Clases PCO

Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
11. Costos de Inventario y Setups –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Costos de Inventario y Setups –
Parte 1
• Naturaleza de las Existencias
• El Dilema de los Inventarios en las

Empresas
• Tipos de Costos de Inventarios
• Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial

Motivación
¿Qué Observamos?
Inventarios
• ¿Qué son los

inventarios?¿qué son las
existencias?
• ¿Es importante la
administración de los
inventarios en una empresa?
Administración de los Inventarios
(Existencias)
Existencias: Es el nivel de bienes tangibles enun
determinado momento.
Inventario: muestra el resultado de los sucesivos registros en
la contabilidad
Requisitos que deben cumplir los Inventarios
(Existencias)
Requisitos de las existencias:
Ser útil a los fines de la empresa
Tener un valor de realización
Ser tránsito directo

Naturaleza de los Inventarios
Activos 1999
Caja y bancos 12,500
Cuentas x Cobrar 59,628
Inventarios 128,891
Activo Corriente 201,019
Maquinarias y Equipos 115,000

Otros Activos Fijos 21,200
Activos Fijos Netos 136,200
Activos Total 337,219
Pasivos
Proveedores 25,549
Documentos por Pagar 32,450
Pasivo Corriente 57,999
Utilidades Retenidas 234,220

Capital Social 45,000
Pasivo Total 337,219
Del Balance anterior tenemos que:
• Forman parte de los activos corrientes
• Es el primer activo en liquidez (activo corriente)
• Esta vinculado al capital de trabajo
• Debe generar utilidades (activo)
En consecuencia, como cualquier activo se tiene que determinar la

magnitud de su inversión y esperar que reditúe …BENEFICIOS!!!!!!
Parte 1

Empresas

El Dilema de los Inventarios
Inventarios Inventarios
altos bajos
¿Qué hacer?
El Dilema de los Inventarios
¿Inventarios Altos? ¿Inventarios Bajos?

Gerente de Finanzas Gerente de
Operaciones/Ventas
• Costo de Oportunidad o • Servicio al Cliente

Valor del Dinero • Costo de Ordenamiento
• Costo de Almacenamiento • Costo de Preparación o
y Manejo Setup
• Impuestos Seguros y • Utilización de recursos
Mermas (MOD + Equipos)
• Costo de Transporte
• Pago a Proveedores.
Parte 1

Empresas

Tipos de Costos de Inventarios
Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento

Costos de Ordenamiento
• Es el costo incurrido en generar un pedido de reposición de un lote o cantidad

variable de bienes.
• Es un costo fijo, independiente de la cantidad ordenada. También llamado costo

administrativo.
• Se mide en unidades monetarias por orden de compra.

Costos de Ordenamiento
(1) Costo de una orden de compra (Fijo) : 50 Soles/OC

(2) Costo unitario del producto (Variable) : 5 Soles/Unidad
Cantidad Costo Unitario de la Compra - Costo Total del Producto

de Compra Asignación Adquirido
(Unidades/OC) (Soles/Unidad) (Soles/Unidad)
(3) (4) = (1) / (3) (5) = (2) + (4)
10 5.00 10.00
100 0.50 5.50
1,000 0.05 5.05
10,000 0.01 5.01
El costo de una orden de compra es fijo, en consecuencia la mejor forma de

absorberlo es incrementando el tamaño de la compra; de ser así tendríamos un menor
costo fijo unitario y haría el menor efecto en el costo unitario del artículo adquirido.
Control de los Inventarios: Tradicional vs ERP
Necesidad Almacén Punto de consumo
Programar Localizar
Tiempos de:
Manipuleo
Solicitar Recepción Preparación o
Esperas
Espera
Cotizar
Seguimiento
Evaluar O/C
Tiempo de Aprovisionamiento
(Lead Time)
Tiempo de Aprovisionamiento
(Lead Time)
ERP
Costos de Mantenimiento de Inventarios
• Es el costo incurrido en generar inventarios o existencias. Asociado al valor del

dinero o a la inversión realizada en bienes para sostener el flujo, así como, a la
inversión en seguros para proteger la inversión.
• Es un Costo de Oportunidad Perdida.
• % o p (tanto por uno)

Costos de Mantenimiento de Inventarios
Financieras K+i
Valor del
Dinero Proveedores K + gastos
(COK)
Socios K + utilidades
Costo de
Seguros
Mantenimiento
Faltante
Obsoletos Físico
Mermas
Deterioro
Físico
Costos de Almacenamiento
• Es el costo incurrido para habilitar el espacio físico adecuado con los recursos o
medios almaceneros suficientes, para custodiar los bienes y controlar el flujo,
garantizando su calidad a lo largo de su permanencia.
• Es un Costo Fijo asociado a la Capacidad de Almacenamiento (volumen o peso).
S/. S/.
3
o
m Tn
Parte 1

Empresas

Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial
A continuación se muestran los registros contables de los gastos anuales logísticos de una
ferretería industrial; con la información proporcionada:
• Determine los costos logísticos e
• Indique acciones de mejora realizaría para optimizarlos.
FERRETERIA INDUSTRIAL - REGISTROS CONTABLES
2010 2011 2012 2013
Artículos almacenados 18,000 19,000 17,500 16,000

Órdenes de Compras atendidas 1,100 1,500 1,350 1,600
Volumen de Almacén (m3) 22,500 22,500 22,500 22,500
(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
Energía eléctrica $ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
Gastos Financieros $ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
Gastos mantenimiento camión $ 3,800 $ 3,800 $ 3,800 $ 3,800
Gastos mantenimiento montacarga $ 4,500 $ 4,500 $ 4,500 $ 4,500
Analista de inventarios $ 8,400 $ 8,400 $ 8,400 $ 8,400
Mensajería $ 10,800 $ 13,500 $ 9,500 $ 8,200
Merma $ 78,530 $ 90,269 $ 113,528 $ 123,751
Montacarga $ 18,667 $ 18,667 $ 18,667 $ 18,667
Renovación equipos almacenes $ 7,500 $ - $ - $ 8,200
Secretaria $ 9,100 $ 9,100 $ 9,100 $ 9,100
Seguros $ 28,797 $ 24,613 $ 13,770 $ 11,241
Teléfono $ 24,000 $ 30,000 $ 40,500 $ 60,750
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
$ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
Gastos Financieros $ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
$ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
$ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
Se distribuyen los costos de inventario de acuerdo a su tipo
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
$ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
$ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
$ 3,800 $ 3,800 $ 3,800 $ 3,800
$ 4,500 $ 4,500 $ 4,500 $ 4,500
$ 8,400 $ 8,400 $ 8,400 $ 8,400
$ 10,800 $ 13,500 $ 9,500 $ 8,200
$ 78,530 $ 90,269 $ 113,528 $ 123,751
$ 18,667 $ 18,667 $ 18,667 $ 18,667
$ 7,500 $ - $ - $ 8,200
$ 9,100 $ 9,100 $ 9,100 $ 9,100
$ 28,797 $ 24,613 $ 13,770 $ 11,241
$ 24,000 $ 30,000 $ 40,500 $ 60,750
$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992
Se determinan los totales

2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992
Se determinan los costos logísticos

2.33
$/m3
Costos de Almacenamiento = Costos totales de almacén / Volumen de almacén (m3)

Costos de Almacenamiento = 52,367 / 22,500
Costos de Almacenamiento = 2.33 $/ m3
2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992

2.33 98.27
$/m3 $/OrdenCom.
Costos de Ordenar = Costos totales de ordenar / Órdenes de compra atendidas

Costos de Ordenar = 108,100 / 1,100
Costos de Ordenar = 98.27 $/ Orden de compra
2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992

2.33 98.27 10.23%
$/m3 $/OrdenCom. % de Inv.
Costos de Mantenimiento = Costos totales de mantto / Inversión en existencias

Costos de Mantenimiento = 767,327 / 7,500,000
Costos de Mantenimiento = 10.23% de Inv.
2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992
2.33 98.27 10.23% 2.05 77.87 9.43% 2.07 82.20 7.59% 2.46 94.83 7.76%
$/m3 $/OrdenCom. % de Inv. $/m3 $/OrdenCom. % de Inv. $/m3 $/OrdenCom. % de Inv. $/m3 $/OrdenCom. % de Inv.
Evolución del Costo de Mantenimiento
12%
10.23%
9.43%
Año 2010 2011 2012 2013 10%
7.59% 7.76%
Mantenimiento 10.23% 9.43% 7.59% 7.76% 8%
Ordenamiento 98.27 77.87 82.20 94.83 6%
Almacenamiento 2.33 2.05 2.07 2.46 4%
2%
0%
2010 2011 2012 2013
Evolución del Costo de Ordenamiento Evolución del Costo de Almacenamiento

120 2.5 2.46
98.27 94.83
100 2.4 2.33
82.20
77.87 2.3
80
2.2
60 2.07
2.1 2.05
40
2
20 1.9
0 1.8
2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013
Conclusiones
• Las existencias refieren al nivel de bienes tangibles en un determinado
momento.
• El Costo de Ordenamiento es el costo incurrido en generar un pedido de
reposición de un lote o cantidad variable de bienes.
• El Costo de Mantenimiento de Inventario es el incurrido en generar
inventarios o existencias.
• El Costo de Almacenamiento es el incurrido en habilitar el espacio físico
adecuado con los recursos o medios almaceneros suficientes.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Cadena de Suministro. Pearson Educación. 5ta edición.
Capitulo 11 - Administración de las Economías de Escala en una Cadena de Suministro:
Inventario de Ciclo (2013) Chopra, S. Pag. 271-313
• Referencias Complementarias
• Chapman, Stephen (2006), Planificación y Control de la
Producción, primera edición, Editorial Pearson Educación.
• Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Administración de la
Producción y Operaciones para una ventaja competitiva,
décima edición, Editorial McGraw-Hill.
• Heizer, J & Render, B, (2014.) Principios de Administración de
Operaciones, novena edición, Editorial Pearson Educación
Operaciones
12. Costos de Inventario y Setups –
Parte 2
Logro de la Unidad
Parte 2
• Costos de Setup
• Caso de Aplicación: Fábrica de Moldeo de

Plásticos
Changeover - Setup Time
10 9
Taller Pintura
Ultima unidad correcta Primera unidad correcta
Limpieza
Arranque
A Ajustes B
Corridas de Prueba
Tiempo de Cambio (changeover)

o de Configuración (Setup)
t1 t2
1
Taller Pintura
Costos de Setup
• Se considera Setup, a la actividad de preparación de una línea de fabricación o
proceso a fin que produzca o atienda un pedido u orden de fabricación.
• Se considera tiempo de Setup a aquel período medido entre la última pieza buena de
la orden anterior hasta la primera pieza buena de la orden siguiente.
• Se considera como Costo Fijo.

Costos de Setup
Última pza
OK Primera pza
p
OK
Orden n-1 Orden n
Horas hombre
Horas máquina
Materias primas
Producto defectuoso
Mermas
Materiales auxiliares
Tiempo de t
Setup
Parte 2
• Costos de Setup
• Caso de Aplicación: Fábrica de Moldeo de

Plásticos
Fábrica de Moldeo de plásticos
Una fábrica de Moldeo de Plásticos necesita hallar los Costos de Setup por Orden de trabajo (OT).
En la siguiente tabla se presentan los datos de 8 órdenes de trabajo.
Materia Prima
Cantidad kg
Peso Tc Hrs - mq
Producto unid (emitida en
grs/und seg/und Producto Usadas
OT) Asignada Prod. Final
Defectuoso
Jarra 1 lt pza 5,000 85 16 488.75 12.82 431.48 26.25
Heladera pza 15,000 96 26 1656 5.87 1461.94 112.5
Azafate grande pza 8,000 125 28 1150 31.29 1015.24 67
Plato chifero pza 20,000 72 15 1656 43.43 1461.94 88
Base exterior termo pza 25,000 70 16 2012.5 52.77 1776.67 115.5
Base interior termo pza 25,000 80 18 2300 60.31 2030.48 130
Porta plato chico pza 10,000 90 24 1035 27.14 913.71 70.75
Jarra 1.5 lt pza 5,000 95 18 546.25 14.32 482.24 30
Adicional sabemos que trabajan 2 operarios por turno. Considere $12 hr-maq y $1.15 el kg de materia prima.
Cada operario gana S/950 al mes y recibe un sueldo más en los meses de julio y diciembre.
Los operarios trabajan en turnos rotativos durante el año, considere un 25% adicional para el segundo turno y
50% adicional para el tercer turno. Además los trabajadores cuentan con 9% de beneficios sociales y 9.33% de
CTS.
Considere 52 sem/año y 48hrs/sem de trabajo. El tipo de cambio actual es de S/3.57.
Fábrica de Moldeo de Plásticos
CALCULO DEL COSTO DE ORDENAMIENTO (SETUP) PARA UNA ORDEN DE TRABAJO (O/T)
PASOS:
1. Calcular la Producción Real (Unidades) = MP Prod. Final / Peso Unitario (Std)
2. Cálcular el Tiempo Neto de Producción (hr) = Producción Real x Tc (Std)
3. Cálcular el Tiempo de Setup (hr) = Horas Máquina Usadas - Tiempo Neto Producción
4. Cálcular las Horas hombre Setup = Tiempo de Setup x # Hombres Utilizados
5. Cálcular la Materia Prima Setup = Materia Prima Asignada - Materia Prima Producto Final
Tiempo Neto de
Producción Real Tiempo de Setup Setup Labor Materia Prima
Producción
Producto (unidades) Paso 3 Paso 4 Setup – Paso 5
Paso 2
Paso 1 (hr) hr-hm
hr-hm (kg)
(hr)
Jarra 1 lt 5,076 23 3.69 7.38 57.27
Heladera 15,228 110 2.52 5.04 194.06
Azafate grande 8,121 63 3.84 7.67 134.76
Plato chifero 20,304 85 3.40 6.80 194.06
Base exterior termo 25,381 113 2.70 5.39 235.83
Base interior termo 25,381 127 3.10 6.19 269.52
Porta plato chico 10,152 68 3.07 6.14 121.29
Jarra 1.5 lt 5,076 25 4.62 9.24 64.01
Recursos para todos los Setups 26.93 53.85 1,270.80
Consumo
Setup Unidad Costo Total
Total
Recursos de Medida (um) Unitario (US$/um) (US$)
(um)
Tiempo: hr-maq hr 12 26.93 323.13
Labor: hr-hm hr 2.09 53.85 112.64
Materia Prima kg 1.15 1,270.80 1461.42
Costo Total 1897.18
Costo de Ordenamiento (Setup) 237.15 US$/OT

