•

© Asturias Corporación Universitaria

1
Índice

1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 La Importancia del Capital Humano ............................................................................................................... 3
3 Por qué Anticiparse a los Cambios .................................................................................................................. 3
3.1 La gestión por competencias. ............................................................................................................... 4
3.2 La gestión por competencias desde sus orígenes. ............................................................... 5
3.3 La entrevista de eventos conductuales. ........................................................................................ 5
3.4 Las condiciones para el éxito en la organización. ................................................................... 6
3.5 Los objetivos de la gestión por competencias. ........................................................................ 6
4 Conceptualización de la Gestión por Competencias. ........................................................................ 7
4.1 Otras definiciones de competencia................................................................................................... 7
4.2 Otras definiciones de competencia................................................................................................... 8
4.3 Qué aporta el enfoque por competencias. .................................................................................. 9
5 Cómo Aplicar el Enfoque por Competencias......................................................................................... 10

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 1 Introducción
Las empresas de hoy no son las mismas de ayer, los cambios que diariamente surgen
producto de la globalización influyen notoriamente en el funcionamiento diario de cada
organización; debido a esto, cada uno de los componentes de la estructura organizacional
debe moldearse para ajustarse óptimamente a dichos cambios.

2 La Importancia del Capital Humano

Cada área de la organización debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se debe realizar el mayor
esfuerzo. Se debe cambiar la forma de cómo se gestiona el recurso humano en la
organización y darle un tratamiento diferente, tratarlo como capital humano.

El concepto y valor del Capital Humano como un factor económico primario se

“El concepto y valor del Capital Humano
reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la publicación del libro de Gary S.
como un factor económico primario se
Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado título de “Capital Humano”. Hoy en
reconoció ampliamente por primera vez en
día, el capital humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la
1964 con la publicación del libro de Gary S.
creación de la riqueza en esta "Era del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos.
Becker.”
Está comprobado, que el capital humano, en forma de trabajadores con conocimiento
exitosamente retenidos en una organización, es esencial para la rentabilidad de una
empresa. Por ejemplo, los recortes de personal masivos a los que hemos estado
sujetos durante las últimas dos décadas, no han generado ganancias financieras a largo
plazo para las compañías que las aplicaron. En su publicación más reciente , "De Bueno
a Mejor - por qué algunas compañías tienen éxito y otras no" el autor Jim Collins revela
los resultados de un estudio de 5 años que muestra que las "grandes" compañías se
basan en mayor parte en el respeto por invertir en "el mejor" capital humano para
alcanzar el éxito a largo plazo.

3 Por qué Anticiparse a los Cambios

Estudios actuales muestran una fuerte correlación entre la administración del capital
humano y el valor de las acciones. Hoy en día gracias a la globalización, contamos con
mucha información en forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas
maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y de necesitar nuevas
habilidades en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 también deberán serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en
calidad de servicio y coste del mismo.

Las empresas deben tener muy desarrollada su capacidad de adaptarse, de anticiparse

a los cambios, este factor de anticipación puede ser la clave del éxito, ya que puede
ayudar a tomar las decisiones correctas.

La gestión que comienza a realizarse ahora, ya no está basada en elementos como la

tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa".

Hoy es necesario desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en

la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por

competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucración del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos involucrados en el quehacer de la empresa.

3.1 La gestión por competencias.

La Gestión por Competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento

mediante la alineación de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.

A través de la gestión de competencias se consigue una mayor flexibilidad organizativa.

“Gracias a la gestión de competencias se
Además, la rigidez de personal suele ser un freno para los cambios que continuamente
consigue una mayor flexibilidad organizativa.”
se están dando en el mundo empresarial: transformación de los mercados,
liberalización y una competitividad cada vez mayor.

Para esto es necesario, definir la visión de la empresa, conocer los objetivos y la misión,
saber bien qué hacemos, y a partir de las directrices generadas por los máximos
organismos de dirección de la empresa, desarrollar un lenguaje común, competencias
laborales que se estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes
deben ser validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.

Es muy común escuchar que el capital humano de una empresa es fundamental para el
buen funcionamiento de ésta. Sin embargo, es en la actualidad, cuando las
competencias de los trabajadores han pasado a ocupar un lugar preferente dentro de la
organización empresarial.

