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El puesto y el ocupante

[3.1] Presentación

[3.2] Del puesto al ocupante

[3.3] Correlación entre funciones y factores de valoración de


puestos

[3.4] Ajuste y plan de acción en materia retributiva

[3.5] Toma de decisiones en ausencia de estrategia


retributiva. Masas salariales resultantes. Ejemplos

3 T EMA
Compensación Total

Ideas clave

3.1. Presentación

Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.

Las empresas necesitan rodearse de los mejores profesionales para poder hacer frente a
la globalización y la alta competitividad que caracteriza a los mercados actuales. Solo
así serán capaces de sobrevivir en un mercado donde la incertidumbre es una
constante, y capaces de adaptarse a los cambios y de alcanzar el éxito.

El capital humano es el motor de las empresas. De él depende el correcto


funcionamiento de la compañía. Por eso, las empresas deben establecer las estrategias
necesarias para motivar, retener y atraer el talento.

En el capítulo anterior hemos hablado de la necesidad de valorar los puestos de trabajo


en el proceso de diseñar la estrategia de retribución. Este análisis es esencial para
elaborar un sistema retributivo equitativo a la vez que competitivo. O lo que es
lo mismo, un sistema capaz de retener y atraer el talento.

¿Cómo valorar cada puesto? ¿Qué pasos son necesarios? A lo largo de este capítulo
abordaremos las claves para diseñar un plan de acción retributivo eficaz.

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3.2. Del puesto al ocupante

El primer paso para poder valorar adecuadamente los puestos de trabajo y establecer
un sistema retributivo equitativo y competitivo es diseñar el puesto de trabajo.
Una vez diseñado, el siguiente paso será analizar el puesto y describirlo con
detalle. Veamos en qué consiste cada una de estas fases:

Diseñar el puesto de trabajo

Antes de explicar en qué consiste esta fase, es preciso resaltar la diferencia entre
diseñar y analizar o describir el puesto de trabajo.

Las empresas no son organizaciones estáticas, ni mucho menos. Todo lo contrario, son
entidades que se van transformando con el paso del tiempo, que evolucionan a
diferentes ritmos, a veces más despacio, otras más deprisa.

Las empresas necesitan adaptarse a los cambios sociales y tecnológicos, dar


respuesta a las nuevas necesidades del mercado para continuar siendo competitivas.
Esta continua adaptación da lugar, muchas veces, a cambios estructurales dentro de la
propia organización, cambios que se ejecutan con el propósito de mejorar y continuar
siendo competitivos.

Muchas veces todos estos cambios provocan nuevas necesidades dentro de la


organización, por ejemplo, la incorporación de una nueva máquina industrial puede
precisar de nuevos profesionales con conocimientos técnicos específicos para su uso. O
lo más importante, cambios en la estrategia de negocio.

Por ejemplo, en el departamento de diseño de un gran estudio de arquitectura se decide


incorporar una impresora 3D para realizar las maquetas, pero, para ello, alguien con
los conocimientos técnicos necesarios se deberá encargar del manejo. Para ello, se
deben conocer tanto los programas de diseño como el uso de este nuevo recurso
tecnológico. Puede que ese profesional se encuentre ya dentro del equipo, o puede que
no. Sin embargo, lo que es seguro es que ese puesto sí será nuevo y se tendrá que crear,
que diseñar desde cero.

Para diseñarlo se debe comenzar analizado las responsabilidades, funciones y


tareas del puesto, es decir, se debe reflexionar en qué va a consistir ese puesto, qué

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objetivos y misión tendrá, qué necesidades concretas va a cubrir, cuáles van a ser sus
funciones específicas, cuáles serán las actividades a desarrollar por la persona que lo
ocupe, cuál será su categoría, nivel o cargo, qué tipo de responsabilidades va a tener,
qué resultados se espera obtener con su creación, incluso qué recursos serán
necesarios para su correcta puesta en marcha.

A la hora de diseñar el puesto, los responsables deberán tener presentes los siguientes
elementos:

» Flujo del trabajo. Todos los trabajos se pueden dividir en procesos y estos a su vez
en tareas. A través de los flujos de trabajo se analizan los procesos necesarios
para el correcto desempeño del puesto: qué tareas componen el puesto; cuál es su
orden; la relación que tienen con otras tareas, es decir, con cuáles se relacionan
entre sí y cómo es dicha relación, si una depende de la otra, si se deben realizar al
mismo tiempo, etc.; las características del flujo de información o cómo se llevará a
cabo el control de todo el proceso.

» Estrategia empresarial, es decir, cuáles son los objetivos de la empresa y


cómo los vamos a conseguir. En función de los objetivos de la empresa y de su
enfoque competitivo el diseño del puesto puede variar. Así, por ejemplo, si prima la
calidad, puede que la empresa se decante más por un profesional altamente
cualificado y con muchos años de experiencia para desempeñar un puesto, mientras
que si valora más los aspectos económicos, podría optar por un profesional sin tanta
experiencia previa.

