Lo anterior no por el interés en las recompensas. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar. o Con el siguiente ejemplo entenderemos el concepto de Realización. I.1.5.• La teoría puede tener una aplicación limitada en las organizaciones de trabajo. Cada blanco está más alejado que el anterior. para formular su teoría de necesidades. • Mc Clelland investigo sobre todo la Necesidad de Logro.3.1. si le atina. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto Interés Intrínseco. sus estudios los realizo utilizando técnicas proyectivas.

más que por las recompensas del éxito en sí. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. o Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal. 2. • Mc Clelland trató de desarrollar el impulso de Realización sugiriendo cuatro etapas específicas: 1. o Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados. El individuo se debe esforzar para recibir la retroalimentación necesaria. imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos. escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos. • Estas cuatro etapas sirven para que los gerentes logren estimular su necesidad de Realización. el blanco E paga $32.5.1. .1.2. 4. I.2. como elemento importante en el ambiente organizacional para comprender la Motivación. también es necesario formar más y mejores líderes. con una adecuada motivación. 3.1. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivas. • La Realización es una de las tres necesidades propuestas por David Mc Clelland y asociados.5. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C.2 Los Grandes Realizadores.intentan le atinan. triunfos y éxitos. Por último. con el propósito de tener disponibles Grandes Realizadores para los puestos que lo demanden.3. estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de Poder y de Afiliación. • Sin embargo.1 Etapas para el desarrollo del impulso de realización. el premio es de $16. enseñando a los individuos a pensar en términos de logros. • Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. pero si alguien lo consigue.1.3. o Luchan por alcanzar logros personales. o Este impulso es la necesidad de Realización (NR). El individuo debe buscar modelos de realización. es probable que sea un gran realizador. pero es casi imposible atinarle. I. Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no.

si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. • Según esta teoría. porque la persona esta más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos. porque ello no significa un reto para sus habilidades. • Una gran necesidad de Logro o Realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa.• Se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. no suele tener una gran necesidad de logro. • Poseen una necesidad de Logro mucho mayor que los ineficientes. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. o Oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño. • Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su favor. . en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. ya que estos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de Afiliación que la necesidad de Logro. como cuando manejan sus propios negocios. o Riesgos moderados. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. • Se ha capacitado con éxito a los empleados para que estimulen su Necesidad de Realización. • Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. • Los altos realizadores no apuestan al azar. les disgusta tener éxito por casualidad. • Desean vencer los obstáculos. • La experiencia muestra que los Grandes Realizadores tienen éxito en actividades empresariales. los altos realizadores se sentirían mas Motivados en puestos donde prevalecen las siguientes condiciones laborales: o Responsabilidad. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. • Evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. o De ahí que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro. • Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den de sí. o De la misma manera que un eficiente Administrador General o Gerente de una organización. • Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 50-50.

• Una gran Necesidad de Poder puede ocurrir simplemente como una función inherente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica. • Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. • Los mejores administradores son aquellos con grandes Necesidades de Poder y bajas Necesidades de Afiliación.1. triunfos y éxito.o Los instructores han enseñado a los empleados a pensar en términos de logros. mayor es la Motivación de Poder del ocupante. o Tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.3. o De manera que si el puesto demanda un gran realizador. la administración puede seleccionar una persona con un alto NL o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los Logros. o Les han ayudado también a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores. I.1.2. . retroalimentación y riesgos moderados. o Luchan por influir en otros. • Los individuos que tienen una alta NP: o Disfrutan cuando están a cargo. • Es la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera.5. de ser influyente y de controlar a otros. cuando más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. o Luego. como requisito para la eficacia administrativa.3. I. o Los puestos con Poder serían el estímulo para tener una gran Motivación de Poder. • Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivación por el Poder.3 Necesidad de Afiliación.2 Necesidad de Poder. al preferir situaciones en las que se asumen responsabilidades personales. • La Necesidad de Poder (NP) es el deseo de tener impacto. • Las necesidades de Afiliación y de Poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el éxito administrativo. diferente a como hubieran actuada de manera natural. o Prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus.2.5.

para poder alcanzar el éxito en un mundo competitivo y frente a los desafíos de la reducción de personal y la reorganización de las organizaciones. • Para tener éxito en su autodirección.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Henry Murray.3.5. se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones eliminan puestos. los empleados deben poseer una orientación hacía el Poder Socializado. • Los equipos de trabajo autoadministrados trabajan diariamente juntos para elaborar un producto y desempeñan varias tareas administrativas (como el establecimiento de metas del equipo.1 Descripción de la teoría.3 Aplicación de la Teoría dentro de la organización. • Hace sesenta años. I. • Los tres motivos adquiridos son importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en una organización. • Si los individuos carecen de la orientación a la realización. • A los individuos que les desagrada interactuar con los demás no podrán funcionar eficazmente en esquemas organizacionales que funcionan con la estrategia de equipos.1. • Las cualidades deben orientarse a la realización. I.3. no hacia el Poder Personal.1.I. departamentos o jerarquías administrativas. • Cada vez es más frecuente que en las organizaciones existen equipos de administradores y otros empleados encargados de la resolución de problemas y el cumplimiento de metas. • La necesidad de Poder también afecta al modo en que reaccionan los empleados que forman parte de los equipos particularmente cuando dichos equipos son autoadministrados.3. Henry Murray desarrolló su teoría de las Necesidades Manifiestas.1. .6. la realización de pedidos de materiales y la contratación de personal de reemplazo) relativas a sus operaciones. • La necesidad de Afiliación afecta la disposición de las personas a trabajar en equipo. la programación de asignaciones de trabajo.

o Un empleo con una alta Necesidad de Logro perseguirá una necesidad sólo cuando las condiciones ambientales fueran apropiadas (como cuando se le asigna un trabajo desafiante). • La teoría de Murray proporciona más flexibilidad al describir a la gente. o Así. o Murray no asumió que la gente estaba en un solo nivel de una jerarquía de necesidades rígida. • Murray identifica las necesidades como integradas por dos componentes: Dirección e Intensidad. el propone las necesidades de:       Logro. o Por ejemplo. • ¿De qué manera esta teoría de las necesidades manifiestas ha ayudado a proporcionar conocimientos de la motivación del empleado? o No existe un análisis completo acerca de la validez de la teoría. pero ciertos elementos parecen válidos. muchas de las necesidades parecen ser aprendidas. • El trabajo de Henry Murray proporcionó los fundamentos para la investigación que realizó David Mc Clelland entre las décadas de los sesenta y setenta. o Propuso que necesidades múltiples motivan el comportamiento simultáneamente y no tanto en un orden establecido. • A diferencia de Maslow. como lo afirmó Maslow. la necesidad estaría latente. o Entre otras. y los individuos normalmente demuestran la capacidad de satisfacer múltiples necesidades al mismo tiempo. él también identifico más de 20 necesidades que los individuos poseen. Orden.  Si no hay señal. el trabajo de Henry Murray todavía proporciona conocimientos importantes que fundamentan la relación que existe entre la Satisfacción de Necesidades y la Motivación. y que se activan por las condiciones del ambiente del individuo. más que heredadas.o A pesar de los años. Autonomía. Poder. Afiliación. Cambio. la gente podría tener altas Necesidades de Logro y Afiliación y una baja Necesidad de Poder o todas al mismo tiempo. Murray argumentó que la mayoría de las necesidades eran aprendidas. solamente entonces la necesidad emergería o se haría manifiesta. .

3.2 Teorías de Proceso. • La clave de la Teoría de las Expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño. se sostiene y se detiene? I. • Las Teorías de Proceso de la motivación se preocupan por responder a la pregunta de ¿cómo se activa la conducta individual.o Mc Clelland amplió y difundió las ideas de Henry Murray con el enfoque especifico en las necesidades de Logro. Afiliación y Poder. o Relación Recompensa-Metas Personales:    El grado hasta el que las recompensas organizacionales les satisface las metas personales al individuo. I.1. y Porter. o La palabra Expectativa se refiere a la probabilidad percibida de que cierto nivel de esfuerzo.2. entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. o “La fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo”. • La Teoría de las Expectativas postula que: o “Los individuos son seres pensantes y razonables. o Al hacer esto. La Teoría de las Expectativas: • Esta teoría tiene sus raíces en los trabajos realizados por Toiman y Lewin. que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas”. pero se asocia de manera más directa con investigadores actuales como Vroom. • La teoría se enfoca básicamente en tres tipos de relaciones: o Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que al ejercer una cantidad determinada de esfuerzo lo llevará al desempeño. Valencia y Expectativas.3. • Cuando analizamos a las personas para determinar sus motivaciones. entre el desempeño y la recompensa y por lo tanto. hay tres conceptos principales que se deben comprender: Instrumentación. Lawler y Hackman.  Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado en . cómo se dirige. y cómo creen poder obtenerlo. o Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado. es preciso examinar lo que estas buscan en la organización. tenga por resultado cierto nivel de producto.

3 En realidad.2. . lo que el individuo haga dependerá de un proceso de pensamiento en tres etapas. el cual puede ser consciente o inconsciente: 1 ¿Qué importancia tienen los diversos estímulos de segundo nivel. • De acuerdo con Vroom.3.1. I. por ejemplo: ascenso.1.2.1 Modelo de Las expectativas de VROOM.3. Resultados de primer nivel Resultados de SEGUNDO nivel ESFUER ZO Nivel de desempeño Ascenso (Valencia) Aumento de Salario (Valencia) Aprobación Social (Valencia) Autoestima (Valencia) ESPECTATIVA Instrumentalid ad I. aumento de salario? (Valencia). al desplegar un gran esfuerzo ¿conseguirá un alto desempeño? (Expectativa).que sienten que pueden obtener algo de ello.1 Planteamiento del Modelo.1. 2 ¿Producirá el producto de primer nivel (Alto Desempeño) una promoción o un aumento de salario? (Instrumentalidad).

0) Aumento sustancial elevadas ESFUERZO O MOTIVACIÓN Ventas .0 de primer y de segundo nivel) ) Aumento sustancial EXPECTATI RESULTADOS D E SEGUNDO NIVEL (Cada uno con una valencia especifica) Valencia (.0) con una valencia especifica) (Relación percibida entre Dlos resultados R(1.9) Ventas Expectativa E-d (.Modelo de la Expectativa de Vroom Expectativ EXPECTATIVA (Probabilidad percibida de alcanzar un resultado de primer nivel) RESULTADOS D E PRIMER NIVEL (Cada uno a INSTRUMENTALIDA D D-R(1. promedio DR(1.0 ) Aumento promedio VA Aumento promedio Ventas deficientes Aumento sustancial EXPECTATI Fuerza de Motivación .9) VA Expectativ a Aumento promedio D-R(1.

ascenso.9)(1. o El primero es la Expectativa E-D que representa la certidumbre de que el esfuerzo conducirá al desempeño deseado.    ¿Qué probabilidad hay de que un buen desempeño (esfuerzo) tenga por resultado un ascenso (producto)?". • Refleja la fuerza del deseo que tiene el individuo (o la atracción hacia) los estímulos que se otorgan. de acuerdo con los esfuerzos que llevan a x resultado de la acción.9)=0. necesita conocer el valor del producto. • Al grado en que el empleado crea que un gran desempeño producirá un ascenso se expresa como un cálculo de probabilidad. o El segundo la Expectativa o Instrumentalidad D-R. que son las opiniones que tiene el individuo en relación a la posibilidad de que su desempeño lo conduzca a un resultado en particular.(E-D)(D-R)(Valencia) = (. Vroom lo califica como Instrumentalidad. aumento de salario) y las Valencias asociadas a esos productos.   • o Ejemplo: La compañía desea que Luis tenga un buen año de ventas. pero: ¿Qué beneficio le acarrea esto a él? . • Vroom describía el desempeño como un producto de Primer Nivel y su Valencia (fuerza) determinada por el cálculo de probabilidades del individuo a obtener una serie de estímulos de Segundo Nivel (por ejemplo.0)(. el trabajador Vroom llama a este valor: Valencia. Antes de decidir el esfuerzo que va a realizar. • Finalmente. o La Fuerza de Motivación se determina multiplicando la expectativa. E-D x D-R x la Valencia del Resultado. o La combinación de las Valencias de productos de Segundo Nivel y la Instrumentalidad que es el producto de Primer Nivel (desempeño) tendrán por resultado que el producto de Segundo Nivel (ascenso) determine la importancia o Valencia que vaya asociada al producto de Primer Nivel. un ascenso lleva consigo cierta importancia o Valencia.81 • En este modelo hay dos tipos específicos de Expectativas. o Por ejemplo: Un individuo puede creer que si se desempeña de manera excelente habrá de conseguir un ascenso.

sus esfuerzos se calcularán como sigue: 0.9 x 0.9 = 0. si Luis creyera que las ventas substanciales tienen una relación reducida con un gran aumento (por ejemplo. • Por otro lado.2). o Se ha podido confirmar por lo menos parte de la teoría.0.9 (un 90 % de probabilidades). o Se ha descubierto que los trabajadores que perciben altas expectativas son productores notablemente superiores a los que perciben expectativas reducidas. observando y escuchando.  Identificar claramente qué conducta y qué desempeño se desea. • Los teóricos de las Expectativas consideran que los tres conceptos instrumentalidad.9 x 1.0 x 0. o Actualmente. • Luis desea intensamente obtener un aumento importante y le confiere una valencia de 0.¿Qué obtendrá si alcanza un alto nivel de ventas? • Supóngase que Luis cree que con grandes esfuerzos de su parte puede alcanzar un alto nivel de ventas. o Lo que le da una Expectativa E-D elevada. o Esta expectativa D-R es 1. • El Modelo de Vroom proporciona al administrador un esquema para explicar la conducta de los empleados y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al desempeño de la tarea. la investigación sobre la Teoría de las Expectativas sigue adelante.16). Esto se puede hacer preguntando. o Además. valencia y expectativas son muy importantes para la Motivación. la paga ha resultado ser casi siempre una consecuencia importante.2 x 0.81. cuando aplica la Teoría de las Expectativas considerar a la persona y el ambiente. • Luis cree que un gran volumen de ventas le redituará definitivamente un aumento substancial. • El administrador. o Específicamente. • El subalterno debería comprender las expectativas del administrador. o sea la certidumbre absoluta. que es una Fuerza de Motivación muy poderosa. o • En este caso. • A esta probabilidad se le asignará el valor de 0. entonces la Fuerza de Motivación descendería de manera notable (0. Establecer niveles de desempeño que sean desafiantes aunque  .9 = 0.9 a tal recompensa. los administradores deberían hacer lo que sigue: tiene que  • Determinar qué estímulos son importantes para cada empleado. 0.

• Existen algunos problemas por resolver. cuestionarios de encuesta que no siempre han sido científicamente validados. rápido y visible. las Expectativas E-D.alcanzabas. el administrador debe asegurarse de que los cambios en resultados o recompensas son suficientemente grandes para motivar una conducta significativa. . • Las medidas empleadas son. La Situación Real. en la que todo el mundo recibe las mismas recompensas. • La equidad no debe interpretarse como igualdad. • Quedan dos preguntas decisivas sin respuesta: o Los científicos conductuales ¿pueden ponerla a prueba cabalmente? o ¿Pueden aprovechar sus hallazgos los administradores? • Los investigadores tratan de descubrir algo más sobre la relación E-D. o Algunos de los factores que influyen en ella incluyen:      La Autoestimación. típicamente. • Los cambios pequeños suelen producir pequeños aumentos de esfuerzo.2. • El sistema de recompensas debe ser exacto. Las Experiencias previas de situaciones similares. ¿Qué otros factores causales existen? • De igual manera. • Lawler y Suttle. afirman que la Teoría de las Expectativas "Se ha vuelto tan compleja que ha rebasado las medidas que existen para ponerla a prueba".3. o Se ve afectada por factores tales como:  Lo atractivo de los resultados.2 Limitación de la teoría.1. la relación D-R.  I.  Vincular importantes estímulos a los niveles de desempeño deseados. • Cualquier sistema que sea injusto causará problemas. • Si los niveles de desempeño son demasiado elevados se puede reducir la Motivación. Asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes. • Al examinar el programa Motivaciónal.1. La comunicación con los demás.

quienes: o Consideran que es una teoría que puede someterse a una validación empírica. • Independientemente de las desventajas detectadas.1. la Teoría de las Expectativas sigue siendo muy popular entre los científicos conductuales modernos.3.2. La situación real. sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzodesempeño y desempeño-recompensa se perciben con claridad. el nivel de habilidad y la dificultad del trabajo. • Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias. Una persona (P) con ciertos insumos (l ) recibiendo ciertos resultados (0) . o La aceptan porque ayuda a aclarar los factores de Motivación individuales. entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor. el esfuerzo. prestaciones) y el producto de su trabajo con los de los demás. recompensas. • Stacey Adams propuso la siguiente hipótesis en torno a la Equidad (justicia) Percepción de la “A la mayoría de los empleados no únicamente les preocupa la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué otras variables causales tienen? • Por último. o Si las organizaciones en realidad recompensan a los individuos por el desempeño y no de acuerdo con criterios como la antigüedad. es preciso realizar más trabajos para determinar la forma en que se desarrollan las Expectativas y las Instrumentalídades.1 Planteamiento de la teoría. I. • Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado.   La experiencia anterior en situaciones similares.2 La Teoría de la Equidad de Stacey Adams. y saber qué es lo que influye sobre ellas. y económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa de la Motivación. reaccionando con el fin de eliminar cualquier Injusticia o Inequidad. I.2. también desean que su sistema de retribuciones sea justo” o La idea de justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas.2. o El solo entender las necesidades que una persona busca satisfacer no nos permite asegurar que el individuo percibe un alto desempeño como el camino necesario para la satisfacción de estas necesidades.1. y evalúan si son justos. sociales.3.

persona (P) con ciertos insumos IRP = Insumos de la persona) recibiendo ciertos resultados (0) de (l referencia.. de de (Equida d) (Injusticia ) (Injusticia ) .Compara su proporción insumo I producto con la de.3. ORP = Resultados la persona referencia..1. OP = Resultados de la persona.2 Modelo de Equidad. Una persona de referencia(RP)insumos(l ) Modelo de equidad resultados (0) Y percibe Una persona de referencia(RP)insumos(l ) IP = Insumo de la resultados (0) Una persona. I.2.2.

o Los Resultados son las retribuciones que perciben los empleados a cambio de su trabajo entre las cuales están: ♦ La Remuneración. ♦ Compromiso. ♦ Esfuerzo. ♦ Antigüedad. o creen contribuir. ♦ Experiencia previa de trabajo.2. o El concepto de Aportación. ♦ Las prestaciones. ♦ Creatividad.2. ♦ Bonificaciones directas. y luego comparamos la razón Beneficios-Aportaciones con la razón Beneficios-aportaciones de los demás. • Percibimos lo que obtenemos a cambio de un trabajo (Beneficios). en relación con lo que ponemos en él (Aportaciones).3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo.I. ♦ Desempeño laboral. (Insumo) se refiere a lo que los empleados creen ofrecer. ♦ Tiempo.3. ♦ Lealtad. a su trabajo: ♦ Su nivel de estudios.1. .

♦ Los resultados. conocen lo que obtienen por concepto de trabajo y lo comparan con lo que están recibiendo otras personas que hacen un trabajo igual o parecido. . comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros compañeros o condiscípulos. evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. o Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. o Los empleados analizan además: • ♦ Lo justo de su contrato. o Así que calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre resultado y trabajo. en la fábrica o la oficina. influye definitivamente en la Motivación. pero por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo. • Existen cuatro criterios Referentes de Comparación que un empleado puede usar: 1) Interno propio. ♦ ¿Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los demás?. A los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás. o en el aula. ♦ Las aportaciones. ♦ ¿Están obteniendo los demás iguales resultados o recompensas que yo. o Los empleados tienden a considerar las recompensas recibidas de manera más relativa que absoluta. 2) Externo propio. aunque su desempeño es inferior al mío o nuestro desempeño es igual? o Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin proponérselo. • En toda situación laboral.♦ La seguridad en el empleo. ♦ Las retribuciones sociales. • Poco se ha investigado en torno a esta teoría. ♦ Las retribuciones psicológicas. o Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual. pues la aumenta o la disminuye.

 Colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. ♦ La investigación confirma que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. 3) Interno de otro. ya sea por hombres o mujeres. ♦ Los empleados podrían compararse con:  Amigos.  Vecinos. así que apoyan sus apreciaciones basados en sus experiencias personales. ♦ Nivel en la organización. 4) Externo de otro.  Los empleados que tienen poco tiempo en la empresa. harán más comparaciones entre los dos sexos que aquellos puestos dominados. ♦ La cantidad de educación. los trabajadores con antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. .  Por el otro lado.o Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual.  Se ha demostrado que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo. • El Referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que éste tenga acerca de los Referentes como también por lo atractivo de la Referencia. probablemente se deba al estándar de comparación que usan. ♦ Se concluye que los empleados cuyos trabajos que pueden ocuparse indistintamente por ambos sexos. ♦ Antigüedad en el puesto. ♦ Esto sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo. ♦ Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación más bajo.  La Referenciación podemos enfocarla a partir de ciertas variables de moderación: ♦ Género. ♦ El nivel profesional. o Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado. es poca la información con la que cuentan acerca de sus compañeros. o Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.  Compañeros de trabajo.

♦ Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación beneficios aportaciones comparado con los demás. tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones. ♦ Esta tensión proporciona las bases para la motivación.Los empleados de nivel superior. buscamos esa Justicia o Equidad. se crea una tensión. ♦ El administrador para motivar deberá diagnosticar:  Las necesidades.  El mal desempeño. ♦ Cuando existe un estado de Inequidad que juzgamos Injusto. ♦ Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante. la relación entre los insumos y resultados de un individuo. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia. se dice que existe un Estado de Equidad. experimentamos Tensión de Equidad.  La rotación de personal.  Cuando vemos que la razón es desigual. • El hecho de que cada empleado selecciona.  Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos. su punto de comparación agrega  complejidad a la Teoría de la Equidad. percibimos nuestra situación como Justa. profesionales y con mayores niveles de educación.  Hay Injusticia cuando no es equivalente. ♦ J.  Y las metas individuales. de lo contrario.  Las expectativas.  .  El ausentismo. • En la Teoría de la Equidad el diagnóstico es una manera de reducir: El descontento. o en algunos casos se incrementará el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los demás.  Percibir la existencia de una Injusticia crea tensión para restablecer la Equidad. nos desmotivamos. Stacy Adams ha propuesto que este estado de Tensión Negativa proporciona la motivación para hacer algo que la corrija. estos tipos de empleados harán más comparaciones externas. ♦ Por tanto. a mayor injusticia mayor tensión. ♦ Existe Equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente en relación de otros empleados.