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 La gestión por competencias tiene la virtud de plantear los recursos humanos como
una tarea que afecta a toda la empresa y no sólo a los departamentos dedicados a
Recursos Humanos. Cuando una empresa quiere optimizar su gestión lo primero que
“Cuando una empresa quiere optimizar su
tiene que hacer es analizar qué competencias deben exigirse para cada posición. A
gestión debe analizar qué competencias
partir de ahí, se buscan los candidatos que puedan cubrir los puestos de trabajo en
deben exigirse para cada posición.”
cuestión y se analizan sus trayectorias profesionales, sus condiciones para asumir
responsabilidades y sus aptitudes personales y profesionales. A continuación, una vez
establecidas y definidas las competencias, se inicia el periodo de formación con
asignación de plazos incluido.

3.2 La gestión por competencias desde sus orígenes.

El enfoque de competencias ha sido estudiado desde 1973 por David McClelland, nació
por la necesidad de buscar una metodología que lograra sustituir el sistema tradicional
utilizado en Recursos Humanos, basado en rasgos de la personalidad, test de aptitudes
y conocimientos que no lograban predecir eficazmente el desarrollo profesional.

Si echamos la vista atrás sobre su historia, podemos ver que el movimiento de enfoque
por competencias aparece en la Psicología Organizacional americana desde la década
de 1960 y principios de 1970. Los estudios del tema los iniciaron Ghisselli (1966) y
Mischel (1968), querían demostrar que los rasgos de la personalidad no correlacionaban
con el desempeño en el trabajo, así como tampoco los test de aptitudes,
conocimientos, títulos y méritos, esto último fue estudiado por McClelland en 1973.

3.3 La entrevista de eventos conductuales.

Posteriormente McClelland y Dayley en 1972 desarrollaron la técnica de la entrevista

conocida como Entrevista de Eventos Conductuales – EEC, la cual consistía en una
combinación del método de Incidencia Crítica de Flanagan realizado en 1954 y las
pruebas de McClelland en 1985. Flanagan se interesaba en los puestos de trabajo y
McClelland en las conductas exitosas en esos puestos.

El modelo de gestión por competencias nace básicamente por la necesidad de dar un

buen manejo a las comunicaciones, al uso de datos e información, a la necesidad de
tener flexibilidad en la producción, a la capacidad y necesidad de cambiar al ritmo de la
tecnología, a la obsolescencia de la tecnología y a la necesidad de mejorar la calidad
del producto y servicio ofreciendo una mayor satisfacción al consumidor a travé s de
ofrecer mayores ventajas competitivas que se ofrecen con la mejora del producto y
servicio.

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Existen algunas premisas que permitieron dar los primeros pasos a la gestión por
competencias:

• En cada puesto, algunos empleados se desempeñaban en forma más efectiva

que otros.

• Al comparar a los empleados más efectivos, se observa que estos realizaban

sus actividades en forma diferente y poseían características o competencias
diferentes.

• La mejor forma de identificar las competencias que indican la presencia de un

desempeño superior, se logra estudiando a los empleados sobresalientes.

3.4 Las condiciones para el éxito en la organización.

Cuáles son las condiciones para el éxito en la organización.

• Se debe tener perfectamente definida la Misión: Tener perfectamente claro

cuál es la Misión de toda la organización y cuál es la Misión de cada una de las
redes o grupo de trabajo, las cuales por supuesto deberán estar alineadas con
la Misión general.

• Competencias: La organización del futuro se creará en torno a las personas. Se

debe hacer mayor énfasis en las “Competencias” de las personas y menos en
“los puestos de trabajo”.

• Información: Se debe mantener a los empleados totalmente informados, por lo

tanto los canales de comunicación en la organización juegan un papel
determinante.

• Cultura: Se debe tener una cultura de valoración de iniciativas, un clima

satisfactorio de trabajo y una gran capacidad de asumir retos, riesgos y cambios.

3.5 Los objetivos de la gestión por competencias.

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

“El objetivo primordial del enfoque de gestión
estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos
por competencias es implantar un nuevo
integralmente, de manera más efectiva.
estilo de dirección.”

Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

• La mejora y optimización de la gestión integrada de los recursos humanos.

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 • La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de
los recursos humanos.

• La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas

estratégicas de la organización.

• La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización

en un entorno cambiante.

• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

4 Conceptualización de la Gestión por Competencias.

1. Capital Humano: Podemos definirlo como el aumento en la capacidad de la
producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento,
la educación y la experiencia.

2. Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil
o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño.

Las competencias son las características subyacentes en una persona, que

están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en una
responsabilidad.
Las competencias distinguen a un individuo con rendimiento superior de los
individuos promedios. Son ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen
que su desempeño resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese
puesto de trabajo requiere.

4.1 Otras definiciones de competencia.

Las competencias son características personales que diferencian el desempeño

“Las competencias son aquellas habilidades
adecuado del excelente en un cargo, en una organización o cultura especifica. Son
que las personas demuestran cuando
aquellas habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con
realizan un trabajo con excelencia.”
excelencia.

• THE NEW OXFORD DICTIONARY: “El poder, la habilidad o la capacidad de

hacer o tener para una tarea.”

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 • THE WEBSTER DICTIONARY: “La suficiencia de medios para cubrir las
necesidades de la vida.”

• RICHARD BOYATZIS (1982): Una característica subyacente de un empleado, es

decir, un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de la imagen de sí mismo,
un rol social o un conocimiento que resulta en una actuación eficaz y o superior
en un trabajo específico.”

• DUBOIS (1993): “Capacidad del empleado de alcanzar o exceder los requisitos

de un trabajo mediante un nivel esperado de calidad dentro de los límites del
ambiente de la organización.”

4.2 Otras definiciones de competencia.

Las competencias engloban muchos componentes. Resaltamos tres fundament ales:

• El saber actuar, hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona

para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene que ver
con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen
manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus
responsabilidades. Este componente es el más utilizado tradicionalmente a la
hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de
trabajo, lo cual contextualiza el énfasis que habitualmente realizan las
empresas en la capacitación de su personal. (Le Boterf, 1996).

• El querer actuar, alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la

persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que
el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influyen
fuertemente la percepción del sentido que tenga la acción para la persona, la
imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el
reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a
efecto. (Le Boterf, 1996).

• El poder actuar. Las condiciones del contexto así como los medios y recursos
de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el
ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar
y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
realmente pueda efectuarlo. (Le Boterf, 1996).

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 4.3 Qué aporta el enfoque por competencias.

El enfoque de competencias se basa en los rasgos de personalidad. El enfoque de

“El enfoque de competencias se basa en los
competencias tiene un planteamiento básico, que estudia los comportamientos
rasgos de personalidad”
observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto
en función de los mismos.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras, válidas y
fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la

observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y
con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.

Algunas aportaciones adicionales del enfoque de competencias

son:

• Se orienta a los resultados, lo cual contribuye a la búsqueda de los rendimientos

excelentes.

• Ayuda a predecir el comportamiento futuro de las personas en las organizaciones,

comportamientos competentes o no, que se han dado en situaciones similares en
el pasado, y que probablemente vuelvan a producirse.

• Es más fácil de entender y comprender para todos los implicados y muestra

claramente qué se espera de cada uno de ellos, es decir, qué resultados puede
alcanzar y que tan competente puede llegar a ser.

El enfoque de competencias se centra en los comportamientos observables y no en

rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos,
operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, es más fácil establecer
los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos para el mismo.

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 5 Cómo Aplicar el Enfoque por Competencias
El enfoque de competencias es de gran utilidad, se caracteriza por su elevad o potencial
“El enfoque de competencias se centra en los
y por las posibilidades de mejora personal y profesional a los trabajadores. Pero esto a
comportamientos observables y no en rasgos
su vez trae consigo muchas dificultades de carácter tanto teórico o conceptual, como
subyacentes de la persona.”
práctico o metodológico.

Existe con frecuencia mucha confusión en la terminología utilizada, a un mismo

componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les
asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", son
habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se
están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se ciñe sólo al
terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evalúa, se entrena
de forma diferente.

Esta confusión en la terminología trae consigo disparidad de criterios, puede verse

reflejado en el empleo inadecuado de los métodos, técnicas o herramientas
disponibles. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluación situacionales sin registros
adecuados de conducta, empleo abusivo de test, entrenamiento de habilidades en
condiciones adversas, entre otros.

Otro problema que se está observando recientemente es la proliferación de técnicas

"creadas para la ocasión" pero con importantes déficits de fiabilidad y validez (por no
seguir un procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con fines
distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario
para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de métodos y técnicas poco
contrastados.

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o parcial
para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.