Instituto de Educación Superior Privado Idat

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PRIVADO IDAT
PROGRAMA DE ESTUDIOS EN ….
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN DE COMPRIMIDOS EFERVESCENTES
REHIDRATANTES
Trabajo de aplicación profesional para obtener el título profesional técnico en las carreras
de marketing y administración de empresas
ABEL RODRIGO RIVADENEYRA BELLIDO

(A19200868)
LOURDES ANGELICA PEÑA VILCHEZ
(A19201202)
MIGUEL ANGEL BAZAN GARCIA
(A1714064)
Lima – Perú
(2022)
2
Plan de negocios para la producción y comercialización
de comprimidos efervescentes rehidratantes
Esta tesis está dedicada a: A Dios quien ha sido mi

guía, fortaleza y su mano de fidelidad y amor han
estado conmigo hasta el día de hoy.
3
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Resumen ejecutivo.........................................................................................................................10
Introducción...................................................................................................................................11
Capítulo 1: Definición del negocio................................................................................................12
1.1. Idea de negocio...............................................................................................................12
1.2. Diagnóstico de la idea de negocio...................................................................................12
1.3. Justificación del plan de negocio....................................................................................16
Capítulo 2: Diagnostico del plan de negocio.................................................................................19
2.1. Análisis de micro entorno...................................................................................................19
2.1.1. Poder de negociación de los clientes............................................................................19
2.1.2. Poder de negociación de los proveedores.....................................................................20
2.1.3. Amenaza de nuevos competidores...............................................................................22
2.1.4. Amenaza de productos sustitutos.................................................................................24
2.1.5. Rivalidad entre competidores actuales.........................................................................25
2.2. Análisis de macro entorno...................................................................................................27
2.2.1. Factor económico.........................................................................................................27
2.2.2. Factor cultural y social.................................................................................................33
2.2.3. Factor político...............................................................................................................34
2.2.4. Factor geográfico..........................................................................................................35
2.2.5. Factor demográfico.......................................................................................................36
2.2.6. Factor tecnológico........................................................................................................36
2.2.7. Factor ecológico...........................................................................................................39
2.2.8. Factor legal...................................................................................................................41
Capítulo 3: Planeamiento estratégico............................................................................................42
3.1. Misión.................................................................................................................................42
3.2. Visión..................................................................................................................................42
3.3. Valores................................................................................................................................42
3.4. Matriz FODA......................................................................................................................44
3.5. Objetivos estratégicos generales.........................................................................................44
4
3.6. Estrategia genérica de Porter...............................................................................................45

3.7. Cronograma de actividades.................................................................................................46
Capítulo 4: Estudio de mercado.....................................................................................................48
4.1. Oferta..................................................................................................................................48
4.2. Demanda.............................................................................................................................53
4.2.1. Objetivo general...........................................................................................................53
4.2.2. Objetivos específicos....................................................................................................53
4.2.3. Metodología..................................................................................................................55
4.2.4. Tamaño de la muestra...................................................................................................56
4.2.5. Cuestionario..................................................................................................................59
4.2.6. Resultados e interpretaciones.......................................................................................61
Capítulo 5: Plan de comercialización............................................................................................84
5.1. Mercado..............................................................................................................................84
5.1.1. Segmentación...............................................................................................................84
5.2. Marketing Mix....................................................................................................................86
5.2.1. Producto........................................................................................................................87
5.2.2. Precio............................................................................................................................89
5.2.3. Plaza.............................................................................................................................90
5.2.4. Promoción....................................................................................................................93
5.3. Formulación estratégica......................................................................................................95
5.4. Proyección de ventas...........................................................................................................97
Capítulo 6: Plan técnico.................................................................................................................99
6.1. Localización........................................................................................................................99
6.1.1. Macro localización.......................................................................................................99
6.1.2. Micro localización......................................................................................................104
6.2. Tamaño del negocio..........................................................................................................104
6.3. Necesidades.......................................................................................................................108
6.3.1. Maquinaria y equipo...................................................................................................108
6.3.2. Mano de obra..............................................................................................................110
6.3.3. Materia prima e insumos............................................................................................115
6.4. Costos indirectos...............................................................................................................116
6.5. Proceso de producción......................................................................................................120
5
6.5.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.............................................................120

6.5.2. Planta de producción..................................................................................................120
6.5.2.1 ALMACEN MP.....................................................................................................121
6.5.2.2 PROCESOS DE PRODUCCION..........................................................................121
6.5.2.3 CONTROL DE CALIDAD...................................................................................124
6.5.2.4 ALMACEN PT......................................................................................................124
6.6. Certificaciones necesarias.................................................................................................125
6.7. Impacto en el medio ambiente..........................................................................................129
6.7.1 De manera positiva:...............................................................................................129
6.7.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL...........................................................................130
6.7.2 Impacto negativo:..................................................................................................132
Capítulo 7: Plan organizacional, personal y legal.......................................................................133
7.1. Constitución de la empresa...............................................................................................133
7.1.1. Registro de marcas y patentes....................................................................................133
7.1.2. Licencias y autorizaciones..........................................................................................134
7.2. Obligaciones......................................................................................................................135
7.3. Estructura organizacional..................................................................................................137
7.4. Descripción de funciones..................................................................................................139
Capítulo 8: Plan económico – Financiero....................................................................................148
8.1. Inversiones........................................................................................................................148
8.2. Ingresos y egresos.............................................................................................................149
8.3. Deuda................................................................................................................................152
8.4. Flujo de caja......................................................................................................................153
8.5. Evaluación económica financiera.....................................................................................155
8.6. Estados financieros proyectados.......................................................................................157
Conclusiones................................................................................................................................160
Recomendaciones........................................................................................................................164
Referencias bibliográficas...........................................................................................................165
Anexos.........................................................................................................................................166
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Participación de mercado de rehidratantes en el Perú, al año 2017..............................................15
Tabla 2. Proveedores de insumos químicos...............................................................................................20
Tabla 3. Proveedores de productos platicos...............................................................................................21
Tabla 4. Matriz FODA..............................................................................................................................44
Tabla 5. Ficha técnica de encuesta.............................................................................................................56
Tabla 6. Segmentación distrito de Miraflores............................................................................................57
Tabla 7. Segmentación distrito de San Isidro.............................................................................................57
Tabla 8. Segmentación en el distrito de San Borja....................................................................................57
Tabla 9. Segmentación en el distrito de Surco...........................................................................................58
Tabla 10. Segmentación en el distrito de La Molina..................................................................................58
Tabla 11. Sexo...........................................................................................................................................61
Tabla 12. Edad...........................................................................................................................................62
Tabla 13. Distrito de residencia.................................................................................................................62
Tabla 14. Consumo de bebidas rehidratantes.............................................................................................63
Tabla 15. Frecuencia de consumo..............................................................................................................64
Tabla 16. Centros de compra habituales....................................................................................................65
Tabla 17. Consumo de otras bebidas.........................................................................................................66
Tabla 18. Adquisición de presentaciones...................................................................................................67
Tabla 19. Clasificación de nivel de consumo de rehidratantes según estación...........................................68
Tabla 20. Valoración de características del producto.................................................................................69
Tabla 21. Importancia sobre azucares........................................................................................................70
Tabla 22. Influencia de un Producto eco amigable....................................................................................71
Tabla 23. Influencia de portabilidad..........................................................................................................72
Tabla 24. Calificación de la idea de negocio.............................................................................................73
Tabla 25. Aceptación del producto............................................................................................................74
Tabla 26. Precio ideal................................................................................................................................75
Tabla 27. Frecuencia de compra de Actigo................................................................................................76
Tabla 28. Sabor de preferencia..................................................................................................................77
Tabla 29. Establecimiento de preferencia para la compra..........................................................................78
Tabla 30. Estudio de la población peruana de lima metropolitana.............................................................79
Tabla 31. Segmentación por nivel socio económico..................................................................................80
Tabla 32. Consumo de bebidas rehidratantes.............................................................................................80
Tabla 33. Aceptación de compra de bebidas rehidratantes........................................................................81
Tabla 34. Aceptación de compra del producto Actigo...............................................................................81
Tabla 35. Mercado Efectivo......................................................................................................................82
Tabla 36. Mercado Objetivo......................................................................................................................83
Tabla 37. Proyección de la demanda en los próximos 5 años....................................................................83
Tabla 38. Características del mercado objetivo.........................................................................................84
Tabla 39. Información nutricional (1 tableta)............................................................................................88
Tabla 40. Estrategias y plan de acción.......................................................................................................96
7
Tabla 41. Proyección de ventas 2023 – 2027.............................................................................................98

Tabla 42. Indicadores de macro localización...........................................................................................102
Tabla 43. Ponderación de mejor ubicación..............................................................................................103
Tabla 44. Calculo del tamaño del negocio...............................................................................................105
Tabla 45. Maquinaria y equipo necesario................................................................................................108
Tabla 46. Mano de obra necesaria...........................................................................................................115
Tabla 47. Costos de la materia prima.......................................................................................................115
Tabla 48. Costos directos de fabricación.................................................................................................119
Tabla 49. Costos indirectos de fabricación..............................................................................................120
Tabla 50. Principales características de las MYPE..................................................................................135
Tabla 51. Características de las PYMES.................................................................................................136
Tabla 52. Beneficios de las pequeñas empresas.......................................................................................137
Tabla 53. Número de trabajadores por año..............................................................................................138
Tabla 54. Servicios tercearizados............................................................................................................139
Tabla 55. Inversión fija............................................................................................................................148
Tabla 56. Capital de trabajo.....................................................................................................................148
Tabla 57. Unidades a vender...................................................................................................................149
Tabla 58. Costos de producción...............................................................................................................150
Tabla 59. Amortización de la deuda........................................................................................................152
Tabla 60. Resumen de pago.....................................................................................................................153
Tabla 61. Flujo de caja Financiero...........................................................................................................153
Tabla 62. Flujo de caja económico..........................................................................................................155
Tabla 63. Indicadores financieros y económicos.....................................................................................156
Tabla 64. Estado de situación financiera proyectado...............................................................................157
Tabla 65. Estado de resultado integral proyectado..................................................................................159
8
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Población en manifestaciones deportivas...................................................................................15
Figura 2. PBI ANUAL...............................................................................................................................29
Figura 3. Evolución del gasto real promedio per cápita mensual 2008-2019.............................................30
Figura 4. Producto bruto interno por actividad económica 2021-III..........................................................31
Figura 5. Tipo de cambio anual.................................................................................................................32
Figura 6. Inflación mundial.......................................................................................................................33
Figura 7. Ranking de competitividad digital 2020 de la Alianza del Pacífico............................................39
Figura 8. Océano de plástico.....................................................................................................................42
Figura 9. Población según grupo de edades...............................................................................................47
Figura 10. Cronograma de actividades......................................................................................................48
Figura 11. Cantidad de hombres y mujeres................................................................................................62
Figura 12. Porcentaje de edad....................................................................................................................63
Figura 13. Porcentaje de distrito de residencia..........................................................................................64
Figura 14. Consumo de bebidas rehidratantes...........................................................................................65
Figura 15. Nivel de frecuencia de consumo...............................................................................................66
Figura 16. Frecuencia de compra por tipo de establecimiento...................................................................67
Figura 17. Nivel de frecuencia de consumo de productos similares..........................................................68
Figura 18. Nivel de frecuencia de compra por volumen de presentación...................................................69
Figura 19. Nivel de frecuencia de consumo por estación...........................................................................70
Figura 20. Nivel de valoración de características del producto..................................................................71
Figura 21. Nivel de importancia de un producto bajo en azucares.............................................................72
Figura 22. Nivel de influencia de un producto eco amigable.....................................................................73
Figura 23. Influencia de portabilidad.........................................................................................................74
Figura 24. Calificación de la idea de negocio............................................................................................75
Figura 25. Disposición de compra.............................................................................................................75
Figura 26. Disposición de pago.................................................................................................................76
Figura 27. Frecuencia de compra de Actigo..............................................................................................77
Figura 28. Nivel de preferencia de sabor...................................................................................................78
Figura 29. Nivel de preferencia de puntos de venta...................................................................................79
Figura 30. Porcentaje de consumo.............................................................................................................82
Figura 31. Porcentaje de aceptación de compra del producto Actigo........................................................83
Figura 32. Economía de la clase A y B......................................................................................................87
Figura 33.Logotipo....................................................................................................................................88
Figura 34. Envase......................................................................................................................................89
Figura 35. Mapa del distrito de Miraflores................................................................................................92
Figura 36. Mapa del distrito de San Borja.................................................................................................92
Figura 37. Mapa del distrito de Santiago de Surco....................................................................................93
Figura 38. Mapa del distrito de San Isidro.................................................................................................93
Figura 39. Mapa del distrito de La Molina................................................................................................94
Figura 40. Publicidad de Facebook............................................................................................................95
Figura 41. Publicidad de Instagram...........................................................................................................96
Figura 42. Vista satelital de los distritos de Lurín, San Luis y Ate..........................................................100
9
Figura 43. Mapa de Lurín........................................................................................................................101

Figura 44. Mapa de San Luis...................................................................................................................102
Figura 45. Mapa de Ate...........................................................................................................................102
Figura 46. Mega centro de Lurín.............................................................................................................105
Figura 47. Plano del negocio...................................................................................................................107
Figura 48. Mezcladoras de polvo VH-8...................................................................................................110
Figura 49. Granulador Pharma YK-160...................................................................................................111
Figura 50. Tamizadora de Polvo ST-200.................................................................................................111
Figura 51. Tableteadora Mono Punzón Modelo TDZP-600.....................................................................112
Figura 52. Envasado NTF-100 para tubos de pastillas.............................................................................112
Figura 53. Compresor Eléctrico...............................................................................................................113
Figura 54. Balanza de Farmacia MBP 12k5bm.......................................................................................113
Figura 55. Deshumedecedor bd15la051 30 a 60 m2................................................................................114
Figura 56. Estufas de Desecación series 631 - 70l...................................................................................114
Figura 57. Medidor de ph y humedad......................................................................................................115
Figura 58. Oxido de magnesio.................................................................................................................117
Figura 59. Cloruro de Potasio..................................................................................................................117
Figura 60. Bicarbonato de Sodio.............................................................................................................118
Figura 61. Bicarbonato de Potasio...........................................................................................................118
Figura 62. Ácido Cítrico Anhidro............................................................................................................119
Figura 63. Dextrosa.................................................................................................................................119
Figura 64. Manitol...................................................................................................................................120
Figura 65. Diagrama de flujo del proceso productivo..............................................................................121
Figura 66. Funcionamiento de la maquinaria...........................................................................................125
Figura 67. Diagrama de procesos del almacenamiento de productos terminados....................................126
Figura 68. Diagrama de flujo de comercialización..................................................................................127
Figura 69. Organigrama...........................................................................................................................139
10
Resumen ejecutivo
LOURDES ANGELICA PEÑA VILCHEZ AMALIA PRADO ARTEAGA

11
Introducción

12
Capítulo 1: Definición del negocio
1.1. Idea de negocio
El presente plan de negocios se basa en la fabricación y comercialización del producto
rehidratante solidificado ActiGO, que son comprimidos efervescentes rehidratantes con
bajo niveles de azúcar, exento de gluten y vegano. ActiGO contará con los sabores de
uva, naranja y lima limón y tendrá una presentación de envase PVC que contiene 10
comprimidos, que al ser diluido en 500 ml de agua y al beberla ofrecerá satisfacer la
necesidad de rehidratación antes, durante y después del deporte.
La idea de negocio está dirigida al consumidor final, personas que buscan reponer
la energía, agua y sales minerales que pierden luego del ejercicio físico a través de la
rehidratación que les facilitará ActiGO. El producto está enfocado para hombres y mujeres
sofisticados y modernos entre 18 y 39 años del nivel socioeconómico A y B que se
encuentren ubicados en la zona geográfica de los siguientes distritos: San Isidro, Barranco,
Miraflores, Lince, Surquillo, La Molina, Magdalena del Mar, Jesús María, San Borja,
Santiago de Surco, Pueblo Libre, San Miguel.
Como propuesta de valor el producto es ingenioso y único en su presentación en el
mercado peruano, ya que los competidores directos ofrecen rehidratantes en su presentación
liquida y a su vez es un producto eco amigable ya que ayudará a reducir indirectamente el
consumo de plástico de un solo uso.
1.2. Diagnóstico de la idea de negocio
En los últimos años la tendencia a una vida más saludable ha ido teniendo más
apogeo, en donde la sociedad está empezando a optar por una alimentación más saludable y

13
sostenible como también el hábito a la actividad física, ello si bien sea por una mayor
preocupación por la salud, como también para mejorar su apariencia física. Como
complemento las personas no solo consumen agua, sino que están teniendo preferencia por
las bebidas rehidratantes. Por lo tanto, este tipo de productos tienen mucha demanda donde se
presentan diferentes alternativas, sabores, precios. Sin embargo, a esta serie de factores o
variables se le agrega el de la importancia de cuidar lo que se consume, la visión del cuidado
del planeta y contribuir con esa causa. Aunque hay diferentes marcas de bebidas rehidratantes
en el mercado, en la actualidad los consumidores son más conscientes respecto a productos
que “parecen saludables y no lo son” y productos que sean “realmente saludables”.
Con la pandemia ocasionada por el virus SARS-CoV-2 se inició una cuarentena que
generó que muchas personas empezaran a tener trastornos de salud mental como estrés
agudo, ansiedad, depresión; como también un estilo de vida carente de actividad física
“sedentarismo”, si bien es cierto fue un impacto social bastante brusco una de las cosas
positivas que han surgido de la crisis por la pandemia es que muchas más personas se
interesen en el cuidado de su salud y bienestar físico.
Según el Instituto peruano de deporte IPD, el desarrollo de campañas de actividades
de masificación deportiva a la población logró incrementar en el 2020 de 45 570 participantes
a 79 898 participantes en el 2021, por ello ActiGO quiere ingresar a este grupo de personas,
acompañarlos en su logro por ese nuevo interés y lograr concientizar el consumo de un
rehidratante con características veganas.
Figura 1. Población en manifestaciones deportivas

14
Nota. Se muestra el desarrollo de campañas de manifestaciones deportivas.
Según institutoaguaysalud.es “La actividad física es uno de los factores más
determinantes en la pérdida de agua, por ejemplo, tras correr una hora nuestro organismo
puede perder en torno a 1,8 litros, o 0,5 l después de una hora de natación, 1,5 l después de un
partido de fútbol o baloncesto o 1,8 l después de una hora jugando al tenis. Cuando no se
repone el líquido perdido durante el desarrollo de una actividad física o deporte se llega a un
estado de deshidratación que puede desembocar en efectos secundarios que repercuten, no
sólo en la disminución del rendimiento físico sino tener graves consecuencias para la salud,
como el golpe de calor, por lo tanto, mantener unos hábitos y pautas de hidratación
adecuados, juegan un importante papel en el desarrollo de cualquier actividad física o
deportiva”.
Lisbeth Espinoza de la empresa Electro light mencionó en un artículo publicado en el
diario El comercio “Aportan fluidos para satisfacer la sed, mantener el equilibrio térmico y
prevenir la deshidratación; sodio y potasio para mantener el equilibrio orgánico entre líquidos
y electrolitos y aporta sacarosa y glucosa para reponer la energía y recuperar el movimiento
de los músculos”. Por ello los rehidratantes han entrado al mercado para quedarse porque los
consumidores son conscientes de los beneficios que ofrecen estos productos.
En el mercado actual de rehidratantes, las principales marcas que dominan el mercado
son: Gatorade, Sporade, Powerade, Electrolight, las cuales se enfocan en un mismo público
objetivo, ofreciendo un producto similar, bebidas rehidratantes con beneficios en las
actividades deportivas, como lo es la recuperación de sales. Su distribución y recibimiento es
amplio, van desde bodegas hasta supermercados en todo el Perú. Las pastillas efervescentes,
al ofrecer los mismos beneficios que los productos anteriormente mencionados compite de

15
manera directa con estos, teniendo que tener muy en cuenta su precio de venta al momento de
distribuirlo.
Tabla 1. Participación de mercado de rehidratantes en el Perú, al año 2017
TOTAL LIMA PROV
Base 1178 270 908
Sporade 68% 75% 55%
Gatorade 22% 22% 20%
Powerade 8% 2% 18%
Electroligth 1% 0% 2%
No precisa 2% 1% 5%
TOTAL 100% 100% 100%
Nota. Elaboración propia.
1.3. Justificación del plan de negocio
En el Perú cada vez hay más seguidores de un estilo de vida saludable y deportivo.
Según Ricardo Olazo, productor de la feria Expo Fit 2018, citado por La Republica.pe (2018)
señala que "A partir de S/ 200 al mes es lo que invierte un peruano que empieza a cuidarse
conscientemente, puede ser en vida saludable o deporte, como ir a un gimnasio", precisó
también “que se ha mostrado una mayor penetración de locales en hasta un 40% de centros de
entrenamiento funcional (ejercicios grupales), como el crossfit, y los servicios de
entrenadores personalizados. Al respecto, informó que, en este rubro, los peruanos pueden
invertir desde los S/150 hasta los S/350 mensuales”.
La importancia de cuidar lo que se consume ha logrado que las personas sean más
juiciosos con los productos que adquieren. Si bien es cierto hay diferentes marcas de bebidas
rehidratantes en el mercado, en la actualidad los consumidores son más conscientes respecto

16
a productos que “parecen saludables y no lo son” y productos que sean “realmente
saludables”, y esto último es posible ya que sus cualidades como extracto de estevia, libre de
gluten, bajo en calorías entre otras lo hacen un súper producto verídicamente saludable a
comparación de los competidores que los insumos que usan son sacarosa (azúcar de mesa) y
jarabe de glucosa-fructosa que según investigaciones, consumidos con regularidad tienen
efectos negativos similares en los niveles de insulina, la respuesta al apetito y el riesgo de
obesidad. Con respecto a contribuir a cuidar el medio, “La producción global de plásticos se
ha disparado en los últimos 50 años, y en especial en las últimas décadas. De hecho, en los
últimos diez años se ha producido más plástico que en toda la historia de la humanidad”
según es.greenpeace.org. En 2020 se produjo 367 millones de toneladas de plástico, cada año
se producen 500 mil millones de botellas de plástico, que generan contaminación ya que el
50% acaba en vertederos. Cada año se vierten hasta 8 millones de toneladas de plástico en los
océanos (Ministerio del Ambiente). Según la Fundación Ellen MacArthur, si los actuales
patrones de producción y consumo de plástico permanecen, en 2050 habrá más plástico que
peces en el océano, por ello se busca formar parte de la erradicación de esta situación a través
de el no uso de botellas para nuestro producto ya que será en formato de comprimido
efervescente que se disuelve en agua.
Tras un intercambio de opiniones y lluvia de ideas se preselecciono 5 ideas de
negocios sin considerar su viabilidad, por consiguiente, se utilizó herramientas que sirvan de
ayuda para filtración de ideas. Ejecutando el macro filtro y micro filtro, con estas
herramientas se pudo seleccionar la mejor idea de negocio.
En la herramienta de Macro filtro se evaluaron las siguientes propuestas:
Idea 1: Super olla fabricada a base de productos reciclados

17
Idea 2: Dron por delivery
Idea 3: Comprimidos efervescentes rehidratantes
Idea 4: Aplicación para contratar personal trainer
Idea 5: Aplicación para delivery de comida vegana
Con este primer filtro de manera rápida se guió por algunas preguntas ejes se
seleccionó las propuestas con mayor puntaje y excluyendo las ideas que tuvieron respuesta
negativa. Dando como resultado la idea de negocio 3, 4 y 5; las cuales obtuvieron la mayor
cantidad de SI.
Acto seguido se utilizó el Micro filtro. El ejercicio consiste en darle una calificación a
las ideas preseleccionadas. De las cinco ideas anteriores se seleccionó tres ideas de negocios
que obtuvieron la mayor cantidad de SI. Según se indica en la tabla de calificación. Se
prioriza la idea que tiene mayor valoración, la cual fue la Idea n° 3 “Comprimidos
efervescentes rehidratantes”. Por lo tanto, es importante usar el MICROFILTRO para definir
cuál es la idea de negocio que finalmente se va desarrollar con ayuda de esta técnica se
“priorizó” la idea de negocio con mayor puntaje pues reúne las mayores FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES para lograr el éxito empresarial (ISIN, 2019).
Los macro y micro filtros necesarios para verificar la viabilidad del producto se
encuentran en el anexo 1 y 2 respectivamente.