» Estructura organizativa. Por supuesto, la forma en la que se organiza la empresa


también es una cuestión clave a la hora de diseñar un puesto de trabajo. No es lo
mismo ubicar un puesto dentro de una empresa con una estructura jerárquica que
en otra con una estructura funcional, matricial o bajo una dinámica de gestión por
proyectos.

Es necesario diseñar el puesto de trabajo de tal forma que se aumente el compromiso


y el desempeño de los colaboradores. ¿Cómo conseguirlo? Existen diversos
métodos y estrategias en función del objetivo, como por ejemplo:

» Simplificación del trabajo. Consiste en dividir el puesto en funciones y/o tareas


sencillas que mejoren la eficiencia y la productividad.

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» Ampliación del puesto, o lo que es lo mismo, sumarle otras funciones o tareas


extra que enriquezcan el puesto, con el objetivo de reducir la monotonía en el
puesto.

» Rotación del puesto. Otra estrategia muy eficaz, encaminada también a reducir el
cansancio, el estancamiento, el estrés, y mejorar la productividad, es hacer que los
trabajadores cambien de puesto de manera regular, eso sí, sin interrumpir el flujo de
trabajo. Los trabajadores pueden rotar de actividad cada mes, cada tres meses…

» Enriquecimiento del puesto. En este caso, las tareas especializadas se reagrupan


y su responsabilidad recae en una sola persona. Esa persona será la encargada de
elaborar el producto o de realizar el servicio en su totalidad.

» Diseño del puesto basado en equipos. También se pueden diseñar puestos de


trabajo pensando en equipos y no en personas. En este caso, el conjunto del equipo
será el responsable de realizar las funciones y tareas propias del puesto. En este caso
se crean equipos o departamentos específicos, como el de recursos humanos, el
equipo de diseño…

Análisis del puesto de trabajo

Una vez que tenemos todos los puestos de trabajo creados, es necesario analizarlos para
determinar las características inherentes a cada puesto. En este caso hablamos de
todos los puestos presentes en la empresa y no solo de los nuevos creados
recientemente.

El análisis de los puestos consiste en recopilar y organizar toda la información


relativa a cada puesto, con el fin de identificar las funciones, tareas y
responsabilidades de cada uno de ellos.

El objetivo ahora es obtener una imagen detallada de la empresa: identificar qué


puestos hay y examinar metódicamente cada uno de ellos.

¿Qué información se debe recopilar? La información a recopilar es múltiple, desde el


nombre del puesto; su relación con otros puestos, si depende o no de otros puestos o si
otros puestos dependen de él; el departamento al que está asociado; la importancia del
puesto para la empresa (su valor estratégico y económico); el objetivo del puesto, su

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misión, las responsabilidades, tareas y funciones de cada uno de los puestos de trabajo
existentes dentro de la compañía…

Documentar el puesto de trabajo

La última fase consistirá en documentar cada puesto, es decir, en redactar un


documento en el que se identifique y describa cada uno de los puestos. En este
documento se debe detallar toda la información referente a:
» Responsabilidades.
» Funciones.
» Relaciones internas y externas.
» Tareas principales que debe realizar.
» Requisitos de provisión del puesto
» Y aquellas otras necesarias para determinar tanto el contenido como la esencia
misma del puesto de trabajo.

La idea es disponer de un documento de referencia que todo el mundo pueda


consultar y entender, en el que se describan las características de cada puesto y se
pueda extraer el perfil idóneo de las personas que lo ocuparán.

En el ejemplo siguiente elaborado por la empresa Human Touch se puede observar la


descripción del puesto de director comercial, donde se detalla tanto la misión como las
responsabilidades y funciones del puesto, y el perfil profesional idóneo para ocupar
dicho puesto.

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Fuente: TheHumanTouch

A la hora de diseñar, analizar y documentar los puestos de trabajo debemos comprobar


que no existan solapamientos, ambigüedades y problemas en la cadena de
mando. Es decir, garantizar que ningún puesto comparte las mismas funciones o

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responsabilidades con otro y que todos están claramente definidos y no da lugar a


errores o equivocaciones.

A continuación puedes observar un ejemplo de cómo describir brevemente dos puestos


diferentes, detallando la misión y funciones de cada uno y el perfil general que se busca.
Si te fijas con detenimiento verás que las funciones de ambos puestos están claramente
definidas y no se solapan. Ambos saben qué funciones están dentro de sus
competencias.

Fuente: TheHumanTouch

Tendencias actuales en la descripción de puestos de trabajo

Los continuos avances tecnológicos, la globalización y la crisis mundial, entre otros


factores, han influido notoriamente en el diseño, análisis y descripción de puestos de
trabajo. Las nuevas tendencias en el campo empresarial están transformando tanto las
características de cada puesto como los perfiles ideales para ocuparlos. Algunos de los
cambios más significativos en esta materia son:

» Organigramas cada vez más planos. Las estructuras jerárquicas están


desapareciendo para dar lugar a estructuras organizativas más funcionales y
menos jerárquicas. Este tipo de estructuras precisa de profesionales más
autónomos y capaces de asumir más responsabilidades.
» Necesidad de polivalencia funcional. La polivalencia es una habilidad cada
vez más valorada en el mundo empresarial, en especial en tiempos de crisis donde

