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Autores
La Dra. Kathleen Allen es autora de ms de 15 libros en el campo del empresarismo y la
comercializacin de tecnologa. Como profesora de empresarismo y directora del Centro Marshall para comercializacin de tecnologa de la University of Southern California, del cual es
cofundadora, Allen ha trabajado con cientcos e ingenieros para ayudarlos a identicar mercados y aplicaciones para sus tecnologas y prepararlos para conseguir nanciamiento. Sus
trabajos personales en el campo empresarial incluyen cuatro compaas exitosas, entre ellas
dos en la industria de la propiedad raz y dos empresas de tecnologa. Tambin es cofundadora y CEO del N2TEC Institute, una organizacin sin nes de lucro dirigida hacia el empresarismo tecnolgico y que lleva el proceso de creacin de riqueza a las zonas rurales de Estados
Unidos; adems, la Dra. Allen es consultora para la industria aeroespacial sobre mercados
comerciales para tecnologas aeroespaciales. Tambin es directora de una compaa de la
NYSE y pertenece a la junta directiva de varias compaas privadas. Allen tiene un Ph.D. con
especializacin en empresarismo de la USC, un MBA y un MA en lenguas romances. Tambin
tiene un ttulo en msica.
El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educacin. Es el profesor
principal para educacin en mercadeo y empresarismo de la Eastern Michigan University.
Anteriormente, dict mercadeo y empresarismo como coordinador-profesor de secundaria.
Durante 16 aos, antes de trasladarse al sector educativo, estuvo vinculado en ventas de
anuncios publicitarios, ventas detallistas y gerencia de servicios nancieros. Tambin fue propietario y dirigi su propia empresa de golf y un restaurante de comidas rpidas, al igual que
una compaa de consultora y coaching de negocios.
Meyer ha sido el director de proyecto y redactor principal de guas curriculares que dirigen tres etapas de la educacin sobre empresarismo. Tambin ha sido autor de artculos, ha
hecho presentaciones a nivel estatal y nacional y ha dirigido talleres sobre enseanza de
empresarismo. Adems, represent a Michigan en el International Consortium for Entrepreneurship Education, en el cual actu como presidente y miembro ejecutivo de la junta. Tambin fue presidente cofundador de la Categora de Inters Profesional en Empresarismo de la
Asociacin de Educacin en Mercadeo, de carcter nacional.
Meyer tiene una licenciatura en educacin en mercadeo de la University of South Florida.
Tiene un MA y un Ph.D. en desarrollo profesional y vocacional (con nfasis en educacin en
mercadeo) de la Georgia State University.
iii
Claudia Dargento
Profesora de negocios
Fair Lawn High School
Fair Lawn, NJ
Brenda DeWire
Educadora
Central Columbia High School
Bloomsburg, PA
Adam Reid
Fundador, instructor
Leadership & Entrepreneurship Public Charter High School
Portland, OR
Letitia Romas
Lder de currculo, Departamento de Negocios
Pittsford Mendon High School
Pittsford, NY
Michael Vialpando
Director del Departamento de negocios/mercadeo
La Joya Community High School
Avondale, AZ
Evaluadoras
Dra. Ana Romn de Martnez
Es la fuente mundial lder para las noticias ms actualizadas de negocios y el anlisis de noticias, que ofrece
una perspectiva esencial sobre el mundo real de los
negocios, la tecnologa, la educacin y muchas otras
reas. BusinessWeek es la revista de negocios ms leda
en todo el mundo con ms de ocho millones de lectores semanales, que incluyen su audiencia en lnea y por
televisin.
iv
Contenido
El empresarismo y la economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Estudio de caso de
Pure Digital da la vuelta al libreto. . . . . . . . . . 4
El proceso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
MERCAD
GL
BAL
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Captulo 2
Seccin 2.1
Seccin 2.2
BAL
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Captulo 3 Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Seccin 3.1
Estudio de caso de
Seccin 3.2
BAL
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Captulo 4 Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Seccin 4.1
Empresarismo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Contenido
Contenido
Seccin 4.2
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Unidad 1 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios
Cmo empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Estudio de caso de
Seccin 5.2
El plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
MERCAD
GL
BAL
Seccin 6.2
BAL
vi
Contenido
Contenido
Seccin 7.2
Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
MERCAD
GL
BAL
Estudio de caso de
MERCAD
GL
Seccin 8.2
BAL
Seccin 9.2
BAL
Estudio de caso de
Contenido
vii
Contenido
Seccin 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
MERCAD
GL
BAL
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Estudio de caso de
BAL
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
viii
Contenido
Contenido
Empresarismo en accin Lisa Nicholson, propietaria y CEO,
Lisas Salsa Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
BAL
BAL
Estudio de caso de
BAL
Contenido
ix
Contenido
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323
Seccin 17.1 Manejo de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Estudio de caso de
BAL
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Estudio de caso de
Contenido
BAL
Contenido
Empresarismo en accin Doug Juanarena, fundador y presidente,
GenTek Ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
BAL
Estudio de caso de
BAL
Estudio de caso de
BAL
Contenido
xi
Contenido
Empresarismo en accin Melissa Goodballet, propietaria fundadora,
Thrive Pilates and Yoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
BAL
Estudio de caso de
BAL
xii
Contenido
UNIDAD
Iniciar un negocio
propio
Cmo empezar
Comenzar tu propio negocio puede ser emocionante, gratificante y desafiante. Puedes hacer lo que te
gusta, estirar tus msculos creativos y ser tu propio
jefe. Sin embargo, dnde debes comenzar? Quin
formar parte de tu equipo? Cmo puedes decidir
qu producto o servicio venders?
El proyecto del Plan de negocios te ayudar a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la seccin Plan del equipo gerencial presentars las
cualificaciones de tu equipo de gerencia para hacer de la
empresa un xito.
En Descripcin de la compaa se resume la informacin bsica de antecedentes de la compaa, concepto de
negocios, metas y objetivos.
En Plan de producto y servicio se describen las
caractersticas y beneficios de los servicios y productos del
negocio.
EBABU1S
CAPTULO
Qu es
empresarismo?
Objetivos
del Captulo
SECCIN 1.1
El empresarismo y la
economa
Definir el papel de la
pequea empresa y el
empresarismo en la
economa.
Comparar y diferenciar
sistemas econmicos.
Explicar cmo la economa
se refiere a hacer
elecciones.
Definir la funcin de los
indicadores econmicos y
los ciclos econmicos.
Describir cules
empresarios contribuyen a
la economa.
SECCIN 1.2
El proceso
empresarial
Analizar el empresarismo
Genio de las tirillas cmicas Todd McFarlane se ha convertido en uno de los ms reconocidos creadores de
guras de accin y libros de tirillas cmicas del mundo. Ha usado su talento como dibujante para crear un imperio de
libros de tirillas cmicas. Sus dos compaas siguen jando nuevos estndares en las industrias del cine y los juguetes.
Pregntale a
P: Estoy ahorrando dinero y pagando deudas para iniciar mi propia tienda de
libros de tirillas cmicas. Cules son algunas estrategias para la planificacin
financiera?
R: Un plan financiero evala tus activos y deudas actuales, identifica tus metas
y resume una estrategia para alcanzar esas metas. Es una buena idea establecer
metas a corto, mediano y largo plazos, para controlar tu progreso. Una
planificacin adecuada tambin puede ayudar a enfrentar la inflacin, minimizar
impuestos o contribuciones y prepararse para lo inesperado.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
SECCIN 1.1
El empresarismo
y la economa
Convertirse en un empresario
Alguna vez has considerado iniciar tu propia empresa? Si lo has hecho, puedes
haber pensado en convertirte en un empresario. Un empresario es una persona
que se compromete con la creacin, organizacin y propiedad de un negocio
novedoso con potencial de crecimiento. El empresario acepta los riesgos y responsabilidades de tener la propiedad de un negocio para lograr ganancias, crear
riqueza y alcanzar satisfaccin personal.
Crear y dirigir una empresa exige una variedad de destrezas. Un proyecto
empresarial es un negocio nuevo que implica riesgos. Esta obra te ayudar a
entender qu se necesita para ser un empresario exitoso. Aunque no te conviertas en un empresario, las lecciones que aprenders te ayudarn en cualquier trabajo que desempees y, adems, te harn un consumidor ms informado.
La economa verde
Cada semana aparecen noticias de otra compaa que se
vuelve verde. La carrera para
resolver los problemas energticos y ambientales del
mundo puede estar creando
el flujo ms grande de nuevas
oportunidades para los
empresarios del siglo XXI.
Estas oportunidades podran
involucrar nuevos productos
o servicios verdes que
resuelvan viejos problemas, o
productos y servicios establecidos que pueden actualizarse para hacerlos ms verdes.
El empresarismo actual
Hoy en da, poseer y dirigir una empresa es muy diferente de lo que fue en el
pasado. El mercado global y la internet han trado nuevos recursos, oportunidades, mercados, competidores e ideas. Las computadoras, los telfonos celulares,
y otras clases de tecnologa de informacin habilitan a las personas para comunicarse al instante, colaborar a distancia y mantener los registros de manera
ms eficiente.
Como resultado, ahora los clientes exigen que las transacciones comerciales
y la comunicacin se hagan rpidamente. Ellos esperan que salgan productos
novedosos con frecuencia. Por tanto, las empresas sienten la presin de ofrecer
un mejor servicio y tener ms opciones disponibles.
Para entender cmo los empresarios y los clientes interactan en la economa, debes comenzar con la economa y los sistemas econmicos. La economa
es el estudio de cmo las personas eligen distribuir recursos escasos para satisfacer sus deseos ilimitados. La economa tiene una profunda influencia sobre el
empresarismo.
Captulo 1 Qu es empresarismo?
v
Estudio
de caso de
Ent
EEntrevista
al propietario de un negocio local
sobre la manera en que la escasez de recursos ha afectado a alguno de los productos o
servicios de la compaa. Interrgalo sobre
los compromisos que debe hacer para mantener los precios bajos.
Sistemas econmicos
Un sistema econmico incluye un conjunto de leyes, instituciones y actividades
que guan la toma de decisiones econmicas. Todos los sistemas econmicos
tratan de responder a estas cuatro preguntas fundamentales:
La historia ha visto varios tipos de sistemas econmicos. El sistema econmico tradicional se basa en la agricultura y el trueque simple. El sistema de mercado puro se basa en la oferta y la demanda con poco control del gobierno. Los
sistemas econmicos planificados estn dirigidos por un gobierno centralizado y
fuerte. Estos sistemas tienden a concentrarse ms en bienes industriales que en
bienes para el consumidor. Por ejemplo, la ex Unin Sovitica tena una economa planificada donde casi todas las empresas agrcolas e industriales estaban
controladas por el gobierno. Las economas mixtas combinan los principios del
mercado y las economas planificadas. Estados Unidos y la Unin Europea tienen
economas mixtas.
El papel de la competencia
La competencia entre las empresas es una de las caractersticas bsicas de un
sistema de libre empresa. Es buena para los consumidores porque les ofrece
alternativas, obliga a las compaas a mejorar la calidad y volverse ms eficientes, y lleva a un supervit, el cual reduce los precios.
Las empresas compiten con base en factores de precios y diferentes al precio. En una industria madura como la electrnica, por ejemplo, el precio usualmente es un factor porque hay muchos competidores que ofrecen los mismos
bienes y servicios. La nica diferencia es el precio. Una empresa establecida, en
general puede ofrecer precios ms bajos que una compaa nueva porque se
beneficia de costos ms bajos. Los costos ms bajos surgen de producir volmenes mayores y de tener una fuerza laboral ms experimentada. En contraste,
una empresa pequea que est configurando su primera lnea de produccin
incurre en costos mucho ms altos.
No obstante, en industrias ms jvenes, el precio no es un factor tan fuerte.
Otros factores como calidad, servicios y reputacin, son ms importantes. Por lo
comn, los empresarios evitan competir con factores de precios; en cambio,
buscan formas originales para crear nuevo valor para los clientes a travs de
productos novedosos, calidad, servicio y reputacin. De esa manera, pueden
diferenciarse mejor de la competencia.
Estructuras de mercado
La expresin estructura de mercado se refiere a la naturaleza y grado de competencia entre las empresas que operan en la misma industria. La estructura de
mercado afecta el precio del mercado.
Los economistas agrupan las industrias en cuatro estructuras de mercado:
competencia perfecta, competencia monopolstica, monopolio y oligopolio.
Captulo 1 Qu es empresarismo?
Mercados emergentes Como parte de la ex Unin Sovitica, Rusia tuvo en otro tiempo una economa
planicada. En la actualidad, su economa es mixta.
Monopolios y oligopolios
Un monopolio es una estructura de mercado en la cual un artculo bsico en
particular tiene solamente un vendedor quien ejerce el control sobre la oferta y
puede ejercer un control casi total sobre los precios. Los monopolios se desestimulan en las economas de mercado libre. Sin embargo, en ocasiones los
monopolios favorecen al pblico. Por ejemplo, el gobierno otorga un monopolio
temporal a los inventores en forma de patentes y derechos de autor para estimular la innovacin.
Un oligopolio es una estructura de mercado en la cual hay slo unas pocas
empresas en competencia. Por ejemplo, varias compaas grandes han dominado la industria automotriz durante dcadas. Pueden vender los automviles a
un precio ms bajo que los fabricantes pequeos, de manera que tienen alguna
influencia sobre el precio. Bajo las leyes antimonopolio, la mayora de formas de
monopolios y algunas formas de oligopolios son ilegales.
6
Uso de la internet
Bienes y servicios
Los bienes y servicios son los productos que nuestro sistema econmico produce
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Los bienes son productos tangibles (o fsicos). Los servicios son productos intangibles (o no fsicos).
Una necesidad es un requisito bsico para la supervivencia. Alimento, agua
y abrigo son ejemplos de necesidades bsicas. Un deseo es algo que no es indispensable para la supervivencia, pero que te agradara tener. Piensa en un nuevo
telfono celular. Aunque quisieras tener el nuevo aparato, no lo necesitas para
sobrevivir; por consiguiente, se considera un deseo y no una necesidad.
Factores de produccin
Los factores de produccin son los recursos que las empresas usan para producir los bienes y servicios que las personas quieren. Los factores de produccin
incluyen tierra, mano de obra, capital y empresarismo. Estos factores se explican en la Figura 1.1.
Escasez
La escasez se presenta cuando la demanda excede la oferta. Segn el principio
de la escasez, los recursos estn en oferta limitada. Por consiguiente, tener una
cosa puede significar que tienes que renunciar a otra. El propietario de un restaurante puede prescindir de una decoracin costosa para tener ms dinero para
invertir en el equipo de cocina.
El da laboral de 24
horas
Hoy en da los negocios se
realizan alrededor del reloj,
gracias a la tecnologa y el
mercado global. Por ejemplo,
los productos podran fabricarse en un pas asitico, lo
cual significa que cualquier
pregunta o problema surgira
a mitad de la noche para una
compaa estadounidense
que negocia con ellos. Esto ha
llevado a cambios en las estrategias de gerencia y manejo
de personal de muchas compaas, al igual que al aumento del estrs que viene de
nunca estar verdaderamente
fuera de servicio.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
tecnologa y el mercado
global.
Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores estn
dispuestos a adquirir y en la capacidad de comprar. De acuerdo con la ley de la
Captulo 1 Qu es empresarismo?
Figura 1.1
Tierra
Mano de obra
Empresarismo
Capital
Factores de produccin
En trminos econmicos, la tierra son todos los
recursos por encima y por debajo de la superficie
terrestre. La tierra incluye, no solamente el territorio
geogrfico sino tambin el aire, el viento, el agua, los
rboles, los minerales y dems recursos naturales.
El esfuerzo humano que se usa para producir bienes
y servicios se denomina mano de obra. La mano de
obra est constituida por los trabajadores a tiempo
parcial y a tiempo completo, al igual que por la
gerencia.
Este factor consiste en las oportunidades y decisiones del propietario de la empresa o empresario. l es
el iniciador; es quien rene los dems factores de
produccin para crear valor en la economa.
El capital est integrado por el equipo, la fbrica, las
herramientas y dems bienes necesarios para producir un producto. Tambin incluye el dinero que se usa
para pagar todos los gastos.
Recursos Los recursos son todas las cosas que se usan para producir bienes y servicios. El trmino tcnico
para los recursos es factores de produccin.
Oferta
La cantidad de un bien o servicio que los productores estn dispuestos a suministrar se llama oferta. Los productores estn ms dispuestos a suministrar productos en mayores cantidades cuando los precios son altos; as, los precios de
mercado incentivan la produccin de bienes y servicios. Los productores estn
menos dispuestos a proceder de ese modo cuando los precios son bajos. En la
Figura 1.3 se traza una curva de la oferta de discos Blu-ray. Observa que a medida que el precio asciende, la cantidad suministrada tambin aumenta.
El precio afecta la demanda Esta curva muestra que menos objetos se comprarn a precios ms altos
que a precios ms bajos.
Captulo 1 Qu es empresarismo?
Figura 1.3
El precio afecta la oferta Esta curva revela una relacin directa entre el precio y el nmero de objetos
producidos.
Investigacin de mercado
Sin embargo, las grficas de oferta y demanda pueden ser un poco engaosas.
Parecen sugerir que donde existe demanda, justo sigue la oferta. En realidad, no
es tan simple.
Figura 1.4
Punto de equilibrio Al unir las curvas de oferta y demanda en una sola grca puedes localizar el punto
de equilibrio o el precio.
10
Para que las empresas respondan ante la demanda del consumidor, deben
saber al respecto. La informacin sobre oferta y demanda influye en las actividades empresariales. Para que los consumidores compren, deben saber qu est disponible. Cmo aprenden las empresas qu quieren los consumidores? Cmo
descubren los consumidores qu tienen las empresas para ofrecer? La respuesta
en ambos casos es la misma: investigacin de mercado. La investigacin de mercado se comenta en el captulo 6.
Ciclos econmicos
El gobierno federal publica estadsticas que ayudan a los empresarios a entender
el estado de la economa y a predecir posibles cambios. Estas estadsticas se
denominan indicadores econmicos.
Indicadores econmicos
Ejemplos de indicadores econmicos incluyen la tasa de empleo, la confianza del
consumidor y el PIB o Producto Interno Bruto. El Producto Interno Bruto es el
valor total de mercado de los bienes y servicios producidos por una nacin durante un periodo determinado. Est integrado por el consumo de bienes y servicios,
la inversin, los gastos del gobierno y las exportaciones netas a otros pases.
La Reserva Federal
La Reserva Federal (Fed) es una agencia del gobierno que controla la economa y
regula la oferta de dinero de la nacin. La Fed controla la economa en varias
formas. Les dice a los bancos qu porcentaje de dinero pueden prestar. Controla
la tasa de inters, aumentndola para incrementar el costo de los prstamos y
reducindola para disminuirlo. Tambin compra y vende ttulos valores del
gobierno para aumentar o disminuir la oferta de dinero.
La Reserva Federal evala constantemente las condiciones econmicas.
Cuando es necesario, la Fed hace ajustes a las polticas monetarias para promover una economa saludable.
Usos de la
tecnologa
l
Simplemente diga nano
La nanotecnologa funciona
con materiales a niveles molecular y atmico. Sin embargo,
los empresarios ven grandes
cambios: productos ms limpios, ms fuertes y ms livianos. La nanotecnologa
ampli el rango de artculos
desde lo oscuro (nanotubos
de carbono y nanopartculas
de plata) hasta lo familiar
(raquetas de tenis, protectores
solares y refrigeradores).
Investigadores australianos
incluso han desarrollado un
textil mejorado que se autolimpia. Hambre? Kraft
FoodsTM est creando una
lnea de alimentos inteligentes con nanocpsulas que
pueden alterar el color, sabor
y contenido de nutrientes del
alimento.
En el OLC de este libro en
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ms informacin sobre
nanotecnologa.
Expansin y contraccin
La historia muestra que en ocasiones una economa crece, y en otras se contrae.
Esto se llama un ciclo econmico. Un ciclo econmico es el patrn aleatorio
peridico de expansin y contraccin por el que atraviesa una economa. En
relacin con la economa nacional, los ciclos econmicos significan que un periodo de crecimiento y prosperidad (expansin) usualmente va seguido de una contraccin o reduccin del crecimiento. Si la contraccin es severa, se llama
recesin. Cuando el PIB desciende ms de 10%, se llama depresin, como la Gran
Depresin que Estados Unidos y el resto del mundo experimentaron en la dcada de 1930.
Inflacin
La Fed reacciona ante diferentes condiciones econmicas (o etapas del ciclo econmico) en distintas formas. Si la economa est creciendo demasiado rpido, se
puede presentar una inflacin. La inflacin es un alza en los precios que provoca
una reduccin en los gastos empresariales y del consumidor. Cuando el gasto
disminuye, las compaas reducen sus niveles de produccin y despiden trabajaCaptulo 1 Qu es empresarismo?
11
dores. El resultado es un aumento en las tasas de desempleo. Todos estos factores pueden llevar a una recesin.
Recesin
Si se presenta una recesin, la Fed se mover para aumentar la oferta de dinero.
Lo hace bajando las tasas de inters para estimular a las personas y las empresas
a pedir dinero prestado y gastar ms. Para evitar una recesin cuando el crecimiento econmico es demasiado rpido, la Fed eleva las tasas de inters. Una
poltica monetaria efectiva equilibra la meta a corto plazo de aumentar la produccin con la meta a largo plazo de mantener una tasa de inflacin baja.
demanda en oferta. Ellos reconocen los deseos del consumidor y ven las
oportunidades econmicas para satisfacerlos mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Los empresarios crean un mercado para capital de proyectos empresariales.
Como parte del proceso de planificacin y creacin de un nuevo negocio, los
empresarios renen recursos. El dinero es uno de los ms importantes de estos
recursos. Usualmente, los empresarios comienzan con sus propios fondos y
luego buscan aportes de inversionistas privados.
Los empresarios ofrecen puestos. Para producir bienes y servicios, invierten
capital en constituir un lugar de negocios y contratar trabajadores. Al hacerlo as, ofrecen su propia seguridad financiera y la seguridad financiera de
otros.
Los empresarios ms exitosos cambian la sociedad. En 1976, Steven Jobs y
Stephen Wozniak se organizaron para crear la primera computadora personal,
AppleTM. En menos de cinco aos crearon una industria de cientos de empresas
relacionadas y miles de nuevos puestos de trabajo. En la actualidad es difcil
imaginar un sitio de trabajo sin computadoras personales.
Los empresarios comienzan por responder a los deseos de la sociedad y terminan cambindola. Como resultado, crean ms deseos para satisfacer. Los
empresarios son los catalizadores que hacen que el progreso econmico
ocurra.
Pequeas empresas
Los propietarios de pequeas empresas que comienzan negocios familiares o de
estilo de vida (lifestyle business), generalmente lo hacen para crear puestos de tra12
E
Empresarios
reales En el
OLC de este libro en glenO
coe.com encontrars un
archivo de audio de BusinessWeek sobre empresarios del
mundo real.
Cambiando el mundo Empresarios como Steve Jobs han cambiado la manera como las personas viven,
con productos como las computadoras personales y los iPhonesTM.
bajo para s mismos. Quieren crear estilos de vida satisfactorios y que cubran sus
metas personales. Una zapatera en un centro comercial cerca de tu casa puede ser
una de esas pequeas empresas. Un contador o un abogado pueden ser otra.
Proyectos empresariales
Los fundadores de proyectos empresariales tienen diferentes motivos para
comenzar un negocio. Sus metas principales son innovar y hacer crecer la empresa. Otra meta es crear un nuevo valor que pueda ser cosechado cuando dejen el
negocio. El fundador de un proyecto empresarial debe tener un plan para extenderse a nivel regional, nacional o global.
SECCIN 1.1
Repaso
Rep
Captulo 1 Qu es empresarismo?
13
SECCIN 1.2
El proceso empresarial
La historia del Empresarismo
El empresarismo ha sido una caracterstica distintiva de la cultura estadounidense desde la Revolucin de Estados Unidos. Los colonos emprendedores
encontraron formas novedosas para traer nuevos productos y servicios a lo que
ms tarde se convertira en Estados Unidos de Amrica.
Sin embargo, no fue sino hasta la dcada de 1980 que el empresarismo se
volvi un tema popular. En la Figura 1.5 se presenta la evolucin del empresarismo en Estados Unidos por dcada, desde los aos sesenta. Tambin describe
el ambiente econmico en ese momento.
Figura 1.5
La evolucin empresarial
1960
Las grandes compaas diversificadas eran comunes. Sin ninguna competencia de Japn y Europa, la seguridad en el
puesto era alta.
1970
Un clima econmico voltil con altas tasas de inters, competencia internacional y el inicio de la revolucin tecnolgica.
1980
1990
2000
14
TICA y NEGOCIOS
Convertirse en un empresario
Situacin Has trabajado para varias instituciones
financieras durante tu carrera y has aprendido lo
bueno y lo malo del negocio de los prstamos.
Despus de pensarlo durante algunos aos, ahora
ests listo para abrir tu propia compaa hipotecaria con algunos inversionistas.
Desarrollar tu compaa Varias de las instituciones donde trabajaste han ofrecido hipotecas con
tasas ajustables, ARM (por sus siglas en ingls:
adjustable-rate mortgages), que en ocasiones obligan a los propietarios de viviendas a entrar en un
juicio hipotecario cuando las tasas cambian. Debido a que las ARM producirn dinero para la com-
El prestatario
pre
tiene cuidado Como propietario
15
El empresario
El empresario es la fuerza impulsora del proceso de iniciacin. El empresario
reconoce la oportunidad y rene los recursos para explotarla. Luego, crea una
compaa para ejecutar la oportunidad en el mercado. El empresario aporta al
proceso todas sus experiencias de vida y su conocimiento; adems, el empresario es quien toma el riesgo calculado y tiene la pasin y persistencia para ver la
empresa, desde la idea hasta el mercado.
El ambiente
El ambiente de un nuevo negocio incluye variables que afectan a la empresa,
pero no son controladas por el empresario. En general, cuatro categoras de
variables ambientales afectan la capacidad de una nueva empresa para comenzar y crecer:
1. La naturaleza del ambiente, si es incierto, de rpido cambio, estable o
altamente competitivo.
2. La disponibilidad de recursos, como mano de obra calificada, capital ini-
La oportunidad
Una buena oportunidad se puede convertir en una empresa. Una oportunidad
es una idea que tiene potencial comercial. Sin embargo, la oportunidad tiene
valor solamente cuando los clientes estn listos y dispuestos a comprar el producto o servicio que el empresario est ofreciendo. Una idea ms un mercado es
igual a una oportunidad. Las nuevas empresas se fundan sobre oportunidades
reconocidas o creadas en el ambiente. En el captulo 3 se describe cmo reconocer una oportunidad y cmo pensar creativamente sobre ella.
Recursos iniciales
Cuando un empresario est listo para ejecutar un concepto para un nuevo negocio, usa su talento creativo para reunir a la gente y el capital necesarios. Los
recursos iniciales incluyen capital, mano de obra calificada, experiencia gerencial, asesora legal y financiera, instalaciones, equipo y clientes necesarios para
iniciar una empresa.
16
MERCAD
GL
BAL
privyet
adis
da svidanja
s / no
da/ njet
por favor
pazjalste
gracias
spasiba
de nada
ne za chto
Captulo 1 Qu es empresarismo?
17
SECCIN 1.2
Repaso
Rep
18
Empresarismo en accin
Alison Schuback
Creadora
Invisibib
P: Qu hace usted?
R: Desarroll y ahora comercializo mi producto, el Invisibib, un babero
yo dira que fue crecer con dos padres empresarios y mi propia experiencia con los negocios durante la universidad, los que me prepararon para esta oportunidad.
Captulo 1 Qu es empresarismo?
19
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Qu es empresarismo?
Un empresario es una persona que se compromete con la creacin, organizacin y
La pequea
empresa y el
empresarismo
Un sistema econmico se refiere a las formas en las cuales los bienes y servicios se
Sistemas
econmicos
Conceptos
econmicos bsicos
Indicadores
econmicos y ciclos
econmicos
Con qu
contribuyen los
empresarios
La historia del
empresarismo
Proceso
de iniciacin
20
producen y consumen.
En un sistema de libre empresa, las personas pueden elegir qu productos comprar,
pueden poseer propiedad privada, y comenzar una empresa y competir con otras.
Los empresarios convierten la demanda econmica en oferta, contribuyen con puestos de trabajo y ofrecen un mercado para el capital de proyectos empresariales.
Los cinco componentes clave del proceso empresarial inicial incluyen al empresario,
el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin de una nueva
empresa.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene el papel de la pequea empresa y el empresarismo en la
economa.
2. Compara y diferencia los sistemas econmicos.
3. Explica cmo la economa se refiere a hacer elecciones.
4. Dene la funcin de los indicadores econmicos y los ciclos
5.
6.
7.
8.
econmicos.
Describe con qu contribuyen los empresarios a la economa de
nuestro pas.
Analiza el empresarismo desde una perspectiva histrica.
Nombra los cinco componentes clave del proceso empresarial
inicial.
Explica cmo alcanzar el xito comercial.
Destrezas
9. Explica el crecimiento Desde finales de la dcada de 1970, la economa de
China ha prosperado mucho, en parte como resultado de un cambio importante en la filosofa econmica. China pas de ser una economa planificada
centralmente a una ms descentralizada, con nfasis en el comercio internacional. Investiga cmo ha evolucionado la economa china durante los ltimos 25 aos.
10. El mtodo cientco El mtodo cientfico implica reunir datos, formular
una hiptesis que explique los datos y comprobarla, interpretar los resultados y establecer una conclusin. Formula tu propia hiptesis sobre un producto familiar. Busca ideas para probar tu hiptesis.
11. Entiende los costos Observa las facturas mensuales de utilidades que se
recibieron en tu casa durante el ao pasado, incluyendo agua, gas y electricidad. Compara y diferencia el uso de gas, agua y electricidad en tu casa, de un
ao a otro y las tarifas que les cobran las empresas proveedoras del servicio.
Captulo 1 Qu es empresarismo?
21
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
pequea empresa de tu comunidad. Pregunta cules son los factores de produccin para ese
negocio. Luego, ilustra los factores de produccin de la empresa.
13. Lluvia de ideas Con un socio, haz una lista de ideas sobre 10 empresas que a ustedes les
gustara iniciar. Consideren los intereses y destrezas de cada socio para precisar la lista.
Describan uno de los negocios, el producto o servicio que ustedes suministrarn y el tipo de
recursos que necesitan para comenzar.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T y dos socios estn planeando una nueva empresa en su pueblo natal. El distrito comercial
central tiene muchas tiendas vacas y estn planificando crear una zona empresarial para estimular la
instalacin de nuevas empresas all. Los planes incluyen tasas de impuestos comerciales favorables y
concesiones por remodelacin de las edificaciones. El pueblo tambin busca atraer clientes ofreciendo
estacionamiento gratuito y patrocinando una serie de campaas promocionales. T consideras que la
zona empresarial puede ayudar a tu negocio.
Actividad: Prepara un esquema de informacin que describa las zonas empresariales y cmo ellas
podran ayudar para que tu empresa tenga xito. Luego presentars la informacin a tus socios.
22
Tu potencial como
empresario
CAPTULO
2
Objetivos
del Captulo
SECCIN 2.1
Por qu ser un
empresario?
Identificar las recompensas
SECCIN 2.2
Qu se necesita para
ser un empresario?
Empresaria juvenil Jasmine Lawrence lanz su propia compaa, Eden Body Works, mientras estaba en la escuela
superior. Durante su ltimo ao all, hizo negocios con Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se venden sus productos
naturales para el cuidado del cabello.
Pregntale a
Describir la formacin,
caractersticas y destrezas
de empresarios exitosos.
Explicar tcnicas que
mejorarn tu potencial
para convertirte en un
empresario.
P: Estoy ahorrando dinero para comenzar una compaa que fabrica productos
naturales para el cuidado de la piel, para adolescentes. Cules son las fuentes de
capital disponibles para iniciar un negocio o para ayudar a crecer uno?
compaa. La mayor parte del capital inicial puede ser tu propio dinero. Las empresas
de capital para proyectos empresariales se especializan en invertir grandes sumas
para ayudar a compaas privadas a desarrollarse y crecer. El financiamiento
corporativo con frecuencia procede de bancos de inversin multinacionales.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
23
SECCIN 2.1
Usos de la
tecnologa
l
Tecnologa de
reconocimiento facial y
gestos
Algunas personas se sienten
decepcionadas ante los nuevos dispositivos electrnicos
porque tardan mucho tiempo
para aprender a usarlos. Sin
embargo, aparatos como el
iPhoneTM tctil de Apple y la
consola de juegos WiiTM sensible al movimiento de Nintendo, han hecho que la
tecnologa sea ms amigable
con el usuario al permitirle
controlar estos aparatos con
los gestos y el tacto. Los
empresarios estn luchando
por crear y comercializar ms
aparatos que puedan ser
controlados con tecnologa de
reconocimiento facial y gestos. Cmaras mejoradas pueden interpretar los
movimientos con exactitud,
pero siguen siendo costosas.
Sin embargo, los fabricantes
pronto podrn incorporarlas
en televisores y otros aparatos
electrnicos a bajo costo.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
tecnologa de reconocimiento
facial y gestos.
Hacer ms dinero
Las personas que trabajan para otros reciben un pago por horas o un salario.
Cuando trabajan duro o cuando a la compaa le va bien, pueden obtener o no
un aumento. En contraste, los ingresos del propietario de una empresa estn
limitados solamente por el potencial de su negocio.
Competencia
La competencia intensa puede hacer que la propiedad de un negocio sea un compromiso difcil. Competencia es la rivalidad entre las empresas para conseguir
el dinero de los consumidores. El empresario potencial deber considerar los
riesgos que se presentan debido a este ambiente competitivo. Entre ellos se
incluyen largas jornadas, incertidumbre en los ingresos, responsabilidad y la
prdida potencial de dinero.
Pilar de la comunidad Con frecuencia, los propietarios de empresas locales son respetados por los
aportes de sus negocios a la comunidad.
25
v
Estudio
de caso de
26
SECCIN 2.1
La pasin lo es todo
Muchos empresarios comparten un simple rasgo: pasin
por lo que hacen. Yvon Chouinard, quien fund Patagonia,
fue escalador desde temprana
edad. Chouinard convirti ese
amor en un negocio, vendiendo ropa y accesorios dirigidos
a los entusiastas de las actividades al aire libre. Esta compaa verde no slo vende
materiales ecoamigables, sino
que tambin dona 1% del
total de ventas a grupos
ambientalistas.
Repaso
Rep
27
SECCIN 2.2
Uso de la internet
Foros para
empresarios
Iniciar un negocio puede ser
intimidante, y ayuda contar
con un mentor. Aunque
muchas comunidades tienen
grupos locales de empresarios
retirados que ofrecen asesora,
tambin se puede encontrar
apoyo en lnea. Escribe entrepreneur forum o foro de
empresarios en tu search
engine favorito, para encontrar cientos de sitios web donde puedes conectarte con
otras empresas que empiezan,
leer historias de xito y conectarte en red con profesionales
experimentados.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre foros
para empresarios.
Formacin
Una sorprendente variedad de personas se convierten en empresarios. La investigacin revela una amplia gama de edades, formacin educativa e historias personales. Tambin evidencia experiencias de vida comunes y otros factores que
pueden llevar a las personas hacia el empresarismo.
47% de los empresarios tenan menos de 35 aos cuando comenzaron sus
negocios; 16% tenan menos de 25 aos.
40% de los empresarios tenan diploma de escuela secundaria o menos.
27% de los empresarios tenan cierto nivel de estudios universitarios; 33%
tenan un ttulo universitario.
Muchos empresarios se independizaron desde una edad temprana.
Muchos empresarios trabajaron desde jvenes (repartidores de peridicos,
servicios de caddies, servicios de cuidado de nios, etc.).
62% de los empresarios tenan padres o parientes cercanos que eran dueos
de un negocio.
Muchos empresarios recibieron en su vida la influencia temprana de un
modelo, una persona cuyas actitudes y logros trataron de emular.
Caractersticas empresariales
Tambin se han hecho estudios para precisar caractersticas personales de
empresarios exitosos. Estos son rasgos distintivos y cualidades necesarias para
constituir una empresa operada por su propietario y dirigirla exitosamente. Los
competidores exitosos suelen presentar estas mismas caractersticas. Las listas
varan pero, por lo general, incluyen estas 12 caractersticas.
1. Persistentes Los empresarios estn dispuestos a trabajar hasta que la
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Destrezas de organizacin
Adems de la formacin, los deseos y las caractersticas, la investigacin identifica destrezas de organizacin necesarias para ser un empresario exitoso. Las
destrezas de organizacin son aquellas que los empresarios usan con regularidad para establecer y dirigir un negocio. Estas destrezas son esenciales para el
proceso de crear una empresa. Ellas incluyen:
1. Destrezas de comunicacin Los empresarios
arios necesitan
neecesitan destrezas
2.
3.
4.
5.
29
7.
8.
9.
10.
MERCAD
GL
BAL
30
hola
anyonghaseyo
adis
anyonghegasayyo
s / no
nay/aneyo
por favor
butakhamnida
gracias
kamsahamnida
de nada
chunmaneyo
31
Fija tus perspectivas no slo en lograr tus metas, sino tambin en alcanzar lo
extraordinario.
Considera los escollos y dems dificultades como oportunidades para aprender y crecer.
Tambin puedes fortalecer tus caractersticas empresariales leyendo, escribiendo, observando y resolviendo.
1. Leyendo Lee artculos y libros sobre los empresarios y las actividades
empresariales.
2. Escribiendo Escribe ensayos o historias cortas sobre personajes vivos o
Figura 2.1
2. Eres creativo.
Calica tus caractersticas Al calicar tus caractersticas empresariales puedes evaluar tu potencial
personal para convertirte en un empresario. Los nmeros en crculo representan la fortaleza de cada
caracterstica.
32
TICA y NEGOCIOS
Compaas cambiantes
Situacin Mientras trabajaste para una compa-
33
J
Jvenes
empresarios En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en glencoe.
com encontrars un archivo
de audio de BusinessWeek
sobre jvenes empresarios.
SECCIN 2.2
Repaso
Rep
34
Empresarismo en accin
Ben Clark
Fotgrafo independiente
P: Qu hace usted?
R: Soy fotgrafo independiente. Recibo encargos o proyectos de clien-
tes como revistas de moda, compaas de ropa, fabricantes de accesorios para skateboarding, coordinadores de eventos y agencias de
pelculas. Tambin tomo fotos con fines artsticos.
concentr en la fotografa artstica cuando fui a la universidad. Despus de graduarme tuve que salir, ganar experiencia y aprender el
lado comercial de mi trabajo. Ahora dirijo mi propia empresa y creo
mis propios trabajos.
35
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Tu potencial
como empresario
Fjate antes de
saltar Antes de
comenzar tu propio
negocio, sopesa las
recompensas y los
riesgos.
Recompensas
Riesgos
comunidad
Persistentes
Entusiastas
Creativos
Orientados hacia
la accin
Responsables
Caractersticas
de los empresarios
exitosos
Inquietos
Curiosos
Orientados
por metas
Asumen riesgos
Confiados en s
mismos
Independientes
Autoexigentes
Destrezas de organizacin
Conjuntos de
destrezas Las
destrezas de
organizacin se usan
cuando se estructura y
dirige un negocio.
Comunicacin
Tecnologa y computadoras
Trabajo en equipo
Matemticas
Toma de decisiones
Destrezas sociales
Resolucin de problemas
Organizacin y planificacin
Adaptabilidad
Bsicas de negocios
36
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica las recompensas de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
2. Reconoce los riesgos de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
3. Describe la formacin, caractersticas y destrezas de empresarios
exitosos.
4. Explica las tcnicas que mejorarn tu potencial para convertirte en
5.
6.
7.
8.
empresario.
Compara ser dueo de un negocio con trabajar para alguien ms.
Explica por qu algunas personas se convierten en empresarias y
otras no.
Nombra algunos rasgos de la personalidad que podran interferir
para convertirse en un empresario exitoso.
Describe por qu los modelos empresariales son importantes para
el xito empresarial.
Destrezas
9. Listas personales Bajo ttulos separados, haz la lista de los rasgos y destrezas
que posees y son importantes para un negocio exitoso. Luego, enumera los
rasgos y destrezas que necesitas pero que no tienes todava. Comparte tus listas con los compaeros de clase e identifica a uno o dos que tengan fortalezas
que correspondan con tus debilidades. Comenta con ellos qu clase de negocio
les gustara iniciar juntos y cmo compartiran funciones y responsabilidades.
10. Persuasin prctica Los anuncios publicitarios tratan de persuadirte para
comprar un producto. Elige un producto que consideres muy fuerte en este
sentido. Prepara un discurso breve sobre el tema, con el cual trates de persuadir a tus compaeros para que estn de acuerdo con tu punto de vista.
Despus de presentar tu discurso, pregunta si alguien cambi de opinin.
11. Evala tu potencial Usa un buscador (search engine) para localizar informacin sobre las caractersticas, destrezas, aptitudes, capacidades y rasgos de la
personalidad necesarios para el xito empresarial.
Captulo 2 Tu potencial como empresario
37
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Analiza una empresa que fracas Selecciona una compaa local que recientemente haya
salido del negocio. Enumera algunas de las razones por las que podra haber fracasado y
cmo el propietario podra haber evitado el cierre.
13. Entrevista a un administrador Entrevista a un administrador de tu localidad. Comparte
las caractersticas de los empresarios exitosos y trata de verificar cules rasgos tiene el
administrador.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres estudiante de un curso de empresarismo. Te matriculaste en esta clase porque quieres
abrir tu propio negocio algn da. Tienes una experiencia laboral limitada y no ests seguro sobre el
adiestramiento y experiencia que debers tener para abrir un negocio exitoso.
Actividad: A tu clase le han asignado la tarea de evaluar el potencial individual como empresarios.
Usa la lista de destrezas esenciales de empresarios exitosos que aparece en este captulo. Anota hasta
qu grado consideras que posees cada destreza y determina las formas en que puedes ampliar cada
una de ellas.
38
Reconocer
las oportunidades
CAPTULO
3
Objetivos
del Captulo
SECCIN 3.1
Entender las
tendencias
empresariales
Ahora lo ves En 2005, Jawed Karim y Steve Chen, ex empleados de PayPalTM, junto con Chad Hurley lanzaron al
mundo YouTube, el sitio web para compartir videos. YouTube hizo posible que cualquiera con una conexin a internet
pudiera subir videos que estuvieran disponibles para millones de personas en minutos.
SECCIN 3.2
Crear o comprar un
negocio
Pregntale a
P: No tengo suficiente capital para iniciar mi negocio en la web. Qu costos
tengo que considerar si uso mis tarjetas de crdito como una fuente de
financiamiento?
R: Los dos costos principales asociados con las tarjetas de crdito son las
cuotas anuales y los costos de financiamiento. Las cuotas anuales son cargos que
se cobran una vez al ao por usar la tarjeta. Los costos de financiamiento son el
costo de usar el crdito, y la cantidad se basa en una tasa porcentual anual, APR
(por sus siglas en ingls: annual percentage rate). Tambin se deben tener en
cuenta los intereses por exceder el cupo asignado, por mora en el pago y por
avances en efectivo.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
Identificar la importancia
de los valores y metas
personales para elegir un
objetivo empresarial.
Examinar los retos y
recompensas de ingresar
en un negocio familiar.
Determinar los beneficios y
obstculos de comprar un
negocio.
Describir cmo puedes
evaluar una oportunidad
de negocios.
Enumerar las ventajas y
desventajas de iniciar tu
propio negocio.
39
SECCIN 3.1
v
Estudio
de caso de
40
Empresas de servicios
Las empresas de servicios dominan la economa estadounidense moderna. La
mayor parte de las pequeas empresas son de servicios. Incluso si una compaa
fabrica productos, tambin ofrece servicios a sus clientes.
Los servicios son cosas intangibles (no fsicas) que las empresas producen
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Seguros, turismo,
banca y educacin se consideran servicios. Igual ocurre con la contabilidad,
impresin, lavandera, adiestramiento personal, cuidado de nios y preparacin
de planillas.
Negocios en el hogar
La cantidad de negocios que empiezan en el hogar ha crecido rpidamente y
ahora representa alrededor de 53% de todas las pequeas empresas. Usando
herramientas en lnea fcilmente disponibles y sin costo, un negocio en el hogar
puede tener una imagen tan profesional como la de una gran corporacin.
Muchas personas que pierden sus puestos debido a recortes de personal
deciden trabajar desde la casa, en el rea en donde estuvieron empleadas. Algunos ejemplos de negocios en el hogar incluyen consultores, representantes de
ventas, comerciantes, escritores, diseadores grficos y programadores web.
Incluso, hay compaas fabricantes que pueden ser operadas desde la casa del
empresario si la fabricacin y distribucin de los productos se realiza por outsourcing con otras compaas.
TICA y NEGOCIOS
Pruebas clnicas por outsourcing
Situacin T y tu socio en una compaa de bio-
41
Adems, muchas empresas ahora optan por el trabajo desde la casa para
cubrir necesidades de recursos humanos. El trabajo desde la casa o homesourcing
se refiere a la transferencia de empleos de la industria de servicios de las oficinas
a empleados ubicados en su propio hogar. JetBlue Airways, por ejemplo, presta
el servicio de apoyo al cliente con empleados que trabajan desde sus hogares en
Utah. Este arreglo le permite a la aerolnea hacer ahorros significativos.
Empresas verdes
Cada semana una compaa diferente anuncia que se est volviendo verde.
John Doerr, uno de los ms famosos capitalizadores de proyectos empresariales
del mundo, ha dicho que los productos y servicios verdes podran ser la oportunidad econmica ms grande del siglo xxi. Qu es una empresa verde? Las
empresas verdes disean sus prcticas comerciales de manera que promueven la
sustentabilidad. Sustentabilidad significa que un proyecto empresarial busca
alcanzar metas econmicas, ambientales y sociales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Los
temas relacionados con la sustentabilidad incluyen calidad de los alimentos,
recursos energticos, contaminacin y derechos humanos. Compaas tan grandes como General Electric y Wal-Mart han ajustado sus prcticas comerciales
para tratar de promover la sustentabilidad.
Empresarismo social
Los empresarios sociales comienzan sus negocios para mejorar la sociedad. Los
empresarios sociales identifican necesidades sociales, como encontrar empleo
para veteranos heridos, combatir la contaminacin o suministrar zapatos a
nios que no pueden adquirirlos, y las reconocen como oportunidades. Otras
acciones del empresarismo social se concentran en las artes una compaa de
teatro para la comunidad, por ejemplo o en la educacin. Mientras otras
empresas miden su xito en trminos de ganancias, los empresarios sociales lo
hacen por el impacto positivo que ellos tienen sobre la sociedad. Por tanto, algunos empresarios sociales forman organizaciones sin fines de lucro, un tipo de
negocio propio que se estudia en el captulo 7. Sin embargo, muchos empresarios sociales comienzan o trabajan en empresas que tratan de alcanzar cambios
sociales positivos y obtener una ganancia. Otros empresarios sociales trabajan
para agencias del gobierno.
Enfoque en la tecnologa
Una confianza creciente en la tecnologa es la principal tendencia que impacta a
las empresas actuales. Los empresarios que saben cmo usar la tecnologa para
mejorar sus procesos de negocios crean una fuerte ventaja competitiva y disfrutan una mayor oportunidad de xito. Sin mirar si la tecnologa es el producto de
una compaa o se usa para aumentar la productividad, es un componente crtico de cualquier estrategia de negocios.
Outsourcing
En la economa de hoy, puedes obtener por outsourcing casi cualquier actividad
de negocios. Outsourcing es contratar servicios con otras compaas. El tipo
ms comn de outsourcing es el de los procesos de negocios, como las funciones
de contabilidad, beneficios y finanzas. Dirigir una pequea empresa es una tarea
42
Alianzas estratgicas
Sper frutas y
sustentabilidad
ZolaTM fue fundada en 2001
con la meta de crear productos que sean Estupendos
para usted y estupendos para
el planeta. La empresa produce una serie de batidos con
frutillas de aa. La compaa
est comprometida con la
responsabilidad social de
empoderar a las comunidades brasileas a travs de
sociedades y sustentabilidad.
Las prcticas de sustentabilidad de Zola ayudan a proteger los rboles del Amazonas.
Un paso adelante del outsourcing es formar una sociedad con otra compaa.
Esta clase de sociedad se conoce como una alianza estratgica. Tu pequea
compaa puede formar una alianza con una compaa ms grande para suministrar un producto o servicio que no forma parte de la competencia fundamental de esta ltima.
Por ejemplo, 3M, fabricante de productos adhesivos como la cinta Scotch,
acta como socio de pequeas empresas para productos complementarios como
los dispensadores de la cinta. Ellos forman una alianza estratgica en la cual la
compaa pequea suministra a 3M todos los dispensadores de cinta que necesita para empacar su cinta adhesiva.
43
En busca de oportunidades A
menudo, la investigacin cientca lleva
a innovaciones y nuevos productos.
Creatividad e innovacin
Puedes preguntarte dnde se originan las ideas. Cmo tienen las personas
grandes ideas? Es la creatividad algo que surge naturalmente? No necesariamente. Puedes aprender a ser creativo? Por supuesto!
La creatividad es la actividad que resulta en innovacin, que es encontrar
maneras nuevas de hacer las cosas. Aunque todos abordamos la creatividad de
una manera ligeramente diferente, existen algunos patrones definidos para el
proceso. En general, toda la creatividad que lleva a la invencin de algo nuevo
implica conexin, descubrimiento, creacin y aplicacin.
Haces una conexin cuando renes cosas que por lo general no estn conectadas. Por ejemplo, Leonardo Da Vinci, el gran inventor y pintor, conect sus
observaciones sobre las ramas de los rboles con la ingeniera de un sistema de
canales para transportar agua hasta el mar. A menudo, una conexin lleva a un
descubrimiento que se convierte en un invento. En el caso de Da Vinci, el invento fue un sistema hidrulico para controlar los niveles del agua, de manera que
los botes pudieran cruzar bajo un puente en su sistema de canales. La aplicacin
va ms all de la invencin original hacia otros usos en nuevas reas. La aplicacin de Da Vinci fue la idea de los molinos accionados por viento y agua. A partir
de una simple conexin se puede producir una gran cantidad de ideas nuevas y
novedosas.
Idea u oportunidad
Una idea no es lo mismo que una oportunidad. T generas ideas cuando piensas
creativamente. Las oportunidades son ideas que tienen potencial comercial.
Con frecuencia, una oportunidad novedosa puede convertirse en un negocio. La
mayora de las buenas oportunidades comerciales resultan de la capacidad de
alerta del empresario para atender necesidades insatisfechas del consumidor y
llenar nichos de mercado. Un nicho es un pequeo mercado especializado.
44
Practica la lluvia de ideas. Cuando haces una lluvia de ideas, piensas libremente para generar ideas. Durante la lluvia de ideas, las ideas no se juzgan
como buenas o malas. Incluso aquellas que parecen tontas deben tener una
oportunidad justa para ser escuchadas.
Considera objetos ordinarios en formas nuevas. Busca un objeto simple e
imagnate cuntos productos o usos nuevos puedes darle. Con la prctica,
mejorars para ver las cosas desde una ptica diferente.
Figura 3.1
Aprende de la experiencia
Demuestra un
comportamiento creativo
Desarrolla destrezas de
escucha
Aumenta tu creatividad Los empresarios pueden estimular y fortalecer la creatividad en muchas formas.
45
Encuentra soluciones creativas a problemas comunes. Cuando ests perplejo ante un problema, piensa en cmo encontrar una solucin. Alguna vez
has usado un destornillador de pala para abrir algo? Eso es encontrar una
solucin creativa ante un problema.
Conectar objetos no relacionados. Pide a un amigo que rena en una bandeja varias cosas que no tengan relacin entre s. Luego trata de llegar a un
nuevo producto a partir de los objetos dados. Esto te obliga a considerar las
cosas en nuevas formas.
Acondicionamiento fsico
y salud
Productos tnicos
Servicios de lujo
Nostalgia
Porcin del mercado Puedes encontrar oportunidades en industrias tradicionales al igual que en
industrias nuevas que no existan hace cinco aos
aos. El secreto ddel xito est en la habilidad para ver esas
oportunidades antes de que alguien ms lo haga.
46
S un lector vido
La mayora de los empresarios exitosos estn al tanto de todo lo que ocurre en
los negocios y en el mundo en general. T puedes hacer esto leyendo libros,
peridicos, revistas y sitios web todos los das. No slo debes leer sobre tu propia rea de inters; en ocasiones, leer acerca de un campo no relacionado encender una idea que puedes aplicar en tu campo.
47
Usos de la
tecnologa
l
Qumica verde
Method, una compaa que
fabrica productos de limpieza
elaborados con ingredientes
naturales no txicos, es una de
las empresas con ms rpido
crecimiento en Estados Unidos. Fundada en 2001,
Method ya tiene a toda la
industria de bienes empacados para el consumidor
siguiendo su pauta. La compaa usa procesos biolgicos
naturales para crear materiales que son seguros y de alto
rendimiento. Este mtodo en
ocasiones se denomina qumica verde. La qumica verde
examina no slo el uso de un
producto, sino de dnde procede y qu ocurre cuando se
desecha. Hasta hace poco, las
empresas no consideraban
estos aspectos. Sin embargo,
cada vez ms, el mercado est
empujando a los empresarios
a pensar en pequeo para ir
en grande.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
Method y la qumica verde.
Intereses
Las buenas ideas de negocios suelen precisar problemas que se observan en la
vida diaria. Practica pensar en los problemas que encuentras cada da cuando
persigues tus intereses. Luego, piensa en formas para resolver los problemas. La
prctica de estos pasos puede ayudarte a concebir grandes ideas de negocios:
Enumera al menos cinco de tus intereses.
Describe al menos un producto o servicio que uses mientras persigues cada
uno de tus intereses.
Identifica un problema asociado con cada producto o servicio.
Describe formas como t podras mejorar cada producto o servicio.
Evala si alguna de tus mejoras al producto o servicio tiene algn potencial
comercial.
Aficiones
Muchas aficiones pueden convertirse en proyectos empresariales exitosos.
Desarrollar sitios web, restaurar automviles, practicar un deporte e interpretar
msica son pasatiempos que tienen potencial. Trata de evaluar tu propio pasatiempo favorito en trminos de su potencial de negocios. Por ejemplo, imagina
que juegas en una liga de ftbol juvenil y necesitas un nuevo tipo de elemento de
proteccin que actualmente no existe. Puedes usar esa experiencia como una
fuente de ideas y convertir esa idea en una oportunidad mediante el diseo y
desarrollo del accesorio que necesitas.
Trabajo
Tus experiencias en el mundo laboral pueden ser una fuente excelente de ideas
de negocios. Cuando trabajas, aprendes sobre el negocio particular en el que te
desempeas al igual que de la industria en la cual opera la empresa. Aprendes
sobre los clientes y proveedores del negocio y sus deseos y necesidades. Tambin
aprendes sobre la tecnologa que se usa en la empresa y la industria, y la reglamentacin del gobierno que se aplica a la empresa y la industria.
Estas perspectivas pueden ayudarte a reconocer oportunidades. Si trabajas
mientras estudias, pregntate:
Hay espacio en el mercado para una empresa similar, posiblemente en un
nicho diferente?
Existe alguna brecha en la red de proveedores de la compaa? Necesita la
compaa servicios que no se estn suministrando?
Necesitan los clientes de la compaa productos y servicios que todava no
se ofrecen?
Ha alterado la evolucin de la tecnologa los procesos de negocios o ha creado nuevos procesos de negocios que brindan nuevas oportunidades?
internet y agencias del gobierno. A medida que explores estas fuentes de informacin, pregntate de manera rutinaria Qu oportunidades de autoempleo
representa esto para alguien con mis intereses?
Revistas comerciales
Una revista comercial es una publicacin peridica dirigida a tipos especficos
de empresas o industrias. A menudo, las revistas comerciales contienen artculos y anuncios comerciales sobre nuevos productos, servicios o conceptos de
negocios. Ofrecen noticias actualizadas especficas para la industria y acceso a la
informacin ms reciente sobre clientes y tendencias del mercado. Adems,
ofrecen programas de educacin continuada y oportunidades de trabajo en la
red. Muchas revistas comerciales estn disponibles en internet.
Revistas especializadas
Una revista especializada es una publicacin peridica dirigida a personas con
intereses especiales en deportes, campamentos, moda y otras reas diversas. Un
empresario potencial puede usar revistas especializadas para identificar los intereses y necesidades de consumidores potenciales. Estas revistas pueden ser una
gran fuente de ideas para nuevas empresas comerciales.
Peridicos
Los peridicos son una fuente continua de ideas de negocios. Muchos tienen secciones empresariales que informan sobre tendencias e innovaciones. Otras
secciones, como deportes o estilos de vida, pueden sealar problemas que la
gente tiene y que pueden ser fuentes de oportunidades para ti. Ahora, la mayora de los peridicos puede encontrarse en internet, lo cual facilita la bsqueda
por temas particulares.
La internet
La internet puede ser una fuente de oportunidades. Muchos sitios, como el de la
Administracin de Pequeos Negocios, ofrecen ideas para los empresarios. Con
un search engine como Google puedes explorar las clases de negocios que existen
actualmente. Recuerda, sin embargo, que las mejores oportunidades estn en
las brechas donde las empresas an no han llegado. T quieres encontrar oportunidades que atiendan necesidades insatisfechas en el mercado.
49
SECCIN 3.1
Repaso
Rep
1. Identifica dos cambios y tendencias actuales que sean una fuente para
nuevas ideas empresariales.
2. Define demografa y explica cmo afecta los negocios.
3. Explica maneras importantes con las que puedes aumentar tus posibilidades de encontrar una oportunidad para crear una empresa.
4. Describe la manera en que la lluvia de ideas, el pensamiento creativo y las observaciones pueden usarse para desarrollar nuevas ideas
empresariales.
50
SECCIN 3.2
Crear o comprar
un negocio
Uso de la internet
Vdeos incorporados
51
52
lugar y la compaa ya tiene clientes. Los clientes son especialmente importantes. La continuacin de su negocio despus de que t hayas asumido el control
de la empresa aumenta tus posibilidades de xito. Esa lealtad, llamada goodwill,
es un activo de negocios extremadamente valioso.
Adquirir una empresa existente tiene otras ventajas. Un negocio existente
por lo general cuenta con procedimientos establecidos vigentes. Puede haber un
inventario a la mano sustancial y crditos comerciales para facilitar compras
futuras. Incluso el propietario puede ofrecer algo de su experiencia durante el
periodo de transicin.
53
MERCAD
GL
BAL
Australia de un vistazo
Poblacin
21700,000
Mediana de edad
36.6 aos
Expectativa de vida
81.2 aos
PIB
$763,000 millones
Emisiones de CO2
Tasa de alfabetismo
99%
Usuarios de internet
16700,000
Todas las empresas tienen problemas, pero algunos son ms crticos que
otros. Para que no vayas a comprar una empresa agobiada por problemas graves,
debes investigar cuidadosamente la compaa y la industria. No confes slo en
lo que el vendedor te dice. Habla con los clientes, empleados y proveedores.
Adicionalmente, puedes contratar a un contador para verificar el valor del
inventario de la empresa, las cuentas por cobrar y los activos. Tambin puedes
contratar a un abogado para que te asesore e investigue la empresa por cualquier
responsabilidad legal.
Qu debes hacer
Algunas de las principales tareas involucradas en iniciar una empresa se presentan a continuacin:
Comprobar la viabilidad de tu concepto en el mercado para ver si hay suficientes clientes que hagan que el esfuerzo valga la pena.
Decidir sobre un negocio tradicional con un sitio fsico o un negocio en lnea
o una combinacin de ambos.
Preparar un plan de negocios para buscar capital, socios y empleados.
Asegurar asesores profesionales: contador, abogado, etctera.
Contratar empleados e iniciar relaciones con los proveedores.
Comprar equipo y establecer canales de distribucin.
Crear conocimiento para el negocio.
55
SECCIN 3.2
Repaso
Rep
1. Identifica el papel que tus metas desempean en la decisin de comprar o iniciar un negocio.
2. Explica por qu iniciaras tu propio negocio en lugar de comprar uno
existente.
3. Enumera tres preguntas que debes hacerte antes de iniciar tu propio
negocio.
4. Describe la relacin entre franquicias y otras formas de propiedad de
negocios.
56
Empresarismo en accin
Mya Jacobson
Propietaria de
Feed Your Soul
P: Qu hace usted?
R: Soy propietaria de Feed Your Soul, una compaa de galletas gourmet.
P: Qu clase de adiestramiento y educacin la prepararon para
este trabajo?
57
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
Reconocer las oportunidades
Antes de comprar Ser dueo
de un negocio es una
responsabilidad enorme y, por
tanto, una decisin importante
para tomar.
Iniciar o Comprar
evala la oportunidad
busca el negocio
alianzas
estratgicas
internet
servicios
Tendencias de
negocios
en el hogar
58
socialmente
responsable
verde
Oportunidad La capacidad
para reconocer nuevas
oportunidades y pensar
creativamente es esencial.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Examina algunas tendencias actuales que ofrecen oportunidades a
los empresarios.
Identica diferentes maneras de reconocer oportunidades.
Explica cmo pensar creativamente acerca de las oportunidades.
Determina maneras de encontrar ideas de negocios creativas.
Identica la importancia de los valores y metas personales para elegir un objetivo empresarial.
6. Examina los retos y recompensas de ingresar en un negocio
familiar.
7. Determina los beneficios y obstculos de comprar un negocio.
8. Enumera las ventajas y desventajas de iniciar tu propio negocio.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Manejo de riesgos El riesgo poltico es una gran preocupacin para los
59
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Saca partido de tu pasin Considera las aficiones y actividades que te interesan. Qu
tipos de negocios en tu comunidad han hecho una actividad empresarial de estas aficiones
y actividades?
13. Franquiciado localmente Prepara una lista de las franquicias de tu ciudad. Investiga el
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el gerente asistente de una empresa que est superando las proyecciones de creci-
miento y ventas. La propietaria est considerando abrir otro negocio. Sin embargo, a ella le gustara
abrir otro tipo de negocio en lugar de ampliar el actual. Como la propietaria sabe que t has tomado
clases de negocios, quiere tu consejo sobre fuentes externas de informacin para ideas de negocios.
Ella quiere discutir cada fuente de informacin y que t expliques los tipos de informacin que cada
una suministra.
Actividad: Resume la informacin que presentars a la propietaria.
60
CAPTULO
Oportunidades globales
Objetivos
del Captulo
SECCIN 4.1
Empresarismo global
Describir la funcin del
empresarismo en la
economa multicultural y
global de hoy.
Explicar por qu el mercado
global es importante.
Enumerar las tendencias
actuales que ofrecen
oportunidades a nivel
nacional y global para los
empresarios.
SECCIN 4.2
El estruendo de un tambor Los inventores sudafricanos Hans y Piet Hendrikse inventaron y comercializaron el
Q-Drum, un contenedor de bajo costo para facilitar el transporte del agua a la gente de pases en desarrollo.
Pregntale a
P: Estoy considerando invertir en mercados fuera de Estados Unidos. Cules son
los riesgos financieros que podra enfrentar cuando invierto en el exterior?
R: Cuando inviertes en mercados internacionales, tu retorno se afecta segn el
61
SECCIN 4.1
Empresarismo global
Empresarismo global
Dale una mirada a algunas de las cosas que posees: tu bicicleta, tu telfono celular, incluso tus mahones favoritos. Pueden ser de marca o tener una etiqueta
estadounidense. Sin embargo, hay bastantes posibilidades de que hayan sido
fabricados en otro pas. Las empresas venden y compran bienes y servicios en
otras naciones. En esta seccin, aprenders sobre los desafos y las oportunidades globales que enfrentan los empresarios actuales. Tambin aprenders por
qu el comercio internacional es tan importante para la economa de Estados
Unidos.
La economa global
Vivimos en una economa global. La economa global son las economas interconectadas de las naciones del mundo. El empresarismo desempea un papel
importante en la sociedad global multicultural de hoy, al conectar la exportacin
e importacin de bienes. Exportar es la venta y despacho de bienes a otro pas.
Importar es comprar o traer bienes de otros pases para vender.
Cuando compras en tu pas una computadora laptop fabricada en Corea del
Sur, esta ltima nacin se beneficia de un mercado ms grande para los bienes que
produce. La compaa local que compr la computadora a Corea del Sur y te la
vendi se beneficia de poder ofrecer una mayor variedad de productos a sus clientes. T te beneficias al comprar equipo de alta calidad a un precio competitivo.
62
TICA y NEGOCIOS
Outsourcing para una mayor
rentabilidad
con tus gerentes, uno de ellos expresa la preocupacin de que el trabajo por outsourcing llevar a
despidos en la compaa. Los despidos se aadi-
63
han transformado la manera como se negocia. La internet ha afectado dramticamente el comercio entre los pases, al poner los mercados del mundo al alcance de todos. Hoy en da es ms fcil que nunca antes comunicarse con personas
en otros pases por telfono, fax, correo electrnico e internet. Incluso las pequeas empresas pueden llegar a clientes en cualquier lugar del mundo.
Oportunidades globales
El mercado internacional es varias veces el tamao del mercado de Estados Unidos. Ofrece muchas oportunidades para las empresas en crecimiento. Las diferencias culturales significan que tienes que estudiar cada pas antes de tratar de
hacer negocios all. Cada ao, el Departamento de Comercio de Estados Unidos
publica una lista de los principales pases y regiones para exportar bienes de
Estados Unidos. Encontrars ese listado en la Figura 4.1 de esta pgina. En la
actualidad, estos pases y regiones constituyen ms de 25% del producto interno
bruto del mundo. El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor monetario de
todos los bienes y servicios producidos en un pas durante el ao fiscal.
Asia
Asia es un continente enorme y diverso que incluye muchos mercados nicos y
sofisticados, desde India hasta Japn. Asia tambin es una fuente creciente de
productos y servicios para el mundo. Muchos pases obtienen por outsourcing su
produccin en China y sus sistemas de informacin en India, donde los salarios
son bajos en relacin con pases como Estados Unidos.
Figura 4.1
Principales importadores Determinar cules pases y regiones importan bienes y servicios estadounidenses es un buen punto de partida para tu negocio de exportaciones.
64
China
En China, el gobierno controla las empresas, y las leyes y reglamentaciones son
muy estrictas. Sin embargo, el gobierno chino ha facilitado poco a poco a las
compaas estadounidenses hacer negocios en ese pas. China es la economa
con ms rpido crecimiento del mundo y est buscando nuevos productos y servicios en otros pases que la ayudarn a crecer.
Japn
En el pasado, los comerciantes llamaban a Japn una sociedad cerrada. Esto
significaba que all era difcil vender productos que no fueran de ese pas. Los
japoneses tienen su cultura en alta estima y como consumidores, muchos prefieren no ser influenciados por otros pases.
Las compaas de comidas rpidas de Estados Unidos ingresaron al mercado
japons exitosamente ofreciendo alimentos japoneses junto con los favoritos
estadounidenses. Los comercializadores entendieron que era importante comprender las tradiciones, religin y cultura particulares de Japn. En la actualidad, muchos consumidores japoneses consideran los productos extranjeros o
importados, especialmente ropa y accesorios de moda, altamente deseables.
