Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Informática

Serie cuaderno de notas El proceso de dirigir.
omportamiento Humano en las Organizaciones

Fascículo Segundo EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.

Contenido Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual.
I.1 Concepto de Motivación. I.1.1 Definiciones I.1.2 La Motivación como una variable Intermedia. I.1.3 Los orígenes de la Motivación. I.1.3.1 Los Filósofos. I.1.3.1.1 Demócrito. I.1.3.1.2 Epicuro. I.1.3.1.3 Spinoza. I.1.3.1.4 Nietzch. I.1.3.1.5 Otros Filósofos. I.1.3.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación. I.1.3.2.1 El instinto, I.1.3.2.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación. I.1.3.2.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. I.1.3.2.4 Otros motivadores. I.1.3.2.5 La satisfacción de las necesidades. I.1.3.2.5.1 Proceso para satisfacer las necesidades. I.1.3.2.5.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?, Por sus motivos. I.1.3.2.5.3 Necesidades orgánicas específicas. I.1.3.2.5.4 Necesidades menos específicas. I.1.3.2.5.5 Necesidades generales. I.1.3.2.5.6 Desarrollo de motivos complejos. I.1.3.2.5.7 Conflicto de motivos. I.1.3.2.5.8 Resultado del conflicto. I.1.4 Tipos de Motivación. I.1.5 Definiciones I.2 La importancia de la Motivación dentro de las organizaciones. I.2.1 Como motivar a las personas. I.2.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. I.2.3 La productividad un concepto de importancia dentro de la administración. I.2.3.1 La capacidad humana del recurso más desaprovechado. I.2.3.1.1 La productividad del individuo depende sobre todo de su habilidad y Motivación.

I.2.3.1.2 La Motivación herramienta estratégica de trabajo para el Director. I.2.3.1.3 Aspectos básicos para comprender la forma de motivar a las personas. I.3 Las técnicas de Motivación. I.3.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción. I.3.1.1 La Jerarquía de las necesidades de Maslow. I.3.1.1.1 La Pirámide de Maslow. I.3.1.1.2 Niveles de necesidades según Maslow. I.3.1.1.2.1 Fisiológicas (Hambre y Sed) o Biológicas, I.3.1.1.2.2 Seguridad y salvedad del peligro. I.3.1.1.2.3 Pertenencia Social, I.3.1.1.2.4 Amor, Estima o Amor Propio. I.3.1.1.2.5 Autorrealización, Crecimiento y realización de Potencial o Autosatisfacción. I.3.1.1.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. I.3.1.1.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow, se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación. I.3.1.1.5 Supuestos de la teoría. I.3.1.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de las Necesidades. I.3.1.1.7 Algunas apreciaciones en torno a la Teoría de Maslow. I.3.1.1.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. I.3.1.2 Teoría de las Necesidades de Existencia, Relaciones, Crecimiento (ERC) de Clayton Alderfer) I.3.1.2.1 Propuesta de los tres grupos de Necesidades Primarias. I.3.1.2.2 Aplicaciones del Modelo ERC en las organizaciones. I.3.1.3 La Teoría de la Motivación-Higiene de Frederick Herzberg.

I.3.1.3.1 Planteamiento de la Teoría.
I.3.1.3.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. I.3.1.3.3 Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y de Herzberg.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva
I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.5 Teoría de las tres necesidades de Davis Mc. Clelland. I.3.1.5.1 Planteamiento de la Teoría. I.3.1.5.2 Descripción de las Necesidades de Logro, Orientación, Poder y Afiliación. I.3.1.5.2.1 Necesidades de Logro o Realización. I.3.1.5.2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de Realización. I.3.1.5.2.1.2 Los grandes Realizadores. I.3.1.5.2.2 Necesidad de Poder. I.3.1.5.2.3 Necesidad de Afiliación. I.3.1.5.3 Aplicación de la Teoría dentro de la Organización. I.3.1.6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Herry Money. I.3.1.6.1 Descripción de la Teoría. I.3.2 Teorías de Proceso.

3 El Desempeño se considera como la variable Causal y la Satisfacción como la variable Dependiente.2.7.4. I.3.4 Supermotivación para poner energía a la organización de Dean R. I.4. I.4.3.4 Críticas y observaciones a la Teoría. I.3.3.1 La Teoría de las Expectativas.2.4. perfeccionada por Harder Helley.3 Teoría del Reforzamiento.2.4.4.5 Motivadores asociados con los deseos humanos.3.3.1.3.3.3.2 Descripción de la Teoría. I.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de Edwin Locke.1.3. I. I.3.3.1.2.1.2.3.3.1 Descripción de la propuesta Teórica.1.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson.3.3.2.3.1 Modelo de las Expectativas de Vroom.2.4.4.3.3.1.3.2.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Superrnotivación.1 La satisfacción conduce a un Buen Desempeño.1.3.3.4 La Teoría de la Fijación de Metas.2. I.3 Aplicación del modelo dentro de las Organizaciones.1. I.3.1.1 Planteamiento de la Teoría.4.3. I.4.3. Schwan y Commings ).3.4.3.3 Factores que influyen en la teoría.2.3.7 Comunicación para la Supermotivación. I.2 Limitaciones de la Teoría.2.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo.1.1.3.1 El proceso de Atribución.1.3. I.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heide.1.3.4.6 Producción y Planeación para la Supermotivación. I. Spitzer.1. I.1 Tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.3.1 Involucrar a los empleados de la Planeación.2.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. desempeño y Satisfacción (Roethlisberger.2 La Teoría de la Equidad de Stanley Adams.3.3. I.4 Los ocho deseos humanos.1.2.1 Planteamiento de la Teoría.1 Descripción de los fundamentos de la Teoría.1.3.3.3 Convertir los deseos en Motivación propia.1. I.3.2. I.2.3.2. I.2. I.2 Desarrollo de la Teoría.2.3.2.3.1.2.2 El Desempeño conduce a la satisfacción. I.1 Comuníquese abierto y positivamente.4.2. I. I.1.3. I.1 Planteamiento del Modelo. I. I. I.5 Interpretación al Modelo de Equidad.3.3.3.2 Modelo de Equidad.3. I. I.2.3. I. I.3. I. I. I.3.3.5 La administración por Objetivos.I.3.3.6.2.3. I.3.3.2 Eliminación de Desmotivadotes.1. I.3. .3 Otras Teorías de Motivación. I.3.6.3. I.1.3.3.4. I.2.3.3.3.4.1.2.3.3.1. I. I.2.3.

6.3. Ciencia Administrativa o Ciencia de la Dirección. La Escuela de la Burocracia Ideal.3...La Escuela del Desarrollo Organizacional.3.9 Evaluación Supermotivadora.La Escuela de Sistemas. I.10 Recompensas Supermotivadoras..1.3. La Escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección.La Escuela de los Recursos Humanos.La Escuela de la Calidad.6.3..2.3. I.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados. 1.1 La Motivación de los Profesionistas. 1. I. correcta y objetiva.6. 9. 9..4. 4. 8.3. Administración Científica.4. I. I. 7.3.3.La Escuela de la Cultura Organizacional.Síntesis de las primeras ideas sobre la Motivación.8 Entrenamiento Supermotivador..3. 3. 6.3.2 Downsinzing Organizacional.2 La Motivación de los trabajadores Temporales. 1.3 Outsoursing..4 Kaisen . 1. 9.3.El Modelo de las Relaciones Humanas.. 9.3.3.4.. 5. I.3.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada.La Escuela Cuantitativista.3.1 La Reingeniería.La Teoría Clásica. 9.3.6 Formas especiales para motivar.I. I. APENDICE A La Motivación a través de las diferentes corrientes administrativas. 2.

condicionadas por la fuerza que surge y proporciona la habilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Los necesidades. Conocerá y sabrá aplicar de manera situacional. En que consiste la satisfacción de las necesidades. Por qué la Motivación se considera como una variable independiente. Los diferentes tipos de Motivación. las diferentes teorías que se han desarrollado en torno a la Motivación y lo más importante. Objetivos específicos Entenderán: • Motivación. El origen de las necesidades. La división de las Motivaciones a partir de la diferencia de los estímulos.Tema I La Motivación un factor determinante para entender la Conducta Individual Objetivo general: Al concluir el estudio y análisis del presente modulo. de • • • • . Los impulsos Motivacionales. Qué se entiende como conflicto de El proceso Motivacional. La productividad como un concepto de gran importancia dentro de la teoría administrativa. El marco en el que se expresa la La definición de Motivación a partir del análisis de diferentes propuestas. profundizará en el análisis del concepto de Motivación y encontrará en el contenido. propuestas reales para proponer un modelo de Motivación para el trabajo. Cómo se usan los sistemas recompensa y premios para aumentar la productividad de los empleados. el estudiante entenderá que Motivación. sistemas de categorías de • • • • • • • • motivos. es encontrar la voluntad de los individuos para ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales.

Las diferentes necesidades humanas. así como sus fortalezas y debilidades. naturaleza factores y características básicos del que • • • • humanos Las diversas teorías sobre Motivación. Las trabajadores para sentirse motivados. con énfasis en la calidad de la vida laboral y enriquecimiento del puesto. biológicas. se tendrá que conocer y entender al hombre integralmente y en toda su complejidad. la impacta Motivación la eleva en la el • • • • realización de las tareas. La hombre. Motivación Porque el grado de Motivación varia entre la persona y dentro de cada persona y según el momento. reglas que deben adoptar los • • • • • • • • • • Las propuestas que sobre la Motivación sugieren las diferentes corrientes de la teoría administrativa. El marco en el que se expresa la Motivación. Conocerán: Los antecedentes de la idea motivar a través del tiempo. Los influyen en la administración. Cómo la falta de Equidad en el lugar de Porque productividad de los trabajadores.• trabajo conlleva efectos desmotivantes. sociales y psicológicas. El por qué la capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado. Los supuestos básicos para lograr la Motivación. Como ambiente de trabajo. La Motivación como el factor clave para la Que para tener un acercamiento hacia el logro de la Motivación. Para evaluar los méritos de las diversas teorías sobre la Motivación Serán capaces: • . Técnicas especiales de Motivación.

Analizar la propuesta de McClelland de las necesidades aprendidas. Explicar el significado de Motivación.• que son reacciones a la frustración. Describir la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor. • • • • • • • • • • • • . De analizar varias formas de conducta De resumir lo que se sabe sobre “ Qué quieren las personas” Definir perspectiva útil para los gerentes. Explicar las teorías más importantes de la Motivación y sus ventajas y debilidades. la Motivación desde una • • • • • contemporáneas de la Motivación. Ausentismo y Satisfacción Laboral. Describir por qué el fijarse objetivos se ha convertido en una práctica generalizada de la Motivación en las organizaciones. Describir la diferencia entre la Jerarquía de Necesidades de Maslow y la teoría de motivación de ERG de Alderfer. Comparar cuatro teorías de Contenido y cómo ellas explican la Motivación. Definir tres tipos de aprendizaje útiles para los gerentes. Motivadores y Satisfacción. Explicar los supuestos básicos de los procesos para motivar en las organizaciones. Comparar el poder de predicción de las teorías de la Equidad. Discutir cómo la Autogestión puede resultar útil para desarrollar un programa de Motivación en el marco de una organización. de las Expectativas y del Refuerzo en términos de Productividad. Explicar por que los gerentes y los investigadores han estado tan interesados en la Motivación. Señalar las diferencias entre cinco teorías Explicar los retos presentes para las prácticas motivacionales de los gerentes. Identificar las razones de por qué las necesidades de un individuo cambian en el curso de una carrera laboral.

Desarrollar una evaluación de las dificultades comprendidas en la aplicación de las distintas teorías de Motivación. Describir las implicaciones motivacionales de la teoría de la Motivación-Higiene. Desarrollar una comprensión total del proceso motivacional. impulso. deseo. Explicar por qué un trabajador altamente motivado no es necesariamente un empleado de alto desempeño. • • • • • • • • • • • I. intención. Presentar teorías actuales de Motivación. Explicar la Teoría de la Expectativa. objetivo y finalidad. Aplicar los principios de la Motivación. Poner en relieve la relación entre las teorías actuales de Motivación. en particular aquellas que hacen hincapié en la Calidad de vida de trabajo y el Enriquecimiento del puesto.1 Concepto de Motivación • Se sugieren numerosas definiciones de la palabra Motivación y por lo general en estas se incluyen términos como aspiración. Definir el compromiso del empleado y describir por qué puede éste incrementar la Motivación. . Elaborar un enfoque de Sistemas y Situacional de la Motivación.• • Analizar las técnicas Motivacionales especiales. Poner de relieve las decisiones que los administradores deben tomar para motivar al personal. Identificar como motivan las metas. fin.

Stephen P. Dessler.1. Kast. La combinación de fuerzas que dirigen inicialmente.1. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de cierta manera. o al menos a desarrollar cierta propensión hacia un comportamiento específico. Steiner. Kelly. Son aquellas condiciones interiores de esfuerzo. se detiene. se energiza. • Las definiciones coinciden en que la motivación es: o Lo que confiere energía a la conducta humana. Rosenzweig. hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". o La manera en que se puede sostener esta conducta. la calidad y la intensidad de la conducta. La motivación es un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. guía y mantiene el comportamiento. La motivación tiene que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección. y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto.1 Definiciones. • ¿Qué es la motivación? "Es el impulso que inicia. Fremont E. etc. se sostiene.I. voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. deseos. I.2 La Motivación como una Variable Intermedia. Es un estado interior que activa o mueve... y que sostienen el comportamiento hacia una meta. Lindsley. impulsos. anhelos. Robbins. Este urgir a actuar puede ser impulsado por un estímulo externo. se dirige. o puede ser generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. Jones. La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar cualquier meta. . James E. o La forma en que se dirige o encauza esta conducta. Bernard Brelson y Gary A. Donald B. La motivación es algo relacionado con la “La forma en que la conducta”.

1.3.• Variable Intermedia. lo que se requiere para inducir a las personas a actuar de una manera determinada. estamos todavía demasiado lejos de conocer plenamente. es un estado interno del hombre. dan razón de la conducta. • Por lo tanto.1 Los Filósofos: • Los filósofos sugieren diferentes conceptos relacionados con la Motivación Humana I.1 Demócrito • Afirmó que el hombre siempre busca la felicidad en todos sus actos. • I. se ha preguntado persistentemente a sí mismo. La Motivación es un viejo problema y a pesar de que en la actualidad disponemos de bastantes conocimientos al respecto. I. no podemos medirla directamente para esto.1. ha sido denominada E. no se puede ver.1. la felicidad interior nadie puede quitársela.2 Epicuro. • La Variables Intermedias son procesos psicológicos internos que no se pueden observar en forma directa y que.3.1. • Desde sus orígenes el hombre se ha preocupado por encontrar la forma de Motivar a sus semejantes. I. van y vienen. y no debe basarse en cosas materiales. La Motivación. o Para él. Tolman. primero tenemos que definirla. ya que sólo podemos medir los indicadores de la misma. • • De la misma forma. Kerlinger.1. son caducas. o Las cosas materiales son externas al hombre. a su vez.3.1. . entiende la felicidad como un estado de reflexión y de razonamiento. ni sentir y solo puede deducirse a partir de la conducta.3. sobre cuáles son los Motivos que guían sus acciones. la Motivación es una Variable Intermedia. Los orígenes de la Teoría Motivacional. Fred N. o Solamente podemos juzgar el grado de Motivación de una persona observándola. oír.

• ¿En el hombre existe un Instinto de trabajo? o Federico Engels: Afirma que el trabajo ha tenido papel preponderante dentro de la evolución de la humanidad.1.1.3. surge la hipótesis de que el instinto de conservación. para él. I.1. Spinoza llegó a la conclusión de que la conservación de la vida es el Motivador más importante que mueve al hombre.1.  Si aceptamos como verdadera la hipótesis de Engels tendríamos que afirmar que el trabajo humano está basado en un Instinto. Pensó que el hombre busca • placeres mentales más que los físicos. el hombre fue creado por el trabajo. no pasaron de ser meras especulaciones sobre el tema. el problema sería que para calificar como instintiva una conducta.2 Enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación: • Algunos enfoques e ideas diferentes para explicar la Motivación surgieron paralelamente con ideas orientadas a comprender el fenómeno de la Motivación. a fin de enfrentarse con éxito a un problema de supervivencia que le impone el ambiente. I.3. esta tiene que manifestarse en forma común con todos los individuos de una especie (Ejemplo: la emigración de las aves). Recomendó que se deben perseguir los I.1.4 Nietzsche • causa principal de la acción humana.5 Otros Filósofos Sugiere que el deseo de poder es la • Argumentaron que es el amor el que impulsa a los hombres y así en siglos posteriores fueron surgiendo más escuelas filosóficas que ofrecieron diferentes explicaciones para entender la conducta humana.1 El Instinto.3 Espinoza.1. Desafortunadamente no desarrolló en su totalidad esta idea murió antes de terminar un manuscrito en el cual pretendía dar a conocer el resultado de sus investigaciones.3. I. A partir de esta idea. sin embargo.• constantemente el placer. .1. es uno de los instintos fundamentales del hombre.2. • Instinto. • • Muchos siglos después que los griegos.3. es un mecanismo adoptado por alguna especie a través de la evolución. I.3.1.

ya que por lo regular las actividades mencionadas no son ejecutadas y efectuadas en forma similar por la totalidad de los individuos de la especie humana.2. después es reforzado por el “Súper Yo” (normas éticas). “Yo”. uno para escribir a máquina. Si lo reprimido que normalmente está compuesto o Los instintos pueden expresarse algunas veces. encubiertos. por los aspectos  Alguien puede tener instintos agresivos. es decir. Con esto concluimos que la uniformidad no funciona en el hombre. y “Súper Yo”. tomada fuera del conocimientoInstintivos del individuo. I. alcoholismo. lo cual no lo convierten en un asesino. o El “Ello” permanece en un nivel inconsciente nacemos con un equipo instintivo que se localiza en el “ello”. uno de tornero. Los instintos pueden ser moderados: o A medida que crecemos el medio social va impidiendo la libre expresión de los instintos. o Otros formas de encubrir    Los impulsos Más instintivos son los sueños y los síntomas neuróticos (fobias. Esta decisión se da en forma inconsciente.  El “Yo”. • El Psicoanálisis Freudiano se basa en la vida instintiva según esta teoría existe un aparato intrapsíquico con tres instancias: “Ello”. Esta condición no se cumple en el ser humano veamos lo siguiente. al menos parcialmente. manías.1. . Las experiencias consideradas DE ACUERDO CON ESTA TEORÍA: dolorosas Alcanzan grados elevados. etc. les impide salir. con lo cual los instintos tienen que ser reprimidos.) Y las psicosis. Se establece así una lucha entre los instintos que combaten por salir y el medio que lo impide. el individuo decide dedicarse a carnicero. lo cual sí es aceptado por la sociedad. puede haber manifestaciones de Neurosis Psicosis.3. no existe un instinto para archivar.2 La teoría Psicoanalítica y la Motivación.   • Puede resumirse en dos: Eros (amor y sexo) y Tánatos (muerte). o uno de barrendero.

No contiene en su esquema hechos que pudieran considerarse como auténticamente de cultura universal. • Algunas críticas a la teoría psicoanalítica.• o o o o Para Freud Casi toda la conducta está basada en la vida instintiva. o Se manifiestan inconsistencias lógicas muy graves. influirá en gran medida en la conducta de los administradores y del resto del personal de una organización. las decisiones del hombre estarían determinadas por todo lo reprimido en el “ello”. avalado casi por todas las escuelas psicoanalíticas. El complejo de Edipo(o sea la atracción que el niño hacia la . o Prácticamente niega el libre albedrío. La importancia que tiene el nivel inconsciente. como la inteligencia.     No existe la manera confiable de asegurarnos que sus interpretaciones de la conducta son correctas. hay que quitarle ese disfraz a fin de conocer lo que realmente hay en el fondo. según se plantea en la teoría. La conducta tiene que ser interpretada para poder entenderla. etc. la imaginación. que el futuro determina en gran parte la conducta. o No sólo el pasado cuenta en la vida del hombre. en la determinación de la conducta y la necesidad de interpretarla a fin de entenderla. La planeación que implica adelantarse a los hechos. Para el individuo la mayoría de sus Motivaciones son desconocidas ya que permanecen en un nivel inconsciente. es un principio que se refiere al aspecto instintivo. o No toma en cuenta otros factores. hay casos. o Si este no existiera.

o La repartición del botín en los ejércitos victoriosos. o De ser cierta esta Teoría del Psicoanálisis.2.4 Otros Motivadores • Otros Motivadores alternativos han sido: o El Dinero. • La Motivación se puede entender mejor a través de la siguiente secuencia causal. o El Sistema de Patrocinio o Mecenazgo que permitió a artistas de gran talento ejecutar obras maravillosas.1.1.5 La Satisfacción de las Necesidades. I.3 Algunas evidencias antiguas sobre la Motivación. no tendría el entrenamiento adecuado para poder interpretar la conducta y conocer así las Motivaciones de las personas dentro de la organización. o Los matrimonios de conveniencia.2.2. NECESIDADES IMPULSOS O MOTIVOS LOGROS DE METAS . sin embargo. debemos de recordar el hecho de que existen algunos tipos de conducta. etc.3. o Es precisamente la gente normal quien por lo regular trabaja en las organizaciones. menor será la parte inconsciente de su conducta. y es la que interesa a la Psicología de las Organizaciones. o Y hasta la reluciente manzana. I. como la sexual que son instintivas en el ser humano. que induce a trabajar a los empleados. mismos que han sido una alternativa contra los Incentivos Negativos. entre más normal sea. dígase clientes. y de otras conectadas con esta. o Entre más sana mentalmente esté una persona. cuando en la realidad no se da en muchas culturas.3. o El soborno.madre con rechazo del padre) se toma por la teoría como un fenómeno universal. • Independientemente de los debates en torno a la Teoría Psicoanalítica conviene reconocer que parte de nuestra conducta efectivamente. • La historia nos muestra evidencias muy antiguas sobre la existencia de otros Motivadores que se han venido utilizando a través del tiempo. proveedores. el administrador estaría desarmado. está determinada por Motivaciones inconscientes.3. I.1. o Los favores políticos.

surgen otras necesidades que después se satisfacen siguiendo la misma secuencia de eventos. El logro de la meta. satisface la necesidad y reduce el motivo. Un motivo es un estímulo que lleva a una acción que satisface la necesidad. . EN ESTE PROCESO: Estas deficiencias pueden ser físicas o psicológicas. Comprender esta secuencia de motivación nos ayuda un poco a entender lo que motiva a la gente. Cuando se alcanza la meta se restablece el equilibrio.Las necesidades producen motivos que llevan al logro de metas. Las NECESIDADES se producen por deficiencias. En seguida.

1.5.1 Proceso para satisfacer las Necesidades PROCESO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES. es orientación que se tenga hacia la un estado interno que obtención de la meta.3. hace que determinados COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA efectos sean atractivos NO NECESIDAD SATISFECHA I. Cuando alguien está motivado se ESFUERZA más. NECESIDAD NO SATISFECHA TENSIÓN ESFUERZO es una medida de la intensidad.• La Motivación implica un esfuerzo por alcanzar una meta. IMPULSO La calidad del ESFUERZO así como su intensidad depende de la Una NECESIDAD. lo que nos permite satisfacer una necesidad individual. SI REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN .2.

James Deese. se requiere cooperación interna. o No hay certidumbre para definir los Motivos. o En la actualidad sólo se conoce en parte la Motivación de cualquier organismo. • ¿Qué es un Motivo? o Motivo: Condición interna que origina y sostiene la actividad.5. o La satisfacción de una necesidad particular puede conducir a un aumento en su intensidad. I. o La conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfacción de la necesidad • Una de las tareas más difíciles para los psicólogos es describir la urgencia que hay detrás del comportamiento.• La Satisfacción de Necesidades o Motivación es un proceso complejo. Por sus Motivos.1.3. . en algunos casos están en conflicto entre sí.2.2 ¿Por qué hace un individuo lo que hace?. • Los estímulos externos no originan la acción. aun el más simple. o La causa o Motivo para realizar una acción específica no se puede ver solo se puede inferir o Se tiene gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian constantemente.

o Los organismos vivos no esperan a que los estímulos externos los impulsen al movimiento. Un estimulo interno o externo inicia la ACTIVIDAD El organismo conoce qué estimulo lo TENSIONÓ y que puede hacer para remediarlo. o Los factores internos inician actividad en cooperación con los estímulos externos. o La actividad se sostiene hasta lograr un fin. LA ACTIVIDAD SE SOSTIENE HASTA LOGRAR UN FIN. pero puede no estar consciente de nada. La ACTIVIDAD reduce las TENSIONES . . UN FIN es la condición última en que cesa toda ACTIVIDAD sostenida. Cuando aparece este objeto o irritación el organismo está bajo TENSIÓN.

meses o años. Pueden moderarse Inmediatamente Con poco esfuerzo. o Mientras más fuerte es la tensión más vigorosa es la actitud. • Las necesidades establecen las tensiones.o Para aliviar la tensión se puede suprimir la irritación o cambiarla. horas. manejan y descargan la energía. Llevarse días.  ¿De donde viene la energía? • Los estímulos la liberan. . La IRRITACIÓN puede darse A FALTA DE ALGO PRESENCIA DE ALGO Desea Necesita Desagradable Indeseable Doloroso o La vida mental es una secuencia de tensiones diferentes y simultáneas.

4 Necesidades menos específicas.5. seleccionan y regulan la actividad dentro y fuera del cuerpo son impulsos animales. • En este caso la satisfacción puede ser retardada o negada sin poner en peligro la vida del individuo.2. Necesidades de eliminación.3. hogueras. Sueño: Se regula en el hipotálamo. Sexo: Reproducción.1. o Es una reacción natural producida por: Fatiga. supervivencia • pituitaria Miedo Impulso maternal: Prolactín de la glándula a: I. nos lleva 1/3 parte de nuestra vida.2. escalofríos.5 Necesidades Generales.3 Necesidades Orgánicas especificas: • Los factores que inician. ausencia de excitaciones. o Reacciones: A la realidad Deberes desagrada Fantas 僘 . Necesidades de ejercicio. o Se originan en las necesidades orgánicas.5. I.3. Apetito: Hambre adecuada. Enfermeda d. so r despiertos.1.• Sale del cuerpo proporcionada por el alimento. aire acondicionado. • • • La homeostasis: Intención del cuerpo por conservar en perfecto orden la condición de la sangre Regulación de la temperatura: Se regula en el hipotálamo la transpiración. Otros alejados. la protección se da por medio de casas. vestido.1. monotonía. o El miedo y la urgencia de escapar de situaciones peligrosas es una tendencia Solitarios y obvia de la vida animal. o Algunas afectan la conducta en general. • (estimulación interna).5.2. • Urgencia de escapar. I. • • • • Hambre: Espasmos del estomago. . frecuentemente hay satisfacciones substitutas.3.

conserva su necesidad de pelea para cuando se le obstaculiza. • El hombre recurre a una guerra psicológica. o Formas civilizadas de pelea. • Algunos están mejor dotados para la fuga. usa armas más elaboradas e indirectas cuando fallan usa medios más primitivos. • Interfiera a cualquier animal el intento de satisfacer su motivo.    El hombre civilizado. • Puede ser que la urgencia de riña se suprima por las hormonas femeninas. • Normalmente es el macho el que pelea.  . Tendrá una pelea o Diferencias en la urgencia de luchar. • Sujete firmemente a un niño. o Es una necesidad universal su estimulo más efectivo es la restricción.   No todos los animales son igualmente beligerantes. Perder su forma de vida. De posición social. antes de comprometerse a luchar. • Los animales actúan por reflejos. Muchos animales y el hombre recurren a fanfarronerías. • • • Inteligentemente se da cuenta con anticipación de la amenaza.• Necesidad de lucha. De amor. • Algunos están mejor dotados para pelear. Cuando se obstaculiza lo que se empieza a hacer se siente frustración y se está propenso a la lucha o a la pelea. • Aleje la comida a un perro o un gato hambrientos. Su urgencia de luchar se expresa cuando las cosas se dan diferente a lo que desea.

o Todos aprendemos a vivir y a tolerar la frustración: TRÁFICO. sufre severamente cuando pierde. ACEPTAMOS LA DERROTA MERITORIA El inmaduro que pretende tener lo que quiere. naciones se atacan en forma injustificada. o Escapes substitutos de la ira. • En el deporte quizá si sea de esa forma. • Ejemplo: Se tienen problemas con el jefe. Tocando piano. guerras civiles.   Frustración y agresividad • Existe la conducta agresiva de tipo indeseable. el deseo de lucha se retarda y puede encontrar la salida sobre un substituto indefenso.  Las cortes son una forma de lucha para defender sus derechos. Viendo el box. cuando fallan se puede retroceder a otras formas de lucha. (castigamos a quien sentimos hostilidad). • • • • • Salidas ocasionales de la ira: Cortando leña. Terapias de juego. Ganando a un oponente en el deporte. o Los individuos. PAREJA SEXUAL POSICIÓN. se producen por la frustración o la amenaza de ella. o Se cree que la violencia en el transcurso de una huelga. esta se vierte sobre la familia. motines raciales. que se convierte en”chivo expiatorio”. la guerra o la pelea no sean por si mismo un instinto nada más. o Demasiada tolerancia nos rinde cuando no debemos hacerlo. y las guerras internacionales. las razas. o El maduro tiene cierta tolerancia a la frustración. queda una ira latente que se refleja en una tensión. Probablemente la lucha. cuando lo quiere. o .  Si la urgencia de pelea es obstruida por desventajas abrumadoras.

• Para llegar a familiarizarse con su medio ambiente hasta estar seguro de el y obtener todo lo que desea. o • Necesidad de exploración.Un grado moderado de tolerancia. se desentiende de todo para hacer alguna investigación. o Inventores. • Su curiosidad se desanima por los padres y profesores sin imaginación.   Cualquier organismo que se enfrenta a una situación nueva. nos libera de tensiones innecesarias. . SENTIR AMENAZA DE DOLOR Y PELIGRO SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES. El niño es curioso por naturaleza. o Pioneros. LA IMPORTANCIA BIOLÓGICA DEL INSTINTO EXPLORATORIO: FAMILIARIZARSE CON EL AMBIENTE QUE LE RODEA. a la vez inexplorada. • Podría continuar toda su vida con esa curiosidad para explorar y aprender. o La curiosidad es un impulso animal elemental. • Si se desarrolla esa curiosidad llegarían a ser: o Científicos.

. Los jóvenes son más propensos a jugar que el adulto.   Un individuo cansado. la satisfacción del juego está determinado por otros instintos que actúan al momento” No solo jugar sino jugar a qué”. enfermo y somnoliento. • Sin embargo. raramente juega. juega. o Dentro de la condición orgánica existe la necesidad de jugar. • Jugar se relaciona con un estado físico el cual conduce a un alto nivel de actividad.    El juego es una forma de práctica para la vida adulta.DESARROLLA PRESTEZA PARA HACERLE FRENTE. Los músculos y nervios bien alimentados requieren actividad. Las situaciones que pueden provocar la risa son muy variadas. estimulación y acción. • Necesidad de jugar. o El sentido del humor. Para reír El INDIVIDUO Debe estar En buen estado de salud De buen humor . Un individuo descansado y saludable.   La necesidad de reír es muy específica y conduce a una sola clase de reacción.

o Sexo. Un bello miembro del sexo opuesto. o Se piensa que de los estímulos. para que algo sea gracioso requiere de cierta liberación de tensiones acumuladas por restricciones de la sociedad a los instintos. Aumentan el atractivo en la gratificación de las necesidades. . EQUILIBRIO CARACTERÍSTICAS DE LO BELLO. Válvula de seguridad teoría de la risa. • En quien hemos alimentado ocultos sentimientos. • Cambio súbito de lo serio a lo trivial. • De las tonterías de otras gentes. • Cuentos sobre individuos de alta posición. lo bello es un motivo único. RIMO COLORES FORMAS DE SONIDO MANIFESTADOS EN LOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO.REÍR NOS AYUDA A CONSUMIR LAS TENSIONES EXCESIVAS. • Cuando otras personas son sorprendidas en algún Acto displicente o humillante.  ¿De qué reímos? • Cuando se ridiculiza al individuo superior y poderoso. o Algunas experiencias se disfrutan solo por su belleza. no solo satisfacen necesidades biológicas.   Un bello platillo.  Lo que satisface por su belleza da bienestar corporal. o Equívoco gramatical  • Necesidad de lo bello. • Según Freud.

entre lo aprobado y lo reprobable.1. • Los movimientos rítmicos son placenteros. o Son los motivos sociales más patentes. el sistema moral depende de estos factores y son las medidas más útiles de la restricción social a todos nos gusta ser alabados y nos disgusta ser culpados por alguien de algo. o Reacciones aprendidas por la culpa: El niño hace algo que la madre desaprueba. se dan los límites de la conducta humana aceptables. o Reacciones aprendidas por la alabanza:    El niño aprende a diferenciar entre la alabanza y la culpa. o Adiestramiento moral: En las primeras lecciones de moral.   No tenemos un sentido innato del bien y del mal.5. El desarrollo moral. .• Movimientos del cuerpo implacenteros cuando son fuera de equilibrio. o Los motivos secundarios importantes tienen implicaciones sociales.3. • La necesidad de Alabanza y Culpa. ella puede usar la fuerza e infligir un castigo. I. El niño mayor aprende también que si complace a otros surgen ciertas ventajas (gana amigos).6 Desarrollo de Motivos Complejos. se puede llegar a temer y se tratará de esquivar y buscar la alabanza. • La belleza es pues una necesidad orgánica (Bienestar orgánico). se forma por las reacciones aprendidas con la alabanza y la culpa. ni un sentido moral instintivo.2. • La educación de los motivos del individuo ocurre bajo las presiones sociales de la cultura. • Las melodías que se pueden entonar son preferidas a los ruidos.

cada persona desea ser el Súper-perro y no el Sub-perro. • Los niños negros ligeramente respondieron mejor a la alabanza. • Los niños inteligentes respondieron más a los motivos especiales que los niños tontos. . • Los niños inteligentes son relativamente más sensitivos a la culpa. No cabe la menor duda de que el temor de perder el alimento. o El valor relativo de la Alabanza y la Culpa. nos daremos cuenta que los principales instrumentos de motivación se fundamentaban en el temor a los incentivos negativos. alto. para estimular la conducta? • Difiere según las personas pero las dos son efectivas. o la libertad. ha sido un motivador universal. se da otro paso en el adiestramiento moral. se adopta el código moral de sus mayores y de sus amigos y se esta en posición de auto administrarse. el motivo primordial de la vida es el deseo de poder. el techo. • culpa. la voz de la conciencia está separada de él. o Según Nietzche. En investigaciones realizadas se encontró que: Los niños mayores respondieron más a la alabanza que a la  o El temor a los incentivos negativos. la familia.  • La necesidad de Superación. puede alabarse y culparse a sí mismo convirtiéndose en una persona doble. o Según Adler.o Cuando se adquiere el concepto de sí mismo como persona. “Con la señal de adelante. nace la voz de la conciencia” • La conciencia representa la suma total de esas fuerzas motivadoras constituidas sobre la base de la presión social.  Si revisamos la historia de la humanidad hasta antes de unos 20 o 30 años a la fecha. • Los niños respondieron más a la alabanza que las niñas. la seguridad.  “El deseo de poder y de dominación es muy fuerte en algunos individuos”. • Es más probable obtener resultados positivos con la alabanza que con la culpa. • Los niños blancos ligeramente respondieron mejor a la culpa. • Esta necesidad es un factor determinante que hace al líder humano lucha por alcanzar la superioridad.   ¿Qué es más efectiva la alabanza o la culpa. • Los niños tontos son sensitivos a la alabanza.

