1

3.1 Medidas de la capacidad de Producción.

La capacidad es el “volumen de producción” o número
de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo de tiempo
específico de tiempo.

A menudo, la capacidad determina los requerimientos

de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo
fijo. La capacidad también determina si se cumplirá la
demanda o si las instalaciones estarán desocupadas. Si
la instalación es demasiado grande, algunas de sus
partes estarán ociosas y agregarán costos a la
producción existente. Si la instalación es demasiado
pequeña, se perderán clientes y quizá mercados
completos.
2
La planeación de la capacidad puede verse en tres
horizontes de tiempo.

3
 Capacidad de diseño y capacidad efectiva

La capacidad de diseño es la producción teórica máxima

de un sistema en un periodo dado bajo condiciones
ideales.
Para muchas compañías, medir la capacidad resulta
sencillo: es el número máximo de unidades producidas en
un tiempo específico. Sin embargo, para otras
organizaciones, determinar la capacidad puede ser más
difícil. La capacidad se puede medir en términos de
camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o
tamaño de los salones de clase (una escuela). Otras
organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible
como medida de su capacidad global.

4
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa
espera alcanzar dadas las restricciones operativas
actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada debido a que la instalación puede
haber sido diseñada para una versión anterior del
producto o para una mezcla de productos diferentes que
la que se produce actualmente.
Dos medidas del desempeño del sistema son
particularmente útiles: la utilización y la eficiencia.
La utilización es simplemente el porcentaje de la
capacidad de diseño que realmente se logra. La eficiencia
es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza
en realidad.
Dependiendo de la forma en que se usen y administren las
instalaciones, puede ser difícil o imposible alcanzar el
100% de eficiencia.
5
A continuación se calculan la utilización y la eficiencia:

Utilización = Producción real/Capacidad de diseño

Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva

La capacidad diseñada, la eficiencia y la utilización son

medidas importantes para un administrador de
operaciones. Pero a menudo los administradores también
necesitan conocer la producción esperada de una
instalación o de un proceso. Y se obtiene de la siguiente
forma:

Producción real (o esperada) = (Capacidad

efectiva)(Eficiencia)

6
EJERCICIO:
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de
panecillos Deluxe para el desayuno y quiere entender
mejor su capacidad. Determine la capacidad de diseño, la
utilización y la eficiencia para esta planta al producir
este panecillo Deluxe.
La semana pasada la instalación produjo 148,000
panecillos. La capacidad efectiva es de 175,000 unidades.
La línea de producción opera 7 días a la semana en tres
turnos de 8 horas al día. La línea fue diseñada para
procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con
sabor a canela, a un tasa de 1,200 por hora.
a) Calcula primero la capacidad de diseño y después
determina la utilización y la eficiencia.

7
b) La administradora de Sara James Bakery ahora
necesita incrementar la producción del cada vez más
popular panecillo Deluxe. Para satisfacer la demanda,
debe agregar una segunda línea de producción.
La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que
en la primera línea, es decir, 175,000 panecillos Deluxe.
La producción en la segunda línea será menor debido a
que el personal será primordialmente de nueva
contratación; así que se espera que la eficiencia no sea
mayor al 75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces?

c) Después de un mes de contratación, se espera que el

personal de la segunda línea de producción trabaje con
una eficiencia del 80%, ¿Cuál es la producción esperada
modificada?

8
 3.2 ECONOMÍAS DE ESCALA.
La noción básica de las economías de escala dice que a
medida que una planta crece y su volumen incrementa,
el costo promedio por unidad de producto va bajando.

En parte, esto se debe a las 4 razones siguientes:

 Dispersión de los costos fijos: A corto plazo

cierto costos fijo no varían, como los de
calefacción, el servicio de deudas y los salarios de la
gerencia, entre otros. Cuando la tasa de producción
se incrementa, el costo unitario promedio desciende
porque los costos fijos se dispersan sobre más
unidades.

9
 Reducción de los costos de construcción: Algunas
actividades y gastos son necesario en la
construcción de pequeñas y grandes instalaciones
por igual: permisos de construcción, honorarios de
arquitectos, alquiler del equipo de construcción y
otros similares.

 Recorte del costo de los materiales comprados:

Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los
servicios y materiales comprados. Con esos altos
volúmenes, el comprador está en una posición más
fuerte para negociar y tiene oportunidad de
aprovechar descuentos por cantidad.

