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Gestión de Flujos de Trabajo y la
Administración de las Condiciones

Laborales (I)
© Red de Universidades Virtuales Iberoamericanas

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Gestión de Flujos de Trabajo y la Administración de las Condiciones Laborales (I)
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Índice
1 Introducción ................................................................................................................................ 3
2 Puesto de trabajo ...................................................................................................................... 4
3 Análisis de Puestos ................................................................................................................... 7
4 Proceso de Selección ............................................................................................................. 12
5 Proceso de Inducción ............................................................................................................ 19
6 Conclusión ................................................................................................................................. 22
7 Bibliografía Obligatoria ......................................................................................................... 23
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Nota Técnica preparada por EAN: Red de Universidades Virtuales Iberoamericanas. Su difusión,
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reservados.
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Objetivos
 Describir el diseño, análisis, descripción y especificación de los puestos de
trabajo.
 Definir y analizar al reclutamiento de personal: modalidades internas y
externas y evaluación de los resultados.
 Definir y analizar el proceso de selección de personal: diferentes técnicas de
selección, tendencias actuales del proceso y evaluación de sus resultados.
 Evaluar el proceso de inducción de los nuevos empleados según las
necesidades que la organización requiere.
 Reseñar y comprender la importancia de las Relaciones Laborales y como se
administran los conflictos laborales.
 Evaluar la importancia de la Higiene y Seguridad en el Trabajo: aspectos
principales de la Salud Ocupacional, causas y consecuencias de los
accidentes de trabajo y las características de los programas de calidad de
vida en el trabajo.
1 Introducción
En este documento, se define al puesto de trabajo, qué es una descripción de

puesto y su perfil y para qué se lo utiliza. Cómo se analizan los puestos de trabajo
y cuál es el método más conveniente para su estudio, además de definir a la
competencia laboral que se incorpora como elemento fundamental en el perfil de
puesto.
La organización, siendo un sistema abierto, interactúa con el mercado laboral, por
lo tanto, cuando este cambia, las empresas deben adaptarse a esos cambios, y en
consecuencia el proceso de provisión de recursos humanos, que incluye al
reclutamiento y la selección de personal deberá adaptarse a esos vaivenes del
mercado.
La captación de personal es distinta según las políticas que la organización posea.
Las personas que pueden sentirse atraídas para incorporarse a una organización
dependen de esas políticas y del posicionamiento que tenga en el mercado laboral.
Si una empresa tiene un liderazgo en el mercado, interés por sus clientes,
capacidad técnica en sus operaciones, prestigio en sus prácticas organizacionales,

reservados.
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atraerán a personas competentes y preparadas para ocupar los puestos de trabajo

requeridos.
Si la organización consigue incorporar los empleados adecuados comienza el
camino del proceso de inducción, tan importante como todo el proceso de
selección.
Se desarrolla entonces el Proceso de Selección, que incluye el reclutamiento y la
selección del personal. Cuáles son los pasos de este proceso. Qué es el
reclutamiento interno y externo y cuando utilizar cada uno de ellos. La importancia
de la redacción del aviso. La atención que se le debe prestar a la lectura de los
CV´s. La entrevista con los candidatos y la relevancia que esta tiene. Las diferentes
pruebas técnicas y psicotécnicas que se utilizan, para culminar con la evaluación
de los candidatos finalistas. Por último, pero no menos importante, es el proceso
de Inducción y las fases de enseñanza en este proceso.
2 Puesto de trabajo
Una vez que la organización delinea los objetivos a largo plazo y la estrategia a
implantar, debe diseñar la estructura organizativa para adecuarla al logro de los
objetivos trazados. Por lo tanto, tiene que dividir el trabajo global en unidades o
secciones diferenciadas, tanto en su dimensión vertical como horizo ntal e
integrarlas por diversos mecanismos de coordinación.
Los puestos contienen las tareas y forman parte del formato de la estructura
organizacional, condicionando y determinando la distribución, configuración y
grado de especialización de los puestos.
El diseño organizacional representa la arquitectura de la organización. La
estructura organizacional es la arquitectura de los puestos y las actividades,
dispuesta de manera racional y lógica para proporcionar el acoplamiento entre la
especialización vertical (niveles jerárquicos) y la especialización horizontal
(departamentalización). Cada departamento está conformado por un conjunto de
puestos. También representa las relaciones de comunicación entre los puestos,
como se define el poder y como deben funcionar la organización.
Así se construye el organigrama de una organización. El organigrama se lo define
como una representación ordenada y visual de la estructura organizacional.
Siguiendo los criterios establecidos por la dirección de la empresa y por las
políticas de RRHH, el organigrama posibilita identificar las cadenas de mando,
cómo se agrupan las personas, bajo qué área o departamento y las funciones y
vinculaciones jerárquicas de la dotación del personal.