• Falta de beligerancia. o La sociedad moderna premia menos al poder muscular que al poder intelectual. • Es importante descubrir cuando ceder y cuando persistir con la posibilidad de llegar a la meta. La verdad es que aprendemos que en ocasiones es mejor ceder que enfrentarse en una lucha contra desventajas imposibles. la lucha por llegar a la cima. • Las cosas a las que tiene que someterse • Entendemos también que algunas cosas se someten con un método y otras no. • La mujer moderna deserta de este papel. no por falta de inteligencia. o Diferencias sexuales en la sumisión. • Esta lección persiste a través de toda nuestra vida. .• El líder trabaja para mantenerse en su posición.    Algunos individuos se someten fácilmente e incluso derivan satisfacción del acto de someterse. medio ambiente cuando nace). entre hombres y naciones es una lucha sin fin. o Este fenómeno puede ser un factor importante en ciertas ideas que pueden influir en nuestras apreciaciones en relación con la sumisión. se descubre que hay objetos que se pueden dominar y cuales son los medios para hacerlo. • Por debilidad muscular (ante el varón). El mundo queda dividido en dos partes: • Las cosas que puede dominar. Cuando se cede muy fácilmente quedan tensiones en forma de reproches o necesidades insatisfechas. tal vez. que nacemos con un patrón instintivo para ceder ante las desventajas en contra. • Es un hecho el dominio en los grupos sociales (ejemplo en las aves de corral y otras especies gregarias). podríamos afirmar. o Lecciones sobre ascendencia y sumisión     Al crecer en fuerza y estatura. • La necesidad de Sumisión. (Padre. o Se cree que la sumisión es una tendencia natural. Hombres más altos y más aceptados ocuparán necesariamente las posiciones de mando. • Nuestra debilidad y desamparo inicial ante el mundo nos predispone para la sumisión. o El sexo dominante es un asunto cultural influido nada más por los aspectos biológicos. Las mujeres se someten (asumen el papel de sumisión).

las mujeres dominan los asuntos políticos y económicos. • En las islas del Mar del Sur. Estudiar o ir al cine.7 Conflicto de Motivos. La necesidad de llamar la atención. o La tensión elevada nos lleva a decidir de maneras no tan ortodoxas: Lanzando una moneda al aire Solicitando ayuda Siguiendo una corazonada .     Entre pudín o pastel. o Las decisiones rápidas no son la regla.1. generado por un medio inconsciente (comportamiento no verbalizado) • Tensión.5.2. El decidir genera un estado de tensión elevada • Cuando entran en juego los centros superiores del cerebro relacionados con los mecanismos del habla.3. nosotros. o En ocasiones tenemos que decidir: Escoger entre dos carreras. somos complejos. o No sería tan complicado si solo nos enfrentáramos a resolver un solo motivo o necesidad. o Algunos no están contentos si no llaman la atención de otros “Mejor es la atención con culpa que el dolor de ser ignorado” o Se someten a actos socialmente reprobables para llamar la atención. • Estas soluciones son a un nivel verbal pero a veces decidimos irracionalmente.      • Hacen berrinche Visten con prendas llamativas Hablan en voz alta Adoptan modales despóticos Son excéntricos Los motivos frecuentemente chocan en I. obtenemos soluciones felices.

o Un conflicto es pues una lucha contra el medio ambiente por un motivo frustrado o Un conflicto surge de ajustes en cuanto:    Status social Ocupación Vida sexual En el conflicto hay varios factores contendientes: • Factores contendientes en el conflicto. • Surgimiento del conflicto. buscamos un medio de escape.• La Deliberación. La necesidad de escapar Deseo de aprobación de otros y la propia. lo que toma tiempo. Deseo de dominar. o Hay otras formas de decidir. . entre ellas está la deliberación o En este proceso analizamos y sopesamos las ventajas y las desventajas. sentimos la tensión. El deseo de amor. o Muchas veces el conflicto es parcial o totalmente inconsciente entonces las decisiones se hacen irracionales y se reacciona emocionalmente. o Si dos motivos no verbalizados son opuestos generan una batalla interna. pero tomamos más conciencia. El sexo.

o Otra fuente de conflicto radica en los lapsos morales y sus sentimientos de culpa resultantes. Los padres le restringen sus movimientos. o Amor a sí mismo. • Lapsos Morales. es un cambio dramático en el infante.• Fuentes de conflicto o Las fuentes de conflicto descansan en el fracaso de una persona. • Inseguridad económica o social. . Cuando nos comparamos con otros. Al joven no se le da la libertad que requiere. • Inferioridad moral o Real o imaginaria. o La sociedad enaltece el éxito y reprueba el fracaso de una persona. los sentimientos de inferioridad señalan deseos frustrados. • La dependencia amorosa.   El fracaso depende del nivel de aspiración. nuestro fracaso genera un sentimiento de inferioridad. • Incapacidad intelectual. El hijo lucha por ser independiente. • Incapacidad física. El destete. o Intervienen algunos factores:         desvalido. • Corazón débil. Los padres someten a sus hijos con reprimendas. Los padres exigen obediencia inmediata. Deficiente  Conduce a la delincuencia y el crimen. Prácticamente se le pide al hijo que permanezca joven y La madre genera y pide al hijo amor tanto tiempo como sea  posible. o Normas incompatibles:  Las de la casa más conservadoras que las externas.  • • Una enseñanza moral en un niño: Estricta y drástica  Conduce al conflicto interno. • La Familia como fuente de Conflicto. Se inculcan hábitos de evaluación.

o Es más intenso el conflicto durante el intervalo que se da entre la pubertad y el matrimonio. Conflictos derivados de la falta de seguridad social. económica o sicológica. o Hay formas en que el conflicto se satisface por si solo. . o Darse cuenta de las soluciones erróneas es la postura correcta. o Se manifiesta cuando cualquier deseo es forzosamente inhibido por un motivo opuesto. o La administración de la necesidad sexual es factor determinante de conflictos.1. o La etapa homosexual (afectos irracionales al mismo sexo).8 Resultados del Conflicto • Represión. • Conflictos sexuales. en vez de hacerlo a un nivel verbal consciente. o El niño no deseado ni amado. I. Conflic tos Conflictos en el matrimon io. le falta el deseo de vivir. o Los ajustes raros. Conflicto s eróticos.2.3. excéntricos son intentos irracionales e inconscientes de solución. generalmente de tipo social.o Fijación en los padres. o Algunos deseos no se vencen tan fácilmente y persisten o recurren hasta que llegan a su meta sin percatarse de ello.5. (Quebrar algo para salir).  Consecuencias: • Errores en dicción y acción: Una agudeza disfrazada desahoga nuestra ira reprimida y alivia una tensión. o El sexo en la mayoría de las culturas es un tabú social.

como lo real. (Tener mascotas. • Identificación. Don Juan tenorio (en el fondo era afeminado). • La realización imaginaria es casi tan satisfactoria para determinadas personas. o Un motivo frustrado con frecuencia pierde su fuerza irritante si se substituye su meta o acción por otra. Muchos males orgánicos son virtualmente intentos de suicidio. • Olvidos forzados: La represión es seguida frecuentemente del olvido de cosas que ordinariamente se recordarían.. usualmente es más fuerte que el deseo original frustrado.    Un niño débil se convierte en rufián. (Contar árboles.     La amonestación”No seas niño”. el drama. • Compensación. nos ayudamos y animamos a obtener la satisfacción substituta de la fantasía. o Cualquier fracaso pone al organismo a trabajar para reajustar su perdida. o Por medio de la novela. dedicarse a la Filantropía). El fracaso es desconocido o minimizado encontrando la misma falla en la otra persona. no pisar cuadros. que siempre es una forma de escape.). • Reacciones de defensa: o Proyección.   Sublimación: Los substitutos socialmente dignos caen bajo el titulo de sublimación. o La necesidad de enfrentarse al fracaso y sanar el orgullo lesionado. se necesita a menudo para . • Gratificaciones sustitutas. Dar excusas por nuestra conducta en lugar de las razones verdaderas por las que uno fracasa. etc. Personas con complejo de inferioridad adoptan actitudes prepotentes y despóticas. Fantasía: Muchos de los deseos frustrados son gratificados por el recurso del soñar despierto o la fantasía.• Compulsiones: Necesidad inexplicable de efectuar actos sin sentido que proporcionan alivio. o El recurso de la enfermedad. o Racionalización. o Regresión. o Las compensaciones están asociadas con el sentimiento de inferioridad. (Un evento muy desagradable vivido durante la infancia no se recuerda siendo mayor).

• Las personas frustradas en ocasiones renuncian a intentos maduros en la solución de sus problemas. está en un acto regresivo. • En ocasiones se presenta como llanto o depresión. no pueden atacar directamente la causa de su frustración.   Puede conducir a un comportamiento destructivo tal como la hostilidad y el ataque. en su lugar manifiestan conductas infantiles. el empleado resentido puede: • Entablar un pleito con su esposa • Patear un gato • Golpear a sus niños • En otra forma más constructiva. o Por ejemplo: Es posible que un empleado le tema a su jefe porque de él depende su futuro.  En este caso.  La Regresión: • Es no actuar de acuerdo con su edad. o Barker. en otras palabras. • Se manifiesta en mal humor. • Un empleado enojado puede tratar de golpear a su jefe o puede perjudicarlo en su trabajo y reputación contando chismes o con otros comportamientos maliciosos. rabietas. Demba. sus juegos pueden parecerse a los de niños dos o más años menores. y buscan un chivo expiatorio como blanco a su hostilidad. o El administrador cuando hace una rabieta si está enojado y frustrado. cualquier conducta inmadura. olvidar sus sentimientos • Cortando leña • Maldiciendo • Blasfemando • Participando en ejercicios violentos. • Hay ocasiones en que las personas. y Lewin. los individuos dirigirán su hostilidad en contra del objeto o persona que consideren causa de su frustración.  . o Agresión.hacer volver a dichas personas a las acciones adultas. demostró que el individuo puede mostrar la hostilidad o la ira en formas diferentes. Freud. esta en sus manos. o Una persona no puede arrancar su auto y procede a patearlo. demostraron que cuando los niños están expuestos a una frustración leve. • De ser posible. está demostrando un comportamiento regresivo. o en general.

la frustración puede: Congelar reacciones viejas y habituales. de expresión en voz alta de agravios superficiales y de críticas excesivas. La rotación de personal o Obsesión.A. • La agresión llega a adquirir la forma de sabotaje o daños al equipo.   Maier. cuando la experiencia le ha demostrado que no puede lograr nada con ello. o conducen a castigo. que a pesar de que los hábitos normalmente se rompen cuando no producen satisfacciones. o de descanso para tomar café. Maier. • J. por retirar su comportamiento del centro de trabajo: Lo que incluiría: El ausentismo La extensión de los periodos para comer. Brown encontró que en las empresas los síntomas comunes de obsesión son: o La incapacidad de aceptar cambios. . cuando una persona sigue exhibiendo el mismo patrón de comportamiento. • • De este modo.  Se presenta. una y otra vez. ejemplo: el niño sigue portándose mal después de haber sido severamente castigado. una obsesión cobra fuerza bajo esas circunstancias. • El castigo puede tener dos efectos sobre la conducta: o Puede eliminar el comportamiento indeseable.  Según Norman R.Participando en juegos de naturaleza agresiva. o Repliegue. • De ahí que el castigo puede convertirse en un instrumento peligroso porque sus efectos son difíciles de predecir.   Son intentos que hace la persona. Evitar el uso de métodos nuevos y más efectivos. F. • Un hábito se puede volver obsesión mediante demasiado castigo. o Conducir a una obsesión o a otros síntomas de frustración. la agresión es sólo una forma de demostrar la frustración. ha demostrado.

o Histeria de Conversión.  I. o Resignación o apatía. otro desconecta su aparato auditivo y queda sordo. El alivio para los conflictos se busca muy a menudo recurriendo El alcohol es un anestésico para el Súper-yo (Conciencia).La ciega y terca negativa para aceptar nuevos hechos cuando la experiencia ha demostrado que los viejos son insostenibles. • Cuando siguen tratando de resolver problemas mediante soluciones que ya se ha comprobado que no sirven. La forma más común es conocida como ataques de amnesia. Desean salirse de la realidad y de la fuente de su frustración.  al alcohol.      Se presenta después de una frustración prolongada. Las personas pierden la esperanza de lograr su meta. la sed. o o Fijación. el apetito sexual. o Un necio comportamiento. o Disociación. etc. el descanso.    En algunas personas la producción de un conflicto es una división de la personalidad. • Se resignan a aceptar que existen pocas esperanzas de progresar dentro de su trabajo. un conflicto mental se convierte en un síntoma  físico. otro pierde sensibilidad en un brazo. El individuo desconecta su aparato visual en una forma desconocida y virtualmente queda ciego. Este fenómeno es característico de personas que realizan trabajos rutinarios y aburridos. Según Freud.4 Tipos de Motivación. • Motivaciones primarias: Responden a los impulsos biológicos: el hambre. . La fijación se presenta: • Cuando las personas repiten permanentemente los mismos argumentos en las juntas. o Alcoholismo.1. Ejemplo: El administrador que sigue aumentando sanciones. aun cuando esto sólo esté empeorando la situación.

• Individuales y colectivas: Según que se ubiquen en una persona física o en un grupo o equipo.1. .• Motivaciones secundarias: Son adquiridas de experiencias. • Conscientes e Inconscientes: El sujeto se da o no cuenta de ellas. o Lo que me motiva puede ser la cosa misma. • Intrínsecas y extrínsecas: Según que motiva directamente la cosa que se va a hacer. o Motivos influenciados por claves ambientales externas:   Depende de estímulos externos del mundo que nos rodea. • Positivas y Negativas: En efecto. o lograr un desarrollo y un progreso. o bien la situación. al mismo tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. • De contenido y de contexto: Es una distinción muy afín a la anterior. o Motivos influenciados por estímulos internos e incentivos externos:   Es un impulso primario que da origen al comportamiento reproductor y como otros impulsos puede ser desencadenado o inhibido por condiciones biológicas del cuerpo y por señales del ambiente. I. puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo. o algo relacionado con ella.5 División de las Motivaciones. • Inmediatas y a largo plazo: Según que los satisfactores los obtenga yo. hay toda una casuística. son fruto de la historia individual y del aprendizaje. • La división de las motivaciones responde a una diferencia de los estímulos que la provocan y son: o Motivos influenciados por estados biológicos internos: Son aquellos que no se aprenden y son comunes en todos los animales por lo que reciben el nombre de impulsos primarios. su función va mas allá de la mera supervivencia del organismo centrándose en un fin menos específico que es ocuparse de la información referente al ambiente en general. • Materiales espirituales: Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes sensibles. o bien a realizar valores trascendentales. marco o escenario en que sucede. En esta la experiencia determina la respuesta y contribuye a la supervivencia de la especie. • De deficiencia o crecimiento: Según que se busque llenar una carencia.

1 Como Motivar a las personas. I.2. mismo que tiene por distracción. una alta motivación en el empleado conduce a un incremento substancial en el rendimiento.2 La búsqueda de la Motivación en el trabajo. A veces el trabajador se aburre de ensamblar ciertas piezas.    “Nuestros empleados no están motivados” “La forma de obtener más productividad es motivando a la gente”   Esta suposición hace que se califiquen de perezosos natos ciertos subordinados.o Motivos aprendidos con función importante en las relaciones humanas:  Son motivos adquiridos que ejercen un fuerte control sobre el comportamiento y suelen ser de suma importancia. • William James a fines de 1800 sugirió su importancia. o La motivación es el resultado de la interacción del individuo y la situación. piensan que es un rasgo personal. y se pasa toda la noche trabajando en su propio taller mecánico. sino la situación. creen que algunas personas la tienen y otros no. I.2 La importancia de la Motivación dentro de las Organizaciones. o Encontró que los empleados que trabajaban por hora podrían mantener su trabajo usando aproximadamente de 20 a 30% de su capacidad. o La causa del cansancio no es necesariamente la persona. que cuando los empleados están muy motivados trabajarán entre un 80 a 90% de su capacidad. o Observó además. o Los administradores expresan a menudo afirmaciones y preguntas como las siguientes: ¿Cómo motivo a mis empleados? o Algunos conciben a la Motivación de manera equivocada. . o I. Esto implica creer que algunos trabajadores siempre son flojos o bien que siempre carecerán de Motivación. • Lo anterior es falso. las personas difieren en su impulso motivacional. aspecto importante para el éxito de la empresa. • Criterios del administrador sobre la Motivación. o Se deduce que.2. • El grado de la motivación varía entre la persona y dentro de cada persona según el momento.

1 La Capacidad Humana el recurso más desaprovechado. significa más que el equipo y la materia prima. I. • Implica la utilización eficiente de los recursos que se integran para alcanzar los objetivos.1. el desempeño de los empleados es el más importante. • La productividad en los subsistemas estratégicos y de coordinación depende fundamentalmente del desempeño humano.2. por mencionar alguno de los demás recursos.2. La incógnita ¿? El individuo en relación a su trabajo: ¿Por qué se comporta como lo hace? ¿Por qué un individuo trabaja al 110% de su capacidad. I. • Bajo estas condiciones.3. mientras que otro ajusta su producción a una capacidad considerablemente menor? .2. la capacidad humana es determinante.1 La Productividad de un individuo depende sobre todo de su Habilidad y Motivación.3 La Productividad un concepto de importancia dentro de la administración. y se caracteriza por ser extremadamente variable.3. • La capacidad humana puede ser el recurso más desaprovechado generalmente en las organizaciones.I. es necesario entender la forma en que el comportamiento individual se relaciona con la situación de trabajo. • Dentro de los recursos.

necesita de los esfuerzos y colaboración de sus subordinados. • Los empleados encontrarán la motivación si observan las siguientes reglas del juego. lo que debe hacer es inducirlos adecuadamente para que cooperen. o La Motivación es uno de entre varios factores. o Queremos comportarnos a la altura del esfuerzo que requiere el trabajo que nos corresponde. I.• Los administradores se enfrentan a un problema singularmente interesante. • Motivar es influir sobre la conducta de los trabajadores.1. o Evitar que las personas queden atrapadas psicológicamente. • Esto es precisamente el reto de la motivación.3. sino buscar desafíos pensando hacia dónde quieren dirigirse con su trabajo y qué quieren hacer con sus vidas.2. • Los administradores siempre han pensado que las metas de la organización son inalcanzables. Bajo estas condiciones. o No hay mucha Motivación y ésta debe reponerse periódicamente. Cada persona piensa y actúa como un dueño. o Queremos deshacernos de la mentalidad de empleados. el no puede llevar a cabo el trabajo por sí mismo. a partir de conocer qué es lo que hace que la gente funcione. que intervienen en el desempeño personal.   La productividad mejorará conforme el equipo trabaje para crear . evitándoles la rutina de hacer-siempre-el-mismo-trabajo. cuando no existe un compromiso permanente de los integrantes de la organización.2 La Motivación herramienta Estratégica de trabajo para el Director. o Casualmente. o Queremos terminar el trabajo. o La Motivación es buena. o La motivación contribuye a delinear el grado de compromiso del trabajador. o La Motivación es un instrumento que permite dar orden y armonía a las relaciones dentro de las organizaciones. canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. • Supuestos básicos para lograr la Motivación. o Queremos crear y distribuir riqueza.   Para lograr resultados. o Incluye factores que ocasionan. o Son responsables de la realización de las tareas.

  . De allí la importancia de comprender los objetivos humanos básicos en la sociedad con el fin de comprender claramente el comportamiento del hombre. para así tal vez poder predecir su comportamiento.3.1. o El comportamiento humano está encaminado hacia objetivos. Entre estas sobresalen las necesidades gregarias. tiene facultades para comunicarse. o El hombre es un animal social dotado de Necesidades.3 Aspectos básicos para comprender la forma de Motivar a las personas. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.una organización que mejore constantemente y en la que las personas se ayudan unas a otras.     Como puede cooperar también puede competir con los otros cuando sus objetivos individuales solamente pueden alcanzarse a través del esfuerzo común y colectivo. Tiene la capacidad para organizar sus percepciones en un todo Ese sistema psíquico le permite una organización perceptiva y cognoscitiva común a todo hombre. o El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento. y en toda su complejidad.2. puede cambiar su comportamiento y aptitudes orientándose a estándares más elevados y eficaces. o El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto. Compite cuando sus objetivos son disputados y pretendidos por otros. o El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprehende. la primera tarea a desarrollar será la de conocer y entender al hombre integralmente. muy complejos y mutables. • Observa la tendencia a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organismos sociales. o El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico. • Naturaleza y características del hombre. I. • Para tener un acercamiento hacia el logro de una Motivación adecuada.   integrado.

o Las teorías de Proceso   Se relacionan con los esfuerzos y sus implicaciones en el desempeño.  No tienen relación directa con los esfuerzos laborales. dentro de la orientación psicológica. • Existen dos categorías básicas para clasificar las teorías de la Motivación: o Las teorías de Contenido. y lo que éste es capaz de llegar a ser. o La mayor parte de este conocimiento se ha desarrollado en el transcurso del siglo XX.1 Teorías de Contenido o de la Satisfacción • Estudian los factores que activan. • Las teorías de la Motivación orientadas al trabajo. sostienen. y detienen la conducta de las personas . se inicia. • Los administradores e investigadores no se han puesto de acuerdo sobre cual es la mejor teoría de la motivación. prácticamente se han desarrollado dentro del campo de la Psicología.3 Las Técnicas de motivación • En 1952. a partir de la orientación filosófica del Hedonismo. • Hoy contamos con diferentes teorías sobre la Motivación. mismas que: o Proporcionan explicaciones sobre la relación que existe entre la conducta y lo que resulta de ella. por que se tiene un conocimiento más profundo de la naturaleza humana.I. o Pretenden describir adecuadamente qué es el ser humano. se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. o Pretenden explicar y predecir cómo surge. Abarcan la satisfacción y el desempeño como resultados clave del trabajo. o El hombre es tan complejo que es prácticamente imposible que una teoría en particular pueda aplicarse 100%. las técnicas de Motivación se han mejorado notablemente. dirigen. en la que se afirma que la gente busca el máximo de placer y el mínimo de dolor en su vida diaria. a los individuos. I.3. o de la Satisfacción. • Actualmente. o La mayoría del los psicólogos fundamentan sus apreciaciones sobre la Motivación. se relacionan con la satisfacción en el trabajo. y sus colaboradores dieron a la Motivación un papel preponderante en el área teórica y en la investigación independiente. Wolfle.

desequilibrios a las necesidades que obligan al individuo a comportarse de determinada forma y a asumir ciertas reglas. o Logran a través de su Contenido ser una herramienta para los gerentes y los empleados. junto con el de la propia persona. acerca de las recompensas laborales. • Se examinan los contenidos desde el punto de vista de las consecuencias que tienen la conducta del individuo. Determinar y explicar las necesidades específicas que. y para ello intentan mostrar. El enfoque de los resultados: • Se centra en las recompensas o resultados que sirven para satisfacer las necesidades. es valido. con ellas es factible encontrar mejores caminos y mejores formas para interactuar armónica y eficientemente dentro de la organización. las teorías de Motivación. motivan a las personas. que sirven para estimular al individuo. o Tienen como objetivo identificar las diferentes variables.• Proporcionan las formas para analizar a los individuos. y las traducen en necesidades que sirven para vigorizar. el desarrollo de las personas. Analizar las características y condiciones del entorno. y así identificar sus necesidades o motivos. • Tradicionalmente se examinan los contenidos: enfocados como si tuvieran un carácter interno para el individuo. • El Contenido Motivaciónal o Puede visualizarse desde dos perspectivas complementarias. • Necesidades y motivos o Son términos que se utilizan indistintamente para:    Identificar carencias psicológicas o fisiológicas que una persona. o • Estas teorías visualizan. o Dentro de la administración. o Muestran una perspectiva de las necesidades internas de los individuos y ayudan a que el administrador entienda lo que los empleados valoran o no. siente la urgencia de eliminar o satisfacer. con la intención de definir sus perfiles. dependiendo de la profundidad con que se considere a las personas. a partir de su Contenido pretenden reforzar claramente el desempeño eficiente y dinámico de las organizaciones. • ¿Qué significa Contenido? El Contenido de una teoría motivaciónal.  . predecir y orientar la conducta de los gerentes y los empleados.  El enfoque de necesidades: • Orientan los contenidos a partir de las privaciones. activar la conducta del individuo.

como a obreros. • Las teorías enfocadas a las necesidades. Estos dos enfoques para estudiar la Motivación. • Maslow consideraba. que la Motivación humana estaba constituida desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de la realización personal. quién propuso un modelo. I. su esquema no se aplica a todas las personas en todos los momentos.1.3. o Actualmente se utiliza para motivar tanto a administradores. • Maslow propone una teoría de contenido. dentro del enfoque de las necesidades. I. o Esta teoría ha merecido más atención que cualesquiera otras teorías de Motivación. • Más que opuestos. parten de la obra del psicólogo Abraham Maslow (1954).1. son complementarios. pensando en la Motivación para todas las personas.1. pero si se aplica a grandes cantidades de personas en situaciones normales.1 La Pirámide de Maslow . son diferentes pero al mismo tiempo muy relacionadas entre sí. o Sin embargo.1 La Jerarquía de las Necesidades de Maslow.3.

entre los alimentos.De Autorrealización De Estima Sociales De Seguridad Fisiológicas I.1. .3. o Ambos son una indicación eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo.1.1. Proteínas. se originan las necesidades. • De los impulsos fisiológicos.3. o La Homeostasis:   La Homeostasis.1. • • • • Implica el equilibrio del contenido en la sangre de: Agua.   Es el esfuerzo automático del cuerpo para mantener una corriente sanguínea constante y normal.2 Niveles de necesidades según Maslow: I.2. Azúcar. que fundamentan los estudios de la teoría general de la Motivación. Sal.1 Fisiológicas (Hambre y sed) o Biológicas. o De los impulsos fisiológicos se derivan: Los apetitos: • Gustos y preferencias.

o Si todas las necesidades están insatisfechas. o Cuando una persona carece de algo vital lo mas seguro es que la Motivación principal. Descansar. dentro de ellas están las necesidades especificas de:        Alimentarnos. sea satisfacer las necesidades fisiológicas. o A una persona que le falta comida. etc. • Las necesidades fisiológicas son las más potentes.  • • • • o Los apetitos  • • • •  Probablemente son fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado. antes que cualquiera otra. Beber. El alivio del dolor. Temperatura de la sangre. Hormonas. Oxigeno. . satisfacerlas para conservar la vida de la persona y de sus seres queridos. • En el nivel mas bajo de las necesidades humanas están las fisiológicas o biológicas. y el organismo esta dominado por las necesidades fisiológicas. Calcio. vitaminas. Abrigarnos. Caricias. No se ha demostrado que sean homeostáticos: El impulso sexual El sueño La simple actividad El instinto maternal de los animales Son los diversos placeres de los sentidos: SaboresOlores. Respirar. seguridad. Dormir. Cosquilleo.• • • • • • Grasas. lo mas seguro es que necesite el alimento antes que de otra cosa. amor y estimación. Esta lista incluye: otros minerales. las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser secundarias. o Es indispensable. Un constante nivel de hidrogenación (equilibrio de la base ácida).

• Si un deseo se satisface ya no es un deseo o El organismo y su comportamiento se organizan solo a partir de necesidades insatisfechas. para dominar al organismo si se van frustradas. .  Recrearnos. aun mayores.1. por lo general.2 Seguridad y Salvedad del Peligro.3. son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad. Y otras necesidades físicas de existencia. Cuando estas son satisfechas. o Si se satisface el hambre. reaccionaran a las satisfacciones comunes en forma diferente. Esto quiere decir que las necesidades humanas básicas. surgen otras. permitiendo que surjan otras metas más sociales. esta carece de importancia para el individuo. se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo.  Lo anterior se fundamenta en la siguiente hipótesis: • Aquellos individuos quienes cierta necesidad. ahora mayores. I. siempre ha sido satisfecha. y surgen nuevamente. que sustituyen el hambre fisiológica y la tornan menos dominante. • Aquellos que en el pasado se han visto privados. ambos liberan al organismo de una necesidad relativamente fisiológica.1. y así sucesivamente. dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento.2. a aquellos que nunca se han visto privados. o Existen en forma potencial. cuando son satisfechas. • Las necesidades fisiológicas. ¿Qué sucede a los deseos del hombre cuando su estomago esta lleno? Surgen otras necesidades. • Gratificar es un concepto tan importante como privar.

sucesos inesperados. que no sean manejables o que son peligrosas. .• Una vez que las necesidades fisiológicas están bien gratificadas.   Se pretende que estas. o Las reacciones ante la amenaza o el peligro. otras necesidades se vuelven importantes. • Es la urgencia de sentir seguridad de que las necesidades fisiológicas propias. o Siempre ha existido la tendencia a profesar una religión o tener una filosofía del mundo. y de nuestra familia se seguirán cubriendo el futuro. ordenado. • Tiene un mundo en el cual. o En estas condiciones podríamos describir al organismo como un mecanismo en busca de Seguridad. siempre cuenta con padres todo poderosos que lo protegen y lo aíslan del peligro • Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre un hombre Seguro ya no se siente en peligro. • Existen otros esfuerzos del hombre. en su momento pueden estar totalmente dominado por estas necesidades de Seguridad. o La gran mayoría de los individuos. predecible y organizado. ambientes amenazantes o ambas cosas. La confirmación y orientación de la ciencia y la filosofía son en parte motivadas por las necesidades de Seguridad. o bien. estas necesidades de Seguridad son mucho mas simples y obvias. tener la Seguridad ante. o En nuestra sociedad el niño promedio:   Suele vivir en un mundo seguro. de la Necesidad de Seguridad. • Tiene un mundo con el que puede contar • Disfrutar un mundo en el que no suceden cosas inesperadas. prefieren lo conocido a lo desconocido. en la búsqueda de la Seguridad y la Estabilidad. • En los bebes o niños. a los adultos se les ha enseñado a reprimirse a toda costa. sean capaces de armonizar el universo y los hombres en un todo coherente y significativo. o Parte de nuestro natural deseo de controlar y protegernos de las incertidumbres en la vida. • Es la necesidad de protegernos del peligro. estar libres de amenaza. aparecen más claramente en los niños. Ellos no inhiben su reacción o En nuestra sociedad. • El organismo. • Tal es el caso.

3 Pertenencia Social y Amor. o Generalmente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil. de esposa o de hijos. • Son necesidades que las personas manifiestan: o Para atraer la atención de los demás o Para ser respetadas por sus iguales. • Si las Necesidades Fisiológicas y las de Seguridad están satisfechas. reaccionan con pánico. filosófico o religioso. o El tipo de neurosis. sentirá como nunca. ocurre algo inesperado. entonces darán paso a las Necesidades de Amor. • Por ejemplo. toman ciertas apariencias especiales. • En individuo. enfermedad. neurosis. sólo durante emergencias. o Si por causas ajenas a su voluntad. catástrofes naturales. se llama Obsesiva-Compulsiva. reglas y formulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas. en este momento. la ausencia de amigos. pretende con ello. y como los niños.2.1. • Tendrá una intensa necesidad de relaciones afectivas con las personas en general.   Lo que en personas sanas son una preferencia no intensa. desorganización social. todo el interés del organismo se centrara en los esfuerzos para satisfacerlas.1. y luchará con gran intensidad para alcanzar la meta.3. preferir lo conocido. de novia. I. • Los neuróticos en su deseo de Seguridad. de Afecto y de Pertenecer. lesiones cerebrales. en los casos anormales se vuelve una necesidad de vida o muerte.o Hay otro tipo de motivaciones de Seguridad orientadas a ser satisfechas a partir del interés científico. son como niños inseguros. o Se rodea de toda clase de ceremonias. . malas situaciones crónicas. • Deseara ocupar un lugar en su grupo. inesperados o desconocidos. o Por ejemplo ante los siguientes acontecimientos: guerra. olas de crímenes. Estima o Amor Propio. En forma frenética trata de ordenar y estabilizar el mundo. es considerándolo como un reactivo dinámico y dominante de las respuestas del organismo. abrumador y amenazante. en el que es mas clara la búsqueda de la Seguridad. que nunca aparezcan peligros inmanejables. • Otra manera de contemplar el concepto de Seguridad. (Maslow y Mittlemann). como si el suceso fuese grave y peligroso.

En general.3. es del punto crítico en los casos de inadaptación y de Psicopatología más severa. No debemos ignorar el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor. y se refieren a: Sentido del deber cumplido o Estas necesidades son muy poderosas.4 Amor.   El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica. • En nuestra sociedad. la frustración derivada de la satisfacción de estas necesidades. y de que los demás nos estimen. se relacionan con los sentimientos de valor e importancia personales del individuo. o Los investigadores en el Campo de la Psicopatología señalan que la frustración de las necesidades de amor. se dan las necesidades de Estima o de Amor Propio. son determinantes decisivos dentro de los cuadros de inadaptación. entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. o El amor no es sinónimo de sexo.2.  • Estima (hacia los demás). alto y firme concepto personal . o El individuo. manifiestan la Necesidad o Deseo de Alcanzar: o Un estable. I. regularmente se encuentran rodeados de restricciones e inhibiciones. sino también por otras necesidades. y olvidará que cuando tenía hambre. o Se manifiestan en todos nosotros.• Es la necesidad de pertenecer a uno o a varios grupos sociales y de ser aceptado como miembro de los mismos.1. deseará satisfacer estas necesidades más que otra cosa. así como su expresión en la sexualidad. salvo excepciones patológicas. o amor propio o Relacionado con la necesidad de pertenecer. Estima o Amor Propio. • Todas las personas. • El amor y el afecto. afiliación interacción y amor. • Es la necesidad de amistad.1.     Reconocimiento Logro Status   Es la necesidad de contar con prestigio en los grupos a los que pertenece. Es la necesidad de autoestima. desdeñaba el amor. el comportamiento sexual no esta determinado sólo por la sexualidad.

para lograr sus metas y conseguir el respeto de los demás. .o Respeto a si mismos o Autoestimación o Ser estimados por los demás • Una Autoestimación firme es aquella que se soporta en la capacidad real del individuo. Fuerza. Aprecio. se aprecia fácilmente la necesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella. Adecuación. produce sentimientos de inferioridad. Atención. De ser útil y necesario en el mundo. • Estas necesidades de Estima se pueden manifestar: o Con el deseo de: Libertad o Con el deseo de :         Fuerza Logro Adecuación Confianza Independencia Reputación Prestigio Respeto. Capacidad. o Estos sentimientos dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neuróticas. o Esto es:       o o o o o o • Satisfacer la Necesidad de Autoestimación genera: Sentimientos de confianza en si mismo. o En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas. Estimación de los demás. Reconocimiento. • La frustración en la satisfacción de estas necesidades. de habilidad o de poca utilidad. Importancia. Valor.

un artista debe pintar. • La necesidad mas elevada es la Autorrealización o Autosatisfacción. o Nos Autorrealizamos mediante la maximización del uso de capacidades. no tiene mucha capacidad para alcanzar la satisfacción de sus necesidades de Autorrealización o Autosatisfacción. quien encontró que el adulto normal ha satisfecho: • El 85% de su necesidad Fisiológica. El deseo de convertirse cada vez mas en lo que uno es.3. • Aun cuando esas necesidades básicas estén razonablemente satisfechas. La Autorrealización encierra las necesidades humanas mas enaltecidas. a menos que estemos atendiendo algo para lo que seamos aptos.5 Autorrealización (crecimiento y realización de potencial) autosatisfacción. es lo que debe ser. dejar huella de su paso por el mundo. o Un músico debe hacer música. • Lo que un hombre puede ser. si en verdad quiere sentirse feliz.       La tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es. en tanto no estén. que ha todos nos gustaría tener satisfechas. . hasta cierto punto.I. Podemos apreciar una gran deficiencia en la satisfacción de las necesidades de Realización y Estima Propias. trascender. satisfechas las necesidades básicas: fisiológicas. no podemos entrar a un estado o motivo de Autorrealización. • La Autorrealización nos orienta a la realización de nuestras capacidades básicas y potenciales. no se alcanza con facilidad. o Autorrealización es:  Obtener la realización interna. no es prioritario.2. destrezas y potencial. a partir. como consecuencia lógica de nuestras experiencias en la vida. para el individuo. un poeta debe escribir. • El 70% de su necesidad de Seguridad • El 50% de su necesidad de Pertenencias Social y de Amor • El 40% de su necesidad de Estima. de las investigaciones del propio Maslow. o • Sin embargo. o Busca realizarse. Llegar a ser todo lo que uno es capaz El hombre.1. o El estado mental de Autorrealización plena. • El 10% de su necesidad de Realización Personal. al límite de nuestras capacidades. de amor y de estimación.1. nos estimulan a ser altamente creativos y a estar totalmente ocupados haciendo lo que queremos hacer. de seguridad.

