Está en la página 1de 21

Unidad 3. Planeacin de la Capacidad.

3.1. Conceptos Generales.


3.1.1 Definicin de Capacidad.
En trminos ms generales la RAE define a la capacidad como:

1. Cualidad de capaz. Capacidad de un local. Capacidad para el cargo que se desempea. Capacidad intelectual.

2. Fsica: Volumen o magnitud.

3. Fsica: Cociente entre la carga de una de las armaduras de un condensador elctrico y la diferencia de potencial
existente entre ambas, y cuya unidad es el faradio.

4. Oportunidad, lugar o medio para ejecutar algo.

En el sentido empresarial se suele decir que la capacidad: Es la cantidad de produccin que un sistema es capaz de
generar durante un periodo especfico de tiempo o cuantos clientes es posible atender en un determinado horario.

Al igual que la planeacin, la capacidad se puede dividir en diferentes horizontes de tiempo, por lo que se tiene:

Largo plazo, ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la
produccin, como edifcios, equipos e instalaciones, entonces la planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la
participacin y la autorizacin de la alta gerencia.

Mediano plazo, planes trimestrales que caben dentro de los prximos 6 a 12 meses. En este caso, alternativas como la
contratacin, los recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la
subcontratacin pueden alterar la capacidad.

Corto plazo, menos de tres meses. Est ligado al proceso de los programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes
para que no haya variacin entre la produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias
de personal y otras rutas para la produccin.

Capacidad.
Diseada. Nominal.
Es la tasa de Efectiva. Es la tasa de
produccin terica Es la capacidad que capacidad que
mxima, en un una empresa espera requiere una
periodo de tiempo, alcanzar, debido a empresa, dividiendo
que un sistema, en las restricciones el pronstico de
condiciones ideales, operativas actuales produccin entre la
puede realizar. capacidad efectiva.

1
3.1.3 Capacidad diseada.
La capacidad diseada o capacidad instalada es la produccin terica mxima de un sistema en un periodo dado bajo
condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa, como el nmero de toneladas de acero que se pueden
producir por semana, por mes o por ao.

Para muchas compaas, medir la capacidad resulta sencillo: es el nmero mximo de unidades producidas en un tiempo
especfico. Sin embargo, para otras organizaciones, determinar la capacidad puede ser ms difcil, por ejemplo, la
capacidad se puede medir en trminos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamao de los salones
de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad
global.

La mayora de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseo. Lo hacen
porque han encontrado que pueden operar con ms eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el
lmite. En vez de esto, prefieren operar quiz a un 82% de la capacidad de diseo. Este concepto se denomina capacidad
efectiva.

2
3.1.2 Capacidad efectiva.
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. A
menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseada debido a que la instalacin puede haber sido
diseada para una versin anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se produce
actualmente.

Dos medidas del desempeo del sistema son particularmente tiles: Utilizacin y Eficiencia.

Utilizacin: Es el porcentaje de la capacidad de diseo que realmente se logra.

Utilizacin = Produccin real .


Capacidad diseada

Eficiencia: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.

Eficiencia = Produccin real


Capacidad efectiva

Dependiendo de la forma en que se usen y administren las instalaciones, puede ser difcil o imposible alcanzar el 100%
de eficiencia. Los administradores de operaciones tienden a ser evaluados con base en la eficiencia. La clave para
mejorar la eficiencia se encuentra frecuentemente en la correccin de los problemas de calidad, as como en una
programacin, capacitacin y mantenimiento efectivos.

3
3.1.4. Capacidad nominal.
En temas anteriores se obtuvo un pronstico en base a datos histricos confiables (pronstico cuantitativo) o un anlisis
del tipo cualitativo. Despus de obtener dicho pronstico se puede elaborar un anlisis de la capacidad requerida para
los prximos periodos. Esta elaboracin de mis prximas necesidades de produccin o capacidades requeridas en base a
pronsticos se conoce como el clculo de la Capacidad Nominal. Que es la capacidad necesaria de produccin.

Por ejemplo:

Sara Lee tiene una planta procesadora de pan y quiere entender su capacidad. Despus de un estudio de tiempos y
movimientos obtuvo los siguientes datos:

La semana pasada produjo 148,000 panecillos.


El pronstico de la demanda de esta semana es de 150,000 unidades.
La capacidad efectiva determinada por la empresa es de 175,000 unidades.
La lnea de produccin puede operar 7 das a la semana en tres turnos de 8 horas al da.
La lnea fue diseada para procesar pan a una tasa de 1,200 por hora.

Determine la capacidad de diseo, la utilizacin, la eficiencia y la capacidad nominal para esta planta al producir este
pan.

4
3.2 Consideracin sobre la capacidad.
Existen cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisin sobre la capacidad.

1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronstico preciso resulta esencial para tomar una decisin sobre la
capacidad. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los
productos existentes. La administracin debe saber cules productos se estn agregando y cules
descontinuando, as como sus volmenes esperados.

2. Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad: El nmero de alternativas iniciales puede ser grande,
pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnologa pueden apoyarse en el anlisis de
costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. Esta revisin suele reducir el nmero de
alternativas a unas cuantas. La tecnologa puede dictar el incremento en la capacidad. Satisfacer la demanda
adicional con algunas mesas ms en un restaurant tal vez no sea difcil, pero satisfacer el incremento en la
demanda de un nuevo automvil agregando una nueva lnea de ensamble puede resultar muy complicado y
caro. Los administradores de operaciones son responsables de la tecnologa y del aumento correcto de la
capacidad.

3. Encontrar el nivel de operacin ptimo (volumen): La tecnologa y los incrementos en la capacidad suelen dictar
el tamao ptimo de una instalacin. Un motel al borde de la carretera puede requerir 50 habitaciones para ser
viable. Si es ms pequeo, el costo fijo resulta excesivo; si es ms grande, la instalacin se vuelve ms de lo que
un solo gerente puede supervisar. Este aspecto se conoce como economas y deseconomas de escala. Por
ejemplo, alguna vez GM consider que la planta de automviles ptima deba tener 600 empleados. La mayora
de los negocios de franquicia (KFC, MC, BK, etc.) tienen un tamao ptimo al menos hasta que aparezca alguien
con un nuevo modelo de negocios. Durante dcadas, las grandes fundidoras de acero integradas se
consideraron ptimas. Hasta que surgieron otras fundidoras pequeas con un nuevo proceso y un nuevo
modelo de negocios que cambi el tamao ptimo para una fundidora de acero.

4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es inevitable, por lo que los administradores
de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y al equipo. Evalan la sensibilidad de la decisin,
probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para definir los riesgos
potenciales. A menudo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se disea teniendo en mente las
modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en el producto, la mezcla de productos, y los
procesos. En lugar de manejar la capacidad en forma estratgica, los administradores pueden manejar la
demanda tcticamente.

5
3.2.1 Economas de escala.
A medida que una planta crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad de producto va bajando. En
parte, esto se debe a que el costo de operacin y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble
comprar u operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra.

Las plantas tambin obtienen eficiencias cuando llegan a un tamao lo bastante grande como para utilizar plenamente
los recursos dedicados para tareas como el manejo de materiales, el equipo de cmputo y el personal administrativo o
de apoyo.

En algn punto, el tamao de la planta resulta demasiado grande y las deseconomas de escala se vuelven un problema.
Estas deseconomas se pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, a fin de mantener la demanda que se
necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se requiera ofrecer descuentos del producto.

6
Curva de aprendizaje.
A medida que las plantas producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los cuales
disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la produccin acumulada de una planta se
duplica, sus costos de produccin disminuyen un porcentaje, dependiendo del tipo de negocio.

El porcentaje de la curva de aprendizaje vara de una industria a otra.

El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje.


Las plantas grandes pueden tener ventaja de costos en comparacin con sus competidoras ms pequeas. La planta
grande no slo gana con las economas de escala, sino tambin producir ms y ello le brindar adems las ventajas de
la curva de aprendizaje. Las compaas con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primero
construyen una planta grande con capacidad de produccin muy superior a la demanda, lo que le permite abaratar el
producto (economas de escala), utilizan sus costos ms bajos para poner precios agresivos e incrementar su volumen de
ventas.

El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje ms rpido que a sus competidoras, permitiendo a la
compaa bajar los precios incluso ms y alcanzar un volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia
tenga xito se deben cumplir dos criterios:

1) El producto debe ajustar con las necesidades de los clientes.


2) La demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.

7
3.2.2 Manejo de la demanda.
Aunque teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con ste, puede haber una
correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible. Una correspondencia deficiente significa
que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos casos las
empresas tienen alternativas.

La demanda excede a la capacidad. Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede ser capaz de
reprimir la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega ms largos (lo cual
podra ser inevitable), y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin embargo, como
instalaciones inadecuadas reducen los ingresos ms de lo aceptable, la solucin de largo plazo suele ser el
incremento de la capacidad.
La capacidad excede a la demanda. Cuando la capacidad excede a la demanda, la empresa puede desear
estimular la demanda mediante reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado
a travs de cambios en el producto. Cuando la disminucin de la demanda del cliente se combina con procesos
viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en lnea con la
demanda.
Ajuste a las demandas estacionales. Un patrn estacional o cclico de demanda representa otro reto para la
capacidad. En estos casos, la administracin encuentra til ofrecer productos con patrones de demanda
complementarios, es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Al
complementar sus productos adecuadamente, quiz suavice la utilizacin de las instalaciones, del equipo y del
personal.

Existen diferentes tcticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las alternativas de ajuste incluyen:

a) Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de empleados o turnos).


b) Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo existente).
c) Mejora de los procesos para aumentar la produccin.
d) Rediseo de los productos para facilitar ms produccin.
e) Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las cambiantes preferencias de
producto.
f) Cierre de instalaciones. Las tcticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El
asunto estratgico es, por supuesto, cmo y dnde tener las instalaciones del tamao correcto?

8
3.3 Planeacin de la capacidad.
Las operaciones, el marketing y las finanzas deben trabajar en conjunto al hacer planes para acoplar la oferta y la
demanda a lo largo del horizonte de tiempo de corto, mediano y largo plazo, ello lo llevan a cabo durante la planeacin
de la capacidad. En la siguiente tabla se resumen los diferentes Horizontes de tiempos y funciones de acuerdo a las
necesidades de planeacin de las capacidades.

