Empresarismo-Constuye Tu Negocio - Kathleen Allen PDF

Segunda edicin
Kathleen Allen, Ph.D.

University of Southern California
Earl C. Meyer, Ph.D.
Eastern Michigan University
Traduccin
Cecilia vila Lpez
Revisin tcnica
Dr. Jos A. Lpez Martnez
Profesor de Gerencia y Recursos Humanos
Departamento de Administracin de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
Dr. Walter Lpez Moreno
Profesor de Gerencia y Matemticas
Departamento de Administracin de Empresas
Universidad de Puerto Rico, en Humacao
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA

MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
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SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
Gerente del Caribe: Rita Dragoni

Editor: Guillermo E. Mora G.
Supervisora de Produccin: Cristina Tapia Montes de Oca
Formacin: Arturo Rocha Hernndez
Empresarismo: Construye tu negocio

Segunda edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

Por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2012, 2007 respecto de la segunda edicin en espaol, por

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Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN: 978-607-15-0648-1
Traducido de: Entrepreneurship: Building a Business, Copyrigth MMXI por The McGraw-Hill Companies, Inc.
ISBN: 978-007-889766-5
Impreso en China
Printed in China
1234567890
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Autores, revisores y asociados
Autores
La Dra. Kathleen Allen es autora de ms de 15 libros en el campo del empresarismo y la
comercializacin de tecnologa. Como profesora de empresarismo y directora del Centro Marshall para comercializacin de tecnologa de la University of Southern California, del cual es
cofundadora, Allen ha trabajado con cientcos e ingenieros para ayudarlos a identicar mercados y aplicaciones para sus tecnologas y prepararlos para conseguir nanciamiento. Sus
trabajos personales en el campo empresarial incluyen cuatro compaas exitosas, entre ellas
dos en la industria de la propiedad raz y dos empresas de tecnologa. Tambin es cofundadora y CEO del N2TEC Institute, una organizacin sin nes de lucro dirigida hacia el empresarismo tecnolgico y que lleva el proceso de creacin de riqueza a las zonas rurales de Estados
Unidos; adems, la Dra. Allen es consultora para la industria aeroespacial sobre mercados
comerciales para tecnologas aeroespaciales. Tambin es directora de una compaa de la
NYSE y pertenece a la junta directiva de varias compaas privadas. Allen tiene un Ph.D. con
especializacin en empresarismo de la USC, un MBA y un MA en lenguas romances. Tambin
tiene un ttulo en msica.
El Dr. Earl C. Meyer tiene amplia experiencia en negocios y educacin. Es el profesor
principal para educacin en mercadeo y empresarismo de la Eastern Michigan University.
Anteriormente, dict mercadeo y empresarismo como coordinador-profesor de secundaria.
Durante 16 aos, antes de trasladarse al sector educativo, estuvo vinculado en ventas de
anuncios publicitarios, ventas detallistas y gerencia de servicios nancieros. Tambin fue propietario y dirigi su propia empresa de golf y un restaurante de comidas rpidas, al igual que
una compaa de consultora y coaching de negocios.
Meyer ha sido el director de proyecto y redactor principal de guas curriculares que dirigen tres etapas de la educacin sobre empresarismo. Tambin ha sido autor de artculos, ha
hecho presentaciones a nivel estatal y nacional y ha dirigido talleres sobre enseanza de
empresarismo. Adems, represent a Michigan en el International Consortium for Entrepreneurship Education, en el cual actu como presidente y miembro ejecutivo de la junta. Tambin fue presidente cofundador de la Categora de Inters Profesional en Empresarismo de la
Asociacin de Educacin en Mercadeo, de carcter nacional.
Meyer tiene una licenciatura en educacin en mercadeo de la University of South Florida.
Tiene un MA y un Ph.D. en desarrollo profesional y vocacional (con nfasis en educacin en
mercadeo) de la Georgia State University.
iii
Autores, revisores y asociados

Revisores
R
i
Grace Brady
Profesora de mercadeo, asesora DECA
Redmond High School
Redmond, WA
Claudia Dargento
Profesora de negocios
Fair Lawn High School
Fair Lawn, NJ
Brenda DeWire
Educadora
Central Columbia High School
Bloomsburg, PA
Susan E. Hall, Ph. D.

Profesora de negocios
State University College de New York en Buffalo
Buffalo, NY
Adam Reid
Fundador, instructor
Leadership & Entrepreneurship Public Charter High School
Portland, OR
Letitia Romas
Lder de currculo, Departamento de Negocios
Pittsford Mendon High School
Pittsford, NY
Michael Vialpando
Director del Departamento de negocios/mercadeo
La Joya Community High School
Avondale, AZ
Dr. Nicols Rosario lvarez

Catedrtico Asociado, Departamento de
Administracin de Empresas
Universidad Metropolitana, UMET
San Juan, PR
Evaluadoras
Dra. Ana Romn de Martnez
Dra. Virgin Dones Gonzlez
Catedrtica, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Escuela de Gerencia
Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto Metro
Catedrtica Auxiliar, Departamento de Administracin de Empresas

Universidad del Turabo
Gurabo, PR
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iv
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decisiones nancieras la inteligencia necesaria para
tener conanza en sus decisiones.
Contenido
Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Captulo 1 Qu es empresarismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Seccin 1.1
Seccin 1.2
El empresarismo y la economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Estudio de caso de
Pure Digital da la vuelta al libreto. . . . . . . . . . 4
El proceso empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
MERCAD
GL
BAL
Rusia: un mercado emergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Empresarismo en accin Alison Schuback, creadora, Invisibib . . . . . . . . . . . . . . 19
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Captulo 2
Seccin 2.1
Seccin 2.2
Tu potencial como empresario . . . . . . . . . . . 23

Por qu ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Estudio de caso de
Eden Body Works . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Qu se necesita para ser un empresario? . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
MERCAD
GL
BAL
Coreano y hangul: las dos Coreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Empresarismo en accin Ben Clark, fotgrafo independiente. . . . . . . . . . . . . . . . 35
Captulo 3 Reconocer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Seccin 3.1
Entender las tendencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Tesla presenta su sedn elctrico
para siete pasajeros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Estudio de caso de
Seccin 3.2
Crear o comprar un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

MERCAD
GL
BAL
Una Australia multicultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Empresarismo en accin Mya Jacobson, propietaria de Feed your soul . . . . . . . . . 57
Captulo 4 Oportunidades globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Seccin 4.1
Empresarismo global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Contenido
Contenido
Seccin 4.2
Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

OLPC construye la siguiente generacin
de laptop X0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
China: tierra de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Empresarismo en accin Ernie Wong, presidente, Playmaker Toys . . . . . . . . . . . . 75
Unidad 1 Laboratorio Proyecto del Plan de negocios
Cmo empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Unidad 2 Investigar y planificar

tu proyecto empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Captulo 5 Viabilidad y planificacin del negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Seccin 5.1
Anlisis de viabilidad: probar una oportunidad . . . . . . . . . . . . . . 83

Slo tengo una palabra para ti:
bioplsticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Estudio de caso de
Seccin 5.2
El plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
MERCAD
GL
BAL
Biotecnologa en Suecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Empresarismo en accin Wesley Mitchell III, CEO, Elite Business Network . . . . . . . 99
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Captulo 6 Anlisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Seccin 6.1
Hacer investigacin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

MERCAD
GL
Seccin 6.2
BAL
Turqua: una nacin en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Anlisis de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Estudio de caso de
Por qu Twitter funciona . . . . . . . . . . . . . . 115
Empresarismo en accin Rahim Fazal, CEO y cofundador, Involver . . . . . . . . . . . 117

Captulo 7 Tipos de propiedad de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Seccin 7.1
vi
Contenido
Negocios de propiedad individual y sociedades. . . . . . . . . . . . . 122

Estudio de caso de
La revolucin ser computarizada. . . . . . . . 123
Contenido
Seccin 7.2
Corporaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
MERCAD
GL
BAL
Portugus: Brasil y ms all . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Empresarismo en accin Una Kim, propietaria y CEO, Keep . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Captulo 8 El ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Seccin 8.1
Aspectos legales que enfrentan las empresas

que comienzan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
La ingeniosa estrategia de propiedad
intelectual de IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Estudio de caso de
MERCAD
GL
Seccin 8.2
BAL
Guatemala: Mucho gusto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Cumplimiento de las reglamentaciones del gobierno . . . . . . . . 145

Empresarismo en accin Frank Brown, presidente y fundador,
Defense Contract Services, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Captulo 9 Seleccin del sitio y planificacin del layout (diseo) . . . . . . 157
Seccin 9.1
Seleccin de la comunidad y el sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

MERCAD
GL
Seccin 9.2
BAL
EAU: auge y recesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Planificacin del layout (diseo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Oficinas que trabajan:
una exhibicin de arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Estudio de caso de
Empresarismo en accin Sean King, presidente, SMK Construction, Inc. . . . . . . . 173

Planificacin e investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179

Captulo 10 El plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Seccin 10.1 Desarrollar un plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Estudio de caso de
Cmo funciona bien el diseo de Hulu . . . . 182
Contenido
vii
Contenido
Seccin 10.2 Repasar y revisar el plan de mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
MERCAD
GL
BAL
Islandia: caliente y fro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Empresarismo en accin Gabriela Lpez de Dennis, propietaria

y directora creativa, Soap Design Co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Captulo 11 La estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Seccin 11.1 Consideraciones de la estrategia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Zipcar: hasta ahora, las ganancias
avanzan con rapidez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Israel: tierra de alta tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Seccin 11.2 Calcular y revisar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Empresarismo en accin Max Drucker, ex socio administrativo, Steel Card. . . . . . 218
Captulo 12 La estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Seccin 12.1 Desarrollar una estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Promocin interactiva de avances
de juegos electrnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Estudio de caso de
Seccin 12.2 Presupuestar e implementar los planes promocionales. . . . . . 235

MERCAD
GL
BAL
Ruanda: tradicin en transicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Empresarismo en accin Georgina Lightning, cofundadora,

Tribal Alliance Productions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Captulo 13 La estrategia de promocin:
desarrollar y manejar las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Seccin 13.1 Organizar y preparar una fuerza de ventas . . . . . . . . . . . . . . . 247
Crear una mquina de ventas
bien aceitada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Tradicional + Futurista = Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Seccin 13.2 Planificar, dirigir y evaluar las ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
viii
Contenido
Contenido
Empresarismo en accin Lisa Nicholson, propietaria y CEO,
Lisas Salsa Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

La mezcla de mercadeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios . . . . . . . 271

Captulo 14 Preparacin y planificacin para gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Seccin 14.1 Empresario o gerente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
MERCAD
GL
BAL
La tierra de las 7 000 islas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Seccin 14.2 Destrezas y estilos de gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Netflix: flexible al mximo . . . . . . . . . . . . 284
Empresarismo en accin C.H. Greenblatt, creador y productor ejecutivo,
Chowder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Estudio de caso de

Captulo 15 Manejo de compras e inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Seccin 15.1 Manejo y planificacin de las compras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
MERCAD
GL
BAL
Celulares, por favor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Seccin 15.2 Manejo del inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Cmo ayudan los robots
de Kiva a Zappos y Walgreen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Estudio de caso de
Empresarismo en accin Todd Brown, propietario y CEO, 180 Medical . . . . . . . . 303

Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Seccin 16.1 De la idea al producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Seccin 16.2 Produccin y distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
MERCAD
GL
BAL
Polaco: idioma de consonancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Negocio hasta el tope. . . . . . . . . . . . . . . . 317

Empresarismo en accin April Pride Allison, directora, KarsKoker. . . . . . . . . . . . . 319
Estudio de caso de
Contenido
ix
Contenido
Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo. . . 323
Seccin 17.1 Manejo de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Estudio de caso de
Campeones en servicio al cliente . . . . . . . . 327
Seccin 17.2 Personal administrativo y polticas de la compaa . . . . . . . . . 329

MERCAD
GL
BAL
La democracia ms grande del mundo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Empresarismo en accin Andre Guerrero, propietario y chef,

Max, The Oinkster, BoHo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Captulo 18 Administracin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Seccin 18.1 Desarrollar y conservar los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 340
Seccin 18.2 Motivar a los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Los secretos de los grandes
xitos de Pixar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Prospectos de empleo, nuevos y antiguos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Empresarismo en accin Alex Payson, copropietario, Blue State Coffee . . . . . . . . 351

Cmo organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Unidad 5 Manejar las finanzas de tu negocio . . . . . 357

Captulo 19 Financiar tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Seccin 19.1 Financiar la iniciacin de pequeas empresas . . . . . . . . . . . . . . 359
La salida de las grandes
marcas de msica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Estudio de caso de
Seccin 19.2 Obtener financiamiento y capital de crecimiento . . . . . . . . . . . 365

MERCAD
GL
Contenido
BAL
Tanzania: grandes perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Contenido
Empresarismo en accin Doug Juanarena, fundador y presidente,
GenTek Ventures. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372

Captulo 20 La contabilidad y los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Seccin 20.1 Llevar registros financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
MERCAD
GL
BAL
Dos pases por el precio de uno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379
Estudio de caso de
Abre esos libros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Seccin 20.2 Preparar los estados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385

Empresarismo en accin Alice Dickerson, propietaria,
Necessity Breeds Invention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393

Captulo 21 La gerencia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Seccin 21.1 Analizar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
MERCAD
GL
BAL
Irlanda: despus del tigre celta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Seccin 21.2 Manejar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .404

Un toque fresco de Mint
en las finanzas personales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Estudio de caso de
Empresarismo en accin Mel Hertz, propietario/fundador,

Derand Capital Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Planificar tus finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Unidad 6 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

Captulo 22 Manejo de los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
Seccin 22.1 Identificar los riesgos de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Seccin 22.2 Enfrentar los riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
Estudio de caso de
MERCAD
GL
BAL
Negocio pequeo, desastre grande . . . . . . . 426
Grecia: tierra de hroes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
Contenido
xi
Contenido
Empresarismo en accin Melissa Goodballet, propietaria fundadora,
Thrive Pilates and Yoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

Captulo 23 Hacer que tu negocio crezca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
Seccin 23.1 Hacer crecer tu negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Estudio de caso de
Persuadir a otros para compartir tu visin . . 438
Seccin 23.2 Retos de la expansin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

MERCAD
GL
BAL
Argentina: dos para un tango . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444
Empresarismo en accin Joanna Meiseles, fundadora y ex CEO, Snip-its . . . . . . . 446

Captulo 24 Responsabilidad social y tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
Seccin 24.1 Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Hacer que un modelo filantrpico
de negocios funcione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
Estudio de caso de
Seccin 24.2 Responsabilidad tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456

MERCAD
GL
BAL
Vietnam: avanzando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
Empresarismo en accin Maxine Clark, fundadora, presidenta y principal

ejecutiva, Build-a-Bear Workshop, Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462

Los toques finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
Apndice del Proyecto del Plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468
Destrezas profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488
ndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504
Crditos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516
xii
Contenido
UNIDAD
Iniciar un negocio
propio
Proyecto del Plan

de negocios
Revisin
Cmo empezar
Comenzar tu propio negocio puede ser emocionante, gratificante y desafiante. Puedes hacer lo que te
gusta, estirar tus msculos creativos y ser tu propio
jefe. Sin embargo, dnde debes comenzar? Quin
formar parte de tu equipo? Cmo puedes decidir
qu producto o servicio venders?
El proyecto del Plan de negocios te ayudar a
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al
concentrarte en estas secciones del plan de negocios:
En la seccin Plan del equipo gerencial presentars las
cualificaciones de tu equipo de gerencia para hacer de la
empresa un xito.
En Descripcin de la compaa se resume la informacin bsica de antecedentes de la compaa, concepto de
negocios, metas y objetivos.
En Plan de producto y servicio se describen las
caractersticas y beneficios de los servicios y productos del
negocio.
The hundreds Bobby Kim y Ben Shenassafar fundaron The Hundreds,

una compaa de ropa y estilo de vida inspirado en el surf, el skateboarding, la moda punk y la cultura hip-hop. Su revista en lnea atrae ms de
un milln de visitantes al mes.
Preparacin para el proyecto

del Plan de negocios
Mientras lees esta primera unidad, usa esta lista de
verificacin para preparar el proyecto del Plan de
negocios:
Haz una lista de tus caractersticas, destrezas y

cualificaciones personales.
Habla con empresarios locales sobre lo que se

necesita para tener xito.
Lee artculos acerca de nuevas tendencias, productos y servicios en peridicos, revistas e
internet.
EBABU1S
En glencoe.com encontrars archivos de

audio, vdeos y actividades para el Plan de
Negocios.
Unidad 1 Iniciar un negocio propio
CAPTULO
Qu es
empresarismo?
Objetivos
del Captulo
SECCIN 1.1
El empresarismo y la
economa
Definir el papel de la
pequea empresa y el
empresarismo en la
economa.
Comparar y diferenciar
sistemas econmicos.
Explicar cmo la economa
se refiere a hacer
elecciones.
Definir la funcin de los
indicadores econmicos y
los ciclos econmicos.
Describir cules
empresarios contribuyen a
la economa.
SECCIN 1.2
El proceso
empresarial
Analizar el empresarismo
desde una perspectiva

histrica.
Nombrar los cinco
componentes del proceso
de iniciacin empresarial.
Explicar cmo alcanzar el
xito en los negocios.
Genio de las tirillas cmicas Todd McFarlane se ha convertido en uno de los ms reconocidos creadores de
guras de accin y libros de tirillas cmicas del mundo. Ha usado su talento como dibujante para crear un imperio de
libros de tirillas cmicas. Sus dos compaas siguen jando nuevos estndares en las industrias del cine y los juguetes.
Pregntale a
P: Estoy ahorrando dinero y pagando deudas para iniciar mi propia tienda de
libros de tirillas cmicas. Cules son algunas estrategias para la planificacin
financiera?
R: Un plan financiero evala tus activos y deudas actuales, identifica tus metas
y resume una estrategia para alcanzar esas metas. Es una buena idea establecer
metas a corto, mediano y largo plazos, para controlar tu progreso. Una
planificacin adecuada tambin puede ayudar a enfrentar la inflacin, minimizar
impuestos o contribuciones y prepararse para lo inesperado.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms actividades en Ask
Standard & Poors.
SECCIN 1.1
El empresarismo
y la economa
Convertirse en un empresario
Alguna vez has considerado iniciar tu propia empresa? Si lo has hecho, puedes
haber pensado en convertirte en un empresario. Un empresario es una persona
que se compromete con la creacin, organizacin y propiedad de un negocio
novedoso con potencial de crecimiento. El empresario acepta los riesgos y responsabilidades de tener la propiedad de un negocio para lograr ganancias, crear
riqueza y alcanzar satisfaccin personal.
Crear y dirigir una empresa exige una variedad de destrezas. Un proyecto
empresarial es un negocio nuevo que implica riesgos. Esta obra te ayudar a
entender qu se necesita para ser un empresario exitoso. Aunque no te conviertas en un empresario, las lecciones que aprenders te ayudarn en cualquier trabajo que desempees y, adems, te harn un consumidor ms informado.
La pequea empresa y el empresarismo

Los trminos empresarismo y empresarial se utilizan a lo largo de esta obra. El
empresarismo es el proceso de reconocer o crear una oportunidad, probarla en
el mercado y reunir los recursos necesarios para convertirla en una empresa.
Tener una actitud empresarial significa actuar como un empresario o tener una
mentalidad empresarial: una manera de pensar.
Quiz conozcas a un empresario. Casi en uno de cada tres hogares, alguien
est vinculado con un nuevo proyecto empresarial o una pequea empresa, con
frecuencia, un negocio familiar. Ms de 90% de todos los negocios son pequeas
empresas con menos de 100 empleados y 62% de ellas son negocios en el hogar.
La economa verde
Cada semana aparecen noticias de otra compaa que se
vuelve verde. La carrera para
resolver los problemas energticos y ambientales del
mundo puede estar creando
el flujo ms grande de nuevas
oportunidades para los
empresarios del siglo XXI.
Estas oportunidades podran
involucrar nuevos productos
o servicios verdes que
resuelvan viejos problemas, o
productos y servicios establecidos que pueden actualizarse para hacerlos ms verdes.
Considera una causa ambiental que te apasione y explica

cmo podras convertir esa
pasin en un negocio.
El empresarismo actual
Hoy en da, poseer y dirigir una empresa es muy diferente de lo que fue en el
pasado. El mercado global y la internet han trado nuevos recursos, oportunidades, mercados, competidores e ideas. Las computadoras, los telfonos celulares,
y otras clases de tecnologa de informacin habilitan a las personas para comunicarse al instante, colaborar a distancia y mantener los registros de manera
ms eficiente.
Como resultado, ahora los clientes exigen que las transacciones comerciales
y la comunicacin se hagan rpidamente. Ellos esperan que salgan productos
novedosos con frecuencia. Por tanto, las empresas sienten la presin de ofrecer
un mejor servicio y tener ms opciones disponibles.
Para entender cmo los empresarios y los clientes interactan en la economa, debes comenzar con la economa y los sistemas econmicos. La economa
es el estudio de cmo las personas eligen distribuir recursos escasos para satisfacer sus deseos ilimitados. La economa tiene una profunda influencia sobre el
empresarismo.
Captulo 1 Qu es empresarismo?
v
Estudio
de caso de
Pure Digital da la vuelta al libreto

Resulta difcil imaginar que Pure Digital Technologies, la compaa detrs de la popular
videocmara Flip Video, quera disear un producto tmido. Bueno, as es como lo describe
Jonathan Kaplan, director ejecutivo y fundador
de esta compaa pequea y con futuro, con
sede en San Francisco.
En un mercado implacable dominado por
los gigantes mundiales de la electrnica para el
consumidor como Sony, la poco conocida Pure
Digital ha cambiado el juego sacando al mercado una videocmara econmica y dotada con
lo esencial.
Para poder aprovechar el frenes de los videos
caseros colgados en los blogs y YouTube, la Flip
facilit que los usuarios se convirtieran en camargrafos aficionados. Es una cmara sin muchos
accesorios, del tamao de una barra de jabn,
sin complicados cables para conectarla a las PC.
La memoria USB de la videocmara est

oculta en la parte lateral hasta que se presiona
un botn y se saca. Los usuarios la conectan en
el puerto USB de una PC o de una laptop para
transferir rpidamente su vdeo a un disco duro
y luego ponerlo en lnea.
No tenemos componentes de la ms alta
calidad o pinturas costosas, afirma Kaplan. Sin
embargo, esos detalles ayudaron a Pure Digital
a mantener su propia fabricacin y a reducir los
precios para el consumidor.
Ent
EEntrevista
al propietario de un negocio local
sobre la manera en que la escasez de recursos ha afectado a alguno de los productos o
servicios de la compaa. Interrgalo sobre
los compromisos que debe hacer para mantener los precios bajos.
Sistemas econmicos
Un sistema econmico incluye un conjunto de leyes, instituciones y actividades
que guan la toma de decisiones econmicas. Todos los sistemas econmicos
tratan de responder a estas cuatro preguntas fundamentales:
Cules bienes y servicios debern producirse?

Qu cantidad de bienes y servicios debern producirse?
Cmo debern producirse los bienes y servicios?
Para quin debern producirse los bienes y servicios?
La historia ha visto varios tipos de sistemas econmicos. El sistema econmico tradicional se basa en la agricultura y el trueque simple. El sistema de mercado puro se basa en la oferta y la demanda con poco control del gobierno. Los
sistemas econmicos planificados estn dirigidos por un gobierno centralizado y
fuerte. Estos sistemas tienden a concentrarse ms en bienes industriales que en
bienes para el consumidor. Por ejemplo, la ex Unin Sovitica tena una economa planificada donde casi todas las empresas agrcolas e industriales estaban
controladas por el gobierno. Las economas mixtas combinan los principios del
mercado y las economas planificadas. Estados Unidos y la Unin Europea tienen
economas mixtas.
El sistema de libre empresa

La mayora de las naciones democrticas tienen un sistema de libre empresa. En
un sistema de libre empresa, las personas tienen un derecho importante a
tomar elecciones econmicas:
Pueden elegir qu productos comprar.
Pueden elegir ser dueas de una propiedad privada.
Pueden elegir entre iniciar un negocio o competir con otros negocios.
El sistema de libre empresa tambin se llama capitalismo o economa de
mercado. Es vital para que el empresarismo exista.
El motivo de las ganancias

Lograr ganancias es un incentivo primario de la libre empresa. La ganancia es el
dinero que queda despus de que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. Es una manera de medir el xito en un sistema de
libre empresa.
Sin embargo, en el sistema de libre empresa, tambin hay un riesgo de fracaso.
Ese riesgo de fracaso cumple una funcin positiva en este sistema debido a que
estimula la fabricacin de productos de calidad que satisfagan verdaderamente las
necesidades de los consumidores. Los empresarios tambin enfrentan riesgos de
mercado (falta de demanda, cambios en las necesidades del cliente), riesgos
de producto (prdida de inters del cliente, problemas de garanta) y riesgos financieros (falta de financiamiento, aumento de los costos).
El papel de la competencia
La competencia entre las empresas es una de las caractersticas bsicas de un
sistema de libre empresa. Es buena para los consumidores porque les ofrece
alternativas, obliga a las compaas a mejorar la calidad y volverse ms eficientes, y lleva a un supervit, el cual reduce los precios.
Las empresas compiten con base en factores de precios y diferentes al precio. En una industria madura como la electrnica, por ejemplo, el precio usualmente es un factor porque hay muchos competidores que ofrecen los mismos
bienes y servicios. La nica diferencia es el precio. Una empresa establecida, en
general puede ofrecer precios ms bajos que una compaa nueva porque se
beneficia de costos ms bajos. Los costos ms bajos surgen de producir volmenes mayores y de tener una fuerza laboral ms experimentada. En contraste,
una empresa pequea que est configurando su primera lnea de produccin
incurre en costos mucho ms altos.
No obstante, en industrias ms jvenes, el precio no es un factor tan fuerte.
Otros factores como calidad, servicios y reputacin, son ms importantes. Por lo
comn, los empresarios evitan competir con factores de precios; en cambio,
buscan formas originales para crear nuevo valor para los clientes a travs de
productos novedosos, calidad, servicio y reputacin. De esa manera, pueden
diferenciarse mejor de la competencia.
Estructuras de mercado
La expresin estructura de mercado se refiere a la naturaleza y grado de competencia entre las empresas que operan en la misma industria. La estructura de
mercado afecta el precio del mercado.
Los economistas agrupan las industrias en cuatro estructuras de mercado:
competencia perfecta, competencia monopolstica, monopolio y oligopolio.
Mercados emergentes Como parte de la ex Unin Sovitica, Rusia tuvo en otro tiempo una economa
planicada. En la actualidad, su economa es mixta.
Competencia perfecta y monopolstica

La competencia perfecta es una estructura de mercado en la cual hay numerosos
compradores y vendedores, y muchos productos muy similares, de manera que
pueden ser sustitutos para los consumidores. Debido a que no hay ninguna diferencia en la calidad, la mercanca de un vendedor es tan buena como la de otro.
Para las nuevas compaas es fcil ingresar al mercado y los precios generalmente estn determinados por la oferta y la demanda.
En el otro extremo est la competencia monopolstica, una estructura de
mercado en la cual muchos vendedores producen productos similares, pero diferenciados. En este caso, no siempre es posible la sustitucin. A travs de la diferenciacin, los vendedores tienen algn poder para controlar el precio de sus
productos. Al hacer su producto ligeramente diferente, el competidor monopolista trata de dominar una pequea porcin del mercado.
Monopolios y oligopolios
Un monopolio es una estructura de mercado en la cual un artculo bsico en
particular tiene solamente un vendedor quien ejerce el control sobre la oferta y
puede ejercer un control casi total sobre los precios. Los monopolios se desestimulan en las economas de mercado libre. Sin embargo, en ocasiones los
monopolios favorecen al pblico. Por ejemplo, el gobierno otorga un monopolio
temporal a los inventores en forma de patentes y derechos de autor para estimular la innovacin.
Un oligopolio es una estructura de mercado en la cual hay slo unas pocas
empresas en competencia. Por ejemplo, varias compaas grandes han dominado la industria automotriz durante dcadas. Pueden vender los automviles a
un precio ms bajo que los fabricantes pequeos, de manera que tienen alguna
influencia sobre el precio. Bajo las leyes antimonopolio, la mayora de formas de
monopolios y algunas formas de oligopolios son ilegales.
6
Conceptos econmicos bsicos
Uso de la internet
Para entender el papel del empresario en la economa, debes conocer algo de

economa bsica. Ya puedes estar familiarizado con muchos conceptos econmicos por tu funcin diaria como consumidor.
Bienes y servicios
Los bienes y servicios son los productos que nuestro sistema econmico produce
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Los bienes son productos tangibles (o fsicos). Los servicios son productos intangibles (o no fsicos).
Una necesidad es un requisito bsico para la supervivencia. Alimento, agua
y abrigo son ejemplos de necesidades bsicas. Un deseo es algo que no es indispensable para la supervivencia, pero que te agradara tener. Piensa en un nuevo
telfono celular. Aunque quisieras tener el nuevo aparato, no lo necesitas para
sobrevivir; por consiguiente, se considera un deseo y no una necesidad.
Factores de produccin
Los factores de produccin son los recursos que las empresas usan para producir los bienes y servicios que las personas quieren. Los factores de produccin
incluyen tierra, mano de obra, capital y empresarismo. Estos factores se explican en la Figura 1.1.
Escasez
La escasez se presenta cuando la demanda excede la oferta. Segn el principio
de la escasez, los recursos estn en oferta limitada. Por consiguiente, tener una
cosa puede significar que tienes que renunciar a otra. El propietario de un restaurante puede prescindir de una decoracin costosa para tener ms dinero para
invertir en el equipo de cocina.
El da laboral de 24
horas
Hoy en da los negocios se
realizan alrededor del reloj,
gracias a la tecnologa y el
mercado global. Por ejemplo,
los productos podran fabricarse en un pas asitico, lo
cual significa que cualquier
pregunta o problema surgira
a mitad de la noche para una
compaa estadounidense
que negocia con ellos. Esto ha
llevado a cambios en las estrategias de gerencia y manejo
de personal de muchas compaas, al igual que al aumento del estrs que viene de
nunca estar verdaderamente
fuera de servicio.
En el OLC de este libro en
glencoe.com encontrars
ms informacin sobre
tecnologa y el mercado
global.
La teora de la oferta y la demanda

En un sistema de libre empresa, el precio de un producto se determina en el
mercado. Los vendedores quieren vender al precio ms alto posible, y los compradores quieren comprar al precio ms bajo posible. Los clientes deciden lo que
estn dispuestos a pagar por un producto o servicio.
Para entender cmo se determinan los precios, debes considerar a la vez la
demanda y la oferta. La oferta y la demanda interactan para determinar el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el nmero de productos que los
productores estn dispuestos a fabricar.
Estos son los conceptos bsicos de la teora de la oferta y la demanda:
Si hay algo con gran demanda pero poca oferta, los precios aumentarn. El
aumento en el precio disminuir la demanda y ampliar la oferta.
Si hay algo con oferta suficiente pero escasez en la demanda, los precios
disminuirn. El descenso en el precio aumentar la demanda y contraer la
oferta.
Los precios tienden a estabilizarse en el nivel donde la demanda es igual a la
oferta.
Demanda
La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores estn
dispuestos a adquirir y en la capacidad de comprar. De acuerdo con la ley de la
Figura 1.1
Tierra
Mano de obra
Empresarismo
Capital
Factores de produccin
En trminos econmicos, la tierra son todos los
recursos por encima y por debajo de la superficie
terrestre. La tierra incluye, no solamente el territorio
geogrfico sino tambin el aire, el viento, el agua, los
rboles, los minerales y dems recursos naturales.
El esfuerzo humano que se usa para producir bienes
y servicios se denomina mano de obra. La mano de
obra est constituida por los trabajadores a tiempo
parcial y a tiempo completo, al igual que por la
gerencia.
Este factor consiste en las oportunidades y decisiones del propietario de la empresa o empresario. l es
el iniciador; es quien rene los dems factores de
produccin para crear valor en la economa.
El capital est integrado por el equipo, la fbrica, las
herramientas y dems bienes necesarios para producir un producto. Tambin incluye el dinero que se usa
para pagar todos los gastos.
Recursos Los recursos son todas las cosas que se usan para producir bienes y servicios. El trmino tcnico
para los recursos es factores de produccin.
demanda, cuando el precio aumenta, la cantidad demandada baja. Los precios

del mercado racionan los bienes y servicios entre quienes estn dispuestos a
pagar por ellos.
La curva de la demanda en la Figura 1.2 muestra la cantidad de discos BlurayTM que se compraran a precios especficos. Observa que se compraran ms
discos Blu-rayTM a $15 que a $25. Esto se debe a que ms personas pueden acceder a los discos con el precio ms bajo.
El grado en que la demanda de un producto se afecta por su precio es la elasticidad de la demanda. Los productos tienen demanda elstica o demanda inelstica. La demanda elstica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el
precio crea un cambio en la demanda. Por ejemplo, la demanda de mantequilla
tiende a ser elstica porque existen sustitutos con precio ms bajo. La demanda
inelstica se refiere a situaciones en las cuales un cambio en el precio tiene muy
poco efecto sobre la demanda de los productos. No hay un sustituto aceptable
para la leche, de manera que la demanda de leche tiende a ser inelstica.
En general, la demanda tiende a ser inelstica en estas circunstancias:
No hay sustitutos aceptables disponibles y los clientes necesitan el producto.

El cambio en el precio es pequeo en relacin con los ingresos del comprador,
de manera que si los clientes quieren el producto, lo comprarn.
El producto es una necesidad; los clientes lo necesitan.
Incluso cuando el precio de un producto es bajo, las personas no lo comprarn indefinidamente. Por ejemplo, no comprarn ms de lo que puedan usar
razonablemente. Este efecto se conoce como la ley de la ganancia marginal
decreciente. La ley de la ganancia marginal decreciente establece que el precio

por s solo no determina la demanda. Otros factores (ingresos, gusto y la cantidad de producto que ya se posea) tambin desempean un papel.
Oferta
La cantidad de un bien o servicio que los productores estn dispuestos a suministrar se llama oferta. Los productores estn ms dispuestos a suministrar productos en mayores cantidades cuando los precios son altos; as, los precios de
mercado incentivan la produccin de bienes y servicios. Los productores estn
menos dispuestos a proceder de ese modo cuando los precios son bajos. En la
Figura 1.3 se traza una curva de la oferta de discos Blu-ray. Observa que a medida que el precio asciende, la cantidad suministrada tambin aumenta.
Supervit, dficit y equilibrio

La oferta y la demanda son dinmicas en el mercado; es decir, estn desplazndose continuamente. Este cambio crea supervits (ms suministros de los necesarios), dficit (menos suministros de los necesarios) y equilibrio. El equilibrio
es el punto en el cual los consumidores compran la totalidad de un producto que
se ofrece. En el punto de equilibrio no hay supervit ni dficit.
Considera de nuevo el ejemplo de los discos Blu-ray. Despus del lanzamiento de un nuevo disco Blu-ray popular, los seguidores van en multitud a comprarlo. Adquieren cada copia al precio inicial alto y piden ms. Se presenta un faltante.
Las tiendas tienen listas de clientes esperando por el siguiente embarque.
Al final, la emocin pasa. Pronto las tiendas cuentan con ms copias del
disco Blu-ray, de las que los fanticos comprarn al precio establecido. En otras
palabras, las tiendas tienen un supervit. Para resolver este problema, reducen
el precio; en corto tiempo, un modesto descuento despeja el exceso de inventario y lleva hacia el equilibrio. Los principios subyacentes de esta situacin estn
ilustrados en la Figura 1.4.
Figura 1.2
Precio por disco Blu-ray
Curva de la demanda de discos Blu-ray
Nmero de discos Blu-ray en demanda (x 1,000)
El precio afecta la demanda Esta curva muestra que menos objetos se comprarn a precios ms altos
que a precios ms bajos.
Curva de la oferta de discos Blu-ray
Figura 1.3
Nmero de discos Blu-ray en oferta (x 1,000)
El precio afecta la oferta Esta curva revela una relacin directa entre el precio y el nmero de objetos
producidos.
Investigacin de mercado
Sin embargo, las grficas de oferta y demanda pueden ser un poco engaosas.
Parecen sugerir que donde existe demanda, justo sigue la oferta. En realidad, no
es tan simple.
Demanda y oferta de discos Blu-ray
Figura 1.4
Nmero de discos Blu-ray en demanda y oferta (x 1,000)
Punto de equilibrio Al unir las curvas de oferta y demanda en una sola grca puedes localizar el punto
de equilibrio o el precio.
10
Para que las empresas respondan ante la demanda del consumidor, deben
saber al respecto. La informacin sobre oferta y demanda influye en las actividades empresariales. Para que los consumidores compren, deben saber qu est disponible. Cmo aprenden las empresas qu quieren los consumidores? Cmo
descubren los consumidores qu tienen las empresas para ofrecer? La respuesta
en ambos casos es la misma: investigacin de mercado. La investigacin de mercado se comenta en el captulo 6.
Ciclos econmicos
El gobierno federal publica estadsticas que ayudan a los empresarios a entender
el estado de la economa y a predecir posibles cambios. Estas estadsticas se
denominan indicadores econmicos.
Indicadores econmicos
Ejemplos de indicadores econmicos incluyen la tasa de empleo, la confianza del
consumidor y el PIB o Producto Interno Bruto. El Producto Interno Bruto es el
valor total de mercado de los bienes y servicios producidos por una nacin durante un periodo determinado. Est integrado por el consumo de bienes y servicios,
la inversin, los gastos del gobierno y las exportaciones netas a otros pases.
La Reserva Federal
La Reserva Federal (Fed) es una agencia del gobierno que controla la economa y
regula la oferta de dinero de la nacin. La Fed controla la economa en varias
formas. Les dice a los bancos qu porcentaje de dinero pueden prestar. Controla
la tasa de inters, aumentndola para incrementar el costo de los prstamos y
reducindola para disminuirlo. Tambin compra y vende ttulos valores del
gobierno para aumentar o disminuir la oferta de dinero.
La Reserva Federal evala constantemente las condiciones econmicas.
Cuando es necesario, la Fed hace ajustes a las polticas monetarias para promover una economa saludable.
Usos de la
tecnologa
l
Simplemente diga nano
La nanotecnologa funciona
con materiales a niveles molecular y atmico. Sin embargo,
los empresarios ven grandes
cambios: productos ms limpios, ms fuertes y ms livianos. La nanotecnologa
ampli el rango de artculos
desde lo oscuro (nanotubos
de carbono y nanopartculas
de plata) hasta lo familiar
(raquetas de tenis, protectores
solares y refrigeradores).
Investigadores australianos
incluso han desarrollado un
textil mejorado que se autolimpia. Hambre? Kraft
FoodsTM est creando una
lnea de alimentos inteligentes con nanocpsulas que
pueden alterar el color, sabor
y contenido de nutrientes del
alimento.
ms informacin sobre
nanotecnologa.
Expansin y contraccin
La historia muestra que en ocasiones una economa crece, y en otras se contrae.
Esto se llama un ciclo econmico. Un ciclo econmico es el patrn aleatorio
peridico de expansin y contraccin por el que atraviesa una economa. En
relacin con la economa nacional, los ciclos econmicos significan que un periodo de crecimiento y prosperidad (expansin) usualmente va seguido de una contraccin o reduccin del crecimiento. Si la contraccin es severa, se llama
recesin. Cuando el PIB desciende ms de 10%, se llama depresin, como la Gran
Depresin que Estados Unidos y el resto del mundo experimentaron en la dcada de 1930.
Inflacin
La Fed reacciona ante diferentes condiciones econmicas (o etapas del ciclo econmico) en distintas formas. Si la economa est creciendo demasiado rpido, se
puede presentar una inflacin. La inflacin es un alza en los precios que provoca
una reduccin en los gastos empresariales y del consumidor. Cuando el gasto
disminuye, las compaas reducen sus niveles de produccin y despiden trabajaCaptulo 1 Qu es empresarismo?
11
dores. El resultado es un aumento en las tasas de desempleo. Todos estos factores pueden llevar a una recesin.
Recesin
Si se presenta una recesin, la Fed se mover para aumentar la oferta de dinero.
Lo hace bajando las tasas de inters para estimular a las personas y las empresas
a pedir dinero prestado y gastar ms. Para evitar una recesin cuando el crecimiento econmico es demasiado rpido, la Fed eleva las tasas de inters. Una
poltica monetaria efectiva equilibra la meta a corto plazo de aumentar la produccin con la meta a largo plazo de mantener una tasa de inflacin baja.
Con qu contribuyen los empresarios

Las compaas nuevas son la fuerza impulsora del crecimiento econmico. Esto
es as porque generan empleos y aumentan la produccin de bienes y servicios.
Considera el papel que los empresarios desempean en la economa de nuestro pas:
Los empresarios son el mecanismo mediante el cual la economa convierte la
demanda en oferta. Ellos reconocen los deseos del consumidor y ven las
oportunidades econmicas para satisfacerlos mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Los empresarios crean un mercado para capital de proyectos empresariales.
Como parte del proceso de planificacin y creacin de un nuevo negocio, los
empresarios renen recursos. El dinero es uno de los ms importantes de estos
recursos. Usualmente, los empresarios comienzan con sus propios fondos y
luego buscan aportes de inversionistas privados.
Los empresarios ofrecen puestos. Para producir bienes y servicios, invierten
capital en constituir un lugar de negocios y contratar trabajadores. Al hacerlo as, ofrecen su propia seguridad financiera y la seguridad financiera de
otros.
Los empresarios ms exitosos cambian la sociedad. En 1976, Steven Jobs y
Stephen Wozniak se organizaron para crear la primera computadora personal,
AppleTM. En menos de cinco aos crearon una industria de cientos de empresas
relacionadas y miles de nuevos puestos de trabajo. En la actualidad es difcil
imaginar un sitio de trabajo sin computadoras personales.
Los empresarios comienzan por responder a los deseos de la sociedad y terminan cambindola. Como resultado, crean ms deseos para satisfacer. Los
empresarios son los catalizadores que hacen que el progreso econmico
ocurra.
Pequeas empresas y proyectos empresariales

Este libro hace una distincin clara entre pequeas empresas y proyectos empresariales. Aunque la mayora de empresas comienzan siendo pequeas, no todas permanecen de ese tamao. Existen muchas razones para ello. Sin embargo, las razones
principales son las intenciones, motivos y metas de los fundadores de la empresa.
Pequeas empresas
Los propietarios de pequeas empresas que comienzan negocios familiares o de
estilo de vida (lifestyle business), generalmente lo hacen para crear puestos de tra12
E
Empresarios
reales En el
OLC de este libro en glenO
coe.com encontrars un
archivo de audio de BusinessWeek sobre empresarios del
mundo real.
Cambiando el mundo Empresarios como Steve Jobs han cambiado la manera como las personas viven,
con productos como las computadoras personales y los iPhonesTM.
bajo para s mismos. Quieren crear estilos de vida satisfactorios y que cubran sus
metas personales. Una zapatera en un centro comercial cerca de tu casa puede ser
una de esas pequeas empresas. Un contador o un abogado pueden ser otra.
Proyectos empresariales
Los fundadores de proyectos empresariales tienen diferentes motivos para
comenzar un negocio. Sus metas principales son innovar y hacer crecer la empresa. Otra meta es crear un nuevo valor que pueda ser cosechado cuando dejen el
negocio. El fundador de un proyecto empresarial debe tener un plan para extenderse a nivel regional, nacional o global.
SECCIN 1.1
Repaso
Rep
1. Describe la funcin que desempean las ganancias y la competencia

en el sistema de libre empresa.
2. Explica el impacto de los precios y otras formas de competencia en los
negocios.
3. Identifica la diferencia entre deseos y necesidades.
4. Evala la relacin entre costo y ganancia, y entre oferta y demanda.
13
SECCIN 1.2
El proceso empresarial
La historia del Empresarismo
El empresarismo ha sido una caracterstica distintiva de la cultura estadounidense desde la Revolucin de Estados Unidos. Los colonos emprendedores
encontraron formas novedosas para traer nuevos productos y servicios a lo que
ms tarde se convertira en Estados Unidos de Amrica.
Sin embargo, no fue sino hasta la dcada de 1980 que el empresarismo se
volvi un tema popular. En la Figura 1.5 se presenta la evolucin del empresarismo en Estados Unidos por dcada, desde los aos sesenta. Tambin describe
el ambiente econmico en ese momento.
Los primeros aos de la dcada de 1980

En los primeros aos de la economa de Estados Unidos, las pequeas empresas
fueron la norma y los primeros empresarios suplan las necesidades bsicas. La
Figura 1.5
La evolucin empresarial
1960
Las grandes compaas diversificadas eran comunes. Sin ninguna competencia de Japn y Europa, la seguridad en el
puesto era alta.
1970
Un clima econmico voltil con altas tasas de inters, competencia internacional y el inicio de la revolucin tecnolgica.
1980
Ms reglamentacin del gobierno sobre las empresas, las

grandes compaas vieron un descenso en las ganancias y
fueron surgiendo compaas ms pequeas.
1990
Sin seguridad en el puesto y menos beneficios marginales.

Pasa hacia una economa basada en el servicio, influido fundamentalmente por internet y las tecnologas de red.
2000
Los mercados son globales; la internet y otras tecnologas de

medios de comunicacin hacen posible negociar en cualquier
parte y servir a los clientes en cualquier lugar del mundo con
eficiencia y a un costo relativamente bajo.
Cambios en el empresarismo Cada dcada mostr cambios en el empresarismo.
14
TICA y NEGOCIOS
Convertirse en un empresario
Situacin Has trabajado para varias instituciones
financieras durante tu carrera y has aprendido lo
bueno y lo malo del negocio de los prstamos.
Despus de pensarlo durante algunos aos, ahora
ests listo para abrir tu propia compaa hipotecaria con algunos inversionistas.
Desarrollar tu compaa Varias de las instituciones donde trabajaste han ofrecido hipotecas con
tasas ajustables, ARM (por sus siglas en ingls:
adjustable-rate mortgages), que en ocasiones obligan a los propietarios de viviendas a entrar en un
juicio hipotecario cuando las tasas cambian. Debido a que las ARM producirn dinero para la com-
paa, los inversionistas te estn animando para

ofrecerlas como opciones a tus clientes.
El prestatario
pre
tiene cuidado Como propietario
de un negocio con inversionistas, tienes la responsabilidad de ganar dinero para ellos. Qu

responsabilidad tienes hacia tus clientes?
1. Cmo podras ofrecer ARM y ayudar a tus
clientes a ser financieramente responsables,

al mismo tiempo?
2. Explica cmo comercializaras las ARM para
los clientes.
Revolucin Industrial trajo el crecimiento de grandes compaas de acero, ferrocarriles y manufactura.

En la dcada de 1960, las grandes compaas eran comunes. Sin ninguna
competencia internacional, las empresas de Estados Unidos podan brindar
seguridad laboral. Esto significaba que la mayora de los trabajadores pasaban
toda su vida en una misma compaa.
La dcada de 1970 trajo grandes cambios. Altos niveles de inflacin produjeron precios elevados y tasas de inters ms altas de lo normal. Como resultado,
los prstamos y el gasto se redujeron. Las compaas enfrentaron la competencia de pases con costos de mano de obra ms bajos. Al final, la introduccin del
microprocesador y la computadora personal llevaron el mundo a la Era de la
Informacin. Categoras completas de productos se volvieron obsoletas. Por
ejemplo, las calculadoras y las registradoras mecnicas pasaron de moda.
Desde 1980 hasta el presente

Las grandes compaas estaban sufriendo desde comienzos de la dcada de
1980. Empresas nuevas y ms pequeas estaban respondiendo ante el mercado
cambiante, suministrando por medio de outsourcing muchas de sus actividades
para otras compaas. Comenzaron a surgir empresas de servicios que manejaban esas necesidades de los negocios. Como resultado, quedaron disponibles
muchos puestos nuevos. La dcada de 1980 fue ampliamente conocida como la
dcada del empresarismo.
Desde entonces, el empresarismo ha tenido un impacto creciente sobre la
economa y el crecimiento econmico. El advenimiento de la internet a mediados
de la dcada de 1990 cambi la manera como la mayora de las empresas operan.
Adems, estimul la formacin de nuevos proyectos empresariales. Ms recientemente, la llegada de nuevas tecnologas de medios de comunicacin ha hecho
posible que los empresarios negocien desde cualquier parte y lleguen a los clientes en formas eficientes y ms costo efectivo en cualquier lugar del mundo.
15
El proceso empresarial inicial

El proceso empresarial inicial incluye cinco componentes clave. Ellos son el
empresario, el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin
de una nueva empresa. Estos cinco componentes funcionan juntos para crear un
nuevo negocio.
El empresario
El empresario es la fuerza impulsora del proceso de iniciacin. El empresario
reconoce la oportunidad y rene los recursos para explotarla. Luego, crea una
compaa para ejecutar la oportunidad en el mercado. El empresario aporta al
proceso todas sus experiencias de vida y su conocimiento; adems, el empresario es quien toma el riesgo calculado y tiene la pasin y persistencia para ver la
empresa, desde la idea hasta el mercado.
El ambiente
El ambiente de un nuevo negocio incluye variables que afectan a la empresa,
pero no son controladas por el empresario. En general, cuatro categoras de
variables ambientales afectan la capacidad de una nueva empresa para comenzar y crecer:
1. La naturaleza del ambiente, si es incierto, de rpido cambio, estable o
altamente competitivo.
2. La disponibilidad de recursos, como mano de obra calificada, capital ini-
cial y fuentes de asistencia.

3. Maneras de alcanzar valor, como contribuciones o impuestos favorables,
buenos mercados y polticas gubernamentales de apoyo.

4. Incentivos para crear nuevos negocios. Por ejemplo, las zonas empresa-
riales son reas de una comunidad especialmente diseadas para ofrecer

beneficios fiscales a las nuevas empresas que se localizan all y concesiones para el desarrollo de nuevos productos.
La oportunidad
Una buena oportunidad se puede convertir en una empresa. Una oportunidad
es una idea que tiene potencial comercial. Sin embargo, la oportunidad tiene
valor solamente cuando los clientes estn listos y dispuestos a comprar el producto o servicio que el empresario est ofreciendo. Una idea ms un mercado es
igual a una oportunidad. Las nuevas empresas se fundan sobre oportunidades
reconocidas o creadas en el ambiente. En el captulo 3 se describe cmo reconocer una oportunidad y cmo pensar creativamente sobre ella.
Recursos iniciales
Cuando un empresario est listo para ejecutar un concepto para un nuevo negocio, usa su talento creativo para reunir a la gente y el capital necesarios. Los
recursos iniciales incluyen capital, mano de obra calificada, experiencia gerencial, asesora legal y financiera, instalaciones, equipo y clientes necesarios para
iniciar una empresa.
16
La organizacin de un nuevo proyecto empresarial

El quinto componente del proceso empresarial inicial es la ejecucin del nuevo
concepto de negocio a travs de la organizacin de un nuevo proyecto empresarial o compaa. La compaa es el fundamento que sustenta todos los productos, procesos y servicios del nuevo negocio. A travs de ella, el empresario
puede crear valor para beneficiar a los propietarios, los empleados, los clientes y
la economa.
xito y fracaso de un nuevo negocio

Existe un mito comn de que la mayora de las empresas nuevas fracasan. En realidad, estudios demuestran que son muchos ms los negocios que tienen xito que
los que fracasan. Estudios realizados por la Administracin de Pequeos Negocios
(Small Business Administration) informan que 66% de las pequeas empresas
sobreviven los primeros dos aos. Esa tasa desciende casi a 40% a los seis aos.
Incluso cuando las empresas cierran, alrededor de un tercio de ellas lo hacen con
xito mediante venta, cierre para jubilacin o fusin con otra compaa.
La realidad sobre el fracaso comercial

Un fracaso comercial se presenta cuando una empresa ha dejado de operar,
generando prdidas para los acreedores. Normalmente, un empresario cuyo
MERCAD
GL
BAL
Rusia: un mercado emergente
Rusia es el pas ms grande del mundo. El ruso

tambin se habla en los pases vecinos de Ucrania,
Kazajstn y Belars, y es uno de los seis idiomas oficiales de las Naciones Unidas. Casi 300 millones de
personas hablan esta lengua.
Negociar En Rusia, el compromiso en general se
considera una seal de debilidad, especialmente
cuando se hace muy pronto, lo que significa que
las negociaciones pueden ser largas. El teatro tambin es comn, incluidos estallidos emocionales y
amenazas de terminar el negocio. Esto es slo parte de la negociacin.
Ru fue parte de la antigua Unin de RepRusia
blicas Socialistas Soviticas, o URSS, que se disolvi en 1991. Esto ha llevado a la transicin de Rusia
de una repblica socialista/comunista a una repblica capitalista. Investiga sobre los nuevos empre-
sarios rusos y algunas de las

empresas que han creado.
ms informacin sobre Rusia.
Palabras y frases comunes en ruso

hola
privyet
adis
da svidanja
s / no
da/ njet
por favor
pazjalste
gracias
spasiba
de nada
ne za chto
17
Nueva administracin Un negocio

que cambia de administracin no puede
considerarse un fracaso comercial.
negocio fracasa presenta una solicitud de quiebra. La empresa pierde dinero de

sus prestamistas e inversionistas y ya no aparece en el registro tributario. Sin
embargo, algunas de estas empresas pueden no ser un fracaso comercial. Algunas terminan sus actividades comerciales. Una terminacin de actividades
comerciales se presenta cuando el propietario de una empresa decide intencionalmente terminarla para iniciar una nueva empresa; el negocio tambin puede
estar operando bajo un nuevo nombre. Estos no son fracasos; sus cierres fueron
planificados y no causaron perjuicio a los acreedores.
Cmo pueden triunfar los empresarios

Las oportunidades para que una nueva empresa tenga xito son excelentes cuando existen planificacin y gerencia efectivas. La clave para el xito empresarial
est en reconocer una necesidad del mercado, poner a prueba esa oportunidad
en el mercado e integrar un equipo con la experiencia necesaria para ejecutar el
concepto de negocio.
SECCIN 1.2
Repaso
Rep
1. Enumera los cinco componentes del proceso de creacin de una nueva

empresa.
2. Describe la manera en que una zona empresarial estimula nuevos
negocios.
3. Explica por qu la terminacin de actividades comerciales no debe
considerarse como un fracaso comercial.
4. Describe un buen ambiente econmico para una nueva empresa.
18
Empresarismo en accin
Alison Schuback
Creadora
Invisibib
P: Qu hace usted?
R: Desarroll y ahora comercializo mi producto, el Invisibib, un babero
de plstico transparente que les permite a las personas con lesiones

cerebrales traumticas comer con dignidad. Tambin soy vocera para
el proyecto Invisibib con la Asociacin de lesionados cerebrales de
Long Island.
P: Qu clase de adiestramiento y educacin la prepararon para

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato y algunos cursos de publicidad; sin embargo,
yo dira que fue crecer con dos padres empresarios y mi propia experiencia con los negocios durante la universidad, los que me prepararon para esta oportunidad.
P: Qu es lo que ms disfruta de su trabajo?

R: Siempre disfruto las actividades creativas cuando diseo, de manera
que esto es ideal para m. Adems, disfruto enormemente dictar
conferencias. Sin embargo, la mejor parte es la oportunidad de ver
que algo que yo cre, lleg al pblico, donde quienes lo usan lo disfrutan y se benefician con ello!
P: Cmo lleg a interesarse en su campo?

R: Como sobreviviente de una lesin cerebral traumtica, tuve una
necesidad y quise encontrar una solucin. Pens que si el Invisibib
puede ser tan maravilloso para m, deba pensar en todas las personas a las que puede ayudar y todos los dems usos que se le podran
dar (artes y manualidades, ocasiones especiales y mucho ms).
19
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Qu es empresarismo?
Un empresario es una persona que se compromete con la creacin, organizacin y
La pequea
empresa y el
empresarismo
propiedad de un negocio novedoso.
El empresarismo incluye el proceso de reconocer, crear y actuar ante una oportunidad.

El mercado global y las nuevas tecnologas han transformado el funcionamiento de
las empresas en la economa actual.
Un sistema econmico se refiere a las formas en las cuales los bienes y servicios se
Sistemas
econmicos
Conceptos
econmicos bsicos
Los conceptos econmicos bsicos incluyen bienes y servicios, necesidades y deseos,
Indicadores
econmicos y ciclos
econmicos
El Producto Interno Bruto
Con qu
contribuyen los
empresarios
La historia del
empresarismo
Proceso
de iniciacin
20
producen y consumen.
En un sistema de libre empresa, las personas pueden elegir qu productos comprar,
pueden poseer propiedad privada, y comenzar una empresa y competir con otras.
escasez, factores de produccin, y oferta y demanda.
es un ejemplo de un indicador econmico y se usa para

entender el estado de la economa.
Un ciclo econmico se refiere a la expansin y contraccin peridicas de la economa.
Los empresarios convierten la demanda econmica en oferta, contribuyen con puestos de trabajo y ofrecen un mercado para el capital de proyectos empresariales.
El empresarismo estadounidense ha evolucionado junto con la economa.

Las nuevas tecnologas y los mercados globales estn generando cambios rpidos en
el empresarismo.
Los cinco componentes clave del proceso empresarial inicial incluyen al empresario,
el ambiente, la oportunidad, los recursos iniciales y la organizacin de una nueva
empresa.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
El assessment consta de cuatro partes: Conceptos clave, Destrezas, Conexin
con la realidad y Proyecto. Las mismas se han diseado con los siguientes
propsitos:
Reforzar los conceptos fundamentales, desarrollados en las dos secciones del captulo.
Acrecentar algunas destrezas propias del empresario de xito.
Entrar en contacto directo con el medio empresarial de la localidad.
Ejecutar tareas concretas en respuesta a situaciones frecuentes en
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene el papel de la pequea empresa y el empresarismo en la
economa.
2. Compara y diferencia los sistemas econmicos.
3. Explica cmo la economa se refiere a hacer elecciones.
4. Dene la funcin de los indicadores econmicos y los ciclos
5.
6.
7.
8.
econmicos.
Describe con qu contribuyen los empresarios a la economa de
nuestro pas.
Analiza el empresarismo desde una perspectiva histrica.
Nombra los cinco componentes clave del proceso empresarial
inicial.
Explica cmo alcanzar el xito comercial.
Destrezas
9. Explica el crecimiento Desde finales de la dcada de 1970, la economa de
China ha prosperado mucho, en parte como resultado de un cambio importante en la filosofa econmica. China pas de ser una economa planificada
centralmente a una ms descentralizada, con nfasis en el comercio internacional. Investiga cmo ha evolucionado la economa china durante los ltimos 25 aos.
10. El mtodo cientco El mtodo cientfico implica reunir datos, formular
una hiptesis que explique los datos y comprobarla, interpretar los resultados y establecer una conclusin. Formula tu propia hiptesis sobre un producto familiar. Busca ideas para probar tu hiptesis.
11. Entiende los costos Observa las facturas mensuales de utilidades que se
recibieron en tu casa durante el ao pasado, incluyendo agua, gas y electricidad. Compara y diferencia el uso de gas, agua y electricidad en tu casa, de un
ao a otro y las tarifas que les cobran las empresas proveedoras del servicio.
21
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
Conexin con la realidad
12. Analiza los factores de produccin Entrevista a un empresario o propietario de una
pequea empresa de tu comunidad. Pregunta cules son los factores de produccin para ese
negocio. Luego, ilustra los factores de produccin de la empresa.
13. Lluvia de ideas Con un socio, haz una lista de ideas sobre 10 empresas que a ustedes les
gustara iniciar. Consideren los intereses y destrezas de cada socio para precisar la lista.
Describan uno de los negocios, el producto o servicio que ustedes suministrarn y el tipo de
recursos que necesitan para comenzar.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T y dos socios estn planeando una nueva empresa en su pueblo natal. El distrito comercial
central tiene muchas tiendas vacas y estn planificando crear una zona empresarial para estimular la
instalacin de nuevas empresas all. Los planes incluyen tasas de impuestos comerciales favorables y
concesiones por remodelacin de las edificaciones. El pueblo tambin busca atraer clientes ofreciendo
estacionamiento gratuito y patrocinando una serie de campaas promocionales. T consideras que la
zona empresarial puede ayudar a tu negocio.
Actividad: Prepara un esquema de informacin que describa las zonas empresariales y cmo ellas
podran ayudar para que tu empresa tenga xito. Luego presentars la informacin a tus socios.
22
Tu potencial como
empresario
CAPTULO
2
Objetivos
del Captulo
SECCIN 2.1
Por qu ser un
empresario?
Identificar las recompensas
de iniciar un negocio por tu

propia cuenta.
Reconocer los riesgos de
iniciar un negocio por tu
propia cuenta.
SECCIN 2.2
Qu se necesita para
ser un empresario?
Empresaria juvenil Jasmine Lawrence lanz su propia compaa, Eden Body Works, mientras estaba en la escuela
superior. Durante su ltimo ao all, hizo negocios con Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se venden sus productos
naturales para el cuidado del cabello.
Pregntale a
Describir la formacin,
caractersticas y destrezas
de empresarios exitosos.
Explicar tcnicas que
mejorarn tu potencial
para convertirte en un
empresario.
P: Estoy ahorrando dinero para comenzar una compaa que fabrica productos
naturales para el cuidado de la piel, para adolescentes. Cules son las fuentes de
capital disponibles para iniciar un negocio o para ayudar a crecer uno?
R: Las fuentes de capital varan dependiendo de la antigedad y tamao de la
compaa. La mayor parte del capital inicial puede ser tu propio dinero. Las empresas
de capital para proyectos empresariales se especializan en invertir grandes sumas
para ayudar a compaas privadas a desarrollarse y crecer. El financiamiento
corporativo con frecuencia procede de bancos de inversin multinacionales.
Standard & Poors.
Captulo 2 Tu potencial como empresario
23
SECCIN 2.1
Usos de la
tecnologa
l
Tecnologa de
reconocimiento facial y
gestos
Algunas personas se sienten
decepcionadas ante los nuevos dispositivos electrnicos
porque tardan mucho tiempo
para aprender a usarlos. Sin
embargo, aparatos como el
iPhoneTM tctil de Apple y la
consola de juegos WiiTM sensible al movimiento de Nintendo, han hecho que la
tecnologa sea ms amigable
con el usuario al permitirle
controlar estos aparatos con
los gestos y el tacto. Los
empresarios estn luchando
por crear y comercializar ms
aparatos que puedan ser
controlados con tecnologa de
reconocimiento facial y gestos. Cmaras mejoradas pueden interpretar los
movimientos con exactitud,
pero siguen siendo costosas.
Sin embargo, los fabricantes
pronto podrn incorporarlas
en televisores y otros aparatos
electrnicos a bajo costo.
ms informacin sobre
tecnologa de reconocimiento
facial y gestos.
Por qu ser un empresario?

Recompensas del empresarismo
Cules son las recompensas de ser un empresario? Puedes pensar que las
recompensas son poseer una gran casa, manejar un lindo automvil y llevar un
estilo de vida lujoso. Sin embargo, tener esas cosas no es la motivacin fundamental para la mayora de empresarios. En realidad, las recompensas ms
importantes no son nada materiales. Para la mayora de los empresarios, las
principales recompensas de poseer un negocio son intangibles e incluyen cosas
como independencia, satisfaccin personal y prestigio.
Ser tu propio jefe

La mayora de empresarios consideran que ser su propio jefe es la recompensa
ms importante de poseer un negocio. La razn es obvia: les da la libertad de
tomar sus propias decisiones de negocios. Ellos tienen la ltima palabra en todos
los aspectos de la operacin. Pueden determinar el horario del negocio, los productos ofrecidos y la direccin para expandirse.
Hacer algo que disfrutas

Algunos proyectos empresariales comienzan con una actividad que el empresario
disfruta. Alguien que siente el placer de cocinar para otros podra iniciar un negocio de comidas. Alguien que disfruta practicar surfing o skateboarding podra dar
lecciones y vender equipos. El propietario del nuevo negocio obtiene especial
satisfaccin de crear y desarrollar la empresa alrededor de un inters especial.
Tener la oportunidad de ser creativo

La mayora de las personas que trabajan para otros, simplemente siguen procedimientos; los empresarios los hacen. En otras palabras, los empresarios dan
forma a un negocio de maneras que los empleados no pueden. Esto es especialmente cierto con ideas sorprendentes o creativas. Cuando los propietarios de un
negocio tienen una idea creativa, tienen el poder para actuar al respecto.
Tener la libertad de fijar tu propio horario

Aunque los empresarios tienen exigencias de tiempo, tambin cuentan con la
flexibilidad de determinar su propio horario. Adems, tienen la opcin de trabajar en casa, en la empresa o en cualquier lugar que se ajuste a ellos.
Tener un puesto seguro

En el mundo actual, los empleados no tienen garantizado un puesto seguro por
parte de sus patronos. Sin embargo, los empresarios controlan su propio destino. En tanto el negocio tenga xito, ellos tienen un puesto asegurado.
24
Hacer ms dinero
Las personas que trabajan para otros reciben un pago por horas o un salario.
Cuando trabajan duro o cuando a la compaa le va bien, pueden obtener o no
un aumento. En contraste, los ingresos del propietario de una empresa estn
limitados solamente por el potencial de su negocio.
Ser reconocido dentro de la comunidad

Ser dueo de una empresa conlleva un cierto prestigio. Despus de todo, los
empresarios han asumido una responsabilidad que implica trabajo duro, riesgo
y know-how (conocimiento). En el proceso, los empresarios hacen una contribucin econmica a la comunidad a travs de su inversin y la creacin de puestos
de trabajo.
Riesgos del empresarismo

Si ser un empresario es tan estupendo, entonces por qu todos no son empresarios? Las recompensas cuentan slo un lado de la historia. Tambin hay una cantidad considerable de costos y riesgos asociados con iniciar tu propia empresa.
Competencia
La competencia intensa puede hacer que la propiedad de un negocio sea un compromiso difcil. Competencia es la rivalidad entre las empresas para conseguir
el dinero de los consumidores. El empresario potencial deber considerar los
riesgos que se presentan debido a este ambiente competitivo. Entre ellos se
incluyen largas jornadas, incertidumbre en los ingresos, responsabilidad y la
prdida potencial de dinero.
Pilar de la comunidad Con frecuencia, los propietarios de empresas locales son respetados por los
aportes de sus negocios a la comunidad.
25
v
Estudio
de caso de
Eden Body Works

Cuando Jasmine Lawrence tena apenas 11 aos,
se vio abocada a convertirse en empresaria porque una sustancia qumica para alisar el pelo
hizo que perdiera casi todo su cabello. Convencida de que deba crear su propio producto,
Lawrence comenz a investigar en lnea sobre
productos naturales para el cuidado del cabello,
pero encontr que la mayora no eran tan naturales como sus anuncios sealaban. Ella utiliz
su mesada para crear su propio producto, usando ingredientes como el aceite de lavanda.
Despus de participar en programas patrocinados por la National Foundation for Teaching Entrepreneurship (Fundacin Nacional
para la enseanza empresarial), de los cuales
afirma que la ayudaron a comenzar un verdadero negocio, lanz Eden Body Works. Lawrence obtuvo una licencia de negocios, un nmero
de identificacin tributaria, seguro, certificados de negocios para mujeres y minoras y una
marca registrada para la compaa.
Despus de recibir un prstamo de US$2.000

de sus padres, y trabajando antes de ir a la
escuela y despus de terminar sus tareas escolares, esta estudiante de la escuela superior,
lanz su compaa. Como una destacada estudiante de ltimo ao, Lawrence fue nominada
como Black Enterprisess Teenpreneur del ao y
su historia fue presentada en Today Show y
Oprah. Entre el trabajo escolar y el baloncesto,
Lawrence hizo negocios con los gigantes al
detal Wal-Mart y Whole Foods, donde ahora se
vende Eden Body Works.
Elig un producto que creas que tiene una

EElige
falla. Escribe un resumen de un nuevo producto que corrija esta falla, incluidos su aspecto,
caractersticas, beneficios y costo. Describe
cmo la mejora beneficia a los clientes.
Trabajar largas jornadas

No es extrao que los empresarios trabajen largas jornadas, en especial durante
el periodo inicial. Durante esta etapa, la supervivencia de la nueva empresa a
menudo depende de la capacidad del empresario para tomar decisiones oportunas. Muchos empresarios no pueden pagarles a otras personas para que les ayuden. Como resultado, dedican mucho tiempo al negocio, suelen trabajar largas
jornadas, en ocasiones incluso laborando siete das a la semana. Las personas
que trabajan para alguien ms, en general no tienen que hacer esto. Tienen un
horario de trabajo establecido, que por lo comn consiste en un nmero determinado de horas por da y de algunos das a la semana.
Tener ingresos inciertos

Los propietarios de negocios pueden ganar ms dinero que sus empleados, pero
slo cuando el negocio es bueno. Cuando el negocio es malo, las ganancias pueden ser bajas o inexistentes. La mayora de empresas no obtienen ninguna
ganancia de inmediato. Incluso cuando una empresa logra ganancias, el propietario con frecuencia tiene que volver a invertir el dinero en el negocio. Los propietarios no reciben un cheque de pago regular. Adems, no tienen beneficios
marginales como seguro de salud y tiempo para vacaciones.
26
Ser totalmente responsable

El propietario de una empresa es responsable de mucho ms que slo tomar
decisiones. Por ejemplo, el dueo de una pequea empresa debe supervisar que
todo marche: barrer los pisos, pagar las cuentas y encargarse de reparaciones y
mantenimiento. En ltima instancia, no hay nadie ms que garantice que estas
tareas queden hechas.
Mientras un empleado es el nico responsable de las tareas que se le asignan,
el propietario de la empresa es el responsable final de todo el trabajo que hay que
hacer, sin importar lo pequeo o tedioso que pueda ser. El xito o fracaso del proyecto empresarial recae totalmente en el propietario. En otras palabras, si eres un
empresario y quieres que la nueva empresa tenga xito, debes estar dispuesto a
asumir una amplia variedad de tareas y supervisarlas hasta su terminacin.
Arriesgar la propia inversin

El riesgo ms grande de iniciar un negocio es la posibilidad de perder tu propia
inversin. Inversin es la cantidad de dinero que una persona coloca en su negocio como capital. El capital incluye las edificaciones, el equipo, las herramientas
y los dems bienes o insumos necesarios para fabricar un producto o el dinero
usado para comprar estas cosas. Los empleados, sin embargo, no se arriesgan a
perder dinero. Antes de que un empresario pueda contar los ingresos, el proyecto empresarial debe estar activo y funcionando.
SECCIN 2.1
La pasin lo es todo
Muchos empresarios comparten un simple rasgo: pasin
por lo que hacen. Yvon Chouinard, quien fund Patagonia,
fue escalador desde temprana
edad. Chouinard convirti ese
amor en un negocio, vendiendo ropa y accesorios dirigidos
a los entusiastas de las actividades al aire libre. Esta compaa verde no slo vende
materiales ecoamigables, sino
que tambin dona 1% del
total de ventas a grupos
ambientalistas.
Usa la internet para encontrar

la declaracin de la misin de
Patagonia y al menos el de
otra compaa. Compara y
diferencia estas declaraciones.
Repaso
Rep
1. Resume los riesgos y recompensas de iniciar tu propio negocio.

2. Explica la diferencia entre inversin y capital.
3. Describe las diferentes responsabilidades que asumes cuando decides
iniciar tu propio negocio.
4. Compara y diferencia las ventajas y desventajas de poseer un negocio
respecto de trabajar para alguien ms.
27
SECCIN 2.2
Uso de la internet
Foros para
empresarios
Iniciar un negocio puede ser
intimidante, y ayuda contar
con un mentor. Aunque
muchas comunidades tienen
grupos locales de empresarios
retirados que ofrecen asesora,
tambin se puede encontrar
apoyo en lnea. Escribe entrepreneur forum o foro de
empresarios en tu search
engine favorito, para encontrar cientos de sitios web donde puedes conectarte con
otras empresas que empiezan,
leer historias de xito y conectarte en red con profesionales
experimentados.
ms informacin sobre foros
para empresarios.
Qu se necesita para ser

un empresario?
Quines son empresarios?
Los empresarios son importantes para la economa mundial. Incluso, en la cultura popular existe un enorme inters sobre qu los motiva. Ellos aparecen en
revistas, peridicos y blogs. Sobre ellos se escriben libros que son los ms vendidos (best sellers) y se hacen pelculas. Algunos empresarios han llegado a convertirse en celebridades.
Se han hecho investigaciones para determinar cules rasgos, experiencias y
destrezas, si los hay, tienen los empresarios en comn. El objeto de estos estudios ha sido aprender si los empresarios nacen o se hacen.
Formacin
Una sorprendente variedad de personas se convierten en empresarios. La investigacin revela una amplia gama de edades, formacin educativa e historias personales. Tambin evidencia experiencias de vida comunes y otros factores que
pueden llevar a las personas hacia el empresarismo.
47% de los empresarios tenan menos de 35 aos cuando comenzaron sus
negocios; 16% tenan menos de 25 aos.
40% de los empresarios tenan diploma de escuela secundaria o menos.
27% de los empresarios tenan cierto nivel de estudios universitarios; 33%
tenan un ttulo universitario.
Muchos empresarios se independizaron desde una edad temprana.
Muchos empresarios trabajaron desde jvenes (repartidores de peridicos,
servicios de caddies, servicios de cuidado de nios, etc.).
62% de los empresarios tenan padres o parientes cercanos que eran dueos
de un negocio.
Muchos empresarios recibieron en su vida la influencia temprana de un
modelo, una persona cuyas actitudes y logros trataron de emular.
Caractersticas empresariales
Tambin se han hecho estudios para precisar caractersticas personales de
empresarios exitosos. Estos son rasgos distintivos y cualidades necesarias para
constituir una empresa operada por su propietario y dirigirla exitosamente. Los
competidores exitosos suelen presentar estas mismas caractersticas. Las listas
varan pero, por lo general, incluyen estas 12 caractersticas.
1. Persistentes Los empresarios estn dispuestos a trabajar hasta que la
labor se concluya, sin importar cunto tiempo se invierta. Son tenaces

para superar los obstculos y alcanzar sus metas.
2. Creativos Los empresarios buscan nuevas formas de resolver viejos
problemas.
28
3. Responsables Los empresarios no eluden su responsabilidad. Ellos asu-
men la responsabilidad de sus decisiones y acciones.

4. Curiosos Los empresarios quieren saber tanto como sea posible de todo
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
lo que afecta su proyecto empresarial. Ellos investigan y preguntan para

resolver problemas.
Orientados por metas Los empresarios fijan y alcanzan metas.
Independientes Los empresarios quieren tomar sus propias decisiones.
Autoexigentes Los empresarios tienen altas expectativas para s
mismos.
Confiados en s mismos Los empresarios creen en s mismos y confan
en su propia capacidad para tomar decisiones.
Asumen riesgos Los empresarios toman riesgos calculados, pero no son
temerarios.
Inquietos Cuando los empresarios logran sus metas, comienzan a buscar nuevos desafos.
Orientados hacia la accin Los empresarios son hacedores en oposicin
a espectadores. Fijan metas, toman decisiones y actan de acuerdo con
estas.
Entusiastas Los empresarios son enrgicos y apasionados en sus bsquedas.
Destrezas de organizacin
Adems de la formacin, los deseos y las caractersticas, la investigacin identifica destrezas de organizacin necesarias para ser un empresario exitoso. Las
destrezas de organizacin son aquellas que los empresarios usan con regularidad para establecer y dirigir un negocio. Estas destrezas son esenciales para el
proceso de crear una empresa. Ellas incluyen:
1. Destrezas de comunicacin Los empresarios
arios necesitan
neecesitan destrezas
2.
3.
4.
5.
efnica, escrita y electrde comunicacin persona a persona, telefnica,

ucha par
ra establecer relanica. Tambin necesitan destrezas de escucha
para
acta.
ciones positivas y reunir informacin exacta.
esitan destrezas
d
matemDestrezas matemticas Tambin se necesitan
ticas bsicas para hacer un presupuesto,, tomarr las decisiones de
otenciaal y estructurar los
compra iniciales, calcular la ganancia potencial
estados financieros.
lemas
Destrezas para resolucin de problemas
solDebes ser capaz de aportar ideas para resolgen
ver problemas. Algunos problemas exigen
ran
soluciones lgicas. Otros necesitan una gran
dosis de creatividad.
Destrezas tcnicas y de computacin Las
destrezas tcnicas son importantes para orgampresa
nizar los procesos y la tecnologa de la empresa
que se est creando. Las destrezas de compugocio.
tacin son esenciales en casi cualquier negocio.
tu
Destrezas para toma de decisiones Para dirigir tu
es de elegir
ellegirr
propio negocio, debes estar en condiciones
nos tomadores
tom
madores
la mejor opcin entre muchas. Los buenos
e
de decisiones conocen sus valores y son buenoss para predecir las consecuencias de las acciones.
Ideas brillantes A Vu Thai,

fundador de Efcient Lighting, se le
ocurri una solucin creativa para la
eciencia energtica:
bombillas uorescentes
compactas que usan
75% menos energa
que las bombillas
tradicionales.
29
6. Destrezas de organizacin y planificacin Los empresarios deben ser
7.
8.
9.
10.
organizadores y planificadores expertos, lo cual requiere pensamiento

lgico y un buen manejo del tiempo.
Destrezas para trabajo en equipo Los empresarios tienen que coordinar y manejar equipos de trabajo. Esto implica respetar a los dems, ser
flexible y saber cundo ejercer el liderazgo.
Destrezas sociales Necesitas buenas destrezas sociales para interactuar
bien con los empleados, clientes y proveedores. Esto incluye el comportamiento verbal y no verbal.
Destrezas de adaptabilidad Debido a que el mundo de los negocios est
en constante cambio, los empresarios tienen que ser adaptables.
Destrezas de negocios bsicas Los empresarios deben tener un entendimiento bsico de cmo funciona la economa y de conceptos fundamentales de finanzas, mercadeo y gerencia, para crear una empresa exitosa.
Desarrolla tu potencial como empresario

Como has aprendido, el empresario tpico se ajusta a cierto perfil. Un perl es
un conjunto de caractersticas o cualidades que identifica un tipo o categora de
persona.
Qu pasa si no tienes una correspondencia perfecta con el perfil? Eso no
debe detenerte para convertirte en un empresario. Lo que realmente necesitas
es una actitud de poder hacer y un deseo genuino de iniciar un negocio. Hay
muchas maneras de desarrollar tu potencial como empresario.
MERCAD
GL
BAL
Coreano y hangul: las dos Coreas
El coreano es el idioma de Corea del Norte y Corea

del Sur. Los coreanos usaron en otro tiempo caracteres chinos para escribir su idioma, pero en el siglo
XV crearon el alfabeto que usan en la actualidad,
llamado hangul. El hangul, como el ingls, es un
alfabeto fontico en el cual las letras representan
los sonidos del lenguaje. El hangul puede escribirse horizontalmente de izquierda a derecha o en
columnas verticales de derecha a izquierda.
30
dinmica social, que difieren

segn la cultura. Con frecuencia, tu potencial como
empresario se predice segn
como puedas comunicarte.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre las oportunidades
empresariales en Corea del Sur.
Estructura social En las relaciones, los coreanos

hacen nfasis en la edad y el estatus social. Una persona de ms edad que t automticamente califica
ms alto. El intercambio de tarjetas de presentacin
es habitual y permite que t y tus homlogos coreanos evalen sin dificultad en dnde ests ubicado
en la relacin de negocios por tu cargo.
hola
anyonghaseyo
adis
anyonghegasayyo
s / no
nay/aneyo
por favor
butakhamnida
La comunicacin es una mezcla de claves verbales y no verbales, como el lenguaje corporal y la
gracias
kamsahamnida
de nada
chunmaneyo
Palabras y frases comunes en coreano
Fortalece tus caractersticas empresariales

Las caractersticas personales descritas en las pginas 28 a 29 son esenciales
para las personas que quieren organizar y dirigir su propia empresa. Los siguientes pasos te pueden ayudar a desarrollar tus caractersticas empresariales:
1. Determina la fortaleza actual de tus caractersticas empresariales. Puedes
usar la Evaluacin de caractersticas empresariales que se muestra en la

Figura 2.1 para hacer una autoevaluacin. Esto te ayudar a analizar el
grado en que posees las caractersticas de un empresario y a identificar
las cualidades que necesitas desarrollar.
2. Piensa en las caractersticas empresariales como hbitos que puedes
mejorar. Est bajo tu control mejorar tus rasgos empresariales.
3. Mejora tus caractersticas dbiles practicando y actuando como si tuvieras los rasgos que quieres desarrollar. Despus de un tiempo, te dars
cuenta que los rasgos forman parte de ti.
Piensa como un triunfador

Otra manera de fortalecer tu potencial empresarial es pensar y actuar como un
triunfador. Un triunfador es una persona con un historial de xitos. Los empresarios estn motivados por una necesidad de logro: un sentimiento interior de
realizacin personal. Para alcanzar esta misma clase de mentalidad, procura
pensar y actuar cada da como un triunfador.
Determina ser el mejor en cualquier cosa que hagas.
Escribe tus metas en papel.
Persigue tus metas con confianza y compromiso.
Empresas familiares Muchos

empresarios cuentan con sus padres u
otros modelos empresariales que poseen
un negocio.
31
Fija tus perspectivas no slo en lograr tus metas, sino tambin en alcanzar lo
extraordinario.
Considera los escollos y dems dificultades como oportunidades para aprender y crecer.
Tambin puedes fortalecer tus caractersticas empresariales leyendo, escribiendo, observando y resolviendo.
1. Leyendo Lee artculos y libros sobre los empresarios y las actividades
empresariales.
2. Escribiendo Escribe ensayos o historias cortas sobre personajes vivos o
histricos que superaron obstculos para alcanzar el xito.

3. Observando Mira pelculas o vdeos sobre personas de negocios exitosa,
atletas y otros individuos orientados hacia los logros.

4. Resolviendo Resuelve problemas de caso que pidan identificar el compor-
tamiento orientado por metas, creatividad y toma de riesgos moderada.

Convertir rasgos y comportamientos deseables en hbitos requiere tiempo
y prctica, pero estos hbitos pueden volverse parte de tu naturaleza.
Figura 2.1
Evaluacin de caractersticas empresariales

Cada uno de los siguientes enunciados representa una caracterstica til para los
empresarios. Lee la lista y, en una hoja de papel aparte, anota tus reacciones. Si
piensas que un enunciado en particular te describe con mucha exactitud, escribe
5. Si piensas que no te describe para nada, escribe 1. Si piensas que slo te describe
parcialmente, ubcate entre los dos extremos escribiendo un nmero entre 2 y 4.
1. Persistes con una tarea a pesar de las dificultades.
2. Eres creativo.
3. Asumes la responsabilidad de tus acciones.
4. Quieres conocer sobre las cosas.
5. Fijas tus propias metas y trabajas hacia ellas.
6. Te gusta trabajar segn tu propio horario.
7. Fijas estndares elevados para ti mismo.
8. Crees en ti mismo y en lo que ests haciendo.
9. Te gustan los retos, pero no eres un apostador.
10. Tus xitos te despiertan un deseo de alcanzar ms.
Calica tus caractersticas Al calicar tus caractersticas empresariales puedes evaluar tu potencial
personal para convertirte en un empresario. Los nmeros en crculo representan la fortaleza de cada
caracterstica.
32
TICA y NEGOCIOS
Compaas cambiantes
Situacin Mientras trabajaste para una compa-
a de diseo de software, se te ocurrieron

muchos usos novedosos para el software que
ayudaste a disear. Sin embargo, el presidente de
la compaa no comercializ las innovaciones.
Cuando la economa se volvi inestable, perdiste
tu puesto en la empresa.
Ganar un negocio Despus de varias entrevistas,
te ofrecen una sociedad en una compaa de
diseo de software de un competidor. Despus
de que comienzas a trabajar en la nueva empresa, el presidente te pide que muestres las innova-
ciones que se te ocurrieron mientras trabajabas

en tu anterior empleo. Quiere usar las ideas para
ganar ventaja de mercado sobre tu ex patrono.
Derechos de propiedad intelectual Tus pensaDerec
mientos te pertenecen. O no? Quin posee los

derechos sobre los pensamientos y las ideas que
generaste mientras estabas empleado en una
compaa? Es tico usar las innovaciones que se
te ocurrieron mientras trabajabas para una compaa, para ayudar a prosperar a otra empresa?
Explica tu respuesta.
Desarrolla tus destrezas empresariales

Para ser un empresario exitoso, es esencial que desarrolles las destrezas de organizacin comentadas en este captulo. Para empezar o dirigir tu empresa, sirve
de ayuda tener buenas destrezas de comunicacin, matemticas, para resolucin
de problemas, tcnicas y de computacin, para toma de decisiones, de planificacin y organizacin, para trabajo en equipo, sociales, de adaptabilidad y de negocios bsicas.
No tienes que ser un experto en cada una de estas reas. Sin embargo, debes
desarrollar estas destrezas para superar los diferentes desafos que se presenten
cuando eres dueo de tu propio negocio.
Sigue este proceso de tres pasos para lograr competencia en las destrezas de
organizacin para empresarios:
1. Aprende las tcnicas necesarias para usar la destreza.
2. Pon la destreza a trabajar en el mundo real o en situaciones simuladas.
3. Pregntate si obtuviste los resultados deseados. Si no es as, determina
cmo puedes mejorar y aplica lo que has aprendido.
Desarrollar destrezas tcnicas y de negocios

Puedes desarrollar destrezas tcnicas y destrezas de negocios bsicas, incluidas
las destrezas de computacin, en el aula, mediante tu experiencia en el trabajo y
la lectura. Practica usando diferentes programas de computadora en tu tiempo
libre en casa. Revisa manuales de computadora en la librera o la biblioteca locales, o usa un buscador (search engine) para encontrar sitios web que te ayudarn
a desarrollar nuevas destrezas. Cuando los procesos y la tecnologa de un negocio propuesto son simples y directos, las destrezas tcnicas se pueden adquirir
rpidamente. En otros casos, se recomienda educacin y adiestramiento para el
empresario potencial.
33
Destrezas en computacin Para

ser un empresario exitoso se requieren
entre otras, destrezas en computacin.
J
Jvenes
empresarios En el
OLC (Online Learning Center)
O
de este libro en glencoe.
com encontrars un archivo
de audio de BusinessWeek
sobre jvenes empresarios.
SECCIN 2.2
Obtener empleo en una empresa similar o relacionada es una buena forma

para desarrollar destrezas tcnicas. Otra alternativa es tomar clases que correspondan con el negocio. Otra opcin es asistir a talleres. Los talleres suelen estar
disponibles a travs de colegios comunitarios, organizaciones para el desarrollo
econmico, fabricantes y proveedores.
Repaso
Rep
1. Identifica qu significa para ti la investigacin sobre la formacin de

los empresarios.
2. Nombra las 12 caractersticas de los empresarios exitosos.
3. Enumera las seis destrezas que los empresarios necesitan para organizar sus negocios.
4. Analiza tu horario de clases para determinar por lo menos tres maneras en que en cada asignatura puedes fortalecer tus caractersticas
empresariales o mejorar tus destrezas empresariales.
34
Ben Clark
Fotgrafo independiente
P: Qu hace usted?
R: Soy fotgrafo independiente. Recibo encargos o proyectos de clien-
tes como revistas de moda, compaas de ropa, fabricantes de accesorios para skateboarding, coordinadores de eventos y agencias de
pelculas. Tambin tomo fotos con fines artsticos.
P: Qu clase de adiestramiento y educacin lo prepararon para

este trabajo?
R: Comenc tomando fotos cuando estaba en la escuela superior y me
concentr en la fotografa artstica cuando fui a la universidad. Despus de graduarme tuve que salir, ganar experiencia y aprender el
lado comercial de mi trabajo. Ahora dirijo mi propia empresa y creo
mis propios trabajos.

R: Que no es repetitivo y no tengo que sentarme detrs de un escritorio
de 9 a 5. Cada trabajo es diferente. Cuando llego a un lugar, tengo que

imaginarme qu clase de fotos puedo obtener de mi modelo. Considero el aspecto y estado de nimo de la persona, el ambiente y las expectativas del cliente. Cuando termino un trabajo, paso al siguiente.

R: Siempre tuve inters en las cmaras y realmente disfruto el proceso
de la fotografa. Aprecio el estilo anlogo y mecnico de tomar fotos

al igual que el proceso digital moderno. De cualquier manera, me
siento emocionado cuando tomo una foto e imagino cmo quedar
la imagen. Despus, usando los avances tecnolgicos de la fotografa
digital, puedo crear la imagen que necesito en posproduccin.
35
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Tu potencial
como empresario
Fjate antes de
saltar Antes de
comenzar tu propio
negocio, sopesa las
recompensas y los
riesgos.
Recompensas
Riesgos
Ser tu propio jefe

Hacer algo que disfrutas
Ser creativo
Fijar tu propio horario
Seguridad en el puesto
Ganar ms dinero
Reconocimiento de la
Trabajar largas jornadas

Ingresos inciertos
Ser totalmente responsable
Arriesgar tu propia inversin
comunidad
Persistentes
Entusiastas
Creativos
Orientados hacia
la accin
Responsables
Caractersticas
de los empresarios
exitosos
Inquietos
Curiosos
Orientados
por metas
Asumen riesgos
Confiados en s
mismos
Claves para el xito Los

empresarios exitosos tienen
estos rasgos y cualidades.
Independientes
Autoexigentes
Destrezas de organizacin
Conjuntos de
destrezas Las
destrezas de
organizacin se usan
cuando se estructura y
dirige un negocio.
Comunicacin
Tecnologa y computadoras
Trabajo en equipo
Matemticas
Toma de decisiones
Destrezas sociales
Resolucin de problemas
Organizacin y planificacin
Adaptabilidad
Bsicas de negocios
36
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica las recompensas de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
2. Reconoce los riesgos de iniciar un negocio por tu propia cuenta.
3. Describe la formacin, caractersticas y destrezas de empresarios
exitosos.
4. Explica las tcnicas que mejorarn tu potencial para convertirte en
5.
6.
7.
8.
empresario.
Compara ser dueo de un negocio con trabajar para alguien ms.
Explica por qu algunas personas se convierten en empresarias y
otras no.
Nombra algunos rasgos de la personalidad que podran interferir
para convertirse en un empresario exitoso.
Describe por qu los modelos empresariales son importantes para
el xito empresarial.
Destrezas
9. Listas personales Bajo ttulos separados, haz la lista de los rasgos y destrezas
que posees y son importantes para un negocio exitoso. Luego, enumera los
rasgos y destrezas que necesitas pero que no tienes todava. Comparte tus listas con los compaeros de clase e identifica a uno o dos que tengan fortalezas
que correspondan con tus debilidades. Comenta con ellos qu clase de negocio
les gustara iniciar juntos y cmo compartiran funciones y responsabilidades.
10. Persuasin prctica Los anuncios publicitarios tratan de persuadirte para
comprar un producto. Elige un producto que consideres muy fuerte en este
sentido. Prepara un discurso breve sobre el tema, con el cual trates de persuadir a tus compaeros para que estn de acuerdo con tu punto de vista.
Despus de presentar tu discurso, pregunta si alguien cambi de opinin.
11. Evala tu potencial Usa un buscador (search engine) para localizar informacin sobre las caractersticas, destrezas, aptitudes, capacidades y rasgos de la
personalidad necesarios para el xito empresarial.
37
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Analiza una empresa que fracas Selecciona una compaa local que recientemente haya
salido del negocio. Enumera algunas de las razones por las que podra haber fracasado y
cmo el propietario podra haber evitado el cierre.
13. Entrevista a un administrador Entrevista a un administrador de tu localidad. Comparte
las caractersticas de los empresarios exitosos y trata de verificar cules rasgos tiene el
administrador.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres estudiante de un curso de empresarismo. Te matriculaste en esta clase porque quieres
abrir tu propio negocio algn da. Tienes una experiencia laboral limitada y no ests seguro sobre el
adiestramiento y experiencia que debers tener para abrir un negocio exitoso.
Actividad: A tu clase le han asignado la tarea de evaluar el potencial individual como empresarios.
Usa la lista de destrezas esenciales de empresarios exitosos que aparece en este captulo. Anota hasta
qu grado consideras que posees cada destreza y determina las formas en que puedes ampliar cada
una de ellas.
38
Reconocer
las oportunidades
CAPTULO
3
Objetivos
del Captulo
SECCIN 3.1
Entender las
tendencias
empresariales
Ahora lo ves En 2005, Jawed Karim y Steve Chen, ex empleados de PayPalTM, junto con Chad Hurley lanzaron al
mundo YouTube, el sitio web para compartir videos. YouTube hizo posible que cualquiera con una conexin a internet
pudiera subir videos que estuvieran disponibles para millones de personas en minutos.
Examinar las tendencias

actuales que ofrecen
oportunidades a los
empresarios.
Identificar maneras de
reconocer oportunidades.
Explicar cmo pensar
creativamente acerca de las
oportunidades.
Determinar maneras de
encontrar ideas de
negocios creativas.
SECCIN 3.2
Crear o comprar un
negocio
Pregntale a
P: No tengo suficiente capital para iniciar mi negocio en la web. Qu costos
tengo que considerar si uso mis tarjetas de crdito como una fuente de
financiamiento?
R: Los dos costos principales asociados con las tarjetas de crdito son las
cuotas anuales y los costos de financiamiento. Las cuotas anuales son cargos que
se cobran una vez al ao por usar la tarjeta. Los costos de financiamiento son el
costo de usar el crdito, y la cantidad se basa en una tasa porcentual anual, APR
(por sus siglas en ingls: annual percentage rate). Tambin se deben tener en
cuenta los intereses por exceder el cupo asignado, por mora en el pago y por
avances en efectivo.
Standard & Poors.
Identificar la importancia
de los valores y metas
personales para elegir un
objetivo empresarial.
Examinar los retos y
recompensas de ingresar
en un negocio familiar.
Determinar los beneficios y
obstculos de comprar un
negocio.
Describir cmo puedes
evaluar una oportunidad
de negocios.
Enumerar las ventajas y
desventajas de iniciar tu
propio negocio.
Captulo 3 Reconocer las oportunidades
39
Entender las tendencias

empresariales
SECCIN 3.1
Tendencias empresariales actuales

Para comenzar el proceso empresarial, debes seguir los pasos de reconocer una
oportunidad, desarrollar un concepto de negocios, ponerlo a prueba con clientes
potenciales y crear una empresa para ejecutar ese concepto. El primer paso es
identificar una oportunidad de negocios. Una manera para identificar una oportunidad es estudiar las tendencias actuales. Las tendencias que estn barriendo
el mundo comercial incluyen empresas basadas en la web, de servicios, ecolgicas, empresarismo social y outsourcing.
Negocios por internet

La internet ha transformado la manera como se conducen los negocios. Han
surgido muchos tipos nuevos de empresas en internet y las compaas ms tra-
v
Estudio
de caso de
Tesla presenta su sedn elctrico para siete pasajeros

El modelo S de Tesla Motors que funciona con
electricidad, tiene espacio para siete pasajeros
y recorre 300 millas (480 km) con una sola carga. La batera, con tecnologa de punta, tiene
cerca de 8,000 celdas y tarda cuatro horas en
recargarse a un costo cercano a $5 segn las
tarifas de electricidad actuales.
Calculando que los precios de la gasolina
aumentarn a $4 el galn dentro de los prximos tres aos, Elon Musk, CEO de Tesla, afirm
que un comprador podra ahorrar hasta $15,000
en gasolina durante la vida del automvil.
El auto con aspecto deportivo de camioneta con cinco puertas, cuenta con espacio para
cinco adultos y dos nios atrs, a semejanza de
las camionetas antiguas. Sin pasajeros, el bal
se puede usar como espacio de carga. Musk
asegur que una bicicleta de montaismo, un
televisor de 50 pulgadas y una tabla de surfing
pueden caber en ese espacio.
40
El prototipo se present casi un ao despus de que Tesla sac al mercado su auto

deportivo Roadster de dos puestos, elegante y
costoso. La compaa, que lleva su nombre en
honor de Nicols Tesla, es pionera en el desarrollo de usos prcticos y eficientes para la electricidad y fue fundada en 2003 con una inversin
de capital de $40 millones, aportados por inversionistas como los cofundadores de Google,
Larry Page y Sergey Brin.
Las celdas de combustible son otra alternatiLa

va frente a los motores de gasolina. Una celda
de combustible combina hidrgeno y oxgeno para generar electricidad. Investiga sobre
las celdas de combustible. Escribe algunos
prrafos sobre las oportunidades que podran
ofrecer a los empresarios, si las hubiere.
dicionales han agregado componentes en lnea. Una empresa en lnea es aquella

que realiza negocios a travs de internet. Las empresas en lnea tienen el potencial de atraer a un gran nmero de clientes porque cualquiera con una conexin
a internet puede comprar en esta clase de negocio. En la actualidad hay millones
de empresas en lnea.
Empresas de servicios
Las empresas de servicios dominan la economa estadounidense moderna. La
mayor parte de las pequeas empresas son de servicios. Incluso si una compaa
fabrica productos, tambin ofrece servicios a sus clientes.
Los servicios son cosas intangibles (no fsicas) que las empresas producen
para satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Seguros, turismo,
banca y educacin se consideran servicios. Igual ocurre con la contabilidad,
impresin, lavandera, adiestramiento personal, cuidado de nios y preparacin
de planillas.
Negocios en el hogar
La cantidad de negocios que empiezan en el hogar ha crecido rpidamente y
ahora representa alrededor de 53% de todas las pequeas empresas. Usando
herramientas en lnea fcilmente disponibles y sin costo, un negocio en el hogar
puede tener una imagen tan profesional como la de una gran corporacin.
Muchas personas que pierden sus puestos debido a recortes de personal
deciden trabajar desde la casa, en el rea en donde estuvieron empleadas. Algunos ejemplos de negocios en el hogar incluyen consultores, representantes de
ventas, comerciantes, escritores, diseadores grficos y programadores web.
Incluso, hay compaas fabricantes que pueden ser operadas desde la casa del
empresario si la fabricacin y distribucin de los productos se realiza por outsourcing con otras compaas.
TICA y NEGOCIOS
Pruebas clnicas por outsourcing
Situacin T y tu socio en una compaa de bio-
tica o ganancias No es ilegal conducir pruebas
tecnologa estn listos para probar una nueva

medicina en sujetos humanos. Tu socio quiere
realizar las pruebas clnicas por outsourcing en
otro pas, para ahorrar dinero y completar las
pruebas rpidamente.
Conducir la investigacin T has aprendido que
las agencias del gobierno del pas objetivo reglamentan poco las pruebas clnicas. Tambin has
aprendido que muchos investigadores consideran
que una medicina debe ser probada dentro de la
poblacin para la cual se est desarrollando, debido a posibles diferencias genticas que podran
afectar los resultados.
clnicas en el pas que tu socio ha seleccionado,

pero los resultados de las pruebas en ocasiones
son cuestionados. Consideras que valdra la
pena el riesgo tico involucrado en realizar las
pruebas all para tener una mayor ganancia?
1. Estaras de acuerdo con la sugerencia de tu
socio de contratar las pruebas clnicas por

outsourcing para la nueva medicina de tu
compaa?
2. Cmo le explicaras a tu socio por qu estaras o no de acuerdo con probar las nuevas
medicinas de esta manera?
41
Adems, muchas empresas ahora optan por el trabajo desde la casa para
cubrir necesidades de recursos humanos. El trabajo desde la casa o homesourcing
se refiere a la transferencia de empleos de la industria de servicios de las oficinas
a empleados ubicados en su propio hogar. JetBlue Airways, por ejemplo, presta
el servicio de apoyo al cliente con empleados que trabajan desde sus hogares en
Utah. Este arreglo le permite a la aerolnea hacer ahorros significativos.
Empresas verdes
Cada semana una compaa diferente anuncia que se est volviendo verde.
John Doerr, uno de los ms famosos capitalizadores de proyectos empresariales
del mundo, ha dicho que los productos y servicios verdes podran ser la oportunidad econmica ms grande del siglo xxi. Qu es una empresa verde? Las
empresas verdes disean sus prcticas comerciales de manera que promueven la
sustentabilidad. Sustentabilidad significa que un proyecto empresarial busca
alcanzar metas econmicas, ambientales y sociales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Los
temas relacionados con la sustentabilidad incluyen calidad de los alimentos,
recursos energticos, contaminacin y derechos humanos. Compaas tan grandes como General Electric y Wal-Mart han ajustado sus prcticas comerciales
para tratar de promover la sustentabilidad.
Empresarismo social
Los empresarios sociales comienzan sus negocios para mejorar la sociedad. Los
empresarios sociales identifican necesidades sociales, como encontrar empleo
para veteranos heridos, combatir la contaminacin o suministrar zapatos a
nios que no pueden adquirirlos, y las reconocen como oportunidades. Otras
acciones del empresarismo social se concentran en las artes una compaa de
teatro para la comunidad, por ejemplo o en la educacin. Mientras otras
empresas miden su xito en trminos de ganancias, los empresarios sociales lo
hacen por el impacto positivo que ellos tienen sobre la sociedad. Por tanto, algunos empresarios sociales forman organizaciones sin fines de lucro, un tipo de
negocio propio que se estudia en el captulo 7. Sin embargo, muchos empresarios sociales comienzan o trabajan en empresas que tratan de alcanzar cambios
sociales positivos y obtener una ganancia. Otros empresarios sociales trabajan
para agencias del gobierno.
Enfoque en la tecnologa
Una confianza creciente en la tecnologa es la principal tendencia que impacta a
las empresas actuales. Los empresarios que saben cmo usar la tecnologa para
mejorar sus procesos de negocios crean una fuerte ventaja competitiva y disfrutan una mayor oportunidad de xito. Sin mirar si la tecnologa es el producto de
una compaa o se usa para aumentar la productividad, es un componente crtico de cualquier estrategia de negocios.
Outsourcing
En la economa de hoy, puedes obtener por outsourcing casi cualquier actividad
de negocios. Outsourcing es contratar servicios con otras compaas. El tipo
ms comn de outsourcing es el de los procesos de negocios, como las funciones
de contabilidad, beneficios y finanzas. Dirigir una pequea empresa es una tarea
42
compleja y pocos empresarios son expertos en todo. El outsourcing permite que

una pequea empresa se concentre en lo que hace mejor mientras que aprovecha
la experiencia externa.
Por ejemplo, supongamos que has creado un nuevo juego de vdeo. Puedes
pagar a un programador de software para desarrollar el juego, contratar a una
compaa de empaques para disear el empaque del producto y luego contratar
a un distribuidor para ubicar los puntos de venta al detal para tu juego.
Beneficios del outsourcing

Estos son algunos de los muchos beneficios del outsourcing:
El outsourcing permite mayor eficiencia, ahorrando tiempo y dinero.

El outsourcing disminuye los gastos generales o las deudas.
El outsourcing reduce las cargas del cumplimiento de las reglamentaciones.
El outsourcing permite que las compaas comiencen nuevos proyectos con
rapidez.
El outsourcing hace a las compaas ms atractivas para los inversionistas
porque permite que stas dirijan ms capital hacia actividades que producen
dinero.
Alianzas estratgicas
Sper frutas y
sustentabilidad
ZolaTM fue fundada en 2001
con la meta de crear productos que sean Estupendos
para usted y estupendos para
el planeta. La empresa produce una serie de batidos con
frutillas de aa. La compaa
est comprometida con la
responsabilidad social de
empoderar a las comunidades brasileas a travs de
sociedades y sustentabilidad.
Las prcticas de sustentabilidad de Zola ayudan a proteger los rboles del Amazonas.
Un paso adelante del outsourcing es formar una sociedad con otra compaa.
Esta clase de sociedad se conoce como una alianza estratgica. Tu pequea
compaa puede formar una alianza con una compaa ms grande para suministrar un producto o servicio que no forma parte de la competencia fundamental de esta ltima.
Por ejemplo, 3M, fabricante de productos adhesivos como la cinta Scotch,
acta como socio de pequeas empresas para productos complementarios como
los dispensadores de la cinta. Ellos forman una alianza estratgica en la cual la
compaa pequea suministra a 3M todos los dispensadores de cinta que necesita para empacar su cinta adhesiva.
Busca empresas en tu rea

que estn dedicadas a prcticas de sustentabilidad. Identifica por lo menos tres
prcticas de sustentabilidad y
el impacto que ellas tienen
sobre el medioambiente.
Proyecto empresarial corporativo

El proyecto empresarial corporativo es la creacin de un nuevo proyecto empresarial dentro de una gran corporacin. Grandes compaas encuentran que deben
actuar como empresarias para innovar y seguir siendo competitivas. Para una
empresa de esta clase resulta difcil comportarse como una compaa pequea y
flexible. Una solucin es iniciar una compaa pequea como una escisin de la
principal. La compaa matriz suministra los recursos a los inversionistas corporativos para ayudar en la iniciacin del nuevo proyecto empresarial. Algunas
veces, la empresa corporativa se convierte en una compaa independiente.
Aprender a reconocer las oportunidades

El pensamiento empresarial se refiere a generar ideas y a reconocer oportunidades. El pensamiento empresarial implica adiestrar tu mente para mirar productos y servicios de una manera diferente y concebir formas para mejorarlos. Para
pensar como un empresario, tambin necesitas aprender y evaluar continuamente otros tipos de negocios. Si aprendes a pensar como un empresario, puedes ubicarte para reconocer las oportunidades a medida que se desarrollan.
43
En busca de oportunidades A
menudo, la investigacin cientca lleva
a innovaciones y nuevos productos.
Creatividad e innovacin
Puedes preguntarte dnde se originan las ideas. Cmo tienen las personas
grandes ideas? Es la creatividad algo que surge naturalmente? No necesariamente. Puedes aprender a ser creativo? Por supuesto!
La creatividad es la actividad que resulta en innovacin, que es encontrar
maneras nuevas de hacer las cosas. Aunque todos abordamos la creatividad de
una manera ligeramente diferente, existen algunos patrones definidos para el
proceso. En general, toda la creatividad que lleva a la invencin de algo nuevo
implica conexin, descubrimiento, creacin y aplicacin.
Haces una conexin cuando renes cosas que por lo general no estn conectadas. Por ejemplo, Leonardo Da Vinci, el gran inventor y pintor, conect sus
observaciones sobre las ramas de los rboles con la ingeniera de un sistema de
canales para transportar agua hasta el mar. A menudo, una conexin lleva a un
descubrimiento que se convierte en un invento. En el caso de Da Vinci, el invento fue un sistema hidrulico para controlar los niveles del agua, de manera que
los botes pudieran cruzar bajo un puente en su sistema de canales. La aplicacin
va ms all de la invencin original hacia otros usos en nuevas reas. La aplicacin de Da Vinci fue la idea de los molinos accionados por viento y agua. A partir
de una simple conexin se puede producir una gran cantidad de ideas nuevas y
novedosas.
Idea u oportunidad
Una idea no es lo mismo que una oportunidad. T generas ideas cuando piensas
creativamente. Las oportunidades son ideas que tienen potencial comercial.
Con frecuencia, una oportunidad novedosa puede convertirse en un negocio. La
mayora de las buenas oportunidades comerciales resultan de la capacidad de
alerta del empresario para atender necesidades insatisfechas del consumidor y
llenar nichos de mercado. Un nicho es un pequeo mercado especializado.
44
Entender a las industrias

Una manera de identificar oportunidades es entender a las industrias. Una
industria es un grupo de empresas que tienen un propsito comn. En cada
industria, el panorama cambia continuamente. Los cambios en las industrias
crean nichos rentables para que los llenen nuevas empresas. El desarrollo de
nuevos productos y servicios en cualquier industria crea la necesidad de tipos
de negocios complementarios.
Si conoces el funcionamiento interno de una industria y examinas y analizas
las tendencias que se presentan all, puedes identificar oportunidades que existen como resultado de esas tendencias. Tambin puedes entender dnde estn
los problemas que experimentan los clientes.
Estrategias para pensar creativamente

La creatividad exige que seas consciente de lo que te rodea. Usa estas estrategias
para activar tu creatividad y empezar a desarrollar potencialmente nuevas ideas
empresariales:
Practica la lluvia de ideas. Cuando haces una lluvia de ideas, piensas libremente para generar ideas. Durante la lluvia de ideas, las ideas no se juzgan
como buenas o malas. Incluso aquellas que parecen tontas deben tener una
oportunidad justa para ser escuchadas.
Considera objetos ordinarios en formas nuevas. Busca un objeto simple e
imagnate cuntos productos o usos nuevos puedes darle. Con la prctica,
mejorars para ver las cosas desde una ptica diferente.
Retirar los obstculos del camino a la creatividad

Cree en ti mismo
Usa pensamiento no lgico
Libera tu mente!
Piensa positivamente
Considera todas las ideas
Reljate!
Figura 3.1
El autoestmulo positivo funciona.

No todo debe tener sentido.
No pienses todo en trminos prcticos.
Mira los problemas como retos que te ofrecen la oportunidad de
innovar.
No existen ideas frvolas.
La relajacin es una parte clave del proceso creativo.
Ten una actitud divertida
No te preocupes por parecer tonto.
Aprende de la experiencia
Considera el fracaso como una experiencia de aprendizaje que llevar al xito.
Demuestra un
comportamiento creativo
Desarrolla destrezas de
escucha
Cualquiera puede aprender a pensar creativamente.

Puedes aprender mucho escuchando a otras personas hablar sobre
sus deseos y necesidades.
Aumenta tu creatividad Los empresarios pueden estimular y fortalecer la creatividad en muchas formas.
45
Encuentra soluciones creativas a problemas comunes. Cuando ests perplejo ante un problema, piensa en cmo encontrar una solucin. Alguna vez
has usado un destornillador de pala para abrir algo? Eso es encontrar una
solucin creativa ante un problema.
Conectar objetos no relacionados. Pide a un amigo que rena en una bandeja varias cosas que no tengan relacin entre s. Luego trata de llegar a un
nuevo producto a partir de los objetos dados. Esto te obliga a considerar las
cosas en nuevas formas.
Retos para la creatividad

Ser creativo plantea muchos retos. Estos desafos incluyen presiones de tiempo,
la influencia de personas que no apoyan, falta de confianza y pensamiento rgido. Los retos ms difciles de superar son los que t mismo te impones. En la
Figura 3.1 se presentan consejos que te ayudarn a retirar los obstculos del
camino de la creatividad.
Fuentes creativas de ideas

Las buenas ideas de negocios involucran tendencias populares como las que se
describen en la Figura 3.2. Las ideas pueden llegarte en cualquier lugar, y a
veces, en los momentos ms extraos. La investigacin ha encontrado que algunas de las ms grandes ideas han llegado a las personas cuando estaban cepillndose los dientes, conduciendo o durmiendo. Al incorporar algunas de las
siguientes actividades en tu vida puedes crear un proceso efectivo para el reconocimiento continuo de oportunidades.
Figura 3.2
Acondicionamiento fsico
y salud
Productos tnicos
Servicios de lujo
Nostalgia
Oportunidades de negocios de tendencias populares

Muchas personas estn interesadas en mejorar su salud y bienestar.
Las oportunidades pueden encontrarse en

diversos grupos que tienen gustos particulares en la alimentacin y otros productos y
servicios.
El tiempo de descanso y el placer de productos y servicios de lujo se han vuelto bastante
populares.
La tecnologa ha hecho que muchos consumidores busquen productos que les recuerdan el pasado, como bizcochos pequeos,
diseos retro de carros y msica vieja.
Porcin del mercado Puedes encontrar oportunidades en industrias tradicionales al igual que en
industrias nuevas que no existan hace cinco aos
aos. El secreto ddel xito est en la habilidad para ver esas
oportunidades antes de que alguien ms lo haga.
46
Observa el mundo a tu alrededor

Comienza mirando a la gente. Busca lugares en tu comunidad donde puedas
observar a las personas. En el vestbulo de un hotel o en un centro comercial
puedes aprender mucho sobre lo que la gente quiere y necesita. As fue como
Mary Naylor aprendi que las personas que trabajan en edificios de oficinas
quieren la misma clase de servicios de conserjera que se ofrece en los hoteles.
Ella estaba leyendo una revista en un avin cuando le lleg la idea del negocio y
ms tarde form Capitol Concierge. Su empresa maneja servicios especiales
como conseguir boletos para el teatro, comprar regalos o hacer reservaciones
para cenar.
Est atento a los cambios demogrficos

La demografa es el conjunto de las caractersticas personales que describen a
una poblacin. En ellas se incluyen edad, gnero, ingresos, origen tnico, educacin y ocupacin.
Una tendencia demogrfica que afecta al empresarismo es la creciente diversidad de los habitantes de un pas. La diversidad cultural desempea un papel
importante en los proyectos empresariales porque afecta las clases de productos
y servicios que los empresarios desarrollan. Los propietarios de negocios que
entienden y apelan a la diversidad de su base de clientes tienen ms probabilidad de xito.
S un lector vido
La mayora de los empresarios exitosos estn al tanto de todo lo que ocurre en
los negocios y en el mundo en general. T puedes hacer esto leyendo libros,
peridicos, revistas y sitios web todos los das. No slo debes leer sobre tu propia rea de inters; en ocasiones, leer acerca de un campo no relacionado encender una idea que puedes aplicar en tu campo.
Avatares Sitios web y juegos como

Second LifeTM que permiten que los
jugadores creen avatares, o personajes
que los representan, deben estar en
capacidad de reejar a sus diversos
clientes.
47
Usos de la
tecnologa
l
Considera tus propias experiencias

Las opciones de autoempleo dentro de tu propia experiencia son excelentes
fuentes de oportunidad y las ms fciles de identificar. Busca oportunidades en
tus intereses, aficiones y trabajo.
Qumica verde
Method, una compaa que
fabrica productos de limpieza
elaborados con ingredientes
naturales no txicos, es una de
las empresas con ms rpido
crecimiento en Estados Unidos. Fundada en 2001,
Method ya tiene a toda la
industria de bienes empacados para el consumidor
siguiendo su pauta. La compaa usa procesos biolgicos
naturales para crear materiales que son seguros y de alto
rendimiento. Este mtodo en
ocasiones se denomina qumica verde. La qumica verde
examina no slo el uso de un
producto, sino de dnde procede y qu ocurre cuando se
desecha. Hasta hace poco, las
empresas no consideraban
estos aspectos. Sin embargo,
cada vez ms, el mercado est
empujando a los empresarios
a pensar en pequeo para ir
en grande.
ms informacin sobre
Method y la qumica verde.
Intereses
Las buenas ideas de negocios suelen precisar problemas que se observan en la
vida diaria. Practica pensar en los problemas que encuentras cada da cuando
persigues tus intereses. Luego, piensa en formas para resolver los problemas. La
prctica de estos pasos puede ayudarte a concebir grandes ideas de negocios:
Enumera al menos cinco de tus intereses.
Describe al menos un producto o servicio que uses mientras persigues cada
uno de tus intereses.
Identifica un problema asociado con cada producto o servicio.
Describe formas como t podras mejorar cada producto o servicio.
Evala si alguna de tus mejoras al producto o servicio tiene algn potencial
comercial.
Aficiones
Muchas aficiones pueden convertirse en proyectos empresariales exitosos.
Desarrollar sitios web, restaurar automviles, practicar un deporte e interpretar
msica son pasatiempos que tienen potencial. Trata de evaluar tu propio pasatiempo favorito en trminos de su potencial de negocios. Por ejemplo, imagina
que juegas en una liga de ftbol juvenil y necesitas un nuevo tipo de elemento de
proteccin que actualmente no existe. Puedes usar esa experiencia como una
fuente de ideas y convertir esa idea en una oportunidad mediante el diseo y
desarrollo del accesorio que necesitas.
Trabajo
Tus experiencias en el mundo laboral pueden ser una fuente excelente de ideas
de negocios. Cuando trabajas, aprendes sobre el negocio particular en el que te
desempeas al igual que de la industria en la cual opera la empresa. Aprendes
sobre los clientes y proveedores del negocio y sus deseos y necesidades. Tambin
aprendes sobre la tecnologa que se usa en la empresa y la industria, y la reglamentacin del gobierno que se aplica a la empresa y la industria.
Estas perspectivas pueden ayudarte a reconocer oportunidades. Si trabajas
mientras estudias, pregntate:
Hay espacio en el mercado para una empresa similar, posiblemente en un
nicho diferente?
Existe alguna brecha en la red de proveedores de la compaa? Necesita la
compaa servicios que no se estn suministrando?
Necesitan los clientes de la compaa productos y servicios que todava no
se ofrecen?
Ha alterado la evolucin de la tecnologa los procesos de negocios o ha creado nuevos procesos de negocios que brindan nuevas oportunidades?
Fuentes de consulta externas

Observa personas, lugares y cosas en la comunidad de negocios en busca de
ideas. Algunas fuentes externas para consultar incluyen revistas comerciales,
revistas especializadas, exposiciones y exhibiciones comerciales, peridicos,
48
internet y agencias del gobierno. A medida que explores estas fuentes de informacin, pregntate de manera rutinaria Qu oportunidades de autoempleo
representa esto para alguien con mis intereses?
Revistas comerciales
Una revista comercial es una publicacin peridica dirigida a tipos especficos
de empresas o industrias. A menudo, las revistas comerciales contienen artculos y anuncios comerciales sobre nuevos productos, servicios o conceptos de
negocios. Ofrecen noticias actualizadas especficas para la industria y acceso a la
informacin ms reciente sobre clientes y tendencias del mercado. Adems,
ofrecen programas de educacin continuada y oportunidades de trabajo en la
red. Muchas revistas comerciales estn disponibles en internet.
Revistas especializadas
Una revista especializada es una publicacin peridica dirigida a personas con
intereses especiales en deportes, campamentos, moda y otras reas diversas. Un
empresario potencial puede usar revistas especializadas para identificar los intereses y necesidades de consumidores potenciales. Estas revistas pueden ser una
gran fuente de ideas para nuevas empresas comerciales.
Exposiciones comerciales y exhibiciones

En casi todos los campos hay exposiciones comerciales nacionales o regionales.
En una exposicin comercial, proveedores y fabricantes introducen nuevos
artculos y promueven productos y servicios establecidos. En una exposicin
comercial, t puedes ver exhibiciones y demostraciones de bienes y servicios.
Estas exposiciones pueden ser una fuente de ideas para productos derivados.
Comuncate con la Cmara de Comercio local o investiga en internet horarios y
fechas de exposiciones y exhibiciones.
Peridicos
Los peridicos son una fuente continua de ideas de negocios. Muchos tienen secciones empresariales que informan sobre tendencias e innovaciones. Otras
secciones, como deportes o estilos de vida, pueden sealar problemas que la
gente tiene y que pueden ser fuentes de oportunidades para ti. Ahora, la mayora de los peridicos puede encontrarse en internet, lo cual facilita la bsqueda
por temas particulares.
La internet
La internet puede ser una fuente de oportunidades. Muchos sitios, como el de la
Administracin de Pequeos Negocios, ofrecen ideas para los empresarios. Con
un search engine como Google puedes explorar las clases de negocios que existen
actualmente. Recuerda, sin embargo, que las mejores oportunidades estn en
las brechas donde las empresas an no han llegado. T quieres encontrar oportunidades que atiendan necesidades insatisfechas en el mercado.
Agencias del gobierno

El gobierno federal puede ser una fuente de ideas para nuevos productos. La
Oficina de Anlisis Econmico del Departamento de Comercio, por ejemplo,
publica un estudio de las condiciones comerciales vigentes.
Los archivos de la Oficina de Patentes de Estados Unidos contienen descripciones detalladas de nuevos productos. Aunque las patentes en s mismas estn
protegidas, con frecuencia incluyen informacin que sugiere otras ideas de proCaptulo 3 Reconocer las oportunidades
49
ductos comercializables. La Oficina de Patentes tambin publica semanalmente

el Boletn oficial que resume cada patente otorgada y enumera todas las patentes
disponibles para licencia o venta.
Las ideas para nuevos productos tambin pueden llegar como respuesta a
reglamentaciones del gobierno. Por ejemplo, la Ley de salud y seguridad ocupacional incluy una reglamentacin del gobierno de que las pequeas empresas
deben mantener un equipo de primeros auxilios en el sitio. La legislacin detall
el contenido especfico del equipo exigido. Los empresarios respondieron a la
nueva reglamentacin fabricando equipos de primeros auxilios con los componentes necesarios y comercializndolos entre las pequeas empresas que deban
cumplir con la reglamentacin.
SECCIN 3.1
Repaso
Rep
1. Identifica dos cambios y tendencias actuales que sean una fuente para
nuevas ideas empresariales.
2. Define demografa y explica cmo afecta los negocios.
3. Explica maneras importantes con las que puedes aumentar tus posibilidades de encontrar una oportunidad para crear una empresa.
4. Describe la manera en que la lluvia de ideas, el pensamiento creativo y las observaciones pueden usarse para desarrollar nuevas ideas
empresariales.
50
SECCIN 3.2
Crear o comprar
un negocio
Valores y metas personales

Ser dueo de un negocio es una responsabilidad enorme y, por tanto, una decisin importante para tomarla. Decidirse entre comprar o comenzar un negocio
puede ser ms fcil si consideras tus valores y metas personales. Tus valores
fundamentales son las creencias y los principios que eliges para vivir. Tus valores definen quin eres, dan forma a tus actitudes y opciones, y te ayudan a identificar tus prioridades. Usualmente, los valores estn influenciados por la familia,
las creencias religiosas, los maestros, los amigos, la sociedad y las experiencias
personales. Honestidad, responsabilidad, constancia y entusiasmo son ejemplos
de algunos de los valores que comparten muchas personas, a pesar de sus diferencias culturales.
Los valores fundamentales no cambian en situaciones diferentes y perduran
con el paso del tiempo. Cuando has identificado tus valores fundamentales, puedes usarlos para establecer las metas para tu futuro y guiar tu bsqueda empresarial. Las metas son los objetivos que ests tratando de alcanzar. Otros factores
que afectarn tu eleccin de negocios incluyen tu personalidad, habilidades,
necesidades de estilo de vida, formacin, aficiones, intereses, experiencia y
recursos financieros.
Ingresar a la empresa familiar
Uso de la internet
Vdeos incorporados
Si tu familia posee un negocio, has tenido muchas oportunidades de trabajar all

durante el verano o despus de las clases. Quiz, has pensado, incluso, en asumir el control del negocio algn da. Una empresa familiar es una manera de
experimentar el empresarismo. Las empresas familiares son una parte importante de la economa de Estados Unidos. Aunque tpicamente son empresas ms
pequeas, algunas como MattelTM Toys, MarriottTM Corporation, ComcastTM y
Fidelity InvestmentsTM se han convertido en grandes compaas exitosas.
Los premios y los desafos de las empresas familiares

Aunque las empresas familiares tienen un gran potencial de xito, slo alrededor de un tercio de ellas sobreviven a la segunda generacin. La razn para que
tantas empresas familiares fracasen radica en la dinmica de la familia misma.
Algunas familias trabajan bien juntas, y otras no.
La mayor ventaja de una empresa familiar es la confianza y la unin entre
los miembros de la familia. Una familia que trabaja como un equipo, a menudo
logra ms de lo que sus miembros podran alcanzar de manera individual. Al
mismo tiempo, una de las mayores desventajas de una empresa familiar es que
sus propietarios nunca pueden alejarse del negocio.
YouTube es el sitio web ms

popular para compartir vdeos
en el mundo. YouTube tambin permite que sus usuarios
vean el contenido en pginas
web fuera del sitio. Cada vdeo
de YouTube est acompaado
por una etiqueta en HTML
(lenguaje de marcacin de
hipertexto), la cual puede
usarse para incorporarla o
conectarla de forma permanente a una pgina fuera del
sitio web de YouTube. A
menudo, los usuarios usan
etiquetas para incorporar
vdeos de YouTube en blogs o
sitios de redes sociales.
ms informacin sobre
YouTube.
51
Por consiguiente, pueden tener dificultades para ver el proyecto empresarial

y sus problemas de manera objetiva. Otra fuente comn de conflicto es que los
padres no pueden ver a sus hijos como comerciantes capaces de tomar decisiones inteligentes y asumir responsabilidades.
Para minimizar los conflictos familiares y prevenir algunos de los problemas
que las empresas familiares enfrentan, es importante establecer lneas claras de
responsabilidad, ser objetivo acerca de las calificaciones de los miembros de la
familia, no permitir que las decisiones sean afectadas por las emociones personales, y respetar las necesidades individuales de los miembros de la familia.
Preguntas que debes hacerte

Antes de ingresar a una empresa familiar, debes preguntarte lo siguiente:
Tengo la capacidad para trabajar para un miembro de mi familia?
Me llevo bien con los miembros de la familia que estarn involucrados en el
negocio?
Compartimos las mismas metas para la empresa?
Compartimos las mismas metas generales para nuestras vidas personales?
Podemos ser claros y especficos acerca de nuestras expectativas mutuas?
Puedo dejar los problemas del negocio en el trabajo cuando regreso a casa
cada noche?
Podemos mantener una relacin familiar positiva?
Si respondiste no a alguna de estas preguntas, has identificado un rea de
conflicto potencial. Sin embargo, si los beneficios de unirse a la empresa familiar
superan los obstculos, valdr la pena que participes mientras se encuentra una
manera de resolver el conflicto.
Comprar un negocio existente

Otra manera de adquirir un negocio es comprar uno ya existente. En muchos
aspectos, comprar una empresa es menos arriesgado que iniciar una nueva porque los empleados ya estn contratados y capacitados, el equipo ya est en su
Una cuestin de familia Una

familia que trabaja como un equipo con
frecuencia puede lograr ms de lo que
sus miembros pueden alcanzar
individualmente.
52
lugar y la compaa ya tiene clientes. Los clientes son especialmente importantes. La continuacin de su negocio despus de que t hayas asumido el control
de la empresa aumenta tus posibilidades de xito. Esa lealtad, llamada goodwill,
es un activo de negocios extremadamente valioso.
Adquirir una empresa existente tiene otras ventajas. Un negocio existente
por lo general cuenta con procedimientos establecidos vigentes. Puede haber un
inventario a la mano sustancial y crditos comerciales para facilitar compras
futuras. Incluso el propietario puede ofrecer algo de su experiencia durante el
periodo de transicin.
Comprar una franquicia

Una franquicia es otra forma de adquirir un negocio. Con una franquicia, puedes
comprar el derecho a constituir una nueva empresa siguiendo el patrn de un
modelo existente. Una franquicia es un acuerdo legal para iniciar una nueva
empresa en nombre de una compaa reconocida. Esto le da al franquiciado o
franquiciatario (comprador) el derecho a un producto, proceso o servicio; adiestramiento y asistencia para constituir la empresa, y apoyo continuo en mercadeo y calidad mientras la empresa est en operacin. La ventaja ms importante
de comprar una franquicia es que el empresario no tiene que incurrir en todos
los riesgos asociados con iniciar un nuevo negocio.
El franquiciado usualmente compra un negocio que tiene un nombre, producto o servicio aceptado. Chuck E. CheeseTM, Chick-fil-ATM y McDonaldsTM son
todos ejemplos de franquicias. Los compradores de estas franquicias pagan una
tarifa y una regala anual sobre las ventas, normalmente entre 3 y 8%.
El franquiciante o franquiciador es el vendedor. El franquiciado est comprando una manera de operar una empresa y un producto con reconocimiento
de nombre. El franquiciante est vendiendo su experiencia en planificacin y
manejo.
Si t compras una franquicia de McDonalds, recibirs adiestramiento en
mtodos de operacin, aprenders cmo preparar los productos de McDonalds
y recibirs los suministros a travs de los canales de distribucin de McDonalds.
Adems, tendrs el beneficio de los esfuerzos nacionales de anuncios publicitarios de la compaa. Todas estas cosas reducen el riesgo de fracaso.
No obstante, antes de comprar una franquicia asegrate de entender todos
los costos y limitaciones involucrados. Por una parte, el franquiciante puede restringirte en la manera de dirigir el negocio. Adems, investiga la saturacin del
mercado. Los mejores sitios ya pueden estar ocupados u otro franquiciado puede tener un local demasiado cerca al tuyo, lo cual dificultar garantizar clientes
suficientes para tener xito.
Evaluar una oportunidad de negocios

Si compras una empresa regular o un negocio por franquicia, es importante evaluar si la empresa es un buen prospecto. Muchos negocios son puestos en venta
porque no tienen xito.
Por qu est en venta? Puede estar perdiendo dinero o tener una baja reputacin, la cual puede ser imposible reparar. El inventario puede ser obsoleto y el
equipo o las instalaciones pueden necesitar reparaciones. Los empleados pueden
carecer de las destrezas necesarias para mantener la competitividad del negocio.
El propietario simplemente puede estar cansado de dirigir una empresa.
53
MERCAD
GL
BAL
Una Australia multicultural
Gracias a una poltica abierta de inmigracin, 24%

de la poblacin australiana procede de ms de 200
pases. De acuerdo con el documento del gobierno
Una nueva agenda para Australia multicultural, la
diversidad de la nacin es una fuente de ventaja
competitiva, enriquecimiento cultural y estabilidad social.
Mercados nicho Las poblaciones diversas ofrecen muchas oportunidades para los empresarios,
quienes pueden fijar como objetivo segmentos de
mercado ms pequeos, llamados mercados nicho,
y disear productos o servicios especficamente
para ellos. Con frecuencia, las compaas grandes
no pueden atender los mercados nicho de manera
rentable porque son demasiado pequeos.

glencoe.com encontrars ms informacin sobre
oportunidades empresariales en Australia.
Australia de un vistazo
Poblacin
21700,000
Mediana de edad
36.6 aos
Expectativa de vida
81.2 aos
PIB
$763,000 millones
Emisiones de CO2
576 millones de toneladas
Tasa de alfabetismo
99%
Usuarios de internet
16700,000
Todas las empresas tienen problemas, pero algunos son ms crticos que
otros. Para que no vayas a comprar una empresa agobiada por problemas graves,
debes investigar cuidadosamente la compaa y la industria. No confes slo en
lo que el vendedor te dice. Habla con los clientes, empleados y proveedores.
Adicionalmente, puedes contratar a un contador para verificar el valor del
inventario de la empresa, las cuentas por cobrar y los activos. Tambin puedes
contratar a un abogado para que te asesore e investigue la empresa por cualquier
responsabilidad legal.
Dnde encontrar un negocio

Las personas encuentran negocios de muchas formas. La ms simple es buscar
en el peridico. Las empresas que estn para la venta se encuentran en peridicos locales, al igual que en publicaciones nacionales como el Wall Street Journal.
La manera ms efectiva de ubicar un negocio es comunicndose con personas de
la comunidad. Contadores, abogados, banqueros y administradores del gobierno
local son buenas fuentes. Hazles saber qu clase de negocio ests buscando. Luego, mantn el contacto con ellos.
Tambin puedes contratar a un corredor de negocios a comisin. Un corredor de negocios es alguien cuyo trabajo es contactar a compradores y vendedores.
Puedes encontrar corredores de negocios a comisin en el directorio telefnico o
en lnea.
Preguntas para hacer

Antes de comprar un negocio, haz estas preguntas:
Es la empresa interesante para m y para otros? Asegrate de que la disfrutes en realidad y que haya bastantes clientes interesados en el negocio.
54
Por qu la est vendiendo el propietario? Los propietarios venden por

muchas razones: jubilacin, falta de inters, enfermedad y necesidad de efectivo. Querrs saber si el propietario est vendiendo por estas razones ms
personales o porque al negocio no le est yendo bien o la industria est en
declive. Revisa los estados financieros de la empresa contra la informacin
de proveedores y competidores.
Cul es el potencial de crecimiento de la empresa? Despus de que las
empresas nacen, atraviesan un ciclo de vida de crecimiento, madurez y descenso. Determina en dnde est ubicada la empresa en este ciclo de vida. Es
mejor evitar una empresa o industria en la etapa de descenso. Aunque es
posible llevar una empresa en descenso a una etapa de crecimiento, no puedes revertir una tendencia econmica.
Iniciar tu propio negocio

Cuando no puedes encontrar un negocio existente que satisfaga tus necesidades, necesitars comenzar desde cero. Iniciar una empresa tiene muchas ventajas. Puedes hacer las cosas a tu manera y puedes construir la compaa con ideas
frescas y entusiasmo.

Antes de iniciar tu propio negocio, pregntate lo siguiente:
Tienes la motivacin para iniciar una empresa de la nada?
Corresponde el negocio con mi personalidad, habilidades, valores y metas?
Tengo suficiente conocimiento de operaciones bsicas para emprender el
negocio?
Tengo la capacidad gerencial necesaria?
Tengo los socios correctos para que me ayuden con la empresa?
Tengo suficientes recursos financieros para empezar desde cero?
Estoy dispuesto a aceptar el riesgo?
Las respuestas a las preguntas anteriores son engaosamente simples, pero
el proceso real de iniciar una nueva empresa es muy complejo. Se requiere planificacin extensa y recursos suficientes. Como empresario, sers responsable de
reunir y procesar toda esta informacin. Tambin necesitars pensar de forma
creativa acerca de cada aspecto del negocio.
Qu debes hacer
Algunas de las principales tareas involucradas en iniciar una empresa se presentan a continuacin:
Comprobar la viabilidad de tu concepto en el mercado para ver si hay suficientes clientes que hagan que el esfuerzo valga la pena.
Decidir sobre un negocio tradicional con un sitio fsico o un negocio en lnea
o una combinacin de ambos.
Preparar un plan de negocios para buscar capital, socios y empleados.
Asegurar asesores profesionales: contador, abogado, etctera.
Contratar empleados e iniciar relaciones con los proveedores.
Comprar equipo y establecer canales de distribucin.
Crear conocimiento para el negocio.
55
Nueva empresa El proceso real de

iniciar una nueva empresa es muy
complejo, pero ofrece muchas ventajas.
SECCIN 3.2
Repaso
Rep
1. Identifica el papel que tus metas desempean en la decisin de comprar o iniciar un negocio.
2. Explica por qu iniciaras tu propio negocio en lugar de comprar uno
existente.
3. Enumera tres preguntas que debes hacerte antes de iniciar tu propio
negocio.
4. Describe la relacin entre franquicias y otras formas de propiedad de
negocios.
56
Mya Jacobson
Propietaria de
Feed Your Soul
P: Qu hace usted?
R: Soy propietaria de Feed Your Soul, una compaa de galletas gourmet.
este trabajo?
R: Es divertido cmo funciona la vida. Antes de establecer mi compaa,
era comisionista de la American Stock Exchange. Fui a la facultad de

leyes en las noches y un da decid que era tiempo de hacer algo ms
creativo, ms gratificante, ms yo. En cuanto a adiestramiento y
educacin, cuando miro hacia atrs, veo que fue mi conocimiento de
negocios, mi formacin legal y mis experiencias de vida lo que verdaderamente me permiti seguir mis sueos. Mi consejo es hacer siempre lo que amas y sentir pasin por lo que haces, pero asegrate de
planearlo estratgicamente para que puedas sobrevivir y prosperar.

R: Me encanta interactuar con la gente y crear un producto que muchas
personas pueden disfrutar.

R: Siempre me ha gustado hornear y crear el regalo perfecto para las
personas de mi vida. Me pregunt: qu es lo que me apasiona? Qu

me hace sentir viva? Cules son las cosas en la vida que en verdad
alimentan mi alma? Combin mi amor por hornear (galletas naturales, recin hechas), escribir (cada regalo incluye un mensaje de inspiracin) y dar (una parte de los ingresos de cada compra se dona
a una obra de caridad elegida por el comprador) y cre una cultura en
una marca basada en un concepto simple y atemporal.
57
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
Reconocer las oportunidades
Antes de comprar Ser dueo
de un negocio es una
responsabilidad enorme y, por
tanto, una decisin importante
para tomar.
Iniciar o Comprar
identifica tus prioridades
evala la oportunidad
busca el negocio
alianzas
estratgicas
internet
servicios
sin fines de lucro
Tendencias de
negocios
en el hogar
58
socialmente
responsable
verde
Oportunidad La capacidad
para reconocer nuevas
oportunidades y pensar
creativamente es esencial.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Examina algunas tendencias actuales que ofrecen oportunidades a
los empresarios.
Identica diferentes maneras de reconocer oportunidades.
Explica cmo pensar creativamente acerca de las oportunidades.
Determina maneras de encontrar ideas de negocios creativas.
Identica la importancia de los valores y metas personales para elegir un objetivo empresarial.
6. Examina los retos y recompensas de ingresar en un negocio
familiar.
7. Determina los beneficios y obstculos de comprar un negocio.
8. Enumera las ventajas y desventajas de iniciar tu propio negocio.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Manejo de riesgos El riesgo poltico es una gran preocupacin para los
empresarios que extienden sus empresas hacia otros pases. La prdida

potencial de una inversin completa debido a un cambio en las polticas del
gobierno puede alterar los planes. Investiga qu le ocurri a la comunidad
empresarial de Hong-Kong, nacional y extranjera, despus de devolver el
control de su soberana a la Repblica Popular de China.
10. Productos ms verdes Trabaja con un socio para investigar los doce principios de la qumica verde. Desarrollen una idea para un producto que cumpla
con al menos tres de estos principios. Creen un anuncio publicitario para el
producto, resaltando su relacin con los principios de la qumica verde.
11. Cuando se necesita crdito Daro est empezando una empresa familiar con
su hermana Margot. Daro y Margot no tienen mucho dinero para empezar,
de manera que quieren usar las tarjetas de crdito para comprar los productos
para su negocio. Investiga sobre las tasas de inters, tarifas anuales y periodos
de gracia de tres compaas importantes de tarjetas de crdito.
59
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Saca partido de tu pasin Considera las aficiones y actividades que te interesan. Qu
tipos de negocios en tu comunidad han hecho una actividad empresarial de estas aficiones
y actividades?
13. Franquiciado localmente Prepara una lista de las franquicias de tu ciudad. Investiga el
costo de la franquicia, la planificacin, adiestramiento y experiencia de manejo ofrecida y

los anuncios publicitarios nacionales disponibles.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el gerente asistente de una empresa que est superando las proyecciones de creci-
miento y ventas. La propietaria est considerando abrir otro negocio. Sin embargo, a ella le gustara
abrir otro tipo de negocio en lugar de ampliar el actual. Como la propietaria sabe que t has tomado
clases de negocios, quiere tu consejo sobre fuentes externas de informacin para ideas de negocios.
Ella quiere discutir cada fuente de informacin y que t expliques los tipos de informacin que cada
una suministra.
Actividad: Resume la informacin que presentars a la propietaria.
60
CAPTULO
Oportunidades globales
Objetivos
del Captulo
SECCIN 4.1
Empresarismo global
Describir la funcin del
empresarismo en la
economa multicultural y
global de hoy.
Explicar por qu el mercado
global es importante.
Enumerar las tendencias
actuales que ofrecen
oportunidades a nivel
nacional y global para los
empresarios.
SECCIN 4.2
El estruendo de un tambor Los inventores sudafricanos Hans y Piet Hendrikse inventaron y comercializaron el
Q-Drum, un contenedor de bajo costo para facilitar el transporte del agua a la gente de pases en desarrollo.
Formas para ingresar

en el mercado global
Identificar los beneficios y
Pregntale a
P: Estoy considerando invertir en mercados fuera de Estados Unidos. Cules son
los riesgos financieros que podra enfrentar cuando invierto en el exterior?
R: Cuando inviertes en mercados internacionales, tu retorno se afecta segn el
riesgos del comercio

internacional.
Explicar cmo encontrar
los mejores mercados
internacionales.
Comparar y diferenciar
importacin y exportacin.
desempeo de tus inversiones y por la fluctuacin del valor de la moneda de tu

pas. Por ejemplo, si el dlar de Estados Unidos gana valor frente a las monedas de
los pases donde invertiste, cualquier ganancia ser menor que si hubieses
invertido usando la moneda en la que se determin el precio de la inversin.
Standard & Poors.
Captulo 4 Oportunidades globales
61
SECCIN 4.1
Empresarismo global
Empresarismo global
Dale una mirada a algunas de las cosas que posees: tu bicicleta, tu telfono celular, incluso tus mahones favoritos. Pueden ser de marca o tener una etiqueta
estadounidense. Sin embargo, hay bastantes posibilidades de que hayan sido
fabricados en otro pas. Las empresas venden y compran bienes y servicios en
otras naciones. En esta seccin, aprenders sobre los desafos y las oportunidades globales que enfrentan los empresarios actuales. Tambin aprenders por
qu el comercio internacional es tan importante para la economa de Estados
Unidos.
La economa global
Vivimos en una economa global. La economa global son las economas interconectadas de las naciones del mundo. El empresarismo desempea un papel
importante en la sociedad global multicultural de hoy, al conectar la exportacin
e importacin de bienes. Exportar es la venta y despacho de bienes a otro pas.
Importar es comprar o traer bienes de otros pases para vender.
Cuando compras en tu pas una computadora laptop fabricada en Corea del
Sur, esta ltima nacin se beneficia de un mercado ms grande para los bienes que
produce. La compaa local que compr la computadora a Corea del Sur y te la
vendi se beneficia de poder ofrecer una mayor variedad de productos a sus clientes. T te beneficias al comprar equipo de alta calidad a un precio competitivo.
Telfono descolgado Los call

centers en India, donde la mano de obra
es menos costosa, brindan apoyo a
empresas de la comunidad internacional
con ventas, soporte tcnico y otros
servicios.
62
TICA y NEGOCIOS
Outsourcing para una mayor
rentabilidad
rn a la ya elevada tasa de desempleo en este

pas y debilitarn ms la economa.
Situacin Has estado investigando los aspectos
en favor y en contra del outsourcing para algunos

trabajos de tu compaa en otro pas, en donde
los costos de mano de obra son ms bajos. Crees
que el uso de outsourcing le ahorrar a tu empresa alrededor de 20% en salarios y beneficios
laborales.
Posibles obstculos Cuando comentas la idea
con tus gerentes, uno de ellos expresa la preocupacin de que el trabajo por outsourcing llevar a
despidos en la compaa. Los despidos se aadi-
Comparar costos Los propietarios de empresas

Comp
deben tratar de mantener sus costos bajos de

manera que puedan competir con otras compaas y obtener una ganancia. Sin embargo, qu
pasa si reducir los costos para lograr una rentabilidad mayor significa despedir empleados? Es
esto correcto?
1. Cmo podras reducir los costos sin despedir
a ningn empleado?
2. Haz una lista de ideas para reducir los costos.
Si actualmente eres propietario de una pequea empresa, puedes comprar y

vender bienes o servicios a clientes en otros pases. Tambin puedes vender bienes fabricados en otras naciones o tener competidores en otros pases. Dos factores importantes que han llevado a una economa global son la reduccin en los
aranceles comerciales y los avances en la tecnologa de comunicaciones, particularmente la internet.
Las barreras comerciales han cado

La Organizacin Mundial del Comercio es una coalicin mundial de gobiernos
que establece las reglas que rigen el comercio internacional. Esta entidad trabaja
para eliminar o aliviar las barreras comerciales y promover el libre comercio.
Una barrera comercial es una restriccin sobre los bienes que ingresan o salen
de un pas. La reduccin de las barreras comerciales ha aumentado el flujo de
bienes entre los pases.
Un arancel es un tipo de barrera comercial. Los aranceles son impuestos
fijados por el gobierno sobre los bienes importados o exportados, aunque principalmente sobre los bienes importados. A menudo, los gobiernos cobran aranceles de importacin para proteger a las industrias nacionales.
Debido al Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, NAFTA (por sus
siglas en ingls: North American Free Trade Agreement) entre Estados Unidos,
Mxico y Canad, las exportaciones e importaciones entre estos pases ahora
son ms rentables. La Unin Europea (UE) es el bloque comercial de Europa. La
meta de la UE ha sido promover el libre comercio y una moneda comn entre las
naciones miembros.
La tecnologa ha hecho el mundo ms pequeo

En los ltimos aos ha habido avances importantes en la tecnologa. Los adelantos en comunicacin, procesamiento de informacin y tecnologa del transporte
63
han transformado la manera como se negocia. La internet ha afectado dramticamente el comercio entre los pases, al poner los mercados del mundo al alcance de todos. Hoy en da es ms fcil que nunca antes comunicarse con personas
en otros pases por telfono, fax, correo electrnico e internet. Incluso las pequeas empresas pueden llegar a clientes en cualquier lugar del mundo.
El mercado internacional es varias veces el tamao del mercado de Estados Unidos. Ofrece muchas oportunidades para las empresas en crecimiento. Las diferencias culturales significan que tienes que estudiar cada pas antes de tratar de
hacer negocios all. Cada ao, el Departamento de Comercio de Estados Unidos
publica una lista de los principales pases y regiones para exportar bienes de
Estados Unidos. Encontrars ese listado en la Figura 4.1 de esta pgina. En la
actualidad, estos pases y regiones constituyen ms de 25% del producto interno
bruto del mundo. El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor monetario de
todos los bienes y servicios producidos en un pas durante el ao fiscal.
Asia
Asia es un continente enorme y diverso que incluye muchos mercados nicos y
sofisticados, desde India hasta Japn. Asia tambin es una fuente creciente de
productos y servicios para el mundo. Muchos pases obtienen por outsourcing su
produccin en China y sus sistemas de informacin en India, donde los salarios
son bajos en relacin con pases como Estados Unidos.
Figura 4.1
Principales importadores de bienes de Estados Unidos
JAPN $148,181 millones
MXICO $198,253 millones
CHINA $287,774 millones
CANAD $317,057 millones

Fuente: Administracin de Comercio Internacional, Departamento de Comercio de Estados Unidos, Datos y anlisis
comerciales de la industria. Principales socios comerciales (hasta agosto 2008) http://ita.doc.gov/td/industry/otea/
OTII/OTII-index.html
Principales importadores Determinar cules pases y regiones importan bienes y servicios estadounidenses es un buen punto de partida para tu negocio de exportaciones.
64
China
En China, el gobierno controla las empresas, y las leyes y reglamentaciones son
muy estrictas. Sin embargo, el gobierno chino ha facilitado poco a poco a las
compaas estadounidenses hacer negocios en ese pas. China es la economa
con ms rpido crecimiento del mundo y est buscando nuevos productos y servicios en otros pases que la ayudarn a crecer.
Japn
En el pasado, los comerciantes llamaban a Japn una sociedad cerrada. Esto
significaba que all era difcil vender productos que no fueran de ese pas. Los
japoneses tienen su cultura en alta estima y como consumidores, muchos prefieren no ser influenciados por otros pases.
Las compaas de comidas rpidas de Estados Unidos ingresaron al mercado
japons exitosamente ofreciendo alimentos japoneses junto con los favoritos
estadounidenses. Los comercializadores entendieron que era importante comprender las tradiciones, religin y cultura particulares de Japn. En la actualidad, muchos consumidores japoneses consideran los productos extranjeros o
importados, especialmente ropa y accesorios de moda, altamente deseables.
Las compaas que han tenido xito en Japn han aprendido a hacer anuncios publicitarios y fabricar productos que incluyen cinco creencias fundamentales: humor, fantasa, armona, xito material colectivo y cosas exclusivamente
japonesas.
Amrica Latina
Como Asia, Amrica Latina es una comunidad diversa de naciones con muchas
diferencias culturales. En Amrica Latina hay culturas muy tradicionales al igual
que culturas modernas. La regin est integrada por los pases de Suramrica y
partes de Norteamrica, e incluye a Amrica Central y las islas del Caribe. Las
personas que viven en Amrica Latina hablan espaol, portugus y francs,
entre otros idiomas.
Los latinoamericanos tienden a tomar decisiones de compra con base en las
necesidades familiares ms que en las necesidades individuales de una persona.
Por esta razn, se inclinan por productos que beneficiarn a toda la familia.
Los consumidores latinoamericanos acostumbran fijarse en los mritos de
los productos y hacer comparaciones antes de comprar. En algunos pases, como
en Mxico, los consumidores prefieren bienes de Estados Unidos. Esto representa una buena oportunidad para los empresarios.
Europa
En Europa, la toma de riesgos y el fracaso comercial no son tan aceptados como
en otros lugares del mundo. Sin embargo, esa actitud est cambiando. Ms europeos se estn convirtiendo en empresarios. El ingls Richard Branson, por ejemplo, fund Virgin Atlantic Airways y Virgin Records.
Muchas culturas
Europa es un mercado difcil de definir porque no existe una cultura europea
comn. La unificacin de las monedas europeas en el euro facilit el comercio,
pero an subsisten diferencias culturales considerables. Por ejemplo, Italia es
muy diferente de Francia. Los franceses tienen ms probabilidad de ir a comer a
un restaurante que los italianos. La cultura de Italia es muy individualista, mientras que la francesa es ms colectiva.
65
Usos de la
tecnologa
l
Robots controlados con
el pensamiento
Cuando se trata de robtica,
Japn lidera al mundo. Ms de
la mitad de todos los robots
industriales usados para la
fabricacin se encuentran en
Japn. Ahora, Honda, el
fabricante japons de automviles, ha desarrollado un
casco que permite que los
seres humanos controlen a los
robots con el pensamiento. El
casco lee patrones de corrientes elctricas en el cuero cabelludo de una persona y
cambios en el ujo sanguneo
del cerebro. Si la persona que
usa el casco piensa en mover
su mano, el casco detecta esto
y enva un comando inalmbrico a ASIMOTM, un robot con
forma humana desarrollado
por la compaa. Despus de
algunos segundos, Asimo
mover su propia mano.
ms informacin sobre
robtica.
Mercadeo en Europa
Los productos que funcionan bien en un pas europeo puede que no sirvan en
otro. Los comerciantes tratan de encontrar informacin cultural que los ayude a
vender sus productos en Europa. Esta informacin incluye cmo responden las
personas ante la incertidumbre, el grado de individualismo en el pas, cmo perciben las personas el poder, la distribucin de la riqueza y la masculinidad. Luego, los comerciantes usan esta informacin para crear campaas meta. El mismo
producto puede ser promocionado en un pas con anuncios que presenten un
comportamiento asertivo, orientado hacia el logro. En otra nacin, los anuncios
del producto podran enfatizar en la compasin y la conciencia ambiental.
Cuando las diferencias culturales son pequeas, la comercializacin internacional de los productos funciona bien. Cuando las diferencias culturales son
grandes, los productos de un pas no se pueden vender bien en el otro. Los
comerciantes deben segmentar el mercado por similitudes culturales y no por
fronteras nacionales.
Regiones en transicin
Los pases con gobiernos inestables o en desarrollo ofrecen una forma de oportunidad arriesgada para los empresarios. Hay muchas barreras para iniciar una
empresa en esos pases, incluida la falta de infraestructura, un cambiante panorama poltico y la falta de apoyo despus de que el negocio est en operacin.
Ejemplos de pases en desarrollo o inestables incluyen algunas naciones africanas, pases miembros de la antigua Unin Sovitica y parte del Medio Oriente.
Cuando se negocia con naciones inestables, se deben investigar cuidadosamente
la cultura y las prcticas comerciales. Luego, hay que considerar asociarse con
una compaa local. Asegrate de conocer tus derechos.
El empresarismo en el mercado global

A medida que el mundo se desplaza hacia una economa global verdaderamente
integrada, ms empresas participan en negocios internacionales. Operar una
Tecnologa de punta Curitiba,

Brasil, tiene uno de los sistemas de
transporte pblico ms exitosos del
mundo; menos de la mitad de sus
residentes tienen carro propio.
66
empresa internacional es diferente de operar una de carcter nacional o domstica por muchas razones.
Los pases difieren en sus culturas, en sus sistemas polticos, econmicos y
legales, y en sus niveles de desarrollo econmico.
Las diferencias culturales hacen que el manejo de una empresa internacional
sea ms complicado que el manejo de una empresa nacional.
Las transacciones comerciales internacionales necesitan un profundo entendimiento de las reglas del comercio internacional.
Una empresa internacional debe tener polticas para manejar las variaciones
en los tipos de cambio.
SECCIN 4.1
1.
2.
3.
4.
C
Conexiones
globales En el
O
de este libro en
un archivo de audio de BusinessWeek sobre la economa
global.
Repaso
Rep
Comenta dos razones para el estado actual de la economa global.