18
Capítulo 2: Diagnostico del plan de negocio
2.1. Análisis de micro entorno
2.1.1. Poder de negociación de los clientes
Nivel medio. En la actualidad en el sector el rehidratante solidificado ActiGO
comprende con un buen segmento de mercado, quienes se sienten familiarizados con
productos que reúnen los requisitos para cubrir sus exigencias y sean favorables para ellos en
su rendimiento físico y calidad de vida. El público objetivo está enfocado en el sector socio
económico A y B, está compuesto en 99% por profesionales con estudios universitarios que,
además, en un tercio de los casos tienen títulos de posgrado. El 89% de los integrantes de
estos hogares están cubiertos por el sistema de salud privado, mientras que el 92% cuenta con
una tarjeta de crédito bancaria. Asimismo, ocho de cada diez tienen al menos un vehículo y el

19
89% posee un plan de telefonía móvil (Pauta, 2019). Las características más resaltantes del
mercado objetivo enfocado del proyecto es la edad, la cual va desde los 18 a 3 años. La
ubicación geográfica de estos será la zona 7 de Lima Metropolitana, con un nivel socio
económico perteneciente a la clase A y B, enfocadas en personas con un comportamiento
atlético comprometidas con el medio ambiente y que valoren la imagen personal.
Análisis. El poder de negociación de los clientes es medio ya que los productos de la
competencia son similares y ActiGO se diferencia por ser un producto innovador
directamente enfocado en la salud del cliente, presenta una variedad de beneficios como su
valor mínimo de calorías, libre de gluten para las personas intolerantes, bajo de azúcar;
elaboradas con extracto de hoja de estevia, consumo apto para personas con diabetes.
Además, es un producto de vanguardia ya que se diferencia por su fácil portabilidad,
el envase cabe en la palma de la mano o incluso en el bolsillo o cartera y eco- amigable, ya
que indirectamente aporta reducir el consumo de plástico, tendencia que actualmente está
siendo tomada en cuenta por los consumidores. Por las grandes aportaciones que ofrece
Actigo al mercado de rehidratantes es viable que tenga gran acogida en el sector.
2.1.2. Poder de negociación de los proveedores
Nivel medio. Se debe estimar la calidad de los suministros que ofrezcan los
proveedores, precios, fidelización con los proveedores.
Existe una cifra sustancial de proveedores de materia prima y envases dentro del país,
los proveedores de materia prima que se precisan son fundamentales para el producto y son
irreemplazables ya que son necesarios por el compuesto químico.
Respecto a los envases existen opciones para elegir, que son de diversos materiales,
sin embargo, no satisface las descripciones técnicas para mantener el producto en buen
estado.

20
Industria Química. En el país se encuentran empresas que venden los insumos
químicos para la elaboración de estos comprimidos efervescentes rehidratantes, pero son muy
limitadas las que dan seguridad y calidad sobre lo sustancial del producto.
Proveedores e insumos.
Tabla 2. Proveedores de insumos químicos
EMPRESA Descripción
Industrias Nacol S.A.C. Productos químicos para la industria.
Distribuidora de alcohol isopropílico, etílico, industrial, solventes y
Alcoholes y Derivados
más a nivel nacional. Ventas por mayor y menor
Alcosergen - Distribuidores Somos Distribuidores de Alcohol por Mayor y Menor.
de Alcohol
Fernando Abadía Martins Productos químicos, parafina, artículos de limpieza desinfectantes.
Corporación Aromas del Sabores líquidos y en polvo, emulsiones, fragancias.
Perú S.A.C.
Industria cosmética, pintura, textil, adhesivos, curtiembres,
Hexa Química S.A.C.
saborizantes.
Química Comercial S.A. Productos Químicos, Esencias, Colorantes
Nota. Principales proveedores de productos químicos en el Perú.
Industria Plástica. Las empresas que fabrican y comercializan envases de plástico
PET y PVC son productores de gran volumen. En Perú, son muy reducidas las empresas que
son capaces de elaborar los envases necesarios para este tipo de comprimido rehidratante.
Proveedores de envases.
Tabla 3. Proveedores de productos platicos.
EMPRESA Creación Descripción

1969 Es una empresa peruana cuya principal actividad es la
fabricación de envases, jaloneras y tapas; producidos en
EUROPLAST S.A.C.
todo tipo de material plástico (PEAD, PEBD, PP, PET,
PETG, PVC, entre otros).
1949 Es una empresa dedicada a la fabricación de artículos de
INDUSTRIAS BASA
plástico de excelente calidad para el hogar, las
S.A.C.
instituciones y la industria.
1996 Es una empresa fabricante de productos plásticos, cuya
INDUSTRIAS
marca Duraplast tiene más de 25 años en el mercado
PLÁSTICAS REUNIDAS
peruano, siendo unas de las marcas líderes en el país y con
S.A.C. (DURAPLAST)
gran expectativa de crecimiento a nivel internacional.
INDUSTRIAS 1996 Es una empresa especializada en fabricar envases plásticos
PLASTICOS BELSA que cumplen con un estándar de calidad que garantiza un
S.A.C. - INPLABEL mejor desempeño del envasado.
MELAFORM S.A.C. 1991 Es una empresa especializada en la fabricación de

21
productos plásticos, como: vajillas, productos industriales
e institucionales; con un acabado de alta calidad.
PLÁSTICOS A S.A. 1995 Es una empresa peruana dedicada a fabricar productos
(Q'PLAST) plásticos para el hogar y la industria.
1976 Es una empresa enfocada en la fabricación de envases
PLASTIFORM S.A.C.
plásticos.
1964 Es una empresa especializada en la fabricación de
REICOLITE PERUANA
artículos plásticos para la industria cosmética,
S.A.
farmacéutica, veterinaria e industria en general.
Nota. Principales proveedores de productos plásticos en el Perú.
Análisis. El poder de negociación de los proveedores es medio ya que el valor de la
materia prima que se exige conlleva a que no se puedan cambiar en el mercado, por lo tanto,
el proveedor puede suplir el requisito de compra en una situación concreta. Para evitar ello la
empresa generará la estrategia de realizar alianzas a largo plazo con los proveedores, se hará
un contrato de exclusividad con los proveedores donde se establezcan acuerdos y generen
beneficios tanto para ellos como para la empresa, de tal manera que ActiGO logre un
equilibrio beneficioso en el poder de negociación.
Los proveedores evaluados para la elaboración del producto están segmentados en 2
principales industrias: Química y Plástica
2.1.3. Amenaza de nuevos competidores
Nivel medio. La demanda por bebidas rehidratantes y productos saludables se ha
incrementado. El cliente busca productos con una presentación superior, envases prácticos,
cómodos de usar y ecológicos. Se valora cada vez más el uso de productos naturales.
Un estudio de Arellano Marketing, llamado "Vida Saludable 2016", indica que la
principal actividad de los peruanos es caminar, luego correr, levantar pesas, fútbol, baile,
manejar bicicleta y otras. El 79% de peruanos considera importante realizar alguna actividad
física. Asimismo, el 35% de los habitantes tienen un estilo de vida sofisticado, entre sus

22
bebibas funcionales preferidas tienen posicionadas a Sporade, Gatorade y Powerade, sin
embargo 20% no tendría problema a cambiar el rehidratante actual que consume.
Los nuevos competidores potenciales son relativamente altos, ya que el mercado de
rehidratantes es tradicional desde hace años, lo cual crea una abertura en la innovación.
Michael, E. (1990) habla sobre las barreras de entrada que tiene un producto en el
mercado, resaltando las siguientes:
Barreras económicas: Se requiere de un capital inicial para entrar a un mercado. Nos
referimos, por ejemplo, al gasto en publicidad enfocado en dar a conocer la nueva empresa y
sus productos. Igualmente, hay una inversión dedicada al desarrollo y la innovación
tecnológica necesarios en gran número de sectores.
Economías de escala: Esta es una condición que se cumple cuando, a mayor volumen
de producción, cada unidad adicional fabricada cuesta menos (economías de escala). Dicha
circunstancia significa una ventaja para las empresas que ya están en el mercado.
Economías de alcance: Con el fin de ahorrar costos, se pueden utilizar los mismos
recursos para desarrollar más de un bien o servicio (economías de alcance). Esto es una
desventaja para una nueva empresa si solo ofrece un producto.
Diferenciación de producto: Ocurre cuando las empresas ya establecidas tienen
prestigio de marca o una cartera de clientes establecida. Esto obliga a los nuevos
competidores a realizar grandes inversiones, por ejemplo, en publicidad.
Importantes necesidades de capital: En algunos casos se requieren grandes inversiones
para empezar a competir desde el primer momento. Nos referimos, por ejemplo, a

23
requerimientos de capital para investigación y desarrollo (I+D) o para cubrir grandes pérdidas
iniciales.
Barreras de carácter legal: Existen diversas licencias administrativas, desde las más
comunes hasta otras exclusivas para entrar a ciertos mercados. También se necesita a veces
adquirir patentes y permisos relacionados con la propiedad intelectual para evitar prácticas
irregulares en términos de competencia.
Concentración de los activos estratégicos: Otro factor que limita la entrada de nuevos
competidores es que la empresa que domina el mercado cuente con acceso favorable a las
materias primas o posea centros logísticos en zonas estratégicas.
Análisis. En la actualidad los consumidores están abiertos a probar nuevas
alternativas por lo cual ActiGO tiene un mayor valor agregado al de los competidores.
Las barreras de entrada no son muy altas, ya que es un mercado en el que se requiere
mucha inversión y tecnología por lo que la entrada de nuevos competidores es muy baja y
esto propicia una gran idea de negocio.
2.1.4. Amenaza de productos sustitutos
Nivel Medio / Alto. Existe disponibilidad de sustitutos al alcance del cliente, dichos
productos se encuentran en canales tradicional y moderno; el nivel de alcance a los clientes es
alto, la disponibilidad en las distintas tiendas y fácil acceso del producto a comparación de
otros en el rubro de rehidratantes hacen de estos productos una alarma visible.
Análisis. La amenaza de productos sustitutos es medio alto ya que se cuenta con
pluralidad de artículos como las bebidas gaseosas, té verde, agua saborizada, té frutado, agua;
como productos sustitutos y los precios son menores frente al precio de Actigo.

24
Sin embargo, con una breve comparación del grado en que satisface la misma
necesidad / cumple la misma función, ActiGO tiene las de ganar porque ejecuta el
requerimiento de hidratación que no logra los productos sustitutos ya que en sus componentes
no incluyen los electrolitos, solo tienen la finalidad de calmar la sed, excluyendo los que
incorporan azúcar a su fórmula. Así también se ve que el nivel de innovación del producto
sustituto respecto a ActiGO es bajo, ya que no ofrecen opciones innovadoras tanto en el
modelo de su producto y sus beneficios. Los sabores de las bebidas sólo pueden llegar a tener
un tenue crecimiento.
2.1.5. Rivalidad entre competidores actuales
Nivel medio / Alto. El crecimiento de la industria en los últimos años ha ido en
aumento, según el grupo peruano Aje, del 2019 al 2021 el consumo de este tipo de bebidas
pasó de 30 millones de litros anuales a 100 millones de litros anuales reportando un
crecimiento de 300%.
Las bebidas rehidratantes ingresaron con fuerza para aplacar la sed del mercado
nacional y pretenden quedarse por mucho tiempo.
Hace un par de años, el consumo de las también llamadas bebidas isotónicas era
exclusivo de una reducida élite y, una determinada marca, Gatorade, poseía prácticamente el
monopolio de las ventas. Pero el ingreso de Sporade del grupo Ajeper de los hermanos
Añaños (el mismo del fenómeno Kola Real) cambió el mercado de estas bebidas basada en el
factor de precio. Gatorade, marca de PepsiCo, todavía se mantiene como líder, pero la
nacional Sporade le pisa los talones. Cada una tiene una participación en el mercado que
sobrepasa el 40%, seguidas por Powerade (Coca Cola) y Electrolight. El ingreso de éstas
provocó una ampliación en el mercado. Con precios mucho más económicos (el precio de

25
Sporade es 50% menor que el de Gatorade), otros segmentos del mercado empezaron a
consumir también estas bebidas.
Para Horacio Acosta, gerente de Imagen y Desarrollo de Corporación de Compañías
de Research (CCR), “el producto nacional ha tenido éxito en ciertos rubros porque tienen una
oferta interesante, con una calidad aceptable, pero si lo hubiese hecho una transnacional
hubiese pasado lo mismo”. Un ejemplo de esto es Powerade de la transnacional Coca Cola
que forma su cartera de productos desde hace años, lo lanzó en otros países latinoamericanos,
pero aquí no aprovecharon la oportunidad. Sporade sí lo hizo y le rindió muy buenos
resultados convirtiéndose en el competidor más duro del gigante Gatorade (La república,
2018).
Michael, E. (1990) habla sobre las barreras de salida que tiene un producto en el
mercado, resaltando las siguientes:
Activos especializados: La salida de un mercado puede tener un alto nivel de
complejidad debido a la naturaleza del negocio mismo. Por ejemplo, hablamos de entornos
tecnológicos que suponen la posesión de importantes equipos que difícilmente pueden
venderse a terceros tras la salida del sector. Además, dichos activos tienen poco valor fuera
de la industria.
Costes fijos de salida: Son aquellos costes que deben asumirse necesariamente al
abandonar una industria, como pueden ser las altas indemnizaciones a los empleados o la
liquidación de las existencias en el almacén.
Restricciones sociales y gubernamentales: Pueden existir presiones sociales de grupos
de interés para mantener un negocio. Así, pueden suscitarse huelgas o manifestaciones si una
empresa anuncia que cerrará o cambiará de industria. De igual modo, la legislación (por la

26
compleja burocracia) o la presión política (de autoridades que buscan ganar votantes) pueden
ser una importante barrera de salida.
Análisis. La rivalidad entre los competidores existentes es medio alto en el mercado
en el que participa ActiGO ya que existen marcas reconocidas que tienen una amplia
trayectoria por lo cual tienen gran parte del mercado. Se cuenta con cuatro competidores
directos Gatorade, Powerade, Sporade y Electrolight. En los diversos canales de distribución
estas marcas tienen acentuada participación, asimismo la diversidad entre competidores
considerando los directos e indirectos está presente en el mercado peruano.
2.2. Análisis de macro entorno
2.2.1. Factor económico
Actualmente se atraviesa un proceso de recuperación en la economía peruana desde el
inicio de la pandemia, donde trajo consigo nuevos retos y oportunidades. “El impacto de la
pandemia en las empresas formales trajo la extinción de casi 600 mil empresas formales.
Afectando en mayor medida a las empresas de menor tamaño. En el 2020, 1 de cada 4
microempresa se vio obligada a cerrar al igual que 1 de cada 10 pequeñas empresas” Según
Paola Herrera Economista Red de Comunicación Regional RCR.
A pesar de ello según un artículo del 2020 del ministerio de economía y finanzas “La
rápida recuperación de la economía empezó en mayo y desde entonces, mes tras mes, se ha
registrado una menor contracción, favorecida por la apertura de actividades económicas, el
plan de estímulo (equivalente al 20% del PBI) y el impulso al reinicio de obras de proyectos
de inversión tanto públicos como privados”.
El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) publicó el Marco Macroeconómico
Multianual (MMM) 2022-2025, documento que contiene las proyecciones macroeconómicas


27
multianuales oficiales, aprobadas en sesión de Consejo de Ministros, con opinión previa del
Consejo Fiscal, y que sirve de insumo para elaborar el proyecto de Ley de Presupuesto del
Sector Público para el Año Fiscal 2022 lo siguiente:
Para 2021 se elevó la proyección de crecimiento del PBI a 10,5%, como resultado de
la fuerte recuperación de la actividad económica impulsada tanto por factores externos como
internos. Destacan las medidas recientes implementadas por la actual gestión para impulsar la
recuperación de la producción, el empleo y dar alivio a las familias. Tal como se dispuso en
el Decreto de Urgencia N° 079-2021, el déficit fiscal anual del SPNF para el 2022 se reducirá
a 3,7% del PBI. En adelante, se continuará con el proceso de reducción del déficit fiscal
ordenado, para lo cual se trabajará una norma de rango de Ley en línea con la propuesta de
déficit fiscal del MMM y que reinstaurará las reglas fiscales para el periodo 2023-2025 lo
cual permitirá preservar las finanzas públicas saludables y en armonía con la recuperación de
la economía. Para el periodo 2022-2025, se prevén déficits fiscales de 3,7% en 2022, 2,7% en
2023, 1,7% en 2024 y 1,0% en 2025. Así, la economía peruana convergerá a la meta de largo
plazo de 1,0% un año antes de lo contemplado en el Informe de Actualización de
Proyecciones Macroeconómicas.
Figura 2. PBI ANUAL

28
Nota. Se muestra la variación del PBI del Perú en los diferentes años.
Con respecto al PBI en el tercer trimestre del año 2021, el Producto Bruto Interno
(PBI) a precios constantes de 2007, creció en 11,4% explicado por el dinamismo de los
componentes de la demanda interna: consumo de las familias (11,8%), consumo del gobierno
(6,6%) e inversión bruta fija (24,1%). A este resultado contribuyó la recuperación de la
economía mundial, en particular de los principales socios comerciales, cuya mayor demanda
incidió en los mejores precios y volúmenes de nuestras exportaciones que subieron en 9,2%,
en tanto que, las importaciones lo hicieron en 30,5%.No obstante, el efecto estadístico por la
recesión experimentada el año anterior debido a las medidas para enfrentar la COVID-19, la
economía continua en la senda de recuperación, con tasas de crecimiento positivas por tercer
trimestre consecutivo, incidieron en el buen desempeño, el programa de vacunación y las
medidas de reactivación económica.
El gasto de consumo de las familias se incrementó en 11,8%, como resultado del
incremento del empleo en 16,9% y los ingresos promedio reales del trabajo (14, 8%).El
aumento del consumo final del gobierno se sustenta en el mayor gasto en administración
pública y defensa (8,2%), salud pública (7,0%) y educación pública (5,8%).
Figura 3. Evolución del gasto real promedio per cápita mensual 2008-2019

29
Nota. Se visualiza la evolución del per cápita mensual.
Como lo informa INEI en la imagen se muestra la evolución del gasto real del PBI
desde 2008 a 2019. En el año 2019, el gasto real promedio per cápita mensual se ubicó en
785 soles registrando un aumento de 1,2% (equivalente a 9 soles per cápita) respecto al nivel
alcanzado el año 2018.
Según área de residencia, se observa que el gasto real promedio per cápita en el área
urbana alcanzó a 880 soles, mientras que en la zona rural se ubicó en 439 soles.
Comparando los resultados del año 2019 con el 2018, se observa un incremento de
0,6% en el área urbana y en el área rural de 3,1%.
El PBI recuperó su nivel pre pandemia en el 2021. A simple vista esto significaría la
recuperación de la economía. Sin embargo, otros indicadores de producción como empleo e
inversión están rezagados, aún faltan recuperarse más de 690 mil empleos adecuados solo en
Lima Metropolitana. Además, el salario promedio se mantiene casi S/130 por debajo del
nivel pre pandemia. Fuente: Instituto peruano de economía IPE (Banco mundial, 2020).
Figura 4. Producto bruto interno por actividad económica 2021-III

30
Nota. Se detallan las actividades económicas y su respectivo PBI
Sin embargo, hoy por hoy muchas compañías se han venido recuperando y para ellas
el Programa de Garantías del Gobierno Nacional “Reactiva Perú”, creado mediante Decreto
Legislativo 1455, y modificado mediante Decreto Legislativo 1457 ha sido de mucha ayuda
para poder seguir con sus actividades. El INEI también reportó un incremento del 23,5 % en
la actividad económica de junio del 2021, porcentaje mayor en 1 % al registrado el mismo
mes del 2019.
“También se ha podido ver que el dólar en nuestro país alcanzó un nuevo nivel
histórico y pasó el nivel de los S/4.00 a causa de la demanda de divisas en el mercado
cambiario que generó el entorno político. Y, aunque ha presentado un ligero retroceso en el
tipo de cambio luego de que el Banco Central de Reserva (BCR) interviniera en el mercado
de divisas vendiendo US$ 30 millones y realizando diversas operaciones para frenar el alza, a
lo largo del 2021 ya acumula un crecimiento de 11.91% en el Perú” mencionan Guillermo
Dulanto y Brenda Silupú, economistas de la Universidad de Piura en un artículo de la misma
Universidad.
Figura 5. Tipo de cambio anual

31
Nota. Se observa la variación porcentual del tipo de cambio a través de los años.
La inflación tiene efectos importantes sobre la producción de la economía y, por
tanto, el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), autoridad monetaria nacional, tiene
como objetivo controlarla. La inflación en Perú llegó a 5,12 % durante los primeros nueve
meses de este año, aunque en septiembre pasado mostró una tendencia a la baja, al llegar a
0,57 %, según informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
El BCRP hace explícita la meta de inflación para los siguientes dos años. Este año,
decidió cambiar de 2.5% a 2% con un rango de 1 punto porcentual hacia arriba y hacia abajo.
Con ello se busca seguir manteniéndose entre los países con menor inflación de América del
Sur.
Figura 6. Inflación mundial
Nota. Se muestra el índice de inflación en diferentes países, incluido Perú.
Análisis. A pesar de los factores que han generado que la economía peruana se
encuentre en decadencia existen circunstancias favorables como lo es la recuperación de la


32
economía después de la cuarentena, como también el hecho de que hay muchas
oportunidades en el rubro de rehidratantes, ya que este mercado está sólido y posicionado.
2.2.2. Factor cultural y social
Las tendencias apuntan a que los estilos de vida, valores y creencias han ido
cambiando rápidamente, se pasó de ser una sociedad conservadora a ser cada vez más liberal
(Daniel M., 2017).
ActiGO es consciente de que este factor externo es difícil de atender, debido a que
cada grupo de personas tienen creencias, costumbres y actitudes distintas, por lo tanto, se
tratará de adaptar y controlar ese entorno día a día, por ejemplo, muchas personas creen que,
al hacer mucho esfuerzo físico, el agua es una fuente vital de energía, que repondrá toda esa
energía perdida, eso de cierto modo es una creencia y costumbre de mucha gente.
Aquí es donde ActiGO pretende participar donde se trata de cambiar esas creencias y
costumbres haciéndoles ver que ActiGO puede funcionar mucho mejor que el agua,
reponiendo todas esas energías pérdidas durante la actividad física, ayudando así a un mejor
rendimiento del cuerpo para reponer los electrolitos, que se han perdido por el mismo
esfuerzo, dándoles a conocer que ActiGO reactiva, repone y rehidrata.
Según un estudio realizado por la marca peruana deportiva Asics indica que “Entre las
disciplinas que más se practicaban antes de la cuarentena destacaban el running con el 34% y
el gimnasio con el 23%, pero durante el confinamiento los encuestados comenzaron a realizar
otro tipo de ejercicios en casa, como el entrenamiento funcional un 80%, bicicleta estática un
13%, yoga el 11% y correr en cinta el 6%.