Conclusiones
• El Costo de Setup se determina por la actividad de preparación de una línea de
fabricación o proceso a fin que produzca o atienda un pedido u orden de
fabricación. Se considera Costo Fijo.
• El tiempo de Setup es el período medido entre la última pieza buena de la orden
anterior hasta la primera pieza buena de la orden siguiente.
Próxima Clase
• Desarrollar y presentar:
• Caso Distribución Física
Operaciones
13. Gestión de Inventarios: Demanda
Independiente – Parte 1
Logro de la Unidad
Gestión de Inventarios: Demanda
• Naturaleza y Componentes de los

Inventarios
• Formación de los Inventarios
• Tipos de Inventarios
• Gestión de Inventarios en la Cadena de

Suministro
Motivación
¿Cómo administra sus inventarios Inkafarma para lograr
respuesta rápida en su cadena de suministros ?
https://www.youtube.com/watch?v=5I9ojYQP-hQ
¿Qué es un Inventario?
• Es el nivel de bienes existentes (almacenados) en un
determinado momento.
• Características:
• Pertinente a los fines de la empresa (ÚTIL)
• Valor de realización (VALOR)
• Tránsito directo (CALIDAD)
• Recurso ocioso
Activos 1999
Los Inventarios son Activos Caja y bancos 12,500
Cuentas x Cobrar 59,628
Inventarios 128,891
1. Es el primer activo en liquidez Activo Corriente 201,019
2. Está vinculado a la gestión del Maquinarias y equipos 115,000

capital de trabajo Otros activos fijos 21,200
Activos fijos netos 136,200
3. Como cualquier activo debe generar Activos Total 337,219
utilidades
Pasivos
Proveeodres 25,549
Documentos por pagar 32,450
… como cualquier activo se tiene que Pasivo corriente 57,999
determinar la magnitud de su inversión
y esperar que reditúe … Utilidades retenidas 234,220
BENEFICIOS Capital social 45,000
Pasivo Total 337,219
Componentes de los Inventarios
Nivel de
Inventario
Exceso de inventario
Reaprovisionamiento
Inventario de Seguridad
Tiempo
Dilema de los Inventarios en las Empresas
Inventarios Altos vs. Inventarios Bajos

¿Inventarios Altos?
• Servicio al Cliente
• Costo de Ordenamiento
• Costo de Preparación (Set up)
• Utilización de Recursos (MOD y Equipos)
• Costo de Transporte
• Pago a Proveedores
¿Inventarios Bajos?
• Costo de Oportunidad o Valor del dinero
• Costo de Almacenamiento y Manejo
• Impuestos, Seguros y Mermas


Inventarios

Suministro
¿Cómo se Forma un Inventario?
• Se crea un inventario cuando el volumen de materiales que se reciben es mayor al

volumen de ellos que se distribuyen.
• Un inventario se “agota” cuando la distribución o la demanda es superior a la capacidad

de producción o suministro.
Analogía del Tanque de Agua
Nivel de Inventario
Tasa de Tasa de
Oferta Demanda
Amortiguador
Creación de Inventario
Flujo de Entrada de Materiales

(Tasa de Oferta)
Nivel de Inventario
Flujo de Pérdida
(Desperdicio)
Flujo de Salida de Materiales

(Tasa de Demanda)
Nivel de Inventario Final = Nivel de Inventario Inicial + Flujo de

Entrada - Flujo de Salida - Flujo de Pérdida

Inventarios

Suministro
Demanda Independiente vs. Dependiente
Demanda Independiente (Demanda del producto

final o demanda no relacionada con otros bienes)
Producto
Final
Demanda
Dependiente
(Demanda derivada de
bienes en forma de
componentes, sub-
ensambles, materias
primas, etc.)
Componentes
Tipos de Inventarios
Por su forma:
• Materias Primas (MP)
• Productos en Proceso (PP)
• Productos Terminados (PT)
• Piezas o elementos para

Mantenimiento
Por su función:
• Inventario de Previsión (estacional)
• Inventario de Desacople
• Inventario de Ciclo
• Inventario en Tránsito
• Inventario de Seguridad
Por su función: Inventario de Previsión (estacional)
Es la cantidad de bienes que una empresa acumula cuando una empresa produce más de
sus requerimientos en una temporada baja, para mejorar su capacidad de atención en su
temporada alta.
I
Agotamiento
p -
t
Abarrotamiento
Por su función: Inventario de Desacople
Cuando se mantiene dos procesos contiguos con distintas tasa de producción, las
que no permiten que el flujo se sincronice, se hace necesario tener en inventarios una
cantidad de bienes entre ambos procesos para hacer que estos actúen fluidamente.
Ejemplo: Proceso de Producción de Sacos de Polipropileno
En este proceso se
Orden de imprime el arte en los
producción sacos de acuerdo a los
requerimientos del cliente
Extrusión Tejido Laminado Flexografía Conversión Despacho
Setup 8 hrs Setup 8 hrs Setup 1 hrs Setup 1 hrs Setup 0 hrs
Top 8 hrs Top 8 hrs Top 0.45 hrs Top 0.45 hrs Top 8 hrs
Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg
Top = tiempo de operación
Objetivo: Separar la Oferta de la Demanda (Entorno ATO)

Ejemplo: Proceso de Producción de Sacos de Polipropileno
Orden de
producción
IeP IeP
Extrusión Tejido Tela Laminado Tela Flexografía Conversión Despacho
c/L
Setup 8 hrs Setup 8 hrs Setup 1 hrs Setup 1 hrs Setup 0 hrs
Top 8 hrs Top 8 hrs Top 0.45 hrs Top 0.45 hrs Top 8 hrs
Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg
Top = tiempo de operación
Objetivo: Separar la Oferta de la Demanda (Entorno ATO)

Por su función: Inventario de Ciclo
Cantidad de bienes que se requieren mantener para poder sostener la actividad de un

proceso para un período de actividad o ciclo específico. Por ejemplo: lote de producción,
ciclo comercial, etc.
Por su función: Inventario en Tránsito
La cantidad de bienes que se encuentran avanzando en la cadena de valor, que han sido
solicitados pero que aún no han sido recepcionados.
Por su función: Inventario de Seguridad
Cantidad de bienes que se mantienen en almacén para prevenir el desabastecimiento,

por causas asignadas al proveedor o variaciones de la demanda

Inventarios

Suministro
Gestión de Inventarios en la Cadena de Suministros
(SOURCE) (MAKE) (DELIVERY)
Abastecimiento Producción Distribución Física

Administración de materiales Logística de Salida
Logística de Entrada
Proveedores Clientes
Productos / Servicios
Información
Finanzas
Gestión de Inventarios en la Cadena de Suministros
Almacén Almacén
Planta 1 Cliente
Proveedor
Almacén Almacén
Proveedor Planta 2 Cliente
Almacén Almacén
Proveedor Planta 3 Cliente
SOURCE MAKE DELIVERY
Abastecimiento Distribución Física

Administración de materiales Producción Logística de Salida
Logística de Entrada
RETURN
Logística Inversa
Inventarios en la Cadena de Suministro
Se tiene la siguiente Cadena de Suministros de cierta empresa:
2 días 2 días
15 días 15 días
Trasmitir Trasmitir
MRP Planeamiento:
órdenes órdenes
Emisión y transmisión de órdenes Pronósticos
Revisar
inventarios 10 días 5 días
Programa de
producción Revisión de Revisión de
necesidades y necesidades y
preparación de preparación de
órdenes órdenes Demanda
Almacén
Proveedores Fábrica Distribuidor Minorista Cliente
5 días 1 días Fábrica 5 días 3 días
2 días 15 días 2 días 2 días 1 día
Volumen del sistema 1,000 unidades por día Otros Otros minoristas
distribuidores 1,000
10
Inventarios en la Cadena de Suministro
De la Cadena de Suministro (CdS) anterior, calcular lo siguiente:
• El Inventario de Ciclo de la Cadena (IC)
• El Inventario en Tránsito (IT)
• El Inventario de Seguridad (IS), sabiendo que la demanda máxima esperada del
minorista es 1.6 unidades por día y la del distribuidor es 140 unidades por día.
• Inventario Total (ITCdS) que la cadena requiere para mantenerse fluida y sincronizada.
• El tiempo de llenado de la Cadena de suministro (TCdS).
Cálculo del Inventario de Ciclo en la CdS
2 días 2 días
15 días 15 días Trasmitir Trasmitir
MRP Planeamiento: órdenes órdenes
Revisar inventarios
Programa de 10 días 5 días
Almacén
Volumen del sistema 1,000 unidades por día Otros distribuidores Otros minoristas
10 1,000
Existen 3 ciclos comerciales:

1. Minorista-Distribuidor
2. Distribuidor-Almacén Fabrica
3. Almacén Fábrica-Fábrica
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Volumen del sistema 1,000 unidades por día Otros distribuidores Otros minoristas toma un día para
10 1,000 entregar al cliente
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo
Minorista 12
Distribuidor 19
Almacén 31
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo
Minorista 12 1,000
Distribuidor 19 10
Almacén 31 1

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Volumen Sistema
Demanda Promedio =
Cant. Operadores

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo 1,000 unid/día
Demanda Promedio = =1
1,000 operadores
Minorista 12 1 1,000
1,000 unid/día
Distribuidor 19 100 10 Demanda Promedio = = 100
10 operadores
Almacén 31 1,000 1
1,000 unid/día
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades Demanda Promedio = = 1,000
1 operador
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inv Ini + Inv Fin

Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario Inv Ciclo =
de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo 2
Punto
Minorista 12 1 1,000 Reposición
Distribuidor 19 100 10
Almacén 31 1,000 1

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
t ciclo x Demandaprom x Cant. Operadores
Inv Ciclo =
2
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario 12 x 1 x 1,000
de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo Inv Ciclo = = 6,000 unid
2
Minorista 12 1 1,000 6,000
19 x 100 x 10
Distribuidor 19 100 10 9,500 Inv Ciclo = = 9,500 unid
2
Almacén 31 1,000 1 15,500
31 x 1,000 x 1
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades Inv Ciclo = = 15,500 unid
2
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario Inventario mínimo que debe

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo haber en la CdS para que no
se quede desabastecida
Minorista 12 1 1,000 6,000 mientras un operador espera la
Distribuidor 19 100 10 9,500 reposición de su proveedor
Almacén 31 1,000 1 15,500
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades 31,000

Cálculo del Inventario en Tránsito en la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

Inventario de Tránsito
Tránsito Promedio Operadores de Tránsito
Fabrica-Almacén 1 1,000 1
Almacén-Distribuidor 5 100 10
Distribuidor-Mayorista 3 1 1,000
Inventario de Tránsito Total de la Cadena (IT) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inv Tránsito = t tránsito x Demandaprom x Cant. Operadores
Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

Tránsito Promedio Operadores de Tránsito
Fabrica-Almacén 1 1,000 1 1,000 Inv Tránsito = 1 x 1,000 x 1 = 1,000 unid
Almacén-Distribuidor 5 100 10 5,000 Inv Tránsito = 5 x 100 x 10 = 5,000 unid
Distribuidor-Mayorista 3 1 1,000 3,000 Inv Tránsito = 3 x 1 x 1,000 = 3,000 unid
Inventario de Tránsito Total de la Cadena (IT) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario Inventario mínimo que debe

Tránsito Promedio Operadores de Tránsito estar desplazándose en la
CdS, cualquier día para que no
Fabrica-Almacén 1 1,000 1 1,000 se quede desabastecida
Almacén-Distribuidor 5 100 10 5,000
Distribuidor-Mayorista 3 1 1,000 3,000
Inventario de Tránsito Total de la Cadena (IT) - Unidades 9,000

Cálculo del Inventario de Seguridad en la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Datos del Problema
Inventario Tiempo de Demanda Demanda Cantidad

Operadores
SS
Seguridad Ciclo Máxima Promedio
Minorista 12 1.6 1 1,000

Distribuidor 19 140 100 10
Inventario de Seguridad Total de la Cadena (IS) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Datos del Problema SS = Demmax − Demprom x tciclo x Cant. Operadores
Inventario Tiempo de Demanda Demanda Cantidad

Operadores
SS
Seguridad Ciclo Máxima Promedio
Minorista 12 1.6 1 1,000 7,200 SS = 1.6 − 1 x 12 x 1,000 = 7,200 unid
Distribuidor 19 140 100 10 7,600 SS = 140 − 100 x 19 x 10 = 7,600 unid
Inventario de Seguridad Total de la Cadena (IS) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Tiempo de Demanda Demanda Cantidad Inventario máximo que debe

SS
Seguridad Ciclo Máxima Promedio Operadores haber en la CdS para prever la
aparición de la demanda
Minorista 12 16 1 1,000 7,200 máxima durante el tiempo de
Distribuidor 19 140 100 10 7,600 aprovisionamiento
Inventario de Seguridad Total de la Cadena (IS) - Unidades 14,800

Cálculo del Inventario Total en la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Total de la Cadena de Suministro Inventario mínimo que debe

haber en la CdS para operar
Inventario de Ciclo Total (IC) - unidades 31,000 con el mínimo riesgo de
desabastecimiento
Inventario de Tránsito Total (IT) - unidades 9,000
Inventario de Seguridad Total (IS) - unidades 14,800
Inventario Total de la CdS – (ITCdS) –unidades 54,800

Cálculo del Tiempo de Llenado de la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Total CdS

Tiempo Llenado de la CdS =
Volumen del Sistema
La reducción de Inventarios en
la CdS dependen de los
54,800 unid Procesos, los Inventarios de
Tiempo Llenado de la CdS = = 54.8 días
1,000 uni/día Ciclo y los de Tránsito
Tiempo Llenado de la CdS ≅ 55 días