Las compaas que han tenido xito en Japn han aprendido a hacer anuncios publicitarios y fabricar productos que incluyen cinco creencias fundamentales: humor, fantasa, armona, xito material colectivo y cosas exclusivamente
japonesas.
Amrica Latina
Como Asia, Amrica Latina es una comunidad diversa de naciones con muchas
diferencias culturales. En Amrica Latina hay culturas muy tradicionales al igual
que culturas modernas. La regin est integrada por los pases de Suramrica y
partes de Norteamrica, e incluye a Amrica Central y las islas del Caribe. Las
personas que viven en Amrica Latina hablan espaol, portugus y francs,
entre otros idiomas.
Los latinoamericanos tienden a tomar decisiones de compra con base en las
necesidades familiares ms que en las necesidades individuales de una persona.
Por esta razn, se inclinan por productos que beneficiarn a toda la familia.
Los consumidores latinoamericanos acostumbran fijarse en los mritos de
los productos y hacer comparaciones antes de comprar. En algunos pases, como
en Mxico, los consumidores prefieren bienes de Estados Unidos. Esto representa una buena oportunidad para los empresarios.
Europa
En Europa, la toma de riesgos y el fracaso comercial no son tan aceptados como
en otros lugares del mundo. Sin embargo, esa actitud est cambiando. Ms europeos se estn convirtiendo en empresarios. El ingls Richard Branson, por ejemplo, fund Virgin Atlantic Airways y Virgin Records.
Muchas culturas
Europa es un mercado difcil de definir porque no existe una cultura europea
comn. La unificacin de las monedas europeas en el euro facilit el comercio,
pero an subsisten diferencias culturales considerables. Por ejemplo, Italia es
muy diferente de Francia. Los franceses tienen ms probabilidad de ir a comer a
un restaurante que los italianos. La cultura de Italia es muy individualista, mientras que la francesa es ms colectiva.
Captulo 4 Oportunidades globales
65
Usos de la
tecnologa
l
Robots controlados con
el pensamiento
Cuando se trata de robtica,
Japn lidera al mundo. Ms de
la mitad de todos los robots
industriales usados para la
fabricacin se encuentran en
Japn. Ahora, Honda, el
fabricante japons de automviles, ha desarrollado un
casco que permite que los
seres humanos controlen a los
robots con el pensamiento. El
casco lee patrones de corrientes elctricas en el cuero cabelludo de una persona y
cambios en el ujo sanguneo
del cerebro. Si la persona que
usa el casco piensa en mover
su mano, el casco detecta esto
y enva un comando inalmbrico a ASIMOTM, un robot con
forma humana desarrollado
por la compaa. Despus de
algunos segundos, Asimo
mover su propia mano.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
robtica.
Mercadeo en Europa
Los productos que funcionan bien en un pas europeo puede que no sirvan en
otro. Los comerciantes tratan de encontrar informacin cultural que los ayude a
vender sus productos en Europa. Esta informacin incluye cmo responden las
personas ante la incertidumbre, el grado de individualismo en el pas, cmo perciben las personas el poder, la distribucin de la riqueza y la masculinidad. Luego, los comerciantes usan esta informacin para crear campaas meta. El mismo
producto puede ser promocionado en un pas con anuncios que presenten un
comportamiento asertivo, orientado hacia el logro. En otra nacin, los anuncios
del producto podran enfatizar en la compasin y la conciencia ambiental.
Cuando las diferencias culturales son pequeas, la comercializacin internacional de los productos funciona bien. Cuando las diferencias culturales son
grandes, los productos de un pas no se pueden vender bien en el otro. Los
comerciantes deben segmentar el mercado por similitudes culturales y no por
fronteras nacionales.
Regiones en transicin
Los pases con gobiernos inestables o en desarrollo ofrecen una forma de oportunidad arriesgada para los empresarios. Hay muchas barreras para iniciar una
empresa en esos pases, incluida la falta de infraestructura, un cambiante panorama poltico y la falta de apoyo despus de que el negocio est en operacin.
Ejemplos de pases en desarrollo o inestables incluyen algunas naciones africanas, pases miembros de la antigua Unin Sovitica y parte del Medio Oriente.
Cuando se negocia con naciones inestables, se deben investigar cuidadosamente
la cultura y las prcticas comerciales. Luego, hay que considerar asociarse con
una compaa local. Asegrate de conocer tus derechos.
66
empresa internacional es diferente de operar una de carcter nacional o domstica por muchas razones.
Los pases difieren en sus culturas, en sus sistemas polticos, econmicos y
legales, y en sus niveles de desarrollo econmico.
Las diferencias culturales hacen que el manejo de una empresa internacional
sea ms complicado que el manejo de una empresa nacional.
Las transacciones comerciales internacionales necesitan un profundo entendimiento de las reglas del comercio internacional.
Una empresa internacional debe tener polticas para manejar las variaciones
en los tipos de cambio.
SECCIN 4.1
1.
2.
3.
4.
C
Conexiones
globales En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre la economa
global.
Repaso
Rep
67
SECCIN 4.2
La importancia de la cultura
Cuando viajes al exterior por negocios, debers prepararte estudiando con anticipacin las costumbres del pas que vas a visitar. No hacerlo puede impedirte
cerrar un negocio importante. Por ejemplo, los propietarios de empresas estadounidenses a menudo viajan a Japn apresurados para cerrar una transaccin.
Ellos pueden permitirse pocos das para hacer un negocio importante.
Los empresarios japoneses, por el contrario, no sienten esta misma presin
del tiempo para cerrar un negocio. Ellos quieren conocer a la persona con quien
estn negociando antes de completar la transaccin. La confianza es muy importante para los japoneses y las personas de muchos otros pases. Debido a esto,
estn dispuestos a tomarse el tiempo necesario para asegurarse de que eres digno de confianza.
68
En Puerto Rico
El Banco de Desarrollo Econmico
(BDE) y la Cmara de Comercio de
Puerto Rico, crearon la Alianza
para el Desarrollo Econmico de
la Industria y el Comercio Puertorriqueo. Esta Alianza tiene el
propsito de fomentar el desarrollo de las empresas en los diferentes sectores industriales, por
medio de estructuras financieras
que ayudan a la promocin de
productos y servicios.
Uso de la internet
Imitadores en internet
Segn un adagio famoso, la
imitacin es la forma ms sincera de admiracin. Sitios web
que surgieron en Estados Unidos han inspirado una cantidad de clones web en todo el
mundo. BuscaTube en Mxico,
RuTube en Rusia y Skoeps en
los Pases Bajos ofrecen contenido similar a YouTube. Facebook ha inspirado sitios de
redes sociales similares en
todo el mundo, como Minglebox en India, Xioaneiwang en
China y Qiraz en Turqua. El
xito de estos sitios web de
imitacin presenta la manera
en que empresarios conocedores estn aprovechando
oportunidades en todo el
mundo.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
imitadores en internet.
Tal vez quisieras contactar a la oficina de la Administracin de Comercio Internacional y al Departamento de Comercio en Washington, DC. La Cmara de Comercio de Estados Unidos tiene un sistema de comercio electrnico llamado Agencia
Internacional de Intercambio, IBEX (por sus siglas en ingls: International Business Exchange). Te permite vender productos y servicios en lnea en cualquier lugar
del mundo. Tambin es una buena forma para encontrar socios comerciales.
El gobierno estadounidense y las agencias privadas dan a las pequeas empresas la oportunidad de ir en misiones comerciales. Las misiones comerciales
Captulo 4 Oportunidades globales
69
Importar y exportar
Cul es la diferencia entre importar y exportar productos? Cmo decides sobre
un producto? Cules son algunas cosas que debes considerar para tratar de
importar o exportar? Como empresario, necesitars saber las respuestas a estas
preguntas.
Exportar significa vender y despachar bienes a otro pas. Por ejemplo, puedes decidir exportar snacks a Brasil.
Importar significa comprar productos de otros pases para revenderlos en tu
propio pas. Podras importar bicicletas de Francia para despus venderlas en tu
comunidad.
son el dinero que las personas tienen para gastar despus de pagar los gastos
necesarios. Es importante porque los productos que exportes pueden no ser
necesidades.
v
Estudio
de caso de
las destrezas necesarias para competir globalmente y desarrollar las soluciones que se necesitan para romper el ciclo de pobreza, enfermedad
y desnutricin.
Existen aproximadamente 600,000 unidades de la primera generacin de laptop XO distribuidas en diferentes pases, incluidos Per,
Uruguay, Mongolia, Hait, Ruanda, Mxico,
Camboya, Etiopa, Ghana, Irak, Afganistn, Estados Unidos y Canad.
71
E
Exportar
es una manera de ampliar tu negocio hacia un nuevo mercado. Exporttar es ms complicado que importar porque necesitas entender a profundidad a
lo
los pases con los cuales vas a hacer negocios. Adems, se requiere ms tiempo
para lograr ganancias de una exportacin debido al tiempo necesario para establecer relaciones en esos pases.
En Puerto Rico
La Compaa de Comercio y
Exportacin de Puerto Rico, adscrita al Departamento de Desarrollo Econmico del Gobierno
del Estado Libre Asociado de
Puerto Rico, tiene la misin de
informar, orientar, facilitar el
comercio y promover relaciones
de negocios locales e internacionales para servir a las pequeas y
medianas empresas.
72
Exportar es un proceso bastante complejo. Varios programas y formatos de asistencia para exportaciones pueden ayudar a los empresarios a exportar sus bienes. Estos tipos de programas los ofrecen agencias del gobierno de Estados
Unidos y corporaciones de inversin.
El Centro de informacin comercial, TIC (por sus siglas en ingls: Trade
Information Center) de la Administracin de Comercio Internacional del Departamento de Comercio de Estados Unidos ofrece asistencia para exportaciones y
programas de asesora en exportaciones. Esta entidad emplea especialistas en
comercio que guan a las empresas a travs del proceso exportador. En la web
puedes encontrar la Gua de programas de exportacin para Asistencia federal
en exportaciones del TIC.
Estados Unidos cuenta con 104 Centros de asistencia para exportaciones de
carcter nacional, los cuales son dirigidos en cooperacin con la Administracin
de Pequeos Negocios y el Banco de Exportaciones-importaciones de Estados
Unidos. Los centros ofrecen apoyo financiero comercial y de mercadeo. El Centro de asistencia para exportaciones de tu localidad puede enviarte al Consejo de
Exportaciones del Distrito Local. Estas organizaciones estn estrechamente
relacionadas con los Centros de Asistencia para Exportaciones. Ofrecen asesora
y asistencia para las pequeas y medianas empresas interesadas en exportar.
Ofrecer soluciones
Cualquiera puede suministrar un producto o servicio. Pregntate si puedes
resolver un problema que la gente de un pas en particular enfrentan. Para res-
MERCAD
GL
BAL
ni hao
adis
zai jian
cmo est?
ni hao ma?
gracias
xie xie
de nada
bu ke qi
73
SECCIN 4.2
Repaso
Rep
1. Explica por qu es importante tener tu propio intrprete cuando negocias en otro pas.
2. Compara y diferencia importacin y exportacin.
3. Enumera cuatro temas que debes considerar antes de volverte global.
4. Nombra un producto que te agradara exportar a otro pas. Qu pas
elegiras para exportar este producto y por qu?
74
Empresarismo en accin
Ernie Wong
Presidente
Playmaker Toys
P: Qu hace usted?
R: Fabrico y vendo juguetes en China. Nuestras oficinas estn en Hong
Kong, pero tambin tenemos oficinas en Los ngeles.
Comercio, haciendo trabajo de exportaciones y comercio internacional. Vi cunto se basa cada pas en los otros para sus bienes, y cmo
el flujo de la informacin en internet abrira oportunidades que
nunca existieron antes.
75
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Oportunidades globales
El mercado global El mercado internacional, que es ms de cuatro veces el tamao
del mercado de Estados Unidos, ofrece oportunidades para las empresas.
El mercado global
Asia
Amrica
Latina
comn.
Pases en
desarrollo
Mostrar
respeto Para
triunfar en los
negocios
internacionales, es
importante mostrar
respeto y entender
las culturas de las
personas con quienes
haces negocios.
76
Llevar un intrprete
Ser puntual
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe la funcin de las pequeas empresas y los empresarios en
Destrezas
9. Disea un anuncio publicitario Selecciona un pas o una cultura extranjera
77
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Identica bienes importados Haz una lista de productos internacionales que estn dispo-
nibles en tu comunidad y que los estudiantes hayan disfrutado. Identifica empresas locales
que vendan productos fabricados fuera de tu pas o que vendan productos locales a mercados internacionales.
13. Piensa global, pregunta local Localiza una empresa en tu comunidad que importe o
exporte productos. Entrevista a la persona involucrada con la compra y venta de los bienes.
Pregunta sobre la preparacin necesaria para entrar al mercado global y los beneficios de
importar y exportar.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin El xito de tu empresa te lleva a considerar tu ingreso al mercado internacional. A partir de
tu investigacin, aprendes que en algunos pases ofrecer y pedir sobornos son prcticas aceptables
para negociar.
Actividad: Renete con un compaero de clase y hagan un juego de roles. Uno puede ser una persona
de negocios estadounidense en otro pas. El otro puede hacer de una persona de negocios extranjera.
78
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cmo empezar
Al describir tu compaa y su equipo gerencial, productos y servicios, establecers las bases para tu nueva empresa.
Objetivos
En este proyecto, completars estas tres partes de tu plan de negocios:
Hacer una tabla que enumere tu equipo gerencial y las responsabilidades de
cada uno de los miembros del equipo.
Escribir una descripcin de la compaa que identifique con claridad tu
concepto de negocio.
Hacer una tabla que describa las caractersticas y beneficios que brindarn tus
productos.
Paso 2 Piensa en las destrezas que tienes y las destrezas que necesitas Cada empresa necesita ciertas destrezas y experiencias clave. Si no tienes
estas destrezas, puedes conseguir socios o contratar
empleados con estas destrezas o puedes conseguir por
outsourcing esa funcin. Haz una tabla como la que aparece
a continuacin y especifica la manera como se harn cada
uno de estos trabajos.
79
UNIDAD
LABORATORIO
Descripcin de la compaa
La seccin de Descripcin de la compaa del Plan de negocios describe la informacin bsica de antecedentes de la compaa, el concepto de negocios, las metas
y los objetivos.
Destreza
Puesto
Liderazgo
Director ejecutivo
Supervisin
Director operativo
Recursos Humanos
Gerente de RH
Ventas y mercadeo
Ventas y mercadeo
Finanzas
Director financiero
Paso 1 Piensa en las caractersticas y benecios Para vender efectivamente productos y servicios, debes saber la manera en que las caractersticas del
producto o servicio benefician al cliente. Las caractersticas son atributos y cualidades bsicas que diferencian a las marcas en competencia, agregando valor a
los productos. Los beneficios son las ventajas o la satisfaccin personal que un
cliente obtiene de un producto o servicio. Cuanto ms til es la caracterstica,
tanto ms valioso es el beneficio para el consumidor.
Paso 2 Describe tu producto o servicio Haz una tabla para documentar
la informacin necesaria para describir el producto o servicio de tu compaa y
sus caractersticas y beneficios.
Usa el apndice del Proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 468 a 479 para
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
80
Cmo se har el
trabajo
UNIDAD
Investigar y planicar
tu proyecto empresarial
Planificacin e investigacin
Uno de los principios gua de tu compaa ser
proteger el medioambiente? Las empresas de tu
industria estn usando Twitter o Facebook? Qu
clase de msica les agrada descargar a tus clientes?
Estos son apenas algunos de los temas que un
empresario podra considerar cuando investiga y
planifica un proyecto empresarial.
El proyecto del Plan de negocios te ayudar a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
Las Declaraciones de visin y misin establecen los
principios gua mediante los cuales una compaa funciona.
En Perspectiva de la industria se abordan las
tendencias bsicas y el crecimiento dentro de compaas
que brindan productos y servicios similares, complementarios o suplementarios.
En Anlisis de mercado se presenta tu investigacin de
mercado y se describe el perfil demogrfico del cliente, que
define las caractersticas del mercado meta de la compaa.
EBABU2S
81
CAPTULO
Viabilidad y planificacin
del negocio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 5.1
Anlisis de viabilidad:
probar una
oportunidad
Comentar la importancia de
SECCIN 5.2
El plan de negocios
Explicar la importancia de
la planificacin de
negocios.
Identificar y describir los
componentes y formatos
de un plan de negocios.
Enumerar dos de los
errores principales que los
empresarios cometen
cuando escriben un plan de
negocios.
Identificar y analizar varias
fuentes de informacin
para un plan de negocios.
Describir la manera de
encuadernar y presentar
profesionalmente un plan
de negocios.
82
A roquear! Harmonix Music Systems, la compaa de desarrollo de juegos de video que originalmente cre Rock
Band y la serie original Guitar Hero, fue fundada por Alex Rigopulos y Eran Egozy en Cambridge, Massachusetts.
Muchos miembros del personal de Harmonix son msicos de la escena musical local.
Pregntale a
P: Estoy interesado en iniciar una compaa para el desarrollo de juegos. Cmo
puedo saber si la industria de videojuegos est creciendo?
R: Para saber si la industria de videojuegos est creciendo, empieza
SECCIN 5.1
Anlisis de viabilidad:
probar una oportunidad
v
Estudio
de caso de
Alrededor de 50 clientes potenciales, incluidos Target, Revlon, Hewlett-Packard, la compaa de suministros mdicos Labcon y el ejrcito
de Estados Unidos, estn probando Mirel en
ms de 70 productos diferentes.
Peoples se dio cuenta muy pronto de que la
ingeniera gentica abrira campos comerciales
totalmente nuevos. MIT solicit patentes sobre
su trabajo en 1987, y para cuando fueron aprobadas cuatro aos despus, Peoples haba
negociado licencias exclusivas y haba trazado
un plan de negocios para una nueva compaa.
Metabolix entr al mercado en 1992.
Def
Define
D
el concepto para un nuevo negocio.
Asegrate de que tu concepto contenga
estos cuatro elementos: el producto o servicio, el cliente, el beneficio y la distribucin.
83
Identificar al cliente
Quin es el cliente? El cliente es la persona que paga por el producto o servicio.
Los clientes de Karen son los padres de los adolescentes a quienes ella les presta los
servicios, o si ellos tienen su propia fuente de ingresos, los adolescentes mismos.
Beneficios y caractersticas
Cul es el beneficio que se va a suministrar? Un benecio es algo que promueve
o aumenta el valor del producto o servicio para el cliente. En este caso, el beneficio que los adolescentes recibirn es conveniencia y mejor salud. Sus padres,
los clientes, tendrn la tranquilidad de que despus de clases, sus hijos estarn
en un lugar seguro. Una caracterstica, en contraste, es un aspecto, cualidad o
caracterstica distintiva de un producto o servicio. Por ejemplo, Karen ofrecer
un sitio en el vecindario.
Entrega
Cmo se entregar el beneficio al cliente? Las empresas tienen muchas formas
para distribuir los beneficios de sus productos y servicios. Algunas de las opciones son a travs de una tienda al detal, vendedores al por mayor, rdenes por
correo, internet o entrega puerta a puerta. Karen eligi entregar el servicio al
cliente en un punto de venta al detal.
Escribir un concepto
Despus de responder a las cuatro preguntas, Karen podra escribir el siguiente
concepto:
84
O2 Max Fitness es el primer club de acondicionamiento fsico diseado exclusivamente para adolescentes, que ofrece una ubicacin adecuada en el vecindario, donde
los adolescentes pueden alcanzar sus metas de salud y acondicionamiento fsico. Los
padres disfrutarn la tranquilidad de saber que despus de clases sus hijos estn en un
lugar seguro.
Despus de que tienes un concepto claro y conciso, pregntate cul es la
razn fundamental para que este negocio exista? En el caso de Karen, ella estaba tratando de manejar los crecientes ndices de obesidad en adolescentes de 13
a 18 aos, que les causan graves problemas de salud como la diabetes.
Prueba en la industria
El nivel de anlisis ms amplio considera la industria en la cual el negocio operar. Una industria es un grupo de empresas con un inters comn, tales como
servicios financieros, computadoras, ventas al detal o comestibles. En el anlisis, considerars factores como demografa de la industria, bienestar de la industria, tendencias y patrones de cambio, y principales participantes.
Usos de la
tecnologa
l
Irradiar buenas ideas
Tener xito signica entrar en
el negocio correcto en el
momento correcto? La tasa de
fracaso de las nuevas empresas sugiere que muchas ideas
nunca despegaron. Aunque
los pisos radiantes han existido por aos los coreanos
han usado pisos de ondol
durante siglos la tecnologa
apenas ha comenzado a penetrar el mercado estadounidense. Los pisos radiantes, o
calefaccin bajo el piso, funcionan mediante la transferencia directa de calor desde
tuberas de agua o aire caliente, que corren por debajo de
las losetas del piso o estn
incorporadas en el concreto,
hacia el aire. Las empresas de
pisos radiantes no pueden ser
viables en climas tropicales,
pero han incursionado en
regiones de clima fro, donde
los clientes aprecian los pisos
clidos y el potencial de ahorro de energa que permite la
calefaccin radiante.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
calefaccin con pisos
radiantes.
85
Propiedad intelectual
Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
protegido. Tu anlisis de viabilidad debe considerar cmo protegers tu producto o servicio. Puedes proteger tu propiedad intelectual mediante patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos comerciales. En el captulo 8 se
discuten las leyes de propiedad intelectual.
Figura 5.1
Industria
Demografa
Tendencias
Etapa del ciclo de vida
Barreras de entrada
Estatus de la tecnologa y R&D
Mrgenes de ganancia tpicos
Mercado/
consumidor
Equipo
fundador
Conocimiento y destrezas
Brechas y cmo superarlas
Producto/
servicios
Caractersticas y beneficios
Tareas de desarrollo del producto
Derechos de propiedad intelectual
Diferenciacin del producto o servicio
Financiamiento
Modelo de negocios
Requisitos de capital inicial
Flujo de efectivo positivo
Punto de equilibrio
Anlisis de la
cadena de valor
Probar el concepto El proceso que se usa para probar un concepto de negocios se llama anlisis de
viabilidad.
86
Estudiar la competencia
Una manera de estudiar la competencia despus de que has hecho tu investigacin es crear una matriz. Una matriz de competencia es una herramienta para
organizar informacin importante sobre la competencia. Puedes garantizar esta
informacin leyendo sobre tus competidores, hablando con ellos, visitando sus
empresas y sitios web, comprando sus productos y hablando con sus clientes y
proveedores.
La matriz de competencia
Traza una matriz de competencia de cinco columnas. Si quieres, puedes agregar
ms columnas para mercadeo e investigacin y desarrollo. Tambin puedes agregar otra fila para incluir informacin sobre tu propuesta de negocios. Esto te
ayudar a comparar tu propuesta de negocios con los negocios de tus competidores e identificar con mayor claridad la ventaja competitiva de tu negocio.
Completa la matriz como se muestra en la Figura 5.2.
87
2.
3.
4.
5.
Figura 5.2
Matriz de competencia
Competidor
Cliente
Beneficios
Distribucin
Fortalezas/
debilidades
Grandes gimnasios
Individuos que
buscan mejorar
su estado fsico
Lograr un buen
estado fsico,
conveniencia
Directa a travs
de gimnasio al
detal
F - Recursos para
entrar al nicho de
02 Max
D - Actualmente
no est enfocado
en programacin
para adolescentes
Programas de
acondicionamiento
fsico en DVD
Individuos que
buscan hacer ejercicio en casa.
Lograr un buen
estado fsico, conveniencia, ahorrar
dinero
En lnea y directa
a travs de puntos
al detal
F - Fcil de usar
y econmico
D - No hay
instructor en el
sitio y es fcil
suspender
Acondicionamiento
fsico 02 Max
Padres
Tranquilidad
Directa a travs
de centro al detal
F - Es ms
probable que los
adolescentes permanezcan en un
ambiente social
D - Costoso en
cuanto a edicacin y equipo
Organiza tu investigacin Hacer una matriz de competencia puede ayudarte a organizar y entender la
investigacin sobre tus competidores.
88
SECCIN 5.1
Repaso
Rep
89
SECCIN 5.2
El plan de negocios
El plan de negocios: tu mapa para el xito empresarial
Despus de que tienes un concepto de negocios viable, el siguiente paso es desarrollar un plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que presenta
una imagen completa y detallada de la nueva empresa y la estrategia para su
lanzamiento.
La importancia de planificar
Planificar es importante para el xito de cualquier empresa. Los empresarios
escriben planes de negocios que les ayuden a lograr sus metas. Preparar un plan
de negocios te ayuda a organizar y analizar datos fundamentales. Investigar costos y desarrollar estrategias sobre las operaciones y los mercados puede revelar
problemas que no habas visto antes. Para muchos de estos problemas es importante que trabajes en ellos y plantees posibles soluciones antes de entrar realmente en el negocio. Un plan de negocios formal ayuda a garantizar que prepares
todos los aspectos de las operaciones de una empresa.
TICA y NEGOCIOS
Promover tu empresa
90
necesitan promoverse as mismos y a sus negocios para ayudar a desarrollarlos. Si nadie resulta
perjudicado, es correcto que un propietario
invente algo sobre su formacin empresarial para
ayudar a construir su negocio?
1. Qu podra ocurrir si mintieras y dijeras ver-
Excepciones a la regla
Para algunos tipos de empresas, puedes querer iniciar el negocio antes de escribir el plan de negocios. Las empresas en internet, las empresas de servicios y las
que no involucran operaciones complejas, a menudo se pueden lanzar con base
en un anlisis de viabilidad positivo. La razn para hacerlo es comenzar en
pequeo, reunir retroalimentacin del mercado real y lograr algunas ventas.
Luego, puedes escribir un plan de negocios ms realista para el crecimiento de la
compaa.
Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es una breve explicacin de los puntos clave que contiene
un plan de negocios. Su propsito es dar al lector una razn convincente para
leer todo el plan. Los inversionistas y prestamistas leen muchos planes de negoCaptulo 5 Viabilidad y planicacin del negocio
91
cios a diario. Para ahorrar tiempo, se basan en el resumen ejecutivo que les ayuda a decidir si el concepto les interesa y vale la pena seguirlo. Por consiguiente,
el resumen ejecutivo no debe ser superior a dos pginas y debe incluir la informacin ms importante de cada seccin del plan. Debe empezar con un relato
interesante del problema que el negocio aborda, para persuadir al lector de que
la empresa va a tener xito. Luego, debe apoyar esa declaracin al brindar la
evidencia que se recopil a travs de la investigacin de mercado.
Descripcin de la compaa
La descripcin de la compaa resume la informacin de los antecedentes de la
empresa y el concepto de negocios bsico. Ayuda a los inversionistas a entender
el tamao, alcance y tipo de negocio. Describe la oportunidad empresarial y
explica por qu crees que el proyecto empresarial tendr xito. Tambin presenta una breve historia del desarrollo de la empresa con las etapas ms importantes que se han completado hasta la fecha.
Uso de la internet
Planificar la presencia
en internet
Cuando una empresa planifica
tener presencia en internet,
necesita establecer su marca
en lnea o la cara que debe
poner ante esta nueva audiencia. Esta condicin va desde
elementos simples como colores y fuentes hasta aspectos
de visin ms amplia como,
por ejemplo, cmo llegar
emocionalmente (divertido,
serio, etc.). En su forma ideal,
esa marca sera coherente con
la manera en que se comporta
el negocio en cualquier lugar.
Un comprador que se siente
cmodo con la marca en la
tienda fsica de un vendedor
al detal tambin se sentir
cmodo con su marca en
lnea.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
planicacin para tener
presencia en internet.
92
La seccin de visin y misin del plan de negocios enuncia los principios gua
mediante los cuales una compaa funciona. La declaracin de visin establece
el alcance y propsito de una compaa y refleja sus valores y creencias. La visin
de Walt Disney para su compaa fue llevar felicidad a millones. Cuando pienses en la visin de tu compaa, trata de que sea amplia, de manera que resista
la prueba del tiempo. Continuando con el ejemplo de la Seccin 5.1, la visin de
Karen Jashinsky podra ser asegurarse de que todos los adolescentes sean saludables y estn en buena condicin fsica. Esta visin amplia te permite llevar tu
negocio en muchas direcciones a medida que crece.
La declaracin de misin expresa las aspiraciones especficas de una compaa, la meta principal por la cual prosperar. Piensa en una misin que corresponda con la visin de Karen para su centro de acondicionamiento fsico para
adolescentes. Podra ser llevar a 100 adolescentes a su nivel de peso y acondicionamiento fsico ideales, al final del ao.
MERCAD
GL
BAL
Biotecnologa en Suecia
hej
adis
hej d
s / no
ja/nej
por favor
snlla
gracias
tack
de nada
du r vlkommen
Perspectiva de la industria
Esta seccin del plan de negocios presenta tu investigacin sobre la industria.
Piensa en tu industria como aquellas compaas que ofrecen productos y servicios similares, complementarios o suplementarios. Cada empresa opera dentro
de una industria. Tu plan de negocios debe abordar las tendencias y patrones de
cambio dentro de la industria. Adems, tambin debe tratar los cambios en la
demografa y en la etapa del producto o servicio en el ciclo de vida.
Anlisis de mercado
Por qu es importante un anlisis de mercado? Cuanto ms entiendas a tus
clientes, tanto mejores sern tus oportunidades de xito. Esta seccin presenta
investigacin primaria y secundaria que lleva a un perfil del cliente. Los resultados de tu investigacin te ayudan a determinar tus estrategias generales de mercadeo y ventas, las cuales se detallan en el plan de mercadeo. Adems, esta
seccin analiza a tus clientes y a la competencia que podras enfrentar. El anlisis de mercado tambin debe contener datos geogrficos, econmicos y demogrficos sobre el sitio para tu empresa, si la empresa es fsica.
93
Anlisis de la competencia
La seccin de anlisis de la competencia deber demostrar que el negocio propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir informacin
sobre tus competidores de muchas fuentes. Una manera es investigar y explorar
sus sitios web. Otra es hablar con sus clientes, vendedores, proveedores y
empleados.
Tambin puedes asistir a exposiciones comerciales o buscar ms sobre tus
competidores. Alternativamente, podras buscar informacin en bases de datos
de peridicos y revistas.
Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo trata la manera en que una compaa hace conscientes a
sus clientes de sus productos o servicios. Incluye caractersticas como el nicho
de mercado, los precios, la imagen de la compaa, las tcticas de mercadeo, un
plan de medios de comunicacin y un presupuesto de mercadeo.
Plan operacional
Soluciones ambientales
Whole Foods Market no es tu
tienda de comestibles promedio. El lema de la compaa es
Whole Foods, Whole People,
Whole Planet (Todos los alimentos, toda la gente, todo el
planeta). La compaa acta
segn su lema. Un da al ao,
todas las tiendas en todo el
mundo contribuyen con 5%
de sus ventas a la Animal
Compassion Foundation.
Whole Foods Market tambin
est comprometida con programas de reciclaje, reduccin y reutilizacin de
empaques y conservacin del
agua y la energa. El compromiso para encontrar soluciones est dando sus frutos.
Whole Foods Market es el
supermercado de alimentos
orgnicos y naturales lder en
el mundo.
En la declaracin de su visin,
Whole Foods busca un mejoramiento en el estado del
medioambiente. Por qu
incluiras o no una declaracin similar en tu visin y
misin?
94
El plan operacional incluye todos los procesos del negocio que llevan a la producccin y entrega del producto o servicio. Si ests fabricando un producto, querrs
ccomentar el estatus de desarrollo del producto. Tambin querrs explicar la distribucin de tu producto o servicio. Un canal de distribucin es el medio por el
cual entregas un producto o servicio al cliente. Si ests creando sitios web que
brinden un servicio, probablemente tendrs un canal directo. Es decir, estars
entregando este servicio directamente al cliente. De otro lado, si ests fabricando
un juego para computadora, tienes un canal indirecto. Esto significa que vendes
tu juego a un vendedor al por mayor. Luego, el vendedor al por mayor encuentra
tiendas al detal y otros tipos de puntos de venta para llevar tu producto.
Plan organizacional
El plan organizacional presenta los aspectos de personal y la estructura legal del
negocio. En l se discute la filosofa gerencial y si la compaa ser una sociedad,
corporacin o compaa de responsabilidad limitada. El plan organizacional
tambin discute la funcin y la remuneracin del personal gerencial clave y las
polticas de empleo importantes.
Plan financiero
El plan financiero presenta los pronsticos para el futuro de la empresa. Explica
los supuestos que se hicieron para calcular las cifras de los pronsticos. Los
supuestos forman la base para las cifras financieras que aparecen en los estados
financieros. Esta parte del plan de negocios se disea para mostrar que todas las
declaraciones acerca del producto, ventas, estrategia de mercadeo y estrategia
operacional pueden crear una empresa financieramente exitosa.
Plan de crecimiento
El plan de crecimiento considera la manera en que la empresa se expandir en el
futuro. A los inversionistas les agrada saber que una empresa tiene planes para
crecer y que manejar el crecimiento con sistemas y controles adecuados.
Plan de contingencia
El plan de contingencia considera los riesgos probables para la empresa, tales
como cambios en las condiciones econmicas y ventas menores a las esperadas.
Luego, sugiere formas para minimizar el riesgo.
Errores comunes en la
preparacin de los planes de negocios
Hay muchos pasos entre aprender qu va en un plan de negocios y organizar
realmente uno. Algunos de estos pasos se ilustran en la Figura 5.3.
Desafortunadamente, cuando los empresarios se sientan a escribir sus planes de negocios, suelen hacer suposiciones incorrectas sobre qu estn buscando
los inversionistas potenciales. Antes de preparar tu plan de negocios, considera
estos errores comunes.
95
Figura 5.3
Organiza tus
datos
Escribe un
borrador
96
97
Cmaras de comercio
Las oficinas de las cmaras de comercio locales ofrecen informacin sobre la economa local, tendencias de negocios y necesidades de negocios. En muchas ciudades, las cmaras de comercio operan programas de asistencia y desarrollo para la
pequea empresa. Adems, la Cmara de Comercio de Estados Unidos ofrece
muchos recursos y acta como defensora de los empresarios a nivel nacional.
Asociaciones comerciales
Una asociacin comercial ofrece asistencia general y tcnica para empresarios
de una profesin o industria especficas. Muchas asociaciones comerciales tambin cuentan con publicaciones como circulares y revistas. Con frecuencia, las
asociaciones comerciales suministran informacin como costos promedio de
operacin e iniciacin y anlisis de tendencias. Una asociacin tambin puede
ofrecer investigacin de mercado, noticias de tecnologa y contactos con proveedores. En la internet puedes encontrar al representante de la asociacin comercial para cualquier industria.
Encuadernado
Encuaderna tu plan de negocios completo de manera que quede uniforme. Un
sistema en espiral funciona bien. Usa separadores para distinguir los componentes del plan de negocios y encontrar cada seccin con ms facilidad.
Formato
Usa una fuente de 12 puntos que sea fcil de leer, como Times New Roman. Usa
subttulos y vietas en negrita (bold) para mejorar la legibilidad. Si tu empresa
tiene logotipo, inclyelo en la parte superior de cada pgina.
Numera cada copia del plan de negocios e incluye una Declaracin de confidencialidad que el lector deber firmar. Mantn el seguimiento de quin tiene una
copia del plan. Coloca una declaracin en la portada prohibiendo copiar el plan.
SECCIN 5.2
Repaso
Rep
98
Empresarismo en accin
Wesley Mitchell III
CEO
Elite Business Newtwork
P: Qu hace usted?
R: Producimos un programa de televisin llamado Hip Hop in the
fruto escuchar los testimonios de la gente porque me encanta escuchar lo que hicieron para llegar a donde estn o a donde estn tratando
de llegar y en donde estn ya. Eso basta para hacerme feliz.
99
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
Viabilidad y planificacin
del negocio
De la idea al producto Despus de que tienes una nueva idea para un negocio,
debes desarrollar un concepto de negocios y probarlo en el mercado. Cuando es
un concepto viable, debes desarrollar un plan de negocios.
100
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la importancia de escribir un concepto de negocios claro y
conciso.
2. Describe cmo puede usarse un estudio de viabilidad para probar
3.
4.
5.
6.
7.
8.
un concepto en el mercado.
Explica la importancia de la planificacin de negocios.
Identica y describe los componentes y formatos de un plan de
negocios.
Enumera dos de los errores clave que los empresarios cometen
cuando escriben un plan de negocios.
Identica y analiza diversas fuentes de informacin para un plan
de negocios.
Describe cmo encuadernar y presentar profesionalmente un plan
de negocios.
Explica dnde encontrar ayuda para preparar un plan de negocios.
Destrezas
9. Investiga a tu comunidad Ken quiere comenzar una compaa de servicio
101
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Resuelve un problema Identifica un problema de tu comunidad que podra resolverse a
travs de una empresa que t crees. Desarrolla un concepto de negocios para un producto o
servicio que resuelva el problema. Incluye el producto o servicio, el cliente, el beneficio que
ests prestando y el mtodo de entrega.
13. Apoyo de la comunidad Selecciona una de las fuentes de asistencia cuando se empieza una
empresa, como SBDC, SBA, cmaras de comercio o SCORE, e investiga dicha agencia. Determina qu clase de asistencia est disponible para los empresarios y solicita folletos, publicaciones y otros materiales. Informa los resultados ante la clase en una presentacin corta.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una empresa exitosa en tu comunidad. Ests charlando con un amigo
de vieja data quien ha trabajado como gerente asistente en un restaurante local durante los ltimos
tres aos. Tu amigo ha decidido comprar y operar una cafetera, y tiene varias preguntas sobre completar un plan de negocios para el proyecto empresarial de la cafetera y acerca del valor continuo de
un plan de negocios.
Actividad: Explica a tu amigo la importancia de cada una de las secciones de un plan de negocios y
cmo se puede utilizar un plan de negocios efectivamente despus de que una empresa ha comenzado
a operar.
102
CAPTULO
Anlisis de mercado
Objetivos
del Captulo
SECCIN 6.1
Hacer investigacin
de mercado
Definir las reas de anlisis
para la investigacin de la
industria y de mercado.
Describir cmo conducir
una investigacin de
mercado efectiva.
SECCIN 6.2
Juegos innovadores Jenova Chen y Kellee Santiago, fundadores de thatgamecompany (TGC), crearon juegos de
vdeo como Cloud y Flower para atraer mercados nuevos sin explotar. A Sony le agradaron tanto los juegos que le pidi a
TGC hacer ms juegos para el PlayStation 3.
Anlisis de la industria
y el mercado
Explicar cmo investigar
una industria.
Crear un perfil del cliente y
un anlisis de las
necesidades del cliente.
Pregntale a
P: He estado investigando sobre inversiones potenciales con la socia de mi
negocio. Ella sugiri que pusiramos algo de dinero en un certificado de
depsito (CD). Qu debo saber sobre los certificados de depsito o CD antes
de invertir?
103
SECCIN 6.1
Hacer investigacin
de mercado
Definir las reas de anlisis
Para tener xito y lograr una ganancia, una empresa debe satisfacer las necesidades de sus clientes. Sin embargo, t no puedes satisfacer a los clientes actuales o
atraer nuevos clientes si no sabes quines son y qu quieren. Para averiguarlo,
debes realizar un anlisis de mercado.
Usos de la
tecnologa
l
Adoptadores precoces
Cuando se presenta el lanzamiento exitoso de un nuevo
producto de alta tecnologa
como el iPhone de Apple, los
adoptadores precoces son
esenciales. Los productos en
la primera etapa de su ciclo de
vida suelen tener fallas que
an no se han encontrado.
Adems, las compaas
cobran precios altos en esta
etapa para recuperar los costos. Los adoptadores precoces
son un segmento del mercado
con una alta tolerancia a estos
riesgos; ellos quieren la tecnologa ms reciente y la quieren
ahora. Los comercializadores
conocedores dirigen sus
esfuerzos iniciales hacia estos
adoptadores precoces y esperan que ellos deendan el
nuevo producto. Esperan que
los adoptadores precoces
generen bastante alboroto
para que todos los dems
quieran tambin el producto.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre los
adoptadores precoces.
104
Anlisis de mercado
Los mercados para productos y servicios se encuentran en el interior y a travs
de las industrias. Una industria es un conjunto de negocios que se clasifican en
categoras por una actividad comercial especfica, como transportacin, electrnica o servicios de alimentos. Dentro de la industria estn las cadenas de valor
que apoyan una lnea comn de productos o servicios que satisfacen la demanda
del mercado. Una cadena de valor incluye a los productores de materia prima,
fabricantes, proveedores, distribuidores, vendedores al detal y cualquier otra
persona que negocie con otras empresas de la industria.
Un mercado est definido por los clientes de un producto o servicio en particular. Un anlisis de mercado en profundidad requiere que examines tu mercado
desde dos perspectivas diferentes. Necesitas identificar a los clientes potenciales y determinar sus hbitos de compra. Tambin necesitas analizar tu industria
y evaluar tus oportunidades de xito dentro de ella. Esta seccin se enfocar en
la manera de conducir la investigacin de mercado. La siguiente seccin discutir qu estudiar acerca de tu mercado.
Industria
Tu industria representa el ambiente en el cual operar tu empresa. Por consiguiente, quieres aprender cul es el estatus actual de la industria y hacia dnde
va. Las ideas para nuevos proyectos empresariales con frecuencia provienen del
entendimiento y de la experiencia que se tenga con una industria. El conocimiento que tengas sobre una industria tambin te puede ayudar a encontrar
socios estratgicos e identificar a los competidores.
Cuatro factores amplios son tiles para entender la naturaleza de una industria. Estos son capacidad de produccin, incertidumbre, complejidad y etapa del
ciclo de vida.
Capacidad de produccin
La capacidad de produccin es una manera de entender la capacidad de la
industria para apoyar nuevo crecimiento. Quieres encontrar una industria que
apoye la expansin, permitiendo con ello que tu proyecto empresarial crezca y
prospere. Hay espacio para nuevas empresas como la tuya?
Incertidumbre
La incertidumbre es el grado de estabilidad o inestabilidad en una industria.
Una industria que cambia rpidamente presenta un alto grado de incertidumbre
y, por tanto, ms riesgo. Debido a esto, las recompensas habitualmente son
mayores, pero necesitas estar preparado para un ambiente catico. Muchos proyectos empresariales de alta tecnologa se encuentran en industrias con climas
inciertos.
Complejidad
La complejidad es el nmero y diversidad de contactos con los cuales debes tratar para hacer negocios. Las empresas que funcionan en industrias complejas
usualmente tienen ms proveedores, clientes y competidores que las de otras
industrias. Las industrias altamente complejas, que con frecuencia son globales
por naturaleza, son muy competitivas y resulta muy costoso ingresar en ellas.
Geografa es el estudio del mercado con base en el lugar donde los clientes
viven. Esto incluye regin, estado, condado, ciudad y/o rea.
Demografa es el conjunto de las caractersticas personales de una poblacin. En ella se incluyen edad, gnero, tamao de la familia, ciclo de vida de
la familia, ingresos, ocupacin, educacin, religin, raza, nacionalidad y/o
clase social. Muchos de estos rasgos demogrficos tambin se aplican a los
clientes empresariales, como tamao, nmero de empleados, tasa de crecimiento y as sucesivamente.
Psicografa es el estudio de los consumidores con base en caractersticas
sociales y psicolgicas. En ellas se incluyen personalidad, valores, opiniones,
105
TICA y NEGOCIOS
tica de mercadeo
Situacin Tu compaa prepara productos hor-
106
12 aos tienen una gran influencia sobre los productos que sus familias compran. Debido a esto,
muchas personas creen que no es tico comercializar alimentos que no son saludables por su
alto contenido en azcar y grasas para nios.
Ests de acuerdo?
1. Elegiras comercializar alimentos con alto
Los clientes que compran bienes o servicios para uso comercial constituyen
los mercados industriales. Los bienes industriales son los bienes o componentes que se producen para venderlos a fabricantes y se usan en la produccin de
otros bienes. Estos mercados estn segmentados de una manera diferente. Las
variables incluyen tipo de negocio, tamao, bienes o servicios vendidos, ubicacin geogrfica y productos necesarios. Las empresas que surten a los mercados
industriales deben considerar las situaciones individuales de los clientes. Cuando divides o segmentas el mercado total, creas perfiles de los clientes que ests
considerando. En la Figura 6.1 se muestra un ejemplo del perfil de un segmento de mercado. Observa que slo estn incluidas variables relevantes para el
negocio.
Mercado meta
Despus de identificar todos los segmentos del mercado, ests listo para seleccionar tu mercado meta. Este es el segmento de mercado especfico sobre el cual
concentrars tus esfuerzos. Dentro de este segmento encontrars tu primer
cliente. Esa persona tiene un problema que t puedes resolver o reconoce una
oportunidad que t ests ofreciendo.
Estas son algunas de las indicaciones para usar cuando se segmenta el mercado meta:
El segmento del mercado debe ser medible. Necesitas saber cuntos compradores potenciales hay en el mercado. De otro modo, cmo sabes si vale la
pena seguir con tu proyecto empresarial?
El segmento debe ser bastante grande para ser potencialmente rentable. El
segmento que selecciones debe ser bastante grande para que te permita recuperar tus costos y lograr una ganancia.
El segmento debe ser alcanzable. Primero, debes estar en capacidad de obtener informacin sobre tu producto y su disponibilidad para los compradores
interesados. Segundo, debes estar en condiciones de llegar fsicamente a los
clientes potenciales. Debes estar en capacidad de entregar tu producto en sus
hogares o empresas o en los lugares en donde ellos compren.
Figura 6.1
Segmentacin del mercado Segmentar tu mercado puede dar claridad sobre las necesidades de tus
clientes.
107
108
Investigacin histrica
La investigacin histrica implica estudiar
el pasado. Los patrones del pasado pueden
usarse para explicar circunstancias presentes
y predecir tendencias futuras. Las asociaciones comerciales y las publicaciones comerciales son dos fuentes de datos histricos tiles.
Los propietarios de empresas similares tambin pueden entregar informacin histrica.
Puedes usar estos resultados para ayudar a predecir el potencial de tu negocio.
En Puerto Rico
Puedes encontrar informacin al
respecto en los siguientes
enlaces:
Junta de Planificacin:
http://www.jp.gobierno.pr
Compaa de Comercio y
Exportacin: http://www.
comercioyexportacion.com
Negociado del Censo Federal:
http://www.censo.gobierno.pr
Departamento del Trabajo
y Recursos Humanos:
http://www.dtrh.gobierno.pr
Asociaciones Comerciales:
Cmara de Comercio de Puerto
Rico: http://www.camarapr.
org/EnlacesWN.html
Asociacin de Industriales:
http://www.prma.com
El Centro Unido de Detallistas:
http://www.centrounido.org
Asociacin de Productos
de Puerto Rico:
http://www.hechoenpr.com
Bibliotecas pblicas, universidades e internet.
109
MERCAD
GL
BAL
Merhaba
adis
Gle Gle
s / no
Evet/Hayir
por favor
Ltfen
gracias
Tesekkr derim
de nada
Buyrun
que sea el tipo de datos que renas, usa varias fuentes reconocidas. Recuerda
siempre estas preguntas cuando recopiles datos primarios:
C
Conoce
tu mercado En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en glencoe.
com encontrars un archivo
de audio de BusinessWeek
sobre investigacin de
mercado.
SECCIN 6.1
Repaso
Rep
111
SECCIN 6.2
Anlisis de la industria
y el mercado
Investigar la industria
En esta seccin, consideraremos las tendencias y los aspectos demogrficos de la
industria y la competencia. Con esta informacin, puedes desarrollar un perfil
de tu primer cliente.
Uso de la internet
Debes amar los blogs
Cada segundo, dos nuevos
blogs (enlaces en la web) son
creados. Hasta hace poco, la
mayora de estos blogs los
creaban personas independientes, para explorar una
aficin o llevar un diario en
lnea. Sin embargo, ahora las
empresas ven los blogs como
una posible forma para acercarse ms a sus clientes y crear
lealtad. Los blogs son interactivos: los lectores pueden
hacer comentarios, comenzando de esa manera una conversacin con la compaa.
Cuando se maneja de forma
adecuada, esta opcin garantiza a los clientes que la compaa preste atencin a lo que
sus usuarios piensan. Algunas
compaas incluso usan los
blogs para anunciar nuevas
caractersticas y productos.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre el uso
de blogs para los negocios.
112
Barreras de entrada
En industrias establecidas, las empresas dominantes tienen ventajas llamadas
barreras de entrada. Las barreras de entrada son condiciones o circunstancias
que dificultan o encarecen para las empresas forneas el ingreso a un mercado,
para competir con la compaa o compaas establecidas. Las compaas establecidas han alcanzado economas de escala en produccin, mercadeo y distribucin. Estas son barreras de entrada para los empresarios. Las economas de
escala son situaciones en las que el costo de producir una unidad de un bien o
servicio disminuye a medida que el volumen de produccin aumenta. Esto significa que los costos de produccin descienden en relacin con el precio de bienes
y servicios.
La lealtad a la marca es la fidelidad o la tendencia para comprar una marca
particular de un producto. Los clientes que son leales a la marca no se cambian
con facilidad a una nueva compaa que ingrese a la industria.
Las empresas existentes pueden evitar que nuevas compaas ingresen a
ciertos canales de distribucin y pueden cooperar con otras empresas para mantener fuera a nuevos participantes. El gobierno regula muchas industrias y esto
resulta en costos ms altos. Si quieres iniciar una empresa sujeta a muchas reglamentaciones del gobierno, podras asociarte con una compaa existente en tu
industria que conozca cmo manejar las reglamentaciones para ganar acceso a
clientes y a canales de distribucin.
Fuentes de la oferta
Tus proveedores tendrn un impacto sobre las ventas. Debes tener acceso a
fuentes asequibles de inventarios, materia prima y bienes. De otro modo, no
podrs ofrecer tu producto o servicio a precios que generen ventas. Tambin
debes considerar dnde estn localizados tus proveedores, los descuentos que
ofrecen y la disponibilidad de fuentes alternas. Todo esto puede afectar los costos, el precio y las ventas.
Tecnologa
La tecnologa permite que las compaas mejoren sus procesos de negocios. Las
empresas que usan la tecnologa para operar de manera efectiva y eficiente tienen ms probabilidad de seguir siendo competitivas.
113
Demografa de la industria
D
C
Cada
industria tiene caractersticas bsicas o su propia demografa. Esas caracte
tersticas incluyen nmero de compaas, ingresos anuales y tamao promedio
d
de las empresas por nmero de empleados. Estos datos revelan si la industria
est creciendo, reducindose o permanece estable.
La competencia
Un potencial de ventas sobresaliente de un producto no garantiza el xito.
Usualmente ya hay productos en competencia establecidos en el mercado. Para
triunfar, debes ser capaz de capturar la participacin de mercado diferenciando
tu negocio. La participacin de mercado es una parte del total de ventas generadas por todas las compaas que compiten en un mercado determinado.
Muchas empresas triunfaron al estudiar la competencia para definir un
nicho que no estaba atendido en el mercado. Un nicho es un segmento pequeo,
especializado del mercado, que se basa en necesidades del cliente descubiertas
en una investigacin de mercado. Posicionamiento del mercado es el acto de
identificar un nicho de mercado especfico para un producto o servicio.
Para tener xito frente a la competencia, debes hacer un profundo anlisis
de ella. En primer lugar, traza una matriz de la competencia (ver Captulo 5).
Usa la informacin de la matriz para identificar lo que es nico de tu negocio y
definir tu ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es una caracterstica
que hace a un producto ms deseable que los productos de sus competidores.
Pronosticar la demanda
Aunque sepas que tus clientes meta prefieren tu producto sobre el de los competidores, necesitas saber cunto de un producto o servicio comprarn y con qu
frecuencia. Es difcil determinar la demanda con algn grado de certeza. Pueden
usarse varios mtodos para pronosticar una cifra de demanda.
v
Estudio
de caso de
115
SECCIN 6.2
Repaso
Rep
116
Empresarismo en accin
Rahim Fazal
CEO y cofundador
Involver
P: Qu hace usted?
R: Soy el CEO de Involver, una plataforma de mercadeo de marca para
117
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
Anlisis de mercado
Subgrupos La
segmentacin del
mercado es el proceso
de agrupar un mercado
en subgrupos ms
pequeos definidos
por caractersticas
especficas.
Mercados industriales
tipo de empresa
tamao
caractersticas de compra
ubicacin geogrfica
productos que necesita
Definir la
pregunta
de la
investigacin
Seleccionar
un mtodo
de
investigacin
Investigacin
exploratoria
Investigacin
descriptiva
Investigacin
histrica
Investigacin de la industria
Barreras de
entrada
Competencia
Perfil del
cliente
118
Tendencias Analizan
los patrones y las
tendencias de cambio
dentro de una industria.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene algunas reas de anlisis para la investigacin de la industria
y de mercado.
2. Explica cmo realizar una investigacin de mercado efectivamente.
3. Explica cmo investigar una industria.
4. Desarrolla un perfil del cliente y un anlisis de necesidades del
5.
6.
7.
8.
cliente.
Dene segmentacin del mercado.
Compara los tres tipos de investigacin.
Determina el valor de estudiar una industria.
Enumera los pasos clave en investigacin de mercado.
Destrezas
9. Encuesta de producto Selecciona un producto que est disponible con
119
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Investigacin de la industria Ubica el sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos
y el Perfil Econmico de Patrones de Negocios del Condado, para el condado que desees.
Utiliza este perfil para identificar la industria que emplea a la mayor cantidad de personas.
13. Identica la competencia Selecciona un concepto de negocios e identifica competidores
potenciales en el mundo real. Haz una tabla que enumere las compaas competidoras por
nombre y lugar, y determina el porcentaje de participacin de mercado para cada compaa.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres dueo de una compaa que conduce investigaciones de mercado para pequeas
empresas. Recientemente has contratado a una estudiante de la escuela superior para un internado en
verano. La interna te ayudar con tu trabajo y a cambio le dars adiestramiento en investigacin de
mercado.
Actividad: Explica a la interna la importancia de los datos secundarios y las fuentes de esos datos.
120
Tipos de propiedad
de negocios
CAPTULO
7
Objetivos
del Captulo
SECCIN 7.1
Negocios de
propiedad individual
y sociedades
Comentar la forma legal de
la propiedad individual.
Identificar la forma legal de
la sociedad.
SECCIN 7.2
Corporaciones
En buena compaa Google comenz como una sociedad entre los estudiantes universitarios Sergey Brin y Larry
Page. Ms adelante, Google fue constituida como una compaa privada y luego se convirti en una corporacin pblica.
Pregntale a
P: Quiero iniciar mi propia compaa de software. Si a mi compaa le va
bien, dnde conseguir dinero suficiente para expandirla?
R: Los bancos ofrecen tasas de prstamos favorables para las empresas
121
SECCIN 7.1
Negocios de propiedad
individual y sociedades
Negocio de propiedad individual
La forma ms fcil y popular para crear una empresa es la propiedad individual.
Un negocio de propiedad individual es aquel que le pertenece y es dirigido por
una persona. Casi 76% de todas las empresas en Estados Unidos son de propiedad individual.
La pequea empresa es
igual a una gran
empresa verde
Las grandes corporaciones
tienden a ser el centro de
atencin cuando aplican
prcticas ambientales. Las
pequeas empresas, que
constituyen 98% de todas las
compaas en Estados Unidos, tambin pueden desempear un papel clave. La
Alianza Comercial para Economas Locales Vivas, BALLE
(por sus siglas en ingls: Business Alliance for Local Living
Economies) es una red que
rene a las pequeas empresas para compartir ideas,
experiencias y herramientas
sobre negocios verdes en 22
estados, Washington, D.C. y
Canad.
122
Considera estas preguntas cuando analices las ventajas y desventajas del negocio de propiedad individual.
Ventajas
Un negocio de propiedad individual es fcil y econmico de crear. Le da al propietario la autoridad completa sobre todas las actividades comerciales y tambin
le permite recibir todas las ganancias. Es la forma menos reglamentada de propiedad de negocios. Adems, la empresa misma no paga impuestos porque no
est separada del propietario. En cambio, los ingresos del negocio son gravados
a la tasa personal del propietario. La tasa de impuestos personales suele ser
menor que la tasa de impuestos corporativa.
Desventajas
La desventaja ms grande de un negocio de propiedad individual es financiera.
Para comenzar, el propietario tiene responsabilidad ilimitada o responsabilidad total por todas las deudas y acciones de una empresa. Eso significa que el
propietario es personalmente responsable por cualquiera y todas las deudas de
la empresa. Las deudas se pueden llegar a pagar con los activos personales del
propietario. Por consiguiente, su casa, su carro y su cuenta bancaria pueden
v
Estudio
de caso de
123
Usos de la
tecnologa
l
Tecnologa limpia
Los empresarios ven una
oportunidad de oro en la
tecnologa limpia o en nuevas
tecnologas que sean amigables con el medioambiente.
Coskata, Inc., tiene una sociedad con General Motors para
desarrollar tecnologa que
pueda convertir neumticos
viejos, contenedores plsticos
y otras clases de basura en
99.7% de etanol puro con
grado de combustible.
Coskata utiliza un proceso de
alta temperatura activado con
oxgeno para convertir el
material basado en carbono
en un gas sinttico llamado
syngas. Luego, microorganismos desarrollados por la
empresa comen y digieren el
syngas, produciendo etanol
como desecho. Si tiene xito,
esta tecnologa convertira a
los vertederos en minas de
oro, al mismo tiempo que
limpia el medio ambiente.
Necesitas un nmero de identificacin de impuesto de ventas si eres un proveedor o un vendedor al detal. Este nmero lo asigna el Departamento de Rentas del Estado. Se utiliza para el registro de impuesto de ventas. El vendedor al
detal acta como un agente para el Estado, recaudando y entregando la cantidad
requerida. Puedes solicitar este nmero por internet.
Sociedades
Una sociedad es una empresa no incorporada con dos o ms propietarios. Una
sociedad es la organizacin comercial ms comn que involucra ms de un propietario. Dos o ms personas poseen una empresa y comparten las decisiones,
activos, pasivos y ganancias. Como una forma de propiedad legal, la sociedad
compensa algunos de los problemas de un negocio de propiedad individual: puede contar con destrezas como conocimiento y recursos financieros de ms de
una persona. Esto es una ventaja cuando se buscan prstamos. Una sociedad
requiere un DBA (doing business as) cuando los apellidos de los socios no se utilizan en el nombre del negocio. Con frecuencia, profesionales como abogados y
contadores constituyen sociedades.
Responsabilidad compartida
Si formas una sociedad, debes elegir
cuidadosamente a tu socio.
124
jo del negocio. Cualquiera que ingrese a una sociedad general debe recordar que
cada socio general es responsable por todas las deudas de la sociedad. Adems,
cualquier socio por s solo puede comprometer a la sociedad en contratos. La ley
exige que todas las sociedades tengan por lo menos un socio general.
Los socios no tienen que compartir una empresa por igual. Pueden asignar
la participacin en la sociedad de acuerdo con la cantidad con que cada uno haya
contribuido para su inicio. La manera como la participacin social se divide se
encuentra en el contrato de la sociedad. En ocasiones, las empresas tienen socios
limitados.
Un socio limitado es aquel cuya responsabilidad est limitada a su inversin. Si un socio limitado invierte $10,000 en un negocio, lo mximo que puede
perder es $10,000. Los socios limitados no pueden estar involucrados activamente en la gerencia del negocio. Si se involucran, pierden su estatus de responsabilidad limitada.
Ventajas
Las ventajas de una sociedad son similares a las de un negocio de propiedad
individual. Esta forma de empresa no es costosa para crearla y los socios generales tienen control completo. Las sociedades tienen otros beneficios. En ellas se
pueden compartir ideas y asegurar el capital de la inversin con ms facilidad y
en cantidades mayores.
Desventajas
A pesar de las ventajas, una sociedad puede no ser la forma preferida de propiedad. Es difcil disolver la participacin de un socio en el negocio sin disolver la
sociedad. En otras palabras, si un socio quiere irse o fallece, la sociedad termina.
Es probable que la empresa sobreviva solamente cuando se han establecido disposiciones especficas en el contrato de la sociedad.
TICA y NEGOCIOS
Comenzar tu propio negocio
Has sido gerente asistente de una cafetera durante los ltimos cuatro aos y has hecho amistad
con muchos de los clientes habituales. Desde
hace un tiempo has estado pensando en abrir
una cafetera por tu propia cuenta.
Atrvete por tu cuenta En un congestionado
centro comercial hay un espacio ideal disponible,
ubicado a la vuelta de la esquina de tu sitio de
trabajo actual. Tu instinto te dice que muchos de
los clientes con quienes tienes amistad te seguiran hasta tu nuevo negocio.
125
N
Negocios
en el hogar En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre cmo iniciar
un negocio en el hogar.
Conflictos de personalidad
Los conflictos de personalidad entre los socios son la causa para que la mayora
de las sociedades terminen. A menudo, los problemas empiezan con desacuerdos sobre la autoridad. Por consiguiente, las funciones de los socios deben estar
definidas claramente.
Desventajas tcnicas
Tambin hay desventajas tcnicas. Los socios estn obligados por las leyes de
agencia. Esto significa que los socios pueden ser considerados responsables por
las acciones de los dems. Si un socio firm un contrato con un proveedor, el
otro socio est obligado por los trminos del contrato. De otra manera, la empresa puede ser demandada por incumplimiento del contrato.
El lado legal
La ley no exige que una sociedad se base en un contrato escrito. Sin embargo,
una sociedad debe tener uno. Los contratos de sociedades usualmente son
redactados por abogados y se basan en la Ley uniforme de sociedades.
Los contratos responden a muchas preguntas, que incluyen cmo se repartirn las ganancias entre los socios y cmo se dividirn las responsabilidades de
la empresa. Tambin sealarn qu ocurre si un socio muere o se retira. Un contrato de sociedad bien elaborado puede resolver muchos problemas.
SECCIN 7.1
1.
2.
3.
4.
126
Repaso
Rep
SECCIN 7.2
Corporaciones
Qu es una corporacin?
Una corporacin es una empresa que est registrada ante un estado y opera
aparte de sus propietarios. Una corporacin subsiste despus de que sus propietarios han vendido su participacin o han fallecido. La propiedad o patrimonio
de una corporacin est representada por las acciones de capital. Las corporaciones pueden comprar bienes, demandar y ser demandadas, y realizar cualquier
tipo de transaccin comercial.
Los principales tipos de corporaciones son la corporacin tipo C, la corporacin tipo S y la corporacin sin fines de lucro. En la Figura 7.1 se comparan los
tipos de empresas y se identifican los factores que influyen en la eleccin del tipo
de propiedad.
En Puerto Rico
En Puerto Rico las corporaciones
se rigen por la Ley General de
Corporaciones de Puerto Rico,
Ley Nm. 164 del 16 de diciembre
de 2009.
Corporacin tipo C
Una corporacin tipo C es una entidad que paga impuestos sobre sus ganancias. Sus accionistas tambin pagan impuestos. Es la forma corporativa ms
comn. Puede proteger al empresario de ser demandado por las acciones y deudas de la corporacin.
Un abogado debe guiar al empresario a travs del proceso de constitucin de
una corporacin. Esto incluye la presentacin de un Certificado de constitucin
ante el Estado y la emisin de acciones. Los accionistas son los propietarios de
la corporacin. En las corporaciones privadas ms pequeas, por lo general los
fundadores poseen la mayora de las acciones. Por consiguiente, toman las decisiones sobre las polticas que deben seguirse. Una corporacin tambin debe
contar con una junta directiva que tome decisiones y seleccione a los funcionarios que dirigen la compaa.
Ventajas
Existen muchos beneficios y ventajas para la constitucin de una corporacin.
Estos incluyen estatus, responsabilidad limitada, capacidad para reunir dinero
para inversin, existencia perpetua, beneficios para los empleados y ventajas
fiscales.
Una empresa oficialmente incorporada tiene una apariencia ms profesional. El estatus corporativo puede ayudar a que una empresa obtenga prstamos.
Las corporaciones deben celebrar cierto tipo de reuniones y nombrar a ciertas
clases de funcionarios, lo cual puede ayudar a que una empresa funcione con
ms eficiencia.
127
Responsabilidad limitada
Uso de la internet
Propiedad en el
mundo virtual
Second Life es un mundo virtual en lnea que permite a los
participantes interactuar con
otros jugadores, ir de compras, crear nuevos objetos o
incluso iniciar una empresa.
Antes de Second Life, la mayor
parte de la propiedad intelectual creada en los mundos
virtuales perteneca a los creadores del juego. Sin embargo,
Second Life otorga derechos a
los jugadores. Esto ha llevado
a los empresarios a abrir tiendas virtuales de ropa, dealers y
salas de exposiciones. Gracias
a sitios de terceros, muchos
jugadores incluso pueden
obtener ganancias en el mundo real.
128
Los accionistas corporativos tienen responsabilidad limitada; son responsables solamente hasta la cantidad de su inversin individual. Sin embargo, algunos bancos exigen que los funcionarios corporativos garanticen personalmente
las deudas. La corporacin tambin puede conseguir dinero mediante la emisin
de acciones.
Las corporaciones tienen existencia perpetua. Su existencia contina a pesar
de los cambios en la propiedad. Las corporaciones pueden otorgar beneficios
marginales para los empleados. Los propietarios corporativos pueden crear fondos de pensin y jubilacin y ofrecer planes de participacin en las ganancias.
Las corporaciones tienen ventajas fiscales ya que pueden deducir algunos gastos
de sus ingresos declarables, incluidos los salarios y aportes a planes de beneficios marginales.
Desventajas
La forma corporativa es costosa. Constituir una corporacin puede costar entre
$500 y $2,500. Los ingresos de las corporaciones tienen una tasa de impuestos
ms alta y estn sujetas a la doble tributacin sobre sus ingresos. La corporacin
paga impuestos sobre las ganancias; luego, los accionistas pagan impuestos
sobre los dividendos que reciben de esas ganancias.
Corporacin tipo S
Un empresario puede evitar la doble tributacin de una corporacin tipo C constituyendo una corporacin tipo S. La corporacin tipo S es una corporacin que
paga impuestos como una sociedad.