10
 Descubrimiento de otras ventajas en el proceso:
Con una tasa de producción más alta, el proceso se
desplaza hacia una estrategia de flujo de línea y los
recursos se destinan a productos individuales,
siendo algunas ventajas de dedicar recursos a
productos o servicio individuales: acelerar el efecto
aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el
diseño de procesos y puestos de trabajo, entre
otros.

DESECONOMÍAS DE ESCALA.

En un momento dado, las dimensiones de una

instalación puede llegar a ser tan grandes que se
empiezan a generar en ella Deseconomías de escala.

11
Es decir el costo unitario promedio se eleva a medida
que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón
de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo
complejidad, una pérdida de enfoque e ineficiencias
que elevan el costo unitario promedio de un producto y
un servicio.
La organización se vuelve menos ágil y pierde
flexibilidad necesaria para responder frente a los
cambios de la demanda. Muchas compañías grandes
llegan a estar tan absortas en el análisis y la
planificación que realizan menos innovaciones y evitan
los riesgos.

En la siguiente figura se presenta la transición de las

economías a las deseconomías de escala.

12
El hospital de 50 camas obtiene economías de escala
porque su costo unitario en su mejor nivel de
operación es menor que el costo unitario del hospital
de 25 camas. Sin embargo una expansión adicional para
convertir el de 50 en un hospital de 75 camas lo obliga
a incurrir en costos unitarios más altos y a registrar
deseconomías de escala.
Costo unitario promedio
(dolares por paciente)

Hospital Hospital
de 25 Hospital de 75
camas de 50 camas
camas

Tasa de producción
(pacientes por semana)
13
Ejercicio:

Un muchacho instaló un puesto para vender limonadas

en la esquina de la calle college y el bulevar air park.
En esa región, la temperatura asciende a 38 °C en
verano. La esquina elegida se encuentra cerca de una
universidad importante y de una obra en construcción
de grandes dimensiones.
a) Explique a este joven empresario cómo podría
beneficiarse su negocio con las economías de
escala.
b) Explique algunas condiciones que podrían dar lugar
a deseconomías de escala.

14
 Consideraciones de la capacidad

Existen cuatro consideraciones especiales para tomar

una buena decisión sobre la capacidad.

1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un

pronóstico preciso resulta esencial para tomar una
decisión sobre la capacidad.

2. Entender la tecnología y los incrementos en la

capacidad: El número de alternativas iniciales puede
ser grande, pero una vez que se establece el volumen,
las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el
análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la
calidad y la confiabilidad.

15
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La
tecnología y los incrementos en la capacidad suelen
dictar el tamaño óptimo de una instalación. Este
aspecto se conoce como economías y deseconomías de
escala.

4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado

mundo el cambio es inevitable, por lo que los
administradores de operaciones integran la
flexibilidad a las instalaciones y al equipo.

16
 3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA
CAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN.
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El análisis del punto de equilibrio es una herramienta

crucial para determinar la capacidad que debe tener una
instalación a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del
análisis del punto de equilibrio es encontrar el punto,
en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean
iguales. Este punto se llama punto de equilibrio. Las
compañías deben operar por arriba de este nivel para
lograr rentabilidad.

Como se muestra en la figura el análisis del punto de

equilibrio requiere una estimación de los costos fijos, de
los costos variables, y del ingreso.
17
Otro elemento incluido en el análisis del punto de
equilibrio es la función de ingreso. En la figura el
ingreso comienza en el origen y procede a subir hacia la
derecha, incrementándose con el precio de venta de
cada unidad. En el sitio donde la función de ingreso cruza
la línea del costo total (la suma de los costos fijos y
variables) está el punto de equilibrio, con un corredor de
utilidad a la derecha y un corredor de pérdida hacia la
izquierda. 18
 Los costos fijos son aquellos costos que continúan igual
incluso cuando no se producen unidades. Los ejemplos
incluyen pagos por concepto de depreciación, impuestos,
deudas e hipotecas.

Los costos variables son los que varían con el volumen

de unidades producidas. Los componentes principales de
los costos variables son mano de obra y materiales. Sin
embargo, otros costos, como la porción de los
suministros que varía con el volumen, también son costos
variables.

Enfoque algebraico A continuación se muestran las

fórmulas respectivas del punto de equilibrio en unidades
y dólares.