Medidas de Desempeño del Inventario en la CdS
Valor Promedio de Inventario Agregado (VPIA)
VPIA = (# de A items)(valor de cada A)+(# de B items)(valor de cada B)+…
Semanas de Abastecimiento
VPIA
Semanas de Abastecimiento =
Ventas semanales (al costo)
Rotación de Inventarios
Ventas anuales ( al costo)
Rotación de Inventarios =
VPIA
El valor del Inventario Promedio de Eagle Machine Company fue de US$ 2 millones el año pasado, y el costo de
los bienes vendidos fue de US$ 10 millones. La Tabla siguiente muestra el desglose de los inventarios de materias
primas, trabajo en proceso y bienes terminados. La mejor rotación de inventario en la industria de la compañía es
de seis vueltas al año. Si esta compañía trabaja 52 semanas al año, ¿Cuántas semanas de aprovisionamiento
mantuvo en inventario?¿Cuál fue la rotación del inventario?¿Qué debe hacer la compañía?
Rotación de la Industria 6 vueltas/año
Costo de los bienes vedidos 10,000,000 US$
Semanas de operación 52 semanas
Nro. de elemento Nivel Promedio Valor Unitario Valor Total

u US$/u US$
Materias Primas 1 1,400 50 70,000
2 1,000 32 32,000
3 400 60 24,000
4 2,400 10 24,000
5 800 15 12,000
Trabajo en Proceso 6 320 700 224,000
7 160 900 144,000
8 280 750 210,000
9 240 800 192,000
10 400 1,000 400,000
Bienes Terminados 11 60 2,000 120,000
12 40 3,500 140,000
13 50 2,800 140,000
14 20 5,000 100,000
15 40 4,200 168,000
Total (VPIA) 2,000,000
Valor de Inventario Promedio Agregado (VPIA) 2,000,000 US$ Valor Promedio de Inventario Agregado (VPIA)
Promedio de Ventas Semanales al Costo 192,307.7 US$/semanas
Semanas de Aprovisionamiento 10.4 semanas VPIA = (# de A items)(valor de cada A)+(# de B items)(valor de cada B)+…
Rotación de Inventarios 5 vueltas/año
% mejora Rotación 20.0% Semanas de Abastecimiento
VPIA
Semanas de Abastecimiento =
VPIA necesario para 6 vueltas 1,666,666.7 US$
Ventas semanales (al costo)
% reducción de Inventario 16.7%
Objetivo Aumento de Ventas 8.0% Rotación de Inventarios

Costo de Ventas Estimadas con Aumento 10,800,000 US$ Ventas anuales ( al costo)
VPIA ajustado al Aumento de Ventas 1,800,000.0 US$ Rotación de Inventarios =
VPIA
El análisis indica que la gerencia debe mejorar la rotación de inventario en 20%. La Gerencia debe mejorar también el proceso de
surtido de pedidos para reducir el inventario de bienes terminados. Las operaciones de la Cadena de Suministro también pueden
mejorarse para reducir la necesidad de mantener inventarios grandes de materias primas y trabajo en proceso. Se necesitará una
reducción del inventario de aproximadamente 16 % para alcanzar el objetivo de 6 vueltas al año. Sin embargo, los inventarios no tendría
que reducirse tanto si las ventas se incrementarán. Si el departamento de ventas se fija como objetivo un aumento de ventas del 8%
(10.8 millones US$), los inventarios solo tendrán que reducirse en 10% (US$ 1.8 millones) para obtener las 6 vueltas al año. La
Gerencia puede realizar ahora un análisis de sensibilidad para ver el efecto de las reducciones en el inventario de elementos
específicos o los aumentos en las ventas anuales producen en las semanas de aprovisionamiento o las vueltas del inventario
Sensibilización
Costo Bienes Disminución Promedio de Ventas Semanas de Rotación de Desviación
Aumento Ventas VPIA
Vendidos VPIA Semanales al Costo Aprovisionamiento Inventarios de la Meta
% US$ % US$ US$/semanas semanas vueltas/año %
0% 10,000,000 0% 2,000,000 192,308 10.40 5.00 20.0%
1% 10,100,000 2% 1,960,000 194,231 10.09 5.15 16.4%
2% 10,200,000 4% 1,920,000 196,154 9.79 5.31 12.9%
3% 10,300,000 6% 1,880,000 198,077 9.49 5.48 9.5%
4% 10,400,000 8% 1,840,000 200,000 9.20 5.65 6.2%
5% 10,500,000 10% 1,800,000 201,923 8.91 5.83 2.9%
6% 10,600,000 12% 1,760,000 203,846 8.63 6.02 -0.4%
7% 10,700,000 14% 1,720,000 205,769 8.36 6.22 -3.6%
8% 10,800,000 16.67% 1,666,667 207,692 8.02 6.48 -7.4%
Optimización
Aumento Ventas 8.64% Meta 6 vueltas/año
Disminución VPIA 9.46%
Costo Bienes Vendidos 10,864,212 US$

VPIA 1,810,702 US$
Promedio de Ventas Semanales al Costo 208927 US$/semanas
Semanas de Aprovisionamiento 8.67 semanas
Rotación de Inventarios 6.00 vueltas/año
Desviación de la Meta 0.0%
Conclusiones
• Se crea un inventario cuando el volumen de materiales que se reciben es mayor
al volumen de ellos que se distribuyen.
• Un inventario se “agota” cuando la distribución o la demanda es superior a la

capacidad de producción o suministro.
• La Demanda Independiente es la derivada del producto final o demanda no

relacionada con otros bienes
• La Demanda Dependiente es la derivada de bienes en forma de componentes,

sub-ensambles, materias primas, etc.
Próxima Clase
• Caso Super Milky
Operaciones
Logro de la Unidad
• Lote Económico de Compra
• Supuestos del Lote Económico
• Sensibilidad del Lote Económico
• Compras con Descuentos

Motivación
¿Cómo administraría los inventarios de una
distribuidora de quesos?
El Problema de los Inventarios
• El problema de los inventarios es establecer el equilibrio entre dos flujos económicos:
el gasto operativo o gestión y la carga financiera del mantenimiento de existencias.
• Este equilibrio se logra estableciendo un lote de compras o de producción óptimo

(Xopt ó Q) que minimice el costo total
El Problema de los Inventarios Ford Whitman Harris
• En 1915, F. W. Harris desarrolló la famosa fórmula de

Cantidad Económica del Pedido (EOQ).
• Posteriormente, esta fórmula ganó preferencia en la

industria a través de los esfuerzos de un consultor
apellidado Wilson. Desde entonces, con frecuencia la
fórmula recibe el nombre de EOQ de Wilson aun
cuando la desarrolló Harris.
R. H. Wilson
• La EOQ y sus variaciones son todavía utilizadas

ampliamente en la industria para el manejo de
inventarios con demanda independiente.
Inventarios Óptimos en la Cadena de Suministro
Insumos y Materia Prima (Entrada)
Productos (Salida)
Cs : Costo de Ordenamiento o Suministro (Suministro - Supply)
Cs: Costo de Ordenamiento o Preparar proceso (Cofiguración - Setup)
Ca : Costo de Adquirir Inventario (Costo unitario: Adquisición - Acquisition)
Cp: Costo de Producirlo (Costo unitario: Producción - Production)
Ch : Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Tenencia - Holding)
Ch : Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Tenencia -Holding)
Cb: Costo de Rotura de inventario (Paralizar producción: Rotura - Break)
Cb: Costo de Rotura de Inventario (No tener para ventas: Rotura - Break)
Indirectos: Insumos L2
Directos: Materia Prima L1 Productos: L3

PROCESO
Costo del Inventario Costo de parada Costo del Inventario Costo de no

(L1 + L2) del proceso (con Valor Agregado) L3 vender
Carga financiera del Gasto Carga financiera del Gasto

mantenimiento de operativo o mantenimiento de operativo o
existencias gestión existencias gestión
Óptimo EOQ (Economic Order Quantity) entrada Óptimo EPQ (Economic Production Quantity) salida
Lote Económico de Compra Lote Optimo de Producción
Xopt ó Q Xopt ó Q
Costos en la Cadena de Suministro
Entrada Salida
Costo de Ordenamiento o Suministro (Supply) Cs: Costo de Ordenamiento o de Preparación (Set up)
están asociados con los costos administrativos; de Cs: es el costo de preparar una máquina o un proceso
procesamiento de pedidos y la recepción de los de fabricación de un pedido.
productos.
Costo de Adquisición (Acquisition) Ca: es el costo Costo de Producción (Production) Cp: es el costo de
del valor del articulo, es el pago al proveedor, es el producir el producto en el proceso, mas el valor de los
precio de la orden de compra de un pedido. insumos.
Costos de Mantenimiento y Almacenamiento Costos de Mantenimiento y Almacenamiento

(Holding) Ch: son los costos asociados con la (Holding) Ch: son los costos asociados con la
posesión o manejo del inventario en el tiempo. Incluye posesión o manejo del inventario de productos
manipulación, seguros, robos, garantias y terminados en el tiempo.
obsolescencia.
Costo de Rotura de Stock (Break) Cb: es el costo de Costo de Rotura de Stock (Break) Cb: es el costo de
no contar con el inventario que paraliza la producción. no contar con inventario y paralizar las ventas.
Modelos Logísticos Básicos (Inventario de Entrada)
Modelos Logísticos Básicos
Pedido de Cantidad Fija Pedido de Periodo Fijo

(EOQ: Economic Order Quantity – (EOT: Economic Order Time –
Cantidad Económica del Pedido) Tiempo Económico del Pedido)
Cantidad Fija Periodo Fijo
2DS 2S
EOQ = Q = DT EOT =
H DH
D = Demanda anual (unidad/año)

S = Costo unitario de una orden ($/orden) (S: Supply = Suministro)
H = Costo unitario de mantenimiento ($/unidad año) (H: Holding = Tenencia)
U = Costo unitario de adquisición ($/ítem) (A: Acquisition = Adquisición)
π = Costo unitario de rotura ($/unidad año) (B: Break = Rotura)
Modelos Logísticos Básicos (Inventario de Entrada)
Rasgo Pedido de Cantidad Fija (EOQ) Pedido de Periodo Fijo (EOT)
Cantidad del pedido Q=EOQ constante (siempre se pide la misma cantidad) Q variable
Cuando colocar el pedido Cuando el inventario baja al nivel de volver a pedir Cuando llega el periodo constante de revisión (EOT)
Registro Cada vez que se realiza un retiro o una adición. Solo se cuenta con el periodo de revisión
Tamaño del inventario Menor que el modelo de periodo de tiempo fijo Mayor que el modelo de cantidad fija de pedido.
Tiempo de mantenimiento Más alto debido a los registros perpetuos Sólo se revisa cada periodo de tiempo.
Tipo de artículos Artículos de mayor precio, críticos o importantes Artículos de menor costo e importancia
Minimización de Costo Frente a: Maximización del Pedido
Probabilísticas
Determinísticos Probabilísticos
Cantidad Periodo Cantidad Periodo

Fija Fijo Fija Fijo
Con utilización o retraso

Con variación de precios
Con rotura de stock

Costos de los Inventarios de Entrada
Orden = Pedido
DS D CO/C D = Demanda Anual (unidades/año)
Costo de Ordenar o Pedir (Cs) Cs = =
Q X Q = X = Cantidad de la Orden (unidades/orden)
S = CO/C = Costo Unitario de una Orden ($/orden)
Q X
Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Ch) Ch = H = c Cmant U = c : Costo Unitario de Adquisición ó Precio ($/unidad)
2 2 H = i x U = Cmant x c : Costo Unitario de Mant. ($/unidad-año)
i = Cmant : Tasa Anual de Posesión o Mant. (% anual)
Costo de Adquisición (Ca) Ca = D U = D c
π = Costo Unitario de Rotura
T = Tiempo (se considera un ciclo)
Q-M
Costo de Rotura (Cb) Cb = π M = Stock positivo cuando hay rotura
2
Costo Total (CT) = Costo de Ordenar ó Pedir (Cs) + Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Ch) +
Costo de Adquisición (Ca) + Costo de Rotura (Cb)
DS QH • Formula general del Costo Total

CT = + + DU • Sin rotura de stock
Q 2
Simplificando:
D X • No se considera el Ca (Costo de Adquisición): no es costo
CT = Co/c + c Cmant relevante. El Precio es constante, no varia con Q o X.
X 2 • Sin rotura de stock
• Considerando H = c Cmant
Lote Económico de Compra (Inventario de Entrada)
DS QH
CT = + + DU
Q 2
CT = Costo Total
Costo Simplificando:
• Sin rotura de stock
• Sin considerar Ca (Costo de Adquisición) Ch = Costo Mantenimiento y
• Considerando H = c Cmant
Q Almacenamiento (Tenencia)
D X Ch = H
CT = Co/c + c Cmant 2 DS QH Sin rotura
X 2 CT = + DU +
Q 2 de stock
Min
DS D CO/C
Cs = = Cs = Costo de Ordenar o Pedir
Q X
2DS
Ca = Costo de Adquisición EOQ ó Xopt =
Ca = D U = D c H
(Constante no varia con Q o X)
Sin rotura de stock
** Considerando H = c Cmant
EOQ
Cantidad de la Orden XóQ
Xopt = Q* 2DCo/c
EOQ ó Xopt =
cCmant
EOQ = Cantidad de Pedido Óptimo de Costos Mínimos → Ch = Cs
Costo Inventario Costo Costo

CT = Número de O/C x + x x
Ordenamiento Promedio Unitario Mantenimiento
D X
CT = Co/c + c C mant CTopt = 2 D Co/c c C mant
X 2
Ejemplo:
Una empresa consume 10 frascos por día de cierto aditivo, trabaja 26 día al mes durante
todo el año, cada vez que ordena un pedido incurre en un gasto de S/. 75 y tiene una carga
financiera de 20% anual.
El laboratorio le vende el producto a S/. 7.25 por frasco y se demora 5 días en promedio
para atender cada pedido. Determine la política óptima de abastecimiento.
Datos
Consumo (d) 10 frascos/día
Días/mes 26 días/mes 2 DCo/c
X opt =
Mes/año 12 mes/año cC mant
Co/c 75 S/./orden
Carga Financiera Cmant 20% anual
Precio c 7.25 S/./frasco 2 x 3,120 x 75
TA: Tiempo demora atención o Abastecimiento (L) 5 días/orden X opt =
7.25 𝑥 0.20
X opt = 568.12 ≈ 568 𝑢𝑛𝑖𝑑/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