 Distorsionan su percepción de sí mismos: ♦ Ejemplo:  Consideran que aunque solían pensar que trabajaban moderadamente.• La Teoría de la Equidad proporciona un modelo sencillo para ayudar a explicar y predecir las actitudes de los empleados en relación con las recompensas.  Distorsionan su percepción de los demás: ♦ Ejemplo:  Piensan que en los otros puestos no se hace nada. ahora se dan cuenta que trabajan más arduamente que los demás. se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad. o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros. en condiciones de Inequidad experimentarán tensión. seguirán contribuyendo a aproximadamente en el mismo nivel. pero de una calidad inferior.  Escogen un punto diferente de referencia: ♦ Ejemplo:  Piensan que si no ganan lo mismo que los demás si están ganando más que su padre a su misma edad. Las acciones resultantes pueden ser Físic as Psicológic as Extern as Intern as . • Si los empleados perciben Equidad.  Cambian sus resultados: ♦ Ejemplo:  Los individuos a los que se les paga a destajo producirán mayor cantidad de unidades. • Basados en esta teoría.  Se salen del campo de comparación: ♦ Ejemplo:  Renuncian al puesto. tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:  Cambian sus insumos: ♦ Ejemplo:  No invierten tanto esfuerzo.  De lo contrario. la cual. se puede seguir cierto número de rumbos de acción. dará origen a una Motivación reducida.  Según sea el origen e intensidad de la injusticia.

porque puede comprender cuándo. éstos experimentarán Inequidad.  Quizá negocien la obtención de más retribuciones reales. perdido.  Quizá hagan grande el valor percibido de las retribuciones recibidas.  También podrían buscar a otra persona con la cual compararse (más favorablemente)  O sencillamente abandonar su empleo. • La mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad.  Conocer la proporción Resultado vs. el trabajador reacciona ante la Inequidad y busca un equilibrio entre lo que el aporta vs. Aportaciones permite al administrador predecir parte del comportamiento de sus empleados. lo que recibe a cambio.  Quizá intenten convencer a otros empleados de exigir más retribuciones (respuesta externa y física)  Quizá elijan a otra persona para efectos de comparación (respuesta externa y psicológica).  La teoría se limita a situaciones de trabajo se destaca la importancia de las . se ha enfocado en la paga como resultado básico.• Si los empleados se sienten sobrepagados la Teoría de la Equidad prevé que experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio. y en qué condiciones. (lo que equivaldría a la respuesta interna y física)  Quizá desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicológica).  Quizá trabajen más intensamente.  Quizá reduzcan la cantidad o calidad de su productividad. • En ambos casos. aunque en su caso algunas de sus acciones específicas operan a la inversa. • Si los empleados se sienten subpagados buscan reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias.

1. que los empleados que reciben igual pago. la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las . ♦ Los empleados pagados por hora y los asalariados generarán.2. ♦ Dado el salario por tiempo. en las contribuciones I. los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.  Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la Paga desigual: ♦ Dado el pago por tiempo. los empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente.3. o ninguno. ♦ Los empleados con planes de pago con base en el número de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento. ♦ Los individuos que reciben su paga con base en las piezas realizadas incrementarán sus esfuerzos de lograr la equidad. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.  La identificación de las personas comparadas parece tener cierta importancia potencial cuando se intenta reestructurar un programa de recompensas.  Se disminuirá el esfuerzo. • Las desigualdades creadas por el sobrepago no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo. la cual dará como resultado mayor calidad.2.  Aparentemente. los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades.comparaciones en la situación de trabajo. gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad.4 Críticas y observaciones a la Teoría.  El esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad. aunque de mayor calidad. el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad más pobre que los sujetos pagados equitativamente.

•  desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o. • También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad se ha enfocado en el salario. están sustancialmente mejor. cuando los sindicatos señalan que otros grupos de empleados en otras empresas. sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos.  Los gerentes deben compartir información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. No toda la gente es igualmente sensible. ♦ Al percibir la imparcialidad del procedimiento. se ha demostrado que el uso de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podrían funcionar como beneficios en su ecuación de equidad • Investigaciones recientes se han dirigido a profundizar en lo que se denomina Equidad o Justicia. los empleados probablemente verán a sus jefes y a la organización como positivos.  ¿Cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad.  Por ejemplo. al menos. es más capaz de racionalizarlas. para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. incluso cuando no estén tan satisfechos con el salario. los ascensos y otros resultados personales. ♦ Hay algunas situaciones que no quedan demasiado claras. percibido. los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. seguir procedimientos consistentes. Existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios aportaciones sea menor que el del referente de la comparación.  Históricamente. la Teoría de la Equidad se ha enfocado en la Justicia Distributiva o la Imparcialidad. mientras que la gerencia sostiene cuánto han mejorado las cosas internamente? .

también el administrador debe tratar de determinar quiénes son las personas de referencia.  La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse a partir de criterios relativamente arbitrarios tal como la edad.  Explican con claridad las evaluaciones del desempeño que son su fundamento. ♦ No se ve con claridad quién es la persona que sirve de referencia de ahí que el punto de referencia escogido es una variable importante en la Teoría de la Equidad.• A pesar de algunos problemas. la Teoría de la Equidad continúa ofreciéndonos algunos conocimientos importantes para la Motivación del empleado. La remuneración es una fuente común de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo. cuáles son los resultados deseados y las cantidades percibidas por sus subalternos. Durante varios años sus amigos le aseguraron que podía considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dólares) sobrepasaba su edad. la • . Durante semanas enteras se sintió frustrada. Con apenas 135 dólares más. enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba. ♦ Veamos el caso siguiente:  Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios públicos. 865 dólares. Cuando ella cumplió los 34.  Esta tendencia del trabajador a hacer comparaciones no debe ser subestimada por los administradores. ♦ En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control:  Comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas. recibió un considerable aumento salarial que colocó sus ingresos en la cifra de 33.  Plantean puntos de comparación adecuados.  Los gerentes bien informados prevén la percepción de Inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos.

400. experiencia y esfuerzo). Cuando. mientras que pedro cobra mensualmente $12. •  A Teoría de la Equidad en acción. •  subpago . En comparación. Fernando seguirá sintiéndose incómodo. La remuneración era un punto de referencia simbólico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que incluía su edad junto con sus demás aportaciones de nivel de estudios. Cuando Fernando compara sus experiencias. con Pedro. El salario para un aprendiz en la organización de Fernando es de $10. Dada la cancelación de varios contratos importantes. Reaccionaron a lo que percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recursos organizacionales en favor suyo.000. resulta obvio que los puestos de aprendiz administrador son casi idénticos en ambas compañías. también está siendo capacitado para ser administrador. Fernando se irrita un poco ante lo que le parece injusto. Claro está. Todos los días come con su amigo pedro. muy superior a la tasa normal de 5%.00. Asimismo.00 mensuales. el índice de robos volvió a sus niveles normales.compañía habría podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada. Un caso de reacción de empleados con En una planta manufacturera fabricante de partes mecánicas pequeñas para las industrias 19@glspacial y automotriz. Pedro. los empleados afectados reaccionaron duplicando su índice normal de robos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compañía). la rotación se disparó a un nivel de 23%. se puso fin a la reducción salarial. diez semanas después. Lo importante del ejemplo es que mientras perciba una injusticia. pero en otra empresa. Fernando puede también dejar de ver a Pedro. Una reacción a su estado de ánimo sería solicitar un aumento o reducir los esfuerzos que despliega para realizar un buen trabajo. Fernando se prepara para en un futuro ocupar el puesto de administrador en una sección industrial de una empresa local. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde un sentimiento de equidad a la inequidad de sobre remuneración. con un grupo de otra planta. en el cual la remuneración no disminuyó. la compañía se vio obligada a anunciar que la remuneración de todos los empleados se reduciría en 15%.

mientras que los empleados con muchos años de servicio hacen énfasis en la antigüedad como criterio dominante. todos estos múltiples grupos de referencia. ♦ Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinión de sí mismos.  Nota: esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la Equidad. ♦ En cuanto a la condición de Sobre Remuneración se han obtenido resultados menos consistentes. • Para comprender el sentimiento de la equidad los administradores deben saber que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales.  Se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos.  Seleccionan diferentes grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización.  Se proponen algunas conclusiones: ♦ La Sub Retribución produce tensión motivaciónal de consecuencias (negativas) previsibles. • En consecuencia.  La percepción desempeña un papel clave en ambos casos. ♦ Las personas con alto nivel de estudios tienden a hacer más grande el valor de éstos. cambio de normas.2. orientación ascendente y ego personal vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qué momento surgirá la inequidad. lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores reúnan información procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles .3. ♦ Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel económico un tanto superior. • A torno a la Teoría de la Equidad.2. se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados).5 Interpretación del Modelo de Equidad. otras responden al modelo de Equidad Tradicional y otras más prefieren la Sub Retribución.I.1. ♦ Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a los administradores a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta. de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la Equidad ♦ Algunas personas parecen preferir la Sobre Retribución. • Al comparar los Modelos de Equidad y de Expectativa.

existe una “Tensión por la Equidad”.2. de hecho.  Si la comparación da como resultado una relación similar. Después de entrevistas con numerosas organizaciones.00 mensuales. .  Percibe lo que obtiene de un puesto (resultados) en relación con lo que aporta (insumos). $ 50.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. era ambiciosa.3. Juana estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo desafiante en una firma de prestigio. sabía comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional. una excelente oportunidad de obtener experiencia valiosa y el salario más alto que el recibido por cualquier contador del estado el año pasado: $22.percepciones.1. Pero Juana era la estudiante número uno de su generación. hace poco ella recibió un incremento de $2.1.00 más de lo que Juana gana ahora. y luego esta relación es comparada con la “Relación Resultados – Insumos” de otros que se encuentren en la misma situación. Su jefe está extremadamente contento con su desempeño. Sin embargo el nivel motivaciónal de Juana ha caído en forma drástica en las últimas semanas. Doce meses han pasado desde que Juana empezó a trabajar. por $25. 000. I. aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes de la nación y fue asignada a la oficina de monterrey. ¿Por qué? Su jefe ha contratado otro recién egresado de la UAQ. Incluso jane está considerando buscar otro trabajo.00 al mes. de la licenciatura en contaduría.000.  En este punto es donde interviene la Motivación. El trabajo es tan desafiante como ella había esperado.2.3.  Ejemplo:  Juana Pérez egresó el año pasado de la UAQ.3.1 Planteamiento de la teoría. I. sería imposible describir a Juana en otras palabras que no fueran 'extremadamente irritada". • Papel que la Equidad juega en la Motivación. • Los empleados comparan sus insumos y los resultados de sus puestos comparándolos con los de otros.950 al mes. Pero carece del año de experiencia que ahora tiene Juana. el individuo percibe un estado de “Equidad o Equilibrio”. ♦ En caso de ser desigual.

1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de EDWIN LOCKE.1. • A fines de los años sesenta.corrigiendo esta situación.  • Esta tensión proporciona las bases para la motivación. ♦ Rotación de empleados. La teoría trata sobre los métodos para la resolución de las injusticias. en forma de resultados de desempeño claro y deseable. se comprometerá consigo mismo para lograrlo.4.2. o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva.  Los objetivos de tarea.3. ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. ♦ Ausentismo. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay Igualdad y Justicia.  La situación Injusta puede provocar problemas de: ♦ Estado de ánimo. Edwin Locke presentó su teoría del Establecimiento (fijación) de metas.1. I. afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de Motivación en el trabajo. • Esta teoría establece que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivadores si se establecen adecuadamente y si se administran bien.  Las metas son importantes en cualquier actividad.3. Si los empleados tienen oportunidad de .2. son el fundamento de la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke.4 La Teoría de la Fijación de Metas.  Todos los estudios relativos al comportamiento organizacional demuestran que las metas influyen en la Motivación. I. ♦ Las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y • cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. ♦ Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje.

Las intenciones según se expresen en términos de metas difíciles y específicas son una poderosa fuente de Motivación. • La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos. hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. I.  Ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto.2 Desarrollo de la Teoría. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla.1. Si la gente participa en la fijación de las metas. pueden llevar a un mejor desempeño.participar en la fijación de sus propias metas.3.3 Factores que influyen en la Teoría. I.3. las Metas Fijadas de manera Participativa produjeron un desempeño superior. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta. ♦ La resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. • Supone que un individuo está comprometido con la Meta.4. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar. ♦ Aunque las Metas Participativas puedan no ser superiores a las Metas Asignadas.2. ♦ Cuando el individuo tiene un sitito Interno de Control. es decir.  En otros casos. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo . ♦ Cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en  • lugar de habérsele asignado desde fuera.  En las condiciones correctas. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre metas más difíciles.  En algunos casos.2.  La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte.  Esto ocurrirá: ♦ Cuando las metas se hacen publicas.  ¿Trabajarán más arduamente? ♦ La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los Objetivos Participativos sobre los asignados. ♦ Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo.1.4.

 ♦ El compromiso. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. que está decidido a no disminuirla ni abandonarla. Procurarán con mayor ahínco para dominar el desafío. ♦  Está bien adaptada a países como Estados Unidos y .  habilidades.que desea hacer. ♦ La Auto eficacia: Es la creencia que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea. cuando el individuo tiene un Locus de Control Interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas.  No toda la retroalimentación tiene el mismo poder. otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño.   ♦  En situaciones difíciles menor confianza en sus Disminuyen su esfuerzo cuando se les retroalimenta en forma negativa. Responden a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y Motivación Baja Auto eficacia: Más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo. La Cultura Nacional. ♦ Se ha demostrado que la retroalimentación auto generada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente. ♦ La cultura nacional. que si alguien más las asigna.  La adecuada autoeficacia. La Teoría del Establecimiento de las Metas presupone que un individuo está comprometido con la meta. La Teoría de la Fijación de Metas está restringida por la Cultura. ♦ Mayor Auto eficacia:    Mayor confianza en su habilidad para tener éxito. ♦ Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público. esto es. ♦ El compromiso. ♦ La adecuada auto eficacia.  Además de la retroalimentación. es decir.

1.  Supone: que los subordinados serán razonablemente independientes.3.  Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”.  Es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados.  De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile.  Las metas difíciles. más que las de índole general.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. permiten aclarar las expectativas de desempeño entre un supervisor y un subordinado. entre compañeros de trabajo.2. ♦ Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua. • Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo. Si se mantienen constantes ciertos factores como son la habilidad y la aceptación de los objetivos. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración. podemos decir que mientras más difícil sea la meta. donde existen las condiciones opuestas. no favorecen en nada a la motivación.  Que considerarán importante el desempeño. podemos decir que:  Las metas específicas mejoran el desempeño. la disminuya o la abandone.4. y entre las diferentes unidades en una organización. • I. pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles.• Canadá. ♦ Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. ♦ Las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible. cuando se aceptan.  La retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación. . mayor será el nivel de desempeño.  Que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos. bajos en evasión de incertidumbre. Los resultados corroboran fuertemente el valor de las metas.

♦ Hay más probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participación:  Permite una mejor comprensión de objetivos específicos y difíciles.  Permite mayor aceptación y compromiso para su cumplimiento.  En la fijación de metas la participación es un elemento importante. los gerentes deberán conocer las diferentes opciones de participación existentes. constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados.5 La Administración por Objetivos.4. • Locke sugiere que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeño en el trabajo y la satisfacción laboral del individuo. ♦ El grado de participación de la persona que va a realizar el trabajo.  Para obtener estos beneficios.  Y proporcionan un fundamento para el auto dirección conductual.• Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentación de tareas. • Además de la APO. pero puede ser posible permitir la participación en las decisiones acerca de cuál es la mejor forma de trabajar para lograrlos. cuatro ingredientes en los . I. • El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder Motivaciónal de la Teoría del Establecimiento de Objetivos. los gerentes y los líderes de equipo deben trabajar con los demás para establecer los objetivos correctos en la forma correcta.2.3.1. para establecer sus objetivos puede influir en su satisfacción y desempeño.  • Existen programas de la APO y son:  La especificación de las metas  Toma de decisiones participativas  Un periodo de tiempo explícito  Una retroalimentación del desempeño. • El concepto de Administración por Objetivos (APO).  Tal vez no siempre sea posible permitir la participación al momento de seleccionar exactamente cuáles objetivos es necesario alcanzar.

Desempeño y Satisfacción (Roethlisberger. Schwan y Cummings). como resultado. I.1. entre estas variables? • La hipotética conexión entre la Satisfacción del empleado y su Desempeño en el trabajo ha generado un gran interés entre los estudiosos de la conducta. si la hay. los trabajadores responderán positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que los asignan son confiables y si los trabajadores creen que recibirán el apoyo adecuado para lograrlos. incrementaron su producción.3.1 La Satisfacción conduce a un buen Desempeño en el trabajo. la .3 Otras Teorías de Motivación. • Las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participación. la colaboración.3. lo cual implica percibir las metas como algo factible. Roethlisberger escribió: “los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad.  En estas condiciones. • Durante mucho tiempo se pensó que la Satisfacción conducía a un buen Desempeño en el trabajo.• La APO mantiene una estrecha relación con la Teoría de la Fijación de Metas. en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y.1 Tesis que Tratan de Explicar las Relaciones entre Motivación.  Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne. el trabajo de equipo. ♦ De hecho.  Además la APO involucra decisiones participativas para la fijación de metas como algo primordial.  Los investigadores de la conducta no establecieron jamás la relación en estos términos. I. I. Desempeño y Satisfacción.3.3. • Cuando estudiamos la Motivación surgen las siguientes preguntas:  ¿En qué forma el Desempeño y la Satisfacción se relacionan con la Motivación?  ¿Qué relación causal existe.  Al respecto han surgido tres tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación. diferenciándose en que en esta se plantean metas y objetivos específicos.3.

3.  Una interpretación poco respaldada se aceptó con tanta rapidez. fue lo que condujo a otros enunciados de la relación entre estas variables. se generará satisfacción. I.1. o cualquier otra palabra que pueda usarse para referirse a situaciones cooperativas”.  Suponer sin analizar.  La falla de los Humano Relacionistas para desarrollar una teoría lo suficientemente clara basada en pruebas de investigación concisas.1. si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello.3. el esfuerzo o la motivación es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago.3 El Desempeño se considera como la variable causal y la Satisfacción como la variable dependiente. ♦ Los Humano Relacionistas de la primera época defendían el concepto de que “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”. I. que las relaciones observadas entre la satisfacción y el buen desempeño se asociaban en forma causal y de manera no direccional. ♦ En contraste con el razonamiento de los Humano Relacionistas. .  Pero adicionan otra variable y que interviene entre esas dos. que la teoría básica no se puso en duda ni se reafirmó.3. y de un modo tan profuso. ♦ Schwab y Cummings señalan en relación a lo anterior que: La forma como se interpretó popularmente la investigación de las Relaciones Humanas ha resultado perjudicial para comprender las Motivaciones del trabajador. y afirman que el Buen Desempeño conduce a la Satisfacción.moral.2 El Desempeño conduce a la Satisfacción. • Los científicos han enredado la proposición de los Humano Relacionistas. ♦ De ahí.  En el modelo. la Recompensa. • El enunciado teórico de Porter y Lawler lo podemos entender a partir de un modelo. porque no existe un pago por el esfuerzo adicional. ocasionó que los investigadores subsecuentes hayan interpretado mal el significado de esos datos.  Toda persona se pregunta: ♦ Si trabajo con esmero ¿me recompensarán?  Los individuos que son ascendidos estrictamente sobre bases de antigüedad se sienten con frecuencia motivados de una manera muy deficiente. • Porter y Lawler desarrollaron esta tesis.3.

 En el estudio de Greene se obtuvieron correlaciones importantes entre el Desempeño y las Recompensas concedidas subsecuentemente. las Recompensas Extrínsecas. ♦ Los aumentos de salario se asocian casi siempre con la antigüedad. I. no están íntimamente asociadas con el desempeño.3. ♦ Por lo tanto.  Encontraron relaciones notablemente superiores a las correlaciones bajas entre la Satisfacción y el Desempeño bajo la condición Satisfacción-CausasDesempeño.  Los defensores de esta posición sostienen que: Las Recompensas producen Satisfacción. Reitz y Scout  Descubrieron: ♦ Que los trabajadores que recibieron recompensas manifestaron una . Siegel y Greene Encontraron correlaciones relativamente fuertes entre el Desempeño y la Satisfacción expresada en la condición Desempeño-Causas-Satisfacción. ♦ Las personas que realizan el mejor trabajo no siempre perciben los mayores aumentos o las promociones más rápidas.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. ♦ Las Recompensas basadas en el desempeño actual afectan al desempeño subsecuente. • Sowen.  En la segunda parte del modelo se señala la relación entre el Desempeño y las Recompensas. • CHerrington. quedaron corroboradas las predicciones de Porter-Lawler en el  sentido de que “El Desempeño diferencial determina las Recompensas y éstas generan variaciones en la Satisfacción”. que expresa que tanto la Satisfacción como el Desempeño son funciones de las Recompensas.1. y entre las Recompensas y la Satisfacción posterior. en donde las promociones dependen a menudo del escalafón únicamente. tales como salario y promociones. En la burocracia. relacionada con la tesis de Porter y Lawler. esta falta de motivación es una situación muy común. ♦ Se concluye que las Recompensas son el factor causal • Existe una proposición teórica más reciente.3. • El modelo de Porter-Lawler fue bien recibido debido a que algunas de sus partes se han sometido a comprobación empírica con buenos resultados. ♦ En muchas organizaciones.

3. • La Teoría de la Atribución ha contribuido a los estudios sobre la Motivación. su rendimiento era notablemente mejor que el de aquellos cuyas recompensas no se relacionaban con el desempeño.2. I.  Después intenta predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del .3. ♦ Por lo tanto.satisfacción notablemente mayor que los que no habían sido recompensados.  Al respecto Greene sugiere lo siguiente: La paga por méritos es una causa de Satisfacción y descubre que se constituía con mayor frecuencia más como una fuente de Satisfacción que de Insatisfacción.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heider Perfeccionada por Harold Kelley.  Los investigadores han descubierto que la correlación entre la Satisfacción y el Desempeño Subsecuente era cero cuando se excluía el efecto de las Recompensas.  Un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus consecuencias y la describe como funcional o disfuncional para su trabajo. • La Atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas. ♦ Por ende. tanto a su comportamiento como al de los demás.  El Desempeño Actual y la Paga por Méritos Subsecuentes. • Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold kelley y otros estudiosos. ♦ Que entre los participantes cuyas recompensas se asociaban con el buen desempeño.  Con la intención de comprender y diagnosticar la conducta.  Propone las siguientes relaciones vitales:  La Paga por Méritos y el Desempeño Subsecuente.3. el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella. la Satisfacción no conducía automáticamente a un Desempeño mejor.1 El Proceso de Atribución: • El Proceso de Atribución es estrechamente paralelo a las metas básicas del comportamiento organizacional. las Recompensas sí afectaron la Satisfacción.3. I.

♦ Tienden a servir como explicaciones en relación con un juicio de alta consistencia. el entrenador debe determinar también si el buen o mal desempeño fue resultado de una capacidad superior o inferior. baja distintivídad y bajo consenso.• empleado como producto de esa atribución. I. la Determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). de sus demás tareas. de un rival experimentado o inexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones).2. así como inconsistente.2 Descripción de la Teoría. ♦ La buena o mala suerte.  Éste podría atribuirse a: ♦ Alta o baja capacidad. •  Atribuciones personales: La Capacidad y el Esfuerzo. ♦ Mayor o menor esfuerzo. ♦ Tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros. ♦ La dificultad o facilidad de la tarea. Ejemplo de la manera en que puede • usarse el Proceso de Atribución: Tras cada juego de fútbol profesional. Atribuciones situacionales:  • La dificultad de la tarea y la suerte.  La Distintividad. de un mayor o menor esfuerzo.  El Consenso. ¿Jugó el atleta mejor o peor de lo normal? ¿Se desempeñó mejor o peor que sus compañeros de equipo? ¿Sobresalió en algunas tareas y no en otras? Luego de evaluar la conducta del atleta. la Determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de la mayoría. Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos:  La Consistencia. el grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante • La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. .3.3. el entrenador titular se reúne con los entrenadores asistentes para calificar el desempeño de cada jugador.

