Amaralia (A) de Helados y Chocolates.1

C-778
Marzo de 2014
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Amaralia (A)
De helados y chocolates
En enero de 2007, Manuel Cortez, director general y accionista de Amaralia, reflexionaba,

pensativo, sobre el futuro de su empresa, mientras tomaba un café en su despacho con su
buen amigo Gabriel Dolá:
«Gabriel, lo que no quiero es perder el control. No me interesa tanto crecer en facturación

como mantener la rentabilidad, vivir con una cierta tranquilidad y no tener problemas».
La dirección debía decidir en qué sectores centrar su actividad en los años siguientes, tras haber
pasado de ser un negocio dedicado a la distribución de helados a una pequeña empresa
diversificada. Manuel pensaba que había llegado el momento de concretar más claramente la
estrategia a seguir. Hasta entonces, pensaba que la tenía clara, pero ahora se daba cuenta de
la necesidad de plasmarla por escrito y pulirla. Era necesario definir las medidas a tomar para
mantener la rentabilidad y velar por el desarrollo futuro de la empresa.
Historia de la empresa
Amaralia era una empresa familiar. Comenzó su actividad en 1970, cuando Rafael Cortez y
su mujer, Matilde Amaral, consiguieron un contrato para la distribución de Helados Alacant
en algunas ciudades de la costa gerundense 1. Era un negocio de bajo riesgo y escasos costes
(tan sólo el alquiler de una cámara frigorífica y cinco personas) que fue razonablemente bien
durante quince años, lo cual les permitió vivir con tranquilidad y acumular un pequeño
capital. En 1984, la empresa ya facturaba 1 millón de euros aproximadamente. Un año
después, Rafael compró una nave a las afueras de Roses, provincia de Gerona, y Amaralia
comenzó a fabricar y distribuir helados de marca blanca, además de conservar el negocio de
la distribución de Helados Alacant.
1 De Gerona, provincia situada en el nordeste de España.
Caso preparado por el profesor Alberto Fernández y Raúl Ibáñez, profesor del Instituto Internacional San Telmo, como
base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Marzo de 2014.
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Última edición: 18/2/14

C-778 Amaralia (A)
El negocio de helados fue muy fructífero durante los ochenta y hasta inicios de los noventa.
Por esas fechas, las ventas totales alcanzaron los 3,5 millones de euros, de los cuales el 60%
provenían de los helados de fabricación propia, que daban un margen mayor. La capacidad
productiva utilizada rondaba el 70%, pero las cámaras frigoríficas trabajaban al máximo
de su capacidad de abril a septiembre, hasta el punto de que en algunos momentos incluso se
alquilaron cámaras frigoríficas adicionales.
Durante los noventa empezó a notarse cierta crisis en el sector turístico de la costa catalana, así
como una mayor competencia, que hizo que las ventas, y sobre todo los márgenes, bajasen
sensiblemente. Esto impulsó a la dirección de la empresa a pensar en la diversificación hacia
nuevos negocios (véase el Anexo 1).
La empresa siempre había tenido buenos resultados. En el año 2006 obtuvo un beneficio de
alrededor de 300.000 euros sobre unas ventas de casi 7 millones; la rentabilidad sobre
recursos propios se situaba en torno al 13%, aunque disminuyendo, pues los nuevos negocios
habían supuesto nuevas inversiones, pero sus beneficios adicionales todavía no se habían
consolidado.
El negocio de los helados

