operaciones y gestion de la cadena de suministro

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Gestión de Operaciones y Cadenas de Valor
Gestión de Operaciones
Gestión de Operaciones en el lugar de trabajo
Entendiendo los Bienes y servicios
El Concepto de Valor
Paquetes de Beneficios para el Cliente
Cadenas de Valor
Estructuras de la Cadena de valor
Gestión de Operaciones: Una historia de cambios y desafíos
Desafíos Actuales y Futuros
Caso del capítulo: Mickey Mouse: ¿Hablar o no? 29
Caso del capítulo: Zappos, una subsidiaria de Amazon 29
Caso Integrativo: Hudson Jewelers 30
Medición del Desempeño en Operaciones y Cadenas de Valor
Tipos de Medidas de Desempeño
Análisis en la Gestión de Operaciones
Diseño de Sistemas de Medición en Operaciones
Modelos de Desempeño Organizacional
Caso Capítulo: Rápido Burrito 56
Caso del capítulo: Greyhound Bank: División de tarjetas de crédito 57
Caso Integrativo: Hudson Jewelers 58
Estrategia de Operaciones
Obtener Ventaja Competitiva
Comprender los Deseos y Necesidades del Cliente
Evaluación de Bienes y Servicios
Prioridades Competitivas
OM y Planificación Estratégica
Un Marco para la Estrategia de Operaciones
Caso del capítulo: El Gran Cincinnati Cámara de Comercio 80
Caso del capítulo: Cuidado sostenible del césped 81
Caso integrativo: Hudson Jewelers 82
Tecnología y Gestión de Operaciones
Comprender la Tecnología en las Operaciones
Tecnología en Cadenas de Valor
Beneficios y Desafíos de la Tecnología
Decisiones e Implementación de Tecnología
Caso del capítulo: RoboJet Car Wash 102
Caso del capítulo: Bracket International: la decisión RFID 104
Caso integrativo: Hudson Jewelers 105
 Capítulo 1: Gestión de Operaciones y Cadenas de Valor
Gestión de Operaciones
La gestión de operaciones (OM) es la ciencia y el arte de garantizar que los bienes y servicios se creen y entreguen
exitosamente a los clientes.
OM incluye el diseño de bienes, servicios y los procesos que los crean; la gestión diaria de esos procesos; y la
mejora continua de estos bienes, servicios y procesos.
La forma en que se diseñan y gestionan los bienes y servicios, y los procesos que los crean y respaldan, puede
marcar la diferencia entre una experiencia de cliente placentera o insatisfecha.
La gestión de operaciones es la única función mediante la cual los gerentes pueden afectar directamente el valor
proporcionado a todas las partes interesadas / stakeholders - clientes, empleados, inversores y sociedad.
Importancia de la OM:
Tres cuestiones que están en el centro de la gestión de operaciones: eficiencia, costo y calidad.
La eficiencia (medida de qué tan bien se utilizan los recursos para crear productos), el costo de las operaciones y
la calidad de los bienes y servicios que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad y, en última
instancia, al éxito a largo plazo de una empresa.
Una empresa no puede tener éxito sin personas que comprendan cómo se relacionan estos conceptos entre sí,
cuál es la esencia del OM, y que puedan aplicar los principios del OM de manera efectiva en la toma de decisiones.

Gestión de Operaciones en el lugar de trabajo

 Entendiendo los Bienes y servicios
Definiciones:
Bien: Es un producto físico que se puede ver, tocar o posiblemente consumir.
Ejemplos: teléfonos celulares, electrodomésticos, alimentos, flores, jabón, aviones, muebles, carbón, madera,
computadoras personales, papel y máquinas industriales.
Bien duradero: Es aquel que no se desgasta rápidamente y normalmente dura al menos tres años.
Ejemplos: vehículos, los lavavajillas, los muebles, etc.
Bien no duradero: Es aquel que deja de ser útil una vez utilizado o dura menos de tres años.
Ejemplos: pasta de dientes, software, ropa, calzado y los alimentos.
Las empresas productoras de bienes se encuentran en industrias como la manufactura, la agricultura, la
silvicultura, la minería, la construcción y la pesca.
Servicio: Es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente un producto.
Ejemplo: un préstamo hipotecario, un lugar cómodo y seguro para dormir, un título universitario, un procedimiento
médico o protección policial y contra incendios.
Las empresas proveedoras de servicios se encuentran en industrias como la banca, el alojamiento, la educación,
la atención médica y el gobierno.