♦ La tendencia a distorsionar.Es probable que. y a suponer.  ¿Recuerda el caso clásico del optimista que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vacío?  En este sentido los administradores: ♦ Deben conocer sus propias distorsiones preceptúales y sus efectos en su interacción con los demás. es visible cuando se sobreestima la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos. ♦ En general. esto es. a fin de comprenderlos mejor. elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentación constructiva. ♦ Un factor que influye en el fenómeno es la distorsión de la percepción. la tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir. las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio. en caso de que éstos hayan fracasado. que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las características personales o capacidad general apropiadas. ♦ La Distorsión de la Percepción impacta la manera de • comprender la conducta interna de los individuos. Poder que tiene la Predicción o efecto . en el que cada parte intenta elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. ♦ Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la facilidad de las tareas. lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito. y a minimizar su responsabilidad en relación con problemas. ♦ Las tendencias Atributivas acentúan las diferencias entre administradores y empleados.  Un factor importante es si evaluamos nuestro comportamiento o interpretamos el de otra persona. ♦ Deben conocer la distorsión de la percepción de sus empleados. finalmente. aparecen durante las evaluaciones que efectúan los administradores. • Dado que las Atribuciones son Evaluaciones Subjetivas. nos interesa saber qué influye en la selección de explicaciones.  Es así como opera el Proceso de la comparación Interpersonal.

el supervisor le negó el permiso. Sumamente molesto y sin pensar mucho en lo que decía. sino también a darle al empleado oportunidades para que demuestre su competencia en el puesto.  El término Predicción quiere decir que las expectativas de un administrador respecto de un empleado provocarán que aquél trate a éste de manera diferente y que el empleado responda en confirmación de las expectativas iniciales. ¿Sabe usted quién llegó tarde a la mañana siguiente? Acertó. Una mañana llegó treinta minutos tarde. La experiencia del supervisor debe mostrarle los papeles que pueden desempeñar las distorsiones preceptúales y las expectativas. el supervisor atribuirá el desempeño de tareas a la capacidad del empleado.3. Este mecánico se distinguía por su impuntualidad. ♦ Ejemplo: Uno de los mecánicos a su cargo insistía en que se le concedieran tres días de vacaciones para poder ir de cacería.  Las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo.3 Aplicación del modelo dentro de las organizaciones.2. • Se integra al marco de los enfoques Motivacionales de las diferentes teorías. El supervisor no tuvo otra opción que imponerle una. Así. el supervisor lo amenazó con cesarlo tres días sin goce de sueldo si volvía a llegar tarde el mismo mes.3. I. sanción disciplinaria de suspensión de tres días sin goce de sueldo. Pero como el departamento estaba tan presionado que incluso se trabajaban horas extra todos los sábados. las políticas de la dirección se cumplieron y el mecánico logró su meta de ir de caza. ♦ Ejemplo: A un supervisor se le dice que un nuevo empleado es competente.  Los empleados impulsados por el desarrollo de su aptitud se inclinan a creer . tenderá no sólo a percibir tal competencia. El mecánico percibió la “amenaza” como una oportunidad para irse de cacería. Así pues. pero el trabajo necesario no se realizó a tiempo.“Pigmalión”.

A quienes aplican la Modificación de la Conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al exitoso desempeño de un empleado. I.1 Descripción de los fundamentos de la teoría.3. • Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento. • Los teóricos del Reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. ♦ El comportamiento que uno demuestra en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. el empleado quizá experimente una disminución de Motivación debido a la falta de retribución.3 Teoría de Reforzamiento. Aunque las metas son más motivadoras cuando son difíciles. se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la Motivación. las actitudes. • El uso de Refuerzos para condicionar el comportamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente. .    por su parte que poseen un alto nivel de capacidad general. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe tienen un gran impacto sobre el comportamiento. I.3. que sugiere que el Refuerzo condiciona el Comportamiento. la Teoría del Reforzamiento no considera los sentimientos.  Al proporcionar un medio de análisis sobre aquello que controla el comportamiento. en un sentido estricto no es una teoría de la Motivación.3. los empleados las examinarán detenidamente para determinar si son demasiado difíciles de alcanzar. En correspondencia con el modelo de Expectativa. • Se trata de un enfoque conductista. Convencido de que su éxito fue resultado de su capacidad o esfuerzo. • La Teoría del Reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción.3.3.  En su forma pura. un empleado que fracasa en una tarea puede pensar que lo que le impide tener éxito es su entorno y reducir en consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo.

♦ Está en la organización. no hay Motivación y nos preguntamos. es probable que reduzca su productividad. • Parece que los empleados hacen solamente lo que es absolutamente necesario para estar bien. I.4.  Los Desmotivadores son las condiciones negativas que circundan las tareas que hacen que la Motivación del empleado disminuya. • Dean Spitzer.3.3.  Elimina las expectativas no claras o conflictivas.3.  Sin embargo.Spitzer.3.  Por ejemplo.  I. sugiere no tratar de arreglar a los trabajadores.  Los programas de Motivación e iniciativa tratan de inspirar a los empleados para trabajar más duro.1 Descripción de la propuesta teórica. . delegar autoridad es un motivador. sino arreglar la empresa.2 Eliminación de Desmotivadores. pero los jefes no hacen nada respecto a las condiciones de trabajo que continúan desmotivando a estos mismos empleados. • Identifica y elimina Desmotivadores.4 Supermotivación para poner energía a la Organización de Dean R. ♦ ¿Qué haré para motivar a mis empleados? ♦ ¡La respuesta No está en ellos. • Propone lo siguiente: Descubre los defectos en los sistemas organizacionales que están desmotivando a tus empleados y elimínalos. al mismo tiempo agrega elementos que motiven a tus empleados. • La Motivación de los empleados es tratada generalmente como un problema de trabajo individual. ♦ Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas. desigualdades o diferentes expectativas.3. y se ofrecen generosamente varios incentivos.  Si tu sistema de recompensas premia la velocidad antes que la seguridad.3.4. los trabajadores no estarán Motivados para trabajar con seguridad.♦ Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros. I.  Se conceden aumentos salariales año tras año.

 Juntas improductivas. matan la iniciativa y el empuje. ♦ Si diseñas los procesos de trabajo aburrido y repetitivo. ♦ Por ejemplo. ♦ No prohíbas hablar. . Cambio constante. no presiones por reaccionar con rapidez a toda costa y luego demandes calidad en el trabajo. • Los Desmotivadores comunes en el trabajo. no los impulsará a ser más eficientes al regresar al trabajo. • El primer paso para crear la Organización Supermotivadora es eliminar los  Desmotivadores. ♦ Hacer perder el tiempo a los empleados en juntas improductivas. y no la realización o desempeño.Resultan de prácticas normales de operación.  Politiquería de oficina. ♦ Los programas de moda del mes no emocionan a nadie. no están inspirados a trabajar muy duro para la compañía. ♦ Los empleados en quienes no se confía o se les miente. aún de los más motivados.  La crítica.  Hipocresía. crea una mentalidad de nosotros contra ellos.  La retención de información.  Deshonestidad. por ejemplo. ♦ El hábito de hacer cambios de último momento terminarán con la paciencia  de los empleados. obtendrás trabajadores aburridos y desmotivados.  Respuestas desalentadoras. cuya influencia negativa en la Motivación de los trabajadores no se nota o es subestimada.  Falta de seguimiento.  Pobres diseños de procesos de trabajo. ♦ La competencia interna no es saludable. es lo que te permite avanzar en la compañía?  Expectativas no claras. ♦ Los jefes que siempre dicen “no”.  Reglas innecesarias.  Competencia interna. cuando el hablar no afecta al desempeño. ♦ La crítica nunca es constructiva. ♦ ¿Para qué trabajar duro cuando la política.

♦ La gente desea estar activa e involucrada. los empleados han sido condicionados a esperar Incentivos Externos o Amenazas antes de tomar acción. pierden la dirección y la motivación. . ♦ Los empleados harán un esfuerzo extra si tú muestras que los aprecias. en vez de estar motivados externamente I.4. ♦ Los trabajadores sin qué hacer.  Ser forzados a hacer trabajos de pobre calidad.3. I.  Para tener una Motivación sostenida a largo plazo.4.  La subutilización.Se deben valorar los errores. ♦ No trates a los empleados como niños y esperes de ellos que sean responsables. porque en ello quedan las semillas del éxito. en vez de afuera. ♦ La Motivación Externa es por lo tanto temporal. ♦ En nuestras vidas personales la mayoría de la gente evita el aburrimiento y la monotonía. o sea las Condiciones de Trabajo que Motivan a los empleados. • De estos ocho deseos emergen los Motivadores. ♦ Los jefes deben trabajar para que sus empleados estén motivados por sí mismos.4 Los Ocho deseos humanos.3. las motivaciones deben inspirar a los empleados para que la motivación salga de adentro. es atender los ocho deseos humanos que todos tenemos. dependiendo de la potencia de la recompensa o de la amenaza. • La clave para la Motivación. pero la productividad se hundirá.  Sobre Control.  Con ello. ♦ Otros se preguntarán ¿para qué molestarse en desempeñar bien el trabajo?  Ser considerado como algo dado.3.3.3 Convertir los deseos en Motivación propia. • Tradicionalmente la Motivación en el trabajo ha dependido de las Recompensas Externas como el pago y las promociones. ♦ Los empleados pueden no decir nada.   Tolerar un desempeño pobre.  El deseo de mantenerse activo.  Injusticia.

♦ El apoyo social y las relaciones de ayuda están dentro de los muchos beneficios proporcionados por el trabajo.  El deseo de logro. ♦ El sentirse competente es el centro de la autoestima. ♦ Quieren intervenir en su trabajo y sentir que se sienten responsables del mismo. ♦ La gente quiere controlar su destino.  El deseo de competencia. . ♦ El tener cosas hace que la gente se sienta mejor respecto de sí mismos. los empleados tendrán la voluntad de trabajar duro y vencer los obstáculos que se les presenten para alcanzar una meta. ♦ Bajo las condiciones adecuadas.♦ Aunque en el trabajo se espera que los empleados acepten felizmente tareas monótonas repetitivas y aburridas. ♦ La propiedad psicológica es aún más importante que la propiedad física. ♦ El reconocimiento es una fuerza poderosa que los gerentes pueden usar para desatar la energía y motivación en sus colaboradores.  El deseo de pertenencia. ♦ La gente recibe con agrado las oportunidades para sentirse más competente.  El deseo de afiliación. casi todos desean alguna clase de afiliación. ♦ Los empleados quieren poseer psicológicamente su trabajo. ♦ Los seres humanos somos criaturas sociales: nos gusta interactuar y socializar uno con otro. ♦ La gente quiere realizar algo.  El deseo de reconocimiento.  El deseo de poder.  El trabajo puede proporcionar estas oportunidades. tener éxito en algo. ♦ La gente quiere sentirse apreciada por otros y estar reconocida positivamente por sus méritos. ♦ Ahora más y más los empleados están demandando que se les devuelva su libertad. ♦ Tradicionalmente los empleados se han sentido devastados frente a organizaciones con controles jerárquicos y rígidos. ♦ Aún cuando el grado de socialización varía. ♦ No quieren sentirse sin poder frente a fuerzas externas que están modelando sus vidas.

4. La gente desea realimentación y responsabilidad en su trabajo.Sentir la propiedad del trabajo. 4..3. I. pertenecer a algún grupo. Pedir realimentación al empleado Involucrarlos en el éxito de la compañía Permitirles tomar decisiones más seguidola gente más Dar a responsabilidad en su trabajo Brindarles oportunidades para que tomen el liderazgo Ofrecer oportunidades de afiliación y de sociabilizar.. 2. ♦ La gente quiere una razón para hacer algo.Mantenerse activo e involucrado. ASOCIADOS 1.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.. El deseo del sentido.Controlar su propia vida. No quieren sentirse sin poder ante fuerzas externas. en diversos grados de intensidad.3. Más divertido Mayor variedad. ♦ Quieren sentir que sus esfuerzos. Utilizar la fuerza del trabajo en quipo. . 3.Pertenencia. Todo ser humano desea socializar. no obstante que sean humildes. MOTIVADORES • Al agregar estos Motivadores y quitar los Desmotivadores transformará la DESEOS empresa en una organización Súper Motivada.. Hacer el trabajo más activo. están haciendo una diferencia. Se rechaza l a monotonía y el aburrimiento.

Proveer trabajadores. aliéntalos a que usen ese tiempo para llevar a cabo actividades de auto mejoramiento o formas para mejorar sus trabajos.  No permitas que sean pasivos.3. fijen sus sido Desmotivadores. El trabajo oportunidades de puede proporcionar aprendizaje..6 Producción y Planeación para la Supermotivación. hábil.♦ A continuación se muestran sugerencias para hacer que esto suceda. una y otra vez. La gente desempeño preocupación de desea sentirlos gerentes alrededor del mundo. sentirse competente. ♦ Los sistemas tradicionales de producción.Reconocimiento.  Mantén Mostrar a su gente el desea que su trabajo ♦ En las organizaciones que son Motivadoras los empleados significado y la tenga sentido. Promover que la  Pero los procesos también tienen que ser rediseñados para hacerlos más gente mejore motivadores. Tolerar errores.La transformación de los procesos de producción es actualmente una Logro.3. .. su trabajo. 7. autoestima de la Proveer gente.4. y por ello han límites. a pensar y tomar iniciativas y sentirse apreciada Apoyar a su gente discutirotros. La gente a los empleados ocupados productivamente. ambiciosas. algo.5. ♦ Los empleados son considerados poco más que robots al hacer metas más simplemente una tarea asignada. Su trabajo tenga sentido. a su realización. • Haga una Reingeniería de Procesos para Motivar a los mediciones objetivas de  6.. que Dejar reingeniería para rediseñar ♦ Las compañías están lanzando iniciativas de que la gente fije los contribuye al éxito de sus propias metas procesos de producción y hacerlos más eficientes. oportunidades de I. que su días que han cumplido conde su realmente deben sentir todos los importancia algo que vale la pena. competencias ocultas Esto refuerza la de la gente. por 8..Sentirse Utilizar las competente. tratan aque estiren Retarlos a los empleados como eslabones de una máquina. La gente quiere ser Mostrar su aprecio  Romper con la por sus tradición reconocida por la gente a su ♦ La Motivación al empleado significa romper con la tradición de verlo como méritos propios y cargo una pieza de máquina y alentarlo a ser activo. esfuerzo contribuya trabajo. significativamente ♦ En vez de permitirles esperar por las tareas.

♦ Es la manera más segura de mostrar que el sistema está ahí para ayudarlos no para sólo obtener algo de ellos. ♦ Los empleados son una gran fuente de ideas. proyectos. Las rotaciones en el trabajo. permíteles que su lugar físico circundante lo decoren con objetos personales. ♦ Permite a los empleados medir su propio desempeño. Usa positivamente la Medición del Desempeño para facilitar ♦  ♦  ♦ y guiar. el compartir el trabajo. ♦ Por ejemplo. son algunas de las formas para añadir variedad. ♦ Las expresiones de aprecio son motivadores poderosos. ♦ Haz que el trabajo sea divertido.  Maximiza las intervenciones del empleado. ♦ Los sistemas de producción tradicional proporcionan un bajo nivel de reconocimiento positivo. El trabajo en equipo Motiva a todos los participantes. Alienta el trabajo en equipo. Los Sistemas de Producción Supermotivadores alientan a los empleados para que tengan una diversión productiva. ni castigar o encontrar las fallas. ♦ Puede ser que la productividad se incremente. sus tiempos de recesos. ♦ Permíteles que ellos escojan sus horarios de trabajo.  Alienta la producción social interactiva. especiales o entrenamiento. ♦ Ellos se comprometerán si saben que serán escuchados por la compañía. . La interacción refuerza la comunicación y la cooperación. Promueve la auto evaluación. las asignaciones temporales de trabajo.  ♦ Haz de la variedad una forma de vida. no para controlar.  Crea un clima de valoración. ♦ Permite a los empleados que tengan más opciones.

1 Involucre a los empleados en la planeación • Tradicionalmente la gerencia hace la planeación mientras los empleados simplemente se les solicitan implementar lo que la gerencia ha planeado.3. además están más cerca del cliente. éste es un cambio radical respecto del pasado y no fácilmente es aceptado por los gerentes y por los empleados I. ♦ Los empleados estarán más comprometidos con las metas establecidas por ellos mismos.3. Los empleados pueden ser Técnicos Expertos.6. Esto no sólo es motivador para el trabajador.4.  Esta planeación separada entre los que “piensan” y los que “hacen” es Desmotivadora para los empleados que no son gerentes. en los niveles de planeación estratégico y operativo.  Permita a sus empleados saber si están haciendo una “contribución mayor a la organización”.  . • Inicie poco a poco.   Involucre a los empleados en el establecimiento de metas.  Haga que el empleado se involucre paulatinamente. pero también tienen ideas respecto a las grandes preguntas ♦ ¿Quiénes son nuestros clientes? ♦ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ♦ ¿Cómo podemos mejorar un desempeño a largo plazo? • Proporcione reconocimiento a los esfuerzos de planeación.3.  Inicie considerándolos primero como consultores técnicos y eventualmente involúcrelos en la planeación estratégica y operacional más compleja. • Maximiza las oportunidades para que el empleado se integre a la planeación.6.  Involucrar a los empleados en la planeación muestra el respeto que tiene la compañía para sus habilidades. si no también ayuda a la compañía.  Los trabajadores tienen con frecuencia más conocimientos que los supervisores respecto a los aspectos técnicos de los procesos de su propio trabajo. • No olvide la Planeación Estratégica.3.I.  Los sistemas de planeación pensando en la Supermotivación involucran a todos los empleados desde la oficina ejecutiva.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Supermotivación. hasta el piso del taller.4.

harán cosas mejores que las que han hecho antes. ♦ Si no pueden encontrar lo que quieren saber.4.7 Comunicación para la Supermotivación.3. ♦ Lo que la gente no entiende a menudo es percibido como una amenaza. a buscar por todos lados.  Las organizaciones están dando una mayor libertad a los empleados para tomar iniciativas y decisiones. ♦ La Comunicación hecha correctamente es una de las herramientas Motivacionales claves.3. 1 es usar su buen juicio en todas las situaciones. ♦ Esta es la razón por la cual cada organización empieza a generar rumores para compensar la falta de información. • Comunicación abierta:  Los empleados quieren saber cuál es la causa de los altibajos en sus organizaciones. dice a sus empleados: la regla no.1 Comuníquese abierta y positivamente: • Se ha comprobado una de las mayores preocupaciones comunes de los empleados es la falta de Comunicación. • Regla no.3. I. ♦ Por ejemplo:  En una compañía manufacturera grande los empleados han tomado la responsabilidad de la programación de los horarios. ♦ Los que ejecutan.  Debe eliminar esos rumores y amenazas que perciben los empleados por medio de una Comunicación tan abierta como sea posible.♦ Alienta a los empleados a aumentar sus contribuciones a la compañía y les da un sentido de propiedad.4. la contratación de empleados y el entrenamiento.3. la seguridad. I. empezará.  Más informalmente. juega un gran papel en el Clima Motivacional. la calidad. de la totalidad de Desmotivantes. una cadena de departamental.7. no hay más reglas. . y se sienten respecto de la Comunicación en su organización.  El cómo perciben los empleados.  La falta de Comunicación es la causa directa en algunos e indirectamente en otros. ♦ Con más responsabilidad y autoridad los empleados empezarán a actuar más como dueños. 1 Solamente piensa  Delegar las responsabilidades y la autoridad es una de las formas fundamentales para Motivar a los empleados.

 Un empleado le dijo a Spitzer: “por supuesto esta compañía tiene una política de puertas abiertas. ♦ Los empleados quieren y deben estar enterados de las estrategias de la compañía. ♦ No solamente comunique las buenas noticias. Si a alguien no le gusta la forma en que las cosas son hechas. no se espere para comunicarlo. permita que la organización entera sepa al respecto. ♦ Si algo de importancia pasa. . los empleados saben que las noticias no siempre son buenas. etc. porque los empleados lo escucharán a través del rumor.  Comuníquese frecuente y prontamente.  Les dice a los empleados que su trabajo no es valorado o considerado importante. las utilidades y las pérdidas. para que se vayan”. los costos.  Pueden suponer que está evitando darles las malas noticias si nunca escuchan alguna y. ♦ El que la gerencia manifieste que la puerta “estará siempre abierta” no es suficiente. una vez más. ♦ La gerencia debe convencer a los empleados que está verdaderamente interesada en la retroalimentación con el empleado. Cuando algo bueno pasa en un área en particular. de las ventas. ♦ Se empezarán a preguntar por qué no se les comunicó y desconfiarán de sus comunicados. La información que debe retener es poca.  La Comunicación interactiva es clave: ♦ La comunicación en una sola dirección envía un mensaje extremadamente Desmotivador. para discutir las ideas y preocupaciones de los mismos. empezarán a perder la confianza en usted.  Los empleados se sentirán bien al trabajar en una compañía donde muchas cosas positivas están sucediendo.  Malas y buenas noticias: ♦ Comparta las buenas noticias. de las metas.  ♦ Programe periódicamente sesiones o juntas en las cuales los ejecutivos de mayor rango se sienten a conversar con los empleados de todas las áreas de la compañía. la gerencia les muestra la puerta que esta abierta.

♦ No tiene sentido poner una caja de sugerencias en el piso del taller.  Cuando los empleados regresan a sus trabajos. un simple acto de   deshonestidad puede ladear y tirar todo el cubo completo y derramar la confianza que con mucho trabajo se había acumulado. • A menudo los gerentes son abiertamente hostiles hacia los esfuerzos de entrenamiento. encuentran que en vez de usar sus nuevas habilidades simplemente se ven forzados a recuperar el “trabajo .  En vez de Motivar a los empleados a aprender. ♦ La Comunicación Interactiva no tiene que ser exclusivamente formal y circunscrita a juntas puede darse también vía electrónica.  Cuando estas expectativas no son satisfechas. esto les dará a los empleados mayor sentido de propiedad de la propia junta. • El Cubo de Confianza: Las compañías deben comunicar abierta y honestamente a sus empleados sin ninguna excepción. • Muchos gerentes subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para aprender  nuevas habilidades.  Construir la Confianza es como llenar un cubo gota a Gota.Es una buena idea que los empleados participen en la definición de la agenda para estas reuniones.  Otra idea es seleccionar a personas que funjan como coordinadores de comunicación para mejorar las comunicaciones entre la alta gerencia y los departamentos.  Mandan a sus empleados a sesiones breves de entrenamiento y luego los regresan al trabajo con expectativas de mejoramiento irreales.  Las empresas convencidas invierten tiempo y dinero.3. los jefes se frustran y los empleados se descorazonan.8 Entrenamiento Supermotivador. • Muestra tu compromiso con el Entrenamiento Más y más compañías se dan cuenta de que la ignorancia es más cara que el Entrenamiento. I. sin embargo. • Evita el hoyo negro:  Nada es más Desmotivante que hacer una sugerencia que se queda en la caja negra o en un “hoyo negro”.3.4. los supervisores a menudo ven las sesiones de entrenamiento como interrupciones de trabajo. ♦ Toma mucho tiempo llenar el cubo. si nunca se van a implementar alguna de estas.