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los recursos son escasos y los trabajadores tienen que desempeñar diferentes
funciones a la vez.
» Trabajo en equipo. Los modelos competitivos no dan los frutos esperados, por
eso se está pasando a un modelo colaborativo, en el que es fundamental saber
trabajar en equipo.
» Flexibles. La flexibilidad es otra característica propia de nuestro tiempo. Los
puestos deben poder adaptarse a las necesidades específicas de cada momento,
por ejemplo, a una mayor o menor demanda de la producción. Esta flexibilidad
está íntimamente relacionada con la polivalencia de los trabajadores.
» Enfocados hacia las responsabilidades. A la hora de describir los puestos
de trabajo, las empresas cada vez se centran más en las responsabilidades del
puesto, y no tanto en delimitar sus tareas específicas.
» Nuevos sistemas de recompensa. Otro cambio que se puede observar es que
cada vez se imponen más los sistemas de recompensa no monetarios.
» Desarrollo de carreras profesionales. Una nueva tendencia que cada vez se
observa más es establecer, entre las funciones y responsabilidades de los
directivos y mandos intermedios, la de contribuir al desarrollo profesional de sus
colaboradores.
» Implantación de nuevas tecnologías. La incorporación de las nuevas
tecnologías dentro de las empresas y los continuos avances en esta materia han
provocado grandes cambios a la hora de definir tanto las funciones como los
perfiles profesionales.
» Necesidad de hacer más cosas con menos recursos. Ya lo hemos
comentado antes, la crisis económica ha provocado importantes cambios tanto en
la estructura organizacional como en las responsabilidades y funciones de los
diferentes puestos. Ahora se les pide más a los trabajadores y no se dispone de
tantos recursos como hace unos años.

3.3. Correlación entre funciones y factores de valoración de


puestos

La valoración de los puestos de trabajo está íntimamente relacionada con las funciones
propias de cada puesto. Sin embargo, las funciones y tareas no son los únicos factores
que se tienen en cuenta a la hora de realizar la valoración.

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Cuando hablamos de la valoración de puestos hacemos referencia al valor que la


organización, en general, le concede a ese puesto en concreto, es decir, qué importancia
tiene para la consecución de los objetivos empresariales y el buen desempeño de la
compañía.

Cuanto mayor sea la importancia que se le conceda al puesto, mayor será el valor que se
le atribuya y, a su vez, mayor la retribución que percibirá la persona que ocupe ese
lugar. La valoración impacta, por lo tanto, en la parte de salario que retribuye el
contenido del puesto de trabajo. Pero, ¿quién concede el valor? ¿Dónde se refleja
esa retribución?

Como veíamos, las empresas necesitan realizar un diseño, análisis y descripción de los
puestos de trabajo por varios motivos, entre ellos cabe destacar dos:

» Definir el perfil del puesto, para seleccionar al candidato idóneo.


» Poder realizar una valoración del puesto para crear una estructura de salarios de
equidad.

¿Quién se encarga de realizar esta primera fase? En realidad no se encarga una única
persona, ni siquiera un único departamento. En el diseño y análisis de los puestos de
trabajo intervienen tanto el departamento de Recursos Humanos, que será clave en
todo el proceso, como el resto de miembros de la compañía quienes tendrán que
colaborar, por un lado, proporcionando toda aquella información que consideren
relevante respecto a su puesto, definiéndolo e identificando las funciones que
realizadas y; por otro, describiendo las funciones de otros puestos afines o detallando
las nuevas necesidades detectadas.

Sin embargo, el valor que se le concede al puesto no depende del departamento de


Recursos Humanos, ni a la opinión de la mayoría de los trabajadores. En realidad, esta
responsabilidad recae en el equipo directivo o en la comisión de valoración u órgano
competente, en caso de que la organización tenga asignado alguno.

El proceso que se sigue para establecer dicha valoración es sencillo. Las empresas
determinan qué factores de valoración se van a tener en cuenta para diseñar la
tabla de valoración. Se analiza cada uno de estos factores para identificar cuáles son
más importantes para la compañía. Cuanto mayor peso tenga ese puesto en cada
factor para el correcto desempeño de la empresa, más puntos se le adjudicarán.

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Después se establecen los diferentes niveles o grados en función de las


responsabilidades del puesto y se valoran los puestos de trabajo. Por último se diseña
la estructura salarial que servirá tanto para asignar los salarios de cada puesto y
persona como para realizar los ajustes salariales necesarios.

Como hemos dicho antes, la valoración tiene un impacto sobre la parte del
salario que retribuye el contenido del puesto.

Como puedes ver en la siguiente tabla, algunos de los conceptos salariales se retribuyen
en función del puesto y otros en función de la persona. Así, el salario base y pluses
como la responsabilidad o la manutención, pueden estar asociados al puesto (bien por
categoría o por convenio laboral) mientras que la antigüedad o los incentivos Ad
Personam, dependen de la persona.