Negocio de
propiedad
individual
Sociedad
Compaa de
responsabilidad
limitada
Figura 7.1
Corporacin tipo C
Corporacin
tipo S
Nmero de
propietarios
Uno
No hay lmite
No hay lmite de
accionistas
75 accionistas o
menos
Costos de
iniciacin
Honorarios de
presentacin para
solicitud de DBA y
licencia comercial
Honorarios de
abogado para
contrato de la
sociedad, honorarios
de presentacin para
un DBA
Honorarios de abogado
para la organizacin,
documentos, honorarios
de presentacin
Honorarios del
abogado para
documentos de constitucin; honorarios de
presentacin
Honorarios de
abogado para
los documentos
de constitucin;
honorarios de
presentacin
Responsabilidad
El propietario es
responsable de
todas las demandas
contra la empresa;
puede superar la
obligacin
mediante seguros
Los accionistas
son responsables
hasta la cantidad
invertida
Impuestos
Impuestos transferibles
(pass-through taxation);
las ganancias o prdidas
de la empresa se transfieren a los miembros
para ser gravadas segn
sus tasas de impuestos
individuales
Entidad pagadora de
impuestos; gravadas
sobre ingresos corporativos
Subsistencia del
negocio
Disolucin despus
de la muerte del
propietario
Disolucin despus
de la muerte o
separacin del socio,
excepto que est
especificado de otro
modo en el contrato;
no ocurre en el caso
de socios limitados
La mayora de los
estados permiten vida
perpetua; excepto que
est sealado de otro
modo en los artculos
de constitucin, la existencia termina despus
de la muerte o retiro del
miembro
Vida perpetua; la
entidad puede
subsistir para siempre
sin interrupcin
ante la muerte de
accionistas, directores
o funcionarios
Vida perpetua; la
entidad puede subsistir para siempre
sin interrupcin
ante la muerte de
accionistas, directores o funcionarios
Transferencia de
intereses
El propietario es
libre de vender;
con un testamento
vlido, los activos
se transfieren a los
herederos despus
de la muerte del
propietario
El socio general
requiere el consentimiento de los dems
socios generales
para vender su participacin; capacidad
de los socios limitados para transferir
sujeta al contrato
Permiso de la mayora
de los miembros para
transferir la participacin
Distribucin de
ganancias
Ganancias compartidas
con base en el contrato
del miembro/artculos
de constitucin
Pagadas a los
accionistas de
acuerdo con el
porcentaje de
propiedad
Control
gerencial
El propietario tiene
pleno control
Comit de gerencia
Junta directiva
nombrada por los accionistas
Junta directiva
nombrada por los
accionistas
129
MERCAD
GL
BAL
alo, oi
chao
tchau
s / no
sim/ no
por favor
por favor
gracias
obrigado/ obrigada
de nada
de nada
Ventajas
Las ganancias son gravadas una sola vez a la tasa de impuestos personales del
accionista. Por tanto, a diferencia de la corporacin, la corporacin tipo S no es
una entidad que paga impuestos.
Desventajas
En general, las corporaciones tipo S no pueden tener ms de 75 accionistas que
deben ser ciudadanos estadounidenses. Las corporaciones tipo S slo pueden
tener una clase de acciones.
Las empresas que manejan dinero en efectivo, como los restaurantes, con
frecuencia son corporaciones tipo S. Si la empresa produce suficiente efectivo, la
forma funciona. Si la empresa muestra una gran ganancia gravable, pero no ha
generado suficiente efectivo para cubrir los impuestos, los propietarios deben
pagar los impuestos de sus ingresos personales.
130
Tomar la decisin
Es muy importante que el empresario evale con cuidado los aspectos en favor
y en contra de las diferentes formas legales, antes de organizar un nuevo proyecto empresarial. Considera tus destrezas, acceso a capital y gastos. Tambin debes
considerar tu disposicin para asumir deudas y el grado de control que te gustara tener sobre tu empresa. Tambin debes tener en cuenta el tiempo que esperas ser dueo de ella.
131
Figura 7.2
Caridad
Beneficio pblico
Beneficio mutuo
Sin nes de lucro Las corporaciones sin nes de lucro deben estar dentro de una de cuatro categoras:
religin, caridad, benecio pblico y benecio mutuo.
SECCIN 7.2
Repaso
Rep
132
Empresarismo en accin
Una Kim
Propietaria y CEO
Keep
P: Qu hace usted?
R: Soy la CEO de una compaa de ropa y calzado para mujer llamada
133
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Tipos de propiedad de negocios
Ventaja
Negocio de
propiedad individual
Sociedades
Responsabilidad
ilimitada
Si una persona se
retira, la sociedad
termina.
Protege a los
empresarios de ser
demandados por
las acciones de la
corporacin.
Los accionistas
tambin pagan
impuestos.
Algunos beneficios
fiscales y flexibilidad.
incorporada.
Los socios generales son responsables por todas las
deudas y la gerencia; la responsabilidad de los socios
limitados est limitada a su inversin.
Corporacin tipo C
Corporacin tipo S
Corporacin
de responsabilidad
limitada
134
Desventaja
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la forma legal de propiedad individual.
2. Explica la forma legal de sociedad.
3. Explica cmo la forma corporativa protege ms a los propietarios
tipo C.
7. Explica la compaa de responsabilidad limitada.
8. Comenta cmo decidir cul es la mejor forma legal.
Destrezas
La British East India Company Uno de los proyectos empresariales ms
duraderos y rentables de la historia fue la British East India Company, que
empez como una corporacin de comerciantes a comienzos del siglo xvii.
Pas de ser una pequea compaa comerciante autorizada por la Corona y
al final alcanz la posicin de pseudogobernante de India y otras colonias
britnicas. Investiga sobre la historia de esta compaa.
10. Dar buen servicio al cliente Kano es la nica propietaria de una cafetera.
Durante el ajetreo de la maana, los clientes se molestan cuando tienen que
esperar para que les tomen el pedido o el servicio es demasiado lento. Kano
est preocupada por perder clientes leales, pero no puede pagar otro empleado. Qu ms puede hacer ella para que sus clientes regresen?
11. Identicar recursos Has decidido iniciar tu propio taller para automviles.
Necesitas dinero para herramientas, materiales, arriendo y una licencia de
negocios. Identifica formas para financiar la iniciacin de tu empresa. Por
ejemplo, podras suscribir un contrato de leasing de equipo por las herramientas. Explica los detalles de tu investigacin.
9.
135
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Voluntario en una empresa sin nes de lucro Ofrcete como voluntario para trabajar o
para hacer una prctica guiada (job shadow) en una organizacin sin fines de lucro. Aprende
sobre la estructura de las organizaciones sin fines de lucro.
13. Organiza un panel de discusin Invita a personas de negocios de tu localidad que repre-
senten diferentes tipos de propiedad de negocios para que asistan a un panel de discusin
en tu clase. Ten lista una serie de preguntas antes de que los miembros del panel lleguen.
Pregntales cules son las cualidades que creen son importantes para alcanzar el xito en
sus tipos de propiedades de negocios.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una bicicletera. Vendes diferentes modelos de bicicletas, accesorios,
ropa y piezas de repuesto. Debido a que eres propietario individual, trabajas siete das a la semana. Un
amigo se te ha acercado y te ha pedido convertirse en tu socio.
Actividad: Con un compaero de clase investiga las ventajas y desventajas del negocio de propiedad
individual y las sociedades. Luego realicen un juego de intercambio de papeles sobre la discusin entre
el propietario y el socio potencial acerca de las formas de propiedad del negocio.
136
El ambiente legal
CAPTULO
8
Objetivos
del Captulo
SECCIN 8.1
Pregntale a
P: Quiero reunir dinero para invertir en mercados de capital e iniciar un sitio web
educativo para nios. Estoy preocupado porque no tendr acceso a las mismas
oportunidades que los comerciantes experimentados. Existe algn tipo de
reglamentacin legal que me proteja?
SECCIN 8.2
Cumplimiento de las
reglamentaciones del
gobierno
Explicar las leyes que
afectan a los empleados.
Identificar las leyes que
reglamentan el comercio.
Analizar las leyes de
impuestos que se aplican a
un nuevo proyecto
empresarial.
137
SECCIN 8.1
En Puerto Rico
En Puerto Rico es el Cdigo Civil
1930, art. 359, Ley nm. 96 del
15 de julio de 1988 el cual protege la propiedad intelectual.
Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
protegido. La ley de propiedad intelectual es el grupo de leyes que regulan la
propiedad y uso de obras creativas.
Proteger una invencin se encuentra en la ley de patentes. Proteger un logotipo de una empresa es un asunto de marca registrada. Escribir msica, software
o libros involucra la ley de derechos de autor. Los secretos comerciales incluyen
cualquier tema que est cubierto bajo patentes, marcas registradas o derechos
de autor. En la Figura 8.1 se explica cmo la ley de propiedad intelectual protege
las invenciones y nuevas ideas de negocios.
Secretos comerciales
La base de toda propiedad intelectual es los secretos comerciales. Estos estn
cubiertos bajo la Ley uniforme de secretos comerciales,USTA (por sus siglas en
ingls: Uniform Trade Secrets Act). Segn la USTA, los secretos comerciales pueden ser una frmula, dispositivo, idea, proceso, patrn o compilacin de infor-
Figura 8.1
Patentes
Marcas
registradas
Derechos de
autor
Proteger las ideas Las leyes de propiedad intelectual protegen las invenciones y nuevas ideas de
negocios.
138
Patentes
Una patente es un documento que otorga a un inventor el derecho a excluir a
otros de hacer, usar o vender una invencin durante la vigencia de la patente.
Esto significa que el inventor puede defender la patente contra cualquiera que
trate de fabricar y vender la invencin. Una patente no provisional dura 20 aos
a partir de la fecha de solicitud. Los inventores pueden ganar un ao ms de vida
de la patente solicitando primero una patente provisional. Esta forma de patente fue diseada para ayudar a los inventores a proteger sus invenciones mientras
hablan con fabricantes e inversionistas.
v
Estudio
de caso de
139
Dominio pblico
Despus de que la patente ha expirado, se convierte en dominio pblico. El
dominio pblico comprende toda propiedad intelectual cuya proteccin ha vencido; las personas pueden usar cualquier aspecto del dispositivo en su propia
invencin, libre de cargos.
140
La bsqueda de patentes
Despus de que solicitas una patente, la USPTO hace una bsqueda de patentes.
Durante este tiempo, la patente est pendiente. Patente pendiente es el estado
de una invencin entre el momento en que se ha presentado la solicitud de una
patente y cuando esta es expedida o rechazada. Si la USPTO decide que tu solicitud es vlida, expedir la patente. Tambin puede decidir que alguna o todas tus
reivindicaciones no son vlidas, en cuyo caso debes revisar y volver a presentar
tu solicitud. Despus de que la USPTO declara que tus reivindicaciones son aceptadas, expedir la patente. En ese momento, el pblico puede verla.
Derechos de autor
Los derechos de autor son un mecanismo legal que protege
obras originales de autores. Estas obras incluyen, entre otras
cosas, libros, pelculas, composiciones musicales y software
para computadora. Un derecho de autor se mantiene durante la vida del autor ms 70 aos. Despus de eso, la obra pasa
a ser de dominio pblico. Los derechos de autor protegen
slo la forma en la cual se present la idea. No protegen la
idea misma.
Si piensas publicar (o hacer pblico) tu trabajo, la ley de
derechos de autor recomienda hacer dos cosas. Primera,
publicar en un lugar destacado de la obra un aviso de los
derechos de autor. Este aviso debe incluir el smbolo o la
expresin Derechos de autor o copyright, el ao de la primera
publicacin y el nombre del tenedor de los derechos. Segunda, registrar el trabajo ante la Oficina de Derechos de Autor, una divisin de la
Librera del Congreso.
Marcas registradas
Una marca registrada es una palabra, smbolo, diseo o color que una empresa
usa para identificarse con algo que vende. Las marcas registradas van seguidas
por el smbolo TM antes de ser registradas y el smbolo despus de ser registradas. Por ejemplo, la imagen de una manzana con un mordisco se convirti en
una marca registrada de Apple. Un logotipo, o el emblema de una compaa,
como los dos arcos de McDonalds pueden ser marcas registradas. Incluso las
MERCAD
GL
BAL
En Puerto Rico
En Puerto Rico, el trabajo se registra en la Oficina de Registro de
Marcas del Departamento de
Estado.
Guatemala es el pas ms poblado de Amrica Central. Casi la mitad de la poblacin es mestiza, descendiente de la mezcla de ancestros europeos y
nativos mayas. La cultura maya es conocida por
sus ricos textiles y ruinas ancestrales. Aunque el
idioma oficial es el espaol, en Guatemala puedes
escuchar 21 lenguas indgenas.
Cortesa En Guatemala es habitual dirigirse a una
persona por su ttulo, por ejemplo, Abogado o Ingeniero. Saludar estrechando las manos es algo muy
comn, as como las expresiones Mucho gusto! o
Gusto en conocerlo!
Co
Con una historia de inestabilid poltica, Guatematabilidad
la est apenas emergiendo
como una economa global.
Investiga sobre las reglamentaciones del gobierno
para constituir nuevas empresas en Guatemala.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre las oportunidades
empresariales en Guatemala.
141
En Puerto Rico
En Puerto Rico la licencia se
obtiene en el Departamento de
Estado. (http://www.estado.
gobierno.pr)
Usos de la
tecnologa
l
Algunos requisitos legales son fundamentales para tu capacidad de hacer negocios. Si no cumples los requisitos, no puedes iniciar una compaa. Debes conocer tres categoras de leyes: permisos y licencias, contratos, y cdigos de
construccin y zonificacin.
Permisos y licencias
Antes de que puedas abrir oficialmente las puertas de tu negocio, debes conseguir
un permiso o licencia comercial. Un permiso o licencia es un documento legal que
da autorizacin oficial para dirigir una empresa. Puedes obtenerla en la oficina que
expide las licencias comerciales en tu ciudad. Es probable que tengas que renovarla anualmente. Adems, debers pagar tarifas peridicas durante la vida de la
empresa. La cantidad con frecuencia se basa en cunto gana la empresa.
Algunas profesiones tambin pueden exigir que obtengas una licencia. En
este caso, la licencia es un certificado que demuestra que tienes la educacin y
adiestramiento necesarios para hacer un trabajo. Por ejemplo, mdicos, enfermeras, peluqueros, contadores, comisionistas de bienes races y asesores necesitarn licencias especiales. Esas licencias protegen a los consumidores de operadores
comerciales no calificados o sin experiencia. Los requisitos para las licencias
varan de un estado o localidad a otro. Por consiguiente, debes revisar con la
agencia del gobierno correspondiente para obtener ms informacin.
Contratos
Acuerdos
Un acuerdo se presenta cuando una parte en un contrato hace una oferta o promete hacer o no hacer algo, y la otra parte acepta. Imagina que un proveedor
142
ofrece venderte un escner para tu empresa. No hay ningn acuerdo hasta que
envas al vendedor una orden de compra o un cheque. Hacerlo significa que aceptas la oferta.
Compensacin
Una compensacin es lo que se entrega a cambio de la promesa. El dinero que
pagas al vendedor por el escner es una compensacin valiosa. Esto hace que el
contrato sea obligatorio. El dinero no es la nica forma de compensacin. Evitar
hacer algo segn los trminos del contrato tambin es una compensacin.
Capacidad
Capacidad es la aptitud legal para suscribir un contrato obligatorio. Segn la ley,
los menores, las personas embriagadas y las personas declaradas legalmente con
incapacidad mental no pueden suscribir contratos vlidos. Si firman alguna clase de contrato, el acuerdo puede considerarse nulo.
Legalidad
El elemento final del contrato es la legalidad. Para que un contrato sea vlido, debe
ser legal. Es decir, no puede haber ninguna disposicin que sea ilegal o que lleve a
actividades ilegales. Si una de las partes incumple sus obligaciones, la otra parte
puede tener derecho a compensacin monetaria por daos. El derecho a estas
compensaciones por daos, por lo general, se determina en la corte. Para evitar
malos entendidos, las partes deben redactar un contrato legalmente obligatorio.
El contrato debe enunciar con claridad las intenciones de todas las partes.
Localizacin
La ley tambin afecta el lugar donde tengas la empresa; solamente ciertos tipos de
bienes races estn disponibles para los propietarios de negocios. Estos tipos estn
designados por las leyes de zonificacin y los cdigos de construccin.
143
Leasing
La mayora de empresarios empiezan con recursos escasos y poco dinero. Por
tanto, los empresarios prudentes suelen tomar en alquiler o leasing edificios y
equipo en lugar de comprarlos. Un alquiler es un contrato para usar una instalacin o un equipo por un periodo especfico. El arrendatario (la persona que est
tomando en alquiler el edificio o el equipo) no tiene ningn derecho de propiedad. Estos derechos le pertenecen al arrendador (la persona que es duea del
edificio o equipo).
En el leasing usualmente no se requiere invertir una gran cantidad de dinero
para empezar. El dinero ahorrado puede usarse para comprar inventario y suministros, y contratar empleados. Esta puede ser una ventaja definitiva para una
nueva empresa. Otra ventaja es que algunos gastos del alquiler son deducibles
de los impuestos. Esto puede reducir la deuda de hacienda de la compaa.
No obstante, el leasing puede plantear sus propios problemas. Por ejemplo,
el contrato de alquiler es un documento muy complejo en el cual se establecen
los trminos, duracin, renta mensual, sancin por incumplimiento de pago y
procedimiento para la terminacin. Debido a que un alquiler es un contrato a
largo plazo, un empresario debe consultar con un abogado antes de firmar.
SECCIN 8.1
Repaso
Rep
144
SECCIN 8.2
Cumplimiento de las
reglamentaciones del gobierno
Figura 8.2
LOCALIZACIN
IDEA DEL
PRODUCTO
Patentes
Derechos de autor
Marcas registradas
Leyes de zonificacin
Cdigos de construccin
Alquiler
Contratos para compra de bienes races
EMPLEADOS
INICIACIN
Permisos
Licencias
Contratos
Igualdad de oportunidades
Trabajo infantil
Terminacin sin justa causa
Hostigamiento sexual
Ley estadounidense para
discapacitados
Licencia mdica familiar
Igual salario por igual trabajo
Estndares laborales justos
Salud y seguridad en el trabajo
ASUNTOS COMERCIALES
Discriminacin de precios
Proteccin al consumidor
Cdigo Comercial Uniforme
Verdad en el alquiler
Verdad en los anuncios
publicitarios
IMPUESTOS
Impuesto de ventas
Impuesto sobre la nmina
Impuesto federal de desempleo
Impuesto de renta sobre la
empresa
145
Un patrn no se puede rehusar a contratar, ascender o aumentar el pago a un empleado con base en ninguna de estas caractersticas. Una compaa puede
aplicar pruebas o usar mecanismos de seleccin cuando
contrata. Sin embargo, el Departamento del Trabajo de
Estados Unidos seala que estas pruebas o mecanismos
deben estar relacionados directamente con el puesto.
Hostigamiento sexual
El hostigamiento sexual es cualquier conducta sexual no aceptada en el puesto
de trabajo. Crea un ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo. A nivel federal, el Ttulo VII de la Ley de los derechos civiles prohbe el hostigamiento. Adems, la mayora de estados tienen sus propias leyes sobre prcticas laborales
justas que prohben el hostigamiento sexual.
Cumplimiento de la
legislacin ambiental
La Agencia de proteccin
ambiental, EPA (por sus siglas
en ingls: Environmental Protection Agency) fue establecida en 1970 para crear e
implementar estndares de
proteccin ambiental. Entre
las obligaciones de la EPA
estn el monitoreo de los
contaminantes industriales y
el cumplimiento de las regulaciones ambientales por parte de las empresas. El nmero
y alcance de las reglamentaciones EPA pueden recordarse
a travs de una serie de blogs,
que es el porqu la EPA ha
creado varios programas y
fuentes de informacin para
asesorar a los propietarios de
pequeas empresas.
147
La CPSC (por sus siglas en ingls: Consumer Product Safety Commission) sirve
como guardin de los consumidores de los productos que pueden ser peligrosos.
Tambin crea estndares de seguridad para productos como los juguetes para
nios menores de cinco aos.
Formacin de contratos
Cuando suscribes un acuerdo para vender un producto, creas un contrato vlido.
Esto significa que debes cumplir las leyes contractuales. Sin embargo, como
comerciante, tambin debes cumplir los requisitos del UCC. En algunos casos,
no son los mismos.
148
Garantas
La ley se ocupa de la seguridad y los intereses econmicos de los compradores.
Tambin regula las garantas de ventas. Muchas de estas leyes y principios legales han hecho parte del UCC.
Casi todo lo que compres tiene una garanta comercial implcita. Una garanta comercial es una garanta sobre la calidad de los bienes o servicios comprados que no est escrita o expresada verbalmente de manera explcita. Es una
certeza de que un nuevo producto funcionar para el propsito especificado. El
producto no tiene que funcionar maravillosamente. Adems, si lo usas para algo
para lo que no est diseado, por ejemplo podar los arbustos con un cuchillo
elctrico para trinchar la carne, la garanta no se aplica.
Uso de la internet
Frente a la msica
Durante aos, la industria
musical ha ido en declive, parcialmente debido a las redes
par a par, que les permiten a
los usuarios descargar archivos de msica con facilidad, e
ilegalmente, de internet. Los
empresarios han aprovechado
esta oportunidad para crear
servicios en lnea como Pandora y Last.fmTM. Al obtener
licencia del contenido de las
grandes compaas musicales,
estos servicios permiten que
los usuarios descarguen y
escuchen continuamente
msica en sus computadoras
o dispositivos mviles. Sin
embargo, en lugar de llevar a
los aficionados a comprar ms
msica, los servicios se han
convertido en un sustituto
para descargas o CD.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
servicios de descarga
simultnea de msica.
149
Leyes de impuestos
Todos los propietarios de empresas comerciales son responsables de ciertos
impuestos, incluidos impuestos de ventas, sobre la nmina, de desempleo y de
renta.
Impuesto de ventas
En Puerto Rico
En Puerto Rico este Impuesto se
conoce como IVU (impuestos
sobre ventas y uso) y en la actualidad es de 7%.
gobierno estatal y local y el Servicio de Rentas Internas, para obtener informacin sobre estas deducciones.
TICA y NEGOCIOS
Verdad en la publicidad
Situacin Eres el propietario de una pequea
151
Impuestos corporativos
Si tu empresa es una corporacin, la situacin del impuesto de renta es diferente. La empresa debe pagar un impuesto de renta corporativo. T pagas impuesto
de renta personal con base en el salario que ganas y otros ingresos derivados del
negocio.
Adems, los accionistas pagan impuesto de renta personal sobre los dividendos. Hay sanciones severas por incumplir con la presentacin y el pago de los
impuestos de renta. Por ello, debes consultar con un contador que te ayude a
planificar tus impuestos.
SECCIN 8.2
Repaso
Rep
152
Empresarismo en accin
Frank Brown
Presidente y fundador
Defense Contract
Services, Inc.
P: Qu hace usted?
R: Somos una empresa contratista que presta una variedad de servicios
para la Fuerza Area, el Ejrcito y la Guardia Costera de Estados Unidos, promoviendo los principios de integridad, excelencia y servicios de calidad.
153
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
El ambiente legal
Proteger las ideas Cuando se desarrolla un nuevo producto o servicio, debe ser
salvaguardado a travs de las protecciones a la propiedad intelectual.
Derechos de
autor
Protege los trabajos originales de los autores, incluidos libros, pelculas, composiciones musicales y software.
Marcas
registradas
Secretos
comerciales
Protege la propiedad intelectual que da una ventaja competitiva, exigiendo a los empleados que no la compartan con el pblico.
Proteger a los
empleados Es
importante
identificar las
reglamentaciones
que protegen a los
empleados.
154
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
Explica cmo proteger tu propiedad intelectual.
Comenta las leyes que afectan la iniciacin de una empresa.
Explica las leyes que afectan a los empleados.
Identica las leyes que reglamentan el comercio.
Comenta las leyes tributarias que se aplican a un nuevo proyecto
empresarial.
6. Identica las agencias del gobierno que protegen a los consumidores.
7. Explica por qu el gobierno supervisa la seguridad en el sitio de
trabajo.
8. Enumera el grupo de leyes que regulan las transacciones comerciales.
1.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Gobierno y empresa Existen muchas leyes estatales y federales que influ-
yen en las prcticas comerciales. Explica el papel del gobierno en las actividades comerciales de un empresario y en el manejo con los clientes y
empleados.
10. Licencia y registro Muchos tipos de empresas exigen que tengas licencia o
ests certificado. Los ejemplos pueden incluir estilistas para el cabello, mdicos o conductores de camin. Busca tres tipos de empresas que deban estar
certificadas o tener licencia. Explica qu se necesita para obtener estas credenciales legales.
11. Lectura en el cuarto de descanso Por ley, las empresas deben publicar diferentes avisos legales, como el salario mnimo estatal, que pueden ayudar a
sus empleados. Visita una empresa local, enumera todas las noticias legales
que veas e investiga cmo puede ayudar cada una de ellas a los empleados.
155
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Iniciacin local Elige un negocio que te gustara iniciar. Como parte del proceso de inicia-
cin, investiga y determina los permisos y tarifas necesarias, licencias requeridas, y leyes y
reglamentaciones que afectan al negocio.
13. Zonicacin Entrevista a un miembro de la comisin o junta de zonificacin local de tu
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Tienes tu propia agencia de publicidad y participas en actividades comunitarias siempre
que sea posible. Has acordado ayudar con un nuevo programa de capacitacin para nuevos empresarios, el cual consiste en charlas semanales lideradas por empresarios locales que han dirigido empresas
exitosas. Tu tema de comentario es la verdad en los anuncios publicitarios.
Actividad: Prepara una resea de tu comentario que explique las principales leyes y reglas relacionadas con la verdad en los anuncios publicitarios.
156
CAPTULO
9
Objetivos
del Captulo
SECCIN 9.1
Seleccin de la
comunidad y el sitio
Enumerar los factores
La lnea del lugar Pinkberry, una tienda de yogur creada y de propiedad de Shelly Hwang y Young Lee, se conoce
por su interior brillante, colorido y de lneas modernas.
Pregntale a
P: Una tienda local para la venta de yogur est interesada en comprar algunas
sillas que yo dise. Cmo debo cobrar para lograr una ganancia?
R: Para lograr una ganancia primero debes calcular cunto te cost hacer las
sillas. Luego, investiga los precios de venta de artculos similares. Necesitas cobrar un
precio competitivo y razonable, y lograr una ganancia. La diferencia entre el costo de
hacer las sillas y el precio de venta es tu ganancia neta. Por ejemplo, si tu ganancia
neta es 20%, eso significa que el valor en que vendes las sillas es $120 por cada $100
en gastos.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
involucrados en decidir
sobre una comunidad para
ubicar un negocio.
Identificar los factores que
deben considerarse cuando
se selecciona un sitio de
negocios.
Describir los recursos que
pueden usarse para
encontrar sitios de
negocios potenciales.
Explicar los pasos
involucrados en analizar
los sitios especiales para un
negocio y elegir entre esos
sitios.
Describir las ventajas de
iniciar un negocio en la
casa o en una incubadora.
SECCIN 9.2
Planificacin del
layout (diseo)
Enumerar los pasos en la
157
SECCIN 9.1
Seleccin de la comunidad
y el sitio
Factores en la seleccin de una comunidad
Dnde debes ubicar tu nuevo negocio? Esta es una de las decisiones importantes que un empresario debe tomar. Un sitio puede consolidar o destruir ciertas
clases de proyectos empresariales. Tambin puede determinar quines ven tu
negocio, con cunta facilidad llegan a l y si le darn una oportunidad. Adems,
tu eleccin del sitio puede volverse permanente. Despus que has invertido en
un terreno, un edificio, accesorios y equipo, puede ser difcil, si no imposible,
trasladarse.
Cuando selecciones un lugar para tu negocio, primero debes elegir una
comunidad en la cual vas a negociar. Segundo, debes seleccionar un sitio especfico dentro de la comunidad. La seleccin de la comunidad se tratar en esta
seccin. La seleccin del sitio se discutir en la seccin siguiente.
Tu primer pensamiento debe ser considerar tu propia comunidad como el
lugar para iniciar tu negocio. Esa decisin no debe ser automtica. Comunidades
vecinas o incluso distantes pueden ofrecer mercados ms adecuados para tu negocio. Adems, pueden presentar un clima ms favorable. Los sitios potenciales
para tu negocio debern ser evaluados en trminos de las siguientes preguntas.
158
cual le da un estatus de favorecimiento en impuestos a las nuevas empresas. En las oficinas locales
de desarrollo econmico pueden decirte si esos
programas estn disponibles en tu comunidad.
En Puerto Rico
En Puerto Rico est la Oficina del
Censo de la Junta de Planificacin
donde puedes conseguir los
datos por cada pueblo de la Isla.
Puedes utilizar la siguiente direccin para obtener informacin:
http://www.censo.gobierno.pr
159
Naturaleza de la competencia
Qu pasa si tu negocio es similar a la competencia en cuanto al tamao, productos y servicios? Puedes ubicarte cerca de ellos para estimular la compra por comparacin. Ese es el porqu con frecuencia encuentras un vecindario completo de
tiendas de muebles, tiendas de ropa y dealers de carros. Sin embargo, tu operacin puede ser significativamente ms grande y ofrecer una mayor variedad de
productos. Puedes estar en condiciones de generar tu propio poder de atraccin,
lo que te permitira ubicarte lejos de tus competidores.
Accesibilidad y trfico
Marca en tu mapa las rutas que los clientes usarn para llegar a tu negocio. Identifica las autopistas, calles y rutas de transportacin pblica que lleven hasta el
lugar. Cercirate de que el sitio seleccionado sea adecuado y asequible. Debe ser
fcil de encontrar.
El trfico peatonal y vehicular es importante para un negocio al detal. A
menudo, los empresarios ubican un sitio potencial y cuentan los carros y peatones que pasan por all. Si usas esta tcnica, asegrate de anotar las variaciones
segn la hora del da y el da de la semana. Compara tus resultados con los datos
de diferentes sitios que te ayudan a hacer una eleccin ms informada. Por ltimo, cercirate de que tu sitio cuenta con zonas de estacionamiento adecuadas.
Los clientes aprecian disponer de sitios con estacionamientos convenientes,
seguros y gratuitos.
Trfico de clientes
Muchos tipos de empresas de servicios deben
acomodarse al trfico de los clientes. Los salones
de belleza, las lavanderas y los servicios de preparacin de impuestos son buenos ejemplos. Adems, los puntos de fbrica mayoristas que venden
al pblico tambin deben tener en cuenta el trfico de los clientes.
En contraste, muchas empresas al por mayor
y de servicios no tienen clientes que lleguen hasta
su sitio de negocios. Por ejemplo, exterminadores
y plomeros van a las casas de sus clientes.
Distribuidores
Los distribuidores estn en una posicin similar y
no necesitan tener en cuenta el trfico de clientes.
Sus clientes son fabricantes y vendedores al detal.
Como los distribuidores atienden a estos clientes
bsicamente a travs de representantes de venta
y rdenes de compra, no necesitan invertir en
sitios costosos, de alto perfil. Muchos negocian
exclusivamente a travs de catlogos o por la
internet.
Captulo 9 Seleccin del sitio y planicacin del layout (diseo)
161
162
Exterior
Comienza tu evaluacin considerando la construccin del edificio. Puedes contratar a un inspector profesional de edificaciones para examinar sus condiciones
estructurales. Luego, juzga la apariencia del edificio. Recuerda que los clientes
reciben su primera impresin de la fachada del edificio. Verifica los anuncios
publicitarios. La mayora de las comunidades tiene reglamentaciones que limitan en nmero, tipo y tamao los anuncios que puedes tener. Asegrate de que
tus avisos sean fciles de leer, atractivos y correctos. Al final, evala el estaciona-
MERCAD
GL
BAL
Los Emiratos rabes Unidos, una federacin de siete estados que limita con Omn y Arabia Saudita,
cuentan con grandes depsitos de petrleo y gas
natural. El idioma oficial es el rabe.
Ciclos comerciales Dubai, la ciudad ms poblada
de los EAU disfrut un periodo de auge a comienzos del siglo XXI, con el desarrollo de grandes proyectos inmobiliarios como el Burj Dubai, el
rascacielos ms alto del mundo. Sin embargo, fue
golpeada por la recesin mundial, incluyendo el
valor de sus propiedades.
A
Aunque
el petrleo es vital para los EAU, la
federa
federacin
trata de diversificarse. Abu Dhabi est
en proceso de construir Masdar City, la primera
ciudad sustentable del mundo. Cuando se termine, Masdar City usar nicamente energa renovable. Investiga los planes para Masdar City.
salam
adis
maasalaamah
s / no
naam/la
gracias
shukran
de nada
aafwaan
163
Interior
A continuacin, revisa el interior del edificio. Fjate en paredes, pisos y techos
para ver si satisfacen las necesidades de tu negocio. Son funcionales, atractivos
y fciles de mantener? Hay suficientes accesorios de iluminacin y tomas de
corriente? Tiene suficiente capacidad de energa para que funcione todo el
equipo necesario? Qu tan eficientes son las unidades de calefaccin y aire
acondicionado?
Usos de la
tecnologa
l
La torre Dynamic
Diseado por el arquitecto
David Fisher, la torre Dynamic,
un rascacielos de 80 pisos que
se construye en Dubai, funcionar como una campana de
viento: cada piso rotar de
manera independiente, reaccionando al ujo del aire y
girando constantemente a
diferente velocidad. Se espera
que mediante turbinas elicas
y celdas solares se genere
tanta energa que la torre
podr suministrar excedentes
de energa a las construcciones que la rodean. La torre
Dynamic tambin ser el
primer rascacielos prefabricado del mundo, con 90% de su
estructura construida en
mdulos en la fbrica de Fisher en Italia. Cuando se termine, la torre albergar ocinas,
habitaciones de hotel de lujo,
apartamentos y villas.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre la torre
Dynamic.
164
Toma tu decisin
Cuando hayas terminado tu anlisis de la ubicacin, examina y compara los
sitios posibles. En cada caso, considera las tres variables que se indican a continuacin. Luego, toma tu decisin.
Comparacin de costos Cul es el desembolso inicial para cada sitio? Cules son los gastos mensuales? Cules son los otros gastos como utilidades,
agua y alcantarillado?
Ventajas y desventajas Cules son las ventajas y desventajas comparativas
de cada opcin? Considera el entorno fsico, el exterior y el interior.
Conveniencia Adems de las consideraciones fcticas, los aspectos intangibles tambin deben considerarse. Atmsfera, carcter, conveniencia y preferencias personales son factores que influyen en la decisin final.
Sitios alternos
Dos sitios que no se ajustan al molde tradicional son los negocios en el hogar y
las incubadoras. Ambos son opciones atractivas para los nuevos empresarios.
Opcin de la incubadora
Una incubadora es una instalacin estructurada para ofrecer alquileres flexibles
y asequibles, espacio de oficinas, equipo, asistencia administrativa, asesora de
adiestramiento y acceso a financiamiento para empresas que empiezan. Las
incubadoras de negocios estn constituidas mediante agencias de desarrollo
econmico, grupos sin fines de lucro y, cada vez ms, capitalistas de proyectos
empresariales, en especial para nuevas empresas de tecnologa.
Como en los negocios en el hogar, hay ventajas financieras importantes. La
renta es menor y los servicios administrativos compartidos significan reduccin
en los gastos. Otros ahorros se obtienen de los recursos de contabilidad y legales
en el sitio, al igual que por la capacidad de compra en grupo. Un segundo beneficio importante es la disponibilidad de servicios de desarrollo comercial. Estos
servicios pueden incluir financiamiento, mercadeo y asistencia administrativa.
SECCIN 9.1
En Puerto Rico
En Puerto Rico hay organizaciones como INTECO con un programa para el desarrollo
socioeconmico en la regin centro-oriental de Puerto Rico. Junto
a los gobiernos municipales, la
academia y la empresa privada
agilizan y materializan proyectos
de nuevas tecnologas y productos para crear nuevas empresas.
Para mayor informacin consulta:
http://www.intecopr.org o
http://www.intecopr.com.
Repaso
Rep
1. Nombra tres incentivos que una comunidad podra usar para atraer
empresarios.
2. Explica cmo puede obtenerse informacin para calcular la tasa de
ocupacin.
3. Enumera tres servicios que las incubadoras suelen suministrar a los
inquilinos.
4. Explica por qu el anlisis del rea circundante tiene igual importancia
para todos los tipos de empresas.
5. Investiga qu otras organizaciones incubadoras de negocios existen en
Puerto Rico.
165
SECCIN 9.2
El layout fsico
Uso de la internet
Despus de tener un sitio en mente para tu empresa, ests listo para planificar
el layout. Un layout es un plano o mapa de piso que muestra la distribucin de
una empresa. En l se presenta la manera en que pretendes usar el espacio del
sitio para dirigir el negocio. Un layout interior podra incluir vitrinas de exhibicin, accesorios de iluminacin y el patrn de trfico para los clientes o los procesos de produccin. Un layout exterior podra mostrar las reas de jardines,
estacionamientos y el patrn de trfico para peatones y vehculos.
Como en la seleccin del sitio, una adecuada planificacin del layout es
importante para el xito de una empresa. Un layout bien planificado puede significar una operacin ms eficiente, un piso de ventas ms atractivo y mayor
conveniencia para los clientes. Un layout planificado de manera deficiente puede
significar lo contrario.
Los pasos bsicos en la planificacin del layout son los mismos para todos los
tipos de empresas. Existen seis pasos:
La oficina electrnica
Suites de Office, colecciones
de herramientas de soporte
que con frecuencia incluyen
procesador de palabra, hojas
de clculo y software para
correo electrnico son esenciales para los empresarios. El
lder del mercado es Microsoft
Office, pero OpenOffice y Google Docs son dos alternativas
gratuitas. Un equipo de programadores aficionados y
profesionales que donan su
tiempo, desarrolla OpenOffice.
Google Docs no tiene que
descargarse y ni siquiera instalarse en tu equipo. Se encuentra en la nube, o en la
internet misma, lo cual significa que tus documentos estn
disponibles en cualquier parte, en tanto tengas acceso a
internet.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre la
ocina electrnica.
166
instalacin.
Determinar las interrelaciones entre las actividades.
Determinar los requisitos de espacio para todas las actividades.
Disear layouts alternos para la instalacin.
Evaluar los diferentes layouts y elegir uno.
Empresas de manufactura
Si la empresa que te propones implica la fabricacin de bienes, tu preocupacin
clave en el layout ser la ubicacin de la maquinaria. Quieres una distribucin
que maximice la eficiencia de tu operacin.
Figura 9.2
Ir con el ujo En la mayora de las operaciones comerciales, el ujo de los materiales de produccin est
determinado por la ubicacin de las entradas y salidas y la cantidad total de espacio disponible.
167
TICA y NEGOCIOS
Cuidar a los clientes
Situacin El pueblo donde tienes tu negocio ha
sido golpeado por una catstrofe. No hay vctimas y los daos son menores, pero algunas reas
del pueblo estarn sin electricidad ni agua durante varios das. Las personas tienen atestada tu
ferretera para comprar bateras.
Oferta y demanda Debido a que la demanda es
alta y la oferta es baja, tus competidores han
aumentado el precio de sus bateras, el agua y
otros artculos esenciales necesarios para la gente del pueblo. Tu socio en el negocio te sugiere
que ustedes tambin aumenten los precios.
Tipos de layouts
El layout de una empresa de manufactura est influenciado por el proceso de
produccin. Hay tres layouts bsicos que pueden modificarse para ajustarlos a
las necesidades de una operacin particular o para usarlos en combinacin.
Layout de producto En este layout, todas las mquinas y actividades de apoyo estn organizadas a lo largo de una lnea de flujo de producto. Cuando los
productos avanzan en la lnea, algo se les hace en cada estacin de trabajo.
Una estacin de trabajo es un rea con equipo para un solo trabajador. Con
frecuencia, este layout se usa en la secuencia de una lnea de ensamblaje. Es
til para producir grandes cantidades de un producto.
Layout de producto jo Este layout se utiliza cuando el producto es demasiado pesado o voluminoso para desplazarlo alrededor de la planta. Un avin es
un buen ejemplo. En las distribuciones de producto fijo, las piezas se llevan
hasta el puesto y los trabajadores van hasta el producto.
Layout de proceso Este tipo de layout implica el agrupamiento de mquinas
y equipos por funcin. Por ejemplo, las mquinas que cumplen funciones de
soldadura se instalan en un rea y las mquinas de pulido en otra. Luego, los
productos se pasan de un rea a otra, de manera que en cada lugar se cumple
una funcin especfica. Esta configuracin es particularmente eficiente para
producir pequeas cantidades de productos.
Las reas secundarias que se deben trazar incluyen las zonas para embarque, recibo, almacenaje, bodegaje, servicios de mantenimiento y espacio de oficina. En el exterior se incluyen las reas de almacenaje, reparacin, muelles de
carga y estacionamiento.
Negocios al detal
La distribucin de una tienda al detal tiene un impacto importante sobre las
ventas y, por tanto, las ganancias. La consideracin ms importante en el diseo
168
Tipos de layouts
Layout abierto
Layout cerrado
Layout paisajista
Figura 9.3
Layout al detal Esta tienda para vender jugo de frutas se caracteriza por ser un layout abierto. La
mayora de los layouts caben en una de cuatro categoras, produciendo diferentes efectos sobre las ventas.
169
Almacena los artculos populares cerca de los puntos de embarque para minimizar las distancias de viaje dentro del sitio.
Almacena juntos aquellos artculos que se recibieron juntos y que se despacharn juntos.
Cuenta con espacios de almacenaje de diversos tamaos.
v
Estudio
de caso de
170
Tipos de layouts
La mayora de las operaciones al por mayor
modernas se hacen al interior de edificios
de un solo piso. Esto facilita el control y el
movimiento de los inventarios.
Las reas de recibo, almacenaje, ensamble de pedidos y despacho deben estar organizadas de manera que los productos
puedan moverse a travs de ellas con rapidez y facilidad. Esto significa trabajar con y
alrededor de ciertas caractersticas clave
que incluyen puntos exteriores de acceso
(como vas de acceso lento, paso de camiones) y obstculos fijos en el interior (como
las columnas).
Los planos del layout interior deben incluir espacio para las oficinas y, si es
necesario, reas de exhibicin. Los planos del exterior deben mostrar muelles de
carga y reas para almacenaje de vehculos.
Empresas de servicios
El layout fsico de una empresa de servicios depende principalmente del servicio
especfico que suministra. En consecuencia, no hay un conjunto establecido de
pautas o patrones para el layout de estas empresas. Sin embargo, las empresas de
servicios pueden clasificarse en tipos generales.
Empresas de extraccin
Como las empresas de servicios, las compaas extractoras tienen layouts nicos. Esto se debe a que tienen que adaptarse al ambiente particular en el cual se
realiza la operacin de extraccin. Sin embargo, las empresas extractoras comparten algunas caractersticas comunes. Estas empresas incluyen un rea de oficinas, un rea de almacenaje para equipo y suministros, y el sitio mismo de la
extraccin.
La operacin fsica exterior de una empresa extractora puede extenderse
hasta un rea amplia. Considera una granja, por ejemplo. La operacin tambin
puede estar geogrficamente separada de la empresa. Algunos proyectos empresariales mineros tienen sus oficinas principales en grandes ciudades, lejos del
sitio real de explotacin. Las operaciones de extraccin y comerciales tambin
pueden combinarse (como en una pequea operacin pesquera). Todas estas
variaciones exigen una combinacin diferente de planos de layout.
171
E
Espacio
laboral En el OLC
(Online Learning Center) de
(O
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audio de BusinessWeek
sobre el diseo de oficinas.
SECCIN 9.2
Repaso
Rep
172
Empresarismo en accin
Sean King
Presidente
SMK Construction Inc.
P: Qu hace usted?
R: Soy un constructor sustentable. Voy al sitio de trabajo cada maana,
reviso los planos, ordeno los materiales y les digo a los chicos qu
hacer. Tengo una oficina en casa, pero mis clientes realmente nunca
van all. Todo suele ser en el sitio o en la oficina del arquitecto.
Despus de eso, obtuve mi licencia de contratista. Recientemente asist a un seminario de Green Point Rating (Calificacin Verde) y me convert en Profesional de la Construccin Verde. Tambin tom un
programa de nueve meses como Asesor de construcciones sustentables. Justo ahora, la construccin verde es lo que cuenta. Constru una
casa en Venice el ao pasado y obtuve una calificacin LEED Platinum.
Es el primer Platinum en todo el sur de California. La noticia apareci
en DWELL Magazine y estuvo en la Venice Architectural Walk.
173
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Seleccin del sitio y planificacin
del layout (diseo)
La lnea del lugar Al seleccionar una comunidad para iniciar un negocio, considera lo siguiente.
Seleccin de la comunidad y el sitio
Al por mayor y
servicio Considera si los
clientes irn o no al lugar de
tu negocio.
Manufactura y
extraccin Busca
sitios de fcil acceso para
la transportacin, los
proveedores y la materia
prima.
Comercio electrnico
Considera el tamao
y la naturaleza de tus
operaciones.
Un edificio debe elegirse con base en su sustentabilidad para el uso pretendido, sea que lo
compres o alquiles, y los costos.
Planificar con anticipacin La planificacin del layout es necesaria para lograr un sitio efectivo y eficiente.
Pasos especficos en la planificacin del layout
174
Unidad
dad 2 Investigar y planicar
planicar tu proyecto empresarial
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Enumera los factores involucrados en decidir sobre una comunidad
un sitio comercial.
Describe cmo encontrar sitios de negocios potenciales.
Explica los pasos involucrados en la seleccin de sitios potenciales
para un negocio.
Describe las ventajas de iniciar un negocio en el hogar y en una
incubadora.
Enumera los pasos en la planificacin del layout que son comunes a
todas las empresas.
Identica las necesidades del layout para cada tipo de negocio.
Resume los detalles finales de la planificacin del layout.
Destrezas
9. Construccin verde Imagnate que un grupo de amigos y t han decidido
175
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Aspectos en favor y en contra Entrevista a dos empresarios sobre cmo seleccionaron los
sitios donde se encuentran. Establece qu destrezas los ayudaron en el proceso. Pdeles que
expliquen los aspectos en favor y en contra de los sitios que consideraron.
13. Compara sitios Elige dos sitios potenciales para tu negocio. Visita cada sitio, anotando los
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Recientemente has comprado un vivero con invernadero. El rea de la planta exterior est
en excelentes condiciones, pero la construccin para la venta al detal y las reas de oficinas necesitan
renovaciones importantes. Aunque la construccin es slida, el espacio interior es ineficiente y anticuado. Planificas remodelar a fondo el interior del edificio y crear nuevas reas de ventas y oficinas.
Hoy ests concentrado en el layout del espacio de ventas.
Actividad: Prepara un boceto de los diferentes tipos de layouts de tienda y de las ventajas y desventajas de cada uno cuando se aplican a tu negocio. Comenta tus ideas con tu gerente asistente.
176
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificacin e investigacin
Identificar tu misin, industria y mercado te ayudar a abordar y organizar los
intereses de tu compaa.
Objetivos
En este proyecto, completars estas tres partes de tu plan de negocios:
Escribe la visin y misin de tu compaa.
Haz una tabla que describa tu industria y sus tendencias pasadas, presentes y
futuras.
Haz una tabla que organice la informacin sobre tu mercado meta.
177
UNIDAD
LABORATORIO
Perspectiva de la industria
Tu plan de negocios debe describir la industria y abordar las tendencias bsicas y
el crecimiento dentro de la industria. Piensa en tu industria como aquellas compaas que brindan productos y servicios similares, complementarios o suplementarios.
Anlisis de mercado
rea de anlisis
Tendencias
Paso 1 Describe los mercados del consumidor Haz una tabla para investigar y organizar la informacin sobre tu mercado meta.
Paso 2 Dene los mercados B2B Si tu producto o servicio se comercializa
para empresas, investiga y organiza la informacin sobre tu mercado meta en
relacin con los trminos de la industria, producto y/o servicio, ubicacin geogrfica, aos en el negocio, ingresos, nmero de empleados y motivaciones de
compra. Haz una tabla para organizar tu investigacin.
Usa el apndice del proyecto del Plan de negocios de las pgs. 408 a 479 para
g
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un p
plan de negocios.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
178
UNIDAD
Manejo de las
estrategias de mercado
La mezcla de mercadeo
El mercadeo determinar si tu producto o servicio se
vende o no. Qu ventaja tendrs sobre la competencia? Te anunciars en carteles digitales? Pagarn los
clientes una tarifa mensual para participar en tu juego
en lnea? Seleccionarn y empacarn ellos sus compras o contars con cajeros y personal de ventas?
El proyecto del Plan de negocios te ayudar a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la seccin Anlisis de la competencia del plan de
negocios tendrs que concentrarte en demostrar que el
negocio propuesto tiene una ventaja sobre tus
competidores.
En Plan de mercadeo se describe la estrategia de la
mezcla de mercadeo de una compaa o cmo planifica
comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
EBABU3S
179
CAPTULO
10
El plan de mercadeo
Objetivos
del Captulo
SECCIN 10.1
Desarrollar un plan
de mercadeo
Identificar el propsito del
plan de mercadeo.
Nombrar las cinco
estrategias de mercadeo
que constituyen la mezcla
de mercadeo.
Describir la funcin que las
tcticas de mercadeo
desempean en el plan de
mercadeo.
SECCIN 10.2
Repasar y revisar el
plan de mercadeo
Establecer la importancia
de la investigacin
continua de mercado.
Enumerar los factores que
deben considerarse para
cada estrategia cuando se
revisa la mezcla de
mercadeo.
Describir cmo actualizar
la mezcla de mercadeo y el
plan de mercadeo.
Mercadeo viral Tina Wells, la CEO de Buzz Marketing Group, suministra estrategias e investigacin de mercado a
SonyBMG, Sesame Network y otras empresas orientadas a los adolescentes, empleando una red de 9 000 consultores
juveniles.
Pregntale a
P: Planeo dirigir algn da mi propia empresa de mercadeo. Cules son algunas
embargo, si haces tus propias cuentas de impuestos, puedes pasar varias horas
preparando la documentacin, cumplimentando los formatos y estudiando las
leyes de impuestos. Los expertos te garantizan que tu planilla sea exacta y puedas
ahorrar algn dinero incluyendo las deducciones a las que tengas derecho.
Tambin te pueden ahorrar tiempo y problemas.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
180
SECCIN 10.1
Desarrollar un plan
de mercadeo
Planes de mercadeo
Un plan de mercadeo es un esquema que usa una empresa para guiar sus actividades de mercadeo hacia una conclusin deseada. El plan se elabora con base en
la informacin obtenida a travs de la investigacin de mercado y tus intenciones para la compaa. El plan incluye un perfil del mercado meta, los objetivos
de mercadeo, las estrategias de la mezcla de mercadeo, las tcticas de mercadeo
y un presupuesto de mercadeo. Tambin incluye el fundamento para tus decisiones en cada rea. Cuando una empresa tiene mltiples mercados meta, necesita crear variaciones del plan para manejar las diferencias de esos
mercados.
181
La estrategia de producto
La estrategia de producto se encarga de los bienes o servicios que tu empresa
suministrar. El alcance de los productos y servicios variar segn el tipo de
v
Estudio
de caso de
182
negocio. Las decisiones de producto son vitales para el xito de tu empresa. Los productos
que no satisfacen las necesidades o las expectativas del cliente no se vendern. Cundo
hiciste tu anlisis de mercado, reuniste informacin de producto y tomaste decisiones preliminares. Esta seccin te ayudar a moldear
esos esfuerzos en una estrategia de producto.
Caractersticas y beneficios
del producto
Un producto est formado por todas las caractersticas y beneficios que ofrece a los consumidores. Cuando consideres tu producto,
debes pensar en un paquete de caractersticas
y beneficios que tus clientes encuentren que
son deseables.
malas.
2. A continuacin, estudias los costos e ingresos potenciales del producto
En contraste, elegir productos para venderlos es principalmente una cuestin de reunir informacin. Primero, estudias la demanda del consumidor y la
disponibilidad del producto. Luego, tomas decisiones para reunir ambas cosas.
Un segundo asunto relacionado es cmo se ajusta tu nuevo producto con otros
artculos que vendas.
183
vean como un producto barato? Quieres que lo consideren de igual calidad con
respecto a otros productos? La forma en que posiciones tu producto en relacin
con la competencia depende de tus objetivos de mercadeo.
El posicionamiento se puede lograr a travs de calidad, disponibilidad, precio y usos. Las caractersticas de marca (branding), empaque y etiquetado tambin pueden brindar apoyo a la imagen de tu producto y, por consiguiente, a su
posicionamiento.
Mezcla de producto
La ltima parte de la estrategia de producto que debes considerar es tu mezcla
de producto o todos los productos que una compaa fabrica o vende. Si tu plan
es ofrecer mltiples productos, debes pensar en cmo relacionar unos con otros.
Eso depende de la imagen que quieres proyectar y el mercado que tienes como
meta. Si quieres llegar a un solo mercado, puedes incluir slo artculos que se
complementen entre s. Si ests tratando de llegar a mltiples mercados, puedes
decidir una mezcla ms diversificada.
La estrategia de plaza
La estrategia de plaza, una de las cuatro P de mercadeo, se refiere a cmo entregars tus productos y servicios a los clientes. Implica asegurarse de que tu pro-
184
ducto est listo y disponible para la venta, cundo y dnde los clientes lo quieren.
Tener tus productos disponibles cundo y dnde los clientes los quieren agrega
valor. Debido a que las estrategias de plaza involucran el movimiento de tu producto, esta parte de la mezcla de mercadeo tambin se conoce como la estrategia
de distribucin.
Probablemente ya has comenzado a planificar algunas partes de esta estrategia. Cuando hiciste tu anlisis de mercado, aprendiste cmo operan tus competidores. Quieres imitarlos o seguir tu propio camino? Igualmente, cuando
investigaste sitios potenciales, identificaste las opciones disponibles para ti.
Examinar las siguientes reas te ayudar a finalizar tu estrategia.
Canales de distribucin
Para formular tu estrategia de plaza, debes entender los posibles canales de distribucin. Un canal de distribucin es la trayectoria que un producto sigue desde el productor (o fabricante) hasta el usuario final (o consumidor). Como se
muestra en las Figuras 10.1 y 10.2, los mercados industrial y del consumidor
tienen diferentes canales. Sin embargo, slo hay dos tipos bsicos de canales:
directo e indirecto.
Mercadeo verde
La demanda del consumidor
de productos amigables con
el medioambiente sigue creciendo. Con compaas tan
grandes como Target,
McDonalds y Toyota desarrollando productos verdes o
lanzando iniciativas verdes,
los empresarios se han dado
cuenta de que si no responden a estas tendencias, corren
el riesgo de que sus marcas
queden a un lado ante competidores ms conocedores
de lo ecolgico. Ahora es ms
complicado manejar los productos. Los empresarios
deben vigilar con atencin los
cambios tecnolgicos, las
actitudes del consumidor e
incluso la escasez de los
recursos naturales que algn
da podra amenazar su marca. La marca ms verde conseguir ms verde$!
Intensidad de la distribucin
Con cunta amplitud distribuirs tu producto? Tienes tres opciones:
Distribucin intensiva Cuando quieres encontrar un xito editorial en edicin de bolsillo, puedes buscarlo en una librera, un supermercado o un puesto de revistas. Estos productos se han distribuido de manera intensiva. La
distribucin intensiva implica la colocacin de un producto en todos los
puntos de venta disponibles.
185
Figura 10.1
Agentes
Mayoristas
Detallistas
Consumidores
Consumidores
C llegar
Cmo
ll
all consumidor
id El camino que tu producto
d sigue para llllegar all consumidor
d puede
d ser
directo o indirecto.
Transportacin
El movimiento fsico de los productos es parte de tus decisiones de la estrategia
de plaza. Cmo despachars tu producto? Tus opciones incluyen camin, tren,
avin o barco. Si manejas informacin, podras enviar tu producto a travs de la
internet. El mtodo de transportacin que selecciones afecta la rapidez con que
tu producto llega a los consumidores. Tambin determina tus costos de despacho. Por lo general, la transportacin area es la ms costosa, y por agua es la
menos costosa.
tes para las empresas detallistas y de servicios que dependen de que los clientes
lleguen hasta ellas. Puedes aumentar el acceso de los clientes y estimular las
ventas al seleccionar un lugar cercano a las rutas de transportacin. Tambin
podras distribuir tu sitio para que tenga entradas desde la calle y espacios de
estacionamiento. Podras favorecer el horario de operacin en la noche sobre el
de la maana. Qu tienen estas opciones en comn? Estn diseadas para relacionar las necesidades y las oportunidades de clientes potenciales. En otras palabras, estn diseadas para facilitar que las personas hagan negocios contigo.
Figura 10.2
Fabricantes/productores
Agentes
Distribuidores industriales
Usuarios
industriales
Usuarios
industriales
Usuarios
industriales
Cmo llegar al usuario industrial Los canales de distribucin para los productos industriales dieren
de los canales para los productos para el consumidor.
187
Figura 10.3
Las grabaciones
en tubos
cilndricos de
Edison se
adaptaron
para...
Ciclos de la tecnologa
Las grabaciones en
discos planos se
adaptaron para...
Las grabaciones
en casete
se adaptaron
para...
Las grabaciones
en discos
compactos se
adaptaron
para...
Reproductores
MP3
Cambio de sintona Los avances tecnolgicos han llevado al surgimiento de nuevos productos
y servicios.
188
TICA y NEGOCIOS
Recopilar informacin de los clientes
Situacin Tu compaa est sorteando un MP3.
La estrategia de personal
La estrategia de personal significa integrar, preparar y mantener a las personas
que te ayudarn a alcanzar el xito. Las acciones, actitudes y decisiones individuales de los empleados impactarn en tu negocio a diario. Los buenos empleados son un ingrediente clave en tu mezcla de mercadeo. Ellos harn que todas las
dems estrategias de la mezcla de mercadeo funcionen.
En los captulos 17 y 18 del texto se describen tcnicas especficas para
contratar y motivar a los empleados. El tema central de este captulo est en los
aspectos ms amplios de la planificacin de la estrategia de personal y en la
toma de decisiones.
189
Uso de la internet
Mercadeo de la relacin con el cliente,
CRM (por sus siglas en
ingls: Customer Relationship Marketing)
Cuanto ms conozcas acerca
de tus clientes, tanto mejor
puedes satisfacer sus necesidades. Muchas empresas
desarrollan una base de datos
con la informacin de dnde
viven los clientes y qu compran. Esto es parte del mercadeo de la relacin con el
cliente. Amazon.com usa software de CRM para reunir informacin sobre cules
productos busca y compra un
cliente. Luego, la compaa
puede enviarle anuncios
publicitarios de artculos
similares.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre el CRM.
Premiar a tu personal
Debes reconocer y premiar los aportes y contribuciones de los empleados. Si es
posible, comparte los logros financieros de la empresa. Invertir en las personas es
tan importante como invertir en las dems estrategias. Cuando las personas saben
que sus esfuerzos son apreciados, tienen ms probabilidad de permanecer a largo
plazo. Los empleados comprometidos a largo plazo sern ms eficientes para
implementar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
La estrategia de precio
La estrategia de precio impacta en el negocio de dos maneras. En primer lugar,
es una decisin financiera que garantiza el cubrimiento de los costos y la obtencin de una ganancia. Sin embargo, lo ms importante es que el precio es una
estrategia de mercadeo que afecta la motivacin del cliente para comprar. Fija
precios demasiado altos y tus clientes se marcharn. Fija precios demasiado
bajos y los clientes pueden llegar a pensar que tu producto es de mala calidad. En
el captulo 11 se estudian otros factores que pueden afectar tu estrategia de
precios.
190
Tcticas de mercadeo
Para aplicar las estrategias de mercadeo, debes desarrollar un plan de accin
para poner en funcionamiento los componentes de la mezcla. Debe estar constituido por las tcticas de mercadeo, o actividades que se deben llevar a cabo en
el plan de mercadeo. El plan de accin tambin incluye un cronograma. Las acti-
vidades primarias de dicho plan son las acciones de mercadeo diarias, tambin
llamadas funciones de mercadeo. En ellas se incluyen financiamiento, manejo de
riesgos, venta, promocin, precios, compras, manejo de informacin de mercadeo, planificacin de producto/servicio y distribucin. El cronograma y las asignaciones son funciones gerenciales.
Implementar las estrategias tambin implica costos. Cuando desarrollas tu
plan de accin, calculas y presupuestas los costos. Estos costos se usarn cuando
prepares tu plan financiero.
Adems, necesitas saber cmo evaluar tu plan de mercadeo. El plan de evaluacin deber incluir la manera cmo (1) juzgars el desempeo de tu empresa,
(2) evaluars la efectividad de tu plan de mercadeo y (3) identificars y resolvers los problemas. La informacin que obtengas te ayudar a hacer ajustes en
tus estrategias y la mezcla.
SECCIN 10.1
Repaso
Re
191
SECCIN 10.2
Usos de la
tecnologa
l
Letreros digitales
Los letreros digitales, o avisos
electrnicos con mensajes
variables, como los denomina
la Administracin Federal de
Carreteras, son grandes imgenes computarizadas. En
ellos se combinan los sitios
ms notables para las vallas
tradicionales al lado de las
carreteras con algunas de las
caractersticas de los anuncios
publicitarios de la web. Por
ejemplo, las compaas pueden modicar los letreros con
frecuencia, poniendo nuevos
anuncios a medida que las
condiciones del mercado cambian. Tambin pueden personalizar los anuncios
fcilmente para mercados
particulares. Adems de ser
brillantes y captar la atencin,
los letreros digitales pueden
llevar varios mensajes a la vez.
Los letreros pueden programarse para alternar anuncios
con mucha mayor frecuencia
que los letreros tradicionales.
Las campaas publicitarias
con letreros digitales no son
costosas en su creacin. Incluso, algunas compaas disean directamente sus propias
campaas con letreros digitales.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre letreros
digitales.
192
Repasar y revisar
el plan de mercadeo
Por qu es importante
la investigacin continua de mercado?
No asumas que los mercados meta, las demandas del cliente y los competidores
identificados al iniciar una empresa se mantendrn iguales. En los negocios, el
cambio es constante. La tecnologa vuelve algunos productos obsoletos, a veces
rpidamente. Los estilos de la moda evolucionan de ao en ao. Una actividad
social que es popular ahora ser reemplazada con el paso del tiempo. T debes
mantenerte a la cabeza de cualquier cambio. Si no lo haces, puedes perder clientes y oportunidades prometedoras.
Informacin de mercadeo
Una manera efectiva de abordar estos cambios es poner en funcionamiento un
sistema de manejo de informacin de mercadeo. Es decir, un conjunto de procedimientos para la recoleccin regular de informacin exacta y oportuna que puedes almacenar de forma sistemtica. Luego, puedes acceder, analizar y usar con
facilidad los datos cuando hagas ajustes al plan de mercadeo.
MERCAD
GL
BAL
hallo
adis
sjumst sar
s / no
j/nei
por favor
gtiru
gracias
takk krlega
de nada
a var ekkert
193
Agregar productos
Eliminar productos
Una razn para eliminar un producto es las bajas ventas. En ocasiones, la gente
de negocios se demora para actuar en ese sentido, pensando que pueden vender
el artculo. No quitar un producto puede llevar a un aumento innecesario del
inventario y prdidas financieras. Al no retirar a tiempo un determinado producto que se vende mal, puedes estar usando sin inteligencia los esfuerzos de
venta y produccin.
Otra razn para eliminar productos es simplificar tu lnea de bienes o servicios. Esto te permite concentrarte en las cosas que haces bien. Sin embargo,
debes considerar si una amplia gama de productos es necesaria para que compitas con xito.
Cambiar productos
Cambiar el estilo o el diseo de tu producto puede darte una ventaja competitiva. Los cambios deben ser consistentes con la demanda del cliente. Por ejemplo,
puedes decidir hacer cambios para mantenerte a la par con la moda actual. Tambin puedes mejorar tus productos sacando provecho de la tecnologa ms avanzada. Sin embargo, cambiar tu producto puede afectar los precios y la distribucin.
La oportunidad tambin debe considerarse. Quieres que tus ofertas sean actualizadas, pero no quieres adelantarte al mercado.
los clientes el producto. Por ejemplo, Straight Arrow Products encontr que los
clientes estaban comprando su champ para la crin y la cola de caballos para uso
personal. Como resultado, reempacaron el producto para el mercado humano.
Otra manera de encontrar nuevos usos es mediante investigacin. Por ejemplo,
la soya se est usando ahora para fabricar combustible biodiesel y tinta para
impresoras. El fabricante de Tums, un anticido, aument las ventas al comercializar el producto como un suplemento de calcio.
Mejorar la ubicacin
A medida que tu empresa crece, puedes buscar formas de mejorar tu ubicacin.
Puedes extenderla usando quioscos en las esquinas de las calles o en centros
comerciales. Con algunos negocios, puedes decidir llevar el lugar hasta el cliente a travs de unidades mviles.
Tambin puedes considerar cambios ms permanentes y sustanciales.
Podras agregar puntos de venta u operaciones en sucursales. Podras cambiar tu
ubicacin base para ser ms accesible a los clientes. Debido a que estos son pasos
ms permanentes, deben estar coordinados con tus planes de crecimiento.
Reorganizar el layout
Tambin puedes reorganizar el layout (diseo) fsico de tu operacin. En empresas detallistas y algunas empresas de servicios, este cambio puede aumentar las
195
Aumentar la disponibilidad
La disponibilidad es generalmente el ajuste ms fcil de hacer en tu estrategia de
plaza. Tambin puede ser la ms efectiva porque permite que los clientes negocien contigo.
Si tienes un servicio de tutora, podras cambiar los horarios para aumentar
tu disponibilidad y tu negocio para permanecer abierto en las noches y los sbados. Si tienes un negocio que suministra alimentos a los restaurantes, podras
cambiar tu cronograma de entregas para satisfacer mejor las necesidades de los
restaurantes. Ambos ejemplos son formas de aumentar la disponibilidad.
196
Revisar tu plan
y mezcla de mercadeo
A medida que ajustas cada una de tus estrategias de mercadeo, necesitas cambiar otras para
lograr la mezcla correcta. Este es un ejemplo:
SECCIN 10.2
Repaso
Re
197
Empresarismo en accin
Gabriela Lpez de Dennis
Propietaria y directora creativa
Soap Design Co.
P: Qu hace usted?
R: Soy la propietaria y directora creativa/diseadora grfica de Soap
con cada uno de los clientes que he tenido, el tipo de obras que mi
trabajo me permite crear, la gente que conozco y la flexibilidad que
tengo para dirigir mi propia empresa.
artes cuando era joven. A medida que crec, explor y aprend sobre
los diferentes tipos de trabajos que se pueden hacer en las artes, el
diseo grfico y el tipo de diseo que hago me parecieron la pareja
perfecta para mis destrezas y pasiones.
198
Repaso y assessment
CAPTULO
10
Resumen visual
El plan de mercadeo
La mezcla de mercadeo Las cinco P constituyen la mezcla mercadeo.
Las cinco P
1
Producto Bienes o servicios y cmo satisfacen las necesidades y deseos del cliente.
Precio La decisin financiera que garantiza cubrir los costos, lograr ganancias y motivar a
los clientes para comprar.
Promocin Les dice a los clientes sobre las caractersticas, beneficios y disponibilidad de
un producto.
Hacer cambios Un plan de mercadeo debe cambiar a la par con el ambiente de negocios.
Cambios en la estrategia de plaza
Mejorar la ubicacin
Reorganizar el layout
Aumentar la disponibilidad
Cambiar los canales de distribucin
Agregar productos
Eliminar productos
Cambiar productos
Identificar nuevos usos para los productos
Cambiar marcas, empaques o etiquetas
199
CAPTULO
10
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica el propsito del plan de mercadeo.
2. Nombra las cinco estrategias de mercadeo que constituyen la mez3.
4.
5.
6.
7.
8.
cla de mercadeo.
Describe la funcin que desempean las tcticas de mercadeo en el
plan de mercadeo.
Establece la importancia de la investigacin continua de mercado.
Enumera los factores por considerar para cada estrategia cuando
revisas tu mezcla de mercadeo.
Describe cmo actualizar la mezcla de mercadeo y el plan de
mercadeo.
Explica los conceptos fundamentales de mercadeo usados por las
pequeas empresas.
Dene las nueve funciones del mercadeo.
