EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir,
para ello es necesario que utilicen un sistema de coordinación y control
basado en el poder y la autoridad que representa cada puesto de la
compañía.

Dentro de la organización se presentan diferentes situaciones que necesitan

del control y regulación del comportamiento de los individuos dentro de
la misma.

Pero ¿qué tipo de control basado en el poder se debe implementar? ,

¿Cómo se debe conducir dentro de la organización? y ¿cómo hacer para
que el control sea en beneficio de los planes organizacionales y no se caiga
en el abuso de este.

Empezaremos por definir el término poder.

Según Max Weber…es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro

de una relación social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el
fundamento de esa probabilidad.

Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad

de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad
sobre otros”.

Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para

hacer algo, la capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado,
reunir las condiciones, para hacer lo que decimos etc.

Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer

referencia a las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como
“la capacidad de influir sobre el comportamiento de los agentes en la
organización”.

Algunas características para el entendimiento del poder son:

• El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene

un líder para ejercer su influencia en los demás.

• El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto

de un nivel superior.

• El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad,

actividad y las situaciones en las que opera.
• El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número
de personas o grupos sobre los que se ejerce.

• El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que

A ejerce poder.

LAS BASES Y TIPOS DE PODER

Las bases del poder según Lawles son 3 elementos importantes a

considerar:

1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.

Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o
valiosos para un sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de
estos recursos se constituirá las bases del poder.

La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado

si el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene también una elevada
dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles.

Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la

dependencia de los recursos controlados.

TIPOS DE PODER

El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo

de dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.

1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los
subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface
un deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser:
incrementos salariales, promociones, y otras formas de “ingresos
psicológicos” intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y
pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios.

2.-Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir

castigo que puede bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta
clase de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las
promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los
subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.
3.-Poder legítimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el
derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posición y
muestran cierta diferencia que puede denominarse poder legítimo.
Mary Parker Follett señaló que los gerentes deben aumentar su influencia y
no causarán resentimiento ni oposición, si limitan sus directrices a los
subordinados en cosas relacionadas lógicamente con la realización del
trabajo. A esto le llamo “obedecer la ley de la situación”.

4.-Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos

subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama
“poder referente”. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia,
equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser “modelos de papeles” para
sus subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma,
modelan cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse. Se
convierten en una clase de estándar a partir del cual estos últimos pueden
medir su propio desarrollo.

5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como

personas con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus
necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados
piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar la
eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a
aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989).

Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes

tipos de poder dependiendo de la situación a la que se someta.

Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el

rendimiento y satisfacción de los empleados.

1. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente

relacionada con un desempeño eficaz.

2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con

diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus
niveles medios o aceptables.

3. El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el

desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.

4. El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con
el desempeño.
5. Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento
externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder
basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento
externo.

El poder puede ser en beneficio ó en contra de la organización dependiendo

la situación y el fin con el que sea realizado. McClelland identificó “dos caras
al poder” la positiva y la negativa:

1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no

socializada de ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de
los demás.

2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias
metas al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en
el yo y los otros.

EL PODER COMO UNA HABILIDAD DE LOS GERENTES

Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales

principales que deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron.

Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios

entre los cuales se destacan:

• Mejorar el poder personal y posicional.

• Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
• Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
• Mejorar el comportamiento y resultados de otros.

El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una

herramienta que los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el
desempeño de sus subordinados. Rosabeth Moss Kanter reveló que los
subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y
una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe
tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita
la efectividad y la moral de trabajo.

Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la
influencia en el poder de los gerentes son:

• Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en

la organización.
• Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
• Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
• Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
• Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones
importantes.
• Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que
deciden.
• Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y
decisiones.

MODELOS PARA ANALIZAR EL PODER

Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos

fundamentales propuestos por Judith Gordon que se describirán a
continuación.

1.- Poder y dependencia.

Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las

personas es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene
poder sobre este último.

2.- El poder como factor de intercambio.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad

general de una relación social y no un mecanismo de «defensa contra la
dependencia». Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la
persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia
por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos
desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la
asignación de recursos valiosos.