Concepto nómina Derecho devengo Retribuye a…


Salario base Consolidable Puesto trabajo (categoría)
Plus responsabilidad No consolidable Puesto trabajo
Antigüedad Consolidable Persona (convenio)
Manutención Consolidable Puesto trabajo (convenio)
* Plus distancia/ plus No consolidable Puesto trabajo
transporte
Ad personam No consolidable Persona

* 85 a 90 euros, el Plus de distancia no cotiza a la Seguridad Social

Factores o dimensiones de valoración

Los factores de valoración son los elementos que se van a seleccionar y que influirán en
la valoración del puesto. El número de factores o dimensiones que se deben seleccionar
dependerá de la naturaleza del puesto y de su complejidad. Cuanto más
complejo sea el puesto, cuantas más funciones y responsabilidades conlleven, más
factores se tendrán en cuenta. Sin embargo, de poco sirve seleccionar muchos factores
si estos no proporcionan una visión concreta y real del puesto.

Para evitar esta situación, lo ideal es seleccionar aquellos factores o dimensiones más
importantes y definirlos con mayor detalle. Es decir, es preferible seleccionar tres
valores y describirlos detalladamente, con el fin de aclararlos bien, que utilizar veinte

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valores diferentes y que la mayoría no aporten información útil para realizar la


valoración del puesto.
Existen muchos tipos de factores de valoración, sin embargo los podemos agrupar en
los siguientes grupos:

» Período de adaptación al puesto. Es decir, el tiempo mínimo necesario para


adaptarse al nuevo puesto de trabajo, para conocer su funcionamiento, las
obligaciones del puesto y efectuar las tareas que lo componen de manera eficaz. Este
tiempo podrá variar en función de la dificultad del puesto. Así los puestos más
básicos y sencillos tendrán un período de adaptación de menos de tres meses y los
más complejos de más de doce meses.

» Titulación o capacitación. La formación es un factor determinante a la hora de


valorar los puestos. A través de este factor se miden los conocimientos teóricos y
prácticos necesarios para el adecuado desarrollo de sus funciones. La formación
exigida podrá ir desde la Educación Secundaria Obligatoria (ESO), pasando por
Formaciones Profesionales especializadas, hasta Licenciaturas y Postgrados.

» Complejidad funcional. O lo que es lo mismo, el grado de dificultad y


especialización que requiere el puesto. Cuanto más sencillo sea el puesto menos
valor tendrá. Por el contrario, a medida que la especialización y la diversidad de
funciones y tareas va incrementado, mayor será el valor del puesto.

» Responsabilidad sobre el trabajo de otros. No es lo mismo ser el responsable


de tu propio trabajo o compartir la responsabilidad de ciertas tareas o funciones con
uno o más compañeros que tener que organizar, dirigir o instruir a un equipo de
tres, diez o cincuenta personas. Cuantas más personas dependan del puesto, mayor
será la responsabilidad a asumir y, a su vez, mayor la valoración del puesto.

» Responsabilidad sobre bienes e instalaciones. En lugar de personas, también


se puede tener la responsabilidad sobre una determinada herramienta, documento,
instalación o edificio. En este caso, el personal que ocupe ese puesto tendrá que
encargarse de velar por ese bien. En este caso, habrá que valorar también el coste
que tendría tener que reparar o sustituir el bien o instalación, en caso de que sufriera
daños, para hacer una valoración del puesto justa.

» Responsabilidad sobre dinero. Es decir, analizar si ese puesto maneja dinero,


qué cantidades, con qué fines, qué consecuencias puede llegar a tener y qué ventajas
o riesgos tiene para la organización.

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» Responsabilidad por errores. Todo puesto tiene asociado algunos errores, sin
embargo, el alcance y magnitud de estos errores no es igual. Cuanto más críticas o
graves sean las consecuencias de un error asociado a un puesto mayor será la
valoración. Estos errores pueden influir tanto en la calidad como en los beneficios y
costes, bien de manera directa (pérdidas económicas por una mala inversión) o
indirecta (una mala reputación de la marca puede ocasionar una disminución de las
ventas).

» Grado de decisiones. Otro factor a considerar es el nivel de decisión del puesto,


es decir, si la persona encargada tendrá que tomar decisiones o solo recibir
instrucciones. En el primer caso, además, se tendrá que tener en cuenta el alcance e
impacto de estas decisiones, es decir, si la toma de decisiones puede afectar a una
parte o toda la organización y en qué grado. En este caso se pueden diferenciar
diferentes niveles que pueden ir desde puestos que no toman decisiones y reciben
instrucciones detalladas, pasando por otros puestos que deben tomar decisiones o
aportar soluciones que afectarán a un servicio o departamento, hasta otros en los
que la toma de decisiones sea sobre objetivos y estrategias de negocio, afectando a
toda la organización.

» Relaciones funcionales internas del puesto. Es decir, ¿con qué otros


miembros de la empresa debe relacionarse? ¿Con qué objetivo? ¿Qué consecuencias
tendrá una mala relación? Existen diferentes grados de relaciones funcionales, las
más simples se caracterizan por relaciones funcionales básicas, bien con los
superiores o con los iguales. Después habría un nivel intermedio, que tiene como
funciones recibir y dar información o proporcionar otros servicios operativos y por
último estarían los puestos con relaciones funcionales que implican asesoramiento y,
por lo tanto, un mayor conocimiento técnico.

