Unidad III.

Planeación de la
capacidad
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES I.
Concepto de Capacidad
Volumen de producción (throughput)” o
número de unidades que puede alojar,
recibir, almacenar o producir una instalación
en un periodo específico de tiempo.
¿Por que es importante conocer la
capacidad de un proceso?
Porque determina los requerimientos de
capital y, por consiguiente, una gran
parte del costo fijo. La capacidad también
determina si se cumplirá la demanda o si las
instalaciones estarán desocupadas.
 Horizonte de tiempo de la
capacidad
Modificar la Utilizar la
PLANEACIÓN
capacidad capacidad
Agregar instalaciones.
LARGO Agregar equipo con Existen posibilidades
PLAZO tiempo de limitadas
entrega largo.

Subcontratar. Agregar personal.

MEDIANO
Agregar equipo. Construir o utilizar el
PLAZO
Agregar turnos. inventario.

Programar trabajos.
CORTO Existen posibilidades
Programar personal.
PLAZO limitadas
Asignar maquinaria.
Clasificación de la capacidad
La capacidad de diseño es la producción teórica
máxima de un sistema en un periodo dado bajo
condiciones ideales. Normalmente se expresa
como una tasa, como el número de toneladas de
acero que se pueden producir por semana, por
mes o por año.
 Clasificación de la capacidad
La capacidad efectiva es la capacidad que una
empresa espera alcanzar dadas las restricciones
operativas actuales. A menudo la capacidad
efectiva es menor que la capacidad diseñada
debido a que la instalación puede haber sido
diseñada para una versión anterior del producto o
para una mezcla de productos diferente que la que
se produce actualmente.
Medidas de desempeño de los
sistemas
La utilización es el porcentaje de la capacidad de
diseño que realmente se logra.
Utilización = Producción real/Capacidad de diseño
La eficiencia es el porcentaje de la capacidad
efectiva que se alcanza en realidad.
Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva
 Ejemplo 1
Sara James Bakery tiene una planta procesadora de panecillos
Deluxe para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad.
A) Determine la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia
para esta planta al producir este panecillo Deluxe a partir de los
siguientes datos:
La semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos. La
capacidad efectiva es de 175,000 unidades. La línea de producción
opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue
diseñada para procesar los panecillos Deluxe, rellenos de nuez y con
sabor a canela, a un tasa de 1,200 por hora.
B) Si la producción real es de 150,000, ¿cuál es la eficiencia?
 Producción esperada de
una instalación o de un proceso
La producción esperada se le denomina también
capacidad tasada, producción futura o producción
esperada. Para obtenerla, se despeja la producción real de
la fórmula de eficiencia:
Producción real (o esperada) = (Capacidad efectiva)(Eficiencia)
 Ejemplo 2
La administradora de Sara James Bakery ahora necesita incrementar
la producción del cada vez más popular panecillo Deluxe. Para
satisfacer la demanda, debe agregar una segunda línea de
producción.
La administradora debe determinar la producción esperada en esta
segunda línea para el departamento de ventas. La capacidad efectiva
en la segunda línea es la misma que en la primera línea, es decir,
175,000 panecillos Deluxe. La primera línea opera con una eficiencia
del 84.6%. Pero la producción en la segunda línea será menor debido
a que el personal será primordialmente de nueva contratación; así
que se espera que la eficiencia no sea mayor al 75%.
Ejemplo 2
A) ¿Cuál es la producción esperada entonces?
B) Después de un mes de capacitación, se espera que el
personal de la segunda línea de producción trabaje con una
eficiencia del 80%. ¿Cuál es la producción esperada
modificada de los panecillos Deluxe?
Capacidad y Estrategia
Las decisiones sobre la capacidad deben estar
integradas en la misión y la estrategia de la
organización. Las inversiones no deben realizarse
como gastos aislados, sino como parte de un plan
coordinado para colocar a la empresa en una
posición ventajosa.
Las preguntas que deben hacerse son: ¿estas
inversiones permitirán ganar clientes en algún
momento?, y ¿qué ventajas competitivas (como
flexibilidad del proceso, velocidad de entrega,
mejoramiento de la calidad, etc.) se obtendrán?
Capacidad y Estrategia
Las 10 decisiones de la administración de
operaciones, al igual que otros elementos
organizacionales como marketing y finanzas,
resultan afectadas por los cambios en la
capacidad. El cambio en la capacidad tendrá
implicaciones en las ventas y en el flujo de efectivo,
de la misma forma que tiene implicaciones en la
calidad, la cadena de suministro, los recursos
humanos y el mantenimiento. Todo esto debe
tomarse en cuenta.
Consideraciones de la capacidad