 Puede ser una experiencia muy buena. • Entrenamiento motivador Los gerentes deben mostrar que ellos están comprometidos con e entrenamiento de los empleados. ♦ Programa el tiempo adecuado para el entrenamiento. ♦ Desarrolle las fortalezas de los empleados. ♦ Proporciona un entrenamiento justo a tiempo. El entrenamiento no será para dar información a los empleados.  El entrenamiento debe asegurar las habilidades centrales para que los empleados estén aprendiendo sea realmente lo necesario.    . estarán más motivados para aprender.  Algunas sugerencias: ♦ Establece un medio ambiente de apoyo para el aprendizaje de nuevas  habilidades.  Cuando los empleados están trabajando en sus áreas débiles.  Demasiados programas de entrenamiento los enfocamos a eliminar debilidades. éstos se sienten incompetentes y todo el entrenamiento del mundo no será de mucha ayuda. ♦ Toma el tiempo para contestar las preguntas. ♦ Bajo estas presiones es compresible que los empleados estén menos motivados para aprender nuevas habilidades. has tenido tu entrenamiento. y nunca critiques. esta bien. ♦ Enfoca el entrenamiento en las habilidades centrales. El entrenamiento que es rápido.perdido” en capacitarse.  La actitud de la gerencia puede ser resumida como “OK. ahora regrésate a trabajar”. es Desmotivante y muestra que el entrenamiento. Si los empleados saben que usarán sus nuevas habilidades inmediatamente. por “si acaso” ellos alguna vez la necesitan. más importante. no es considerado una prioridad. después de todo.  Los Gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender con apoyo interpersonal fuerte.

no importa si ellos cometen errores.  No usarla en el trabajo o no saber cómo usarla es Desmotivador. ♦ Primero. Las compañías Supermotivadoras les dicen a los empleados a través de palabras y conductas. ♦ Una compañía requiere de educación y entrenamiento para cada uno.  El entrenamiento en esta compañía no es un castigo. El poner a los empleados rápidamente en la línea de fuego envía un mensaje que su trabajo o entrenamiento no es realmente lo importante. ♦ El privilegio del entrenamiento  castigo.  Por ello es que necesitan entrenamiento. reconozca las fortalezas de los empleados y construya a partir de ellas. es un privilegio. No trate de poner “tapas cuadradas en hoyos redondos”. ♦ Da a los empleados el tiempo para practicar. ♦ El aprendizaje en grupo también ayuda. hasta el director. Además recompensa a los mejores empleados con educación adicional de su preferencia.  Los empleados están hechos para sentir que no están suficientemente preparados para el trabajo. Desde el de la limpieza. • Del entrenamiento al trabajo. que el entrenamiento es proporcionado.  El aprender una nueva habilidad es motivador. . porque ellos son valiosos para la organización.   En algunas compañías el entrenamiento es visto como un    Lo qué pasa después del entrenamiento es más importante que lo pasa durante el mismo. ♦ En vez de frustrarse por su falta de progreso en un área no adecuada a ellos. los empleados deben paulatinamente mejorar sus habilidades. porque los empleados se apoyan uno a otro durante la difícil aplicación en el trabajo de las nuevas habilidades. ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas habilidades aprendidas. por lo tanto. ♦ También es importante realizar juntas de seguimiento porque los empleados tendrán cuestionamientos respecto a sus experiencias en la aplicación de las nuevas habilidades en trabajo.

• El primer paso para asegurarse que las evaluaciones son positivas y motivadoras.  Consecuentemente los empleados aprenden cómo hacer que su entrenamiento sea aplicable a los requerimientos del trabajo.  En los casos donde se practica la Automedición.  La Automedición también demuestra la estima y confianza que les tiene la compañía a sus empleados y los Motiva todavía más para que se comporten congruentemente con éstas. los empleados se sienten dueños del proceso de evaluación que los presiona para que se desempeñen en su nivel más alto. ♦ Una compañía pide a sus gerentes y supervisores que hagan “Coaching” a sus empleados antes y después de las sesiones de entrenamiento. ♦ Si el Criterio Objetivo de Medida ha sido definido.4. correcta y objetiva.  Diseñe su entrenamiento de tal forma que los empleados realicen tareas simples antes de ir a las más complejas.  Los empleados estarán dispuestos a aceptar los resultados de sus evaluaciones sin buscar culpar por sus fracasos a la gerencia o atribuirlo a otros factores. I. Involucre a los supervisores. es crear Medidas de Desempeño Objetivas. ♦ Involucre a los empleados en el desarrollo de las mediciones con las que serán evaluados.  Nadie quiere que su desempeño sea medido solamente en base a la opinión de otras personas. los empleados claramente entienden qué se espera de ellos.3.3.  Ellos frecuentemente están en una mejor posición para conocer cuáles son las medidas que reflejan mejor la calidad de su desempeño. • Incremente la Realimentación positiva  .9 Evaluación Supermotivadora. • Automedición La habilidad para medir y dar seguimiento a su propio desempeño también Motiva a los empleados. ♦ Al realizar las tareas simples en el trabajo los empleados se sentirán alentados por su éxito y también estarán motivados a continuar con el entrenamiento más sustancioso en lo sucesivo.  No hay nada más Desmotivador que recibir una pobre evaluación por criterios malentendidos o deficientes.

semanas o meses después.3.  El propósito de las evaluaciones es el de mejorar el desempeño.  Proporcione realimentación negativa en privado.10 Recompensas Supermotivadoras.  Cada vez más empresas descubren que las recompensas tradicionales se vuelven más costosas y menos motivantes.4.Una de las principales razones por la que los empleados consideran de manera negativa las evaluaciones es por la Realimentación que se genera a partir de ellas.    Las evaluaciones de desempeño son frecuentemente Desmotivantes por que se relacionan con compensaciones y a veces con medidas disciplinarias. no en el problema. asegúrese que la gente se entere. ♦ Primero.  Corrija los errores de los empleados cuando éstos sucedan.   El sistema de recompensas incluye el sueldo base. • Desarrollo de la persona.  Si quiere Motivar a los empleados y no desanimarlos. no días. anime y valore a sus empleados frecuentemente.  Cierre la discusión de manera positiva. asegúrese de que la Realimentación a la evolución del trabajo sea tan positiva como sea posible. incentivos (tales como bonos y comisiones). recompensas no monetarias (tales como regalos. . Las recompensas juegan un papel primordial en cómo las organizaciones motivan a sus empleados.3. • Los reconocimientos son más valiosos que el dinero. Asegúrese de reconocer el progreso cuando éste ocurra.  Si los empleados hacen algo incorrectamente.  Enfóquese en la solución. no Evaluación de la persona. Aún los empleados que generalmente tienen un buen desempeño estarán a la defensiva y temerosos acerca de cualquier Realimentación negativa que reciban. • Recompensas Desmotivadoras. ♦ A continuación algunas sugerencias: Corrija a los empleados sólo cuando esto contribuya a mejorar su desempeño posterior.  I. no enfocarse a compensaciones o medidas disciplinarias. puede convertir la Realimentación negativa en una experiencia positiva.  Cuando los empleados hacen las cosas correctamente.

Hay una parte de la recompensa que es más motivante que el dinero: ♦ El reconocimiento es el impacto emocional de la recompensa. ♦ Consideran que a mayor cantidad de dinero. Los empleados se sienten más reconocidos. El ejecutivo les agradece por teléfono y les envía posteriormente una nota de reconocimiento.  En aprecio por el esfuerzo extra durante un periodo pasado de trabajo.  Tradicionalmente las organizaciones relacionan la efectividad de sus sistemas de motivación al del valor de las recompensas monetarias. y más motivados. Los estarían esperando y se inconformarían si no lo recibiesen.  Ejemplo: Un empleado recibe un inesperado bono navideño equivalente a una semana de sueldo por su desempeño excepcional. cuando son los únicos que reciben el bono de una semana de sueldo que cuando todos reciben un bono extra equivalente a un mes de sueldo. “Puedo vivir dos meses a partir de un buen cumplido” Mark Twain  La mejor recompensa puede tener poco o ningún valor monetario.  Un alto ejecutivo instaló un teléfono en su oficina para que los compradores lo pudiesen llamar directamente e informarle a cerca de los descuentos en los precios que habían conseguido. En este caso.celebraciones y reconocimientos personales). un supervisor llevó comida hecha en casa a sus trabajadores del turno nocturno. . será muy satisfactorio para el empleado. promociones y prestaciones. ♦ Lo importante es mostrar a sus empleados que de verdad aprecia sus contribuciones específicas. Al muñeco lo llaman el premio koala a la calidad. el valor del reconocimiento sería bajo el valor monetario es irrelevante para el valor de reconocimiento.  Una compañía les regala un koala de peluche a los empleados que hacen contribuciones importantes a la calidad.  • Recompensas no monetarias. Si todos los empleados reciben un bono navideño cada año. no estarán satisfechos. El valor del reconocimiento será alto. mayor motivación.

deberían ser reconocidos a su vez por sus jefes.  La compañía recompensa a los empleados por las mejoras en desempeño de la compañía. ♦ Compartir las mejoras. dar reconocimientos debería formar parte de la descripción de puestos de todos los supervisores y sus jefes. ♦ Ser creativo. ♦ Hacerlo fácil de dar. ♦ Hacerlo agradable y memorable.  Los reconocimientos no son algo que sólo los supervisores dan.  La gente no siempre se siente a gusto dando reconocimientos.  Por ejemplo. en productividad.  Opciones de sueldos basados en desempeño. • Cheques de pago motivantes  Los cheques de sueldo serán más motivantes conforme se reduzca el sueldo base y se incremente el sueldo basado en el desempeño.  Los montos de las recompensas estarían basados en fórmulas . ♦ Hacerlo pronto. ♦ Bonos de desempeño. ♦ Incluya los reconocimientos en el sistema. pero en otros trabajos la porción del sueldo basada en desempeño es mínima.  Por lo que los supervisores que se tomen el tiempo de reconocer a sus colaboradores.  Desarrolle una cultura de reconocimientos en su compañía. ♦ El sueldo basado en el desempeño es común entre vendedores. por ejemplo.  Los compañeros de trabajo o miembros de equipo deberían poder reconocer a sus compañeros.  Un reconocimiento tardío es un reconocimiento débil.  No esperar a que algo “suficientemente significativo” suceda.  Estos bonos deben estar basados realmente en el desempeño y no bonos anuales esperados por los empleados.  Algunas compañías imprimen formatos de notas de reconocimiento que los supervisores llenan. calidad o reducción de costos.• Elementos clave para realizar reconocimientos efectivos.  Seis elementos clave para realizar reconocimientos efectivos: ♦ Hacerlo con frecuencia. ♦ Involucre a todos.

 Cada empleado recibe un porcentaje de las utilidades de la compañía.  Incluirlos en la elaboración de proyectos para que puedan desarrollarse en actividades que sean de su interés.1 La Motivación de los Profesionistas.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados.3. ♦ Compartir las utilidades. como parte de la integración  de los empleados.  La posibilidad de pertenecer a la empresa en calidad de socios. I.3. teniendo acceso a las acciones. • En cualquier base para la compensación del desempeño que escoja. I. . • Todo esto. ♦ Planes para que los empleados posean acciones de la compañía.6.  Salarios bajos o no equitativos son un desmotivador muy importante que ninguna compensación basada en desempeño puede superar. facilitando su participación.3. I.6 Formas Especiales para Motivar. • Abarca desde: Las ideas populares.2 La Motivación de los Trabajadores Temporales. • Estos empleados no tienen una verdadera identificación con la organización y no tienen ningún compromiso con los demás empleados. • Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional. I. • La motivación más frecuente es proporcionarles la oportunidad de alcanzar un empleo de carácter permanente. dándoles cierta capacitación.  Recompensarlos y mantenerlos en constante actualización. • Para motivar a los profesionales es necesario:  Proporcionarles proyectos que signifiquen un desafío para ellos.3.3.  Esta opción es menos motivante porque es a largo plazo y no está ligada a la contribución específica de los empleados.3.  La democracia en el trabajo.6.predeterminadas.  La posibilidad de decidir y actuar.3.3. no menosprecie el paquete de compensaciones base.

1991. 2000. 3. 1998 . S. Edad. BONHELLEIEGEL. se conforman en una diversidad enorme y esta diversidad no siempre le corresponde una Motivación de dinero. 1982. • Las variables moderadoras.A. ALAN COWLING. Primera Edición. 10. 1995. Modelos Administrativos. COMPENDIO DE VARIOS AUTORES editado por: Grupo Editorial Iberoamericana. 9. Graw Hill. Administración. FREIJEDO. Ciencia y técnica S. CLAUDIO F.”Psicología General” Tres volúmenes. 6. Administración Contemporánea II. SLOCUM. CARLOS GÓMEZ. • Así que se deben realizar programas que abarquen todas las variables. DAVID R. Soluciones Empresariales. Administración. 1997. Panorama. Mc Graw Hill. Prentice Hall. ARTHUR W. Centro Regional de ayuda técnica. 2. 8. EDUART FRIMAN. 1991 14. etc. 1998. Ediciones Macchi. DON HELLRIEGEL. 15. DAVID R. Séptima Edición. BUSS. Y GEORGE W. BOHLANDER. R.”Administración de los Recursos Humanos”. Quinta Edición. HAMPTON. Administración por objetivos. 7. ARNOLD H. Mc. Séptima edición. 13. Sexo. Tercera edición. 1994. 1971. MacGraw Hill. Soluciones empresariales. 1994. International TOMPSON Editores. 1997. JOHN W. 1990 5.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada. Tercera edición. Imprenta Arana.3. STONER. Administración y Gestión de las organizaciones. “Administración”. Cuarta Edición. PHILIP JAMES. SLOCUN. Principios fundamentales de la Gerencia. Segunda edición. ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. Prentice-Hall. 12.3. Mc. Administración.A. Graw Hill. Grupo editorial Iberoamericana.I. SHERMAN JR. ALICIA B. La esencia de la Administración de personal y las relaciones industriales. CAMES A. CORTAGERENA. HAMPTON “Administración Contemporánea ”. CARLOS COLUNGA DÁVILA. 4. 11. 1964. Boletín Técnico N° 25. “Administración”.6. DAVID R. El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. JHON W. Limusa-Wily. 1986. AGUSTÍN REYES PONCE. HAMPTON.

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“Motivación y Alta Dirección”. VÍCTOR H. WRIGHT. que cuando una persona altamente productiva. . “Vida y Psicología”. • La Teoría Tradicional de Motivación se debe al trabajo de Frederick w. SFERRA. Mc Graw Hill. EDWARD L. 38. A.RICE. E. no retribuían con justicia a las personas que se destacaban por su alta producción. 1987 39. “Personalidad y relaciones humanas”. 1.La Teoría Clásica. Administración Científica. Reader`s digest México. era igual que la de alguien que producía menos. SELECCIONES DEL READER`S DIGEST. ♦ Se dio cuenta. 1. Trillas México. Ha sido uno de los primeros fenómenos que tuvieron que resolver los gerentes y los investigadores de la administración.  Taylor percibió que los sistemas de recompensa aplicados en su época. DECI. APÉNDICE A La Motivación a través de las diferentes Corrientes Administrativas La Motivación ha sido considerada como un factor importante dentro del contexto de las diferentes Corrientes Administrativas. VROOM.. Taylor y los seguidores de la Administración Científica. 1982.1. 1977 40. Su rendimiento total disminuía. se daba cuenta que la retribución por su trabajo. Primera Edición.1997.

pero en la actualidad la aplicación del modelo. Su primer obstáculo fue determinar un estándar razonable de rendimiento. Taylor propuso un sistema que compensa al principal motivador.  Su planteamiento fue el siguiente: ♦ Pagar atractivos salarios. premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta de producción establecida. incrementar su paga significativamente al alcanzar una producción arriba del estándar.  Una vez que se alcanzaba un porcentaje significativamente más alto se pagaba. ♦ Para ello. “Científicamente”. • Este Modelo Motivacional. se aplicaba para todas las unidades producidas durante el día. dándoles un incentivo económico adicional a su salario.  En su tiempo el modelo fue inmejorable: ♦ Incluía un porcentaje de pago por unidad producida conforme al estándar. ♦ Los que rebasen la meta de producción son merecedores a un incentivo mayor.  Al valor agregado por la mano de obra.  De ahí que Taylor.  Bajo este sistema los trabajadores podrían. estándares de rendimiento. los gerentes definen la manera más efectiva . sino ese porcentaje de pago adicional.  Las condiciones del ambiente en el que se realizaron. ♦ Así logró establecer. en muchos casos. ha inspirado los sistemas modernos de trabajo a destajo. propuso una motivación con una orientación exclusivamente de carácter económico. puesto que elimina de entrada el pago de altos y atractivos salarios base. de que el dinero es el  ♦ Para solucionar este problema. ♦ Si la recompensa es lo suficientemente grande los trabajadores producirán más. y sigue siendo la base de la mayoría de los incentivos que se otorgan a los trabajadores. parte del supuesto.trabajador de acuerdo con su productividad. • Dentro de este esquema Tayloriano. dividió los puestos en sus componentes y midió los tiempos necesarios para realizar cada uno de estos.  A partir de este supuesto: ♦ Las recompensas financieras se relacionan directamente al rendimiento. • Esta Teoría Tradicional de Motivación.  Taylor pretendió demostrar que: ♦ Los trabajadores responden al estímulo de salarios otorgados en proporción a:  La obra ejecutada. no sólo por las unidades arriba del estándar. ignora la parte medular del sistema de motivación económica.  La dificultad de la labor realizada.  Las herramientas utilizadas.

sugiere una Estructura Organizacional que permita a las empresas ser eficientes. no es posible reducir las expectativas y la respuesta humana a partir de un estímulo de esta naturaleza. ♦ El desplazamiento vertical de los trabajadores dentro de la estructura organizacional servirá como un elemento motivador. sería una manera muy simple de visualizar el fenómeno. siendo precisamente el económico un estímulo ideal en este sentido. • Si aceptáramos que la Motivación se da a partir del mero interés económico. Esto se explica en parte. Mayor Producción-Mayor Pago. entendida esta. • Dentro de esta propuesta clásica. • Todos incluyendo a los gerentes. estos son por naturaleza holgazanes y sólo pueden ser motivados con dinero. 1. • Algunos de sus principios.2. según la Administración Científica. justa y garantizada.de llevar a cabo las tareas repetitivas. condicionado a la siguiente formula. aceptando que para Motivar. La escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. el modelo de Motivación se define a partir de un supuesto básico: Son los gerentes quienes entienden el trabajo y no los trabajadores. la organización utiliza el estímulo más manejable y controlable. • Este modelo prevé que el estímulo económico se tiene que otorgar a partir de un mejoramiento en la eficiencia del hombre dentro del trabajo. muestran sutilmente la idea de Motivación:  Remuneración del personal. Lo que da origen a la tendencia de interpretar como efectividad el incremento de la productividad.  Equidad: tratar a todos en la forma más igualitaria y justa posible para lograr la lealtad del personal. para posteriormente motivar a los trabajadores a través del sistema de incentivos salariales. • Fayol sugiere que la Motivación se genera aplicando diferentes prácticas  administrativas: La movilidad vertical.  Espíritu de equipo: se debe fomentar la armonía. la unión y los buenos sentimientos entre los empleados. son   motivados a través de la utilización del estímulo económico. como la superación de los estándares normales de trabajo. • Henri Fayol. .

es una responsabilidad que se ubica dentro del proceso de dirección. como un elemento que ayuda a satisfacer ciertas necesidades dentro de la organización.  La seguridad en el trabajo. es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. ♦ La estabilidad es un motivador que permite al trabajador saber que está asegurada su permanencia en la organización.  El hombre es capaz de despersonalizarse en su participación profesional y de trabajo. sino a través de la satisfacción de diferentes necesidades. Los empleados de la organización tendrán la probabilidad de ascender dentro de la escala jerárquica. siempre y cuando cumpla eficientemente con las funciones de su puesto.  La pertenencia a grupos: ♦ El ser humano se motiva perteneciendo a grupos que tengan prestigio dentro de la organización. dentro de la organización o de la estructura social. reglas y reglamentos que la organización ha establecido para el puesto.. mientras mejor se aplique el proceso administrativo propuesto en su corriente teórica. es capaz de desechar sus valores internos y adoptar exclusivamente el valor de la eficiencia. • Dentro de esta corriente administrativa.La escuela de la Burocracia Ideal. ♦ El formar parte de un grupo. no se logra únicamente con pertenecer a la  organización. ♦ El trato justo es un elemento motivador. ♦ El ser humano es por naturaleza un buscador de poder. El burócrata se caracteriza por la absoluta obediencia a sus superiores. • El hombre bajo este modelo. la acción de motivar. • La motivación de acuerdo con la propuesta de Max Weber. se instrumenta a  . que estimula al trabajador a desarrollar adecuadamente su trabajo.  La equidad. como las siguientes: El poder: ♦ El individuo se motiva por el poder que puede adquirir a partir de su participación dentro de la organización. • La Motivación dentro de esta escuela. se percibe por parte de los individuos. y los trata a todos por igual. así como el particular acato a las normas.3.  Dicho de otra forma. 1. ♦ Esto le permite hacer una estandarización de los problemas a los que se enfrenta.

. • Existen dos papeles que el hombre puede representar dentro de las organizaciones y que están en función del mando: Los puestos de mando (cualesquiera que sea el nivel).  Mayo y otros investigadores de las Relaciones Humanas encontraron que: ♦ El aburrimiento y repetir las tareas indefinidamente.  Los puestos de subordinado (puestos que carecen de cualquier acto de mando). De dónde. disminuía la motivación.  Se conceptualiza al ser humano como el elemento fundamental con que la organización cuenta para alcanzar sus objetivos. ♦ Equivale a decir. y parte del supuesto de que éste desea desarrollar en la burocracia su carrera profesional. ♦ Tiene el deseo de aportar sus conocimientos en su beneficio y en beneficio la organización o departamento al que pertenece. 2. a partir de las interacciones satisfactorias entre los individuos y los grupos. • Se afirma que el hombre. o entre los grupos mismos. es considerado como un elemento capaz de comprender y efectuar interacciones con sus subordinados. a cambio de que los supervisores los traten en forma considerada y les permitan influir en la situación laboral.EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. si saben reconocer sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. ♦ Existe un sistema de escalafón que permite al personal ascender a los diferentes niveles jerárquicos. ♦ Los contactos sociales creaban motivación y la sostenían. cuya característica es ser eminentemente social. que el personal dentro de la burocracia se motiva a través de su propio interés por desarrollar una Carrera Administrativa. ♦ Aquí el hombre.partir de dos tipos de intervenciones:  Una que se desarrolla a través del movimiento que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional (movilidad vertical) ♦ Se presenta a través del movimiento escalafonario que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional. • En el Modelo de las Relaciones Humanas  Se espera que los trabajadores acepten la autoridad de los gerentes. busca   dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades. percibe en la interacción el único mecanismo capaz de resolver sus problemas. ♦ Una de sus conclusiones fue: que los gerentes pueden motivar a los empleados. la motivación se alcanza. . y de utilizarlas en beneficio de los objetivos de la organización. • El Modelo de las Relaciones Humanas se atribuye a Elton Mayo y a sus contemporáneos.  Otra que aporta el propio personal. ♦ El individuo ubicado en este rol.

que todo individuo tiene en forma natural. las necesidades que presenta la estructura formal. lo ofrece el grupo. ♦ Es decir. • Dentro de esta teoría:  El ser humano pasa de ser un recurso. sienta que a través de su participación. . La contribución de los empleados en el proceso de evaluación de resultados. • La corriente administrativa de los Recursos Humanos. Los informes de las empresas. a ser un elemento vital para la existencia de la organización. sintetiza las posiciones que sobre la motivación.  Que la Motivación se alcanza básicamente por la participación que tiene el individuo. Los boletines de las organizaciones.El principal motivador. y se da proporcionalmente a las facilidades y entendimiento que el supervisor de al subordinado.LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ♦ Precisamente la principal estrategia de Motivación que utiliza la escuela de Recursos Humanos es la de propiciar la participación dentro de los grupos de trabajo. y lo estimula el deseo de pertenencia hacia el grupo.  Logrando que el individuo. • Al nivel de puestos de mando. siendo la organización la que estratégicamente facilita la formación de dichos grupos. gira todo lo que sucede dentro de la organización. al mismo tiempo. • A partir de esta corriente administrativa. tales como la autoestima y el autodesarrollo. 3. algunas prácticas motivantes dentro de la     organización serían: Los buzones de sugerencias. cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros del grupo. • El individuo para motivarse requiere le sean satisfechas una serie de necesidades  por la organización. ♦ El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo. la motivación la genera el supervisor. son adoptadas por la Teoría clásica y la de las Relaciones Humanas. • Esta escuela considera:  Que el recurso humano es el valor principal con el que cuentan las organizaciones.. dentro de los grupos de trabajo. la organización y su trabajo se convierten en el mejor lugar posible para su desarrollo. • La Escuela de Recursos Humanos busca motivar al individuo:  Satisfaciendo sus necesidades de orden superior. y las necesidades del individuo. interaccione con otros individuos dentro de la organización. y debe considerarse como el elemento en torno al cual. para que éste. que la motivación se da.  Genera una forma de administración que satisface.