Explica qu son aranceles y cmo impiden el libre comercio.
Define el Producto Interno Bruto.
Describe la funcin que consideras que desempea la tecnologa en tu
capacidad para comercializar productos en otras zonas del mundo.
67
SECCIN 4.2
Formas para ingresar

al mercado global
Entender los negocios internacionales
Entender la manera cmo otros pases negocian es importante para tu xito
como empresario. En esta seccin, aprenders sobre las diferencias en las costumbres comerciales. Tambin aprenders cmo modificar las prcticas de negocios para facilitar la interaccin en el mercado global.
La importancia de la cultura
Cuando viajes al exterior por negocios, debers prepararte estudiando con anticipacin las costumbres del pas que vas a visitar. No hacerlo puede impedirte
cerrar un negocio importante. Por ejemplo, los propietarios de empresas estadounidenses a menudo viajan a Japn apresurados para cerrar una transaccin.
Ellos pueden permitirse pocos das para hacer un negocio importante.
Los empresarios japoneses, por el contrario, no sienten esta misma presin
del tiempo para cerrar un negocio. Ellos quieren conocer a la persona con quien
estn negociando antes de completar la transaccin. La confianza es muy importante para los japoneses y las personas de muchos otros pases. Debido a esto,
estn dispuestos a tomarse el tiempo necesario para asegurarse de que eres digno de confianza.
Lenguaje y cultura Menos de

medio ao despus de haber introducido
una versin japonesa de Twitter, el
japons era el segundo idioma ms
usado en Twitter.
68
Consejos para mostrar respeto

Es importante mostrar respeto y entender la cultura de las personas con quienes
haces negocios. Estos son algunos consejos.
Viste de manera conservadora.
No corrijas a la otra persona cuando hable en tu idioma. En cambio, haz un
esfuerzo por aprender algunas palabras del idioma local.
Preprate para quitarte los zapatos en algunas situaciones. Esto demuestra
respeto.
No manifiestes sorpresa o molestia por el sabor diferente de las comidas.
Haz tu tarea antes de la primera reunin. Debes conocer algo sobre el pas y
su cultura.
Establece una relacin antes de hacer negocios. La meta es generar confianza
con tu socio de negocios potencial.
Si es necesario, lleva contigo un intrprete que te traduzca el idioma de la
otra persona.
En Puerto Rico
El Banco de Desarrollo Econmico
(BDE) y la Cmara de Comercio de
Puerto Rico, crearon la Alianza
para el Desarrollo Econmico de
la Industria y el Comercio Puertorriqueo. Esta Alianza tiene el
propsito de fomentar el desarrollo de las empresas en los diferentes sectores industriales, por
medio de estructuras financieras
que ayudan a la promocin de
productos y servicios.
Uso de la internet
Ingresar al mercado mundial

El mercado mundial es enorme. Hay incontables oportunidades internacionales
para los empresarios que estn dispuestos a asumir el riesgo y volverse globales.
Sin embargo, cmo vas a encontrar el mejor lugar para dirigir un negocio?
Fuentes para localizar el mejor mercado

Muchas fuentes te pueden ayudar a localizar el mejor mercado para tu producto
o servicio. Empieza por consultar la Gua de la Oficina del Censo de Estados Unidos para estadsticas de comercio exterior, la cual puedes encontrar en lnea. All
encontrars ayuda para localizar fuentes de diversas estadsticas comerciales.
Con los cdigos de clasicacin estndar de comercio industrial, SITC
(por sus siglas en ingls: Standard Industrial Trade Classification) puedes aprender qu clases de productos se negocian en pases especficos. Tambin puedes
encontrar informacin sobre la competitividad de tu producto o servicio en diferentes mercados.
Imagina que ests planificando exportar un juguete. Puedes determinar
cuntos juguetes se venden en diferentes pases cada ao. Buscaras un pas que
importe ms juguetes que el promedio. El pas tambin debe tener un historial
de importacin de bienes de Estados Unidos. Generalmente, para que un pas
sea considerado un buen candidato de exportaciones, alrededor de 5% de su
total de importaciones deben ser bienes estadounidenses.
Otras fuentes de ayuda
Imitadores en internet
Segn un adagio famoso, la
imitacin es la forma ms sincera de admiracin. Sitios web
que surgieron en Estados Unidos han inspirado una cantidad de clones web en todo el
mundo. BuscaTube en Mxico,
RuTube en Rusia y Skoeps en
los Pases Bajos ofrecen contenido similar a YouTube. Facebook ha inspirado sitios de
redes sociales similares en
todo el mundo, como Minglebox en India, Xioaneiwang en
China y Qiraz en Turqua. El
xito de estos sitios web de
imitacin presenta la manera
en que empresarios conocedores estn aprovechando
oportunidades en todo el
mundo.
ms informacin sobre
imitadores en internet.
Tal vez quisieras contactar a la oficina de la Administracin de Comercio Internacional y al Departamento de Comercio en Washington, DC. La Cmara de Comercio de Estados Unidos tiene un sistema de comercio electrnico llamado Agencia
Internacional de Intercambio, IBEX (por sus siglas en ingls: International Business Exchange). Te permite vender productos y servicios en lnea en cualquier lugar
del mundo. Tambin es una buena forma para encontrar socios comerciales.
El gobierno estadounidense y las agencias privadas dan a las pequeas empresas la oportunidad de ir en misiones comerciales. Las misiones comerciales
69
En transicin En Afganistn y otros

pases que estn en transicin, hay
muchas barreras y poco apoyo para los
propietarios de negocios.
permiten a los propietarios de pequeas empresas reunirse y hablar con agentes

extranjeros, distribuidores o socios comerciales potenciales.
Los participantes hacen contactos valiosos en otros pases cuando viajan
hasta all. Para participar en una misin comercial necesitas un producto que
est en el listado de mejores prospectos del gobierno. Eso significa que sea
un producto que otros pases buscan comprar.
Tambin necesitas contar con un buen plan de negocios, en el cual muestres
cmo planificas comercializar tu producto en el pas que has elegido. Aprenders
sobre planes de negocios en el Captulo 5.
Importar y exportar
Cul es la diferencia entre importar y exportar productos? Cmo decides sobre
un producto? Cules son algunas cosas que debes considerar para tratar de
importar o exportar? Como empresario, necesitars saber las respuestas a estas
preguntas.
Exportar significa vender y despachar bienes a otro pas. Por ejemplo, puedes decidir exportar snacks a Brasil.
Importar significa comprar productos de otros pases para revenderlos en tu
propio pas. Podras importar bicicletas de Francia para despus venderlas en tu
comunidad.
Decidir cul producto exportar

Para ser un exportador exitoso, debes vender productos que otros pases quieran. Los mejores productos para exportar son papel, artculos electrnicos, sustancias qumicas, ropa, computadoras, y productos agrcolas e industriales.
Si vas a exportar productos para el consumidor, necesitas encontrar un pas
donde la gente tenga suficientes ingresos disponibles. Los ingresos disponibles
70
son el dinero que las personas tienen para gastar despus de pagar los gastos
necesarios. Es importante porque los productos que exportes pueden no ser
necesidades.
Oportunidades para importar

Estados Unidos importa muchos bienes de otros pases por dos razones principales. Una es que los bajos costos de mano de obra en otras naciones resultan en
precios ms bajos para sus consumidores. La segunda razn es que algunos productos slo se encuentran en otros pases. El caf es un ejemplo.
Dnde encontrar oportunidades de importacin

Para encontrar oportunidades de importacin, asiste a exposiciones comerciales. En estas exposiciones, representantes de otros pases exhiben sus productos
y servicios. Tambin puedes leer publicaciones comerciales y catlogos que
muestren productos disponibles para importar y hacerte una idea de lo que est
disponible. Sin embargo, estos catlogos y exposiciones comerciales no te dicen
si la gente en realidad quiere los productos. Para responder a esa pregunta, debes
investigar el mercado. Habla con los clientes potenciales para establecer lo que
estn buscando y despus determinar si los productos que los clientes quieren,
pueden encontrarse en mercados internacionales.
v
Estudio
de caso de
OLPC construye la siguiente generacin de laptop XO

La OLPC (por sus siglas en ingls: One Laptop
per Child) , una organizacin sin fines de lucro
enfocada en brindar herramientas educativas
para ayudar a nios en los pases en desarrollo
a aprender aprendiendo, anunci que trabaja
en una versin de segunda generacin de su
revolucionaria computadora laptop XO.
Con base en la retroalimentacin de los
gobiernos, educadores y, lo ms importante,
de los nios mismos, estamos trabajando en
reducir el costo, la potencia y el tamao del
laptop XO, de manera que sea ms asequible y
til para los nios ms pobres del mundo, afirm Nicholas Negroponte, fundador y presidente de Una Laptop por Nio (One Laptop per
Child). La entrega de la primera generacin de
laptop XO ha encendido un enorme inters
global en el proyecto.
Nirj Deva, miembro del parlamento europeo, afirm: Es slo a travs del acceso a la
educacin que los jvenes podrn desarrollar
las destrezas necesarias para competir globalmente y desarrollar las soluciones que se necesitan para romper el ciclo de pobreza, enfermedad
y desnutricin.
Existen aproximadamente 600,000 unidades de la primera generacin de laptop XO distribuidas en diferentes pases, incluidos Per,
Uruguay, Mongolia, Hait, Ruanda, Mxico,
Camboya, Etiopa, Ghana, Irak, Afganistn, Estados Unidos y Canad.
La misin de una compaa explica lo que

pretende alcanzar. Usa un search engine para
encontrar las declaraciones de la misin de
varias compaas, incluida Un Laptop por
Nio (One Laptop per Child). Usa tu investigacin para escribir la misin de tu propia
compaa.
71
Oportunidades para exportar

O
Ecoturismo
Ms de 800 millones de personas viajan alrededor del
mundo cada ao. El turismo
ofrece muchas oportunidades
para los empresarios que
viven en reas que son populares para los viajeros. Sin
embargo, el turismo tambin
puede generar contaminacin, destruccin de hbitats
y desplazamiento de la poblacin local. El ecoturismo busca brindar experiencias
divertidas y educativas a los
viajeros, a la vez que se respeta el medioambiente y la cultura local. Los empresarios
del ecoturismo ya han creado
muchos puestos nuevos en
Costa Rica, Indonesia y en
partes de Estados Unidos.
Considera el efecto que tienes

sobre los lugares que has
visitado. Determina los efectos positivos y negativos que
podras haber tenido en esos
lugares y su gente.
E
Exportar
es una manera de ampliar tu negocio hacia un nuevo mercado. Exporttar es ms complicado que importar porque necesitas entender a profundidad a
lo
los pases con los cuales vas a hacer negocios. Adems, se requiere ms tiempo
para lograr ganancias de una exportacin debido al tiempo necesario para establecer relaciones en esos pases.
Dnde encontrar oportunidades para exportar

Estas son algunas formas para entrar en el mercado exportador global:
Establecer un sitio web de comercio electrnico.
Contar con un intermediario comercial. Un intermediario comercial es una
agencia que sirve como distribuidor en otro pas.
Establecer un proyecto empresarial mixto extranjero. Un proyecto empresarial mixto extranjero es una alianza entre una pequea empresa estadounidense y una compaa en otra nacin.
Otorgar licencia a empresas extranjeras para vender los productos de tu
empresa.
Usar una compaa exportadora. Una compaa exportadora es una empresa que maneja todas las tareas relacionadas con la exportacin para un fabricante, a cambio de una comisin.
Contratar un agente etador, una empresa que maneja despachos martimos.
En todos los pases del mundo puedes encontrar oportunidades. Puedes
triunfar si te tomas el tiempo para aprender sobre los mercados potenciales.
Reglamentaciones del gobierno sobre el comercio internacional

Ms de 100 agencias federales estn vinculadas al proceso de importacin y
exportacin. Por ejemplo, la Administracin de Alimentos y Medicinas, FDA
(por sus siglas en ingls: Food and Drug Administration) reglamenta la importacin y exportacin de alimentos y medicinas. El Servicio de Aduanas de Estados
Unidos es la agencia federal principal que supervisa los requisitos de importaciones. La informacin general sobre requisitos de importaciones puede encontrarse en el sitio web del Servicio de Aduanas de Estados Unidos. La informacin
general sobre requisitos de exportaciones puede encontrarse en el sitio web de
la Oficina del Censo de Estados Unidos.
Programas de asistencia para exportaciones
En Puerto Rico
La Compaa de Comercio y
Exportacin de Puerto Rico, adscrita al Departamento de Desarrollo Econmico del Gobierno
del Estado Libre Asociado de
Puerto Rico, tiene la misin de
informar, orientar, facilitar el
comercio y promover relaciones
de negocios locales e internacionales para servir a las pequeas y
medianas empresas.
72
Exportar es un proceso bastante complejo. Varios programas y formatos de asistencia para exportaciones pueden ayudar a los empresarios a exportar sus bienes. Estos tipos de programas los ofrecen agencias del gobierno de Estados
Unidos y corporaciones de inversin.
El Centro de informacin comercial, TIC (por sus siglas en ingls: Trade
Information Center) de la Administracin de Comercio Internacional del Departamento de Comercio de Estados Unidos ofrece asistencia para exportaciones y
programas de asesora en exportaciones. Esta entidad emplea especialistas en
comercio que guan a las empresas a travs del proceso exportador. En la web
puedes encontrar la Gua de programas de exportacin para Asistencia federal
en exportaciones del TIC.
Estados Unidos cuenta con 104 Centros de asistencia para exportaciones de
carcter nacional, los cuales son dirigidos en cooperacin con la Administracin
de Pequeos Negocios y el Banco de Exportaciones-importaciones de Estados
Unidos. Los centros ofrecen apoyo financiero comercial y de mercadeo. El Centro de asistencia para exportaciones de tu localidad puede enviarte al Consejo de
Exportaciones del Distrito Local. Estas organizaciones estn estrechamente
relacionadas con los Centros de Asistencia para Exportaciones. Ofrecen asesora
y asistencia para las pequeas y medianas empresas interesadas en exportar.
Aspectos que deben considerarse

antes de volverse global
Cuando pienses en volverte global, asegrate de estar listo para el reto. Los
empresarios que ingresan al mercado internacional estn interesados en muchos
de los mismos temas que los empresarios nacionales. Por ejemplo, necesitan
determinar si hay demanda para el producto o servicio que estn ofreciendo.
Tambin deben realizar investigacin de mercado para aprender ms acerca del
mercado que tratan de alcanzar.
Sin embargo, los empresarios que buscan llegar a mercados internacionales
tambin deben considerar otros factores.
Ofrecer soluciones
Cualquiera puede suministrar un producto o servicio. Pregntate si puedes
resolver un problema que la gente de un pas en particular enfrentan. Para res-
MERCAD
GL
BAL
China: tierra de oportunidades
China es una de las civilizaciones ms antiguas del

mundo. Entre los muchos aportes que esta nacin
ha hecho a la cultura del mundo estn los cuatro
grandes inventos: el papel, la brjula, la plvora y
la imprenta. En el siglo XXI, China se ha convertido
en un centro mundial para los negocios: es una
fuente importante de bienes y mano de obra, y es
uno de los mercados ms importantes del mundo.
Crecimiento explosivo A finales de la dcada de
1990, en China haba 2 millones de usuarios de
computadoras y 10 millones de usuarios de telfonos celulares. Una dcada ms tarde haba ms de
300 millones de personas conectadas a la internet
y 500 millones que usaban telfonos celulares!
Cada vez ms empresas estadounidenses estn
estableciendo operaciones en China para tratar de
aprovechar este mercado en rpido crecimiento.
cin. Sin embargo, hay otros

idiomas chinos que se hablan
en todo el pas.
glencoe.com encontrars ms informacin sobre
oportunidades empresariales en China.
Palabras y frases comunes en

mandarn
hola
ni hao
adis
zai jian
cmo est?
ni hao ma?
gracias
xie xie
de nada
bu ke qi
El mandarn es el idioma oficial que se habla en la

capital Beijing y que usa ms de 70% de la pobla-
73
Globalizacin Los empresarios que

deseen volverse globales deben
investigar los mercados que pretenden
alcanzar.
ponder a esta pregunta, necesitars estudiar cuidadosamente el pas, su cultura

y su gente.
Las ideas no tienen que ser completamente nuevas. Tambin pueden ser
mejoras sobre algo que ya existe. Sin embargo, la mejora debe tener valor para
tus clientes y destacarse entre la multitud.
Conducir la investigacin de mercado

Aunque un producto sea extremadamente popular en Estados Unidos, eso no
significa que tambin lo sea en mercados extranjeros. Para determinar si hay
un mercado para tu producto o servicio, realiza una investigacin de mercado. Si
determinas que hay un mercado para tus ofertas, el siguiente paso es establecer
si necesitas hacer algunas modificaciones para venderlo en el mercado extranjero.
Rasgos personales y contactos

Qu tan bueno eres para manejar el riesgo y la frustracin? Cada pas tiene
formas diferentes de hacer negocios. Cada grupo de clientes tiene diferentes
necesidades y deseos. Debes estar preparado para atravesar un proceso de ensayo y error.
Tambin debes preguntarte si tienes buenos contactos en otros pases.
Necesitas desarrollar una red de personas que puedan ayudarte. Comuncate
con la Cmara de Comercio de tu localidad o la oficina de la Administracin de
Pequeos Negocios (SBA).
SECCIN 4.2
Repaso
Rep
1. Explica por qu es importante tener tu propio intrprete cuando negocias en otro pas.
2. Compara y diferencia importacin y exportacin.
3. Enumera cuatro temas que debes considerar antes de volverte global.
4. Nombra un producto que te agradara exportar a otro pas. Qu pas
elegiras para exportar este producto y por qu?
74
Ernie Wong
Presidente
Playmaker Toys
P: Qu hace usted?
R: Fabrico y vendo juguetes en China. Nuestras oficinas estn en Hong
Kong, pero tambin tenemos oficinas en Los ngeles.

este trabajo?
R: Lo divertido es que tengo un bachillerato en Economa y una maes-
tra en Ciencias de la Informacin. No pretenda trabajar en esta

industria, pero hay cosas que puedes aprender en campos totalmente separados y que puedes aplicar en cualquier cosa. No se necesita
ningn adiestramiento formal para hacer lo que hago, sino nada
ms que aprender el oficio.

R: Son muchsimas cosas, pero creo que las oportunidades de que dis-
pones como empresario son emocionantes. Resulta estupendo saber

que controlas tu propio destino y recoges lo que cosechas. En otros
puestos ests a merced de la compaa, como en cuntas horas trabajas o cunto te pagan. Al menos en el mo, hay oportunidades sin
lmites. Slo tienes que desarrollar la habilidad para encontrar las
oportunidades correctas y maximizarlas.

R: Antes de trabajar aqu hice un internado con el Departamento de
Comercio, haciendo trabajo de exportaciones y comercio internacional. Vi cunto se basa cada pas en los otros para sus bienes, y cmo
el flujo de la informacin en internet abrira oportunidades que
nunca existieron antes.
75
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
El mercado global El mercado internacional, que es ms de cuatro veces el tamao
del mercado de Estados Unidos, ofrece oportunidades para las empresas.
El mercado global
Asia
Amrica
Latina
Un continente enorme y diverso.

Muchos mercados nicos y sofisticados.
Fuente creciente de productos y servicios.
Incluye culturas tradicionales y modernas.
Tiende a tomar las decisiones de compra con base
en las necesidades familiares frente a las necesidades individuales.

Algunos pases prefieren bienes estadounidenses.
El empresarismo se est volviendo ms popular.

Una moneda comn (el euro), pero no una cultura
Europa
comn.
Los comercializadores necesitan segmentar los

mercados por similitudes culturales.
Pases en
desarrollo
Forma arriesgada de oportunidades.

Muchas barreras y poco apoyo para los
empresarios.
Investigar cuidadosamente la cultura y las prcticas comerciales.
Mostrar
respeto Para
triunfar en los
negocios
internacionales, es
importante mostrar
respeto y entender
las culturas de las
personas con quienes
haces negocios.
76
Conducir negocios internacionales

Hablar en trminos de la moneda de la otra persona
Investigar sobre el pas y la cultura
Tratar de aprender algunas palabras del idioma local
Llevar un intrprete
Estar preparado para quitarse los zapatos
Usar saludos formales
Respetar los diferentes sabores de la comida
Ser puntual
No fijar lmites de tiempo
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe la funcin de las pequeas empresas y los empresarios en
la economa multicultural y global de hoy.

2. Explica por qu el mercado global es importante.
3. Enumera las tendencias actuales que ofrecen oportunidades nacio4.
5.
6.
7.
8.
nales e internacionales para los empresarios.

Identica los beneficios y riesgos del comercio internacional.
Explica cmo encontrar los mejores mercados internacionales.
Compara y diferencia importacin y exportacin.
Nombra algunos de los mejores productos para exportar.
Describe algunas formas adecuadas para entrar al mercado global.
Destrezas
9. Disea un anuncio publicitario Selecciona un pas o una cultura extranjera
que te interese. Disea un anuncio publicitario para un producto dirigido a

adolescentes de ese pas. Escribe el texto (palabras) e incorprale color e
imgenes visuales que ayudarn a comunicar tu mensaje. Haz un borrador
de tu anuncio, y si es posible, busca personas de tu cultura meta para comentar y sugerir modificaciones.
10. Desechos nucleares Busca informacin sobre los peligros de los desechos
nucleares y los problemas involucrados con su manejo. Identifica cules pases usan energa nuclear y cmo disponen de los desechos nucleares. Consulta sobre qu es viable hacer con esta basura.
11. Preprate para trabajar en el exterior Entrevista a alguien que haya trabajado en otro pas. Pdele a esa persona que compare la experiencia de trabajar en
el exterior con la de trabajar en tu pas. Pdele consejos de cmo prepararte
para trabajar en el exterior. Resume tus resultados en un informe corto.
77
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Identica bienes importados Haz una lista de productos internacionales que estn dispo-
nibles en tu comunidad y que los estudiantes hayan disfrutado. Identifica empresas locales
que vendan productos fabricados fuera de tu pas o que vendan productos locales a mercados internacionales.
13. Piensa global, pregunta local Localiza una empresa en tu comunidad que importe o
exporte productos. Entrevista a la persona involucrada con la compra y venta de los bienes.
Pregunta sobre la preparacin necesaria para entrar al mercado global y los beneficios de
importar y exportar.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin El xito de tu empresa te lleva a considerar tu ingreso al mercado internacional. A partir de
tu investigacin, aprendes que en algunos pases ofrecer y pedir sobornos son prcticas aceptables
para negociar.
Actividad: Renete con un compaero de clase y hagan un juego de roles. Uno puede ser una persona
de negocios estadounidense en otro pas. El otro puede hacer de una persona de negocios extranjera.
78
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cmo empezar
Al describir tu compaa y su equipo gerencial, productos y servicios, establecers las bases para tu nueva empresa.
Objetivos
En este proyecto, completars estas tres partes de tu plan de negocios:
Hacer una tabla que enumere tu equipo gerencial y las responsabilidades de
cada uno de los miembros del equipo.
Escribir una descripcin de la compaa que identifique con claridad tu
concepto de negocio.
Hacer una tabla que describa las caractersticas y beneficios que brindarn tus
productos.
Plan del equipo gerencial

En la seccin Equipo gerencial del plan de negocios, presentars las cualificaciones de tu equipo gerencial para que la empresa sea un xito.
Paso 1 Descrbete Escribe una biografa de una pgina donde describas la

manera en que tu experiencia te ayudar a dirigir una empresa. Por ejemplo, si
has participado en una banda u orquesta, puedes tener destrezas para el trabajo
en equipo que te ayudarn a alcanzar el xito. Concntrate en lo que puedes
hacer para hacer tu trabajo de negocios.
Paso 2 Piensa en las destrezas que tienes y las destrezas que necesitas Cada empresa necesita ciertas destrezas y experiencias clave. Si no tienes
estas destrezas, puedes conseguir socios o contratar
empleados con estas destrezas o puedes conseguir por
outsourcing esa funcin. Haz una tabla como la que aparece
a continuacin y especifica la manera como se harn cada
uno de estos trabajos.
Proyecto del Plan de negocios
79
UNIDAD
LABORATORIO
Descripcin de la compaa
La seccin de Descripcin de la compaa del Plan de negocios describe la informacin bsica de antecedentes de la compaa, el concepto de negocios, las metas
y los objetivos.
Paso 1 Describe tu compaa Describe tu negocio. Incluye lo que hace a tu

empresa nica. Identifica con claridad el concepto de negocios y por qu ests, o
quieres estar, en el negocio.
Paso 2 Describe las metas de tu compaa
Haz una tabla como la que se muestra para documentar las metas de tu compaa, los pasos que
seguirs para alcanzar las metas y los recursos necesarios para lograrlas.
Plan de producto y servicio

Las caractersticas y beneficios de los productos y
servicios de la empresa se describen en el Plan de producto y servicio.
Destreza
Puesto
Liderazgo
Director ejecutivo
Supervisin
Director operativo
Recursos Humanos
Gerente de RH
Ventas y mercadeo
Ventas y mercadeo
Finanzas
Director financiero
Paso 1 Piensa en las caractersticas y benecios Para vender efectivamente productos y servicios, debes saber la manera en que las caractersticas del
producto o servicio benefician al cliente. Las caractersticas son atributos y cualidades bsicas que diferencian a las marcas en competencia, agregando valor a
los productos. Los beneficios son las ventajas o la satisfaccin personal que un
cliente obtiene de un producto o servicio. Cuanto ms til es la caracterstica,
tanto ms valioso es el beneficio para el consumidor.
Paso 2 Describe tu producto o servicio Haz una tabla para documentar
la informacin necesaria para describir el producto o servicio de tu compaa y
sus caractersticas y beneficios.
Usa el apndice del Proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 468 a 479 para
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios Enn

glencoe.com encontrars una plantilla para el Plan de negocios
os
que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
Cuando hayas terminado tu proyecto,
coloca tus informes, tablas y dems
documentos de investigacin en tu
portafolio del Plan de negocios.
80
Cmo se har el
trabajo
UNIDAD
Investigar y planicar
tu proyecto empresarial
Proyecto del Plan

de negocios
Revisin
Planificacin e investigacin
Uno de los principios gua de tu compaa ser
proteger el medioambiente? Las empresas de tu
industria estn usando Twitter o Facebook? Qu
clase de msica les agrada descargar a tus clientes?
Estos son apenas algunos de los temas que un
empresario podra considerar cuando investiga y
planifica un proyecto empresarial.
Las Declaraciones de visin y misin establecen los
principios gua mediante los cuales una compaa funciona.
En Perspectiva de la industria se abordan las
tendencias bsicas y el crecimiento dentro de compaas
que brindan productos y servicios similares, complementarios o suplementarios.
En Anlisis de mercado se presenta tu investigacin de
mercado y se describe el perfil demogrfico del cliente, que
define las caractersticas del mercado meta de la compaa.
Dnde ubicarte Los empresarios deben considerar muchos aspectos

cuando planican una nueva empresa, incluido dnde localizarla. Este
espectacular edicio de ocinas fue diseado por Frank Gehry, fundador de
Gehry Partners LLP., una reconocida empresa de arquitectura.

Mientras lees esta segunda unidad, usa esta lista de
negocios:
Haz una lista de las metas que te agradara

alcanzar con tu compaa.
Piensa en las clases de clientes que podran
constituir tu mercado meta.
Usa un programa de hoja de clculo para organizar tu investigacin.
EBABU2S

Negocios.
Unidad 2 Investigar y planicar tu proyecto empresarial

Unida
81
CAPTULO
Viabilidad y planificacin
del negocio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 5.1
Anlisis de viabilidad:
probar una
oportunidad
Comentar la importancia de
definir un negocio potencial,

por medio de un concepto de
negocios claro y conciso.
Describir la manera en que
un estudio de viabilidad se
puede usar para poner a
prueba un concepto en el
mercado.
SECCIN 5.2
El plan de negocios
Explicar la importancia de
la planificacin de
negocios.
Identificar y describir los
componentes y formatos
de un plan de negocios.
Enumerar dos de los
errores principales que los
empresarios cometen
cuando escriben un plan de
negocios.
Identificar y analizar varias
fuentes de informacin
para un plan de negocios.
Describir la manera de
encuadernar y presentar
profesionalmente un plan
de negocios.
82
A roquear! Harmonix Music Systems, la compaa de desarrollo de juegos de video que originalmente cre Rock
Band y la serie original Guitar Hero, fue fundada por Alex Rigopulos y Eran Egozy en Cambridge, Massachusetts.
Muchos miembros del personal de Harmonix son msicos de la escena musical local.
Pregntale a
P: Estoy interesado en iniciar una compaa para el desarrollo de juegos. Cmo
puedo saber si la industria de videojuegos est creciendo?
R: Para saber si la industria de videojuegos est creciendo, empieza
investigando en la biblioteca de tu localidad. Standard and Poors publica Industry

Surveys, que analiza ms de 50 industrias, Investment Survey, que presenta datos
sobre ms de 1,700 acciones, y un boletn de noticias semanal sobre asesora en
inversiones, The Outlook.
En el OLC (Online Learning Center) de este libro en glencoe.com encontrars
ms actividades en Ask Standard & Poors.
SECCIN 5.1
Anlisis de viabilidad:
probar una oportunidad
Desarrollar un concepto de negocios

Cuando tienes una idea para un negocio nuevo, debes convertirla en un concepto de negocios. Un concepto de negocios es una descripcin clara y concisa de
una oportunidad. Contiene cuatro elementos clave: el producto o servicio, el
cliente, el beneficio y la distribucin. Su propsito es centrar tus pensamientos.
Por ejemplo, Karen Jashinsky quera desarrollar un producto o servicio que
ayudara a los adolescentes a estar en mejor condicin fsica. Ella decidi abrir
un gimnasio dirigido a adolescentes. Era una buena idea, pero necesitaba desarrollarla ms para determinar si funcionara. Para organizar su concepto de
negocios, Karen respondi a cuatro preguntas.
v
Estudio
de caso de
Slo tengo una palabra para ti: bioplsticos

La compaa de Oliver Peoples, Metabolix, ha
aprovechado la compleja gentica del metabolismo celular de las plantas y ha reunido cientos
de patentes en un proceso para fabricar bioplsticos en grandes tinas de microbios.
En Estados Unidos, anualmente se tiran a la
basura casi 30 millones de toneladas de desechos plsticos slidos y alrededor de 5% se
recicla. Estas tendencias alimentan la demanda
de combustible para bioplsticos novedosos
que no estn relacionados con los costosos
combustibles fsiles y no perjudiquen el medio
ambiente.
Sin embargo, mientras los bioplsticos rivales deben ser incinerados o convertidos en
compost a altas temperaturas, el bioplstico de
Metabolix, llamado Mirel, se descompondr
simplemente dejndolo en el recipiente para
compost de un hogar o lanzndolo al mar.
Alrededor de 50 clientes potenciales, incluidos Target, Revlon, Hewlett-Packard, la compaa de suministros mdicos Labcon y el ejrcito
de Estados Unidos, estn probando Mirel en
ms de 70 productos diferentes.
Peoples se dio cuenta muy pronto de que la
ingeniera gentica abrira campos comerciales
totalmente nuevos. MIT solicit patentes sobre
su trabajo en 1987, y para cuando fueron aprobadas cuatro aos despus, Peoples haba
negociado licencias exclusivas y haba trazado
un plan de negocios para una nueva compaa.
Metabolix entr al mercado en 1992.
Def
Define
D
el concepto para un nuevo negocio.
Asegrate de que tu concepto contenga
estos cuatro elementos: el producto o servicio, el cliente, el beneficio y la distribucin.
Captulo 5 Viabilidad y planicacin del negocio
83
Identificar el producto o servicio

Cul es el producto o servicio que se va a ofrecer? Esta es la solucin al problema que el cliente tiene. Karen quiso ofrecer una amplia variedad de programas
de acondicionamiento fsico en grupo para adolescentes. Tambin quiso ofrecerles una seleccin de clases de nutricin.
Identificar al cliente
Quin es el cliente? El cliente es la persona que paga por el producto o servicio.
Los clientes de Karen son los padres de los adolescentes a quienes ella les presta los
servicios, o si ellos tienen su propia fuente de ingresos, los adolescentes mismos.
Beneficios y caractersticas
Cul es el beneficio que se va a suministrar? Un benecio es algo que promueve
o aumenta el valor del producto o servicio para el cliente. En este caso, el beneficio que los adolescentes recibirn es conveniencia y mejor salud. Sus padres,
los clientes, tendrn la tranquilidad de que despus de clases, sus hijos estarn
en un lugar seguro. Una caracterstica, en contraste, es un aspecto, cualidad o
caracterstica distintiva de un producto o servicio. Por ejemplo, Karen ofrecer
un sitio en el vecindario.
Entrega
Cmo se entregar el beneficio al cliente? Las empresas tienen muchas formas
para distribuir los beneficios de sus productos y servicios. Algunas de las opciones son a travs de una tienda al detal, vendedores al por mayor, rdenes por
correo, internet o entrega puerta a puerta. Karen eligi entregar el servicio al
cliente en un punto de venta al detal.
Escribir un concepto
Despus de responder a las cuatro preguntas, Karen podra escribir el siguiente
concepto:
Ejercicio de alta calidad El

gimnasio Equinox ofrece comodidades
lujosas que usualmente no se
encuentran en un gimnasio.
84
O2 Max Fitness es el primer club de acondicionamiento fsico diseado exclusivamente para adolescentes, que ofrece una ubicacin adecuada en el vecindario, donde
los adolescentes pueden alcanzar sus metas de salud y acondicionamiento fsico. Los
padres disfrutarn la tranquilidad de saber que despus de clases sus hijos estn en un
lugar seguro.
Despus de que tienes un concepto claro y conciso, pregntate cul es la
razn fundamental para que este negocio exista? En el caso de Karen, ella estaba tratando de manejar los crecientes ndices de obesidad en adolescentes de 13
a 18 aos, que les causan graves problemas de salud como la diabetes.
Probar el concepto en el mercado

El proceso usado para determinar la viabilidad inicial de una idea se llama anlisis de viabilidad. El anlisis de viabilidad ayuda a que el empresario decida si
un nuevo concepto de negocios tiene potencial.
Un anlisis de viabilidad tambin puede ayudarte a determinar si existe
suficiente demanda para los productos o servicios de tu empresa y si las condiciones de negocios son adecuadas para que sigas con el lanzamiento. Adicionalmente, puede ayudarte a entender con qu debe contar tu empresa para tener
xito.
Un anlisis de viabilidad incluye preguntas relacionadas con la industria y la
cadena de valor, los clientes, la competencia, los requisitos de producto y servicio, el equipo fundador y los recursos iniciales necesarios. En la Figura 5.1 se
presentan los factores que deben considerarse en un anlisis de viabilidad.
Prueba en la industria
El nivel de anlisis ms amplio considera la industria en la cual el negocio operar. Una industria es un grupo de empresas con un inters comn, tales como
servicios financieros, computadoras, ventas al detal o comestibles. En el anlisis, considerars factores como demografa de la industria, bienestar de la industria, tendencias y patrones de cambio, y principales participantes.
Hablar con los clientes. El mercado

Entender el mercado meta y probar al cliente puede ser la parte ms importante
del anlisis. Debes hablar con los clientes potenciales para medir el inters en tu
producto y definir mejor las caractersticas y beneficios. Para el negocio de Karen
Jashinsky, los padres son los clientes meta, los que tienen ms probabilidad de
comprar sus productos o servicios. Los adolescentes son los beneciarios o
usuarios finales del servicio. Karen querr aprender tanto como le sea posible
sobre las necesidades de ambos.
Usos de la
tecnologa
l
Irradiar buenas ideas
Tener xito signica entrar en
el negocio correcto en el
momento correcto? La tasa de
fracaso de las nuevas empresas sugiere que muchas ideas
nunca despegaron. Aunque
los pisos radiantes han existido por aos los coreanos
han usado pisos de ondol
durante siglos la tecnologa
apenas ha comenzado a penetrar el mercado estadounidense. Los pisos radiantes, o
calefaccin bajo el piso, funcionan mediante la transferencia directa de calor desde
tuberas de agua o aire caliente, que corren por debajo de
las losetas del piso o estn
incorporadas en el concreto,
hacia el aire. Las empresas de
pisos radiantes no pueden ser
viables en climas tropicales,
pero han incursionado en
regiones de clima fro, donde
los clientes aprecian los pisos
clidos y el potencial de ahorro de energa que permite la
calefaccin radiante.
ms informacin sobre
calefaccin con pisos
radiantes.
Probar el producto o los requisitos de servicio

En esta parte del anlisis, considerars lo que se necesitar para desarrollar tu
producto o servicio en un prototipo. Un prototipo es un modelo funcional del
nuevo producto.
85
Bocetos y planificacin del layout (diseo)

Incluso las empresas que no fabrican productos necesitan disear prototipos.
Estas clases de prototipos no son fsicos. Son diseos, anteproyectos, guiones
grficos o diagramas de flujo que representan el negocio y los procesos que ocurrirn en l.
Por ejemplo, si planificas abrir un restaurante temtico de deportes, hars
un boceto del layout (diseo) del restaurante, incluida la instalacin del equipo
de cocina, mesas, rea de recepcin, y el flujo de clientes y empleados en el espacio de trabajo. En el captulo 9 se estudia la planificacin del layout (diseo).
Propiedad intelectual
Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
protegido. Tu anlisis de viabilidad debe considerar cmo protegers tu producto o servicio. Puedes proteger tu propiedad intelectual mediante patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos comerciales. En el captulo 8 se
discuten las leyes de propiedad intelectual.
Figura 5.1
Consideracin del anlisis de viabilidad
Industria
Demografa
Tendencias
Etapa del ciclo de vida
Barreras de entrada
Estatus de la tecnologa y R&D
Mrgenes de ganancia tpicos
Mercado/
consumidor
Demografa del mercado meta

Perfil del cliente
Plan para hablar a los clientes y competidores
Equipo
fundador
Conocimiento y destrezas
Brechas y cmo superarlas
Producto/
servicios
Caractersticas y beneficios
Tareas de desarrollo del producto
Derechos de propiedad intelectual
Diferenciacin del producto o servicio
Financiamiento
Modelo de negocios
Requisitos de capital inicial
Flujo de efectivo positivo
Punto de equilibrio
Anlisis de la
cadena de valor
Descripcin de la cadena de valor

Alternativas e innovaciones en el canal de distribucin
Probar el concepto El proceso que se usa para probar un concepto de negocios se llama anlisis de
viabilidad.
86
Tiene razn el cliente? Cuando

se empieza un nuevo negocio, la
retroalimentacin del cliente es una
parte importante de la viabilidad del
producto.
Evaluar al equipo fundador

Debido a que el mundo de los negocios se ha vuelto ms complejo, muchas
empresas exitosas actuales son fundadas por equipos: dos o ms personas que
trabajan juntas para lanzar un nuevo proyecto empresarial. Los equipos renen
el conocimiento, la experiencia, los recursos y las destrezas de las personas participantes. Esto es importante porque un equipo fundador debe reunir todos los
recursos necesarios para comenzar a desarrollar el negocio.
Un equipo fundador efectivo puede lanzar una nueva empresa, lo cual es
importante para los inversionistas. En general, los inversionistas buscan primero al equipo y segundo, al mercado. Ese es el porqu resulta importante tener un
equipo con variedad de conocimientos y experiencias.
Estudiar la competencia
Una manera de estudiar la competencia despus de que has hecho tu investigacin es crear una matriz. Una matriz de competencia es una herramienta para
organizar informacin importante sobre la competencia. Puedes garantizar esta
informacin leyendo sobre tus competidores, hablando con ellos, visitando sus
empresas y sitios web, comprando sus productos y hablando con sus clientes y
proveedores.
La matriz de competencia
Traza una matriz de competencia de cinco columnas. Si quieres, puedes agregar
ms columnas para mercadeo e investigacin y desarrollo. Tambin puedes agregar otra fila para incluir informacin sobre tu propuesta de negocios. Esto te
ayudar a comparar tu propuesta de negocios con los negocios de tus competidores e identificar con mayor claridad la ventaja competitiva de tu negocio.
Completa la matriz como se muestra en la Figura 5.2.
87
Completar la matriz de competencia

1. Competidor. En la primera columna, enumera a tus competidores directos
2.
3.
4.
5.
Figura 5.2
e indirectos. Los competidores directos estn en el mismo o casi en el

mismo negocio que t y compiten por los mismos clientes. Los competidores indirectos incluyen otras formas en que tus clientes reciben los
mismos beneficios. (Para Karen Jashinsky, su competidor directo sera
otro gimnasio en el vecindario. Su competidor indirecto podra ser una
serie de DVD sobre acondicionamiento fsico.)
Cliente. En la segunda columna, enumera el cliente meta primario para
cada uno de tus competidores. Esta lista puede quedar sobrepuesta.
Beneficios. En la tercera columna, enumera los beneficios que los clientes
reciben de cada uno de los competidores. Asegrate de describir los beneficios, no las caractersticas, del producto o servicio. Los beneficios se
describen siempre desde el punto de vista del cliente.
Distribucin. En la cuarta columna, describe la manera en que la compaa entrega el beneficio al cliente e indica si es directamente o a travs de
un intermediario.
Fortalezas/debilidades. En la quinta columna, ofrece tu opinin sobre las
fortalezas y debilidades de tus competidores.
Matriz de competencia
Competidor
Cliente
Beneficios
Distribucin
Fortalezas/
debilidades
Grandes gimnasios
Individuos que
buscan mejorar
su estado fsico
Lograr un buen
estado fsico,
conveniencia
Directa a travs
de gimnasio al
detal
F - Recursos para
entrar al nicho de
02 Max
D - Actualmente
no est enfocado
en programacin
para adolescentes
Programas de
acondicionamiento
fsico en DVD
Individuos que
buscan hacer ejercicio en casa.
Lograr un buen
estado fsico, conveniencia, ahorrar
dinero
En lnea y directa
a travs de puntos
al detal
F - Fcil de usar
y econmico
D - No hay
instructor en el
sitio y es fcil
suspender
Acondicionamiento
fsico 02 Max
Padres
Tranquilidad
Directa a travs
de centro al detal
F - Es ms
probable que los
adolescentes permanezcan en un
ambiente social
D - Costoso en
cuanto a edicacin y equipo
Organiza tu investigacin Hacer una matriz de competencia puede ayudarte a organizar y entender la
investigacin sobre tus competidores.
88
Considerar las necesidades de recursos iniciales

El anlisis de viabilidad te ayudar a determinar las ganancias potenciales de
una idea. Cuando comenz Amazon.com, Jeffrey Bezos saba que la compaa
no dara ganancias por algn tiempo. Sin embargo, pudo conseguir el dinero
porque mostr proyecciones slidas y un modelo de negocios fuerte. Un modelo
de negocios describe la manera en que intentas crear y capturar valor con tu
concepto de negocios.
Para realizar un anlisis de viabilidad, necesitas calcular cunto dinero se
requiere para comprar o rentar equipo, muebles y una instalacin. Tambin necesitas calcular el costo del inventario inicial y los suministros, sueldos y salarios y
el desarrollo del producto. Finalmente, tambin necesitars asumir los gastos de
la compaa hasta que tus ventas generen un flujo de efectivo positivo.
Analizar la cadena de valor

La cadena de valor es el canal de distribucin a travs del cual tu producto o
servicio va desde el productor hasta el cliente. La cadena de valor incluye fabricantes, distribuidores y vendedores al detal. Tu meta es entregar el mximo
valor al menor costo total posible. Puedes crear una ventaja competitiva considerando las formas de hacer que la cadena de valor sea ms eficiente y entregando productos y servicios a los clientes en formas nuevas. Por ejemplo, la internet
hizo posible que los empresarios vendan directamente a los clientes con facilidad y a un costo ms bajo.
SECCIN 5.1
Repaso
Rep
1. Explica el propsito de un concepto de negocios.

2. Enumera los cuatro componentes de un concepto de negocios
efectivo.
3. Identifica dos cosas que se logran con un anlisis de viabilidad.
4. Desarrolla un concepto de negocios claro y conciso para una idea que
tengas para un nuevo negocio.
89
SECCIN 5.2
El plan de negocios
El plan de negocios: tu mapa para el xito empresarial
Despus de que tienes un concepto de negocios viable, el siguiente paso es desarrollar un plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que presenta
una imagen completa y detallada de la nueva empresa y la estrategia para su
lanzamiento.
La importancia de planificar
Planificar es importante para el xito de cualquier empresa. Los empresarios
escriben planes de negocios que les ayuden a lograr sus metas. Preparar un plan
de negocios te ayuda a organizar y analizar datos fundamentales. Investigar costos y desarrollar estrategias sobre las operaciones y los mercados puede revelar
problemas que no habas visto antes. Para muchos de estos problemas es importante que trabajes en ellos y plantees posibles soluciones antes de entrar realmente en el negocio. Un plan de negocios formal ayuda a garantizar que prepares
todos los aspectos de las operaciones de una empresa.
TICA y NEGOCIOS
Promover tu empresa
90
Situacin El peridico del pueblo donde acabas
Autopromocin Los propietarios de empresas

Autop
de abrir tu nueva empresa quisiera entrevistarte

para su seccin de negocios local. Como te acabas del trasladar al pueblo, sera una buena manera para que las personas te conocieran a ti y a tu
empresa.
Haz tu propio mercadeo Uno de tus amigos ve la
entrevista como una oportunidad para que hagas
tu propio mercadeo, afirmando que tienes una
slida formacin de negocios y educacin de una
importante facultad. En realidad, has tenido varios
puestos diferentes y recibiste un ttulo de una
carrera de dos aos de una escuela de negocios.
Ests analizando si debes aceptar el consejo de tu
amigo.
necesitan promoverse as mismos y a sus negocios para ayudar a desarrollarlos. Si nadie resulta
perjudicado, es correcto que un propietario
invente algo sobre su formacin empresarial para
ayudar a construir su negocio?
1. Qu podra ocurrir si mintieras y dijeras ver-
dades a medias sobre tu empresa y tu formacin personal?

2. Qu resultados podran darse si las personas
descubren que no has sido completamente
honesto?
Excepciones a la regla
Para algunos tipos de empresas, puedes querer iniciar el negocio antes de escribir el plan de negocios. Las empresas en internet, las empresas de servicios y las
que no involucran operaciones complejas, a menudo se pueden lanzar con base
en un anlisis de viabilidad positivo. La razn para hacerlo es comenzar en
pequeo, reunir retroalimentacin del mercado real y lograr algunas ventas.
Luego, puedes escribir un plan de negocios ms realista para el crecimiento de la
compaa.
Quin leer el plan de negocios?

Muchas personas se interesarn en tu plan de negocios. Esas personas incluyen
inversionistas, banqueros, gerentes potenciales y socios estratgicos. Cada uno
de ellos considera diferentes cosas en un plan de negocios. Por ejemplo, los
inversionistas estn interesados en la trayectoria del equipo fundador y la capacidad de la empresa para crecer en mercados ms grandes. Esto se debe a que sus
metas primarias son recuperar la inversin inicial ms un retorno sustancial. En
contraste, los banqueros estn interesados en la capacidad de la compaa para
cancelar sus prstamos. Quieren ver que el negocio genera un flujo de efectivo
positivo. Los gerentes potenciales se interesarn en la capacidad de la compaa
para brindar un entorno de trabajo estable y oportunidades para avanzar en la
empresa.
Las partes del plan de negocios

No existe un formato correcto o incorrecto para un plan de negocios. Sin embargo, debers incluir las secciones que inversionistas, banqueros y otros esperan
ver. Tu meta es hacer nfasis en los puntos clave que persuadirn al lector del
valor de tu concepto de negocios.
Formular un plan de negocios implica bastante investigacin en muchas
reas diferentes del negocio. Por tanto, tiene sentido dividir el plan en partes.
Un plan de negocios completo incluye estas secciones: resumen ejecutivo, descripcin de la compaa, declaraciones de misin y visin, plan del equipo gerencial, plan de producto y servicio, perspectiva de la industria, anlisis de mercado,
anlisis de la competencia, plan de mercadeo, plan operacional, plan organizacional, plan financiero, plan de crecimiento y plan de contingencia. Un plan de
negocios tambin deber incluir portada, pgina de ttulo, tabla de contenido y
documentos de apoyo (Este ltimo disponible slo en ingls).
Los componentes del plan de negocios se describen aqu y se cubren con ms
detalle en captulos posteriores. Puedes aprender ms sobre los planes de negocios completando los proyectos del Plan de negocios de las unidades, el apndice
del proyecto del Plan de negocios y el cuaderno de trabajo del Proyecto del plan
de negocios.
Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es una breve explicacin de los puntos clave que contiene
un plan de negocios. Su propsito es dar al lector una razn convincente para
leer todo el plan. Los inversionistas y prestamistas leen muchos planes de negoCaptulo 5 Viabilidad y planicacin del negocio
91
cios a diario. Para ahorrar tiempo, se basan en el resumen ejecutivo que les ayuda a decidir si el concepto les interesa y vale la pena seguirlo. Por consiguiente,
el resumen ejecutivo no debe ser superior a dos pginas y debe incluir la informacin ms importante de cada seccin del plan. Debe empezar con un relato
interesante del problema que el negocio aborda, para persuadir al lector de que
la empresa va a tener xito. Luego, debe apoyar esa declaracin al brindar la
evidencia que se recopil a travs de la investigacin de mercado.
La descripcin de la compaa resume la informacin de los antecedentes de la
empresa y el concepto de negocios bsico. Ayuda a los inversionistas a entender
el tamao, alcance y tipo de negocio. Describe la oportunidad empresarial y
explica por qu crees que el proyecto empresarial tendr xito. Tambin presenta una breve historia del desarrollo de la empresa con las etapas ms importantes que se han completado hasta la fecha.
Declaraciones de visin y misin
Uso de la internet
Planificar la presencia
en internet
Cuando una empresa planifica
tener presencia en internet,
necesita establecer su marca
en lnea o la cara que debe
poner ante esta nueva audiencia. Esta condicin va desde
elementos simples como colores y fuentes hasta aspectos
de visin ms amplia como,
por ejemplo, cmo llegar
emocionalmente (divertido,
serio, etc.). En su forma ideal,
esa marca sera coherente con
la manera en que se comporta
el negocio en cualquier lugar.
Un comprador que se siente
cmodo con la marca en la
tienda fsica de un vendedor
al detal tambin se sentir
cmodo con su marca en
lnea.
ms informacin sobre
planicacin para tener
presencia en internet.
92
La seccin de visin y misin del plan de negocios enuncia los principios gua
mediante los cuales una compaa funciona. La declaracin de visin establece
el alcance y propsito de una compaa y refleja sus valores y creencias. La visin
de Walt Disney para su compaa fue llevar felicidad a millones. Cuando pienses en la visin de tu compaa, trata de que sea amplia, de manera que resista
la prueba del tiempo. Continuando con el ejemplo de la Seccin 5.1, la visin de
Karen Jashinsky podra ser asegurarse de que todos los adolescentes sean saludables y estn en buena condicin fsica. Esta visin amplia te permite llevar tu
negocio en muchas direcciones a medida que crece.
La declaracin de misin expresa las aspiraciones especficas de una compaa, la meta principal por la cual prosperar. Piensa en una misin que corresponda con la visin de Karen para su centro de acondicionamiento fsico para
adolescentes. Podra ser llevar a 100 adolescentes a su nivel de peso y acondicionamiento fsico ideales, al final del ao.

Esta seccin presenta tus cualificaciones y las de tus socios. Debes describir por
qu tu equipo tiene las capacidades para ejecutar tu concepto de negocios. Debido a que puedes carecer de alguna experiencia, debes comentar cmo cubrirs
esas brechas. En ocasiones, estas brechas pueden cubrirse a travs de sociedades
o miembros asesores de la junta.

En esta seccin del plan de negocios, presentas el producto o servicio que ests
ofreciendo. La naturaleza de tu empresa debe ser comprensible para el lector. El
entendimiento se puede lograr al escribir un concepto claro y contundente. Adems, debes anotar las caractersticas y beneficios nicos del producto/servicio y
los posibles productos secundarios. Los productos secundarios son productos o
servicios adicionales que podras producir ms adelante cuando la empresa se
haya establecido ms. Los productos secundarios alertan al lector hacia el hecho
de que esta empresa tiene posibilidades de crecimiento.
MERCAD
GL
BAL
Biotecnologa en Suecia
Suecia, la sede de los premios Nobel, es parte de la

Unin Europea aunque utiliza su propia moneda,
llamada corona. El sueco es el idioma oficial, pero
la mayora de las personas habla ingls. Aunque
Suecia es un pas pequeo con una poblacin de 9
millones de habitantes, tiene 220 compaas de
biotecnologa, que la ubican como la novena
nacin en el mundo. La regin de Oeresund, que
conecta a Suecia con Dinamarca, tiene el apodo de
Medicon Valley.
En proyecto Suecia tiene una de las actitudes ms
liberales del mundo hacia la ciencia. All no se presentan intensos debates sobre la investigacin
gentica como en Estados Unidos. Muchas compaas suecas de biotecnologa enfocan su investigacin a nuevas aplicaciones mdicas. Hay ms de un
centenar de productos en pruebas clnicas, muchos
de ellos para tratamientos relacionados con el
cncer.
para hacer o modificar productos o procesos para un

uso especfico. Los empresarios de biotecnologa usan
trminos como proyecto, pruebas clnicas, terapia
gentica y pruebas genticas.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre las oportunidades empresariales en Suecia.
Palabras y frases comunes en sueco

hola
hej
adis
hej d
s / no
ja/nej
por favor
snlla
gracias
tack
de nada
du r vlkommen
De acuerdo con la Convencin sobre Diversidad

Biolg
Biolgica,
la biotecnologa usa sistemas biolgicos
Perspectiva de la industria
Esta seccin del plan de negocios presenta tu investigacin sobre la industria.
Piensa en tu industria como aquellas compaas que ofrecen productos y servicios similares, complementarios o suplementarios. Cada empresa opera dentro
de una industria. Tu plan de negocios debe abordar las tendencias y patrones de
cambio dentro de la industria. Adems, tambin debe tratar los cambios en la
demografa y en la etapa del producto o servicio en el ciclo de vida.
Anlisis de mercado
Por qu es importante un anlisis de mercado? Cuanto ms entiendas a tus
clientes, tanto mejores sern tus oportunidades de xito. Esta seccin presenta
investigacin primaria y secundaria que lleva a un perfil del cliente. Los resultados de tu investigacin te ayudan a determinar tus estrategias generales de mercadeo y ventas, las cuales se detallan en el plan de mercadeo. Adems, esta
seccin analiza a tus clientes y a la competencia que podras enfrentar. El anlisis de mercado tambin debe contener datos geogrficos, econmicos y demogrficos sobre el sitio para tu empresa, si la empresa es fsica.
93
Anlisis de la competencia
La seccin de anlisis de la competencia deber demostrar que el negocio propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir informacin
sobre tus competidores de muchas fuentes. Una manera es investigar y explorar
sus sitios web. Otra es hablar con sus clientes, vendedores, proveedores y
empleados.
Tambin puedes asistir a exposiciones comerciales o buscar ms sobre tus
competidores. Alternativamente, podras buscar informacin en bases de datos
de peridicos y revistas.
Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo trata la manera en que una compaa hace conscientes a
sus clientes de sus productos o servicios. Incluye caractersticas como el nicho
de mercado, los precios, la imagen de la compaa, las tcticas de mercadeo, un
plan de medios de comunicacin y un presupuesto de mercadeo.
Plan operacional
Soluciones ambientales
Whole Foods Market no es tu
tienda de comestibles promedio. El lema de la compaa es
Whole Foods, Whole People,
Whole Planet (Todos los alimentos, toda la gente, todo el
planeta). La compaa acta
segn su lema. Un da al ao,
todas las tiendas en todo el
mundo contribuyen con 5%
de sus ventas a la Animal
Compassion Foundation.
Whole Foods Market tambin
est comprometida con programas de reciclaje, reduccin y reutilizacin de
empaques y conservacin del
agua y la energa. El compromiso para encontrar soluciones est dando sus frutos.
Whole Foods Market es el
supermercado de alimentos
orgnicos y naturales lder en
el mundo.
En la declaracin de su visin,
Whole Foods busca un mejoramiento en el estado del
medioambiente. Por qu
incluiras o no una declaracin similar en tu visin y
misin?
94
El plan operacional incluye todos los procesos del negocio que llevan a la producccin y entrega del producto o servicio. Si ests fabricando un producto, querrs
ccomentar el estatus de desarrollo del producto. Tambin querrs explicar la distribucin de tu producto o servicio. Un canal de distribucin es el medio por el
cual entregas un producto o servicio al cliente. Si ests creando sitios web que
brinden un servicio, probablemente tendrs un canal directo. Es decir, estars
entregando este servicio directamente al cliente. De otro lado, si ests fabricando
un juego para computadora, tienes un canal indirecto. Esto significa que vendes
tu juego a un vendedor al por mayor. Luego, el vendedor al por mayor encuentra
tiendas al detal y otros tipos de puntos de venta para llevar tu producto.
Plan organizacional
El plan organizacional presenta los aspectos de personal y la estructura legal del
negocio. En l se discute la filosofa gerencial y si la compaa ser una sociedad,
corporacin o compaa de responsabilidad limitada. El plan organizacional
tambin discute la funcin y la remuneracin del personal gerencial clave y las
polticas de empleo importantes.
Plan financiero
El plan financiero presenta los pronsticos para el futuro de la empresa. Explica
los supuestos que se hicieron para calcular las cifras de los pronsticos. Los
supuestos forman la base para las cifras financieras que aparecen en los estados
financieros. Esta parte del plan de negocios se disea para mostrar que todas las
declaraciones acerca del producto, ventas, estrategia de mercadeo y estrategia
operacional pueden crear una empresa financieramente exitosa.
Plan de crecimiento
El plan de crecimiento considera la manera en que la empresa se expandir en el
futuro. A los inversionistas les agrada saber que una empresa tiene planes para
crecer y que manejar el crecimiento con sistemas y controles adecuados.
Plan de contingencia
El plan de contingencia considera los riesgos probables para la empresa, tales
como cambios en las condiciones econmicas y ventas menores a las esperadas.
Luego, sugiere formas para minimizar el riesgo.
Portada y toques finales

Todos los planes de negocios deben tener una portada que incluya el nombre de
la compaa, direccin, nmero telefnico, direccin del sitio web, direccin
de correo electrnico y logotipo de la compaa. La pgina despus de la portada
es la pgina del ttulo. En ella se incluyen el nombre de la compaa; los nombres, ttulos y direcciones de los propietarios; la fecha en que se expidi el plan
de negocios y el nombre de la persona que lo prepar.
La tabla de contenido detalla los componentes del plan de negocios y los
nmeros de pgina donde estos componentes pueden encontrarse. La seccin
de los documentos de apoyo del plan de negocios incluye hojas de vida, anexos y
documentacin relevante para la empresa.
Errores comunes en la
preparacin de los planes de negocios
Hay muchos pasos entre aprender qu va en un plan de negocios y organizar
realmente uno. Algunos de estos pasos se ilustran en la Figura 5.3.
Desafortunadamente, cuando los empresarios se sientan a escribir sus planes de negocios, suelen hacer suposiciones incorrectas sobre qu estn buscando
los inversionistas potenciales. Antes de preparar tu plan de negocios, considera
estos errores comunes.
Crear un plan de negocios Hay

varios pasos involucrados en la creacin
de un plan de negocios.
95
Figura 5.3
Desarrollar un plan de negocios

Planifica e
investiga
Empieza por las preguntas que deben responderse. Identifica el tipo

de datos que respondern a esas preguntas y haz la investigacin.
Organiza tus
datos
A medida que conduzcas la investigacin, registra tus resultados en

una libreta del plan de negocios. La libreta debe tener una seccin
separada y por lo menos una carpeta para cada parte del plan de
negocios.
Escribe un
borrador
Despus de que hayas terminado tu investigacin, ests listo para

elaborar un primer borrador de tu plan de negocios. Organiza un
documento con los ttulos que necesitas o usa el documento de la
plantilla del plan de negocios que puedes encontrar en glencoe.
com.
Planicar para el xito
Proyectar niveles de crecimiento exagerados

Con frecuencia, los empresarios creen que los inversionistas estarn impresionados con grandes cifras de ventas. De hecho, lo contrario es verdad. Los inversionistas pueden pensar que el equipo fundador no puede manejar y controlar
un crecimiento tan rpido. Usa cifras conservadoras en tu plan de negocios, con
la meta de exceder tus proyecciones.
Tratar de hacer todo

Muchos empresarios estn orgullosos de su capacidad para realizar mltiples
tareas. Incluso pueden declarar que tienen experiencia en todas las reas del
nuevo proyecto empresarial. En realidad, tienen un conocimiento general de
todos los aspectos del negocio y la experiencia real slo en un rea. Por esta
razn, los inversionistas prefieren a un equipo y no a un solo empresario.
Anunciar un desempeo que excede los promedios de la industria

Usualmente, un nuevo proyecto empresarial no supera los promedios de la
industria. Por tanto, tu plan de negocios debe proyectar el desempeo ligeramente por debajo del promedio. Sin embargo, debes comentar la manera en que
tu plan exceder los promedios de la industria en algn momento en el futuro.
Subestimar la necesidad de capital

Tu plan de negocios debe proyectar suficiente capital para el crecimiento de la
compaa hasta que haya suficiente flujo de efectivo interno. La empresa necesitar entonces capital adicional para prepararse para crecer. Si subestimas la
cantidad de dinero que necesitas, los inversionistas pueden pensar que no
entiendes el negocio; de modo que cuando estimes las necesidades de capital,
incluye una cantidad adicional para lo inesperado.
96
Fuentes de informacin para el plan de negocios

De dnde debes reunir informacin para un plan de negocios? Existen organizaciones nacionales, estatales y locales que ofrecen recursos para ayudar a los
empresarios a desarrollar planes de negocios. Tambin hay agencias del gobierno que pueden brindarte ms asistencia. Las siguientes organizaciones son
grandes fuentes de informacin.
Administracin de pequeos negocios (SBA)

Para estimular el empresarismo en nuestro sistema de libre empresa, el gobierno dirige la Administracin de pequeos negocios. La Administracin de
pequeos negocios, SBA (por sus siglas en ingls: Smalll Business Administration) es una agencia federal que presta servicios a las pequeas empresas y los
nuevos empresarios. La agencia ofrece publicaciones tiles a un costo mnimo.
Adems, la SBA presta asistencia especial a mujeres, minoras e impedidos fsicos para estimularlos a convertirse en empresarios. La SBA brinda recursos de
informacin y financieros.
Cuerpos de servicio de ejecutivos retirados (SCORE)

SCORE (por sus siglas en ingls: Service Corps of Retired Executives) se dedica
a prestar asesora gratuita, confidencial y personalizada o por correo electrnico a
pequeas empresas. SCORE tiene cientos de oficinas satlite en Estados Unidos.
Puedes encontrar plantillas y guas para planificacin de negocios en su sitio web.
Centros para el Desarrollo de Pequeos Negocios (SBDC)

El programa Puerto Rico Small Business Development Center, ubicado en el Edificio Unin Plaza, es administrado por la SBA y ofrece asistencia gerencial a propietarios de pequeas empresas potenciales y en funcionamiento. Sus 63 centros
ofrecen una amplia variedad de informacin y orientacin.
Informacin para el plan de

negocios Hay muchas organizaciones
que tienen recursos para ayudar a los
empresarios a desarrollar planes de
negocios.
97
Cmaras de comercio
Las oficinas de las cmaras de comercio locales ofrecen informacin sobre la economa local, tendencias de negocios y necesidades de negocios. En muchas ciudades, las cmaras de comercio operan programas de asistencia y desarrollo para la
pequea empresa. Adems, la Cmara de Comercio de Estados Unidos ofrece
muchos recursos y acta como defensora de los empresarios a nivel nacional.
Asociaciones comerciales
Una asociacin comercial ofrece asistencia general y tcnica para empresarios
de una profesin o industria especficas. Muchas asociaciones comerciales tambin cuentan con publicaciones como circulares y revistas. Con frecuencia, las
asociaciones comerciales suministran informacin como costos promedio de
operacin e iniciacin y anlisis de tendencias. Una asociacin tambin puede
ofrecer investigacin de mercado, noticias de tecnologa y contactos con proveedores. En la internet puedes encontrar al representante de la asociacin comercial para cualquier industria.
Encuaderna y presenta tu plan

Despus de que has completado tu plan de negocios, debes dejarlo presentable.
El aspecto exterior de un plan de negocios es tan importante como su contenido. La presentacin fsica del plan de negocios es el primer paso para lograr que
inversionistas y prestamistas potenciales lo lean. Debe lucir profesional sin causar distraccin. Encuaderna tu plan de negocios de tal manera que luzca profesional, presta atencin a la forma como se encuaderna y cul es el formato.
Encuadernado
Encuaderna tu plan de negocios completo de manera que quede uniforme. Un
sistema en espiral funciona bien. Usa separadores para distinguir los componentes del plan de negocios y encontrar cada seccin con ms facilidad.
Formato
Usa una fuente de 12 puntos que sea fcil de leer, como Times New Roman. Usa
subttulos y vietas en negrita (bold) para mejorar la legibilidad. Si tu empresa
tiene logotipo, inclyelo en la parte superior de cada pgina.
Numera cada copia del plan de negocios e incluye una Declaracin de confidencialidad que el lector deber firmar. Mantn el seguimiento de quin tiene una
copia del plan. Coloca una declaracin en la portada prohibiendo copiar el plan.
SECCIN 5.2
Repaso
Rep
1. Explica por qu debes desarrollar un plan de negocios despus de saber

que tienes un concepto viable.
2. Identifica la diferencia entre el anlisis de mercado y el plan de
mercadeo.
3. Nombra dos recursos que puedes usar para preparar tu plan de
negocios.
4. Describe la importancia de la declaracin de la visin/misin para
identificar la direccin y los objetivos de una empresa.
98
Wesley Mitchell III
CEO
Elite Business Newtwork
P: Qu hace usted?
R: Producimos un programa de televisin llamado Hip Hop in the
Ville al igual que una revista y un programa de radio. El programa

de televisin es una ventana para artistas de rap del sudeste. La
revista es una derivacin de aquel, as como el programa de televisin, donde ponemos artistas desconocidos en la frecuencia 98.9
FM (Radio Free Nashville).

este trabajo?
R: En mi caso, supongo que es tener hambre porque yo no estudi
negocios en la universidad. Siempre supe que quera tener mi propia

compaa. Sola estar en publicidad y supongo que tena hambre de
estar en esto, de manera que empec mi propia revista. Luego, un
amigo me dijo que deba iniciar mi propio programa de televisin. l
me demostr lo que necesitaba hacer y empec. El programa de radio
surgi de la misma forma. Yo estudi, empec a conocer personas
vinculadas a la radio y aprend de ellos.

R: Definitivamente disfruto conocer a diferentes personas. Tambin dis-
fruto escuchar los testimonios de la gente porque me encanta escuchar lo que hicieron para llegar a donde estn o a donde estn tratando
de llegar y en donde estn ya. Eso basta para hacerme feliz.

R: Inicialmente me interes porque trabajaba en las Pginas Amarillas
y lo que hago ahora, cuando se reduce a eso, es publicidad. Y lo

disfruto.
99
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
Viabilidad y planificacin
del negocio
De la idea al producto Despus de que tienes una nueva idea para un negocio,
debes desarrollar un concepto de negocios y probarlo en el mercado. Cuando es
un concepto viable, debes desarrollar un plan de negocios.
1. Desarrolla un concepto de negocios
2. Conduce un anlisis de viabilidad
3. Desarrolla un plan de negocios
100
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la importancia de escribir un concepto de negocios claro y
conciso.
2. Describe cmo puede usarse un estudio de viabilidad para probar
3.
4.
5.
6.
7.
8.
un concepto en el mercado.
Explica la importancia de la planificacin de negocios.
Identica y describe los componentes y formatos de un plan de
negocios.
Enumera dos de los errores clave que los empresarios cometen
cuando escriben un plan de negocios.
Identica y analiza diversas fuentes de informacin para un plan
de negocios.
Describe cmo encuadernar y presentar profesionalmente un plan
de negocios.
Explica dnde encontrar ayuda para preparar un plan de negocios.
Destrezas
9. Investiga a tu comunidad Ken quiere comenzar una compaa de servicio
de alimentos en su garaje. Sera legal en tu vecindario abrir un negocio de

esta clase en el hogar? Investiga las pautas de tu comunidad para negocios
en el hogar. Escribe un resumen de dos prrafos sobre los resultados.
10. Escribe una bibliografa Una bibliografa es una lista de recursos sobre un
tema determinado. Investiga el formato estndar para las bibliografas y
crea una con libros recientes que contengan instrucciones que un principiante podra usar para crear un plan de negocios. Incluye al menos cinco ttulos.
101
CAPTULO
Repaso y assessment
11. El mtodo cientco El mtodo cientfico es una manera de preguntar y
responder a preguntas cientficas haciendo observaciones y experimentos.

Los pasos del mtodo cientfico son: hacer una pregunta; investigar los antecedentes; enunciar una hiptesis; comprobar la hiptesis haciendo un experimento; analizar tus datos y sacar una conclusin; comunicar tus resultados.
Escribe un prrafo explicando las similitudes y diferencias entre la planificacin de negocios y el mtodo cientfico.
Co
12. Resuelve un problema Identifica un problema de tu comunidad que podra resolverse a
travs de una empresa que t crees. Desarrolla un concepto de negocios para un producto o
servicio que resuelva el problema. Incluye el producto o servicio, el cliente, el beneficio que
ests prestando y el mtodo de entrega.
13. Apoyo de la comunidad Selecciona una de las fuentes de asistencia cuando se empieza una
empresa, como SBDC, SBA, cmaras de comercio o SCORE, e investiga dicha agencia. Determina qu clase de asistencia est disponible para los empresarios y solicita folletos, publicaciones y otros materiales. Informa los resultados ante la clase en una presentacin corta.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una empresa exitosa en tu comunidad. Ests charlando con un amigo
de vieja data quien ha trabajado como gerente asistente en un restaurante local durante los ltimos
tres aos. Tu amigo ha decidido comprar y operar una cafetera, y tiene varias preguntas sobre completar un plan de negocios para el proyecto empresarial de la cafetera y acerca del valor continuo de
un plan de negocios.
Actividad: Explica a tu amigo la importancia de cada una de las secciones de un plan de negocios y
cmo se puede utilizar un plan de negocios efectivamente despus de que una empresa ha comenzado
a operar.
102
CAPTULO
Anlisis de mercado
Objetivos
del Captulo
SECCIN 6.1
Hacer investigacin
de mercado
Definir las reas de anlisis
para la investigacin de la
industria y de mercado.
Describir cmo conducir
una investigacin de
mercado efectiva.
SECCIN 6.2
Juegos innovadores Jenova Chen y Kellee Santiago, fundadores de thatgamecompany (TGC), crearon juegos de
vdeo como Cloud y Flower para atraer mercados nuevos sin explotar. A Sony le agradaron tanto los juegos que le pidi a
TGC hacer ms juegos para el PlayStation 3.
Anlisis de la industria
y el mercado
Explicar cmo investigar
una industria.
Crear un perfil del cliente y
un anlisis de las
necesidades del cliente.
Pregntale a
P: He estado investigando sobre inversiones potenciales con la socia de mi
negocio. Ella sugiri que pusiramos algo de dinero en un certificado de
depsito (CD). Qu debo saber sobre los certificados de depsito o CD antes
de invertir?
R: Cuando depositas dinero en un CD de un banco, ests esperando que te lo
devuelvan en un tiempo especfico, junto con los intereses devengados. A cambio

de esos intereses, t aceptas dejar tu depsito por un periodo establecido,
generalmente entre 6 meses y cinco aos. El depsito mnimo por lo general es
de $500 y rara vez hay un lmite mximo. Los CD son populares porque se
consideran una inversin segura.
Standard & Poors.
Captulo 6 Anlisis de mercado
103
SECCIN 6.1
Hacer investigacin
de mercado
Definir las reas de anlisis
Para tener xito y lograr una ganancia, una empresa debe satisfacer las necesidades de sus clientes. Sin embargo, t no puedes satisfacer a los clientes actuales o
atraer nuevos clientes si no sabes quines son y qu quieren. Para averiguarlo,
debes realizar un anlisis de mercado.
Usos de la
tecnologa
l
Adoptadores precoces
Cuando se presenta el lanzamiento exitoso de un nuevo
producto de alta tecnologa
como el iPhone de Apple, los
adoptadores precoces son
esenciales. Los productos en
la primera etapa de su ciclo de
vida suelen tener fallas que
an no se han encontrado.
Adems, las compaas
cobran precios altos en esta
etapa para recuperar los costos. Los adoptadores precoces
son un segmento del mercado
con una alta tolerancia a estos
riesgos; ellos quieren la tecnologa ms reciente y la quieren
ahora. Los comercializadores
conocedores dirigen sus
esfuerzos iniciales hacia estos
adoptadores precoces y esperan que ellos deendan el
nuevo producto. Esperan que
los adoptadores precoces
generen bastante alboroto
para que todos los dems
quieran tambin el producto.
ms informacin sobre los
adoptadores precoces.
104
Anlisis de mercado
Los mercados para productos y servicios se encuentran en el interior y a travs
de las industrias. Una industria es un conjunto de negocios que se clasifican en
categoras por una actividad comercial especfica, como transportacin, electrnica o servicios de alimentos. Dentro de la industria estn las cadenas de valor
que apoyan una lnea comn de productos o servicios que satisfacen la demanda
del mercado. Una cadena de valor incluye a los productores de materia prima,
fabricantes, proveedores, distribuidores, vendedores al detal y cualquier otra
persona que negocie con otras empresas de la industria.
Un mercado est definido por los clientes de un producto o servicio en particular. Un anlisis de mercado en profundidad requiere que examines tu mercado
desde dos perspectivas diferentes. Necesitas identificar a los clientes potenciales y determinar sus hbitos de compra. Tambin necesitas analizar tu industria
y evaluar tus oportunidades de xito dentro de ella. Esta seccin se enfocar en
la manera de conducir la investigacin de mercado. La siguiente seccin discutir qu estudiar acerca de tu mercado.
Industria
Tu industria representa el ambiente en el cual operar tu empresa. Por consiguiente, quieres aprender cul es el estatus actual de la industria y hacia dnde
va. Las ideas para nuevos proyectos empresariales con frecuencia provienen del
entendimiento y de la experiencia que se tenga con una industria. El conocimiento que tengas sobre una industria tambin te puede ayudar a encontrar
socios estratgicos e identificar a los competidores.
Cuatro factores amplios son tiles para entender la naturaleza de una industria. Estos son capacidad de produccin, incertidumbre, complejidad y etapa del
ciclo de vida.
Capacidad de produccin
La capacidad de produccin es una manera de entender la capacidad de la
industria para apoyar nuevo crecimiento. Quieres encontrar una industria que
apoye la expansin, permitiendo con ello que tu proyecto empresarial crezca y
prospere. Hay espacio para nuevas empresas como la tuya?
Incertidumbre
La incertidumbre es el grado de estabilidad o inestabilidad en una industria.
Una industria que cambia rpidamente presenta un alto grado de incertidumbre
y, por tanto, ms riesgo. Debido a esto, las recompensas habitualmente son
mayores, pero necesitas estar preparado para un ambiente catico. Muchos proyectos empresariales de alta tecnologa se encuentran en industrias con climas
inciertos.
Complejidad
La complejidad es el nmero y diversidad de contactos con los cuales debes tratar para hacer negocios. Las empresas que funcionan en industrias complejas
usualmente tienen ms proveedores, clientes y competidores que las de otras
industrias. Las industrias altamente complejas, que con frecuencia son globales
por naturaleza, son muy competitivas y resulta muy costoso ingresar en ellas.
Etapa del ciclo de vida

Como las personas, las industrias se mueven a travs de un ciclo de vida. Las
etapas del ciclo incluyen nacimiento, crecimiento, madurez y luego descenso, si
la investigacin y el desarrollo no producen innovaciones que fomenten ms
crecimiento. Si conoces la etapa del ciclo de vida de la industria en donde ests,
puedes disear una estrategia de negocios que sea compatible con ese ciclo de
vida.
Cliente y mercado meta

Un mercado es un grupo de personas o compaas que demandan un producto
o servicio y estn dispuestas y en capacidad de comprarlo. El grupo particular de
clientes que son de tu inters es el mercado meta. El mercado meta ser el foco
de los esfuerzos de tu compaa. T quieres saber tanto como puedas de este
mercado y con todo el detalle posible.
Segmentacin del mercado

La segmentacin del mercado es el proceso de agrupar un mercado en subgrupos ms pequeos definidos por caractersticas especficas. Cuando estudias las
caractersticas del mercado total, ests en capacidad de identificar los segmentos del mercado, o subgrupos de compradores que tienen caractersticas similares. Despus de que los segmentos del mercado estn identificados claramente,
una empresa puede personalizar sus ofertas de producto y estrategias de mercadeo para grupos especficos de clientes potenciales.
Los mercados del consumidor (clientes que compran bienes para uso personal) por lo general estn segmentados en estas formas:
Geografa es el estudio del mercado con base en el lugar donde los clientes
viven. Esto incluye regin, estado, condado, ciudad y/o rea.
Demografa es el conjunto de las caractersticas personales de una poblacin. En ella se incluyen edad, gnero, tamao de la familia, ciclo de vida de
la familia, ingresos, ocupacin, educacin, religin, raza, nacionalidad y/o
clase social. Muchos de estos rasgos demogrficos tambin se aplican a los
clientes empresariales, como tamao, nmero de empleados, tasa de crecimiento y as sucesivamente.
Psicografa es el estudio de los consumidores con base en caractersticas
sociales y psicolgicas. En ellas se incluyen personalidad, valores, opiniones,
105
Perforando para sacar el

xito Todas las compaas tienen un
ciclo de vida. Arena Resources ha estado
produciendo petrleo por ms de 80
aos.
creencias, motivaciones, actitudes y elementos del estilo de vida, incluidas

actividades e intereses.
Las caractersticas de compra incluyen el conocimiento y las experiencias
personales con los bienes o servicios reales. La manera en que los clientes
compran un producto y la frecuencia con que lo compran son dos ejemplos.
TICA y NEGOCIOS
tica de mercadeo
Situacin Tu compaa prepara productos hor-
neados para hoteles, restaurantes y otras industrias

de servicios. Los productos incluyen pasteles,
galletas, pies, pan y rollos dulces surtidos. ltimamente, el negocio ha decado y ests buscando
otros mercados para tus productos.
Anuncios publicitarios para tu negocio Tienes la
oportunidad de comprar tiempo para anuncios
comerciales en televisin en una estacin de
cable local. Puedes elegir entre sacar al aire tus
anuncios comerciales durante el segmento infantil de los sbados en la maana o durante los segmentos de noticias en la noche. La estacin tiene
106
ms televidentes durante el segmento del sbado en la maana.
Mercadeo para los nios Los nios menores de

Merca
12 aos tienen una gran influencia sobre los productos que sus familias compran. Debido a esto,
muchas personas creen que no es tico comercializar alimentos que no son saludables por su
alto contenido en azcar y grasas para nios.
Ests de acuerdo?
1. Elegiras comercializar alimentos con alto
contenido de azcar y grasas para nios?

2. Explica tus razones.
Los clientes que compran bienes o servicios para uso comercial constituyen
los mercados industriales. Los bienes industriales son los bienes o componentes que se producen para venderlos a fabricantes y se usan en la produccin de
otros bienes. Estos mercados estn segmentados de una manera diferente. Las
variables incluyen tipo de negocio, tamao, bienes o servicios vendidos, ubicacin geogrfica y productos necesarios. Las empresas que surten a los mercados
industriales deben considerar las situaciones individuales de los clientes. Cuando divides o segmentas el mercado total, creas perfiles de los clientes que ests
considerando. En la Figura 6.1 se muestra un ejemplo del perfil de un segmento de mercado. Observa que slo estn incluidas variables relevantes para el
negocio.
Mercado meta
Despus de identificar todos los segmentos del mercado, ests listo para seleccionar tu mercado meta. Este es el segmento de mercado especfico sobre el cual
concentrars tus esfuerzos. Dentro de este segmento encontrars tu primer
cliente. Esa persona tiene un problema que t puedes resolver o reconoce una
oportunidad que t ests ofreciendo.
Estas son algunas de las indicaciones para usar cuando se segmenta el mercado meta:
El segmento del mercado debe ser medible. Necesitas saber cuntos compradores potenciales hay en el mercado. De otro modo, cmo sabes si vale la
pena seguir con tu proyecto empresarial?
El segmento debe ser bastante grande para ser potencialmente rentable. El
segmento que selecciones debe ser bastante grande para que te permita recuperar tus costos y lograr una ganancia.
El segmento debe ser alcanzable. Primero, debes estar en capacidad de obtener informacin sobre tu producto y su disponibilidad para los compradores
interesados. Segundo, debes estar en condiciones de llegar fsicamente a los
clientes potenciales. Debes estar en capacidad de entregar tu producto en sus
hogares o empresas o en los lugares en donde ellos compren.
Perfil de un segmento de mercado
Figura 6.1
Situacin: tienda de msica

Se especializa en msica clsica y pop e instrumentos musicales. Est ubicada
en una gran rea suburbana con varias escuelas superiores y universidades.
Perfil de un segmento del mercado

Estudiantes de msica hombres o mujeres, entre 15 y 18 aos de edad, residentes en reas cercanas. Ingresos anuales por trabajo a tiempo parcial de
$1,200 a $2,000. Raras veces compran instrumentos musicales muy costosos.
Dependen de los padres para compras grandes. Participantes activos en la
banda, la orquesta o el coro. Pueden tomar lecciones privadas. Conscientes de
las tendencias actuales y las canciones populares, y su actitud hacia dnde
comprar est influenciada por los pares.
Segmentacin del mercado Segmentar tu mercado puede dar claridad sobre las necesidades de tus
clientes.
107
El segmento del mercado debe tener capacidad de respuesta. Debes tener

alguna indicacin en tu investigacin de que las personas en el segmento
estn realmente interesadas en tu producto y dispuestas a comprarlo.
El propietario de una empresa puede seleccionar y atender mltiples segmentos de mercado, pero usualmente eso no ocurre en la etapa inicial. Si has
identificado ms de un mercado meta, necesitas decidir a cul ser ms fcil
entrar primero. En cul mercado te ser ms fcil vender? Tpicamente, el primer mercado ms fcil es aquel en donde los clientes tienen un problema que t
puedes resolver. Esas ventas fciles te darn el fundamento necesario para
explorar otros mercados, a medida que tu compaa crece.
Conducir la investigacin de mercado

Despus de conocer las reas del mercado que necesitas analizar, puedes comenzar a investigarlas. La investigacin de mercado es la recopilacin y anlisis de
informacin dirigida a entender el comportamiento de los consumidores en un
mercado determinado. El proceso de la investigacin de mercado puede usarse
para identificar mercados potenciales, analizar la demanda, pronosticar ventas
y tomar otras decisiones. El proceso de investigacin de mercado es el mismo si
ests investigando para un negocio existente o un nuevo proyecto empresarial.
Identificar el foco de la investigacin

Para comenzar, necesitas enfocar tu investigacin de mercado de manera que no
pierdas tiempo reuniendo informacin intil. Por ejemplo, supongamos que los
estudiantes del recinto universitario nunca han podido comprar snacks saludables en las mquinas vendedoras del campus. Esta situacin puede darte la oportunidad de satisfacer una necesidad. Para comenzar, quieres entender cmo
funciona la industria de las mquinas vendedoras, porque eso te dir dnde
obtener tus suministros, adquirir el equipo que necesitas y determinar el cronograma para reabastecer las mquinas, entre muchas otras cosas. Tambin necesitas saber si el mercado puede apoyar un negocio de mquinas vendedoras de
snacks saludables. Esta informacin procede de evaluar la demanda del cliente y
su disposicin para pagar.
Seleccionar el tipo de investigacin de mercado

Despus de que tienes una pregunta de investigacin, puedes seleccionar un
mtodo de investigacin. Las formas para estructurar la investigacin se llaman
diseos de investigacin. La informacin que requieres determinar el diseo
que uses.
Investigacin exploratoria y descriptiva

La investigacin exploratoria se usa cuando sabes muy poco sobre un tema.
Constituye el fundamento para una investigacin posterior cuando ests ms
enfocado. Un buen lugar para iniciar una investigacin exploratoria est en las
publicaciones del gobierno o la industria. Tambin puedes hablar con personas
conocedoras de tu campo. Puedes organizar un grupo focal. Un grupo focal es
un conjunto de personas cuyas opiniones se estudian para estimar los tipos de
opiniones que pueden esperarse de una poblacin ms grande.
108
La investigacin descriptiva se hace cuando

quieres determinar el estatus. Por ejemplo,
deseas desarrollar el perfil de un cliente. Para
hacerlo, necesitas conocer la edad, gnero,
ocupacin, ingresos y hbitos de compra de
los clientes potenciales. Dicha informacin
puede recopilarse a travs de cuestionarios,
entrevistas u observacin.
Investigacin histrica
La investigacin histrica implica estudiar
el pasado. Los patrones del pasado pueden
usarse para explicar circunstancias presentes
y predecir tendencias futuras. Las asociaciones comerciales y las publicaciones comerciales son dos fuentes de datos histricos tiles.
Los propietarios de empresas similares tambin pueden entregar informacin histrica.
Puedes usar estos resultados para ayudar a predecir el potencial de tu negocio.
Iniciar el proceso de investigacin
Permanecer enfocado Un grupo

focal puede ayudarte a aprender cules
caractersticas y benecios son
importantes para los clientes.
Para hacer una investigacin exitosa de tu industria y tu mercado, necesitas un

plan. Un plan efectivo incluye los cinco pasos siguientes:
Paso 1: identifica tus necesidades de informacin

Antes de comenzar a reunir informacin sobre tu mercado, debes identificar la
clase de informacin que necesitas. Por ejemplo, antes de lanzar un negocio por
internet que se enfoque en personas a quienes les agrade montar en bicicleta,
querras saber qu les gustara hacer a los clientes en un sitio web de ciclismo.
Tambin reuniras informacin sobre otros sitios web que se enfocan en la misma clase de clientes. Satisfaces una necesidad que tus competidores no pueden
satisfacer? Las debilidades de tus competidores son tus oportunidades.
Paso 2: consigue recursos secundarios

La informacin que otras personas ya han reunido se denomina datos secundarios. Se obtiene con facilidad y no es costosa. Un buen lugar para comenzar tu
investigacin es internet. Sin embargo, presta atencin a las fuentes que encuentras. Slo porque la informacin aparezca en una pgina web no significa que sea
verdadera.
Organizaciones gubernamentales y comunitarias son fuentes excelentes de
datos secundarios. El sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos suministra informacin que resulta til para definir tu mercado mediante varios
aspectos demogrficos. La Cmara de Comercio de tu localidad conserva estadsticas de las tendencias de la poblacin local y otros temas econmicos. Tambin puedes consultar asociaciones comerciales, publicaciones comerciales y
agencias de investigacin comercial.
Recuerda siempre estas preguntas cuando recopiles datos secundarios:
Cules son los aspectos demogrficos del cliente?

Cules son los aspectos psicogrficos del cliente?
Qu tan grande es el mercado?
En Puerto Rico
Puedes encontrar informacin al
respecto en los siguientes
enlaces:
Junta de Planificacin:
http://www.jp.gobierno.pr
Compaa de Comercio y
Exportacin: http://www.
comercioyexportacion.com
Negociado del Censo Federal:
http://www.censo.gobierno.pr
Departamento del Trabajo
y Recursos Humanos:
http://www.dtrh.gobierno.pr
Asociaciones Comerciales:
Cmara de Comercio de Puerto
Rico: http://www.camarapr.
org/EnlacesWN.html
Asociacin de Industriales:
http://www.prma.com
El Centro Unido de Detallistas:
http://www.centrounido.org
Asociacin de Productos
de Puerto Rico:
http://www.hechoenpr.com
Bibliotecas pblicas, universidades e internet.
109
MERCAD
GL
BAL
Turqua: una nacin en cambio
Cuando Turqua se convirti en una repblica en

1923, ocurri una transformacin importante. Despus de siglos de restricciones culturales, las mujeres se emanciparon. Ms adelante se aboli la
poligamia, a las mujeres se les permiti votar, y en
1966, se ratific la igualdad de salarios para ambos
sexos.
Nueva moneda, viejos problemas En 2005, Turqua introdujo una nueva moneda, la nueva lira
turca, que ms tarde recibi el nombre de lira turca. Su introduccin pretenda estabilizar la economa. Esto pareci tener xito, dado que la inflacin
y la tasa de desempleo descendieron. Desafortunadamente, Turqua no fue inmune a la recesin
mundial y registr aumentos histricos en el desp en 2009.
empleo
La economa turca, que en otro tiempo dependa de la agricultura y se concentraba en las reas
rurales, ha comenzado a basarse ms en sus ciudades ms grandes. Las industrias de servicios, elec-
trnica y automotriz ahora

son mucho ms grandes que
la industria agrcola. En internet encuentras publicaciones de la industria o el gobierno sobre cualquiera
de las industrias turcas en crecimiento.
empresariales en Turqua.
Palabras y frases comunes en turco

hola
Merhaba
adis
Gle Gle
s / no
Evet/Hayir
por favor
Ltfen
gracias
Tesekkr derim
de nada
Buyrun
Est creciendo el mercado?

Afecta la geografa al mercado?
Cmo puedes llegar a tu mercado?
Cmo pueden tus competidores llegar al mercado?
Qu estrategias de mercado han sido exitosas con estos clientes?
Paso 3: recopila datos primarios

Los datos primarios son informacin que t mismo renes. Son importantes
debido a que son actuales y se relacionan directamente con tus objetivos.
Los mtodos ms comunes para reunir datos primarios sobre los clientes
son observacin, entrevistas y encuestas. Para tu negocio en internet, podras ir
al sitio de un competidor y observar la clase de contenido y actividad en el sitio.
Si el sitio tiene una opcin para que hagas comentarios o interactes con otros
usuarios, ganars mucha informacin sobre qu les agrada y qu les desagrada.
En las encuestas, las personas responden a preguntas directamente, por
telfono, por correo o en lnea. En las encuestas personales logrars el mayor
nivel de xito. En las entrevistas personales obtendrs una tasa de respuesta
incluso mayor que con otros mtodos. Los grupos focales, que son ms eficientes que las entrevistas personales, tambin se pueden utilizar. Existen varios
sitios web que pueden ayudarte a desarrollar una encuesta en lnea. Cualquiera
110
que sea el tipo de datos que renas, usa varias fuentes reconocidas. Recuerda
siempre estas preguntas cuando recopiles datos primarios:
Cules son los aspectos demogrficos de tu cliente?

Compraran los clientes potenciales tu producto o servicio? Por qu?
Cunto compraran los clientes?
Cundo compraran los clientes?
Cmo les agradara a los clientes encontrar el producto o servicio?
Qu es lo que les gusta a los clientes de los productos y servicios de tus competidores?
C
Conoce
tu mercado En el
O
sobre investigacin de
mercado.
Paso 4: organiza los datos

Clasifica los datos en categoras con base en la pregunta de investigacin a la que
se responde. Trabaja en cada pregunta, fjate cuntas de tus fuentes apoyan una
conclusin particular y cuntas no.
Luego, procede a preparar tablas y grficas para representar tus resultados.
Tambin puedes anotar tus resultados como un informe. Los resultados te ayudarn a evaluar la viabilidad de tu proyecto empresarial. A medida que contines
con el proceso empresarial, puedes remitirte a esta informacin o agregarla
segn lo necesites. Estos datos te ayudarn a depurar tu anlisis de mercado y
eventualmente pueden servir como la base para un plan de mercadeo.
Paso 5: analiza los datos

Ahora que tu informacin ha quedado organizada, hazte algunas preguntas
bsicas.
Hay mercado para el producto o servicio?

Qu tan grande es el mercado?
Apoyar la industria un negocio de esta clase?
Qu revelan los productos/servicios sustitutos acerca de la demanda del
producto/servicio?
Cul ser la demanda que predicen los clientes, los usuarios finales y los
intermediarios?
Las respuestas a estas preguntas te ayudarn a juzgar tus oportunidades de
tener una empresa exitosa.
SECCIN 6.1
Repaso
Rep
1. Explica por qu es importante estudiar tu industria antes de desarrollar un concepto de negocios.

2. Describe la funcin de la investigacin de mercado.
3. Enumera los diferentes tipos de investigacin de mercado y los pasos
en el proceso de la investigacin de mercado.
4. Explica cmo analizars la industria y el mercado meta para tus propias ideas de negocios.
111
SECCIN 6.2
Anlisis de la industria
y el mercado
Investigar la industria
En esta seccin, consideraremos las tendencias y los aspectos demogrficos de la
industria y la competencia. Con esta informacin, puedes desarrollar un perfil
de tu primer cliente.
Tendencias y patrones de cambio
Uso de la internet
Debes amar los blogs
Cada segundo, dos nuevos
blogs (enlaces en la web) son
creados. Hasta hace poco, la
mayora de estos blogs los
creaban personas independientes, para explorar una
aficin o llevar un diario en
lnea. Sin embargo, ahora las
empresas ven los blogs como
una posible forma para acercarse ms a sus clientes y crear
lealtad. Los blogs son interactivos: los lectores pueden
hacer comentarios, comenzando de esa manera una conversacin con la compaa.
Cuando se maneja de forma
adecuada, esta opcin garantiza a los clientes que la compaa preste atencin a lo que
sus usuarios piensan. Algunas
compaas incluso usan los
blogs para anunciar nuevas
caractersticas y productos.
ms informacin sobre el uso
de blogs para los negocios.
112
Puedes encontrar una oportunidad en una industria al observar las tendencias

y patrones de cambio. Por ejemplo, se est haciendo ms difcil para las nuevas
compaas entrar a la industria? Se ha reducido la tasa de crecimiento de ventas? Qu tan voltil es la industria? (Volatilidad se refiere a la rapidez con que
las cosas cambian en la industria.)
Fuerzas de la industria que afectan tu negocio

Varias fuerzas afectarn tu capacidad para hacer negocios. Tambin influirn en
tu estrategia de negocios. Entender estas fuerzas competitivas te puede ayudar
a planificar una estrategia exitosa.
Barreras de entrada
En industrias establecidas, las empresas dominantes tienen ventajas llamadas
barreras de entrada. Las barreras de entrada son condiciones o circunstancias
que dificultan o encarecen para las empresas forneas el ingreso a un mercado,
para competir con la compaa o compaas establecidas. Las compaas establecidas han alcanzado economas de escala en produccin, mercadeo y distribucin. Estas son barreras de entrada para los empresarios. Las economas de
escala son situaciones en las que el costo de producir una unidad de un bien o
servicio disminuye a medida que el volumen de produccin aumenta. Esto significa que los costos de produccin descienden en relacin con el precio de bienes
y servicios.
La lealtad a la marca es la fidelidad o la tendencia para comprar una marca
particular de un producto. Los clientes que son leales a la marca no se cambian
con facilidad a una nueva compaa que ingrese a la industria.
Las empresas existentes pueden evitar que nuevas compaas ingresen a
ciertos canales de distribucin y pueden cooperar con otras empresas para mantener fuera a nuevos participantes. El gobierno regula muchas industrias y esto
resulta en costos ms altos. Si quieres iniciar una empresa sujeta a muchas reglamentaciones del gobierno, podras asociarte con una compaa existente en tu
industria que conozca cmo manejar las reglamentaciones para ganar acceso a
clientes y a canales de distribucin.
A beber Muchas compaas dan

incentivos para lograr lealtad a la marca.
Coca-Cola ofrece un programa llamado
My Coke Rewards que entrega a los
clientes msica y aparatos electrnicos.
Amenazas de los productos sustitutos

Si la industria que has seleccionado es extremadamente competitiva, competirs con compaas que producen productos y servicios similares a los tuyos.
Adems, tu negocio tambin estar compitiendo con compaas que producen
productos sustitutos que ofrecen una alternativa a los clientes.
Por ejemplo, supn que ests planificando abrir un restaurante que ofrezca
comidas bajas en carbohidratos. Estars compitiendo con otros restaurantes de
tu rea, con tiendas de comestibles y de alimentos especializados. La mayora
de los productos tienen sustitutos.
Fuentes de la oferta
Tus proveedores tendrn un impacto sobre las ventas. Debes tener acceso a
fuentes asequibles de inventarios, materia prima y bienes. De otro modo, no
podrs ofrecer tu producto o servicio a precios que generen ventas. Tambin
debes considerar dnde estn localizados tus proveedores, los descuentos que
ofrecen y la disponibilidad de fuentes alternas. Todo esto puede afectar los costos, el precio y las ventas.
Capacidad de los compradores para negociar

En industrias donde los compradores tienen poder de negociacin, una empresa
nueva puede tener dificultades para lograr un punto de apoyo. Los compradores
de grandes descuentos, como Walt-MartTM, CostcoTM y Home DepotTM, tienen un
enorme poder de negociacin. Esto les permite comprar sus inventarios con
grandes descuentos. Las pequeas empresas generalmente no tienen ese poder
y deben buscar otras formas para competir. Por lo comn, lo hacen ofreciendo
servicios y productos personalizados.
Tecnologa
La tecnologa permite que las compaas mejoren sus procesos de negocios. Las
empresas que usan la tecnologa para operar de manera efectiva y eficiente tienen ms probabilidad de seguir siendo competitivas.
113
Demografa de la industria
D
Desde la idea hasta el

producto
Muchos productos verdes o
ecolgicos surgen cuando las
ideas se encuentran con la
experiencia. Por ejemplo,
Janice Masoud, una aspirante
a diseadora con experiencia
en produccin, se dio cuenta
de que sus hijos eran alrgicos a ciertas toxinas, en particular, a las prendas de vestir
de algodn. Comprender que
otros nios podan tener reacciones similares la llev al
lanzamiento de Under the
Nile, su propia lnea de ropa
orgnica para beb.
Muchos empresarios son inspirados o motivados por sus

propias experiencias de vida.
Cmo podras usar tus experiencias para ayudar a crear
un producto verde?
C
Cada
industria tiene caractersticas bsicas o su propia demografa. Esas caracte
tersticas incluyen nmero de compaas, ingresos anuales y tamao promedio
d
de las empresas por nmero de empleados. Estos datos revelan si la industria
est creciendo, reducindose o permanece estable.
La competencia
Un potencial de ventas sobresaliente de un producto no garantiza el xito.
Usualmente ya hay productos en competencia establecidos en el mercado. Para
triunfar, debes ser capaz de capturar la participacin de mercado diferenciando
tu negocio. La participacin de mercado es una parte del total de ventas generadas por todas las compaas que compiten en un mercado determinado.
Muchas empresas triunfaron al estudiar la competencia para definir un
nicho que no estaba atendido en el mercado. Un nicho es un segmento pequeo,
especializado del mercado, que se basa en necesidades del cliente descubiertas
en una investigacin de mercado. Posicionamiento del mercado es el acto de
identificar un nicho de mercado especfico para un producto o servicio.
Para tener xito frente a la competencia, debes hacer un profundo anlisis
de ella. En primer lugar, traza una matriz de la competencia (ver Captulo 5).
Usa la informacin de la matriz para identificar lo que es nico de tu negocio y
definir tu ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es una caracterstica
que hace a un producto ms deseable que los productos de sus competidores.
Investigar al cliente meta

No importa cun grande sea el mercado meta, debes conocer a tu cliente y tener
una estrategia de penetracin de mercado. Una estrategia de penetracin de
mercado es un plan para llegar a los clientes iniciales y crecer. Debes establecer
relaciones con los clientes y dirigir tus esfuerzos de mercadeo hacia ellos.
Crear un perfil del cliente

Un perl del cliente es una imagen completa de los clientes potenciales de un
negocio. En el perfil se incluyen datos geogrficos, demogrficos y psicogrficos,
tales como edad, nivel de ingresos, educacin, hbitos de compra (cundo, dnde y cunto), lugares donde los clientes habitualmente compran y mtodo de
compra. En el caso de un cliente empresarial, querrs saber el tamao de la
empresa en relacin con el nmero de empleados y niveles de ventas, patrones
de compra y dnde suelen comprar. Este perfil del cliente te ayuda a tomar decisiones acerca del producto o servicio. Tambin te ayuda a desarrollar un concepto de mercadeo: una estrategia para saber cmo llegars al cliente.
Cuando ests creando tu perfil del cliente, pregntate:
1. Quines son mis clientes?
2. Qu compran ellos generalmente y cmo saben sobre los productos y
servicios que compran?

3. Con qu frecuencia compran?
4. Cmo pueden mis productos o servicios satisfacer sus necesidades o qu
valor puedo suministrar?
114
Evaluar las necesidades del cliente

Un anlisis de las necesidades del cliente seala las caractersticas y beneficios de
tus bienes o servicios que los clientes valoran. Imagina que te propones vender un
nuevo tipo de barra energtica para el desayuno. Aprendes que son ms los estudiantes a quienes les gustan las barras firmes y crujientes que a los que les gustan
las barras blandas y masticables como caramelos. Como los estudiantes tienen
hambre antes de iniciar la clase, quieren alimentos que sean fcilmente asequibles.
Firmeza y de textura crujiente son caractersticas del producto, mientras que conveniencia y portabilidad son beneficios. Debes suministrar las caractersticas y
beneficios que tus clientes meta quieren. Si lo haces, hay una gran oportunidad de
que elijan tu producto o servicio sobre el de la competencia.
Pronosticar la demanda
Aunque sepas que tus clientes meta prefieren tu producto sobre el de los competidores, necesitas saber cunto de un producto o servicio comprarn y con qu
frecuencia. Es difcil determinar la demanda con algn grado de certeza. Pueden
usarse varios mtodos para pronosticar una cifra de demanda.
v
Estudio
de caso de
Por qu Twitter funciona

Es fcil rer ante el sinsentido en Twitter, la moda
de los blogs de micromensajes.
Hoy en da la pregunta clave no es qu es
tonto en Twitter, sino cmo un servicio con
mensajes limitados por bits hasta un tamao
de 140 caracteres puede ser inteligente, til, tal
vez necesario.
Empresas como H&R Block y Zappos estn
usando ahora Twitter para responder las consultas de los clientes. Investigadores de mercado lo estudian para determinar tendencias
minuto a minuto.
Gran parte de las muchedumbres que trinan (twittean), argumentan que Twitter seguir
creciendo en importancia, quiz rivalizando
con otras potencias sociales de los medios
como Facebook.
Cmo podra el diminuto Twitter llegar a
convertirse en un titn? No es por su tecnologa fundamental, que es simple, es la comunidad. Los twitterianos se encuentran y siguen a
las personas que les interesan en el servicio.
Las empresas, claro, estn ms interesadas

en lo que los twitterianos estn comprando.
Empresas de minera de datos como Visible
Technologies de Seattle estn ayudando a
compaas como Hormel Foods y Panasonic a
indagar entre millones de trinos, buscando
clientes que hablen sobre sus productos. Dell,
un cliente de Visible, sondea en los trinos y
enva a sus trabajadores a conectarse a Twitter
para saltar en las conversaciones.
La sseccin de anlisis de mercado del plan de

negocios de una compaa presenta la investigacin de mercado de la empresa y describe un perfil demogrfico. Imagnate que
ests creando una nueva compaa en internet. Define un perfil demogrfico para tu
mercado meta.
115
Entrevistas a clientes Los vendedores puerta a puerta tienen

la oportunidad de entrevistar a sus clientes para conocer sus
necesidades e intereses.
Una manera de pronosticar una cifra para la demanda es usar productos

anlogos. Puedes proyectar la demanda de tu producto o servicio con base en la
demanda de otro. La demanda de los discos Blu-ray, por ejemplo, fue resultado
de la demanda histrica de DVD y videocintas. T tambin puedes pronosticar
la demanda de tu producto, considerando la demanda de un producto similar.
Una segunda forma de pronosticar la demanda es entrevistando a los clientes e intermediarios potenciales. Nadie conoce mejor el mercado que las personas que trabajan en l. Hablar con clientes, distribuidores, vendedores al por
mayor y al detal puede darte un buen estimado de la demanda.
La tercera opcin para pronosticar la demanda es sacar una produccin limitada para probar el mercado. La nica manera de conocer la reaccin de los clientes potenciales puede ser al producir un pequeo nmero de productos. Luego,
puedes ponerlos en manos de la gente para probarlos. Usar un kiosco es una
forma relativamente econmica de medir la demanda de un producto. Un kiosco
es un sitio independiente en el cual se vende la mercanca, ubicado con frecuencia en el rea comunal de un centro comercial. Si ests comenzando un negocio
en internet, poner una versin sin costo en tu sitio para medir el inters es una
manera de probar tu concepto.
SECCIN 6.2
Repaso
Rep
1. Explica la importancia de definir un mercado meta y un nicho de

mercado.
2. Describe el rol de la competencia en el mercadeo.
3. Enumera las cuatro preguntas clave que debes hacer acerca de tu cliente meta.
4. Examina las tendencias y patrones que afectan una industria que te
interese. Predice dnde estar la industria dentro de 10 aos.
116
Rahim Fazal
CEO y cofundador
Involver
P: Qu hace usted?
R: Soy el CEO de Involver, una plataforma de mercadeo de marca para
redes sociales. Trabajamos con algunas de las marcas ms grandes

del mundo, incluidas Nissan, Puma y Pepsi, y les ayudamos a distribuir y hacer seguimiento a su contenido multimedia (como vdeos y
fotos) hacia audiencias meta y sus amigos!

este trabajo?
R: La parte ms agradable de dirigir una empresa que empieza y tiene
gran proyeccin es que no hay cualificaciones como prerrequisitos.

Aprendes mucho de tus errores, y en el mundo de las empresas que
empiezan, cuantos ms errores cometas temprano en tu carrera,
tanto mejor. Despus de comenzar una compaa exitosa y fracasar
en otra, decid ir a una facultad de negocios y obtener mi MBA antes
de iniciar Involver. El riguroso adiestramiento acadmico y de resolucin de problemas me ha ayudado para tomar decisiones ms rpidas, y de mayor calidad, esta vez.

R: Trabajar con algunas de las personas ms inteligentes del mundo.
R: Comenc a programar cuando tena seis aos de edad. Para la poca
en que la internet se convirti en la corriente dominante, mi mejor
amigo y yo ya habamos tenido varios negocios en lnea. Como todos
ellos producan dinero por la publicidad en lnea, concebir cmo
vender marcas a sus clientes se convirti en una de las oportunidades ms interesantes y rentables de alcanzar.
117
CAPTULO
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
Anlisis de mercado
Subgrupos La
segmentacin del
mercado es el proceso
de agrupar un mercado
en subgrupos ms
pequeos definidos
por caractersticas
especficas.
Segmentacin del mercado

Consumidores
Mercados industriales
geografa (regin, estado, ciudad, etc.)
tipo de empresa
demografa (edad, gnero, ocupacin, etc.)
tamao
psicografa (personalidad, valores, opiniones, etc.)
bienes o servicios vendidos
caractersticas de compra
ubicacin geogrfica
productos que necesita
Investigacin La investigacin de mercado se dirige

a entender el comportamiento de los consumidores
en un mercado determinado.
Pasos de la investigacin de mercado
Definir la
pregunta
de la
investigacin
Seleccionar
un mtodo
de
investigacin
Investigacin
exploratoria
Investigacin
descriptiva
1 Identificar las necesidades de informacin

Iniciar el
proceso de
investigacin
Investigacin
histrica
2 Obtener datos secundarios

3 Recopilar datos primarios
4 Organizar los datos
5 Analizar los datos
Investigacin de la industria
Barreras de
entrada
Competencia
Perfil del
cliente
118
Impiden la entrada o el xito de una nueva empresa en

una industria.
Determina tu propia ventaja competitiva y tu capacidad
para capturar la participacin de mercado de otras compaas en el campo.
Ofrece al empresario la informacin fundamental que
puede usarse para perfeccionar el producto o servicio y
seleccionar el canal de distribucin correcto.
Unidad 2 Investigar y plani

planicar
car tu proyecto empresarial
Tendencias Analizan
los patrones y las
tendencias de cambio
dentro de una industria.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene algunas reas de anlisis para la investigacin de la industria
y de mercado.
2. Explica cmo realizar una investigacin de mercado efectivamente.
3. Explica cmo investigar una industria.
4. Desarrolla un perfil del cliente y un anlisis de necesidades del
5.
6.
7.
8.
cliente.
Dene segmentacin del mercado.
Compara los tres tipos de investigacin.
Determina el valor de estudiar una industria.
Enumera los pasos clave en investigacin de mercado.
Destrezas
9. Encuesta de producto Selecciona un producto que est disponible con
diversos precios. Enumera varias marcas del producto, de la ms barata a la

ms costosa. Pide a tantas personas como puedas que identifiquen cul
elegiran.
10. Energa renovable Los recursos energticos no renovables como carbn,
petrleo y uranio no se pueden reemplazar despus de que se agotan. Identifica una compaa que usa recursos renovables. Establece por qu la compaa los usa y cul es su mercado meta.
11. Anlisis de mercado Elige el sitio de tus sueos para abrir una nueva tienda
en tu ciudad. Investiga el rea, quines compran all y qu tipos de productos
compran. Con datos y cifras detalladas, explica por qu una tienda en ese
lugar sera o no sera rentable.
119
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Investigacin de la industria Ubica el sitio web de la Oficina del Censo de Estados Unidos
y el Perfil Econmico de Patrones de Negocios del Condado, para el condado que desees.
Utiliza este perfil para identificar la industria que emplea a la mayor cantidad de personas.
13. Identica la competencia Selecciona un concepto de negocios e identifica competidores
potenciales en el mundo real. Haz una tabla que enumere las compaas competidoras por
nombre y lugar, y determina el porcentaje de participacin de mercado para cada compaa.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres dueo de una compaa que conduce investigaciones de mercado para pequeas
empresas. Recientemente has contratado a una estudiante de la escuela superior para un internado en
verano. La interna te ayudar con tu trabajo y a cambio le dars adiestramiento en investigacin de
mercado.
Actividad: Explica a la interna la importancia de los datos secundarios y las fuentes de esos datos.
120
Tipos de propiedad
de negocios
CAPTULO
7
Objetivos
del Captulo
SECCIN 7.1
Negocios de
propiedad individual
y sociedades
Comentar la forma legal de
la propiedad individual.
Identificar la forma legal de
la sociedad.
SECCIN 7.2
Corporaciones
En buena compaa Google comenz como una sociedad entre los estudiantes universitarios Sergey Brin y Larry
Page. Ms adelante, Google fue constituida como una compaa privada y luego se convirti en una corporacin pblica.
Pregntale a
P: Quiero iniciar mi propia compaa de software. Si a mi compaa le va
bien, dnde conseguir dinero suficiente para expandirla?
R: Los bancos ofrecen tasas de prstamos favorables para las empresas
exitosas que parecen adecuadas para crecer. La Administracin de pequeos

negocios de Estados Unidos tambin ofrece prstamos a travs de su Programa
de Prestamistas Certificados. Tambin puedes obtener capital patrimonial. Eso
significa que ubicas a personas que estn buscando una oportunidad de inversin
con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
financiero al aportar dinero para ayudarte a expandir la empresa. T aceptas
darles una participacin de las ganancias futuras.
Explicar la manera en que

la forma corporativa
protege ms a los
propietarios ante las
obligaciones y deudas.
Enumerar las ventajas y
desventajas de una
corporacin tipo C.
Describir el propsito de
una corporacin tipo S.
Comparar las sociedades
sin fines de lucro con las
corporaciones tipo C.
Definir compaa de
responsabilidad limitada.
Comentar cmo decidir
cul forma legal es la
mejor.

Standard & Poors.
Captulo 7 Tipos de propiedad de negocios
121
SECCIN 7.1
Negocios de propiedad
individual y sociedades
Negocio de propiedad individual
La forma ms fcil y popular para crear una empresa es la propiedad individual.
Un negocio de propiedad individual es aquel que le pertenece y es dirigido por
una persona. Casi 76% de todas las empresas en Estados Unidos son de propiedad individual.
Qu es un negocio de propiedad individual?

El dueo de un negocio de propiedad individual recibe las ganancias, asume
cualquier prdida y es responsable por las deudas de la empresa. La mayora de
la
las empresas comienzan como negocios de propiedad individual porque son
f
fciles de crear. Sin embargo, los empresarios suelen cambiar a una forma que
b
brinde ms proteccin financiera personal, a medida que el negocio crece.
La pequea empresa es
igual a una gran
empresa verde
Las grandes corporaciones
tienden a ser el centro de
atencin cuando aplican
prcticas ambientales. Las
pequeas empresas, que
constituyen 98% de todas las
compaas en Estados Unidos, tambin pueden desempear un papel clave. La
Alianza Comercial para Economas Locales Vivas, BALLE
(por sus siglas en ingls: Business Alliance for Local Living
Economies) es una red que
rene a las pequeas empresas para compartir ideas,
experiencias y herramientas
sobre negocios verdes en 22
estados, Washington, D.C. y
Canad.
Investiga sobre una pequea

empresa en tu rea que use
prcticas ambientales nuevas
e innovadoras. Identifica esas
prcticas y su impacto
ambiental.
122
EElegir un negocio de propiedad individual

Para decidir si un negocio de propiedad individual es adecuado para ti, hazte las
siguientes preguntas:
1. Cunta proteccin o seguro de responsabilidad, necesitas?
2. Necesitas buscar capital de inversin?
3. Qu efecto tendr el negocio sobre tu estatus contributivo?
Considera estas preguntas cuando analices las ventajas y desventajas del negocio de propiedad individual.
Ventajas
Un negocio de propiedad individual es fcil y econmico de crear. Le da al propietario la autoridad completa sobre todas las actividades comerciales y tambin
le permite recibir todas las ganancias. Es la forma menos reglamentada de propiedad de negocios. Adems, la empresa misma no paga impuestos porque no
est separada del propietario. En cambio, los ingresos del negocio son gravados
a la tasa personal del propietario. La tasa de impuestos personales suele ser
menor que la tasa de impuestos corporativa.
Desventajas
La desventaja ms grande de un negocio de propiedad individual es financiera.
Para comenzar, el propietario tiene responsabilidad ilimitada o responsabilidad total por todas las deudas y acciones de una empresa. Eso significa que el
propietario es personalmente responsable por cualquiera y todas las deudas de
la empresa. Las deudas se pueden llegar a pagar con los activos personales del
propietario. Por consiguiente, su casa, su carro y su cuenta bancaria pueden
estar en riesgo. Adems, conseguir capital puede ser ms difcil. El propietario

puede carecer de suficientes activos para calificar para un prstamo o para satisfacer los requisitos de los inversionistas.
Otras desventajas se centran en el propietario como persona. Un negocio de
propiedad individual puede estar limitado por su confianza total en las habilidades y destrezas del propietario. Estas pueden no ser suficientes. Por ltimo, la
muerte del propietario automticamente disuelve la empresa, salvo que exista
un testamento en contrario.
Cmo constituir un negocio de propiedad individual

Operar como propietario individual es tan simple como decidir el nombre de la
compaa. Cuando usas un nombre diferente al tuyo, debes solicitar un Certificado para hacer negocios bajo un seudnimo comercial, (en Puerto Rico, Registro
de comerciante). A menudo se le denomina DBA (doing business as) o declaracin
de seudnimo comercial. Puedes obtener un DBA en las oficinas del gobierno de
tu localidad. Cumplimentar un DBA te garantiza que el nombre que has escogido
para tu empresa sea nico en el rea.
Si vas a contratar empleados, necesitas un nmero de identificacin patronal, EIN (por sus siglas en ingls: Employer Identification Number). Este nmero,
que asigna el Servicio de Rentas Internas, se utiliza con propsitos fiscales para
controlar la retencin y las devoluciones sobre el impuesto de renta federal.
v
Estudio
de caso de
La revolucin ser computarizada

Despus de desertar de la universidad, Steve
Jobs y Steve Wozniak se encontraron a comienzos de la dcada de 1970 cuando Jobs asista a
conferencias en Hewlett-Packard, donde Wozniak trabajaba. Los dos tambin estaban vinculados al Homebrew Computer Club en Silicon
Valley, donde experimentaban con hardware y
software. Pronto desarrollaron la idea de una
nueva clase de computadora personal. Para
conseguir el capital inicial para su nuevo proyecto empresarial, vendieron algunas de sus
pertenencias, incluido un minibs Volkswagen
y una calculadora HP programable.
La pareja fusion la gran pericia en software
y computadoras de Wozniak y el genio de mercadeo de Jobs para construir la primera computadora Apple en el garaje de la familia de Jobs
en 1976, en Los Altos, California. El resultado?
La primera computadora con una sola tarjeta
de circuitos, con memoria ROM incorporada y

una interfaz de vdeo que revolucion el diseo y la funcionalidad de las computadoras.
Vendieron sus primeras 50 computadoras a
Byte Shop en Mountain View, California. En 1980,
la compaa entr a cotizar en la bolsa, convirtindolos en multimillonarios. En la actualidad,
Apple es una compaa que vale miles de millones de dlares y es conocida por sus productos
novedosos que van desde el Macintosh al iPod
y el iPhone.
Usa un search engine en internet para averiU

guar ms sobre cmo Steve Jobs y Steve Wozniak fundaron Apple Computers. Consulta
sobre el tipo de su sociedad, sus personalidades y tica laboral.
123
Usos de la
tecnologa
l
Tecnologa limpia
Los empresarios ven una
oportunidad de oro en la
tecnologa limpia o en nuevas
tecnologas que sean amigables con el medioambiente.
Coskata, Inc., tiene una sociedad con General Motors para
desarrollar tecnologa que
pueda convertir neumticos
viejos, contenedores plsticos
y otras clases de basura en
99.7% de etanol puro con
grado de combustible.
Coskata utiliza un proceso de
alta temperatura activado con
oxgeno para convertir el
material basado en carbono
en un gas sinttico llamado
syngas. Luego, microorganismos desarrollados por la
empresa comen y digieren el
syngas, produciendo etanol
como desecho. Si tiene xito,
esta tecnologa convertira a
los vertederos en minas de
oro, al mismo tiempo que
limpia el medio ambiente.
Necesitas un nmero de identificacin de impuesto de ventas si eres un proveedor o un vendedor al detal. Este nmero lo asigna el Departamento de Rentas del Estado. Se utiliza para el registro de impuesto de ventas. El vendedor al
detal acta como un agente para el Estado, recaudando y entregando la cantidad
requerida. Puedes solicitar este nmero por internet.
Sociedades
Una sociedad es una empresa no incorporada con dos o ms propietarios. Una
sociedad es la organizacin comercial ms comn que involucra ms de un propietario. Dos o ms personas poseen una empresa y comparten las decisiones,
activos, pasivos y ganancias. Como una forma de propiedad legal, la sociedad
compensa algunos de los problemas de un negocio de propiedad individual: puede contar con destrezas como conocimiento y recursos financieros de ms de
una persona. Esto es una ventaja cuando se buscan prstamos. Una sociedad
requiere un DBA (doing business as) cuando los apellidos de los socios no se utilizan en el nombre del negocio. Con frecuencia, profesionales como abogados y
contadores constituyen sociedades.
Socios generales frente a socios limitados

Una sociedad puede estar constituida de manera que todos los socios sean socios
generales. Un socio general es un participante en una sociedad que tiene una
responsabilidad personal ilimitada y asume toda la responsabilidad por el mane-

ms informacin sobre
tecnologa limpia.
Responsabilidad compartida
Si formas una sociedad, debes elegir
cuidadosamente a tu socio.
124
jo del negocio. Cualquiera que ingrese a una sociedad general debe recordar que
cada socio general es responsable por todas las deudas de la sociedad. Adems,
cualquier socio por s solo puede comprometer a la sociedad en contratos. La ley
exige que todas las sociedades tengan por lo menos un socio general.
Los socios no tienen que compartir una empresa por igual. Pueden asignar
la participacin en la sociedad de acuerdo con la cantidad con que cada uno haya
contribuido para su inicio. La manera como la participacin social se divide se
encuentra en el contrato de la sociedad. En ocasiones, las empresas tienen socios
limitados.
Un socio limitado es aquel cuya responsabilidad est limitada a su inversin. Si un socio limitado invierte $10,000 en un negocio, lo mximo que puede
perder es $10,000. Los socios limitados no pueden estar involucrados activamente en la gerencia del negocio. Si se involucran, pierden su estatus de responsabilidad limitada.
Ventajas
Las ventajas de una sociedad son similares a las de un negocio de propiedad
individual. Esta forma de empresa no es costosa para crearla y los socios generales tienen control completo. Las sociedades tienen otros beneficios. En ellas se
pueden compartir ideas y asegurar el capital de la inversin con ms facilidad y
en cantidades mayores.
Desventajas
A pesar de las ventajas, una sociedad puede no ser la forma preferida de propiedad. Es difcil disolver la participacin de un socio en el negocio sin disolver la
sociedad. En otras palabras, si un socio quiere irse o fallece, la sociedad termina.
Es probable que la empresa sobreviva solamente cuando se han establecido disposiciones especficas en el contrato de la sociedad.
TICA y NEGOCIOS
Comenzar tu propio negocio
Has sido gerente asistente de una cafetera durante los ltimos cuatro aos y has hecho amistad
con muchos de los clientes habituales. Desde
hace un tiempo has estado pensando en abrir
una cafetera por tu propia cuenta.
Atrvete por tu cuenta En un congestionado
centro comercial hay un espacio ideal disponible,
ubicado a la vuelta de la esquina de tu sitio de
trabajo actual. Tu instinto te dice que muchos de
los clientes con quienes tienes amistad te seguiran hasta tu nuevo negocio.
Competencia justa Los propietarios de negocios

Comp
deben manejar la competencia, pero podran

pensar que no es justo que un ex empleado compita con ellos directamente. Crees que es justo?
1. Cmo podras abrir tu propio negocio, pero
quedando en buenos trminos con tu patrono actual?

125
N
Negocios
en el hogar En el
O
de este libro en
un archivo de audio de BusinessWeek sobre cmo iniciar
un negocio en el hogar.
Conflictos de personalidad
Los conflictos de personalidad entre los socios son la causa para que la mayora
de las sociedades terminen. A menudo, los problemas empiezan con desacuerdos sobre la autoridad. Por consiguiente, las funciones de los socios deben estar
definidas claramente.
Desventajas tcnicas
Tambin hay desventajas tcnicas. Los socios estn obligados por las leyes de
agencia. Esto significa que los socios pueden ser considerados responsables por
las acciones de los dems. Si un socio firm un contrato con un proveedor, el
otro socio est obligado por los trminos del contrato. De otra manera, la empresa puede ser demandada por incumplimiento del contrato.
Planificacin para una sociedad exitosa

Las sociedades comienzan con las mejores intenciones. Sin embargo, los desacuerdos siempre se presentan. Los socios deben considerar las necesidades de
la otra persona antes de comprometerse en la sociedad. Incluso ms importante
es que planifiquen para enfrentar los desacuerdos.
Hacer que una sociedad funcione

En general, una sociedad tiene mayor posibilidad de sobrevivir cuando los
socios:
Comparten las responsabilidades del negocio.

Dejan constancia escrita de sus acuerdos.
Son honestos sobre cmo est funcionando el negocio.
Tambin es importante que los socios establezcan un contrato de la sociedad antes de iniciar la empresa.
El lado legal
La ley no exige que una sociedad se base en un contrato escrito. Sin embargo,
una sociedad debe tener uno. Los contratos de sociedades usualmente son
redactados por abogados y se basan en la Ley uniforme de sociedades.
Los contratos responden a muchas preguntas, que incluyen cmo se repartirn las ganancias entre los socios y cmo se dividirn las responsabilidades de
la empresa. Tambin sealarn qu ocurre si un socio muere o se retira. Un contrato de sociedad bien elaborado puede resolver muchos problemas.
SECCIN 7.1
1.
2.
3.
4.
126
Repaso
Rep
Describe un negocio de propiedad individual.

Explica el propsito del contrato de una sociedad.
Diferencia entre socios generales y socios limitados.
Explica el procedimiento para registrar un negocio de propiedad individual y obtener un nmero de registro de comerciante.
SECCIN 7.2
Corporaciones
Qu es una corporacin?
Una corporacin es una empresa que est registrada ante un estado y opera
aparte de sus propietarios. Una corporacin subsiste despus de que sus propietarios han vendido su participacin o han fallecido. La propiedad o patrimonio
de una corporacin est representada por las acciones de capital. Las corporaciones pueden comprar bienes, demandar y ser demandadas, y realizar cualquier
tipo de transaccin comercial.
Los principales tipos de corporaciones son la corporacin tipo C, la corporacin tipo S y la corporacin sin fines de lucro. En la Figura 7.1 se comparan los
tipos de empresas y se identifican los factores que influyen en la eleccin del tipo
de propiedad.
En Puerto Rico
En Puerto Rico las corporaciones
se rigen por la Ley General de
Corporaciones de Puerto Rico,
Ley Nm. 164 del 16 de diciembre
de 2009.
Corporacin tipo C
Una corporacin tipo C es una entidad que paga impuestos sobre sus ganancias. Sus accionistas tambin pagan impuestos. Es la forma corporativa ms
comn. Puede proteger al empresario de ser demandado por las acciones y deudas de la corporacin.
Un abogado debe guiar al empresario a travs del proceso de constitucin de
una corporacin. Esto incluye la presentacin de un Certificado de constitucin
ante el Estado y la emisin de acciones. Los accionistas son los propietarios de
la corporacin. En las corporaciones privadas ms pequeas, por lo general los
fundadores poseen la mayora de las acciones. Por consiguiente, toman las decisiones sobre las polticas que deben seguirse. Una corporacin tambin debe
contar con una junta directiva que tome decisiones y seleccione a los funcionarios que dirigen la compaa.
Ventajas
Existen muchos beneficios y ventajas para la constitucin de una corporacin.
Estos incluyen estatus, responsabilidad limitada, capacidad para reunir dinero
para inversin, existencia perpetua, beneficios para los empleados y ventajas
fiscales.
Una empresa oficialmente incorporada tiene una apariencia ms profesional. El estatus corporativo puede ayudar a que una empresa obtenga prstamos.
Las corporaciones deben celebrar cierto tipo de reuniones y nombrar a ciertas
clases de funcionarios, lo cual puede ayudar a que una empresa funcione con
ms eficiencia.
127
Cierre, acciones y barriles. En las

bolsas de valores, los comisionistas
compran y venden acciones, las cuales
representan la propiedad o patrimonio
de una corporacin.
Responsabilidad limitada
Uso de la internet
Propiedad en el
mundo virtual
Second Life es un mundo virtual en lnea que permite a los
participantes interactuar con
otros jugadores, ir de compras, crear nuevos objetos o
incluso iniciar una empresa.
Antes de Second Life, la mayor
parte de la propiedad intelectual creada en los mundos
virtuales perteneca a los creadores del juego. Sin embargo,
Second Life otorga derechos a
los jugadores. Esto ha llevado
a los empresarios a abrir tiendas virtuales de ropa, dealers y
salas de exposiciones. Gracias
a sitios de terceros, muchos
jugadores incluso pueden
obtener ganancias en el mundo real.
128
Los accionistas corporativos tienen responsabilidad limitada; son responsables solamente hasta la cantidad de su inversin individual. Sin embargo, algunos bancos exigen que los funcionarios corporativos garanticen personalmente
las deudas. La corporacin tambin puede conseguir dinero mediante la emisin
de acciones.
Las corporaciones tienen existencia perpetua. Su existencia contina a pesar
de los cambios en la propiedad. Las corporaciones pueden otorgar beneficios
marginales para los empleados. Los propietarios corporativos pueden crear fondos de pensin y jubilacin y ofrecer planes de participacin en las ganancias.
Las corporaciones tienen ventajas fiscales ya que pueden deducir algunos gastos
de sus ingresos declarables, incluidos los salarios y aportes a planes de beneficios marginales.
Desventajas
La forma corporativa es costosa. Constituir una corporacin puede costar entre
$500 y $2,500. Los ingresos de las corporaciones tienen una tasa de impuestos
ms alta y estn sujetas a la doble tributacin sobre sus ingresos. La corporacin
paga impuestos sobre las ganancias; luego, los accionistas pagan impuestos
sobre los dividendos que reciben de esas ganancias.
Corporacin tipo S
Un empresario puede evitar la doble tributacin de una corporacin tipo C constituyendo una corporacin tipo S. La corporacin tipo S es una corporacin que
paga impuestos como una sociedad.
Curva de la demanda de discos Blu-ray

Aspectos
Negocio de
propiedad
individual
Sociedad
Compaa de
responsabilidad
limitada
Figura 7.1
Corporacin tipo C
Corporacin
tipo S
Nmero de
propietarios
Uno
No hay lmite
No hay lmite; la mayora

de estados exigen un
mnimo de dos
No hay lmite de
accionistas
75 accionistas o
menos
Costos de
iniciacin
Honorarios de
presentacin para
solicitud de DBA y
licencia comercial
Honorarios de
abogado para
contrato de la
sociedad, honorarios
de presentacin para
un DBA
Honorarios de abogado
para la organizacin,
documentos, honorarios
de presentacin
Honorarios del
abogado para
documentos de constitucin; honorarios de
presentacin
Honorarios de
abogado para
los documentos
de constitucin;
honorarios de
presentacin
Responsabilidad
El propietario es
responsable de
todas las demandas
contra la empresa;
puede superar la
obligacin
mediante seguros
Los socios generales

son responsables por
todas las demandas;
los socios limitados
son responsables
slo por la cantidad
de su inversin
Los miembros son

responsables como en
las sociedades
Los accionistas son

responsables hasta la
cantidad invertida; los
funcionarios pueden
ser personalmente
responsables
Los accionistas
son responsables
hasta la cantidad
invertida
Impuestos
Impuestos transferibles (passthrough taxation);

las ganancias o
prdidas de la empresa se transfieren
al propietario para
ser gravadas a su
tasa de impuestos
individual

las ganancias o
prdidas de la empresa se transfieren
a los socios para ser
gravadas segn sus
tasas de impuestos
individuales.
Impuestos transferibles
(pass-through taxation);
las ganancias o prdidas
de la empresa se transfieren a los miembros
para ser gravadas segn
sus tasas de impuestos
individuales
Entidad pagadora de
impuestos; gravadas
sobre ingresos corporativos

las ganancias o prdidas de la empresa
se transfieren a los
accionistas para ser
gravadas segn sus
tasas de impuestos
individuales
Subsistencia del
negocio
Disolucin despus
de la muerte del
propietario
Disolucin despus
de la muerte o
separacin del socio,
excepto que est
especificado de otro
modo en el contrato;
no ocurre en el caso
de socios limitados
La mayora de los
estados permiten vida
perpetua; excepto que
est sealado de otro
modo en los artculos
de constitucin, la existencia termina despus
de la muerte o retiro del
miembro
Vida perpetua; la
entidad puede
subsistir para siempre
sin interrupcin
ante la muerte de
accionistas, directores
o funcionarios
Vida perpetua; la
entidad puede subsistir para siempre
sin interrupcin
ante la muerte de
accionistas, directores o funcionarios
Transferencia de
intereses
El propietario es
libre de vender;
con un testamento
vlido, los activos
se transfieren a los
herederos despus
de la muerte del
propietario
El socio general
requiere el consentimiento de los dems
socios generales
para vender su participacin; capacidad
de los socios limitados para transferir
sujeta al contrato
Permiso de la mayora
de los miembros para
transferir la participacin
Los accionistas son

libres de vender
excepto que estn
restringidos por el
contrato
Los accionistas son

libres de vender,
excepto que estn
restringidos por el
contrato
Distribucin de
ganancias
Las ganancias son

para el propietario
Reparto de ganancias con base en

el contrato de la
sociedad
Ganancias compartidas
con base en el contrato
del miembro/artculos
de constitucin
Pagadas a los accionistas como dividendos

de acuerdo con el
contrato y el estatus
del accionista
Pagadas a los
accionistas de
acuerdo con el
porcentaje de
propiedad
Control
gerencial
El propietario tiene
pleno control
Los socios tienen

igual derecho a voto,
excepto que exista
un contrato
Comit de gerencia
Junta directiva
nombrada por los accionistas
Junta directiva
nombrada por los
accionistas
Ventajas y desventajas Cada forma de propiedad tiene benecios y problemas.
129
MERCAD
GL
BAL
Portugus: Brasil y ms all
El portugus es el idioma oficial de Brasil, el pas

ms grande de Suramrica. Tambin es un idioma
oficial de otras naciones, incluidas Portugal, Mozambique, Angola, Macao y Timor Oriental. El portugus que se habla en Brasil difiere del portugus
que se habla en Portugal, tal como el ingls de Estados Unidos difiere del ingls del Reino Unido.
Estndares de tiempo En Brasil, la puntualidad
es flexible. Las reuniones raras veces comienzan a
tiempo y no se considera descorts llegar tarde a
una cita, excepto cuando es en un restaurante. Sin
embargo, es importante recordar que tus clientes
pueden dejarte esperando, pero t no puedes
hacer lo mismo.
La mayor parte de la selva tropical hmeda
amaz
amaznica
est en Brasil. Los cientficos y empresarios estn explorando la diversidad biolgica del
Amazonas en busca de nuevas ideas en medicina y
biotecnologa. Investiga las

oportunidades empresariales
que se estn desarrollando
en la selva tropical hmeda.
empresariales en Brasil.
Palabras y frases comunes

en portugus brasileo
hola
alo, oi
chao
tchau
s / no
sim/ no
por favor
por favor
gracias
obrigado/ obrigada
de nada
de nada
Ventajas
Las ganancias son gravadas una sola vez a la tasa de impuestos personales del
accionista. Por tanto, a diferencia de la corporacin, la corporacin tipo S no es
una entidad que paga impuestos.
Desventajas
En general, las corporaciones tipo S no pueden tener ms de 75 accionistas que
deben ser ciudadanos estadounidenses. Las corporaciones tipo S slo pueden
tener una clase de acciones.
Las empresas que manejan dinero en efectivo, como los restaurantes, con
frecuencia son corporaciones tipo S. Si la empresa produce suficiente efectivo, la
forma funciona. Si la empresa muestra una gran ganancia gravable, pero no ha
generado suficiente efectivo para cubrir los impuestos, los propietarios deben
pagar los impuestos de sus ingresos personales.
Corporacin sin fines de lucro

Muchos empresarios dirigen compaas que benefician cierta causa en la comunidad. Una corporacin sin nes de lucro es una entidad legal que produce dine-
130
ro por razones diferentes a las ganancias de los propietarios. Los tipos de

corporaciones sin fines de lucro se muestran en la Figura 7.2. Las empresas sin
fines de lucro pueden obtener ganancias. Sin embargo, las ganancias deben permanecer dentro de la compaa y no se distribuyen a los accionistas.
Compaa de responsabilidad limitada

Una compaa de responsabilidad limitada, LLC (por sus siglas en ingls: limited liability company) es aquella cuyos propietarios y gerentes disfrutan de una
responsabilidad limitada y algunos beneficios fiscales, pero que evitan algunas
restricciones asociadas con las sociedades de tipo S. Una LLC es similar en algunos aspectos a una corporacin y en otros a una sociedad limitada. Existen
muchos beneficios para formar una LLC, incluidos:
Una LLC es ms simple de constituir que una corporacin.

Una LLC permite contar con la flexibilidad de la estructura de una sociedad.
La LLC protege a sus propietarios con la responsabilidad limitada de una
corporacin. Sus miembros no son responsables por las deudas adquiridas
por la compaa.
Una LLC no est sujeta a doble tributacin. La LLC ofrece las ventajas de
impuestos transferibles de una sociedad. Las ganancias se gravan personalmente y los accionistas son gravados slo una vez.
A diferencia de la corporacin tipo S, no hay limitaciones sobre el nmero de
miembros o su estatus.
Muchas empresas de mdicos y abogados se constituyen como LLC para
proteger a sus socios. Las LLC tambin son populares entre inversionistas
extranjeros y propietarios de negocios familiares. Revisa en tu localidad los
requisitos para constituir una LLC.
Tomar la decisin
Es muy importante que el empresario evale con cuidado los aspectos en favor
y en contra de las diferentes formas legales, antes de organizar un nuevo proyecto empresarial. Considera tus destrezas, acceso a capital y gastos. Tambin debes
considerar tu disposicin para asumir deudas y el grado de control que te gustara tener sobre tu empresa. Tambin debes tener en cuenta el tiempo que esperas ser dueo de ella.

Con un buen entendimiento de las formas legales, puedes tomar una decisin
inteligente sobre cul forma es la mejor para ti. Hazte las siguientes preguntas
antes de tomar la decisin final.
Tienen t y tu equipo todas las destrezas necesarias?

Tienes el capital necesario para iniciar la empresa solo o debes conseguir
dinero en efectivo o un crdito?
Podrs dirigir la empresa y cubrir los gastos de tu vida durante el primer

ao?
131
Ests dispuesto y en capacidad de asumir la responsabilidad personal por

cualquier demanda contra la empresa?
Quieres el control completo sobre la operacin de la empresa?
Esperas tener prdidas iniciales o la empresa ser rentable incluso desde el
comienzo?
Esperas vender la empresa algn da?
Corporaciones sin fines de lucro
Figura 7.2
Caridad
Las causas caritativas incluyen alimentar a

los hambrientos y brindar adiestramiento
laboral a los desempleados.
Beneficio pblico
Muchas fundaciones sin fines de lucro

son creadas para lograr avances en
ciencia, educacin y artes.
Beneficio mutuo
Asociaciones comerciales, ligas deportivas

de aficionados y grupos polticos se forman
para beneficiar a un grupo especfico.
Sin nes de lucro Las corporaciones sin nes de lucro deben estar dentro de una de cuatro categoras:
religin, caridad, benecio pblico y benecio mutuo.
SECCIN 7.2
Repaso
Rep
1. Enumera tres razones para que las personas elijan la forma

corporativa.
2. Explica la diferencia entre una corporacin tipo C y una corporacin
tipo S.
3. Describe una compaa de responsabilidad limitada.
4. Describe cmo una empresa sin fines de lucro puede beneficiar al propietario y a la comunidad.
132
Una Kim
Propietaria y CEO
Keep
P: Qu hace usted?
R: Soy la CEO de una compaa de ropa y calzado para mujer llamada
Keep. Superviso las operaciones del negocio y dirijo creativamente

nuestros productos y nuestro mercadeo.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en economa y una maestra en administra-
cin de negocios. La universidad brinda un respaldo realmente

importante, pero salir y trabajar en proyectos es la mejor preparacin. Esto puede significar desempearse en otros trabajos que te
darn destrezas relevantes, pero tambin puede significar tus propios proyectos. Trabaj en mercadeo, pero tambin organic festivales de msica, toqu en bandas y colabor en revistas electrnicas.
Mantenerse al da con la tecnologa ms reciente tambin es realmente importante.

R: Me encanta trabajar con personas a las que respeto y que me inspiran cada da. Tambin es grandioso estar involucrada en todos los
pequeos detalles de la compaa. Me siento orgullosa cuando veo
mis zapatos y la ropa que van a salir.

R: Siempre me encant conectar la creatividad con los negocios. Todo
el proceso de tomar una idea y darle vida es una empresa realmente

gratificante y desafiante. Un negocio es como una avenida de ideas
brillantes para el mundo, para compartir con otras personas.
133
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Tipos de propiedad de negocios
Ventaja
Negocio de
propiedad individual
Sociedades
De propiedad y operada por una persona.

Fcil y econmica de crear.
Gravada a la tasa personal del propietario
Responsabilidad
ilimitada
Empresa de dos o ms propietarios no
Los socios generales tienen el control

completo.
Si una persona se
retira, la sociedad
termina.
La forma corporativa ms comn.
Protege a los
empresarios de ser
demandados por
las acciones de la
corporacin.
Los accionistas
tambin pagan
impuestos.
Debe tener 75 accionistas o menos.

A menudo se elige para empresas que
Gravada como una

sociedad.
Los propietarios pueden terminar pagando impuestos de sus

ingresos personales.
Algunos beneficios
fiscales y flexibilidad.
Los miembros son

responsables como
en las sociedades.
Elegible para concesiones pblicas y

privadas.
Las finanzas estn

abiertas a la inspeccin pblica.
incorporada.
Los socios generales son responsables por todas las
deudas y la gerencia; la responsabilidad de los socios
limitados est limitada a su inversin.
Una entidad que paga impuestos sobre las

ganancias.
Corporacin tipo C
Corporacin tipo S
Corporacin
de responsabilidad
limitada
manejan efectivo, como los restaurantes.
Evita algunas restricciones asociadas con las

corporaciones tipo S.
No hay limitaciones sobre el nmero de

miembros o su estatus.
Produce dinero por razones diferentes a

Corporacin
sin fines de lucro
134
Desventaja
ganancias para el propietario.

Cuatro categoras de corporaciones sin
fines de lucro: religin, caridad, beneficio
pblico y beneficio mutuo.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la forma legal de propiedad individual.
2. Explica la forma legal de sociedad.
3. Explica cmo la forma corporativa protege ms a los propietarios
contra deudas y obligaciones.