Destrezas
9. Ecoturismo Ests creando una empresa de ecoturismo para un pas en
Repaso y assessment
CAPTULO
10
Co
Conexin con la realidad
12. Distribucin local Entrevista a los propietarios de un negocio detallista, de un negocio
mayorista y de una empresa de servicios. Pregntales sobre los productos y servicios que
ofrecen y los mtodos de distribucin adecuados para el negocio particular de cada uno.
Prepara un informe que identifique cmo vara el alcance de los productos y servicios con
base en el tipo de negocio.
13. Investigacin de producto Realiza una investigacin de mercado sobre un producto o ser-
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Tu socio y t son propietarios de una pequea ferretera localizada en un rea suburbana
que est experimentando un crecimiento poblacional moderado pero consistente. Las ventas de la
tienda han sido buenas, pero no crecen a la tasa que deberan, a la luz del crecimiento de la poblacin
del rea. Tu socio y t estn preocupados por la falta de crecimiento en las ventas. Vas a comentar con
tu socio algunas ideas sobre cmo el uso de un plan de mercadeo podra ayudar a remediar esta
situacin.
Actividad: Vas a sugerir algunas formas para determinar la solucin a la falta de crecimiento de las
ventas, y a comentarlas con tu socio.
201
CAPTULO
11
La estrategia
de precio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 11.1
Consideraciones de la
estrategia de precio
Identificar los factores que
afectan la estrategia de
precio.
Resumir los objetivos de
mercadeo relacionados con
el precio.
Describir los componentes
de la toma de decisiones en
la estrategia de precio.
SECCIN 11.2
Juegos por suscripcin Blizzard Entertainment, fundada por Michael Morhaime y Frank Pearce, es la compaa
detrs de sorprendentes juegos en lnea como World of Warcraft. Este se juega mediante suscripcin, de modo
que los participantes deben pagar una tarifa mensual para ser parte de la accin.
Pregntale a
P: He estado dirigiendo mi propio caf internet durante dos aos y quiero
expandirme para tener una segunda tienda. Unos urbanizadores estn construyendo
un nuevo centro comercial al otro lado de la ciudad. Dnde puedo conseguir
suficiente dinero para abrir una segunda tienda?
R: Muchos propietarios usan prstamos para hacer crecer sus negocios. Los
bancos ofrecen tasas de inters favorables para las empresas que desean crecer.
La Administracin de pequeos negocios de Estados Unidos ofrece prstamos a
travs de su Programa de Prestamistas Certificados. Tambin puedes intentar
conseguir capital social. Esto significa que busques personas que quieran invertir
con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
financiero y t aceptas compartir tus ganancias futuras.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
202
Unidad 3
SECCIN 11.1
Consideraciones
de la estrategia de precio
Costos y gastos
Para permanecer en el negocio debes obtener una ganancia. Esto significa que
tus precios tienen que exceder tus costos y gastos. Los costos y gastos pueden
ser fijos o variables. Los costos jos como alquiler, utilidades y primas de seguros no varan con el nmero de unidades vendidas. Los costos variables cambian dependiendo del nmero de unidades vendidas. Ejemplos de costos
variables son el costo de bienes vendidos, las comisiones de ventas y los gastos
de entrega.
Los costos de los productos tambin se ven afectados por la estructura de
precios en el canal de distribucin. Cada miembro del canal debe tener una
ganancia para hacer que valga la pena manejar los productos. Si vendes revistas,
el editor y el distribuidor necesitan ganar dinero. De otro modo, no tendrs
revistas para vender. El costo y la ganancia de ellos es tu costo.
Si ests vendiendo servicios (limpieza de piscinas, arreglo de jardines, financiamiento) o ideas (cursos de automejoramiento, programas de prdida de peso,
asesora), tu canal y tu estructura de precio sern mucho ms simples. En el
captulo 10 se estudi la manera en que estos canales van directamente del productor, el proveedor del servicio o la idea, al cliente. En estos casos, el costo es el
de los recursos que van a suministrar el servicio o la idea.
Los productos que incluyen una combinacin de bienes, servicios e ideas
tienen la misma estructura de precios que los bienes. Los productos constituidos por bienes y servicios tienen la misma estructura de precios del canal. La
estructura de precios de estas combinaciones deber reflejar el costo total de los
productos, servicios e ideas que estn incluidos en el producto.
Oferta y demanda
La ley de la oferta y la demanda tambin afecta el precio. Cuando la demanda de
tu producto es alta y la oferta es baja, puedes cobrar un precio alto. Cuando la
situacin es al contrario (demanda baja y oferta alta), debes fijar precios ms
bajos.
Los precios no siempre se ven afectados por la oferta y la demanda. Esto se
debe a que los precios reflejan la sensibilidad de la demanda del mercado. Cuando los clientes compran un producto sin importar el precio (gasolina o leche, por
Uso de la internet
Precios basados en la
suscripcin
Los modelos de precios basados en la suscripcin, que son
populares entre ciertas clases
de compaas de software,
juegos en lnea y servicios
como NetflixTM, se popularizaron en revistas y peridicos.
Los clientes tienen que pagar
un precio de suscripcin,
usualmente una vez al mes,
para tener acceso al producto
o servicio. Los vdeojuegos de
rol multijugador masivos en
lnea, MMORPG (por sus siglas
en ingls: Massively Multiple
Online Roleplaying Games)
como Everquest, Eve Online y
World of Warcraft han tenido
un xito enorme con el precio
basado en la suscripcin. Los
jugadores pagan una tarifa
mensual para poder crear y
mantener personajes en lnea
que interactan con miles de
otros personajes en todo el
mundo.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre juegos
basados en la suscripcin.
203
ejemplo), la demanda es inelstica. Por el contrario, cuando los precios son especialmente sensibles a la demanda (alimentos gourmet u otros artculos de lujo),
la demanda es elstica. En el captulo 1 se comentaron la demanda elstica e
inelstica.
Competencia
La competencia tambin afecta los precios. Cuando el mercado meta es consciente de los precios, los precios de los competidores pueden determinar tu propio precio. En ocasiones, las empresas eligen cobrar ms que sus competidores
por un producto similar. Las empresas pueden cobrar precios ms altos al ofrecer servicios que agregan valor. En general, los clientes pagan ms por atencin
personal, crdito y garantas.
204
Tu estrategia de precio puede verse afectada por las leyes federales y estatales.
La Ley Clayton y la Ley Robinson-Patman son dos leyes federales que impactan
en los precios. Ambas sealan como ilegales a las empresas que venden el mismo
producto a clientes diferentes con distintos precios. Por ejemplo, un dealer no
puede cobrar un precio ms bajo a los hombres que a las mujeres. Las empresas
que lo hacen deben demostrar que existen ciertas condiciones. Por ejemplo, un
cliente puede comprar un volumen ms alto o productos de menor calidad.
Para evitar problemas, siempre debes ser justo con los clientes. Familiarzate con las leyes federales y estatales que se refieren a los precios. Tambin debes
considerar siempre las leyes que se refieren a especulacin, fijacin de precios,
mantenimiento del precio de reventa, precio unitario y publicidad engaosa con artculo promocional.
La especulacin es la prctica de cobrar precios por encima del mercado, cuando no hay otro vendedor al detal disponible. La jacin ilegal de precios es una prctica ilegal en la
cual las compaas en competencia acuerdan, formal o informalmente, restringir los precios a un rango especfico.
El mantenimiento del precio de reventa es la fijacin de
precios impuesta por un fabricante sobre los distribuidores
mayoristas o detallistas de sus productos, para impedir la
competencia basada en el precio. El precio unitario es el precio requerido de los bienes con base en el costo por unidad de
medida, como una libra o una onza, adems del precio por
artculo.
En el captulo 8 se estudi la publicidad engaosa con
artculo promocional, una prctica ilegal en la cual los vende-
v
Estudio
de caso de
Inv
Investiga
In
e informa sobre las estrategias de
precios usadas por las compaas de alquiler
de carros tradicionales. Identifica las tarifas de
alquiler mensuales, semanales y diarias.
Resume tus resultados en un informe de una
pgina, incluyendo una prediccin sobre
cmo podran adaptarse las estrategias de
precio de la compaa a una tarifa de alquiler
por hora.
dores atraen a los clientes con artculos rebajados en su precio, y luego los persuaden para comprar un artculo de precio ms alto.
Tendencias tecnolgicas
Las tendencias tecnolgicas afectan la estrategia de precios. Las grandes libreras como Barnes & Noble o Borders competan entre s a mediados de la dcada
de 1990. En esa misma poca, Amazon.com comenz a cambiar la manera en
que las personas compraban libros. A travs de la internet, Amazon brinda a los
clientes facilidad de acceso a precios, informacin de producto y servicios. Adems, la compaa ahorra en gastos generales al no tener que manejar una cadena
de tiendas fsicas tradicionales. Estos ahorros se trasladan al cliente en forma de
precios de descuento. Desde entonces, parte o todos los negocios tradicionales
han comenzado a basarse en la web. Hoy en da, los consumidores comparan los
precios de productos y servicios que van desde flores y diseos de moda hasta
archivos de msica digital, automviles e incluso, casas.
Adaptarse a los cambios tecnolgicos puede darte una ventaja competitiva.
No adaptarse puede hacer que algunos negocios se vuelvan obsoletos.
205
Figura 11.1
Participacin de mercado
Objetivos de precios
Antes de determinar los precios, debes decidir qu quieres alcanzar a travs de
ellos. En el caso de nuevas compaas, obtener un retorno de inversin y participacin de mercado son las metas ms importantes.
competir con los precios. Las estrategias que no consideran el precio incluyen
calidad del producto, servicio al cliente, promocin y empaque.
Otros objetivos
Los objetivos adicionales de los precios pueden incluir consideraciones sociales
y ticas. Tambin pueden incluir mantener el nivel con los precios de la competencia y establecer una imagen. Durante tiempos econmicos difciles, podran
incluir la supervivencia.
en la demanda o en la competencia).
2. Determina tu poltica de precios (precios flexibles o fijos).
3. Fija un precio con base en la etapa del ciclo de vida del producto (intro-
duccin, crecimiento, madurez o descenso) usando una estrategia de precios efectiva (precios psicolgicos o precios de descuento).
207
Polticas de precios
Establecer una poltica de precios te libera de tomar las mismas decisiones de
precios una y otra vez. Tambin permite que empleados y clientes sepan qu
esperar. Existen dos tipos de polticas de precios: precios flexibles y precios
fijos.
TICA y NEGOCIOS
Precios justos
Situacin La aerolnea que diriges ha estado per-
208
pacin. Cuanto ms cercana sea la fecha del vuelo, tanto ms alto es el precio.
en tu empresa?
2. Explica lo que opinas sobre Manejo del
rendimiento.
etapas deben considerarse cuando se fijan los precios. El ciclo de vida se aplica a
una marca o a una categora de producto. Algunos productos atraviesan las etapas rpidamente.
Otros pasan muchos aos en una etapa. El automvil ha estado en la etapa
de madurez por ms de 30 aos.
Etapa 1: Introduccin
En la etapa de introduccin, el volumen de ventas es relativamente bajo, los
costos de mercadeo son altos y las ganancias son bajas o incluso, negativas. Por
lo comn se utilizan dos mtodos cuando se introduce un producto: el descreme
de precios o el precio de penetracin. El descreme de precios implica cobrar un
precio alto para recuperar los costos y maximizar las ganancias tan rpido como
sea posible. Luego, el precio baja cuando el producto ya no es nico. El precio de
penetracin logra ventas cobrando un precio inicial reducido para mantener los
costos unitarios para los clientes tan bajos como sea posible. Este mtodo puede
desanimar a la competencia.
Etapa 2: Crecimiento
En la etapa de crecimiento, las ventas aumentan con rapidez, los costos unitarios disminuyen, el producto comienza a mostrar una ganancia y los competidores entran al mercado. Si usas el descreme de precios durante la etapa de
introduccin, reduciras los precios para atraer a los clientes conscientes del precio en la etapa de crecimiento. Si usas el precio de penetracin durante la etapa
de introduccin, slo haras cambios menores en el precio durante la etapa de
crecimiento. Se usaran otras promociones para mantener las ventas altas.
Etapa 3: Madurez
La meta principal de la etapa de madurez es alargar el ciclo de vida del producto.
En esta etapa, las ventas comienzan a reducirse y las ganancias llegan al mximo, pero caen cuando la competencia aumenta. Para mantener precios estables,
las empresas deben identificar nuevos mercados o hacer mejoras en el producto.
Captulo 11 La estrategia de precio
209
Si el esfuerzo
esf
tiene xito, el producto tendr una etapa de madurez extendida. Si
no, pas
pasar a la etapa de descenso.
Etapa 4: Descenso
Lo orgnico en el mapa
Cada vez ms personas estn
preocupadas con los alimentos que consumen. Quieren
comestibles que no contengan antibiticos, pesticidas o
GMOS, que son los organismos modificados genticamente. As, muchos
consumidores estn dispuestos a pagar precios ms altos
por alimentos orgnicos. De
hecho, el sector orgnico es el
de ms rpido crecimiento en
la industria alimentaria. Los
detallistas estadounidenses
estn importando productos
orgnicos de todo el mundo
para mantenerse a la par con
la demanda: arndanos de
Chile, caf de Kenia, algodn
para sbanas orgnicas de
pases cercanos y lejanos.
210
En la etapa
et
de descenso, las ventas y las ganancias siguen cayendo. Las empresas
deben reducir los precios para generar ventas o eliminar inventarios. Durante
esta etapa tambin es til tratar de reducir los costos de fabricacin y promocin. Despus de que el producto ya no es rentable, queda por fuera.
Tcnicas de precios
La decisin final sobre los precios es seleccionar tcnicas especficas para fijar el
precio de tu producto. Ya ests familiarizado con las tcnicas de penetracin y
descreme para nuevos productos. Despus de que tu producto est establecido,
debes decidir sobre los mtodos para llegar a un precio ms permanente. La
meta es ajustar tus precios de manera que sean los ms atractivos para los compradores potenciales.
Estas tcnicas se clasifican en dos categoras amplias: precios psicolgicos y
precios de descuento.
Precios psicolgicos
El precio psicolgico se refiere a las tcnicas de precios que se basan en la creencia de que las percepciones de los clientes sobre un producto estn fuertemente
influenciadas por el precio. Estas tcnicas se usan con ms frecuencia en los
negocios detallistas.
El precio de prestigio es una tcnica de precios en la cual se usan precios
ms altos que el promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente. Muchos
clientes asocian los precios ms altos con mayor calidad y estn dispuestos a
pagar ms por ciertos productos y servicios. Por ejemplo, una camisa que cuesta
$100 sugiere exclusividad, estatus y calidad.
Los precios pares/impares es una tcnica de precios en la cual los nmeros
impares, como $19.99, se emplean para sugerir rebajas. El principio psicolgico
en el cual se basa la tcnica es que los nmeros impares transmiten una imagen
de rebaja, y los precios pares, como $20, sugieren mayor calidad.
La alineacin de precio es una tcnica de precios en la cual los artculos de
una determinada categora tienen el mismo precio. Por ejemplo, una tienda puede cobrar todos sus mahones a $25, $50 y $75. Cuando se deciden las lneas de
precios, los empresarios deben tener cuidado para que las diferencias sean bastante grandes como para representar precios bajos, medios y altos para la categora de artculos que se ofrecen para la venta.
El precio promocional es una tcnica de precios en la cual se ofrecen precios
ms bajos por un tiempo limitado para estimular las ventas. La principal caracterstica del precio promocional es que es temporero, es decir, despus de que la
promocin termina, los precios regresan a su nivel normal. Un restaurante de
comidas rpidas puede promocionar su nueva sper hamburguesa por 99 centavos por un tiempo limitado.
El precio por mltiples unidades es una tcnica de precios en la cual los
artculos se cobran en grupo, por ejemplo 3 artculos por 99 centavos. Los precios por mltiples artculos sugieren una rebaja. Esta tcnica de precios puede
aumentar el volumen de ventas.
El precio por paquete es una tcnica de precios en la cual varios productos
complementarios se venden a un solo precio. El precio es ms bajo que si el com-
Precios de descuento
El precio de descuento ofrece a los clientes rebajas frente al precio regular. Estas
rebajas pueden animar a los clientes para comprar. Los descuentos se usan para
todo tipo de negocios. En algunos casos, son descuentos porcentuales sobre el
precio bsico. En otras situaciones son descuentos especializados, como los que
se mencionan a continuacin.
Los descuentos en efectivo se dan a los clientes por pronto pago. Por ejemplo,
podras ver en una factura la anotacin 2/10, n/30. Esto significa que el comprador puede descontar 2% por el pago dentro de los 10 das siguientes a la expedicin de la factura. Si la factura no se paga dentro de esos 10 das, la cantidad
total (neto) se vence a los 30 das.
Los descuentos por cantidad animan a los compradores a pedir cantidades
mayores de las que ordinariamente compraran. El comprador consigue una
reduccin en el precio. El vendedor reduce los gastos de ventas y puede trasladar
parte de las responsabilidades de almacenamiento, despacho y financiamiento
al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser acumulables. Por ejemplo, un comprador de ms de $50,000 en materiales durante el ao, podra recibir un 10% de descuento.
MERCAD
GL
BAL
Shalom
s / no
ken/lo
por favor
bevakasha
gracias
todah
de nada
al lo davar
211
Descuentos de temporada
Los descuentos de temporada se usan para productos que tienen una alta demanda segn la estacin. Por ejemplo, las chaquetas gruesas usualmente no tienen
demanda a mitad del verano. Del mismo modo, las camisas de manga corta no
tienen demanda en invierno.
Los fabricantes otorgan los descuentos de temporada para los clientes que
los compran fuera de la estacin respectiva. Esto permite que los fabricantes
mantengan operaciones continuas durante todo el ao. Tambin les permite
trasladar los considerables costos de almacenamiento a otros puntos en el canal
de distribucin.
SECCIN 11.1
Repaso
Re
212
SECCIN 11.2
Calcular y revisar
los precios
$7,000
= 2,000 UNIDADES
$10.00 $6.50
El programador tambin considera ingresar al mercado con un precio de venta de $12, pues piensa que
esto le permitira recuperar sus costos rpidamente.
Cuntas unidades tendra que vender a $12 para
alcanzar el punto de equilibrio? (Nota: si tu clculo
incluye una unidad parcial, aproxima para llegar al
punto de equilibrio).
El anlisis del punto de equilibrio tiene otras aplicaciones. Puedes determinar cuntas unidades se necesitarn para llegar al punto de equilibrio y alcanzar una
meta de ganancia. Puedes determinar cunto dinero
en ventas necesitars para llegar al punto de equilibrio.
Tambin puedes usar este anlisis cuando planificas tu
negocio o cuando negocias con bancos e inversionistas
calculando cuntas unidades necesitars vender para
llegar al punto de equilibrio de una inversin.
Captulo 11 La estrategia de precio
213
Usos de la
tecnologa
l
La siguiente generacin
de automviles
La naciente compaa de
automviles Tesla Motors cre
el auto deportivo elctrico de
alto desempeo, Tesla Roadster. Ahora Tesla y los fabricantes de carros ms grandes
como Toyota, Daimler y Nissan
estn planicando vender su
tecnologa a sus competidores. Por qu? Pocos fabricantes de automviles han
llegado a un punto equilibrio
con sus carros elctricos o
hbridos. Al vender a otras
compaas los paquetes de
bateras de alta tecnologa y
los cargadores que desarrollaron para sus propios autos
elctricos, estos innovadores
esperan crear una fuente de
ingresos completamente
nueva. Si el suministro de
bateras de alta tecnologa no
se mantiene a la par con el
crecimiento en la demanda,
los componentes hbridos y
elctricos podran volverse
muy rentables.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
empresarios de automviles
de alta tecnologa.
Margen de ganancia
Las empresas compran o fabrican bienes para revenderlos usando el precio con
margen de ganancia, con base en el costo del artculo. El margen de ganancia es
la cantidad que se agrega al costo de un artculo para cubrir los gastos y garantizar una ganancia. Las empresas que venden servicios o ideas usan el precio ms
el costo. Aqu, el margen de ganancia est integrado por los costos y gastos relacionados con el trabajo ms una ganancia planificada. En cada caso, el piso para
estimar la ganancia es el total de los costos y gastos. El techo es el precio ms
alto que los clientes pagarn. El propietario de la empresa debe decidir cul punto de precio es el mejor para sus circunstancias y el mercado meta. La diferencia
entre ese punto y el piso es la ganancia proyectada.
+
+
MARGEN DE GANANCIA
$2
=
=
PRECIO
$7
MARGEN DE GANANCIA
$2
=
=
COSTO
$5
COSTO
$5
=
=
MARGEN DE GANANCIA
$2
Rebajas
Para reducir el inventario, en ocasiones las empresas hacen rebajas en su mercanca. Al disminuir los precios en un determinado porciento, buscan atraer a
los compradores. En otras palabras hacen un remate.
Imagina que el gerente de una tienda de enseres elctricos decide estimular
las ventas de los telfonos celulares de $105, ofrecindolos con una rebaja de
30%. Primero determina la rebaja o cantidad de dinero que se descuenta del
precio original:
PRECIO
$105
PORCIENTO DE REBAJA
0.30
= $REBAJA
= $31.50
REBAJA
$31.50
= PRECIO DE VENTA
=
$73.50
Descuentos
Un descuento es una reduccin del precio para el cliente. Primero, calcula la cantidad de descuento multiplicando el precio por el porciento de descuento. Luego,
resta el descuento del precio para obtener la cantidad que el cliente paga en realidad.
Captulo 11 La estrategia de precio
215
PORCIENTO DE DESCUENTO
0.20
=
=
$40
=
$160
Aunque el clculo es el mismo, algunos descuentos incluyen pasos adicionales. Los descuentos en efectivo, que se presentaron en la pg. 211, se expresan
en condiciones de pago. En el ejemplo de 2/10, n/30, el nico clculo del descuento es el del primer nmero (2%); los dems nmeros identifican cundo se
vence el plazo, con y sin descuento. Los descuentos comerciales suelen calcularse en una serie. En el ejemplo de la pg. 212, el descuento fue de 30% para los
detallistas y 15% para los mayoristas. Estas series de descuentos se calculan en
secuencia. Por consiguiente, si la lista de precios del fabricante indica $100,
en el ejemplo, el clculo es como sigue:
DESCUENTO AL DETALLISTA
COSTO PARA EL DETALLISTA
DESCUENTO PARA EL MAYORISTA
COSTO PARA EL MAYORISTA
$100
$100
$70
$70
0. 30
$ 30
0. 15
$10.50
=
$30
=
$70
= $10.50
= $59.50
elstico, una pequea modificacin puede producir un cambio significativo en la demanda. Si el precio es inelstico, cambiarlo tendr poco o ningn efecto sobre la demanda.
2. Cules son los precios de tus competidores? Si aumentas o reduces el
precio, eso debe estar relacionado con el precio de la competencia de una
manera que te beneficie.
216
SECCIN 11.2
O
Oferta
y demanda En el
OLC (Online Learning CenO
ter) de este libro en glencoe.com encontrars un
archivo de audio de Platt,
sobre cmo afectan la oferta y la demanda los precios
de la gasolina.
Repaso
Re
217
Empresarismo en accin
Max Drucker
Ex socio administrativo
Steel Card
P: Qu hace usted?
R: Fui cofundador de Steel Card, una compaa de software empresa-
ge. Obtuve la mayor parte de mi experiencia trabajando para el grupo web de Apple justo al terminar mis estudios. Ms adelante, fui
reclutado junto con mi socio del negocio, Michel DeGusta, para ser
el brazo tecnolgico de una empresa basada en la web llamada e-Coverage, una compaa electrnica de seguros que venda seguros
para automviles directamente a clientes en lnea.
de las computadoras y mi hermano mayor era un verdadero obsesionado con las computadoras que se estaban desarrollando. Yo lo
miraba y observaba todo el trabajo que haca y siempre era interesante, de manera que cuando tuve la oportunidad de trabajar en
Apple, me lanc y desde entonces he estado en la industria.
218
Repaso y assessment
CAPTULO
11
Resumen visual
La estrategia de precio
El precio es correcto Para desarrollar una estrategia de precios efectiva debes
considerar costos, gastos y muchos otros factores.
Consideraciones de la estrategia de precio
Considera los costos y los gastos, al igual que las fuerzas externas
Para desarrollar
una estrategia
de precios
efectiva
Realiza la
funcin de
precios
Rebaja:
PRECIO REBAJA = PRECIO DE VENTA
Descuentos:
1. PRECIO PORCIENTO DE DESCUENTO = VALOR DEL
DESCUENTO
2. PRECIO VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON DESCUENTO
219
CAPTULO
11
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica los factores que afectan la estrategia de precio.
2. Resume los objetivos de mercadeo relacionados con el precio.
3. Describe los componentes que se relacionan con la toma de decisio-
margen de ganancia.
6. Demuestra cmo usar frmulas de rebajas para determinar el pre-
cio de venta.
7. Explica cmo emplear las frmulas usadas para calcular descuentos.
8. Enumera las consideraciones para actualizar la estrategia de precio.
Destrezas
9. Hecho en Estados Unidos Con frecuencia, la ropa tiene un margen de
220
Repaso y assessment
CAPTULO
11
Co
Conexin con la realidad
12. Objetivos de precios Consigue el recibo de tu compra ms reciente. Cunto cost? Cul
crees que es el objetivo de precios de la compaa que te vendi el producto? Explica tu respuesta en un prrafo.
13. Estrategias de precios locales Si eres empleado, elige un producto que vende tu compaa
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una tienda de bisutera de fantasa. Vas a ordenar un embarque de
pantallas en cinco estilos populares a tu principal proveedor. El precio de costo de las pantallas es
$1.50 el par. Ests en el proceso de determinar un precio de venta detallista para las pantallas y sabes
que si fijas un precio demasiado bajo, no las venders. Tu vendedor principal te ha preguntado sobre
las estrategias de precio para las pantallas y cmo determinars el precio de cada estilo. Entre las decisiones que debes tomar est si fijas el mismo precio para todos los estilos o si estableces precios diferentes para cada uno.
Actividad: Comenta tu estrategia de precio con tu vendedor principal.
221
CAPTULO
12
La estrategia
de promocin
Objetivos
del Captulo
SECCIN 12.1
Desarrollar una
estrategia de
promocin
Explicar la funcin de la
estrategia de promocin.
Explicar cmo formular
planes promocionales.
Identificar las
consideraciones para unir
una mezcla promocional.
Describir los elementos de
una mezcla promocional.
SECCIN 12.2
Presupuestar e
implementar los
planes promocionales
Determinar los costos
Promocinate Cathy Areu cre CATALINA una compaa multiplataforma de medios de comunicacin para la mente,
el cuerpo y el alma de la mujer latina actual. Las actividades promocionales de CATALINA incluyen una gira anual, un
programa de entrega de premios y un club de libros en lnea.
Pregntale a
P: Quiero iniciar mi propia revista y he estado investigando sobre el equipo que
necesitar para empezar el negocio. Qu debo considerar cuando haga grandes
compras de equipo?
SECCIN 12.1
La estrategia de promocin
Promocin es la comunicacin que pretende persuadir, informar o recordar
acerca de una compaa y sus productos, en un mercado meta. Las empresas
usan la promocin de producto para instar a los clientes potenciales a comprarles a ellas y no a sus competidores. Las empresas usan la promocin institucional para mantener relaciones positivas entre s y con diversos grupos, incluidos
grupos ambientales y de consumidores.
La estrategia de promocin de una compaa cubre todos los aspectos de un
producto y la promocin institucional. Implica planificar, determinar la mezcla
correcta y seleccionar actividades especficas.
Planes promocionales
Una empresa nueva necesita dos clases de planes promocionales. Para empezar,
necesitas un plan que establezca los fundamentos para abrir tu negocio. Necesitas un segundo plan para apoyar tu operacin despus de haber empezado.
Plan de preapertura
Debes garantizar que el dinero llegue tan pronto como abras las puertas. Para
hacerlo, debes promocionar tu negocio de antemano. A esto se le llama un plan
de preapertura o de preinauguracin. Por lo general, los planes de preapertura incluyen estos objetivos:
223
Despierta el inters de los clientes en tu nueva compaa y en tus productos o servicios. Haz que las estrategias de preapertura para hacer negocios
contigo sean una opcin atrayente para clientes potenciales.
Un plan continuo
Despus de haber abierto tu negocio, cul es el siguiente paso? Necesitas un
plan promocional continuo que te ayude a mantenerte y vender. Algunos objetivos de este plan van en paralelo con tus objetivos de preapertura. Por ejemplo,
debes mantener la imagen positiva que has establecido. Sin embargo, otros objetivos son nuevos, y se agregan para ayudarte en la preventa de tus productos o
servicios.
Prevender es influir en los clientes potenciales para comprar antes de hacer
un contacto real. Por lo general, los objetivos para los planes promocionales continuos incluyen:
La duracin de tu plan continuo depende de tu negocio. Los planes promocionales pueden ser por temporadas (cada seis meses), trimestrales, mensuales
o semanales. Cuando se usan los planes ms cortos (semanales o mensuales), en
general se basan en planes de temporada o trimestrales. Despus de que se ha
establecido el ciclo de planificacin, debes actualizar continuamente los planes
promocionales sobre esa misma base.
Para empresas nuevas, empieza con planes de temporada o trimestrales.
Luego, traza planes mensuales para estimar tus costos promocionales.
224
Por ejemplo, un fabricante vende equipo pesado para el mercado de la construccin. Su mezcla promocional debe enfatizar en la venta personal. Los
paales pull up, que se venden a los padres, dependen ms de anuncios publicitarios efectivos.
Valor del producto La mayora de las compaas que venden productos de
bajo valor, como jabn, refrescos y dulces, no pueden sufragar el nfasis en la
venta personal. A cambio de ello usan anuncios publicitarios y promociones
de ventas. Los artculos de alto valor como bienes races y automviles se
basan principalmente en la venta personal.
Canales promocionales Los productos tienen lneas de comunicacin establecidas de la misma manera que tienen canales de distribucin establecidos.
Por ejemplo, cuando las personas quieren saber qu se est presentando en
cine, en dnde miran? Probablemente en la internet o en un peridico.
Encontrar nuevos canales promocionales para tus productos podra darte
una ventaja. Sin embargo, recuerda que los canales tradicionales existen porque son efectivos para llegar al mercado que se pretende.
Marco de tiempo Los anuncios publicitarios con frecuencia deben presentarse antes que los nuevos productos, las estaciones que siguen y las ventas.
Pueden crear una actitud de receptividad para la asistencia en la venta personal, as como terminar transacciones no asistidas.
Costo T debes decidir cul ser la combinacin de actividades promocionales que darn los mejores resultados para tu dinero. Para la mayora de las
empresas, pero no en todas, t primero determinas si el presupuesto es para
anuncios publicitarios o para venta personal. Despus de tomar esa decisin,
estableces el nivel de la promocin de ventas y los esfuerzos en las campaas
publicitarias.
225
Anuncios publicitarios
Los anuncios publicitarios son la presentacin no personal y pagada de ideas,
productos o servicios. Estn dirigidos hacia una audiencia masiva mediante un
patrocinador identificado. Hay dos tipos de medios tradicionales para los anuncios publicitarios: impresos y por radiodifusin. Los medios impresos incluyen
peridicos, revistas, correo directo, anuncios publicitarios exteriores, directorios y anuncios publicitarios en la transportacin. Televisin, radio e internet
son ejemplos de medios de radiodifusin. Los anuncios publicitarios en internet son el medio de ms rpido crecimiento.
Peridicos
Los anuncios publicitarios en peridicos pueden ajustarse a la comunidad local
y pueden llegar a muchas personas en un rea meta. Los anuncios pueden colocarse en forma de avisos cortos. Generan ventas inmediatas y cuestan relativamente poco.
Los anuncios en los peridicos tambin tienen desventajas. No todos los
que ven un anuncio estn interesados en el producto. Adems estos anuncios
tienen un lapso de vida corto. Por otro lado, la audiencia de los peridicos est
disminuyendo en parte debido a los cambios en la tecnologa. Puedes compensar algunas de las desventajas mediante anuncios en peridicos con una
audiencia estrechamente definida o eligiendo publicar tus anuncios en pocas
especficas.
TICA y NEGOCIOS
Honestidad en los anuncios
publicitarios
Situacin Has estado navegando en un tabln
de mensajes en lnea sobre productos de alta tecnologa, porque quieres comprar un nuevo telfono inteligente. Un producto en particular ha
obtenido muchas reseas positivas.
Morder la carnada Te agrada lo que los usuarios
del sitio han dicho sobre el telfono y ests pensando en comprarlo. Sin embargo, te das cuenta
de que muchos de los mensajes usan frases idnticas para describir el producto. Un amigo te
sugiere que las reseas son falsas.
226
tico?
2. Explica tus opiniones.
Revistas
Con anuncios comerciales en revistas de inters general
como People y Time, una empresa puede llegar a una
gran audiencia nacional. Para un negocio nuevo, esto
puede ser muy costoso. Las revistas especializadas como
Vogue, PC World y Sports Illustrated, pueden suministrar
informacin que describe a sus lectores. Esto simplifica
tu tarea de tener como meta un mercado especfico. Las
revistas comerciales ofrecen una oportunidad similar
para los anunciantes de negocio a negocio.
Los anuncios publicitarios en revistas por lo general
son ms costosos que en los peridicos porque las revistas tienen una vida ms larga. Los archivos del anuncio
y el trabajo de diseo pueden necesitarse entre seis y
ocho semanas antes de la publicacin.
Correo directo
Los anuncios publicitarios por correo directo se envan
directamente a los hogares y empresas de los clientes
potenciales. El correo directo incluye anuncios de ofertas especiales de tiendas de comestibles, cartas que
ofrecen tarjetas de crdito y catlogos de pedidos por correo.
Este mtodo promocional te permite cubrir un amplio territorio geogrfico
y dirigir tus correos a un mercado meta especfico. Un restaurante puede enviar
cupones a los residentes dentro de un radio de cinco millas. Una tienda de
artculos deportivos coleccionables mediante rdenes de correo puede enviar
catlogos a los fanticos del baloncesto en todo el pas. T puedes comprar listas
de correos de personas con intereses particulares o formacin especfica.
El correo directo tiene limitaciones. Lo ms significativo es que estos anuncios con frecuencia terminan en la basura sin siquiera abrirlos, menos an leerlos. Un segundo tropiezo est en los costos de impresin y sellos postales.
Directorios
Las Pginas Amarillas del directorio telefnico son una forma relativamente
econmica de publicidad. Los directorios tambin duran bastante tiempo porque los clientes potenciales se remiten a ellos durante todo un ao. El lado
negativo es que no puedes actualizar ni hacer cambios en los anuncios hasta la
siguiente impresin.
227
Usos de la
tecnologa
l
el tiempo. Los anuncios publicitarios situados en la parte exterior de los autobuses sirven como vallas publicitarias que recorren las calles de una ciudad. Naturalmente, estas formas de publicidad estn limitadas a las reas que tienen
transportacin pblica.
Televisin
La televisin, una forma de medio de comunicacin mediante la emisin de programas, es lder en anuncios publicitarios a nivel nacional. Su principal ventaja
es que la gente puede ver tus productos al igual que escuchar tu mensaje. Tambin puede emplearse para llegar a audiencias de diferentes tamaos. En ellas se
incluyen reas de mercado importantes seleccionadas, al igual que audiencias
nacionales. Incluso, puede usarse para llegar a mercados locales pequeos a travs de canales de televisin por cable.
El costo es el obstculo ms grande para usar anuncios publicitarios por
televisin. Las grandes empresas pueden invertir millones de dlares en enormes campaas publicitarias. Comprar un spot publicitario (segmento mximo
de 60 segundos) de tiempo al aire tambin puede ser costoso. El horario estelar
de 7:00 p.m. a 11:00 p.m. es el ms costoso. Un spot durante la trasmisin del
Sper Bowl puede costar millones.
Radio
La radio es una forma efectiva y econmica de llegar a muchos clientes. Permite
que los anunciantes determinen como meta un rea geogrfica y una audiencia.
Las estaciones de radio pueden decirte cmo se relaciona la demografa de su
audiencia con tu mercado meta.
Al igual que en televisin, las tarifas para los anuncios publicitarios radiales
varan segn la hora del da. El horario estelar en radio por lo general es temprano en la maana y al final de la tarde. Esto es cuando la mayora de las personas
conducen hacia el trabajo y de regreso a casa.
Existen desventajas para la publicidad en radio. Los anuncios radiales tienen un ciclo de vida corto. Adems, la falta de imgenes visuales hace que algunos oyentes se distraigan y pierdan parte o la totalidad del mensaje.
Publicidad gratuita
La publicidad gratuita es la aparicin en los medios de comunicacin de artculos noticiosos sobre una compaa o producto. Sacar ventaja de la publicidad
gratuita significa hacer ms que slo esperar a que se noten tus esfuerzos.
Estas son algunas formas de llamar la atencin hacia tu empresa.
Promocin de ventas
La promocin de ventas implica el uso de incentivos o la realizacin de actividades que despiertan inters para estimular el trfico o las ventas. A continuacin
se describen los ejemplos de las formas ms visibles de promocin de ventas.
Vitrinas
Las vitrinas en una ventana, saln de exposiciones, punto de compra y en la
parte exterior tambin aumentan el conocimiento del comprador. Aunque
muchas vitrinas se disean dentro de las instalaciones, en otros casos, fabricantes y mayoristas se renen para instalarlas en conjunto.
Premios
Un premio es un elemento de valor que un cliente recibe adems del bien o servicio comprado. Los premios incluyen cupones y regalos. Los premios pueden
usarse para atraer nuevos clientes o lograr lealtad entre los clientes existentes.
Muestras
Las muestras gratuitas y los paquetes tamao viajero son particularmente tiles
para introducir nuevos productos. Estas muestras pueden distribuirse por
correo, puerta a puerta o en tiendas detallistas.
Captulo 12 La estrategia de promocin
229
Sorteos y concursos
Merchandising visual
Una forma especializada de promocin de ventas es el merchandising visual. Esto es la coordinacin de los elementos
fsicos de una empresa para crear una imagen que invite a
comprar y estimule las compras. Incluyen el frente, el layout,
el interior y las vitrinas de un negocio.
Las exhibiciones en las exposiciones comerciales y convenciones son una forma de promocin de ventas. Son excelentes
para sacar al mercado productos, ya que atraen clientes con un
inters especfico.
Mercadeo en la internet
Mil palabras Para lograr publicidad
gratuita, podras enviar fotos con el
calce del producto de tu compaa, a los
medios de comunicacin.
El mercadeo en la internet es el mercadeo de productos y servicios a travs de la web. Es el elemento ms reciente y con
ms rpido crecimiento de la mezcla promocional. Desde su concepcin, el mercadeo en la internet ha tenido un impacto importante en varias industrias. En la
industria de la msica, por ejemplo, cada vez ms consumidores compran y descargan msica durante aos. En la actualidad, virtualmente todos los bancos
ofrecen servicios bancarios en lnea. Los anuncios publicitarios en lnea han crecido hasta alcanzar miles de millones de dlares anuales y se espera que aumenten durante el resto del siglo xxi.
230
tu sitio.
2. Convertir a los visitantes. Convierte el trfico en visitantes que se enca-
Atraer visitantes
La herramienta ms efectiva para atraer visitantes a tu sitio es la optimizacin del
search engine, SEO (por sus siglas en ingls: search engine optimization). SEO es el
proceso de dirigir el trfico hacia un sitio web a travs de los resultados de los
search engines. Se estima que 78% de los usuarios de la web inicialmente encuentran los sitios a travs de search engines como Google y Yahoo.
Los search engines crean sus listados recorriendo la web para reunir informacin de las pginas existentes, con base en palabras clave. Un listado cerca de la
parte superior llevar ms visitantes a tu sitio.
Mantener una posicin cercana a la parte superior es un proceso continuo.
Hay algunas tcnicas que pueden ayudar. Una es enumerar los search engines cuando lances tu sitio. Otro es usar metaetiquetas o lneas especiales de cdigo o palabras clave que identifican a qu se refiere tu sitio. Tambin puedes incluir palabras
clave en los ttulos. Adems, puedes agregar pginas con regularidad que se enfoquen en frases nicas con palabras clave. Otra tctica es hacer que personas que
tienen su propio sitio pongan un vnculo hacia el tuyo en alguna de sus pginas.
v
Estudio
de caso de
Dur
Durante
D
una semana, lleva un registro de los
sitios web que visites y los anuncios que aparezcan. Compara los mercados meta pretendidos con la audiencia probable. Determina
si los anuncios tuvieron xito o no y por qu.
231
Web 2.0
Algunos mtodos interactivos de la web 2.0
no slo pueden atraer y hacer regresar a los
visitantes, sino que consolidan las relaciones con el cliente. La Web 2.0 se refiere a la
segunda generacin de diseo web, que se
enfoca en comunicacin, colaboracin y la
interactividad. Los ejemplos incluyen blogs
de compaas, mensajera instantnea y
comunidades en lnea.
Que el sitio web entregue lo que promete. Si el usuario web escribe decorador de interiores en un search engine y aparece Island Furniture, el usuario
232
Ventajas y desventajas
Previamente se enumeraron algunos beneficios del mercadeo en la web. Otra
ventaja es que las compaas pueden llegar a una audiencia ms amplia por una
fraccin de los presupuestos promocionales tradicionales. Los resultados tambin pueden medirse fcil y econmicamente. Mediante el uso de herramientas
de anlisis en la web, los comercializadores en internet pueden brindar a los
anunciantes un mayor sentido de capacidad de respuesta. Tambin existe evidencia de que una presencia en lnea efectiva aumentar el rendimiento de las
operaciones en los sitios fsicos tradicionales.
El mercadeo en la internet tambin tiene ciertas limitaciones. Algunos compradores quieren la oportunidad de tocar, probar o ensayar los productos antes
de tomar una decisin de compra. Las inquietudes sobre seguridad son otra preocupacin. Muchos consumidores son renuentes a hacer una compra en lnea
por temor a que su informacin personal sea mal usada. Otros estn preocupados porque no recibirn su pedido. Para abordar estos temas, muchas empresas
cuentan con polticas de devolucin liberales, garantas, sistemas de calificacin
y programas de proteccin al comprador. Estas medidas deben reducir los problemas y aumentar la confianza del comprador.
Anuncios publicitarios
ambientalmente
amigables
Promover una compaa y sus
productos requiere tiempo,
dinero y mucho papeleo. Las
compaas no tienen que
olvidar su filosofa verde a la
hora de imprimir. La literatura
promocional: folletos, correo
directo, comunicados de
prensa, anuncios publicitarios, se pueden imprimir en
papel reciclado con tinta de
soja amigable con la Tierra.
Usar papel reciclado reduce la
huella de carbono de una
compaa y preserva los
recursos naturales al reciclar
los desechos de papel antes y
despus del consumidor.
233
Venta personal
La intencin de la venta personal es hacer una venta. Consiste en presentaciones
orales ante uno o ms compradores potenciales. Con frecuencia, la venta personal est diseada para cerrar una venta despus de que los anuncios publicitarios, la publicidad no pagada o las promociones de venta han atrado al cliente.
La venta personal es la ms adaptable de todos los elementos promocionales debido a que el mensaje puede modificarse para ajustarse a cada comprador.
Sin embargo, la venta personal tambin es la ms costosa.
Para incorporar la venta personal en tu mezcla, puedes contratar y adiestrar
a tu propia fuerza de ventas. Tambin puedes contratar intermediarios de mercadeo como agentes de ventas o agentes de fabricantes. Por una comisin pueden representarte en la venta de tus productos.
Una variacin de la venta personal es el telemercadeo: vender a travs del
telfono. Esta tcnica es menos costosa que usar vendedores, pero puede no ser
bien recibida por los clientes potenciales. Otra variacin es el mercadeo en red o
multinivel que, en ocasiones se conoce como mercadeo directo. Involucra al vendedor que llama a su red de familiares y amigos para vender productos y reclutarlos para vender. Los distribuidores reciben comisiones sobre las ventas que
generan, al igual que por las ventas generadas por los distribuidores que reclutan en el negocio.
SECCIN 12.1
Repaso
Re
1. Describe cules objetivos pueden lograrse mediante los planes promocionales de inauguracin y los planes continuos.
2. Explica cundo debera comenzar la promocin de preinauguracin.
3. Enumera las cinco opciones que pueden usarse en una mezcla
promocional.
4. Desarrolla un plan promocional de preinauguracin para tu negocio
propuesto. Luego desarrolla un plan promocional para los primeros
seis meses de operacin.
234
SECCIN 12.2
Presupuestar e implementar
los planes promocionales
Uso de la internet
Promocin con
Facebook
Las redes sociales como Facebook y Twitter no son slo
formas para entretenerte a ti y
a tus amigos, sino que tambin son plataformas slidas
para el lanzamiento de nuevos
productos. Las compaas que
tienen presencia en Facebook,
por ejemplo, pueden crear
una pgina dentro del sitio
para su producto, complementarlo con fotos y descripciones e invitar a las personas
para visitarlo y Convertirse en
fan del producto. Las compaas que usan Twitter fcilmente pueden presentar las
caractersticas de sus productos hacia una audiencia de
seguidores cada vez mayor,
quienes (eso es lo que se
espera) le hablarn a sus amigos al respecto.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre las
redes sociales.
235
En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes tener
fuentes de informacin en los
siguientes enlaces:
http://www.businessregisterpr.
com es el directorio industrial y
comercial ms completo y actualizado en Puerto Rico disponible
en formato impreso, en
CD-ROM y en Internet.
http://agenciaspublicitarias.com
es la Asociacin de Agencias
Publicitarias de Puerto Rico.
http://www.iabpuertorico.org es
la asociacin profesional que
agrupa los miembros de la industria digital e interactiva de mercadeo y publicidad en Puerto Rico.
Hacerlo t mismo
Si tu presupuesto es limitado, quiz t mismo tengas que disear los anuncios
publicitarios y otros componentes de tu plan promocional. Esto no significa que
tus esfuerzos promocionales sern ineficaces o no profesionales. Muchos de los
anuncios publicitarios que ves y escuchas cada da son creados por los propietarios de pequeas empresas. Del mismo modo, muchos propietarios han construido sus propios sitios web.
Si diseas tus propios anuncios, utiliza formatos bsicos de medios de comunicacin como punto de partida. Por ejemplo:
Conseguir ayuda
Tambin puedes contratar ayuda profesional para algunas o todas tus actividades
promocionales. El costo puede variar. Puede ser un acuerdo sin tarifas o un porciento proporcional de tu presupuesto promocional. La variacin depende de los
servicios que recibas. La ayuda profesional puede venir de los medios de comunicacin, fabricantes y proveedores, agencias de publicidad y diseadores web.
Medios de comunicacin
Los principales medios de comunicacin: televisin, radio, peridicos, revistas y
sitios web tienen departamentos de publicidad. Para estimular las ventas, con
236
Fabricantes y proveedores
Tambin puedes conseguir que los proveedores o fabricantes de bienes que vendes compartan tus costos de publicidad. La publicidad cooperativa es un acuerdo en el que los costos de publicidad se dividen entre dos o ms partes. Por lo
general, los fabricantes ofrecen programas a sus distribuidores mayoristas o
detallistas como un medio para estimularlos a anunciar el producto.
Agencias
Una agencia de publicidad es una compaa que acta como intermediaria
entre una empresa y los medios para comunicar un mensaje al mercado meta.
Las agencias de publicidad pueden manejar todas las fases de tus anuncios publicitarios. Ellos escriben el texto, crean los artes, eligen los medios de comunicacin y producen el anuncio publicitario o comercial. Casi todos los anuncios en
revistas nacionales y televisin son producidos por agencias profesionales.
Por sus servicios, las agencias de publicidad cobran tarifas sustanciales. Por
lo general, las agencias cobran 15% de honorarios. Por ejemplo, si una agencia
crea y coloca un anuncio de $200,000, le factura al cliente la cantidad total y
retiene $30,000 como honorarios. Debido a los altos costos, las grandes compaas son las que tienden a contratar agencias de publicidad.
Promocin en Twitter Kogi, un camin para la venta de tacos que combina BBQ coreano con tacos, usa
actualizaciones en Twitter para que las personas sepan dnde vender los tacos la prxima vez.
237
Diseadores web
En cambio de crear tu propio sitio web, puedes contratar a un diseador o programador web. El costo depender de la complejidad del sitio. Los sitios bsicos
suelen tener pocas pginas y poco trabajo de alta tecnologa. Los sitios intermedios y complejos cuestan ms porque pueden requerir programadores e ingenieros de software. Los sitios ms costosos tienen caractersticas sofisticadas de
comercio electrnico. La mayora de diseadores web cobran una tarifa fija por
configurar tu sitio. Por lo comn, esa tarifa es casi el doble de lo que cuesta su
hora de trabajo.
Los diseadores web tambin pueden ayudarte a obtener y registrar un
nombre de dominio. El registro suministra a otras computadoras en la internet
la informacin necesaria para encontrar tu sitio web o enviarte un mensaje de
correo electrnico. Si el nombre de tu compaa no est disponible como un
nombre de dominio, elige algo cercano a l. Adems, elige un nombre de correo
electrnico que sea coherente con tu nombre de dominio.
Cuando registres tu nombre de dominio, tendrs un contrato que especifica
los trminos de tu propiedad sobre ese nombre. La duracin y el costo del contrato
variarn segn el registrador. Adems, el diseador de tu sitio web puede ayudarte a encontrar una compaa hosting. Ellos podran alojarte o sugerirte a un tercero. La compaa hosting te cobrar una tarifa mensual o anual por sus servicios.
Cualquiera que sea tu decisin, hay algunos problemas que querrs evitar
como:
238
Dicultad para navegar Asegrate de que cada pgina tenga una barra de
navegacin, de manera que los visitantes puedan desplazarse por el sitio con
facilidad. Adems, la informacin de contacto debe aparecer de una manera
destacada.
Demasiado tiempo de respuesta Revisa el correo y los carteles de comentarios con regularidad y responde tan pronto como sea posible.
Mercadeo deciente Los esfuerzos continuos para hacer visible tu sitio web
ante visitantes potenciales deben ser una prioridad.
Si usas herramientas para anlisis en la web para evaluar los resultados de tu
sitio web, puedes mejorar continuamente el retorno de inversin (ROI).
239
MERCAD
GL
BAL
muraho
adis
murabeho
s / no
yego/ oya
gracias
murakoze
de nada
murakorewe
Comienza con tu pronstico de ventas para el periodo siguiente. Luego puedes determinar un presupuesto promocional necesario para apoyar ese nivel de
ventas. A continuacin, formula una mezcla promocional revisada. Como en tu
mezcla original, quieres la mejor combinacin de elementos para llegar a tu mercado meta, el cual puede haberse trasladado. Ahora tienes para aprovechar tu
investigacin previa, planes y decisiones, al igual que las experiencias que te dan
una idea de lo que funciona y lo que no funciona.
Despus de haber determinado tu mezcla, puedes preparar un nuevo plan
promocional. Cualquier revisin de este plan debe ser coherente con los dems
objetivos y estrategias de mercadeo. Cualquier cambio que hagas en la estrategia
de promocin debe ser parte de tu nuevo plan de mercadeo.
SECCIN 12.2
Repaso
Re
241
Empresarismo en accin
Georgina Lightning
Cofundadora
Tribal Alliance Productions
P: Qu hace usted?
R: Estoy promocionando la pelcula Older Than America que tambin
luego fui invitada para estudiar en la American Academy of Dramatic Arts en Los Angeles. ramos 370 el primer ao; 67 fuimos invitados al segundo. Para el tercer ao solamente estbamos 15. Ms
adelante me convert en directora de actuacin y trabaj en el set.
Prestaba atencin a todo lo que se estaba haciendo y pronto pens
Yo puedo hacer esto!.
llevarn con ellos. La parte comercial puede ser desafiante, pero tengo que hacerlo para ser creativa.
242
Repaso y assessment
CAPTULO
12
Resumen visual
La estrategia de promocin
Tipo de negocio
Mercado meta
La mezcla
promocional Cuando
distribuyas los esfuerzos
promocionales, considera
los siguientes factores.
Valor de producto
Seleccionar
una mezcla
promocional
Canales
promocionales
Costo
Marco de tiempo
Anuncios
publicitarios
Incluyen televisin,
radio, anuncios exteriores como anuncios
impresos, anuncios
en la transportacin
y correo directo.
Publicidad
gratuita
Incluye comunicados
de prensa, conferencias de prensa,
artculos especializados de prensa,
entrevistas y otras
formas de relaciones
pblicas.
Promocin de
ventas
Incluye vitrinas,
premios, ofertas de
rebajas, muestras,
sorteos, concursos
y exposiciones
comerciales.
Mercadeo en la
internet
Incluye crear un sitio
web, optimizar los
resultados de los
search engines, usar
herramientas interactivas de Web 2.0,
banners, y ventanas
desplegables.
Venta personal
Incluye contratar y
adiestrar tu propia
fuerza de ventas,
contratar agentes de ventas y de
telemercadeo.
243
CAPTULO
12
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
Describe el propsito de la estrategia de promocin.
Explica los componentes de la mezcla promocional.
Enumera las consideraciones para reunir una mezcla promocional.
Resume el proceso de formular un plan promocional.
Describe cmo determinar los costos promocionales para un negocio que empieza.
6. Enumera cuatro fuentes de ayuda cuando implementas tu estrategia de promocin.
7. Comenta las opciones para los cambios a corto plazo en tu estrategia de promocin.
8. Identica las consideraciones para actualizar la estrategia de promocin.
1.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Promociones A menudo, las compaas contratan a celebridades y figuras
244
Repaso y assessment
CAPTULO
12
Co
Conexin con la realidad
12. Metas promocionales Comuncate con la persona que maneja los anuncios publicitarios
de un negocio local. Realiza una entrevista para determinar los objetivos promocionales, el
ciclo de planificacin promocional y la mezcla promocional de la compaa.
13. Tarifas y servicios Comuncate al menos con tres puntos de venta de medios de comunica-
cin que pienses usar para anunciar tu negocio propuesto. Consigue informacin sobre las
tarifas y servicios que suministran. Escribe un resumen de tus resultados y compara esos
resultados con los de tus compaeros.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres propietario de una tienda de conveniencia local que est justo al lado de una ruta
congestionada. Tambin eres fantico del equipo de ftbol profesional local que normalmente ha
ganado las temporadas. Quieres demostrar tu apoyo al equipo; por consiguiente, has decidido celebrar
las victorias del equipo ofreciendo gratis a los clientes una taza de caf de tamao regular los lunes en
la maana, despus de una victoria del equipo de ftbol.
Actividad: Prepara un plan promocional que incluya el caf gratis. El plan deber incluir un estimado
del presupuesto.
245
CAPTULO
13
La estrategia de promocin:
desarrollar y manejar
las ventas
Objetivos
del Captulo
SECCIN 13.1
Organizar y preparar
una fuerza de ventas
Explicar la funcin de la
SECCIN 13.2
Planificar, dirigir
y evaluar las ventas
Hola, soy un Mac Apple, que comenz en un garaje con Steve Jobs y Steve Wozniak, ahora tiene ms de 200
tiendas icono en Estados Unidos. Cada vendedor se denomina un Especialista y porta un iPod Touch equipado con
software de ventas.
Identificar los
componentes de la
planificacin de ventas.
Enumerar los elementos
que estn involucrados en
la direccin de ventas.
Comentar los
procedimientos que se usan
para evaluar el desempeo
de ventas.
Pregntale a
P: Quiero solicitar un prstamo bancario para ampliar mi negocio de aplicaciones
mviles. Mi banco dijo que califiqu para un prstamo 2% por encima de la prime
rate o tasa de inters preferencial. Qu es la tasa de inters preferencial?
246
SECCIN 13.1
Organizar y preparar
una fuerza de ventas
La venta personal
La venta personal es una presentacin directa de persona a persona para ayudar a un prospecto a tomar una decisin de compra. Un prospecto es un cliente
potencial. Para muchas compaas, la venta personal es un ingrediente clave en
su mezcla de mercadeo. Es importante porque involucra el aspecto humano de
la promocin.
La venta personal es particularmente importante para los nuevos proyectos
empresariales y las pequeas empresas establecidas que se basan en el contacto
directo para vender a sus clientes. La venta personal tambin es fundamental
para las compaas cuyos clientes necesitan informacin detallada. Por ejemplo,
la mayora de las personas necesitan asistencia cuando compran grandes enseres elctricos, artculos de alta tecnologa y bienes races.
Conseguir pedidos
Las ventas se clasifican en dos grupos: conseguir pedidos y tomar el pedido.
Conseguir pedidos es buscar compradores y darles una presentacin bien organizada. En ocasiones se denomina venta creativa. Conseguir pedidos es necesario cuando los clientes pueden no ser conscientes de la necesidad de un
producto. Muchas personas irn a un sitio de vacaciones o harn mejoras en su
hogar despus de descubrir lo que hay disponible. La venta de productos altamente tcnicos y servicios complejos tambin requiere conseguir pedidos.
Muchos puestos de conseguir pedidos involucran llamar a los clientes. Otros
pueden encontrarse en tiendas detallistas donde los clientes necesitan un elevado nivel de asistencia en ventas. Por ejemplo, una familia que compra su primera computadora puede buscar ayuda. Ellos quieren seleccionar la computadora
con las funciones y accesorios que sean adecuados para ellos.
Usos de la
tecnologa
l
Hablar naturalmente
Durante miles de aos, la
tecnologa se movi con pasos
de caracol. Ahora avanza a la
velocidad de la luz. Dragon
Systems desarroll el software
de reconocimiento de voz
Dragon NaturallySpeaking,
que le permite al usuario
dictar, en lugar de digitar, un
documento. Cualquiera que
haya tenido alguna vez problemas con los sistemas telefnicos de respuesta de voz
sabe que el reconocimiento
de voz no siempre funciona
como se supone. Al menos no
todava! Actualizando ocasionalmente el software NaturallySpeaking, Dragon Systems
tiene la oportunidad de resolver las falencias y proponer las
caractersticas y benecios
ms recientes del software.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre Dragon
Systems y el software de
reconocimiento de voz.
247
Tomar el pedido
En contraste, tomar el pedido es la culminacin de una venta a un cliente que
ha buscado un producto. Los vendedores detallistas que permanecen detrs de
los mostradores son un ejemplo de vendedores que toman el pedido. Los representantes de ventas que llaman a tiendas minoristas tpicamente tambin son
tomadores de pedidos. Ellos hacen pocas ventas creativas. El personal de entrega tambin toma pedidos, pero su funcin primaria es entregar los productos.
Su responsabilidad de ventas es secundaria.
Conocimientos
Organizacin
Seguimiento
Puntualidad
Energa
Empata
Prontitud
Capacidad para resolver problemas
Disposicin para trabajar duro
Honestidad
Aunque estos rasgos fueron identificados por compradores que trabajan con
quienes consiguen los pedidos, son igualmente deseables para quienes toman el
pedido.
Conocimiento de la compaa
El personal adiestrado en ventas debe entender los orgenes de la compaa, las
metas, organizacin, poltica y procedimientos. Tambin debern entender los
sistemas operativos y los valores. Con este conocimiento, los vendedores sentirn que son parte de la compaa. El conocimiento tambin garantizar que
representen los intereses de tu compaa en sus esfuerzos de ventas.
248
La informacin es poder El
conocimiento del producto es esencial
para el xito en ventas.
Un motivo emocional de compra es un sentimiento que un comprador asocia con un producto. Los sentimientos pueden incluir:
Aprobacin social
Reconocimiento
Poder
Afecto
Prestigio
Los vendedores deben estar adiestrados para leer la motivacin de un cliente en una situacin de ventas. Con este conocimiento, pueden relacionar el producto con la motivacin del cliente.
Rapidez y disposicin
Sin tener en cuenta su motivacin, los clientes pueden estar en diferentes etapas del proceso para comprar cuando hacen contacto con un vendedor. Pueden
ser clientes decididos: saben lo que quieren. Tambin pueden ser espectadores
casuales o recopiladores de informacin que no tienen la intencin de comprar
ahora.
Los clientes tambin pueden exhibir diferentes actitudes durante el contacto de ventas. Pueden ser conversadores o silenciosos. Pueden ser impulsivos o
meticulosos. En otros casos pueden ser desagradables, dogmticos, suspicaces,
hbiles, decididos o tmidos. Los vendedores deben estar adiestrados para recoCaptulo 13 La estrategia de promocin: desarrollar y manejar las ventas
249
El proceso de compra
En preparacin para la venta, el aprendiz de vendedor tambin debe entender el
proceso de compra. El proceso de compra es una serie de pasos que un cliente
sigue cuando hace una compra. Todas las actividades promocionales, incluyendo
la venta, deben estar diseadas para llevar al cliente a travs de ese proceso.
Con frecuencia, estos pasos se conocen como las etapas de la venta, o la frmula AIDA:
El proceso de venta
Los vendedores pueden ser mucho ms efectivos cuando estn bien familiarizados con los pasos del proceso de ventas. En el mercado actual, existen dos mtodos para vender que son ampliamente utilizados. Uno es el proceso de ventas
tradicional. El otro es el proceso de ventas por relacin o consultivo.
La venta tradicional
La venta tradicional es un proceso de 10 pasos que est enfocado en el producto.
Para conseguir pedidos, el vendedor por lo general sigue todos los pasos. Para
tomar el pedido, muchos de los pasos quedan completos antes de que el cliente
y el vendedor se renan. An as, quienes toman los pedidos sern ms eficientes si conocen todos los pasos del proceso de ventas tradicional.
250
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
mtodo sistemtico para lograr nuevas pistas de ventas o conseguir nuevos clientes. Los prospectos pueden identificarse a travs de referencias,
registros pblicos o encuestas. Tambin pueden encontrarse mediante el
reclutamiento de clientes, que significa hacer contactos sin tener pistas o
referencias.
Preacercamiento El preacercamiento es la investigacin que precede al
acercamiento de un vendedor a un cliente potencial. Debe incluir informacin sobre las necesidades y deseos del cliente. Por ejemplo: qu productos usan actualmente? Estn satisfechos? Por qu?
Acercamiento El acercamiento es el primer contacto del vendedor con
el cliente. El vendedor debe establecer una relacin amigable y profesional. Luego, deber estimular una comunicacin abierta y generar credibilidad. Estos pasos deben estar planificados para captar la atencin y el
inters del cliente.
Determinar las necesidades El vendedor debe escuchar cuidadosamente y hacer preguntas para determinar los deseos y las necesidades del
cliente.
Presentacin En la presentacin o demostracin del producto al cliente,
el vendedor explica los beneficios del producto. Si es posible, el cliente
debe involucrarse o ensayar el producto. Esto le permitir establecer una
sensacin de pertenencia.
Superacin de objeciones El cliente puede manifestar objeciones durante la presentacin. Las objeciones son preocupaciones, vacilaciones,
dudas y otras razones que un cliente tiene para no hacer una compra. Un
buen vendedor selecciona los mtodos adecuados para responder ante
las inquietudes del cliente. El vendedor se anticipa a las objeciones y las
utiliza para brindar claridad e informacin adicional. A menudo, los vendedores pueden superar las objeciones estimulando a los clientes para
hablar acerca de sus inquietudes.
Cerrar la venta El vendedor debe conseguir la venta para completar el
proceso. Con frecuencia, es necesario intentar varios cierres de prueba
para conseguir la venta. Preguntas como Ser en efectivo o a crdito?
o Cundo quiere la entrega? Son ejemplos de tcnicas de cierre.
Venta por sugerencia La venta por sugerencia es la venta adicional de
bienes o servicios al cliente. El vendedor debe
sugerir productos que se relacionan con los productos que los clientes compran. Por ejemplo, si
un cliente compra una camisa, el vendedor puede sugerirle una corbata.
Mecnica de cierre La mecnica de cierre vara
segn la situacin. Puede involucrar escribir el
pedido en un formulario de pedidos. Cuando se
trata de tomar el pedido, la mecnica de cierre
puede corresponder a envolver la mercanca y
celebrar la venta.
Seguimiento La venta no se termina hasta que
el vendedor est seguro de que el cliente qued
satisfecho con la compra. El seguimiento podra
implicar asegurarse de que la entrega e instalacin se realizaron en efecto. Tambin podra
incluir comunicarse con el cliente para cercio-
251
v
Estudio
de caso de
Inv
Investiga
In
en internet las destrezas usadas por
los representantes de ventas. Analiza si las
destrezas en internet son tan importantes
para los representantes de ventas internos
como para los externos. Explica las razones.
Venta de relacin
La venta de relacin con frecuencia se utiliza de empresa a empresa y otras situaciones para conseguir pedidos. Necesita ms tiempo en las etapas iniciales debido al nfasis en establecer la relacin e identificar las necesidades.
La venta de relacin se basa en gran parte en el uso de preguntas para llevar
a los prospectos a travs de las siguientes etapas.
1. Establecer empata y fijar una agenda. La interaccin inicial debe tran-
252
5.
6.
7.
8.
Dar el cambio
Cuando se hace una venta en efectivo, el vendedor debe
dar el cambio mientras anuncia las cantidades clave y
cuenta en voz alta. De esta manera, el cliente puede
seguir cada paso de la transaccin. El vendedor comien-
Captulo 13 La
La estrategia
estrategia de
de promocin:
promocin: desarrollar
desarrollar yy manejar
manejar las
las ventas
ventas
253
MERCAD
GL
BAL
konnichiwa
adis
sayonara
s / no
hai/iie
por favor
onegai shimasu
gracias
arigato gozaimasu
de nada
dou itashimashite
za con un anuncio de la compra total, sigue con el recibo del efectivo y termina
entregando el cambio, contando hasta llegar al total de la compra.
254
nua de las ventas del da. Para el balance, el empleado simplemente compara la
cinta de ventas con el contenido en el cajn del efectivo. Cualquier discrepancia
debe ser identificada.
C
Conocimientos
en ventas
EEn el OLC (Online Learning
Center) de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre destrezas
para vendedores.
0.07
=
$1.40
SECCIN 13.1
Repaso
Re
255
SECCIN 13.2
Uso de la internet
Seminarios en la web
Con presupuestos cada vez
ms estrechos, muchas compaas estn reduciendo los
gastos relacionados con viajes
de negocios y esto hace que
los seminarios basados en la
web o webinars, sean ms
populares que nunca. Las
compaas que organizan
estos eventos en lnea seleccionan un da, hora y tema, y
luego invitan a las personas
para registrarse. Los asistentes firman y luego reciben
una URL especial, que visitan
en el momento del evento. La
mayora de seminarios en la
web cuentan con grficas,
textos y audio; asistir a uno de
ellos es bastante parecido a
observar una presentacin
corporativa, pero sin que
todos los participantes estn
en el mismo saln.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
seminarios en la web.
256
Pronsticos de ventas
Un pronstico de ventas es un estimado de las ventas para un periodo dado,
como el siguiente trimestre. Cuando se crea un plan de mercadeo, un empresario hace un anlisis de mercado. Este anlisis de mercado incluye un estimado de
la participacin de mercado que el empresario considera que el negocio podra
tener. El pronstico de ventas del empresario se basara en ese estimado.
