ENERO DE 2018 VOLUMEN 32, NÚMERO 1

LOS CENTROS DE

INFORMEDE
EMPLEOS
ACONDICIONAMIENTO
FÍSICO
ENTRAN EN LA
ERA DIGITAL
PÁGINA 52

PMO: ¿TIEMPO
PARA ENFOQUES
ÁGILES?
PÁGINA 20
PÁGINA 26

EL REPUNTE DE INDIA
PÁGINA 14

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®


Artículos destacados
26 EnInforme de empleos 2018
ILUSTRACIÓN DE SAM PEET
tiempos de cambio, la demanda de
talento de proyectos seguirá creciendo.
Por Kate Rockwood
FINALISTA DEL PROYECTO DEL AÑO DE PMI 2017
46 laUnaciudad
nueva forma de recorrer
Para reducir la congestión en Seattle,
Washington, EUA, fue necesario extender
el sistema de metro ligero; y aumentar el
apoyo del público.
Por Tegan Jones
26 46
52
60
ENERO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 1
52 Los
Ejercicio digital
gimnasios están implementando proyectos
de alta tecnología para actualizar sus equipos
y ofrecer experiencias más conectadas.
Por Sarah Fister Gale
FINALISTA DE LA PMO DEL AÑO 2017
60 LaTodos los sistemas listos
PMO de Henkels & McCoy se asegura de
que sus proyectos de infraestructura sirvan a
las comunidades durante muchos años.
Por Tegan Jones
También
ENERO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 1
5
A LA VANGUARDIA
Un viaje que sienta bien Una propuesta de resort en
Filipinas se centra en la sostenibilidad.

8 6 Acceso universal Para lanzar redes Wi-Fi, los equipos

se deben mantener coordinados con la infraestructura
urbana existente.

8 Hora de un chapuzón Equipos de las principales

ciudades buscan convertir los ríos contaminados en
los mejores lugares para nadar.

10 Realidad cambiante La demanda de lentes de

realidad aumentada y virtual está bien posicionada
para crecer a pasos agigantados.

10 Redoble de campanas Las obras en un emblemático

sitio de Londres generan controversia.

12 Ayuda legal Las grandes firmas legales están

10 6 recurriendo a los directores de proyecto como

respuesta a nuevas amenazas competitivas.

13 Diseño, construcción, debate Gobiernos de los

estados de EUA están recurriendo a un nuevo método
de entrega de la construcción.

14 Cifras El ascenso de India

VOCES
16 Vía rápida: Escalar
Rashad Issa, PMP, Director de Dirección de Proyectos,
Workplace Options, Londres, Inglaterra

18 Kit de herramientas para proyectos Recuperar el rumbo

18 69
20 El director de proyecto ágil Rol reestructurado
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor
Colaborador

21 Tome la delantera Intereses en competencia

Por Marat Oyvetsky, PMP

22 Sesión estratégica El camino a la recuperación

Por Andrew Robinson, PMP

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

23 Resistir la tentación
Por Mike Liskow, PMP

24 Desventaja digital

22 Por Derrick A. Richardson, PMP

68 Primero, pregunte por qué

Por Ian Harvey, PMP

ETC.
66 Tienda de PMI
 Nueva guía de PMI para el análisis
de negocios.

69 Reflexiones finales
Ken Pierce, PMP
PMNetwork
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 a la Vanguardia
“Descubra el mundo sin distorsionarlo.
Revitalice los ecosistemas en lugar de
empobrecerlos y contaminarlos”.
—Vincent Callebaut Architectures

Un viaje que
sienta bien
La búsqueda de una huella de carbono cada vez
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE VINCENT CALLEBAUT ARCHITECTURES

menor se ha vuelto muy popular. El proyecto Nautilus

Eco-Resort en Palawan, Filipinas busca simplemente
no tenerla. Propuesta por el arquitecto Vincent
Callebaut en septiembre, la instalación de 27.000
metros cuadrados (290.626 pies cuadrados) busca el
equilibrio con el mundo natural; comenzando con
el diseño en espiral de la cubierta, recurrente en sus
diseños. El objetivo es construir un hotel con “cero
emisiones, cero desperdicios, cero pobreza”, señaló la
firma de Callebaut en un comunicado de prensa. central albergaría un centro de investigación científica PROYECTO
Más de 500 huéspedes podrían alojarse en e instalaciones recreativas y deportivas, entre otros. Nautilus Eco-Resort
el enclave insular a la vez. Doce edificios de Si el proyecto sigue adelante, el equipo solo UBICACIÓN
apartamentos en forma de espiral en el lado este de utilizará materiales de construcción usados o Palawan, Filipinas
la propiedad podrían rotar para seguir el movimiento reciclados. Para evitar daños a la vida marina, solo COSECHA FÁCIL
del sol y así maximizar la exposición a la luz solar. se tendría acceso al resort por medio de veleros de El resort tendría sus
Doce edificios acaracolados en el flanco oeste fondo plano y botes eléctricos; no se permitirían propios vergeles y
albergarían espacios de exhibiciones y mostrarían los embarcaciones a gasolina. Todo esto, dice la firma huerto de hortalizas
para proveer la cocina.
desafíos medioambientales de la región. Para alentar de Callebaut, es “un enfoque voluntario para pagar
la interacción entre científicos y visitantes, un edificio la deuda con la ecología”.

ENERO DE 2018 PM NETWORK 5

a la Vanguardia
Acceso universal
En cuestión de décadas, miles de millones de personas
han pasado a exigir conectividad a Internet en todos
lados. Y aunque se han producido inversiones millo-
narias en infraestructura de redes de banda ancha
y celulares, las redes Wi-Fi de acceso público recién
comienzan. De acuerdo con la empresa de investi-
gación de mercado Global Industry Analysts Inc., se
Se espera que el espera que el mercado global de las redes Wi-Fi de
mercado de las redes exteriores alcance US$37.700 millones hacia 2020.
Wi-Fi alcance los Los proyectos para lanzar redes se multiplican a
pos de proyecto deben explorar múltiples desafíos,
que incluyen infraestructura urbana, regulaciones y
exigencias de seguridad. “Coordinar todo esto requiere
una gran cantidad de tiempo y un gran esfuerzo”, dice
Daniel Hays, Director de Tecnología y Telecomunica-
ciones de Strategy&, PwC, en Washington, D.C., EUA.
“Estos proyectos no se llevan a cabo con rapidez”.
Conexiones personalizadas
Los equipos de British Telecommunications (BT)

US$37.700 medida que más municipalidades responden a las

exigencias de los residentes, lo que incluye un cre-
se han topado con muchos desaf íos durante los
últimos años. La organización opera actualmente

millones ciente número de nómades digitales y trabajadores

hacia 2020.
Fuente: Global Industry Analysts Inc.
remotos, y buscan cerrar las persistentes brechas
digitales. Aunque los proyectos de Wi-Fi son
generalmente financiados por gobiernos locales
o asociaciones público-privadas que involucran a
empresas telefónicas y proveedores de servicios de
Internet, estos proyectos involucran nada menos
que la manera en que las comunidades se desem-
peñarán en la era digital.
Pero antes de materializar los beneficios, los equi-
nueve redes Wi-Fi en varias ciudades del Reino
Unido, incluida una que abarca dos sectores inde-
pendientes de Glasgow, Escocia. BT también se
asoció con las ciudades de Manchester y Londres
para construir redes Wi-Fi que apoyen el desarrollo
de infraestructura de “ciudad inteligente”.
Estos proyectos abarcan mucho más que solo
configurar hardware y software. En un trabajo
conjunto con funcionarios locales, “BT lleva a cabo
un análisis detallado del área para tomar en cuenta

FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE BT

Una zona
de red Wi-Fi
pública en el
Reino Unido

6 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 factores que que influyen en el tipo y ubicación de
los puntos de acceso Wi-Fi que se implementarán”,
dice Nick Murrell, Director de Proyecto Senior
de BT, Londres, Inglate-
rra. Para crear los diseños
iniciales de una red, los
equipos deben considerar
factores como los patro-
nes de tráfico humano, la
“Coordinar propiedad de edificios y
[regulaciones, terrenos, y la condición de
estructuras como postes de
seguridad e alumbrado y carteles urba-
infraestructura nos, explica.
urbana] Una vez terminado
requiere una el borrador del plan, los
gran cantidad equipos de proyecto de
de tiempo BT prosiguen con sondeos
y un gran formales en el sitio, “traba-
jando estrechamente con
esfuerzo. Estos nuestros socios y equipos
proyectos de instalación”, sostiene.
no se llevan De especial importancia
a cabo con durante esta etapa, es la
rapidez”. planificación de líneas de
retorno (que abarcan la ins-
—Daniel Hays, PwC,
Washington, D.C., EUA talación de líneas de fibra o
cobre, o conexiones inalám-
bricas) y los requisitos especiales del sitio, como
servidumbres o trabajos complejos de excavación.
“El mayor desaf ío para las redes públicas Wi-Fi de
exteriores son las líneas de retorno del servicio…
Anuncio de red Wi-Fi pública
en Porto Maravilha, Brasil
ya que esto generalmente involucra la excavación
en áreas céntricas de las ciudades para conectarse
a la red central de BT”, afirma Murrell.
El resultado final puede ser una red que entrega un
nivel de rendimiento y seguridad adecuado para los
dispositivos actuales; manteniendo la flexibilidad nece-
saria para manejar avances tecnológicos inevitables.
Sincronización
Un proyecto de red Wi-Fi era parte integral de un
programa mayor en el distrito de Porto Maravilha, en
Río de Janeiro, Brasil. Como parte de la iniciativa de
redesarrollo de la ciudad, ligada a las Olimpíadas de
Verano 2016, Cisco Brasil se embarcó en un proyecto
de red Wi-Fi diseñado para cubrir los paseos costeros
que cubren cerca de 100.000 metros cuadrados (1,1
millones de pies cuadrados). Además de proporcio-
nar acceso gratuito a la red Wi-Fi pública, la plata-
forma también debía apoyar las redes seguras de los
empleados de gobierno, explica Mauricio Reis, PMP,
Director de Programa de Innovación para América
Latina de Cisco Brasil, Río de Janeiro, Brasil.
Reis dice que, para los proyectos de redes Wi-Fi
públicas, los directores de proyecto deben tener
un conocimiento detallado de la tecnología invo-
lucrada, y además, de los contextos políticos y cul-
turales. Ese es el motivo por el cual Cisco contrató
a un consultor externo para entrevistar habitantes
Aumento año
tras año del
locales, turistas, empresarios y otros interesados
costo anual del
para el proyecto Porto Maravilha.
cibercrimen
“Esta investigación nos ayudó a alinear la red en que
Wi-Fi con las necesidades y aspiraciones,” indica. incurren las
Por ejemplo, el equipo pudo conocer el tipo organizaciones.
de contenido al que accederían los usuarios En 2017, las
y la cantidad de tiempo que normalmente empresas que
estarían conectados. fueron víctimas
Para terminar el proyecto, el equipo debía perdieron un
resolver los problemas técnicos que surgían promedio
en el camino. En un momento determinado, de US$11,7
luego de mapear la red, el equipo no pudo
millones, en
comparación
ubicar los puntos de acceso en los postes
con US$9,5
de alumbrado público debido a inquietudes
millones en
estéticas de la municipalidad. Por ello, debieron 2016.
acudir al gobierno de la ciudad para obtener
Fuente: The Cost of
autorización para usar otra infraestructura. El Cybercrime, Accenture
y Ponemon Institute,
proyecto “involucró muchas asociaciones y la 2017
necesidad de sincronizar actividades”, concluye
Reis. —Samuel Greengard
ENERO DE 2018 PM NETWORK 7
a la Vanguardia

Representación
de +Pool en
Nueva York,
Nueva York, EUA

Hora de un chapuzón
Los tiempos pueden estar cambiando para los ríos de
las grandes ciudades. Las vías fluviales que atraviesan
los principales centros urbanos han tenido desde hace
mucho una reputación de estar contaminados; no
precisamente de un buen lugar para darse un baño.
Sin embargo, organizaciones públicas y privadas
trabajan para cambiar esto, lanzando proyectos que
convierten los ríos urbanos en activos recreativos.
En julio, el gobierno de la ciudad de París, Francia,
abrió al público tres piscinas flotantes que cubren más
de 1.579 metros cuadrados (17.000 pies cuadrados) en
un lago artificial conectado al Río Sena. La iniciativa de
décadas de duración para limpiar la vía fluvial central
de París ha resultado popular para el público: las pisci-
nas todavía operaban a su máxima capacidad de 1.000 signo más, que filtra el agua del East River en Nueva
“Nuestra personas diarias un mes después de inaugurarse. York, Nueva York, EUA. Desde que comenzaron los
intención Se han propuesto proyectos similares en todo el primeros esfuerzos para realizar el proyecto en 2010,
es cambiar planeta, incluido Boston, Massachusetts, EUA, y el equipo de +Pool ha comunicado sus beneficios
el concepto Londres, Inglaterra. Pero no todo fluye como debiera. a grupos comunitarios, consejos municipales, a la
que los Estos proyectos enfrentan muchos desafíos, especial- oficina del Alcalde, organizaciones medioambientales

neoyorquinos mente relacionados con la diversidad de interesados,

tienen del
río”.
—Archie Lee Coates IV,
Friends of +Pool, Nueva
York, Nueva York, EUA
incluidos diseñadores, reguladores, científicos, finan-
cistas, y el más importante, el público.
“La manera en que enfocamos esto desde el princi-
pio es comunicar que este proyecto es para todos, de
forma que todos se vuelven promotores del proyecto”,
dice Archie Lee Coates IV, Director Ejecutivo de
Friends of +Pool. La organización sin fines de lucro
propuso una piscina flotante pública con forma de
y desarrolladores inmobiliarios. Sin embargo, los pro-
yectos de centros recreativos deben sortear obstácu-
los tanto en el frente técnico como en el regulatorio.
Batallas río arriba
Descifrar una manera de limpiar la conocida agua
sucia del East River para utilizarla en una piscina, fue el
primer gran desafío que enfrentó el equipo de +Pool.
Finalmente, los ingenieros y arquitectos del equipo desa-