D 3,120 frascos/año
Xopt 568.12 frascos/orden ≈ 568
CTopt 823.77 S/./año
CTopt = 2 x D x C o/c x c x C mant
CTopt = 2 x 3,120 x 75 x 7.25 x 0.20
CTopt = 823.77 𝑆/./𝑎ñ𝑜

Datos
Consumo (d) 10 frascos/día
Días/mes 26 días/mes Número de Ordenes de compras
Mes/año 12 mes/año
Co/c 75 S/./orden
Carga Financiera Cmant 20% anual Demanda 3.120
Precio c 7.25 S/./frasco = = 5,49O / C − año
TA: Tiempo demora atención o Abastecimiento (L) 5 días/orden
Pedido 568
D 3,120 frascos/año Tiempo de Ciclo (TC - Ciclo de Inventario)
EOQ = Xopt 568.12 frascos/orden ≈ 568

Pedido 568
CTopt 823.77 S/./año  360 =  360 = 65,54dias − O / C
Demanda 3.120
Nro. de Ordenes de Compra
Demanda/Pedido = Demanda/Xopt 5.49 orden/año
Tiempo de Ciclo (TC - Ciclo de Inventario) Punto de Reposición (PR)
Pedido/Demanda x 360 = Xop/Demanda x 360 65.54 días/orden Demanda

TA = 510 = 50 unidades
Punto de Reposición (PR) diaria
TA x Demanda Diaria 50 frascos/orden

I (und)
d = 10 frascos/día→ Demanda promedio

EOQ = Xopt = 568
L: Tiempo de Abastecimiento
PR = 50
Punto de t (días)
Reposición 5
65
TC: Tiempo de Ciclo

• Sensibilidad del Lote Económico

Supuestos del Lote Económico de Compra (Entrada)
• Tasa de demanda constante
• No hay restricciones por el tamaño del lote
• Capacidades fabricación
• Capacidades de transportes
• Envases estándar
• Las decisiones entre artículos son independientes
• Por ejemplo: no se puede lograr economías de

escala con productos de un mismo proveedor
• No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega

ni a la cantidad a recibir
• No hay otros costos relevantes


Descuentos por Cantidad (Inventario de Entrada)
S/.
c1
c2
c3
X1 X2 X
• Son bonificaciones o incentivos para que el cliente

compre o adopte una alternativa de compras no
prevista o analizada.
• Si el cliente ha decidido comprar una cantidad que

supera el nivel mínimo de compras para recibir el
descuento:
• La diferencia de precios se convierte en una

bonificación por una decisión ya tomada.
• No hay problema de compra con descuento por

cantidad.
• El descuento surge por:
• Eficiencia del proceso productivo

• Economía de escala
• Productividad de los recursos
• La reducción de costos se traduce en un

descuento en el precio del producto a favor del
cliente.
• No se considera como problema de compra con

descuentos: especulación o compras de
oportunidad
En éste modelo el precio se vuelve costo relevante y se debe incluir en el

costo total de la política:
Costo Total (CT) = Costo de Ordenar ó Pedir (Cs) + Costo de Mantenimiento y

Almacenamiento (Ch) + Costo de Adquisición (Ca) + Costo de Rotura (Cb)

Almacenamiento (Ch) + Costo de Adquisición (Ca) + Costo de Rotura (Cb)
= C o / c + cCmant + Dc
D X
CTopt
X 2
Almacenamiento (Ch) + Costo de Adquisición (Ca)
D X
CTopt = Co / c + cCmant + Dc
X 2
Costo Sin descuento Con descuento Efecto
D D
CO / C C O/C
Ordenar o Pedir (Cs)
X KX
(−)
X KX
Mantenimiento y
Almacenamiento (Ch)
cC
manto 2
(1− d )cC
manto (+ / −)
2
Adquisición Gasto
Anual (Ca) Dc D(1− d )c (−)
Ejemplo:
Suponga que nuestro proveedor de frascos del ejercicio de lote económico, nos ha hecho
llegar la siguiente oferta de descuentos por cantidad:
Cantidad
Precio
Mínimo Máximo
0 499 7.25
500 799 7.05
800 más 6.85
Evalúe la oferta ¿la aceptaría?

Cantidad
Precio
S/. Mínimo Máximo
0 499 7.25
500 799 7.05
800 más 6.85
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
X1 = 500 X2 = 800 X
1º Evaluar tramo de menor precio
D = 3,120 frascos/año
Co/c = 75 S/./orden
Cmant = 20% anual
c = 6.85 S/./frasco (menor precio) S/.
2 DCo/c
X opt =
cCmant C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
2  3,120 75 = 584.47 unid
Xopt =
6.85 0.20 O/C
X1 = 500 X2= 800 X

No es factible, porque 584,47 584
unid. es menor que 800.
2º Evaluar tramo del menor precio siguiente
Co/c = 75 S/./orden
Cmant = 20% anual
c = 7.05 S/./frasco (menor precio siguiente)
2 DCo/c
X opt = C1 = 7.25
cC mant
C2 = 7.05
C3 = 6.85
2  3,120 75 unid
Xopt = = 576.12
7.05 0.20 O/C
X1 = 500 X2= 800 X
576
Si es factible, porque 576.12 unid.

es mayor que 500 y menor que 800
3º Comparar con la mejor alternativa de precio, para ganar el descuento
Costo de Ordenar Costo de Mant. (Ch) Costo de Adquisición o Costo Total (CT)
Pedido X Precio c ($/año) (S/./año) Gasto Annual (Ca) (S/./año)
(frascos/orden) (S/./frasco) D
(S/./año)
X D X
CS = Co/c Ch = c Cmant CT = Co/c + c Cmant + D c
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85
Co/c = 75 S/./orden
Cmant = 20% anual C1 = 7.25
D X C2 = 7.05
CTopt = Co / c + cCmant + Dc C3 = 6.85
X 2
X1 = 500 X2= 800 X

CT = 22,808 576
(S/./año)
X D X
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85
Corden = (D/Q) Co/c

Corden= (3120/576) x 75 = 406.25
C1 = 7.25
Costo mtto = (Q/2) c Cmtto C2 = 7.05
Corden= (576/2) x 7.05 x 0.2 = 406.08 C3 = 6.85
Gasto anual = D c
Gasto anual = 3120 x 7.05 = 21,966 X1 = 500 X2= 800 X
CT = 22,808 576
(S/./año)
X D X
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85 293 548 21,372 22,213
Corden = (D/Q) Co/c

Corden= (3120/800) x 75 = 292.5
C1 = 7.25
Costo mtto = (Q/2) c Cmtto C2 = 7.05
Corden= (800/2) x 6.85 x 0.2 = 548 C3 = 6.85
Gasto anual = D c
Gasto anual = 3120 x 6.85 = 21,372 X1 = 500 X2= 800 CT = 22,213 X
CT = 22,808 576
(S/./año)
X D X
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85 293 548 21,372 22,213
C1 = 7.25
Se decidirá por comprar 800 unid-O/C
C2 = 7.05
(menor costo) C3 = 6.85
X1 = 500 X2= 800 CT = 22,213 X

CT = 22,808 576
Conclusiones
• El problema de los inventarios de entrada es establecer el equilibrio entre dos
flujos económicos: el gasto operativo o gestión (ordenamiento) y la carga
financiera del mantenimiento y almacenamiento de existencias.
• Este equilibrio se logra estableciendo un lote de compras óptimo (Xopt ó Q) que

minimice el costo total
Próxima Clase
• Ejercicios de Inventarios
Operaciones
Logro de la Unidad
• Lote Óptimo de Producción
• Inventario de Seguridad - SS
• Efecto del SS en el Costo de la Gestión

Lote Óptimo de Producción (Inventario de Salida)
• Autoabastecimiento
• Tasa de demanda constante (d)
• Tasa de producción constante (p)

• p>d
• Si: p < d ==> hay problema de capacidad instalada,
problema no tiene solución
• Cordenar = Cset up
• El costo de ordenamiento, será el costo de arranque de
línea, cambio de línea o preparación de equipo.
• Es un costo fijo independiente de la magnitud
de la cantidad producida.
• “c” se referirá al costo unitario de producción.
Modelo
I (und)
D I max
CT = Csetup + c C mant
− X 2
𝐗𝐨𝐩
Demanda durante el periodo de acumulación (tp) D X p −d
CT = C setup + c C mant
X 2 p
Imax
d→ demanda diaria
p-d − 2 D C setup p
X op =
c C mant p −d
Período de Período de
acumulación agotamiento
t (días)
tp td H = c* Cmanto
tc
X
p >d Periodo de Producción t p =
p
Acumulación díaria ∶ p − d X p −d
Inventario Máximo I max = p −d =x
p p
Ejercicio 1
Una empresa tiene una producción semanal de 300 unidades de chalecos de seguridad, su
demanda anual es de 10,400, hacer un cambio de línea no demanda de mayor esfuerzo
pero incurre en un costo de US$300, el costo unitario del artículo en almacén es de US$ 20
y tiene un costo de mantenimiento del 25% sobre el valor de la inversión en existencias.
¿Cuál debe ser la política óptima de abastecimiento y su costo asociado?
Ejercicio 1
Datos:
Semanas ==> 52 semanas/año
demanda anual ==> 10,400 chalecos/año
demanda semanal (d) = 10,400 / 52 = 200 chalecos/semana
Producción semana ==> 300 chalecos/semana
Csetup = 300 US$/O/T O/T: Orden de Trabajo

Cmanto = 25%
C = 20 US$/chaleco
Ejercicio 1
Cálculo del Tc, Tp y Td
Solución
I (und)
1,935
1,290 = Demanda durante el tp
645
p – d= 100 200
Período de Período de
acumulación agotamiento
t (sem)
6.45 3.23
9.68
Ejercicio 2
Bold Vision Inc., fabrica cartuchos de pigmento para impresora y de fotocopiadoras láser.
La tasa de demanda es de 625 cartuchos EP por semana, la tasa de producción es 1736
cartuchos EP por semana y el costo de preparación es de US$100. El valor del inventario
es de US$130 por unidad y el costo representa el 20% del valor del inventario. ¿Cuál es el
tamaño económico del lote de producción?
Solución
Datos
Demanda (d) = 625 cartuchos/semana
Semanas = 52 semanas/año
Demanda Anual = 32,500 cartuchos/año
Producción (p) = 1,736 cartuchos/semana
Valor Inventario (c) = 130 US$/cartucho
Costo Setup (Csetup) = 100 US$/O/T
Tasa Anual Mant. (Cmant) = 20 %
Solución Optima
Xopt Imax Tp Td Tc Ctop

(Acumulación) (Agotamiento) (Ciclo)
Cartuchos/O/T Cartuchos/O/T US$/año
semanas semanas semanas
625 400 0.36 0.64 1.00 10,399.81


Inventario de Seguridad
• Es una práctica muy común protegerse o crear stocks de seguridad para cubrir
cualquier eventualidad en el comportamiento de la demanda o asegurar la
continuidad del proceso
• Este hecho pone en contraposición dos actitudes muy comunes en la administración de
operaciones:
• Protegerse con stocks de seguridad, sin considerar el valor de la carga financiera que
éstos signifiquen
• Generar un stock de seguridad tan pequeño que no constituya una carga financiera
significativa.
Cálculo del Stock de Seguridad
• Podemos afirmar que el nivel de atención de la demanda máxima es una decisión, por
muy grande que sea la demanda máxima esperada siempre habrá la probabilidad que
aparezca la demanda por un artículo adicional.
• Esto quiere decir que al protegernos de las variaciones de la demanda lo que hacemos
es disminuir el riesgo de desabastecimiento mas no eliminarlo.
Cálculo del Stock de Seguridad
Nivel de Servicio
• Es el grado de protección en el que la empresa
desea ampararse, dicho de otra manera cuán
grande podrá ser la demanda máxima que puede
atender el stock de seguridad
• El nivel de servicio es una decisión que toma la
gerencia o la dirección, no obedece a cálculos
sino a capacidad financiera o administración
de capital de trabajo.
Causas del Desabastecimiento
Q (unidades) Caso 1: Aparece la Demanda Máxima durante TA
EOQ
Punto de dmax
Reposición PR
Tiempo desabastecido por Demanda
t (días)
TA Faltante
T
Cálculo del Stock de Seguridad: Caso I
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑑 × 𝑇𝐴
Donde:
• SS → Stock de seguridad
• d → Desviación estándar de la demanda
• 𝑍𝑁𝑆 → Estadístico de distribución normal
• TA → Tiempo de aprovisionamiento
Tabla de Distribución Normal N(0,1)
N(0,1)
P(Z ≤ z)
-ꚙ 0 z +ꚙ
Ejemplo:
Para un nivel de
servicio de ciclo de
90% → Z=1.28
Q (unidades) Caso 2: Aparece el TA Máximo (Atraso del Proveedor)
EOQ
Punto de PR
Reposición
Tiempo de atraso
t (días)
Faltante
TA
T
Cálculo del Stock de Seguridad: Caso II
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑇𝐴 × 𝑑
Donde:
• SS → Stock de seguridad
• TA → Desviación estándar del tiempo de abastecimiento
• 𝑍𝑁𝑆 → Estadístico de distribución normal
• d → Demanda promedio
Q (unidades) Caso 3: Aparece la Demanda Máxima y el TA máximo
EOQ
Punto de dmax
Reposición PR
Tiempo desabastecido por Demanda
Tiempo de atraso del Proveedor
t (días)
TA
Faltante
T
Cálculo del Stock de Seguridad: Caso III
Ejemplo
La empresa del ejemplo anterior, en la que se ha determinado la política óptima de
abastecimiento, ha revisado su kardex y analizado la ventas y sabe que su demanda
promedio es 10,03 unid/día y la desviación standard observada es 2.13. La empresa desea
tener una protección del 84%, sabiendo que el proveedor necesita 5 días para atender los
pedidos a) ¿Cuál será el SS para protegerse de las variaciones de la demanda?.
Supongamos, además que el proveedor ha mostrado un tiempo de aprovisionamiento
máximo de 10 días. b) ¿Cuál será el SS para protegerse del atraso del proveedor?.
Finalmente, c) ¿Cuál será el SS, si se desea proteger tanto de las variaciones de la

demanda y del atraso del proveedor?
Solución
Caso I: Variaciones de la Demanda
d = 10.03
d = 2.13
TA = 5 días
Z0.84 = 0.9944
SS = Z x d x 𝑇𝐴
SS = 0.99 x 2.13 x 5
SS = 4.74
Solución
Caso II: Variaciones del Proveedor
d = 10.03
d = 2.13
TA=5 días
TAmax=10 días
Nivel de conf. proveedor = 99.99% → 3
(X − μ) TA max − TA 10 − 5
Z= → σTA = = = 1.67
σ 3 3
SS = Z x TA x d
SS = 0.99 x 1.67 x 10.03
SS=16.65
Solución
Caso III: Variaciones de Ambos:
TA + d2 × 𝑇𝐴
SS = Z x 2 × 𝑑2
SS = 0.99 x 2 × 10.032 + 2 × 5