Tipo de Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo


Planeacin
Horizonte de Ms de 3 aos De 3 Meses a 1 ao De 1 da a 3 Meses.
tiempo
3.3.3 Calculo de los 3.3.1 Diseo de la 3.3.2 Clculos de los
Principales
requerimientos de capacidad del sistema. requerimientos de
decisiones para Instalaciones. equipos.
la planeacin.
3.3.4 Diseos de los
procesos.
Costo $$$ $$ $

3.3.3 Calculo de los requerimientos de Instalaciones.

Las decisiones de instalaciones, es decir, la de planeacin de la capacidad al plazo ms largo de todos, son de gran
importancia para una compaa.

Dichas decisiones imponen restricciones fsicas sobre la cantidad que puede producirse y, por lo comn, requieren de
una inversin de capital significativa; por lo tanto, las decisiones de instalaciones involucran a todas las funciones
organizacionales y, con frecuencia, se toman al nivel corporativo ms alto, incluyendo a la alta administracin y a la
junta directiva.

Las empresas deben decidir si amplan las instalaciones actuales o si construyen instalaciones nuevas. La expansin de
las instalaciones actuales puede proporcionar conveniencias de ubicacin para la administracin, pero la construccin
puede demandar sistemas actualizados como calefaccin y ventilacin; de manera alternativa, las instalaciones nuevas
pueden localizarse cerca de una fuerza laboral potencialmente ms grande, pero requerir de una duplicacin de
actividades como mantenimiento y capacitacin.

9
Cuando la construccin es necesaria, el tiempo de espera de muchas decisiones de instalaciones va de uno a cinco aos.
Por lo general, el marco de tiempo de un ao involucra edificios y equipamiento que pueden construirse rpidamente o
que pueden arrendarse. El marco de tiempo de cinco aos implica instalaciones grandes y complejas como refineras,
fbricas de papel, fundidoras y plantas generadoras de electricidad. En las decisiones de instalaciones se plantean cinco
preguntas fundamentales:

1. Cunta capacidad se necesita?


2. Qu tan grande deben ser las instalaciones?
3. Cundo se requiere la capacidad?
4. Dnde deberan localizarse las instalaciones?
5. Qu tipo de instalaciones o de capacidad se demandan?

Las preguntas acerca de cunto, qu tan grande, cundo, dnde, y qu tipo pueden separarse conceptualmente, pero,
en la prctica, casi siempre, se interrelacionan.

Las decisiones de instalaciones son extremadamente complejas y difciles de analizar. Por lo que requiere un trabajo
integral de todas las reas funcionales de la empresa, las cuales se pueden ver afectadas por los siguientes factores:

Demanda pronosticada. Se requiere de un pronstico de la demanda confiables a largo plazo.


Costo de las instalaciones. El costo se determina por la cantidad de capacidad que se aade en un momento
determinado, la fijacin del tiempo y la ubicacin de la capacidad.
Comportamiento probable de los competidores. Cuando se espera una respuesta competitiva baja, la empresa
debe aadir capacidad para capturar al mercado antes de que los competidores se fortalezcan; en contraste,
cuando se espera una respuesta competitiva rpida, la compaa debe ser ms cautelosa en la expansin de la
capacidad.
Estrategia de negocios. Una estrategia de negocios ocasionar que una organizacin se interese ms en los
costos, en los servicios o en la flexibilidad en cuanto a la eleccin de instalaciones; por ejemplo: una estrategia
para brindar el mejor servicio puede conducir a la adopcin de instalaciones que posean capacidad excesiva o
bien, de varias sucursales para proporcionar un servicio ms rpido. Otras estrategias de negocios pueden llevar
a una minimizacin de costos o a intentos para maximizar la flexibilidad futura.
Consideraciones internacionales. A medida que los mercados y las cadenas de suministro continen volvindose
ms internacionales, las instalaciones se localizarn en forma global; ello implica no slo la captura de una mano
de obra barata, sino, en algunas ocasiones, la localizacin de las instalaciones para una mejor ventaja estratgica
para tener acceso a nuevos mercados o para obtener el talento deseado en la fuerza de trabajo.

El trmino colchn de capacidad es la cantidad de capacidad que se necesita en algn proceso productivo, ms las
decisiones estratgicas por parte de la empresa acerca de la cantidad de capacidad que deber proporcionarse en
relacin con la demanda esperada. Se define como

Colchn de capacidad = 100% Utilizacin.

Es la diferencia entre la produccin que una organizacin podra lograr y la produccin real que elabora para satisfacer la
demanda.

Ya que la utilizacin de la capacidad refleja la produccin requerida para satisfacer la demanda, un colchn positivo
significa que existe ms capacidad disponible que la que se requiere para cubrir la demanda. Un colchn de cero implica
que la demanda promedio es igual a la capacidad disponible. La decisin que se relaciona con una cantidad prevista de
colchn es de carcter estratgico.

Cul debe ser la cantidad recomendada para un colchn de seguridad, grande, moderado o pequeo?