33
Los resultados de la encuesta se desprenden de una muestra de más de 5 mil personas,
de edades entre 18 y 64 años, que realizan ejercicio al menos una vez por semana. El 89% de
los encuestados se encontraron en Lima y el 11% son de provincias como Junín y Cajamarca”
Análisis.
Debido a la pandemia actual la disposición de la gente por el deporte se ha elevado,
por lo cual la compra de bebidas rehidratantes ha tenido la misma reacción. La población está
más dispuesta a comprar bebidas rehidratantes debido al aumento de actividad física causada
por el estrés del confinamiento. La única barrera que se podría plantear en el producto es al
proceso previo para ingerirlo, la cual es innovador y fuera de lo común.
2.2.3. Factor político
El Perú ha venido enfrentando crisis políticas una tras otra en los últimos años. Pedro
Pablo Kuczynski renuncio a la presidencia del Perú en marzo de 2018. Esta evidente crisis
política no solo perjudico y debilito el orden democrático, sino que también melló la
confianza de la población y genero efectos económicos desfavorables al provocar
incertidumbre en los empresarios interesados en invertir en nuestro país. Cabe recordar que el
sistema de gobierno, al ser presidencialista, coloca un gran énfasis en la figura del Presidente
de la República: quien, además de asumir los roles de jefe de gobierno y jefe de estado, es el
representante de nuestra nación (IUS 360, 2018).
El escenario político de Perú sigue en pleno movimiento, luego de que el presidente,
Pedro Castillo, asumiera el cargo el 28 de julio de 2021. La abogada Vásquez, que formó
parte de la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos, reemplaza a Guido Bellido,
investigado por lavado de dinero.

34
Según la Constitución peruana, el presidente de la República tiene facultades para
disolver el Congreso unicameral si este ha negado el voto de confianza a dos gabinetes o
consejos de ministros, lo que implica una convocatoria a nuevas elecciones. Ese mecanismo
se aplicó cuando el expresidente Martín Vizcarra cerró el Parlamento en 2019.
Sin embargo, el actual Congreso, de mayoría opositora, aprobó el 19 de octubre
pasado una ley que limita las facultades del presidente de presentar una cuestión de
confianza. De entrar en vigor, el Ejecutivo sólo podría hacerlo sobre materias de su
competencia, y no sobre cualquier tema, como era el caso hasta ahora. Así, el Congreso
intenta evitar que se repita, por esta vía, la disolución del Parlamento.
Los expertos afirman que la política del Perú decaerá debido a la inestabilidad actual
que desprende el presidente electo Pedro Castillo, por lo cual temen que haya otra crisis
política importante en el país (Gestión, 2022).
Análisis. La inestabilidad política que se está viviendo en el Perú y la inflación puede
causar más gastos en la producción con los productos que se adquiere de proveedores
nacionales e internacionales, y con el incremento del sueldo mínimo Para ejecutar la idea de
negocio se necesita estar atentos a las actualizaciones dadas por el presidente y el congreso
para realizar las estrategias y toma de decisiones.
2.2.4. Factor geográfico
Según la Oficina de Gestión de la Información y Estadística (2019) el Departamento
de Lima cuya geografía es interesante, se caracteriza por ser el más andino de los de la costa,
ya que los Andes llegan hasta la orilla del mar, en grandes altitudes. El cerro de Pacasmayo
alcanza casi los 1 000 metros de altitud, en forma casi vertical sobre el Océano Pacífico. Los
Andes se alzan gigantescos a menos de 20 o 30 km del mar y sus valles en forma de planos

35
inclinados triangulares, con la cúspide incrustada en los Andes, apenas se extienden hasta en
40 km en muy contados sitios.
Representa cerca del 3% del territorio peruano por su territorio de 35.892,49 km².
Está ubicado en la costa central del país. Limita con el departamento de Ancash por el norte,
con el departamento de Huánuco por el noreste, con el departamento de Ica por el sur, con los
de Junín y Pasco por el este, con el departamento de Huancavelica por el sureste y con la
Provincia Constitucional del Callao por el oeste.
Sus coordenadas son 10º 16' 18 de latitud sur y se extiende entre los meridianos 76º
54” 16’, 77º 53” 2’ de longitud oeste. Alberga 10 provincias y 128 distritos.
Análisis. El departamento de lima es ideal para vivir, ya que se encuentra a una altura
casi nula sobre el nivel del mar y su geografía es ideal, ya que cuentan con una cordillera
natural, la cual hace favorable el buen clima de la ciudad.
2.2.5. Factor demográfico
Según el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática, la población del Perú del
2017 que fue censada es de 29 millones 381 mil 884 habitantes. La población proyectada para
el año 2021 es de 33 035,3 habitantes. Teniendo Lima Metropolitana una población
proyectada 2021 de 9 846,8 habitantes. Lima Metropolitana: Población por segmento de edad
(CPI, 2019).
Análisis.
Lima metropolitana cuenta con una población amplia siendo la más poblada en
nuestro país. La proyección de crecimiento poblacional es positiva y se espera que esta

36
aumente en los próximos años, por lo que es conveniente enfocar nuestro público objetivo en
esta.
2.2.6. Factor tecnológico
Hoy en día los avances tecnológicos son herramientas que usan las empresas con el
fin de obtener grandes resultados, facilitan la venta de productos en diferentes medios
digitales, como las redes sociales y sitio web llegando así a más personas mejor segmentadas
para dar a conocer su producto. Otro beneficio tecnológico son las diferentes formas de pago
que hay en la actualidad.
“En tecnología, la situación es agónica. El ranking de Competitividad del World
Economic Forum 2013-2014, construido sobre 134 países, señala que Perú está ubicado en el
puesto 86 en preparación tecnológica, habiendo bajado del puesto 69, y en el 122 en
innovación, habiendo bajado del puesto 113” Según David Ritchie artículo ConexionEsan.
“Aunque hablar del impacto de la tecnología en los negocios está lejos de ser algo
novedoso, las transformaciones en el último tiempo alcanzaron un alcance inédito. Este
proceso, potenciado además por la pandemia, fue completamente transversal a los diferentes
sectores e industrias: ninguna empresa puede decir hoy que lo digital no está de alguna
manera en el centro de la organización” Menciona Eduardo Maurizi en un artículo del diario
El Peruano.
Viendo la evolución de Perú con respecto a la tecnología, en el 2020 logró ubicarse en
la posición 55 en el ranking mundial, según los resultados del Ranking de Competitividad
Digital Mundial 2020, publicado por el Institute for Management Development (IMD).
Figura 7. Ranking de competitividad digital 2020 de la Alianza del Pacífico

37
Nota. Se detallan los pilares y puntación de cada país.
“Frente a los resultados de la región, el Perú muestra una ubicación dentro del
promedio. Sin embargo, predomina un rezago en el pilar de Tecnología, lo cual se explica
principalmente por un marco regulatorio y tecnológico desfavorable con respecto al promedio
de nuestros pares en la Alianza del Pacífico. De acuerdo con el análisis del reporte, los
indicadores con resultados menos favorables para este pilar son la adopción de tecnologías de
comunicaciones avanzadas (adopción de red 5G, cobertura universal de telecomunicaciones y
acceso a redes inalámbricas de internet público)” Fuente: Sociedad de Comercio exterior del
Perú COMEXPERU.
A pesar de ello se puede ver un futuro no muy lejano con mejor tecnología en el Perú
ya que en los últimos años se ha visto mucha participación del sector privado en promover la
innovación y la tecnología en sociedad lo cual ha beneficiado en la globalización digital. Esto
ha conllevado a un avance. “Estos resultados indican La agilidad de los negocios por adoptar
plataformas tecnológicas en sus operaciones, la reciente incursión de la inversión privada por
parte de empresas basadas en tecnología y el mayor acceso a capital público y privado para
emprendimientos tecnológicos son los factores que contribuyeron a posicionarnos como el
país con el mayor avance en competitividad digital de América Latina”. Fuente Sociedad de
Comercio exterior del Perú COMEXPERU.
Análisis. Como lo muestra las estadísticas la tecnología peruana ha dado grandes
pasos en este aspecto es por ello que como empresa Actigo se siente respaldada para apoyarse
en las mejoras tecnológicas. También el uso de los medios digitales para dar a conocer al
público esta nueva marca, reduciendo la brecha digital y favoreciendo así a Actigo, ya que en
los últimos años el marketing digital reduce costos y llega a mucho más público.

38
2.2.7. Factor ecológico
ActiGO es una empresa que tiene en cuenta la importancia del cuidado del medio
ambiente, por eso el producto vendrá envasado en un frasco cilíndrico que contiene 10
comprimidos de rehidratación; totalmente reciclable. Al adquirirlo, el consumo de botellas de
plástico irá disminuyendo paulatinamente.
Es imperativo realizar un análisis ambiental detallado antes de decidir ingresar a un
nuevo mercado o comenzar una nueva línea de productos.
Algunos ejemplos de factores ambientales que ActiGO a tener en cuenta se indican a
continuación:
Reciclaje y gestión de residuos. La creciente contaminación ambiental junto con el
avance tecnológico ha obligado a las organizaciones empresariales a adoptar prácticas
innovadoras de reciclaje y gestión de residuos. En algunos países, el reciclaje casi se ha
convertido en una norma comercial. Además, la adopción de prácticas eficientes de gestión
de residuos en las unidades organizativas que se encuentran en o cerca de áreas urbanas es
muy crucial para ActiGO.
Actitud hacia los productos ecológicos. Existe una tendencia creciente hacia el uso de
productos ecológicos. ActiGO puede aprovecharla como una oportunidad y adoptar prácticas
comerciales ecológicas para ganarse la confianza de las partes interesadas.
Condiciones meteorológicas y climáticas. Los cambios en las condiciones
meteorológicas y climáticas pueden influir en la eficiencia empresarial. Por ejemplo, las
condiciones climáticas extremas pueden aumentar el costo de las operaciones y obligar a
ActiGO a flexibilizar la cadena de valor. Dichos cambios también pueden influir en los

39
patrones de gasto de los consumidores, lo que hace que la organización revise sus estrategias
de marketing y de productos.
Regulaciones ambientales para evitar el agotamiento de los recursos. Agotamiento
excesivo de recursos por ActiGO puede generar la respuesta negativa de los medios de
comunicación, los grupos de protección del medio ambiente, los clientes y el público en
general. La empresa debe estudiar las regulaciones ambientales específicas del país en
consideración para comprender qué recursos (como agua, electricidad, etc.) se consideran
raros o qué especies están en peligro de extinción cuyo consumo excesivo puede causar
problemas a la organización.
Un estudio de Global Research Marketing expone la opinión de gerentes de empresas
grandes y medianas en Lima Metropolitana, sobre la responsabilidad social corporativa, y
cómo ha evolucionado en los últimos años.
La principal misión que esperan los directivos entrevistados para que una empresa sea
vista como socialmente responsable es el apoyo a la comunidad, seguido de cerca por la
creación de proyectos ambientales.
“La protección del medio ambiente ha cobrado relevancia en la agenda de inversión
peruana en los próximos 5 años para los gerentes encuestados. En los últimos 2 años la
preocupación por esta materia se ha incrementado en más del 20%”.
Figura 8. Océano de plástico

40
Nota. Detallan los principales puntos de almacenamiento de plástico en el océano .
2.2.8. Factor legal
Dentro del marco legal vinculado al proyecto no existe uno explicito que regule el
modelo de negocio, por otro lado, se puede mencionar en líneas generales algunas leyes como
las que se tienen a continuación:
 Ley N° 28015, Diario Oficial El Peruano, Perú, 03 de julio de 2003.
 Ley N° 29783, Diario Oficial El Peruano, Perú, 02 de mayo de 2013.
 Ley N° 29571, Diario Oficial El Peruano, Perú, 02 de setiembre de 2010.
Análisis
Como se puede observar el modelo de negocio no está restringido por muchas leyes lo que
resulta producente al momento de realizar el proyecto, obteniendo así un aspecto positivo a la hora
de la elaboración de la idea de negocio.
Capítulo 3: Planeamiento estratégico
3.1. Misión
Somos ACTIGO, rehidratante solidificado que contará con diversos sabores, tendrá
una presentación de envase PVC que contiene 10 comprimidos, que al ser diluido en 500 ml
de agua y al beberla ofrecerá satisfacer la necesidad de rehidratación antes, durante y después
del deporte, una marca innovadora e ingeniosa que contribuye con la salud y bienestar de las
personas, ofreciendo un producto de excelente calidad con el fin de mejorar su rendimiento

41
físico al momento de ejercitarse. Al mismo tiempo se impulsa una cultura ecológica ya que se
reducirá indirectamente el consumo de plástico.
3.2. Visión
En un plazo de 4 años seremos la marca de rehidratantes más reconocida en todo el
Perú con proyección de internacionalización, siendo la primera opción para todas las
personas que realizan actividad física.
3.3. Valores
Colaboradores.
 Trabajo en equipo: Compartiendo las experiencias y aportando conocimiento para
promover un ambiente asertivo, respetando las opiniones e ideas de los clientes
internos.
 Compromiso: Asumir con total profesionalismo todas las funciones que sean
necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa, además de ser consecuentes con
lo que se compromete a realizar.
 Innovación: estar dispuestos a adoptar cambios cuando sea necesario con el fin de
buscar nuevos mercados (proyección) rompiendo así los esquemas demasiados
estáticos.
 Respeto: Un trato digno en la cual prevalezca la igualdad de los colaboradores,
evitando todo tipo de discriminación, logrando un intercambio de ideas sano y
rechazando acciones que puedan generar incomodidad a los colaboradores creando así
una mejor conexión.

42
Clientes.
 Orientación al cliente: Durante el proceso de venta se escucha y colabora con el
cliente para ayudar a buscar soluciones a su problema y/o necesidad con una atención
eficiente con el fin de crear fidelidad y confianza.
 Calidad: el producto cumple con los estándares establecidos cumpliendo con lo
prometido a los clientes.
 Compromiso: trabajar con mucho esfuerzo y dedicación con el fin de generar
confianza en los clientes, buscando mejorar día a día, tomando como importancia la
disciplina para mejoras continuas.
 Puntualidad: respetar los plazos de entrega del producto, ya que se considera que el
tiempo del cliente es muy valioso.
3.4. Matriz FODA
Tabla 4. Matriz FODA
Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
1. Sin gluten y bajo en calorías 1. Incremento del mercado de centros y

clubs deportivos
2. Fácil de transportar (mayor portabilidad)
2. Mayor comienzo del consumidor a probar
3. Disminuye el consumo de botellas de nuevos productos
material plástico 3. Inclinación global por obtener
4. Producto innovador, único en el productos respetuosos con el medio
mercado peruano

43
ambiente
4. Descubrir de nuevas maneras de
usar el producto
5. Formula de producto exclusiva
5. Personas cada vez más interesadas en un
estilo
de vida saludable.
Debilidades Amenazas
1. Poder de negociación promedio
con los proveedores de materias
1. Débil posicionamiento en el mercado
primas
de la hidratación
2. Posicionamiento competitivo
2. Punto de ventas limitados de producto
3. Gran cartera de sustitutos
3. Cobertura geográfica limitada (Lima7).
4. Nuestra asociación de productos con
4. Costos altos de
suplementos vitamínicos en forma
producción 5.
efervescente del cliente
5. Estancamiento económico
Nota. Datos obtenidos de la empresa
3.5. Objetivos estratégicos generales
 Establecer alianzas estratégicas con cadenas gimnasios para la venta del producto. La
empresa contará inicialmente con 5 alianzas (Boditech, SmarFit, Sportlife Fitness
Club, Gold's Gym, Crossfit Perú)
 Generar mayor participación y posicionamiento del mercado en un 10% a través de
nuestros canales de comunicación (redes sociales)
 Incrementar la rentabilidad en un 15% al 2023, aumentando el índice de satisfacción
de los clientes con la marca.
 Realizar estrategia de lanzamiento en el primer año de creación de la empresa.
 Retener al talento humano con líneas de carrera predispuestas por la organización.

44
 Implementar el plan trade marketing en los principales canales de distribución
indirecta, los gimnasios, centros deportivos y tiendas de conveniencia.
 Incrementar el consumo per cápita en un 5% en el segundo año de lanzado el
producto al mercado.
3.6. Estrategia genérica de Porter
El mercado de rehidratantes en los últimos años ha tenido bastante acogida y
aceptación entre los consumidores ya que viene de la mano con la tendencia de una vida más
sana, sin embargo, las grandes marcas ya posicionadas en el rubro comparten similitudes
tanto en el precio, sabores, valor nutricional entre otras características.
Estrategia genérica de diferenciación enfocada. Para lograr la penetración de
mercado se ha optado por utilizar una estrategia genérica de diferenciación enfocada, ya que
se ofrecerá un nuevo producto en el mercado a un público objetivo, concretamente personas
que realizan actividades enérgicas, interesados en un estilo de vida saludable, del nivel
socioeconómico A y B, de la zona geográfica 6 y 7 de Lima Moderna, que según estadísticas
de Ipsos 2011 son los sectores con mayor dimensión de habitantes del NSE A y B.
Figura 9. Población según grupo de edades

45
Nota. El público de entre 18 y 39 años forma el 36.7% de la población.
Con la propuesta de valor, en la que se resalta ser un producto único en su formato en
el mercado peruano y las características que lo lleva a ser un producto innovador: libre de
gluten para las personas intolerantes, bajo de azúcar; elaboradas con extracto de hoja de
estevia, consumo apto para personas con diabetes, fácil portabilidad ya que el envase cabe en
la palma de la mano o incluso en el bolsillo o cartera y eco-amigable, ya que indirectamente
aporta reducir el consumo de plástico.
3.7. Cronograma de actividades
A través de esta herramienta gráfica se va representar la planificación que se va a
llevar a cabo, con ello se busca lograr una mejor organización de las actividades.
Se expone las tareas que se va a realizar antes de poner en marcha la empresa
ActiGO.
Figura 10. Cronograma de actividades

46
Nota. Se detalla las actividades y el tiempo de su desarrollo.
Capítulo 4: Estudio de mercado
4.1. Oferta
Mercado competidor. En la oferta moderna de rehidratantes, se podrán detectar
marcas como Gatorade, Sporade, Powerade, Electrolight, entre otras, las cuales comprenden
un mismo target, y presentan un producto bastante similar entre sí: bebidas con carbohidratos
y electrolitos, que posibilitan recuperar las sales perdidas por el cuerpo luego de llevar a cabo
alguna actividad física. El seguimiento de su cobertura es bastante extenso, engloba desde
bodegas minoristas, hasta supermercados mayoristas, en todo el Perú. El producto,
comprimido efervescente rehidratante, a pesar de ser el primero y único en el mercado local,
rivaliza de manera directa con los rehidratantes tradicionales líquidos. Entre estos, sobresalen
productos como Gatorade, Sporade, Powerade y Electrolight.
En base a lo analizado, Solo los 2 primeros ostentan la 90ª cuota de mercado, por lo
que son los que serán estudiados a profundidad. Las características para examinar en cada
marca serán las siguientes:
 Colocación en el mercado

47
 Planificación estratégica
 Extensión de marca
 Patrocinios de marca
Gatorade. Es la bebida isotónica de PepsiCo. Creada y probada en 1965, la bebida
cuenta con las sales minerales y aromas que hacen de ésta la solución ideal para obtener una
hidratación perfecta antes, durante y después de la actividad física. Esta marca, bebida
deportiva número 1 del mundo, ha desarrollado una fórmula mejorada “No artificial” sin
colorantes ni edulcorantes artificiales. Gatorade cuenta con su propio Instituto científico, el
Gatorade Sport Sciencie, que trabaja constantemente en la búsqueda de la mejor fórmula para
un adecuado rendimiento deportivo.
Colocación en el mercado. Gatorade, es una bebida rehidratante dirigida a deportistas,
que se posiciona como una de las líderes en el mercado internacional, que nació a través de
investigadores de la Universidad de Florida y hoy forma parte de PepsiCo.
Misión. Consiste en ayudar a los deportistas a que rindan siempre al máximo.
Gatorade y GSSI continua sus investigaciones y estudios sobres los medios y los
procedimientos más innovadores para facilitar a los deportistas una mejora de su rendimiento
deportivo a través de la hidratación y la alimentación.
Visión. Promoción de la actividad física, para una vida más saludable en la población.
Estrategia. Gatorade ha iniciado este año una estrategia para medios sociales, que, si
se demuestra efectiva, Pepsi extenderá a otras marcas de su portafolio, como Tropicana o
Quaker Oats.