8 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG


rrollaron un sistema de filtración geotextil y lo probaron
FOTOGRAFÍA DE JULIEN HEKIMIAN/GETTY IMAGES
exitosamente en dos proyectos piloto en 2011 y 2013. Si
se construye la piscina, el sistema podría limpiar más de
2,3 millones de litros (600.000 galones) de agua al día.
Los obstáculos burocráticos son ahora el principal
desafío. Las regulaciones existentes de la ciudad per-
miten solo dos tipos de áreas de natación: las piscinas
desinfectadas químicamente y las playas de baño.
+Pool no se encuentra en ninguna de las dos catego-
rías. “Eso resulta atemorizante para los reguladores
de la ciudad, porque nunca han visto esto antes”,
explica Coates. Por ello, su equipo decidió solicitar la
creación de una nueva categoría regulatoria.
A pesar de haber reunido millones de dólares para
financiar el proyecto, la fecha de apertura de +Pool
Piscina del Río Sena en París, Francia
será en cuestión de años. La organización espera fijar
su ubicación en el río a inicios de 2018, pero incluso
después de esto, la obtención de permisos podría tar-
dar entre 6 y 24 meses; y la construcción tomaría otros
9 meses. El objetivo es abrir la piscina en los siguientes
3 a 5 años, dice Coates. Tendría una capacidad de
2.800 personas por día y sería la primera vez que a los
neoyorquinos se les permite nadar en el río desde la
Segunda Guerra Mundial.
Para Coates, los beneficios del proyecto van más
allá de lo recreativo: sirven al propósito de educar al
público acerca de la importancia de contar con agua
limpia de río; y de mantenerla en ese estado, sostiene.
“Nuestra intención es cambiar el concepto que los
neoyorquinos tienen del río”. —Novid Parsi
ENERO DE 2018 PM NETWORK 9
a la Vanguardia

Realidad cambiante
La demanda de lentes de realidad aumentada y virtual está
bien posicionada para crecer a pasos agigantados, con una
diversidad de nuevos proyectos de desarrollo en el horizonte.

PREPARADOS, LISTOS, ¡YA!

Ventas combinadas de lentes a nivel global

81,2
millones
13,7
millones

2017 2021

Redoble de
YA VIENE EL CAMBIO
La realidad virtual (VR, por sus siglas en inglés) es muy popular
hoy, pero esta popularidad caerá en los próximos años.
campanas
Más de 90%
Participación del mercado de lentes VR hasta 2019
El silencio rara vez desata indignación. Pero eso
fue que ocurrió en Londres, Inglaterra, cuando se

75%
Participación de mercado de lentes VR
para 2021, debido a un crecimiento
exponencial de la realidad aumentada
(AR, por sus siglas en ingles)
inició la renovación de Elizabeth Tower en agosto
pasado. Para proteger la audición y la seguridad de
los trabajadores, el plan de proyecto contemplaba
silenciar la campana de 13 toneladas del Big Ben
durante cuatro años. Sería el período de silencio

Más de US$30.000 millones más extenso de la icónica estructura en toda su

historia. El gobierno del Reino Unido aprobó el
Ingresos globales de lentes de realidad aumentada (AR) para 2021,
plan en 2015, pero la Primera Ministra Theresa
casi el doble de los ingresos de VR debido a su mayor precio
May y otros funcionarios electos solicitaron una
CAMBIO DE PREFERENCIA revisión de la medida a fines del año pasado. El
Aunque ambos tipos de lentes se han desarrollado nuevo plan contempla hacer sonar la campana
juntos, los usuarios son diversos. solo durante ciertos feriados nacionales, como
Navidad. El proceso de desbloqueo del martillo
Usuarios de AR para 2021 Usuarios de VR para 2021
de la campana tarda cerca de medio día, lo que
Individuos Individuos complica el cronograma del proyecto. Los líderes
17,5% 72,2% del proyecto también tienen otras inquietudes: los
Empresas costos de la renovación aumentaron de £29 a £61
Empresas
82,5% millones debido a que los trabajos resultaron ser
27,8%
más complejos de lo planificado.
Fuente: Worldwide Quarterly Augmented and Virtual Reality Headset Tracker, IDC, 2017

10 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

FOTOGRAFÍA DE DANIEL LEAL-OLIVAS/AFP/GETTY IMAGES

ENERO DE 2018 PM NETWORK 11

a la Vanguardia

Ayuda legal
Las principales oficinas de abogados enfrentan grandes
desafíos estos días. Con el surgimiento de la inteligen-
cia artificial y la analítica de datos, nuevos contratistas
de bajo costo se encuentran automatizando el trabajo
legal rutinario y de alto volumen; a la vez que merman
las listas de clientes de las oficinas establecidas. ¿El
resultado? Las grandes organizaciones han sentido la
presión sobre sus tarifas y han doblegado sus esfuer-
zos para encontrar nuevas eficiencias. Dos tercios de
las empresas legales de Estados Unidos afirma que
el mayor esfuerzo que realizan para ser más com-
petitivas se relaciona con aumentar su eficiencia, de
acuerdo con la encuesta de Exterro Inc. de agosto
de 2017. Cerca de la mitad de las firmas declara que
ahora están “mucho más enfocadas” en los principios
de dirección de proyectos que hace cinco años.

ISTOCKPHOTO
“Existe un rol en ascenso para los directo-
res de proyecto en las empresas legales”, dice
Nadine Miles, PMP. Ella fue contratada en
julio como Directora de Proyecto Legal en la
firma multinacional Hogan Lovells LLP en
Washington, D.C., EUA.
La firma ha utilizado directores de proyecto
durante décadas en los ámbitos de operaciones
y tecnologías de la información, pero solo contrató
directores de proyecto enfocados en asuntos legales por
primera vez hace tres años, para capacitar a su fuerza
laboral global de abogados en técnicas de dirección de
proyectos. Luego del éxito del programa, en 2016, la
firma comenzó a contratar especialistas en dirección
de proyectos como Miles para trabajar directamente al
“Existe
interior de sus grupos de práctica en todo el mundo. un rol en
“Reasignó la gestión de casos a los profesionales ascenso
de dirección de proyectos de forma que los aboga- para los
dos pudieran tener más tiempo para evaluar asun- directores
tos legales de mayor importancia”, explica Miles. de proyecto
Escalar
en las
Aunque esta práctica es cada vez más común entre
empresas
las firmas de abogados más grandes, está lejos de legales”.
ser una práctica generalizada, de acuerdo con Susan —Nadine Miles, PMP,
Lambreth, Presidente y Fundadora del Instituto Legal Hogan Lovells LLP,
Washington, D.C., EUA
Project Management (LPM) y Directora de LawVision
Group. Las empresas de EUA que lideran el ámbito de
la dirección de proyectos legal solo han sido capaces de
implementarla en un pequeño porcentaje del total de las

12 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 firmas legales, y solo un muy pequeño grupo ha logrado
CLARENCE HOLMES PHOTOGRAPHY / ALAMY STOCK PHOTO
un 40% de actividad, escribió en un artículo para el sitio
de contenidos legales JD Supra en octubre. “¿Qué será
necesario para lograr un programa sostenible y escalable
de dirección de proyectos legal para toda la firma? Esa
es la gran pregunta mientras más y más firmas imple-
mentan la dirección de proyectos legal”.
Solo 29% de las firmas de EUA tiene prácticas de
proyecto implementadas y solo 15% de las organi-
zaciones declara tener un nivel alto de madurez de
dirección de proyectos, de acuerdo con la encuesta
Exterro. La adopción parece ser más lenta en otros
lugares del mundo; un nuevo estudio de Australasian
Legal Practice Management Association en 2017
detectó que 19% de las firmas de Australasia (región
constituida principalmente por Australia y Nueva
Zelanda) utiliza software de dirección de proyectos.
Sin embargo, es probable que la adopción de la direc-
ción de proyectos en el mundo legal continúe y no solo
debido a que las firmas saben que deben controlar sus
costos. Los clientes ocasionalmente exigen la asignación
de directores de proyecto a sus casos, señala Miles.
Además, los profesionales de proyecto agregan valor
de varias maneras, dice. Pueden trabajar con los abo-
gados para asegurar que se utilicen los procesos más
eficientes en las causas y el personal más adecuado para
las tareas. También pueden ayudar con la iniciación y
planificación del proyecto, estimaciones y seguimiento
de presupuestos, mejoras de procesos, revisiones poste-
riores y evaluaciones de software y otras tecnologías.
La dirección de proyectos es un buen aporte
para el entorno legal, explica Miles, aunque
finalmente la implementación de los prin-
cipios de dirección de proyectos
es un ejercicio de gestión de
cambio. Como en cualquier
otra industria, el cambio inevi-
tablemente presenta desafíos.
“La implementación de
nuevos sistemas, sin importar
su nivel de eficiencia, se hace
a expensas de la familiaridad.
Como en cualquier industria,
cambiar los hábitos organiza-
cionales puede ser desafiante”.
—Ambreen Ali
Puente Gov. Mario M. Cuomo
durante la construcción
Diseño, construcción, debate
Cuando el Puente Gov. Mario M. Cuomo se abrió al
público el año pasado en Nueva York, EUA, el proyecto
de US$3.900 millones con patrocinio del gobierno del
estado se encontraba al centro del debate político. El
problema no radicaba en excesos de costo y atrasos; el
proyecto no tuvo esos problemas. El escepticismo estaba
relacionado con el estilo de entrega del proyecto por
parte de su equipo. Se utilizó un enfoque de diseño-cons-
trucción, bajo el cual, el trabajo de diseño y construcción
estaba contenido en un solo contrato con el objetivo de
acelerar la ejecución y disminuir los costos.
Este método se ha vuelto más popular entre los
departamentos de transporte de EUA durante los últimos
años. Desde 2016, estas agencias patrocinaron más de
1.300 proyectos de diseño-construcción, en comparación Los
con 140 a partir de 2002, de acuerdo con el grupo de la
industria, Design-Build Institute of America. Sin embargo,
departamentos
Nueva York sigue siendo uno de los pocos estados donde de transporte
el diseño-construcción solo puede utilizarse en una de los estados
cantidad limitada de situaciones del sector público. Tanto de EUA han
el Gobernador del estado como el Alcalde de Nueva York
han abogado para que la legislatura del estado autorice
patrocinado
un uso más generalizado del enfoque de diseño-cons- más de
1.300
trucción. Algunos líderes sindicales alegan que este uso
más generalizado podría disminuir la supervisión del
gobierno de la ejecución de los proyectos y desplazar a
los trabajadores sindicalizados. proyectos
El debate continúa mientras se proponen importantes de diseño-
proyectos adicionales de infraestructura. El Departamen-
to de Transporte de Nueva York estima que el uso del en-
construcción
foque de diseño-construcción para el proyecto propuesto desde 2016.
de Brooklyn-Queens Expressway podría generar un Fuente: Design-Build Institute
ahorro de US$113,4 millones del dinero de los contribu- of America
yentes y acortaría el cronograma en dos años. “Me siento
estupefacto ante el hecho de que no podamos contar
con esta opción aun cuando hemos visto, y así fue de-
mostrado en los 50 estados, que funciona bien”, declaró
Feniosky Pena-Mora, ex comisionado del Departamento
de Diseño y Construcción de la ciudad, a The New York
Times. —Kate Rockwood
ENERO DE 2018 PM NETWORK 13
CIFRAS
El ascenso de India
El subcontinente se encuentra posicionado para iniciar una gran cantidad de
proyectos durante las próximas décadas. Estos son los sectores que se deben
observar y los desafíos pendientes. Por Novid Parsi

7%
TRAYECTORIA ASCENDENTE
Tasa de crecimiento del PIB proyectada
para 2018; casi el doble de la tasa
mundial proyectada para el mismo año

#40 US$6 billones 2050

Puesto de competitividad Valor de la economía del Año en que India pasará a ser la
en 2017 entre 137 países, país en 2027, momento segunda economía más grande
un ascenso desde el en que se convertirá en la del mundo, sobrepasando a
puesto #71 en 2014. tercera mayor economía Estados Unidos.

*La clasificación de competitividad del Foro Económico Mundial se basa en 12 pilares que en conjunto
miden la productividad, e incluye infraestructura, preparación tecnológica y sofisticación en los negocios.

