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42 Parte uno

Definición de marketing y del proceso de marketing

MARKETING EN ACCIÓN 1.2 2.1 The Walt Disney Company: Planeación estratégica para un final feliz
MARKETING EN ACCIÓN
1.2
2.1
The Walt Disney Company: Planeación estratégica para un final feliz
Cuando usted piensa en The Walt Disney
Company, probablemente lo primero que
imagina son parques de diversión y pelí-
culas animadas; y es de esperarse. Desde el
estreno de su primera caricatura de Mickey
Mouse hace más de 75 años, Disney se ha
convertido en el indiscutible rey del entre-
tenimiento familiar al perfeccionar el arte
de las películas animadas. Desde películas
pioneras como Blanca nieves y los siete enanos,
Fantasía, y Pinocho hasta las nuevas Monsters,
Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Valient, y
Cars, Disney ha llevado magia pura a las salas
de cine, salas de estar, y corazones y mentes
de espectadores de todo el mundo.
Pero quizás en ningún lado es más evi-
dente la magia de Disney que en los destaca-
dos parques temáticos de la compañía. Cada
año, más de 40 millones de personas acuden
al centro turístico The Walt Disney World
Resort, 13 veces más que los visitantes del
parque nacional Yellowstone, convirtiéndolo
en la principal atracción turística del mundo.
¿Qué atrae a tantas personas al centro turís-
tico The Walt Disney World Resort? Parte de
la respuesta son sus muchas atracciones.
Los cuatro parques temáticos más impor-
tantes del centro turístico, Magic Kingdom,
Epcot, Disney-MGM Studios, y Disney’s Animal
Kingdom, se desbordan de atracciones como
The Twilight Zone Tower of Terror, Soarin’ Over
California,The Kilimajaro Safaris, y Big Thunder
Mountain Railroad.
Pero la verdadera “magia de Disney”
es la obsesiva dedicación de la compañía a
su misión de “hacer feliz a la gente” y “hacer
realidad un sueño”. Disney va hasta los extre-
mos para cumplir con las expectativas y sue-
ños de sus visitantes. Sus parques temáticos
son tan populares por su excelente servicio
al cliente que muchas de las corporaciones
más importantes de Estados Unidos envían a
sus directivos a la Disney University para que
aprendan cómo lo hace Disney.
Sin embargo, tal vez a usted le sor-
prenda saber que los parques temáticos y
las películas son sólo parte de la mucho más
amplia historia de Disney. Los parques y los
centros turísticos constituyen únicamente el
25 por ciento del imperio actual de Disney;
las películas y el entretenimiento compren-
“The den customer otro 28 por is always ciento. right.” El resto Right? proviene After de all,
that una slogan diversa has cartera become de the negocios guiding adquirida principle
of por most Disney successful en las últimas marketing dos firms. décadas. But these
days, more De hecho, and more The Walt marketers Disney are Company discover- se
ing ha a convertido new truth: en Some un estudio customers real de can la planea- be way,
way ción wrong—as estratégica. in En unprofitable. 1985, el entonces Increasingly, nuevo
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their estableció profitable una poderosa customers unidad while estratégica shunning
those de planeación they lose money centralizada, on. la cual tenía el
propósito Consider de Best buscar Buy, y the cultivar nation’s nuevas leading opor-
consumer tunidades electronics de crecimiento retailer. y de Since fijar its la humble trayec-
beginnings toria estratégica in 1966 de as la a small compañía. Minnesota A finales home de
■ Por más de 75 años,The Walt Disney Company ha sido el indiscutible rey del entretenimiento familiar.
Pero se requerirá de una magistral planificación estratégica, junto con algunas dosis de la famosa
“magia de Disney”, para dar al Disney moderno un final feliz.