10
Ejemplo: Suponga que una organizacin posee capacidad para producir 1,200 unidades de algn producto. Se tiene el
50% de probabilidades que la demanda para dicho periodo sea de 1,000 unidades y un 50% de probabilidades que sean
800 unidades de demanda.

1. Cul es la demanda promedio?


2. Cul es la tasa de utilizacin promedio?
3. Cul es su colchn de capacidad?

Adems del tamao de las instalaciones, otro elemento muy importante en la Planeacin de la Capacidad a largo plazo
es la ubicacin de las instalaciones. Existen cuatro diferentes tipos de instalaciones de acuerdo a su ubicacin:

1. Concentrada en el producto (55%). Fabrican una familia o tipo de producto o servicio casi siempre para un gran
mercado. Se recurre a este tipo de plantas cuando los costos de transporte son bajos, tienden a centralizar las
instalaciones en una localidad o en un nmero pequeo de stas. Por ejemplo, la empresa de inmuebles para
oficina JM ROMO.
2. Concentrada en el mercado (30%). Las instalaciones concentradas en el mercado se localizan precisamente en los
mercados que atienden. Muchas instalaciones de servicios caen dentro de esta categora ya que, por lo comn, los
servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren de una respuesta rpida a los clientes o de productos
personalizados o que poseen altos costos de transporte tienden a concentrarse en el mercado; por ejemplo, debido
a su alto volumen de ventas y a los altos costos de embarque, la mayora de las plantas productoras de bebidas
(Coca cola, Pepsi Cola) se localizan en mercados regionales.
3. Concentrada en el proceso (10%). Las plantas que se centran en el proceso pueden elaborar una amplia variedad de
productos dentro de una tecnologa de proceso determinada, por lo general sus instalaciones deben estar muy
cerca a los lugares de extraccin de la materia prima, como es el caso de la industria petrolera, la minera y las
empresas empacadoras de pescado.
4. Con propsitos generales (5%). Las instalaciones de propsitos generales pueden elaborar varios tipos de productos
y servicios empleando procesos diferentes; las instalaciones con propsitos generales se usan para manufacturar,
por ejemplo, muebles y para proporcionarle al consumidor servicios de banca y de inversin. Brindan una gran
cantidad de flexibilidad en trminos de la mezcla de productos o servicios que se producen ah.

3.3.1 Diseo de la capacidad del sistema.


La planeacin de las ventas y de las operaciones se puede referir a la Planeacin Agregada, la cual es una actividad que
consiste en acoplar la oferta de la produccin con la demanda a un mediano plazo. El marco de tiempo se sita entre
seis meses y dos aos hacia el futuro, o en promedio, aproximadamente un ao.

El trmino agregado implica que la planeacin se hace para una sola medida general de produccin o, a lo mximo, para
un reducido nmero de categoras agregadas de productos. La meta de la planeacin de las ventas y de las operaciones
es establecer los niveles generales de produccin en un futuro a mediano plazo a la luz de una demanda fluctuante o
incierta. Se emplear una amplia definicin de la planeacin de las ventas y de las operaciones la cual posee las
siguientes caractersticas:

1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualizacin del plan en una base peridica,
tal vez en forma mensual.
2. Un nivel agregado de demanda para una categora o un nmero pequeo de categoras de productos. Se supone
que la demanda es fluctuante, incierta o estacional.
3. La posibilidad de cambiar las variables tanto de oferta como de demanda.

11
4. Una variedad de objetivos de la administracin que podran incluir inventarios bajos, buenas relaciones
laborales, costos bajos, flexibilidad para incrementar los niveles futuros de produccin y buen servicio a los
clientes.
5. Instalaciones que se consideran fijas y que no pueden ampliarse o reducirse.

Se toman decisiones y se formulan polticas relacionadas con la fuerza laboral como contrataciones, despidos, tiempo
extra y subcontrataciones. Asimismo, se toman decisiones asociadas con la produccin final y los niveles de inventarios.
La planeacin de las ventas y de las operaciones se utiliza no slo para planear los niveles finales de produccin, sino
para determinar la mezcla apropiada de insumos que deber usarse.

Puesto que se supone que las instalaciones son fijas y que no pueden ampliarse o contraerse, la administracin debe
considerar cmo emplear las instalaciones y los recursos para ajustarse mejor a la demanda. La planeacin de las ventas
y de las operaciones puede involucrar distintos planes para influir en la demanda y la oferta.

En la planeacin a mediano plazo, pueden tomarse en cuenta factores como la fijacin de precios, la publicidad y la
mezcla de productos.

Los costos en los cuales puede incurrirse cuando se toman decisiones a mediano plazo son los siguientes:

1. Contratacin y despido de empleados.


2. Uso de tiempo extra y de tiempo reducido.
3. Uso de la mano de obra de tiempo parcial o en forma temporal.
4. Mantenimiento de inventarios.
5. Subcontrataciones.
6. Costo de faltantes de inventarios o de pedidos atrasados.