» Relaciones funcionales externas del puesto. En este caso, las relaciones son
con personas de fuera de la empresa, es decir, proveedores y clientes. En función de
los objetivos, la frecuencia o el carácter de estas relaciones el valor del puesto
variará.

» Condiciones ambientales. ¿En qué circunstancias ambientales se desarrolla este


puesto? ¿En qué medida se puede observar la presencia de agentes desagradables,
como la suciedad, el ruido, el frío, el calor o vibraciones que puedan afectar al
correcto desempeño de las tareas? Estarás de acuerdo con que no es lo mismo
trabajar en una oficina, donde se puede regular la temperatura de la sala; trabajar en

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una obra en la calle, donde las condiciones climáticas son irregulares; que en una
fábrica industrial donde la contaminación acústica esté presente a lo largo de toda la
jornada laboral. Todas estas condiciones deben ser valoradas adecuadamente.

» Peligrosidad del puesto. Del mismo modo que se tienen en cuenta los factores
ambientales, también debemos considerar la peligrosidad asociada al puesto, es
decir los posibles riesgos tanto físicos como psicológicos. Muchos puestos tienen un
grado de peligrosidad mínimo, donde los riesgos más frecuentes son la fatiga
mental, enfermedades asociadas a malas posturas o accidentes laborales leves. Sin
embargo, otros puestos de trabajo tienen un elevado riesgo de peligrosidad asociado.
Se trata de puestos donde la probabilidad de sufrir un accidente o contraer una
enfermedad es muy alta, o donde las consecuencias de un accidente podrían ser
mortales.

En función de las características de la empresa y de los puestos necesarios para su


correcto funcionamiento, se seleccionarán unos u otros factores.

Algunos de estos factores pueden ser comunes en la mayoría de empresas,


con independencia de su tamaño o del sector en el que trabaje, como es el caso de la
capacitación, un requisito que todas las empresas tienen presente.

Sin embargo, otros puede que no sean tan importantes según el caso. Por
ejemplo, para una pequeña o mediana empresa, puede que la dimensión de relaciones
tanto internas como externas no cobre tanta importancia, en especial si todos los
trabajadores deben relacionarse entre sí y con todos aquellos agentes externos
relacionados con la empresa, como clientes y proveedores. Sin embargo, en una
empresa industrial de gran magnitud, donde existen diferentes departamentos y niveles
jerárquicos, estos dos factores pueden cobrar una gran importancia.

3.4. Ajuste y plan de acción en materia retributiva

Una vez diseñados, analizados y descritos los puestos, y tras seleccionar los factores de
valoración, la empresa ya está en condiciones de elaborar su tabla de medida y de
establecer la estructura salarial que crea conveniente.

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Es el momento de diseñar la estrategia retributiva más adecuada para la


organización o de incorporar los cambios y ajustes necesarios para adaptar la
retribución a las nuevas condiciones económicas (provocadas por un incremento del
salario mínimo, un crecimiento económico o por la inflación).

Esta estrategia debe ser capaz de motivar a todos los trabajadores, tiene que
ayudar a la empresa a retener y a atraer el talento y, a la vez, ha de ser viable, es
decir, que no debe suponer un sobrecoste inasumible para la empresa. Recuerda que la
estrategia de retribución debe tener en todo momento presente los objetivos
empresariales, la estrategia de negocio y, cómo no, la situación actual de la empresa.

Ahora bien, no se puede cambiar el sistema de retribución sin más de la noche a la


mañana. Si una empresa, por ejemplo, comunica a sus trabajadores que a partir del
próximo mes dejarán de cobrar su comisión personal y será sustituida por una
comisión variable, casi con total seguridad, las dudas y el malestar se apoderarían de
toda la plantilla y los resultados de ese mes (y puede que de los siguientes) reflejarían
dicho malestar.

Los trabajadores, y la propia empresa, necesitan un tiempo de adaptación a la


nueva situación retributiva. Un tiempo para implantar los cambios, entenderlos y
realizar el proceso de ajuste necesario antes de establecer el nuevo sistema
retributivo.

El plan de acción. Objetivo y características

Para que el tránsito de un sistema retributivo a otro no sea drástico, es preciso que la
empresa desarrolle lo que se denomina plan de acción.

La empresa debe meditar y programar todas las acciones que va a poner en


práctica para llevar a cabo el cambio. Se trata de elaborar una hoja de ruta en la que se
detallen no solo las estrategias que se van a poner en marcha o las tareas concretas que
se van a realizar. También es necesario concretar los tiempos e indicar todos los
elementos que serán necesarios para su eficaz puesta en marcha, desde recursos
hasta procesos de comunicación.

La idea es que se elabore un documento con toda esta información, un escrito donde se
describa todo el proceso. De esta forma nos aseguramos, entre otras cosas, de que el

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proceso se lleva a cabo según lo previsto y de que podremos realizar un seguimiento y


una valoración continua, que ayudará a introducir las modificaciones y mejoras
necesarias.