SS = 17.32
Solución
Caso I: Variaciones de la Demanda Caso II: Variaciones del Proveedor
d = 10.03 d = 10.03
d = 2.13 d = 2.13
TA = 5 días TA=5 días
Z0.84 = 0.9944 TAmax=10 días
Nivel de conf. proveedor = 99.99% → 3
SS = Z x d x 𝑇𝐴
SS = Z x TA x d
SS = 0.99 x 2.13 x 5
SS = 0.99 x 1.67 x 10.03
SS = 4.74
SS=16.65
Caso III: Variaciones de Ambos:

SS = Z x TA2 × 𝑑 2 + d2 × 𝑇𝐴
SS = 0.99 x 2 × 10.032 + 2 × 5

SS = 17.32

Efecto del SS en el Costo de la Gestión
• El SS, para efectos de planeamiento de recursos y abastecimiento no se toma en

cuenta, es decir a lo largo de un año es mantenido con la expectativa que aparezca
cualquier eventualidad, esta en permanente espera.
• Esto quiere decir que el costo del stock de seguridad CSS es lineal y directamente
proporcional al tamaño de inventario y efectivamente es una carga financiera para la
empresa.
• El CSS se suma al CTanual
CSS = c Cmanto SS
Conclusiones
• Se crea stock de seguridad para cubrir cualquier eventualidad en el
comportamiento de la demanda o asegurar la continuidad del proceso
• El Nivel de Servicio es el grado de protección en el que la empresa desea
ampararse, dicho de otra manera cuán grande podrá ser la demanda máxima que
puede atender el stock de seguridad.
• El nivel de servicio es una decisión que toma la gerencia o la dirección, no

obedece a cálculos sino a capacidad financiera o administración de capital de
trabajo.
Próxima Clase
Operaciones
Dependiente – Parte 1
Logro de la Unidad
• Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP
• Relación del MRP con Estrategias de

Producción (Bienes)
• Elementos del MRP

Posibles Sistemas de Planificación
Sistemas Planificación
MRP / MRPII DBR

Planificación de Requerimiento Sistemas Esbeltos DDMRP
Drum, Buffer, Rope
Materiales / Planificación de Recursos
(Tambor, Amortiguador, y Cuerda)
JIT, TPS, Lean MRP+TOC+Lean+6 Sigma
de Manufactura
• Productos con muchos • La capacidad se aprovecha • Uso del sistema como • Sistema Adaptativo a la
niveles de componentes y para controlar los cuellos de catalizador del mejoramiento Demanda
más personalización. botella y el flujo de todo el continuo. • Focalizado en la mejora del
• Demanda irregular, a sistema. • Lotes de tamaño pequeño, Flujo
menudo con lotes de tamaño • Estructuras de productos calidad uniforme, • Considera la variación de
grande. más sencillas y productos proveedores confiables y demanda y de oferta
• Estrategias de fabricación más estandarizados. fuerza de trabajo flexible. • Apropiado para entornos
MTO, ATO y MTS. • Estrategias de fabricación • Estrategias de fabricación altamente VUCA
• Volúmenes bajos e ATO y MTS. ATO y MTS. • Integra MRP, Lean, TOC y 6
intermedios, con flujos • Volúmenes relativamente • Volúmenes altos y flujos Sigma
flexibles. altos, con flujos flexibles en lineales bien balanceados
transición para convertirse en
flujos lineales.
Planificación de Requerimientos de Material (MRP)
• El MRP ó Planificación de Requerimiento

de Materiales, es un sistema de gestión de
materiales y de gestión de stocks que
responde a las preguntas:
• ¿Qué?
• ¿Cuánto?
• ¿Cuándo?
• Se debe fabricar y/o aprovisionar para

cumplir con el programa maestro de
producción.
Propósito Fundamental del MRP
Está diseñado para:
• Determinar órdenes de compra y producción

para regular el flujo del inventario de
materia prima y producto en proceso
necesario para satisfacer las necesidades de
producto terminado.
• Asegurar la disponibilidad de materiales,

componentes y productos para la
producción y envío al consumidor planeados.
• Mantener niveles mínimos de inventario de

artículos de demanda dependiente.
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP


Lógica del MRP
Materia Prima Partes Sub Ensamble Ensamble

Día: 5 Día: 12 Día: 17 Día: 21
Día: 7 TA = 7 días Tp = 5 días Tp = 4 días Tp = 4 días Pedido: 500

carpetas
MP Disponible Partes Día 25
Disponible Sub Ensambles
Disponible
P/T
Diferencia de 2 días Disponible
¿Negociar con
proveedor o con
cliente?
O/C x MP O/P x Partes O/P x Sub O/P x O/D x PT

Ensambles Ensambles
Todo proceso Todo proceso

comienza con termina con
una O/C una O/D
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP


Relación del MRP con Estrategias de Producción (Bienes)
Estandarización: Menos personalización y mayor volume - Diseño del producto
- +
- +
P/T Plan de Producción
Plan de Inventarios
Proyectos de productos
Menor complejidad, menor divergencia y más flujos lineales
terminados
Proceso de trabajo
P/T
Variedad de Producción (volumen)
Taller Programa de
Lotes pequeañtensción de
opedidos
Variedad de Productos (MIx)

Programa de
O/C
Pronóstico
P/T Programa Inventarios de
de O/S productos en proceso
Programa de O/T
o Proyectos
Programa de
O/C y O/P Insumos
Línea
de Ensamble
Programa de (Montaje)
O/C y O/P Insumos
Linea
Continua
Insumos
MTO-Pull ATO MTS-Push
+ + -
-
Influencia del Cliente
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP


Elementos del MRP
Demanda
Estado del Explosión de

Programación
Almacén Materiales
Emisión de Anulación Programación de

Recalendarización
Nuevas de Nuevas Ordenes
de Ordenes
Ordenes Ordenes Futuras
Demanda
• Se debe partir de un pronóstico de ventas confiable o de un conjunto de órdenes
de trabajo (pedidos) confirmados.
• Debe expresarse en unidades de operación que generen demanda dependiente.

Estado del Almacén
• Se debe identificar el nivel de existencias de
las partes, componentes y materiales necesarios
para atender los planes de operaciones.
• Identificar Proveedores y Ordenes de Compra

pendientes de atención.
• Identificar productos complementarios y

sustitutos.
• Establecer Políticas de abastecimiento y de

protección.
Programación del Tiempo de Entrega
• Artículos comprados
• TA (Tiempo de Aprovisionamiento):
• Será el tiempo que se requiere atender
una orden de compra, desde su emisión
hasta la disposición del artículo.
• Considerar tiempos adicionales para
preparación, si fuese requerido.
• Artículos producidos:
• TA (Tiempo de Aprovisionamiento):
• Tiempo de preparación de equipo,
máquina o cambio de línea.
• Tiempo de procesamiento.
• Tiempo de manipuleo o acarreo.
• Tiempo de espera o tiempos muertos.
Explosión de Materiales (BOM, Bill of Materials)
• Se debe definir la integración del producto o servicio.
• Definir las relaciones que existen entre cada una de la partes, componentes y
materiales que conforman el producto y servicio.
• Determinar las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y el

tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Explosión y Lista de Materiales (BOM)
CU
Producto Partes
Padre
Terminado TA
Sub Hijos
Ensambles
Partes Padre
Materias Hijo
Primas
Explosión y Lista de Materiales (BOM)
Nivel 0
1
Silla
TA
Nivel 1
Armazón 1 1 1
de las Asiento Respaldo
Patas TA TA TA
Nivel 2
4 4 1 3
Barandillas Patas Tabla Barrotes
TA TA TA TA
Conclusiones
• El MRP ó Planificación de Requerimiento de Materiales, es un sistema de gestión
de materiales y de gestión de stocks diseñado para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las
necesidades de producto terminado.
• La Explosión de Materiales (BOM) identifica las relaciones que existen entre cada
una de la partes, componentes y materiales que conforman el producto y servicio y
determina las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y
el tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
México, D.F.: McGraw-Hill. 10ma Edición. Capítulo 15 - Planeación de Requerimientos
de Materiales. (2005) Chase, Richard B. Pág. 648-711.
Operaciones
Logro de la Unidad
• Algoritmo MRP
• Programa de Abastecimiento
• Casos y Problemas
Motivación
http://suplementos.ec.pe/su
plementos/comercial/panor
ama-supply/gestion-cadena-
suministros-3-experiencias-
exito-1002231/m
Caso MRP: Fabricación de Sellos - BOM
1
Sello
Acabado 2d
1 1 1 Clavo 1
Cabezal Base Jebe
3/16
4d 4d 6d 1d
Caso MRP: Fabricación de Sellos - BOM
Lote de
Stock Físico Stock de Seguridad Asignado a Otras Ordenes Pendientes Fecha de
Item Compra
SF (unid) SS (unid) Ordenes - OO (unid) de Recepción (unid) Entrega (día)
(unid)
Sello Acabado 25 0
Cabezal 5 30 40 15 20
Base 16 30 15 40 15 20
Jebe 0 0 Min 12
Clavo 3/16" 250 0 150
Pedido de Sellos : 80 unid

Fecha de Entrega: día 12
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid)
Concepto
TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid) 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
MRP Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Programa Emisión Orden
Demanda Bruta
de P/T a Pendiente de Recepción
MP Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta
Sello Acabado 2 25 0 0 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25
Emisión Orden
Disponible = SF – SS – OO (unid)
Demanda Bruta Disponible = 25 – 0 – 0 = 25
Pendiente de Recepción Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) SF = Stock Físico
OO = Comprometido en Otras Órdenes
Emisión Orden
SS = Stock de Seguridad
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25
Sello Acabado 2 25 0 0
Emisión Orden Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Demanda Bruta
Disponible5 = RP4 – RN4
Disponible6 = RP 5 – RN 5
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RP = Recepción Plan
Recepción Plan (RP) RN = Requerido Neto
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Sello Acabado 2 25 0 0 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Emisión Orden
Requerido Neto (RN) = Demanda Bruta –
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) RN4 = 0 – 0 – 25 = -25
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN12 = 80 – 0 – 25 = 55
Recepción Plan (RP) Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Emisión Orden
Pronósticos u Ordenes Comprometidas)
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción = Órdenes emitidas
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) pendientes de recepción
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 55 unid para cubrir el Requerido
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Neto (= 55 unid). No hay lotes
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Emisión de Orden: Es la fecha en que se debe
Recepción Plan (RP) emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Emisión Orden en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Cabezal 20 4 5 30 0 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción Disponible = 5 – 30 – 0 = -25
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) SF = Stock Físico
Recepción Plan (RP) OO = Comprometido en Otras Órdenes
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Recepción Plan (RP) RP = Recepción Plan
Emisión Orden RN = Requerido Neto
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN4 = 0 – 0 – (-25) = 25
Recepción Plan (RP) RN10 = 55 – 40 – (-25) = 40
Emisión Orden Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Demanda Bruta
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) pendientes de recepción
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 2 lotes de 20 unid/lote (= 40 unid)
Recepción Plan (RP) para cubrir el Requerido Neto (= 40 unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta
Emisión Orden
emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Demanda Bruta en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta
Base 20 4 16 30 15 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción Disponible = 16 – 30 – 15 = -29
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) SF = Stock Físico
OO = Comprometido en Otras Órdenes
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Recepción Plan (RP) RP = Recepción Plan
Emisión Orden RN = Requerido Neto
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 29 29 29 29 29 29 44
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) RN4 = 0 – 0 – (-29) = 29
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN10 = 55 – 40 – (-29) = 44
Recepción Plan (RP) Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) pendientes de recepción
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 3 lotes de 20 unid/lote (= 60 unid)
para cubrir el Requerido Neto (= 44 unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 60
Demanda Bruta
Emisión Orden
emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Demanda Bruta en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 0
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 0 0 0 0 0 0 0 0
Jebe 6 0 0 0 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 0 0 0 0 0 0 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Jebe 6 0 0 0 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 0 0 0 0 0 0 55
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Clavo 3/16" 1 250 0 150 Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -100 -100 -100 -100 -100 -100 -45
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 MRP
El 3M
0 se lee del presente al futuro, las Órdenes
29 29 29
planeadas
-29 -29 -29 -29 -29 -29
29 29 29
16
-29
44
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Jebe 6 0 0 0
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Clavo 3/16" 1 250 0 150
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -100 -100 -100 -100 -100 -100 -45
Emisión Orden
• Algoritmo MRP
Programa de Abastecimiento
Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10
4 Comprar O/C Jebe 55 10
Comprar O/C Cabezal 40 10