3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.

Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer

influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre
la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia.

4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment)

Un modelo como el «empowerment», afirma que las personas y

organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los
trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se
sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es
más probable que apoyen las metas organizacionales.

PODER, AUTORIDAD Y JERARQUÍA.

Autoridad

Según Hampton en su libro “Administración” la autoridad se puede concebir

desde 2 perspectivas, el concepto clásico el cual se refiere al derecho de
dirigir las actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su posición y
responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de
sus subordinados.

El segundo concepto de autoridad también llamado concepto de aceptación,

designa las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las
instrucciones dadas por los gerentes. Los que desempeñan papeles de
subordinados imparten la autoridad a las directrices de los superiores si
optan por obedecerlas.

Jerarquía de autoridad

Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un

sistema de autoridad, para esto se establece una jerarquía dentro de la
organización, con ello se pretende establecer una clasificación que ordene
qué puestos realizan determinadas actividades y qué relaciones de
subordinación habrán de existir.

El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las

actividades e interacciones de los empleados, esta junto con la
coordinación, cumple una función de control y por tanto impone
responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.

La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.

La asimetría y la transitividad.

La asimetría significa que si la organización establece que A tiene autoridad

sobre B, este no tiene sobre A.

La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y

D, A tiene sobre C y D.
La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos
fundamentales:

1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control

Cadena de Mando

La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de

relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de una
organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la estructura,
desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al
hacer que cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de
mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las
expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre
niveles.

Unidad de mando

La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es

responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige
obedecer a dos ó más a la vez se encontrará con órdenes e instrucciones
contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y
hasta puede sentir una fuerte tensión.

Tramo de control

El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador

puede dirigir en forma eficaz y eficiente.

Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que

se tiene que hacer y eficiente a la optimización de los recursos y hacer las
cosas bien.
 Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador
puede supervisar sin embargo este límite varía según diferentes
situaciones.

Existen 2 tipos de tramo de control:

1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se
interactúa están muy dispersas incluso en diferentes localidades
geográficas, el trabajo de estas es muy complejo y se requiere de mucha
supervisión surgen muchos problemas en los que se necesita una
supervisión muy cercana.

2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente está muy cerca quizás todos
dentro de la misma área, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es
poca pues los trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.

El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un

tramo de control pequeño, cualquiera que sea su posición, un hombre solo
tiene que mandar un número pequeño de subalternos directos por lo
general menos de 6 con excepción de un capataz, quien teniendo a su
cargo una operación muy simple, manda directamente a 20 ó 30 hombres.

A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendrá

que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuración
de los problemas, por lo que estos tendrán que contar con un tramo de
control pequeño con respecto de los del nivel de mandos medios y
asimismo estos ejecutivos requerirán un alcance más corto con respecto de
los subsiguientes en los niveles jerárquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edición).

DIFERENCIA ENTRE LIDERAZGO Y PODER

Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente
unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del
grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias
existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente:

 Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas,

tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las
metas del líder y las de los que dirige.
 Dos, la dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la
influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de
los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce
influencia en todas las direcciones.
 Tres, el énfasis en la investigación. La investigación sobre el
liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también
Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta qué grado debe apoyar
un líder? ¿qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los
subordinados? En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a
abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a
obtener la dependencia. “Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya
que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a
otros individuos o grupos”, concluye.
En bibliografía reciente sobre temas gerenciales, es frecuente encontrar
determinado “acercamiento” entre estos conceptos. Warren Bennis,
analizando los “Mitos sobre el liderazgo” plantea: “El liderazgo es tanto el
ejercicio del poder, como el [enriquecimiento] (empowerment) de otros”, (es
decir, el desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron ayudan a
comprender mejor esto cuando plantean:
“Tradicionalmente, el poder ha sido definido como “tener control sobre el
comportamiento de otros”; como el jefe sobre sus subordinados, los padres
sobre sus hijos, etc.

DIFERENCIA ENTRE SER LÍDER Y SER JEFE

Primero, definamos ambos conceptos. “Jefe” se define como la persona que
tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus
actividades.