48
El objetivo de la marca es que crezcan las ventas conectando directamente con su
público objetivo: jóvenes deportistas. Para ello la bebida isotónica estrenó el programa
“Mission Control”, desde el que cuatro empleados apoyados en un software supervisan los
comentarios de los usuarios de redes como Facebook y Twitter las 24 horas del día. Si algún
usuario menciona a Gatorade en una de estas redes salta una alarma. El sistema da más
importancia a lo que opina una persona que se la considera influyente en las redes que a otros
internautas.
Extensión de marca. Una extensión de línea es una estrategia para ofrecer a los
clientes más opciones cambiando ligeramente sus líneas de productos existentes. Pensar en
esto como añadir un poco de variedad a las ofertas actuales sin alejarse demasiado de la base.
En el mercado local, Gatorade cuenta con 3 líneas de productos:
 Prime (antes): Es el combustible para antes del ejercicio, un pouch (sobre)
conveniente y funcional de 118ml. Está diseñado para usarse 15 minutos antes del
ejercicio y dar energía, llevando al máximo la disponibilidad de carbohidratos de los
músculos.
 Perform (durante): Esta bebida deportiva líder está científicamente probada por
deportistas y formulada para hidratar, reponer líquidos y electrolitos, así como aportar
energía a partir de carbohidratos que aumentan el rendimiento atlético.
 Recover (después): Es la primera bebida deportiva de proteína y carbohidratos con la
consistencia indicada, para hidratar y ayudar a la recuperación del musculo después
del ejercicio.
Patrocinios. Hay sponsors que se limitan a poner un logotipo, otros que lo apuestan
todo a hacer promociones y algunos que creen en las posibilidades de que su producto incida

49
directamente en los deportistas. Ese es el reto y la aspiración de Gatorade en su estrategia de
patrocinio, que va desde las mayores ligas del mundo como la NFL y la NBA, a los clubes de
fútbol más importantes en Europa, como el FC Barcelona, el Manchester City y el Liverpool
FC, además de la UEFA Champions League.
Ejemplo de ello es la relación de Gatorade con el Barça, donde han desarrollado
conjuntamente un sistema que mediante el uso de Bluetooth y unos botellines especiales se
puede personalizar y controlar la hidratación de los jugadores. El caso del club azulgrana es
uno de los mejores para ilustrar una de sus líneas estrategias en el ámbito geográfico, ya que
pese a centrar los acuerdos en Norteamérica y Europa, su foco también está puesto en
Latinoamérica.
En el ámbito profesional, con la NBA, por ejemplo, han decidido aumentar su
asociación dando nombre a la liga de desarrollo, donde ya ha incluido una incubadora de sus
últimos productos en los vestuarios de los equipos. El objetivo, llevar a los jugadores a
colaborar con la marca de bebidas isotónicas para desarrollar los productos a la vez que se
hidratan con ellos. La importancia de esta relación queda reflejada con la inclusión de
Gatorade en el videojuego NBA 2K, donde los gamers pueden ir al gimnasio de la marca a
entrenar. Con todo, la firma tiene el monopolio en su categoría de las cuatro grandes ligas de
Estados Unidos.
Sporade. Es la marca líder en bebidas rehidratantes de Perú, perteneciente al grupo
peruano AJE, cuenta con 67% de participación de mercado. Asimismo, la marca peruana de
rehidratantes tiene presencia en Perú, Ecuador, Colombia, Bolivia, Centro América y México.

50
Colocación en el mercado. Sporade pertenece a la empresa peruana AJE con varios
años en el mercado, y varios de sus productos son líderes, o compiten de cerca con los líderes
en su rubro.
Sporade ingresa al mercado el 2004; hizo una campaña de lanzamiento, que consistía
en anuncios por TV. Nació con la intención de ser la competencia directa de GATORADE
(líder del mercado).
En el presente y de acuerdo con una investigación de mercados hecha por Arellano
(2017), Sporade cuenta con una participación en el mercado del 68%. Así, pasó de ser un
seguidor, a tomar posición como una de las marcas líderes seguras del mercado de bebidas
rehidratantes peruano.
Misión. Democratizar el consumo de bebidas, generando bienestar y salud.
Visión. Ser líderes en productos y marcas saludables y valoradas.
Aje ha basado su estrategia en el precio, con una imagen muy similar a su competidor
Gatorade, pero con una gran diferencia en precios, muchos más económicos (con una
diferencia de casi el 50%).
Extensión de marca. El grupo peruano AJE se convirtió en patrocinador oficial de los
Juegos Panamericanos y Panamericanos Lima 2019, y sporade en la bebida hidratante oficial
para los deportistas durante la competencia
Este año reafirmó su compromiso como patrocinador de Universitario, uno de los
grandes del futbol peruano, estando presente en todos los partidos nacionales e
internacionales, comprometido con la hidratación del equipo futbolístico.

51
En base a lo analizado de manera indirecta hay una competencia con otras bebidas
como las aguas embotelladas y gaseosas. En marzo del 2019, en un reporte del comercio
(citando a euromonitor) indicó que la categoría de aguas embotelladas mueve más de 1.523
millones al año y proyecta redoblar su crecimiento en los próximos años, siendo superado por
las gaseosas, sin embargó de acuerdo con un estudio de Kantar Worldpanel, el consumo de
aguas embotelladas viene creciendo en los últimos años, debido a la fuerte tendencia por
llevar una vida saludable.
Canales de comunicación. Los competidores tienen una amplia distribución, lo que
les permite cubrir en todo el mercado. Están presentes en canales tanto modernos como
tradicionales: desde supermercados hasta bodegas y quioscos. Como parte de la estrategia, la
distribución será específica al principio; se orientará en introducir productos en gimnasios y
tiendas de alimentación saludable, con el objetivo de ganar reconocimiento y posicionar la
marca en la mente del público objetivo.
Luego, y cuando la marca logre el reconocimiento esperado en su primera fase, se
planificará distribuir el producto en cadenas de farmacias; esto, para evitar el primer enlace
puede ser negativo, con comprimidos efervescentes suministrados en dichos lugares (Kantar
Worldpanel, 2019).
4.2. Demanda
4.2.1. Objetivo general
La siguiente investigación tiene como finalidad valorar la viabilidad y aceptación del
producto “rehidratante solidificado Actigo”, el cual se ofrecerá a consumidores entre los 18 y
39 años de edad. Los resultados servirán para desarrollar una atractiva propuesta de negocio a

52
la zona 7 de Lima (Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, La Molina), sector
al que se está dirigiendo.
4.2.2. Objetivos específicos
Para definir este punto se realizó una secuencia de 16 preguntas. Los resultados serán
de utilidad para cuantificar cada objetivo:
1. Analizar la frecuencia de consumo de rehidratantes.
 En una semana, ¿cuántas bebidas rehidratantes consume?
2. Determinar la preferencia de marcas de bebidas rehidratantes.
 ¿Con qué periodicidad consume estas marcas de bebidas rehidratantes?
3. Identificar los lugares de compra de rehidratantes.
 ¿Con qué regularidad compra sus bebidas rehidratantes en los siguientes
establecimientos?
4. Obtener información sobre otros productos que consume para rehidratarse.
 ¿Con qué continuidad consume otros productos para rehidratarse luego de una
actividad física?
5. Obtener información del tipo de presentación de rehidratantes que compra
regularmente.
 ¿Qué presentacionesde bebidas rehidratantes adquiere habitualmente?
6. Conocer el nivel de consumo de rehidratantes en cada estación del año.

53
 ¿Cómo calificaría su nivel de consumo de rehidratantes en cada estación del
año?
7. Determinar qué factores son más importantes en la decisión de compra.
 ¿En qué magnitud valora las siguientes características en el producto?
8. Evaluar la importancia de un rehidratante bajo en calorías.
 ¿Cuán importante es para usted que el rehidratante sea bajo en azúcares?
9. Identificar el impacto que causa de que el producto sea eco-amigable.
 ¿Qué tanto influye en su decisión de compra que sea un producto eco-
amigable?
10. Analizar la importancia de que el producto sea fácil de transportar.
 ¿Qué tanto influye en su decisión que sea un producto de fácil portabilidad?
11. Conocer que tan atractivo es el nuevo producto para el cliente.
 El producto es un rehidratante solidificado. Posee las siguientes propiedades:
Bajo en azúcares y exento de gluten. Su presentación: Envase tubular que
contiene 10 comprimidos (Cada comprimido tiene la cualidad para disolverse
en 500ml de agua), colabora con el medio ambiente al reducir el uso de
botellas plásticas para su consumo ¿Cómo calificaría esta idea de negocio?
12. Evaluar la aceptación del producto en el mercado.
 ¿Compraría usted el producto?
13. Analizar el precio que el consumidor estaría de acuerdo en pagar.

54
 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por envase?
14. Obtener información de la frecuencia de compra del producto.
 ¿Con qué frecuencia compraría el rehidratante solidificado Actigo?
15. Determinar la preferencia de sabores.
 ¿En qué sabor le gustaría encontrar el producto?
16. Identificar los lugares de preferencia para la adquisición del producto.
 ¿En qué establecimientos preferiría encontrar el producto?
4.2.3. Metodología
Para la siguiente investigación se desarrolla una encuesta virtual a 384 personas de 18
a 39 años, del nivel socioeconómico A y B, de los distritos que se encuentran en la zona 7 de
Lima (Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, La Molina) para poder
determinar la potencialidad del producto y validación de la idea de negocio planteada.
Para el estudio se empleó el tipo de encuesta descriptiva para reunir información del
público objetivo, como consecuencia se realiza a través de preguntas cerradas, con opciones
de alternativas para las respuestas.
Tabla 5. Ficha técnica de encuesta
FICHA TÉCNICA DE
ENCUESTA
Valorar la viabilidad y aceptación del producto
Objetivo “rehidratante solidificado Actigo” y desarrollar
una atractiva propuesta de negocio.
Encuestados Personas del segmento socioeconómico A y B
Procedimiento de
la muestra Tamaño de muestra
Fórmula: Población infinita

55
En donde:
n: Tamaño de la muestra
Z: Coeficiente de confianza para un nivel de
confianza determinado
p: Probabilidad de éxito
q: Probabilidad de
fracaso. d: Error
máximo admisible
Cantidad de encuestas 384
Encuestados Hombres y mujeres entre 18 y 39 años
Nota. Se detallan los parámetros que se tomó en cuenta al momento de tomar la muestra.
4.2.4. Tamaño de la muestra
Para obtener los resultados se recopiló información en base a los criterios de
segmentación. El informe de habitantes por edades de cada distrito se extrajo de Estadística
poblacional by MINSA Cuadro n°5 Población por edades simples 2021 Según INEI y para el
nivel socioeconómico se tomó como referencia datos de APEIM 2021. Dando como
desenlace un total de 205,818.
Tabla 6. Segmentación distrito de Miraflores
Variable de Fuentes de
segmentació Característica Datos información Resultado
n s s
Distrito 110,44 Cuadro n°5
Geográfica
Miraflores 8 Población por
Masculino edades simples
28,836 2021 MINSA
Edades 18 - 39 Femenino
A 32.8% APEIM Nivel 9,458
80% socioeconómic
Nivel SE B 47.2% 13,610
o 2021 Pág. 32
TOTAL 23,068
Tabla 7. Segmentación distrito de San Isidro
s s

56
n
Distrito San 68,44 Cuadro n°5
Geográfica
Isidro 2 Población por
16,53 2021 MINSA
Edades 18 - 39 Femenino 6
A 32.8 APEIM Nivel 5,423
% 80 socioeconómic
Nivel SE B 47.2 % o 2021 Pág. 32 7,804
%
TOTAL 13,227
Tabla 8. Segmentación en el distrito de San Borja
n s s
Distrito San 128,66 Cuadro n°5
Geográfica
Borja 8 Población por
36,886 2021 MINSA
80% socioeconómic
Nivel SE B 47.2% 17,410
o 2021 Pág. 32
TOTAL 29,508
Tabla 9. Segmentación en el distrito de Surco
segmentación Características Datos información Resultados
Geográfica Distrito Surco 415,631 Cuadro n°5

Masculino Población por
125,325 edades simples
2021 MINSA
80% socioeconómico
Nivel SE B 47.2% 59,153
2021 Pág. 32
TOTAL 100,259
Tabla 10. Segmentación en el distrito de La Molina
Variable Fuentes de
de Característica Datos información Resultado
segmentació s s
n

57
Distrito La 162,23 Cuadro n°5
Geográfica
Molina 9 Población por
49,697 2021 MINSA
80% socioeconómic
Nivel SE B 47.2% 23,456
o 2021 Pág. 32
TOTAL 39,756
TOTAL 205,818
4.2.5. Cuestionario

58

59
4.2.6. Resultados e interpretaciones
A continuación, se detalla la encuesta realizada a 384 personas, dando los siguientes
resultados:
Datos del encuestado: Representa el punto de origen del sondeo. Con este método de
recolección de información se recaba la edad, sexo y distrito donde reside, el desenlace es el
siguiente:
A. Sexo
Tabla 11. Sexo
MASCULINO 204 53%

FEMENINO 180 47%
TOTAL 384 100%
Figura 11. Cantidad de hombres y mujeres
Fuente. Elaboración propia.
Se observa en el gráfico el porcentaje de todas las personas de ambos sexos. Donde el
47% corresponde al sexo femenino y el 53% al masculino, siendo 384 encuestados.

60
B. Edad
Tabla 12. Edad
18 - 24 años 85 22%
25 - 39 años 295 77%
40 - 55 años 4 1%
TOTAL 384 100%
Figura 12. Porcentaje de edad
Según el gráfico el 77% de los encuestados se encuentran en el rango de 25 a 39 años,
el 22% entre 18 a 24 años y el 1% de 40 a 55 años.
C. Distrito de residencia
Tabla 13. Distrito de residencia
Miraflores 51 13%
San Isidro 75 20%
San Borja 85 22%
Surco 88 23%
La Molina 85 22%
TOTAL 384 100%

61
Figura 13. Porcentaje de distrito de residencia
Se aprecia en la tabla que el mayor número de encuestados viven en el distrito de
Surco con 23% y el menor número de personas residen en Miraflores con el 13%.
Inicio de preguntas:
1) En una semana, ¿cuántas bebidas rehidratantes consume?
Tabla 14. Consumo de bebidas rehidratantes
Cantidad %
4 125 33%
3 122 32%
5 a más 68 18%
1 38 10%
2 31 7%

62
Figura 14. Consumo de bebidas rehidratantes
Se observa en el grafico que la frecuencia más alta de compra a la semana es 4, con un 33%.
2) ¿Con qué periodicidad consume estas marcas de bebidas rehidratantes?
1 corresponde a menos frecuente y 5 a más frecuente (pueden haber
2 o más marcas con la misma frecuencia)
Tabla 15. Frecuencia de consumo
Sporade Gatorade Powerad Electroli

e th
5 11.2% 57.8% 23% 3%
4 20.5% 14.2% 21.4% 1%
3 35% 13.5% 22.2% 2.3%
2 17.3% 6% 17.8% 9.4%
1 16% 8.5% 15.6% 84.3%
Total 100% 100% 100% 100%
Figura 15. Nivel de frecuencia de consumo


63
El nivel de consumo las alto de todos los competidores directos es de la marca Gatorare, con
un consumo semanal de 5 veces y un porcentaje del público del 57.8%.
3) ¿Con qué regularidad compra sus bebidas rehidratantes en los siguientes
establecimientos?
1 corresponde a menos frecuente y 5 a más frecuente (pueden haber 2 o más
establecimientos con la misma frecuencia)
Tabla 16. Centros de compra habituales
Centros Tiendas de Supermercado Bodegas

deportivos convivencia s
5 55.98% 18.23% 23% 5.20%
4 10.41% 31.77% 22.13% 6.25%
3 9.12% 24.74% 27.60% 14.34%
2 3.39% 11.46% 14.77% 32.81%
1 21.10% 13.80% 12.5% 41.40%
Total 100% 100% 100% 100%

64
Figura 16. Frecuencia de compra por tipo de establecimiento
Se observa que el centro de consumo con más frecuencia de compra son los supermercados
con un 23%.
4) ¿Con qué continuidad consume otros productos para rehidratarse luego de una
actividad física?
1 corresponde a menos frecuente y 5 a más frecuente (pueden haber 2 o más
productos con la misma frecuencia)
Tabla 17. Consumo de otras bebidas
Agua Té Jugos Gaseosas Otros

5 58% 1% 2.3% 0.3% 0.7%
4 15% 2.2% 9.8% 2.4% 1.4%
3 20.5% 8.9% 20% 15% 5.5%
2 2.8% 13.6% 14% 18.7% 7.2%
1 3.7% 74.3% 53.9% 63.6% 85.2%
Total 100% 100% 100% 100% 100%

65
Figura 17. Nivel de frecuencia de consumo de productos similares
La bebida más consumida por la población encuestada es el agua con una frecuencia de
compra de 5 veces a la semana y un porcentaje de 58% del público.
5) ¿Qué presentaciones de bebidas rehidratantes adquiere habitualmente?
1 corresponde a menos usual y 5 a más usual (2 o más presentaciones pueden
coincidir en el nivel de compra)
Tabla 18. Adquisición de presentaciones
500ml 1L 1.5L
5 80.7% 4.7% 2.8%
4 10.4% 3.6% 1.3%
3 4% 16.7% 5.9%
2 1.3% 27.6% 14%
1 3.6% 47.4% 76%
Total 100% 100% 100%

66
Figura 18. Nivel de frecuencia de compra por volumen de presentación
Fuente. Elaboración propia
Se observa en la gráfica que la presentación más consumida por los encuestados es la
de 500 ml con un porcentaje del 80.7%.
6) ¿Cómo calificaría su nivel de consumo de rehidratantes en cada estación del año?
1 corresponde a consumo muy bajo y 5 a consumo muy alto (puede haber 2 estaciones
con el mismo nivel de consumo)
Tabla 19. Clasificación de nivel de consumo de rehidratantes según estación
Primaver Verano Otoño Invier

a no
5 22.2% 72.9% 4.9% 3.9%
4 32.3% 15% 32.6% 27.1%
3 27.2% 8.7% 24.3% 17.8%
2 12.4% 1.3% 24% 16%
1 5.9% 2.1% 14.2% 35.2%
Total 100% 100% 100% 100%

67
Figura 19. Nivel de frecuencia de consumo por estación
La estación que tiene el porcentaje de consumo más elevado es el verano con un
porcentaje del 72.9% y un consumo semanal de 5 veces.
7) ¿En qué magnitud valora las siguientes características en el producto?
1 corresponde a poco y 5 a mucho (puede haber 2 características con el mismo valor)
Tabla 20. Valoración de características del producto
Preci Marca Información Diseño del Presentación

o nutricional envase
5 99 175 115 9 22
4 145 100 120 50 101
3 90 53 85 153 131
2 36 38 37 115 78
1 14 18 27 57 52
Total 100% 100% 100% 100% 100%

68
Figura 20. Nivel de valoración de características del producto
Se puede observar que los consumidores valoran más la marca del producto a la hora
de comprarlo, con 175 participantes que opinaron que es su principal característica de
compra.
8) ¿Cuán importante es para usted que el rehidratante sea bajo en azúcares?
Tabla 21. Importancia sobre azucares
Muy importante 218 56%

Importante 153 40%
Indiferente 11 3%
Poco importante 2 1%
Total 384 100%

69
Figura 21. Nivel de importancia de un producto bajo en azucares
218 participantes opinaron que es muy importante que el producto sea bajo en azúcar
con un porcentaje del 56%.
9) ¿Qué tanto influye en su decisión de compra que sea un producto eco-amigable?
Tabla 22. Influencia de un Producto eco amigable
73 19
Demasiado
%
16 43
Mucho
6 %
12 33
Regular
8 %
Poco 10 3%
Nada 7 2%
38 10
Total
4 0%

70
Figura 22. Nivel de influencia de un producto eco amigable
El 43% de los encuestados afirman que influencia de compra que un producto sea eco
amigable es mucha.
10) ¿Qué tanto influye en su decisión que sea un producto de fácil portabilidad?
Tabla 23. Influencia de portabilidad
12 32
Demasiado
4 %
22 59
Mucho
6 %
Regular 29 8%
Poco 4 1%
Nada 1 0%
38 10
Total
4 0%

71
Figura 23. Influencia de portabilidad
El 59% de los participantes argumentan que el nivel de influencia de compra de un
producto de fácil portabilidad es mucha.
11) El producto es un rehidratante solidificado. Posee las siguientes propiedades: Bajo en
azúcares y exento de gluten. Su presentación: Envase tubular que contiene 10
comprimidos (Cada comprimido tiene la cualidad para disolverse en 500ml de agua),
colabora con el medio ambiente al reducir el uso de botellas plásticas para su
consumo. ¿Cómo calificaría esta idea de negocio?
Tabla 24. Calificación de la idea de negocio
201 51
Muy buena
%
163 45
Buena
%
Ni buena ni mala 18 3%
Mala 1 0%
Muy mala 1 0%
384 100
Total
%

72
Figura 24. Calificación de la idea de negocio
Calificación de propuesta de producto
1
Muy mala
1
Mala
18
Ni buena ni mala
163
Buena
201
Muy buena
El producto Actigo cuenta con una calificación “Muy buena” del 51% de la población
encuestada, afirmando la aprobación de la mayoría del público.
12) ¿Compraría usted el producto?
Tabla 25. Aceptación del producto
Si 317 83%
Quizás 58 15%
No 9 2%
Total 384 100%
Figura 25. Disposición de compra

73
El 83% de encuestados afirmo que si compraría el producto y el 15% expreso que
quizás.
13) ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por envase?
Tabla 26. Precio ideal
S/24 - S/27 203 53%

S/21 - S/24 99 26%
S/27 - S/30 78 20%
S/30 a más 4 1%
Total 384 100%
Figura 26. Disposición de pago

74
El precio más aceptado por los encuestados para el producto varía desde S/. 24.00 a
S/. 27.00 nuevos soles con un 53%.
14) ¿Con qué frecuencia compraría el rehidratante solidificado Actigo?
Tabla 27. Frecuencia de compra de Actigo
Quincenal 247 64%

Mensual 62 16%
Semanal 54 14%
Bimestral 21 6%
Total 384 100%
Figura 27. Frecuencia de compra de Actigo

75
El 64% de los encuestados afirman que comprarían el producto quincenalmente y el
16% mensual.
15) ¿En qué sabor le gustaría encontrar el producto?
Tabla 28. Sabor de preferencia
Tropica Limón Mandarin Blueberry

l a
5 50.2% 39.8% 21.3% 16.4%
4 24.7% 30.7% 37.5% 8%
3 13% 13.8% 17.3% 16.6%
2 2.8% 12.2% 7.5% 18.4%
1 9.3% 3.5% 16.4% 40.6%
Total 100% 100% 100% 100%
Figura 28. Nivel de preferencia de sabor

76
El sabor con más aceptación fue el tropical con un 50.2% seguido del limón con un
39.8%.
16) ¿En qué establecimientos preferiría encontrar el producto?
Tabla 29. Establecimiento de preferencia para la compra
Centros Tiendas de Supermercado Farmacias

deportivos conveniencia
5 64.3% 23.9% 23.6% 7%
4 14% 34.7% 27.8% 3.9%
3 9.5% 22.3% 30.7% 12.5%
2 3.4% 14.5% 13.5% 17.2%
1 8.8% 4.6% 4.4% 59.4%
Tota 100% 100% 100% 100%
l

77
Figura 29. Nivel de preferencia de puntos de venta
El punto de venta preferido de los consumidores con un 64.3% son los centros
deportivos seguidos de las tiendas de convivencia con un 23.9%.
Proyección de la demanda.
Se pronosticó la demanda a través del método de investigación donde se requirió de
una aplicación de encuesta a consumidores de bebidas rehidratantes. A continuación, se
detalla el estudio de mercado:
Estudio de mercado
Tabla 30. Estudio de la población peruana de lima metropolitana


78
33,039,91
POBLACIÓN PERUANA
2
11,201,96
Lima Metropolitana
0
Distritos Zona 7 Lima 885,428
Tasa de crecimiento 1.58%
Por NSE*
A 32.8%
B 47.2%
Total 80%
Por Edad*
18 - 36.7%
39
Total 36.7%
Por Estilo de Vida

Modernas 27%
Sofisticado 9%
s
Total 36%
Mercado potencial. Es el conjunto de personas que pertenecen al segmento que se ha
definido, y al que puede llegar el producto.
En este caso, son consumidores que viven en los distritos de San Borja, Miraflores,
Surco, La Molina, San Isidro.
En la tabla siguiente se observa el cálculo de la cantidad de personas que conforman
el mercado potencial.
Tabla 31. Segmentación por nivel socio económico
DISTRITOS
ZONA 7 LIMA
2022 2023 2024 2025 2026 2027

79
POBLACIÓN 885,428 899,418 913,629 928,064 942,727 957,622
Entre 18 y 39 años 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7% 36.7%
Nivel 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Socioeconómico A
yB
EV: Modernas, 36% 36% 36% 36% 36% 36%
Sofisticados
Total 93,586 95,065 96,567 98,093 99,643 101,217
Mercado disponible. El mercado disponible es una parte del mercado potencial y está
formada por el conjunto de consumidores que tienen la necesidad de comprar el producto.
Para conocer la demanda de rehidratantes, en el cuestionario de encuesta se considera
la siguiente pregunta:
Tabla 32. Consumo de bebidas rehidratantes
¿Consumes bebidas rehidratantes?