reservados.
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Continuando con los puestos de trabajo, las personas trabajan en las

organizaciones y desempeñan una determinada tarea. Cuando se quiere saber qué
hace una persona en la organización se pregunta cuál es el puesto que desempeña
en la misma. Por lo tanto, el puesto constituye la base de la organización y para las
personas, el puesto es una de las fuentes de expectativas y motivación en la
organización.
I. Chiavenato define al Puesto, como un conjunto de funciones (tareas u
obligaciones) con una posición definida en la estructura organizacional, es decir,
en el organigrama. La posición del puesto en el organigrama define su nivel
jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el departamento al que pertenece.
Diseño del Puesto de Trabajo

Diseñar un puesto de trabajo es el proceso de determinar, mediante la observación
y el estudio de los elementos componentes de un puesto específico, estableci endo
las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los
riesgos que conlleva y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Para diseñar un puesto de trabajo se deben establecer:
El contenido del puesto: es el conjunto de tareas y obligaciones que tendrá que
realizar el ocupante del puesto.
Los métodos y procedimientos: cómo realizar esas tareas.
La responsabilidad: a quién reporta el ocupante del puesto de trabajo (relación con
su superior)
Autoridad: a quien supervisa el ocupante del puesto de trabajo (relación con sus
subordinados).
Descripción de Puesto
La descripción de puestos es una herramienta para listar y definir las tareas o
responsabilidades del puesto de trabajo y qué lo diferencia del resto de los puestos.
Se detalla la misión de éste y el objetivo que cumple (porque lo debe hacer), de
acuerdo con la estrategia del negocio, la tarea que realiza (lo que debe hacer), los
métodos para cumplir con esas responsabilidades (como lo debe hacer), con que
periodicidad se realizan (cuando lo debe hacer). Así lo expresa I. Chiavenato (20 11)
Cuando se describen los puestos, se debe tener en cuenta las siguientes
características:
 Debe enfocarse en el Puesto – NO en la persona que lo ocupa.
 Debe ser Objetivo – NO esgrimir juicios de valor.
 Debe estar enfocado en los resultados – NO en las tareas.
Los elementos de una descripción de puestos son:

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1.Misión: es el propósito general del puesto. Para qué sirve el puesto.

2.Funciones y responsabilidades. Se describen todas las tareas que
realiza el puesto.
3. Vinculaciones internas y externas: con que puesto se vincula dentro de
la empresa y con que organismos o empresas se vincula en el entorno.
4. Decisiones y/o recomendaciones: cuales son las decisiones que debe
tomar el puesto y que recomendaciones realiza hacia los demás.
5. Liderazgo ejercido: si tiene personal a cargo o no, cantidad y que
puestos tiene a cargo.
6. Requerimientos del puesto: estudios, experiencia, idiomas, etc.,
7. Competencias cardinales y especificas: requeridas.
Las descripciones de puestos se utilizan para distintos procesos de recursos
humanos:
 Reclutamiento y selección
 Inducción
 Capacitación y desarrollo de carrera
 Construcción o reconstrucción del organigrama
 Remuneraciones
 Evaluación de desempeño
La descripción de puestos tiene como beneficio:

 El poder comparar los puestos y clasificarlos, por lo tanto, las
compensaciones salariales son más equitativas.
 Es una importante herramienta para reclutar y seleccionar al personal
que necesita la organización.
 Es muy útil para capacitar y desarrollar al personal ya que se puede
comparar la tarea que debe realizar con respecto al conocimiento o
habilidad que posee el empleado.
 Es un instrumento que se utiliza en la evaluación de desempeño.
Perfil de Puesto
El perfil de Puesto es la descripción de los conocimientos y las competencias
(conocimientos, habilidades, experiencia y actitudes) que deben tener los que
ocupen puesto.
Tener una buena descripción de puestos, junto con el perfil completo, es muy útil y
necesario para la organización, ya que permite atraer talento calificado y adecuado
para ocupar los puestos de trabajo y para los colaboradores y candidatos a ocupar
un lugar en la empresa ya que brindar información clara de lo que se espera de
ellos.

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3 Análisis de Puestos
El análisis de puestos de trabajo es un proceso que sirve para recopilar información

sobre las tareas, responsabilidades, habilidades requeridas y resultados esperados
de un puesto de trabajo, a fin de saber qué perfil es el más idóneo para ocuparlo.
La descripción de puestos es detallar las tareas o responsabilidades del puesto,
pero el análisis de puestos es revisar comparativamente los requisitos que se
necesitan para realizar la tarea, aquí se incluyen los requisitos intelectuales y
físicos que debe tener el ocupante para desempeñar el puesto, cuáles sus
responsabilidades y en qué condiciones se debe desempeñar.
Gráfico Nº 2 Esquema Simplificado de los factores de análisis. Fuente: I. Chiavenato (2011)
La línea, es decir, todas las áreas de la organización deben proporcionar la

información sobre cada puesto que tenga el área y el Staff, Recursos Humanos,
debe recopilar y organizar la información para luego realizar o modificar las
descripciones de puestos respectivas.
Hay varias situaciones que suelen llevar a la decisión de realizar el análisis de
puestos. Puede ser en el momento en que se crea la organización, también porque
se crean nuevos puestos de trabajo, o se modifican significativamente los puestos
como resultado de nuevas tecnologías o procesos, entre otros.