4. Comenta las ventajas y desventajas de una corporacin tipo C.
5. Explica los propsitos de una corporacin tipo S.
6. Compara las corporaciones sin fines de lucro con las corporaciones
tipo C.
7. Explica la compaa de responsabilidad limitada.
8. Comenta cmo decidir cul es la mejor forma legal.
Destrezas
La British East India Company Uno de los proyectos empresariales ms
duraderos y rentables de la historia fue la British East India Company, que
empez como una corporacin de comerciantes a comienzos del siglo xvii.
Pas de ser una pequea compaa comerciante autorizada por la Corona y
al final alcanz la posicin de pseudogobernante de India y otras colonias
britnicas. Investiga sobre la historia de esta compaa.
10. Dar buen servicio al cliente Kano es la nica propietaria de una cafetera.
Durante el ajetreo de la maana, los clientes se molestan cuando tienen que
esperar para que les tomen el pedido o el servicio es demasiado lento. Kano
est preocupada por perder clientes leales, pero no puede pagar otro empleado. Qu ms puede hacer ella para que sus clientes regresen?
11. Identicar recursos Has decidido iniciar tu propio taller para automviles.
Necesitas dinero para herramientas, materiales, arriendo y una licencia de
negocios. Identifica formas para financiar la iniciacin de tu empresa. Por
ejemplo, podras suscribir un contrato de leasing de equipo por las herramientas. Explica los detalles de tu investigacin.
9.
135
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Voluntario en una empresa sin nes de lucro Ofrcete como voluntario para trabajar o
para hacer una prctica guiada (job shadow) en una organizacin sin fines de lucro. Aprende
sobre la estructura de las organizaciones sin fines de lucro.
13. Organiza un panel de discusin Invita a personas de negocios de tu localidad que repre-
senten diferentes tipos de propiedad de negocios para que asistan a un panel de discusin
en tu clase. Ten lista una serie de preguntas antes de que los miembros del panel lleguen.
Pregntales cules son las cualidades que creen son importantes para alcanzar el xito en
sus tipos de propiedades de negocios.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una bicicletera. Vendes diferentes modelos de bicicletas, accesorios,
ropa y piezas de repuesto. Debido a que eres propietario individual, trabajas siete das a la semana. Un
amigo se te ha acercado y te ha pedido convertirse en tu socio.
Actividad: Con un compaero de clase investiga las ventajas y desventajas del negocio de propiedad
individual y las sociedades. Luego realicen un juego de intercambio de papeles sobre la discusin entre
el propietario y el socio potencial acerca de las formas de propiedad del negocio.
136
El ambiente legal
CAPTULO
8
Objetivos
del Captulo
SECCIN 8.1
Aspectos legales que

enfrentan las
empresas que
comienzan
Explicar cmo proteger tu
propiedad intelectual.
Analizar las leyes que
afectan la iniciacin de una
empresa.
Qu es un nombre? Julie Aignier-Clark comenz Baby Einstein, una lnea de productos multimedia para nios, en
su hogar en un suburbio de Georgia. Ahora propiedad de Walt Disney Company, la Compaa Baby Einstein, que recibi
su nombre en honor a Albert Einstein, paga regalas sustanciales a los herederos del genio.
Pregntale a
P: Quiero reunir dinero para invertir en mercados de capital e iniciar un sitio web
educativo para nios. Estoy preocupado porque no tendr acceso a las mismas
oportunidades que los comerciantes experimentados. Existe algn tipo de
reglamentacin legal que me proteja?
R: Los mercados de capital de Estados Unidos estn reglamentados por un
SECCIN 8.2
Cumplimiento de las
reglamentaciones del
gobierno
Explicar las leyes que
afectan a los empleados.
Identificar las leyes que
reglamentan el comercio.
Analizar las leyes de
impuestos que se aplican a
un nuevo proyecto
empresarial.
sistema que protege el comercio justo y eficiente mediante el establecimiento y

cumplimiento de estndares y reglas, dirimiendo disputas entre los participantes del
mercado, ordenando cambios e iniciando mejoras. Dado el alcance y complejidad de
este trabajo, ninguna autoridad por s sola puede supervisar todos los aspectos de
los mercados de capital. Existen dos grupos principales de autoridades de control: las
autoridades gubernamentales a nivel estatal y federal, y las organizaciones
autorregulatorias, SRO (por sus siglas en ingls: self-regulatory organizations).
Standard & Poors.
Captulo 8 El ambiente legal
137
SECCIN 8.1
Aspectos legales que enfrentan

las empresas que comienzan
Proteger las ideas: la ley de propiedad intelectual
En Puerto Rico
En Puerto Rico es el Cdigo Civil
1930, art. 359, Ley nm. 96 del
15 de julio de 1988 el cual protege la propiedad intelectual.
Cuando desarrollas un nuevo producto o servicio, creas un activo que debe ser
protegido. La ley de propiedad intelectual es el grupo de leyes que regulan la
propiedad y uso de obras creativas.
Proteger una invencin se encuentra en la ley de patentes. Proteger un logotipo de una empresa es un asunto de marca registrada. Escribir msica, software
o libros involucra la ley de derechos de autor. Los secretos comerciales incluyen
cualquier tema que est cubierto bajo patentes, marcas registradas o derechos
de autor. En la Figura 8.1 se explica cmo la ley de propiedad intelectual protege
las invenciones y nuevas ideas de negocios.
Secretos comerciales
La base de toda propiedad intelectual es los secretos comerciales. Estos estn
cubiertos bajo la Ley uniforme de secretos comerciales,USTA (por sus siglas en
ingls: Uniform Trade Secrets Act). Segn la USTA, los secretos comerciales pueden ser una frmula, dispositivo, idea, proceso, patrn o compilacin de infor-
Proteger tus ideas
Figura 8.1
Patentes
Marcas
registradas
Derechos de
autor
Una patente otorga a un inventor el derecho a

excluir a otros de hacer, usar o vender una invencin
durante la vigencia de la patente. La pantalla tctil
del iPhone est protegida por la ley de patentes.
Una marca registrada es una palabra, smbolo, diseo o color que una empresa usa para identificarse o
identificar algo que vende. La cadena de tiendas de
comestibles Trader Joes usa esta marca registrada.
Un derecho de autor es un mecanismo legal que

protege trabajos originales de los autores. Estos trabajos incluyen libros, pelculas, software y msica,
como este lbum de Coldplay.
Proteger las ideas Las leyes de propiedad intelectual protegen las invenciones y nuevas ideas de
negocios.
138
macin que no es de conocimiento general o asequible para otras personas. No

puedes mantener como secreto comercial algo que sea de conocimiento comn.
Por ejemplo, no puedes mantener el diseo de una pgina web que est disponible en internet como secreto comercial. Sin embargo, puedes tener los derechos
de autor, los cuales se discuten ms adelante en el captulo.
Con frecuencia, las compaas piden a los empleados y otras personas que
firmen acuerdos de confidencialidad que detallan lo que se considera un secreto
comercial. Adems no le dan todos los componentes de un secreto comercial a
una persona cualquiera y todos los secretos comerciales estn en el mercado
como confidencial o clasificado.
Patentes
Una patente es un documento que otorga a un inventor el derecho a excluir a
otros de hacer, usar o vender una invencin durante la vigencia de la patente.
Esto significa que el inventor puede defender la patente contra cualquiera que
trate de fabricar y vender la invencin. Una patente no provisional dura 20 aos
a partir de la fecha de solicitud. Los inventores pueden ganar un ao ms de vida
de la patente solicitando primero una patente provisional. Esta forma de patente fue diseada para ayudar a los inventores a proteger sus invenciones mientras
hablan con fabricantes e inversionistas.
v
Estudio
de caso de
La ingeniosa estrategia de propiedad intelectual de IBM

IBM solicita patentes para sus descubrimientos
fundamentales, como todos los grandes equipos de tecnologa. Sin embargo, en lugar de
buscar patentes sobre los adelantos de perifricos, la compaa los da a conocer publicndolos
con las autoridades de patentes, dice Johnson
Kong, vicepresidente ejecutivo de IP.com.
Despus de que la invencin se ha dado a
conocer al pblico, se convierte en arte prioritario, un trmino legal que bsicamente significa que no es nuevo y, por tanto, ya no tiene el
valor de una patente. Eso detiene a los competidores de IBM de patentar avances relacionados y apropiarse de la innovacin de IBM.
Kong us esta analoga: Digamos que IBM
fue el primero en inventar la silla. Mientras sus
investigadores creaban este nuevo mecanismo, tambin crearon el primer apoyacabezas,
descansabrazos, material de relleno y ruedas
para sillas. IBM asegura una patente para la silla,
pero publica sus descubrimientos de las carac-
tersticas de la silla, convirtindolas en arte

prioritario. As, nadie ms puede patentar un
accesorio, mientras IBM obtiene las ganancias
de su invencin fundamental.
No obstante, por qu no patentar todo y
ganar los derechos a las regalas de los accesorios del producto? No vale la pena, afirma Kong.
Tramitar una patente sencilla cuesta por lo
menos $5,000. Publicar una invencin podra
salir gratis. Ms an, si alguien quiere una silla
de oficina, con material de relleno, descansabrazos y apoyacabezas, tendr que pagarle a IBM.
IBM fue la primera compaa en solicitar ms

IB
de 4 000 patentes en un solo ao. Investiga los
cinco primeros lderes de patentes en Estados
Unidos del ao anterior e identifica el perfil de
las compaas en un informe.
139
Dominio pblico
Despus de que la patente ha expirado, se convierte en dominio pblico. El
dominio pblico comprende toda propiedad intelectual cuya proteccin ha vencido; las personas pueden usar cualquier aspecto del dispositivo en su propia
invencin, libre de cargos.
Calificar para una patente

Para calificar para una patente, la invencin debe cumplir estas cuatro reglas de
la Oficina de patentes y marcas registradas de Estados Unidos, USPTO (por sus
siglas en ingls: United States Patent and Trademark Office):
1. La invencin no debe contener arte prioritario. No debe basarse en
nada que est pblicamente disponible antes de su invencin.

2. La invencin debe ajustarse en una de cinco clases. Debe ser una mqui-
na (por ejemplo, un cohete, un fax), un proceso (por ejemplo, reacciones

qumicas), artculos de manufactura (por ejemplo, muebles), una composicin (por ejemplo, gasolina) o un nuevo uso para una de las cuatro
categoras.
3. La invencin debe ser no evidente. Debe ser nueva e inesperada, incluso para alguien experto en el campo.
4. La invencin debe tener una aplicacin. Esto significa que debe ser til,
no simplemente fantstica o ridcula.
En Puerto Rico
La informacin necesaria para
solicitar una Patente es la
siguiente:
Nombre y direccin del solicitante. Si es compaa, lugar de
constitucin.
Nombre, direccin y ciudadana
del inventor(es).
Ttulo de la invencin, resumen
de la invencin, modelo de utilidad o diseo.
Descripcin escrita de la invencin, modelo de utilidad o
diseo.
Reivindicaciones.
Conjunto de dibujos formales.
Traduccin al ingls de las
especificaciones.
Declaracin/Juramento de los
inventores, no se necesita
notarizacin.
Documento de prioridad certificado, que incluya nmero de
prioridad y pas de origen, junto
a su traduccin al ingls (puede
invocarse prioridad si la solicitud de patente extranjera fue
presentada hace 12 meses o
menos).
Acuerdo de cesin, si el solicitante es diferente al inventor.
140
Muchas compaas deciden no patentar un nuevo dispositivo; en cambio lo

mantienen como un secreto comercial. Saben que despus de que la patente se ha
expedido, cualquiera puede verla y tratar de encontrar una forma de eludirla.
Solicitud de una patente

Para proteger una invencin en sus primeras etapas, debes presentar un documento de divulgacin ante la USPTO. En la solicitud, confirma que eres el inventor del producto y descrbelo en detalle.
Tu primera solicitud de patente puede ser para una patente provisional. La
patente provisional dura 12 meses. Durante este tiempo, debes presentar una
solicitud de patente no provisional. La manera en que redactes tu solicitud puede determinar si recibes o no la patente. Por tanto, debes usar un abogado cualificado en patentes cuando escribas una solicitud de patente.
La bsqueda de patentes
Despus de que solicitas una patente, la USPTO hace una bsqueda de patentes.
Durante este tiempo, la patente est pendiente. Patente pendiente es el estado
de una invencin entre el momento en que se ha presentado la solicitud de una
patente y cuando esta es expedida o rechazada. Si la USPTO decide que tu solicitud es vlida, expedir la patente. Tambin puede decidir que alguna o todas tus
reivindicaciones no son vlidas, en cuyo caso debes revisar y volver a presentar
tu solicitud. Despus de que la USPTO declara que tus reivindicaciones son aceptadas, expedir la patente. En ese momento, el pblico puede verla.
Violacin de una patente

La violacin de una patente se presenta cuando alguien hace o vende un producto que contiene todos los elementos de una solicitud de patente. Una patente es
un documento poderoso. Le da al tenedor el derecho de hacer cumplir la patente
ante una corte federal. Si el tenedor gana, la corte dictar medidas cautelares
prohibiendo al infractor el uso posterior. La corte tambin

otorgar al tenedor de la patente compensacin monetaria
por daos.
Derechos de autor
Los derechos de autor son un mecanismo legal que protege
obras originales de autores. Estas obras incluyen, entre otras
cosas, libros, pelculas, composiciones musicales y software
para computadora. Un derecho de autor se mantiene durante la vida del autor ms 70 aos. Despus de eso, la obra pasa
a ser de dominio pblico. Los derechos de autor protegen
slo la forma en la cual se present la idea. No protegen la
idea misma.
Si piensas publicar (o hacer pblico) tu trabajo, la ley de
derechos de autor recomienda hacer dos cosas. Primera,
publicar en un lugar destacado de la obra un aviso de los
derechos de autor. Este aviso debe incluir el smbolo o la
expresin Derechos de autor o copyright, el ao de la primera
publicacin y el nombre del tenedor de los derechos. Segunda, registrar el trabajo ante la Oficina de Derechos de Autor, una divisin de la
Librera del Congreso.
El libro muere La serie de libros

Twilight (Crepsculo) comenz cuando
su autora Stephenie Meyer rm un
contrato con la editorial Little Brown
Books para jvenes lectores.
Marcas registradas
Una marca registrada es una palabra, smbolo, diseo o color que una empresa
usa para identificarse con algo que vende. Las marcas registradas van seguidas
por el smbolo TM antes de ser registradas y el smbolo despus de ser registradas. Por ejemplo, la imagen de una manzana con un mordisco se convirti en
una marca registrada de Apple. Un logotipo, o el emblema de una compaa,
como los dos arcos de McDonalds pueden ser marcas registradas. Incluso las
MERCAD
GL
BAL
En Puerto Rico
En Puerto Rico, el trabajo se registra en la Oficina de Registro de
Marcas del Departamento de
Estado.
Guatemala: Mucho gusto!
Guatemala es el pas ms poblado de Amrica Central. Casi la mitad de la poblacin es mestiza, descendiente de la mezcla de ancestros europeos y
nativos mayas. La cultura maya es conocida por
sus ricos textiles y ruinas ancestrales. Aunque el
idioma oficial es el espaol, en Guatemala puedes
escuchar 21 lenguas indgenas.
Cortesa En Guatemala es habitual dirigirse a una
persona por su ttulo, por ejemplo, Abogado o Ingeniero. Saludar estrechando las manos es algo muy
comn, as como las expresiones Mucho gusto! o
Gusto en conocerlo!
Co
Con una historia de inestabilid poltica, Guatematabilidad
la est apenas emergiendo
como una economa global.
Investiga sobre las reglamentaciones del gobierno
para constituir nuevas empresas en Guatemala.
empresariales en Guatemala.
141
En Puerto Rico
En Puerto Rico la licencia se
obtiene en el Departamento de
Estado. (http://www.estado.
gobierno.pr)
Usos de la
tecnologa
l
formas de los recipientes, como la botella de vidrio clsica de Coca-Cola, pueden

ser marcas registradas. Una palabra, smbolo, diseo o color que describa a una
empresa de servicios se llama marca de servicio.
Al igual que una patente o los derechos de autor, una marca registrada brinda proteccin legal. Si una empresa registra su marca ante la USPTO, un competidor no puede usar esa marca registrada. Sin embargo, una marca no puede
registrarse hasta que realmente se encuentre en uso. La empresa tambin debe
probar que el diseo es original y distintivo.
A diferencia de una patente, una marca registrada puede mantenerse indefinidamente, excepto que se vuelva de uso comn. Palabras como aspirina, yo-yo
y termos fueron en otra poca marcas registradas. En la actualidad ya no las
usan exclusivamente las empresas que las crearon. Se han convertido en trminos genricos.
El poder de una patente

La industria biotecnolgica
surgi en la dcada de 1970,
en gran parte gracias a la
tecnologa del ADN recombinante o modicado de manera gentica, investigada por
Herbert Boyer. Boyer fue
cofundador de Genentech,
una de las principales empresas de biotecnologa. La biotecnologa ha desarrollado
cientos de terapias para el
tratamiento del VIH/sida,
cncer, enfermedad cardiaca y
diabetes. Todo el tiempo se
estn probando ms terapias.
La velocidad del progreso
tecnolgico subraya la importancia de las patentes, las
cuales dan a los tenedores el
derecho exclusivo de producir
y vender sus invenciones
durante un tiempo determinado. Cuando las patentes de las
medicinas expiran en el mundo farmacutico, entonces los
competidores pueden vender
copias genricas de la medicina original.
Leyes que afectan la iniciacin de una empresa

ms informacin sobre
biotecnologa y patentes.
Un contrato es un acuerdo legal obligatorio entre dos o ms personas o partes.

Como empresario firmars contratos para iniciar y dirigir tu empresa. Resulta til
distinguir entre diferentes tipos de contratos. Un contrato verbal es un contrato no
escrito con una duracin inferior a un ao. Un contrato nulo es el que nunca existi,
porque las partes no tenan capacidad para suscribirlo. Un contrato vlido es el ms
comn para las empresas porque cumple varios criterios importantes. Para ser vlido y legalmente posible de inferir, un contrato debe cumplir ciertas condiciones.
Algunos requisitos legales son fundamentales para tu capacidad de hacer negocios. Si no cumples los requisitos, no puedes iniciar una compaa. Debes conocer tres categoras de leyes: permisos y licencias, contratos, y cdigos de
construccin y zonificacin.
Permisos y licencias
Antes de que puedas abrir oficialmente las puertas de tu negocio, debes conseguir
un permiso o licencia comercial. Un permiso o licencia es un documento legal que
da autorizacin oficial para dirigir una empresa. Puedes obtenerla en la oficina que
expide las licencias comerciales en tu ciudad. Es probable que tengas que renovarla anualmente. Adems, debers pagar tarifas peridicas durante la vida de la
empresa. La cantidad con frecuencia se basa en cunto gana la empresa.
Algunas profesiones tambin pueden exigir que obtengas una licencia. En
este caso, la licencia es un certificado que demuestra que tienes la educacin y
adiestramiento necesarios para hacer un trabajo. Por ejemplo, mdicos, enfermeras, peluqueros, contadores, comisionistas de bienes races y asesores necesitarn licencias especiales. Esas licencias protegen a los consumidores de operadores
comerciales no calificados o sin experiencia. Los requisitos para las licencias
varan de un estado o localidad a otro. Por consiguiente, debes revisar con la
agencia del gobierno correspondiente para obtener ms informacin.
Contratos
Acuerdos
Un acuerdo se presenta cuando una parte en un contrato hace una oferta o promete hacer o no hacer algo, y la otra parte acepta. Imagina que un proveedor
142
ofrece venderte un escner para tu empresa. No hay ningn acuerdo hasta que
envas al vendedor una orden de compra o un cheque. Hacerlo significa que aceptas la oferta.
Compensacin
Una compensacin es lo que se entrega a cambio de la promesa. El dinero que
pagas al vendedor por el escner es una compensacin valiosa. Esto hace que el
contrato sea obligatorio. El dinero no es la nica forma de compensacin. Evitar
hacer algo segn los trminos del contrato tambin es una compensacin.
Capacidad
Capacidad es la aptitud legal para suscribir un contrato obligatorio. Segn la ley,
los menores, las personas embriagadas y las personas declaradas legalmente con
incapacidad mental no pueden suscribir contratos vlidos. Si firman alguna clase de contrato, el acuerdo puede considerarse nulo.
Legalidad
El elemento final del contrato es la legalidad. Para que un contrato sea vlido, debe
ser legal. Es decir, no puede haber ninguna disposicin que sea ilegal o que lleve a
actividades ilegales. Si una de las partes incumple sus obligaciones, la otra parte
puede tener derecho a compensacin monetaria por daos. El derecho a estas
compensaciones por daos, por lo general, se determina en la corte. Para evitar
malos entendidos, las partes deben redactar un contrato legalmente obligatorio.
El contrato debe enunciar con claridad las intenciones de todas las partes.
Localizacin
La ley tambin afecta el lugar donde tengas la empresa; solamente ciertos tipos de
bienes races estn disponibles para los propietarios de negocios. Estos tipos estn
designados por las leyes de zonificacin y los cdigos de construccin.
Leyes de zonificacin y cdigos de construccin

Si construyes una nueva instalacin o ubicas tu empresa en un edificio existente, debes ajustarte a las leyes de zonificacin locales. Habitualmente, las ciudades designan reas particulares, o zonas, para ciertos usos. En general, las zonas
estn especificadas como residencial, comercial, industrial o pblica. No puedes
situar una planta para la fabricacin de gomas en un vecindario residencial.
Las leyes de zonificacin tambin tratan aspectos ambientales. Pueden restringir el manejo de basuras, la contaminacin sonora y del aire, y los estilos de
construccin no aceptados. Un vecindario residencial podra permitir edificios
de oficinas pero solamente aquellos que se ajusten con la arquitectura establecida. Las leyes de zonificacin tambin pueden definir el tipo y estilo de avisos
publicitarios que las empresas pueden usar y el aspecto de las construcciones.
Tambin es importante verificar las leyes que se relacionan con la construccin real de tu instalacin. Estos son los llamados cdigos de construccin. Los
cdigos de construccin fijan estndares para la construccin o modificacin de
edificios. Estos estndares incluyen aspectos como resistencia del concreto, cantidad de aislamiento y otros requisitos estructurales.
Los gobiernos locales emplean inspectores para verificar que los requisitos
del cdigo de construccin se cumplan en cada etapa de la construccin. Los
contratistas o arquitectos con licencia para hacer construcciones deben estar
familiarizados con los cdigos de construccin locales. Puedes asegurarte de que
143
tus instalaciones estn construidas segn el cdigo, al contratar a una persona

que supervise tu proyecto.
Leasing
La mayora de empresarios empiezan con recursos escasos y poco dinero. Por
tanto, los empresarios prudentes suelen tomar en alquiler o leasing edificios y
equipo en lugar de comprarlos. Un alquiler es un contrato para usar una instalacin o un equipo por un periodo especfico. El arrendatario (la persona que est
tomando en alquiler el edificio o el equipo) no tiene ningn derecho de propiedad. Estos derechos le pertenecen al arrendador (la persona que es duea del
edificio o equipo).
En el leasing usualmente no se requiere invertir una gran cantidad de dinero
para empezar. El dinero ahorrado puede usarse para comprar inventario y suministros, y contratar empleados. Esta puede ser una ventaja definitiva para una
nueva empresa. Otra ventaja es que algunos gastos del alquiler son deducibles
de los impuestos. Esto puede reducir la deuda de hacienda de la compaa.
No obstante, el leasing puede plantear sus propios problemas. Por ejemplo,
el contrato de alquiler es un documento muy complejo en el cual se establecen
los trminos, duracin, renta mensual, sancin por incumplimiento de pago y
procedimiento para la terminacin. Debido a que un alquiler es un contrato a
largo plazo, un empresario debe consultar con un abogado antes de firmar.
SECCIN 8.1
Repaso
Rep
1. Explica cul es el primer documento que debes presentar en el proceso

de solicitud de patente. Por qu?
2. Describe cmo puedes proteger el uso del logotipo de tu empresa.
3. Identifica el papel de la contraprestacin en un contrato.
4. Define licencia, permiso, contrato, patente, derechos de autor y logotipo. Luego identifica a la agencia emisora de cada uno.
144
SECCIN 8.2
Cumplimiento de las
reglamentaciones del gobierno
Leyes que afectan a los empleados

Grandes y pequeas empresas se ven afectadas a diario por las leyes de los
gobiernos federal, estatal y local. Esta seccin tratar algunas de las leyes ms
importantes que afectan a las empresas. Podrs entender mejor lo que necesitas
saber para iniciar una empresa. En la Figura 8.2 se presenta un panorama general de las reas cubiertas.
Leyes contra la discriminacin en la contratacin

La Comisin para la igualdad en la oportunidad de empleo, EEOC (por su
siglas en ingls: Equal Employment Opportunity Commission) es la agencia del
gobierno encargada de proteger los derechos de los empleados. Garantiza que
los patronos no discriminen a los empleados por razones de edad, raza, color,
origen nacional, religin, gnero o impedimentos fsicos.
Leyes que afectan a una nueva empresa
Figura 8.2
LOCALIZACIN
IDEA DEL
PRODUCTO
Patentes
Derechos de autor
Marcas registradas
Leyes de zonificacin
Cdigos de construccin
Alquiler
Contratos para compra de bienes races
EMPLEADOS
INICIACIN
Permisos
Licencias
Contratos
Igualdad de oportunidades
Trabajo infantil
Terminacin sin justa causa
Hostigamiento sexual
Ley estadounidense para
discapacitados
Licencia mdica familiar
Igual salario por igual trabajo
Estndares laborales justos
Salud y seguridad en el trabajo
ASUNTOS COMERCIALES
Discriminacin de precios
Proteccin al consumidor
Cdigo Comercial Uniforme
Verdad en el alquiler
Verdad en los anuncios
publicitarios
IMPUESTOS
Impuesto de ventas
Impuesto sobre la nmina
Impuesto federal de desempleo
Impuesto de renta sobre la
empresa
Requisitos legales Cada empresa

resa est afectada por las reglamentaciones y requisitos del go
gobierno.
145
Un patrn no se puede rehusar a contratar, ascender o aumentar el pago a un empleado con base en ninguna de estas caractersticas. Una compaa puede
aplicar pruebas o usar mecanismos de seleccin cuando
contrata. Sin embargo, el Departamento del Trabajo de
Estados Unidos seala que estas pruebas o mecanismos
deben estar relacionados directamente con el puesto.
Ley sobre el trabajo infantil
Licencia para ausentarse La Ley

de licencia mdica familiar, FMLA (por
sus siglas en ingls: Family Medical
Leave Act ) ofrece a los empleados
tiempo libre por cuestiones familiares y
mdicas, como el nacimiento de un
hijo.
Las leyes federales sobre trabajo infantil protegen a

los trabajadores menores de edad. El empleo no puede
interferir con su educacin o poner en peligro su salud
o bienestar. Las personas menores de 18 aos de edad
no pueden trabajar en puestos que el gobierno considere peligrosos. El horario en que las personas menores de 16 aos pueden trabajar est restringido. Los jvenes menores de 14 aos
solamente pueden trabajar en ciertos puestos. Estos puestos incluyen entrega
de peridicos a los consumidores; participar en producciones teatrales, de cine o
radiodifusin, y trabajar en una empresa de propiedad de sus padres, excepto en
ocupaciones de manufactura o peligrosas.
Leyes contra la terminacin sin justa causa

La terminacin sin justa causa otorga a un empleado el derecho a demandar a su
patrono por daos y perjuicios en caso de que d por terminado su contrato de
trabajo por una razn inaceptable. Como propietario de un negocio, debes documentar cuidadosamente los eventos importantes relacionados con cada empleado, conservar los registros de todas las evaluaciones, acciones disciplinarias y
amonestaciones del empleado. Notifica por escrito a los empleados que violen las
reglas. Luego, conserva un recibo del empleado que compruebe que fue notificado de la violacin. Conservar bien los registros te ayudar si alguna vez te ves
enfrentado a un proceso por terminacin sin justa causa de un contrato laboral.
Hostigamiento sexual
El hostigamiento sexual es cualquier conducta sexual no aceptada en el puesto
de trabajo. Crea un ambiente laboral intimidante, hostil u ofensivo. A nivel federal, el Ttulo VII de la Ley de los derechos civiles prohbe el hostigamiento. Adems, la mayora de estados tienen sus propias leyes sobre prcticas laborales
justas que prohben el hostigamiento sexual.
Ley estadounidense para discapacitados

La ley estadounidense para discapacitados exige a los patronos brindar instalaciones adecuadas en el sitio de trabajo, de manera que los trabajadores calificados puedan cumplir con las funciones bsicas de sus puestos. La ley tambin
restringe las preguntas que los propietarios de una empresa pueden hacer a los
aspirantes a un puesto sobre sus impedimentos antes de hacer una oferta laboral. Los propietarios de empresas pueden preguntar sobre las capacidades de las
personas, pero no sobre sus discapacidades o impedimentos. Los propietarios
pueden preguntar a los solicitantes cmo planifican hacer el trabajo y no qu les
impide hacerlo.
146
Ley de licencia mdica familiar

La Ley de licencia mdica familiar, FMLA (por sus siglas en ingls: Family Medical Leave Act) se aplica a los patronos con 50 o ms empleados. La ley otorga a los
empleados el derecho a una licencia para ausentarse hasta por 12 semanas. La
licencia se puede usar para atender asuntos familiares y mdicos. Estos asuntos
incluyen condiciones de salud graves del empleado o su hijo, hija, padre, madre
o cnyuge. La licencia tambin puede ser por el nacimiento, adopcin o ubicacin bajo cuidado tutelar del hijo o hija del empleado. En la mayora de los casos,
el patrono debe reintegrar al empleado cuando regresa de la licencia.
Leyes que exigen igualdad de pago por igual trabajo

La Ley sobre igualdad salarial de 1963 dice que todos los patronos deben pagar
a los hombres y las mujeres el mismo salario por el mismo trabajo. El mismo
trabajo implica destrezas, responsabilidad y esfuerzo similares. La Ley sobre
salario justo de Lily Ledbetter de 2009 ampla los derechos de los trabajadores
hasta demandar, en caso de desigualdad salarial.
Leyes que exigen estndares laborales justos

La Ley sobre estndares laborales justos fue aprobada en 1938. Esta ley estableci un salario mnimo y un mximo de horas laborables. Tambin garantiz que
los nios menores de 16 aos no podan ser empleados a tiempo completo,
excepto por sus padres.
Leyes que exigen condiciones de seguridad y salud en el sitio de trabajo

La Ley de salud y seguridad ocupacional de 1970 se aprob para garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras para los empleados. Probablemente has
escuchado de la agencia creada por esta ley: la Administracin de salud y seguridad ocupacional, OSHA (por sus siglas en ingls: Occupational Safety and Health
Administration).
La OSHA exige que los patronos determinen las reas peligrosas en sus
sitios de trabajo. Los patronos deben mantener registros de seguridad y salud y
brindar adiestramiento en seguridad. Tambin deben permanecer actualizados
sobre los nuevos estndares de la OSHA y encargarse prontamente de las situaciones de violacin a esos estndares. La agencia impone fuertes multas a las
compaas que no siguen sus reglas.
Leyes que reglamentan el comercio

En general, el gobierno estadounidense permite que las empresas compitan en
el mercado con relativa libertad. Sin embargo, desde comienzos del siglo xix,
han sido aprobadas muchas leyes que regulan y restringen las prcticas comerciales. Estas leyes comerciales clave fueron creadas para proteger la competencia
y la equidad en el mercado.
Leyes contra la discriminacin de precios

La Ley Clayton de 1914 y la ley Robinson-Patman de 1936 estn dirigidas a prohibir la discriminacin de precios. Discriminacin de precios es el cobro de pre-
Cumplimiento de la
legislacin ambiental
La Agencia de proteccin
ambiental, EPA (por sus siglas
en ingls: Environmental Protection Agency) fue establecida en 1970 para crear e
implementar estndares de
proteccin ambiental. Entre
las obligaciones de la EPA
estn el monitoreo de los
contaminantes industriales y
el cumplimiento de las regulaciones ambientales por parte de las empresas. El nmero
y alcance de las reglamentaciones EPA pueden recordarse
a travs de una serie de blogs,
que es el porqu la EPA ha
creado varios programas y
fuentes de informacin para
asesorar a los propietarios de
pequeas empresas.
La industria es uno de los

principales contaminadores
mundiales. Define cinco formas en las cuales las polticas
de la EPA han obligado a la
industria estadounidense a
resarcir sus acciones.
147
cios diferentes por el mismo producto o servicio en diferentes mercados o a

distintos clientes. Las empresas deben justificar cuando le dan a un cliente un
precio ms bajo que a otro. Deben demostrar que el cliente favorecido compr
ms, compr bienes de menor calidad o se benefici de los ahorros de costos.
Esto significa que los empresarios deben ser justos con todos los clientes cuando
fijan sus precios.
Leyes sobre proteccin al consumidor

Si fabricas productos para el pblico, debes familiarizarte con las leyes sobre
proteccin al consumidor. De esa manera, puedes evitar posibles llamados de
atencin sobre tus productos y posibles demandas judiciales.
La mayora de las leyes relacionadas con el comercio estn diseadas para
proteger al consumidor. Estas leyes protegen contra vendedores inescrupulosos,
condiciones crediticias irracionales, productos inseguros y mal etiquetado de los
productos.
La Administracin de alimentos y medicinas (FDA)

Una de las agencias federales de control ms grandes que monitorea la seguridad de los productos es la Administracin de alimentos y medicinas, FDA (por
sus siglas en ingls: Food and Drug Administration). Esta entidad investiga y
somete a prueba nuevos productos e inspecciona las operaciones de los fabricantes de alimentos y medicinas. Si tu idea de un nuevo producto es un cosmtico, una medicina o un alimento (o incluso una locin para bronceado), necesitas
la aprobacin de la FDA para comercializarlo.
La Comisin para la seguridad de los productos

para el consumidor (CPSC)
Proteccin del consumidor Las
empresas no pueden comercializar
nuevas medicinas (o alimentos) sin
aprobacin de la FDA.
La CPSC (por sus siglas en ingls: Consumer Product Safety Commission) sirve
como guardin de los consumidores de los productos que pueden ser peligrosos.
Tambin crea estndares de seguridad para productos como los juguetes para
nios menores de cinco aos.
La Ley de empaquetado y etiquetado justos

Esta ley establece que los fabricantes utilicen etiquetas que enumeren verdaderamente todos los ingredientes y las materias primas que se usan en la produccin. Las etiquetas deben incluir el nombre y sitio del negocio del fabricante,
empacador o distribuidor. La ley tambin exige que el tamao, peso y contenido
de un producto est en la etiqueta.
El Cdigo comercial uniforme

El Cdigo comercial uniforme, UCC (por sus siglas en ingls: Uniform Commercial Code) es un grupo de leyes que reglamentan las transacciones comerciales. El
UCC ha sido adoptado por los 50 estados y se aplica a las transacciones de ventas
entre comerciantes. Por ello y debido a que tratars con diferentes tipos de proveedores, hay una gran probabilidad de que estas disposiciones te afecten.
Formacin de contratos
Cuando suscribes un acuerdo para vender un producto, creas un contrato vlido.
Esto significa que debes cumplir las leyes contractuales. Sin embargo, como
comerciante, tambin debes cumplir los requisitos del UCC. En algunos casos,
no son los mismos.
148
En un contrato vlido, todos los trminos de precio, lugar, fecha de entrega

y cantidad deben aparecer. Imagina que eres un fabricante. Has ordenado piezas
a un proveedor, pero no has preguntado el precio. Cuando las piezas llegan,
encuentras que cuestan ms de lo esperado. Tienes un contrato a pesar de la
confusin sobre el precio?
El UCC dice que s, pero asigna un precio que sea razonable al momento
de la entrega. El cdigo supone que las partes pretendan establecer un contrato y conocan las consecuencias de cualquier ambigedad. Por qu? Porque ambos son comerciantes: profesionales que entienden del negocio.
Existen diferentes reglas, las reglas UCC, para los comerciantes y los no
comerciantes.
Garantas
La ley se ocupa de la seguridad y los intereses econmicos de los compradores.
Tambin regula las garantas de ventas. Muchas de estas leyes y principios legales han hecho parte del UCC.
Casi todo lo que compres tiene una garanta comercial implcita. Una garanta comercial es una garanta sobre la calidad de los bienes o servicios comprados que no est escrita o expresada verbalmente de manera explcita. Es una
certeza de que un nuevo producto funcionar para el propsito especificado. El
producto no tiene que funcionar maravillosamente. Adems, si lo usas para algo
para lo que no est diseado, por ejemplo podar los arbustos con un cuchillo
elctrico para trinchar la carne, la garanta no se aplica.
Responsabilidad del fabricante

Probablemente has visto o escuchado noticias sobre la responsabilidad del fabricante. Esta es la teora legal de que los fabricantes son responsables por las lesiones causadas por sus productos. Por ejemplo, los automviles pueden ser
retirados del mercado por defectos. Los fabricantes tambin pueden ser demandados si sus productos causan lesiones.
Uso de la internet
Frente a la msica
Durante aos, la industria
musical ha ido en declive, parcialmente debido a las redes
par a par, que les permiten a
los usuarios descargar archivos de msica con facilidad, e
ilegalmente, de internet. Los
empresarios han aprovechado
esta oportunidad para crear
servicios en lnea como Pandora y Last.fmTM. Al obtener
licencia del contenido de las
grandes compaas musicales,
estos servicios permiten que
los usuarios descarguen y
escuchen continuamente
msica en sus computadoras
o dispositivos mviles. Sin
embargo, en lugar de llevar a
los aficionados a comprar ms
msica, los servicios se han
convertido en un sustituto
para descargas o CD.
ms informacin sobre
servicios de descarga
simultnea de msica.
Incremento en los costos

Los costos de la responsabilidad del fabricante han elevado los costos de los
seguros para los fabricantes. Esto aumenta los precios para los consumidores. Por ejemplo, casi 25% del costo de un casco para ftbol se paga por el
seguro.
Si ests fabricando un producto para venderlo a los consumidores, debes ser
muy cuidadoso. Debes incluir instrucciones claras sobre el uso del producto.
Tambin debes dar advertencias explcitas de peligros potenciales involucrados.
Esto te protege a ti y al consumidor.
Verdad en los prstamos

Quienes estn vinculados a negocios al detal deben familiarizarse con la Ley de
proteccin del crdito del consumidor. Esta ley establece que quienes dan crdito deben revelar todos los trminos y condiciones de sus acuerdos de crdito.
Como resultado, existe la llamada Ley de la verdad en los prstamos. Como en
las leyes contra la discriminacin de precios, su cumplimiento est a cargo de la
Comisin Federal de Comercio.
149
Verdad en los anuncios publicitarios

La Comisin Federal de Comercio tambin se encarga de proteger a los consumidores de anuncios publicitarios errneos y falsos. Las leyes que tratan este tema
comercial en ocasiones se conocen como leyes de la verdad en anuncios publicitarios. Cuando haces publicidad, debes tener conocimiento de las siguientes
reglas:
Anuncios publicitarios engaosos Tus anuncios publicitarios no deben

indicar que el producto puede hacer algo que en realidad no hace.
Precios de venta No puedes ofrecer un precio reducido en tu producto excepto que hayas ofrecido al pblico el producto al precio regular durante un
tiempo.
Comparaciones de precio Cuando haces publicidad de que tus precios son
ms bajos que los de tus competidores, debes tener pruebas.
Publicidad engaosa con artculo promocional La publicidad engaosa
con artculo promocional implica hacer publicidad a un precio ms bajo para
atraer a los clientes a quienes luego se persuade de cambiar a un producto
ms costoso.
Leyes de impuestos
Todos los propietarios de empresas comerciales son responsables de ciertos
impuestos, incluidos impuestos de ventas, sobre la nmina, de desempleo y de
renta.
Impuesto de ventas
En Puerto Rico
En Puerto Rico este Impuesto se
conoce como IVU (impuestos
sobre ventas y uso) y en la actualidad es de 7%.
El impuesto de ventas es un porcentaje del precio de un artculo destinado al

gobierno local o estatal. El porcentaje vara de un estado a otro. Los vendedores
al detal recaudan el impuesto de ventas de sus clientes y lo envan a la agencia de
gobierno correspondiente. Por lo general, es la Junta Estatal de Ecualizacin. La
mayora de los vendedores al detal hacen pagos trimestrales.
Impuesto sobre la nmina

Cuando contratas empleados debes descontarles ciertos impuestos de su pago
de nmina. Uno de esos impuestos es la Ley de contribucin al seguro federal,
FICA (por sus siglas en ingls: Federal Insurance Contributions Act) o impuesto de
seguro social. El impuesto se calcula como un porcentaje de los ingresos de un
empleado. Debes aportar con una cantidad igual a la cantidad deducida del cheque de nmina de cada empleado. Si dedujiste $20.27 del cheque de nmina de
un empleado para el FICA, tendrs que igualar esa cantidad. Enviaras un total
de $40.54 al Servicio de Rentas Internas. Hay un mximo para los salarios sujetos al impuesto FICA. Los salarios por encima de ese lmite no estn gravados.
La retencin de estos impuestos puede ser compleja. Debes ser consciente
de los cambios en la tasa del impuesto FICA y en la cantidad de salarios sujetos
a ello. Puedes obtener informacin sobre la tasa del impuesto FICA actual y el
lmite mximo en la Administracin de Seguro Social.
Tambin debes retener ciertos impuestos de renta del cheque de nmina de
un empleado, incluidos el impuesto de renta federal y, por lo general, el estatal.
Estos impuestos se basan en un porcentaje del pago bruto. Comuncate con tu
150
gobierno estatal y local y el Servicio de Rentas Internas, para obtener informacin sobre estas deducciones.
Impuesto federal de desempleo

Como patrono debes hacer aportes bajo la Ley federal de impuesto de desempleo, FUTA (por sus siglas en ingls: Federal Unemployment Tax Act). La ley fue
diseada para ayudar a los trabajadores que estn temporalmente desempleados. Tambin puedes ser responsable de impuestos estatales de desempleo. Sin
embargo, a menudo se cruzan con los impuestos federales pagados.
Impuesto de renta para empresas

Tu empresa tambin es responsable de pagar impuestos federales y, posiblemente, estatales y locales sobre los ingresos que obtienes. Si eres propietario individual o socio, los ingresos que tu empresa recibe se consideran como tu ingreso
personal. Como resultado, el impuesto de la empresa se grava a la tasa de tus
impuestos personales.
Imagina que eres el propietario nico de un negocio de suministro de alimentos. Con base en tu planilla, los ingresos netos de tu empresa antes de
impuestos son $32,500. Usas esa cantidad como tus ingresos personales cuando
pagas impuestos ante el Servicio de Renta Internas y el Estado. Como propietario autoempleado en una empresa, tambin pagas un impuesto FICA. Es el doble
del que un empleado paga porque ests considerado como patrono y empleado.
El lmite sobre la cantidad gravada es el mismo.
TICA y NEGOCIOS
Verdad en la publicidad
Situacin Eres el propietario de una pequea
Rentabilidad comercial A menudo, las empresas

Renta
tienda al detal que vende enseres elctricos. Has

tenido xito para el crecimiento de tu negocio
durante varios aos, pero quieres lograr participacin de mercado de los vendedores al detal
ms grandes de tu rea.
tratan de llevar a los clientes a sus tiendas usando

anuncios comerciales de ventas especiales pero,
en muchos casos, no ganan mucho vendiendo
estos artculos. Es tico para una tienda tener un
inventario limitado de un artculo anunciado, para
vender otros productos rentables y ms costosos?
Tcticas en los anuncios publicitarios Decides
1. Pueden los clientes denunciar tcticas de
presentar anuncios publicitarios para la venta de

un modelo de televisor como un fin de semana
especial en cantidades limitadas. Vendes rpidamente tus existencias. Cuando los clientes llegan
a buscar el artculo, ya se ha agotado y los vendedores tratan de venderles otros televisores ms
costosos.
publicidad engaosa con artculo promocional porque en la tienda se agot el artculo

anunciado y est ofreciendo en su lugar otros
productos ms costosos?
2. Explica a un cliente que est muy molesto por
las circunstancias, cul fue la situacin y cmo
la tratars en el futuro.
151
Impuestos corporativos
Si tu empresa es una corporacin, la situacin del impuesto de renta es diferente. La empresa debe pagar un impuesto de renta corporativo. T pagas impuesto
de renta personal con base en el salario que ganas y otros ingresos derivados del
negocio.
Adems, los accionistas pagan impuesto de renta personal sobre los dividendos. Hay sanciones severas por incumplir con la presentacin y el pago de los
impuestos de renta. Por ello, debes consultar con un contador que te ayude a
planificar tus impuestos.
Obtener asesora legal

Como todas las empresas estn reglamentadas por la ley, debes conocer cualquier reglamentacin que pueda afectar tu nuevo proyecto empresarial. En diferentes etapas de la iniciacin necesitars asesora legal. Una buena relacin de
trabajo con un abogado te dar confianza y aliviar parte del riesgo de iniciar
una nueva empresa.
Muchas fuentes ofrecen informacin para encontrar un abogado u obtener
informacin actualizada sobre tus obligaciones legales. Ellos incluyen la American Bar Association (Asociacin estadounidense de abogados), el National Resource Center for Consumers of Legal Services (Centro nacional de recursos para
consumidores de servicios legales) y el Commissioner of Patents and Trademarks
(Comisionado de patentes y marcas registradas). A menudo, el Servicio de Rentas Internas realiza talleres y seminarios para dar a conocer a los propietarios de
empresas sus obligaciones ante el Departamento de Hacienda.
Si tu empresa est involucrada en reas reglamentadas por el gobierno,
debes consultar en las agencias adecuadas o a un abogado especializado en cuestiones reglamentarias.
SECCIN 8.2
Repaso
Rep
1. Identifica los cuatro tipos bsicos de impuestos que las empresas

pagan.
2. Explica el propsito de la Ley de la verdad en los prstamos.
3. Cul es la diferencia entre los contratos comerciales generales y los
contratos que se encuentran bajo el Cdigo Comercial Uniforme?
4. Investiga sobre los impuestos actuales y las tasas de impuestos que
los propietarios de empresas deben pagar a nivel federal, estatal
y local sobre los ingresos que producen. Prepara una tabla con tus
resultados.
152
Frank Brown
Presidente y fundador
Defense Contract
Services, Inc.
P: Qu hace usted?
R: Somos una empresa contratista que presta una variedad de servicios
para la Fuerza Area, el Ejrcito y la Guardia Costera de Estados Unidos, promoviendo los principios de integridad, excelencia y servicios de calidad.

este trabajo?
R: Fui a la universidad y me gradu con un ttulo asociado en ciencia

ocupacional y despus ingres al Cuerpo de la Marina de Estados
Unidos. Al terminar mi servicio, abr varios pequeos restaurantes
en el rea de Florida donde aprend la importancia de ofrecer servicios de calidad, controlando mis costos operativos y generales, y
escuchando las sugerencias de mis clientes.

R: Disfruto el reto de hacer algo diferente cada da. Puedo viajar para
atender una visita en el sitio de una instalacin militar o desarrollar
estrategias para propuestas tcnicas y de precios. Est la emocin de
recibir un contrato junto con la tensin nerviosa de lograr que cada
contrato comience a tiempo. Y est el honor de recibir evaluaciones
de desempeo sobresaliente por parte de los equipos y el personal
de inspeccin.

R: El Cuerpo de Marina me brind dedicacin y compromiso. Me sent
orgulloso de prestar el servicio y quise continuar apoyando y contribuyendo a nuestro gran pas, pero en una condicin civil. Saber que
DCSI ofrece servicios a hombres y mujeres que apoyan de manera
directa la misin de nuestro ejrcito y de nuestra nacin es mi mayor
inspiracin.
153
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
El ambiente legal
Proteger las ideas Cuando se desarrolla un nuevo producto o servicio, debe ser
salvaguardado a travs de las protecciones a la propiedad intelectual.
Formas para proteger un activo

Patentes
Dan al inventor el derecho a excluir a otros de hacer, usar o vender la

invencin.
Derechos de
autor
Protege los trabajos originales de los autores, incluidos libros, pelculas, composiciones musicales y software.
Marcas
registradas
Prohbe a los competidores usar la palabra, smbolo, diseo o color

que identifican tu empresa.
Secretos
comerciales
Protege la propiedad intelectual que da una ventaja competitiva, exigiendo a los empleados que no la compartan con el pblico.
Proteger a los
empleados Es
importante
identificar las
reglamentaciones
que protegen a los
empleados.
Leyes que afectan a los empleados

Ley de los derechos civiles, Titulo VII (hostigamiento sexual)
Ley sobre estndares laborales justos
Ley estadounidense para discapacitados
Ley sobre salud y seguridad ocupacional
Ley de licencia mdica familiar
Comisin para la igualdad en la oportunidad de empleo
Ley de igualdad en el pago
Leyes federales contra el trabajo infantil

Terminacin sin justa causa
154
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
Explica cmo proteger tu propiedad intelectual.
Comenta las leyes que afectan la iniciacin de una empresa.
Explica las leyes que afectan a los empleados.
Identica las leyes que reglamentan el comercio.
Comenta las leyes tributarias que se aplican a un nuevo proyecto
empresarial.
6. Identica las agencias del gobierno que protegen a los consumidores.
7. Explica por qu el gobierno supervisa la seguridad en el sitio de
trabajo.
8. Enumera el grupo de leyes que regulan las transacciones comerciales.
1.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Gobierno y empresa Existen muchas leyes estatales y federales que influ-
yen en las prcticas comerciales. Explica el papel del gobierno en las actividades comerciales de un empresario y en el manejo con los clientes y
empleados.
10. Licencia y registro Muchos tipos de empresas exigen que tengas licencia o
ests certificado. Los ejemplos pueden incluir estilistas para el cabello, mdicos o conductores de camin. Busca tres tipos de empresas que deban estar
certificadas o tener licencia. Explica qu se necesita para obtener estas credenciales legales.
11. Lectura en el cuarto de descanso Por ley, las empresas deben publicar diferentes avisos legales, como el salario mnimo estatal, que pueden ayudar a
sus empleados. Visita una empresa local, enumera todas las noticias legales
que veas e investiga cmo puede ayudar cada una de ellas a los empleados.
155
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Iniciacin local Elige un negocio que te gustara iniciar. Como parte del proceso de inicia-
cin, investiga y determina los permisos y tarifas necesarias, licencias requeridas, y leyes y
reglamentaciones que afectan al negocio.
13. Zonicacin Entrevista a un miembro de la comisin o junta de zonificacin local de tu
comunidad. Pregunta sobre las zonas residenciales, comerciales, industriales y pblicas de

tu pueblo. Ubica estas reas en un mapa. Investiga sobre las restricciones respecto a temas
ambientales.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Tienes tu propia agencia de publicidad y participas en actividades comunitarias siempre
que sea posible. Has acordado ayudar con un nuevo programa de capacitacin para nuevos empresarios, el cual consiste en charlas semanales lideradas por empresarios locales que han dirigido empresas
exitosas. Tu tema de comentario es la verdad en los anuncios publicitarios.
Actividad: Prepara una resea de tu comentario que explique las principales leyes y reglas relacionadas con la verdad en los anuncios publicitarios.
156
Seleccin del sitio

y planificacin del layout
(diseo)
CAPTULO
9
Objetivos
del Captulo
SECCIN 9.1
Seleccin de la
comunidad y el sitio
Enumerar los factores
La lnea del lugar Pinkberry, una tienda de yogur creada y de propiedad de Shelly Hwang y Young Lee, se conoce
por su interior brillante, colorido y de lneas modernas.
Pregntale a
P: Una tienda local para la venta de yogur est interesada en comprar algunas
sillas que yo dise. Cmo debo cobrar para lograr una ganancia?
R: Para lograr una ganancia primero debes calcular cunto te cost hacer las
sillas. Luego, investiga los precios de venta de artculos similares. Necesitas cobrar un
precio competitivo y razonable, y lograr una ganancia. La diferencia entre el costo de
hacer las sillas y el precio de venta es tu ganancia neta. Por ejemplo, si tu ganancia
neta es 20%, eso significa que el valor en que vendes las sillas es $120 por cada $100
en gastos.
Standard & Poors.
involucrados en decidir
sobre una comunidad para
ubicar un negocio.
Identificar los factores que
deben considerarse cuando
se selecciona un sitio de
negocios.
Describir los recursos que
pueden usarse para
encontrar sitios de
negocios potenciales.
Explicar los pasos
involucrados en analizar
los sitios especiales para un
negocio y elegir entre esos
sitios.
Describir las ventajas de
iniciar un negocio en la
casa o en una incubadora.
SECCIN 9.2
Planificacin del
layout (diseo)
Enumerar los pasos en la
planificacin del layout que

son comunes a todos los
negocios.
Describir las necesidades
del layout para cada tipo de
negocio.
Resumir los detalles finales
de la planificacin del
layout.
Captulo 9 Seleccin del sitio y planicacin del layout (diseo)
157
SECCIN 9.1
Seleccin de la comunidad
y el sitio
Factores en la seleccin de una comunidad
Dnde debes ubicar tu nuevo negocio? Esta es una de las decisiones importantes que un empresario debe tomar. Un sitio puede consolidar o destruir ciertas
clases de proyectos empresariales. Tambin puede determinar quines ven tu
negocio, con cunta facilidad llegan a l y si le darn una oportunidad. Adems,
tu eleccin del sitio puede volverse permanente. Despus que has invertido en
un terreno, un edificio, accesorios y equipo, puede ser difcil, si no imposible,
trasladarse.
Cuando selecciones un lugar para tu negocio, primero debes elegir una
comunidad en la cual vas a negociar. Segundo, debes seleccionar un sitio especfico dentro de la comunidad. La seleccin de la comunidad se tratar en esta
seccin. La seleccin del sitio se discutir en la seccin siguiente.
Tu primer pensamiento debe ser considerar tu propia comunidad como el
lugar para iniciar tu negocio. Esa decisin no debe ser automtica. Comunidades
vecinas o incluso distantes pueden ofrecer mercados ms adecuados para tu negocio. Adems, pueden presentar un clima ms favorable. Los sitios potenciales
para tu negocio debern ser evaluados en trminos de las siguientes preguntas.
Es favorable la base econmica?

Primero, debes determinar la base econmica de la comunidad, o su principal
fuente de ingresos. Por lo general, la base econmica se caracteriza como bsicamente industrial, bsicamente orientada a los servicios o por otra categora
que indica la principal fuente de ingresos. Sin embargo, lo que ms te debe preocupar es si esa base econmica est creciendo o se est reduciendo.
Si es mayor el dinero que entra a la comunidad que el que sale, la base econmica est creciendo. Una base econmica creciente es un ambiente favorable
para un nuevo negocio. Una economa fuerte garantiza ms crecimiento. El
dinero adicional crea demanda adicional, que se convierte en nuevas oportunidades de negocios. El dinero adicional tambin suministra el capital de inversin que los empresarios pueden usar para lograr ventaja de esas oportunidades.
Con regularidad, las agencias del gobierno local realizan anlisis econmicos de
la comunidad. Puedes contactar las agencias de negocios locales para contar con
informacin actualizada.
Hay incentivos financieros?

En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes encontrar
informacin por medio del Banco
de Desarrollo Econmico en la
siguiente direccin:
http://www.bdepr.org.
158
Muchas comunidades tratan de atraer nuevas empresas ofreciendo incentivos

especiales. Un incentivo es una compensacin o ventaja que ayuda a los negocios. Los incentivos incluyen reducciones de impuestos, tierra ms barata y programas de adiestramiento para los empleados. A solicitud de una comunidad, en
ocasiones los estados establecen zonas empresariales en reas con dificultades, lo
cual le da un estatus de favorecimiento en impuestos a las nuevas empresas. En las oficinas locales
de desarrollo econmico pueden decirte si esos
programas estn disponibles en tu comunidad.
Cmo est constituida la poblacin?

Est envejeciendo la poblacin de la comunidad
a medida que los jvenes se marchan? Se est
volviendo ms joven a medida que familias con
hijos se establecen en el rea? Estas tendencias
pueden afectar a una empresa pues determinan
quin comprar. Tambin establecen cunto y en
qu tipo de productos o servicios gastarn las
personas. Comuncate con tu oficina local de
desarrollo econmico o la Cmara de Comercio
para obtener informacin sobre tendencias de la
poblacin.
Cada diez aos, la Oficina del Censo realiza
un estudio para rastrear los cambios en el tamao y la demografa de la poblacin. La demografa incluye caractersticas como edad general,
educacin, gnero, raza, religin e ingresos. Esta
informacin puede decirte si un lugar corresponde con tu mercado meta.
Visita el sitio web de la Oficina del Censo para obtener datos demogrficos
que te interesen. Sigue los vnculos desde la pgina principal hasta llegar a la
pgina de Detailed Tables (tablas detalladas) donde puedes precisar tu bsqueda
a zonas del censo. Una zona del censo es una pequea rea geogrfica en la que
se divide un estado o pas con el propsito de reunir e informar los datos del
censo. En Estados Unidos, la zona promedio contiene entre 4,000 y 5,000 residentes o aproximadamente 1,200 hogares. Los mapas que sealan las zonas del
censo tambin estn disponibles en la Oficina del Censo de Estados Unidos. Para
todas las zonas del censo se dispone de varias tablas demogrficas estndar.
Tambin puedes acceder a cambios estimados en la poblacin para cada ao desde que se realiz el ltimo censo.
El negocio de la nieve Probablemente es ms fcil vender accesorios

para esquiar en tabla (snowboarding)
en una regin con montaas y nieve.
En Puerto Rico
En Puerto Rico est la Oficina del
Censo de la Junta de Planificacin
donde puedes conseguir los
datos por cada pueblo de la Isla.
Puedes utilizar la siguiente direccin para obtener informacin:
http://www.censo.gobierno.pr
Tendencias de la poblacin Si las

familias ms jvenes con hijos se
instalan en tu rea, probablemente
funcionarn bien los productos o
servicios dirigidos hacia nios o bebs.
159
Corresponde la oferta de mano de obra con tus necesidades?

Cuando consideras una comunidad, tambin debes considerar tus necesidades
de mano de obra. Tambin debes determinar si los recursos de mano de obra
local satisfacen esas necesidades. Pregntate: cuntos empleados necesito?
Hay suficientes empleados potenciales para satisfacer mis necesidades? El
grupo disponible tiene las destrezas adecuadas para ayudar a mi negocio?
Criterios para la seleccin del sitio

Despus de que hayas determinado que una comunidad es apta para tu negocio,
puedes comenzar a buscar el sitio. Los factores que debes considerar y los criterios usados para juzgar los sitios varan segn el tipo de empresa.
Consideraciones para negocios al detal

Si inicias un negocio al detal, venders directamente a los consumidores. Por
consiguiente, debes ser asequible a tu mercado meta. Necesitas determinar tu
rea comercial, la regin o seccin de la comunidad de la cual esperas atraer
clientes.
El tipo y tamao de tu empresa determinan el tamao de tu rea comercial.
Si ofreces una lnea especializada de mercanca, puedes atraer clientes desde una
gran distancia. La nica tienda del pueblo que vende agujas para fongrafos
atraer coleccionistas de discos desde una distancia apreciable. Una tienda de
conveniencia que ofrece mercanca genrica atraer a un rea comercial mucho
ms pequea.
Despus de seleccionar el rea de la comunidad a la que quieres servir, puedes
comenzar a localizar sitios potenciales. Un mapa de la ciudad resulta especialmente til pues en l puedes marcar datos, a medida que investigas cada sitio.
Nmero y tamao de los negocios en competencia

Debes marcar todos los competidores potenciales. Luego puedes calcular el
nmero, tamao y ubicacin de las tiendas que competirn directa o indirectamente contigo. Esto te da idea de dnde compran los clientes. Tambin te dice
cul es el tamao de tu rea comercial. Busca grupos de tiendas y tasas de desocupacin bajas. La tasa de desocupacin puede determinarse con un sencillo
recorrido a pie, contando y calculando (tasa de desocupacin = cantidad de espacio vaco/total del espacio disponible).
Naturaleza de la competencia
Qu pasa si tu negocio es similar a la competencia en cuanto al tamao, productos y servicios? Puedes ubicarte cerca de ellos para estimular la compra por comparacin. Ese es el porqu con frecuencia encuentras un vecindario completo de
tiendas de muebles, tiendas de ropa y dealers de carros. Sin embargo, tu operacin puede ser significativamente ms grande y ofrecer una mayor variedad de
productos. Puedes estar en condiciones de generar tu propio poder de atraccin,
lo que te permitira ubicarte lejos de tus competidores.
Carcter del rea

Observa cuidadosamente el carcter del rea. Es atractivo e invita a acercarse?
Tiene aspecto de xito? En general, a los consumidores les agrada comprar en
160
ambientes atractivos, seguros y prsperos. Las empresas individuales o los

vecindarios que no dan esta impresin son problemas potenciales. Debes marcarlos en tu mapa.
Accesibilidad y trfico
Marca en tu mapa las rutas que los clientes usarn para llegar a tu negocio. Identifica las autopistas, calles y rutas de transportacin pblica que lleven hasta el
lugar. Cercirate de que el sitio seleccionado sea adecuado y asequible. Debe ser
fcil de encontrar.
El trfico peatonal y vehicular es importante para un negocio al detal. A
menudo, los empresarios ubican un sitio potencial y cuentan los carros y peatones que pasan por all. Si usas esta tcnica, asegrate de anotar las variaciones
segn la hora del da y el da de la semana. Compara tus resultados con los datos
de diferentes sitios que te ayudan a hacer una eleccin ms informada. Por ltimo, cercirate de que tu sitio cuenta con zonas de estacionamiento adecuadas.
Los clientes aprecian disponer de sitios con estacionamientos convenientes,
seguros y gratuitos.
Consideraciones para empresas al por mayor y de servicios

En muchas formas, las empresas de ventas al por mayor y de servicios tienen
necesidades similares a los negocios al detal. Esto
es muy cierto cuando los clientes llegan realmente al lugar. Si esto describe tu negocio, se aplican
todos los factores relevantes para un sitio de ventas al detal.
Conveniencia Atmsfera, carcter,

conveniencia y preferencias personales
cumplen una funcin en la seleccin de
un sitio.
Trfico de clientes
Muchos tipos de empresas de servicios deben
acomodarse al trfico de los clientes. Los salones
de belleza, las lavanderas y los servicios de preparacin de impuestos son buenos ejemplos. Adems, los puntos de fbrica mayoristas que venden
al pblico tambin deben tener en cuenta el trfico de los clientes.
En contraste, muchas empresas al por mayor
y de servicios no tienen clientes que lleguen hasta
su sitio de negocios. Por ejemplo, exterminadores
y plomeros van a las casas de sus clientes.
Distribuidores
Los distribuidores estn en una posicin similar y
no necesitan tener en cuenta el trfico de clientes.
Sus clientes son fabricantes y vendedores al detal.
Como los distribuidores atienden a estos clientes
bsicamente a travs de representantes de venta
y rdenes de compra, no necesitan invertir en
sitios costosos, de alto perfil. Muchos negocian
exclusivamente a travs de catlogos o por la
internet.
161
Consideraciones para empresas de extraccin y manufactura

Si inicias una empresa de extraccin o manufactura, tu ubicacin estar determinada principalmente por la naturaleza de tu negocio. Una empresa de extraccin debe estar cerca del producto que extrae o se lleva, por ejemplo, minerales,
pescado o rboles.
Una empresa manufacturera puede localizarse solamente en donde las leyes
de zonificacin locales lo permitan. La mayora de las comunidades separan ciertas reas para usos industriales, llamadas en ocasiones parques industriales.
Las empresas fabricantes y de extraccin no se preocupan por el acceso para
los peatones. Por el contrario, necesitan acceso a fuentes de suministro y rutas
de transportacin importantes. Estar cerca a las fuentes de suministro puede
reducir los costos de transportacin y los tiempos de embarque. Estar cerca a
grandes redes de transportacin hace posible llevar los productos a los compradores ms rpido y a un costo ms bajo.
Consideraciones para empresas de comercio electrnico

Los sitios de comercio electrnico o e-commerce son nicos en el sentido de que
pueden estar localizados casi que en cualquier lugar. En ese aspecto, son similares a las empresas de servicio y al por mayor que no tienen trfico de clientes. La
d
diferencia es que estos negocios llegan a sus clientes a travs de la internet. En
o
otros aspectos, son similares a las operaciones al detal.
Empresas de comercio electrnico ms pequeas

E
Toma el LEED
Construido en un sitio abandonado en el lado este de
Chicago, Christy Webber
Landscapes es un ejemplo
premiado de construccin
verde. El edificio satisface los
estndares para la certificacin LEED (Leadership in Energy and Environmental Design)
y genera parte de su propia
energa con una turbina elica y un calentador de agua
solar. rboles de arce sembrados en el techo y arbustos de
enebro comn aslan el edificio y tambin ayudan a controlar el agua de las
tormentas. En un rea central
se recoge el agua de lluvia
y se bombea a camiones de la
compaa que usan el agua
para los jardines.
Investiga los estndares de la

certificacin LEED para las
instituciones educativas. Establece qu partes de los estndares, si los hay, cumple tu
recinto.
162
E factor ms importante en la seleccin del sitio para el comercio electrnico

El
es el tamao de la operacin. Por ejemplo, un servicio de diseo de sitios web
no requiere una gran instalacin. El trabajo se hace en una computadora personal y puede ser enviado o presentado como muestra va internet. Una pequea
compaa de comercio electrnico que vende un servicio o usa distribuidores
para despachar productos no necesita mucho espacio; una oficina puede ser
suficiente.
Empresas de comercio electrnico ms grandes

Una operacin ms grande necesita ms espacio para el equipo. Tambin necesita ms espacio para el personal. Inclusive, un vendedor al detal que almacene y
despache su propio inventario puede necesitar una instalacin ms grande. Para
despachar los productos rpidamente, este tipo de operacin debe estar localizado cerca de una oficina postal o de instalaciones de embarque.
Ubicar sitios potenciales

Saber qu es lo que se busca es una cosa. Encontrarlo es otra. Cuentas con varios
recursos prcticos a tu disposicin. Cuando los propietarios de un lugar quieren
alquilarlo o venderlo, con frecuencia lo anuncian en la seccin de clasificados de
los peridicos. Los agentes inmobiliarios que se especializan en propiedades
comerciales se anuncian en las Pginas Amarillas y presentan sus ofertas en la
internet. Puedes realizar estudios visuales conduciendo a travs de la comunidad en donde planeas ubicarte. Esto te permite identificar instalaciones vacantes y tener una idea de lo adecuados que resultan la propiedad y su entorno.
Mediante contactos personales o de negocios puedes tener conocimiento de primera mano de sitios disponibles.
Anlisis del sitio y toma de decisiones

Despus de identificar los posibles sitios para tu negocio, debes considerar el
rea circundante, el edificio y los costos de comprar, construir o rentar. Los criterios sealados previamente en esta seccin trataron aspectos sobre el rea del
sitio. Cada uno de los sitios potenciales que identifiques debe ser evaluado con
base en esos criterios.
Evaluacin del edificio

El edificio en el sitio que elijas debe ser bastante grande para atender las necesidades actuales y permitir la ampliacin. La mayora de las empresas necesitan
espacio para clientes, almacenaje, inventario, oficinas, reas de trabajo y salas de
descanso. Cuesta mucho menos pagar por ms espacio al comienzo que pagar
por un traslado posterior.
Exterior
Comienza tu evaluacin considerando la construccin del edificio. Puedes contratar a un inspector profesional de edificaciones para examinar sus condiciones
estructurales. Luego, juzga la apariencia del edificio. Recuerda que los clientes
reciben su primera impresin de la fachada del edificio. Verifica los anuncios
publicitarios. La mayora de las comunidades tiene reglamentaciones que limitan en nmero, tipo y tamao los anuncios que puedes tener. Asegrate de que
tus avisos sean fciles de leer, atractivos y correctos. Al final, evala el estaciona-
MERCAD
GL
BAL
EAU: auge y recesin
Los Emiratos rabes Unidos, una federacin de siete estados que limita con Omn y Arabia Saudita,
cuentan con grandes depsitos de petrleo y gas
natural. El idioma oficial es el rabe.
Ciclos comerciales Dubai, la ciudad ms poblada
de los EAU disfrut un periodo de auge a comienzos del siglo XXI, con el desarrollo de grandes proyectos inmobiliarios como el Burj Dubai, el
rascacielos ms alto del mundo. Sin embargo, fue
golpeada por la recesin mundial, incluyendo el
valor de sus propiedades.
A
Aunque
el petrleo es vital para los EAU, la
federa
federacin
trata de diversificarse. Abu Dhabi est
en proceso de construir Masdar City, la primera
ciudad sustentable del mundo. Cuando se termine, Masdar City usar nicamente energa renovable. Investiga los planes para Masdar City.

ms informacin sobre las
oportunidades empresariales en los Emiratos rabes Unidos.
Palabras y frases comunes en rabe

hola
salam
adis
maasalaamah
s / no
naam/la
gracias
shukran
de nada
aafwaan
163
miento. Tu comunidad puede tener requisitos sobre el nmero de espacios para

estacionar, incluyendo los de personas con algn impedimento.
Interior
A continuacin, revisa el interior del edificio. Fjate en paredes, pisos y techos
para ver si satisfacen las necesidades de tu negocio. Son funcionales, atractivos
y fciles de mantener? Hay suficientes accesorios de iluminacin y tomas de
corriente? Tiene suficiente capacidad de energa para que funcione todo el
equipo necesario? Qu tan eficientes son las unidades de calefaccin y aire
acondicionado?
Alquilar, comprar o construir?

Otro factor que debes considerar en el anlisis del sitio es si debes rentar, comprar o construir tus instalaciones. En la mayora de los casos, para un nuevo
negocio, rentar supera las otras opciones. Especficamente:
Se evita un gran desembolso de efectivo. El dinero ahorrado en el arriendo
Usos de la
tecnologa
l
La torre Dynamic
Diseado por el arquitecto
David Fisher, la torre Dynamic,
un rascacielos de 80 pisos que
se construye en Dubai, funcionar como una campana de
viento: cada piso rotar de
manera independiente, reaccionando al ujo del aire y
girando constantemente a
diferente velocidad. Se espera
que mediante turbinas elicas
y celdas solares se genere
tanta energa que la torre
podr suministrar excedentes
de energa a las construcciones que la rodean. La torre
Dynamic tambin ser el
primer rascacielos prefabricado del mundo, con 90% de su
estructura construida en
mdulos en la fbrica de Fisher en Italia. Cuando se termine, la torre albergar ocinas,
habitaciones de hotel de lujo,
apartamentos y villas.
ms informacin sobre la torre
Dynamic.
164
se puede utilizar para inventario, suministros y otros gastos.

Se reduce el riesgo. Puedes tener una idea de lo exitoso que ser el negocio
antes de invertir en comprar o construir.
Los gastos por arrendamiento son deducibles de impuestos. Una reduccin en tus obligaciones con el Departamento de Hacienda puede aumentar
las ganancias.
Si decides arrendar, consigue informacin sobre los trminos de cada propiedad que ests considerando. Los trminos incluyen arriendo mensual, duracin del contrato y disposiciones para su terminacin. El mantenimiento de
reas comunes tambin puede ser un gasto si compartes la propiedad con otras
empresas. Determina quin es responsable del seguro contra diferentes riesgos,
costos de remodelacin y reparaciones. Si decides comprar o construir, rene
informacin similar. Comprar y construir por lo general exigen ms tiempo y
esfuerzo. Por ejemplo, debes solicitar financiamiento.
Sea que alquiles, compres o construyas, estudia cualquier convenio o contrato antes de firmarlo. Haz que un abogado revise el documento. Recuerda que
estos tipos de acuerdos son negociables. Antes de cerrar el negocio, discute los
trminos y acuerda aquellos que sean mejores para ti.
Toma tu decisin
Cuando hayas terminado tu anlisis de la ubicacin, examina y compara los
sitios posibles. En cada caso, considera las tres variables que se indican a continuacin. Luego, toma tu decisin.
Comparacin de costos Cul es el desembolso inicial para cada sitio? Cules son los gastos mensuales? Cules son los otros gastos como utilidades,
agua y alcantarillado?
Ventajas y desventajas Cules son las ventajas y desventajas comparativas
de cada opcin? Considera el entorno fsico, el exterior y el interior.
Conveniencia Adems de las consideraciones fcticas, los aspectos intangibles tambin deben considerarse. Atmsfera, carcter, conveniencia y preferencias personales son factores que influyen en la decisin final.
Sitios alternos
Dos sitios que no se ajustan al molde tradicional son los negocios en el hogar y
las incubadoras. Ambos son opciones atractivas para los nuevos empresarios.
Opcin de negocios en el hogar

La principal ventaja de trabajar desde la casa es financiera. No tienes que pagar
un alquiler y puedes ahorrar en tus impuestos. Esta opcin puede funcionar bien
para empresas que requieren poco contacto personal con los clientes.
Si decides iniciar tu empresa desde el hogar depender del tipo de negocio,
espacio y equipo que tengas, el efecto que tendr sobre las personas con quienes
vives y las leyes de tu comunidad.
Opcin de la incubadora
Una incubadora es una instalacin estructurada para ofrecer alquileres flexibles
y asequibles, espacio de oficinas, equipo, asistencia administrativa, asesora de
adiestramiento y acceso a financiamiento para empresas que empiezan. Las
incubadoras de negocios estn constituidas mediante agencias de desarrollo
econmico, grupos sin fines de lucro y, cada vez ms, capitalistas de proyectos
empresariales, en especial para nuevas empresas de tecnologa.
Como en los negocios en el hogar, hay ventajas financieras importantes. La
renta es menor y los servicios administrativos compartidos significan reduccin
en los gastos. Otros ahorros se obtienen de los recursos de contabilidad y legales
en el sitio, al igual que por la capacidad de compra en grupo. Un segundo beneficio importante es la disponibilidad de servicios de desarrollo comercial. Estos
servicios pueden incluir financiamiento, mercadeo y asistencia administrativa.
SECCIN 9.1
En Puerto Rico
En Puerto Rico hay organizaciones como INTECO con un programa para el desarrollo
socioeconmico en la regin centro-oriental de Puerto Rico. Junto
a los gobiernos municipales, la
academia y la empresa privada
agilizan y materializan proyectos
de nuevas tecnologas y productos para crear nuevas empresas.
Para mayor informacin consulta:
http://www.intecopr.org o
http://www.intecopr.com.
Repaso
Rep
1. Nombra tres incentivos que una comunidad podra usar para atraer
empresarios.
2. Explica cmo puede obtenerse informacin para calcular la tasa de
ocupacin.
3. Enumera tres servicios que las incubadoras suelen suministrar a los
inquilinos.
4. Explica por qu el anlisis del rea circundante tiene igual importancia
para todos los tipos de empresas.
5. Investiga qu otras organizaciones incubadoras de negocios existen en
Puerto Rico.
165
Planificacin del layout

(diseo)
SECCIN 9.2
El layout fsico
Uso de la internet
Despus de tener un sitio en mente para tu empresa, ests listo para planificar
el layout. Un layout es un plano o mapa de piso que muestra la distribucin de
una empresa. En l se presenta la manera en que pretendes usar el espacio del
sitio para dirigir el negocio. Un layout interior podra incluir vitrinas de exhibicin, accesorios de iluminacin y el patrn de trfico para los clientes o los procesos de produccin. Un layout exterior podra mostrar las reas de jardines,
estacionamientos y el patrn de trfico para peatones y vehculos.
Como en la seleccin del sitio, una adecuada planificacin del layout es
importante para el xito de una empresa. Un layout bien planificado puede significar una operacin ms eficiente, un piso de ventas ms atractivo y mayor
conveniencia para los clientes. Un layout planificado de manera deficiente puede
significar lo contrario.
Los pasos bsicos en la planificacin del layout son los mismos para todos los
tipos de empresas. Existen seis pasos:
La oficina electrnica
Suites de Office, colecciones
de herramientas de soporte
que con frecuencia incluyen
procesador de palabra, hojas
de clculo y software para
correo electrnico son esenciales para los empresarios. El
lder del mercado es Microsoft
Office, pero OpenOffice y Google Docs son dos alternativas
gratuitas. Un equipo de programadores aficionados y
profesionales que donan su
tiempo, desarrolla OpenOffice.
Google Docs no tiene que
descargarse y ni siquiera instalarse en tu equipo. Se encuentra en la nube, o en la
internet misma, lo cual significa que tus documentos estn
disponibles en cualquier parte, en tanto tengas acceso a
internet.
ms informacin sobre la
ocina electrnica.
166
1. Definir los objetivos de la instalacin.

2. Identificar las actividades bsicas y de apoyo que tendrn lugar en la
3.
4.
5.
6.
instalacin.
Determinar las interrelaciones entre las actividades.
Determinar los requisitos de espacio para todas las actividades.
Disear layouts alternos para la instalacin.
Evaluar los diferentes layouts y elegir uno.
Posibilidades y necesidades del layout

Aunque los pasos en la planificacin del layout son los mismos para todas las
empresas, las consideraciones y las opciones, no. Tipos de negocios diferentes
tienen necesidades operativas distintas. Una empresa de fabricacin, por ejemplo, debe estar distribuida de una manera diferente de una operacin al detal.
Adems, los propietarios del negocio deben seguir las reglamentaciones
cuando planifican un layout. Todas las ciudades tienen estndares en relacin
con la seguridad y la zonificacin, por ejemplo. La ley estadounidense para discapacitados exige que ciertos negocios brinden acceso adecuado a las personas
con impedimentos fsicos, auditivos o visuales.
Esta seccin describir factores y planes del layout necesarios para todo tipo
de empresas. Mientras lees, concntrate en aquellas consideraciones y opciones
de layout que sean relevantes para tu tipo de negocio.
Empresas de manufactura
Si la empresa que te propones implica la fabricacin de bienes, tu preocupacin
clave en el layout ser la ubicacin de la maquinaria. Quieres una distribucin
que maximice la eficiencia de tu operacin.
Aspectos que debes considerar

Los siguientes grupos de preguntas te ayudarn a formular tus necesidades
especficas de layout:
Procesos de produccin Qu clases de procesos de manufactura usars?
Descompondrs la materia prima en productos? Ensamblars productos a

partir de piezas? Convertirs la materia prima en productos?
Secuencia de produccin Requiere tu operacin bienes estandarizados producidos en masa en una secuencia de lnea de ensamblaje? Fabricars tus
productos uno a la vez o en lotes? Usars una combinacin de estos dos
mtodos?
Flujo de materiales Cul es el flujo de materiales ms eficiente en tu operacin? La Figura 9.2 muestra tus opciones. Estarn los materiales en un
extremo del edificio y los productos terminados en el otro? (Ese es un flujo
en I). Estarn los materiales y los productos terminados en el mismo lado?
(Ese es un flujo en U). Qu hars cuando el espacio sea limitado? (Eso es
cuando usas un flujo en S). Qu hars si hay un lado de entrada/salida? (Ese
es un flujo en L).
Control Cul es la mejor distribucin para administrar tu operacin? Cul
es la mejor distribucin para el control de inventarios?
Necesidades ambientales Necesitars aplicar procesos qumicos, de tratamientos de agua u otros procesos especiales? Es probable que las temperaturas, el ruido o los humos causen problemas?
Requisitos de espacio Cunto espacio necesitars para la ubicacin y movimiento del equipo? Cules son tus necesidades especficas para el mantenimiento de mquinas, servicio de planta y almacenaje? Cul es tu capacidad
de produccin anticipada?
Patrones para los materiales de produccin
Figura 9.2
Ir con el ujo En la mayora de las operaciones comerciales, el ujo de los materiales de produccin est
determinado por la ubicacin de las entradas y salidas y la cantidad total de espacio disponible.
167
TICA y NEGOCIOS
Cuidar a los clientes
Situacin El pueblo donde tienes tu negocio ha
Especulacin Los propietarios de negocios tienen

Espec
sido golpeado por una catstrofe. No hay vctimas y los daos son menores, pero algunas reas
del pueblo estarn sin electricidad ni agua durante varios das. Las personas tienen atestada tu
ferretera para comprar bateras.
Oferta y demanda Debido a que la demanda es
alta y la oferta es baja, tus competidores han
aumentado el precio de sus bateras, el agua y
otros artculos esenciales necesarios para la gente del pueblo. Tu socio en el negocio te sugiere
que ustedes tambin aumenten los precios.
derecho a lograr ganancias sobre sus productos y

servicios. Sin embargo, es justo aprovecharse de
las personas en sus momentos de necesidad?
1. Cmo podras lograr ganancias vendiendo
las bateras, y al mismo tiempo demostrarles a

las personas del pueblo que ests preocupado por su bienestar?
2. Explica tu respuesta.
Tipos de layouts
El layout de una empresa de manufactura est influenciado por el proceso de
produccin. Hay tres layouts bsicos que pueden modificarse para ajustarlos a
las necesidades de una operacin particular o para usarlos en combinacin.
Layout de producto En este layout, todas las mquinas y actividades de apoyo estn organizadas a lo largo de una lnea de flujo de producto. Cuando los
productos avanzan en la lnea, algo se les hace en cada estacin de trabajo.
Una estacin de trabajo es un rea con equipo para un solo trabajador. Con
frecuencia, este layout se usa en la secuencia de una lnea de ensamblaje. Es
til para producir grandes cantidades de un producto.
Layout de producto jo Este layout se utiliza cuando el producto es demasiado pesado o voluminoso para desplazarlo alrededor de la planta. Un avin es
un buen ejemplo. En las distribuciones de producto fijo, las piezas se llevan
hasta el puesto y los trabajadores van hasta el producto.
Layout de proceso Este tipo de layout implica el agrupamiento de mquinas
y equipos por funcin. Por ejemplo, las mquinas que cumplen funciones de
soldadura se instalan en un rea y las mquinas de pulido en otra. Luego, los
productos se pasan de un rea a otra, de manera que en cada lugar se cumple
una funcin especfica. Esta configuracin es particularmente eficiente para
producir pequeas cantidades de productos.
Las reas secundarias que se deben trazar incluyen las zonas para embarque, recibo, almacenaje, bodegaje, servicios de mantenimiento y espacio de oficina. En el exterior se incluyen las reas de almacenaje, reparacin, muelles de
carga y estacionamiento.
Negocios al detal
La distribucin de una tienda al detal tiene un impacto importante sobre las
ventas y, por tanto, las ganancias. La consideracin ms importante en el diseo
168
es el flujo de clientes a travs de la operacin. Las mercancas y las gndolas

deben estar distribuidas para atraer a los clientes a travs de la tienda.

Para planificar el flujo de clientes, decdete por un layout adecuado. Algunas
opciones estn descritas en la Figura 9.3. Adems, asegrate de seleccionar la
ubicacin ms efectiva para la mercanca. Las consideraciones de ubicacin
incluyen:
Productos que se van a vender Requiere la mercanca un cuidado especial,
como refrigeracin o seguridad adicional? Puede colocarse la mercanca en

estantes o debe tener un espacio fijo?
Clientela proyectada Se interesarn los clientes en la atmsfera (incluidos
espacio y comodidad)? Se preocuparn los clientes por entrar y salir del
lugar rpidamente?
Ventas por pie cuadrado del espacio de ventas Est la tienda distribuida
de manera eficiente? Est maximizada la oportunidad de autoservicio?
Est minimizado el espacio para artculos individuales del inventario de
reserva?
Valor del rea de ventas dentro de la tienda Estn los productos de mayor
valor situados en el rea con el potencial de ventas ms alto (el centro y la
derecha)? Estn situados los artculos de primera necesidad en el rea de
ventas de menor valor (la parte posterior)? Estn los artculos de impulso y
conveniencia distribuidos por toda el rea?
Coordinacin del producto Est la mercanca relacionada situada en la
misma rea para facilitarle las compras al cliente? Estn juntos los grupos
Tipos de layouts
Layout de rejilla en ngulo recto
Los layout de rejilla en ngulo recto ofrecen

un sistema altamente estructurado que
ayuda al flujo del trfico. Se encuentra
con frecuencia en los supermercados.
Layout abierto
Los layout abiertos brindan un espacio

de ventas abierto bordeado por
paredes exteriores. Esto aumenta
la visibilidad de la mercanca, la
cobertura de ventas y la seguridad.
Layout cerrado
Muchas tiendas por departamentos instalan

paredes entre tipos de mercanca para crear
ambientes de compras separados.
Layout paisajista
Figura 9.3
El layout paisajista combina elementos de los layouts abierto y cerrado,

mejorando la interaccin entre el cliente y el personal de ventas.
Layout al detal Esta tienda para vender jugo de frutas se caracteriza por ser un layout abierto. La
mayora de los layouts caben en una de cuatro categoras, produciendo diferentes efectos sobre las ventas.
169
de productos complementarios (como bermudas y camisillas) para estimular

ventas mltiples?
Exposicin de las gndolas Tiene la mercanca el mximo de exposicin?
Cuentan los clientes con tiempo y espacio suficientes para examinarla?
Hay barreras para el movimiento de los clientes?
Negocios al por mayor

Las operaciones mayoristas pueden tomar una variedad de formas. Una forma
comn para los vendedores al por mayor que toman posesin de bienes es las
instalaciones de almacenaje. Dos metas primarias en la planificacin del layout
de un almacn son suministrar un almacenaje efectivo en costos y permitir un
movimiento eficiente de los productos al entrar y salir de la instalacin.

Cuando se planifica el layout de un negocio al por mayor, tus consideraciones
ms importantes son el almacenaje y la utilizacin del espacio. Cuando planifiques el almacenaje, sigue estas indicaciones:
Almacena los artculos populares cerca de los puntos de embarque para minimizar las distancias de viaje dentro del sitio.
Almacena juntos aquellos artculos que se recibieron juntos y que se despacharn juntos.
Cuenta con espacios de almacenaje de diversos tamaos.
v
Estudio
de caso de
Oficinas que trabajan: una exhibicin de arte

El arte le da a nuestra compaa el espritu creativo al que aspiramos afirma Craig Robins, presidente de la empresa constructora de finca raz
Dacra Development, cuyas oficinas en Miami
estn llenas de obras de arte contemporneo.
Robins eligi un tramo en Miami tachonado
con edificios industriales aburridos y nada ms.
Con su intuicin conocedora en diseo y la
proximidad al Distrito de Arte Wynwood, el rea
est en el lmite, un laboratorio creativo que es
un lugar emocionante para estar en l, dice
Robins.
Para crear una apariencia de arte fusionado
con lo industrial, el arquitecto John Keenen de
la empresa neoyorquina K/R instal paredes
flotantes giratorias para exhibiciones de arte,
que ocultan los espacios funcionales de las oficinas detrs de ellas. Hay una sensacin de paz
y tranquilidad, como la de estar en un museo o
170
una galera, pero cuando vas a la parte de atrs

te encuentras con el bullicio de la actividad,
afirma Robins.
Keenen instal luces altas y dej a la vista el
entramado de metal y los techos de madera
originales, semejantes a un establo.
Quera evitar quedar pegado a un edificio de
oficinas de clase A, tradicional y acartonado en
un vecindario aburrido, donde no se experimenta nada, dice Robins. Una pequea empresa es talento e independencia, y una oficina
debe reflejar eso.
Pie en una empresa que te gustara iniciar.

PPiensa
Describe los detalles finales que quisieras
incluir en el sitio, y explica detalladamente
por qu los necesitas.
Asigna el espacio de almacenaje con

base en la facilidad de manejo y en la
popularidad de los artculos.
Planifica entradas, salidas y gndolas,
de manera que los productos se puedan
alcanzar fcilmente.
Tipos de layouts
La mayora de las operaciones al por mayor
modernas se hacen al interior de edificios
de un solo piso. Esto facilita el control y el
movimiento de los inventarios.
Las reas de recibo, almacenaje, ensamble de pedidos y despacho deben estar organizadas de manera que los productos
puedan moverse a travs de ellas con rapidez y facilidad. Esto significa trabajar con y
alrededor de ciertas caractersticas clave
que incluyen puntos exteriores de acceso
(como vas de acceso lento, paso de camiones) y obstculos fijos en el interior (como
las columnas).
Los planos del layout interior deben incluir espacio para las oficinas y, si es
necesario, reas de exhibicin. Los planos del exterior deben mostrar muelles de
carga y reas para almacenaje de vehculos.
Conteo nal Antes de que abras las

puertas al pblico, planica las
caractersticas del diseo interior y las
modicaciones o mejoras a la fachada
del edicio.
Empresas de servicios
El layout fsico de una empresa de servicios depende principalmente del servicio
especfico que suministra. En consecuencia, no hay un conjunto establecido de
pautas o patrones para el layout de estas empresas. Sin embargo, las empresas de
servicios pueden clasificarse en tipos generales.
Empresas de extraccin
Como las empresas de servicios, las compaas extractoras tienen layouts nicos. Esto se debe a que tienen que adaptarse al ambiente particular en el cual se
realiza la operacin de extraccin. Sin embargo, las empresas extractoras comparten algunas caractersticas comunes. Estas empresas incluyen un rea de oficinas, un rea de almacenaje para equipo y suministros, y el sitio mismo de la
extraccin.
La operacin fsica exterior de una empresa extractora puede extenderse
hasta un rea amplia. Considera una granja, por ejemplo. La operacin tambin
puede estar geogrficamente separada de la empresa. Algunos proyectos empresariales mineros tienen sus oficinas principales en grandes ciudades, lejos del
sitio real de explotacin. Las operaciones de extraccin y comerciales tambin
pueden combinarse (como en una pequea operacin pesquera). Todas estas
variaciones exigen una combinacin diferente de planos de layout.
Empresas de comercio electrnico

Las compaas de comercio electrnico requieren una o dos reas. El layout del
rea de operaciones depende de cmo se adapten las computadoras, telfonos,
171
Trabajo de ocina Todos los propietarios de negocios

necesitan espacio para encargarse del trabajo de ocina.
E
Espacio
laboral En el OLC
(Online Learning Center) de
(O
este libro en glencoe.com
encontrars un archivo de
audio de BusinessWeek
sobre el diseo de oficinas.
equipo, y almacenaje al espacio de trabajo. Si la empresa transporta y despacha

productos, se requiere un rea de almacenaje. Los principios de almacenaje al
por mayor se aplican al layout de esta rea.
Los toques finales

Despus de establecer un layout particular, puedes comenzar a completar los
detalles finales. Esto incluye planificar las caractersticas del diseo interior y las
modificaciones o mejoras de la fachada o frente del edificio.
Todos los propietarios de un negocio necesitan espacio para encargarse del
trabajo de oficina y las tareas administrativas. En algunos casos, el espacio
del escritorio en un cuarto trasero es suficiente. En empresas donde la oficina es
el centro de actividad, virtualmente todo el espacio de trabajo est dedicado a la
funcin de espacio de oficinas.
Si el costo, el espacio, la supervisin de los empleados o el acceso a los archivos y el equipo son importantes, un layout de oficina abierta puede ser lo mejor.
Esta distribucin suele usar separaciones para dividir el espacio de trabajo en
cubculos. De otro lado, si la privacidad y la reduccin del ruido son preocupaciones esenciales, un layout de oficina cerrada es una mejor opcin.
Si tu operacin requiere mltiples oficinas, puedes conectarlas con corredores o pasillos. Tambin puedes usar equipo operacional para definir los patrones
de trfico. El equipo operacional es el conjunto de muebles, equipo y accesorios,
como tiestos y acuarios. Tambin debes planificar la ubicacin de otros componentes que incluyen equipo, muebles, suministros e inventarios. Tus decisiones
debern basarse en las necesidades operativas de tu negocio.
SECCIN 9.2
Repaso
Rep
1. Resume los seis pasos de la planificacin del layout.

2. Identifica las diferentes necesidades del layout para empresas al detal y
al por mayor.
3. Describe las ventajas de un layout de oficina cerrada.
4. Analiza los componentes que se usan para disear el layout fsico de
una empresa.
172
Sean King
Presidente
SMK Construction Inc.
P: Qu hace usted?
R: Soy un constructor sustentable. Voy al sitio de trabajo cada maana,
reviso los planos, ordeno los materiales y les digo a los chicos qu
hacer. Tengo una oficina en casa, pero mis clientes realmente nunca
van all. Todo suele ser en el sitio o en la oficina del arquitecto.

este trabajo?
R: Fui a la UCLA, luego trabaj para mi padrastro, quien era carpintero.
Despus de eso, obtuve mi licencia de contratista. Recientemente asist a un seminario de Green Point Rating (Calificacin Verde) y me convert en Profesional de la Construccin Verde. Tambin tom un
programa de nueve meses como Asesor de construcciones sustentables. Justo ahora, la construccin verde es lo que cuenta. Constru una
casa en Venice el ao pasado y obtuve una calificacin LEED Platinum.
Es el primer Platinum en todo el sur de California. La noticia apareci
en DWELL Magazine y estuvo en la Venice Architectural Walk.

R: Disfruto el proceso de construccin. Disfruto creando, involucrndome en el diseo, viendo el proyecto terminado y teniendo a un
cliente feliz. Me agrada volver atrs y observar.

R: Fue cuando mi padrastro me dijo, Oye, por qu no vienes y traba-
jas conmigo? Nuestro primer trabajo fue un escritorio en madera

de secuoya roja. Cuando vi lo fcil que era construir y vi el producto
terminado, realmente me emocion con ello. El truco est en visualizar algo antes de construirlo, y construirlo en tu cabeza.
173
Repaso y assessment
CAPTULO
Resumen visual
vis
Seleccin del sitio y planificacin
del layout (diseo)
La lnea del lugar Al seleccionar una comunidad para iniciar un negocio, considera lo siguiente.
Seleccin de la comunidad y el sitio
Al detal Considera las

empresas en competencia,
el carcter del rea y la
accesibilidad del sitio para los
clientes.
Al por mayor y
servicio Considera si los
clientes irn o no al lugar de
tu negocio.
Manufactura y
extraccin Busca
sitios de fcil acceso para
la transportacin, los
proveedores y la materia
prima.
Comercio electrnico
Considera el tamao
y la naturaleza de tus
operaciones.
Un edificio debe elegirse con base en su sustentabilidad para el uso pretendido, sea que lo
compres o alquiles, y los costos.
Planificar con anticipacin La planificacin del layout es necesaria para lograr un sitio efectivo y eficiente.
Pasos especficos en la planificacin del layout
174
Nombrar los objetivos de la instalacin.
Definir las actividades primarias y de apoyo.
Determinar las interrelaciones de la actividad.
Identificar los requisitos de espacio.
Disear layouts alternos.
Seleccionar el layout final.
Unidad
dad 2 Investigar y planicar
planicar tu proyecto empresarial
Las consideraciones del layout

son diferentes para cada tipo
de negocio. Despus de haber
seleccionado un layout en particular, considera los siguientes
detalles: espacio mnimo necesario para las oficinas; espacio
para equipo, muebles y suministros, caractersticas de diseo interior y modificaciones en
la fachada.
Repaso y assessment
CAPTULO
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Enumera los factores involucrados en decidir sobre una comunidad
para localizar un negocio.

2. Identica los factores que deben considerarse cuando se selecciona
3.
4.
5.
6.
7.
8.
un sitio comercial.
Describe cmo encontrar sitios de negocios potenciales.
Explica los pasos involucrados en la seleccin de sitios potenciales
para un negocio.
Describe las ventajas de iniciar un negocio en el hogar y en una
incubadora.
Enumera los pasos en la planificacin del layout que son comunes a
todas las empresas.
Identica las necesidades del layout para cada tipo de negocio.
Resume los detalles finales de la planificacin del layout.
Destrezas
9. Construccin verde Imagnate que un grupo de amigos y t han decidido
promover la idea de construcciones verdes en tu comunidad. Investiga los

mtodos de construccin verde y explica cules ventajas, si las hay, pueden
ofrecer. Identifica a los funcionarios del gobierno, juntas y comisiones de tu
comunidad ante las que tendras que cabildear para convertir tus ideas en
leyes y reglamentaciones.
10. Materiales sustentables Cada vez ms compaas constructoras estn considerando el impacto ambiental cuando eligen materiales de construccin. Usa
un search engine para investigar ms sobre materiales para construccin verde
y por qu son menos peligrosos para el medio ambiente. Identifica los aspectos en favor y en contra de usarlos.
11. Seleccin del sitio Piensa en un lugar en donde t, un amigo o pariente ha
trabajado. Qu tipo de empresa es? Qu clase de comunidad es? Explica
por qu la comunidad y los negocios tienen o no buena compatibilidad.
175
CAPTULO
Repaso y assessment
Co
12. Aspectos en favor y en contra Entrevista a dos empresarios sobre cmo seleccionaron los
sitios donde se encuentran. Establece qu destrezas los ayudaron en el proceso. Pdeles que
expliquen los aspectos en favor y en contra de los sitios que consideraron.
13. Compara sitios Elige dos sitios potenciales para tu negocio. Visita cada sitio, anotando los
competidores potenciales y los edificios disponibles en el rea. En un mapa, marca reas

comerciales, competidores potenciales y rutas de transportacin hacia esos lugares. Compara las posibilidades de ambos sitios.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Recientemente has comprado un vivero con invernadero. El rea de la planta exterior est
en excelentes condiciones, pero la construccin para la venta al detal y las reas de oficinas necesitan
renovaciones importantes. Aunque la construccin es slida, el espacio interior es ineficiente y anticuado. Planificas remodelar a fondo el interior del edificio y crear nuevas reas de ventas y oficinas.
Hoy ests concentrado en el layout del espacio de ventas.
Actividad: Prepara un boceto de los diferentes tipos de layouts de tienda y de las ventajas y desventajas de cada uno cuando se aplican a tu negocio. Comenta tus ideas con tu gerente asistente.
176
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificacin e investigacin
Identificar tu misin, industria y mercado te ayudar a abordar y organizar los
intereses de tu compaa.
Objetivos
Escribe la visin y misin de tu compaa.
Haz una tabla que describa tu industria y sus tendencias pasadas, presentes y
futuras.
Haz una tabla que organice la informacin sobre tu mercado meta.

La visin y la misin establecen los principios gua mediante los cuales una compaa funciona. Ellas comunican qu representa la empresa, en qu creen sus
fundadores y qu es lo que la compaa pretende lograr.
Paso 1 Describe la visin de tu compaa Escribe las respuestas a las

preguntas siguientes. Estos temas deben tener respuesta en la visin de tu
compaa.
1. Cul es el alcance y el propsito de tu compaa?
2. Cmo se reflejan el alcance y propsito de tu compaa en los valores y
creencias fundamentales de ella?
Paso 2 Dene la misin de tu compaa Escribe las respuestas a las
preguntas siguientes. Estos temas deben tener respuesta en la misin de tu
compaa.
1. Cules son las aspiraciones especficas de tu compaa?
2. Son estas aspiraciones medibles y alcanzables? Explica
tu respuesta.
177
UNIDAD
LABORATORIO
Tu plan de negocios debe describir la industria y abordar las tendencias bsicas y
el crecimiento dentro de la industria. Piensa en tu industria como aquellas compaas que brindan productos y servicios similares, complementarios o suplementarios.
Paso 1 Describe la industria Prepara una descripcin de la industria de tu

negocio propuesto, incluido tamao por ingresos y nmero de compaas. Describe el sistema de distribucin, las barreras para entrar, la tasa de fracaso y la
rentabilidad tpica de la industria.
Paso 2 Dene la industria y las tendencias econmicas Usa publicaciones y

recursos en lnea sobre la industria para conducir una investigacin sobre las tendencias.
Haz una tabla como la que se muestra para
describir las tendencias pasadas, presentes y
futuras y el impacto de esas tendencias sobre
tu negocio y la industria en general.
Anlisis de mercado
rea de anlisis
Tendencias
Reglamentaciones del gobierno

Demografa de la industria
Crecimiento o descenso de la industria
Estndares de la industria
Sistemas de distribucin
Desempleo regional
Salarios regionales
La seccin de Anlisis de mercado del plan de

negocios presenta tu investigacin de mercado y describe un perfil demogrfico
del mercado meta.
Paso 1 Describe los mercados del consumidor Haz una tabla para investigar y organizar la informacin sobre tu mercado meta.
Paso 2 Dene los mercados B2B Si tu producto o servicio se comercializa
para empresas, investiga y organiza la informacin sobre tu mercado meta en
relacin con los trminos de la industria, producto y/o servicio, ubicacin geogrfica, aos en el negocio, ingresos, nmero de empleados y motivaciones de
compra. Haz una tabla para organizar tu investigacin.
Usa el apndice del proyecto del Plan de negocios de las pgs. 408 a 479 para
g
explorar con ms detalle los requisitos del contenido de un p
plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de negocios Enn

glencoe.com encontrars una plantilla para el plan de negocios
os
Mi Plan de negocios
178

arial
Impacto de las tendencias
UNIDAD
Manejo de las
estrategias de mercado
Proyecto del Plan

de negocios
Revisin
La mezcla de mercadeo
El mercadeo determinar si tu producto o servicio se
vende o no. Qu ventaja tendrs sobre la competencia? Te anunciars en carteles digitales? Pagarn los
clientes una tarifa mensual para participar en tu juego
en lnea? Seleccionarn y empacarn ellos sus compras o contars con cajeros y personal de ventas?
En la seccin Anlisis de la competencia del plan de
negocios tendrs que concentrarte en demostrar que el
negocio propuesto tiene una ventaja sobre tus
competidores.
En Plan de mercadeo se describe la estrategia de la
mezcla de mercadeo de una compaa o cmo planifica
comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
Llevar los productos al mercado Jimmy Williams es el propietario

de Hayground Organic Gardening. Como parte de su estrategia de
mercadeo, Williams vende personalmente su cosecha en el mercado de
Santa Mnica Farmer.

Mientras lees esta tercera unidad, usa esta lista de
negocios:
Lleva un diario de los anuncios publicitarios que

veas en internet, televisin, impresos y al aire
libre.
Recorre una tienda local y compara los precios
de diferentes marcas del mismo tipo de
producto.
Entrevista al gerente de una tienda sobre cmo
manejar una fuerza de ventas.
EBABU3S

audio, vdeos y actividades para el Plan
de Negocios.
Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado
179
CAPTULO
10
El plan de mercadeo
Objetivos
del Captulo
SECCIN 10.1
Desarrollar un plan
de mercadeo
Identificar el propsito del
plan de mercadeo.
Nombrar las cinco
estrategias de mercadeo
que constituyen la mezcla
de mercadeo.
Describir la funcin que las
tcticas de mercadeo
desempean en el plan de
mercadeo.
SECCIN 10.2
Repasar y revisar el
plan de mercadeo
Establecer la importancia
de la investigacin
continua de mercado.
Enumerar los factores que
deben considerarse para
cada estrategia cuando se
revisa la mezcla de
mercadeo.
Describir cmo actualizar
la mezcla de mercadeo y el
plan de mercadeo.
Mercadeo viral Tina Wells, la CEO de Buzz Marketing Group, suministra estrategias e investigacin de mercado a
SonyBMG, Sesame Network y otras empresas orientadas a los adolescentes, empleando una red de 9 000 consultores
juveniles.
Pregntale a
P: Planeo dirigir algn da mi propia empresa de mercadeo. Cules son algunas
ventajas y desventajas de tener un contador que presente la planilla de impuestos de

mi compaa en lugar de hacerlo por mi cuenta?
R: La contratacin de un contador puede costar varios cientos de dlares. Sin
embargo, si haces tus propias cuentas de impuestos, puedes pasar varias horas
preparando la documentacin, cumplimentando los formatos y estudiando las
leyes de impuestos. Los expertos te garantizan que tu planilla sea exacta y puedas
ahorrar algn dinero incluyendo las deducciones a las que tengas derecho.
Tambin te pueden ahorrar tiempo y problemas.
Standard & Poors.
180
SECCIN 10.1
Desarrollar un plan
de mercadeo
El mercadeo y la planificacin de mercado

El mercadeo es importante para todas las empresas porque el xito de un negocio se determina en el sitio de mercado. El mercadeo se refiere al proceso de
desarrollar, promover y distribuir productos para satisfacer los objetivos de clientes y empresas. Tambin da origen al concepto de mercadeo, y sus conceptos de
apoyo a la orientacin y la satisfaccin del cliente.
Planes de mercadeo
Un plan de mercadeo es un esquema que usa una empresa para guiar sus actividades de mercadeo hacia una conclusin deseada. El plan se elabora con base en
la informacin obtenida a travs de la investigacin de mercado y tus intenciones para la compaa. El plan incluye un perfil del mercado meta, los objetivos
de mercadeo, las estrategias de la mezcla de mercadeo, las tcticas de mercadeo
y un presupuesto de mercadeo. Tambin incluye el fundamento para tus decisiones en cada rea. Cuando una empresa tiene mltiples mercados meta, necesita crear variaciones del plan para manejar las diferencias de esos
mercados.
Buzz Un objetivo del mercadeo es

crear conciencia de tu negocio.
Formular los objetivos de mercadeo

Los objetivos de mercadeo son los resultados que una
empresa quiere alcanzar a travs de sus esfuerzos de
mercadeo. En un plan de mercadeo inicial, los objetivos
deben incluir aspectos como:
Crear conciencia de tu empresa

Ensear al mercado meta las caractersticas y
beneficios de tus productos

Entender las necesidades actuales y futuras de tu
mercado meta
Alcanzar proyecciones de ventas especficas
Obtener la participacin de mercado proyectada
Formar un cliente frecuente y una buena base de
referencia
Los objetivos deben ser coherentes con las metas

generales del negocio. Debern ser razonables y coherentes
con la situacin de mercadeo. Debern basarse en los recursos que tienes a tu disposicin.
Es importante escribir objetivos claros y simples. Los objetivos deben ser medibles. Finalmente, para garantizar que puedan
monitorearse y controlarse, es mejor limitar el nmero de objetivos.
Captulo 10 El plan de mercadeo
181
Desarrollar la mezcla de mercadeo

Establecer los objetivos de mercadeo te permite especificar lo que deseas alcanzar a travs de tus iniciativas de mercadeo. Desarrollar la mezcla de mercadeo te
permite trazar un mapa de cmo vas a lograrlo.
La mezcla de mercadeo est constituida por cinco estrategias de mercadeo
que usars para llegar a tu mercado. Histricamente, la gente de negocios ha
trabajado con cuatro estrategias que comnmente se conocen como las cuatro P:
producto, plaza (lugar), precio y promocin. En aos recientes ha surgido, una
quinta P (la estrategia de personal) y ha ganado una amplia aceptacin.
Las estrategias de una mezcla de mercadeo se deben usar en conjunto para
garantizar el xito. Una estrategia sola no funciona. Las estrategias deben estar
coordinadas para influir en el mercado meta y estar sincronizadas para producir
ganancias para la compaa. La combinacin correcta de la mezcla de mercadeo
producir buenos resultados. La combinacin equivocada producir resultados
menos que satisfactorios.
En las siguientes secciones se comentarn las estrategias de producto, plaza
y personal. Precio y promocin se tratarn en captulos separados.
La estrategia de producto
La estrategia de producto se encarga de los bienes o servicios que tu empresa
suministrar. El alcance de los productos y servicios variar segn el tipo de
v
Estudio
de caso de
Cmo funciona bien el diseo de Hulu

Es un servicio de medios de comunicacin
divertido de usar y con apariencia inteligente y,
no, no es de Apple. Hulu.com es la entrada de
Hollywood al vdeo gratuito, bajo demanda en
la web. El proyecto empresarial mixto entre
News Corp. y NBC Universal permite a los usuarios descargar episodios completos de casi 250
series de televisin en lnea, al igual que pelculas de Warner Bros y Lionsgate, y contenido
de las principales ligas deportivas.
El nuevo Hulu es un ejemplo de primera
clase de diseo orientado a la generacin Y
segn Bruce Temkin, un analista principal de la
compaa investigadora de mercados Forrester
Research.
De hecho, Hulu es el ms reciente de un creciente nmero de nuevos productos y campaas publicitarias que presentan un enfoque
cada vez ms conocedor del diseo para la
generacin Y. Analistas, comercializadores, pla-
182
nificadores de productos e investigadores han

identificado las caractersticas demogrficas de
los miembros de esta generacin como tecnolgicamente preparados, altamente individualistas y con aversin a la publicidad.
El tema de diseo central de Hulu, que atrae
a este mercado, es su reducida esttica. Las
sencillas pginas de Hulu estn libres de anuncios publicitarios, a la vez que la interfaz del
usuario es sencilla e intuitiva.
Por el contrario, otros servicios de descarga
estn saturados de publicidad, a menudo presentan un funcionamiento eficiente y generalmente son ms complicados para navegar.
Usa un search engine en internet para investiU

gar las estrategias de mercadeo de Hulu.
Comenta tus resultados.
negocio. Las decisiones de producto son vitales para el xito de tu empresa. Los productos
que no satisfacen las necesidades o las expectativas del cliente no se vendern. Cundo
hiciste tu anlisis de mercado, reuniste informacin de producto y tomaste decisiones preliminares. Esta seccin te ayudar a moldear
esos esfuerzos en una estrategia de producto.
Caractersticas y beneficios
del producto
Un producto est formado por todas las caractersticas y beneficios que ofrece a los consumidores. Cuando consideres tu producto,
debes pensar en un paquete de caractersticas
y beneficios que tus clientes encuentren que
son deseables.
Marca (branding), empaque y etiquetado

Tu producto estar identificado por su diseo de marca (branding), empaque y
etiquetado. Una marca es el nombre, logo o diseo que se usa para identificar un
producto. Un empaque es el recipiente o envoltura fsica que contiene el producto. La etiqueta es la parte del empaque que se usa para presentar informacin.
Estos tres elementos, especialmente la marca, sirven como estrategias para
mantener la lealtad del cliente. Por ejemplo, los usuarios del calzado Puma
pueden comprar esta marca muchas veces. Ellos esperan una determinada calidad del zapato deportivo, en un tipo especfico de caja, con una etiqueta claramente marcada.
Un libro por su cubierta El

empaque de un producto, el recipiente
o la envoltura fsica que lo contiene,
puede servir como una estrategia para
despertar inters y generar lealtad en
el cliente.
Seleccin del producto

Qu productos o servicios ofrecers en tu empresa? La respuesta depende de si
ests fabricando o vendiendo tus productos.
Desarrollar y fabricar nuevos productos para vender agrega valor. T cambias la materia prima en una forma que satisface las necesidades del cliente.
Fabricar un producto tambin involucra varios pasos:
1. Primero, generas ideas para el producto y separas las buenas ideas de las
malas.
2. A continuacin, estudias los costos e ingresos potenciales del producto
que has seleccionado.

3. Desarrollas el producto y lo pruebas en el mercado.
4. Al final, si todo parece prometedor, sacas el producto al mercado.
En contraste, elegir productos para venderlos es principalmente una cuestin de reunir informacin. Primero, estudias la demanda del consumidor y la
disponibilidad del producto. Luego, tomas decisiones para reunir ambas cosas.
Un segundo asunto relacionado es cmo se ajusta tu nuevo producto con otros
artculos que vendas.
Posicionamiento del producto

El posicionamiento del producto se refiere a la manera en cmo los consumidores ven tu producto en comparacin con el producto de la competencia. Quieres
que los consumidores vean tu producto como algo de prestigio? Quieres que lo
183
vean como un producto barato? Quieres que lo consideren de igual calidad con
respecto a otros productos? La forma en que posiciones tu producto en relacin
con la competencia depende de tus objetivos de mercadeo.
El posicionamiento se puede lograr a travs de calidad, disponibilidad, precio y usos. Las caractersticas de marca (branding), empaque y etiquetado tambin pueden brindar apoyo a la imagen de tu producto y, por consiguiente, a su
posicionamiento.
Mezcla de producto
La ltima parte de la estrategia de producto que debes considerar es tu mezcla
de producto o todos los productos que una compaa fabrica o vende. Si tu plan
es ofrecer mltiples productos, debes pensar en cmo relacionar unos con otros.
Eso depende de la imagen que quieres proyectar y el mercado que tienes como
meta. Si quieres llegar a un solo mercado, puedes incluir slo artculos que se
complementen entre s. Si ests tratando de llegar a mltiples mercados, puedes
decidir una mezcla ms diversificada.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de producto

Las siguientes preguntas te ayudarn a desarrollar una estrategia de producto
para tu plan de mercadeo. A medida que desarrollas una estrategia, no olvides tu
mercado meta.
Qu productos debo fabricar o vender?

Cmo satisfarn mis productos las necesidades de mi mercado meta?
Qu nivel de calidad deben tener mis bienes o servicios?
Cunto inventario debo mantener?
En qu se diferenciarn o sern mejores mis productos con respecto a los de
mis competidores?
Cmo posicionar mis productos?
Cul ser mi poltica de servicio?
Sern mis productos ambientalmente amigables?
Impacto de la tecnologa sobre la estrategia de producto

Con la internet, las empresas pueden permitir que sus clientes participen en el
diseo de los productos que estn comprando. Ropa, muebles y automviles son
ejemplos.
La tecnologa ha afectado en gran medida la fabricacin de productos. Los
productos funcionan mejor, son ms precisos e incluyen caractersticas ms
exclusivas. Los costos de produccin son menores. El empaque y el etiquetado
tambin se benefician de la tecnologa.
Los avances tecnolgicos han llevado al surgimiento de nuevos productos y
servicios. Los ejemplos incluyen telfonos con cmara fotogrfica, televisores
con pantalla de plasma, navegadores GPS porttiles y iPods. Otros bienes y servicios pueden dar origen a nuevos productos. Algunos productos nuevos vuelven obsoletos los existentes. Por ejemplo, los discos Blu-ray han reemplazado a
los DVD. Estas situaciones abren oportunidades para la fabricacin o venta de
nuevos productos.
La estrategia de plaza
La estrategia de plaza, una de las cuatro P de mercadeo, se refiere a cmo entregars tus productos y servicios a los clientes. Implica asegurarse de que tu pro-
184
ducto est listo y disponible para la venta, cundo y dnde los clientes lo quieren.
Tener tus productos disponibles cundo y dnde los clientes los quieren agrega
valor. Debido a que las estrategias de plaza involucran el movimiento de tu producto, esta parte de la mezcla de mercadeo tambin se conoce como la estrategia
de distribucin.
Probablemente ya has comenzado a planificar algunas partes de esta estrategia. Cuando hiciste tu anlisis de mercado, aprendiste cmo operan tus competidores. Quieres imitarlos o seguir tu propio camino? Igualmente, cuando
investigaste sitios potenciales, identificaste las opciones disponibles para ti.
Examinar las siguientes reas te ayudar a finalizar tu estrategia.
Canales de distribucin
Para formular tu estrategia de plaza, debes entender los posibles canales de distribucin. Un canal de distribucin es la trayectoria que un producto sigue desde el productor (o fabricante) hasta el usuario final (o consumidor). Como se
muestra en las Figuras 10.1 y 10.2, los mercados industrial y del consumidor
tienen diferentes canales. Sin embargo, slo hay dos tipos bsicos de canales:
directo e indirecto.
Canales directos e indirectos

Un canal directo lleva un producto desde el productor hasta el cliente sin que
haya nadie en medio. Las empresas de servicios son ejemplos tpicos. Cuando le
entregas al encargado de impuestos tus registros financieros, esa persona te
devolver los impuestos liquidados. Nadie ms est involucrado.
En contraste, un canal indirecto emplea intermediarios. Hay personas o
empresas que pasan los productos entre los productores y los usuarios finales.
En ellos se incluye a los vendedores mayoristas y detallistas, que venden en el
mercado del consumidor. Tambin se incluye a los distribuidores, que venden en
el mercado industrial, y a los agentes, que organizan las ventas. Por ejemplo, un
diseador de ropa podra usar a un agente para contactar a los vendedores mayoristas y detallistas. Entonces, el diseador puede llegar a un mercado grande sin
preocuparse por mantener un equipo de ventas o una tienda. Esto permite que
el diseador se concentre en disear.
Seleccionar un canal de distribucin

El tipo de negocio que tengas determina dnde te ajustas en tu canal de distribucin. Si eres un productor, envas productos a travs de un canal. Si eres un
vendedor detallista, los recibes. Si eres un mayorista, haces ambas cosas.
El canal de distribucin que eliges afecta tu producto ya que puede aumentar
o reducir su costo. Puede afectar el potencial de riesgo, como es el caso de la prdida o dao de tu producto mientras se encuentre en trnsito. Ms importante
an es que puede determinar la rapidez con que tu producto llega a los clientes.
Si cuentas con un canal muy eficiente, puedes ganar ventaja competitiva.
Mercadeo verde
La demanda del consumidor
de productos amigables con
el medioambiente sigue creciendo. Con compaas tan
grandes como Target,
McDonalds y Toyota desarrollando productos verdes o
lanzando iniciativas verdes,
los empresarios se han dado
cuenta de que si no responden a estas tendencias, corren
el riesgo de que sus marcas
queden a un lado ante competidores ms conocedores
de lo ecolgico. Ahora es ms
complicado manejar los productos. Los empresarios
deben vigilar con atencin los
cambios tecnolgicos, las
actitudes del consumidor e
incluso la escasez de los
recursos naturales que algn
da podra amenazar su marca. La marca ms verde conseguir ms verde$!
Busca un producto que se

anuncie como amigable con
el medio ambiente y examnalo ms de cerca. Si es reciclado, fjate cul es el
porcentaje del material reciclado despus de que lo desecha el consumidor. Escribe
un informe corto resumiendo
tus resultados.
Intensidad de la distribucin
Con cunta amplitud distribuirs tu producto? Tienes tres opciones:
Distribucin intensiva Cuando quieres encontrar un xito editorial en edicin de bolsillo, puedes buscarlo en una librera, un supermercado o un puesto de revistas. Estos productos se han distribuido de manera intensiva. La
distribucin intensiva implica la colocacin de un producto en todos los
puntos de venta disponibles.
185
Figura 10.1
Canales de distribucin Mercado del consumidor

Fabricantes/productores
Agentes
Mayoristas
Detallistas
Consumidores
Consumidores
C llegar
Cmo
ll
all consumidor
id El camino que tu producto
d sigue para llllegar all consumidor
d puede
d ser
directo o indirecto.
Distribucin selectiva Los libros de texto podran encontrarse nicamente

cerca de las universidades o en lnea. Esta es una distribucin selectiva. La
distribucin selectiva limita el nmero de puntos de venta en un rea dada.
Distribucin exclusiva La distribucin exclusiva limita el nmero de puntos de venta a uno por rea. Por ejemplo, un museo podra vender un libro
especial para una exposicin.
Transportacin
El movimiento fsico de los productos es parte de tus decisiones de la estrategia
de plaza. Cmo despachars tu producto? Tus opciones incluyen camin, tren,
avin o barco. Si manejas informacin, podras enviar tu producto a travs de la
internet. El mtodo de transportacin que selecciones afecta la rapidez con que
tu producto llega a los consumidores. Tambin determina tus costos de despacho. Por lo general, la transportacin area es la ms costosa, y por agua es la
menos costosa.
Ubicacin, layout y disponibilidad

Como aprendiste previamente, la ubicacin, o las consideraciones del sitio, tambin son importantes para tu estrategia de plaza. Son especialmente importan186
tes para las empresas detallistas y de servicios que dependen de que los clientes
lleguen hasta ellas. Puedes aumentar el acceso de los clientes y estimular las
ventas al seleccionar un lugar cercano a las rutas de transportacin. Tambin
podras distribuir tu sitio para que tenga entradas desde la calle y espacios de
estacionamiento. Podras favorecer el horario de operacin en la noche sobre el
de la maana. Qu tienen estas opciones en comn? Estn diseadas para relacionar las necesidades y las oportunidades de clientes potenciales. En otras palabras, estn diseadas para facilitar que las personas hagan negocios contigo.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de plaza

Cuando tomes decisiones sobre la plaza, no olvides tu mercado meta. Hazte las
siguientes preguntas:
Cmo se vender y distribuir mi producto?

Ir mi producto directamente del productor al usuario o ir a travs de un
intermediario?
Puedo usar canales de distribucin ms eficientes?

Cules miembros del canal usar para obtener mis productos?
Cules miembros del canal usar para distribuir mis productos?
Canales de distribucin - Mercado industrial
Figura 10.2
Fabricantes/productores
Agentes
Distribuidores industriales
Usuarios
industriales
Usuarios
industriales
Usuarios
industriales
Cmo llegar al usuario industrial Los canales de distribucin para los productos industriales dieren
de los canales para los productos para el consumidor.
187
Con cunta intensidad distribuir mis productos?

Es mi lugar adecuado para mi(s) mercado(s) meta?
El layout fsico de mi empresa estimula o desestimula las ventas?
Corresponde mi horario de operacin con el horario que mi mercado meta
prefiere para hacer negocios?
Impacto de la tecnologa sobre la estrategia de plaza

En la estrategia de plaza, la internet ha tenido el impacto ms grande sobre los
canales de distribucin. En particular, los distribuidores han visto un aumento
en la productividad. Como resultado, sus clientes se han beneficiado.
El uso de la internet por parte de los distribuidores ha eliminado costosas
suposiciones relacionadas con las necesidades del cliente, como se muestra en la
Figura 10.3. Los proveedores pueden entregar lo que los clientes quieren de
manera oportuna y a costos ms bajos. Al hacerlo de ese modo, los proveedores
pueden reducir el inventario. Adems, la geografa ya no es un problema. Los
distribuidores pueden conectarse fcilmente con los clientes. Finalmente, la
internet puede reducir el tiempo que los clientes destinan a buscar informacin;
pues muchos distribuidores tienen sitios web que suministran precios, especificaciones y calificaciones de terceros sobre sus productos. Internet no reduce la
necesidad del servicio personal al cliente; sin embargo, reduce el costo de ese
servicio.
La internet y otras tecnologas tambin han afectado a los proveedores y a
otros miembros del canal. Por ejemplo, prcticamente todas las empresas pueden rastrear sus embarques, tanto entrantes como salientes. Los vendedores
detallistas, mediante cdigos de barras y botones inteligentes, pueden determinar los cambios en el inventario cada vez que se hace una venta. Adems, pueden usarse programas de software para agilizar el diseo del layout.
Figura 10.3
Las grabaciones
en tubos
cilndricos de
Edison se
adaptaron
para...
Ciclos de la tecnologa
Las grabaciones en
discos planos se
adaptaron para...
Las grabaciones
en casete
se adaptaron
para...
Las grabaciones
en discos
compactos se
adaptaron
para...
Reproductores
MP3
Cambio de sintona Los avances tecnolgicos han llevado al surgimiento de nuevos productos
y servicios.
188
TICA y NEGOCIOS
Recopilar informacin de los clientes
Situacin Tu compaa est sorteando un MP3.
Proteger los derechos de los clientes Los clienProteg
Cuando los clientes van a tu tienda, les sugieres

que cumplimenten un formulario de entrada y lo
depositen en la caja. Usars la informacin de
contacto suministrada en los espacios en blanco
para comercializar tus productos.
Cuestiones de mercadeo El propietario de un
negocio cercano te ha preguntado si compartiras con l la lista de nombres e informacin de
contacto que reuniste en el formulario, de manera que l pueda usarlos para comercializar sus
productos. Cuando te rehsas, te ofrece comprar
la informacin.
tes tienen derecho a esperar que su informacin

se mantenga en privado cuando la entregan a
una empresa, excepto que sean notificados de lo
contrario. Es justo que el propietario de un negocio obtenga ganancias de la informacin que sus
clientes han suministrado en forma gratuita?
1. Cmo justificaras tu decisin de vender o no
vender la informacin de tus clientes?

La estrategia de personal
La estrategia de personal significa integrar, preparar y mantener a las personas
que te ayudarn a alcanzar el xito. Las acciones, actitudes y decisiones individuales de los empleados impactarn en tu negocio a diario. Los buenos empleados son un ingrediente clave en tu mezcla de mercadeo. Ellos harn que todas las
dems estrategias de la mezcla de mercadeo funcionen.
En los captulos 17 y 18 del texto se describen tcnicas especficas para
contratar y motivar a los empleados. El tema central de este captulo est en los
aspectos ms amplios de la planificacin de la estrategia de personal y en la
toma de decisiones.
Criterios bsicos de contratacin

Contratar a las personas correctas te ayudar a alcanzar los objetivos con mayor
rapidez. Las cualificaciones para contratar las dictan las necesidades de tu
empresa. Si no necesitas destrezas excepcionales, una buena actitud y la capacidad para aprender pueden ser suficientes. Si necesitas personal con destrezas
especiales, esas destrezas especiales son una parte importante de las cualificaciones. Necesitas empleados que te puedan ayudar a alcanzar de inmediato tus
objetivos de mercadeo.
Desarrollo de los empleados

El desarrollo de los empleados consta de dos partes. La primera es la orientacin, que incluye tu visin para la compaa, los planes por realizar y las expectativas de alto desempeo. La segunda es brindar adiestramiento en las destrezas
y conocimientos que los empleados necesitan ahora y en el futuro. Este proceso
les permite contribuir al rendimiento y las metas financieras de la compaa.
189
Uso de la internet
Mercadeo de la relacin con el cliente,
CRM (por sus siglas en
ingls: Customer Relationship Marketing)
Cuanto ms conozcas acerca
de tus clientes, tanto mejor
puedes satisfacer sus necesidades. Muchas empresas
desarrollan una base de datos
con la informacin de dnde
viven los clientes y qu compran. Esto es parte del mercadeo de la relacin con el
cliente. Amazon.com usa software de CRM para reunir informacin sobre cules
productos busca y compra un
cliente. Luego, la compaa
puede enviarle anuncios
publicitarios de artculos
similares.
ms informacin sobre el CRM.
Establecer un ambiente productivo

Un ambiente productivo es aquel que tiene una atmsfera saludable. Los empleados son tratados con respeto y confianza, estn empoderados para hacer lo
correcto. En un ambiente productivo, los empleados se consideran a s mismos
miembros de un equipo ganador. La pertenencia a un equipo aporta orgullo,
cooperacin y espritu de equipo. Estos factores constituyen el escenario para
resultados positivos.
Premiar a tu personal
Debes reconocer y premiar los aportes y contribuciones de los empleados. Si es
posible, comparte los logros financieros de la empresa. Invertir en las personas es
tan importante como invertir en las dems estrategias. Cuando las personas saben
que sus esfuerzos son apreciados, tienen ms probabilidad de permanecer a largo
plazo. Los empleados comprometidos a largo plazo sern ms eficientes para
implementar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
Preguntas que deben hacerse sobre las decisiones de personal

Cuando consideres tu estrategia de personal, hazte las siguientes preguntas:
Qu cualificaciones especficas deben tener mis empleados?

Qu adiestramiento debo suministrar?
Puedo impartir el adiestramiento o debo obtenerlo por outsourcing?
Qu premios brindarn la mxima motivacin?
La estrategia de precio
La estrategia de precio impacta en el negocio de dos maneras. En primer lugar,
es una decisin financiera que garantiza el cubrimiento de los costos y la obtencin de una ganancia. Sin embargo, lo ms importante es que el precio es una
estrategia de mercadeo que afecta la motivacin del cliente para comprar. Fija
precios demasiado altos y tus clientes se marcharn. Fija precios demasiado
bajos y los clientes pueden llegar a pensar que tu producto es de mala calidad. En
el captulo 11 se estudian otros factores que pueden afectar tu estrategia de
precios.
Las estrategias de promocin y de precio

La estrategia de promocin est diseada para contarles a los clientes potenciales sobre tus productos y sus caractersticas, beneficios y disponibilidad. Tambin deber usarse para acrecentar la imagen de tu compaa.
La estrategia de promocin de un negocio coordina todos los aspectos de un
producto. Implica planificar, determinar la mezcla correcta y seleccionar actividades especficas. Los diferentes aspectos de la estrategia de promocin se tratan en detalle en los captulos 12 y 13.
E
Expertos
en mercadeo En
eel OLC (Online Learning Center) de este libro en
un archivo de audio de Business-Week sobre tcticas de
mercadeo.
190
Tcticas de mercadeo
Para aplicar las estrategias de mercadeo, debes desarrollar un plan de accin
para poner en funcionamiento los componentes de la mezcla. Debe estar constituido por las tcticas de mercadeo, o actividades que se deben llevar a cabo en
el plan de mercadeo. El plan de accin tambin incluye un cronograma. Las acti-
vidades primarias de dicho plan son las acciones de mercadeo diarias, tambin
llamadas funciones de mercadeo. En ellas se incluyen financiamiento, manejo de
riesgos, venta, promocin, precios, compras, manejo de informacin de mercadeo, planificacin de producto/servicio y distribucin. El cronograma y las asignaciones son funciones gerenciales.
Implementar las estrategias tambin implica costos. Cuando desarrollas tu
plan de accin, calculas y presupuestas los costos. Estos costos se usarn cuando
prepares tu plan financiero.
Adems, necesitas saber cmo evaluar tu plan de mercadeo. El plan de evaluacin deber incluir la manera cmo (1) juzgars el desempeo de tu empresa,
(2) evaluars la efectividad de tu plan de mercadeo y (3) identificars y resolvers los problemas. La informacin que obtengas te ayudar a hacer ajustes en
tus estrategias y la mezcla.
SECCIN 10.1
Repaso
Re
1. Enumera los componentes del plan de mercadeo.

2. Describe por qu las cinco estrategias de mercadeo deben estar
sincronizadas.
3. Explica la importancia de las estrategias de producto y plaza.
4. Desarrolla esquemas preliminares de las estrategias de producto, plaza
y personal, para una propuesta de negocios.
191
SECCIN 10.2
Usos de la
tecnologa
l
Letreros digitales
Los letreros digitales, o avisos
electrnicos con mensajes
variables, como los denomina
la Administracin Federal de
Carreteras, son grandes imgenes computarizadas. En
ellos se combinan los sitios
ms notables para las vallas
tradicionales al lado de las
carreteras con algunas de las
caractersticas de los anuncios
publicitarios de la web. Por
ejemplo, las compaas pueden modicar los letreros con
frecuencia, poniendo nuevos
anuncios a medida que las
condiciones del mercado cambian. Tambin pueden personalizar los anuncios
fcilmente para mercados
particulares. Adems de ser
brillantes y captar la atencin,
los letreros digitales pueden
llevar varios mensajes a la vez.
Los letreros pueden programarse para alternar anuncios
con mucha mayor frecuencia
que los letreros tradicionales.
Las campaas publicitarias
con letreros digitales no son
costosas en su creacin. Incluso, algunas compaas disean directamente sus propias
campaas con letreros digitales.
ms informacin sobre letreros
digitales.
192
Repasar y revisar
el plan de mercadeo
Por qu es importante
la investigacin continua de mercado?
No asumas que los mercados meta, las demandas del cliente y los competidores
identificados al iniciar una empresa se mantendrn iguales. En los negocios, el
cambio es constante. La tecnologa vuelve algunos productos obsoletos, a veces
rpidamente. Los estilos de la moda evolucionan de ao en ao. Una actividad
social que es popular ahora ser reemplazada con el paso del tiempo. T debes
mantenerte a la cabeza de cualquier cambio. Si no lo haces, puedes perder clientes y oportunidades prometedoras.
Investigacin continua de mercado

Cmo puedes medir los cambios continuos en los negocios? Cmo puedes predecir los cambios y prepararte para ellos? Necesitas informacin actualizada
para seguir siendo rentable. Debes mantenerte a la par con lo que existe. Para
hacerlo, debes continuar tu investigacin de mercado.
La investigacin continua de mercado ser similar, en algunas formas, a tu
investigacin inicial. Sin embargo, habr algunas diferencias importantes, especficamente en que habr grandes cantidades de datos para manejar con el paso del
tiempo. Tambin tendrs la informacin interna como un recurso importante.
Informacin de mercadeo
Una manera efectiva de abordar estos cambios es poner en funcionamiento un
sistema de manejo de informacin de mercadeo. Es decir, un conjunto de procedimientos para la recoleccin regular de informacin exacta y oportuna que puedes almacenar de forma sistemtica. Luego, puedes acceder, analizar y usar con
facilidad los datos cuando hagas ajustes al plan de mercadeo.
Fuentes de informacin primaria

Para la investigacin continua de mercado, tendrs otra fuente de informacin
primaria: tus clientes y tus ex clientes. Puedes usar esa fuente para realizar
encuestas por correo, telefnicas, por internet, en entrevistas personales y a
travs de grupos focales.
Fuentes de informacin secundaria

Los registros de tus operaciones te darn informacin secundaria: los registros
de contabilidad y los recibos de ventas indican tus gastos. Tambin te muestran
cules productos se mueven y cules no.
Adems puedes reunir y conservar un archivo cronolgico de informacin

pertinente para tu negocio e industria. Peridicos, revistas, internet y publicaciones comerciales pueden tener artculos valiosos.
Junto con la oportunidad de usar informacin interna, citada previamente,
est la responsabilidad. Es decir, la responsabilidad de observar prcticas ticas
para almacenar y usar la informacin de los clientes. Proteger la privacidad del
cliente es una parte fundamental del manejo efectivo de la informacin.
Revisar tu plan y mezcla de mercadeo

Hay muchos beneficios en la investigacin continua de mercado. Te brinda la
informacin que necesitas para hacer ajustes en tu plan de mercadeo. Al ser
consciente de lo que ocurre en tu mercado, puedes revisar tus objetivos y replantear las estrategias de tu mezcla de mercadeo para hacerlas ms efectivas.
Cambios a la estrategia de producto

Las inquietudes sobre la estrategia de producto son las mismas para las empresas que empiezan como para las ya existentes. La nica diferencia es que estars
tomando decisiones sobre productos existentes y no sobre productos proyectados. Qu bienes o servicios ofrecers? Cmo se diferenciarn tus productos de
los de tus competidores? Qu puedes hacer para garantizar que los clientes
identifiquen tus productos?
MERCAD
GL
BAL
Islandia: caliente y fro
A pesar de su nombre, Islandia tiene mucho calor

para compartir. Localizada al sur del Crculo rtico,
Islandia es una isla de volcanes activos. Los volcanes marcan el paisaje y ocasionalmente arrojan
lava. La energa renovable, producida en plantas
geotrmicas e hidroelctricas, cubre casi 90% de
las necesidades energticas del pas.
Patronmicos Pocos islandeses tienen apellidos
distintos. Muchos toman los nombres de sus
padres y les agregan los sufijos son (hijo) o dottir
(hija). Generalmente, se prefieren los nombres
aunque los ttulos de seor y seora pueden usarse entre los extranjeros.
In
Investiga sobre la energa geotrmica y la
mane
manera como los empresarios de todo el mundo
estn usndola para desarrollar nuevos productos
y servicios. Identifica sitios en Puerto Rico que pue-
dan aprovechar la energa

geotrmica.
ms informacin sobre oportunidades empresariales en Islandia.
Palabras y frases comunes en islands

hola
hallo
adis
sjumst sar
s / no
j/nei
por favor
gtiru
gracias
takk krlega
de nada
a var ekkert
193
Un cambio en cualquiera de tus productos

puede afectar a los dems. Los cambios pueden
estimular las ventas a travs del aumento del trfico. Sin embargo, los cambios posiblemente causaran una prdida de ventas si hay una reaccin
negativa por parte de los clientes.
Cuando Toyota introdujo la lnea de vehculos Scion dirigida hacia los consumidores ms
jvenes, el aumento de trfico en la sala de exhibiciones benefici a todos los modelos Toyota. Por
el contrario, si el modelo de un carro tiene una
mala reputacin, toda la imagen de un fabricante
puede verse afectada.
Agregar productos
Nuevos trucos Identicar nuevos

usos para tu producto puede expandir
su mercado o extender su vida. Ahora,
el maz se usa para fabricar etanol, un
nuevo tipo de combustible para
automviles.
Antes de agregar productos a tu lnea o de agregar

lneas, pregntate si hay suficiente demanda para
incluir el nuevo producto. Tambin debes determinar si el producto es consistente con tu negocio
actual. Competir el nuevo producto con tus
productos actuales? Puede venderse muy bien
pero, si perjudica las ventas actuales, cul es el
propsito?
Finalmente, pregntate si agregar el producto es el mejor uso de tus recursos econmicos. Pueden tener un mejor uso el dinero, la mano de obra y las
instalaciones? Pueden tener un mejor desempeo en otra parte de tu mezcla de
mercadeo?
Eliminar productos
Una razn para eliminar un producto es las bajas ventas. En ocasiones, la gente
de negocios se demora para actuar en ese sentido, pensando que pueden vender
el artculo. No quitar un producto puede llevar a un aumento innecesario del
inventario y prdidas financieras. Al no retirar a tiempo un determinado producto que se vende mal, puedes estar usando sin inteligencia los esfuerzos de
venta y produccin.
Otra razn para eliminar productos es simplificar tu lnea de bienes o servicios. Esto te permite concentrarte en las cosas que haces bien. Sin embargo,
debes considerar si una amplia gama de productos es necesaria para que compitas con xito.
Cambiar productos
Cambiar el estilo o el diseo de tu producto puede darte una ventaja competitiva. Los cambios deben ser consistentes con la demanda del cliente. Por ejemplo,
puedes decidir hacer cambios para mantenerte a la par con la moda actual. Tambin puedes mejorar tus productos sacando provecho de la tecnologa ms avanzada. Sin embargo, cambiar tu producto puede afectar los precios y la distribucin.
La oportunidad tambin debe considerarse. Quieres que tus ofertas sean actualizadas, pero no quieres adelantarte al mercado.
Identificar nuevos usos para los productos

Identificar nuevos usos para tus productos puede expandir su mercado o extender su vida. Una manera de encontrar nuevos usos es monitoreando cmo usan
194
los clientes el producto. Por ejemplo, Straight Arrow Products encontr que los
clientes estaban comprando su champ para la crin y la cola de caballos para uso
personal. Como resultado, reempacaron el producto para el mercado humano.
Otra manera de encontrar nuevos usos es mediante investigacin. Por ejemplo,
la soya se est usando ahora para fabricar combustible biodiesel y tinta para
impresoras. El fabricante de Tums, un anticido, aument las ventas al comercializar el producto como un suplemento de calcio.
Cambiar las marcas

Si fabricas productos bajo diferentes nombres de marca, podras consolidarlos
bajo una sola marca. Esto podra ayudar a construir lealtad a la marca entre los
clientes. Puedes optar por vender tu propia marca privada. Una marca privada
es una marca que es propia y la inicia un mayorista o un detallista. Con frecuencia, los grandes supermercados ofrecen una variedad de productos con su propia
etiqueta.
Cambiar el empaque o las etiquetas

Tambin podras tratar de cambiar el empaque y las etiquetas de tus productos para aumentar el atractivo y la posibilidad de ventas de tu producto. Muchos
empresarios estn cambiando ahora el empaque de sus productos por razones ambientales. Los consumidores estn cada vez ms preocupados acerca del
efecto que ciertas clases de plsticos y otros materiales podran tener sobre las
personas o el medioambiente. Debido a estas inquietudes, los cambios en el
empaque podran hacer el producto ms atractivo.
Sombras de verde Cada vez ms

los empresarios se preguntan si sus
productos son amigables con el
medioambiente.
Revisar garantas y polticas de servicio

Para lograr la confianza del cliente y aumentar las ventas, una empresa puede
mejorar o agregar garantas y polticas de servicio. Una garanta es una certificacin de la calidad de un producto. Las garantas y las polticas pueden hacer la
diferencia en una venta. De hecho, debes estar en condiciones de suministrar los
servicios de garantas adicionales.
Hacer cambios a la estrategia de plaza

Tienes ms posibilidad de hacer cambios continuos en tu estrategia de plaza con
respecto a la ubicacin, layout y disponibilidad. En cierta medida, tambin puedes hacer cambios en tus canales de distribucin.
Mejorar la ubicacin
A medida que tu empresa crece, puedes buscar formas de mejorar tu ubicacin.
Puedes extenderla usando quioscos en las esquinas de las calles o en centros
comerciales. Con algunos negocios, puedes decidir llevar el lugar hasta el cliente a travs de unidades mviles.
Tambin puedes considerar cambios ms permanentes y sustanciales.
Podras agregar puntos de venta u operaciones en sucursales. Podras cambiar tu
ubicacin base para ser ms accesible a los clientes. Debido a que estos son pasos
ms permanentes, deben estar coordinados con tus planes de crecimiento.
Reorganizar el layout
Tambin puedes reorganizar el layout (diseo) fsico de tu operacin. En empresas detallistas y algunas empresas de servicios, este cambio puede aumentar las
195
ventas. Agregar o ampliar el espacio de estacionamiento o el acceso a tu negocio

puede tener el mismo resultado. Si eres fabricante, mayorista o ests dedicado a
la extraccin, podras reorganizar tu distribucin. Esto incrementara tu capacidad para atender a los clientes y, por tanto, aumentar las ventas.
Aumentar la disponibilidad
La disponibilidad es generalmente el ajuste ms fcil de hacer en tu estrategia de
plaza. Tambin puede ser la ms efectiva porque permite que los clientes negocien contigo.
Si tienes un servicio de tutora, podras cambiar los horarios para aumentar
tu disponibilidad y tu negocio para permanecer abierto en las noches y los sbados. Si tienes un negocio que suministra alimentos a los restaurantes, podras
cambiar tu cronograma de entregas para satisfacer mejor las necesidades de los
restaurantes. Ambos ejemplos son formas de aumentar la disponibilidad.
Cambiar los canales de distribucin

El tipo de negocio que tengas y dnde ests en el canal determina tus opciones.
Si ests en un negocio de fabricacin, tienes algo de control sobre las decisiones
del canal. Puedes buscar formas de mejorar tus opciones de canal.
Las empresas en otros puntos del canal tienen opciones ms limitadas. Si
eres detallista o mayorista, puedes buscar diferentes fuentes de productos. Puedes buscar aquellas fuentes que hagan entregas de manera ms efectiva y eficiente. Tambin puedes buscar alternativas donde tengas algo de control: canales
entre t y tus clientes. Antes de hacer cualquier cambio en los canales, debes
analizar el nuevo canal y tratar de determinar el efecto que tendr sobre el volumen de ventas, la estabilidad, la ganancia bruta y los costos operativos.
Hacer cambios en la estrategia de personal

En la estrategia de personal puede ser necesario hacer cambios importantes. Los
cambios pueden necesitarse debido a desplazamientos en la demanda, modificaciones en la naturaleza del negocio o crecimiento. Si la demanda por los bienes o
servicios disminuye, puedes necesitar menos personal. Si la demanda aumenta,
puedes necesitar ms personal. La empresa puede pasar de ser intensiva en la
cantidad de empleados a un negocio mecanizado. En este caso, el tamao de tu
fuerza laboral disminuir. Las cualificaciones de tus trabajadores tambin pueden cambiar.
A medida que tu empresa crece, las responsabilidades de recursos humanos
se vuelven ms formalizadas y se extienden. Las responsabilidades para la formacin de equipos pueden pasarse a otras personas de la organizacin. Adems,
cuando los tiempos cambian, debes revisar el sistema de premios.
Hacer cambios en las estrategias de precios y promocin

En el captulo 11 se estudia la estrategia de precios. Las consideraciones para la
revisin de precios incluyen ganancias, reaccin ante los precios del mercado
y revisin de los trminos de ventas.
La estrategia de promocin y sus revisiones se comentan en los captulos 12
y 13. Las consideraciones para la revisin de la promocin incluyen obtener lo
mximo del dinero que inviertas en publicidad, estimular las ventas y planificar
a largo plazo.
196
Revisar tu plan
y mezcla de mercadeo
A medida que ajustas cada una de tus estrategias de mercadeo, necesitas cambiar otras para
lograr la mezcla correcta. Este es un ejemplo:
Situacin Eres el propietario de un campo

de prctica de golf de bajo costo.
Cambio en la estrategia de producto Deci-
des mejorar tus instalaciones cubriendo las

reas de tee (lugar donde se comienza a
jugar para cada hoyo).
Cambio en la estrategia de precio Ajustas
tus precios para pagar las mejoras realizadas.
Cambio en la estrategia de promocin Haces ms publicidad para que el
pblico conozca tus nuevas instalaciones.
Cambio en la estrategia de plaza El aumento del negocio te permite mantenerlo abierto todo el invierno.
Cambio en la estrategia de personal El aumento del negocio exige que contrates ms empleados.
Mantener la frescura Cambiar el

estilo o el diseo de tu producto puede
darte una ventaja competitiva.
Debes programar una revisin anual de tus objetivos y plan de mercadeo.

Despus de que tu negocio est en marcha, el resultado de esta revisin puede
ser expansin y repaso. Puedes decidir agregar diversicacin. Este es el proceso de invertir en productos o negocios con los cuales no ests involucrado en la
actualidad.
SECCIN 10.2
Repaso
Re
1. Describe cmo se diferencia la investigacin continua de mercado de la

investigacin inicial de mercado.
2. Identifica las preguntas que debes considerar antes de hacer cambios
en tus canales de distribucin.
3. Explica por qu es importante repasar y revisar tu mezcla de mercadeo
con regularidad.
4. Crea una lista de revisin separada para las estrategias de producto,
plaza y personal para tu negocio.
197
Gabriela Lpez de Dennis
Propietaria y directora creativa
Soap Design Co.
P: Qu hace usted?
R: Soy la propietaria y directora creativa/diseadora grfica de Soap
Design Co., una compaa de diseo grfico y arte comercial, que

trabaja principalmente en la industria del arte y el entretenimiento.
He creado piezas de mercadeo para muchos artistas interesantes,
incluidas cubiertas de lbumes.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en bellas artes del Otis College of Arts and
Design, junto con algunos cursos de contabilidad y negocios que

tom despus de la universidad.

R: Disfruto mucho la industria donde estoy. Tambin disfruto trabajar
con cada uno de los clientes que he tenido, el tipo de obras que mi
trabajo me permite crear, la gente que conozco y la flexibilidad que
tengo para dirigir mi propia empresa.