En 2006, la empresa fabricaba y comercializaba helados de marca blanca y de marca
Amaralia, además de distribuir helados de las marcas Alacant y Häagen-Dazs. Sus clientes
eran, principalmente, empresas del canal horeca (hoteles, restaurantes y catering).
Los helados tradicionales de fabricación propia con marca blanca y marca Amaralia eran
productos más bien baratos y de bajo margen, pero de una calidad aceptable. La calidad del
helado dependía de la materia prima utilizada, de la cantidad de aire que contenía (a menos
aire, mayor calidad) y del tipo de aceite utilizado, siendo el vegetal mejor que el animal
(véase el Apéndice 1 para una descripción más detallada sobre la fabricación de helados).
Amaralia había analizado sus helados y los de la competencia y consideraba que sus
productos, dentro de la gama de helados de bajo precio, eran de muy buena calidad,
especialmente debido a la materia prima utilizada.
Además de la distribución de Helados Alacant, en 1992, empezó a distribuir los de una marca
de mucho más prestigio, Häagen-Dazs, con la idea de mejorar el servicio a sus clientes
ampliando la gama. La distribución de Helados Alacant siempre había proporcionado unos
márgenes razonables, aunque el volumen de ventas había disminuido en la última década
debido a la fuerte competencia y a la pérdida de exclusividad en algunas zonas, repercutiendo
ello en una sensible disminución de sus márgenes. Por su parte, la distribución de Häagen-Dazs
comenzó con la idea de poder ofertar un producto de mayor calidad, aunque tanto el volumen
de ventas como los márgenes siempre fueron relativamente bajos.
Desde 2002, Amaralia había empezado a fabricar y comercializar helados «de montaña»
(al estilo italiano), más cremoso, de mayor calidad (con más leche y menos aire) y con mayor
valor añadido. Buscaba llegar a los mismos clientes del helado tradicional, pero pretendían
que valorasen un producto de mayor calidad y vistosidad. Para ello, Miguel Cortez, hermano
de Manuel y director comercial de la compañía, había trabajado en el diseño del helado
italiano, generando una gama de productos distintos y añadiendo tres nuevos sabores (limón,
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Amaralia (A) C-778
mandarina y melocotón) a los cinco sabores tradicionales (vainilla, chocolate, fresa, nata y
café). El precio medio de venta a sus clientes, en 2006, era de 1,60 euros por unidad media,
a diferencia del helado tradicional, que se vendía a tan sólo 1,05 euros.
Desde principios de los noventa, la facturación del negocio de los helados había ido
disminuyendo su peso relativo, siendo, en 2006, de aproximadamente 3,7 millones de euros.
Esta cifra representaba alrededor del 50% de la facturación total de la empresa 2. Y en cuanto
a los márgenes, en los últimos años, la presión del canal horeca para mantener o incluso
disminuir un poco el precio había hecho que éstos, en su conjunto, también disminuyesen
(véase el Anexo 2).
El negocio de los chocolates

Desde 1999, como parte de su proceso de diversificación, Amaralia había empezado a fabricar
figuras de chocolate que vendía a pastelerías; principalmente, eran lo que en Cataluña se
conoce como «monas de Pascua». Era un producto estacional, que se diseñaba principalmente
durante el último trimestre del año y se fabricaba y vendía desde enero hasta Semana Santa.
La producción del primer trimestre representaba el 80% de las ventas anuales del negocio del
chocolate. El resto del año, se mantenía una pequeña producción y venta para encargos
y eventos especiales (como comuniones, fiestas infantiles y, sobre todo, Navidad).
Su producto era de una excelente calidad. Dado lo que representaba el precio del chocolate
sobre el precio total del producto, no tenía sentido rebajar la calidad de la materia prima.
Fabricaba por encargo de las pastelerías, las cuales vendían el producto como propio. Manuel
Cortez creía que las pastelerías encargaban figuras de chocolate a Amaralia por dos razones.
En primer lugar, porque no daban abasto con los productos de fabricación propia en las
épocas de alta demanda; y en segundo, por la gran calidad del chocolate y un excelente
diseño que hacían muy atractivas las «monas» de Amaralia.
El negocio del chocolate en Amaralia había aumentado notablemente su facturación desde

1999, aunque desde 2005 se había empezado a notar un cierto estancamiento de las ventas
(véase el Anexo 3). Los márgenes eran buenos. Manuel Cortez pensaba que era un producto a
impulsar, pues no consumía cámaras frigoríficas y aportaba un margen considerable.
Se preguntaba, no obstante, si sería bueno, dada la calidad del producto, comercializarlo con
la marca Amaralia.
El negocio de las cafeterías

