Marco para El Desarrollo de Estrategias de Mercadeo HBS

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os
Mercadeo
Sunil Gupta, editor de la serie
rP
LECTURA
Marco para el
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desarrollo de
estrategias de
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mercadeo
No
…………………………………………….
ROBERT J. DOLAN
HARVARD BUSINESS SCHOOL
……………………………………….……
Do
8153 | Publicado el 30 de junio de 2014
This document is authorized for educator review use only by RA?L MART?NEZ SOLARES PI?A, Universidad Nacional Autonoma de Mexico UNAM until Apr 2020. Copying or posting is an
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Tabla de contenido
os
1 Introducción ...........................................................................................................................................3
2 Lectura imprescindible ..........................................................................................................................6
2.1 Visión general del desarrollo de estrategias de mercadeo .........................................................7
2.2 Análisis subyacente al desarrollo de estrategias de mercadeo ..................................................9
rP
2.2.1 Análisis del cliente ...............................................................................................................9
2.2.2 Análisis de la compañía .....................................................................................................11
2.2.3 Análisis de los colaboradores ...........................................................................................12
2.2.4 Análisis de la competencia ................................................................................................ 13
2.2.5 Análisis del contexto .........................................................................................................14
2.3 La decisión sobre las aspiraciones: segmentación, alcance y posicionamiento ....................15
yo
2.4 El plan de acción: decidir el mix de mercadeo............................................................................18
2.4.1 Decisiones sobre el producto ...........................................................................................19
2.4.2 Decisiones sobre la promoción......................................................................................... 23
2.4.3 Decisiones sobre la plaza ..................................................................................................28
2.4.4 Decisiones sobre el precio ................................................................................................ 31
2.5 Conclusión ....................................................................................................................................36
op
3 Términos clave .....................................................................................................................................39
4 Como lectura adicional ........................................................................................................................40
5 Notas finales.........................................................................................................................................41
6 Índice ....................................................................................................................................................44
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No
Do
Robert J. Dolan, profesor de Administración de Empresas Baker Foundation MBA Class of

1952 de Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental.
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pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web en Internet), llame al número 1-800-545-
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8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 2

1 INTRODUCCIÓN
t
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S egún afirma Peter Drucker, el célebre doctor en administración de empresas, "el
propósito de una empresa es conseguir un cliente". 1 Una década después, el
profesor de mercadeo de Harvard Business School Theodore Levitt añadió una
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importante acotación a la declaración de Drucker: "el propósito de una empresa es
conseguir y mantener un cliente" (el énfasis es mío). 2 Para Levitt, el logro de esos
objetivos (y, de manera implícita, de los objetivos financieros de la empresa) requería
"diferenciar lo que se hace de cómo se hace". 3
Las contribuciones de Drucker y Levitt fueron fundamentales y actualmente
yo
apenas hay debate en cuanto al valor de definir la meta de las empresas sobre
cómo conseguir y mantener a los clientes. Sin embargo, ¿cómo lo hacen las
organizaciones? Benson Shapiro, en "The Marketing Process", 4 contribuye a
responder a esta cuestión mostrando la relación entre los seis elementos clave de
un proceso de mercadeo centrado en el cliente. Consulte el diagrama de flujo de
Shapiro en la Figura 1.
op
FIGURA 1 Relaciones entre las seis partes de los procesos de mercadeo
tC
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Fuente: reimpresión de Harvard Business School de "The Marketing Process", HBS n.º 584-146, de Benson P. Shapiro (Boston:
Harvard Business School Publishing). Copyright © 1984 por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos
reservados.

t
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Shapiro definió las partes del proceso de la siguiente forma:
1 Desarrollo de estrategias de mercadeo. Determine sus objetivos

generales a largo plazo y el enfoque principal en relación con el
mercado. Esto, normalmente, suele implicar la toma de decisiones con
rP
respecto a los grupos específicos de clientes a los que se quiere dar
servicio, el tipo de cliente al que se quiere dirigir y la mejor manera de
crear valor para los clientes.
2 Planificación del mercadeo. Dependiendo del sector, el plazo previsto
para la planificación puede variar. En situaciones dinámicas, por
ejemplo, como en los sectores que dependen de la tecnología, los planes
yo
deben ser replanteados con regularidad. En cambio, en situaciones más
estables, los detalles de un plan pueden extenderse durante dos o tres
años.
3 Programación, asignación y elaboración de presupuestos. Establezca
objetivos a corto plazo y planes detallados (normalmente una vez al
año), así como la forma de asignación de los recursos para las
op
actividades necesarias.
4 Ejecución. Ponga en funcionamiento los programas especificados en el
paso 3.
5 Supervisión y auditoría. Evalúe los resultados en comparación con los
tC
objetivos y desarrolle planes de medidas correctivas según las

necesidades.
6 Análisis e investigación. Recopile los datos necesarios de dentro y fuera
de la empresa para respaldar los cuatro pasos de acción (los pasos del
1 al 4 que se mencionan más arriba). Esta recopilación de datos debe
realizarse antes de llevar a cabo cada uno de los primeros cuatro pasos
No
y debe ser continua, tal y como se ilustra en la Figura 1.
Esta lectura se centra en la parte superior del diagrama de Shapiro, la etapa de

desarrollo de estrategias de mercadeo, en la que una organización establece las
metas generales (especialmente, qué tipos de cliente trata de conseguir y
mantener). También destacaremos el modelo básico para alcanzar esos objetivos.
Una buena manera de pensar en la estrategia de mercadeo es, en palabras de
Robert Davis, considerándola el "plan con el que la empresa quiere competir". 5 En
Do
esta lectura, estableceremos el proceso para desarrollar ese plan.
Observe que mientras que una empresa está tomando la importante decisión
sobre los clientes que espera conseguir y conservar, otras empresas están
haciendo lo mismo (cada una intentando alcanzar la diferenciación entre un

t
conjunto específico de clientes de la que hablaba Levitt). Por ejemplo, en 2012,
Pebble Technology decidió dar servicio a los clientes que deseaban conectarse con
os
sus teléfonos inteligentes a través de un dispositivo en la muñeca. Con la
incorporación al mercado de los relojes inteligentes, Pebble Technology tendría
que competir tanto con firmas pequeñas (por ejemplo, Fitbit, centrada en
actividades relacionadas con la preparación física), como con empresas más
grandes, dedicadas a actividades más generales (entre ellas, Samsung, con su reloj
rP
inteligente Galaxy). Para los clientes de hoy en día, muy bien informados, es de
vital importancia acceder a la información a través de la web y permanecer
conectados con los foros de las redes sociales. Así, para tener éxito en el segmento
de clientes elegido, Pebble Technology tendría que diferenciarse de los
competidores en el valor que podía ofrecer.
yo
Más adelante en esta lectura, examinaremos la historia de cómo le fue a Pebble
Technology, pero, por ahora, nos queremos centrar en la idea de que no es nada
fácil salir victorioso de esta contienda y obtener los ingresos suficientes para
cubrir gastos y dejar beneficios. La mayoría de los productos nuevos, de hecho, no
lo consiguen, y por eso fracasan; a menudo, incluso antes de llegar al mercado.6
Por lo tanto, las organizaciones deben aceptar que no es necesario intentar crear
op
un producto para el gran público que todo el mundo adore. Más bien, una empresa
podría centrarse, por ejemplo, en el segmento de clientes que está dispuesto a
renunciar a la sofisticación en favor de un producto más sencillo que sea más
barato (por ejemplo, los televisores Vizio, vendidos con frecuencia en tiendas de
descuento como Costco), o en grupos de consumidores insensibles al precio que
tC
desean las máximas prestaciones (por ejemplo, Bang and Olufsen, con su sistema
de cine en casa). La estrategia de mercadeo se centra en el proceso de selección
de esos clientes, en decidir el punto competitivo de diferenciación que se quiere
presentarles y en elaborar un plan para lograrlo.
En esta lectura establecemos un marco de referencia básico para evaluar las

decisiones que optimizan la oportunidad de éxito que tiene una organización.
No
Empezaremos con una descripción del análisis clásico de las cinco C para
desarrollar una estrategia de mercadeo (cliente, compañía, colaboradores,
competencia y contexto). Posteriormente, comentaremos dos conjuntos de
decisiones que toda organización ha de tomar: la decisión de la aspiración (lo que
la empresa espera lograr en el mercado) y la decisión del plan de acción (que
frecuentemente se conoce como de las cuatro P en el mix de mercadeo: producto,
promoción, plaza y precio). Finalmente, expondremos brevemente los diferentes
Do
tipos de acciones necesarias para la obtención de clientes frente a su retención.

Como se trata de una visión general de la estrategia de mercadeo, esta lectura no
trata en profundidad cada área, pero sí facilita referencias a fuentes apropiadas
que dan una cobertura más detallada. 7

2 LECTURA IMPRESCINDIBLE
t
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No existe una única forma de comercializar un producto o servicio con eficacia;
de hecho, las organizaciones adoptan a menudo estrategias diferentes para sus
diversas ofertas. 8 Por ejemplo, el enfoque de General Electric para vender hornos
rP
microondas a millones de hogares difiere en gran medida de la forma en la que
vende motores de avión al puñado de empresas que los compran. De manera
similar, otras empresas dentro de la misma industria emplean enfoques
diferentes. Steinway se centra en su "Hacemos los mejores pianos del mundo" (y
nada más), limitando los tipos de pianos que fabrica y los tipos de tiendas en las
que los vende. Por su parte, Yamaha, su competidor, ofrece toda una gama de
yo
pianos, que va desde los de cola y verticales hasta los teclados portátiles y
digitales. La política de L'Oréal París garantiza que sus cosméticos se puedan
encontrar en una amplia variedad de tiendas asociadas en los Estados Unidos,
como grandes almacenes, supermercados, droguerías y mayoristas, mientras que
los cosméticos de Mary Kay solo se pueden comprar a través de un consultor de
belleza certificado (ya sea a través de la venta en línea, por teléfono o en persona).
op
Asimismo, cualquier organización puede cambiar su modelo de mercadeo con
el tiempo. Por ejemplo, Samsung Electronics, que entró en el mercado en 1969
con una estrategia de precios bajos y a la que su director de mercadeo definió en
1990 como una "marca de productos básicos de tercer nivel poco diferenciados". 9
Poco después, Samsung se centró en desarrollar sus conocimientos industriales
tC
para poder competir con gamas de productos de mayor calidad. En 2013, se

clasificó en octava posición de la lista Best Global Brands 2013, de Interbrand, la
clasificación más alta de la lista de una compañía no estadounidense. En este
mismo sondeo, su rival, Sony, estaba clasificado en el número 46, lo que
demostraba la profunda transformación de Samsung, que pasó de ser una
empresa de bajo costo y con una reputación muy por debajo de la de Sony a
No
convertirse en un fabricante de alta calidad. 10
Las diferencias entre clientes (en cuanto a lo que valoran de un producto o

servicio, a cómo quieren comprar y qué es lo que prima si el precio o los
beneficios) significan que algunos encajan de manera más natural con el potencial
y las aspiraciones de una empresa determinada. A medida que las empresas se
esfuerzan por encontrar y mantener diferentes tipos de clientes, es lógico que el
mercado empiece a llenarse de productos con especificaciones variadas,
Do
promocionados y distribuidos de diversas maneras y con precios establecidos en

diferentes niveles. Para obtener más información, consulte la Lectura
fundamental: Segmentación y alcance (HBP n.º 8219).

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Aunque hay más de una manera de llegar al mercado, podemos mencionar una
buena práctica para desarrollar una estrategia de mercadeo en ciertas
os
circunstancias. En la Figura 2 se muestra un esquema de ese proceso.
FIGURA 2 Proceso esquemático de desarrollo de estrategias de mercadeo
rP
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2.1 Visión general del desarrollo de estrategias de mercadeo
En la Figura 2 podemos observar tres elementos interrelacionados en el proceso

de desarrollo de estrategias de mercadeo: análisis, decisiones y resultados. El
centro del diagrama representa dos conjuntos diferentes de decisiones que una
tC
organización debe tomar: la de sus aspiraciones y la del plan de acción.
La decisión de las aspiraciones (es decir, qué valor representará el producto

para cada tipo de cliente) determina lo que la empresa espera alcanzar en el
mercado. Esto implica tres pasos: (1) segmentar el mercado para identificar los
posibles grupos a los que dar servicio, (2) seleccionar o establecer como
No
objetivo (alcance) un grupo o grupos específicos para dirigirse a ellos y (3)

determinar el posicionamiento que tienen en mente los clientes seleccionados
(es decir, ¿qué debería pensar el cliente de la oferta de la empresa en relación con
otras opciones?). Los pasos en la elaboración de la decisión de las aspiraciones se
denominan en inglés STP (segmenting, targeting and positioning).
Una vez que se ha tomado la decisión de las aspiraciones, la empresa puede

comenzar a elaborar su plan de acción, conocido comúnmente como las cuatro P
Do
del mix de mercadeo (utilizamos el término mix –combinación– por todos

elementos que es preciso coordinar satisfactoriamente para formar un plan
coherente). Hay tres elementos del plan que crean valor para el cliente: el
producto que se ofrece, la comunicación con el cliente sobre el producto
(promoción) y los mecanismos para hacer llegar el producto al cliente (plaza o