En cambio, "Líder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o

movimiento social, político, religioso, etc. En principio, la diferencia está
clara. Pero en el día a día, muchas son las actitudes que pueden hacer que
una persona entre en el perfil de líder, o de jefe.

Las 10 diferencias entre un jefe y un líder

Nos proponemos señalar los diez factores más importantes dentro de las
organizaciones, puesto que si usted ocupa un cargo relevante en la toma de
decisiones y dirige a un grupo humano, le conviene adoptar una posición de
líder, para poder motivar y unir fuerzas en su organización.
1. La percepción sobre su autoridad : Para un jefe al uso, la autoridad es
un privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen líder, en
cambio, la autoridad es un privilegio solo si es una herramienta útil para la
organización. 

El jefe hace suya la máxima de “yo soy el que mando aquí”; mientras que
el líder encuentra su inspiración en la frase “yo puedo ser útil aquí”. El
jefe espolea al grupo y el buen líder se mantiene al frente, los guía y se
compromete día a día.

2. Imponer vs convencer : El jefe basa su influencia en la autoridad que

dimana del cargo que ostenta. El líder se gana la simpatía y le voluntad de
quienes le rodean. El jefe hace valer su posición dentro de la jerarquía,
mientras que el líder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. 

El jefe siente la necesidad de imponer su criterio, usando largos

argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan
desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.

3. Miedo vs confianza : El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su

equipo recela de él, le ponen buena cara cuando está cerca pero le critican
duramente cuando no está presente. El líder es una fuente de confianza,
empodera a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al
grupo reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. 

El jefe precisa obediencia ciega, el líder persigue que la motivación

impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si
en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un líder.
4. La gestión de los problemas : El jefe quiere señalar a quien ha
cometido el error; implanta la creencia de buscar culpables. De este modo,
abronca, castiga y grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al
resto de personas. 

El líder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la situación. No

se encarga de señalar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que
busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.

5. Organización técnica vs organización creativa : El jefe distribuye las

tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes están siendo
seguidas a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con
codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo que
dice y con lo que hace. 

El jefe hace que las tareas sean una obligación, pero el líder sabe buscar la
motivación en cada nuevo proyecto. El líder transmite ganas de vivir y de
progresar.

6. Órdenes vs pedagogía : El jefe conoce el funcionamiento de todo, el

líder sabe hacer pedagogía de cada tarea, sabe enseñar. El primero recela
de su secreto que le ha llevado al éxito, el segundo tutela decisivamente a
las personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe
organiza la producción, pero el líder les prepara para que alcancen todo
su potencial.

7. El grado de cercanía personal : El jefe se relaciona con su equipo de

forma despersonalizada, como fichas de un tablero. El líder conoce
personalmente a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente
por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad
de cada uno, defiende a las personas independientemente de su posición
en la jerarquía.

8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo

: El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la
estabilidad, el líder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo
grupal y la formación de otros líderes. El líder es capaz de integrar el
compromiso sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y
compartidos, contagia a los demás con su esperanza y determinación.

9. Cumplir vs liderar : El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el

primero. El jefe espera a los colaboradores sentado en su sillón, el líder
sale a darles la bienvenida. El líder quiere mantener siempre su presencia
como un guía del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe
se conforma con un desempeño aceptable de sus miembros, el líder quiere
ver más allá y quiere que su grupo despunte.

10. Poder vs inspiración : El jefe defiende con uñas y dientes su posición

de autoridad; el líder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El
jefe ansía la reverencia, pero el líder logra comprometer a su equipo en una
misión que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener
sus privilegios; el líder dota de significado e inspiración a su trabajo
su vida y la de los que le rodean.

ESTILOS DE LIDERAZGO

1. Liderazgo autocrático :

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,

en las que los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las
personas que forman parte del staff tienen la oportunidad de ofrecer sus
sugerencias, incluyendo si estas son para el bien del equipo o de la
empresa. Muchas personas se sienten mal al ser tratadas de esta forma. El
liderazgo autocrático presenta diferentes niveles de ausentismo y rotación
de los trabajadores. Para muchos trabajos sin calificación, el estilo
autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un

libro. Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo
lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen muchos riesgos en cuanto a
seguridad o cuando se entra en juego altas cantidades de dinero.