SI 100%
N 0%
O
Figura 30. Porcentaje de consumo
Tabla 33. Aceptación de compra de bebidas rehidratantes
DISTRITOS ZONA 7
LIMA
2022 2023 2024 2025 2026 2027
MERCADO
POTENCIAL 93,586 95,065 96,567 98,093 99,643 101,217
Compran bebidas 100% 100% 100% 100% 100% 100%
rehidratantes
TOTAL 93,586 95,065 96,567 98,093 99,643 101,217
Mercado efectivo. El mercado efectivo es una parte del mercado disponible y está
formado por el conjunto de consumidores que tienen la necesidad de comprar un producto o

80
servicio aún más específico que el correspondiente al mercado disponible.
(plandenegociosperu.com 2021)
Para calcular el mercado efectivo trabajamos con la respuesta “Si”, porque es la que
indica aquellas personas más interesadas o con quienes existe una alta probabilidad que
consumirán el producto de este nuevo rehidratante

¿Consumes bebidas
rehidratantes?
Este mercado también es calculado con una pregunta en el cuestionario de encuesta.
100%
100%
Tabla 34. Aceptación de compra del producto Actigo SI
NO
¿Comprarías el producto Actigo?
SI 83%
Quizá 15%
NO 2%
Figura 31. Porcentaje de aceptación de compra del producto Actigo
¿Comprarías el producto Actigo?

83%
SI NO
2%
Tabla 35. Mercado Efectivo
DISTRITOS ZONA 7
LIMA
2022 2023 2024 2025 2026 2027
MERCADO EFECTIVO 93,5 95,065 96,5 98,0 99,6 101,217
86 67 93 43
Comprarían rehidratante solidificado Actigo 83% 83% 83% 83% 83% 83%
77,6 78,904 80,1 81,4 82,7 84,010
TOTAL
77 51 17 03

81
Mercado objetivo. El mercado objetivo es una parte del mercado efectivo que la
empresa determina como meta a ser alcanzada en un tiempo establecido.
Actigo considera que atenderá al 10% de la demanda efectiva, siendo este su mercado
objetivo.
Tabla 36. Mercado Objetivo
DISTRITOS DE LA ZONA 7 DE
LIMA
2022 2023 2024 2025 2026 2027
MERCADO OBJETIVO 77,677 78,904 80,151 81,417 82,703 84,010
10% 10% 10% 10% 10% 10
Esperamos captar 10%
%
TOTAL 7,768 7,890 8,015 8,142 8,270 8,401
La demanda proyectada desarrollada, consistió en hacer un pronóstico, prever el
estado que tendrá la demanda tras un periodo determinado de 5 años, es decir se estimó
cuantos potenciales clientes podrían ser satisfechos en un momento en concreto.
A continuación, se detallan los resultados del estudio de mercado:
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
Tabla 37. Proyección de la demanda en los próximos 5 años
OFERTA 2023 2024 2025 2026 2027

Mercado Objetivo 7,890 8,015 8,142 8,270 8,401

82
Frecuencia Semanal 3.42 3.42 3.42 3.42 3.42
Semanas por año 52 52 52 52 52
1,403,226 1,425,397 1,447,91 1,470,795 1,494,034
Demanda anual*
8
2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° 10°
1°
SEME SEME SEME SEME SEME SEME SEME SEME SEM
SEME
E
701,6 701,6 712,6 712,6 723,9 723,9 735,3 735,3 747,0 747,0
13 13 98 98 59 59 98 98 17 17
Capítulo 5: Plan de comercialización
5.1. Mercado
Conforme al plan de negocios la marca Actigo ofrecerá su producto a hombres y
mujeres de los sectores A y B, personas que optan por una alimentación más saludable y
sostenible como también el hábito a la actividad física, que buscan reponer la energía, agua y
sales minerales que pierden luego del ejercicio físico a través de la rehidratación.
La selección del segmento A y B es propicio debido a que representa el 26% de los
habitantes de Lima Metropolitana. Según Departamento de estadística C.P.I (Market Report
Mayo 2021)
Respecto a los perfiles socioeconómicos 1,493.5 de los habitantes de Lima moderna
son del NSE A y B (CPI 2021), en donde concentra el 86% del sector A y B. El segmento A,

83
tiene ingresos familiares mensuales de S/ 13,000 y el segmento B S/ 7,230 Según el informe
de Ipsos 2020.
5.1.1. Segmentación
Segmentar el mercado es una eficaz estrategia ya que permite categorizar a los
consumidores, con ello se comprende mejor al público objetivo y el perfil del cliente ideal.
Tabla 38. Características del mercado objetivo
VARIABLES MERCADO OBJETIVO
Segmentación Demográfica Hombres y Mujeres entre 18 y 39 años
Segmentación Geográfica Zona 7 de Lima Moderna
Personas con ingresos desde los S/ 3000.00 en adelante (NSE A y

Segmentación Socio-económica
B)
Personas que poseen el hábito de realizar actividades físicas y
Segmentación Conductual comprometidas con el medio ambiente
Personas sofisticadas y mujeres modernas con un estilo de

vida
Segmentación Pictográfica
sano, que están en la búsqueda constante de nuevas tendencias
Consumidores de productos saludables, con un estilo vanguardista
Segmentación Estilo de Vida y que valoran mucho la imagen personal
Segmentación Demográfica. Para segmentar a los clientes es esta sección se ha
tomado en cuenta los siguientes criterios de selección:
Sexo: Actigo está enfocado a ambos sexos, ya que el consumo del producto no
depende de ningún sexo en particular.
Edad: El rango de edades que se ha elegido es de 18 a 39 años
Segmentación Geográfica. Actigo dirige su producto para la zona 7 de Lima, donde
existe la mayor tasa de perfiles socioeconómicos. Con un 86% de habitantes de los NSE A y
B. Los cuales son:
 Miraflores

84
 San Isidro
 La Molina
 San Borja
 Santiago de Surco
Segmentación Socio – Económica. Teniendo en cuenta la zona geográfica
seleccionada se ha enfocado en este segmento de la población donde residen personas con
niveles de ingreso altos, pues comprar el producto involucra un costo igual a un aproximado
de 10 botellas de rehidratantes.
Figura 32. Economía de la clase A y B
Nota. Ingreso promedio y gasto mensual de las clases socio económicas A y B.
Segmentación Conductual. Actigo está enfocado a usuarios interesados en
mantenerse en buen estado físico y que recurrentemente realizan actividad física, que poseen
una mentalidad abierta para probar nuevos productos.
Consumidores que entienden los efectos del cambio climático por ello están más
familiarizados con productos eco amigables.
Segmentación Psicográfica. Sofisticados: personas con una inclinación a consumir
productos innovadores, siguen la moda y siempre están en búsqueda de nuevas tendencias.

85
Modernas: mujeres que trabajan y estudian, en búsqueda del reconocimiento social.
Les gustan las compras y obtener marcas reconocidas. Mujeres en constante evolución para
su realización personal.
Segmentación Estilo de Vida. Personas que consumen productos saludables,
vanguardistas, adaptados a la modernidad del siglo XXI. Que hacen de su trabajo y de su vida
diaria una comodidad ya que usan la tecnología. Les importa mucho su estatus y son
seguidores de los productos «light».
5.2. Marketing Mix
Es el conjunto de tácticas que utiliza la empresa para promocionar la marca y cumplir
con los objetivos.
5.2.1. Producto
ActiGO son comprimidos efervescente rehidratantes con bajo niveles de azúcar,
exento de gluten y vegano.
El producto tiene una presentación de envase PVC que contiene 10 comprimidos.
Los sabores son de uva, lima limón, naranja; que al ser diluido en 500 ml de agua y al
beberla ofrecerá satisfacer la necesidad de rehidratar antes, durante y después de realizar
algún deporte.
Marca
ActiGO: Mantener siempre activos a todas las personas que utilicen el producto.
Logotipo
Figura 33.Logotipo

86
Naranja: El color transmite diversión, entretenimiento y jovialidad.
Ingredientes de las pastillas efervescentes
 Ácido cítrico
 Dextrosa
 Saborizantes naturales (lima limón, uva, naranja)
 Extracto de estevia
 Colorante naturales
 Mezcla de extracto de arroz
 Aceite de palta
Slogan
“Mantente siempre activo y con energía”
Envase
Figura 34. Envase
Tabla 39. Información nutricional (1 tableta)
Cantidad

87
Calorías 15
Carbohidratos 2 gr
Azucares Totales 1 gr
Carbonato de calcio 13 mg
Magnesio 25 mg
Cloruro de potasio 40 mg
Sodio 300 mg
Potasio 150 mg
Hidrato de carbono (Colorante) 49.6 g
Nota. El porcentaje del valor diario (VD) expresa cuánto aporta un nutriente en una porción de
alimentos a una dieta diaria.
Objetivos específicos
- Comprimidos efervescentes rehidratantes con bajo niveles de azúcar, exentos de

gluten y veganos.
- Consumirlo ofrece satisfacer la necesidad de rehidratar antes, durante y después de
realizar algún deporte.
Atributos y características que generan valor para el producto
Dentro de las características con las que cuenta ActiGo y que el segmento considera
importante tenemos:
 Pastillas efervescentes bajas en calorías.
 Variedad de sabores, por ejemplo, uva, naranja y lima limón.
 Fácil y práctico de llevar y prepararlo para el consumo.
Valor agregado
Como propuesta de valor el producto es ingenioso y único en su presentación en el
mercado peruano, ya que los competidores directos ofrecen rehidratantes en su presentación
líquida, a su vez es un producto eco amigable ya que ayudará a reducir indirectamente el
consumo de plástico de un solo uso.

88
5.2.2. Precio
Objetivos Específicos
 Lograr una rentabilidad de 15% promedio anual.
 Fortalecer el posicionamiento como la primera opción de rehidratantes para los
deportistas, con un precio promedio con respecto a los rehidratantes con sabor que
hay en el mercado.
Estrategias y estructuras de precios al consumidor final
 La estrategia de precio que ActiGo desarrollará es estrategia por lanzamiento.
 Fijación de precios por un envase de 10 comprimidos, con una oferta de ofrecer 3
pastillas extras con los sabores que se tiene.
Medios de pago
Los medios de pago que se utilizará son:
Efectivo, tarjeta de crédito, tarjeta de débito, aplicación de pago (Yape, Plin).
5.2.3. Plaza
Objetivos específicos
 Lograr el 10% del mercado objetivo al finalizar el primer año de operaciones.
Estrategias y diseño de los canales de distribución
La estrategia de distribución a utilizar sería Distribución selectiva, no cuenta con
tienda física ya que optó por llegar a los clientes a través del delivery tercerizado, la empresa
con las que se trabajarán como intermediario son Rappi, PedidosYA.
Selección de proveedores
Toda selección de proveedores estará en función de los siguientes criterios:

89
 El precio del producto.
 Nivel de calidad del producto.
 El cumplimiento de los productos.
Los proveedores deben tener las siguientes características:
 Empresas que cuenten con toda la documentación en regla y legalmente.
 Respetar los derechos laborales que rigen para los trabajadores.
 Empresas que son sostenibles.
Distrito donde se comercializará
 Distrito de Miraflores
Figura 35. Mapa del distrito de Miraflores
 San Borja
Figura 36. Mapa del distrito de San Borja

90
 Santiago de Surco
Figura 37. Mapa del distrito de Santiago de Surco
 San Isidro

91
Figura 38. Mapa del distrito de San Isidro
 La Molina
Figura 39. Mapa del distrito de La Molina

92
5.2.4. Promoción
Objetivos comunicacionales, cualitativos y cuantitativos
 Ingresar al sector de bebida rehidratantes como la primera opción.
 Informar la ventaja diferencial que es un producto con pocas calorías, libre de gluten
y vegano.
 Posicionar el producto como esencial al momento de realizar ejercicios, ya que brinda
toda lo que necesita un rehidratante.
Estrategias de publicidad
Antes de introducir al mercado ActiGO, se realizará la campaña de intriga, como un
anticipo de la campaña con el fin de ofrecer una pequeña información sobre el producto a los
posibles clientes.
Publicidad
El tipo de publicidad que se usará será la Publicidad BTL, debido a que la
comunicación no será masiva, solo se enfocará en un nicho de mercado, explotando la
creatividad para poder impresionar así al público objetivo.
 Facebook: gracias a su avanzado algoritmo de publicidad, podremos llegar inclusive
de manera orgánica a personas que estén interesadas en el estilo de vida deportiva, y
poder interactuar mediante la fan page de Facebook con la comunidad.
Figura 40. Publicidad de Facebook

93
 Instagram: Ideal para poder explotar la creatividad, y postear fotos que sean
visualmente muy agradables. Esta red social se presta para poder causar impacto en el
público y crear tendencia.
Figura 41. Publicidad de Instagram
 Remarketing: Una vez que un cliente potencial haya interactuado o dejado sus datos
en nuestro sitio web, y no logre hacer una compra, nosotros aplicaremos el
remarketing, por medio de correo electrónico, para poder incentivar a que este cliente
nos compre.

94
 Retargeting: En el caso de redes sociales, si un usuario ha visitado nuestra página,
pero no nos ha dejado sus datos de contacto, ahí estaremos usando el retargeting, por
medio de los displays de Google, o los ads de Facebook e Instagram
5.3. Formulación estratégica
Estrategias:
 Generar alianzas con cadenas de gimnasio de la zona 7 de Lima.
 Realizar campañas de promoción que motiven el consumo del producto que reduce el
consumo de botellas de plástico.
 Captar clientes y enfatizar la propuesta innovadora de Actigo.
 Comunicación digital que resalte la característica de portabilidad del producto como
valor diferencial.
 Fidelización de clientes.
 Lanzar publicidad que resalte las características positivas del producto.
Tabla 40. Estrategias y plan de acción
ESTRATEGIAS ACCIONES
 Generar alianzas estratégicas con las cadenas de los

centros para realizar las campañas de lanzamiento y de
Generar alianzas con cadenas de
promoción respectivamente. Regalando artículos de
gimnasio de la zona 7 de Lima
merchandising y dotación deportiva para los
entrenadores de gimnasio con el logo de Actigo.
Realizar campañas de promoción

que motiven el consumo del  Participar en ferias eco amigables para ejecutar
producto que reduce el consumo campañas de promoción donde se ofrecerá envases
de botellas de plástico portátiles y reutilizables, de esa manera se va a
fortalecer una característica del producto con el efecto
de reducción eco amigable. Y ofreciendo charlas

95
informativas e incentivar la reducción de plástico.
 En nuestra campaña de lanzamiento trabajar con

influencers en Tiktok resaltando nuestra propuesta
innovadora, en relación con la oferta actual de
rehidratantes. Enfatizando los beneficios del producto:
Captar clientes y enfatizar la bajo contenido en azúcar y beneficios saludables como
propuesta innovadora de Actigo rehidratante.
Crear el contenido con información clara y resaltando

las características del producto en nuestro mercado
objetivo.
 Crear contenido para las redes sociales que resalte la

Comunicación digital que resalte característica de portabilidad del producto diferente a
la característica de portabilidad cualquier otro rehidratante del mercado. Se realizará en
del producto como valor la etapa de lanzamiento, manejando de manera
diferencial transparente los diferenciales y beneficios frente a la
competencia.

Crear promociones y descuentos:
 Fijación de precios por un envase de 10 comprimidos,

Fidelización de clientes con una oferta de ofrecer 3 pastillas extras con los
sabores que se tiene.
 Un 10% de descuento para las personas que realicen la

compra de los 3 sabores que hay
 Participar como sponsor de colaboración material en

los eventos deportivos que realicen las municipalidades
de los distritos en que va dirigido el producto.
Regalando camisetas para los deportistas con el logo de
Actigo. Y a su vez los promotores ofrecerán el
producto e informarán sobre sus beneficios e
Lanzar publicidad que resalte las
incentivarán que sea la primera opción de compra
características positivas del
frente a la amplia cartera de productos sustitutos.
producto
 En la campaña de lanzamiento vamos a resaltar el
impacto positivo que tiene nuestro producto con los
bajos niveles de calorías y resaltando también su efecto
rehidratante. con banners en Facebook en los perfiles
de los gimnasios con los que se tendrá alianzas.
Nota. Elaboración propia

96
5.4. Proyección de ventas
De acuerdo con nuestro proyecto venderemos 1 tipo de producto con 3 sabores, los
cuales vamos a fabricar en igual proporción de acuerdo con nuestra demanda proyectada.

97
Tabla 41. Proyección de ventas 2023 – 2027
UNIDADES A VENDER
PRODUCTO PATICIPACIÓN 2023 2024 2025 2026 2027
Actigo 100% 1,403,226 1,425,397 1,447,918 1,470,795 1,494,034
1,403,226 1,425,397 1,447,918 1,470,79 1,494,034
TOTAL
5
PRONÓSTICO DE VENTAS
PRODUCT VALOR DE 2023 2024 2025 2026 2027
O VENTA
S/. 26.00 S/. S/. S/. 37,645,868.35 S/. 38,240,673.07 S/. 38,844,875.70
Actigo
36,483,870.22 37,060,315.37
S/. 36,483,870.22 S/. 37,060,315.37 S/. S/. 38,240,673.07 S/. 38,844,875.70
TOTAL
37,645,868.35
Produ 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º CONTRIBU

SEMEST SEMEST SEMEST SEMESTR SEMESTR SEMEST SEMEST SEMESTR SEMESTR SEMESTR CION
cto RE RE RE E E RE RE E E E
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Actigo 18,241,93 18,241,93 18,530,15 18,530,157. 18,822,93 18,822,93 19,120,33 19,120,33 19,422,43 19,422,43 100.00%
5.11 5.11 7.68 68 4.17 4.17 6.53 6.53 7.85 7.85
TOT S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
18,241,93 18,241,93 18,530,15 18,530,15 18,822,93 18,822,93 19,120,33 19,120,33 19,422,43 19,422,43 100.00%
AL 5.11 5.11 7.68 7.68 4.17 4.17 6.53 6.53 7.85 7.85

98
Capítulo 6: Plan técnico
6.1. Localización
6.1.1. Macro localización
La ubicación del centro operativo ACTIGO PERU SAC se ve afectada en mayor
medida por puntos cercanos a proveedores y puntos cercanos a tiendas principales. Se
incluyen distritos industriales porque el segmento geográfico se enfoca en el moderno distrito
industrial de Lima (zona no industrial), por lo que se están evaluando los distritos vecinos. La
ubicación seleccionada para el proyecto funcionará como planta de producción, almacén de
materias primas y productos terminados y como oficina administrativa.
Tres (3) Lugares previstos: Lurín, San Luis, Ate vitarte.
Figura 42. Vista satelital de los distritos de Lurín, San Luis y Ate

99
Lurín: se prevé que sea el nuevo polo industrial de Lima, el costo de
arrendamiento y compra de terrenos es bajo, la cercanía a puntos de venta y
proveedores es mediana, sin embargo, es una zona netamente industrial., Nivel de
alcance es elevado.
Figura 43. Mapa de Lurín
San Luis: también cuenta con áreas industriales y residenciales, altos costos
de alquiler. Está cerca de tiendas y vendedores, sin embargo, la accesibilidad es baja
debido a la densidad de población en el área.

100
Figura 44. Mapa de San Luis
Ate: el distrito cuenta con zonas industriales y áreas residenciales. Barrio
cercano a varios barrios de Lima moderna. Los costos de alquiler son moderados y
la accesibilidad es baja debido al crecimiento del parque automotor.
Figura 45. Mapa de Ate
A continuación, se decidirá el área general donde se instalará el negocio o
comercial. También conocida como macro área, con el objetivo de encontrar la
ubicación más favorable para el proyecto, asimismo identificar sus características
físicas y los indicadores socioeconómicos más relevantes.