♦ Nosotros no lo motivamos.  La Administración Participativa es una forma de hacerlo. ♦ Cuando no siente estímulo ninguno. identificó dos conjuntos de supuestos sobre los empleados. ♦ Las energías que recibe: por la luz solar. ♦ Su conducta está influida por las relaciones que se dan entre las características de su sistema orgánico y las de su medio ambiente. siempre que sea posible lo evitarán. . la respuesta tendría que ser la siguiente: no hay que motivarlos. incluso la buscan. los gerentes deben aplicar la Teoría Y. y deben propiciar un clima que les permita contar con una perspectiva de superación personal. ♦ Parte de la premisa siguiente: el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. tales como las actividades intelectuales y las reacciones emocionales además de sus acciones observables. por los alimentos. ♦ Por lo regular. la cual sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. ♦ Consecuentemente. ♦ El hombre está motivado por su propia naturaleza. que denominó Teoría x. etc. porque él ya está motivado. ♦ Según la Teoría Y. • Mcgregor. es más optimista. ♦ No obstante que los trabajadores lo consideran una necesidad. El ser humano tiene la capacidad de pensar y la usa para que él y la organización alcance sus objetivos.  Es un sistema “orgánico”. ♦ Para crear estas relaciones. el trabajo siempre será considerado como secundario.  Se sugiere que para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar.. que plantean los gerentes a los científicos de la conducta. en rendimientos de conducta. por el agua. son transformadas por él. • Según Mcgregor:  A la pregunta. tiene que liberar su energía en unas formas y no en otras. ingenio y creatividad para la solución de los problemas de la organización.  La Teoría Y.  La forma tradicional. el mayor numero de los individuos. ♦ Se considera que las personas tienen capacidad para aceptar la responsabilidad. ♦ Las personas aplican su imaginación. no aprovecha plenamente el potencial humano. los gerentes deben prácticamente empujar a los empleados para que trabajen. “¿cómo motivan ustedes a los empleados?”. ♦ Según esta teoría. está muerto. prefieren ser dirigidos y evitan las responsabilidades. y por lo tanto. no mecánico. la administración de la empresa moderna. las personas sí quieren trabajar y pueden derivar una satisfacción bastante considerable de su trabajo.

El gerente debe supervisar y hacer que cada trabajador se 2.-El trabajo es inherentemente desagradable para Modelo Tradicional la mayor parte de las personas 1. creatividad..Estas operaciones subalternos y quieren o pueden necesidades son sencillas escuchar sus manejar trabajos más importantes repetitivas fáciles objeciones o que requieren que el dinero en la de aprender. y procedimientos cuestiones mismas.El gerente debe El gerente por como individuos descomponer las mantener hacerlo...El gerente debe Motivación de las 3. creatividad . apliquen cierta laborales importantes autodirección y detallados y ampliando autocontrol en aplicarlos con constantemente la cuestiones justicia y decisión....El gerente debe 1.Las personas estrechamente a sienta útil e es menos quieren pertenecer los subordinados. autodirección y 2.controlar Lo que hacen 2.. 1.que ganan debe 2...-máximo de su El gerente debe capacidad fomentar la . 3.Pocas personas 3. importante que lo y ser reconocidas 2.SINTESIS DE LAS PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Supuesto Modelo de los Recursos Humanos Políticas 1..-de las personas El gerente debe aprovechar los pueden ejercer recursos humanos mucha más subutilizados...La mayor parte a establecer 1.-autodirección o El gerente debe participación plena permitir para que personas que los establecer rutinas en todas las control de si subalternos trabajan.. importante.4. tareas en informados a los 3.Las personas se quieren sentir Modelo de las útiles e Relaciones Humanas importantes. Las personas quieren contribuir con Modelo de los metas queHumanos Recursos tengan sentido y que hayan contribuido 2.El trabajo no es inherentemente desagradable.. planes.El gerente debe control de sí crear un ambiente mismas que la que en el que todos los exigen sus miembros puedan trabajos presentes contribuir al 3. autodirección y el rutinarias 1.

Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias...La expansión de la influencia. Modelo de los Recursos Humanos 1.. 2. 2.. 1.empleados.El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas fáciles de aprender..El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de 2. mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes.Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo.El sentirse debe gerente importantes. la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de .. Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas 1.

o a través del departamento en el que presta sus servicios. entre otros. Emery.  El sentido de pertenencia al grupo hace que el individuo incremente su participación en el trabajo. se considera que el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización. la motivación del individuo se realiza a través del grupo de trabajo. y su participación dentro del grupo que pertenece dentro de la organización.. • La principal herramienta que utiliza el ser humano es su creatividad. • La Escuela de Sistemas se atribuye a las investigaciones de Ludwing Von Bertalanffy. F.5. West Churchman.e. • Dentro de esta teoría el ser humano se considera como un individuo que tiene la capacidad de pensar.  A partir de lo anterior.LA ESCUELA DE SISTEMAS. • Dentro de esta escuela. C. y generalmente utiliza tal característica para lograr mejores posiciones dentro de la organización. .

es la competencia profesional el factor primordial que hace al individuo participar más activamente en la solución de los problemas que enfrenta la organización. para lograr su supervivencia y crecimiento. Anthony Raia. Situaciones que deben ser resueltas por la organización con una mejor utilización de los conocimientos con los que cuenta su personal. en que busquen juntas las soluciones de problemas comunes. por lo que puede ser considerada como un elemento que motiva al ser humano. entre otros más.  Aunque la cooperación puede considerarse como un elemento motivador dentro de la organización.  Cuando la organización identifica un problema generado por el medio ambiente. la eficiencia administrativa. Wendell French. • El Desarrollo Organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen  mutuamente sus intereses y problemas de trabajo. • Bajo este enfoque.  La competencia profesional genera prestigio. ♦ Las personas que trabajan en dicho departamento compiten profesionalmente para que la solución sea la más adecuada.  ♦ Se desprende entonces. Robbins (1986/1987) • A partir de esta apreciación. • A nivel departamental. Las organizaciones deben considerar que el cambio siempre estará presente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla. lo asigna a un determinado departamento. la motivación toma un cariz diferente. y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organización”.LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.Es posible también pensar. las organizaciones se consideran entidades en continuo  movimiento. . • Esta escuela surge para ayudar a las organizaciones a responder ante las situaciones cambiantes producto de la contingencia del medio ambiente. • Los principales aportadores a esta escuela son: Newton Margulies. ♦ La competencia profesional trae prestigio y reconocimiento para el individuo capaz de ser líder en la búsqueda de la solución del problema. Stephen P. 6.. que la cooperación sea considerada como un mecanismo que logra la motivación del ser humano. quien se encarga de coordinar las acciones tendientes a su solución. se alcanza dependiendo de como las personas compartan sistemas similares de valores para solucionar desde una perspectiva común los problemas que se presentan en la organización. que el prestigio y el reconocimiento son motivadores para mejorar el desempeño del ser humano dentro de las organizaciones. Kenneth Benne y Paul Sheats.

llamadas Intervenciones. la empresa utiliza especialistas denominados agentes de cambio. • Dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional.• Esta escuela considera al ser humano como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos.  El hombre es considerado como un ente social. se activa a partir del auto conocimiento de las debilidades y fortalezas del propio trabajador. Al resolver el hombre los problemas que la organización enfrenta. • Este tipo de motivación. dada como un flujo contaminante de energía humana. y de esa experiencia aprende. • El grupo es el elemento básico hacia el que se orienta la motivación. • El Desarrollo Organizacional es el modelo administrativo que más utiliza la motivación en el ambiente de trabajo. • La organización recurre al hombre para satisfacer las necesidades que el medio ambiente le impone. la motivación se considera  como el principal elemento de que la organización dispone para lograr que el individuo adopte nuevas actitudes y conductas relacionadas con sus funciones.  Para hacer eficiente la motivación.  Por otra parte. que considera al grupo como el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la organización. éste adquiere experiencia. tiene que actuar como generadora y orientadora de la propia motivación. el ser humano es capaz de modificar su sistema de valores mediante entrenamientos adecuados. situación que en su momento.  A partir de los supuestos del Desarrollo Organizacional. . el hombre está considerado como un individuo que tiene la capacidad de aprender. implementados por un agente de cambio.  Estas personas tratan de motivar a los individuos produciendo en ellos cambios de actitud. • La organización para alcanzar adecuadamente la motivación tanto para los individuos en particular como para los grupos.  El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en grupos. canalizado hacia la consecución de los objetivos. funge como motivador que impulsa al individuo a desempeñarse de una mejor manera. involucra a todo el personal mediante una reenergización.  El individuo es motivado mediante la utilización de estrategias derivadas de las ciencias del comportamiento. y que utiliza dicha capacidad tanto para su propio beneficio como para beneficio de la organización.

a partir del análisis de sus Culturas. Peters y Robert H.  Que las personas deben ser motivadas para que mejoren su participación en el trabajo.  Parten del supuesto de que cada organización desarrolla ciertas características culturales muy particulares que las hace diferentes unas de otras. tales cómo:. que rigen su comportamiento dentro de la organización. tomando en consideración los sentimientos y las necesidades de cada persona. • A fines de la década de los 80’s.  La escuela de Cultura Organizacional. Waterman Jr.  Que todas las organizaciones pueden ser hábiles para encontrar las formas y elementos idóneos para motivar a las personas.• Este modelo:  Pretende crear un espíritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales. sugiere básicamente que los individuos. Thomas J. 7. rescatan ciertos valores y símbolos. los grupos.LA ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. • El concepto de Cultura aplicable en el estudio de las organizaciones. dependen del adecuado entendimiento de los símbolos. el éxito de una organización y el éxito de un administrador. mitos. ♦ Estos valores y símbolos resultan de un sistema conformado con conocimientos. normas. donde los aspectos simbólicos producto del actuar diario se convierten en los elementos fundamentales.. hacia el trabajo y para que haya entusiasmo y buena vibración en el ambiente. • Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivación para que todas las personas se sientan comprometidas. .  Que los individuos consideran a la organización como la principal fuente que le da un significado en su vida. ideologías.  Que los elementos que motivan a las personas pueden ser proporcionados por la misma organización. Thomas Sergiovanni. • La motivación bajo los supuestos de la escuela de la Cultura Organizacional trasciende la mayoría de las ideas propuestas por las diferentes corrientes administrativas. historias y ceremonias. ritos. • Sus principales aportadores son: Gareth Morgan. los teóricos de la administración sugieren el estudio de las organizaciones. a través del tiempo. y los departamentos que inciden en un organismo social.  En este esquema. hasta cierto punto es parecido al que utilizan los Sociólogos y los Antropólogos en sus estudios sobre las sociedades. • Esta escuela presenta una nueva forma de observar las organizaciones. que se hacen presentes en forma natural y constante dentro de la organización. y los individuos les van asignando significados específicos.

♦ Cuando las personas de una organización están presionadas por una comparación con sus semejantes. es sumamente importante inyectar una fuerte carga emotiva a  las personas dentro del lugar de trabajo.  Busca que las personas se comparen con los demás.  Se crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen éxito del negocio y de que compartirán los beneficios que se alcancen.  Parte de la hipótesis. partimos de la siguiente idea: La búsqueda de significados en el hombre es la fuerza primaria en su vida.• Para entender como se puede dar la motivación dentro de la escuela de la Cultura Organizacional. conceptos. tendientes a evitar que el administrador contemple soluciones indeseables de tipo social. la motivación es personal y satisface necesidades netamente individuales.LA ESCUELA CUANTITATIVISTA. y tratándose de objetivos puede expresarse el modelo en términos que optimicen tal objetivo. para lo cual crea y comunica una serie de historias. se puede expresar cualquier problema. • Esta escuela sugiere la aplicación de modelos matemáticos. • La Corriente Cuantitativa de la Administración. Victor Franklin ♦ El hombre entonces se motivara encontrando significado a su vida. dramas y símbolos acerca de los éxitos logrados por los campeones y estimula la admiración y la recompensa para aquellos que los imitan. la imagen de un “capataz de esclavos” que se interesa poco en la gente. Son restricciones. 8. sea de dirección o de otro tipo. nos recuerda de alguna manera. de que por medio de las matemáticas.  Por lo tanto. • La administración bajo este enfoque. CIENCIA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA DIRECCIÓN.  Parte del principio de que la productividad se logra a través del personal y de que las personas les gusta compararse con los demás. • Dentro de esta orientación teórica. tienen un papel preponderante los especialistas en investigación operativa conocidos como “Científicos de la Dirección”. • Buscar la optimización del desempeño a partir de la eficientización de las operaciones. se fundamenta en el manejo de variables cuantitativas y un ejercicio de procesos. • Para esta teoría. trabajan para ser mejores. para incrementar la eficiencia organizacional. psicológico o ambiental que pudieran no .. no una secundaria racionalización de deseos instintivos. utilizando relaciones básicas. símbolos y modelos matemáticos. sugiere maximizar el desempeño  del hombre dentro de ciertas restricciones.

puede delinearse y por lo tanto predecirse utilizando las matemáticas. Vroom.  El hombre racional. • En la Escuela Cuantitativista. • Dentro de esta escuela se considera al hombre como un elemento importante  capaz de pensar. ♦ La participación trae prestigio. • Dentro de la metodología que utilizan las organizaciones para administrar al amparo de esta teoría.estar involucradas en el objetivo que se pretenda alcanzar con el desempeño deseado. en la solución de problemas es como éste encuentra una significativa motivación. Ackoff. • La organización motiva al individuo:  Dándole pertenencia a la organización. para alcanzar los objetivos de la organización. • La organización. .  Haciéndole participar en la toma de decisiones o en la solución de problemas.  Ciencia de la administración.  Reconociendo profesionalmente los logros de la persona. la motivación se implementa a través de procedimientos racionales. incluyendo aspectos profesionales. y dispuesto a utilizar esta capacidad para buscar un beneficio propio. se encuentran una serie de modelos:  Análisis de sistemas. considera que el comportamiento del ser humano. ♦ Para lograrlo considera que es factible expresar en términos cuantitativos cualquier recurso que la organización posea o requiera. personales. • Dos tipos de personalidad se identifican dentro de esta corriente teórica:  El individuo que ocupa puestos de mando. • Los principales teóricos dentro de esta corriente son: Russel l. pero también. busca trabajar en organizaciones que le permitan obtener el máximo de beneficios. y con la intención de hacer más efectiva la toma de decisiones. el ser humano trabaja en donde obtenga una relación beneficio/costo mayor que la unidad. y con ello podrá optimizar su función. Herbert simón y víctor h. ♦ El hombre racional busca en la organización elementos que le lleven a una mejor posición.  Es decir. Estos elementos racionales se aplican en función del tipo de problema y de la situación que se detecta dentro de la organización. actuando bajo esta influencia teórica.  Ingeniería de sistemas. etc. ♦ Su principal preocupación es buscar la creación y la implementación de métodos cuantitativos que le faciliten la optimización de los recursos de la organización. y el prestigio genera posición dentro de la organización. ♦ Evaluando la participación del empleado.

Edward Deming. y se ha puesto a estudiar cuales son las causas que lo han hecho posible. se considera como un factor indispensable para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de los objetivos organizacionales.La Escuela de Control de Calidad. Feigenbaum.  La cultura. su comportamiento está orientado a la absoluta y decidida participación en la obtención del producto final. Que son de especial relevancia para explicarse el éxito de las organizaciones en ese país. • El ser humano se motiva:  Cuando se le permite participar. • La motivación dentro de esta escuela. • Los principales aportadores a la Escuela de la Calidad son: W.  Este interés.  El pensamiento del ser humano es racional. . ♦ Es considerado por la organización como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. 9.  La satisfacción del usuario (cliente). su comportamiento tiende hacia la racionalidad. Armand v. ha obligado a los teóricos japoneses. ♦ El hombre reconoce que su participación es adecuada. cuando se le permite participar en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización.  La participación. en la  ♦ El lenguaje que este individuo entiende y habla esta lleno de terminología década de los 80’s. y que además utiliza esa capacidad para que la organización obtenga los objetivos que se ha planteado. cuando ésta contribuye a la consecución de los objetivos que pretende la organización.  Cuando el ser humano desarrolla el papel de trabajador.  La definición clara de objetivos. Kaouru Ihikawa.cuantitativista expresado a través de las matemáticas.. ♦ El hombre se motiva. ♦ Aspectos tales cómo:  La calidad.  El auge industrial japonés ha llamado la atención del mundo occidental. • Dentro de esta corriente el ser humano se considera como un individuo dueño de una gran capacidad para pensar. El individuo que ocupa puestos de subordinado. • La Escuela de Control de Calidad se plantea como teoría organizacional. ♦ El individuo en esta posición no es conflictivo. producto de las practicas que sugiere la Escuela Japonesa de la Administración. a proponer conclusiones aplicables en occidente.

para que éste realice en forma adecuada sus funciones. recibe los elementos necesarios que le habilitan para ocupar una interesante posición dentro de la organización. ♦ El trabajador reconoce que a por medio del grupo de trabajo. ♦ La capacitación y el adiestramiento son considerados entonces. ♦ Que la alta dirección se oriente a encontrar la manera de atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa. como elementos que aceleran la motivación del trabajador. encontrará en su momento.  Esos administradores y sus empresas dieron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. pero actualmente tales orientaciones deberán  . ♦ El trabajador se motiva cuando realiza adecuadamente sus tareas.  Cuando es capacitado y adiestrado de manera adecuada.1 La Reingeniería. Alcanzando los objetivos. la administración y el Desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. aplicando el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa.  En el pasado fueron adecuadas para las empresas. y cuando éstas son adecuadamente valoradas por la organización. pero demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy. Tales como: ♦ En lo posible. dada la forma de llevar a cabo su trabajo. y dependiendo en primer lugar de las utilidades y en segundo de la satisfacción de los clientes externos. • Para lograr la motivación. • Las Estructuras Organizacionales tradicionales se han basado en Funciones y Jerarquías. 9. en esta escuela se analiza el problema hasta encontrar  la causa y luego se aplican las medidas convenientes. Cuando se le considera como parte de un grupo. una gran ayuda para resolver la problemática que pudiese presentársele. ♦ Se motiva cuando logra pertenecer a un grupo reconocido y prestigiado dentro de la organización.♦ La participación le permite mostrar ante el grupo y ante la organización sus  habilidades aplicables para resolver un determinado tipo de problemas.  La Reingeniería sostiene que ha llegado la hora de hacerlos a un lado en forma total y de adoptar nuevos principios. • Los administradores crearon y dirigieron empresas que durante más de cien años respondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios dentro de un mercado masivo. ♦ El hombre se da cuenta. que con la capacitación y el adiestramiento. • Una serie de principios propuestos hace más de dos siglos son los que han dado forma a la estructura. los aumentos de salario se otorgan en términos generales.

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dejar el paso a un nuevo modelo de negocios y técnicas que tendrán que emplearse para reinventar las empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. ♦ Para lograrlo es preciso abandonar las viejas ideas de cómo organizar y dirigir un negocio. ♦ Se tienen que ignorar los principios y los procedimientos Organizacionales y operativos que se usan actualmente y crear otros completamente nuevos. Las nuevas empresas deberán estar diseñadas concretamente para funcionar en el mundo de hoy y mañana, no serán instituciones fundamentadas con las ideas administrativas de una época anterior, gloriosa pero que ya no tiene vigencia.  El fracaso que trae consigo el instrumentar soluciones tradicionales dentro de las organizaciones. se debe a que la gran mayoría de los trabajos, flujogramas de trabajo, mecanismos de control y estructuras Organizacionales provienen de otra época cuyas condiciones del ambiente competitivo eran diferentes, incluso aún no existía el uso de la computadora como una herramienta fundamental para el manejo de la información y de los mecanismos de control. Las empresas existentes podrán reinventarse a si mismas, a través de las técnicas sugeridas por la Reingeniería. La Reingeniería de negocios significa:  Olvidar gran parte de lo que se ha aprendido durante doscientos años en materia de administración industrial.  Ignorar cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y buscar alternativas para decidir que se debe y se puede hacer para mejorar ahora. La Reingeniería de procesos de negocios cuestiona básicamente ciertas hipótesis a partir de las cuales se han basado las organizaciones, y coloca a los procesos como el punto de partida para definir los programas de la administración.  Sugiere que al Rediseñar los procesos, resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de los mismos, para revitalizar la competitividad de los negocios. Dentro de esta corriente, los viejos títulos y formas Organizacionales, tales cómo, departamentos, divisiones, grupos, etc., dejan de tener importancia.  Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

• Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras Organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.  Las estructuras Organizacionales que sustentan las actividades de procesos, son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. • En la Reingeniería se contempla también el análisis y adecuación de los sistemas, las políticas y las Estructuras Organizacionales que soportan los procesos.  Los Sistemas son: ♦ Sistemas de procesamiento y administración de la información. ♦ Sistemas sociales y culturales.