1. Pronosticar la demanda con exactitud

2. Entender la tecnología y los incrementos en la
capacidad:
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen)
4. Construir para el cambio
 Manejo de la demanda
Aún teniendo un buen pronóstico e instalaciones
construidas de acuerdo con éste, puede haber una
correspondencia deficiente entre la demanda real y
la capacidad disponible. Una correspondencia
deficiente significa que la demanda supera a la
capacidad o que la capacidad excede a la demanda.
Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen
alternativas.
 La demanda excede a la
capacidad
Cuando la demanda excede a la capacidad, la
empresa puede ser capaz de reprimir la demanda
con el simple aumento de los precios,
programando tiempos de entrega más largos (lo
cual podría ser inevitable), y desestimulando otros
negocios redituables marginalmente. Sin embargo,
como instalaciones inadecuadas reducen los
ingresos más de lo aceptable, la solución de largo
plazo suele ser el incremento de la capacidad
 La capacidad excede a la
demanda
Cuando la capacidad excede a la demanda, la
empresa puede desear estimular la demanda
mediante reducciones de precio o mercadotecnia
agresiva, o puede adaptarse al mercado a través de
cambios en el producto. Cuando la disminución de
la demanda del cliente se combina con procesos
viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos
y cierres de planta para poner a la capacidad en
línea con la demanda.
 Ajuste a las demandas
estacionales
Un patrón estacional o cíclico de demanda
representa otro reto para la capacidad. En estos
casos, la administración encuentra útil ofrecer
productos con patrones de demanda
complementarios es decir, productos para los que
la demanda es alta para uno cuando es baja para el
otro.
 Tácticas para ajustar la
capacidad a la demanda
1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el número de
empleados o turnos).
2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o
rentar el equipo existente).
3. Mejora de los procesos para aumentar la producción.
4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.
5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor
manera las cambiantes preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.
 Manejo de la demanda y la
capacidad en el sector servicios
En el sector servicios, la programación de clientes
es el manejo de la demanda, y la programación de
la fuerza de trabajo es el manejo de la capacidad.
 Manejo de la demanda en el
sector servicios
Cuando la demanda y la capacidad tienen una
buena correspondencia, a menudo el manejo de la
demanda puede realizarse con citas, reservaciones
o una regla del tipo primero en llegar primero en
ser atendido. En algunos negocios, como
despachos legales o consultorios médicos, el
programa consiste en un sistema de citas y resulta
adecuado
 Manejo de la capacidad en el
sector servicios
Cuando el manejo de la demanda no es factible,
una alternativa es manejar la capacidad a través de
cambios en el personal de tiempo completo,
eventual, o de tiempo parcial. Éste es el enfoque en
muchos servicios.
 PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD
Establecer los requerimientos de capacidad futuros
puede ser un procedimiento complicado, el cual se
basa principalmente en la demanda futura. Cuando
la demanda de bienes y servicios se puede
pronosticar con un grado de precisión razonable, la
definición de los requerimientos de capacidad
puede resultar sencilla.
 Enfoques para la nueva
capacidad
La nueva capacidad se
adquiere al principio del año
1. Esa capacidad servirá para
manejar el aumento de la
demanda hasta iniciar el año
2. Al principio del año 2, se
adquiere otra vez capacidad
nueva con el fin de que la
organización se adelante a la
demanda prevista hasta que
comience el año 3. Este
proceso puede continuar de
manera indefinida.
 Enfoques para la nueva
capacidad
En este caso se adquirió un
gran incremento en la
capacidad al comienzo del
año 1 para satisfacer la
demanda esperada hasta el
inicio del año 3. El exceso de
capacidad proporcionado
por los dos planes da
flexibilidad a los
administradores de
operaciones.
Enfoques para la nueva
capacidad
En esta imagen se muestra una
posibilidad que retrasa la
capacidad, quizá usando tiempo
extra o subcontratando para
adaptarse al excedente de la
demanda
Enfoques para la nueva
capacidad
En este enfoque se busca
igualar la demanda al
construir una capacidad
“promedio”, a veces
retrasándose con respecto a
la demanda y en otras
adelantándose a ésta.
 PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD
Normalmente, la determinación de la capacidad requiere tres
etapas.
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los
productos individuales dentro de cada línea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá

para cumplir los pronósticos de las líneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará

disponible durante el horizonte del plan.
Colchón de capacidad
Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de
capacidad que se mantendrá entre los requerimientos
proyectados y la capacidad real.
Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de
capacidad que excede a la demanda esperada.