101
Matriz de decisión Macro-localización
Tabla 42. Indicadores de macro localización
PESO CALIFICACION
6 BAJO
7 MEDIO
8 NORMAL
9 BUENO
10 MUY BUENO
LURIN SAN LUIS ATE

PE CALIFIC PONDE CALIFIC PONDE CALIFIC PONDE
VARIABLES
SO ACION RADO ACION RADO ACION RADO
Cercanía a 0.3 8 2.4 7 2.1 8 2.4
proveedores 0
Cercanía a 0.2 7 1.4 8 1.6 9 1.8
puntos de venta 0
Costo de 0.2 10 2 7 1.4 8 1.6
alquiler de local 0
0.1 9 1.35 8 1.2 7 1.05
Vías de acceso
5
Categorización 0.1 10 1.5 8 1.2 9 1.35
de la zona 5
Total 1 8.65 7.5 8.2
Tras realizar un análisis de macro-ubicación, teniendo en cuenta las distintas variables
y sus ponderaciones, el distrito de Lurín es el distrito que obtuvo la puntuación más alta,
seguido del distrito de Ate Vitarte, que se tendrá en cuenta para el macro análisis.

102
Tabla 43. Ponderación de mejor ubicación
PARQUE LOGISTICO LIMA MEGACENTRO MACROPOLIS

SUR
PESO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACIO PONDERAD CALIFICACIO PONDERAD
VARIABLES
N O N O
TAMAÑO DE LOCAL 0.30 9 2.7 10 3 9 2.7
INVERSION EN 0.25 6 1.5 8 2 6 1.5
ADECUACION DEL
LOCAL
ACCESO DE PERSONAL 0.20 7 1.4 8 1.6 7 1.4
A LA PLANTA
SEGURIDAD DE LA 0.15 7 1.05 8 1.2 7 1.05
ZONA
TRANSPORTE PUBLICO 0.10 7 0.7 8 0.8 7 0.7
TOTAL 7.35 8.6 7.35

103
6.1.2. Micro localización
Lurín: Carr. Panamericana Sur Km 29.5, MEGACENTRO LURIN
Figura 46. Mega centro de Lurín
Al analizar la micro asignación, tomando en cuenta las diferentes variables y sus
pesos, se determinó que la mejor ubicación para la planta y oficina de ACTIGO Perú SAC es
el parque industrial Megacentro. Las instalaciones estarán ubicadas en el polígono industrial
Megacentro, a 29.5 km. de la Panamericana Sur.
6.2. Tamaño del negocio
Analizando la capacidad de producción por mes, se identificaron 3 opciones para la
ubicación, al estudiar las opciones se optó por el distrito de Lurín ya que el costo de
arrendamiento es más económico y está ubicado en una zona industrial.

104
Tabla 44. Calculo del tamaño del negocio
DESCRIPCION CANTIDAD
Área de producción 101,30 m2
Laboratorio 16,00 m2
microbiologico
Laboratorio 16,00 m2
Fisicoquímico
Área de bioseguridad 16,00 m2
Área de administrativa 42,80 m2
Zona de descarga y 25,30 m2
almacén
Área de seguridad 3,20 m2
Área de limpieza 3,20 m2
Baños 12,00 m2
Baños administrativos 6,00 m2
TOTAL 241,80 m2

105
Figura 47. Plano del negocio

106
El local de operación (producción) de ActiGO, tiene un área de 345 m2 (27m largo y
12.78m de ancho.
Descripción de las áreas del centro de operaciones:
 Área de producción (101.3 m2): En esta área se realiza el proceso de elaboración de
las pastillas efervescentes, donde estarán las máquinas para dicho proceso que son la
granuladora, tamizadora, envasadora, mezcladora y tableteadora. Además, el área
estará separada por mesas de trabajo donde se realizarán los principales procesos de
producción.
 Laboratorio microbiológico (16m2): En el laboratorio se realizan todas las pruebas y
análisis de la materia prima.
 Laboratorio Fisicoquímico (16m2): En esta área se realizan las pruebas de estabilidad
del producto.
 Área de bioseguridad (16m2): Esta área se encarga de garantizar que todos los
materiales que se utilizaran en durante el proceso de fabricación estén completamente
esterilizados.
 Área administrativa (42.8m2): El personal administrativo está ubicados en esa zona,
el área contará con muebles y herramientas para desarrollar sus actividades.
 Zona de descarga y almacén (25.3m2): Megacentro ofrece un patio para la descarga y
carga de productos como para los proveedores y el producto terminado.

107
 Área de seguridad (3.2m2): Se ubicará a un personal de vigilancia para que pueda
controlar los ingresos y salidas de las materias.
 Área de limpieza (3.2m2): Donde el personal de limpieza podrá almacenar los
productos que utilizará para sus funciones.
 Baños (6m2): Se contará con dos baños donde los empleados tendrán acceso a los
lavaderos, inodoros y duchas.
 Baños administrativos (3m2): Se contará con dos baños donde solo los del área
administrativo lo utilizarán, contará con inodoros y lavadores
6.3. Necesidades
6.3.1. Maquinaria y equipo
Para la fabricación de los productos, la empresa adquiere las siguientes máquinas para
el área de producción.
Tabla 45. Maquinaria y equipo necesario
CANTID PRECIO UNIT. PRECIO TOTAL

AD
S/.
EQUIPOS
80,584.74
1 S/. S/.
Mezcladoras de Polvo VH-8
2,996.40 2,996.40
1 S/. S/.
Granulador Pharma YK-160
2,996.40 2,996.40
1 S/. S/.
Tamizadora de Polvo ST-200
2,453.30 2,453.30
Tableteadora Mono Punzón Modelo 1 S/. S/.
TDZP-600 53,595.00 53,595.00
Envazado NTF-100 para tubos de 1 S/. S/.
pastillas 11,985.60 11,985.60
1 S/. S/.
Compresor Eléctrico
299.64 299.64
4 S/. S/.
Balanza de Farmacia MBP 12k5bm
1,564.60 6,258.40
6 S/. S/.
Computadora
1,380.00 8,280.00

108
2 S/. S/.
Impresora Multifuncional Epson
472.00 944.00
1 S/. S/.
Proyector Portátil vpl-ex235 Sony
1,167.00 1,167.00
1 S/. S/.
Carretilla Hidráulica Stock 1tn
523.00 523.00
1 S/. S/.
Dispensador de Agua 16lg hidrotek
412.00 412.00
Deshumedecedor bd15la051 30 a 60 2 S/. S/.
m2 505.64 1,011.28
3 S/. S/.
Aire Acodicionado split 1800 btu
1,960.00 5,880.00
1 S/. S/.
Campanas de Flujo Laminar
7,853.00 7,853.00
Estufas de Desecación series 631 - 1 S/. S/.
70l 2,765.21 2,765.21
Balis Termostativos 601/12 Ll - 1 S/. S/.
Digital 1,299.00 1,299.00
2 S/. S/.
Equipo Filtración 300 ml
260.00 520.00
6 S/. S/.
Ternómetro clinico digital
50.00 300.00
4 S/. S/.
Medidor de ph y humedad
243.46 973.84
2 S/. S/.
Cronómetros mecánicos
156.00 312.00
Figura 48. Mezcladoras de polvo VH-8

109
Figura 49. Granulador Pharma YK-160
Figura 50. Tamizadora de Polvo ST-200

110
Figura 51. Tableteadora Mono Punzón Modelo TDZP-600
Figura 52. Envasado NTF-100 para tubos de pastillas

111
Figura 53. Compresor Eléctrico
Figura 54. Balanza de Farmacia MBP 12k5bm

112
Figura 55. Deshumedecedor bd15la051 30 a 60 m2
Figura 56. Estufas de Desecación series 631 - 70l

113
Figura 57. Medidor de ph y humedad
6.3.2. Mano de obra
Para la empresa se proyectó un equipo de 11 colaboradores durante los primeros años
del proyecto. Solo en el quinto año, habrá un crecimiento de talento a nivel operaciones.

114
Tabla 46. Mano de obra necesaria
MANO DE OBRA 12.75% 9%

Sueldos y Sueldos Bruto HABITAT ESSALUD
Salarios
Gerencia General S/. S/. S/. S/.
1
3,000.00 382.50 270.00 2,617.50
Jefatura Técnica de S/. S/. S/. S/.
1
Operaciones 1,800.00 229.50 162.00 1,570.50
Jefatura Comercial S/. S/. S/. S/.
1
1,800.00 229.50 162.00 1,570.50
Asistente de S/. S/. S/. S/.
1
Gerencia 1,000.00 127.50 90.00 872.50
1
Calidad 1,000.00 127.50 90.00 872.50
1
Logística 1,000.00 127.50 90.00 872.50
Vendedor S/. S/. S/. S/.
1
930.00 118.58 83.70 811.43
Almacenero S/. S/. S/. S/.
1
930.00 118.58 83.70 811.43
Operario S/. S/. S/. S/.
3
2,790.00 355.73 251.10 2,434.28
TOTAL S/. S/. S/.
1,816.88 1,282.50 12,433.13
6.3.3. Materia prima e insumos
Para determinar las necesidades de insumos y materia prima, de cada material, se tomará en
cuenta determinaron, formulaciones de productos, planes de producción, tasas de desperdicio
por material y unidades mínimas de compra.
Tabla 47. Costos de la materia prima
COSTOS DE LA MATERIA PRIMA

Cantida Costo Costo total
Producto
d
Oxido de Magnesio 1 S/. 42.00 S/. 42.00
Cloruro de Potasio 1 S/. 11.00 S/. 11.00
Bicarbonato de Sodio 1 S/. 2.00 S/. 2.00
Bicarbonato de Potasio 1 S/. 2.00 S/. 2.00
Ácido Cítrico Anhidro 1 S/. 4.00 S/. 4.00
Dextrosa 1 S/. 4.00 S/. 4.00
Manitol 1 S/. 56.00 S/. 56.00
Saborizante 1 S/. 42.00 S/. 42.00
Fresa/Frambuesa 1 S/. 42.00 S/. 42.00
Saborizante Mandarina 1 S/. 42.00 S/. 42.00
Saborizante Limón 1 S/. 42.00 S/. 42.00

115
Almidón de Orziza Sativa 1 S/. 47.00 S/. 47.00
Extracto de Hoja de Stevia 1 S/. 105.00 S/. 105.00
Aceite de Palta 1 S/. 47.00 S/. 47.00
Colorantes 1 S/. 35.00 S/. 35.00
Benzoato de Sodio 1 S/. 50.00 S/. 50.00
Peg-600 10 S/. 4.00 S/. 40.00
Mezcla de Extracto Seco de 1 S/. 70.00 S/. 70.00
Vegetales
Fresco de Plástico con Tapa 1000 S/. 0.53 S/. 530.00
S/. 1,213.00
Figura 58. Oxido de magnesio
Figura 59. Cloruro de Potasio

116
Figura 60. Bicarbonato de Sodio
Figura 61. Bicarbonato de Potasio

117
Figura 62. Ácido Cítrico Anhidro
Figura 63. Dextrosa

118
Figura 64. Manitol

119
6.4. Costos directos e indirectos
Tabla 48. Costos directos de fabricación
Concepto Costo
Diseño del producto S/. 150.00
Materia Prima S/. 1,213.00
Depreciación de maquinaria S/. 10,950.04
Mano de obra directa S/. 4,730.00
Embalaje S/. 4,150.00
Transporte S/. 1,150.00
Publicidad y promoción S/. 1,100.00
Tabla 49. Costos indirectos de fabricación
Concepto Costo
Operaciones S/. 2,300.00
S/. 2,500.00
Mano de obra indirecta
Básicos S/. 6,000.00

Gratificación S/. 558.00
Sub Total S/. 225.00
SCTR S/. 225.00
CTS S/. 325.00
ESSALUD S/. 603.00
Bono ley S/. 50.00
Total Gasto S/.12,786.00

120
6.5. Proceso de producción
A continuación, se representa gráficamente los pasos y las decisiones que se toman para llevar a
cabo el proceso de producción
6.5.1. Diagrama de flujo de proceso de producción
Figura 65. Diagrama de flujo del proceso productivo
6.5.2. Planta de producción
En esta área se llevará a cabo la producción de tabletas efervescentes, por lo que se ubicarán
aquí las máquinas necesarias para el proceso: mezcladores, granuladores, tamices,
peletizadora y empaquetadora.
6.5.2.1 Almacén MP
Inicia como parte del proceso de producción, se ejecuta la descarga de productos de
materia prima, para ser ingresada y a su vez inspeccionada
6.5.2.2 Procesos de producción
La tableta efervescente consta de un ácido orgánico soluble y una sal de carbonato de
metal alcalino, uno de los cuales es el ingrediente activo. Cuando esta mezcla se expone al
aire, se forma dióxido de carbono. La producción de comprimidos efervescentes requiere un

121
proceso de fabricación de dosificador sólido oral convencional, que ha sido adaptado para
incluir funciones adicionales debido a las características del producto, (citado por Gea
Efervescentes)
Mezcla. El recipiente se carga con el líquido base. Se pone en marcha el mezclador y
se añaden las partículas de recubrimiento y otros ingredientes. La alta velocidad de rotación
del impulsor dentro del cabezal de trabajo crea una fuerte fuerza de succión para aspirar los
componentes líquidos y sólidos desde el fondo del tanque hasta el cabezal de trabajo. Se
mezclan rápidamente y son dirigidos a la periferia del cabezal de trabajo por la fuerza
centrífuga. Las partículas de impacto de trituración y las partículas aglomeradas se rompen en
el espacio entre el rotor y el estator. Los materiales son empujados a través del estator hacia
el cuerpo de la mezcla. Al mismo tiempo, las materias primas frescas se introducen en el
cabezal de trabajo. La entrada y extracción de componentes a través del cabezal de trabajo
establece un patrón de mezcla cíclica en el tanque de almacenamiento. Todos los
componentes pasan por el cabezal de trabajo varias veces en un ciclo de mezclado corto,
reduciendo gradualmente el tamaño de las partículas. Esto se hace sin necesidad de subir la
temperatura.
Granulado. Los componentes ácidos y bicarbonato/carbonato de la preparación
efervescente se granular en una mezcla con agua, etanol, isopropanol u otros disolventes
orgánicos. Al granular con un solvente no acuoso, no habrá reacción de burbujeo, siempre
que el material esté seco y el proceso se lleve a cabo en un ambiente con baja humedad.
Cuando se granula con disolventes acuosos o con agua purificada, se inicia una reacción
efervescente. Se debe tener cuidado para mantener el control durante todo el proceso, citado
(Swarbrick y Boylan, 2002)

122
Tamizado. El tamizado es una parte esencial del proceso de fabricación de cualquier
producto farmacéutico, sobre todo porque la calidad e integridad del producto son tan
importantes. El uso de tamices vibratorios protege de quejas o disputas de los clientes al
eliminar cualquier contaminación por partículas grandes. Las cribas vibratorias aseguran la
calidad de las materias primas y los productos terminados durante la producción y antes de su
uso o envío, el objetivo de esta etapa es siempre lograr el tamaño de partícula correcto para
cada comprimido, citado por (russellfinex.com)
Tableteado. Finalmente, tenemos los gránulos que se han mezclado con todos los
ingredientes, este polvo se alimenta a la peletizadora. Una vez prensada la mezcla, tenemos
los gránulos, que se vierten en una plataforma vibratoria para eliminar el resto del polvo y se
trasladan los gránulos a la siguiente etapa, el recubrimiento. Para realizar el recubrimiento es
necesario preparar la suspensión que actuará como recubrimiento de los comprimidos. Una
vez hecha la suspensión, se inyecta en la pistola rociadora la cual inyecta el recubrimiento de
la tableta en forma de rocío, además se inyecta aire caliente y seco a una temperatura de 65°
para eliminar la humedad y así evitar que las tabletas se peguen entre sí, citado por
(aisvision.com)
Envasado. Una vez que las tabletas están completas, se empaquetan de tal manera que
las tabletas no estén expuestas a uno de sus peores enemigos, el medio ambiente. Para ello,
los comprimidos se envasan en lo que se denominan blísteres. El sistema de visión AIS
proporciona un sistema de control de empaque a través de un sistema de visión artificial para
la industria farmacéutica.
Primero, la máquina toma una lámina de PVC y hace ranuras del mismo tamaño de
las pastillas, luego las pastillas se colocan dentro y finalmente pasan por un rodillo que

123
funciona a 210º, durante el cual tiene una tapa de aluminio y se sella. La máquina de
envasado secundario coloca los blisters y prospectos de cada medicamento dentro de las cajas
para salir al mercado, citado por aisvision.com
Figura 66. Funcionamiento de la maquinaria

124
6.5.2.3 Control de calidad
Los procedimientos de control de calidad en esta etapa de producción son necesarios
para lograr el cumplimiento de las regulaciones restrictivas de cada país, para lo cual el
sistema de visión AIS proporciona visión artificial para mejorar el control de calidad tanto en
el proceso de envasado farmacéutico como en las industrias farmacéuticas con controles de
calidad como la verificación de códigos y etiquetas por visión artificial, citado por
aisvision.com
6.5.2.4 Almacén PT
Una vez fabricados, los medicamentos pasan al proceso de acondicionado, donde se
colocan en un blíster para protegerlos del medio ambiente y se envasan junto con el prospecto
en sus respectivos estuches. A continuación, pasarán a las instalaciones, donde se pondrán a
disposición de todos los ciudadanos, citado por (cinfasalud.cinfa.com)
Figura 67. Diagrama de procesos del almacenamiento de productos terminados

125
6.5.2.5. Diagrama de flujo de comercialización

126
Figura 68. Diagrama de flujo de comercialización

127
6.6. Certificaciones necesarias
La certificación ISO 9001 se otorga a organizaciones que han demostrado su
capacidad para proporcionar productos que cumplen plenamente con los requisitos
reglamentarios y de los clientes.
ISO 22000 es una certificación específica para un Sistema de Gestión de Seguridad
Alimentaria que asegura el cumplimiento de los más altos estándares de seguridad en toda la
cadena de producción.
Finalmente, PAS 220 es una certificación que reconoce la aplicación de los más
rigurosos estándares en seguridad alimentaria para garantizar la calidad y seguridad de los
procesos y productos, cuyo objetivo es asegurar el cumplimiento del programa de
prerrequisitos de apoyo a la iniciativa global de Sistemas de Gestión de Seguridad
Alimentaria. diseñado según ISO 22000
ALMACEN
Los almacenes de farmacia pueden ser propios o subcontratados. En el primer caso, es
necesario buscar una ubicación en el casco urbano para el almacén, y que además cuente con
las condiciones establecidas en las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA); Las
acciones que se tomen aquí serán para hacer que
toda la infraestructura, accesorios y procedimientos sean consistentes con las
regulaciones de BPA. En caso de subcontratación de hosting se debe asegurar que la empresa
proveedora del servicio esté debidamente aprobada por DIGEMID y cumpla con los
requisitos normativos aplicables. En este caso, debes considerar solicitar información sobre

128
los costos adicionales de recepción, envío, envío y distribución, mantenimiento, entre otros,
para que estos costos no estén relacionados implica una mayor carga y costo para tu Negocio.
El trámite ante Digemid. Con estos cuatro elementos básicos se establece un perfil
técnico, requisito formal para licenciar el funcionamiento de droguería, el cual se presenta a
DIGEMID. El derecho a pagar (impuesto médico) está sujeto al TUPA vigente; En este caso,
hasta el momento, el monto a pagar es de S / 416.70
La solicitud se somete a un proceso de evaluación, después del cual se fija una fecha
para una inspección por parte de la autoridad competente; Según TUPA, hay 30 días hábiles
para completar esta inspección.
Al final de la inspección, y si todo está satisfecho, se levantará un certificado de
acuerdo. Luego, en los días siguientes se emitirá una resolución maestra (RD) sobre
autorización de sanitación para operaciones de droguería.
Certificado de BPA. Una vez que este permiso haya sido emitido por DIGEMID,
también se le emitirá un Certificado de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA)
provisional, que tiene una validez de 6 meses y debe renovarse para obtener un nuevo
Certificado de validez con una vigencia de 3 años. Para ello, la farmacia debe solicitar una
extensión de la certificación BPA al menos 45 días antes de que caduque.
De descubrirse alguna no conformidad durante la inspección, se denegará la solicitud
y se deberá reiniciar el proceso, con los pagos y plazos señalados anteriormente. En otras
palabras, comienza "desde cero". Una vez autorizada y registrada como droguería, un
establecimiento puede iniciar sus operaciones y, por tanto, tramitar el Registro Sanitario o
Aviso Sanitario de los productos que quiere importar, exigir un Certificado de Registro
Sanitario, comprar localmente, distribuir, comercializar, etc., citado por mdconsultora.pe


129
6.7. Impacto en el medio ambiente
6.7.1 Impacto positivo:
ACTIGO S.A.C. es una empresa que hace de la ayuda al medio ambiente una misión muy
importante, es por ello que ACTIGO se envasa en un frasco tubular que contiene 10 comprimidos
efervescentes; Completamente reciclable. Al adquirirlo, el consumo de botellas plásticas pasticas
disminuirá paulatinamente.
Se implementará un programa para inspirar a los trabajadores en la protección del medio
ambiente; Esto se hará a través de conferencias y capacitaciones donde se buscarán nuevas ideas o
sugerencias de reciclaje para ayudar a evitar la contaminación del medio ambiente. Se premiará al
trabajador con la mejor propuesta.
El nombre del programa es “Aprende a reciclar”. Residuos como papel, plástico, cartón, etc.
serán donados a ONG u organizaciones sin fines de lucro cuyo objetivo es ayudar a los necesitados o
en extrema pobreza.
Además, se ubicarán papeleras o contenedores en las instalaciones de la empresa para que
todos los residuos como plástico, papel, cartón y residuos orgánicos puedan clasificarse
correctamente. Para hacerlo cada vez más fácil, a cada contenedor se le asigna un color.
A continuación, el detalle de estos:
Verde: Se utiliza para poner cualquier caja o botella de vidrio, ya sea la bebida alcohólica o
no; Por supuesto, sería útil que las etiquetas, tapones y tapas se quitaran antes de colocar el
recipiente de vidrio, de lo contrario, esta operación tendría que ser realizada por una sola persona,
lo que aumentaría el costo y el tiempo de reciclaje.