Presupuesto de ventas
Para tus actividades de ventas son necesarios tres presupuestos bsicos. En
orden de desarrollo, ellos son:
Establecer territorios
Un territorio de ventas es un rea geogrfica en la cual se agrupan clientes
actuales y potenciales. Los territorios de ventas no son necesarios si solamente
realizas ventas internas. Incluso con ventas externas, puede que los territorios
no sean necesarios. Tener apenas unos cuantos vendedores en un mercado
local no requiere territorios de ventas. Sin embargo, si tu mercado cubre un rea
geogrfica amplia, fijar territorios garantiza cobertura de mercado, reduce los
costos de ventas y mejora las relaciones con los clientes. Ver Figura 13.1.
Establecer territorios implica un proceso de tres pasos. Primero, determinar
las reas probables: ciudades, estados u otras divisiones. Luego, determinar el
potencial de ventas o el tiempo necesario para cubrir los territorios propuestos.
Territorios de ventas
Figura 13.1
Regiones de ventas Los territorios de ventas son bencos cuando tienes que cubrir un rea geogrca
amplia.
257
Cuenta de gastos Los representantes de ventas por lo general reciben reintegros por gastos de
alimentacin, alojamiento y viajes.
259
rio fijo y la comisin fija, y supera sus debilidades. La mayora de los planes de pago se encuentran en esta categora.
Planes de gastos
Un buen plan de gastos es justo, fcil de entender y fcil de administrar. Para
hacer seguimiento a sus gastos, los vendedores deben conservar los recibos de
las comidas de negocios, cuartos de hotel y pasajes areos. Ellos tambin deben
discriminar (explicar en papel) sus gastos. Esto demuestra que los gastos son
razonables. Como los gastos aumentan, ms planes incluyen lmites sobre ciertos gastos.
Contacto personal Las visitas personales con vendedores internos y externos sirven a varios propsitos. Ofrecen una oportunidad para asesorar en los
problemas de ventas y adiestramiento. Tambin demuestran apoyo al personal de ventas.
Informes de ventas Un informe de visitas de ventas es una relacin de las
actividades de ventas. Ofrece un mecanismo para monitorear y evaluar
las actividades de ventas externas. Estos informes incluyen cantidad de visitas realizadas, pedidos obtenidos y millas recorridas. Tambin incluyen das
trabajados, nuevos prospectos contactados y nuevas cuentas vendidas. Cuando los vendedores saben que deben responder por sus actividades, enfocan
sus esfuerzos en estos aspectos.
Comunicaciones electrnicas Otra manera de mantener contacto con los
vendedores es a travs de comunicaciones electrnicas. Telfono, fax, correo
de voz y correo electrnico ofrecen esas oportunidades.
Reuniones Las reuniones de ventas motivacionales pueden usarse para
adiestrar, dar informacin y resolver problemas.
TICA y NEGOCIOS
Alcanzar las metas de ventas
Situacin Trabajas en una tienda de enseres elc-
con el cliente?
2. Qu podras decirle al cliente?
Un anlisis SWOT (DOFA) es una tcnica de planificacin estratgica que analiza las fortalezas y debilidades internas de una compaa, y estudia las oportunidades y amenazas en el ambiente de ventas externo.
Al usar el anlisis SWOT puedes evaluar tu situacin actual sobre los factores que influyen en las ventas. Esto tambin te permite identificar estrategias,
aumentando las fortalezas y oportunidades, y reduciendo las debilidades y amenazas.
Factores internos
Los factores internos que pueden constituir una diferencia en el desempeo de
los vendedores incluyen variaciones en:
Intensidad de la competencia.
Potencial total del mercado.
Concentracin de compradores con un potencial de alto volumen.
Distribucin geogrfica de los clientes.
261
262
2.
3.
4.
5.
SECCIN 13.2
Repaso
Re
263
Empresarismo en accin
Lisa Nicholson
Propietaria y CEO
Lisas Salsa Company
P: Qu hace usted?
R: Lisas Salsa Company es una compaa pequea, lo cual significa que
que es la mejor salsa del mercado. Es fresca; no es algo que simplemente bajas de un estante. Ser una buena patrona tambin es importante. Disfruto trabajar con nuestro personal, principalmente con
mujeres que han laborado aqu durante ocho o nueve aos. Tenemos
un lindo sentido de familia.
264
Repaso y assessment
CAPTULO
13
Resumen visual
La estrategia de promocin:
desarrollar y manejar las ventas
Hacer una venta La venta tradicional es un proceso de diez pasos que se enfoca
en el producto.
El proceso de ventas
1
Identificacin de prospectos
Preacercamiento
Mtodo
Determinar necesidades
Presentacin
Superar objeciones
Cerrar la venta
Cerrar la mecnica
10
Seguimiento
265
CAPTULO
13
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene la funcin de la venta personal.
2. Analiza la diferencia entre los dos tipos de situaciones de ventas.
3. Describe las clases de adiestramiento necesarias para preparar a los
vendedores.
4. Explica los pasos del proceso de compra.
5. Identica las diferencias entre el proceso de venta tradicional y la
ventas.
7. Enumera las reas clave para mantener un alto nivel en el estado de
Destrezas
9. Aprendizaje por observacin Pide permiso al gerente de una tienda de
ventas al detal para pasar varias horas en el lugar. Observa cmo interactan
los diferentes vendedores con distintos clientes. Resume tus observaciones.
10. Vender ciencia Los cientficos y sus trabajos se apoyan en gran parte en los
fondos que reciben de diferentes fuentes gubernamentales. Para garantizar
los fondos para sus experimentos y proyectos de investigacin, los cientficos tienen que ser buenos vendedores. Investiga sobre la manera en que la
Fundacin Nacional para la Ciencia, NFS (por sus siglas en ingls: National
Science Foundation) financia el trabajo de los cientficos. Elabora una lista de
consejos e ideas que ayudaran a un cientfico a ser un mejor vendedor cuando solicite financiamiento.
11. La decisin de contratar Diriges una compaa que vende software comercial. Uno de tus dos principales candidatos para un puesto de ventas tiene
un amplio conocimiento tcnico y el otro, mejores destrezas personales.
Cmo decidiras entre los dos candidatos y por qu? Explica tu respuesta.
266
Repaso y assessment
CAPTULO
13
Co
Conexin con la realidad
12. Selecciona un producto Elige un producto que te gustara vender. Prepara y realiza una
presentacin de ventas que incluya los beneficios del producto, cmo satisfar las necesidades de los clientes potenciales, las objeciones que se podran presentar sobre el producto y
las actividades de seguimiento que puedes usar para garantizar que tus clientes queden
satisfechos.
13. Entrevista a un vendedor Entrevista al propietario de un negocio orientado a las ventas
(por ejemplo, un agente de bienes races, agente de seguros o dealer). Determina los factores internos y externos del ambiente que afectan a las ventas. Pregntale cmo ajustara los
planes de ventas cuando estos factores cambian.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de artculos de cocina. Tu tienda cuenta con pequeos ense-
res elctricos para cocinar, recetarios, accesorios y bateras de cocina. La tienda ofrece un excelente
servicio al cliente y empleados con amplios conocimientos. Personalmente, t le dedicas tiempo a cada
empleado nuevo durante el adiestramiento. Usas este tiempo para resaltar la importancia del servicio
al cliente y la venta personal. Ms tarde revisars el proceso de ventas y su importancia con un nuevo
empleado.
Actividad: Prepara la presentacin que hars ante el nuevo empleado. Incluye todos los pasos del
proceso de ventas y una explicacin de cada uno.
267
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
La mezcla de mercadeo
Para tener xito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas estudiar la competencia. Tambin debes planificar cada una de las estrategias de tu mezcla de
mercadeo.
Objetivos
En este proyecto, completars estas tres partes de tu plan de negocios:
Determinar la ventaja competitiva de tu compaa.
Escribir una descripcin de tus objetivos de mercadeo.
Planificar y organizar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
Anlisis de la competencia
La seccin de anlisis de la competencia del plan de
negocios deber enfocarse en demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores.
Paso 1 Rene informacin sobre tus competidores Dirige una investigacin sobre los principales competidores directos e indirectos de tu posible
negocio. Prepara una matriz de la competencia (ver
captulo 5) para presentar los puntos sobresalientes
de tu investigacin.
268
UNIDAD
LABORATORIO
Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una
compaa o la manera como planifica comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
Estrategias
Descripcin
Estrategia de producto
Estrategia de precio
Estrategia de lugar
Estrategia de promocin
Estrategia de personal
Usa el apndice del Proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 572-583 para
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Ventaja competitiva
Pregunta
Respuesta
En qu se diferencian los productos y servicios de tu compaa de los productos y servicios de tus competidores?
En qu son mejores los productos y servicios de tu
compaa con respecto a los productos y servicios de
tus competidores?
Cules son los activos clave que tiene tu negocio y de
los que carecen tus competidores?
Cmo te ayudarn tus estrategias de negocios y tus
estrategias de la mezcla de mercadeo para atraer y
defender tu participacin de mercado?
269
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
270
UNIDAD
Cmo organizarse
Para ejecutar todos tus planes, necesitars destrezas
en gerencia de negocios. Tendrs que organizar,
planificar y controlar los recursos. Necesitars
computadoras y copiadoras? Usars carros hbridos
para transportar tus productos? Qu clase de beneficios laborales ofrecers a tus empleados? Estarn
ellos en condiciones de trabajar desde su casa?
El proyecto del Plan de negocios te ayudar a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la seccin Plan operacional del plan de negocios se
incluye informacin sobre todos los procesos que ocurren
en el negocio.
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la
estructura legal del negocio, los mtodos y responsabilidades para mantener los registros, recursos humanos y
aspectos legales y de seguros.
EBABU4S
271
CAPTULO
14
Preparacin y planificacin
para gerenciar
Objetivos
del Captulo
SECCIN 14.1
Empresario
o gerente?
Describir la diferencia
entre la funcin
empresarial y la funcin
gerencial del propietario
de un nuevo negocio.
Identificar las funciones de
la gerencia.
Enumerar los elementos
clave en un clima de
negocios positivo.
SECCIN 14.2
Directamente Mark Zuckerberg desarroll la red social Facebook cuando era un estudiante de 19 aos en Harvard.
En la actualidad, como CEO de Facebook dirige una compaa cuyo producto es utilizado por 175 millones de personas
en todo el mundo.
Destrezas y estilos
de gerencia
Nombrar los tres estilos
gerenciales bsicos.
Enumerar las destrezas
necesarias para gerenciar.
Explicar los principios de la
excelencia en la gerencia.
Pregntale a
P: Estoy creando una red social y buscando inversionistas. Los inversionistas con
quienes he hablado me han pedido un flujo de efectivo proyectado. Cmo puedo
calcular el flujo de efectivo?
compaa, ya que sin dinero para pagar las cuentas, la empresa tendr
dificultades para permanecer en el negocio. Si un dealer vende $100,000 en
carros al mes y destina $35,000 para gastos, tiene un flujo de efectivo positivo de
$65,000. Sin embargo, si slo recibe $35,000 y tiene $100,000 en gastos, tiene un
flujo de efectivo negativo de $65,000.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
272
SECCIN 14.1
Empresario o gerente?
Empresario y gerente
Despus de que has abierto las puertas de tu negocio, asumes una segunda funcin. Sigues a cargo de las responsabilidades de un empresario, pero tu enfoque
pasa de iniciar tu propio negocio a hacerlo crecer y expandirlo. Tu segunda funcin es la de gerente.
Un gerente es una persona que coordina a los empleados, procesos y otros
recursos de una empresa. Como gerente de tu propia operacin cumplirs estas
obligaciones a diario.
T te acomodas a esas responsabilidades para lograr tus objetivos principales: sobrevivir y lograr una ganancia. Incluso si contratas a alguien ms para
gerenciar tu empresa, debes supervisar la operacin. Por esta razn y debido a
que tu negocio probablemente empezar en pequeo, es posible que hagas tu
propia gerencia.
Tu funcin de manejo
Como gerente debes tratar muchas situaciones, a menudo al mismo tiempo. En
un da cualquiera podras enviar pedidos, realizar ventas y asistir a una reunin
con miembros de la comunidad. Tambin podras manejar una disputa con un
empleado, entrevistar al aspirante a un puesto y atender a un cliente insatisfecho. Podras pasar todo el da negociando un contrato o revisando los planes a
corto plazo. Para dirigir una empresa de manera efectiva y prestar un buen servicio, debes cumplir funciones administrativas y establecer un clima positivo.
Cmo es posible manejar tantas situaciones y suministrar a tus clientes
productos o servicios competitivos? Es ah donde entran las destrezas de gerencia. Los gerentes deben planificar, organizar, dirigir y controlar sus operaciones.
Las decisiones que toman van desde compras y produccin hasta operaciones y
personal. Adquirir y mejorar tus destrezas de gerencia te permitir dirigir tu
negocio de una manera tranquila y rentable.
273
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Las cuatro funciones se dan en ese orden. Cuando los gerentes estn trabajando, la secuencia puede no ser evidente; eso se debe a que suelen manejar
mltiples objetivos, cada uno en una etapa diferente, dentro del mismo marco
de tiempo.
Planificar
El primer paso en la gerencia es planificar. Planicar es el acto de establecer
metas, desarrollar estrategias y describir tareas y plazos para alcanzar esas metas.
Cuando planificas, defines tus objetivos del negocio o los resultados especficos
deseados. Tambin determinas cmo vas a alcanzar esos objetivos. Los planes
son de tres niveles: desde el largo plazo hasta inmediatos.
Uso de la internet
Skype es el lmite
Skype, un servicio que permite a los usuarios hacer llamadas por la internet, brinda a
los clientes una alternativa
econmica ante los cobros
telefnicos de larga distancia.
Al usar una computadora, un
micrfono o un telfono especial activado para Skype, las
personas pueden comunicarse con quienes quieren llamar.
En cambio de la seal que
viaja a travs de las lneas telefnicas tradicionales, la comunicacin se convierte en datos
digitales transmitidos por la
internet. Originalmente, Skype
poda manejar solamente conversaciones entre dos personas que usaban el servicio,
pero ahora permite que la
gente use el sistema para llamar a otros a sus telfonos
normales.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre Skype.
274
Planes estratgicos
Los planes estratgicos son objetivos a largo plazo basados en metas a largo
plazo. En ellos se establece en dnde quieres que tu empresa se encuentre dentro de tres o cinco aos. Usualmente no incluyen una fecha meta especfica. Por
ejemplo, puedes desear que tu compaa de confeccin de ropa para beb crezca
hasta convertirse en la ms grande de la industria.
Planes tcticos
Los planes tcticos son objetivos a mediano plazo que se enfocan en un periodo
de uno a tres aos. Se construyen sobre objetivos especficos con fechas meta.
Los objetivos y los planes tcticos ayudan a garantizar que logres las metas y los
planes estratgicos. Un objetivo importante de tu plan de mercadeo para el ao
puede ser incrementar la participacin de mercado.
Planes operacionales
Los planes operacionales son objetivos a corto plazo que ayudan a lograr los
planes tcticos. Dan vida a los planes tcticos. Estos planes tambin incluyen
polticas, normas, reglamentaciones y los presupuestos para la operacin diaria
de la empresa y los pasos inmediatos que quieres dar para cumplirlos. Tu
plan operacional puede necesitar, en parte, una campaa publicitaria para lanzar al mercado nueva ropa para beb.
Imagina que una parte de tu plan estratgico es duplicar la capacidad de
produccin de ropa para beb durante los prximos cuatro aos. Un plan tctico
podra ser completar una nueva fbrica de ropa para beb para el mes de marzo
siguiente, aumentando la produccin en 25%. Los planes operacionales pueden
incluir una oferta de licitacin que se enviar a los contratistas para la planta
propuesta. En la Figura 14.1 se presenta otro ejemplo de la manera en que los
tres tipos de planificacin funcionan juntos.
Figura 14.1
PLANES ESTRATGICOS
Planicar Los planes estratgicos, tcticos y operacionales son estupendas maneras para precisar el
alcance de tus metas.
Organizar
Para llevar a cabo los planes de tu compaa debes organizar al personal, el equipo, los materiales y otros recursos. Organizar es agrupar los recursos en combinaciones que te ayudarn a alcanzar tus objetivos. Esto significa decidir qu
puestos deben crearse. Debes elaborar un organigrama que incluya los puestos;
despus debes contratar y entrenar nuevos empleados para cubrir las posiciones. Adems, necesitas dar mayor autoridad y responsabilidad a los nuevos
empleados contratados.
Dirigir
Los empleados necesitan gua y supervisin. Despus de organizar a tu personal
y tus recursos, debes dirigir los esfuerzos de tus empleados para alcanzar los
objetivos que planificaste. Dirigir es el proceso de guiar y supervisar a los empleados, con frecuencia uno a uno, mientras trabajan.
Captulo 14 Preparacin y planicacin para gerenciar
275
Multitareas Una vez que abras tu negocio, debes balancear tu situacin de ser empresario y gerente.
Controlar
El paso final en la gerencia es el control. Controlar es el proceso de comparar tus
resultados esperados (tus objetivos) con el desempeo real. Qu puedes hacer
si hay diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que realmente ocurre? Si las cosas no estn funcionando como lo planificaste, necesitas emprender
acciones correctivas.
Cmo comparas tus planes con lo que est sucediendo realmente? Hay
varias formas de evaluar el desempeo. Primero, puedes usar tu presupuesto
para comparar los costos presupuestados con los costos reales. Segundo, puedes
usar observaciones personales para ensayar y determinar si existen discrepancias. Finalmente, tambin puedes desarrollar un programa de control de calidad
para tu negocio.
Control de calidad
Un programa de control de calidad es un conjunto de medidas incorporadas en
el proceso de produccin para garantizar que los productos o servicios cumplen
ciertos estndares y requisitos de desempeo. Una compaa que produce sopa
enlatada, por ejemplo, tiene que mantener las mquinas y los alimentos muy
limpios. El producto debe tener buen sabor y ser nutritivo. Estas compaas
tambin tienen estrictas reglamentaciones gubernamentales que deben cumplir
con respecto al contenido, la seguridad y el tamao de la porcin.
276
Hacer cambios
Si encuentras diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que realmente ocurri, debes corregir el problema. Puedes decidir entre reemplazar los
recursos de personal o los procesos. Puedes establecer medidas preventivas
para evitar que las cosas salgan mal en el futuro. Tambin puedes revisar tus
objetivos.
MERCAD
GL
BAL
hola
kumusta
adis
paalam
s / no
oo/ hindi
por favor
paki
gracias
salamat po
de nada
walang anuman
277
Imagen
Para desarrollar un clima de negocios positivo, fortalece la imagen de tu compaa ante los clientes y la comunidad. La imagen de una empresa es el reflejo
mental y los sentimientos que las personas tienen cuando piensan en la empresa. Los empleados quieren estar asociados con un ganador y la imagen de tu
compaa forma parte de su autoimagen.
Establece un programa para mejorar la imagen de la compaa cambiando
las polticas para los clientes y mejorando el servicio al cliente. Utiliza un enfoque de relaciones pblicas para construir la imagen de tu empresa. Identifica a
un vocero de la compaa para manejar el contacto con los medios de comunicacin. Elabora una hoja de datos que incluya informacin sobre los logros. Por
ltimo, comparte tus xitos cada vez que se presenten.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo involucra actividades diseadas para estimular el trabajo
dentro del grupo. El trabajo en equipo contribuye a un clima positivo de varias
maneras. La ms importante es que los empleados participan en metas comunes. Como resultado, el trabajo se hace. El trabajo en equipo tambin conduce al
desarrollo de respeto, confianza, cooperacin, camaradera y comunicacin entre
los empleados. Estos beneficios positivos se extienden a toda la empresa.
Como el lder empresarial en el enfoque de equipo, puedes desempear una
funcin activa para guiar al equipo al facilitar la interaccin social, estimular la
participacin, aclarar las funciones, normas y valores del equipo, y facilitar
la culminacin de las tareas.
Comunicacin
La comunicacin es el proceso de intercambio de informacin. La comunicacin
efectiva entre el personal es aquella que se da en una atmsfera de respeto y
confianza. Los canales de comunicacin tradicionales entre la gerencia y el per278
SECCIN 14.1
Repaso
Re
279
SECCIN 14.2
Usos de la
tecnologa
l
Software para monitorear a los empleados
Hace aos, los cursos de negocios proclamaban la gerencia
caminando alrededor, un
enfoque para el manejo de los
empleados que anima a los
gerentes a desplazarse en
medio de sus trabajadores y
conversar con ellos como una
manera de conocerlos. En la
actualidad, bien puedes experimentar otro estilo: el manejo
por monitoreo. El software de
monitoreo de red de NetVisor,
KeyStroke Software, y el Spector Spy Software permiten
que los gerentes monitoreen
el uso de las computadoras
por parte de los empleados,
lean sus correos electrnicos,
registren las teclas que utilizan e incluso controlen sus
estaciones de trabajo desde
un sitio remoto. Algunos pueden calicar como antitico el
software de monitoreo furtivo,
pero otros, en busca de nuevos mtodos para controlar la
navegacin de sus empleados
en la internet, lo denominan
un buen negocio.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
software para monitorear a los
empleados.
280
Destrezas y estilos
de gerencia
Adoptar un estilo de gerencia
Ahora que conoces las funciones de la gerencia, debes pensar en los diferentes
estilos que podras emplear para ser un gerente efectivo. Tu estilo de gerencia es
la manera en la cual enfocas tus responsabilidades gerenciales. Es un factor
importante en la funcin de dirigir.
Ciertas caractersticas personales son necesarias en situaciones de manejo.
En ella se incluyen confianza en s mismo, decisin y deseo por ser el mejor. Sin
embargo, existen muchas diferencias en la manera en que los gerentes con diferentes estilos avanzan en la gerencia. La pregunta que debes responder es cul
estilo es el mejor para gerenciar tu tipo de negocio en particular.
Gerencia situacional
En general, un enfoque orientado hacia el logro es ms adecuado para pequeas
empresas. Sin embargo, en ocasiones, tienes que adoptar alguno de los otros,
por lo menos temporalmente. Quiz tengas que asumir un enfoque orientado al
poder si existe el riesgo de perder a un cliente importante debido a que un pedido no saldr a tiempo. Es posible que tengas que pasar a orientado por la rutina
Relaciones humanas
Las destrezas de relaciones humanas se consideran las ms importantes de las
destrezas de gerencia. Las relaciones humanas son el estudio de cmo las personas se relacionan entre s. Las destrezas de relaciones humanas ayudan a los
gerentes a interactuar con empleados, clientes, proveedores y vendedores.
Las destrezas de relaciones humanas son destrezas interpersonales y estn
relacionadas estrechamente con las destrezas de comunicacin. Los gerentes
con buenas destrezas de relaciones humanas son considerados, justos y atentos
cuando se relacionan con los dems.
Estas destrezas tambin son un ingrediente clave en la capacidad de un gerente para liderar y motivar a los empleados. T te basars ampliamente en las destrezas de relaciones humanas sin importar el tamao que tenga tu operacin.
Comunicacin
La comunicacin es esencial para tu efectividad, sea que ests planificando,
organizando, dirigiendo o controlando. Las destrezas de comunicacin incluyen
hablar, escuchar, escribir y negociar.
Captulo 14 Preparacin y planicacin para gerenciar
281
Trabajo en red
El trabajo en red es el proceso de establecer y mantener relaciones con las personas cuyo contacto podra traer oportunidades de negocios. Las organizaciones comerciales que trabajan en red ofrecen una estructura formal para que los
propietarios y gerentes se conozcan, establezcan relaciones e intercambien referencias. Tambin puedes desarrollar fuentes de redes de trabajo comercial informal para tratar oportunidades mutuas, resolver problemas y compartir o
maximizar recursos. Cada vez ms, los gerentes usan LinkedIn, Facebook u
otras redes sociales para hacer y establecer contactos, y encontrar nuevas oportunidades de negocios.
El trabajo en red puede servir para reclutar y seleccionar personal. La mayora de propietarios o gerentes de negocios da la bienvenida a las solicitudes de
amigos de sus empleados porque confan en las opiniones de sus empleados
actuales. Los empleados que son valorados por la empresa hacen buenas recomendaciones porque entienden las destrezas, valores y misin de su compaa.
Matemticas
La habilidad para realizar clculos matemticos es otra destreza fundamental
que los gerentes necesitan. Las matemticas son necesarias para dirigir las operaciones diarias, evaluar el desempeo de negocios y hacer proyecciones a largo
plazo.
TICA y NEGOCIOS
Servir al cliente
Situacin Eres el gerente del departamento de
suministros de cocina de una tienda por departamentos de alta categora. Ests adiestrando a un
nuevo empleado que tiene un excelente conocimiento del producto y la habilidad para hacer
sentir bien a los clientes. El nuevo empleado ya
ha hecho un gran nmero de ventas.
Satisfacer las necesidades del cliente Una cliente
necesita organizar una cocina pero no est segu-
282
Destrezas tcnicas
Las destrezas tcnicas involucran el uso de herramientas, equipo, procedimientos y tcnicas que son esenciales para el negocio. Estas destrezas provienen de la
educacin y adiestramiento que se tengan. A medida que la empresa crece, puedes trasladar el manejo de los aspectos tcnicos a los supervisores que contrates.
Sin embargo, en las etapas iniciales, necesitars saber cmo funcionan las
cosas.
Qu es Twitter?
Como es un trino Compaas como Serena Software y Sun Microsystems animan a sus empleados para
dedicar un tiempo cada viernes a usar las redes sociales como Twitter y Facebook, y conocer a sus equipos.
283
v
Estudio
de caso de
Destrezas conceptuales
Las destrezas conceptuales son destrezas que le permiten a una persona entender conceptos, ideas y principios. Implican pensamiento, razonamiento y lgica.
En un contexto gerencial, las destrezas conceptuales te permiten ver y entender
la relacin entre los detalles y la gran imagen.
Como propietario/gerente de una pequea empresa, tus destrezas conceptuales te permiten apreciar la manera en que las decisiones diarias afectan el
futuro de tu negocio. Las destrezas conceptuales tambin te ayudan a tomar
grandes decisiones, como cundo y cmo ampliar tu empresa.
S
Subir
por la escalera En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en glencoe.
com encontrars un archivo
de audio de BusinessWeek
sobre manejo de equipos.
284
SECCIN 14.2
Repaso
Re
285
Empresarismo en accin
C.H. Greenblatt
Creador y Productor Ejecutivo
Chowder
P: Qu hace usted?
R: Soy el creador y productor ejecutivo de Chowder, un programa de
dibujos animados para nios.
286
Repaso y assessment
CAPTULO
14
Resumen visual
Preparacin y planificacin
para gerenciar
Ser un gerente Cuando
los empresarios abren
sus negocios, asumen
una segunda funcin: la
de gerente.
Funciones de la gerencia
Estilos de gerencia
Planificar
Orientada al poder
Organizar
Orientada a la rutina
Dirigir
Orientada al logro
Controlar
Planes tcticos
Planes operacionales
Relaciones
humanas
Matemticas
Conjuntos de
destrezas Para manejar
un negocio con xito
se requieren diferentes
destrezas.
Destrezas de los
gerentes exitosos
Tcnicas
Manejo
del tiempo
Conceptuales
Comunicacin
287
CAPTULO
14
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la diferencia entre empresarios y gerentes.
2. Enumera las funciones de la gerencia en su orden de ocurrencia.
3. Explica por qu es difcil observar las funciones de la gerencia en
secuencia.
4. Enumera y explica los elementos clave de un clima de negocios
5.
6.
7.
8.
positivo.
Describe el estilo de gerencia orientado al logro y explica en dnde
es ms efectivo.
Describe el estilo de gerencia orientado al poder y explica dnde es
ms efectivo.
Enumera las destrezas necesarias para gerenciar.
Identica los principios de la excelencia en la gerencia.
Destrezas
9. Inventos accidentales La historia de la ciencia est llena de ejemplos e
Repaso y assessment
CAPTULO
14
Co
Conexin con la realidad
12. Observa a un gerente Si eres empleado, observa las actividades de tu gerente durante una
cmo implementa los principios de manejo del tiempo. Pregntale cmo establece la prioridad de sus tareas.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres socio administrativo de una cadena regional de tiendas de videos. La empresa est
abriendo dos nuevas tiendas y busca personal calificado para posiciones gerenciales. Estas posiciones
incluyen gerente de la tienda, gerente asistente y gerente de departamento. Hars una presentacin
ante un grupo de aspirantes a los cargos.
Actividad: Prepara informacin sobre algunos de los rasgos que la compaa busca en las personas
que contrata como gerentes, gerentes asistentes y gerentes de departamento. Organiza tu informacin a manera de esquema.
289
CAPTULO
15
Manejo de compras
e inventario
Objetivos
del Captulo
SECCIN 15.1
Manejo y planificacin
de las compras
Describir la importancia de
SECCIN 15.2
procedimientos de
inventario usados por las
pequeas empresas.
Explicar la importancia y
tipos de control de
inventario.
En sus zapatos Adems de ser una campeona de tenis, Venus Williams es empresaria. Ella fund V Starr Interiors,
una empresa de diseo de interiores, en Jupiter, Florida, y tambin ha creado su propia lnea de ropa, EleVen.
Pregntale a
P: Mi empresa de exportaciones ha crecido durante los ltimos aos y necesito
290
SECCIN 15.1
Manejo y planificacin
de las compras
Compra el inventario
Compras, tambin conocidas como adquisiciones, es la obtencin de todos los
materiales necesarios para la organizacin. En este captulo, compras se refiere
a la adquisicin del inventario. El inventario incluye productos para revender y
los materiales para crear esos productos. En el captulo 9 se estudi la seleccin
de productos y servicios para las necesidades operacionales de una empresa.
Haz cambios
Despus de que tu negocio est en marcha, puedes usar los registros de ventas
para guiar tus decisiones de inventario. Adems, puedes hacer investigacin de
mercado continua. Al estar en el negocio, tienes conocimiento de las tendencias
y ciclos del inventario. Tambin puedes basarte en la informacin regular de los
proveedores, las empresas que te venden tu inventario.
Moda reciclada
Los empresarios con mentalidad verde progresista se han
dirigido al sector de la moda.
Algunos han buscado fibras
sustentables como el bamb,
que crece rpidamente y
suministra un tejido lujoso.
Otros han encontrado inspiracin en la basura reciclada.
Las botellas plsticas de los
refrescos han encontrado una
segunda vida como forro
polar (polar fleece), guantes,
sombreros y T-shirts. El plstico reciclado cuesta menos
que el algodn o la lana y al
reutilizarlo, los fabricantes
ayudan a que el material no
llegue a los rellenos sanitarios.
291
292
TICA y NEGOCIOS
Planificar tus compras comerciales
Situacin Has estado desarrollando con xito tu
Confiabilidad
Est el proveedor en condicin de entregar suficientes productos o materiales?
Los entregar a tiempo? Si las entregas son tardas o inadecuadas, puedes perder ventas y clientes.
Distancia
Dnde est ubicado el proveedor que ests considerando? El costo de transportar los productos o materiales puede ser costoso. A menudo, los proveedores
locales ofrecen un mejor servicio. Adems, los problemas de coordinacin son
ms fciles de manejar cuando el proveedor est cerca.
Servicio
Antes de seleccionar un proveedor, debes consultar con cuidado cules son los
servicios que ofrece. Haz las siguientes preguntas con respecto a los servicios
del proveedor:
mas de produccin?
Si hay equipo involucrado, pueden repararlo?
Hacen entregas no programadas en caso de emergencia?
Cul es la poltica de devoluciones?
Qu otra asistencia adecuada pueden suministrar?
Captulo 15 Manejo de compras e inventario
293
Nmero de proveedores
Debes comprarle a un solo proveedor o a varios? Cuando compras a un solo
proveedor, puedes conseguir tratamiento especial. Por ejemplo, un proveedor
puede recompensarte por un contrato exclusivo, ofrecindote descuentos por
cantidad.
Sin embargo, si utilizas un solo proveedor y algo marcha mal con la relacin
de trabajo, sers vulnerable. Lo mismo ocurrir si el proveedor se retira del
negocio.
Para reducir el riesgo, trabaja con ms de un proveedor. Si la relacin con un
proveedor se deteriora, tendrs otros proveedores establecidos con quienes puedas negociar. Para una buena combinacin, considera usar un proveedor para 70
u 80% de tus compras. Divide el resto entre varios proveedores.
Descuentos
Un descuento comercial es el que un fabricante otorga con respecto a la lista de
precios de un artculo, a mayoristas y comerciantes. Por ejemplo, un fabricante
podra dar descuentos de 50% a los mayoristas y 40% a los detallistas, para premiar a los miembros del canal por su funcin de llevar los productos a los consumidores. Un descuento por cantidad es el que un proveedor otorga a un
comprador que hace pedidos grandes. Un descuento en efectivo por pronto
pago es una cantidad que se deduce del precio de venta por pago dentro de un
periodo especificado, por ejemplo 10 das. Los descuentos en efectivo por pronto pago aceleran los pagos y mejoran el flujo de efectivo para una empresa.
Condiciones de pago
Adems de los descuentos, las condiciones de pago afectan los precios. En ellas
se especifica cundo debes pagar una cuenta y cul es el descuento que puedes
tomar por pagar con anticipacin. Las condiciones ordinarias de pago, como
2/10, neto 30, se basan en la fecha de la factura. En este caso, el porciento de
descuento por pagar con anticipacin es 2%. El nmero de das dentro de los
cuales el descuento se puede tomar es 10. El nmero de das en el cual debes
pagar la totalidad es 30. Otras condiciones de pago son las siguientes:
Fecha aplazada Esto se presenta cuando los fabricantes dan una fecha diferente a la que aparece en la factura para que las condiciones entren en vigor.
Por ejemplo, la factura puede estar fechada en junio 15 y decir 2/10, neto 30,
a partir de agosto 1. Agosto 1 es la fecha en que los trminos de la factura
entran en vigor.
Fecha adicional Esto otorga das adicionales antes de que las condiciones
entren en vigor. Por ejemplo, las condiciones de la factura pueden decir 2/10,
294
MERCAD
GL
BAL
rdenes de compra
El precio, los descuentos y las condiciones se han acordado. Ahora, por lo general preparas y envas una orden de compra al proveedor. La orden de compra
incluye la cantidad, estilo y nmero de artculos. Tambin incluye el precio unitario de cada artculo comprado junto con los valores parciales.
Los valores parciales son el resultado de multiplicar el nmero de unidades
por el costo unitario. Imagina que tienes varios productos en la misma orden de
compra. Debes sumar todos los valores parciales e insertar ese valor al final de la
Captulo 15 Manejo de compras e inventario
295
columna de Total. Otras entradas en la orden de compra podran incluir instrucciones de embarque y entrega.
Mtodos de pago
Hasta que hayas establecido una buena relacin de trabajo, tu nuevo proveedor
puede solicitar fondos asegurados. Los fondos asegurados son una forma de
pago garantizado. Ellos incluyen una tarjeta de crdito, un cheque de gerencia,
una transferencia cablegrfica o efectivo. Cuando estableces un crdito, el proveedor estar dispuesto a aceptar un cheque personal. Es importante que les
pagues a tus proveedores a tiempo. Luego, si alguna vez necesitas ampliar tu
crdito, ellos te permitirn hacerlo.
Verificar facturas
Cuando recibes un embarque de un proveedor, debe estar acompaado de una
factura. Una factura es una declaracin detallada del dinero adeudado por los
bienes despachados o los servicios prestados. La factura se basa y contiene gran
parte de la misma informacin de la orden de compra. Al momento de la llegada,
debes verificar el embarque contra la factura. Esto te permite comprobar la exactitud, calidad y condicin del pedido. Debes revisar la factura contra la orden de
compra y comprobar la exactitud de entradas y valores parciales. Si encuentras
algo errado en el embarque o en la factura, informa de inmediato al proveedor.
Vigilar con cuidado los embarques que llegan te protege de pagar por los errores
de alguien ms.
SECCIN 15.1
Repaso
Re
296
SECCIN 15.2
Planificar el inventario
Planificar el inventario para alcanzar un balance entre demasiado y muy poco
exige que respondas a dos preguntas:
Cuntos meses de suministros debern estar disponibles?
Cunto representara eso de una inversin?
Uso de la internet
Servicios de entrega
de pedidos
Antes de que puedas vender
un producto en lnea, debes
decidir en dnde almacenars
ese producto y quin lo despachar. Muchos detallistas
en lnea usan un servicio de
entrega de pedidos, una compaa que almacena todos los
productos y los despacha cada
vez que se hace un pedido.
Como resultado, el detallista
electrnico no tiene que mantener su propia bodega llena
de productos, y puede concentrar su dinero y sus esfuerzos en el mercadeo y hacer
crecer la empresa.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre los
servicios de entrega de
pedidos.
297
$344,000 = 4.74
$72,500
Este clculo demuestra que, en promedio, el inventario se vendi y reemplaz 4.74 veces en un periodo de 12 meses.
Puedes usar un segundo clculo para determinar la tasa de rotacin del
inventario cuando slo tienes la informacin del costo. La frmula para este
mtodo es como sigue:
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE (AL COSTO)
Puedes calcular el inventario promedio disponible (al costo o al detal) incluso si no tienes cifras mensuales del inventario. Simplemente suma los inventarios inicial y final para el periodo y divide entre dos.
Para esta situacin, debers mantener tres meses de inventarios disponibles, a un costo de $18,750.
Este ejemplo sugiere que un conjunto de clculos se aplica a todo el inventario. En muchos casos, debes hacer clculos para diferentes lneas de producto o
tipo de materiales. Las medias, por ejemplo, tienen una tasa de rotacin ms
alta que las gabardinas. Cada tipo de producto o material puede requerir clculos
por separado.
Usos de la
tecnologa
l
Rock n Roll digital
La mayora de estaciones de
radio an transmiten en forma
analgica, pero un nmero
creciente est siguiendo el
camino de la televisin y
enviando transmisiones digitales de alta denicin. iBiquity Digital ha desarrollado
receptores de radio HD que
captan estas transmisiones en
HD en la casa y en el carro. Las
bibliotecas musicales de las
estaciones de radio, en otro
tiempo almacenadas en vinilo
y ms recientemente en discos compactos, han trasladado sus inventarios musicales a
la computadora. En las estaciones de radio ms grandes,
ahora los DJ pueden programar y seleccionar de forma
automtica un listado musical
con unos cuantos toques en el
teclado.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre iBiquity
Digital y radio de alta
denicin.
299
Frecuencia
Los conteos fsicos pueden hacerse a menudo (por ejemplo, cuando se utiliza un
sistema JIT) o una vez al ao. Si tu plan es hacer un conteo del inventario fsico
cada ao, debes conservar tus costos de conteo bajos manteniendo tus inventarios tan bajos como sea posible antes del conteo fsico. En los negocios detallistas esto se hace a menudo durante las ventas especiales de fin de ao.
Almacenaje
El almacenaje es el acto de mantener y manejar productos en un almacn. El
almacn es donde se planifican las compras y el inventario. El almacn puede ser
300
Muelles de recibo y embarque Las compaas de proveedores y transportacin necesitan facilidad de acceso y desplazamiento hacia y dentro de tu instalacin. Para garantizar que las cosas fluyan adecuadamente, debes mantener
los trayectos fsicos tan libres como sea posible.
reas de almacenaje a granel Estos son lugares en donde los productos se
mantienen en sus empaques originales, esperando dividirlos en cantidades
ms manejables.
reas de organizacin Este es un espacio libre en donde los materiales que
entran o salen se seleccionan, organizan o almacenan temporalmente. Un
rea de organizacin puede ayudar a ordenar todo tu almacn.
Hileras de recogida Estas son hileras de productos inventariados, grandes y
pequeos, que se pueden poner en contenedores o pallets. Aqu se pueden
agrupar segn se necesite para ensamble y empaque.
v
Estudio
de caso de
procesamiento en paralelo. Los servidores funcionan en tiempo real, reciben rdenes, despachan inmediatamente los robots para traer las
bolsas necesarias hasta el trabajador que completa el pedido, y luego regresan las bolsas a
sus sitios de almacenaje. Los robots reciben sus
rdenes en forma inalmbrica, a la vez que usan
cmaras para leer los autoadhesivos con los
cdigos de barra de navegacin en el piso del
almacn.
Al combinar estas tecnologas, los 125 empleados de la compaa aportan una innovacin
potencialmente significativa para el almacenaje y la distribucin.
La seccin
s
del Plan operacional de un plan de
negocios incluye la descripcin de la manera
en que la compaa manejar el almacenaje
e inventario. Prepara una descripcin corta
de los planes de almacenaje e inventario para
una nueva compaa que intenta usar los
robots Kiva. Describe tus necesidades de
almacenaje y la manera en que los robots te
ayudarn a manejar el inventario.
301
Pedidos peridicos
Los productos o la materia prima que no son costosos deben solicitarse peridicamente. De la misma manera debes solicitar cualquier producto o materia prima que se use con frecuencia o que sea fcil de conseguir. Deben solicitarse
automticamente para mantener el inventario en el nivel adecuado.
Por ejemplo, un fabricante que usa tuercas y tornillos podra reabastecerse
de ese material de ferretera cada 60 das. El dueo de un restaurante especializado en pan tipo baguette y otros pasteles podra reabastecerse de productos
horneados a diario.
Pedidos no peridicos
El inventario que no se ajusta a pedidos peridicos debe solicitarse de otra manera. Deben considerarse tres preguntas clave:
1. Cul es el tiempo de espera? Tiempo de espera es el lapso entre hacer un
pedido y recibir la entrega.
2. Cul es la tasa de uso? Tasa de uso es la rapidez con que se utilizar el
inventario en un periodo determinado.
3. Cunto inventario de seguridad ser necesario? Inventario de seguridad
es una cantidad de productos o materiales que sirve como amortiguamiento. Evita que te quedes sin inventario mientras esperas un pedido.
SECCIN 15.2
Repaso
Re
Empresarismo en accin
Todd Brown
Propietario y CEO
180 Medical
P: Qu hace usted?
R: Soy el propietario y CEO de 180 Medical, una distribuidora de suminis-
303
CAPTULO
15
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Manejo de compras
e inventario
Metas de compras Planificar las compras exige responder a preguntas esenciales sobre
las necesidades de inventario antes de comprometer los recursos financieros.
Planificacin de compras
La calidad correcta
La cantidad correcta
El tiempo correcto
El proveedor correcto
El precio correcto
Sistema de inventario
visual Funciona mejor
cuando las ventas son constantes y el inventario se
maneja personalmente.
304
Sistema de inventario
perpetuo Popular para
almacenes e instalaciones
de almacenaje.
Unidad 4 Manejar
Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
Sistema de inventario
parcial El inventario se
mantiene slo para productos que tengan una gran
participacin en las ventas
de la compaa.
Repaso y assessment
CAPTULO
15
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Destrezas
10. Historia de la transportacin En la actualidad, los paquetes pequeos con
305
CAPTULO
15
Repaso y assessment
vende un producto: lo que t llamas el mejor saltarn o pogo stick del mundo!
Explica los criterios que debes usar para determinar cuntos saltarines debes
tener en tu inventario.
Co
Conexin con la realidad
13. Selecciona un proveedor Investiga la posibilidad de elegir una lnea de productos para
vender en un negocio. Habla por lo menos con tres proveedores locales. Evalalos con base
en confiabilidad, distancia y servicio. Pregntales sobre sus mtodos de pago y descuentos.
Con base en la informacin que tengas, selecciona al proveedor o proveedores para tu negocio. Explica tu decisin.
14. Compras e inventario Entrevista al gerente de una empresa local con respecto a los proce-
dimientos de compras e inventario. Pregntale sobre el manejo o la prevencin de los problemas comunes en compras e inventario. Recopila los resultados.
Proyecto
P
15. Situa
Situacin Eres el propietario de una tienda de ropa para toda la familia ubicada en la parte norte de la
regin centro-occidental del pas. Uno de los artculos que mejor se vende en la tienda es los jerseys de
cuello alto en algodn. Estas prendas se venden bien en todos los departamentos: hombres, mujeres y
nios. Durante muchas temporadas, has usado un solo proveedor. Desafortunadamente, el proveedor
ya no puede suministrar los colores de moda para la temporada, pero puede seguir suministrando los
colores bsicos. Tu comprador ha pedido tu consejo para encontrar un proveedor que suministre los
jerseys de cuello alto en el color de moda, con una calidad y precios similares.
Actividad: Explica al comprador algunos de los factores que debe considerar cuando seleccione un
nuevo proveedor para los jerseys de cuello alto.
306
Manejo y distribucin
de la produccin
CAPTULO
16
Objetivos
del Captulo
SECCIN 16.1
De la idea al producto
Analizar la manera en que
SECCIN 16.2
Produccin y
distribucin
El diseo de los tiempos method es una de las compaas de ms rpido crecimiento enEstados Unidos Karim
Rashid, uno de los ms famosos diseadores de productos del mundo, dise la botella con forma de reloj de arena para
una de las primeras botellas de detergentes para el fregadero.
Explicar qu est
involucrado en el manejo
de la produccin.
Describir las actividades
que son parte del manejo
de la distribucin.
Pregntale a
P: Estoy evaluando todos mis activos para encontrar fuentes de capital, para
iniciar una compaa de produccin. Qu son activos lquidos y activos fijos? Es uno
ms fcil de vender que el otro?
R: Los activos lquidos son cuentas o ttulos valores que pueden convertirse con
307
De la idea al producto
SECCIN 16.1
La transformacin de la idea en un producto comercializable es un proceso largo. En esta seccin, aprenders cmo los empresarios desarrollan nuevos productos con recursos limitados.
308
Diseo para las masas method contrat por outsourcing para el diseo del empaque de uno de sus
primeros productos a Karim Rashid, un famoso diseador de producto.
309
D
Diseo
de los tiempos En
eel OLC (Online Learning Center) de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek, sobre el diseo
de producto.
tadora. Asegrate de que las necesidades y deseos de los clientes potenciales estn considerados. Tambin incluye informacin de las personas
involucradas en mercadeo, produccin y financiamiento del producto.
4. Construye y pon a prueba un prototipo Un prototipo es un modelo funcional de un producto. Con frecuencia no puedes probar un producto hasta que lo veas, uses y manipules realmente. Pon a prueba el prototipo o
modelo funcional con clientes reales.
bajo original. Adems, los retrasos causados por el rediseo pueden hacer
que pierdas oportunidades en un mercado dinmico.
2. La calidad y comerciabilidad del producto Para disear tu producto
debes determinar la calidad, confiabilidad y xito en el mercado. Conseguir informacin del cliente en las etapas iniciales de diseo ayuda a
garantizar un lanzamiento exitoso.
3. La oportunidad de lanzamiento Si diseas tu producto de manera adecuada, no tendrs que devolverte y hacer cambios. Adems de aumentar
los costos de produccin, hacer cambios aumenta el tiempo necesario
para lanzar el producto final. En ese tiempo perdido, las necesidades del
cliente pueden haber cambiado.
Construir un prototipo
El primer prototipo que construyas puede no parecerse al producto final. Sin
embargo, funcionar como el producto final. Gregg Levin construy varios prototipos del PerfectCurve. Us arcilla, madera y otros materiales antes de tomar
una decisin final. Durante el proceso, perfeccion el producto. Con el prototipo
en funcionamiento, recibi una mejor informacin de los clientes porque ellos en
realidad pudieron ver y usar el producto.
SECCIN 16.1
Repaso
Re
1. Identifica las tareas del desarrollo del producto que los empresarios
pueden conseguir por outsourcing.
2. Enumera los pasos bsicos del proceso de desarrollo del producto.
3. Explica por qu el diseo de producto es tan importante.
4. Determina los pasos que un empresario seguir para convertir una
idea en un producto fsico, entrevistando al propietario de un negocio
local.
310
SECCIN 16.2
Produccin y distribucin
Manejo de la produccin
Despus de haber desarrollado un prototipo, ests listo para planificar la produccin. El outsourcing permite que una compaa nueva fabrique un producto
sin tener que invertir en costos en el sitio de trabajo. Sin embargo, tienes menos
control sobre la calidad del producto y la rapidez del proceso.
Los principios del manejo de la produccin son los mismos para todos los
tipos de empresas. El manejo de la produccin tiene tres funciones: adquirir
los recursos necesarios para crear un producto, planificar cmo convertir esos
recursos en productos y garantizar que los productos cumplan los estndares
fijados para ellos.
Cronogramas
Las empresas planifican su produccin elaborando cronogramas. Estos cronogramas describen cada actividad que se debe completar para fabricar los productos o servicios. Los cronogramas contienen estimados de la cantidad de tiempo
que se necesitar para terminar cada actividad, incluyendo las actividades que
son esenciales para la culminacin del proyecto. Existen dos tcnicas grficas
ampliamente usadas para la elaboracin de cronogramas: los diagramas de Gantt
y los diagramas de PERT.
Uso de la internet
La edicin de libros en
el siglo XXI
Anteriormente, la creacin de
documentos impresos y sitios
web eran dos procesos totalmente diferentes. Sin embargo, gracias a herramientas
como K4 Publishing Suite de
Vjoon, los editores estn
integrando esos procesos. Con
K4, escritores y diseadores
pueden trabajar sobre los
documentos de manera simultnea. Adems, un modo de
edicin tipo WYSIWYG (un
acrnimo para What You See
Is What You Get o Lo que ves
es lo que tienes) reduce el
desperdicio al permitir que los
usuarios vean cmo lucir la
pgina definitiva antes de
enviarla o imprimirla.
311
Diagramas de Gantt
Un diagrama de Gantt es un cronograma grfico de las fases, actividades y
tareas de un proyecto, trazado contra una lnea de tiempo. Un diagrama de Gantt
es una forma efectiva de presentar informacin bsica sobre un proyecto. Usar
un diagrama de Gantt puede ayudarte a dar seguimiento a las tareas y manejar
las relaciones entre las mismas. Las tareas estn numeradas en el eje vertical. El
tiempo necesario para cada una se muestra en el eje horizontal. En la gura
16.1, las rdenes individuales (tareas) se enumeran en sentido vertical. Las
barras continuas cubren el periodo durante el cual cada orden est programada
para su produccin. Las barras entrecortadas indican la actividad de produccin
real.
Los diagramas de Gantt son simples y tiles. Te hacen pensar durante los
pasos de un trabajo. Debes estimar el tiempo necesario para cada parte de la
produccin. Tambin te permiten rastrear el progreso real frente a las actividades planificadas despus de que el proyecto est en marcha. Puedes ver de inmediato qu se ha logrado en cualquier punto del tiempo. Te permiten ver cmo
una accin remedial puede volver el proyecto a su curso. Tambin se utilizan
para mostrar las fechas de iniciacin y terminacin de varios proyectos que marchan de forma simultnea. Los diagramas de Gantt pueden ser versiones simples creadas en papel para grficas o versiones mecanizadas ms complejas
creadas con aplicaciones de software para el manejo de proyectos.
Figura 16.1
Diagrama de Gantt
Nmero
Cantidad
de orden
Claves:
Enero
Tiempo programado
Febrero
Marzo
Progreso
Herramienta de seguimiento del proyecto Los diagramas de Gantt facilitan la comparacin entre el
trabajo planicado (lneas continuas) con el progreso real (lneas entrecortadas). Por ejemplo, si miras este
diagrama en febrero 26, la Orden 100 estara terminada, y la Orden 102 estara en 5/6 de su proceso y
dentro del tiempo.
312
Diagrama de PERT
Figura 16.2
Diagramas de PERT
PERT es la sigla de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de revisin
y evaluacin de programa). Un diagrama de PERT es el cronograma de un proyecto organizado en forma de diagrama. Los diagramas de PERT son tiles para
programar proyectos ms complejos.
Para usar la tcnica de PERT, identifica las principales actividades del proyecto. Luego organzalas en orden en el diagrama. Conecta con flechas aquellas
actividades que deben ocurrir en una secuencia fija. Al final, estima e indica
cunto tiempo se necesita para completar cada actividad. Un ejemplo de programacin en PERT se muestra en la Figura 16.2.
La trayectoria ms larga a travs del diagrama se denomina trayectoria crtica. Las actividades en esta trayectoria sealan el tiempo necesario para completar el proyecto. Al terminar estas actividades dentro del cronograma, puedes
controlar la duracin de proyecto.
Controlar la calidad
El control de calidad es el proceso que garantiza que los productos o servicios
que produces cumplan estndares establecidos. Los estndares pueden fijarse
para aspecto, desempeo y consistencia. En una tienda de helados de yogur, los
clientes esperan la misma calidad y cantidad cada vez que compran una tasa o
un cono.
Los estndares establecidos para tu negocio reflejan el segmento del mercado que tienes como meta. Los clientes que quieren alta calidad pagarn ms por
ello. Los clientes que quieren precios bajos esperarn una calidad razonable,
pero no particularmente alta.
Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin
313
Crculos de calidad
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados que realizan trabajos
similares y se renen con regularidad para identificar formas de mejorar la calidad de lo que hacen. Al final mejoran la calidad. Este mtodo ha sido usado con
xito por grandes fabricantes como Ford. Sin embargo, el concepto tambin funciona para operaciones pequeas. Los crculos de calidad mejoran la calidad
debido a que exigen que los empleados sean responsables por su trabajo. Les dan
a los empleados poder para tomar decisiones sobre la calidad. Por ejemplo, los
empleados pueden parar la produccin para corregir defectos antes de terminar
un producto. Los crculos de calidad tambin son una manera de motivar a los
empleados. Les otorgan una participacin en el xito de la compaa.
Inspeccin
La inspeccin es una manera de controlar la calidad. Si haces inspecciones, debes
decidir si las realizas durante o despus del trabajo. Cundo debes inspeccionar
tu producto, depende de lo que ests vendiendo.
Si fabricas equipo complejo, probablemente inspeccionars tu producto en
diferentes etapas durante la produccin. De esa manera, los defectos se detectan
y corrigen antes de entregar el producto final. Este mtodo ahorra tiempo y
dinero. Sin embargo, si prestas un servicio como el lavado en seco, una revisin
al final es ms adecuada. No hay ningn punto en el proceso en donde pudieras
inspeccionar el trabajo.
Tambin debes decidir si inspeccionas todos los productos o slo una muestra. Cuando tomas esta decisin, el costo es el factor determinante. Cualquier
producto que se utilice para prueba normalmente es una muestra tomada en
forma aleatoria para establecer la calidad.
TICA y NEGOCIOS
Mantener estndares altos
Situacin Has estado en el rea de control de
314
MERCAD
GL
BAL
Adems de Rusia, el polaco tiene la mayor cantidad de hablantes de cualquier lengua eslava. El
polaco es el idioma oficial de Polonia y un idioma
de minoras en pases como la Repblica Checa,
Belars, Lituania, Rusia y Francia. Estados Unidos,
con su historia de inmigracin, tambin aloja grandes cantidades de hablantes polacos en Illinois,
Nueva York y Nueva Jersey. Aunque el polaco utiliza el mismo alfabeto latino del ingls, los no
hablantes observarn el uso de acentos diacrticos
y la alta razn de consonantes con respecto a vocales como en trzy, o tres en polaco.
Contacto visual Los polacos aprecian el contacto
visual directo. Ellos creen que mirar a las personas
a los ojos refleja la integridad y honestidad del
hablante.
Ci
Ciencia Desde la antigedad, Polonia ha sido
famos
famosa por su mbar. Grandes depsitos fueron
explotados y vendidos a lo largo de la ruta del
witaj
adis
do widzenia
s / no
tak/nie
por favor
prosz
gracias
dzikuj
de nada
nie ma za co
Productividad
La productividad es una medida de cunto produce una empresa en un tiempo
dado. Tambin puede expresarse en trminos de la produccin de cada trabajador por unidad de tiempo. La productividad garantiza una economa fuerte al
reducir la inflacin y generar mayores ganancias, mayor demanda de producto,
salarios ms altos, tasas de inters bajas y ms puestos de trabajo.
Las empresas pueden usar las tasas de productividad para medir y mejorar el
desempeo de los empleados. Los maquinistas de una fbrica de herramientas
podran tener una tasa de productividad promedio de 35 unidades por da. Un
trabajador que produce solamente 25 unidades diarias no es muy productivo e
incluso puede perjudicar el negocio. Los propietarios deben encontrar trabajadores que contribuyan al aumento de las ventas mediante su trabajo productivo.
Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin
315
Mecanizacin
La mecanizacin es el uso de mquinas para hacer el trabajo de las personas. La mecanizacin puede reducir el tiempo de produccin, disminuir los
errores y simplificar los procedimientos. Sin embargo, tambin puede ser
costosa. Las tareas de fabricacin y administrativas con frecuencia llevan a
la mecanizacin. Los nuevos proyectos empresariales que realizan estas
tareas deben presupuestar la tecnologa para mecanizar sus sistemas. Esto
garantiza que sigan siendo competitivos al reducir el tiempo para salir al
mercado.
Mantenimiento
Transportacin El cambio de
contratar la distribucin de tus
productos por outsourcing, t mismo
puedes manejarlo.
Usos de la
tecnologa
l
Cinema George
En 1977, George Lucas arras
en los cines con la fascinante
pelcula La guerra de las
galaxias. En 2002, Lucas volvi
a golpear con El ataque de los
clones, la primera pelcula de
alto perl y gran presupuesto
en formato digital. El siguiente
empuje para las pelculas es la
distribucin digital pues con
ella se podra ahorrar dinero.
El costo de impresin de una
sola pelcula supera la suma
de $1,000; multiplica esa
cantidad por varios miles de
cinemas y ser igual a una
enorme cantidad de dinero.
Las impresiones digitales
pueden guardarse en discos a
un precio asequible o proyectarse directamente en cinemas digitales va satlite.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
distribucin digital de
pelculas.
316
Manejo de la distribucin
El manejo de la distribucin incluye transportacin, embarque y recibo, almacenaje, manejo de materiales y especificacin de las condiciones de entrega. Controla el movimiento de un producto desde el fabricante hasta los clientes.
Transportacin
Parte del manejo de la distribucin es la logstica que corresponde a la planificacin, ejecucin y control del movimiento y ubicacin de personas y/o productos.
La logstica implica calcular cmo trasladar un producto desde el productor hasta el cliente. El embarque de un producto en avin, camin, tren, oleoducto o
por va martima est reglamentado por agencias federales y estatales.
Los carreros se clasifican en tres categoras. Un carrero comn es una
empresa que presta servicios de transportacin con tarifas uniformes para el
pblico en general. Federal Express y United Parcel Service son ejemplos de
carreros comunes. Una compaa frrea es un ejemplo de un carrero por contrato. Un carrero por contrato es una empresa de embarque que transporta carga
bajo contrato con uno o ms despachadores. Un carrero privado es una empresa
que opera sus propios vehculos con el propsito de transportar sus propios productos y materiales.
T mismo puedes manejar la logstica o contratarla por outsourcing. Para
decidir, hazte estas preguntas:
1. Est usando tu competencia la transportacin como una ventaja
competitiva?
Si tu respuesta es s a cualquiera de estas preguntas, puede necesitar asistencia de una empresa de logstica.
Embarcar y recibir
El embarque y recibo de mercanca requiere procesos slidos. Debes preparar con
cuidado los documentos de embarque y las etiquetas de correo, y revisar para
detectar errores que pudieran causar demoras. Tambin debers registrar lo que
se ha tomado del inventario, de manera que puedes reabastecer tus existencias
cuando los inventarios comiencen a disminuir.
Al recibir mercanca, debes determinar si los pedidos se han completado
correctamente verificando los embarques de ingreso contra el pedido original y la
factura. Muchos encargados de recibir mercancas usan escneres manuales para
registrar los cdigos de barras de los productos que ingresan. Los embarques se
verifican para establecer discrepancias en cantidad, precio y descuentos.
Almacenaje
Algunos fabricantes tienen almacenes para guardar el inventario para la venta.
Los empresarios con recursos limitados pueden carecer de instalaciones propias
v
Estudio
de caso de
317
Manejo de materiales
Hay ms para distribucin que para transportacin y almacenaje. Tambin necesitas manejar los productos sin daarlos. El manejo de materiales incluye la utilizacin de contenedores de embarque y montacargas. Tambin incluye otros
recursos que te ayudan a mover los productos dentro de tus instalaciones y llevarlas hasta el cliente.
Condiciones de entrega
Todos los embarques tienen condiciones de entrega. Las condiciones de entrega
identifican quin es el responsable de los diferentes componentes propios de la
distribucin.
Libre a bordo
La condicin de entrega ms favorable para el propietario de una pequea
empresa es libre a bordo o FOB (por sus siglas en ingls: Free on borrad). Libre
a bordo (FOB) es una condicin de entrega que identifica un embarque como
entregado libre de costos para un comprador. Esto significa que el vendedor paga
todos los costos de fletes. Adems, el ttulo de la mercanca pasa al comprador
cuando los productos salen de las instalaciones del fabricante. Despus de que
los productos salen del almacn, la responsabilidad por costos y prdidas recae
en el comprador.
SECCIN 16.2
Repaso
Re
318
Empresarismo en accin
April Pride Allison
Directora
kaarsKoker
P: Qu hace usted?
R: Soy diseadora de producto de accesorios para el hogar, as como
funcin en mi enfoque de diseo, la comprensin de las proporciones y el conocimiento de materiales. Un manejo adecuado de matemticas tambin es clave porque los diseos y el empaque requieren
medidas especficas.
319
CAPTULO
16
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Manejo y distribucin
de la produccin
De la idea al producto El desarrollo del producto se considera la parte de ms
alto riesgo y ms costosa para un negocio que empieza.
Reconocimiento de la
oportunidad
Investigacin
del
concepto
Diseo del
producto
Construccin
y prueba
del prototipo
2. Manejo de la produccin
Paso Adquirir los recursos necesarios para la
1
produccin.
Paso Planificar los pasos para convertir los recursos en
2
productos.
Paso Asegurarse de que los productos cumplan los
3
estndares fijados para ellos.
3. Distribucin
4. El cliente
320
Repaso y assessment
CAPTULO
16
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la manera en que los empresarios desarrollan nuevos
productos.
2. Explica el proceso de desarrollo del producto.
3. Explica qu est involucrado en el manejo de la produccin.
4. Describe las actividades que son parte esencial del manejo de la
5.
6.
7.
8.
distribucin.
Explica por qu es importante involucrar a los clientes potenciales
en el proceso de diseo de un prototipo.
Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de
PERT.
Describe la manera en que la distribucin puede establecer o deshacer un negocio.
Explica por qu el control de calidad es importante.
Destrezas
9. Cambio de paradigmas A comienzos del siglo xix, los productos se trans-
321
CAPTULO
16
Repaso y assessment
con muchos puestos de manufactura. Un empresario te dice que va a fabricar su producto en China debido a que la mano de obra es ms barata. Enumera las ventajas de fabricar el producto en tu ciudad.
Co
Conexin con la realidad
12. Entrevista a un diseador de producto Entrevista a alguien de tu comunidad que haya
creado un nuevo producto o servicio. Investiga cmo se desarroll el prototipo del producto. Pregunta si el proceso de produccin fue por outsourcing. Si no fue as, por qu no?
Determina cules mtodos de control de calidad se usaron durante el proceso de produccin. Investiga cmo se distribuye el producto a los clientes.
13. Visita a un fabricante Visita una empresa manufacturera de tu comunidad. Identifica acti-
vidades asociadas con (1) transportacin, (2) almacenaje, (3) manejo de producto y (4) control de inventarios. Explica en qu son similares las compaas y en qu son diferentes.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el propietario de una tienda de iluminacin y lmparas, y ests en el proceso de
agregar una lnea de lmparas de un nuevo proveedor. Las lmparas son de alta calidad y ests seguro
de que se vendern muy bien. El proveedor ha acordado despachar las lmparas compradas de la lnea,
directamente al cliente. Sin embargo, el embarque directo significa una demora de un da adicional,
con respecto a tu entrega en la tienda. Esto tambin significa que la tienda puede vender las lmparas
a precios ms bajos, dado que no tienes que guardarlas ni entregarlas a los clientes.
Actividad: Explica a tu personal el acuerdo con el nuevo proveedor.
322
CAPTULO
17
Objetivos
del Captulo
SECCIN 17.1
Manejo de las
operaciones
Explicar la importancia de
SECCIN 17.2
Accin! Troublemaker Studios es una empresa cinematogrca que inici el empresario y director de cine Robert
Rodriguez. Rodriguez es famoso por ser un equipo de rodaje de un solo hombre, que suele escribir, producir, dirigir
y componer la msica para sus pelculas, las cuales incluyen Las aventuras de Shark Boy y Lava Girl 3-D y Shorts.
Personal
administrativo
y polticas de la
compaa
Explicar el proceso para el
personal administrativo.
Determinar la necesidad de
polticas adicionales.
Pregntale a
P: Estoy trabajando para una pequea compaa que empieza y slo tiene seis
de seguro mensual. Sin embargo, esta estrategia puede terminar siendo costosa a
largo plazo. Los accidentes y las enfermedades se presentan, y las salas de
emergencia y los controles mdicos fcilmente pueden costar miles de dlares.
Sin seguro, t eres el responsable de pagar todo. Hay planes personales que
sirven a las diferentes necesidades y presupuestos.
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Standard & Poors.
323
SECCIN 17.1
Polticas
Las polticas simplifican el manejo diario de manera que no tengas que tomar las
mismas decisiones una y otra vez. Una poltica es una declaracin de los principios y procedimientos gua que sirven como directriz para las operaciones
comerciales diarias. Las polticas siempre deben apoyar las metas y los objetivos
de la compaa.
Una empresa puede tener una poltica sobre el horario laboral o el pago de
tiempo extra. Las polticas estn hechas para manejar situaciones recurrentes,
pero son flexibles. Dejan espacio para la interpretacin. Permitir que un empleado llegue tarde cuando tiene una cita mdica es un ejemplo de flexibilidad en la
poltica.
Normas
Negocio casual Las empresas
tienen diferentes polticas sobre qu
clase de indumentaria deben vestir los
empleados.
324
En contraste, las normas les dicen a los empleados con exactitud qu deben y
qu no deben hacer. Una norma es un estndar que se establece para guiar el
comportamiento o las acciones. Las normas no dejan espacio a la interpretacin. Los empleados deben usar casco en todas las reas de construccin y
Todos los empleados tendrn dos semanas de vacaciones despus de un ao de
servicio son normas. En ocasiones, las normas tambin imponen restricciones
a los clientes para regular sus acciones, como las normas que restringen el uso
de telfonos celulares.
Horario de trabajo
El horario de trabajo es una parte importante de la estrategia de plaza de una
empresa. Cundo pueden ir tus clientes a tu negocio? Puedes entregar tus
productos a los clientes cuando ellos quieren? El horario debe fijarse para ajustarse a los clientes. Por ejemplo, un cinematgrafo podra abrir ms tarde los
viernes y fines de semana cuando la mayora de las personas quiere ver pelculas.
En contraste, un mayorista podra abrir de 9 de la maana a 5 de la tarde entre
semana, cuando los clientes, usualmente empresas, podran hacer pedidos por
telfono.
Polticas de crdito
Los precios incluyen ms de lo que cobras por tus productos o servicios. Tambin se refieren a cunto pueden pagar los clientes por ellos. Una parte importante de tu estrategia de precios es el crdito. Crdito es un acuerdo para diferir
el pago de productos y servicios. El crdito permite que una empresa o persona
obtenga productos a cambio de la promesa de pagar ms adelante.