En 2001, continuando con la estrategia de diversificación y aprovechando sus buenas
relaciones con los proveedores de sus otros negocios, la familia Cortez decidió invertir en
cafeterías. Compró una cafetería en Roses, a la que siguieron otras tres en poblaciones
2 El negocio consolidado incluía los helados, los chocolates y las cafeterías.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

C-778 Amaralia (A)
cercanas (una segunda en Roses, una en Empuriabrava y una en Figueres) 3. A cargo del
negocio de cafeterías estaba Jordi Cortez, el hermano menor de Manuel y Miguel.
Se buscaron ubicaciones atractivas, en zonas céntricas y comerciales, y se adquirieron

negocios en funcionamiento. Siempre se mantuvo al personal en plantilla e incluso, dado que
dos de las cafeterías compradas eran negocios familiares, se tuvo que contratar a nuevos
empleados. A principios de 2007, la plantilla la componían 36 personas, sin contar a Jordi
Cortez y a las personas en servicios centrales que apoyaban este negocio.
El negocio de las cafeterías era radicalmente distinto al de los helados y los chocolates. Se
vendía directamente al consumidor final, con el cual había un trato directo; requería más
personal para la manipulación de los productos y el servicio; requería de una gestión de
compras diaria, de una buena ubicación del local, de una decoración y un diseño cuidados,
así como de su mantenimiento y limpieza.
Las cafeterías también se dirigían desde las oficinas centrales y compartían recursos con los
helados y los chocolates.
Manuel no estaba contento con los resultados. Sólo una de ellas, la de Figueres, daba beneficios
satisfactorios; Roses 2 tenía un resultado apenas positivo, mientras que Empuriabrava y Roses
1 contaban con pérdidas (véase el Anexo 4).
Manuel y Jordi atribuían esas pérdidas a problemas con el personal. En todas las cafeterías,
menos en Figueres, habían tenido problemas de conflictividad laboral que habían llevado al
despido de cuatro empleados y a un aumento de los sueldos de, aproximadamente, un 15%
en los dos últimos años. Por otra parte, consideraban que la calidad del servicio era bastante
mejorable4, sobre todo en Roses 1. Dada la gran competencia de locales similares, ello había
repercutido en una menor afluencia de clientes.
El análisis del director general

Siguiendo con la conversación inicial, Manuel comentaba:
«Hasta ahora, todos creíamos tener nuestra estrategia más o menos clara, pero nunca la
hemos plasmado por escrito. Ahora… quizá es necesario. Como te decía, prefiero mantener
la facturación a que la empresa crezca; sin embargo, me doy cuenta de que el negocio de
los helados de fabricación propia va a la baja, pues los precios no han variado en los tres
últimos años y hemos perdido algunos clientes por culpa de la competencia. Pero, por otra
parte, es el negocio original de la empresa y gran parte de las instalaciones (la mitad de la
nave y todas las cámaras frigoríficas) se utilizan sólo para el negocio de los helados.
3 Pueblos de la zona de la costa de Gerona.

4 Manuel había pedido a un grupo de diez amigos que se hiciesen pasar por clientes en todas las cafeterías y le reportasen
información sobre su experiencia. Ocho lo hicieron.

Amaralia (A) C-778
»Este año se acaba el contrato con Häagen-Dazs y no sé si renovarlo, dado el poco