6
Comprar O/C Base 60 10
10 Ensamblar O/P Sellos 55 12
12 Despachar O/D Sellos 80 12

Programa de Abastecimiento
Actividad Inicio Duración Fin
Jebe 1/12/2015 6 7/12/2015
Cabezal 3/12/2015 4 7/12/2015
Base 3/12/2015 4 7/12/2015
Clavo 3/12/2015 1 4/12/2015
Sello Acabado 7/12/2015 2 9/12/2015
Ciclo Total (días) 8
01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/12
Jebe
Cabezal
Base
Clavo
Sello Acabado
• Algoritmo MRP
Problema 1
1
A
2
1 2 1
B C D
1 3 2
1 2 1 1 1 2
E F E G H J
4 3 4 5 3 2
2 2 1
I I K
2 2 1
1. ¿Con cuánta anticipación, con respecto a la fecha de entrega, asumiendo que la línea de
producción está vacía, deberá iniciarse el proceso de producción?
2. Para un pedido de 500 unidades, ¿Cuál será el requerimiento de partes?
Problema 2
El producto X está conformado por tres unidades de W y dos unidades de Y. La demanda

anual de X se mantiene constante en 48 unidades semanales durante un año de 50
semanas. Organizar la producción cuesta US$40. El producto X cuesta US$24 por unidad
y el costo de transporte de inventario equivale al 30% del costo directo del producto.
a. Determinar el tamaño del lote de la cantidad económica del pedido para x.

b. Si se supone que el tiempo de entrega de X es una semana, dos semanas el de W
y tres semanas el de Y, establecer un programa completo de MRP para los tres
artículos durante un periodo de ocho semanas. No existen inventarios disponibles.
Problema 3
El elemento A está constituido por los componentes B y C. A su vez, el elemento B se elabora a partir
de D y E. El elemento C también es un elemento intermedio, que se elabora a partir de F y H.
Finalmente, el elemento intermedio E se fabrica a partir de H y G. Observe que el elemento H tiene
dos padres. La tabla siguiente muestra los tiempos de entrega para los distintos elementos.
Elemento A B C D E F G H
TA (sem.) 1 2 2 6 5 6 4 3
a. ¿Qué tiempo de entrega se requiere para atender el pedido del cliente, suponiendo que no exista
ningún inventario?
b. ¿Cuál es el tiempo de respuesta, si se tienen todos los elementos comprados?
c. Si se pudiera mantener sólo un elemento adquirido, ¿Cuál debería ser?
Conclusiones
• El MRP ó Planificación de Requerimiento de Materiales, es un sistema de gestión
de materiales y de gestión de stocks diseñado para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las
necesidades de producto terminado.
• La Explosión de Materiales (BOM) identifica las relaciones que existen entre cada
una de la partes, componentes y materiales que conforman el producto y servicio y
determina las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y
el tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Próxima Clase
• Caso Kit Escolar MRP
Operaciones
Logro de la Unidad
• Determinación del Tamaño de Lote
• MRP y la Planificación de la Capacidad
• MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)

Lote Óptimo de Producción
• Cantidad de Pedido Fija (FOQ) – Fixed Order

Quantity
• Para producción por lotes o carga (ej. hornos, crisol de
fundición, botales de curtimiento, etc.)
• El tamaño queda limitado por la capacidad física o
tecnológica del equipo.
• Cantidad Óptima de Pedido (EOQ) – Economic

Order Quantity
• Para compras a mínimo costo.
• Lote Óptimo de Producción (ELS) – Economic

Production Lot Size
• Variante entre FOQ y EOQ
Tamaño de Lote: Modelos
Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite solicitar cantidades
diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los requerimientos brutos correspondientes al
tiempo de previsión (P) y una cantidad adicional para evitar el desabastecimiento.
Tamaño de lote POQ que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para “P” semanas incluida la semana “t”
−
Disponible al final de la semana “t-1”
POQ (P=4)
Periodo de previsión 4
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP)
Emisión Planeada de Pedidos 200 250

=
−
POQ (P=4)
Periodo de previsión 4 RP3=RB3+ RB4+ RB5+ RB6- D3
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP) 200

=
−
POQ (P=4)
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP) 200 250
Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir P = 1
Tamaño del lote L x L que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para la semana “t”
−
LxL
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP)

=
−
LxL
Periodo de previsión 1 RP6 = RB6 - D6
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 200

=
−
LxL
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 0 200 250
Período Económico Parcial (PEP)
• El MRP divide el costo de una orden de compra entre el costo unitario de tener una unidad almacenada durante
un año en el almacén.
• Encuentra una cantidad que equilibra ambos costos: el de Corden y el Cmanto No es un valor óptimo es un
valor que busca el equilibrio).
• Entonces cada vez que se requiera pedir se debe solicitar una cantidad que se aproxime a dicho valor.
Corden 80soles
Cmanto 0.25soles/unidad-año
PEP 320
Periodo Demanda Bruta Periodo agrupado Tamaño de Lote
1 0 4 80
Corden
PEP =
2 0 4,5 180
3 0 4,5,6 300
4
5
80
100
4,5,6,7 410
Cmanto
6 120 7 110
7 110 7,8 260
8 150 7,8,9 370
9 110 7,8,9,10 450
10 80
Problema 5
Elemento:405 – X Tamaño de Lote
Descripción: Conjunto de cubierta del mes Tiempo de entrega: 2 semanas
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos brutos 90 85 80 45 90
Recepciones planeadas
Inventario proyectado a la mano 40
Requerido Neto
Recepciones planeadas
Emisión planeada de pedidos
Complete para:
a. FOQ de 110 unidades
b. L x L
c. POQ con P = 2
Problema 6
1 1
A B
2 1 2 1
C D E D
2 1 1 2 1
F E F F E
1 1
F F
MPS Categorías de datos C D E F

Prod. Sem. Cant. Regla tamaño de lote FOQ = 220 LxL FOQ = 300 POQ = (P=2)
3 85 Tiempo de entrega 2 sem 2 sem 3 sem 2 sem
A
6 100 Recepciones Programadas 280 (sem 1) 0 200 (sem3) 0
B 5 180 Inventario inicial 25 0 150 600

MRP y Planeación de la Capacidad
• Una empresa de plásticos esta preparando la campaña de verano para la empresa Funny Ice
Cream, tiene un pedido por 3 artículos:
• Plato para helados 244,650 unid
• Cuchara para helados 524,250 unid
• Heladera 131,055 unid
• Tiene 10 semanas para atender los suministros de la campaña.
• La empresa trabaja 24 horas los 7 días de la semana, el día domingo trabaja sólo 12 horas, las
horas restantes las asigna a mantenimiento.
1
Item Tsetup
+Top x Q
grms 0.001 grm 0.001 grm

PP colorante Aditivos
2 1 0
Todos los artículos tienen idéntica lista de materiales; el PP, colorante y aditivo se
mezclan en un molino y luego se alimenta a la inyectora.
Cada máquina tiene un trabajador asignado que trabaja un turno de 8 hrs. No hay
opción a horas extras.
Estado del Almacén:
Ítem TA (sem) SF SS OO Pedido Pendiente

PP 2 25475 5700 0 12000 bolsas 25Kg 15000 Sem 3
Colorantes 1 37 0 0 mínimo 5 Kg 50 Sem 4
Aditivos 0 15 0 0 1 Kg
Costos Unitarios:
Ítem Precio Unidad

PP 1.25 US$/Kg
Colorantes 12.25 US$/Kg
Aditivos 25 US$/Kg
Hrs.Maq. 15.52 US$/Hr
Hrs.Homb 2.35 US$/Hr
CU 1
Item
TA Tsetup + Top x Q sem
CU 1 gr CU 0.001 gr CU 0.001 gr
PP Colorantes Aditivos
TA 2 sem TA 1 sem TA 0 sem
Empresa de Plásticos
Cliente Funny Ice Cream
Campaña de Verano
Articulo
Plato para Helados 244,650unid
Cuchara para Helados 524,250unid
Heladera 131,055unid
Tiempo de Atención de Suministros 10sem

Horas 24hr/día
Días 7días/sem
Domingos 12hr/día
Mantenimiento días Domingos 8hr/día Capacidad 156hr/sem
Horas Requeridas
Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Setup 4 hr/inyección Setup 4 4 4 4 4 4 4
Plato para Top 0.00583333 hr/inyección Top 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958
Helados Requerido Neto (hr) 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958 503.708
Demanda Bruta 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45
Cuchara para Top 0.005 hr/inyección Top 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425
Demanda Bruta 26,211 26,211 26,211 26,211 26,211 131,055

Setup 5 hr/inyección Setup 5 5 5 5 5
Top 0.0033333 hr/inyección Top 87.370 87.370 87.370 87.370 87.370
Heladera
Requerido Neto (hr) 92.370 92.370 92.370 92.370 92.370 461.850
Total Hrs Requeridas 219 127 145 127 219 55 219 127 145 127 1,509
Uso de Capacidad 156 63 29 11 29 63 101 63 29 11 29 51
% Utilización 141% 81% 93% 81% 141% 35% 141% 81% 93% 81%
Secuencia Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
1 P P C P P C P P C P
2 C C H C C C C H C
3 H H H
Uso de Capacidad
Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156
Plato para Helados 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958
Cuchara para Helados 54.875 54.875 52.425 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 52.425 54.875
Heladera 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000
Tácticas para Equilibrar la Carga de Trabajo
Las tácticas para equilibrar la carga de trabajo y minimizar el efecto de los cambios en el
tiempo de entrega incluyen lo siguiente:
1. Superposición, lo cual reduce el tiempo de entrega, para

enviar piezas a la segunda operación antes de completar el
lote en la primera operación.
2. División de las operaciones para enviar el lote a dos

máquinas distintas con el fin de realizar la misma operación.
Esto implica una preparación adicional, pero da como
resultado tiempos más cortos de producción porque sólo
parte del lote se procesa en cada máquina.
3. División del lote o de la orden, lo cual implica fragmentar la

orden y comenzar parte de su producción antes de lo que
indica el programa.
Tácticas para Equilibrar la Carga de Trabajo
Ejemplo
Kevin Watson, el planificador de producción de Wiz Products, necesita desarrollar un plan
de capacidad para la célula de trabajo de control numérico directo (CND). Kevin tiene las
órdenes de producción que se muestran a continuación para los próximos 5 días y 440
minutos disponibles en el centro de trabajo cada día.
La producción de cada parte requiere 20 minutos:
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24
Calcule el tiempo disponible en el centro de trabajo y el tiempo necesario para completar

los requerimientos de producción.
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24
La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos
Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)
1 20 400
2 24 480
3 23 460
4 20 400
5 24 480
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40
2 24 480 440
3 23 460 440
4 20 400 440
5 24 480 440
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40
2 24 480 440 - 40
3 23 460 440 - 20
4 20 400 440 + 40
5 24 480 440 - 40
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40 22
2 24 480 440 - 40 Dividir orden: mover 2 unidades al día 1 22
3 23 460 440 - 20 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22
4 20 400 440 + 40 22
Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 y

5 24 480 440 - 40 22
una unidad al día 6 o solicitar tiempo extra
Razonamiento: Al dividir la orden, el planificador de producción puede utilizar la capacidad de manera más efectiva al
mismo tiempo que cumple con los requerimientos del pedido.

Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)
• El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un plan de órdenes y
warnings de programas no factibles se amplió posteriormente hacia el MRP Cerrado.
• Este incorpora:
• El Plan Agregado de producción.
• La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.
• Realimentación de planta y proveedores.
Conclusiones
• Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite
solicitar cantidades diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los
requerimientos brutos correspondientes al tiempo de previsión (P) y una cantidad
adicional para evitar el desabastecimiento.
• Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir
P = 1.
• Período Económico Parcial (PEP): Encuentra una cantidad que equilibra ambos
costos: el de Corden y el Cmanto No es un valor óptimo es un valor que busca el
equilibrio).
Próxima Clase
• Caso PeruPhone SRLtda
Operaciones
Logro de la Unidad
• Planificación de los Requerimientos de

Capacidad (CRP)
• Planificación de Recursos para Servicios
• Planificación de Recursos para

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP)
• Propósito:
• Acoplar el plan de requerimiento de
materiales con la capacidad de
producción.
• Registros necesarios:
• Pedidos planeados.
• Pedidos en el sector.
• Hoja de ruta.
• Tiempos de preparación y proceso por
centro
CRP - Planeamiento de la Capacidad: Balanceo de Uso de Capacidad
Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Setup 4 hr/inyección Setup 4 4 4 0 4 4
Plato para Top 0.0058333 hr/inyección Top 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958
Helados Requerido Neto (hr) 71.958 71.958 71.958 67.958 71.958 67.958 71.958 495.708
Demanda Bruta 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup 2.45 2.45 0 2.45 2.45 2.45 0 2.45 0 2.45
Cuchara para Top 0.005 hr/inyección Top 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425
Demanda Bruta 7,250 8,750 29,573 8,750 8,450 30,338 7,985 9,950 20,010 131,055
Setup 5 hr/inyección Setup 5 0 5 0 5 0 5 0 5
Top 0.0033333 hr/inyección Top 24.167 29.167 98.575 29.167 28.167 101.125 26.617 33.167 66.700
Heladera
Requerido Neto (hr) 29.167 29.167 103.575 29.167 33.167 101.125 31.617 33.167 71.700 0.000 461.850
Total Hrs Requeridas 156 156 156 156 156 156 156 156 124 127 1,499
Uso de Capacidad 156 0 0 0 0 0 0 0 0 32 29 61
% Utilización 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 81%
Horas sobrantes: 61
Uso de Capacidad
Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156
Plato para Helados 71.958 71.958 0.000 71.958 67.958 0.000 71.958 67.958 0.000 71.958
Cuchara para Helados 54.875 54.875 52.425 54.875 54.875 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875
Heladera 29.167 29.167 103.575 29.167 33.167 101.125 31.617 33.167 71.700 0.000
Secuencia Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
1 P H C H C H C H C C
2 C P H P P C P P H P
3 H C C H H C
Uso de capacidad
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0.000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera Capacidad

Control Insumo Producto
• Es un informe donde se comparan el insumo planeado con el real y el producto
planeado con el real.
• Indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al rendimiento esperado y
ayudan a establecer la causa de las desviaciones cuando éstas se producen.
• La producción real puede quedar debajo de lo planeado por:
• Insumos insuficientes.
• Por operaciones anteriores.
• Por falta de entregas de proveedores.
• Capacidad insuficiente.
• Ausentismo.
• Fallas.
• Inexperiencia.