Similitudes:
Están impulsados por los clientes y brindan valor y satisfacción a los clientes que los compran y utilizan.
Pueden estandarizarse para el mercado masivo o personalizarse según las necesidades individuales.
Se crean y se proporcionan a los clientes mediante algún tipo de proceso que involucra personas y tecnología.
Los servicios que no implican una interacción significativa con los clientes (por ejemplo, el procesamiento de
tarjetas de crédito) se pueden gestionar de manera muy similar a los productos en una fábrica, utilizando principios
probados de OM que se han ido perfeccionando a lo largo de los años.

Diferencias:
Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles
Los bienes se consumen, pero los servicios se experimentan. Las industrias productoras de bienes dependen de
máquinas y “tecnología dura” para realizar su trabajo. Los bienes se pueden mover, almacenar y reparar y, en
general, requieren habilidades físicas y experiencia durante la producción. Los clientes suelen poder probarlos antes
de comprarlos. Los servicios, por otro lado, hacen un mayor uso de sistemas de información y otras “tecnologías
blandas”, requieren fuertes habilidades de comportamiento y, a menudo, son difíciles de describir y demostrar. Un
alto ejecutivo de Hilton Corporation afirmó: “Vendemos tiempo. No se puede dejar una habitación de hotel en el
estante”.
Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de servicios
Muchos servicios requieren que el cliente esté presente físicamente, por teléfono o en línea para que comience
el servicio. Además, el cliente y el proveedor de servicios a menudo coproducen un servicio, lo que significa que
trabajan juntos para crear y consumir simultáneamente el servicio, como sería el caso entre un cajero de banco
y un cliente para completar una transacción financiera. Cuanto mayor es la participación del cliente, más
incertidumbre tiene la empresa con respecto al tiempo de servicio, la capacidad, la programación, el desempeño
de la calidad y el costo operativo.
Un encuentro de servicio es una interacción entre el cliente y el proveedor del servicio. Algunos ejemplos de
encuentros de servicio son hacer una reserva de hotel, preguntarle al empleado de una tienda de comestibles
dónde encontrar los pepinillos o realizar una compra en un sitio web.
Un encuentro de servicio consiste en uno o más momentos de verdad: cualquier episodio, transacción o
experiencia en la que un cliente entra en contacto con cualquier aspecto del sistema de entrega, por remoto que
sea, y por lo tanto tiene la oportunidad de formarse una impresión.5 Un momento de verdad podría ser una amable
bienvenida por parte de un empleado en el mostrador de facturación del hotel, un empleado de una tienda de
comestibles que parece demasiado impaciente para ayudar o intentar navegar en un sitio web confuso. Los
clientes juzgan el valor de un servicio y forman percepciones a través de encuentros con el servicio. Por lo tanto,
los empleados que interactúan directamente con los clientes o diseñan procesos de servicio deben comprender la
importancia de los encuentros de servicio.
La demanda de servicios es más difícil de predecir que la demanda de bienes
Las tasas de llegada de clientes y los patrones de demanda de sistemas de prestación de servicios como bancos,
aerolíneas, supermercados, centros de llamadas y tribunales son muy difíciles de pronosticar. La demanda de
servicios depende del tiempo, especialmente a corto plazo (por hora o por día). Esto impone muchas presiones a
los gerentes de las empresas de servicios para que planifiquen adecuadamente los niveles y la capacidad de
dotación de personal.
Los servicios no se pueden almacenar como inventario físico
En las empresas productoras de bienes el inventario se puede utilizar para desacoplar la demanda del cliente del
proceso de producción o entre etapas del proceso de producción y garantizar una disponibilidad constante a pesar
de las fluctuaciones en la demanda. Las empresas de servicios no tienen inventario físico para absorber tales
fluctuaciones en la demanda. Para los sistemas de prestación de servicios, la disponibilidad depende de la capacidad
del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener un suministro adecuado de camas para satisfacer la demanda
imprevista de pacientes, y un grupo flotante de enfermeras cuando hay mucho trabajo. Una vez que se acaba un
asiento de avión, una habitación de hotel o una hora del día de un abogado, no hay forma de recuperar los ingresos
perdidos.
Las habilidades de gestión de servicios son fundamentales para un encuentro de servicio exitoso
Los empleados que interactúan con los clientes requieren habilidades de gestión de servicios, como conocimiento
y experiencia técnica (operaciones), venta cruzada de otros productos y servicios (marketing) y buenas
habilidades de interacción humana (recursos humanos).
La gestión de servicios integra funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para planificar, crear y
entregar bienes y servicios, y sus encuentros de servicios asociados. Los principios de OM son útiles para diseñar
encuentros de servicio y respaldar los objetivos de marketing.
Por lo general, las instalaciones de servicio deben estar muy cerca del cliente
Cuando los clientes deben interactuar físicamente con una instalación de servicio (por ejemplo, oficinas de
correos, hoteles y sucursales bancarias), deben estar en una ubicación conveniente para los clientes. Por otro
lado, una instalación de fabricación puede estar ubicada en el otro lado del mundo, siempre que los productos se
 entreguen a los clientes a tiempo. En la era actual de Internet, muchos servicios están a sólo unos pocos clics de
distancia.
Las patentes no protegen los servicios
Una patente sobre un bien físico o un código de software puede brindar protección frente a los competidores. La
naturaleza intangible de un servicio hace que sea más difícil impedir que un competidor copie un concepto de
negocio, una disposición de las instalaciones o un diseño de encuentro con el servicio. Por ejemplo, las cadenas de
restaurantes copian rápidamente nuevos elementos del menú o conceptos de autoservicio.