  La satisfacción de las necesidades sociales.1. o Estas necesidades.4 Los conceptos planteados en la teoría de Maslow. con el deseo de ser una madre ideal.1.3. no se pueden satisfacer en exceso.1. Alguno Estéticamente. se satisfacen en lo interno del individuo. o Las necesidades de Nivel Superior no es tan fácil satisfacerlas en exceso. están estrechamente relacionadas con las de primer nivel. o El segundo nivel Incluye las Necesidades de Seguridad y Protección. por lo regular se satisfacen desde el exterior del individuo.3. Igualmente. tales como la pertenencia y el amor. al pintar cuadros Uno más. porque requieren siempre de una cantidad mínima de satisfacción antes de que se liberen otras necesidades. variara de persona a persona.• La manera en que estas necesidades derivadas de la Autorrealización. son difíciles de exagerar. o Esencialmente las necesidades superiores se relacionan más con los sentimientos y los valores que las necesidades físicas. o Cada una la expresara a su manera. la necesidad de estimación que se satisface mediante el reconocimiento de otros o un sentido personal de crecimiento y realización. I. se conocen como de Orden Superior y tienen características distintas a las de orden inferior. Otros Atléticamente. se hacen presentes. Inventivamente en la creación de nuevas ideas.3 Categorización de los cinco niveles de Necesidades. porque se refieren al mantenimiento a largo plazo de la vida y el bienestar. y la manera como se resuelven. • Necesidades de Orden Superior o Los tres niveles altos de la Jerarquía de Necesidades. o El primer nivel incluye las Necesidades Básicas necesarias para el mantenimiento de la vida y el bienestar razonable. I. • Maslow propone cinco necesidades y las separa en niveles altos y bajos (Orden inferior y Orden superior). • Necesidades de Orden Inferior o Las necesidades de los primeros dos niveles son de Orden Inferior. o Estas necesidades de Orden Inferior.     Alguien puede expresarse en forma maternal. se traducen en respuestas que las organizaciones ofrecen para alcanzar la Motivación: • Realización personal .1.

el crecimiento personal o profesional.o Hay trabajos que frustran en vez de ayudar a satisfacer esta necesidad. Cuando alcanza cierta jerarquía Cuando tiene la sensación de éxito en su trabajo Cuando siente que se está realizando Con frases de aliento Con reconocimientos Los administradores deben enfocar su atención en estrategias para corregirlas. o Los trabajadores pueden deliberadamente actuar en contra de los lineamentos administrativos formales. El técnico diestro en un laboratorio de investigaciones a quien imponen tareas de papeleo en vez de trabajos más interesantes sobre proyectos. tensos y monótonos. y un empleo que valga la pena. los trabajadores se ven obligados a buscar su autorrealización en otro tipo de intereses y relaciones fuera del trabajo. una deficiencia muy grande en la satisfacción encierra un peligro potencial para los administradores. . Una necesidad insatisfecha puede causar frustración. conflicto y estrés. o Casi siempre se deja al criterio de los jefes. la autonomía. puede ser una influencia poderosa. buscar la forma para que esta necesidad puede ser satisfecha. los cuales podrían culminar en un desempeño indeseable. • Autoestima o Hay pocos empleos que ofrecen la oportunidad de satisfacer esta necesidad. en el comportamiento de los empleados dentro de su trabajo. Este tipo de bloqueo para satisfacer necesidades puede provocar frustración y estrés.         Cuando el trabajador es consultado por los demás. o La autoestima puede alcanzarse a partir de las siguientes ideas: Con prebendas o Existe un alto grado de deficiencia en la Satisfacción y Estima Propios. es el ejemplo de una persona a quien se impide satisfacer sus necesidades de realización personal. principalmente en fábricas son rutinarios. para sentir que son aceptados dentro de un grupo informal.    • Sociales o La motivación del grupo. o Bastantes trabajos. o En este sentido debemos de propiciar.

la mayoría de las empresas.o La motivación positiva del grupo. para que se logren actuaciones por encima del promedio o excepcionales. Comunicación. Compartiendo oficinas. y que consideran normales y deseables para aliviar el miedo que los empleados tienen con respecto a las incertidumbres del futuro. ofrecen varios programas de beneficios adicionales. tanto de los individuos como el grupo. si quieren atraer y mantener empleados capaces. o El salario le da la oportunidad para comprar sus satisfactores vitales para sobrevivir. (por lo menos en México). Regularidad. de vida y de pensiones.  • • • • • Se puede estimular con lo siguiente: Asignando tareas conjuntas. . puede resultar una influencia poderosa. Por ejemplo: Planes de seguros médicos. por parte de las empresas. o Virtualmente cada empleado visualiza su trabajo como un medio para satisfacer estas necesidades fundamentales. Seguridad. Contratos. o Todavía en nuestros días. diseñados para satisfacer este tipo de necesidades. de esta forma la administración puede estimular. Acuerdos. Dando reconocimientos. Ofreciendo aprecio. ha ido en deterioro (ver Downzinsing Organizacional). o estar dentro de las situaciones laborales legales. Comunicación. Facilitando la pertenencia a equipos. • Estabilidad y seguridad o Actualmente la satisfacción de esta necesidad. así como los que le dan comodidad en la vida. o Los empleados esperan beneficios que les brinde seguridad y estén seguros en su empleo y las empresas tratan de ser competitivas y justas en sus políticas y prácticas de compensación. algunas compañías están obligadas a mantener un buen paquete de beneficios adicionales. claridad de los roles. tales como:          • Físicas Descripción del puesto. o Sin embargo. Estructura.

que estaban jerárquicamente debajo de nosotros. • En ese momento las relaciones y las necesidades básicas. cafetería. es que las personas en diferentes épocas y circunstancias. o La idea de prioridad de necesidades. de ahí que cada individuo reclama para si. y tienen más éxito que nosotros. 4. gas. a un puesto superior al nuestro. y cada persona pasa a un escalón superior. 3.3. 2.1.6 Fundamentos de la Jerarquía de Necesidades.1. 7. Podemos reconocer ciclos al lo largo de la vida laboral de las La crisis de la mediana edad se contempla dentro de la motivación. y las de nivel más alto. repentinamente vuelven a surgir como aspectos cruciales del patrón de las necesidades del individuo. no por lo que ya han realizado. 2. o Otros fenómenos que afectan la motivación a partir de la satisfacción dentro de las organizaciones. 5.   I. Hay una secuencia que va de inferior a superior. temperatura. espacio. 1. van en orden ascendente partiendo de las más básicas 5. I. Solo podemos motivar a una persona. la necesidad de ajustar situaciones que se dan en nuestra carrera profesional. . Las personas se ven motivadas básicamente por lo que buscan. Otra crisis sería. las de realización personal. Las formas en que se expresan las necesidades. no pueden ser igual en todas las personas. la prioridad para expresarlas y resolverlas. Las personas tienen distintos niveles de necesidades. están dominadas por necesidades distintas.5 Supuestos de la Teoría.  personas. 3. llegan a ser ascendidos. música.1. • Por ejemplo: enfrentarnos y superar el trauma de que personas.3.o La empresa los satisface a partir de: Decoración. Dentro de cada ser humano se da una jerarquía de cinco clases de necesidades básicas.1. Estas necesidades están ordenadas jerárquicamente 4. ni satisfacerse al mismo tiempo. Las necesidades fisiológicas son las primeras que impulsan a la persona. habían sido nuestros subordinados. 1. descubriendo que es lo que necesita en ese momento y en ese lugar específico. y algunos que en el pasado. La gente experimenta la necesidad de desarrollarse y progresar. 6. Las necesidades de más bajo nivel son las fisiológicas. Las necesidades no pueden manifestarse. cuando el inferior se ha satisfecho de manera razonable.

• Algunos investigadores han sometido a prueba la teoría de la Jerarquía de las Necesidades. antes de que el individuo sienta las necesidades del nivel superior. 10. 19. debe activarse lo suficiente.1. 18. 9. estas dejaran de motivar. 11. Las necesidades de categoría inferior. 13.  . En la mayoría de los casos. Una vez que se satisfacen las necesidades comprendidas entre las fisiologías y las de estima. o Según Porter:  Los administradores que han satisfecho adecuadamente sus necesidades Fisiológicas. seguirán siendo prioritarias y aplazarán la influencia de las del segundo nivel. exigen prioridad y las personas se dedican a su satisfacción. 12. Aunque ninguna necesidad quede plenamente satisfecha. A medida que se van satisfaciendo razonablemente las necesidades. antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de necesidades de más alto nivel. establecer metas y trabajar sin una supervisión estrecha. que son las fisiológicas y de seguridad. 16. para tomar decisiones independientes. • Autonomía: Es la satisfacción de la persona por las oportunidades que se le brindan. Hay más formas de satisfacer las necesidades de más alto nivel que las de menor nivel.8. Una persona intenta satisfacer las necesidades fundamentales. Las necesidades insatisfechas. y otros estudios. no quedan satisfechas.7 Algunas apreciaciones en torno a la teoría de Maslow.1. éstas aplazarán las del tercer nivel y así sucesivamente. La necesidad o motivo. son los que mayor énfasis ponen en la Autonomía y la Realización personal.3. Primero tendrán que satisfacerse todas las necesidades de niveles inferiores. 17. configuran e impulsan la conducta subsecuente de las personas. I. 15. se concluye entre otras cosas que: los administradores de más alta jerarquía dentro de la organización y con mayor autoridad. postergando las necesidades de nivel superior. Si las necesidades de nivel más bajo no se satisfacen. una necesidad suficientemente satisfecha ya no motivara al individuo. Las necesidades de autorrealización se hacen mas activas una vez satisfechas. 20. 14. y las necesidades del nivel superior en la escala van incrementando su influencia. estimación y autorrealización. deben ser satisfechas antes de que una categoría superior comience a controlar los pensamientos conscientes de una persona. solo así podrá vigorizar la conducta. Si estas necesidades de tipo fisiológico. la sustituyen con una necesidad de categoría superior llamada Autonomía. Considerando a Porter. varias necesidades afectan la conducta de un individuo. el impulso va perdiendo fuerza. como son.

son las necesidades Primarias y se satisfacen básicamente con dinero. o Los investigadores encontraron.1. Existen diferencias individuales entre las personas. y en la satisfacción de las necesidades. la cual. En un momento dado. Algunos estímulos motivantes. • Las necesidades Fisiológicas y las de Seguridad. • Otros se oponen a la idea de Jerarquía.3. • Existen pocas evidencias que respalden que solo existen cinco niveles de necesidad • Existen desacuerdos. I.8 Problemas asociados con la propuesta de Maslow. pero no absoluta. puede estar recibiendo otras influencias menores de necesidades de diferentes niveles. las necesidades de un nivel.    No existen pruebas definitivas de que una vez satisfecha una necesidad disminuya su fuerza. o Se sugiere que sólo existen dos niveles de necesidades:   Un biológico Otro nivel global. Aumentan sus necesidades de Interacción Social.• La teoría de la Jerarquía de las Necesidades. sobre la realización o satisfacción de una necesidad activa automáticamente la siguiente necesidad. o Aparte. Logro y Realización Personal. satisfacen más de una necesidad (mayor salario).  Necesidad continúa de mayor seguridad De acuerd o a la edad Tamaño de la empresa Raz a . que a medida que los administradores progresan dentro de una organización:   Se reducen sus necesidades de Seguridad. o Se ha demostrado que esta prioridad es importante.1. o La investigación arroja evidencias de un débil respaldo a la existencia de una Jerarquía de Necesidades. pueden ejercer la influencia principal en una persona. los avances en la influencia. que abarca todas las demás necesidades. se ha cuestionado de diferentes formas. se pueden dar retrocesos y saltos.

o Con los casos anteriores. esta situación podría impulsarlo a necesidades necesidades buscar otra compañía que le ofrezcan mejores oportunidades. las necesidades. debido a la interdependencia de las necesidades. consideran que la Motivación. se da de dos maneras: o Impulsando al individuo a perseguir una meta entre varias a su alcance.   En un momento determinado. y consecuentemente. los objetivos que perseguimos. no debemos olvidar su influencia en cuestiones como la moral y las relaciones entre la administración y los trabajadores . pues no le  Sus jerarquías de jerarquía de las ofrece la oportunidad de ascender. La efectividad de los  Sin embargo. que implica en relación con: un salario más alto pero menos seguridad de la que goza actualmente. determinan su • Es posible que objetivos relativamente del empleo satisfacción menos importantes. ciertas necesidades son más importantes que otras. nos damos cuenta que. No obstante estas diferencias. Si todos los demás elementos del trabajo permanecen igual.Urbanos y rurales • La Jerarquía de Necesidades. Los objetivos o Otro caso: La flexibilidad de la que persiguen Un empleado descontento con su actual empleo. la decisión que tome reflejará una discrepancia en el valor que le asigna al ingreso y al a seguridad. asuman una verdadera importancia cuando se han satisfecho previamente otros más básicos. o Ejemplo: Existen grandes diferencias  Un empleado se ve obligado a escoger entre permanecer en su individuales entre los empleados actual posición o aceptar un ascenso dentro de la compañía. factores específicos. están clasificados en una jerarquía de acuerdo con su importancia. que la jerarquización es más bien flexible que estática. acerca de los factores que contribuyen a la satisfacción en el empleo. debemos entender todo lo que nos sea posible. y los puntos de vista de la Psicología Industrial. o Estimulando a perseguir ciertos objetivos ausentes por el momento.

I. Las necesidades de Relación se refieren a las las Necesidades de Existencia. • Esta teoría postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale. tiene una relacionarse con los compañeros de el relación estrecha con la Teoría deyNecesidades de Maslow. • Alderfer propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia. Corresponden a las necesidades Fisiológicas y de Seguridad de la Jerarquía de Necesidades humanas de Abraham Maslow. teniendo amigos.1. a esta categoría corresponden la Autoestima y Autorrealización de Maslow.2 Teoría de Interacciones Sociales Se satisfacen en el trabajo mediante la con otros y la de Clayton Alderfer.3. satisfacción que oportunidad de socializar y produce a través del Apoyo Emocional. Respeto. Relaciones y formando parte de una familia y Crecimiento de ahí que se le Sociales Equivalen a las Necesidades conozca como Teoría ERC. El empleado las satisface por medio del sueldo.3.1 Propuesta de los tres grupos de necesidades primarias. Las necesidades de Crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo y la oportunidad de Desarrollo y Progreso Personal. de Maslow y al componente externo de • Corresponden a las necesidades de Maslow y se pueden satisfacer con algún aspecto la Estima. del puesto o con el ambiente laboral. Sentido de Pertenencia al grupo. Estas necesidades se satisfacen sólo cuando el individuo logra aprovechar al máximo sus potencialidades y se siente satisfecho con sus logros . Se liga con las posibilidades de adquirir alimento y una vivencia digna.2.1.Las necesidades de Existencia son las del nivel mas bajo y cumplen objetivos de supervivencia física. un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad en el puesto. las prestaciones. el Reconocimiento un trabajo y fuera del ámbito laboral. Relaciones. Crecimiento (ERC) I.

• Se toman en cuenta las variables de educación.• La teoría ERC no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba quedar plenamente satisfecha antes de poder pasar a la siguiente. familia y ambiente cultural pues estos modifican el rango de necesidades que tiene un individuo determinado o un grupo de individuos. • Si se reprime la satisfacción de una necesidad de nivel superior se incrementa el deseo por satisfacer una de nivel inferior. o Incluye una dimensión de Frustración-Regresión en la que la frustración en la realización de una necesidad de nivel superior conlleva a una regresión hacía un nivel inferior. o Se involucran las diferencias individuales entre la gente. o Una persona puede trabajar para satisfacer sus necesidades de crecimiento. aunque tenga insatisfechas todavía las de existencia y/o de relación. o bien puede trabajar para satisfacer necesidades del los tres grupos simultáneamente. .

o Analizar el paso por estos tres niveles ofrece respuestas tentativas. . I. • Así mismo. tal como lo propuso Alderfer.3 La Teoría de la Motivación – Higiene de Frederick Herzberg. los españoles y los japoneses colocan las necesidades sociales antes de sus exigencias fisiológicas. I. los administradores deben intentar determinar la causa de esa frustración y. La tecnología de producción de una compañía puede limitar las oportunidades de crecimiento de los individuos en sus labores.2. se confirman la importancia de las necesidades de crecimiento ya que estas. la relación y crecimiento. • La clasificación de las tres necesidades es un medio útil para encontrar que es lo que motiva a los empleados. o Si los obstáculos son imposibles de eliminar.1. o Con solo aplicar su intuición. a las preguntas acerca de cómo y por qué los individuos se sienten motivados.o La evidencia que demuestra que la gente de otras culturas clasifica de manera diferente las categorías de necesidades por ejemplo. en lo posible. se les puede alentar a concentrarse en el desarrollo de relaciones significativas con sus compañeros de trabajo. • Quizás la implicación más importante del modelo ERC sea la contribución de la hipótesis de regresión de la frustración. con ello podrá intentar conocer la motivación de los empleados. los administradores deben intentar entonces reencauzar el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de nivel inferior. Si los empleados se sienten frustrados a causa de la imposibilidad de ser creativos o de desarrollar nuevas habilidades. acciones organizacionales como el recorte de personal obstruyen la satisfacción de necesidades de los empleados. aumentan cuando se les satisface. o Cuando los empleados ven frustrada la satisfacción de sus necesidades. procurar la eliminación de los obstáculos que impiden la satisfacción de esas necesidades.1. • El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene. o Por ejemplo: 1.2 Aplicación del modelo ERC en las organizaciones. • Las investigaciones confirman la validez de las tres categorías de necesidades e indican que los individuos recorren esos tres niveles de necesidades.3. En ocasiones.3. Los empleados cuyos puestos de trabajo han sido eliminados pueden enfrentar la frustración de sus necesidades de diversas maneras. 2. un administrador puede comprender con facilidad las ideas en torno a la operación de las necesidades de existencia.

o Factores sociales: Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y para convivir con los compañeros de trabajo. o Categoría:       Títulos de los puestos. En cambio. mencionando características o factores Intrínsecos como: logros. la responsabilidad.1 Planteamiento de la Teoría. tendían a atribuir esta situación a ellos mismos. la supervisión. • Reglas de trabajo justas.  Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo. Accesos al baño de los directivos. el trabajo mismo. el reconocimiento.o Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? o Realizó sus investigaciones. • Políticas y procedimientos del a compañía. Oficinas propias y con ventanas. los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto. tales como: las políticas y la administración de la compañía. Salarios. Entorno físico seguro. los ascensos y el crecimiento o desarrollo. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.3.3. o Seguridad: Procedimientos sobre: • Quejas.  I.1. tendían a citar factores Extrínsecos. Privilegios de antigüedad. o Condiciones laborales:      Sueldos. • Factores de motivación: o Trabajo estimulante: . cuando estaban insatisfechos. Iluminación y temperatura adecuadas. llegando a clasificar los Factores Intrínsecos (de Motivación) y los Factores Extrínsecos (Higiénicos). • Factores de Higiene: o Factores económicos: Prestaciones.

o Responsabilidad mayor:     La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden al individuo mayor control del mismo. sin embargo. o Sentimiento de autorrealización:  la propia personalidad y de La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. y de Higiene o Intrínsecos. en lugar de motivarla. tampoco estará satisfecha. . la gente no estará insatisfecha. o Estarán aplacando a su fuerza de trabajo. o Logro o cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.3. porque las encuentran Intrínsecamente gratificantes. a ella se le atribuyen muchas de las decisiones que se toman en las empresas. la responsabilidad y el crecimiento. se sugiere dar énfasis a los logros. pueden conceptuarse como Factores de Higiene. las relaciones interpersonales. • Como conclusión Herzberg ha indicado que las políticas. y la administración de la empresa. • De acuerdo con Herzberg. o Estas son las condiciones que verdaderamente motivan y satisfacen a la gente. crítican la objetividad de sus investigaciones.3. las condiciones de trabajo y los sueldos. I. o Cuando son adecuados. el reconocimiento. “Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción: y los puestos son separados y distintos de los factores que conducen a la insatisfacción en el puesto”. la supervisión. • La obra de Herzberg ha sido criticada por las siguientes razones entre otras: o La teoría se basó originalmente en una muestra de contadores e ingenieros. • Si deseamos motivar a la gente en su puesto. Herzberg los llamó Factores Motivadores.1. los administradores que procuran eliminar factores que crean insatisfacción en el puesto pueden apaciguar las inquietudes de sus trabajadores pero no los motivan. • La teoría tiene detractores. el trabajo mismo. pero a pesar de las críticas es una de las más conocidas.Posibilidad de manifestar desarrollarse plenamente. • La teoría tiene un contenido dual.2 Crítica a la Teoría de Herzberg. de sus resultados y de sus postulados. o Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. • Los dos factores pueden llamarse motivadores o Extrínsecos.

o Algunos investigadores creen que la obra de Herzberg simplifica exageradamente la naturaleza de la satisfacción con el puesto. Herzberg no ha dado explicación alguna en cuanto a por que son importantes diversos Factores Intrínsecos y Extrínsecos del trabajo. En realidad la teoría. son más importantes tanto para la satisfacción como para la insatisfacción. debido al énfasis que pone en los factores del puesto. técnicos médicos. Se piensa también que en el estudio original de ingenieros y contadores. en particular las condiciones de trabajo.   o o o o o .o Los críticos preguntan si esta muestra limitada puede justificar la generalización a otros grupos ocupacionales. o Se critica la metodología de Herzberg. porque exige que la persona se considere a sí misma en retrospectiva. La teoría de Dos Factores tampoco explica por qué son importantes diversos factores del trabajador. oficinistas y agentes de la policía. o Se argumenta que la satisfacción o la insatisfacción pueden residir en el contexto del trabajo. o en su contenido o ambos a la vez. no siempre se pueden recordar las condiciones y sentimientos más recientes sobre el trabajo. o Se sugiere que ciertas dimensiones en particular el logro. Lo “resiente de los sucesos” provoca cierta parcialidad. las políticas las prácticas de la compañía. el ambiente y los antecedentes de los dos grupos ocupacionales son muy diferentes de grupos como enfermeras. la responsabilidad y el reconocimiento. y la seguridad. o Dunnette y colaboradores afirman que: los resultados muestran que la teoría de Dos Factores de Herzberg es un cuadro exageradamente simplificado del mecanismo mediante el cual se produce satisfacción o insatisfacción con el trabajo. vendedores. que ciertas otras dimensiones del puesto. sólo se emplearon informes propios sobre el desempeño. o La tecnología. ¿Pueden las personas tener conciencia de todo lo que las motivó o les causó insatisfacción? o Se creé que en el análisis de Herzberg no se identifican factores inconscientes. y en la mayoría de los casos. los que contestaban estaban informando acerca de actividades que se habían desarrollado durante un largo periodo. Otra crítica sobre la obra de Herzberg es que se ha prestado poca atención a la demostración de las aplicaciones motivacionales y de desempeño que hay en la teoría. es básicamente una teoría de las determinantes de la insatisfacción y satisfacción en el puesto. progamadores de informática.

• Se argumenta a Favor
o Los administradores parecen sentirse a gusto con muchas de las cosas que Herzberg incluye en un estudio de los Dos Factores. o Desde un punto de vista científico, presenta ciertos peligros en cuanto un mal uso, pero desde la perspectiva del mundo real, es atrayente para los administradores. o Un aspecto atractivo que presenta la obra de Herzberg para los administradores es que la terminología está orientada hacia el trabajo. o No es necesario traducir terminología psicológica al lenguaje cotidiano. o Al revisar la evidencia disponible, no deja de sorprender que la teoría de Herzberg haya resistido la prueba del tiempo. o La teoría de los Dos Factores, de la que ni siquiera hacen mención muchos investigadores académicos, sigue siendo popular entre los ejecutivos de empresas que siguen debatiendo sobre la teoría e intentado mejorar la motivación aplicando los factores identificados por Herzberg. o Se desarrollan los factores laborales específicos a los que pueden recurrir los administradores idóneos para la motivación. o La teoría de Herzberg pone claramente de relieve los puntos de vista tan diferentes entre los administradores y los académicos.

I.3.1.3.3 Comparación del los Modelos de Motivación, de Maslow y de Herzberg.

Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Necesidad de Autorrealización Necesidades Sociales

Factores de HigieneFactores Higiénicos de Herzberg Motivación Factores Motivacional es
Relaciones El trabajo en si. interpersonales. Responsabilidad. Supervisión. Progreso. Colegas y Crecimiento. subordinados. Supervisión

Necesidades de Estima (necesidades del Ego)

Realización. Reconocimiento. Posición.

Necesidades de Seguridad

Necesidades fisiológicas

Políticas Administrativas y empresariales. Estabilidad en el cargo. Condiciones físicas de trabajo. Salario. Vida personal

Fuente: Keith Davis, “Human Behavior at work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw-Hill, 1977,p.59.

I.3.1.4 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. I.3.1.4.1 Planteamiento de la Teoría. • Parte de la propuesta de Herzberg: o A partir de los Factores Intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en el puesto.

o Y de los Factores Extrínsecos, tales como: las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo: los cuales se relacionan con la insatisfacción.

• Esta teoría sostiene que la Motivación dada a partir de recompensas Extrínsecas
como los pagos por un mejor desempeño, opaca las recompensas Intrínsecas, lo cual provoca que el individuo no se desarrolle en lo que le gusta, sino donde le paguen más. o Dicho de otra manera propone que el pago del individuo no dependa de su desempeño exclusivamente, para no reducir la Motivación Intrínseca. o De ahí que las principales aplicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. o Sugiere que la introducción de Recompensas Extrínsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo, inhibe lo que con anterioridad había sido Intrínsicamente gratificante, manifestado por un gusto asociado con el contenido del trabajo, ello necesariamente, tendería a disminuir el nivel global de la Motivación.

• Los teóricos de la Motivación han supuesto tradicionalmente de manera general,
que las motivaciones Intrínsecas son independientes de los Motivadores Extrínsecos. o Es decir, el estímulo de un elemento no afectaría al otro. o Pero la teoría de la Evaluación Cognoscitiva dice lo contrario.

Señala que cuando se otorgan las recompensas Extrínsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el interés Extrínseco en la misma tarea. ¿Por qué se llega a un resultado así? • La explicación más popular es que el individuo sufre una pérdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la Motivación Intrínseca disminuye. • Además, la eliminación de la gratificación Extrínseca puede producir un cambio de una explicación externa a una interna en la percepción del individuo sobre las causas por las que realiza una tarea. • Ejemplo: Leemos un libro a la semana porque el maestro de comportamiento humano lo exige, el comportamiento de lectura se genera por una fuente externa. Si después del curso sigo leyendo uno por semana “debo disfrutar con la lectura de los libro, porque sigo leyendo uno por semana”, la fuente del comportamiento será interna.

• Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es valida, debe tener importantes
aplicaciones para las prácticas administrativas.

o Durante años se ha discutido, sobre si el pago u otras recompensas Extrínsecas son motivadores eficaces, y deben depender del desempeño de un individuo.

En este sentido los defensores de la Evaluación Cognoscitiva afirman que con medidas como lo anterior, únicamente se lograría disminuir la satisfacción interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. Con ello, sustituimos nada más, un estímulo interno por un


externo. Si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, tendría sentido que el pago de un individuo no dependería de su desempeño, a fin de evitar la reducción de la Motivación Intrínseca.

I.3.1.4.2 Crítica a la Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. • No se acepta plenamente la metodología aplicada ni la interpretación de sus resultados.

• Se afirma que, cuando las organizaciones utilizan, motivadores Extrínsecos como
el pago y los ascensos, para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a costa de reducir el interés y la Motivación Intrínseca en el trabajo que se está realizando. Llegamos a la conclusión de que la interdependencia de las recompensas Extrínsecas e Intrínsecas es un fenómeno real. o Su impacto sobre la Motivación de los empleados en el trabajo, en contraste con la Motivación en general, es considerablemente menor de lo que se pensó al principio.

Muchos de los estudios que se realizaron para verificar la teoría se desarrollaron con estudiantes, no con empleados a sueldo de organizaciones. • Esto no representa la situación típica en el trabajo “Cuando se detienen las Recompensas Extrínsecas por lo general significa que el individuo ya no forma parte de la organización”. • “Niveles altos de Motivación Intrínseca oponen una muy fuerte resistencia al impacto perjudicial de las Recompensas Extrínsecas”. • Para sobrellevar las tareas aburridas se aplican las Recompensas Extrínsecas lo cual aumenta la Motivación Intrínseca.

• Esta teoría es adecuada para los puestos organizacionales intermedios (ni
aburridos, ni interesantes). o Aun cuando un puesto sea interesante en sí mismo, todavía existe la poderosa norma de un pago Extrínseco.

1. El blanco B está un poco más alejado. . y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen Recompensas Intrínsecas. • David Mc Clelland investigó a gerentes y ejecutivos de éxito en empresas del primer mundo y realizó comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas tercermundistas.2. • Mc Clelland investigo sobre todo la Necesidad de Logro.3.4.1 Necesidad de Logro o Realización. Usted tiene una bolsa llena de frijoles y cinco blancos colocados frente a usted. lo que hace que sea cada vez más difícil atinarle.2 Descripción de las necesidades de Logro o Realización Poder y Afiliación. I. sino por la Satisfacción de Logro o Realización. I. o El impulso de tener Logros en relación con un conjunto de normas. concluye que las personas que tienen éxito: o Desarrollan una fuerza que los impulsa a: A llegar a ser el mejor en todo lo que se hace. y aproximadamente la mitad de las personas que lo    Sobresalir. si le atina. • En su teoría se enfoco fundamentalmente a tres necesidades: o Logro o Realización.1 Planteamiento de la Teoría. o Lo anterior no por el interés en las recompensas.5.5.5 Teoría de las Tres Necesidades de Davis Mc Clelland. o El impulso de sobresalir. o El impulso de luchar por tener éxito. o Afiliación. El banco C paga $8. sus estudios los realizo utilizando técnicas proyectivas. o Con el siguiente ejemplo entenderemos el concepto de Realización.1. para formular su teoría de necesidades.3.3. I.1.3.• La teoría puede tener una aplicación limitada en las organizaciones de trabajo. A realizar bien las propias tareas. se les paga $4.1. obtiene $2. o Poder. Cada blanco está más alejado que el anterior. porque la mayor parte de los puestos de bajo nivel no son inherentemente satisfactorios como para estimular un alto Interés Intrínseco. I. El blanco A es facilísimo. casi esta a su alcance. pero un 80% de las personas que lo intentan le pueden atinar.

o Algunas personas tienen una fuerza que los impulsa a sobresalir. El individuo debe controlar las fantasías pensando y hablándose a sí mismo en términos positivas. • Buscan situaciones en las que pueden tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas. estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de Poder y de Afiliación. El individuo debe tratar de modificar su imagen personal. con el propósito de tener disponibles Grandes Realizadores para los puestos que lo demanden. más que por las recompensas del éxito en sí. El individuo debe buscar modelos de realización.5. • Estas cuatro etapas sirven para que los gerentes logren estimular su necesidad de Realización.5. 3.3. 2.1.1 Etapas para el desarrollo del impulso de realización. 4. triunfos y éxitos. Por último. con una adecuada motivación.intentan le atinan. o Este impulso es la necesidad de Realización (NR). Muy pocas personas pueden atinarle al blanco D. El individuo se debe esforzar para recibir la retroalimentación necesaria. también es necesario formar más y mejores líderes. o Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente de lo que se ha hecho con anterioridad. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el reforzamiento de los éxitos. • Mc Clelland trató de desarrollar el impulso de Realización sugiriendo cuatro etapas específicas: 1.1. enseñando a los individuos a pensar en términos de logros. como elemento importante en el ambiente organizacional para comprender la Motivación. pero si alguien lo consigue.2 Los Grandes Realizadores. . • La Realización es una de las tres necesidades propuestas por David Mc Clelland y asociados.1. y en las que se puedan fijar metas que representen un desafío moderado. imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos. pero es casi imposible atinarle.3. en las que pueden recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si están mejorando o no. ¿Cuál es el blanco que debe intentar? Si usted seleccionó el blanco C.2. • Sin embargo. I. vigorizando con ello el deseo de alcanzar logros más elevados. el blanco E paga $32.1. I. es probable que sea un gran realizador.2. el premio es de $16. escogiendo personas que desarrollen un buen trabajo y tratando de emularlos. o Luchan por alcanzar logros personales.

• Evitan aquello que perciben como tareas muy fáciles o muy difíciles. • Los altos realizadores no apuestan al azar. porque no obtienen un sentido de satisfacción de un éxito fortuito. • Les agrada fijarse metas que requieren que ellos den de sí. por ello les interesa más sociabilizar que realizar bien sus tareas. o De ahí que un ejecutivo es exitoso en su propio puesto porque tiene una alta necesidad de logro. si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. • Cuando se presenta una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. • Poseen una necesidad de Logro mucho mayor que los ineficientes. • Los altos realizadores se desempeñan mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 50-50. • Desean vencer los obstáculos. porque ello no significa un reto para sus habilidades. o Riesgos moderados. Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o el fracaso. • Según esta teoría. ya que estos muchas veces desarrollan más fuerte su necesidad de Afiliación que la necesidad de Logro. • La experiencia muestra que los Grandes Realizadores tienen éxito en actividades empresariales. • Se ha capacitado con éxito a los empleados para que estimulen su Necesidad de Realización. • Una gran necesidad de Logro o Realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una gran empresa. no suele tener una gran necesidad de logro. porque la persona esta más interesada en lucirse a través de realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus puestos. o De la misma manera que un eficiente Administrador General o Gerente de una organización. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su contra. pero también sentir que su éxito (o fracaso) se ha obtenido gracias a sus propias acciones. • Les disgusta participar con altas probabilidades en su favor.• Se diferencian de otras personas por su deseo de hacer mejor las cosas. • Esto implica que les gustan las tareas de dificultad media. en lugar de dejar el resultado al azar o a las acciones de otras personas. . como cuando manejan sus propios negocios. les disgusta tener éxito por casualidad. o Oportunidad de recibir retroalimentación sobre su desempeño. surge la oportunidad óptima de experimentar sentimientos de realización y satisfacción por sus esfuerzos. los altos realizadores se sentirían mas Motivados en puestos donde prevalecen las siguientes condiciones laborales: o Responsabilidad.

• Una gran Necesidad de Poder puede ocurrir simplemente como una función inherente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica. • Las necesidades de Afiliación y de Poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el éxito administrativo.3.2 Necesidad de Poder. cuando más alto sea el nivel al que asciende un individuo en una organización. o Les han ayudado también a aprender cómo actuar de manera que reflejen una mentalidad de grandes realizadores.1. • Los mejores administradores son aquellos con grandes Necesidades de Poder y bajas Necesidades de Afiliación. o Los puestos con Poder serían el estímulo para tener una gran Motivación de Poder. retroalimentación y riesgos moderados.3. o Prefieren que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al estatus. • Incluso se puede afirmar que se requiere una alta motivación por el Poder.1. mayor es la Motivación de Poder del ocupante. o Tienden a preocuparse más por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.o Los instructores han enseñado a los empleados a pensar en términos de logros. al preferir situaciones en las que se asumen responsabilidades personales. . • Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. o De manera que si el puesto demanda un gran realizador. triunfos y éxito. o Luchan por influir en otros.2.3 Necesidad de Afiliación. o Luego.2. como requisito para la eficacia administrativa. de ser influyente y de controlar a otros. I.5. la administración puede seleccionar una persona con un alto NL o desarrollar su propio candidato por medio de la capacitación para los Logros. • Es la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera. diferente a como hubieran actuada de manera natural. • Los individuos que tienen una alta NP: o Disfrutan cuando están a cargo.5. I. • La Necesidad de Poder (NP) es el deseo de tener impacto.

6 Teoría de las Necesidades Manifiestas de Henry Murray. • Si los individuos carecen de la orientación a la realización.3. • Las cualidades deben orientarse a la realización. la programación de asignaciones de trabajo. • Hace sesenta años. I. • Los tres motivos adquiridos son importantes para las personas interesadas en funcionar eficazmente en una organización.1. departamentos o jerarquías administrativas. Henry Murray desarrolló su teoría de las Necesidades Manifiestas. I. no hacia el Poder Personal.6.3. • La necesidad de Poder también afecta al modo en que reaccionan los empleados que forman parte de los equipos particularmente cuando dichos equipos son autoadministrados. para poder alcanzar el éxito en un mundo competitivo y frente a los desafíos de la reducción de personal y la reorganización de las organizaciones.3.3 Aplicación de la Teoría dentro de la organización.1. . la realización de pedidos de materiales y la contratación de personal de reemplazo) relativas a sus operaciones.5.1. • Para tener éxito en su autodirección. • Los equipos de trabajo autoadministrados trabajan diariamente juntos para elaborar un producto y desempeñan varias tareas administrativas (como el establecimiento de metas del equipo.I. • Cada vez es más frecuente que en las organizaciones existen equipos de administradores y otros empleados encargados de la resolución de problemas y el cumplimiento de metas. • La necesidad de Afiliación afecta la disposición de las personas a trabajar en equipo. se exponen a ser despedidos cuando las organizaciones eliminan puestos. • A los individuos que les desagrada interactuar con los demás no podrán funcionar eficazmente en esquemas organizacionales que funcionan con la estrategia de equipos.1 Descripción de la teoría. los empleados deben poseer una orientación hacía el Poder Socializado.

o Por ejemplo. o Entre otras. o Así. Cambio. más que heredadas. él también identifico más de 20 necesidades que los individuos poseen. Orden.o A pesar de los años. Poder.  Si no hay señal. y que se activan por las condiciones del ambiente del individuo. y los individuos normalmente demuestran la capacidad de satisfacer múltiples necesidades al mismo tiempo. • La teoría de Murray proporciona más flexibilidad al describir a la gente. Murray argumentó que la mayoría de las necesidades eran aprendidas. • ¿De qué manera esta teoría de las necesidades manifiestas ha ayudado a proporcionar conocimientos de la motivación del empleado? o No existe un análisis completo acerca de la validez de la teoría. o Murray no asumió que la gente estaba en un solo nivel de una jerarquía de necesidades rígida. muchas de las necesidades parecen ser aprendidas. la gente podría tener altas Necesidades de Logro y Afiliación y una baja Necesidad de Poder o todas al mismo tiempo. • Murray identifica las necesidades como integradas por dos componentes: Dirección e Intensidad. • A diferencia de Maslow. • El trabajo de Henry Murray proporcionó los fundamentos para la investigación que realizó David Mc Clelland entre las décadas de los sesenta y setenta. solamente entonces la necesidad emergería o se haría manifiesta. o Propuso que necesidades múltiples motivan el comportamiento simultáneamente y no tanto en un orden establecido. Afiliación. el propone las necesidades de:       Logro. la necesidad estaría latente. o Un empleo con una alta Necesidad de Logro perseguirá una necesidad sólo cuando las condiciones ambientales fueran apropiadas (como cuando se le asigna un trabajo desafiante). Autonomía. el trabajo de Henry Murray todavía proporciona conocimientos importantes que fundamentan la relación que existe entre la Satisfacción de Necesidades y la Motivación. . pero ciertos elementos parecen válidos. como lo afirmó Maslow.

que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas”. • La teoría se enfoca básicamente en tres tipos de relaciones: o Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que al ejercer una cantidad determinada de esfuerzo lo llevará al desempeño. I. Lawler y Hackman. se sostiene y se detiene? I. • Cuando analizamos a las personas para determinar sus motivaciones. entre el desempeño y la recompensa y por lo tanto. • La clave de la Teoría de las Expectativas es la comprensión de las metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño.3. y Porter. • Las Teorías de Proceso de la motivación se preocupan por responder a la pregunta de ¿cómo se activa la conducta individual.2. o “La fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido por un resultado determinado y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo”. pero se asocia de manera más directa con investigadores actuales como Vroom.  Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado en .2 Teorías de Proceso. Valencia y Expectativas. o Al hacer esto. o La palabra Expectativa se refiere a la probabilidad percibida de que cierto nivel de esfuerzo. o Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual un individuo cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.o Mc Clelland amplió y difundió las ideas de Henry Murray con el enfoque especifico en las necesidades de Logro. o Relación Recompensa-Metas Personales:    El grado hasta el que las recompensas organizacionales les satisface las metas personales al individuo. hay tres conceptos principales que se deben comprender: Instrumentación.3. entre la recompensa y la satisfacción de las metas individuales. es preciso examinar lo que estas buscan en la organización. y cómo creen poder obtenerlo. tenga por resultado cierto nivel de producto. La Teoría de las Expectativas: • Esta teoría tiene sus raíces en los trabajos realizados por Toiman y Lewin. • La Teoría de las Expectativas postula que: o “Los individuos son seres pensantes y razonables.1. cómo se dirige. Afiliación y Poder.

3. al desplegar un gran esfuerzo ¿conseguirá un alto desempeño? (Expectativa). • De acuerdo con Vroom.2.1.3.2. I.1 Planteamiento del Modelo. . 3 En realidad.1. 2 ¿Producirá el producto de primer nivel (Alto Desempeño) una promoción o un aumento de salario? (Instrumentalidad).1. aumento de salario? (Valencia). el cual puede ser consciente o inconsciente: 1 ¿Qué importancia tienen los diversos estímulos de segundo nivel. Resultados de primer nivel Resultados de SEGUNDO nivel ESFUER ZO Nivel de desempeño Ascenso (Valencia) Aumento de Salario (Valencia) Aprobación Social (Valencia) Autoestima (Valencia) ESPECTATIVA Instrumentalid ad I.1 Modelo de Las expectativas de VROOM. por ejemplo: ascenso. lo que el individuo haga dependerá de un proceso de pensamiento en tres etapas.que sienten que pueden obtener algo de ello.