margen que nos proporciona; las cámaras están a un 85% de su capacidad o más en
invierno y es evidente que, si decido no renovar, tendré más espacio para mis helados
italianos. Quiero que la fabricación propia suponga al menos el 50% de la facturación de
helados. ¡Esto es una fábrica de helados!, y mi padre, que aún dedica algunas horas
al negocio, no permitiría que eliminásemos la fabricación.
»Por otra parte, creemos mucho en el negocio del chocolate. Cada vez nos compran más
pastelerías y más cantidad. Nuestra calidad es muy buena y nuestro precio, razonable.
Tenemos una buena ventaja competitiva. El éxito de las “monas” depende de dos cosas:
la calidad del cacao y el diseño. Y en las dos cosas somos muy buenos. Nuestro cacao es
de primerísima calidad y no pensamos bajarla. No tenemos tanta presión de precios como
en los helados y parece ser un negocio muy rentable, aunque es verdad que si le
asignáramos mejor los costes indirectos… me pregunto qué pasaría.
»Mi hermano Miguel dedica cada vez más tiempo al diseño del helado italiano y de las
“monas” de Pascua; dice que son el futuro de la empresa. Y debe tener razón, pues son
las líneas que más crecen en ingresos y margen. Pero me preocupa que dedique cada vez
más tiempo al diseño (al menos, un 30% de media, y un 60% de septiembre a diciembre) y
menos a la venta. Disfruta más con el diseño. De pequeño ya era muy creativo y dibujaba
muy bien, y ha encontrado en ello un escape a la labor comercial que, en los últimos
años, se ha hecho muy dura. Cuenta con un equipo comercial de tres personas, de perfil
más bien bajo; saben tratar con los clientes, pero no les puedes pedir mucho más. Están
contentos y muy unidos a la empresa, pero me pregunto si podrían dar más de sí. En mi
opinión, haría falta prescindir de uno de ellos y contratar a dos nuevos; uno con la
suficiente experiencia en gestión comercial como para asesorar a Miguel.
»Lo hemos hablado alguna vez, pero me dice que él hace lo que puede, y siempre
acabamos enfadados. Al final, lo trato de suplir ayudándole yo en algunos temas, sobre
todo administrativos, pero acabo dedicándole más horas de las que querría. ¡Y no quiero
dejar de jugar al tenis tres días por semana, que tengo 48 años y estoy en plena forma!».
Gabriel escuchaba atentamente y pensaba que Manuel realmente estaba sentando las bases
para poder clarificar la estrategia de Amaralia. Iba tomando notas atentamente (véase el
Anexo 5) y preguntaba más bien poco, para que Manuel pudiese explicarse libremente.
Manuel continuó con sus reflexiones:
«Lo que más me preocupa es lo de las cafeterías. Nos metimos en este negocio en 2001,
pues un amigo consultor nos lo recomendó como una forma de diversificar, pero nos ha
ocasionado muchos quebraderos de cabeza. Es un sector con mucha conflictividad laboral,
y la rotación, la falta de camareros en la zona y las demandas de éstos nos han llevado
por la calle de la amargura».
«Pero en un par de cafeterías ganáis dinero», interrumpió Gabriel.
«Sí, es cierto, pero al final representa un beneficio después de impuestos mínimo y con un
riesgo muy elevado», prosiguió Manuel.

C-778 Amaralia (A)
«Jordi está buscando nuevas ubicaciones en Roses y Cadaqués y cree que hay buenas
oportunidades. En concreto, ya tiene dos ubicaciones muy claras. Ha hablado con los
propietarios, que están dispuestos a negociar un posible traspaso; hemos quedado la

semana que viene para hablarlo.
»Lo cierto es que los costes de personal nos están matando. Eso sí, Gabriel, cumplimos con
todos los requisitos legales, fiscales, laborales, etc., pero la carga es altísima. Tú que
conoces muchas empresas, ¿lo hacen todos así?».
En ese momento, una llamada interrumpió la conversación. Gabriel aprovechó para empezar
a analizar la información cuantitativa que Manuel le había proporcionado.
Una vez que Manuel había colgado el teléfono, acordaron que Gabriel reflexionaría sobre el
tema y le presentaría unas ideas sobre cómo definir la estrategia de Amaralia para los
próximos años. Para ello, Gabriel pensaba que hacer una lista de los objetivos que se podían
derivar de esta primera reunión podría ayudarle (algunos muy claros y concretos, y otros,
discutibles, podían necesitar mayor grado de reflexión y consenso) y ordenarlos para poder
presentárselo a Manuel la semana siguiente.