Las Políticas: ♦ Sostienen las actividades de procesos. ♦ Incorporan las reglas escritas y los reglamentos que norman la conducta y el comportamiento que orienta el cómo se ha de realizar el trabajo.  Las Estructuras Organizacionales: ♦ Contemplan la adecuación de los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. En un proceso rediseñado los trabajadores toman decisiones.  Tradicionalmente en algunos puntos del proceso se requería que el trabajador recurriese al superior para consultar y obtener autorización.  Se pretende que el trabajador tome decisiones propias.  Se evita separar la toma de decisiones del trabajo real. ♦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. ♦ Esto implica, tener menos demoras, abatir los costos indirectos, una mejor reacción de los clientes y ceder más facultades a los trabajadores. • El Diseño Social de la Reingeniería.  Para que funcione en forma eficiente un proceso, es necesario especificar su Estructura Social, por lo que se requiere: ♦ Diseñar las descripciones de la estructura organizacional. ♦ Dotar de personal idóneo. ♦ Definir los puestos. ♦ Diseñar planes de carrera. ♦ Diseñar planes de incentivos para el personal. • Las preguntas que deben resolverse para llegar al Diseño Social son las siguientes:  ¿Qué recursos humanos necesitaremos para Rediseñar nuestro proceso?  ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué Recursos Humanos necesitamos en el proceso rediseñado?  ¿Cómo cambiaran las responsabilidades?  ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán a los cambios que se necesitan?

¿Cómo se les puede motivar para que lo acepten?  Tareas que se deben desarrollar para llegar al Diseño Social:  Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.  Implica cambiar la Responsabilidad, la Autoridad, el Conocimiento, las Destrezas y además los instrumentos que se requieren para capacitar adecuadamente al personal que tiene contacto directo con el cliente.  El contacto con el cliente es el punto estratégico donde las organizaciones pueden formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos o servicios.  Normalmente en este punto es donde se tienen los empleados peor pagados y los menos apreciados de la empresa.  Debe tenerse en cuenta que el personal que tiene contacto con el cliente tiene el poder de fortalecer o destruir la relación de la organización con el cliente.

Esta idea se fortalece con la Teoría Y de la administración:

La mayoría de los trabajadores están dispuestos a trabajar y hacer un buen trabajo, pero es la misma organización la que se los impide.
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Con esta tarea se pretende eliminar las disfunciones: Se examinan los cambios de Responsabilidad y de Autoridad adecuados, para definir los puestos de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Se examinan los conocimientos y las destrezas adicionales que se requieren para hacer mejor el trabajo. Identificación de grupos de Características de Puestos. Todos los puestos, incluyendo a los más simples, requieren de ciertos requisitos o características humanas para el desempeño adecuado. Las características de un puesto las podemos estudia agrupándolas en tres categorías: Destrezas: Son las habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto. Es el cómo hacer las cosas. Destreza equivale al concepto de arte u oficio, teniendo en mente que la esencia de una vocación, es precisamente un conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren por lo regular, mediante la capacitación y se perfecciona con la práctica. Conocimientos: Es la información y el aprendizaje. Es la comprensión, el juicio y la penetración derivados de la información y de haber aprendido a utilizarla. El conocimiento es la base para aplicar eficientemente las destrezas. El conocimiento se adquiere por medio de la educación y se amplia y modifica con la experiencia. Hacer algo bien es destreza, saber que hacer en seguida es conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al puesto. Orientación. Es el contexto que un trabajador aporta. Es el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona. La orientación de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempeñar un puesto. Definir Puestos y Equipos. La idea es, remplazar procesos complejos que antes se operaban en forma separada por puestos más sencillos, por procesos simplificados que sean ejecutados por empleados que ocuparán puestos más complejos. En forma ideal un solo puesto debería realizar todo un proceso, eliminándose todas las actividades que no agregan valor, tales como. traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc., esto reduciría las oportunidades de introducir errores en el proceso. Un modelo así genera ciertas ventajas:

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misma que algunas  . ♦ La Reingeniería sostiene que el Liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organización. y no el jefe. estos tres papeles se concentraban en un solo individuo. El deber del líder es planear y fijar la dirección. orientar el trabajo y controlar los resultados. La Dirección de Trabajo: Asegura que se lleve a cabo el trabajo necesario. El deber del director de trabajo es organizar a las personas. y sugiere un Diseño Social de sus procesos. plantea la opción de multiplicar el potencial humano. pero resulta que no todos los gerentes son aptos por igual para desempeñar los tres papeles. y Desarrollo Personal. y asesorar a los empleados. en este sentido. conocimientos y orientaciones que se necesitan para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso. se conformarán equipos en lugar de trabajadores únicos. ♦ En un esquema tradicional. una persona que ostente un rango más elevado y con el cual los trabajadores tienen una buena relación personal. es difícil. y en más de las veces ni siquiera es la persona de la que uno depende. de manera que. los conocimientos y la orientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. El Desarrollo Personal: Se necesita para perfeccionar las destrezas. si en él incide la ejecución total del proceso. De ser así. conocimientos y orientación que se requieren para desempeñar el puesto. instruir. versus superar sus debilidades. que se logre en tiempos oportunos y en la forma correcta. se debe asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempeñarlos eficientemente. En la realidad. La Reingeniería. ♦ De tal forma que. se puedan aprovechar las habilidades de los individuos.               Se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo. éstos no son una misma persona. más flexible. Tradicionalmente. y se ha observado el fenómeno que en la mayoría de los puestos. por lo regular. encontrar personas que reúnan todas las condiciones de destrezas. así en forma colectiva se reúnen todas las destrezas. la persona que más sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador. y que lo realizan las personas idóneas. Dirección de Trabajo.  Considera que para el efectivo Desarrollo de Personal. Deberán especificarse dentro del proceso rediseñado los tres componentes fundamentales de la Gestión Gerencial: Liderazgo. El Liderazgo: Hace que la gente trabaje de acuerdo y en la misma dirección. El deber del responsable del Desarrollo del Personal consiste en evaluar. por lo regular lo logra en forma más efectiva. Especificar la Estructura Gerencial. con lo cual se mejorará la productividad y la calidad.

con 125 empleados no administrativos se podrían tener solo dos niveles gerenciales. lo que eliminaría todo un nivel gerencial. En una organización tradicional. Todos los empleados están más facultados y son responsables de su propio trabajo o forman parte de equipos autónomos de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad en la Dirección del Trabajo. En una organización rediseñada. Bajo este esquema.organizaciones han logrado establecer en forma institucional. ya no se sustenta en el criterio posición jerárquica y relaciones de dependencia. mismos que contribuyen precisamente a aplanar la organización. El Potencial Humano permite a los trabajadores ser más autónomos reduciendo así la necesidad de administrar estrechamente desde arriba. el criterio que se adopta para hacer las distinciones de puestos. que los reconocidos oficialmente. Lograr estructuras planas. En los procesos rediseñados. tienden a enriquecerse con una amplia variedad de conocimientos y destrezas. precisamente. de que las desventajas superan a las ventajas. fenómeno que complica en gran medida establecer comparaciones directas entre ellos. sino más bien. A partir de la definición de estas transiciones y determinando cuáles son factibles.  La Reingeniería tiende a diseñar Organizaciones Planas. que contemplan menos niveles jerárquicos dentro de la estructura. Se ha observado en la práctica. La Información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en la organización y en su ambiente. Aplicando la Reingeniería. se fortalece con los elementos capacitadores utilizados por la Reingeniería: La Tecnología. la Información y el Potencial Humano. con un promedio de 5 empleados que dependan de cada gerente. esto implica desaparecer las diferencias entre las organizaciones formal e informal. Aquí se da una solución formal para uno de los problemas más laboriosos con los que se enfrenta la Reingeniería. La Tecnología le permite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en el tiempo. con el establecimiento de programas formales de Mentores.. podrían supervisar 125 empleados.                 . las distinciones se sustentan en el nivel de conocimientos y destrezas. se definen tramos de control de 10 a 20 personas. Diseñar Planes de Carrera. y con tres niveles administrativos que tengan 31 gerentes. cada gerente puede supervisar a más personas. en la que se aplique la divisibilidad del papel gerencial y se asignen las responsabilidades gerenciales a aquellos individuos que están mejor capacitados. ♦ Se recomienda implantar una estructura organizacional informal. Por lo tanto se tendrán que definir medidas de dificultad para efectuar transiciones de puesto. se convierten en puestos multidimencionales. lo que fundamenta la decisión de buscar organizaciones planas. y por ello. se llegará directamente al Desarrollo de Carreras. Los puestos rediseñados. para efectos de remuneración.

Sirve para comprar objetos materiales indispensables para satisfacer las Necesidades Fisiológicas. Abraham Maslow. El Diseño de Incentivos en la Reingeniería. En este caso. unas veces por lo que tienen. El dinero representa para muchos la única manera de adquirir importancia en la sociedad. y para alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y para comprometerse a una Mejora Continua. partiendo de la definición de los incentivos. dependerá de un programa adecuado de Gestión del Cambio. definir lo que es la suficiente satisfacción para seguir ascendiendo por la jerarquía. Determinar si una necesidad está satisfecha o no. En la interpretación de esta teoría y tratando de objetividad su aplicación real. organizacionales y del proceso. El dinero es el incentivo más usual en las organizaciones. La concertación de metas individuales. Veamos el caso de la utilización del dinero como motivador.   El dinero en sí.                     Algunos puestos. y de hecho contribuye a satisfacer necesidades dentro de los cinco niveles de la jerarquía o a todos ellos. Al preguntarse el trabajador ¿Cómo me afectará esto a mí?. viene siendo un motivador dudoso y ambiguo. es más bien. Dudoso: . una cuestión de tipo subjetivo. se manifiesta en su máxima expresión la Resistencia al Cambio. Con dinero se paga la educación o el tiempo libre necesarios para la auto actualización. se buscarían transiciones factibles de este puesto en otros procesos. otras por lo que gastan. Proporciona el interés y la Motivación para que la gente acepte la transición al nuevo proceso. nos encontramos que es hasta cierto punto difícil. Con dinero se adquieren posesiones materiales y experiencias que ayudan a atraer amigos. En esta tarea se definen. por lo tanto el éxito para completar esta tarea y comunicar sus resultados. Para los fines de Reingeniería básicamente se parte de dos teorías motivacionales la Teoría de las Necesidades de Maslow y la de Los Dos Factores de Herzberg. Sirve para habilitarse de cosas que proporcionan seguridad material: Una casa en un buen vecindario. los mecanismos de medición y retroalimentación que se requieren para soportar la administración de incentivos. El simple hecho de tener dinero proporciona a alguna seguridad emocional. los "más grandes" no tendrían desarrollo de carrera dentro del proceso. precisamente. Dispositivos de seguridad: Guardias especiales.

♦ Porque. se finca el poder ser estimado. se da precisamente.  Para él. la Reingeniería pretende contribuir a la Seguridad del Empleo. El dinero no es todo. Los incentivos monetarios no generan significativamente la satisfacción de Necesidades Sociales. y a estos los denomina Motivadores. En el corto plazo la Reingeniería indirectamente ha contribuido a la falta de dicha seguridad. pero a corto plazo. fortaleciendo las organizaciones y aumentando el valor aportado por los trabajadores. ha generado un período de reajuste que inquieta a muchos. ♦ Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del puesto. ni mejora la percepción que la gente tiene de su Seguridad Material. ♦ Ambiguo: ♦ Porque no estamos seguros de si lo que la gente valora es lo que se puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. que. si es. y los denominó Insatisfactores del Puesto. estos factores proporcionan las condiciones necesarias pero no las suficientes para lograr la motivación: si hay suficientes de ellos. ropa más elegante o alojamiento más espacioso. A largo plazo. Solamente en el nivel de Estimación el dinero puede tener importancia. sólo pueden llegar a desmotivar. ♦ Herzberg demostró que los Factores de Higiene no pueden motivar. ♦ Porque no estamos seguros a que necesidad no satisfecha y a qué nivel se aplica el dinero. satisfechas sus Necesidades Fisiológicas. Frederick Herzberg. no del nivel fisiológico. El dinero no reemplaza la Seguridad del Empleo. . a partir del dinero que uno puede poseer. la mayor necesidad no satisfecha es la Seguridad en el empleo. pero más de ellos no los dejarían satisfechos. aportan solamente niveles marginales en la satisfacción de las necesidades. las cantidades que normalmente son empleadas para Motivar a ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ las personas. Paradójicamente es el nivel de Autoactualización donde el dinero puede tener el mayor impacto. En el Nivel de Seguridad. por lo menos no con las cantidades que normalmente se ofrecen como incentivos. Pero también a este nivel el dinero sólo puede motivar si todos los niveles inferiores ya han sido satisfechos. Cualquier inquietud que tengan para disfrutar de mejor comida. proviene más bien del nivel de estimación. si pensamos en que algunas personas ya tienen de alguna manera. cuando se alcanza la independencia financiera. y en este sentido. los trabajadores no estarán insatisfechos.

pero hay organizaciones que han invertido considerables cantidades de tiempo.♦ La teoría de Herzberg coincide con ciertas realidades.  Partiendo de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg. ♦ Se asigna en forma explícita la Responsabilidad Gerencial para el Desarrollo del Personal y se plantea un Plan de Carrera para cada puesto.  Es una realidad de que existen algunos individuos que están contentos y motivados en un trabajo mal pagado y que además ofrece condiciones poco atractivas.  Como resultado se plantean puestos mucho más amplios que los del proceso no rediseñado. se pretende crear un diseño de proceso rico en Motivadores del puesto.  Se ofrecen empleos con mayor atractivo y variedad. ♦ Se parte del principio que los incentivos son más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento. ♦ Se diseñan Incentivos. enriqueciéndose el trabajo y proporcionándose capacitación cruzada.  De esta manera.  Se crean puestos ricos en motivación y satisfacción de necesidades de Estima y Actualización.  Es curioso. buscando que la remuneración.  Se llega al Diseño social otorgando facultades a todos los puestos de la organización. se diseñan Medidas de Rendimiento para que los trabajadores pudieran contar con una retroinformación continua sobre el estado y el rendimiento de su proceso.  Otras personas se encuentran descontentas y agotadas en empleos que no son de su gusto. y muy poco han hecho caso para lograr que el trabajo en sí sea adecuado. * Al ampliar los puestos también se enriquecen.  Con ello se da satisfacción a las necesidades de Nivel Social y de Estimación.  La Reingeniería utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamente satisfactorios y motivadores.  Otra orientación importante que se resuelve es la definición de mecanismos de medición y retroinformación.  Se logra que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su esfuerzo. las prestaciones y las condiciones de trabajo sean las adecuadas. se pretende crear un diseño de proceso que satisfaga a los trabajadores en toda la jerarquía de necesidades. necesarios para sostener la administración de incentivos. exactitud y sensibilidad al cliente. se faculta al grupo.  Ampliando y facultando los puestos se mejora el rendimiento del proceso incrementando su productividad. a pesar de que la paga es muy buena. . ♦ En el Diseño Técnico del proceso.  Partiendo de la Teoría de Maslow. tanto económicos como no económicos. esfuerzo y recursos. ♦ En aquellos casos en que no es posible tener un solo trabajador se organizan equipos.

 Debemos adoptar la regla de pagar por rendimiento y ascender por potencial. ♦ Se recomienda que los incentivos no se den con ascensos.  Dado que el rediseño de procesos se orienta hacia la Mejora Continua. ♦ Para animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado.  Cuando se paga por rendimiento se usan recompensas económicas como incentivos. estarán en manos de personas incompetentes.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimientos. la organización debe beneficiarse con el desarrollo del personal hacia sus posibles posiciones. pero puede ser frustrante cuando el individuo deja de tener buen rendimiento.  Ascender por potencial. pues éstos se deben basar en la capacidad. pero son insistentemente esperados y relativamente fáciles de administrar. ♦ Para animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado. puesto que. en estas condiciones ya no será ascendido nuevamente.  Lo anterior genera con el tiempo que la mayor parte de las posiciones de una organización. no existe ninguna razón intrínseca para que la paga dependa del nivel organizacional.  Esta práctica aparentemente puede ser benéfica. es una práctica innovadora para muchas compañías. ♦ En las organizaciones rediseñadas. ♦ Muchas organizaciones incentivan ascendiendo a sus empleados porque sus sistemas de remuneración nada más contemplan esa manera para pagar más dinero a un individuo. pero jamás sería ascendida de una posición en que ha demostrado su competencia a una posición en la cual probablemente va a ser incompetente. ♦ Asumiendo como apropiado el principio de ascender por potencial.  .  Laurence Peter encontró que en la mayoría de las organizaciones el personal es ascendido por rendimiento. o es que la organización no ha sabido aprovechar su potencial? ♦ En una organización rediseñada puede ser factible equivocarse al juzgar el potencial de una persona para ascenderla.  En el momento en que cesan los ascensos es cuando el individuo ha llegado a su Nivel de Incompetencia. las organizaciones evitan caer en la trampa del Principio de Peter.  En la organización rediseñada. pero ¿son realmente incompetentes esas personas. ♦ Estos motivadores pueden ser dudosos y ambiguos.  La realidad es que muchas ya lo están. los sistemas de remuneración deben recompensar el rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos que hacen al empleado más valioso. que generalmente promueven por rendimiento.  Es conveniente ofrecer incentivos. no en el rendimiento. o sin consecuencias graves.

 Quienes no lo hacen. • ¿Cómo decirle a la gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo dentro del negocio?.♦ Para animarla a mejorar continuamente el proceso rediseñado. en ella se sugiere el rediseño de los procesos para mejorar resultados y ser más eficientes para atender a sus clientes. ♦ Concretar para los incentivos económicos.  Hay que entender esta idea. Outsourcing. ♦ Definir qué incentivos económicos y no económicos se ofrecerán. 9.         . que está cambiando al mundo y por supuesto a los Sistemas Económicos. por lo regular fracasan. • La competencia se acentúa.2 Downsizing Organizacional o Rigtsizing • La supervivencia de las organizaciones en los últimos años ha dependido de su capacidad para responder a los cambios y realidades del mercado. Alianzas estratégicas entre socios.  Dependiendo de la habilidad para responder a la contingencia del entorno. Benchmarking. incluso de mejor calidad y a precios menores. • Los accionistas y dueños de las empresas exigen un mayor Rendimiento Financiero y tienen razón.  • Para que una empresa sea competitiva y logre una expansión adecuada en los mercados globales.  ♦ De aquí se deriva que: La apertura económica ha permitido importaciones de productos similares o substitutos a los que ellos producen o comercializan. pueden sobrevivir. la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará. Calidad total.  Cada programa de incentivos tiene que estructurarse para: ♦ Especificar qué medidas del rendimiento se van a utilizar. Las empresas se preparan intensamente para enfrentarla y están dispuestas a todo para encontrar lo que les dé la ventaja sobre los demás. Empowerment. deberá adoptar nuevas estrategias de negocios. debido a la apertura comercial. tales como: Adquisiciones. por lo tanto sobrevivir se ha convertido en un reto y es la principal preocupación de los administradores de todo tipo de empresas. Fusiones. se alcanzará la tan anhelada permanencia en el mercado. quienes así lo hacen.  La primera obligación de las organizaciones es sobrevivir. que se tiene que reducir la nómina para salvar la empresa. Algunos utilizan la Informática.  La Reingeniería es otra de estas nuevas prácticas adoptadas por las empresas.

el Downsizing se reconoció como la acción de despedir Con ello las organizaciones buscan una opción rápida para ser más rentables. eliminando costos innecesarios. reduciéndose la cantidad de trabajadores requeridos por las empresas. en un periodo de tiempo relativamente corto. ♦ Recalificación Laboral ♦ Reestructuración ♦ Rearquitectura Organizacional • Al principio de los 80s. que dé a la empresa un incremento en sus utilidades y al mismo tiempo le permita reducir los costos de operación sin detrimento de los niveles de producción. • Algunas empresas enfrentan la Competencia reduciendo puestos ubicados en la parte media de la estructura que son los más costosos. • Administrativamente.  Efectivamente el Downsizing es un método que se ha caracterizado por sugerir todo un plan de despidos de personal y la suspensión de contrataciones para consolidar mejor la organización. valor de las acciones. para tener un nivel de ganancias mayor. para ello implementan el Downsizing pretendiendo incrementar su rentabilidad. y la primera medida que se les ocurre es reducir la fuerza de trabajo.  Las empresas tuvieron que adelgazar. las grandes corporaciones de los Estados Unidos de Norteamérica comenzaron a reducir el exceso de peso de las organizaciones.  • Se dice que. • Se fueron preparando trabajadores para ser más especializados y productivos.• De los efectos derivados de la Reingeniería la Globalización y la Informática. suprimiendo las cargas administrativas burocráticas y simplificando los procesos productivos dentro de la empresa. el objetivo principal del Downsizing es la eliminación de la Burocracia a partir de una Reorganización. y en forma definitiva. llevan de manera inminente a incrementar el desempleo. Gómez Hernández. con los avances de la tecnología y la automatización de la maquinaria y los procesos masivamente al personal. surge el Downsizing Organizacional. y en los medios empresariales se empezaron a oír términos como el siguiente: "Ponerse en forma". se iba formando alrededor de la parte media. • Algunas de las nuevas estrategias que se aplican con el objeto de incrementar el Algunas de ellas son: ♦ Downzising Organizacional ♦ Reingeniería. para ello reducen gastos eliminando costos superfluos. que al igual que en el cuerpo humano.  El Downsizing aparece precisamente para ayudar a adelgazar las estructuras organizacionales en los puntos de mayor costo (mandos medios).  . lo que pretendía hacer más rentable la operación.

Surgieron otros principios: ♦ Ser pequeño puede ser mejor. ♦ Los empresarios se preocupan más por los procesos que por la competencia. La inflexibilidad de la organización fue relacionada con pérdida de afinidad. • A fines de la década. lo que se interpreta como una mayor eficiencia. por lo que la idea que se tenía en torno a los cambios organizacionales se modificó. por si misma. ♦ La Afinidad y la No-redundancia se asocian con la Adaptabilidad y Flexibilidad. • El Downsizing pretende ayudar a las organizaciones dando soluciones rápidas a sus problemas económicos.  Se recorta personal para reducir costos de operación y obtener mayor liquidez. estaba claro que la reducción del tamaño de las empresas. tal como la reducción de la moral. puede traer consecuencias financieras graves y afectar emocionalmente a una organización. . se actuaba a partir de una serie de supuestos. algo así como realizar una transacción ventajosa de algún activo fijo. y más como una realidad común de negocios en el mercado global. recursos insuficientes redundancia administrativa.  Se pensó que recortar la fuerza de trabajo podía ser una manera sutil para incrementar el flujo de dinero en efectivo. se ve atractivo que se registre una reducción considerable de personal. ♦ El Downsizing y el crecimiento lento pueden ser fases deseables del proceso del ciclo de vida de las organizaciones.  En algunas organizaciones. respecto al funcionamiento de las organizaciones. • Los 80´s se caracterizaron.    Las organizaciones han visto efectos negativos del Downzising. ♦ La Diversificación de productos y servicios es vista menos como problema. pero no saberlo aplicar resulta más costoso.  ♦ El crecimiento continuo era deseable y bueno.La moda de utilizar los recortes en la nómina surge como una alternativa fácil para incrementar las ganancias en un corto período de tiempo.  Inconsistencia e Incompatibilidad fue lo que quedó de lo que fueron las organizaciones eficaces. A veces se lleva a cabo porque la competencia lo está haciendo y se cree necesario hacerlo para permanecer en el mercado. • Cuesta mucho dinero implantar el Downsizing. • Organizaciones grandes significaba organizaciones mejores. no iba a ser suficiente para reactivar los negocios. como una década de Fusiones y Adquisiciones Empresariales.  • A principios de esta década. que se refleja en la disminución de la productividad y las ganancias.