130
Azul: Se utiliza para la custodia de papeles y cartones como cuadernos, papel de oficina,
folletos, cajas de comida, periódicos, revistas, folletos, etc. En cuanto al cartón, debes doblarlo; ya
que facilitará su transporte.
Marrón: Se utiliza para depositar residuos orgánicos, es decir, cáscaras de frutas, verduras o
sobras. Las hojas secas, ramitas y otros tipos de basura también se tiran, pero esto no se recomienda
ya que puede contaminar el proceso de reciclaje.
Blanco: Se utilizan para depositar botellas de refrescos, botellas de aceite, botellas de agua.
En estos envases también puedes poner botellas de yogur o toallitas.
Amarillo: Estos se utilizan para envasar tetras, conservas de atún, latas de cerveza e incluso
se puede reciclar Tecnopor. Dado que existe otro proceso de reciclaje, no debe mezclarse con nada
que contenga productos químicos.
Responsabilidad social
A. Con los trabajadores

Para ACTIGO S.A.C, el factor humano es fundamental en sus procesos, es por ello
que la responsabilidad social hacia los trabajadores se dará a través de capacitaciones donde
las personas aprendan a mantener una vida sana y fuerte. También recibirán capacitación en
seguridad industrial para que los empleados estén mejor calificados para desempeñar sus
funciones. Además, todo el trabajo se realizará durante la jornada laboral para que los
empleados tengan más tiempo para compartir con la familia. Los empleados también serán
capacitados en métodos de gestión de calidad, que ayudan a mejorar los procesos de
producción (modelo Kaizen).
Se fomentará la comunicación interna entre los empleados, lo que creará un mejor
ambiente de trabajo y así podrá mostrar que la empresa se gestiona en una estructura

131
horizontal, demostrando que las opiniones de todos los empleados se consideran importantes
para objetivos comunes.
Esto no solo pretende tener un impacto en la calidad de vida de los empleados de
ACTIGO Perú, sino también en su compromiso general con la empresa; Esto ayuda a la
empresa a ser más competitiva en el mercado.
B. Con la comunidad
La responsabilidad de la comunidad también es importante y las personas deben ser
conscientes de los daños indirectos al planeta para que se desarrollen discusiones en las que
las personas aprendan a separar sus desechos.
Se colocarán botes de basura en las afueras del barrio, identificados por colores para
que los vecinos puedan distribuir sus residuos de manera eficiente, y se repartirán folletos con
las mejores formas de ayudar al medio ambiente escolar. También habrá un programa de
plantación de árboles en los parques de los alrededores.
ACTIGO SAC es una empresa que se preocupa por el manejo eficiente del agua que
consumen; Como tal, busca optimizar el uso en sus procesos de fabricación para beneficiar a
la comunidad en general.
El agua, que es un elemento insustituible y muy importante para el desarrollo de la
sociedad, debe ser utilizada con sensatez. Por ello, ACTIGO realizará charlas comunitarias
donde todos aprenderán que el agua es un recurso cada vez más escaso y cada vez más escaso
no solo en Perú sino en todo el mundo. Con estas acciones se busca sensibilizar a la
comunidad sobre los desafíos del uso económico y moderado del agua; porque en muchas
partes del Perú este recurso ni siquiera está disponible para su uso más esencial

132
6.7.2 Impacto negativo:
El impacto negativo de la industria: puede provocar alteraciones en el ecosistema, y
otros problemas ambientales y sociales, por ello ActiGO trata de minimizar esos impactos
fomentando a sus trabajadores la responsabilidad social, por ejemplo, al colocar contenedores
de reciclaje, además el proyecto tiene como fin la reducción de botellas de plástico. Los
proveedores con los que se forme la alianza son sosteniblemente ambientales para reducir el
impacto ambiental. Además, con el desarrollo industrial incrementa la reactivación
económica en la sociedad y mejora la calidad de vida de la población.

133
Capítulo 7: Plan organizacional, personal y legal
7.1. Constitución de la empresa
7.1.1. Registro de marcas y patentes
El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI), es el organismo que, a través de la Dirección de Signos
Distintivos (DSD), administra el sistema de derechos sobre marcas de producto o servicio,
nombres y lemas comerciales, denominaciones de origen y de cualquier otro signo que la
legislación sujete a su responsabilidad.
 Se debe realizar el pago de la tasa por derecho de trámite. Dicha constancia de pago
se debe adjuntar a la solicitud.
“La solicitud de registro de marca tiene un precio de 534.99 nuevos soles”
 Completar y presentar dos (2) ejemplares del formato de la solicitud MAR- 03 en
mesa de partes: dos para la Autoridad y uno para el administrado: la solicitud debe
estar debidamente llena y firmada.
 Una vez presentado todo lo requerido, la Dirección de Signos Distintivos tiene un
plazo de quince (15) días hábiles para realizar su examen formal.
NOTA: El trámite también puede ser realizado de manera virtual, a través del portal
en línea “Solicitud de Registro de Marcas – eMarcas”, que INDECOPI pone a disposición de
los usuarios. El pago también puede realizarse por ese medio, con Tarjetas de Crédito o
Débito Visa. A partir de la fecha en que se otorga la resolución tiene una vigencia de diez
años.

134
7.1.2. Licencias y autorizaciones
Para comenzar con el funcionamiento de la planta de producción y elaboración de las
pastillas rehidratantes, necesitamos las siguientes licencias:
Certificado de defensa civil
El trámite se solicitará ante INDECI y el procedimiento es “Inspección Técnica de
Seguridad de Defensa Civil de Detalle” (ITSDC). El procedimiento del informe de ITSDC
tiene un plazo de 15 días hábiles y derecho de pago de 738.36 nuevos soles, y el
procedimiento del informe de levantamiento de observaciones tiene un plazo de 30 días
hábiles y derecho de pago de 231.00 nuevos soles, un total de 969.36 nuevos soles para
obtener un certificado de defensa civil.
Licenciamiento de funcionamiento
La planta de producción, almacén, y oficinas administrativas, estarán ubicadas en el
distrito de Lurín. Se solicitará ante la Municipalidad, la “Licencia de funcionamiento para
establecimiento con un área mayor a 500 m2 y no comprendidas en las categorías anteriores”.
Los requisitos solicitados para obtener dicha licencia son los siguientes:
 Presentar solicitud firmada por el solicitante en el formato de reproducción gratuita, o
solicitud simple según el artículo 41.1.6 de la Ley N° 27444 con carácter de
declaración jurada, que incluye lo siguiente:
 Numero de RUC y DNI o carne de extranjería del solicitante, tratándose de personas
jurídicas o naturales, según corresponda.
 Inspección Técnica de seguridad en Edificaciones de detalle o
Multidisciplinaria, según corresponda.

135
 Copia de la vigencia poder de representante legal, en el caso de personas jurídicas u
otros entes colectivos.
 Cartas poder simple en caso de representación de persona natural.
 Pago del derecho de trámite. El pago por derecho de trámite asciende a S/694.77
7.2. Obligaciones
7.2.1. Legislación Tributaria
La empresa se acogerá al Régimen MYPE Tributario
Tabla 50. Principales características de las MYPE
El Régimen MYPE Tributario, tiene las siguientes tasas.
 Impuesto General a las Ventas (IGV), este impuesto grava todas las fases del ciclo de
producción y distribución, está orientado a ir asumido por el consumidor final,
encontrándose normalmente en el precio de compra de los productos que adquiere.
 Se aplica una tasa de 16% en las operaciones gravadas con el IGV. A esa tasa se
añade el 2% del Impuesto de Promoción Municipal (IPM).
𝐼𝐺𝑉 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 ∗ 18%

136
En función a los ingresos netos anuales (<300 UIT), está obligado a llevar los
siguientes Libros Contables.
 Registro de Ventas
 Registro de Compras
 Libro Diario de Formato Simplificado
De acuerdo con el segmento en que se encuentra la empresa (medianos y pequeños
Contribuyentes), está OBLIGADOS a llevar de manera electrónica los Registros de Compras
y Ventas. Se elige llevar el Libro Diario de Formato Simplificado de la misma forma. La
ventaja de llevar los Registros y/o Libros en este formato, es que no requieren legalización,
únicamente se valida y genera con el Programa de Libros Electrónicos (PLE).
7.2.2. Legislación laboral
De acuerdo con la última modificación a la Ley que rige la Legislación laboral en el
Perú, Ley MIPYME, el único factor de categorización empresarial es el nivel de ventas
anuales. Las micro, pequeñas y medianas empresas deben ubicarse en alguna de las
siguientes categorías empresariales, establecidas en función de sus niveles de venta anuales.
Tabla 51. Características de las PYMES
ActiGO se acogerá al régimen laboral de una pequeña empresa. Los beneficios
laborales diferenciales, de los trabajadores empleados bajo este régimen, son regulados por el
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

137
Beneficios laborales diferenciales del Régimen de la Pequeña Empresa.
Tabla 52. Beneficios de las pequeñas empresas
7.3. Estructura organizacional
Para la organización se ha optado por un equipo de 11 colaboradores, durante los 4
primeros años del proyecto. Es recién en el año 5 donde se tendrá un desarrollo y aumento en
Talento a nivel operativo.
El organigrama mantiene 6 niveles jerárquicos dentro de la organización.
 Nivel 1: Gerencia General
 Nivel 2: Jefatura de Técnica de Operaciones y Jefatura Comercial
 Nivel 3: Asistente de Gerencia, Asistente de Calidad y Asistente de Logística
 Nivel 4: Vendedores
 Nivel 5: Almaceneros
 Nivel 6: Operarios

138
Figura 69. Organigrama
Tabla 53. Número de trabajadores por año
SERVICIOS TERCERIZADOS
Los siguientes servicios serán subcontratados por la empresa para el apoyo en los
diversos procesos en los que no se contará con personal de planilla.


139
 Contabilidad
 Marketing
 Payroll
 Seguridad
 Legal
 Limpieza
En la siguiente tabla se detalla la cantidad de colaboradores para las distintas áreas
tercerizadas.
Tabla 54. Servicios tercearizados
7.4. Descripción de funciones

140
Puesto: Asistente de gerencia Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Gerencia general Código del puesto o n.º de 002
solicitud:
Ubicación: Lima - Perú Necesario viajar: no
Rango o nivel de salario: S/.1300 Tipo de posición: Tiempo completo
Descripción del puesto
Brindar apoyo administrativo a la gerencia, agregando información relevante para la toma de decisiones.
Rol y responsabilidades
- Resumen de la información de la nómina: el horario del empleado y las horas de trabajo

se envían al contratista respectivo
- Sintetizar la información sobre las facturas emitidas, compras y consolidado de la
información contable necesaria
- Recolectar información financiera para asistir al jefe de administración y finanzas y
preparar los presupuestos correspondientes
- Gestión de cobranzas
- Preparar los documentos para los procedimientos administrativos que se requieran
- Realización de publicaciones y captación de talento para las necesidades de la empresa
Requisitos de cualificación y formación
- Profesionales de las carreras de Administración de empresas, finanzas, contabilidad

- Experiencia previa mínima de 1 años en posiciones similares
Aptitudes deseables
- Organización
- Planificación
- Negociación
- Excelente redacción
- Responsabilidad
Idiomas
- Español
Horario
- Lunes a Viernes: 7:30 – 5:30

141
Puesto: Jefe técnico de operaciones Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Gerencia general Código del puesto o n.º de 003
solicitud:
Ubicación: Lima - Perú Necesario viajar: No
Dirigir el área de producción y supervisar la calidad sosteniendo los estándares de la compañía, asegurando los objetivos
presupuestados de producción
- Gestión de la producción en fabrica

- Velar por el cumplimiento de los procesos de las distintas áreas a su cargo
- Monitorear e informar el comportamiento de los indicadores de producción
- Controlar la cadena de suministros para garantizar que se logre la producción requerida
- Implementar iniciativas y estrategias internas para la mejora continua
- Facilitar y coordinar la ejecución de obras y proyectos
- Supervisar y distribuir de manera efectiva al personal asignado
- Elaborar los indicadores de las áreas
- Supervisión y control de personal
- Profesionales de las carreras de Ingeniera Industrial, Ingeniería alimentaria, Ingeniería química

- Conocimiento de procesos productivos
Aptitudes deseables
- Planificación
- Trabajo en equipo
- Comunicación
asertiva
IDIOMAS
- Español
- Inglés Avanzado
HORARIO
- Lunes a viernes: 7:30 – 5:30

142
Puesto: Asistente de calidad Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Calidad Código del puesto o n.º de 004
solicitud:
Supervisar el nivel de calidad del proceso de fabricación de la empresa, manteniendo los estándares que caracterizan los
productos y los requeridos por las autoridades reguladoras
- Inspeccionar y monitorear el cumplimiento de las normas de control y los requisitos del

proceso productivos
- Analizar los resultados de las evaluaciones de calidad para detectar desviaciones en las
tendencias de calidad de producto
- Verificar y controlar que los productos y procesos se cumplan en los requisitos y
parámetros establecidos
- Realizar controles por muestreo
- Proponer sugerencias de mejora para aumentar la calidad del producto
- Evaluar el coste de las no conformidades
- Aplicar y mantener el sistema de gestión de calidad ISO 9001 en la organización
- Profesionales de las carreras de Ingeniera Industrial, Ingeniería alimentaria, Ingeniería química

- Conocimiento en normas de calidad, normas medioambientales, normas de salud, seguridad y medio ambiente
Aptitudes deseables
- Planificación
- Trabajo en equipo
- Comunicación
asertiva
IDIOMAS
- Español
HORARIO

143
Puesto: Asistente de logística Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Logística Código del puesto o n.º de 005
solicitud:
Supervisar las entradas de materias primas al almacén y transferir los insumos necesarios para la producción
- Registro de ingresos y salidas de materias primas en almacén
- Gestionar operaciones de flujo: productos y materiales
- Supervisar equipos de trabajo dentro del área
- Responsable de operaciones de compra y abastecimiento

- Control de operaciones de transporte y distribución
- Mantener el almacén en óptimas condiciones a nivel de seguridad, sanidad
- Mantener el orden y la limpieza del área
- Dirigir las importaciones de los productos respectivos
- Profesionales de las carreras de Ingeniera Industrial, Administración de empresas, negocios internacionales.

- Conocimientos de las normas de aseguramiento de calidad
- Experiencia previa mínima de 1 año a más en posiciones similares
Aptitudes deseables
- Toma de decisiones
- Iniciativa
- Comunicación
efectiva
- Analítico
- Tolerancia a la
presión
IDIOMAS
- Español Avanzado
HORARIO

144
Puesto: Almacenero Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Logística - abastecimiento Código del puesto o n.º de 006
solicitud:
Supervisar, controlar y gestionar las entrada y salida de materia prima, así como el abastecimiento de materiales
requeridos por las respectivas áreas
- Recepción de todos los productos que comprendan la actividad de la empresa propietaria

del almacén
- Llevar un control de calidad inmediato

- Ingresar los materiales requeridos al área de operaciones para la producción respectiva
del área
- Mantener los inventarios actualizados de manera diaria

- Exponer los informes de solicitud de materiales
- Generar los comprobantes de pago para sustentar la entrada y salida de los materiales
que ingresen al almacén
- Ejecutar las coordinaciones con el área de logística para el abastecimiento oportuno
- Profesionales de las carreras técnicas de administración o carreras afines

- Conocimiento de abastecimiento y operatividad logística
Aptitudes deseables
- Capacidad de
realizar esfuerzo
físico
- Comunicación
asertiva
- Trabajo en equipo
- Planificación
IDIOMAS
- Español
HORARIO

145
Puesto: Operario Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Operaciones Código del puesto o n.º de solicitud: 007
Colaborar y participar de manera activa en el proceso productivo de la empresa
- Gestión de máquinas en el proceso productivo de la empresa

- Aplicar las BPA Y BPM como eje en los procesos y labores realizadas
- Conservar los equipos y maquinarias en buenas condiciones en base a los parámetros establecidos por el equipo
de mantenimiento
- Secundaria completa
- Experiencia mínima 1 año en posiciones similares
- Experiencia con máquinas industriales
Aptitudes deseables
- Orden
- Limpieza
- Trabajo en equipo
- Pro actividad
IDIOMAS
- Español
HORARIO
- Lunes a sábado: 7:30 – 5:30

146
Puesto: Jefe comercial Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Gerencia comercial Código del puesto o n.º de solicitud: 008
Consolidar la labor comercial y el equipo de ventas, sosteniendo el plan de ventas de la compañía
- Preparar el plan estratégico comercial y de ventas anual, manteniendo alineado el plan estratégico de la
compañía
- Realizar los seguimientos mensuales y trimestrales del crecimiento de la marcar en base a lo establecido en el
plan estratégico
- Mantener los gastos del área alineado al presupuesto anual, manteniendo la justificación de los consumos.
- Aprobar los gastos del área de manera eficiente, en base a lo proyectado en el plan estratégico y presupuesto del
área
- Generar reportes a gerencia sobre la proyección de ventas
- Gestionar y supervisar los proyectos de campañas, diseño y planes de marketing.
- Dar soporte a la fuerza de ventas.
- Profesionales de la carrera de marketing y comunicaciones

- Conocimiento a nivel comercial en mercados de consumo masivo y retail
- Experiencia mínima de 3 años en posiciones similares
Aptitudes deseables
- Negociación
- Innovación y
creatividad
- Trabajo en equipo
- Comunicación
asertiva
IDIOMAS
- Español avanzado
- Ingles avanzado
HORARIO

147
Puesto: Vendedor Categoría del puesto: Empleado
Departamento o grupo: Ventas Código del puesto o n.º de solicitud: 009
Ejecutar el plan comercial de la plaza, poniendo enfoque a la identificación de potenciales clientes en el mercado
- Supervisar los puntos de venta para alinear al estándar del producto las presentaciones.
- Mantener las recompras de los productos con los clientes existentes
- Realizar la identificación de potenciales clientes en el mercado para ampliar el posicionamiento del producto en
base a los establecido en el plan Comercial
- Participar de manera activa en las actividades realizadas por el área de marketing en las campañas con los
clientes
- Estar al pendiente de las necesidades de los clientes y fortalecer las relaciones comerciales
- Realizar las informes situaciones de cada uno de los puntos de venta asignado; manteniendo al tanto a la
jefatura comercial sobre las situaciones que puedan presentarse.
- Realizar trabajo de post veta y mantenimiento de cuenta con los clientes
- Profesional de las carreras de marketing, comunicaciones.
Aptitudes deseables
- Negociación
- Innovación y
creatividad
- Trabajo en equipo
- Comunicación
asertiva
IDIOMAS
- Español
- Ingles avanzado
HORARIO

148
Capítulo 8: Plan económico – Financiero
8.1. Inversiones
Tabla 55. Inversión fija
INVERSION FIJA
Equipos S/. 80,584.74
Muebles S/. 1,270.00
Materiales S/. 2,059.90
Licencias y autorizaciones S/. 7,991.02
Instalación y remodelación S/. 2,500.00
TOTAL S/. 94,405.66
Tabla 56. Capital de trabajo
CAPITAL DE TRABAJO
Costo de materia prima S/. 1,213.00
Mano de obra S/. 15,532.50
Costos Fijos (Gastos de servicios) S/. 1,870.00
Estudio del proyecto S/. 250.00
Gastos de constitución S/. 628.00
Gastos Administrativos y de ventas S/. 250.00
Caja S/. 2,000.00
Publicidad inicial S/. 500.00
Costos de fabricación (útiles de limpieza, descartables y balones de S/. 130.84
gas)
TOTAL S/. 22,374.34
INVERSION TOTAL S/. 116,780.00

149
8.2. Ingresos y egresos
Tabla 57. Unidades a vender
UNIDADES A VENDER
PATICIPA 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
PRODU
CIÓN SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST
CTO
RE RE RE RE RE RE RE RE RE RE
Actigo 100% 701,613 701,613 712,699 712,699 723,959 723959 735398 735397 747017 747017
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º CONT
LINEA SEMESTRE SEMESTRE SEMESTRE SEMES SEMEST SEMES SEMES SEMES SEMEST SEMEST RIBU
TRE RE TRE TRE TRE RE RE CION
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 20.00%
LINEA 1 3,648,387.60 3,648,387.60 3,706,034.80 3,706,0 3,764,586. 3,764,58 3,824,06 3,824,06 3,884,488. 3,884,488.
34.80 80 6.80 9.60 4.40 40 40
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 35.00%
LINEA 2 6,384,678.30 6,384,678.30 6,485,560.90 6,485,5 6,588,026. 6,588,02 6,692,12 6,692,11 6,797,854. 6,797,854.
60.90 90 6.90 1.80 2.70 70 70
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 45.00%
LINEA 3 8,208,872.10 8,208,872.10 8,338,578.30 8,338,5 8,470,320. 8,470,32 8,604,15 8,604,14 8,740,098. 8,740,098.
78.30 30 0.30 6.60 4.90 90 90
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 100%
TOTAL 18,241,938.00 18,241,938.00 18,530,174.00 18,530, 18,822,93 18,822,9 19,120,3 19,120,3 19,422,44 19,422,44
174.00 4.00 34.00 48.00 22.00 2.00 2.00
Tabla 58. Costos de producción

150
1º 2º 3º 4º 5° 6º 7º 8º 9º 10º
COSTO
SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMESTR SEMEST SEMESTR SEMESTR SEMEST SEMEST
FIJOS
RE RE RE RE E RE E E RE RE
SUELDOS Y S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
SALARIOS 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00 93,195.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
SERVICIOS
11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00 11,220.00
DEPRECIACI S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ON 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04 10,950.04
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL
115,365.04 115,365.04 115,365.04 115,365.0 115,365.04 115,365.0 115,365.04 115,365.04 115,365.0 115,365.04
COSTO FIJO
4 4 4
COSTO 1º 2º 3º 4º 5° 6º 7º 8º 9º 10º
VARIABLES SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMESTR SEMEST SEMEST
MATERIA RE RE RE RE RE RE RE E RE RE
PRIMA
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
LINEA 1 2,946,774. 2,946,774. 2,993,335. 2,993,335. 3,040,627. 3,040,627. 3,088,671. 3,088,667.4 3,137,471 3,137,471.
60 60 80 80 80 80 60 0 .40 40
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
LINEA 2 5,279,637. 5,279,637. 5,363,059. 5,363,059. 5,447,791. 5,447,791. 5,533,869. 5,533,862.4 5,621,302 5,621,302.
83 83 98 98 48 48 95 3 .93 93
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
LINEA 3 6,788,105. 6,788,105. 6,895,362. 6,895,362. 7,004,303. 7,004,303. 7,114,975. 7,114,965.9 7,227,389 7,227,389.
78 78 83 83 33 33 65 8 .48 48
1º 2º 3º 4º 5° 6º 7º 8º 9º 10º
MATERIALES
SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMESTR SEMEST SEMEST
DE FAB.
RE RE RE RE RE RE RE E RE RE
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
LINEA 1 575,322.66 575,322.66 584,413.18 584,413.1 593,646.38 593,646.3 603,026.36 603,025.54 612,553.9 612,553.9
8 8 4 4

151
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
LINEA 2 1,006,814. 1,006,814. 1,022,723. 1,022,723. 1,038,881. 1,038,881. 1,055,296. 1,055,294.7 1,071,969 1,071,969.
66 66 07 07 17 17 13 0 .40 40
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
LINEA 3 1,294,475. 1,294,475. 1,314,929. 1,314,929. 1,335,704. 1,335,704. 1,356,809. 1,356,807.4 1,378,246 1,378,246.
99 99 66 66 36 36 31 7 .37 37
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL COSTO
17,891,131 17,891,131 18,173,824 18,173,82 18,460,954 18,460,95 18,752,649 18,752,623. 19,048,93 19,048,93
VARIABLE
.50 .50 .50 4.50 .50 4.50 .00 50 3.50 3.50
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
COSTO
18,006,496 18,006,496 18,289,189 18,289,189 18,576,319. 18,576,319 18,868,014. 18,867,988. 19,164,29 19,164,298
TOTALES
.54 .54 .54 .54 54 .54 04 54 8.54 .54
GTS DE S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
ADM Y VTS 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
8.3. Deuda
Tabla 59. Amortización de la deuda
PERIOD CAPITAL INTERESES AMORTIZAC. PAGO