t
distribución). El elemento final del mix es el precio que se cobra por el producto,
que genera ingresos para la empresa. El valor creado para el cliente con las tres
os
primeras P está altamente vinculado al precio máximo que la empresa puede
cobrar sin ahuyentar a los clientes. Obviamente, las organizaciones aspiran a
crear un valor que les permita que el límite máximo de precio sea superior al costo
unitario de producir el valor.
rP
Como se muestra en el lado izquierdo de la Figura 2, una organización necesita
analizar el mercado para tomar las decisiones adecuadas en cuanto a sus
aspiraciones y su plan de acciones. Normalmente, esto requiere un análisis de las
cinco C (cliente, compañía, colaboradores, competencia y contexto). Para indicar
su supremacía en la toma de decisiones de mercadeo, la Figura 2 sitúa la primera
C (cliente) en la mitad del círculo, bajo Análisis. Aquí evaluamos quién está
yo
involucrado en una decisión de compra y cómo enfocan ese proceso los clientes.
Por ejemplo, al comprar una computadora portátil, ¿qué criterios utiliza el cliente
para tomar una decisión? ¿Renuncia a ciertos atributos en favor de otros (por
ejemplo, al peso, en comparación con el tamaño de la pantalla o el precio) o tiene
unas expectativas determinadas para cada característica del producto que este
debe cumplir o superar? El análisis del cliente va seguido de una explicación más
op
profunda de las C restantes, que exploraremos en la siguiente sección de esta
lectura.
La elección de las acciones de una empresa, situadas en el centro de la Figura 2,

tiene que ser financiada e implementada. Por ejemplo, si parte del mix de
mercadeo elegido consiste en que sea el equipo de ventas interno de la empresa
tC
el que se ocupe de la promoción, la empresa tendrá que preparar y desplegar a

dicho equipo. Así, las decisiones de la columna central determinan el nivel de éxito
que alcanzará la empresa al conseguir un cliente, si dicho cliente se mantiene a lo
largo del tiempo, y el índice de compra. Las decisiones que se toman también
determinan los costos del producto o del servicio y los costos que conlleva el
mercadeo.
No
Como se ilustra en la Figura 2, las acciones de la empresa no solo crean

resultados financieros a corto plazo, sino también una franquicia, la plataforma
para futuros esfuerzos de mercadeo, como la reputación de la marca y la fidelidad
del cliente. Sin embargo, no se trata de un proceso lineal. Por el contrario, hay
discrepancias entre los análisis y las decisiones. La necesidad de elegir entre las
alternativas de acción determina el análisis específico que la empresa debe
emprender. Por ejemplo, si un fabricante ha decidido distribuir sus productos a
Do
través de canales minoristas, en vez de venderlos solo en su propia página web,

debería profundizar en su análisis para decidir entre, por ejemplo, Target y
Walmart, o identificar empresas locales más pequeñas.

t
Tendremos presente el proceso interactivo entre los análisis y las decisiones
mientras describamos en las secciones siguientes los demás conceptos mostrados
os
en la Figura 2, desplazándonos de izquierda a derecha. Así, comenzamos con el
análisis y una breve explicación de las cinco C.
2.2 Análisis subyacente al desarrollo de estrategias de
rP
mercadeo
Cuando se desarrolla una estrategia de mercadeo, una empresa debe emprender

el análisis de las cinco C empezando por la C principal del comportamiento del (1)
cliente (consulte la Figura 2); apoyado por el análisis de la (2) compañía (por
yo
ejemplo, ¿qué conocimientos, destrezas y activos especiales aporta la
organización a la tarea de conseguir y de mantener los clientes?); los (3)
colaboradores (por ejemplo, qué proveedores pueden asociarse con la empresa
en su esfuerzo por atraer y mantener a los clientes y cómo se puede contar con
ellos y motivarlos para que participen de la forma deseada); la (4) competencia
(por ejemplo, ¿quién más trata de conseguir y mantener a los mismos clientes?;
op
¿qué potencial tienen las empresas y cuáles son sus aspiraciones?; ¿cuál es su plan
para competir?) y, por último, el (5) contexto (por ejemplo, ¿qué factores
culturales, tecnológicos y legales limitan lo que es posible?).
En las secciones que siguen examinaremos cada una de las cinco C en el

contexto de una empresa real, como el ejemplo de Pebble Technology que
tC
mencionamos al principio de esta lectura.
2.2.1 Análisis del cliente11

En 2013, Pebble Technology lanzó al mercado su reloj inteligente Pebble de
primera generación, que se vendía por USD 150. En enero de 2014, en la Feria
No
Internacional de Electrónica de Consumo en Las Vegas (Nevada), el director

general de Pebble Technology, Eric Migicovsky, y su creación (el nuevo y
mejorado reloj inteligente Pebble Steel) fueron las estrellas del espectáculo. 12 De
los dieciocho relojes inteligentes que se exhibían, Pebble Steel fue considerado "el
dispositivo más útil, en general, de todos los dispositivos portátiles de la Feria
2014".
Do
¿Cómo desarrolló Migicovsky su reloj inteligente partiendo de una idea hasta

llegar a un producto de éxito? Como muchos emprendedores, el análisis inicial de
clientes de Migicovsky empezó consigo mismo. Era un ávido ciclista y quería un
dispositivo que pudiera notificarle mensajes de texto o correos electrónicos en su
teléfono inteligente mientras pedaleaba. Más que un accesorio "para la muñeca"
que sustituyera al teléfono celular, prefería un dispositivo que complementara su

t
teléfono; además, su instinto le hizo pensar que otros ciclistas también querrían
lo mismo.
os
El director general de Pebble Technology adoptó un enfoque minimalista y
desarrolló el reloj inteligente de Pebble para que funcionara con el teléfono
Blackberry que solía usar en ese momento. Sin embargo, el diseño de un producto
más convencional requería disponer de una información más amplia de los
rP
clientes, y poco después descubrió que lo que más deseaban los clientes
potenciales era saber si el reloj sería compatible con sus iPhones. En ese
momento, el trabajo de Migicovsky era esbozar sistemáticamente las necesidades
importantes y el proceso de toma de decisiones de los clientes potenciales de
relojes inteligentes. Descubrió que un reloj inteligente de Pebble que resultara
atractivo debía ser compatible con iPhone y Android, ser visible con luz solar
yo
directa, funcionar durante una semana o más sin que se tuviera que recargar y ser
impermeable.
Para comercializar el producto con eficacia, los ejecutivos también tenían que
saber la manera en que los clientes se enteraban e informaban de las
características de un producto como un reloj inteligente. ¿Llevaban a cabo una
op
investigación deliberada en Internet? ¿Era importante el boca a boca?
¿Necesitaban los clientes tocar y sostener el producto antes de comprarlo? La
respuesta a las primeras dos preguntas fue "generalmente, sí" y, respecto a la
tercera, "algunos sí y otros no".
La parte siguiente del análisis del cliente implica, generalmente, determinar

tC
quién forma la unidad de toma de decisiones; o lo que es lo mismo, quién está

involucrado en el proceso de compra. En el caso de Pebble Technology era
relativamente simple, porque la compra de un reloj inteligente de USD 150
probablemente solo involucraba a los usuarios finales. Pero, especialmente en las
compras B2B, el proceso de toma de decisiones puede ser mucho más complejo.
Así, el análisis del cliente también requiere un profundo entendimiento de sus
No
patrones de compra y de sus costumbres.
Al intentar revisar el proceso de toma de decisiones, el responsable de

mercadeo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿quiénes son los participantes en
el proceso de compra y qué papel desempeña cada uno? En un artículo de gran
calado, Thomas Bonoma estableció seis roles principales que generalmente se
adoptan en un amplio conjunto de situaciones de compra:13
Do
• Iniciadores. Reconocen el valor de resolver una cuestión determinada

para, así, estimular la búsqueda de un producto.
• Custodios. Actúan como expertos en el problema o producto, controlan
la información y tienen acceso a otros miembros de la unidad de toma
de decisiones.

t
• Responsables de las decisiones. Son quienes asumen la decisión de
compra.
os
• Personas influyentes. Aunque no toman la decisión final, contribuyen a
ella.
• Compradores. Son los que llevan a cabo la transacción.
rP
• Usuarios. Son los que consumen el producto.
En su trabajo sobre la compra de servicios y bienes de equipo, Bonoma

descubrió que existía un promedio de siete personas implicadas en los seis roles.
Pero, a menudo, un mismo individuo desempeña los seis, que era lo normal en el
caso de la compra del reloj inteligente Pebble, al igual que ocurre con las
decisiones de compra de computadoras portátiles y otros productos de
yo
electrónica. Para compras en las que se requiere más implicación o son más
costosas, como un automóvil o una casa, las parejas forman la unidad de toma de
decisiones; en ocasiones, junto a sus padres, si se requiere ayuda financiera. Si los
productos son artículos para el hogar o un lugar de vacaciones para la familia, el
proceso de toma de decisiones también puede incluir a los niños.
op
Después de determinar la unidad de toma de decisiones, lo siguiente que debe
hacer un responsable de mercadeo es entender el proceso de decisión de compra
del cliente, lo que implica encontrar respuesta a preguntas tales como: ¿habrá una
búsqueda de información?; si es así, ¿cómo se llevará a cabo?; ¿cómo interactúan
los miembros de la unidad de toma de decisiones?; ¿qué criterios se utilizarán
para tomar la decisión?; ¿cuál es la importancia relativa de cada uno?; ¿se puede
tC
sustituir un criterio por otro o todos son importantes a cierto nivel?
Para contestar estas preguntas se puede utilizar una variedad de opciones de

investigación, desde encuestas cuantitativas hasta métodos cualitativos, como
conversaciones en grupos de debate o entrevistas a los clientes. Para obtener una
visión general de estos métodos, consulte la Lectura fundamental: Inteligencia de
No
mercadeo (HBP n.º 8191). Pebble Technology hizo tantas encuestas solicitando
información a los usuarios que la revista Wired calificó el reloj inteligente de
Pebble como un reloj "diseñado por el público". 14
2.2.2 Análisis de la compañía

La segunda C que Migicovsky consideró en la estrategia de mercadeo de Pebble
Do
Technology fue la de la compañía, sus fortalezas y debilidades. Con su análisis del

cliente había intentado diseñar un producto que encajara en el mercado; el
siguiente requisito era asegurarse de que su producto y su estrategia encajaran
en la empresa.

t
En general, abordar la adecuación de un producto a una empresa requiere
conocer las finanzas, la capacidad de investigación y desarrollo (I+D), la capacidad
os
de fabricación y otros activos de la empresa. Un concepto de gran trascendencia
desarrollado por Prahalad y Hamel es el grado de competencia esencial de una
empresa. Dos elementos clave de la competencia esencial son (1) hacer una
contribución significativa a la creación de valor percibida por el cliente en los
productos y (2) dificultar su imitación para los competidores. 15 Como
rP
comentaremos más adelante, el complemento al análisis de la empresa es el
análisis del colaborador: si la empresa no tiene una habilidad o una capacidad
necesarias internamente, ¿puede obtenerlas de otra organización?
En el caso de Pebble Technology, la demanda inicial del reloj inteligente

indicaba la necesidad de tener capacidad para producirlo a gran escala, algo de lo
yo
que la empresa carecía. Las fortalezas identificadas en el análisis de la empresa,
sin embargo, fueron que Pebble Technology se había adelantado al mercado y que
sus ejecutivos tenían un profundo conocimiento de sus clientes potenciales, ya
que ellos mismos eran grandes aficionados al ciclismo.
2.2.3 Análisis de los colaboradores

op
La C de colaboradores hace referencia al análisis del conjunto de activos externos
a los que se puede acceder para complementar los de la empresa, permitiendo, de
este modo, que la organización ponga en práctica un programa de mercadeo
eficaz. El análisis de la empresa Pebble Technology identificó algunos obstáculos
tC
significativos que había que solventar. Efectivamente, el reloj inteligente era una
buena idea, pero todavía se necesitaba financiación para la I+D, la capacidad de
fabricación a gran escala, un sistema de distribución para los clientes que
necesitaban "tocar y sostener" el producto antes de comprarlo y aplicaciones que
funcionaran en el reloj inteligente de Pebble, mejorando así su atractivo en el
mercado.
No
En cuanto al dinero, el colaborador de Pebble Technology fue el sitio web

Kickstarter. Tras ser incapaz de conseguir la inversión de capital de riesgo en las
condiciones adecuadas, Migicovsky optó por el modelo de Kickstarter, con la
esperanza de recaudar USD 100.000 de quienes estuvieran dispuestos a invertir
USD 125 a cambio de recibir más adelante un reloj inteligente Pebble, que por
aquel entonces era tan solo un prototipo. En el plazo de 37 días, Pebble
Technology consiguió 69.000 patrocinadores y recaudó USD 10,3 millones.
Do
Posteriormente, Pebble Technology entró en contacto con una empresa que

conocía a fabricantes chinos que podían ocuparse de la producción. Las piezas
clave se obtuvieron de STMicroelectronics (el microcontrolador interno) y de
Corning (el vidrio para la esfera del dispositivo).