Tu primera decisin ser si ofreces crdito y/o financiamiento externo. El
crdito puede estimular las ventas y darte una ventaja competitiva, pero tambin restringe tu dinero. Adems, puedes perder dinero si un cliente no cumple
con su obligacin de pago. Una poltica de no otorgar crdito se ajusta a empresas que venden artculos de bajo precio y bienes de consumo. Esa es la razn por
la que algunas tiendas de conveniencia y restaurantes no conceden crdito. Sin
embargo, las empresas que venden productos de alto precio y las compaas que
quieren animar a los clientes a comprar en grandes cantidades deben hacer
que sus productos sean fciles de comprar.
Si ofreces crdito, debes desarrollar una poltica de crdito. Debes seleccionar las formas de crdito que ofrecers. Tambin tienes que decidir a quin le
dars crdito y en qu cantidades.
Hay varios tipos de planes de crdito disponibles. Los cuatro ms importantes se describen a continuacin:
325
Uso de la internet
Guardar la fecha
En lugar de usar un calendario
de papel o un tablero en la
pared del pasillo, los trabajadores del siglo XXI usan calendarios en lnea. Los
calendarios en lnea les permiten colaborar, compartir lo
que estn trabajando y anunciar plazos, reuniones, entrevistas y otras cuestiones
sensibles al tiempo. Los gerentes pueden usar calendarios
compartidos para asignar
obligaciones a los empleados
en ciertas fechas y horas. Los
compaeros de trabajo tambin pueden ver en dnde
estarn sus colegas en un
momento dado.
En el OLC de este libro en
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ms informacin sobre
calendarios compartidos.
v
Estudio
de caso de
Polticas de entrega
La entrega es otra parte de tu estrategia de plaza. Para algunas empresas de servicio, una poltica de entrega puede ser la llave del xito. Dominos Pizza construy una reputacin nacional con su original poltica de entregas. Prometi
Entrega en 30 minutos o es gratis.
327
Polticas verdes
En las empresas estn cambiando las bombillas de luz
incandescente por bombillas
compactas fluorescentes.
Aunque una bombilla fluorescente tiene inicialmente un
precio ms alto, puede ahorrar ms de $30 en costos de
electricidad durante su vida
til y ahorra 2 000 veces su
peso en gases de efecto
invernadero. Las bombillas
fluorescentes tambin se
ajustan a la mayora de los
portalmparas domsticos.
SECCIN 17.1
Repaso
Re
328
SECCIN 17.2
Personal administrativo
y polticas de la compaa
El personal de tu operacin
Si vas a dirigir una operacin de una persona, tu plan para el personal ser simple. Sin embargo, en la mayora de las empresas, probablemente no podrs hacer
todo el trabajo t mismo. Incluso, aunque contrates slo uno o dos empleados,
debers familiarizarte con el proceso del personal.
Estructuras organizacionales
Tu primera tarea para el personal es disear una estructura organizacional. La
manera ms fcil de hacerlo es desarrollar un organigrama. Este diagrama incluye todos los puestos de tu empresa y muestra la manera en que se relacionan. Tu
organigrama deber ayudarte a delegar responsabilidad, autoridad y trabajo.
Algunos puestos no requerirn empleados de tiempo completo. Permanece
abierto a otras posibilidades, como consultores y empleados de tiempo parcial.
Organizaciones lineales
Muchas empresas nuevas usan una organizacin lineal. En ellas los gerentes
son responsables de lograr los objetivos principales del negocio. Tambin son la
cadena de mando directa. La gerencia general, como el propietario/gerente,
toma las decisiones que afectan a toda la compaa. La gerencia de nivel medio
implementa las decisiones. Los supervisores, o personal de primera lnea, supervisan las ideas de los empleados. Luego, los empleados llevan a cabo los planes
sealados por las gerencias general y media.
En una empresa que empieza, puedes tener una organizacin lineal solamente con dos niveles de gerencia. En la Figura 17.1 se muestra un ejemplo. A
medida que la empresa crece, puedes necesitar contratar gerentes de primera
lnea para compras, almacenaje y ventas. Entretanto, esas responsabilidades
recaen en el gerente asistente.
Organizaciones de proyecto
Las organizaciones de proyecto son usualmente organizaciones temporeras
que renen diferentes partes de la empresa para proyectos especficos. Por ejem-
329
Figura 17.1
Organigrama lineal
Cadena de mando El diagrama de esta organizacin lineal de este negocio mayorista operado por un
pequeo propietario muestra quin informa a quin.
plo, podras reunir expertos de los departamentos de ventas, compras, produccin y embarque. Su meta puede ser disear el sistema para reducir el tiempo de
entrega en 50%. El proyecto se realiza por equipos o comits. El grupo puede ser
responsabilidad de un gerente de lnea y de un gerente administrativo.
TICA y NEGOCIOS
Aceptar regalos
330
seguir contratndolos?
2. Cul es la poltica de la compaa para tus
Los empleados asignados a estos grupos trabajan segn sea necesario o hasta que el proyecto termine. Luego, regresan a su asignacin en la organizacin
formal. Las configuraciones de matriz, tarea-equipo e interdisciplinaria son
ejemplos de organizaciones de proyecto.
Polticas de personal
Las empresas deben establecer polticas de personal que supervisen el aspecto
de la gente de la empresa. Una compaa debe fijar estndares para los empleados antes de reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos. Deben existir polticas de
pago y beneficios laborales, y procedimientos para mantener los archivos de los
empleados. Las polticas de personal tambin cubren el adiestramiento y desarrollo del empleado.
Usos de la
tecnologa
l
Escanear resums
La lectura de los resums
consume tiempo. Alguien
tiene que elegir entre la montaa de papeles. Para muchas
compaas de alto nivel, ese
alguien es una computadora.
El escaneo de resums es la
prctica de escanear resums
y luego introducir la informacin en una base de datos de
computadora. Los resums
son revisados por palabras
clave, y slo aquellos que
satisfagan los requisitos de
palabra clave pasan al siguiente nivel. Los cazadores de
puestos han adaptado los
resums formatendolos en
fuentes escaneables y ajustan
las palabras clave a las descripciones del puesto.
En el OLC de este libro en
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ms informacin sobre
escanear resums.
331
MERCAD
GL
BAL
namaste
adis
namaste
s / no
ji ha/ji nahi
por favor
kripaya
gracias
dhanyavad
de nada
Conducir entrevistas
Para conducir entrevistas efectivas, sigue estas pautas:
1.
2.
3.
4.
332
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Pago
Los salarios por hora son la cantidad de dinero que un empleado recibe por
cada hora que trabaja. Un sueldo es una cantidad fija que un empleado recibe
por cada semana, mes o ao que trabaja. Pagar
un salario o sueldo competitivo significa pagar una tarifa similar a las que ofrecen otras
empresas de la industria con necesidades similares de empleados.
Otra manera de pagar se basa en la productividad. El pago por productividad puede
ser una tasa por pieza (por unidad producida)
o una comisin. En ocasiones, los empleados
reciben una combinacin de pago por productividad y sueldo. Probablemente elijas tu plan
de pagos basado en el estndar para tu propia
industria.
Beneficios laborales
La ley exige algunos beneficios para los empleados. En ellos se incluyen el aporte del patrono a
la seguridad social, la compensacin por desempleo y la compensacin de los trabajadores.
Los beneficios opcionales incluyen das de vacaciones pagados, das pagados por enfermedad,
seguros de salud y vida, horario flexible, pensiones y cuidado infantil. Las compaas ofrecen
beneficios junto con el pago como una manera
de atraer y conservar a los buenos empleados.
La mayora de los trabajadores de tiempo com-
333
Adiestramiento y desarrollo
Los empleados trabajan mejor y son ms eficientes cuando reciben adiestramiento inmediato. Excepto que tu empresa sea altamente tcnica, brindars
este adiestramiento inicial en el puesto.
A medida que tu operacin crece, puedes necesitar contratar a un especialista para manejar el adiestramiento y desarrollo a largo plazo de los empleados.
Tambin puedes contratar consultores externos que brinden estos servicios.
Registros de personal
Tus responsabilidades con el personal administrativo incluyen tomar decisiones
sobre establecer y mantener los archivos de personal. Para tu propio uso necesitas informacin de contacto y los registros de desempeo y adiestramiento. Para
las agencias del gobierno, debes guardar ciertos documentos durante un tiempo
especfico. Los registros de un empleado pueden conservarse en el mismo archivo o en categoras de archivos separadas. Mantener categoras separadas facilita
la auditora y tambin garantiza la privacidad cuando es necesario.
SECCIN 17.2
Repaso
Re
334
Empresarismo en accin
Andre Guerrero
Propietario y chef
Max, the Oinkster, and BoHo
P: Qu hace usted?
R: Cuando abro un nuevo restaurante, dedico la mayora de mi tiempo a
l hasta que est marchando. Desarrollo el concepto y el men. Luego
contrato a todo el personal de cocina y los adiestro. Reparto a todos
los cocineros y tengo buenas relaciones con ellos como una ayuda para
el entrenamiento. Los cocineros van y vienen; es difcil formar un
equipo. Tenemos un encargado de la pizza en BoHo con aos de experiencia. Porque lo conozco bien, s que puedo confiar en l.
335
CAPTULO
17
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Manejo de las operaciones
y el personal administrativo
Crdito
Operaciones
diarias Establecer
polticas y normas permite
que tu empresa funcione
sin problemas.
Horario de trabajo
Seguridad
Devolucin
Polticas
operativas
Servicio al cliente
Repeticin del
trabajo (rework)
Entrega
336
decisiones
La gerencia media implementa
las decisiones
Los gerentes de primera lnea
supervisan a los empleados
Los empleados ejecutan los planes
Organizaciones lineal
y administrativa
Unidad 4 Manejar
Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
Organizaciones
de proyecto
Usualmente temporeras
Se unen procedentes de diferentes
partes del negocio para proyectos
especiales
Repaso y assessment
CAPTULO
17
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica cules planes operacionales se incluyen.
2. Enumera cinco polticas operativas comunes que se apliquen a la
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Destrezas
9. Reglas que vale la pena seguir Realiza una encuesta preguntando a perso-
337
CAPTULO
17
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
determinar las tarifas de sueldos/salarios para las posiciones que debes cubrir.
Comuncate con el IRS, la oficina estatal de impuestos y otras agencias correspondientes para obtener informacin actualizada sobre los costos para el patrono y los requisitos de retencin.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de enseres elctricos. La poltica de devoluciones de la tienda
permite que los clientes devuelvan los artculos con el recibo de venta para cambiar la mercanca o
recibir el reembolso del precio de compra segn el mtodo de pago. Los clientes que devuelven la mercanca sin el recibo, obtendrn un cambio de mercanca o un reintegro por la cantidad del precio del
artculo en ese momento. Un cliente devuelve una cafetera y no tiene recibo. El precio original fue de
$59.99. Ahora estn en rebaja por $34.99. El cliente insiste en que la cafetera se compr al precio total
y exige el reintegro de esa cantidad.
Actividad: Explica la poltica de cambio/reembolso de la tienda al cliente y por qu es necesario tener
el recibo para un reembolso del precio completo.
338
Administracin
de los recursos humanos
CAPTULO
18
Objetivos
del Captulo
SECCIN 18.1
Desarrollar y
conservar los recursos
humanos
Identificar los
SECCIN 18.2
Motivar a los
empleados
Explicar cmo influyen los
Mirar hacia arriba Parte de la frmula ganadora para Pixar, el ultra exitoso estudio de animacin que lanz Wall-E,
Up, The Incredibles y la serie Toy Story, es su manejo de los recursos humanos. Los empleados reciben un buen trato,
tienen libertad creativa y son recompensados por buen desempeo.
Pregntale a
P: Mi abuela me dio un bono de ahorros por mi cumpleaos. Estoy pensando en
gerentes en la motivacin.
Describir formas para
maximizar el desempeo
del empleado.
Explicar la importancia de
delegar.
Explicar cmo evaluar las
tcnicas motivacionales
que se usan para aumentar
los niveles de desempeo.
R: Los bonos son prstamos que t haces a las corporaciones o los gobiernos.
A diferencia de comprar acciones (o ttulos de capital), que te hacen propietario
parcial de una compaa, comprar bonos (o ttulos de deuda) te convierte en un
acreedor. Hay varios tipos de bonos: corporativos, municipales, del Tesoro de
Estados Unidos, letras del Tesoro de Estados Unidos y bonos de agencias. Cada
tipo de bono tiene diferentes mnimos y condiciones.
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Standard & Poors.
Captulo 18 Administracin de los recursos humanos
339
Desarrollar y conservar
los recursos humanos
SECCIN 18.1
Usos de la
tecnologa
l
El lugar de trabajo
progresista
El trabajo de un gerente es
motivar a los empleados. Los
empleados motivados son
ms creativos y productivos y
se espera que inviertan ms
tiempo en el trabajo actual
que buscando el siguiente.
Google y Microsoft, compaas de tecnologa que se
basan en fuerzas de trabajo
creativas, hacen esfuerzos
adicionales para conservar a
sus empleados. Estos gigantes
tecnolgicos han construido
edicios que no son como
ocinas, al punto que sorprenden. Las ocinas principales
de Google ofrecen comida
orgnica, gimnasio y masajes
a los empleados, a quienes se
les estimula a dedicar 20% del
tiempo laboral al crecimiento
personal. El edicio de investigacin de Microsoft, Building
99, tiene estantes de libros en
los pasillos, una cmara para
lluvias de ideas sper silenciosas, paredes mviles y ductos
de ventilacin.
En el OLC de este libro en
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ms informacin sobre Google
y Microsoft.
340
Reclutamiento interno
Ascender a alguien que trabaja para ti tiene varias ventajas. Ya conoces los hbitos de trabajo del empleado. Los costos de reclutar y adiestrar son bajos. La interrupcin de tu operacin se minimiza. Al final, otros empleados se sentirn
motivados a esforzarse ms para lograr ascensos. Una desventaja es que los
empleados que no son promovidos en ocasiones se sienten resentidos. Otra es
que contratar solamente personal interno limita las oportunidades de traer
nuevas ideas a la compaa.
Seleccin
El propietario de una empresa establecida usa los mismos mtodos de seleccin
que un empresario nuevo. Ambos revisan solicitudes, hacen entrevistas y verifican referencias. Sin embargo, ms personas estn incluidas en el proceso de contratacin de una empresa establecida. Por ejemplo, podra estar involucrado el
supervisor inmediato del empleado potencial.
TICA y NEGOCIOS
Recursos Humanos
Situacin Acabas de recibir la maestra en comu-
nicacin de negocios y has recibido una certificacin como PHR (profesional en recursos
humanos). Una pequea compaa de desarrollo
de software te ha contratado para dirigir su
departamento de recursos humanos.
Nueva contratacin Te han pedido contratar a
una ingeniera de software. La mujer en cuestin
tendra que dejar un buen trabajo y trasladarse
para trabajar en la compaa. Has tenido conocimiento de que tu compaa tiene problemas
financieros y probablemente no pueda pagar la
nmina.
para la que trabajas? Cul es tu responsabilidad ante los empleados actuales y futuros?
2. Escribe un informe de una pgina explicando
tu razonamiento.
341
342
medias y a largo plazo de adiestramiento y desarrollo. T y otros gerentes carecen de destrezas de planificacin estratgica? Pueden necesitar
actividades de desarrollo. Quieres que empleados clave estn listos para
pasar a la gerencia cuando te expandas? Necesitaran actividades educativas. Demasiados clientes salen sin comprar? Los empleados pueden
necesitar adiestramiento.
2. Disea tu programa. Despus de que determines tus necesidades, debes
decidir cmo satisfacerlas. Crears t mismo un programa? Designars
a alguien ms para hacerlo? En este ltimo caso, podras necesitar un
empleado de tiempo completo, un consultor o una combinacin de los
dos. El captulo local de la Sociedad Americana para el Adiestramiento y
Desarrollo, ASTD (por sus siglas en ingls: American Society for Training
and Development) puede ayudarte a encontrar un consultor. La Figura
18.1 describe algunas de las tcnicas de adiestramiento y desarrollo que
puedes usar si decides hacer el adiestramiento y el desarrollo por tu
cuenta.
3. Implementa tu programa. Si quieres que tu programa constituya una
diferencia positiva, pueden ocurrir dos cosas. La primera, tienes que destinar tiempo y dinero para el programa. Luego debes hacer seguimiento,
asegurndote de que los empleados usen lo que aprenden en el trabajo.
4. Evala tu programa. Despus de que tu programa est funcionando,
debers evaluarlo. Quieres saber cunta efectividad tiene. Esto significa
determinar si los objetivos del programa se alcanzaron. Por ejemplo,
mejoraron las ventas?
Figura 18.1
Adiestramiento
en el puesto
Los empleados aprenden el trabajo en el sitio, bajo la direccin de su gerente o un empleado experimentado.
Adiestramiento
de vestbulo
El entrenamiento se imparte en un sitio lejos del trabajo, equipado de manera que simula el sitio de trabajo
real.
Enseanza en
saln de clases
Conferencias, debates, estudios de caso, juegos de rol y otras tcnicas tradicionales en el saln de clases se
usan para impartir conocimientos y destrezas para la resolucin de problemas, necesarias para cumplir el
trabajo.
Instruccin basada
en la web
Coaching
Los empleados reciben instruccin y retroalimentacin continuas con respecto al desempeo en el trabajo de
su gerente o coach designado.
Mentora
Los empleados reciben asistencia personal de un empleado reconocido que los ayuda a orientarse dentro de
la organizacin y desarrollar su potencial.
Rotacin
del puesto
Los empleados son trasladados de una situacin laboral a otra para brindarles una variedad de experiencias
de trabajo y un entendimiento de la operacin total.
Conferencias
y seminarios
Varios participantes o empleados se renen con expertos externos al trabajo para aprender cmo manejar
aspectos especficos o intercambiar ideas.
343
Como patrono y gerente, debes garantizar que los empleados no sufran discriminacin. Es ilegal discriminar por la raza, color, gnero, religin, nacionalidad,
edad o impedimento fsico. Debes fijar estndares para el comportamiento de
tus empleados. Debes informarles que la discriminacin no es aceptable.
Las leyes y reglamentaciones estn diseadas para proteger a los empleados. Su cumplimiento corresponde a la Comisin para la Igualdad en la Oportunidad de Empleo, EEOC (por sus siglas en ingls: Equal Employment Opportunity
Commission). Una ley que debes conocer bien es la Ley contra la discriminacin
por embarazo (Pregnancy Discrimination Act); esta es una ley federal que exige
que los patronos traten a sus empleadas embarazadas como a todos los dems
empleados al momento de determinar los beneficios laborales. Las pautas sobre
hostigamiento sexual de la EEOC tambin son importantes. El hostigamiento
sexual es cualquier comportamiento no aceptado de naturaleza sexual. La EEOC
prohbe esta conducta. Otras leyes que afectan a los empleados se trataron en el
captulo 8.
344
Accin disciplinaria
Al final, la nica forma realista de manejar un problema puede ser a travs de
una accin disciplinaria. Esto puede incluir sancionar con descuento en el salario o dar por terminado el trabajo de un empleado (despido). Ninguna de estas
situaciones es fcil para ninguno de los involucrados y ambas deben manejarse
con mucho tacto.
Los despidos, en particular, exigen un manejo especial. Es importante tener
un seguimiento documentado que demuestre que tienes motivos para despedir
a la persona. Si es posible, programa una reunin para el final del da. Explcale
al empleado las razones exactas para la accin. Explica el pago de la indemnizacin y la compensacin por desempleo. Puedes sugerirle otras opciones de trabajo ms acordes con las destrezas de la persona. No olvides que de la manera
como manejes la situacin puedes impactar tu relacin con otros empleados.
M
Mundos
virtuales en el
trabajo En el OLC (Online
tr
Learning Center) de este
libro en glencoe.com
encontrars un archivo de
audio de BusinessWeek
sobre colaboracin
y adiestramiento.
SECCIN 18.1
Repaso
Re
345
SECCIN 18.2
v
Estudio
de caso de
346
MERCAD
GL
BAL
esperanza de estimular de
manera consistente una cultura de empresarismo juvenil. Su meta sern estudiantes
y jvenes que no reciben educacin formal, para
mejorar sus perspectivas de empleo.
Co
Convertir
los sueos en realidad Samsung,
com
la compaa
de electrnicos con sede en Corea,
ha lanzado un programa de Sueos reales en
Egipto, asocindose con un joven grupo de profesionales egipcios, Nahdet El Mahrousa, con la
hola
salam
adis
maasalaamah
s / no
naam/la
gracias
shokran
de nada
Aafwaan
ca de los empleados. La teora X es la creencia de que los empleados son bsicamente perezosos y necesitan supervisin constante. La teora Y es la creencia
de que los empleados son responsables, les gusta trabajar y quieren recompensas intrnsecas.
Como imaginars, los gerentes que tienen las suposiciones de la teora X no
motivan muy bien a los empleados. En la mayora de las pequeas empresas, las
suposiciones de la teora Y son ms efectivas. Algunos gerentes combinan elementos de ambas teoras. Ellos permiten libertad a los empleados en algunos
aspectos de su vida profesional y controlan sus acciones en otras.
347
Existen varias tcnicas motivacionales que pueden ayudarte a maximizar el desempeo de tus empleados. En ellas se incluyen brindar un trabajo significativo,
permitir flexibilidad en los horarios, involucrar a los empleados en la toma de
decisiones, dar reconocimientos, entregar las evaluaciones de desempeo y premiar el desempeo.
Flexibilidad en el sitio de
trabajo La tecnologa es clave para el
teletrabajo, el cual implica realizar parte
o la totalidad del trabajo lejos de la
empresa.
348
Da reconocimiento
El reconocimiento pblico de los aportes de un empleado es importante. Todos
los das puedes tener muchas oportunidades de reconocimiento de manera
informal. Puede ser una simple cuestin de felicitar a los empleados cuando los
ves hacer un buen trabajo. Podra ser dar crdito a un empleado por una idea o
sugerencia til.
Tambin puedes dar a los empleados un reconocimiento formal. Una carta
de aprecio es un ejemplo. Entregar placas o premios en reuniones o banquetes es
otro.
Cuando reconoces los aportes de los empleados, es ms probable que continen trabajando bien. Tambin aumenta el estado de nimo y la motivacin de
los dems trabajadores.
Uso de la internet
Mensajes instantneos
y empleados
No hace mucho tiempo, los
mensajes instantneos, o
IMing, se consideraban como
algo incmodo o incluso una
moda pasajera. Sin embargo,
los IM se han convertido en
una poderosa herramienta de
negocios. A medida que ms
compaas usan el teletrabajo
y los trabajadores a distancia,
los IM son una forma grandiosa y gratuita para que los colegas tengan acceso inmediato
entre s. Con el servicio de IM
en la mayora de telfonos
inteligentes, en verdad se ha
vuelto una manera sencilla y
efectiva para que los equipos
siempre estn en contacto.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
mensajes instantneos.
Premia el desempeo
Los sistemas para premiar el desempeo se usan para reconocer el logro de los
empleados. Por lo general, se basan en premios econmicos. Muchos empleados
miden el valor personal y el xito por su sueldo y bonificaciones. Sin embargo,
los sistemas de premios pueden incluir cosas adems de dinero. Otras opciones
son asignaciones especiales, cargos y ascensos. Estos tambin pueden representar reconocimiento y logro.
Delegar responsabilidades
Delegar responsabilidades es una herramienta de administracin til. Cuando
delegas, le das a un empleado la autoridad y responsabilidad para realizar parte
Captulo 18 Administracin de los recursos humanos
349
de tu trabajo. Esto te permite trabajar en otras cosas, al mismo tiempo que motivas y demuestras confianza en el empleado. Adems, esto prepara a los empleados para asumir ms responsabilidad.
Antes de que decidas delegar responsabilidades, asegrate de que el empleado es capaz y est dispuesto a hacerlo. Adems, t tienes que confiar en que el
empleado puede hacer el trabajo; la responsabilidad final seguir siendo tuya.
SECCIN 18.2
Repaso
Re
350
Empresarismo en accin
Alex Payson
Copropietario
Blue State Coffee
P: Qu hace usted?
R: Soy responsable de casi todas las operaciones. Fui el primer emplea-
do y abr la primera tienda, luego fui responsable de conseguir proveedores y contratistas, y despus de dirigir la tienda. Ahora tengo
dos tiendas ms; an sigo siendo el gerente directo de una de ellas.
Tambin estoy a cargo de las operaciones en el sitio web.
351
CAPTULO
18
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Administracin de los recursos
humanos
Contratacin Conseguir el personal para una empresa, sea en funcionamiento o empezando, exige los
mismos pasos.
Reclutamiento
Seleccin
Establecer
pagos
y beneficios
Adiestramiento
y desarrollo
Brindar un
trabajo
significativo
352
Permitir
flexibilidad
en el horario
Involucrar
a los
empleados
en la toma de
decisiones
Dar
reconocimiento
Entregar
las
evaluaciones del
desempeo
Premiar
el
desempeo
Repaso y assessment
CAPTULO
18
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica los componentes del manejo de recursos humanos.
2. Describe las ventajas y desventajas de reclutar personal de los
3.
4.
5.
6.
7.
8.
competidores.
Enumera las tcnicas disponibles para adiestrar y desarrollar a los
empleados.
Clasica las opciones disponibles cuando un empleado no se supera.
Explica cmo influyen los gerentes en la motivacin.
Describe maneras para maximizar el desempeo de un empleado.
Explica la importancia de delegar.
Explica cmo evaluar las tcnicas motivacionales que se usan para
aumentar los niveles de desempeo.
Destrezas
9. Sindicatos En los ltimos aos, la influencia de los sindicatos en Estados
Unidos ha descendido. Sin embargo, la situacin fue al contrario a comienzos del siglo xx, cuando los sindicatos ganaron en nmero de miembros y
fortaleza. Identifica las razones para el ascenso de los sindicatos hace 100
aos y para su funcin descendente en la sociedad actual.
10. El mtodo cientco Los cientficos resuelven problemas usando el mtodo
cientfico. Investiga ms acerca de cmo y por qu los cientficos usan dicho
mtodo. Explica cmo una variacin en el mtodo cientfico podra ser til
para gerentes y empleados en un escenario empresarial.
11. Mtodos de adiestramiento Has tenido un puesto o ayudado como voluntario? Cmo aprendiste qu hacer: Preguntando a los compaeros, a travs de
adiestramiento formal o por otros mtodos? Si no has tenido un puesto, cmo
esperaras que tus empleados aprendan cmo hacer sus trabajos? Describe tus
experiencias o planes y explica cul trabajo funcionara mejor y por qu.
353
CAPTULO
18
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Planicar para el adiestramiento Imagnate que posees una empresa local con la cual
empresa de tu comunidad sobre las tcnicas usadas para motivar a los empleados. En seguida,
recopila los resultados. Hay similitudes entre las compaas? Cules tcnicas te motivaran?
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de artculos deportivos que tiene 15 empleados. Has acorda-
do que tu personal trabaje con el captulo local de los Juegos Olmpicos especiales para ayudar en el
entrenamiento de los nios. La tienda suministrar todo el equipo necesario. Esperas una participacin de 100% del personal en el programa, pero la participacin es voluntaria. Con una excepcin, el
personal est entusiasmado y ansioso por comenzar. Te acercas al empleado renuente para establecer
sus motivos para no participar.
Actividad: Vas a tratar de descubrir esos motivos y gentilmente tratar de convencerlo para unirse al
programa.
354
UNIDAD
D
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cmo organizarse
Para tener xito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas investigar y planificar.
Quines son tus competidores? Cmo llegars hasta tus clientes?
Objetivos
En este proyecto, completars estas partes de tu plan de negocios:
Determinar cules son el equipo y la tecnologa que tu compaa necesitar.
Seleccionar un mtodo para garantizar el control de calidad.
Describir la estructura organizacional de tu compaa.
Plan operacional
La seccin Plan operacional del plan de negocios incluye informacin sobre la ubicacin y zonificacin de la empresa, propiedad o condiciones de alquiler, equipo
necesario, procesos de manufactura, canales de distribucin, proveedores clave,
procesos de compra, necesidades de almacenaje, procedimientos de control de
inventario y medidas de control de calidad.
Tipo de equipo
Propsito
Requisitos
de tecnologa
Compra
o alquiler
Costo
355
UNIDAD
LABORATORIO
Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la estructura legal del negocio,
mtodos y responsabilidades para administrar los registros, y aspectos legales y
de seguros. Tambin cubre los aspectos de personal de la empresa, incluidos la
consecucin de personal y su adiestramiento, y la estructura organizacional del
negocio planificado.
Tema
Tipo de forma legal del negocio
Ventajas de tipo legal
Acuerdos legales
Aspectos de responsabilidad legal
Reglamentaciones del gobierno
Reglamentaciones ambientales
Cuestiones de zonificacin
Requisitos de licencia
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
356
Descripcin
Implicaciones
UNIDAD
Haz una lista de una lluvia de ideas sobre posibles costos de iniciacin que podran ser necesarios para poner en marcha tu nuevo negocio.
Investiga sobre diferentes tipos de software de
contabilidad personal en lnea, incluyendo sus
fortalezas y debilidades.
EBABU5S
357
CAPTULO
19
Financiar tu negocio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 19.1
Financiar la iniciacin
de pequeas empresas
Describir los recursos
SECCIN 19.2
Obtener
financiamiento y
capital de crecimiento
Describir la informacin
Dinero inicial Conor Oberst, el cantante lder de Bright Eyes, fund Saddle Creek Records cuando era un adolescente,
con la ayuda nanciera de su hermano Justin. Ms adelante, el sello discogrco se constituy en compaa como parte
de un proyecto de clase sobre empresarismo. Cuando el nmero de artistas y grabaciones creci, Oberst inici una
segunda empresa discogrca, Team Love, que promueve sus lbumes con descargas gratuitas.
Pregntale a
P: Soy el propietario exclusivo de un sello discogrfico independiente que ha
crecido muy rpido durante los ltimos seis meses. Ahora que mi negocio y personal
se han ampliado, estoy considerando constituirme como empresa. Cules son las
ventajas de hacer esta constitucin?
358
SECCIN 19.1
Financiar la iniciacin
de pequeas empresas
Recursos empresariales
Encontrar los recursos para iniciar una empresa es un proceso creativo. Es uno
de los talentos excepcionales de los empresarios. Exige entender las diferencias
entre necesidades de capital a corto y a largo plazos.
Bootstrapping
La mayora de los empresarios lanza sus negocios mediante bootstrapping. Bootstrapping implica operar con tanta mesura como sea posible y recortar todos los
gastos innecesarios. Los empresarios logran esto a travs de prstamos, alquiler
y asociacin para adquirir recursos. Bootstrapping consiste en:
Microcrditos: Ayudar a
la gente y el
medioambiente
El Parque Nacional Khao Yai
de Tailandia era explotado
continuamente por aldeanos
pobres que necesitaban sus
recursos naturales, los cuales
incluyen miles de especies de
plantas, aves y otros animales. La tala y la cacera ilegales
causaron un dao extenso al
parque. El Centro de desarrollo rural integrado con base
en la comunidad, CBIRD por
sus siglas en ingls: Community-Based Integrated Rural
Development Center) intervino, ofreciendo microcrditos
a los aldeanos. Los microcrditos son pequeos prstamos con bajo inters
diseados para estimular el
empresarismo. Estos microcrditos ayudaron a los aldeanos a crear empresas como
minigranjas que les ayudan a
ganar dinero sin perjudicar el
medioambiente.
359
Dinero inicial
Una nueva empresa no tiene ningn registro para demostrar que sobrevivir.
Por esa razn, puede resultar difcil atraer inversionistas. Debido a ello, la principal fuente de dinero inicial para los empresarios son sus recursos personales:
amigos, familia y otras personas que crean en el empresario.
Estos recursos se encuentran en varias formas: ahorros, tarjetas de crdito,
prstamos e inversiones. Si tu plan es iniciar una empresa, debes comenzar a
ahorrar desde ahora. Tambin debes identificar personas y otros recursos a los
que puedas acercarte en el futuro, cuando los necesites.
v
Estudio
de caso de
360
Si Team Love luce como un puado de artistas ingenuos, pinsalo de nuevo. A los 24 aos,
Oberst es un veterano con 11 aos en la industria musical que gener un culto cuando se lanz a los escenarios con Bright Eyes. l y su
hermano ayudaron a la creacin del sello musical Saddle Creek, un nexo de la escena independiente de Omaha.
Krenkel y Oberst estn decididos a usar la tecnologa para apoyar a otros msicos que admiran. Una industria completa est observando.
Usos de la
tecnologa
l
Ahorros personales
La fuente nmero uno de capital inicial son los ahorros personales del empresario. El Departamento de Comercio de Estados Unidos informa que 67% de las
nuevas empresas comienzan sin solicitar ningn prstamo. Cuando un negocio
solicita dinero en prstamo, los empresarios deben contribuir con ms de la
mitad del capital inicial, de manera que conserven el control del negocio.
Amigos y familia
Para iniciar sus propios negocios, los empresarios a menudo solicitan dinero
prestado a sus amigos y familiares. Antes de hacer esto, debes sopesar las ventajas y desventajas de esta opcin. Considera lo que ocurrir en la relacin si el
negocio fracasa y la inversin se pierde.
Inversionistas privados
Un ngel es un inversionista privado que financia compaas que empiezan. Los
ngeles son fuentes de financiamiento no profesionales. A menudo son amigos,
familiares y asociados comerciales que invierten debido a que creen en un concepto comercial y en el equipo fundador.
La forma ms comn de encontrar un ngel es a travs de las redes. Muchos
ngeles se han unido en equipo para invertir en conjunto cantidades de capital
ms grandes.
Socios
Al encontrar un socio o socios con metas similares, puedes compartir los costos
de una empresa. Tambin puedes dividir las responsabilidades. Tu negocio tambin puede formar una alianza estratgica con otra empresa que tenga destrezas
especiales que t necesitas.
Cuando ingreses a una sociedad, debes tener un acuerdo de asociacin por
escrito y hacerlo revisar de un abogado. En el captulo 7 se estudiaron con gran
detalle las sociedades.
Televisin envolvente
En tecnologa, cada da surgen
innovaciones aunque no
todas producen ganancias.
General Electric ha desarrollado un proceso que imprime
mediante diodos orgnicos de
emisin de luz, OLED (por sus
siglas en ingls: Organic Light
Emitting Diodes) para uso en
las pantallas de televisores y
telfonos celulares, en un
proceso similar a la impresin
de los peridicos en rollos de
papel. Los investigadores de
Sony han usado los OLED para
hacer pantallas de televisin a
todo color, tan delgadas que
se doblan. Imagnate una
pantalla de televisin que se
lleva como unas gafas envolventes o se cuelga como papel
de colgadura. Sony ha invertido dinero en investigacin;
ahora, esperan que los consumidores popularicen esta
tecnologa.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
General Electric, Sony y los
OLED.
361
362
debes calcular el costo total de usar fuentes de deuda. Esto incluye la cantidad
principal prestada y el total de intereses que debes pagar sobre el prstamo.
Bancos
Los bancos fueron en otro tiempo la fuente primaria del capital operativo. Capital operativo, o capital de trabajo, es el dinero que una empresa usa para apoyar
sus operaciones a corto plazo. Sin embargo, en la actualidad los bancos son conservadores en sus prcticas de prstamos. Es probable que solamente le presten
a las empresas bien establecidas.
Una empresa establecida slo puede obtener una lnea de crdito (un prstamo) de un banco. Una lnea de crdito es un acuerdo mediante el cual un
prestamista acepta prestar una cantidad especfica de dinero a una determinada
tasa de inters por un periodo definido. La compaa puede solicitar prstamos
contra esa lnea de crdito y pagar el dinero sobre una base regular. Podras pedir
dinero en prstamo usando tus activos del negocio como garanta. Si no pagas el
prstamo, el banco puede tomar esos activos pignorados.
Crdito comercial
Las empresas otorgan crdito comercial a otras compaas para la compra de
bienes o servicios. Es una fuente de financiamiento a corto plazo suministrada
por compaas dentro de tu industria o comercio. Imagina que compras productos a un proveedor a crdito a 60 das, sin intereses. Esto significa que debes
pagarle al proveedor al cabo de 60 das de haber recibido los productos.
Uso de la internet
Capital de proyectos
empresariales
e internet
Las compaas que empiezan
a menudo buscan capital de
proyectos empresariales. Conseguir capital de proyectos
empresariales no es fcil, pero
la internet ha facilitado a los
empresarios localizar inversionistas ngeles y comunicarse
con ellos. En los ltimos aos
se ha visto un elevado nmero
de negocios que comienzan
en internet, en busca de capital de proyectos empresariales. Esto, unido al desplome
de las compaas punto.com a
comienzos de la dcada de
2000, ha vuelto a los inversionistas ms exigentes que
antes.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
tecnologa y capital de
proyectos empresariales.
Prstamos de la SBA
Si la Administracin de pequeos negocios aprueba tu solicitud de prstamo,
usar un banco comercial para procesar y entregar el dinero. Tambin garantizar el reembolso al prestatario de hasta un mximo de 90% del prstamo si tu
negocio fracasa. La SBA le garantiza al banco que perder solamente la parte del
prstamo que no est garantizada. T y cualquier persona con ms de 20% de la
propiedad tambin deben garantizar el prstamo con sus activos personales. La
SBA presta fondos pblicos a veteranos calificados y personas discapacitadas.
363
gobierno suministra fondos a tasas favorables a las SBIC. Luego, las SBIC completan los fondos con su propio capital. Las SBIC invierten en proyectos empresariales iniciales casi con el doble de frecuencia que los capitalizadores de
proyectos empresariales.
SECCIN 19.1
Repaso
Re
364
SECCIN 19.2
Obtener financiamiento
y capital de crecimiento
Equipos gerenciales
Cuando consideran oportunidades de inversin, los capitalizadores de proyectos empresariales buscan empresas con buenos equipos gerenciales. Ellos creen que un buen equipo es la clave del
xito. Tambin buscan empresas con mercados grandes y en slido
crecimiento.
El proceso para obtener fondos de los capitalizadores de proyectos empresariales es lento, y a menudo tarda meses. Por tanto,
365
TICA y NEGOCIOS
Responsabilidad social
366
Las cinco C
Mientras las empresas toman decisiones de crdito con base en el carcter, la
capacidad y el capital de un solicitante, como se seal en el captulo 17, los
banqueros confan en las cinco C para determinar la aceptacin del solicitante
de un prstamo. Las cinco C de los banqueros son:
367
Participacin en la propiedad
Adems de esperar tasas de retorno muy altas, las compaas VC tambin pueden exigir una participacin significativa en la propiedad. Sin embargo, si tu
negocio est ms establecido y tiene menos riesgo, las VC querrn menos retorno por su inversin. Las VC tambin buscan la propiedad intelectual y un mercado fuerte.
Encontrar una VC
La mejor manera para encontrar una compaa VC es mediante la presentacin
por parte de alguien cercano a ella. Probablemente te pedirn entregar un plan
de negocios y presentarlo a los socios de la compaa VC. Si la empresa decide
que tu compaa tiene un plan slido, comenzar la debida diligencia. Debida
diligencia es la investigacin y anlisis que un inversionista prudente hace antes
de tomar decisiones de negocios. Eso significa que la VC verificar tus antecedentes, los de tu equipo y tu empresa. Si a los expertos les agrada lo que ven, los
trminos del acuerdo se negociarn y se suscribir un contrato.
MERCAD
GL
BAL
368
hujambo
adis
kwaheri
s / no
ndio/hapana
por favor
tafadhali
gracias
asante sana
de nada
asante kushukuru
Colocaciones privadas
La colocacin privada es una manera de obtener capital vendiendo participacin
de la propiedad en tu corporacin o sociedad privada. La colocacin privada es
una oferta privada o la venta de ttulos valores directamente a un nmero limitado de inversionistas que cumplen ciertos estndares de idoneidad. Esta participacin en la propiedad se denomina ttulos valores.
Si conseguiste capital de esta manera, sigue la Reglamentacin D de la Comisin de ttulos valores y cambio. La Reglamentacin D establece que tus inversionistas deben cumplir ciertos requisitos, como que deben ser sofisticados.
Consigue un abogado calificado para redactar el memorando de colocacin privada. Si tu empresa fracasa, este memorando seala en detalle lo que los inversionistas pueden esperar o no de ti.
2.
3.
4.
5.
369
Figura 19.1
Costos iniciales
Alquiler y depsito
de seguridad
Muebles, accesorios
y equipo
Gastos de promocin
y suministros de oficina
Honorarios y licencias
Costos iniciales Antes de que inicies tu empresa, debes asumir gastos de capital, como los muebles.
Costos iniciales
A
Aumenta
tus oportunidades En el OLC (Online Leard
ning Center) de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre cmo mejorar tus oportunidades para
conseguir un prstamo.
370
Los costos iniciales son aquellos en que incurres antes de que tu empresa funcione. Para calcularlos debes hablar con proveedores, vendedores, fabricantes, distribuidores y otros en tu industria. Ellos pueden ayudarte a determinar lo que
necesitas y cunto costar.
Imagina que ests iniciando un pequeo negocio detallista que ofrece clases
de computadora y soporte tcnico. Tu lista de costos iniciales podra ser similar
a la que se presenta en la Figura 19.1.
Debes calcular cunto costar comprar o alquilar equipo e instalaciones. A
esto se llama gastos de capital y por lo general son gastos que se hacen una sola
vez. Equipo, muebles y accesorios se incluyen como gastos de capital y deben
incluirse en tus costos iniciales. Puedes disminuir la cantidad de capital inicial
reduciendo los gastos de capital.
Costos operativos
Los costos operativos, a menudo sealados como capital de trabajo, es la cantidad de dinero necesario para realizar las operaciones diarias de una empresa.
Con ese dinero se garantiza que el negocio tenga un flujo de efectivo positivo
despus de cubrir todos los gastos. El capital de trabajo cubre el tiempo entre la
venta de tu producto o servicio y el recibo del pago del cliente.
Fondos de contingencia
Nadie puede predecir el futuro. Esta es la razn para que debas incluir fondos
adicionales, llamados fondos de contingencia, cuando calcules las necesidades
iniciales. Un fondo de contingencia es una cantidad adicional de dinero que se
ahorra y slo se usa cuando es absolutamente necesario. Estos fondos se utilizan
si los clientes no pagan a tiempo o para cubrir gastos de contingencia que surjan
en el negocio.
SECCIN 19.2
Repaso
Re
371
Empresarismo en accin
Doug Juanarena
Fundador y presidente
GenTek Ventures
P: Qu hace usted?
R: Mi compaa ayuda a crecer a empresas de tecnologa que empiezan,
372
Repaso y assessment
CAPTULO
19
Resumen visual
Financiar tu negocio
Opciones de
financiamiento Las
fuentes de capital y
deuda son dos opciones
para financiar el
negocio.
Financiamiento inicial
Financiamiento de capital
Financiamiento de deuda
Ahorros personales
Bancos
Amigos y familia
Crdito comercial
Inversionistas privados
MESBIC
Socios
Compaas de financiamiento
Prstamos de la SBA
SBIC
Capacidad
Capital
Colateral
Condiciones
373
CAPTULO
19
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe los recursos disponibles para que los empresarios inicien
su negocio.
2. Compara y diferencia las fuentes de financiamiento para proyectos
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Destrezas
9. El banco de Estados Unidos Alexander Hamilton, primer Secretario del
Repaso y assessment
CAPTULO
19
Co
Conexin con la realidad
12. Solicitudes de prstamos Ve a un banco local y pide un formulario de solicitud de prsta-
mo. Cumplimntalo del mejor modo posible. Haz una lista de preguntas sobre lo que no
entiendas. Regresa al banco y pide las respuestas. Si es posible, invita a un banquero a tu
clase para responder preguntas sobre prstamos a propietarios de pequeas empresas.
13. IPO Usa un search engine o un directorio web para investigar tres compaas que reciente-
mente hayan vendido por primera vez acciones al pblico en una bolsa de valores. Identifica
las normas y reglamentaciones de la Comisin de ttulos valores y cambio para las IPO. Describe la forma en que las compaas manejaron y comercializaron sus ofertas. Presenta los
resultados de tu investigacin en una tabla.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el gerente de una librera independiente. Has estudiado empresarismo y has traba-
jado con empeo para aprender sobre este negocio. Ests comenzando el proceso de iniciar tu propia
librera. Adems, ests investigando sobre fuentes de financiamiento para tu negocio propuesto.
Ahora piensas reunirte con un amigo que trabaja para una empresa de servicios financieros, para
comentar sobre tus planes de negocios en general y especficamente las fuentes de financiamiento
para tu negocio, incluidos financiamiento de deuda y de capital.
Actividad: Vas a prepararte para la reunin haciendo una lista de las diferencias entre financiamiento
de capital y financiamiento de deuda y las posibles fuentes para cada una de ellas.
375
CAPTULO
20
La contabilidad
y los informes financieros
Objetivos
del Captulo
SECCIN 20.1
Llevar registros
financieros
Explicar la importante
Responsabilidad Teach for America, una organizacin sin nes de lucro fundada por la empresaria social Wendy
Kopp, recluta a jvenes recin egresados de la universidad para ensear en comunidades de bajos ingresos.
SECCIN 20.2
Pregntale a
Describir la informacin
376
SECCIN 20.1
Contabilidad de negocios
La contabilidad desempea una funcin vital en las actividades diarias de toda
empresa. Los registros e informes de contabilidad estimulan la eficiencia y la
rentabilidad al permitir el seguimiento de cunto se gana y cunto se gasta.
Los principios y procedimientos de contabilidad son universales. Todas las
empresas estadounidenses, grandes y pequeas, usan el mismo sistema, el cual
sigue pautas de contabilidad establecidas llamadas principios de contabilidad
generalmente aceptados o GAAP (por sus siglas en ingls: generally accepted
accounting principles). Si todas las empresas usan el mismo sistema de registro y
presentacin de la informacin financiera, cualquier interesado en examinar los
registros de una compaa estar en condiciones de entender sus informes
financieros.
El sistema de contabilidad est diseado para reunir, registrar e informar las
transacciones financieras que afectan tu negocio. Los informes nancieros o
estados financieros son documentos que resumen los resultados de tu operacin
comercial y brindan una imagen de tu situacin financiera. Estos informes indican a los bancos, instituciones financieras e inversionistas o compradores potenciales cmo est funcionando tu negocio. Tambin te ofrecen informacin
financiera necesaria para tomar decisiones comerciales slidas.
TICA y NEGOCIOS
Contabilidad para tu empresa
Situacin Tu compaa de calzado deportivo
377
Uso de la internet
El software como un
servicio
Durante mucho tiempo, el
software era un producto que
vena en una caja: lo comprabas, lo instalabas y era tuyo.
Sin embargo, en los ltimos
aos has visto un cambio
hacia un nuevo modelo llamado software como un servicio, usualmente abreviado
como SaaS. En este modelo,
no compras el software sino
que te suscribes a l. CODA,
QuickBooks Online, Frescbooks y Xero son programas de
contabilidad basados en la
web que no te cuestan nada
para empezar a usarlos, pero
cobran una tarifa mensual.
Uno de los principales beneficios de SaaS, adems de su
bajo costo inicial, es que nunca necesitas actualizarte, ya
que el proveedor lo hace
por ti.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre el
software como un servicio.
Suposiciones de contabilidad
Cuando inicies los libros de contabilidad, hars dos suposiciones sobre tu empresa. En la primera supones que tu negocio operar como una entidad separada.
Esto significa que los registros e informes de tu empresa deben guardarse separados por completo de tus finanzas personales. Segundo, supones que tus informes financieros siempre cubren un periodo especfico. Un periodo cubierto por
un informe de contabilidad se denomina periodo de contabilidad. El periodo de
contabilidad puede ser un mes o un trimestre (tres meses), pero el periodo ms
comn es un ao.
La ecuacin de la contabilidad
La ecuacin de la contabilidad es la base para llevar los registros financieros. La
ecuacin es como sigue:
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO
El sistema de contabilidad
Todas las empresas usan el mismo sistema de contabilidad. Cada empresa tiene
diferentes cuentas, pero los procedimientos para registrar, resumir y presentar
la informacin financiera son los mismos.
MERCAD
GL
BAL
Canad es una de las naciones ms ricas del mundo, con un elevado ingreso per cpita, y su gobierno tiene una deuda muy baja. De hecho, entre los
miembros del G8 (que incluye a Canad, Francia,
Alemania, Italia, Japn, Rusia, Reino Unido y Estados Unidos), Canad recientemente tuvo la ms
baja carga de deuda del gobierno.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Canad.
bonjour
adis
au revoir
s / no
oui/non
por favor
gracias
merci
de nada
de rien
379
Figura 20.1
DESCRIPCIN
PG
DBITO
36
CRDITO
3 0 0 0 00
3 0 0 0 00
3
4
5
6 Equipo de entrega
Cuentas por pagar/Wilton Auto
9 0 0 000
9 0 0 0 00
5
6
Registro
R
i
diario
di i Imagina
I
que vendiste
d $500 en equipo de
d ocina en efectivo.
f
Qu
Q cuenta se ddebitara?
b ?
380
v
Estudio
de caso de
sionados cuando escucharon esa cifra. Encontraron cinta perfectamente buena a $2.50 el
rollo, usaron los discos de pulidora hasta acabarlos y dejaron de desperdiciar bayetillas. Para
2005 haban llevado la cuenta a $12,000. Haran
afirma: cuando las personas tienen participacin en las ganancias de una compaa, sienten
y actan como propietarios. En 2005, sus trabajadores por hora recibieron bonificaciones
iguales al 30% de su salario base, como compensacin por la reduccin de costos.
Diarios especiales
Si una empresa crece, puede encontrarse con que usar un diario no es suficiente
para llevar el registro de todas sus transacciones. Entonces, la empresa puede
381
Figura 20.2
39
PG
DESCRIPCIN
DBITO
Mayo 24 Suministros
Efectivo en bancos
CRDITO
8 0 00
8 0 00
2
3
CUENTA Suministros
FECHA
Mayo
EXPLICACIN
2
16
24
CUENTA
FECHA
DBITO
BALANCE
CRDITO
DBITO
1 2 0 00
3 0 00
8 0 00
CRDITO
6 3 0 00
6 6 0 00
7 4 0 00
Efectivo en bancos
EXPLICACIN
Mayo 19
20
22
23
24
DBITO
BALANCE
CRDITO
9 5 00
7 5 00
6 0 00
1 4 0 00
8 0 00
DBITO
2
2
2
2
2
250
175
235
375
295
CRDITO
00
00
00
00
00
Errores de manejo Imagina que la entrada del da 16 para Suministros se acredit por error. El balance
incorrecto ser ms alto o ms bajo que el que se muestra?
constituir diarios separados, llamados diarios especiales, en los cuales se registran tipos especficos de transacciones. Los diarios especiales de uso comn
incluyen los siguientes:
posteo. Despus de haber posteado todas las entradas del diario, el balance final
de cada cuenta aparecer en la columna de balance. En la Figura 20.2 se ilustra
una transaccin comercial que ha sido registrada en el diario general y posteada
en las dos cuentas del libro mayor. Observa que las cuentas en el libro mayor,
Suministros y Efectivo en bancos, tienen balances actuales. El balance en Suministros es $740 y el balance de Efectivo en bancos es $2,295.
El Efectivo en bancos es una cuenta del activo. En el libro mayor, los dbitos
aumentan su balance y los crditos lo reducen. Sin embargo, debido a que es
una cuenta del activo, su balance es dbito y se anota siempre en la columna
dbito. Postea tus entradas del diario en el libro mayor con tanta frecuencia
como sea necesario para mantener tus cuentas al da. No obstante, es probable
que postear semanalmente sea suficiente para tener una buena idea de cmo
est funcionando tu negocio.
Figura 20.3
26 de enero de 2016
Recibos de caja
Ventas en efectivo
Cuentas por cobrar
Recibos varios
$2,160.85
160.35
69.77
$2,390.97
Efectivo disponible
Efectivo en la registradora
Monedas
Billetes
Cheques
$75.31
780.00
1,635.66
$2,490.97
100.00
$2,390.97
Ventas
Ventas en efectivo
Ventas a crdito
$2,160.85
465.39
Total ventas
$2,626.24
383
SECCIN 20.1
Repaso
Re
384
SECCIN 20.2
Balance de situacin
El otro estado financiero bsico es un balance de situacin. Un balance de situacin es un informe de los balances finales de todas las cuentas del activo, el
pasivo y el patrimonio del propietario al final de un periodo de contabilidad. El
principal propsito del balance de situacin es presentar tu situacin financiera
en una fecha especfica. Informa qu posee, cunto adeuda y cul es el patrimonio de una empresa. Esta es tu situacin financiera actual. Es como tomarle una
foto financiera a tu empresa en el ltimo da del periodo. Un ejemplo de un
balance de situacin se ilustra en la Figura 20.6.
El balance de situacin consta de tres secciones: activo, pasivo y patrimonio.
El balance de situacin representa la ecuacin bsica de contabilidad.
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO
El estado de ingresos y gastos y el balance de situacin suministran informacin financiera vital para tu negocio. Sin embargo, ningn documento muestra
Captulo 20 La contabilidad y los informes nancieros
385
Figura 20.4
6,000
2,400
4,300
800
12,000
3,800
Total gastos
29,300
Ingreso neto
45,100
Cuentas de ingresos Un estado de ingresos y gastos para una empresa de servicios con frecuencia tiene
una cuenta debajo de ingresos. Por qu este negocio necesita una sola cuenta de ingresos?
Figura 20.5
104,500
Ingreso neto
95,500
G
i bbruta
t UUna empresa mercantil
til compra bi
d l y llograr un margen dde ganancia.
i
Ganancia
bienes para venderlos
Cul es otro trmino para Ganancia bruta?
386
Balance de situacin
Figura 20.6
Balance de situacin
31 de diciembre de 2016
Activos
Efectivo en bancos
Cuentas por cobrar
Equipo de computadora
Equipo de oficina
Suministros
$6,800
2,700
7,300
8,100
1,100
Total activo
Pasivo
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Total pasivo
Patrimonio del propietario
Marigrace El Hage, Capital
Total pasivo y patrimonio
del propietario
26,000
3,400
7,200
10,600
15,400
26,000
P i
Patrimonio
i neto UUn bbalance
l
dde situacin
muestra cunto
vale
l una empresa. Cul
C l es ell patrimonio ddell
dueo del negocio?
387
Figura 20.7
$23,000
$12,000
2,500
200
700
130
20
200
90
170
70
240
16,320
$6,680
Recibos y gastos Si el dinero que recibe una empresa es mayor que el que sale, tiene un ujo de
efectivo positivo. Si es mayor el dinero que sale que el que recibe, tiene un ujo de efectivo negativo.
Cul es la situacin del estado ilustrado?
388
Usos de la
tecnologa
l
La biometra de las
finanzas
A diario se transeren billones
de dlares a travs de los
sistemas nancieros. Las preocupaciones sobre el robo de
identidad y el fraude han
estimulado a algunas empresas a dirigirse a la biometra.
Las tecnologas biomtricas
pueden identicar a un individuo con base en caractersticas especiales de la persona:
retina, voz, huellas dactilares,
etctera. Un escner de retina
reconoce patrones nicos en
el ojo de una persona. Los
patrones de las venas tambin
pueden guardarse y usarse
para propsitos de identicacin. A diferencia de las tarjetas electrnicas, los nmeros
de PIN o las contraseas, las
lecturas biomtricas no se
pueden perder, olvidar o
robar. India y Colombia ya
cuentan con ATM con reconocimiento de huella dactilar.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
biometra.
3.
4.
5.
formato de conciliacin.
Enumerar cualquier depsito pendiente en la lnea correspondiente y
agregarlo al balance. Los depsitos pendientes son aquellos que no han
sido abonados a tu cuenta.
Comparar los cheques pagados o aquellos cheques que aparezcan en tu
estado, con tu registro de cheques o los talonarios de los cheques. Marca
todas las partidas que te hayan devuelto o inclyelas como pagadas. Esto
representa cantidades que se han restado de tu cuenta.
Enumerar los cargos por servicios y los cheques pendientes en las lneas
correspondientes y rstalos del balance. Los cheques pendientes son
los que has girado y an no aparecen en tu estado. Ellos representan dinero que has pagado y no ha sido retirado todava de tu cuenta. El resultado
de estos clculos es el balance bancario ajustado.
Comparar el balance de tu libreta de cheques con el balance bancario ajustado. Las dos cifras deben ser iguales.
389
Crditos en impuestos
para ayudar al medio
ambiente
El Programa de asistencia de
incentivos de impuestos, TIAP
(por sus siglas en ingls: Tax
Incentives Assistance Program)
suministra informacin para
empresas y consumidores
sobre cmo pueden beneficiarse de los incentivos de
impuestos de renta federales
por usar productos y tecnologas eficientes en energa.
Para las empresas, estos
beneficios incluyen usar
calentadores solares calificados para agua, sistemas combinados de calefaccin y
energa, y vehculos hbridos.
390
todos los clculos son correctos. Verifica que todos los cheques, depsitos
y cargos por servicio hayan sido contabilizados en la conciliacin.
Contratar profesionales
Una opcin para satisfacer tus necesidades de contabilidad es contratar ayuda
profesional. Por ejemplo, es posible que consideres incluir un tenedor de libros
en tu personal administrativo. Un tenedor de libros puede manejar todos los
formularios, entradas al diario y nmina para tu empresa. Tambin puedes con-
tratar un CPA (contador pblico autorizado) para auditar tus libros y preparar
tus planillas de impuestos.
Contabilidad automatizada
La tecnologa ofrece a los empresarios la capacidad para automatizar las funciones
contables. Informes diarios, semanales, mensuales y anuales pueden generarse
rpido y con exactitud. Con el software y hardware disponibles, la mayora de las
pequeas empresas usan alguna forma de contabilidad automatizada. Incluso si
utilizas contabilidad automatizada, excepto que ests en ese negocio, para ti puede ser una ventaja contar tambin con asistencia tcnica o profesional.
SECCIN 20.2
C
Consejos
sobre impuestos En el OLC (Online Learto
ning Center) de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio multimedia de BusinessWeek con
consejos sobre impuestos
para empresarios.
Repaso
Re
391
Empresarismo en accin
Alice Dickerson
Propietaria
Necessity Breeds Invention
P: Qu hace usted?
R: Yo creo y dirijo nichos de sitios web, que incluyen A Guide to the Private School Admissions Process (privateschooladmissions.com) y Positive Vocabulary (positivevocabulary.com). Tambin desarroll una
base de datos personalizada para controlar todos mis ingresos y gastos. Utilizo una cuenta de cheques para dirigir los depsitos y una
cuenta PayPalTM para las transacciones en lnea.
392
Repaso y assessment
CAPTULO
20
Resumen visual
La contabilidad y los informes
financieros
Guardar los registros
La ecuacin de contabilidad es la base para guardar los registros financieros. Usa esta ecuacin.
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO (DEL PROPIETARIO)
La ecuacin de contabilidad
Activo
Pasivo
Patrimonio
Informacin financiera Los estados financieros suministran informacin vital que te ayuda a tomar
decisiones comerciales slidas.
Estados financieros
Estado de
ingresos
y gastos
Balance de
situacin
Estado
de flujos de
efectivo
393
CAPTULO
20
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la importante funcin que cumple la contabilidad en toda
empresa.
2. Identica cinco cuentas de libro mayor que podran encontrarse en
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Destrezas
9. Relaciones internacionales Un tipo de cambio de moneda favorable signi-
fica que una empresa en Estados Unidos puede fabricar productos ms baratos en otro pas. Cules son los beneficios para la economa de Estados
Unidos en ese caso? Existe algn efecto negativo? Explica.
10. Cristales lquidos Muchos proyectos empresariales han surgido en los ltimos aos para explotar los avances en la tecnologa de cristal lquido. Los
cristales lquidos son raros porque presentan propiedades de un lquido y un
slido al mismo tiempo. Explica la manera en que los cristales lquidos se
asemejan a los lquidos y cmo se asemejan a los slidos. Identifica cmo
se utilizan y por qu los empresarios estn interesados en ellos.
11. Quin es el banco? Elige tres compaas pblicas de Puerto Rico y consigue
en lnea sus informes financieros trimestrales ms recientes. Escribe la utilidad neta de cada compaa y muestra en dnde encontraste los informes trimestrales. Busca los informes reales, no slo las noticias sobre las empresas.
394
Repaso y assessment
CAPTULO
20
Co
Conexin con la realidad
12. Cul es tu P&G? Aunque las personas y las empresas son muy diferentes, pueden aplicar-
se los mismos principios de manejo financiero. Usa un programa de hoja de clculo para
elaborar un estado de ingresos y gastos de tu negocio.
13. Preparar los estados nancieros Formen equipos con al menos un compaero de clase
que tenga un trabajo. Pregntenle al supervisor o al gerente sobre los estados financieros
que han demostrado ser de mayor utilidad para dirigir el negocio. Con cunta frecuencia
se preparan estos estados? Cul es su utilidad? Si es posible, consigue muestras.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Ests planificando la apertura de un negocio de limpieza especializado en alfombras y tape-
tes antiguos. Tu socio es un experto en este campo, mientras que tu experiencia es en el manejo financiero. Han asegurado el financiamiento necesario y estn listos para abrir. Tu socio tiene pocos
conocimientos de los estados financieros necesarios para dirigir una empresa, de manera que ests
planificando una conversacin con l sobre los estados financieros.
Actividad: Prepara tu conversacin elaborando una lista de los estados financieros bsicos y una breve descripcin de la informacin que suministra cada uno.
395
CAPTULO
21
La gerencia financiera
Objetivos
del Captulo
SECCIN 21.1
SECCIN 21.2
La visin de Ariel Como fundador y CEO de Ariel Capital Management en Chicago, John Rogers, Jr., ayuda a
empresarios a encontrar nanciamiento para iniciar nuevos proyectos empresariales.
Pregntale a
P: Necesito contratar a alguien para llevar las finanzas de mi nueva pista de carts.
Debo contratar a un tenedor de libros y un contador por separado?
R: La tenedura de libros es simplemente el registro de las transacciones
396
SECCIN 21.1
TICA y NEGOCIOS
Dinero inicial
Situacin Quieres iniciar un centro de cuidado
397
periodo de dos aos. Luego, las cantidades se comparan y la diferencia se expresa en dlares y porcientos. Esto permite que el propietario compare las cantidades actuales de categoras importantes con las cantidades del ao anterior, para
identificar cualquier cambio significativo.
Anlisis de razn
El anlisis de razn involucra la comparacin de dos o ms cantidades en un
estado financiero y la evaluacin de la relacin entre estas dos cantidades. Propietarios, prestamistas y acreedores usan el anlisis de razn para determinar la
Figura 21.1
Ao actual
Cambio en dlares
Cambio %
Ingresos:
Ventas
Costo de mercanca
vendida:
Ganancia bruta
en ventas:
Gastos operativos:
Publicidad
Seguros
Mantenimiento
Varios
Salarios
Renta
Utilidades
284,180
291,203
+7,023
+ 2.5%
182,734
190,721
+7,987
+ 4.4%
101,446
100,482
-964
-1.0%
5,830
2,617
2,811
1,862
17,902
14,200
4,192
5,318
2,695
3,416
1,907
18,523
15,800
3,784
-512
+78
+605
+45
+ 621
+1,600
-408
-8.8%
+3.0%
+21.5%
+2.4%
+3.5%
+11.3%
-9.7%
Total gastos
operativos
49,414
51,443
+2,029
+ 4.1%
Ingreso neto
52,032
49,039
-2,993
-5.8%
Seguimiento de los ingresos Un estado de ingresos y gastos comparativo te permite comparar este
ao con el ao anterior.
398
fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de la empresa. Las cantidades de las diferentes razones se toman de las columnas ao actual del estado
de ingresos y gastos comparativo y el balance de situacin.
Razn corriente
La razn corriente compara el activo corriente (efectivo o partidas que pueden
convertirse en efectivo rpidamente) y el pasivo corriente (deudas que se vencen en el lapso de un ao). Estas cantidades se encuentran en el balance de situacin. La razn corriente indica la capacidad de una empresa para pagar sus
cuentas. La razn se calcula como sigue:
ACTIVO CORRIENTE
= RAZN CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Figura 21.2
Ao actual
Cambio en dlares
Cambio %
22,743
4,390
82,297
3,028
31,821
6,339
150,618
24,937
4,626
79,271
3,522
39,035
5,602
156,993
+2,194
+236
-3 026
+494
+7,214
-737
+6,375
+9.6%
+5.4%
-3.7%
+16.3%
+22.7%
+11.6%
+4.2%
27,734
33,937
61,671
28,725
31,204
59,929
+ 991
-2,733
-1,742
+3.6%
-8.1%
-2.8%
88,947
97,064
+8,117
9.1%
150,618
156,993
+6,375
Activo
Efectivo en bancos
Cuentas por cobrar
Mercanca
Suministros
Equipo de exhibicin
Equipo de oficina
Total activo
Pasivo
Cuentas por pagar
Obligaciones por pagar
Total pasivo
Patrimonio del propietario
Austen St. James, Capital
Total pasivo
y patrimonio del propietario
+4.2%
Seguimiento al valor Comparar los cambios en el valor de una empresa es muy importante.
399
ACTIVO CORRIENTE:
EFECTIVO EN BANCOS
CUENTAS POR COBRAR
MERCANCA
SUMINISTROS
TOTAL
PASIVO CORRIENTE:
CUENTAS POR PAGAR
$24,937
4,626
79,271
3,522
112,356
$28,725
Austens Poetry, Books, and Music tiene alrededor de $3.91 de activo corriente por cada $1 en el pasivo corriente. Una razn de 2:1 o mayor se considera favorable para los acreedores y prestamistas.
MERCAD
GL
BAL
400
dia dhuit
adis
s / no
sea /N hea
por favor
le do thoil
gracias
de nada
t failte romhat
Capital de trabajo
Las empresas usan informacin del balance de situacin del ao actual para
determinar el capital de trabajo o capital disponible para realizar las operaciones diarias. Para hacerlo, usan las cantidades del clculo de la razn corriente,
pero restan el pasivo corriente del activo corriente.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
112,356
28,725
= CAPITAL DE TRABAJO
=
83,631
Razn de deuda
La razn de deuda es el porciento del total de dinero de la empresa suministrado por los acreedores. La razn de deuda se calcula usando informacin del estado de ingresos y gastos del ao actual.
TOTAL PASIVO
= RAZN DE DEUDA
TOTAL ACTIVO
59,929
= 38.2%
156,993
La razn de deuda para Austens Poetry, Books, and Music es 38.2%. Esto
significa que 38.2% de los activos de Austen estn comprometidos por deuda. Si
la razn de deuda es alta, significa que los acreedores estn suministrando una
gran parte del capital operativo.
Razn operativa
La razn operativa muestra la relacin entre cada gasto y el total de ventas
segn se informa en el estado de ingresos y gastos. La frmula es como sigue:
GASTOS
= RAZN OPERATIVA
VENTAS
401
F
Finanzas
mundiales En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre el estado
actual de las finanzas
mundiales.
Si las ventas durante el ao para Austens Poetry, Books, and Music fueron
$291,203 y los gastos de renta fueron $15,800, la razn operativa sera 5.4%.
Esto significa que la renta representa 5.4% de las ventas.
$15,800
= 5.4%
$291,203
Este anlisis te indicar si los gastos corresponden con los de otros negocios
similares. La razn deber calcularse para cada cuenta de gastos. Si un gasto
parece ser mucho ms alto que los promedios de la industria, lo cual con frecuencia aparece en las publicaciones comerciales, deber examinarse para lograr
una operacin mejor y ms eficiente. Este tipo de anlisis permite que los propietarios identifiquen con rapidez posibles reas problema.