Capacidad (CRP)

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Planificación de Recursos para Servicios
• Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill of resources.
• Es un registro de:
• Materiales.
• Tiempos.
• Personal.
• Otros recursos.
• Para proveer el servicio.

Planificación de Recursos para Servicios
Nivel 1
Alta Nivel 6
Cuidado preoperatorio
Nivel 2 Angiografía
Cuidado
Intermedio
Nivel 3
Postoperatorio
Normal Enfermeras Médicos Terapia Cama Lab Cocina Farmacia
Nivel 4 (6 h) (1 h) (1 h) (24 h) (3 análisis) (1 comedor) (10 me.

Postoperatorio
Intensivo
Nivel 5
Cirugía
Nivel 6
angiografía
Nivel 7
Análisis

Capacidad (CRP)

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
• Permite administrar los recursos de la empresa a partir
del Programa de Producción.
• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”.
• Permite la proyección de los valores económicos de

las transacciones.
• Puede convertirse en un flujo de caja.
• Se visualizan las inversiones en inventario.
• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del

Negocio.
• Evolucionó hacia la Planificación de Recursos de la

Empresa (ERP) Enterprise Resource Planning por la
influencia de la administración de la cadena de
suministro, el comercio electrónico y la globalización.
MRP - Planeamiento de Requerimiento de Materiales
Item Loteo TA SF SS OO Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 244,650
4 Pendiente de Recepción
Plato para Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LxL 0 0 0
Helados Top (hr/inyección): Requerible Neto 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950
0.0058 Recepción Planeada 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950
Emisión de Orden 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
2.45 Pendiente de Recepción
Cuchara
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
para LxL 0 0 0
Top (hr/inyección): Requerible Neto 0 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Helados
0.0050 Recepción Planeada 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Emisión de Orden 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 7,250 8,750 29,573 8,750 8,450 30,338 7,985 9,950 20,010 0 131,055
5 Pendiente de Recepción
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Heladera LxL 0 0 0
Top (hr/inyección): Requerible Neto 0 7,250 8,750 29,573 8,750 8,450 30,338 7,985 9,950 20,010 0
0.0033 Recepción Planeada 7,250 8,750 29,573 8,750 8,450 30,338 7,985 9,950 20,010
Emisión de Orden 7,250 8,750 29,573 8,750 8,450 30,338 7,985 9,950 20,010
2 Demanda Bruta (Kg) 4,328.1 4,463.1 4,181.9 4,463.1 4,436.1 4,250.7 4,394.2 4,571.1 3,321.2 3,675.6 0.0 37,757
semanas Pendiente de Recepción 15,000
PP
FOQ: Disponible 19,775 15,447 10,984 6,802 17,339 12,903 8,652 4,258 11,687 8,366 4,690
(Bolsas de 25,475 5,700 0
12,000 Kg Requerible Neto -15,447 -10,984 -6,802 -17,339 -12,903 -8,652 -4,258 313 -8,366 -4,690 -4,690
25 Kg)
Recepción Planeada 12,000
Emisión de Orden 12,000
1 Demanda Bruta (Kg) 4.3281 4.4631 4.1819 4.4631 4.4361 4.2507 4.3942 4.5711 3.3212 3.6756 0.0000 38
semanas Pendiente de Recepción 50
Colorante
Mínimo: Disponible 37.00 32.67 28.21 24.03 19.56 65.13 60.88 56.48 51.91 48.59 44.92
(Bolsas de 37 0 0
5 Kg Requerible Neto -32.67 -28.21 -24.03 -19.56 -65.13 -60.88 -56.48 -51.91 -48.59 -44.92 -44.92
5 Kg)
Recepción Planeada
Emisión de Orden
0 Demanda Bruta (Kg) 4.3281 4.4631 4.1819 4.4631 4.4361 4.2507 4.3942 4.5711 3.3212 3.6756 0.0000 38
semanas Pendiente de Recepción
Aditivos
FOQ: Disponible 15.00 10.67 6.21 2.03 0.56 0.13 0.88 0.48 0.91 0.59 0.92
(Bolsas de 15 0 0
1 Kg Requerible Neto -10.67 -6.21 -2.03 2.44 3.87 4.12 3.52 4.09 2.41 3.08 -0.92
1 Kg)
Recepción Planeada 3 4 5 4 5 3 4
Emisión de Orden 3 4 5 4 5 3 4
MRPII - Costos
Item Criterio Costos Unidades Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta (unid) 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 244,650
PP 1.25 US$/Kg Kg 2,155.25 2,155.25 0.00 2,155.25 2,155.25 0.00 2,155.25 2,155.25 0.00 2,155.25
US$ 2,694.06 2,694.06 0.00 2,694.06 2,694.06 0.00 2,694.06 2,694.06 0.00 2,694.06 18,858.4
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 2.16 2.16 0.00 2.16 2.16 0.00 2.16 2.16 0.00 2.16
US$ 26.40 26.40 0.00 26.40 26.40 0.00 26.40 26.40 0.00 26.40 184.8
Aditivos 25 US$/Kg Kg 2.16 2.16 0.00 2.16 2.16 0.00 2.16 2.16 0.00 2.16
Plato para
US$ 53.88 53.88 0.00 53.88 53.88 0.00 53.88 53.88 0.00 53.88 377.2
Helados
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 71.96 71.96 0.00 71.96 67.96 0.00 71.96 67.96 0.00 71.96
US$ 1,116.79 1,116.79 0.00 1,116.79 1,054.71 0.00 1,116.79 1,054.71 0.00 1,116.79 7,693.4
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 71.96 71.96 0.00 71.96 67.96 0.00 71.96 67.96 0.00 71.96
US$ 169.10 169.10 0.00 169.10 159.70 0.00 169.10 159.70 0.00 169.10 1,164.9
SubTotal US$ 4,060.24 4,060.24 0.00 4,060.24 3,988.76 0.00 4,060.24 3,988.76 0.00 4,060.24 28,278.73
US$/unid 0.12 0.12 0.00 0.12 0.11 0.00 0.12 0.11 0.00 0.12
Demanda Bruta (unid) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
PP 1.25 US$/Kg Kg 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33
US$ 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 1,900.41 19,004.1
US$ 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 186.2
Aditivos 25 US$/Kg Kg 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52
Cuchara para
US$ 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 380.1
Helados
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 54.88 54.88 52.43 54.88 54.88 54.88 52.43 54.88 52.43 54.88
US$ 851.66 851.66 813.64 851.66 851.66 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 8,402.5
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 54.88 54.88 52.43 54.88 54.88 54.88 52.43 54.88 52.43 54.88
US$ 128.96 128.96 123.20 128.96 128.96 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 1,272.3
SubTotal US$ 2,937.65 2,937.65 2,893.87 2,937.65 2,937.65 2,937.65 2,893.87 2,937.65 2,893.87 2,937.65 29,245.20
US$/unid 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
Demanda Bruta (unid) 7,250 8,750 29,573 8,750 8,450 30,338 7,985 9,950 20,010 0 131,055
PP 1.25 US$/Kg Kg 652.50 787.50 2,661.53 787.50 760.50 2,730.38 718.65 895.50 1,800.90 0.00
US$ 815.63 984.38 3,326.91 984.38 950.63 3,412.97 898.31 1,119.38 2,251.12 0.00 14,743.7
US$ 7.99 9.65 32.60 9.65 9.32 33.45 8.80 10.97 22.06 0.00 144.5
Aditivos 25 US$/Kg Kg 0.65 0.79 2.66 0.79 0.76 2.73 0.72 0.90 1.80 0.00
Heladera US$ 16.31 19.69 66.54 19.69 19.01 68.26 17.97 22.39 45.02 0.00 294.9
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 29.17 29.17 103.58 29.17 33.17 101.13 31.62 33.17 71.70 0.00
US$ 452.67 452.67 1,607.48 452.67 514.75 1,569.46 490.69 514.75 1,112.78 0.00 7,167.9
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 29.17 29.17 103.58 29.17 33.17 101.13 31.62 33.17 71.70 0.00
US$ 68.54 68.54 243.40 68.54 77.94 237.64 74.30 77.94 168.49 0.00 1,085.3
SubTotal US$ 1,361.14 1,534.92 5,276.93 1,534.92 1,571.64 5,321.78 1,490.07 1,745.42 3,599.49 0.00 23,436.31
US$/unid 0.19 0.18 0.18 0.18 0.19 0.18 0.19 0.18 0.18 0.00
Total Base PP Kg 4,328.08 4,463.08 4,181.85 4,463.08 4,436.08 4,250.70 4,394.23 4,571.08 3,321.22 3,675.58 42,085
Total US$ US$ 8,359.03 8,532.81 8,170.81 8,532.81 8,498.06 8,259.43 8,444.19 8,671.84 6,493.36 6,997.90 80,988
Costo Unitario (Base PP) US/Kg 1.931 1.912 1.954 1.912 1.916 1.943 1.922 1.897 1.955 1.904 1.924

Capacidad (CRP)

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Puesta en Marcha de MRP II - ERP
• Soporte de computadoras
• Software adecuado
• Datos de entrada precisos y realistas
• Ambientes favorables:
• Número de niveles en la BOM
• Tamaños de lote importantes
• Proyecciones realistas
• Eficiencia
• Confiabilidad
Debilidades del MRP
• Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes productivos de fabricación y
ensamble.
• Entre las principales debilidades se encuentran:
• Supone recursos de capacidad ilimitada.
• Se suponen tiempos de entrega constantes.
• Cambios de rutas de proceso son imposibles.
• La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.
Conclusiones
• El Plan de Requerimiento de Capacidad (CRP) permite acoplar el plan de
requerimiento de materiales con la capacidad de producción.
• La Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II) permite administrar los

recursos de la empresa a partir del Programa de Producción, ensayar con
escenarios “qué pasaría si” y proyectar valores económicos de las
transacciones.
• La Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) es una evolución del MRPII

por la influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio
electrónico y la globalización.
Próxima Clase
• Caso Plastic Home - Biberones
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
20. Administración de Restricciones –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 1
• TOC: Teoría de las Restricciones
• Determinación de cuellos de botella
• Throughput Accounting
¿Qué es TOC (Theory of Constrains)?
Metodología sistémica de gestión y mejora que se basa en las siguientes ideas:
• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
• Las restricciones, son en general criterios de decisión erróneos.
VIDEO:
https://www.youtube.com/watch?v=jmNUMefI7Do
Principio Básico de TOC
El caudal se puede definir como la utilidad generada en Entre más rápido pasan los productos o servicios a
un tiempo determinado o Throughput: velocidad través del sistema de una empresa hasta llegar a los
con la que se gana dinero. clientes y convertirse en ventas, mayores son las
utilidades generadas por la misma.
RESTRICCIONES COMO LIMITANTES DE CAUDAL
Caudal
Recurso
Proveedores Empresa Mercado La Meta de la

Empresa con
fines de lucro es
R1 R2 R3
Ventas
perdidas
Ganar dinero:
“Maximizar el
Restricción Throughput”
Caudal Máximo = =
Las restricciones existentes limitan el caudal de un sistema. Puesto que

reducen el potencial de utilidades.
La Meta Ideal
La meta ideal es lograr un flujo equilibrado desde los La prioridad mas importante es aumentar el flujo a
proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima
operaciones (producto-servicio) y distribución, utilizando utilidad.
los recursos de forma optima.
FLUJO SINCRÓNICO O IDEAL
Máximo Caudal
Proveedores Empresa Mercado

¿Se puede
Alcanzar la
Perfección?
R1 R2 R3
100% 100% 100%

Suministro de Utilización de Satisfacción de
materia prima recursos la demanda
Para conseguirlo las restricciones deben gestionarse hasta obtener un grado

máximo de sincronización del caudal.
Tipos de Restricciones
• Mercado
• Competencia
• Proveedores Externas
• Financiación
• Leyes y normas
• Economía
• Condiciones ambientales
• Equipos
Restricciones • Infraestructura
• Personal
Causa • Recursos
Internas
mayor
Políticas Físicas
• Objetivos y metas
• Normas y procedimientos
• Poder y celos
Indicadores Globales de Desempeño
La rentabilidad es simplemente vital para TOC sostiene que se puede evaluar el impacto
cualquier negocio con fines de lucro. Hay tres de cualquier decisión sobre el logro de la meta
preguntas que tenemos que responder: de la empresa, solo a través de estos tres
indicadores globales de desempeño:
¿Con qué rapidez la empresa genera

dinero?
T : Throughput
¿Cuánto hay de dinero retenido en la

I : Inversión
empresa?
¿Cuánto tenemos que gastar para hacer

GO : Gasto Operacional
que la empresa funcione?
Throughput (T)
• T puede ser medido y evaluado en términos de unidad
del producto y de la empresa como un todo. T = VE - CTV
• CTV es el dinero pagado por unidad de producto a T = Tasa de generación de “unidades de
entidades externas, es decir: los costos que varían en meta”. Para empresas con fines de lucro: la tasa
proporción directa con el volumen de unidades vendidas. de generación de dinero a través de las ventas.
Ejemplos: VE : Ingreso de Ventas

CTV : Costo Totalmente Variable
• Monto pagado o por pagar a proveedores (materia prima,
insumos, embalaje, servicios, etc.).
• Comisiones de venta.
• Impuestos, tasa de aduana.
• Desechos, …
• T solo es generado cuando se concreta una venta (ni

un minuto antes).
• Producto parado en stock no cuenta.