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También hay situaciones en la que los empleados se quejan de que no tienen claro
lo que deben hacer, en aquellos casos en el que la autoridad se superpone, cuando
la selección no es eficaz o cuando el personal no está adecuadamente capacitado.
También se pueden enumerar los beneficios. Por un lado, para el personal
jerárquico, mejora el conocimiento sobre el flujo de trabajo de su área ; permite
mejorar la selección de personal; también les permite una evaluación objetiva de
desempeño de sus colaboradores. Para los empleados, les permite conocer y
comprender mejor los deberes de su puesto y puede utilizarlo como una
herramienta para su autodesarrollo.
Hay varias formas o métodos para recabar información sobre las obligaciones,
responsabilidades y actividades de un puesto. Estos métodos son: la Observación
directa, el Cuestionario, la Entrevista o una combinación de los métodos anteriores.
La observación directa: Para realizar el análisis del puesto se observa al ocupante

del puesto, de manera directa y dinámica. Este ejerce sus funciones, mientras que
el observador anota los datos claves de lo que va observando en la planilla de
análisis de puestos. Este método se recomienda para trabajos con operaciones
manuales o sencillas y repetitivas, es decir para puestos rutinarios.
El rol del observador es activo; lo realiza una persona de RR.HH. o un analista
contratado para tal fin, mientras que el del ocupante es pasiva .
Tiene como ventaja que es objetiva, ya que se pueden verificar los datos a través
de la observación, no se paraliza la tarea del ocupante del puesto.
Tiene como desventaja que el costo es elevado, ya que demanda mucho tiempo por
parte del observador y puede ser contraindicado para puestos con mayor
complejidad.
Se aconseja combinarlo con otro método para que sea más confiable la
información.
Método del Cuestionario: consiste en pedir a los empleados o su superior que

respondan a un cuestionario que describen las obligaciones y responsabilidad es
relacionadas con el puesto.
Aquí el analista debe decidir cuán estructurado será el cuestionario y cuáles son
las preguntas que se incluirán en el mismo. En la práctica el mejor cuestionario es
aquel que incluya preguntas estructuradas que consisten en la colocación de una
X, una respuesta negativa o positiva y también preguntas abiertas, en las que se
deberá explayar con más detenimiento la respuesta adecuada.
Tiene como ventaja que es un método rápido y eficiente para obtener información
de un gran número de empleados. Es menos costoso que entrevistar u observar.

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Tiene como desventaja que no es aconsejable para niveles bajos ya que los
ocupantes no se saben expresar correctamente o no entiendan el significado de las
preguntas, con lo cual se pueden distorsionar las respuestas.
La Entrevista: la entrevista permite un acercamiento directo y verbal con el

ocupante o con su jefe directo y también con ambos juntos. Si la entrevista está
correctamente planificada se obtiene muy buena información sobre todos los
aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen .
Tiene como ventaja que se puede repreguntar cuando al analista se le presentan
dudas y se puede realizar a todos los puestos de trabajo.
Como desventaja, que el costo es elevado ya que se necesita de un analista con
experiencia en entrevistas y además el entrevistado debe detener su tarea durante
el tiempo de entrevista.
Métodos mixtos: es muy útil para neutralizar las desventajas y aprovechar las
ventajas. Existen las siguientes combinaciones:
 Cuestionario y entrevista: se realizan con el ocupante del puesto, que
debe completar el cuestionario y luego se le realiza una entrevista
rápida para las dudas que se tengan.
 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar
y aclarar los datos.
 Cuestionario y entrevista, que se las realiza al superior.
 Observación directa que se le realiza al ocupante y la entrevista con el
superior.
 Cuestionario y observación directa, que se le realiza al ocupante.
 Cuestionario que se realiza al superior y la observación directa al
ocupante.
Etapas el Análisis de Puestos

Hay tres etapas fundamentales para realizar el análisis de los puestos:
1. Planeación: aquí se determinan cuáles serán los puestos a analizar y
luego a describir. - Confeccionar un organigrama ubicando a los
puestos seleccionados, definiendo el nivel jerárquico, la autoridad y el
área a la cual pertenecen. – Elegir los métodos de análisis para cada
grupo de puestos.
2. Preparación: reclutar, seleccionar y capacitar a los analistas que
realizarán el análisis. - Preparar los formularios a utilizar según los
métodos elegidos. – Comunicar a toda la organización que es lo que se