Razn rpida
Una razn rpida es una medida de la relacin entre activos lquidos a corto
plazo y pasivo corriente. Los activos lquidos a corto plazo incluyen efectivo y
cuentas por cobrar. La razn rpida se calcula usando cantidades que se encuentran en el balance de situacin.
EFECTIVO + CUENTAS POR COBRAR
= RAZN RPIDA
PASIVO CORRIENTE
29,563
= 1.02
28,725
402
SECCIN 21.1
Repaso
Re
403
SECCIN 21.2
Uso de la internet
Informacin pblica
en lnea
Investigar a una compaa
suele incluir un viaje hasta la
corte o la biblioteca. En la
actualidad, la mayora de la
informacin divulgada al
pblico sobre una compaa
est disponible en lnea. Servicios comerciales de noticias
como Business Wire y PR
Newswire, mediante tecnologa de su propiedad basada en
la web, distribuyen noticias de
sus compaas clientes, incluidos los estados de ingresos y
gastos, los balances de situacin y los estados de flujo de
efectivo. Otras herramientas
en lnea como Hoovers permiten que los suscriptores investiguen en profundidad sobre
cualquier compaa pblica
desde el precio de las acciones
hasta los perfiles corporativos
para informacin del
gobierno.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
herramientas en lnea para
investigacin.
404
vender para lograr una ganancia con base en el cambio. La frmula del punto de
equilibrio es como sigue:
COSTOS FIJOS
= PUNTO DE EQUILIBRIO
(PRECIO DE VENTA COSTO VARIABLE)
v
Estudio
de caso de
Inv
Investiga
In
sobre Mint.com, Quicken y otras
clases de software de finanzas personales.
Identifica sus caractersticas y beneficios y las
tarifas que cobran. Compara y diferencia los
distintos productos.
405
res que 50, no habra ganancias. Si tuvieras que gastar ms de $10,000 en gastos
fijos, por ejemplo, no habra ganancias.
Slo porque hay una demanda potencial del mercado de 100 unidades, eso no
significa que tu compaa capturar las 100 unidades en ventas. Tus pronsticos
deben ser realistas y basados en una investigacin de mercado muy completa.
Puedes usar este anlisis para evaluar los cambios en tu mezcla de mercadeo.
Hacer un presupuesto
Un presupuesto es una declaracin escrita y formal de los ingresos y gastos
esperados para un periodo futuro. Es una de las herramientas financieras ms
importantes para una empresa. Con los datos de periodos anteriores se prepara
un estado de ingresos y gastos proyectado, tambin llamado estado de ingresos y
gastos pro forma, para el siguiente periodo fiscal. Esto ofrece una mirada hacia el
futuro y brinda una base para las decisiones comerciales.
Un presupuesto debe compararse peridicamente con los ingresos y gastos
reales. Si las cantidades reales no estn razonablemente cerca de las cifras presupuestadas, necesitars hacer ajustes.
Monitorea estrechamente los crditos que otorgas y el recaudo de cartera. Si un cliente est retrasado con un pago, inicia una accin inmediata.
Alquilar el sitio
del negocio
Alquilar el equipo
Contratar ayuda
de tiempo parcial
Figura 21.3
Control de costos Utilizar prcticas y dispositivos para ahorrar energa es una excelente forma de reducir
los gastos del negocio.
407
Recuerda, que el efectivo que fluye a travs de una empresa es como la sangre que fluye a travs de tu cuerpo. Un flujo de efectivo sostenido es esencial
para la buena salud comercial. No puedes pagar tus cuentas con las ganancias.
Una empresa slida debe tener un flujo de efectivo slido.
Registrar el ingreso para controlar cundo se pagan los impuestos. Programar las ventas del cuarto trimestre para el comienzo del ao siguiente
diferir los impuestos para ese ao fiscal.
Figura 21.4
Presupuesto de efectivo
EST.
MES 1
REAL
DIF.
EST.
MES 2
REAL
DIF.
EST.
MES 3
REAL
Total desembolsos
Aumento (disminucin) efectivo neto
Presupuesto de efectivo El formulario de presupuesto de efectivo tiene tres columnas para cada mes.
408
DIF.
Manejar el crdito
Ofrecer crdito a los clientes plantea varias ventajas. La principal ventaja es que
tiende a aumentar el volumen de ventas porque a la mayora de los clientes les
agrada usar el crdito. Adems, el crdito te permite construir relaciones ms
cercanas con los clientes haciendo que comprar sea ms fcil y facilitando la
venta por telfono, internet o correo. Los registros de las cuentas de crdito
tambin brindan una herramienta de mercadeo til.
La principal desventaja de ofrecer crdito a los clientes es la dificultad de
recaudar el dinero adeudado de una manera oportuna. Otras desventajas incluyen a los clientes morosos que afectan el flujo de efectivo, los intereses sumados
al costo del dinero prestado para conceder el crdito, y los costos adicionales de
verificacin de crdito, tenedura de libros, facturacin y cobranzas.
Otorgar crditos
El manejo del crdito comienza antes de que se le otorgue a un cliente. El proceso de otorgar crditos a los clientes consta de cinco pasos.
1. Obtener informacin. Pedir al cliente que enve informacin sobre su
cias que renen informacin sobre la prontitud con que las personas y
empresas pagan sus cuentas. Estas oficinas cobran una tarifa por suministrar informacin a las empresas que estn considerando solicitudes de
prstamo o crdito.
3. Evaluar las solicitudes de crdito. Cuando una empresa otorga crdito a
los consumidores, asume que algunas personas no podrn o no estarn
dispuestas a pagar sus deudas. Por consiguiente, los prestamistas establecen polticas para determinar a quin se le dar crdito. Ante todo, el
solicitante de un crdito debe tener un buen historial de crdito. Las
empresas que otorgan crditos a los consumidores consideran el carcter,
la capacidad y el capital del solicitante del crdito. Los bancos que hacen
grandes prstamos comerciales tambin consideran el colateral y las condiciones bajo las cuales se otorga el prstamo a un cliente, como se indica
en el captulo 19.
4. Tomar tu decisin. Puedes otorgar una cierta cantidad de crdito a un
cliente o puedes exigir un codeudor, colateral, pago inicial u otras condiciones de crdito.
Usos de la
tecnologa
l
Operadores del da
En las excursiones de un da,
los caminantes realizan viajes
de un da hasta destinos pintorescos. Los operadores del
da, de otro lado, compran y
venden acciones, monedas y
artculos bsicos desde la
comodidad de una ocina en
casa, una habitacin o una
laptop en un aeropuerto congestionado. Las computadoras almacenan y comunican
informacin. Sin embargo,
cuando estn conectadas en
redes, como cuando la computadora de un operador del da
est conectada a computadoras que funcionan en bolsas
de valores electrnicas a travs de la empresa de corredores de acciones en lnea
E*TRADE, por ejemplo, tienes
en tus manos una empresa
basada en el hogar. Los operadores del da son la respuesta
de la era de las computadoras
ante los operadores de piso de
la Bolsa de Valores de Nueva
York; slo que en lugar de
gritar rdenes de compraventa a travs de un ruidoso
piso en la bolsa, los operadores del da hacen clic en el
ratn.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
E*TRADE y las operaciones
burstiles diarias.
409
sas deben informar a los clientes cmo se calculan los costos de financiamiento, cundo comienzan los cobros, cundo se vence el pago y cules
son las sanciones por mora en el pago.
Recaudar cuentas
Una empresa puede recaudar cuentas interna o externamente. Los procedimientos ms efectivos de recaudo interno incluyen pasos cada vez ms exigentes:
1. Comenzar con una notificacin antes de que la factura se venza.
2. Despus de que la cuenta se ha vencido, enva un aviso recordatorio al
cliente.
3. Si no hay respuesta despus de varios correos, comuncate con el cliente
por telfono.
Si no puedes cobrar una cuenta por ti mismo, tienes que conseguir ayuda
externa. Una opcin es contratar una agencia de cobros. La agencia cobrar una
tarifa, usualmente entre 33 y 50% de la cantidad recaudada.
SECCIN 21.2
Repaso
Re
410
Empresarismo en accin
Mel Hertz
Propietario/fundador
Derand Capital Management
P: Qu hace usted?
R: Soy un planificador financiero en Derand Capital Management, una
firma asesora de servicios financieros especializados. Asesoro a los
clientes en todos sus asuntos financieros, incluidos inversin, jubilacin, planes de bienes races y seguros, o diseo un plan para abordar un solo aspecto de sus finanzas.
miendo convertirse en planificador financiero certificado y mantenerse al ritmo de las tendencias de seguros actuales, incluso si no
est en los planes vender o comercializar seguros.
no haba ningn curso en finanzas personales. Todo era finanzas corporativas. En esa poca trat de trabajar para una importante empresa comisionista, pero no me contrataron porque era demasiado joven.
Once aos despus, estaba insatisfecho con la manera como mi comisionista de acciones estaba manejando mi cuenta y decid que era el
momento de convertirme en un planificador financiero.
Captulo 21 La gerencia nanciera
411
CAPTULO
21
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
La gerencia financiera
Evaluacin Propietarios, prestamistas y acreedores usan los anlisis de razn para determinar
la fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de una empresa.
Anlisis de razn
Razn corriente
Razn de deuda
Mide el porciento del total de dinero de la empresa suministrado por los acreedores.
Ganancia neta
sobre razn de
ventas
Razn operativa
Razn rpida
Planificacin anticipada Los empresarios tienen que planificar las ganancias pronosticando las
ventas, evaluando el potencial de ganancias, controlando los costos y elaborando un presupuesto.
Planificar para las ganancias
Pronsticos de
ventas
Potencial de
ganancias
Control de costos
Presupuesto
412
Escribir un estado formal de los ingresos y gastos esperados para un periodo futuro.
Repaso y assessment
CAPTULO
21
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe el propsito de los estados financieros comparativos.
2. Describe cmo se calcula la razn operativa.
3. Explica por qu los estados financieros son esenciales para la toma
de decisiones.
4. Describe por qu evaluar el potencial de ganancias es una tcnica
5.
6.
7.
8.
Destrezas
9. Pagar los impuestos Las empresas son responsables de recaudar y pagar
413
CAPTULO
21
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Localiza una empresa en tu rea. Pregntale al propietario si podra nombrar los gastos
describa algunas de las actividades comerciales que ocurren diaria, semanal, mensual, trimestral y anualmente. Clasifica las actividades comerciales como produccin, mercadeo,
manejo, o finanzas. Describe la interdependencia que cada actividad comercial tiene con
mercadeo.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de calzado en un centro comercial de un rea suburbana con
muchas familias y nios pequeos. Tus ventas han estado creciendo. Actualmente aceptas pagos en
efectivo, con tarjeta de dbito y las principales tarjetas de crdito. Ests considerando ofrecer a los
clientes una tarjeta de crdito de la tienda, pero no ests seguro y te gustara conocer la opinin de tu
vendedor principal.
Actividad: Vas a hablar sobre las ventajas y desventajas de dar crdito a tus clientes. Preprate para
la conversacin con el vendedor principal, llevando notas sobre las ventajas y desventajas de conceder
el crdito.
414
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Objetivos
En este proyecto completars estas partes de tu plan de negocios:
Determinar los costos y gastos iniciales.
Escribir una propuesta que describa todas tus necesidades de financiamiento.
Explicar qu clase de efecto tendr el crecimiento de tu negocio.
Plan financiero
La seccin del Plan financiero de un plan de negocios presenta las finanzas actuales y pasadas. Adems, presenta los
pronsticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon esas cifras de los pronsticos. El plan
financiero tambin incluye la propuesta de inversin y tres
estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, estado de ingresos y gastos y balance de situacin.
Paso 1 Evala los costos y gastos iniciales Cuando se inicia una empresa nueva, hay muchos gastos iniciales y por una sola vez. Traza una tabla para documentar
las cantidades de dinero necesarias para cada uno de los
costos y gastos iniciales enumerados. Incluye las partidas
de alquiler, depsitos, muebles, equipo, inventario y licencias.
Paso 2 Escribe una propuesta de inversin Escribe una propuesta de inversin que describa por qu ests
solicitando financiamiento, cunto dinero necesitas, cmo
planificas conseguir el dinero y los usos especficos para
los fondos. Proyecta cundo los inversionistas pueden
esperar una ganancia.
415
UNIDAD
LABORATORIO
Plan de crecimiento
El Plan de crecimiento considera la manera como se expandir la empresa en el
futuro. Los inversionistas y prestamistas quieren saber que una empresa tiene
planes para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Paso 1 Describe tus estrategias de crecimiento Escribe una descripcin de tu estrategia de crecimiento del negocio propuesto. Trata
todos estos temas en tu descripcin:
Cmo y cundo crecer el negocio.
Productos o servicios que el negocio desarrollar para crecer.
Cmo se enfocan las estrategias de crecimiento en las reas de experiencia del
negocio.
Cmo se usar la investigacin de mercado
para apoyar y justificar el crecimiento.
Cules son las destrezas esenciales necesarias para manejar efectivamente el crecimiento.
Cmo evaluars e iniciars las revisiones de
las estrategias de crecimiento.
Necesidades de almacenaje
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
416
UNIDAD
Hacer crecer
tu negocio
EBABU6S
417
CAPTULO
22
Objetivos
del Captulo
SECCIN 22.1
es inevitable.
Describir el riesgo
especulativo.
Describir tres categoras de
riesgo puro.
SECCIN 22.2
Tomar riesgos Anousheh Ansari, quien emigr a Estados Unidos desde Irn cuando era una adolescente, es
cofundadora y presidenta de Prodea Systems, Inc., una compaa de alta tecnologa con sede en Plano, Texas. Ella
tambin fue cofundadora de Telecom Technologies. En 2006, Ansari viaj al espacio como la primera mujer turista
espacial del mundo.
Pregntale a
P: Hace poco compr mi primer carro y comenc a pagar cuotas por el seguro. Me
sorprendi saber cunto cuestan los seguros. Qu puedo hacer para bajar mis tarifas
del seguro?
418
SECCIN 22.1
El riesgo es inevitable
En sus operaciones diarias, todos los negocios enfrentan riesgos: la posibilidad de
prdida o lesiones. Por ejemplo, si decides conceder crdito, corres el riesgo de que
algunos clientes no te paguen. Si construyes un edificio, corres el riesgo de que sea
destruido por el fuego. Si confas en un socio para las ventas, corres el riesgo de
perder si algo le ocurre a esa persona.
Estos y otros riesgos de negocios se clasifican en dos categoras generales:
riesgo especulativo y riesgo puro.
Riesgo especulativo
El riesgo especulativo involucra tomar una oportunidad de ganancia o prdida.
Los riesgos especulativos son inherentes a los negocios. Cuando compras maquinaria, consigues nuevo inventario o construyes un edificio, ests tomando un
riesgo especulativo. La mayora de las decisiones comerciales implican riesgos
especulativos. Si el producto tiene xito en el mercado, obtienes una ganancia.
En caso contrario, tienes prdidas. En el captulo 23 se estudian en detalle los
riesgos especulativos.
Riesgo puro
El riesgo puro es la amenaza de una prdida para tu empresa sin ninguna posibilidad de ganancia. La amenaza de hurto de los empleados, robo con premeditacin o asalto son riesgos puros para tu negocio. Igual ocurre con los desastres
naturales como inundaciones, terremotos y tornados, as como con los accidentes que involucren a clientes y empleados. En este captulo, identificaremos los
riesgos puros que las nuevas empresas enfrentan, as como algunas formas para
que los empresarios puedan enfrentar esos riesgos.
Delincuencia
Las pequeas empresas tienen 35 veces ms posibilidad que las grandes (aquellas con ventas superiores a $5 millones) de ser vctimas de la delincuencia. Las
tiendas detallistas tienen ms probabilidad de experimentar la delincuencia
porque son muchas las personas que pasan por ellas durante un da hbil. Como
resultado, el costo de la delincuencia tambin es ms alto para las operaciones
detallistas.
Considera un ejemplo. Imagina que una tienda de msica pierde un CD que
vale $15 por hurto cada da del ao. En ese caso, la tienda pierde $5,475 anuales
($15 365 = $5,475). Si la tienda opera con un margen de ganancia de 10%,
Usos de la
tecnologa
l
Parchos inteligentes
El sobrecargado sistema de
salud est lleno de riesgos
para los pacientes y los prestadores de servicios. Sin embargo, donde algunos ven
riesgos, los empresarios ven
oportunidades. Empresas que
empiezan en el campo de la
biotecnologa, como Triage
Wireless, por ejemplo, estn
desarrollando tecnologas de
parchos inteligentes que
pueden ayudar a mejorar la
calidad y eciencia de la atencin en salud. Los parchos
inteligentes ViSiTM de Triage se
adhieren a la piel del paciente,
renen datos y transmiten
esos datos continuamente a
los mdicos a travs de Bluetooth, 3G u otras redes inalmbricas. Los sensores
autoadhesivos pueden recoger una amplia variedad de
datos, incluidos frecuencia
cardiaca, presin arterial,
transpiracin, posicin corporal y ms.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
dispositivos mdicos
inalmbricos.
419
C
Cuando
los empleados
roban En el OLC (Online
ro
Learning Center) de este
libro en glencoe.com
encontrars un archivo de
audio de BusinessWeek
sobre el manejo de robos
por parte de empleados.
Prevencin
Para reducir el riesgo de hurto en las tiendas, utiliza las siguientes tcnicas:
Adiestra a los empleados para reconocer a los ladrones. Los ladrones pueden
Haz que los empleados sepan, verbalmente y por escrito, que el robo no se
tolera.
421
Sistemas de alarma Con un sistema de alarma supervisado, todos los puntos de entrada estn monitoreados de manera constante desde una central.
Una alarma alerta a la polica si hay problemas. Una alarma no supervisada
se activa solo cuando el propietario la acciona. Estas alarmas tambin se pueden configurar para alertar a la polica.
Guardias de seguridad Algunas empresas emplean un guardia de seguridad
para revisar las instalaciones mientras la empresa est cerrada.
Iluminacin adecuada El uso de iluminacin disuade a los asaltantes. Muchos
propietarios dejan las luces encendidas durante la noche. Los reflectores en los
sitios de estacionamiento y en las entradas posteriores tambin dificultan que
alguien irrumpa sin ser advertido.
Asalto
El asalto involucra tomar la propiedad por la fuerza o bajo amenaza. En la mayora de los robos se usan armas. El propietario es responsable de proteger a los
empleados y los clientes. Esto significa hacer lo que los asaltantes pidan, de
manera que tomen lo que deseen y se marchen sin lastimar a nadie.
Si eres vctima de un asalto, trata de dar una descripcin de la(s) persona(s)
que cometi el crimen. Fjate en la estatura, color del cabello y caractersticas
distintivas o ademanes del asaltante. Estos detalles pueden ayudar a la polica a
identificar al ladrn.
Una medida de seguridad es usar una caja fuerte. Usar una caja fuerte reduce la cantidad de efectivo que tienes en la registradora (el objetivo probable de
un asaltante). Las cmaras de vigilancia son otra medida valiosa. Cuando se ubican en donde los potenciales asaltantes pueden verlas, tambin sirven como un
elemento de disuasin.
TICA y NEGOCIOS
Conseguir crdito
422
Mal uso
u del crdito Josh decide usar el crdito
Dinero falso
El dinero falsificado es un problema creciente para las empresas. Para determinar si un billete es genuino, revsalo para comprobar que se ve y siente como
dinero. Adems, los billetes de ms de $5 tienen tinta de seguridad de color en
la esquina inferior derecha. Todos los billetes de ms de $1 tienen una marca de
agua que corresponde con la imagen que hay en el billete. Finalmente, todos los
billetes de ms de $50 y de $100 tienen una cinta de seguridad que corresponde
con su denominacin.
Ciberdelitos
Debido a que las empresas se basan cada vez ms en la tecnologa y la internet,
la amenaza de los ciberdelitos, o los delitos relacionados con las computadoras,
est aumentando. Los ciberdelincuentes han desarrollado formas para acceder a
las computadoras y robar o daar informacin. Estas acciones ilegales no estn
limitadas a los extraos. A menudo las cometen los mismos empleados.
Uso de la internet
Evidencia digital
Los investigadores en la escena del crimen son una imagen
familiar en el cine y la televisin, aplicando polvo en las
huellas digitales y buscando
otras clases de evidencia
forense. La ciencia forense es la
aplicacin de la ciencia a cuestiones legales. Una de las
ramas de la ciencia forense de
ms rpido crecimiento es la
ciencia forense digital o informtica forense. Las tcnicas
de la ciencia forense digital se
utilizan para analizar y repeler
los ataques de los piratas
informticos, reunir evidencia
contra empleados deshonestos y judicializar a los piratas
que comparten archivos de
manera ilegal. La evidencia
digital puede reunirse de
muchas fuentes, incluidos
discos duros, telfonos celulares y etiquetas RFID. Compaas como VoomTechTM le
ofrecen a las autoridades productos de alta tecnologa para
conducir investigaciones.
Otros empresarios, como Erin
Nealy Cox de Stroz Friedberg
suministran servicios forenses
digitales a empresas y agencias del gobierno.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
informtica forense.
423
Software antivirus
La manera ms simple de protegerse contra los virus de computadora es instalando un programa antivirus. Estos programas tambin protegen contra gusanos y troyanos virales. Adems, deben instalarse programas antispyware para
defenderse contra spyware y troyanos similares.
Desastres naturales
Muchos propietarios han perdido todo por desastres naturales como incendios,
terremotos, huracanes, tornados e inundaciones. Proteger tu empresa de estos
riesgos puede ser difcil. La manera ms segura de impedir el dao de una inundacin o un tornado, por ejemplo, es elegir un sitio que no tenga un historial de
424
Incendios
Proteger tu empresa contra el fuego es ms simple. Puedes instalar detectores
de humo y sistemas de aspersin de agua para protegerte y proteger a tu personal. Tambin puedes extinguir el fuego antes de que crezca demasiado. Cuando
elijas una caja de seguridad para el efectivo y documentos importantes, puedes
comprar una resistente al fuego.
Accidentes y lesiones
Otro riesgo que preocupa a las empresas es los accidentes. Los trabajadores pueden lastimarse y lastimar a otros en el puesto. Los clientes pueden resbalar y
caer dentro de las instalaciones. Accidentes como estos pueden ser financieramente devastadores para una pequea empresa. Por ejemplo, una compaa
puede ser considerada responsable por un acto de negligencia. La negligencia es
no ejercer un cuidado razonable. Como mnimo, a una empresa se le exigir
pagar los gastos mdicos de la persona lesionada. La compaa tambin tendra
que pagar las cantidades otorgadas por un jurado en un juicio. Infortunadamente para los propietarios de empresas, en los ltimos aos, el nmero de dichos
juicios ha aumentado y del mismo modo el valor de las indemnizaciones.
SECCIN 22.1
Repaso
Re
425
SECCIN 22.2
estos riesgos.
3. Finalmente, la mejor manera de manejar cada riesgo se determina en la
tercera etapa.
v
Estudio
de caso de
426
427
La nueva Nueva
Orleans
En 2005, el huracn Katrina
devast a Nueva Orleans,
inundando casi el 80% de la
ciudad. Se considera que
Katrina ha sido el peor desastre natural en la historia de
Estados Unidos. Muchos
empresarios sociales y organizaciones sin fines de lucro
como la Make it Right Foundation estn trabajando juntos para reconstruir Nueva
Orleans como una comunidad sustentable, con casas
seguras y adecuadas, construidas rpidamente con
materiales amigables con la
Tierra, que preserven el espritu de Nueva Orleans.
Los cuatro tipos de seguros comerciales que puedes necesitar son: seguro de
propiedad, seguro contra accidentes, seguro de vida y seguro para indemnizacin de trabajadores.
Seguro de propiedad
Tu empresa puede tener una amplia variedad de propiedades fsicas. Estas propiedades en general se clasifican como bienes races o propiedad personal. Los
bienes races incluyen edificios y elementos anexos a ellos. La propiedad personal es cualquier cosa que no est anexa, como un vehculo. Estas distinciones se
hacen para efectos legales y, en consecuencia, se trasladan a las coberturas de
seguros. Cada tipo de propiedad debe asegurarse por separado. Adems, para
ciertos riesgos, como inundaciones y terremotos, se exigen plizas separadas.
Una pliza de seguro estndar para un negocio podra proteger las instalaciones contra robo con premeditacin, asalto, incendio y dao por agua. Sin
embargo, la cobertura por este ltimo riesgo estara limitada al dao producido
por tormentas o ruptura de represas. No incluira dao por inundacin. Tambin puede haber altos deducibles en ciertos desastres naturales.
Las empresas tambin pueden tomar ventaja de los seguros que manejan las
consecuencias del dao a la propiedad. La pliza de interrupcin de negocio es
la cobertura de seguro contra prdidas potenciales que resulten de tener que
cerrar una empresa por razones previstas en los seguros.
Seguro de vida
Imagnate la prdida en que una empresa nueva incurrira
si su propietario muere inesperadamente. La prdida
financiera slo sera parte de la tragedia. En caso de muerte de una persona asegurada, la compaa de seguros paga
el valor nominal de la pliza. Este dinero permite que la
compaa tenga tiempo de tomar una decisin para reemplazar a la persona clave. Compensa parte de las prdidas
que pueden ocurrir durante la transicin.
429
bras, el propietario reserva una determinada cantidad de dinero cada mes para
ayudar a cubrir los costos de una prdida. El propietario contiene o retiene el
riesgo.
Evaluar la seguridad
Cmo decides cules opciones son adecuadas para tu compaa? Primero, evala tus necesidades. Considera tu tipo de empresa, su ubicacin y el nmero de
empleados. Luego, enumera las reas problema especficas. Cuentas con equipo
externo expuesto? Es el vandalismo comn en tu vecindario?
MERCAD
GL
BAL
430
kalispera
adis
andio
s / no
ne/ochi
por favor
parakalo
gracias
ef kharisto
de nada
parakalo
SECCIN 22.2
Repaso
Re
1. Enumera los pasos especficos que puedes tomar para reducir los
riesgos.
2. Explica el valor del seguro de propiedad.
3. Describe cmo determinar la cantidad adecuada de cobertura del seguro para tu negocio.
4. Organiza un conjunto de circunstancias que exigira una estrategia de
retencin del riesgo.
431
Empresarismo en accin
Melissa Goodballet
Propietaria/fundadora
Thrive Pilates and Yoga
P: Qu hace usted?
R: Soy la fundadora y propietaria de Thrive Pilates and Yoga, un negocio situado en el rea metropolitana de Washington, DC.
R: Fui a la Universidad de Nevada, Las Vegas, donde me certifiqu plenamente como instructora de Pilates a travs de su programa de
danzas.
Pilates y la manera como transform mi cuerpo. Mi primera instructora de Pilates se acerc un da despus de clase y me pregunt Te
interesara ensear Pilates? y yo respond S! Fuimos a almorzar
y ella me explic todos los detalles, costos y beneficios. Ms adelante
me present y fui aceptada en el programa. Nunca pens que sera
una de las tantas personas duea de mi propio negocio y que me
pagaran por hacer ejercicio! Estoy muy agradecida por haber tomado la oportunidad.
432
Repaso y assessment
CAPTULO
22
Resumen visual
Manejo de los riesgos
Lesiones
Accidentes
Desastres
naturales
Riesgo puro
Delincuencia
Incendios
Enfrentar los riesgos Las empresas pueden usar cuatro estrategias para enfrentar los riesgos.
Los empresarios pueden adquirir plizas de seguros de propiedad, contra accidentes, de vida e
indemnizacin de los trabajadores. Tambin deben implantar medidas de seguridad y emergencia al
igual que medidas preventivas para minimizar los riesgos.
Enfrentar los riesgos
Evitar
los riesgos
Reducir
los riesgos
Transferir
los riesgos
Retener los
riesgos
433
CAPTULO
22
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
Explica por qu el riesgo es inevitable.
Describe el riesgo especulativo.
Describe tres categoras del riesgo puro.
Enumera las cuatro estrategias de manejo de riesgos.
Describe los pasos que involucran la seleccin de un agente de
seguros.
6. Explica por qu el seguro puede eliminar o no eliminar el riesgo.
7. Comenta los procedimientos para decidir las medidas de seguridad.
8. Desarrolla planes de respuesta de emergencia ante crisis potenciales.
1.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Reduce, transere, retiene Trabaja con un compaero para investigar 5
empresas locales. Agrpenlas segn el tipo de negocio, como venta detallista, manufactura o servicios. Identifiquen semejanzas o diferencias entre los
grupos en relacin con la manera cmo manejan los riesgos. Estimen cunto
gastaran los negocios para reducir, transferir o retener el riesgo.
10. Zonas de huracanes Los huracanes son desastres naturales que pueden ser
devastadores para hogares, empresas e infraestructura. Representan un
riesgo significativo para las personas que viven en reas comnmente afectadas por ellos. Explica cmo se forma un huracn e identifica las reas
donde es ms probable que representen un riesgo significativo.
11. Negocio arriesgado El manejo de riesgos no siempre funciona como se
anuncia. Investiga cmo las estrategias para el manejo de riesgos en empresas financieras pueden haber causado la reciente recesin.
434
Repaso y assessment
CAPTULO
22
Co
Conexin con la realidad
12. Analiza el riesgo Trabajando en grupos pequeos, seleccionen un negocio local y conside-
ren los riesgos que probablemente enfrenta. Elaboren una tabla u hoja de clculo con los
siguientes encabezados: Riesgos potenciales, Formas de evitar los riesgos, Formas de reducir los riesgos, Tipos de seguros necesarios, Otras formas para transferir los riesgos y Riesgos que deben ser retenidos. Comparen sus resultados con los del resto de la clase.
13. Compara seguros Entrevista a dos agentes de seguros que se especialicen en seguros para
Proyecto
P
14. Situ
Situacin Eres el dueo de una lavandera con una excelente ubicacin. El negocio tiene una repu-
tacin destacada. Adems de ropa, el negocio tambin maneja productos especiales como trajes de
novia. Mientras adiestras a un nuevo vendedor, mencionas el seguro, que cubre el edificio, el equipo y
los productos de limpieza. El nuevo empleado quiere saber por qu tienes tantos seguros.
Actividad: Explica por qu tienes los seguros y algunos de los riesgos contra los cuales el negocio
puede protegerse adquirindolos.
435
CAPTULO
23
Objetivos
del Captulo
SECCIN 23.1
Hacer crecer tu
negocio
Evaluar los tres mtodos
SECCIN 23.2
Retos de la expansin
Describir los retos que se
presentan al expandirse.
Explicar qu se necesita para
adquirir capital de
expansin.
Comentar los tipos de
financiamiento para la
expansin.
436
Cocinando como en casa La familia Neely abri su primer restaurante de asados en Memphis, Tennessee, y ms
adelante se expandi y abri nuevos locales en East Memphis y Nashville. Pat y Gina Neely ahora presentan su propio
programa Down Home with the Neelys, en el Food Network.
Pregntale a
P: Pienso tomar clases de contabilidad y negocios en la escuela comunitaria local
antes de iniciar mi nuevo negocio. Existe algn crdito de impuestos que pueda usar
para ayudar a pagar mi educacin?
SECCIN 23.1
Uso de la internet
Si un empresario rene un gran equipo y desarrolla un concepto de negocio convincente, la nueva empresa quiz no sea pequea por mucho tiempo. El crecimiento es el resultado natural de una empresa que empieza con xito. A un
negocio le ayuda mantener su ventaja competitiva al permanecer adelante de la
competencia. Algunos empresarios temen crecer porque no quieren perder el
control del negocio. Su temor es comprensible porque el periodo de expansin
de un nuevo proyecto empresarial es un periodo emocionante y arriesgado.
Busca formas para que tus clientes usen tu producto con ms frecuencia.
Por ejemplo, los fabricantes del bicarbonato Arm & Hammer aumentaron
sus ventas al sugerir nuevos usos para su producto. En otro tiempo, los clientes compraban el bicarbonato slo para cocinar. Ahora, se utiliza como un
ingrediente en la crema de dientes. Tambin lo usan para que sus refrigeradores tengan un aroma de frescura.
Atrae a los clientes de tus competidores. El propietario de una tienda detallista podra ubicarse cerca de un competidor para estimular la compra por
comparacin.
Ve tras las personas de tu mercado actual que no estn usando productos
como el tuyo. Marcel Ford encontr nuevos clientes para su limpiador de
plantas de seda demostrando el producto en los puntos de venta de Costco.
Las personas que no haban tomado su producto del estante, rpidamente
vieron y experimentaron sus beneficios.
Avatares y gravatares
En muchas comunidades en
lnea y virtuales, los participantes pueden poner una
imagen o controlar un personaje animado que aparece
junto con sus comentarios. El
trmino genrico para esto es
avatar, que significa que es la
representacin de esa persona
en particular. Sin embargo,
con tantas personas activas en
tantas comunidades diferentes, el gravatar se ha vuelto
particularmente til. Como la
contraccin de la expresin
avatar globalmente reconocido, un gravatar est asociado
con una direccin de correo
electrnico nica. Despus
que tienes un gravatar asignado en tu correo electrnico,
aparecer automticamente
en todas las comunidades en
lnea que reconocen
gravatares.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
avatares y gravatares.
437
Franquicias
Estrategias de crecimiento Las
estrategias de crecimiento intensivo
explotan oportunidades dentro de un
mercado actual.
v
Estudio
de caso de
438
Crecer verde
No obstante, las franquicias tienen sus retos. Es como empezar todo tu negocio
otra vez. Debes preparar manuales de adiestramiento, escribir instrucciones
operativas y preparar anlisis de mercado y anlisis de competidores. Adems,
deben sumarse los costos de organizar la estructura de la franquicia. Puede
haber costos legales, de contabilidad, consultora y adiestramiento. Puede pasar
bastante tiempo antes de que una franquicia genere ganancias. Una compaa
en Memphis vendi ms de 70 franquicias. Sin embargo, no mostr ganancias
durante un ao. No es raro tener que esperar entre 3 y 5 aos para obtener
ganancias.
Volverse global
No limites tu crecimiento a tu pas. Franquicias de Estados Unidos pueden encontrarse a lo largo del Cinturn del Pacfico, Europa y muchas otras partes del mundo. Puedes encontrar un Hard Rock Caf en Beijing y una tienda de calzado
Timberland en Londres. Empresas diferentes a las franquicias forman asociaciones y disfrutan de un xito tremendo de los mercados globales. Gente de negocios
extranjera viene a Estados Unidos en busca de franquiciantes y socios. Quieren
tomar conceptos de negocios exitosos para llevarlos a sus pases.
Captulo
Captulo 23
23 Hacer
Hacer que
que tu
tu negocio
negocio crezca
crezca
439
Usos de la
tecnologa
l
vertical u horizontal dentro de la cadena de valor. La cadena de valor est integrada por todas las empresas de la industria, desde productores hasta detallistas, por las que un producto debe pasar hasta llegar al mercado.
Asistentes domsticos
Integracin vertical
Integracin horizontal
La integracin horizontal implica aumentar tu participacin de mercado y
expandir tu negocio mediante la compra de negocios de tus competidores. Por
ejemplo, puedes decidir comprarle a una compaa que tiene un producto y un
mercado compatibles con el tuyo. Un ejemplo es una estacin de gasolina que
compra una tienda de autopartes. Ambos negocios sirven a la misma base de
clientes general, pero en diferentes formas.
Diversificacin sinrgica
Tratar de encontrar productos, procesos o negocios que sean tecnolgicamente
compatibles con el tuyo se llama diversicacin sinrgica. Este tipo de diversificacin suele utilizarse para alcanzar economas de escala. Por ejemplo, puedes
comprar una empresa que sea tecnolgicamente similar a la tuya, pero que fabrique productos diferentes. De esta manera, puedes usar tus procesos actuales
para ampliar tu lnea de productos sin tener que desarrollar nuevos productos
por tu propia cuenta.
440
Diversificacin horizontal
Buscar productos que no estn relacionados tecnolgicamente con los tuyos es
diversicacin horizontal. Cuando te diversificas de esta manera, ests tratando de vender el nuevo producto o servicio a tus clientes actuales. Por ejemplo,
Nike Sports, que fabrica zapatos deportivos, empez a vender ropa deportiva y
accesorios a sus clientes.
L
Libreta
del empresario En
eel OLC (Online Learning Center) de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre franquicias.
Diversificacin de conglomerado
Utiliza la diversicacin de conglomerado para buscar productos o negocios
que no tengan ninguna relacin con el tuyo. De esta manera podras encontrar
una empresa que cubra una brecha de tu negocio. Por ejemplo, imagina que tu
negocio bsico exige que los empleados viajen mucho. Puedes comprar una
agencia de viajes para reducir los costos y ofrecer conveniencia a tus empleados.
Otra alternativa sera comprar el edificio en donde est localizada tu compaa.
Entonces, podras arrendar el espacio adicional a otra empresa como una nueva
fuente de ingresos.
SECCIN 23.1
1.
2.
3.
4.
Repaso
Re
441
Retos de la expansin
SECCIN 23.2
capacidad para crecer estar limitada. Para crecer ms, debes expandirte fuera del mercado inicial hacia nuevos mercados.
Innovacin Si tu industria prospera mediante la innovacin, debes aprender
a innovar mejor y ms rpido que los dems.
Capacidad para delegar Muchos empresarios tienen xito al reconocer una
oportunidad y comenzar un negocio. Sin embargo, pueden carecer de destrezas gerenciales. Quiz necesites contratar a un gerente profesional para dirigir el negocio.
Visin compartida Para crecer con xito, todos en la compaa deben compartir la misma visin y trabajar para alcanzarla.
Sistemas y controles Debes contar con sistemas y controles adecuados. Ellos
involucran reas tan diversas como gerencia, mercadeo, finanzas y llevar
registros. Los sistemas y controles garantizan que tu empresa pueda manejar de manera efectiva las exigencias del crecimiento.
TICA y NEGOCIOS
Expandir tu negocio
442
de que es hora de ampliar tu negocio de serigrafa y abrir una nueva tienda al otro lado del pueblo. Al comienzo dudaste debido al dinero que se
necesitar, pero ahora ests emocionado.
Buscar un prstamo Como tu socio est a cargo
de las finanzas de la compaa, se ha ofrecido para
encargarse de encontrar financiamiento para la
expansin. l comienza revisando las instituciones
financieras locales y cumplimentando una solicitud de prstamo para el banco en donde tienen
las cuentas de la compaa.
te das cuenta de que tu socio ha inventado algunos datos para hacer que el negocio parezca ms
rentable de lo que podra ser en realidad. Aunque no es ilegal, semejante prctica podra ser
cuestionable.
Personal adicional
La expansin requiere gerentes adicionales. Puede ser un compromiso costoso y
difcil encontrar personas con las destrezas necesarias y en quienes puedas confiar. Una de las mejores formas es contratar personas que hayan sido referenciadas por tus empleados actuales.
443
Colocacin privada
La colocacin privada es una manera de conseguir dinero vendiendo participacin por inversin en tu negocio a inversionistas privados o capitalizadores de
proyectos empresariales. Debes desarrollar un tipo de plan de negocio llamado
prospecto. Un prospecto es un documento formal que explica en detalle los riesgos relacionados con la oferta privada. Su propsito es dar a los inversionistas la
informacin que necesitan para tomar decisiones informadas. Consigue ayuda
de un abogado para hacer esto correctamente porque es posible que debas registrar la colocacin privada ante la SEC.
MERCAD
GL
BAL
444
SECCIN 23.2
Repaso
Re
445
Empresarismo en accin
Joanna Meiseles
Fundadora y ex CEO
Snip-its
P: Qu hace usted?
R: Establec la peluquera para nios Snip-its y constru un exitoso
corte de cabello. Supuse que haba un lugar para nios, pero no fue
as. Entramos a un saln familiar. No era horrible pero no fue nada
de lo que yo esperaba. Cuando regres a casa, le dije a mi esposo
Debo abrir una peluquera para nios y l dijo Debes hacerlo y
debes llamarla Snip-its. De inmediato tena una idea y un nombre.
Supe que estaba en algo grandioso!
446
Repaso y assessment
CAPTULO
23
Resumen visual
Hacer que tu negocio crezca
Nuevo y mejorado Varias estrategias ofrecen oportunidades para crecer dentro
de un mercado actual.
Estrategias de crecimiento intensivo
Penetracin
del mercado
Desarrollo
del mercado
Desarrollo
del producto
Integracin
horizontal
Aumentar la participacin de mercado y expandir el negocio mediante la compra de negocios de los competidores.
Horizontal
De
conglomerado
447
CAPTULO
23
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Evala los tres mtodos bsicos para el crecimiento de un negocio.
2. Describe las estrategias de crecimiento intensivo.
3. Comenta las estrategias de crecimiento integrado que se utilizan
diversificacin.
Identica los retos que llegan con el crecimiento.
Explica qu se requiere para adquirir capital de expansin.
Nombra los tipos de financiamiento de expansin.
Enumera los pasos que daras para expandir una empresa en el
mbito internacional.
Destrezas
9. Volverse verde Cada vez ms empresarios reconocen la importancia de las
448
Repaso y assessment
CAPTULO
23
cios del mundo? Contar con el gobierno de Estados Unidos como cliente es
una manera fantstica para que un negocio crezca. Investiga los pasos para
competir por un contrato del gobierno. Resume tus resultados en un informe de una pgina.
Co
Conexin con la realidad
12. Crecimiento planicado Entrevista a un empresario sobre los planes para hacer crecer su
empresa. Identifica el tipo de estrategia que est usando. Es adecuado para este negocio?
13. Volverse global Imagina que tu empresa ha sido muy exitosa durante los ltimos cinco
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el dueo de un exitoso negocio y trabajas con un programa comunitario que asesora a
empresarios potenciales. En la actualidad, ests trabajando con una mujer que hace y vende carteras y
bolsos de distintos tamaos. La mujer ha tenido mucho xito vendiendo sus bolsos a familiares y amigos. Ella hace el diseo, la confeccin y la venta, y le agradara ampliar su negocio vendiendo sus bolsos a tiendas especializadas seleccionadas. Para hacer esto necesitar contratar a una costurera e
invertir en equipo y suministros.
Actividad: T le vas a ofrecer informacin general a la fabricante de carteras y bolsos con respecto a
la expansin del negocio. Prepara un esquema de la informacin que analizars con ella.
449
CAPTULO
24
Responsabilidad social
y tica
Objetivos
del Captulo
SECCIN 24.1
Responsabilidad social
Explicar la relacin entre
los empresarios y la
responsabilidad social.
Comentar la manera en que
los empresarios pueden
contribuir a sus
comunidades.
SECCIN 24.2
Responsabilidad tica
Definir tica y
comportamiento tico.
Explicar cmo elaborar un
cdigo de tica.
Enumerar problemas ticos
especiales que enfrentan
los empresarios.
En sus zapatos Blake MyCoskie, nativo de Arlington, Texas, fund TOMS Shoes en Venice, California. La compaa
disea y vende zapatos livianos basados en el diseo de la alpargata argentina. Por cada par de zapatos que un cliente
compra, TOMS dona un par a un nio que lo necesite.
Pregntale a
P: Quiero comenzar a invertir y hacer mi parte en favor del medioambiente.
Cmo puedo evitar invertir en compaas que contaminan?
R: Los fondos mutuos verdes se han vuelto populares entre los inversionistas
con mentalidad ecolgica. Los gerentes de los fondos verdes usan dinero de los
inversionistas para comprar acciones en compaas que cumplen requisitos y
estndares ambientales. T tambin puedes investigar compaas con prcticas
ambientales progresistas usando las encuestas de Standard & Poors Industry
Surveys, que analiza ms de 50 industrias diferentes.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
450
SECCIN 24.1
Responsabilidad social
TICA y NEGOCIOS
Dirigir empresas ecoamigables
Situacin Tu compaa de remodelacin de
451
v
Estudio
de caso de
Otras dos fuerzas que protegen a los clientes son las organizaciones de derechos de los consumidores y la reglamentacin del gobierno. Instituciones como
la Unin de Consumidores han suministrado a los clientes informacin sobre la
calidad, seguridad y costos de productos competitivos.
Las leyes tambin afectan la manera en que se dirigen las empresas. La Ley
de la verdad en los prstamos exige que las empresas informen completamente
a sus clientes sobre las compras. La Ley de facturacin justa del crdito exige que
las empresas respondan rpidamente a los reclamos de los consumidores. Las
compaas que infringen estas leyes pueden enfrentar fuertes multas y graves
sanciones.
Las reglamentaciones del gobierno han llevado a las empresas a mejorar su
servicio a los clientes. Sin embargo, la mayora de las compaas exitosas consideran el servicio al cliente como una ventaja competitiva para s mismas. Algunos gobiernos estatales y locales tambin exigen que las empresas informen las
calificaciones del gobierno sobre su cumplimiento de las reglamentaciones de
seguridad y salud.
453
en ingls: Environmental Protection Agency). Esta es una agencia federal independiente establecida para coordinar programas y hacer cumplir las reglamentaciones dirigidas a reducir la contaminacin y proteger el medioambiente. Por
ejemplo, la EPA se uni con el Departamento de Energa de Estados Unidos para
crear el programa Energy Star dirigido a proteger el ambiente mediante el uso
de productos y prcticas eficientes en el consumo de energa. Empresas y consumidores pueden ahorrar mucho dinero usando menos energa.
La empresa y el medioambiente
En respuesta a las leyes federales y a las preocupaciones del consumidor, ms
empresas estn asumiendo la responsabilidad de proteger el medioambiente.
Las grandes compaas incluso emplean ejecutivos de asuntos ambientales para
ayudarse a lograr sus metas de una manera ambientalmente responsable. Estos
esfuerzos pueden aumentar los costos de la compaa a corto plazo, pero tambin pueden permitir que una empresa cobre precios ms altos, aumente la participacin de mercado o ambos.
Por ejemplo, Ciba, un fabricante suizo de tintas desarroll tinturas para
textiles que requieren menos sal que los productos tradicionales. El resultado
fue corrientes de agua ms limpias y menores costos en el tratamiento de aguas
para las empresas que usan sus tinturas. Ciba gan participacin de mercado y
cobra ms por las tinturas bajas en sal, debido a su valor.
Muchas empresas estn trabajando para eliminar prcticas poco econmicas y las emisiones de contaminantes y sustancias qumicas de sus procesos de
Figura 24.1
Hacer un aporte
Involucrar a tus
empleados
en la filantropa
Ben & Jerrys contribuye con ms de $1 milln anualmente a travs de filantropa corporativa que es liderada por los empleados. T puedes animar a tus
empleados para contribuir a la comunidad donando
tiempo mensual de servicio comunitario.
Devolver Fundada por los amigos de la secundaria Ben Cohen y Jerry Greeneld, la declaracin
de la misin de Ben & Jerrys consta de tres partes: una misin de producto, una misin econmica
y una misin social.
454
manufactura. Otras compaas estn buscando formas de mejorar los productos, de manera que tengan un desempeo ms eficiente. Por ejemplo, los fabricantes de automviles que se han dirigido a producir carros que logren un mayor
recorrido de millas por galn estn creando productos ms eficientes.
Contribuir a la comunidad
No necesitas ser una gran corporacin para contribuir a la sociedad. Muchas
pequeas empresas han encontrado formas creativas para ser generosas con sus
productos, servicios, experiencia y personal. Los ejemplos de formas para contribuir se muestran en la Figura 24.1.
Como propietario de una pequea empresa, tienes la responsabilidad de tratar a tus empleados con justicia. Los beneficios adicionales son para ti. El gobierno estimula las empresas a ofrecer horarios flexibles, atencin en salud y
asistencia a los discapacitados. Algunas empresas ofrecen otras prebendas como
el servicio de cuidado de nios en el trabajo. Estos beneficios pueden costarte
dinero; sin embargo, contar con trabajadores felices, productivos y leales suele
ser el resultado.
La responsabilidad personal va de la mano con ser un empleado socialmente
responsable. Un empleado que es socialmente responsable es honesto, confiable
y tiene integridad. Tomar suministros de tu patrono o dar a los amigos descuentos no autorizados no son prcticas aceptables. Los empleados responsables
debern mantener elevados estndares ticos cuando se relacionan con sus compaeros, la gerencia y los clientes.
SECCIN 24.1
Repaso
Re
455
SECCIN 24.2
Responsabilidad tica
Qu significa ser tico?
La tica es el conjunto de pautas para el comportamiento humano. Constituye
el cdigo moral mediante el cual las personas viven y dirigen sus negocios. El
comportamiento tico es la conducta que se apega a este cdigo moral. La tica
ayuda a las personas a decidir cmo actuar en situaciones en donde estn involucrados aspectos morales. Mediante ella se establecen los estndares para el
comportamiento moral o tico.
Qu es tica de negocios?
La tica de negocios es el estudio del comportamiento y la moral en situaciones
comerciales. La tica de negocios comienza en la gerencia. El propietario de un
456
negocio que no acta con tica, no puede esperar que sus empleados lo hagan.
Los estndares del comportamiento tico dentro de una empresa estn determinados en gran parte por los principios y valores del propietario. Muchos problemas y conflictos ticos pueden evitarse si los propietarios de una empresa
comunican con claridad sus expectativas ticas a sus empleados.
Uso de la internet
Computacin verde
Las compaas inteligentes
estn trabajando para reducir
su huella de carbono o la cantidad de gases de efecto invernadero que producen. La
internet misma tiene una gran
huella de carbono, y muchas
compaas estn cambindose a servidores verdes, que
usan menos energa que los
servidores tradicionales. Sin
embargo, la mayora de los
consumidores no son conscientes de lo que sucede en el
servidor web de una compaa. Si estas empresas ensearan a sus clientes sobre sus
esfuerzos verdes, podran
mejorar su imagen pblica y
aumentar la lealtad de los
clientes.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
computacin verde.
457
La reconstruccin verde
de los edificios
Los edificios cuestan mucho
dinero en calefaccin y mantenimiento. No sorprende
que ahora las empresas estn
remodelando sus viejos edificios con tecnologa verde,
como luces LED eficientes en
el consumo de energa, sistemas HVAC y aislamiento, para
reducir los costos de operacin. Ms baratas que un nuevo edificio verde o
renovaciones extensas, las
reparaciones verdes permiten
que las empresas ahorren en
costos y mejoren la eficiencia
del uso de la energa sin exceder el presupuesto.
458
dos. Plantea problemas ticos potenciales que la compaa podra enfrentar debido al tipo de negocio que realiza.
2. Comenta soluciones potenciales. Haz que los empleados sugieran cmo
manejar estas situaciones. Esto te dar un sentido de los valores de los
empleados y ayudar a que todos lleguen a un acuerdo. Esto resulta particularmente importante cuando tienes empleados de culturas y sistemas
de valores diferentes.
3. Escribe un conjunto de pautas generales. Basado en las discusiones, las
pautas debern ofrecer una serie de formas aceptables para manejar diferentes situaciones, para reconocer las diferencias en los valores entre tus
empleados.
4. Mejora tu cdigo. Cuando se presente una nueva situacin o solucin,
comntala. Luego, agrgala a tus pautas.
Como parte de su cdigo de tica, Cray Research, Inc., les pide a sus empleados que usen la siguiente pregunta como un estndar de conducta. Cmo me
sentira si mis acciones aparecen en la primera plana del peridico a la vista de
mi familia y amigos? Puedes incorporar este estndar en tus valores ticos personales y en tu negocio. Es una manera fcil para pensar en el impacto de las
decisiones que tomes.
Conflicto de intereses
Un conicto de intereses es un enfrentamiento entre los intereses privados de
una persona y sus responsabilidades en una posicin de confianza. Imagina que
un centro de descanso recin abierto ofrece alojamiento gratuito a periodistas,
con muchos otros beneficios durante la estada. El lugar se beneficiar de la
publicidad gratuita. Sin embargo, el gesto tambin creara un conflicto de intereses con los periodistas. Por qu? Se supone que deben ser objetivos. Cmo
pueden informar algo negativo sobre el lugar despus de haber sido tratados
MERCAD
GL
BAL
Vietnam: avanzando
xin chao
adis
tam biet
s / no
co/ khong
por favor
lam on
gracias
cam on
de nada
khong co chi
459
Usos de la
tecnologa
l
Estudio gentico
Medidas desesperadas
Hay un adagio que dice Haces lo que tienes que hacer para sobrevivir. El propietario de una tienda con deudas puede sentirse tentado a hacer circular comentarios negativos sobre un competidor para atraer ms negocios. Esas acciones
no seran ticas incluso si las denuncias fueran verdaderas. Es importante vivir
segn el cdigo de tica en todas las situaciones, sin importar lo grande que
puedan ser las dificultades. Tus acciones afectan la reputacin de tu negocio y
despus de manchada, esa reputacin con frecuencia no puede recuperarse.
Diferencias culturales
Hacer un negocio internacional plantea dilemas ticos desafiantes para los estadounidenses. De hecho, algunas personas de negocios evitan los mercados internacionales debido a esas dificultades. Sin embargo, eso es un error. Vivimos en
un mundo global y todas las empresas se ven afectadas de alguna manera por los
mercados internacionales. Cuando se hacen negocios con otros pases, es importante entender las expectativas ticas de la cultura de esa nacin. Tambin es
esencial conocer qu permiten las leyes de tu propio pas.
Sobornos
Los sobornos son pagos hechos para asegurar servicios especiales para una
compaa o una consideracin especial para sus productos. En Estados Unidos,
los sobornos son ilegales. Sin embargo, en muchas otras partes del mundo son
una parte aceptada de hacer negocios. Se consideran como cortesas o regalos.
Por tanto, antes de hacer negocios en el exterior, debes anunciar con claridad la
poltica de tu compaa sobre dar o aceptar sobornos. En general, es mejor seguir
460
la ley de Estados Unidos con respecto a los sobornos incluso cuando se hagan
negocios en otro pas.
L significados de verLos
de En el OLC (Online Leard
ning Center) de este libro en
glencoe.com encontrars
un archivo de audio de BusinessWeek sobre volverse
verde y ahorros verdes.
SECCIN 24.2
Repaso
Re
461
Empresarismo en accin
Maxine Clark
Fundadora, presidente y principal ejecutiva
Build-a-Bear Workshop, Inc.
P: Qu hace usted?
R: Mi trabajo es garantizar que nuestra compaa permanezca fiel a
nuestros valores fundamentales. Nuestros valores son la brjula que
nos gua a travs de los buenos tiempos y de los tiempos difciles.
ba soar e ir de compras con mi mam. Compartimos muchos sbados en la tarde mirando las vitrinas de la tienda por departamentos.
Me encantaban las exhibiciones y ver qu haba de nuevo y emocionante. Llev esta experiencia conmigo cuando comenc a desarrollar
ideas para Build-A-Bear Workshop.
462
Repaso y assessment
CAPTULO
24
Resumen visual
Responsabilidad social y tica
En buena compaa La responsabilidad social es el contrato de una empresa con la sociedad para fabricar
productos seguros, tratar a clientes y empleados con justicia, y conducir sus negocios con honestidad.
o la seguridad.
Dar informacin sobre el uso adecuado.
Etiquetar adecuadamente los productos no seguros.
Obedecer las leyes como la Ley de la verdad en los
prstamos y la Ley de facturacin justa del crdito.
Responsabilidad
con los
empleados
Hacer un aporte Los empresarios pueden contribuir con la comunidad de muchas maneras.
Donar
Donar productos o
servicios a la comunidad.
Servicio comunitario
Animar a los empleados
para participar en
servicios comunitarios.
Colaborar
Unirse con otras compaas para trabajar en
proyectos comunitarios.
463
CAPTULO
24
Repaso y assessment
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Resume la relacin entre los empresarios y la responsabilidad
social.
Comenta cmo pueden contribuir los empresarios a su comunidad.
Dene tica y comportamiento tico.
Explica cmo se elabora un cdigo de tica.
Enumera problemas ticos especiales que generalmente enfrentan
los empresarios.
6. Compara y diferencia los conceptos de responsabilidad social y responsabilidad tica.
7. Describe cmo mejoran la calidad de vida las empresas socialmente
responsables.
8. Explica por qu el cdigo de tica de cada persona no es el mismo.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Empresas sustentables Muchos de los empresarios actuales estn creando
empresas socialmente responsables que suministran productos manufacturados o crecen de una manera que protege el medioambiente y lleva prosperidad a personas de pases en desarrollo. Trabaja con un compaero para
investigar una compaa de esta clase y escribe un perfil de las personas que
la crearon.
10. tica y energa Los empresarios de la industria energtica estn desarrollando sustitutos para la gasolina y otras fuentes de energa no renovables.
Esto ha llevado a una alta demanda de etanol, el cual se puede fabricar a partir del maz. Sin embargo, esto ha hecho que los precios del maz aumenten,
lo cual ha elevado el costo de los alimentos para muchas de las comunidades
ms pobres del mundo. Investiga sobre este problema y recomienda una
poltica socialmente responsable para el uso del maz en el etanol.
464
Repaso y assessment
CAPTULO
24
rera, descubres que los productos que la empresa fabrica no son seguros. Si
no informas esto, crees que habr personas heridas o muertas. Si lo haces,
piensas que perders tu trabajo. En un ensayo corto explica qu haces y por
qu.
Co
Conexin con la realidad
12. Cdigo de tica Con tus compaeros, crea un cdigo de tica formal para la clase. Comp-
13. ngeles comerciales Ests comenzando una empresa y te gustara que fuera tan social y
ticamente responsable como sea posible, mientras se hace rentable. Escribe una poltica de
la compaa sobre responsabilidad social y tica.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de un restaurante y un negocio de suministro de comidas. Te agradara
vincularte con la comunidad y ser socialmente responsable. Tu comunidad est interesada en volverse verde. Tienes previsto comentar algunas ideas sobre cmo hacer tu empresa ms amigable
ambientalmente.
Actividad: Prepara una presentacin para una reunin con el personal, que incluya tus sugerencias e
ideas para hacer que tu negocio sea mejor con el medioambiente. Comienza la reunin explicando la
importancia de ser socialmente responsable, a la vez que se mantienen estndares altos.
465
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Objetivos
En este proyecto, completars estas partes de tu plan de negocios:
Identificar riesgos potenciales para tu negocio y cmo minimizarlos.
Resumir los puntos clave de tu plan de negocios.
Organizar tu investigacin y documentacin.
Situacin
Plan de contingencia
La seccin del Plan de contingencia examina
los supuestos en el plan de negocios y los
principales riesgos para la empresa, y sugiere
planes para minimizar esos riesgos.
Cambios demogrficos
Tendencias socioeconmicas
Eventos econmicos
Paso 2 Planica las soluciones para los problemas potenciales Describe la manera en que la compaa responder a estos cambios:
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de
negocios. Se escribe al final porque resume la informacin
ms importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en l para decidir si el concepto de negocios les
interesa.
Paso 1 Resumen de temas clave En seis prrafos, describe la misin, las metas, los objetivos, la etapa actual de
desarrollo, los propietarios y los miembros clave del equipo
gerencial de tu compaa.
466
UNIDAD
LABORATORIO
Especificaciones de la maquinaria
Estados financieros
Contrato de franquicia
Contratos y licencias
Acuerdo de asociacin
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
467
El plan de negocios
Una hoja de ruta para el xito de un empresario
Desarrollar un plan de negocios puede ponerte a ti y
a tu empresa en el camino del xito. El Apndice del
Proyecto del Plan de negocios explica los requisitos
del contenido para los elementos esenciales de un
plan de negocios.
Un plan de negocios resume un proyecto empresarial propuesto por un empresario. Brinda un
informe organizado de las metas de una compaa y
la manera en que la gerencia pretende alcanzar esas
metas. Es un trabajo progresivo que evoluciona a
medida que tu empresa tambin lo hace. Desarrollar
un plan de negocios es como esbozar una estrategia
para convertir tu concepto de negocios en realidad.
En el Business Plan Project Workbook encontrars instrucciones detalladas y hojas de trabajo que
servirn para preparar tu plan de negocios.
Qu es un plan de negocios?
Un buen plan de negocios te
ayudar a:
Guiar las operaciones de tu
compaa.
Presentar la visin estratgica
de tu compaa.
Persuadir a prestamistas e
inversionistas para financiar
tu negocio.
Medir el desempeo e identificar reas por mejorar.
Tomar decisiones de negocios
slidas.
Asignacin
Selecciona un negocio que ests interesado en comenzar. Luego, desarrolla
un plan de negocios para el proyecto empresarial. Cuando hayas
terminado de escribir el plan de
negocios, organzalo usando las
guas de la pg. 98. Despus presntalo y sustntalo en una presentacin oral.
Mi Plan de negocios
468
Manejo clave
Describe a cada miembro del equipo gerencial incluyendo su cargo, capacidades, obli-
Enumera los consultores externos que la compaa utilizar, como contadores, abogados, diseadores web y agentes de seguros.
Descripcin de la compaa
La Descripcin de la compaa presenta un esquema de la informacin sobre antecedentes
bsicos de la empresa, concepto de negocios, metas y objetivos.
Metas y objetivos
Establece las metas y los objetivos del negocio y relacinalos con la inversin que
buscas.
gaciones, educacin, experiencia laboral previa con la industria y relacionada, y xitos anteriores. Describe los beneficios que los miembros del equipo brindarn a la
compaa.
Suministra copias de las planillas de impuestos, estados financieros personales y resums de los propietarios.
rsticas, beneficios, costo, funcionalidad, diseo, calidad, capacidades, tecnologa, protecciones y puntos de venta exclusivos.
Describe tecnologa similar y en competencia.
Describe la necesidad que el producto o servicio aborda en el mercado y cmo beneficia
a los clientes.
Explica brevemente cmo se producir el producto o servicio, los materiales y el tipo de
mano de obra necesarios.
469
Declaracin de la visin
Escribe una declaracin de la visin que establezca el alcance y propsito de tu compa-
Expresa la visin de la compaa en trminos amplios, de manera que resistir la prueba del tiempo.
Perspectiva de la industria
Tu plan de negocios debe abordar las tendencias bsicas y el crecimiento dentro de la industria. Piensa en tu industria como aquellas compaas que suministran productos y servicios
similares, complementarios o suplementarios.
crecimiento.
Explica los factores que influyen en el crecimiento o descenso en la industria.
Incluye la tasa de fracaso en la industria.
Describe la rentabilidad tpica de la industria.
Describe las reglamentaciones del gobierno que afectan a la industria.
Describe los estndares de la industria local, nacional o internacional.
Incluye datos de empleo de la industria actuales e histricos.
Suministra informacin visual de los datos de la industria (cuadros, tablas, grficos).
Anlisis de mercado
La seccin Anlisis de mercado del plan de negocios presenta tu investigacin de mercado y
las caractersticas de un perfil demogrfico del cliente que define los rasgos del mercado
meta de la compaa. La informacin sobre mercados meta potenciales deber originarse a
partir de los recursos de investigacin primaria y secundaria.
470
Proyecta cunto comprar el mercado meta del producto o servicio (ventas brutas y/o
ventas de unidades).
Usa los resultados de la investigacin de mercado para escribir un anlisis de las necesidades del cliente, que interprete y establezca la prioridad de las necesidades de los
clientes actuales y futuros del negocio.
Prepara una presentacin visual que presente los puntos sobresalientes de tu
investigacin.
Explica cmo satisfar la compaa las necesidades del mercado meta.
Anlisis de la competencia
La seccin Anlisis de la competencia del plan de negocios deber demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir informacin sobre los
competidores visitando sus sitios web, hablando con sus clientes, proveedores y empleados,
asistiendo a exposiciones comerciales e investigando en bases de datos de revistas y peridicos locales.
Apndice del Proyecto del Plan de negocios
471
Ventaja competitiva
Describe la ventaja competitiva de tu proyecto empresarial.
Explica los activos clave que tu empresa tiene y tus competidores no tienen.
Diferencia entre los productos y servicios de tu compaa y los de tus competidores.
Describe la manera en que tus estrategias de negocios y de la mezcla de mercadeo te
ayudarn a atraer y defender la participacin de mercado.
Explica el porciento del mercado que la empresa pretende capturar y cmo lo lograr.
Plan de mercadeo
Un Plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una compaa o
la manera en que planifica comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
472
Estrategia de plaza
Explica cmo el producto quedar a disposicin de los clientes y dnde se vender.
Describe los canales de distribucin y cmo ayudarn a fortalecer la penetracin de
Estrategia de precio
Seala los objetivos de precio y las metas de la estrategia de precio de tu compaa.
Desarrolla una estructura de precios que tenga en cuenta los costos fijos y variables, la
competencia, los objetivos de la compaa, las estrategias de posicionamiento propuestas, el mercado meta y la disposicin del consumidor para pagar.
Describe los precios habituales en la industria y cmo se comparan con los precios de
tu negocio.
Determina cules formas de pago aceptars.
Estrategia de promocin
Explica las metas y los mensajes promocionales de la compaa y cmo atraern al mercado meta.
positiva.
Describe en detalle las promociones que usars, como anuncios publicitarios y publicidad gratuita.
Describe los medios de mercadeo especficos que la compaa usar para transmitir el
mensaje promocional al mercado meta. Incluye con cunta frecuencia se usarn, cunto costarn, por qu los eligieron y por qu atraern al mercado meta.
Describe los materiales de mercadeo que necesitars, quin los disear, cunto costarn, y cmo se disearn para atraer al mercado meta.
Describe al equipo de ventas, el proceso de ventas y los incentivos de ventas que la
compaa ofrecer.
Suministra tu presupuesto para medios de comunicacin y describe en detalle el costo
de los materiales de mercadeo por prospecto.
Suministra ejemplos de los materiales de mercadeo.
Describe cmo evaluars la efectividad de las estrategias promocionales.
Estrategia de personal
Explica cmo reclutars, contratars y adiestrars al personal y los empleados que te
mercado.
Plan operacional
La seccin Plan operacional del plan de negocios incluye informacin acerca de todos los
procesos que ocurren en la empresa.
Ubicacin
Describe dnde estar localizado tu negocio, la cantidad de sedes que tendrs, la zonificacin, el rea que se necesita en pies cuadrados, el layout y tipo de espacio, y las remodelaciones necesarias.
473
Necesidades de equipo
Describe y suministra planos y especificaciones de la maquinaria y el equipo
necesarios.
Explica si comprars o rentars el equipo.
Almacenaje e inventario
Analiza el inventario necesario para abrir y operar el negocio.
Describe las necesidades de almacenaje, el espacio necesario y los costos involucrados.
Explica los procedimientos, el equipo y la tecnologa para el control del inventario.
Canales de distribucin
Describe los canales de distribucin y los costos asociados.
Explica el grado de dificultad para ganar acceso a la distribucin en la industria.
Medidas de calidad y seguridad
Describe cmo se medir, controlar y mejorar la calidad.
Explica las precauciones de seguridad y las reglamentaciones de seguridad y salud.
Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la estructura legal de la empresa, los mtodos y responsabilidades para llevar los registros, y los aspectos legales y de seguros. Tambin cubre las cuestiones de personal de la empresa, incluida la consecucin del personal
administrativo, el adiestramiento del personal y la estructura organizacional.
Estructura legal
Describe tu estructura legal y por qu es ventajosa para tu compaa.
Describe cualquier acuerdo legal que rija la manera como los propietarios pueden retirarse de la compaa, cmo puede disolverse la compaa, cmo se distribuirn las
ganancias y quin tendr la responsabilidad financiera por las prdidas.
