24 de Octubre del 2015.

 Rosa Hernández Sandoval

 Lidia Cortez Pineda
 Roxana Mairena Pérez
 Eleana Osorio Suazo
 Alvaro Ebanks Pardo

 Docente: Ing. Juan Carlos Áreas Suárez

Admón. de Empresas, III año, Sabatino, I-3

III UNIDAD
Es la razón máxima de capacidad productiva o de
conversión para la Combinación de producto
existente en las operaciones de una organización.

La capacidad incorpora el concepto de

tasa de conversión dentro de un escenario
de operaciones. Un cambio en la mezcla del
producto puede cambiarla capacidad de las
unidades de producción. Podemos medir la
capacidad en base a la producción o en base a
los insumos utilizados
Para las empresas en la actualidad es necesario
requerir a una planeación dirigida y enfocada a
misión, visión y metas de ventas lo cual está
determinado en 5 pasos:

a. Determinar capacidad existente.

b. Estimar requerimientos de capacidad.
c. Identificar brechas.
d. Desarrollar alternativas.
e. Evaluar y elegir la mejor alternativa.
Medio ambiente en la planeación de la capacidad

La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad

productiva de una instalación; en general se expresa como un
volumen de producción en un periodo. Los gerentes de operaciones
están interesados en la capacidad por varias razones. Primero
porque desean tener capacidad suficiente para proveer el tiempo y
la cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda
actual y futura del cliente. Además la capacidad disponible afecta a
la eficiencia de las operaciones, incluyendo la facilidad o dificultad
para programar la producción y los costos de mantenimiento de la
instalación. Finalmente, la consecución de una capacidad es una
inversión para la organización. Como lo que se busca es una buena
recuperación de la inversión, los costos y los ingresos derivados de
una decisión sobre capacidad deben de ser evaluados con sumo
cuidado.
La necesidad para una planeación de la capacidad

Cuando una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto

(o servicio) o bien toma la decisión de “hacer” un nuevo producto (o
servicio), la planeación de la capacidad es la primera actividad de
administración de las operaciones que tiene lugar. Una vez que se ha
evaluado la capacidad y se determina una necesidad para
instalaciones nuevas o expansión, entonces tiene lugar las actividades
de localización y tecnología de proceso. Si existe demasiada
capacidad, es necesario explorar alternativas para disminuir la
capacidad tales como el cierre temporal. En tal caso, puede tener lugar
una consolidación que implique actividades tales como una
reubicación, la combinación de tecnologías y el reordenamiento de los
equipos y los procesos.
Relación entre las decisiones de capacidad y localización

Generalmente la decisión sobre la capacidad es inseparable de la decisión

de localización de las instalaciones. Esta condición se da por hecho de que
la demanda de muchos servicios depende de la localización del sistema y
por supuesto, la capacidad deseada depende de la demanda; por lo tanto
se tiene una relación circular.

En el sector público, la decisión sobre capacidad implica consideraciones

semejantes. Los municipios deben hacer frentes a demandas siempre
crecientes de servicios públicos, a la siempre fuerte presión para reducir
los presupuestos y a la necesidad de afrontar las responsabilidades. En
consecuencia, los servidores públicos han incrementado sus esfuerzos
para reordenar los recursos públicos de manera que se pueda incrementar
los costos de operación.
Decisiones de planeación de la capacidad

Las decisiones de planeación de la capacidad en general

incluyen las siguientes actividades:
1. Evaluación de la capacidad existente.
2. Estimaciones de pronósticos de las necesidades
futuras de capacidad en un horizonte de planeación
seleccionado.
3. Identificación de modos alternativos para modificar la
capacidad.
4. Evaluación financiera, económica y tecnología de las
alternativas de la capacidad.
5. Selección o elección de la alternativa de capacidad
más adecuada para llevar acabo la misión estratégica.
Cambio en la Actividades del Gerente de operaciones
capacidad
Inventarios: Los bienes terminados pueden acumularse durante los periodos de poca actividad para
atender la demanda futura.

Ordenes pendientes: Durante los periodos de mayor demanda, los clientes quizás estén dispuestos a esperar
algún tiempo antes de recibir su producto. Sus solicitud de pedido se registren y los
clientes reciban sus productos después del periodo en cuestión.
Nivel de empleo: Se contratan empleados adicionales o se suspenden estos conforme la demanda de
productos aumente o disminuye.

Utilización de la fuerza Los empleados trabajan en tiempo extra durante los periodos de mayor demanda y
permanecen desocupados o laboran menos tiempo durante los periodos de poca
de trabajo: actividad.

Entrenamiento de En vez de que cada empleado se especialice en una sola tarea, cada uno de ellos
reciba entrenamiento en varias. Luego conforme varían los requerimientos de
empleados habilidades, los empleados puedan rotarse en distintas tareas.

Diseño de procesos En ocasiones, el contenido funcional del puesto de trabajo en cada estación de trabajo
puede modificarse para facilitar incrementos en la productividad. El análisis de métodos
de trabajo puede aplicarse para evaluar y rediseñar los puestos de trabajo.