19
Caso de un solo producto:

20
Las dos fórmulas de interés particular son:

EJERCICIO: Stephens Inc., determina que en este

periodo tiene costos fijos de $10,000. La mano de obra
directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por
unidad. El precio de venta unitario es de $4.00. quiere
determinar :
a) el volumen mínimo necesario en dólares
b) El volumen de unidades para lograr el punto de
equilibrio en su nueva instalación.
c) Cuál sería la utilidad o pérdida si se esperan vender
7000 unidades? 21
d) Si Stephens Inc., encuentra que el costo fijo se
incrementará a $12,000 ¿qué le pasa al punto de
equilibrio en unidades y dólares?

EJERCICIO 2.

Markland Manufacturing busca aumentar su capacidad,

resolviendo una operación que representa un cuello de
botella, al agregar un nuevo equipo. Dos proveedores
presentaron sus propuestas. Los costos fijos para la
propuesta A son de $50,000 y, para la propuesta B, de
$70,000. Los costos variables para A son de $12.00 y
para B de $10.00. El ingreso que genera cada unidad es
de $20.00.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades para la
propuesta A?
22
b) ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades para la
propuesta B?
c) ¿Cuál es el punto de equilibrio en dólares para la
propuesta A?

d) ¿Cuál es el punto de equilibrio en dólares para la

propuesta B?

e) para qué volumen (unidades) de producción las dos

alternativas generarán la misma utilidad? ¿Cuál es la
utilidad?

23
 Caso de productos múltiples

La mayoría de las empresas, desde las manufactureras

hasta los restaurantes (incluso restaurantes de comida
rápida), tienen una variedad de ofertas. Cada producto
ofrecido puede tener precio de venta y costo variable
diferentes. Utilizando el análisis del punto de equilibrio,
se modifica la ecuación para reflejar la proporción de
las ventas de cada producto. Esto se hace “ponderando”
la contribución de cada producto mediante su proporción
de ventas. Entonces la fórmula es:
donde
V = costo variable por unidad
P = precio por unidad
F = costo fijo
W= porcentaje de cada producto de
las ventas totales en dólares
i = cada producto
24
 Caso de productos múltiples

La mayoría de las empresas, desde las manufactureras

hasta los restaurantes (incluso restaurantes de comida
rápida), tienen una variedad de ofertas. Cada producto
ofrecido puede tener precio de venta y costo variable
diferentes. Utilizando el análisis del punto de equilibrio,
se modifica la ecuación para reflejar la proporción de
las ventas de cada producto. Esto se hace “ponderando”
la contribución de cada producto mediante su proporción
de ventas. Entonces la fórmula es:
donde
V = costo variable por unidad
P = precio por unidad
F = costo fijo
W= porcentaje de cada producto de
las ventas totales en dólares
i = cada producto
25
 1 2 3 4 5 6 7 8
Art. Precio Costo % del Contri Pronóstico % de Contrib
(i) de Variable costo bución de Ventas $ ventas ución
venta (v) variabl 1-(V/P) (W) Pondera
(P) e(V/P) da
1 P1 V1 V1 / Pi 1- (P* Columna
(colum Pronóstico 61 Col. 5 *
na 4) de ventas)1 /total de Col. 7
columna 6
TOTAL TOTAL

El total
de esta
columna
es
26
Las cifras del punto de equilibrio por producto proporcionan un
conocimiento adicional del realismo del pronóstico de ventas.
Indican exactamente lo que debe venderse cada día.

Punto de % de ventas * (PEQ$)

Equilibrio=
En Unidades Precio de venta
Por producto

Puntos de
Equilibrio = % de ventas * (PEQ$)
en $ por
Producto

27
EJERCICIO:

b) Ademas, Le Bistro quiere conocer el punto de equilibrio

para el número emparedados que se debe vender cada día y
punto de equilibrio en $.
c) El punto de equilibrio para el número de papas al horno y
punto de equilibrio en $.
(Suponga 52 semanas de 6 dias) 28
Ejercicio 2.
A John se le pidió determinar el punto de equilibrio de
los boletos para el teatro-restaurante de la comunidad. El
costo para cada actuación de una temporada de diez
actuaciones es de $2,500. El costo por la renta del local
para 10 actuaciones es de $10,000. La información
necesaria se muestra a continuación:

Precio de Costo Ventas

venta (P) Variable (V) Pronósticadas
Boletos con 22.50 10.5 175
alimentos
Bebidas 5 1.75 175
Estacionamiento 5 2 100

29
a) Cuál es el ingreso pronosticado para las 10
actuaciones y cual por dia?
b) Cuál es el punto de equilibrio en unidades y en $ para
los boletos ?
c) Cuál es el punto de equilibrio en unidades y en $ para
las bebidas?