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va a hacer, como se va a hacer y quienes serán los que trabajarán

activamente en este proceso.
3. Realización: es la etapa en la que se consiguen los datos, estos se
obtienen según los métodos seleccionados, se redacta el análisis
obtenido y la aprobación de estos.
Competencias Laborales
Spencer y Spencer definen a la competencia como “Una característica subyacente
en el individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o
a una performance superior en un trabajo o situación”. 1
Se puede analizar la definición de competencia:
Característica subyacente: la competencia es una parte profunda de la personalidad
y puede predecir el comportamiento en situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada: la competencia origina o anticipa la conducta y el
desempeño del individuo.
Estándar de efectividad: la competencia predice quien hace algo bien o no, medido
sobre un criterio general o estándar.
La competencia es entonces, una capacidad susceptible de ser medida y necesaria
para realizar un trabajo en forma eficaz, es decir, para producir los resultados
deseados por la organización.
El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos
(knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos
(behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance
sus metas y objetivos
Diferencia entre conocimientos, habilidades y competencias:
 Conocimiento: es lo que una persona aprendió durante su trayectoria
educativa y académica.
 Las habilidades: es la predisposición que una persona posee
naturalmente para realizar algo.
 Las destrezas o experiencia: es lo que se adquiere por medio de la
experiencia.
 Las competencias: se observan por los comportamientos o conductas,
los valores, las actitudes, etc.
En el modelo de iceberg de Spencer y Spencer, se dividen las capacidades de cada

persona en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como los
conocimientos y habilidades o destrezas y las más difíciles de identificar y
1
Martha Alles (2006) La gestión de RR.HH. por Competencias. Granica. Buenos Aires.

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desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo
mismo de la personalidad: las competencias.
Gráfico Nº 3 - Iceberg de las competencias. Fuente: Spencer y Spencer

Las competencias se pueden dividir en:
 Competencias cardinales: también llamadas básicas o genéricas. Son
aquellas que deben poseer todos los integrantes de la organización y están
relacionadas con la misión de la empresa y los valores organizacionales.
 Competencias específicas o técnicas: son aquellas que se relacionan
directamente con las tareas y funciones del puesto. Son atributos o rasgos
distintivos que requiere un trabajador en un puesto determinado. Estas
incluyen conocimientos, habilidades o actitudes específicas, necesarias
para desempeñar una tarea concreta.
 Competencias conductuales: son aquellas conductas que explican
desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que
generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos persona les,
como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la
flexibilidad, la innovación, etc.
 Competencias transversales: son los comportamientos asociados con
desempeños laborales comunes a diversas ocupaciones de la actividad
productiva. Estos comportamientos reflejan un modo de entender y actuar
en consecuencia con los valores establecidos por la organización.
 Competencias directivas: son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.
Para que una persona manifieste sus comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las

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situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los

siguientes elementos:
El Saber: Es el conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
El Saber Hacer: Es el conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas para
realizar tareas diversas, habilidades sociales para relacionarse con los demás en
situaciones heterogéneas, habilidades cognitivas para procesar la información que
llega y que se debe utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, etc.
El Saber Estar: Es el conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entorno organizacional y/o social, como la cultura y las normas.
En un sentido amplio, se tiene en cuenta los valores, las creencias, las actitudes y
elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
El Querer Hacer: Es el conjunto de aspectos motivacionales responsables de que
la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se
trata de factores de carácter interno, como la motivación por ser competente, la
identificación con la tarea, etc. y/o externo, como ciertos beneficios monetarios,
etc. Esto determina que el empleado se esfuerce o no por mostrar una competencia.
El Poder Hacer: Es el conjunto de factores relacionados con la capacidad personal.
Las aptitudes y rasgos personales.
Todos estos elementos llevan, en conjunto, a la competencia: al "hacer", que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño (regular, bueno, excelente,) de las personas en su ámbito personal y/o
profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones
sociales.
4 Proceso de Selección
El proceso de selección de personal tiene como objetivo evaluar la aptitud y la

actitud de un candidato a un puesto de trabajo, así como verificar la experiencia y
formación de la persona, de manera que al final del proceso se elija a alguien
óptimo para la vacante.
Los que realizan el proceso de selección dentro del área de RR.HH. tiene como
objetivo suministrar a la organización las personas necesarias en calidad y cantidad