Ejemplo:

La Hefty Beer Company elabora un plan agregado para los 12 meses siguientes. Aunque en la planta Hefty se maduran
varios tipos de cervezas y se embotellan distintos tamaos de contenedores, la administracin decidi utilizar los
galones de cerveza como la medida agregada de la capacidad.

Se pronostic que las demandas de cerveza a lo largo de los 12 meses siguientes seguirn el patrn que se muestra en la
figura siguiente:

12
Observe que la demanda alcanza un nivel mximo en los meses del verano y es pronunciadamente ms baja en el
invierno. A la administracin de la cervecera Hefty le gustara evaluar tres planes agregados:

1. Nivelar la fuerza laboral. Emplear el inventario para satisfacer los picos de la demanda.
2. Nivelar la fuerza laboral ms tiempo extra. Usar 20% de tiempo extra junto con el inventario en los meses de
junio, julio y agosto para satisfacer los picos de la demanda.
3. Estrategia de seguimiento. Contratar y despedir trabajadores cada mes a medida que ello sea necesario para
satisfacer la demanda.

Para analizar estas estrategias, la administracin recopil los siguientes datos de costos y de recursos:

Suponga que la fuerza laboral inicial es de 40 trabajadores. Cada uno puede producir 10,000 galones de cerveza
por mes en un tiempo regular. Con tiempo extra se calcula la misma tasa de produccin, pero slo puede
recurrirse al tiempo extra tres meses durante el ao.

A cada trabajador se le pagan 2,000 dlares por mes con base en un tiempo regular. El tiempo extra se paga a
razn de 150% del tiempo regular. Puede utilizarse un mximo de 20% de tiempo extra.

La contratacin de un empleado tiene un costo de 1,000 dlares, incluyendo la investigacin, los trmites y los
costos de capacitacin. El despido tiene un costo de 2,000 dlares, incluyendo todos los costos por
indemnizacin y por beneficios.

Para propsitos de valuacin del inventario, la cerveza tiene uncosto de produccin de 2 dlares por galn. Se
ha estimado que el costo del mantenimiento del inventario es de 3% por mes (o seis centavos por galn de
cerveza por mes).

Asuma que el inventario inicial es de 50,000 galones. El inventario final deseado despus de un ao contado a
partir de hoy tambin es de 50,000 galones. Debe satisfacerse toda la demanda pronosticada; no se permitirn
faltantes de inventarios.

Su tarea consiste en evaluar cada una de estas tres estrategias en trminos de los costos que se han proporcionado.

Ejercicios de requerimientos de Instalaciones y capacidad del sistema. Enviar Lunes 03 de


Abril del 2017.
Planeacin de la capacidad probable.
1. La XYZ Chemical Company estim la demanda anual para ciertos productos de la siguiente manera:

Miles de galones 100 110 120 130 140


Probabilidad 0.10 0.20 0.30 0.30 0.10

A) Si la capacidad es de 130,000 galones, qu cantidad de colchn de capacidad se tiene?


B) Cul es la probabilidad de que haya una capacidad ociosa?
C) Si la capacidad es de 130,000 galones, cul es la utilizacin promedio de la planta?
D) Si la prdida de operaciones de negocios (por faltantes de inventarios) tiene un costo de 100,000 dlares por
millar de galones y si cuesta $ 5,000 dlares incorporar 1,000 galones de capacidad, cunta capacidad debe
aumentarse para minimizar los costos totales?

Planeacin agregada de los servicios.


13
2. Ace Accounting Associates (AAA) proporciona servicios de presentacin de declaraciones de impuestos para
personas fsicas. Los clientes pagan el servicio de acuerdo con el tipo de formato que deben presentar. Los
clientes que deben presentar declaraciones complejas (es decir, la forma 1040) deben pagar 200 dlares. Los
que deben presentar formatos ms sencillos deben pagar 50 dlares. Cinco contadores permanentes trabajan a
razn de una tasa de 600 dlares por semana. Durante la temporada de alto movimiento (las cinco semanas
anteriores a la fecha lmite para la presentacin de las declaraciones) pueden contratarse contadores
temporales a razn de 600 dlares por semana. Se paga una cuota nica de 200 dlares a una agencia de
empleos cada vez que la compaa contrata a un contador temporal. Todos los contadores (permanentes y
temporales) tienen acceso a un sistema computarizado experto, el cual le cuesta a la empresa 175 dlares por
contador por semana. En promedio, cualquier contador (permanente o temporal) puede procesar cuatro
formatos complejos por semana o 20 formatos sencillos por semana. La demanda de formatos sencillos y
complejos para la prxima temporada de presentacin de declaraciones se muestra en la tabla siguiente. Toda
la demanda debe quedar satisfecha al final de la quinta semana.

Semana 1 2 3 4 5
Demanda de formatos simples. 40 60 80 100 100
Demanda de formatos complejos. 10 17 21 30 20

A) Determine la utilidad total que resultara al tener una cantidad suficiente de contadores para satisfacer la demanda
cada semana.

B) Encuentre un arreglo ms rentable en el que todos los formatos se completen al final de la quinta semana, pero no se
requiera completar todas las presentaciones de declaraciones en la misma semana en la cual son demandadas.