30
Después de haber preparado, analizado y juzgado en
forma razonable el análisis del punto de equilibrio, es
posible tomar las decisiones sobre el tipo y la capacidad
del equipo que se necesita.
Cuando los requerimientos de capacidad están sujetos a
factores significativos que son desconocidos, se
recomienda aplicar los modelos “probabilísticos”.

Dos herramientas que abordan la incertidumbre y

variabilidad de la demanda son: los árboles de decisión y
los modelos de líneas de espera.

31
 APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN
A LAS DECISIONES DE CAPACIDAD

Los árboles de decisión requieren que las alternativas y

los distintos estados de naturaleza se especifiquen.
Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado
de naturaleza normalmente es la demanda futura o la
preferencia del mercado. Al asignar valores de
probabilidad a los diversos estados de naturaleza,
podemos tomar decisiones que maximicen el valor
esperado de las alternativas. En el ejemplo se muestra
la forma de aplicar árboles de decisión a una decisión de
capacidad.

32
 Segundo
Punto de
Decisión
E1, p1 X2

E2, p2 X3

D1
E3 p3X4 X5
D4
Primer
D2 E6, p6 X8
Punto de
decisión
E4, p4 D5
E7, p7 X9

D3 D6 X6
E5, p5
D7 X7
X1
33
Inicialmente debe hacerse una decisión entre 3
alternativas (D1, D2, D3) (se indican por
cuadros).
Los eventos que pueden ocurrir como resultado
del primer conjunto de decisiones son E1, E2, E3,
E4 y E5, sus probabilidades respectivas están
dadas por p1, p2, p3, p4 y p5.
Los puntos de decisión se muestran como
cuadros, los nodos de los eventos se representan
por círculos.
Si ocurren los eventos E1, E2 y E3 los resultados
se conocen con certidumbre están dados por x2,
x3 y x4.
34
Sin embargo si ocurren los eventos E4 y E5 se
debe seleccionar otra alternativa. A partir del
evento E4 debe escogerse entre D4 y D5.
El análisis comienza a la extrema derecha del
árbol de decisión y se mueve a través de los
nodos de eventos y puntos de decisión hasta que
se ha identificado una secuencia óptima de
decisiones que comienza en el primer punto de
decisión.
Se usan las siguientes reglas:
1. En cada nodo de eventos se hace un
cálculo de valor esperado.
2. En cada punto de decisión se selecciona a
alternativa con el valor esperado óptimo.
35
Ejercicio 1. Analice el árbol de decisión que se
muestra en seguida para un plan de acción que
maximice.
Primer punto Segundo punto
de decisión de decisión
E1 0.3
$30,000
E2
0.7 $5,000
D1
E 0.5 $12,000
D2 3
$-10,000
E4 E5 0.1
0.5 D $20,000
D3 E6 4

0.9
D5 $15,000
$8,000
36
Ejercicio 2. Analice el árbol de decisión que se
muestra en seguida para un plan de acción que
minimice. $50
E1 .5 D3 $80 $10
E6 .15
D4
D1 E2 .3 $20
E7 .70
E3 .2 E8 .15
$100 $25

D2 $30
E4 .2
$70
E5 .8 D5 $20
E9 .5
D6
E10 .5$100
37
EJERCICIO 3.
Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica
batas de hospital, está considerando aumentar su
capacidad.
Las alternativas principales de Southern son: no hacer
nada, construir una planta pequeña, construir una planta
mediana, o construir una planta grande. La nueva
instalación produciría un nuevo tipo de bata cuyo potencial
de comercialización se desconoce. Si se construye una
planta grande y existe un mercado favorable, podría
obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado
desfavorable produciría una pérdida de $90,000. Sin
embargo, con una planta mediana y un mercado favorable
las utilidades llegarían a $60,000. El resultado de un
mercado desfavorable sería una pérdida de $10,000.