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para que puedan cumplirse los procesos de producción o servicios con un criterio
de rentabilidad económica. 2
I. Chiavenato por su parte, comenta que las organizaciones escogen a las personas
que desean tener en su estructura y las personas escogen a las organizaciones en
las que desean trabajar, aportando sus esfuerzos y competencias. Es una elección
reciproca que depende de múltiples factores. 3
I. Chiavenato clasifica a la selección de personal como:
 Un proceso de comparación: en el que se miden dos variables. Por un
lado, los criterios de organización, compuesto por los requisitos del
puesto y las competencias que es proporcionada por la descripción y el
perfil y, por otro lado, el perfil de los candidatos que se obtienen a
través de las técnicas de selección de personal. Cuando el criterio de
organización es mayor que el perfil del candidato, éste no satisface las
necesidades del puesto. Cuando el criterio de organización es igual al
perfil del candidato, éste reúne todos los requisitos solicitados. Cuando
el perfil del candidato es mayor que el criterio de organización, el
candidato supera las exigencias del puesto.
 Un proceso de decisión: aquí se presenta tres modelos de
comportamiento: por un lado, el modelo de colocación ocurre cuando
hay un solo candidato y hay una sola vacante, debiéndose admitir al
candidato obligadamente, ya que no existe en el mercado laboral otro
postulante. Un modelo de selección, que ocurre cuando hay varios
candidatos potables para una sola vacante, debiéndose eliminar los que
no cumplen con todos los requisitos del puesto, quedando al final del
proceso el candidato ideal. Y, por último, el modelo de clasificación,
que se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la
organización no lo considera para un determinado y único puesto, sino
que se colocará en el puesto más adecuado en base sus características
personales.
Pasos del Proceso de Selección de personal

Necesidades por cubrir: son las razones por las que una empresa desea iniciar un
proceso de selección y que pueden ser diversas causas, ya sea para cubrir un puesto
nuevo, sustituir a un trabajador que se jubila, reemplazar un puesto que ha quedado
vacante, por promoción, etc.
2
Puchol L. (2003) Dirección y gestión de RR.HH. Diaz Santos. Madrid.
3
Chiavenato I. (2009) Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill. México

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En esta instancia se debe generar una Requisitoria de Personal detallando el

puesto a cubrir, por qué se genera la vacante, como serán las condiciones de
contratación. Este formulario debe ser completado por la línea y autorizado por la
dirección.
RR.HH. junto con la requisitoria, se debe contar también con la descripción de
puesto y el perfil para comenzar con el reclutamiento.
Gráfico Nº1 Proceso de Selección - Fuente: RH Talento Humano
Proceso de Reclutamiento
Es el proceso de atraer e identificar candidatos potencialmente calificados para
ocupar posiciones dentro de la organización.
También es un proceso de comunicación, ya que los candidatos necesitan
información precisa sobre lo que necesita la empresa y además los postulantes
tienen que percibir como sería trabajar en esa organización; esto lo debe vislumbrar
en el aviso. Por otro lado, la empresa necesita información de los candidatos y que
debería reflejarse a través del Curriculum Vitae.

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Elección de métodos y canales de búsqueda

Para una exitosa selección, ante todo y como primera decisión hay que definir qué
tipo de reclutamiento se va a adoptar. La elección del correcto reclutamiento
facilitará el proceso de selección. Según el grado de dificultad, será el canal elegido
para la búsqueda.
Existen dos tipos de reclutamiento: el Interno y el Externo.
El reclutamiento interno, es buscar dentro de la organización aquel empleado

que sea compatible con los requisitos que se busca para el puesto vacante. Aquí
se le da la oportunidad a un empleado de ascender dentro de la organización.
Para que el reclutamiento interno funcione correctamente, se necesita una muy
buena coordinación del RR.HH. con todas las áreas de la empresa.
Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con cierto s pasos, como
es la colocación de avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job
posting), llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que
indique habilidades o aptitudes y planificar los reemplazos y las sucesiones.
Tiene como ventaja el ahorro de tiempo y dinero, ya que los candidatos conocen la
empresa, la dinámica de trabajo, la cultura, etc. Además, si la empresa invierte en
capacitación esto se convierte en un retorno de esa inversión. Además, es una
herramienta de motivación y permite detectar talentos ocultos.
Como desventaja, se pueden generar conflictos de intereses, porque al ofrecer una
oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no
son contemplados. Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia,
ya que, si se ofrecen varias promociones a la misma persona, llegará a un puesto
que no cumpla con los requisitos solicitados.
El Reclutamiento Externo, es cuando los candidatos son buscados fuera de la

organización y están dispersos en el mercado de trabajo. Para que esos candidatos
reciban las señales de esa vacante, se deben utilizar diversas técnicas para influir
en los candidatos y atraerlos, tratando de elegir los medios más adecuado para
llegar a ellos, como son los avisos, consultoras, base de datos de candidatos
espontáneos, escuelas y universidades, bolsas de trabajo, recomendaciones de
empleados de la empresa, head hunter, etc.
Hay ciertas ventajas del reclutamiento externo: incorporar nuevos empleados que
traen nuevas experiencias a la organización, aprovechar las inversiones en
capacitación y desarrollo del personal efectuadas por otras empresas.
También presenta desventajas, ya que el reclutamiento externo es más lento que el
interno y también requiere de más recursos económicos, por lo tanto, es más