Subcontratación Durante los periodos de mayor demanda, pueden contratarse temporalmente otras
firmas para fabricar el producto o algunos de sus componentes.

Posposición del En condiciones normales las instalaciones pueden cerrarse a intervalos regulares para
llevar a cabo el mantenimiento preventivo en instalaciones y equipos. Durante los
mantenimiento: periodos de mayor demanda estos programas se suspenden temporalmente. De esta
manera las instalaciones pueden operar en lapsos en los que sin mantenimiento
preventivo, tendrían que permanecer fuera de servicios.
Requerimientos a corto plazo: los administradores a menudo usan
pronósticos de la demanda de productos para estimar la carga de
trabajo a corto plazo que se debe manejar en la instalaciones .esta
estimación se obtienen a partir de las técnicas de pronostico las cuales
se presentaron en el capitulo anterior. Al mirar 12 meses hacia el futuro
es posible anticipar los requerimientos de la producción para los
diferentes productos y servicios.

Requerimiento a largo plazo: Estos son mas difíciles de determinar a

cauda de la incertidumbres en el conocimiento de la demanda futura
del mercado y de la tecnología. El hacer pronósticos de cinco o diez
años hacia el futuro es una tarea riesgosa y difícil en cuanto al
requerimiento a largo plazo. Los productos actuales pueden ya no
existir en el futuro . los requerimientos a largo plazo dependen de los
planes de mercadotecnia, del desarrollo de los productos de los ciclos
de vida de los mismos.
Respuestas a corto plazo: Para periodos de corto plazo de hasta un
año, la capacidad operacional básica del proceso de producción es de
magnitud fija. Las instalaciones de gran escala rara vez inician o dan
términos a sus actividades resueltas de una practica periódica mensual o
anual. Que ajustes realizar, es algo que depende de si el proceso de
producción primordialmente hace uso intensivo de mano de obra o de
capital, y si el producto es del tipo que puede acumularse en inventario.
La capacidad operativa de corto plazo puede modificarse haciendo
funcionar las instalaciones a ritmo mayor o menos que el normal.
Respuestas a largo plazo: expansión las organizaciones de hoy en día
no pueden encerrarse en pensar en el como expandir los recursos que
forman la base; deben también de considerarse enfoques óptimos para
como deben contraer dicha bases de recursos.
Una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los
productos del proceso de conversión.

Tabla: Unidades de medida de la capacidad operacional

Organización Unidad de medida
Producción
Fabricante de automoviles Numero de automoviles
Cervezeria Barriles de cerveza
Fabricante de conservas Toneladas de Alimentos
Productor de acero Toneladas de acero
Compania de electricidad Megawatts de electricidad
Insumos
Linea aerea Numero de asientos
Hospital Numero de camas
Taller artesanal Horas maquina y/o horas hombre
Compania distribuidora Metros cuadrados de area de exhibición o
ventas
Sala de cine Numero de butacas
Restaurante Numero de sillas o mesas
Oficina recaudadora de impuestos Numero de contadores
Universidad Número de estudiantes y/o profesores
Almacen Metros cúbicos o cuadrados de espacio de
almacenamiento
 Caso Multiband:
Las empresas Multiband, fabrica dos productos:
Radio portátil (Rp); y Radio de banda civil (Bc).
¿Cuál es su capacidad instalada de productos
por mes?
¿ Cuál es la capacidad de producción de
Multiband?
¿ Qué combinación de Bc y Rp debe ser
manufacturada para el mes siguiente?
 Recursos disponibles y usos posibles

Proporción de recursos por unidad Recursos

(Horas) disponibles
(Horas)
Pasos RP BC Total Mes

Sub ensamblaje 0.5 0.4 316

Ensamblaje 0.3 0.5 354

Inspección 0.1 0.05 62

Sub ensamblaje 632 790

Ensamblaje 1,180 708

Inspección 620 1,240

Rp Bc
 Produciría 708 Bc, 620 Rp; o alguna combinación
de ambos.
Recurso Proporción de recurso Proporción de
(mano de obra) utilizada (horas) recurso
disponible
(horas)

Pre ensamblaje 0.40Bc + 0.50Rp ≤ 316

Ensamblaje 0.50Bc + 0.30Rp ≤ 354

Inspección 0.05Bc + 0.10Rp ≤ 62

 Al aplicar un procedimiento de programación
lineal (solución de ecuaciones con el modelo
simple) encontramos que la solución óptima para
Multiband; es producir: 632 Bc y 126 Rp
(aproximadamente)
 Sí analizamos el MTC para las 3 alternativas
posibles, nos damos cuenta de que el MTC si
solamente se produce uno de los productos, es
menor que si se produce esta combinación:
 MTC:
 $50(632)+$40(126)= $36,640

 MTC alternativas:
 MTC para Bc: 708(50) = $35,400
 MTC para Rp: 620(40) = $24,800
 La simulación es una manera económica y útil de
experimentación. Es posible construir modelos de
simulación por computadoras para probar de manera
experimental los efectos de distintas políticas de
programación de la producción.