O
1 S/. 29,195.00 S/. 393.32 S/. 1,444.07 S/. 1,837.39
2 S/. 27,750.93 S/. 373.87 S/. 1,463.53 S/. 1,837.39
3 S/. 26,287.40 S/. 354.15 S/. 1,483.24 S/. 1,837.39
4 S/. 24,804.15 S/. 334.17 S/. 1,503.23 S/. 1,837.39
5 S/. 23,300.93 S/. 313.91 S/. 1,523.48 S/. 1,837.39

152
6 S/. 21,777.45 S/. 293.39 S/. 1,544.00 S/. 1,837.39
7 S/. 20,233.44 S/. 272.59 S/. 1,564.80 S/. 1,837.39
8 S/. 18,668.64 S/. 251.51 S/. 1,585.89 S/. 1,837.39
9 S/. 17,082.75 S/. 230.14 S/. 1,607.25 S/. 1,837.39
10 S/. 15,475.50 S/. 208.49 S/. 1,628.90 S/. 1,837.39
11 S/. 13,846.60 S/. 186.54 S/. 1,650.85 S/. 1,837.39
12 S/. 12,195.75 S/. 164.30 S/. 1,673.09 S/. 1,837.39
13 S/. 10,522.66 S/. 141.76 S/. 1,695.63 S/. 1,837.39
14 S/. 8,827.03 S/. 118.92 S/. 1,718.47 S/. 1,837.39
15 S/. 7,108.55 S/. 95.77 S/. 1,741.63 S/. 1,837.39
16 S/. 5,366.93 S/. 72.30 S/. 1,765.09 S/. 1,837.39
17 S/. 3,601.84 S/. 48.52 S/. 1,788.87 S/. 1,837.39
18 S/. 1,812.97 S/. 24.42 S/. 1,812.97 S/. 1,837.39
Tabla 60. Resumen de pago
1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 3º SEMESTRE

INTERESES S/. 2,062.81 S/. 1,313.58 S/. 501.70
AMORTIZACIO S/. 8,961.56 S/. 1,564.80 S/. 10,522.66
N
PAGO S/. 11,024.36 S/. 11,024.36 S/. 11,024.36

153
8.4. Flujo de caja
Tabla 61. Flujo de caja Financiero
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
INGRESOS SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Saldo inicial 2,000.00 166,303.5 338,528.3 506,243.6 684,832.7 867,362.9 1,049,893. 1,236,426. 1,422,960. 1,613,560.
4 0 1 7 4 10 91 37 84
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 18,241,93 18,241,93 18,530,17 18,530,17 18,822,93 18,822,93 19,120,34 19,120,32 19,422,44 19,422,44
8.00 8.00 4.00 4.00 4.00 4.00 8.00 2.00 2.00 2.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL
18,243,93 18,408,24 18,868,70 19,036,41 19,507,76 19,690,29 20,170,24 20,356,74 20,845,40 21,036,00
INGRESOS
8.00 1.54 2.30 7.61 6.77 6.94 1.10 8.91 2.37 2.84
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
EGRESOS SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Costo de ventas sin
17,995,54 17,995,54 18,278,23 18,278,23 18,565,36 18,565,36 18,857,06 18,857,03 19,153,34 19,153,34
depreciación
6.50 6.50 9.50 9.50 9.50 9.50 4.00 8.50 8.50 8.50
Gastos S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Administrativos 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
S/. S/. S/. 501.70 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Gastos Financieros
2,062.81 1,313.58
S/. S/. S/. S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
Amortizaciones
8,961.56 1,564.80 10,522.66
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Impuestos
69,563.59 69,788.36 71,694.83 71,845.34 73,534.34 73,534.34 75,250.19 75,250.04 76,993.04 76,993.04
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL
18,077,63 18,069,71 18,362,45 18,351,58 18,640,40 18,640,40 18,933,81 18,933,78 19,231,84 19,231,84
EGRESOS
4.46 3.24 8.69 4.84 3.84 3.84 4.19 8.54 1.54 1.54

154
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
SALDO FINAL 166,303.5 338,528.3 506,243.6 684,832.7 867,362.9 1,049,893. 1,236,426. 1,422,960. 1,613,560. 1,804,161.
4 0 1 7 4 10 91 37 84 30
Nota. Elaboración propia
Tabla 62. Flujo de caja económico
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
INGRESOS SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Saldo inicial 2,000.00 177,327.9 352,431.0 531,170.7 709,759.8 892,290.0 1,074,820. 1,261,354. 1,447,887. 1,638,487.
1 4 1 8 4 20 02 48 94
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 18,241,93 18,241,93 18,530,17 18,530,17 18,822,93 18,822,93 19,120,34 19,120,32 19,422,44 19,422,44
8.00 8.00 4.00 4.00 4.00 4.00 8.00 2.00 2.00 2.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL
18,243,93 18,419,26 18,882,60 19,061,34 19,532,69 19,715,22 20,195,16 20,381,67 20,870,32 21,060,92
INGRESOS
8.00 5.91 5.04 4.71 3.88 4.04 8.20 6.02 9.48 9.94
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
EGRESOS SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST SEMEST

155
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Costo de ventas sin
17,995,54 17,995,54 18,278,23 18,278,23 18,565,36 18,565,36 18,857,06 18,857,03 19,153,34 19,153,34
depreciación
6.50 6.50 9.50 9.50 9.50 9.50 4.00 8.50 8.50 8.50
Gastos S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
administrativos 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Impuestos
69,563.59 69,788.36 71,694.83 71,845.34 73,534.34 73,534.34 75,250.19 75,250.04 76,993.04 76,993.04
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL
18,066,61 18,066,83 18,351,43 18,351,58 18,640,40 18,640,40 18,933,81 18,933,78 19,231,84 19,231,84
EGRESOS
0.09 4.86 4.33 4.84 3.84 3.84 4.19 8.54 1.54 1.54
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
SALDO FINAL 177,327.9 352,431.0 531,170.7 709,759.8 892,290.0 1,074,820. 1,261,354. 1,447,887. 1,638,487. 1,829,088.
1 4 1 8 4 20 02 48 94 41
8.5. Evaluación económica financiera
Tabla 63. Indicadores financieros y económicos
INDICADORES FINANCIEROS
VANF S/. 997,865.35
TIRF 143.57%
TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO 9.56%
VANE S/. 116,005,659.91

TIRE 150.63%

156
8.6. Estados financieros proyectados
Tabla 64. Estado de situación financiera proyectado
1 2 3 4 5
S/. S/. S/. S/. S/.
Bancos
504,831.84 580,556.62 667,640.11 767,786.13 882,954.04
S/. S/. S/. S/. S/.
Clientes
36,483,876.00 41,956,457.40 48,249,926.01 55,487,414.91 63,810,527.15
S/. S/. S/. S/. S/.
Inventarios
- - - - -
TOTAL ACTIVO CORRIENTE S/. 36,988,708.84 S/. 42,537,016.02 S/. 48,917,569.12 S/. 56,255,205.04 S/. 64,693,486.19
S/. S/. S/. S/. S/.
Propiedad planta y equipo
80,584.74 92,672.45 106,573.32 122,559.32 140,943.21
S/. S/. S/. S/. S/.
Muebles y enseres
3,329.90 3,829.39 4,403.79 5,064.36 5,824.02
S/. S/. S/. S/. S/.
Equipo de computo
10,391.00 11,949.65 13,742.10 15,803.41 18,173.92
S/. S/. S/. S/. S/.
Depreciación
21,900.09 25,185.10 28,962.86 33,307.29 38,303.39
TOTAL ACTIVO NO S/. S/. S/. 153,682.07 S/. S/.
CORRIENTE 116,205.73 133,636.58 176,734.38 203,244.54
TOTAL ACTIVO S/. 37,104,914.57 S/. 42,670,652.60 S/. 49,071,251.19 S/. 56,431,939.42 S/. 64,896,730.73
PASIVO
S/. S/. S/. S/. S/.
Obligaciones financieras
33,073.09 38,034.05 43,739.16 50,300.03 57,845.04
Proveedores S/. S/. S/. S/. S/.

157
54,548.44 62,731.55 72,141.99 82,963.84 95,408.41
S/. S/. S/. S/. S/.
Costos y gastos por pagar
35,782,263.00 41,149,602.45 47,322,042.82 54,420,349.24 62,583,401.63
S/. 489,854.32 S/. S/. S/. S/.
Impuestos por pagar
563,332.47 647,832.34 745,007.19 856,758.27
TOTAL PASIVO CORRIENTE S/. 36,359,738.85 S/. 41,813,700.52 S/. 48,085,756.30 S/. 55,298,620.30 S/. 63,593,413.34
PATRIMONIO
S/. S/. S/. S/. S/.
Capital social
87,585.00 100,722.75 115,831.16 133,205.84 153,186.71
S/. S/. S/. S/. S/.
Resultado del ejercicio
325,154.57 373,927.76 430,016.92 494,519.46 568,697.38
S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidades retenidas
308,896.84 355,231.37 408,516.08 469,793.49 540,262.51
S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL PATRIMONIO
721,636.42 829,881.88 954,364.16 1,097,518.78 1,262,146.60
S/. S/. S/. S/. S/.
ACTIVO = PASIVO + CAPITAL
23,539 27,070 31,131 35,800 41,171

158
Tabla 65. Estado de resultado integral proyectado
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º
SEMESTR SEMESTR SEMEST SEMESTR SEMESTR SEMESTR SEMESTR SEMESTR SEMESTR SEMESTRE
E E RE E E E E E E
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 18,241,938 18,241,938 18,530,17 18,530,174 18,822,934 18,822,934 19,120,348 19,120,322 19,422,442 19,422,442
4
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Costo de ventas 18,006,497 18,006,497 18,289,19 18,289,190 18,576,320 18,576,320 18,868,014 18,867,989 19,164,299 19,164,299
0
S/. 235,441 S/. 235,441 S/. S/. 240,984 S/. 246,614 S/. 246,614 S/. 252,334 S/. 252,333 S/. 258,143 S/. 258,143
Utilidad bruta
240,984
Gastos adm. Y de S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500
ventas
Gastos financieros S/. 2,063 S/. 1,314 S/. 502 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
S/. 231,879 S/. 232,628 S/. S/. 239,484 S/. 245,114 S/. 245,114 S/. 250,834 S/. 250,833 S/. 256,643 S/. 256,643
Utilidad imponible
238,983
Impuesta a la renta S/. 69,564 S/. 69,788 S/. 71,695 S/. 71,845 S/. 73,534 S/. 73,534 S/. 75,250 S/. 75,250 S/. 76,993 S/. 76,993
30%
UTILIDAD S/. 162,315 S/. 162,840 S/. S/. 167,639 S/. 171,580 S/. 171,580 S/. 175,584 S/. 175,583 S/. 179,650 S/. 179,650
NETA 167,288

159
Conclusiones
La idea de negocio fue respaldada por diversos estudios sobre la tendencia deportiva y
ecológica de la actualidad, observando que el aumento de actividades de manifestaciones
deportivas incremento un 75.33% con respecto al año 2020 aumentado de 45570 a 79898
participantes
Con respecto al macro y micro filtro del producto la idea 3 fue la que obtuvo mayor
puntaje en las dos filtraciones con una puntuación total de 6/6 en el macro y 5/6 en el micro
filtro, concluyendo que la idea de negocio del producto es aceptable y satisface las
necesidades de la población, además de contar con todos los materiales físicos y mentales
necesarios para su desarrollo.
Se analizó el micro entorno del plan de negocio analizando a los clientes potenciales
los cuales están categorizados por nivel socio económico A y B y un estilo de vida saludable.
También se analizaron a los proveedores observando que no se puede cambiar la compra de
insumos en el mercado, por lo cual se realizara una alianza estratégica realizando un contrato
exclusivo con ellos para el abastecimiento de materia prima. Por otro lado, la amenaza de
productos sustitutos fue “medio alta” debido, ya que se cuenta con pluralidad de artículos
similares.
Se analizó el macro entorno del plan de negocio observando que, si bien existen
aspectos negativos como la inflación que aumento en un 3% este año, o la inestabilidad
política, también se encontraron circunstancias favorables como lo es la recuperación
económica del país luego de la cuarentena, observando un aumento en el PBI anual del
11.4% y la aceptación del público a productos eco amigables.

160
Se crearon los cimientos de la empresa como lo son la misión, visión y valores de la
empresa. Se observaron los puntos fuertes del producto como la baja caloría de este, la
disminución del consumo de plásticos, la innovación del producto en el mercado, el
incremento del mercado deportivo y la inclinación global de ser eco amigable. También se
vieron los aspectos negativos como el débil posicionamiento en el mercado, puntos de ventas
limitados, los altos costos de producción, la gran cartera de sustitutos y el estancamiento
económico.
Se establecieron los objetivos estratégicos los cuales ayudarán a penetrar el mercado y
a posicionarse en este. Algunas de estas estrategias son el establecer alianzas estratégicas con
proveedores y distribuidores, realizar estrategias de lanzamiento, retener talento humano e
implementar el plan trade de marketing en los principales canales de distribución.
Se analizó la oferta del mercado competidor, concluyendo en que las marcas en el
mercado están muy bien posicionadas y cuentan con clientes leales por lo que será difícil
obtener un lugar en el mercado.
Se calculó la muestra para los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La
Molina obteniéndose así una muestra de 205,818 y mediante las encuestas se calculó el
mercado potencial el cual es de 93,518 para el año 2022 con un mercado efectivo del 83%
obteniendo una proyección de demanda anual de 1,403,226 y semestral de 701,613.
El mercado objetivo de la empresa serán hombres y mujeres de entre 18 y 39 años de
la zona 7 de Lima moderna pertenecientes a las clases socio económicas A y B con hábitos
alimenticios y físicos saludables.

161
Las proyecciones de ventas, con el precio de venta del producto en S/. 26.00 soles, fue
de S/. 36,483,870.22 en el año 2023 incrementando un 15% en los años siguientes hasta el
2027 llegando a S/. 38,844,875.70 nuevos soles.
La fábrica estará ubicada en Lurín debido a que este distrito sobresalió en la
evaluación de macro localización con un ponderado total de 8.65, obteniendo los más altos
puntajes en cercanía de proveedores, cercanía de puntos de ventas, costos de alquiles del
local, vías de acceso y categorización de la zona.
El negocio contara con 241,80 metros cuadrados, el cual fue calculado mediante la
distribución de la instalación. Se calculó el costo de equipos, muebles y mano de obra para el
funcionamiento de la empresa siendo de S/. 97,387.24.
Se calculó el costo de todas las licencias y permisos necesarios para el
funcionamiento de la empresa siendo este de S/. 7,991.02 nuevos soles.
Se decidió no contratar servicios terciarizados y se realizaron perfiles de trabajos con
sueldos y horarios de cada colaborador de la empresa.
De acuerdo con los indicadores financieros, se puede concluir que el proyecto es
viable, debido a que se cuenta con un VANE de s/ 116,005,659.91 y un TIRE de 150.63%,
que es mayor con relación al WACC de 9.56%. En cuanto a la parte financiera, el proyecto
también es rentable, ya que este cuenta con un VANF de s/ 997,865.35 y el TIRF de
143.57%, que es mayor al COK (9.56%).
Con respecto a la amortización del proyecto este se recuperará del préstamo de la
inversión en 3 semestres. También se observa en el estado de resultado integral que en el

162
primer semestre se obtendrán ganancias netas de S/. 162,315.00 soles. El proyecto cerrara
con cifras positivas en 5 años con una utilidad neta de S/. 179,650.00.
Luego de realizar la evaluación económica y financiera, se calcula que la inversión
necesaria para el proyecto es de s/ 184,236.66, la cual será asumida en un 75% (S/.
87,585.00) con capital propio (activo fijo, capital de trabajo, gastos pre-operativos, inventario
inicial, activo intangible) y 25% (S/. 29,195.00), con dos financiamientos, tanto para el activo
fijo y para el capital de trabajo.

163
Recomendaciones
Se recomienda tener diferentes presentaciones en tamaño para mejorar las opciones de
compra de los clientes, obteniendo así una mayor cantidad de ventas saciando la demanda de
los clientes en diversas cantidades, también se recomienda realizar campañas personalizadas
para el público objetivo deseado integrándose en eventos deportivos y atletas reconocidos.
Se recomienda en el futuro aumentar los sabores del producto para diversificar al
público objetivo aumentando las ventas e por ende los ingresos, ganando así a clientes con
diferentes gustos.
Se recomienda ir poco a poco integrándose a nuevos centros de distribución como
farmacias y bodegas, ya que son áreas llenas de movimientos de clientes potenciales.
Se recomienda empezar a realizar alianzas estratégicas con diferentes empresas del
rubro deportivo, las cuales ayudaran al alcance y conocimiento del producto en el público,
además de tener acceso a más canales de distribución obteniendo mayores ventas.

164
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lima.pdf
Pauta (2019). AB, C1a y C1b: la nueva segmentación de los grupos socioeconómicos altos.
Recuperado de https://www.pauta.cl/economia/ab-c1a-y-c1b-la-nueva-segmentacion-
de-los-grupos-socieconomicos-altos

165
Anexos
Anexo 1. Macro filtro
MACRO FILTRO
PREGUNTAS IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3 IDEA 4 IDEA 5
ORIENTADORAS/IDEAS S NO SI NO S NO S NO S NO
I I I I
¿Existe una necesidad que X X X X X
satisfacer en tu localidad?
¿Existe un mercado para este X X X X X
producto o servicio?
¿Hay una demanda X X X X X
insatisfecha?
X X X X X
¿Quieres realizar este proyecto?
¿Es posible producir el X X X X X
producto en tu distrito/región?
¿Este proyecto permite tener X X X X X
ganancias?
Total ideas con SI 3 2 6 4 4
Anexo 2. Micro filtro

MICRO FILTRO
PREGUNTAS ORIENTADORAS/IDEAS IDEA 3 IDEA 4 IDEA 5
Disponibilidad local de materias primas SI SI SI
Existencia de demanda insatisfecha SI NO SI
Disponibilidad de mano de obra calificada SI SI SI
Disponibilidad de mano de obra a costo aceptable SI NO NO
Tecnología localmente disponible NO NO NO
¿El emprendedor tiene las habilidades para gestionar el SI NO NO
proyecto?
PUNTAJE TOTAL 5 2 3
TABLA DE CALIFICACION
5. Muy bueno
4. Bueno
3. Regular
2. Malo
1. Muy malo

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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y

ABEL RODRIGO RIVADENEYRA BELLIDO

Esta tesis está dedicada a: A Dios quien ha sido mi

3.6. Estrategia genérica de Porter...............................................................................................45

6.5.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.............................................................120

Tabla 41. Proyección de ventas 2023 – 2027.............................................................................................98

Figura 43. Mapa de Lurín........................................................................................................................101

ABEL RODRIGO RIVADENEYRA BELLIDO

LOURDES ANGELICA PEÑA VILCHEZ AMALIA PRADO ARTEAGA

MIGUEL ANGEL BAZAN GARCIA

ABEL RODRIGO RIVADENEYRA BELLIDO

LOURDES ANGELICA PEÑA VILCHEZ AMALIA PRADO ARTEAGA

MIGUEL ANGEL BAZAN GARCIA

Capítulo 1: Definición del negocio

1.1. Idea de negocio

El presente plan de negocios se basa en la fabricación y comercialización del producto

rehidratante solidificado ActiGO, que son comprimidos efervescentes rehidratantes con

comprimidos, que al ser diluido en 500 ml de agua y al beberla ofrecerá satisfacer la

necesidad de rehidratación antes, durante y después del deporte.

sofisticados y modernos entre 18 y 39 años del nivel socioeconómico A y B que se

Santiago de Surco, Pueblo Libre, San Miguel.

Como propuesta de valor el producto es ingenioso y único en su presentación en el

mercado peruano, ya que los competidores directos ofrecen rehidratantes en su presentación

liquida y a su vez es un producto eco amigable ya que ayudará a reducir indirectamente el

consumo de plástico de un solo uso.

1.2. Diagnóstico de la idea de negocio

ABEL RODRIGO RIVADENEYRA BELLIDO

LOURDES ANGELICA PEÑA VILCHEZ AMALIA PRADO ARTEAGA

MIGUEL ANGEL BAZAN GARCIA

variables se le agrega el de la importancia de cuidar lo que se consume, la visión del cuidado

en el mercado, en la actualidad los consumidores son más conscientes respecto a productos

que “parecen saludables y no lo son” y productos que sean “realmente saludables”.

interesen en el cuidado de su salud y bienestar físico.

Según el Instituto peruano de deporte IPD, el desarrollo de campañas de actividades

de masificación deportiva a la población logró incrementar en el 2020 de 45 570 participantes

acompañarlos en su logro por ese nuevo interés y lograr concientizar el consumo de un

rehidratante con características veganas.

Figura 1. Población en manifestaciones deportivas

ABEL RODRIGO RIVADENEYRA BELLIDO

LOURDES ANGELICA PEÑA VILCHEZ AMALIA PRADO ARTEAGA

MIGUEL ANGEL BAZAN GARCIA

Según institutoaguaysalud.es “La actividad física es uno de los factores más

estado de deshidratación que puede desembocar en efectos secundarios que repercuten, no

adecuados, juegan un importante papel en el desarrollo de cualquier actividad física o

Lisbeth Espinoza de la empresa Electro light mencionó en un artículo publicado en el

y electrolitos y aporta sacarosa y glucosa para reponer la energía y recuperar el movimiento

consumidores son conscientes de los beneficios que ofrecen estos productos.

En el mercado actual de rehidratantes, las principales marcas que dominan el mercado

objetivo, ofreciendo un producto similar, bebidas rehidratantes con beneficios en las

actividades deportivas, como lo es la recuperación de sales. Su distribución y recibimiento es

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Tabla 1. Participación de mercado de rehidratantes en el Perú, al año 2017

TOTAL LIMA PROV

Base 1178 270 908

Sporade 68% 75% 55%

Gatorade 22% 22% 20%

TOTAL 100% 100% 100%

Nota. Elaboración propia.

1.3. Justificación del plan de negocio

conscientemente, puede ser en vida saludable o deporte, como ir a un gimnasio", precisó