Problemas de los enfoques de matriz. El método BCG y otros métodos formales revo- lucionaron la planeación estratégica. Sin embargo, tales enfoques tienen limitaciones. Su implementación puede ser difícil, tardada y costosa. La dirección podría tener problemas para definir las UEN y medir su participación de mercado y su crecimiento. Además, estos enfoques se concentran en clasificar los negocios actuales, pero no proporcionan informa- ción útil para la planeación futura. Los enfoques formales de planeación también pueden hacer que la empresa conceda demasiada importancia al crecimiento de la participación de mercado o al crecimiento mediante el ingreso a nuevos mercados atractivos. Después de utilizar estos enfoques, muchas empresas se aventuraron en nuevos negocios de alto crecimiento, sin relación entre sí, que no sabían cómo manejar, y por lo tanto obtuvieron resultados pésimos. Al mismo tiempo, tales empresas a menudo se apresuraban demasiado a abandonar, vender o explotar hasta morir sus saludables negocios maduros. Como resultado, muchas compañías que se diversificaron demasiado en el pasado ahora están concentrando su enfoque y volviendo a lo básico: atender una o unas cuantas industrias que conocen bien.

Capítulo 2

La compañía y su estrategia de marketing: Asociaciones para crear relaciones con los clientes

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la década de 1980 y durante la de 1990, el grupo de planeación estratégica, buscando
la década de 1980 y durante la de 1990, el
grupo de planeación estratégica, buscando
crecimiento, fraguó toda una serie de gran-
des adquisiciones, incluyendo la compra de
Capital Cities/ABC,a mediados de esa década,
que casi duplicó el tamaño de Disney.
Hacia principios de la década de 2000, el
grupo había transformado a The Walt Disney
Company en un coloso internacional de medios
y entretenimiento de 30 mil millones de dóla-
res. La compañía posee ahora todas o parte de
cientos de compañías y divisiones, organizadas
■ Productos para el consumidor. Tres divisio-
nes de Disney Merchandise Licensing; cuatro
divisiones de Disney Publishing (incluyendo
Hyperion Books, Disney Press, y Disney
Adventures, la principal revista infantil en
Estados Unidos); la Baby Einstein Company
(medio de desarrollo para infantes); cuatro
grupos Disney Retail (incluyen Disney Stores
Worldwide y Disney Direct Marketing); y el
contenido de Buena Vista Games Disney
para la comunidad de juegos interactivos.
en cuatro principales grupos de negocio:
■ Estudios de entretenimiento. Cuatro com-
pañías productoras de televisión, ocho de
cine y teatro, y una compañía de distribu-
ción (que incluye a Walt Disney Pictures,
Touchstone Pictures, Hollywood Pictures,
Miramax Films, Dimension Films, y Buena
Vista Theatrical Productions); y cuatro casas
disqueras (Walt Disney Records, Hollywood
Records, Buena Vista Records, y Lyric
Street Records).
■ Cadenas de medios. Una importante
cadena de transmisión televisiva (ABC,
más las diez estaciones de televisión de
la compañía); una docena de cadenas de
televisión por cable (incluyendo Disney
Chanel, Toon Disney, SOAPnet, ESPN, A&E,
The History Channel, Lifetime Television, E!
Entertainment, y ABC Family); tres cadenas
de radio (ESPN Radio, ABC Radio, y Disney
¡Uf! Que lista tan impresionante. Sin embargo,
para Disney, administrar su diversa cartera de
negocios se ha convertido en una tarea real-
mente “Monstruosa”. En la última mitad de la
década de 1980, el pequeño y más enfocado
Disney experimentó un gran aumento en ven-
tas y ganancias. Las utilidades aumentaron en
una tasa promedio anual del 23 por ciento; el
ingreso neto alcanzó un 50 por ciento al año.
En contraste, por lo menos hasta hace poco, el
Disney más grande y complejo ha pasado
ciertas dificultades para obtener crecimiento y
rentabilidad consistentes.
El grupo de planeación estratégica
centralizada de Disney asumió la respon-
sabilidad por el irregular desempeño de la
transformada compañía. Confiado en su alto
funcionamiento, el grupo trató de alcanzar
las estrellas, pero según algunos analistas,
intentó hacer demasiado.Muchos críticos afir-
man que la compañía ha crecido en demasía,
Radio, más setenta y un estaciones de radio);
y el Walt Disney Internet Group (diecinueve
que es muy diversa, y que está muy alejada de