 ♦ Estudios al respecto indican que la reducción de un 10% del personal solo La aplicación de estos modelos se incrementó considerablemente durante esta década. reduce costos y servicios a los consumidores. ♦ Crear un nuevo sentido del flujo de trabajo es una transición. si seré el próximo despedido”. ♦ Reestructurar. • Los 90´s fue la década del Downsizing y la Reingeniería. ♦ Es "la acción de disminuir una gran parte de la fuerza laboral de una empresa.   .  Transición.  Derivado de los avances tecnológicos. ♦ El Cambio puede implantarse de súbito. ♦ Despedir trabajadores es un cambio. ♦ Para tener una estructura organizacional de tamaño adecuado ♦ Se contemplan máximo cuatro o cinco niveles jerárquicos entre el director general y los empleados de menor nivel (tradicionalmente existen empresas con más de 15 niveles). o en la Reingeniería de la Organización. como Transición Evolutiva.  Downsizing Organizacional. implican tanto un Cambio Radical. Significa la eliminación de niveles jerárquicos intermedios: ♦ Lo que amplia el espacio de control del gerente.  El Downsizing es un sistema dinámico dentro de un sistema capitalista. refleja crecimiento y oportunidad. y proporciona ganancias a los inversionistas. es decir que no es tan significativo el ahorro. los siguientes criterios en el rediseño.  Es útil considerar. se manifiesta en una pérdida de compromiso involuntario que termina cambiando su actitud en la de “porque esforzarme por realizar mayores tareas de una manera excelente y excepcional. es el proceso humano de adaptarse al cambio.5% de reducción de costos. pero la Transición tiene estrategias que se aplican en periodos más largos y que exigen mucha práctica y aceptación. Cambio es cualquier alteración radical en las condiciones. traducido al español. • Definición  Es el “aplanamiento” de la estructura piramidal de la organización. administrativamente se han diseñado un conjunto de propuestas Estratégicas.representa el 1. dentro de un período corto de tiempo". ya sea promovida interna o externamente. por otra parte. pero si trae consigo que el empleado que se queda pierda la confianza e iniciativa. quiere decir "adelgazamiento de las empresas". bajo condiciones cambiantes. para adecuar las organizaciones y sus estructuras. relaciones y flexibilidad. Rediseñar y Reorganizar. la Informática. la Reingeniería de procesos. y la Globalización de las economías. • En este nuevo ambiente son muchos los cambios y muy rápidos.  La velocidad de la transición se da en relación con el tiempo que toma a las personas desarrollar nuevas habilidades. la Automatización.

♦ El Downsizing no es solo como un achicamiento o planteamiento. supone un Achatamiento de la estructura. • A partir de las definiciones anteriores derivamos que: El Downsizing ajusta su significado original que era “Reducción de fuerza de trabajo”.  Es difícil predecir quién será eliminado y quién permanecerá. Rediseño Organizacional:   . Y otros similares. Directora Gerente de DBM Inc. etc. pero hay razones suficientes como para dudar que tal concepto lo abarque plenamente. del Perú). ( Eddie Morris Director Gerente de Infoplaning –Consultores en Informática). Jubilación Anticipada.  Ahora el término Downsizing se deriva de tres estrategias principales:  ♦ “Lamentablemente. el término está asociado a reducción de personal y no Reducción de la fuerza de trabajo: • Reducción del personal y emplea tácticas tales como: Despidos de personal. Transferencias de personal.  Algunos han traducido literalmente el término al español asignándole el significado de “achicamiento”. • Normalmente estas reducciones se dan desde los más altos niveles de la organización. sino el Redimensionamiento de la empresa. más que un Achicamiento.  “Con el Redimensionamiento no solo se achica la cantidad de gente sino también los procesos”. incluye a proveedores. Colocaciones fuera de la empresa.  tanto con la reducción de la estructura de una organización.         Esto asegura una equitativa y rápida reducción de fuerza de trabajo. Sin embargo. (Inés Temple. Paquetes económicos. ♦ Es la reducción de la Estructura Organizacional a través de la disminución de la Fuerza Laboral como una estrategia para lograr mejores resultados con menores costos. Bolsa de trabajo. no se puede determinar el impacto que causa en la empresa y las habilidades críticas que se perderán con la experiencia e información que se llevan consigo los empleados despedidos.El Downsizing es un tipo de Reorganización o Reestructuración. Downsizing implica una reducción del tamaño de una empresa (Inés Temple. hasta los niveles inferiores. eliminar niveles jerárquicos complejos”. del Perú). es una manera diferente de denominar a una Reestructuración Moderna ya que. Terminación de contratos. Directora Gerente de DBM Inc. ♦ Más que achicamiento. Retiros prematuros. por tanto. contratistas.

es decir las nuevas tecnologías crean algunos empleos pero también eliminan una buena cantidad de éstos. ♦ Del Outsourcing (proveedores externos). divisiones o productos. ♦ El uso de nueva tecnología. consolidando y combinando unidades. y reduciendo horas de trabajo. la configuración de la estructura o la magnitud de la organización del trabajo.  Se aplica para determinar el número óptimo de colaboradores y los más adecuados.  Todo lo anterior naturalmente implica reducción de personal. lo que produce el desempleo de un buen número de trabajadores. etc. ♦ Ejemplo:  Una empresa automatiza y usa nueva tecnología. la cultura y las actitudes de los empleados. implementa el correo de voz. ajustar. niveles jerárquicos. etc. (Reingeniería Organizacional). y reducir la estructura organizacional con respecto al número de personal empleado en la organización.• Administrativamente se le da al Downsizing la categoría de un nuevo tipo de Reorganización o Restructuración. ♦ Se eliminan mandos medios. a través de un rediseño de la organización total. a partir. se desprende la estrategia del Downsizing Corporate (achicamiento o reducción de talla de la corporación) se rediseñan los procesos y formas de trabajar. ♦ Cierre de plantas.  Estrategias Sistemáticas (Sistémicas): • Esta acción pretende cambiar los sistemas. busca la reducción del trabajo independientemente de la reducción de la mano de obra. que trabajadores. • Esta estrategia implica el redefinir el Downsizing no como programa sino como:  . ♦ Se redistribuyen tareas y trabajos ♦ Se fusionan o combinan departamentos. ♦ En los Sistemas Externos:  El ordenamiento de la producción incluyendo proveedores y clientes. ♦ Fusiones entre compañías. ♦ Se incluye la eliminación de funciones. ♦ Se lleva a cabo la mejora de los Sistemas de trabajo. Se centra en los Sistemas de dos maneras: ♦ En los Sistemas Internos:  Valores.  Del factor “Procesos Internos Eficientes”. ♦ Se reorganiza el trabajo y por consiguiente se elimina fuerza de trabajo.  Comunicación. ♦ Automatización.  El Downsizing pretende eliminar algo más. Se convierte en una estrategia para modernizar.

 El ritmo de dichos cambios y el conocimiento necesario para manejarlos conforme se presentan.  • Ahora. el territorio Cultural y Tecnológico en el que nos estamos moviendo. por ejemplo. • Impactos derivados del Downsizing    Cultura: • La corporación tradicional poseía una Cultura permanente. y se enfocan más en el Proceso.  • Comienza la Independencia Laboral.  Los individuos trabajan en equipos afines y no en una empresa. • En el nuevo ambiente. continuará. Un idioma común. debemos aprender lo que necesitamos saber.  Tenemos que reaccionar rápidamente. conferida a los empleados que lograban una sensación de pertenencia. • La Cultura. Las características propias de la corporación con sus conexiones entre ellas. los individuos son cada vez menos indispensables. pueden utilizar términos comunes para describir conceptos que han entendido de distintas maneras. Base para la mejora continua. • Cuando un nuevo gerente era contratado y se unía a la compañía. • La relación Empleador-Empleado implicaba un compromiso a largo plazo.    Las Culturas Corporativas animaron la lealtad y el compromiso a la organización. los investigadores de mercado y los ingenieros. ♦ Este aprendizaje “Justo a tiempo".  .Forma de vida. • En la actualidad dentro de las organizaciones. para poder realizar el trabajo inmediato y después estar dispuestos a continuar aprendiendo tan pronto como sea necesario. Cada vez será más difícil hacer Carrera dentro de la empresa. y aprenderlas rápido. nos obligan a aprender nuevas habilidades. significan cosas distintas en las diferentes Culturas e Idiomas que se entrelazan en las organizaciones. creó: Un contexto confortable. lo primero que aprendía era:    La forma en que se hacían las cosas. ♦ Su única opción será la de participar en Redes de Colaboración y adaptarse a las condiciones de quienes financian sus necesidades. • Los negocios se preocupan menos por el Producto. puede dejar a las personas sintiéndose fuera de equilibrio. e incluso se incrementará. La Historia de la Organización. conceptos como tiempo y trabajo. Un proceso en curso. Unas metas compartidas que permitían al equipo funcionar suavemente.

 Las cómodas y habituales rutinas son tan solo recuerdos de los gerentes. ♦ Una jerarquía temporal aparece mientras sostenemos ese nodo. • La Globalización creciente de los negocios hace que la Mezcla Cultural aplicable al desarrollo de las habilidades sea obligatoria. si tomamos un nodo y lo levantamos. y qué tan ancho sea el tejido de la red. y la carrera hacia casa. será su consistencia. Estructura Organizacional • Las fuerzas del Cambio Organizacional están eliminando la Estructura tradicional. y pocos ejecutivos en el nivel superior. ♦ El descanso de las diez y cuarto. ♦ La jerarquía desaparece si se suelta el nodo.  Lo que reemplazará a la organización tradicional es lo que se conoce como Organización de Red de Pescar. La estructura en forma de pirámide.  • Las estructuras son como Redes Informales flotando sobre las jerarquías.  Las jerarquías se están modificando de manera radical. la hora de la comida (ni hablar de la hora de los Martinis). dependiendo de qué tan alto se levante. ♦ El trabajo está orientado al tiempo. ♦ Las corporaciones están reelaborando sus fronteras. pero no está limitado por el mismo. con una base muy amplia de trabajadores. .  Algunas veces las Redes Informales son equipos de negocios. un rango medio de gerentes intermedios. a las cinco en punto. ♦ Si se toma otro. tiende a desaparecer. tratando de hacer más con menos. ♦ Imagínese una red desplegada.• Los lenguajes originales y las formas “Intrínsecas” de las grandes y antiguas Culturas Organizacionales se están perdiendo. el resto de la red descansa bajo él. otra jerarquía surge lentamente. aunque muy poca gente la posea. han desaparecido.

La Gerencia Media: • Los Mandos Medios.  . que en la estructura corporativa fundamental. por estar en el centro. ♦ Eran personas populares que coordinaban y aconsejaban a los jóvenes gerentes. poco a poco van perdiendo su utilidad. sobre todo en las áreas que no están directamente relacionadas con el servicio directo al cliente o con labores altamente productivas de la empresa. aun cuando esto implicara obviar las reglas y evitar algunos procedimientos oficiales. o algo. los elementos que constituyen a la empresa no tienen ahora dónde preguntar respecto a cómo se hacen las cosas. ♦ Proporcionaban la información y las ideas. actuaban con muchas pelotas en el aire al mismo tiempo. han luchado tradicionalmente.  Los Gerentes Medios alguna vez fueron los depositarios de muchos pormenores de los negocios. pronto llevará a cabo las funciones tradicionales que ahora no se están realizando. son aprovechados de una forma que nunca imaginaron.  Sin ellos. El Gerente Medio era el hombre empresa. el arte se ha perdido. y las introducían entre las jerarquías. ♦ Entre esas funciones esta la Memoria de la empresa. ♦ Algunos están siendo distribuidos y estratificados mucho más allá de su capacidad de desempeño.  Los Gerentes de las grandes corporaciones. ♦ Eran buenos malabaristas. • La Gerencia Media en la organización tipo Red de Pescar  En organizaciones tan reducidas como las de hoy.  Estos gerentes controlaban no sólo cómo y cuando deben hacerse las cosas. dependían de su calidad personal para tonificar el espíritu de entusiasmo operativo en aquellos a quienes supervisaban. sino los detalles más sutiles y sobre quien sabía qué y cuándo. ♦ En la organización tipo Red de Pescar. el centro es el último recinto donde alguien quisiera estar. contratados eventualmente. ♦ Saben que alguien. Otras veces.  Los mejores Gerentes Medios eran muy buenos trabajando en sistema. un consultor independiente (normalmente un ex gerente medio) que podrá encontrarse más interesado en la red de redes en la que participa. • El trabajo realizado por los Mandos Medios se comenzó a remplazar utilizando Consultores Externos. los Gerentes Medios que se quedan.

en cualquier espacio. la excitación y las recompensas no existen. Lugar de trabajo • Las instalaciones físicas y la infraestructura de las oficinas de trabajo están evolucionando rápidamente. el autobús. pero no hay la necesidad de que las relaciones entre las personas tengan que darse dentro de una oficina. incluso. el tren. donde antes no había sido posible que sucedieran. • Los teléfonos celulares.  La Acción ha pasado a las orillas. . a cualquier hora.  Cada vez más y mayor cantidad de organizaciones comparten el Espacio Virtual: los fragmentos de Memoria Computacional.  Los trabajadores en la nueva organización continuarán aprendiendo nuevas habilidades y deberán ser capaces de generar un sentido psicológico de continuidad. en el avión. • Las Herramientas Electrónicas. • Entrelazadas como son. así como los departamentos de finanzas y nómina desaparecen de los libros.  Las nuevas Tecnologías de Información pueden ayudar a enlazar las organizaciones Tipo Red de Pescar para hacer que ocurran cosas. y los convierten en Corporaciones Virtuales. que crea tal Memoria. Las compañías están superando los Modelos Tradicionales que dieron sustento a las Corporaciones. ♦ Esto crea la necesidad de una nueva Esencia Corporativa. las Empresas Corporativas se extienden y crecen globalmente. en casa. las computadoras portátiles y el software para integrar equipos de trabajo. a la vez que desarrollan estructuras puramente mentales. encadenadas geográficamente en equipos por separado. el automóvil. en un campo de golf. Es la zona muerta donde la innovación. han sido optimizadas. • La gente necesita trabajar unida. de género y étnicas. • Los individuos pueden trabajar en cualquier parte. y la Imaginación de la gente. en un cuarto de hotel. módems y faxes.  Las Redes de Pescar deben ser lo suficientemente flexibles para poder incluir equipos que trabajan en cualquier parte. es posible equipar el hogar. en el automóvil. los edificios y el equipo capital. proyectan grupos de gente. y tener acceso a comunicación. o la oficina. y cuyos miembros serán caracterizados por tener diversidades nacionales de clase. • En el proceso. • Hoy día.

lo cual nos mantiene en contacto con las tradiciones del pasado. conformaba una historia que ostentaba un sentido de continuidad. se conformaba un estatus y una autoridad. no como edificios. donde sea y como sea. • El hecho de que la placa de nuestra oficina.  Lógicamente. se le asigna una oficina mejor. • Las Redes electrónicas están reemplazando a los edificios de oficinas y a los • Usted está donde se encuentra su red y. • No sólo los gerentes de los negocios trabajarán en nuevos espacios. asignado a empleados individuales. sino que lo harán a cualquier hora. y no nada más durante la jornada típica de ocho horas. visibles y tangibles. • Tener un espacio de trabajo. los miembros. en la placa. donde se necesitan y desaparecen así de rápido. de los equipos pueden experimentar una sensación de libertad que no tenían en la oficina tradicional. la computadora es un símbolo.• La mayoría de las Herramientas Electrónicas ayudan a los equipos a hacer lo que hacían antes.   . • Las empresas físicas son sustituidas por la electrónica. su red es su negocio. • Entre más asciende el trabajador. • Las oficinas tradicionales se están acabando y las Oficinas Virtuales están por doquier. nos ofrecía un rango de valor personal. • Anteriormente al crearse fronteras entre el trabajo y el hogar.  Es irónico que la oficina rara vez ocupada sea un contundente símbolo de logro.  En el Downzising: Para algunos empleados. • Actualmente cuando un trabajador asciende. lugares en donde se realizan negocios. sólo que ahora más rápido y mejor. tuviera nuestro nombre. las mejores están reservadas para aquellos que viajan lo más posible. y se conserva su antiguo nombre. • En esta oficina. se pensará en las compañías. como corolario. y más como procesos y productos. • Conforme entremos de lleno al nuevo milenio. más confortable es la oficina. • La oficina confiere un sentido de estatus personal que puede ser recompensado con un buen puesto que proporciona la aprobación de la herencia. lejos de los edificios. Las herramientas y los rótulos personalizados del escritorio virtual podrán conferir un sentido de localidad y de fortaleza.

allá en casa. tienen que formar parte de equipos de trabajo.  . Pueden ser:  Investigadores de mercados. Un trabajador en un país extraño y lejos de casa.  Las personas. • Las responsabilidades derivadas de los nuevos esquemas nos enfrentan a situaciones desconocidas. capaz de adquirir constantemente nuevas habilidades. lo que formaba parte de una secuencia comprensible y entendida. su interacción con otros requiere aquellas mismas habilidades que los antiguos equipos de negocios. deben trabajar en casa. jerarquía han No se cuenta con el tipo de autoridad de antes.  Vendedores.  Empleados financieros. El aprendizaje debe ser un proceso de toda la vida.  Ingenieros. • Esto significa que las empresas podrán continuar fijando normas y crear una cultura corporativa. los conceptos tradicionales de cambiado. podrán tener fotos de su familia digitalizados en su computadora. los operadores telefónicos y quienes toman pedidos por teléfono. Los telemercadólogos. algunas veces son teleconmutantes.  Comunicadores corporativos. en la esquina de la pantalla. tal y como aparecen ahora sobre su escritorio. y nunca en persona. Estas personas están aprendiendo nuevas formas de cortesía y comunicación para ayudar a suavizar el proceso de negocios. • El poder de tomar decisiones se mueve lejos del centro y retoma la pérdida de la oficina. que se han dado cuenta de que deben contar con una fuerza de trabajo flexible. El aprendizaje sobre la marcha ha desplazado al aprendizaje esquematizado y rígido. tanto para los empleados.  Especialistas en producción. distintas profesiones. que sólo se identifican como un nombre en las redes de telecomunicaciones. era predecible que cada elemento llegaba a su hora. podrá reconfortarse al ver las fotos que están en su escritorio. Luchan con la diversidad a distancia.  Los miembros del equipo tienen. Su contacto con el público está soportado con la tecnología electrónica.        Algunos teletrabajadores. se suple con el trabajo en casa. La Autoridad • Cuando el gerente recibía órdenes de arriba. los equipos permanecen operando exclusivamente a partir del intercambio de ideas e información con otros equipos. se deben incorporar a una gran diversidad de la fuerza de trabajo. y de hecho lo es para todos. cada una de ellas con su propia cultura. como para las compañía. sin caer en reglas estrictas y formales. por lo regular.

• Cuando las empresas agreguen el medio visual de las teleconferencias (que • El video podrá parecer la mejor cosa que quisiéramos tener. • Desde el momento en que diferentes tipos de personas están siendo designadas para trabajar juntas. • Tienen que. o cuáles son las formas de comportamiento en este sentido. producir. dejándolos muy confundidos e intranquilos. en una supercarretera de información que no se parece en nada a la que usaban normalmente. no se distinguen de las noticias. dentro de este universo virtualmente electrónico. los cambios de comportamiento requeridos por el medio se tornarán sutiles y llenos de problemas. aunque no necesariamente sea la realidad. los medios electrónicos serán la mejor herramienta para el propósito que persiguen. porque es • Afecta nuestra actitud y nuestras suposiciones respecto a lo que escuchamos. • Los negocios "donde sea y cuando sea" han abandonado estas posiciones de la vieja jerarquía que otorgaban tanto estatus y poder.• Los equipos se forman y operan más allá de fronteras nacionales. • Las videoconferencias pueden ofrecer mayor diversidad de medios de lo que en realidad necesitamos. pronto estará en su escritorio). y fácilmente podrán ser mal utilizadas. Recordemos las formas tradicionales de la Comunicación corporativa y que cambian en la organización Tipo Red de Pescar:  . y rebasan las diferentes zonas de tiempo. televisión. Comunicación • Se ofrecen orientaciones muy someras sobre qué tanto se puede obligar a los miembros de los equipos a dejar mensajes. y es menos real porque los detalles de la vida cotidiana que usualmente vemos en televisión. los protocolos de comportamiento están volviéndose más significativos. pero las interacciones mediatizadas electrónicamente son diferentes de las reuniones en la vida real • Una imagen de video es mucho menos real que la vida misma. al mismo tiempo que son difíciles de diferenciar. rara vez incluyen instrucciones de cómo optimizar estos medios. • Tenemos que saber cómo utilizar tal variedad de medios a través de un amplio • Mientras las multitudes de gerentes intermedios que se esparcían en el mundo de los negocios en el siglo XX que concluyó. • Aun en los cursos en comunicación efectiva. mientras luchan con la necesidad de trabajar a distancia en situaciones diversas. hoy se encontrarán dedicando más tiempo para manejar su auto al trabajo. en equipos temporales. tanto espaciales como temporales. espectro de situaciones y con una gran diversidad de personas. • De igual forma.