0 ) Aumento promedio VA Aumento promedio Ventas deficientes Aumento sustancial EXPECTATI Fuerza de Motivación .9) VA Expectativ a Aumento promedio D-R(1.0) con una valencia especifica) (Relación percibida entre Dlos resultados R(1. promedio DR(1.Modelo de la Expectativa de Vroom Expectativ EXPECTATIVA (Probabilidad percibida de alcanzar un resultado de primer nivel) RESULTADOS D E PRIMER NIVEL (Cada uno a INSTRUMENTALIDA D D-R(1.9) Ventas Expectativa E-d (.0) Aumento sustancial elevadas ESFUERZO O MOTIVACIÓN Ventas .0 de primer y de segundo nivel) ) Aumento sustancial EXPECTATI RESULTADOS D E SEGUNDO NIVEL (Cada uno con una valencia especifica) Valencia (.

• Refleja la fuerza del deseo que tiene el individuo (o la atracción hacia) los estímulos que se otorgan. aumento de salario) y las Valencias asociadas a esos productos. o La combinación de las Valencias de productos de Segundo Nivel y la Instrumentalidad que es el producto de Primer Nivel (desempeño) tendrán por resultado que el producto de Segundo Nivel (ascenso) determine la importancia o Valencia que vaya asociada al producto de Primer Nivel.9)(1. o El primero es la Expectativa E-D que representa la certidumbre de que el esfuerzo conducirá al desempeño deseado. • Al grado en que el empleado crea que un gran desempeño producirá un ascenso se expresa como un cálculo de probabilidad.    ¿Qué probabilidad hay de que un buen desempeño (esfuerzo) tenga por resultado un ascenso (producto)?". necesita conocer el valor del producto. pero: ¿Qué beneficio le acarrea esto a él? . Antes de decidir el esfuerzo que va a realizar. de acuerdo con los esfuerzos que llevan a x resultado de la acción.   • o Ejemplo: La compañía desea que Luis tenga un buen año de ventas. o La Fuerza de Motivación se determina multiplicando la expectativa. E-D x D-R x la Valencia del Resultado. que son las opiniones que tiene el individuo en relación a la posibilidad de que su desempeño lo conduzca a un resultado en particular.(E-D)(D-R)(Valencia) = (. o Por ejemplo: Un individuo puede creer que si se desempeña de manera excelente habrá de conseguir un ascenso. el trabajador Vroom llama a este valor: Valencia. • Vroom describía el desempeño como un producto de Primer Nivel y su Valencia (fuerza) determinada por el cálculo de probabilidades del individuo a obtener una serie de estímulos de Segundo Nivel (por ejemplo. ascenso.9)=0.0)(. un ascenso lleva consigo cierta importancia o Valencia. o El segundo la Expectativa o Instrumentalidad D-R. Vroom lo califica como Instrumentalidad.81 • En este modelo hay dos tipos específicos de Expectativas. • Finalmente.

• El subalterno debería comprender las expectativas del administrador.16).9 a tal recompensa. o Específicamente.9 (un 90 % de probabilidades).0 x 0. o • En este caso. o Esta expectativa D-R es 1.9 = 0. entonces la Fuerza de Motivación descendería de manera notable (0. Esto se puede hacer preguntando. o Actualmente.81.2). la paga ha resultado ser casi siempre una consecuencia importante. los administradores deberían hacer lo que sigue: tiene que  • Determinar qué estímulos son importantes para cada empleado. si Luis creyera que las ventas substanciales tienen una relación reducida con un gran aumento (por ejemplo.  Identificar claramente qué conducta y qué desempeño se desea. 0.9 = 0. o Además. • Luis cree que un gran volumen de ventas le redituará definitivamente un aumento substancial. cuando aplica la Teoría de las Expectativas considerar a la persona y el ambiente. • Los teóricos de las Expectativas consideran que los tres conceptos instrumentalidad. observando y escuchando. • A esta probabilidad se le asignará el valor de 0. o Se ha descubierto que los trabajadores que perciben altas expectativas son productores notablemente superiores a los que perciben expectativas reducidas. la investigación sobre la Teoría de las Expectativas sigue adelante. o Se ha podido confirmar por lo menos parte de la teoría. que es una Fuerza de Motivación muy poderosa.¿Qué obtendrá si alcanza un alto nivel de ventas? • Supóngase que Luis cree que con grandes esfuerzos de su parte puede alcanzar un alto nivel de ventas. • El Modelo de Vroom proporciona al administrador un esquema para explicar la conducta de los empleados y para destacar los resultados deseables e indeseables que van asociados al desempeño de la tarea. • Por otro lado. o Lo que le da una Expectativa E-D elevada. o sea la certidumbre absoluta. sus esfuerzos se calcularán como sigue: 0.9 x 1. • El administrador. Establecer niveles de desempeño que sean desafiantes aunque  . • Luis desea intensamente obtener un aumento importante y le confiere una valencia de 0.2 x 0. valencia y expectativas son muy importantes para la Motivación.0.9 x 0.

cuestionarios de encuesta que no siempre han sido científicamente validados. • Lawler y Suttle. • Las medidas empleadas son. • Cualquier sistema que sea injusto causará problemas. . ¿Qué otros factores causales existen? • De igual manera. en la que todo el mundo recibe las mismas recompensas. afirman que la Teoría de las Expectativas "Se ha vuelto tan compleja que ha rebasado las medidas que existen para ponerla a prueba".1. el administrador debe asegurarse de que los cambios en resultados o recompensas son suficientemente grandes para motivar una conducta significativa. o Se ve afectada por factores tales como:  Lo atractivo de los resultados. • Al examinar el programa Motivaciónal. • Los cambios pequeños suelen producir pequeños aumentos de esfuerzo. la relación D-R.alcanzabas. • Quedan dos preguntas decisivas sin respuesta: o Los científicos conductuales ¿pueden ponerla a prueba cabalmente? o ¿Pueden aprovechar sus hallazgos los administradores? • Los investigadores tratan de descubrir algo más sobre la relación E-D.  Vincular importantes estímulos a los niveles de desempeño deseados. La Situación Real. • Existen algunos problemas por resolver. las Expectativas E-D.3. o Algunos de los factores que influyen en ella incluyen:      La Autoestimación. • El sistema de recompensas debe ser exacto. rápido y visible. Asegurarse de que los cambios en resultados son suficientemente grandes.  I. • La equidad no debe interpretarse como igualdad.2.2 Limitación de la teoría. Las Experiencias previas de situaciones similares. típicamente.1. • Si los niveles de desempeño son demasiado elevados se puede reducir la Motivación. La comunicación con los demás.

y saber qué es lo que influye sobre ellas.1 Planteamiento de la teoría.   La experiencia anterior en situaciones similares. Una persona (P) con ciertos insumos (l ) recibiendo ciertos resultados (0) . es preciso realizar más trabajos para determinar la forma en que se desarrollan las Expectativas y las Instrumentalídades. sociales. • Independientemente de las desventajas detectadas. o Si las organizaciones en realidad recompensan a los individuos por el desempeño y no de acuerdo con criterios como la antigüedad.2 La Teoría de la Equidad de Stacey Adams. reaccionando con el fin de eliminar cualquier Injusticia o Inequidad. o El solo entender las necesidades que una persona busca satisfacer no nos permite asegurar que el individuo percibe un alto desempeño como el camino necesario para la satisfacción de estas necesidades. • Algunos críticos sugieren que la teoría tiene un uso limitado. el esfuerzo. • Sostiene que los individuos comparan sus insumos (ganancias. La situación real.1. también desean que su sistema de retribuciones sea justo” o La idea de justicia se aplica a todo tipo de retribuciones (psicológicas. I.3. quienes: o Consideran que es una teoría que puede someterse a una validación empírica.3. y económicas) y vuelve aún más compleja la labor administrativa de la Motivación. recompensas.2. prestaciones) y el producto de su trabajo con los de los demás. • Stacey Adams propuso la siguiente hipótesis en torno a la Equidad (justicia) Percepción de la “A la mayoría de los empleados no únicamente les preocupa la satisfacción de sus necesidades. sostienen que tiende a ser más válida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzodesempeño y desempeño-recompensa se perciben con claridad. el nivel de habilidad y la dificultad del trabajo. y evalúan si son justos.2. o La aceptan porque ayuda a aclarar los factores de Motivación individuales. ¿Qué otras variables causales tienen? • Por último.2. I. entonces la validez de la teoría podría ser considerablemente mayor. la Teoría de las Expectativas sigue siendo muy popular entre los científicos conductuales modernos.1.

ORP = Resultados la persona referencia. OP = Resultados de la persona..2 Modelo de Equidad. I. de de (Equida d) (Injusticia ) (Injusticia ) .3. persona (P) con ciertos insumos IRP = Insumos de la persona) recibiendo ciertos resultados (0) de (l referencia. Una persona de referencia(RP)insumos(l ) Modelo de equidad resultados (0) Y percibe Una persona de referencia(RP)insumos(l ) IP = Insumo de la resultados (0) Una persona.1..Compara su proporción insumo I producto con la de.2.2.

(Insumo) se refiere a lo que los empleados creen ofrecer. ♦ Antigüedad.1.3 Orientación de la Teoría hacia la paga dentro del trabajo. o El concepto de Aportación. ♦ Las prestaciones. en relación con lo que ponemos en él (Aportaciones). ♦ Creatividad. • Percibimos lo que obtenemos a cambio de un trabajo (Beneficios). o Los Resultados son las retribuciones que perciben los empleados a cambio de su trabajo entre las cuales están: ♦ La Remuneración. a su trabajo: ♦ Su nivel de estudios.3. .I. ♦ Lealtad. o creen contribuir. ♦ Experiencia previa de trabajo.2. ♦ Tiempo.2. ♦ Compromiso. y luego comparamos la razón Beneficios-Aportaciones con la razón Beneficios-aportaciones de los demás. ♦ Esfuerzo. ♦ Desempeño laboral. ♦ Bonificaciones directas.

A los individuos les interesa no sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino también la relación de esta cantidad con la que reciben los demás. • Poco se ha investigado en torno a esta teoría. 2) Externo propio. comparando al mismo tiempo esa razón con la de otros compañeros o condiscípulos. ♦ ¿Están obteniendo los demás iguales resultados o recompensas que yo. aunque su desempeño es inferior al mío o nuestro desempeño es igual? o Las investigaciones revelan que la gente hace esta clase de comparaciones aún sin proponérselo. • En toda situación laboral. influye definitivamente en la Motivación. o Elaboran juicios sobre la relación entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen. o Los empleados analizan además: • ♦ Lo justo de su contrato.♦ La seguridad en el empleo. pero por sentido común aceptamos que el hecho de sentirse tratado injustamente en comparación con otros elementos del grupo. ♦ Los resultados. conocen lo que obtienen por concepto de trabajo y lo comparan con lo que están recibiendo otras personas que hacen un trabajo igual o parecido. . ♦ Las aportaciones. ♦ Las retribuciones psicológicas. en la fábrica o la oficina. o Los empleados tienden a considerar las recompensas recibidas de manera más relativa que absoluta. o en el aula. pues la aumenta o la disminuye. evaluamos el esfuerzo que ponemos en nuestras labores y los resultados o recompensas que recibimos a cambio. • Existen cuatro criterios Referentes de Comparación que un empleado puede usar: 1) Interno propio. o Así que calculamos (tal vez sin darnos cuenta) la razón existente entre resultado y trabajo. ♦ ¿Estamos obteniendo iguales resultados y recompensas o estamos obteniendo menos que los demás?. ♦ Las retribuciones sociales. o Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual.

o Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual. los trabajadores con antigüedad se apoyan más en sus compañeros para hacer comparaciones. • El Referente que escoja un empleado estará influenciado tanto por la información que éste tenga acerca de los Referentes como también por lo atractivo de la Referencia. harán más comparaciones entre los dos sexos que aquellos puestos dominados. ♦ El nivel profesional. ♦ Nivel en la organización. así que apoyan sus apreciaciones basados en sus experiencias personales.  Vecinos. ♦ La investigación confirma que las mujeres reciben menos paga que los hombres en trabajos semejantes y tienen menores expectativas de salario que ellos por el mismo trabajo. ♦ Esto sugiere que si las mujeres toleran al salario bajo. . ♦ Se concluye que los empleados cuyos trabajos que pueden ocuparse indistintamente por ambos sexos. 3) Interno de otro.  Por el otro lado. probablemente se deba al estándar de comparación que usan. o Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.  La Referenciación podemos enfocarla a partir de ciertas variables de moderación: ♦ Género. ♦ Antigüedad en el puesto.  Los empleados que tienen poco tiempo en la empresa. ♦ Los empleados podrían compararse con:  Amigos. 4) Externo de otro.  Compañeros de trabajo.  Colegas en otras organizaciones o con empleos pasados que ellos mismos han tenido. es poca la información con la que cuentan acerca de sus compañeros. o Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado. ♦ Así que una mujer que toma a otra mujer como referente tiende a resultar en un estándar de comparación más bajo.  Se ha demostrado que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo. ya sea por hombres o mujeres. ♦ La cantidad de educación.

profesionales y con mayores niveles de educación. percibimos nuestra situación como Justa. ♦ Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados a seguir adelante. la relación entre los insumos y resultados de un individuo. experimentamos Tensión de Equidad. ♦ Esta tensión proporciona las bases para la motivación.  Cuando vemos que la razón es desigual. ♦ J.  Y las metas individuales. buscamos esa Justicia o Equidad. ♦ Existe Equidad cuando los empleados perciben que la relación entre sus insumos (esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente en relación de otros empleados. ♦ El administrador para motivar deberá diagnosticar:  Las necesidades. Stacy Adams ha propuesto que este estado de Tensión Negativa proporciona la motivación para hacer algo que la corrija. • En la Teoría de la Equidad el diagnóstico es una manera de reducir: El descontento.  La rotación de personal.  Percibir la existencia de una Injusticia crea tensión para restablecer la Equidad. tienden a ser más cosmopolitas y a tener mejor información acerca de la gente de otras organizaciones. o en algunos casos se incrementará el esfuerzo esperando alcanzar lo mismo que los demás. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay igualdad y justicia. estos tipos de empleados harán más comparaciones externas.  Las expectativas.  Hay Injusticia cuando no es equivalente.  Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos.  El mal desempeño. ♦ Por tanto.  . • El hecho de que cada empleado selecciona. ♦ Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación beneficios aportaciones comparado con los demás. se crea una tensión. ♦ Cuando existe un estado de Inequidad que juzgamos Injusto. nos desmotivamos.  El ausentismo. su punto de comparación agrega  complejidad a la Teoría de la Equidad. de lo contrario. se dice que existe un Estado de Equidad.Los empleados de nivel superior. a mayor injusticia mayor tensión.

en condiciones de Inequidad experimentarán tensión. dará origen a una Motivación reducida.  Cambian sus resultados: ♦ Ejemplo:  Los individuos a los que se les paga a destajo producirán mayor cantidad de unidades. se puede seguir cierto número de rumbos de acción.• La Teoría de la Equidad proporciona un modelo sencillo para ayudar a explicar y predecir las actitudes de los empleados en relación con las recompensas. o que por el contrario no desean estar en el lugar de otros.  Escogen un punto diferente de referencia: ♦ Ejemplo:  Piensan que si no ganan lo mismo que los demás si están ganando más que su padre a su misma edad.  Se salen del campo de comparación: ♦ Ejemplo:  Renuncian al puesto. se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad.  Según sea el origen e intensidad de la injusticia.  De lo contrario. Las acciones resultantes pueden ser Físic as Psicológic as Extern as Intern as . seguirán contribuyendo a aproximadamente en el mismo nivel. la cual.  Distorsionan su percepción de los demás: ♦ Ejemplo:  Piensan que en los otros puestos no se hace nada.  Distorsionan su percepción de sí mismos: ♦ Ejemplo:  Consideran que aunque solían pensar que trabajaban moderadamente. ahora se dan cuenta que trabajan más arduamente que los demás. tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta:  Cambian sus insumos: ♦ Ejemplo:  No invierten tanto esfuerzo. pero de una calidad inferior. • Si los empleados perciben Equidad. • Basados en esta teoría.

perdido.  Quizá intenten convencer a otros empleados de exigir más retribuciones (respuesta externa y física)  Quizá elijan a otra persona para efectos de comparación (respuesta externa y psicológica). éstos experimentarán Inequidad.  Quizá negocien la obtención de más retribuciones reales.  Quizá reduzcan la cantidad o calidad de su productividad. el trabajador reacciona ante la Inequidad y busca un equilibrio entre lo que el aporta vs. • La mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad. lo que recibe a cambio. • Si los empleados se sienten subpagados buscan reducir sus sensaciones de inequidad a través del mismo tipo de estrategias. (lo que equivaldría a la respuesta interna y física)  Quizá desestimen el valor de las retribuciones recibidas (respuesta interna y psicológica).  Conocer la proporción Resultado vs. y en qué condiciones.• Si los empleados se sienten sobrepagados la Teoría de la Equidad prevé que experimentarán un desequilibrio en su relación con su empleador y buscarán la manera de restaurar el equilibrio.  Quizá hagan grande el valor percibido de las retribuciones recibidas. aunque en su caso algunas de sus acciones específicas operan a la inversa. • En ambos casos.  La teoría se limita a situaciones de trabajo se destaca la importancia de las . Aportaciones permite al administrador predecir parte del comportamiento de sus empleados.  También podrían buscar a otra persona con la cual compararse (más favorablemente)  O sencillamente abandonar su empleo.  Quizá trabajen más intensamente. se ha enfocado en la paga como resultado básico. porque puede comprender cuándo.

los empleados no recompensados producirán grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados pagados equitativamente. gran cantidad o calidad de producción a fin de incrementar el lado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad. el cual traerá una menor productividad o una producción de calidad más pobre que los sujetos pagados equitativamente. los empleados que no están lo suficientemente recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior.2. aunque de mayor calidad.2.  Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la Paga desigual: ♦ Dado el pago por tiempo. ♦ Los empleados con planes de pago con base en el número de piezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya que negociar la calidad de lo que se produce por la cantidad dará como resultado un incremento en las recompensas con muy poco incremento. ♦ Los empleados pagados por hora y los asalariados generarán. la gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las . que los empleados que reciben igual pago. • Las desigualdades creadas por el sobrepago no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoría de las situaciones de trabajo.4 Críticas y observaciones a la Teoría. los empleados recompensados en exceso producirán más que los empleados pagados equitativamente. o ninguno. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.3.  Se disminuirá el esfuerzo. ♦ Dado el salario por tiempo.  Aparentemente. la cual dará como resultado mayor calidad.  El esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad.1.comparaciones en la situación de trabajo. ♦ Dado el pago por cantidad de producción.  La identificación de las personas comparadas parece tener cierta importancia potencial cuando se intenta reestructurar un programa de recompensas. en las contribuciones I. los empleados compensados en exceso producirán pocas unidades. ♦ Los individuos que reciben su paga con base en las piezas realizadas incrementarán sus esfuerzos de lograr la equidad.

Existe una pequeña parte de la población que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios aportaciones sea menor que el del referente de la comparación.•  desigualdades por un pago inferior al percibido como justo o. ♦ Al percibir la imparcialidad del procedimiento. mientras que la gerencia sostiene cuánto han mejorado las cosas internamente? . para incrementar la percepción de la justicia del procedimiento. es más capaz de racionalizarlas. percibido. están sustancialmente mejor.  Los gerentes deben compartir información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. los empleados parecen buscar la equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales. ♦ Hay algunas situaciones que no quedan demasiado claras. los ascensos y otros resultados personales. seguir procedimientos consistentes.  Por ejemplo. cuando los sindicatos señalan que otros grupos de empleados en otras empresas. No toda la gente es igualmente sensible. al menos.  Históricamente. • También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investigación sobre la Teoría de la Equidad se ha enfocado en el salario. incluso cuando no estén tan satisfechos con el salario. sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos. la Teoría de la Equidad se ha enfocado en la Justicia Distributiva o la Imparcialidad.  ¿Cómo pueden los empleados manejar las señales de conflicto de equidad. se ha demostrado que el uso de títulos de estatus alto como también las oficinas grandes y lujosas para algunos empleados podrían funcionar como beneficios en su ecuación de equidad • Investigaciones recientes se han dirigido a profundizar en lo que se denomina Equidad o Justicia. los empleados probablemente verán a sus jefes y a la organización como positivos.

865 dólares. cuáles son los resultados deseados y las cantidades percibidas por sus subalternos. Durante semanas enteras se sintió frustrada.  Explican con claridad las evaluaciones del desempeño que son su fundamento. recibió un considerable aumento salarial que colocó sus ingresos en la cifra de 33. Cuando ella cumplió los 34.  Esta tendencia del trabajador a hacer comparaciones no debe ser subestimada por los administradores. La remuneración es una fuente común de controversias sobre la equidad en el lugar de trabajo. la • . ♦ No se ve con claridad quién es la persona que sirve de referencia de ahí que el punto de referencia escogido es una variable importante en la Teoría de la Equidad. ♦ Veamos el caso siguiente:  Irene Nickerson es supervisora en una gran empresa prestadora de servicios públicos. Durante varios años sus amigos le aseguraron que podía considerarse triunfadora si su sueldo (en miles de dólares) sobrepasaba su edad. enfadada y desmoralizada por no haber recibido lo que tanto anhelaba. también el administrador debe tratar de determinar quiénes son las personas de referencia. ♦ En lugar de permitir que las cuestiones relativas a la equidad se salgan de control:  Comunican cuidadosamente el valor intencional de las recompensas otorgadas.  La imparcialidad de las retribuciones (equidad) puede juzgarse a partir de criterios relativamente arbitrarios tal como la edad.  Plantean puntos de comparación adecuados. la Teoría de la Equidad continúa ofreciéndonos algunos conocimientos importantes para la Motivación del empleado.• A pesar de algunos problemas.  Los gerentes bien informados prevén la percepción de Inequidad siempre que se otorgan incentivos especialmente visibles como el sueldo o los ascensos. Con apenas 135 dólares más.

400. Cuando Fernando compara sus experiencias. Fernando se irrita un poco ante lo que le parece injusto. Lo importante del ejemplo es que mientras perciba una injusticia. Dada la cancelación de varios contratos importantes. •  A Teoría de la Equidad en acción. Asimismo. el índice de robos volvió a sus niveles normales. Claro está. Fernando seguirá sintiéndose incómodo. en el cual la remuneración no disminuyó. Fernando se prepara para en un futuro ocupar el puesto de administrador en una sección industrial de una empresa local. se puso fin a la reducción salarial. con Pedro. Pedro. experiencia y esfuerzo). resulta obvio que los puestos de aprendiz administrador son casi idénticos en ambas compañías.000.compañía habría podido cumplir sus expectativas de equidad y conseguido que ella siguiera siendo una empleada motivada.00. la compañía se vio obligada a anunciar que la remuneración de todos los empleados se reduciría en 15%. Todos los días come con su amigo pedro. Fernando puede también dejar de ver a Pedro. La remuneración era un punto de referencia simbólico por medio del cual Nickerson comparaba sus resultados con sus aportaciones (ya que incluía su edad junto con sus demás aportaciones de nivel de estudios. pero en otra empresa. •  subpago . la rotación se disparó a un nivel de 23%. Es evidente que los empleados experimentaron un cambio desde un sentimiento de equidad a la inequidad de sobre remuneración. Cuando. Reaccionaron a lo que percibieron como maltrato haciendo transferencias extraoficiales de recursos organizacionales en favor suyo. Una reacción a su estado de ánimo sería solicitar un aumento o reducir los esfuerzos que despliega para realizar un buen trabajo. Un caso de reacción de empleados con En una planta manufacturera fabricante de partes mecánicas pequeñas para las industrias 19@glspacial y automotriz. El salario para un aprendiz en la organización de Fernando es de $10. En comparación. con un grupo de otra planta. también está siendo capacitado para ser administrador. mientras que pedro cobra mensualmente $12. los empleados afectados reaccionaron duplicando su índice normal de robos (hurto de herramientas y abastos propiedad de la compañía). muy superior a la tasa normal de 5%. diez semanas después.00 mensuales.

♦ Muchos empleados poseen un ego muy fuerte y una muy elevada opinión de sí mismos.  Nota: esta diferencia en los resultados de las investigaciones puede conciliarse con la idea de la sensibilidad a la Equidad. lo que indica de nueva cuenta lo importante que es que los administradores reúnan información procedente de los empleados en lugar de pretender imponerles . ♦ Las personas con alto nivel de estudios tienden a hacer más grande el valor de éstos.  Seleccionan diferentes grupos de referencia tanto dentro como fuera de la organización.1.  La percepción desempeña un papel clave en ambos casos. ♦ Identificar a qué clase corresponde cada empleado ayudaría a los administradores a predecir quién podría experimentar inequidad y qué tan importante sería esto en cuanto a los efectos en su conducta. otras responden al modelo de Equidad Tradicional y otras más prefieren la Sub Retribución. • A torno a la Teoría de la Equidad. • Al comparar los Modelos de Equidad y de Expectativa. de acuerdo con la cual los individuos tienen diferentes preferencias respecto de la Equidad ♦ Algunas personas parecen preferir la Sobre Retribución. se advierten en ellos elementos similares: esfuerzo (aportaciones) y retribuciones (resultados). cambio de normas. • En consecuencia. • Para comprender el sentimiento de la equidad los administradores deben saber que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. todos estos múltiples grupos de referencia.2. ♦ Otros empleados eligen como referencia grupos de nivel económico un tanto superior. mientras que los empleados con muchos años de servicio hacen énfasis en la antigüedad como criterio dominante. ♦ En cuanto a la condición de Sobre Remuneración se han obtenido resultados menos consistentes.I.3.  Se inclinan a cambiar de base de comparación y a elegir la norma más favorable para ellos. orientación ascendente y ego personal vuelven relativamente compleja la tarea de predecir en qué momento surgirá la inequidad.2.  Se proponen algunas conclusiones: ♦ La Sub Retribución produce tensión motivaciónal de consecuencias (negativas) previsibles.5 Interpretación del Modelo de Equidad.

el individuo percibe un estado de “Equidad o Equilibrio”. era ambiciosa. existe una “Tensión por la Equidad”.  Percibe lo que obtiene de un puesto (resultados) en relación con lo que aporta (insumos).3. una excelente oportunidad de obtener experiencia valiosa y el salario más alto que el recibido por cualquier contador del estado el año pasado: $22.percepciones. ¿Por qué? Su jefe ha contratado otro recién egresado de la UAQ.  Si la comparación da como resultado una relación similar.2. ♦ En caso de ser desigual. de hecho. Después de entrevistas con numerosas organizaciones. 000.00 mensuales.1.00 más de lo que Juana gana ahora.950 al mes.1. sabía comunicarse bien y esperaba recibir un salario proporcional.3 La Teoría de la Equidad de Jane Pearson. $ 50. Sin embargo el nivel motivaciónal de Juana ha caído en forma drástica en las últimas semanas.00 al mes. I.000. Pero Juana era la estudiante número uno de su generación. .1 Planteamiento de la teoría. I. Doce meses han pasado desde que Juana empezó a trabajar. Incluso jane está considerando buscar otro trabajo. Su jefe está extremadamente contento con su desempeño. aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes de la nación y fue asignada a la oficina de monterrey. El trabajo es tan desafiante como ella había esperado. hace poco ella recibió un incremento de $2.3. • Papel que la Equidad juega en la Motivación. por $25.  Ejemplo:  Juana Pérez egresó el año pasado de la UAQ.3. y luego esta relación es comparada con la “Relación Resultados – Insumos” de otros que se encuentren en la misma situación. de la licenciatura en contaduría.  En este punto es donde interviene la Motivación. Juana estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo desafiante en una firma de prestigio.2. • Los empleados comparan sus insumos y los resultados de sus puestos comparándolos con los de otros. sería imposible describir a Juana en otras palabras que no fueran 'extremadamente irritada". Pero carece del año de experiencia que ahora tiene Juana.

1. ♦ Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje.1 Teoría del Establecimiento de Objetivos de EDWIN LOCKE.2. ♦ Las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y • cuánto esfuerzo será necesario desarrollar.3. La teoría trata sobre los métodos para la resolución de las injusticias. para que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay Igualdad y Justicia.3. se comprometerá consigo mismo para lograrlo. Edwin Locke presentó su teoría del Establecimiento (fijación) de metas.  Los objetivos de tarea.4 La Teoría de la Fijación de Metas.  Las metas son importantes en cualquier actividad. sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. Si los empleados tienen oportunidad de . ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.corrigiendo esta situación. • A fines de los años sesenta.4.  Todos los estudios relativos al comportamiento organizacional demuestran que las metas influyen en la Motivación. o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva. • Esta teoría establece que los objetivos de tarea pueden ser sumamente motivadores si se establecen adecuadamente y si se administran bien.  La situación Injusta puede provocar problemas de: ♦ Estado de ánimo. ♦ Rotación de empleados. afirmando que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de Motivación en el trabajo. son el fundamento de la teoría del establecimiento de objetivos de Edwin Locke. ♦ Ausentismo. I.2. I. en forma de resultados de desempeño claro y deseable.  • Esta tensión proporciona las bases para la motivación.1.

hay más probabilidades de que acepte una meta difícil que si su jefe se la asigna en forma arbitraria. como objetivo deseable para cuyo cumplimiento se debe trabajar. I. I.3.  En algunos casos. ♦ Pero una ventaja básica de la participación puede residir en una mayor aceptación del objetivo. que se ha propuesto no disminuirla ni abandonarla. • La gente se desempeña mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos. ♦ Aunque las Metas Participativas puedan no ser superiores a las Metas Asignadas.  Ninguna evidencia apoya la idea de que dichas metas están asociadas con un incremento en la satisfacción en el puesto. las Metas Fijadas de manera Participativa produjeron un desempeño superior. ♦ Cuando el individuo tiene un sitito Interno de Control.participar en la fijación de sus propias metas. los individuos se desempeñaban mejor cuando su jefe les asignaba la meta.1.4. ♦ Cuando las metas han sido fijadas por la misma persona en  • lugar de habérsele asignado desde fuera.2. porque la retroalimentación ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo .4. • Supone que un individuo está comprometido con la Meta.3.2 Desarrollo de la Teoría. Si la gente participa en la fijación de las metas.3 Factores que influyen en la Teoría.  En las condiciones correctas.  Esto ocurrirá: ♦ Cuando las metas se hacen publicas.1. la participación sí incrementa la probabilidad de que haya acuerdo y se actúe sobre metas más difíciles.  La razón es que los individuos están más comprometidos con las opciones en que toman parte.2.  ¿Trabajarán más arduamente? ♦ La evidencia es mixta respecto de la superioridad de los Objetivos Participativos sobre los asignados.  En otros casos. es decir. Las intenciones según se expresen en términos de metas difíciles y específicas son una poderosa fuente de Motivación. pueden llevar a un mejor desempeño. ♦ La resistencia es mayor cuando las metas son difíciles.

 ♦ El compromiso. cuando el individuo tiene un Locus de Control Interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas. la retroalimentación actúa como guía del comportamiento. ♦  Está bien adaptada a países como Estados Unidos y . La Teoría del Establecimiento de las Metas presupone que un individuo está comprometido con la meta.  Además de la retroalimentación. ♦ La cultura nacional. que si alguien más las asigna. ♦ La Auto eficacia: Es la creencia que tiene el individuo de que es capaz de desarrollar una tarea.   ♦  En situaciones difíciles menor confianza en sus Disminuyen su esfuerzo cuando se les retroalimenta en forma negativa. Procurarán con mayor ahínco para dominar el desafío. otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño. Responden a la retroalimentación negativa con mayor esfuerzo y Motivación Baja Auto eficacia: Más probabilidades de disminuir su esfuerzo o rendirse por completo.que desea hacer. La Teoría de la Fijación de Metas está restringida por la Cultura. que está decidido a no disminuirla ni abandonarla. ♦ Mayor Auto eficacia:    Mayor confianza en su habilidad para tener éxito. ♦ Se ha demostrado que la retroalimentación auto generada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador más poderoso que la retroalimentación generada externamente.  habilidades. ♦ Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público.  La adecuada autoeficacia. esto es. es decir. ♦ El compromiso.  No toda la retroalimentación tiene el mismo poder. ♦ La adecuada auto eficacia. La Cultura Nacional.

pondrá un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre.  Las metas difíciles específicas permiten alcanzar un mayor nivel de producción que la meta general de “hágalo lo mejor posible”.  Que considerarán importante el desempeño. podemos decir que:  Las metas específicas mejoran el desempeño. • I. dan como resultado un mayor desempeño que las metas fáciles. cuando se aceptan. bajos en evasión de incertidumbre.  Las metas difíciles. sino que hasta la merman y muy probablemente llevan más pronto a una frustración. ♦ Lo específico de la misma meta actúa como estímulo interno. podemos decir que mientras más difícil sea la meta.  La retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación. porque sus componentes clave se ajustan razonablemente bien con la cultura estadounidense y canadiense. ♦ Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua.4 Impacto del establecimiento de metas en el trabajo. ♦ Las metas demasiado difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible. la disminuya o la abandone.1. mayor será el nivel de desempeño.  Supone: que los subordinados serán razonablemente independientes. más que las de índole general. • Las metas trazan el camino que las personas deben seguir en su trabajo.• Canadá. no favorecen en nada a la motivación. . permiten aclarar las expectativas de desempeño entre un supervisor y un subordinado.  Que los administradores y los subordinados buscarán metas que representen desafíos.2. Los resultados corroboran fuertemente el valor de las metas.  De manera que no espere que la fijación de metas necesariamente lleve a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile.  Es lógico suponer que los objetivos más fáciles tienen más probabilidades de ser aceptados. entre compañeros de trabajo. y entre las diferentes unidades en una organización. Si se mantienen constantes ciertos factores como son la habilidad y la aceptación de los objetivos.3.4. donde existen las condiciones opuestas.

 Para obtener estos beneficios. los gerentes y los líderes de equipo deben trabajar con los demás para establecer los objetivos correctos en la forma correcta.5 La Administración por Objetivos. ♦ El grado de participación de la persona que va a realizar el trabajo.  En la fijación de metas la participación es un elemento importante. constituye un buen ejemplo de un enfoque participativo para el establecimiento conjunto de objetivos entre los supervisores y sus subordinados.  Y proporcionan un fundamento para el auto dirección conductual. • Locke sugiere que el establecimiento de objetivos puede aumentar el desempeño en el trabajo y la satisfacción laboral del individuo. cuatro ingredientes en los . pero puede ser posible permitir la participación en las decisiones acerca de cuál es la mejor forma de trabajar para lograrlos.2.• Los objetivos establecen un marco de referencia para la retroalimentación de tareas.4.  Permite mayor aceptación y compromiso para su cumplimiento.  • Existen programas de la APO y son:  La especificación de las metas  Toma de decisiones participativas  Un periodo de tiempo explícito  Una retroalimentación del desempeño.3. los gerentes deberán conocer las diferentes opciones de participación existentes. para establecer sus objetivos puede influir en su satisfacción y desempeño.1. I. • El concepto de Administración por Objetivos (APO). • Además de la APO.  Tal vez no siempre sea posible permitir la participación al momento de seleccionar exactamente cuáles objetivos es necesario alcanzar. • El proceso APO ayuda a liberar y a aplicar el poder Motivaciónal de la Teoría del Establecimiento de Objetivos. ♦ Hay más probabilidades de lograr un impacto positivo cuando la participación:  Permite una mejor comprensión de objetivos específicos y difíciles.

lo cual implica percibir las metas como algo factible.  Además la APO involucra decisiones participativas para la fijación de metas como algo primordial. los trabajadores responderán positivamente a los objetivos impuestos desde el exterior si los supervisores que los asignan son confiables y si los trabajadores creen que recibirán el apoyo adecuado para lograrlos. la colaboración.  En estas condiciones. entre estas variables? • La hipotética conexión entre la Satisfacción del empleado y su Desempeño en el trabajo ha generado un gran interés entre los estudiosos de la conducta. I.3.3.3. Desempeño y Satisfacción. la .3 Otras Teorías de Motivación. incrementaron su producción. I. el trabajo de equipo.1.  Al respecto han surgido tres tesis que tratan de explicar las relaciones entre Motivación.1 Tesis que Tratan de Explicar las Relaciones entre Motivación.1 La Satisfacción conduce a un buen Desempeño en el trabajo. si la hay.• La APO mantiene una estrecha relación con la Teoría de la Fijación de Metas. ♦ De hecho. como resultado. • Cuando estudiamos la Motivación surgen las siguientes preguntas:  ¿En qué forma el Desempeño y la Satisfacción se relacionan con la Motivación?  ¿Qué relación causal existe. diferenciándose en que en esta se plantean metas y objetivos específicos.3. I. • Durante mucho tiempo se pensó que la Satisfacción conducía a un buen Desempeño en el trabajo. Roethlisberger escribió: “los factores que constituyen la eficiencia en una organización empresarial no son necesariamente los mismos factores que constituyen la felicidad.  Esta relación causal tiene sus raíces incluso en los estudios de Hawthorne. Desempeño y Satisfacción (Roethlisberger. Schwan y Cummings).3.  Los investigadores de la conducta no establecieron jamás la relación en estos términos. • Las restricciones de tiempo y de otros factores que operan en algunas situaciones tal vez no permitan la participación. en los que se creyó que las mujeres que trabajaban en el cuarto de ensamblaje se sentían a gusto en sus trabajos y.

 La falla de los Humano Relacionistas para desarrollar una teoría lo suficientemente clara basada en pruebas de investigación concisas.3.  Una interpretación poco respaldada se aceptó con tanta rapidez.  Suponer sin analizar. y afirman que el Buen Desempeño conduce a la Satisfacción. si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello.3 El Desempeño se considera como la variable causal y la Satisfacción como la variable dependiente.3. porque no existe un pago por el esfuerzo adicional.1. que las relaciones observadas entre la satisfacción y el buen desempeño se asociaban en forma causal y de manera no direccional.1. y de un modo tan profuso.moral. I.2 El Desempeño conduce a la Satisfacción. • El enunciado teórico de Porter y Lawler lo podemos entender a partir de un modelo. la Recompensa. .  Toda persona se pregunta: ♦ Si trabajo con esmero ¿me recompensarán?  Los individuos que son ascendidos estrictamente sobre bases de antigüedad se sienten con frecuencia motivados de una manera muy deficiente. se generará satisfacción. ocasionó que los investigadores subsecuentes hayan interpretado mal el significado de esos datos. ♦ En contraste con el razonamiento de los Humano Relacionistas.3. I. o cualquier otra palabra que pueda usarse para referirse a situaciones cooperativas”.3. que la teoría básica no se puso en duda ni se reafirmó.  En el modelo.  Pero adicionan otra variable y que interviene entre esas dos. • Los científicos han enredado la proposición de los Humano Relacionistas. el esfuerzo o la motivación es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago. ♦ Los Humano Relacionistas de la primera época defendían el concepto de que “Los trabajadores felices son trabajadores productivos”. ♦ Schwab y Cummings señalan en relación a lo anterior que: La forma como se interpretó popularmente la investigación de las Relaciones Humanas ha resultado perjudicial para comprender las Motivaciones del trabajador. • Porter y Lawler desarrollaron esta tesis. fue lo que condujo a otros enunciados de la relación entre estas variables. ♦ De ahí.