las fortalezas centrales que la hicieron tan exi-
tosa en los primeros años. Al mismo tiempo,
En 2004, los desacuerdos sobre la dirección
estratégica a largo plazo de Disney estallaron
en una gran pelea entre los ejecutivos de alto
nivel, la cual tuvo como resultado la expulsión
de Eisner como presidente y su renuncia como
director ejecutivo. Eficazmente, menos de dos
semanas después de tomar las riendas de
The Walt Disney Company, el nuevo director
ejecutivo, Robert Iger, estableció como priori-
dad la descentralización de la planeación estra-
tégica de la compañía. Mediante una jugada
que complació a la mayoría de los ejecutivos
de Disney, Iger deshizo el grupo de planeación
estratégica centralizada y devolvió la mayor
parte de las funciones del grupo a los gerentes
de división de Disney. Apuesta a que las uni-
dades individuales de negocio, situadas más
cerca de sus mercados, pueden planear mejor
sus estrategias de crecimiento de lo que lo
hacía la unidad centralizada. Como parte de
una esperada revisión general corporativa
Iger, sin duda, revisará la disparatada cartera
de negocios de Disney.
Por lo tanto, para Disney, más grande no
necesariamente significa mejor.Y una planea-
ción estratégica más descentralizada parece
más lógica que la planeación dirigida desde
los altos niveles. Una cosa parece segura, la
creación de la mezcla exacta de negocios
que constituirá el nuevo Reino Mágico no
será fácil. Se requerirá de una magistral plani-
ficación estratégica, junto con algunas dosis
de la famosa “magia de Disney”, para dar a la
historia del Disney moderno un final feliz.
sitios de internet que incluyen a Disney
Online, Disney’s Daily Blast, ABC.com, ESPN.
com, Family.com, NASCAR.com, y NBA.com).
el
grupo de planeación estratégica revisaba
y
con frecuencia rechazaba las estrategias
Parques y centros turísticos. Once parques
y
treinta y cinco centros turísticos en tres
propuestas por los gerentes de unidad de
los negocios de la compañía. El grupo fue cri-
ticado de “tener mucho poder y aplastantes
continentes (incluyendo el Disneyland
Resort Paris, Tokyo Disney Resort, y Hong
Kong Disneyland); Disney Cruise Line; Disney
Vacation Club; y ESPN Zone.
ideas que no eran de ellos”, dice un analista.
Incluso llegó a ser llamado por algunos “el
departamento de prevención de negocios”.
Fuentes: Merissa Marr,“Disney Cuts Strategic-Planning
Unit”, Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005, p.
A3;“No Wonder Theme Parks Seem More Crowded
—They Are”, 20 de diciembre de 2004, al cual se tuvo
acceso en http://themeparks.about.com;“The Walt
Disney Company”, Hoover’s Company Records, 15 de
mayo de 2005, p. 11603; Jacqueline Doherty,“Better
Days for Disney”, Barron’s, 21 de marzo de 2005, p. 14;
Laura M. Holson,“Disney Intends to Overhaul Planning
Unit”, New York Times, 26 de marzo de 2005, p. C2; e
información de www.disney.go.com, junio de 2005.

Debido a tales problemas, muchas empresas han abandonado los métodos formales de matriz para adoptar enfoques más personalizados que se ajustan mejor a su situación. Además, a diferencia del esquema anterior, donde las labores de planeación estratégica estaban principal- mente en manos de la alta dirección, la planeación estratégica actual se ha descentralizado. Las empresas están dejando cada vez más la responsabilidad de la planeación estratégica en manos de equipos multifuncionales de gerentes de división que están más cerca de sus mercados. Por ejemplo, consideremos a The Walt Disney Company. La mayoría de las personas piensa en Disney como parques temáticos y entretenimiento para toda la familia. Pero a mitad de la década de 1980, Disney estableció un poderoso grupo de planeación estratégica centralizado para guiar la dirección y el crecimiento de la compañía. Durante las siguientes dos décadas, el grupo de planeación estratégica convirtió a The Walt Disney Company en un enorme pero diverso con- junto de negocios de medios de comunicación y entretenimiento. La recién transformada empresa resultó ser difícil de administrar y se desempeñaba de manera irregular. Recientemente, el nuevo director ejecutivo de Disney disolvió la unidad centralizada de planeación estratégica, descentra- lizando sus funciones hacia los distintos gerentes de división (vea Marketing en acción 2.1).