R: Nac en una familia de artistas que siempre apoy mi inters en las
artes cuando era joven. A medida que crec, explor y aprend sobre
los diferentes tipos de trabajos que se pueden hacer en las artes, el
diseo grfico y el tipo de diseo que hago me parecieron la pareja
perfecta para mis destrezas y pasiones.
198
Repaso y assessment
CAPTULO
10
Resumen visual
El plan de mercadeo
La mezcla de mercadeo Las cinco P constituyen la mezcla mercadeo.
Las cinco P
1
Producto Bienes o servicios y cmo satisfacen las necesidades y deseos del cliente.
Precio La decisin financiera que garantiza cubrir los costos, lograr ganancias y motivar a
los clientes para comprar.
Plaza La manera en que los productos o servicios se entregan a los clientes.
Promocin Les dice a los clientes sobre las caractersticas, beneficios y disponibilidad de
un producto.
Personal Organizar, preparar y mantener al personal que ayudar a alcanzar el xito.
Hacer cambios Un plan de mercadeo debe cambiar a la par con el ambiente de negocios.
Cambios en la estrategia de plaza
Mejorar la ubicacin
Reorganizar el layout
Aumentar la disponibilidad
Cambiar los canales de distribucin
Cambios en la estrategia de producto
Agregar productos
Eliminar productos
Cambiar productos
Identificar nuevos usos para los productos
Cambiar marcas, empaques o etiquetas
199
CAPTULO
10
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica el propsito del plan de mercadeo.
2. Nombra las cinco estrategias de mercadeo que constituyen la mez3.
4.
5.
6.
7.
8.
cla de mercadeo.
Describe la funcin que desempean las tcticas de mercadeo en el
plan de mercadeo.
Establece la importancia de la investigacin continua de mercado.
Enumera los factores por considerar para cada estrategia cuando
revisas tu mezcla de mercadeo.
Describe cmo actualizar la mezcla de mercadeo y el plan de
mercadeo.
Explica los conceptos fundamentales de mercadeo usados por las
pequeas empresas.
Dene las nueve funciones del mercadeo.
Destrezas
9. Ecoturismo Ests creando una empresa de ecoturismo para un pas en
desarrollo. Tu meta es atraer vacacionistas de naciones desarrolladas para

que conozcan la belleza natural del pas. Elige un pas en desarrollo e investiga sus recursos naturales (por ejemplo, playas, montaas o vida salvaje) que
podran convertirlo en un gran destino turstico. Explica los beneficios que
el pas ofrece al ecoturista.
10. El nivel correcto de competencia Amanda ha iniciado una compaa para
vender aplicaciones de iPhone. Si ella crea aplicaciones muy diferentes de las
aplicaciones populares existentes, es posible que nadie las quiera. Si crea
aplicaciones similares a las existentes, tendr demasiada competencia. Qu
debe hacer?
11. Un futuro con ms sabor Diriges un restaurante exitoso con 30 empleados.
Inspira a tus empleados escribiendo un prrafo donde describas tu visin de
cmo crecer y mejorar el negocio el ao prximo. Asegrate de explicar
cmo los beneficiarn estas mejoras.
200
Repaso y assessment
CAPTULO
10
Co
12. Distribucin local Entrevista a los propietarios de un negocio detallista, de un negocio
mayorista y de una empresa de servicios. Pregntales sobre los productos y servicios que
ofrecen y los mtodos de distribucin adecuados para el negocio particular de cada uno.
Prepara un informe que identifique cmo vara el alcance de los productos y servicios con
base en el tipo de negocio.
13. Investigacin de producto Realiza una investigacin de mercado sobre un producto o ser-
vicio que se venda en la universidad, para determinar si se necesitan posibles cambios al

producto. Crea y realiza la encuesta, recopila los resultados y haz recomendaciones por
escrito al rector sobre tus hallazgos.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Tu socio y t son propietarios de una pequea ferretera localizada en un rea suburbana
que est experimentando un crecimiento poblacional moderado pero consistente. Las ventas de la
tienda han sido buenas, pero no crecen a la tasa que deberan, a la luz del crecimiento de la poblacin
del rea. Tu socio y t estn preocupados por la falta de crecimiento en las ventas. Vas a comentar con
tu socio algunas ideas sobre cmo el uso de un plan de mercadeo podra ayudar a remediar esta
situacin.
Actividad: Vas a sugerir algunas formas para determinar la solucin a la falta de crecimiento de las
ventas, y a comentarlas con tu socio.
201
CAPTULO
11
La estrategia
de precio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 11.1
Consideraciones de la
estrategia de precio
afectan la estrategia de
precio.
Resumir los objetivos de
mercadeo relacionados con
el precio.
Describir los componentes
de la toma de decisiones en
la estrategia de precio.
SECCIN 11.2
Calcular y revisar los

precios
Juegos por suscripcin Blizzard Entertainment, fundada por Michael Morhaime y Frank Pearce, es la compaa
detrs de sorprendentes juegos en lnea como World of Warcraft. Este se juega mediante suscripcin, de modo
que los participantes deben pagar una tarifa mensual para ser parte de la accin.
Explicar cmo se realiza un
anlisis del punto de

equilibrio.
Calcular el margen de
ganancia y los porcientos
del margen de ganancia.
Usar frmulas de rebajas
para determinar el precio
de venta.
Explicar cmo se emplean
las frmulas usadas para
calcular descuentos.
Enumerar las
consideraciones para
actualizar la estrategia de
precio.
Pregntale a
P: He estado dirigiendo mi propio caf internet durante dos aos y quiero
expandirme para tener una segunda tienda. Unos urbanizadores estn construyendo
un nuevo centro comercial al otro lado de la ciudad. Dnde puedo conseguir
suficiente dinero para abrir una segunda tienda?
R: Muchos propietarios usan prstamos para hacer crecer sus negocios. Los
bancos ofrecen tasas de inters favorables para las empresas que desean crecer.
La Administracin de pequeos negocios de Estados Unidos ofrece prstamos a
travs de su Programa de Prestamistas Certificados. Tambin puedes intentar
conseguir capital social. Esto significa que busques personas que quieran invertir
con un potencial de altos rendimientos. Los inversionistas asumen un riesgo
financiero y t aceptas compartir tus ganancias futuras.
Standard & Poors.
202
Unidad 3
SECCIN 11.1
Consideraciones
de la estrategia de precio
Factores que afectan el precio

Fijar el precio para un producto, un servicio o una idea no es fcil. Debes considerar costos, gastos, oferta y demanda, percepciones del consumidor, la competencia, reglamentaciones del gobierno y tendencias tecnolgicas. Todos estos
factores pueden afectar el precio de mercado.
Costos y gastos
Para permanecer en el negocio debes obtener una ganancia. Esto significa que
tus precios tienen que exceder tus costos y gastos. Los costos y gastos pueden
ser fijos o variables. Los costos jos como alquiler, utilidades y primas de seguros no varan con el nmero de unidades vendidas. Los costos variables cambian dependiendo del nmero de unidades vendidas. Ejemplos de costos
variables son el costo de bienes vendidos, las comisiones de ventas y los gastos
de entrega.
Los costos de los productos tambin se ven afectados por la estructura de
precios en el canal de distribucin. Cada miembro del canal debe tener una
ganancia para hacer que valga la pena manejar los productos. Si vendes revistas,
el editor y el distribuidor necesitan ganar dinero. De otro modo, no tendrs
revistas para vender. El costo y la ganancia de ellos es tu costo.
Si ests vendiendo servicios (limpieza de piscinas, arreglo de jardines, financiamiento) o ideas (cursos de automejoramiento, programas de prdida de peso,
asesora), tu canal y tu estructura de precio sern mucho ms simples. En el
captulo 10 se estudi la manera en que estos canales van directamente del productor, el proveedor del servicio o la idea, al cliente. En estos casos, el costo es el
de los recursos que van a suministrar el servicio o la idea.
Los productos que incluyen una combinacin de bienes, servicios e ideas
tienen la misma estructura de precios que los bienes. Los productos constituidos por bienes y servicios tienen la misma estructura de precios del canal. La
estructura de precios de estas combinaciones deber reflejar el costo total de los
productos, servicios e ideas que estn incluidos en el producto.
Oferta y demanda
La ley de la oferta y la demanda tambin afecta el precio. Cuando la demanda de
tu producto es alta y la oferta es baja, puedes cobrar un precio alto. Cuando la
situacin es al contrario (demanda baja y oferta alta), debes fijar precios ms
bajos.
Los precios no siempre se ven afectados por la oferta y la demanda. Esto se
debe a que los precios reflejan la sensibilidad de la demanda del mercado. Cuando los clientes compran un producto sin importar el precio (gasolina o leche, por
Uso de la internet
Precios basados en la
suscripcin
Los modelos de precios basados en la suscripcin, que son
populares entre ciertas clases
de compaas de software,
juegos en lnea y servicios
como NetflixTM, se popularizaron en revistas y peridicos.
Los clientes tienen que pagar
un precio de suscripcin,
usualmente una vez al mes,
para tener acceso al producto
o servicio. Los vdeojuegos de
rol multijugador masivos en
lnea, MMORPG (por sus siglas
en ingls: Massively Multiple
Online Roleplaying Games)
como Everquest, Eve Online y
World of Warcraft han tenido
un xito enorme con el precio
basado en la suscripcin. Los
jugadores pagan una tarifa
mensual para poder crear y
mantener personajes en lnea
que interactan con miles de
otros personajes en todo el
mundo.
ms informacin sobre juegos
basados en la suscripcin.
Captulo 11 La estrategia de precio
203
ejemplo), la demanda es inelstica. Por el contrario, cuando los precios son especialmente sensibles a la demanda (alimentos gourmet u otros artculos de lujo),
la demanda es elstica. En el captulo 1 se comentaron la demanda elstica e
inelstica.
Percepciones del consumidor

El precio de tus productos ayuda a crear tu imagen en la mente de los clientes.
Los precios demasiado bajos pueden llevar a los clientes a pensar que tu producto no es de calidad. Los precios demasiado altos pueden alejarlos. Sin embargo,
los precios fijados en el extremo superior de un rango competitivo transmiten
calidad y estatus. Considera las percepciones de tu mercado meta en particular.
Diferentes mercados meta tienen distintas percepciones y opiniones acerca de
los precios.
Competencia
La competencia tambin afecta los precios. Cuando el mercado meta es consciente de los precios, los precios de los competidores pueden determinar tu propio precio. En ocasiones, las empresas eligen cobrar ms que sus competidores
por un producto similar. Las empresas pueden cobrar precios ms altos al ofrecer servicios que agregan valor. En general, los clientes pagan ms por atencin
personal, crdito y garantas.
Gusto costoso Los precios que se

jan en el extremo superior de un rango
competitivo transmiten calidad y
estatus.
204
Tu estrategia de precio puede verse afectada por las leyes federales y estatales.
La Ley Clayton y la Ley Robinson-Patman son dos leyes federales que impactan
en los precios. Ambas sealan como ilegales a las empresas que venden el mismo
producto a clientes diferentes con distintos precios. Por ejemplo, un dealer no
puede cobrar un precio ms bajo a los hombres que a las mujeres. Las empresas
que lo hacen deben demostrar que existen ciertas condiciones. Por ejemplo, un
cliente puede comprar un volumen ms alto o productos de menor calidad.
Para evitar problemas, siempre debes ser justo con los clientes. Familiarzate con las leyes federales y estatales que se refieren a los precios. Tambin debes
considerar siempre las leyes que se refieren a especulacin, fijacin de precios,
mantenimiento del precio de reventa, precio unitario y publicidad engaosa con artculo promocional.
La especulacin es la prctica de cobrar precios por encima del mercado, cuando no hay otro vendedor al detal disponible. La jacin ilegal de precios es una prctica ilegal en la
cual las compaas en competencia acuerdan, formal o informalmente, restringir los precios a un rango especfico.
El mantenimiento del precio de reventa es la fijacin de
precios impuesta por un fabricante sobre los distribuidores
mayoristas o detallistas de sus productos, para impedir la
competencia basada en el precio. El precio unitario es el precio requerido de los bienes con base en el costo por unidad de
medida, como una libra o una onza, adems del precio por
artculo.
En el captulo 8 se estudi la publicidad engaosa con
artculo promocional, una prctica ilegal en la cual los vende-
v
Estudio
de caso de
Zipcar: hasta ahora, las ganancias avanzan con rapidez

Fue economa simple lo que cambi los hbitos
de conduccin de Xavier y Kira Cuadrado. Con
los precios de la gasolina en alza, la pareja decidi no reemplazar su vieja camioneta Volvo de
diez aos cuando ya no sirviera. En cambio, se
unieron al club de carros compartidos llamado
Zipcar. Ahora, por una tarifa de $50 al ao, pueden elegir entre una variedad de vehculos en
un sitio web, con tarifas desde $11 por hora o
$77 por da. Con los costos de gasolina, seguro
y estacionamiento dentro de esa tarifa, Kyra
estima que sus costos de manejar este ao se
reducirn a la mitad, a cerca de $3,600.
Desde que Zipcar se fund en Cambridge,
Massachusetts, en 1999, se ha extendido a ms
de 50 ciudades.
Slo hay una imperfeccin en la prometedora complexin de Zipcar: el esquema de precio todo en uno de Zipcar lo hace vulnerable a
los voltiles precios de los combustibles y otros
costos. No puedo dormir en la noche sabiendo
que tengo que pagar la gasolina de 225,000

personas afirma el CEO Scott Griffith. La solucin, dice, es escalar. Cuanto ms grande sea la
base de clientes de Zipcar, tanto ms ampliamente puede distribuir sus costos de operacin. A largo plazo, su ms grande preocupacin
puede ser la competencia de las gigantescas
compaas de alquiler de carros, que han
comenzado a clonar el mtodo de Zipcar.
Inv
Investiga
In
e informa sobre las estrategias de
precios usadas por las compaas de alquiler
de carros tradicionales. Identifica las tarifas de
alquiler mensuales, semanales y diarias.
Resume tus resultados en un informe de una
pgina, incluyendo una prediccin sobre
cmo podran adaptarse las estrategias de
precio de la compaa a una tarifa de alquiler
por hora.
dores atraen a los clientes con artculos rebajados en su precio, y luego los persuaden para comprar un artculo de precio ms alto.
Tendencias tecnolgicas
Las tendencias tecnolgicas afectan la estrategia de precios. Las grandes libreras como Barnes & Noble o Borders competan entre s a mediados de la dcada
de 1990. En esa misma poca, Amazon.com comenz a cambiar la manera en
que las personas compraban libros. A travs de la internet, Amazon brinda a los
clientes facilidad de acceso a precios, informacin de producto y servicios. Adems, la compaa ahorra en gastos generales al no tener que manejar una cadena
de tiendas fsicas tradicionales. Estos ahorros se trasladan al cliente en forma de
precios de descuento. Desde entonces, parte o todos los negocios tradicionales
han comenzado a basarse en la web. Hoy en da, los consumidores comparan los
precios de productos y servicios que van desde flores y diseos de moda hasta
archivos de msica digital, automviles e incluso, casas.
Adaptarse a los cambios tecnolgicos puede darte una ventaja competitiva.
No adaptarse puede hacer que algunos negocios se vuelvan obsoletos.
205
Figura 11.1
Participacin de mercado
Un pedazo de la grca circular Yogurt Express es la tienda con la participacin de mercado ms

grande en ventas de yogur en una comunidad.
Objetivos de precios
Antes de determinar los precios, debes decidir qu quieres alcanzar a travs de
ellos. En el caso de nuevas compaas, obtener un retorno de inversin y participacin de mercado son las metas ms importantes.
Obtener un retorno de inversin

Un retorno de inversin (ROI) es la cantidad ganada como resultado de esa
inversin. Fijar como meta un ROI es la prctica de establecer un precio para
lograr un retorno especfico.
Digamos que inviertes $20,000 en activos productivos y quieres un retorno
de 20%. El producto debe tener un precio que permita lograr una ganancia esperada de $4,000 ($20,000 0.20).
Obtener participacin de mercado

La participacin de mercado es la parte que una empresa obtiene del total de
ventas generado por todas las compaas que compiten en un mercado dado. La
Figura 11.1 muestra que Yogurt Express tiene una participacin de mercado de
39% entre las tiendas de yogurt locales. Si tu objetivo es atraer un porcentaje
de los clientes que estn negociando con los competidores, debes fijar tus precios de acuerdo con ello. Si tus productos son sensibles al precio, ofrecer precios
ms bajos puede funcionar, pero debes recordar la percepcin del cliente. Cobrar
precios ms bajos puede no ser necesario o incluso deseable. Puedes estar mejor
si cobras precios ms altos. Tambin puedes ganar participacin de mercado sin
206
competir con los precios. Las estrategias que no consideran el precio incluyen
calidad del producto, servicio al cliente, promocin y empaque.
Otros objetivos
Los objetivos adicionales de los precios pueden incluir consideraciones sociales
y ticas. Tambin pueden incluir mantener el nivel con los precios de la competencia y establecer una imagen. Durante tiempos econmicos difciles, podran
incluir la supervivencia.
Decisiones sobre la estrategia de precios

Para determinar una estrategia de precios, sigue estos pasos:
1. Selecciona un enfoque bsico para fijar los precios (basado en los costos,
en la demanda o en la competencia).
2. Determina tu poltica de precios (precios flexibles o fijos).
3. Fija un precio con base en la etapa del ciclo de vida del producto (intro-
duccin, crecimiento, madurez o descenso) usando una estrategia de precios efectiva (precios psicolgicos o precios de descuento).
Fijar un precio bsico

Cuando se fija un precio bsico para un producto, puedes usar estrategias de
precios basadas en el costo, en la demanda o en la competencia. En la prctica,
puedes usar una combinacin de los tres. Si tienes una gama de productos, puedes usar todas ellas. No obstante, la estrategia o estrategias que elijas deben ser
compatibles con tu mercado meta y coherentes con tus objetivos de precios.
Precio basado en el costo

Con una estrategia basada en el costo, debes considerar tus costos comerciales y
tus objetivos de ganancias. Para calcular el precio usando esta
estrategia, calcula el costo de hacer o comprar tu producto. Despus, calcula el costo relacionado de hacer el negocio. Finalmente, suma tu margen de ganancias proyectado para llegar a un
precio. La cantidad agregada a tu costo para cubrir los gastos y
garantizar una ganancia se denomina margen de ganancia.
Depende de ti La banda de rock

Radiohead lanz su lbum, In
Rainbows, como una descarga digital
en su sitio web, y permiti a los clientes
que pagaran la cantidad que quisieran,
incluso nada.
Precio basado en la demanda

Esta estrategia exige que establezcas cunto estn dispuestos a
pagar los clientes por tu producto. Luego fijas el precio de acuerdo
con ello. El precio basado en la demanda es til slo si existen
determinadas condiciones. Una es cuando la demanda de tu producto es inelstica. Otra es cuando los clientes creen que tu
producto es diferente o de mayor valor que el de la competencia.
Precio basado en la competencia

Para determinar los precios usando esta estrategia, debes saber
cunto cobran tus competidores. Luego decides si tu ventaja est
en bajar el precio, mantenerlo igual o fijarlo por encima de la
competencia. Esta estrategia no involucra el costo ni la demanda. Solamente se refiere a ser competitivo.
207
Polticas de precios
Establecer una poltica de precios te libera de tomar las mismas decisiones de
precios una y otra vez. Tambin permite que empleados y clientes sepan qu
esperar. Existen dos tipos de polticas de precios: precios flexibles y precios
fijos.
Poltica de precios flexibles

Los precios flexibles, que permiten a los clientes negociar el precio, tienen varias
ventajas. Si permites que los clientes regateen, puedes hacer ventas que de otro
modo perderas. Tambin puedes atraer clientes a tu negocio. Por ltimo, esta
poltica tiene en cuenta las condiciones del mercado, como el aumento o la
reduccin de la demanda y los precios de los competidores, permitiendo que
reacciones a estos factores a travs de tus precios. La mayora de dealerships utilizan una poltica de precios flexibles.
Poltica de precios fijos

La poltica de precios fijos es aquella en la que todos los clientes pagan el mismo
precio. Con precios flexibles, un cliente que no negoci puede molestarse al
saber que el precio era flexible. Adems, el cliente nunca puede estar seguro de
lograr el mejor negocio. Sin embargo, una poltica de precios fijos le dice a los
clientes que reciben el mismo trato. Las polticas de precios fijos se recomiendan
decididamente en las empresas de servicios. Si a los clientes se les permite regatear por el valor de un servicio, el precio invariablemente descender. La mayora de las tiendas detallistas con las que ests familiarizado emplea la poltica de
precios fijos.
Precios del ciclo de vida del producto

Todos los productos pasan a travs de un ciclo de vida de cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y descenso. Para maximizar las ganancias, estas
TICA y NEGOCIOS
Precios justos
Situacin La aerolnea que diriges ha estado per-
diendo dinero ltimamente debido a los costos

ms altos de combustible y a un menor nmero
de personas en condicin de pagar el elevado
costo de volar. Tu socio y t estn buscando formas de hacer que la compaa sea rentable.
Investigar a la competencia Decides investigar a
tu competencia y te das cuenta que usan Manejo
del rendimiento, YM (por sus siglas en ingls: Yield
Management) para aumentar sus ganancias.
Usando YM, la aerolnea cobra precios bajos a las
personas que hacen reservas con bastante antici-
208
pacin. Cuanto ms cercana sea la fecha del vuelo, tanto ms alto es el precio.
Manejo del rendimiento Cmo te sentiras si

Manej
estuvieras sentado al lado de un pasajero que
pag la mitad de lo que t pagaste por el mismo
vuelo, debido a que compr su tiquete mucho
antes que t?
1. Consideraras usar Manejo del rendimiento
en tu empresa?
2. Explica lo que opinas sobre Manejo del
rendimiento.
etapas deben considerarse cuando se fijan los precios. El ciclo de vida se aplica a
una marca o a una categora de producto. Algunos productos atraviesan las etapas rpidamente.
Otros pasan muchos aos en una etapa. El automvil ha estado en la etapa
de madurez por ms de 30 aos.
Ciclos de vida del producto Con

la introduccin de los reproductores de
discos Blu-ray y otros formatos de alta
denicin, los reproductores de DVD se
acercaron ms al nal de la etapa de
madurez de su ciclo de vida.
Etapa 1: Introduccin
En la etapa de introduccin, el volumen de ventas es relativamente bajo, los
costos de mercadeo son altos y las ganancias son bajas o incluso, negativas. Por
lo comn se utilizan dos mtodos cuando se introduce un producto: el descreme
de precios o el precio de penetracin. El descreme de precios implica cobrar un
precio alto para recuperar los costos y maximizar las ganancias tan rpido como
sea posible. Luego, el precio baja cuando el producto ya no es nico. El precio de
penetracin logra ventas cobrando un precio inicial reducido para mantener los
costos unitarios para los clientes tan bajos como sea posible. Este mtodo puede
desanimar a la competencia.
Etapa 2: Crecimiento
En la etapa de crecimiento, las ventas aumentan con rapidez, los costos unitarios disminuyen, el producto comienza a mostrar una ganancia y los competidores entran al mercado. Si usas el descreme de precios durante la etapa de
introduccin, reduciras los precios para atraer a los clientes conscientes del precio en la etapa de crecimiento. Si usas el precio de penetracin durante la etapa
de introduccin, slo haras cambios menores en el precio durante la etapa de
crecimiento. Se usaran otras promociones para mantener las ventas altas.
Etapa 3: Madurez
La meta principal de la etapa de madurez es alargar el ciclo de vida del producto.
En esta etapa, las ventas comienzan a reducirse y las ganancias llegan al mximo, pero caen cuando la competencia aumenta. Para mantener precios estables,
las empresas deben identificar nuevos mercados o hacer mejoras en el producto.
209
Si el esfuerzo
esf
tiene xito, el producto tendr una etapa de madurez extendida. Si
no, pas
pasar a la etapa de descenso.
Etapa 4: Descenso
Lo orgnico en el mapa
Cada vez ms personas estn
preocupadas con los alimentos que consumen. Quieren
comestibles que no contengan antibiticos, pesticidas o
GMOS, que son los organismos modificados genticamente. As, muchos
consumidores estn dispuestos a pagar precios ms altos
por alimentos orgnicos. De
hecho, el sector orgnico es el
de ms rpido crecimiento en
la industria alimentaria. Los
detallistas estadounidenses
estn importando productos
orgnicos de todo el mundo
para mantenerse a la par con
la demanda: arndanos de
Chile, caf de Kenia, algodn
para sbanas orgnicas de
pases cercanos y lejanos.
Visita la seccin orgnica de

tu mercado local. Compara
los precios de los productos
orgnicos y no orgnicos.
Determina cules productos
compraras y por qu.
210
En la etapa
et
de descenso, las ventas y las ganancias siguen cayendo. Las empresas
deben reducir los precios para generar ventas o eliminar inventarios. Durante
esta etapa tambin es til tratar de reducir los costos de fabricacin y promocin. Despus de que el producto ya no es rentable, queda por fuera.
Tcnicas de precios
La decisin final sobre los precios es seleccionar tcnicas especficas para fijar el
precio de tu producto. Ya ests familiarizado con las tcnicas de penetracin y
descreme para nuevos productos. Despus de que tu producto est establecido,
debes decidir sobre los mtodos para llegar a un precio ms permanente. La
meta es ajustar tus precios de manera que sean los ms atractivos para los compradores potenciales.
Estas tcnicas se clasifican en dos categoras amplias: precios psicolgicos y
precios de descuento.
Precios psicolgicos
El precio psicolgico se refiere a las tcnicas de precios que se basan en la creencia de que las percepciones de los clientes sobre un producto estn fuertemente
influenciadas por el precio. Estas tcnicas se usan con ms frecuencia en los
negocios detallistas.
El precio de prestigio es una tcnica de precios en la cual se usan precios
ms altos que el promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente. Muchos
clientes asocian los precios ms altos con mayor calidad y estn dispuestos a
pagar ms por ciertos productos y servicios. Por ejemplo, una camisa que cuesta
$100 sugiere exclusividad, estatus y calidad.
Los precios pares/impares es una tcnica de precios en la cual los nmeros
impares, como $19.99, se emplean para sugerir rebajas. El principio psicolgico
en el cual se basa la tcnica es que los nmeros impares transmiten una imagen
de rebaja, y los precios pares, como $20, sugieren mayor calidad.
La alineacin de precio es una tcnica de precios en la cual los artculos de
una determinada categora tienen el mismo precio. Por ejemplo, una tienda puede cobrar todos sus mahones a $25, $50 y $75. Cuando se deciden las lneas de
precios, los empresarios deben tener cuidado para que las diferencias sean bastante grandes como para representar precios bajos, medios y altos para la categora de artculos que se ofrecen para la venta.
El precio promocional es una tcnica de precios en la cual se ofrecen precios
ms bajos por un tiempo limitado para estimular las ventas. La principal caracterstica del precio promocional es que es temporero, es decir, despus de que la
promocin termina, los precios regresan a su nivel normal. Un restaurante de
comidas rpidas puede promocionar su nueva sper hamburguesa por 99 centavos por un tiempo limitado.
El precio por mltiples unidades es una tcnica de precios en la cual los
artculos se cobran en grupo, por ejemplo 3 artculos por 99 centavos. Los precios por mltiples artculos sugieren una rebaja. Esta tcnica de precios puede
aumentar el volumen de ventas.
El precio por paquete es una tcnica de precios en la cual varios productos
complementarios se venden a un solo precio. El precio es ms bajo que si el com-
prador adquiriera cada producto por separado. Las compaas de computadoras

usan el precio por paquete cuando incluyen el software en la venta de una computadora. El precio por paquete ayuda a las empresas a vender artculos que es
posible que no vendan de otro modo, lo cual aumenta sus ventas e ingresos.
Precios de descuento
El precio de descuento ofrece a los clientes rebajas frente al precio regular. Estas
rebajas pueden animar a los clientes para comprar. Los descuentos se usan para
todo tipo de negocios. En algunos casos, son descuentos porcentuales sobre el
precio bsico. En otras situaciones son descuentos especializados, como los que
se mencionan a continuacin.
Los descuentos en efectivo se dan a los clientes por pronto pago. Por ejemplo,
podras ver en una factura la anotacin 2/10, n/30. Esto significa que el comprador puede descontar 2% por el pago dentro de los 10 das siguientes a la expedicin de la factura. Si la factura no se paga dentro de esos 10 das, la cantidad
total (neto) se vence a los 30 das.
Los descuentos por cantidad animan a los compradores a pedir cantidades
mayores de las que ordinariamente compraran. El comprador consigue una
reduccin en el precio. El vendedor reduce los gastos de ventas y puede trasladar
parte de las responsabilidades de almacenamiento, despacho y financiamiento
al comprador. Los descuentos por cantidad pueden ser acumulables. Por ejemplo, un comprador de ms de $50,000 en materiales durante el ao, podra recibir un 10% de descuento.
MERCAD
GL
BAL
Israel: tierra de alta tecnologa
El moderno estado de Israel fue fundado en 1948.

All se hablan varios idiomas, que incluyen hebreo,
rabe, ruso e ingls. Reconocido como una cuna
de la tecnologa, el pas se vanagloria del mayor
porcentaje de ingenieros per cpita en el mundo, y
ha sido pionero en innovaciones tecnolgicas
como el riego por goteo en agricultura.
Mezcla cultural Israel es un popurr de Oriente y
Occidente, identidades religiosas y grupos tnicos.
Grupos judos y musulmanes difieren culturalmente de la sociedad principal, pero no es raro encontrar israelitas no religiosos que siguen las leyes de
los judos kosher cuando comen, como nunca serp
vir platos
de carne y leche juntos.
Lo ingenieros israelitas son expertos en tecLos
nolog
nologa solar. Ms de nueve de cada diez hogares
del pas usan energa solar para calentar el agua, el
uso por persona ms alto en

el mundo. Investiga sobre
dos compaas israelitas que
suministren energa solar.
empresariales en Israel.
Palabras y frases comunes en hebreo

hola/adis
Shalom
s / no
ken/lo
por favor
bevakasha
gracias
todah
de nada
al lo davar
211
Descuentos comerciales y promocionales

Los descuentos comerciales se otorgan a los miembros del canal de distribucin
que prestan funciones de mercadeo para el fabricante. Estos descuentos se basan
en el precio al detal sugerido por el fabricante, MSRP (por sus siglas en ingls:
Manufacturers Suggested Retail Price) y especifican descuentos para mayoristas y
detallistas. Por ejemplo, el fabricante puede establecer una relacin de descuento de 30 a 15%. Esto significa que el detallista toma 30% del precio de lista del
fabricante. El mayorista conserva 15% para manejo, almacenamiento y entrega
de la mercanca al detallista.
Los descuentos promocionales se usan cuando los fabricantes quieren pagar a
los mayoristas o detallistas por realizar actividades promocionales. Los descuentos se pueden dar sobre el precio pagado por artculos en promocin o puede ser
un pago directo en efectivo; incluso pueden ser en la forma de materiales promocionales suministrados por el fabricante.
Descuentos de temporada
Los descuentos de temporada se usan para productos que tienen una alta demanda segn la estacin. Por ejemplo, las chaquetas gruesas usualmente no tienen
demanda a mitad del verano. Del mismo modo, las camisas de manga corta no
tienen demanda en invierno.
Los fabricantes otorgan los descuentos de temporada para los clientes que
los compran fuera de la estacin respectiva. Esto permite que los fabricantes
mantengan operaciones continuas durante todo el ao. Tambin les permite
trasladar los considerables costos de almacenamiento a otros puntos en el canal
de distribucin.
SECCIN 11.1
Repaso
Re
1. Compara demanda elstica y demanda inelstica.

2. Define participacin de mercado.
3. Enumera dos factores que deben considerarse en el precio basado en el
costo.
4. Describe el mtodo de precios que usaras para introducir un nuevo
producto al mercado y por qu lo usaras.
212
SECCIN 11.2
Calcular y revisar
los precios
Calcular los precios

El punto de equilibrio es el punto en el cual la ganancia de una actividad econmica es igual a los costos en que se incurre para lograrla. Se alcanza cuando las
ventas igualan los costos y gastos de hacer o distribuir un producto. El anlisis
del punto de equilibrio no te dice el precio que debes cobrar por un producto. Sin
embargo, te da una idea del nmero de unidades que debes vender a diferentes
precios para obtener una ganancia.
Para calcular el punto de equilibrio, divide los costos fijos entre el precio de
venta menos tus costos variables. Los costos fijos, como alquiler y seguros, no
cambian con el nmero de unidades producidas o vendidas. Los costos variables, como el costo de los productos o servicios y la publicidad, cambian con el
nmero de unidades vendidas. El precio de venta es el precio por unidad real o
proyectado.
COSTOS FIJOS
= PUNTO DE EQUILIBRIO
PRECIO DE VENTA UNITARIO COSTOS VARIABLES
(UNIDADES)
Por ejemplo, un programador quiere vender un nuevo juego basado en la

web a $10 la unidad. El costo por unidad ser $6.50. Para producir el juego, el
programador debe invertir $7,000 en equipo nuevo. Cuntas unidades debe
vender a $10 para alcanzar el punto de equilibrio?
Ms revoluciones Los precios

tienden a ser altos cuando un producto
sale por primera vez al mercado. Elon
Musk, CEO de Tesla Motor, hizo el
debut del Roadster, el carro totalmente
elctrico de su compaa, a un precio de
$100,000.
$7,000
= 2,000 UNIDADES
$10.00 $6.50
El programador tambin considera ingresar al mercado con un precio de venta de $12, pues piensa que
esto le permitira recuperar sus costos rpidamente.
Cuntas unidades tendra que vender a $12 para
alcanzar el punto de equilibrio? (Nota: si tu clculo
incluye una unidad parcial, aproxima para llegar al
punto de equilibrio).
El anlisis del punto de equilibrio tiene otras aplicaciones. Puedes determinar cuntas unidades se necesitarn para llegar al punto de equilibrio y alcanzar una
meta de ganancia. Puedes determinar cunto dinero
en ventas necesitars para llegar al punto de equilibrio.
Tambin puedes usar este anlisis cuando planificas tu
negocio o cuando negocias con bancos e inversionistas
calculando cuntas unidades necesitars vender para
llegar al punto de equilibrio de una inversin.
213
Usos de la
tecnologa
l
La siguiente generacin
de automviles
La naciente compaa de
automviles Tesla Motors cre
el auto deportivo elctrico de
alto desempeo, Tesla Roadster. Ahora Tesla y los fabricantes de carros ms grandes
como Toyota, Daimler y Nissan
estn planicando vender su
tecnologa a sus competidores. Por qu? Pocos fabricantes de automviles han
llegado a un punto equilibrio
con sus carros elctricos o
hbridos. Al vender a otras
compaas los paquetes de
bateras de alta tecnologa y
los cargadores que desarrollaron para sus propios autos
elctricos, estos innovadores
esperan crear una fuente de
ingresos completamente
nueva. Si el suministro de
bateras de alta tecnologa no
se mantiene a la par con el
crecimiento en la demanda,
los componentes hbridos y
elctricos podran volverse
muy rentables.
ms informacin sobre
empresarios de automviles
de alta tecnologa.
Margen de ganancia
Las empresas compran o fabrican bienes para revenderlos usando el precio con
margen de ganancia, con base en el costo del artculo. El margen de ganancia es
la cantidad que se agrega al costo de un artculo para cubrir los gastos y garantizar una ganancia. Las empresas que venden servicios o ideas usan el precio ms
el costo. Aqu, el margen de ganancia est integrado por los costos y gastos relacionados con el trabajo ms una ganancia planificada. En cada caso, el piso para
estimar la ganancia es el total de los costos y gastos. El techo es el precio ms
alto que los clientes pagarn. El propietario de la empresa debe decidir cul punto de precio es el mejor para sus circunstancias y el mercado meta. La diferencia
entre ese punto y el piso es la ganancia proyectada.
Calcular el margen de ganancia

Para ilustrar el margen de ganancia de un fabricante, imagina que fabricar un
bolgrafo de moda cuesta $5 ($3 por la cubierta y $2 por el repuesto de tinta). El
fabricante debe cobrar ms de $5 para lograr una ganancia. Si el fabricante fija
un margen de ganancia de $2 sobre el costo, el margen de ganancia y el costo se
suman para llegar al precio de $7. El total del costo y el margen de ganancia es el
precio de venta.
COSTO
$5
+
+
MARGEN DE GANANCIA
$2
=
=
PRECIO
$7
Despus de que entiendas la relacin entre estos conceptos, puedes calcular

cualquier cifra si conoces las otras dos. Por ejemplo, si sabes el precio y el margen de ganancia, puedes calcular el costo:
PRECIO
$7
MARGEN DE GANANCIA
$2
=
=
COSTO
$5
Si conoces el precio y el costo, puedes determinar el margen de ganancia:

PRECIO
$7
COSTO
$5
=
=
MARGEN DE GANANCIA
$2
Para convertir esa cifra en un porciento, usa esta frmula:

MARGEN DE GANANCIA = MARGEN DE GANANCIA PORCENTUAL SOBRE EL COSTO
COSTO
$2 = 0.40 o 40 POR CIENTO
$5
El margen de ganancia de $2 representa un margen de 40% sobre el costo.

Tambin puedes calcular mrgenes de ganancia como un porciento del precio de venta. Este es el mtodo que se usa con ms frecuencia por los detallistas.
La frmula es la misma, excepto que el precio de venta sustituye el costo. En el
214
siguiente ejemplo se muestra que el margen de ganancia sobre el bolgrafo es el

mismo, pero el porcentaje es diferente.
MARGEN DE GANANCIA = PORCIENTO DE MARGEN DE GANANCIA
PRECIO DE VENTA
SOBRE EL PRECIO DE VENTA
$2 = 0.285 o 0.29 PORCIENTO
$7
Margen de ganancia estndar

Por regla general, los propietarios de negocios no calculan el margen de ganancia
artculo por artculo. En cambio, deciden un margen de ganancia estndar o un
porciento del margen de ganancia. Una manera de hacerlo es usando el margen
de ganancia promedio para su industria. Otra es igualando el margen de ganancia de sus competidores. Tambin pueden hacer clculos individuales y aplicarlos a todos sus productos.
Las empresas de servicios que suministran productos (por ejemplo, un restaurante) tambin pueden usar un margen de ganancia estndar. Otras empresas que prestan el mismo servicio repetidamente pueden asumir costos estables
y una ganancia preestablecida. Sin embargo, las compaas que ofrecen servicios contratados o ideas no tienen un costo estndar y una ganancia que se aplique a todas las situaciones. Estas compaas a menudo consiguen a sus clientes
a travs de licitaciones competitivas, estimados o propuestas. En consecuencia,
deben mantenerse al da sobre los cambios en las tasas y los costos de la respectiva industria.
Rebajas
Para reducir el inventario, en ocasiones las empresas hacen rebajas en su mercanca. Al disminuir los precios en un determinado porciento, buscan atraer a
los compradores. En otras palabras hacen un remate.
Imagina que el gerente de una tienda de enseres elctricos decide estimular
las ventas de los telfonos celulares de $105, ofrecindolos con una rebaja de
30%. Primero determina la rebaja o cantidad de dinero que se descuenta del
precio original:
PRECIO
$105
PORCIENTO DE REBAJA
0.30
= $REBAJA
= $31.50
Luego, el gerente calcula el precio de venta:

PRECIO
$105
REBAJA
$31.50
= PRECIO DE VENTA
=
$73.50
Descuentos
Un descuento es una reduccin del precio para el cliente. Primero, calcula la cantidad de descuento multiplicando el precio por el porciento de descuento. Luego,
resta el descuento del precio para obtener la cantidad que el cliente paga en realidad.
215
Digamos que una tienda de artculos profesionales de golf tiene exceso de

existencias de juegos de palos para principiantes. Para mover las existencias
de los juegos que valen $200, se ofrece un descuento de 20%. El precio de descuento se calcula aplicando los siguientes pasos:
1. PRECIO
$200
PORCIENTO DE DESCUENTO
0.20
=
=
VALOR DEL DESCUENTO

$40
2. PRECIO VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON EL DESCUENTO

$200
$40
=
$160
Aunque el clculo es el mismo, algunos descuentos incluyen pasos adicionales. Los descuentos en efectivo, que se presentaron en la pg. 211, se expresan
en condiciones de pago. En el ejemplo de 2/10, n/30, el nico clculo del descuento es el del primer nmero (2%); los dems nmeros identifican cundo se
vence el plazo, con y sin descuento. Los descuentos comerciales suelen calcularse en una serie. En el ejemplo de la pg. 212, el descuento fue de 30% para los
detallistas y 15% para los mayoristas. Estas series de descuentos se calculan en
secuencia. Por consiguiente, si la lista de precios del fabricante indica $100,
en el ejemplo, el clculo es como sigue:
DESCUENTO AL DETALLISTA
COSTO PARA EL DETALLISTA
DESCUENTO PARA EL MAYORISTA
COSTO PARA EL MAYORISTA
$100
$100
$70
$70
0. 30
$ 30
0. 15
$10.50
=
$30
=
$70
= $10.50
= $59.50
Fjate que en un descuento en serie, el descuento para el mayorista se basa

en el descuento para el detallista, no en el precio de lista.
Hacer cambios en la estrategia de precios

Despus de haber establecido una estrategia, es difcil cambiar los precios sin
afectarla. No obstante, los cambios en el ambiente de negocios pueden exigir
una respuesta inmediata. Para proteger y aumentar tu participacin de mercado, puedes revisar esta estrategia continuamente.
Ajustar los precios para maximizar la ganancia

La ganancia o la prdida se determinan por la diferencia entre tu precio de venta
y tus costos. Esto puede hacer que trates de aumentar las ganancias incrementando o reduciendo los precios para aumentar el volumen de ventas. Antes de
hacerlo, responde a estas dos preguntas:
1. Son elsticos o inelsticos los precios de tus productos? Si el precio es
elstico, una pequea modificacin puede producir un cambio significativo en la demanda. Si el precio es inelstico, cambiarlo tendr poco o ningn efecto sobre la demanda.
2. Cules son los precios de tus competidores? Si aumentas o reduces el
precio, eso debe estar relacionado con el precio de la competencia de una
manera que te beneficie.
216
Reaccionar ante los precios del mercado

Como parte de la investigacin continua de mercado, no dejes de observar los
precios de mercado vigentes. Si ests en un mercado competitivo y los precios
caen, puedes perder clientes rpidamente si no reduces tus precios. Si los precios
estn al alza, aumentarlos es igualmente importante para tu xito.
Ocasionalmente, circunstancias especiales del mercado exigen un aumento
temporero de los precios. Las convenciones nacionales atraen a los turistas
que gastan dinero. Los desastres naturales y otras emergencias tambin
aumentan la demanda de bienes y servicios. Estos casos exigen un equilibrio entre buenos negocios y responsabilidad social.
Modificar las condiciones de venta

Otra manera de cambiar la estrategia de precios es modificando las condiciones de venta. Puedes cambiar tus polticas de crdito o introducir descuentos comerciales, por cantidad o en efectivo. Podras ofrecer servicios de
leasing o acordar financiamiento para los clientes con un prestamista externo.
Que alguna de estas opciones te resulte til, depende de la naturaleza de tu
negocio.
Revisar la estrategia de precios

Revisa tus estrategias y objetivos de precios con regularidad. Concntrate en las
estrategias bsicas de precios, polticas de precios, posibles cambios en el ciclo
de vida de tus productos y tcnicas de precios. La efectividad general de la estrategia de precios tambin deber considerarse. Cuando sea necesario debern
revisarse, agregarse o eliminarse objetivos. Los ajustes a las estrategias de precios debern reflejar los cambios en los objetivos. Cambiar tu estrategia de
precios puede afectar tus otras estrategias de mercadeo. Si haces cambios, tambin puedes hacer ajustes a tu plan de mercadeo.
SECCIN 11.2
Precios del mercado En una

economa global, los precios del
mercado incluso el de los artculos
esenciales como el arroz y el maz
pueden aumentar rpidamente,
ocasionando incrementos en los
precios.
O
Oferta
y demanda En el
OLC (Online Learning CenO
ter) de este libro en glencoe.com encontrars un
archivo de audio de Platt,
sobre cmo afectan la oferta y la demanda los precios
de la gasolina.
Repaso
Re
1. Explica la frmula para calcular el punto de equilibrio.

2. Describe la frmula de dos pasos para determinar los precios con descuento para los consumidores finales.
3. Enumera tres formas como podras cambiar tu estrategia de precios
revisando las condiciones de venta.
4. Describe el enfoque de cada uno de los pasos cuando se revisan los
objetivos de precios y la estrategia de precios.
217
Max Drucker
Ex socio administrativo
Steel Card
P: Qu hace usted?
R: Fui cofundador de Steel Card, una compaa de software empresa-
rial que diseaba software basado en la web, para compaas de

seguros para propiedades y contra accidentes.

este trabajo?
R: Mi ttulo fue en economa poltica internacional de Colorado Colle-
ge. Obtuve la mayor parte de mi experiencia trabajando para el grupo web de Apple justo al terminar mis estudios. Ms adelante, fui
reclutado junto con mi socio del negocio, Michel DeGusta, para ser
el brazo tecnolgico de una empresa basada en la web llamada e-Coverage, una compaa electrnica de seguros que venda seguros
para automviles directamente a clientes en lnea.

R: Estbamos creando software para compaas que no podan conseguir
ms en otro lugar y la funcionalidad que entregbamos era en verdad

nica para el mercado. Eso fue muy satisfactorio y tambin muy lucrativo. Tambin tuve un gran equipo y me encant trabajar con mis
empleados. Siendo una compaa pequea tenamos una gran flexibilidad, de manera que pudimos hacer muchos viajes de descanso juntos.

R: Crec con un Apple II en mi casa. Mis padres fueron muy partidarios
de las computadoras y mi hermano mayor era un verdadero obsesionado con las computadoras que se estaban desarrollando. Yo lo
miraba y observaba todo el trabajo que haca y siempre era interesante, de manera que cuando tuve la oportunidad de trabajar en
Apple, me lanc y desde entonces he estado en la industria.
218
Repaso y assessment
CAPTULO
11
Resumen visual
La estrategia de precio
El precio es correcto Para desarrollar una estrategia de precios efectiva debes
considerar costos, gastos y muchos otros factores.
Consideraciones de la estrategia de precio
Considera los costos y los gastos, al igual que las fuerzas externas
Para desarrollar
una estrategia
de precios
efectiva
que afectan tu estrategia.

Determina los objetivos de precios que sean adecuados para tu
negocio.
Toma las decisiones de la estrategia de precios en relacin con tu
estrategia de precio base, la poltica de precios, la etapa del ciclo
de vida del producto y tus tcnicas de precios.
Anlisis del punto de equilibrio:

PRECIO FIJO/PRECIO DE VENTA UNITARIO COSTOS
VARIABLES = PUNTO DE EQUILIBRIO (UNIDADES)
COSTO + MARGEN DE GANANCIA = PRECIO
Realiza la
funcin de
precios
Rebaja:
PRECIO REBAJA = PRECIO DE VENTA
Descuentos:
1. PRECIO PORCIENTO DE DESCUENTO = VALOR DEL
DESCUENTO
2. PRECIO VALOR DEL DESCUENTO = PRECIO CON DESCUENTO
219
CAPTULO
11
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica los factores que afectan la estrategia de precio.
2. Resume los objetivos de mercadeo relacionados con el precio.
3. Describe los componentes que se relacionan con la toma de decisio-
nes en la estrategia de precio.

4. Explica cmo llevar a cabo un anlisis del punto de equilibrio.
5. Explica cmo calcular el margen de ganancia y los porcientos del
margen de ganancia.
6. Demuestra cmo usar frmulas de rebajas para determinar el pre-
cio de venta.
7. Explica cmo emplear las frmulas usadas para calcular descuentos.
8. Enumera las consideraciones para actualizar la estrategia de precio.
Destrezas
9. Hecho en Estados Unidos Con frecuencia, la ropa tiene un margen de
ganancia superior a 100%. Elige una prenda de vestir que t o tu familia

hayan comprado recientemente en una tienda. Examina las etiquetas para
identificar el pas donde se confeccion la prenda. Usando la internet, trata
de estimar el salario promedio de un trabajador en una fbrica textil de ese
pas. Explica qu significa esto en relacin con el precio que t pagas.
10. Alta tecnologa, bajo precio Artculos como computadoras, telfonos celulares y carros hbridos han mejorado con el paso del tiempo debido a los
avances cientficos y tecnolgicos. A medida que han mejorado, la demanda
ha aumentado y los precios han disminuido. Investiga los precios que se
cobran por algunas de las herramientas tecnolgicas comunes que usamos
en nuestra vida diaria. Traza una grfica que muestre cmo han cambiado
los precios con el paso del tiempo.
220
Repaso y assessment
CAPTULO
11
11. Desarrolla una estrategia de precios Elige un producto o servicio que te
gustara vender. Desarrolla una estrategia de precio e incluye tu estrategia

bsica, el tipo de poltica de precios, las tcnicas de precio que emplears, el
costo y el punto de equilibrio. Explica tu proceso de toma decisiones.
Co
12. Objetivos de precios Consigue el recibo de tu compra ms reciente. Cunto cost? Cul
crees que es el objetivo de precios de la compaa que te vendi el producto? Explica tu respuesta en un prrafo.
13. Estrategias de precios locales Si eres empleado, elige un producto que vende tu compaa
y determina la estrategia de precios de la empresa, la etapa en el ciclo de vida del producto y

cualquier cambio reciente en el precio y las razones que se consideraron. Si no eres empleado, entrevista a una persona de negocios local para obtener la misma informacin para un
producto seleccionado.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el propietario de una tienda de bisutera de fantasa. Vas a ordenar un embarque de
pantallas en cinco estilos populares a tu principal proveedor. El precio de costo de las pantallas es
$1.50 el par. Ests en el proceso de determinar un precio de venta detallista para las pantallas y sabes
que si fijas un precio demasiado bajo, no las venders. Tu vendedor principal te ha preguntado sobre
las estrategias de precio para las pantallas y cmo determinars el precio de cada estilo. Entre las decisiones que debes tomar est si fijas el mismo precio para todos los estilos o si estableces precios diferentes para cada uno.
Actividad: Comenta tu estrategia de precio con tu vendedor principal.
221
CAPTULO
12
La estrategia
de promocin
Objetivos
del Captulo
SECCIN 12.1
Desarrollar una
estrategia de
promocin
Explicar la funcin de la
estrategia de promocin.
Explicar cmo formular
planes promocionales.
Identificar las
consideraciones para unir
una mezcla promocional.
Describir los elementos de
una mezcla promocional.
SECCIN 12.2
Presupuestar e
implementar los
planes promocionales
Determinar los costos
promocionales para una

empresa que comienza.
Describir formas para
implementar tu estrategia
de promocin.
Examinar opciones para
realizar cambios a corto
plazo en tu estrategia de
promocin.
Identificar las
consideraciones para
actualizar la estrategia de
promocin.
222
Promocinate Cathy Areu cre CATALINA una compaa multiplataforma de medios de comunicacin para la mente,
el cuerpo y el alma de la mujer latina actual. Las actividades promocionales de CATALINA incluyen una gira anual, un
programa de entrega de premios y un club de libros en lnea.
Pregntale a
P: Quiero iniciar mi propia revista y he estado investigando sobre el equipo que
necesitar para empezar el negocio. Qu debo considerar cuando haga grandes
compras de equipo?
R: Cuando compran equipo, los propietarios de un negocio tienen que
considerar la depreciacin. Depreciacin de la disminucin en el valor de un

producto debido a su edad o condicin. Un producto conocido por su alta calidad
pierde su valor a una razn menor que un producto barato. Cuanto menor sea la
razn de depreciacin de un artculo, mejor es la inversin. El equipo ms barato
puede costar menos para empezar, pero podra resultar ms caro debido a los
costos de mantenimiento y reparacin.
Standard & Poors.
SECCIN 12.1
Desarrollar una estrategia

de promocin
La estrategia de promocin
Promocin es la comunicacin que pretende persuadir, informar o recordar
acerca de una compaa y sus productos, en un mercado meta. Las empresas
usan la promocin de producto para instar a los clientes potenciales a comprarles a ellas y no a sus competidores. Las empresas usan la promocin institucional para mantener relaciones positivas entre s y con diversos grupos, incluidos
grupos ambientales y de consumidores.
La estrategia de promocin de una compaa cubre todos los aspectos de un
producto y la promocin institucional. Implica planificar, determinar la mezcla
correcta y seleccionar actividades especficas.
Planes promocionales
Una empresa nueva necesita dos clases de planes promocionales. Para empezar,
necesitas un plan que establezca los fundamentos para abrir tu negocio. Necesitas un segundo plan para apoyar tu operacin despus de haber empezado.
Plan de preapertura
Debes garantizar que el dinero llegue tan pronto como abras las puertas. Para
hacerlo, debes promocionar tu negocio de antemano. A esto se le llama un plan
de preapertura o de preinauguracin. Por lo general, los planes de preapertura incluyen estos objetivos:
Establecer una imagen positiva. La imagen de tu compaa es la impresin

que las personas tienen de tu negocio. Es, en efecto, la personalidad de tu
compaa. Como tal, determina el tono para la implementacin de tus otros
objetivos y de tu plan promocional.
Hazle saber a los clientes que ests
abriendo tu negocio. Ser oportuno es
un factor importante en tu plan de preapertura. Una buena norma es comenzar tu promocin por lo menos seis
semanas antes de abrir. Los esfuerzos
promocionales debern intensificarse a
medida que se acerca tu fecha de inauguracin del negocio.
Trae a los clientes o haz que se contacten contigo. En algunos tipos de negocios, los esfuerzos de preapertura
debern terminar con una gran inauguracin. En otros, una fiesta o recepcin
para los clientes potenciales es mucho
ms adecuada.
Touchdown! Chick-Fil- A con sede

en Georgia y fundado por S. Truett
Cathy, patrocina el Chick-Fil- A Bowl un
partido de ftbol universitario que se
juega anualmente en Atlanta y ven por
televisin millones de personas.
Captulo 12 La estrategia de promocin
223
Despierta el inters de los clientes en tu nueva compaa y en tus productos o servicios. Haz que las estrategias de preapertura para hacer negocios
contigo sean una opcin atrayente para clientes potenciales.
Un plan continuo
Despus de haber abierto tu negocio, cul es el siguiente paso? Necesitas un
plan promocional continuo que te ayude a mantenerte y vender. Algunos objetivos de este plan van en paralelo con tus objetivos de preapertura. Por ejemplo,
debes mantener la imagen positiva que has establecido. Sin embargo, otros objetivos son nuevos, y se agregan para ayudarte en la preventa de tus productos o
servicios.
Prevender es influir en los clientes potenciales para comprar antes de hacer
un contacto real. Por lo general, los objetivos para los planes promocionales continuos incluyen:
Explicar las principales caractersticas y beneficios de tus productos

Comunicar la informacin sobre las ventas
Aclarar las preguntas y preocupaciones de los clientes
Introducir nuevos bienes o servicios
La duracin de tu plan continuo depende de tu negocio. Los planes promocionales pueden ser por temporadas (cada seis meses), trimestrales, mensuales
o semanales. Cuando se usan los planes ms cortos (semanales o mensuales), en
general se basan en planes de temporada o trimestrales. Despus de que se ha
establecido el ciclo de planificacin, debes actualizar continuamente los planes
promocionales sobre esa misma base.
Para empresas nuevas, empieza con planes de temporada o trimestrales.
Luego, traza planes mensuales para estimar tus costos promocionales.
Formato del plan promocional

Puedes usar el mismo formato para tus planes de preapertura y continuos.
Ambos pueden organizarse alrededor de actividades independientes o de una
campaa, o una combinacin de los dos. Una campaa es una serie de actividades promocionales relacionadas con un tema similar. Para cada actividad en tus
planes promocionales debes suministrar cierta informacin, incluida una descripcin breve, colocacin en medios de comunicacin especficos, fecha de
entrega, fechas programadas de tirada o publicacin, nmero de tiradas, copias,
o productos, costos y fundamento.
Seleccionar una mezcla promocional

Una mezcla promocional es la combinacin de diferentes elementos promocionales que una compaa usa para llegar e influir en los clientes potenciales. La
mezcla exacta vara considerablemente de una empresa a otra. En parte, esto se
debe al hecho de que diferentes tipos de negocios tienen distintas necesidades
promocionales.
Por ejemplo, un fabricante de equipos para hacer ejercicio podra usar un
infomercial de televisin junto con un call center. Una tienda de comestibles
podra utilizar los peridicos locales para anunciar ofertas especiales y avisos
224
luminosos para atraer a los clientes. Un servicio de corte de grama

podra usar flyers y comentarios de boca en boca para promover su
trabajo.
Incluso en el mismo tipo de negocios, las mezclas promocionales varan en gran medida. Considera el campo de los cosmticos.
Revlon se concentra principalmente en anuncios publicitarios,
mientras que Avon se enfoca en la venta personal.
No necesitas usar todos los elementos principales: anuncios
publicitarios, promocin de ventas, campaas publicitarias, mercadeo por internet y venta personal en tu mezcla promocional. Sin
embargo, debes coordinar los elementos promocionales que uses.
Sin coordinacin, tus esfuerzos para comunicarte con tu mercado meta pueden ser ineficaces o deficientes. Cuando los clientes
no reciben tu mensaje, no pueden responder. Cuando los artculos
promovidos no estn disponibles o los vendedores no estn informados, las ventas se pierden y los clientes quedan insatisfechos. Adems, el
dinero promocional mal empleado se pierde.
Las siguientes consideraciones ofrecen pautas generales para distribuir los
esfuerzos promocionales.
Mercadeo meta Los planes

promocionales deben estar dirigidos a
un mercado meta.
Mercado meta Debes equiparar tu opcin promocional con tu mercado meta.
Por ejemplo, un fabricante vende equipo pesado para el mercado de la construccin. Su mezcla promocional debe enfatizar en la venta personal. Los
paales pull up, que se venden a los padres, dependen ms de anuncios publicitarios efectivos.
Valor del producto La mayora de las compaas que venden productos de
bajo valor, como jabn, refrescos y dulces, no pueden sufragar el nfasis en la
venta personal. A cambio de ello usan anuncios publicitarios y promociones
de ventas. Los artculos de alto valor como bienes races y automviles se
basan principalmente en la venta personal.
Canales promocionales Los productos tienen lneas de comunicacin establecidas de la misma manera que tienen canales de distribucin establecidos.
Por ejemplo, cuando las personas quieren saber qu se est presentando en
cine, en dnde miran? Probablemente en la internet o en un peridico.
Encontrar nuevos canales promocionales para tus productos podra darte
una ventaja. Sin embargo, recuerda que los canales tradicionales existen porque son efectivos para llegar al mercado que se pretende.
Marco de tiempo Los anuncios publicitarios con frecuencia deben presentarse antes que los nuevos productos, las estaciones que siguen y las ventas.
Pueden crear una actitud de receptividad para la asistencia en la venta personal, as como terminar transacciones no asistidas.
Costo T debes decidir cul ser la combinacin de actividades promocionales que darn los mejores resultados para tu dinero. Para la mayora de las
empresas, pero no en todas, t primero determinas si el presupuesto es para
anuncios publicitarios o para venta personal. Despus de tomar esa decisin,
estableces el nivel de la promocin de ventas y los esfuerzos en las campaas
publicitarias.
Otra rea que debes abordar cuando finalizas tu mezcla proporcional es la de

las consideraciones ticas. Los componentes de la mezcla debern examinarse
para garantizar que no haces deliberadamente promesas que no son ciertas o
usas declaraciones engaosas.
225
Los elementos de la mezcla promocional

Esta seccin describe los elementos de la mezcla promocional. Tambin describe
las actividades dentro de cada elemento e identifica sus ventajas y desventajas. La
divisin te ayudar a tomar decisiones sobre cmo unir tu mezcla promocional.
Anuncios publicitarios
Los anuncios publicitarios son la presentacin no personal y pagada de ideas,
productos o servicios. Estn dirigidos hacia una audiencia masiva mediante un
patrocinador identificado. Hay dos tipos de medios tradicionales para los anuncios publicitarios: impresos y por radiodifusin. Los medios impresos incluyen
peridicos, revistas, correo directo, anuncios publicitarios exteriores, directorios y anuncios publicitarios en la transportacin. Televisin, radio e internet
son ejemplos de medios de radiodifusin. Los anuncios publicitarios en internet son el medio de ms rpido crecimiento.
Peridicos
Los anuncios publicitarios en peridicos pueden ajustarse a la comunidad local
y pueden llegar a muchas personas en un rea meta. Los anuncios pueden colocarse en forma de avisos cortos. Generan ventas inmediatas y cuestan relativamente poco.
Los anuncios en los peridicos tambin tienen desventajas. No todos los
que ven un anuncio estn interesados en el producto. Adems estos anuncios
tienen un lapso de vida corto. Por otro lado, la audiencia de los peridicos est
disminuyendo en parte debido a los cambios en la tecnologa. Puedes compensar algunas de las desventajas mediante anuncios en peridicos con una
audiencia estrechamente definida o eligiendo publicar tus anuncios en pocas
especficas.
TICA y NEGOCIOS
Honestidad en los anuncios
publicitarios
Situacin Has estado navegando en un tabln
de mensajes en lnea sobre productos de alta tecnologa, porque quieres comprar un nuevo telfono inteligente. Un producto en particular ha
obtenido muchas reseas positivas.
Morder la carnada Te agrada lo que los usuarios
del sitio han dicho sobre el telfono y ests pensando en comprarlo. Sin embargo, te das cuenta
de que muchos de los mensajes usan frases idnticas para describir el producto. Un amigo te
sugiere que las reseas son falsas.
226
Publicidad justa Al investigar un poco, descubres

Public
que las personas que han estado escribiendo

reseas positivas en el tabln de mensajes fueron
contratadas por la compaa del telfono inteligente. Sus reseas eran parte de la estrategia
promocional de la compaa.
1. Piensas que este tipo de publicidad es
tico?
2. Explica tus opiniones.
Revistas
Con anuncios comerciales en revistas de inters general
como People y Time, una empresa puede llegar a una
gran audiencia nacional. Para un negocio nuevo, esto
puede ser muy costoso. Las revistas especializadas como
Vogue, PC World y Sports Illustrated, pueden suministrar
informacin que describe a sus lectores. Esto simplifica
tu tarea de tener como meta un mercado especfico. Las
revistas comerciales ofrecen una oportunidad similar
para los anunciantes de negocio a negocio.
Los anuncios publicitarios en revistas por lo general
son ms costosos que en los peridicos porque las revistas tienen una vida ms larga. Los archivos del anuncio
y el trabajo de diseo pueden necesitarse entre seis y
ocho semanas antes de la publicacin.
Correo directo
Los anuncios publicitarios por correo directo se envan
directamente a los hogares y empresas de los clientes
potenciales. El correo directo incluye anuncios de ofertas especiales de tiendas de comestibles, cartas que
ofrecen tarjetas de crdito y catlogos de pedidos por correo.
Este mtodo promocional te permite cubrir un amplio territorio geogrfico
y dirigir tus correos a un mercado meta especfico. Un restaurante puede enviar
cupones a los residentes dentro de un radio de cinco millas. Una tienda de
artculos deportivos coleccionables mediante rdenes de correo puede enviar
catlogos a los fanticos del baloncesto en todo el pas. T puedes comprar listas
de correos de personas con intereses particulares o formacin especfica.
El correo directo tiene limitaciones. Lo ms significativo es que estos anuncios con frecuencia terminan en la basura sin siquiera abrirlos, menos an leerlos. Un segundo tropiezo est en los costos de impresin y sellos postales.
Llamativos Algunas comunidades

restringen el uso de avisos exteriores
como este, sealando que son
distracciones o incluso riesgos para
el trnsito.
Anuncios publicitarios exteriores

La ventaja de las exhibiciones al aire libre es que exponen su mensaje a gran
cantidad de personas. Esta categora incluye vallas publicitarias, carteles pintados, carteles digitales y carteles de nen. Tambin incluye pequeos carteles
mviles. En la acera de su entrada, un caf puede poner un aviso enorme informando sus especialidades del da. Desafortunadamente, despus de verlos varias
veces, las personas pasan por alto los anuncios exteriores. Adems, en algunas
comunidades su uso est restringido.
Directorios
Las Pginas Amarillas del directorio telefnico son una forma relativamente
econmica de publicidad. Los directorios tambin duran bastante tiempo porque los clientes potenciales se remiten a ellos durante todo un ao. El lado
negativo es que no puedes actualizar ni hacer cambios en los anuncios hasta la
siguiente impresin.
Anuncios publicitarios en la transportacin

Los anuncios publicitarios instalados en la transportacin pblica tienen una
ventaja obvia y nica. Llegan a una audiencia cautiva. Leer los anuncios puede
ser la nica manera en que los pasajeros de un autobs, el metro o el tren pasan
227
Usos de la
tecnologa
l
el tiempo. Los anuncios publicitarios situados en la parte exterior de los autobuses sirven como vallas publicitarias que recorren las calles de una ciudad. Naturalmente, estas formas de publicidad estn limitadas a las reas que tienen
transportacin pblica.
Horario estelar para los

telfonos
Otros medios impresos
Los primeros televisores eran

tan grandes que a menudo
venan instalados en enormes
gabinetes. Los pioneros de la
televisin se sorprenderan al
ver la nueva generacin de la
tecnologa de televisin, o es
la tecnologa telefnica? Japoneses y coreanos han visto
televisin en sus telfonos
celulares desde 2005. En Estados Unidos, donde la tecnologa se ha extendido con ms
lentitud, MobiTV fue la compaa pionera de la idea de
televisin en los telfonos
celulares en tiempo real. Con
ms de 6 millones de suscriptores, MobiTV ha ofrecido por
primera vez capacidades de
medicin de audiencias que,
con la interactividad agregada
de los telfonos celulares,
permiten que los anunciantes
establezcan el tamao de la
audiencia y sus caractersticas
demogrcas en tiempo real.
ms informacin sobre la
tecnologa de los telfonos
celulares.
Un artculo especializado es un regalo del tipo de un bolgrafo, una gorra o una

T-shirt impresa con el nombre o el logotipo comercial. Estos artculos sirven
como recordatorio de tu empresa. Imagina que tu negocio distribuye pequeos
bloques de papel para escribir mensajes que llevan el nombre, la direccin y el
telfono de tu empresa. Si alguien tiene uno de estos bloques para mensajes,
fcilmente puede comunicarse contigo para un posible trabajo.
Sin embargo, no existe ninguna garanta de que tus artculos especializados
queden en manos de clientes potenciales. Adems, probablemente no podrs
distribuirlos en un rea amplia.
Televisin
La televisin, una forma de medio de comunicacin mediante la emisin de programas, es lder en anuncios publicitarios a nivel nacional. Su principal ventaja
es que la gente puede ver tus productos al igual que escuchar tu mensaje. Tambin puede emplearse para llegar a audiencias de diferentes tamaos. En ellas se
incluyen reas de mercado importantes seleccionadas, al igual que audiencias
nacionales. Incluso, puede usarse para llegar a mercados locales pequeos a travs de canales de televisin por cable.
El costo es el obstculo ms grande para usar anuncios publicitarios por
televisin. Las grandes empresas pueden invertir millones de dlares en enormes campaas publicitarias. Comprar un spot publicitario (segmento mximo
de 60 segundos) de tiempo al aire tambin puede ser costoso. El horario estelar
de 7:00 p.m. a 11:00 p.m. es el ms costoso. Un spot durante la trasmisin del
Sper Bowl puede costar millones.
Radio
La radio es una forma efectiva y econmica de llegar a muchos clientes. Permite
que los anunciantes determinen como meta un rea geogrfica y una audiencia.
Las estaciones de radio pueden decirte cmo se relaciona la demografa de su
audiencia con tu mercado meta.
Al igual que en televisin, las tarifas para los anuncios publicitarios radiales
varan segn la hora del da. El horario estelar en radio por lo general es temprano en la maana y al final de la tarde. Esto es cuando la mayora de las personas
conducen hacia el trabajo y de regreso a casa.
Existen desventajas para la publicidad en radio. Los anuncios radiales tienen un ciclo de vida corto. Adems, la falta de imgenes visuales hace que algunos oyentes se distraigan y pierdan parte o la totalidad del mensaje.
Publicidad gratuita
La publicidad gratuita es la aparicin en los medios de comunicacin de artculos noticiosos sobre una compaa o producto. Sacar ventaja de la publicidad
gratuita significa hacer ms que slo esperar a que se noten tus esfuerzos.
Estas son algunas formas de llamar la atencin hacia tu empresa.
Escribir comunicados de prensa. Un comunicado de prensa es un relato

breve de noticias destacables que se enva a los medios de comunicacin.
228
Escribir artculos especializados. Escribe artculos sobre tu experiencia en

tu rea de negocios. Enva los artculos a peridicos, revistas, blogs o circulares que lleguen a tu mercado meta.
Enviar fotos con el calce respectivo. Enva fotos a los medios con una breve
explicacin de los nuevos productos o servicios, instalaciones o empleados
de tu compaa.
Convocar a una conferencia de prensa. Haz anuncios importantes sobre tu
compaa ante los medios.
Buscar entrevistas. Podras conceder entrevistas a los medios para comentar algn aspecto notable de tu empresa. Tambin podras realizar entrevistas para ofrecer tu opinin experta como apoyo para una historia.
De las relaciones pblicas tambin puede surgir publicidad gratuita y no
solicitada. Las relaciones pblicas son las actividades diseadas para crear
goodwill hacia una empresa. Con frecuencia, estas actividades se informan a travs de los medios. Tambin sirven para controlar cualquier dao causado por
publicidad negativa. Las noticias acerca de un accidente o una demanda por un
producto inseguro pueden perjudicar la imagen de una compaa. Estos incidentes exigen una respuesta rpida con una disculpa, si se justifica, y una peticin
para monitorear y corregir cualquier problema.
Una ventaja de la publicidad gratuita es que no conlleva un costo. Adems,
como la compaa no paga, las personas suelen pensar que es ms creble que la
publicidad pagada. Existe un aspecto negativo en la publicidad no pagada. No
tienes control sobre ella. No sabes cundo, dnde, cmo e incluso si ser impresa o transmitida al aire.
Promocin de ventas
La promocin de ventas implica el uso de incentivos o la realizacin de actividades que despiertan inters para estimular el trfico o las ventas. A continuacin
se describen los ejemplos de las formas ms visibles de promocin de ventas.
Vitrinas
Las vitrinas en una ventana, saln de exposiciones, punto de compra y en la
parte exterior tambin aumentan el conocimiento del comprador. Aunque
muchas vitrinas se disean dentro de las instalaciones, en otros casos, fabricantes y mayoristas se renen para instalarlas en conjunto.
Premios
Un premio es un elemento de valor que un cliente recibe adems del bien o servicio comprado. Los premios incluyen cupones y regalos. Los premios pueden
usarse para atraer nuevos clientes o lograr lealtad entre los clientes existentes.
Rebaja por devolucin

Muchas compaas dan rebajas por devolucin (devolucin de parte del precio
de compra) como un incentivo para que los clientes compren sus productos. Las
rebajas por devolucin estn disponibles para software, computadoras y muchos
otros tipos de productos.
Muestras
Las muestras gratuitas y los paquetes tamao viajero son particularmente tiles
para introducir nuevos productos. Estas muestras pueden distribuirse por
correo, puerta a puerta o en tiendas detallistas.
229
Sorteos y concursos
L a tranquilidad viene estndar

Paga slo $1.49 por galn con el programa Gas Lock de
Hyundai Assurance.
Sorteos y concursos son juegos que se usan en las empresas

para conseguir que los clientes piensen y hablen sobre qu tiene la compaa para ofrecer. Los sorteos son juegos sencillos
de azar. Los concursos exigen que el cliente haga algo para
ganar.
Merchandising visual
Una forma especializada de promocin de ventas es el merchandising visual. Esto es la coordinacin de los elementos
fsicos de una empresa para crear una imagen que invite a
comprar y estimule las compras. Incluyen el frente, el layout,
el interior y las vitrinas de un negocio.
Exposiciones comerciales y convenciones

Caractersticas del Hyundai Assurance
Z Hyundai Assurance ahora te ofrece tres niveles de seguridad: el programa Gas Lock, Americas Best Warranty y, claro,
nuestro programa de devolucin de vehculos.
Z Gracias al programa Gas Lock, cuando compres los nuevos modelos seleccionados Hyundai,pagars slo $1.49 por galn,
ni un centavo ms, en 93% de las estaciones de gasolina de todo el pas, durante todo un ao.***
Z Todos los vehculos Hyundai estn protegidos por la Americas Best Warranty, que incluye una garanta de
10 aos/ 100,000 millas limitadas a la garanta de la transmisin.**
Z Con nuestro programa devolucin de vehculos, si pierdes tu trabajo durante los prximos 12 meses, nosotros estamos
ah para ti. Simplemente devuelves el automvil y no se perjudicar tu crdito.*
Las exhibiciones en las exposiciones comerciales y convenciones son una forma de promocin de ventas. Son excelentes
para sacar al mercado productos, ya que atraen clientes con un
inters especfico.
Mercadeo en la internet
Mil palabras Para lograr publicidad
gratuita, podras enviar fotos con el
calce del producto de tu compaa, a los
medios de comunicacin.
El mercadeo en la internet es el mercadeo de productos y servicios a travs de la web. Es el elemento ms reciente y con
ms rpido crecimiento de la mezcla promocional. Desde su concepcin, el mercadeo en la internet ha tenido un impacto importante en varias industrias. En la
industria de la msica, por ejemplo, cada vez ms consumidores compran y descargan msica durante aos. En la actualidad, virtualmente todos los bancos
ofrecen servicios bancarios en lnea. Los anuncios publicitarios en lnea han crecido hasta alcanzar miles de millones de dlares anuales y se espera que aumenten durante el resto del siglo xxi.
Beneficios del mercadeo en la internet

Las empresas pueden alcanzar muchos beneficios al vincularse al mercadeo en la
internet. Uno es la ampliacin de los mercados. Los productos y servicios pueden venderse a los clientes sin importar su ubicacin geogrfica. Otro es los
ahorros de costos. Ace Hardware, por ejemplo, estim la reduccin de sus costos
de inventario en aproximadamente 20% con las ventas en lnea. Otro es el
aumento en la entrega oportuna a los clientes. Los detallistas en lnea al igual
que muchos fabricantes pueden dar una respuesta rpida debido a la reduccin
del tiempo de pedido y procesamiento.
Metas del sitio web

Para capitalizar las oportunidades que ofrece este vehculo promocional, tienes
que maximizar el uso de tu sitio web. Es el punto focal del mercadeo actual en la
internet.
Un sitio web bien diseado es importante. Sin embargo, tener un buen sitio
web no es suficiente. Para que los clientes potenciales entren en contacto, deben
saber que el sitio existe y cmo encontrarlo. A cambio, t quieres determinar si
los clientes lo revisaron y usaron. Eso significa que tienes dos metas para tu sitio
web:
230
1. Atraer visitantes. Usa diferentes estrategias para dirigir el trfico hacia
tu sitio.
2. Convertir a los visitantes. Convierte el trfico en visitantes que se enca-
minan a hacer o concretar una compra.
Atraer visitantes
La herramienta ms efectiva para atraer visitantes a tu sitio es la optimizacin del
search engine, SEO (por sus siglas en ingls: search engine optimization). SEO es el
proceso de dirigir el trfico hacia un sitio web a travs de los resultados de los
search engines. Se estima que 78% de los usuarios de la web inicialmente encuentran los sitios a travs de search engines como Google y Yahoo.
Los search engines crean sus listados recorriendo la web para reunir informacin de las pginas existentes, con base en palabras clave. Un listado cerca de la
parte superior llevar ms visitantes a tu sitio.
Mantener una posicin cercana a la parte superior es un proceso continuo.
Hay algunas tcnicas que pueden ayudar. Una es enumerar los search engines cuando lances tu sitio. Otro es usar metaetiquetas o lneas especiales de cdigo o palabras clave que identifican a qu se refiere tu sitio. Tambin puedes incluir palabras
clave en los ttulos. Adems, puedes agregar pginas con regularidad que se enfoquen en frases nicas con palabras clave. Otra tctica es hacer que personas que
tienen su propio sitio pongan un vnculo hacia el tuyo en alguna de sus pginas.
v
Estudio
de caso de
Promocin interactiva de avances de juegos electrnicos

En general, los avances de juegos electrnicos
tienen un pequeo secreto sucio del que pocos
parecen hablar: ante todo son anuncios publicitarios y, con frecuencia, son la primera impresin que la mayora de la gente tendr de una
pelcula/juego.
Los avances de juegos electrnicos (game
trailers) pueden descargarse desde muchos
sitios en la web. Sin embargo, slo hay un sitio
que se dedica por completo a los avances de
juegos de vdeo y contenido de vdeo: GameTrailers.com.
Una de las principales directrices para
GameTrailers es su devota comunidad de fanticos. La mayora de juegos tienen decenas de
comentarios y en los ms populares la cantidad
de comentarios llega a los cuatro dgitos. Cualquiera con un negocio en la web te dir que
cautivar a la audiencia hacia un sitio es algo clave y hay miles de fieles de GameTrailers que
pasan tiempo en el sitio todos los das.
Un gran ejemplo es nuestro reciente concurso

Haze de mezcla de vdeo, dice Brad Winters,
gerente general de GameTrailers. Ubisoft brind a nuestros usuarios elementos de vdeo del
juego y la pista de la banda sonora de Korn. El
reto es crear un vdeo musical nico usando
justo esos elementos. Recibimos centenares de
entradas y todos los envos se vieron varios
cientos de miles de veces. Ubisoft pudo obtener un nivel de vinculacin de nuestra comunidad alrededor de su ttulo, ms alto de lo que
nunca conseguiran con anuncios publicitarios
ms tradicionales.
Dur
Durante
D
una semana, lleva un registro de los
sitios web que visites y los anuncios que aparezcan. Compara los mercados meta pretendidos con la audiencia probable. Determina
si los anuncios tuvieron xito o no y por qu.
231
Web 2.0
Algunos mtodos interactivos de la web 2.0
no slo pueden atraer y hacer regresar a los
visitantes, sino que consolidan las relaciones con el cliente. La Web 2.0 se refiere a la
segunda generacin de diseo web, que se
enfoca en comunicacin, colaboracin y la
interactividad. Los ejemplos incluyen blogs
de compaas, mensajera instantnea y
comunidades en lnea.
Una base en lnea Una presencia

en lnea efectiva puede aumentar el
desempeo de las operaciones en sitios
fsicos tradicionales.
Blogs de compaas El blog de una

compaa, o weblog, es una pgina que sirve
como un peridico para el negocio. Se actualiza con frecuencia y los lectores tienen la
oportunidad de dejar comentarios y responder a los comentarios de los dems.
Mensajera instantnea La mensajera instantnea o IM es una forma de comunicacin en tiempo real basada en texto
digitado. Twitter.com provee este servicio y
es el ms utilizado en la actualidad. Muchas
empresas en lnea van un paso adelante, al utilizar la IM para ofrecer a los
clientes ayuda en vivo y en tiempo real.
Comunidades en lnea. Estas comunidades pueden tomar varias formas,
pero ofrecen ventajas a usuarios y compaas. Adobe, la compaa de software, opera con grupos de apoyo en lnea que les dan a los usuarios la oportunidad de compartir informacin y, al mismo tiempo, crear publicidad no
pagada para los productos Adobe.
Otras formas para promover tu sitio
Para atraer visitantes a tu sitio, tambin puedes usar anuncios tipo banner en
los sitios de redes sociales o relacionados, correo electrnico, pop ups (un anuncio que se abre en una nueva ventana en el navegador), publicidad pagada por
clic (publicidad en lnea en la cual el pago se basa nicamente en cualificar recorridos mediante clics que hace el usuario) y programas afiliados (vender tu programa a travs del sitio de alguien ms).
De hecho, cualquier medio promocional que no sea en lnea tambin puede
usarse para aumentar el conocimiento de tu sitio web. Esto incluye artculos de
promocin de ventas tradicionales como tarjetas de negocios, folletos y papelera.
Aunque hay muchas herramientas que podras usar para atraer visitantes,
tu enfoque debe estar en la calidad del trfico. Es decir, deber estar dirigida a
los visitantes meta que probablemente se conviertan en compradores, y no en la
cantidad de visitantes. Si tu sitio atrae a una gran cantidad de visitantes que no
se convierten en compradores, no has tenido xito.
Qu quieren los visitantes

Despus de que los visitantes encuentran tu sitio, esperarn que estn presentes
algunos componentes bsicos:
Que el sitio web entregue lo que promete. Si el usuario web escribe decorador de interiores en un search engine y aparece Island Furniture, el usuario
232
espera que Island Furniture ofrezca servicios para decoracin de interiores.

Si no es as, el usuario se molestar por visitar un sitio que no ofrece lo que
est buscando.
Que se cargue rpidamente. Con frecuencia, las compaas cometen el error
de incluir grandes imgenes, sonido, animacin o videoclips en sus sitios. En
comparacin con el texto, las grficas y el sonido requieren bastante tiempo
para cargarse. Los usuarios que deben esperar varios minutos por una pgina
web, probablemente se trasladen a otros sitios.
La informacin de contacto es fcil de encontrar. Los usuarios quieren
saber dnde estn localizadas las compaas. Incluye tu direccin al igual que
los nmeros de telfono y fax. Esto le garantiza al visitante que el sitio pertenece a una empresa real. Adems, es til para quienes an prefieren llamar
a una empresa o enviar un pedido por correo.
El sitio se actualiza con frecuencia. Mantener un sitio web al da es importante si esperas que los visitantes regresen. Los usuarios rpidamente se irn
a otro lugar ms emocionante si tu sitio rara vez cambia.
Ofrece experiencias interactivas. Una gran ventaja de los sitios web es que
permiten la interaccin inmediata. Los usuarios siempre pueden enviar un
correo electrnico, participar en un concurso, solicitar informacin o dar
otras clases de retroalimentacin. Esta respuesta inmediata es parte de la
emocin de navegar en la web.
Convertir a los visitantes

Convertir a los visitantes en clientes es un proceso de varias etapas. Si un visitante compra uno de tus productos o servicios, eso es una conversin. Si un
visitante suministra informacin de contacto, ha pasado de ser visitante a cliente potencial. Si un visitante pasa el doble de tiempo en tu sitio web con respecto
al visitante tpico, esa es una pequea conversin. El apoyo al cliente, como responder preguntas acerca de los productos o servicios, o resolver un problema del
cliente, tambin es vlido. En estos casos, ests moviendo los clientes hacia
compras tradicionales o eliminando preocupaciones sobre sus compras.
Ventajas y desventajas
Previamente se enumeraron algunos beneficios del mercadeo en la web. Otra
ventaja es que las compaas pueden llegar a una audiencia ms amplia por una
fraccin de los presupuestos promocionales tradicionales. Los resultados tambin pueden medirse fcil y econmicamente. Mediante el uso de herramientas
de anlisis en la web, los comercializadores en internet pueden brindar a los
anunciantes un mayor sentido de capacidad de respuesta. Tambin existe evidencia de que una presencia en lnea efectiva aumentar el rendimiento de las
operaciones en los sitios fsicos tradicionales.
El mercadeo en la internet tambin tiene ciertas limitaciones. Algunos compradores quieren la oportunidad de tocar, probar o ensayar los productos antes
de tomar una decisin de compra. Las inquietudes sobre seguridad son otra preocupacin. Muchos consumidores son renuentes a hacer una compra en lnea
por temor a que su informacin personal sea mal usada. Otros estn preocupados porque no recibirn su pedido. Para abordar estos temas, muchas empresas
cuentan con polticas de devolucin liberales, garantas, sistemas de calificacin
y programas de proteccin al comprador. Estas medidas deben reducir los problemas y aumentar la confianza del comprador.
Anuncios publicitarios
ambientalmente
amigables
Promover una compaa y sus
productos requiere tiempo,
dinero y mucho papeleo. Las
compaas no tienen que
olvidar su filosofa verde a la
hora de imprimir. La literatura
promocional: folletos, correo
directo, comunicados de
prensa, anuncios publicitarios, se pueden imprimir en
papel reciclado con tinta de
soja amigable con la Tierra.
Usar papel reciclado reduce la
huella de carbono de una
compaa y preserva los
recursos naturales al reciclar
los desechos de papel antes y
despus del consumidor.
Explica cmo una compaa

podra promover sus prcticas verdes para actualizar su
imagen con los consumidores
verdes y tener la esperanza
de aumentar las ventas. Si es
posible, enva esta explicacin por va electrnica o en
papel reciclado.
233
Venta personal
La intencin de la venta personal es hacer una venta. Consiste en presentaciones
orales ante uno o ms compradores potenciales. Con frecuencia, la venta personal est diseada para cerrar una venta despus de que los anuncios publicitarios, la publicidad no pagada o las promociones de venta han atrado al cliente.
La venta personal es la ms adaptable de todos los elementos promocionales debido a que el mensaje puede modificarse para ajustarse a cada comprador.
Sin embargo, la venta personal tambin es la ms costosa.
Para incorporar la venta personal en tu mezcla, puedes contratar y adiestrar
a tu propia fuerza de ventas. Tambin puedes contratar intermediarios de mercadeo como agentes de ventas o agentes de fabricantes. Por una comisin pueden representarte en la venta de tus productos.
Una variacin de la venta personal es el telemercadeo: vender a travs del
telfono. Esta tcnica es menos costosa que usar vendedores, pero puede no ser
bien recibida por los clientes potenciales. Otra variacin es el mercadeo en red o
multinivel que, en ocasiones se conoce como mercadeo directo. Involucra al vendedor que llama a su red de familiares y amigos para vender productos y reclutarlos para vender. Los distribuidores reciben comisiones sobre las ventas que
generan, al igual que por las ventas generadas por los distribuidores que reclutan en el negocio.
SECCIN 12.1
Repaso
Re
1. Describe cules objetivos pueden lograrse mediante los planes promocionales de inauguracin y los planes continuos.
2. Explica cundo debera comenzar la promocin de preinauguracin.
3. Enumera las cinco opciones que pueden usarse en una mezcla
promocional.
4. Desarrolla un plan promocional de preinauguracin para tu negocio
propuesto. Luego desarrolla un plan promocional para los primeros
seis meses de operacin.
234
SECCIN 12.2
Presupuestar e implementar
los planes promocionales
Haz el presupuesto de la promocin
Uso de la internet
En un negocio establecido, tienes planes previos y cifras de ventas que te ayudan

a desarrollar tu presupuesto promocional. Con un nuevo proyecto empresarial,
debes reunir informacin y estimar tus gastos.
Determina el costo de las actividades promocionales

Puedes obtener tarifas para los anuncios publicitarios directamente en estaciones de radio, peridicos y otros medios de comunicacin. Sus representantes de
ventas te cotizarn precios y te darn las tablas de tarifas. Otra fuente es el Servicio Estndar de Datos y Tarifas (Standard Rate and Data Service) que publica las
tablas de tarifas de la mayora de medios de comunicacin importantes.
Los artculos para la promocin de ventas son exclusivos. Tienen que prepararse especficamente para la promocin. Para determinar su costo, debes comunicarte con quien vaya a producir las piezas promocionales.
La publicidad gratuita para tu negocio procede de la comunidad u otros
eventos que no te cuesten nada. Sin embargo, el evento mismo te costar. Grandes inauguraciones, preestrenos y conferencias de prensa pueden ser costosos.
Si ests pensando en usar cualquiera de estas opciones, incluye los costos.
Finalmente, puedes contratar a una agencia o un consultor para manejar
toda o parte de tu promocin. En ese caso debes presupuestar los honorarios. El
personal de ventas y el adiestramiento no estn incluidos en tu presupuesto
promocional. Estos costos son parte de tus gastos operativos.
Compara los promedios de la industria

Despus de que conoces los precios para todas las partes de tu propuesta de mezcla, puedes calcular el costo. Entonces, tu siguiente paso es contactarte con asociaciones comerciales, publicaciones de negocios, la SBA o propietarios de
negocios en el campo respectivo. A partir de ellos, puedes determinar el promedio industrial (el estndar usado para comparar los costos) para gastos promocionales. La cifra usualmente se expresa como un porciento de las ventas.
Promocin con
Facebook
Las redes sociales como Facebook y Twitter no son slo
formas para entretenerte a ti y
a tus amigos, sino que tambin son plataformas slidas
para el lanzamiento de nuevos
productos. Las compaas que
tienen presencia en Facebook,
por ejemplo, pueden crear
una pgina dentro del sitio
para su producto, complementarlo con fotos y descripciones e invitar a las personas
para visitarlo y Convertirse en
fan del producto. Las compaas que usan Twitter fcilmente pueden presentar las
caractersticas de sus productos hacia una audiencia de
seguidores cada vez mayor,
quienes (eso es lo que se
espera) le hablarn a sus amigos al respecto.
ms informacin sobre las
redes sociales.
Haz los ajustes finales

Las cifras de la industria te ayudan a hacer tus estimados. Si la diferencia entre
esas dos cifras es grande, tal vez debas volver a examinar y ajustar tu plan. Si la
diferencia es pequea, probablemente tienes un presupuesto realista.
235
En Puerto Rico
En Puerto Rico puedes tener
fuentes de informacin en los
siguientes enlaces:
http://www.businessregisterpr.
com es el directorio industrial y
comercial ms completo y actualizado en Puerto Rico disponible
en formato impreso, en
CD-ROM y en Internet.
http://agenciaspublicitarias.com
es la Asociacin de Agencias
Publicitarias de Puerto Rico.
http://www.iabpuertorico.org es
la asociacin profesional que
agrupa los miembros de la industria digital e interactiva de mercadeo y publicidad en Puerto Rico.
Llevar a cabo tus planes

Ahora es tiempo de poner tus planes promocionales en accin. T o alguien a
quien contrates debe preparar y colocar los anuncios, generar publicidad no pagada, crear los artculos para la promocin de ventas y estructurar tu sitio web. Si la
venta personal es parte de tu mezcla, puedes necesitar adiestramiento en ventas.
Hacerlo t mismo
Si tu presupuesto es limitado, quiz t mismo tengas que disear los anuncios
publicitarios y otros componentes de tu plan promocional. Esto no significa que
tus esfuerzos promocionales sern ineficaces o no profesionales. Muchos de los
anuncios publicitarios que ves y escuchas cada da son creados por los propietarios de pequeas empresas. Del mismo modo, muchos propietarios han construido sus propios sitios web.
Si diseas tus propios anuncios, utiliza formatos bsicos de medios de comunicacin como punto de partida. Por ejemplo:
Impresos Los anuncios publicitarios impresos deben incluir encabezado,

texto, ilustraciones y firma. El encabezado debe captar la atencin de los lectores. El texto es el mensaje que vende y puede ser de algunas palabras o
varios prrafos. La ilustracin puede ser una fotografa o un dibujo. La firma
identifica el negocio y debe incluir informacin de contacto.
Radio Los anuncios comerciales en radio requieren esencialmente los mismos elementos que los anuncios impresos. Los anuncios radiales tambin
pueden incluir msica y efectos sonoros. Los libretos establecen la secuencia
y suministran el texto y la direccin.
Televisin La televisin tambin tiene los mismos elementos, pero es ms
compleja. Requiere la seleccin de los actores, diseo del escenario, sonido y
filmacin. El libreto describe la secuencia del audio (palabras, msica, efectos sonoros) y vdeo (escenarios y accin). Se utiliza un guin grfico (imgenes en miniatura de las escenas) para ayudar a visualizar la secuencia.
Internet Es posible que construyas con xito y manejes tu propio sitio sin
ser un experto en computadoras o hacer una gran inversin. Existen programas de software con interfaces del tipo apuntar y cliquear (point-and-click)
diseadas para los no programadores. Al usar una de estas interfaces, podras
tener tu propio sitio y operarlo rpidamente. La ventaja es que puedes mantener el control y hacer cambios a costos mnimos. La desventaja de un sitio
web del tipo hazlo t mismo es que puede carecer de profesionalismo y no
tener funcionalidad.
Conseguir ayuda
Tambin puedes contratar ayuda profesional para algunas o todas tus actividades
promocionales. El costo puede variar. Puede ser un acuerdo sin tarifas o un porciento proporcional de tu presupuesto promocional. La variacin depende de los
servicios que recibas. La ayuda profesional puede venir de los medios de comunicacin, fabricantes y proveedores, agencias de publicidad y diseadores web.
Medios de comunicacin
Los principales medios de comunicacin: televisin, radio, peridicos, revistas y
sitios web tienen departamentos de publicidad. Para estimular las ventas, con
236
frecuencia te ayudan a preparar los anuncios publicitarios o comerciales que

emites a travs de ellos. En algunos casos, incluso ellos mismos crean los anuncios o comerciales.
Fabricantes y proveedores
Tambin puedes conseguir que los proveedores o fabricantes de bienes que vendes compartan tus costos de publicidad. La publicidad cooperativa es un acuerdo en el que los costos de publicidad se dividen entre dos o ms partes. Por lo
general, los fabricantes ofrecen programas a sus distribuidores mayoristas o
detallistas como un medio para estimularlos a anunciar el producto.
Agencias
Una agencia de publicidad es una compaa que acta como intermediaria
entre una empresa y los medios para comunicar un mensaje al mercado meta.
Las agencias de publicidad pueden manejar todas las fases de tus anuncios publicitarios. Ellos escriben el texto, crean los artes, eligen los medios de comunicacin y producen el anuncio publicitario o comercial. Casi todos los anuncios en
revistas nacionales y televisin son producidos por agencias profesionales.
Por sus servicios, las agencias de publicidad cobran tarifas sustanciales. Por
lo general, las agencias cobran 15% de honorarios. Por ejemplo, si una agencia
crea y coloca un anuncio de $200,000, le factura al cliente la cantidad total y
retiene $30,000 como honorarios. Debido a los altos costos, las grandes compaas son las que tienden a contratar agencias de publicidad.
Promocin en Twitter Kogi, un camin para la venta de tacos que combina BBQ coreano con tacos, usa
actualizaciones en Twitter para que las personas sepan dnde vender los tacos la prxima vez.
237
Diseadores web
En cambio de crear tu propio sitio web, puedes contratar a un diseador o programador web. El costo depender de la complejidad del sitio. Los sitios bsicos
suelen tener pocas pginas y poco trabajo de alta tecnologa. Los sitios intermedios y complejos cuestan ms porque pueden requerir programadores e ingenieros de software. Los sitios ms costosos tienen caractersticas sofisticadas de
comercio electrnico. La mayora de diseadores web cobran una tarifa fija por
configurar tu sitio. Por lo comn, esa tarifa es casi el doble de lo que cuesta su
hora de trabajo.
Los diseadores web tambin pueden ayudarte a obtener y registrar un
nombre de dominio. El registro suministra a otras computadoras en la internet
la informacin necesaria para encontrar tu sitio web o enviarte un mensaje de
correo electrnico. Si el nombre de tu compaa no est disponible como un
nombre de dominio, elige algo cercano a l. Adems, elige un nombre de correo
electrnico que sea coherente con tu nombre de dominio.
Cuando registres tu nombre de dominio, tendrs un contrato que especifica
los trminos de tu propiedad sobre ese nombre. La duracin y el costo del contrato
variarn segn el registrador. Adems, el diseador de tu sitio web puede ayudarte a encontrar una compaa hosting. Ellos podran alojarte o sugerirte a un tercero. La compaa hosting te cobrar una tarifa mensual o anual por sus servicios.
Cualquiera que sea tu decisin, hay algunos problemas que querrs evitar
como:
Funcionar demasiado pronto Se paga para poner a prueba tu sitio antes de

hacerlo pblico.
Aspectos de claridad Tu pgina de inicio debe permitir que el visitante sepa
claramente qu haces. Todos los dems elementos del sitio debern promover ese propsito bsico.
Optimizacin Alrededor de 78% de

usuarios de la web encuentran los sitios
a travs de search engines como Ask.
com, Google y Bing. Una lista cerca de
la parte superior de una bsqueda
llevar ms visitantes a tu sitio.
238
Dicultad para navegar Asegrate de que cada pgina tenga una barra de
navegacin, de manera que los visitantes puedan desplazarse por el sitio con
facilidad. Adems, la informacin de contacto debe aparecer de una manera
destacada.
Demasiado tiempo de respuesta Revisa el correo y los carteles de comentarios con regularidad y responde tan pronto como sea posible.
Mercadeo deciente Los esfuerzos continuos para hacer visible tu sitio web
ante visitantes potenciales deben ser una prioridad.
Si usas herramientas para anlisis en la web para evaluar los resultados de tu
sitio web, puedes mejorar continuamente el retorno de inversin (ROI).
Hacer cambios en la promocin

Resulta posible que debas hacer cambios en la estrategia de promocin si no
obtienes los resultados deseados. A continuacin se describen los tres ajustes
ms comunes.
Ajusta tus anuncios publicitarios

Los anuncios publicitarios son costosos. Cuando una campaa no est funcionando, debes cambiarla tan rpido como sea posible. La mayora de los problemas publicitarios resultan de usar el medio equivocado o no ser oportuno. Una
manera de evitar problemas es mediante una preprueba del consumidor. Una preprueba del consumidor es un procedimiento en el cual un panel de consumidores evala un anuncio antes de pasarlo, expresando sus opiniones.
Despus de que el anuncio ha salido, debern tratarse factores especficos en
una evaluacin posterior. Estos factores incluyen:
Mercado Cunto xito tuvo el anuncio para llegar a su mercado meta?

Fuente Era la fuente la ms efectiva disponible?
Motivos Qu motiv al cliente para comprar?
Mensajes Qu tan adecuado era el mensaje?
Medios de comunicacin Tuvo xito el medio seleccionado para llegar al
mercado meta con el mensaje?
Resultados Cunto de sus objetivos alcanz el anuncio?
Presupuesto Era el presupuesto aceptable?
Puedes usar varias tcnicas para conseguir la informacin que debas medir.
Puedes obtener retroalimentacin de los clientes y monitorear las ventas para
determinar los efectos directos de los anuncios. Puedes conducir una investigacin de mercado y contratar investigadores de publicidad profesionales. Puedes
usar los resultados de la informacin que recogiste y de la evaluacin, para hacer
cambios inmediatos y de amplio espectro.
Generar publicidad gratuita

Como parte de tu mezcla promocional, planifica actividades que resultarn en
publicidad gratuita favorable. Adems, puedes monitorear eventos de la comunidad que podran generar una exposicin positiva. Esto puede tomar la forma
de patrocinios, funciones de liderazgo o de servicio.
239
MERCAD
GL
BAL
Ruanda: tradicin en transicin
La msica y la danza son muy importantes en la

cultura ruandesa, para ayudar a transmitir las historias de una generacin a la siguiente. En esa tradicin se incluyen los bailarines intore, que
ejecutan la danza de los hroes, en la que varios
guerreros regresan a contar su victoria despus de
una batalla. En otro tiempo esta danza se interpretaba frente a la corte real y en ella se incluyen gritos de guerra que hielan la sangre.
Agricultura En Ruanda, la mayora de las personas que trabaja son granjeros; en 2006 la agricultura responda casi por 40% del Producto Interno
Bruto. Las exportaciones que producen la mayora
de los ingresos del pas son el caf y el t. Muchas
veces, la produccin de alimentos no puede atender el crecimiento de la poblacin, de manera que
la repblica debe importar alimentos para sostener a sus residentes y visitantes.
En 2000, el gobierno de Ruanda decidi transforma
formar su economa basada en la agricultura hacia
una economa basada ms en el conocimiento.
Parte de esta transformacin

se ha dado con el aumento
del acceso a la internet,
mediante cables de fibra
ptica que llevan banda ancha de alta velocidad
por todo el pas. Investiga sobre las oportunidades
empresariales que se desarrollaron por la disponibilidad de la internet.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Ruanda.
Palabras y frases comunes en

kinyarwanda
hola
muraho
adis
murabeho
s / no
yego/ oya
gracias
murakoze
de nada
murakorewe
Promover las ventas

Sin importar lo bueno que sea tu plan, las ventas pueden no moverse tan rpido
como te gustara. Para conseguir que las ventas avancen, puedes usar promociones adicionales como vitrinas, premios, sorteos, concursos, rebajas por devolucin y entrega de muestras. Estos recursos se suelen utilizar para ampliar otras
herramientas promocionales y pueden aplicarse lo antes posible.
En otros casos, agregar vendedores o aumentar la productividad de la fuerza
de ventas existente puede conseguir resultados. La venta personal ayuda a
garantizar que se satisfagan las necesidades de los clientes. En el captulo 13 se
presentarn guas para reclutar, adiestrar y supervisar a tu fuerza de ventas, una
parte esencial de la estrategia de promocin.
Revisar la estrategia de promocin

Debes revisar con regularidad tu estrategia de promocin, quiz trimestral o
semestralmente. Aplica estrategias de evaluacin para determinar la efectividad
de tu campaa.
240
Rebajas Para conseguir ventas

pueden usarse diversas estrategias como
las temporadas de rebajas en los
precios.
Comienza con tu pronstico de ventas para el periodo siguiente. Luego puedes determinar un presupuesto promocional necesario para apoyar ese nivel de
ventas. A continuacin, formula una mezcla promocional revisada. Como en tu
mezcla original, quieres la mejor combinacin de elementos para llegar a tu mercado meta, el cual puede haberse trasladado. Ahora tienes para aprovechar tu
investigacin previa, planes y decisiones, al igual que las experiencias que te dan
una idea de lo que funciona y lo que no funciona.
Despus de haber determinado tu mezcla, puedes preparar un nuevo plan
promocional. Cualquier revisin de este plan debe ser coherente con los dems
objetivos y estrategias de mercadeo. Cualquier cambio que hagas en la estrategia
de promocin debe ser parte de tu nuevo plan de mercadeo.
SECCIN 12.2
Repaso
Re
1. Enumera las ventajas y desventajas de contratar una agencia de

publicidad.
2. Compara las ventajas y las desventajas de configurar tu propio sitio
web.
3. Describe dos tcnicas para determinar si tus anuncios publicitarios
son efectivos o no.
4. Elabora una lista de pautas para repasar y revisar el plan promocional
de tu negocio propuesto.
241
Georgina Lightning
Cofundadora
Tribal Alliance Productions
P: Qu hace usted?
R: Estoy promocionando la pelcula Older Than America que tambin
dirig y protagonic. He tenido 38 pelculas y he asistido a todas ellas

para hacer la promocin. Llevo registro de las actuaciones, envo el
material promocional y recopilo todos los datos sobre las proyecciones y las audiencias, estableciendo en quin se basa nuestro mercado en cuanto a audiencia y participacin. Hemos estado en 20
festivales de cine y hasta ahora hemos ganado 18 premios.

este trabajo?
R: Tengo formacin en actuacin. Fui a la Universidad de Alberta, y
luego fui invitada para estudiar en la American Academy of Dramatic Arts en Los Angeles. ramos 370 el primer ao; 67 fuimos invitados al segundo. Para el tercer ao solamente estbamos 15. Ms
adelante me convert en directora de actuacin y trabaj en el set.
Prestaba atencin a todo lo que se estaba haciendo y pronto pens
Yo puedo hacer esto!.

R: Disfruto ser una artista. A tu alrededor hay gente maravillosa y te
llevarn con ellos. La parte comercial puede ser desafiante, pero tengo que hacerlo para ser creativa.

R: Cuando comenc a filmar, decid que necesitbamos iniciar nuestra
propia compaa y crear nuestros propios trabajos para los nativos
estadounidenses. Con Tribal Alliance hemos empleado ms indgenas en una pelcula que las redes de televisin en diez aos.
242
Repaso y assessment
CAPTULO
12
Resumen visual
La estrategia de promocin
Tipo de negocio
Mercado meta
La mezcla
promocional Cuando
distribuyas los esfuerzos
promocionales, considera
los siguientes factores.
Valor de producto
Seleccionar
una mezcla
promocional
Canales
promocionales
Costo
Marco de tiempo
Diferentes estrategias Una mezcla promocional es la combinacin de

diferentes elementos usados para llegar e influir en los clientes potenciales.
Los elementos de la mezcla promocional
Anuncios
publicitarios
Incluyen televisin,
radio, anuncios exteriores como anuncios
impresos, anuncios
en la transportacin
y correo directo.
Publicidad
gratuita
Incluye comunicados
de prensa, conferencias de prensa,
artculos especializados de prensa,
entrevistas y otras
formas de relaciones
pblicas.
Promocin de
ventas
Incluye vitrinas,
premios, ofertas de
rebajas, muestras,
sorteos, concursos
y exposiciones
comerciales.
Mercadeo en la
internet
Incluye crear un sitio
web, optimizar los
resultados de los
search engines, usar
herramientas interactivas de Web 2.0,
banners, y ventanas
desplegables.
Venta personal
Incluye contratar y
adiestrar tu propia
fuerza de ventas,
contratar agentes de ventas y de
telemercadeo.
243
CAPTULO
12
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
Describe el propsito de la estrategia de promocin.
Explica los componentes de la mezcla promocional.
Enumera las consideraciones para reunir una mezcla promocional.
Resume el proceso de formular un plan promocional.
Describe cmo determinar los costos promocionales para un negocio que empieza.
6. Enumera cuatro fuentes de ayuda cuando implementas tu estrategia de promocin.
7. Comenta las opciones para los cambios a corto plazo en tu estrategia de promocin.
8. Identica las consideraciones para actualizar la estrategia de promocin.
1.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Promociones A menudo, las compaas contratan a celebridades y figuras
deportivas para promocionar productos en eventos y anuncios publicitarios

en los medios. Estas compaas son cuidadosas para seleccionar a las personas que han recibido buena publicidad por hacer aportes positivos a su
comunidad. Elabora una lista de 5 celebridades y figuras deportivas. Haz una
encuesta entre tus compaeros para determinar en cul persona de la lista
confiaran ms como vocero para un producto importante.
10. Sigue tu olfato Los expertos en mercadeo y marcas (branding) dicen que el
tacto y el olfato son el futuro cuando se trata de crear una identidad de
marca. Los qumicos pueden disear esencias especiales y los esteticistas
pueden disear elementos sonoros y tctiles. Estos crean una conexin emocional ms profunda con la marca. Usa un search engine para investigar el
aroma creado y patentado por Singapore Airlines. Investiga cmo se utiliza
la esencia para diferenciar a la aerolnea.
244
Repaso y assessment
CAPTULO
12
11. Alrededor El mercadeo se refiere a atraer clientes y conservarlos! Imagna-
te que vendes bicicletas personalizadas en lnea. Identifica la informacin

que debes registrar sobre cada cliente y cmo usarla para estimular ms
compras.
Co
12. Metas promocionales Comuncate con la persona que maneja los anuncios publicitarios
de un negocio local. Realiza una entrevista para determinar los objetivos promocionales, el
ciclo de planificacin promocional y la mezcla promocional de la compaa.
13. Tarifas y servicios Comuncate al menos con tres puntos de venta de medios de comunica-
cin que pienses usar para anunciar tu negocio propuesto. Consigue informacin sobre las
tarifas y servicios que suministran. Escribe un resumen de tus resultados y compara esos
resultados con los de tus compaeros.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres propietario de una tienda de conveniencia local que est justo al lado de una ruta
congestionada. Tambin eres fantico del equipo de ftbol profesional local que normalmente ha
ganado las temporadas. Quieres demostrar tu apoyo al equipo; por consiguiente, has decidido celebrar
las victorias del equipo ofreciendo gratis a los clientes una taza de caf de tamao regular los lunes en
la maana, despus de una victoria del equipo de ftbol.
Actividad: Prepara un plan promocional que incluya el caf gratis. El plan deber incluir un estimado
del presupuesto.
245
CAPTULO
13
La estrategia de promocin:
desarrollar y manejar
las ventas
Objetivos
del Captulo
SECCIN 13.1
Organizar y preparar
una fuerza de ventas
Explicar la funcin de la
venta personal en los

negocios.
Definir los dos tipos de
situaciones de ventas.
Describir las clases de
adiestramiento que
necesitan los vendedores.
SECCIN 13.2
Planificar, dirigir
y evaluar las ventas
Hola, soy un Mac Apple, que comenz en un garaje con Steve Jobs y Steve Wozniak, ahora tiene ms de 200
tiendas icono en Estados Unidos. Cada vendedor se denomina un Especialista y porta un iPod Touch equipado con
software de ventas.
Identificar los
componentes de la
planificacin de ventas.
Enumerar los elementos
que estn involucrados en
la direccin de ventas.
Comentar los
procedimientos que se usan
para evaluar el desempeo
de ventas.
Pregntale a
P: Quiero solicitar un prstamo bancario para ampliar mi negocio de aplicaciones
mviles. Mi banco dijo que califiqu para un prstamo 2% por encima de la prime
rate o tasa de inters preferencial. Qu es la tasa de inters preferencial?
R: La tasa de inters preferencial es un punto de referencia para las tasas de
inters sobre prstamos comerciales y para el consumidor. Un banco puede

cobrarte la tasa de inters preferencial ms dos puntos porcentuales sobre el
prstamo para un carro. La tasa de inters preferencial est determinada por la
tasa de fondos federales, que es el porcentaje que los bancos se cobran
mutuamente por prstamos de dinero de un da al siguiente. Si los bancos deben
pagar ms por prestar, ellos aumentan la tasa de inters preferencial. Si sus costos
disminuyen, ellos reducen la tasa de inters preferencial.
Standard & Poors.
246
SECCIN 13.1
Organizar y preparar
una fuerza de ventas
La venta personal
La venta personal es una presentacin directa de persona a persona para ayudar a un prospecto a tomar una decisin de compra. Un prospecto es un cliente
potencial. Para muchas compaas, la venta personal es un ingrediente clave en
su mezcla de mercadeo. Es importante porque involucra el aspecto humano de
la promocin.
La venta personal es particularmente importante para los nuevos proyectos
empresariales y las pequeas empresas establecidas que se basan en el contacto
directo para vender a sus clientes. La venta personal tambin es fundamental
para las compaas cuyos clientes necesitan informacin detallada. Por ejemplo,
la mayora de las personas necesitan asistencia cuando compran grandes enseres elctricos, artculos de alta tecnologa y bienes races.
El personal de la fuerza de ventas

Tu fuerza de ventas es el grupo de empleados involucrados en el proceso de
ventas. Para organizar a tu fuerza de ventas, debes determinar qu clases de
vendedores necesitas. Los tipos de trabajos de ventas y los requisitos necesarios
varan segn la naturaleza del negocio. Un vendedor que visita a un grupo de
tiendas detallistas tiene una clase de trabajo. El representante de un fabricante
que visita a los mayoristas tiene otro. Ambos son diferentes del trabajo de un
vendedor de mostrador en un negocio minorista o de servicios. Debes definir un
puesto antes de cubrirlo.
Conseguir pedidos
Las ventas se clasifican en dos grupos: conseguir pedidos y tomar el pedido.
Conseguir pedidos es buscar compradores y darles una presentacin bien organizada. En ocasiones se denomina venta creativa. Conseguir pedidos es necesario cuando los clientes pueden no ser conscientes de la necesidad de un
producto. Muchas personas irn a un sitio de vacaciones o harn mejoras en su
hogar despus de descubrir lo que hay disponible. La venta de productos altamente tcnicos y servicios complejos tambin requiere conseguir pedidos.
Muchos puestos de conseguir pedidos involucran llamar a los clientes. Otros
pueden encontrarse en tiendas detallistas donde los clientes necesitan un elevado nivel de asistencia en ventas. Por ejemplo, una familia que compra su primera computadora puede buscar ayuda. Ellos quieren seleccionar la computadora
con las funciones y accesorios que sean adecuados para ellos.
Usos de la
tecnologa
l
Hablar naturalmente
Durante miles de aos, la
tecnologa se movi con pasos
de caracol. Ahora avanza a la
velocidad de la luz. Dragon
Systems desarroll el software
de reconocimiento de voz
Dragon NaturallySpeaking,
que le permite al usuario
dictar, en lugar de digitar, un
documento. Cualquiera que
haya tenido alguna vez problemas con los sistemas telefnicos de respuesta de voz
sabe que el reconocimiento
de voz no siempre funciona
como se supone. Al menos no
todava! Actualizando ocasionalmente el software NaturallySpeaking, Dragon Systems
tiene la oportunidad de resolver las falencias y proponer las
caractersticas y benecios
ms recientes del software.
ms informacin sobre Dragon
Systems y el software de
reconocimiento de voz.
Captulo 13 La estrategia de promocin: desarrollar y manejar las ventas
247
Tomar el pedido
En contraste, tomar el pedido es la culminacin de una venta a un cliente que
ha buscado un producto. Los vendedores detallistas que permanecen detrs de
los mostradores son un ejemplo de vendedores que toman el pedido. Los representantes de ventas que llaman a tiendas minoristas tpicamente tambin son
tomadores de pedidos. Ellos hacen pocas ventas creativas. El personal de entrega tambin toma pedidos, pero su funcin primaria es entregar los productos.
Su responsabilidad de ventas es secundaria.
Rasgos de los vendedores exitosos

Adems de determinar el tipo de venta que tus vendedores harn, debes determinar los rasgos que quieres en ellos. Algunos rasgos de ventas deseables identificados por compradores profesionales incluyen los siguientes:
Conocimientos
Organizacin
Seguimiento
Puntualidad
Energa
Empata
Prontitud
Capacidad para resolver problemas
Disposicin para trabajar duro
Honestidad
Aunque estos rasgos fueron identificados por compradores que trabajan con
quienes consiguen los pedidos, son igualmente deseables para quienes toman el
pedido.
Brindar adiestramiento en ventas

Sea que contrates vendedores nuevos o experimentados, debes brindarles adiestramiento. Tu programa debe prepararlos para vender tus productos. Adems,
debes ensear los principios de ventas: los procesos de comprar y vender. El
adiestramiento tambin debe incluir la mecnica de vender.
Prepararse para vender

Antes de que un vendedor est listo para vender tus productos, debe tener la
base de conocimientos necesarios. Especficamente, un vendedor debe tener
conocimiento sobre la compaa, el producto y el cliente. Adems, un vendedor
necesita adiestramiento en las destrezas fundamentales de ventas.
Conocimiento de la compaa
El personal adiestrado en ventas debe entender los orgenes de la compaa, las
metas, organizacin, poltica y procedimientos. Tambin debern entender los
sistemas operativos y los valores. Con este conocimiento, los vendedores sentirn que son parte de la compaa. El conocimiento tambin garantizar que
representen los intereses de tu compaa en sus esfuerzos de ventas.
Conocimiento del producto

Tus vendedores deben tener conocimiento sobre sus productos en tres niveles.
Primero, deben conocer los beneficios para el cliente. Conocer nicamente las
caractersticas de un producto no es suficiente. La venta de caractersticas/
beneficios requiere estar en capacidad de describir tanto las caractersticas como
248
los beneficios ante el cliente. Los benecios del cliente

son las ventajas de satisfaccin personal que un cliente
obtendr del producto. Las personas compran productos
por sus beneficios.
Los vendedores deben estar familiarizados con los
bienes o servicios que venden. Cuanto ms complejo sea
el producto, tanto ms adiestramiento necesitarn. Tercero, tambin deben estar familiarizados con la competencia. Deben estar en capacidad de decirles a los clientes
las ventajas que tienen tus productos sobre los de la competencia.
Conocimiento del cliente

Los vendedores deben conocer los motivos de compra del
cliente. Deben estar familiarizados con los clientes de la
compaa y saber cmo atender a diferentes clases de
clientes.
Los clientes tienen motivos racionales o emocionales
para comprar. Un motivo racional de compra es una
razn consciente y lgica para hacer una compra. Las razones pueden incluir:
Dependencia del producto

Ahorro de tiempo o dinero
Conveniencia
Comodidad
Cuestiones de salud o seguridad
Valor recreativo
Servicio
Calidad
La informacin es poder El
conocimiento del producto es esencial
para el xito en ventas.
Un motivo emocional de compra es un sentimiento que un comprador asocia con un producto. Los sentimientos pueden incluir:
Aprobacin social
Reconocimiento
Poder
Afecto
Prestigio
Los vendedores deben estar adiestrados para leer la motivacin de un cliente en una situacin de ventas. Con este conocimiento, pueden relacionar el producto con la motivacin del cliente.
Rapidez y disposicin
Sin tener en cuenta su motivacin, los clientes pueden estar en diferentes etapas del proceso para comprar cuando hacen contacto con un vendedor. Pueden
ser clientes decididos: saben lo que quieren. Tambin pueden ser espectadores
casuales o recopiladores de informacin que no tienen la intencin de comprar
ahora.
Los clientes tambin pueden exhibir diferentes actitudes durante el contacto de ventas. Pueden ser conversadores o silenciosos. Pueden ser impulsivos o
meticulosos. En otros casos pueden ser desagradables, dogmticos, suspicaces,
hbiles, decididos o tmidos. Los vendedores deben estar adiestrados para recoCaptulo 13 La estrategia de promocin: desarrollar y manejar las ventas
249
nocer el humor y la etapa de compra en que se encuentra el cliente. Tambin

deben estar adiestrados para manejar a un cliente de acuerdo con la situacin y
seleccionar mtodos adecuados para responder a las inquietudes del cliente.
Destrezas fundamentales para vender

El adiestramiento en ventas debe incluir varias destrezas fundamentales. El
manejo del tiempo es una destreza importante, especialmente para los representantes de ventas viajeros. El conocimiento legal tambin es importante, en
especial sobre aspectos de responsabilidad del fabricante y promocin falsa.
Dependiendo de tu situacin de negocios, los vendedores pueden necesitar el
desarrollo de destrezas fundamentales adicionales.
Destrezas para vender en la internet

El adiestramiento en ventas tambin podra incluir destrezas para vender en la
internet. En muchas compaas, el personal de ventas puede obtener informacin a travs de sus oficinas y computadoras personales. Adicionalmente,
muchas compaas ahora suministran computadoras tipo laptop a todos sus
vendedores.
Las laptops permiten que los vendedores accedan a las bases de datos de los
clientes, a las listas de prospectos y a otra informacin esencial desde el campo.
Adems, el personal de ventas puede ingresar pedidos, actualizar las bases de
datos e intercambiar mensajes de correo electrnico con los clientes. Tambin
pueden redactar propuestas y acceder a la informacin. Los vendedores pueden
usar estas herramientas para investigar a clientes potenciales antes de hacer una
llamada de ventas.
El proceso de compra
En preparacin para la venta, el aprendiz de vendedor tambin debe entender el
proceso de compra. El proceso de compra es una serie de pasos que un cliente
sigue cuando hace una compra. Todas las actividades promocionales, incluyendo
la venta, deben estar diseadas para llevar al cliente a travs de ese proceso.
Con frecuencia, estos pasos se conocen como las etapas de la venta, o la frmula AIDA:
Atencin Lograr la atencin del comprador potencial.

Inters Despertar inters por el producto.
Deseo Crear el deseo de tener el producto.
Accin Lograr que el cliente compre.
El proceso de venta
Los vendedores pueden ser mucho ms efectivos cuando estn bien familiarizados con los pasos del proceso de ventas. En el mercado actual, existen dos mtodos para vender que son ampliamente utilizados. Uno es el proceso de ventas
tradicional. El otro es el proceso de ventas por relacin o consultivo.
La venta tradicional
La venta tradicional es un proceso de 10 pasos que est enfocado en el producto.
Para conseguir pedidos, el vendedor por lo general sigue todos los pasos. Para
tomar el pedido, muchos de los pasos quedan completos antes de que el cliente
y el vendedor se renan. An as, quienes toman los pedidos sern ms eficientes si conocen todos los pasos del proceso de ventas tradicional.
250
1. Identificacin de prospectos La identificacin de prospectos es un
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
mtodo sistemtico para lograr nuevas pistas de ventas o conseguir nuevos clientes. Los prospectos pueden identificarse a travs de referencias,
registros pblicos o encuestas. Tambin pueden encontrarse mediante el
reclutamiento de clientes, que significa hacer contactos sin tener pistas o
referencias.
Preacercamiento El preacercamiento es la investigacin que precede al
acercamiento de un vendedor a un cliente potencial. Debe incluir informacin sobre las necesidades y deseos del cliente. Por ejemplo: qu productos usan actualmente? Estn satisfechos? Por qu?
Acercamiento El acercamiento es el primer contacto del vendedor con
el cliente. El vendedor debe establecer una relacin amigable y profesional. Luego, deber estimular una comunicacin abierta y generar credibilidad. Estos pasos deben estar planificados para captar la atencin y el
inters del cliente.
Determinar las necesidades El vendedor debe escuchar cuidadosamente y hacer preguntas para determinar los deseos y las necesidades del
cliente.
Presentacin En la presentacin o demostracin del producto al cliente,
el vendedor explica los beneficios del producto. Si es posible, el cliente
debe involucrarse o ensayar el producto. Esto le permitir establecer una
sensacin de pertenencia.
Superacin de objeciones El cliente puede manifestar objeciones durante la presentacin. Las objeciones son preocupaciones, vacilaciones,
dudas y otras razones que un cliente tiene para no hacer una compra. Un
buen vendedor selecciona los mtodos adecuados para responder ante
las inquietudes del cliente. El vendedor se anticipa a las objeciones y las
utiliza para brindar claridad e informacin adicional. A menudo, los vendedores pueden superar las objeciones estimulando a los clientes para
hablar acerca de sus inquietudes.
Cerrar la venta El vendedor debe conseguir la venta para completar el
proceso. Con frecuencia, es necesario intentar varios cierres de prueba
para conseguir la venta. Preguntas como Ser en efectivo o a crdito?
o Cundo quiere la entrega? Son ejemplos de tcnicas de cierre.
Venta por sugerencia La venta por sugerencia es la venta adicional de
bienes o servicios al cliente. El vendedor debe
sugerir productos que se relacionan con los productos que los clientes compran. Por ejemplo, si
un cliente compra una camisa, el vendedor puede sugerirle una corbata.
Mecnica de cierre La mecnica de cierre vara
segn la situacin. Puede involucrar escribir el
pedido en un formulario de pedidos. Cuando se
trata de tomar el pedido, la mecnica de cierre
puede corresponder a envolver la mercanca y
celebrar la venta.
Seguimiento La venta no se termina hasta que
el vendedor est seguro de que el cliente qued
satisfecho con la compra. El seguimiento podra
implicar asegurarse de que la entrega e instalacin se realizaron en efecto. Tambin podra
incluir comunicarse con el cliente para cercio-
Venta por sugerencia Como parte

del proceso de ventas, el vendedor
sugiere artculos que complementan los
productos que el cliente ya est
comprando.
251
v
Estudio
de caso de
Crear una mquina de ventas bien aceitada

Paul Chachko estaba preocupado. Haba fundado V12 Group en 2003 para brindar servicios
de mercadeo directo a las empresas. Cuatro
aos ms tarde, las proyecciones de ventas de
V12, con $25 millones en negocios potenciales,
haban disminuido casi 20% con respecto al
ao anterior.
Chachko necesitaba una mquina de ventas bien aceitada. Para dirigir la operacin contrat a Jeff Berke, un veterano de varias
compaas de mercadeo directo. Berke reenfoc al equipo de ventas de 30 personas en industrias clave, dando fin al amplio y disperso
mtodo de V12. Aunque los cambios generaron un poco de angustia en las 92 personas de
la compaa y llevaron a 13 vendedores a marcharse, las proyecciones de V12 han repuntado
muy bien.
Berke elimin la comisin fija de 5.5%. Ahora, si sus representantes no alcanzan su cuota,
reciben 5%. Si logran la cuota, la comisin por
todo el paquete de negocios salta a 6%. Y sigue

subiendo hasta llegar a 10% para aquellos que
duplican su meta.
Adems, Berke tambin logr que los representantes usen el software de manejo de ventas de Landslide Technologies. El sistema les
permite rastrear todo desde el primer contacto
con un cliente potencial hasta el cierre. Luego,
subraya los procedimientos para cada paso del
ciclo de ventas.
El nuevo enfoque est dando resultados. La
compaa tiene 279 negocios en ciernes de
menos de 100 antes del cambio total.
Inv
Investiga
In
en internet las destrezas usadas por
los representantes de ventas. Analiza si las
destrezas en internet son tan importantes
para los representantes de ventas internos
como para los externos. Explica las razones.
rarse de que est satisfecho con la compra. Los contactos de seguimiento

pueden llevar a ventas adicionales. Tambin pueden conducir hacia una
relacin a largo plazo con un cliente.
Venta de relacin
La venta de relacin con frecuencia se utiliza de empresa a empresa y otras situaciones para conseguir pedidos. Necesita ms tiempo en las etapas iniciales debido al nfasis en establecer la relacin e identificar las necesidades.
La venta de relacin se basa en gran parte en el uso de preguntas para llevar
a los prospectos a travs de las siguientes etapas.
1. Establecer empata y fijar una agenda. La interaccin inicial debe tran-
quilizar al prospecto. Ambas partes establecen una agenda y el vendedor

solicita permiso para hacer preguntas y tomar el control.
2. Antecedentes. Se hacen preguntas para determinar detalles de antecedentes que ayuden a poner la situacin del prospecto en perspectiva.
3. Descubrir problemas. Se hacen preguntas para descubrir problemas que
los productos o servicios del vendedor podran manejar. Por ejemplo:
Qu lo trajo hoy por aqu? Cules son sus principales inquietudes?
4. Implicaciones. Se hacen preguntas para lograr que el prospecto vea y
sienta la inconveniencia causada por el problema. Al discutir las implica-
252
5.
6.
7.
8.
ciones, probablemente estn abiertos a las soluciones que el vendedor

tenga para ofrecer.
Resolucin de una necesidad. Con preguntas cuidadosas, el vendedor
puede lograr que el prospecto solicite el producto sin siquiera haberlo
visto. Esas preguntas podran incluir: Si usted pudiera superar estos obstculos, cmo se sentira?
Brindar una solucin. El vendedor informa al prospecto que tiene un
producto del cual cree que puede ayudarlo en su situacin y le pregunta si:
le gustara escuchar al respecto?
Presentar el producto. Si el prospecto est listo, el vendedor presenta el
producto que es el que mejor corresponde con las necesidades de ese
cliente potencial. Como se indic previamente, cualquier modificacin
necesaria debe abordarse en trminos de resolver el problema.
Relaciones con el cliente. El seguimiento se reemplaza mediante el desarrollo de una relacin continua con el cliente.
Formularios de pedidos y propuestas

En ocasiones, son necesarias las operaciones manuales casi al final de una venta.
Los representantes de ventas externos que cierran los pedidos en el campo
deben cumplimentar formularios de pedidos, que muestran la cantidad solicitada, la descripcin del producto y los costos. Los representantes de ventas externos, que hacen una licitacin para un trabajo, escriben propuestas. Una
propuesta describe el trabajo, las responsabilidades de la compaa (materiales
y mano de obra) y el precio propuesto.
Operaciones con registradora

La mayora de los vendedores de operaciones detallistas y de servicios usan
registradoras electrnicas para concretar sus transacciones de ventas. Estas
mquinas totalizan las compras, calculan el impuesto de ventas, restan reembolsos y devoluciones y calculan el cambio adeudado a los clientes.
La forma ms comn para ingresar informacin es usando las teclas de la
registradora. Algunas empresas, como las tiendas por departamentos, usan
bandas electrnicas para escanear los datos de las etiquetas de ventas. Muchos
supermercados usan escneres pticos. Empresas como Las farmacias CVS y
Home Depot permiten que los clientes liquiden el valor de su propia mercanca con mquinas registradoras automticas.
La fuerza de ventas Para reunir tu

fuerza de ventas, debes determinar qu
clase de vendedores necesitas.
Fondos de efectivo para abrir la caja

Al empezar cada da, el propietario o un empleado designado
debe suministrar a la registradora efectivo y monedas. A esto
se le llama fondos de efectivo para abrir la caja. El cajero debe
contar y escribir la cantidad de cada denominacin. Adems, el total general deber verificarse contra el total planificado para la registradora.
Dar el cambio
Cuando se hace una venta en efectivo, el vendedor debe
dar el cambio mientras anuncia las cantidades clave y
cuenta en voz alta. De esta manera, el cliente puede
seguir cada paso de la transaccin. El vendedor comien-
Captulo 13 La
La estrategia
estrategia de
de promocin:
promocin: desarrollar
desarrollar yy manejar
manejar las
las ventas
ventas
253
MERCAD
GL
BAL
Tradicional + Futurista = Japn
Despus de la Segunda Guerra Mundial, el rpido

crecimiento econmico signific preocupaciones
ambientales que fueron dejadas de lado en Japn,
con el consiguiente aumento de la contaminacin
en las dcadas de 1950 y 1960. Ahora, Japn es
uno de los lderes ambientales del mundo. El pas
ha desarrollado muchas tecnologas ambientalmente amigables y actu como anfitrin para el
Protocolo de Kioto de 1997, un tratado referente al
cambio climtico.
Eficiencia econmica Entre 70 y 80% del territorio japons no es apto para uso agrcola, industrial
o residencial. Adems, Japn es 45 veces ms
pequeo que Rusia. A pesar de esto, es una potencia econmica. Para 2005, slo estaba detrs de
Estados Unidos en el Producto Interno Bruto nominal, que es el valor de mercado de todos los bienes
y servicios producidos dentro del pas.
Tr
Tratar de vender un producto o servicio en
Japn es un ejercicio muy formal, debido a la importancia de la etiqueta de negocios. Por ejemplo, existen algunas reglas sobre la entrega y recibo de una
tarjeta de presentacin japonesa, conocida como meishi;

y el nivel de cada persona
cumple una funcin importante respecto al trato que recibir.
Investiga sobre la manera en que las oportunidades empresariales pueden verse afectadas por la
etiqueta de negocios en Japn.
empresariales en Japn.
Palabras y frases comunes en japons

hola
konnichiwa
adis
sayonara
s / no
hai/iie
por favor
onegai shimasu
gracias
arigato gozaimasu
de nada
dou itashimashite
za con un anuncio de la compra total, sigue con el recibo del efectivo y termina
entregando el cambio, contando hasta llegar al total de la compra.
Ventas con tarjetas de dbito y crdito

Las ventas con tarjetas de dbito y crdito son como ventas en efectivo. Para las
ventas con tarjeta de crdito, el vendedor recibe la tarjeta, verifica la identidad
del usuario de la tarjeta, la procesa y solicita la firma del cliente algunas veces,
en forma digital. Despus de recibir la firma, el vendedor guarda el comprobante
firmado en la registradora y le entrega una copia al cliente.
Las ventas con tarjeta de dbito se manejan de la misma manera, pero no
requieren una firma. Sin embargo, se puede solicitar al cliente ingresar un nmero de identificacin personal (PIN). La mayora de las registradoras computarizadas verifican la autorizacin e imprimen los desprendibles de crdito/dbito.
Balance de la caja registradora

Al final de cada da comercial, el empleado designado debe hacer el balance de la
caja registradora. Las registradoras computarizadas llevan una relacin conti-
254
nua de las ventas del da. Para el balance, el empleado simplemente compara la
cinta de ventas con el contenido en el cajn del efectivo. Cualquier discrepancia
debe ser identificada.
Recibo de ventas e impuesto a las ventas y uso

Un recibo de ventas es un registro escrito de una transaccin de ventas. Le brinda al cliente un documento discriminado de las compras. Tambin suministra
informacin valiosa a la empresa. Para cumplimentar un recibo de ventas, el
vendedor ingresa la fecha, los artculos comprados y el precio de compra. Muchas
empresas usan en sus negocios registradoras electrnicas que suministran la
misma informacin.
Las registradoras computarizadas tambin calculan el impuesto a las ventas
y uso o mejor conocido como el IVU. Sin embargo, hay muchos casos en que los
vendedores deben calcular el IVU en el campo. Tambin se presentan situaciones en que las registradoras funcionan mal o necesitan mantenimiento.
Para calcular el impuesto a las ventas, debes comenzar con la tarifa local. El
impuesto a las ventas vara de un estado a otro y en ocasiones deben sumarse el
impuesto estatal y el de la ciudad. El impuesto a las ventas se calcula sobre
el precio total de los artculos comprados. Si, por ejemplo, vendes un CD por $20
y el impuesto a las ventas es 7%, calcularas el impuesto como sigue:
C
Conocimientos
en ventas
EEn el OLC (Online Learning
Center) de este libro en
un archivo de audio de BusinessWeek sobre destrezas
para vendedores.
COMPRA TOTAL PORCENTAJE DE IMPUESTO = IMPUESTO DE VENTAS

$20.00
0.07
=
$1.40
SECCIN 13.1
Repaso
Re
1. Determina qu tipo de vendedor sera mejor para una panadera.

2. Describe el conocimiento y las destrezas necesarias para los
vendedores.
3. Enumera los pasos en los procesos de compra y venta tradicional.
4. Explica por qu el personal de ventas necesita un cronograma y un
plan de adiestramiento.
255
SECCIN 13.2
Planificar, dirigir y evaluar

las ventas
Planificar las ventas
Las operaciones de ventas difieren segn el tipo de negocio y el tamao de la
operacin. Cuando el nmero de personas involucradas en tu operacin de ventas crece, la naturaleza de esa operacin tambin puede cambiar.
Sin embargo, antes de que aumentes tu fuerza de ventas, debes completar
tu planificacin de ventas. La planificacin de ventas est relacionada con el
plan de mercadeo de una compaa. Planicar las ventas implica determinar
las metas, plazos y presupuesto de los esfuerzos de ventas. Involucra hacer pronsticos, determinar presupuestos de ventas, establecer territorios donde sea
necesario y fijar cuotas de ventas.
Uso de la internet
Seminarios en la web
Con presupuestos cada vez
ms estrechos, muchas compaas estn reduciendo los
gastos relacionados con viajes
de negocios y esto hace que
los seminarios basados en la
web o webinars, sean ms
populares que nunca. Las
compaas que organizan
estos eventos en lnea seleccionan un da, hora y tema, y
luego invitan a las personas
para registrarse. Los asistentes firman y luego reciben
una URL especial, que visitan
en el momento del evento. La
mayora de seminarios en la
web cuentan con grficas,
textos y audio; asistir a uno de
ellos es bastante parecido a
observar una presentacin
corporativa, pero sin que
todos los participantes estn
en el mismo saln.
ms informacin sobre
seminarios en la web.
256
Pronsticos de ventas
Un pronstico de ventas es un estimado de las ventas para un periodo dado,
como el siguiente trimestre. Cuando se crea un plan de mercadeo, un empresario hace un anlisis de mercado. Este anlisis de mercado incluye un estimado de
la participacin de mercado que el empresario considera que el negocio podra
tener. El pronstico de ventas del empresario se basara en ese estimado.
Mtodos para pronosticar

Cuando inicias una nueva empresa, debes basarte en tu anlisis de mercado y la
informacin de la industria para hacer pronsticos. Sin embargo, despus de
que tu compaa entra en marcha, hay otros mtodos que podrs usar para obtener varios pronsticos. Estos mtodos incluyen encuestas, anlisis de datos y
anlisis operativo.
Encuestas Puedes usar encuestas de ejecutivos, clientes y personal de ventas

para llegar a un pronstico. Estas encuestas se basan en las opiniones tanto
de grupos como de individuos.
Anlisis de datos Puedes aplicar mtodos matemticos a los registros de la
compaa o los datos histricos para obtener un pronstico. Mtodos como
el Exponential Smoothing pueden usar las ventas del ltimo periodo o el
Moving Average y el Weighted Moving Average utilizan un promedio de las ventas de periodos recientes. Tambin pueden usar las proyecciones basadas en
las tendencias de ventas utilizando la Regresin Lineal.
Anlisis operativo La operacin de la empresa se analiza. Un mtodo de pronsticos se basa en el volumen de ventas necesario para lograr ciertas metas
de la compaa. Otro se basa en la capacidad. Si una compaa puede vender
todo lo que produce, su capacidad es su pronstico de ventas. Otro mtodo
se basa en los resultados del mercado de prueba.
Presupuesto de ventas
Para tus actividades de ventas son necesarios tres presupuestos bsicos. En
orden de desarrollo, ellos son:
Presupuesto de ventas El presupuesto de ventas comienza con el pronstico

de ventas. A partir de ese clculo, se desarrolla un presupuesto de ventas
detallado.
Presupuesto de gastos de ventas Este presupuesto proyecta los gastos relacionados con las actividades de la venta personal.
Presupuesto de costos administrativos de ventas Los costos administrativos para manejar la operacin de ventas se presupuestan por separado.
Cuando se terminan estos presupuestos, junto con el pronstico de ventas
constituyen los criterios para juzgar el desempeo. Si las ventas estn por debajo del presupuesto, puedes determinar la causa y tomar acciones para aumentarlas. Si los costos estn por encima del presupuesto, puedes buscar formas para
controlarlos.
Establecer territorios
Un territorio de ventas es un rea geogrfica en la cual se agrupan clientes
actuales y potenciales. Los territorios de ventas no son necesarios si solamente
realizas ventas internas. Incluso con ventas externas, puede que los territorios
no sean necesarios. Tener apenas unos cuantos vendedores en un mercado
local no requiere territorios de ventas. Sin embargo, si tu mercado cubre un rea
geogrfica amplia, fijar territorios garantiza cobertura de mercado, reduce los
costos de ventas y mejora las relaciones con los clientes. Ver Figura 13.1.
Establecer territorios implica un proceso de tres pasos. Primero, determinar
las reas probables: ciudades, estados u otras divisiones. Luego, determinar el
potencial de ventas o el tiempo necesario para cubrir los territorios propuestos.
Territorios de ventas
Figura 13.1
Regiones de ventas Los territorios de ventas son bencos cuando tienes que cubrir un rea geogrca
amplia.
257
Tercero, hacer ajustes y establecer las fronteras. Despus de haber determinado

los territorios, puedes asignar los vendedores.
Fijar las cuotas de ventas

Una cuota de ventas es una meta de desempeo asignada a un vendedor por un
periodo especfico. Estas metas sirven a varios propsitos: dan una indicacin
de las reas fuertes y dbiles en tu operacin de ventas, brindan incentivos a tu
fuerza laboral, mejoran la efectividad de tus planes de remuneracin y controlan
los gastos de ventas.
Existen tres mtodos generales para fijar cuotas de ventas para una nueva
empresa. Un mtodo es fijar cuotas con base en el potencial de ventas territoriales. Por ejemplo, algunos territorios pueden tener una poblacin ms alta que se
ajusta mejor al perfil del mercado meta. Un segundo mtodo es fijar cuotas en
relacin con el pronstico total de ventas de tu compaa. Por ejemplo, cada uno
de los cuatro representantes de ventas debe lograr una cuarta parte del total de
ventas. El tercero es fijar las cuotas simplemente segn tu criterio. Al usar este
mtodo, debes estar en condiciones de dar una razn para establecer cuotas
diferentes a los distintos vendedores.
Despus de que tu negocio entra en operacin, existe un cuarto mtodo.
Este mtodo es usar las ventas anteriores como una gua.
Tambin hay desventajas en las cuotas de ventas. Los vendedores pueden
considerarlas como una amenaza a su bienestar. Por tanto, las cuotas pueden
tener un efecto negativo sobre su estado de nimo. Adems, fijar cuotas demasiado altas puede hacer que los vendedores presionen demasiado a los clientes.
T debes fijar cuotas de ventas que sean realistas, objetivas, justas y alcanzables.
Tambin deben ser fciles de entender e implementar. Como un primer paso,
realiza una revisin profunda de las cuotas de ventas y considera sus ventajas y
diseo.
Dirigir las operaciones de ventas

Despus de que tu personal y tus planes de ventas estn funcionando, debes
dirigir tus actividades de ventas. Hacerlo de esa manera garantiza que alcances
tus metas. Debes motivar y liderar a tus vendedores. Esto les permite hacer su
trabajo y alcanzar sus objetivos.
Motivar a tus vendedores

Los vendedores motivados son ms eficientes en su puesto que los vendedores
sin motivacin. Tu responsabilidad es determinar la combinacin correcta de
elementos motivadores.
Algunas tcnicas motivacionales son particularmente tiles cuando trabajas
con vendedores. Por ejemplo, incentivos financieros como las bonificaciones son
importantes. Los vendedores estn orientados hacia el logro. Por consiguiente,
alcanzar una meta para obtener una bonificacin es tan importante como la
bonificacin misma. Las recompensas no financieras como placas, broches, trofeos y certificados tambin son importantes. Las reuniones motivacionales de
ventas, los concursos y los mensajes de felicitacin tambin pueden ser tcnicas
efectivas.
258
Remuneracin de tu personal de ventas

Tu plan de pagos debe estar diseado para atraer y conservar a los buenos vendedores. Debe brindar la oportunidad para alcanzar ingresos e incentivos concretos. El plan de pagos tambin debe ser competitivo con lo que pagan compaas
similares. Al igual que las cuotas de ventas, debe ser justo y fcil de entender e
implementar.
El plan de pagos correcto para tu personal de ventas depende de tu tipo de
operacin y tus necesidades de ventas. Con frecuencia, las siguientes opciones
se utilizan como mtodos de pago para los vendedores:
1. Salario fijo Un salario es el pago regular que un empleado recibe de su
patrono. Cuando un vendedor recibe un salario, le pagan una cantidad

especfica. Esta cantidad es por un determinado periodo, sin importar
cuntas ventas haga el vendedor. Este plan garantiza un ingreso regular y
estable. Esto, a menudo, conduce a un bajo ndice de rotacin. Adems,
los planes de salario fijo permiten que la gerencia dirija a los vendedores
hacia otras actividades relacionadas con las ventas. Sin embargo, esta
opcin no constituye un incentivo y es un costo fijo para la compaa.
2. Comisin fija Una comisin es un pago por los servicios prestados con
base en un porciento de una cantidad vendida. En este caso, el pago se
basa slo en las ventas. Debido a que las oportunidades de ingreso usualmente son ilimitadas, la comisin constituye un fuerte incentivo. Es un
gasto variable para la compaa: el gasto ocurre solamente cuando se hace
una venta. Sin embargo, es difcil dirigir a los vendedores por comisin.
Ellos pueden concentrarse en los artculos fciles de vender; los intereses
de la compaa no son su meta primaria.
3. Una combinacin de salario y comisiones Con esta opcin, se paga un
salario y se premian las ventas. Este plan hace uso de las ventajas del sala-
Cuenta de gastos Los representantes de ventas por lo general reciben reintegros por gastos de
alimentacin, alojamiento y viajes.
259
rio fijo y la comisin fija, y supera sus debilidades. La mayora de los planes de pago se encuentran en esta categora.
Gastos de manejo y transportacin

Por lo comn, a los representantes de ventas externos se les reembolsan los
gastos de alimentacin, alojamientos y viaje. Tambin pueden recibir el reintegro de los gastos personales que resulten de sus viajes.
Planes de gastos
Un buen plan de gastos es justo, fcil de entender y fcil de administrar. Para
hacer seguimiento a sus gastos, los vendedores deben conservar los recibos de
las comidas de negocios, cuartos de hotel y pasajes areos. Ellos tambin deben
discriminar (explicar en papel) sus gastos. Esto demuestra que los gastos son
razonables. Como los gastos aumentan, ms planes incluyen lmites sobre ciertos gastos.
Reducir los gastos de viaje

Si los gastos de viaje son altos, puedes considerar alternativas. Por ejemplo,
alquilar carros para la compaa puede ser menos costoso que pagar por millas
recorridas. Las llamadas de ventas internas pueden ser menos costosas y tan
efectivas como hacer contactos externos. Estas decisiones dependen del tamao
y la naturaleza de tu operacin.
Supervisar tu fuerza de ventas

La meta primaria de la supervisin de la fuerza de ventas es aumentar las ventas
a la vez que se reducen los costos. Llegar a esa meta exige adiestrar al personal
de ventas, fijar polticas de ventas y monitorear las actividades de los vendedores. Varias tcnicas son tiles para supervisar una fuerza de ventas.
Contacto personal Las visitas personales con vendedores internos y externos sirven a varios propsitos. Ofrecen una oportunidad para asesorar en los
problemas de ventas y adiestramiento. Tambin demuestran apoyo al personal de ventas.
Informes de ventas Un informe de visitas de ventas es una relacin de las
actividades de ventas. Ofrece un mecanismo para monitorear y evaluar
las actividades de ventas externas. Estos informes incluyen cantidad de visitas realizadas, pedidos obtenidos y millas recorridas. Tambin incluyen das
trabajados, nuevos prospectos contactados y nuevas cuentas vendidas. Cuando los vendedores saben que deben responder por sus actividades, enfocan
sus esfuerzos en estos aspectos.
Comunicaciones electrnicas Otra manera de mantener contacto con los
vendedores es a travs de comunicaciones electrnicas. Telfono, fax, correo
de voz y correo electrnico ofrecen esas oportunidades.
Reuniones Las reuniones de ventas motivacionales pueden usarse para
adiestrar, dar informacin y resolver problemas.
Ajustarse a los cambios en el ambiente de ventas

Puedes estar a la cabeza de los cambios en el ambiente de ventas interno y externo mediante la realizacin de anlisis peridicos. Una de esas tcnicas es el anlisis SWOT (por sus siglas en ingls: strengths, weaknesses, opportunities y threats).
260
TICA y NEGOCIOS
Alcanzar las metas de ventas
Situacin Trabajas en una tienda de enseres elc-
Ventas con tica Tu gerente te pide que digas

Venta
tricos donde se venden televisores de ltima

generacin. Es casi fin de mes y no has alcanzado
tu meta de ventas. Tu gerente ha estado a tus
espaldas pidiendo ms ventas.
Hacer lo correcto Un cliente llega a comprar un
televisor que te permitir alcanzar tu meta de
ventas para el mes. Sin embargo, el cliente necesita el televisor en dos das y t sabes que se necesitarn cuatro das para la entrega. No puedes
arriesgarte a perder esta venta.
que el televisor puede ser entregado en dos das

y luego des una excusa cuando eso no ocurra.
Qu debes hacer?
1. Cmo podras hacer la venta y ser honesto
con el cliente?
2. Qu podras decirle al cliente?
Un anlisis SWOT (DOFA) es una tcnica de planificacin estratgica que analiza las fortalezas y debilidades internas de una compaa, y estudia las oportunidades y amenazas en el ambiente de ventas externo.
Al usar el anlisis SWOT puedes evaluar tu situacin actual sobre los factores que influyen en las ventas. Esto tambin te permite identificar estrategias,
aumentando las fortalezas y oportunidades, y reduciendo las debilidades y amenazas.
Factores internos
Los factores internos que pueden constituir una diferencia en el desempeo de
los vendedores incluyen variaciones en:
El monto del gasto en otras partes de la mezcla promocional y de mercadeo

de la compaa.
Lo que est sucediendo en diferentes territorios o mercados.

Las prcticas del manejo de ventas.
El nmero de vendedores supervisados por una persona.
Factores externos
Los factores externos que pueden variar de un territorio o mercado a otro incluyen lo siguiente:
Intensidad de la competencia.
Potencial total del mercado.
Concentracin de compradores con un potencial de alto volumen.
Distribucin geogrfica de los clientes.
El anlisis SWOT (DOFA) puede usarse para planificar ms all de ajustes a

corto plazo. Puede emplearse para evaluar la operacin de ventas y luego realizar los planes promocionales y de mercadeo.
261
Mantener el estado de nimo

Un alto nivel en el estado de nimo es un factor importante en el xito del personal de ventas. El estado de nimo es una situacin de bienestar psicolgico
del individuo que se basa en una sensacin de confianza, beneficio y propsito.
Para mantener un estado de nimo elevado, estimula un clima de trabajo positivo y satisfaccin en el puesto. Estimula la interaccin productiva entre los miembros de la fuerza de ventas.
Evaluar el desempeo de ventas

El paso final en el manejo de tu operacin de ventas es evaluar el desempeo. La
evaluacin del desempeo de ventas implica evaluar las ventas a nivel de la compaa y de cada vendedor individual.
Evaluar el desempeo de ventas de la compaa

Evalua
Oro negro
Los supermercados producen
toneladas de desechos de
alimentos. Con frecuencia,
pagan a los rellenos sanitarios
para disponer los productos
que se pierden. Sin embargo,
algunas cadenas ingeniosas
han comenzado a enviar los
desechos de alimentos a los
granjeros, quienes llaman a
este compost rico en nitrgeno oro negro y lo usan para
mejorar los suelos. A cambio,
los supermercados se ahorran
el dinero que pagan a los
rellenos sanitarios. Para ayudar al programa, los supermercados han adiestrado
a los empleados para separar
los desechos que no son crnicos ni lcteos, para destinarlos al compost.
Las cafeteras de establecimientos educativos tambin

producen desechos de alimentos. Imagina que la universidad comienza un
programa de compost de
alimentos. Analiza las formas
en que el programa afectara
la vida de los estudiantes, los
profesores, tu familia y tu
comunidad.
262
Evaluar el desempeo de toda la compaa te permite considerar la efectividad

de tu pl
plan de mercadeo y de tus operaciones. Dos tipos de anlisis son tiles en
esta evaluacin.
Anlisis del volumen de ventas

El anlisis del volumen de ventas es una comparacin de tu volumen de ventas real
y tus metas de ventas presupuestadas. Adems del total de ventas, tambin
debern examinarse territorios de ventas, productos, grupos de clientes, tamao de los pedidos y cada vendedor. Comparar estas categoras con las cifras de la
industria local te indica cmo se encuentran los resultados de ventas frente a la
competencia.
Anlisis de costos del mercadeo

La segunda forma de evaluar el desempeo de una compaa es realizar un estudio de los gastos de mercadeo para determinar la rentabilidad de las diferentes
unidades de mercadeo de la empresa. A esto se le llama un anlisis de costos del
mercadeo. Aunque la imagen general de la compaa sea positiva, algunas unidades pueden ser costosas y obtener pocos resultados. Este anlisis te ayuda a
identificar esfuerzos de mercadeo mal dirigidos y segmentos que no se consideran rentables.
Evaluar el desempeo individual de ventas

Evaluar formalmente el desempeo individual de ventas puede beneficiar a la
compaa y al vendedor. A menudo, los vendedores le dan la bienvenida a
la oportunidad de mejorar su desempeo.
Antes de evaluar el desempeo individual de ventas, debes explicar el proceso a tus vendedores. Cuando los empleados saben qu esperar, entienden que
estn siendo evaluados objetivamente y suelen agradecer la oportunidad de
mejorar su desempeo.
Proceso de evaluacin Antes de

evaluar el desempeo individual en
ventas es necesario explicar el proceso a
los vendedores.
Pasos para la evaluacin

Las evaluaciones del personal de ventas incluyen cinco pasos:
1. Establecer pautas. Las pautas debern incluir quin dar las calificacio-
2.
3.
4.
5.
nes, cundo y con qu frecuencia se darn, los criterios de calificacin y

cmo se usarn los resultados.
Identificar los factores por medir. Incluir factores cuantitativos (visitas
por da, volumen de ventas, etc.) y factores cualitativos (conocimiento del
producto, relaciones con el cliente, etc.).
Fijar los estndares de desempeo. Los estndares, o puntos de referencia, deben ser equitativos y razonables, relacionados con las metas de la
compaa y basados en los registros y el anlisis de los puestos de
ventas.
Comparar el desempeo frente a los estndares. El desempeo de cada
vendedor se compara frente a los estndares.
Comentar los resultados con el vendedor. Se debern realizar charlas
individuales para comentar los logros y las posibles reas que requieren
mejoramiento.
SECCIN 13.2
Repaso
Re
1. Resume el proceso de planificacin de ventas.