• Sowen.4 Críticas y análisis a la relación Motivación-Satisfacción-Desempeño. y entre las Recompensas y la Satisfacción posterior. ♦ Por lo tanto.  Encontraron relaciones notablemente superiores a las correlaciones bajas entre la Satisfacción y el Desempeño bajo la condición Satisfacción-CausasDesempeño. • CHerrington. Siegel y Greene Encontraron correlaciones relativamente fuertes entre el Desempeño y la Satisfacción expresada en la condición Desempeño-Causas-Satisfacción. ♦ Las Recompensas basadas en el desempeño actual afectan al desempeño subsecuente. ♦ En muchas organizaciones. no están íntimamente asociadas con el desempeño. Reitz y Scout  Descubrieron: ♦ Que los trabajadores que recibieron recompensas manifestaron una . tales como salario y promociones. las Recompensas Extrínsecas.1. quedaron corroboradas las predicciones de Porter-Lawler en el  sentido de que “El Desempeño diferencial determina las Recompensas y éstas generan variaciones en la Satisfacción”. En la burocracia. ♦ Se concluye que las Recompensas son el factor causal • Existe una proposición teórica más reciente. ♦ Los aumentos de salario se asocian casi siempre con la antigüedad.  En el estudio de Greene se obtuvieron correlaciones importantes entre el Desempeño y las Recompensas concedidas subsecuentemente.  Los defensores de esta posición sostienen que: Las Recompensas producen Satisfacción.3. relacionada con la tesis de Porter y Lawler.  En la segunda parte del modelo se señala la relación entre el Desempeño y las Recompensas. esta falta de motivación es una situación muy común. • El modelo de Porter-Lawler fue bien recibido debido a que algunas de sus partes se han sometido a comprobación empírica con buenos resultados. I. que expresa que tanto la Satisfacción como el Desempeño son funciones de las Recompensas.3. en donde las promociones dependen a menudo del escalafón únicamente. ♦ Las personas que realizan el mejor trabajo no siempre perciben los mayores aumentos o las promociones más rápidas.

I. su rendimiento era notablemente mejor que el de aquellos cuyas recompensas no se relacionaban con el desempeño.  Al respecto Greene sugiere lo siguiente: La paga por méritos es una causa de Satisfacción y descubre que se constituía con mayor frecuencia más como una fuente de Satisfacción que de Insatisfacción.  El Desempeño Actual y la Paga por Méritos Subsecuentes.  Con la intención de comprender y diagnosticar la conducta. la Satisfacción no conducía automáticamente a un Desempeño mejor.  Un administrador observa alguna conducta de un empleado o sus consecuencias y la describe como funcional o disfuncional para su trabajo. • Se deriva de la obra de Fritz Heider y ha sido ampliada y perfeccionada por Harold kelley y otros estudiosos.3.3.satisfacción notablemente mayor que los que no habían sido recompensados. ♦ Que entre los participantes cuyas recompensas se asociaban con el buen desempeño.2.2 Teoría de la Atribución de Fritz Heider Perfeccionada por Harold Kelley. • La Teoría de la Atribución ha contribuido a los estudios sobre la Motivación. el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de ella. I. las Recompensas sí afectaron la Satisfacción.  Propone las siguientes relaciones vitales:  La Paga por Méritos y el Desempeño Subsecuente. ♦ Por lo tanto.1 El Proceso de Atribución: • El Proceso de Atribución es estrechamente paralelo a las metas básicas del comportamiento organizacional.3.  Los investigadores han descubierto que la correlación entre la Satisfacción y el Desempeño Subsecuente era cero cuando se excluía el efecto de las Recompensas. tanto a su comportamiento como al de los demás.3.  Después intenta predecir y controlar (influir en) las futuras conductas del . • La Atribución es el proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas. ♦ Por ende.

 El Consenso. ¿Jugó el atleta mejor o peor de lo normal? ¿Se desempeñó mejor o peor que sus compañeros de equipo? ¿Sobresalió en algunas tareas y no en otras? Luego de evaluar la conducta del atleta. de un mayor o menor esfuerzo. . la Determinación de si el comportamiento es relativamente estable en el tiempo (un patrón similar) o inestable (una ocurrencia infrecuente). ♦ Mayor o menor esfuerzo. el grado en el cual los compañeros del individuo se comportan en forma semejante • La combinación de estas tres evaluaciones resulta en varias posibles explicaciones del desempeño de un empleado en una tarea. la Determinación de si el desempeño del individuo en una tarea específica es diferente al de la mayoría. Ejemplo de la manera en que puede • usarse el Proceso de Atribución: Tras cada juego de fútbol profesional. así como inconsistente.3. de un rival experimentado o inexperimentado o de la buena o mala suerte (atribuciones).2 Descripción de la Teoría.2. el entrenador debe determinar también si el buen o mal desempeño fue resultado de una capacidad superior o inferior.3. Al realizar atribuciones en referencia al comportamiento de un individuo se evalúan tres factores básicos:  La Consistencia. baja distintivídad y bajo consenso. de sus demás tareas. el entrenador titular se reúne con los entrenadores asistentes para calificar el desempeño de cada jugador. •  Atribuciones personales: La Capacidad y el Esfuerzo.  Éste podría atribuirse a: ♦ Alta o baja capacidad. Atribuciones situacionales:  • La dificultad de la tarea y la suerte.• empleado como producto de esa atribución. I. ♦ La buena o mala suerte. ♦ Tienden a servir como explicaciones cuando el comportamiento se revela como distintivo y diferente del de los compañeros. ♦ Tienden a servir como explicaciones en relación con un juicio de alta consistencia.  La Distintividad. ♦ La dificultad o facilidad de la tarea.

y a suponer. esto es. finalmente. las personas tienden a incurrir en un sesgo en beneficio propio. elogie a los jugadores y les ofrezca retroalimentación constructiva. ♦ En general. ♦ La tendencia a distorsionar. ♦ La Distorsión de la Percepción impacta la manera de • comprender la conducta interna de los individuos.  Es así como opera el Proceso de la comparación Interpersonal. nos interesa saber qué influye en la selección de explicaciones. lo que las induce a reclamar un excesivo reconocimiento por su éxito. aparecen durante las evaluaciones que efectúan los administradores. es visible cuando se sobreestima la influencia de factores internos (rasgos personales) al evaluar sus éxitos y asignan causas externas (situacionales) a sus resultados menos exitosos. ♦ Un factor que influye en el fenómeno es la distorsión de la percepción. • Dado que las Atribuciones son Evaluaciones Subjetivas. ♦ Las personas tienden a atribuir los logros de los demás a la buena suerte o a la facilidad de las tareas. y a minimizar su responsabilidad en relación con problemas. en el que cada parte intenta elevar su identidad relativa manipulando evaluaciones y atribuciones. en caso de que éstos hayan fracasado. la tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir.Es probable que. ♦ Deben conocer la distorsión de la percepción de sus empleados.  ¿Recuerda el caso clásico del optimista que ve el vaso medio lleno mientras que el pesimista lo ve medio vacío?  En este sentido los administradores: ♦ Deben conocer sus propias distorsiones preceptúales y sus efectos en su interacción con los demás. ♦ Las tendencias Atributivas acentúan las diferencias entre administradores y empleados.  Un factor importante es si evaluamos nuestro comportamiento o interpretamos el de otra persona. Poder que tiene la Predicción o efecto . que no se esforzaron lo suficiente o sencillamente que carecen de las características personales o capacidad general apropiadas. a fin de comprenderlos mejor.

I.  El término Predicción quiere decir que las expectativas de un administrador respecto de un empleado provocarán que aquél trate a éste de manera diferente y que el empleado responda en confirmación de las expectativas iniciales.  Los empleados impulsados por el desarrollo de su aptitud se inclinan a creer . sino también a darle al empleado oportunidades para que demuestre su competencia en el puesto. El mecánico percibió la “amenaza” como una oportunidad para irse de cacería. Pero como el departamento estaba tan presionado que incluso se trabajaban horas extra todos los sábados. sanción disciplinaria de suspensión de tres días sin goce de sueldo. Así pues. El supervisor no tuvo otra opción que imponerle una. ♦ Ejemplo: A un supervisor se le dice que un nuevo empleado es competente.3. tenderá no sólo a percibir tal competencia. La experiencia del supervisor debe mostrarle los papeles que pueden desempeñar las distorsiones preceptúales y las expectativas. el supervisor atribuirá el desempeño de tareas a la capacidad del empleado. ¿Sabe usted quién llegó tarde a la mañana siguiente? Acertó. el supervisor le negó el permiso. Una mañana llegó treinta minutos tarde.3 Aplicación del modelo dentro de las organizaciones. • Se integra al marco de los enfoques Motivacionales de las diferentes teorías.“Pigmalión”.2. Así. las políticas de la dirección se cumplieron y el mecánico logró su meta de ir de caza.  Las personas orientadas a logros pueden alegar que sus realizaciones son resultado directo de su alto nivel de esfuerzo.3. Este mecánico se distinguía por su impuntualidad. ♦ Ejemplo: Uno de los mecánicos a su cargo insistía en que se le concedieran tres días de vacaciones para poder ir de cacería. Sumamente molesto y sin pensar mucho en lo que decía. pero el trabajo necesario no se realizó a tiempo. el supervisor lo amenazó con cesarlo tres días sin goce de sueldo si volvía a llegar tarde el mismo mes.

• La Teoría del Reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una acción. Aunque las metas son más motivadoras cuando son difíciles.    por su parte que poseen un alto nivel de capacidad general. las expectativas y otras variables cognoscitivas que se sabe tienen un gran impacto sobre el comportamiento.3. • Los teóricos del Reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. Convencido de que su éxito fue resultado de su capacidad o esfuerzo.3. las actitudes. • Puesto que no se ocupa de aquello que inicia el comportamiento. En correspondencia con el modelo de Expectativa. la Teoría del Reforzamiento no considera los sentimientos. I. un empleado que fracasa en una tarea puede pensar que lo que le impide tener éxito es su entorno y reducir en consecuencia el nivel futuro de su esfuerzo.3. ♦ El comportamiento que uno demuestra en el trabajo y la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada tarea se ven afectados por las consecuencias que siguen al comportamiento. los empleados las examinarán detenidamente para determinar si son demasiado difíciles de alcanzar.  Al proporcionar un medio de análisis sobre aquello que controla el comportamiento.1 Descripción de los fundamentos de la teoría.  En su forma pura. • El uso de Refuerzos para condicionar el comportamiento nos proporciona importantes elementos de juicio respecto de la forma en que aprende la gente.3 Teoría de Reforzamiento. el empleado quizá experimente una disminución de Motivación debido a la falta de retribución. • Se trata de un enfoque conductista. . I. en un sentido estricto no es una teoría de la Motivación. que sugiere que el Refuerzo condiciona el Comportamiento.3. A quienes aplican la Modificación de la Conducta se les advierte que deben considerar cuidadosamente su respuesta al exitoso desempeño de un empleado. se le suele tomar en cuenta en los estudios sobre el tema de la Motivación.3.

desigualdades o diferentes expectativas.3. • Identifica y elimina Desmotivadores.  Si tu sistema de recompensas premia la velocidad antes que la seguridad. .  Sin embargo. delegar autoridad es un motivador. ♦ Pero la reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas.3.3. ♦ ¿Qué haré para motivar a mis empleados? ♦ ¡La respuesta No está en ellos.  Elimina las expectativas no claras o conflictivas.3.  I. • Parece que los empleados hacen solamente lo que es absolutamente necesario para estar bien. los trabajadores no estarán Motivados para trabajar con seguridad.  Los programas de Motivación e iniciativa tratan de inspirar a los empleados para trabajar más duro. ♦ Está en la organización.3. pero los jefes no hacen nada respecto a las condiciones de trabajo que continúan desmotivando a estos mismos empleados. I.4. I. sino arreglar la empresa.4. sugiere no tratar de arreglar a los trabajadores.1 Descripción de la propuesta teórica.3. • La Motivación de los empleados es tratada generalmente como un problema de trabajo individual.  Por ejemplo.4 Supermotivación para poner energía a la Organización de Dean R.Spitzer. es probable que reduzca su productividad.♦ Si a uno se le llama la atención constantemente por producir más que sus compañeros. al mismo tiempo agrega elementos que motiven a tus empleados.2 Eliminación de Desmotivadores. • Propone lo siguiente: Descubre los defectos en los sistemas organizacionales que están desmotivando a tus empleados y elimínalos.  Los Desmotivadores son las condiciones negativas que circundan las tareas que hacen que la Motivación del empleado disminuya. • Dean Spitzer. y se ofrecen generosamente varios incentivos.  Se conceden aumentos salariales año tras año. no hay Motivación y nos preguntamos.

 Falta de seguimiento. ♦ El hábito de hacer cambios de último momento terminarán con la paciencia  de los empleados. crea una mentalidad de nosotros contra ellos. • El primer paso para crear la Organización Supermotivadora es eliminar los  Desmotivadores.  Respuestas desalentadoras. . matan la iniciativa y el empuje. ♦ La crítica nunca es constructiva.  La retención de información. ♦ Los empleados en quienes no se confía o se les miente.  Reglas innecesarias. por ejemplo. no presiones por reaccionar con rapidez a toda costa y luego demandes calidad en el trabajo. aún de los más motivados.  Hipocresía.Resultan de prácticas normales de operación. cuando el hablar no afecta al desempeño. y no la realización o desempeño. ♦ Hacer perder el tiempo a los empleados en juntas improductivas.  Deshonestidad. ♦ ¿Para qué trabajar duro cuando la política. no los impulsará a ser más eficientes al regresar al trabajo.  Politiquería de oficina. obtendrás trabajadores aburridos y desmotivados. ♦ Los jefes que siempre dicen “no”.  La crítica. ♦ Si diseñas los procesos de trabajo aburrido y repetitivo. ♦ Por ejemplo. ♦ Los programas de moda del mes no emocionan a nadie. cuya influencia negativa en la Motivación de los trabajadores no se nota o es subestimada. ♦ La competencia interna no es saludable.  Juntas improductivas.  Pobres diseños de procesos de trabajo. ♦ No prohíbas hablar.  Competencia interna. • Los Desmotivadores comunes en el trabajo. no están inspirados a trabajar muy duro para la compañía. es lo que te permite avanzar en la compañía?  Expectativas no claras. Cambio constante.

♦ La Motivación Externa es por lo tanto temporal. los empleados han sido condicionados a esperar Incentivos Externos o Amenazas antes de tomar acción. ♦ En nuestras vidas personales la mayoría de la gente evita el aburrimiento y la monotonía.   Tolerar un desempeño pobre. • Tradicionalmente la Motivación en el trabajo ha dependido de las Recompensas Externas como el pago y las promociones. • De estos ocho deseos emergen los Motivadores.  Sobre Control.  Con ello.  Ser forzados a hacer trabajos de pobre calidad.3. pero la productividad se hundirá. pierden la dirección y la motivación. porque en ello quedan las semillas del éxito.3.3.4 Los Ocho deseos humanos.  Para tener una Motivación sostenida a largo plazo.Se deben valorar los errores.  Injusticia. es atender los ocho deseos humanos que todos tenemos.4.4. ♦ Los empleados harán un esfuerzo extra si tú muestras que los aprecias. las motivaciones deben inspirar a los empleados para que la motivación salga de adentro. • La clave para la Motivación. ♦ La gente desea estar activa e involucrada.3 Convertir los deseos en Motivación propia. ♦ Los jefes deben trabajar para que sus empleados estén motivados por sí mismos.3. ♦ Los empleados pueden no decir nada. . ♦ Los trabajadores sin qué hacer. o sea las Condiciones de Trabajo que Motivan a los empleados.  La subutilización. en vez de afuera. dependiendo de la potencia de la recompensa o de la amenaza. ♦ No trates a los empleados como niños y esperes de ellos que sean responsables. ♦ Otros se preguntarán ¿para qué molestarse en desempeñar bien el trabajo?  Ser considerado como algo dado. en vez de estar motivados externamente I.  El deseo de mantenerse activo. I.

♦ La propiedad psicológica es aún más importante que la propiedad física.  El deseo de logro.  El deseo de poder.  El deseo de pertenencia. ♦ Ahora más y más los empleados están demandando que se les devuelva su libertad.  El trabajo puede proporcionar estas oportunidades. ♦ El reconocimiento es una fuerza poderosa que los gerentes pueden usar para desatar la energía y motivación en sus colaboradores. ♦ La gente recibe con agrado las oportunidades para sentirse más competente. ♦ La gente quiere controlar su destino. ♦ El tener cosas hace que la gente se sienta mejor respecto de sí mismos. casi todos desean alguna clase de afiliación. . ♦ La gente quiere realizar algo. ♦ Los seres humanos somos criaturas sociales: nos gusta interactuar y socializar uno con otro. ♦ El apoyo social y las relaciones de ayuda están dentro de los muchos beneficios proporcionados por el trabajo. ♦ La gente quiere sentirse apreciada por otros y estar reconocida positivamente por sus méritos. ♦ El sentirse competente es el centro de la autoestima.  El deseo de competencia. tener éxito en algo.  El deseo de reconocimiento. ♦ Bajo las condiciones adecuadas. ♦ Tradicionalmente los empleados se han sentido devastados frente a organizaciones con controles jerárquicos y rígidos. ♦ Los empleados quieren poseer psicológicamente su trabajo.  El deseo de afiliación. los empleados tendrán la voluntad de trabajar duro y vencer los obstáculos que se les presenten para alcanzar una meta.♦ Aunque en el trabajo se espera que los empleados acepten felizmente tareas monótonas repetitivas y aburridas. ♦ Aún cuando el grado de socialización varía. ♦ Quieren intervenir en su trabajo y sentir que se sienten responsables del mismo. ♦ No quieren sentirse sin poder frente a fuerzas externas que están modelando sus vidas.

 El deseo del sentido.Pertenencia.Sentir la propiedad del trabajo.. Se rechaza l a monotonía y el aburrimiento..4.. .. 3. no obstante que sean humildes. I.Mantenerse activo e involucrado. MOTIVADORES • Al agregar estos Motivadores y quitar los Desmotivadores transformará la DESEOS empresa en una organización Súper Motivada. ♦ La gente quiere una razón para hacer algo. 2. Pedir realimentación al empleado Involucrarlos en el éxito de la compañía Permitirles tomar decisiones más seguidola gente más Dar a responsabilidad en su trabajo Brindarles oportunidades para que tomen el liderazgo Ofrecer oportunidades de afiliación y de sociabilizar. Hacer el trabajo más activo.3. Más divertido Mayor variedad. 4. ASOCIADOS 1. en diversos grados de intensidad.3.Controlar su propia vida.5 Motivadores asociados con los deseos humanos. La gente desea realimentación y responsabilidad en su trabajo. ♦ Quieren sentir que sus esfuerzos. están haciendo una diferencia. Todo ser humano desea socializar. pertenecer a algún grupo. No quieren sentirse sin poder ante fuerzas externas. Utilizar la fuerza del trabajo en quipo.

5. una y otra vez. El trabajo oportunidades de puede proporcionar aprendizaje. 7.3. ambiciosas..♦ A continuación se muestran sugerencias para hacer que esto suceda.  No permitas que sean pasivos.3. fijen sus sido Desmotivadores. competencias ocultas Esto refuerza la de la gente. oportunidades de I.4. a pensar y tomar iniciativas y sentirse apreciada Apoyar a su gente discutirotros. por 8. La gente quiere ser Mostrar su aprecio  Romper con la por sus tradición reconocida por la gente a su ♦ La Motivación al empleado significa romper con la tradición de verlo como méritos propios y cargo una pieza de máquina y alentarlo a ser activo. su trabajo. significativamente ♦ En vez de permitirles esperar por las tareas. hábil.. Proveer trabajadores. ♦ Los empleados son considerados poco más que robots al hacer metas más simplemente una tarea asignada. tratan aque estiren Retarlos a los empleados como eslabones de una máquina. a su realización. • Haga una Reingeniería de Procesos para Motivar a los mediciones objetivas de  6. Tolerar errores.Reconocimiento. que Dejar reingeniería para rediseñar ♦ Las compañías están lanzando iniciativas de que la gente fije los contribuye al éxito de sus propias metas procesos de producción y hacerlos más eficientes.  Mantén Mostrar a su gente el desea que su trabajo ♦ En las organizaciones que son Motivadoras los empleados significado y la tenga sentido. Su trabajo tenga sentido. La gente a los empleados ocupados productivamente. Promover que la  Pero los procesos también tienen que ser rediseñados para hacerlos más gente mejore motivadores.Sentirse Utilizar las competente. ♦ Los sistemas tradicionales de producción. que su días que han cumplido conde su realmente deben sentir todos los importancia algo que vale la pena. La gente desempeño preocupación de desea sentirlos gerentes alrededor del mundo. aliéntalos a que usen ese tiempo para llevar a cabo actividades de auto mejoramiento o formas para mejorar sus trabajos.6 Producción y Planeación para la Supermotivación. autoestima de la Proveer gente. y por ello han límites.. esfuerzo contribuya trabajo.. . sentirse competente.La transformación de los procesos de producción es actualmente una Logro. algo.

♦ Puede ser que la productividad se incremente.  Maximiza las intervenciones del empleado. no para controlar. . permíteles que su lugar físico circundante lo decoren con objetos personales. el compartir el trabajo.  Alienta la producción social interactiva. Alienta el trabajo en equipo. sus tiempos de recesos. ♦ Es la manera más segura de mostrar que el sistema está ahí para ayudarlos no para sólo obtener algo de ellos.  Crea un clima de valoración. ♦ Los empleados son una gran fuente de ideas. Usa positivamente la Medición del Desempeño para facilitar ♦  ♦  ♦ y guiar. El trabajo en equipo Motiva a todos los participantes. las asignaciones temporales de trabajo.  ♦ Haz de la variedad una forma de vida. ♦ Ellos se comprometerán si saben que serán escuchados por la compañía. ♦ Haz que el trabajo sea divertido. especiales o entrenamiento. ♦ Permite a los empleados que tengan más opciones. proyectos. ♦ Por ejemplo. La interacción refuerza la comunicación y la cooperación. Promueve la auto evaluación. ♦ Permíteles que ellos escojan sus horarios de trabajo. ♦ Los sistemas de producción tradicional proporcionan un bajo nivel de reconocimiento positivo. son algunas de las formas para añadir variedad. ♦ Permite a los empleados medir su propio desempeño. ♦ Las expresiones de aprecio son motivadores poderosos. ni castigar o encontrar las fallas. Las rotaciones en el trabajo. Los Sistemas de Producción Supermotivadores alientan a los empleados para que tengan una diversión productiva.

 Permita a sus empleados saber si están haciendo una “contribución mayor a la organización”.1 Involucre a los empleados en la planeación • Tradicionalmente la gerencia hace la planeación mientras los empleados simplemente se les solicitan implementar lo que la gerencia ha planeado. • No olvide la Planeación Estratégica. ♦ Los empleados estarán más comprometidos con las metas establecidas por ellos mismos. Los empleados pueden ser Técnicos Expertos.  Los sistemas de planeación pensando en la Supermotivación involucran a todos los empleados desde la oficina ejecutiva.6. además están más cerca del cliente.  Esta planeación separada entre los que “piensan” y los que “hacen” es Desmotivadora para los empleados que no son gerentes.3.  Inicie considerándolos primero como consultores técnicos y eventualmente involúcrelos en la planeación estratégica y operacional más compleja. si no también ayuda a la compañía.2 Pasos básicos para involucrar a los empleados en la planeación para la Supermotivación.4.  Haga que el empleado se involucre paulatinamente. pero también tienen ideas respecto a las grandes preguntas ♦ ¿Quiénes son nuestros clientes? ♦ ¿Cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades? ♦ ¿Cómo podemos mejorar un desempeño a largo plazo? • Proporcione reconocimiento a los esfuerzos de planeación.3.   Involucre a los empleados en el establecimiento de metas.6. hasta el piso del taller.  . • Maximiza las oportunidades para que el empleado se integre a la planeación.  Los trabajadores tienen con frecuencia más conocimientos que los supervisores respecto a los aspectos técnicos de los procesos de su propio trabajo. éste es un cambio radical respecto del pasado y no fácilmente es aceptado por los gerentes y por los empleados I.  Involucrar a los empleados en la planeación muestra el respeto que tiene la compañía para sus habilidades.I.3. • Inicie poco a poco. en los niveles de planeación estratégico y operativo. Esto no sólo es motivador para el trabajador.3.4.

♦ Lo que la gente no entiende a menudo es percibido como una amenaza. a buscar por todos lados. empezará. juega un gran papel en el Clima Motivacional. 1 Solamente piensa  Delegar las responsabilidades y la autoridad es una de las formas fundamentales para Motivar a los empleados. ♦ La Comunicación hecha correctamente es una de las herramientas Motivacionales claves.  Más informalmente. • Comunicación abierta:  Los empleados quieren saber cuál es la causa de los altibajos en sus organizaciones.4. I.  La falta de Comunicación es la causa directa en algunos e indirectamente en otros. ♦ Si no pueden encontrar lo que quieren saber. harán cosas mejores que las que han hecho antes. 1 es usar su buen juicio en todas las situaciones.7.♦ Alienta a los empleados a aumentar sus contribuciones a la compañía y les da un sentido de propiedad.7 Comunicación para la Supermotivación.3. una cadena de departamental. la contratación de empleados y el entrenamiento. dice a sus empleados: la regla no. • Regla no.  Debe eliminar esos rumores y amenazas que perciben los empleados por medio de una Comunicación tan abierta como sea posible.3. I. la seguridad. . ♦ Los que ejecutan. no hay más reglas. ♦ Con más responsabilidad y autoridad los empleados empezarán a actuar más como dueños. la calidad. ♦ Por ejemplo:  En una compañía manufacturera grande los empleados han tomado la responsabilidad de la programación de los horarios. y se sienten respecto de la Comunicación en su organización.4.1 Comuníquese abierta y positivamente: • Se ha comprobado una de las mayores preocupaciones comunes de los empleados es la falta de Comunicación.  Las organizaciones están dando una mayor libertad a los empleados para tomar iniciativas y decisiones.3.  El cómo perciben los empleados.3. de la totalidad de Desmotivantes. ♦ Esta es la razón por la cual cada organización empieza a generar rumores para compensar la falta de información.

permita que la organización entera sepa al respecto. ♦ Los empleados quieren y deben estar enterados de las estrategias de la compañía. una vez más. empezarán a perder la confianza en usted. para que se vayan”. Si a alguien no le gusta la forma en que las cosas son hechas. las utilidades y las pérdidas.  Los empleados se sentirán bien al trabajar en una compañía donde muchas cosas positivas están sucediendo.  Comuníquese frecuente y prontamente.  Un empleado le dijo a Spitzer: “por supuesto esta compañía tiene una política de puertas abiertas. ♦ Si algo de importancia pasa.  Malas y buenas noticias: ♦ Comparta las buenas noticias. la gerencia les muestra la puerta que esta abierta. los empleados saben que las noticias no siempre son buenas. para discutir las ideas y preocupaciones de los mismos.  ♦ Programe periódicamente sesiones o juntas en las cuales los ejecutivos de mayor rango se sienten a conversar con los empleados de todas las áreas de la compañía. ♦ El que la gerencia manifieste que la puerta “estará siempre abierta” no es suficiente. . etc. ♦ No solamente comunique las buenas noticias. los costos. porque los empleados lo escucharán a través del rumor.  Les dice a los empleados que su trabajo no es valorado o considerado importante. Cuando algo bueno pasa en un área en particular. La información que debe retener es poca. de las ventas. de las metas.  Pueden suponer que está evitando darles las malas noticias si nunca escuchan alguna y.  La Comunicación interactiva es clave: ♦ La comunicación en una sola dirección envía un mensaje extremadamente Desmotivador. ♦ Se empezarán a preguntar por qué no se les comunicó y desconfiarán de sus comunicados. ♦ La gerencia debe convencer a los empleados que está verdaderamente interesada en la retroalimentación con el empleado. no se espere para comunicarlo.

Es una buena idea que los empleados participen en la definición de la agenda para estas reuniones.  Las empresas convencidas invierten tiempo y dinero. • Muestra tu compromiso con el Entrenamiento Más y más compañías se dan cuenta de que la ignorancia es más cara que el Entrenamiento. encuentran que en vez de usar sus nuevas habilidades simplemente se ven forzados a recuperar el “trabajo . ♦ Toma mucho tiempo llenar el cubo.  Mandan a sus empleados a sesiones breves de entrenamiento y luego los regresan al trabajo con expectativas de mejoramiento irreales. • Evita el hoyo negro:  Nada es más Desmotivante que hacer una sugerencia que se queda en la caja negra o en un “hoyo negro”.  Construir la Confianza es como llenar un cubo gota a Gota.8 Entrenamiento Supermotivador. • El Cubo de Confianza: Las compañías deben comunicar abierta y honestamente a sus empleados sin ninguna excepción. • A menudo los gerentes son abiertamente hostiles hacia los esfuerzos de entrenamiento.  Otra idea es seleccionar a personas que funjan como coordinadores de comunicación para mejorar las comunicaciones entre la alta gerencia y los departamentos. • Muchos gerentes subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para aprender  nuevas habilidades.  En vez de Motivar a los empleados a aprender. I. los jefes se frustran y los empleados se descorazonan. sin embargo.3. ♦ No tiene sentido poner una caja de sugerencias en el piso del taller.3.  Cuando estas expectativas no son satisfechas. esto les dará a los empleados mayor sentido de propiedad de la propia junta. si nunca se van a implementar alguna de estas. los supervisores a menudo ven las sesiones de entrenamiento como interrupciones de trabajo. ♦ La Comunicación Interactiva no tiene que ser exclusivamente formal y circunscrita a juntas puede darse también vía electrónica.4. un simple acto de   deshonestidad puede ladear y tirar todo el cubo completo y derramar la confianza que con mucho trabajo se había acumulado.  Cuando los empleados regresan a sus trabajos.

 El entrenamiento debe asegurar las habilidades centrales para que los empleados estén aprendiendo sea realmente lo necesario.  Algunas sugerencias: ♦ Establece un medio ambiente de apoyo para el aprendizaje de nuevas  habilidades. éstos se sienten incompetentes y todo el entrenamiento del mundo no será de mucha ayuda. por “si acaso” ellos alguna vez la necesitan. ♦ Programa el tiempo adecuado para el entrenamiento.  Cuando los empleados están trabajando en sus áreas débiles. El entrenamiento que es rápido. esta bien.  La actitud de la gerencia puede ser resumida como “OK. después de todo.    . ♦ Bajo estas presiones es compresible que los empleados estén menos motivados para aprender nuevas habilidades. es Desmotivante y muestra que el entrenamiento. ♦ Enfoca el entrenamiento en las habilidades centrales. ♦ Desarrolle las fortalezas de los empleados. has tenido tu entrenamiento. estarán más motivados para aprender.  Puede ser una experiencia muy buena. Si los empleados saben que usarán sus nuevas habilidades inmediatamente. ahora regrésate a trabajar”.  Los Gerentes pueden ayudar a los empleados a aprender con apoyo interpersonal fuerte. y nunca critiques. ♦ Toma el tiempo para contestar las preguntas.perdido” en capacitarse. • Entrenamiento motivador Los gerentes deben mostrar que ellos están comprometidos con e entrenamiento de los empleados. El entrenamiento no será para dar información a los empleados. ♦ Proporciona un entrenamiento justo a tiempo. no es considerado una prioridad.  Demasiados programas de entrenamiento los enfocamos a eliminar debilidades. más importante.

• Del entrenamiento al trabajo. no importa si ellos cometen errores. porque ellos son valiosos para la organización. ayuda a los empleados a adaptarse a las nuevas habilidades aprendidas. ♦ Primero. hasta el director. Las compañías Supermotivadoras les dicen a los empleados a través de palabras y conductas. Además recompensa a los mejores empleados con educación adicional de su preferencia. . los empleados deben paulatinamente mejorar sus habilidades. Desde el de la limpieza. ♦ El aprendizaje en grupo también ayuda.  El aprender una nueva habilidad es motivador. ♦ Una compañía requiere de educación y entrenamiento para cada uno. El poner a los empleados rápidamente en la línea de fuego envía un mensaje que su trabajo o entrenamiento no es realmente lo importante. ♦ Da a los empleados el tiempo para practicar.  Los empleados están hechos para sentir que no están suficientemente preparados para el trabajo. por lo tanto.  Por ello es que necesitan entrenamiento. porque los empleados se apoyan uno a otro durante la difícil aplicación en el trabajo de las nuevas habilidades.  El entrenamiento en esta compañía no es un castigo. No trate de poner “tapas cuadradas en hoyos redondos”.   En algunas compañías el entrenamiento es visto como un    Lo qué pasa después del entrenamiento es más importante que lo pasa durante el mismo. es un privilegio. ♦ También es importante realizar juntas de seguimiento porque los empleados tendrán cuestionamientos respecto a sus experiencias en la aplicación de las nuevas habilidades en trabajo. reconozca las fortalezas de los empleados y construya a partir de ellas.  No usarla en el trabajo o no saber cómo usarla es Desmotivador. que el entrenamiento es proporcionado. ♦ El privilegio del entrenamiento  castigo. ♦ En vez de frustrarse por su falta de progreso en un área no adecuada a ellos.

 Los empleados estarán dispuestos a aceptar los resultados de sus evaluaciones sin buscar culpar por sus fracasos a la gerencia o atribuirlo a otros factores.9 Evaluación Supermotivadora.  La Automedición también demuestra la estima y confianza que les tiene la compañía a sus empleados y los Motiva todavía más para que se comporten congruentemente con éstas. I.  En los casos donde se practica la Automedición.4.  Nadie quiere que su desempeño sea medido solamente en base a la opinión de otras personas.3. ♦ Involucre a los empleados en el desarrollo de las mediciones con las que serán evaluados.  Diseñe su entrenamiento de tal forma que los empleados realicen tareas simples antes de ir a las más complejas. • El primer paso para asegurarse que las evaluaciones son positivas y motivadoras.  Ellos frecuentemente están en una mejor posición para conocer cuáles son las medidas que reflejan mejor la calidad de su desempeño. ♦ Si el Criterio Objetivo de Medida ha sido definido.  No hay nada más Desmotivador que recibir una pobre evaluación por criterios malentendidos o deficientes. correcta y objetiva. ♦ Al realizar las tareas simples en el trabajo los empleados se sentirán alentados por su éxito y también estarán motivados a continuar con el entrenamiento más sustancioso en lo sucesivo. los empleados se sienten dueños del proceso de evaluación que los presiona para que se desempeñen en su nivel más alto. los empleados claramente entienden qué se espera de ellos. • Incremente la Realimentación positiva  .  Consecuentemente los empleados aprenden cómo hacer que su entrenamiento sea aplicable a los requerimientos del trabajo. Involucre a los supervisores. es crear Medidas de Desempeño Objetivas.3. • Automedición La habilidad para medir y dar seguimiento a su propio desempeño también Motiva a los empleados. ♦ Una compañía pide a sus gerentes y supervisores que hagan “Coaching” a sus empleados antes y después de las sesiones de entrenamiento.

asegúrese que la gente se entere. • Desarrollo de la persona.  Cuando los empleados hacen las cosas correctamente.  Enfóquese en la solución.  Cierre la discusión de manera positiva.  I.10 Recompensas Supermotivadoras.   El sistema de recompensas incluye el sueldo base.  El propósito de las evaluaciones es el de mejorar el desempeño. puede convertir la Realimentación negativa en una experiencia positiva. semanas o meses después. Aún los empleados que generalmente tienen un buen desempeño estarán a la defensiva y temerosos acerca de cualquier Realimentación negativa que reciban. incentivos (tales como bonos y comisiones). recompensas no monetarias (tales como regalos. no Evaluación de la persona. • Recompensas Desmotivadoras. ♦ A continuación algunas sugerencias: Corrija a los empleados sólo cuando esto contribuya a mejorar su desempeño posterior. anime y valore a sus empleados frecuentemente. ♦ Primero. no enfocarse a compensaciones o medidas disciplinarias.4.3.Una de las principales razones por la que los empleados consideran de manera negativa las evaluaciones es por la Realimentación que se genera a partir de ellas.  Cada vez más empresas descubren que las recompensas tradicionales se vuelven más costosas y menos motivantes.  Proporcione realimentación negativa en privado.3. no días. . asegúrese de que la Realimentación a la evolución del trabajo sea tan positiva como sea posible.    Las evaluaciones de desempeño son frecuentemente Desmotivantes por que se relacionan con compensaciones y a veces con medidas disciplinarias. Las recompensas juegan un papel primordial en cómo las organizaciones motivan a sus empleados. no en el problema. • Los reconocimientos son más valiosos que el dinero.  Si quiere Motivar a los empleados y no desanimarlos.  Si los empleados hacen algo incorrectamente. Asegúrese de reconocer el progreso cuando éste ocurra.  Corrija los errores de los empleados cuando éstos sucedan.