Amaralia (A) C-778
Anexo 1
Proceso de diversificación
A continuación se presentan las fechas de inicio de actividades de los distintos negocios en

que estaba Amaralia en enero de 2007.
1970 Comercialización de Helados Alacant
1985 Fabricación de helados
1992 Comercialización de Helados Häagen-Dazs
1999 Fabricación de figuras de chocolate
2001 Gestión de cafeterías
2002 Fabricación de helado de estilo italiano

C-778 Amaralia (A)
Anexo 2
Cuenta de resultados del año 2006: helados (en miles de euros)
Helados Tradicional Italiano Alacant Häagen-Dazs Total

Total % Total % Total % Total % Total %
38% 25% 29% 8% 100%
Ingresos 1.389 100% 930 100% 1.080 100% 297 100% 3.696 100%
Materiales 327 24% 279 30% 659 61% 201 68% 1.466 40%
Personal 345 25% 223 24% 0 0% 0 0% 568 15%
Amortizaciones1 230 17% 130 14% 97 9% 32 11% 489 13%
Otros 105 8% 19 2% 86 8% 42 14% 252 7%
Total gastos directos 1.007 72% 651 70% 842 78% 275 93% 2.775 75%
Margen bruto 382 28% 279 30% 238 22% 22 7% 921 25%
Gastos comerciales 279 8%
Arrendamientos 16 0%
Suministros varios2 119 3%
Otros 175 5%
Gastos indirectos3 589 16%
BAI 332 9%
Impuestos a pagar4 116 3%
BDI 216 6%
Año de apertura 1985 2002 1970 1992
1 El periodo medio de amortización de los equipos era de ocho años.
2 Incluye electricidad, gas, luz, teléfono y otros suministros.
3 Los gastos indirectos se asignaban a las líneas de negocio en función de la facturación.
4 Los impuestos representan el 35% del BAI (beneficio antes de impuestos).
C-778 Amaralia (A)
Anexo 3
Cuentas de resultados de 2006: chocolates (en miles de euros)
Chocolates Pastelerías Otros Total

Total % Total % Total %
80% 20% 100%
Ingresos 811 100% 203 100% 1.014 100%
Materiales 196 24% 53 26% 249 25%

Personal 189 23% 56 28% 245 24%
Amortizaciones1 80 10% 22 11% 102 10%
Otros 60 7% 27 13% 87 9%
Total gastos directos 525 65% 158 78% 683 67%
Margen bruto 286 35% 45 22% 331 33%
Personal 113 11%

Arrendamientos 6 1%
Suministros varios2 40 4%
Otros 57 6%
Gastos indirectos3 216 21%
BAI 115 11%
Impuestos a pagar4 40 4%
BDI 75 7%
Año de apertura 1999 1999
1 El periodo medio de amortización de los equipos era de ocho años.

3 Los gastos indirectos se asignaban a las líneas de negocio en función de la facturación.
4 Los impuestos representan el 35% del BAI.

C-778 Amaralia (A)
Anexo 4
Cuentas de resultados de 2006: cafeterías (en miles de euros)
Cafeterías Figueres Empuriabrava Roses 1 Roses 2 Total

Total % Total % Total % Total % Total %
% de ventas s/total 34% 17% 11% 38% 100%
Ingresos 726 100% 363 100% 235 100% 821 100% 2.145 100%
Materiales 215 30% 130 36% 92 39% 233 28% 670 31%
Personal 221 30% 149 41% 102 43% 290 35% 762 36%
Local 35 5% 19 5% 15 6% 42 5% 111 5%
Suministros varios1 13 2% 9 2% 7 3% 23 3% 52 2%
Amortizaciones2 76 10% 32 9% 28 12% 81 10% 217 10%
Otros3 80 11% 51 14% 45 19% 126 15% 302 14%
Total gastos 640 88% 390 107% 289 123% 795 97% 2.114 99%
BAI 86 12% (27) -7% (54) -23% 26 3% 31 1%
Impuestos a pagar4 30 4% (9) -3% (19) -8% 9 1% 11 1%
BDI 56 8% (18) -5% (35) -15% 17 2% 20 1%
Año de apertura 2002 2003 2001 2002
Plantilla 10 7 6 13 36
2 El periodo medio de amortización de los equipos era de cinco años.
3 Incluía algunos costes indirectos.
4 Los impuestos representan el 35% del BAI.
Amaralia (A) C-778
Anexo 5
Resumen de objetivos y cuestiones clave para la empresa
• No se persigue crecer, sino mantener la facturación y el énfasis en la rentabilidad.
• Helados:
o Seguir con la fabricación propia: un mínimo del 50% de la facturación.
o Potenciar los helados de estilo italiano.
o Vender a hoteles y restaurantes la marca blanca de helados.
o ¿Prescindir del contrato con Häagen-Dazs?