t
Al principio, Pebble Technology comenzó a vender el reloj inteligente Pebble
solamente en su web, en enero de 2013, cuando se comercializó su primer
os
producto. En julio de ese mismo año firmó con Best Buy para que fuera su primer
y único distribuidor de productos electrónicos para el consumidor. Varios meses
después añadió algunas tiendas de AT&T y, finalmente, casi a finales de 2013,
Amazon.com empezó a vender los relojes inteligentes Pebble en Internet. Así, a
través de colaboraciones, Pebble Technology accedió a muchos clientes, incluidos
rP
aquellos que deseaban probar el producto y conversar con un vendedor de Best
Buy.
Para proporcionar un amplio conjunto de aplicaciones, Pebble Technology creó

una plataforma abierta y una herramienta de desarrollo de software. Esto le llevó
a colaborar con muchos servicios conocidos, como Yelp, Foursquare y ESPN. Así,
yo
Pebble Technology consiguió colaboradores primarios que fabricaron el
producto, colaboradores finales que lo hicieron accesible y promotores de
productos complementarios que añadieron sus artículos a la plataforma de
Pebble. La gestión eficaz de estos ecosistemas de negocio requiere entender los
objetivos y las capacidades de todos los asociados.
op
2.2.4 Análisis de la competencia
Ganar el juego de la captación de clientes requiere crear más valor (beneficios
menos gastos) para ellos que cualquier otra opción que conozcan. Así, una
empresa debe identificar a sus competidores actuales y a sus competidores
tC
potenciales. 16
Pebble Technology demostró llevar a cabo buenas prácticas en este ámbito al

definir su competencia con amplitud de miras: consideró que su mayor
competidor era una muñeca desnuda porque mucha gente joven a la que se dirigía
la empresa normalmente no llevaba reloj de pulsera. Aunque Pebble Technology
comercializó muy pronto su prototipo, era obvio que tendría que hacer frente a
No
importantes contendientes que aspiraban a acceder al mercado del reloj

inteligente. Tanto los competidores reales como los potenciales eran de dos tipos:
empresas de nicho, centradas en aplicaciones específicas, además de dar la hora
(entre ellos, Fitbit para los clientes amantes del ejercicio físico) y empresas con
fines más generales, como Qualcomm y, en especial, Samsung. En 2014 había
treinta relojes inteligentes en el mercado. 17 (Aunque ya circulaban muchos
rumores sobre el iWatch de Apple, la empresa aún tenía que hacer el anuncio
Do
definitivo).
El análisis de la competencia requiere evaluar las ofertas de los demás, el

mercado al que se dirigen, cómo se dirigen a él y cómo evoluciona todo esto a lo
largo del tiempo. Como en el análisis de la empresa, cualquier valoración realista
de la competencia debe comenzar con la comprensión fundamental de sus

t
fortalezas y debilidades. Los responsables de mercadeo pueden obtener esta
información de varias formas: analizando lo que los competidores dicen de sí
os
mismos (por ejemplo, los informes financieros anuales 10-K de empresas que
cotizan en bolsa), haciendo entrevistas a posibles clientes sobre su percepción de
las ofertas de la competencia. Las empresas también pueden fijarse en las
acciones de mercadeo de un competidor, incluyendo el producto que tiene en el
mercado y, a ser posible, utilizar ingeniería inversa en un producto o
rP
"despiezarlo" para averiguar sus características y lo que puede costar.
Parte del análisis competitivo también consiste en evaluar hasta qué punto se
puede influir en las acciones de la competencia. Por ejemplo, Pebble Technology
se preguntaba si proporcionar una plataforma abierta de aplicaciones
desalentaría a otros posibles competidores dedicados exclusivamente a la
yo
preparación física a entrar en el mercado.
2.2.5 Análisis del contexto

Una buena estrategia de mercadeo no da nada por hecho. El contexto determina
lo que es posible, y está siempre cambiando. Y para ilustrar este punto, nada como
op
contemplar la alteración que supuso Internet para las prácticas empresariales
existentes. Para Pebble Technology, el análisis del contexto identificó una
tendencia cultural hacia la participación en masa, la cual explotó para diseñar y
financiar su producto.
Al igual que ocurre con la propia tecnología, un contexto como la cultura puede
tC
cambiar y acarrear sorpresas, a no ser que se supervise cuidadosamente. Muchas

fortunas se amasan anticipándose a las tendencias culturales (por ejemplo, piense
en el éxito de McDonald’s y Nike). Los productos y servicios adquieren significado
a partir del lugar que ocupan en una cultura y obtienen valor económico gracias a
ese significado. Por eso, el valor es vulnerable a los cambios en la cultura. El
análisis sistemático de las tendencias culturales (conocido hoy como coolhunting
No
–caza de tendencias– y etnografía del consumidor) es cada vez más una parte
fundamental del desarrollo de estrategias de mercadeo.
Del mismo modo, la política, las regulaciones, la legislación y las normas

sociales no son características fijas del panorama de mercadeo; por el contrario,
son factores dinámicos que deben tenerse en cuenta y supervisarse para hallar
señales de alteraciones. Los mercados como el bancario, el televisivo y el
Do
farmacéutico operan en condiciones especialmente inestables. Es peligroso

diseñar estrategias de mercadeo para este tipo de entornos si no se tiene un punto
de vista bien documentado acerca del contexto regulatorio.
Cada una de estas C que acabamos de analizar es esencial; no obstante, en

mercadeo no hay ninguna C más importante que la del cliente, a través de cuyos

t
ojos hay que ver el mundo. Idear un programa de mercadeo eficaz requiere un
análisis detenido que respalde la toma de decisiones en distintas cuestiones
os
interrelacionadas. Tras esta comprensión preliminar de los tipos claves de
análisis, exploraremos con detenimiento las decisiones específicas de mercadeo
que han de tomarse.
rP
2.3 La decisión sobre las aspiraciones: segmentación,
alcance y posicionamiento
Como ya hemos dicho, la decisión de las aspiraciones especifica lo que la empresa

espera alcanzar en el mercado. Esta decisión incluye tres pasos: segmentar el
yo
mercado, establecer el objetivo del grupo o grupos a los que dirigirse y determinar
el posicionamiento deseado que tienen en mente los clientes del producto o
servicio (estas tres ideas suelen aparecer con la sigla inglesa STP). 18
Abundan los ejemplos de empresas que, conscientemente, posicionan sus

productos y servicios para llegar a un conjunto (o segmento) de clientes en
op
particular. De hecho, muchas empresas renuncian a algunos clientes potenciales
para centrarse en un grupo seleccionado de clientes cuyos deseos sean
relativamente fáciles de satisfacer con el producto de la empresa. The Coca-Cola
Company describe la Coke Zero como un invento "diseñado pensando en los
adultos". 19 IKEA desea tenerle como cliente especialmente "si es capaz de hacer
cosas tan fáciles como llevarse sus compras y montarlas en casa". 20 Bugs Burger
tC
Bug Killers garantiza la desaparición total de las plagas, y no solo su control, por
lo que solo admite clientes dispuestos a seguir su estricto protocolo de limpieza
(y a pagar sus elevados precios.) 21 Marriott diseñó sus hoteles Courtyard para
viajeros de negocios y sus Residence Inns para viajeros de larga estancia. El
servicio de vehículos compartidos de Zipcar, ofrecido por primera vez en Boston,
pretendía solucionar el problema del transporte y estacionamiento al que se
No
enfrentan los habitantes de la ciudad y los estudiantes universitarios, a los que las
empresas de arrendamiento de vehículos solían rechazar debido a su norma de
no admitir a menores de 25 años. En Finlandia, Outotec ofrece su servicio de
diseño y construcción de minas de cobre y oro en las circunstancias más adversas,
ya que vencerlas es un rasgo distintivo de la destreza de sus ingenieros. 22
Observar los segmentos de clientes y cómo varía el proceso de compra entre

ellos permite a las organizaciones afinar el mix de mercadeo para así cubrir las
Do
necesidades particulares de los clientes seleccionados. De hecho, la segmentación

de clientes se ha convertido en un aspecto clave del mercadeo actual. En palabras
de Theodore Levitt, "si no está pensando en segmentos, no está pensando". 23

t
La selección del mercado objetivo de una organización es esencial, puesto que
los clientes son los que, en última instancia, establecen sus propios criterios de
os
compra y dictan las normas que rigen la forma en la que se desenvolverá el
mercado. Por ello, la selección del mercado objetivo deberá tener en cuenta las
metas corporativas de la firma y que el segmento se ajuste a estas metas. También
debería tener en cuenta las fortalezas y debilidades comparativas de la empresa
en relación con la competencia a partir de los criterios de compra del mercado
rP
objetivo.
Tal y como sugieren los ejemplos enumerados previamente, y como muestra la

Figura 3, los mercados pueden segmentarse de diversas maneras. Observe
también que los segmentos pueden definirse por el uso simultáneo de más de una
variable; por ejemplo, Zipcar combina la edad (menores de 25), la ubicación
yo
geográfica (urbana) y la psicografía (concienciación medioambiental) para definir
a su cliente ideal.
FIGURA 3 Variables de segmentación más habituales
Tipo de variable Ejemplo Segmento definido

op
Coke Zero Edad: joven
Demografía Zipcar Edad: menos de 25
Marriot Courtyard Viajero de negocios

tC
Zipcar Habitantes de ciudades y

Geografía
estudiantes universitarios
Zipcar Concienciación medioambiental

Psicografía/estilo de vida
No
IKEA Importancia de los valores
Bugs Burger Bug Killers Eliminación (no control) de plagas

Beneficio buscado
Outotec Alto desempeño
Uso Marriot Residence Larga estancia

Do
Las bases de segmentación más utilizadas son la demográfica (por ejemplo, la

edad, los ingresos, el sexo, la ocupación), la geográfica (por ejemplo, el país de
origen, la región del país, la zona urbana frente a la rural) y el estilo de vida (por
ejemplo, el hedonista frente a la importancia de los valores). Un tipo alternativo
de variable de segmentación es el comportamiento del cliente o su relación con

t
un producto, como por ejemplo, el estatus de usuario del consumidor (si es
usuario o no), el grado de uso (pequeño, medio o frecuente) y el nivel de fidelidad
os
(ninguno, moderado, fuerte o totalmente fiel). Gracias al uso intensivo de las
tarjetas de fidelidad del cliente, ahora resulta más fácil identificar y definir el
grado de uso de un producto por parte de los segmentos de clientes. Por ejemplo,
Catalina Marketing conserva durante tres años los historiales de compra de más
de 200 millones de usuarios únicos de tarjetas de fidelidad. 24
rP
En el proceso de selección de la segmentación y del mercado objetivo, una
empresa debe imaginarse diversos escenarios. Pensemos en la parte de
posicionamiento en la decisión sobre las aspiraciones: si buscásemos atraer a este
segmento, ¿qué enfoque le otorgaríamos y qué imagen nos gustaría que los
miembros del segmento tuvieran de nosotros? El posicionamiento es la respuesta
yo
a estas preguntas. Las respuestas deben formalizarse en una declaración de
posicionamiento. Una declaración de posicionamiento puede adquirir muchas
formas, pero las declaraciones eficaces especifican los siguientes elementos
esenciales:
1 El cliente objetivo, definido por las variables de segmentación.

op
2 Los deseos de ese cliente.
3 El tipo de producto y la categoría, según la percepción del cliente.
4 El beneficio clave que se proporcionará al cliente objetivo.
Por ejemplo, Tybout y Sternthal formulan la siguiente declaración de

tC
posicionamiento para Zipcar:
Para clientes residentes en la ciudad, formados y con buen manejo

de la informática, a los que, además, les preocupe el
medioambiente que heredarán las futuras generaciones, Zipcar es
el servicio para compartir vehículo que les permite ahorrar dinero
No
y reducir su generación de CO2, lo cual les hará sentir que han

tomado una decisión inteligente que demuestra su compromiso
con la protección del medioambiente. 25
Ross School of Business de la Universidad de Michigan elaboró esta declaración

de posicionamiento para su programa de Maestría en Administración de
Empresas:
Do
Para los estudiantes potenciales que buscan desarrollar su

capacidad de liderazgo, Ross es el mejor programa de Maestría en
Administración de Empresas debido a las destrezas de
reconocimiento de oportunidades y a las habilidades de trabajo en
equipo que se desarrollan a través de experiencias extensivas de

t
aprendizaje activo y que complementan lo aprendido en las
aulas. 26
os
La declaración de posicionamiento pretende alinear a toda la organización en
lo referente a la decisión sobre las aspiraciones. Las declaraciones externas
provienen de la declaración de posicionamiento. Por ejemplo, tanto Zipcar como
Ross tenían lemas relacionados con su declaración de posicionamiento, pero más
rP
cortos que esta. Zipcar decía: "Ruedas, cuando las deseas" y Ross se promocionaba
como: "A la vanguardia en pensamiento y acción".
Una selección relevante del mercado objetivo implica un enfoque que excluye
deliberadamente a algunos clientes del mercado atendido. Por ejemplo, en sus
comienzos, Dell renunció de manera consciente a las personas que compraban
yo
por primera vez una computadora personal, puesto que esos compradores no
eran lo suficientemente sofisticados como para llevar a cabo el diseño de una
computadora a medida a través de la web. 27 Ross School of Business descartó
deliberadamente a los candidatos de Maestría en Administración de Empresas
que no estaban interesados en desarrollar las habilidades de trabajo en equipo
por medio del aprendizaje activo. El posicionamiento anterior de la escuela era
op
tan general que no excluía a nadie, ya que se centraba en los atributos no
diferenciadores de ser colaborador e innovador. El posicionamiento nuevo y más
delimitado provocó una reducción a corto plazo de las solicitudes, ya que la
escuela desalentó a aquellos que no apoyaban el aprendizaje activo. Esa estrategia
adquirió validez por el hecho de que el porcentaje de estudiantes aceptados en la
Maestría en Administración de Empresas que llegaron a matricularse aumentó
tC
gracias a la mejor adecuación del servicio al objetivo seleccionado. 28
La meta es definir un mercado objetivo que la empresa pueda alcanzar de

manera eficiente, un mercado cuyos integrantes valoren la ventaja comparativa
de la empresa, estén dispuestos a pagar por ella y tengan la capacidad de hacerlo.
Kotler definió la importancia principal que tiene tomar la decisión sobre las
No
aspiraciones: "La ventaja de solucionar el problema del posicionamiento es que

permite a la empresa solucionar el problema del mix de mercadeo. El mix de
mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) es, en definitiva, que funcionen
los detalles tácticos de la estrategia de posicionamiento". 29 Ese es el enfoque del
siguiente apartado.
2.4 El plan de acción: decidir el mix de mercadeo