Si todos los empleados reciben un bono navideño cada año. Al muñeco lo llaman el premio koala a la calidad. Hay una parte de la recompensa que es más motivante que el dinero: ♦ El reconocimiento es el impacto emocional de la recompensa. En este caso. El valor del reconocimiento será alto.  Tradicionalmente las organizaciones relacionan la efectividad de sus sistemas de motivación al del valor de las recompensas monetarias. Los estarían esperando y se inconformarían si no lo recibiesen. un supervisor llevó comida hecha en casa a sus trabajadores del turno nocturno.  En aprecio por el esfuerzo extra durante un periodo pasado de trabajo. . el valor del reconocimiento sería bajo el valor monetario es irrelevante para el valor de reconocimiento.  Ejemplo: Un empleado recibe un inesperado bono navideño equivalente a una semana de sueldo por su desempeño excepcional. cuando son los únicos que reciben el bono de una semana de sueldo que cuando todos reciben un bono extra equivalente a un mes de sueldo.  • Recompensas no monetarias. no estarán satisfechos. ♦ Lo importante es mostrar a sus empleados que de verdad aprecia sus contribuciones específicas. y más motivados. “Puedo vivir dos meses a partir de un buen cumplido” Mark Twain  La mejor recompensa puede tener poco o ningún valor monetario. El ejecutivo les agradece por teléfono y les envía posteriormente una nota de reconocimiento. mayor motivación. promociones y prestaciones.celebraciones y reconocimientos personales). será muy satisfactorio para el empleado.  Un alto ejecutivo instaló un teléfono en su oficina para que los compradores lo pudiesen llamar directamente e informarle a cerca de los descuentos en los precios que habían conseguido. Los empleados se sienten más reconocidos. ♦ Consideran que a mayor cantidad de dinero.  Una compañía les regala un koala de peluche a los empleados que hacen contribuciones importantes a la calidad.

deberían ser reconocidos a su vez por sus jefes. • Cheques de pago motivantes  Los cheques de sueldo serán más motivantes conforme se reduzca el sueldo base y se incremente el sueldo basado en el desempeño.  La compañía recompensa a los empleados por las mejoras en desempeño de la compañía.  La gente no siempre se siente a gusto dando reconocimientos. ♦ Involucre a todos. ♦ Hacerlo pronto. ♦ Incluya los reconocimientos en el sistema. ♦ Bonos de desempeño.  Por lo que los supervisores que se tomen el tiempo de reconocer a sus colaboradores. pero en otros trabajos la porción del sueldo basada en desempeño es mínima. ♦ Compartir las mejoras.  Los montos de las recompensas estarían basados en fórmulas . ♦ Hacerlo fácil de dar. por ejemplo.  Estos bonos deben estar basados realmente en el desempeño y no bonos anuales esperados por los empleados. ♦ Ser creativo. calidad o reducción de costos.  Algunas compañías imprimen formatos de notas de reconocimiento que los supervisores llenan.  No esperar a que algo “suficientemente significativo” suceda. ♦ El sueldo basado en el desempeño es común entre vendedores.  Seis elementos clave para realizar reconocimientos efectivos: ♦ Hacerlo con frecuencia. ♦ Hacerlo agradable y memorable.  Desarrolle una cultura de reconocimientos en su compañía.  Por ejemplo.  Opciones de sueldos basados en desempeño.  Un reconocimiento tardío es un reconocimiento débil.• Elementos clave para realizar reconocimientos efectivos.  Los reconocimientos no son algo que sólo los supervisores dan. dar reconocimientos debería formar parte de la descripción de puestos de todos los supervisores y sus jefes.  Los compañeros de trabajo o miembros de equipo deberían poder reconocer a sus compañeros. en productividad.

2 La Motivación de los Trabajadores Temporales. • Para motivar a los profesionales es necesario:  Proporcionarles proyectos que signifiquen un desafío para ellos.5 Modelo del Involucramiento de los Empleados.3. • La motivación más frecuente es proporcionarles la oportunidad de alcanzar un empleo de carácter permanente. ♦ Compartir las utilidades.6 Formas Especiales para Motivar. • Abarca desde: Las ideas populares.predeterminadas. • Es un proceso participativo que utiliza la capacidad total de los empleados y está diseñado para estimular un mayor compromiso con el éxito organizacional. • Todo esto. • En cualquier base para la compensación del desempeño que escoja.  Salarios bajos o no equitativos son un desmotivador muy importante que ninguna compensación basada en desempeño puede superar.3.6.3. dándoles cierta capacitación.  La posibilidad de pertenecer a la empresa en calidad de socios. no menosprecie el paquete de compensaciones base.3. I.3.3.3. • Estos empleados no tienen una verdadera identificación con la organización y no tienen ningún compromiso con los demás empleados. I.1 La Motivación de los Profesionistas.3. como parte de la integración  de los empleados.6.  Incluirlos en la elaboración de proyectos para que puedan desarrollarse en actividades que sean de su interés. . facilitando su participación. I.  Cada empleado recibe un porcentaje de las utilidades de la compañía. teniendo acceso a las acciones. ♦ Planes para que los empleados posean acciones de la compañía.  Recompensarlos y mantenerlos en constante actualización.  La posibilidad de decidir y actuar.  La democracia en el trabajo.  Esta opción es menos motivante porque es a largo plazo y no está ligada a la contribución específica de los empleados. I.

Administración. 12. MacGraw Hill. 1964. Administración.I. 1982. Tercera edición. ALICIA B. FREIJEDO. Administración. HAMPTON.3 La Motivación de la fuerza de trabajo diversificada. Sexo. Edad. Graw Hill. 1997. Quinta Edición. EDUART FRIMAN.6. CLAUDIO F. JOHN W. 8. Soluciones Empresariales. ALAN COWLING. 1994. HAMPTON. Primera Edición. Limusa-Wily. CORTAGERENA. ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. Ediciones Macchi.A. Mc. Modelos Administrativos. 1998 . ARNOLD H. SLOCUN. 13. 1971. SHERMAN JR. JHON W. “Administración”.3. Y GEORGE W. STONER. HAMPTON “Administración Contemporánea ”. BONHELLEIEGEL. 1991. Graw Hill. etc.”Psicología General” Tres volúmenes. R. 4.3. Segunda edición. DAVID R. Principios fundamentales de la Gerencia. • Las variables moderadoras. 7. Mc Graw Hill. se conforman en una diversidad enorme y esta diversidad no siempre le corresponde una Motivación de dinero. S. 2000. Mc. 1991 14. Soluciones empresariales. CARLOS GÓMEZ. 2.A. DAVID R. Prentice Hall. Administración Contemporánea II. 9. “Administración”. DON HELLRIEGEL. 1998. Cuarta Edición. CARLOS COLUNGA DÁVILA. • Así que se deben realizar programas que abarquen todas las variables. Boletín Técnico N° 25. ARTHUR W. Panorama. Séptima Edición. 1990 5. Grupo editorial Iberoamericana. Tercera edición. BOHLANDER. DAVID R. 3. SLOCUM. PHILIP JAMES. 1986. AGUSTÍN REYES PONCE. Imprenta Arana. 15. La esencia de la Administración de personal y las relaciones industriales. Administración por objetivos.”Administración de los Recursos Humanos”. El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. Administración y Gestión de las organizaciones. 11. Séptima edición. BUSS. 1997. 10. 6. COMPENDIO DE VARIOS AUTORES editado por: Grupo Editorial Iberoamericana. 1994. Prentice-Hall. Centro Regional de ayuda técnica. International TOMPSON Editores. Ciencia y técnica S. 1995. CAMES A.

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34. Volumen IV. PAUL HERSEY. 1998. Prentice Hall. Mc Graw Hill. 1994. 26. El Motivador Genial. Panorama. MAURO RODRÍGUEZ / ROSA ELENA CUEVAS. Panorama. Desarrollo Motivacional. “La Motivación del Personal de su Empresa”. 30. “Psicología de los Motivos Sociales”. “El Motivador Genial”. “Desarrollo Motivacional”. 1998. KEN SHELTON. KEN SHELTON. MCQUAIG. DEWEY E. 1999. volumen VI. Primera Edición. 28. Quinta Impresión. Panorama Editorial. Lo mejor de Executive Excellence Volumen IV. 22. JOHN ALLAN. Mc Graw-Hill. Primera Edición. Panorama. 1998. Motivando al Personal”. 21. “Como motivar a la gente”. Diana. McQUAIG. KIM. Motivación conjuntiva y disyuntiva por CARLOS LLANO. 1997. Primera Edición. Lo mejor de executive Excellence. Problemas y Procedimientos. 27. Lo mejor de executive Excellence. Mc Graw Hill. JHON MARSHALL REVÉ. Panorama Editorial. “Desarrollo motivacional”. JOE BATTEN. 2001. 1998. 1998 37. 1978. 1999. MARK VICTOR HANSEN / JOE BATTEN. liderazgo situacional”. Prentice hall. 1998. 1998. “Administración del comportamiento organizacional. MAURO RODRÍGUEZ Y ROSA ELENA CUEVAS. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA. Diana. JOZEF COHEN. . 18. MAURO RODRÍGUEZ Y ROSA ELENA CUEVAS. 2000. Panorama. Trillas. Trillas. 33. 1998. NANCY STEVENSON. Mc Graw Hill. Primera Edición. Panorama Editorial. Panorama. 23. El Motivador genial secretos del liderazgo inspirador. Lo mejor de Executive Excellence Volumen VI. 1988. SANG H.. “Motivación y Emoción”. 1998. JACK H. KENNETH H. 20. “La Psicología en ejemplos”.. JOHN MARSHALL REVÉ. Panorama Editorial. 19. Segunda reimpresión. Los incentivos motivan por ART HALLORAN. 17.Primera Edición. MARK VICTOR HANSEN Y JOE BATTEN. JOHNSON. 1999 32. 1994. Panorama. Como Motivar a la Gente. MARK VICTOR. Primera Edición. 36. Primera Edición. 35. 29. Compañía Editorial Continental. “1001 Maneras de Motivarse y de Motivar a otros”. 2000. JACK H. Motivación y Emoción. “Cómo ser Mejor. 24. Mc Graw-Hill. KEN SHELTON. BLANCHARD. 1985. 31. 25. Lo mejor de Executive Excellence Volumen XII. Séptima Edición.

 Taylor percibió que los sistemas de recompensa aplicados en su época. “Motivación y Alta Dirección”. . no retribuían con justicia a las personas que se destacaban por su alta producción. “Personalidad y relaciones humanas”. Mc Graw Hill. se daba cuenta que la retribución por su trabajo.RICE..La Teoría Clásica. 38. 1. Su rendimiento total disminuía. VÍCTOR H. Trillas México. E. Taylor y los seguidores de la Administración Científica. Ha sido uno de los primeros fenómenos que tuvieron que resolver los gerentes y los investigadores de la administración. WRIGHT. A. APÉNDICE A La Motivación a través de las diferentes Corrientes Administrativas La Motivación ha sido considerada como un factor importante dentro del contexto de las diferentes Corrientes Administrativas. VROOM. Administración Científica. 1982. DECI. SFERRA. “Vida y Psicología”. EDWARD L. 1. 1977 40. era igual que la de alguien que producía menos. Primera Edición. • La Teoría Tradicional de Motivación se debe al trabajo de Frederick w. SELECCIONES DEL READER`S DIGEST.1. Reader`s digest México. 1987 39. ♦ Se dio cuenta.1997. que cuando una persona altamente productiva.

y sigue siendo la base de la mayoría de los incentivos que se otorgan a los trabajadores. dividió los puestos en sus componentes y midió los tiempos necesarios para realizar cada uno de estos.  A partir de este supuesto: ♦ Las recompensas financieras se relacionan directamente al rendimiento. propuso una motivación con una orientación exclusivamente de carácter económico. Taylor propuso un sistema que compensa al principal motivador. dándoles un incentivo económico adicional a su salario.trabajador de acuerdo con su productividad. se aplicaba para todas las unidades producidas durante el día. estándares de rendimiento. • Esta Teoría Tradicional de Motivación. ♦ Si la recompensa es lo suficientemente grande los trabajadores producirán más. Su primer obstáculo fue determinar un estándar razonable de rendimiento. no sólo por las unidades arriba del estándar.  Una vez que se alcanzaba un porcentaje significativamente más alto se pagaba.  Bajo este sistema los trabajadores podrían. ♦ Los que rebasen la meta de producción son merecedores a un incentivo mayor.  Las condiciones del ambiente en el que se realizaron.  Las herramientas utilizadas. en muchos casos. ignora la parte medular del sistema de motivación económica.  Su planteamiento fue el siguiente: ♦ Pagar atractivos salarios. “Científicamente”. de que el dinero es el  ♦ Para solucionar este problema. los gerentes definen la manera más efectiva . parte del supuesto.  Taylor pretendió demostrar que: ♦ Los trabajadores responden al estímulo de salarios otorgados en proporción a:  La obra ejecutada. ha inspirado los sistemas modernos de trabajo a destajo.  De ahí que Taylor.  La dificultad de la labor realizada. premiar a aquellos operarios y empleados que alcancen la meta de producción establecida. puesto que elimina de entrada el pago de altos y atractivos salarios base. ♦ Así logró establecer. sino ese porcentaje de pago adicional.  Al valor agregado por la mano de obra.  En su tiempo el modelo fue inmejorable: ♦ Incluía un porcentaje de pago por unidad producida conforme al estándar. • Este Modelo Motivacional. incrementar su paga significativamente al alcanzar una producción arriba del estándar. pero en la actualidad la aplicación del modelo. ♦ Para ello. • Dentro de este esquema Tayloriano.

siendo precisamente el económico un estímulo ideal en este sentido. • Henri Fayol. • Dentro de esta propuesta clásica. Esto se explica en parte. aceptando que para Motivar. • Este modelo prevé que el estímulo económico se tiene que otorgar a partir de un mejoramiento en la eficiencia del hombre dentro del trabajo. • Fayol sugiere que la Motivación se genera aplicando diferentes prácticas  administrativas: La movilidad vertical. • Algunos de sus principios. condicionado a la siguiente formula. como la superación de los estándares normales de trabajo. justa y garantizada.de llevar a cabo las tareas repetitivas. entendida esta. . sería una manera muy simple de visualizar el fenómeno. La escuela de la Gerencia Científica o Teoría de la Dirección. sugiere una Estructura Organizacional que permita a las empresas ser eficientes. la organización utiliza el estímulo más manejable y controlable. estos son por naturaleza holgazanes y sólo pueden ser motivados con dinero. son   motivados a través de la utilización del estímulo económico. ♦ El desplazamiento vertical de los trabajadores dentro de la estructura organizacional servirá como un elemento motivador. para posteriormente motivar a los trabajadores a través del sistema de incentivos salariales. 1.  Equidad: tratar a todos en la forma más igualitaria y justa posible para lograr la lealtad del personal.  Espíritu de equipo: se debe fomentar la armonía. Mayor Producción-Mayor Pago. la unión y los buenos sentimientos entre los empleados. según la Administración Científica. Lo que da origen a la tendencia de interpretar como efectividad el incremento de la productividad. no es posible reducir las expectativas y la respuesta humana a partir de un estímulo de esta naturaleza. el modelo de Motivación se define a partir de un supuesto básico: Son los gerentes quienes entienden el trabajo y no los trabajadores. • Si aceptáramos que la Motivación se da a partir del mero interés económico.2. • Todos incluyendo a los gerentes. muestran sutilmente la idea de Motivación:  Remuneración del personal.

es una responsabilidad que se ubica dentro del proceso de dirección. • La motivación de acuerdo con la propuesta de Max Weber. siempre y cuando cumpla eficientemente con las funciones de su puesto. ♦ El formar parte de un grupo.  La pertenencia a grupos: ♦ El ser humano se motiva perteneciendo a grupos que tengan prestigio dentro de la organización. ♦ Esto le permite hacer una estandarización de los problemas a los que se enfrenta. que estimula al trabajador a desarrollar adecuadamente su trabajo. El burócrata se caracteriza por la absoluta obediencia a sus superiores.  Dicho de otra forma. ♦ La estabilidad es un motivador que permite al trabajador saber que está asegurada su permanencia en la organización. • La Motivación dentro de esta escuela.  La equidad. dentro de la organización o de la estructura social. la acción de motivar..  El hombre es capaz de despersonalizarse en su participación profesional y de trabajo. se instrumenta a  . mientras mejor se aplique el proceso administrativo propuesto en su corriente teórica. • Dentro de esta corriente administrativa. y los trata a todos por igual. Los empleados de la organización tendrán la probabilidad de ascender dentro de la escala jerárquica. sino a través de la satisfacción de diferentes necesidades. reglas y reglamentos que la organización ha establecido para el puesto. no se logra únicamente con pertenecer a la  organización.  La seguridad en el trabajo. • El hombre bajo este modelo.La escuela de la Burocracia Ideal. ♦ El ser humano es por naturaleza un buscador de poder.3. como las siguientes: El poder: ♦ El individuo se motiva por el poder que puede adquirir a partir de su participación dentro de la organización. es capaz de desechar sus valores internos y adoptar exclusivamente el valor de la eficiencia. se percibe por parte de los individuos. así como el particular acato a las normas. 1. ♦ El trato justo es un elemento motivador. es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. como un elemento que ayuda a satisfacer ciertas necesidades dentro de la organización.

• En el Modelo de las Relaciones Humanas  Se espera que los trabajadores acepten la autoridad de los gerentes.EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS. ♦ Aquí el hombre.. • Se afirma que el hombre. busca   dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades. ♦ El individuo ubicado en este rol. . percibe en la interacción el único mecanismo capaz de resolver sus problemas. ♦ Existe un sistema de escalafón que permite al personal ascender a los diferentes niveles jerárquicos. ♦ Los contactos sociales creaban motivación y la sostenían. De dónde. y parte del supuesto de que éste desea desarrollar en la burocracia su carrera profesional. a cambio de que los supervisores los traten en forma considerada y les permitan influir en la situación laboral.  Otra que aporta el propio personal. ♦ Tiene el deseo de aportar sus conocimientos en su beneficio y en beneficio la organización o departamento al que pertenece. ♦ Una de sus conclusiones fue: que los gerentes pueden motivar a los empleados. a partir de las interacciones satisfactorias entre los individuos y los grupos.partir de dos tipos de intervenciones:  Una que se desarrolla a través del movimiento que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional (movilidad vertical) ♦ Se presenta a través del movimiento escalafonario que el personal puede realizar a lo largo de la estructura organizacional.  Se conceptualiza al ser humano como el elemento fundamental con que la organización cuenta para alcanzar sus objetivos. cuya característica es ser eminentemente social.  Los puestos de subordinado (puestos que carecen de cualquier acto de mando). o entre los grupos mismos. disminuía la motivación. ♦ Equivale a decir.  Mayo y otros investigadores de las Relaciones Humanas encontraron que: ♦ El aburrimiento y repetir las tareas indefinidamente. la motivación se alcanza. y de utilizarlas en beneficio de los objetivos de la organización. 2. si saben reconocer sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. es considerado como un elemento capaz de comprender y efectuar interacciones con sus subordinados. que el personal dentro de la burocracia se motiva a través de su propio interés por desarrollar una Carrera Administrativa. • El Modelo de las Relaciones Humanas se atribuye a Elton Mayo y a sus contemporáneos. • Existen dos papeles que el hombre puede representar dentro de las organizaciones y que están en función del mando: Los puestos de mando (cualesquiera que sea el nivel).

♦ Precisamente la principal estrategia de Motivación que utiliza la escuela de Recursos Humanos es la de propiciar la participación dentro de los grupos de trabajo. • A partir de esta corriente administrativa.El principal motivador.  Logrando que el individuo. tales como la autoestima y el autodesarrollo.LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ♦ Es decir. gira todo lo que sucede dentro de la organización. ♦ El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo. sintetiza las posiciones que sobre la motivación. algunas prácticas motivantes dentro de la     organización serían: Los buzones de sugerencias. dentro de los grupos de trabajo. Los boletines de las organizaciones. y lo estimula el deseo de pertenencia hacia el grupo. • Al nivel de puestos de mando.  Genera una forma de administración que satisface. para que éste. Los informes de las empresas. que todo individuo tiene en forma natural. • El individuo para motivarse requiere le sean satisfechas una serie de necesidades  por la organización. 3. siendo la organización la que estratégicamente facilita la formación de dichos grupos. la organización y su trabajo se convierten en el mejor lugar posible para su desarrollo. son adoptadas por la Teoría clásica y la de las Relaciones Humanas. cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros del grupo. • Dentro de esta teoría:  El ser humano pasa de ser un recurso. y debe considerarse como el elemento en torno al cual. a ser un elemento vital para la existencia de la organización. • La corriente administrativa de los Recursos Humanos. sienta que a través de su participación.  Que la Motivación se alcanza básicamente por la participación que tiene el individuo. que la motivación se da.. . • La Escuela de Recursos Humanos busca motivar al individuo:  Satisfaciendo sus necesidades de orden superior. la motivación la genera el supervisor. La contribución de los empleados en el proceso de evaluación de resultados. y las necesidades del individuo. las necesidades que presenta la estructura formal. • Esta escuela considera:  Que el recurso humano es el valor principal con el que cuentan las organizaciones. y se da proporcionalmente a las facilidades y entendimiento que el supervisor de al subordinado. lo ofrece el grupo. interaccione con otros individuos dentro de la organización. al mismo tiempo.

 La forma tradicional. ♦ Según la Teoría Y. ♦ Las personas aplican su imaginación. identificó dos conjuntos de supuestos sobre los empleados. el trabajo siempre será considerado como secundario. por los alimentos. que plantean los gerentes a los científicos de la conducta. incluso la buscan. etc. • Según Mcgregor:  A la pregunta. es más optimista.  Se sugiere que para aprovechar la disposición y la capacidad innatas de los empleados para trabajar. El ser humano tiene la capacidad de pensar y la usa para que él y la organización alcance sus objetivos.  La Administración Participativa es una forma de hacerlo. las personas sí quieren trabajar y pueden derivar una satisfacción bastante considerable de su trabajo. y por lo tanto. no mecánico. porque él ya está motivado. prefieren ser dirigidos y evitan las responsabilidades. ♦ Las energías que recibe: por la luz solar. por el agua. los gerentes deben aplicar la Teoría Y. ♦ Según esta teoría. el mayor numero de los individuos. ingenio y creatividad para la solución de los problemas de la organización. ♦ Su conducta está influida por las relaciones que se dan entre las características de su sistema orgánico y las de su medio ambiente.  Es un sistema “orgánico”. en rendimientos de conducta. ♦ Consecuentemente. • Mcgregor. ♦ Nosotros no lo motivamos. la cual sostiene que las personas tienen una aversión inherente al trabajo. los gerentes deben prácticamente empujar a los empleados para que trabajen.. ♦ No obstante que los trabajadores lo consideran una necesidad. que denominó Teoría x. siempre que sea posible lo evitarán. y deben propiciar un clima que les permita contar con una perspectiva de superación personal. tiene que liberar su energía en unas formas y no en otras. no aprovecha plenamente el potencial humano. ♦ Para crear estas relaciones. ♦ Por lo regular. son transformadas por él. ♦ Parte de la premisa siguiente: el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego. ♦ Cuando no siente estímulo ninguno. ♦ Se considera que las personas tienen capacidad para aceptar la responsabilidad.  La Teoría Y. está muerto. la administración de la empresa moderna. “¿cómo motivan ustedes a los empleados?”. tales como las actividades intelectuales y las reacciones emocionales además de sus acciones observables. ♦ El hombre está motivado por su propia naturaleza. la respuesta tendría que ser la siguiente: no hay que motivarlos. .

.Pocas personas 3. autodirección y 2. planes.-máximo de su El gerente debe capacidad fomentar la . y procedimientos cuestiones mismas. creatividad.La mayor parte a establecer 1.-de las personas El gerente debe aprovechar los pueden ejercer recursos humanos mucha más subutilizados.que ganan debe 2...El gerente debe 1..SINTESIS DE LAS PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas Supuesto Modelo de los Recursos Humanos Políticas 1.4.-El trabajo es inherentemente desagradable para Modelo Tradicional la mayor parte de las personas 1. Las personas quieren contribuir con Modelo de los metas queHumanos Recursos tengan sentido y que hayan contribuido 2. tareas en informados a los 3.El gerente debe Motivación de las 3..El gerente debe El gerente por como individuos descomponer las mantener hacerlo. importante. creatividad . 3..El gerente debe supervisar y hacer que cada trabajador se 2.El gerente debe control de sí crear un ambiente mismas que la que en el que todos los exigen sus miembros puedan trabajos presentes contribuir al 3. 1..-autodirección o El gerente debe participación plena permitir para que personas que los establecer rutinas en todas las control de si subalternos trabajan.Las personas estrechamente a sienta útil e es menos quieren pertenecer los subordinados.controlar Lo que hacen 2.. autodirección y el rutinarias 1..Las personas se quieren sentir Modelo de las útiles e Relaciones Humanas importantes..Estas operaciones subalternos y quieren o pueden necesidades son sencillas escuchar sus manejar trabajos más importantes repetitivas fáciles objeciones o que requieren que el dinero en la de aprender.. importante que lo y ser reconocidas 2...El trabajo no es inherentemente desagradable.. apliquen cierta laborales importantes autodirección y detallados y ampliando autocontrol en aplicarlos con constantemente la cuestiones justicia y decisión.

la autodirección y el autocontrol de los subalternos desembocará en mejoras directas en la eficiencia de .Las personas pueden tolerar el trabajo si el sueldo es decente y el jefe justo. 2..El gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas repetitivas fáciles de aprender.El sentirse debe gerente importantes.Compartir información con los subalternos e involucrarlos en decisiones rutinarias..El gerente debe aprovechar los recursos humanos subutilizados. 2. Modelo de los Recursos Humanos 1.... Expectativas Modelo Tradicional Modelo de las Relaciones Humanas 1. satisfará sus necesidades básicas de pertenencia y de 2.La expansión de la influencia. 1.empleados. mantener informados a los subalternos y escuchar sus objeciones o planes..

• Dentro de esta escuela.5.  A partir de lo anterior.  El sentido de pertenencia al grupo hace que el individuo incremente su participación en el trabajo. la motivación del individuo se realiza a través del grupo de trabajo. F. o a través del departamento en el que presta sus servicios. se considera que el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la organización. C. y su participación dentro del grupo que pertenece dentro de la organización. • Dentro de esta teoría el ser humano se considera como un individuo que tiene la capacidad de pensar.e. West Churchman. Emery. entre otros. . y generalmente utiliza tal característica para lograr mejores posiciones dentro de la organización.LA ESCUELA DE SISTEMAS.. • La Escuela de Sistemas se atribuye a las investigaciones de Ludwing Von Bertalanffy. • La principal herramienta que utiliza el ser humano es su creatividad.

la eficiencia administrativa. • Esta escuela surge para ayudar a las organizaciones a responder ante las situaciones cambiantes producto de la contingencia del medio ambiente.. y en lograr que manifiesten sus aspiraciones y metas en la organización”.  ♦ Se desprende entonces. la motivación toma un cariz diferente. • Los principales aportadores a esta escuela son: Newton Margulies. por lo que puede ser considerada como un elemento que motiva al ser humano. Stephen P. . 6. • A nivel departamental. entre otros más. que la cooperación sea considerada como un mecanismo que logra la motivación del ser humano. Wendell French. Anthony Raia. lo asigna a un determinado departamento. para lograr su supervivencia y crecimiento. Las organizaciones deben considerar que el cambio siempre estará presente en cada una de las funciones y actividades que desarrolla.  Aunque la cooperación puede considerarse como un elemento motivador dentro de la organización. se alcanza dependiendo de como las personas compartan sistemas similares de valores para solucionar desde una perspectiva común los problemas que se presentan en la organización. que el prestigio y el reconocimiento son motivadores para mejorar el desempeño del ser humano dentro de las organizaciones. Situaciones que deben ser resueltas por la organización con una mejor utilización de los conocimientos con los que cuenta su personal. es la competencia profesional el factor primordial que hace al individuo participar más activamente en la solución de los problemas que enfrenta la organización. quien se encarga de coordinar las acciones tendientes a su solución. Robbins (1986/1987) • A partir de esta apreciación. ♦ Las personas que trabajan en dicho departamento compiten profesionalmente para que la solución sea la más adecuada. Kenneth Benne y Paul Sheats.Es posible también pensar. las organizaciones se consideran entidades en continuo  movimiento.  Cuando la organización identifica un problema generado por el medio ambiente. • El Desarrollo Organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen  mutuamente sus intereses y problemas de trabajo. en que busquen juntas las soluciones de problemas comunes. • Bajo este enfoque.  La competencia profesional genera prestigio.LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ♦ La competencia profesional trae prestigio y reconocimiento para el individuo capaz de ser líder en la búsqueda de la solución del problema.

 Estas personas tratan de motivar a los individuos produciendo en ellos cambios de actitud. • Dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional.  El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en grupos. canalizado hacia la consecución de los objetivos. • El grupo es el elemento básico hacia el que se orienta la motivación.  El individuo es motivado mediante la utilización de estrategias derivadas de las ciencias del comportamiento. dada como un flujo contaminante de energía humana. el ser humano es capaz de modificar su sistema de valores mediante entrenamientos adecuados. . que considera al grupo como el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la organización. la empresa utiliza especialistas denominados agentes de cambio. • Este tipo de motivación. • La organización recurre al hombre para satisfacer las necesidades que el medio ambiente le impone. involucra a todo el personal mediante una reenergización. tiene que actuar como generadora y orientadora de la propia motivación. se activa a partir del auto conocimiento de las debilidades y fortalezas del propio trabajador. Al resolver el hombre los problemas que la organización enfrenta. implementados por un agente de cambio. situación que en su momento. el hombre está considerado como un individuo que tiene la capacidad de aprender.  Para hacer eficiente la motivación. llamadas Intervenciones. la motivación se considera  como el principal elemento de que la organización dispone para lograr que el individuo adopte nuevas actitudes y conductas relacionadas con sus funciones.• Esta escuela considera al ser humano como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos. • La organización para alcanzar adecuadamente la motivación tanto para los individuos en particular como para los grupos. y de esa experiencia aprende.  Por otra parte. funge como motivador que impulsa al individuo a desempeñarse de una mejor manera. éste adquiere experiencia.  El hombre es considerado como un ente social. y que utiliza dicha capacidad tanto para su propio beneficio como para beneficio de la organización. • El Desarrollo Organizacional es el modelo administrativo que más utiliza la motivación en el ambiente de trabajo.  A partir de los supuestos del Desarrollo Organizacional.

 Que los individuos consideran a la organización como la principal fuente que le da un significado en su vida.• Este modelo:  Pretende crear un espíritu de equipo y de responsabilidad compartida para diagnosticar y solucionar los problemas organizacionales. Thomas Sergiovanni. • Esta escuela presenta una nueva forma de observar las organizaciones. a partir del análisis de sus Culturas. tomando en consideración los sentimientos y las necesidades de cada persona. .  En este esquema. hasta cierto punto es parecido al que utilizan los Sociólogos y los Antropólogos en sus estudios sobre las sociedades.LA ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.. Peters y Robert H. Thomas J. tales cómo:. ritos. mitos. sugiere básicamente que los individuos. • A fines de la década de los 80’s. el éxito de una organización y el éxito de un administrador. normas. y los individuos les van asignando significados específicos. • Sus principales aportadores son: Gareth Morgan.  Que los elementos que motivan a las personas pueden ser proporcionados por la misma organización. donde los aspectos simbólicos producto del actuar diario se convierten en los elementos fundamentales.  Parten del supuesto de que cada organización desarrolla ciertas características culturales muy particulares que las hace diferentes unas de otras. y los departamentos que inciden en un organismo social. Waterman Jr.  Que todas las organizaciones pueden ser hábiles para encontrar las formas y elementos idóneos para motivar a las personas. a través del tiempo. historias y ceremonias.  Que las personas deben ser motivadas para que mejoren su participación en el trabajo. ♦ Estos valores y símbolos resultan de un sistema conformado con conocimientos. los grupos. rescatan ciertos valores y símbolos. ideologías. dependen del adecuado entendimiento de los símbolos. • Busca incrementar el nivel de entusiasmo y de motivación para que todas las personas se sientan comprometidas. que rigen su comportamiento dentro de la organización. • La motivación bajo los supuestos de la escuela de la Cultura Organizacional trasciende la mayoría de las ideas propuestas por las diferentes corrientes administrativas. los teóricos de la administración sugieren el estudio de las organizaciones. 7. que se hacen presentes en forma natural y constante dentro de la organización. • El concepto de Cultura aplicable en el estudio de las organizaciones. hacia el trabajo y para que haya entusiasmo y buena vibración en el ambiente.  La escuela de Cultura Organizacional.

dramas y símbolos acerca de los éxitos logrados por los campeones y estimula la admiración y la recompensa para aquellos que los imitan. es sumamente importante inyectar una fuerte carga emotiva a  las personas dentro del lugar de trabajo. de que por medio de las matemáticas. CIENCIA ADMINISTRATIVA O CIENCIA DE LA DIRECCIÓN. tendientes a evitar que el administrador contemple soluciones indeseables de tipo social. la imagen de un “capataz de esclavos” que se interesa poco en la gente.  Se crea conciencia en todos los empleados de que sus esfuerzos son esenciales para el buen éxito del negocio y de que compartirán los beneficios que se alcancen.  Parte de la hipótesis. • Esta escuela sugiere la aplicación de modelos matemáticos. sea de dirección o de otro tipo. • Buscar la optimización del desempeño a partir de la eficientización de las operaciones. Victor Franklin ♦ El hombre entonces se motivara encontrando significado a su vida. no una secundaria racionalización de deseos instintivos. partimos de la siguiente idea: La búsqueda de significados en el hombre es la fuerza primaria en su vida. trabajan para ser mejores. utilizando relaciones básicas. • Dentro de esta orientación teórica. • La administración bajo este enfoque.  Busca que las personas se comparen con los demás. y tratándose de objetivos puede expresarse el modelo en términos que optimicen tal objetivo.. sugiere maximizar el desempeño  del hombre dentro de ciertas restricciones. psicológico o ambiental que pudieran no . se puede expresar cualquier problema. símbolos y modelos matemáticos.  Parte del principio de que la productividad se logra a través del personal y de que las personas les gusta compararse con los demás. la motivación es personal y satisface necesidades netamente individuales. se fundamenta en el manejo de variables cuantitativas y un ejercicio de procesos. ♦ Cuando las personas de una organización están presionadas por una comparación con sus semejantes. nos recuerda de alguna manera. Son restricciones.LA ESCUELA CUANTITATIVISTA. • La Corriente Cuantitativa de la Administración. para lo cual crea y comunica una serie de historias. • Para esta teoría.• Para entender como se puede dar la motivación dentro de la escuela de la Cultura Organizacional. para incrementar la eficiencia organizacional.  Por lo tanto. 8. tienen un papel preponderante los especialistas en investigación operativa conocidos como “Científicos de la Dirección”. conceptos.

busca trabajar en organizaciones que le permitan obtener el máximo de beneficios. puede delinearse y por lo tanto predecirse utilizando las matemáticas. • La organización. el ser humano trabaja en donde obtenga una relación beneficio/costo mayor que la unidad. Estos elementos racionales se aplican en función del tipo de problema y de la situación que se detecta dentro de la organización. personales. • En la Escuela Cuantitativista.  Es decir. y dispuesto a utilizar esta capacidad para buscar un beneficio propio. actuando bajo esta influencia teórica. • Dentro de la metodología que utilizan las organizaciones para administrar al amparo de esta teoría. en la solución de problemas es como éste encuentra una significativa motivación. y con la intención de hacer más efectiva la toma de decisiones. • Dentro de esta escuela se considera al hombre como un elemento importante  capaz de pensar. y con ello podrá optimizar su función. se encuentran una serie de modelos:  Análisis de sistemas.  Ingeniería de sistemas. incluyendo aspectos profesionales. Vroom. • Dos tipos de personalidad se identifican dentro de esta corriente teórica:  El individuo que ocupa puestos de mando. Herbert simón y víctor h.  Ciencia de la administración. ♦ Su principal preocupación es buscar la creación y la implementación de métodos cuantitativos que le faciliten la optimización de los recursos de la organización.  El hombre racional. ♦ El hombre racional busca en la organización elementos que le lleven a una mejor posición. . pero también.  Reconociendo profesionalmente los logros de la persona. considera que el comportamiento del ser humano. y el prestigio genera posición dentro de la organización. para alcanzar los objetivos de la organización. ♦ Evaluando la participación del empleado. ♦ La participación trae prestigio. • La organización motiva al individuo:  Dándole pertenencia a la organización. • Los principales teóricos dentro de esta corriente son: Russel l.estar involucradas en el objetivo que se pretenda alcanzar con el desempeño deseado.  Haciéndole participar en la toma de decisiones o en la solución de problemas. etc. ♦ Para lograrlo considera que es factible expresar en términos cuantitativos cualquier recurso que la organización posea o requiera. Ackoff. la motivación se implementa a través de procedimientos racionales.

 El pensamiento del ser humano es racional..  Cuando el ser humano desarrolla el papel de trabajador.  El auge industrial japonés ha llamado la atención del mundo occidental. su comportamiento tiende hacia la racionalidad. producto de las practicas que sugiere la Escuela Japonesa de la Administración. Edward Deming.  La definición clara de objetivos. ♦ El hombre reconoce que su participación es adecuada. ha obligado a los teóricos japoneses. Que son de especial relevancia para explicarse el éxito de las organizaciones en ese país. a proponer conclusiones aplicables en occidente. Feigenbaum. El individuo que ocupa puestos de subordinado. Armand v. y que además utiliza esa capacidad para que la organización obtenga los objetivos que se ha planteado. ♦ Aspectos tales cómo:  La calidad. • La motivación dentro de esta escuela. y se ha puesto a estudiar cuales son las causas que lo han hecho posible. cuando se le permite participar en las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de la organización. • El ser humano se motiva:  Cuando se le permite participar. ♦ El individuo en esta posición no es conflictivo. • Los principales aportadores a la Escuela de la Calidad son: W.  La satisfacción del usuario (cliente).  La participación. Kaouru Ihikawa. 9.cuantitativista expresado a través de las matemáticas. en la  ♦ El lenguaje que este individuo entiende y habla esta lleno de terminología década de los 80’s. • Dentro de esta corriente el ser humano se considera como un individuo dueño de una gran capacidad para pensar. . cuando ésta contribuye a la consecución de los objetivos que pretende la organización. su comportamiento está orientado a la absoluta y decidida participación en la obtención del producto final. ♦ El hombre se motiva. ♦ Es considerado por la organización como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. se considera como un factor indispensable para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de los objetivos organizacionales.La Escuela de Control de Calidad. • La Escuela de Control de Calidad se plantea como teoría organizacional.  La cultura.  Este interés.