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costoso. También los empleados pueden sentirse desmotivados porque no se les

brinda la oportunidad de ocupar esos cargos vacantes.
Redacción del aviso o anuncio

“Si se está buscando personas que tengan habilidades muy especializadas, el
anuncio debe estipular claramente las habilidades; en cambio, si lo que usted busca
es talento, la redacción del anuncio debe ser menos especifica.” (Arthur, Diane)
La redacción del aviso debe ser clara y directa, y se debe recordar que su
presentación y contenido es la imagen de la organización.
La publicación debe contener información sobre la organización, el titulo y las
tareas del puesto, tanto como las competencias requeridas, el ofrecimiento que se
otorga y el canal de envío de los postulantes.
Lectura y selección de CV´S

Los CV´s se comienzan a recibir a través de diferentes canales, con lo cual el
selector debe realizar una buena lectura de estos. En esta lectura es importante
observar los aspectos formales del CV (presentación y diseño, redacción y estilo,
extensión, etc.), los aspectos estructurales (formación académica y su continuidad,
etc.) y los aspectos funcionales (experiencia laboral, continuidad laboral, etc.).
Entrevista Laboral
La entrevista laboral es la técnica más común en la selección de personal y una
herramienta de excelencia, siendo ésta la que mayor influencia tiene en la decisión
final respecto a la vinculación o no del candidato al puesto.
En la entrevista se genera un proceso de comunicación entre el entrevi stado y
entrevistador con un propósito bien definido que es indagar ambas partes en los
intereses y requisitos del otro.
Al candidato se le aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y
establecer o verificar su comportamiento ante situaciones concretas.
Para llevar a cabo la entrevista, los que la realizan deben estar muy bien entrenados,
ya que el éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y
de saber escuchar. Los entrevistadores incurren comúnmente en el error de hablar
más que el postulante, cuando lo lógico sería un 80% que hable el postulante y el
resto el entrevistador. Otro error que se detecta en los entrevistadores es no
tomarse el tiempo para preparar la entrevista. Este debe tomarse el tiempo
suficiente para definir qué tipo de entrevista se adecua mejor a la búsqueda,
realizar una lectura detallada del CV, revisar el perfil de la búsqueda y ver si hay
alguna información extra del postulante que se pueda conseguir antes de la
entrevista (las redes sociales como LinkedIn son una fuente importante).

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Hay factores que se deben tener en cuenta en el momento de la entrevista y es por

ejemplo cuidar el ambiente para que la entrevista se desarrolle en forma normal ,
permitiendo al entrevistado sentirse cómodo.
El entrevistador debe examinar sus prejuicios personales y eliminarlos. Evitar
preguntas capciosas. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas. Evitar el emitir
opiniones. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o
del empleo. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos y durante
la entrevista, evitar tomar notas y atender al candidato.
La entrevista laboral tiene algunas etapas que son importantes reconocerlas y

aplicarlas.
 Preparación de la entrevista: el entrevistador debe tener claro que es lo
que está buscando, con lo cual es menester leer antes de las entrevistas
la descripción y el perfil. Por otro lado, leer detenidamente el CV de los
candidatos para indagar sobre todo que temas tiene dudas sobre el
mismo.
 Preparación del lugar de entrevista: para minimizar las distracciones
durante la entrevista es conveniente ubicarse en un lugar privado,
confortable y sin ruido que pueda alterar la continuidad de la entrevista.
También hay que tener en cuenta el ambiente psicológico que el
entrevistador prepara para tal fin, debiendo propiciar en este momento
un clima ameno y cordial.
 Desarrollo de la entrevista: es aconsejable realizar una charla
introductoria para crear ese clima ameno, realizando una breve
presentación del selector y de la organización que él representa.
Comentar como será ese diálogo entre ambos, para luego comenzar
con la indagación del candidato. En esta instancia se podrá relevar l a
experiencia, el nivel educativo, expectativas que tiene el candidato, cual
es el interés que lo motiva a la presentación de esta posición, cuáles
son las expectativas salariales y toda la información adicional que
pueda brindar. Por otro lado, el selector explicará cuales son las
responsabilidades y tareas del puesto y los temas que considere
pertinente comentar en esta entrevista.
 Hay distintos tipos de entrevistas:
o Entrevistas estructuradas: están planificadas, con preguntas
estandarizadas y son utilizadas por entrevistadores con poca
experiencia.