CINCO SECTORES A LOS CUALES SE DEBE PRESTAR ATENCIÓN

#1
Puesto global de
India como destino de
subcontratación de procesos
de negocios; la distancia que
INFRAESTRUCTURA separa a India de China
creció en 2017.

US$1,5 SUBCONTRATACIÓN DE PROCESOS

DE TI Y DE NEGOCIOS
billones
son necesarios para proyectos US$160.000
viales, aeroportuarios y
energéticos durante los
siguientes 10 años.
millones Valor de la industria en 2017
Sin embargo, hay grandes cambios en el ambiente: el gasto de las organizaciones de
servicios de TI en proyectos digitales (versus proyectos tradicionales), ya despega:

96% Gasto tradicional Gasto en tecnología digital

100
86%
80 62%
60
40
4% 14%
20 38%
0
2014 2017 2025

14 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 DESAFÍOS PENDIENTES
Sin embargo, el futuro de India como potencia económica en el siglo 21 no
está asegurado. Existen cinco obstáculos significativos para el crecimiento:

Corrupción Acceso a Tasas de

financiamiento impuestos

Infraestructura Baja participación de la mujer

inadecuada en el mercado laboral, y en
disminución

¿Y las organizaciones encontrarán suficiente talento?

706.682 Número de nuevos empleos relacionados

con proyectos que se crearán cada año
en India de 2017 a 2027

MANUFACTURA

25% Participación
del sector en el PIB de India hacia 2025;
SERVICIOS FINANCIEROS un aumento desde 16% en 2017

US$1,8 billones #5 Puesto proyectado del país entre las naciones

manufacturaras más competitivas en 2022
Valor de la industria en 2027; año en que India pasará a ser la tercera
economía más grande del mundo
La banca digital aumentará a medida que aumente rápidamente el
porcentaje de mileniales en la fuerza laboral durante la siguiente década:
ENERGÍAS RENOVABLES
64% 69%
54%
80
Porcentaje de la

54% 59% capacidad energética

60
42% 48% total instalada que las
energías renovables ocuparán en el país hacia
40 2035, un aumento desde 22% en 2017

20 2022 Año en que

se espera que la capacidad de
generación de energía renovable
0
instalada de India se duplique,
2017 2019 2021 2023 2025 2027
superando la capacidad de la
Unión Europea
Fuentes: The Economic Times; World Economic Outlook, Fondo Monetario Internacional, 2017; 2017 Global Services Location Index, A.T. Kearney; India’s Digital Leap, Morgan
Stanley; The World in 2050, PwC, 2017; Project Management Job Growth and Talent Gap, 2017-2027, Project Management Institute, 2017; Times of India; Energy View to 2035,
Wood Mackenzie, 2017; Global Economic Prospects, Banco Mundial, 2017; Global Competitiveness Index 2017-2018, Foro Económico Mundial, 2017

ENERO DE 2018 PM NETWORK 15

Voces
VÍA RÁPIDA
Escalar
E
n Workplace Options, el viaje hacia
la dirección de proyectos estandari-
zada comenzó cuando un empleado
RASHAD ISSA, ofreció algunas horas de capaci-
tación. Dos años más tarde, ese
PMP empleado, Rashad Issa, logró convertirse en el primer
director de dirección de proyectos de la organización.
CARGO: Director de
Workplace Options proporciona servicios de
Dirección de Proyectos
apoyo para empleados, como asesoría y coaching
ORGANIZACIÓN: de bienestar, a 53 millones de personas en 78.000
Workplace Options organizaciones de todo el mundo. Con sus oficinas
UBICACIÓN: Londres, principales en Raleigh, Carolina del Norte, EUA,
Inglaterra Workplace Options se ha expandido internacio-
nalmente durante los últimos años. Issa ha estado
implementado una oficina de dirección de pro-
yectos (PMO) para toda la empresa desde febrero
de 2016 e introdujo los estándares de dirección de
proyectos a esta organización fundada hace 35 años.
¿Qué labores implica su rol?
16 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
Establecí una PMO en nueve países, incluidos India,
Portugal e Irlanda, e hice capacitación y presté
apoyo a nuestros directores de proyecto. Establecí
la gobernanza, que involucra un comité de revisión
que hace seguimiento a nuestros proyectos y aborda
los riesgos con antelación. Y como auditor principal
de nuestras oficinas europeas, también estoy involu-
crado con la gestión de calidad.
¿Qué llevó a la creación de su función?
En 2014, desarrollé un programa de capacitación
interno de tres horas para introducir a los empleados
de Workplace Options a los conceptos de dirección
de proyectos. Recibí mucha retroalimentación posi-
tiva; las personas querían saber más. La organización
comprendió que si aplicaba las mejores prácticas de
dirección de proyectos de forma estandarizada en todo
el mundo, tendrá mayores probabilidades de éxito. Por
este motivo, en 2015, desarrollé un programa de capa-
citación de 20 horas que los empleados podían tomar
de forma voluntaria para aprender habilidades de
dirección de proyectos. Debido al éxito del programa
de capacitación, propuse la formación de una PMO.
¿La expansión global de Workplace Options
también alimentó la necesidad de la PMO?
Sí. Mientras más rápido crece, mayor es la necesidad
de un marco de dirección de proyectos, especial-
mente ahora que tenemos un modelo de negocios
mixto que proporciona servicios de back-end en
Estados Unidos y servicios de apoyo a empleados
entre empresas (B2B) en el resto del mundo.
¿Qué involucran los procesos mejorados?
Antes de la PMO, nuestros 12 departamentos operacio-
nales abordaban individualmente su progreso en rela-
ción a la estrategia de cinco años de la organización, por
lo que existían silos en su trabajo. Nos hemos alejado de
los silos y hemos generado mayor colaboración.
Actualmente, el comité de revisión, compuesto por
dos colegas de la gerencia, además de mí, analiza los
objetivos de negocios para determinar si son opera-
ciones habituales o proyectos estratégicos. Para los
proyectos, comenzamos con los objetivos deseados.
Luego ayudamos a nuestros departamentos a estable-
cer sus mediciones de materialización de beneficios. Y
la PMO se asegura, por ejemplo, de que definamos los
enunciados del alcance o análisis de interesados tem-
prano en el proyecto y en todos los departamentos,
para que exista una mayor eficiencia y transparencia.
¿Qué tipos de proyecto ejecutan usted y su equipo?
Nuestros proyectos ofrecen nuevos productos de
bienestar para empleados, mejoran productos o pro-
cesos existentes o implementan tecnología mediante
la cual nuestros clientes pueden acceder a nuestros
servicios. Los presupuestos van desde US$500.000
hasta US$1 millón. Los proyectos que dirijo yo espe-
cíficamente, son proyectos de nivel ejecutivo que
involucran operaciones internacionales e infraestruc-
tura tecnológica. Por ejemplo, en abril, adquirimos
ICAS Francia e ICAS Bélgica. Estuve a cargo de la
gestión de integración de ambas oficinas.
¿De qué forma sus procesos mejorados
ayudaron al proyecto de adquisición?
Cuando se unen dos organizaciones, ambas tienen
diferentes mentalidades y culturas. Por ello, y para
asegurar el éxito, al principio fue necesario que
identificáramos los requisitos y resultados esperados.
Primero, nuestra PMO recopiló todos los requisitos,
no solo de Workplace Options, sino también los de
ICAS. Luego realizamos un análisis de brecha para
asegurarnos de que no existían ineficiencias ni pro-
cesos duplicados. Identificamos a los interesados e
hicimos la planificación de recursos. Nos aseguramos
de que todos entendieran lo que debían hacer.
¿Cuál es el enfoque de la PMO para la entrega
de los proyectos?
Depende del alcance y del producto final que entre-
gamos. Por ejemplo, cuando desarrollamos un nuevo
servicio impulsado por software que permite a nues-
tros clientes interactuar con nosotros, adoptamos un
enfoque ágil. Se rige en gran medida por características
y requisitos del cliente. Por otro lado, cuando hacemos
la implementación, por ejemplo, de una mejora a un
proceso interno, adoptamos un enfoque en cascada.
¿Cuál es el mayor desaf ío que enfrenta?
Breves
¿Cuál es la habilidad
Como organización global, generalmente interactua-
más importante
mos virtualmente, entre diferentes ubicaciones, huso
que debe tener todo
horario y culturas. Con las diferentes culturas vienen
director de proyecto?
diferentes enfoques comunicacionales. Por ello, siem- Habilidades
pre es un desafío asegurarnos de que todos estén interpersonales; debido
en sintonía. Durante la capacitación de dirección de a que nuestra actividad
proyectos que proporciono, ayudo a los directores se centra en que las
de proyecto a comprender su propia preferencia en personas trabajen
cuanto al estilo comunicacional, de forma que se juntas como equipo.
puedan comunicar mejor con los demás.
¿Cuál es el mejor
¿Cómo hace seguimiento a los beneficios de consejo profesional
que ha recibido en su
una dirección de proyectos mejorada?
vida?
No abandonamos las métricas hasta cerrar el proyecto.
“Diga la verdad,
El comité de revisión analiza las métricas y elabora infor-
delicadamente”. Eso
mes; según las necesidades o de forma trimestral. Esto me ayudó bastante
proporciona la información para el plan estratégico del al comunicar
siguiente año. Como resultado, la estrategia se ha alejado datos de proyecto
de un ejercicio de marcar casilleros para cada departa- desagradables.
mento, y se ha transformado en un plan vivo y en evolu-
ción. Los ejecutivos han podido ver los beneficios. ¿Qué libro tiene un
significado especial
Usted subió a un puesto de nivel senior durante para usted?
la primera década de su carrera. ¿Cómo desa- Cómo ganar amigos
e influir sobre las
rrolló las habilidades necesarias?
personas, de Dale
Comencé en el departamento de atención de clientes
Carnegie. Trata sobre
de National Bank of Kuwait y luego me desempeñé
cómo lograr lo que
como Gerente de Calidad de Servicio de Boubyan necesita de las personas
Bank en Kuwait. Mientras más trabajaba en pro- poniéndose de su lado.
yectos, más me daba cuenta de la forma en que los
estándares y el marco de PMI me ayudaban. Y en
cada puesto he sido capaz de tomar mi experiencia
anterior y traducirla para un contexto diferente. PM
ENERO DE 2018 PM NETWORK 17
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS

Recuperar
el rumbo
Le preguntamos a la comunidad de dirección de
proyectos: ¿Cómo recuperar un proyecto atrasado?

ANÁLISIS CRÍTICO
Es necesario identificar si el retraso se
encuentra en la ruta crítica, o no. En caso
de que no lo esté, simplemente moni-
toreo de cerca el área del retraso. Pero si el retraso
se encuentra en la ruta crítica, selecciono la técnica
de compresión de cronograma adecuada: ejecución
rápida (si el costo es una consideración) o intensifica-
ción (si el aseguramiento de calidad es la consideración
principal). Luego es importante identificar los riesgos
relacionados con la técnica seleccionada, y comunicar
la situación y la solución a los interesados clave”.

—Fernando Remolina, PMP, Director de Proyecto Senior de

Damen Shiprepair & Conversion, Willemstad, Curaçao

RESPONSABILIDADES RENOVADAS
Primero, creo una matriz de asignación de
responsabilidades (por sus siglas en inglés:
RAM) y lo pego en la pared de un lugar
visible. Luego me aseguro que todos entiendan quién
hace qué. Esto puede ser más fácil de decir que de hacer
y puede tomar algunas horas hacerlo; debe colaborar y
se debe asegurar de que los miembros de equipo com-
JUEGO prendan que son responsables por los resultados y por
DEMORADO su trabajo. De hecho, entrego marcadores y pido a las
Comparta sus personas que escriban su nombre en la pizarra junto a
estrategias para
sus entregables. Este proceso también puede ayudar a
abordar atrasos
inesperados en el identificar a los miembros de equipo con exceso de carga
Grupo en LinkedIn, laboral y las tareas en las que nadie está trabajando. Final-
PMI Project, Program mente, ponemos otro diagrama de flujo de trabajo en la
and Portfolio pared y le pido a los miembros de equipo que pongan su
Management.
nombre junto a las tareas comprometidas”.
—David McCreery, PMI-ACP, PMP, Director de Proyecto,
Althris, Dublín, Irlanda
HASTA LA RAÍZ
Después de determinar la causa de los retra-
sos, traslade la conversación a lo que debe
ocurrir para que el proyecto vuelva a estar
dentro del cronograma. Desarrolle la lista de tareas que
deben realizarse. Asigne miembros de equipo a cada
tarea, y analice y asigne fechas de entrega para cada uno.
Defina una fecha de control para las tareas asignadas
con el objetivo de determinar la efectividad del plan de
recuperación. Generalmente defino esta fecha cerca de
la fecha de entrega de la segunda o tercera tarea. Si no
hay avance, es probable que no haya definido correcta-
mente la causa raíz de la demora del proyecto”.
—Elizabeth Baker, PMP, Presidente, Southeast Technologies
Inc., Fort Lauderdale, Florida, EUA
REFUERZO POSITIVO
A las personas les gusta indicar con el dedo
cuando surgen problemas. Aprovecho mis
habilidades comunicacionales y mi inteligencia
emocional para evitar las acusaciones y también aprove-
cho los obstáculos de proyectos anteriores. Sean cual sean
las tareas asignadas o los cambios realizados para enca-
minar bien el proyecto, es crucial recordarle a todos que
se reconocerán sus contribuciones y se les agradecerá por
ellas. Puede parecer insignificante, pero junto a todas las
personas para transmitir, uno a uno, una actitud positiva