Do
Cuando una organización ha tomado la decisión sobre sus aspiraciones, debe

abordar la decisión del mix de mercadeo (el plan de acción). Neil Borden, de
Harvard Business School, creó el término mix de mercadeo para describir el

t
conjunto de actividades que integran el programa de mercadeo de una empresa. 30
Observó las maneras en que una empresa introduce elementos del mix en un
os
programa y detectó que las competidoras pueden aplicar un mix totalmente
distinto. En un principio, Borden distinguió doce elementos distintos del mix, que
incluían desde la planificación del producto hasta su exposición. Con el tiempo, se
ha popularizado una combinación de estos elementos. Tal y como se ha mostrado
en la Figura 3, los cuatro términos de las 4 P: producto, precio, promoción
rP
(estrategia de comunicaciones) y plaza (canales de distribución), suelen utilizarse
para establecer el mix de mercadeo de forma sobresaliente. Según sugiere el uso
de Borden del término mix, es importante que los diversos elementos combinen
bien.
Benson Shapiro ha identificado "tres grados de interacción":31 la coherencia de
yo
los elementos del mix (el estándar mínimo) implica una adecuación generalmente
buena; la integración, que requiere la existencia de una interacción positiva y
armoniosa, y el aprovechamiento, en cuyo caso se utiliza cada elemento de la
mejor manera posible para apoyar la creación de valor y la representación del mix
general. En los siguientes apartados, analizaremos algunas de las cuestiones más
importantes que tienen que ver con la definición del producto, la promoción, la
op
plaza y el precio, por este orden.
2.4.1 Decisiones sobre el producto

El producto (o servicio ofrecido) es la parte principal del mix de mercadeo. El
tC
valor se entrega al cliente por medio de un conjunto completo de formas y no solo

por una característica fundamental. Para obtener más información, consulte la
Lectura fundamental: Política del producto (HBP n.º 8208).
Por ejemplo, un termostato convencional de hogar, cuyo precio es de USD 25

aproximadamente, capta la temperatura ambiente y enciende automáticamente
la calefacción cuando la temperatura baja de la especificada (o enciende el aire
No
acondicionado si la temperatura supera un cierto umbral). Las versiones

programables, ligeramente más caras, permiten que la acción de ajustar la
temperatura deseada varíe según la hora del día y el día de la semana.
Aunque los termostatos de tecnología relativamente básica funcionan muy bien

para la mayoría de los clientes, un termostato llamado Nest, "el termostato con
memoria", cuyo precio es cinco veces superior a un termostato básico, satisface
Do
mejor los deseos de algunos clientes. Aunque su función básica es la misma que la
del modelo de USD 25, Nest proporciona beneficios adicionales. Primero, está
diseñado para que la instalación sea sencilla, pero, en caso de necesitar ayuda,
Nest proporciona un servicio a domicilio. Segundo, es fácil de usar. El cliente no
tiene que programar nada: solo ajustar la temperatura deseada. Nest memoriza la
temperatura deseada según la hora del día o el día de la semana y se programa

t
automáticamente para satisfacer esos deseos. Tercero, si un cliente sale de su
rutina habitual, como, por ejemplo, volver del trabajo antes de la hora, podrá
os
controlar Nest desde su teléfono inteligente. Cuarto, si un cliente no está en casa,
Nest lo sabe y ajusta la temperatura para ahorrar energía. Quinto, Nest recuerda
al cliente cuándo tiene que cambiar el filtro de aire. Sexto, el cliente no tiene que
calcular los ahorros realizados, ya que Nest envía un informe mensual de la
energía consumida. Séptimo, se ha elogiado mucho el diseño y aspecto de Nest en
rP
las opiniones sobre el producto. En resumen, el producto Nest es mucho más que
un dispositivo que enciende y apaga la calefacción y el aire acondicionado; es un
conjunto completo de ventajas que se puede poner a disposición de (y ser
apreciado por) un segmento concreto de clientes.
Esta lógica se aplica tanto a los servicios como a los productos. Por ejemplo, en
yo
1958, American Express lanzó su tarjeta de crédito dirigida a clientes de empresa.
Proporcionaba una función básica, pero al cabo del tiempo, Amex agregó las
tarjetas Gold y Platinum, que se diferenciaban no por realizar mejor la función
básica sino por ofrecer otros beneficios, como los puntos Membership Rewards,
servicios de asistencia personal y, para los titulares de la tarjeta Platinum, el
acceso a salas VIP en los aeropuertos (consulte la Figura 4).
op
FIGURA 4 Gama de beneficios de la tarjeta de crédito para los clientes de American
Express
tC
No
Do
Como se observa en estos ejemplos, en la mayoría de las situaciones la función

básica de un producto no es lo que genera ventas. Por eso, cuando se define un
producto o servicio, los responsables de mercadeo tienen que pensar en el
conjunto completo de formas en las que se crea valor para los clientes: bien

t
mediante el nombre de la marca, la reputación de la empresa, la funcionalidad
esencial o específica del producto, la facilidad de la instalación, la facilidad de uso,
os
la asistencia posventa o la garantía. Esta concepción amplia de un producto es la
clave para ver los posibles puntos valiosos de diferenciación de sus competidores.
De hecho, Theodore Levitt recomendó que se adoptase un enfoque general del
producto, considerando este como un conjunto completo de formas en las que una
oferta puede resolver el problema de un cliente. 32
rP
Basándose en un extenso estudio sobre el lanzamiento de nuevos productos,
Robert G. Cooper identificó los factores clave del éxito. 33 Aunque admite que
algunos pueden ser más obvios, su experiencia demuestra que algunas empresas
simplemente los ignoran. 34 El factor clave del éxito es lograr que el resultado del
proceso de diseño de los productos sea "un producto que ofrece ventajas únicas y
yo
una propuesta de valor convincente…". Ese resultado se potencia con la
"incorporación de la opinión del cliente" y con "el desarrollo en espiral": la
empresa desarrolla primero un concepto y luego un prototipo, que se presenta al
cliente para recibir retroalimentación y que se revisa después en función de dicha
retroalimentación.
op
Se puede hacer la evaluación de los clientes de varias formas, incluyendo
encuestas, pruebas de degustación, mercados de prueba simulados (en los que se
abren tiendas ficticias y se contrata a clientes para realizar compras en el entorno
falso de la tienda), mercados de prueba reales para los bienes de consumo y
pruebas beta para los bienes industriales. 35 En una prueba beta, se contrata a
usuarios potenciales de una tecnología para que usen y evalúen un producto y
tC
proporcionen información a fin de perfeccionar el diseño y tomar una decisión a

favor o en contra. Las pruebas son adecuadas no solo para el propio producto,
sino también para los elementos de soporte del mix de mercadeo, tales como la
estrategia de comunicación y el precio.
Una vez que una organización ha desarrollado y lanzado su producto o servicio,

No
empieza con un proceso de manejo del ciclo de vida del producto (o servicio). En
primer lugar, la empresa debe aprender continuamente de los clientes basándose
en sus reacciones ante el producto presentado. Este conocimiento fundamental
tras el lanzamiento puede sugerir cambios en el reposicionamiento o en el mix de
mercadeo del producto. En segundo lugar, el entorno de mercadeo está
cambiando constantemente; por ejemplo, los deseos del cliente son variables, los
tamaños de los segmentos de mercado cambian, se modifican las ofertas
competitivas y las actualizaciones de la tecnología afectan las capacidades y
Do
costos de la empresa.
Obviamente, muchas empresas no ofrecen un solo producto. Una empresa debe

tomar una decisión acerca de la amplitud de su gama de productos. ¿Cuántos
tipos diferentes de productos ofertará la empresa? General Electric, por ejemplo,

t
tiene una gama de productos amplia, desde aviación hasta aparatos
electrodomésticos o asistencia médica. Otras empresas están más centradas y
os
ofrecen un tipo único de productos, pero quizás una gama extensa de productos
múltiples y relacionados. General Motors (GM) se centra en autos, y
especialmente en sus marcas Buick, Cadillac, Chevrolet y GMC. Su línea de
Chevrolet es extensa: consta de 24 modelos diferentes, incluyendo el Spark (un
pequeño vehículo para la "vida urbana", con un precio inicial de USD 12.170), el
rP
Malibu ("donde el corazón y la mente logran un acuerdo", a USD 22.140) y el Volt
eléctrico ("lo mejor de ambos mundos", a USD 26.685). La línea incluye también
la robusta camioneta pickup Silverado ("lo robusto todavía más sólido", a USD
31.310) y el descapotable Camaro ZL1, a USD 60.155. 36
La gestión de la gama de productos aprovecha las posibles sinergias, por
yo
ejemplo, en producción o I+D, y evita la competencia indeseada entre los
elementos de la línea. Con sus veinticuatro modelos de autos Chevrolet, GM está
intentando satisfacer diferentes segmentos de clientes de manera que se beneficie
del tamaño y que ayude a desarrollar la red de distribución.
Los nuevos productos vienen en muchas formas y estilos. Por ejemplo, en el

op
sector farmacéutico, puede ser un novedoso fármaco de éxito, como Tagamet, de
SmithKline (el primer fármaco alternativo a la cirugía en problemas de úlcera), y
Lipitor, de Pfizer, un tratamiento para el colesterol. En la industria de los
aperitivos, se podría aplicar de forma legítima la etiqueta nuevo sobre el último
sabor de las galletas saladas Cheez-It, como lo hizo Kellogg cuando añadió las
galletas saladas horneadas con provolone Cheez-It a su gama. Esta gama había
tC
lanzado las galletas saladas Cheez-It de distintos modos, como Big Original,
Cheddar Jack, Pepper Jack y Amazing Spider-Man, entre otras. 37
El tipo de producto nuevo más común se basa en otro ya existente, como el

típico y previsible "nuevo y mejorado" modelo de computadoras, autos,
televisores, palos y pelotas de golf y teléfonos inteligentes bajo la misma marca. 38
No
Se pueden efectuar cambios de modelo en intervalos regulares (por ejemplo,

autos y años de los modelos) o según dicte el desarrollo de la tecnología.
El segundo tipo de producto "nuevo" puede ser la entrada inicial de una

empresa en una categoría de producto existente. Por ejemplo, mientras
SmithKline establecía la categoría de fármacos para el tratamiento de la úlcera
con Tagamet (un producto nuevo de la empresa y en el mundo), Glaxo introdujo
más adelante Zantec en la categoría, que superó a Tagamet con el tiempo. Muchos
Do
productos nuevos de este segundo tipo son también similares a los originales. Por
ejemplo, después de que Minolta introdujo una cámara muy exitosa con enfoque
automático, los demás fabricantes principales de cámaras siguieron su ejemplo.

t
El tercer tipo de producto nuevo es la incorporación de un producto a una gama
existente de productos, como en el caso de Cheez-It, donde el nuevo producto
os
existe junto al viejo. Incluso el "nuevo" producto puede mejorar la gama de
productos en busca de una mayor calidad o precio de venta. Por ejemplo,
Tanqueray mejoró su London Dry Gin, ofreciendo Tanqueray n.º 10, cuya
descripción es "nacida en la elegante décima destilación", elaborada en "pequeños
lotes y a partir de fruta fresca". Mientras que algunos consumidores de ginebra
rP
seguían prefiriendo la original, otros estaban dispuestos a pagar un 25 % más por
la n.º 10. Como alternativa, el producto recién introducido puede ser
intercambiado por otro de precio inferior; esta es una táctica que se intenta con
frecuencia para luchar contra los competidores, como Kodak hizo con su FunTime
Film para "tomar fotos informales". El carrete FunTime tenía un precio un 20 %
menor que el Gold Plus, el líder de la marca. En estas situaciones, la preocupación
yo
fundamental es la canibalización; los clientes dejan de escoger la oferta más cara
(con margen superior) y escogen el nuevo producto de bajo precio de la misma
empresa.
2.4.2 Decisiones sobre la promoción

op
El siguiente elemento del mix de mercadeo es la promoción, o cómo las
organizaciones informan a los clientes seleccionados sobre el posicionamiento del
producto. Inicialmente, la meta puede ser crear conciencia del producto; después,
el conocimiento de las características del producto, y posteriormente, un nivel de
interés en la compra a través de una compra de prueba, al tiempo que se informa
tC
del valor del producto. Después de que el cliente haya probado el producto, la
promoción juega un papel de refuerzo para retener a ese cliente, según la
definición de Levitt sobre la actividad de mercadeo. Debido a la variedad de pasos
existentes en este proceso de creación y retención de un cliente, es fundamental
contar con un plan integrado de comunicación para que una estrategia de
mercadeo sea eficaz, combinando a menudo los esfuerzos personales de venta con
No
los no personales, como la publicidad, las promociones de ventas y las relaciones

públicas. Ahora analizaremos algunas de las tareas y herramientas necesarias
para la promoción de un producto o servicio..
Tareas
Un código mnemotécnico útil para las tareas en la planificación de la estrategia de

comunicación es el modelo de las seis M:
Do
1 Mercado. ¿A quién está dirigida la comunicación?