3. Liderazgo carismático

El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional, ya

que todos los líderes de la organización inspiran entusiasmo en los equipos
y son demasiado energéticos al conducir a todos los empleados.

De todas formas los líderes carismáticos tienen a creer mucho más en sí

mismo que en los equipos de trabajo que los rodean, esto supone que se
generen problemas, y un proyecto en una organización puede llegar a
colapsar el día que el líder abandone el barco. Es por esto, que las
personas que integran el equipo tienen en mente que sin el líder carismático
no se alcanza el éxito.

4. Liderazgo participativo o democrático

El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes

participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que
contribuyan durante el proceso de toma de decisión. Esto no sólo
incremente la satisfacción por el trabajo sino que favorece el desarrollo de
nuevas habilidades. Los miembros del equipo se sienten en control de su
propio destino así que se encuentran motivados a trabajar duro, más que
por una recompensa económica.

Como la participación democrática necesita de mucho tiempo, abordarlo

puede durar bastante tiempo pero a menudo se logra un excelente
resultado. El estilo de liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial
realizar un trabajo en equipo y cuando la calidad es mucho más importante
que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’

La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza

para describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo
trabajar por su propia cuenta.

Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está

consiguiendo y lo comunican al equipo de forma regular. De forma regular
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los trabajadores cuentan con
una larga experiencia y tienen iniciativa propia. El tipo de liderazgo puede
darse solo, cuando los altos mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas

Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo

orientado a las personas, todos los mandatarios se encuentran
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar los
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboración creativa. A la hora de llevarlo a la práctica la gran
mayoría de líderes se usan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera

formal. Cuando alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de
forma simple la satisfacción de las necesidades de un equipo, se describe
como un líder natural. Otras personas lo llaman líder servil. Este tipo de
liderazgo es un liderazgo democrático, ya que el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Las personas que apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en el mundo en
el que los valores son cada día más importantes. Otras personas opinan
que en situaciones de elevada competencia, los líderes naturales pueden
perder peso ya que otros líderes usan diferentes estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su trabajo
en lo que se haya cumplido y pueden considerarse algo autocráticos. Los
líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de su equipo, por lo que se presentan problemas para motivar y
retener a los colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo

llegan al acuerdo de obedecer en todo a su líder.

La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptación hacia diferentes

tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien
considere que el trabajo se encuentra como él líder lo desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo

de liderazgo, ya que es un principio hacia la ejecución de las tareas que se
deben realizar a corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la

gran parte de los teóricos del liderazgo. Se basa en la inspiración de los
equipos de trabajo de forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al
equipo. A la vez que estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados. Es una ida y vuelta, por lo que muchas empresas tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como el liderazgo
transaccional.

Bibliografía

Libros:
Coulter, R. S. (2000 Sexta Edición). Administración. En R. &. Coulter,
Administración. México D.F.: Prentice Hall.
Daft, R. L. (2004). Administración Sexta Ed. México: Thomson.
Hampton, D. R. (1989). Administración. En D. R. Hampton, Administración
(págs. 46-52). Mexico D.F.: [Link]
Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1996). Administración 6ta.
Edición. México: Prentice Hall.

Landolfi, Hugo (2009). La esencia del liderazgo, Ediciones Dunken, Buenos

Aires, Argentina.  

Showalter, M. J., y Mulholland, J. A. (1992): «Continuous Improvement

Strategies for Service Organizations. » Business Horizons.

Virtual:

Wikipedia. (09 de 2009). Wikipedia. Recuperado el 2009, de Wikipedia.

Aja, M. (2007). Mail x [Link] . Recuperado el 2009, de
[Link]
Ergonomista, E. (2006). El Ergonomista .com. Obtenido de
[Link]
Jiménez, D. A. (2006). Monografias. Recuperado el 2009, de
[Link]
organizaciones/[Link]
Linares, C. E. (2008). [Link]. Recuperado el 2009, de
[Link]
Control.