o Mantener una capacidad del 85% en periodos a plena capacidad.
• Chocolates:
o Negocio en crecimiento y de alto margen.
o Gran calidad gracias al cacao y el diseño.
o Vender a pastelerías como marca blanca. ¿Crear marca propia?
• Cafeterías:
o Dos dan pérdidas (Roses 1 y Empuriabrava) y otra apenas da ganancias (Roses

2).
o Existe cierta preocupación por la conflictividad laboral en las cafeterías.
• Otros temas:
o Rafael Cortez quiere seguir con la fabricación de helados.
o Manuel Cortez (director general) quiere más tiempo libre.
o Miguel Cortez (director comercial) dedica mucho tiempo al diseño, cosa que
hace muy bien, pero descuida la labor comercial.
o Jordi Cortez (director de Cafeterías) está buscando nuevas ubicaciones y cree

que hay buenas oportunidades.

C-778 Amaralia (A)
Apéndice 1
El helado
Historia del helado
Los griegos fueron de los primeros en descubrir el placer de disfrutar de las bebidas enfriadas
con hielo. Mientras, en Oriente ya se consumían mezclas de zumo de frutas con nieve y hielo
a modo de refrigerio. Los turcos y los árabes fueron los encargados de difundir este producto
por Europa, aunque se atribuye a Marco Polo la divulgación de la receta –de ahí que los
helados también sean conocidos como «polos»–. Sin embargo, la tradición ha hecho que se
llamen «polos» a los helados de hielo, que no tienen leche como producto base y que tienen
un contenido nutritivo y calórico menor.
Por su parte, los italianos llamaron al helado «sorbete», enriqueciendo la receta oriental con
miel y nieve del Etna. Pronto, los maestros artesanos italianos se convirtieron en auténticos
virtuosos de la fabricación de helados, de ahí la buena fama que tienen los helados
procedentes de este país. Se atribuye a Francesco Procopio la producción industrial de este
postre, ya que, en el siglo XVII, ideó un aparato que conseguía homogeneizar el hielo,
el azúcar y las frutas. En el siglo XVIII llegaron los helados a América y, ya en 1846, la
norteamericana Nancy Johnson inventó la primera heladora automática, fundamental para
la posterior fabricación en masa de este producto.
Características nutritivas y calóricas
El helado de leche posee un alto poder nutritivo. Tanto es así que contiene un 14% más de
proteínas y cuatro veces más carbohidratos que la leche. Las proteínas son los materiales
de construcción del cuerpo humano durante su proceso de crecimiento y los hidratos de
carbono son esenciales para proveerle de energía.
A la hora de elaborar el helado, los fabricantes pueden variar ligeramente esos porcentajes,
lo cual es clave para la calidad del helado. A continuación tiene lugar el proceso de
pasteurización, que consiste en un tratamiento térmico que permite eliminar las bacterias
de la leche. Le sigue la homogenización, que separa la grasa, seguida de un tiempo de
maduración y otro de texturización, donde la adición de aire es lo que le otorga
la consistencia adecuada. Para finalizar, se empaquetan y se mantienen a temperaturas de
ultracongelación, por debajo de los -40 ºC, para que se conserven en perfecto estado.
Los lácteos representan entre el 8 y el 10% de la mezcla y aportan las vitaminas, la lactosa y
el calcio, entre otras cosas. Los azúcares representan entre el 16 y el 21% de la mezcla
y proporcionan el contenido calórico. Las grasas representan entre un 5 y un 12% de la
mezcla y proporcionan también contenido calórico y textura. Además, junto con el azúcar y
el aire, proporcionan el volumen del helado. En los helados industriales, el aire puede
representar hasta un 70% del volumen total del helado; en los helados artesanales, hasta un
40%; y en los granizados, hasta un 15%.