2. Nombra tres mtodos usados con frecuencia para el pago de los
vendedores.
3. Enumera los pasos para establecer un procedimiento de evaluacin de
los vendedores.
4. Disea un formulario de evaluacin para los vendedores, que incluya
los estndares.
263
Lisa Nicholson
Propietaria y CEO
Lisas Salsa Company
P: Qu hace usted?
R: Lisas Salsa Company es una compaa pequea, lo cual significa que
como propietaria tengo muchas gorras de trabajo. Fabricamos salsa y

hacemos todo desde el comienzo hasta terminar, aqu mismo, extraemos las semillas de los tomates, pelamos las cebollas. Es un producto
elaborado a mano. Yo superviso la preparacin de la salsa; manejo el
mercadeo y las ventas. Sin embargo, mi principal trabajo es mantener
la compaa avanzando y manejar la marca (branding) del producto.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en negocios y despus asist a la facultad de
leyes para estudiar derecho comercial. Aunque la empresa comenz

siendo pequea, slo yo y mi camin, los ttulos me dieron confianza a medida que el negocio creci.

R: Tengo una profunda satisfaccin con nuestro producto, del cual creo
que es la mejor salsa del mercado. Es fresca; no es algo que simplemente bajas de un estante. Ser una buena patrona tambin es importante. Disfruto trabajar con nuestro personal, principalmente con
mujeres que han laborado aqu durante ocho o nueve aos. Tenemos
un lindo sentido de familia.

R: Durante un verano, estando en la facultad de leyes, cultiv una gran
cantidad de tomates. Luego comenc a experimentar con recetas e
invent una salsa, lo cual me produjo un gran entusiasmo. Muy
pronto estaba diseando una etiqueta y vendiendo la salsa en el
mercado de granjeros.
264
Repaso y assessment
CAPTULO
13
Resumen visual
La estrategia de promocin:
desarrollar y manejar las ventas
Hacer una venta La venta tradicional es un proceso de diez pasos que se enfoca
en el producto.
El proceso de ventas
1
Identificacin de prospectos
Preacercamiento
Mtodo
Determinar necesidades
Presentacin
Superar objeciones
Cerrar la venta
Venta por sugerencia
Cerrar la mecnica
10
Seguimiento
265
CAPTULO
13
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Dene la funcin de la venta personal.
2. Analiza la diferencia entre los dos tipos de situaciones de ventas.
3. Describe las clases de adiestramiento necesarias para preparar a los
vendedores.
4. Explica los pasos del proceso de compra.
5. Identica las diferencias entre el proceso de venta tradicional y la
venta por relacin.

6. Explica los presupuestos bsicos necesarios para la actividad de
ventas.
7. Enumera las reas clave para mantener un alto nivel en el estado de
nimo del personal de ventas.

8. Analiza los procedimientos usados para evaluar el desempeo de
ventas de una compaa.
Destrezas
9. Aprendizaje por observacin Pide permiso al gerente de una tienda de
ventas al detal para pasar varias horas en el lugar. Observa cmo interactan
los diferentes vendedores con distintos clientes. Resume tus observaciones.
10. Vender ciencia Los cientficos y sus trabajos se apoyan en gran parte en los
fondos que reciben de diferentes fuentes gubernamentales. Para garantizar
los fondos para sus experimentos y proyectos de investigacin, los cientficos tienen que ser buenos vendedores. Investiga sobre la manera en que la
Fundacin Nacional para la Ciencia, NFS (por sus siglas en ingls: National
Science Foundation) financia el trabajo de los cientficos. Elabora una lista de
consejos e ideas que ayudaran a un cientfico a ser un mejor vendedor cuando solicite financiamiento.
11. La decisin de contratar Diriges una compaa que vende software comercial. Uno de tus dos principales candidatos para un puesto de ventas tiene
un amplio conocimiento tcnico y el otro, mejores destrezas personales.
Cmo decidiras entre los dos candidatos y por qu? Explica tu respuesta.
266
Repaso y assessment
CAPTULO
13
Co
12. Selecciona un producto Elige un producto que te gustara vender. Prepara y realiza una
presentacin de ventas que incluya los beneficios del producto, cmo satisfar las necesidades de los clientes potenciales, las objeciones que se podran presentar sobre el producto y
las actividades de seguimiento que puedes usar para garantizar que tus clientes queden
satisfechos.
13. Entrevista a un vendedor Entrevista al propietario de un negocio orientado a las ventas
(por ejemplo, un agente de bienes races, agente de seguros o dealer). Determina los factores internos y externos del ambiente que afectan a las ventas. Pregntale cmo ajustara los
planes de ventas cuando estos factores cambian.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de artculos de cocina. Tu tienda cuenta con pequeos ense-
res elctricos para cocinar, recetarios, accesorios y bateras de cocina. La tienda ofrece un excelente
servicio al cliente y empleados con amplios conocimientos. Personalmente, t le dedicas tiempo a cada
empleado nuevo durante el adiestramiento. Usas este tiempo para resaltar la importancia del servicio
al cliente y la venta personal. Ms tarde revisars el proceso de ventas y su importancia con un nuevo
empleado.
Actividad: Prepara la presentacin que hars ante el nuevo empleado. Incluye todos los pasos del
proceso de ventas y una explicacin de cada uno.
267
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
La mezcla de mercadeo
Para tener xito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas estudiar la competencia. Tambin debes planificar cada una de las estrategias de tu mezcla de
mercadeo.
Objetivos
Determinar la ventaja competitiva de tu compaa.
Escribir una descripcin de tus objetivos de mercadeo.
Planificar y organizar tus estrategias de la mezcla de mercadeo.
La seccin de anlisis de la competencia del plan de
negocios deber enfocarse en demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores.
Paso 1 Rene informacin sobre tus competidores Dirige una investigacin sobre los principales competidores directos e indirectos de tu posible
negocio. Prepara una matriz de la competencia (ver
captulo 5) para presentar los puntos sobresalientes
de tu investigacin.
Paso 2 Determina la ventaja competitiva de

tu compaa Usa la informacin de tu matriz de la
competencia para responder a las siguientes preguntas y determinar tu ventaja competitiva: En qu se
diferencian tus productos o servicios de los de la competencia? En qu son mejores? Cules son los activos clave que t tienes y de los que carece tu
competencia? Cmo atraern y defendern la participacin de mercado tus estrategias? Haz una tabla
de Ventaja Competitiva como la que aparece en la
pgina siguiente para organizar tu investigacin.
268
UNIDAD
LABORATORIO
Plan de mercadeo
Un plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una
compaa o la manera como planifica comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
Paso 1 Describe tus objetivos de mercadeo Escribe una descripcin de

los objetivos de mercadeo de tu negocio propuesto. Explica tu plan para encontrar el mejor mercado. Describe el mensaje que las estrategias de tu mezcla de
mercadeo buscan transmitir y explica cmo se implementarn y se evaluar la
efectividad de las estrategias de la mezcla de mercadeo.
Paso 2 Planica tu mezcla de mercadeo Haz una tabla como la que se
muestra abajo para organizar la informacin sobre producto, precio, lugar, promocin y estrategias de personal, que tu compaa usar para llegar a su mercado meta. Evala el impacto de cada una de las estrategias sobre las dems
estrategias de la mezcla de mercadeo.
Estrategias
Descripcin
Impacto sobre las dems estrategias
Estrategia de producto
Estrategia de precio
Estrategia de lugar
Estrategia de promocin
Estrategia de personal
Usa el apndice del Proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 572-583 para
Ventaja competitiva
Pregunta
Respuesta
En qu se diferencian los productos y servicios de tu compaa de los productos y servicios de tus competidores?
En qu son mejores los productos y servicios de tu
compaa con respecto a los productos y servicios de
tus competidores?
Cules son los activos clave que tiene tu negocio y de
los que carecen tus competidores?
Cmo te ayudarn tus estrategias de negocios y tus
estrategias de la mezcla de mercadeo para atraer y
defender tu participacin de mercado?
269
Plantilla para el Proyecto del Plan de

Negocios En glencoe.com encontrars una
plantilla para el plan de negocios que puedes usar
para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
270
UNIDAD
Manejar tus procesos

de negocios
Proyecto del Plan

de negocios
Revisin
Cmo organizarse
Para ejecutar todos tus planes, necesitars destrezas
en gerencia de negocios. Tendrs que organizar,
planificar y controlar los recursos. Necesitars
computadoras y copiadoras? Usars carros hbridos
para transportar tus productos? Qu clase de beneficios laborales ofrecers a tus empleados? Estarn
ellos en condiciones de trabajar desde su casa?
En la seccin Plan operacional del plan de negocios se
incluye informacin sobre todos los procesos que ocurren
en el negocio.
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la
estructura legal del negocio, los mtodos y responsabilidades para mantener los registros, recursos humanos y
aspectos legales y de seguros.
El poder de la mente El proyecto One Laptop Per Child reclut

excelentes talentos, como la Dra. Mary Lou Jepsen, para desarrollar
tecnologas innovadoras a bajo costo para nios de pases en desarrollo.
Ms adelante, la Dra. Jepsen fund Pixel Qi, que est revolucionando el
diseo de las pantallas de computadoras.

Mientras lees esta unidad, usa esta lista de verificacin
para preparar el proyecto del Plan de negocios:
Pregunta a profesores, personas de negocios

locales o miembros de la familia qu clase de
beneficios estn disponibles para ellos a travs
de sus patronos.
Visita un negocio similar al que te gustara iniciar. Haz una lista del equipo y la maquinaria
que utilizan.
Compara y diferencia las descripciones de distintos puestos, al revisar las ofertas que aparecen en la internet o en un peridico.
EBABU4S

Negocios.
Unidad 4 Manejar tus procesos de negocios
271
CAPTULO
14
Preparacin y planificacin
para gerenciar
Objetivos
del Captulo
SECCIN 14.1
Empresario
o gerente?
Describir la diferencia
entre la funcin
empresarial y la funcin
gerencial del propietario
de un nuevo negocio.
Identificar las funciones de
la gerencia.
Enumerar los elementos
clave en un clima de
negocios positivo.
SECCIN 14.2
Directamente Mark Zuckerberg desarroll la red social Facebook cuando era un estudiante de 19 aos en Harvard.
En la actualidad, como CEO de Facebook dirige una compaa cuyo producto es utilizado por 175 millones de personas
en todo el mundo.
Destrezas y estilos
de gerencia
Nombrar los tres estilos
gerenciales bsicos.
Enumerar las destrezas
necesarias para gerenciar.
Explicar los principios de la
excelencia en la gerencia.
Pregntale a
P: Estoy creando una red social y buscando inversionistas. Los inversionistas con
quienes he hablado me han pedido un flujo de efectivo proyectado. Cmo puedo
calcular el flujo de efectivo?
R: Los inversionistas consideran el flujo de efectivo cuando evalan una
compaa, ya que sin dinero para pagar las cuentas, la empresa tendr
dificultades para permanecer en el negocio. Si un dealer vende $100,000 en
carros al mes y destina $35,000 para gastos, tiene un flujo de efectivo positivo de
$65,000. Sin embargo, si slo recibe $35,000 y tiene $100,000 en gastos, tiene un
flujo de efectivo negativo de $65,000.
Standard & Poors.
272
SECCIN 14.1
Empresario o gerente?
Gerentes, liderazgo y trabajo en equipo

Como propietario de un negocio, debes buscar la asesora de otros. La frase No
hay ningn YO en un EQUIPO significa que todos en tu organizacin son un
recurso valioso. Todos trabajan juntos hacia una meta comn. Los diseadores
grficos se basan en los vendedores para decirles que a los clientes les agradan
las invitaciones impresas. Los vendedores confan en los costureros para crear lo
ltimo en la moda. Sin un contador, nadie en la organizacin puede estar seguro
de si la compaa pierde dinero o logra ganancias.
Esta seccin tratar la manera en que los empresarios organizan sus recursos humanos y estructuran sus negocios. Tambin aprenders qu se requiere
para ser un lder responsable, un gerente eficiente y un creador de equipo.
Empresario y gerente
Despus de que has abierto las puertas de tu negocio, asumes una segunda funcin. Sigues a cargo de las responsabilidades de un empresario, pero tu enfoque
pasa de iniciar tu propio negocio a hacerlo crecer y expandirlo. Tu segunda funcin es la de gerente.
Un gerente es una persona que coordina a los empleados, procesos y otros
recursos de una empresa. Como gerente de tu propia operacin cumplirs estas
obligaciones a diario.
T te acomodas a esas responsabilidades para lograr tus objetivos principales: sobrevivir y lograr una ganancia. Incluso si contratas a alguien ms para
gerenciar tu empresa, debes supervisar la operacin. Por esta razn y debido a
que tu negocio probablemente empezar en pequeo, es posible que hagas tu
propia gerencia.
Tu funcin de manejo
Como gerente debes tratar muchas situaciones, a menudo al mismo tiempo. En
un da cualquiera podras enviar pedidos, realizar ventas y asistir a una reunin
con miembros de la comunidad. Tambin podras manejar una disputa con un
empleado, entrevistar al aspirante a un puesto y atender a un cliente insatisfecho. Podras pasar todo el da negociando un contrato o revisando los planes a
corto plazo. Para dirigir una empresa de manera efectiva y prestar un buen servicio, debes cumplir funciones administrativas y establecer un clima positivo.
Cmo es posible manejar tantas situaciones y suministrar a tus clientes
productos o servicios competitivos? Es ah donde entran las destrezas de gerencia. Los gerentes deben planificar, organizar, dirigir y controlar sus operaciones.
Las decisiones que toman van desde compras y produccin hasta operaciones y
personal. Adquirir y mejorar tus destrezas de gerencia te permitir dirigir tu
negocio de una manera tranquila y rentable.
Lnea de fondo triple

Cuando los gerentes hablan
sobre la lnea de fondo, por
lo general hablan de dinero.
El trmino proviene del hecho
de que los ingresos netos de
una compaa normalmente
se muestran en la ltima lnea
de su estado de ingresos y
gastos. Sin embargo, en la
actualidad, los consumidores
se preocupan por saber de
dnde vienen sus productos y
qu impacto tendrn. Estn
presionando a los gerentes
para pensar en la lnea de
fondo triple. La frase, acuada por el fundador de SustainAbility, John Elkington, se
refiere al deseo de una organizacin de medir su desempeo ecolgico, social y
financiero. En ocasiones, el
trmino tambin se resume
como Personas, Planeta y
Ganancia.
Usa un search engine para

investigar sobre compaas
que tratan de satisfacer la
lnea de fondo triple. Examina
sus estrategias. Crees que
tendrn xito en sus esfuerzos? Explica tu respuesta.
Captulo 14 Preparacin y planicacin para gerenciar
273
Cumplir funciones gerenciales

Cuando los gerentes estn dirigiendo, usan una serie de actividades llamadas
funciones gerenciales para lograr sus objetivos. Estas funciones incluyen las
siguientes:
1.
2.
3.
4.
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Las cuatro funciones se dan en ese orden. Cuando los gerentes estn trabajando, la secuencia puede no ser evidente; eso se debe a que suelen manejar
mltiples objetivos, cada uno en una etapa diferente, dentro del mismo marco
de tiempo.
Planificar
El primer paso en la gerencia es planificar. Planicar es el acto de establecer
metas, desarrollar estrategias y describir tareas y plazos para alcanzar esas metas.
Cuando planificas, defines tus objetivos del negocio o los resultados especficos
deseados. Tambin determinas cmo vas a alcanzar esos objetivos. Los planes
son de tres niveles: desde el largo plazo hasta inmediatos.
Uso de la internet
Skype es el lmite
Skype, un servicio que permite a los usuarios hacer llamadas por la internet, brinda a
los clientes una alternativa
econmica ante los cobros
telefnicos de larga distancia.
Al usar una computadora, un
micrfono o un telfono especial activado para Skype, las
personas pueden comunicarse con quienes quieren llamar.
En cambio de la seal que
viaja a travs de las lneas telefnicas tradicionales, la comunicacin se convierte en datos
digitales transmitidos por la
internet. Originalmente, Skype
poda manejar solamente conversaciones entre dos personas que usaban el servicio,
pero ahora permite que la
gente use el sistema para llamar a otros a sus telfonos
normales.
ms informacin sobre Skype.
274
Planes estratgicos
Los planes estratgicos son objetivos a largo plazo basados en metas a largo
plazo. En ellos se establece en dnde quieres que tu empresa se encuentre dentro de tres o cinco aos. Usualmente no incluyen una fecha meta especfica. Por
ejemplo, puedes desear que tu compaa de confeccin de ropa para beb crezca
hasta convertirse en la ms grande de la industria.
Planes tcticos
Los planes tcticos son objetivos a mediano plazo que se enfocan en un periodo
de uno a tres aos. Se construyen sobre objetivos especficos con fechas meta.
Los objetivos y los planes tcticos ayudan a garantizar que logres las metas y los
planes estratgicos. Un objetivo importante de tu plan de mercadeo para el ao
puede ser incrementar la participacin de mercado.
Planes operacionales
Los planes operacionales son objetivos a corto plazo que ayudan a lograr los
planes tcticos. Dan vida a los planes tcticos. Estos planes tambin incluyen
polticas, normas, reglamentaciones y los presupuestos para la operacin diaria
de la empresa y los pasos inmediatos que quieres dar para cumplirlos. Tu
plan operacional puede necesitar, en parte, una campaa publicitaria para lanzar al mercado nueva ropa para beb.
Imagina que una parte de tu plan estratgico es duplicar la capacidad de
produccin de ropa para beb durante los prximos cuatro aos. Un plan tctico
podra ser completar una nueva fbrica de ropa para beb para el mes de marzo
siguiente, aumentando la produccin en 25%. Los planes operacionales pueden
incluir una oferta de licitacin que se enviar a los contratistas para la planta
propuesta. En la Figura 14.1 se presenta otro ejemplo de la manera en que los
tres tipos de planificacin funcionan juntos.
Planes estratgicos, tcticos y operacionales
Figura 14.1
PLANES ESTRATGICOS
Duplicar la capacidad de produccin de juguetes mascota

en un lapso de cuatro aos.
PLANES TCTICOS
Completar la nueva fbrica con aumento de la produccin.

Viajar a exposiciones comerciales para ver la tecnologa
ms avanzada en equipo de fabricacin.
PLANES OPERACIONALES
Comprar el equipo para la nueva planta

Tener el equipo instalado
Programar y promover jornadas de puertas abiertas para
compradores de cadena y mayoristas.
Planicar Los planes estratgicos, tcticos y operacionales son estupendas maneras para precisar el
alcance de tus metas.
Revisar los planes

La planificacin es un proceso continuo. Los planes estratgicos y tcticos deben
revisarse al menos una vez al ao. Los planes operacionales se hacen para periodos mucho ms cortos y pueden revisarse mensual, semanal o, incluso, diariamente.
Las razones de por qu tienes que revisar los planes incluyen cambios en la
poltica, avances tecnolgicos y la economa. Por ejemplo, una nueva ley que
exige mecanismos de seguridad costosos, puede perjudicar los planes de expansin de tu compaa. Del mismo modo, una economa dbil puede restringir tu
campaa publicitaria.
Organizar
Para llevar a cabo los planes de tu compaa debes organizar al personal, el equipo, los materiales y otros recursos. Organizar es agrupar los recursos en combinaciones que te ayudarn a alcanzar tus objetivos. Esto significa decidir qu
puestos deben crearse. Debes elaborar un organigrama que incluya los puestos;
despus debes contratar y entrenar nuevos empleados para cubrir las posiciones. Adems, necesitas dar mayor autoridad y responsabilidad a los nuevos
empleados contratados.
Dirigir
Los empleados necesitan gua y supervisin. Despus de organizar a tu personal
y tus recursos, debes dirigir los esfuerzos de tus empleados para alcanzar los
objetivos que planificaste. Dirigir es el proceso de guiar y supervisar a los empleados, con frecuencia uno a uno, mientras trabajan.
275
Multitareas Una vez que abras tu negocio, debes balancear tu situacin de ser empresario y gerente.
La direccin se realiza mediante la comunicacin de polticas, normas,

tareas, asignaciones e instrucciones a tus empleados. La direccin efectiva a
menudo requiere manejar equipo, materiales y otros recursos; tambin incluye
motivar a los empleados para desempearse con su mejor esfuerzo y brindar un
liderazgo efectivo.
Controlar
El paso final en la gerencia es el control. Controlar es el proceso de comparar tus
resultados esperados (tus objetivos) con el desempeo real. Qu puedes hacer
si hay diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que realmente ocurre? Si las cosas no estn funcionando como lo planificaste, necesitas emprender
acciones correctivas.
Cmo comparas tus planes con lo que est sucediendo realmente? Hay
varias formas de evaluar el desempeo. Primero, puedes usar tu presupuesto
para comparar los costos presupuestados con los costos reales. Segundo, puedes
usar observaciones personales para ensayar y determinar si existen discrepancias. Finalmente, tambin puedes desarrollar un programa de control de calidad
para tu negocio.
Control de calidad
Un programa de control de calidad es un conjunto de medidas incorporadas en
el proceso de produccin para garantizar que los productos o servicios cumplen
ciertos estndares y requisitos de desempeo. Una compaa que produce sopa
enlatada, por ejemplo, tiene que mantener las mquinas y los alimentos muy
limpios. El producto debe tener buen sabor y ser nutritivo. Estas compaas
tambin tienen estrictas reglamentaciones gubernamentales que deben cumplir
con respecto al contenido, la seguridad y el tamao de la porcin.
276
Hacer cambios
Si encuentras diferencias significativas entre lo que planificaste y lo que realmente ocurri, debes corregir el problema. Puedes decidir entre reemplazar los
recursos de personal o los procesos. Puedes establecer medidas preventivas
para evitar que las cosas salgan mal en el futuro. Tambin puedes revisar tus
objetivos.
Establecer un clima positivo

El clima que existe en una nueva empresa est relacionado con el tono que el
gerente determina. El clima es la atmsfera o actitud predominante. Como
gerente quieres crear un clima que permita el crecimiento de los empleados as
como el de la empresa, alcanzar creatividad, innovacin y cambio; resolver problemas, desarrollar y lograr las metas; y comunicarse de manera eficaz dentro de
la empresa. Tres elementos clave en climas comerciales positivos incluyen imagen, trabajo en equipo y comunicacin.
MERCAD
GL
BAL
La tierra de las 7,000 islas
Los residentes de Filipinas, una nacin integrada

por 7 107 islas en el sudeste asitico y con ms de
90 millones de habitantes, rpidamente han dominado los mensajes de texto por telfonos celulares. Slo en 2007, los filipinos enviaron un promedio
de mil millones de mensajes de texto al da. En
2001, se dijo que los mensajes de texto haban
tenido una funcin importante para unir a los residentes para la revolucin de poder del pueblo,
que destituy al presidente Joseph Estrada.
alguien frente a los dems es

el peor insulto que se pueden lanzar. Todos los gerentes
deben tratar a sus subordinados con respeto, a la vez que mantienen su estatus
como lderes. Investiga la manera en que los diferentes estilos gerenciales pueden afectar las oportunidades empresariales en Filipinas.
empresariales en Filipinas.
Crecimiento econmico La actual presidente de

Filipinas busca que el pas alcance la meta de ser
desarrollado en 2020. Como parte de esa meta,
ella ha establecido cinco sper regiones econmicas dentro del pas, cada una de las cuales se
concentrara en sus fortalezas econmicas para
ayudar al crecimiento de la economa. Los temas
de desarrollo incluyen agrocomercio, turismo y
tecnologa de la informacin.
hola
kumusta
adis
paalam
s / no
oo/ hindi
por favor
paki
Lo estilos de gerencia en Filipinas tienden a

Los
ser paternalistas,
pa
pero se tiene gran cuidado de no
incomodar a los dems en pblico. Criticar a
gracias
salamat po
de nada
walang anuman
Palabras y frases comunes en tagalog
277
La vida en Googleplex Para crear,

la gerencia de Google considera que las
personas necesitan un ambiente
creativo. A los empleados se les anima a
dedicar 20% de su tiempo a proyectos
individuales.
Imagen
Para desarrollar un clima de negocios positivo, fortalece la imagen de tu compaa ante los clientes y la comunidad. La imagen de una empresa es el reflejo
mental y los sentimientos que las personas tienen cuando piensan en la empresa. Los empleados quieren estar asociados con un ganador y la imagen de tu
compaa forma parte de su autoimagen.
Establece un programa para mejorar la imagen de la compaa cambiando
las polticas para los clientes y mejorando el servicio al cliente. Utiliza un enfoque de relaciones pblicas para construir la imagen de tu empresa. Identifica a
un vocero de la compaa para manejar el contacto con los medios de comunicacin. Elabora una hoja de datos que incluya informacin sobre los logros. Por
ltimo, comparte tus xitos cada vez que se presenten.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo involucra actividades diseadas para estimular el trabajo
dentro del grupo. El trabajo en equipo contribuye a un clima positivo de varias
maneras. La ms importante es que los empleados participan en metas comunes. Como resultado, el trabajo se hace. El trabajo en equipo tambin conduce al
desarrollo de respeto, confianza, cooperacin, camaradera y comunicacin entre
los empleados. Estos beneficios positivos se extienden a toda la empresa.
Como el lder empresarial en el enfoque de equipo, puedes desempear una
funcin activa para guiar al equipo al facilitar la interaccin social, estimular la
participacin, aclarar las funciones, normas y valores del equipo, y facilitar
la culminacin de las tareas.
Comunicacin
La comunicacin es el proceso de intercambio de informacin. La comunicacin
efectiva entre el personal es aquella que se da en una atmsfera de respeto y
confianza. Los canales de comunicacin tradicionales entre la gerencia y el per278
sonal son interpersonales, departamentales, interdepartamentales y a nivel de

la compaa. La comunicacin interpersonal es la que se realiza con otra persona. La comunicacin departamental es la que se presenta entre los miembros de
un departamento. La comunicacin interdepartamental es la que se da entre
miembros de dos o ms departamentos. La comunicacin a nivel de la compaa
es la que se realiza entre todos los miembros de la empresa.
Otro canal efectivo puede ser lo que se escucha por ah que corresponde al
flujo de informacin informal dentro de una organizacin. Reconocerlo como
parte, aunque no oficial, de la comunicacin de la compaa puede brindar informacin til y ayudarte a eliminar informacin errnea. Y eso no es difcil en un
pequeo proyecto empresarial en donde, al menos al comienzo, la mayor parte
de tu flujo de informacin es informal.
SECCIN 14.1
Repaso
Re
1. Describe las tareas que un gerente debe coordinar a diario.

2. Determina qu accin debe iniciarse si existen pequeas diferencias
entre lo que planificaste y lo que realmente ocurri.
3. Identifica los canales de comunicacin formal e informal en un
negocio.
4. Explica por qu es importante relacionar las metas del individuo con
las metas del equipo.
279
SECCIN 14.2
Usos de la
tecnologa
l
Software para monitorear a los empleados
Hace aos, los cursos de negocios proclamaban la gerencia
caminando alrededor, un
enfoque para el manejo de los
empleados que anima a los
gerentes a desplazarse en
medio de sus trabajadores y
conversar con ellos como una
manera de conocerlos. En la
actualidad, bien puedes experimentar otro estilo: el manejo
por monitoreo. El software de
monitoreo de red de NetVisor,
KeyStroke Software, y el Spector Spy Software permiten
que los gerentes monitoreen
el uso de las computadoras
por parte de los empleados,
lean sus correos electrnicos,
registren las teclas que utilizan e incluso controlen sus
estaciones de trabajo desde
un sitio remoto. Algunos pueden calicar como antitico el
software de monitoreo furtivo,
pero otros, en busca de nuevos mtodos para controlar la
navegacin de sus empleados
en la internet, lo denominan
un buen negocio.
ms informacin sobre
software para monitorear a los
empleados.
280
Destrezas y estilos
de gerencia
Adoptar un estilo de gerencia
Ahora que conoces las funciones de la gerencia, debes pensar en los diferentes
estilos que podras emplear para ser un gerente efectivo. Tu estilo de gerencia es
la manera en la cual enfocas tus responsabilidades gerenciales. Es un factor
importante en la funcin de dirigir.
Ciertas caractersticas personales son necesarias en situaciones de manejo.
En ella se incluyen confianza en s mismo, decisin y deseo por ser el mejor. Sin
embargo, existen muchas diferencias en la manera en que los gerentes con diferentes estilos avanzan en la gerencia. La pregunta que debes responder es cul
estilo es el mejor para gerenciar tu tipo de negocio en particular.
Estilo orientado por el poder

Los gerentes que usan un estilo orientado por el poder tratan de mantener el
control total sobre toda la operacin. Este estilo funciona en grandes organizaciones y situaciones donde los empleados no estn adiestrados, carecen de experiencia o hay una crisis. Por ejemplo, un empleado recin contratado podra
hacer accidentalmente un pedido a un sitio que no slo es incorrecto, sino tambin extremadamente costoso. En esta situacin, el gerente podra tener que
intervenir y asumir el control del pedido.
Estilo orientado por la rutina

Los gerentes orientados por la rutina estn interesados en mantener la operacin funcionando tranquilamente antes que lograr otras metas. Este estilo es el
ms adecuado en la gerencia de nivel medio de grandes corporaciones y organizaciones.
Estilo orientado al logro

Los gerentes que estn orientados al logro son abiertos a nuevas ideas y buscan
maneras de empoderar a los empleados para ser creativos, innovadores y hacer
sugerencias. El manejo orientado al logro es ms efectivo cuando un gerente
dirige directamente a los empleados que estn trabajando.
Gerencia situacional
En general, un enfoque orientado hacia el logro es ms adecuado para pequeas
empresas. Sin embargo, en ocasiones, tienes que adoptar alguno de los otros,
por lo menos temporalmente. Quiz tengas que asumir un enfoque orientado al
poder si existe el riesgo de perder a un cliente importante debido a que un pedido no saldr a tiempo. Es posible que tengas que pasar a orientado por la rutina
Empata Para los gerentes es

importante escuchar y entender las
preocupaciones de sus empleados.
para estabilizar una parte de tu operacin, como los procedimientos de oficina

diarios.
Los buenos gerentes pueden usar cualquier enfoque segn lo dicten sus circunstancias. A esto se le denomina gerencia situacional. Hacer los ajustes al
pasar de un estilo a otro no es difcil. Esto es particularmente cierto cuando
consideras la gerencia situacional como un complemento de tu enfoque bsico.
Desarrollar destrezas de gerencia

Sea que una empresa est comenzando o ya se encuentre establecida, los gerentes deben contar con un conjunto especfico de destrezas para dirigirla con xito.
Estas destrezas pueden lograrse a travs de la educacin y el entrenamiento.
Tambin pueden mejorarse con la prctica y la experiencia.
Relaciones humanas
Las destrezas de relaciones humanas se consideran las ms importantes de las
destrezas de gerencia. Las relaciones humanas son el estudio de cmo las personas se relacionan entre s. Las destrezas de relaciones humanas ayudan a los
gerentes a interactuar con empleados, clientes, proveedores y vendedores.
Las destrezas de relaciones humanas son destrezas interpersonales y estn
relacionadas estrechamente con las destrezas de comunicacin. Los gerentes
con buenas destrezas de relaciones humanas son considerados, justos y atentos
cuando se relacionan con los dems.
Estas destrezas tambin son un ingrediente clave en la capacidad de un gerente para liderar y motivar a los empleados. T te basars ampliamente en las destrezas de relaciones humanas sin importar el tamao que tenga tu operacin.
Comunicacin
La comunicacin es esencial para tu efectividad, sea que ests planificando,
organizando, dirigiendo o controlando. Las destrezas de comunicacin incluyen
hablar, escuchar, escribir y negociar.
281
La comunicacin no verbal es aquella que no incluye palabras. Se transmite

a travs de acciones y comportamientos, e incluye expresiones faciales, gestos,
postura, contacto visual, espacio personal, e incluso la ropa que se elija vestir.
Trabajo en red
El trabajo en red es el proceso de establecer y mantener relaciones con las personas cuyo contacto podra traer oportunidades de negocios. Las organizaciones comerciales que trabajan en red ofrecen una estructura formal para que los
propietarios y gerentes se conozcan, establezcan relaciones e intercambien referencias. Tambin puedes desarrollar fuentes de redes de trabajo comercial informal para tratar oportunidades mutuas, resolver problemas y compartir o
maximizar recursos. Cada vez ms, los gerentes usan LinkedIn, Facebook u
otras redes sociales para hacer y establecer contactos, y encontrar nuevas oportunidades de negocios.
El trabajo en red puede servir para reclutar y seleccionar personal. La mayora de propietarios o gerentes de negocios da la bienvenida a las solicitudes de
amigos de sus empleados porque confan en las opiniones de sus empleados
actuales. Los empleados que son valorados por la empresa hacen buenas recomendaciones porque entienden las destrezas, valores y misin de su compaa.
Matemticas
La habilidad para realizar clculos matemticos es otra destreza fundamental
que los gerentes necesitan. Las matemticas son necesarias para dirigir las operaciones diarias, evaluar el desempeo de negocios y hacer proyecciones a largo
plazo.
Resolucin de problemas y toma de decisiones

Los gerentes usan con frecuencia las destrezas de resolucin de problemas y
toma de decisiones. En ocasiones las utilizan para planificar; otras, para llevar a
cabo acciones planificadas. En otras ocasiones, las emplean para manejar situa-
TICA y NEGOCIOS
Servir al cliente
Situacin Eres el gerente del departamento de
suministros de cocina de una tienda por departamentos de alta categora. Ests adiestrando a un
nuevo empleado que tiene un excelente conocimiento del producto y la habilidad para hacer
sentir bien a los clientes. El nuevo empleado ya
ha hecho un gran nmero de ventas.
Satisfacer las necesidades del cliente Una cliente
necesita organizar una cocina pero no est segu-
282
ra de qu es lo que necesita exactamente. El nuevo empleado ve una oportunidad para venderle

el mejor y ms costoso equipo de la tienda, pero
te das cuenta que modelos menos costosos funcionarn bien para las necesidades de la cliente.
Qu hars?
1. Qu le aconsejars hacer al nuevo empleado
para el mayor beneficio de la tienda y la

cliente?
2. Explica las razones que sustentan tu decisin.
ciones que deben tratarse de manera inmediata. Muchos de estos problemas

exigen soluciones lgicas, mientras que otros necesitan soluciones creativas.
Destrezas tcnicas
Las destrezas tcnicas involucran el uso de herramientas, equipo, procedimientos y tcnicas que son esenciales para el negocio. Estas destrezas provienen de la
educacin y adiestramiento que se tengan. A medida que la empresa crece, puedes trasladar el manejo de los aspectos tcnicos a los supervisores que contrates.
Sin embargo, en las etapas iniciales, necesitars saber cmo funcionan las
cosas.
Manejo del tiempo

En cualquier momento dado, los gerentes pueden tener varios objetivos por
alcanzar. La destreza del manejo del tiempo puede tener un gran impacto sobre
una gerencia exitosa. El manejo del tiempo es el proceso de distribuir el tiempo
de manera eficaz. Estas son algunas tcnicas tiles para ello:
Fijar y dar prioridad a tus metas.

Delegar el trabajo a otros cuando sea posible.
Planificar para destinar bloques de tiempo a actividades especficas que te
ayuden a alcanzar tus metas.
Programar tus actividades en un calendario de planificacin.

Programar tu trabajo ms importante para los periodos (maana, noche,
etc.) en que trabajas mejor.
Agrupar tus actividades para el uso ms eficiente del tiempo.
Manejar o eliminar las interrupciones de manera que te quiten el menor
tiempo posible.
Qu es Twitter?
Twitter es un servicio para que los amigos, la familia y los

compaeros de trabajo se comuniquen y permanezcan
conectados mediante el intercambio de respuestas rpidas
y frecuentes a una sencilla pregunta: qu ests haciendo?
Es uno de los fenmenos de ms

rpido crecimiento en internet
Si no ests familiarizado con

Twitter, es una de esas cosas,
como MySpace, que suena
totalmente ridculo y estpido
cuando lo escuchas por primera
vez. Pero una vez que empiezas a
Cuando empec a hacerlo, pens,

Cielos, no otro sitio web para
preocuparse sobre la actualizacin
y el control, pero ahora me alegra
de que lo hice
Como es un trino Compaas como Serena Software y Sun Microsystems animan a sus empleados para
dedicar un tiempo cada viernes a usar las redes sociales como Twitter y Facebook, y conocer a sus equipos.
283
v
Estudio
de caso de
Netflix: flexible al mximo

Reed Hastings, fundador de Netflix, est tratando de revolucionar no slo la manera como la
gente alquila pelculas, sino tambin la forma
como trabajan sus gerentes. Hastings les paga
esplndidamente a sus empleados, les da vacaciones ilimitadas y les permite organizar sus
propios paquetes de remuneracin. A cambio,
espera un desempeo extraordinario.
Hastings llama a su mtodo libertad y responsabilidad. Netflix es el equivalente en el
trabajo a Oceans 11, afirma Todd S. Yellin, contratado para perfeccionar el sistema de clasificacin de pelculas del sitio. Hastings es Danny
Ocean, el brillante y carismtico lder que recluta a los mejores, les da una tajada generosa y
les otorga la flexibilidad para hacer lo que
hacen mejor, todo mientras los une hacia una
meta focalizada. La casi misin imposible, en
este caso, es tratar de ser mejor estratega que
Blockbuster, Amazon, las compaas de cable y
Apple.
Yellin, quien tena amplia experiencia en
tecnologa y pelculas, fue la persona perfecta
para ayudar a Netflix a mejorar la manera de
recomendar pelculas a los clientes. El proble-
ma era que Yellin, tambin director de cine,

estaba terminando su primer largometraje.
Sin embargo, Netflix le dio tanto dinero y flexibilidad a Yellin que no pudo rechazarlo. Durante sus primeros tres meses viaj entre Los
ngeles y San Francisco, haciendo su trabajo
en Netflix y terminando su pelcula. Esta compaa es sper flexible, dice Yellin. Me da la
libertad para hacer lo que hago bien sin estar
microcontrolado.
La sseccin de Equipo gerencial de un plan de

negocios presenta las cualificaciones del
equipo. Usa un search engine para encontrar
la pgina administrativa de Netflix en su sitio
web. Imagina que Netflix es una compaa
que comienza y escribe un plan para el equipo de gerencia que describe a cada miembro
del equipo, incluida su educacin, experiencia laboral y xitos obtenidos. Describe los
beneficios que cada miembro del equipo le
dar a la compaa.
Destrezas conceptuales
Las destrezas conceptuales son destrezas que le permiten a una persona entender conceptos, ideas y principios. Implican pensamiento, razonamiento y lgica.
En un contexto gerencial, las destrezas conceptuales te permiten ver y entender
la relacin entre los detalles y la gran imagen.
Como propietario/gerente de una pequea empresa, tus destrezas conceptuales te permiten apreciar la manera en que las decisiones diarias afectan el
futuro de tu negocio. Las destrezas conceptuales tambin te ayudan a tomar
grandes decisiones, como cundo y cmo ampliar tu empresa.
S
Subir
por la escalera En el
O
sobre manejo de equipos.
284
Principios de la excelencia en la gerencia

En el libro En busca de la excelencia, los investigadores gerenciales Thomas Peters
y Robert Waterman enumeran ocho claves para la excelencia en la gerencia. De
acuerdo con Peters y Waterman, los buenos gerentes:
Compromiso de los empleados

Los gerentes transmiten compromiso con
los valores y objetivos al permanecer en
contacto con los empleados.
1. Actan en lugar de analizar en exceso los planes.

2. Escuchan a los clientes y se ponen en sus zapatos.
3. Animan a los empleados para que acten de forma independiente, sean
innovadores y traten a la empresa como si fuera propia.

4. Enfatizan en el respeto por el individuo.
5. Transmiten compromiso con los valores y objetivos al permanecer en
contacto con todos los empleados.

6. Mantienen a la empresa enfocada en lo que hace mejor.
7. Mantienen a la organizacin simple, flexible y eficiente; no tienen exceso
de personal.
8. Mantienen las operaciones bajo control y no pierden de vista los
detalles.
SECCIN 14.2
Repaso
Re
1. Selecciona el estilo de gerencia que funciona mejor en una pequea

empresa nueva.
2. Enumera dos destrezas de gerencia clave.
3. Describe dos de los principios de la excelencia en la gerencia.
4. Explica cmo los principios de excelencia ayudan a la gerencia para que
una empresa alcance sus metas.
285
C.H. Greenblatt
Creador y Productor Ejecutivo
Chowder
P: Qu hace usted?
R: Soy el creador y productor ejecutivo de Chowder, un programa de
dibujos animados para nios.

este trabajo?
R: La mayor parte de mi adiestramiento como dibujante de tirillas
cmicas fue autodidacta. Estudi publicidad en la universidad, pero

pas a la animacin despus de cuatro aos de trabajar como director de arte para una agencia de publicidad. La mayora de lo que he
aprendido ha sido en el trabajo, en ambos campos. En este caso, mi
experiencia y creatividad junto con mi experiencia universitaria me
llevaron a esta carrera.

R: La mejor parte de mi trabajo es la variedad de cosas que hago. Algu-
nos das me la paso trabajando en la redaccin de las historias; otros,

me dedico a dibujar y pintar, y otros, a supervisar la msica y la posproduccin. Tambin es grandioso hacer cosas locas en mi cabeza y
verlas tomar vida.

R: Siempre he amado la animacin y las tirillas cmicas. En sexto grado
comenc a dibujar tirillas cmicas para llevarlas a la escuela todos

los das y mostrarlas a mis amigos. Durante la universidad, hice una
historieta diaria para el peridico escolar. Cuando sal, continu
dibujando tirillas cmicas hasta que entend que estaba ms interesado en contar historias a travs de la animacin que de los
peridicos.
286
Repaso y assessment
CAPTULO
14
Resumen visual
Preparacin y planificacin
para gerenciar
Ser un gerente Cuando
los empresarios abren
sus negocios, asumen
una segunda funcin: la
de gerente.
Funciones de la gerencia
Estilos de gerencia
Planificar
Orientada al poder
Organizar
Orientada a la rutina
Dirigir
Orientada al logro
Controlar
Planificar Un plan determina los objetivos o resultados deseados de una empresa.

Tipos de planes
Planes estratgicos
A largo plazo. Usualmente no
incluyen una fecha meta.
Planes tcticos
Planes operacionales
A mediano plazo. Construidos

sobre objetivos especficos con
fechas meta.
Objetivos a corto plazo. Ayudan

a lograr los planes tcticos.
Relaciones
humanas
Matemticas
Conjuntos de
destrezas Para manejar
un negocio con xito
se requieren diferentes
destrezas.
Destrezas de los
gerentes exitosos
Tcnicas
Manejo
del tiempo
Conceptuales
Comunicacin
287
CAPTULO
14
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la diferencia entre empresarios y gerentes.
2. Enumera las funciones de la gerencia en su orden de ocurrencia.
3. Explica por qu es difcil observar las funciones de la gerencia en
secuencia.
4. Enumera y explica los elementos clave de un clima de negocios
5.
6.
7.
8.
positivo.
Describe el estilo de gerencia orientado al logro y explica en dnde
es ms efectivo.
Describe el estilo de gerencia orientado al poder y explica dnde es
ms efectivo.
Enumera las destrezas necesarias para gerenciar.
Identica los principios de la excelencia en la gerencia.
Destrezas
9. Inventos accidentales La historia de la ciencia est llena de ejemplos e
invenciones que surgieron a travs de un cambio tremendo. Algunas de estas

innovaciones fueron resultado de descubrimientos accidentales. El caucho,
el superglue, el horno de microondas, las notas autoadhesivas, la penicilina y
la cubierta antiadherente de los utensilios de cocina son algunos ejemplos.
Investiga una de estas invenciones accidentales y comenta sobre la manera
en que cambi al mundo.
10. Cacera de puestos Ests solicitando un puesto como gerente de un sello
discogrfico. Escribe una carta de presentacin en la que expliques tu estilo
de gerencia y por qu sers eficiente para dirigir la disquera.
11. Pacicador Diriges una pequea agencia de publicidad donde, desafortunadamente, tu escritor y tu diseador de anuncios no se llevan bien. Debido a
que deben trabajar en estrecha colaboracin, la calidad de su trabajo se est
viendo afectada. Qu puedes hacer como su gerente para mejorar semejante situacin?
288
Repaso y assessment
CAPTULO
14
Co
12. Observa a un gerente Si eres empleado, observa las actividades de tu gerente durante una
semana. Si no eres empleado, observa las actividades de un profesor en particular durante

una semana. Al terminar cada da lleva el registro de lo que hace esa persona. Al terminar la
semana, elabora una tabla en donde clasifiques cada actividad como planificar, organizar,
dirigir o controlar.
13. Manejo del tiempo Entrevista al gerente de un negocio de tu comunidad y pregntale
cmo implementa los principios de manejo del tiempo. Pregntale cmo establece la prioridad de sus tareas.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres socio administrativo de una cadena regional de tiendas de videos. La empresa est
abriendo dos nuevas tiendas y busca personal calificado para posiciones gerenciales. Estas posiciones
incluyen gerente de la tienda, gerente asistente y gerente de departamento. Hars una presentacin
ante un grupo de aspirantes a los cargos.
Actividad: Prepara informacin sobre algunos de los rasgos que la compaa busca en las personas
que contrata como gerentes, gerentes asistentes y gerentes de departamento. Organiza tu informacin a manera de esquema.
289
CAPTULO
15
Manejo de compras
e inventario
Objetivos
del Captulo
SECCIN 15.1
Manejo y planificacin
de las compras
Describir la importancia de
planificar las compras.

afectan las compras.
SECCIN 15.2
Manejo del inventario

Examinar los
procedimientos de
inventario usados por las
pequeas empresas.
Explicar la importancia y
tipos de control de
inventario.
En sus zapatos Adems de ser una campeona de tenis, Venus Williams es empresaria. Ella fund V Starr Interiors,
una empresa de diseo de interiores, en Jupiter, Florida, y tambin ha creado su propia lnea de ropa, EleVen.
Pregntale a
P: Mi empresa de exportaciones ha crecido durante los ltimos aos y necesito
trasladarme a una instalacin ms grande para tener espacio para el nuevo

inventario. Cmo puedo tener una copia de mi informe de crdito para verificar mi
calificacin de crdito antes de solicitar un prstamo?
R: Hay tres agencias principales de informacin de crdito: Experian, Equifax y

Transunion. Como una disposicin de la Ley de Transacciones de crdito
equitativas y exactas, FACT (por sus siglas en ingls: Fair and Accurate Credit
Transaction), t tienes derecho a una copia anual gratuita del informe de tu
crdito de cada una de las agencias de reportes de crdito. Puedes llamar o
escribir para solicitar una copia de tu informe de crdito.

Standard & Poors.
290
SECCIN 15.1
Manejo y planificacin
de las compras
Planificar las compras

Planificar tus compras significa que puedes comprar productos a un precio bajo
y venderlos con una ganancia. La planificacin implica revisar tus objetivos de
ventas y luego tomar las decisiones de compras. Qu comprars? A quin le
comprars? Cmo conseguirs el mejor precio? Cunto inventario debers
guardar? Estas preguntas se responden a medida que planificas tus compras.
Compra el inventario
Compras, tambin conocidas como adquisiciones, es la obtencin de todos los
materiales necesarios para la organizacin. En este captulo, compras se refiere
a la adquisicin del inventario. El inventario incluye productos para revender y
los materiales para crear esos productos. En el captulo 9 se estudi la seleccin
de productos y servicios para las necesidades operacionales de una empresa.
Desarrolla un inventario modelo

Un inventario modelo es un inventario meta de lo que crees que necesitars
para mantener existencias. Como un empresario que comienza, ya debes haber
identificado tus necesidades de inventario, haber investigado a tus competidores y haber recibido informacin de los proveedores al igual que de las asociaciones comerciales. Esa informacin te ayudar a hacer tu mejor estimado para
llegar a un inventario inicial.
Haz cambios
Despus de que tu negocio est en marcha, puedes usar los registros de ventas
para guiar tus decisiones de inventario. Adems, puedes hacer investigacin de
mercado continua. Al estar en el negocio, tienes conocimiento de las tendencias
y ciclos del inventario. Tambin puedes basarte en la informacin regular de los
proveedores, las empresas que te venden tu inventario.
Moda reciclada
Los empresarios con mentalidad verde progresista se han
dirigido al sector de la moda.
Algunos han buscado fibras
sustentables como el bamb,
que crece rpidamente y
suministra un tejido lujoso.
Otros han encontrado inspiracin en la basura reciclada.
Las botellas plsticas de los
refrescos han encontrado una
segunda vida como forro
polar (polar fleece), guantes,
sombreros y T-shirts. El plstico reciclado cuesta menos
que el algodn o la lana y al
reutilizarlo, los fabricantes
ayudan a que el material no
llegue a los rellenos sanitarios.
En Europa y Japn quedan

pocos sitios para destinarlos
como rellenos sanitarios. La
mayora de los desechos de
estos pases es plstico. Averigua sobre la manera como
esto podra afectar las actitudes hacia el reciclaje y las
oportunidades que podran
existir para los empresarios.
Manejar las compras

El manejo de las compras es una preocupacin importante para las empresas
mayoristas, detallistas y manufactureras. Tambin puede ser una preocupacin
para las empresas de servicios. Por ejemplo, una compaa que repara copiadoras necesita comprar las piezas de esos equipos. Slo las empresas de extraccin,
como minera y agricultura, tienen pocas preocupaciones con respecto al manejo de las compras.
Captulo 15 Manejo de compras e inventario
291
Las decisiones de compra pueden significar la diferencia entre el xito y el

fracaso de un empresario. Si eso parece extremo, considera cunto dinero se
invierte en compras. Los fabricantes gastan en inventarios hasta 50% de cada
dlar que tienen. Los detallistas destinan hasta 70%, mientras que los mayoristas gastan hasta 85%. Varios factores clave afectan las compras.
Selecciona la calidad correcta

Para determinar la calidad del inventario a comprar, adquiere los productos o
materiales que correspondan con tus necesidades. Por ejemplo, si fabricas estantera, debes comprar materiales durables. Si eres un detallista que negocia calzado de precio moderado, debes conseguir productos con precio moderado. Si
compras productos de alto valor o calzado barato, tus clientes pueden ir a otro
lugar a buscar lo que quieren.
Compra la cantidad correcta

Cunto inventario debes comprar? Debes comprar suficiente para mantener
tus niveles de inventario elegidos. El acto de decidir los niveles de inventarios se
llama manejo de inventario. Este tema se estudia en la seccin15.2.
Programa tus compras

Programa tus compras de manera que el dinero y el espacio de almacenaje no
estn ocupados ms de lo necesario. Adems, toma ventaja de las condiciones
econmicas. Si los precios comienzan a subir, acumula inventario antes de que
suban ms. Si la economa est en recesin, debes mantener las compras en un
mnimo. Tomar decisiones de compra oportunas exige que permanezcas al tanto
de las noticias.
Pelculas por correo Reed

Hastings, fundador y CEO de Netix, ha
cambiado la manera en que la gente
alquila pelculas mediante un servicio de
suscripcin que les permite alquilar
pelculas por correo o verlas al instante
en lnea.
292
TICA y NEGOCIOS
Planificar tus compras comerciales
Situacin Has estado desarrollando con xito tu
Negocio arriesgado Esta transaccin puede darNegoc
negocio de venta de bicicletas durante varios

aos y cuentas con tres empleados de tiempo
completo. Tienes cuidado de hacer compras inteligentes, de manera que puedas pasar los ahorros
a los clientes y seguir obteniendo ganancias.
Poder de compra Tienes la oportunidad de comprar bicicletas de carreras profesionales a un muy
buen precio, si compras una cantidad mnima. Si
vendes las bicicletas, logrars una gran ganancia.
Si no puedes vender todas las bicicletas, corres el
riesgo de no poder pagar la nmina.
te muy buenos negocios con los clientes y lograr

una buena ganancia para la empresa. Debes
hacer la compra y poner en riesgo el salario de los
empleados?
1. Cmo lograras ventaja del buen negocio de
las bicicletas sin arriesgar el salario de tus

empleados?
2. Elabora un plan para hacer que este negocio
funcione en favor de todos.
Elige los proveedores correctos

Conseguir proveedores no es un proceso difcil. Sin embargo, para seleccionar
los que sean correctos, necesitars tomar varias decisiones inteligentes. Considera los siguientes factores cuando escojas un proveedor.
Confiabilidad
Est el proveedor en condicin de entregar suficientes productos o materiales?
Los entregar a tiempo? Si las entregas son tardas o inadecuadas, puedes perder ventas y clientes.
Distancia
Dnde est ubicado el proveedor que ests considerando? El costo de transportar los productos o materiales puede ser costoso. A menudo, los proveedores
locales ofrecen un mejor servicio. Adems, los problemas de coordinacin son
ms fciles de manejar cuando el proveedor est cerca.
Servicio
Antes de seleccionar un proveedor, debes consultar con cuidado cules son los
servicios que ofrece. Haz las siguientes preguntas con respecto a los servicios
del proveedor:
Los representantes de ventas hacen visitas con regularidad?

Conocen ellos la lnea de producto?
Pueden ayudarte a planificar layouts, organizar vitrinas y resolver proble
mas de produccin?
Si hay equipo involucrado, pueden repararlo?
Hacen entregas no programadas en caso de emergencia?
Cul es la poltica de devoluciones?
Qu otra asistencia adecuada pueden suministrar?
293
Nmero de proveedores
Debes comprarle a un solo proveedor o a varios? Cuando compras a un solo
proveedor, puedes conseguir tratamiento especial. Por ejemplo, un proveedor
puede recompensarte por un contrato exclusivo, ofrecindote descuentos por
cantidad.
Sin embargo, si utilizas un solo proveedor y algo marcha mal con la relacin
de trabajo, sers vulnerable. Lo mismo ocurrir si el proveedor se retira del
negocio.
Para reducir el riesgo, trabaja con ms de un proveedor. Si la relacin con un
proveedor se deteriora, tendrs otros proveedores establecidos con quienes puedas negociar. Para una buena combinacin, considera usar un proveedor para 70
u 80% de tus compras. Divide el resto entre varios proveedores.
Consigue el precio correcto

Comuncate con varios proveedores para encontrar el mejor precio. Cuando los
pedidos son grandes, los precios pueden ser negociables. Sin embargo, el precio
ms bajo no siempre es el correcto. Debes incluir la calidad y el servicio en tu
decisin. Si la calidad es baja o la entrega no es segura, puedes perder ms de lo
que ganas. El cliente promedio insatisfecho les comenta a diez personas sobre
los productos o servicios deficientes que recibi.
Los descuentos por compras tambin pueden afectar los precios. Debes
estar en condiciones de lograr ventaja del negocio, la cantidad o los descuentos
en efectivo por pronto pago. Esto depende de dnde te encuentres en el canal de
distribucin.
Descuentos
Un descuento comercial es el que un fabricante otorga con respecto a la lista de
precios de un artculo, a mayoristas y comerciantes. Por ejemplo, un fabricante
podra dar descuentos de 50% a los mayoristas y 40% a los detallistas, para premiar a los miembros del canal por su funcin de llevar los productos a los consumidores. Un descuento por cantidad es el que un proveedor otorga a un
comprador que hace pedidos grandes. Un descuento en efectivo por pronto
pago es una cantidad que se deduce del precio de venta por pago dentro de un
periodo especificado, por ejemplo 10 das. Los descuentos en efectivo por pronto pago aceleran los pagos y mejoran el flujo de efectivo para una empresa.
Condiciones de pago
Adems de los descuentos, las condiciones de pago afectan los precios. En ellas
se especifica cundo debes pagar una cuenta y cul es el descuento que puedes
tomar por pagar con anticipacin. Las condiciones ordinarias de pago, como
2/10, neto 30, se basan en la fecha de la factura. En este caso, el porciento de
descuento por pagar con anticipacin es 2%. El nmero de das dentro de los
cuales el descuento se puede tomar es 10. El nmero de das en el cual debes
pagar la totalidad es 30. Otras condiciones de pago son las siguientes:
Fecha aplazada Esto se presenta cuando los fabricantes dan una fecha diferente a la que aparece en la factura para que las condiciones entren en vigor.
Por ejemplo, la factura puede estar fechada en junio 15 y decir 2/10, neto 30,
a partir de agosto 1. Agosto 1 es la fecha en que los trminos de la factura
entran en vigor.
Fecha adicional Esto otorga das adicionales antes de que las condiciones
entren en vigor. Por ejemplo, las condiciones de la factura pueden decir 2/10,
294
MERCAD
GL
BAL
Celulares, por favor
Ciudad de Mxico es la segunda rea metropolitana

ms grande del mundo, con ms de 22 millones de
habitantes. La ciudad misma produce ms de 20%
del Producto Interno Bruto del pas. Es la nica ciudad en Amrica Latina que fue anfitriona de unos
Juegos Olmpicos (Juegos Olmpicos de verano de
1968) y es sede de la segunda universidad ms antigua de Amrica, la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, que comenz a funcionar en 1551.
Titn de las telecomunicaciones En el pas donde un gran porcentaje de la poblacin vive por
debajo de la lnea de pobreza, Carlos Slim Helo se
destaca. Para 2009, era el tercer hombre ms rico
del mundo, con una fortuna aproximada de $35,000
millones. Compr Telfonos de Mxico (Telmex) en
1990 y ahora controla 90% de las lneas telefnicas
terrestres del pas.
En la dcada anterior, Mxico

se vincul mucho ms a la
produccin de electrnica y
ahora est entre los cinco
primeros pases del mundo que producen celulares y aparatos electrnicos para el consumidor.
Debido a que Mxico es uno de los primeros cinco
pases exportadores de bienes a Estados Unidos,
varias empresas mexicanas actan como proveedores para muchas compaas estadounidenses.
In
Investiga
las compaas estadounidenses que
tienen relaciones de compras con algunas empresas mexicanas.
empresariales en Mxico.
neto 30, 60 adicional. Las condiciones de 2/10, neto 30 se aplican despus de

que han transcurrido 60 das. Estos trminos tambin pueden leerse como
2/70, neto 90.
Fecha de n de mes, EOM (por sus siglas en ingls: End of Month) Estos trminos trasladan la fecha en la cual las condiciones entran en vigor, hasta el
final del mes. Por ejemplo, una factura tiene fecha junio 15 con condiciones
de pago de 2/10, neto 30, EOM. En ella puedes tomar el descuento hasta 10
das despus de junio 30. La ltima fecha para pagar la factura es julio 30.
Fecha de recibo de mercanca, ROG (por sus siglas en ingls: Receipt of
Goods) Estos trminos comienzan cuando recibes la mercanca. Imagina que
recibes una factura fechada en junio 15 con condiciones de 2/10, neto 30,
ROG. La mercanca se recibi en junio 20. La ltima fecha para tomar el descuento es junio 30. El da final para el pago es julio 20.
rdenes de compra
El precio, los descuentos y las condiciones se han acordado. Ahora, por lo general preparas y envas una orden de compra al proveedor. La orden de compra
incluye la cantidad, estilo y nmero de artculos. Tambin incluye el precio unitario de cada artculo comprado junto con los valores parciales.
Los valores parciales son el resultado de multiplicar el nmero de unidades
por el costo unitario. Imagina que tienes varios productos en la misma orden de
compra. Debes sumar todos los valores parciales e insertar ese valor al final de la
295
G del CEO para la tecnoGua

loga En el OLC (Online
lo
Learning Center) de este
libro en glencoe.com
audio de BusinessWeek,
sobre cmo negociar con
fabricantes y proveedores.
columna de Total. Otras entradas en la orden de compra podran incluir instrucciones de embarque y entrega.
Mtodos de pago
Hasta que hayas establecido una buena relacin de trabajo, tu nuevo proveedor
puede solicitar fondos asegurados. Los fondos asegurados son una forma de
pago garantizado. Ellos incluyen una tarjeta de crdito, un cheque de gerencia,
una transferencia cablegrfica o efectivo. Cuando estableces un crdito, el proveedor estar dispuesto a aceptar un cheque personal. Es importante que les
pagues a tus proveedores a tiempo. Luego, si alguna vez necesitas ampliar tu
crdito, ellos te permitirn hacerlo.
Recibe y haz seguimiento a las compras

El manejo de las compras no se detiene cuando haces el pedido. T o un empleado debe verificar y registrar la llegada. Si los clientes no estn satisfechos con los
bienes o servicios, debes revisar los aspectos de calidad con tus proveedores.
Detallistas y mayoristas deben marcar tamao, costo, precio de venta y
dems informacin en cada unidad. Los negocios de manufactura y servicios
pueden necesitar marcar el grado o la fuente de los materiales.
Los gerentes eficientes hacen el seguimiento sobre cmo se desempea el
inventario comprado. Detallistas y mayoristas hacen seguimiento a los reclamos
y devoluciones. Las empresas manufactureras y de servicio hacen el seguimiento al desempeo de los materiales que utilizan.
Verificar facturas
Cuando recibes un embarque de un proveedor, debe estar acompaado de una
factura. Una factura es una declaracin detallada del dinero adeudado por los
bienes despachados o los servicios prestados. La factura se basa y contiene gran
parte de la misma informacin de la orden de compra. Al momento de la llegada,
debes verificar el embarque contra la factura. Esto te permite comprobar la exactitud, calidad y condicin del pedido. Debes revisar la factura contra la orden de
compra y comprobar la exactitud de entradas y valores parciales. Si encuentras
algo errado en el embarque o en la factura, informa de inmediato al proveedor.
Vigilar con cuidado los embarques que llegan te protege de pagar por los errores
de alguien ms.
SECCIN 15.1
Repaso
Re
1. Nombra los factores que debes considerar cuando programas tus

compras.
2. Enumera tres tipos de descuentos que se apliquen a las compras.
3. Decide qu debes hacer si encuentras algn error en un embarque o en
una factura.
4. Explica por qu fabricantes y proveedores de servicios invierten diferentes porcientos de sus ingresos en inventarios.
296
SECCIN 15.2

El manejo del inventario se utiliza para encontrar y mantener niveles de inventario que no sean demasiado pequeos ni demasiado grandes. Un inventario
demasiado escaso puede llevar a prdidas de ventas. Esto puede significar perder clientes o interrumpir tus operaciones. Un inventario demasiado pequeo
tambin conduce a hacer pedidos frecuentes. Se requieren tiempo y energa adicionales de tu parte para colocar estos pedidos adicionales.
Sin embargo, demasiado inventario puede aumentar hasta en 25% su costo.
Estos costos agregados pueden incluir el costo de financiamiento, perder nuevas
oportunidades, almacenaje, seguros, faltantes y la obsolescencia de productos o
materiales.
Costo de nanciamiento: el costo de los intereses que pagas por pedir dinero prestado para comprar inventario.
Costo de oportunidad: el costo asociado con renunciar al uso del dinero destinado al inventario.
Costo de almacenaje: el costo asociado con alquilar o comprar el espacio
necesario para almacenar el inventario.
Costo de seguros: el costo asociado con asegurar el inventario.
Costo por tirado a prdida: el costo asociado con la prdida de artculos del
inventario que se rompen, daan, deterioran o alguien roba.
Costo de obsolescencia: el costo asociado con los productos o materiales que
se vuelven obsoletos mientras estn en inventario.
Desafortunadamente es difcil determinar y mantener un nivel de inventario
ideal. Los inventarios cambian constantemente y la cantidad correcta de inventario se modifica cuando cambian la demanda y la temporada. Sin embargo, al
adoptar procedimientos slidos para el manejo del inventario, puedes mantener
un balance rentable entre demasiado y muy poco. La planificacin cuidadosa te
permite establecer niveles de inventario realistas. Despus de que estableces
estos niveles, debes implementar procedimientos adicionales para mantenerlos.
Estos procedimientos deben disearse para ayudarte a hacer tres cosas:
1. Te ayudan a controlar el inventario.
2. Resultan en un almacenaje de costo efectivo.
3. Te permiten reordenar las cantidades correctas, manteniendo los niveles
donde t quieres.
Planificar el inventario
Planificar el inventario para alcanzar un balance entre demasiado y muy poco
exige que respondas a dos preguntas:
Cuntos meses de suministros debern estar disponibles?
Cunto representara eso de una inversin?
Uso de la internet
Servicios de entrega
de pedidos
Antes de que puedas vender
un producto en lnea, debes
decidir en dnde almacenars
ese producto y quin lo despachar. Muchos detallistas
en lnea usan un servicio de
entrega de pedidos, una compaa que almacena todos los
productos y los despacha cada
vez que se hace un pedido.
Como resultado, el detallista
electrnico no tiene que mantener su propia bodega llena
de productos, y puede concentrar su dinero y sus esfuerzos en el mercadeo y hacer
crecer la empresa.
ms informacin sobre los
servicios de entrega de
pedidos.
297
Calcular la oferta que necesitas

Determinar la cantidad de inventario que necesitas es un
proceso de dos pasos. Primero, debes establecer la tasa de
rotacin del inventario, o las existencias, de tu negocio.
Este es el nmero promedio de veces que el inventario
se vende durante un periodo, como en el caso de un ao.
Despus de que sabes la tasa de rotacin, puedes encontrar
la cantidad de meses de suministros que debes mantener.
Puedes calcular la tasa de rotacin del inventario para
tu empresa, de varias maneras. En una, t decides el uso
dependiendo de la informacin que tengas disponible y tu
tipo de negocio. Las tiendas detallistas que llevan registros
del valor de su inventario usan este mtodo.
VENTAS NETAS
(EN VALOR PARA DETALLISTAS)
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE
(EN VALOR PARA DETALLISTAS)
Estacin liviana Algunos negocios
son temporeros o venden artculos
segn la estacin.
El inventario promedio disponible es el total de las

cantidades del inventario para cada mes dividido entre el periodo. Las ventas
netas son las ventas al detal menos devoluciones y concesiones.
Por ejemplo, si el inventario total para un periodo de 12 meses fue avaluado
en $870,000, el inventario promedio sera $72,500. Si las ventas netas durante
ese periodo fueran $344,000, la tasa de rotacin de inventario sera 4.74.
$870,000 = 72,500
12
$344,000 = 4.74
$72,500
Este clculo demuestra que, en promedio, el inventario se vendi y reemplaz 4.74 veces en un periodo de 12 meses.
Puedes usar un segundo clculo para determinar la tasa de rotacin del
inventario cuando slo tienes la informacin del costo. La frmula para este
mtodo es como sigue:
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE (AL COSTO)
Puedes calcular el inventario promedio disponible (al costo o al detal) incluso si no tienes cifras mensuales del inventario. Simplemente suma los inventarios inicial y final para el periodo y divide entre dos.
Usar los promedios de la industria

Otra opcin es usar la tasa de rotacin promedio de la industria para tu tipo de
empresa. Por ejemplo, las tiendas de ropa para hombres tienen una tasa de rotacin de inventario promedio de 3, mientras que los restaurantes tienen una tasa
de rotacin de inventario promedio de 22. Algunas tasas de los fabricantes de
productos qumicos llegan hasta 100. Para identificar la tasa de rotacin promedio para tu tipo de negocio, comuncate con las asociaciones comerciales de tu
campo.
En algunas situaciones, puedes calcular esta rotacin por unidades y no en
dlares. Para hacerlo, utiliza esta frmula:
NMERO DE UNIDADES VENDIDAS
INVENTARIO PROMEDIO DISPONIBLE EN UNIDADES
298
Despus de que conoces tu tasa de rotacin de inventario, puedes determinar

cuntos meses de suministros debes tener disponibles. Para hacer esto, simplemente divide el nmero de meses de un ao entre tu tasa de rotacin promedio.
Si, por ejemplo, tu tasa de rotacin de inventario promedio fue 4, el clculo
sera:
12
= 3 MESES DE SUMINISTROS
4
Aplica el clculo al ejemplo detallista con un promedio de 4.74. El detallista

necesitara 2.53 (casi 2) meses de suministros. Aplicado al promedio de los
restaurantes de 22, estos sitios necesitaran 0.54 (casi ) meses de suministros.
Obviamente, las empresas que dependen de un suministro constante de inventario fresco deben hacer pedidos con frecuencia.
Calcular la inversin en tu inventario

Sabes cmo estimar la cantidad de inventario que debes tener disponible. Ahora
necesitas calcular cunto te costar. Para hacer esto, divide el costo de los productos vendidos para tu pronstico de ventas anual entre la tasa de rotacin de
inventario promedio.
Por ejemplo, imagina que tu pronstico de ventas para el ao prximo ser
$100,000. El costo de tus productos vendidos es 75% de las ventas. Si tienes una
tasa de rotacin de inventario promedio de 4, puedes determinar tu inversin
en inventario como sigue:
$100,000 0.75 = $75,000 = $18,750
4
4
Para esta situacin, debers mantener tres meses de inventarios disponibles, a un costo de $18,750.
Este ejemplo sugiere que un conjunto de clculos se aplica a todo el inventario. En muchos casos, debes hacer clculos para diferentes lneas de producto o
tipo de materiales. Las medias, por ejemplo, tienen una tasa de rotacin ms
alta que las gabardinas. Cada tipo de producto o material puede requerir clculos
por separado.
Usos de la
tecnologa
l
Rock n Roll digital
La mayora de estaciones de
radio an transmiten en forma
analgica, pero un nmero
creciente est siguiendo el
camino de la televisin y
enviando transmisiones digitales de alta denicin. iBiquity Digital ha desarrollado
receptores de radio HD que
captan estas transmisiones en
HD en la casa y en el carro. Las
bibliotecas musicales de las
estaciones de radio, en otro
tiempo almacenadas en vinilo
y ms recientemente en discos compactos, han trasladado sus inventarios musicales a
la computadora. En las estaciones de radio ms grandes,
ahora los DJ pueden programar y seleccionar de forma
automtica un listado musical
con unos cuantos toques en el
teclado.
ms informacin sobre iBiquity
Digital y radio de alta
denicin.
Comparar con los promedios de la industria

La tasa de rotacin del inventario promedio para tu industria puede ayudarte a
calcular el manejo de tu inventario. Compara el nmero de rotaciones que tienes
en un ao con el promedio de la industria. De hecho, quieres tratar de rotar tu
inventario ms rpido. Sin embargo, si ests por encima del promedio de la
industria, tus precios pueden ser demasiado bajos. Tambin puede significar
que no puedes satisfacer las necesidades de los clientes porque careces de inventario. Un promedio ms bajo que el de la industria puede indicar que tu inventario est comprometido con mercanca o material que se mueven lentamente.
Control del inventario

Vigilar cunto tienes en inventarios es el primer paso para controlar sus niveles.
En una empresa que comienza, debes estar en condiciones de controlar el inventario al observar lo que tienes. Sin embargo, a medida que tu empresa crece,
probablemente tendrs que cambiar a uno de los sistemas de control de inventario ms estructurados. Como una verificacin adicional frente a cualquiera de
299
esos sistemas, tambin necesitars hacer un conteo fsico. Cuatro

de los sistemas estructurados que se usan para controlar los inventarios se describen a continuacin.
1. Sistema de inventario visual Una pequea tienda de comesti-
Visin de rayos X Una pequea

tienda de libros de tirillas cmicas
podra usar un sistema de inspeccin
visual rpida para controlar el
inventario.
bles podra usar este sistema de inspeccin visual sencillo y

rpido: miras cunto inventario tienes en existencia y lo comparas con lo que quieres tener disponible. Este sistema por lo
general funciona mejor cuando las ventas son constantes, el
inventario se maneja de forma personal y los productos pueden
obtenerse rpidamente.
2. Sistema de inventario perpetuo A medida que se vende el
inventario, se resta de la lista de control. Cuando llega nuevo
inventario, se suma. Las registradoras computarizadas permiten
que los negocios detallistas usen este sistema exacto e instantneo, el cual tambin es popular con almacenes e instalaciones de
almacenaje.
3. Sistema de inventario parcial El sistema de control de inventario parcial es una combinacin de sistemas. En l se mantiene un
inventario perpetuo solamente para aquellos productos que
representan una gran participacin en las ventas de la compaa.
4. Sistema de inventario justo a tiempo, JIT (por sus siglas en ingls: Justin-time) El sistema JIT traslada la mayora de las tareas del inventario al
proveedor. Al tener proveedores que entregan el inventario justo antes de
usarlo, las existencias se mantienen en un mnimo. Para muchos fabricantes esto les permite un control muy efectivo.
Conteo del inventario fsico

No importa cul sea el sistema de control de inventario que uses, debers realizar conteos peridicos del inventario fsico. Se pueden presentar errores cuando
se hacen estimados visuales o cuando se registran cambios en el inventario. Los
artculos pueden ser retirados del inventario sin que queden registrados. La
mercanca o los materiales se pueden perder o daar o alguien los roba. Hacer un
inventario fsico mantiene tus libros en consonancia con lo que en realidad tienes en existencia.
Hacer un inventario fsico tambin te ayuda a evaluar tu sistema de control
de inventarios. Si, por ejemplo, tus conteos fsicos son muy diferentes de tu
conteo perpetuo, tu sistema perpetuo no es muy exacto.
Los conteos del inventario fsico en general necesitan dos empleados. Uno
cuenta y dice en voz alta el producto y la cantidad. El otro registra el conteo en
una hoja de control.
Frecuencia
Los conteos fsicos pueden hacerse a menudo (por ejemplo, cuando se utiliza un
sistema JIT) o una vez al ao. Si tu plan es hacer un conteo del inventario fsico
cada ao, debes conservar tus costos de conteo bajos manteniendo tus inventarios tan bajos como sea posible antes del conteo fsico. En los negocios detallistas esto se hace a menudo durante las ventas especiales de fin de ao.
Almacenaje
El almacenaje es el acto de mantener y manejar productos en un almacn. El
almacn es donde se planifican las compras y el inventario. El almacn puede ser
300
una estructura real o un espacio asignado. Cuando planificas tus operaciones de

almacenaje, planificas las siguientes reas:
Muelles de recibo y embarque Las compaas de proveedores y transportacin necesitan facilidad de acceso y desplazamiento hacia y dentro de tu instalacin. Para garantizar que las cosas fluyan adecuadamente, debes mantener
los trayectos fsicos tan libres como sea posible.
reas de almacenaje a granel Estos son lugares en donde los productos se
mantienen en sus empaques originales, esperando dividirlos en cantidades
ms manejables.
reas de organizacin Este es un espacio libre en donde los materiales que
entran o salen se seleccionan, organizan o almacenan temporalmente. Un
rea de organizacin puede ayudar a ordenar todo tu almacn.
Hileras de recogida Estas son hileras de productos inventariados, grandes y
pequeos, que se pueden poner en contenedores o pallets. Aqu se pueden
agrupar segn se necesite para ensamble y empaque.
v
Estudio
de caso de
Cmo ayudan los robots de Kiva a Zappos y Walgreen

En un almacn en la sede principal de Kiva Systems en Wolburn, Mass., un robot con forma de
otomano se desliza detrs de una unidad
de almacenaje de cuatro estantes que contiene
un surtido de productos para el consumidor, la
levanta y regresa hasta donde Mick Mountz, el
fundador y director ejecutivo de esta naciente
empresa.
Este es un espacio de demostracin de Kiva,
en donde Mountz muestra a los clientes potenciales lo que su sistema de surtido de inventarios robtico inalmbrico puede hacer. Tambin
es donde Kiva maneja la fabricacin, produciendo 200 robots anaranjados, en posicin de
rodillas cada mes. Sin embargo, no tienes que ir
hasta este suburbio de Boston para ver robots y
bolsas, como la compaa llama a las unidades
de estantera: ya estn trabajando en almacenes dirigidos por Staples, Walgreen, Gap.com y
el detallista en lnea Zappos.
Los robots han existido desde hace bastante
tiempo, claro. Los ms recientes de Kiva, que tiene cuatro patentes, con otras 14 pendientes, es
la manera como el equipo de Mountz ha integrado tres tecnologas: WiFi, cmaras digitales y
servidores de bajo costo que son capaces de
procesamiento en paralelo. Los servidores funcionan en tiempo real, reciben rdenes, despachan inmediatamente los robots para traer las
bolsas necesarias hasta el trabajador que completa el pedido, y luego regresan las bolsas a
sus sitios de almacenaje. Los robots reciben sus
rdenes en forma inalmbrica, a la vez que usan
cmaras para leer los autoadhesivos con los
cdigos de barra de navegacin en el piso del
almacn.
Al combinar estas tecnologas, los 125 empleados de la compaa aportan una innovacin
potencialmente significativa para el almacenaje y la distribucin.
La seccin
s
del Plan operacional de un plan de
negocios incluye la descripcin de la manera
en que la compaa manejar el almacenaje
e inventario. Prepara una descripcin corta
de los planes de almacenaje e inventario para
una nueva compaa que intenta usar los
robots Kiva. Describe tus necesidades de
almacenaje y la manera en que los robots te
ayudarn a manejar el inventario.
301
reas de ensamble Aqu, los productos se ensamblan individualmente o

como juegos.
reas de empaque El empaque en cajas se realiza en las reas de empaque.
Adems, puede ser necesario reempacar los productos individuales listos
para el consumidor, en unidades a granel para despacho.
Ocinas de administracin y gabinetes para los empleados Tus empleados
necesitan espacio para trabajar y guardar sus objetos personales.
Volver a hacer pedidos

Para mantener los niveles de inventario adecuados, debes decidir cundo y cmo
debes volver a hacer pedidos. El tipo de inventario que mantengas determina
cul es el mejor sistema de pedidos para ti.
Pedidos peridicos
Los productos o la materia prima que no son costosos deben solicitarse peridicamente. De la misma manera debes solicitar cualquier producto o materia prima que se use con frecuencia o que sea fcil de conseguir. Deben solicitarse
automticamente para mantener el inventario en el nivel adecuado.
Por ejemplo, un fabricante que usa tuercas y tornillos podra reabastecerse
de ese material de ferretera cada 60 das. El dueo de un restaurante especializado en pan tipo baguette y otros pasteles podra reabastecerse de productos
horneados a diario.
Pedidos no peridicos
El inventario que no se ajusta a pedidos peridicos debe solicitarse de otra manera. Deben considerarse tres preguntas clave:
1. Cul es el tiempo de espera? Tiempo de espera es el lapso entre hacer un
pedido y recibir la entrega.
2. Cul es la tasa de uso? Tasa de uso es la rapidez con que se utilizar el
inventario en un periodo determinado.
3. Cunto inventario de seguridad ser necesario? Inventario de seguridad
es una cantidad de productos o materiales que sirve como amortiguamiento. Evita que te quedes sin inventario mientras esperas un pedido.
Procedimientos para volver a hacer pedidos

No importa cul sea el mtodo que se utilice para volver a hacer pedidos, un empresario debe enfocar esta cuestin sistemticamente. El inventario deber ser planificado, pedido y vuelto a pedir de acuerdo con el plan. Los empresarios tambin
deben verificar cmo ha funcionado el plan y hacer cualquier ajuste necesario.
SECCIN 15.2
Repaso
Re
1. Explica cmo puedes calcular el inventario promedio disponible si no

tienes cifras del inventario mensual.
2. Determina cul sistema de inventario funcionara mejor para ti si fueras a dirigir una pequea empresa de alquiler de buzones de correo.
3. Genera algunos planes que podras poner en prctica para evitar que
tengas escasez en tu inventario.
4. Elabora el plano del piso de un almacn para una empresa que vende
productos para el cuidado del cabello mediante pedidos por correo, y
explica cmo satisface las necesidades del negocio.
302
Todd Brown
Propietario y CEO
180 Medical
P: Qu hace usted?
R: Soy el propietario y CEO de 180 Medical, una distribuidora de suminis-
tros mdicos. Nuestro negocio fundamental es suministrar catteres.

Somos uno de los ms grandes proveedores de productos de urologa
del pas. Tambin distribuimos sillas de ruedas de alta tecnologa y
elctricas. Distribuimos suministros directamente a los hogares de los
pacientes, de manera que no tienen que ir hasta la farmacia.

este trabajo?
R: Tengo un bachillerato en administracin de empresas con nfasis
menor en finanzas. Fui dueo de mi primer negocio, algunas tiendas

de sndwiches, cuando estaba en la universidad.

R: Me gusta ser mi propio jefe, la libertad y flexibilidad que esto conlle-
va. Tambin me agrada contratar personal altamente calificado y

darles la libertad y flexibilidad para hacer bien su trabajo. Les digo a
las personas que hagan algo que los apasione. T has encontrado el
trabajo correcto cuando no lo consideras un trabajo.

R: Sufr una lesin en la columna vertebral en 1994 y he estado en silla
de ruedas durante un poco ms de 14 aos. Mi primera silla de ruedas no se ajustaba para pasar la puerta de entrada de mi casa. Entonces, bsicamente, el negocio de suministros mdicos comenz
porque vi una necesidad para m mismo. Luego, los doctores comenzaron a usarme como una referencia. Otros pacientes tenan problemas similares y les ayudaba hablar con alguien que era un usuario
final y conoca los suministros.
303
CAPTULO
15
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Manejo de compras
e inventario
Metas de compras Planificar las compras exige responder a preguntas esenciales sobre
las necesidades de inventario antes de comprometer los recursos financieros.
Planificacin de compras
La calidad correcta
La cantidad correcta
El tiempo correcto
El proveedor correcto
El precio correcto
Sistemas de inventarios Mantener sistemas de inventario manejables.
Sistema de inventario
visual Funciona mejor
cuando las ventas son constantes y el inventario se
maneja personalmente.
304
perpetuo Popular para
almacenes e instalaciones
de almacenaje.
Unidad 4 Manejar
Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
parcial El inventario se
mantiene slo para productos que tengan una gran
participacin en las ventas
de la compaa.
Sistema de inventario justo a tiempo,

(JIT) Mediante proveedores que entregan el
inventario justo antes de
usarlo, las existencias se
mantienen en un nivel
mnimo.
Repaso y assessment
CAPTULO
15
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Describe la importancia de planificar las compras.

Identica los factores que afectan las compras.
Dene inventario.
Examina los procedimientos de inventario que se usan por las
pequeas empresas.
Explica la importancia y los tipos de control de inventario.
Compara las ventajas y desventajas de comprar a un solo
proveedor.
Identica los factores que pueden aumentar el costo de tener
mucho inventario.
Enumera los tipos de sistemas de control de inventario disponibles
para controlar tu inventario.
Dene almacenaje.
Destrezas
10. Historia de la transportacin En la actualidad, los paquetes pequeos con
frecuencia se despachan a travs del Servicio Postal de Estados Unidos o por

Federal Express en un da y son entregados al siguiente. A mediados del siglo
xix, este rpido servicio no era posible. Investiga la historia del Servicio Postal de Estados Unidos y el Pony Express. Explica cmo se despachaba un
paquete pequeo hacia la costa oeste estadounidense en esa poca.
11. Justo a tiempo El inventario justo a tiempo (JIT) o JIT por sus siglas en
ingls, es una innovacin tecnolgica importante que ha revolucionado la
manera como funcionan las fbricas. Ha hecho que las empresas sean ms
eficientes y ha disminuido el costo de fabricar productos. Investiga la historia del inventario JIT y la fabricacin limpia. Comenta sobre cmo y cundo
se desarroll, y el efecto que ha tenido.
305
CAPTULO
15
Repaso y assessment
12. Un salto en inventarios Diriges un sitio de comercio electrnico que slo
vende un producto: lo que t llamas el mejor saltarn o pogo stick del mundo!
Explica los criterios que debes usar para determinar cuntos saltarines debes
tener en tu inventario.
Co
13. Selecciona un proveedor Investiga la posibilidad de elegir una lnea de productos para
vender en un negocio. Habla por lo menos con tres proveedores locales. Evalalos con base
en confiabilidad, distancia y servicio. Pregntales sobre sus mtodos de pago y descuentos.
Con base en la informacin que tengas, selecciona al proveedor o proveedores para tu negocio. Explica tu decisin.
14. Compras e inventario Entrevista al gerente de una empresa local con respecto a los proce-
dimientos de compras e inventario. Pregntale sobre el manejo o la prevencin de los problemas comunes en compras e inventario. Recopila los resultados.
Proyecto
P
15. Situa
Situacin Eres el propietario de una tienda de ropa para toda la familia ubicada en la parte norte de la
regin centro-occidental del pas. Uno de los artculos que mejor se vende en la tienda es los jerseys de
cuello alto en algodn. Estas prendas se venden bien en todos los departamentos: hombres, mujeres y
nios. Durante muchas temporadas, has usado un solo proveedor. Desafortunadamente, el proveedor
ya no puede suministrar los colores de moda para la temporada, pero puede seguir suministrando los
colores bsicos. Tu comprador ha pedido tu consejo para encontrar un proveedor que suministre los
jerseys de cuello alto en el color de moda, con una calidad y precios similares.
Actividad: Explica al comprador algunos de los factores que debe considerar cuando seleccione un
nuevo proveedor para los jerseys de cuello alto.
306
Manejo y distribucin
de la produccin
CAPTULO
16
Objetivos
del Captulo
SECCIN 16.1
De la idea al producto
Analizar la manera en que
los empresarios desarrollan

nuevos productos.
Explicar el proceso de
desarrollo del producto.
SECCIN 16.2
Produccin y
distribucin
El diseo de los tiempos method es una de las compaas de ms rpido crecimiento enEstados Unidos Karim
Rashid, uno de los ms famosos diseadores de productos del mundo, dise la botella con forma de reloj de arena para
una de las primeras botellas de detergentes para el fregadero.
Explicar qu est
involucrado en el manejo
de la produccin.
Describir las actividades
que son parte del manejo
de la distribucin.
Pregntale a
P: Estoy evaluando todos mis activos para encontrar fuentes de capital, para
iniciar una compaa de produccin. Qu son activos lquidos y activos fijos? Es uno
ms fcil de vender que el otro?
R: Los activos lquidos son cuentas o ttulos valores que pueden convertirse con
facilidad en efectivo, con poca o ninguna prdida de valor. En ellos se incluyen el

dinero en cuentas bancarias, los fondos mutuos del mercado de dinero y los bonos
del Tesoro de Estados Unidos. Las acciones y los bonos que se comercian activamente
son activos lquidos en el sentido de que son fciles de vender, pero el precio no est
garantizado. La venta de activos fijos, como bienes races o equipo, requiere ms
tiempo y negociacin.
Standard & Poors.
Captulo 16 Manejo y distribucin de la produccin
307
De la idea al producto
SECCIN 16.1
El desarrollo del producto para los empresarios

Desarrollar productos
verdes
Eco-Products comenz como
un distribuidor de productos
amigables con la Tierra. En
2005, la compaa, con sede
en Boulder, Colorado, comenz a fabricar sus propios productos. Mediante una
tecnologa que reemplaz el
plstico derivado del petrleo
con plstico de maz y polietileno con caa de azcar, la
empresa ahora fabrica productos como pocillos, recipientes para alimentos,
cubiertos, platos y tazones
degradables y elaborados con
recursos renovables.
Tienes alguna idea para un

producto verde que reemplazara algo que no es ambientalmente amigable? Identifica
el producto y cmo mejorara
al producto actual.
La transformacin de la idea en un producto comercializable es un proceso largo. En esta seccin, aprenders cmo los empresarios desarrollan nuevos productos con recursos limitados.
Qu es desarrollo del producto?

Desarrollo del producto es el proceso de crear productos nuevos o mejorados.
Implica tomar una idea para un producto, disearlo, construir un modelo y
ponerlo a prueba. La mayora de las grandes compaas con enormes presupuestos tienen departamentos de investigacin y desarrollo que crean nuevos productos. Ellos pueden asumir el costo de cometer errores y an as tener xito. No
se puede decir lo mismo de los propietarios de pequeas empresas con recursos
limitados.
Algunos consideran la fase de desarrollo del producto como la parte ms
arriesgada de iniciar un negocio. En consecuencia, un empresario puede tener
dificultades para conseguir dinero para el desarrollo de un nuevo producto. Sin
embargo, con una mentalidad creativa, muchos empresarios encuentran los
fondos que necesitan.
Desarrollo del producto por outsourcing

Para reducir los costos de desarrollo del producto, puedes usar el outsourcing; en
otras palabras, puedes contratar personal o compaas para manejar tareas que
t no puedas hacer o decides no hacer. El outsourcing puede brindar a un nuevo
proyecto empresarial una red de expertos contratados.
Gregg Levin, por ejemplo, desarroll el PerfetCurve, un producto que evita
que las gorras de bisbol pierdan la curva de la visera despus de lavarlas. Sin
embargo, Levin no tena el conocimiento, la habilidad ni el dinero para instalar
una fbrica completa. De manera que lo hizo por outsourcing. Contrat un fabricante de plsticos para hacer el producto. Luego de tener el producto terminado,
lo envi a un programa de rehabilitacin en Boston. All, personas con discapacidades lo ensamblaron y empacaron.
Cuando las tareas de desarrollo del producto se realizan por outsourcing, suscribes contratos con las compaas con las cuales haces negocios. Esto evitar
malos entendidos sobre cronogramas, expectativas y tareas. Algunas de las reas
de desarrollo del producto que pueden contratarse por outsourcing incluyen:
308
diseo del componente

especificaciones de los materiales
maquinaria para el proceso
diseo ergonmico
Diseo para las masas method contrat por outsourcing para el diseo del empaque de uno de sus
primeros productos a Karim Rashid, un famoso diseador de producto.
diseo del empaque

ensamblaje de planos y especificaciones
guas del usuario y manuales del propietario
Cuando tu compaa comienza a recibir ganancias, puedes trasladar algunas
de las tareas de desarrollo del producto a tu empresa. Incluso puedes hacer que
algunas tareas sean mecanizadas. Esto te permite controlar mejor la calidad y
rapidez de la produccin.
El proceso de desarrollo del producto

Para los empresarios, el desarrollo del producto no es un proceso lineal. Aunque
parece avanzar paso a paso, en realidad es un proceso muy complejo. Un empresario puede comenzar a desarrollar un producto, pero en el camino puede descubrir algo nuevo que cambia la direccin del desarrollo.
Por ejemplo, imagina que ests desarrollando un nuevo juego de vdeo para
nios de entre 6 y 10 aos de edad. Despus de que tienes un prototipo, decides
reunir un grupo focal para ver cmo responden los nios. Sus comentarios y
observaciones te envan a la mesa de dibujo para hacer un trabajo de rediseo.
Este proceso puede repetirse varias veces antes de que logres el producto final.
Los cuatro pasos del desarrollo del producto son:
1. Reconocimiento de la oportunidad Los empresarios son buscadores de
oportunidades. Por ejemplo, el inventor de los juguetes de espuma Nerf

saba que los padres queran juguetes que los nios pudieran lanzar dentro de la casa sin daar los muebles.
309
D
Diseo
de los tiempos En
un archivo de audio de BusinessWeek, sobre el diseo
de producto.
2. Investigacin del concepto Estudia el mercado para tener certeza de que
hay suficiente demanda.

3. Diseo del producto Disea el producto en un papel o en una compu-
tadora. Asegrate de que las necesidades y deseos de los clientes potenciales estn considerados. Tambin incluye informacin de las personas
involucradas en mercadeo, produccin y financiamiento del producto.
4. Construye y pon a prueba un prototipo Un prototipo es un modelo funcional de un producto. Con frecuencia no puedes probar un producto hasta que lo veas, uses y manipules realmente. Pon a prueba el prototipo o
modelo funcional con clientes reales.
Disearlo bien desde el comienzo

Debes disear tu producto bien desde la primera vez. Hay tres razones para
hacerlo:
1. El costo del diseo Volver a comenzar o redisear cuesta ms que el tra-
bajo original. Adems, los retrasos causados por el rediseo pueden hacer
que pierdas oportunidades en un mercado dinmico.
2. La calidad y comerciabilidad del producto Para disear tu producto
debes determinar la calidad, confiabilidad y xito en el mercado. Conseguir informacin del cliente en las etapas iniciales de diseo ayuda a
garantizar un lanzamiento exitoso.
3. La oportunidad de lanzamiento Si diseas tu producto de manera adecuada, no tendrs que devolverte y hacer cambios. Adems de aumentar
los costos de produccin, hacer cambios aumenta el tiempo necesario
para lanzar el producto final. En ese tiempo perdido, las necesidades del
cliente pueden haber cambiado.
Construir un prototipo
El primer prototipo que construyas puede no parecerse al producto final. Sin
embargo, funcionar como el producto final. Gregg Levin construy varios prototipos del PerfectCurve. Us arcilla, madera y otros materiales antes de tomar
una decisin final. Durante el proceso, perfeccion el producto. Con el prototipo
en funcionamiento, recibi una mejor informacin de los clientes porque ellos en
realidad pudieron ver y usar el producto.
SECCIN 16.1
Repaso
Re
1. Identifica las tareas del desarrollo del producto que los empresarios
pueden conseguir por outsourcing.
2. Enumera los pasos bsicos del proceso de desarrollo del producto.
3. Explica por qu el diseo de producto es tan importante.
4. Determina los pasos que un empresario seguir para convertir una
idea en un producto fsico, entrevistando al propietario de un negocio
local.
310
SECCIN 16.2
Produccin y distribucin
Manejo de la produccin
Despus de haber desarrollado un prototipo, ests listo para planificar la produccin. El outsourcing permite que una compaa nueva fabrique un producto
sin tener que invertir en costos en el sitio de trabajo. Sin embargo, tienes menos
control sobre la calidad del producto y la rapidez del proceso.
Los principios del manejo de la produccin son los mismos para todos los
tipos de empresas. El manejo de la produccin tiene tres funciones: adquirir
los recursos necesarios para crear un producto, planificar cmo convertir esos
recursos en productos y garantizar que los productos cumplan los estndares
fijados para ellos.
Cronogramas
Las empresas planifican su produccin elaborando cronogramas. Estos cronogramas describen cada actividad que se debe completar para fabricar los productos o servicios. Los cronogramas contienen estimados de la cantidad de tiempo
que se necesitar para terminar cada actividad, incluyendo las actividades que
son esenciales para la culminacin del proyecto. Existen dos tcnicas grficas
ampliamente usadas para la elaboracin de cronogramas: los diagramas de Gantt
y los diagramas de PERT.
Uso de la internet
La edicin de libros en
el siglo XXI
Anteriormente, la creacin de
documentos impresos y sitios
web eran dos procesos totalmente diferentes. Sin embargo, gracias a herramientas
como K4 Publishing Suite de
Vjoon, los editores estn
integrando esos procesos. Con
K4, escritores y diseadores
pueden trabajar sobre los
documentos de manera simultnea. Adems, un modo de
edicin tipo WYSIWYG (un
acrnimo para What You See
Is What You Get o Lo que ves
es lo que tienes) reduce el
desperdicio al permitir que los
usuarios vean cmo lucir la
pgina definitiva antes de
enviarla o imprimirla.
En produccin Grandes y pequeos fabricantes de automviles tienen en produccin nuevos carros

elctricos, hbridos para conectar y otros carros innovadores.

ms informacin sobre
software para edicin.
311
Diagramas de Gantt
Un diagrama de Gantt es un cronograma grfico de las fases, actividades y
tareas de un proyecto, trazado contra una lnea de tiempo. Un diagrama de Gantt
es una forma efectiva de presentar informacin bsica sobre un proyecto. Usar
un diagrama de Gantt puede ayudarte a dar seguimiento a las tareas y manejar
las relaciones entre las mismas. Las tareas estn numeradas en el eje vertical. El
tiempo necesario para cada una se muestra en el eje horizontal. En la gura
16.1, las rdenes individuales (tareas) se enumeran en sentido vertical. Las
barras continuas cubren el periodo durante el cual cada orden est programada
para su produccin. Las barras entrecortadas indican la actividad de produccin
real.
Los diagramas de Gantt son simples y tiles. Te hacen pensar durante los
pasos de un trabajo. Debes estimar el tiempo necesario para cada parte de la
produccin. Tambin te permiten rastrear el progreso real frente a las actividades planificadas despus de que el proyecto est en marcha. Puedes ver de inmediato qu se ha logrado en cualquier punto del tiempo. Te permiten ver cmo
una accin remedial puede volver el proyecto a su curso. Tambin se utilizan
para mostrar las fechas de iniciacin y terminacin de varios proyectos que marchan de forma simultnea. Los diagramas de Gantt pueden ser versiones simples creadas en papel para grficas o versiones mecanizadas ms complejas
creadas con aplicaciones de software para el manejo de proyectos.
Figura 16.1
Diagrama de Gantt
Nmero
Cantidad
de orden
Claves:
Enero
Tiempo programado
Febrero
Marzo
Progreso
Herramienta de seguimiento del proyecto Los diagramas de Gantt facilitan la comparacin entre el
trabajo planicado (lneas continuas) con el progreso real (lneas entrecortadas). Por ejemplo, si miras este
diagrama en febrero 26, la Orden 100 estara terminada, y la Orden 102 estara en 5/6 de su proceso y
dentro del tiempo.
312
Diagrama de PERT
Figura 16.2
Herramienta de programacin Este diagrama de PERT representa el proceso de remodelar una

edicacin para usarla como un negocio de comidas.
Diagramas de PERT
PERT es la sigla de Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de revisin
y evaluacin de programa). Un diagrama de PERT es el cronograma de un proyecto organizado en forma de diagrama. Los diagramas de PERT son tiles para
programar proyectos ms complejos.
Para usar la tcnica de PERT, identifica las principales actividades del proyecto. Luego organzalas en orden en el diagrama. Conecta con flechas aquellas
actividades que deben ocurrir en una secuencia fija. Al final, estima e indica
cunto tiempo se necesita para completar cada actividad. Un ejemplo de programacin en PERT se muestra en la Figura 16.2.
La trayectoria ms larga a travs del diagrama se denomina trayectoria crtica. Las actividades en esta trayectoria sealan el tiempo necesario para completar el proyecto. Al terminar estas actividades dentro del cronograma, puedes
controlar la duracin de proyecto.
Controlar la calidad
El control de calidad es el proceso que garantiza que los productos o servicios
que produces cumplan estndares establecidos. Los estndares pueden fijarse
para aspecto, desempeo y consistencia. En una tienda de helados de yogur, los
clientes esperan la misma calidad y cantidad cada vez que compran una tasa o
un cono.
Los estndares establecidos para tu negocio reflejan el segmento del mercado que tienes como meta. Los clientes que quieren alta calidad pagarn ms por
ello. Los clientes que quieren precios bajos esperarn una calidad razonable,
pero no particularmente alta.
313
El control de calidad requiere tiempo y cuesta dinero, pero es una manera de

garantizar la satisfaccin del cliente. Cmo logras el control de calidad? Dos
formas comunes son los crculos de calidad y la inspeccin.
Crculos de calidad
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados que realizan trabajos
similares y se renen con regularidad para identificar formas de mejorar la calidad de lo que hacen. Al final mejoran la calidad. Este mtodo ha sido usado con
xito por grandes fabricantes como Ford. Sin embargo, el concepto tambin funciona para operaciones pequeas. Los crculos de calidad mejoran la calidad
debido a que exigen que los empleados sean responsables por su trabajo. Les dan
a los empleados poder para tomar decisiones sobre la calidad. Por ejemplo, los
empleados pueden parar la produccin para corregir defectos antes de terminar
un producto. Los crculos de calidad tambin son una manera de motivar a los
empleados. Les otorgan una participacin en el xito de la compaa.
Inspeccin
La inspeccin es una manera de controlar la calidad. Si haces inspecciones, debes
decidir si las realizas durante o despus del trabajo. Cundo debes inspeccionar
tu producto, depende de lo que ests vendiendo.
Si fabricas equipo complejo, probablemente inspeccionars tu producto en
diferentes etapas durante la produccin. De esa manera, los defectos se detectan
y corrigen antes de entregar el producto final. Este mtodo ahorra tiempo y
dinero. Sin embargo, si prestas un servicio como el lavado en seco, una revisin
al final es ms adecuada. No hay ningn punto en el proceso en donde pudieras
inspeccionar el trabajo.
Tambin debes decidir si inspeccionas todos los productos o slo una muestra. Cuando tomas esta decisin, el costo es el factor determinante. Cualquier
producto que se utilice para prueba normalmente es una muestra tomada en
forma aleatoria para establecer la calidad.
TICA y NEGOCIOS
Mantener estndares altos
Situacin Has estado en el rea de control de
calidad durante toda tu carrera y has trabajado

para muchas empresas de alto perfil, ayudando a
garantizar que sus productos sean de la ms alta
calidad. Actualmente trabajas como gerente de
control de calidad en una planta fabricante
de juguetes.
Informar un problema Te has enterado de una
falla en el diseo de un juguete para nios entre
seis meses y un ao de edad. Una de las partes
pequeas se desprender fcilmente, creando un
riesgo potencial de ahogamiento. Inmediata-
314
mente notificas al gerente de produccin y solicitas detener la produccin.
Hacer lo correcto El gerente de produccin se

rehsa a detener la produccin debido a la prdida en los pedidos que no se cumpliran y al costo
de optar por parar a sus trabajadores. Es tica su
respuesta?
1. Por qu la respuesta del gerente de produc-
cin no es tica y es ilgica?

MERCAD
GL
BAL
Polaco: idioma de consonancia
Adems de Rusia, el polaco tiene la mayor cantidad de hablantes de cualquier lengua eslava. El
polaco es el idioma oficial de Polonia y un idioma
de minoras en pases como la Repblica Checa,
Belars, Lituania, Rusia y Francia. Estados Unidos,
con su historia de inmigracin, tambin aloja grandes cantidades de hablantes polacos en Illinois,
Nueva York y Nueva Jersey. Aunque el polaco utiliza el mismo alfabeto latino del ingls, los no
hablantes observarn el uso de acentos diacrticos
y la alta razn de consonantes con respecto a vocales como en trzy, o tres en polaco.
Contacto visual Los polacos aprecian el contacto
visual directo. Ellos creen que mirar a las personas
a los ojos refleja la integridad y honestidad del
hablante.
Ci
Ciencia Desde la antigedad, Polonia ha sido
famos
famosa por su mbar. Grandes depsitos fueron
explotados y vendidos a lo largo de la ruta del
mbar desde el mar Bltico

hasta el mar Adritico. Investiga los orgenes del mbar y
algunos de los productos
que usan sus materiales.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Polonia.
Palabras y frases comunes en polaco

hola
witaj
adis
do widzenia
s / no
tak/nie
por favor
prosz
gracias
dzikuj
de nada
nie ma za co
Manejar otras reas de produccin

La productividad, mecanizacin y mantenimiento preventivo son reas de produccin adicionales que deben manejarse con efectividad. Estas reas son importantes para todos los tipos de empresas.
Productividad
La productividad es una medida de cunto produce una empresa en un tiempo
dado. Tambin puede expresarse en trminos de la produccin de cada trabajador por unidad de tiempo. La productividad garantiza una economa fuerte al
reducir la inflacin y generar mayores ganancias, mayor demanda de producto,
salarios ms altos, tasas de inters bajas y ms puestos de trabajo.
Las empresas pueden usar las tasas de productividad para medir y mejorar el
desempeo de los empleados. Los maquinistas de una fbrica de herramientas
podran tener una tasa de productividad promedio de 35 unidades por da. Un
trabajador que produce solamente 25 unidades diarias no es muy productivo e
incluso puede perjudicar el negocio. Los propietarios deben encontrar trabajadores que contribuyan al aumento de las ventas mediante su trabajo productivo.
315
Mecanizacin
La mecanizacin es el uso de mquinas para hacer el trabajo de las personas. La mecanizacin puede reducir el tiempo de produccin, disminuir los
errores y simplificar los procedimientos. Sin embargo, tambin puede ser
costosa. Las tareas de fabricacin y administrativas con frecuencia llevan a
la mecanizacin. Los nuevos proyectos empresariales que realizan estas
tareas deben presupuestar la tecnologa para mecanizar sus sistemas. Esto
garantiza que sigan siendo competitivos al reducir el tiempo para salir al
mercado.
Mantenimiento
Transportacin El cambio de
contratar la distribucin de tus
productos por outsourcing, t mismo
puedes manejarlo.
Usos de la
tecnologa
l
Cinema George
En 1977, George Lucas arras
en los cines con la fascinante
pelcula La guerra de las
galaxias. En 2002, Lucas volvi
a golpear con El ataque de los
clones, la primera pelcula de
alto perl y gran presupuesto
en formato digital. El siguiente
empuje para las pelculas es la
distribucin digital pues con
ella se podra ahorrar dinero.
El costo de impresin de una
sola pelcula supera la suma
de $1,000; multiplica esa
cantidad por varios miles de
cinemas y ser igual a una
enorme cantidad de dinero.
Las impresiones digitales
pueden guardarse en discos a
un precio asequible o proyectarse directamente en cinemas digitales va satlite.
ms informacin sobre
distribucin digital de
pelculas.
316
El mantenimiento de la maquinaria es un factor clave en el manejo de la

produccin. Hay tres formas bsicas para manejar el mantenimiento:
1. Organiza tu proceso de produccin. Organzalo de manera que cuando se
repare una mquina, el trabajo pueda pasar a otras mquinas en funcionamiento.

2. Organiza inventarios en cada etapa del proceso de produccin. De esa
manera, otras mquinas pueden continuar operando mientras est en reparacin una mquina que falla.
3. Realiza mantenimientos preventivos. Repara las mquinas antes de que se
daen y revsalas con regularidad para determinar posibles puntos de falla.
Manejo de la distribucin
El manejo de la distribucin incluye transportacin, embarque y recibo, almacenaje, manejo de materiales y especificacin de las condiciones de entrega. Controla el movimiento de un producto desde el fabricante hasta los clientes.
Transportacin
Parte del manejo de la distribucin es la logstica que corresponde a la planificacin, ejecucin y control del movimiento y ubicacin de personas y/o productos.
La logstica implica calcular cmo trasladar un producto desde el productor hasta el cliente. El embarque de un producto en avin, camin, tren, oleoducto o
por va martima est reglamentado por agencias federales y estatales.
Los carreros se clasifican en tres categoras. Un carrero comn es una
empresa que presta servicios de transportacin con tarifas uniformes para el
pblico en general. Federal Express y United Parcel Service son ejemplos de
carreros comunes. Una compaa frrea es un ejemplo de un carrero por contrato. Un carrero por contrato es una empresa de embarque que transporta carga
bajo contrato con uno o ms despachadores. Un carrero privado es una empresa
que opera sus propios vehculos con el propsito de transportar sus propios productos y materiales.
T mismo puedes manejar la logstica o contratarla por outsourcing. Para
decidir, hazte estas preguntas:
1. Est usando tu competencia la transportacin como una ventaja
competitiva?
2. Ests buscando mercados en otros pases?

3. Tienes problemas con los embarques que t mismo manejas?
Si tu respuesta es s a cualquiera de estas preguntas, puede necesitar asistencia de una empresa de logstica.
Embarcar y recibir
El embarque y recibo de mercanca requiere procesos slidos. Debes preparar con
cuidado los documentos de embarque y las etiquetas de correo, y revisar para
detectar errores que pudieran causar demoras. Tambin debers registrar lo que
se ha tomado del inventario, de manera que puedes reabastecer tus existencias
cuando los inventarios comiencen a disminuir.
Al recibir mercanca, debes determinar si los pedidos se han completado
correctamente verificando los embarques de ingreso contra el pedido original y la
factura. Muchos encargados de recibir mercancas usan escneres manuales para
registrar los cdigos de barras de los productos que ingresan. Los embarques se
verifican para establecer discrepancias en cantidad, precio y descuentos.
Almacenaje
Algunos fabricantes tienen almacenes para guardar el inventario para la venta.
Los empresarios con recursos limitados pueden carecer de instalaciones propias
v
Estudio
de caso de
Negocio hasta el tope

Graham Thompson, propietario de Optimo
Fine Hats en Chicago, ha ido durante aos a
Ecuador para comprar la paja toquilla para elaborar los sombreros Panam, y a Italia y Portugal para conseguir el material para los
sombreros de fieltro. Ahora, este sombrerero
quiere devolver al menos una parte de ese
comercio, abriendo tiendas en Londres y Miln.
Una tienda en el centro de Chicago tambin
est en la lista de cosas por hacer.
Thompson, 36 aos, creci en Oak Brook, y
so con los sombreros desde que estaba en
octavo grado, teniendo como dolos a los hombres que usaban sombreros en las pelculas de
las dcadas de 1930 y 1940. En su adolescencia
trabaj para el maestro sombrerero Johnny
Tyus en South Side a quien termin comprndole el negocio, pagndole $75,000 del flujo de
efectivo durante tres aos.
En la actualidad, Optimo atrae clientes locales dispuestos a gastar entre $500 y $20,000
por sombreros hechos a la medida, aunque
tambin cuenta con celebridades entre sus

clientes, incluido el msico de blues Buddy Guy
y el actor Andy Garca. Thompson tambin ha
hecho sombreros para pelculas, incluida Camino a la perdicin. Tambin trabaj en el filme de
los gnsteres de Chicago de Michael Mann,
Enemigo pblico, protagonizada por Johnny
Deep y Christian Bale. Para surtir sus nuevas
tiendas, Thompson piensa aumentar la produccin hasta 100 sombreros semanales de los 36
actuales.
Sup que eres el propietario de Optimo y

SSupn
ests planificando la distribucin de tus sombreros. Usa la internet para investigar sobre
las tarifas de fletes actuales de tres compaas de transportacin diferentes. Luego, usa
una aplicacin de hoja de clculo para hacer
un listado de las tarifas.
317
Manejo de mercanca El embarque

y recibo de mercanca requiere procesos,
claros y slidos.
de almacenaje. En cambio, pueden tener una tienda mayorista y distribuir sus

productos. Tambin pueden guardar los productos en un almacn pblico.
Manejo de materiales
Hay ms para distribucin que para transportacin y almacenaje. Tambin necesitas manejar los productos sin daarlos. El manejo de materiales incluye la utilizacin de contenedores de embarque y montacargas. Tambin incluye otros
recursos que te ayudan a mover los productos dentro de tus instalaciones y llevarlas hasta el cliente.
Condiciones de entrega
Todos los embarques tienen condiciones de entrega. Las condiciones de entrega
identifican quin es el responsable de los diferentes componentes propios de la
distribucin.
Libre a bordo
La condicin de entrega ms favorable para el propietario de una pequea
empresa es libre a bordo o FOB (por sus siglas en ingls: Free on borrad). Libre
a bordo (FOB) es una condicin de entrega que identifica un embarque como
entregado libre de costos para un comprador. Esto significa que el vendedor paga
todos los costos de fletes. Adems, el ttulo de la mercanca pasa al comprador
cuando los productos salen de las instalaciones del fabricante. Despus de que
los productos salen del almacn, la responsabilidad por costos y prdidas recae
en el comprador.
SECCIN 16.2
Repaso
Re
1. Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de

PERT.
2. Nombra dos formas para enfocar el control de calidad.
3. Identifica dos maneras de aumentar la productividad en un negocio.
4. Determina el mejor modo de transportacin para una compaa de
videojuegos que despacha software desde Atlanta hasta Singapur.
318
April Pride Allison
Directora
kaarsKoker
P: Qu hace usted?
R: Soy diseadora de producto de accesorios para el hogar, as como
diseadora de interiores, pero necesitaba una mejor solucin para

los accesorios de iluminacin para mis clientes, de manera que dise portavelas y naci una empresa.

este trabajo?
R: Mis estudios en arquitectura y artes decorativas desempean una
funcin en mi enfoque de diseo, la comprensin de las proporciones y el conocimiento de materiales. Un manejo adecuado de matemticas tambin es clave porque los diseos y el empaque requieren
medidas especficas.

R: Mi trabajo implica todos los aspectos de llevar un producto hasta el
mercado: diseo, manejo de proyecto, cumplimiento del pedido,

ventas, control de inventario, mercadeo. El mercadeo de un producto es fascinante porque las reglas han cambiado. La prensa tradicional y la televisin se estn complementando con herramientas de
internet como los blogs, los cuales me dan, como diseadora y propietaria de una empresa, mayor libertad para compartir informacin sobre mi producto.

R: Siempre fui buena estudiante y me inclinaba ms por las matemticas
que por otras materias. Adems, siempre he sido creativa. Estas dos
fortalezas hicieron que estudiar arquitectura fuera una eleccin natural en la universidad, pero el diseo de interiores fue mejor. Finalmente, el diseo de producto ha sido lo ms interesante porque se relaciona
con muchas destrezas que he desarrollado con el paso de los aos.
319
CAPTULO
16
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Manejo y distribucin
de la produccin
De la idea al producto El desarrollo del producto se considera la parte de ms
alto riesgo y ms costosa para un negocio que empieza.
1. El proceso de desarrollo del producto
Reconocimiento de la
oportunidad
Investigacin
del
concepto
Diseo del
producto
Construccin
y prueba
del prototipo
2. Manejo de la produccin
Paso Adquirir los recursos necesarios para la
1
produccin.
Paso Planificar los pasos para convertir los recursos en
2
productos.
Paso Asegurarse de que los productos cumplan los
3
estndares fijados para ellos.
3. Distribucin
4. El cliente
320
Repaso y assessment
CAPTULO
16
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Comenta la manera en que los empresarios desarrollan nuevos
productos.
2. Explica el proceso de desarrollo del producto.
3. Explica qu est involucrado en el manejo de la produccin.
4. Describe las actividades que son parte esencial del manejo de la
5.
6.
7.
8.
distribucin.
Explica por qu es importante involucrar a los clientes potenciales
en el proceso de diseo de un prototipo.
Compara y diferencia los diagramas de Gantt y los diagramas de
PERT.
Describe la manera en que la distribucin puede establecer o deshacer un negocio.
Explica por qu el control de calidad es importante.
Destrezas
9. Cambio de paradigmas A comienzos del siglo xix, los productos se trans-
portaban a travs de Estados Unidos principalmente por canales fluviales.

La terminacin del ferrocarril transcontinental en 1869 marc un cambio de
paradigma en el cual el sistema de canales fue reemplazado efectivamente
por los ferrocarriles. Identifica al menos otro de tales cambios de paradigma
o un evento significativo en la transportacin y explica su impacto.
10. Prueba de calidad Mantener la calidad exige conocimientos, recursos y en
ocasiones tambin ciencia. Las empresas responsables de suministrar en nuestros hogares, fbricas y granjas agua potable se basan en mtodos cientficos
para comprobar la pureza de su producto. Investiga sobre las pruebas de calidad del agua y la manera en que la ciencia ayuda a garantizar que el agua que
usamos sea segura.
321
CAPTULO
16
Repaso y assessment
11. Decisiones difciles Trabajas para la Cmara de Comercio en una ciudad
con muchos puestos de manufactura. Un empresario te dice que va a fabricar su producto en China debido a que la mano de obra es ms barata. Enumera las ventajas de fabricar el producto en tu ciudad.
Co
12. Entrevista a un diseador de producto Entrevista a alguien de tu comunidad que haya
creado un nuevo producto o servicio. Investiga cmo se desarroll el prototipo del producto. Pregunta si el proceso de produccin fue por outsourcing. Si no fue as, por qu no?
Determina cules mtodos de control de calidad se usaron durante el proceso de produccin. Investiga cmo se distribuye el producto a los clientes.
13. Visita a un fabricante Visita una empresa manufacturera de tu comunidad. Identifica acti-
vidades asociadas con (1) transportacin, (2) almacenaje, (3) manejo de producto y (4) control de inventarios. Explica en qu son similares las compaas y en qu son diferentes.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el propietario de una tienda de iluminacin y lmparas, y ests en el proceso de
agregar una lnea de lmparas de un nuevo proveedor. Las lmparas son de alta calidad y ests seguro
de que se vendern muy bien. El proveedor ha acordado despachar las lmparas compradas de la lnea,
directamente al cliente. Sin embargo, el embarque directo significa una demora de un da adicional,
con respecto a tu entrega en la tienda. Esto tambin significa que la tienda puede vender las lmparas
a precios ms bajos, dado que no tienes que guardarlas ni entregarlas a los clientes.
Actividad: Explica a tu personal el acuerdo con el nuevo proveedor.
322
Manejo de las operaciones

y el personal administrativo
CAPTULO
17
Objetivos
del Captulo
SECCIN 17.1
Manejo de las
operaciones
los planes operacionales.

las reglamentaciones,
normas y polticas
operativas.
SECCIN 17.2
Accin! Troublemaker Studios es una empresa cinematogrca que inici el empresario y director de cine Robert
Rodriguez. Rodriguez es famoso por ser un equipo de rodaje de un solo hombre, que suele escribir, producir, dirigir
y componer la msica para sus pelculas, las cuales incluyen Las aventuras de Shark Boy y Lava Girl 3-D y Shorts.
Personal
administrativo
y polticas de la
compaa
Explicar el proceso para el
personal administrativo.
Determinar la necesidad de
polticas adicionales.
Pregntale a
P: Estoy trabajando para una pequea compaa que empieza y slo tiene seis
empleados. Mi patrono no puede asumir el costo de un seguro de salud para toda la

empresa. Soy una persona saludable y tengo un presupuesto muy reducido,
realmente necesito comprar un seguro de salud?
R: Puede parecer como si estuvieras ahorrando dinero al no pagar una prima
de seguro mensual. Sin embargo, esta estrategia puede terminar siendo costosa a
largo plazo. Los accidentes y las enfermedades se presentan, y las salas de
emergencia y los controles mdicos fcilmente pueden costar miles de dlares.
Sin seguro, t eres el responsable de pagar todo. Hay planes personales que
sirven a las diferentes necesidades y presupuestos.
Standard & Poors.
Captulo 17 Manejo de las operaciones y el personal administrativo
323
SECCIN 17.1

Implementar los planes operacionales
Los gerentes ponen en accin los planes operacionales. Estos planes rigen las operaciones comerciales diarias, las cuales incluyen las polticas, normas y asuntos de
personal que mantienen a una empresa en marcha. Cuando inicies un negocio,
podras manejar la operacin por ti mismo. Sin embargo, a medida que el negocio
crece, puedes delegar tus responsabilidades a algunos de tus empleados.
Polticas
Las polticas simplifican el manejo diario de manera que no tengas que tomar las
mismas decisiones una y otra vez. Una poltica es una declaracin de los principios y procedimientos gua que sirven como directriz para las operaciones
comerciales diarias. Las polticas siempre deben apoyar las metas y los objetivos
de la compaa.
Una empresa puede tener una poltica sobre el horario laboral o el pago de
tiempo extra. Las polticas estn hechas para manejar situaciones recurrentes,
pero son flexibles. Dejan espacio para la interpretacin. Permitir que un empleado llegue tarde cuando tiene una cita mdica es un ejemplo de flexibilidad en la
poltica.
Normas
Negocio casual Las empresas
tienen diferentes polticas sobre qu
clase de indumentaria deben vestir los
empleados.
324
En contraste, las normas les dicen a los empleados con exactitud qu deben y
qu no deben hacer. Una norma es un estndar que se establece para guiar el
comportamiento o las acciones. Las normas no dejan espacio a la interpretacin. Los empleados deben usar casco en todas las reas de construccin y
Todos los empleados tendrn dos semanas de vacaciones despus de un ao de
servicio son normas. En ocasiones, las normas tambin imponen restricciones
a los clientes para regular sus acciones, como las normas que restringen el uso
de telfonos celulares.
Polticas, normas y reglamentaciones operativas

No todas las normas o polticas se aplican a todos los tipos de negocios. Sin
embargo, la mayora de las declaraciones de polticas incluyen el horario de trabajo; las polticas de crdito, de devoluciones y repeticin de trabajo; de entrega,
de servicio al pblico y de seguridad de los clientes y empleados.
Horario de trabajo
El horario de trabajo es una parte importante de la estrategia de plaza de una
empresa. Cundo pueden ir tus clientes a tu negocio? Puedes entregar tus
productos a los clientes cuando ellos quieren? El horario debe fijarse para ajustarse a los clientes. Por ejemplo, un cinematgrafo podra abrir ms tarde los
viernes y fines de semana cuando la mayora de las personas quiere ver pelculas.
En contraste, un mayorista podra abrir de 9 de la maana a 5 de la tarde entre
semana, cuando los clientes, usualmente empresas, podran hacer pedidos por
telfono.
Polticas de crdito
Los precios incluyen ms de lo que cobras por tus productos o servicios. Tambin se refieren a cunto pueden pagar los clientes por ellos. Una parte importante de tu estrategia de precios es el crdito. Crdito es un acuerdo para diferir
el pago de productos y servicios. El crdito permite que una empresa o persona
obtenga productos a cambio de la promesa de pagar ms adelante.
Tu primera decisin ser si ofreces crdito y/o financiamiento externo. El
crdito puede estimular las ventas y darte una ventaja competitiva, pero tambin restringe tu dinero. Adems, puedes perder dinero si un cliente no cumple
con su obligacin de pago. Una poltica de no otorgar crdito se ajusta a empresas que venden artculos de bajo precio y bienes de consumo. Esa es la razn por
la que algunas tiendas de conveniencia y restaurantes no conceden crdito. Sin
embargo, las empresas que venden productos de alto precio y las compaas que
quieren animar a los clientes a comprar en grandes cantidades deben hacer
que sus productos sean fciles de comprar.
Si ofreces crdito, debes desarrollar una poltica de crdito. Debes seleccionar las formas de crdito que ofrecers. Tambin tienes que decidir a quin le
dars crdito y en qu cantidades.
Hay varios tipos de planes de crdito disponibles. Los cuatro ms importantes se describen a continuacin:
Tarjetas de crdito bancarias Muchas empresas aceptan tarjetas de crdito

bancarias respaldadas por Visa y MasterCard. Como el banco que expide la
tarjeta (no el cliente) paga la factura, hay menos riesgo. Sin embargo, el banco emisor de la tarjeta toma un porciento de cada compra cobrada como una
tarifa por recaudo.
325
Siempre abierto Muchos detallistas

operan sitios web que permiten a los
clientes comprar a cualquier hora.
Uso de la internet
Guardar la fecha
En lugar de usar un calendario
de papel o un tablero en la
pared del pasillo, los trabajadores del siglo XXI usan calendarios en lnea. Los
calendarios en lnea les permiten colaborar, compartir lo
que estn trabajando y anunciar plazos, reuniones, entrevistas y otras cuestiones
sensibles al tiempo. Los gerentes pueden usar calendarios
compartidos para asignar
obligaciones a los empleados
en ciertas fechas y horas. Los
compaeros de trabajo tambin pueden ver en dnde
estarn sus colegas en un
momento dado.
ms informacin sobre
calendarios compartidos.
Cuentas de crdito Con las cuentas de crdito, la empresa recibe el precio

total de la compra ms un cargo por financiamiento (una forma de inters) si
el balance no se paga dentro del lmite de tiempo establecido. Sin embargo,
la empresa paga todos los costos asociados con el recaudo de estas cuentas y
asume el riesgo de no pago.
Planes por cuotas Las empresas que venden productos o servicios costosos
pueden ofrecer planes de crdito por cuotas. Algunas tiendas de muebles
permiten que los clientes hagan un abono y luego cancelen cuotas regulares.
Los costos y riesgos son similares a los de las cuentas de crdito.
Financiamiento El financiamiento de las ventas a travs de un banco por lo
general se reserva para productos costosos, como carros nuevos. Con esta
forma de crdito, la empresa recibe su dinero de forma rpida. Como el historial de crdito del cliente debe verificarse y aprobarse, puede haber algunos
inconvenientes por retrasos al momento de la compra.
Otros planes de crdito especializados incluyen tarjetas ofrecidas por las
tiendas slo para sus clientes. Tambin estn las tarjetas de dbito, que permiten el retiro de los fondos directamente de una cuenta de cheques del cliente, y
las cuentas rotativas, a las cuales se les agregan compras sobre una base continua. Las cuentas rotativas en general requieren un pago mnimo, tienen un
balance lmite y cobran intereses sobre el balance. Algunas empresas, como los
dealers, pueden tener acuerdos con prestamistas.
La mayora de las empresas que ofrecen crdito tienen estndares para
determinar quin es elegible. Estos estndares a menudo se basan en el carcter,
la capacidad y el capital del cliente, conceptos que se estudian en el captulo 19.
Debido a estos estndares, es importante que los consumidores mantengan una
buena calificacin de crdito.
Polticas de devolucin y reparacin del trabajo (rework)

Puedes optar por tener una poltica de devolucin, la cual establece las condiciones bajo las cuales los productos que han sido ordenados, embarcados o
entregados pueden ser devueltos, y una poltica de repeticin del trabajo
(rework), la cual establece las condiciones bajo las cuales los productos se volvern a elaborar. La repeticin del trabajo es el acto de hacer algo de nuevo porque
326
v
Estudio
de caso de
Campeones en servicio al cliente

Aunque Publix Super Markets Inc., una popular
cadena de comestibles en el sureste, es de propiedad privada, entrega acciones de la compaa a los empleados como parte de un plan
para compartir las ganancias y les da la oportunidad de comprar ms. La gerencia de Publix
trabaja duro para convencer a los trabajadores
de que si tratan bien a los clientes, sern recompensados con acciones. No busques una razn
de por qu no puedes cuidar de un cliente, busca formas en que puedas, dice Bob Moore,
vicepresidente de Publix. La cadena de comestibles tambin dice que paga a sus empleados
ms que los competidores, incluyendo los salarios promedio para gerentes que son entre 20 y
25% ms altos.
La conexin entre empleados satisfechos y
clientes contentos es difcilmente nueva: cualquier estudiante de negocios puede recitar el
concepto de la cadena servicio-ganancias,
que seala el vnculo entre el personal que

atiende directamente al cliente y los clientes
satisfechos. Sin embargo, una nueva investigacin de Kantzenbach Partners enfatiza en la
importancia de un motor de empata, que
considera la funcin de toda la organizacin,
incluidas las gerencias de nivel medio y snior,
en la prestacin de un excelente servicio. Si ese
motor se considera como un corazn, toda la
compaa tiene que bombear al cliente a travs
de ella, dice Traci Entel, una directora en Katzenbach Partners. Comienza mucho ms atrs,
con la manera como se organizan y el valor que
le dan a pensar en el cliente.
Usa un search engine en la internet para busU

car ms acerca de las polticas de servicio al
cliente de Publix. Comenta tus resultados.
no se hizo de manera correcta la primera vez. Una poltica justa de reposiciones,

reembolsos o reparaciones ayuda a mantener el goodwill del negocio hacia los
clientes.
Polticas de entrega
La entrega es otra parte de tu estrategia de plaza. Para algunas empresas de servicio, una poltica de entrega puede ser la llave del xito. Dominos Pizza construy una reputacin nacional con su original poltica de entregas. Prometi
Entrega en 30 minutos o es gratis.
Polticas de servicio al cliente

El buen servicio al cliente es esencial. A largo plazo es ms costoso tener un
cliente insatisfecho que prestar un buen servicio. La investigacin indica que
91% de los clientes insatisfechos no volver. Adems, por lo general les dicen a
los dems que no frecuenten tampoco el negocio.
Debes considerar tener una poltica de servicio al cliente que maneje los
reclamos. La mayora de las empresas usan la poltica de El cliente siempre tiene la razn. Tus polticas tambin pueden cubrir la cortesa hacia los clientes.
Algunas empresas exigen que sus dependientes pregunten a los clientes que se
marchan Encontr todo lo que estaba buscando?.
327
Polticas verdes
En las empresas estn cambiando las bombillas de luz
incandescente por bombillas
compactas fluorescentes.
Aunque una bombilla fluorescente tiene inicialmente un
precio ms alto, puede ahorrar ms de $30 en costos de
electricidad durante su vida
til y ahorra 2 000 veces su
peso en gases de efecto
invernadero. Las bombillas
fluorescentes tambin se
ajustan a la mayora de los
portalmparas domsticos.
Hay otros factores por considerar. Tendrs una poltica de servicio? En

otras palabras,
pa
si algo que vendas deja de funcionar al cabo de cierto lmite de
tiempo
tiempo, lo arreglars? Estarn los baos abiertos al pblico o cerrados y utilizables sslo para los clientes? Mantendrs un determinado clima de compras
con una iluminacin particular o estndares de limpieza? Garantizars un cierto tiempo de respuesta u ofrecers garantas sobre materiales y mano de obra?
Seguridad del empleado y el cliente

Los costos financieros de un accidente en el sitio pueden llevar a la ruina a una
pequea empresa. Sin embargo, puedes tomar precauciones bsicas para reducir
tu responsabilidad. Adiestra a tus empleados en procedimientos de seguridad y
emergencia. Refuerza el adiestramiento con seales ubicadas en todo el sitio de
trabajo.
Tambin necesitas proteger a tus clientes. Un aviso puede evitar que los
clientes se acerquen a equipo potencialmente peligroso: Slo personal autorizado. Un restaurante puede permitir que sus clientes sepan cundo una seccin
del piso est hmeda. Debes tener claridad para que los clientes no usen ciertas
instalaciones, como los ascensores, durante las emergencias.
Por qu las empresas haran

de la conservacin de la energa una verdadera poltica de
la compaa?
SECCIN 17.1
Repaso
Re
1. Identifica el propsito de las polticas en el manejo de las operaciones.

2. Compara y diferencia polticas y normas.
3. Identifica el factor ms importante para establecer el horario de trabajo de un negocio.
4. Describe la manera en que los estudiantes que trabajan pueden emplear
los principios de seguridad en sus experiencias basadas en el trabajo.
328
SECCIN 17.2
Personal administrativo
y polticas de la compaa
El personal de tu operacin
Si vas a dirigir una operacin de una persona, tu plan para el personal ser simple. Sin embargo, en la mayora de las empresas, probablemente no podrs hacer
todo el trabajo t mismo. Incluso, aunque contrates slo uno o dos empleados,
debers familiarizarte con el proceso del personal.
Estructuras organizacionales
Tu primera tarea para el personal es disear una estructura organizacional. La
manera ms fcil de hacerlo es desarrollar un organigrama. Este diagrama incluye todos los puestos de tu empresa y muestra la manera en que se relacionan. Tu
organigrama deber ayudarte a delegar responsabilidad, autoridad y trabajo.
Algunos puestos no requerirn empleados de tiempo completo. Permanece
abierto a otras posibilidades, como consultores y empleados de tiempo parcial.
Organizaciones lineales
Muchas empresas nuevas usan una organizacin lineal. En ellas los gerentes
son responsables de lograr los objetivos principales del negocio. Tambin son la
cadena de mando directa. La gerencia general, como el propietario/gerente,
toma las decisiones que afectan a toda la compaa. La gerencia de nivel medio
implementa las decisiones. Los supervisores, o personal de primera lnea, supervisan las ideas de los empleados. Luego, los empleados llevan a cabo los planes
sealados por las gerencias general y media.
En una empresa que empieza, puedes tener una organizacin lineal solamente con dos niveles de gerencia. En la Figura 17.1 se muestra un ejemplo. A
medida que la empresa crece, puedes necesitar contratar gerentes de primera
lnea para compras, almacenaje y ventas. Entretanto, esas responsabilidades
recaen en el gerente asistente.
Organizaciones lineal y administrativa

Adems de agregar un nivel de gerentes de lnea cuando tu organizacin crece,
debes contratar personal. El trmino personal se refiere a los empleados en general. Sin embargo, tcnicamente alude al personal administrativo: los gerentes y
otros empleados que brindan apoyo y asesora a los gerentes de lnea. Ejemplos
de las actividades del personal incluyen contabilidad, servicios legales y adiestramiento. Cuando aumentas el personal de tu organizacin lineal, se convierte
en una organizacin lineal y administrativa.
Organizaciones de proyecto
Las organizaciones de proyecto son usualmente organizaciones temporeras
que renen diferentes partes de la empresa para proyectos especficos. Por ejem-
329
Figura 17.1
Organigrama lineal
Cadena de mando El diagrama de esta organizacin lineal de este negocio mayorista operado por un
pequeo propietario muestra quin informa a quin.
plo, podras reunir expertos de los departamentos de ventas, compras, produccin y embarque. Su meta puede ser disear el sistema para reducir el tiempo de
entrega en 50%. El proyecto se realiza por equipos o comits. El grupo puede ser
responsabilidad de un gerente de lnea y de un gerente administrativo.
TICA y NEGOCIOS
Aceptar regalos
330
Situacin Hace un ao abriste una compaa de
Regalo o soborno DirtyWork te ha enviado un
diseo de jardines. Tu compaa marcha bien

pero, en este momento, no tienes todo el personal que necesitas. Debes contratar por outsourcing buena parte del trabajo hasta que puedas
contratar ms personal.
Trabajo por outsourcing DirtyWork es una de las
empresas que has contratado para ayudar con
tus proyectos. Ellos son una compaa local que
opera equipo pesado. Los has contratado para
retirar la tierra de tus diseos de jardines. ltimamente no has estado satisfecho con su trabajo y
ests considerando contratar a otra compaa.
costoso portafolio marcado con tus iniciales,

como agradecimiento por el trabajo que les diste.
Ellos saben que tendrs trabajo para un nuevo
proyecto.
1. Debes aceptar el regalo de DirtyWork? Debes
seguir contratndolos?
2. Cul es la poltica de la compaa para tus
empleados sobre aceptar regalos de los

proveedores?
Los empleados asignados a estos grupos trabajan segn sea necesario o hasta que el proyecto termine. Luego, regresan a su asignacin en la organizacin
formal. Las configuraciones de matriz, tarea-equipo e interdisciplinaria son
ejemplos de organizaciones de proyecto.
Descripciones y especificaciones del puesto

Para cada posicin en tu organigrama, necesitas escribir una descripcin del
puesto. Una descripcin del puesto es una declaracin que expone los objetivos
de un puesto y sus obligaciones y responsabilidades. Luego, debes escribir una
segunda declaracin: las especificaciones del puesto. La especicacin del puesto es un documento que detalla las habilidades, destrezas, nivel educativo y
experiencia que necesita un empleado para desempear el puesto. Considralo
como un aviso del tipo Se busca.
Identificar caractersticas en el personal

Examina los resums de todos los que participan en la empresa que empieza,
para identificar las necesidades de personal administrativo. Un resum es una
sntesis del historial laboral y acadmico, las destrezas y la experiencia. Compara
los resums con tus descripciones y especificaciones del puesto. Podrs reconocer caractersticas en el personal administrativo de tu organizacin. Estas caractersticas resaltan las reas en donde necesitars asistencia externa.
Polticas de personal
Las empresas deben establecer polticas de personal que supervisen el aspecto
de la gente de la empresa. Una compaa debe fijar estndares para los empleados antes de reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos. Deben existir polticas de
pago y beneficios laborales, y procedimientos para mantener los archivos de los
empleados. Las polticas de personal tambin cubren el adiestramiento y desarrollo del empleado.
Estndares para el empleado

Las personas que contratas afectan lo que los clientes piensan de tu compaa.
Tus empleados constituyen la cara, la voz y la reputacin de la empresa. Ese es el
porqu los empresarios establecen polticas de contratacin. Todas las decisiones que tomes sobre el personal reflejarn esta poltica.
El tipo de personas que contratas depende del tipo de empresa. Para una
operacin detallista, puedes querer individuos sociales. Para un servicio de
registro, probablemente quieres personas orientadas hacia los detalles. Bajo
cualquier circunstancia, quieres personas que proyecten una imagen positiva y
profesional. Debes determinar estas clases de rasgos en tu declaracin de la poltica. Las dems decisiones que tomes sobre el personal tambin reflejarn esta
poltica.
Reclutar y seleccionar empleados

Puedes usar avisos clasificados y agencias de empleo estatales y privadas para
reclutar, o atraer, empleados potenciales. Las oficinas de empleo en escuelas y
universidades, las oficinas de contratacin en los sindicatos y la comunicacin
voz a voz son otras fuentes. Cada mtodo de reclutamiento llega a un tipo diferente de aspirante. Una oferta de trabajo en un tabln electrnico de empleos en
internet atrae aspirantes conocedores de computadoras. Usa el mtodo de reclutamiento que mejor se ajuste a la posicin que quieres cubrir.
Usos de la
tecnologa
l
Escanear resums
La lectura de los resums
consume tiempo. Alguien
tiene que elegir entre la montaa de papeles. Para muchas
compaas de alto nivel, ese
alguien es una computadora.
El escaneo de resums es la
prctica de escanear resums
y luego introducir la informacin en una base de datos de
computadora. Los resums
son revisados por palabras
clave, y slo aquellos que
satisfagan los requisitos de
palabra clave pasan al siguiente nivel. Los cazadores de
puestos han adaptado los
resums formatendolos en
fuentes escaneables y ajustan
las palabras clave a las descripciones del puesto.
ms informacin sobre
escanear resums.
331
MERCAD
GL
BAL
La democracia ms grande del mundo
India ocupa el segundo lugar en poblacin en el

mundo y es la democracia ms poblada, con ms
de 1,170 millones de habitantes. Aunque tiene la
mayor cantidad de personas en la pobreza, ese
porciento est descendiendo, luego de haber disminuido de 60% en 1981 a 42% a comienzos de la
dcada de 2000. Desafortunadamente, ese porciento sigue siendo alto en comparacin con el
ndice mundial de pobreza de 26%.
Bollywood La industria flmica de India produce
anualmente casi el doble de pelculas que Estados
Unidos. Muchas de estas pelculas proceden de
Mumbai, donde surgi el trmino Bollywood, una
mezcla de Bombay (el antiguo nombre de Mumbai)) y Hollywood.
El trabajo por outsourcing en India contratado
por naciones
na
occidentales se ha convertido en una
gran industria y sigue creciendo. La Asociacin
nacional de compaas de software y servicios de
India estima que podra ser una industria de
$225,000 millones para el ao 2020. Al mismo tiem-
po, el outsourcing cuestiona la

capacidad para seleccionar
personal administrativo y
manejar personas en otro
continente. Investiga la manera en que las compaas occidentales manejan el personal administrativo y los empleados en India.
empresariales en India.
Palabras y frases comunes en hindi

hola
namaste
adis
namaste
s / no
ji ha/ji nahi
por favor
kripaya
gracias
dhanyavad
de nada
koi bat nahi
Cuando comienzas a atraer aspirantes, debes seleccionarlos. Por lo comn,

esto implica hacer que enven un formulario de solicitud o un resum. Cualquiera de ellos te ayuda a ver cmo se ajusta el aspirante a tu especificacin del puesto. De inmediato puedes eliminar a quienes no cumplan tus requisitos.
Si ests impresionado por la solicitud o el resum de alguien, puedes programar una entrevista. Es ilegal hacer al entrevistado cierto tipo de preguntas
(edad, religin, origen tnico, etc.). Al reunirte con el aspirante, conoces ms
sobre sus cualificaciones. Tambin puedes aprender sobre las destrezas interpersonales y de comunicacin de esa persona. Puedes realizar una prueba al
aspirante para evaluar su inteligencia, aptitud, logro, inters, personalidad y
honestidad. Asegrate de que las pruebas se relacionen con el puesto.
Conducir entrevistas
Para conducir entrevistas efectivas, sigue estas pautas:
1.
2.
3.
4.
332
Define qu ests buscando antes de la entrevista.

Realiza entrevistas en privado. No uses entrevistas de panel.
Tranquiliza a los entrevistados. Trtalos con respeto.
Haz primero las preguntas generales; deja para despus las preguntas
ms especficas.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Anima a los entrevistados para hablar. S un buen escucha.

Confirma las observaciones clave varias veces durante la entrevista.
Dale una oportunidad a los entrevistados para que hagan preguntas.
Fjate en cmo se conducen los entrevistados.
Fjate en qu llevar la persona al puesto.
Consigue suficiente informacin para que puedas tomar una decisin
fundamentada.
Al final, puedes solicitar referencias de la persona. Los anteriores patronos

pueden hablarte sobre su desempeo en el trabajo anterior. Profesores, entrenadores y otras personas pueden darte referencia sobre la confiabilidad y el trabajo tico de un aspirante.
Pagos, beneficios y adiestramiento

Para atraer y conservar la clase de empleados que quieres, debes hacer dos cosas.
La primera, debes pagar un salario competitivo. Segunda, debes ofrecer beneficios laborales competitivos. Los benecios laborales son extras que los trabajadores reciben sobre un trabajo.
Pago
Los salarios por hora son la cantidad de dinero que un empleado recibe por
cada hora que trabaja. Un sueldo es una cantidad fija que un empleado recibe
por cada semana, mes o ao que trabaja. Pagar
un salario o sueldo competitivo significa pagar una tarifa similar a las que ofrecen otras
empresas de la industria con necesidades similares de empleados.
Otra manera de pagar se basa en la productividad. El pago por productividad puede
ser una tasa por pieza (por unidad producida)
o una comisin. En ocasiones, los empleados
reciben una combinacin de pago por productividad y sueldo. Probablemente elijas tu plan
de pagos basado en el estndar para tu propia
industria.
Benecios de salud Para competir

con otros patronos, las compaas
ofrecen muchas formas de atencin en
salud.
Beneficios laborales
La ley exige algunos beneficios para los empleados. En ellos se incluyen el aporte del patrono a
la seguridad social, la compensacin por desempleo y la compensacin de los trabajadores.
Los beneficios opcionales incluyen das de vacaciones pagados, das pagados por enfermedad,
seguros de salud y vida, horario flexible, pensiones y cuidado infantil. Las compaas ofrecen
beneficios junto con el pago como una manera
de atraer y conservar a los buenos empleados.
La mayora de los trabajadores de tiempo com-
333
E cliente siempre tiene la

El
razn En el OLC (Online
ra
sobre servicio al cliente.
pleto reciben beneficios. La mayora de los trabajadores temporeros y de tiempo

parcial no reciben beneficios.
No olvides los costos cuando consideres los beneficios que vas a ofrecer a los
empleados. Compensarlos es un gasto comercial importante. Habitualmente,
los beneficios para un empleado oscilan entre 20 y 40% del salario.
Adiestramiento y desarrollo
Los empleados trabajan mejor y son ms eficientes cuando reciben adiestramiento inmediato. Excepto que tu empresa sea altamente tcnica, brindars
este adiestramiento inicial en el puesto.
A medida que tu operacin crece, puedes necesitar contratar a un especialista para manejar el adiestramiento y desarrollo a largo plazo de los empleados.
Tambin puedes contratar consultores externos que brinden estos servicios.
Registros de personal
Tus responsabilidades con el personal administrativo incluyen tomar decisiones
sobre establecer y mantener los archivos de personal. Para tu propio uso necesitas informacin de contacto y los registros de desempeo y adiestramiento. Para
las agencias del gobierno, debes guardar ciertos documentos durante un tiempo
especfico. Los registros de un empleado pueden conservarse en el mismo archivo o en categoras de archivos separadas. Mantener categoras separadas facilita
la auditora y tambin garantiza la privacidad cuando es necesario.
Desarrollar polticas adicionales

Tienes muchas polticas y normas diferentes que considerar para tu operacin.
Para garantizar que no olvidars las que son esenciales, haz una lista de las polticas y normas operacionales que apliques. Luego, verifica las operaciones de los
competidores. Observa y pregunta para determinar las polticas de tus competidores. Si es posible, revisa tus declaraciones de poltica y establece cules estn
erradas. Organiza grupos focales o encuesta a clientes potenciales para obtener
retroalimentacin sobre las polticas que quieren. Despus de que tu negocio
est en marcha, verifica que tus polticas funcionan mediante un monitoreo
peridico.
SECCIN 17.2
Repaso
Re
1. Compara y diferencia entre gerentes de lnea y gerentes administrativos.

2. Escribe una muestra de la descripcin de un puesto y la especificacin
de un puesto para una posicin en tu empresa.
3. Describe los mtodos de reclutamiento que usaras para conseguir empleados potenciales para tu negocio propuesto y por qu los
usaras.
4. Redacta un conjunto completo de declaraciones de poltica para tu
negocio propuesto.
334
Andre Guerrero
Propietario y chef
Max, the Oinkster, and BoHo
P: Qu hace usted?
R: Cuando abro un nuevo restaurante, dedico la mayora de mi tiempo a
l hasta que est marchando. Desarrollo el concepto y el men. Luego
contrato a todo el personal de cocina y los adiestro. Reparto a todos
los cocineros y tengo buenas relaciones con ellos como una ayuda para
el entrenamiento. Los cocineros van y vienen; es difcil formar un
equipo. Tenemos un encargado de la pizza en BoHo con aos de experiencia. Porque lo conozco bien, s que puedo confiar en l.

este trabajo?
R: Yo no tengo ninguna educacin formal en cocina. Fui a la UCLA y
tom cursos de manejo de restaurantes. Crec en una familia que

nutri el amor y la pasin por la comida. Es difcil ensear a alguien
a apreciar la buena comida. Cmo le enseas a alguien a qu se
supone que sabe una salsa?

R: Amo a la gente. Amo la atmsfera. He trabajado en puestos en donde
tenas que ponerte una corbata, en el ambiente rgido y convencional
de una oficina. No hay manera de que pueda hacer eso. Si mi equipo
prepara alimentos que estn perfectamente cocidos, presentados en
platos muy limpios y precisos pueden descansar al terminar la noche.

R: Siempre me ha encantado relacionar creatividad y negocios. Todo el
proceso de tener una idea y darle vida es en realidad gratificante y

desafiante. El negocio es slo una manera de llevar ideas geniales al
mundo para compartir con otras personas.
335
CAPTULO
17
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
y el personal administrativo
Crdito
Operaciones
diarias Establecer
polticas y normas permite
que tu empresa funcione
sin problemas.
Horario de trabajo
Seguridad
Devolucin
Polticas
operativas
Servicio al cliente
Repeticin del
trabajo (rework)
Entrega
Tipos de organizaciones Para determinar tus necesidades de personal especficas,

debers disear un organigrama y escribir las descripciones y las especificaciones
de los puestos.
Organizaciones
lineales
El propietario/gerente toma las
336
decisiones
La gerencia media implementa
las decisiones
Los gerentes de primera lnea
supervisan a los empleados
Los empleados ejecutan los planes
Organizaciones lineal
y administrativa
Incluye el personal administrativo

El personal administrativo brinda
apoyo y asesora a los gerentes

de lnea
Las actividades del personal administrativo incluyen contabilidad,
servicios legales, adiestramiento
y desarrollo
Unidad 4 Manejar
Manejar tus
tus procesos
procesos de
de negocios
negocios
Organizaciones
de proyecto
Complementan las estructuras

de lnea y administrativa
Usualmente temporeras
Se unen procedentes de diferentes
partes del negocio para proyectos
especiales
Repaso y assessment
CAPTULO
17
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica cules planes operacionales se incluyen.
2. Enumera cinco polticas operativas comunes que se apliquen a la
3.
4.
5.
6.
7.
8.
mayora de las empresas.