9.  Esos administradores y sus empresas dieron las normas de desempeño para el resto del mundo de los negocios. • Los administradores crearon y dirigieron empresas que durante más de cien años respondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios dentro de un mercado masivo. ♦ Que la alta dirección se oriente a encontrar la manera de atender las necesidades y los sentimientos de las personas que integran la empresa. aplicando el mismo porcentaje desde el director general hasta la persona que menos gana en la empresa. los aumentos de salario se otorgan en términos generales. ♦ La capacitación y el adiestramiento son considerados entonces. la administración y el Desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. Cuando se le considera como parte de un grupo. Tales como: ♦ En lo posible. como elementos que aceleran la motivación del trabajador. • Las Estructuras Organizacionales tradicionales se han basado en Funciones y Jerarquías. ♦ El trabajador se motiva cuando realiza adecuadamente sus tareas. para que éste realice en forma adecuada sus funciones. pero demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las necesidades del entorno competitivo de hoy. una gran ayuda para resolver la problemática que pudiese presentársele. Alcanzando los objetivos.1 La Reingeniería.♦ La participación le permite mostrar ante el grupo y ante la organización sus  habilidades aplicables para resolver un determinado tipo de problemas. • Una serie de principios propuestos hace más de dos siglos son los que han dado forma a la estructura. ♦ Se motiva cuando logra pertenecer a un grupo reconocido y prestigiado dentro de la organización. encontrará en su momento. ♦ El hombre se da cuenta. dada la forma de llevar a cabo su trabajo. pero actualmente tales orientaciones deberán  .  La Reingeniería sostiene que ha llegado la hora de hacerlos a un lado en forma total y de adoptar nuevos principios. en esta escuela se analiza el problema hasta encontrar  la causa y luego se aplican las medidas convenientes. recibe los elementos necesarios que le habilitan para ocupar una interesante posición dentro de la organización. • Para lograr la motivación.  Cuando es capacitado y adiestrado de manera adecuada. ♦ El trabajador reconoce que a por medio del grupo de trabajo. que con la capacitación y el adiestramiento. y cuando éstas son adecuadamente valoradas por la organización. y dependiendo en primer lugar de las utilidades y en segundo de la satisfacción de los clientes externos.  En el pasado fueron adecuadas para las empresas.

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dejar el paso a un nuevo modelo de negocios y técnicas que tendrán que emplearse para reinventar las empresas, a fin de competir en un mundo nuevo. ♦ Para lograrlo es preciso abandonar las viejas ideas de cómo organizar y dirigir un negocio. ♦ Se tienen que ignorar los principios y los procedimientos Organizacionales y operativos que se usan actualmente y crear otros completamente nuevos. Las nuevas empresas deberán estar diseñadas concretamente para funcionar en el mundo de hoy y mañana, no serán instituciones fundamentadas con las ideas administrativas de una época anterior, gloriosa pero que ya no tiene vigencia.  El fracaso que trae consigo el instrumentar soluciones tradicionales dentro de las organizaciones. se debe a que la gran mayoría de los trabajos, flujogramas de trabajo, mecanismos de control y estructuras Organizacionales provienen de otra época cuyas condiciones del ambiente competitivo eran diferentes, incluso aún no existía el uso de la computadora como una herramienta fundamental para el manejo de la información y de los mecanismos de control. Las empresas existentes podrán reinventarse a si mismas, a través de las técnicas sugeridas por la Reingeniería. La Reingeniería de negocios significa:  Olvidar gran parte de lo que se ha aprendido durante doscientos años en materia de administración industrial.  Ignorar cómo se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y buscar alternativas para decidir que se debe y se puede hacer para mejorar ahora. La Reingeniería de procesos de negocios cuestiona básicamente ciertas hipótesis a partir de las cuales se han basado las organizaciones, y coloca a los procesos como el punto de partida para definir los programas de la administración.  Sugiere que al Rediseñar los procesos, resulta posible efectuar mejoras graduales en el rendimiento de los mismos, para revitalizar la competitividad de los negocios. Dentro de esta corriente, los viejos títulos y formas Organizacionales, tales cómo, departamentos, divisiones, grupos, etc., dejan de tener importancia.  Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.

• Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras Organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.  Las estructuras Organizacionales que sustentan las actividades de procesos, son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. • En la Reingeniería se contempla también el análisis y adecuación de los sistemas, las políticas y las Estructuras Organizacionales que soportan los procesos.  Los Sistemas son: ♦ Sistemas de procesamiento y administración de la información. ♦ Sistemas sociales y culturales.

Las Políticas: ♦ Sostienen las actividades de procesos. ♦ Incorporan las reglas escritas y los reglamentos que norman la conducta y el comportamiento que orienta el cómo se ha de realizar el trabajo.  Las Estructuras Organizacionales: ♦ Contemplan la adecuación de los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores. En un proceso rediseñado los trabajadores toman decisiones.  Tradicionalmente en algunos puntos del proceso se requería que el trabajador recurriese al superior para consultar y obtener autorización.  Se pretende que el trabajador tome decisiones propias.  Se evita separar la toma de decisiones del trabajo real. ♦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. ♦ Esto implica, tener menos demoras, abatir los costos indirectos, una mejor reacción de los clientes y ceder más facultades a los trabajadores. • El Diseño Social de la Reingeniería.  Para que funcione en forma eficiente un proceso, es necesario especificar su Estructura Social, por lo que se requiere: ♦ Diseñar las descripciones de la estructura organizacional. ♦ Dotar de personal idóneo. ♦ Definir los puestos. ♦ Diseñar planes de carrera. ♦ Diseñar planes de incentivos para el personal. • Las preguntas que deben resolverse para llegar al Diseño Social son las siguientes:  ¿Qué recursos humanos necesitaremos para Rediseñar nuestro proceso?  ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué Recursos Humanos necesitamos en el proceso rediseñado?  ¿Cómo cambiaran las responsabilidades?  ¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán a los cambios que se necesitan?

¿Cómo se les puede motivar para que lo acepten?  Tareas que se deben desarrollar para llegar al Diseño Social:  Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.  Implica cambiar la Responsabilidad, la Autoridad, el Conocimiento, las Destrezas y además los instrumentos que se requieren para capacitar adecuadamente al personal que tiene contacto directo con el cliente.  El contacto con el cliente es el punto estratégico donde las organizaciones pueden formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos o servicios.  Normalmente en este punto es donde se tienen los empleados peor pagados y los menos apreciados de la empresa.  Debe tenerse en cuenta que el personal que tiene contacto con el cliente tiene el poder de fortalecer o destruir la relación de la organización con el cliente.

Esta idea se fortalece con la Teoría Y de la administración:

La mayoría de los trabajadores están dispuestos a trabajar y hacer un buen trabajo, pero es la misma organización la que se los impide.
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Con esta tarea se pretende eliminar las disfunciones: Se examinan los cambios de Responsabilidad y de Autoridad adecuados, para definir los puestos de los empleados que tienen contacto directo con el cliente. Se examinan los conocimientos y las destrezas adicionales que se requieren para hacer mejor el trabajo. Identificación de grupos de Características de Puestos. Todos los puestos, incluyendo a los más simples, requieren de ciertos requisitos o características humanas para el desempeño adecuado. Las características de un puesto las podemos estudia agrupándolas en tres categorías: Destrezas: Son las habilidades y aptitudes que se requieren en el puesto. Es el cómo hacer las cosas. Destreza equivale al concepto de arte u oficio, teniendo en mente que la esencia de una vocación, es precisamente un conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren por lo regular, mediante la capacitación y se perfecciona con la práctica. Conocimientos: Es la información y el aprendizaje. Es la comprensión, el juicio y la penetración derivados de la información y de haber aprendido a utilizarla. El conocimiento es la base para aplicar eficientemente las destrezas. El conocimiento se adquiere por medio de la educación y se amplia y modifica con la experiencia. Hacer algo bien es destreza, saber que hacer en seguida es conocimiento. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al puesto. Orientación. Es el contexto que un trabajador aporta. Es el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona. La orientación de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempeñar un puesto. Definir Puestos y Equipos. La idea es, remplazar procesos complejos que antes se operaban en forma separada por puestos más sencillos, por procesos simplificados que sean ejecutados por empleados que ocuparán puestos más complejos. En forma ideal un solo puesto debería realizar todo un proceso, eliminándose todas las actividades que no agregan valor, tales como. traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc., esto reduciría las oportunidades de introducir errores en el proceso. Un modelo así genera ciertas ventajas:

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Tradicionalmente. y no el jefe. En la realidad. los conocimientos y la orientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. de manera que. La Reingeniería. conocimientos y orientación que se requieren para desempeñar el puesto. así en forma colectiva se reúnen todas las destrezas. El deber del líder es planear y fijar la dirección. El deber del director de trabajo es organizar a las personas. plantea la opción de multiplicar el potencial humano. misma que algunas  . estos tres papeles se concentraban en un solo individuo. y asesorar a los empleados. versus superar sus debilidades. se puedan aprovechar las habilidades de los individuos. y que lo realizan las personas idóneas. con lo cual se mejorará la productividad y la calidad. De ser así. ♦ En un esquema tradicional. es difícil. y Desarrollo Personal. encontrar personas que reúnan todas las condiciones de destrezas. El Desarrollo Personal: Se necesita para perfeccionar las destrezas. se conformarán equipos en lugar de trabajadores únicos.  Considera que para el efectivo Desarrollo de Personal. por lo regular. una persona que ostente un rango más elevado y con el cual los trabajadores tienen una buena relación personal. y se ha observado el fenómeno que en la mayoría de los puestos.               Se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo. pero resulta que no todos los gerentes son aptos por igual para desempeñar los tres papeles. éstos no son una misma persona. La Dirección de Trabajo: Asegura que se lleve a cabo el trabajo necesario. Dirección de Trabajo. se debe asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempeñarlos eficientemente. Especificar la Estructura Gerencial. si en él incide la ejecución total del proceso. más flexible. la persona que más sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador. y en más de las veces ni siquiera es la persona de la que uno depende. El Liderazgo: Hace que la gente trabaje de acuerdo y en la misma dirección. conocimientos y orientaciones que se necesitan para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso. instruir. por lo regular lo logra en forma más efectiva. Deberán especificarse dentro del proceso rediseñado los tres componentes fundamentales de la Gestión Gerencial: Liderazgo. El deber del responsable del Desarrollo del Personal consiste en evaluar. y sugiere un Diseño Social de sus procesos. orientar el trabajo y controlar los resultados. ♦ La Reingeniería sostiene que el Liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organización. ♦ De tal forma que. en este sentido. que se logre en tiempos oportunos y en la forma correcta.

que contemplan menos niveles jerárquicos dentro de la estructura. de que las desventajas superan a las ventajas. A partir de la definición de estas transiciones y determinando cuáles son factibles. cada gerente puede supervisar a más personas. en la que se aplique la divisibilidad del papel gerencial y se asignen las responsabilidades gerenciales a aquellos individuos que están mejor capacitados.                 . se convierten en puestos multidimencionales. Aplicando la Reingeniería. El Potencial Humano permite a los trabajadores ser más autónomos reduciendo así la necesidad de administrar estrechamente desde arriba. En una organización rediseñada. Los puestos rediseñados. tienden a enriquecerse con una amplia variedad de conocimientos y destrezas. ♦ Se recomienda implantar una estructura organizacional informal. sino más bien. que los reconocidos oficialmente.. mismos que contribuyen precisamente a aplanar la organización. Por lo tanto se tendrán que definir medidas de dificultad para efectuar transiciones de puesto. lo que fundamenta la decisión de buscar organizaciones planas. podrían supervisar 125 empleados. En una organización tradicional. Todos los empleados están más facultados y son responsables de su propio trabajo o forman parte de equipos autónomos de manera que los gerentes tienen menos responsabilidad en la Dirección del Trabajo. y con tres niveles administrativos que tengan 31 gerentes. lo que eliminaría todo un nivel gerencial. con el establecimiento de programas formales de Mentores.  La Reingeniería tiende a diseñar Organizaciones Planas. Lograr estructuras planas. con 125 empleados no administrativos se podrían tener solo dos niveles gerenciales. Se ha observado en la práctica. se llegará directamente al Desarrollo de Carreras. con un promedio de 5 empleados que dependan de cada gerente. Aquí se da una solución formal para uno de los problemas más laboriosos con los que se enfrenta la Reingeniería. Diseñar Planes de Carrera. Bajo este esquema. ya no se sustenta en el criterio posición jerárquica y relaciones de dependencia. para efectos de remuneración. las distinciones se sustentan en el nivel de conocimientos y destrezas.organizaciones han logrado establecer en forma institucional. precisamente. fenómeno que complica en gran medida establecer comparaciones directas entre ellos. y por ello. se fortalece con los elementos capacitadores utilizados por la Reingeniería: La Tecnología. esto implica desaparecer las diferencias entre las organizaciones formal e informal. se definen tramos de control de 10 a 20 personas. La Información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en la organización y en su ambiente. La Tecnología le permite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en el tiempo. En los procesos rediseñados. el criterio que se adopta para hacer las distinciones de puestos. la Información y el Potencial Humano.

Con dinero se paga la educación o el tiempo libre necesarios para la auto actualización. Dudoso: . una cuestión de tipo subjetivo. y de hecho contribuye a satisfacer necesidades dentro de los cinco niveles de la jerarquía o a todos ellos. se buscarían transiciones factibles de este puesto en otros procesos. partiendo de la definición de los incentivos. El Diseño de Incentivos en la Reingeniería. Dispositivos de seguridad: Guardias especiales. Veamos el caso de la utilización del dinero como motivador. Sirve para comprar objetos materiales indispensables para satisfacer las Necesidades Fisiológicas. El dinero es el incentivo más usual en las organizaciones. Sirve para habilitarse de cosas que proporcionan seguridad material: Una casa en un buen vecindario. es más bien. nos encontramos que es hasta cierto punto difícil. Abraham Maslow.                     Algunos puestos. dependerá de un programa adecuado de Gestión del Cambio. por lo tanto el éxito para completar esta tarea y comunicar sus resultados. los "más grandes" no tendrían desarrollo de carrera dentro del proceso. Proporciona el interés y la Motivación para que la gente acepte la transición al nuevo proceso. Para los fines de Reingeniería básicamente se parte de dos teorías motivacionales la Teoría de las Necesidades de Maslow y la de Los Dos Factores de Herzberg. definir lo que es la suficiente satisfacción para seguir ascendiendo por la jerarquía. Al preguntarse el trabajador ¿Cómo me afectará esto a mí?. En la interpretación de esta teoría y tratando de objetividad su aplicación real. La concertación de metas individuales. El simple hecho de tener dinero proporciona a alguna seguridad emocional. unas veces por lo que tienen. En esta tarea se definen. Con dinero se adquieren posesiones materiales y experiencias que ayudan a atraer amigos. los mecanismos de medición y retroalimentación que se requieren para soportar la administración de incentivos. otras por lo que gastan. Determinar si una necesidad está satisfecha o no. organizacionales y del proceso. se manifiesta en su máxima expresión la Resistencia al Cambio. y para alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y para comprometerse a una Mejora Continua. precisamente.   El dinero en sí. En este caso. viene siendo un motivador dudoso y ambiguo. El dinero representa para muchos la única manera de adquirir importancia en la sociedad.

♦ Ambiguo: ♦ Porque no estamos seguros de si lo que la gente valora es lo que se puede comprar con él o el reconocimiento que él implica. que. ♦ Herzberg demostró que los Factores de Higiene no pueden motivar. pero a corto plazo. sólo pueden llegar a desmotivar. si pensamos en que algunas personas ya tienen de alguna manera. y en este sentido. a partir del dinero que uno puede poseer. . fortaleciendo las organizaciones y aumentando el valor aportado por los trabajadores. pero más de ellos no los dejarían satisfechos. y a estos los denomina Motivadores. Frederick Herzberg. estos factores proporcionan las condiciones necesarias pero no las suficientes para lograr la motivación: si hay suficientes de ellos. las cantidades que normalmente son empleadas para Motivar a ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ las personas. ♦ Afirma que los únicos satisfactores son los contenidos del puesto. ha generado un período de reajuste que inquieta a muchos. Solamente en el nivel de Estimación el dinero puede tener importancia. se finca el poder ser estimado. si es. la mayor necesidad no satisfecha es la Seguridad en el empleo. aportan solamente niveles marginales en la satisfacción de las necesidades. ni mejora la percepción que la gente tiene de su Seguridad Material. Pero también a este nivel el dinero sólo puede motivar si todos los niveles inferiores ya han sido satisfechos. ropa más elegante o alojamiento más espacioso. El dinero no reemplaza la Seguridad del Empleo. El dinero no es todo. En el corto plazo la Reingeniería indirectamente ha contribuido a la falta de dicha seguridad. se da precisamente. y los denominó Insatisfactores del Puesto. los trabajadores no estarán insatisfechos. por lo menos no con las cantidades que normalmente se ofrecen como incentivos. no del nivel fisiológico. Los incentivos monetarios no generan significativamente la satisfacción de Necesidades Sociales. satisfechas sus Necesidades Fisiológicas. proviene más bien del nivel de estimación. la Reingeniería pretende contribuir a la Seguridad del Empleo. A largo plazo. Cualquier inquietud que tengan para disfrutar de mejor comida. cuando se alcanza la independencia financiera. Paradójicamente es el nivel de Autoactualización donde el dinero puede tener el mayor impacto.  Para él.♦ Porque. En el Nivel de Seguridad. ♦ Porque no estamos seguros a que necesidad no satisfecha y a qué nivel se aplica el dinero.

 Es curioso. * Al ampliar los puestos también se enriquecen.  Es una realidad de que existen algunos individuos que están contentos y motivados en un trabajo mal pagado y que además ofrece condiciones poco atractivas.  Otras personas se encuentran descontentas y agotadas en empleos que no son de su gusto. esfuerzo y recursos.  La Reingeniería utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamente satisfactorios y motivadores. . se diseñan Medidas de Rendimiento para que los trabajadores pudieran contar con una retroinformación continua sobre el estado y el rendimiento de su proceso.  Partiendo de la Teoría de Maslow. las prestaciones y las condiciones de trabajo sean las adecuadas.  Otra orientación importante que se resuelve es la definición de mecanismos de medición y retroinformación. ♦ En aquellos casos en que no es posible tener un solo trabajador se organizan equipos.  Como resultado se plantean puestos mucho más amplios que los del proceso no rediseñado.  De esta manera.  Se logra que los trabajadores se hagan responsables del resultado de su esfuerzo. y muy poco han hecho caso para lograr que el trabajo en sí sea adecuado.  Ampliando y facultando los puestos se mejora el rendimiento del proceso incrementando su productividad. tanto económicos como no económicos. se faculta al grupo.  Partiendo de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg. ♦ En el Diseño Técnico del proceso.♦ La teoría de Herzberg coincide con ciertas realidades. se pretende crear un diseño de proceso que satisfaga a los trabajadores en toda la jerarquía de necesidades. ♦ Se diseñan Incentivos. exactitud y sensibilidad al cliente. enriqueciéndose el trabajo y proporcionándose capacitación cruzada.  Con ello se da satisfacción a las necesidades de Nivel Social y de Estimación. ♦ Se asigna en forma explícita la Responsabilidad Gerencial para el Desarrollo del Personal y se plantea un Plan de Carrera para cada puesto. ♦ Se parte del principio que los incentivos son más eficaces cuando la persona a quien se destinan tiene siempre conciencia de su actual rendimiento. necesarios para sostener la administración de incentivos. buscando que la remuneración. a pesar de que la paga es muy buena. pero hay organizaciones que han invertido considerables cantidades de tiempo.  Se crean puestos ricos en motivación y satisfacción de necesidades de Estima y Actualización.  Se llega al Diseño social otorgando facultades a todos los puestos de la organización.  Se ofrecen empleos con mayor atractivo y variedad. se pretende crear un diseño de proceso rico en Motivadores del puesto.

pero ¿son realmente incompetentes esas personas. ♦ Para animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado. la organización debe beneficiarse con el desarrollo del personal hacia sus posibles posiciones.  Debemos adoptar la regla de pagar por rendimiento y ascender por potencial. ♦ Asumiendo como apropiado el principio de ascender por potencial. que generalmente promueven por rendimiento. ♦ Muchas organizaciones incentivan ascendiendo a sus empleados porque sus sistemas de remuneración nada más contemplan esa manera para pagar más dinero a un individuo. pero son insistentemente esperados y relativamente fáciles de administrar. no en el rendimiento. los sistemas de remuneración deben recompensar el rendimiento actual y la adquisición de nuevas destrezas y conocimientos que hacen al empleado más valioso. pero jamás sería ascendida de una posición en que ha demostrado su competencia a una posición en la cual probablemente va a ser incompetente.  Esta práctica aparentemente puede ser benéfica. pues éstos se deben basar en la capacidad. ♦ En las organizaciones rediseñadas.  Dado que el rediseño de procesos se orienta hacia la Mejora Continua.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimientos. puesto que. o sin consecuencias graves. en estas condiciones ya no será ascendido nuevamente.  Lo anterior genera con el tiempo que la mayor parte de las posiciones de una organización. no existe ninguna razón intrínseca para que la paga dependa del nivel organizacional. ♦ Estos motivadores pueden ser dudosos y ambiguos.  En el momento en que cesan los ascensos es cuando el individuo ha llegado a su Nivel de Incompetencia. o es que la organización no ha sabido aprovechar su potencial? ♦ En una organización rediseñada puede ser factible equivocarse al juzgar el potencial de una persona para ascenderla.  La realidad es que muchas ya lo están. estarán en manos de personas incompetentes. las organizaciones evitan caer en la trampa del Principio de Peter.  Ascender por potencial.  Es conveniente ofrecer incentivos. pero puede ser frustrante cuando el individuo deja de tener buen rendimiento.  Laurence Peter encontró que en la mayoría de las organizaciones el personal es ascendido por rendimiento. ♦ Para animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado. ♦ Se recomienda que los incentivos no se den con ascensos.  Cuando se paga por rendimiento se usan recompensas económicas como incentivos. es una práctica innovadora para muchas compañías.  .  En la organización rediseñada.

♦ Definir qué incentivos económicos y no económicos se ofrecerán. deberá adoptar nuevas estrategias de negocios. • ¿Cómo decirle a la gente que ha dedicado tantos años de esfuerzo dentro del negocio?.  Hay que entender esta idea. quienes así lo hacen. la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará.  Dependiendo de la habilidad para responder a la contingencia del entorno.  Cada programa de incentivos tiene que estructurarse para: ♦ Especificar qué medidas del rendimiento se van a utilizar.  Quienes no lo hacen. Benchmarking.2 Downsizing Organizacional o Rigtsizing • La supervivencia de las organizaciones en los últimos años ha dependido de su capacidad para responder a los cambios y realidades del mercado.  La Reingeniería es otra de estas nuevas prácticas adoptadas por las empresas. que está cambiando al mundo y por supuesto a los Sistemas Económicos. Fusiones. 9. Calidad total. en ella se sugiere el rediseño de los procesos para mejorar resultados y ser más eficientes para atender a sus clientes. Algunos utilizan la Informática. por lo tanto sobrevivir se ha convertido en un reto y es la principal preocupación de los administradores de todo tipo de empresas.         . incluso de mejor calidad y a precios menores. debido a la apertura comercial. que se tiene que reducir la nómina para salvar la empresa. se alcanzará la tan anhelada permanencia en el mercado. • Los accionistas y dueños de las empresas exigen un mayor Rendimiento Financiero y tienen razón.♦ Para animarla a mejorar continuamente el proceso rediseñado. Las empresas se preparan intensamente para enfrentarla y están dispuestas a todo para encontrar lo que les dé la ventaja sobre los demás. tales como: Adquisiciones. pueden sobrevivir. Empowerment.  • Para que una empresa sea competitiva y logre una expansión adecuada en los mercados globales.  ♦ De aquí se deriva que: La apertura económica ha permitido importaciones de productos similares o substitutos a los que ellos producen o comercializan. • La competencia se acentúa. Outsourcing.  La primera obligación de las organizaciones es sobrevivir. por lo regular fracasan. Alianzas estratégicas entre socios. ♦ Concretar para los incentivos económicos.

que dé a la empresa un incremento en sus utilidades y al mismo tiempo le permita reducir los costos de operación sin detrimento de los niveles de producción. para ello reducen gastos eliminando costos superfluos. ♦ Recalificación Laboral ♦ Reestructuración ♦ Rearquitectura Organizacional • Al principio de los 80s. eliminando costos innecesarios. el Downsizing se reconoció como la acción de despedir Con ello las organizaciones buscan una opción rápida para ser más rentables. llevan de manera inminente a incrementar el desempleo. • Algunas de las nuevas estrategias que se aplican con el objeto de incrementar el Algunas de ellas son: ♦ Downzising Organizacional ♦ Reingeniería. para ello implementan el Downsizing pretendiendo incrementar su rentabilidad. Gómez Hernández. valor de las acciones. el objetivo principal del Downsizing es la eliminación de la Burocracia a partir de una Reorganización.  El Downsizing aparece precisamente para ayudar a adelgazar las estructuras organizacionales en los puntos de mayor costo (mandos medios). • Administrativamente. y en los medios empresariales se empezaron a oír términos como el siguiente: "Ponerse en forma". surge el Downsizing Organizacional.  Las empresas tuvieron que adelgazar. • Se fueron preparando trabajadores para ser más especializados y productivos. que al igual que en el cuerpo humano.  • Se dice que. • Algunas empresas enfrentan la Competencia reduciendo puestos ubicados en la parte media de la estructura que son los más costosos. las grandes corporaciones de los Estados Unidos de Norteamérica comenzaron a reducir el exceso de peso de las organizaciones.  .  Efectivamente el Downsizing es un método que se ha caracterizado por sugerir todo un plan de despidos de personal y la suspensión de contrataciones para consolidar mejor la organización. y en forma definitiva. se iba formando alrededor de la parte media. con los avances de la tecnología y la automatización de la maquinaria y los procesos masivamente al personal. suprimiendo las cargas administrativas burocráticas y simplificando los procesos productivos dentro de la empresa. reduciéndose la cantidad de trabajadores requeridos por las empresas. y la primera medida que se les ocurre es reducir la fuerza de trabajo. en un periodo de tiempo relativamente corto. lo que pretendía hacer más rentable la operación. para tener un nivel de ganancias mayor.• De los efectos derivados de la Reingeniería la Globalización y la Informática.

por lo que la idea que se tenía en torno a los cambios organizacionales se modificó. ♦ Los empresarios se preocupan más por los procesos que por la competencia.  Se pensó que recortar la fuerza de trabajo podía ser una manera sutil para incrementar el flujo de dinero en efectivo. se ve atractivo que se registre una reducción considerable de personal. estaba claro que la reducción del tamaño de las empresas. se actuaba a partir de una serie de supuestos. • A fines de la década. A veces se lleva a cabo porque la competencia lo está haciendo y se cree necesario hacerlo para permanecer en el mercado.  Inconsistencia e Incompatibilidad fue lo que quedó de lo que fueron las organizaciones eficaces. ♦ El Downsizing y el crecimiento lento pueden ser fases deseables del proceso del ciclo de vida de las organizaciones.  ♦ El crecimiento continuo era deseable y bueno. pero no saberlo aplicar resulta más costoso. no iba a ser suficiente para reactivar los negocios. . que se refleja en la disminución de la productividad y las ganancias. • Cuesta mucho dinero implantar el Downsizing.La moda de utilizar los recortes en la nómina surge como una alternativa fácil para incrementar las ganancias en un corto período de tiempo. • El Downsizing pretende ayudar a las organizaciones dando soluciones rápidas a sus problemas económicos. La inflexibilidad de la organización fue relacionada con pérdida de afinidad. y más como una realidad común de negocios en el mercado global. algo así como realizar una transacción ventajosa de algún activo fijo. ♦ La Diversificación de productos y servicios es vista menos como problema. como una década de Fusiones y Adquisiciones Empresariales. • Los 80´s se caracterizaron. recursos insuficientes redundancia administrativa.    Las organizaciones han visto efectos negativos del Downzising. puede traer consecuencias financieras graves y afectar emocionalmente a una organización.  • A principios de esta década.  En algunas organizaciones. Surgieron otros principios: ♦ Ser pequeño puede ser mejor. respecto al funcionamiento de las organizaciones.  Se recorta personal para reducir costos de operación y obtener mayor liquidez. ♦ La Afinidad y la No-redundancia se asocian con la Adaptabilidad y Flexibilidad. por si misma. • Organizaciones grandes significaba organizaciones mejores. lo que se interpreta como una mayor eficiencia. tal como la reducción de la moral.

♦ El Cambio puede implantarse de súbito. la Reingeniería de procesos. la Informática. relaciones y flexibilidad. si seré el próximo despedido”. administrativamente se han diseñado un conjunto de propuestas Estratégicas.  Derivado de los avances tecnológicos.  La velocidad de la transición se da en relación con el tiempo que toma a las personas desarrollar nuevas habilidades. pero la Transición tiene estrategias que se aplican en periodos más largos y que exigen mucha práctica y aceptación. Significa la eliminación de niveles jerárquicos intermedios: ♦ Lo que amplia el espacio de control del gerente. ♦ Despedir trabajadores es un cambio.  Es útil considerar. dentro de un período corto de tiempo". bajo condiciones cambiantes. • Los 90´s fue la década del Downsizing y la Reingeniería. Rediseñar y Reorganizar. Cambio es cualquier alteración radical en las condiciones.  Downsizing Organizacional. ♦ Para tener una estructura organizacional de tamaño adecuado ♦ Se contemplan máximo cuatro o cinco niveles jerárquicos entre el director general y los empleados de menor nivel (tradicionalmente existen empresas con más de 15 niveles). ♦ Crear un nuevo sentido del flujo de trabajo es una transición. pero si trae consigo que el empleado que se queda pierda la confianza e iniciativa. refleja crecimiento y oportunidad.  El Downsizing es un sistema dinámico dentro de un sistema capitalista. para adecuar las organizaciones y sus estructuras. se manifiesta en una pérdida de compromiso involuntario que termina cambiando su actitud en la de “porque esforzarme por realizar mayores tareas de una manera excelente y excepcional. y la Globalización de las economías. es el proceso humano de adaptarse al cambio. ♦ Es "la acción de disminuir una gran parte de la fuerza laboral de una empresa. ♦ Reestructurar.  Transición. implican tanto un Cambio Radical. o en la Reingeniería de la Organización. y proporciona ganancias a los inversionistas.representa el 1.  ♦ Estudios al respecto indican que la reducción de un 10% del personal solo La aplicación de estos modelos se incrementó considerablemente durante esta década. • Definición  Es el “aplanamiento” de la estructura piramidal de la organización. como Transición Evolutiva. por otra parte. los siguientes criterios en el rediseño. quiere decir "adelgazamiento de las empresas". ya sea promovida interna o externamente. • En este nuevo ambiente son muchos los cambios y muy rápidos.   . es decir que no es tan significativo el ahorro. traducido al español. la Automatización. reduce costos y servicios a los consumidores.5% de reducción de costos.

 Algunos han traducido literalmente el término al español asignándole el significado de “achicamiento”. ♦ El Downsizing no es solo como un achicamiento o planteamiento. Bolsa de trabajo. supone un Achatamiento de la estructura. más que un Achicamiento. el término está asociado a reducción de personal y no Reducción de la fuerza de trabajo: • Reducción del personal y emplea tácticas tales como: Despidos de personal. es una manera diferente de denominar a una Reestructuración Moderna ya que. Rediseño Organizacional:   . ( Eddie Morris Director Gerente de Infoplaning –Consultores en Informática). (Inés Temple. Y otros similares.  Ahora el término Downsizing se deriva de tres estrategias principales:  ♦ “Lamentablemente. del Perú). Directora Gerente de DBM Inc. incluye a proveedores. Paquetes económicos.         Esto asegura una equitativa y rápida reducción de fuerza de trabajo. ♦ Es la reducción de la Estructura Organizacional a través de la disminución de la Fuerza Laboral como una estrategia para lograr mejores resultados con menores costos. ♦ Más que achicamiento. contratistas.  Es difícil predecir quién será eliminado y quién permanecerá. • Normalmente estas reducciones se dan desde los más altos niveles de la organización. sino el Redimensionamiento de la empresa.El Downsizing es un tipo de Reorganización o Reestructuración. Jubilación Anticipada. pero hay razones suficientes como para dudar que tal concepto lo abarque plenamente. Retiros prematuros. por tanto. Sin embargo. del Perú). eliminar niveles jerárquicos complejos”. Downsizing implica una reducción del tamaño de una empresa (Inés Temple. Colocaciones fuera de la empresa. no se puede determinar el impacto que causa en la empresa y las habilidades críticas que se perderán con la experiencia e información que se llevan consigo los empleados despedidos. Directora Gerente de DBM Inc. Transferencias de personal. etc.  tanto con la reducción de la estructura de una organización.  “Con el Redimensionamiento no solo se achica la cantidad de gente sino también los procesos”. hasta los niveles inferiores. Terminación de contratos. • A partir de las definiciones anteriores derivamos que: El Downsizing ajusta su significado original que era “Reducción de fuerza de trabajo”.

etc. ♦ Del Outsourcing (proveedores externos).  Todo lo anterior naturalmente implica reducción de personal. etc. ♦ El uso de nueva tecnología.  El Downsizing pretende eliminar algo más. • Esta estrategia implica el redefinir el Downsizing no como programa sino como:  .• Administrativamente se le da al Downsizing la categoría de un nuevo tipo de Reorganización o Restructuración. ♦ En los Sistemas Externos:  El ordenamiento de la producción incluyendo proveedores y clientes. la cultura y las actitudes de los empleados.  Estrategias Sistemáticas (Sistémicas): • Esta acción pretende cambiar los sistemas.  Se aplica para determinar el número óptimo de colaboradores y los más adecuados.  Del factor “Procesos Internos Eficientes”. implementa el correo de voz. ♦ Fusiones entre compañías. ajustar. ♦ Automatización. a partir. ♦ Cierre de plantas. y reduciendo horas de trabajo. ♦ Se eliminan mandos medios. ♦ Ejemplo:  Una empresa automatiza y usa nueva tecnología. ♦ Se incluye la eliminación de funciones. consolidando y combinando unidades. niveles jerárquicos. Se centra en los Sistemas de dos maneras: ♦ En los Sistemas Internos:  Valores. ♦ Se lleva a cabo la mejora de los Sistemas de trabajo. (Reingeniería Organizacional). ♦ Se redistribuyen tareas y trabajos ♦ Se fusionan o combinan departamentos. la configuración de la estructura o la magnitud de la organización del trabajo. que trabajadores. Se convierte en una estrategia para modernizar. a través de un rediseño de la organización total. divisiones o productos. lo que produce el desempleo de un buen número de trabajadores. se desprende la estrategia del Downsizing Corporate (achicamiento o reducción de talla de la corporación) se rediseñan los procesos y formas de trabajar. busca la reducción del trabajo independientemente de la reducción de la mano de obra.  Comunicación. ♦ Se reorganiza el trabajo y por consiguiente se elimina fuerza de trabajo. y reducir la estructura organizacional con respecto al número de personal empleado en la organización. es decir las nuevas tecnologías crean algunos empleos pero también eliminan una buena cantidad de éstos.

el territorio Cultural y Tecnológico en el que nos estamos moviendo. por ejemplo. ♦ Este aprendizaje “Justo a tiempo". significan cosas distintas en las diferentes Culturas e Idiomas que se entrelazan en las organizaciones. Base para la mejora continua.  • Comienza la Independencia Laboral. e incluso se incrementará. creó: Un contexto confortable.  El ritmo de dichos cambios y el conocimiento necesario para manejarlos conforme se presentan. • En el nuevo ambiente. continuará. debemos aprender lo que necesitamos saber. La Historia de la Organización. los individuos son cada vez menos indispensables. ♦ Su única opción será la de participar en Redes de Colaboración y adaptarse a las condiciones de quienes financian sus necesidades.Forma de vida. Unas metas compartidas que permitían al equipo funcionar suavemente. y aprenderlas rápido. conferida a los empleados que lograban una sensación de pertenencia. Las características propias de la corporación con sus conexiones entre ellas.    Las Culturas Corporativas animaron la lealtad y el compromiso a la organización. • La Cultura. • Los negocios se preocupan menos por el Producto. • La relación Empleador-Empleado implicaba un compromiso a largo plazo. nos obligan a aprender nuevas habilidades.  Tenemos que reaccionar rápidamente. lo primero que aprendía era:    La forma en que se hacían las cosas. y se enfocan más en el Proceso. • Impactos derivados del Downsizing    Cultura: • La corporación tradicional poseía una Cultura permanente. conceptos como tiempo y trabajo. para poder realizar el trabajo inmediato y después estar dispuestos a continuar aprendiendo tan pronto como sea necesario. Un idioma común. Un proceso en curso. puede dejar a las personas sintiéndose fuera de equilibrio.  Los individuos trabajan en equipos afines y no en una empresa. Cada vez será más difícil hacer Carrera dentro de la empresa. • Cuando un nuevo gerente era contratado y se unía a la compañía. • En la actualidad dentro de las organizaciones.  • Ahora. pueden utilizar términos comunes para describir conceptos que han entendido de distintas maneras. los investigadores de mercado y los ingenieros.  .

otra jerarquía surge lentamente. con una base muy amplia de trabajadores.  Algunas veces las Redes Informales son equipos de negocios. pero no está limitado por el mismo. aunque muy poca gente la posea. ♦ El trabajo está orientado al tiempo. ♦ Una jerarquía temporal aparece mientras sostenemos ese nodo. será su consistencia.  Lo que reemplazará a la organización tradicional es lo que se conoce como Organización de Red de Pescar. a las cinco en punto.  Las cómodas y habituales rutinas son tan solo recuerdos de los gerentes. ♦ Si se toma otro. • La Globalización creciente de los negocios hace que la Mezcla Cultural aplicable al desarrollo de las habilidades sea obligatoria. .  • Las estructuras son como Redes Informales flotando sobre las jerarquías. ♦ Imagínese una red desplegada. La estructura en forma de pirámide. han desaparecido. y la carrera hacia casa. dependiendo de qué tan alto se levante. ♦ La jerarquía desaparece si se suelta el nodo. y pocos ejecutivos en el nivel superior. la hora de la comida (ni hablar de la hora de los Martinis).  Las jerarquías se están modificando de manera radical. ♦ El descanso de las diez y cuarto. tiende a desaparecer. el resto de la red descansa bajo él. ♦ Las corporaciones están reelaborando sus fronteras. tratando de hacer más con menos. si tomamos un nodo y lo levantamos. Estructura Organizacional • Las fuerzas del Cambio Organizacional están eliminando la Estructura tradicional. y qué tan ancho sea el tejido de la red.• Los lenguajes originales y las formas “Intrínsecas” de las grandes y antiguas Culturas Organizacionales se están perdiendo. un rango medio de gerentes intermedios.