474
Explica cundo la empresa emplear a un contador externo, como para finalizar los
Plan financiero
El Plan financiero presenta las finanzas pasadas y actuales y los pronsticos financieros, y
explica los supuestos hechos cuando se calcularon las cifras de los pronsticos. Incluye la
propuesta de inversin y tres estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, estado
de ingresos y gastos, y balance de situacin.
Propuesta de inversin
Describe por qu ests solicitando financiamiento y cul es tu plan para conseguir y
usar el dinero.
475
Define la manera en que los inversionistas pueden hacer efectiva su inversin y lograr
liquidez.
Presenta los datos en un formato grfico con las ventas en el eje X y las unidades vendidas en el eje Y.
Supuestos financieros
Presenta los supuestos financieros sobre los cuales se basaron las proyecciones
financieras.
Explica cmo derivaste los pronsticos para ventas, costo de bienes vendidos, gastos
operativos, cuentas por cobrar, recaudos, cuentas por pagar, inventario, impuestos y
otras partidas.
Informa si los estados financieros han sido auditados por un contador pblico
autorizado.
Razones financieras
Calcula las razones de liquidez para medir la calificacin de crdito.
Calcula las razones de rentabilidad para mostrar el desempeo operacional.
Calcula las razones de rotacin para medir los cambios en ciertos activos y exponer los
activos que no producen ingresos.
Plan de crecimiento
El crecimiento planificado puede ser gratificante, y el crecimiento no planificado puede ser
catico. El Plan de crecimiento presenta la manera en que la empresa se expandir en el
476
Estrategias de crecimiento
Describe cmo y cundo se aplicarn las estrategias.
Describe los productos o servicios que la empresa desarrollar para alcanzar el
equipo.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar el proceso y los costos de
manufactura.
Explica cmo el crecimiento planificado afectar los procedimientos de control financiero, las polticas para llevar los registros y los aspectos legales y de seguros.
Evala cmo el crecimiento planificado afectar al equipo de ventas y el proceso de
ventas.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar las metas y los mensajes promocionales, y las estrategias de la mezcla de mercadeo (decisiones de producto, plaza, precio,
promocin y personal).
crecimiento.
Describe el ciclo de crecimiento planificado.
Describe la manera en que las estrategias de crecimiento de la empresa se enfocan en
las reas de experiencia del negocio.
Describe si la investigacin de mercados se usar para apoyar y justificar las decisiones
de la estrategia de crecimiento.
Identifica las destrezas crticas que son necesarias para manejar el crecimiento de
manera efectiva.
Explica cmo evaluars e iniciars las revisiones de las estrategias de crecimiento.
Evala las opciones de financiamiento del crecimiento y describe el mejor plan para
financiarlo.
477
Plan de contingencia
El Plan de contingencia examina los supuestos del plan de negocios y los principales riesgos
para la empresa, y sugiere planes para minimizar los riesgos.
Enumera y examina los supuestos del plan de negocios.
Examina los riesgos que haran fracasar la empresa.
Clasifica en categoras los riesgos de negocios como humanos, naturales o econmicos;
especulativos, controlables o incontrolables; y como asegurables o no asegurables.
Identifica los riesgos ms significativos que el nuevo proyecto empresarial enfrenta y
describe los planes que los propietarios de la empresa han desarrollado para manejar
cualquiera de las situaciones, si ellas surgen.
Describe cmo la compaa responder a los cambios en las condiciones de mercado
causadas por modificaciones demogrficas, tendencias socioeconmicas, eventos econmicos, costos de energa y cambios en las polticas del gobierno.
Explica cmo la compaa se anticipar y responder a las amenazas de la competencia
provenientes de fuentes esperadas e inesperadas, reducciones de precio por parte de
los competidores y la introduccin de nuevos productos de los competidores.
Explica cmo la compaa manejar los excesos en costos.
Describe las contingencias para enfrentar los retos de personal y limitar los problemas
causados por depender de personal clave.
Describe cmo la compaa responder si las ventas proyectadas y las metas de ingresos no se alcanzan.
Describe el plan de contingencia de la compaa en caso de un accidente, evento o
desastre importante que interrumpa el flujo de efectivo.
Explica cmo la compaa responder a procesos legales por responsabilidad del
fabricante.
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de negocios. Se escribe al final porque resume la informacin ms importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en l para decidir si el concepto de negocios les interesa. El resumen ejecutivo debe
tener una extensin de dos pginas y debe responder a quin, qu, dnde, por qu, cundo
y cmo.
Describe la misin, las metas, los objetivos, la etapa actual de desarrollo, los propietarios y los miembros clave del equipo gerencial de la compaa.
Describe la compaa, el modelo de negocios, la estructura legal, la industria, el producto o servicio, el mercado meta y la oportunidad nica.
Incluye evidencia que justifique la solidez y el xito futuro de la oportunidad.
Describe las estrategias que la compaa usar para derrotar a la competencia.
Incluye aspectos financieros sobresalientes como:
La inversin que ests buscando.
Cunto de la propiedad estaras dispuesto a transferir.
Colateral ofrecido.
Cmo se usarn los fondos.
Cmo y cundo se cancelar cualquier prstamo.
Proyecciones de ventas a tres aos.
Ganancias estimadas anuales despus de impuestos.
Portada
Todo plan de negocios debe tener una Portada. Es la primera pgina que el inversionista ve
cuando lee el plan de negocios. Incluye esta informacin:
478
Pgina de ttulo
Tabla de contenido
La Tabla de contenido presenta en detalle los componentes del plan de negocios y el nmero de la pgina donde se pueden encontrar dentro del plan. Incluye esta informacin en la
Tabla de contenido:
Los ttulos de las principales secciones y subsecciones del plan de negocios.
El nmero de pgina en donde se encuentran cada seccin y subseccin.
Documentos de apoyo
La seccin Documentos de apoyo del plan de negocios incluye informacin, anexos y documentacin relevante para el negocio. Incluye esta informacin:
Copias de los resums de los propietarios, estados financieros personales y planillas de
impuestos.
Para empresas con franquicia, una copia del contrato de franquicia.
Para empresas con franquicia, todos los documentos de apoyo suministrados por el
franquiciado.
Para asociaciones, una copia del acuerdo de asociacin.
Para corporaciones, una copia de los Artculos de incorporacin.
Fotos, diseos y especificaciones detalladas de los productos.
Un esquema organizacional.
Fotos y layout de las instalaciones de la empresa.
Fotos, diseos y especificaciones detalladas de todo el equipo y la maquinaria.
Un mapa del lugar del negocio.
Copia del contrato propuesto de compra o alquiler del espacio de la construccin.
Copia de los contratos, licencias y dems documentos legales.
Copia de las rdenes de compra y cartas de intencin de los proveedores.
Tarjetas de presentacin.
Aspectos sobresalientes de la investigacin de mercado.
Materiales de mercadeo.
Comunicados de prensa.
Informacin grfica de datos de la industria, datos demogrficos y estadsticas de las
tendencias del mercado.
La pgina despus de la portada es la Pgina de ttulo. Incluye esta informacin bsica sobre
la empresa y el plan de negocios:
El nombre de la compaa.
Los nombres, cargos y direcciones de los propietarios.
La fecha en que se emiti el plan de negocios.
El nombre de la persona que prepar el plan de negocios.
479
Destrezas profesionales
OPCIONES PROFESIONALES
Destrezas profesionales
Destrezas profesionales
PORTAFOLIO UNIVERSITARIO
Y PROFESIONAL
Un portafolio universitario y profesional es una
coleccin de informacin sobre una persona, que
incluye documentos, proyectos y muestras de
trabajo que presentan las destrezas, talentos y
cualificaciones de esa persona. Incluye informacin necesaria para buscar un puesto de trabajo,
ingresar a la universidad o hacer una especializacin. Al final de este Manual de destrezas
profesionales, encontrars ms informacin e
instrucciones para crear tu propio portafolio
universitario y profesional.
Destrezas profesionales
un trabajo o profesin. Puedes encontrarla si
tu institucin tiene un programa de experiencia laboral o buscas oportunidades para
un internado en una compaa u organizacin. El internado te da experiencia laboral
directa y, con frecuencia, te permite hacer
contactos valiosos.
LA BSQUEDA DE UN PUESTO
DE TRABAJO
SOLICITAR UN EMPLEO
Cuando hayas contactado las fuentes para oportunidades de empleo y hayas encontrado algunos puestos de trabajo que te interesen, el
siguiente paso es presentar la solicitud. Necesitars cumplimentar formularios de solicitud,
escribir cartas de solicitud y preparar tu propio
resum. En la mayora de estados, antes de solicitar un puesto debers tener un permiso para
trabajar si eres menor de 18 aos. Algunas leyes
laborales estatales y federales califican ciertos
trabajos como demasiado peligrosos para trabajadores jvenes. Las leyes tambin limitan el
nmero de horas de trabajo permitidas por da,
semana o el ao escolar. Tambin debers contar con documentacin adecuada, como la tarjeta de residencia permanente (Green Card), si no
eres ciudadano de Estados Unidos.
Destrezas profesionales
481
81
Destrezas profesionales
universidad o un trabajo son exactas, elabora
una hoja de datos personales antes de cumplimentar la solicitud:
Destrezas profesionales
CARTAS DE RECOMENDACIN
Las cartas de recomendacin son de utilidad.
Puedes solicitar a maestros, consejeros, familiares y otras personas que te conozcan bien que
escriban estas cartas. Las cartas deben ser cortas, directas y hacer una breve presentacin de
tus logros o proyectos importantes. La carta
debe describir tu carcter y tica en el trabajo.
CARTA DE SOLICITUD
Algunos empleados prefieren una carta de solicitud en lugar de un formulario. Esta carta es como
escribir una presentacin de ti mismo. Debers
decir por qu eres la persona ms idnea para el
puesto, qu cualificaciones especiales tienes e
incluir toda la informacin que usualmente se
encuentra en un formulario de solicitud. Escribe
la carta con buena redaccin y ortografa, asegurndote de que sea clara y correcta.
RESUM
El propsito de un resum es lograr que un
patrono quiera entrevistarte. Un resum les dice
482
Destrezas profesionales
Destrezas profesionales
Haz que luzca profesional. Elabora tu carta
ENTREVISTA
Entender cmo prepararse y conducirse en las
entrevistas es fundamental para tu xito profesional. En diferentes pocas de tu vida, puedes
ser entrevistado por un maestro, un profesor,
un patrono potencial, un supervisor, o un comit de promocin o profesional. As como tener
un excelente resum es vital para abrir la puerta, las destrezas para presentar una entrevista
son fundamentales para que des un buen primer
paso y aproveches la oportunidad para articular
por qu eres la persona idnea para el trabajo.
INVESTIGAR A LA COMPAA
Resulta importante tu capacidad para convencer a un patrono de que entiendes y ests interesado para entrar en el campo en el que te estn
entrevistando. Demuestra que conoces sobre la
compaa y la industria. Qu productos o servicios ofrece la compaa? Cmo lo hace? Cul
es la competencia? Usa la investigacin para
mostrar tu entendimiento de la compaa.
Destrezas profesionales
en una computadora e imprmela en impresora lser. Usa papel blanco o de color beige.
Escribe tu nombre, direccin, nmero de telfono y direccin electrnica en la parte superior de la pgina.
Explica por qu ests escribiendo. Comienza tu carta con una oracin que describas
dnde escuchaste sobre la oferta. Joan
Weight me sugiri comunicarme con ustedes
en relacin con un puesto en su departamento de mercadeo, o Escribo para solicitar el
cargo que ustedes anunciaron en el Sun City
Journal.
Presntate. Haz una breve descripcin de tus
cualidades profesionales y formacin. Menciona tu resum adjunto: Como usted ver
en el resum adjunto, soy un editor experimentado y he trabajado con peridicos, revistas y libros de texto. Luego, destaca uno o
dos logros especficos.
Vndete. La carta de presentacin debe dejar
pensando al lector esta es exactamente la
persona que estamos buscando. Concntrate en lo que puedes hacer para la compaa.
Relaciona tus destrezas con las destrezas y
responsabilidades que se mencionan en la
oferta de trabajo. Si el anuncio menciona
resolucin de problemas, relata un problema
que resolviste en la universidad o el trabajo.
Si el anuncio indica destrezas especficas o
conocimiento necesario, menciona tu dominio de ellas en tu carta. (Tambin asegrate
de que estas destrezas estn incluidas expresamente en tu resum.)
Suministra toda la informacin solicitada.
Si el anuncio de Se necesita personal seala
requisitos salariales o historial salarial,
incluye esta informacin en tu carta de presentacin. Sin embargo, no tienes que dar
cifras especficas. Est bien decir mi salario
est en el rango de $10 a $15 por hora. Si el
patrono no pregunta ninguna informacin
salarial, no la indiques.
Solicita una entrevista. Te has vendido t
mismo, ahora termina la venta. Confa en ti,
pero no seas agresivo. Si yo fuera de valor
para su compaa, por favor, llmeme al
(inserta tu nmero de telfono). Estoy dispo-
PREPARAR PREGUNTAS
PARA EL ENTREVISTADOR
Prepara preguntas para hacerle al entrevistador.
Algunos ejemplos incluyen:
483
83
Destrezas profesionales
Qu me puede decir acerca de las personas
Destrezas profesionales
484
S puntual.
Acta seguro y relajado.
Evita hbitos nerviosos.
Evita usar muletillas al hablar como mmm,
este, aj, aj.
Mira a tu entrevistador a los ojos y habla con
confianza.
Usa tcnicas no verbales para reforzar tu confianza, como saludar de mano con firmeza y
comportarse con tranquilidad.
Transmite madurez demostrando capacidad
para tolerar diferencias de opinin.
Nunca llames a nadie por su nombre, excepto
que te pidan hacerlo.
Dirgete al entrevistador por usted en lugar
de t; emplea seor o seora seguidos del
apellido.
Averigua de antemano el nombre, el cargo y la
pronunciacin del nombre del entrevistador.
No te sientes hasta que el entrevistador lo
haga.
No hables demasiado sobre tu vida personal.
Contesta las preguntas en forma directa, sin
rodeos.
Nunca hables mal de tus ex patronos.
En trminos generales, no hables de ms.
Destrezas profesionales
Hbleme de usted.
Por qu quiere trabajar en esta compaa?
Qu le agradaba/disgustaba de su ltimo
trabajo?
Cul es su mayor logro?
Cul es su mayor fortaleza?
Cul es su mayor debilidad?
Prefiere trabajar con otras personas o por
su propia cuenta?
Cules son sus metas profesionales? o
En dnde se ve a s mismo en cinco aos?
Cunteme sobre alguna ocasin en que tuvo
mucho trabajo que hacer en un corto tiempo.
Cmo manej la situacin?
Alguna vez ha trabajado estrechamente con
una persona con quien no se llevaba bien?
Cmo manej usted la situacin?
DESPUS DE LA ENTREVISTA
Despus de la entrevista, asegrate de agradecer
al entrevistador por su tiempo y esfuerzo. No
olvides hacer un seguimiento despus de la
entrevista. Pregunta Cul es el prximo paso?
Si te dicen que te llamarn en unos das, espera
dos o tres das antes de llamar.
Si la entrevista funcion bien, el patrono
puede llamar para ofrecerte el trabajo. Averigua
los trminos de la oferta de trabajo, incluido el
cargo y el sueldo. Decide si quieres el trabajo. Si
decides no aceptar el trabajo, escribe una carta
Destrezas profesionales
de rechazo. S corts y agradece a la persona por
la oportunidad y la oferta. Si lo deseas, puedes
dar una breve explicacin general para no aceptar el puesto. Deja la puerta abierta para un
posible empleo en el futuro.
DESTREZAS DE EMPLEABILIDAD
Necesitars destrezas de empleabilidad para
tener xito en un ambiente de trabajo en rpida
evolucin. Estas destrezas incluyen destrezas
personales e interpersonales, como funcionar
de manera efectiva como parte de un equipo y
demostrar destrezas de liderazgo, sin importar
cul sea tu posicin. Tambin hay ciertas cualidades y comportamientos que son necesarios
para ser un buen empleado:
Destrezas profesionales
DEJAR UN TRABAJO
Si ests considerando dejar tu trabajo o te han
despedido, enfrentas uno de los aspectos ms
difciles de tu profesin. El primer paso para
renunciar es preparar una carta breve de renuncia para entregarla a tu supervisor al trmino
de la reunin que hayas acordado con esa persona. La carta debe ser breve y tratar el tema
directamente. Expresa tu aprecio por la oportunidad que tuviste con la compaa. No trates
Destrezas profesionales
485
85
Destrezas profesionales
Destrezas profesionales
ACCIN!
Es tiempo de actuar. Recuerda las listas de redes
y contactos que hiciste cuando buscaste este
puesto. Busca apoyo de amigos, familiares y
otros conocidos. Considera unirte a un club para
buscar trabajo. Evala tus destrezas. Mejralas
si es necesario. Examina tu actitud y tus opciones profesionales. Decide la direccin que quieres tomar y avanza!
ORGANIZA TU PORTAFOLIO
UNIVERSITARIO Y PROFESIONAL
Un portafolio universitario y profesional es una
coleccin de informacin sobre una persona,
que incluye documentos, proyectos y muestras
de trabajo que presentan las destrezas acadmicas y profesionales, los talentos, logros y cualificaciones de esa persona. Incluye la informacin
necesaria para una bsqueda de trabajo o para
solicitar cupo en programas posgraduados. Tu
portafolio puede ser un portafolio de papel en
una carpeta, un portafolio digital con archivos
electrnicos o una combinacin de ambos. Puedes usar tu portafolio universitario y profesional durante toda tu vida para llevar un registro
detallado de tus metas y logros acadmicos y
profesionales.
Destrezas profesionales
Destrezas profesionales
relevante sobre ellos en tu portafolio universitario y profesional. Adems, si tienes alguna licencia o certificaciones relacionadas con
educacin continuada o bsqueda de trabajo,
tambin inclyelas en tu portafolio.
PENSAMIENTO CRTICO
11. Compara y diferencia la funcin de un resum y una carta de presentacin.
12. Predice las consecuencias de elegir una
carrera que tenga conflictos con tus valores
personales.
13. Evala cmo hacer seguimiento a las tendencias de empleo y de tecnologa que te
puede ayudar a manejar tu propia carrera
profesional.
14. Explica por qu es importante el pensamiento crtico, demostrar fuertes destrezas
de comunicacin y funcionar de manera
efectiva como parte de un equipo, para
tener xito en el sitio de trabajo.
15. Analiza la importancia del manejo del tiempo y las destrezas del manejo de proyectos
en tu campo profesional elegido. Explica tu
respuesta.
DESAFATE A TI MISMO!
16. Imagnate que te han pedido trabajar en un
equipo de proyecto en la universidad o en
tu trabajo.
Destrezas profesionales
Destrezas profesionales
487
87
Glosario
A
accin (stock) Tipo de ttulo valor que representa
la propiedad en una corporacin y representa parte
de los activos e ingresos de la corporacin.
(pg. 369)
accionista (shareholder) Propietario de acciones
de una corporacin. (pg. 127)
acercamiento (approach) Primer contacto del
vendedor con un cliente. (pg. 251)
actividad de desarrollo (development activity)
Accin, como una conferencia sobre la industria,
que prepara a los gerentes para dirigir la compaa
en el futuro. (pg. 342)
actividad educativa (educational activity) Accin,
como un taller de relaciones humanas, que prepara
a los empleados para avanzar en la organizacin.
(pg. 342)
Glosario
Glosario
Glosario
fos, T-shirts y gorras, impresos con un nombre o
logotipo comercial, que sirven como recordatorio
de una empresa. (pg. 228)
asalto (robbery) Tomar la propiedad por la fuerza
o bajo amenazas, por lo general usando un arma.
(pg. 422)
asociacin comercial (trade association) Organizacin constituida por individuos y empresas en
una industria especfica, que trabaja para promover
esa industria. (pg. 98)
B
balance de situacin (balance sheet) Informe de
los balances finales de todas las cuentas del activo,
el pasivo y el patrimonio del propietario, al final de
un periodo de contabilidad. (pg. 385)
C
cadena de valor (value chain) Canal de distribucin a travs del cual un producto o servicio va
desde el productor hasta el cliente. (pgs. 89, 104)
campaa (campaign) Serie de actividades promocionales relacionadas con un tema similar.
(pg. 224)
canal de distribucin (distribution channel)
Medio por el cual se entrega un producto o servicio
al cliente. (pg. 94)
canal de distribucin (channel of distribution)
Trayectoria que un producto sigue desde el productor o fabricante hasta el usuario final o consumidor. (pg. 185)
canal directo (direct cannel) Medio para entregar
un servicio o producto directamente al cliente, por
ejemplo, va un sitio web. (pg. 94)
canal indirecto (indirect cannel) Mecanismo para
prestar un servicio o entregar un producto indirectamente al cliente, por ejemplo a travs de un negocio al por mayor. (pg. 94)
capacidad (capacity) Capacidad de un prestatario
para cancelar una deuda, segn el criterio de los
prestamistas. (pg. 367) Capacidad legal para suscribir un contrato obligatorio. (pg.158)
capacidad de produccin (carrying capacity)
Capacidad de la industria para apoyar nuevo crecimiento. (pg. 104)
capital (capital) Las edificaciones, el equipo, las
herramientas y los dems bienes o insumos necesarios para fabricar un producto, o el dinero usado
para comprar esos productos. (pg. 27) El valor
neto de un negocio; la cantidad en la cual sus activos exceden sus pasivos. (pg. 367)
capital de deuda (debt capital) Dinero reunido a
travs de prstamos, los cuales se deben pagar con
intereses. (pg. 362)
capital de proyectos empresariales (venture
capital) Fuente de financiamiento de capital para
pequeas empresas con un crecimiento potencial
excepcional y una gerencia snior experimentada.
(pg. 362)
Glosario
Glosario
489
Glosario
Glosario
490
Glosario
Glosario
tro de la compaa y no se distribuyen a los accionistas. (pg. 130)
corporacin tipo C (C-corporation) Entidad que
paga impuestos sobre sus ganancias; sus accionistas tambin pagan impuestos. (pg. 127)
corporaciones tipo S (subchapter S corporation)
Corporacin que paga impuestos como una sociedad; las ganancias se gravan solamente una vez a la
tasa de contribucin personal del accionista. Estas
sociedades pueden tener slo una clase de acciones.
(pg. 128)
corredor de negocios a comisin (business
broker) Persona cuyo trabajo es contactar a compradores y vendedores de negocios a cambio de una
comisin. (pg. 54)
costo de almacenamiento (storage cost) Costo
asociado con alquilar o comprar el espacio necesario para almacenar el inventario. (pg. 297)
costo de financiamiento (financing cost) Costo
de los intereses que se pagan por pedir dinero prestado. (pg. 297)
costo de obsolescencia (obsolescence cost) Costo
asociado de los productos o materiales que se vuelven
obsoletos mientras estn en inventario. (pg. 297)
costo de oportunidad (opportunity cost) Costo
asociado con renunciar al uso del dinero destinado
al inventario. (pg. 297)
costo de seguros (insurance cost) El costo asociado con asegurar el inventario. (pg. 297)
costo efectivo (cost effective) Valioso econmicamente en trminos de lo que se logr por la cantidad de dinero invertido. (pg. 343)
costo por tirado a prdida (shrinkage cost) Costo
asociado con la prdida de artculos del inventario
que se rompen, daan, deterioran o alguien roba.
(pg. 297)
crdito (credit) Acuerdo para diferir el pago de
productos y servicios; el crdito permite que una
empresa o persona obtenga productos a cambio de
la promesa de pagar ms adelante. (pg. 325) Adicin en el lado derecho de una cuenta que disminuye el balance de todas las cuentas de gastos y el
activo, y aumenta el balance de todas las cuentas de
ingresos y el pasivo. (pg. 380)
crdito comercial (trade credit) Crdito que una
empresa otorga a otra para la compra de bienes o
servicios; fuente de financiamiento a corto plazo
suministrada por una empresa dentro de otra
industria o comercio. (pg. 363)
cuadro de cuentas (chart of accounts) Lista de
cuentas que una empresa usa en su operacin.
(pg. 380)
Glosario
Glosario
491
Glosario
cuentas por cobrar (accounts receivable) Cantidad
de dinero que los clientes le deben a una empresa.
(pg. 378)
cuentas por pagar (accounts payable) Cantidad de
dinero que una empresa debe a sus acreedores.
(pg. 378)
cuota de ventas (sales quota) Meta de desempeo
asignada a un vendedor por un periodo especfico.
(pg. 258)
Glosario
492
Glosario
E
economa (economics) El estudio de cmo las personas distribuyen recursos escasos para satisfacer
sus deseos ilimitados. (pg. 3)
economa de escala (economy of scale) Situacin
en la cual el costo de producir una unidad de un
Glosario
Glosario
493
Glosario
estado financiero comparativo (comparative
financial statement) Estado financiero con datos de
dos periodos de contabilidad, que el propietario de
una empresa utiliza como herramienta de anlisis.
(pg. 397)
estrategia de crecimiento integrado (integrative growth strategy) Estrategia de expansin que
permite que una compaa crezca dentro de la
industria, para crecer en sentido vertical u horizontal. (pg. 439)
estrategia de crecimiento por diversificacin (diversification growth strategy) Estrategia de
crecimiento que implica invertir en productos o
negocios que son diferentes de los productos propios de la compaa, usando diversificacin sinrgica, horizontal o de conglomerado. (pg. 440)
Glosario
estructura de mercado (market structure) Naturaleza y grado de competencia entre las empresas
que operan en la misma industria; estructura de
mercado que afecta el precio del mercado. (pg. 5)
tica (ethics) Pautas para el comportamiento
humano; el cdigo moral mediante el cual las personas viven y dirigen sus negocios. (pg. 456)
tica de los negocios (business ethics) Estudio del
comportamiento y la moral en una situacin
comercial. (pg. 456)
etiqueta (label) Parte del empaque que se usa
para presentar informacin sobre el producto.
(pg. 183)
evaluacin del desempeo (performance evaluation) Proceso de juzgar cmo se ha desempeado
un empleado en las obligaciones y responsabilidades asociadas con un cargo. (pg. 349)
exportar (exporting) Venta y despacho de bienes a
otros pases. (pg. 62)
exposicin comercial (trade show) Reunin o
exhibicin donde proveedores y fabricantes introducen nuevos artculos y promueven productos y
servicios establecidos. (pg. 49)
F
fachada (faade) Frente de un edificio. (pg. 172)
factor de higiene (hygiene factor) Factor que no
mejora una situacin, pero evita que empeore.
(pg. 347)
factor de motivacin (motivating factor) Factor
que motiva a los empleados, alienta como logro,
reconocimiento, responsabilidad, avance, crecimiento y la recompensa por hacer el trabajo mismo.
(pg. 347)
494
Glosario
Glosario
fuerza de ventas (sales force) Grupo de empleados
involucrados en el proceso de ventas. (pg. 247)
H
horario flexible (flextime) Poltica que permite a los
empleados elegir las horas y das laborales que sean
ms adecuados para su vida personal. (pg. 348)
I
identificacin de prospectos (prospecting) Mtodo sistemtico para lograr nuevas pistas de ventas
o conseguir nuevos clientes, identificados a travs
de referencias, registros pblicos o encuestas.
(pg. 251)
imagen (image) Impresin que las personas tienen
de un negocio; personalidad de una compaa.
(pg. 223) Reflejo mental y los sentimientos que las
personas tienen cuando piensan en una empresa,
sus productos o servicios. (pgs. 223 y 278)
importar (importing) Comprar o traer bienes de
otros pases para vender. (pg. 62)
incentivo (incentive) Compensacin o ventaja que
ayuda a las empresas, e incluye reducciones de
impuestos, tierra ms barata y programas de adiestramiento para los empleados. (pg. 158)
incubadora (incubator) Empresa que est constituida para ofrecer alquileres flexibles y accesibles,
espacio de oficinas, equipos, asesora administrativa, asistencia de adiestramiento y acceso a financiamiento para nuevas empresas. (pg. 165)
industria (industry) Grupo de empresas con una
lnea comn de productos o servicios.
(pgs. 85, 104)
informe de visitas de ventas (sales call report)
Relacin de las actividades de ventas que incluyen
elementos como cantidad de visitas realizadas,
pedidos obtenidos y millas recorridas. (pg. 260)
informe financiero (financial report) Declaracin
o documento que resume los resultados de una
operacin comercial y brinda una imagen de su
situacin financiera. (pg. 377)
ingresos disponibles (disposable income) Dinero
que las personas tienen para gastar despus de
pagar los gastos necesarios. (pg. 70)
Glosario
Glosario
495
Glosario
Glosario
innovacin (innovation) Una manera nueva de
hacer las cosas; una nueva idea, mtodo o dispositivo. (pg. 44)
integracin horizontal (horizontal integration)
Aumentar la participacin de mercado de una
empresa y expandirla mediante la compra de negocios de los competidores. (pg. 440)
integracin vertical (vertical integration) Unin
de compaas que estn en la misma cadena de
distribucin de un producto, adquiriendo proveedores en la parte alta del canal de distribucin o
consiguiendo puntos de distribucin en la parte
baja del canal. (pg. 440)
intermediario (intermediary) Persona o empresa
que participa en el proceso de llevar un producto
desde el fabricante o los productores hasta los usuarios finales, incluyendo los vendedores mayoristas,
detallistas, distribuidores y agentes. (pg. 185)
intermediario comercial (trade intermediary)
Agencia que sirve como distribuidor en otro pas.
(Pg. 72)
intrprete (interpreter) Persona que traduce de
un idioma a otro. (pg. 69)
inventario de seguridad (safety stock) Reserva
de productos o materiales que evita que una empresa se quede sin inventarios mientras espera un
pedido. (pg. 302)
inventario modelo (model inventory) Inventario
meta de lo que una empresa necesitar para mantener existencias. (pg. 291)
inversin (investment) Cantidad de dinero que
una persona destina como capital para su negocio.
(pg. 27)
investigacin de mercado (market research)
Recopilacin y anlisis de informacin dirigida a
entender el comportamiento de los consumidores
en un mercado determinado. (pg. 108)
investigacin descriptiva (descriptive research)
Recopilacin de informacin para determinar el
estatus de algo, como el desarrollo del perfil de un
cliente. La informacin puede incluir edad, gnero,
ocupacin, ingresos y hbitos de compra, y puede
recopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u
observaciones. (pg. 109)
investigacin exploratoria (exploratory research)
Recopilacin inicial y anlisis de la informacin
usada cuando se sabe muy poco sobre un tema;
constituye el fundamento para una investigacin
posterior. (pg. 108)
investigacin histrica (historical research) Estudio del pasado para explicar circunstancias presentes y predecir tendencias futuras. (pg. 109)
496
Glosario
L
lealtad a la marca (brand loyalty) Tendencia a
comprar una marca particular de un producto.
(pg. 112)
ley contra la discriminacin por embarazo
(Pregnancy Discrimination Act) Ley federal que exige
que los patronos traten a sus empleadas embarazadas como a todos los dems empleados en el
momento de determinar los beneficios laborales.
(pg. 344)
ley de propiedad intelectual (intellectual property law) Grupo de leyes que regulan la propiedad y
uso de obras creativas. (pg. 138)
Ley uniforme de secretos comerciales (Uniform
Trade Secrets Act) Ley que protege la propiedad
intelectual, como una frmula, dispositivo, idea,
proceso, patrn o compilacin de informacin que
no es de conocimiento general o asequible para
otras personas. (pg. 138)
libre a bordo (FOB) (free on board) Condicin de
entrega que identifica un embarque como entregado libre de costos para un comprador. (pg. 318)
licencia (license) Certificado que muestra que el
tenedor del documento tiene la educacin y adiestramiento necesarios para desempear un trabajo.
(pg. 142)
licencia familiar (family leave) Ley que permite a
los empleados ausentarse del trabajo para atender
eventos personales significativos como nacimientos, defunciones y enfermedad familiar, sin temor a
perder su empleo. (pg. 348)
lnea de crdito (line of credit) Acuerdo mediante
el cual un prestamista acepta prestar una cantidad
especfica de dinero a una determinada tasa de
inters por un periodo definido. (pg. 363)
listado de mejores prospectos (best prospect
list) Lista compilada por el gobierno sobre los productos que otros pases buscan comprar.
(pg. 70)
lluvia de ideas (brainstorm) Pensar libremente
para generar ideas. (pg. 45)
logstica (logistics) Planificacin, ejecucin y control del movimiento, y ubicacin de personas y
productos, parte de la gerencia de distribucin.
(pg. 316)
M
manejo del tiempo (time management) Proceso
de distribuir el tiempo de manera eficaz. (pg. 283)
Glosario
misin comercial (trade mission) Oportunidad
que ofrecen el gobierno de Estados Unidos y agencias privadas a las pequeas empresas para viajar a
otros pases con el fin de reunirse y hablar con
agentes extranjeros, distribuidores o socios comerciales potenciales. (pg. 69)
modelo de negocios (business model) Descripcin
de cmo los empresarios planifican hacer dinero
con sus conceptos de negocios. (pg. 89)
modelo (role model) Persona con actitudes y logros
que otros quieren emular. (pg. 28)
monopolio (monopoly) Estructura de mercado en
la cual un artculo bsico particular tiene solamente
un vendedor. (pg. 6)
motivo emocional de compra (emotional buying
motive) Sentimiento que un comprador asocia con
un producto, como reconocimiento o prestigio.
(pg. 249)
motivo racional de compra (rational buying
motive) Razn consciente y lgica para hacer una
compra, como conveniencia o comodidad.
(pg. 249)
N
necesidad (need) Requisito bsico para la supervivencia. (pg. 7)
negligencia (negligente) No ejercer un cuidado
razonable. (pg. 425)
negocio de propiedad individual (sole proprietorship) Empresa que es de propiedad y dirigida por
una persona. (pg. 122)
nicho (niche) Segmento pequeo, especializado
del mercado, que se basa en las necesidades del
cliente descubiertas en una investigacin de mercado. (pgs. 44, 114)
norma (rule) Estndar que se establece para guiar
el comportamiento y las acciones; una norma le
dice a los empleados con exactitud qu deben y qu
no deben hacer. (pg. 324)
Glosario
O
objecin (objection) Cualquier preocupacin, vacilacin, duda u otra razn que un cliente tiene para
no hacer una compra. (pg. 251)
objetivo de mercadeo (marketing objective) Lo
que una empresa quiere alcanzar a travs de sus
esfuerzos de mercadeo, como participacin de mercado, rentabilidad proyectada y precios.
(pg. 181)
Glosario
497
Glosario
Glosario
oferta (supply) Cantidad de bienes o servicios que los
productores estn dispuestos a suministrar. (pg. 9)
oferta pblica de acciones (public stock offering)
Venta de acciones en una bolsa de valores.
(pg. 445)
Oferta pblica inicial (IPO) (initial public offering) Primera venta de acciones de una compaa
en una Bolsa de Valores pblica. (pg. 369)
oficina de crdito (credit bureau) Agencia que
rene informacin a cambio de una tarifa, sobre la
prontitud con que las personas y empresas pagan
sus cuentas. (pg. 409)
oligopolio (oligopoly) Estructura de mercado en la
cual hay slo pocas empresas en competencia. (pg. 6)
oportunidad (opportunity) Idea que tiene valor
comercial cuando los clientes estn listos y dispuestos a comprar ese producto. (pg. 16)
organizacin de un nuevo proyecto empresarial (new venture organization) Infraestructura o
fundamento que sustentan todos los productos,
procesos y servicios del nuevo negocio. (pg. 17)
organizacin de proyecto (project organization)
Organizacin temporera que rene diferentes partes de una empresa para un proyecto especfico.
(pg. 329)
organizacin lineal (line organization) Forma de
organizacin comercial en donde los gerentes son
responsables de lograr los objetivos principales del
negocio y estn en la cadena de mando directa. La
gerencia general toma las decisiones que afectan a
toda la compaa; la gerencia de nivel medio implementa las decisiones; los supervisores, o personal
de primera lnea, supervisan las actividades de los
empleados; y los empleados llevan a cabo los planes
sealados por las gerencias general y media.
(pg. 329)
organizacin lineal y administrativa (line-andstaff organization) Forma de organizacin comercial
que incorpora al personal en la organizacin lineal.
(pg. 329)
organizar (organizing) Agrupar los recursos en
combinaciones que te ayudarn a alcanzar tus objetivos. (pg. 275)
outsourcing (servicio externo) Contratar personas
y otras compaas para realizar tareas que en una
empresa no puede hacer o decide no hacer por su
cuenta. (pg. 42)
P
parque industrial (industrial park) rea separada
en una comunidad para uso industrial. (pg. 162)
498
Glosario
Glosario
ducto en comparacin con otro, segn su calidad,
disponibilidad, precio y usos. (pg. 183)
posicionamiento del mercado (market positioning) Acto de identificar un nicho de mercado especfico para un producto. (pg. 114)
posteo (posting) Proceso de transferir cantidades
del diario general a las cuentas en el libro mayor.
(pg. 383)
preacercamiento (preapproach) Actividades de
mercadeo que preceden el acercamiento de un vendedor a un cliente potencial para lograr una venta
exitosa. (pg. 251)
precio de descuento (discount pricing) Tcnica de
precios que ofrece a los clientes rebajas con frente
al precio regular; algunas reducciones son descuentos bsicos porcentuales y otras son descuentos
especializados. (pg. 211)
precio de penetracin (penetration pricing)
Mtodo que se usa para lograr ventas, cobrando un
precio inicial reducido, para mantener los costos
unitarios para los clientes tan bajos como sea posible. (pg. 209)
precio de prestigio (prestige pricing) Tcnica de
precios en la cual se usan precios ms altos que el
promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente.
(pg. 210)
precio de venta (selling price) Precio por unidad
de venta real o proyectado. (pg. 213)
precio por mltiples unidades (multiple-unit
pricing) Tcnica de precios en la cual los artculos
se cobran en grupo; por ejemplo, 3 artculos por 99
centavos. (pg. 210)
precio por paquete (bundle pricing) Tcnica de
precios en la cual varios productos complementarios se venden a un solo precio, el cual es ms bajo
que el que tendran si cada producto se comprara
por separado. (pg. 210)
precio promocional (promotional pricing) Tcnica
de precios en la cual se ofrecen precios ms bajos
por un tiempo limitado para estimular las ventas.
(pg. 210)
precio psicolgico (psychological pricing) Tcnica
de precios que se usa con ms frecuencia en los
negocios detallistas, que se basa en la creencia de
que las percepciones de los clientes sobre un producto estn fuertemente influenciadas por el precio; incluye precios de prestigio, precios pares/
impares, alineacin de precios, precios promocionales, precios para mltiples unidades y precios por
paquete. (pg. 210)
precio unitario (unit pricing) Precio de los bienes
con base en el costo por unidad de medida, como
Glosario
Glosario
499
Glosario
una libra o una onza, adems del precio por artculo. (pg. 204)
premio (premium) Elemento de valor que un cliente recibe adems del bien o servicio comprado;
diseado para atraer nuevos clientes o lograr lealtad entre los clientes existentes, puede incluir
cupones y regalos. (pg. 229)
Glosario
prevender (preselling) Acto de influir en los clientes potenciales para comprar antes de hacer contacto real. (pg. 224)
prima (premium) Precio del seguro que una persona o empresa paga por un riesgo especfico para un
tiempo especfico. (pg. 428)
procedimiento para el manejo de quejas de los
empleados (employee complaint procedure) Procedimiento formal para manejar los reclamos de los
empleados, usualmente por escrito y distribuido a
los empleados. (pg. 344)
proceso de compra (buying process) Serie de pasos
que un cliente sigue cuando hace una compra.
(pg. 250)
productividad (productivity) Medida de cunto
produce una empresa en un tiempo dado o la produccin de cada trabajador por unidad de tiempo.
(pg. 315)
Producto Interno Bruto (PIB) (Gross Domestic
Product, GDP) Valor total de mercado de todos los
bienes y servicios producidos por los trabajadores y
el capital dentro de una nacin durante un periodo
determinado. (pgs. 11, 64)
proforma (pro forma) Estados financieros propuestos o estimados con base en predicciones del
resultado que tendrn las operaciones reales de la
empresa. (pg. 365)
programa de control de calidad (quality control
program) Conjunto de medidas incorporadas en el
proceso de produccin para garantizar que los productos o servicios cumplen ciertos estndares y
requisitos de desempeo. (pg. 276)
promedio industrial (industry average) Estndar
usado para comparar los costos entre compaas;
500
Glosario
Glosario
R
Glosario
S
salario (salary) Cantidad fija que un empleado
recibe como pago por cada semana, mes o ao de
trabajo. (pg. 259)
salario por hora (wages) Cantidad de dinero que
un empleado recibe por cada hora de trabajo.
(pg. 333)
segmentacin del mercado (market segmentation) Proceso de agrupar un mercado en subgrupos
ms pequeos definidos por caractersticas especficas. (pg. 105)
segmento del mercado (market segment) Subgrupo de compradores con caractersticas similares,
segmentado por rasgos geogrficos, demogrficos,
psicogrficos y de compra. (pg. 105)
Glosario
501
Glosario
Glosario
502
T
tctica de mercadeo (marketing tactic) Actividad
que se debe llevar a cabo en el plan de mercadeo;
parte de un plan de accin. (pg. 190)
tasa de uso (usage rate) Rapidez con que se utilizar un inventario en un periodo determinado.
(pg. 302)
tasa por pieza (piece rate) Mecanismo de compensacin basado en una cantidad por unidad producida. (pg. 333)
teletrabajo (Telecommuting) Acto de realizar parte
o todo un trabajo lejos de la empresa. (pg. 348)
Teora X (theory X) Supuesto que manifiesta la
creencia de que los empleados son bsicamente
perezosos y necesitan supervisin constante.
(pg. 347)
Teora Y (theory Y) Supuesto que manifiesta la
creencia de que los empleados son responsables, les
gusta trabajar y quieren recompensas intrnsecas.
(pg. 347)
terminacin de actividades comerciales (discontinuance) Cuando una empresa desaparece de los
registros tributarios porque puede estar operando
bajo un nuevo nombre o porque el propietario decide intencionalmente terminarla para iniciar una
nueva empresa. (pg. 18)
terminacin sin justa causa (wrongful termination) Derecho del empleado a demandar a su patrn
por daos, si este ha terminado el contrato de trabajo por una razn inaceptable. (pg. 146)
territorio de ventas (sales territory) rea geogrfica en la cual se agrupan clientes actuales y potenciales. (pg. 257)
tiempo de espera (lead time) Lapso de tiempo
entre hacer un pedido y recibir la entrega. (pg. 302)
tomar el pedido (order taking) Culminacin de
una venta a un cliente que ha buscado un producto.
(pg. 248)
trabajo en equipo (team building) Acto de estimular el trabajo en equipo a travs de actividades diseadas para fortalecer el respeto, la confianza, la
Glosario
cooperacin, la camaradera y la comunicacin
entre los empleados. (pg. 278)
trabajo en red (networking) Proceso de establecer
y mantener relaciones informales con las personas
cuyo contacto podra traer oportunidades de negocios. (pg. 282)
triunfador (achiever) Persona con un historial de
xitos. (pg. 31)
V
valores (values) Creencias y principios mediante
los cuales una persona decide vivir, define quin es,
da forma a sus actitudes y opciones, y le ayudan a
identificar sus prioridades. (pg. 51)
variable (variable) Costos y gastos que estn sujetos a cambios dependiendo del nmero de unidades
vendidas. (pg. 203)
venta personal (personal selling) Venta realizada
por comunicacin directa con un cliente potencial.
(pg. 247)
Z
zona del censo (census tract) Pequea rea geogrfica en la que se divide un estado o pas con el
propsito de reunir e informar los datos del censo.
(pg. 159)
zonas empresariales (enterprise zones) reas de
una comunidad especialmente diseadas para ofrecer beneficios fiscales a las nuevas empresas que se
localizan all; las comunidades tambin pueden
otorgar concesiones para el desarrollo de nuevos
productos. (pg. 16)
Glosario
Glosario
503
ndice
A
ndice
504
ndice
B
Balance de situacin, 385-387
Bancos, 361-364
Barreras comerciales, 63
Barreras de entrada, 112
Beneficios laborales, 331-334,
340-345
Beneficios y caractersticas,
92-93, 183, 249
Bienes, 4, 7, 183-185, 203
Boletn oficial, Oficina de patentes
de Estados Unidos, 50
Bootstrapping, como medio de
financiamiento, 359
C
Cadena de mando en las organizaciones, 329
Cadena de valor, 89, 104
Caja chica, 390
Caja registradora, 254
Call centers, servicio al cliente,
340, 342
Cmaras de comercio, 74-98,
121
Cmara de Comercio de Estados
Unidos, 426
Canad y el NAFTA, 63
Canales de distribucin, 185191, 278-281. Ver
tambin Distribucin;
Estrategia de plaza en
la mezcla de mercadeo
Canales de distribucin directos,
185
Canales de distribucin indirectos, 185
Canales de promocin, 229
Cancelacin de cuentas de difcil
cobro, 407
Cantidades en compras, 292
Capacidad, 104, 146, 326, 367
de proyectos empresariales,
362, 365-366
de riesgo, 361
de trabajo, 363, 370
ndice
meta, 85, 105-107, 114-116
penetracin del mercado y, 437
percepciones de precios, 203
publicidad de, 243
responsabilidad social ante,
453-454
seguridad de, 325
servicio a, 324, 325-326, 327,
340, 342
Clientes meta, 85
Clima positivo en el sitio de trabajo, 273
Cdigo Comercial Uniforme,
148-149
Cdigo de clasificacin estndar
de comercio industrial, 69
Cdigos de construccin, 145
Cdigos de tica, 456-458
Colocaciones privadas, 369
Comercio, reglamentaciones
del gobierno sobre,
145-152
Comisin de ttulos valores y
cambio, 369
Comisin Federal de Comercio,
149-150
Comisin fija como compensacin de ventas, 259
Comisin para la igualdad en la
oportunidad de
empleo (EEOC), 145,
344
Comisin para la seguridad de
los productos para el
consumidor (CPSC),
148
Comisionado para patentes y
marcas registradas,
152
Comisiones como compensacin, 333
Compaas de inversin comercial
de pequeos negocios
(MESBIC), 363
Compaas de inversin en
pequeas empresas
(Small Business Investment Companies BICs), 364
Compaas de responsabilidad
limitada, 129, 131
Compaas exportadoras, 72
ndice
ndice
505
5
ndice
ndice
Contabilidad, 376-383
crear las cuentas en, 379
ecuacin de, 378
efectivo o de acumulacin,
380
estados financieros y,
385-392
informe de recibos de caja y
ventas, 383
periodos de, 378
por partida doble, 380
posteo en el libro mayor,
382-383
registro de transacciones
en el diario, 381-383
suposiciones de, 378.
Ver tambin Estados
financieros
Contabilidad por acumulacin,
380
Contabilidad por partida doble,
380
Conteo del inventario fsico,
300
Contingencias, 95, 371
Contratar empleados, 189,
340-341
Contratos, 142-143, 148-149
Control
calidad, 313
como funcin de la gerencia,
273, 276-277
de inventarios, 299-302
Control de calidad, 276,
313-314
Corporaciones de beneficio
mutuo, 132
Corporaciones de beneficio
pblico, 132
Corporaciones sin fines de lucro,
130
Corporaciones Tipo C, 127-128
Corporaciones Tipo S, 229-231
Corredor de negocios a comisin, 54
Costos
control de, 406
de fletes, 318
de inspeccin, 314
de promocin, 229
del crdito, 325
efectividad de costos y,
342
506
ndice
D
Datos primarios en investigacin de mercado, 110,
192
Datos secundarios en investigacin de mercado,
192
Debida diligencia, 368
Dbitos en contabilidad, 380
Declaracin de DBA, 123
Declaracin de la misin en planes de negocios, 92
Declaracin de la visin en planes de negocios, 92
Declaracin de registro en una
oferta pblica inicial,
369
Deducciones de impuestos, 409
Delegar responsabilidades, 349,
442
Delitos por computadora, 424
Demanda
como base de precios, 204
oferta y, 7-11
pronstico de, 108
Demanda elstica, 8
Demanda inelstica, 8
Demografa, 106, 114, 159
Departamento de Comercio de
Estados Unidos, 72
Departamento del Trabajo de
Estados Unidos, 146
Depreciacin, 409
Desarrollo del producto, 308-310
Derechos de autor, 6-7, 138,
141, 461
Desastres naturales, riesgos de,
424
Descripcin de la compaa, en
planes de negocios,
83
Descripciones y especificaciones
del puesto, 330-331
Descuentos, 211-212, 215-216,
294, 407
Descuentos comerciales, 212,
294
Descuentos de temporada, 212
Descuentos por cantidad, 212,
294
Desempeo, 276, 277, 348-350
Deseos y necesidades, 7
ndice
Diversificacin, estrategias para
el crecimiento, 440441
Documentos de apoyo en planes
de negocios, 91, 95
Dominio pblico, propiedad
intelectual y, 138-142
E
Economa
conceptos de, 7-11
global, 62-64
indicadores en, 11
mediciones de la pequea
empresa en, 12
seleccin del sitio y, 158
sistemas de, 4-7
Efectivo
como base de la contabilidad,
380-384
descuentos de, 215, 294, 407
desembolsos de, en el diario,
382
informe de recibos de, 384
manejo financiero de, 407
recibos, en el diario, 382-383
Elasticidad del precio, 216
desarrollo del sitio web, 140
diseo del sitio web, 308-310
Embarcar y recibir, 317
Emergencias, riesgo de,
426-431
Empaque, 183
Empleados
en estrategia del personal,
189-190
en la iniciacin del negocio,
359
reglamentaciones del gobierno
sobre, 141, 145-146
responsabilidad social de, 251
robo de, 419, 420-422
seguridad de, 328.
Ver tambin Recursos
humanos; Gerencia;
Ventas; Personal
administrativo
Empleados, motivacin de, 346350
delegar responsabilidades en,
350
evaluacin del desempeo en,
349
ndice
ndice
507
7
ndice
ndice
508
ndice
F
Factores de produccin, 7
Faltantes, 9
Fecha de fin de mes (EOM) en
compras, 295
FICA (Ley de contribucin al
seguro federal), 150
Fijar precios, 204
Filantropa, 451
Financiamiento, 377-381
bootstrapping como, 359
capital de proyectos empresariales como, 362,
365-367
colocaciones privadas como,
369
costos del, 328
de inversionistas privados,
361
de los bancos, 361-363
deudas, 361-364
inventarios, 297
necesidades de, 370-371
ofertas pblicas iniciales
(IPOs) como, 369
para iniciar, 359-364
patrimonio, 361-364
planificacin para, 364
Financiamiento de deuda, 362364
Flexibilidad en el cronograma,
348-349
Flujo de efectivo, 294, 384, 386387
Fondos asegurados para compras, 296
Fracaso, aprender del, 17-18
Francia, oportunidades en, 65
Franquicias, 53, 438
Fundaciones, 451
G
Ganancia marginal decreciente,
8
Ganancia neta sobre razn de
ventas en gerencia
financiera, 401
Ganancias. Ver Gerencia financiera; Precio
Gantt, diagramas de, para cronograma de produccin,
312
ndice
Gobierno
como fuente de informacin,
50
en el sistema econmico, 4-7
Goodwill como activo de negocios, 53, 327
Gua de programas de exportacin para Asistencia
federal en exportaciones (Centro de informacin comercial
internacional del
Departamento de
Comercio de Estados
Unidos), 72
H
Herzberg, Frederick, 347
Horario flexible, 348
Hostigamiento sexual, 146, 343,
344
Hurto en tiendas, 420
Investigacin de mercado,
104-111
anlisis de la industria en,
104-105
anlisis del cliente meta en,
105-107
dirigir, 108-111
en planes de mercadeo, 181191
en precios, 216
Investigacin descriptiva de
mercado, 109
Investigacin exploratoria del
mercado, 108
Investigacin histrica del mercado, 109
J
Japn, oportunidades en, 68
Jobs, Steven, 12
Justo a Tiempo (JIT), sistemas
de inventario, 300
ndice
Kioscos, 116
L
Lpida en oferta pblica inicial, 369
Lanzamiento, 310
Layout abierto en negocios al
detal, 169
Layout cerrados en negocios al
detal, 169
Layout de producto fijo en fabricacin, 168
Layout de rejilla en ngulo recto
de negocios al detal,
169
Layout del proceso en manufactura, 168
Layout del producto en manufactura, 168
Layout paisajista en negocios al
detal, 169
Layout, planificacin del, 166172
del espacio de la oficina, 168,
171, 172
estrategia de plaza (lugar) y,
186, 187
fsico, 166
ndice
509
9
ndice
ndice
510
ndice
M
Manejo de materiales, 318
Manejo del tiempo, 283
Mantenimiento, 316
Mantenimiento del precio de
reventa, 204
Mantenimiento preventivo,
316
Marca (branding), 183, 195
Marcas de servicio, 141, 142
Marcas registradas, 138, 141142
Margen de ganancia, 214-215
McGregor, Douglas, 346-347
Mecanizacin, 316
Medios de comunicacin, anuncios publicitarios en,
230
Mercadeo
objetivos de, 181
prueba de, 116
Mercadeo de prueba, 116
Mercadeo, planes de, 181-198
en mezcla de mercadeo,
182-190
en planes de negocios, 91-98
estrategia de plaza (lugar) en,
185, 195-196
estrategia de precios en, 190,
196-197
estrategia de producto en,
183-184, 193-194
estrategia de promocin en,
190, 196-197
estrategia para las personas
en, 182, 196
investigacin y, 181, 182, 192
objetivos en, 181
tcticas en, 191
Mercado
anlisis de, 86
desarrollo del, 438-439
estructuras de, 6
meta, 85, 105-107, 114-116
participacin de, 114, 216
penetracin del, 437
segmentacin del, 105-107
N
Necesidades y deseos, 7, 115,
254-256
Negligencia, 425
Negociacin, 72, 113
Negocio al detal, 160-161, 168169
Negocio de propiedad individual,
122-123, 129
Negocio existente, 52-55
Negocios al por mayor, 161, 170
Negocios en el hogar, 3, 41, 164165
Negocios sin fines de lucro, 42
Negocios socialmente responsables, 42
Nminas, 388-389
Nmero de identificacin patronal (EIN), 123
O
Objetivos, 181, 346, 349
Obsolescencia del inventario,
costos por, 297
ndice
Organizacin lineal y administrativa, 330
Organizacin Mundial de
Comercio, 63
Organizar, 30, 87
Orientacin a la accin, como
caracterstica empresarial, 29
Outsourcing, 40, 41, 42
P
Parques industriales, 162
Pasivos, 378
Patente pendiente, 139-140
Patentes, 6-7, 139-140, 416
Patrimonio del propietario, 127,
361, 378
Patrimonio, propietarios del,
127, 361-362, 364
Pedidos no peridicos de inventarios, 302
Pedidos peridicos de inventarios, 302
Pequeos negocios, 12, 14, 17.
Ver tambin Financiamiento
PerfectCurve, 308
Perfiles
de clientes, 114
de empresarios, 30, 34
Peridicos, 47, 49, 226, 229
Permisos, 142
Persistencia como caracterstica
empresarial, 28
Personal administrativo, 329-334
adiestramiento de nuevos
empleados y, 333
descripciones y especificaciones del puesto para,
329-334
pagos y beneficios en, 333
polticas de personal para,
331-332
reclutamiento y contratacin
en, 331
registros para, 334
tipo de organizacin y, 329330. Ver tambin
Empleados; Recursos
humanos; Ventas
PERT diagramas de, para cronograma de produccin,
313
ndice
Oferta
calcular la necesidad de, 298
demanda y, 7, 203
fuentes de, 113
Oferta pblica de acciones, 445
Ofertas pblicas iniciales (IPO),
369
Oficina de Patentes de Estados
Unidos, 49
Oficina del censo de Estados
Unidos, 72, 159
Oligopolio, 6-7
Operaciones, 324-328
horario de, 325,
polticas de crdito en, 325-326
polticas de devolucin y reparacin del trabajo
(rework) en, 326
polticas de entrega en, 327
polticas de seguridad en, 328
polticas de servicio al cliente
en, 325
Oportunidades de negocios, 16,
40-45
comenzar negocios como, 55
compra de negocio existente,
52-55
creativas, 43-44
evaluar, 53-54
familia, 51
reconocer, 53
tendencias en, 40-50
valores y metas en, 51. Ver
tambin Anlisis de
viabilidad
Oportunidades globales, 65-78
economa global y, 62-64
empresarismo y, 66
en Amrica Latina, 65
en Asia, 64-65
en Europa, 65
en pases en desarrollo, 66
entendimiento cultural y, 68
para exportar, 62-63, 70-72
para importar, 62-63, 70-72
reglamentaciones del gobierno
y, 64
reto de, 62
Oportunidades internacionales.
Ver Oportunidades
globales
Organizacin de un nuevo proyecto empresarial, 16-17
ndice
511
1
ndice
ndice
512
ndice
Promocin, 226-244
cambiar, 243-244
en la mezcla de mercadeo,
182, 193-197
gastos de, 370
mezcla promocional en, 228229
planes para, 227-228
precios como, 212
presupuesto para, 238-245
realizar, 239-242
revisar estrategia de, 245. Ver
tambin Ventas
Promocin de ventas, 229
costos de, 239
en la mezcla promocional,
227-237
tipos de, 228-229
Promociones, 244
Pronosticar, 115, 259-261, 404
Propiedad del negocio, 127-132
compaa de responsabilidad
limitada como, 131
corporaciones sin fines de
lucro como, 130
corporaciones Tipo C como,
127-129
corporaciones tipo S, 128
decidir el tipo de, 227
negocio de propiedad individual como, 121-123
sociedades como, 124-126
Propiedad intelectual, 138
Propuestas en ventas, 256
Prospecto de colocaciones privadas, 444
Prospectos de ventas, 251,
254
Proteccin del consumidor, 145.
Ver tambin Clientes
Prototipos, 85-86
Proveedores, 291, 293-295
Proyecto empresarial
corporativo, 43
empresarial, 12, 16-17
mixto extranjero, 72
Proyecto empresarial corporativo, 43
Proyecto empresarial mixto
extranjero, 72
Psicografa, 106
Publicidad
ajustar, 239
Q
Quejas, 327, 344
Quiebra, 18
R
Razn corriente en la gerencia
financiera,
399-400
Razn de deuda en la gerencia
financiera, 401
Razn operativa en la gerencia
financiera, 401-402
Razn rpida en gerencia financiera, 402
Rebajas, 215
Rebajas por devolucin, 229
Recaudar cuentas, 410
Recesiones, 12
Recibo de mercancas (ROG),
condiciones de pago
en compras, 295
Recibo de ventas, 258
Reclutar empleados, 331,
340-341
Recompensas, 24-25, 190
Reconocimiento de empleados,
349
Recursos de capital, 7, 27, 97
Recursos de mano de obra, 8, 71,
160. Ver tambin
Reglamentaciones del
gobierno
Recursos del suelo, 7, 8
Recursos humanos, 340-345
adiestramiento y desarrollo
en, 341-343
despidos en, 344-345
ndice
soborno y, 460
valores en, 456
violacin y, 461
Responsabilidad social,
451-455
con el medio ambiente,
453-454
con la comunidad, 451-455
con los clientes, 451-452
desempeo del negocio y,
452
filantropa como, 451, 452,
454
Resumen ejecutivo en planes de
negocios, 91
Resums, 331
Retencin de impuestos, 150
Retorno de inversin, 260
Revistas, 49, 227
Revistas especializadas, 49
Revolucin Industrial, 15
Riesgos, 426-431
de accidentes y lesiones, 427,
428, 429
de asalto o robo, 422
de delitos por computadora,
423-424
de desastres naturales,
424
de emergencias, 431
de fracaso, 27
de hurto en tiendas,
427-429
de outsourcing, 342
de prstamos con codeudor,
124
de robo con premeditacin,
427, 428, 429
de robo de empleados, 420421, 429
del empresarismo, 25-27
del negocio global, 62
disposicin a asumir, 27
en pases inestables, 66
especulativos, 419
evitar, 427
financieros, 427-429
inevitables, 419
medidas de seguridad y,
430-431
proyecto empresarial en, 3
reduccin de, 427
reduccin de leasing, 164
S
Salario fijo como compensacin
de ventas, 259
Salarios por hora, 333,
341-342
Salarios, 263-264, 340, 343
Sancionar con descuento en el
salario, 345
Secretos comerciales, 138
Segmentacin del mercado,
105-107
Seguimiento, 255-256, 243
Seguridad, 147, 328, 430-431.
Ver tambin Riesgos
Seguridad contra robos, 420,
421, 427, 430-431
Seguridad en el puesto, 24
Seguro contra accidentes, 428
Seguro de indemnizacin de los
trabajadores, 429
Seguro de propiedad, 428
Seguros, 297, 426-431
Seguros de vida, 429
Seleccin de empleados, 331,
341
Seleccin de la comunidad. Ver
Seleccin del sitio
Seleccin del sitio, 158-165
alternativa, 164-165
base econmica en, 158
consideraciones de negocios
de extraccin y
manufactura en,
162
consideraciones para empresas al por mayor y de
servicios en, 146
consideraciones para negocios
al detal en,
160-161
de la poblacin en, 159
estrategia de plaza (lugar) y,
185, 195-196
ndice
ndice
513
3
ndice
ndice
514
ndice
T
Tabla de contenido en planes
de negocios, 91
Tcticas de mercadeo, 190
Tarifas, 370
Tarjetas de crdito bancarias,
296, 325, 422
Tasa por pieza como compensacin, 333
Tasas de inters, 14-15, 362
Tasas de uso de inventarios,
302
Tecnologa
como fuerza industrial,
113, 114
destrezas en, 29, 42
estrategia de plaza (lugar)
y, 185, 195-196
estrategia de producto
y, 183
oportunidades globales y,
63-64
para estados financieros,
390-391
precios y, 210
Teletrabajo, 348
Tenedores de libros, 402
Teora X en motivacin,
346-347
Teora Y en motivacin,
346-347
Terminacin de actividades
comerciales, 17
Terminacin sin justa causa,
150
Trminos de entrega,
318, 327
Territorios de ventas,
260-262
Tiempos de espera para inventarios, 302
Tipo C, 127-128
compaas de responsabilidad
limitada frente a, 128
U
Underwriter, en oferta pblica
inicial, 369
Unin de Consumidores, 453
Unin Europea (UE), 60
V
Valor del tiempo en dinero, 26
Valores, 51
Venta creativa, 251
Venta personal, 228-229, 237,
251
Venta por sugerencia, 251
Ventaja competitiva, 114
Ventas, 250-267
adiestramiento para, 252-258
cambio del ambiente de, 265
cuotas de, 258
ndice
en conocimiento de la compaa, 252
en conocimiento del cliente,
252
en conocimiento del producto,
252
en el proceso de compra, 254
en el proceso de ventas,
254-255
en la mecnica de ventas, 255
evaluar, 321-322
fuerza de ventas y, 251-252
ganancia neta sobre razn de
ventas y, 401
Verificacin de facturas,
294-296
Violaciones, 140, 461
Volver a hacer inventarios, 302
W
Wall Street Journal, 54
Waterman, Robert, 284
Wozniak, Stephen, 12
Z
Zonas del censo, 159
Zonas empresariales, 16
ndice
ndice
515
5
Crditos
Cubierta
(I) Brand X Pictures/PunchStock; (c) Brand X/Superstock; (r) Anatole Branch/Getty Images; (b) Stocktrek/Getty
Images; (Bkgd) Brand X Pictures/Punch Stock;
39 AP Photo/Tony Avelar; 157 Cortesa de Pinkberry Inc.; 304 Paul Souders/Corbis; 76 DAJ/Getty Images; 82
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Bhargava/Corbis; 66 Carlos Cazalis/Corbis; 68 Oote Boe Photographyl/Alamy; 70 Ahmad Masood/Reuters/
Corbis; 75 Ernie Wong; 81 James Leynse/Corbis; 81, 177 Chuck Choi/Arcaid/Corbis; 82 DeniseTruscello/Getty
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de Arena Drilling Company; 109 Comstock/Corbis; 113 Reuters/Corbis; 121 Kim Kullish/Corbis; 128 Charles
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LLC; 137(b) Cortesa de Capitol Records; 137(c) McGraw-Hill Companies; 141 Lester Cohen/ Wireimage/Getty;
153 Frank Brown; 157 Cortesa de Pinkberry Inc.; 159 Karl Weatherly/Getty Images; 161 Marco Cristofori/
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Schaben/Los Angeles Times; 180 Cortesa de Buzz Marketing; 181, 199 Stockbyte/Getty Images; 183 Martin
Lauricella/Alamy; 197 George Steinmetz/Getty Images; 198 Gabriella Lopez; 202 Cortesa de Blizzard Ent.; 202
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Robert Nickelsberg/Getty Images; 222 Paul Natkin/Getty Images; 223 Streeter Lecka/Getty Images; 225
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Corbis; 292 Kimberly White/ Corbis; 303 Todd Brown; 307 Ralf Juergens/Getty Images; 309 Cortesa de Method
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Troublemaker Studios; 323 Susana Gonzalez/Getty Images; 323 Roland Wagner/Wirelmage/Getty Images; 335
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Soqui/Corbis; 351, 352 Sean King; 357, 415 Cortesa de Josie Maran Cosmetics; 358 Erika Goldring/Retna Ltd./
Corbis; 362, 373 Bjoern Sigurdsoen/Corbis; 365 Robert Galbraith/Corbis; 370 Robert Landau/Corbis; 372 Doug
Jaunarena; 376 Cortesa de Teach for America; 392 Alice Dickerson; 396, 412 Cortesa de Ariel Investments; 411
Mel Hertz; 417, 466 Mike Segal/Getty Images; 418, 433 Epsilon/Getty Images; 427 Getty Images; 436 Cortesa
de Food Network; 438 Justin Sullivan/Getty Images; 439, 447 Oliver Lang/Getty Images; 443 Cortesa de
Rosetta Stone; 446 Joanna Meiseles; 453(b) T. Waltham/Robert Harding/Getty Images; 453(t) Cortesa de
Cleanfsh; 454 Stuwdamdorp/Alamy; 456, 463 Christian Science Monitor/Getty Images; 457 Alia Kate; 460
Getty Images; 462 Cortesa de Maxine Clark.
Fotografas de Carlos Snchez R: 8, 13,18, 25, 31, 34, 46, 55, 74, 87, 95, 97, 107, 116, 124, 132, 138, 146, 148,
154, 159, 171, 172, 174, 194, 195, 204, 217, 241, 249, 253, 257, 259, 263, 265, 276, 281, 285, 287, 298, 300,
318, 324, 326, 333, 336, 344, 348, 350, 370, 371, 390, 391, 393, 407, 410, 421, 424, 429, 431, 445, 461.
Standard & POORS
Las secciones Ask Standard and Poors de este libro tratan temas incluidos en Standard & Poors Investment &
Personal Finance Series (Lightbulb Press). Estas secciones se encuentran en las pginas: 2, 23, 39, 61, 82, 103, 121,
137, 157, 180, 202, 222, 246, 272, 290, 307, 323, 339, 358, 376, 396, 418, 436, 450.
Agradecimientos:
McGraw-Hill agradece a las siguientes empresas por haber permitido tomar fotografas a su personal y a sus
facilidades: Autoridad de Energa Elctrica, Supermercados Amigo y Ricas Fresas.
516
Crditos