38
Por otra parte, con una planta pequeña se tendrían
utilidades por $40,000 con condiciones de mercado
favorables y se perderían sólo $5,000 en un mercado
desfavorable.
Por supuesto, siempre está la alternativa de no hacer nada.

Una investigación de mercado reciente indica que existe

una probabilidad de .4 de tener un mercado favorable, lo
cual significa que también existe una probabilidad de .6 de
que el mercado sea desfavorable.

Con esta información se selecciona la alternativa que dará

como resultado el mayor valor monetario esperado (VME)

39
Ejercicio 4.

Considere el problema de decidir qué tan grande debe ser

la construcción inicial de una planta y después cuánto
expandirla si las circunstancias lo ameritan.
La decisión inicial de la administración involucra la
construcción de una planta grande o pequeña. La
administración no está segura de cuál será la demanda y
ha decidido clasificarla en alta, media y baja. Tanto la
demanda alta como la media tienen una probabilidad del
0.40 y la demanda baja sólo del 0.20.
Estos eventos son relativamente independientes del
tamaño inicial de la construcción de la planta y pueden
ocurrir ya sea con la decisión de una planta pequeña o con
la de una grande.
Si se construye una planta grande, ésta será adecuada
para cualquier demanda posible y la administración no
tendrá que considerar una expansión. 40
 En este punto es apropiado pensar en las consecuencias
económicas de construir una planta grande y
experimentar los diferentes niveles de demanda. Los
rendimientos de operación bonificados con una demanda
alta, mediana y baja son 20, 15 y 10 millones de dólares
respectivamente. El costo de una planta grande es 10
millones de dólares, lo que da por resultado una ganancia
de 10, 5 o 0 millones de dólares dependiendo de la
demanda.
Una planta pequeña será adecuada sólo para una demanda
baja y la administración quiere considerar la posibilidad
de expansión si la demanda resulta ser alta o mediana. Si
la demanda es alta, la administración puede seleccionar
una expansión grande, una pequeña o no expandir. Si la
demanda es moderada, sólo se considerará una expansión
pequeña o no expandir.
41
Los resultados económicos de las alternativas de
expansión son un poco más difíciles de describir. Un
punto de partida es establecer que el costo de la
construcción de una planta pequeña es de 6 millones de
dólares. La expansión grande costará 5 millones de
dólares mientras que una expansión pequeña será de 3
millones de dólares. Solo se obtendrán 19 millones de
dólares por el rendimiento operativo si se opta por una
expansión grande.

Para una situación de demanda mediana, la

administración desea considerar una expansión pequeña
o no expandir. La planta expandida generaría 18 millones
de dólares en rendimientos, mientras que la decisión de
no expandir generaría sólo 10 millones de dólares de
rendimientos.
42
EJERCICIOS UNIDAD 3
1. Si una planta se diseñó para producir 7,000 martillos por día, pero se ha limitado a hacer
6,000 martillos diarios debido al tiempo necesario para cambiar el equipo según los estilos
de martillo, ¿cuál es la utilización?
2. Durante el mes pasado, la planta del problema 1, la cual tiene una capacidad efectiva de
6,500, fabricó sólo 4,500 martillos por día debido a demoras de material, ausencias de los
empleados y otros problemas. ¿Cuál es su eficiencia?
3. La capacidad efectiva de una planta es de 900 unidades por día y produce 800 unidades
diarias con su mezcla de productos; ¿cuál es su eficiencia?
4. Las demoras de material han limitado rutinariamente la producción de lavamanos para el
hogar a 400 unidades por día. Si la eficiencia de la planta es del 80%, ¿cuál es su capacidad
efectiva?
5. ¿Cuál es la producción esperada para una planta con capacidad de diseño de 108 sillas por
día si su capacidad efectiva es de 90 sillas y su eficiencia del 90 por ciento?
6. La capacidad efectiva y la eficiencia de tres departamentos de MMU Mfg., basada en
Waco, Texas, para el próximo trimestre son las siguientes:

Calcule la producción esperada durante el siguiente trimestre para cada departamento.

43
7. Smithson Cutting está abriendo una nueva línea de tijeras para su distribución en
supermercados. Estima su costo fijo en $500.00 y su costo variable en $0.50 por unidad.
Se espera que el precio de venta promedie $0.75 por unidad.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio de Smithson en unidades?
b) ¿Cuál es el punto de equilibrio de Smithson en dólares?