Estas diferencias entre bienes y servicios tienen implicaciones importantes para todas las áreas de una organización,
y especialmente para las operaciones. Estos se resumen en el Cuadro . Algunas son obvias, mientras que otras son
más sutiles. Al comprenderlos, las organizaciones pueden seleccionar mejor la combinación adecuada de bienes y
servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y crear los sistemas operativos más eficaces para producir
y entregar esos bienes y servicios.
El Concepto de Valor
Los consumidores de hoy exigen productos innovadores, alta calidad, respuesta rápida, servicio impecable y precios
bajos; en resumen, quieren valor en cada compra o experiencia. Uno de los puntos más importantes que enfatizamos
en este libro es que el propósito subyacente de toda organización es proporcionar valor a sus clientes y partes
interesadas/stakeholders.

Valor es la percepción de los beneficios asociados con un bien, servicio o conjunto de bienes y servicios en relación
con lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos.
La decisión de comprar un bien o servicio o un paquete de beneficios para el cliente se basa en una evaluación por
parte del cliente de los beneficios percibidos en relación con su precio.
El juicio acumulativo del cliente sobre los beneficios percibidos conduce a satisfacción o insatisfacción.
Una de las formas funcionales de valor más simples es:

Beneficios percibidos
Valor =
Precio coste para el cliente

Si la relación de valor es alta, los clientes perciben favorablemente el bien o servicio y la organización que lo
proporciona tiene más probabilidades de tener éxito.
El enfoque en el valor ha obligado a muchas empresas productoras de bienes tradicionales a agregar servicios y,
cada vez más, contenido digital para complementar sus bienes físicos.
Una empresa productora de bienes ya no puede ser vista simplemente como una fábrica que produce bienes
físicos, porque las percepciones de los clientes sobre los bienes están altamente influenciadas por servicios de
facilitación como financiamiento y arrendamiento, envío e instalación, mantenimiento y reparación, y soporte
técnico. y consultoría.
Hoy vemos que el contenido digital, como aplicaciones, vídeos en streaming y redes sociales, se vuelve vital para
crear valor para el cliente.
Coordinar la capacidad operativa para diseñar y entregar un paquete integrado de bienes y servicios físicos y
digitales es la esencia de la gestión de operaciones.
Paquetes de Beneficios para el Cliente
Agrupar” bienes, servicios y contenido digital de cierta manera para proporcionar valor a los clientes no sólo
mejora lo que reciben, sino que también puede diferenciar el producto de los competidores.
Este paquete suele denominarse paquete de beneficios para el cliente.
Un Paquete de Beneficios para el Cliente (CBP) es un conjunto claramente definido de características tangibles
(bienes-contenido) e intangibles (servicio-contenido) que el cliente reconoce, paga, utiliza o experimenta.
El CBP es una forma de conceptualizar y visualizar bienes y servicios pensando de manera amplia en cómo se
agrupan y configuran juntos.
Un CBP consiste en un bien o servicio primario junto con bienes y/o servicios periféricos y, a veces, variantes.
Un bien o servicio primario es la oferta “básica” que atrae a los clientes y responde a sus necesidades básicas.
Por ejemplo, el servicio principal de una cuenta corriente personal son las transacciones financieras convenientes.
Los bienes o servicios periféricos son aquellos que no son esenciales para el bien o servicio primario, pero lo
mejoran.
Ejemplo: Una cuenta corriente personal podría ser respaldado y mejorado por productos periféricos como un
estado de cuenta mensual impreso, cheques y talonarios de diseñador, una tarjeta de crédito especial y servicios
periféricos como una línea directa de atención al cliente y pago de facturas en línea.
Es interesante observar que hoy en día, muchos fabricantes de empresa a empresa, como los fabricantes de
mecanizado personalizado o de metal, consideran su oferta principal como un servicio (proporcionando asistencia
de diseño personalizado y entrega a tiempo) y el bien real como periférico.
Finalmente, una variante es una característica del CBP que se aparta del CBP estándar y normalmente es
específica de la ubicación o de la empresa.