 Los datos son ingresados en la computadora, el

modelo nos da una respuesta que sea factible y
apropiada para mejoras en cuanto a las operaciones.
Los recursos se programan y emplean de una manera
más inteligente. Obteniendo una producción óptima.
 • Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de
representar todos los eventos (sucesos) que pueden surgir
a partir de decisión asumida en cierto momento.

 • Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, un punto

de vista probabilístico, ante un abanico de posibles
decisiones.

 • Permite desplegar visualmente un problema y organizar

el trabajo de cálculo que deben realizarse.

 Nodo de decisión:
Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del
proceso. Está representado por un cuadrado.
Terminología

•Nodo de probabilidad:
Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio. Está
representado por un círculo.

•Rama:
Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando
tomamos una decisión o bien ocurre algún evento aleatorio.

Pasos para el Análisis del Árbol de Decisión

• Definir el problema.
• Dibujar el árbol de decisión.
• Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.
• Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.
• Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la
política óptima.
Análisis de árbol de decisiones aplicado a la expansión
de la capacidad

Los modelos de programación lineal y de simulación por

computadora se enfocan en la solución de los problemas a
corto plazo sobre cómo utilizar la capacidad pero quien
realiza la planeación se enfrenta también a decisiones a
largo plazo. Una de tales decisiones tiene que ver con la
expansión de la capacidad. Una de las técnicas para analizar
este problema así como otros tipos de descripciones es el
análisis de árbol de decisiones.
El análisis de árbol consta de las siguientes etapas

1. Elaboración del diagrama de árbol

a) Identificar todas las decisiones (y sus alternativas) al ser utilizadas y el

orden (la secuencia) en que se deben realizar.
b) Identificar los eventos probables que pueden ocurrir como resultados de la
toma de las descripciones.
c) Desarrollar un diagrama de árbol que muestre la secuencia de las
descripciones y los eventos probables.

2. Estimación

a) Obtener una estimación de las probabilidades de ocurrencia para cada

uno de los resultados de los eventos probables
b) Obtener estimación de los posibles resultados y acciones de carácter
financieros (criterios)

3. Evaluación y selección

a). calcular el valor esperado de todas las posibles acciones

b) seleccionar las acciones que proporcionen el valor esperado más elevado
Diagrama de árbol de decisiones para un sistema de transito urbano
Transporte anual durante los dos años siguientes, es de esperarse que
se reduzca o que se sostenga en el nivel actual. Después de dos años
es necesario hacer una segunda descripción. El servicio se expandiera o
no se debe de expandir (alternativa C y D). Si el servicio no se expande
D), la demanda de transporte durante los siguientes 6 años se sostendrá
o se reducirá. Si el servicio se expande C), es también posible que la
demanda de transporte pueda incrementarse sobre el nivel actual.
 Es importante enfatizar que la administración de la capacidad
requiere de una buena comprensión del medio ambiente dentro
del cual opera la organización. Esto requiere una comprensión
de las demandas normales de las operaciones existentes y una
visión que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el
futuro. Basándonos en estos factores, los administradores
eficaces deberán tomar en cuenta cuando planean los
cambios de capacidad los siguientes lineamientos:

 a. Expansión de la Producción: Es útil tener en cuenta los

beneficios y los costos del tiempo extra, de turnos
suplementarios, apoyo de tiempo parcial, subcontratación y el
uso de inventarios tratando de estar cubiertos
contrademandas irregulares.
b. Contracción de la Producción: Existen algunas alternativas para reducir la
producción y la capacidad de manera rápida. congelamientos
artificiales, despidos, conclusión de contratos de arrendamiento y alquiler y la
venta departe de equipos y propiedades.

c. Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de utilización de las

instalaciones o sobre la utilización de la mano de obra y los costos; que pueden
ser sumamente provechosos para la comprensión del impacto de la mezcla de
productos en la capacidad.

d. Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones de

largo alcance y deben ser considerados con extremo cuidado en relación con los
mercados, con la posición financiera de la empresa y las alternativas de
tecnología. Las inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas
o centros de servicios, rediseño de productos, modificaciones del proceso
de producción, innovaciones en la administración; todas estas
interactúan y determinan la tecnología que posee la organización.
Ejemplos: Cuando se lanza un producto nuevo al mercado se deberá tener en
cuenta la demanda futura en base a análisis efectuados por el Departamento de
la empresa o por otros medios. El producto será desarrollado en base a la
demanda futura por lo que la capacidad de la planta para
desarrollarlo deberá ser bien estudiada en el sentido de no efectuar inversiones
no necesarias o subestimar la aceptación del producto en el mercado con lo cual
abriremos la puerta a la competencia.

En algunos casos es necesario modificar el proceso de elaboración

del producto ya sea para abaratar los costos o para aumentar la calidad o para
cumplir normas establecidas por el gobierno la protección del medio ambiente o
por gobiernos foráneos si la intención de la empresa es exportar sus productos.
¡Éxito!