Inversión (I)
• I = Todo el dinero que el sistema invierte (inversiones e inventarios) con el propósito

de generar ventas.
• Es el dinero retenido en el sistema (edificios, equipos, inventario de materia prima, en

proceso y terminados).
Gasto Operacional (GO)
• GO: Todo el dinero que la empresa gasta para convertir I en T
• GO abarca todos los gastos que no son CTV. Ejemplos:
• Sueldos (del Presidente al Obrero)

• Alquiler
• Energía
• Transporte
• Publicidad
• Intereses Bancarios
• Depreciación
• Seguridad
• Capacitación
• Servicios… etc., etc.
• Para visualizar mejor el GO, considere los pagos que tenemos que hacer, aún
no produzcamos nada en un determinado mes.
Parte 1
EJERCICIO DE TEORÍA
DE RESTRICCIONES
https://www.youtube.com/watch?v=U4FySzXi8bg
Diablo Electronics
Diablo Electronics fabrica cuatro productos únicos (A, B, C y D) que se producen y ensamblan en
cinco estaciones de trabajo diferentes (V,W, X, Y y Z) usando un proceso por lotes pequeños. En
cada estación de trabajo hay un obrero que trabaja un solo turno al día en su estación de trabajo
asignada. Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes.
Un diagrama de flujo denota la ruta que sigue cada producto a través del proceso de manufactura,
como se ilustra en la figura siguiente donde también se indican el precio, la demanda semanal y los
tiempos de procesamiento por unidad de cada producto. Los triángulos invertidos representan las
partes compradas y las materias primas consumidas por unidad en las distintas estaciones de
trabajo. Diablo puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal y no incurre en
ninguna penalización si no es capaz de satisfacer toda la demanda.
¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo, V,W, X, Y o Z, tiene la mayor carga total de trabajo y, por
tanto, constituye el cuello de botella en Diablo Electronics?
Diablo Electronics: Flujo de Producción
Producto A
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: A
$5 V Y Estación X Precio: $75/und
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 60 und/sem
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B
Paso 1 en Estación Fin con Paso 2 en Producto: B

$3 Y Estación X Precio: $72/und
(10 min) (20 min) Demanda: 80 und/sem
Materias
Primas $2 Parte comprada
Producto C
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Paso 3 en Estación Fin con Paso 4 en Producto: C
$2 W Z X Estación Y Precio: $45/und
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 80 und/sem
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: D

$4 W Z Estación Y Precio: $38/und
(15 min) (10 min) (5 min) Demanda: 100 und/sem
Materias Primas
$6 Parte comprada
Paso 1: Determinar Cuello de botella
Diablo Electronics:
Flujo de Producción
Cuello de botella
Determinación de la mezcla de productos usando cuellos de
botella
La alta dirección de Diablo Electronics desea mejorar la rentabilidad mediante la aceptación del
conjunto correcto de pedidos, y recabó algunos datos financieros adicionales. Cada trabajador gana
un salario de $18 por hora. Los costos variables generales ascienden a $8,500 por semana. La planta
opera un turno diario de 8 horas, o 40 horas a la semana.
En la actualidad, se toman decisiones para aceptar la mayor cantidad posible del producto que tiene
el margen más alto de utilidad (hasta el límite de la demanda), seguido por el producto que tiene el
segundo margen más alto de utilidad, y así sucesivamente hasta que no queda más capacidad
disponible. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos
debe elegirse con cuidado. Pedro Rodríguez, el recién contratado supervisor de producción, conoce
bien la teoría de restricciones y la programación basada en los cuellos de botella. Pedro cree que, en
efecto, la rentabilidad puede mejorar si se explotan los cuellos de botella para determinar la mezcla
de productos.
¿Cuál sería el cambio en las utilidades si, en lugar del método que tradicionalmente usa Diablo
Electronics, se siguiera el método basado en los cuellos de botella que ha propuesto Pedro para
seleccionar la mezcla de productos?
Paso 2: Determinar mezcla de productos de acuerdo al margen mas alto de utilidad total
El orden de fabricación sería: B, A, C y D
Calcular costo de mano de A

Prod. obra
= 30por producto
+ 10 + 10
Costo x HH = $18 (1 min=$ 0.3)

mint Costo $
A 50 15
B 30 9
C 20 6
D 30 9
2 Calcular el margen de utilidad por producto

El orden de fabricación
Semana = 40 H * 60 sería:
min/H B, A, C y D
3 Ordenar de mayor a menor margen de utilidad total
2400 – 80*20 = 800
2400 – 80*10 = 1600
200 – 40*5 = 0
4 Calcular la rentabilidad
1 Calcular el margen de utilidad por producto
2 Calcular el margen de utilidad por minuto en la

estación de trabajo “X”, cuello de botella
Margen A = $50 / 10
El orden de fabricación sería: D y C, A, B

El orden de fabricación sería: D, C, A y B
Ordenar de mayor a menor margen de utilidad
3
por minuto
2400 – 100*15 = 900
2400 – 100*5 = 1900
2400 – 100*10 = 1400
2400 – 80*5 = 2000

1400 – 70*20 = 0
4 Calcular la rentabilidad de la mezcla
TEORÍA DE
RESTRICCIONES
https://www.youtube.com/watch?v=EE2EAVRSTds
Parte 1
Análisis y toma de decisiones - Throughput Accounting: La Contabilidad Sistémica
Ejemplo Inicial: Right-Time
Gasto Operacional (GO) Mensual
• Caso hipotético de un fabricante de relojes.
Item US$/mes
• Right-Time tiene un portafolio de 7 productos. Salarios 68,523.03
Energía 2,345.75
• Vamos a analizar 2 escenarios:
Alquiler 8,935.67
• Caso 1: Restricción Interna Depreciación 7,851.32

Teléfono 2,978.73
• Caso 2: Restricción Externa Publicidad 6,464.26
Transporte 4,766.68
A B C D=B-C E F = D/E Otros 10,469.56
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Total 112,335.00
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** Inversión (I)
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 Item US$
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 Terrenos, Edificios, Equipos, 2,100,000
Muebles, Vehículos,
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 Maquinas, Hardware,
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 Inventario de Materia Prima,
Inventario de Productos en
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 Proceso, Inventario de
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 Productos Terminados
Total 2,100,000
** Como no consume tiempo RCR se considera que todo el T u se gana
Caso 1 - Base: Restricción Interna
Base Inicial: RCR disponible 8 horas por día, 22 días por mes, con el 95 % de eficiencia.
• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.95 = 10,032 min/mes
• Para simplificar, vamos asumir que el GO no varía con el mix (caso contrario, habría que
incluir el ∆ GO en el análisis).
• Por ejemplo: si un aumento de la cantidad producida de un ítem requiere contratar

servicio externo, hay un ∆ GO por el cambio en el mix.
Caso 1 - Base: Restricción Interna
Right Time – Caso 1: Escenario Base Restricción Interna (Previsión Rentabilidad - Próximo Mes)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 111.5%
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu /tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 149 90.7% 86.6% 18,200.00 13,559.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 99.7% 88.1% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 4 170 100.0% 100.0% 220.00 9,350.00
Throughput Total (T) 149,320 146,059

Base Inicial Propuesta o Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
Throughput Total (T) 149,320 146,059 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 3,261
Gasto Operacional (GO) 112,335 Inversión (I) 2,100,000 2,100,00
Inversión (I) 2,100,000 ROI (anual) 21.1% 19.3%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
ROI (anual) 21.1% 19.3%
Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna
Aumentar la capacidad del RCR, con un aumento en el GO:
• El supervisor de producción sugiere contratar un auxiliar para el operador del RCR (aumento
de 600 $ por mes en GO).
• Esto permitirá reducir el tiempo de setup, aumentando la eficiencia de 95 % para 97.5%, lo

que significa 264 min/mes más del RCR por mes.
• El t_disp(RCR) pasa de 10,032 min/mes a 10,296 min/mes.
• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con nueva Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.975 = 10,296 min/mes
Otra forma:
• Incremento de Eficiencia = 97.5% - 95% = 2.5%
• Minutos adicionales = 2.5% x 10,560 min/mes = 264 min/mes
Esta propuesta sería ciertamente rechazada bajo el punto de vista de la contabilidad de

costos, pues:
• El auxiliar solo estaría ocupado durante los tiempos de setup de la máquina.
• Sería, por lo tanto, un trabajador de baja eficiencia: la relación “costo de mano de obra
por tiempo de trabajo efectivo” sería muy alta…
Right Time – Caso 1: Propuesta 1 (Aumento de RCR y aumento de GO)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.4% 20.4% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 36.4% 36.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 72.8% 72.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 182 88.4% 87.0% 18,200.00 16,562.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 97.1% 88.4% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 42 170 100.0% 100.0% 2,310.00 9,350.00

Throughput Total (T) 149,320 146,059 151,410 149,062 2,090 3,003 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 2,348
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,935 600 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 22% 20.6%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 38,475 36,127 1,490 2,403
Aumento de la UN = 2,403 (Si Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 22% 20.6% 0.9% 1.4%
Aumento del ROI de 19.3% a 20.6%
Reducir el precio para un cliente a cambio del aumento de volumen de ventas
• Un cliente grande (red de tiendas) requiere un descuento del 20% en el modelo Yacth,
asegurando a cambio un aumento del 35 % en las ventas.
• Si Right-Time no acepta la propuesta, el cliente comprará de otro proveedor. Y

actualmente este cliente es el único comprador de Yacht.
• Tomando como referencia el escenario base de Righ-Time y usando los formatos de

Análisis de TA:
1. Evaluar el impacto financiero de decir no al cliente (perderlo).

• Ventas de Yacth = 0 u/mes
2. Evalué el impacto financiero de aceptar la propuesta del cliente.

• Nuevo Precio de Yacth = 147 $/u x 0.80 = 117.6 $/u
• Aumento de Ventas Esperado = 200 u/mes x (1.35) = 270 u/mes
Caso 1 - Propuesta 2: No Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción NO ACEPTAR)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 0 0 0 74.8% 74.8% 0 0
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 300 83.7% 83.7% 9,300.00 9,300.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 95.6% 9,350.00 9,350.00

Throughput Total (T) 149,320 146,059 140,250 140,250 - 9,070 - 5,809 ∆UN: UNVentas – UNMáx T 0
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 16% 16%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 27,915 27,915 - 9,070 - 5,809
Reducción de la UN = 5,809 (No Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 16% 16% - 5.2% - 3.3%
Reducción del ROI de 19.3% a 16%
Caso 1 - Propuesta 2: Si Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción SI ACEPTAR)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 185 74.8% 65.0% 45,750.00 33,855.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 51 83.7% 66.6% 9,300.00 1,581.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 78.4% 9,350.00 9,350.00
Yacht 117.6 56.00 62.00 8.00 7.75 270 55 270 100.0% 100% 3,410.00 16,740.00
Debido al cambio del Precio de Yacht el Tu cambia y se tiene que

reordenar los productos de mayor a menor Tu/tRCR
Base (Opción No Aceptar) Propuesta (Op. Si Aceptar) o Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Throughput Total (T) 140,250 140,250 143,660 137,376 3,410 - 2,874 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 6,284
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 17.9% 14.3%
Utilidad Neta (UN) 27,915 27,915 31,325 25,041 3,410 - 2,874
Reducción de la UN = 2,874 (No conviene)
ROI (anual) 16% 16% 17.9% 14.3% 1.9% - 1.63%
Reducción del ROI de 16% a 14.3%
(En comparación de la opción de No aceptar)
Conclusiones
• La Meta de la Empresa con fines de lucro es Ganar dinero: “Maximizar el
Throughput”
• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus

restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
Referencias Bibliográficas
• Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima edición.
Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272.
• Corbett, T. (1998). Throughput Accounting. North River Press.
• Goldratt, E., Cox, J. (2008). La Meta. Un proceso de mejora
continua. (3ra ed.). Argentina: Ediciones Granítica S.A.
• Goldratt, E. (2009). El Síndrome del Pajar. Como encontrar
información en un mar de datos. Argentina: Ediciones
Granítica. S.A.
• Schragenheim, E., Dettmer, H. W., (2000). Manufacturing at
warp speed: Optimizing supply chain performance. USA: CRC
Press.

Clases PCO

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Clases PCO

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Planeamiento y Control de

• Naturaleza de las Existencias

• El Dilema de los Inventarios en las

• Tipos de Costos de Inventarios

• Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial

• ¿Qué son los

Ser útil a los fines de la empresa

Tener un valor de realización

Ser tránsito directo

Maquinarias y Equipos 115,000

Utilidades Retenidas 234,220

Del Balance anterior tenemos que:

• Forman parte de los activos corrientes

• Es el primer activo en liquidez (activo corriente)

• Esta vinculado al capital de trabajo

• Debe generar utilidades (activo)

En consecuencia, como cualquier activo se tiene que determinar la

• Naturaleza de las Existencias

• El Dilema de los Inventarios en las

• Tipos de Costos de Inventarios

• Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial

¿Inventarios Altos? ¿Inventarios Bajos?

• Costo de Oportunidad o • Servicio al Cliente

• Naturaleza de las Existencias

• El Dilema de los Inventarios en las

• Tipos de Costos de Inventarios

• Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial

Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento

• Es el costo incurrido en generar un pedido de reposición de un lote o cantidad

• Es un costo fijo, independiente de la cantidad ordenada. También llamado costo

• Se mide en unidades monetarias por orden de compra.

(1) Costo de una orden de compra (Fijo) : 50 Soles/OC

Cantidad Costo Unitario de la Compra - Costo Total del Producto

El costo de una orden de compra es fijo, en consecuencia la mejor forma de

Necesidad Almacén Punto de consumo

• Es el costo incurrido en generar inventarios o existencias. Asociado al valor del

• Es un Costo de Oportunidad Perdida.

• % o p (tanto por uno)

• Naturaleza de las Existencias

• El Dilema de los Inventarios en las

• Tipos de Costos de Inventarios

• Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial

2010 2011 2012 2013

Artículos almacenados 18,000 19,000 17,500 16,000

Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000

Gastos 2010 2011 2012 2013

Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

2010 2011 2012 2013

Se determinan los totales

2010 2011 2012 2013

Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000

2010 2011 2012 2013

Se determinan los costos logísticos

Costos de Almacenamiento = Costos totales de almacén / Volumen de almacén (m3)

2010 2011 2012 2013

Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000

2010 2011 2012 2013

Se determinan los costos logísticos

Costos de Ordenar = Costos totales de ordenar / Órdenes de compra atendidas

2010 2011 2012 2013