Cuando la capacidad del diseño de la empresa es

menor que la capacidad requerida para satisfacer su
demanda, se dice que tiene un colchón de capacidad
negativo.
Ejemplo.
Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos
sabores: Paul’s y Newman’s. Los dos se presentan en
botellas y en sobres individuales de plástico de una porción.
La gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano
de obra que se requerirá en los próximos cinco años. Los
datos se presentan a continuación:
Año
1 2 3 4 5
Paul’s
Botellas (millares) 60 100 150 200 250
Sobres individuales de plástico (millares) 100 200 300 400 500
Newsman’s
Botellas (millares) 75 85 95 97 98
Sobres individuales de plástico (millares) 200 400 600 650 680
 Ejemplo
Como datos adicionales se tiene:
1. Hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar un
máximo de 150 000 botellas al año. Cada máquina necesita dos
operadores y puede producir botellas de aderezo Newman’s y
también Paul’s.
2. Hay disponibles seis operadores para las máquinas de botellas.

3. Hay disponibles cinco máquinas que pueden empacar, cada una,

hasta un máximo de 250 000 sobres individuales de plástico al año.
Cada una de las máquinas que puede producir sobres individuales de
aderezo de Newman’s y de Paul’s
4. Hay disponibles 20 operadores de las máquinas que producen
sobres individuales de plástico.
Conclusión
La decisión a tomar entre las distintas alternativas puede
ser relativamente sencilla. Se puede calcular el costo total
de cada alternativa y después seleccionar aquélla que tenga
el menor costo total. En otros casos, la determinación de la
capacidad y cómo lograrla puede ser algo mucho más
complicado. La mayor parte de las veces, numerosos
factores subjetivos resultan difíciles de cuantificar y medir.
Estos factores incluyen alternativas tecnológicas; estrategias
de la competencia; restricciones en la construcción; costo
de capital; alternativas de recursos humanos; así como leyes
y regulaciones locales, estatales y federales.
3.4 Herramientas para la
planeación de la capacidad.
Los árboles de decisión requieren que las
alternativas y los distintos estados de naturaleza se
especifiquen. Para situaciones donde se planea la
capacidad, el estado de naturaleza normalmente es
la demanda futura o la preferencia del mercado. Al
asignar valores de probabilidad a los diversos
estados de naturaleza, podemos tomar decisiones
que maximicen el valor esperado de las
alternativas.
Ejemplo 1. Árboles de
Decisión
1. Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica
batas de hospital, está considerando aumentar su
capacidad. Las alternativas principales de Southern son: no
hacer nada, construir una planta pequeña, construir una
planta mediana, o construir una planta grande. La nueva
instalación produciría un nuevo tipo de bata cuyo potencial
de comercialización se desconoce. Si se construye una
planta grande y existe un mercado favorable, podría
obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado
desfavorable produciría una pérdida de $90,000. Sin
embargo, con una planta mediana y un mercado favorable
las utilidades llegarían a $60,000.
Ejemplo 1. Árboles de
Decisión
El resultado de un mercado desfavorable sería una pérdida
de $10,000. Por otra parte, con una planta pequeña se
tendrían utilidades por $40,000 con condiciones de
mercado favorables y se perderían sólo $5,000 en un
mercado desfavorable. Por supuesto, siempre está la
alternativa de no hacer nada.
Una investigación de mercado reciente indica que existe
una probabilidad de .4 de tener un mercado favorable, lo
cual significa que también existe una probabilidad de .6 de
que el mercado sea desfavorable. Con esta información se
selecciona la alternativa que dará como resultado el mayor
valor monetario esperado (VME).
Ejemplo 2
La posada con servicio de desayuno de James Lawson, ubicada en un
pequeño poblado histórico de Mississippi, debe decidir la forma de
subdividir (remodelar) la gran casa antigua que convertirá en posada.
Existen tres alternativas: la alternativa A implica modernizar todos los
baños y combinar habitaciones, con lo cual la posada constaría de
cuatro suites, para recibir de dos a cuatro adultos en cada una. Con la
alternativa B se modernizaría sólo el segundo piso y su resultado serían
seis suites, cuatro para recibir dos a cuatro adultos y dos para sólo dos
adultos. La alternativa C (la de estatus quo) dejaría intactas todas las
paredes; en este caso se dispondría de ocho habitaciones pero sólo dos
podrían recibir cuatro adultos, y cuatro habitaciones no contarían con
baño privado. Abajo se presentan los detalles de la utilidad y la
demanda que acompañan a cada alternativa:
Ejemplo 2
Utilidad Anual Bajo varios
patrones de demanda
Alternativas Alto p Promedio p
A (modernizar todo) $90,000 0.5 $25,000 0.5
B (modernizar el 2° piso) $80,000 0.4 $70,000 0.6
C (estatus quo) $60,000 0.3 $55,000 0.7

a) Dibuje el árbol de decisiones para Lawson.