2 Misión. ¿Cuál es el propósito de la comunicación?
3 Mensaje. ¿Cuáles son los puntos específicos que se deben comunicar?

t
4 Medio. ¿Qué medios se utilizarán para transmitir el mensaje?
os
5 Monto. ¿Cuánto se gastará en el esfuerzo?
6 Medición. ¿Cómo se evaluará el impacto después de la campaña?
Al formalizar una declaración de posicionamiento, una organización podrá

responder a las preguntas 1 y 2 y asentar los cimientos para responder a la
rP
pregunta 3. El mensaje específico debe tener en cuenta la aspiración ilustrada en
la declaración de posicionamiento y el estado de ánimo actual del cliente.
En cuanto a la cuarta y sexta M, un programa de comunicación incluye a veces

una amplia variedad de elementos. Por ejemplo, Sephora, un minorista
especializado en productos de belleza con alrededor de 450 tiendas en Estados
yo
Unidos y Canadá, dirigía el mercadeo tradicional desde su oficina de Nueva York
y los medios digitales desde Sephora Direct, en San Francisco. 39 Estas dos oficinas
elaboraron un plan de comunicación que incluía muchos elementos, tal como se
muestra en la Figura 5.
FIGURA 5 Plan de comunicación de Sephora

op
tC
No
Do
Fuente: adaptación y reimpresión de "Sephora Direct: Investing in Social Media, Video and Mobile", HBS n.º 511-137, por Elie Ofek
y Alison Berkley Wagonfeld. Copyright © 2011 por el presidente y los miembros de Harvard College. Todos los derechos
reservados.

Herramientas
t
os
La Figura 6 muestra dos dimensiones en las cuales resulta útil contrastar los
vehículos de comunicación: unidireccional frente a bidireccional y en masa frente
a dirigido/personalizado.
Unidireccional frente a bidireccional. El eje horizontal (dimensión) en la Figura
rP
6 representa la distinción entre las situaciones en las que hay solamente una
comunicación saliente (unidireccional) y aquellas en las que la comunicación es
bidireccional (interacción entre el iniciador y receptor del mensaje inicial). Los
anuncios en televisión son comunicaciones unidireccionales comunes a una
audiencia de masa. Por ejemplo, cuando Volkswagen emitió su anuncio clásico de
un minuto "pequeño Darth Vader", un favorito del Super Bowl 2011 (a un precio
yo
de USD 3 millones por un anuncio de 30 segundos), transmitió el mismo mensaje
a todos los espectadores (más de 110 millones) que estaban viendo el canal de
televisión estadounidense Fox TV.
En el otro extremo del espectro se encuentra el diálogo bidireccional. Por

ejemplo, cuando un cliente potencial, quizás motivado por el anuncio del pequeño
Darth Vader, visitaba la exposición de Volkswagen para ver el nuevo Passat de
op
2012 que aparecía en la promoción, había posibilidades de que un vendedor
interactuara con esa persona y, por lo tanto, le hiciera llegar el mensaje. El cliente
potencial respondía. Con frecuencia, se producía un intercambio de determinada
duración en el que el vendedor personalizaba o ajustaba su respuesta a los
comentarios del cliente potencial. Si el mensaje del vendedor era lo
tC
suficientemente persuasivo, la respuesta definitiva del cliente potencial podría

ser acceder a una sesión de conducción de prueba y, después, comprar o alquilar
el Passat. Por lo tanto, la comunicación se inició como una transmisión
instantánea unidireccional, pero se transformó en un intercambio bidireccional.
FIGURA 6 Características de las opciones de comunicación

No
Do
Fuente: las Figuras 6 y 7 se adaptaron a partir de un conjunto de dimensiones propuesto originalmente por el profesor John
Deighton de Harvard Business School.

t
Como se muestra en el medio del eje horizontal de la Figura 6, en un lapso de
tiempo se pueden producir otras interacciones bidireccionales. Por ejemplo, un
os
correo directo puede instar al receptor a responder, aunque es posible que esa
respuesta tenga que esperar a que el receptor le dedique tiempo o haga una visita
a la oficina postal.
En masa frente a dirigido o personalizado. El eje vertical (dimensión) de la
rP
Figura 6 describe el alcance hasta el cual se puede variar el mensaje para
satisfacer las necesidades particulares de comunicación de la persona receptora.
El anuncio de Volkswagen en el Super Bowl no estaba personalizado; es decir, se
transmitió a través de un medio de comunicación de masas a cualquier persona
que estuviera delante de la pantalla, exactamente del mismo modo y al mismo
tiempo. Sin embargo, el vendedor de automóviles puede y debe personalizar su
yo
mensaje en función de las necesidades particulares de comunicación del receptor.
Una ventaja y justificación fundamental del elevado costo habitual de la venta
personal es la capacidad de adaptar el mensaje a la situación. Por ejemplo, el
vendedor puede hablar de las características de seguridad a una familia con
cuatro hijos, de la capacidad de transporte a la joven pareja que planea fines de
semana para esquiar, y de las reducidas cuotas iniciales de arrendamiento a esa
op
persona que se va a comprar un automóvil por primera vez y que no cuenta con
uno antiguo para entregar y recibir parte de su valor.
La Figura 7 describe algunos de los otros vehículos de comunicación que hay

disponibles. En general, las posiciones son sugerencias en lugar de opciones
absolutas para todas las situaciones.
tC
FIGURA 7 Posiciones de los principales vehículos de comunicación

No
Do
La proliferación de los canales de televisión por cable ha aumentado las

opciones de direccionabilidad/personalización para la televisión, como

t
representa la flecha ascendente en la Figura 7. Evidentemente, todos los
televidentes que miran determinado programa ven la misma publicidad. Pero
os
ahora hay muchos canales especializados que cuentan con públicos también
especializados. Es posible personalizar un anuncio para el tipo de público que
habitualmente ve cierto programa de televisión (o lee una revista concreta) y, de
ese modo, adaptar el mensaje al público.
rP
Hay dos tipos de promociones que normalmente forman parte del mix de
comunicación. Las promociones de los clientes incluyen muestras gratuitas,
programas de fidelidad y cupones. Las promociones comerciales incluyen
estímulos para minoristas, tales como bienes gratuitos o precios rebajados si el
producto se coloca en estantes que se sitúen en los extremos de los pasillos.
yo
Las muestras gratuitas son especialmente útiles a la hora de conseguir que los
clientes prueben un producto. Pueden distribuirse por correo, entregarse en
puntos de venta o ponerse a disposición de los compradores potenciales tras su
solicitud. Por ejemplo, a principios de 2013, el servicio de llamadas por Internet
Skype ofrecía un mes de lo mejor de Skype de forma gratuita, seguido de una cuota
de USD 9,99 por mes en lo sucesivo. Mientras que las muestras normalmente
motivan un uso inicial, un programa de continuidad recompensa a los clientes por
op
mantener la relación. Encontramos un ejemplo de esto en los programas para
viajeros habituales de las aerolíneas.
La forma en que se asigna el dinero disponible para promociones en los

diferentes vehículos de comunicación varía significativamente según la situación
tC
del mercado. Una decisión fundamental es si deben centrarse en una estrategia de

imposición o de atracción. En una estrategia de imposición, los comerciantes se
centran en inducir a los intermediarios, como el minorista, a adoptar un rol
fundamental en la creación de demanda para el producto. Por ejemplo, Hart
Schaffner Marx puede que se comunique con los hombres mediante revistas, pero
Saks Fifth Avenue tiene un rol crucial a la hora de vestir a los clientes objetivos
No
con uno de los trajes del fabricante de ropa. En una estrategia de atracción, por
ejemplo, Levi's intenta lograr que el cliente llegue a preferir los jeans de su marca,
mientras que el rol del minorista es sencillamente hacer que el producto esté
disponible fácilmente.
Dado que la cantidad de canales posibles de comunicación ha aumentado (por

ejemplo, patrocinios de eventos, telemercadeo, sitios web del producto,
publicaciones en los sitios web de un tercero, redes sociales e infomerciales), la
Do
tarea de especificar el mix de comunicación adecuado cada vez es más compleja.

Al mismo tiempo, la situación presenta la posibilidad de ganar una ventaja
competitiva si una empresa puede aprovechar estos vehículos.

t
La quinta de las seis M, el monto, se atiende mejor con un enfoque de objetivos
y tareas en el que, primero, se establece el objetivo y, a continuación, se define el
os
mejor conjunto de tareas para llevarlo a cabo. Normalmente se necesita cierta
iteración entre los objetivos y el gasto a fin de asegurar la viabilidad económica
del plan. Los niveles de gasto pueden variar según la situación. Algunas firmas
gastan más de USD 1.000 millones al año en publicidad; por ejemplo, en 2012, en
los Estados Unidos, Anheuser-Busch gastó USD 1.500 millones; Target, USD 1.700
rP
millones y Procter & Gamble, el mayor contratista de publicidad, gastó USD 4.800
millones. Evidentemente, estas cifras absolutas son cuantiosas, pero verlas como
un porcentaje de las ventas ayuda a ponerlas en perspectiva. Por ejemplo, los USD
4.900 millones de P&G representan solamente alrededor de un 10 % de las ventas
en los Estados Unidos. 40
yo
La última de las seis M, la medición de resultados, debe realizarse en
comparación con el objetivo fijado en el plan de comunicación. Por ejemplo, si la
meta es solo informar del producto, los indicadores deben medir el aumento del
nivel de conocimiento del producto. Los indicadores de comportamiento, como
que el cliente acepte probar el producto o comprarlo de nuevo, también podrían
resultar apropiados, según las circunstancias.
op
2.4.3 Decisiones sobre la plaza
La plaza, la tercera P, hace referencia a los canales de distribución o el lugar y la
forma en que la organización decide comercializarse. Para obtener más
tC
información, consulte la Lectura fundamental: Desarrollo y gestión de los canales

de distribución (HBP n.º 8149). Como muestra la Figura 8, una firma
normalmente tiene que vincularse (directamente o a través de un socio) a sus
clientes elegidos para lograr cuatro tareas fundamentales: (1) generar demanda
para un producto o servicio, (2) satisfacer esa demanda poniendo el producto a
disposición del cliente, (3) proporcionar un servicio posventa y (4) reunir y
No
transmitir la retroalimentación de los clientes al fabricante.
FIGURA 8 Tareas del canal de mercado

Do
En función de los requisitos del cliente y sus propias estrategias, las diversas
organizaciones posicionan o distribuyen sus diferentes productos de formas
significativamente diferentes. Estas elecciones determinan los roles específicos
de los agentes, su importancia en el negocio general y su poder de reclamar una
participación de los beneficios generados. Por ejemplo:

t
• Gap, Inc. se describe a sí misma como "propietaria de marcas, no solo
de tiendas" y diseña todos sus productos, que vende a través de más de
os
tres mil tiendas propiedad de la empresa o de minoristas franquiciados.
Su tienda Gap Online obtuvo USD 2.300 millones de ingresos en el año
fiscal 2013, alrededor del 14 % de los ingresos totales de la empresa. 41
Externaliza la fabricación y compra a más de mil doscientos
proveedores, pero administra toda la fase de comercialización.
rP
• Los productos de Avon generaron alrededor de USD 10.000 millones
en ventas en 2013, vendiendo a través de más de seis millones de
representantes de ventas en todo el mundo. 42 Estos representantes son
agentes independientes que venden fundamentalmente cosméticos y
fragancias, que no son empleados de Avon, pero que trabajan a tiempo
yo
parcial comprando productos de Avon y, a continuación,
vendiéndoselos a los clientes directamente a través de tiendas en línea
personalizadas o mediante encuentros en persona. Avon contribuye a
la tarea de crear demanda capacitando a sus representantes de ventas
y elaborando un folleto de ventas cada dos o cuatro semanas. Los
representantes de ventas reciben productos de Avon y se los entregan
op
al cliente, recaudando los pagos para sus propias cuentas.
• En los Estados Unidos, BMW se comercializa a través de socios, con 338
concesionarios de automóviles de pasajeros BMW, 115 concesionarios
MINI y 32 concesionarios Rolls Royce. Los concesionarios y BMW
comparten la responsabilidad de la creación de demanda. Por su parte,
tC
BMW diseña e implementa la publicidad nacional. Los concesionarios

proporcionan visibilidad a los productos y la oportunidad de que los
clientes realicen una sesión de conducción de prueba. Los
concesionarios satisfacen la demanda entregando los vehículos a los
clientes y prestando un servicio posventa local.
• En 2013, SAP, la empresa de software, atendió a una gran variedad de
No
clientes, más de 250.000 en 180 países, tanto directamente como a

través de una multitud de colaboradores, generando EUR 16.000
millones en ingresos. Aunque la mayor parte del desarrollo del negocio
se realizó gracias a su propia organización de ventas directas, tenía
11.000 socios, incluyendo a los fabricantes de equipamiento original, a
los revendedores de valor añadido y a los distribuidores.
• Las funciones del canal de distribución pueden cambiar con el tiempo.
Do
Por ejemplo, en 1998, cuando Starbucks comenzó a comercializar sus

granos de café y café molido en los supermercados y mayoristas, inició
una alianza estratégica con Kraft, que adoptó el mercadeo de Starbucks
en esas tiendas. Después de doce años argumentando un deseo de
integrar mejor sus mercados en Estados Unidos y en el extranjero,

t
Starbucks finalizó su relación comercial con Kraft y asumió la tarea de
mercadeo. a En 2013, la empresa de vinos de un año de vida, Stack
os
Wines, con sus innovadores envases y su marca registrada "Take It
With You" ("Llévalo contigo"), captó a un gran distribuidor para que lo
ayudara a expandirse en todo el territorio de los Estados Unidos.
Hoy en día es habitual que las empresas se acerquen a sus diferentes clientes
rP
por diversos medios. Recordemos el ejemplo del reloj inteligente Pebre y sus
colaboradores. Vender directamente a través de su propio sitio web permitió que
Pebble Tecnología atendiera a algunos clientes y se quedara con todos los
beneficios. Sin embargo, otros clientes deseaban el servicio completo incluido en
la visita a una tienda minorista: es decir, la oportunidad de ver, tocar y comentar
el producto. Como consecuencia, Pebre Tecnología se asoció con el minorista de
yo
aparatos electrónicos y electrodomésticos Best Buy. Teniendo en cuenta que tiene
1.056 tiendas en los Estados Unidos, 40 millones de pies cuadrados de espacio de
venta y 23 centros de distribución, Brest Bull tenía un acceso a los clientes que
Pebre Tecnología no podía generar por sí mismo. 43 Evidentemente, otros tipos de
clientes desean la comodidad de no tener que visitar la tienda; pueden hacer sus
pedidos a través del sitio web del fabricante o de una tienda en línea como
op
Amazon. Hay otros clientes que combinan el uso de ambos canales de
distribución: se informan en una tienda minorista y, a continuación, buscan el
precio más bajo en línea.
Observe que las consecuencias económicas de la elección del lugar de una

empresa, sus canales de distribución o socios, pueden ser muy significativas. Por
tC
ejemplo, en el ejercicio fiscal de 2013, Brest Bull conservó alrededor del 24 % de

los ingresos que generó la venta de los productos de empresas que van desde
Apple hasta Pebre Tecnología, así como las ventas de sus propias marcas
privadas. 44
En efecto, a la hora de establecer una política de comercialización, las empresas