Explica cmo se relacionan las polticas de crdito con las estrategias de mercadeo.
Dene las polticas de devolucin y repeticin del trabajo (rework).
Resume el proceso de consecucin de personal administrativo.
Identica las tcnicas para realizar entrevistas efectivas.
Examina las circunstancias que podran hacer que revisaras tus
polticas.
Explica cmo puedes estar seguro de que tus polticas funcionan.
Destrezas
9. Reglas que vale la pena seguir Realiza una encuesta preguntando a perso-
nas de diferentes grupos de edad sobre su trabajo. Pdeles que identifiquen

las normas del sitio donde trabajan que consideran que mejoran la empresa
y aquellas que pueden cambiarse o eliminarse. Recopila tus resultados en
una grfica circular.
10. Busca ayuda Imagnate que eres el director de personal de una gran empresa de tecnologa con grandes inversiones en investigacin cientfica. Tu trabajo es contratar a todos los empleados para un nuevo departamento que
desarrollar productos para el futuro. Cules rasgos y caractersticas de la
personalidad buscars? Prepara una descripcin a tus gerentes, cientficos y
asistentes de laboratorio. Explica por qu estos rasgos y caractersticas son
importantes.
11. La gente signica dinero Entrevista al propietario de una empresa local
sobre los costos del personal administrativo. Establece cunto le cuesta a la
empresa emplear al trabajador promedio durante un ao, adems de sueldos
o salarios. Resume tus resultados.
337
CAPTULO
17
Repaso y assessment
Co
12. Organigramas Trabajando en grupos pequeos, rene varios ejemplos de organigramas
de empresas locales. Compara y diferencia sus estructuras. Traza un organigrama de la

administracin de tu universidad y compralo con los que has reunido.
13. Pagar empleados Elige un negocio del que te gustara ser dueo. Determina cunto costa-
ran sueldos y beneficios para los empleados de tu empresa.
Usa peridicos, informes de pronsticos ocupacionales y servicios de empleo para
determinar las tarifas de sueldos/salarios para las posiciones que debes cubrir.
Comuncate con el IRS, la oficina estatal de impuestos y otras agencias correspondientes para obtener informacin actualizada sobre los costos para el patrono y los requisitos de retencin.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de enseres elctricos. La poltica de devoluciones de la tienda
permite que los clientes devuelvan los artculos con el recibo de venta para cambiar la mercanca o
recibir el reembolso del precio de compra segn el mtodo de pago. Los clientes que devuelven la mercanca sin el recibo, obtendrn un cambio de mercanca o un reintegro por la cantidad del precio del
artculo en ese momento. Un cliente devuelve una cafetera y no tiene recibo. El precio original fue de
$59.99. Ahora estn en rebaja por $34.99. El cliente insiste en que la cafetera se compr al precio total
y exige el reintegro de esa cantidad.
Actividad: Explica la poltica de cambio/reembolso de la tienda al cliente y por qu es necesario tener
el recibo para un reembolso del precio completo.
338
Administracin
de los recursos humanos
CAPTULO
18
Objetivos
del Captulo
SECCIN 18.1
Desarrollar y
conservar los recursos
humanos
Identificar los
componentes del manejo

de recursos humanos.
SECCIN 18.2
Motivar a los
empleados
Explicar cmo influyen los
Mirar hacia arriba Parte de la frmula ganadora para Pixar, el ultra exitoso estudio de animacin que lanz Wall-E,
Up, The Incredibles y la serie Toy Story, es su manejo de los recursos humanos. Los empleados reciben un buen trato,
tienen libertad creativa y son recompensados por buen desempeo.
Pregntale a
P: Mi abuela me dio un bono de ahorros por mi cumpleaos. Estoy pensando en
gerentes en la motivacin.
maximizar el desempeo
del empleado.
delegar.
Explicar cmo evaluar las
tcnicas motivacionales
que se usan para aumentar
los niveles de desempeo.
hacer efectivo el bono para comprar acciones de una nueva compaa de

entretenimiento. En qu se diferencian los bonos de las acciones?
R: Los bonos son prstamos que t haces a las corporaciones o los gobiernos.
A diferencia de comprar acciones (o ttulos de capital), que te hacen propietario
parcial de una compaa, comprar bonos (o ttulos de deuda) te convierte en un
acreedor. Hay varios tipos de bonos: corporativos, municipales, del Tesoro de
Estados Unidos, letras del Tesoro de Estados Unidos y bonos de agencias. Cada
tipo de bono tiene diferentes mnimos y condiciones.
Standard & Poors.
Captulo 18 Administracin de los recursos humanos
339
Desarrollar y conservar
los recursos humanos
SECCIN 18.1
Usos de la
tecnologa
l
El lugar de trabajo
progresista
El trabajo de un gerente es
motivar a los empleados. Los
empleados motivados son
ms creativos y productivos y
se espera que inviertan ms
tiempo en el trabajo actual
que buscando el siguiente.
Google y Microsoft, compaas de tecnologa que se
basan en fuerzas de trabajo
creativas, hacen esfuerzos
adicionales para conservar a
sus empleados. Estos gigantes
tecnolgicos han construido
edicios que no son como
ocinas, al punto que sorprenden. Las ocinas principales
de Google ofrecen comida
orgnica, gimnasio y masajes
a los empleados, a quienes se
les estimula a dedicar 20% del
tiempo laboral al crecimiento
personal. El edicio de investigacin de Microsoft, Building
99, tiene estantes de libros en
los pasillos, una cmara para
lluvias de ideas sper silenciosas, paredes mviles y ductos
de ventilacin.
ms informacin sobre Google
y Microsoft.
340
Desarrollar los recursos humanos

Los recursos humanos de una empresa representan una de sus ms grandes
inversiones. Los recursos humanos son las personas empleadas en una compaa, conocidas comnmente como personal. Las personas ofrecen ms que slo
trabajar para una empresa. Ellas contribuyen al carcter, tica, creatividad, energa intelectual y conexiones sociales y comerciales.
Gerencia de recursos humanos

Gerencia de recursos humanos es la parte de la empresa relacionada con el
reclutamiento y manejo de los empleados. Sus principales metas son facilitar
el desempeo y mejorar la productividad. Varios componentes constituyen la
gerencia de los recursos humanos. Entre otros, se pueden sealar:

Manejar las negociaciones con los sindicatos
Supervisar el adiestramiento y desarrollo de los empleados
Supervisar los pagos y beneficios laborales
Resolver los problemas diarios
Garantizar igualdad de oportunidades
Manejar la terminacin del contrato de un empleado

A medida que tu empresa crece, debes agregar empleados. Tambin debes reemplazar algunos.
Como se explic en el captulo 17, puedes usar tablones de trabajo en internet, anuncios clasificados, agencias de empleo, oficinas de empleo en escuelas y
universidades, oficinas de contratacin de sindicatos y la comunicacin voz a
voz para reclutar empleados. Las empresas establecidas tambin pueden reclutar personal solicitando referidos de empleados actuales o antiguos y de los
clientes. Tambin puedes reclutar a cualquiera que llegue directamente, colgando un anuncio en el sitio de la empresa. Otras fuentes son el reclutamiento
interno y de los competidores.
Reclutamiento interno
Ascender a alguien que trabaja para ti tiene varias ventajas. Ya conoces los hbitos de trabajo del empleado. Los costos de reclutar y adiestrar son bajos. La interrupcin de tu operacin se minimiza. Al final, otros empleados se sentirn
motivados a esforzarse ms para lograr ascensos. Una desventaja es que los
empleados que no son promovidos en ocasiones se sienten resentidos. Otra es
que contratar solamente personal interno limita las oportunidades de traer
nuevas ideas a la compaa.
Reclutamiento de los competidores

Contratar empleados de la competencia tambin tiene ventajas. La principal es
que los nuevos empleados ya tienen las destrezas para hacer el trabajo. Tambin
pueden ofrecer perspectivas sobre las operaciones de los competidores. Por el
lado negativo, reclutar empleados de los competidores puede iniciar un costoso
ciclo de asalto al personal de cada parte. En algunos casos, puede costar menos
adiestrar a alguien que no tiene experiencia. Un trabajador experimentado puede tener que ser desadiestrado antes de ser adiestrado en los procedimientos de
la nueva organizacin.
Seleccin
El propietario de una empresa establecida usa los mismos mtodos de seleccin
que un empresario nuevo. Ambos revisan solicitudes, hacen entrevistas y verifican referencias. Sin embargo, ms personas estn incluidas en el proceso de contratacin de una empresa establecida. Por ejemplo, podra estar involucrado el
supervisor inmediato del empleado potencial.
Negociar con sindicatos

Como gerente de una pequea empresa, es posible que no te guste la idea de los
sindicatos. Ellos representan algo de prdida de control y sus demandas pueden
presionar los recursos financieros. No obstante, si entiendes por qu existen los
sindicatos, podrs tomar mejores decisiones con respecto a ellos.
Un sindicato es una organizacin que representa a los trabajadores en sus
negociaciones con los patronos. Los trabajadores se unen a los sindicatos para
fortalecer su capacidad de negociar salarios, beneficios, seguridad laboral, condiciones de trabajo y otros asuntos.
La manera como negocies con los sindicatos depender de tus propias circunstancias particulares. Muchas pequeas empresas no se afectan con la acti-
TICA y NEGOCIOS
Recursos Humanos
Situacin Acabas de recibir la maestra en comu-
Decidir la accin correcta La ingeniera de softDecid
nicacin de negocios y has recibido una certificacin como PHR (profesional en recursos
humanos). Una pequea compaa de desarrollo
de software te ha contratado para dirigir su
departamento de recursos humanos.
Nueva contratacin Te han pedido contratar a
una ingeniera de software. La mujer en cuestin
tendra que dejar un buen trabajo y trasladarse
para trabajar en la compaa. Has tenido conocimiento de que tu compaa tiene problemas
financieros y probablemente no pueda pagar la
nmina.
ware que te gustara contratar perdera bastante

si deja su trabajo actual, se traslada, toma el trabajo y despus no recibe su pago. Como jefe de
recursos humanos, qu crees que debes hacer?
1. Cul es la responsabilidad ante la compaa
para la que trabajas? Cul es tu responsabilidad ante los empleados actuales y futuros?
2. Escribe un informe de una pgina explicando
tu razonamiento.
341
vidad sindical. Sin embargo, algunas industrias, como

las de construccin y fabricacin de textiles, estn
sindicalizadas. Tus negociaciones con los sindicatos
tambin se vern afectadas por el estatus de las leyes
de derecho al trabajo en el estado donde est ubicada
tu empresa. Un enfoque es tratar las preocupaciones
del empleado estableciendo prcticas de tratamiento
justo y comunicacin abierta.
Supervisar el adiestramiento y desarrollo

de los empleados
Salarios justos American Apparel,

una compaa de ropa minorista en
rpido crecimiento, promueve salarios
justos y ambientes de trabajo para sus
trabajadores textiles. Con frecuencia, el
trabajo textil se contrata por
outsourcing en otros pases con salarios
ms bajos y psimos ambientes de
trabajo.
342
Adiestrar y desarrollar a los empleados se vuelve ms

complejo a medida que la empresa crece. Debes brindar el adiestramiento inicial a los nuevos contratados.
Adems, debes ofrecer adiestramiento continuo para
mejorar el desempeo laboral de todos los empleados
actuales.
Junto con el adiestramiento, debes agregar educacin y desarrollo en tus planes. Las actividades
educativas son acciones que preparan a los empleados para avanzar en la organizacin. Un ejemplo es un
taller de relaciones humanas. Las actividades de desarrollo son acciones que
preparan a los gerentes para dirigir la compaa en el futuro. Un ejemplo es una
conferencia sobre la industria. Los siguientes son los cuatro pasos en la planificacin de un programa de adiestramiento y desarrollo:
1. Determina tus necesidades. Calcula tus necesidades inmediatas, inter-
medias y a largo plazo de adiestramiento y desarrollo. T y otros gerentes carecen de destrezas de planificacin estratgica? Pueden necesitar
actividades de desarrollo. Quieres que empleados clave estn listos para
pasar a la gerencia cuando te expandas? Necesitaran actividades educativas. Demasiados clientes salen sin comprar? Los empleados pueden
necesitar adiestramiento.
2. Disea tu programa. Despus de que determines tus necesidades, debes
decidir cmo satisfacerlas. Crears t mismo un programa? Designars
a alguien ms para hacerlo? En este ltimo caso, podras necesitar un
empleado de tiempo completo, un consultor o una combinacin de los
dos. El captulo local de la Sociedad Americana para el Adiestramiento y
Desarrollo, ASTD (por sus siglas en ingls: American Society for Training
and Development) puede ayudarte a encontrar un consultor. La Figura
18.1 describe algunas de las tcnicas de adiestramiento y desarrollo que
puedes usar si decides hacer el adiestramiento y el desarrollo por tu
cuenta.
3. Implementa tu programa. Si quieres que tu programa constituya una
diferencia positiva, pueden ocurrir dos cosas. La primera, tienes que destinar tiempo y dinero para el programa. Luego debes hacer seguimiento,
asegurndote de que los empleados usen lo que aprenden en el trabajo.
4. Evala tu programa. Despus de que tu programa est funcionando,
debers evaluarlo. Quieres saber cunta efectividad tiene. Esto significa
determinar si los objetivos del programa se alcanzaron. Por ejemplo,
mejoraron las ventas?
Tcnicas de adiestramiento y desarrollo
Figura 18.1
Adiestramiento
en el puesto
Los empleados aprenden el trabajo en el sitio, bajo la direccin de su gerente o un empleado experimentado.
Adiestramiento
de vestbulo
El entrenamiento se imparte en un sitio lejos del trabajo, equipado de manera que simula el sitio de trabajo
real.
Enseanza en
saln de clases
Conferencias, debates, estudios de caso, juegos de rol y otras tcnicas tradicionales en el saln de clases se
usan para impartir conocimientos y destrezas para la resolucin de problemas, necesarias para cumplir el
trabajo.
Instruccin basada
en la web
Programas transmitidos a travs de la internet o la intranet de la compaa, garantizan que la informacin

presentada sea la misma para cada participante. A menudo se utiliza en conexin con otras tcnicas.
Coaching
Los empleados reciben instruccin y retroalimentacin continuas con respecto al desempeo en el trabajo de
su gerente o coach designado.
Mentora
Los empleados reciben asistencia personal de un empleado reconocido que los ayuda a orientarse dentro de
la organizacin y desarrollar su potencial.
Rotacin
del puesto
Los empleados son trasladados de una situacin laboral a otra para brindarles una variedad de experiencias
de trabajo y un entendimiento de la operacin total.
Conferencias
y seminarios
Varios participantes o empleados se renen con expertos externos al trabajo para aprender cmo manejar
aspectos especficos o intercambiar ideas.
Adiestrar y desarrollar a los empleados Muchos tipos de tcnicas de adiestramiento y desarrollo

estn disponibles para los gerentes.
Tambin debers determinar qu tan costo efectivo fue el programa. Costo

efectivo significa valioso econmicamente en relacin con lo que se logr por la
cantidad de dinero invertido.
Supervisar los pagos y beneficios

Debes revisar los paquetes de remuneracin de los empleados con regularidad.
Asegrate de que incluyan los beneficios ms recientes exigidos por la ley. Tambin considera agregar los beneficios que no pudiste sufragar al comienzo. Por
ejemplo, podras ofrecer pensiones, participacin en las ganancias o bonificaciones para ser ms competitivo.
Ampliar los beneficios cuesta ms que dinero. Tambin aumenta tus responsabilidades. Por ejemplo, las empresas que ofrecen pensiones estn sujetas a la
Ley de Seguridad de ingresos para retiro de los empleados (Employee Retirement
Income Security Act) esta ley regula los planes pensionales. Garantiza que los
empleados elegibles reciban sus pensiones. Esto significa que debes manejar la
inversin del dinero en fondos de pensiones, para cumplir las normas de la ley.
Esto, a su vez, significa ms papeleo.
343
Resolver los problemas diarios

Debes animar a los empleados para resolver las disputas usando tcnicas de
resolucin de problemas y destrezas de relaciones humanas. Sin embargo, algunos conflictos con los empleados son ms difciles que otros.
Manejar las quejas de los empleados

Un procedimiento para el manejo de quejas de los empleados es un procedimiento formal para manejar sus reclamos. Debe estar por escrito y ser distribuido a los empleados. Esta es una forma efectiva de comunicacin administrativa.
El primer paso puede ser que el empleado informe al supervisor sobre el problema. El segundo paso puede ser un llamado al siguiente nivel de supervisin o un
comit imparcial. Aunque muchos problemas no tienen soluciones claras, el
gerente o propietario de la empresa debe tomar una decisin con respecto a cada
queja de los empleados.
Garantizar igualdad de oportunidades
Contra la discriminacin Una

empresa no puede discriminar a las
personas por sus discapacidades.
Como patrono y gerente, debes garantizar que los empleados no sufran discriminacin. Es ilegal discriminar por la raza, color, gnero, religin, nacionalidad,
edad o impedimento fsico. Debes fijar estndares para el comportamiento de
tus empleados. Debes informarles que la discriminacin no es aceptable.
Las leyes y reglamentaciones estn diseadas para proteger a los empleados. Su cumplimiento corresponde a la Comisin para la Igualdad en la Oportunidad de Empleo, EEOC (por sus siglas en ingls: Equal Employment Opportunity
Commission). Una ley que debes conocer bien es la Ley contra la discriminacin
por embarazo (Pregnancy Discrimination Act); esta es una ley federal que exige
que los patronos traten a sus empleadas embarazadas como a todos los dems
empleados al momento de determinar los beneficios laborales. Las pautas sobre
hostigamiento sexual de la EEOC tambin son importantes. El hostigamiento
sexual es cualquier comportamiento no aceptado de naturaleza sexual. La EEOC
prohbe esta conducta. Otras leyes que afectan a los empleados se trataron en el
captulo 8.
Manejar problemas de los empleados

y la terminacin del contrato
Podras hacer todos los esfuerzos para contratar al personal correcto y darles el mejor adiestramiento posible. Desafortunadamente, an
as algunos empleados no funcionan. Su desempeo queda por debajo de las expectativas.
Sus acciones pueden ser contrarias a las metas
de la compaa.
Cuando esto sucede, puedes tratar de ayudarlos a resolver sus problemas. Puedes guiarlos para encontrar una solucin. Quiz lleguen
a un acuerdo mutuo para cambiar su pensamiento o acciones. En algunos casos, la solucin
puede ser asesora o asistencia profesional.
344
Accin disciplinaria
Al final, la nica forma realista de manejar un problema puede ser a travs de
una accin disciplinaria. Esto puede incluir sancionar con descuento en el salario o dar por terminado el trabajo de un empleado (despido). Ninguna de estas
situaciones es fcil para ninguno de los involucrados y ambas deben manejarse
con mucho tacto.
Los despidos, en particular, exigen un manejo especial. Es importante tener
un seguimiento documentado que demuestre que tienes motivos para despedir
a la persona. Si es posible, programa una reunin para el final del da. Explcale
al empleado las razones exactas para la accin. Explica el pago de la indemnizacin y la compensacin por desempleo. Puedes sugerirle otras opciones de trabajo ms acordes con las destrezas de la persona. No olvides que de la manera
como manejes la situacin puedes impactar tu relacin con otros empleados.
M
Mundos
virtuales en el
trabajo En el OLC (Online
tr
sobre colaboracin
y adiestramiento.
Otras causas para la terminacin

No todos los problemas que manejas son por parte de los empleados. En ocasiones ocurren cosas dentro o fuera del ambiente laboral, que se salen del control
de cualquiera. Por ejemplo, puedes tener que despedir a un empleado debido a
una cada en el negocio y no porque haya hecho algo negativo. Estas situaciones
requieren una sensibilidad especial de tu parte.
SECCIN 18.1
Repaso
Re
1. Compara y diferencia las ventajas y desventajas del reclutamiento

interno.
2. Identifica las ventajas y desventajas de aumentar los beneficios laborales para los empleados.
3. Resume la responsabilidad de un gerente para garantizar que los
empleados no sufran ninguna discriminacin.
4. Elabora un manual para los empleados sobre tcnicas de resolucin de
disputas. Incluye un procedimiento escrito para el manejo de quejas
de los empleados.
345
Motivar a los empleados
SECCIN 18.2
Cmo influyen los gerentes en la motivacin

La comunicacin es un factor clave que afecta la motivacin de los empleados.
Debes comunicar con claridad las metas y los objetivos para que los empleados
cumplan. La manera como se considere y trate a los empleados tambin afecta
su motivacin. Existen muchas teoras sobre cmo funciona esta situacin.
Suposiciones que hacen los gerentes

En El lado humano de la empresa, Douglas McGregor identifica dos conjuntos de
suposiciones, a los cuales llama teora X y teora Y, que los gerentes tienen acer-
v
Estudio
de caso de
Los secretos de los grandes xitos de Pixar

Pixar no slo hace pelculas con un mejor desempeo que el promedio estndar. Tambin
hace las pelculas de un modo diferente. En el
modelo de Hollywood, las personas con un
enorme talento aceptan los trminos, hacen su
trabajo y pasan al siguiente proyecto. El modelo permite la mxima flexibilidad, para estar
seguros, pero inspira el mnimo de lealtad y
una competencia sin fin para lograr ventaja.
Cambia totalmente ese modelo y tienes a
Pixar: una compaa de colaboradores bastante antiguos, estrechamente unidos, que aprenden unos de otros y luchan para mejorar con
cada produccin.
Randy Nelson, decano de Pixar University,
lo explica de esta manera: Los contratos te permiten ser tan irresponsable como una compaa. No necesitas preocuparte sobre conservar
a la gente feliz y satisfecha. Lo que hemos creado aqu, un espacio de trabajo increble, oportunidades para aprender y crecer y, ante todo,
grandes compaeros de trabajo, es mejor que
cualquier contrato.
346
Pixar University est en el centro de la agenda de trabajo de Pixar. La operacin tiene ms

de 110 cursos: rodaje, pintura, dibujo, escultura
y escritura creativa. A cada empleado se le anima para dedicar cuatro horas a la semana para
su educacin.
Los empleados aprenden a ver el trabajo de
la compaa bajo una nueva luz. La clase de
dibujo no slo le ensea a la gente a dibujar.
Les ensea a hacer ms observadores, afirma
Nelson. No hay ninguna compaa en el mundo que no se beneficiara de tener gente que
fuera ms observadora.
Usa la internet para investigar sobre las pelU

culas de Pixar, incluyendo el ao en que se
lanzaron y cunto dinero recaudaron. Elige
otro estudio de cine y haz lo mismo. Adems,
investiga las polticas de recursos humanos
del otro estudio. Compara los dos estudios.
MERCAD
GL
BAL
Prospectos de empleo, nuevos y antiguos
Egipto, un pas del norte de frica que limita con el

Mar Mediterrneo y el Mar Rojo, tiene una de las
economas ms avanzadas del Medio Oriente, con
industrias bien desarrolladas en turismo, agricultura y servicios.
esperanza de estimular de
manera consistente una cultura de empresarismo juvenil. Su meta sern estudiantes
y jvenes que no reciben educacin formal, para
mejorar sus perspectivas de empleo.
Cero desempleo La ciudad de Damietta, con una

poblacin de ms de un milln de habitantes, proclama que nadie en la ciudad est desempleado.
Esto se debe a que casi todos trabajan en una de
las aproximadamente 60,000 carpinteras, que
fabrican muebles a mano para exportacin, una
destreza que ha pasado de generacin en generacin. El gobierno estima que Damietta exporta
muebles por un valor de $100 millones anuales.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades

empresariales en Egipto.
Palabras y frases comunes en rabe
Co
Convertir
los sueos en realidad Samsung,
com
la compaa
de electrnicos con sede en Corea,
ha lanzado un programa de Sueos reales en
Egipto, asocindose con un joven grupo de profesionales egipcios, Nahdet El Mahrousa, con la
hola
salam
adis
maasalaamah
s / no
naam/la
gracias
shokran
de nada
Aafwaan
ca de los empleados. La teora X es la creencia de que los empleados son bsicamente perezosos y necesitan supervisin constante. La teora Y es la creencia
de que los empleados son responsables, les gusta trabajar y quieren recompensas intrnsecas.
Como imaginars, los gerentes que tienen las suposiciones de la teora X no
motivan muy bien a los empleados. En la mayora de las pequeas empresas, las
suposiciones de la teora Y son ms efectivas. Algunos gerentes combinan elementos de ambas teoras. Ellos permiten libertad a los empleados en algunos
aspectos de su vida profesional y controlan sus acciones en otras.
Factores de higiene frente a factores motivadores

De acuerdo con Frederick Herzberg, las personas estn influenciadas por dos
tipos de factores. Herzberg llama factores de higiene (hygiene factors) a aspectos
como el dinero, las condiciones de trabajo y las polticas justas de la compaa.
Los factores de higiene no mejoran la situacin, pero evitan que empeore.
Herzberg dice que los factores de higiene funcionan slo a corto plazo. Sin
embargo, garantizan que los empleados no estn insatisfechos.
En contraste, Herzberg defini como factores de motivacin a los que alientan a los empleados, como logro, reconocimiento, responsabilidad, avance, crecimiento y la recompensa por hacer el trabajo mismo. Muchos de ellos forman
parte de las suposiciones de la teora Y. McGregor y Herzberg enfatizan en el
valor del trabajo, la importancia del logro y la suposicin de responsabilidad.
347
Maximizar el desempeo de los empleados

Trabajos de cuello verde
Un empuje global para que
las empresas se vuelvan verdes ha resultado en una nueva clase de empleado: el
trabajador de cuello verde.
Los trabajadores de cuello
verde estn empleados en el
sector emergente de la energa ambiental y renovable.
Sea que fabriquen turbinas
elicas, gerencien compaas
de energa que canalizan
electricidad generada por el
viento o el sol, o diseen
empaques reciclables para
alimentos, estos empleados
de cuello verde representan
un enfoque fresco para los
negocios, que est orientado
a la vez hacia las ganancias y
la conciencia ambiental.
Elige una industria o negocio

tradicional y escribe un prrafo sobre cmo podran cambiar sus operaciones, lneas
de producto, esfuerzos de
reciclaje, instalaciones o fuentes de energa para crear trabajos de cuello verde.
Existen varias tcnicas motivacionales que pueden ayudarte a maximizar el desempeo de tus empleados. En ellas se incluyen brindar un trabajo significativo,
permitir flexibilidad en los horarios, involucrar a los empleados en la toma de
decisiones, dar reconocimientos, entregar las evaluaciones de desempeo y premiar el desempeo.
Brinda un trabajo significativo

Los empleados que estn motivados por su trabajo lo relacionan de una manera
especial. Se sienten orgullosos. Para lograr esos sentimientos, un trabajo debe
ser significativo. Debe ofrecer una serie de obligaciones y responsabilidades.
Si los puestos de tus empleados no se ajustan a esta descripcin, considera
redisearlos. Puedes hacerlo aumentando las tareas, responsabilidades y alcance de un puesto. De manera alterna, podras hacer un trabajo ms gratificante y
menos montono al agregar elementos en un nivel mayor de destreza.
Permite flexibilidad en los cronogramas

Permitir que los empleados planifiquen y manejen su propio horario de trabajo
enva un mensaje claro de confianza. Un horario flexible toma una variedad de
formas:
Teletrabajo implica realizar parte o todo un trabajo lejos de la empresa. La

clave es la tecnologa. Computadoras, telfonos celulares y servicios de entrega al da siguiente permiten que los empleados trabajen en casa, en la carretera o durante los viajes de negocios.
Licencia familiar permite que los empleados se ausenten del trabajo para
atender eventos personales significativos como nacimientos, defunciones y
enfermedades familiares, sin temor a perder su empleo. La Ley de licencia
mdica familiar (Family Medical Leave Act), que exige a las grandes compaas ofrecer licencias familiares, se estudi en el captulo 8.
Horario exible permite que los empleados elijan las horas y das laborales
que sean ms adecuados para su vida personal. Por ejemplo, un empleado
podra trabajar 4 das de 10 horas en lugar de 5 das de 8 horas.
Flexibilidad en el sitio de
trabajo La tecnologa es clave para el
teletrabajo, el cual implica realizar parte
o la totalidad del trabajo lejos de la
empresa.
348
Estas tcnicas pueden llevar a un aumento en la productividad, pero por s

mismas no se aplican en toda situacin laboral. Un mecnico de carros no puede
trabajar en la casa, como tampoco un electricista.
Involucra a los empleados en la toma de decisiones

Permite que los empleados hagan sugerencias. Las sugerencias pueden ser sobre
hacia dnde va la organizacin y cules sern sus funciones. Este enfoque de
gerencia tiene dos resultados positivos. El primero es que da a los empleados su
sentido de propsito. El segundo es que les permite ver sus propias ideas en
funcionamiento. Ambos resultados dan una motivacin adicional y un sentido
de pertenencia.
Tambin puedes involucrar a los empleados usando crculos de calidad, los
cuales se describen en el captulo 16, o haciendo que gerentes y empleados fijen
conjuntamente los objetivos y evalen peridicamente el progreso.
Da reconocimiento
El reconocimiento pblico de los aportes de un empleado es importante. Todos
los das puedes tener muchas oportunidades de reconocimiento de manera
informal. Puede ser una simple cuestin de felicitar a los empleados cuando los
ves hacer un buen trabajo. Podra ser dar crdito a un empleado por una idea o
sugerencia til.
Tambin puedes dar a los empleados un reconocimiento formal. Una carta
de aprecio es un ejemplo. Entregar placas o premios en reuniones o banquetes es
otro.
Cuando reconoces los aportes de los empleados, es ms probable que continen trabajando bien. Tambin aumenta el estado de nimo y la motivacin de
los dems trabajadores.
Uso de la internet
Mensajes instantneos
y empleados
No hace mucho tiempo, los
mensajes instantneos, o
IMing, se consideraban como
algo incmodo o incluso una
moda pasajera. Sin embargo,
los IM se han convertido en
una poderosa herramienta de
negocios. A medida que ms
compaas usan el teletrabajo
y los trabajadores a distancia,
los IM son una forma grandiosa y gratuita para que los colegas tengan acceso inmediato
entre s. Con el servicio de IM
en la mayora de telfonos
inteligentes, en verdad se ha
vuelto una manera sencilla y
efectiva para que los equipos
siempre estn en contacto.
ms informacin sobre
mensajes instantneos.
Entrega las evaluaciones de desempeo

Una evaluacin de desempeo es el proceso de juzgar cmo se ha desempeado
un empleado en las obligaciones y responsabilidades asociadas con un cargo. Las
evaluaciones formales en general se hacen una vez al ao y pueden ser muy motivacionales. En una reunin privada con el empleado, evala las fortalezas y debilidades de la persona. Tambin puedes dar sugerencias para ayudarla a ser ms
productiva. Las evaluaciones informales pueden darse con ms frecuencia.
Premia el desempeo
Los sistemas para premiar el desempeo se usan para reconocer el logro de los
empleados. Por lo general, se basan en premios econmicos. Muchos empleados
miden el valor personal y el xito por su sueldo y bonificaciones. Sin embargo,
los sistemas de premios pueden incluir cosas adems de dinero. Otras opciones
son asignaciones especiales, cargos y ascensos. Estos tambin pueden representar reconocimiento y logro.
Delegar responsabilidades
Delegar responsabilidades es una herramienta de administracin til. Cuando
delegas, le das a un empleado la autoridad y responsabilidad para realizar parte
349
Reconocimiento El reconocimiento a los empleados puede

consistir en entrega de placas, premios, ascensos, aumentos de
sueldo y otras motivaciones.
de tu trabajo. Esto te permite trabajar en otras cosas, al mismo tiempo que motivas y demuestras confianza en el empleado. Adems, esto prepara a los empleados para asumir ms responsabilidad.
Antes de que decidas delegar responsabilidades, asegrate de que el empleado es capaz y est dispuesto a hacerlo. Adems, t tienes que confiar en que el
empleado puede hacer el trabajo; la responsabilidad final seguir siendo tuya.
Evaluar las tcnicas motivacionales para los empleados

Las tcnicas motivacionales que se usan a diario en general producen una retroalimentacin rpida. Podras tener que hacer algunos ajustes, pero probablemente no tendrs que evaluar formalmente su efectividad. Por el contrario,
debes evaluar de manera formal las tcnicas que exigen un gran compromiso de
tiempo y recursos de la compaa como horario flexible, crculos de calidad y
banquetes de premiacin.
SECCIN 18.2
Repaso
Re
1. Explica la diferencia entre la teora X y la teora Y de McGregor.

2. Enumera tres formas para maximizar el desempeo de los empleados.
3. Escribe cuatro preguntas que se deban hacer cuando se revisa un programa de motivacin de los empleados.
4. Explica cunto dinero puede usarse como factor de higiene y como factor de motivacin.
350
Alex Payson
Copropietario
Blue State Coffee
P: Qu hace usted?
R: Soy responsable de casi todas las operaciones. Fui el primer emplea-
do y abr la primera tienda, luego fui responsable de conseguir proveedores y contratistas, y despus de dirigir la tienda. Ahora tengo
dos tiendas ms; an sigo siendo el gerente directo de una de ellas.
Tambin estoy a cargo de las operaciones en el sitio web.

este trabajo?
R: No tengo ningn adiestramiento formal en negocios. Complet un
bachillerato de Brown University, pero en biologa. Sin embargo,

tambin estuve trabajando en la industria alimentaria, en cafs y
restaurantes. Eso me ense los conceptos bsicos de la industria
alimentaria.

R: La diversidad de funciones que debo desempear y tener la oportu-
nidad de ser innovador. Cada da trae nuevos desafos. La parte ms

difcil para m es el ngulo de los recursos humanos: destrezas interpersonales. Preparar una taza de caf no es fcil, pero es muy predecible y despus de un tiempo encuentras una frmula para hacerlo
bien. No he encontrado esa frmula todava para ser un buen gerente. Ser tranquilo y paciente es un don.

R: Blue State me permite combinar los dos aspectos de mi formacin:
mi capacitacin en biologa y mi experiencia con los alimentos. Ser

sustentable, ecoamigable y verde es muy importante para m. Mi
formacin cientfica me ayuda a hacer que suceda en esta industria
y el caf fue la primera oportunidad que se present.
351
CAPTULO
18
Repaso y assessment
Resumen visual
visu
Administracin de los recursos
humanos
Contratacin Conseguir el personal para una empresa, sea en funcionamiento o empezando, exige los
mismos pasos.
Desarrollar los recursos humanos
Reclutamiento
Seleccin
Establecer
pagos
y beneficios
Adiestramiento
y desarrollo
Influencia Hay varias maneras para obtener lo mximo de los empleados.
Motivar a los empleados
Brindar un
trabajo
significativo
352
Permitir
flexibilidad
en el horario
Involucrar
a los
empleados
en la toma de
decisiones
Dar
reconocimiento
Entregar
las
evaluaciones del
desempeo
Premiar
el
desempeo
Repaso y assessment
CAPTULO
18
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Identica los componentes del manejo de recursos humanos.
2. Describe las ventajas y desventajas de reclutar personal de los
3.
4.
5.
6.
7.
8.
competidores.
Enumera las tcnicas disponibles para adiestrar y desarrollar a los
empleados.
Clasica las opciones disponibles cuando un empleado no se supera.
Explica cmo influyen los gerentes en la motivacin.
Describe maneras para maximizar el desempeo de un empleado.
Explica la importancia de delegar.
Explica cmo evaluar las tcnicas motivacionales que se usan para
aumentar los niveles de desempeo.
Destrezas
9. Sindicatos En los ltimos aos, la influencia de los sindicatos en Estados
Unidos ha descendido. Sin embargo, la situacin fue al contrario a comienzos del siglo xx, cuando los sindicatos ganaron en nmero de miembros y
fortaleza. Identifica las razones para el ascenso de los sindicatos hace 100
aos y para su funcin descendente en la sociedad actual.
10. El mtodo cientco Los cientficos resuelven problemas usando el mtodo
cientfico. Investiga ms acerca de cmo y por qu los cientficos usan dicho
mtodo. Explica cmo una variacin en el mtodo cientfico podra ser til
para gerentes y empleados en un escenario empresarial.
11. Mtodos de adiestramiento Has tenido un puesto o ayudado como voluntario? Cmo aprendiste qu hacer: Preguntando a los compaeros, a travs de
adiestramiento formal o por otros mtodos? Si no has tenido un puesto, cmo
esperaras que tus empleados aprendan cmo hacer sus trabajos? Describe tus
experiencias o planes y explica cul trabajo funcionara mejor y por qu.
353
CAPTULO
18
Repaso y assessment
Co
12. Planicar para el adiestramiento Imagnate que posees una empresa local con la cual
ests familiarizado. Considera el adiestramiento y desarrollo de tus empleados y prepara un

plan que incluya necesidades de adiestramiento y desarrollo inmediatas, intermedias y a
largo plazo; tipos de programas ofrecidos; procedimientos de implementacin y procedimientos de evaluacin.
13. Sugerencias de gerentes locales Entrevista a un empresario o al gerente de una pequea
empresa de tu comunidad sobre las tcnicas usadas para motivar a los empleados. En seguida,
recopila los resultados. Hay similitudes entre las compaas? Cules tcnicas te motivaran?
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de artculos deportivos que tiene 15 empleados. Has acorda-
do que tu personal trabaje con el captulo local de los Juegos Olmpicos especiales para ayudar en el
entrenamiento de los nios. La tienda suministrar todo el equipo necesario. Esperas una participacin de 100% del personal en el programa, pero la participacin es voluntaria. Con una excepcin, el
personal est entusiasmado y ansioso por comenzar. Te acercas al empleado renuente para establecer
sus motivos para no participar.
Actividad: Vas a tratar de descubrir esos motivos y gentilmente tratar de convencerlo para unirse al
programa.
354
UNIDAD
D
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Cmo organizarse
Para tener xito con tus esfuerzos de mercadeo, necesitas investigar y planificar.
Quines son tus competidores? Cmo llegars hasta tus clientes?
Objetivos
En este proyecto, completars estas partes de tu plan de negocios:
Determinar cules son el equipo y la tecnologa que tu compaa necesitar.
Seleccionar un mtodo para garantizar el control de calidad.
Describir la estructura organizacional de tu compaa.
Plan operacional
La seccin Plan operacional del plan de negocios incluye informacin sobre la ubicacin y zonificacin de la empresa, propiedad o condiciones de alquiler, equipo
necesario, procesos de manufactura, canales de distribucin, proveedores clave,
procesos de compra, necesidades de almacenaje, procedimientos de control de
inventario y medidas de control de calidad.
Paso 1 Planifica tus necesidades de equipo Toda empresa nueva necesita

equipo y maquinaria. Traza una tabla como la que se muestra, para documentar
el equipo que tu negocio propuesto necesitar.
Tipo de equipo
Propsito
Requisitos
de tecnologa
Compra
o alquiler
Costo
Paso 2 Describe cmo controlars la calidad Usa una descripcin breve

de las polticas de aseguramiento de calidad de tu negocio propuesto. Incluye una
explicacin de las medidas de control de calidad que se tomarn. Describe cmo
evaluars la efectividad de tu programa de control de calidad.
355
UNIDAD
LABORATORIO
Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la estructura legal del negocio,
mtodos y responsabilidades para administrar los registros, y aspectos legales y
de seguros. Tambin cubre los aspectos de personal de la empresa, incluidos la
consecucin de personal y su adiestramiento, y la estructura organizacional del
negocio planificado.
Paso 1 Planifica tus recursos humanos Traza

el diagrama y describe la estructura organizacional
del negocio. Desarrolla una descripcin del puesto
para cada posicin en el diagrama de flujo organizacional, incluyendo los conjuntos de destrezas necesarias y sueldos ofrecidos. Elabora tablas o grficas que
clasifiquen a los empleados por funcin, conjunto de
destrezas, pago por hora, y el estatus de tiempo parcial o tiempo completo.
Tema
Tipo de forma legal del negocio
Ventajas de tipo legal
Acuerdos legales
Aspectos de responsabilidad legal
Reglamentaciones ambientales
Cuestiones de zonificacin
Requisitos de licencia
Paso 2 Considera los aspectos legales Traza

una tabla como la que se muestra aqu para organizar la informacin sobre aspectos legales que podrn
afectar tu negocio propuesto.
Usa el apndice del proyecto del Plan de Negocios de
las pgs. 468-479 para explorar con ms detalle los
requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En

glencoe.com encontrars una plantilla para el plan de negocios
Mi Plan de negocios
356
Descripcin
Implicaciones
UNIDAD
Manejar las nanzas

de tu negocio
Proyecto del Plan

de negocios
Revisin
Planificar tus finanzas

Como empresario necesitars crear presupuestos,
llevar registros exactos y analizar las finanzas.
Pedirs dinero prestado para iniciar tu nueva compaa? Comprars software de contabilidad y llevars el balance de tus propios libros? Buscars
crditos en impuestos por usar productos eficientes
en energa?
La seccin Plan financiero de un plan de negocios
presenta la informacin financiera pasada y actual, los
pronsticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon las cifras de los pronsticos.
El Plan de crecimiento considera cmo se expandir la
empresa en el futuro.
Ecoconsciente Josie Maran fund Josie Maran Cosmetics, una lnea de

productos de belleza orgnicos. Maran dona parte de sus productos a
obras de caridad ecoamigables con la Tierra.

Mientras lees esta quinta unidad, usa esta lista de
negocios:
Haz una lista de una lluvia de ideas sobre posibles costos de iniciacin que podran ser necesarios para poner en marcha tu nuevo negocio.
Investiga sobre diferentes tipos de software de
contabilidad personal en lnea, incluyendo sus
fortalezas y debilidades.
Entrevista a un administrador o propietario de

una empresa local sobre el control de costos.
EBABU5S

Negocios.
Unidad 5 Manejar las nanzas de tu negocio
357
CAPTULO
19
Financiar tu negocio
Objetivos
del Captulo
SECCIN 19.1
Financiar la iniciacin
de pequeas empresas
Describir los recursos
disponibles para que los

empresarios inicien una
empresa.
Comparar y diferenciar las
fuentes de financiamiento
para proyectos
empresariales que
empiezan.
la planificacin financiera.
SECCIN 19.2
Obtener
financiamiento y
capital de crecimiento
Describir la informacin
necesaria para obtener

financiamiento.
Explicar los tipos de
financiamiento para crecer,
disponibles para los
empresarios.
Describir cmo calcular los
requisitos de capital inicial.
Dinero inicial Conor Oberst, el cantante lder de Bright Eyes, fund Saddle Creek Records cuando era un adolescente,
con la ayuda nanciera de su hermano Justin. Ms adelante, el sello discogrco se constituy en compaa como parte
de un proyecto de clase sobre empresarismo. Cuando el nmero de artistas y grabaciones creci, Oberst inici una
segunda empresa discogrca, Team Love, que promueve sus lbumes con descargas gratuitas.
Pregntale a
P: Soy el propietario exclusivo de un sello discogrfico independiente que ha
crecido muy rpido durante los ltimos seis meses. Ahora que mi negocio y personal
se han ampliado, estoy considerando constituirme como empresa. Cules son las
ventajas de hacer esta constitucin?
R: La principal ventaja es la responsabilidad limitada de la compaa
constituida. Tambin hay muchos beneficios fiscales potenciales, como la

deduccin para pequeas empresas o el aplazamiento del pago de impuestos.
Las corporaciones tambin pueden vender acciones y obtener capital, una gran
ventaja porque el capital generalmente no tiene que ser reembolsado ni incurre
en intereses.
Standard & Poors.
358
SECCIN 19.1
Financiar la iniciacin
de pequeas empresas
Recursos empresariales
Encontrar los recursos para iniciar una empresa es un proceso creativo. Es uno
de los talentos excepcionales de los empresarios. Exige entender las diferencias
entre necesidades de capital a corto y a largo plazos.
Necesidades a corto y a largo plazos

Las necesidades a corto plazo estn asociadas con actividades que no son parte
de las operaciones normales, como los costos de iniciacin o un aumento de las
ventas por la temporada que exige comprar ms inventario del normal. Las
necesidades a largo plazo por lo general se relacionan con la preparacin para el
crecimiento futuro y con frecuencia involucran la compra de activos de capital,
como equipos e instalaciones.
Bootstrapping
La mayora de los empresarios lanza sus negocios mediante bootstrapping. Bootstrapping implica operar con tanta mesura como sea posible y recortar todos los
gastos innecesarios. Los empresarios logran esto a travs de prstamos, alquiler
y asociacin para adquirir recursos. Bootstrapping consiste en:
Contratar el menor nmero posible de empleados Generalmente, los

empleados por s solos son el gasto de negocios ms grande. Con frecuencia,
los empresarios operan hasta donde les es posible sin contratar empleados
permanentes. Lo hacen mediante la contratacin de trabajadores temporeros y contratistas independientes. Los contratistas independientes son personas que tienen sus propios negocios y ofrecen servicios especializados a
otras empresas. El servicio temporero o el contratista independiente manejan sus propios impuestos y seguros.
Alquilar todo lo que puedas No comprometas tu dinero en equipo o un edificio. Si lo alquilas, usualmente no tienes que pagar una cuota inicial y los
costos se distribuyen durante un periodo amplio, que te permite conservar
tu efectivo.
Ser creativo Cuando Marianne Szymanski comenz una compaa de investigacin sobre juguetes en Milwaukee, supo que no poda sufragar un centro
de pruebas e investigacin. A cambio, le pidi a un amigo de la Universidad
de Marquette que le permitiera usar el stano de su centro de cuidado de
nios. Los nios del centro probaron sus juguetes y los estudiantes de prctica ayudaron en forma gratuita.
Microcrditos: Ayudar a
la gente y el
medioambiente
El Parque Nacional Khao Yai
de Tailandia era explotado
continuamente por aldeanos
pobres que necesitaban sus
recursos naturales, los cuales
incluyen miles de especies de
plantas, aves y otros animales. La tala y la cacera ilegales
causaron un dao extenso al
parque. El Centro de desarrollo rural integrado con base
en la comunidad, CBIRD por
sus siglas en ingls: Community-Based Integrated Rural
Development Center) intervino, ofreciendo microcrditos
a los aldeanos. Los microcrditos son pequeos prstamos con bajo inters
diseados para estimular el
empresarismo. Estos microcrditos ayudaron a los aldeanos a crear empresas como
minigranjas que les ayudan a
ganar dinero sin perjudicar el
medioambiente.
Cmo ayudara el uso de los

microcrditos a la economa
global en conjunto? Explica
tu respuesta en un prrafo.
Los empresarios tambin pueden solicitar a los proveedores condiciones de

pago con un plazo mayor. Pueden pedir a los clientes que paguen por anticipado
o que paguen la mitad al hacer la solicitud y la otra mitad a la entrega del producCaptulo 19 Financiar tu negocio
359
to o servicio. Tambin pueden vender sus cuentas por cobrar a un agente de

cobros. Un agente de cobros es un agente que maneja las cuentas por cobrar
de un empresario a cambio de una tarifa.
El agente de cobros paga al empresario en efectivo las cuentas por cobrar y
cobra una tarifa entre 1 y 2% sobre cada cuenta, ms los intereses sobre el dinero anticipado. Entonces, el agente de cobros asume la responsabilidad de recaudar las cuentas por cobrar del cliente. Usar un agente de cobros permite que la
empresa disponga inmediatamente del efectivo de sus transacciones a crdito.
Dinero inicial
Una nueva empresa no tiene ningn registro para demostrar que sobrevivir.
Por esa razn, puede resultar difcil atraer inversionistas. Debido a ello, la principal fuente de dinero inicial para los empresarios son sus recursos personales:
amigos, familia y otras personas que crean en el empresario.
Estos recursos se encuentran en varias formas: ahorros, tarjetas de crdito,
prstamos e inversiones. Si tu plan es iniciar una empresa, debes comenzar a
ahorrar desde ahora. Tambin debes identificar personas y otros recursos a los
que puedas acercarte en el futuro, cuando los necesites.
v
Estudio
de caso de
La salida de las grandes marcas de msica

Mientras la industria discogrfica ha estado
declarando la guerra contra la internet y los
piratas de la msica durante aos, Team Love,
un nuevo sello musical al que dieron inicio Nate
Krenkel y Conor Oberst, fundadores de la banda independiente Bright Eyes, y muchos otros
estn adoptando la tecnologa y usndola en
formas novedosas. La red libera a los msicos
de la necesidad de marcas importantes, permitindoles comercializarse ellos mismos regalando su msica y comunicndose con sus
seguidores a travs de tablones de mensajes y
blogs. La internet le da a las personas la oportunidad de escuchar msica que no pueden or
en la radio o conseguir en un Wal-Mart, afirma
Oberst.
Por lo general, los principales sellos necesitan una banda para vender al menos 500,000
discos para lograr una ganancia decente, debido a sus enormes gastos generales. Las bandas
independientes eficientes eliminan los intermediarios y pueden lograr una ganancia ordenada con 20,000 o 30,000 lbumes.
360
Si Team Love luce como un puado de artistas ingenuos, pinsalo de nuevo. A los 24 aos,
Oberst es un veterano con 11 aos en la industria musical que gener un culto cuando se lanz a los escenarios con Bright Eyes. l y su
hermano ayudaron a la creacin del sello musical Saddle Creek, un nexo de la escena independiente de Omaha.
Krenkel y Oberst estn decididos a usar la tecnologa para apoyar a otros msicos que admiran. Una industria completa est observando.
Par iniciar Saddle Creek Records, el adolesPPara

cente Conor Oberst y su hermano, Justin, trabajaron durante los veranos y pidieron
donaciones a sus amigos. Entrevista a alguien
de tu comunidad que haya invertido en una
compaa que comenzaba. Pregunta si la
inversin fue una buena decisin.
Financiamiento para comenzar

Para financiar un nuevo negocio, los empresarios pueden usar bancos, compaas de financiamiento, compaas de inversin y concesiones del gobierno. Dos
grandes tipos de financiamiento para proyectos empresariales iniciales son
financiamiento de capital y financiamiento de deuda.
Fuentes de financiamiento de capital

El capital social es el efectivo que se obtiene para una empresa a cambio de una
participacin en la propiedad del negocio. Patrimonio es la propiedad en
una empresa. Por ejemplo, un inversionista podra invertir $50,000 en tu negocio a cambio de una participacin de 25% en la propiedad.
Los fondos de capital en ocasiones se conocen como capital de riesgo. El
capital de riesgo es el dinero invertido en compaas donde existe riesgo financiero. Las personas que invierten en una empresa arriesgan su propio dinero. Si
la empresa tiene xito, los inversionistas obtendrn un retorno de la inversin.
Sin embargo, si el negocio funciona mal, los inversionistas pueden perder dinero. Si el negocio fracasa, toda la inversin podra perderse.
Usos de la
tecnologa
l
Ahorros personales
La fuente nmero uno de capital inicial son los ahorros personales del empresario. El Departamento de Comercio de Estados Unidos informa que 67% de las
nuevas empresas comienzan sin solicitar ningn prstamo. Cuando un negocio
solicita dinero en prstamo, los empresarios deben contribuir con ms de la
mitad del capital inicial, de manera que conserven el control del negocio.
Amigos y familia
Para iniciar sus propios negocios, los empresarios a menudo solicitan dinero
prestado a sus amigos y familiares. Antes de hacer esto, debes sopesar las ventajas y desventajas de esta opcin. Considera lo que ocurrir en la relacin si el
negocio fracasa y la inversin se pierde.
Inversionistas privados
Un ngel es un inversionista privado que financia compaas que empiezan. Los
ngeles son fuentes de financiamiento no profesionales. A menudo son amigos,
familiares y asociados comerciales que invierten debido a que creen en un concepto comercial y en el equipo fundador.
La forma ms comn de encontrar un ngel es a travs de las redes. Muchos
ngeles se han unido en equipo para invertir en conjunto cantidades de capital
ms grandes.
Socios
Al encontrar un socio o socios con metas similares, puedes compartir los costos
de una empresa. Tambin puedes dividir las responsabilidades. Tu negocio tambin puede formar una alianza estratgica con otra empresa que tenga destrezas
especiales que t necesitas.
Cuando ingreses a una sociedad, debes tener un acuerdo de asociacin por
escrito y hacerlo revisar de un abogado. En el captulo 7 se estudiaron con gran
detalle las sociedades.
Televisin envolvente
En tecnologa, cada da surgen
innovaciones aunque no
todas producen ganancias.
General Electric ha desarrollado un proceso que imprime
mediante diodos orgnicos de
emisin de luz, OLED (por sus
siglas en ingls: Organic Light
Emitting Diodes) para uso en
las pantallas de televisores y
telfonos celulares, en un
proceso similar a la impresin
de los peridicos en rollos de
papel. Los investigadores de
Sony han usado los OLED para
hacer pantallas de televisin a
todo color, tan delgadas que
se doblan. Imagnate una
pantalla de televisin que se
lleva como unas gafas envolventes o se cuelga como papel
de colgadura. Sony ha invertido dinero en investigacin;
ahora, esperan que los consumidores popularicen esta
tecnologa.
ms informacin sobre
General Electric, Sony y los
OLED.
Captulo 19 Financiar tu negocio
361
Capitalizador de proyectos empresariales

El capital de proyectos empresariales es una fuente de financiamiento de
capital para pequeas empresas con un crecimiento potencial excepcional y
una gerencia snior experimentada. Es un fondo de capital de inversionistas
administrado por los gerentes del fondo, llamados con frecuencia capitalizadores de proyectos empresariales. La meta bsica del capitalizador de proyectos empresariales es hacer dinero para los inversionistas. Debido a que raras
veces financian proyectos empresariales iniciales, las compaas de capital de
proyectos empresariales financian menos de 1% de todos los proyectos y, por lo
comn, esos proyectos empresariales estn en reas de alta tecnologa y alto
crecimiento.
Fondos de capital de proyectos empresariales financiados

por el Estado
En ocasiones, los fondos estatales se usan para estimular la creacin de nuevas
empresas y puestos de trabajo. Debido a que no estn enfocados hacia las ganancias, estos fondos tienen ms probabilidad de apoyar a las pequeas empresas.
Para ubicarlos consulta con tu corporacin de desarrollo econmico local.
Fuentes de financiamiento de deuda

Las fuentes de capital de deuda son ms numerosas que las fuentes de capital
social. El capital de deuda es el dinero reunido a travs de prstamos. Con el
financiamiento de la deuda, un empresario solicita dinero prestado y debe cancelarlo con intereses. Cuando un empresario obtiene capital mediante prstamos, conserva toda la propiedad del negocio. Sin embargo, el prstamo debe
considerarse un pasivo en el estado de situacin de la empresa y debes estar
seguro de que tu negocio puede generar suficiente flujo de efectivo para cancelar
el prstamo.
Muchas compaas se han visto en problemas por asumir ms deudas de las
que pueden cancelar. Por consiguiente, debes considerar el impacto de las tasas
de inters (el costo del prstamo) sobre el financiamiento a corto y largo plazos.
Las tasas a corto plazo normalmente son ms altas pero, en cualquier caso,
Dar crdito Muhammad Yunus gan

el Premio Nobel de Paz por desarrollar el
concepto del microcrdito, el cual implica
dar prstamos a empresarios muy
pobres como para calicar a los crditos
tradicionales.
362
debes calcular el costo total de usar fuentes de deuda. Esto incluye la cantidad
principal prestada y el total de intereses que debes pagar sobre el prstamo.
Bancos
Los bancos fueron en otro tiempo la fuente primaria del capital operativo. Capital operativo, o capital de trabajo, es el dinero que una empresa usa para apoyar
sus operaciones a corto plazo. Sin embargo, en la actualidad los bancos son conservadores en sus prcticas de prstamos. Es probable que solamente le presten
a las empresas bien establecidas.
Una empresa establecida slo puede obtener una lnea de crdito (un prstamo) de un banco. Una lnea de crdito es un acuerdo mediante el cual un
prestamista acepta prestar una cantidad especfica de dinero a una determinada
tasa de inters por un periodo definido. La compaa puede solicitar prstamos
contra esa lnea de crdito y pagar el dinero sobre una base regular. Podras pedir
dinero en prstamo usando tus activos del negocio como garanta. Si no pagas el
prstamo, el banco puede tomar esos activos pignorados.
Crdito comercial
Las empresas otorgan crdito comercial a otras compaas para la compra de
bienes o servicios. Es una fuente de financiamiento a corto plazo suministrada
por compaas dentro de tu industria o comercio. Imagina que compras productos a un proveedor a crdito a 60 das, sin intereses. Esto significa que debes
pagarle al proveedor al cabo de 60 das de haber recibido los productos.
Programas de desarrollo de empresas de grupos minoritarios

Financiadas por el sector privado y la Administracin de pequeos negocios, las
MESBIC (por sus siglas en ingls: Minority Enterprise Small Business Investment
Companies) brindan financiamiento a empresas cuyos propietarios sean por lo
menos 51% de minoras tnicas, mujeres o personas con alguna discapacidad.
La SBA tambin ayuda a esas empresas para asegurar contratos y encontrar
socios estratgicos.
Uso de la internet
Capital de proyectos
empresariales
e internet
Las compaas que empiezan
a menudo buscan capital de
proyectos empresariales. Conseguir capital de proyectos
empresariales no es fcil, pero
la internet ha facilitado a los
empresarios localizar inversionistas ngeles y comunicarse
con ellos. En los ltimos aos
se ha visto un elevado nmero
de negocios que comienzan
en internet, en busca de capital de proyectos empresariales. Esto, unido al desplome
de las compaas punto.com a
comienzos de la dcada de
2000, ha vuelto a los inversionistas ms exigentes que
antes.
ms informacin sobre
tecnologa y capital de
proyectos empresariales.
Compaas de financiamiento comercial

Las compaas de financiamiento comercial brindan una alternativa ms costosa que los bancos comerciales. Las compaas de financiamiento son menos conservadoras que los bancos y por lo general estn dispuestas a asumir ms riesgos.
En consecuencia, tambin cobran ms. Usualmente se exige alguna forma de
garanta para otorgar un prstamo.
Prstamos de la SBA
Si la Administracin de pequeos negocios aprueba tu solicitud de prstamo,
usar un banco comercial para procesar y entregar el dinero. Tambin garantizar el reembolso al prestatario de hasta un mximo de 90% del prstamo si tu
negocio fracasa. La SBA le garantiza al banco que perder solamente la parte del
prstamo que no est garantizada. T y cualquier persona con ms de 20% de la
propiedad tambin deben garantizar el prstamo con sus activos personales. La
SBA presta fondos pblicos a veteranos calificados y personas discapacitadas.
Compaas de inversin en pequeas empresas (SBIC)

Las SBIC (por sus siglas en ingls: Small Business Investment Companies) son
compaas privadas con capital de proyectos empresariales. La SBA les otorga
licencia para suministrar capital y financiar la deuda de empresas jvenes. El
363
gobierno suministra fondos a tasas favorables a las SBIC. Luego, las SBIC completan los fondos con su propio capital. Las SBIC invierten en proyectos empresariales iniciales casi con el doble de frecuencia que los capitalizadores de
proyectos empresariales.
Planificacin financiera de tu negocio

Planificacin financiera significa encontrar los recursos financieros correctos en
el momento correcto y en la cantidad correcta. Tendrs una mejor oportunidad
de garantizar el dinero que necesitas, cuando lo necesitas.
La planificacin financiera comienza cuando identificas las etapas de crecimiento de tu negocio. Luego, debes identificar los puntos crticos que requieren
ms recursos. Un punto crtico puede ser contratar tu primer empleado. Otro
puede ser trasladarse a una instalacin ms grande.
Otra consideracin en la planificacin financiera es identificar asesores de
negocios que puedan llevarte a fuentes de financiamiento. Los asesores experimentados ayudarn a localizar dinero inteligente; es decir, inversionistas y
otras personas que cuentan con dinero, experiencia, orientacin y contactos
para tu negocio.
La planificacin financiera incluye contratar personal con la mejor experiencia administrativa que puedas. El equipo fundador puede haber trabajado sin
paga a cambio de una participacin en el patrimonio del negocio. Sin embargo,
debes pagar al personal administrativo que contrates a las tasas del mercado.
SECCIN 19.1
Repaso
Re
1. Describe el bootstrapping y cmo ayuda a los empresarios a iniciar un

negocio.
2. Explica la diferencia entre financiamiento de deuda y financiamiento
de capital.
3. Identifica la fuente ms comn de capital inicial para los empresarios.
4. Determina la mejor fuente de financiamiento para usar si quisieras
conservar el mayor control posible de tu negocio.
364
SECCIN 19.2
Obtener financiamiento
y capital de crecimiento
Cmo obtener financiamiento

Despus de que has identificado las fuentes potenciales de financiamiento,
debes elaborar estados financieros proforma para incluirlos en tu plan de negocios y respaldar la solicitud de financiamiento. Proforma se refiere a estados
financieros propuestos o estimados con base en predicciones del resultado que
tendrn las operaciones reales de la empresa. Tu plan debe incluir estados de
ingresos y gastos, estados de flujo de efectivo y estado de situacin. Todos estos
documentos suministran un mapa de ruta financiera para la empresa. Con ellos
les das a los inversionistas potenciales y otras fuentes de financiamiento un sentido de confianza de que sabes qu ests haciendo.
En el captulo 21 se tratan los estados financieros con ms detalle. En esta
seccin, descubrirs qu es lo que los inversionistas y otras personas buscan en
una nueva empresa.
Qu esperan los capitalizadores de proyectos empresariales

Como empresario, tu meta fundamental es construir una empresa que sobreviva y crezca. La meta del capitalizador de proyectos empresariales es lograr una
gran ganancia de capital, o retorno de inversin, en un periodo corto. Al comienzo, t y el capitalizador de proyectos empresariales no tienen las
mismas metas.
Los capitalizadores de proyectos empresariales raras veces
invierten en compaas que empiezan. Sin embargo, cuando lo
hacen slo buscan empresas de alta tecnologa con un enorme
potencial de mercado. Una empresa con un elevado crecimiento
crece al menos 20% anual. Debido al alto nivel de riesgo en estos
proyectos empresariales, los capitalizadores de estos proyectos
quieren un retorno por lo menos de diez veces sobre su inversin,
en un trmino de cinco a siete aos. Si tu empresa est en la etapa
de crecimiento, los capitalizadores de proyectos empresariales
pueden querer solamente cinco a siete veces su inversin, debido a
que el riesgo ha disminuido.
El autista Los capitalistas de

proyectos empresariales buscan
empresas de tecnologa con un alto
potencial de crecimiento, como
SmuleTM. Smule, cofundada por Ge
Wang, cre la aplicacin Ocarina que
permite a los usuarios usar los iPhones
como si fueran una auta.
Equipos gerenciales
Cuando consideran oportunidades de inversin, los capitalizadores de proyectos empresariales buscan empresas con buenos equipos gerenciales. Ellos creen que un buen equipo es la clave del
xito. Tambin buscan empresas con mercados grandes y en slido
crecimiento.
El proceso para obtener fondos de los capitalizadores de proyectos empresariales es lento, y a menudo tarda meses. Por tanto,
365
debes buscar capitalizadores de proyectos empresariales mucho antes de que

realmente necesites el dinero.
Qu esperan los inversionistas privados

Los inversionistas privados, a menudo llamados ngeles, suelen ser ex empresarios que quieren asumir una funcin diferente en un proyecto empresarial inicial. A diferencia de muchas compaas de capital de proyectos empresariales,
los ngeles disfrutan de involucrarse en el negocio. Por lo general, ellos invierten
en negocios que entienden o en donde conocen al empresario. En la actualidad,
muchos inversionistas ngeles estn conectados en red con otros inversionistas
con ideas similares, reuniendo sus fondos para invertir en oportunidades ms
grandes.
En general, estos inversionistas encuentran oportunidades en sus reas
metropolitanas locales a travs de amigos y asociados comerciales. En promedio, como los capitalizadores de proyectos empresariales, estos inversionistas
buscan una ganancia de diez veces su inversin al final de cinco aos. De manera
similar a los banqueros y capitalizadores de proyectos empresariales, los inversionistas privados quieren ver un equipo gerencial fuerte.
Qu esperan los banqueros

Los banqueros tienen necesidades diferentes a los capitalizadores de proyectos
empresariales. Deben invertir en forma conservadora y seguir normas estrictas
sobre cmo invertir el dinero del banco. En consecuencia, estn ms interesados
en la capacidad de la compaa para cancelar un prstamo. Eso significa que
examinarn el flujo de efectivo de una empresa para determinar si tiene suficiente flujo de efectivo para pagar los gastos mensuales y el prstamo.
TICA y NEGOCIOS
Responsabilidad social
366
Situacin Ests trabajando con empeo para
Conciencia global Muchos propietarios de negoConcie
abrir tu propia cafetera. Todo est listo, menos

una parte del financiamiento. Sin embargo, has
identificado una pareja de edad que est muy
interesada en invertir en tu negocio.
Preguntas difciles La pareja quiere entrevistarse
contigo antes de comprometerse a ayudar con tu
financiamiento. Preguntan si tienes una pliza de
responsabilidad social en tu compaa. Preguntan
si el caf provendr de productores que destruyen los bosques tropicales para cultivar o de compaas que tratan a sus trabajadores de manera
injusta.
cios no saben o no prestan atencin a de dnde

provienen sus productos o cmo se producen. Su
nica preocupacin es la rentabilidad. Es esta
una actitud socialmente responsable?
1. Cmo podras garantizar que tu compaa
no negocia con empresas que no son socialmente responsables?

2. Describe una poltica de una pgina que aborde tus planes de negocios en cuanto a responsabilidad social.
Las cinco C
Mientras las empresas toman decisiones de crdito con base en el carcter, la
capacidad y el capital de un solicitante, como se seal en el captulo 17, los
banqueros confan en las cinco C para determinar la aceptacin del solicitante
de un prstamo. Las cinco C de los banqueros son:
Carcter Un banco debe creer en el carcter del empresario. El carcter es la
reputacin del prestatario en cuanto a prcticas comerciales justas y ticas.

Los bancos considerarn tu experiencia comercial, al igual que tus transacciones con otros negocios locales. Tu reputacin en la comunidad y entre los
acreedores es importante. Como los capitalizadores de proyectos empresariales, los banqueros reconocen el valor de un buen equipo gerencial.
Capacidad La capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para pagar
un prstamo considerando sus ingresos y obligaciones. Los bancos buscan
empresas con suficiente flujo de efectivo para cancelar el prstamo.
Capital Los bancos ponen un gran nfasis en que el negocio tenga una estructura de capital financieramente estable. El capital es el valor neto de un
negocio, la cantidad en la cual sus activos exceden sus pasivos. El capital se
usa para operar una empresa. Los bancos prefieren empresas que no tengan
demasiada deuda.
Colateral Los bancos tienen ms posibilidad de prestarles a empresas con
activos valiosos o colateral. Colateral es una garanta en la forma de activos
que una compaa pignora a un prestamista. Si una empresa no puede cancelar su prstamo, el banco tiene derecho a reclamar estos activos.
Condiciones Los bancos consideran todas las condiciones del ambiente donde operar el negocio. Las condiciones son las circunstancias al momento de
la solicitud del prstamo. Las condiciones comerciales incluyen potencial
de crecimiento, cantidad de competencia, ubicacin y tipo de propiedad. No
es raro que los bancos verifiquen la cobertura del seguro. Incluso, pueden
exigir que el empresario obtenga ciertos tipos de seguros, dependiendo del
riesgo involucrado en el negocio.
Para ser considerado para un prstamo bancario comercial, t y tu empresa

deben obtener una calificacin alta en las cinco C. Por tanto, es importante que
mantengas una calificacin crediticia favorable.
Tambin es importante establecer una relacin con tu banquero antes de
solicitar el dinero. Permite que el banquero conozca tu plan de negocios. Mantenlo informado sobre los principales avances de tu negocio. Si te tomas el tiempo de construir una relacin slida, el banquero ya te conocer a ti y a la
empresa cuando llegue el momento de pedir un prstamo.
Tipos de financiamiento para crecer

Cuando tu empresa est lista para crecer, puedes encontrar ms opciones de
financiamiento de las que tenas al comenzar. Si tu compaa ha alcanzado un
historial exitoso, parte del riesgo para los inversionistas se reduce. Has comprobado tu concepto, de manera que ms personas estn interesadas. En esta seccin, aprenders sobre algunos de los tipos de financiamiento disponibles para
hacer crecer tu negocio.
Compaas de capital de proyectos empresariales (VC)

Las compaas de capital de proyectos empresariales, VC (por sus siglas en
ingls: venture capital) son fuentes improbables de financiamiento para la mayoCaptulo 19 Financiar tu negocio
367
ra de empresas que empiezan. Sin embargo, con un concepto comprobado y un

alto potencial de crecimiento tu empresa puede atraer capital de proyectos
empresariales.
Participacin en la propiedad
Adems de esperar tasas de retorno muy altas, las compaas VC tambin pueden exigir una participacin significativa en la propiedad. Sin embargo, si tu
negocio est ms establecido y tiene menos riesgo, las VC querrn menos retorno por su inversin. Las VC tambin buscan la propiedad intelectual y un mercado fuerte.
Encontrar una VC
La mejor manera para encontrar una compaa VC es mediante la presentacin
por parte de alguien cercano a ella. Probablemente te pedirn entregar un plan
de negocios y presentarlo a los socios de la compaa VC. Si la empresa decide
que tu compaa tiene un plan slido, comenzar la debida diligencia. Debida
diligencia es la investigacin y anlisis que un inversionista prudente hace antes
de tomar decisiones de negocios. Eso significa que la VC verificar tus antecedentes, los de tu equipo y tu empresa. Si a los expertos les agrada lo que ven, los
trminos del acuerdo se negociarn y se suscribir un contrato.
MERCAD
GL
BAL
Tanzania: grandes perspectivas
En Tanzania abunda la belleza natural y all se

encuentran la llanura del Serengeti, el crter del
Ngorongoro y la montaa ms alta de frica, el
Kilimanjaro. Elefantes, leones, rinocerontes, jirafas
y guepardos pueblan las tierras bajas y atraen
millones de turistas cada ao. Dentro de Tanzania
coexisten aproximadamente 120 grupos tnicos,
unidos por el swahili, el idioma comn de Tanzania, pero que hablan lenguas de los cuatro principales grupos lingsticos africanos. Sin embargo, a
pesar de su riqueza cultural y natural, Tanzania se
clasifica como la tercera nacin ms pobre del
mundo.
Etiqueta de la mano Para los tanzaneses, es incorrecto comer con la mano izquierda. El tab contra
esa mano se extiende a tocar, saludar y manipular
j
objetos.
El desarrollo del empresarismo tanzans se ha
fortale
fortalecido
por los llamados microprstamos o
368
microcrditos. Investiga sobre

las microfinanzas.
glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Tanzania.
Palabras y frases comunes en swahili

hola
hujambo
adis
kwaheri
s / no
ndio/hapana
por favor
tafadhali
gracias
asante sana
de nada
asante kushukuru
Colocaciones privadas
La colocacin privada es una manera de obtener capital vendiendo participacin
de la propiedad en tu corporacin o sociedad privada. La colocacin privada es
una oferta privada o la venta de ttulos valores directamente a un nmero limitado de inversionistas que cumplen ciertos estndares de idoneidad. Esta participacin en la propiedad se denomina ttulos valores.
Si conseguiste capital de esta manera, sigue la Reglamentacin D de la Comisin de ttulos valores y cambio. La Reglamentacin D establece que tus inversionistas deben cumplir ciertos requisitos, como que deben ser sofisticados.
Consigue un abogado calificado para redactar el memorando de colocacin privada. Si tu empresa fracasa, este memorando seala en detalle lo que los inversionistas pueden esperar o no de ti.
Ofertas pblicas iniciales (IPO)

La oferta pblica inicial, IPO (por sus siglas en ingls: Initial Public Offering) es
la venta de acciones de una compaa en una Bolsa de Valores pblica. Las acciones son un tipo de ttulo valor que representa la propiedad en una corporacin
y parte de los activos e ingresos de la corporacin. Una IPO es una forma popular de conseguir dinero para crecer. Todos los ingresos de la IPO van a la compaa. Sin embargo, despus de que te has comprometido en una IPO, tu compaa
ya no es privada. Es pblica.
Las compaas pblicas estn reglamentadas en gran medida por la SEC y el
gobierno federal. Toda la informacin de la compaa debe estar disponible al
pblico. De hecho, el empresario ya no es el dueo de la compaa. El CEO es
responsable principalmente ante los accionistas que ahora poseen la compaa,
y de los cuales el empresario es uno. El proceso de IPO es costoso y largo, y al
que los empresarios dedican hasta un ao para preparar la fecha de una oferta
pblica.
Existen cinco pasos para convertirse en una compaa pblica con acciones
para la venta en una bolsa de valores pblica:
1. Elige un underwriter o un banco de inversin. Estos profesionales ven-
2.
3.
4.
5.
den ttulos valores y te ayudan a travs del proceso de la oferta pblica

inicial, de manera similar a un gua turstico.
Redacta una carta de intencin. Esta carta describe los trminos y condiciones entre t y el underwriter y seala el rango del precio inicial de las
acciones.
Presentar una declaracin de registro ante la SEC. Este documento se
denomina un primer aviso o prospecto. En l se describen los riesgos
potenciales de invertir en la oferta pblica inicial. Tambin debes elegir la
bolsa en donde venders tus acciones.
Anunciar la oferta en la prensa financiera. El anuncio que aparece en
una publicacin financiera se denomina una lpida.
Hacer una exposicin itinerante. Este es un recorrido de todos los principales inversionistas institucionales para comercializar la oferta. Esto se
hace de manera que la oferta se pueda vender en un da, el da de la
presentacin.
369
Figura 19.1
Costos iniciales
Alquiler y depsito
de seguridad
La mayora de los sitios en alquiler exigen el

pago anticipado de un depsito de seguridad
para el propietario.
Muebles, accesorios
y equipo
Tu empresa puede necesitar hardware, software y perifricos de computadora como

faxes y escneres.
Gastos de promocin
y suministros de oficina
Los gastos iniciales de anuncios comerciales y

promocin incluyen avisos, tarjetas de presentacin y folletos.
Honorarios y licencias
Las empresas que empiezan necesitan fondos

para pagar los honorarios de contabilidad y
legales, los cuales pueden incluir permisos
y licencias.
Costos iniciales Antes de que inicies tu empresa, debes asumir gastos de capital, como los muebles.
Calcular tus necesidades de capital inicial

Ya sabes que puedes conseguir dinero para iniciar o hacer crecer tu negocio.
Ahora debes calcular exactamente cunto dinero necesitas. Para hacerlo, tendrs que estimar los costos iniciales, los cuales incluyen gastos de capital, capital
de trabajo (costos operativos) y fondos de contingencia.
Costos iniciales
A
Aumenta
tus oportunidades En el OLC (Online Leard
ning Center) de este libro en
un archivo de audio de BusinessWeek sobre cmo mejorar tus oportunidades para
conseguir un prstamo.
370
Los costos iniciales son aquellos en que incurres antes de que tu empresa funcione. Para calcularlos debes hablar con proveedores, vendedores, fabricantes, distribuidores y otros en tu industria. Ellos pueden ayudarte a determinar lo que
necesitas y cunto costar.
Imagina que ests iniciando un pequeo negocio detallista que ofrece clases
de computadora y soporte tcnico. Tu lista de costos iniciales podra ser similar
a la que se presenta en la Figura 19.1.
Debes calcular cunto costar comprar o alquilar equipo e instalaciones. A
esto se llama gastos de capital y por lo general son gastos que se hacen una sola
vez. Equipo, muebles y accesorios se incluyen como gastos de capital y deben
incluirse en tus costos iniciales. Puedes disminuir la cantidad de capital inicial
reduciendo los gastos de capital.
Costos operativos
Los costos operativos, a menudo sealados como capital de trabajo, es la cantidad de dinero necesario para realizar las operaciones diarias de una empresa.
Dinero para el negocio El

propietario necesita saber cunto dinero
necesita para iniciar o hacer crecer su
negocio.
Con ese dinero se garantiza que el negocio tenga un flujo de efectivo positivo
despus de cubrir todos los gastos. El capital de trabajo cubre el tiempo entre la
venta de tu producto o servicio y el recibo del pago del cliente.
Fondos de contingencia
Nadie puede predecir el futuro. Esta es la razn para que debas incluir fondos
adicionales, llamados fondos de contingencia, cuando calcules las necesidades
iniciales. Un fondo de contingencia es una cantidad adicional de dinero que se
ahorra y slo se usa cuando es absolutamente necesario. Estos fondos se utilizan
si los clientes no pagan a tiempo o para cubrir gastos de contingencia que surjan
en el negocio.
SECCIN 19.2
Repaso
Re
1. Resume qu buscan los inversionistas privados cuando van a invertir

en un nuevo negocio.
2. Explica por qu el capital de proyectos empresariales no es una buena
fuente de capital inicial.
3. Nombra las tres categoras de fondos que necesitas estimar para determinar tus necesidades iniciales.
4. Describe un negocio inicial que atraera capital de proyectos empresariales.
371
Doug Juanarena
Fundador y presidente
GenTek Ventures
P: Qu hace usted?
R: Mi compaa ayuda a crecer a empresas de tecnologa que empiezan,
asesorndolas en la obtencin del capital para crecer y formando

asociaciones estratgicas. Tambin asesoramos a jvenes empresarios con el desarrollo de su estrategia y la planificacin del negocio.
De tiempo en tiempo, asumimos las funciones operativas hasta que
la compaa est en posicin de reclutar personal administrativo
calificado y de tiempo completo.

este trabajo?
R: Soy ingeniero elctrico. Trabaj como ingeniero de investigacin
para la Nasa despus de graduarme y he sido fundador y CEO de tres

empresas de tecnologa durante los ltimos 30 aos. La mayor parte
de mi adiestramiento de negocios proviene del adiestramiento en el
trabajo. En el camino recib mucha ayuda de asesores y mentores.

R: Disfruto ayudar a gente joven y brillante a construir y hacer crecer
sus empresas. Es desafiante y gratificante desarrollar una estrategia

y un plan de negocios, conseguir capital y luego vigilar que la compaa crezca y compita.

R: Siempre he estado interesado en la tecnologa. Crec viendo los programas espaciales Mercurio/Gminis y Apolo, y qued fascinado con
la ciencia y la ingeniera que llev gente a la Luna.
372
Repaso y assessment
CAPTULO
19
Resumen visual
Financiar tu negocio
Opciones de
financiamiento Las
fuentes de capital y
deuda son dos opciones
para financiar el
negocio.
Financiamiento inicial
Financiamiento de capital
Financiamiento de deuda
Ahorros personales
Bancos
Amigos y familia
Crdito comercial
Inversionistas privados
MESBIC
Socios
Compaas de financiamiento
Capitalistas de proyectos empresariales
Prstamos de la SBA
Fondos respaldados por el Estado
SBIC
Buen crdito Los bancos buscan evidencia de las cinco C

para determinar la aceptacin del solicitante de un prstamo.
Las cinco C
Carcter
La reputacin de un prestatario por sus prcticas comerciales justas y ticas
Capacidad
La capacidad de una empresa para cancelar un prstamo
Capital
Colateral
Condiciones
El valor neto de la empresa
Garanta en la forma de activos pignorados al prestatario

Circunstancias en el momento de la solicitud
373
CAPTULO
19
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe los recursos disponibles para que los empresarios inicien
su negocio.
2. Compara y diferencia las fuentes de financiamiento para proyectos
3.
4.
5.
6.
7.
8.
empresariales que comienzan.

Describe la importancia de la planificacin financiera.
Describe la informacin necesaria para obtener financiamiento.
Explica los tipos de financiamiento para crecer, disponibles para los
empresarios.
Describe cmo calcular los requisitos de capital inicial.
Determina cmo podras usar Bootstrapping para ayudar al surgimiento de tu nuevo negocio.
Identica la diferencia entre colocaciones privadas y ofertas pblicas iniciales.
Destrezas
9. El banco de Estados Unidos Alexander Hamilton, primer Secretario del
Tesoro de Estados Unidos, estableci el primer banco del pas en 1791.

Investiga ms sobre este episodio de los primeros aos de Estados Unidos.
Explica por qu Hamilton crey que Estados Unidos necesitaba un banco
central y por qu algunos se opusieron a su plan.
10. Energa verde Los capitalizadores de proyectos empresariales estn buscando invertir en compaas nuevas de energa limpia. Investiga las diferentes formas de energa limpia, incluidas solar, elica, de mareas y trmica.
Identifica los aspectos en favor y en contra de cada una y explica por qu
piensas que sern ms importantes en el futuro.
11. Combustible inicial Muchos empresarios financian sus negocios con prstamos, incluidos prstamos de la Administracin de pequeos negocios del
gobierno federal (SBA). Entra al sitio web de la SBA y busca cmo se califica y
solicita un prstamo de la SBA.
374
Repaso y assessment
CAPTULO
19
Co
12. Solicitudes de prstamos Ve a un banco local y pide un formulario de solicitud de prsta-
mo. Cumplimntalo del mejor modo posible. Haz una lista de preguntas sobre lo que no
entiendas. Regresa al banco y pide las respuestas. Si es posible, invita a un banquero a tu
clase para responder preguntas sobre prstamos a propietarios de pequeas empresas.
13. IPO Usa un search engine o un directorio web para investigar tres compaas que reciente-
mente hayan vendido por primera vez acciones al pblico en una bolsa de valores. Identifica
las normas y reglamentaciones de la Comisin de ttulos valores y cambio para las IPO. Describe la forma en que las compaas manejaron y comercializaron sus ofertas. Presenta los
resultados de tu investigacin en una tabla.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin T eres el gerente de una librera independiente. Has estudiado empresarismo y has traba-
jado con empeo para aprender sobre este negocio. Ests comenzando el proceso de iniciar tu propia
librera. Adems, ests investigando sobre fuentes de financiamiento para tu negocio propuesto.
Ahora piensas reunirte con un amigo que trabaja para una empresa de servicios financieros, para
comentar sobre tus planes de negocios en general y especficamente las fuentes de financiamiento
para tu negocio, incluidos financiamiento de deuda y de capital.
Actividad: Vas a prepararte para la reunin haciendo una lista de las diferencias entre financiamiento
de capital y financiamiento de deuda y las posibles fuentes para cada una de ellas.
375
CAPTULO
20
La contabilidad
y los informes financieros
Objetivos
del Captulo
SECCIN 20.1
Llevar registros
financieros
Explicar la importante
funcin que la contabilidad

tiene en un negocio.
Explicar el sistema de
contabilidad para una
pequea empresa.
los informes diarios de
ventas y recibo de caja.
Responsabilidad Teach for America, una organizacin sin nes de lucro fundada por la empresaria social Wendy
Kopp, recluta a jvenes recin egresados de la universidad para ensear en comunidades de bajos ingresos.
SECCIN 20.2
Preparar los estados

financieros
Pregntale a
Describir la informacin
que se incluye en cada

estado financiero.
Identificar las actividades
de contabilidad continuas.
Explicar cmo la tecnologa
ayuda a los propietarios de
negocios con todas las
funciones de contabilidad.
P: Ahora que mi empresa y el personal han crecido, estoy considerando
constituirme como empresa. Cmo sabr si mis donaciones sern deducibles de

impuestos?
R: Un regalo en efectivo o una propiedad deben cumplir ciertos criterios para
ser deducibles de impuestos. Realmente debes donar efectivo o una propiedad.

Una pignoracin para donar no es deducible hasta que en realidad pagues. Debes
contribuir a una organizacin calificada con el estatus de exenta de impuestos
501(c)(3). Debes estar en condiciones de presentar informacin detallada. Hacer
donaciones de caridad es una gran estrategia en planificacin de impuestos, pero
slo funciona para personas que son elegibles para desglosar sus deducciones.
Debes cumplir requisitos de llevar registros, los cuales incluyen guardar los
cheques cancelados, cartas de reconocimiento de la institucin de caridad y
avalos de la propiedad donada.
Standard & Poors.
376
SECCIN 20.1
Llevar registros financieros
Contabilidad de negocios
La contabilidad desempea una funcin vital en las actividades diarias de toda
empresa. Los registros e informes de contabilidad estimulan la eficiencia y la
rentabilidad al permitir el seguimiento de cunto se gana y cunto se gasta.
Los principios y procedimientos de contabilidad son universales. Todas las
empresas estadounidenses, grandes y pequeas, usan el mismo sistema, el cual
sigue pautas de contabilidad establecidas llamadas principios de contabilidad
generalmente aceptados o GAAP (por sus siglas en ingls: generally accepted
accounting principles). Si todas las empresas usan el mismo sistema de registro y
presentacin de la informacin financiera, cualquier interesado en examinar los
registros de una compaa estar en condiciones de entender sus informes
financieros.
El sistema de contabilidad est diseado para reunir, registrar e informar las
transacciones financieras que afectan tu negocio. Los informes nancieros o
estados financieros son documentos que resumen los resultados de tu operacin
comercial y brindan una imagen de tu situacin financiera. Estos informes indican a los bancos, instituciones financieras e inversionistas o compradores potenciales cmo est funcionando tu negocio. Tambin te ofrecen informacin
financiera necesaria para tomar decisiones comerciales slidas.
TICA y NEGOCIOS
Contabilidad para tu empresa
Situacin Tu compaa de calzado deportivo
est marchando bien. Has tenido un estupendo

tercer trimestre y ests considerando expandirte
y crear una nueva lnea de productos. Le has pedido a tu contador que rena la documentacin
necesaria para solicitar un prstamo.
Contabilidad cuestionable Mientras est preparando la documentacin para el prstamo, tu
contador te sugiere modificar la forma como se
registran algunas transacciones, de manera que
parecer mejor ante el comit de revisin del
prstamo y aumentar tus oportunidades de
conseguirlo. Lo que te est sugiriendo no es ilegal, pero es cuestionable.
Correcto o incorrecto Algunos propietarios agraCorrec
deceran la sugerencia del contador y la usaran

para conseguir el prstamo. Otros la consideraran poco tica. Cmo responderas a la sugerencia del contador?
1. Le permitiras al contador alterar la manera
en que se registran las transacciones? Seguiras con tu contador?

Captulo 20 La contabilidad y los informes nancieros
377
Uso de la internet
El software como un
servicio
Durante mucho tiempo, el
software era un producto que
vena en una caja: lo comprabas, lo instalabas y era tuyo.
Sin embargo, en los ltimos
aos has visto un cambio
hacia un nuevo modelo llamado software como un servicio, usualmente abreviado
como SaaS. En este modelo,
no compras el software sino
que te suscribes a l. CODA,
QuickBooks Online, Frescbooks y Xero son programas de
contabilidad basados en la
web que no te cuestan nada
para empezar a usarlos, pero
cobran una tarifa mensual.
Uno de los principales beneficios de SaaS, adems de su
bajo costo inicial, es que nunca necesitas actualizarte, ya
que el proveedor lo hace
por ti.
ms informacin sobre el
software como un servicio.
Suposiciones de contabilidad
Cuando inicies los libros de contabilidad, hars dos suposiciones sobre tu empresa. En la primera supones que tu negocio operar como una entidad separada.
Esto significa que los registros e informes de tu empresa deben guardarse separados por completo de tus finanzas personales. Segundo, supones que tus informes financieros siempre cubren un periodo especfico. Un periodo cubierto por
un informe de contabilidad se denomina periodo de contabilidad. El periodo de
contabilidad puede ser un mes o un trimestre (tres meses), pero el periodo ms
comn es un ao.
Aos calendario y aos fiscales

Si un periodo de un ao comienza en enero 1 y termina en diciembre 31, se llama ao calendario. Sin embargo, puedes optar porque tu ao comience y termine en meses diferentes al ao calendario. A esto se conoce como un ao scal.
Si diriges tu negocio sobre un ao fiscal, debe ser el mismo periodo de 12 meses
ao tras ao. Por ejemplo, una tienda de artculos para snowboarding no querr
terminar su ao en diciembre 31 porque es el periodo ms agitado. En cambio,
podra operar segn un ao fiscal de julio 1 a junio 30. Sin embargo, una tienda
de conveniencia probablemente no tenga una poca como la ms ocupada y en
cambio, podra elegir el ao calendario. Sea ao calendario o ao fiscal, los
impuestos se pagarn sobre ese periodo.
La ecuacin de la contabilidad
La ecuacin de la contabilidad es la base para llevar los registros financieros. La
ecuacin es como sigue:
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO DEL PROPIETARIO
El activo es todo aquello de valor que la empresa posee, e incluye elementos

como dinero en efectivo, equipo o edificaciones. El activo se divide adems en
activo corriente y activo fijo. El activo corriente es el efectivo u otros elementos
que pueden convertirse en efectivo rpidamente y es usado por la empresa en el
periodo de un ao. Efectivo, suministros, mercanca y cuentas por cobrar son
ejemplos del activo corriente. Las cuentas por cobrar es la cantidad de dinero
que los clientes le deben a tu empresa. El activo jo corresponde a los elementos
que permanecern por ms de un ao e incluyen equipo, camiones y edificios.
Los pasivos son las deudas de la empresa. La cuenta ms comn que se usa
en esta clasificacin es la de cuentas por pagar. Esta es la cantidad de dinero que
tu empresa le debe a los acreedores. La cantidad total del activo menos el total
del pasivo te dar el valor de la empresa o el patrimonio del propietario.
Como ejemplo, si Jenny tiene una fbrica de tejidos con un activo total de
$64,000 y un pasivo total de $21,000, el patrimonio de Jenny en la empresa es
de $43,000. Jenny podra decir que el valor de su empresa es de $43,000.
$64,000 = $21,000 +
$43,000
Observa que el valor de una empresa no es la cantidad de activos que

posea.
378
El sistema de contabilidad
Todas las empresas usan el mismo sistema de contabilidad. Cada empresa tiene
diferentes cuentas, pero los procedimientos para registrar, resumir y presentar
la informacin financiera son los mismos.
Crear las cuentas

Cuando inicias los libros de tu empresa, creas cuentas para cada una de las 3
categoras de la ecuacin de contabilidad. Una cuenta muestra el balance para
una categora especfica como efectivo o equipo. Las cuentas para una pequea
empresa de entregas podran ser como sigue:
ACTIVO
=
PASIVO
+
EFECTIVO BANCOS CUENTAS POR PAGAR
CUENTAS POR COBRAR
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE ENTREGA
MERCAD
GL
BAL
PATRIMONIO DEL PROPIETARIO

MATT HOYT, CAPITAL
Dos pases por el precio de uno
Canad es una de las naciones ms ricas del mundo, con un elevado ingreso per cpita, y su gobierno tiene una deuda muy baja. De hecho, entre los
miembros del G8 (que incluye a Canad, Francia,
Alemania, Italia, Japn, Rusia, Reino Unido y Estados Unidos), Canad recientemente tuvo la ms
baja carga de deuda del gobierno.
cieros. Eso tambin significa

que habr oportunidades en
relacin con la preparacin
de las IFRS. Investiga qu tipo
de oportunidades empresariales podran surgir en
Canad para ayudar a las compaas a preparar las
IFRS.
Nacin dentro de una nacin Quebec, la nica

de las diez provincias de Canad donde el francs
es el idioma principal, ha buscado repetidamente
su independencia. Despus de los referendos realizados para lograr esa meta en 1980 y 1995, la
Cmara de los Comunes canadiense decidi reconocer simblicamente a Quebec como una nacin
dentro de una Canad unida en 2006.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Canad.
L Normas Internacionales de Informacin

Las
Financ
Financiera, IFRS (por sus siglas en ingls: International Financial Reporting Standards) en vigor desde
enero 1 de 2011, exigen que todas las compaas
pblicas con fines de lucro de Canad usen las mismas normas para la presentacin de informes finan-
Palabras y frases comunes en francs

hola
bonjour
adis
au revoir
s / no
oui/non
por favor
sil vous plait
gracias
merci
de nada
de rien
379
La lista de cuentas que una empresa usa en su operacin se denomina el

cuadro de cuentas. El cuadro de cuentas de una compaa ser en cierto modo
diferente al cuadro de cuentas de otra.
Contabilidad por partida doble

La mayora de las empresas usan un sistema de contabilidad por partida doble.
Esto significa que cuando se realiza una transaccin, se afectan dos o ms cuentas. Las cuentas pueden aumentar o disminuir y estos cambios se identifican
mediante entradas dbito o crdito. Los dbitos estn al lado izquierdo de una
cuenta. Los crditos estn al lado derecho de una cuenta. Las normas de contabilidad con respecto a dbitos y crditos son como sigue:
PARA TODAS LAS CUENTAS DEL ACTIVO Y GASTOS
Los dbitos aumentan el balance.
Los crditos disminuyen el balance.
PARA TODAS LAS CUENTAS DEL PASIVO E INGRESOS
Los dbitos disminuyen el balance.
Los crditos aumentan el balance.
Por ejemplo, un dbito aumenta el balance en la cuenta Efectivo en bancos

(un activo) y un crdito disminuye el balance. Un crdito aumenta el balance en
Cuentas por pagar (un pasivo) y un dbito disminuye el balance.
Bases de efectivo o de acumulacin

Los ingresos y los pagos pueden registrarse de dos maneras. Si utilizas una base
de efectivo, registras los ingresos cuando los recibes y tus gastos cuando los
pagas. Si usas la base de acumulacin, registras los ingresos cuando se devengan y los gastos cuando se incurre en ellos. La mayora de las empresas operan
bajo la base de acumulacin. Esto significa que registran las facturas y gastos no
pagados como Cuentas por pagar y el dinero adeudado a la empresa por las ventas como Cuentas por cobrar.
Figura 20.1
Entradas en el diario general

DIARIO GENERAL
FECHA
1
2
DESCRIPCIN
Mayo 4 Equipo de oficina

Efectivo en bancos
PG
DBITO
36
CRDITO
3 0 0 0 00
3 0 0 0 00
3
4
5
6 Equipo de entrega
Cuentas por pagar/Wilton Auto
9 0 0 000
9 0 0 0 00
5
6
Registro
R
i
diario
di i Imagina
I
que vendiste
d $500 en equipo de
d ocina en efectivo.
f
Qu
Q cuenta se ddebitara?
b ?
380
v
Estudio
de caso de
Abre esos libros

En 2005, Randy Haran redujo la cuenta de suministros de taller de su compaa en 91%. Mejor
an, Haran no fue quien encontr los ahorros.
Sus empleados lo hicieron.
De hecho, Haran, CEO de Texas Air Composites en Cedar Hill, Texas, merece algo de crdito y no slo porque es el jefe. l es uno de un
creciente nmero de empresarios que se adhieren a la gerencia de libros abiertos. Este es el
estilo en que los CEO comparten informacin
financiera para animar a los empleados a
aumentar la productividad y reducir los costos.
En 2003, la compaa de $9 millones y 100
empleados de Haran, que repara partes de
aviones, estaba gastando $15 por cada rollo de
cinta para trabajo pesado que los mecnicos
usaban en el taller. Despus de desembolsar
para discos de pulidora, bayetillas y otros suministros, los gastos del taller llegaron a $200,000.
Los 35 mecnicos de Haran quedaron impre-
sionados cuando escucharon esa cifra. Encontraron cinta perfectamente buena a $2.50 el
rollo, usaron los discos de pulidora hasta acabarlos y dejaron de desperdiciar bayetillas. Para
2005 haban llevado la cuenta a $12,000. Haran
afirma: cuando las personas tienen participacin en las ganancias de una compaa, sienten
y actan como propietarios. En 2005, sus trabajadores por hora recibieron bonificaciones
iguales al 30% de su salario base, como compensacin por la reduccin de costos.
M de 1,000 compaas, la mayora de ellas

Ms
M
pequeas empresas, ahora usan la gerencia
de libros abiertos. Usa un search engine en
internet para investigar los aspectos en favor
y en contra de la gerencia financiera de libros
abiertos.
Registro en el diario de las transacciones comerciales

Un diario es como la historia financiera de la empresa. Si t llevas un diario
personal, cada da escribes los eventos importantes que puedan ocurrir. Una
empresa hace lo mismo con un diario de contabilidad. El proceso de registrar las
transacciones comerciales en un diario se llama registro en el diario. Cuando se
hacen los registros en el diario, anotas las transacciones comerciales cuando
se presentan, por lo general diariamente. El diario ms comn es el diario general. Este es un libro para todo propsito en donde se registra cualquier transaccin comercial. En la Figura 20.1 se muestra cmo se ingresan dos transacciones
comerciales en un diario general.
En la primera entrada en el diario, la empresa pag en efectivo por un equipo de oficina. Equipo de oficina es una cuenta del activo. La cuenta Equipo de
oficina se aumenta y se debita. Efectivo en bancos es una cuenta del activo que
se disminuye y, por consiguiente, se acredita. En la segunda entrada, el equipo
de entrega se compr a crdito. La cuenta Equipo de entrega es un activo y se
debita, y Cuentas por pagar es un pasivo y se acredita.
Diarios especiales
Si una empresa crece, puede encontrarse con que usar un diario no es suficiente
para llevar el registro de todas sus transacciones. Entonces, la empresa puede
381
Figura 20.2
Posteo en el Libro Mayor

DIARIO GENERAL
FECHA
1
2
39
PG
DESCRIPCIN
DBITO
Mayo 24 Suministros
Efectivo en bancos
CRDITO
8 0 00
8 0 00
2
3
CUENTA Suministros
FECHA
Mayo
EXPLICACIN
2
16
24
CUENTA
FECHA
DBITO
BALANCE
CRDITO
DBITO
1 2 0 00
3 0 00
8 0 00
CRDITO
6 3 0 00
6 6 0 00
7 4 0 00
Efectivo en bancos
EXPLICACIN
Mayo 19
20
22
23
24
DBITO
BALANCE
CRDITO
9 5 00
7 5 00
6 0 00
1 4 0 00
8 0 00
DBITO
2
2
2
2
2
250
175
235
375
295
CRDITO
00
00
00
00
00
Errores de manejo Imagina que la entrada del da 16 para Suministros se acredit por error. El balance
incorrecto ser ms alto o ms bajo que el que se muestra?
constituir diarios separados, llamados diarios especiales, en los cuales se registran tipos especficos de transacciones. Los diarios especiales de uso comn
incluyen los siguientes:
Un diario de recibos de caja es un diario especial en el cual se registran el

efectivo y los cheques recibidos.
Un diario de desembolsos de efectivo es un diario especial en el cual se registran los pagos hechos en efectivo o en cheque.
Un diario de ventas es un diario especial en el cual se registran las ventas a
crdito.
Un diario de compras es un diario especial en el cual se registran las compras
a crdito.
Posteo (o traslado) en el Libro Mayor

Un libro mayor es una coleccin de cuentas creadas para tu empresa. Ejemplos
de cuentas del libro mayor son Efectivo en bancos, Suministros, Cuentas por
pagar y Ventas.
Al observar el diario general, no puedes determinar con facilidad el balance
de cada una de sus cuentas. Es posible que quieras saber cunto efectivo tienes,
cunto debe tu empresa en Cuentas por pagar o cules han sido tus ventas por
el periodo fiscal.
Para encontrar el balance de cada cuenta, debes transferir las cantidades
registradas en el diario general a las cuentas del libro mayor. El proceso de transferir cantidades del diario general a las cuentas en el libro mayor se denomina
382
posteo. Despus de haber posteado todas las entradas del diario, el balance final
de cada cuenta aparecer en la columna de balance. En la Figura 20.2 se ilustra
una transaccin comercial que ha sido registrada en el diario general y posteada
en las dos cuentas del libro mayor. Observa que las cuentas en el libro mayor,
Suministros y Efectivo en bancos, tienen balances actuales. El balance en Suministros es $740 y el balance de Efectivo en bancos es $2,295.
El Efectivo en bancos es una cuenta del activo. En el libro mayor, los dbitos
aumentan su balance y los crditos lo reducen. Sin embargo, debido a que es
una cuenta del activo, su balance es dbito y se anota siempre en la columna
dbito. Postea tus entradas del diario en el libro mayor con tanta frecuencia
como sea necesario para mantener tus cuentas al da. No obstante, es probable
que postear semanalmente sea suficiente para tener una buena idea de cmo
est funcionando tu negocio.
Usar el informe de ventas y recibos de caja

Las empresas que tienen ventas diarias regulares debern preparar un informe
diario de ventas y recibos de caja. Un ejemplo de un informe diario de ventas y
recibos de caja se muestra abajo en la Figura 20.3.
Resumen de ventas y recibos de efectivo
Figura 20.3
26 de enero de 2016
Recibos de caja
Ventas en efectivo
Cuentas por cobrar
Recibos varios
$2,160.85
160.35
69.77
Total recibos de caja
$2,390.97
Efectivo disponible
Efectivo en la registradora
Monedas
Billetes
Cheques
$75.31
780.00
1,635.66
Total efectivo disponible
$2,490.97
Menos fondos apertura de caja/fondo caja chica

Comprobantes de caja chica
$20.55
Monedas y billetes
79.45
Fondos de caja chica
Total depsitos en efectivo
100.00
$2,390.97
Ventas
Ventas en efectivo
Ventas a crdito
$2,160.85
465.39
Total ventas
$2,626.24
Total ventas diarias Un resumen te indica el total de ventas diarias.
383
La seccin de Recibos de efectivo enumera las ventas en efectivo, el recaudo

en cuentas por cobrar y los recibos varios. La seccin de Efectivo disponible del
informe muestra la cantidad en el registro desglosada en billetes, monedas y
cheques. Adems, incluye el saldo de efectivo de apertura, el cual debe permanecer en el registro.
Al final de la seccin Efectivo disponible, calcula cunto efectivo se deposita
en el banco por el da. Para hacerlo, resta el balance de efectivo de apertura de la
cantidad en el registro. La cantidad para el Total de depsito en efectivo debe
coincidir con la cantidad para Total recibos de efectivo. Si las cantidades no son
iguales, debes revisar para asegurarte de que registraste todas las transacciones
de efectivo en las cantidades correctas. Tambin debers verificar para asegurarte de que les diste a todos los clientes la cantidad de cambio correcta.
La seccin final del informe te dice el total de ventas del da. Esto incluye las
ventas en efectivo y las ventas a crdito. Esta informacin es vital para analizar
las tendencias de ventas y mantener un flujo de efectivo positivo.
SECCIN 20.1
Repaso
Re
1. Explica por qu las empresas deben seguir un conjunto de estndares

y procedimientos para llevar la informacin de contabilidad.
2. Compara y diferencia una base de efectivo y una base de acumulacin.
3. Define los sistemas de contabilidad por partida doble.
4. Describe la diferencia entre cuentas por cobrar y cuentas por pagar.
384
SECCIN 20.2
Preparar los estados

financieros
Tipos de estados financieros

Para dirigir una empresa de manera rentable, necesitars informacin financiera actualizada. No puedes tomar decisiones comerciales slidas si no tienes
cifras actuales. Los estados financieros te suministran esta informacin vital.
Los estados financieros bsicos son el estado de ingresos y gastos, tambin
llamado estado de ganancias y prdidas (P&G) y el estado o balance de situacin. Un tercer estado, el estado de flujos de efectivo, tambin se utiliza con
frecuencia.
Estado de ingresos y gastos

Al terminar un periodo de contabilidad, quieres saber cunto dinero gan o
perdi tu negocio. Querrs saber cunto se obtuvo en ventas y adnde fue el
dinero. Esta informacin se presenta en el estado de ingresos y gastos. Un estado de ingresos y gastos es un informe de los ingresos, gastos y ganancia neta o
la prdida neta por el periodo de contabilidad. Recuerda, los ingresos que
entran menos los gastos que salen te dan la ganancia neta o la prdida neta
para el periodo.
El estado de ingresos y gastos para diferentes tipos de operaciones comerciales vara en su contenido. Una empresa de servicios tendra ventas, gastos e
ingresos netos como se ilustra en la Figura 20.4. Una empresa mercantil tambin incluira el costo de la mercanca comprada para la reventa. Esto se ilustra
en la Figura 20.5.
Balance de situacin
El otro estado financiero bsico es un balance de situacin. Un balance de situacin es un informe de los balances finales de todas las cuentas del activo, el
pasivo y el patrimonio del propietario al final de un periodo de contabilidad. El
principal propsito del balance de situacin es presentar tu situacin financiera
en una fecha especfica. Informa qu posee, cunto adeuda y cul es el patrimonio de una empresa. Esta es tu situacin financiera actual. Es como tomarle una
foto financiera a tu empresa en el ltimo da del periodo. Un ejemplo de un
balance de situacin se ilustra en la Figura 20.6.
El balance de situacin consta de tres secciones: activo, pasivo y patrimonio.
El balance de situacin representa la ecuacin bsica de contabilidad.
El estado de ingresos y gastos y el balance de situacin suministran informacin financiera vital para tu negocio. Sin embargo, ningn documento muestra
385
Figura 20.4
Estado de ingresos y gastos de una empresa de servicios

Estado de ingresos de gastos de Akita Dog Walking Service
Ao terminado el 31 de diciembre de 2016
Ingresos
Ventas
$74,400
Gastos operativos
Gastos en publicidad
Gastos en intereses
Gastos en seguros
Gastos varios
Gastos en renta
Gastos en utilidades
6,000
2,400
4,300
800
12,000
3,800
Total gastos
29,300
Ingreso neto
45,100
Cuentas de ingresos Un estado de ingresos y gastos para una empresa de servicios con frecuencia tiene
una cuenta debajo de ingresos. Por qu este negocio necesita una sola cuenta de ingresos?
Figura 20.5
Estado de ingresos y gastos de una empresa mercantil

Estado de ingresos y gastos de Deans Bait and Tackle
Ao terminado el 31 de diciembre de 2016
Ingresos
Ventas
$450,000
Costos de la mercanca vendida
250,000
Ganancia bruta en ventas
200,000
Gastos operativos
Gastos en publicidad
35,000
Gastos en intereses
3,200
Gastos en seguros
2,300
Gastos varios
2,700
Gastos en renta
41,000
Gastos de nmina
16,400
Gastos en utilidades
3,900
Total gastos
104,500
Ingreso neto
95,500
G
i bbruta
t UUna empresa mercantil
til compra bi
d l y llograr un margen dde ganancia.
i
Ganancia
bienes para venderlos
Cul es otro trmino para Ganancia bruta?
386
cmo ha cambiado la posicin del efectivo de la empresa durante el periodo.

Para una empresa, el ujo de efectivo es la cantidad de efectivo que tiene disponible en un momento dado.
Estado de flujos de efectivo

El estado de ujos de efectivo informa cunto efectivo recibi la empresa y
adnde lo envi. La Figura 20.7 es un ejemplo de un estado de flujo de efectivo.
Tu estado de flujos de efectivo con frecuencia es un aspecto importante por considerar cuando quieres solicitar dinero prestado para tu empresa. Los inversionistas y prestamistas potenciales quieren ver que el efectivo fluya en tu empresa
de una manera constante y positiva.
Actividades de contabilidad continuas

Para tener informacin financiera actualizada y exacta, los procedimientos y
actividades de contabilidad deben realizarse sobre una base continua.
Actividades de contabilidad semanales

Para tener en forma adecuada la informacin financiera cuando se necesite,
algunas actividades de contabilidad debern realizarse cada semana.
Balance de situacin
Figura 20.6
Balance de situacin
31 de diciembre de 2016
Activos
Efectivo en bancos
Cuentas por cobrar
Equipo de computadora
Equipo de oficina
Suministros
$6,800
2,700
7,300
8,100
1,100
Total activo
Pasivo
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Total pasivo
Patrimonio del propietario
Marigrace El Hage, Capital
Total pasivo y patrimonio
del propietario
26,000
3,400
7,200
10,600
15,400
26,000
P i
Patrimonio
i neto UUn bbalance
l
dde situacin
muestra cunto
vale
l una empresa. Cul
C l es ell patrimonio ddell
dueo del negocio?
387
Posteo en el diario general

Postear semanalmente te ayudar a que tus balances de las cuentas sean exactos. Informacin financiera vital est disponible si es necesario tomar decisiones comerciales.
Seguimiento de pagos y cuentas por cobrar

El seguimiento de las cuentas de tu empresa es importante de manera que no te
retrases en los pagos. Al revisar semanalmente cules facturas se deben, puedes
pagar tus cuentas a tiempo.
Las Cuentas por cobrar deben clasificarse para determinar las que sean
inmediatas y aquellas que tengan un vencimiento superior a 30, 60 y 90 das.
Esto te permite tomar decisiones con respecto a conceder crdito adicional y la
necesidad de seguimiento al recaudo.
Conservar los registros de nmina

Si tu empresa tiene empleados, debes mantener registros exactos y completos
de la nmina. En estos se incluyen las cantidades devengadas por los empleados,
las deducciones para impuestos y otras partidas, la cantidad pagada a los empleados cada semana. Esta informacin debe permanecer actualizada para pagar tus
impuestos sobre la nmina a los gobiernos local, estatal y federal.
Figura 20.7
Estado de flujo de efectivo

Estado de flujo de efectivo
31 de marzo de 2016
Recibos de efectivo
Desembolsos
Equipo
Costo de mercanca
Gastos de ventas
Salarios
Publicidad
Suministros de oficina
Alquiler
Utilidades
Seguros
Impuestos
Principal e intereses del prstamo
Total desembolsos
Flujo de efectivo neto
$23,000
$12,000
2,500
200
700
130
20
200
90
170
70
240
16,320
$6,680
Recibos y gastos Si el dinero que recibe una empresa es mayor que el que sale, tiene un ujo de
efectivo positivo. Si es mayor el dinero que sale que el que recibe, tiene un ujo de efectivo negativo.
Cul es la situacin del estado ilustrado?
388
Conservar los registros de impuestos

Adems de los impuestos sobre la nmina, las empresas tambin adeudan el
impuesto de ventas, el impuesto al desempleo estatal y federal, y otros impuestos comerciales locales, estatales y federales. Revisa estos datos cada semana
para garantizar que pagues tus contribuciones a tiempo.
Cumplimentar los registros

Cumplimentar de manera adecuada todos los documentos comerciales garantiza facilidad de referencia. En ellos se incluyen rdenes de compra, facturas recibidas con las compras, letras, recibos, contratos y cualquier correspondencia
comercial.
Actividades de contabilidad mensuales

Algunas actividades de contabilidad debern realizarse cada mes.
Preparar los estados financieros

Los estados financieros informan la situacin financiera de tu empresa. Para
tomar decisiones financieras slidas, esta informacin debe estar disponible.
Pagar los depsitos de impuestos sobre la nmina

Debes asegurarte de pagar todos los impuestos sobre la nmina en forma oportuna. En ellos se incluyen todos los depsitos de impuestos locales, estatales y
federales por retencin sobre la nmina. Los registros de los pagos de todos los
impuestos, letras y cheques cancelados deben archivarse como prueba del pago.
Conciliacin del estado de cuenta bancario

Cada mes recibirs un estado de cuenta bancario que incluye toda la actividad
bancaria durante ese mes. Cuando recibas este informe, debers conciliarlo, o
balancear tu cuenta de cheques, inmediatamente y verificar la exactitud de tus
actividades bancarias.
Balancear la libreta de cheques

Balancear una libreta de cheques no es difcil si has ingresado todas las transacciones. Los pasos para balancear una libreta de cheques son los siguientes:
Usos de la
tecnologa
l
La biometra de las
finanzas
A diario se transeren billones
de dlares a travs de los
sistemas nancieros. Las preocupaciones sobre el robo de
identidad y el fraude han
estimulado a algunas empresas a dirigirse a la biometra.
Las tecnologas biomtricas
pueden identicar a un individuo con base en caractersticas especiales de la persona:
retina, voz, huellas dactilares,
etctera. Un escner de retina
reconoce patrones nicos en
el ojo de una persona. Los
patrones de las venas tambin
pueden guardarse y usarse
para propsitos de identicacin. A diferencia de las tarjetas electrnicas, los nmeros
de PIN o las contraseas, las
lecturas biomtricas no se
pueden perder, olvidar o
robar. India y Colombia ya
cuentan con ATM con reconocimiento de huella dactilar.
ms informacin sobre
biometra.
1. Escribir el balance del estado de cuenta bancario en la primera lnea del

2.
3.
4.
5.
formato de conciliacin.
Enumerar cualquier depsito pendiente en la lnea correspondiente y
agregarlo al balance. Los depsitos pendientes son aquellos que no han
sido abonados a tu cuenta.
Comparar los cheques pagados o aquellos cheques que aparezcan en tu
estado, con tu registro de cheques o los talonarios de los cheques. Marca
todas las partidas que te hayan devuelto o inclyelas como pagadas. Esto
representa cantidades que se han restado de tu cuenta.
Enumerar los cargos por servicios y los cheques pendientes en las lneas
correspondientes y rstalos del balance. Los cheques pendientes son
los que has girado y an no aparecen en tu estado. Ellos representan dinero que has pagado y no ha sido retirado todava de tu cuenta. El resultado
de estos clculos es el balance bancario ajustado.
Comparar el balance de tu libreta de cheques con el balance bancario ajustado. Las dos cifras deben ser iguales.
389
Ahorro de tiempo Las computadoras ayudan a los propietarios de

pequeas empresas a generar los
informes anuales con rapidez y
exactitud.
Crditos en impuestos
para ayudar al medio
ambiente
El Programa de asistencia de
incentivos de impuestos, TIAP
(por sus siglas en ingls: Tax
Incentives Assistance Program)
suministra informacin para
empresas y consumidores
sobre cmo pueden beneficiarse de los incentivos de
impuestos de renta federales
por usar productos y tecnologas eficientes en energa.
Para las empresas, estos
beneficios incluyen usar
calentadores solares calificados para agua, sistemas combinados de calefaccin y
energa, y vehculos hbridos.
Consideras que el gobierno

federal debe estimular a los
consumidores para ser ms
eficientes en el uso de la
energa otorgndoles incentivos fiscales? Escribe un prrafo explicando por qu piensas
que los incentivos TIAP son
un buen o mal uso de los
recursos del gobierno.
390
6. Si existe una diferencia, devulvete y revisa tu trabajo. Asegrate de que
todos los clculos son correctos. Verifica que todos los cheques, depsitos
y cargos por servicio hayan sido contabilizados en la conciliacin.
Balancear y reabastecer los fondos de la caja chica

Si tu empresa usa un fondo para la caja chica, este debe verificarse y reabastecerse
cada mes. El fondo de una caja chica se utiliza para comprar elementos que son
bastante baratos como para girar cheques. Cada vez que se retire dinero del fondo
de la caja chica, debe elaborarse un comprobante o voucher. Una vez al mes, la cantidad que queda en la caja ms el total de los recibos debe ser igual al balance fijo
de fondo. Deber girarse un cheque por el total de los recibos y el efectivo volver
a la cantidad fijada.
Tecnologa y otras opciones

Registrar, resumir y presentar la informacin financiera puede ser una actividad
que consume demasiado tiempo. Esta puede ser una preocupacin importante
cuando ests tratando de iniciar un nuevo negocio. Cmo puedes guardar los
registros y encontrar tiempo para manejar todo lo que se debe hacer? Afortunadamente, existen muchas opciones.
Contratar profesionales
Una opcin para satisfacer tus necesidades de contabilidad es contratar ayuda
profesional. Por ejemplo, es posible que consideres incluir un tenedor de libros
en tu personal administrativo. Un tenedor de libros puede manejar todos los
formularios, entradas al diario y nmina para tu empresa. Tambin puedes con-
Servicios contables Una opcin

para satisfacer las necesidades de
contabilidad es contratar los servicios de
un contador profesional.
tratar un CPA (contador pblico autorizado) para auditar tus libros y preparar
tus planillas de impuestos.
Contabilidad automatizada
La tecnologa ofrece a los empresarios la capacidad para automatizar las funciones
contables. Informes diarios, semanales, mensuales y anuales pueden generarse
rpido y con exactitud. Con el software y hardware disponibles, la mayora de las
pequeas empresas usan alguna forma de contabilidad automatizada. Incluso si
utilizas contabilidad automatizada, excepto que ests en ese negocio, para ti puede ser una ventaja contar tambin con asistencia tcnica o profesional.
SECCIN 20.2
C
Consejos
sobre impuestos En el OLC (Online Learto
un archivo de audio multimedia de BusinessWeek con
consejos sobre impuestos
para empresarios.
Repaso
Re
1. Identifica otro nombre de uso frecuente para un estado de ingresos y

gastos.
2. Explica por qu un balance de situacin a veces se conoce como una
foto financiera de una empresa.
3. Describe qu ocurrira si una empresa no paga sus cuentas a tiempo.
4. Determina si es posible guardar demasiados registros financieros;
explica por qu.
391
Alice Dickerson
Propietaria
Necessity Breeds Invention
P: Qu hace usted?
R: Yo creo y dirijo nichos de sitios web, que incluyen A Guide to the Private School Admissions Process (privateschooladmissions.com) y Positive Vocabulary (positivevocabulary.com). Tambin desarroll una
base de datos personalizada para controlar todos mis ingresos y gastos. Utilizo una cuenta de cheques para dirigir los depsitos y una
cuenta PayPalTM para las transacciones en lnea.

este trabajo?
R: Mi experiencia profesional es en publicidad y mercadeo. Mi pasin

por la internet creci a partir de eso. Adoro el proceso de estar involucrada en una idea desde el concepto hasta cuando da frutos.

R: Yo no consider lo que hago como un trabajo. Es ms una aficin o
una pasin con el beneficio de un ingreso muy modesto.

R: Mi primer sitio web surgi cuando estaba desarrollando un cuader-
no de ejercicios para mi hijo, quien estaba solicitando ingreso en una

escuela superior privada. Yo quise que se adueara del proceso. l
disfrut usndolo y otros lo animaron a publicarlo. Fue una experiencia tan grande, hits en el sitio web y mi libro que se venda en
lnea, que ahora cuando tengo una idea, la investigo y la creo. Mi
lema es piensa, crea, difunde.
392
Repaso y assessment
CAPTULO
20
Resumen visual
La contabilidad y los informes
financieros
Guardar los registros
La ecuacin de contabilidad es la base para guardar los registros financieros. Usa esta ecuacin.
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO (DEL PROPIETARIO)
La ecuacin de contabilidad
Activo
Cualquier cosa de valor que la empresa posee (activo

corriente, cuentas por cobrar y activos fijos).
Pasivo
Las deudas de la empresa (cuentas por pagar).
Patrimonio
El valor de la empresa; la cantidad total de activos menos

el total de pasivos.
Informacin financiera Los estados financieros suministran informacin vital que te ayuda a tomar
decisiones comerciales slidas.
Estados financieros
Estado de
ingresos
y gastos
Informes de ingresos, gastos e ingresos netos.
Balance de
situacin
Informa la situacin financiera de la empresa en una fecha

especfica.
Estado
de flujos de
efectivo
Informa cunto efectivo recibi tu empresa y adnde se

envi.
393
CAPTULO
20
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Explica la importante funcin que cumple la contabilidad en toda
empresa.
2. Identica cinco cuentas de libro mayor que podran encontrarse en
3.
4.
5.
6.
7.
8.
una pequea empresa.

Explica el sistema de contabilidad para una pequea empresa.
Describe la importancia de los informes diarios de ventas y recibos
de efectivo.
Describe la informacin que se incluye en cada estado financiero.
Identica las actividades de contabilidad continuas.
Explica el propsito de los fondos de la caja chica.
Describe la manera en que la tecnologa ayuda a los propietarios de
negocios con la contabilidad.
Destrezas
9. Relaciones internacionales Un tipo de cambio de moneda favorable signi-
fica que una empresa en Estados Unidos puede fabricar productos ms baratos en otro pas. Cules son los beneficios para la economa de Estados
Unidos en ese caso? Existe algn efecto negativo? Explica.
10. Cristales lquidos Muchos proyectos empresariales han surgido en los ltimos aos para explotar los avances en la tecnologa de cristal lquido. Los
cristales lquidos son raros porque presentan propiedades de un lquido y un
slido al mismo tiempo. Explica la manera en que los cristales lquidos se
asemejan a los lquidos y cmo se asemejan a los slidos. Identifica cmo
se utilizan y por qu los empresarios estn interesados en ellos.
11. Quin es el banco? Elige tres compaas pblicas de Puerto Rico y consigue
en lnea sus informes financieros trimestrales ms recientes. Escribe la utilidad neta de cada compaa y muestra en dnde encontraste los informes trimestrales. Busca los informes reales, no slo las noticias sobre las empresas.
394
Repaso y assessment
CAPTULO
20
Co
12. Cul es tu P&G? Aunque las personas y las empresas son muy diferentes, pueden aplicar-
se los mismos principios de manejo financiero. Usa un programa de hoja de clculo para
elaborar un estado de ingresos y gastos de tu negocio.
13. Preparar los estados nancieros Formen equipos con al menos un compaero de clase
que tenga un trabajo. Pregntenle al supervisor o al gerente sobre los estados financieros
que han demostrado ser de mayor utilidad para dirigir el negocio. Con cunta frecuencia
se preparan estos estados? Cul es su utilidad? Si es posible, consigue muestras.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Ests planificando la apertura de un negocio de limpieza especializado en alfombras y tape-
tes antiguos. Tu socio es un experto en este campo, mientras que tu experiencia es en el manejo financiero. Han asegurado el financiamiento necesario y estn listos para abrir. Tu socio tiene pocos
conocimientos de los estados financieros necesarios para dirigir una empresa, de manera que ests
planificando una conversacin con l sobre los estados financieros.
Actividad: Prepara tu conversacin elaborando una lista de los estados financieros bsicos y una breve descripcin de la informacin que suministra cada uno.
395
CAPTULO
21
La gerencia financiera
Objetivos
del Captulo
SECCIN 21.1
Analizar tus finanzas

los estados financieros

comparativos.
Describir cmo se calculan
diferentes razones.
Explicar por qu los
estados financieros son
esenciales para la toma de
decisiones.
SECCIN 21.2
Manejar tus finanzas

ayudar a manejar tu flujo

de efectivo.
controlar los gastos de
capital.
controlar tus impuestos.
Describir cmo puedes
manejar el crdito ofrecido
a los clientes.
La visin de Ariel Como fundador y CEO de Ariel Capital Management en Chicago, John Rogers, Jr., ayuda a
empresarios a encontrar nanciamiento para iniciar nuevos proyectos empresariales.
Pregntale a
P: Necesito contratar a alguien para llevar las finanzas de mi nueva pista de carts.
Debo contratar a un tenedor de libros y un contador por separado?
R: La tenedura de libros es simplemente el registro de las transacciones
financieras. Las transacciones incluyen las ventas, compras, ingresos y pagos de

una compaa. La tenedura de libros por lo general la realiza un tenedor de libros
y no debe confundirse con la contabilidad. El proceso de contabilidad lo realiza un
contador, quien elabora informes que se basan en las transacciones financieras
registradas por el tenedor de libros.
Standard & Poors.
396
SECCIN 21.1
Analizar tus finanzas
Usar los estados financieros

Todas las empresas preparan dos estados financieros bsicos. El primero es el
estado de ingresos y gastos, tambin llamado estado de ganancias y prdidas (o
P&G), que informa los ingresos, los gastos y la ganancia neta o la prdida neta
para el periodo. El segundo es el balance de situacin que presenta las cuentas
de activo, pasivo y patrimonio del propietario.
Estados financieros comparativos

Cuando un estado financiero se prepara al final del mes o periodo fiscal, refleja
el xito o fracaso de la empresa durante ese lapso. Sin embargo, los propietarios
de la empresa tambin examinan el estado de ingresos y gastos y el balance de
situacin de dos periodos de contabilidad diferentes para aprender an ms
sobre la condicin de su negocio. Un estado financiero con datos de dos periodos
de contabilidad se denomina estado nanciero comparativo.
Estado financiero comparativo

Un ejemplo de un estado de ingresos y gastos comparativo se presenta en la
Figura 21.1. Observa que las cantidades de cada categora aparecen para un
TICA y NEGOCIOS
Dinero inicial
Situacin Quieres iniciar un centro de cuidado
de nios en un vecindario pobre de la ciudad. El

vecindario tiene una reputacin difcil, pero ests
interesado en ayudar a crear nuevos puestos y
oportunidades para mejorar el rea. Primero, sin
embargo, debes conseguir el dinero para
empezar.
En busca de un prstamo Comienzas a investigar las instituciones financieras que ofrezcan
prstamos a los empresarios. Debido a las leyes
de divulgacin total, encuentras cules instituciones tienen ms probabilidad de otorgar prstamos a empresas en reas pobres. Decides
concentrar tu bsqueda en estas instituciones.
Divulgacin total Algunas instituciones finanDivulg

cieras no hacen prstamos o hacen prstamos
menores a empresas de vecindarios poco desarrollados. Algunas personas consideran que esto
es un buen negocio; otras piensan que es poco
tico. Qu piensas?
1. Cmo podra divulgacin total causar que
las instituciones financieras fueran ms ticas

en sus negociaciones?
Captulo 21 La gerencia nanciera
397
periodo de dos aos. Luego, las cantidades se comparan y la diferencia se expresa en dlares y porcientos. Esto permite que el propietario compare las cantidades actuales de categoras importantes con las cantidades del ao anterior, para
identificar cualquier cambio significativo.
Balance de situacin comparativo

Un balance de situacin comparativo se ilustra en la Figura 21.2. Las cantidades
de cada categora debern analizarse para determinar por qu aumentaron o
disminuyeron durante el ltimo periodo.
Anlisis de razn
El anlisis de razn involucra la comparacin de dos o ms cantidades en un
estado financiero y la evaluacin de la relacin entre estas dos cantidades. Propietarios, prestamistas y acreedores usan el anlisis de razn para determinar la
Figura 21.1
Estado de ingresos y gastos comparativo

Austens Poetry, Books, and Music
Estado de ingresos y gastos comparativo
Para el ao terminado a diciembre 31 de 2016
Ao anterior
Ao actual
Cambio en dlares
Cambio %
Ingresos:
Ventas
Costo de mercanca
vendida:
Ganancia bruta
en ventas:
Gastos operativos:
Publicidad
Seguros
Mantenimiento
Varios
Salarios
Renta
Utilidades
284,180
291,203
+7,023
+ 2.5%
182,734
190,721
+7,987
+ 4.4%
101,446
100,482
-964
-1.0%
5,830
2,617
2,811
1,862
17,902
14,200
4,192
5,318
2,695
3,416
1,907
18,523
15,800
3,784
-512
+78
+605
+45
+ 621
+1,600
-408
-8.8%
+3.0%
+21.5%
+2.4%
+3.5%
+11.3%
-9.7%
Total gastos
operativos
49,414
51,443
+2,029
+ 4.1%
Ingreso neto
52,032
49,039
-2,993
-5.8%
Seguimiento de los ingresos Un estado de ingresos y gastos comparativo te permite comparar este
ao con el ao anterior.
398
fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de la empresa. Las cantidades de las diferentes razones se toman de las columnas ao actual del estado
de ingresos y gastos comparativo y el balance de situacin.
Razn corriente
La razn corriente compara el activo corriente (efectivo o partidas que pueden
convertirse en efectivo rpidamente) y el pasivo corriente (deudas que se vencen en el lapso de un ao). Estas cantidades se encuentran en el balance de situacin. La razn corriente indica la capacidad de una empresa para pagar sus
cuentas. La razn se calcula como sigue:
ACTIVO CORRIENTE
= RAZN CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Con base en el balance de situacin presentado en la Figura 21.2, el activo

corriente y el pasivo corriente para Austens Poetry, Books, and Music para el
periodo actual son:
Figura 21.2
Austens Poetry, Books, and Music

Diciembre 31 de 2016
Ao anterior
Ao actual
Cambio en dlares
Cambio %
22,743
4,390
82,297
3,028
31,821
6,339
150,618
24,937
4,626
79,271
3,522
39,035
5,602
156,993
+2,194
+236
-3 026
+494
+7,214
-737
+6,375
+9.6%
+5.4%
-3.7%
+16.3%
+22.7%
+11.6%
+4.2%
27,734
33,937
61,671
28,725
31,204
59,929
+ 991
-2,733
-1,742
+3.6%
-8.1%
-2.8%
88,947
97,064
+8,117
9.1%
150,618
156,993
+6,375
Activo
Efectivo en bancos
Cuentas por cobrar
Mercanca
Suministros
Equipo de exhibicin
Equipo de oficina
Total activo
Pasivo
Cuentas por pagar
Obligaciones por pagar
Total pasivo
Patrimonio del propietario
Austen St. James, Capital
Total pasivo
y patrimonio del propietario
+4.2%
Seguimiento al valor Comparar los cambios en el valor de una empresa es muy importante.
399
ACTIVO CORRIENTE:
EFECTIVO EN BANCOS
CUENTAS POR COBRAR
MERCANCA
SUMINISTROS
TOTAL
PASIVO CORRIENTE:
CUENTAS POR PAGAR
$24,937
4,626
79,271
3,522
112,356
$28,725
La razn corriente se calcula usando informacin del balance de situacin

del ao actual.
ACTIVO CORRIENTE 112,356
= 3.91 POR 1
PASIVO CORRIENTE 28,725
Austens Poetry, Books, and Music tiene alrededor de $3.91 de activo corriente por cada $1 en el pasivo corriente. Una razn de 2:1 o mayor se considera favorable para los acreedores y prestamistas.
MERCAD
GL
BAL
Irlanda: despus del tigre celta
Pese a tener menos de 5 millones de habitantes,

Irlanda tiene un impresionante historial literario.
Cuatro autores irlandeses han ganado el Premio
Nobel de literatura: George Bernard Shaw, William
Butler Yeats, Samuel Beckett y Seamus Heaney.
Adems, muchos consideran a James Joyce como
uno de los ms importantes escritores del siglo
XX.
Economa del conocimiento En las dcadas de
1990 y comienzos de 2000, Irlanda experiment
un sorprendente crecimiento econmico que la
transform de una de las naciones ms pobres de
Europa en una de las ms prsperas. El crecimiento
fue tan rpido que al pas se le llam el tigre celta.
La agencia del gobierno Science Foundation Ireland se fund en 2003 para invertir en investigacin que condujera a la creacin de empresas de
biotecnologa e informacin, comunicacin, sustentabilidad y tecnologas eficientes en energa. En
la actualidad, el parque elico offshore ms grande
del mundo se est construyendo en Arklow Bank
frente a la costa de Wicklow.
400
La recesin mundial, combinada con una serie de escndalos financieros en Irlanda

que involucraron balances de
situacin falsificados, no slo termin el periodo de
apogeo, sino que llev a Irlanda a una crisis econmica. Investiga cmo el crecimiento de la economa
irlandesa puede haber influido en sus problemas
actuales.
empresariales en Irlanda.
Palabras y frases comunes en irlands

hola
dia dhuit
adis
sln leat/Sln agat
s / no
sea /N hea
por favor
le do thoil
gracias
go raibh maith agat
de nada
t failte romhat
Capital de trabajo
Las empresas usan informacin del balance de situacin del ao actual para
determinar el capital de trabajo o capital disponible para realizar las operaciones diarias. Para hacerlo, usan las cantidades del clculo de la razn corriente,
pero restan el pasivo corriente del activo corriente.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
112,356
28,725
= CAPITAL DE TRABAJO
=
83,631
Austens Poetry, Books, and Music tiene un capital de trabajo de $83,631.
Razn de deuda
La razn de deuda es el porciento del total de dinero de la empresa suministrado por los acreedores. La razn de deuda se calcula usando informacin del estado de ingresos y gastos del ao actual.
TOTAL PASIVO
= RAZN DE DEUDA
TOTAL ACTIVO
59,929
= 38.2%
156,993
La razn de deuda para Austens Poetry, Books, and Music es 38.2%. Esto
significa que 38.2% de los activos de Austen estn comprometidos por deuda. Si
la razn de deuda es alta, significa que los acreedores estn suministrando una
gran parte del capital operativo.
Ganancia neta sobre razn de ventas

La ganancia neta sobre razn de ventas muestra el nmero de centavos que
quedan de cada dlar de ventas despus de pagar los gastos e impuestos de renta. La ganancia neta sobre las ventas se calcula usando las cantidades del estado
de ingresos y gastos del ao actual.
INGRESO NETO VENTAS = GANANCIA NETA SOBRE RAZN DE VENTAS
49,039
291,203 =
16.8%
Es mejor comparar la ganancia neta sobre la razn de ventas con la de otras

empresas similares. Si encuentras que tu ganancia neta es inferior a la de otras
empresas similares, tus precios son demasiado bajos o tus gastos demasiado
altos.
Razn operativa
La razn operativa muestra la relacin entre cada gasto y el total de ventas
segn se informa en el estado de ingresos y gastos. La frmula es como sigue:
GASTOS
= RAZN OPERATIVA
VENTAS
401
F
Finanzas
mundiales En el
O
de este libro en
un archivo de audio de BusinessWeek sobre el estado
actual de las finanzas
mundiales.
Si las ventas durante el ao para Austens Poetry, Books, and Music fueron
$291,203 y los gastos de renta fueron $15,800, la razn operativa sera 5.4%.
Esto significa que la renta representa 5.4% de las ventas.
$15,800
= 5.4%
$291,203
Este anlisis te indicar si los gastos corresponden con los de otros negocios
similares. La razn deber calcularse para cada cuenta de gastos. Si un gasto
parece ser mucho ms alto que los promedios de la industria, lo cual con frecuencia aparece en las publicaciones comerciales, deber examinarse para lograr
una operacin mejor y ms eficiente. Este tipo de anlisis permite que los propietarios identifiquen con rapidez posibles reas problema.
Razn rpida
Una razn rpida es una medida de la relacin entre activos lquidos a corto
plazo y pasivo corriente. Los activos lquidos a corto plazo incluyen efectivo y
cuentas por cobrar. La razn rpida se calcula usando cantidades que se encuentran en el balance de situacin.
EFECTIVO + CUENTAS POR COBRAR
= RAZN RPIDA
PASIVO CORRIENTE
29,563
= 1.02
28,725
Manejo de la toma de decisiones

Los informes y estados financieros te suministran estadsticas financieras vitales. Debes analizar esta informacin, identificar las reas problema y tomar decisiones. En ocasiones se deben asumir riesgos. Con datos financieros exactos,
puedes tomar decisiones con mayor confianza. El examen y anlisis constantes
de la informacin financiera sobre tus operaciones comerciales son esenciales
para el xito.
Muchos empresarios se consideran como tenedores de libros, las personas
que llevan los libros. Consideran que no tienen las destrezas y el conocimiento
necesarios para interpretar y analizar documentos de contabilidad. A medida
que tu empresa crece, debes considerar el uso de software y un asesor financiero.
El software puede organizar la nmina, manejar la facturacin y preparar las
planillas de impuestos. Trabajar con un contador o un asesor financiero tambin
tiene ventajas.
Un contador u otro asesor financiero garantizarn que tus registros estn en
orden. Los contadores son profesionales calificados cuyo trabajo es optimizar
las ganancias y minimizar los riesgos. Ellos garantizan que tus registros financieros se lleven de acuerdo con los estndares de contabilidad, que todos los
informes estn completos y analizados y que tus impuestos se liquiden y paguen.
Esto tambin te puede ayudar a fijar metas realistas y evaluar tu progreso.
402
SECCIN 21.1
Repaso
Re
1. Explica por qu es bueno comparar la informacin financiera de dos

periodos diferentes.
2. Identifica dos tipos distintos de razones y cmo se usan para evaluar
la fortaleza de una empresa.
3. Explica por qu la informacin financiera pasada y presente se utiliza
para planificar el futuro.
4. Describe cmo se afectaran tus estados financieros si no se registrara
parte de la mercanca comprada para tu tienda.
403
SECCIN 21.2
Uso de la internet
Informacin pblica
en lnea
Investigar a una compaa
suele incluir un viaje hasta la
corte o la biblioteca. En la
actualidad, la mayora de la
informacin divulgada al
pblico sobre una compaa
est disponible en lnea. Servicios comerciales de noticias
como Business Wire y PR
Newswire, mediante tecnologa de su propiedad basada en
la web, distribuyen noticias de
sus compaas clientes, incluidos los estados de ingresos y
gastos, los balances de situacin y los estados de flujo de
efectivo. Otras herramientas
en lnea como Hoovers permiten que los suscriptores investiguen en profundidad sobre
cualquier compaa pblica
desde el precio de las acciones
hasta los perfiles corporativos
para informacin del
gobierno.
ms informacin sobre
herramientas en lnea para
investigacin.
404
Manejar tus finanzas

Planificar las ganancias
Las ganancias no llegan simplemente. Los propietarios de empresas tienen que
planificar para alcanzarlas. La planificacin de ganancias incluye pronosticar las
ventas, evaluar el potencial de ganancias, controlar los costos y hacer un presupuesto.
Pronosticar las ventas

La planificacin de ganancias comienza con los pronsticos de ventas. Como un
negocio en funcionamiento, puedes basar tus proyecciones en los registros de
ventas de periodos anteriores. Tambin puedes incluir en esas proyecciones la
tasa de crecimiento de las ventas en tu industria y el rea geogrfica, al igual que
la tasa de crecimiento del producto nacional bruto. Adems, debes ajustar tu
pronstico con base en factores econmicos como la inflacin o la recesin.
Imagina que en la industria de accesorios para carros, las ventas han aumentado 5% anual durante los ltimos tres aos y las tasas de inflacin han permanecido estables en 2%. Si vendiste $300,000 en estaciones de conexin para
iPod, as es como podras pronosticar las ventas:
5% + 2% = 7%
. 07 $300,000 = $21,000
$300,000 + $21,000 = $321,000
Para mantenerse a la par con la inflacin (2%) y el aumento en ventas de la

industria (5%), necesitas un incremento de 7% sobre las ventas de este ao. Si
las ventas de este ao son $300,000, pronosticaras un incremento de $21,000
en las ventas ($321,000) para el ao prximo.
Evaluar el potencial de ganancias

Si ests satisfecho con tu pronstico, no necesitas ajustar tu planificacin de
ganancias. Sin embargo, la mayora de los propietarios de empresas quieren
mejorar la imagen de las ganancias de su compaa. Una manera de incrementar
los ingresos por ventas es vendiendo ms a los clientes actuales y entrando en
nuevos mercados. Por ejemplo, podras agregar nuevos productos a tu lnea de
producto, como visores para sol. O podras vender productos a empresas, como
accesorios para la flotilla de vehculos corporativos. Aumentar los ingresos cuesta dinero en publicidad, vendedores y as sucesivamente. La manera ms rpida
de aumentar las ganancias es reducir los costos.
Antes de decidirte a invertir en un cambio, tienes que evaluar su potencial
de ganancias. Una manera de evaluar el potencial de ganancias es con el anlisis
del punto de equilibrio. Este presenta cuntas unidades de producto se deben
vender para lograr una ganancia con base en el cambio. La frmula del punto de
equilibrio es como sigue:
COSTOS FIJOS
= PUNTO DE EQUILIBRIO
(PRECIO DE VENTA COSTO VARIABLE)
Gastos fijos y gastos variables

Los gastos variables son gastos comerciales que cambian con el volumen del
producto producido, como suministros, salarios y materiales de produccin. Los
gastos jos son gastos que no cambian con el nmero de unidades producidas.
Los ejemplos incluyen seguros y alquiler.
Imagina que lees sobre un mercado potencial en la fabricacin de tableros
porttiles para torneos de baloncesto. El artculo predice ventas de 100 unidades
en tu regin para este ao. Puedes vender cada tablero en $250. Los materiales, la
mano de obra y dems gastos variables sern alrededor de $150. Debido a que
tienes que comprar equipo para dirigir tu negocio, tus gastos fijos sern $5,000.
Cuntas unidades tendras que vender para lograr el punto de equilibrio?
$5,000
$5,000
=
= 50 UNIDADES
$250 $150
$100
El punto de equilibrio es 50 unidades. Por cada unidad por encima de 50,

tendrs $100 ($250 $150) de ganancias. Sin embargo, si las ventas son meno-
v
Estudio
de caso de
Un toque fresco de Mint en las finanzas personales

En el mercado del software para finanzas personales, ms grande, en general ha significado
mejor. Durante aos, Intuit ha estado sacando
nuevas versiones de su popular paquete Quicken, el cual permite que los usuarios manejen
sus cuentas bancarias, inversiones y pequeas
empresas, con mayor precisin. Ahora, un sitio
web gratuito llamado Mint.com ha capturado
una tajada del mercado con una frmula
diferente.
Mint ofrece integracin fcil y gratuita con
las cuentas bancarias personales, con nfasis
en el manejo de un presupuesto. Por $50 o ms,
Quicken y Microsoft Money ofrecen sofisticadas herramientas para manejar portafolios o
planes para impuestos y jubilacin. El fundador
de Mint, Aaron Patzer de 27 aos, dice que
construy Mint para clientes jvenes para quienes las finanzas personales no son su mayor
aficin. El software automticamente descompone en categoras 85% de las transacciones
bancarias y de tarjetas de crdito, y presenta

rpidamente a los usuarios en dnde estn
gastando demasiado.
Mint cobra honorarios por derivacin a los
usuarios que gua exitosamente hacia servicios
de ahorro de dinero de socios. Mint calcula que
si el servicio de un socio le ahorrara a un usuario $50 o ms al ao, y si la respuesta es afirmativa, presenta un anuncio para ese producto.
No es como si estuviramos bombardendote
con anuncios intiles, dice Patzer. Nuestra
meta es ser un asesor financiero confiable.
Inv
Investiga
In
sobre Mint.com, Quicken y otras
clases de software de finanzas personales.
Identifica sus caractersticas y beneficios y las
tarifas que cobran. Compara y diferencia los
distintos productos.
405
res que 50, no habra ganancias. Si tuvieras que gastar ms de $10,000 en gastos
fijos, por ejemplo, no habra ganancias.
Ganancias e investigacin de mercado

Redes elctricas
inteligentes: reducir
costos
Muchos crticos de la red
elctrica de la nacin creen
que se ha vuelto demasiado
vieja e ineficiente. En 2003,
por ejemplo, un apagn masivo dej todo el noreste de
Estados Unidos sin energa.
Empresarios y agencias del
gobierno estn presionando
por una nueva red elctrica
inteligente actualizada: un
sistema que brindara a los
clientes energa por medios
digitales junto con informacin en tiempo real sobre el
uso de la energa. Esta tecnologa de red elctrica inteligente permitira que
consumidores y empresas
ajustaran por igual su consumo de energa, no slo para
controlar los costos, sino para
disminuir el desperdicio. Adems, creara un mercado para
productos y servicios relacionados con la energa.
Enumera por lo menos cinco

formas en las cuales la tecnologa de red elctrica inteligente podra afectar a las
ciudades, la vida o el trabajo
de la gente, o el medioambiente.
Slo porque hay una demanda potencial del mercado de 100 unidades, eso no
significa que tu compaa capturar las 100 unidades en ventas. Tus pronsticos
deben ser realistas y basados en una investigacin de mercado muy completa.
Puedes usar este anlisis para evaluar los cambios en tu mezcla de mercadeo.
Controlar los costos

Si hay una gran diferencia entre los costos y el promedio de la industria, debes
investigar e identificar los posibles problemas. Imagina que tus costos de embarque se han duplicado durante el ltimo ao. Quieres encontrar una forma alterna de entregar tus productos, para ahorrar dinero. En la Figura 21.3 se
identifican formas adicionales para controlar los costos.
Hacer un presupuesto
Un presupuesto es una declaracin escrita y formal de los ingresos y gastos
esperados para un periodo futuro. Es una de las herramientas financieras ms
importantes para una empresa. Con los datos de periodos anteriores se prepara
un estado de ingresos y gastos proyectado, tambin llamado estado de ingresos y
gastos pro forma, para el siguiente periodo fiscal. Esto ofrece una mirada hacia el
futuro y brinda una base para las decisiones comerciales.
Un presupuesto debe compararse peridicamente con los ingresos y gastos
reales. Si las cantidades reales no estn razonablemente cerca de las cifras presupuestadas, necesitars hacer ajustes.
Manejar el flujo de efectivo

Una meta de la gerencia financiera eficiente es garantizar un flujo constante de
efectivo a travs de la empresa. Esto no siempre es fcil de hacer. Las condiciones econmicas y financieras cambian. En ocasiones, los gastos estn bajo control y luego rpidamente aumentan, a menudo debido al crecimiento. Una
empresa puede ser creciente y rentable y an persistir en problemas graves. Si
no hay suficiente efectivo disponible, no puede reemplazarse la mercanca, no
pueden pagarse las cuentas y los fondos para el crecimiento futuro no pueden
invertirse.
Usar un presupuesto de efectivo

Para ayudar a monitorear el flujo de efectivo y controlar las operaciones de tu
empresa, puedes crear un presupuesto de efectivo como el que se muestra en la
Figura 21.4. En l se presentan el flujo de efectivo estimado, el flujo de caja real
y la diferencia entre las dos cantidades.
A menudo, las empresas preparan presupuestos de efectivo para un periodo
de tres meses. Al registrar y analizar las partidas de cada mes, cualquier cambio
significativo con respecto a las cantidades presupuestadas puede identificarse y
abordarse rpidamente.
406
Mejorar tu flujo de efectivo

Ciertas reas en una operacin de negocios tienen ms espacio para mejorar el
flujo de efectivo que otras. Algunas se describen a continuacin:
Monitorea estrechamente los crditos que otorgas y el recaudo de cartera. Si un cliente est retrasado con un pago, inicia una accin inmediata.
Toma ventaja de las condiciones de crdito. Paga las facturas a tiempo,
pero aprovecha todos los descuentos y plazos que tengas a disposicin.

Maneja el inventario con sumo cuidado. El inventario en exceso o los productos equivocados pueden comprometer el efectivo. Si los artculos no se
venden, reduce sus precios, vndelos y generas efectivo adicional. Conserva
nicamente la cantidad de inventarios que necesites para cubrir con seguridad las ventas proyectadas.
Ofrece descuentos en efectivo. Ofrece descuentos a los clientes por pagos
anticipados.
Constituye una reserva de efectivo para las cuentas de difcil cobro. Crea
un fondo de efectivo para compensar el efecto de las cuentas por cobrar no
pagadas.
Monitorea los gastos de nmina. Examina el nmero de horas que los
empleados necesitan trabajar para dirigir tu empresa de manera eficiente.
Pon a trabajar los supervits de efectivo. Si tienes exceso de efectivo disponible, invirtelo.
Reduce los gastos. Disminuye los gastos si no corresponden con la cantidad
de negocios que ests haciendo.
Formas para controlar los costos
Alquilar el sitio
del negocio
En lugar de comprar un edificio, alqulalo. Si

los costos son demasiado altos, considera
reubicarte en un rea en donde los costos
sean ms bajos.
Alquilar el equipo
Conserva ms de tu efectivo alquilando

equipo en lugar de comprarlo. Si quieres
comprar equipo, dependiendo del tipo de
negocio, podras considerar la compra de
equipo usado.
Contratar ayuda
de tiempo parcial
Si contratas trabajadores de tiempo parcial,

los costos de mano de obra sern ms
bajos.
Monitorear y controlar los

costos de las utilidades
La conservacin es una excelente forma de

ahorrar dinero. La energa puede ser un gran
gasto comercial, de manera que no uses
energa si no la necesitas.
Figura 21.3
Control de costos Utilizar prcticas y dispositivos para ahorrar energa es una excelente forma de reducir
los gastos del negocio.
407
Recuerda, que el efectivo que fluye a travs de una empresa es como la sangre que fluye a travs de tu cuerpo. Un flujo de efectivo sostenido es esencial
para la buena salud comercial. No puedes pagar tus cuentas con las ganancias.
Una empresa slida debe tener un flujo de efectivo slido.
Planificacin a largo plazo

Los gastos de capital son compromisos a largo plazo de grandes sumas de dinero
para comprar o reemplazar activos fsicos como propiedades, edificios o equipo.
Para planificar los gastos de capital, determina si puedes pagar el activo. Luego,
considera la cantidad de ingresos que generar y cunto tardar en pagarse.
Manejar los impuestos

En el captulo 8 se tratan las obligaciones legales de pagar impuestos. Sin embargo, existen algunas consideraciones fiscales adicionales:
Registrar el ingreso para controlar cundo se pagan los impuestos. Programar las ventas del cuarto trimestre para el comienzo del ao siguiente
diferir los impuestos para ese ao fiscal.
Figura 21.4
Presupuesto de efectivo
Para trimestre que termina en __________
EST.
MES 1
REAL
DIF.
EST.
MES 2
REAL
DIF.
EST.
MES 3
REAL
Recibos de efectivo proyectados

Ventas en efectivo
Recaudos de cuentas por cobrar
Otros ingresos
Total recibos
Desembolsos de efectivo proyectados
Compras (materia prima, mercanca)
Publicidad
Obligaciones, suscripciones, licencias
Seguros
Interest
Telephone
Viajes y entretenimiento
Utilidades
Obligaciones por pagar
Otros
Total desembolsos
Aumento (disminucin) efectivo neto
Presupuesto de efectivo El formulario de presupuesto de efectivo tiene tres columnas para cada mes.
408
DIF.
Deducciones oportunas. Durante los aos de altos ingresos, identifica gas
tos que se puedan deducir durante ese ao.