El Gerente Medio era el hombre empresa. los Gerentes Medios que se quedan. han luchado tradicionalmente. ♦ Algunos están siendo distribuidos y estratificados mucho más allá de su capacidad de desempeño. actuaban con muchas pelotas en el aire al mismo tiempo. el centro es el último recinto donde alguien quisiera estar. y las introducían entre las jerarquías. ♦ Proporcionaban la información y las ideas. los elementos que constituyen a la empresa no tienen ahora dónde preguntar respecto a cómo se hacen las cosas. ♦ Entre esas funciones esta la Memoria de la empresa. ♦ Eran personas populares que coordinaban y aconsejaban a los jóvenes gerentes.  Estos gerentes controlaban no sólo cómo y cuando deben hacerse las cosas. un consultor independiente (normalmente un ex gerente medio) que podrá encontrarse más interesado en la red de redes en la que participa.  Sin ellos. sobre todo en las áreas que no están directamente relacionadas con el servicio directo al cliente o con labores altamente productivas de la empresa. o algo.  Los Gerentes Medios alguna vez fueron los depositarios de muchos pormenores de los negocios. sino los detalles más sutiles y sobre quien sabía qué y cuándo. son aprovechados de una forma que nunca imaginaron. contratados eventualmente. • La Gerencia Media en la organización tipo Red de Pescar  En organizaciones tan reducidas como las de hoy. que en la estructura corporativa fundamental. dependían de su calidad personal para tonificar el espíritu de entusiasmo operativo en aquellos a quienes supervisaban.  Los mejores Gerentes Medios eran muy buenos trabajando en sistema.  Los Gerentes de las grandes corporaciones. Otras veces. ♦ Eran buenos malabaristas. el arte se ha perdido. La Gerencia Media: • Los Mandos Medios. pronto llevará a cabo las funciones tradicionales que ahora no se están realizando. aun cuando esto implicara obviar las reglas y evitar algunos procedimientos oficiales. ♦ En la organización tipo Red de Pescar. por estar en el centro.  . poco a poco van perdiendo su utilidad. ♦ Saben que alguien. • El trabajo realizado por los Mandos Medios se comenzó a remplazar utilizando Consultores Externos.

y los convierten en Corporaciones Virtuales. en el automóvil. así como los departamentos de finanzas y nómina desaparecen de los libros. encadenadas geográficamente en equipos por separado.  La Acción ha pasado a las orillas. en cualquier espacio. Lugar de trabajo • Las instalaciones físicas y la infraestructura de las oficinas de trabajo están evolucionando rápidamente. el tren. • Las Herramientas Electrónicas. incluso. que crea tal Memoria. Las compañías están superando los Modelos Tradicionales que dieron sustento a las Corporaciones. Es la zona muerta donde la innovación. a la vez que desarrollan estructuras puramente mentales. • Los teléfonos celulares. ♦ Esto crea la necesidad de una nueva Esencia Corporativa. los edificios y el equipo capital. • En el proceso. en el avión. proyectan grupos de gente. las Empresas Corporativas se extienden y crecen globalmente. el automóvil. han sido optimizadas. o la oficina. en casa. es posible equipar el hogar. la excitación y las recompensas no existen. donde antes no había sido posible que sucedieran. en un campo de golf.  Las Redes de Pescar deben ser lo suficientemente flexibles para poder incluir equipos que trabajan en cualquier parte.  Cada vez más y mayor cantidad de organizaciones comparten el Espacio Virtual: los fragmentos de Memoria Computacional. pero no hay la necesidad de que las relaciones entre las personas tengan que darse dentro de una oficina.  Las nuevas Tecnologías de Información pueden ayudar a enlazar las organizaciones Tipo Red de Pescar para hacer que ocurran cosas. las computadoras portátiles y el software para integrar equipos de trabajo. y tener acceso a comunicación. módems y faxes. • Entrelazadas como son. • Los individuos pueden trabajar en cualquier parte. y cuyos miembros serán caracterizados por tener diversidades nacionales de clase.  Los trabajadores en la nueva organización continuarán aprendiendo nuevas habilidades y deberán ser capaces de generar un sentido psicológico de continuidad. y la Imaginación de la gente. • Hoy día. de género y étnicas. a cualquier hora. • La gente necesita trabajar unida. . el autobús. en un cuarto de hotel.

asignado a empleados individuales. lo cual nos mantiene en contacto con las tradiciones del pasado. no como edificios. como corolario.  Es irónico que la oficina rara vez ocupada sea un contundente símbolo de logro. • No sólo los gerentes de los negocios trabajarán en nuevos espacios.   . y más como procesos y productos. • Conforme entremos de lleno al nuevo milenio. las mejores están reservadas para aquellos que viajan lo más posible. donde se necesitan y desaparecen así de rápido. lugares en donde se realizan negocios. sólo que ahora más rápido y mejor. • Anteriormente al crearse fronteras entre el trabajo y el hogar. la computadora es un símbolo. se le asigna una oficina mejor. los miembros. y no nada más durante la jornada típica de ocho horas. • En esta oficina. • La oficina confiere un sentido de estatus personal que puede ser recompensado con un buen puesto que proporciona la aprobación de la herencia. • Las oficinas tradicionales se están acabando y las Oficinas Virtuales están por doquier. lejos de los edificios. Las herramientas y los rótulos personalizados del escritorio virtual podrán conferir un sentido de localidad y de fortaleza. • El hecho de que la placa de nuestra oficina. más confortable es la oficina. • Las Redes electrónicas están reemplazando a los edificios de oficinas y a los • Usted está donde se encuentra su red y. su red es su negocio. se conformaba un estatus y una autoridad. • Actualmente cuando un trabajador asciende. y se conserva su antiguo nombre.  Lógicamente. se pensará en las compañías. • Tener un espacio de trabajo.  En el Downzising: Para algunos empleados. tuviera nuestro nombre. conformaba una historia que ostentaba un sentido de continuidad. visibles y tangibles. • Las empresas físicas son sustituidas por la electrónica. sino que lo harán a cualquier hora. en la placa. nos ofrecía un rango de valor personal. donde sea y como sea.• La mayoría de las Herramientas Electrónicas ayudan a los equipos a hacer lo que hacían antes. • Entre más asciende el trabajador. de los equipos pueden experimentar una sensación de libertad que no tenían en la oficina tradicional.

tal y como aparecen ahora sobre su escritorio.  Comunicadores corporativos. sin caer en reglas estrictas y formales. lo que formaba parte de una secuencia comprensible y entendida. como para las compañía.  Empleados financieros. que sólo se identifican como un nombre en las redes de telecomunicaciones. El aprendizaje debe ser un proceso de toda la vida. cada una de ellas con su propia cultura. allá en casa. que se han dado cuenta de que deben contar con una fuerza de trabajo flexible. se deben incorporar a una gran diversidad de la fuerza de trabajo. su interacción con otros requiere aquellas mismas habilidades que los antiguos equipos de negocios. • Las responsabilidades derivadas de los nuevos esquemas nos enfrentan a situaciones desconocidas. Luchan con la diversidad a distancia. Los telemercadólogos. podrán tener fotos de su familia digitalizados en su computadora. tanto para los empleados. Pueden ser:  Investigadores de mercados. podrá reconfortarse al ver las fotos que están en su escritorio.  Ingenieros. deben trabajar en casa.  . La Autoridad • Cuando el gerente recibía órdenes de arriba. los equipos permanecen operando exclusivamente a partir del intercambio de ideas e información con otros equipos.  Especialistas en producción. El aprendizaje sobre la marcha ha desplazado al aprendizaje esquematizado y rígido. y nunca en persona. distintas profesiones.  Vendedores. Un trabajador en un país extraño y lejos de casa.  Las personas. en la esquina de la pantalla. los conceptos tradicionales de cambiado. y de hecho lo es para todos. • El poder de tomar decisiones se mueve lejos del centro y retoma la pérdida de la oficina. tienen que formar parte de equipos de trabajo.        Algunos teletrabajadores. se suple con el trabajo en casa. Estas personas están aprendiendo nuevas formas de cortesía y comunicación para ayudar a suavizar el proceso de negocios. los operadores telefónicos y quienes toman pedidos por teléfono. • Esto significa que las empresas podrán continuar fijando normas y crear una cultura corporativa. por lo regular. capaz de adquirir constantemente nuevas habilidades. era predecible que cada elemento llegaba a su hora. Su contacto con el público está soportado con la tecnología electrónica. algunas veces son teleconmutantes. jerarquía han No se cuenta con el tipo de autoridad de antes.  Los miembros del equipo tienen.

tanto espaciales como temporales. • Tienen que. no se distinguen de las noticias. y fácilmente podrán ser mal utilizadas. los cambios de comportamiento requeridos por el medio se tornarán sutiles y llenos de problemas. los protocolos de comportamiento están volviéndose más significativos. producir. hoy se encontrarán dedicando más tiempo para manejar su auto al trabajo. Recordemos las formas tradicionales de la Comunicación corporativa y que cambian en la organización Tipo Red de Pescar:  . y es menos real porque los detalles de la vida cotidiana que usualmente vemos en televisión. o cuáles son las formas de comportamiento en este sentido. dejándolos muy confundidos e intranquilos.• Los equipos se forman y operan más allá de fronteras nacionales. en equipos temporales. • Aun en los cursos en comunicación efectiva. dentro de este universo virtualmente electrónico. mientras luchan con la necesidad de trabajar a distancia en situaciones diversas. • Cuando las empresas agreguen el medio visual de las teleconferencias (que • El video podrá parecer la mejor cosa que quisiéramos tener. porque es • Afecta nuestra actitud y nuestras suposiciones respecto a lo que escuchamos. pero las interacciones mediatizadas electrónicamente son diferentes de las reuniones en la vida real • Una imagen de video es mucho menos real que la vida misma. • Las videoconferencias pueden ofrecer mayor diversidad de medios de lo que en realidad necesitamos. en una supercarretera de información que no se parece en nada a la que usaban normalmente. • Tenemos que saber cómo utilizar tal variedad de medios a través de un amplio • Mientras las multitudes de gerentes intermedios que se esparcían en el mundo de los negocios en el siglo XX que concluyó. rara vez incluyen instrucciones de cómo optimizar estos medios. Comunicación • Se ofrecen orientaciones muy someras sobre qué tanto se puede obligar a los miembros de los equipos a dejar mensajes. pronto estará en su escritorio). • Los negocios "donde sea y cuando sea" han abandonado estas posiciones de la vieja jerarquía que otorgaban tanto estatus y poder. los medios electrónicos serán la mejor herramienta para el propósito que persiguen. • De igual forma. espectro de situaciones y con una gran diversidad de personas. • Desde el momento en que diferentes tipos de personas están siendo designadas para trabajar juntas. y rebasan las diferentes zonas de tiempo. televisión. aunque no necesariamente sea la realidad. al mismo tiempo que son difíciles de diferenciar.

en cuanto a beneficios de salud. basada en esos valores.  En la organización Tipo Red de Pescar que es una red de valores compartidos. ♦ La Lealtad es Colegial. ♦ La Lealtad ¿a quién. El Estado de Pérdidas y Ganancias. • Los intentos rutinarios que hacen las empresas con la intención de incrementar la lealtad de los empleados. • La gente se siente fuera de contacto con sus semejantes y con la empresa.  La localización física del trabajo está cambiando. pero también puede derivar en sentimientos de enajenación. Kenichi Ohmae señala. que son a la vez cambiantes. • El ascenso predecible y seguro dentro de una jerarquía tiende a desaparecer y el movimiento frecuente entre las redes de equipos que conforman la actividad organizacional es cada vez mayor. disociación y la impresión de sentirse fuera de lugar. actualmente. el contacto personal con los compañeros de trabajo se ha vuelto más esporádico.  Al principio. sin ofrecer seguridad. • Las organizaciones que luchan para retener la lealtad de los empleados. y confían más en los trabajadores temporales. pero el sentido de conexión no es el mismo que el que existía en el sitio tradicional de trabajo.Ese Memo que iba de arriba a abajo en la jerarquía. o a qué? ♦ La Lealtad corporativa tiene poco de realidad en la economía entrelazada cuando los empleados. La Revista Interna de la compañía. especialmente en tiempos de la Red de Pescar son infructuosos o contraproducentes. morirse. de seguir en contacto con la organización vía los medios electrónicos.  . la Teleconmutación da una fuerte sensación de libertad. e incentivos en un empleo permanente. Las condiciones laborales de los empleados están cambiando. no Corporativa. • Las corporaciones van reduciendo sus compromisos a largo plazo con sus empleados en asuntos como seguro médico y de retiro.  Simplemente no es posible pedir lo que no se puede ordenar. esta depende de las redes personales y lealtad significa sujetarse y comprometerse a los colegas. incluso cuando un gerente se queda en un puesto asalariado para un solo patrón. La Revisión Anual.  Cabría la posibilidad para los trabajadores en los nuevos espacios amorfos de trabajo. Así como el ambiente de trabajo se ha convertido en un espacio cambiante. no han entendido el impacto que tiene esta necesidad dentro del comportamiento humano.  ♦ ♦ ♦ ♦ Compromiso • La empresa ya no se compromete a la seguridad de los empleados. retiro y seguridad. ya no se dependerá de las empresas. o cambiar sus sitios de trabajo. la Lealtad es una panacea siempre cambiante. pueden cambiarse.

 Por otra parte. en las empresas exitosas o apenas sobreviviendo. ♦ No existe una medicina preventiva para el padecimiento de sentirse excluido o subestimado.  . • Cada vez un mayor número de compañías están siendo abastecidas de empleados temporales. o bien Consultores Individuales que dirijan proyectos para ellas.  Por supuesto que estas compañías incrementarán el número de personal de apoyo cuando el mercado lo requiera.  • Los líderes no tienen manera de saber con claridad qué miembro del equipo está contribuyendo a qué. de modo que puedan establecer un sano juicio de incentivos que se pueda instrumentar a través del tiempo. ♦ Las organizaciones están creando equipos para dirigir los recursos de esta fuerza de trabajo cada vez más diversa y. de tal manera que los individuos han sido obligados a responsabilizarse respecto a sus propias prestaciones de salud y de pensión. • Los gerentes tienen que seguir revisando el desempeño sin directrices. ♦ Con el tiempo. bajo el mando de un nuevo cuadro de corporativos. lo que hace que los empleados se sientan como pequeños engranajes anónimos de una gran maquinaria. llame usted a estas personas "eventuales". pero se sentirán libres de compromiso durante los periodos flojos. nadie sabe qué recompensas serán adecuadas para el nuevo ambiente organizacional. mientras luchan por mantener sus ingresos. sino con las compañías contratistas que desarrollan relaciones a largo plazo con empleados independientes.  Un ejército cada vez más grande de trabajadores por contrato se forma en la distancia. ahora las prestaciones están hacia la baja. si así gusta.  Las corporaciones se han vuelto cada vez más renuentes a ofrecer prestaciones de salud y otros beneficios.  De hecho. • Ninguna de las compañías que utilizan Equipos de Trabajo Empresariales Externos. y así poder reclutar trabajadores de mayor calidad.Las presiones competitivas las están obligando a ofrecer mejores y más flexibles opciones laborales. • Cuando los procesos son tan complejos. heterogénea. a veces. el concepto de trabajador eventual está cambiando. cualquier patrón tiene poco sentido de las motivaciones e incentivos de los miembros que trabajan para él. estos compromisos fueron incrementándose legalmente. los Eventuales "Permanentes" tienen ahora más oportunidades. y no sólo en las compañías donde laboran físicamente. nadie en realidad los entiende. En muchas compañías los valores establecidos y las políticas corporativas no transmiten realmente las acciones que la empresa lleva a cabo. han logrado resolver el problema de las Recompensas apropiadas para los Equipos. Incentivos • Aunque los equipos suelen trabajar bien a la hora de incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de operaciones.

 En la medida en que no existan sistemas de recompensa corporativa adecuados. es difícil. se incluían la seguridad y la oportunidad para progresar.  • En los últimos cuarenta años. de manera que puedan vivir. Las remuneraciones tradicionales para el trabajo eran materiales: ♦ Ascensos con mejor pago. • ¿Pueden los empleados continuar siendo equipos y ser recompensados sólo por su desempeño individual? La competencia entre sus miembros devora cualquier esfuerzo de éxito en el equipo de trabajo. ♦ Esta ausencia de recompensas para los equipos.   La mayoría de los equipos. dentro de las condiciones que se ofrecían para Trabajar para una gran compañía significaba una carrera para toda la vida.  Hoy día la ausencia de compensación es inevitable. resistirán. ♦ El flujo de adrenalina es motivante. están dominados por la tarea y por el tiempo que tienen para realizarla. siguen trabajando con entusiasmo para formar parte de un grupo exitoso. pero puede ser fatal en los negocios. ¿qué pasará cuando ese entusiasmo desaparezca? ♦ En la realidad cada vez se ha vuelto más difícil para más gente. hoy en día. pero. ♦ Bonos. a menos de que el logro de metas intermedias sea motivado por otras y. ya que los incentivos tienen un rol en la lealtad o la obediencia hacia la compañía. Los miembros de los equipos. la lealtad corporativa y el compromiso continuarán desapareciendo. tampoco habrá respuestas. o sobrevivir. • El retraso en el desarrollo de incentivos para los equipos de alto desempeño es una trampa lista para funcionar. ♦ Los miembros de los equipos que no sean recompensados justamente. Existen pocos incentivos para que cooperen con otros equipos. es el factor que contribuye en gran parte a reducir el sentido de lealtad corporativa que muchos empleados sienten. incluso para quienes tienen una alta tasa de desempeño. ♦ Opciones para comprar acciones. pero se consume rápidamente. trabajar en una compañía grande.  Sin un sistema de recompensas para los equipos. con el tiempo estallarán. o simple y sencillamente abandonarán.   . ♦ Generosos paquetes de prestaciones.

la idea de la seguridad del trabajo comenzó a verse como algo de menor importancia. • La seguridad en el trabajo solía ser una prestación no material prioritaria. • El problema de cómo remunerar a los equipos. ♦ Subsidios de colegiatura para los empleados con hijos en edad universitaria. ♦ Cuidado y guarderías para niños.   Así como las recompensas materiales están desapareciendo.• En la estructura Tipo Red de Pescar basada en Equipos. acostumbrábamos llamar Ventajas Competitivas. persiste.  Existen organizaciones con programas parciales. o con divisiones o departamentos. ♦ Opciones para comprar acciones para todos los empleados.  Tales sistemas pueden aplicarse a los equipos de éxito así como a los individuos. muchos empleadores prefieren darle a los colaboradores recompensas específicas. ♦ Lo que realmente es significativo es tener trabajo. ♦ Vacaciones para los recién casados. Éstas pueden incluir: ♦ Cuidado gratuito de los niños. ♦ Beneficios especiales para homosexuales y lesbianas. es importante pensar creativamente respecto a las formas alternativas de recompensa. A principios de los años ochenta. ♦ Subsidios para becas de grados universitarios. ahora se llamarán Ventajas Cooperativas. pensando en cómo motivar el trabajo en equipo y reducir el énfasis en el logro personal. la seguridad en el trabajo ya no es más que un recuerdo. ♦ Estos pequeños esfuerzos ofrecen parámetros indefinidos para conformar las recompensas en los equipos.  . ♦ Pagos ilimitados para los enfermos. en lugar de hacer contratos que incluyan salarios fijos y compromisos en cuanto a prestaciones.  Pocas organizaciones tienen políticas o programas de remuneración para sus equipos. y la lealtad a la compañía es un fósil psíquico. ♦ Hoy en día. ♦ Permisos especiales familiares. particularmente aquellos con perspectiva global. ♦ Preparaciones gratuitas de la declaración de impuestos.  • La forma en que serán en el futuro estas recompensas comparándolas con lo que La Cooperación depende de la Comunicación certera y clara.

se define como: “El uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos” Esta modalidad de subcontratación representa una Estrategia de Administración por la cual una empresa da la ejecución de ciertas actividades a empresas especializadas. • El Outsourcing. . artículos. componentes y servicios. 9. la Experiencia y la Creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente se recurría.  • El Outsourcing tradicional experimentó una evolución que lo llevó a convertirse en Estratégico. • Outsourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas Significa utilizar el Conocimiento. pero que es responsable de su propia administración.♦ Antes de que puedan ser remunerados. que actúa como extensión de los negocios de la misma. o aun antes de que puedan tener éxito. los miembros de los Equipos Globales deben entenderse entre ellos a pesar de las diferencias culturales. en tanto que el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la organización de asegurar la entrega de materias primas.3 El Outsourcing • El "Outsourcing" (concepto generado a partir de las voces inglesas "Out" y "Source": fuente externa) es un enfoque de gestión que permite delegar en un agente externo la responsabilidad operativa de procesos o servicios que previamente se llevaban a cabo en la empresa • El Outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía. también es conocido como Terciarización.

• ¿Cuales son los alcances de Outsourcing?  Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos.  En cambio. ♦ • ¿Que busca un Servicio de Outsourcing?  Busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura. el Outsourcing es Estratégico cuando las empresas les encargan a terceros diversos procesos. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. una empresa delega un proceso que no se considera "crítico" para su negocio. Disponer de los fondos de capital. Implantación y administración de redes. ♦ Consultoría. . Operación de telecomunicaciones.  En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. Reducir o controlar el gasto de operación. personal.  El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.  Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. ♦ Recursos humanos.  Outsourcing Parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. tecnológica y física. como los servicios de cafetería o de limpieza. 4. con excepción de aquellas actividades en las que podrían lograr una Ventaja Competitiva distintiva. recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo • Las 4 razones para adoptar Outsourcing 1. Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. 3. Actividades que no requieren capacidades específicas del proveedor. Administración de datos y bases de datos. 2. Diseño.  El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. redes. ♦ Aplicaciones. En el Outsourcing Tradicional. Tener acceso al dinero efectivo. • ¿Cuales son los servicios de Outsourcing? ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Infraestructura computacional.

No negociar el contrato adecuado.• ¿Que beneficios ofrece el Outsourcing?  La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización. Administración. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.  Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla. Inexistente control sobre el personal del contratista. Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves. las compañías están más dispuestas a subcontratar aquellas actividades que perciben como comunes y no exclusivas de las propias organizaciones. Implantación. generalmente utilizan los siguientes criterios: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Las que hacen uso intensivo de recursos. A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos. algunos de ellos son: • ¿Que riesgos presenta el Outsourcing?       • ¿Que se puede Subcontratar y que no?  Suministro de materiales y componentes Servicios generales Tecnología informática Consultorio y capacitación  Por otra parte. consiste en seleccionar los procesos que podrían ser subcontratados. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe: De decisiones de tipo tecnológicos. Uno de los primeros pasos en el proyecto de Outsourcing. para decidir cuales son estas áreas. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. y quizás es mas importante. .     ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Operación de la infraestructura. Del manejo de proyectos. Elección del contratista.

 De la misma forma. Las que usan servicios especializados y de apoyo.♦ ♦ ♦ ♦ Las que están en áreas relativamente independientes. • La práctica del Outsourcing no se debe de algo surgido al azar. existen funciones que por su naturaleza. . no son otra cosa que un elemento más de presión (Explotación) para los trabajadores. así como un incremento en el índice de desempleo. la ineficacia y el despilfarro opulento. Es claro que los beneficios legales que valoran en extremo las empresas de Outsourcing para promover sus servicios. Las que tiene patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimientos. y en donde existe una tecnología rápidamente cambiante que requiere de grandes inversiones. Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante. técnica responsable de fragmentar en líneas de negocios la organización. en donde no se acepta ya el desperdicio. Administración de calidad y administración ambiental Supervisión de la satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios de: Responsabilidad del producto Publicidad engañosa Calidad Regulaciones ambientales Higiene y seguridad del personal • La práctica del Outsourcing viene siendo una consecuencia de la Reingeniería de Procesos. Estas son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Administración de planeación estratégica. no son susceptibles de subcontratación y por ello se recomienda que continúen realizándose dentro de la organización. para evitar situaciones de abuso y explotación. capacitar y retener al personal. resultado de un paradigma mundial que pretende resolver una compertitividad enmarcada en un mundo de escasos recursos. Administración de recursos humanos Administración de finanzas Administración de la consultoría gerencial Controles de proveedores. más bien es el • La orientación humana y la Motivación en el Outsourcing .  ♦ Esta condición obliga en su momento la necesidad de regular adecuadamente su práctica. en donde es costosos reclutar.

♦ Es muy difícil lograr la flexibilidad laboral si se pretende contratar legalmente a un empleado por lo que marcan nuestras leyes.  Flexibilidad de contratación y de jornada de trabajo. quizá por aquellos que tengan armas con que apoderarse de él. desesperadamente. y siguiendo esa lógica.  En el presente siglo se perfila un mundo en el que el industrialismo desaparece para dar paso a una tecnificación y una globalización que tratan de encontrar en el conocimiento humano una nueva fuente de riqueza. ya de por si desventajosa. los más preparados o. ♦ Tales como:  No existe carga patronal: ♦ Lo primero que se busca al contratar a una empresa de Outsourcing es que no exista compromiso ni responsabilidad para con el empleado. propiciando mayor oportunidad para los patrones de flexibilizar las relaciones obreropatronales. que naturalmente será acaparado por los más aptos. es decir. además de ser una tendencia más hacia la flexibilización. a la eficacia y la eficiencia. hoy todavía buscadas en todos los ámbitos productivos. La innovación y la creatividad están destinadas a sustituir. Puede ser que el Outsourcing de personal ofrezca beneficios legales a las empresas.  Otra de las ventajas que esgrimen los prestadores de servicios Outsourcing es que la transferencia de trabajos a pequeños contratistas reduce la capacidad de los sindicatos para negociar beneficios. es el inicio de una era marcada por el trabajo temporal. la caída del industrialismo reclama el desplome de sus instituciones. no tener carga patronal. en importancia. ♦ Resulta difícil de aceptar que la mercadotecnia utilizada por estas empresas para promover la venta de sus servicios se base abiertamente en la oportunidad de atentar contra los derechos de los trabajadores y.  Recordemos que el concepto de empleo surgió y se fortaleció frente a la necesidad de la fábrica de alquilar fuerza de trabajo humano para producir en forma masiva y estandarizada. Cabe preguntar: ¿Existe una alternativa viable para el hombre ante la caída del paradigma del empleo?  El Outsourcing. de empeorar su situación. por ende. como las conocemos actualmente. ya que disminuye su poder de detener la producción. ♦ ♦ ♦ Dejando fuera a la gran mayoría carente de una educación y/o de una .  Con el proveedor de Outsourcing no existe ese problema.

 La falta de capacitación. No obstante lo anterior. combinado con el pensamiento Fordista-Taylorista que impera todavía en muchas empresas de nuestro país. por supuesto.  La falta de una Cultura de respeto por los menos afortunados. constituidas como cualquier otra empresa prestadora de servicios.  La falta de educación. de una actitud basada en los valores que soportan a la nueva cultura laboral. • Servicios de Outsourcing en México  En México la práctica del Outsourcing ha sido un tema controvertido. ♦ Pero no podemos dejar de señalar que el impacto del Outsourcing no será del todo benéfico en un mundo donde el trabajo esta marcado por:  La explotación. debido a la ausencia de un marco legal que regule su práctica.  El desempleo. la reflexión es siguiente: ♦ Es imposible ignorar que el mundo cambia y que el Industrialismo se aleja inexorablemente. sino como sociedades anónimas con capital variable.  Por lo anterior.capacitación de calidad y. en México han surgido agencias que proveen de esta clase de servicios. pero sin operar legalmente como empresas Outsourcing . Actualmente en México pueden ser subcontratados los siguientes servicios:   ♦ ♦ ♦ ♦ Publicidad y marketing  Estudios de viabilidad de proyectos comerciales  Mercadotecnia  Desarrollo de campañas publicitarias  Manejo de imagen corporativa y publica  Promoción y relaciones publicas  Estrategias de comunicación  Marketing político  Investigación de mercados Servicios industriales  Almacenaje  Refrigeración  Logística  Manufactura Recursos Humanos  Nómina  Selección y contratación  Reestructuración organizacional  Capacitación y desarrollo de personal Soluciones informáticas .

pero establecerá una diferencia importante de la empresa en relación con sus competidores en un plazo no muy largo. podemos decir que " Kaizen " es "cambio para mejorar" o "Mejoramiento Continuo". de manera armónica y proactiva. basado en un modelo de Gestión de Calidad. implantación y mantenimiento de una página Web ♦ Asesorías financieras  Controles  Fiscales  Financieras  Comercio Exterior  Auditorias  Derecho Corporativo  Derecho Mercantil 9.4 El Kaisen • Kaizen es un sistema enfocado en la Mejora Continua de toda la empresa y sus componentes. especialmente en la Actitud de las Personas.  De acuerdo a su creador. ahorros y tiempos del ciclo que generan espacios difíciles o costosos de igualar.  Resultante de la suma constante y sinérgica de cocimientos. • La adopción de un proceso de Mejoramiento Continuo trae consigo un cambio en la Organización. • La Mejora Continua podrá parecer no muy significativa en un periodo de tiempo reducido.  . ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. calidad. como actualmente se le conoce.  Mejora Continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.  La pobreza y las hambrunas existen por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales.  No se necesitan costosas tecnologías. productividades. Masaaki Imai. • El término Kaizen es relativamente nuevo. Así. Desarrollo de Software  Servicios Computacionales  Control de Base de Datos  Correo Electrónico  Telemarketing  Estrategia Internet  Administración de Sistemas y Redes  Diseño.

♦ Lo anterior se denominan en Japonés. poro no es menos efectivo. que significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”. entre otros. de hecho revolucionó con su Cambio Estratégico de perspectiva a todos los paradigmas existentes en occidente.  Dar Capacitación continua en todos los niveles y áreas de la organización. • Es sumamente importante tener claros cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia produce el fracaso) del sistema a implantar:  El compromiso de los máximos directivos.  La Planeación.  La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de Mejoramiento de la Productividad.  Propiciar la plena participación de los empleados.  Dar a conocer claramente y con precisión las necesidades y ventajas para los empleados.  Los Objetivos de la empresa.  La Visión. puede reducirse a una palabra: Kaizen. Dantotsu.• Descuidar la Mejora Continua como estrategia competitiva lleva a la empresa a permanecer en la cúspide durante un periodo muy corto de tiempo. • El Kaizen puede parecer simple. ♦ Definir con precisión:  La Misión.  Los Valores.  Kaizen es el concepto que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. Círculo de Control de Calidad. • Para que la Mejora Continua sea efectiva debe concentrarse en los procesos fabriles y los productos. . la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales.  La obligación. • Es importante que los administradores tomen conciencia sobre:  La importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la estrategia de Kaizen. además prestando especial interés a los conocimientos (mediante la capacitación continua). permiten una Mejora Continua en la organización. ♦ No hay compromiso sin participación. actividades para el Control Total de la Calidad. y acatando de manera constante sus paradigmas.

Reconocer concretamente los factores esenciales de supervivencia.

Comprometerse con el trabajo en equipo no únicamente a nivel de sectores y procesos, sino a nivel de toda la organización.  Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma  Participación de los integrantes de la organización en los beneficios. • Para los japoneses, Calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".  Un programa de Gestión de Calidad requiere: ♦ La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. ♦ El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el Mejoramiento Continuo. ♦ Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. ♦ Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

♦ ♦ ♦

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. • El Mantenimiento Productivo Total dentro de la Calidad Total está dirigido a la maximización de la efectividad del Equipo durante toda la vida del mismo.  El Mantenimiento Productivo Total: ♦ involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. ♦ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, ♦ Comprende elementos básicos tales como:  El desarrollo de un sistema de mantenimiento.  Educación en el mantenimiento básico.  Habilidades para la solución de problemas.  Actividades para evitar las interrupciones.

El Despliegue de la Política es el proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  La dirección debe establecer objetivos claros y precisos para guiar a cada individuo y asegurar el liderazgo en todas las actividades Kaizen orientadas al logro de los objetivos.  La administración superior debe: ♦ Desarrollar una estrategia a largo plazo, desagregada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. ♦ Debe contar con un plan para llevar a cabo la estrategia, proyectarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.  Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir: ♦ Planes de acción ♦ Actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.  Meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. • El Sistema de Sugerencias es una parte integral del Kaizen y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.  Los jefes deben inspirar y motivar a su personal para aportar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean.  La meta principal del Sistema de Sugerencias es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.  Para que tengan éxito, los Programas de Sugerencias necesitan promocionarse internamente con: ♦ Eventos especiales ♦ Publicidad ♦ Boletines internos ♦ Periódicos ♦ Folletos promocionales precisos y vigorosos.  No se debe esperar que los Sistemas de Sugerencias sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. ♦ Cumplidos estos requisitos, los Programas de Sugerencias son un sistema valioso para cosechar ideas

innovadoras. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el Sistema de Sugerencias sea dinámico. • Como una estrategia del Kaizen se sugieren las Actividades de Grupos Pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad.  El Círculo de Calidad no sólo persiguen temas relacionados con la Calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.


El Seiketsu una estrategia estimulante: Es mantener la limpieza de la persona por medio del uso de:

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ •

Ropa de trabajo adecuada. Lentes. Guantes. Zapatos de seguridad. Es también mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa de Aprendizaje “Es aquella donde los individuos los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un Mejoramiento Continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. ♦ Se debe construir la base para que el Kaizen persiga iguales objetivos al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a la gerencia y a la fuerza de trabajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. ♦ En lugar de darles demasiada enseñanza, a los empleados se les debe dar la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente utilizando tanto sus manos como sus cerebros. • La Filosofía y Cultura básicas para practicar el Kaizen :  Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.  Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.  No buscar excusas.  Empezar por cuestionar las prácticas actuales.  No buscar la perfección.  Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del objetivo.

1996 7.. Productividad para Mexicanos. 1974 5. CARLOS DÁVILA L. McGraw Hill. ♦ Estar genuinamente interesado en sus sugerencias. cuidado y dedicación son clave en el Kaizen. Abril de 2005. DON TAPSCOTT. Limusa. Buscar la sabiduría de diez personas. Introducción a la teoría general de la Administración. Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas. Universidad Autónoma de Querétaro. Modelos Administrativos. Los equipos de negocios de alto rendimiento.. 11. Outsourcing La Subcontratación.  Elich Yoshida sugiere que el trabajo de los gerentes en el Kaisen consiste en: ♦ Visitar el lugar de trabajo. 1990 12. Outsosurcing alternativa en los negocios. PANIAGUA ADUNA ANDRÉS. ART CASTON. HANDY.El Administrador y la Administración de su realidad en las organizaciones. BRIAN ROHTERY. Limusa 1996 3. ESPIRICUETO ISLAS MARÍA ESTHER. Eficiencia . Revista Administrate Hoy. Panorama. 1999 10. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. La edad de la Insensatez. CLAUDE S.MANCEBO DEL CASTILLO J. en lugar del conocimiento de una sola.M. Revista Administrate Hoy. ADALBERTO RÍOS SZALAY. 1985 4. Cambio de Paradigmas empresariales.Corregir los errores en forma inmediata. Teorías organizacionales y Administración. Reingeniería y Tecnología de información. IAN ROBERTSON.      El contenido de este trabajo es un material producto de la revisión y adaptación de las siguientes obras: 1. 1995 6.MARTÍNEZ DEL RÍO EUSTAQUIO. IDALBERTO CHIAVENATO. edad o rango. • Participación. Trillas. Outsoursing: la subcontratación en el mundo cambiante del trabajo. Futurología de la Administración. Enfoque Crítico. COLUNGA DÁVILA CARLOS. • Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo.. 1986 2. Liderando la transición. uno basado en la experiencia y convicción personales y no necesariamente en la autoridad. Diciembre de 2000 8.LÓPEZ RAMÍREZ ANDRÉS. McGraw Hill. Prentice Hall. McGraw Hill. Historia del pensamiento Administrativo. Orígenes y perspectivas de la Administración. Ventajas y limitaciones de las técnicas y los sistemas administrativos más importantes del mundo. ♦ Estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento. Y RÍOS DELGADO ERICK. 1993 9. Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental.G.

desarrollo humano y productividad institucional. Clásicos de la Administración. Edamex.VALDOVINOS MÉNDEZ MEDARDO. 1997 . El Concepto Administrativo y su Desarrollo. Edamex. Limusa. El crecimiento profesional en el Downsizing Organizacional. Cómo sobrevivir a la Reingeniería. La guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. Ideas fundamentales de la Administración.STUART CRAINER. la Globalización y el Cambio tecnológico. CECSA 1996 16. 1993 17. 1997 18. Cómo hacer Reingeniería. Reinventando la empresa a través de la Reingeniería.RODRÍGUEZ SALAZAR MANUEL. 1997 15. 1994 19. 1997 14.ejecutiva.ROBERTH JOHANSEN. 1997 13.RAYMOND L. Panorama. MANGANELLI. Administración I.WARREN BENNIS Y MICHAEL MISCHE. La empresa efectiva del año 2000. La organización del siglo XXI. Panorama. Universidad Autónoma de Querétaro. Técnicas para lograr la efectividad Organizacional. Pensamientos que han cambiado el mundo empresarial.MERRILL.Norma. MARK M. KEIN. ROB SWIGART.

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