No
deben tener en cuenta dos áreas fundamentales. La primera es la elección del

diseño del canal. ¿Llevará a cabo el fabricante una estrategia directa en la cual
realice todas las funciones necesarias? ¿Estarán involucrados los socios del canal?
Si se va a involucrar a los socios, ¿qué rol de comercialización tendrá cada uno? El
segundo aspecto es la gestión del canal, que se encarga de cuestiones como: ¿qué
políticas y procedimientos son necesarios para guiar las funciones llevadas a cabo
por los diversos canales? Un asunto clave en este tema es dónde reside el poder
del canal. Es posible que un minorista solo ofrezca una disponibilidad local y
Do
cómoda de determinado producto (por ejemplo, crema de afeitar en una

farmacia) y que, por lo tanto, solo reclame un pequeño porcentaje de los ingresos.
a Enun ejemplo de lo difícil que puede ser cambiar una relación del canal, Kraft impugnó su
resolución de contrato y, finalmente, ganó un laudo arbitral de USD 2700 millones a Starbucks.

t
También es posible que ese minorista tenga una gran influencia en la elección de
la marca (como en el ejemplo de los trajes de Harta Schaffner Marx que se
os
mencionó anteriormente) y que, en consecuencia, reclame un porcentaje mayor.
Una meta clave del diseño del canal es minimizar los conflictos entre los socios
en un sistema de distribución. Los intereses de las partes rara vez pueden
alinearse perfectamente. Por ejemplo, mientras que es posible que todos deseen
rP
generar una gran tarta de beneficios, cada uno querrá el trozo más grande para sí
mismo. Un socio de un canal minorista, como Brest Bull, también podría ofrecer
un amplio surtido de productos competitivos para atraer a los clientes a la tienda.
Ese minorista, al tiempo que desea hacer una venta, puede ser en cierto modo
indiferente a la marca específica comprada, o incluso podría imponer sus
productos de marca propia, como hacen las grandes cadenas de alimentación.
yo
Para obtener más detalles, consulte la Lectura fundamental: Desarrollo y gestión
de los canales de distribución (HBP n.º 8149).
2.4.4 Decisiones sobre el precio

Los tres elementos del mix de mercadeo comentados hasta este punto (producto,
op
promoción y plaza) representan un desembolso de dinero para la empresa. La
ejecución eficaz de estas actividades crea, comunica y ofrece valor a los clientes
potenciales. El precio (la última de las cuatro P del mix de mercadeo) tiene el rol
de buscar ese valor que crea ingresos para la firma y, por lo tanto, cubrir costos y
generar un beneficio. 45
tC
Lograr fijar el precio adecuadamente es fundamental, a causa del elevado efecto

de impulso que tiene en los resultados financieros. Piense en lo que significaría
poder mejorar la aplicación de los precios (los ingresos obtenidos de la venta de
un lote determinado de productos) en un 1 %. Siemens es una gran empresa
alemana con EUR 76.000 millones en ventas, que generó EUR 4.200 millones de
ingresos netos en 2013. 46 Un 1 % de mejora de la aplicación de los precios
No
produciría una mejora del 18 % en ingresos netos. Algunas industrias, como

tiendas de alimentación, operan con márgenes extremadamente reducidos. Por
ejemplo, en los Estados Unidos, Safeway registró USD 44.200 millones de ventas
en 2012, habiendo generado USD 566 millones de ingresos netos. Si Safeway
mejorara la aplicación de sus precios en un 1 %, mejoraría sus ingresos netos en
un 78 %. 47 Esto, por supuesto, no podría ser posible en una industria tan
competitiva, pero incluso un 0,25 % de mejora (por ejemplo, aumentando el
Do
precio recibido en un 1 % en el 25 % de los productos que vendía), generaría un

19,5 % de mejora en ingresos netos. Si observamos las firmas de Fortune 500
como un conjunto, un 1 % de mejora en la puesta en práctica de los precios genera
alrededor de un 12 % de mejora en los resultados financieros finales.

t
Un programa completo de precios tiene muchos elementos. El primero es el
mecanismo de fijación de precios en sí mismo. Las subastas, en las que la
os
expresión de los posibles compradores de su voluntad de compra determina el
precio, solían estar restringidas a un conjunto bastante pequeño de productos,
como los caballos de pura raza, las obras de arte y los bienes raíces embargados.
Sin embargo, los avances de la tecnología de la información han expandido
todavía más las subastas. Un vendedor de eBay, por ejemplo, tiene que decidir
rP
entre utilizar un mecanismo de subasta o el establecimiento de un precio de
compra inmediata. Google fija los precios de su AdWords a través de las subastas
basadas en el costo por clics, en las que un posible anunciante especifica el precio
máximo por clic que está dispuesto a pagar. A continuación, Google proporciona
los anuncios en función de estas pujas y la relevancia de la búsqueda del cliente.
yo
Aun así, el mecanismo más habitual de fijación de precios es el precio publicado,
en el que el proveedor del bien fija un precio. En algunos casos, es una oferta
basada en el principio "o lo toma o lo deja"; por ejemplo, USD 6,00 por el Sunday
New York Times en un puesto de periódicos, USD 750 por los zapatos Ferragamo
Pellas en Zappos, o USD 228 por un vuelo directo JetBlue desde West Palm Beach
(Florida) hasta Boston a las 7 de la mañana de un domingo. En otras ocasiones, el
op
precio publicado es el precio inicial para una negociación. Los precios publicados
también pueden ser bastante estables (como el precio del New York Times) o
pueden ser dinámicos (por ejemplo, JetBlue varía el precio para un determinado
vuelo según las reservas registradas).
Mientras que el precio en sí mismo es fundamental, los términos y condiciones

tC
también son cruciales. Por ejemplo, muchas empresas ofrecen descuentos por
nivel de compra, en los que el precio varía en función del número de unidades
adquiridas, ya sea de un pedido concreto o de pedidos acumulados a lo largo del
tiempo.
Los tres aspectos que es preciso considerar para obtener un programa eficaz
No
de precios son (1) el valor del producto para el cliente (en lugar de que sea el costo
de los bienes de la empresa el principal determinante del precio), (2) las
oportunidades que modifican el precio según los clientes, en función del valor que
le dan individualmente a cada artículo, y (3) la sensibilidad a los precios de cada
cliente. Repasaremos cada uno a continuación.
El modelo basado en el valor

Do
La Figura 9 resume la información importante en relación con la decisión de

fijación de precios. El elemento clave en esta figura es el valor percibido que el
cliente da a cada artículo. Esto establece un límite máximo de lo que el cliente está
dispuesto a pagar. Es una función de la oferta de la empresa y del precio y las
funciones de las ofertas de la competencia que el cliente conoce.

FIGURA 9 Información clave sobre la decisión de fijación de precios
t
os
rP
yo
Como se muestra al final de la Figura 9, el costo de la empresa es generalmente
un límite mínimo para el precio. No obstante, algunas veces una empresa puede
op
vender por debajo del costo para incentivar o estimular las pruebas y el consumo,
con la creencia de que esto aumentará el valor percibido y conducirá a una mayor
flexibilidad en la fijación de precios en el futuro.
Se puede llevar a cabo la evaluación del valor percibido de diversas formas. Un

tC
método habitual y útil es dividir el valor en sus dos elementos, como se muestra
en la Figura 10.
FIGURA 10 Cálculo del valor económico real

No
Do
El cálculo del valor económico real debe llevarse a cabo en relación con la
siguiente mejor alternativa percibida por los clientes, porque solo se generará una
venta si el valor del producto supera al precio cuando se compara con todos los
productos o servicios de la competencia. Los productos de la competencia pueden
ser muy similares entre sí (por ejemplo, las pelotas de golf de Bridgestone,
Callaway o Titleist) o muy diferentes, como los servicios que compiten entre sí,

t
tales como el puente aéreo de Delta Airlines entre Nueva York y Boston. Tales
servicios pueden incluir un servicio muy similar como de US Airways, pero
os
también el servicio de trenes Acela de Amtrak, un servicio regular de trenes,
autocares de lujo y de bajo costo y automóviles arrendados. Especialmente en
situaciones industriales, en las que se puede estimar la estructura de costos del
comprador, esta ecuación de valor económico puede resultar muy útil.
rP
Una alternativa a esta forma de evaluar el valor percibido es llevar a cabo una
investigación de mercado acerca de la voluntad de pagar de los posibles clientes,
para lo que se utilizan cuestionarios directos o técnicas más avanzadas.
Personalización de los precios 48
yo
La personalización de los precios pretende reconocer y capitalizar el hecho de que
diferentes clientes dan valores también diferentes al mismo producto.
Regresemos al ejemplo de los precios de las aerolíneas. Como ya se ha
mencionado, JetBlue publicó recientemente un precio de USD 228 para una salida
directa a las 7 de la mañana de un domingo de West Palm Beach (Florida) a
Boston. Pero ¿qué sucede si quiere quedarse un día más al sol antes de volver a
op
Boston a trabajar el lunes por la mañana? Hay una salida a las 18:45 del domingo,
pero el precio del pasaje es de USD 648. Si de verdad desea ese último día al sol,
estará dispuesto a pagar los USD 420 adicionales. Observe que ese mismo vuelo
de las 18:45 tiene un precio de USD 408 el lunes por la tarde y de USD 258 el
martes por la tarde. Por lo tanto, a la hora de fijar los precios de un producto o
tC
servicio, debe formularse las siguientes preguntas:
• ¿Los clientes varían en cuanto a su intensidad de uso? Los usuarios

frecuentes normalmente valoran un producto más de lo que lo hacen
los usuarios esporádicos, especialmente en lo que respecta a los
productos duraderos; por ejemplo, palos de golf, televisores, cámaras y
artículos similares. Los usuarios frecuentes también pueden estar
No
interesados en las funciones adicionales o en los productos

complementarios, de modo que una empresa puede utilizar productos
secundarios como mecanismo de fijación diferencial de precios.
• ¿Utilizan los clientes el producto de forma diferente? Algunos clientes
utilizan un producto de forma diferente de como lo hacen otros
clientes, con la consecuente diferencia en el valor percibido.
Do
• ¿Importa más para algunos clientes el desempeño del producto, incluso

aunque la aplicación sea la misma? Bugs Burger Bug Killers garantiza
la eliminación total de las plagas y pide un precio diez veces superior al
estándar de la industria porque se centra en clientes como hoteles y
hospitales, para los que el costo de un posible fracaso sería extremo. La
garantía de Bugs Burger de eliminar por completo las plagas tiene un

t
valor percibido mucho mayor para estos clientes del que tiene para
otros posibles consumidores.
os
• ¿Los clientes varían en su capacidad de pago? Por ejemplo, los
ciudadanos mayores con ingresos fijos podrían tener medios limitados,
y estarían dispuestos a pagar solo pequeñas cantidades. La
personalización de los precios es la práctica habitual de alinear los
rP
precios con el valor de un segmento particular.
Sensibilidad a los precios
Un tercer factor a la hora de fijar los precios es determinar el grado de sensibilidad

de un cliente a los precios en determinada circunstancia. Una forma de hacerlo es
yo
mediante la investigación de mercado, pero una empresa también puede utilizar
las guías que sigue para hacer predicciones útiles acerca de la sensibilidad a los
precios de sus clientes. La sensibilidad a los precios de un cliente aumenta (y
disminuye la flexibilidad de fijación de precios de una empresa) en las siguientes
circunstancias:
1 Cuando el usuario final, en lugar de un tercero, soporta el costo (por

op
ejemplo, hasta hace poco, los fabricantes de productos farmacéuticos
han tenido una mayor flexibilidad de fijación de los precios porque ni
el prescriptor ni el paciente soportan la mayor parte de los costos).
2 Cuando el costo del artículo representa un porcentaje sustancial del
gasto total de un cliente.
tC
3 Cuando el comprador no es el usuario final, sino que vende su producto

en un mercado competitivo. Merece la pena mencionar que la presión
de los precios para reducir todavía más un canal de distribución
repercute en la cadena. Por ejemplo, un fabricante de acero podría
obtener mejores márgenes vendiendo un elemento a los compradores
No
que producen artículos de especialidad, en lugar de a aquellos que

venden a mercados de productos básicos: el último es mucho más
sensible a los precios.
4 Cuando los compradores pueden juzgar la calidad sin utilizar el precio
como indicador. Sin embargo, en algunas categorías de productos,
como los perfumes, en los que la evaluación de la calidad es algo
subjetivo, el precio suele afectar poco, ya que los clientes utilizan con
Do
frecuencia el precio como indicador de la calidad.