Elige el mtodo de depreciacin ms benco. Las nuevas empresas suelen
tener ms para cancelar que lo que tienen en ingresos. Es mejor para ellas
extender las cancelaciones en el tiempo.
Cancelar cuentas de difcil cobro. Si has dado crdito, puedes cancelar las
cuentas consideradas de difcil cobro.
Reclamar gastos por investigacin y desarrollo. Puede que no tengas
mucho en esta rea, pero debes saber que son deducibles.
Guardar registros de todos los gastos. Cualquier gasto honesto es deducible, pero hasta donde guardes los registros.
Manejar el crdito
Ofrecer crdito a los clientes plantea varias ventajas. La principal ventaja es que
tiende a aumentar el volumen de ventas porque a la mayora de los clientes les
agrada usar el crdito. Adems, el crdito te permite construir relaciones ms
cercanas con los clientes haciendo que comprar sea ms fcil y facilitando la
venta por telfono, internet o correo. Los registros de las cuentas de crdito
tambin brindan una herramienta de mercadeo til.
La principal desventaja de ofrecer crdito a los clientes es la dificultad de
recaudar el dinero adeudado de una manera oportuna. Otras desventajas incluyen a los clientes morosos que afectan el flujo de efectivo, los intereses sumados
al costo del dinero prestado para conceder el crdito, y los costos adicionales de
verificacin de crdito, tenedura de libros, facturacin y cobranzas.
Otorgar crditos
El manejo del crdito comienza antes de que se le otorgue a un cliente. El proceso de otorgar crditos a los clientes consta de cinco pasos.
1. Obtener informacin. Pedir al cliente que enve informacin sobre su
empleo, ingresos, activos, pasivos y referencias de crdito.

2. Verificacin de crdito y antecedentes Las oficinas de crdito son agen-
cias que renen informacin sobre la prontitud con que las personas y
empresas pagan sus cuentas. Estas oficinas cobran una tarifa por suministrar informacin a las empresas que estn considerando solicitudes de
prstamo o crdito.
3. Evaluar las solicitudes de crdito. Cuando una empresa otorga crdito a
los consumidores, asume que algunas personas no podrn o no estarn
dispuestas a pagar sus deudas. Por consiguiente, los prestamistas establecen polticas para determinar a quin se le dar crdito. Ante todo, el
solicitante de un crdito debe tener un buen historial de crdito. Las
empresas que otorgan crditos a los consumidores consideran el carcter,
la capacidad y el capital del solicitante del crdito. Los bancos que hacen
grandes prstamos comerciales tambin consideran el colateral y las condiciones bajo las cuales se otorga el prstamo a un cliente, como se indica
en el captulo 19.
4. Tomar tu decisin. Puedes otorgar una cierta cantidad de crdito a un
cliente o puedes exigir un codeudor, colateral, pago inicial u otras condiciones de crdito.
Usos de la
tecnologa
l
Operadores del da
En las excursiones de un da,
los caminantes realizan viajes
de un da hasta destinos pintorescos. Los operadores del
da, de otro lado, compran y
venden acciones, monedas y
artculos bsicos desde la
comodidad de una ocina en
casa, una habitacin o una
laptop en un aeropuerto congestionado. Las computadoras almacenan y comunican
informacin. Sin embargo,
cuando estn conectadas en
redes, como cuando la computadora de un operador del da
est conectada a computadoras que funcionan en bolsas
de valores electrnicas a travs de la empresa de corredores de acciones en lnea
E*TRADE, por ejemplo, tienes
en tus manos una empresa
basada en el hogar. Los operadores del da son la respuesta
de la era de las computadoras
ante los operadores de piso de
la Bolsa de Valores de Nueva
York; slo que en lugar de
gritar rdenes de compraventa a travs de un ruidoso
piso en la bolsa, los operadores del da hacen clic en el
ratn.
ms informacin sobre
E*TRADE y las operaciones
burstiles diarias.
409
Proceso de cobro Si un cliente

moroso no responde a las noticaciones
y recordatorios escritos, conviene
comunicarse con l telefnicamente.
5. Informar al cliente. Bajo la Ley de la verdad en los prstamos, las empre-
sas deben informar a los clientes cmo se calculan los costos de financiamiento, cundo comienzan los cobros, cundo se vence el pago y cules
son las sanciones por mora en el pago.
Recaudar cuentas
Una empresa puede recaudar cuentas interna o externamente. Los procedimientos ms efectivos de recaudo interno incluyen pasos cada vez ms exigentes:
1. Comenzar con una notificacin antes de que la factura se venza.
2. Despus de que la cuenta se ha vencido, enva un aviso recordatorio al
cliente.
3. Si no hay respuesta despus de varios correos, comuncate con el cliente
por telfono.
Si no puedes cobrar una cuenta por ti mismo, tienes que conseguir ayuda
externa. Una opcin es contratar una agencia de cobros. La agencia cobrar una
tarifa, usualmente entre 33 y 50% de la cantidad recaudada.
SECCIN 21.2
Repaso
Re
1. Explica por qu pronosticar datos para un periodo futuro brinda una

base para tomar decisiones con respecto a tu operacin de negocios.
2. Explica por qu el flujo de efectivo es una parte esencial de la planificacin financiera.
3. Explica por qu debes examinar con cuidado tus finanzas antes de suscribir compromisos financieros a largo plazo.
4. Determina algunas de las desventajas que una empresa tendra si no
prepara un presupuesto.
410
Mel Hertz
Propietario/fundador
Derand Capital Management
P: Qu hace usted?
R: Soy un planificador financiero en Derand Capital Management, una
firma asesora de servicios financieros especializados. Asesoro a los
clientes en todos sus asuntos financieros, incluidos inversin, jubilacin, planes de bienes races y seguros, o diseo un plan para abordar un solo aspecto de sus finanzas.

este trabajo?
R: Contar con formacin financiera es realmente til. Tambin reco-
miendo convertirse en planificador financiero certificado y mantenerse al ritmo de las tendencias de seguros actuales, incluso si no
est en los planes vender o comercializar seguros.

R: Me encanta hacer que los clientes alcancen sus metas financieras o,
cuando empiezan, fijar esas metas. La mayora de las personas no

planifica para fracasar. Simplemente fracasan en planificar. La mayora gastar ms tiempo planificando una fiesta de fin de semana que
lo que dedican a su futuro financiero.

R: Obtuve mi MBA con especializacin en finanzas en 1968. Entonces
no haba ningn curso en finanzas personales. Todo era finanzas corporativas. En esa poca trat de trabajar para una importante empresa comisionista, pero no me contrataron porque era demasiado joven.
Once aos despus, estaba insatisfecho con la manera como mi comisionista de acciones estaba manejando mi cuenta y decid que era el
momento de convertirme en un planificador financiero.
411
CAPTULO
21
Repaso y assessment
Resumen visual
vis
La gerencia financiera
Evaluacin Propietarios, prestamistas y acreedores usan los anlisis de razn para determinar
la fortaleza financiera, actividad o capacidad de pago de una empresa.
Anlisis de razn
Razn corriente
Compara el activo corriente y el pasivo corriente.
Razn de deuda
Mide el porciento del total de dinero de la empresa suministrado por los acreedores.
Ganancia neta
sobre razn de
ventas
Muestra el nmero de centavos que quedan de cada dlar

de ventas despus de pagar los gastos e impuestos de
renta.
Razn operativa
Muestra la relacin entre cada gasto y el total de ventas.
Razn rpida
Una medida de la relacin entre activos lquidos a corto

plazo y pasivo corriente.
Planificacin anticipada Los empresarios tienen que planificar las ganancias pronosticando las
ventas, evaluando el potencial de ganancias, controlando los costos y elaborando un presupuesto.
Planificar para las ganancias
Pronsticos de
ventas
Potencial de
ganancias
Control de costos
Presupuesto
412
Basar las proyecciones en los registros de ventas de periodos anteriores.

Usar el anlisis del punto de equilibrio para evaluar el
potencial de ganancias antes de invertir.
Investigar costos e identificar posibles problemas.
Escribir un estado formal de los ingresos y gastos esperados para un periodo futuro.
Repaso y assessment
CAPTULO
21
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Describe el propsito de los estados financieros comparativos.
2. Describe cmo se calcula la razn operativa.
3. Explica por qu los estados financieros son esenciales para la toma
de decisiones.
4. Describe por qu evaluar el potencial de ganancias es una tcnica
5.
6.
7.
8.
til para planificar las ganancias.

Describe las formas para ayudar a manejar tu flujo de efectivo.
Explica la importancia de controlar los gastos de capital.
Describe las formas para controlar los impuestos.
Describe cmo puedes manejar el crdito ofrecido a los clientes.
Destrezas
9. Pagar los impuestos Las empresas son responsables de recaudar y pagar
los impuestos sobre la nmina de cada uno de sus empleados. En un periodo

de recesin, cuando menos personas trabajan y pagan impuestos, el gobierno puede encontrarse con que no puede pagar todos los servicios que quiere
suministrar. Busca cules pasos ha dado el gobierno durante los ltimos
periodos de recesin. Explica los efectos de sus acciones.
10. Flujos negativos Cuando se extrae agua de los acuferos subterrneos para
uso industrial, agrcola y personal, por lo general los acuferos se recargan
como parte del ciclo del agua (evaporacin, condensacin, precipitacin,
escorrenta y absorcin). Explica qu podra causar que un acufero se secara
y compara esto con un flujo de efectivo negativo para una empresa.
11. Anlisis Cules son los estados financieros y dems informacin que una
pequea empresa necesita para analizar en profundidad sus finanzas? Explica tu respuesta.
413
CAPTULO
21
Repaso y assessment
Co
12. Localiza una empresa en tu rea. Pregntale al propietario si podra nombrar los gastos
fijos del negocio. Enumera los gastos mencionados por el propietario.

13. Entrevista al propietario de una pequea empresa de tu ciudad. Pide al propietario que
describa algunas de las actividades comerciales que ocurren diaria, semanal, mensual, trimestral y anualmente. Clasifica las actividades comerciales como produccin, mercadeo,
manejo, o finanzas. Describe la interdependencia que cada actividad comercial tiene con
mercadeo.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de una tienda de calzado en un centro comercial de un rea suburbana con
muchas familias y nios pequeos. Tus ventas han estado creciendo. Actualmente aceptas pagos en
efectivo, con tarjeta de dbito y las principales tarjetas de crdito. Ests considerando ofrecer a los
clientes una tarjeta de crdito de la tienda, pero no ests seguro y te gustara conocer la opinin de tu
vendedor principal.
Actividad: Vas a hablar sobre las ventajas y desventajas de dar crdito a tus clientes. Preprate para
la conversacin con el vendedor principal, llevando notas sobre las ventajas y desventajas de conceder
el crdito.
414
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Planificar tus finanzas

La manera en que manejas tus finanzas te ayuda a determinar si tu proyecto
empresarial empieza, se mantiene y crece o no.
Objetivos
En este proyecto completars estas partes de tu plan de negocios:
Determinar los costos y gastos iniciales.
Escribir una propuesta que describa todas tus necesidades de financiamiento.
Explicar qu clase de efecto tendr el crecimiento de tu negocio.
Plan financiero
La seccin del Plan financiero de un plan de negocios presenta las finanzas actuales y pasadas. Adems, presenta los
pronsticos financieros y explica las suposiciones hechas
cuando se calcularon esas cifras de los pronsticos. El plan
financiero tambin incluye la propuesta de inversin y tres
estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, estado de ingresos y gastos y balance de situacin.
Paso 1 Evala los costos y gastos iniciales Cuando se inicia una empresa nueva, hay muchos gastos iniciales y por una sola vez. Traza una tabla para documentar
las cantidades de dinero necesarias para cada uno de los
costos y gastos iniciales enumerados. Incluye las partidas
de alquiler, depsitos, muebles, equipo, inventario y licencias.
Paso 2 Escribe una propuesta de inversin Escribe una propuesta de inversin que describa por qu ests
solicitando financiamiento, cunto dinero necesitas, cmo
planificas conseguir el dinero y los usos especficos para
los fondos. Proyecta cundo los inversionistas pueden
esperar una ganancia.
415
UNIDAD
LABORATORIO
Plan de crecimiento
El Plan de crecimiento considera la manera como se expandir la empresa en el
futuro. Los inversionistas y prestamistas quieren saber que una empresa tiene
planes para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Paso 1 Describe tus estrategias de crecimiento Escribe una descripcin de tu estrategia de crecimiento del negocio propuesto. Trata
todos estos temas en tu descripcin:
Cmo y cundo crecer el negocio.
Productos o servicios que el negocio desarrollar para crecer.
Cmo se enfocan las estrategias de crecimiento en las reas de experiencia del
negocio.
Cmo se usar la investigacin de mercado
para apoyar y justificar el crecimiento.
Cules son las destrezas esenciales necesarias para manejar efectivamente el crecimiento.
Cmo evaluars e iniciars las revisiones de
las estrategias de crecimiento.
Efectos del crecimiento

Ubicacin de la empresa
Costos y proceso de manufactura
Necesidades de almacenaje
Procedimientos de control financiero
Gastos de recursos humanos
Polticas para conservacin de registros
Necesidades de manejo y personal administrativo
Asuntos legales y de seguros
Metas y objetivos de la compaa
Equipo de ventas y proceso de ventas
Mercado meta de la empresa
Metas y mensajes promocionales
Necesidades de equipo y tecnologa
Estrategias de la mezcla de mercadeo
Paso 2 Considera los efectos del crecimiento Antes de que tu negocio

crezca, debes considerar los efectos del crecimiento. Escribe una explicacin de
la manera como tu crecimiento planificado afectar las reas que se enumeran
en la tabla anterior.
Usa el apndice del proyecto del Plan de Negocios de las pgs. 468-479 para
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
416
UNIDAD
Hacer crecer
tu negocio
Proyecto del Plan

de negocios
Revisin
Los toques finales

Cmo puede ayudar volverse verde a que tu compaa crezca ms rpido? Donars ganancias o productos a instituciones de caridad? Ser responsable con los
empleados, los clientes y la comunidad acrecienta la
reputacin de tu proyecto empresarial. Proteger tu
empresa, planificar para el crecimiento y seguir prcticas ticas te ayudarn para que tu empresa prospere.
abordar y organizar algunos de estos aspectos, al concentrarte en estas secciones:
El Plan de contingencia examina los mayores riesgos para
el negocio y sugiere planes para minimizarlos.
El Resumen ejecutivo explica los puntos clave de un plan
de negocios.
La Portada, Pgina de ttulo y Tabla de contenido
ofrecen informacin bsica sobre la compaa y la estructura
y contenido del plan.
La seccin Documentos de apoyo del plan de negocios
incluye temas, anexos y documentacin relevante para la
em
mpr
p esa.
empresa.
Una bocanada de aire fresco La energa elica es un mercado en

rpido crecimiento en Estados Unidos, especialmente en Texas. En este
estado se produce ms energa de esta clase que en cualquiera otro, en
parques elicos como el Horse Hollow Wind Energy Center que es el ms
grande del mundo en su gnero.

Mientras lees esta sexta unidad, usa esta lista de
negocios:
Determina cmo las empresas locales reducen el

riesgo de hurto de las tiendas y otros delitos.
Analiza las situaciones de emergencia con tus

profesores y administradores y cmo hacer un
plan para enfrentarlas.
Identifica las empresas locales que devuelvan

parte de su xito a la comunidad.
EBABU6S

Negocios.
Unidad 6 Hacer crecer tu negocio
417
CAPTULO
22
Manejo de los riesgos
Objetivos
del Captulo
SECCIN 22.1
Identificar los riesgos

de negocios
Explicar por qu el riesgo
es inevitable.
Describir el riesgo
especulativo.
Describir tres categoras de
riesgo puro.
SECCIN 22.2
Enfrentar los riesgos

Enumerar las cuatro
estrategias para el manejo

de riesgos.
Describir los pasos
involucrados en la seleccin
de un agente de seguros.
Comentar los
procedimientos para
decidir las medidas de
seguridad.
Desarrollar planes de
respuesta de emergencia
ante crisis potenciales.
Tomar riesgos Anousheh Ansari, quien emigr a Estados Unidos desde Irn cuando era una adolescente, es
cofundadora y presidenta de Prodea Systems, Inc., una compaa de alta tecnologa con sede en Plano, Texas. Ella
tambin fue cofundadora de Telecom Technologies. En 2006, Ansari viaj al espacio como la primera mujer turista
espacial del mundo.
Pregntale a
P: Hace poco compr mi primer carro y comenc a pagar cuotas por el seguro. Me
sorprendi saber cunto cuestan los seguros. Qu puedo hacer para bajar mis tarifas
del seguro?
R: Estadsticamente, los conductores jvenes estn en una categora de riesgo

ms alta para los seguros de automviles y por lo general tienen que pagar
primas ms elevadas. Sin embargo, hay maneras para que puedan reducir tus
costos del seguro: conducir automviles usados, obtener buenas calificaciones,
tomar cursos de conduccin defensiva y simplemente buscar antes de comprar,
para conseguir el mejor negocio.
Standard & Poors.
418
SECCIN 22.1
Identificar los riesgos

de negocios
El riesgo es inevitable
En sus operaciones diarias, todos los negocios enfrentan riesgos: la posibilidad de
prdida o lesiones. Por ejemplo, si decides conceder crdito, corres el riesgo de que
algunos clientes no te paguen. Si construyes un edificio, corres el riesgo de que sea
destruido por el fuego. Si confas en un socio para las ventas, corres el riesgo de
perder si algo le ocurre a esa persona.
Estos y otros riesgos de negocios se clasifican en dos categoras generales:
riesgo especulativo y riesgo puro.
Riesgo especulativo
El riesgo especulativo involucra tomar una oportunidad de ganancia o prdida.
Los riesgos especulativos son inherentes a los negocios. Cuando compras maquinaria, consigues nuevo inventario o construyes un edificio, ests tomando un
riesgo especulativo. La mayora de las decisiones comerciales implican riesgos
especulativos. Si el producto tiene xito en el mercado, obtienes una ganancia.
En caso contrario, tienes prdidas. En el captulo 23 se estudian en detalle los
riesgos especulativos.
Riesgo puro
El riesgo puro es la amenaza de una prdida para tu empresa sin ninguna posibilidad de ganancia. La amenaza de hurto de los empleados, robo con premeditacin o asalto son riesgos puros para tu negocio. Igual ocurre con los desastres
naturales como inundaciones, terremotos y tornados, as como con los accidentes que involucren a clientes y empleados. En este captulo, identificaremos los
riesgos puros que las nuevas empresas enfrentan, as como algunas formas para
que los empresarios puedan enfrentar esos riesgos.
Delincuencia
Las pequeas empresas tienen 35 veces ms posibilidad que las grandes (aquellas con ventas superiores a $5 millones) de ser vctimas de la delincuencia. Las
tiendas detallistas tienen ms probabilidad de experimentar la delincuencia
porque son muchas las personas que pasan por ellas durante un da hbil. Como
resultado, el costo de la delincuencia tambin es ms alto para las operaciones
detallistas.
Considera un ejemplo. Imagina que una tienda de msica pierde un CD que
vale $15 por hurto cada da del ao. En ese caso, la tienda pierde $5,475 anuales
($15 365 = $5,475). Si la tienda opera con un margen de ganancia de 10%,
Usos de la
tecnologa
l
Parchos inteligentes
El sobrecargado sistema de
salud est lleno de riesgos
para los pacientes y los prestadores de servicios. Sin embargo, donde algunos ven
riesgos, los empresarios ven
oportunidades. Empresas que
empiezan en el campo de la
biotecnologa, como Triage
Wireless, por ejemplo, estn
desarrollando tecnologas de
parchos inteligentes que
pueden ayudar a mejorar la
calidad y eciencia de la atencin en salud. Los parchos
inteligentes ViSiTM de Triage se
adhieren a la piel del paciente,
renen datos y transmiten
esos datos continuamente a
los mdicos a travs de Bluetooth, 3G u otras redes inalmbricas. Los sensores
autoadhesivos pueden recoger una amplia variedad de
datos, incluidos frecuencia
cardiaca, presin arterial,
transpiracin, posicin corporal y ms.
ms informacin sobre
dispositivos mdicos
inalmbricos.
Captulo 22 Manejo de los riesgos
419
C
Cuando
los empleados
roban En el OLC (Online
ro
sobre el manejo de robos
por parte de empleados.
debe vender $54,750 en mercanca para recuperar la prdida ($5,475 0.10 =

$54,750).
Hurto en las tiendas

El hurto es el delito ms comn en los negocios detallistas. Representa una prdida de ms de $13,000 millones en productos por ao, o cerca de 3% del precio
de cualquier artculo.
Un ladrn es cualquiera que toma un artculo de una tienda sin pagarlo. El
hurto en las tiendas con frecuencia ocurre cuando el lugar cuenta con muy poco
personal.
Prevencin
Para reducir el riesgo de hurto en las tiendas, utiliza las siguientes tcnicas:
Adiestra a los empleados para reconocer a los ladrones. Los ladrones pueden
lucir nerviosos, demoran bastante tiempo, portan bolsas grandes o visten

ropa abullonada. Cuando van en grupo, uno o dos pueden crear una distraccin mientras los otros roban.
Mantn la tienda bien iluminada y usa vitrinas de exhibicin bajas de manera que puedas mirar todo el lugar de un solo vistazo.
Instala espejos unidireccionales, mirillas de seguridad o circuitos cerrados de
televisin.
Usa etiquetas de seguridad para los precios o etiquetas electrnicas.
Contrata personal de seguridad uniformado.
Atrapar a los ladrones

Si identificas a un ladrn, el paso adecuado es llamar a la polica. Deja que sean
ellos quienes confronten a esa persona. Por lo general, eso se hace fuera de la
tienda para constituir un caso legal contra el ladrn. Las leyes para detener a los
ladrones varan de un estado a otro pero, en general, los propietarios de las tiendas tambin deben ver que la persona toma la mercanca, identificar la mercanca como perteneciente a la tienda y demostrar que verdaderamente no se pag
por la mercanca.
Despus de haber atrapado al ladrn, debes decidir si lo denuncias. Al presentar cargos estn diciendo a otros posibles ladrones que el delito no se tolera
en tu tienda. Como resultado, reduces el riesgo de convertirte de nuevo en una
vctima del hurto a las tiendas.
Robo por parte de los empleados

La Cmara de Comercio de Estados Unidos estima que el costo de los robos realizados por empleados supera $20,000 millones al ao. Adems, indica que los
empleados tienen 15 veces ms probabilidad de robar a los patronos que quienes
no son empleados. Ellos creen que el robo de los empleados contribuye en 30%
de todos los fracasos empresariales.
En ocasiones, los dueos de las empresas son descuidados en cuanto al
manejo del efectivo. El dinero que constantemente entra y sale puede tentar a
los trabajadores. Un nmero elevado de transacciones anuladas o no vendidas
puede ser seal de que un empleado est encubriendo robos. Una buena norma
es no permitir que una sola persona controle una transaccin desde el comienzo
hasta el final. En lugar de ello, asigna a una persona para manejar el dinero y a
otra para registrarlo o anotarlo.
420
Para evitar el robo de los empleados, contrata personal honesto. Utiliza un

proceso de vinculacin amplio. Pide y verifica referencias de la persona. Las
pruebas de aptitud y psicolgicas tambin pueden ser de utilidad. Ciertos tipos
de empresas pueden exigir a los solicitantes que presenten una prueba de polgrafo o detector de mentiras. (Verifica con tu abogado para ver si tu empresa
puede realizar pruebas de polgrafo antes de contratar a un empleado.)
El robo de los empleados tambin puede reducirse estableciendo polticas,
controles, procedimientos de seguridad y sanciones que transmiten un mensaje.
Especficamente:
Haz que los empleados sepan, verbalmente y por escrito, que el robo no se
tolera.
Cierra las puertas que no se necesiten para entrar o salir.

Revisa la basura. En ocasiones, los empleados deshonestos ocultan artculos
robados en el zafacn, para sacarlos del lugar sin ser detectados.
Controla la distribucin de llaves y otros dispositivos de seguridad.

Estas medidas les dicen a los empleados que las personas que roban probablemente sern capturadas.
Robo con premeditacin

El acto de entrar a un lugar con la intencin de cometer una felona se llama
robo con premeditacin. (Una felona es un delito grave como robar.) El problema y los costos del robo con premeditacin son crecientes, pero hay formas de
minimizar sus riesgos.
Seleccin del sitio Selecciona el lugar de tu negocio con especial cuidado.

Considera el nivel de delincuencia en el lugar y elige una construccin segura
para tu empresa.
Cerraduras de alta calidad Instala cerraduras de alta calidad y controla el
acceso a las llaves.
Reduce tus riesgos Para reducir el

riesgo de robos con premeditacin,
muchos propietarios dejan las luces
encendidas durante la noche.
421
Sistemas de alarma Con un sistema de alarma supervisado, todos los puntos de entrada estn monitoreados de manera constante desde una central.
Una alarma alerta a la polica si hay problemas. Una alarma no supervisada
se activa solo cuando el propietario la acciona. Estas alarmas tambin se pueden configurar para alertar a la polica.
Guardias de seguridad Algunas empresas emplean un guardia de seguridad
para revisar las instalaciones mientras la empresa est cerrada.
Iluminacin adecuada El uso de iluminacin disuade a los asaltantes. Muchos
propietarios dejan las luces encendidas durante la noche. Los reflectores en los
sitios de estacionamiento y en las entradas posteriores tambin dificultan que
alguien irrumpa sin ser advertido.
Asalto
El asalto involucra tomar la propiedad por la fuerza o bajo amenaza. En la mayora de los robos se usan armas. El propietario es responsable de proteger a los
empleados y los clientes. Esto significa hacer lo que los asaltantes pidan, de
manera que tomen lo que deseen y se marchen sin lastimar a nadie.
Si eres vctima de un asalto, trata de dar una descripcin de la(s) persona(s)
que cometi el crimen. Fjate en la estatura, color del cabello y caractersticas
distintivas o ademanes del asaltante. Estos detalles pueden ayudar a la polica a
identificar al ladrn.
Una medida de seguridad es usar una caja fuerte. Usar una caja fuerte reduce la cantidad de efectivo que tienes en la registradora (el objetivo probable de
un asaltante). Las cmaras de vigilancia son otra medida valiosa. Cuando se ubican en donde los potenciales asaltantes pueden verlas, tambin sirven como un
elemento de disuasin.
Tarjetas de crdito robadas

Usar tarjetas de crdito o cheques para pagar las compras es una conveniencia
importante para los consumidores. Para las empresas pueden ser una fuente de
TICA y NEGOCIOS
Conseguir crdito
422
Situacin Conoces a tu socio en la empresa, Josh,
Mal uso
u del crdito Josh decide usar el crdito
desde hace varios aos y siempre has pensado

que es muy honesto. Tu relacin laboral con l ha
sido positiva. Adems, has visto que tu negocio
creci debido a sus ideas innovadoras.
Usar el crdito con inteligencia Debido a que tu
empresa est prosperando, el banco local ha autorizado una lnea directa de crdito para hacer algunas mejoras que has estado aplazando. Los arreglos
estn marchando bien y parece que no vas a necesitar toda la lnea de crdito.
sobrante para hacer algunas compras personales.

Ests preocupado porque esto no es tico y es
probable que termine perjudicando a tu empresa. Qu debes hacer?
1. Cmo explicaras a Josh tus preocupaciones
sobre el uso del crdito comercial en compras

personales?
prdida financiera. Las tarjetas de crdito robadas se utilizan para acumular

compras enormes. Los clientes pueden firmar cheques de cuentas cerradas o con
fondos insuficientes.
Hay formas de identificar e invalidar una tarjeta de crdito robada. Muchas
empresas usan mquinas electrnicas de autorizacin de tarjetas de crdito
que verifican si la tarjeta es legal. Estas mquinas se encuentran conectadas a
una oficina central de crdito que identifica las tarjetas robadas o invalidadas.
Otras compaas llaman al nmero telefnico de autorizaciones central para
verificar las tarjetas de crdito. Esto les permite establecer si una tarjeta es legal,
antes de tramitar una venta.
Cheques sin fondos

Los cheques sin fondos representan otro problema para las empresas. Como un
elemento de disuasin, las compaas cobran una tarifa por servicios si el cheque de un cliente es devuelto por el banco. Adems, muchos estados han aprobado leyes que convierten en delito el hecho de girar cheques sin fondos,
imponiendo multas severas. Muchas empresas fijan carteles en las registradoras
anunciando estas sanciones.
Los propietarios de empresas tambin pueden reducir el nmero de cheques
sin fondos con un lector de cheques, que te permite aceptar cheques de clientes
que hayan garantizado y depositado electrnicamente el cheque. Adems identifica cuentas con un historial de cheques sin fondos.
Si no tienes un lector de cheques, debes insistir en ms de un documento de
identificacin, incluida la licencia de conduccin. Compara la foto de la persona;
adems, escribe el nmero de la licencia de conduccin del cliente en el cheque.
Dinero falso
El dinero falsificado es un problema creciente para las empresas. Para determinar si un billete es genuino, revsalo para comprobar que se ve y siente como
dinero. Adems, los billetes de ms de $5 tienen tinta de seguridad de color en
la esquina inferior derecha. Todos los billetes de ms de $1 tienen una marca de
agua que corresponde con la imagen que hay en el billete. Finalmente, todos los
billetes de ms de $50 y de $100 tienen una cinta de seguridad que corresponde
con su denominacin.
Ciberdelitos
Debido a que las empresas se basan cada vez ms en la tecnologa y la internet,
la amenaza de los ciberdelitos, o los delitos relacionados con las computadoras,
est aumentando. Los ciberdelincuentes han desarrollado formas para acceder a
las computadoras y robar o daar informacin. Estas acciones ilegales no estn
limitadas a los extraos. A menudo las cometen los mismos empleados.
Hackers o piratas informticos

En ocasiones, los piratas informticos irrumpen en las computadoras slo para
exhibirse. Otras, tienen motivos ms siniestros, como realizar espionaje industrial, cometer fraudes o desfalcos. Tomando algunas precauciones, los propietarios de empresas pueden reducir sus posibilidades de convertirse en vctimas.
Estas medidas incluyen proteger los datos importantes mediante el uso de contraseas, firewalls o corta fuegos y software de encriptamiento.
Uso de la internet
Evidencia digital
Los investigadores en la escena del crimen son una imagen
familiar en el cine y la televisin, aplicando polvo en las
huellas digitales y buscando
otras clases de evidencia
forense. La ciencia forense es la
aplicacin de la ciencia a cuestiones legales. Una de las
ramas de la ciencia forense de
ms rpido crecimiento es la
ciencia forense digital o informtica forense. Las tcnicas
de la ciencia forense digital se
utilizan para analizar y repeler
los ataques de los piratas
informticos, reunir evidencia
contra empleados deshonestos y judicializar a los piratas
que comparten archivos de
manera ilegal. La evidencia
digital puede reunirse de
muchas fuentes, incluidos
discos duros, telfonos celulares y etiquetas RFID. Compaas como VoomTechTM le
ofrecen a las autoridades productos de alta tecnologa para
conducir investigaciones.
Otros empresarios, como Erin
Nealy Cox de Stroz Friedberg
suministran servicios forenses
digitales a empresas y agencias del gobierno.
ms informacin sobre
informtica forense.
423
Desastre 101 Infortunadamente, la

nica manera de prevenir algunos
desastres naturales es trasladndose a
un estado o una regin diferentes.
Virus, gusanos y troyanos

Otros piratas informticos tienen como meta causar dao. Pueden crear virus,
gusanos o troyanos para infectar computadoras en forma aleatoria. Los ataques
de estos programas pueden destruir datos, borrar discos duros o daar redes.
Algunos troyanos, al igual que el spyware, pueden obtener informacin del usuario sin su conocimiento.
Software antivirus
La manera ms simple de protegerse contra los virus de computadora es instalando un programa antivirus. Estos programas tambin protegen contra gusanos y troyanos virales. Adems, deben instalarse programas antispyware para
defenderse contra spyware y troyanos similares.
Otras precauciones de seguridad

Existen otras medidas que puedes tomar para protegerte contra la delincuencia
informtica. Una es asegurar fsicamente el equipo y los discos para reducir la
posibilidad de robo. Otra es organizar las tareas de manera que ningn empleado tenga acceso a todos los archivos. Tambin puedes adiestrar a tus empleados
para ser conscientes de la seguridad.
Otros tipos de riesgo puro

El crimen no es el nico riesgo que enfrenta una empresa. Los dueos de negocios deben ser conscientes de los peligros que plantean los desastres naturales.
Adems, deben estar preparados ante la posibilidad de accidentes o lesiones.
Desastres naturales
Muchos propietarios han perdido todo por desastres naturales como incendios,
terremotos, huracanes, tornados e inundaciones. Proteger tu empresa de estos
riesgos puede ser difcil. La manera ms segura de impedir el dao de una inundacin o un tornado, por ejemplo, es elegir un sitio que no tenga un historial de
424
esta clase de desastres. Eso puede significar trasladarte a un sitio ms alto o a

otra rea geogrfica. Si ests planificando ubicar tu empresa en una zona propensa a sufrir huracanes o una zona activa de movimientos ssmicos, debes
hacer que la construccin donde te encuentres la inspeccione un ingeniero
estructural. Luego, si es necesario, refurzala para resistir los vientos o las fuertes sacudidas.
Incendios
Proteger tu empresa contra el fuego es ms simple. Puedes instalar detectores
de humo y sistemas de aspersin de agua para protegerte y proteger a tu personal. Tambin puedes extinguir el fuego antes de que crezca demasiado. Cuando
elijas una caja de seguridad para el efectivo y documentos importantes, puedes
comprar una resistente al fuego.
Accidentes y lesiones
Otro riesgo que preocupa a las empresas es los accidentes. Los trabajadores pueden lastimarse y lastimar a otros en el puesto. Los clientes pueden resbalar y
caer dentro de las instalaciones. Accidentes como estos pueden ser financieramente devastadores para una pequea empresa. Por ejemplo, una compaa
puede ser considerada responsable por un acto de negligencia. La negligencia es
no ejercer un cuidado razonable. Como mnimo, a una empresa se le exigir
pagar los gastos mdicos de la persona lesionada. La compaa tambin tendra
que pagar las cantidades otorgadas por un jurado en un juicio. Infortunadamente para los propietarios de empresas, en los ltimos aos, el nmero de dichos
juicios ha aumentado y del mismo modo el valor de las indemnizaciones.
SECCIN 22.1
Repaso
Re
1. Explica la diferencia entre riesgo especulativo y riesgo puro.

2. Identifica la responsabilidad bsica del propietario de una empresa en
caso de un asalto.
3. Describe la manera en que un desastre natural que ocurra en tu comunidad afecta a las empresas.
4. Elabora una tabla de tres columnas. Rotula las columnas como Crimen, Desastre natural y Accidentes y lesiones. Identifica los riesgos
que tu negocio propuesto enfrentara en cada categora.
425
SECCIN 22.2
Estrategias para el manejo de riesgos

El manejo de riesgos es evitar o reducir las prdidas del negocio e implica un
proceso de tres etapas.
1. En la primera etapa del proceso, la compaa identifica los riesgos a los
cuales est expuesta.

2. La segunda etapa implica estimar el monto de las prdidas potenciales de
estos riesgos.
3. Finalmente, la mejor manera de manejar cada riesgo se determina en la
tercera etapa.
v
Estudio
de caso de
Negocio pequeo, desastre grande

Lisa y Robert McIIwain estn viviendo la pesadilla de los propietarios de un negocio. Comenz cuando un tornado con vientos de 157 mph
arras con su negocio, Fun Zone en Montgomery, Alabama, una pista de patinaje y centro
de entretenimiento familiar. Aunque los 31
nios y los 11 miembros del personal atrapados en el centro sobrevivieron, los 50 empleados y la empresa de $2.5 millones quedaron
hechos polvo. Fun Zone era la nica fuente de
ingresos de la pareja, que tiene seis hijos. Su
pago del seguro se destin para cancelar la
hipoteca sobre la propiedad afectada.
Los McIlwains adeudaban $3.15 millones
sobre la propiedad de Fun Zone. Acordaron
con su asegurador, tomar una reduccin de
10% sobre su reclamacin, para quedar en apenas algo ms de $3 millones y pagar la mayor
parte de esa deuda.
Con la esperanza de reiniciar su negocio, los
McIlwains compraron un centro de diversiones
426
ms pequeo en Dothan, Alabama, a dos horas

de distancia. Las partes vendidas de su propiedad en Montgomery por $500,000 sirvieron
como cuota inicial para el sitio en Dothan,
tomaron prstamos bancarios por $2 millones
con un inters de 10% para la propiedad y el
equipo, y cruzaron con su familia el estado.
Si no hubiramos tenido esta oportunidad en
Dothan, habramos tenido que marcharnos,
afirma Lisa McIlwain.
Los desastres naturales son impredecibles,

Lo
pero los propietarios de negocios pueden
planear qu hacer en caso de emergencia.
Elabora un plan de respuesta de emergencia
para tu negocio, sin olvidar la seguridad de
tus empleados y tus clientes. Resume tu plan
de respuesta de emergencia.
Muchas personas suponen que el seguro es la nica manera de enfrentar un

riesgo. Aunque es importante, existen otras opciones. De hecho, en algunas
situaciones pueden ser menos costosas o ms prcticas que el seguro.
En esta seccin se estudiarn cuatro estrategias para el manejo de riesgos:
evitar, reducir, transferir y retener. Tambin se presentan ejemplos de riesgos
comerciales que pueden ser manejados con cada estrategia. Adems, se estudiarn las decisiones que se deben considerar cuando completes tus planes para el
manejo de riesgos.
Evitar los riesgos

Cuando ubicas tu empresa en un rea segura, ests usando una estrategia de
evitar el riesgo. Ests tratando de evitar la delincuencia cuando esquivas ambientes en los cuales es ms probable que ocurra. Garantiza tu decisin que no sers
vctima de asalto con premeditacin, robo o hurto a la tienda? No, pero disminuye tus posibilidades.
Reducir los riesgos

Cuando los riesgos no se pueden evitar, las empresas adoptan una estrategia de
reducir el riesgo. Muchos de los procedimientos mencionados en la Seccin 22.1
son ejemplos de esta estrategia. Imagina que eres dueo de una tienda detallista
y ests instalando un sistema de aspersin. Ests tratando de evitar daos en el
inventario o la prdida de tu construccin. No puedes evitar un incendio, pero
puedes reducir el dao que causa. Cuando pones etiquetas electrnicas en la
mercanca costosa, ests tratando de desalentar el robo. No puedes eliminar el
hurto en la tienda, pero puedes disminuirlo.
Los propietarios de negocios pueden dar estos pasos para reducir los riesgos:
Disear reas de trabajo para disminuir las posibilidades de accidente o

incendio. Esto incluye oficinas, espacios de venta detallista y reas destinadas a la produccin.
Educar a los empleados sobre el uso seguro de los equipos. Asegrate de
que tus empleados sepan cmo proceder en situaciones de emergencia.
Revisa y presta servicio de mantenimiento al equipo de seguridad. Pon a
prueba los extintores y detectores de humo peridicamente. Haz lo mismo
con el equipo de seguridad, como las alarmas antirrobo.
Pon a prueba los productos de la compaa
bajo las condiciones ms extremas en las
cuales se utilizarn. Informa a los consumidores sobre cmo usar tus productos con
seguridad. Da instrucciones para el uso
correcto de los productos al igual que advertencias sobre posibles riesgos.
Prueba extrema Los productos de

la compaa deben ser sometidos a
pruebas bajo las condiciones ms
extremas en las cuales se usarn.
Transferir los riesgos

Imagina que has ubicado tu empresa en una parte de la ciudad relativamente libre de delincuencia (evitar riesgos). Tambin has instalado
cerraduras, alarmas antirrobo y suficiente iluminacin (reducir riesgos). An as puedes sufrir
prdidas.
427
La nueva Nueva
Orleans
En 2005, el huracn Katrina
devast a Nueva Orleans,
inundando casi el 80% de la
ciudad. Se considera que
Katrina ha sido el peor desastre natural en la historia de
Estados Unidos. Muchos
empresarios sociales y organizaciones sin fines de lucro
como la Make it Right Foundation estn trabajando juntos para reconstruir Nueva
Orleans como una comunidad sustentable, con casas
seguras y adecuadas, construidas rpidamente con
materiales amigables con la
Tierra, que preserven el espritu de Nueva Orleans.
Usa un search engine para

investigar las ventajas y desventajas del diseo sustentable. Resume tus resultados en
un informe corto.
Qu ms puedes hacer para proteger tu empresa contra posibles prdidas?

Lo ms probable es que usars la tercera estrategia: transferir riesgos. Usualmente, eso significa comprar seguros para cubrir cualquier prdida. Pagas una
tarifa, llamada prima, para transferir parte de tu riesgo a una compaa de seguros. Una prima es el precio del seguro que una persona o empresa asegurada
paga por un riesgo especfico durante un periodo especfico.
Si quieres comprar seguros, debes estar en condiciones de demostrar un
inters asegurable en la propiedad o la vida. Eso significa que podras sufrir una
prdida, financiera o de otra ndole por un incendio, un accidente, una muerte o
un proceso judicial.
Los siguientes pasos te ayudarn a planificar la cobertura de seguros:
Identificar los riesgos contra los que quieras asegurarte.

Establecer la prioridad de tu lista en trminos de importancia.
Investigar sobre costos y cobertura de seguros.
Comparar esos costos con la probabilidad y costo de la prdida.
Tomar tus decisiones con respecto a todos los riesgos contra los que quieras
asegurarte.
Los cuatro tipos de seguros comerciales que puedes necesitar son: seguro de
propiedad, seguro contra accidentes, seguro de vida y seguro para indemnizacin de trabajadores.
Seguro de propiedad
Tu empresa puede tener una amplia variedad de propiedades fsicas. Estas propiedades en general se clasifican como bienes races o propiedad personal. Los
bienes races incluyen edificios y elementos anexos a ellos. La propiedad personal es cualquier cosa que no est anexa, como un vehculo. Estas distinciones se
hacen para efectos legales y, en consecuencia, se trasladan a las coberturas de
seguros. Cada tipo de propiedad debe asegurarse por separado. Adems, para
ciertos riesgos, como inundaciones y terremotos, se exigen plizas separadas.
Una pliza de seguro estndar para un negocio podra proteger las instalaciones contra robo con premeditacin, asalto, incendio y dao por agua. Sin
embargo, la cobertura por este ltimo riesgo estara limitada al dao producido
por tormentas o ruptura de represas. No incluira dao por inundacin. Tambin puede haber altos deducibles en ciertos desastres naturales.
Las empresas tambin pueden tomar ventaja de los seguros que manejan las
consecuencias del dao a la propiedad. La pliza de interrupcin de negocio es
la cobertura de seguro contra prdidas potenciales que resulten de tener que
cerrar una empresa por razones previstas en los seguros.
Seguro contra accidentes

Imagina que ocurre un accidente dentro de las instalaciones de tu empresa. El
resultado podra ser un proceso legal donde se culpa a tu compaa por el accidente. El proceso puede exigir el pago de gastos mdicos, salarios perdidos,
honorarios legales, y dolor y sufrimiento.
Para proteger a tu empresa, necesitaras un seguro contra accidentes. El
seguro contra accidentes es la cobertura de seguros por prdida o responsabilidad que surja de un evento repentino e inesperado, un accidente. El seguro contra accidentes tambin cubre el costo de defender a tu empresa ante una corte
contra las demandas por daos a la propiedad.
Hay muchos tipos diferentes de seguros contra accidentes. El seguro por
errores y omisiones es la cobertura de seguro por cualquier prdida debida a un
428
error o descuido por parte de la empresa. El seguro por

responsabilidad del fabricante es la cobertura de seguro
que protege a una empresa de las demandas de lesiones
que resulten del uso de los productos de la empresa. Las
plizas de delidad son una forma de seguro que protege
a una compaa en caso de robo por parte de un empleado.
Las plizas de garanta son la cobertura de seguros que
protege a una empresa si un trabajo o un contrato no se
terminan a tiempo o como se acord.
Seguro de vida
Imagnate la prdida en que una empresa nueva incurrira
si su propietario muere inesperadamente. La prdida
financiera slo sera parte de la tragedia. En caso de muerte de una persona asegurada, la compaa de seguros paga
el valor nominal de la pliza. Este dinero permite que la
compaa tenga tiempo de tomar una decisin para reemplazar a la persona clave. Compensa parte de las prdidas
que pueden ocurrir durante la transicin.
Seleccionar un agente de seguros

Igual que tu abogado y tu contador, tu agente de seguros
ser un componente clave de tu equipo. Antes de hablar
con un agente, define los riesgos que tu negocio enfrenta y
averigua sobre los tipos de seguros que se requieren en tu
propio Estado.
Indemnizacin de los trabajadores

Por ley, los propietarios de empresas deben hacer aportes al plan estatal de
indemnizacin de los trabajadores. El seguro de indemnizacin de los trabajadores es el seguro que exige el gobierno y que pagan los patronos para brindar
beneficios mdicos y de salarios a los empleados lesionados en el trabajo. Las
enfermedades laborales, como el sndrome del tnel carpiano, tambin estn
cubiertas.
La cantidad de la indemnizacin que un trabajador recibe se basa en varios
factores. Depende del sueldo o el salario del empleado. Tambin depende de la
gravedad de la lesin y si esta es permanente. Para reclamar la indemnizacin,
un empleado lesionado o enfermo debe presentar la demanda ante la junta de
indemnizacin. La junta decide cunto dinero pagar.
El programa est diseado para liberar a las empresas de la amenaza de pleitos de los empleados. Los trabajadores que aceptan los beneficios bajo el programa no pueden procesar a sus patronos por sus lesiones. Sin embargo, en algunos
estados, las primas por indemnizacin de los trabajadores son una carga financiera importante para las empresas. Por consiguiente, muchas personas consideran los costos de la indemnizacin de los trabajadores como un indicador
clave de la actitud del estado hacia las empresas.
Indemnizacin de los trabajadores La cantidad de indemnizacin que

un empleado lesionado recibe se basa,
parcialmente, en la gravedad de la
lesin.
Retener los riesgos

En algunos casos, una compaa no puede transferir un riesgo de negocios. La
empresa no puede comprar un seguro o no puede sufragar las plizas que se
ofrecen. En estas circunstancias, la empresa debe autoasegurarse. En otras palaCaptulo 22 Manejo de los riesgos
429
bras, el propietario reserva una determinada cantidad de dinero cada mes para
ayudar a cubrir los costos de una prdida. El propietario contiene o retiene el
riesgo.
Seleccionar las precauciones de seguridad

Algunas de las opciones de seguridad disponibles para las pequeas empresas se
trataron en la Seccin 22.1. Hay muchas otras disponibles para ellas. Puedes
instalar puertas y ventanas de seguridad, sistemas de alarma antirrobo y botones de pnico. Las alarmas contra incendio, los detectores de humo y los sistemas de aspersin brindan proteccin contra el fuego. Otras opciones incluyen
servicios de guardias, perros de seguridad y patrullas.
Evaluar la seguridad
Cmo decides cules opciones son adecuadas para tu compaa? Primero, evala tus necesidades. Considera tu tipo de empresa, su ubicacin y el nmero de
empleados. Luego, enumera las reas problema especficas. Cuentas con equipo
externo expuesto? Es el vandalismo comn en tu vecindario?
MERCAD
GL
BAL
Grecia: tierra de hroes
Grecia fue la cuna de la civilizacin occidental. Los

antiguos griegos le dieron al mundo democracia,
poesa pica, mitos, teatro, geometra y las Olimpiadas. Estudios han demostrado que el orgullo de
los griegos por su nacin y cultura es el ms alto de
todas las naciones europeas. Como en los tiempos
antiguos, las industrias de transportacin y martima son muy importantes. El turismo y la industria
de servicios tambin son fundamentales, como la
agricultura y la creciente industria de TI y telecomunicaciones.
Isla amable Grecia es una nacin de islas soleadas
y paisajes que quitan la respiracin. No sorprende
que los griegos sean amables y hospitalarios. Cuando conocen a alguien, la mayora de los griegos
saludan de mano, sonren y hacen contacto visual.
Para tener xito en los negocios, es importante
establecer relaciones personales.
La ltima dcada ha sido inestable para los
propie
propietarios
de empresas griegas, debido a las
revueltas polticas que perjudicaron los negocios
430
en Atenas, grandes incendios

forestales que arrasaron los
bosques del pas y el uso
rampante por parte de la
delincuencia de telfonos celulares prepago. Investiga sobre otros riesgos que podran enfrentar las
empresas internacionales que se extiendan hacia
Grecia.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Grecia.
Palabras y frases comunes en Grecia

buenas tardes
kalispera
adis
andio
s / no
ne/ochi
por favor
parakalo
gracias
ef kharisto
de nada
parakalo
Manejo de riesgos A pesar de

todas las medidas preventivas, los
accidentes ocurren. Por tanto, es
importante un plan para el manejo de
riegos.
Cuando has completado tu evaluacin, pide a una compaa de seguridad

profesional que realice una revisin. La compaa debe estar en condicin de
determinar las debilidades y reas de inters. Tambin deber ayudarte a dar
prioridad a tus necesidades de seguridad. Antes de contratar a una compaa de
seguridad investiga sus antecedentes y verifica sus referencias.
Planificar para emergencias

No importa cuntas medidas preventivas tomes o cuntos seguros compres, los
desastres ocurren. Cuando suceden, pueden arrasar a una pequea empresa.
Tu objetivo en el manejo de riesgos debe ser contar con procedimientos
antes de que se presente una crisis. Planificar las respuestas de emergencia minimizar tus prdidas y te permitir regresar rpidamente al negocio. Aunque
habr similitudes, debes elaborar planes para cada posibilidad. Cada plan deber
incluir una lista de prioridades y acciones por seguir. Estas acciones pueden
incluir evaluar el dao, llamar al 911 para informar sobre el desastre o emergencia, ordenar la evacuacin y hacer que los empleados evacuados se reporten ante
un sitio central.
Para prepararse ante emergencias, debes mantener los nmeros telefnicos
de emergencias y los planos de los pisos para los equipos de rescate. Tambin debes
tener marcados los registros importantes para un retiro rpido. Tus empleados deben estar familiarizados con tus planes de emergencia. Entrega y fija copias
de ellos. Realiza simulacros con regularidad.
SECCIN 22.2
Repaso
Re
1. Enumera los pasos especficos que puedes tomar para reducir los
riesgos.
2. Explica el valor del seguro de propiedad.
3. Describe cmo determinar la cantidad adecuada de cobertura del seguro para tu negocio.
4. Organiza un conjunto de circunstancias que exigira una estrategia de
retencin del riesgo.
431
Melissa Goodballet
Propietaria/fundadora
Thrive Pilates and Yoga
P: Qu hace usted?
R: Soy la fundadora y propietaria de Thrive Pilates and Yoga, un negocio situado en el rea metropolitana de Washington, DC.

este trabajo?
R: Fui a la Universidad de Nevada, Las Vegas, donde me certifiqu plenamente como instructora de Pilates a travs de su programa de
danzas.

R: Me siento mejor cuando estoy enseando y mostrando a la gente
cmo permanecer sanos y saludables. Disfruto del reto de poseer y

dirigir mi propio estudio. Me agradan las relaciones personales que
se establecen cuando trabajo con cada cliente que tiene necesidades
especficas.

R: Siempre he sido una persona muy atltica y activa. Me enamor del
Pilates y la manera como transform mi cuerpo. Mi primera instructora de Pilates se acerc un da despus de clase y me pregunt Te
interesara ensear Pilates? y yo respond S! Fuimos a almorzar
y ella me explic todos los detalles, costos y beneficios. Ms adelante
me present y fui aceptada en el programa. Nunca pens que sera
una de las tantas personas duea de mi propio negocio y que me
pagaran por hacer ejercicio! Estoy muy agradecida por haber tomado la oportunidad.
432
Repaso y assessment
CAPTULO
22
Resumen visual
Manejo de los riesgos
Lesiones
Riesgo puro El riesgo

puro es la amenaza de una
prdida para tu empresa sin
ninguna posibilidad
de ganancia.
Accidentes
Desastres
naturales
Riesgo puro
Delincuencia
Robo por parte

de empleados
Incendios
Enfrentar los riesgos Las empresas pueden usar cuatro estrategias para enfrentar los riesgos.
Los empresarios pueden adquirir plizas de seguros de propiedad, contra accidentes, de vida e
indemnizacin de los trabajadores. Tambin deben implantar medidas de seguridad y emergencia al
igual que medidas preventivas para minimizar los riesgos.
Evitar
los riesgos
Ubica tu negocio en un rea segura.
Reducir
los riesgos
Disea las reas de trabajo para disminuir las posibilidades

de accidente o incendio.
Educa a los empleados sobre el uso seguro de los equipos.
Verifica y presta servicio de mantenimiento al equipo de
seguridad.
Pon a prueba los productos de la compaa bajo las condiciones ms extremas en las cuales se utilizarn.
Transferir
los riesgos
Consigue seguros de propiedad, contra accidentes, de vida

e indemnizacin de los trabajadores.
Retener los
riesgos
Reserva una determinada cantidad de dinero cada mes,

para ayudar a cubrir los costos de una prdida potencial.
433
CAPTULO
22
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
Explica por qu el riesgo es inevitable.
Describe el riesgo especulativo.
Describe tres categoras del riesgo puro.
Enumera las cuatro estrategias de manejo de riesgos.
Describe los pasos que involucran la seleccin de un agente de
seguros.
6. Explica por qu el seguro puede eliminar o no eliminar el riesgo.
7. Comenta los procedimientos para decidir las medidas de seguridad.
8. Desarrolla planes de respuesta de emergencia ante crisis potenciales.
1.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Reduce, transere, retiene Trabaja con un compaero para investigar 5
empresas locales. Agrpenlas segn el tipo de negocio, como venta detallista, manufactura o servicios. Identifiquen semejanzas o diferencias entre los
grupos en relacin con la manera cmo manejan los riesgos. Estimen cunto
gastaran los negocios para reducir, transferir o retener el riesgo.
10. Zonas de huracanes Los huracanes son desastres naturales que pueden ser
devastadores para hogares, empresas e infraestructura. Representan un
riesgo significativo para las personas que viven en reas comnmente afectadas por ellos. Explica cmo se forma un huracn e identifica las reas
donde es ms probable que representen un riesgo significativo.
11. Negocio arriesgado El manejo de riesgos no siempre funciona como se
anuncia. Investiga cmo las estrategias para el manejo de riesgos en empresas financieras pueden haber causado la reciente recesin.
434
Repaso y assessment
CAPTULO
22
Co
12. Analiza el riesgo Trabajando en grupos pequeos, seleccionen un negocio local y conside-
ren los riesgos que probablemente enfrenta. Elaboren una tabla u hoja de clculo con los
siguientes encabezados: Riesgos potenciales, Formas de evitar los riesgos, Formas de reducir los riesgos, Tipos de seguros necesarios, Otras formas para transferir los riesgos y Riesgos que deben ser retenidos. Comparen sus resultados con los del resto de la clase.
13. Compara seguros Entrevista a dos agentes de seguros que se especialicen en seguros para
empresas. Pregntales sobre las necesidades de seguros de tu empresa, el tipo de seguro

que ellos recomiendan y el costo aproximado de las plizas. En qu se diferencian sus
recomendaciones?
Proyecto
P
14. Situ
Situacin Eres el dueo de una lavandera con una excelente ubicacin. El negocio tiene una repu-
tacin destacada. Adems de ropa, el negocio tambin maneja productos especiales como trajes de
novia. Mientras adiestras a un nuevo vendedor, mencionas el seguro, que cubre el edificio, el equipo y
los productos de limpieza. El nuevo empleado quiere saber por qu tienes tantos seguros.
Actividad: Explica por qu tienes los seguros y algunos de los riesgos contra los cuales el negocio
puede protegerse adquirindolos.
435
CAPTULO
23
Hacer que tu negocio crezca
Objetivos
del Captulo
SECCIN 23.1
Hacer crecer tu
negocio
Evaluar los tres mtodos
bsicos para la expansin

de tu negocio.
Describir estrategias de
crecimiento intensivo que
puedan usarse para tomar
ventaja de las oportunidades
dentro de un mercado actual.
Comentar las estrategias de
crecimiento integrado que
puedan usarse para
expandir una empresa
dentro de su industria.
Explicar las estrategias para
el crecimiento por
diversificacin que pueden
usarse para tomar ventaja
de oportunidades de
negocios fuera del mercado
o la industria de la empresa.
SECCIN 23.2
Retos de la expansin
Describir los retos que se
presentan al expandirse.
Explicar qu se necesita para
adquirir capital de
expansin.
Comentar los tipos de
financiamiento para la
expansin.
436
Cocinando como en casa La familia Neely abri su primer restaurante de asados en Memphis, Tennessee, y ms
adelante se expandi y abri nuevos locales en East Memphis y Nashville. Pat y Gina Neely ahora presentan su propio
programa Down Home with the Neelys, en el Food Network.
Pregntale a
P: Pienso tomar clases de contabilidad y negocios en la escuela comunitaria local
antes de iniciar mi nuevo negocio. Existe algn crdito de impuestos que pueda usar
para ayudar a pagar mi educacin?
R: Puedes calificar para solicitar un crdito de impuestos Lifetime Learning de

hasta $2 000 anuales para gastos de educacin superior calificada para ti mismo,
tu cnyuge o una persona dependiente, si tus ingresos brutos ajustados
modificados se encuentran dentro de los lmites establecidos por el Congreso. La
educacin debe ser uno o ms cursos, pero no tiene que ser parte de un
programa para obtener un ttulo.

Standard & Poors.
SECCIN 23.1
Hacer crecer tu negocio
Planificar el crecimiento de tu negocio
Uso de la internet
Si un empresario rene un gran equipo y desarrolla un concepto de negocio convincente, la nueva empresa quiz no sea pequea por mucho tiempo. El crecimiento es el resultado natural de una empresa que empieza con xito. A un
negocio le ayuda mantener su ventaja competitiva al permanecer adelante de la
competencia. Algunos empresarios temen crecer porque no quieren perder el
control del negocio. Su temor es comprensible porque el periodo de expansin
de un nuevo proyecto empresarial es un periodo emocionante y arriesgado.
Crecimiento dentro del mercado actual

Para una empresa que quiere tomar ventaja de las oportunidades dentro de un
mercado actual y aumentar las ventas hacia sus clientes meta, hay varias estrategias de crecimiento intensivo posibles. Estas estrategias de crecimiento incluyen penetracin del mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
Penetracin del mercado

La penetracin del mercado es un intento de aumentar las ventas en tu mercado actual. Puedes hacerlo de diversas maneras:
Busca formas para que tus clientes usen tu producto con ms frecuencia.
Por ejemplo, los fabricantes del bicarbonato Arm & Hammer aumentaron
sus ventas al sugerir nuevos usos para su producto. En otro tiempo, los clientes compraban el bicarbonato slo para cocinar. Ahora, se utiliza como un
ingrediente en la crema de dientes. Tambin lo usan para que sus refrigeradores tengan un aroma de frescura.
Atrae a los clientes de tus competidores. El propietario de una tienda detallista podra ubicarse cerca de un competidor para estimular la compra por
comparacin.
Ve tras las personas de tu mercado actual que no estn usando productos
como el tuyo. Marcel Ford encontr nuevos clientes para su limpiador de
plantas de seda demostrando el producto en los puntos de venta de Costco.
Las personas que no haban tomado su producto del estante, rpidamente
vieron y experimentaron sus beneficios.
Avatares y gravatares
En muchas comunidades en
lnea y virtuales, los participantes pueden poner una
imagen o controlar un personaje animado que aparece
junto con sus comentarios. El
trmino genrico para esto es
avatar, que significa que es la
representacin de esa persona
en particular. Sin embargo,
con tantas personas activas en
tantas comunidades diferentes, el gravatar se ha vuelto
particularmente til. Como la
contraccin de la expresin
avatar globalmente reconocido, un gravatar est asociado
con una direccin de correo
electrnico nica. Despus
que tienes un gravatar asignado en tu correo electrnico,
aparecer automticamente
en todas las comunidades en
lnea que reconocen
gravatares.
ms informacin sobre
avatares y gravatares.
Desarrollo del mercado

Con el desarrollo del mercado, una empresa expande su producto para llegar a
nuevos lugares. Un negocio puede abrir una sucursal en otra comunidad. Tambin puede extenderse por toda la nacin o internacionalmente.
Captulo 23 Hacer que tu negocio crezca
437
Franquicias
Estrategias de crecimiento Las
estrategias de crecimiento intensivo
explotan oportunidades dentro de un
mercado actual.
Las franquicias son una forma para que

las empresas crezcan geogrficamente.
California Pizza Kitchen, Beard Papas
y la mayora de dealers son ejemplos de
franquicias. Los franquiciantes venden
los derechos para hacer negocios bajo el
nombre de la compaa. A cambio de una
comisin, el franquiciante tambin brinda adiestramiento, promocin y dems
asistencia.
Ventajas de las franquicias

Una de las ventajas ms grandes de las
franquicias es que t puedes expandir el
negocio con el dinero de alguien ms. Las
franquicias tambin facilitan el manejo
para el crecimiento de tu organizacin.
v
Estudio
de caso de
Persuadir a otros para compartir tu visin

Teach for America (TFA) recluta a recin egresados universitarios para ensear en reas pobres,
durante periodos de dos aos. La organizacin
sin fines de lucro es tan popular entre los graduados universitarios que compaas que
incluyen a General Electric, Deloitte y Google
han decidido asociarse con TFA en lugar de
luchar con ella por los mismos candidatos.
La fundadora de TFA Wendy Kopp desarroll la idea con base en una tesis de Princeton,
que ella escribi en 1989. En su primer ao, TFA
ubic a 500 estudiantes. En la actualidad,
14,000 jvenes, hombres y mujeres, han completado su tiempo con TFA. Es uno de los ms
grandes patronos de estudiantes de ltimo ao
o recin graduados del pas.
De acuerdo con Kopp, las destrezas de liderazgo se encuentran en el primer lugar de la lista de lo que ella busca en los candidatos,
destrezas que son las principales responsables
del crecimiento de TFA.
Kopp tuvo un sueo de construir un movimiento para eliminar la desigualdad educativa.
438
Apegarse a la visin le permiti superar dificultades de financiamiento significativas que

podran haber sido el final de su sueo. Ella se
mantuvo, golpe una puerta tras otra y persuadi a titanes corporativos para compartir, y
financiar, su visin.
La meta de Kopp es duplicar el tamao de TFA
en tres aos, pero es claro que su visin, eliminar las desigualdades educativas, seguir firmemente en su lugar despus de ello.
Par que las empresas crezcan, los empresaPPara

rios necesitan financiamiento; para obtener
financiamiento, es importante tener buenas
destrezas de comunicacin. Investiga las formas en que empresarios como Wendy Kopp
usan las destrezas de relaciones humanas y
formacin de redes para ayudar a que sus
empresas crezcan.
Con las franquicias, adiestras personalmente a los franquiciados quienes, a

su vez, contratan y son responsables de los empleados que trabajan para ellos.
T no tienes que supervisar a los trabajadores.
Desventajas de las franquicias
Crecer verde
No obstante, las franquicias tienen sus retos. Es como empezar todo tu negocio
otra vez. Debes preparar manuales de adiestramiento, escribir instrucciones
operativas y preparar anlisis de mercado y anlisis de competidores. Adems,
deben sumarse los costos de organizar la estructura de la franquicia. Puede
haber costos legales, de contabilidad, consultora y adiestramiento. Puede pasar
bastante tiempo antes de que una franquicia genere ganancias. Una compaa
en Memphis vendi ms de 70 franquicias. Sin embargo, no mostr ganancias
durante un ao. No es raro tener que esperar entre 3 y 5 aos para obtener
ganancias.
Cul es el color de una de las

industrias de ms rpido crecimiento en el sector energtico? Si dijiste verde,
adivinaste. Debido a que la
energa elica tiene casi cero
costos en combustibles y costos de mantenimiento relativamente bajos, ms
empresarios se estn interesando. Cuando las turbinas
elicas de multimegawatios
ms grandes empiecen a producirse en masa, los costos
iniciales descendern, estimulando ms crecimiento.
Muchos estados ofrecen
exencin de impuestos sobre
la propiedad a las empresas
de energa elica. Esta industria espera continuar creciendo rpidamente, pese a la
reciente recesin.
Volverse global
No limites tu crecimiento a tu pas. Franquicias de Estados Unidos pueden encontrarse a lo largo del Cinturn del Pacfico, Europa y muchas otras partes del mundo. Puedes encontrar un Hard Rock Caf en Beijing y una tienda de calzado
Timberland en Londres. Empresas diferentes a las franquicias forman asociaciones y disfrutan de un xito tremendo de los mercados globales. Gente de negocios
extranjera viene a Estados Unidos en busca de franquiciantes y socios. Quieren
tomar conceptos de negocios exitosos para llevarlos a sus pases.
Desarrollo del producto

El desarrollo del producto es otra forma de aumentar las ventas para los clientes
existentes. Es la introduccin de nuevas marcas o productos mejorados al mercado. En la mayora de las industrias, las compaas deben desarrollar continuamente nuevos productos para mantener interesados a sus clientes. Los nuevos
productos son aquellos que no existan previamente, mientras que los productos mejorados simplemente amplan los productos existentes. Probablemente
has escuchado anuncios comerciales de compaas sobre versiones nuevas y
mejoradas de productos existentes.
Por qu algunas compaas

manufactureras preferiran
comprar su energa a parques
elicos?
Estrategias de crecimiento integrado

Las estrategias de crecimiento integrado son estrategias de expansin que
permiten que tu compaa crezca dentro de la industria, para crecer en sentido
Globalizacin Cuando consideres las

franquicias, no limites tu crecimiento a
tu pas.
Captulo
Captulo 23
23 Hacer
Hacer que
que tu
tu negocio
negocio crezca
crezca
439
Usos de la
tecnologa
l
vertical u horizontal dentro de la cadena de valor. La cadena de valor est integrada por todas las empresas de la industria, desde productores hasta detallistas, por las que un producto debe pasar hasta llegar al mercado.
Asistentes domsticos
Integracin vertical
Una forma de hacer crecer un

negocio es la diversicacin.
Para iRobot, una compaa
fundada en Delaware por
Helen Grenier, Rodney Brooks
y Colin Angle, eso se traduce
en sacar ms aparatos al mercado. iRobot disea robots
para uso diario. El primer gran
lanzamiento de iRobot fue
RoombaTM, la aspiradora robtica. Ahora puedes comprar
iRobots que lavan el piso
(ScoobaRM), barren (Dirt
DogTM), brillan (VerroTM) y
limpian las canaletas (Looj TM).
La integracin vertical es la unin de compaas que estn en la misma cadena

de valor de un producto. Con la integracin vertical, una compaa se extiende
en dos sentidos. Adquiere proveedores en la parte alta de la cadena de valor y
tambin consigue puntos de distribucin en la parte baja de la cadena.
Cuando te integras arriba o abajo en la cadena de valor, tratas de ganar control en los sistemas de distribucin para tu producto. Por lo general, puedes
hacer esto de dos maneras. Primero, puedes eliminar intermediarios al venderles directamente a los usuarios finales. Esto te permite reducir el precio y ahorrar el dinero de tu compaa. Segundo, puedes conseguir los distribuidores o
detallistas de tus productos. Adems, muchos fabricantes, como Nike y Mikasa, cuentan con tiendas detallistas que venden con descuentos para los consumidores.

ms informacin sobre iRobot.
Integracin horizontal
La integracin horizontal implica aumentar tu participacin de mercado y
expandir tu negocio mediante la compra de negocios de tus competidores. Por
ejemplo, puedes decidir comprarle a una compaa que tiene un producto y un
mercado compatibles con el tuyo. Un ejemplo es una estacin de gasolina que
compra una tienda de autopartes. Ambos negocios sirven a la misma base de
clientes general, pero en diferentes formas.
Estrategias de crecimiento por diversificacin

Las estrategias de crecimiento por diversicacin son estrategias de crecimiento que implican invertir en productos o negocios que son diferentes al tuyo.
A menudo, las empresas se diversifican cuando se han agotado las oportunidades dentro de su industria o mercado actuales. A diferencia de las estrategias de
crecimiento dentro del mercado actual o las estrategias integradas dentro de la
industria, en las de diversificacin se aprovechan las oportunidades fuera del
mercado o la industria actuales mediante la diversificacin sinrgica, horizontal
o de conglomerado.
Diversificacin sinrgica
Tratar de encontrar productos, procesos o negocios que sean tecnolgicamente
compatibles con el tuyo se llama diversicacin sinrgica. Este tipo de diversificacin suele utilizarse para alcanzar economas de escala. Por ejemplo, puedes
comprar una empresa que sea tecnolgicamente similar a la tuya, pero que fabrique productos diferentes. De esta manera, puedes usar tus procesos actuales
para ampliar tu lnea de productos sin tener que desarrollar nuevos productos
por tu propia cuenta.
440
Diversificacin horizontal
Buscar productos que no estn relacionados tecnolgicamente con los tuyos es
diversicacin horizontal. Cuando te diversificas de esta manera, ests tratando de vender el nuevo producto o servicio a tus clientes actuales. Por ejemplo,
Nike Sports, que fabrica zapatos deportivos, empez a vender ropa deportiva y
accesorios a sus clientes.
L
Libreta
del empresario En
un archivo de audio de BusinessWeek sobre franquicias.
Diversificacin de conglomerado
Utiliza la diversicacin de conglomerado para buscar productos o negocios
que no tengan ninguna relacin con el tuyo. De esta manera podras encontrar
una empresa que cubra una brecha de tu negocio. Por ejemplo, imagina que tu
negocio bsico exige que los empleados viajen mucho. Puedes comprar una
agencia de viajes para reducir los costos y ofrecer conveniencia a tus empleados.
Otra alternativa sera comprar el edificio en donde est localizada tu compaa.
Entonces, podras arrendar el espacio adicional a otra empresa como una nueva
fuente de ingresos.

La diversificacin puede ser rentable, pero tambin puede distraer, en particular
a una empresa que comienza o en los primeros aos de existencia. Antes de decidirte a diversificar, asegrate de que tu negocio primario est bajo control completo y en buenas condiciones. Debe mostrar ganancias y generar un flujo de
efectivo positivo.
Pregntate si sabes sobre el nuevo producto o servicio, y si crees que puedes
manejar el trabajo de oficina adicional, las finanzas y las decisiones. Establece si
el nuevo negocio necesitar personal adicional o materiales o un nuevo espacio
de trabajo. Si es as, cul ser el costo?
SECCIN 23.1
1.
2.
3.
4.
Repaso
Re
Compara y diferencia desarrollo del mercado y desarrollo del producto.

Enumera obstculos para otorgar franquicias de tu negocio.
Identifica estrategias para extender tu negocio a otro pas.
Describe la manera en que un restaurante podra usar estrategias de
diversificacin para crecer.
441
Retos de la expansin
SECCIN 23.2
Retos que llegan con el crecimiento

La expansin es un resultado natural de una empresa exitosa que cuando se
expande y diversifica tiene la ventaja. Sin embargo, debes considerar si tu negocio est preparado para crecer. Varios factores afectan esa capacidad:
Caractersticas del mercado meta Si el nicho que creaste es pequeo, tu
capacidad para crecer estar limitada. Para crecer ms, debes expandirte fuera del mercado inicial hacia nuevos mercados.
Innovacin Si tu industria prospera mediante la innovacin, debes aprender
a innovar mejor y ms rpido que los dems.
Capacidad para delegar Muchos empresarios tienen xito al reconocer una
oportunidad y comenzar un negocio. Sin embargo, pueden carecer de destrezas gerenciales. Quiz necesites contratar a un gerente profesional para dirigir el negocio.
Visin compartida Para crecer con xito, todos en la compaa deben compartir la misma visin y trabajar para alcanzarla.
Sistemas y controles Debes contar con sistemas y controles adecuados. Ellos
involucran reas tan diversas como gerencia, mercadeo, finanzas y llevar
registros. Los sistemas y controles garantizan que tu empresa pueda manejar de manera efectiva las exigencias del crecimiento.
TICA y NEGOCIOS
Expandir tu negocio
442
Situacin Tu socio finalmente te ha convencido
Informacin errnea Cuando revisas la solicitud,

Inform
de que es hora de ampliar tu negocio de serigrafa y abrir una nueva tienda al otro lado del pueblo. Al comienzo dudaste debido al dinero que se
necesitar, pero ahora ests emocionado.
Buscar un prstamo Como tu socio est a cargo
de las finanzas de la compaa, se ha ofrecido para
encargarse de encontrar financiamiento para la
expansin. l comienza revisando las instituciones
financieras locales y cumplimentando una solicitud de prstamo para el banco en donde tienen
las cuentas de la compaa.
te das cuenta de que tu socio ha inventado algunos datos para hacer que el negocio parezca ms
rentable de lo que podra ser en realidad. Aunque no es ilegal, semejante prctica podra ser
cuestionable.
1. Cmo te sientes con respecto a lo que tu socio
ha hecho? Consideras que esto es un comportamiento tico?

2. Expresa tus opiniones sobre la informacin
engaosa.
El reto de mltiples sitios

Cuando pasas de un negocio operado por su propietario a sitios adicionales, puedes distanciarte de
clientes y empleados. En consecuencia, quiz no sea
fcil atender sus necesidades. Esto es particularmente cierto cuando hay instalaciones en el extranjero. Es posible que debas modificar tu plan de
mercadeo y la estrategia organizacional para ajustarte a la cultura del pas en el cual ests haciendo
negocios.
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Preguntas sobre el manejo

Debes decidir si el nuevo local de tu negocio operar
de manera independiente o estar controlado por la
sede principal. A veces, la sede principal controla
funciones comunes que se centralizan fcilmente.
Otros acuerdos establecen que la sucursal se concentre en las operaciones diarias y enve registros
detallados a la sede principal con regularidad.
(No se incluye el reproductor Mp3)
Personal adicional
La expansin requiere gerentes adicionales. Puede ser un compromiso costoso y
difcil encontrar personas con las destrezas necesarias y en quienes puedas confiar. Una de las mejores formas es contratar personas que hayan sido referenciadas por tus empleados actuales.
Tecnologa prspera Rosetta

Stone, Ltd., fabricantes de software
para aprender idiomas, Rosetta
Stone, disfrutaron una exitosa oferta
pblica inicial incluso durante una
recesin importante.
El efecto en los registros

Con la expansin, los requisitos de llevar registros se vuelven ms complicados.
Necesitas un sistema de contabilidad que registre los datos clave de todos los
lugares. Afortunadamente, la tecnologa facilita llevar los registros. Debes planificar la compra de un sistema computarizado en red y el software correspondiente, antes de que tu negocio crezca.
El problema con el xito

Los empresarios deben observar la industria y el mercado para identificar nuevas tendencias y cambios que puedan tener un impacto significativo en su propio negocio. Muchos propietarios de empresas, exaltados por el xito, sacan
dinero del negocio o hacen inversiones costosas. Si el mercado cambia y el negocio se desacelera, pueden quedar abrumados con deudas que no pueden pagar.
Encontrar capital para crecer

Cuando se financia una expansin, intenta usar las mismas fuentes que empleaste para iniciar el negocio. En ellas se incluyen ahorros personales, amigos, familia y bancos. En el captulo 19 se estudiaron algunas de estas opciones. Sin
embargo, la cantidad requerida para la expansin suele ser ms de la que necesitas al comenzar y puede exigir tipos de financiamiento adicionales.
Crecer es costoso. Se necesita dinero para conseguir dinero, y pagas todos
los costos de conseguir ese dinero antes de recibirlo. En consecuencia, eso puede
poner una restriccin a los recursos limitados de tu negocio. Sin embargo,
443
demostrando que tu empresa tiene xito, fcilmente puedes conseguir capital

para crecer.
Tipos de financiamiento para crecer

A medida que llega ms efectivo a tu empresa y sale menos, puedes usar el excedente para financiar la expansin. Esto se conoce como financiamiento interno
del crecimiento. El financiamiento interno es la mejor fuente de capital de
expansin porque no es costoso y t lo controlas. Adems, no tienes que entregar nada de la propiedad de tu negocio ni asumir ninguna deuda. Desafortunadamente, la mayora de las empresas con rpido crecimiento requiere ms
efectivo del que pueden generar y seguir manteniendo sus operaciones.
Colocacin privada
La colocacin privada es una manera de conseguir dinero vendiendo participacin por inversin en tu negocio a inversionistas privados o capitalizadores de
proyectos empresariales. Debes desarrollar un tipo de plan de negocio llamado
prospecto. Un prospecto es un documento formal que explica en detalle los riesgos relacionados con la oferta privada. Su propsito es dar a los inversionistas la
informacin que necesitan para tomar decisiones informadas. Consigue ayuda
de un abogado para hacer esto correctamente porque es posible que debas registrar la colocacin privada ante la SEC.
MERCAD
GL
BAL
Argentina: dos para un tango
Argentina, el segundo pas ms grande en Suramrica, es rico en recursos naturales. La agricultura

es una parte importante de la economa: Argentina es uno de los ms grandes productores mundiales de miel, soja, maz y trigo.
Sin embargo, menos de una dcima parte de los 40
millones de habitantes argentinos vive en reas
rurales. La mayora vive en las modernas y sofisticadas ciudades de Argentina, como su capital,
Buenos Aires.
La mayor parte de la poblacin tiene un nivel de
educacin alto. Como otras culturas latinoamericanas, para los argentinos el individualismo es menos
importante que las relaciones de grupo fuertes.
Espaoles con un giro 85% de la poblacin
argentina es de ascendencia europea, principal-
444
mente italiana o espaola.

En consecuencia, el espaol
argentino est influenciado
enormemente por el italiano
y sonidos diferentes a la mayora de los otros pases latinoamericanos.
El Banco Mundial considera a Argentina como
un me
mercado emergente secundario. Las telecomunicaciones han sido una industria en rpido crecimiento, que se refleja en el uso de telfonos
mviles por parte de 75% de la poblacin y ms de
16 millones de argentinos conectados en lnea.
empresariales en Argentina.
ESOP La venta de acciones a los

empleados (ESOP) es una de las fuentes
de nanciamiento empresarial.
Oferta pblica de acciones

Solamente las corporaciones pueden obtener dinero mediante la venta de acciones, o haciendo una oferta pblica de acciones en una bolsa de valores pblica,
como la Bolsa de Valores de Nueva York o el Nasdaq. Para hacer una oferta pblica de acciones, tu corporacin debe demostrar ingresos en aumento durante
varios aos. Tambin debe tener ingresos anuales al menos de $50 millones. El
proceso de la oferta pblica est reglamentado por la SEC para proteger al pblico de ofertas ilegales o mal preparadas que podran poner en peligro el dinero de
los inversionistas.
Plan de opcin de acciones para empleados

Un plan de opcin de acciones para empleados ESOP (por sus siglas en ingls:
employee stock option plan) es una fuente de financiamiento en la cual una compaa les da a sus empleados la oportunidad de comprar una parte de la empresa. Para conseguir dinero con un ESOP, debes tener por lo menos 25 empleados
e ingresos de $5 millones. Un abogado te puede decir si cumples otros requisitos
adicionales.
SECCIN 23.2
Repaso
Re
1. Identifica algunos retos de operar mltiples sitios.

2. Nombra dos tipos de financiamiento de expansin, disponibles para
empresas en crecimiento.
3. Describe planes de opcin de acciones para empleados.
4. Explica por qu las empresas de alta tecnologa pueden crecer ms
rpido que otras.
445
Joanna Meiseles
Fundadora y ex CEO
Snip-its
P: Qu hace usted?
R: Establec la peluquera para nios Snip-its y constru un exitoso
negocio de franquicias. Ya no trabajo en las operaciones diarias.

Ahora soy la fuente de organizaciones asociadas que ayudarn a
expandir la marca hacia nuevos mercados. Estoy creando un vdeo
educativo con una organizacin sin fines de lucro y adiestrando a
nuevos franquiciados que ingresan a nuestro sistema.

este trabajo?
R: Me gradu en Duke University y aprend mucho de los golpes en la
escuela. Mi aprendizaje proviene del adiestramiento en el trabajo y

la determinacin de hacer realidad mi sueo. La mayora de la gente
me dijo que no podra hacerlo, pero vengo de una familia de empresarios y artistas.

R: Adoro ver familias que salen de Snip-its con una sonrisa, diciendo
que le contarn a sus amigos. Es especialmente gratificante hacer

sentir muy bien a los nios por la manera como lucen.

R: En 1993 llev a mi primer hijo, Ben, entonces de tres aos, para un
corte de cabello. Supuse que haba un lugar para nios, pero no fue
as. Entramos a un saln familiar. No era horrible pero no fue nada
de lo que yo esperaba. Cuando regres a casa, le dije a mi esposo
Debo abrir una peluquera para nios y l dijo Debes hacerlo y
debes llamarla Snip-its. De inmediato tena una idea y un nombre.
Supe que estaba en algo grandioso!
446
Repaso y assessment
CAPTULO
23
Resumen visual
Hacer que tu negocio crezca
Nuevo y mejorado Varias estrategias ofrecen oportunidades para crecer dentro
de un mercado actual.
Estrategias de crecimiento intensivo
Penetracin
del mercado
Tratar de aumentar las ventas en tu mercado actual.
Desarrollo
del mercado
Expandir tu producto para llegar a nuevos lugares.
Desarrollo
del producto
Introducir nuevas marcas o productos mejorados para los

clientes existentes.
Fusiones y adquisiciones Las estrategias de crecimiento integrado te dan la

d de crecer dentro de la industria,
industria en sentido vertical u horizontal
oportunidad
horizontal.
Estrategias de crecimiento integrado
Integracin
vertical
La unin de compaas que estn en la misma cadena de

distribucin de un producto.
Integracin
horizontal
Aumentar la participacin de mercado y expandir el negocio mediante la compra de negocios de los competidores.
ra Las estrategias de crecimiento por diversificacin ofrecen oportunidades fuera

fu
Vender ahora
d
l
del mercado o lla industria
en lla cuall tu empresa opera normalmente.
Estrategias de crecimiento por diversificacin
Sinrgica
Encontrar nuevos productos o negocios que sean tecnolgicamente compatibles.
Horizontal
Buscar productos que no estn relacionados

tecnolgicamente.
De
conglomerado
Buscar productos o empresas que no tengan ninguna

relacin.
447
CAPTULO
23
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Evala los tres mtodos bsicos para el crecimiento de un negocio.
2. Describe las estrategias de crecimiento intensivo.
3. Comenta las estrategias de crecimiento integrado que se utilizan
para expandir un negocio dentro de su industria.

4. Enumera varios tipos de estrategias para lograr un crecimiento por
5.
6.
7.
8.
diversificacin.
Identica los retos que llegan con el crecimiento.
Explica qu se requiere para adquirir capital de expansin.
Nombra los tipos de financiamiento de expansin.
Enumera los pasos que daras para expandir una empresa en el
mbito internacional.
Destrezas
9. Volverse verde Cada vez ms empresarios reconocen la importancia de las
prcticas y productos amigables con el medio ambiente, para el crecimiento

de sus empresas. Elige una compaa con la que ests familiarizado o de la
que te gustara conocer ms. Busca los informes anuales, sitios web, anuncios publicitarios y comunicados de prensa para ubicar informacin sobre la
manera en que la compaa maneja la creciente demanda de tecnologa
verde. Describe la estrategia verde de la compaa.
10. Bateras La demanda por mejores bateras est creciendo dada la explosin
de aparatos electrnicos porttiles y vehculos elctricos en nuestro mundo.
Los inversionistas verdes estn actualmente interesados en financiar investigacin que conducir a una nueva generacin de bateras ms poderosas y
con ms larga duracin. Investiga cmo funciona una batera.
448
Repaso y assessment
CAPTULO
23
11. El rico to Sam Quin es el ms grande comprador de productos y servi-
cios del mundo? Contar con el gobierno de Estados Unidos como cliente es
una manera fantstica para que un negocio crezca. Investiga los pasos para
competir por un contrato del gobierno. Resume tus resultados en un informe de una pgina.
Co
12. Crecimiento planicado Entrevista a un empresario sobre los planes para hacer crecer su
empresa. Identifica el tipo de estrategia que est usando. Es adecuado para este negocio?
13. Volverse global Imagina que tu empresa ha sido muy exitosa durante los ltimos cinco
aos. Ests pensando en expandirte internacionalmente. Prepara un documento escrito

justificando tus planes de expansin. Incluye lo siguiente:
El mercado internacional donde piensas expandirte es adecuado para el tipo de negocio.
Las opciones de la estrategia de crecimiento dado el tipo de negocio y el hecho de que es
nuevo.
Mtodo(s) para conseguir capital de expansin.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres el dueo de un exitoso negocio y trabajas con un programa comunitario que asesora a
empresarios potenciales. En la actualidad, ests trabajando con una mujer que hace y vende carteras y
bolsos de distintos tamaos. La mujer ha tenido mucho xito vendiendo sus bolsos a familiares y amigos. Ella hace el diseo, la confeccin y la venta, y le agradara ampliar su negocio vendiendo sus bolsos a tiendas especializadas seleccionadas. Para hacer esto necesitar contratar a una costurera e
invertir en equipo y suministros.
Actividad: T le vas a ofrecer informacin general a la fabricante de carteras y bolsos con respecto a
la expansin del negocio. Prepara un esquema de la informacin que analizars con ella.
449
CAPTULO
24
y tica
Objetivos
del Captulo
SECCIN 24.1
Explicar la relacin entre
los empresarios y la
responsabilidad social.
Comentar la manera en que
los empresarios pueden
contribuir a sus
comunidades.
SECCIN 24.2
Responsabilidad tica
Definir tica y
comportamiento tico.
Explicar cmo elaborar un
cdigo de tica.
Enumerar problemas ticos
especiales que enfrentan
los empresarios.
En sus zapatos Blake MyCoskie, nativo de Arlington, Texas, fund TOMS Shoes en Venice, California. La compaa
disea y vende zapatos livianos basados en el diseo de la alpargata argentina. Por cada par de zapatos que un cliente
compra, TOMS dona un par a un nio que lo necesite.
Pregntale a
P: Quiero comenzar a invertir y hacer mi parte en favor del medioambiente.
Cmo puedo evitar invertir en compaas que contaminan?
R: Los fondos mutuos verdes se han vuelto populares entre los inversionistas
con mentalidad ecolgica. Los gerentes de los fondos verdes usan dinero de los
inversionistas para comprar acciones en compaas que cumplen requisitos y
estndares ambientales. T tambin puedes investigar compaas con prcticas
ambientales progresistas usando las encuestas de Standard & Poors Industry
Surveys, que analiza ms de 50 industrias diferentes.
Standard & Poors.
450
SECCIN 24.1
Los empresarios y la responsabilidad social

La historia est llena de empresarios que hicieron aportes generosos a la sociedad. John D. Rockefeller, quien revolucion la industria petrolera, dio ms de
$500 millones de dlares a obras de caridad a finales de la dcada de 1800. Su
dinero todava combate el hambre y la enfermedad. Ms recientemente, Bill
Gates, fundador de Microsoft, constituy la ms grande fundacin de caridad de
la historia, con una donacin de $27,000 millones. La Fundacin Bill y Melinda
Gates suministra fondos para mejorar escuelas y promover la atencin en salud
alrededor del mundo.
Qu significa responsabilidad social

No obstante, la responsabilidad social implica ms que lantropa o hacer donaciones de caridad para mejorar el bienestar humano. Significa dirigir la empresa
con responsabilidad cada da. La responsabilidad social es el principio segn el
cual las compaas deben contribuir al bienestar de la sociedad y no estar dedicadas exclusivamente a obtener ganancias. La responsabilidad social exige que
una empresa reconozca que tiene un contrato con la sociedad, el cual incluye
muchas obligaciones. Debe fabricar productos seguros. Debe tratar bien a los
clientes y con justicia a los empleados. Debe ser dirigida con honestidad.
TICA y NEGOCIOS
Dirigir empresas ecoamigables
Situacin Tu compaa de remodelacin de
Productos verdes En la actualidad no utilizas

Produ
casas reconstruye, pinta y hace otros trabajos

para los propietarios. Tu empresa est marchando bien. La mayora de tus negocios llegan por
los comentarios de clientes satisfechos.
Volverse verde Una nueva clienta te dice que ella
y sus vecinos estn considerando remodelar sus
casas, pero estn preocupados por la contaminacin. Ella pregunta si los productos que usas son
ambientalmente amigables. Utilizas pintura con
bajo o ningn contenido de VOC, por ejemplo?
productos ambientalmente amigables porque

cuestan ms y reduciran tus ganancias. Si aumentas los precios, podras perder negocios.
1. Cambiaras a productos ambientalmente ami-
gables y correras el riesgo de ganar menos

dinero? O continuaras usando tus productos
actuales?
Captulo 24 Responsabilidad social y tica
451
v
Estudio
de caso de
Hacer que un modelo filantrpico de negocios funcione

Como un empresario que se autodescribe
como en serie y viajero, los proyectos empresariales de Blake Mycoskie cubren desde servicio
de lavandera para estudiantes universitarios
hasta una red de realities para televisin. Concurs en el programa de la CBS, The Amazing
Race. En 2006, viaj a Argentina, donde se sinti golpeado por los problemas de salud y
pobreza del pas y descubri que numerosos
nios no tenan calzado adecuado. Poco despus se le ocurri la idea de crear un zapato
para el mercado de Estados Unidos con base en
la tradicional alpargata argentina, un modelo
de zapato en tejido liviano, con estampados y
colores brillantes.
En mayo de 2006, Mycoskie lanz TOMS
Shoes con $300,000 de su propio dinero. Detallistas como Bloomingdales, Nordstroms y
Urban Outfitters aceptaron la versin del calzado de Mycoskie, y TOMS vendi 10,000 pares
durante su primer ao en el negocio. Desde su
lanzamiento, Mycoskie ha donado ms de

115,000 pares de zapatos a nios necesitados
en todo el mundo.
Se me ocurri el modelo de compra-unoregala-uno. Lo bas en la idea de que si poda
vender un par de zapatos en $40,1 poda hacer
un buen par de zapatos y regalar otro.
Quera demostrar que el capitalismo consciente es un modelo de negocio viable para los
innovadores en todo el mundo. En 2007 tena
rdenes de todo el planeta y tengo un negocio
verdadero que se sostiene por s mismo.
Usa la internet, tus destrezas para navegar y

U
otros mtodos de investigacin para identificar empresas filantrpicas en tu comunidad.
Tambin son estas empresas filantrpicas
socialmente responsables? Explica en detalle
tu respuesta.
Ser socialmente responsable puede inspirar lealtad en los empleados y los

clientes. Esa es la razn para que muchas empresas socialmente responsables
experimenten un gran xito. De hecho, existe gran evidencia de que la responsabilidad social est asociada con un mejor desempeo empresarial. Estudios han
encontrado una relacin directa entre responsabilidad social y ganancias. Los
clientes se unen a una empresa socialmente responsable con confianza e integridad, de manera que se sienten ms cmodos negociando con una entidad de esta
clase. De manera similar, es habitual que no vayan a comprar a una compaa
que est relacionada con conductas reprochables. Compaas como Chipotle y
Burts Bees pueden atraer a una base de clientes leal, dispuesta a pagar un poco
ms por productos socialmente responsables.
Tu responsabilidad ante los clientes

Las empresas deben actuar responsablemente hacia sus clientes. Las compaas
no deben engaar a los clientes sobre la calidad, desempeo o seguridad de un
producto. Deben entregar informacin sobre el uso adecuado y los productos no
seguros deben estar etiquetados como tales. El mercado libre es el mejor protector del consumidor. Debido a que las empresas son libres de competir entre ellas
para satisfacer los deseos del cliente, estn ms motivadas para ofrecer productos de la mejor calidad a los precios ms bajos.
452
Otras dos fuerzas que protegen a los clientes son las organizaciones de derechos de los consumidores y la reglamentacin del gobierno. Instituciones como
la Unin de Consumidores han suministrado a los clientes informacin sobre la
calidad, seguridad y costos de productos competitivos.
Las leyes tambin afectan la manera en que se dirigen las empresas. La Ley
de la verdad en los prstamos exige que las empresas informen completamente
a sus clientes sobre las compras. La Ley de facturacin justa del crdito exige que
las empresas respondan rpidamente a los reclamos de los consumidores. Las
compaas que infringen estas leyes pueden enfrentar fuertes multas y graves
sanciones.
Las reglamentaciones del gobierno han llevado a las empresas a mejorar su
servicio a los clientes. Sin embargo, la mayora de las compaas exitosas consideran el servicio al cliente como una ventaja competitiva para s mismas. Algunos gobiernos estatales y locales tambin exigen que las empresas informen las
calificaciones del gobierno sobre su cumplimiento de las reglamentaciones de
seguridad y salud.
Tu responsabilidad con el medioambiente

Has observado cuntos anuncios publicitarios tienen orientacin ambiental?
Las compaas petroleras tratan de mostrar cmo protegen aves exticas en
peligro. Las compaas de sustancias qumicas describen cmo protegen las
cosechas sin contaminar el suelo. Las compaas de jabones anuncian el uso de
cajas reciclables.
Las empresas quieren demostrar a los clientes que son ambientalmente responsables. Para crear y liderar estndares ambientales, el gobierno de Estados
Unidos cre en 1970 la Agencia de proteccin ambiental, EPA (por sus siglas
Acuicultura CleanFishTM, fundada por Tim OShea y Dale Sims, suministra

comida de mar de alta calidad que es atrapada de manera sustentable en su medio
natural o cultivada en piscifactoras. Al proceder de esta manera, ellos esperan que
los ocanos sean ms saludables.
453
en ingls: Environmental Protection Agency). Esta es una agencia federal independiente establecida para coordinar programas y hacer cumplir las reglamentaciones dirigidas a reducir la contaminacin y proteger el medioambiente. Por
ejemplo, la EPA se uni con el Departamento de Energa de Estados Unidos para
crear el programa Energy Star dirigido a proteger el ambiente mediante el uso
de productos y prcticas eficientes en el consumo de energa. Empresas y consumidores pueden ahorrar mucho dinero usando menos energa.
La empresa y el medioambiente
En respuesta a las leyes federales y a las preocupaciones del consumidor, ms
empresas estn asumiendo la responsabilidad de proteger el medioambiente.
Las grandes compaas incluso emplean ejecutivos de asuntos ambientales para
ayudarse a lograr sus metas de una manera ambientalmente responsable. Estos
esfuerzos pueden aumentar los costos de la compaa a corto plazo, pero tambin pueden permitir que una empresa cobre precios ms altos, aumente la participacin de mercado o ambos.
Por ejemplo, Ciba, un fabricante suizo de tintas desarroll tinturas para
textiles que requieren menos sal que los productos tradicionales. El resultado
fue corrientes de agua ms limpias y menores costos en el tratamiento de aguas
para las empresas que usan sus tinturas. Ciba gan participacin de mercado y
cobra ms por las tinturas bajas en sal, debido a su valor.
Muchas empresas estn trabajando para eliminar prcticas poco econmicas y las emisiones de contaminantes y sustancias qumicas de sus procesos de
Figura 24.1
Hacer un aporte
Donar tus productos

y servicios
Donar una parte de lo que produces puede significar

mucho para quienes lo reciben. Ben & Jerrys hace
donaciones considerables de sus productos a grupos
comunitarios y sin fines de lucro en Vermont y en todo
el pas.
Involucrar a tus
empleados
en la filantropa
Ben & Jerrys contribuye con ms de $1 milln anualmente a travs de filantropa corporativa que es liderada por los empleados. T puedes animar a tus
empleados para contribuir a la comunidad donando
tiempo mensual de servicio comunitario.
Unirse con otras

compaas para
promover la
responsabilidad social
Ben & Jerrys se uni a la campaa ONE para luchar

contra la extrema pobreza y prevenir las enfermedades en todo el mundo. T puedes iniciar un grupo de
empresas locales para trabajar mancomunadamente
en un proyecto comunitario.
Devolver Fundada por los amigos de la secundaria Ben Cohen y Jerry Greeneld, la declaracin
de la misin de Ben & Jerrys consta de tres partes: una misin de producto, una misin econmica
y una misin social.
454
manufactura. Otras compaas estn buscando formas de mejorar los productos, de manera que tengan un desempeo ms eficiente. Por ejemplo, los fabricantes de automviles que se han dirigido a producir carros que logren un mayor
recorrido de millas por galn estn creando productos ms eficientes.
Contribuir a la comunidad
No necesitas ser una gran corporacin para contribuir a la sociedad. Muchas
pequeas empresas han encontrado formas creativas para ser generosas con sus
productos, servicios, experiencia y personal. Los ejemplos de formas para contribuir se muestran en la Figura 24.1.
Como propietario de una pequea empresa, tienes la responsabilidad de tratar a tus empleados con justicia. Los beneficios adicionales son para ti. El gobierno estimula las empresas a ofrecer horarios flexibles, atencin en salud y
asistencia a los discapacitados. Algunas empresas ofrecen otras prebendas como
el servicio de cuidado de nios en el trabajo. Estos beneficios pueden costarte
dinero; sin embargo, contar con trabajadores felices, productivos y leales suele
ser el resultado.
La responsabilidad personal va de la mano con ser un empleado socialmente
responsable. Un empleado que es socialmente responsable es honesto, confiable
y tiene integridad. Tomar suministros de tu patrono o dar a los amigos descuentos no autorizados no son prcticas aceptables. Los empleados responsables
debern mantener elevados estndares ticos cuando se relacionan con sus compaeros, la gerencia y los clientes.
SECCIN 24.1
Repaso
Re
1. Explica qu significa ser socialmente responsable.

2. Nombra dos reas en las cuales tu empresa podra volverse socialmente responsable.
3. Enumera dos ejemplos de cosas que una empresa puede hacer para ser
socialmente responsable.
4. Selecciona una empresa local que consideres socialmente responsable
y resume los aportes que hace a la comunidad.
455
SECCIN 24.2
Qu significa ser tico?
La tica es el conjunto de pautas para el comportamiento humano. Constituye
el cdigo moral mediante el cual las personas viven y dirigen sus negocios. El
comportamiento tico es la conducta que se apega a este cdigo moral. La tica
ayuda a las personas a decidir cmo actuar en situaciones en donde estn involucrados aspectos morales. Mediante ella se establecen los estndares para el
comportamiento moral o tico.
Entender tus valores

Tus valores gobiernan tus acciones al relacionarte con los dems. Tus valores se
reflejan en tu carcter y en tu reputacin en la comunidad. Los seis valores bsicos que constituyen el carcter de una persona incluyen confianza, respeto, responsabilidad, justicia, solidaridad y civismo. Tu empresa se formar segn tus
valores en estas seis reas. Entender tu sistema de valores te ayudar a tomar
mejores decisiones y a resistirte ante acciones que vayan en contra de ellos.
Qu es tica de negocios?
La tica de negocios es el estudio del comportamiento y la moral en situaciones
comerciales. La tica de negocios comienza en la gerencia. El propietario de un
The Big Easy Muchos empresarios

estn constituyendo sus compaas en
Nueva Orleans porque creen que son
ellos, los empresarios, no el gobierno ni
las grandes compaas, los que deben
reconstruir la ciudad despus del huracn
Katrina.
456
Comercio justo Kantara Crafts,

fundada por Alia Kate (derecha),
estudiante egresada de Oberlin College,
promueve el comercio justo, que
signica que busca pagar buenos
salarios a las mujeres que fabrican sus
productos.
negocio que no acta con tica, no puede esperar que sus empleados lo hagan.
Los estndares del comportamiento tico dentro de una empresa estn determinados en gran parte por los principios y valores del propietario. Muchos problemas y conflictos ticos pueden evitarse si los propietarios de una empresa
comunican con claridad sus expectativas ticas a sus empleados.
Es igual la tica de todas las personas?

Las personas no comparten los mismos valores ticos. Por ejemplo, la mayora
de los empleados entienden que el equipo del trabajo se les suministra para
usarlo en su puesto, no para su uso personal. Otros creen que es aceptable tomar
cosas de sus patronos porque el patrono nunca lo extraar. Pueden llevarse
bolgrafos o resmas de papel o usar los servicios de correo electrnico o correo
de la compaa para su uso personal.
Los patronos y la tica

Los patronos tambin pueden ser deshonestos. Pueden tratar de evitar pagar los
impuestos no reportando los ingresos de los empleados. Pueden dejar de informar o de solucionar condiciones laborales inseguras.
Porque no todos tienen estndares ticos elevados, los empresarios necesitan
crear polticas claras que comuniquen qu es y qu no es una conducta aceptable
en el trabajo. De esa manera, los estndares ticos se convierten en las normas
que los empleados deben seguir para mantener sus puestos.
En riesgo especial las pequeas empresas

Debido a que las grandes compaas por lo general estn en la mira del pblico,
sus lderes deben ser muy cuidadosos sobre su conducta comercial. Las prcticas
Uso de la internet
Computacin verde
Las compaas inteligentes
estn trabajando para reducir
su huella de carbono o la cantidad de gases de efecto invernadero que producen. La
internet misma tiene una gran
huella de carbono, y muchas
compaas estn cambindose a servidores verdes, que
usan menos energa que los
servidores tradicionales. Sin
embargo, la mayora de los
consumidores no son conscientes de lo que sucede en el
servidor web de una compaa. Si estas empresas ensearan a sus clientes sobre sus
esfuerzos verdes, podran
mejorar su imagen pblica y
aumentar la lealtad de los
clientes.
ms informacin sobre
computacin verde.
457
contrarias a la tica fcilmente saldrn al aire en los medios de comunicacin e

internet, quiz llevando a la prdida de clientes u oportunidades de ventas.
Sin embargo, las pequeas empresas no estn vigiladas con tanto cuidado
como las grandes. Por esta razn, con ms frecuencia son vulnerables a las prcticas poco ticas. Adems, por lo general las pequeas empresas son menos
estructuradas. Debido a que estas compaas cuentan con menos sistemas y
controles y son ms informales en su naturaleza, suelen estar ms inclinadas a
conductas que podran considerarse como contrarias a la tica.
Elaborar un cdigo de tica

Un cdigo de tica es un grupo de pautas de comportamiento tico que rigen las
actividades diarias de una profesin u organizacin. Muchos empresarios elaboran un cdigo de tica explcito que describe las conductas apropiadas para su
negocio, de manera que los empleados entendern qu se espera de ellos. Sin
embargo, hay una razn prctica para que los empresarios deban tener un cdigo de tica. Pueden usarlo para defender a la compaa contra una accin penal
si un empleado viola leyes federales. El cdigo demostrar que la compaa no
auspicia tales acciones.
La reconstruccin verde
de los edificios
Los edificios cuestan mucho
dinero en calefaccin y mantenimiento. No sorprende
que ahora las empresas estn
remodelando sus viejos edificios con tecnologa verde,
como luces LED eficientes en
el consumo de energa, sistemas HVAC y aislamiento, para
reducir los costos de operacin. Ms baratas que un nuevo edificio verde o
renovaciones extensas, las
reparaciones verdes permiten
que las empresas ahorren en
costos y mejoren la eficiencia
del uso de la energa sin exceder el presupuesto.
A menudo, las compaas

contratan consultores en busca de recomendaciones para
mejorar la eficiencia. Imagina
que tu universidad te ha contratado para recomendar formas de mejorar el uso de la
energa y los esfuerzos de
reciclaje, para ahorrar costos.
Enumera tus recomendaciones.
458
Cdigos escritos o tcitos

Los cdigos de tica pueden ser escritos o tcitos. Los cdigos tcitos son simplemente normas o formas de hacer las cosas que se han implantado con el paso
del tiempo. Por ejemplo, en tu negocio puede entenderse de las discusiones
durante las reuniones del personal que los vendedores no aceptan regalos, incluidas invitaciones a comer, de los clientes. Esta norma no estara por escrito, sino
que se transmitira en forma verbal.
Los cdigos formales, o escritos, por lo comn surgen de los cdigos tcitos.
Cuando el negocio y la cantidad de empleados de una empresa aumentan, igual
ocurre con el potencial de malos entendidos. Un conjunto de pautas escritas
reduce la posibilidad de comportamientos contrarios a la tica.
Sigue estos pasos para elaborar un cdigo de tica:
1. Realiza lluvias de ideas sobre dilemas ticos. Haz esto con tus emplea-
dos. Plantea problemas ticos potenciales que la compaa podra enfrentar debido al tipo de negocio que realiza.
2. Comenta soluciones potenciales. Haz que los empleados sugieran cmo
manejar estas situaciones. Esto te dar un sentido de los valores de los
empleados y ayudar a que todos lleguen a un acuerdo. Esto resulta particularmente importante cuando tienes empleados de culturas y sistemas
de valores diferentes.
3. Escribe un conjunto de pautas generales. Basado en las discusiones, las
pautas debern ofrecer una serie de formas aceptables para manejar diferentes situaciones, para reconocer las diferencias en los valores entre tus
empleados.
4. Mejora tu cdigo. Cuando se presente una nueva situacin o solucin,
comntala. Luego, agrgala a tus pautas.
Como parte de su cdigo de tica, Cray Research, Inc., les pide a sus empleados que usen la siguiente pregunta como un estndar de conducta. Cmo me
sentira si mis acciones aparecen en la primera plana del peridico a la vista de
mi familia y amigos? Puedes incorporar este estndar en tus valores ticos personales y en tu negocio. Es una manera fcil para pensar en el impacto de las
decisiones que tomes.
Problemas especiales para los empresarios

Los empresarios operan en ambientes dinmicos bajo una enorme presin. En
esas situaciones, las personas pueden decidir dejar a un lado la tica para lograr
ganancias a corto plazo. A continuacin se presentan algunos problemas ticos
habituales que un empresario podra enfrentar.
Conflicto de intereses
Un conicto de intereses es un enfrentamiento entre los intereses privados de
una persona y sus responsabilidades en una posicin de confianza. Imagina que
un centro de descanso recin abierto ofrece alojamiento gratuito a periodistas,
con muchos otros beneficios durante la estada. El lugar se beneficiar de la
publicidad gratuita. Sin embargo, el gesto tambin creara un conflicto de intereses con los periodistas. Por qu? Se supone que deben ser objetivos. Cmo
pueden informar algo negativo sobre el lugar despus de haber sido tratados
MERCAD
GL
BAL
Vietnam: avanzando
La guerra de Vietnam tuvo un efecto devastador

sobre el pas, incluida su economa. En 1986, ms
de una dcada despus de que la guerra termin,
se introdujeron reformas econmicas que incluyeron elementos de una economa de mercado. El
xito lleg rpidamente: entre 1990 y 1997 el producto interno bruto creci a una tasa anual de 8%,
continuando alrededor de 7% entre 2000 y 2005.
Dos ruedas son mejores que cuatro De acuerdo
con el Banco Mundial, para 2006, los automviles
hacan menos de 5% de los viajes vehiculares en
las principales ciudades de Hanoi y Ho Chi Min. Las
motocicletas, de otro lado, hacan entre 60 y 65% y
las bicicletas, otro 25%.
A
Aunque
Vietnam firm un acuerdo con EstaU
dos Unidos
en diciembre de 2001 que aument
sus exportaciones hacia este pas, todava subsisten barreras comerciales, algunas debido al historial de derechos humanos de Vietnam, el cual ha
sido calificado como deficiente, segn el Departa-
mento de Estado. Investiga

sobre el historial de derechos
humanos en Vietnam, describiendo la manera en que sus
responsabilidades ticas estn unidas a su futuro
econmico.
En el OLC de este libro en glencoe.com encontrars ms informacin sobre oportunidades empresariales en Vietnam.
Palabras y frases comunes en vietnamita

hola
xin chao
adis
tam biet
s / no
co/ khong
por favor
lam on
gracias
cam on
de nada
khong co chi
459
Usos de la
tecnologa
l
muy bien? Su gratitud hacia el centro de descanso y su responsabilidad ante sus

lectores estaran en conflicto.
Qu deben hacer los periodistas? Muchos diran que deben declinar el viaje. Eso sera sacrificio para muchos de ellos, pero sera lo correcto.
Estudio gentico
Medidas desesperadas
El estudio gentico permite el

diagnstico gentico de la
predisposicin de un individuo a heredar una enfermedad. Investigadores han
encontrado vnculos entre
ciertos genes y la vulnerabilidad de una persona, por
ejemplo, para una forma de
cncer de mama. Las compaas farmacuticas podran
usar la informacin del mapa
gentico para desarrollar
medicinas personalizadas y
ayudar a los mdicos en la
deteccin temprana de enfermedades. Sin embargo, los
opositores se preocupan por
la discriminacin, es decir,
personas con fallas genticas
a quienes se les negara el
seguro mdico.
ms informacin sobre
estudios genticos.
Hay un adagio que dice Haces lo que tienes que hacer para sobrevivir. El propietario de una tienda con deudas puede sentirse tentado a hacer circular comentarios negativos sobre un competidor para atraer ms negocios. Esas acciones
no seran ticas incluso si las denuncias fueran verdaderas. Es importante vivir
segn el cdigo de tica en todas las situaciones, sin importar lo grande que
puedan ser las dificultades. Tus acciones afectan la reputacin de tu negocio y
despus de manchada, esa reputacin con frecuencia no puede recuperarse.
Diferencias culturales
Hacer un negocio internacional plantea dilemas ticos desafiantes para los estadounidenses. De hecho, algunas personas de negocios evitan los mercados internacionales debido a esas dificultades. Sin embargo, eso es un error. Vivimos en
un mundo global y todas las empresas se ven afectadas de alguna manera por los
mercados internacionales. Cuando se hacen negocios con otros pases, es importante entender las expectativas ticas de la cultura de esa nacin. Tambin es
esencial conocer qu permiten las leyes de tu propio pas.
Sobornos
Los sobornos son pagos hechos para asegurar servicios especiales para una
compaa o una consideracin especial para sus productos. En Estados Unidos,
los sobornos son ilegales. Sin embargo, en muchas otras partes del mundo son
una parte aceptada de hacer negocios. Se consideran como cortesas o regalos.
Por tanto, antes de hacer negocios en el exterior, debes anunciar con claridad la
poltica de tu compaa sobre dar o aceptar sobornos. En general, es mejor seguir
Piratera digital Algunas

comunidades internacionales son menos
respetuosas de los derechos de autor
que tienen las personas en otros pases.
460
Autora Los derechos de autor estn

protegidos por leyes muy rigurosas en
los diferentes pases.
la ley de Estados Unidos con respecto a los sobornos incluso cuando se hagan
negocios en otro pas.
Violacin de patentes o derechos de autor

Algunos gobiernos no son respetuosos de las patentes y los derechos de autor
que tienen personas de otros pases. Violan los derechos de un extranjero, obligando a la persona a ir ante la corte para hacer cumplir la ley. Otras naciones
tienen un largo proceso de patentes o derechos de autor que los extranjeros
deben cumplir. A consecuencia de la demora, las empresas locales tienen ms
tiempo para familiarizarse con los artculos protegidos. Si as lo deciden, entonces pueden presentar patentes o derechos de autor similares y recibir aprobacin antes que el dueo extranjero de la patente o los derechos de autor.
L significados de verLos
de En el OLC (Online Leard
un archivo de audio de BusinessWeek sobre volverse
verde y ahorros verdes.
Largo plazo frente a corto plazo

Puede parecer que las empresas que ignoran los aspectos ticos obtienen ganancias sustanciales. A corto plazo, puede ser. Sin embargo, ests en un negocio a
largo plazo. Tu integridad y reputacin harn que los clientes regresen. Seguir un
cdigo de comportamiento tico es la manera de lograr un negocio prspero.
SECCIN 24.2
Repaso
Re
1. Explica por qu es importante entender tu sistema de valores.

2. Identifica las razones de por qu las pequeas empresas estn en un
riesgo especial de violaciones a la tica.
3. Enumera algunos ejemplos de problemas ticos que un empresario
podra enfrentar.
4. Describe la manera en que una empresa socialmente responsable mejora la calidad de vida.
461
Maxine Clark
Fundadora, presidente y principal ejecutiva
Build-a-Bear Workshop, Inc.
P: Qu hace usted?
R: Mi trabajo es garantizar que nuestra compaa permanezca fiel a
nuestros valores fundamentales. Nuestros valores son la brjula que
nos gua a travs de los buenos tiempos y de los tiempos difciles.

este trabajo?
R: Tengo ms de 30 aos de experiencia en el mercado detallista y un
bachillerato de la Universidad de Georgia. Decididamente favorezco

seguir estudiando cuando sea y donde sea posible. Todos los niveles
de educacin te ayudarn a descubrir cmo puedes contribuir a hacer
del mundo un lugar mejor.

R: Disfruto verdaderamente la oportunidad de marcar la diferencia.
Build-A-Bear Workshop siempre ha tenido la misin principal de
devolverle algo a la comunidad. Nuestra compaa ha donado ms
de $20 millones a organizaciones que apoyan causas en favor de la
salud y el bienestar de los nios, el bienestar animal, la alfabetizacin y la educacin.

R: Mis padres me dijeron que poda ser lo que quisiera ser. Me encanta-
ba soar e ir de compras con mi mam. Compartimos muchos sbados en la tarde mirando las vitrinas de la tienda por departamentos.
Me encantaban las exhibiciones y ver qu haba de nuevo y emocionante. Llev esta experiencia conmigo cuando comenc a desarrollar
ideas para Build-A-Bear Workshop.
462
Repaso y assessment
CAPTULO
24
Resumen visual
Responsabilidad social y tica
En buena compaa La responsabilidad social es el contrato de una empresa con la sociedad para fabricar
productos seguros, tratar a clientes y empleados con justicia, y conducir sus negocios con honestidad.
Los empresarios y la responsabilidad social
No engaar a los clientes sobre la calidad, el desempeo

Responsabilidad
con los clientes
o la seguridad.
Dar informacin sobre el uso adecuado.
Etiquetar adecuadamente los productos no seguros.
Obedecer las leyes como la Ley de la verdad en los
prstamos y la Ley de facturacin justa del crdito.
Cumplir los estndares sealados por la Agencia de protecResponsabilidad

con el
medioambiente
Responsabilidad
con los
empleados
cin ambiental (EPA).

Disear productos, empaques y procesos ambientalmente
seguros.
Disponer de manera adecuada de los desechos peligrosos.
Hasta donde sea posible, reducir, reutilizar o reciclar los
desechos.
Tratar a los empleados de manera justa.

Ofrecer beneficios para tener empleados felices, productivoss y leales.
leales
Hacer que los empleados ayuden a desarrollar estndares ticos.
Hacer un aporte Los empresarios pueden contribuir con la comunidad de muchas maneras.
Contribuir con la comunidad
Donar
Donar productos o
servicios a la comunidad.
Servicio comunitario
Animar a los empleados
para participar en
servicios comunitarios.
Colaborar
Unirse con otras compaas para trabajar en
proyectos comunitarios.
463
CAPTULO
24
Repaso y assessment
Objetivos
propsitos:
los negocios.
Conceptos clave
1. Resume la relacin entre los empresarios y la responsabilidad
social.
Comenta cmo pueden contribuir los empresarios a su comunidad.
Dene tica y comportamiento tico.
Explica cmo se elabora un cdigo de tica.
Enumera problemas ticos especiales que generalmente enfrentan
los empresarios.
6. Compara y diferencia los conceptos de responsabilidad social y responsabilidad tica.
7. Describe cmo mejoran la calidad de vida las empresas socialmente
responsables.
8. Explica por qu el cdigo de tica de cada persona no es el mismo.
2.
3.
4.
5.
Destrezas
9. Empresas sustentables Muchos de los empresarios actuales estn creando
empresas socialmente responsables que suministran productos manufacturados o crecen de una manera que protege el medioambiente y lleva prosperidad a personas de pases en desarrollo. Trabaja con un compaero para
investigar una compaa de esta clase y escribe un perfil de las personas que
la crearon.
10. tica y energa Los empresarios de la industria energtica estn desarrollando sustitutos para la gasolina y otras fuentes de energa no renovables.
Esto ha llevado a una alta demanda de etanol, el cual se puede fabricar a partir del maz. Sin embargo, esto ha hecho que los precios del maz aumenten,
lo cual ha elevado el costo de los alimentos para muchas de las comunidades
ms pobres del mundo. Investiga sobre este problema y recomienda una
poltica socialmente responsable para el uso del maz en el etanol.
464
Repaso y assessment
CAPTULO
24
11. Denuncias internas En el curso de tu trabajo en una compaa manufactu-
rera, descubres que los productos que la empresa fabrica no son seguros. Si
no informas esto, crees que habr personas heridas o muertas. Si lo haces,
piensas que perders tu trabajo. En un ensayo corto explica qu haces y por
qu.
Co
12. Cdigo de tica Con tus compaeros, crea un cdigo de tica formal para la clase. Comp-
ralo y diferncialo con el cdigo de una empresa. Incluye lo siguiente:
Propsito del cdigo

Principios sociales (pautas generales)
Principios ticos (pautas generales)
Dilemas ticos potenciales y soluciones
13. ngeles comerciales Ests comenzando una empresa y te gustara que fuera tan social y
ticamente responsable como sea posible, mientras se hace rentable. Escribe una poltica de
la compaa sobre responsabilidad social y tica.
Proyecto
P
14. Situa
Situacin Eres propietario de un restaurante y un negocio de suministro de comidas. Te agradara
vincularte con la comunidad y ser socialmente responsable. Tu comunidad est interesada en volverse verde. Tienes previsto comentar algunas ideas sobre cmo hacer tu empresa ms amigable
ambientalmente.
Actividad: Prepara una presentacin para una reunin con el personal, que incluya tus sugerencias e
ideas para hacer que tu negocio sea mejor con el medioambiente. Comienza la reunin explicando la
importancia de ser socialmente responsable, a la vez que se mantienen estndares altos.
465
UNIDAD
LABORATORIO
Proyecto del
Plan de negocios
Los toques finales

Las destrezas de investigacin, planificacin y manejo necesarias para iniciar y
proteger tu negocio, tambin te permitirn sobrevivir, crecer y obtener
ganancias.
Objetivos
En este proyecto, completars estas partes de tu plan de negocios:
Identificar riesgos potenciales para tu negocio y cmo minimizarlos.
Resumir los puntos clave de tu plan de negocios.
Organizar tu investigacin y documentacin.
Situacin
La seccin del Plan de contingencia examina
los supuestos en el plan de negocios y los
principales riesgos para la empresa, y sugiere
planes para minimizar esos riesgos.
Cambios demogrficos
Procesos judiciales por responsabilidad del fabricante
Tendencias socioeconmicas
Ventas menores que las proyectadas
Eventos econmicos
Ingresos menores que los proyectados
Paso 1 Realiza una lluvia de ideas sobre problemas potenciales Haz

una lista de una lluvia de ideas de problemas potenciales que pudieran causar el
fracaso de tu negocio. Describe cmo manejar cualquiera de esas situaciones, si
se presentan.
Paso 2 Planica las soluciones para los problemas potenciales Describe la manera en que la compaa responder a estos cambios:
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de
negocios. Se escribe al final porque resume la informacin
ms importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en l para decidir si el concepto de negocios les
interesa.
Paso 1 Resumen de temas clave En seis prrafos, describe la misin, las metas, los objetivos, la etapa actual de
desarrollo, los propietarios y los miembros clave del equipo
gerencial de tu compaa.
466
UNIDAD
LABORATORIO
Paso 2 Explica los aspectos esenciales Describe la compaa, el modelo

de negocios, la estructura legal, la industria, el producto o servicio, el mercado
meta y la oportunidad nica.
Portada, Pgina de ttulo, Tabla de contenido

y Documentos de apoyo
Todos los planes de negocios deben tener portada, pgina de ttulo y tabla de
contenido. Un buen plan de negocios tambin incluye la documentacin que sea
relevante para la empresa.
Paso 1 Rene la informacin bsica Rene

esta informacin bsica: nombre de la compaa;
nombres, cargos y direcciones de los propietarios;
direccin comercial; nmero telefnico; direccin del
sitio web y correo electrnico.
Resums de los propietarios
Especificaciones de la maquinaria
Planillas de impuestos de los propietarios
Mapa del sitio del negocio
Estados financieros
Copia del contrato de compra o alquiler
Contrato de franquicia
Contratos y licencias
Acuerdo de asociacin
Otros documentos legales
Paso 2 Rene los documentos de apoyo La

seccin Documentos de apoyo del plan de negocios
incluye datos, anexos y documentacin relevante
para el negocio. Rene tantos datos como sea posible
de estos temas:
Usa el apndice del proyecto del Plan de Negocios
de las pgs. 468-479 para explorar con ms detalle
los requisitos del contenido de un plan de negocios.
Plantilla para el proyecto del Plan de Negocios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan
de negocios que puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
467
Apndice del Proyecto del Plan de negocios
El plan de negocios
Una hoja de ruta para el xito de un empresario
Desarrollar un plan de negocios puede ponerte a ti y
a tu empresa en el camino del xito. El Apndice del
Proyecto del Plan de negocios explica los requisitos
del contenido para los elementos esenciales de un
plan de negocios.
Un plan de negocios resume un proyecto empresarial propuesto por un empresario. Brinda un
informe organizado de las metas de una compaa y
la manera en que la gerencia pretende alcanzar esas
metas. Es un trabajo progresivo que evoluciona a
medida que tu empresa tambin lo hace. Desarrollar
un plan de negocios es como esbozar una estrategia
para convertir tu concepto de negocios en realidad.
En el Business Plan Project Workbook encontrars instrucciones detalladas y hojas de trabajo que
servirn para preparar tu plan de negocios.
Qu es un plan de negocios?
Un buen plan de negocios te
ayudar a:
Guiar las operaciones de tu
compaa.
Presentar la visin estratgica
de tu compaa.
Persuadir a prestamistas e
inversionistas para financiar
tu negocio.
Medir el desempeo e identificar reas por mejorar.
Tomar decisiones de negocios
slidas.
Asignacin
Selecciona un negocio que ests interesado en comenzar. Luego, desarrolla
un plan de negocios para el proyecto empresarial. Cuando hayas
terminado de escribir el plan de
negocios, organzalo usando las
guas de la pg. 98. Despus presntalo y sustntalo en una presentacin oral.
Plantilla para el proyecto del Plan

de Negocios En glencoe.com encontrars una plantilla para el plan de negocios que
puedes usar para escribir tu propio plan.
Mi Plan de negocios
468
Cuando hayas terminado todas las

partes de tu plan de negocios, colcalas
en tu portafolio personal junto con todos
tus informes, tablas y dems documentos de investigacin.

La seccin Equipo gerencial del plan de negocios presenta las cualificaciones de tu equipo
gerencial, para convertir el proyecto empresarial en un xito.
Manejo clave
Describe a cada miembro del equipo gerencial incluyendo su cargo, capacidades, obli-
Asesores y prestadores de servicios profesionales

Describe la funcin, responsabilidades y miembros de la junta asesora, si cuentas con
una.
Enumera los consultores externos que la compaa utilizar, como contadores, abogados, diseadores web y agentes de seguros.
La Descripcin de la compaa presenta un esquema de la informacin sobre antecedentes
bsicos de la empresa, concepto de negocios, metas y objetivos.
Historia comercial y descripcin

Explica tus razones para iniciar una empresa o expandir una existente.
Describe la oportunidad empresarial.
Suministra un historial de la empresa con los puntos principales de desarrollo que se
han alcanzado hasta la fecha y el estado actual del negocio.
Describe la estructura legal del negocio y cuenta por qu lo escogiste.

Incluye detalles sobre acuerdos de financiacin anteriores, regalas, asociacin y acuerdos de proyectos empresariales mixtos.
Metas y objetivos
Establece las metas y los objetivos del negocio y relacinalos con la inversin que
buscas.
Explica por qu piensas que el proyecto empresarial tendr xito.

El Plan de producto y servicio describe las caractersticas y beneficios de los productos y
servicios del negocio.
Generalidades de los productos y servicios

Describe el producto o servicio incluyendo propsito, tamao, forma, colores, caracte-
gaciones, educacin, experiencia laboral previa con la industria y relacionada, y xitos anteriores. Describe los beneficios que los miembros del equipo brindarn a la
compaa.
Suministra copias de las planillas de impuestos, estados financieros personales y resums de los propietarios.
rsticas, beneficios, costo, funcionalidad, diseo, calidad, capacidades, tecnologa, protecciones y puntos de venta exclusivos.
Describe tecnologa similar y en competencia.
Describe la necesidad que el producto o servicio aborda en el mercado y cmo beneficia
a los clientes.
Explica brevemente cmo se producir el producto o servicio, los materiales y el tipo de
mano de obra necesarios.
Estado de desarrollo del producto

Presenta la historia y el estado actual de desarrollo del producto.
Suministra las fechas proyectadas para alcanzar otras etapas de desarrollo.
469

La seccin Declaraciones de Visin y misin del plan de negocios establece los principios
gua por los cuales una compaa funciona. Estas declaraciones debern ser claras y concisas. Con ellas se comunica para qu se constituye la empresa, qu es lo que creen los fundadores y qu es lo que la compaa pretende alcanzar.
Declaracin de la visin
Escribe una declaracin de la visin que establezca el alcance y propsito de tu compa-
a, y que refleje sus valores y creencias.
Expresa la visin de la compaa en trminos amplios, de manera que resistir la prueba del tiempo.
Describe el futuro de la compaa como lo ven sus fundadores.

Desarrolla estrategias para alcanzar la visin del negocio.
Establece criterios para monitorear el logro de la visin.
Declaracin de la misin
Escribe una declaracin de la misin que exprese las aspiraciones especficas de la compaa, las principales metas por las cuales luchar.
Define la direccin en la cual avanzar la compaa.

Describe una misin desafiante aunque alcanzable a la que la organizacin se dedicar
para lograrla.
Desarrolla estrategias para alcanzar la misin del negocio.

Establece criterios para monitorear el logro de la misin.
Tu plan de negocios debe abordar las tendencias bsicas y el crecimiento dentro de la industria. Piensa en tu industria como aquellas compaas que suministran productos y servicios
similares, complementarios o suplementarios.
Tendencias y crecimiento de la industria

Describe la industria, incluido el tamao, segn los ingresos y el nmero de empresas.
Describe cmo funciona la industria, incluyendo una explicacin general de su sistema
de distribucin.
Describe las barreras para entrar a la industria.

Describe las tendencias pasadas y futuras de la industria, incluidas las tendencias de
crecimiento.
Explica los factores que influyen en el crecimiento o descenso en la industria.
Incluye la tasa de fracaso en la industria.
Describe la rentabilidad tpica de la industria.
Describe las reglamentaciones del gobierno que afectan a la industria.
Describe los estndares de la industria local, nacional o internacional.
Incluye datos de empleo de la industria actuales e histricos.
Suministra informacin visual de los datos de la industria (cuadros, tablas, grficos).
Anlisis de mercado
La seccin Anlisis de mercado del plan de negocios presenta tu investigacin de mercado y
las caractersticas de un perfil demogrfico del cliente que define los rasgos del mercado
meta de la compaa. La informacin sobre mercados meta potenciales deber originarse a
partir de los recursos de investigacin primaria y secundaria.
470

Perfil demogrfico del mercado meta
Escribe un perfil demogrfico del mercado meta de la compaa.
Identifica y explica segmentos del mercado.
Describe el nicho de mercado al que se sirve.
Describe el tamao del mercado meta.
Explica si tu mercado es nacional o internacional y describe las culturas y etnias que lo
conforman.
Describe las estadsticas geogrficas de tu mercado meta.

Describe qu hacen los miembros del mercado meta para vivir, su nivel de ingresos, su
estatus social y econmico, y su nivel de educacin.
miento del mercado meta.

Explica qu motiva al mercado meta.
Responde a preguntas especficas sobre tu mercado meta que estn directamente relacionadas con tus productos o servicios.
Si tu producto o servicio se comercializa para empresas, describe el mercado meta en
trminos de la industria, producto y/o servicio, ubicacin geogrfica, aos en el negocio, ingresos, nmero de empleados y motivaciones de compra.
Describe cmo analizaste tu mercado meta.
Suministra informacin visual de los datos demogrficos, geogrficos y psicogrficos
(cuadros, grficas, tablas).
Proyecciones del mercado meta

Describe la proporcin del mercado meta que ha usado antes un producto o servicio
como los de la compaa.
Proyecta cunto comprar el mercado meta del producto o servicio (ventas brutas y/o
ventas de unidades).
Crecimiento y tendencias del mercado

Describe las tendencias actuales y las tendencias que se ha pronosticado que ocurrirn
dentro del mercado meta.
Describe el crecimiento histrico del mercado, tamao del mercado actual y potencial
de crecimiento.
Suministra informacin visual de las estadsticas de tendencias del mercado (cuadros,
grficas, tablas).
Anlisis de las necesidades del cliente

Realiza una investigacin de mercado para revelar deseos y necesidades de los clientes,
y examinar sus impresiones del negocio y sus promociones.
Usa los resultados de la investigacin de mercado para escribir un anlisis de las necesidades del cliente, que interprete y establezca la prioridad de las necesidades de los
clientes actuales y futuros del negocio.
Prepara una presentacin visual que presente los puntos sobresalientes de tu
investigacin.
Explica cmo satisfar la compaa las necesidades del mercado meta.
Describe la edad, gnero, estructura familiar, estilo de vida y actividades de esparci-
La seccin Anlisis de la competencia del plan de negocios deber demostrar que el negocio
propuesto tiene una ventaja sobre sus competidores. Puedes reunir informacin sobre los
competidores visitando sus sitios web, hablando con sus clientes, proveedores y empleados,
asistiendo a exposiciones comerciales e investigando en bases de datos de revistas y peridicos locales.
471

Perspectiva de la competencia
Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores directos, las empresas que
ofrecen productos o servicios similares o idnticos a los de tu negocio.

Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores indirectos, las empresas
que ofrecen productos o servicios que sean sustitutos cercanos de los tuyos.
Identifica, investiga y analiza a tus principales competidores futuros, las compaas
existentes que an no estn en el mercado, pero podran ingresar a l en cualquier
momento.
Explica si el negocio tendr competidores que no sean locales.
Establece la ubicacin de tus principales competidores.
Describe cunto tiempo han estado tus competidores en el negocio.
Describe los productos y servicios que tus competidores venden y cunto venden (en
unidades y en dlares).
Evala la seleccin, calidad y disponibilidad de producto de tus competidores.
Describe el mercado o los segmentos de mercado que tus competidores sirven.
Describe los beneficios que ofrece la competencia.
Describe la imagen de tus competidores y su nivel de crecimiento y xito.
Describe las estrategias de promocin y publicidad de tus competidores.
Describe las polticas y las estructuras de precio de tus competidores.
Explica las polticas de servicio al cliente y de servicio posventa de tus competidores.
Evala la situacin financiera y el nivel de deuda de tus competidores.
Evala el equipo y la capacidad de produccin de tus competidores.
Describe las fortalezas y debilidades de cada uno de tus competidores.
Incluyen cuadros o grficas circulares que muestren la participacin de mercado entre
tus competidores.
Prepara un cuadro o tabla que presente los aspectos ms sobresalientes de tu
investigacin.
Ventaja competitiva
Describe la ventaja competitiva de tu proyecto empresarial.
Explica los activos clave que tu empresa tiene y tus competidores no tienen.
Diferencia entre los productos y servicios de tu compaa y los de tus competidores.
Describe la manera en que tus estrategias de negocios y de la mezcla de mercadeo te
ayudarn a atraer y defender la participacin de mercado.
Explica el porciento del mercado que la empresa pretende capturar y cmo lo lograr.
Plan de mercadeo
Un Plan de mercadeo describe las estrategias de la mezcla de mercadeo de una compaa o
la manera en que planifica comercializar, promover y vender sus productos o servicios.
Estrategias de la mezcla de mercadeo

Escribe un plan de mercadeo con las estrategias de producto, plaza, precio, promocin
y personal.
Describe las estrategias de la mezcla de mercadeo y explica el mensaje que se busca

transmitir.
Describe el plan de la compaa para encontrar el mejor mercado.
Explica cmo se implementarn las estrategias de la mezcla de mercadeo y cmo se
evaluar su efectividad.
472

Estrategia de producto
Describe tu producto, incluyendo cmo funciona, su diseo, imagen, aspecto, empaque, etiquetado, garantas, servicio y apoyo.
Describe el branding del producto, incluyendo nombre(s) de marca, logotipo de marca,
nombres comerciales, caracteres comerciales, marcas registradas, logotipos y smbolos
corporativos.
Estrategia de plaza
Explica cmo el producto quedar a disposicin de los clientes y dnde se vender.
Describe los canales de distribucin y cmo ayudarn a fortalecer la penetracin de
Estrategia de precio
Seala los objetivos de precio y las metas de la estrategia de precio de tu compaa.
Desarrolla una estructura de precios que tenga en cuenta los costos fijos y variables, la
competencia, los objetivos de la compaa, las estrategias de posicionamiento propuestas, el mercado meta y la disposicin del consumidor para pagar.
Describe los precios habituales en la industria y cmo se comparan con los precios de
tu negocio.
Determina cules formas de pago aceptars.
Estrategia de promocin
Explica las metas y los mensajes promocionales de la compaa y cmo atraern al mercado meta.
Desarrolla un plan promocional de preinauguracin para establecer una imagen
positiva.
Describe en detalle las promociones que usars, como anuncios publicitarios y publicidad gratuita.
Describe los medios de mercadeo especficos que la compaa usar para transmitir el
mensaje promocional al mercado meta. Incluye con cunta frecuencia se usarn, cunto costarn, por qu los eligieron y por qu atraern al mercado meta.
Describe los materiales de mercadeo que necesitars, quin los disear, cunto costarn, y cmo se disearn para atraer al mercado meta.
Describe al equipo de ventas, el proceso de ventas y los incentivos de ventas que la
compaa ofrecer.
Suministra tu presupuesto para medios de comunicacin y describe en detalle el costo
de los materiales de mercadeo por prospecto.
Suministra ejemplos de los materiales de mercadeo.
Describe cmo evaluars la efectividad de las estrategias promocionales.
Estrategia de personal
Explica cmo reclutars, contratars y adiestrars al personal y los empleados que te
mercado.
ayudarn a alcanzar el xito en tu negocio.
Plan operacional
La seccin Plan operacional del plan de negocios incluye informacin acerca de todos los
procesos que ocurren en la empresa.
Ubicacin
Describe dnde estar localizado tu negocio, la cantidad de sedes que tendrs, la zonificacin, el rea que se necesita en pies cuadrados, el layout y tipo de espacio, y las remodelaciones necesarias.
473
Explica por qu elegiste el lugar.

Seala el conteo del trfico promedio frente al punto de venta.
Describe cualquier factor que obstruya o facilite el acceso al negocio y la visibilidad del sitio.
Describe los negocios que estn cerca del sitio donde se encuentra tu empresa, incluidos los mercados meta.
Describe las leyes sobre uso de avisos en la comunidad y las leyes de estacionamiento
locales.
Identifica las tasas de impuestos y seala cmo se comparan con otros sitios que
consideraste.
Proyecta los costos asociados con el lugar.
Describe cunto puede expandirse el negocio antes de que sea necesario reubicarlo.
Suministra un mapa del sitio del negocio y planos del layout de las instalaciones.
Propiedad exclusiva o condiciones de alquiler

Describe en detalle los trminos del alquiler o la compra de la propiedad.
Suministra una copia del contrato propuesto de compra del espacio del edificio o de
alquiler.
Necesidades de equipo
Describe y suministra planos y especificaciones de la maquinaria y el equipo
necesarios.
Explica si comprars o rentars el equipo.
Procesos y costos de manufactura

Describe el proceso de manufactura y los requisitos de tecnologa.
Evala el proceso de manufactura en relacin con los costos directos e indirectos.
Proveedores y compras
Describe a tus proveedores clave y el proceso de compra.
Suministra copias de las rdenes de compra y las cartas de intencin de los
proveedores.
Almacenaje e inventario
Analiza el inventario necesario para abrir y operar el negocio.
Describe las necesidades de almacenaje, el espacio necesario y los costos involucrados.
Explica los procedimientos, el equipo y la tecnologa para el control del inventario.
Canales de distribucin
Describe los canales de distribucin y los costos asociados.
Explica el grado de dificultad para ganar acceso a la distribucin en la industria.
Medidas de calidad y seguridad
Describe cmo se medir, controlar y mejorar la calidad.
Explica las precauciones de seguridad y las reglamentaciones de seguridad y salud.
Plan organizacional
El Plan organizacional ofrece informacin sobre la estructura legal de la empresa, los mtodos y responsabilidades para llevar los registros, y los aspectos legales y de seguros. Tambin cubre las cuestiones de personal de la empresa, incluida la consecucin del personal
administrativo, el adiestramiento del personal y la estructura organizacional.
Estructura legal
Describe tu estructura legal y por qu es ventajosa para tu compaa.
Describe cualquier acuerdo legal que rija la manera como los propietarios pueden retirarse de la compaa, cmo puede disolverse la compaa, cmo se distribuirn las
ganancias y quin tendr la responsabilidad financiera por las prdidas.
474

Proyecta futuros cambios en la estructura legal de la compaa y cmo la beneficiaran
esos cambios.
Suministra una copia de tu acuerdo de asociacin, si has formado una asociacin.

Suministra una copia de los Artculos de incorporacin, si la compaa se ha constituido como una corporacin.
Suministra una copia del contrato de franquicia y los materiales de apoyo, si la compaa es una franquicia.
Llevar los registros

Describe el sistema de contabilidad que se usar y por qu se eligi.
Describe cules registros se llevarn internamente y quin ser el responsable de conestados mensuales/de fin de ao.
Describe quin, dentro de la compaa, tiene la experiencia para leer y analizar los
estados financieros suministrados por los contadores externos.
Describe cmo usars tus estados financieros para implementar cambios, para que tu
compaa sea ms rentable.
Aspectos legales y de seguros

Describe cualquier consideracin legal que impactar en tu negocio, como las cuestiones de responsabilidad legal, reglamentaciones del gobierno, reglamentaciones
ambientales, asuntos de zonificacin o requisitos de licencia.
Identifica la compaa de seguros que la empresa usar, los tipos de seguros que necesitars y los costos involucrados.
Mano de obra, personal y adiestramiento

Describe las polticas de recursos humanos, incluidos los procedimientos de manejo del
personal general y administrativo.

Diagrama y describe la estructura organizacional de la empresa.
Suministra un diagrama de flujo organizacional.
Elabora una descripcin del puesto para cada posicin en el diagrama organizacional,
incluidos los conjuntos de destrezas necesarios y los salarios ofrecidos.
Describe cuntos empleados tendr la empresa y en qu tipos de posiciones.
Describe los horarios de operacin, las polticas de cronogramas y los turnos de trabajo
de los empleados.
Completa un cronograma de trabajo para una semana laboral tpica.
Elabora cuadros o grficas que clasifiquen a los empleados por funcin, conjunto de
destrezas, sueldo por hora, y por tiempo parcial o tiempo completo.
Identifica situaciones en donde las necesidades de contratacin debern cubrirse
mediante outsourcing.
servar los registros internos.
Explica cundo la empresa emplear a un contador externo, como para finalizar los
Plan financiero
El Plan financiero presenta las finanzas pasadas y actuales y los pronsticos financieros, y
explica los supuestos hechos cuando se calcularon las cifras de los pronsticos. Incluye la
propuesta de inversin y tres estados financieros clave: estado de flujo de efectivo, estado
de ingresos y gastos, y balance de situacin.
Propuesta de inversin
Describe por qu ests solicitando financiamiento y cul es tu plan para conseguir y
usar el dinero.
Describe varias estructuras de inversin y proyecta cundo los inversionistas pueden

recibir una ganancia.
475

Identifica, clasifica por categora y analiza los costos iniciales y los costos operativos
fijos y variables.
Proyecta el total de efectivo necesario para iniciar el negocio.

Incluye detalles sobre ingresos y acuerdos de financiamiento previos.
Estrategia de salida
Describe el ciclo de vida del negocio y explica tus planes a largo plazo para la empresa.
Explica cmo pueden tus inversionistas esperar a recuperar su inversin y ganar un
retorno suficiente.
Define la manera en que los inversionistas pueden hacer efectiva su inversin y lograr
liquidez.
Proyeccin del flujo de efectivo

Planifica un presupuesto de efectivo en donde pronostiques la entrada de efectivo
(ingresos en efectivo por ventas) y la salida de efectivo (desembolsos de efectivo) para
el primer ao, y proyecciones trimestrales o anuales para los aos segundo y tercero.
Estado de ingresos y gastos proyectado a tres aos

(Estados de Ganancias y Prdidas)
Prepara una proyeccin de los ingresos a tres aos que incluya a las proyecciones mensuales para ingresos, gastos y ganancias para el primer ao, y proyecciones trimestrales
o anuales para los aos segundo y tercero.
Balance de situacin proyectado

Prepara un balance de situacin proyectado (activo, pasivo y patrimonio) con proyecciones trimestrales para el primer ao y proyecciones anuales para los aos segundo y
tercero.
Anlisis del punto de equilibrio

Prepara un anlisis del punto de equilibrio detallando cundo los gastos de la compaa
igualarn a los ingresos.
Presenta los datos en un formato grfico con las ventas en el eje X y las unidades vendidas en el eje Y.
Datos financieros histricos

Suministra los estados de flujo de efectivo, estados de ingresos y gastos y balances de
situacin de los ltimos tres aos, si la compaa ya existe.
Supuestos financieros
Presenta los supuestos financieros sobre los cuales se basaron las proyecciones
financieras.
Explica cmo derivaste los pronsticos para ventas, costo de bienes vendidos, gastos
operativos, cuentas por cobrar, recaudos, cuentas por pagar, inventario, impuestos y
otras partidas.
Informa si los estados financieros han sido auditados por un contador pblico
autorizado.
Razones financieras
Calcula las razones de liquidez para medir la calificacin de crdito.
Calcula las razones de rentabilidad para mostrar el desempeo operacional.
Calcula las razones de rotacin para medir los cambios en ciertos activos y exponer los
activos que no producen ingresos.
Plan de crecimiento
El crecimiento planificado puede ser gratificante, y el crecimiento no planificado puede ser
catico. El Plan de crecimiento presenta la manera en que la empresa se expandir en el
476

futuro. A los inversionistas y prestamistas les agrada saber que una empresa tiene planes
para manejar el crecimiento de una manera controlada.
Estrategias de crecimiento
Describe cmo y cundo se aplicarn las estrategias.
Describe los productos o servicios que la empresa desarrollar para alcanzar el
Aspectos sobre la ubicacin del negocio

Evala la ubicacin actual del negocio y cmo puede acomodarse al crecimiento.
Explica si el crecimiento del negocio significar tener que reubicar la empresa en unas
instalaciones ms grandes.
Analiza los costos involucrados en la expansin o mejoramiento de las instalaciones

actuales y/o traslado a nuevas instalaciones.
Evala si el contrato de alquiler del negocio permite modificaciones a la edificacin y

las instalaciones.
Describe las instalaciones disponibles alternas.

Explica si, y cuando, las instalaciones de almacenaje se expandirn para acomodarse al
crecimiento.
Efectos del crecimiento

Explica cmo el crecimiento planificado afectar el manejo y los gastos en recursos
humanos, y las necesidades de personal administrativo.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar las metas y los objetivos de la

compaa.
Evala si el mercado meta de la empresa se ver afectado por el plan de crecimiento.