C) Si uno o ms contadores permanentes trabajan hasta una cantidad adicional de 40 horas de tiempo extra por semana
a razn de 1.5 veces la tasa de pago regular por las horas de tiempo extra trabajadas, cmo cambiar ello su solucin
del inciso B)?

Planeacin agregada de la manufactura.


3. Manufacturers Inc. (MI) actualmente tiene una fuerza laboral de 10 personas, las cuales pueden producir 500
unidades por periodo. El costo de la mano de obra es de $2,400 dlares por periodo por empleado. Desde hace
tiempo, la compaa tiene una regla que no permite el tiempo extra; adems, los productos no pueden
subcontratarse debido a la maquinaria especializada que la empresa maneja para su produccin. Como
resultado, la organizacin puede aumentar o disminuir la produccin slo mediante la contratacin o el despido
de empleados. El costo de contratar a un trabajador es de $5,000 dlares y el de despedirlo es, tambin, de
$5,000 dlares. Los costos de mantenimiento del inventario son de $100 dlares por cada unidad que quede al
final de cada periodo. El nivel del inventario al principio del periodo 1 es de 300 unidades. El pronstico de la
demanda en cada uno de los seis periodos se presenta en la siguiente tabla:

Periodos 1 2 3 4 5 6
Demanda Agregada 630 520 410 270 410 520

A) Calcule los costos de una estrategia de seguimiento.


B) Calcule los costos de una estrategia nivelada.
C) Compare las dos estrategias.

14
3.3.2 Clculos de los requerimientos de equipos.
En temas anteriores se han establecido que los horizontes de tiempo que corresponden a la planificacin de la
capacidad a corto plazo, es como mximo, tres meses, adems de una inversin, relativamente menor a las decisiones a
largo y mediano plazo. A esta etapa se le conoce como la programacin de la produccin, programacin de las
operaciones o programacin de taller.

En la prctica, la programacin de operaciones da como resultado un plan basado en fases de tiempo, o programa de
actividades. ste indica lo que habr de hacerse, cundo, por quin y con qu equipamiento. La planeacin de
operaciones debe diferenciarse claramente de la planeacin agregada, pues esta ltima trata de determinar los recursos
necesarios mientras que la programacin de operaciones asigna los recursos que se consiguieron a travs de la
planeacin agregada de la mejor manera posible para satisfacer los objetivos de operaciones. La programacin de
operaciones consiste en satisfacer las necesidades de produccin en funcin de periodos de mximo tres meses,
semanas u horas. La planeacin de operaciones pretende lograr varios objetivos en conflicto: un alto nivel de eficiencia,
inventarios bajos y un buen servicio al cliente. La eficiencia se consigue por medio de un programa que mantenga una
alta utilizacin de la mano de obra, del equipamiento y del espacio.

Para realizar la programacin de taller se necesitan respetar o seguir las siguientes reglas de prioridad para ordenar
trabajos:

1. FCFS first-come, first-served, primero en entrar, primero en trabajarse. Los pedidos se ejecutan en el orden
en que llegan al departamento.

2. SOT shortest operating time, tiempo de operacin ms breve. Ejecutar primero el trabajo con el tiempo de
terminacin ms breve, luego el siguiente ms breve, etc. Se llama tambin SPT shortest processing time,
tiempo de procesamiento ms breve. A veces la regla se combina con una regla de retardo4 para evitar que
los trabajos con tiempos ms demorados se atrasen demasiado.

3. EDD earliest due date first, primero el plazo ms prximo. Se ejecuta primero el trabajo que requiera
entregarse ms prximo.

4. STR slack time remaining, tiempo ocioso restante. Se calcula como el tiempo que queda antes de que se
venza el plazo menos el tiempo restante de procesamiento. Los pedidos con menor tiempo ocioso restante
(STR) se ejecutan primero.

STR = Tiempo restante antes de la fecha de vencimiento tiempo de procesamiento restante

5. STR/OP slack time remaining per operation, tiempo ocioso restante por operacin. Se ejecutan primero los
pedidos con el menor tiempo ocioso por nmero de operaciones.

STR/OP = STR/Nmero de operaciones restantes.

6. CR proporcin crtica. Se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual, dividida
entre el nmero de das hbiles que quedan. Se ejecutan primero los pedidos con la menor CR.

7. LCFS last-come, first-served, ltimo en llegar, primero en trabajarse. Esta regla se aplica a menudo
automticamente. Cuando llegan los pedidos, de ordinario se colocan arriba de la pila; el operador toma
primero el que est ms alto.

15
8. Orden aleatorio o a capricho. Los supervisores u operadores escogen el trabajo que quieran ejecutar.