• Las organizaciones que luchan para retener la lealtad de los empleados.  Cabría la posibilidad para los trabajadores en los nuevos espacios amorfos de trabajo. esta depende de las redes personales y lealtad significa sujetarse y comprometerse a los colegas. El Estado de Pérdidas y Ganancias. ♦ La Lealtad ¿a quién. el contacto personal con los compañeros de trabajo se ha vuelto más esporádico. • La gente se siente fuera de contacto con sus semejantes y con la empresa. • El ascenso predecible y seguro dentro de una jerarquía tiende a desaparecer y el movimiento frecuente entre las redes de equipos que conforman la actividad organizacional es cada vez mayor. actualmente. e incentivos en un empleo permanente. o cambiar sus sitios de trabajo. y confían más en los trabajadores temporales. o a qué? ♦ La Lealtad corporativa tiene poco de realidad en la economía entrelazada cuando los empleados. • Las corporaciones van reduciendo sus compromisos a largo plazo con sus empleados en asuntos como seguro médico y de retiro. en cuanto a beneficios de salud.  Simplemente no es posible pedir lo que no se puede ordenar. Kenichi Ohmae señala.  La localización física del trabajo está cambiando. pero también puede derivar en sentimientos de enajenación. morirse. que son a la vez cambiantes. de seguir en contacto con la organización vía los medios electrónicos. sin ofrecer seguridad. retiro y seguridad.  . ya no se dependerá de las empresas. especialmente en tiempos de la Red de Pescar son infructuosos o contraproducentes. ♦ La Lealtad es Colegial. incluso cuando un gerente se queda en un puesto asalariado para un solo patrón. Las condiciones laborales de los empleados están cambiando.Ese Memo que iba de arriba a abajo en la jerarquía. Así como el ambiente de trabajo se ha convertido en un espacio cambiante. disociación y la impresión de sentirse fuera de lugar. pero el sentido de conexión no es el mismo que el que existía en el sitio tradicional de trabajo.  ♦ ♦ ♦ ♦ Compromiso • La empresa ya no se compromete a la seguridad de los empleados. la Lealtad es una panacea siempre cambiante. pueden cambiarse. La Revista Interna de la compañía. la Teleconmutación da una fuerte sensación de libertad.  Al principio. • Los intentos rutinarios que hacen las empresas con la intención de incrementar la lealtad de los empleados. no han entendido el impacto que tiene esta necesidad dentro del comportamiento humano. no Corporativa. La Revisión Anual.  En la organización Tipo Red de Pescar que es una red de valores compartidos. basada en esos valores.

lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes anónimos de una gran maquinaria. si así gusta. • Cada vez un mayor número de compañías están siendo abastecidas de empleados temporales. nadie sabe qué recompensas serán adecuadas para el nuevo ambiente organizacional.  Las corporaciones se han vuelto cada vez más renuentes a ofrecer prestaciones de salud y otros beneficios. llame usted a estas personas "eventuales". mientras luchan por mantener sus ingresos. ♦ Con el tiempo. • Ninguna de las compañías que utilizan Equipos de Trabajo Empresariales Externos.  . de modo que puedan establecer un sano juicio de incentivos que se pueda instrumentar a través del tiempo. cualquier patrón tiene poco sentido de las motivaciones e incentivos de los miembros que trabajan para él. han logrado resolver el problema de las Recompensas apropiadas para los Equipos.  Un ejército cada vez más grande de trabajadores por contrato se forma en la distancia. ♦ Las organizaciones están creando equipos para dirigir los recursos de esta fuerza de trabajo cada vez más diversa y. • Los gerentes tienen que seguir revisando el desempeño sin directrices. a veces. el concepto de trabajador eventual está cambiando.  De hecho.  Por otra parte. y no sólo en las compañías donde laboran físicamente. y así poder reclutar trabajadores de mayor calidad. estos compromisos fueron incrementándose legalmente.Las presiones competitivas las están obligando a ofrecer mejores y más flexibles opciones laborales. Incentivos • Aunque los equipos suelen trabajar bien a la hora de incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de operaciones. pero se sentirán libres de compromiso durante los periodos flojos. • Cuando los procesos son tan complejos. heterogénea. En muchas compañías los valores establecidos y las políticas corporativas no transmiten realmente las acciones que la empresa lleva a cabo.  Por supuesto que estas compañías incrementarán el número de personal de apoyo cuando el mercado lo requiera. en las empresas exitosas o apenas sobreviviendo. los Eventuales "Permanentes" tienen ahora más oportunidades. sino con las compañías contratistas que desarrollan relaciones a largo plazo con empleados independientes.  • Los líderes no tienen manera de saber con claridad qué miembro del equipo está contribuyendo a qué. ahora las prestaciones están hacia la baja. bajo el mando de un nuevo cuadro de corporativos. o bien Consultores Individuales que dirijan proyectos para ellas. nadie en realidad los entiende. de tal manera que los individuos han sido obligados a responsabilizarse respecto a sus propias prestaciones de salud y de pensión. ♦ No existe una medicina preventiva para el padecimiento de sentirse excluido o subestimado.

♦ El flujo de adrenalina es motivante.   . pero puede ser fatal en los negocios. Las remuneraciones tradicionales para el trabajo eran materiales: ♦ Ascensos con mejor pago. están dominados por la tarea y por el tiempo que tienen para realizarla. • El retraso en el desarrollo de incentivos para los equipos de alto desempeño es una trampa lista para funcionar. ¿qué pasará cuando ese entusiasmo desaparezca? ♦ En la realidad cada vez se ha vuelto más difícil para más gente. o sobrevivir. Los miembros de los equipos. • ¿Pueden los empleados continuar siendo equipos y ser recompensados sólo por su desempeño individual? La competencia entre sus miembros devora cualquier esfuerzo de éxito en el equipo de trabajo. la lealtad corporativa y el compromiso continuarán desapareciendo. incluso para quienes tienen una alta tasa de desempeño. ♦ Los miembros de los equipos que no sean recompensados justamente. Existen pocos incentivos para que cooperen con otros equipos.  En la medida en que no existan sistemas de recompensa corporativa adecuados. tampoco habrá respuestas. trabajar en una compañía grande.  • En los últimos cuarenta años. ♦ Esta ausencia de recompensas para los equipos. hoy en día.  Hoy día la ausencia de compensación es inevitable. se incluían la seguridad y la oportunidad para progresar. ♦ Opciones para comprar acciones. es el factor que contribuye en gran parte a reducir el sentido de lealtad corporativa que muchos empleados sienten. de manera que puedan vivir. ♦ Bonos. a menos de que el logro de metas intermedias sea motivado por otras y. siguen trabajando con entusiasmo para formar parte de un grupo exitoso. pero se consume rápidamente. o simple y sencillamente abandonarán. ♦ Generosos paquetes de prestaciones. es difícil. con el tiempo estallarán. resistirán. pero. dentro de las condiciones que se ofrecían para Trabajar para una gran compañía significaba una carrera para toda la vida.   La mayoría de los equipos.  Sin un sistema de recompensas para los equipos. ya que los incentivos tienen un rol en la lealtad o la obediencia hacia la compañía.

♦ Lo que realmente es significativo es tener trabajo.• En la estructura Tipo Red de Pescar basada en Equipos. ♦ Permisos especiales familiares. particularmente aquellos con perspectiva global.   Así como las recompensas materiales están desapareciendo. pensando en cómo motivar el trabajo en equipo y reducir el énfasis en el logro personal. ♦ Opciones para comprar acciones para todos los empleados. • El problema de cómo remunerar a los equipos. ♦ Subsidios de colegiatura para los empleados con hijos en edad universitaria. ♦ Vacaciones para los recién casados. y la lealtad a la compañía es un fósil psíquico. acostumbrábamos llamar Ventajas Competitivas. A principios de los años ochenta. muchos empleadores prefieren darle a los colaboradores recompensas específicas. es importante pensar creativamente respecto a las formas alternativas de recompensa. la seguridad en el trabajo ya no es más que un recuerdo. • La seguridad en el trabajo solía ser una prestación no material prioritaria. ♦ Hoy en día. la idea de la seguridad del trabajo comenzó a verse como algo de menor importancia. ♦ Preparaciones gratuitas de la declaración de impuestos.  Pocas organizaciones tienen políticas o programas de remuneración para sus equipos. ♦ Estos pequeños esfuerzos ofrecen parámetros indefinidos para conformar las recompensas en los equipos. ahora se llamarán Ventajas Cooperativas. persiste. ♦ Cuidado y guarderías para niños.  . o con divisiones o departamentos. en lugar de hacer contratos que incluyan salarios fijos y compromisos en cuanto a prestaciones.  • La forma en que serán en el futuro estas recompensas comparándolas con lo que La Cooperación depende de la Comunicación certera y clara.  Existen organizaciones con programas parciales. ♦ Pagos ilimitados para los enfermos. Éstas pueden incluir: ♦ Cuidado gratuito de los niños.  Tales sistemas pueden aplicarse a los equipos de éxito así como a los individuos. ♦ Subsidios para becas de grados universitarios. ♦ Beneficios especiales para homosexuales y lesbianas.

en tanto que el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la organización de asegurar la entrega de materias primas. que actúa como extensión de los negocios de la misma. 9.  • El Outsourcing tradicional experimentó una evolución que lo llevó a convertirse en Estratégico. se define como: “El uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos” Esta modalidad de subcontratación representa una Estrategia de Administración por la cual una empresa da la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas.3 El Outsourcing • El "Outsourcing" (concepto generado a partir de las voces inglesas "Out" y "Source": fuente externa) es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa • El Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía. • El Outsourcing. . también es conocido como Terciarización. componentes y servicios. o aun antes de que puedan tener éxito. • Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas Significa utilizar el Conocimiento. pero que es responsable de su propia administración. los miembros de los Equipos Globales deben entenderse entre ellos a pesar de las diferencias culturales.♦ Antes de que puedan ser remunerados. la Experiencia y la Creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente se recurría. artículos.

• ¿Cuales son los servicios de Outsourcing? ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Infraestructura computacional.  En cambio. como los servicios de cafetería o de limpieza. con excepción de aquellas actividades en las que podrían lograr una Ventaja Competitiva distintiva. En el Outsourcing Tradicional. Reducir o controlar el gasto de operación.  El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. ♦ Recursos humanos. • ¿Cuales son los alcances de Outsourcing?  Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos. personal. ♦ Aplicaciones. Administración de datos y bases de datos. Tener acceso al dinero efectivo. redes. 3. . Operación de telecomunicaciones.  Outsourcing Parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Actividades que no requieren capacidades específicas del proveedor. ♦ • ¿Que busca un Servicio de Outsourcing?  Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. Disponer de los fondos de capital. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. 2. 4. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. ♦ Consultoría. una empresa delega un proceso que no se considera "crítico" para su negocio. tecnológica y física. el Outsourcing es Estratégico cuando las empresas les encargan a terceros diversos procesos.  Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo • Las 4 razones para adoptar Outsourcing 1.  En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. Implantación y administración de redes.  El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Diseño.

generalmente utilizan los siguientes criterios: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Las que hacen uso intensivo de recursos. Elección del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. algunos de ellos son: • ¿Que riesgos presenta el Outsourcing?       • ¿Que se puede Subcontratar y que no?  Suministro de materiales y componentes Servicios generales Tecnología informática Consultorio y capacitación  Por otra parte.     ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Implantación. Administración. para decidir cuales son estas áreas. Del manejo de proyectos. Uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing. No negociar el contrato adecuado.• ¿Que beneficios ofrece el Outsourcing?  La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe: De decisiones de tipo tecnológicos. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. y quizás es mas importante. . las compañías están más dispuestas a subcontratar aquellas actividades que perciben como comunes y no exclusivas de las propias organizaciones. Operación de la infraestructura. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Inexistente control sobre el personal del contratista.  Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.

resultado de un paradigma mundial que pretende resolver una compertitividad enmarcada en un mundo de escasos recursos. así como un incremento en el índice de desempleo. Las que tiene patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimientos. la ineficacia y el despilfarro opulento. Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante. existen funciones que por su naturaleza. Estas son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Administración de planeación estratégica.  De la misma forma. más bien es el • La orientación humana y la Motivación en el Outsourcing . Es claro que los beneficios legales que valoran en extremo las empresas de Outsourcing para promover sus servicios. Administración de calidad y administración ambiental Supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios de: Responsabilidad del producto Publicidad engañosa Calidad Regulaciones ambientales Higiene y seguridad del personal • La práctica del Outsourcing viene siendo una consecuencia de la Reingeniería de Procesos. en donde es costosos reclutar. capacitar y retener al personal. no son susceptibles de subcontratación y por ello se recomienda que continúen realizándose dentro de la organización. Administración de recursos humanos Administración de finanzas Administración de la consultoría gerencial Controles de proveedores. . no son otra cosa que un elemento más de presión (Explotación) para los trabajadores.  ♦ Esta condición obliga en su momento la necesidad de regular adecuadamente su práctica. técnica responsable de fragmentar en líneas de negocios la organización. • La práctica del Outsourcing no se debe de algo surgido al azar. Las que usan servicios especializados y de apoyo. y en donde existe una tecnología rápidamente cambiante que requiere de grandes inversiones. en donde no se acepta ya el desperdicio.♦ ♦ ♦ ♦ Las que están en áreas relativamente independientes. para evitar situaciones de abuso y explotación.

de empeorar su situación. ya que disminuye su poder de detener la producción.  Otra de las ventajas que esgrimen los prestadores de servicios Outsourcing es que la transferencia de trabajos a pequeños contratistas reduce la capacidad de los sindicatos para negociar beneficios. como las conocemos actualmente. hoy todavía buscadas en todos los ámbitos productivos. ♦ Es muy difícil lograr la flexibilidad laboral si se pretende contratar legalmente a un empleado por lo que marcan nuestras leyes. no tener carga patronal. además de ser una tendencia más hacia la flexibilización. desesperadamente.  Flexibilidad de contratación y de jornada de trabajo. y siguiendo esa lógica.  En el presente siglo se perfila un mundo en el que el industrialismo desaparece para dar paso a una tecnificación y una globalización que tratan de encontrar en el conocimiento humano una nueva fuente de riqueza. Cabe preguntar: ¿Existe una alternativa viable para el hombre ante la caída del paradigma del empleo?  El Outsourcing. quizá por aquellos que tengan armas con que apoderarse de él. por ende. ♦ Resulta difícil de aceptar que la mercadotecnia utilizada por estas empresas para promover la venta de sus servicios se base abiertamente en la oportunidad de atentar contra los derechos de los trabajadores y. a la eficacia y la eficiencia. que naturalmente será acaparado por los más aptos. ya de por si desventajosa.  Con el proveedor de Outsourcing no existe ese problema. ♦ Tales como:  No existe carga patronal: ♦ Lo primero que se busca al contratar a una empresa de Outsourcing es que no exista compromiso ni responsabilidad para con el empleado. es el inicio de una era marcada por el trabajo temporal. los más preparados o.  Recordemos que el concepto de empleo surgió y se fortaleció frente a la necesidad de la fábrica de alquilar fuerza de trabajo humano para producir en forma masiva y estandarizada. la caída del industrialismo reclama el desplome de sus instituciones. es decir. en importancia. ♦ ♦ ♦ Dejando fuera a la gran mayoría carente de una educación y/o de una . La innovación y la creatividad están destinadas a sustituir. propiciando mayor oportunidad para los patrones de flexibilizar las relaciones obreropatronales. Puede ser que el Outsourcing de personal ofrezca beneficios legales a las empresas.

Actualmente en México pueden ser subcontratados los siguientes servicios:   ♦ ♦ ♦ ♦ Publicidad y marketing  Estudios de viabilidad de proyectos comerciales  Mercadotecnia  Desarrollo de campañas publicitarias  Manejo de imagen corporativa y publica  Promoción y relaciones publicas  Estrategias de comunicación  Marketing político  Investigación de mercados Servicios industriales  Almacenaje  Refrigeración  Logística  Manufactura Recursos Humanos  Nómina  Selección y contratación  Reestructuración organizacional  Capacitación y desarrollo de personal Soluciones informáticas . sino como sociedades anónimas con capital variable.  El desempleo.  Por lo anterior. en México han surgido agencias que proveen de esta clase de servicios. la reflexión es siguiente: ♦ Es imposible ignorar que el mundo cambia y que el Industrialismo se aleja inexorablemente. • Servicios de Outsourcing en México  En México la práctica del Outsourcing ha sido un tema controvertido. constituidas como cualquier otra empresa prestadora de servicios. debido a la ausencia de un marco legal que regule su práctica. combinado con el pensamiento Fordista-Taylorista que impera todavía en muchas empresas de nuestro país. por supuesto.  La falta de una Cultura de respeto por los menos afortunados. No obstante lo anterior. pero sin operar legalmente como empresas Outsourcing . de una actitud basada en los valores que soportan a la nueva cultura laboral.  La falta de educación.  La falta de capacitación. ♦ Pero no podemos dejar de señalar que el impacto del Outsourcing no será del todo benéfico en un mundo donde el trabajo esta marcado por:  La explotación.capacitación de calidad y.

ahorros y tiempos del ciclo que generan espacios difíciles o costosos de igualar. calidad. podemos decir que " Kaizen " es "cambio para mejorar" o "Mejoramiento Continuo".  De acuerdo a su creador. • La Mejora Continua podrá parecer no muy significativa en un periodo de tiempo reducido. • El término Kaizen es relativamente nuevo.  La pobreza y las hambrunas existen por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales.  Mejora Continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Así. implantación y mantenimiento de una página Web ♦ Asesorías financieras  Controles  Fiscales  Financieras  Comercio Exterior  Auditorias  Derecho Corporativo  Derecho Mercantil 9. ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.  No se necesitan costosas tecnologías. de manera armónica y proactiva. especialmente en la Actitud de las Personas. Desarrollo de Software  Servicios Computacionales  Control de Base de Datos  Correo Electrónico  Telemarketing  Estrategia Internet  Administración de Sistemas y Redes  Diseño. basado en un modelo de Gestión de Calidad.  .  Resultante de la suma constante y sinérgica de cocimientos. como actualmente se le conoce.4 El Kaisen • Kaizen es un sistema enfocado en la Mejora Continua de toda la empresa y sus componentes. Masaaki Imai. productividades. • La adopción de un proceso de Mejoramiento Continuo trae consigo un cambio en la Organización. proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. pero establecerá una diferencia importante de la empresa en relación con sus competidores en un plazo no muy largo.

entre otros. ♦ Lo anterior se denominan en Japonés.  Dar Capacitación continua en todos los niveles y áreas de la organización. además prestando especial interés a los conocimientos (mediante la capacitación continua).  Kaizen es el concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. • Para que la Mejora Continua sea efectiva debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos. Dantotsu. • Es importante que los administradores tomen conciencia sobre:  La importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la estrategia de Kaizen.  Los Valores.  La obligación. que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”.  Propiciar la plena participación de los empleados. ♦ Definir con precisión:  La Misión.  La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de Mejoramiento de la Productividad. puede reducirse a una palabra: Kaizen. poro no es menos efectivo.• Descuidar la Mejora Continua como estrategia competitiva lleva a la empresa a permanecer en la cúspide durante un periodo muy corto de tiempo. y acatando de manera constante sus paradigmas. .  Los Objetivos de la empresa. Círculo de Control de Calidad. • El Kaizen puede parecer simple.  Dar a conocer claramente y con precisión las necesidades y ventajas para los empleados. permiten una Mejora Continua en la organización. de hecho revolucionó con su Cambio Estratégico de perspectiva a todos los paradigmas existentes en occidente.  La Visión. actividades para el Control Total de la Calidad. • Es sumamente importante tener claros cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia produce el fracaso) del sistema a implantar:  El compromiso de los máximos directivos. ♦ No hay compromiso sin participación.  La Planeación. la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales.

Reconocer concretamente los factores esenciales de supervivencia.

Comprometerse con el trabajo en equipo no únicamente a nivel de sectores y procesos, sino a nivel de toda la organización.  Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma  Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. • Para los japoneses, Calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".  Un programa de Gestión de Calidad requiere: ♦ La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. ♦ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el Mejoramiento Continuo. ♦ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. ♦ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

♦ ♦ ♦

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. • El Mantenimiento Productivo Total dentro de la Calidad Total está dirigido a la maximización de la efectividad del Equipo durante toda la vida del mismo.  El Mantenimiento Productivo Total: ♦ involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. ♦ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, ♦ Comprende elementos básicos tales como:  El desarrollo de un sistema de mantenimiento.  Educación en el mantenimiento básico.  Habilidades para la solución de problemas.  Actividades para evitar las interrupciones.

El Despliegue de la Política es el proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  La dirección debe establecer objetivos claros y precisos para guiar a cada individuo y asegurar el liderazgo en todas las actividades Kaizen orientadas al logro de los objetivos.  La administración superior debe: ♦ Desarrollar una estrategia a largo plazo, desagregada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. ♦ Debe contar con un plan para llevar a cabo la estrategia, proyectarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.  Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir: ♦ Planes de acción ♦ Actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.  Meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. • El Sistema de Sugerencias es una parte integral del Kaizen y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.  Los jefes deben inspirar y motivar a su personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean.  La meta principal del Sistema de Sugerencias es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.  Para que tengan éxito, los Programas de Sugerencias necesitan promocionarse internamente con: ♦ Eventos especiales ♦ Publicidad ♦ Boletines internos ♦ Periódicos ♦ Folletos promocionales precisos y vigorosos.  No se debe esperar que los Sistemas de Sugerencias sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. ♦ Cumplidos estos requisitos, los Programas de Sugerencias son un sistema valioso para cosechar ideas

innovadoras. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el Sistema de Sugerencias sea dinámico. • Como una estrategia del Kaizen se sugieren las Actividades de Grupos Pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad.  El Círculo de Calidad no sólo persiguen temas relacionados con la Calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.


El Seiketsu una estrategia estimulante: Es mantener la limpieza de la persona por medio del uso de:

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ •

Ropa de trabajo adecuada. Lentes. Guantes. Zapatos de seguridad. Es también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de Aprendizaje “Es aquella donde los individuos los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un Mejoramiento Continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. ♦ Se debe construir la base para que el Kaizen persiga iguales objetivos al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a la gerencia y a la fuerza de trabajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. ♦ En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados se les debe dar la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente utilizando tanto sus manos como sus cerebros. • La Filosofía y Cultura básicas para practicar el Kaizen :  Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.  Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.  No buscar excusas.  Empezar por cuestionar las prácticas actuales.  No buscar la perfección.  Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

ADALBERTO RÍOS SZALAY.G. Diciembre de 2000 8. COLUNGA DÁVILA CARLOS. Reingeniería y Tecnología de información. Eficiencia .  Elich Yoshida sugiere que el trabajo de los gerentes en el Kaisen consiste en: ♦ Visitar el lugar de trabajo. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.. McGraw Hill. Liderando la transición.. Trillas. 1996 7. Modelos Administrativos. Productividad para Mexicanos. en lugar del conocimiento de una sola. 1985 4. ESPIRICUETO ISLAS MARÍA ESTHER. Prentice Hall. BRIAN ROHTERY. Enfoque Crítico. Panorama.Corregir los errores en forma inmediata.M. CLAUDE S.. DON TAPSCOTT. • Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. 11. Outsoursing: la subcontratación en el mundo cambiante del trabajo. 1986 2. 1993 9. Limusa. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. McGraw Hill. ART CASTON. Outsourcing La Subcontratación. Universidad Autónoma de Querétaro.LÓPEZ RAMÍREZ ANDRÉS. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental. 1974 5. CARLOS DÁVILA L. Buscar la sabiduría de diez personas. Los equipos de negocios de alto rendimiento. Ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. • Participación. ♦ Estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento. cuidado y dedicación son clave en el Kaizen. Futurología de la Administración. Introducción a la teoría general de la Administración. ♦ Estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Limusa 1996 3. 1999 10. Teorías organizacionales y Administración.El Administrador y la Administración de su realidad en las organizaciones. HANDY. PANIAGUA ADUNA ANDRÉS. IDALBERTO CHIAVENATO. Revista Administrate Hoy.MANCEBO DEL CASTILLO J. La edad de la Insensatez. Outsosurcing alternativa en los negocios. uno basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad. Orígenes y perspectivas de la Administración. Abril de 2005.      El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. McGraw Hill. Y RÍOS DELGADO ERICK. IAN ROBERTSON.MARTÍNEZ DEL RÍO EUSTAQUIO. edad o rango. Cambio de Paradigmas empresariales. Revista Administrate Hoy. 1995 6. 1990 12. Historia del pensamiento Administrativo.

Edamex.MERRILL. Panorama. Cómo sobrevivir a la Reingeniería.RAYMOND L.VALDOVINOS MÉNDEZ MEDARDO. Limusa. Ideas fundamentales de la Administración. Administración I. Técnicas para lograr la efectividad Organizacional. 1997 14. 1994 19. Clásicos de la Administración. Reinventando la empresa a través de la Reingeniería. 1997 15. 1997 13.ROBERTH JOHANSEN. El Concepto Administrativo y su Desarrollo. Edamex.RODRÍGUEZ SALAZAR MANUEL. Pensamientos que han cambiado el mundo empresarial.ejecutiva. 1997 18. El crecimiento profesional en el Downsizing Organizacional. Cómo hacer Reingeniería.Norma. CECSA 1996 16. La empresa efectiva del año 2000. 1993 17. KEIN. Panorama. la Globalización y el Cambio tecnológico.WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE. MARK M.STUART CRAINER. La guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. MANGANELLI. La organización del siglo XXI. Universidad Autónoma de Querétaro. 1997 . desarrollo humano y productividad institucional. ROB SWIGART.

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