Describe cmo el crecimiento planificado afectar las necesidades de tecnologa y
equipo.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar el proceso y los costos de
manufactura.
Explica cmo el crecimiento planificado afectar los procedimientos de control financiero, las polticas para llevar los registros y los aspectos legales y de seguros.
Evala cmo el crecimiento planificado afectar al equipo de ventas y el proceso de
ventas.
Describe cmo el crecimiento planificado afectar las metas y los mensajes promocionales, y las estrategias de la mezcla de mercadeo (decisiones de producto, plaza, precio,
promocin y personal).
crecimiento.
Describe el ciclo de crecimiento planificado.
Describe la manera en que las estrategias de crecimiento de la empresa se enfocan en
las reas de experiencia del negocio.
Describe si la investigacin de mercados se usar para apoyar y justificar las decisiones
de la estrategia de crecimiento.
Identifica las destrezas crticas que son necesarias para manejar el crecimiento de
manera efectiva.
Explica cmo evaluars e iniciars las revisiones de las estrategias de crecimiento.
Financiamiento del crecimiento

Examina la manera en que los costos del crecimiento afectarn la estabilidad financiera
general de la empresa a corto y a largo plazos.
Evala las opciones de financiamiento del crecimiento y describe el mejor plan para
financiarlo.
Suministra informacin grfica de las proyecciones del crecimiento (cuadros, tablas,

grficos).
477
El Plan de contingencia examina los supuestos del plan de negocios y los principales riesgos
para la empresa, y sugiere planes para minimizar los riesgos.
Enumera y examina los supuestos del plan de negocios.
Examina los riesgos que haran fracasar la empresa.
Clasifica en categoras los riesgos de negocios como humanos, naturales o econmicos;
especulativos, controlables o incontrolables; y como asegurables o no asegurables.
Identifica los riesgos ms significativos que el nuevo proyecto empresarial enfrenta y
describe los planes que los propietarios de la empresa han desarrollado para manejar
cualquiera de las situaciones, si ellas surgen.
Describe cmo la compaa responder a los cambios en las condiciones de mercado
causadas por modificaciones demogrficas, tendencias socioeconmicas, eventos econmicos, costos de energa y cambios en las polticas del gobierno.
Explica cmo la compaa se anticipar y responder a las amenazas de la competencia
provenientes de fuentes esperadas e inesperadas, reducciones de precio por parte de
los competidores y la introduccin de nuevos productos de los competidores.
Explica cmo la compaa manejar los excesos en costos.
Describe las contingencias para enfrentar los retos de personal y limitar los problemas
causados por depender de personal clave.
Describe cmo la compaa responder si las ventas proyectadas y las metas de ingresos no se alcanzan.
Describe el plan de contingencia de la compaa en caso de un accidente, evento o
desastre importante que interrumpa el flujo de efectivo.
Explica cmo la compaa responder a procesos legales por responsabilidad del
fabricante.
Resumen ejecutivo
El Resumen ejecutivo describe los puntos clave del plan de negocios. Se escribe al final porque resume la informacin ms importante del plan de negocios. Los inversionistas se
basan en l para decidir si el concepto de negocios les interesa. El resumen ejecutivo debe
tener una extensin de dos pginas y debe responder a quin, qu, dnde, por qu, cundo
y cmo.
Describe la misin, las metas, los objetivos, la etapa actual de desarrollo, los propietarios y los miembros clave del equipo gerencial de la compaa.
Describe la compaa, el modelo de negocios, la estructura legal, la industria, el producto o servicio, el mercado meta y la oportunidad nica.
Incluye evidencia que justifique la solidez y el xito futuro de la oportunidad.
Describe las estrategias que la compaa usar para derrotar a la competencia.
Incluye aspectos financieros sobresalientes como:
La inversin que ests buscando.
Cunto de la propiedad estaras dispuesto a transferir.
Colateral ofrecido.
Cmo se usarn los fondos.
Cmo y cundo se cancelar cualquier prstamo.
Proyecciones de ventas a tres aos.
Ganancias estimadas anuales despus de impuestos.
Portada
Todo plan de negocios debe tener una Portada. Es la primera pgina que el inversionista ve
cuando lee el plan de negocios. Incluye esta informacin:
478

Nombre, direccin, nmero telefnico, direccin del sitio web, direccin de correo electrnico y logotipo de la compaa.
Pgina de ttulo
Tabla de contenido
La Tabla de contenido presenta en detalle los componentes del plan de negocios y el nmero de la pgina donde se pueden encontrar dentro del plan. Incluye esta informacin en la
Tabla de contenido:
Los ttulos de las principales secciones y subsecciones del plan de negocios.
El nmero de pgina en donde se encuentran cada seccin y subseccin.
Documentos de apoyo
La seccin Documentos de apoyo del plan de negocios incluye informacin, anexos y documentacin relevante para el negocio. Incluye esta informacin:
Copias de los resums de los propietarios, estados financieros personales y planillas de
impuestos.
Para empresas con franquicia, una copia del contrato de franquicia.
Para empresas con franquicia, todos los documentos de apoyo suministrados por el
franquiciado.
Para asociaciones, una copia del acuerdo de asociacin.
Para corporaciones, una copia de los Artculos de incorporacin.
Fotos, diseos y especificaciones detalladas de los productos.
Un esquema organizacional.
Fotos y layout de las instalaciones de la empresa.
Fotos, diseos y especificaciones detalladas de todo el equipo y la maquinaria.
Un mapa del lugar del negocio.
Copia del contrato propuesto de compra o alquiler del espacio de la construccin.
Copia de los contratos, licencias y dems documentos legales.
Copia de las rdenes de compra y cartas de intencin de los proveedores.
Tarjetas de presentacin.
Aspectos sobresalientes de la investigacin de mercado.
Materiales de mercadeo.
Comunicados de prensa.
Informacin grfica de datos de la industria, datos demogrficos y estadsticas de las
tendencias del mercado.
La pgina despus de la portada es la Pgina de ttulo. Incluye esta informacin bsica sobre
la empresa y el plan de negocios:
El nombre de la compaa.
Los nombres, cargos y direcciones de los propietarios.
La fecha en que se emiti el plan de negocios.
El nombre de la persona que prepar el plan de negocios.
479
Destrezas profesionales
OPCIONES PROFESIONALES
Una profesin difiere de un puesto de trabajo en

el sentido de que es una serie de puestos de trabajo progresivamente ms responsables en un
campo o un campo relacionado. Necesitars
aprender algunas destrezas especiales para elegir una profesin y ayudarte en tu bsqueda de
trabajo. Elegir una profesin e identificar las
oportunidades que ella ofrece exigen anlisis y
preparacin cuidadosos.
PASOS PARA ELEGIR UNA CARRERA
PROFESIONAL
El Career Plan Project Workbook est disponible
en el Online Learning Center en glencoe.com.
Suministra informacin y hojas de trabajo que
pueden ayudarte a desarrollar los elementos
esenciales de un plan profesional. Puedes usar
este cuaderno de trabajo para explorar las tres
reas fundamentales para tomar una decisin
profesional: autoevaluacin, exploracin profesional y fijacin de metas. Luego, puedes seguir
instrucciones paso a paso para crear tu propio
plan profesional. Estos son los cinco pasos bsicos para elegir una carrera profesional:
1. Crea un perfil personal con estos encabezados: metas del estilo de vida, valores, intereses, aptitudes, destrezas y capacidades,
rasgos de personalidad, estilos de aprendizaje. Cumplimenta la informacin sobre ti
mismo.
2. Identifica posibles opciones profesionales
con base en tu autoevaluacin.
3. Rene informacin sobre cada opcin,
incluyendo las tendencias futuras.
4. Evala tus opciones con base en tu autoevaluacin.
5. Toma tu decisin.
Despus de que tomes una decisin, elabora
un plan para tu carrera profesional que explique
cmo llegars a tu meta. Incluye metas a corto,
mediano y largo plazos. Al elegir, explora las
futuras oportunidades de este campo o campos
durante los prximos aos. Qu impacto tendr la nueva tecnologa y la mecanizacin sobre
las oportunidades de trabajo en un ambiente
laboral que evoluciona rpidamente? Recuerda,
si planificas, puedes crear tus propias oportunidades profesionales.
480
PORTAFOLIO UNIVERSITARIO
Y PROFESIONAL
Un portafolio universitario y profesional es una
coleccin de informacin sobre una persona, que
incluye documentos, proyectos y muestras de
trabajo que presentan las destrezas, talentos y
cualificaciones de esa persona. Incluye informacin necesaria para buscar un puesto de trabajo,
ingresar a la universidad o hacer una especializacin. Al final de este Manual de destrezas
profesionales, encontrars ms informacin e
instrucciones para crear tu propio portafolio
universitario y profesional.
RECURSOS PARA INVESTIGAR

UNA CARRERA PROFESIONAL
Para reunir informacin sobre diferentes carreras profesionales y especializaciones, existen
varias fuentes de investigacin:
Bibliotecas En tu universidad o en la biblioteca pblica encuentras libros, revistas, folletos,

vdeos y otros materiales de referencia impresos, en lnea y multimedia sobre distintas profesiones y especializaciones. El Departamento
de Trabajo de Estados Unidos publica el Dictionary of Occupational Titles (DOT), que describe
alrededor de 20,000 puestos de trabajo y sus
relaciones con datos, personas y cosas; el Occupational Outlook Handbook (OOH), con informacin sobre ms de 200 ocupaciones; y la
Guide for Occupational Exploration (GOE), una
referencia que organiza el mundo del trabajo
en reas de inters que se subdividen en grupos y subgrupos de trabajo.
La internet La internet es una fuente bsica
de investigacin sobre cualquier tema. Es de
gran utilidad para buscar carreras profesionales y especializaciones.
Consultas profesionales La consulta profesional, una entrevista informativa con un
profesional que trabaja en una profesin o
especializacin que te interesa, brinda una
oportunidad para aprender sobre las realidades de una profesin.
Experiencia en el puesto de trabajo La experiencia en el puesto de trabajo puede ser
valiosa para aprender de primera mano sobre
un trabajo o profesin. Puedes encontrarla si
tu institucin tiene un programa de experiencia laboral o buscas oportunidades para
un internado en una compaa u organizacin. El internado te da experiencia laboral
directa y, con frecuencia, te permite hacer
contactos valiosos.
LA BSQUEDA DE UN PUESTO
DE TRABAJO
Contactos con familiares, amigos y conoci-
dos. Esto significa comunicarte con personas

que conozcas personalmente, incluidos los
asesores escolares, ex empleados y profesionales.
Programas de educacin cooperativa y
experiencia laboral. Muchas instituciones
tienen programas en los cuales los estudiantes trabajan tiempo parcial en un puesto relacionado con alguna de sus clases. Muchas
tambin ofrecen programas de experiencia
laboral que no estn limitados a una sola rea
profesional, como el mercadeo.
Anuncios en peridicos. Leer los anuncios
de Se necesita personal en los peridicos locales constituir una fuente de oportunidades
de trabajo, al igual que te ensear sobre el
mercado laboral local.
Agencias de empleo. La mayora de las ciudades tienen dos tipos de agencias de empleo:
pblicas y privadas. Estas agencias de empleo
relacionan trabajadores con puestos de trabajo. Algunas agencias privadas cobran una
tarifa, de manera que asegrate de saber
quin debe pagar dicha tarifa y cul es su
valor.
Ocinas de personal de las compaas. Las
compaas de tamao grande y mediano tienen oficinas de personal para manejar las
cuestiones de empleo, incluida la contratacin de nuevos trabajadores. Puedes revisar
SOLICITAR UN EMPLEO
Cuando hayas contactado las fuentes para oportunidades de empleo y hayas encontrado algunos puestos de trabajo que te interesen, el
siguiente paso es presentar la solicitud. Necesitars cumplimentar formularios de solicitud,
escribir cartas de solicitud y preparar tu propio
resum. En la mayora de estados, antes de solicitar un puesto debers tener un permiso para
trabajar si eres menor de 18 aos. Algunas leyes
laborales estatales y federales califican ciertos
trabajos como demasiado peligrosos para trabajadores jvenes. Las leyes tambin limitan el
nmero de horas de trabajo permitidas por da,
semana o el ao escolar. Tambin debers contar con documentacin adecuada, como la tarjeta de residencia permanente (Green Card), si no
eres ciudadano de Estados Unidos.
Para ayudarte en tu bsqueda real de un puesto,

existen varias fuentes para explorar. Debes contactar e investigar todas las fuentes que podran
ofrecer un posible trabajo o informacin sobre un
trabajo. Conserva una lista de contactos a medida que avances en tu bsqueda. Algunos recursos
de bsqueda de puestos de trabajo incluyen:
las ofertas de empleo comunicndote con la

oficina por telfono o programando una visita personal.
Bsqueda en la internet. El ciberespacio
ofrece mltiples oportunidades para tu bsqueda de trabajo. Muchos sitios web suministran listas de compaas que ofrecen empleo.
Hay miles de sitios web relacionados con
carreras profesionales, de manera que busca
aquellos que tengan trabajos que te interesen. Las compaas que te interesan pueden
tener un sitio web para suministrar informacin sobre sus beneficios y oportunidades de
empleo.
SOLICITUD DEL PUESTO

Puedes obtener el formulario de solicitud del
puesto directamente en el sitio de trabajo,
pidindolo por escrito o a travs de internet. Es
mejor si cumplimentas el formulario en casa,
pero algunas empresas exigen que lo hagas en el
sitio de trabajo.
Cumplimenta los formularios de solicitud
de trabajo con claridad y exactitud, usando una
buena redaccin, con el estilo formal para hablar
y escribir que aprendiste en la escuela. Debes ser
sincero y prestar atencin a los detalles para
cumplimentar el formulario.
HOJA DE DATOS PERSONALES
Para estar seguro de que las respuestas que
escribas en un formulario de solicitud para una
481
81
universidad o un trabajo son exactas, elabora
una hoja de datos personales antes de cumplimentar la solicitud:
Tu nombre, direccin y nmero telefnico.

Tu nmero del Seguro Social.
El puesto que ests solicitando.
La fecha cuando puedes comenzar a trabajar.
Los das y horas que puedes trabajar.
El salario que deseas.
Si has sido condenado o no por un delito.
Tu nivel de educacin alcanzado.
Tu experiencia laboral previa.
Tu fecha de nacimiento.
El nmero de tu licencia de conducir, si la
tienes.
Tus intereses y aficiones, y los premios que
has ganado.
Tu experiencia laboral previa, incluyendo las
fechas.
Las instituciones acadmicas a las que has
asistido.
Los lugares donde has vivido.
Acomodos personales que puedes necesitar
del patrono.
Una lista de referencias: personas que le dirn
a un patrono que hars un buen trabajo, como
familiares, estudiantes, ex patronos.
CARTAS DE RECOMENDACIN
Las cartas de recomendacin son de utilidad.
Puedes solicitar a maestros, consejeros, familiares y otras personas que te conozcan bien que
escriban estas cartas. Las cartas deben ser cortas, directas y hacer una breve presentacin de
tus logros o proyectos importantes. La carta
debe describir tu carcter y tica en el trabajo.
CARTA DE SOLICITUD
Algunos empleados prefieren una carta de solicitud en lugar de un formulario. Esta carta es como
escribir una presentacin de ti mismo. Debers
decir por qu eres la persona ms idnea para el
puesto, qu cualificaciones especiales tienes e
incluir toda la informacin que usualmente se
encuentra en un formulario de solicitud. Escribe
la carta con buena redaccin y ortografa, asegurndote de que sea clara y correcta.
RESUM
El propsito de un resum es lograr que un
patrono quiera entrevistarte. Un resum les dice
482
a los potenciales patronos cmo eres t y qu

puedes hacer por ellos. Un buen resum sintetiza lo mejor de ti en una o dos pginas. Debe
incluir la siguiente informacin:
1. Identicacin Incluye tu nombre, direccin, nmero de telfono y direccin de
correo electrnico.
2. Objetivo Indica el tipo de puesto que ests
buscando.
3. Experiencia Enumera la experiencia relacionada con el puesto especfico que ests
solicitando. Enumera otros trabajos si no
has trabajado en un campo relacionado.
4. Educacin Incluye las instituciones a las que
has asistido desde la secundaria, las fechas
y los diplomas, grados, bachilleratos o certificados obtenidos. Una certificacin profesional es la designacin que una persona
obtiene para garantizar su aptitud para realizar un trabajo o tarea. Tambin puedes
incluir cursos que ests tomando o hayas
tomado y se relacionen con el puesto que
solicitas.
5. Referencias incluye hasta tres referencias o
indica que estn disponibles. Pregunta siempre con anticipacin a las personas si desean
dar referencias tuyas, para incluirlas.
Un resum que envas en lnea o por correo
electrnico se denomina resum electrnico.
Algunos sitios web te permiten ponerlos en sus
sitios sin costo. Los patronos acceden a estos
sitios para buscar nuevos empleados. Tu resum
electrnico debe seguir las pautas de un resum impreso. Debe ser exacto. Destaca tus destrezas y vndete ante los patronos potenciales.
CARTA DE PRESENTACIN
Si vas a obtener el trabajo que quieres, debes
escribir una excelente carta de presentacin con
tu resum. Considera una carta de presentacin
como una presentacin personal: un papel que
transmite una sonrisa, un saludo confiado y un
agradable y firme apretn de manos. La carta de
presentacin es lo primero que un patrono
potencial ve, y puede generar una impresin
poderosa. Los siguientes son algunos consejos
para elaborar una carta de presentacin profesional y que capte la atencin que quieres:
Breve. La carta de presentacin no debe

superar una pgina.
Haz que luzca profesional. Elabora tu carta
nible para una entrevista a su conveniencia.

Finalmente, agradece a la persona. Gracias
por su consideracin. Agradecer su respuesta. Cierra siempre con una despedida
cordial, seguido por tu nombre completo y tu
firma.
Revisa para descartar errores. Lee varias
veces tu carta para estar seguro de que cada
oracin es correcta y que no hay errores de
ortografa, puntuacin o gramtica. No confes en la revisin ortogrfica ni de gramtica
de tu computadora. Con ella no detectars si
escribiste pasa en lugar de para. Es una
buena idea hacer que alguien ms lea tu carta. Esa persona podra darse cuenta de un
error que hayas pasado por alto.
ENTREVISTA
Entender cmo prepararse y conducirse en las
entrevistas es fundamental para tu xito profesional. En diferentes pocas de tu vida, puedes
ser entrevistado por un maestro, un profesor,
un patrono potencial, un supervisor, o un comit de promocin o profesional. As como tener
un excelente resum es vital para abrir la puerta, las destrezas para presentar una entrevista
son fundamentales para que des un buen primer
paso y aproveches la oportunidad para articular
por qu eres la persona idnea para el trabajo.
INVESTIGAR A LA COMPAA
Resulta importante tu capacidad para convencer a un patrono de que entiendes y ests interesado para entrar en el campo en el que te estn
entrevistando. Demuestra que conoces sobre la
compaa y la industria. Qu productos o servicios ofrece la compaa? Cmo lo hace? Cul
es la competencia? Usa la investigacin para
mostrar tu entendimiento de la compaa.
en una computadora e imprmela en impresora lser. Usa papel blanco o de color beige.
Escribe tu nombre, direccin, nmero de telfono y direccin electrnica en la parte superior de la pgina.
Explica por qu ests escribiendo. Comienza tu carta con una oracin que describas
dnde escuchaste sobre la oferta. Joan
Weight me sugiri comunicarme con ustedes
en relacin con un puesto en su departamento de mercadeo, o Escribo para solicitar el
cargo que ustedes anunciaron en el Sun City
Journal.
Presntate. Haz una breve descripcin de tus
cualidades profesionales y formacin. Menciona tu resum adjunto: Como usted ver
en el resum adjunto, soy un editor experimentado y he trabajado con peridicos, revistas y libros de texto. Luego, destaca uno o
dos logros especficos.
Vndete. La carta de presentacin debe dejar
pensando al lector esta es exactamente la
persona que estamos buscando. Concntrate en lo que puedes hacer para la compaa.
Relaciona tus destrezas con las destrezas y
responsabilidades que se mencionan en la
oferta de trabajo. Si el anuncio menciona
resolucin de problemas, relata un problema
que resolviste en la universidad o el trabajo.
Si el anuncio indica destrezas especficas o
conocimiento necesario, menciona tu dominio de ellas en tu carta. (Tambin asegrate
de que estas destrezas estn incluidas expresamente en tu resum.)
Suministra toda la informacin solicitada.
Si el anuncio de Se necesita personal seala
requisitos salariales o historial salarial,
incluye esta informacin en tu carta de presentacin. Sin embargo, no tienes que dar
cifras especficas. Est bien decir mi salario
est en el rango de $10 a $15 por hora. Si el
patrono no pregunta ninguna informacin
salarial, no la indiques.
Solicita una entrevista. Te has vendido t
mismo, ahora termina la venta. Confa en ti,
pero no seas agresivo. Si yo fuera de valor
para su compaa, por favor, llmeme al
(inserta tu nmero de telfono). Estoy dispo-
PREPARAR PREGUNTAS
PARA EL ENTREVISTADOR
Prepara preguntas para hacerle al entrevistador.
Algunos ejemplos incluyen:
Cules seran mis responsabilidades?

Podra usted describir someramente mi
ambiente de trabajo?
Cules son las oportunidades para ascender

en la compaa?
Ofrecen ustedes adiestramiento?
483
83
Qu me puede decir acerca de las personas
que trabajan aqu?

VESTIR ADECUADAMENTE
La comunicacin no verbal es el 90% de la comunicacin, de manera que vestir de forma adecuada tiene la mayor importancia. Usa ropa que
corresponda con el trabajo que ests solicitando. En la mayora de las situaciones, estars
seguro si vistes ropa limpia, bien planchada, de
estilo formal, en colores neutros. Presta especial
atencin al arreglo del cabello. Usa maquillaje
suave y pocas joyas. Asegrate de que las uas y
el cabello luzcan limpios, cortos y arreglados.
No lleves una cartera grande, mochila, libros o
abrigo. Simplemente lleva una libreta, un bolgrafo y copias adicionales de tu resum y las cartas de referencia.
DEMOSTRAR BUEN COMPORTAMIENTO
Condcete con propiedad durante una entrevista. Ve solo; s corts y amable con todas las personas que conozcas. Reljate y concntrate en tu
propsito: dar la mejor impresin posible.
484
S puntual.
Acta seguro y relajado.
Evita hbitos nerviosos.
Evita usar muletillas al hablar como mmm,
este, aj, aj.
Mira a tu entrevistador a los ojos y habla con
confianza.
Usa tcnicas no verbales para reforzar tu confianza, como saludar de mano con firmeza y
comportarse con tranquilidad.
Transmite madurez demostrando capacidad
para tolerar diferencias de opinin.
Nunca llames a nadie por su nombre, excepto
que te pidan hacerlo.
Dirgete al entrevistador por usted en lugar
de t; emplea seor o seora seguidos del
apellido.
Averigua de antemano el nombre, el cargo y la
pronunciacin del nombre del entrevistador.
No te sientes hasta que el entrevistador lo
haga.
No hables demasiado sobre tu vida personal.
Contesta las preguntas en forma directa, sin
rodeos.
Nunca hables mal de tus ex patronos.
En trminos generales, no hables de ms.
ESTAR PREPARADO PARA PREGUNTAS

COMUNES EN LAS ENTREVISTAS
Nunca puedes estar seguro de qu ocurrir exactamente en una entrevista, pero puedes estar
preparado para preguntas comunes en las entrevistas. Hay algunas preguntas que son ilegales.
Los entrevistadores no deben preguntar tu
edad, gnero, color, raza o religin. Los patronos no deben preguntar si eres padre, ests
casado(a) o embarazada, ni preguntar sobre tu
salud o discapacidades.
Tmate un tiempo para pensar en tus respuestas ahora. Incluso podras escribirlas para
aclarar tus ideas. La clave para todas las preguntas de una entrevista es ser honesto y positivo.
Concentra tus respuestas en las destrezas y
habilidades que solicitan para el trabajo que
ests buscando. Practica responder a las siguientes preguntas con un amigo:
Hbleme de usted.
Por qu quiere trabajar en esta compaa?
Qu le agradaba/disgustaba de su ltimo
trabajo?
Cul es su mayor logro?
Cul es su mayor fortaleza?
Cul es su mayor debilidad?
Prefiere trabajar con otras personas o por
su propia cuenta?
Cules son sus metas profesionales? o
En dnde se ve a s mismo en cinco aos?
Cunteme sobre alguna ocasin en que tuvo
mucho trabajo que hacer en un corto tiempo.
Cmo manej la situacin?
Alguna vez ha trabajado estrechamente con
una persona con quien no se llevaba bien?
Cmo manej usted la situacin?
DESPUS DE LA ENTREVISTA
Despus de la entrevista, asegrate de agradecer
al entrevistador por su tiempo y esfuerzo. No
olvides hacer un seguimiento despus de la
entrevista. Pregunta Cul es el prximo paso?
Si te dicen que te llamarn en unos das, espera
dos o tres das antes de llamar.
Si la entrevista funcion bien, el patrono
puede llamar para ofrecerte el trabajo. Averigua
los trminos de la oferta de trabajo, incluido el
cargo y el sueldo. Decide si quieres el trabajo. Si
decides no aceptar el trabajo, escribe una carta
de rechazo. S corts y agradece a la persona por
la oportunidad y la oferta. Si lo deseas, puedes
dar una breve explicacin general para no aceptar el puesto. Deja la puerta abierta para un
posible empleo en el futuro.
En algunos estados te podran solicitar una

prueba de no consumo de drogas como requisito
para el empleo. Esto podra ser para tu seguridad y la de tus compaeros, especialmente cuando trabajas con maquinaria u otro equipo.
SEGUIMIENTO CON UNA CARTA

Escribe una carta de agradecimiento tan pronto
como la entrevista termine. Esto demuestra tus
buenos modales, inters y entusiasmo por el
trabajo. Tambin demuestra que eres organizado. Escribe una carta precisa y corts. Agradece
al entrevistador. Vndete otra vez.
DESTREZAS DE EMPLEABILIDAD
Necesitars destrezas de empleabilidad para
tener xito en un ambiente de trabajo en rpida
evolucin. Estas destrezas incluyen destrezas
personales e interpersonales, como funcionar
de manera efectiva como parte de un equipo y
demostrar destrezas de liderazgo, sin importar
cul sea tu posicin. Tambin hay ciertas cualidades y comportamientos que son necesarios
para ser un buen empleado:
INICIAR UN NUEVO TRABAJO
Tu primer da de trabajo ser atareado. Aclara

cul es el cdigo de vestuario y viste de acuerdo
con ello. Aprende a hacer cada tarea asignada
con idoneidad. Pide ayuda cuando la necesites.
Aprende las normas y reglamentaciones del tra-
bajo.
Realizars algo de trabajo de oficina en tu

primer da. Lleva tu hoja de datos personales.
Necesitars cumplimetar algunos formularios.
El formulario W-4 le dice a tu patrono cunto
dinero debe retener para impuestos. Tambin
puedes cumplimentar el formulario I-9. Este
demuestra que tienes permiso para trabajar en
Estados Unidos. Necesitars tu nmero de Seguro Social y prueba que tienes permiso para trabajar en Estados Unidos. Puedes llevar tu
pasaporte de Estados Unidos, tu certificado de
naturalizacin o tu certificado de ciudadana
estadounidense. Si eres residente permanente
de Estados Unidos, lleva tu Green Card. Si no
eres residente, debers llevar tu permiso de trabajo el primer da. Si eres menor de 16 aos, en
algunos estados necesitas una clase diferente de
permiso para trabajar. En Puerto Rico es necesario presentar los certificados mdico, de nacimiento y de buena conducta.
Asistir al trabajo con regularidad.

Ser puntual.
Usar tu tiempo en forma muy productiva.
Ser colaborador, responsable y honesto.
Obedecer las normas de la compaa.
Tener una actitud positiva.
Demostrar entusiasmo y orgullo.
Tolerar las diferencias.
Ser de mentalidad abierta.
Demostrar respeto.
Ser flexible.
Tomar la iniciativa.
Estar dispuesto a aprender nuevas destrezas.
Escuchar con atencin.
Usar una voz adecuada.
Demostrar destrezas de planificacin y manejo del tiempo.
Mantener tu sitio de trabajo limpio y seguro.
Entender las responsabilidades ticas y legales relacionadas con tu trabajo.
Entender la relacin entre salud y logro.
Entender y evitar las implicaciones del abuso
de sustancias.
ACEPTAR UN NUEVO PUESTO

Si decides aceptar el trabajo, escribe una carta
de aceptacin. La carta debe incluir algunas
palabras de aprecio por la oportunidad, la aceptacin escrita de la oferta de trabajo, los trminos de empleo (salario, horario, beneficios) y la
fecha de iniciacin. Asegrate de que la carta sea
clara y correcta.
DEJAR UN TRABAJO
Si ests considerando dejar tu trabajo o te han
despedido, enfrentas uno de los aspectos ms
difciles de tu profesin. El primer paso para
renunciar es preparar una carta breve de renuncia para entregarla a tu supervisor al trmino
de la reunin que hayas acordado con esa persona. La carta debe ser breve y tratar el tema
directamente. Expresa tu aprecio por la oportunidad que tuviste con la compaa. No trates
485
85
de enumerar todo lo que march mal en el trabajo.

Quieres irte en buenos trminos. No olvides
solicitar una referencia. No hables sobre tu
patrono o alguno de tus compaeros. No hables
negativamente sobre tu patrono cuando solicites un nuevo trabajo.
Si te han despedido o enfrentas una reduccin de personal, puedes sentirte furioso o
deprimido. Trata de ver la situacin como una
oportunidad de cambio profesional. Si es posible, negocia un buen paquete de indemnizacin.
Averigua a cules beneficios puedes tener derecho. Quiz la compaa te ofrecer servicios
para encontrar un nuevo empleo.
ACCIN!
Es tiempo de actuar. Recuerda las listas de redes
y contactos que hiciste cuando buscaste este
puesto. Busca apoyo de amigos, familiares y
otros conocidos. Considera unirte a un club para
buscar trabajo. Evala tus destrezas. Mejralas
si es necesario. Examina tu actitud y tus opciones profesionales. Decide la direccin que quieres tomar y avanza!
ORGANIZA TU PORTAFOLIO
UNIVERSITARIO Y PROFESIONAL
Un portafolio universitario y profesional es una
coleccin de informacin sobre una persona,
que incluye documentos, proyectos y muestras
de trabajo que presentan las destrezas acadmicas y profesionales, los talentos, logros y cualificaciones de esa persona. Incluye la informacin
necesaria para una bsqueda de trabajo o para
solicitar cupo en programas posgraduados. Tu
portafolio puede ser un portafolio de papel en
una carpeta, un portafolio digital con archivos
electrnicos o una combinacin de ambos. Puedes usar tu portafolio universitario y profesional durante toda tu vida para llevar un registro
detallado de tus metas y logros acadmicos y
profesionales.
Hoja de datos personales Cuando solicitas

un trabajo, probablemente cumplimentars
una solicitud que pide informacin que puede no estar en tu resum. Por esa razn debes
incluir una hoja de datos personales en tu
portafolio universitario y profesional. Inclu486
ye todos los datos enumerados en las pginas.

481-483.
Evalate La informacin que sabes sobre ti
mismo te puede ayudar a fijar tus prximas
metas acadmicas y laborales. Actualiza tu
autoevaluacin peridicamente para asegurarte de que vas por el camino correcto.
Resum y carta de presentacin Tu portafolio universitario y profesional deber incluir
tu resum y una carta de presentacin de
muestra, que puedas usar cuando hagas
seguimiento a opciones de trabajo. Cuando
encuentres un trabajo que te interese, anota
las cualificaciones requeridas. Luego, ajusta
tu carta de presentacin y tu resum de
manera que se adecen al puesto. Relaciona
las destrezas que tienes con las destrezas
requeridas para el puesto.
Solicita referencias Debes suministrar referencias cuando solicites un puesto. Tambin
puedes necesitarlas cuando solicites ingreso a
un programa posgraduado. Incluye una lista
de tus referencias en tu portafolio universitario y profesional. Incluye el nombre, cargo
y compaa, direccin, nmero de telfono y
direccin de correo electrnico de cada persona. Si tus referencias entregan cartas de referencias escritas, incluye copias en tu portafolio.
Las personas a quienes debes buscar incluyen
a ex gerentes, profesores, consejeros u otros
adultos de confianza en la comunidad que
puedan comentar sobre tu confiabilidad y
actitud.
Presenta tus destrezas en tecnologa La
mejor manera de demostrar a un patrono que
sabes sobre tecnologa es demostrando tus
destrezas en tecnologa! A medida que investigas en el rea profesional que te interesa,
toma nota del hardware, software y dems
herramientas de tecnologa que son corrientes en el campo. Luego, aprende a usar las
tecnologas y en tu portafolio universitario y
profesional incluye ejemplos para demostrar
tu dominio de estas herramientas. Adjunta
una lista del hardware y software que sabes
cmo usar.
Premios, menciones especiales y certicaciones Si has recibido premios o menciones
especiales, incluye cualquier informacin
relevante sobre ellos en tu portafolio universitario y profesional. Adems, si tienes alguna licencia o certificaciones relacionadas con
educacin continuada o bsqueda de trabajo,
tambin inclyelas en tu portafolio.
PENSAMIENTO CRTICO
11. Compara y diferencia la funcin de un resum y una carta de presentacin.
12. Predice las consecuencias de elegir una
carrera que tenga conflictos con tus valores
personales.
13. Evala cmo hacer seguimiento a las tendencias de empleo y de tecnologa que te
puede ayudar a manejar tu propia carrera
profesional.
14. Explica por qu es importante el pensamiento crtico, demostrar fuertes destrezas
de comunicacin y funcionar de manera
efectiva como parte de un equipo, para
tener xito en el sitio de trabajo.
15. Analiza la importancia del manejo del tiempo y las destrezas del manejo de proyectos
en tu campo profesional elegido. Explica tu
respuesta.
DESAFATE A TI MISMO!
16. Imagnate que te han pedido trabajar en un
equipo de proyecto en la universidad o en
tu trabajo.
trabajo en equipo que necesitaras para

ser un miembro exitoso del equipo del
proyecto.
Demuestra tu conocimiento de destrezas
de liderazgo y trabajo en equipo, elaborando una lista de verificacin que describa cules son estas destrezas.
Trabaja con un compaero para identificar cmo demostraras estas destrezas y
comportamientos en un ambiente de
trabajo o estudiantil. Relaciona las destrezas con la seccin Destrezas de
empleabilidad, en otra parte de este
manual. Por ejemplo, ofrecerse a realizar
una tarea que otro miembro del equipo
no pudo completar puede demostrar iniciativa y apoyo para un compaero.
17. Investiga especializaciones profesionales
que sean de tu inters. Mira en los sitios
web profesionales para encontrar oportunidades de trabajo y las obligaciones correspondientes.
Determina qu tipo de educacin, certificacin, adiestramiento de trabajo y experiencia se requieren para satisfacer tus
metas profesionales.
Elabora un plan a cinco aos que desglose tus metas.
Qu necesitas hacer ahora para satisfacer tus metas? Qu necesitars hacer el
ao prximo? Cmo evaluars tu progreso profesional?
REPASO DE CONCEPTOS CLAVE

1. Cules son los cinco pasos para tomar una
decisin profesional?
2. Cules son tres tipos de metas que debe
incluir un plan profesional?
3. Por qu una hoja de datos personales es
til?
4. Qu son destrezas de empleabilidad?
5. Cul es la funcin de las certificaciones
profesionales en una bsqueda profesional?
6. Cul es la funcin de un portafolio universitario y profesional?
7. Cules son las funciones de los resums y
los portafolios?
8. Por qu es importante demostrar destrezas de liderazgo?
9. Cules son cinco cualidades laborales positivas? Comntales.
10. Cules son tres preguntas para las que
debes estar preparado para responder en
una entrevista de trabajo?
Piensa en las destrezas de liderazgo y
En el Online Learning Center

encontrars ms recursos profesionales, que incluyen informacin
sobre resums, portafolios y
consejos para entrevistas y el
trabajo. Usa el Career Plan Project
Workbook como ayuda para
elaborar un plan profesional.
487
87
Glosario
A
accin (stock) Tipo de ttulo valor que representa
la propiedad en una corporacin y representa parte
de los activos e ingresos de la corporacin.
(pg. 369)
accionista (shareholder) Propietario de acciones
de una corporacin. (pg. 127)
acercamiento (approach) Primer contacto del
vendedor con un cliente. (pg. 251)
actividad de desarrollo (development activity)
Accin, como una conferencia sobre la industria,
que prepara a los gerentes para dirigir la compaa
en el futuro. (pg. 342)
actividad educativa (educational activity) Accin,
como un taller de relaciones humanas, que prepara
a los empleados para avanzar en la organizacin.
(pg. 342)
Glosario
activo (asset) Todo aquello de valor que una

empresa posee, como dinero en efectivo, equipo
o un edificio. (pg. 378)
activo corriente (current asset) Efectivo o cualquier otro elemento que puede convertirse en efectivo rpidamente y es usado por una empresa en el
periodo de un ao. (pg. 378)
activo fijo (fixed asset) Cualquier elemento que
una empresa posea durante ms de un ao, como
un equipo, camin o edificio. (pg. 378)
Administracin de pequeos negocios
(SBA) (Smalll Business Administration) Agencia
federal que presta servicios a pequeas empresas y
nuevos empresarios, incluidos asesora, publicaciones y ayuda financiera. (pg. 97)
Agencia de proteccin ambiental (Environmental Protection Agency, EPA) Agencia federal independiente establecida para coordinar programas y
hacer cumplir las reglamentaciones dirigidas a
reducir la contaminacin y proteger el medioambiente. (pg. 453)
agencia de publicidad (advertising agency) Compaa que acta como intermediaria entre una
empresa y los medios para comunicar un mensaje
al mercado meta. (pg. 237)
Agencia Internacional de Intercambio
(IBEX) (International Business Exchange) Sistema
de comercio electrnico que permite a las empresas
vender productos y servicios en lnea en cualquier
lugar del mundo. (pg. 69)
agente de cobros (factor) Agente que maneja las
cuentas por cobrar de un empresario a cambio de
una tarifa. (pg. 360)
488
Glosario
agente fletador (freight forwarder) Compaa que

organiza embarques y prepara la documentacin de
exportacin necesaria. (pg. 72)
alianza estratgica (strategic alliance) Asociacin
formada entre dos o ms compaas. (pg. 43)
alineacin de precio (price lining) Tcnica de
precios en la cual los artculos de una determinada
categora tienen el mismo precio. (pg. 210)
almacenaje (warehousing) Acto de mantener y
manejar productos en un almacn. (pg. 300)
anlisis de las necesidades del cliente (customer needs analysis) Estudio que seala las caractersticas y beneficios de los bienes o servicios que los
clientes valoran. (pg. 115)
anlisis de razn (ratio analysis) Comparacin de
dos o ms cantidades en un estado financiero y la
evaluacin de la relacin entre estas dos cantidades, usada para determinar la fortaleza financiera,
actividad o capacidad de pago de una empresa.
(pg. 398)
anlisis de viabilidad (feasibility analysis) Proceso que pone a prueba un concepto de negocios;
permite que el empresario decida si un nuevo concepto de negocios tiene potencial. (pg. 85)
anlisis DOFA (SWOT analysis) Tcnica de planificacin estratgica que analiza las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una
compaa en el ambiente de ventas externo.
(pg. 261)
ngel (angel) Inversionista privado, no profesional, como en el caso de un amigo, un familiar o un
asociado comercial, que financia compaas que
empiezan. (pg. 361)
anuncio publicitario (advertising) Presentacin
no personal y pagada de ideas, productos o servicios dirigidos a una audiencia masiva, mediante un
patrocinador identificado, en forma impresa y por
radiodifusin. (pg. 226)
ao calendario (calendar year) Periodo de contabilidad comprendido desde enero 1 hasta diciembre
31. (pg. 378)
ao fiscal (fiscal year) Periodo contable que
comienza y termina en meses diferentes al ao
calendario. (pg. 378)
arancel (tariff) Tipo de barrera comercial
impuesta por un gobierno como un impuesto sobre
bienes importados o exportados. (pg. 63)
rea comercial (trade area) Regin o seccin de la
comunidad desde la cual una empresa atrae a sus
clientes. (pg. 160)
artculo especializado (specialty item) Mecanismo de publicidad que incluye regalos como bolgra-
Glosario
fos, T-shirts y gorras, impresos con un nombre o
logotipo comercial, que sirven como recordatorio
de una empresa. (pg. 228)
asalto (robbery) Tomar la propiedad por la fuerza
o bajo amenazas, por lo general usando un arma.
(pg. 422)
asociacin comercial (trade association) Organizacin constituida por individuos y empresas en
una industria especfica, que trabaja para promover
esa industria. (pg. 98)
B
balance de situacin (balance sheet) Informe de
los balances finales de todas las cuentas del activo,
el pasivo y el patrimonio del propietario, al final de
un periodo de contabilidad. (pg. 385)
C
cadena de valor (value chain) Canal de distribucin a travs del cual un producto o servicio va
desde el productor hasta el cliente. (pgs. 89, 104)
campaa (campaign) Serie de actividades promocionales relacionadas con un tema similar.
(pg. 224)
canal de distribucin (distribution channel)
Medio por el cual se entrega un producto o servicio
al cliente. (pg. 94)
canal de distribucin (channel of distribution)
Trayectoria que un producto sigue desde el productor o fabricante hasta el usuario final o consumidor. (pg. 185)
canal directo (direct cannel) Medio para entregar
un servicio o producto directamente al cliente, por
ejemplo, va un sitio web. (pg. 94)
canal indirecto (indirect cannel) Mecanismo para
prestar un servicio o entregar un producto indirectamente al cliente, por ejemplo a travs de un negocio al por mayor. (pg. 94)
capacidad (capacity) Capacidad de un prestatario
para cancelar una deuda, segn el criterio de los
prestamistas. (pg. 367) Capacidad legal para suscribir un contrato obligatorio. (pg.158)
capacidad de produccin (carrying capacity)
Capacidad de la industria para apoyar nuevo crecimiento. (pg. 104)
capital (capital) Las edificaciones, el equipo, las
herramientas y los dems bienes o insumos necesarios para fabricar un producto, o el dinero usado
para comprar esos productos. (pg. 27) El valor
neto de un negocio; la cantidad en la cual sus activos exceden sus pasivos. (pg. 367)
capital de deuda (debt capital) Dinero reunido a
travs de prstamos, los cuales se deben pagar con
intereses. (pg. 362)
capital de proyectos empresariales (venture
capital) Fuente de financiamiento de capital para
pequeas empresas con un crecimiento potencial
excepcional y una gerencia snior experimentada.
(pg. 362)
Glosario
Glosario
barrera comercial (trade barrier) Restriccin

sobre los bienes que ingresan o salen de un pas.
(pg. 63)
barreras de entrada (barriers for entry) Condicin o circunstancia que dificulta o encarece para
las empresas forneas el ingreso a un mercado, para
competir con la compaa o compaas establecidas. (pg. 112)
base de acumulacin (accrual basis) Sistema de
contabilidad en el que los ingresos se registran
cuando se devengan y los gastos se registran cuando se pagan. (pg. 380)
base de efectivo (cash basis) Sistema contable en
el cual los ingresos se registran cuando se reciben y
los gastos se registran cuando se pagan. (pg. 380)
base econmica (economic base) Fuente principal
de ingresos que se caracteriza como bsicamente
industrial, bsicamente orientada a los servicios
o por otra categora que indica la principal fuente
de ingresos. (pg. 158)
beneficiario (beneficiary) Persona que recibe dinero u otro valor bajo condiciones expresadas en un
documento legal; por ejemplo, testamento, pliza
de seguro, etc. (pg. 85)
beneficio (benefit) algo que promueve o aumenta
el valor de un producto o un servicio para el cliente.
(pg. 84)
beneficio del cliente (customer benefit) Ventaja
de satisfaccin personal que un cliente obtendr de
un producto. (pg. 249)
beneficios laborales (benefits) Cualquier compensacin extra que un trabajador recibe de un
trabajo, como vacaciones pagadas, licencia remunerada por enfermedad, horario flexible y cuidado
infantil. (pg. 333)
bienes (goods) Productos tangibles (o fsicos) de

nuestro sistema econmico que satisfacen los
deseos y necesidades de los consumidores. (pg. 7)
bootstrapping Operar una empresa con tanta
mesura como sea posible, recortando todos los
gastos innecesarios, como solicitudes de prstamos, alquiler y asociacin para adquirir recursos.
(pg. 359)
489
Glosario
Glosario
490
capital de riesgo (risk capital) Dinero invertido

en compaas en las que existe riesgo financiero.
(pg. 361)
capital de trabajo (working capital) Cantidad de
dinero necesario para realizar las operaciones diarias de una empresa, que garantiza un flujo de efectivo positivo despus de cubrir todos los gastos
operativos. (pgs. 370, 401)
capital operativo (operating capital) Dinero que
una empresa usa para apoyar sus operaciones a
corto plazo. (pg. 363)
capital social (equity capital) Efectivo que
se obtiene para una empresa a cambio de una
participacin en la propiedad del negocio.
(pg. 361)
capitalizador de proyectos empresariales (venture capitalist) Inversionista individual
o empresa de inversin que invierte en capital de
proyectos empresariales de manera profesional.
(pg. 362)
carcter (character) Reputacin de un prestatario
en cuanto a prcticas justas y ticas, que incluye
experiencia comercial, transacciones con otros
negocios y reputacin en la comunidad. (pg. 367)
caracterstica (feature) Aspecto, cualidad o rasgo
distintivo de un producto o servicio. (pg. 84)
carrero comn (common carrier) Empresa que
presta servicios de transportacin con tarifas uniformes para el pblico en general. (pg. 316)
carrero por contrato (contract carrier) Empresa
de embarque que transporta carga bajo contrato
con uno o ms despachadores. (pg. 316)
carrero privado (private carrier) Empresa que
opera vehculos bsicamente con el propsito de
transportar sus propios productos y materiales.
(pg. 316)
ciclo econmico (business cycle) Patrn general de
expansin y contraccin por el que atraviesa una
economa. (pg. 11)
crculo de calidad (quality circle) Pequeo grupo
de empleados que realizan trabajos similares y se
rene con regularidad para identificar maneras de
mejorar la calidad de lo que hacen. (pg. 314)
cliente meta (target customer) Cliente que tiene
ms probabilidades de comprar los productos y
servicios de una empresa. (pg. 85)
clima (climate) Atmsfera o actitud predominante
en una empresa. (pg. 277)
Cdigo Comercial Uniforme (UCC) (Uniform
Commercial Code) Grupo de leyes que regulan las
transacciones de empresas comerciales. (pg. 148)
Glosario
cdigo de tica (code of ethics) Grupo de pautas

de comportamiento tico que rigen las actividades
diarias de una profesin u organizacin.
(pg. 458)
cdigos de clasificacin estndar de comercio
industrial (SITC) (Standard Industrial Trade Classification codes) Sistema que detalla las clases de
productos que se comercian en pases especficos y
cmo se diferencian los productos hechos en diferentes mercados. (pg. 69)
colocacin privada (private placement) Oferta
privada o la venta de ttulos valores directamente a
un nmero limitado de inversionistas institucionales que cumplen ciertos estndares de idoneidad; la
participacin en la propiedad se denomina ttulos
valores. (pgs. 369, 444)
comisin (commission) Pago por los servicios prestados con base en un porciento de una cantidad
vendida; el pago se basa solamente en las ventas.
(pg. 259)
Comisin para la igualdad en la oportunidad
de empleo (Equal Employment Opportunity Commission, EEOC) Agencia del gobierno encargada de
proteger los derechos de los empleados; garantiza
que los patrones no discriminen a los empleados
por motivos de edad, raza, color u origen natural,
religin, gnero o condicin fsica. (pg. 145)
compaa de responsabilidad limitada
(LLC) (limited liability company) Compaa cuyos
propietarios y gerentes tienen responsabilidad
limitada y algunos beneficios fiscales, pero evita
algunas restricciones asociadas con las sociedades
de tipo S. (pg. 131)
compaa exportadora (export management company) Organizacin que maneja todas las tareas
relacionadas con la exportacin para un fabricante.
(pg. 72)
compensacin (consideration) Lo que se cambia
con la promesa de hacer algo o impedir hacer algo
y genera un contrato obligatorio. (pg. 143)
competencia (competition) Rivalidad entre las
empresas para ganar el dinero de los consumidores.
(pg. 25)
complejidad (complexity) Nmero y diversidad
de contactos con los cuales se debe negociar;
en negocios, las empresas que funcionan en industrias complejas tienen ms proveedores, clientes
y competidores que las de otras industrias.
(pg. 105)
comportamiento tico (ethical behavior) Conducta que se apega al cdigo moral mediante el cual las
personas viven y dirigen una empresa. (pg. 456)
Glosario
tro de la compaa y no se distribuyen a los accionistas. (pg. 130)
corporacin tipo C (C-corporation) Entidad que
paga impuestos sobre sus ganancias; sus accionistas tambin pagan impuestos. (pg. 127)
corporaciones tipo S (subchapter S corporation)
Corporacin que paga impuestos como una sociedad; las ganancias se gravan solamente una vez a la
tasa de contribucin personal del accionista. Estas
sociedades pueden tener slo una clase de acciones.
(pg. 128)
corredor de negocios a comisin (business
broker) Persona cuyo trabajo es contactar a compradores y vendedores de negocios a cambio de una
comisin. (pg. 54)
costo de almacenamiento (storage cost) Costo
asociado con alquilar o comprar el espacio necesario para almacenar el inventario. (pg. 297)
costo de financiamiento (financing cost) Costo
de los intereses que se pagan por pedir dinero prestado. (pg. 297)
costo de obsolescencia (obsolescence cost) Costo
asociado de los productos o materiales que se vuelven
obsoletos mientras estn en inventario. (pg. 297)
costo de oportunidad (opportunity cost) Costo
asociado con renunciar al uso del dinero destinado
al inventario. (pg. 297)
costo de seguros (insurance cost) El costo asociado con asegurar el inventario. (pg. 297)
costo efectivo (cost effective) Valioso econmicamente en trminos de lo que se logr por la cantidad de dinero invertido. (pg. 343)
costo por tirado a prdida (shrinkage cost) Costo
asociado con la prdida de artculos del inventario
que se rompen, daan, deterioran o alguien roba.
(pg. 297)
crdito (credit) Acuerdo para diferir el pago de
productos y servicios; el crdito permite que una
empresa o persona obtenga productos a cambio de
la promesa de pagar ms adelante. (pg. 325) Adicin en el lado derecho de una cuenta que disminuye el balance de todas las cuentas de gastos y el
activo, y aumenta el balance de todas las cuentas de
ingresos y el pasivo. (pg. 380)
crdito comercial (trade credit) Crdito que una
empresa otorga a otra para la compra de bienes o
servicios; fuente de financiamiento a corto plazo
suministrada por una empresa dentro de otra
industria o comercio. (pg. 363)
cuadro de cuentas (chart of accounts) Lista de
cuentas que una empresa usa en su operacin.
(pg. 380)
Glosario
Glosario
compras (purchasing) Tambin se conoce como

adquisiciones; obtencin de todos los materiales
necesarios para la organizacin. (pg. 291)
comunicacin (communication) Proceso de intercambiar informacin. (pg. 278)
comunicacin no verbal (nonverbal communication) Comunicacin que no incluye palabras y se
transmite a travs de acciones y comportamientos,
como expresiones faciales, gestos, postura y contacto visual. (pg. 282)
comunicado de prensa (news release) Relato breve de noticias destacables que se enva a los medios
de comunicacin. (pg. 228)
concepto de negocios (business concept) Descripcin clara y concisa de una oportunidad comercial.
Contiene cuatro elementos: el producto o servicio,
el cliente, el beneficio y la distribucin.
(pg. 83)
condiciones (conditions) Circunstancias en el
momento de la solicitud del prstamo, que incluyen
potencial de crecimiento, cantidad de competencia,
ubicacin, forma de propiedad y seguros. (pg. 367)
conflicto de intereses (conflict of interest)
Enfrentamiento entre los intereses privados de una
persona y sus responsabilidades en una posicin de
confianza. (pg. 459)
conseguir pedidos (order getting) Buscar compradores y darles una presentacin bien organizada;
en ocasiones se conoce como venta creativa.
(pg. 247)
contrato (contract) Acuerdo legal obligatorio entre
dos o ms personas o partes. (pg. 142)
control de calidad (quality control) Proceso para
garantizar que los productos o servicios que una
empresa produce cumplen con estndares establecidos, como aspecto, desempeo y consistencia.
(pg. 313)
controlar (controlling) Proceso de comparar los
resultados esperados (objetivos) con el desempeo
real. (pg. 276)
corporacin (corporation) Empresa que est registrada ante un estado y opera aparte de sus propietarios. Emite acciones de capital y subsiste despus
de que los propietarios han vendido su participacin o han fallecido. Las corporaciones pueden
comprar bienes y servicios, demandar y ser demandadas, y realizar todo tipo de transacciones comerciales. (pg. 127)
corporacin sin fines de lucro (nonprofit corporation) Entidad legal que produce dinero por razones diferentes a la ganancia del propietario. Puede
obtener una ganancia, pero debe permanecer den-
491
Glosario
cuentas por cobrar (accounts receivable) Cantidad
de dinero que los clientes le deben a una empresa.
(pg. 378)
cuentas por pagar (accounts payable) Cantidad de
dinero que una empresa debe a sus acreedores.
(pg. 378)
cuota de ventas (sales quota) Meta de desempeo
asignada a un vendedor por un periodo especfico.
(pg. 258)
Glosario
492
datos primarios (primary data) Informacin que

se rene por primera vez, es actual y se relaciona
directamente con el estudio de quien la rene.
(pg. 110)
datos secundarios (secondary data) Informacin
que rene alguien ms. (pg. 109)
debida diligencia (due diligence) Investigacin y
anlisis que un inversionista prudente hace antes
de tomar decisiones de negocios. (pg. 368)
dbito (debit) Adicin en el lado izquierdo de una
cuenta que aumenta el balance de todas las cuentas
del activo y gastos y disminuye el balance de todas
las cuentas del pasivo e ingresos. (pg. 380)
declaracin de misin (misin statement) Declaracin de las aspiraciones especficas de una compaa; las metas principales por las cuales prosperar.
(pg. 92)
declaracin de visin (vision statement) Declaracin del alcance y propsito de una compaa. (pg.
92)
demanda (demand) Cantidad de bienes o servicios
que los consumidores estn dispuestos a adquirir y
en la capacidad de comprar a diferentes precios.
(pg. 7)
demanda elstica (elastic demand) Situaciones en
las cuales un cambio en el precio crea un cambio en
la demanda. (pg. 8)
demanda inelstica (inelastic demand) Situaciones en las cuales un cambio en el precio tiene poco
o ningn efecto sobre la demanda de los productos.
(pg. 8)
demografa (demographics) Caractersticas personales que describen una poblacin por edad, gnero, ingresos, origen tnico, educacin y ocupacin,
entre otros. (pg. 47)
derechos de autor (copyright) Mecanismo legal
que protege las obras originales de los autores,
incluidos libros, pelculas, composiciones musicales
y software para computadora, durante la vida del
autor ms 70 aos. (pg. 141)
Glosario
desarrollo del mercado (market development)

Intento de una empresa de llegar a nuevos lugares
para sus productos. (pg. 437)
desarrollo del producto (product development)
Proceso para crear productos nuevos o mejorados,
que implica tomar una idea para un producto, disearlo, construir un modelo y ponerlo a prueba.
(pg. 308)
descreme de precios (price skimming) Prctica de
cobrar un precio alto por un nuevo producto o servicio para recuperar los costos y maximizar las
ganancias tan rpido como sea posible; luego, el
precio baja cuando el producto o servicio ya no es
nico. (pg. 209)
descripcin del puesto (job description) Declaracin que expone los objetivos de un puesto y sus
obligaciones y responsabilidades. (pg. 331)
descuento comercial (trade discount) Descuento
en un artculo, con respecto a la lista de precios,
que el fabricante o mayorista otorga a un comerciante. (pg. 294)
descuento en efectivo por pronto pago (cash
discount) Cantidad que se deduce del precio de venta por pago dentro de un periodo especificado.
(pg. 294)
descuento por cantidad (quantity discount) Descuento que un proveedor otorga a un comprador
que hace pedidos grandes. (pg. 294)
deseo (want) Algo que no es indispensable para la
supervivencia de una persona, pero que le agradara tener o planifica tener en el futuro. (pg. 7)
destreza conceptual (conceptual Skill) Destreza
que le permite a un gerente entender conceptos,
ideas y principios. (pg. 284)
destrezas de organizacin (foundation skills)
Destrezas usadas en todos los trabajos y cuando se
establece y dirige un negocio. (pg. 29)
diagrama de Gantt (Gantt chart) Cronograma
grfico de las fases, actividades y tareas de un proyecto, trazado contra una lnea de tiempo. (pg. 312)
diagrama de PERT (PERT diagram) Cronograma
de un proyecto organizado en forma de diagrama
que se usa para programar proyectos ms complejos. (pg. 313)
diario (Journal) Registro financiero de una empresa. (pg. 381)
diario general (general journal) Libro para todo
propsito en donde se registra cualquier transaccin comercial. (pg. 381)
dirigir (directing) Proceso de guiar y supervisar a
los empleados, con frecuencia uno a uno, mientras
trabajan. (pg. 275)
Glosario
E
economa (economics) El estudio de cmo las personas distribuyen recursos escasos para satisfacer
sus deseos ilimitados. (pg. 3)
economa de escala (economy of scale) Situacin
en la cual el costo de producir una unidad de un
bien o servicio disminuye a medida que el volumen

de produccin aumenta; disminucin de los costos
de produccin en relacin con el precio de bienes y
servicios. (pg. 112)
economa global (global economy) Economas
interconectadas de las naciones del mundo.
(pg. 62)
empaque (packaged) Recipiente o envoltura fsica
que se usa para presentar informacin. (pg. 183)
empresa en lnea (online business) Empresa que
realiza negocios a travs de internet. (pg. 41)
empresario (entrepreneur) Persona que se compromete con la creacin, organizacin y propiedad
de un nuevo negocio. (pg. 3)
empresarios sociales (social entrepreneurs) Tipo
de empresario que reconoce un problema social y
usa mtodos empresariales para crear, organizar y
manejar una empresa para abordarlo. (pg. 42)
empresarismo (entrepreneurship) Proceso de
reconocer o crear una oportunidad, ponerla a prueba en el mercado y reunir los recursos necesarios
para convertirla en una empresa. (pg. 3)
equilibrio (equilibrium) Punto en el cual los consumidores compran la totalidad de un producto que
se ofrece. En este punto, no hay dficit ni supervit.
(pg. 9)
equipo operacional (operational equipment) Muebles, equipo y accesorios que se encuentran en un
edificio (pg. 172)
escasez (scarcity) Diferencia entre demanda y
oferta; recursos limitados. (pg. 7)
especificacin del puesto (job specification)
Documento que detalla las habilidades, destrezas,
nivel educativo y experiencia que necesita un
empleado para desempear un puesto. (pg. 331)
especulacin (price gouging) Precio por encima del
mercado cuando no hay otro vendedor al detal disponible. (pg. 204)
estacin de trabajo (workstation) rea en una
empresa con equipo para un solo trabajador.
(pg. 168)
estado de nimo (morale) Situacin de bienestar
psicolgico del individuo que se basa en una sensacin de confianza, beneficio y propsito. (pg. 262)
estado de flujos de efectivo (statement of cash
flows) Informe de cunto efectivo recibi una
empresa y adnde lo envi. (pg. 387)
estado de ingresos y gastos (income statement)
Informe de los ingresos, gastos y del ingreso neto o
la prdida neta por el periodo de contabilidad.
(pg. 385)
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Glosario
discriminacin de precios (price discrimination)

Cobrar precios diferentes por el mismo producto o
servicio en diferentes mercados o a distintos clientes. (pg. 147)
diseo (layout) Plano o mapa de piso que muestra
la distribucin interior y exterior de una empresa,
incluidos elementos como vitrinas de exhibicin,
accesorios de iluminacin, patrones de trfico, paisaje y espacios para estacionar. (pg. 166)
distribucin exclusiva (exclusive distribution)
Colocacin de un producto en donde el nmero de
puntos de venta est limitado a uno por rea.
(pg. 186)
distribucin intensiva (intensive distribution)
Colocacin de un producto en todos los puntos de
venta disponibles. (pg. 185)
distribucin selectiva (selective distribution)
Colocacin de un producto donde su nmero
de puntos de venta est limitado en un rea.
(pg. 186)
diversificacin (diversification) Proceso de invertir en productos o negocios con los cuales una
empresa existente no est involucrada actualmente. (pg. 197)
diversificacin de conglomerado (conglomerate
diversification) Estrategia de crecimiento por diversificacin, en la cual una empresa busca productos
o negocios que no tienen ninguna relacin con sus
propios productos o negocios. (pg. 441)
diversificacin horizontal (horizontal diversification) Estrategia de crecimiento por diversificacin
que implica buscar productos que no estn relacionados tecnolgicamente con los productos o el
negocio propio de una compaa. (pg. 441)
diversificacin sinrgica (synergistic diversification) Estrategia de crecimiento por diversificacin
que implica encontrar productos o empresas que
sean tecnolgicamente compatibles con los productos o negocios de la compaa. (pg. 440)
dominio pblico (public domain) Propiedad intelectual cuya proteccin ha vencido; pertenece a la
comunidad en general y las personas pueden usar
cualquier aspecto de la propiedad libre de cargos.
(pg. 140)
493
Glosario
estado financiero comparativo (comparative
financial statement) Estado financiero con datos de
dos periodos de contabilidad, que el propietario de
una empresa utiliza como herramienta de anlisis.
(pg. 397)
estrategia de crecimiento integrado (integrative growth strategy) Estrategia de expansin que
permite que una compaa crezca dentro de la
industria, para crecer en sentido vertical u horizontal. (pg. 439)
estrategia de crecimiento por diversificacin (diversification growth strategy) Estrategia de
crecimiento que implica invertir en productos o
negocios que son diferentes de los productos propios de la compaa, usando diversificacin sinrgica, horizontal o de conglomerado. (pg. 440)
Glosario
estructura de mercado (market structure) Naturaleza y grado de competencia entre las empresas
que operan en la misma industria; estructura de
mercado que afecta el precio del mercado. (pg. 5)
tica (ethics) Pautas para el comportamiento
humano; el cdigo moral mediante el cual las personas viven y dirigen sus negocios. (pg. 456)
tica de los negocios (business ethics) Estudio del
comportamiento y la moral en una situacin
comercial. (pg. 456)
etiqueta (label) Parte del empaque que se usa
para presentar informacin sobre el producto.
(pg. 183)
evaluacin del desempeo (performance evaluation) Proceso de juzgar cmo se ha desempeado
un empleado en las obligaciones y responsabilidades asociadas con un cargo. (pg. 349)
exportar (exporting) Venta y despacho de bienes a
otros pases. (pg. 62)
exposicin comercial (trade show) Reunin o
exhibicin donde proveedores y fabricantes introducen nuevos artculos y promueven productos y
servicios establecidos. (pg. 49)
F
fachada (faade) Frente de un edificio. (pg. 172)
factor de higiene (hygiene factor) Factor que no
mejora una situacin, pero evita que empeore.
(pg. 347)
factor de motivacin (motivating factor) Factor
que motiva a los empleados, alienta como logro,
reconocimiento, responsabilidad, avance, crecimiento y la recompensa por hacer el trabajo mismo.
(pg. 347)
494
Glosario
factores de produccin (factors of production)

Recursos que las empresas usan para producir los
bienes y servicios que las personas quieren. (pg. 7)
factura (invoice) Declaracin detallada del dinero
adeudado por los bienes despachados o los servicios prestados. (pg. 296)
FICA (Ley de Contribucin al Seguro Federal)
Federal Insurance Contributions Act) Impuesto de
seguro social sobre la nmina, se calcula como un
porciento de los ingresos de un empleado; el patrono debe aportar una cantidad igual a la cantidad
deducida del cheque de nmina de cada empleado.
(pg. 150)
fijacin ilegal de precios (illegal price fixing)
Prctica ilegal en la cual las compaas en
competencia acuerdan, formal o informalmente,
restringir los precios a un rango especfico.
(pg. 204)
fijo (fixed) Costos y gastos que no estn sujetos a
cambio dependiendo del nmero de unidades vendidas. (pg. 203)
filantropa (philanthropy) Hacer donaciones de
caridad para mejorar el bienestar de la sociedad.
(pg. 451)
flujo de efectivo (cash flow) Cantidad de efectivo
del que dispone una empresa en un momento dado.
(pg. 387)
fondo de contingencia (contingency fund) Cantidad adicional de dinero que se ahorra y slo se usa
cuando es absolutamente necesario, como cuando
hay gastos de contingencia en el negocio.
(pg. 371)
fondos asegurados (secured fund) Forma de pago
garantizado, como una tarjeta de crdito, un cheque de gerencia, una transferencia cablegrfica o
efectivo. (pg. 296)
fracaso comercial (business failure) Se presenta
cuando una empresa ha dejado de operar, generando prdidas para los acreedores; empresa que ya no
aparece en el registro tributario. (pg. 17)
franquicia (franchise) Acuerdo legal para iniciar
una nueva empresa en nombre de una compaa
reconocida. (pg. 53)
franquiciado o franquiciatario (franchisee)
Comprador de una franquicia que recibe el derecho
para el producto, proceso o servicio. El comprador
recibe la forma de operar una empresa y un producto con reconocimiento de nombre. (pg. 53)
franquiciante o franquiciador (franchisor) Vendedor de una franquicia que le entrega al comprador su experiencia en planificacin y manejo.
(pg. 53)
Glosario
fuerza de ventas (sales force) Grupo de empleados
involucrados en el proceso de ventas. (pg. 247)
H
horario flexible (flextime) Poltica que permite a los
empleados elegir las horas y das laborales que sean
ms adecuados para su vida personal. (pg. 348)
I
identificacin de prospectos (prospecting) Mtodo sistemtico para lograr nuevas pistas de ventas
o conseguir nuevos clientes, identificados a travs
de referencias, registros pblicos o encuestas.
(pg. 251)
imagen (image) Impresin que las personas tienen
de un negocio; personalidad de una compaa.
(pg. 223) Reflejo mental y los sentimientos que las
personas tienen cuando piensan en una empresa,
sus productos o servicios. (pgs. 223 y 278)
importar (importing) Comprar o traer bienes de
otros pases para vender. (pg. 62)
incentivo (incentive) Compensacin o ventaja que
ayuda a las empresas, e incluye reducciones de
impuestos, tierra ms barata y programas de adiestramiento para los empleados. (pg. 158)
incubadora (incubator) Empresa que est constituida para ofrecer alquileres flexibles y accesibles,
espacio de oficinas, equipos, asesora administrativa, asistencia de adiestramiento y acceso a financiamiento para nuevas empresas. (pg. 165)
industria (industry) Grupo de empresas con una
lnea comn de productos o servicios.
(pgs. 85, 104)
informe de visitas de ventas (sales call report)
Relacin de las actividades de ventas que incluyen
elementos como cantidad de visitas realizadas,
pedidos obtenidos y millas recorridas. (pg. 260)
informe financiero (financial report) Declaracin
o documento que resume los resultados de una
operacin comercial y brinda una imagen de su
situacin financiera. (pg. 377)
ingresos disponibles (disposable income) Dinero
que las personas tienen para gastar despus de
pagar los gastos necesarios. (pg. 70)
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GAAP (General Accepted Accounting Princeples) Principios de contabilidad generalmente aceptados,

establecidos para permitir que todas las empresas
usen el mismo sistema de registro y presentacin
de la informacin financiera. (pg. 377)
ganancia (profit) Dinero que queda despus de
que se han descontado de los ingresos todos los
gastos de dirigir una empresa. (pg. 5)
ganancia marginal decreciente (diminishing
marginal utility) Efecto o ley que establece que el
precio por s solo no determina la demanda; existen
otros factores como ingresos, gusto y la cantidad de
producto que ya se posea que tambin desempean
un papel. (pg. 8-9)
ganancia neta sobre razn de ventas (net profit
on sales ratio) Cantidad de centavos que quedan de
cada dlar de ventas despus de pagar los gastos e
impuestos de renta. (pg. 401)
garanta (guarantee) Certificacin de la calidad de
un producto. (pg. 195)
garanta de comercial (warranty of merchantability) Garanta sobre la calidad de los bienes o servicios comprados que no est escrita o expresada
verbalmente de manera explcita. (pg. 149)
garanta o colateral (collateral) Garanta en la
forma de activos que una compaa pignora a un
prestamista. (pg. 367)
gasto fijo (fixed expense) Gasto comercial que no
cambia con el nmero de unidades producidas,
como el seguro y el alquiler. (pg. 405)
gastos de capital (capital expenditure) Compromiso a largo plazo de una gran suma de dinero para
comprar equipo nuevo o reemplazar equipo viejo.
(pg. 408)
gasto variable (variable expense) Gasto comercial
que cambia con cada unidad de producto producida, como suministros, salarios y materiales de produccin. (pg. 405)
geografa (geographics) Estudio del mercado con
base en el lugar donde los clientes viven, incluidos
regin, estado, pas, ciudad y/o rea. (pg. 105)
gerencia de recursos humanos (human resource
Management) Parte de la empresa relacionada con
el reclutamiento y el manejo de los empleados; las
principales metas son facilitar el desempeo y
mejorar la productividad. (pg. 340)
gerencia situacional (situational management)
Estilo de adaptar el enfoque gerencial a circunstancias particulares. (pg. 281)
gerente (manager) Persona responsable de dirigir

y controlar el trabajo y el personal de una empresa,
o de un departamento en particular dentro de una
empresa. (pg. 273)
goodwill Favor y lealtad que una empresa adquiere por su buena reputacin. (pg. 53)
grupo focal (focus group) Conjunto de personas
cuyas opiniones se estudian para determinar las
opiniones que se pueden esperar de una poblacin
ms grande. (pg. 108)
495
Glosario
Glosario
innovacin (innovation) Una manera nueva de
hacer las cosas; una nueva idea, mtodo o dispositivo. (pg. 44)
integracin horizontal (horizontal integration)
Aumentar la participacin de mercado de una
empresa y expandirla mediante la compra de negocios de los competidores. (pg. 440)
integracin vertical (vertical integration) Unin
de compaas que estn en la misma cadena de
distribucin de un producto, adquiriendo proveedores en la parte alta del canal de distribucin o
consiguiendo puntos de distribucin en la parte
baja del canal. (pg. 440)
intermediario (intermediary) Persona o empresa
que participa en el proceso de llevar un producto
desde el fabricante o los productores hasta los usuarios finales, incluyendo los vendedores mayoristas,
detallistas, distribuidores y agentes. (pg. 185)
intermediario comercial (trade intermediary)
Agencia que sirve como distribuidor en otro pas.
(Pg. 72)
intrprete (interpreter) Persona que traduce de
un idioma a otro. (pg. 69)
inventario de seguridad (safety stock) Reserva
de productos o materiales que evita que una empresa se quede sin inventarios mientras espera un
pedido. (pg. 302)
inventario modelo (model inventory) Inventario
meta de lo que una empresa necesitar para mantener existencias. (pg. 291)
inversin (investment) Cantidad de dinero que
una persona destina como capital para su negocio.
(pg. 27)
investigacin de mercado (market research)
Recopilacin y anlisis de informacin dirigida a
entender el comportamiento de los consumidores
en un mercado determinado. (pg. 108)
investigacin descriptiva (descriptive research)
Recopilacin de informacin para determinar el
estatus de algo, como el desarrollo del perfil de un
cliente. La informacin puede incluir edad, gnero,
ocupacin, ingresos y hbitos de compra, y puede
recopilarse mediante cuestionarios, entrevistas u
observaciones. (pg. 109)
investigacin exploratoria (exploratory research)
Recopilacin inicial y anlisis de la informacin
usada cuando se sabe muy poco sobre un tema;
constituye el fundamento para una investigacin
posterior. (pg. 108)
investigacin histrica (historical research) Estudio del pasado para explicar circunstancias presentes y predecir tendencias futuras. (pg. 109)
496
Glosario
L
lealtad a la marca (brand loyalty) Tendencia a
comprar una marca particular de un producto.
(pg. 112)
ley contra la discriminacin por embarazo
(Pregnancy Discrimination Act) Ley federal que exige
que los patronos traten a sus empleadas embarazadas como a todos los dems empleados en el
momento de determinar los beneficios laborales.
(pg. 344)
ley de propiedad intelectual (intellectual property law) Grupo de leyes que regulan la propiedad y
uso de obras creativas. (pg. 138)
Ley uniforme de secretos comerciales (Uniform
Trade Secrets Act) Ley que protege la propiedad
intelectual, como una frmula, dispositivo, idea,
proceso, patrn o compilacin de informacin que
no es de conocimiento general o asequible para
otras personas. (pg. 138)
libre a bordo (FOB) (free on board) Condicin de
entrega que identifica un embarque como entregado libre de costos para un comprador. (pg. 318)
licencia (license) Certificado que muestra que el
tenedor del documento tiene la educacin y adiestramiento necesarios para desempear un trabajo.
(pg. 142)
licencia familiar (family leave) Ley que permite a
los empleados ausentarse del trabajo para atender
eventos personales significativos como nacimientos, defunciones y enfermedad familiar, sin temor a
perder su empleo. (pg. 348)
lnea de crdito (line of credit) Acuerdo mediante
el cual un prestamista acepta prestar una cantidad
especfica de dinero a una determinada tasa de
inters por un periodo definido. (pg. 363)
listado de mejores prospectos (best prospect
list) Lista compilada por el gobierno sobre los productos que otros pases buscan comprar.
(pg. 70)
lluvia de ideas (brainstorm) Pensar libremente
para generar ideas. (pg. 45)
logstica (logistics) Planificacin, ejecucin y control del movimiento, y ubicacin de personas y
productos, parte de la gerencia de distribucin.
(pg. 316)
M
manejo del tiempo (time management) Proceso
de distribuir el tiempo de manera eficaz. (pg. 283)
Glosario
misin comercial (trade mission) Oportunidad
que ofrecen el gobierno de Estados Unidos y agencias privadas a las pequeas empresas para viajar a
otros pases con el fin de reunirse y hablar con
agentes extranjeros, distribuidores o socios comerciales potenciales. (pg. 69)
modelo de negocios (business model) Descripcin
de cmo los empresarios planifican hacer dinero
con sus conceptos de negocios. (pg. 89)
modelo (role model) Persona con actitudes y logros
que otros quieren emular. (pg. 28)
monopolio (monopoly) Estructura de mercado en
la cual un artculo bsico particular tiene solamente
un vendedor. (pg. 6)
motivo emocional de compra (emotional buying
motive) Sentimiento que un comprador asocia con
un producto, como reconocimiento o prestigio.
(pg. 249)
motivo racional de compra (rational buying
motive) Razn consciente y lgica para hacer una
compra, como conveniencia o comodidad.
(pg. 249)
N
necesidad (need) Requisito bsico para la supervivencia. (pg. 7)
negligencia (negligente) No ejercer un cuidado
razonable. (pg. 425)
negocio de propiedad individual (sole proprietorship) Empresa que es de propiedad y dirigida por
una persona. (pg. 122)
nicho (niche) Segmento pequeo, especializado
del mercado, que se basa en las necesidades del
cliente descubiertas en una investigacin de mercado. (pgs. 44, 114)
norma (rule) Estndar que se establece para guiar
el comportamiento y las acciones; una norma le
dice a los empleados con exactitud qu deben y qu
no deben hacer. (pg. 324)
Glosario
mantenimiento del precio de reventa (resale

price maintenance) Fijacin de precios impuesta por
un fabricante sobre los distribuidores mayoristas o
detallistas de sus productos, para impedir la competencia basada en el precio. (pg. 204)
mquinas electrnicas de autorizacin de tarjetas de crdito (electronic credit authorizer)
Mquina que verifica si una tarjeta de crdito es
buena, es decir, no es robada o est invalidada.
(pg. 423)
marca (brand) Nombre, logo o diseo que se usa
para identificar un producto. (pg. 183)
marca de servicio (service mark) Palabra, smbolo, signo o color que describe una empresa de servicios. (pg. 142)
marca privada (private brand) Una marca que es
propia y la inicia un mayorista o un detallista.
(pg. 195)
marca registrada (trademark) Palabra, smbolo,
diseo o color que una empresa usa para identificarse o identificar algo que vende; va seguido del
smbolo de marca registrada TM. (pg. 141)
margen de ganancia (markup) Cantidad que se
agrega al costo de un artculo para cubrir los gastos
y garantizar una ganancia. (pg. 214)
matriz de competencia (competitive matrix)
Herramienta para organizar informacin importante acerca de la competencia de un proyecto
empresarial. (pg. 87)
mecanizacin (automation) Uso de mquinas
para hacer el trabajo de las personas. (pg. 316)
mercado (market) Grupo de personas o compaas que demandan un producto o servicio y estn
dispuestas y en capacidad de comprarlo. (pg. 105)
mercado industrial (industrial market) Grupo de
clientes que compran bienes o servicios para uso
comercial. (pg. 107)
mercado meta (target market) Grupo especfico
de clientes que una empresa desea alcanzar.
(pg. 105)
mezcla de mercadeo (marketing mix) Las cinco
estrategias de mercadeo que se usan para llegar a
un mercado: producto, plaza (lugar), precio, promocin y personas. (pg. 182)
mezcla de producto (product mix) Todos los productos que una compaa fabrica o vende.
(pg. 184)
mezcla promocional (promotional mix) Combinacin de diferentes elementos promocionales que
una compaa usa para llegar e influir sobre clientes potenciales. (pg. 224)
O
objecin (objection) Cualquier preocupacin, vacilacin, duda u otra razn que un cliente tiene para
no hacer una compra. (pg. 251)
objetivo de mercadeo (marketing objective) Lo
que una empresa quiere alcanzar a travs de sus
esfuerzos de mercadeo, como participacin de mercado, rentabilidad proyectada y precios.
(pg. 181)
Glosario
497
Glosario
Glosario
oferta (supply) Cantidad de bienes o servicios que los
productores estn dispuestos a suministrar. (pg. 9)
oferta pblica de acciones (public stock offering)
Venta de acciones en una bolsa de valores.
(pg. 445)
Oferta pblica inicial (IPO) (initial public offering) Primera venta de acciones de una compaa
en una Bolsa de Valores pblica. (pg. 369)
oficina de crdito (credit bureau) Agencia que
rene informacin a cambio de una tarifa, sobre la
prontitud con que las personas y empresas pagan
sus cuentas. (pg. 409)
oligopolio (oligopoly) Estructura de mercado en la
cual hay slo pocas empresas en competencia. (pg. 6)
oportunidad (opportunity) Idea que tiene valor
comercial cuando los clientes estn listos y dispuestos a comprar ese producto. (pg. 16)
organizacin de un nuevo proyecto empresarial (new venture organization) Infraestructura o
fundamento que sustentan todos los productos,
procesos y servicios del nuevo negocio. (pg. 17)
organizacin de proyecto (project organization)
Organizacin temporera que rene diferentes partes de una empresa para un proyecto especfico.
(pg. 329)
organizacin lineal (line organization) Forma de
organizacin comercial en donde los gerentes son
responsables de lograr los objetivos principales del
negocio y estn en la cadena de mando directa. La
gerencia general toma las decisiones que afectan a
toda la compaa; la gerencia de nivel medio implementa las decisiones; los supervisores, o personal
de primera lnea, supervisan las actividades de los
empleados; y los empleados llevan a cabo los planes
sealados por las gerencias general y media.
(pg. 329)
organizacin lineal y administrativa (line-andstaff organization) Forma de organizacin comercial
que incorpora al personal en la organizacin lineal.
(pg. 329)
organizar (organizing) Agrupar los recursos en
combinaciones que te ayudarn a alcanzar tus objetivos. (pg. 275)
outsourcing (servicio externo) Contratar personas
y otras compaas para realizar tareas que en una
empresa no puede hacer o decide no hacer por su
cuenta. (pg. 42)
P
parque industrial (industrial park) rea separada
en una comunidad para uso industrial. (pg. 162)
498
Glosario
participacin de mercado (market share) Parte

del total de ventas generadas por todas las compaas que compiten en un mercado determinado.
(pg. 114)
pasivo (liability) Deuda de una empresa.
(pg. 378)
patente (patent) Documento que otorga a un
inventor el derecho a excluir a otros de hacer, usar
o vender un invento u otra propiedad intelectual
durante la vigencia de la patente. (pg. 139)
patente pendiente (patent pending) Estado de
una invencin entre el momento en que se ha presentado la solicitud de una patente y cuando esta es
expedida o rechazada. (pg. 140)
patrimonio (equity) Propiedad en una empresa.
(pg. 361)
patrimonio del propietario (owners equity)
Cantidad total de los activos menos el total del
pasivo; el valor de un negocio. (pg. 378)
penetracin del mercado (market penetration)
Intento de aumentar las ventas en el mercado
actual de un negocio. (pg. 437)
perfil (profile) Conjunto de caractersticas o cualidades que identifica un tipo o categora de persona.
(pg. 30)
perfil del cliente (customer profile) Imagen completa de los clientes potenciales de una empresa,
incluyendo datos geogrficos, demogrficos y psicogrficos. (pg. 114)
periodo de contabilidad (accounting period) Lapso, como un mes, un trimestre o un ao, al que se
refiere un informe de contabilidad. (pg. 378)
permiso (permit) Documento legal que da autorizacin oficial para dirigir una empresa.
(pg. 142)
personal administrativo (staff) Gerentes y otros
empleados que brindan apoyo y asesora a los
gerentes de lnea, como actividades de contabilidad, legales y de adiestramiento. (pg. 329)
plan de mercadeo (marketing plan) Plan que usa
una empresa para guiar su proceso de mercadeo
hacia una conclusin deseada, con base en la informacin obtenida a travs de la investigacin de
mercado y decisiones de mercado objetivo.
(pg. 181)
plan de negocios (business plan) Documento que
describe una nueva empresa y una estrategia para
lanzarla. (pg. 90)
plan de opcin de acciones para empleados,
ESOP (por sus siglas en ingls: employee stock
option plan) Fuente de financiacin en la cual una
Glosario
ducto en comparacin con otro, segn su calidad,
disponibilidad, precio y usos. (pg. 183)
posicionamiento del mercado (market positioning) Acto de identificar un nicho de mercado especfico para un producto. (pg. 114)
posteo (posting) Proceso de transferir cantidades
del diario general a las cuentas en el libro mayor.
(pg. 383)
preacercamiento (preapproach) Actividades de
mercadeo que preceden el acercamiento de un vendedor a un cliente potencial para lograr una venta
exitosa. (pg. 251)
precio de descuento (discount pricing) Tcnica de
precios que ofrece a los clientes rebajas con frente
al precio regular; algunas reducciones son descuentos bsicos porcentuales y otras son descuentos
especializados. (pg. 211)
precio de penetracin (penetration pricing)
Mtodo que se usa para lograr ventas, cobrando un
precio inicial reducido, para mantener los costos
unitarios para los clientes tan bajos como sea posible. (pg. 209)
precio de prestigio (prestige pricing) Tcnica de
precios en la cual se usan precios ms altos que el
promedio para sugerir estatus y prestigio al cliente.
(pg. 210)
precio de venta (selling price) Precio por unidad
de venta real o proyectado. (pg. 213)
precio por mltiples unidades (multiple-unit
pricing) Tcnica de precios en la cual los artculos
se cobran en grupo; por ejemplo, 3 artculos por 99
centavos. (pg. 210)
precio por paquete (bundle pricing) Tcnica de
precios en la cual varios productos complementarios se venden a un solo precio, el cual es ms bajo
que el que tendran si cada producto se comprara
por separado. (pg. 210)
precio promocional (promotional pricing) Tcnica
de precios en la cual se ofrecen precios ms bajos
por un tiempo limitado para estimular las ventas.
(pg. 210)
precio psicolgico (psychological pricing) Tcnica
de precios que se usa con ms frecuencia en los
negocios detallistas, que se basa en la creencia de
que las percepciones de los clientes sobre un producto estn fuertemente influenciadas por el precio; incluye precios de prestigio, precios pares/
impares, alineacin de precios, precios promocionales, precios para mltiples unidades y precios por
paquete. (pg. 210)
precio unitario (unit pricing) Precio de los bienes
con base en el costo por unidad de medida, como
Glosario
Glosario
compaa les da a sus empleados la oportunidad de

comprar una parte de la empresa; para obtener
dinero con un POAE, una empresa debe contar por
lo menos con 25 empleados e ingresos de $5 millones. (pg. 445)
plan estratgico (strategic plan) Objetivo a largo
plazo basado en metas a largo plazo, usado para
trazar el mapa de la empresa para tres a cinco aos.
(pg. 274)
plan operacional (operational plan) Objetivo a
corto plazo que ayuda a lograr un plan tctico,
incluidas polticas, normas, reglamentaciones y los
presupuestos para las operaciones diarias. (pg.
274)
plan tctico (tactical plan) Objetivo a medio plazo
que se enfoca en un periodo de un ao o menos,
construido sobre objetivos especficos con fechas
meta. (pg. 274)
planificar (planning) Acto de establecer metas,
desarrollar estrategias y describir tareas y plazos
para alcanzar esas metas. (pg. 274)
planificar las ventas (sales planning) Proceso que
implica determinar las metas y plazos de los esfuerzos de ventas. (pg. 256)
poltica (policy) Declaracin de los principios y
procedimientos gua que sirven como directriz para
las operaciones comerciales diarias, y apoya las
metas y objetivos de la compaa. (pg. 324)
poltica de devoluciones (return policy) Poltica
que establece las condiciones bajo las cuales los
productos que han sido ordenados, embarcados o
entregados pueden ser devueltos. (pg. 326)
poltica de reparacin del trabajo (rework policy) Poltica que establece las condiciones bajo las
cuales los productos se volvern a elaborar; es decir,
hacer algo de nuevo porque no se hizo de manera
correcta la primera vez. (pg. 326)
pliza de fidelidad (fidelity bond) Forma de seguro que protege a una compaa en caso de robo por
parte de un empleado. (pg. 429)
pliza de garanta (performance bond) Cobertura
de seguro que protege a una empresa si un trabajo
o un contrato no se termina a tiempo o como se
acord. (pg. 429)
poliza de interrupcin de negocio (business
interruption insurance) Cobertura de seguro contra
prdidas potenciales que resulten de tener que
cerrar una empresa por razones previstas en los
seguros; el seguro paga los gastos y ganancias netas
mientras una empresa est cerrada por reparacin
o reconstruccin. (pg. 428)
posicionamiento del producto (product positioning) Manera cmo los consumidores ven un pro-
499
Glosario
una libra o una onza, adems del precio por artculo. (pg. 204)
usualmente se expresa como un porcentaje.

(pg. 235)
precios pares/impares (odd/even pricing) Tcnica

de precios en la cual se usan cifras impares para
sugerir rebajas, como $19,99. (pg. 210)
pronstico de ventas (sales forecast) Estimado de

las ventas para un periodo dado, como el siguiente
trimestre. (pg. 256)
premio (premium) Elemento de valor que un cliente recibe adems del bien o servicio comprado;
diseado para atraer nuevos clientes o lograr lealtad entre los clientes existentes, puede incluir
cupones y regalos. (pg. 229)
prospecto (prospect) Cliente potencial. (pg. 247)
preprueba del consumidor (consumer pretest)

Procedimiento en el cual un panel de consumidores
evala un anuncio antes de su lanzamiento. (pg.
239)
presupuesto (budget) Declaracin escrita formal
de los ingresos y gastos esperados para un periodo
futuro. (pg. 406)
Glosario
prevender (preselling) Acto de influir en los clientes potenciales para comprar antes de hacer contacto real. (pg. 224)
prima (premium) Precio del seguro que una persona o empresa paga por un riesgo especfico para un
tiempo especfico. (pg. 428)
procedimiento para el manejo de quejas de los
empleados (employee complaint procedure) Procedimiento formal para manejar los reclamos de los
empleados, usualmente por escrito y distribuido a
los empleados. (pg. 344)
proceso de compra (buying process) Serie de pasos
que un cliente sigue cuando hace una compra.
(pg. 250)
productividad (productivity) Medida de cunto
produce una empresa en un tiempo dado o la produccin de cada trabajador por unidad de tiempo.
(pg. 315)
Producto Interno Bruto (PIB) (Gross Domestic
Product, GDP) Valor total de mercado de todos los
bienes y servicios producidos por los trabajadores y
el capital dentro de una nacin durante un periodo
determinado. (pgs. 11, 64)
proforma (pro forma) Estados financieros propuestos o estimados con base en predicciones del
resultado que tendrn las operaciones reales de la
empresa. (pg. 365)
programa de control de calidad (quality control
program) Conjunto de medidas incorporadas en el
proceso de produccin para garantizar que los productos o servicios cumplen ciertos estndares y
requisitos de desempeo. (pg. 276)
promedio industrial (industry average) Estndar
usado para comparar los costos entre compaas;
500
Glosario
prospecto (prospectus) Documento formal que

explica en detalle los riesgos relacionados con la
oferta privada; su propsito es dar a los inversionistas la informacin que necesitan para tomar
decisiones informadas. (pg. 444)
proteccin o seguro de responsabilidad (liability protection) Seguro contra deudas y acciones de
una empresa. (pg. 122)
prototipo (prototype) Modelo funcional usado por
los empresarios para determinar qu se requiere
para desarrollar sus productos o servicios. (pgs.
85, 310)
proveedor (vendor) Empresa que vende inventario a un comerciante. (pg. 291)
proyecto empresarial (venture) Empresa comercial nueva que implica altos riesgos. (pg. 3)
proyecto empresarial corporativo (corporate
venture) Un nuevo proyecto empresarial que se inicia
dentro de una corporacin ms grande. (pg. 43)
proyecto empresarial mixto extranjero (foreign joint venture) Alianza entre una pequea empresa estadounidense y una compaa en
otra nacin. (pg. 72)
psicografa (psycographics) Estudio de los consumidores con base en caractersticas sociales y psicolgicas, que incluyen personalidad, valores,
opiniones, creencias, motivaciones, actitudes y
elementos del estilo de vida. (pg. 105)
publicidad cooperativa (cooperative advertising)
Acuerdo en el que los costos de publicidad se dividen entre dos o ms partes. (pg. 237)
publicidad engaosa con artculo promocional (bait-and-switch advertising) Mtodo engaoso
e ilegal para vender, en el cual a un cliente, atrado
a una tienda por un anuncio de venta, se le dice que
el artculo anunciado no est disponible o es inferior a un artculo de mayor valor que s est disponible. (pg. 150)
publicidad gratuita (publicity) Publicacin en
medios de comunicacin de artculos noticiosos
importantes sobre una compaa, producto o persona. (pg. 228)
punto de equilibrio (break-even point) Punto en el
cual la ganancia de una actividad econmica es igual
a los costos necesarios para lograrla. (pg. 213)
Glosario
R
Glosario
razn corriente (current ratio) Comparacin del

activo corriente (efectivo o partidas que pueden
convertirse en efectivo rpidamente)
y el pasivo corriente (deudas que se vencen en el
lapso de un ao), que se usa para indicar la capacidad de una empresa para pagar sus cuentas.
(pg. 399)
razn de deuda (debt ratio) Medida del porciento
del total de dlares en una empresa que es suministrado por los acreedores. (pg. 401)
razn operativa (operating ratio) Relacin entre
cada gasto y el total de ventas, como se presenta en
el estado de ingresos y gastos. (pg. 401)
razn rpida (quick ratio) Medida de la relacin
entre activos lquidos a corto plazo, la cual incluye
efectivo y cuentas por cobrar, y pasivo corriente.
(pg. 402)
rebaja (markdown) Cantidad de dinero que se
descuenta de un precio original. (pg. 215)
rebaja por devolucin (rebate) Devolucin de
parte del precio de compra de un producto, usada
como un incentivo para que los clientes compren el
producto. (pg. 229)
recibo de ventas (sales check) Registro escrito de
una transaccin de ventas. (pg. 255)
reclutar (recruit) Traer empleados potenciales; las
empresas usan anuncios clasificados, agencias de
empleo y otras oficinas de colocacin para encontrar empleados potenciales. (pg. 331)
recursos humanos (human resources) Personas
empleadas en una compaa, conocidas comnmente como personal. (pg. 340)
recursos iniciales (start-up resources) Capital,
mano de obra calificada, experiencia gerencial, asesora legal y financiera, instalaciones, equipo y
clientes necesarios para iniciar una empresa.
(pg. 16)
registro en el diario (journalizing) Proceso de
registrar las transacciones comerciales, por lo general diariamente, cuando se presentan. (pg. 381)
relaciones humanas (human relations) Estudio de
cmo las personas se relacionan entre s. (pg. 281)
relaciones pblicas (public relations) Actividades
diseadas para crear goodwill hacia una empresa o
controlar el dao hecho por publicidad negativa.
(pg. 229)
responsabilidad ilimitada (unlimited liability)
Responsabilidad total por todas las deudas y acciones de una empresa. (pg. 122)
responsabilidad limitada (limited liability) Responsabilidad parcial de un accionista corporativo

quien es responsable solamente hasta la cantidad
de la inversin individual. (pg. 128)
responsabilidad social (social responsibility)
Principio segn el cual las compaas deben contribuir al bienestar de la sociedad y no estar dedicadas
exclusivamente a maximizar sus ganancias.
(pg. 451)
resum (rsum) Resumen del historial acadmico
y laboral, las destrezas y la experiencia de un
empleado potencial. (pg. 331)
resumen ejecutivo (executive summary) Sntesis
de los puntos clave que contiene un plan de negocios. (pg. 91)
retorno de inversin (ROI) (return on investment) Cantidad ganada como resultado de una
inversin. (pg. 206)
revista comercial (trade magazine) Publicacin
peridica dirigida a un tipo especfico de empresa
o industria. (pg. 49)
revista especializada (specialty magazine) Publicacin peridica dirigida a personas con intereses
especiales, como deportes, campamentos, moda
y otras reas diversas. (pg. 49)
riesgo especulativo (speculative risk) Riesgo que
es inherente a un negocio, que involucra la oportunidad de ganancia o prdida. (pg. 419)
riesgo puro (pure risk) Amenaza de prdida para
una empresa sin ninguna posibilidad de ganancia,
por asaltos o hurto de los empleados. (pg. 419)
robo con premeditacin (burglary) Acto de
entrar a un lugar con la intencin de cometer una
felona (un delito grave). (pg. 421)
S
salario (salary) Cantidad fija que un empleado
recibe como pago por cada semana, mes o ao de
trabajo. (pg. 259)
salario por hora (wages) Cantidad de dinero que
un empleado recibe por cada hora de trabajo.
(pg. 333)
segmentacin del mercado (market segmentation) Proceso de agrupar un mercado en subgrupos
ms pequeos definidos por caractersticas especficas. (pg. 105)
segmento del mercado (market segment) Subgrupo de compradores con caractersticas similares,
segmentado por rasgos geogrficos, demogrficos,
psicogrficos y de compra. (pg. 105)
Glosario
501
Glosario
Glosario
502
seguro contra accidentes (casualty insurance)

Cobertura de seguros por prdida o responsabilidad
que surja de un evento repentino e inesperado,
como un accidente y por el costo de defender a una
empresa ante una corte contra las demandas por
daos a la propiedad. (pg. 428)
seguro de indemnizacin de los trabajadores (workers compensation insurance) Seguro que
exige el gobierno y que pagan los patronos para
brindar beneficios mdicos y de salarios a los
empleados lesionados en el trabajo o por enfermedades relacionadas con el trabajo. (pg. 429)
seguro por responsabilidad del fabricante
(product liability insurance) Cobertura de seguro que
protege a una empresa de las demandas por lesiones que resulten del uso de los productos de la
empresa. (pg. 429)
seguro por errores y omisiones (errors-andomissions insurance) Cobertura de seguro por cualquier prdida debida a un error o descuido por
parte de la empresa, como un error en la publicidad. (pg. 428)
servicios (services) Productos intangibles (no
fsicos) que satisfacen los deseos y necesidades de
los consumidores. (pgs. 7, 41)
sindicato (labor union) Organizacin que representa a los trabajadores en sus negociaciones con los
patronos. (pg. 341)
sistema de libre empresa (free enterprise system)
Sistema econmico en el cual las personas tienen
derechos importantes: tomar decisiones econmicas sobre qu productos comprar, poseer propiedad
privada, y decidir la iniciacin de una empresa y
competir con otros negocios. (pg. 5)
soborno (bribe) Pago hecho para asegurar servicios especiales para una compaa o una contraprestacin especial para sus productos; es ilegal en
Estados Unidos; es aceptado en otras partes del
mundo como una manera de hacer negocios.
(pg. 460)
sociedad (partnership) Empresa no incorporada
con dos o ms propietarios que comparten las decisiones, activos, pasivos y ganancias. (pg. 124)
socio general (general partner) Participante en
una sociedad que tiene una responsabilidad personal ilimitada y asume toda la responsabilidad por el
manejo del negocio; todas las sociedades deben
tener por lo menos un socio general. (pg. 124)
socio limitado (limited partner) socio de una
empresa cuya responsabilidad est limitada a su
inversin; un socio limitado no puede estar involucrado activamente en la gerencia del negocio.
(pg. 125)
Glosario
sorteo (sweepstakes) Juegos sencillos de seleccin

que se usan en las empresas para conseguir que los
clientes se interesen en lo que tiene para ofrecer.
(pg. 230)
sustentabilidad (sustainability) Capacidad para
alcanzar metas econmicas, sociales y medioambientales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades. (pg. 42)
T
tctica de mercadeo (marketing tactic) Actividad
que se debe llevar a cabo en el plan de mercadeo;
parte de un plan de accin. (pg. 190)
tasa de uso (usage rate) Rapidez con que se utilizar un inventario en un periodo determinado.
(pg. 302)
tasa por pieza (piece rate) Mecanismo de compensacin basado en una cantidad por unidad producida. (pg. 333)
teletrabajo (Telecommuting) Acto de realizar parte
o todo un trabajo lejos de la empresa. (pg. 348)
Teora X (theory X) Supuesto que manifiesta la
creencia de que los empleados son bsicamente
perezosos y necesitan supervisin constante.
(pg. 347)
Teora Y (theory Y) Supuesto que manifiesta la
creencia de que los empleados son responsables, les
gusta trabajar y quieren recompensas intrnsecas.
(pg. 347)
terminacin de actividades comerciales (discontinuance) Cuando una empresa desaparece de los
registros tributarios porque puede estar operando
bajo un nuevo nombre o porque el propietario decide intencionalmente terminarla para iniciar una
nueva empresa. (pg. 18)
terminacin sin justa causa (wrongful termination) Derecho del empleado a demandar a su patrn
por daos, si este ha terminado el contrato de trabajo por una razn inaceptable. (pg. 146)
territorio de ventas (sales territory) rea geogrfica en la cual se agrupan clientes actuales y potenciales. (pg. 257)
tiempo de espera (lead time) Lapso de tiempo
entre hacer un pedido y recibir la entrega. (pg. 302)
tomar el pedido (order taking) Culminacin de
una venta a un cliente que ha buscado un producto.
(pg. 248)
trabajo en equipo (team building) Acto de estimular el trabajo en equipo a travs de actividades diseadas para fortalecer el respeto, la confianza, la
Glosario
cooperacin, la camaradera y la comunicacin
entre los empleados. (pg. 278)
trabajo en red (networking) Proceso de establecer
y mantener relaciones informales con las personas
cuyo contacto podra traer oportunidades de negocios. (pg. 282)
triunfador (achiever) Persona con un historial de
xitos. (pg. 31)
V
valores (values) Creencias y principios mediante
los cuales una persona decide vivir, define quin es,
da forma a sus actitudes y opciones, y le ayudan a
identificar sus prioridades. (pg. 51)
variable (variable) Costos y gastos que estn sujetos a cambios dependiendo del nmero de unidades
vendidas. (pg. 203)
venta personal (personal selling) Venta realizada
por comunicacin directa con un cliente potencial.
(pg. 247)
venta por sugerencia (suggestion selling) Vender

bienes adicionales a un cliente junto con un producto o productos que el cliente compra. (pg. 251)
ventaja competitiva (competitve advantage)
Caracterstica que hace a un producto ms deseable
que el de sus competidores. (pg. 114)
Z
zona del censo (census tract) Pequea rea geogrfica en la que se divide un estado o pas con el
propsito de reunir e informar los datos del censo.
(pg. 159)
zonas empresariales (enterprise zones) reas de
una comunidad especialmente diseadas para ofrecer beneficios fiscales a las nuevas empresas que se
localizan all; las comunidades tambin pueden
otorgar concesiones para el desarrollo de nuevos
productos. (pg. 16)
Glosario
Glosario
503
ndice
A
ndice
ngeles (inversionistas privados), 366

Accidentes, riesgos de, 425
Accionistas, 127
Acercamiento en ventas, 254256
Actividades de caridad, 451. Ver
tambin Responsabilidad social
Actividades de desarrollo para
gerentes, 342, 343
Actividades educativas como
adiestramiento, 342
Activos, 378
Activos fijos, 378-384
Acuerdos
en contratos, 142-143
en empresarismo global,
62
Adaptabilidad, 30
Adiestramiento, 334, 340-345.
Ver tambin Ventas
Administracin de alimentos y
medicinas, 72
Administracin de Comercio
Internacional, 72-73
Administracin de pequeos
negocios (Small Business Administration
- SBA), 49, 72, 74, 97
Adquisiciones. Ver Comprar
Agencia de proteccin ambiental
(EPA), 453
Agencias de publicidad, 237
Agente de cobros para cuentas
por cobrar,
359-360
Alianzas estratgicas, 43
Alineacin de precios, 210
Almacenaje, 300-301, 317
Ambiente
de negocios, 16
de ventas, 265
leyes de zonificacin y, 143144
productivo, 190
responsabilidad social con,
453-454
Ambiente de negocios, 16
Amrica Central, oportunidades
en, 65
504
ndice
Amrica Latina, oportunidades

en, 65
American Bar Association, 152
Anlisis de datos, 259
Anlisis de razn, 398-401
Anlisis de viabilidad, 83-89
Anlisis del punto de equilibrio,
213, 404-405
Anlisis DOFA, 261
Anlisis operacional, 259
Anuncio publicitario de artculo
con premio, 229
Anuncios publicitarios de ventanas desplegables en
internet, 243
Anuncios publicitarios en el
directorio, 227
Anuncios publicitarios en televisin, 228, 236
Anuncios publicitarios en trnsito, 227
Anuncios publicitarios engaosos, 150
Anuncios publicitarios exteriores, 226
Anuncios publicitarios impresos,
226-227
Anuncios publicitarios por
correo directo,
227
Anuncios publicitarios por radio,
228, 236
Ao fiscal, 378
Apple Computers, Inc., 12
Aranceles, 63
rea comercial en sector al detal,
160-161
Artculos especializados como
publicidad gratuita,
232-233
Asalto o robo, riesgo de, 422
Asesores financieros, 402
Asia, oportunidades en,
64-65
Asociaciones comerciales, 171
Aspectos legales, 138-144
en contratos, 142-143
en leasing, 144
en ley de propiedad intelectual, 138-142
en leyes de zonificacin y cdigos de construccin,
143-144
en permisos y licencias, 142.

Ver tambin Reglamentaciones del
gobierno
B
Balance de situacin, 385-387
Bancos, 361-364
Barreras comerciales, 63
Barreras de entrada, 112
Beneficios laborales, 331-334,
340-345
Beneficios y caractersticas,
92-93, 183, 249
Bienes, 4, 7, 183-185, 203
Boletn oficial, Oficina de patentes
de Estados Unidos, 50
Bootstrapping, como medio de
financiamiento, 359
C
Cadena de mando en las organizaciones, 329
Cadena de valor, 89, 104
Caja chica, 390
Caja registradora, 254
Call centers, servicio al cliente,
340, 342
Cmaras de comercio, 74-98,
121
Cmara de Comercio de Estados
Unidos, 426
Canad y el NAFTA, 63
Canales de distribucin, 185191, 278-281. Ver
tambin Distribucin;
Estrategia de plaza en
la mezcla de mercadeo
Canales de distribucin directos,
185
Canales de distribucin indirectos, 185
Canales de promocin, 229
Cancelacin de cuentas de difcil
cobro, 407
Cantidades en compras, 292
Capacidad, 104, 146, 326, 367
de proyectos empresariales,
362, 365-366
de riesgo, 361
de trabajo, 363, 370
ndice
meta, 85, 105-107, 114-116
penetracin del mercado y, 437
percepciones de precios, 203
publicidad de, 243
responsabilidad social ante,
453-454
seguridad de, 325
servicio a, 324, 325-326, 327,
340, 342
Clientes meta, 85
Clima positivo en el sitio de trabajo, 273
Cdigo Comercial Uniforme,
148-149
Cdigo de clasificacin estndar
de comercio industrial, 69
Cdigos de construccin, 145
Cdigos de tica, 456-458
Colocaciones privadas, 369
Comercio, reglamentaciones
del gobierno sobre,
145-152
Comisin de ttulos valores y
cambio, 369
Comisin Federal de Comercio,
149-150
Comisin fija como compensacin de ventas, 259
Comisin para la igualdad en la
oportunidad de
empleo (EEOC), 145,
344
Comisin para la seguridad de
los productos para el
consumidor (CPSC),
148
Comisionado para patentes y
marcas registradas,
152
Comisiones como compensacin, 333
Compaas de inversin comercial
de pequeos negocios
(MESBIC), 363
Compaas de inversin en
pequeas empresas
(Small Business Investment Companies BICs), 364
Compaas de responsabilidad
limitada, 129, 131
Compaas exportadoras, 72
Compensacin, 263-264, 333

Compensacin en contratos,
178
Competencia
anlisis de, 93
conocimiento de, 252
costos laborales y, 14-15
en el rea comercial, 160-161
en el sistema de libre empresa,
5-7
en empresarismo, 25
investigacin, 114
penetracin del mercado y,
437
precio, 204, 208
reclutamiento de empleados
de, 331
Competencia monopolstica, 6
Competencia perfecta, 6
Complejidad en la industria,
105
Comprar, 291-296
cantidades en, 292
manejo, 292-296
planificacin, 291
precios, 292-296
proveedores, 291, 293-295
recibo, 296. Ver tambin
Inventarios
Comunicacin, 29, 275-279, 281
Comunicacin no verbal, 282
Comunicados de prensa, noticias, 232
Comunidad, responsabilidad
social ante, 451-455
Concepto de negocios, 83-85
Conciliar la cuenta bancaria,
389
Condiciones de fecha adicional
en compras, 294
Condiciones de pago anticipado
en compras, 294
Condiciones de pago en compras, 294
Conferencias de prensa, 233
Confianza en s mismo como
caracterstica empresarial, 29
Conflicto de intereses, 459
Conseguir pedidos, 251
Constitucin de la poblacin en
la seleccin del sitio,
159
ndice
fuentes de, 361-364

operativo, 363
para el crecimiento del negocio, 362
Capacidad de produccin de la
industria, 131
Capital de proyectos empresariales, 362, 365-366, 367
Capital de riesgo, 361
Capital de trabajo, 363, 370, 401
Capital operacional, 363
Capital, acciones de, 128, 369,
445
Carcter de los prestatarios,
367
Caractersticas de compra, 106
Caractersticas, beneficios y, 84,
183, 252
Carrero por contrato, en transportacin, 316
Carreros comunes, 316
Carreros privados, 316
Carta de intencin en oferta
pblica inicial, 369
Centro de informacin de comercio internacional
(TIC) del Departamento de Comercio
de Estados Unidos, 72
Centro nacional de recursos para
consumidores de
servicios legales, 152
Centros para el desarrollo de
pequeos negocios
(Small Business Development Centers SBDC), 97
Certificado para hacer negocios
bajo un seudnimo
comercial (DBA), 123
Cheques de gerencia, 296
Cheques sin fondos, 422-423
China, oportunidades en, 64
Ciclo de vida, 105, 209
Ciclos econmicos, 11-12
Cierre de ventas, 254
Crculos de calidad, 314
Clientes
conocimiento de, de los representantes de ventas,
251
crdito para, 407, 409
lealtad de, 183
ndice
505
5
ndice
ndice
Contabilidad, 376-383
crear las cuentas en, 379
ecuacin de, 378
efectivo o de acumulacin,
380
estados financieros y,
385-392
informe de recibos de caja y
ventas, 383
periodos de, 378
por partida doble, 380
posteo en el libro mayor,
382-383
registro de transacciones
en el diario, 381-383
suposiciones de, 378.
Ver tambin Estados
financieros
Contabilidad por acumulacin,
380
Contabilidad por partida doble,
380
Conteo del inventario fsico,
300
Contingencias, 95, 371
Contratar empleados, 189,
340-341
Contratos, 142-143, 148-149
Control
calidad, 313
como funcin de la gerencia,
273, 276-277
de inventarios, 299-302
Control de calidad, 276,
313-314
Corporaciones de beneficio
mutuo, 132
Corporaciones de beneficio
pblico, 132
Corporaciones sin fines de lucro,
130
Corporaciones Tipo C, 127-128
Corporaciones Tipo S, 229-231
Corredor de negocios a comisin, 54
Costos
control de, 406
de fletes, 318
de inspeccin, 314
de promocin, 229
del crdito, 325
efectividad de costos y,
342
506
ndice
en precios, 203. Ver tambin

Financiamiento
Costos de almacenaje, 297, 300,
301, 317
Costos de fletes, 318
Costos de oportunidad de inventarios, 297
Costos fijos, 203, 213
Costos por tirado a prdida en
inventarios, 297
Costos variables, 203, 213
Creatividad, 24, 28, 43-50
Crecimiento del negocio, 437441, 442-446
capital para, 443
en los planes de negocios,
90-99
estrategias de diversificacin
para, 440-441
estrategias integradas para,
439-440
estrategias intensivas para,
437
mal preparados, 445
retos de, 442-446
Crdito
costos del, 325
lnea de, 363
otorgamiento de, 409
polticas sobre, 324
tarjetas de crdito para, 296,
325, 422
trminos de, 407
Crdito comercial, 363
Crditos en contabilidad, 380
Cronograma, 313, 348-349
Cuentas crdito rotativas, 326
Cuentas de cheques, 389
Cuentas de crdito, 326
Cuentas incobrables, 407-409
Cuentas por cobrar, 359, 378
Cuentas por pagar, 378
Cuerpos de servicio de ejecutivos retirados (SCORE), 97
Culturas
aspectos en, 460
diversidad de, 47
oportunidades globales y,
64-67
Cuotas de ventas, 258
Curiosidad como caracterstica
empresarial, 29
D
Datos primarios en investigacin de mercado, 110,
192
Datos secundarios en investigacin de mercado,
192
Debida diligencia, 368
Dbitos en contabilidad, 380
Declaracin de DBA, 123
Declaracin de la misin en planes de negocios, 92
Declaracin de la visin en planes de negocios, 92
Declaracin de registro en una
oferta pblica inicial,
369
Deducciones de impuestos, 409
Delegar responsabilidades, 349,
442
Delitos por computadora, 424
Demanda
como base de precios, 204
oferta y, 7-11
pronstico de, 108
Demanda elstica, 8
Demanda inelstica, 8
Demografa, 106, 114, 159
Departamento de Comercio de
Estados Unidos, 72
Departamento del Trabajo de
Estados Unidos, 146
Depreciacin, 409
Desarrollo del producto, 308-310
Derechos de autor, 6-7, 138,
141, 461
Desastres naturales, riesgos de,
424
Descripcin de la compaa, en
planes de negocios,
83
Descripciones y especificaciones
del puesto, 330-331
Descuentos, 211-212, 215-216,
294, 407
Descuentos comerciales, 212,
294
Descuentos de temporada, 212
Descuentos por cantidad, 212,
294
Desempeo, 276, 277, 348-350
Deseos y necesidades, 7
ndice
Diversificacin, estrategias para
el crecimiento, 440441
Documentos de apoyo en planes
de negocios, 91, 95
Dominio pblico, propiedad
intelectual y, 138-142
E
Economa
conceptos de, 7-11
global, 62-64
indicadores en, 11
mediciones de la pequea
empresa en, 12
seleccin del sitio y, 158
sistemas de, 4-7
Efectivo
como base de la contabilidad,
380-384
descuentos de, 215, 294, 407
desembolsos de, en el diario,
382
informe de recibos de, 384
manejo financiero de, 407
recibos, en el diario, 382-383
Elasticidad del precio, 216
desarrollo del sitio web, 140
diseo del sitio web, 308-310
Embarcar y recibir, 317
Emergencias, riesgo de,
426-431
Empaque, 183
Empleados
en estrategia del personal,
189-190
en la iniciacin del negocio,
359
sobre, 141, 145-146
responsabilidad social de, 251
robo de, 419, 420-422
seguridad de, 328.
Ver tambin Recursos
humanos; Gerencia;
Ventas; Personal
administrativo
Empleados, motivacin de, 346350
delegar responsabilidades en,
350
evaluacin del desempeo en,
349
factores de higiene frente a,

347
flexibilidad en los cronogramas de, 348-349
involucramiento del empleado
en, 349
personal de ventas,
263-264
reconocimiento en, 349
suposiciones en, 346-347
trabajo significativo para, 348350
Empresa familiar, 51-52
Empresarismo, 2-18
actitudes hacia, 28-30
caractersticas del, 28-29,
31-34
ciclos econmicos y, 11-12
como pequea empresa, 12
conceptos econmicos en,
7-11
contribucin del, 12-13
destrezas de, 29-30, 32-34
en oportunidades globales,
66
evaluacin de, 31-32
historia del, 14-15
personas en, 16
procesos de iniciacin en,
16-17
recompensas del, 24-25
riesgos del, 25-26
sistemas econmicos y, 4-7
Empresas de extraccin, 162,
171
Empresas de manufactura, 162,
166-168
En bsqueda de la excelencia
(Peters y Waterman),
284
Encuestas, 259
Entrevistar, 233-332
Entusiasmo como caracterstica
empresarial, 29
Equilibrio en oferta y demanda,
9
Escasez como concepto econmico, 7
Espacio de la oficina, 168, 172,
370
Especulacin, 204
Estados de ingresos y gastos,
385-386
ndice
Despido de empleados, 146,

344-345
Destrezas conceptuales, 284
Destrezas de escucha, 29, 45
Destrezas de negocios, 29-30
Destrezas en matemticas, 29,
282
Destrezas para la toma de decisiones, 30, 282
Destrezas para resolucin de
problemas, 29, 282
Destrezas para trabajar en red,
282
Destrezas sociales, 30
Destrezas tcnicas, 283
Diario de compras en contabilidad, 382
Diario de ventas en contabilidad,
382
Diario general en contabilidad,
380-383
Diferenciacin de la competencia, 5
Dinero, 5, 7, 8, 11, 12. Ver tambin Financiamiento
Dirigir como funcin de la
gerencia, 275
Discriminacin de precios, 145,
147, 149
Diseo, 308-310
Disponibilidad de producto,
183-185
Distribucin, 83, 185-191, 278281, 290-296, 311319
almacenaje, 317
canales de, 185-191, 278-281
embarque y recibo en, 316319
estrategia para, 185, 196-197.
Ver tambin Estrategia de plaza (lugar),
en la mezcla de mercadeo
manejo de materiales en,
316
trminos de entrega en, 316
transportacin en, 316
Diversidad, 47
Diversificacin del conglomerado, 441
Diversificacin horizontal, 441
Diversificacin sinrgica, 440
ndice
507
7
ndice
ndice
Estados financieros comparativos, 397-398

Estados financieros proforma,
365
Estados financieros, 365, 369,
377, 385-392
actividades de contabilidad
para, 385-392
balance de situacin como,
385-392
conciliar la cuenta bancaria
para, 389
estado de flujo de efectivo,
386-387
estado de ingresos y gastos
como, 385-386
para gerencia financiera 404411
tecnologa para, 390-391.
Ver tambin Contabilidad
Estndares
de desempeo, 276
ticos, 458
para empleados, 331
Estilo de gerencia orientado por
el poder, 280
Estilo de gerencia orientado por
la rutina, 280
Estilo gerencial orientado al
logro, 280
Estrategia de plaza en la mezcla
de mercadeo, 185,
196-197
Estrategia de personal en la
mezcla de mercadeo,
189, 196
Estrategias integradas para el
crecimiento, 439-440
Etiquetado, 183
Euro, moneda, 65
Europa, oportunidades en, 65
Evaluacin, empresarial, 31, 32
Exhibiciones, 49
Exhibiciones comerciales, 49
Expansin del negocio. Ver Crecimiento del negocio
Exportar, 62-63, 70-72
Exposicin en gndolas, en
negocio al detal, 170
Exposicin itinerante en oferta
pblica inicial, 369
Exterior de edificios, 163-164
508
ndice
F
Factores de produccin, 7
Faltantes, 9
Fecha de fin de mes (EOM) en
compras, 295
FICA (Ley de contribucin al
seguro federal), 150
Fijar precios, 204
Filantropa, 451
Financiamiento, 377-381
bootstrapping como, 359
capital de proyectos empresariales como, 362,
365-367
colocaciones privadas como,
369
costos del, 328
de inversionistas privados,
361
de los bancos, 361-363
deudas, 361-364
inventarios, 297
necesidades de, 370-371
ofertas pblicas iniciales
(IPOs) como, 369
para iniciar, 359-364
patrimonio, 361-364
planificacin para, 364
Financiamiento de deuda, 362364
Flexibilidad en el cronograma,
348-349
Flujo de efectivo, 294, 384, 386387
Fondos asegurados para compras, 296
Fracaso, aprender del, 17-18
Francia, oportunidades en, 65
Franquicias, 53, 438
Fundaciones, 451
G
Ganancia marginal decreciente,
8
Ganancia neta sobre razn de
ventas en gerencia
financiera, 401
Ganancias. Ver Gerencia financiera; Precio
Gantt, diagramas de, para cronograma de produccin,
312
Garanta o colateral para prstamos, 367

Garantas, 149, 195, 328
Gastos, 262-264
deducibles de impuestos, 408409
en precios, 203
reducir, 407
variables y fijos, 405
Gastos de capital, 370
Gates, Bill, 451
Geografa, 106
Gerencia, 273-286
clima positivo de, 277
control de calidad en, 313
cronograma, 313
de compras, 292-296
destrezas de, 273, 280-286
estilos de, 277, 280-286
funcin de, 273-279
gerencia de libros abiertos,
381
liderazgo y, 273
mantenimiento en, 316
mecanizacin en, 316
principios de, 284
productividad en, 315
trabajo en equipo y, 273. Ver
tambin Distribucin;
Empleados, motivar
a; Gerencia financiera; Recursos humanos; Operaciones;
Produccin;
Riesgos
Gerencia financiera, 404-411
anlisis de razn para, 398
cuentas de recaudo en, 410
de flujo de efectivo, 386-387
de gastos de capital, 370
de impuestos, 408-409
estados financieros para,
397-398
potencial de ganancias en,
404-405
presupuestos en, 406-407
pronsticos de ventas en,
404
toma de decisiones y, 329
Gerencia financiera de libros
abiertos, 381
Gerencia por objetivos, 349
Gerencia situacional, 281
ndice
Gobierno
como fuente de informacin,
50
en el sistema econmico, 4-7
Goodwill como activo de negocios, 53, 327
Gua de programas de exportacin para Asistencia
federal en exportaciones (Centro de informacin comercial
internacional del
Departamento de
Comercio de Estados
Unidos), 72
H
Herzberg, Frederick, 347
Horario flexible, 348
Hostigamiento sexual, 146, 343,
344
Hurto en tiendas, 420
Imagen de empresas, 278

Importar, 62-63, 70-72
Impuesto de desempleo, 151
Impuestos, 16
de ventas, 258
deducibles, 164
manejo financiero de, 408-409
nmina, 388
registros de, 388
sobre, 145-153
sobre corporaciones, 127, 129,
128-131
sobre negocios de propiedad
individual, 121-123
Impuestos de seguro social, 150
Impuestos de ventas, 150
Impuestos de nmina, 150
Impuestos de renta, 150
Impuestos federales de desempleo, 151
Incentivos en la seleccin del
sitio, 158
Incentivos financieros en la
seleccin del sitio,
158
Incertidumbre en la industria,
104
Investigacin de mercado,
104-111
anlisis de la industria en,
104-105
anlisis del cliente meta en,
105-107
dirigir, 108-111
en planes de mercadeo, 181191
en precios, 216
Investigacin descriptiva de
mercado, 109
Investigacin exploratoria del
mercado, 108
Investigacin histrica del mercado, 109
J
Japn, oportunidades en, 68
Jobs, Steven, 12
Justo a Tiempo (JIT), sistemas
de inventario, 300
ndice
Independencia como caracterstica empresarial, 29

Independiente como caracterstica empresarial, 29
Industria, 85
competencia en, 114
en planes de negocios, 85
fuerzas de, 112-113
investigacin de mercado en,
108
Inelasticidad del precio, 216
Inflacin, 11
Informe de recibos de caja y
ventas, 383-384
Ingresos disponibles, 70-71
Iniciacin de negocios, 16-17, 89
Innovacin, 43-44, 442
Inspeccin de calidad, 314
Integracin horizontal, 440
Integracin vertical, 440
Intensidad de distribucin, 185
Interior de edificios, 171
Internet
anuncios publicitarios en, 230,
234
como fuente de oportunidades, 49
estrategia de plaza (lugar) y,
187, 188
negocios en, 122
servicios de ventas en, 254
vender en, 254
Intrpretes en negocios internacionales, 69
Inventario modelo, 291
Inventarios, 297-303
controlar, 299-302
costos de, 297
flujo de efectivo y, 294,
386-387
modelo, 291
planificar, 297-300. Ver tambin Comprar
Inventarios de seguridad, 302
Inversin bancaria, 360
Inversiones
arriesgar, 25
de la familia y amigos, 360,
443
evaluar, 291
metas de, 206
privadas, 366, 444
retorno de, 206
Kioscos, 116
L
Lpida en oferta pblica inicial, 369
Lanzamiento, 310
Layout abierto en negocios al
detal, 169
Layout cerrados en negocios al
detal, 169
Layout de producto fijo en fabricacin, 168
Layout de rejilla en ngulo recto
de negocios al detal,
169
Layout del proceso en manufactura, 168
Layout del producto en manufactura, 168
Layout paisajista en negocios al
detal, 169
Layout, planificacin del, 166172
del espacio de la oficina, 168,
171, 172
186, 187
fsico, 166
ndice
509
9
ndice
ndice
para empresas al por mayor,

170-171
para empresas de manufactura, 166-168
para empresas de servicio, 171
para interior y exterior, 166
para negocios al detal, 168169
para negocios de extraccin,
171
para negocios electrnicos,
171
reorganizacin, 195. Ver tambin Seleccin del
sitio
Lealtad de los clientes, 183
Leasing, 144, 163, 359, 370, 407
Lesiones, riesgos de, 425
Levin, Gregg, 308
Ley Clayton de 1914, 147, 204205
Ley contra la discriminacin por
embarazo, 344
Ley de contribucin al seguro
federal (FICA), 150
Ley de empaquetado y etiquetado justos, 148
Ley de facturacin justa del crdito, 453-454
Ley de la verdad en los prstamos, 149-409
Ley de licencia mdica familiar,
147
Ley de Robinson-Patman de
1936, 147, 204
Ley de salud y seguridad ocupacional de 1970, 50,
147
Ley estadounidense para discapacitados (ADA), 146
Ley sobre estndares laborales
justos de 1938, 147
Ley sobre igualdad salarial de
1963, 147
Leyes antimonopolio, 6
Leyes de zonificacin, 145-147
Leyes sobre el trabajo infantil,
146
Libre a bordo (FOB), condiciones
de entrega, 318
Licencia familiar, 147, 348
Licencias, 142, 370
Liderazgo, 273
510
ndice
Lnea de crdito, 363

Lluvia de ideas, 45
Logstica de la distribucin,
316
M
Manejo de materiales, 318
Manejo del tiempo, 283
Mantenimiento, 316
Mantenimiento del precio de
reventa, 204
Mantenimiento preventivo,
316
Marca (branding), 183, 195
Marcas de servicio, 141, 142
Marcas registradas, 138, 141142
Margen de ganancia, 214-215
McGregor, Douglas, 346-347
Mecanizacin, 316
Medios de comunicacin, anuncios publicitarios en,
230
Mercadeo
objetivos de, 181
prueba de, 116
Mercadeo de prueba, 116
Mercadeo, planes de, 181-198
en mezcla de mercadeo,
182-190
en planes de negocios, 91-98
estrategia de plaza (lugar) en,
185, 195-196
estrategia de precios en, 190,
196-197
estrategia de producto en,
183-184, 193-194
estrategia de promocin en,
190, 196-197
estrategia para las personas
en, 182, 196
investigacin y, 181, 182, 192
objetivos en, 181
tcticas en, 191
Mercado
anlisis de, 86
desarrollo del, 438-439
estructuras de, 6
meta, 85, 105-107, 114-116
participacin de, 114, 216
penetracin del, 437
segmentacin del, 105-107
Mercados meta, 85, 105-107,

114-116
Mercanca con garanta, 149
Merchandising visual, 230
Metas
financieras personales, 12
orientacin hacia, 29
personales, 51
Metas financieras, 12
Mtodos de pago para compras,
296
Mxico, NAFTA y, 63
Mobiliario de oficina, 172
Moneda, 65
Monopolio, 6-7
Motivar a los empleados. Ver
Empleados, motivar a
Motivo de las ganancias, 5
Motivos emocionales de compra,
249
Motivos racionales de compras,
249
Mltiples sitios de negocios,
443
Multitareas, 96, 276
N
Necesidades y deseos, 7, 115,
254-256
Negligencia, 425
Negociacin, 72, 113
Negocio al detal, 160-161, 168169
Negocio de propiedad individual,
122-123, 129
Negocio existente, 52-55
Negocios al por mayor, 161, 170
Negocios en el hogar, 3, 41, 164165
Negocios sin fines de lucro, 42
Negocios socialmente responsables, 42
Nminas, 388-389
Nmero de identificacin patronal (EIN), 123
O
Objetivos, 181, 346, 349
Obsolescencia del inventario,
costos por, 297
ndice
Organizacin lineal y administrativa, 330
Organizacin Mundial de
Comercio, 63
Organizar, 30, 87
Orientacin a la accin, como
caracterstica empresarial, 29
Outsourcing, 40, 41, 42
P
Parques industriales, 162
Pasivos, 378
Patente pendiente, 139-140
Patentes, 6-7, 139-140, 416
Patrimonio del propietario, 127,
361, 378
Patrimonio, propietarios del,
127, 361-362, 364
Pedidos no peridicos de inventarios, 302
Pedidos peridicos de inventarios, 302
Pequeos negocios, 12, 14, 17.
Ver tambin Financiamiento
PerfectCurve, 308
Perfiles
de clientes, 114
de empresarios, 30, 34
Peridicos, 47, 49, 226, 229
Permisos, 142
Persistencia como caracterstica
empresarial, 28
Personal administrativo, 329-334
adiestramiento de nuevos
empleados y, 333
descripciones y especificaciones del puesto para,
329-334
pagos y beneficios en, 333
polticas de personal para,
331-332
reclutamiento y contratacin
en, 331
registros para, 334
tipo de organizacin y, 329330. Ver tambin
Empleados; Recursos
humanos; Ventas
PERT diagramas de, para cronograma de produccin,
313
Peters, Thomas, 284

Plan de negocios, 90-99
encuadernado, 98
errores en, 96-97
fuentes de informacin para,
97-98
partes del, 98
Plan de opcin de acciones para
empleados (ESOP),
445
Plan de producto y servicio en
los planes de negocios, 85
Plan del equipo gerencial en los
planes de negocios,
92
Planes por cuotas, 326
Planificacin estratgica, 274
Planificacin financiera, 90,
364
Planificacin operacional, 274
Planificacin tctica, 274
Planificar, 30
como funcin de la gerencia,
274-275
compras, 292-296
finanzas personales, 12
inventario, 297-300
para emergencias, 426-431
Poltica de precio nico, 208
Poltica de precios flexibles, 208
Polticas de devolucin, 326
Polticas de personal, 331-332
Polticas de reparacin del trabajo (rework), 326
Portada en planes de negocios,
91-95
Posicionamiento, 114, 184
Posteo en el libro mayor, 382383, 388
Potencial de ganancias,
404-405
Preacercamiento en ventas, 251
Precio, 203-218
anlisis del punto de equilibrio
y, 213
bsico, 207
cambios en, 216-217
ciclo de vida del producto y,
209-210
competencia en, 14, 202
costos y gastos en, 203
descuentos en, 215-216
ndice
Oferta
calcular la necesidad de, 298
demanda y, 7, 203
fuentes de, 113
Oferta pblica de acciones, 445
Ofertas pblicas iniciales (IPO),
369
Oficina de Patentes de Estados
Unidos, 49
Oficina del censo de Estados
Unidos, 72, 159
Oligopolio, 6-7
Operaciones, 324-328
horario de, 325,
polticas de crdito en, 325-326
polticas de devolucin y reparacin del trabajo
(rework) en, 326
polticas de entrega en, 327
polticas de seguridad en, 328
polticas de servicio al cliente
en, 325
Oportunidades de negocios, 16,
40-45
comenzar negocios como, 55
compra de negocio existente,
52-55
creativas, 43-44
evaluar, 53-54
familia, 51
reconocer, 53
tendencias en, 40-50
valores y metas en, 51. Ver
tambin Anlisis de
viabilidad
Oportunidades globales, 65-78
economa global y, 62-64
empresarismo y, 66
en Amrica Latina, 65
en Asia, 64-65
en Europa, 65
en pases en desarrollo, 66
entendimiento cultural y, 68
para exportar, 62-63, 70-72
para importar, 62-63, 70-72
y, 64
reto de, 62
Oportunidades internacionales.
Ver Oportunidades
globales
Organizacin de un nuevo proyecto empresarial, 16-17
ndice
511
1
ndice
ndice
discriminacin en, 147

efectos de la tecnologa en,
211
en la mezcla de mercadeo,
182, 194
gerencia de compras y, 291296
la verdad en anuncios publicitarios y, 150
margen de ganancia en, 214215
objetivos de, 206-207
oferta y demanda y, 7-11
percepciones del consumidor
de, 204
polticas de, 208
rebaja en, 215
y, 204-205
tcnicas para, 210-212
Precio bsico, 207
Precio por paquete, 210-211
Precio psicolgico, 210
Precio unitario, 204
Precios basado en el costo,
207
Precios de prestigio, 210
Precios pares/impares, 210
Precios por mltiples unidades,
211
Preprueba de anuncio publicitario, 243-244
Presentacin en ventas, 255
Prstamos, condiciones y, 367
Presupuesto de costos administrativos de ventas,
257
Presupuesto para gastos de ventas, 260
Proceso de compra, 254
Productividad, 315
Producto Interno Bruto (PIB),
11, 64
Productos
conocimiento del representante de ventas, 253254
estrategia para, 183-184, 193195
mezcla de, 184
Productos sustitutos, 111, 113
Promedios de la industria,
239
512
ndice
Promocin, 226-244
cambiar, 243-244
en la mezcla de mercadeo,
182, 193-197
gastos de, 370
mezcla promocional en, 228229
planes para, 227-228
precios como, 212
presupuesto para, 238-245
realizar, 239-242
revisar estrategia de, 245. Ver
tambin Ventas
Promocin de ventas, 229
costos de, 239
en la mezcla promocional,
227-237
tipos de, 228-229
Promociones, 244
Pronosticar, 115, 259-261, 404
Propiedad del negocio, 127-132
compaa de responsabilidad
limitada como, 131
corporaciones sin fines de
lucro como, 130
corporaciones Tipo C como,
127-129
corporaciones tipo S, 128
decidir el tipo de, 227
negocio de propiedad individual como, 121-123
sociedades como, 124-126
Propiedad intelectual, 138
Propuestas en ventas, 256
Prospecto de colocaciones privadas, 444
Prospectos de ventas, 251,
254
Proteccin del consumidor, 145.
Ver tambin Clientes
Prototipos, 85-86
Proveedores, 291, 293-295
Proyecto empresarial
corporativo, 43
empresarial, 12, 16-17
mixto extranjero, 72
Proyecto empresarial corporativo, 43
Proyecto empresarial mixto
extranjero, 72
Psicografa, 106
Publicidad
ajustar, 239
con preprueba, 239

cooperativa, 237
costos de, 225, 235
en mezcla promocional, 224,
226-227
engaosa con artculo promocional, 150
impresa y transmitida, 236
verdad en, 149-150
Publicidad engaosa con
artculo promocional,
150
Publicidad gratuita, 232-233,
244
Q
Quejas, 327, 344
Quiebra, 18
R
Razn corriente en la gerencia
financiera,
399-400
Razn de deuda en la gerencia
financiera, 401
Razn operativa en la gerencia
financiera, 401-402
Razn rpida en gerencia financiera, 402
Rebajas, 215
Rebajas por devolucin, 229
Recaudar cuentas, 410
Recesiones, 12
Recibo de mercancas (ROG),
condiciones de pago
en compras, 295
Recibo de ventas, 258
Reclutar empleados, 331,
340-341
Recompensas, 24-25, 190
Reconocimiento de empleados,
349
Recursos de capital, 7, 27, 97
Recursos de mano de obra, 8, 71,
160. Ver tambin
Reglamentaciones del
gobierno
Recursos del suelo, 7, 8
Recursos humanos, 340-345
adiestramiento y desarrollo
en, 341-343
despidos en, 344-345
ndice
soborno y, 460
valores en, 456
violacin y, 461
Responsabilidad social,
451-455
con el medio ambiente,
453-454
con la comunidad, 451-455
con los clientes, 451-452
desempeo del negocio y,
452
filantropa como, 451, 452,
454
Resumen ejecutivo en planes de
negocios, 91
Resums, 331
Retencin de impuestos, 150
Retorno de inversin, 260
Revistas, 49, 227
Revistas especializadas, 49
Revolucin Industrial, 15
Riesgos, 426-431
de accidentes y lesiones, 427,
428, 429
de asalto o robo, 422
de delitos por computadora,
423-424
de desastres naturales,
424
de emergencias, 431
de fracaso, 27
de hurto en tiendas,
427-429
de outsourcing, 342
de prstamos con codeudor,
124
de robo con premeditacin,
427, 428, 429
de robo de empleados, 420421, 429
del empresarismo, 25-27
del negocio global, 62
disposicin a asumir, 27
en pases inestables, 66
especulativos, 419
evitar, 427
financieros, 427-429
inevitables, 419
medidas de seguridad y,
430-431
proyecto empresarial en, 3
reduccin de, 427
reduccin de leasing, 164
retencin de, 429

seguros contra, 426-431
Riesgos especulativos, 419
Riesgos puros. Ver Riesgos
Robo
de empleados, 419, 420-422
Robo con premeditacin, riesgo
de, 427, 428
Rockefeller, John D., 451
S
Salario fijo como compensacin
de ventas, 259
Salarios por hora, 333,
341-342
Salarios, 263-264, 340, 343
Sancionar con descuento en el
salario, 345
Secretos comerciales, 138
Segmentacin del mercado,
105-107
Seguimiento, 255-256, 243
Seguridad, 147, 328, 430-431.
Ver tambin Riesgos
Seguridad contra robos, 420,
421, 427, 430-431
Seguridad en el puesto, 24
Seguro contra accidentes, 428
Seguro de indemnizacin de los
trabajadores, 429
Seguro de propiedad, 428
Seguros, 297, 426-431
Seguros de vida, 429
Seleccin de empleados, 331,
341
Seleccin de la comunidad. Ver
Seleccin del sitio
Seleccin del sitio, 158-165
alternativa, 164-165
base econmica en, 158
consideraciones de negocios
de extraccin y
manufactura en,
162
consideraciones para empresas al por mayor y de
servicios en, 146
consideraciones para negocios
al detal en,
160-161
de la poblacin en, 159
185, 195-196
ndice
garanta de igualdad de oportunidad en, 344

manejo de pagos y beneficios
laborales en, 343
reclutamiento y seleccin de
empleados en,
340-341
sindicatos y, 341. Ver tambin
Empleados; El lado
humano de la empresa
(McGregor),
346-347
Recursos secundarios en investigacin de mercado,
109
Recursos, 8, 89
Registros de personal, 334
Reglamentaciones del gobierno,
50, 145-147
asesora sobre, 152
en el comercio, 147-150
en impuestos, 150-151
en negocios internacionales,
72
precios y, 204-205
que afectan a los empleados,
145-147
Reglamentaciones. Ver Reglamentaciones del
gobierno
Reglas para empleados,
325-328
Relaciones humanas, destrezas
en gerencia, 281
Relaciones pblicas, 233
Remuneracin 343, 345
Reserva Federal, 11
Responsabilidad, 25. Ver tambin
Responsabilidad tica; Responsabilidad
social
Responsabilidad del fabricante,
149
Responsabilidad del producto,
149
aspectos culturales y, 460
cdigos de tica y, 458
conflicto de intereses y,
459
de los negocios, 456-457
medidas desesperadas y,
460
ndice
513
3
ndice
ndice
incentivos financieros en,

158
localizar, 158-160
mltiples, 443
oferta de mano de obra en,
160
prevencin de delitos y,
420. Ver tambin Planificacin de layout
Servicio de aduanas de Estados
Unidos, 72
Servicio de Rentas Internas,
151
Servicio estndar de datos y
tarifas, 239
Servicios
bienes frente a, 7, 11
cliente, 324, 325-326, 327,
340, 342
como negocio, 41
criterios de seleccin del sitio
en, 160-162
de proveedores, 291,
293-295
planificacin de layout para,
171
polticas de, 195
Sindicatos, 341
Sindicatos laborales, 341
Sistema econmico de libre
empresa, 5-7
Sistemas de inventario parcial,
300
Sistemas de inventario perpetuo, 300
Sistemas de inventario visual,
300
Sitios incubadora, 165
Sitos web
de competencia, 109, 110
Soborno, 460
Sociedad americana para el adiestramiento y desarrollo
(ASTD), 342
Sociedades, 43, 122, 124-126,
129, 361
Sociedades generales, 124-125
Sociedades limitadas,
124, 125
Software
plan de negocios, 90-99
Solicitar prstamos, 359-362
514
ndice
Sorteos como promociones, 229

Sudamrica, oportunidades
en, 65
Supervit, 9
Supervisar al personal de ventas,
317
T
Tabla de contenido en planes
de negocios, 91
Tcticas de mercadeo, 190
Tarifas, 370
Tarjetas de crdito bancarias,
296, 325, 422
Tasa por pieza como compensacin, 333
Tasas de inters, 14-15, 362
Tasas de uso de inventarios,
302
Tecnologa
como fuerza industrial,
113, 114
destrezas en, 29, 42
estrategia de plaza (lugar)
y, 185, 195-196
estrategia de producto
y, 183
oportunidades globales y,
63-64
para estados financieros,
390-391
precios y, 210
Teletrabajo, 348
Tenedores de libros, 402
Teora X en motivacin,
346-347
Teora Y en motivacin,
346-347
Terminacin de actividades
comerciales, 17
Terminacin sin justa causa,
150
Trminos de entrega,
318, 327
Territorios de ventas,
260-262
Tiempos de espera para inventarios, 302
Tipo C, 127-128
compaas de responsabilidad
limitada frente a, 128
impuestos sobre, 150-151

sin fines de lucro, 130
Tipo S, 128
Tipo de organizacin de proyecto, 330
Tipos de organizacin,
329-330
Tomar el pedido, 251
Trabajo en equipo, 30, 86, 92,
273, 278, 349
Transferencia cablegrfica de
fondos, 296
Transmitir anuncios publicitarios, 230
efectivo, 406-407
en la gerencia financiera,
404-411
para promocin, 229, 236
para ventas, 261
Transportacin
camin de, 316
en distribucin logstica,
316
recursos para, 186
Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte
(NAFTA), 63
Trayectoria crtica en el cronograma de produccin,
313
Triunfadores como empresarios,
31
U
Underwriter, en oferta pblica
inicial, 369
Unin de Consumidores, 453
Unin Europea (UE), 60
V
Valor del tiempo en dinero, 26
Valores, 51
Venta creativa, 251
Venta personal, 228-229, 237,
251
Venta por sugerencia, 251
Ventaja competitiva, 114
Ventas, 250-267
adiestramiento para, 252-258
cambio del ambiente de, 265
cuotas de, 258
ndice
en conocimiento de la compaa, 252
en conocimiento del cliente,
252
en conocimiento del producto,
252
en el proceso de compra, 254
en el proceso de ventas,
254-255
en la mecnica de ventas, 255
evaluar, 321-322
fuerza de ventas y, 251-252
ganancia neta sobre razn de
ventas y, 401
gastos de, 261

motivar al personal de,
261
por pie cuadrado de espacio
de ventas, 169
presupuesto de, 239
pronsticos de, 210
supervisar al personal de,
317
trminos de, 217
territorios en, 260-261
venta personal en, 237
Verdad en leyes de anuncios
publicitarios, 150
Verificacin de facturas,
294-296
Violaciones, 140, 461
Volver a hacer inventarios, 302
W
Wall Street Journal, 54
Waterman, Robert, 284
Wozniak, Stephen, 12
Z
Zonas del censo, 159
Zonas empresariales, 16
ndice
ndice
515
5
Crditos
Cubierta
(I) Brand X Pictures/PunchStock; (c) Brand X/Superstock; (r) Anatole Branch/Getty Images; (b) Stocktrek/Getty
Images; (Bkgd) Brand X Pictures/Punch Stock;
39 AP Photo/Tony Avelar; 157 Cortesa de Pinkberry Inc.; 304 Paul Souders/Corbis; 76 DAJ/Getty Images; 82
Charley Gallay/Getty Images; 213, 219 Car Culture/Corbis; 450 Cortesa de TOMS Shoes; 1, 79 CG Media/
PhotoEdit; 2 Prima Games/Fernando Bruno/McFarlane Toys; 6 Natalie Kolesnikova/AFP/Getty Images; 19
Alison Schuback; 23 Cortesa de Eden Body Works; 29 Vu Thai; 35 Ben Clarke; 44, 58 Noel Hendrickson/ Getty
Images; 47 Cortesa de Linden Research Inc.; 52 Comstock Images; 57 Mya Jacobson; 61 Piet Hendrikse; 62 Amit
Bhargava/Corbis; 66 Carlos Cazalis/Corbis; 68 Oote Boe Photographyl/Alamy; 70 Ahmad Masood/Reuters/
Corbis; 75 Ernie Wong; 81 James Leynse/Corbis; 81, 177 Chuck Choi/Arcaid/Corbis; 82 DeniseTruscello/Getty
Images; 84 Frances Roberts/Alamy; 99 Wesley Mitchell; 103 Ryan Born/Wireimage/Getty Images; 106 Cortesa
de Arena Drilling Company; 109 Comstock/Corbis; 113 Reuters/Corbis; 121 Kim Kullish/Corbis; 128 Charles
Thatcher/Getty Images; 133 Una Kim; 137 Jerry Arcieri/Corbis; 137 Cortesa de The Baby Einstein Company,
LLC; 137(b) Cortesa de Capitol Records; 137(c) McGraw-Hill Companies; 141 Lester Cohen/ Wireimage/Getty;
153 Frank Brown; 157 Cortesa de Pinkberry Inc.; 159 Karl Weatherly/Getty Images; 161 Marco Cristofori/
Grand Tour/Corbis; 169 Anderson Ross/Blend Images/Corbis; 173 Melissa Goodballet; 179, 368 Allen J.
Schaben/Los Angeles Times; 180 Cortesa de Buzz Marketing; 181, 199 Stockbyte/Getty Images; 183 Martin
Lauricella/Alamy; 197 George Steinmetz/Getty Images; 198 Gabriella Lopez; 202 Cortesa de Blizzard Ent.; 202
Ethan Miller/Getty Images; 207 Cortesa de TBD Records; 209 Robyn Beck/Getty Images; 218 Max Drucker; 268
Robert Nickelsberg/Getty Images; 222 Paul Natkin/Getty Images; 223 Streeter Lecka/Getty Images; 225
Thatcher Keats/Corbis; 227 Richard Levine/Alamy; 230 Cortesa de Hyundai; 232 Cortesa de Foot Locker; 237
Cortesa de Kogi; 238 Cortesa de Ask.com; 242 Georgina Lightning; 246 Win McNamee/Getty Images; 251
Rachel Epstein/Photoedit; 264 Lisa Nicholson; 271 Cortesa de Mary Lou Jepsen; 271 Sam Yeh/AFP/Getty
Images; 272 Eric Risberg/AP Images; 278 William Perlman/Corbis; 286 C.H. Greenblatt; 390 Michael Cole/
Corbis; 292 Kimberly White/ Corbis; 303 Todd Brown; 307 Ralf Juergens/Getty Images; 309 Cortesa de Method
Products Inc.; 311 Xu Xiaolin/Corbis; 316 Karin Dreyer/Getty Images; 319 April Pride Allison; 323 Cortesa de
Troublemaker Studios; 323 Susana Gonzalez/Getty Images; 323 Roland Wagner/Wirelmage/Getty Images; 335
Andre Guerrero; 339 Frazer Harrison/Getty Images; 339 Eric Charbonneau/Le Studio/Wireimage; 342 Ted
Soqui/Corbis; 351, 352 Sean King; 357, 415 Cortesa de Josie Maran Cosmetics; 358 Erika Goldring/Retna Ltd./
Corbis; 362, 373 Bjoern Sigurdsoen/Corbis; 365 Robert Galbraith/Corbis; 370 Robert Landau/Corbis; 372 Doug
Jaunarena; 376 Cortesa de Teach for America; 392 Alice Dickerson; 396, 412 Cortesa de Ariel Investments; 411
Mel Hertz; 417, 466 Mike Segal/Getty Images; 418, 433 Epsilon/Getty Images; 427 Getty Images; 436 Cortesa
de Food Network; 438 Justin Sullivan/Getty Images; 439, 447 Oliver Lang/Getty Images; 443 Cortesa de
Rosetta Stone; 446 Joanna Meiseles; 453(b) T. Waltham/Robert Harding/Getty Images; 453(t) Cortesa de
Cleanfsh; 454 Stuwdamdorp/Alamy; 456, 463 Christian Science Monitor/Getty Images; 457 Alia Kate; 460
Getty Images; 462 Cortesa de Maxine Clark.
Fotografas de Carlos Snchez R: 8, 13,18, 25, 31, 34, 46, 55, 74, 87, 95, 97, 107, 116, 124, 132, 138, 146, 148,
154, 159, 171, 172, 174, 194, 195, 204, 217, 241, 249, 253, 257, 259, 263, 265, 276, 281, 285, 287, 298, 300,
318, 324, 326, 333, 336, 344, 348, 350, 370, 371, 390, 391, 393, 407, 410, 421, 424, 429, 431, 445, 461.
Standard & POORS
Las secciones Ask Standard and Poors de este libro tratan temas incluidos en Standard & Poors Investment &
Personal Finance Series (Lightbulb Press). Estas secciones se encuentran en las pginas: 2, 23, 39, 61, 82, 103, 121,
137, 157, 180, 202, 222, 246, 272, 290, 307, 323, 339, 358, 376, 396, 418, 436, 450.
Agradecimientos:
McGraw-Hill agradece a las siguientes empresas por haber permitido tomar fotografas a su personal y a sus
facilidades: Autoridad de Energa Elctrica, Supermercados Amigo y Ricas Fresas.
516
Crditos

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Segunda edicin

Kathleen Allen, Ph.D.

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA

Gerente del Caribe: Rita Dragoni

Empresarismo: Construye tu negocio

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 2012, 2007 respecto de la segunda edicin en espaol, por

Autores, revisores y asociados

Autores, revisores y asociados

Susan E. Hall, Ph. D.

Dr. Nicols Rosario lvarez

Dra. Virgin Dones Gonzlez

Catedrtica, Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Catedrtica Auxiliar, Departamento de Administracin de Empresas

Nuestros asociados en McGraw-Hill

Standard & Poors es un proveedor lder de inteligencia

Unidad 1 Iniciar un negocio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Rusia: un mercado emergente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Empresarismo en accin Alison Schuback, creadora, Invisibib . . . . . . . . . . . . . . 19

Tu potencial como empresario . . . . . . . . . . . 23

Coreano y hangul: las dos Coreas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Empresarismo en accin Ben Clark, fotgrafo independiente. . . . . . . . . . . . . . . . 35

Entender las tendencias empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Crear o comprar un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Una Australia multicultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Empresarismo en accin Mya Jacobson, propietaria de Feed your soul . . . . . . . . . 57

Formas para ingresar al mercado global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

China: tierra de oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Empresarismo en accin Ernie Wong, presidente, Playmaker Toys . . . . . . . . . . . . 75

Unidad 2 Investigar y planificar

Anlisis de viabilidad: probar una oportunidad . . . . . . . . . . . . . . 83

Biotecnologa en Suecia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Empresarismo en accin Wesley Mitchell III, CEO, Elite Business Network . . . . . . . 99

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Hacer investigacin de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

Turqua: una nacin en cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Anlisis de la industria y el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Negocios de propiedad individual y sociedades. . . . . . . . . . . . . 122

Portugus: Brasil y ms all . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Empresarismo en accin Una Kim, propietaria y CEO, Keep . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Aspectos legales que enfrentan las empresas

Guatemala: Mucho gusto! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Cumplimiento de las reglamentaciones del gobierno . . . . . . . . 145

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Seleccin de la comunidad y el sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

EAU: auge y recesin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Planificacin del layout (diseo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Empresarismo en accin Sean King, presidente, SMK Construction, Inc. . . . . . . . 173

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Unidad 3 Manejo de las estrategias de mercado 179

Cmo funciona bien el diseo de Hulu . . . . 182

Islandia: caliente y fro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Empresarismo en accin Gabriela Lpez de Dennis, propietaria

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Israel: tierra de alta tecnologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Seccin 11.2 Calcular y revisar los precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Captulo 12 La estrategia de promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Seccin 12.2 Presupuestar e implementar los planes promocionales. . . . . . 235

Ruanda: tradicin en transicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Empresarismo en accin Georgina Lightning, cofundadora,

Repaso y assessment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243