Una cuestión clave que debemos tener presente a la hora de diseñar la estructura
salarial y las bases salariales es la equidad interna, como ya hemos mencionado. El plan
de acción debe contemplar las estrategias necesarias para garantizar dicha equidad.

Por otro lado, este plan debe estar acompañado de un cronograma, de un


calendario de ajustes en el que se especifiquen los tiempos y las posibles estrategias a
llevar a cabo.

Veamos algunos ejemplos para comprender mejor cómo realizar un calendario de


ajustes y un plan de acción.

Ejemplo de calendario de ajustes

Fuente: TheHumanTouch

En esta imagen puedes observar un calendario real de ajustes. El objetivo de este


calendario es mostrar qué tipo de desviaciones son necesarias y qué acciones
se pueden realizar para ajustar las retribuciones individuales bajo un punto de vista
de equidad retributiva.

En el calendario puedes observar la evolución planificada de cada semestre. El primero


que va hasta enero de 2007, el segundo que iría hasta julio de 2007 y el último que
sería el de enero de 2008.

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Por otro lado, en el cuadro se reflejan diferentes datos, como el nombre de la


persona a la que afectará la desviación, el tipo de desviación que se va a
aplicar y las posibles acciones que se pueden llevar a cabo.

En el primer caso, la persona MR tiene una desviación de -844,12 puntos. Es decir, está
por debajo de la media, por lo que para ajustar su retribución y conseguir una mayor
equidad, el plan de acción consistiría en subirle el salario durante el primer semestre.
Siempre teniendo en cuenta su desempeño personal.

Si te fijas en el caso de FG, en la tercera línea, también tiene una diferencia con
respecto a la media. En este caso es de -652,76. Las acciones que se llevarán a cabo
consistirán una subida progresiva, en primer lugar de 2261,04 y en el trimestre
siguiente de 652,76, pues la desviación salarial continúa.

Sin embargo, también puede ser que la desviación sea al alza, es decir, que el trabajador
cobre más que la media de sus compañeros dentro de su rango u horquilla. En este
caso, para compensar su salario, las acciones a llevar a cabo pueden ser muy diversas,
desde la congelación de salario hasta negociar con el trabajador un cambio en las
retribuciones, por ejemplo, ofrecerle una retribución variable. En ocasiones, la empresa
también puede optar por ofrecer al trabajador la posibilidad de promocionar o de
ampliar sus funciones, como pasa con el caso de MG, en la fila cinco.

Cabe recordar que existen algunos conceptos que son obligatorios es decir, algunos
conceptos que se deberán subir de manera obligatoria, porque la ley así lo dicta, y otros
que no lo son. Las empresas deberán compensar las diferencias subiendo
aquellas obligatorias y bajando aquellas otras de carácter voluntario.

Ejemplo de plan de acción retributivo

En las siguientes imágenes puedes ver un plan de acción retributivo perteneciente a un


organismo de la administración pública.

En este caso puedes observar las estrategias que la administración va a poner en


marcha. En azul aparece marcada la retribución fija, el salario mínimo garantizado,
compuesta por el salario base y el complemento de valoración. En gris está señalado el
complemento Ad personam (AP), que es diferente para cada trabajador y que en esta
organización no puede superar el 20 % del salario mínimo garantizado, y en granate un

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complemento extra, el plus de actividad. Estos dos últimos elementos no consolidables,


por lo tanto son los complementos que se ajustan a determinadas situaciones laborales
o personales.

Fuente: TheHumanTouch

En esta otra imagen puedes observar la línea temporal y las acciones estratégicas
de retribución que se van a poner en marcha. Así, la primera columna es el año en el
que se encuentra la administración. El plan es modificar ese sistema en un año.
¿Cuáles serán los cambios a realizar? Si te fijas, verás que el salario mínimo garantizado
permanece igual, pues es inamovible, sin embargo se ha modificado tanto el
complemento Ad personam, que en este caso se ha reducido (pasa de 5000 € a 3000 €)
y el plus de actividad, que se ha incrementado (ahora es de 5000 €, 2000 € más que el
año anterior). Se han modificado las cantidades, sin embargo, la retribución total sigue
siendo la misma.

¿Qué pasa en el segundo año? Aquí aparece un nuevo color, el ámbar, que refleja la
retribución por desempeño. Ahora el trabajador seguirá cobrando el plus de actividad,
que pasa a ser de 2oo0 € y deja de recibir el Ad personam, sin embargo, puede llegar a
percibir hasta 6000 € por desempeño. Es decir, si el trabajador tiene un desempeño
superior su retribución no se verá reducida.

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Fuente: TheHumanTouch

3.5. Toma de decisiones en ausencia de estrategia retributiva.


Masas salariales resultantes. Ejemplos

Elaborar una estrategia retributiva es esencial para la eficaz toma de decisiones en la


empresa. Su ausencia puede ocasionar graves inequidades retributivas y no potenciar
los comportamientos adecuados, en especial a medio y largo plazo.