Amaralia (A) C-778
Apéndice 1 (continuación)
Otros ingredientes, como el huevo, también aportan nutrientes e influyen en la textura. Los
helados elaborados con leche entera poseen un mayor contenido graso, en comparación con
los que se hacen con leche desnatada. El contenido graso aumenta si el helado lleva cacao o
frutos secos, pero estos productos también añaden al helado aminoácidos fundamentales para
el organismo.
Los helados no engordan tanto como se cree. Su valor energético es medio, aunque, como
ocurre con su calidad, depende mucho de los ingredientes que se utilicen. De media, poseen
entre 150 y 300 calorías por cada 100 gramos.

Amaralia (A) de Helados y Chocolates.1

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En enero de 2007, Manuel Cortez, director general y accionista de Amaralia, reflexionaba,

«Gabriel, lo que no quiero es perder el control. No me interesa tanto crecer en facturación

1 De Gerona, provincia situada en el nordeste de España.

Última edición: 18/2/14

El negocio de los helados

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

El negocio de los chocolates

El negocio del chocolate en Amaralia había aumentado notablemente su facturación desde

El negocio de las cafeterías

2 El negocio consolidado incluía los helados, los chocolates y las cafeterías.

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Se buscaron ubicaciones atractivas, en zonas céntricas y comerciales, y se adquirieron

El análisis del director general

3 Pueblos de la zona de la costa de Gerona.

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

»Este año se acaba el contrato con Häagen-Dazs y no sé si renovarlo, dado el poco

Manuel continuó con sus reflexiones:

«Pero en un par de cafeterías ganáis dinero», interrumpió Gabriel.

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

propietarios, que están dispuestos a negociar un posible traspaso; hemos quedado la

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

A continuación se presentan las fechas de inicio de actividades de los distintos negocios en

1970 Comercialización de Helados Alacant

1985 Fabricación de helados

1992 Comercialización de Helados Häagen-Dazs

1999 Fabricación de figuras de chocolate

2001 Gestión de cafeterías

2002 Fabricación de helado de estilo italiano

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

Helados Tradicional Italiano Alacant Häagen-Dazs Total

2 Incluye electricidad, gas, luz, teléfono y otros suministros.

3 Los gastos indirectos se asignaban a las líneas de negocio en función de la facturación.

4 Los impuestos representan el 35% del BAI (beneficio antes de impuestos).

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

Chocolates Pastelerías Otros Total

Materiales 196 24% 53 26% 249 25%

Margen bruto 286 35% 45 22% 331 33%

Personal 113 11%

1 El periodo medio de amortización de los equipos era de ocho años.

9 IESE Business School-Universidad de Navarra

Cafeterías Figueres Empuriabrava Roses 1 Roses 2 Total

1 Incluye electricidad, gas, luz, teléfono y otros suministros.

2 El periodo medio de amortización de los equipos era de cinco años.

3 Incluía algunos costes indirectos.

4 Los impuestos representan el 35% del BAI.

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

• No se persigue crecer, sino mantener la facturación y el énfasis en la rentabilidad.

o Seguir con la fabricación propia: un mínimo del 50% de la facturación.

o Potenciar los helados de estilo italiano.

o Vender a hoteles y restaurantes la marca blanca de helados.

o ¿Prescindir del contrato con Häagen-Dazs?

o Negocio en crecimiento y de alto margen.

o Gran calidad gracias al cacao y el diseño.

o Vender a pastelerías como marca blanca. ¿Crear marca propia?

o Dos dan pérdidas (Roses 1 y Empuriabrava) y otra apenas da ganancias (Roses

o Existe cierta preocupación por la conflictividad laboral en las cafeterías.

o Rafael Cortez quiere seguir con la fabricación de helados.

o Manuel Cortez (director general) quiere más tiempo libre.

o Jordi Cortez (director de Cafeterías) está buscando nuevas ubicaciones y cree

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

Historia del helado

Características nutritivas y calóricas