Ejemplo: Compra de Automóvil

Bien primario: Auto
Bienes periféricos: piezas de repuesto para vehículos (satisfacen los deseos y necesidades del cliente en cuanto
a servicio rápido y seguridad)
Servicios Periféricos: financiación y el arrendamiento (satisfacen los deseos y necesidades de seguridad financiera
personal del cliente).
Variante: estanque de pesca donde los niños puedan pescar mientras los padres compran vehículos.
Cadenas de Valor
Una cadena de valor es una red de instalaciones y procesos que describe el flujo de materiales, productos
terminados, servicios, información y transacciones financieras desde los proveedores, a través de las instalaciones
y procesos que crean bienes y servicios, y aquellos que los entregan al cliente.
Las cadenas de valor involucran todas las funciones principales de una organización. Esto incluye no sólo
operaciones sino también compras, marketing y ventas, gestión de recursos humanos, finanzas y contabilidad,
sistemas y tecnología de información, distribución y servicio y soporte.

Cadena de Valor Cadena de Suministro

La cadena de suministro es la parte de la cadena de valor que se centra principalmente en el movimiento físico
de bienes y materiales, y en el apoyo a los flujos de información y transacciones financieras a través de los
procesos de suministro, producción y distribución.
Una cadena de valor tiene un alcance más amplio que una cadena de suministro y es más fácil de aplicar a
organizaciones proveedoras de servicios así como a empresas productoras de bienes.

Gestión de Operaciones y Cadena de Valor

Es importante que comprenda cómo la gestión de operaciones influye en el diseño y la gestión de las cadenas de
valor.
Las organizaciones actuales enfrentan decisiones difíciles para equilibrar los objetivos de costos, calidad, servicio
y sostenibilidad para crear valor para sus clientes y partes interesadas, y para coordinar las numerosas actividades
que tienen lugar dentro de las cadenas de valor.
Las empresas modernas entregan cada vez más bienes y servicios a múltiples mercados y operan en un entorno
empresarial global.
Como resultado, muchas empresas han reconfigurado sus cadenas de valor y trasladaron algunas operaciones
fuera de Estados Unidos para mantener los costos competitivos, seguir siendo rentables y mejorar el servicio al
cliente.
Como escribió un director financiero en una revista CFO encuesta: “No se puede competir globalmente a menos
que se utilicen recursos globales. Por lo tanto, enfatizamos la importancia de comprender el entorno empresarial
global y la cultura local, y su impacto en el diseño y las operaciones de la cadena de valor.

Procesos
Cada bien o servicio del paquete de beneficios para el cliente requiere un proceso para crearlo y entregarlo a los
clientes.
Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como objetivo crear un resultado determinado, como un
bien físico, un servicio o información.
Una definición práctica, según AT&T, es que un proceso es cómo el trabajo crea valor para los clientes.
Los procesos son los medios por los cuales se producen y entregan bienes y servicios.
 Por ejemplo, un proceso de lavado de autos podría constar de los siguientes pasos: registrar el auto, realizar el
lavado, inspeccionar los resultados, notificar al cliente que el auto está terminado, devolverlo rápidamente al
cliente y cobrar el pago.
Al diseñar dicho proceso, los gerentes de operaciones deben considerar los objetivos del proceso, como la
velocidad del servicio, un automóvil limpio, sin daños al vehículo y la calidad de todos los servicios.
Los gerentes de OM harían preguntas como: ¿Debería limpiarse el automóvil tanto por dentro como por fuera?
¿Cuánto tiempo debe esperar un cliente? ¿Qué tipos de productos químicos se deben utilizar para limpiar el coche?
¿Qué formación deben tener los empleados que lavan los coches e interactúan con el cliente?
Los procesos clave en los negocios suelen incluir:
1Procesos (centrales) de creación de valor, centrados en producir o entregar los bienes o servicios primarios
de una organización que crean valor para los clientes, como completar y enviar el pedido de un cliente,
ensamblar un lavavajillas u otorgar una hipoteca para una vivienda.
Procesos de apoyo, tales como compra de materiales y suministros utilizados en la fabricación, gestión de
inventario, instalación, beneficios de salud, adquisición de tecnología, servicios de guardería en el sitio e
investigación y desarrollo
Procesos generales de gestión, incluidos los sistemas contables y de información, gestión de recursos
humanos y marketing.

Marcos de la Cadena de valor

Gestión de Operaciones: Una historia de cambios y desafíos
Desafíos Actuales y Futuros
Capítulo 2: Medición del Desempeño en Operaciones y Cadenas de Valor

Capítulo 3: Estrategia de Operaciones

Capítulo 4: Tecnología y Gestión de Operaciones

 Clase – Miércoles de marzo

Introducción al modelamiento
Modelo. Es una representación abstracta y simplificada de un sistema real o imaginario*, con la cual se