18 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 Prevenir
el fracaso
Los factores más importan-
tes para el fracaso de las
iniciativas estratégicas son:

Falta de hitos y
objetivos claramente
37% definidos y/o
alcanzables para
medir el progreso

19% Mala comunicación

que admiro de cada miembro de equipo. Normalmente, presentaciones, etc. Al revisar los archivos del pro-
las personas reaccionan riéndose, en un principio. Pero yecto, podrá detectar importantes patrones y puntos Falta de comunicación
finalmente puedo notar su agradecimiento. Realmente de decisión en el historial del proyecto que le permi- 18% de la gerencia senior
THINKSTOCK

creo que hay grandeza en todas las personas. Y es
importante que los directores de proyecto no pierdan
eso de vista al enfrentar un obstáculo”.
—Rachel Chandlee, Ingeniero de Proyectos Eléctricos,
Hypower Inc., Melbourne, Florida, EUA
ESFUERZO ADICIONAL
Debe estar preparado para trabajar lar-
gas horas hasta restablecer la disciplina
de entrega del proyecto. Esto puede
tomar algunas semanas en el caso de un proyecto
pequeño o varios meses en una iniciativa global,
aunque no importa el tiempo que tarde corregir los
canales de comunicación y restablecer las responsa-
bilidades y roles de forma efectiva. La primera etapa
será de reuniones y conversaciones individuales con
los interesados. Y las tardes las empleará releyendo
la documentación del proyecto, informes de estado,
tirán reconstruir, desde el punto de vista forense, el
punto en el cual el proyecto comenzó a desviarse de
su curso y cómo los esfuerzos anteriores para tomar Resistencia de los
acciones correctivas pudieron fracasar”.
14% empleados
—Pamela Danner, PMP, Directora de Proyecto de
Financiamiento
Desarrollo de Sistemas, Elwyn, Media, Pensilvania, EUA
9% insuficiente
DETÉNGASE Y PIENSE
Fuente: Pulse of the Profession®: Aumento
Antes de intentar regresar las cosas de las tasas de éxito: La transformación del
alto costo de un bajo desempeño, PMI, 2017
a su curso, es necesario crear un
diagrama de causa y efecto, y hacer
un análisis de costo-beneficio. La identificación
de la causa raíz es el paso más importante. Un
problema bien identificado y definido tiene una
mayor probabilidad de solucionarse”.
—Gopal Sahai, PMI-PBA, PMP, Gerente Senior de Desarrollo
de Estrategias, Motherson Sumi Systems Ltd., Noida, India

ENERO DE 2018 PM NETWORK 19

Voces EL DIRECTOR DE PROYECTO ÁGIL
Rol reestructurado
Los líderes de las PMO no deben temer a los enfoques ágiles, si es
que ellos también evolucionan con el tiempo.
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador
H
e conversado con docenas de
miembros del personal de ofi-
cinas de dirección de proyectos
(PMO) durante los dos últimos
años y muchos están nerviosos.
A medida que se extienden los enfoques ágiles,
más personas han comenzado a dudar del valor de
la PMO. Escuché relatos sobre cómo la PMO se
Cambiar la encuentra entre las primeras víctimas luego de la
percepción adopción de los enfoques ágiles de la organización.
de lo ¿De qué manera pueden los líderes de una PMO
conciliar la experiencia que sus oficinas aportan a la
sustancial organización con la forma ágil de ejecutar proyectos del
puede mundo de hoy? Primero que nada, vale la pena recor-
ser tan dar los motivos por los que los adeptos a los enfoques
importante ágiles demonizan a los directores de proyecto y a las
como hacer PMO. Estos son los tres principales motivos:
evolucionar
1. Un modelo no sirve para todo:
lo sustancial. Las PMO refuerzan los estándares de los
proyectos para toda la organización. Esto puede
impedir que los equipos ajusten los enfoques a su
propio contexto.
2. La triple restricción no lo es todo:
Las PMO enfocan su juicio en el alcance, cro-
nograma y costo. Pero a los patrocinadores les
20 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
importan los resultados de los proyectos.
3. Cuellos de botella:
Las personas piensan que las revisiones de fase
de las PMO son el motivo por el cual el proyecto
no puede avanzar.
El sesgo de los profesionales ágiles con las PMO
es real y creciente. Entender el hecho puede alen-
tar a los líderes de PMO a realizar cambios necesa-
rios. Presentamos algunos consejos para comenzar
este proceso, recopilado entre las PMO que han
sido capaces de producir valor en un entorno ágil.
ISTOCKPHOTO (2)
Mantenerse relevante. En septiembre, PMI y Agile
Alliance lanzaron conjuntamente, Agile Practice Guide.
Ofrece consejos de forma estructurada, para que las
PMO mantengan su vigencia. Para ello deben ser:
• Impulsadas por el valor. Puede ser tentador
enfocarse en la formalización de roles, herra-
mientas y procesos propios. En su lugar, debe
idear planes en torno a los resultados que están
siendo financiados por el patrocinador.
• Orientadas a la invitación. Ningún equipo de
proyecto disfruta la imposición de un proceso.
Enfoque la energía en resolver los problemas de
los proyectos.
• Multidisciplinarias. Se debe aspirar a ser más
que un grupo de planificación y cumplimiento.
Despliegue diversos servicios, desde desarrollo
profesional y estrategia de negocios, hasta
aprendizaje organizacional.
Relanzar la marca. La publicidad es aquello que usted
dice de sí mismo. La marca es lo que los demás dicen de
usted. ¿La gente dice, “Esa PMO siempre se interpone
en mi camino,” o dice “Esa PMO puede ayudarnos a
conseguir nuestros objetivos”? Intente influir en la con-
versación, por ejemplo, reemplazando el papeleo que
molesta a todos, con una competencia: ¡La actualización
de proyecto más creativa de este mes se ganará entradas
al cine gratis! Si las personas se rebelan contra los direc-
tores de proyecto, quizá les interese inscribirse para una
mentoría de los “coach ejecutivos del proyecto”.
Cambiar la percepción de lo sustancial puede
ser tan importante como hacer evolucionar lo
sustancial. Líderes de PMO, tomen nota: puede ser
peligroso mantener el statu quo. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, ha formado parte
del equipo central de la Agile Practice Guide y del
Comité directivo para la certificación PMI-ACP®. Para
comunicarse con él, escriba a email@jessefewell.com.

Intereses en
competencia
Gestionar un programa que contiene los
proyectos de un rival puede ser un acto
de malabarismo.
Por Marat Oyvetsky, PMP
E
s un rol soñado para las organiza-
ciones de consultoría: supervisar
un programa completo para un
cliente empresarial. Pero las cosas
se pueden complicar con facilidad
para los directores de programa de TI. Los grandes
clientes empresariales tienden a contar con múl-
tiples socios técnicos para ayudar a impulsar sus
proyectos, ya que esto minimiza el riesgo y pro-
mueve la competencia entre los socios.
Pueden surgir situaciones desafiantes para los
directores de programa. En algunos casos, pueden
encontrarse asumiendo responsabilidad por un
programa de TI que contiene proyectos que están
siendo ejecutados tanto por los equipos de sus
organizaciones como también por equipos de la
competencia. El problema es el siguiente: ¿Cómo
puede un director de programa promover el éxito
de su propia organización, a la vez que apoya el
éxito del programa completo del cliente?
Estas son las 3 grandes lecciones que he aprendido.
1. Sea imparcial
Siempre resultará más fácil favorecer a su propio
equipo. Pero cuando usted es responsable del éxito
de las iniciativas de TI que están siendo ejecutadas
por su competencia, el campo de juego cambia. Sus
competidores directos se encuentran bajo su lide-
razgo y gestión. Es importante tratar cada proyecto
con prioridad, atención e imparcialidad. Su gestión
ya no consiste en liderar a su equipo hacia el éxito;
consiste en que el éxito general del cliente sea sinó-
nimo de su propio éxito.
Voces TOME LA DELANTERA
Podría parecer extraño promocionar los logros
de la competencia. Sin embargo, es imperativo que
logre ese nuevo equilibrio.
2. Cree relaciones
A menudo los competidores no serán amistosos.
Podrían sentir aprehensión al compartir informa-
ción, en parte debido a inquietudes respecto de la
divulgación de información propietaria y porque
podrían perder su ventaja competitiva.
Sin embargo, es esencial crear relaciones con los
gerentes de cuenta y directores de proyecto del com-
petidor; sin ellos, es imposible lograr cohesión en el
programa. Entonces, ¿por dónde empezar? En mi
experiencia, asentar las bases para una nueva asocia-
ción puede ser tan simple como incluir al equipo de Su gestión ya
ingeniería y dirección de proyectos del competidor en no consiste
las reuniones de diseño del cliente y revisión de cuadro en liderar
de mando. Existe un beneficio adicional: el cliente a su equipo
puede sentir mayor confianza de que existe cohesión
entre los equipos en la totalidad del programa.
hacia el éxito;
consiste en
3. Genere confianza que el éxito
La confianza es difícil de generar y fácil de perder. Es general del
incluso más difícil generar confianza entre los equipos cliente sea
del competidor que con un cliente. La clave es dejar sinónimo de
claro que como director de programa, su enfoque de
su propio
liderazgo es exactamente igual para cada equipo, sin
importar la organización a la que pertenezca.
éxito.
Es crucial trabajar codo a codo para fortalecer la
entrega de todos los proyectos. Por ejemplo, asegúrese
de establecer las dependencias del equipo del competi-
dor para la totalidad del programa entre sus proyectos,
los proyectos de su organización y los proyectos de
otros competidores. (En la empresa Fortune 500, había
cuatro proveedores de consultoría en el programa).
Cuando los equipos confían en que usted los está
liderando hacia el éxito del proyecto, y no solo está res-
guardando su propia reputación, la pertenencia a una
organización determinada se torna irrelevante. PM
Marat Oyvetsky, PMP, Director de Programa de
Evotek, San Diego, California, EUA.
ENERO DE 2018 PM NETWORK 21
Voces SESIÓN ESTRATÉGICA
El camino a la recuperación
Los enfoques flexibles de dirección de proyectos pueden ayudar a las comunidades a recuperarse de
los desastres naturales.
Por Andrew Robinson, PMP
T
odos los desastres naturales son dife-
rentes. Eso resultó trágicamente claro
tras los terribles huracanes que azota-
ron el Caribe y el sur de Estados Uni-
dos el año pasado. El huracán Harvey
dejó caer gigantescas cantidades de agua en Texas y
Luisiana; 102 billones de litros (27 billones de galo-
nes), o más de cuatro veces la cantidad de agua caída
durante el huracán Katrina 12 años antes. El huracán
Irma será recordado por su amplia trayectoria, que
Debe adaptar abarcó a casi la totalidad del área de Florida. Y el hura-
continuamente cán María diezmó casi por completo Puerto Rico.
el plan de Las respectivas recuperaciones en la región serán
entrega para extensas y costosas. Los proyectos que buscan entregar
satisfacer las viviendas e infraestructura (entre otros elementos)
serán únicos para cada área afectada por la tormenta.
necesidades de Y es precisamente por este motivo que los enfo-
los afectados. ques de entrega personalizados pueden resultar
útiles. Pude observar esto de cerca mientras ejecu-
taba un programa de reconstrucción en Luisiana
en 2006, luego de los desastres provocados por los
huracanes Katrina y Rita el año anterior.
Respuesta rápida
La respuesta inicial del gobierno federal a Katrina
reveló todo lo que el gobierno de EUA debía apren-
der de respuesta a los desastres. Sin embargo, la mag-
nitud de los daños en Luisiana obligó a las agencias
de gobierno a acudir a los conceptos de las oficinas
Houston, Texas, EUA
después del huracán
Harvey
22 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
de dirección de proyectos (PMO) y a los enfoques
ágiles para los programas de recuperación de largo
plazo. La PMO que ayudé a dirigir como parte del
programa Road Home Program de Louisiana Reco-
very Authority, buscaba proporcionar capacidades
no planificadas y satisfacer necesidades urgentes. Por
ejemplo, identificó la necesidad de centros de llama-
das y de un centro de ingreso de datos para manejar
la información de los postulantes a viviendas; y rápi-
THINKSTOCK
damente creamos ambos en 30 días.
El secreto fue una mezcla de creatividad y agilidad.
Resulta comprensible que los interesados en entor-
nos posteriores a desastres se encuentren en estado
de conmoción y se conviertan en fuertes promoto-
res del cambio para satisfacer las necesidades de la
comunidad. Un número muy reducido de diseños de
programas de recuperación son capaces de soportar
las necesidades cambiantes de los residentes. Por
este motivo, la PMO utilizó Consejos de Control de
Cambios para ser capaces de adaptar sin retrasar o
perturbar el avance. Los proyectos iterativos resultan la
opción natural para los programas de recuperación de
desastres; las estructuras de entrega de programa fijas
o rígidas no tienen cabida en la buena dirección de
proyectos de este escenario.
Adaptar para revivir
En septiembre, mientras viajaba por el estado de Texas
para inspeccionar los daños producidos por el hura-
ISTOCKPHOTO
cán Harvey, detecté la necesidad de que los equipos
de rescate aprovecharan los enfoques ágiles. Lo que
el gobierno del estado de Texas y la Federal Emer-
gency Management Agency lograron en solo 30 días
para restaurar un grado de normalidad, me resultó
impresionante. Las refinerías ya estaban operativas y
los buses escolares recogían a los niños. Sin embargo,
mientras continúa el proceso de recuperación de largo
plazo, un mantra debe guiar a los profesionales de pro-
yecto: debe adaptar continuamente el plan de entrega
para satisfacer las necesidades de los afectados. PM
Andrew Robinson, PMP, es Presidente de RG en
Alexandria, Virginia, EUA. Ha trabajado en asesoría de
gestión durante más de 25 años; se puede comunicar
con él escribiendo a andrew.robinson@TeamRG.com.
 Haciendo el trabajo
Resistir la
tentación
Cómo pueden los directores de
proyecto, asegurar que se realice
un análisis de negocios efectivo, sin
importar quién lo realice.
¿
Por Mike Liskow, PMP
Los equipos de proyecto de software
aún necesitan analistas de negocios
dedicados? Últimamente, he escu-
chado con frecuencia este debate.
Algunos argumentan que es más efi-
ciente que los desarrolladores recolecten requisitos
directamente de los interesados, en lugar de acudir
a los analistas de negocios. Otros creen que los
analistas de negocios de tiempo completo son los
expertos en este proceso y que pueden evitar una
frustrante cascada de retrabajo y excesos de costo.
¿Quién tiene la razón? Mi propia experiencia
en dirección de proyectos me ha enseñado que es
mucho más importante la forma en que se ocupa el
cargo, que la persona que lo ocupa. Sin importar de
qué parte del equipo proviene la persona, es impor-
tante que la persona se enfoque en conocer el nego-
cio mismo antes de intentar resolver los problemas.
Mirar a ambos lados
Existen diversas fuerzas que pueden conducir a que el
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
equipo de desarrollo de
software intente corregir los
problemas antes de compren-
derlos. En ocasiones, los propios
desarrolladores de software son
la causa del problema. Ellos
creen que comprenden el pro-
blema: el proyecto es necesario
debido a que la organización
es demasiado lenta, demasiado
ineficiente o tiene una desventaja
competitiva, y deben crear una
solución de software para abor-
dar el problema. Sin embargo, a
veces el rol del desarrollador de
software por sí mismo no es sufi-
ciente para llevar a cabo todas las
acciones necesarias para resolver
los objetivos del proyecto.
Los objetivos deben descomponerse en requisitos,
luego en diseños y finalmente en desgloses del trabajo de
desarrollo técnico. Para resumirlos a todos en un alcance
de proyecto que realmente satisfaga los objetivos, la per-
sona a cargo de crear los requisitos debe primero contar
Los objetivos
deben
con una comprensión detallada de los procesos organi- descomponerse
zacionales existentes. en requisitos,
Los desarrolladores de software no siempre son efec-
luego en
tivos a la hora de ejecutar esta parte del proceso, debido
diseños y
a que su conjunto de habilidades y sus ambiciones casi
finalmente
siempre se originan en la creación de soluciones tecnoló-
gicas, en lugar de involucrar a los expertos organizacio- en desgloses
nales para conocer cómo opera el negocio. Un director del trabajo
de proyecto que emplea desarrolladores como analistas de desarrollo
de negocios debe asegurarse de que se documenten
técnico.
los procesos antes de que el equipo tome las decisiones
tecnológicas o cree los diseños de características. Si los
miembros del equipo de desarrollo no se pueden resistir
a la tendencia de seguir adelante y enfocarse en solucio-
nes técnicas, los directores de proyecto deben pensar en
trabajar con analistas de negocios dedicados.
Definición clara de roles
La tentación de intentar resolver problemas de
negocios antes de comprenderlos, también se puede
originar en los llevados a cabo con los interesados
o expertos temáticos, para descubrir y analizar
los procesos de negocios actuales. Estos talleres a
menudo carecen de roles y pautas. Para combatir
esto, los directores de proyecto primero deben
Continúa en la siguiente página
ENERO DE 2018 PM NETWORK 23
 Continúa de la página anterior