5 Cuando los clientes pueden comparar precios con facilidad y evaluar el
desempeño y el precio relativos de los productos alternativos. Hoy en
día, los avances en la tecnología de la información han permitido a los
clientes aumentar la información que tienen de los precios y su acceso

t
a opciones alternativas a través de los motores de comparación de
compras como Google Shopping, Nextag y PriceGrabber.
os
6 Cuando no hay urgencia a la hora de tomar una decisión y, por lo tanto,
el cliente puede tomarse el tiempo que desee para localizar y evaluar
las alternativas.
7 Cuando los compradores pueden cambiar de un proveedor a otro sin
rP
incurrir en costos adicionales. En enero de 2014, T-Mobile se enfrentó
a la permanencia de los compradores debido a las tarifas de
rescisión de contratos de otros proveedores de servicios de teléfonos
celulares y se ofreció a pagar hasta USD 350 por línea en concepto de
tarifas de rescisión de contrato cuando un cliente realizaba el cambio
desde otro operador de telefonía móvil. 49
yo
Por último, en relación con la situación competitiva, la flexibilidad de la fijación
de precios de una empresa disminuye hasta el punto de que (1) existe una
diferencia limitada entre el desempeño de su producto y otros en la misma
categoría y (2) una relación de larga duración con la empresa y su reputación no
son importantes, de modo que el enfoque del cliente se sitúa en minimizar el costo
op
de esta transacción particular.
Además de estos problemas de los clientes, una fijación eficaz de los precios
tiene en cuenta las reacciones potenciales de los competidores. Como se mostró
anteriormente en la Figura 10, el valor económico real que un cliente otorga a la
oferta de una empresa es una función del precio del competidor. Por lo tanto, las
tC
acciones de fijación de precios consideradas deben tener en cuenta las reacciones

de la competencia.
2.5 Conclusión
No
Al inicio de esta lectura, hemos mencionado el punto de vista del gurú de la

gestión Peter Drucker, quien pone de manifiesto que el único propósito válido de
una empresa es conseguir un cliente, así como el matiz de Theodore Levitt acerca
de la importancia de conservar al cliente. Captar un cliente significa que esa
persona ha elegido participar en un intercambio con la empresa, normalmente un
intercambio de productos o servicios y dinero. La forma en que la empresa
interactúa (o no) con el cliente a partir de ese punto depende con frecuencia de la
Do
naturaleza del producto o del servicio. Por ejemplo, es posible que una empresa
decida centrarse solo en llevar a cabo con éxito esa transacción y en el beneficio
que genera. En otros casos, se centra la atención en la relación con el cliente a lo
largo del tiempo. Algunas compras de los clientes, por ejemplo, lo son de
productos necesarios solo una vez en la vida (o uno así lo espera); es posible que

t
un cliente que sustituye una caldera de agua caliente espere no tener que volver
a realizar esa compra. En otras categorías de productos, la retención de un cliente
os
creado o captado parece casi inherente. Por ejemplo, muchos propietarios de
viviendas nunca realizan reclamaciones a sus compañías de seguros. Pasan los
años, la póliza se renueva automáticamente y llega la factura. Como carecen de
experiencia real con el producto a menos que se les inste a actuar con un cambio
de precio o de los términos, los hogares repiten automáticamente la compra al
rP
tener domiciliado el cargo en una cuenta bancaria.
De hecho, para muchos tipos de negocios, la salud de la empresa a largo plazo

depende no solo de captar un cliente, sino, casi por completo, de retenerlo. 50
Aunque, en general, puede haber cierta permanencia en el comportamiento de
compra de los clientes, las deserciones son habituales. Una investigación reciente
yo
realizada por Catalina Marketing, basándose en su amplia base de datos de
comportamientos de compra de los hogares, muestra precisamente este tipo de
conducta. En su estudio "The Top 100 Brands", Catalina Marketing definió a los
consumidores de "gran fidelidad" como hogares que dedican el 70 % o más de sus
compras anuales de una categoría a una única marca. 51 La investigación de
Catalina Marketing indicaba que, para el año siguiente, el 25 % de los
op
consumidores de "gran fidelidad" redujeron el nivel de esta hasta un punto en el
que ya no cumplían la definición y, de hecho, un 20 % adicional abandonó la marca
por completo.
Levitt presenta el desafío de la retención del cliente de la siguiente manera:

tC
El hecho de comprar cambia al comprador. Espera que el

vendedor recuerde la compra como un favor otorgado por parte
del comprador, no como algo ganado por el vendedor. Por lo tanto,
es incorrecto asumir que haber obtenido una cuenta le da una
ventaja por el mero hecho de "haber puesto un pie en la entrada
de la puerta". De hecho, cada vez más, sucede el caso opuesto… La
tendencia natural de las relaciones, ya sea en un matrimonio o en
No
los negocios, es la entropía: la erosión o deterioro de la

sensibilidad y la consideración… Una relación saludable requiere
una lucha consciente y constante contra las fuerzas de la
entropía. 52
Por lo tanto, las mismas acciones de mercadeo que captan a un cliente puede
que no ayuden necesariamente a mantenerlo. Repasemos un estudio de Wachovia
Bank (ahora Wells Fargo). 53 Wachovia tenía interés en tres aspectos relacionados:
Do
(1) captación de clientes, (2) retención de clientes y (3) venta dirigida o venta
cruzada. El estudio establecía la hipótesis de que la publicidad ayudaría a obtener
clientes, la ampliación de la red de oficinas o el servicio de atención al cliente
ayudaría a retenerlos y el desarrollo de nuevos productos permitiría realizar
ventas cruzadas a los clientes actuales. Pero un estudio analítico riguroso indicó
que estas metas no eran compatibles entre sí: "Un mix de mercadeo diseñado para

t
maximizar la captación de clientes nuevos a corto plazo diferiría
significativamente de un mix diseñado para maximizar el patrimonio del cliente
os
(el valor a largo plazo del cliente)".
Aun así, algunas firmas se han distinguido de las demás por su excelente
capacidad para retener a los clientes fieles. Walt Disney Company ha promovido
tan bien las relaciones que crean fidelidad que puede ofrecer un curso para otras
rP
empresas denominado "The Disney Approach to Brand Loyalty" (El modelo
Disney para la fidelización de marca). Mientras que los clientes que repiten con
Disney pueden pasar varios años sin comprar, otras empresas preferirían que el
periodo entre compras fuera de tan solo unas horas. Por ejemplo, Starbucks ha
lanzado un programa de promoción dirigido a los visitantes durante las
ajetreadas horas matinales para animarlos a regresar por la tarde a por una
yo
bebida fría con descuento. Estas son solo algunas de las estrategias de las que
dependen las organizaciones exitosas para retener a los clientes que se han
esforzado tanto en conseguir.
Adquirir clientes y retenerlos de las formas que acabamos de describir requiere

un plan de mercadeo coherente para la toma de decisiones basado en enfoques
op
analíticos probados. En esta visión general del proceso de mercadeo hemos
establecido un exhaustivo marco para la comprensión de los principales desafíos
del mercadeo que las organizaciones deben atender a fin de elaborar sus
estrategias.
tC
No
Do

3 TÉRMINOS CLAVE
t
os
alcance Selección de los segmentos de clientes potenciales a los que la empresa
desea vender productos o servicios, después de un análisis del atractivo de cada
segmento.
rP
canales de distribución Red de individuos y organizaciones que participan en
el proceso de guiar un producto o servicio del fabricante al usuario final.
caza de tendencias Observar y predecir el nacimiento y los cambios en las

tendencias culturales, visibles en las modas de ropa, música popular, estilos de
vida urbanos y usos de la tecnología, entre otros.
yo
deserción Cien por cien (100 %) menos el porcentaje de retención de clientes.
estrategia de atracción Una estrategia de atracción incluye la motivación de

los clientes para que busquen la marca propia en un proceso activo, a través de
técnicas como la publicidad, la administración de las relaciones con el cliente y
las promociones de ventas.
op
estrategia de imposición Una estrategia de imposición es el proceso de
asegurarse de que el cliente conoce la marca propia en el punto de venta, a
través de técnicas como la venta directa a los clientes en exposiciones, diseños
de los envases o exhibiciones en el punto de venta.
tC
gama de productos Grupo de productos fabricados por una firma que están
íntimamente relacionados en cuanto a requisitos de uso, producción y
mercadeo.
permanencia del comprador Resistencia de los clientes a cambiar fácilmente

de proveedor de un bien o servicio.
No
posicionamiento (1) Definir una propuesta de valor para los segmentos

objetivo. (2) Diferenciar un producto o servicio (o su marca) de los demás en la
percepción de los clientes.
segmentación Proceso de planificación de mercadeo que incluye la división de

un mercado objetivo amplio en subgrupos o grupos de clientes que tienen
necesidades o características comunes.
Do

4 COMO LECTURA ADICIONAL
t
os
Berthon, Pierre R., Leyland F. Pitt, Kirk Plangger y Daniel Shapiro. "Marketing
Meets Web 2.0, Social Media, and Creative Consumers: Implications for
International Marketing Strategy". Business Horizons 55 (mayo–junio de
2012): 261–272.
rP
Dawar, Niraj. "When Marketing Is Strategy". Harvard Business Review 91
(diciembre de 2012): 100-108.
Fournier, Susan y Lara Lee. "Obteniendo comunidades de marcas correctas".

Harvard Business Review 87 (abril de 2009): 105-111.
yo
Kotler, Philip y Kevin Lane Keller. Marketing Management, 14ª ed. (Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 2014).
McGovern, Gail G., David Court, John A. Quelch y Blair Crawford. "Bringing
Customers into the Boardroom". Harvard Business Review 82 (noviembre de
2004): 70-80.
op
tC
No
Do

5 NOTAS FINALES
t
os
1 Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Nueva York: Prentice Hall, 1973),
pág. 61.
2 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: The Free Press,
rP
1986), pág. 5.
1986), pág. 128.
4 Benson P. Shapiro, "The Marketing Process", HBS n.º 584-146 (Boston: Harvard Business School,
1984).
5 Robert T. Davis, "Marketing Strategy", M-247N (Palo Alto, CA: Universidad de Stanford, Graduate
School of Business, 1987).
yo
6 Por ejemplo, consulte Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value through Innovation
(Nueva York: Basic Books, 2011), pág. 18, quien comenta: "La dura realidad es que la gran mayoría
de los productos nuevos nunca llegan al mercado. Y algunos tienen una tasa de fracaso en algún
momento de entre un 25 % y un 45 %".
7 La idea de una lectura de este tipo como elemento útil para el estudio del mercadeo fue concebida
por el profesor E. Raymond Corey en un documento informativo escrito en 1978, que se revisó
posteriormente. Consulte E. Raymond Corey, "Marketing Strategy—An Overview", HBS n.º 500-005
op
(Boston: Harvard Business School, 1999). Mi documento informativo posterior estaba inspirado en el
trabajo de Corey y trató algunos de los temas establecidos en esta Lectura fundamental. Consulte
Robert J. Dolan, "Note on Marketing Strategy"", HBS n.º 598-061 (Boston: Harvard Business School,
1997).
8 Algunas partes de esta lectura están adaptadas a partir de "Note on Marketing Strategy", HBS n.º 598-
061 por Robert J. Dolan. Copyright © 1997 por el presidente y los miembros de Harvard College.
Todos los derechos reservados.
tC
9 John A. Quelch y Ann Harrington, "Samsung Electronics Company: Global Marketing Operations", HBS
n.º 504-051 (Boston: Harvard Business School, 2004).
10 Interbrand, "Best Global Brands", http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2013/Best-

Global-Brands-2013-Brand-View.aspx, consultado el 28 de enero de 2014.
11 Para obtener más detalles sobre el análisis del consumidor, consulte la Lectura fundamental:
Comportamiento del consumidor y proceso de compra (HBP n.º 8167). Para un debate sobre los
métodos de investigación para desarrollar la comprensión del consumidor, consulte la Lectura
No
fundamental: Inteligencia de mercadeo (HBP n.º 8191).
12 Consulte, por ejemplo, "Top 4 CES Products That Will Actually Come to Market in 2014",
TechRepublic, 17 de enero de 2014, http://www.techrepublic.com/article/top-4-ces-products-that-
will-actually-come-to-market-in-2014/, consultado el 23 de enero de 2014.
13 Thomas V. Bonoma, "Major Sales: Who Really Does the Buying?", Harvard Business Review 84 (julio-
agosto de 2006): 172-181.
14 Joao Medeiros, "How Pebble Kickstarted a Trend", Wired, 23 de enero de 2014,

http://www.wired.co.uk/magazine/ archive/2014/01/features/how-pebble-kickstarted-a-trend,
consultado el 10 de abril de 2014.
Do
15 C. K. Prahalad y Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review 68
(mayo-junio de 1990): 79-91.
16 Consulte la Lectura fundamental: Estrategias competitivas (HBP n.º 8158) para obtener más detalles
sobre el análisis competitivo.