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o Entrevistas semi estructuradas: las preguntas son estandarizadas,

pero permiten respuestas abiertas en las que el entrevistador podrá
repreguntar sobre el tema.
o Entrevistas no estructuradas: en este caso se le otorga al
entrevistado un estímulo inicial, dejando libertad para que se
exprese. Este tipo de entrevista es aconsejable realizarla en el caso
de entrevistadores con experiencia.
 Cierre de la entrevista: el entrevistador debe llevar al candidato al cierre de
la entrevista, pero ese cierre no debe ser abrupto, manteniendo la
cordialidad en todo momento.
 Evaluación del candidato: luego de la entrevista, es importante que el
entrevistador realice sus conclusiones y sus impresiones del ca ndidato,
tomando en cuenta los aspectos más destacados del postulante y
fundamentando si continúa o no en el proceso de la cobertura de la vacante.
Pruebas de Evaluación
Estas pruebas no son obligatorias de realizar, pero otorgan mayor conocimiento de
los candidatos.
Hay pruebas de conocimiento: de acuerdo con el área de conocimiento pueden ser
generales (cultura y conocimientos generales), pruebas específicas (conocimientos
técnicos relacionado con el puesto). Estas pruebas de conocimiento pueden ser
orales o escritas.
Evaluación Psicológica
Estas pruebas no son obligatorias de realizar, pero otorgan mayor conocimiento de
los candidatos.
Es un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes, habilidades,
diagnóstico de personalidad, conocimientos, etc. Consiste en la realización de
operaciones mentales o manuales con el objetivo de conocer mejor a los
candidatos. La batería de prueba psicológicas constituye una medida objetiva de
los modelos de conducta que son contrastadas.
Las pruebas psicológicas se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de
generalizar y prever d comportamiento en determinado tipo de trabajo .
Evaluación de antecedentes laborales:

Esta instancia no es obligatoria, pero se pueden obtener datos que en la entrevista
no fueron mencionados por el candidato, pero, que sí pueden aparecer en el
contacto con las empresas donde se ha desempeñado.

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Examen médico preocupacional:

En nuestro país es obligatorio enviar a los futuros colaboradores a realizar un
examen físico, ya que la ART (aseguradora de riesgos del trabajo) así lo exige.
Evaluación de los candidatos y decisión final

Hay que recordar que Recursos Humanos es Staff en este proceso, por lo tanto, la
elección final de la incorporación del candidato es de la línea, del cliente interno.
A pesar de la influencia que puede tener Recursos Humanos en esta decisión, no
tomará la decisión final.
Recursos Humanos debe tener un informe final de cada candidato y presentarla
para que el cliente interno tome la decisión, enviando la comparación de perfiles,
el registro de las entrevistas, negociación sobre aspectos económicos y
recomendación final en cada caso.
Hay empresas que por un tema de costos luego de las entrevistas realizadas por
RR.HH. y previo a la evaluación psicológica, búsqueda de antecedentes y examen
preocupacional, entrevista a los ternados (que generalmente son entre tres a cinco
candidatos) y toma la decisión para que continúe con las etapas siguientes.
Decisión de incorporación:
La decisión final de quién se incorporará a la organización será del responsable de
línea que junto al área de RR.HH. firmaran una carta compromiso con el candidato
sobre las condiciones de contratación y los acuerdos económicos previamente
acordados.
Incorporación del nuevo empleado:

RR.HH. junto con la línea decide la fecha de incorporación del candidato,
informándole al futuro empleado la decisión tomada.
5 Proceso de Inducción
La inducción es una etapa del proceso de selección que se inicia con la

contratación del trabajador cuyo propósito es adaptar al empleado lo más rápido
posible a su nuevo ambiente de trabajo, compañeros, obligaciones, derechos y
políticas de la empresa.

reservados.
20
La inducción tiene como propósito, la inserción de forma rápida y orgánica a la