definir claramente al responsable de documentar

procesos detallados de negocios. El director de pro-
yecto también debe designar a una persona como
facilitador, para que esta persona pueda orientar la
conversación hacia el análisis de negocios y alejarla
del diseño de software y de una solución rápida.
Finalmente, deben definirse las pautas para los asis-
tentes de estos talleres; y se deben hacer cumplir.
Es posible que surjan desafíos cuando algunos inte-
resados con gran poder asisten a estos talleres, ya que a
menudo no leen las agendas ni respetan los roles defi-
nidos para los talleres. Si asiste un CEO, por ejemplo, el
facilitador podría no sentirse empoderado para impedir

Desventaja
que esta persona se salga del tema. Factores como
la experiencia, el poder y la valoración del
Conozca la nueva
tiempo del ejecutivo alientan al CEO a sobre-

digital
guía de análisis de
negocios de PMI, pasar al facilitador, cuya misión es detenerse
en la página 68. en el análisis de los problemas y comprender-
los bien antes de resolverlos.
Si se incorporan desarrolladores al rol de analistas de Las herramientas modernas de
negocios durante este diálogo, el deseo de apresurarse dirección de proyectos no deben
a resolver un problema antes de comprenderlo puede reemplazar las reuniones presenciales.
aumentar, debido a que los talleres constituyen una Por Derrick A. Richardson, PMP
oportunidad excepcional de hablar directamente con

E
interesados con influencia.
En este tipo de instancias, los directores de proyecto l entorno laboral hiperdigitalizado de
deben apoyar a la persona en el rol de analista de nego- hoy facilita más que nunca el trabajo
Diga lo
cios, y definir los roles y responsabilidades de los asisten- de los directores de proyecto con
que piensa
tes al taller, con anterioridad. También se recomienda la equipos dispersos por el mundo. Han
Nadie sabe de
dirección de preparación de los interesados de alto rango sobre el pro- surgido plataformas basadas en la
proyectos más que tocolo del taller antes de asistir, de modo que reconozcan nube que ofrecen soluciones integradas de dirección de
usted, el profesional que los proyectos son iniciativas interdisciplinarias que proyectos y portafolios, que combinan herramientas de
que está “Haciendo avanzan de mejor forma cuando los asistentes se olvidan análisis de casos de negocios, mapeo de etapas y fases,
el trabajo”. Por
de su cargo en el organigrama institucional. y capacidades de seguimiento de diagramas Gantt con
ello, cada mes, PM
Network comparte El análisis de negocios es un componente crítico de interfaces de colaboración al estilo de las plataformas
sus habilidades cualquier proyecto de software, sin importar quién lo de medios sociales para los miembros de los equipos.
acerca de todos los realiza. Los directores de proyecto deben asegurarse Aunque los paquetes de software con todo incluido
aspectos, desde de que todas las personas que realizan el análisis de pueden resultar útiles, mi experiencia al implementar
sustentabilidad negocios, lo hagan correctamente y sin distracciones. uno en la oficina de dirección de proyectos que dirigí,
hasta gestión del
Cuando se despejan obstáculos al detallar roles para fue desastrosa. El problema no fue el software en sí,
talento, y todos los
temas de proyecto las reuniones de un taller y se les empodera para sino una falta de comprensión organizacional de la
relacionados. Si le hacer cumplir las agendas de los talleres, se produce dirección de proyectos y una ingenuidad excesiva res-
interesa contribuir, documentación de procesos de negocios de calidad. pecto de la comunicación entre los empleados.
envíe un correo Finalmente, esto produce una base sólida para impulsar Los equipos que adoptaron la plataforma se enfo-
electrónico a
los requisitos de software correctos, lo que a su vez caron en la herramienta y sus “requisitos”, en lugar de
pmnetwork@
imaginepub.com. optimiza los niveles de éxito. PM adoptar comportamientos consistentes con el sentido
común y las buenas prácticas de la dirección de proyec-
tos. Los equipos de proyecto asumieron que la capaci-
Mike Liskow, PMP, es Director de Proyecto
de TI en United States Gold Bureau, Austin, dad de comunicar respecto de hitos y tareas utilizando
Texas, EUA. el software era mejor que utilizar correos electrónicos

24 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 Haciendo el trabajo
ISTOCKPHOTO
y mucho mejor que las conversaciones en persona.
Además, debido a que pertenecíamos a una empresa
con tarifas por servicio, los equipos se obsesionaron con
hacer seguimiento del gasto equivalente a empleados de
tiempo completo internos, en lugar de la ejecución real
de las tareas. Debido a todos estos obstáculos, se inten-
sificaron los problemas relacionados con el proyecto a
medida que se adoptó la herramienta.
Diagnóstico de la vieja escuela
Aunque solo se trate de un ejemplo, he notado que
herramientas similares pueden crear una sobredepen-
dencia, y un mal uso, de los canales de comunicación
digitales. A menudo hacemos ostentación de la rapidez
con que fluye la información y lo conectados que nos
encontramos. Pero la cultura de estar “siempre conec-
tado” y de manejar constantemente flujos de informa-
ción múltiples y a menudo excesivos, puede erosionar
rápidamente la conectividad. Los equipos de proyecto
pueden recargarse con un exceso de información si
ésta se entrega en el formato equivocado.
Una tarea esencial de un director de proyecto es
promover una comunicación efectiva dentro de sus
equipos. Con todos nuestros aparatos y plataformas
digitales, a veces nos olvidamos que la herramienta de
diagnóstico y resolución de problemas más poderosa
de cualquier director de proyecto es la conversación. La
teoría de la comunicación establecida sugiere que los
mensajes se entienden mejor durante una conversación
en persona, que incorpora indicios físicos no verbales.
La claridad de los mensajes decae abruptamente cuando
el modo de comunicación cambia a una conversación
telefónica, y los mensajes escritos que carecen de len-
guaje corporal y tono de voz, a menudo son un caldo de
cultivo para malos entendidos y la ineficiencia.
La falta de claridad entre los interesados, la falta
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
de claridad acerca del objetivo del proyecto y los
conflictos de personalidad que dañan la dinámica del
equipo, son con frecuencia una fuente de problemas
para los proyectos. Y además es casi imposible que el
director de proyecto detecte estas sutilezas a través
de un mensaje de texto o por medio de una conferen-
cia telefónica (interferencia incluida). Aunque no es
posible que un equipo distribuido geográficamente se
reúna en persona para cada reunión, los directores de
proyecto deben priorizar las reuniones interactivas y
en persona cada vez que sea posible con el objetivo Los equipos
de asegurar una comunicación confiable y precisa. de proyecto
Las herramientas digitales pueden aumentar la pro-
ductividad si se usan de forma juiciosa y bien pensada.
pueden
Pero las organizaciones que carecen de conocimientos
recargarse
profundos de dirección de proyectos, compromiso con un
en sus equipos y comunicación, a menudo caen en la exceso de
trampa de pensar que el volumen y la velocidad de la información
comunicación son más importantes que las conversa- si ésta se
ciones de calidad entre los miembros de equipo.
entrega en
Al evaluar una plataforma integrada de software
de dirección de proyectos, un ejecutivo una vez se dio
el formato
vuelta y me dijo, “¡Esto es fantástico! ¡Nuestros equipos equivocado.
de proyecto nunca más tendrán que reunirse o hablar
entre sí!” Entonces me di cuenta de que la dirección de
proyectos de esa empresa estaba en grandes problemas.
Las herramientas de dirección de proyectos moder-
nas son como los martillos: se pueden usar para cons-
truir hermosas y majestuosas estructuras con la misma
facilidad con que pueden causar desperdicio y caos.
Las habilidades y la experiencia de quien sostiene el
martillo hace una gran diferencia. PM
Derrick Richardson, PMP, es consultor en
dirección de proyectos a nivel ejecutivo en
Union City, California, EUA.
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En tiempos de
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cambio, la demanda
de talento de
proyectos seguirá
creciendo.
POR KATE ROCKWOOD
ILUSTRACIÓN DE SAM PEET
CONTENIDO
Telecomunicaciones 29
Finanzas 30
Construcción 31
TI 32
Atención de salud. 34
Aeroespacial y defensa 36
Energía 38

TAMBIÉN
Patrones de crecimiento:
Dónde está la acción 35
Industrias más dinámicas:
Cinco países a los que se debe
prestar atención 39
De contrato en contrato:
El panorama para los
independientes 40
Valor agregado:
Cómo destacar 42
Poder adquisitivo:
Salarios en el mundo 44
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DE
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l panorama
luce mejor que
en los últimos
años.
La economía mundial se está levantando e impulsa los
mercados laborales en todos los sectores y continen-
tes. El crecimiento mundial del PIB de 3,7%
para este año representa un leve repunte
en relación con 2017, según el
Fondo Monetario Internacional.
Por supuesto, los profesionales
22
de proyectos saben que están en
una buena posición: 22 millones
millones
de nuevos empleos orientados a de nuevos
proyectos se crearán entre 2017
y 2027, según el informe Project
empleos
Management Job Growth and orientados a
Talent Gap de PMI.
Sin embargo, no todas las indus-
proyectos se
crearán entre
E
trias están en el mismo nivel, ni
buscan los mismos tipos de talento
de proyecto. Las organizaciones
2017 y 2027.
Fuente: Informe Project Management Job
de atención de salud podrían exi- Growth and Talent Gap de PMI
gir habilidades distintas que las
empresas de telecomunicaciones.
Aunque más de la mitad de los
CEO planea aumentar su personal,
tienen problemas para encontrar
las habilidades correctas, según la encuesta CEO Survey
de PwC de 2017. Pero todos los sectores buscan trans-
formarse, lo que implica la necesidad de que las orga-
nizaciones incluyan pensadores que sean innovadores,
y el talento que les permita aumentar su huella digital.
Siga leyendo para obtener ideas y consejos específicos
para cada sector desde las trincheras, y lo que se necesita
para ser contratado o ascendido de forma inmediata.