Utilizando las anteriores reglas de prioridades se puede realizar la programacin de trabajo de acuerdo a los siguientes
tres tipos:

N Nmero de trabajos: Nmero de mquinas:


1 n 1
2 n 2
3 n n (mismo nmero de trabajos)
4 n m (donde n<m)

1. n trabajos en 1 mquina.
Mike Morales es supervisor de Legal Copy-Express, que proporciona servicios de fotocopiado a empresas legales del
centro de Los ngeles. Cinco clientes entregaron sus pedidos al comienzo de la semana. Todos los pedidos tienen que
hacerse en la nica fotocopiadora de color. Morales tiene que decidir la secuencia de procesamiento de los cinco
pedidos. El criterio de evaluacin es el tiempo de entrega acumulado mnimo. Los datos concretos de programacin son
los siguientes:

Trabajo, Tiempo de Plazo de SRT


en orden procesamiento entrega,
de en das. das de
llegada. entrega.
A 3 5
B 4 6
C 2 7
D 6 9
E 1 2

Realizar la programacin de trabajos de acuerdo a las reglas de prioridad vistas anteriormente y comparar los
resultados, para elegir el mejor tiempo de entrega acumulado, tiempo de entrega promedio y tiempo de retardo
promedio.

2. n trabajos en 2 mquinas.
Para el procedimiento de solucin se aplica la regla de Johnson o mtodo de Johnson, que consiste en minimizar el
tiempo de entrega desde el comienzo del primer trabajo hasta el final del ltimo.

La regla de Johnson consta de los pasos siguientes:

A) Se anota el tiempo de operacin de cada trabajo en ambas mquinas.


B) Se elige el tiempo de operacin ms breve.
C) Si el tiempo breve es para la primera mquina, se selecciona como el primer trabajo; si es para la segunda, se
hace el trabajo al ltimo. En caso de empate, se hace el trabajo en la primera mquina.
D) Repita los pasos 2 y 3 con los restantes trabajos hasta completar la programacin

Ejemplo: Resolver el siguiente problema utilizando el mtodo de Johnson

Paso 1. Se anota el tiempo de operacin de cada trabajo en ambas mquinas.

16
Trabajo Tiempo de operacin en Tiempo de operacin en
Mquina 1. Mquina 2.
A 3 2
B 6 8
C 5 6
D 7 4

3. La distribucin de la planta.
Para darle solucin a este tipo de problemas se recurre al mtodo de asignacin, que es un caso especial del mtodo de
transporte de programacin lineal. Puede aplicarse a situaciones en las que hay n fuentes de oferta y n usos de la
demanda (como cinco trabajos en cinco mquinas) y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficacia. La
tcnica es conveniente en aplicaciones que comprenden asignacin de trabajos a los centros de trabajo, personas a los
puestos, etc. El mtodo de asignacin es apropiado para resolver problemas que tienen las caractersticas siguientes:

Hay n cosas que se distribuyen a n destinos.


Cada cosa debe asignarse a un, y slo un, destino.
Slo puede aplicarse un criterio (por ejemplo, costo mnimo, utilidad mxima o tiempo mnimo de terminacin).

Este problema puede resolverse con el mtodo de asignacin, que consiste en cuatro pasos:

A) Se resta el nmero menor de cada hilera del mismo nmero y de todos los nmeros de la hilera (por tanto,
habr al menos un cero en cada hilera).
B) Se resta el nmero menor de cada columna de todos los dems nmeros de la columna (por tanto, habr por lo
menos un cero en cada columna).
C) Se determina el nmero mnimo de rectas necesarias para cubrir todos los ceros es igual a n. En tal caso, se
encontr una solucin ptima, porque las asignaciones de trabajos a las mquinas deben hacerse en las
entradas cero y esta prueba demuestra que es posible. Si el nmero mnimo de rectas necesario es menor que n,
se va al paso 4.
D) Se traza el mnimo nmero de rectas por todos los ceros (pueden ser las mismas lneas usadas en el paso 3). Se
resta el nmero mnimo descubierto por las rectas del mismo nmero y de todos los otros nmeros
descubiertos y se suma al nmero de cada interseccin de las rectas. Se repite el paso 3.
E) La asignacin de cada trabajo a cada mquina corresponde a las lneas de interseccin con los CEROS.
F) Para realizar la segunda asignacin se suma a cada tiempo en el trabajo no asignado el trabajo ya asignado en
pasos anteriores. Se inicia nuevamente el paso 1 sin considerar los trabajos ya asignados anteriormente.

Ejemplo: A continuacin, se presenta una tabla, con los datos de tiempo de operacin por cada mquina de 5 tipos de
trabajo diferentes. El objetivo es asignar la prioridad de las tareas a cada mquina para minimizar el tiempo de
operacin de todo el sistema.

rea de trabajo.
Mquina A B C D E
I. 5 6 4 8 3
II. 6 4 9 8 5
III. 4 3 2 5 4
17
IV. 7 2 4 5 3
V 3 6 4 5 5

Ejercicios de programacin de la produccin.


Enviar lunes 24 de abril del 2017.
Enviar martes 25 de abril del 2017.

1. En la tabla siguiente se dan los tiempos de operacin y los plazos de cinco trabajos que van a procesarse en una
mquina. Asigne los trabajadores de acuerdo con el tiempo de operacin ms breve y calcule el tiempo de
entrega promedio.

Trabajo Tiempo de procesamiento Plazo de entrega.


101 6 das 5
102 7 das 3
103 4 das 4
104 9 das 7
105 5 das 2

2. El laboratorio MediQuick tiene tres tcnicos para procesar muestras de sangre y tres trabajos que hay que
asignar. Cada tcnico puede hacer slo un trabajo. La tabla siguiente representa el clculo del laboratorio (en
dlares) de lo que costar terminar cada trabajo. Asigne los tcnicos a los trabajos para reducir los costos al
mnimo.