estructura de la organización y proporcionarle información respecto a las tareas y
las expectativas de su desempeño.
El proceso de inducción se puede dividir en los siguientes pasos:
 Bienvenida (inducción general): Temas de orientación global: Historia de
la compañía, estructura de la compañía, nombre y funciones de los
principales ejecutivos (organigrama), estructura edilicia, normas de
seguridad, actividad económica de la empresa en detalle, los procesos de
producción, ventas, etc. y normas y políticas de la empresa. Prestaciones y
servicios al personal: Como es la política salarial, las vacaciones, los
programas de capacitación o desarrollo, servicios médicos, beneficios al
personal, etc.
 Entregar la documentación, material, trámite de ingreso, etc.
 Recorrido o presentación de las distintas áreas. La presentación general a
capacitadores, jefes, compañeros de trabajo o subordinados
 Asignación del tutor: es el encargado de inducir en las actividades
específicas del cargo. Le deberá explicar las labores al empleado, facilitar
la descripción de puestos, el objetivo de este y como es la relación con
otros puestos. Este momento el ingresante de tener un conocimiento de las
funciones y actividades que debe realizar en su posición. Es importante que
tome contacto con su descripción de puestos, explicarle que se espera de
él en cuanto a los resultados y comportamientos y clarificar sus
expectativas acerca de la organización y del responsable a cargo. También
explicarle el funcionamiento del equipo de trabajo con respecto a las tareas,
los estándares laborales, las reuniones que realiza el equipo y sus objetivos.
También es necesario que el nuevo colaborador se familiarice con los
métodos de trabajo y los procedimientos habituales que lo involucran.
El proceso de inducción personal es importante y complejo, por eso hay que realizar
una buena planificación no dejando nada al azar. Estos procedimientos ayudan a
aumentar la motivación y productividad de los empleados, aumentan la velocidad
con la que se integran con sus pares y equipos, y hacen que el empleado se forme
una idea positiva de la empresa, con lo cual será más fácil retener el talento.
Las fases de la enseñanza:

reservados.
21
Gráfico Nº 2 Fases de la enseñanza en el proceso de inducción – Fuente: elaboración propia
1. Investigación: El ingresante se localiza en el puesto de trabajo y debe

comprender la importancia del puesto y qué condiciona la calidad del
trabajo o su rendimiento. El tutor le indica las tareas y operaciones que
tiene que realizar y le indica los puntos clave de esas operaciones para que
el trabajo lo realice correctamente y con calidad.
2. Demostración: El tutor enseña y transmite al empleado los aspectos
relacionados con el puesto de trabajo a desarrollar.
3. Ensayo: En esta fase se deja al empleado que realice las tareas propias del
puesto, pero bajo el control del responsable de la enseñanza.
4. Seguimiento: Se realiza un análisis del desempeño del nuevo empleado
para observar si cumple con los objetivos de su función. Esta es una fase
que se debe realizar en conjunto entre el tutor y RR.HH. Se suele realizar
entre los 45 días a los 90 días de su incorporación.
5. Participación: se le realiza la devolución al nuevo empleado sobre su
desempeño, marcando sus fortalezas y sus debilidades y si cumplió con los
objetivos marcados.

reservados.
22
La rotación de puesto de trabajo es un muy buen método de enseñanza, ya que el

nuevo empleado pasa un tiempo en cada puesto de trabajo de su área para conocer
todas las operaciones o tareas que se realizan en la misma.
Se concluye que, en proceso de inducción, existe una ventaja relevante, que es la
tasa de retención. Es más alta cuando se realiza una correcta inducción ya que es
la primera impresión que tienen los empleados de lo que es su puesto de trabajo y
el ambiente laboral.
Una adecuada inducción actúa como refuerzo para los nuevos ingresantes
corroborando que hicieron una elección correcta sobre el lugar de trabajo elegido.
También tiene como ventaja que reduce el estrés y la ansiedad de los nuevos
colaboradores y con menos probabilidad de una renuncia temprana, facilitando la
integración del nuevo personal de la empresa.
Pero si la inducción no es la correcta o es nula, resultará difícil la retención de los
empleados.
6 Conclusión
Como se ha visto a lo largo de este documento, hay muchas formas de analizar y

describir los puestos de trabajo, lo importante es elegir el método de análisis y
decidir el nivel de especificidad que se desea aplicar a la descripción para poder
cumplir con los objetivos, que se construya una correcta estructura y adoptar los
flujos de trabajo convenientes para la organización.
Las personas, su talento, sus habilidades y sus competencias son el recurso que
más impacto genera en el crecimiento de las organizaciones. Por lo tanto, la
selección de personal es un proceso estratégico clave para incorporar al personal
más adecuado y retenerlo, siendo fundamental para crear equipos enfocados y que
aporten al crecimiento de la empresa, por ello debe estar dentro la estrategia de la
empresa.
Otro proceso fundamental para crear cultura y compromiso con los valores y los
objetivos organizacionales es el proceso de inducción. Este proceso es de vital
importancia ya que permite que los nuevos colaboradores se integren a la empresa
y que puedan cumplir sus funciones con corrección y alcancen rápidamente un buen
desempeño.
Desde el inicio de la relación laboral es importante transmitir a los empleados
ingresantes las tareas que van a realizar y de lo que se espera de ellos para que se
integren correctamente a la empresa y para ello la descripción del puesto es una
herramienta fundamental para cumplir con este objetivo.

reservados.
23
7 Bibliografía Obligatoria
Chiavenato, I. (2011): Administración de RRHH. 9ª edición. México: Ed. McGraw Hill.:

Capítulos; 5, 6, 7, 8, 12 y 13

reservados.

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