28 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

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Mensaje
recibido
E
s un excelente momento para los pro-
yectos de telecomunicaciones, ya que las
empresas ofrecen conectividad móvil en
los mercados emergentes y gestionan el
uso de teléfonos inteligentes a nivel adic-
tivo de los consumidores en los países desarrollados.
Como resultado, surgen oportunidades en todos los
subsectores de telecomunicaciones, como fabrican-
tes de dispositivos, empresas de infraestructura y
ISTOCKPHOTO

operadores de telefonía fija/banda ancha, según 2017
Telecommunications Industry Outlook de Deloitte.
“Los enfoques ágiles, especialmente Scrum, se están
volviendo muy populares en el sector. Algunos cole-
gas correrán a obtener estas habilidades para seguir
siendo competitivos a medida que se ofrecen más
empleos”, señala Oluseyi Olaolu Lala, PMP, Gerente de
Planificación de Protocolos de Internet y Soluciones
Empresariales de 9mobile, Abuja, Nigeria.
Dado que la innovación es la norma, los ajustes
de portafolio se han convertido en una realidad fre-
cuente. Por ejemplo, muchos operadores de teleco-
municaciones enfrentan disminuciones significativas
en sus ingresos por servicio de comunicación básico,
con caídas en los últimos años que alcanzan 30% en
mensajería SMS y 20% en llamadas de voz interna-
cionales, según indica un estudio de PwC realizado
en 2017. Detrás de estas disminuciones se encuentra
una fuerte demanda de aplicaciones de mensajería.
Los profesionales de proyectos que aceptan el cambio
y la incertidumbre están más preparados para aprovechar
grandes oportunidades profesionales,
asegura Manuel Salero Coca, PMP, “Los enfoques
Jefe de Directores de Programa para ágiles,
América Latina de Huawei Technolo-
gies Co., Ciudad de México, México.
especialmente
“Cada vez con mayor frecuencia, las
Scrum,
organizaciones de telecomunicaciones se están
buscan directores de proyecto que dominen la gestión volviendo
de cambio, la transformación y los métodos ágiles”, sos- muy
tiene. “Lo mejor que pueden hacer hoy los directores populares en
de proyecto para ser contratados es aprender sobre las
el sector”.
industrias y prácticas relacionadas, además de desarrollar
—Oluseyi Olaolu Lala, PMP,
habilidades que sean suficientemente abiertas y flexibles
9mobile, Abuja, Nigeria
para manejar proyectos que podrían ser completamente
distintos a los que manejaron anteriormente”.

ENERO DE 2018 PM NETWORK 29

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ISTOCKPHOTO
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FIN
La innovación es lucrativa

E
l trastorno de la era digital sigue pegando
fuerte en el sector financiero, a pesar de
los complicados requisitos y las normas
siempre cambiantes de la industria. Dado
que 80% de las organizaciones de servicios
financieros invierte de manera considerable o moderada
en nuevas tecnologías o canales digitales, según una
encuesta de Accenture 2017, se necesita desesperada-
“Las mente el talento correcto para dar valor a los proyectos.
organizaciones En 2018, los directores de proyecto necesitarán más que
financieras habilidades de control de presupuesto y programación
de riesgos de los profesionales de proyectos financieros.
“En el pasado, un director de proyecto podía enfo-
carse en la entrega de los proyectos. Hoy, las organiza-
ciones financieras buscan personas con la disposición
de convertirse en expertos temáticos”, advierte Francois
Passet, PMP, Director de Portafolio de Recursos Huma-
nos de HSBC, Londres, Inglaterra. “No necesariamente
se espera que tengan experiencia previa, sólo la disposi-
ción para aprender el tema sobre la marcha”.
Cerca de 30% de los ejecutivos de servicios
financieros cree que las instituciones financieras

buscan para avanzar en este sector en constante cambio.
“Las habilidades duras siempre son importantes,
personas con por supuesto. Pero lo que realmente buscan las orga-
la disposición nizaciones son profesionales de proyecto que tengan
de convertirse un pensamiento innovador para impulsar el cambio
en expertos en todo el negocio”, afirma Darryl Isip, PMP, Director
temáticos”. de Distribución Digital de Credit Suisse, Zurich, Suiza.
En cualquier momento, factores externos afectarán los
—Francois Passet, PMP, HSBC,
Londres, Inglaterra proyectos en curso. Isip apunta a Brexit, el aumento de las
tradicionales serán las entidades más disruptivas
durante los próximos cinco años, según un estudio
de PwC de 2017, mientras que los startups están
lanzando más proyectos de tecnología financiera
que se enfocan en préstamos y finanzas personales.
Las start-ups (empresas emergentes) y las organi-
zaciones financieras establecidas han decidido sacar
provecho de los proyectos de tecnología financiera y
otras innovaciones; por lo tanto, lo que hace destacar
THINKSTOCK

brechas en la seguridad de los datos, los cambiantes requi- a los candidatos son sus habilidades de entrega ágiles
sitos de capitalización y los constantes cambios normati- y una capacidad para manejar proyectos en entornos
vos, como algunos de los elementos principales de la lista complejos y matriciales, comenta Isip.

30 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

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Recuperar el impulso
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espués de un tibio 2016, el mer-
cado mundial de la construcción
volvió a arder en 2017 y se espera
que siga así durante 2018. Aun
cuando China va en contra de esa
tendencia, ya que se anticipan menos proyectos de
construcción en 2018 que en 2017 o 2016, sigue
superando a otros grandes mercados, con un cre-
cimiento del PIB de 6,2% estimado para este año,
según la firma de investigación Turner & Townsend.
No obstante, el sector enfrenta un gran desafío en
relación con el talento: 24 de 43 mercados sufren de un
déficit de habilidades, en comparación con 20 merca-
dos el año pasado. Incluso en los mercados donde los
costos de mano de obra son relativamente bajos, como
en Bengaluru, India, o Johannesburg, Sudáfrica, el pre-
supuesto por sí mismo no es suficiente para abordar
este déficit de habilidades. Las organizaciones en los
11 países sondeados deberán contratar 9,7 millones
de cargos adicionales orientados a proyectos hasta el
año 2027 en el sector de construcción y manufactura,
prevé el informe Talent Gap de PMI.
El talento de proyecto con experiencia técnica en
el sitio se destacará en caso de déficit, asegura Jerome
Huet, PMP, Director de Proyecto de Sandvik, París,
El talento de
Francia. “También vemos una mayor digitalización. Por
proyecto con
ejemplo, los directores de proyecto usan modelos 3D en experiencia
el sitio para abordar los problemas de seguimiento, en técnica en
lugar de esperar los clásicos dibujos 2D en papel”. el sitio se
Esta revolución digital también puede ser beneficiosa destacará
para la rentabilidad: las organizaciones en la industria
en caso de
de la construcción pueden obtener un aumento de 50%
a 60% en la productividad de un proyecto si se enfocan
déficit.
en áreas clave como la digitalización, habilidades de la —Jerome Huet, PMP, Sandvik,
París, Francia
fuerza laboral y ejecución en el sitio, según un informe
de McKinsey Global Institute de 2017.
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TI

Medidas de L
os titulares del sector de TI se repiten
implacablemente, mientras las filtraciones
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de datos y otras amenazas de seguridad

protección
cibernética causan estragos. Durante los
últimos 10 años, la cantidad de alertas de
vulnerabilidad ha aumentado 33%, según el Informe
anual de seguridad 2017 de Cisco. Las consecuencias
para las empresas empeoran con el tiempo: más de
un tercio de las organizaciones que sufrieron una
filtración informó una pérdida de ingresos o de opor-
tunidad de nuevos clientes, superior a 20%.
Esto ha provocado una locura por contratar exper-
tos en seguridad cibernética. A fin de crear defensas,
las organizaciones están duplicando los proyectos de
seguridad cibernética. “Veo grandes oportunidades para

32 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

que los directores de proyecto centrados en la seguridad
se desarrollen en este ámbito”, indica James Brown II,
Director Ejecutivo de Seguridad de la Información del
Departamento de Salud y Servicios Humanos de Caro-
lina del Sur, Columbia, Carolina del Sur, EUA.
La encuesta de Cisco indica que 90% de las
organizaciones que enfrentaron amenazas recien-
temente ha lanzado o está lanzando proyectos para
mejorar sus defensas. En 38% de las organizaciones
se lleva a cabo una iniciativa de cambio administra-
tivo para separar las funciones de TI y de seguridad.
Sin embargo, a muchas organizaciones les falta
personal para los proyectos que involucran la asig-
nación de recursos a proyectos de instalaciones de
TI y centros de datos. Cerca de 75% de las organiza-
ciones de TI indica que resulta dif ícil
reclutar para estas iniciativas, según “Veo grandes
la firma de investigación del mercado oportunidades
de TI 451 Research. Evidentemente para que los
las habilidades técnicas y la expe- directores
riencia previa darán a los candidatos
una ventaja por sobre la competen-
de proyecto
cia, pero también lo harán habilidades a menudo
centrados en
subvaloradas, como las colaborativas, aclara Ekow la seguridad se
Asamoah, PMP, Director de Proyecto de TI de desarrollen en
Ignite Technologies, Accra, Ghana. este ámbito”.
“Reunir personas con distintas perspectivas o en James Brown II, Departamento
diferentes zonas horarias se vuelve cada vez más de Salud y Servicios Humanos
necesario en TI, por lo cual las habilidades colabo- de Carolina del Sur, Columbia,
Carolina del Sur, EUA
rativas son muy apreciadas”, agrega.
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El remedio para el cambio
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os portafolios de atención de salud se han
complicado debido a la incertidumbre eco-
nómica, los aumentos en los costos y la
inmensidad de exigencias de una población
que envejece, según el panorama anual de
la industria de Deloitte. Pero las complejidades no han
limitado el crecimiento ni las oportunidades de empleo.
De hecho, salud y tecnología fueron los dos sec-
tores que presentaron el mayor crecimiento laboral
para profesionales el año pasado, según la organiza-
ción Association of Executive Search and Leadership
Consultants. En Estados Unidos, la atención de
salud cuenta con el mayor porcentaje de aumento en
empleos orientados a proyectos de 2017 a 2027 entre
los sectores analizados en el informe Talent Gap de
PMI, con un aumento de 17% en las vacantes.
La agilidad y flexibilidad no son sólo un atributo
adicional, son una característica fundamental para los
profesionales de proyecto en este ámbito. “Las habilida-
des que considero más valiosas, más allá de las creden-
ciales y habilidades técnicas, son las habilidades sociales
intangibles”, opina Brown. “Entre ellas se encuentra la
capacidad de obtener y mantener el apoyo de los inte-
resados y colaboradores, a la vez que maneja el alcance
del proyecto ante las constantes solicitudes de cambio,
plazos y prioridades de los interesados”.
Los profesionales de proyecto que desarrollan las habi-
lidades de atención de salud y TI pueden dar un impulso
rápido a sus carreras. Esto se debe a que los consumido-
res exigen tener un mayor acceso a su información de
salud: por ejemplo, más de la mitad de los usuarios de
medicamentos con receta informan que compran sus
medicamentos a través de una aplicación móvil, y casi la
mitad preferiría utilizar telemedicina para la atención de
seguimiento postoperatorio. Por lo tanto, no sorprende
que las organizaciones de atención de salud estén respal-
dando muchos proyectos de telemedicina para reunirse
con los pacientes dondequiera que estén y así ahorrar
costos. ¿Qué es lo sorprendente? La realidad virtual, la
secuenciación de genes de nueva generación y los dispo-
sitivos de impresión 3D también están en el portafolio de
la atención de salud actualmente.

34 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

Patrones de crecimiento
¿Está preparado para encontrar su próxima oportunidad de proyecto? Busque señales de posible crecimiento.

Tomar la delantera Seguimiento de la demanda

Se proyecta que estos países* tendrán Dónde se proyecta la creación de la mayoría de las nuevas vacantes de empleos
la mayor tasa de crecimiento del PIB orientados a proyectos hasta 2027, por sector (en los 11 países sondeados):
este año.