t
17 Ariel Adams, "The Size of the Swartwatch Market and its Key Players", Forbes, 7 de marzo de 2014,
os
http://www.forbes.com/sites/arieladams/2014/03/07/the-size-of-the-smartwatch-market-its-key-
players/, consultado el 11 de mayo de 2014.
18 Para obtener una mejor explicación sobre la segmentación, el alcance y el posicionamiento, consulte
la Lectura fundamental: Inteligencia de mercadeo (HBP n.º 8191) y Lectura fundamental:
Posicionamiento de la marca (HBP n.º 8198).
19 Coca-Cola Company, "Product Description", http://www.coca-colacompany.com/brands/product-
rP
descriptions, consultado el 10 de abril de 2014.
20 Youngme Moon, "IKEA Invades America", HBS n.º 504-094 (Boston: Harvard Business School, 2004).
21 Christopher W. L. Hart, "The Power of Unconditional Service Guarantees", Harvard Business Review
66 (julio–agosto de 1988): 54-62.
22 Robert J. Dolan y Doug J. Chungkin, "Outotec: Project Capture", HBS n.º 514-064 (Boston: Harvard
Business School, 2013).
yo
1986), pág. 128.
24 Robert J. Dolan y Uma R. Karmarkar, "Catalina in the Digital Age", HBS 514-021 (Boston: Harvard
Business School, 2013).
25 Alicia M. Tybout y Bobby J. Calder, eds. Kellogg on Marketing, 2ª ed. (Hoboken, NJ: John Wiley and
Sons, 2010), pág. 89.
26 Robert J. Dolan, Experiencia personal como decano de la Business School de la Universidad de

op
Michigan en Ann Arbor, Michigan, 2001–2010.
27 V. Kasturi Rangan y Marie Bell, "Dell Online", HBS n.º 598-116 (Boston: Harvard Business School,
1998).
28 Robert J. Dolan, Experiencia personal.
29 Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14.ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-
tC
Hall, 2014), pág. 47.
30 Neil H. Borden, "The Concept of the Marketing Mix", in Strategic Marketing Management, editado por
Robert J. Dolan (Boston: Harvard Business Review Press, 1991), pág. 171-175.
31 Benson P. Shapiro, "The Marketing Mix", HBS n.º 584-125 (Boston: Harvard Business School, 1984).
1986), pág. 74-85.
No
33 Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Prentice
Hall, 2011), pág. 31-32.
34 Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Basic
Books, 2011), pág. 31–32.
35 Para obtener más información, consulte la Lectura fundamental: Inteligencia de mercadeo (HBP n.º
8191).
36 Precios y lemas de General Motors, www.gm.com, consultado el 22 de marzo de 2014.
37 Cheez-It, "Productos Cheez-It", http://www.cheezit.com/product-detail.aspx?product=31270,

Do
consultado el 19 de marzo de 2013.
38 Robert J. Cooper, Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Nueva York: Basic
Books, 2011), pág. 3.

t
39 Para más información, consulte Elie Ofek y Alison Berkley Wagonfeld, "Sephora Direct: Investing in
os
Social Media, Video, and Mobile", HBS n.º 511-137 (Boston: Harvard Business School, 2011).
40 DataCenter, "2014 Marketing Fact Pack", Advertising Age, 29 de diciembre de 2013,

http://adage.com/trend-reports/report.php?id=88, consultado el 15 de mayo de 2014.
41 Gap, Inc., informe anual 2013, http://www.gapinc.com/content/attachments/gapinc/GPS_AR13.pdf,

consultado el 11 de mayo de 2014, pág. 42.
rP
42 Avon Products, Inc., informe anual de 2013, pág. 39.
43 Best Buy Co., Inc., informe anual de 2013.
44 Best Buy Co., Inc., informe anual de 2013. Observe que algunas ventas de Best Buy fueron productos
de su propia marca, aunque la mayoría fueron de grandes fabricantes como Apple, Sony y HP.
45 Para obtener más detalles, consulte Robert J. Dolan y John T. Gourville, "Principles of Pricing", HBS n.º
506-021 (Boston: Harvard Business School, 2005); Robert J. Dolan y Hermann Simon, Power Pricing
(Nueva York: The Free Press, 1996); y Thomas Nagle, John Hogan y Joseph Zale, The Strategy and
yo
Tactics of Pricing: A Guide to Growing More Profitably, 5ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2011).
46 Siemens AG, informe anual de 2013,

http://www.siemens.com/annual/13/en/download/pdf/Siemens_JB2013_At-a-glance.pdf,
consultado el 10 de abril de 2014.
47 Safeway, Inc., informe anual de 2012, http://216.139.227.101/interactive/swy2012/, consultado el

10 de abril de 2014.
op
48 Esta explicación sobre la personalización de los precios y la sensibilidad a los precios está adaptada
de "How Do You Know If the Price Is Right?" por Robert J. Dolan, Harvard Business Review,
septiembre de 1995. Copyright © por Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos
reservados.
49 T-Mobile, "About ETF Reimbursements", http://support.t-mobile.com/docs/DOC-10031, consultado

el 3 de febrero de 2014.
tC
50 Para obtener más información, consulte la Lectura fundamental: Creación de valor para el cliente
(HBP n.º 8176).
51 Catalina Marketing, "The 2011 Mid-Year Performance Review: The Top 100 Brands", 29 de
septiembre de 2011, http://www.catalinamarketing.com/, consultado el 23 de marzo de 2013.
52 Theodore M. Levitt, The Marketing Imagination: New, Expanded Edition (Nueva York: Free Press,
1986), pág. 117–119.
53 Dominique M. Hanssens, Daniel Thorpe y Carl Finkbeiner, "Marketing When Customer Equity
No
Matters", Harvard Business Review 86 (mayo de 2008): 117-123.

Do

t
6 ÍNDICE
os
administración del canal, 21
administración del ciclo de vida, 15
alcance, 6, 10–11
rP
análisis competitivo, 7, 9–10
análisis de la empresa, 7, 8–9
análisis del cliente, 4, 6, 7–8
análisis del colaborador, 7, 9
análisis del contexto, 7, 10
análisis, 4, 6, 7–10
anuncios de Volkswagen, 17
yo
asignación, 4
auditoría, 4
buenas prácticas de estrategia de mercadeo, 5
cálculo del valor económico, 23

canales de distribución, 19–21
op
captación de clientes, 25
caza de tendencias o coolhunting, 10
ciclo de vida del producto (servicio), 15
cinco C de la estrategia de mercadeo, 4, 7, 10
cliente, 4
coherencia, 13
tC
colaboradores, 4
competencia
en la estrategia de mercadeo, 4
y fijación de precios, 24
compradores, 8
comunicación unidireccional frente a bidireccional, 17
contexto cultural, 10
No
contexto, 4
cuatro P del mix de mercadeo, 4, 13–24
custodio, 8
decisión de las aspiraciones, 10–13

decisión de selección de mercado objetivo, 11
decisiones de plaza, 19–21
decisiones de precio, 21–23
decisiones de producto, 13–15
Do
desarrollo de estrategias de mercadeo, 3, 4, 5, 6–7

desarrollo de estrategias, 3
deserción de clientes, 25
diálogo bidireccional, 17
diferencias del cliente, 5
diseño del canal, 21

t
elaboración de presupuestos, 4
os
elementos del programa de fijación de precios, 22
empresa, 4
enfoque de segmento, 4
enfoque en segmentos de clientes, 4
estrategia de atracción, 19
estrategia de imposición, 19
rP
gama de productos, 15
General Motors (GM), 15
grados de interacción, 13
herramientas, 17–19
yo
implementación de datos específicos del programa, 4
importancia del cliente, 3
impulso, 13
impulsores del éxito, 14
iniciadores, 8
integración, 13
investigación, 4
op
medición, 16
medios, 16
mensaje personalizado o dirigido frente a en masa, 17, 18
mensaje, 16
mercado, 16
tC
misión, 16
mix de comunicación, 19
mix de mercadeo, 13–24
modelo basado en el valor, en fijación de precios 22–23
modelo de las seis M, 16–19
monto, 16, 19
muestra gratuita, 19
No
nuevo producto, 15–16
objetos, 4
Pebble Technology, 4, 7–8, 9–10, 21

permanencia de los compradores, 24, 25
permanencia del comprador, 24, 25
personalización del precio, 23–24
Do
personas influyentes, 8
plan de acción, 13–24
planificación de mercadeo, 3
política de entrada el mercado, 21
posición de producto, 19–20
posición, 4, 6, 13

posicionamiento, 6, 11, 12–13
t
precio, 4, 6, 13
os
proceso de mercadeo centrado en el cliente, elementos de, 3–4
proceso de toma de decisiones, 7, 8
producto, 4, 6, 13
programa de comunicación, 16, 17–19
programa de continuidad, 19
programación, 4
rP
promoción, 4, 6, 13, 16–19
propósito empresarial, 3
prueba de clientes, 15
recompensas para clientes, 19

relaciones del proceso de mercadeo, 3
responsables de las decisiones, 8
yo
retención del cliente, 25–26
Samsung Electronics, 5
segmentación del mercado, 10, 11–12
segmentación, 6, 10, 11–12
segmentación, alcance, posicionamiento, 6, 10
selección de mercados objetivo, 12
op
sensibilidad a los precios, 24
Sephora, 16, 17
servicios, 14, 15
situaciones de compra, 8
supervisión, 4
tC
tareas, 16
tarjetas de crédito de American Express, 14
unidad de toma de decisiones, 7–8

usuario, 8
valor económico real, 23

No
valor percibido, 22–23

valor, 6, 23
Walt Disney Company, 25–26

Do


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t

8153 | Publicado el 30 de junio de 2014

Robert J. Dolan, profesor de Administración de Empresas Baker Foundation MBA Class of

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 2

Las contribuciones de Drucker y Levitt fueron fundamentales y actualmente

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 3

1 Desarrollo de estrategias de mercadeo. Determine sus objetivos

objetivos y desarrolle planes de medidas correctivas según las

y debe ser continua, tal y como se ilustra en la Figura 1.

Esta lectura se centra en la parte superior del diagrama de Shapiro, la etapa de

esta lectura, estableceremos el proceso para desarrollar ese plan.

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 4

En esta lectura establecemos un marco de referencia básico para evaluar las

tipos de acciones necesarias para la obtención de clientes frente a su retención.

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 5

para poder competir con gamas de productos de mayor calidad. En 2013, se

convertirse en un fabricante de alta calidad. 10

Las diferencias entre clientes (en cuanto a lo que valoran de un producto o

promocionados y distribuidos de diversas maneras y con precios establecidos en

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 6

FIGURA 2 Proceso esquemático de desarrollo de estrategias de mercadeo

En la Figura 2 podemos observar tres elementos interrelacionados en el proceso

organización debe tomar: la de sus aspiraciones y la del plan de acción.

La decisión de las aspiraciones (es decir, qué valor representará el producto

objetivo (alcance) un grupo o grupos específicos para dirigirse a ellos y (3)

Una vez que se ha tomado la decisión de las aspiraciones, la empresa puede

del mix de mercadeo (utilizamos el término mix –combinación– por todos

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 7

La elección de las acciones de una empresa, situadas en el centro de la Figura 2,

el que se ocupe de la promoción, la empresa tendrá que preparar y desplegar a

Como se ilustra en la Figura 2, las acciones de la empresa no solo crean

través de canales minoristas, en vez de venderlos solo en su propia página web,

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 8

2.2 Análisis subyacente al desarrollo de estrategias de

Cuando se desarrolla una estrategia de mercadeo, una empresa debe emprender

En las secciones que siguen examinaremos cada una de las cinco C en el

mencionamos al principio de esta lectura.

2.2.1 Análisis del cliente11

Internacional de Electrónica de Consumo en Las Vegas (Nevada), el director

¿Cómo desarrolló Migicovsky su reloj inteligente partiendo de una idea hasta

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 9

La parte siguiente del análisis del cliente implica, generalmente, determinar

quién forma la unidad de toma de decisiones; o lo que es lo mismo, quién está

patrones de compra y de sus costumbres.

Al intentar revisar el proceso de toma de decisiones, el responsable de

• Iniciadores. Reconocen el valor de resolver una cuestión determinada

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 10

En su trabajo sobre la compra de servicios y bienes de equipo, Bonoma

sustituir un criterio por otro o todos son importantes a cierto nivel?

Para contestar estas preguntas se puede utilizar una variedad de opciones de

2.2.2 Análisis de la compañía

Technology fue la de la compañía, sus fortalezas y debilidades. Con su análisis del

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 11

En el caso de Pebble Technology, la demanda inicial del reloj inteligente

2.2.3 Análisis de los colaboradores

En cuanto al dinero, el colaborador de Pebble Technology fue el sitio web

Posteriormente, Pebble Technology entró en contacto con una empresa que

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 12

Para proporcionar un amplio conjunto de aplicaciones, Pebble Technology creó

Pebble Technology demostró llevar a cabo buenas prácticas en este ámbito al

importantes contendientes que aspiraban a acceder al mercado del reloj

El análisis de la competencia requiere evaluar las ofertas de los demás, el

8153 | Lectura fundamental: MARCO PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO 13