b) ¿Qué alternativa tiene el valor esperado más alto?
Ejemplo 3
Como administrador de operaciones de Holz Furniture, usted debe
tomar una decisión de agregar o no una línea de muebles rústicos. Al
analizar las posibilidades con su gerente de ventas Steve Gilbert, usted
decide que definitivamente existe un mercado y que su empresa debe
entrar a él. Sin embargo, como el acabado de los muebles rústicos es
distinto al de su producto estándar, necesitará otra línea de proceso. En
su mente no hay duda de su decisión y está seguro de necesitar un
segundo proceso, pero desearía saber qué tan grande debe ser. Una
línea de proceso grande costará $400,000 y una línea pequeña,
$300,000. Por lo tanto, la cuestión es conocer la demanda de muebles
rústicos. Después de una extensa discusión con el señor Gilbert y Tim
Ireland, de Ireland Market Research, Inc., usted determina que la mejor
estimación es que sus posibilidades de obtener utilidad son dos de tres
si logra ventas de alrededor de $600,000, y una de tres posibilidades
con ventas de aproximadamente $300,000.
Ejemplo 3
Con una línea de proceso grande, usted podría manejar la cifra de
$600,000; pero con una línea pequeña no podría y se vería forzado a
realizar una expansión (con un costo de $150,000), después de lo cual
su utilidad sería de $500,000 en vez de $600,000 debido al tiempo
perdido en ampliar el proceso. Si usted no amplía el proceso pequeño,
podría tener una utilidad por ventas de $400,000.
Si construye un proceso pequeño y la demanda es baja, podría manejar
toda la demanda.

¿Debe abrir una línea de proceso grande o una pequeña?

3.4 Filas de espera.
Se conoce como fila de espera una hilera formada por uno o
varios clientes, que aguardan para recibir un servicio. Los
clientes pueden ser persona u objetos que esperan un
servicio.
Los gerentes de operaciones suelen utilizar modelos de filas
de espera para establecer el equilibrio entre las ventajas
que podría obtener incrementando la eficiencia del sistema
de servicios y los costos que esto implica.
3.4 Filas de espera.
Los gerentes de operaciones suelen utilizar modelos de filas
de espera para equilibrar las ventajas que podrían obtener
incrementando la eficiencia del sistema de servicio y los
costos que esto implica. Además, los gerentes deben
considerar los costos de no mejorar el sistema: las filas de
espera largas o los tiempos de espera prolongados provocan
que los clientes eviten el sistema o renuncien a permanecer
ahí. Por lo tanto, es preciso que los gerentes se interesen en
las siguientes características de operación del sistema.
Características de operación
del sistema.
1. Longitud de la fila
2. Número de clientes en el sistema
3. Tiempo de espera en la fila
4. Tiempo total en el sistema
5. Utilización de las instalaciones de servicio
 Modelo de un solo Servidor.
El modelo de filas de espera más sencillo corresponde a un solo
servidor y una sola fila de clientes. Para especificar con más detalle
el modelo, se harán las siguientes suposiciones:
1. La población de clientes es infinita y todos los clientes son pacientes.
2. Los clientes llegan de acuerdo con una distribución de Poisson y con
una tasa media de llegadas de λ .
3. La distribución del servicio es exponencial, con una tasa media de
servicio de µ.
4. La tasa media de servicio es mayor que la tasa media de llegadas.
5. A los clientes que llegan primero se les atiende primero.
6. La longitud de la fila de espera es ilimitada.
 Modelo de un solo Servidor.
A partir de estas suposiciones, se pueden aplicar varias fórmulas para describir las
características de operación del sistema:
𝜆
𝜌 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = 𝜇

𝑃𝑛 = 𝑃𝑟𝑜𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑛 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡é𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = 1 − 𝜌 𝜌𝑛

𝜆
𝐿 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝜇−𝜆

𝐿𝑞 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑙í𝑛𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 = 𝜌𝐿

𝑊 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑐𝑙𝑢𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
1
= 𝜇−𝜆

𝑊𝑞 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑓𝑖𝑙𝑎 = 𝜌𝑊

Ejemplo 1
La gerente de una tienda de abarrotes en la comunidad de jubilados esta
interesada en brindar un buen servicio a las personas mayores que
compran en su tienda. Estar personas llegan al mostrador a un ritmo de
30 personas por hora, de acuerdo a una distribución de Poisson, y son
atendidos a una tasa promedio de 35 clientes por hora, con un tiempo
de servicio exponencial. Calcule:
Utilización del empleado del mostrador
Número de clientes en el sistema
Número de clientes formados en la fila
Tiempo transcurrido dentro del sistema
Tiempo de espera en la fila.