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India 7%

ne

s
llo
China 6,6%

ne

s
mi

llo

ne
Indonesia 5,2%

9,7

mi

llo
Turquía 4,9%

mi
5,5

4,6
Islandia 4,3%

s
ne
Eslovenia 4,3%

llo
Letonia 4,2%

mi

00
1,7
Eslovaquia 4,1%

0
9.0

.00
Costa Rica 3,9%

27

49
Luxemburgo 3,8%
n

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*Basado en los 35 países miembros de la Organización

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para la Cooperación y el Desarrollo Económicos al 30 de
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Muestra de fortaleza
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Las 10 principales economías del mundo, de

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Ser
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acuerdo con el pronóstico del PIB de 2018

vic

(en billones de dólares estadounidenses):

Ser

Estados Unidos 20,2

China 13,1 Dónde se proyecta la mayoría de los nuevos empleos orientados a proyectos
anualmente hasta 2027, por país (entre los 11 países sondeados):
Japón 5,1
Alemania 3,9
Francia 2,8
Reino Unido 2,7
India 2,7
Brasil 2,2
China India Estados Brasil Japón Reino
Italia 2,1
1,1 millones 706.682 Unidos 56.440 36.979 Unido
Canadá 1,8 213.974 16.820

La oportunidad llama a la puerta

La demanda de empleos orientados a proyectos está aumentando en el mundo.

87,7 millones 22,2 millones US$207.900

Personas que trabajarán en Número de nuevos roles orientados millones
roles orientados a la dirección a proyectos que las organizaciones Posible pérdida en el PIB hasta 2027 en
de proyectos en 2027 deberán llenar hasta 2027 los 11 países sondeados si no se cierra la
brecha de talento orientado a proyectos

Fuentes: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos; Fondo Monetario Internacional; Project Management Job Growth and Talent Gap Report, PMI, 2017

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Nuevos
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horizontes

L
a industria aeroespacial y de defensa tiene
buenas perspectivas: los valores divulgados
para las transacciones mundiales alcanzan
US$44.000 millones en los últimos nueve
meses del año pasado, el valor más alto en
dos años. Se fabricaron cerca de 100 aviones comerciales
grandes adicionales en 2017, a pesar de las presiones
relacionadas con los precios y los cambios en la mezcla de
productos de las aerolíneas. El aumento en las tensiones
mundiales ha llevado a una mayor demanda de productos
militares en Medio Oriente, Europa del Este y la península
de Corea, así como en los grandes mercados adyacentes
como India, China, Japón y Arabia Saudita, según 2017
“La pregunta Global Aerospace and Defense Sector Outlook de Deloitte.
de cómo No obstante, los directores de proyecto de este sector
integrar deben pensar más allá de los proyectos de defensa y los
drones en el aviones comerciales. Los proyectos de vehículos aéreos
espacio aéreo no tripulados, o drones, surgen como una gran posibili-
dad profesional. Goldman Sachs proyecta que para el año
es un debate 2020, el mercado de los drones alcanzará US$100.000
continuo millones, impulsado principalmente por su irrupción
en este en el mercado de consumo y sus aplicaciones en todo
momento”. ámbito, desde la agricultura y el combate de incendios,
—Lindsay James Mohr, hasta las entregas minoristas y vuelos recreativos.
AirMarket, Edmonton, “A medida que los reguladores brindan mayor claridad
Alberta, Canadá en esta área, vemos más empresas de drones que lanzan
proyectos de desarrollo y más oportunidades”, dice Lind-
say James Mohr, fundador de AirMarket, Edmonton,
Alberta, Canadá. Habrá una gran demanda de profesio-
nales de proyecto que puedan soportar cierto nivel de
incertidumbre y manejar los requisitos gubernamentales
complejos que surjan, agrega. “La pregunta de cómo
integrar drones en el espacio aéreo es un debate continuo
en este momento; los reguladores y las personas de la
industria siguen buscando el equilibrio”.

36 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 ISTOCKPHOTO

ENERO DE 2018 PM NETWORK 37

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Cambios de energía
L
as incertidumbres geopolíticas, una satu-
ración mundial de combustible y las cam-
biantes normas medioambientales han
llevado al sector energético a un período
turbulento. El ámbito del petróleo y gas,
por ejemplo, ha atravesado una crisis durante más de
tres años. Más de 25% de los CEO del sector redujeron
su personal durante el año pasado, según indica PwC.
Sin embargo, la creación de empleos en el sector de las
energías renovables supera los empleos en extracción de
combustibles fósiles por un amplio margen. Los proyec-
tos de energía solar y eólica han aumentado a una tasa de
20% anual en los últimos años, según un análisis de datos
realizado en 2017 por Environmental Defense Fund. Y
no hay señales inmediatas que indiquen una baja.
“El panorama en el ámbito de la energía soste-
nible generalmente es positivo, en especial en el
manejo de la demanda y el almacenamiento de
la energía”, afirma Ryan Ramos, Director de RS2
Energy, Oakland, California, EUA. “Existe una
fuerte demanda de directores de proyecto califica-
38 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
dos y numerosas oportunidades de promoción”.
Esto se aplica especialmente a los profesionales de
proyecto que pueden buscar socios poco probables,
abordar los obstáculos del proyecto desde una pers-
pectiva nueva y comprender que la industria aún se
está desarrollando. “No significa que se deben abando-
nar las habilidades comprobadas para dirigir proyectos,
“El panorama
pero permanecer abierto y adaptarse, puede permitir en el ámbito
una ejecución exitosa del proyecto en esta área”, señala. de la energía
Aunque los países desarrollados son los líderes de sostenible
la contratación en energías renovables, los mercados generalmente
emergentes están cerrando la brecha de produc- es positivo, en
ción y también buscan talento, según los cálculos
de Moody’s de 2017. Países en el Medio Oriente y
especial en el
el Norte de África tienen programado instalar 14
manejo de la
gigavatios en plantas solares para fines de este año, demanda y el
lo que constituye un aumento de siete veces en com- almacenamiento
paración con 2015. América Central y América del de la energía”.
Sur también están cobrando fuerza: la producción —Ryan Ramos, RS2 Energy,
de energía solar aumentará casi cinco veces a fines Oakland, California, EUA
de 2018, en comparación con 2015.
El parque eólico de
Rampion en la costa de
Sussex, Inglaterra
FOTOGRAFÍA DE JAMES BOARDMAN/ALAMY STOCK
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Gracias a un crecimiento sólido y estable, estos cinco países

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están llenos de oportunidades para la dirección de proyectos.
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INDIA VIETNAM PERÚ CANADÁ ALEMANIA

Pronóstico de
crecimiento del
PIB en 2018:
7%
Potencial de Se espera que la economía de
proyectos: India crezca con un margen
mayor que el de China este
año, según la información
del Fondo Monetario
Internacional (FMI). Un
estudio realizado por Science
Technology Exchange
Center de China indica que
la competitividad de la
innovación en India superará
la de China para el año 2025.
Este gran crecimiento se debe
a una considerable inversión
privada en proyectos del
sector tecnológico, aunque
también en infraestructura
pública. En septiembre,
el gobierno anunció que
invertirá US$17.000 millones
para construir el primer
sistema de trenes de alta
velocidad del país.
6,3%
El país tiene una de las
monedas más estables
de Asia y una de las
tasas de crecimiento
más altas del planeta.
La manufactura ha
sido el motor detrás
de este aumento,
que ha impulsado
un crecimiento de
dos dígitos año tras
año. Pero ahora
el gobierno desea
diversificar y se prevén
inmensas inversiones
en agricultura y
electrónica.
3,8%
El presidente Pedro
Pablo Kuczynski lanzó
un programa de
ambiciosos proyectos
el año pasado, que
iban desde modernizar
los sistemas de agua y
alcantarillado para más
de 200.000 habitantes
de la capital, hasta
reparar el deteriorado
sistema de carreteras
del país. Se espera el
lanzamiento de más de
US$51.000 millones en
nuevos proyectos para
fortalecer las operaciones
mineras del país durante
los próximos años, ya
que el gobierno tiene
como objetivo superar a
su vecino, Chile, como la
capital mundial del cobre.
2,1%
Con una economía
que se mantiene
con un crecimiento
de 4,5%, Canadá
recibe los máximos
honores entre los
países del Grupo de
los Siete a mediados
de 2017. Aun cuando
el panorama para el
año 2018 es menos
optimista, se sigue
destacando entre los
países desarrollados,
gracias a sus
prósperos sectores
de construcción y
energía.
1,8%
La mayor economía
de Europa no parece
verse desalentada por
el temor a una crisis
causada por Brexit.
Mientras que el FMI
redujo los pronósticos de
crecimiento en el Reino
Unido, Alemania alcanzó
su mayor producción
industrial en seis años
y su tasa de desempleo
más baja el año
pasado. Se espera que
este ímpetu continúe
durante el año. Las
organizaciones alemanas
tienen portafolios de
proyectos ambiciosos
liderados por energía,
productos de consumo y
una industria automotriz
en recuperación.

Fuente: Fondo Monetario Internacional; Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

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Los directores s un buen momento para los trabaja-
dores independientes. La economía de
de proyecto los trabajos temporales prospera y se
independientes crearán decenas de millones de nuevos
empleos orientados a proyectos en todo
tendrán muchas el mundo durante la próxima década. El punto en el
oportunidades que coinciden estas dos tendencias es donde abundan
para ayudar a las las oportunidades para los profesionales de proyecto
independientes. Tres de cuatro organizaciones en el
organizaciones a mundo utiliza directores de proyecto independientes,
lograr su posición según una encuesta de Arras People en 2017.
transformaciones digitales no pertenecen a la industria de
la tecnología ni tienen tecnología como una competencia
básica, recurrir a agentes externos es una opción atractiva,
argumenta. “Para algunas organizaciones, es sólo una
iniciativa de corto plazo. Por eso les interesa incluir trabaja-
dores independientes para apoyar un proyecto cuando no
se requiere un conjunto de habilidades en el largo plazo”.
LA VENTAJA DE SER ÁGIL
Los profesionales de proyecto independientes con cono-
cimientos de métodos ágiles siempre gozarán de una

en el mundo digital. Este año, los directores de proyecto independientes

gozarán de una mayor demanda por sus servicios
POR CATHERINE ELTON en los espacios digitales, ya que las organizaciones
buscan fuerzas laborales y equipos de proyecto más
flexibles, comenta John Thorpe, Director de Arras
People, Manchester, Inglaterra. El sector de la cons-
trucción, en especial los proyectos de energía nuclear,
carreteras e infraestructura de ferrocarriles, también
tenderá fuertemente a los contratistas, asegura.
“Las habilidades requeridas serán las usuales:
técnicas, liderazgo y conocimiento del área”, dice
Thorpe. “En la construcción, también se necesitarán
especialistas en gestión de riesgos y planificación”.
Los factores regionales también aumentan el atrac-
tivo de los directores de proyecto independientes. Por
ejemplo, para abordar la incertidumbre económica,
las empresas de Medio Oriente aprovechan el modelo
independiente para no invertir a largo plazo en personal,
señala Philip Diab, PMP, Director Ejecutivo de NSCC
International Ltd., Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos.
“Los independientes no necesariamente deben
formar parte de la escala de salarios, por lo que
resulta más simple incorporar talento especiali-
zado cuando se requiere”, explica Diab.
Dado que muchas organizaciones que se embarcan en
gran demanda. Si se trata de grandes empresas tecnoló-
gicas que buscan talento de respaldo u organizaciones no
tecnológicas que buscan habilidades especializadas para
dirigir un proyecto de TI, los trabajadores independientes
experimentados en métodos ágiles tienen una ventaja,
advierte la Directora de Proyecto de Recursos Humanos
Independientes, Mariana Ladeira de Azevedo, PMP, que
actualmente se desempeña como Consultora Senior de
Trayectorias Profesionales y Remuneraciones de Sinergia
Gestão Pessoas, Florianópolis, Brasil.
Mientras las organizaciones intentan implemen-
tar programas de capacitación de métodos ágiles
para sus directores de proyecto de tiempo completo,
los directores de proyecto independientes pueden
ayudar con la transición de los enfoques de entrega
y satisfacer necesidades específicas.
“Si una empresa implementa un nuevo sistema de pla-
nificación de recursos empresariales o importantes nue-
vos procesos de TI, normalmente solicitará la ayuda de
consultores externos o independientes”, explica Azevedo.
Pero los trabajadores independientes en el mundo
de TI no deben suponer que cualquier trabajo relacio-
nado con tecnología se realizará con métodos ágiles. El
enfoque de entrega de cada organización puede variar
entre ágil, en cascada o híbrido, aclara Thorpe.