La estrategia de retribución tiene como fin motivar a los trabajadores a través de


incentivos y beneficios diferentes que premien los esfuerzos y dedicación de los
trabajadores, tanto de manera individual como colectiva, y de otras estrategias
encaminadas a recompensar y reconocer el trabajo realizado.

Una buena estrategia de retribución contempla diferentes elementos. Además de


seleccionar aquellas estrategias más acordes con su filosofía, con su cultura y sus
valores y de analizar cuáles son las más idóneas para alcanzar los objetivos
empresariales, también debe tener en cuenta factores como la equidad interna y la
competitividad externa.

De poco sirve implementar una estrategia retributiva basada en el desempeño


individual si la retribución total no es competitiva en el mercado o si es la causante de
grandes diferencias salariales arbitrarias dentro de la empresa.

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Si la retribución no es competitiva dentro del mercado, la principal consecuencia que


sufrirá la empresa será la fuga de talento. Además, atraer nuevos talentos será todo un
reto.

Por otro lado, si no existe equidad salarial, es decir, si las diferencias entre lo que
percibe un trabajador y otro dentro de un mismo nivel son muy notorias, los
trabajadores peor retribuidos se sentirán injustamente pagados y poco valorados por la
empresa. Esto hará que la desmotivación aumente al mismo tiempo que lo hará la
productividad y la calidad del trabajo.

Solo a través de una estrategia retributiva bien definida y meditada se podrán evitar
estos problemas e imponer soluciones eficaces para prevenir su aparición. La
ausencia de estrategia hace que se tomen decisiones precipitadas, que se
centran solo en esa causa concreta sin tener presente otras ni pensar en el futuro. Este
tipo de actuaciones da lugar a una gran dispersión en los salarios, o lo que es
igual, una gran diferencia salarial, tal como refleja el siguiente gráfico.

En este gráfico cada punto es una persona. Su ubicación depende de dos factores; por
un lado de la valoración del puesto, que se encuentra en el eje X (horizontal); y por otro
el salario bruto anual, en el eje Y (vertical).

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La línea negra central indica la tendencia en función de la valoración del puesto, es


decir, el pago anual es proporcional a la valoración del puesto. O dicho de otra forma,
cuanto más valorado es el puesto más cobrará la persona. La tendencia, en este caso, no
es lineal.

Por otro lado, las líneas azules marcan las zonas de equidad, es decir, todo lo que se
encuentre fuera de esas dos líneas ya no es equitativo.

En el gráfico se puede ver una gran dispersión entre los salarios y una gran inequidad.
Algunos puestos valorados con menos de 300 puntos reciben un salario mucho mayor
que otros con un puesto valorado con casi 500 puntos. Este diagrama nos demuestra
que se trata de una empresa que no posee una estrategia retributiva eficaz.

Por otro lado, la estrategia retributiva no solo sirve para motivar, atraer o retener
talento. Una buena estrategia también puede ayudar a la empresa a ligar los salarios
a los objetivos prioritarios y hasta a ahorrarse dinero a largo plazo. Veamos
un ejemplo:

A continuación te presentamos dos tablas diferentes que muestran los resultados de


una empresa utilizando diferentes estrategias.

En la primera tabla, la empresa se decanta por realizar un incremento del 5 % de la


retribución fija cada año.

La masa salarial de la empresa, o lo que es lo mismo, la suma de todos los salarios de la


empresa, durante el primer años es de 12.ooo.ooo € y al cabo de 5 años la suma
asciende a 81.522.954 €. Por otro lado, si te fijas en el coste inicial acumulado este es de
5oo.ooo€ durante el primer año.

TEMA 3 – Ideas clave 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Compensación Total

Fuente: TheHumanTouch

En la segunda tabla, la empresa se decanta por una estrategia diferente en la que


combina el incremento del sueldo fijo en un 4 %, un 1 % menos que el primer caso, y
una retribución variable del 3 %. El incremento total, en este caso, sería del 7 %, es
decir, un 2 % más que el caso anterior.

A priori, puede parecer que este tipo de estrategia le suponga un coste mayor a la
empresa. Sin embargo si te fijas en los resultados, podrás observar que no es así.

El coste fijo se ve reducido desde el primer año. Si en el primer caso hablábamos de un


coste de 500 000 €, ahora se reduce a 480 000 €. En el supuesto de que todos los
trabajadores cobraran la retribución variable, a este coste habría que sumarle el 3 %, es
decir 360 000 €. El coste acumulativo total sería, por lo tanto de 12 840 000€.
340 000 € más que en el primer caso. En principio, a corto plazo, parece que la
empresa no gana mucho, pero, ¿qué probabilidades hay de que todos los trabajadores
cobren este variable?

Además, a largo plazo la cosa cambia, y bastante. Si te fijas en los costes finales tras
cinco años, podrás ver que la suma total asciende a 81 545 582 €. Es decir, la empresa
se ahorra 77 372 € como mínimo, pues recuerda que estos cálculos se hacen suponiendo
que todos los trabajadores perciban el variable del 3 %, algo que no suele suceder.