8. Zan Azlett y Angela Zesiger se unieron para fundar A&Z Lettuce Products, procesadora de
lechuga cortada en tiras y empacada para uso institucional. Zan tiene años de experiencia
en el procesamiento de alimentos y Angela tiene amplia experiencia en la preparación
comercial de alimentos. El proceso consistirá en abrir las cajas de lechuga para después
seleccionarla, lavarla, cortarla, desinfectarla y, por último, empacarla ya preparada. Juntas,
con ayuda de vendedores, consideran que pueden estimar en forma adecuada la demanda,
los costos fijos, los ingresos y el costo variable de una bolsa de 5 libras de lechuga. Piensan
que un proceso principalmente manual tendrá costos fijos mensuales de $37,500 y costos
variables de $1.75 por bolsa. Un proceso más mecanizado tendrá costos fijos de $75,000
mensuales y costos variables de $1.25 por bolsa de 5 libras. Esperan vender cada bolsa de
5 libras de lechuga cortada en $2.50.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio para el proceso manual?
b) ¿Cuál es el ingreso en el punto de equilibrio para el proceso manual?
c) ¿Cuál es el punto de equilibrio para el proceso mecanizado?
d) ¿Cuál es el ingreso en el punto de equilibrio para el proceso mecanizado?
e) ¿Cuál es la utilidad o pérdida mensual en el proceso manual si esperan vender
60,000 bolsas de lechuga al mes?
f) ¿Cuál es la utilidad o pérdida mensual en el proceso mecanizado si esperan vender
60,000 bolsas de lechuga al mes?

44
9. Como gerente de St. Cloud Theatre Company, usted decidió que las ventas concesionadas
deben mantenerse por sí mismas. En la tabla siguiente se proporciona la información que ha
reunido hasta el momento:

Contribución
ponderada

El gerente del año pasado, Jim Freeland, le aconsejó cerciorarse de agregar un 10% de costo
variable como holgura por desperdicio en todas las categorías. Usted estimó el costo por mano de
obra en $250.00 (5 mostradores con 3 personas cada uno). Aun cuando no se vendiera nada, el
costo por mano de obra será de $250.00, por lo cual decidió considerarlo como un costo fijo. La
renta de cada mostrador, que es un costo contractual de $50.00 por cada mostrador por noche,
también es un costo fijo.
a) ¿Cuál es el volumen del punto de equilibrio por noche de presentación?
b) ¿Qué cantidad de vino espera vender en el punto de equilibrio?
c) Obtenga la contribución total marginal de cada uno de los productos.

45
10. La S. Cosmetics Company ha desarrollado un nuevo perfume que, según la opinión de la
administración, tiene un potencial tremendo. No sólo interactuá con la química del cuerpo de la
persona que lo usa para crear una fragancia única, sino también es especialmente duradero. Se
ha gastado ya un total de $100,000 en este desarrollo. Se han diseñado dos planes de
comercialización. El primero sigue la práctica usual de la compañía de regalar pequeñas muestras
del nuevo producto en la compra de otros productos de esa línea, y del nuevo producto en la
compra de otros productos de esa línea, y de colocar anuncios en las revistas populares de
mujeres. Este plan costaría $50,000 y se piensa que se puede obtener una respuesta alta,
moderada o baja del mercado con probabilidades de 0.2, 0.5 y 0.3 respectivamente. La ganancia
neta, excluidos los costos de desarrollo y promoción en estos caso, serían de $200,000,
$100,000 y $10,000 respectivamente. Si mas tarde pareciera que la respuesta del mercado va a
ser baja, todavía sería posible realizar una campaña de comerciales en televisión. La campaña
costaría otros $75,000 y cambiará la respuesta a alta o moderada como se describió antes pero
con probabilidades de 0.5 cada una. El segundo plano de comercialización es más agresivo que el
primero. Su mayor énfasis estría en comerciales de televisión. El costo total de este plan sería
de $150,000, pero la respuesta del mercado deberá ser excelente o buena con probabilidades
respectivas de 0.4 y 0.6. La ganancia para los dos resultaos posibles, descontados los costos de
promoción y desarrollo, sería de $300,000 y $250,000. Identifique la secuencia óptima de
decisiones que debe seguir.

46