Trabajo Tcnico A Tcnico B Tcnico C


J-432 11 14 6
J-487 8 10 11
J-492 9 12 7

3. Christine tiene tres automviles que tiene que poner a punto su mejor mecnica, Megan. Dados los siguientes
datos sobre los autos, tome el menor tiempo de espera de las operaciones restantes para determinar la
prioridad de programacin de Megan con cada auto:

Automvil Tiempo para que Tiempo restante Operacin restante


recoja cliente de revisin
(horas restantes) (horas)
A 10 4 Pintura
B 17 5 Alinear ruedas y pintura
C 15 1 Cromado, pintura y reparacin de asientos

18
4. Siete trabajos deben procesarse en dos operaciones: A y B. Los siete trabajos deben pasar por A y B en ese
orden: primero A y luego B. Determine el orden ptimo en que los trabajos deben ser ordenados en el proceso
usando estos tiempos:

Trabajo Tiempo de proceso en A Tiempo de proceso en B


1 9 6
2 8 5
3 7 7
4 6 3
5 1 2
6 2 6
7 4 7

5. La siguiente lista de trabajos de un departamento muy importante incluye los clculos de los tiempos
requeridos:

Trabajo Tiempo Das hasta proceso Diferencia


requerido (das) de entrega
A 8 12 4
B 3 9 6
C 7 8 1
D 1 11 10
E 10 -10 (RETRAZO) -20
F 6 10 4
G 5 -8 (RETRAZO) -13
H 4 6 2
a) Aplique la regla del menor tiempo de operacin para programar estos trabajos.
Cul es el programa?
Cul es el tiempo promedio de entrega?

b) Al jefe no le gusta el programa del punto a). Los trabajos E y G deben hacerse primero, por razones obvias (ya
estn retrasados). Vuelva a programar y haga lo mejor que pueda, dejando a los trabajos E y G en primero y
segundo lugar, respectivamente.
Cul es la nueva programacin?
Cul es el tiempo promedio de entrega?

6. En la siguiente matriz se muestran los costos en miles de dlares por asignar a los individuos A, B, 8. C y D a los
trabajos 1, 2, 3 y 4. Resuelva el problema y muestre sus asignaciones finales, con el objetivo de minimizar los
costos.

Individuos Trabajos
1 2 3 4
A 7 9 3 5
B 3 11 7 6
C 4 5 6 2
D 5 9 10 12

19
7. Un centro de manufactura tiene cinco trabajos para programar a produccin. En la tabla siguiente se dan los
tiempos de procesamiento ms los tiempos de espera y otros retrasos necesarios de los trabajos. Suponga que
hoy es 3 de abril y que los trabajos tienen los plazos indicados.

Trabajo Das de Das de Tiempo Fecha de entrega


procesamiento retraso real
real requerido necesarios requerido
1 2 12 14 30 de abril
2 5 8 13 21 de abril
3 9 15 24 28 de abril
4 7 9 16 29 de abril
5 4 22 26 27 de abril

Determine dos programas e indique el orden en que deben hacerse los trabajos. Aplique en uno la regla de prioridad de
la proporcin crtica. Para el segundo programa, use cualquier otra regla, siempre que la enuncie.

8. Los trabajos A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia (primero el proceso I y luego el
proceso II). Aplique la regla de Johnson para determinar la secuencia ptima en la cual programar los trabajos
para minimizar el tiempo requerido total:

Trabajo Tiempo requerido de Tiempo requerido de


procesamiento en I procesamiento en 2
A 4 5
B 16 14
C 8 7
D 12 11
E 3 9

9. En un centro de trabajo, seis maquinistas eran los nicos capacitados para operar las cinco mquinas de la
planta. El centro tiene demoras considerables y las cinco mquinas estn ocupadas todo el tiempo. El nico
maquinista que no opera una mquina se ocupa en trabajos de papeleo o en mantenimiento de rutina. Dado el
programa de valores de cada maquinista en todas las mquinas, determine una asignacin ptima. (Pista:
agregue una columna ficticia con valores de costo cero y resuelva con el mtodo de las asignaciones.)

Maquinista Mquina
1 2 3 4 5
A 65 50 60 55 80
B 30 75 125 50 40
C 75 35 85 95 45
D 60 40 115 130 110
E 90 85 40 80 95
F 145 60 55 45 85

10. En la tabla siguiente se contiene informacin sobre puestos que deben ser programados en una sola 16.
mquina.

20
Trabajo Tiempo de procesamiento en Plazo de entrega
das
A 14 20
B 12 30
C 2 15
D 11 16
E 10 18
F 3 5
G 6 9

a) Cul es el programa primero en llegar, primero en atender (FCFS)?


b) Cul es el programa del menor tiempo de operacin (SOT)?
c) Cul es el programa de margen de tiempo restante (STR)?
d) Cul es el programa de primer plazo (EDD)?
e) Cul es el tiempo promedio de trnsito de los programas anteriores?

3.3.4 Diseos de los procesos.

94EA-9FBD-F86F-961A

21