TEMA 3 – Ideas clave 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Compensación Total

Casos prácticos

Caso práctico: Logismática SA (valoración)

Descripción del caso:

Logismática SA es una empresa de transporte logístico nacional e internacional. Opera


por vía terrestre (camiones), marítima y aérea. Con una historia de más de 30 años, en
la actualidad cuenta con una plantilla de 400 personas, de los cuales 11 son equipo
directivo.

Debido a la nueva incorporación de un director de Recursos Humanos, la compañía se


conciencia de la necesidad imperiosa de una reorganización de sus políticas de RRHH.
No se dispone de un catálogo estructurado de puestos de trabajo, ni valoración de
puestos, ni una estrategia definida de compensación.

Objetivos y pautas

Como asesor del director de Recursos Humanos, nos encargan desarrollar:

» La descripción de 5 puestos de trabajo que consideres críticos para la compañía.


» La valoración de puestos de esos puestos (debes decidir el sistema de valoración más
adecuado, construirlo y valorar los puestos).
» Desarrollar un estudio de equidad interna que incluya un gráfico de dispersión y su
valoración profesional de la situación.

Para todo ello el director de Recursos Humanos solo quiere una presentación didáctica
y sencilla, pero que incluya todo lo anterior.

Extensión máxima: 10 diapositivas en PowerPoint.

TEMA 3 – Casos prácticos 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Compensación Total

Lecturas

The HR value proposition

Ulrich, D. y Brockbank, W. (2006). The HR value proposition. Harvard Business School


Press.

Este libro aporta una excelente guía acerca del enfoque de la


función de RH, su estrategia y su capacidad de atracción de talento
en el mercado.

TEMA 3 – Lecturas 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Compensación Total

Más recursos

Webgrafía

Descripción y valoración de puestos en empresas familiares

En este artículo se trata el caso de una empresa familiar que al morir el fundador dejó a
sus hijos con el mismo salario, las mismas condiciones laborales y responsabilidades
diferentes y de cómo se solucionaron los problemas a través de una definición y
valoración de puestos y de someterse los hermanos a un proceso de selección interno.

Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.observatoriorh.com/gestion/descripcion-y-valoracion-de-puestos-en-
empresas-familiares.html

TEMA 3 – Más recursos 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Compensación Total

Test

1. A la hora de diseñar el puesto, los responsables deberán tener presentes los


siguientes elementos:
A. Flujo del trabajo, estrategia empresarial y estructura organizativa.
B. Solo la estrategia empresarial, es la clave.
C. La estructura organizativa que queremos desarrollar.
D. Ninguna de las anteriores.

2. El documento de descripción de puesto de trabajo consta de:


A. No más de cinco páginas.
B. Costumbres y tradiciones de la empresa.
C. Responsabilidades, funciones, relaciones internas y externas, tareas
principales que debe realizar, requisitos de provisión del puesto…
D. Responsabilidades y objetivos estratégicos del puesto.

3. El análisis previo de los puestos de trabajo es esencial para:


A. Identificar qué empleados contribuyen más o menos.
B. Identificar solapamientos, ambigüedades y problemas en la cadena de mando.
C. Conocer a la plantilla en profundidad.
D. Ninguna de las anteriores.

4. Las principales tendencias en descripción de puestos son:


A. Organigramas cada vez más planos, polivalencia funcional, trabajo en equipo.
B. Nuevos sistemas de recompensa, desarrollo de carreras profesionales.
C. Flexibles.
D. Todas son correctas.

5. La valoración de puestos:
A. No es un proceso imprescindible para fijar los salarios.
B. La valoración impacta en la parte de salario que retribuye el contenido del
puesto de trabajo.
C. Se debe realizar todos los años.
D. Cualquiera de los anteriores.

TEMA 3 – Test 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)


Compensación Total

6. Los factores o dimensiones de valoración son:


A. Recomendaciones para valor los puestos.
B. Elementos que influyen en el entorno organizativo.
C. Factores de conversión de salario.
D. Ninguna de las anteriores.

7. Una vez realizada la valoración de los puestos, ¿qué hacemos con los colaboradores
que se salen de las bandas de equidad?
A. Subirles o ajarles el salario inmediatamente.
B. Despedirles, ya que distorsionan la política retributiva.
C. Desarrollar un plan de acción y ajuste retributivo con calendario.
D. Todas las anteriores.

8. La estrategia de ajuste a largo plazo debe:


A. Potenciar la competitividad en la compañía.
B. Potenciar el desempeño superior.
C. Reducir los complementos ad personam.
D. Todas las anteriores.

9. Entre un modelo retributivo de fijo y otro de fijo y variable ¿cuál incrementa más la
masa salarial a largo plazo?
A. Los dos.
B. Ninguno.
C. El modelo retributivo fijo.
D. El modelo retributivo fijo-variable.

10. ¿Qué nos permite un gráfico de nube de puntos o dispersión?


A. Analizar la equidad interna.
B. Ver la relación causa-efecto entre valoración y salarios.
C. Identificar focos de atención o prioridad en la toma de decisiones.
D. Todas las anteriores son correctas.

TEMA 3 – Test 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)