40 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

ILUSTRACIÓN DE SAM PEET
Diab ha estado en ambos lados: administrando pro-
yectos como contratista y contratando directores de
proyecto independientes para las organizaciones. La
demanda de directores de proyecto de TI indepen-
dientes está impulsada por un cambio mundial hacia
la tecnología de nube, declara. Por ejemplo, las grandes
empresas tecnológicas tendrán que contratar especialis-
tas independientes para establecer centros de datos que
incentiven a los gobiernos y otras organizaciones a cam-
biarse a la nube. Esto se debe a que carecen de talento
a tiempo completo con experiencia en la nube, agrega.
TOQUE PERSONAL
En el acelerado entorno de hoy, las organizaciones
también dan prioridad a los independientes que poseen
habilidades sociales para proporcionar liderazgo de corto
plazo. Las empresas buscan cada vez más a trabajadores
independientes que posean inteligencia emocional y
sean capaces de mejorar los equipos de proyecto, ase-
gura Kierstin Gray, PMI-ACP, PMP, Directora de Pro-
yecto Independiente en Nueva York, Nueva York, EUA.
“En el competitivo mercado actual de los tra-
bajos temporales, las organizaciones dan bastante
importancia a que alguien se ajuste o no a una
‘cultura’ o ‘personalidad’”, explica. “Esto se debe
principalmente a las lecciones aprendidas con el
tiempo acerca de los entornos de trabajo volátiles o
personalidades explosivas en los equipos”.
La conclusión es que se privilegia a los directores
de proyecto independientes que cuentan con sólidas
habilidades para manejar a los interesados y que
sean capaces de alinearse rápidamente con los obje-
tivos estratégicos de la empresa, incluso con mayor
rapidez de lo que debe hacerlo el personal de planta.
“Los equipos utilizarán las primeras semanas, si
no los primeros días, para definir si un consultor
independiente merece su tiempo y esfuerzo, y si “En el
tendrán éxito”, sostiene Gray. competitivo
Sin embargo, la evaluación es mutua. Los indepen- mercado actual
dientes deben buscar señales de alerta para determi- de los trabajos
nar si un posible trabajo no es adecuado para ellos. temporales, las
“Si se reúne con un posible cliente y se da cuenta
de que su visión y sus valores no coinciden de
organizaciones
alguna forma, es posible que tenga un problema
dan bastante
para trabajar ahí”, dice Azevedo. importancia a
Las señales de alerta pueden incluir personas que que alguien se
llegan tarde a las reuniones o no aparecen, lo que ajuste o no a
indica una falta de estructura organizacional. Otro una ‘cultura’ o
motivo para alejarse: si el gerente de contratación
‘personalidad’”.
proporciona detalles escasos o ambiguos sobre las
—Kierstin Gray, PMI-ACP, PMP,
responsabilidades del rol o las habilidades necesarias.
Nueva York, Nueva York, EUA
“A veces es importante decir que ‘no’ para evitar
una situación que no será buena para su carrera”,
agrega Azevedo.
ENERO DE 2018 PM NETWORK 41
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EMP
DE Adoptar métodos híbridos Mantener su posición
8
201 “Más organiza- “Los directores de proyecto deben saber cuándo
ciones se esforza- alzar la voz para detener una solicitud no razona-
rán por obtener ble, un cambio de alcance poco realista o un cam-
resultados en los bio de recurso insostenible. Deben saber cuándo
proyectos en base confiar en su instinto y no tener miedo a hablar

o
a métodos y prácticas de carácter si encuentran algo que no tiene sentido. Conocen sus proyectos
híbrido. Sucede hoy en una variedad mejor que nadie y son responsables por una entrega exitosa”.
de ámbitos. A los ejecutivos les —Parris Farr, PMP, Directora, Farr Consulting, Boston, Massachusetts, EUA

l
importa más obtener resultados que
utilizar un enfoque completamente
¿Cómo pueden ágil o en cascada. Este cambio es una
evolución constante”.
destacar los —Manuel Salero Coca, PMP, Jefe de
Directores de Programa, América

a
directores de Latina, Huawei Technologies Co.,
Ciudad de México, México

proyecto en
2018?

V a Fortalecer los vínculos

“La capacidad de ganar la confianza del
cliente permitirá que le consideren como
su asesor de confianza y recurrirán a
usted para cumplir sus metas y objetivos.
Confiar en su equipo crea un entorno en el
que se sienten empoderados para ser creativos y tomar los
riesgos necesarios para entregar las soluciones óptimas.
No desarrollará la habilidad de un día para otro, sino al
aprender a escuchar con intención y luego comportarse de
una manera que constantemente fomente la relación”.
—Billi F. Taylor, PMP, Consultora Ejecutiva de Estrategia, IBM,
Enfocarse en la seguridad
“Las prácticas laborales y
programas de seguridad son
muy importantes para entregar
un proyecto de manera
exitosa. Enseño a directores de proyecto cómo
comprender su entorno y legislación locales.
Debe saber cuál es el peligro para poder evitarlo.
En Dubai, por ejemplo, durante los seis meses
de verano, el calor es extremadamente intenso y
no es seguro trabajar durante la mayor parte del
día en los sitios de construcción ni en las torres
de telecomunicaciones. Esto puede afectar gra-
vemente la programación de los proyectos y se
requiere bastante creatividad para manejarlo”.
—Atiq Khattak, Gerente Comercial de Servicios para
Futuros Clientes, Nokia, Dubai, Emiratos Árabes
Unidos
Washington, D.C., EUA

42 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 r
Obtenga certificaciones
“Muchas empresas
prefieren contratar
a alguien que cuenta
con una certificación
Mantener la comunicación
“No se puede manejar el alcance, cronograma,
calidad, recursos, costo o riesgo sin comunica-
ción. Es el centro de la colaboración entre los
interesados y los equipos, y facilita la transpa-

o
de dirección de pro- rencia y la sinceridad. Yo diría que las habili-

o
yectos. En el mercado de las telecomu- dades de comunicación deben ser uno de los elementos más
nicaciones, y en términos generales, fuertes en el kit de herramientas de un director de proyecto”.

las empresas confían en el estricto
proceso de evaluación que aplica PMI
a todos los candidatos a la certificación
Project Management Professional
d
—Ekow Asamoah, Director de Proyecto de TI, Ignite
Technologies, Accra, Ghana

a
(PMP®). Por lo tanto, la certificación
PMP® constituye una gran ventaja
competitiva para su titular”.

g
—Dalton Gordillo Larco, PMP, Director
de Proyectos Técnicos, Buenos Aires,
Argentina

g re
a
Buscar el equilibrio
“Tratar con los
interesados,
presupuestos y
problemas de los
proyectos puede
ser difícil, por lo que los directo-
Fomentar la inclusión res de proyecto deben enfocarse
“Estar abierto a ideas y enfoques diversos y en desarrollar su resiliencia y
alternativos es una característica distintiva equilibrio emocional. Ser capaces
de los directores de proyecto exitosos. Por de reconocer sus emociones y
tiempo y comodidad, ocasionalmente los respetar su propios límites, es
equipos de líderes se inclinan hacia recursos esencial para continuar durante
confiables pero limitados. Los directores de proyecto pue- los tiempos difíciles y terminar
den combatir la homogeneidad presionando a los líderes con éxito una iniciativa”.
para encontrar las mejores habilidades para una tarea espe- —Mariana Ladeira de Azevedo, PMP,
Consultora Senior de Trayectorias
cífica, en lugar de utilizar los recursos de siempre”.
Profesionales y Remuneraciones,
—James Brown II, Director Ejecutivo de Seguridad de la Información, Sinergia Gestão de Pessoas,
Departamento de Salud y Servicios Humanos de Carolina del Sur, Florianópolis, Brasil
Columbia, Carolina del Sur, EUA
Establecer conexiones
“La dirección
de proyectos
no consiste en
crear produc-
tos tecnológi-
cos, sino en garantizar que las
soluciones realmente cumplan
las necesidades de los intere-
sados. Ser capaz de conectarse
con los interesados y compren-
der realmente cuáles son sus
necesidades, es fundamental.
Si no puede lograrlo, ni crear
relaciones, es poco probable
que el proyecto tenga éxito”.
—Lindsay James Mohr, fundador
de AirMarket, Edmonton, Alberta,
Canadá

ENERO DE 2018 PM NETWORK 43

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a Los profesionales de proyecto con mayor experiencia y la
certificación PMP® informaron ganar un monto mayor.
A continuación presentamos los salarios en el mundo.

Los 10 principales Los países con los salarios medios* más altos para los
Suiza Estados Australia Alemania Países Bajos
US$130.966 Unidos US$108.593 US$88.449 US$86.292
US$112.000
ILUSTRACIONES DE SAM PEET

44 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 La ventaja PMP Incrementos
Los encuestados con una certificación Project Management Professional No es de extrañar que, en la mayoría de los países incluidos
(PMP®) informaron un mayor ingreso. en la encuesta, el salario aumente con la responsabilidad. No
obstante, en algunos países estos aumentos son considerables.

El aumento de la media salarial Director de proyecto I Director de proyecto III

23% promedio informado por los

titulares de la certificación PMP US$13.079 US$30.305

NIGERIA
en 37 países en comparación con
aquellos sin PMP.

Los cinco países que informaron la ventaja salarial más alta para
quienes tienen la certificación PMP entre los entrevistados son: US$52.800 US$84.480

ZELANDA
NUEVA
PAÍS PMP SIN PMP AUMENTO

Sudáfrica US$75.392 US$47.868 58%

Ecuador US$39.800 US$26.000 53%

US$72.436 US$114.581
Colombia US$33.308 US$22.440 48%
QATAR
Chile US$54.360 US$37.938 43%

México US$36.834 US$25.836 43%

profesionales de dirección de proyectos. *Todos los salarios se convirtieron a dólares estadounidenses.

Emiratos
Árabes Nueva Qatar Bélgica
Zelanda Reino Unido
Unidos US$82.314 $81,227 US$78.035
US$84.930 US$84.480

Fuente: Poder adquisitivo: Encuesta de Salarios de Dirección de Proyectos, Décima Edición, PMI, 2018

ENERO DE 2018 PM NETWORK 45

 FINALISTA DEL
Proyecto
del

Año
DE PMI® 2017

Una
nueva
forma
de
recorrer Para reducir la congestión

la
en Seattle, Washington,
EUA, fue necesario
extender el sistema de
metro ligero; y aumentar

ciudad el apoyo del público.

POR TEGAN JONES
RETRATOS DE RON WURZER

46
46 PM
PM NETWORK
NETWORK ENERO DE 2018
NOVIEMBRE PMI.ORG
DE2017 PMI.ORG

L
os traslados diarios pueden ser un
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE SOUND TRANSIT
verdadero fastidio. En Estados Unidos,
las personas demoran un promedio de
27 minutos en llegar al trabajo y otros
27 en volver, en recorridos que nunca
habían sido tan lentos como hasta ahora.
La situación es mucho peor en Seattle, Washington,
donde el crecimiento explosivo de la población en la
última década ha creado la cuarta peor congestión de
EUA, según el fabricante de productos de navegación
TomTom. Si bien los residentes antes solían llegar al
otro extremo de la ciudad en 25 minutos, ahora deben
enfrentar trayectos que duran entre 40 y 90 minutos.
“Solo en los últimos cinco años, la congestión de esta
región se ha duplicado”, señala Peter Rogoff, CEO de
“Los túneles conllevan
un alto nivel de riesgo
desde el punto de vista
de la ingeniería y del
cronograma”.
—Joseph Gildner, Sound Transit
Sound Transit, la autoridad de tránsito público regional
de Seattle. “Esto alteró radicalmente la calidad de vida
de las personas, que ya están hartas de la situación”.
Para reducir en algo el atascamiento, Sound Tran-
sit implementó un proyecto de extensión del metro
ligero hasta la Universidad de Washington en el año
2009. Como parte de un programa de infraestructura
de 15 años, esta iniciativa de US$1.900 millones tenía
como objetivo conectar el centro de Seattle con el
barrio densamente poblado de Capitol Hill, y el Esta-
dio Husky de la universidad, que se encuentra a unos
6,4 kilómetros (4 millas).
El proyecto presentó grandes desaf íos de inge-
niería, como por ejemplo, los riesgos que implicaba
construir túneles a tan solo 4,6 metros (15 pies)
ENERO DE 2018 PM NETWORK 47
 FINALISTA DEL
Proyecto
del

Año
DE PMI® 2017

bajo de la Interestatal 5, la arteria de transporte más se estaba construyendo la Interestatal 5, hace más de
Todos a bordo
importante de la ciudad. El equipo también debió 50 años, el trabajo del equipo de construcción provocó
2001: Se inicia el proyecto
trabajar alrededor de reservas de aguas subterrá- un derrumbe cerca del centro de Seattle y fue nece- de extensión del enlace con
neas que podían inundar el túnel y poner en peligro sario levantar muros de contención sobre la marcha. la universidad
la vida de las personas. Pero gracias a una mitiga- Para conectar la Universidad de Washington 2006: Finaliza el proceso
ción inteligente de los riesgos y la gestión cuidadosa con el centro de Seattle, el equipo debió perforar de ingeniería preliminar/se
inicia el diseño final
del cronograma, el equipo pudo llevar a cabo el por debajo de la Interestatal y quitar algunos de
proyecto de forma segura y terminarlo por debajo sus elementos de apoyo antes de construir el túnel. 2008: Comienza la
demolición
del presupuesto, seis meses antes de lo planificado. La seguridad fue la prioridad principal del equipo,
2010: Comienza la
“Los túneles conllevan un alto nivel de riesgo desde de modo que reunió a los 30 subcontratistas que construcción de túneles
el punto de vista de la ingeniería y del cronograma”, trabajaban en el proyecto para asegurarse que cada
2012: Comienza la
afirma Joseph Gildner, Director de Proyecto Ejecutivo equipo comprendiera los riesgos geológicos. construcción de vías y
Adjunto de Dirección de Proyectos de Sound Transit. “La Madre Naturaleza es un capataz difícil”, sos- sistemas
“Uno debe asegurarse de asignar tiempo suficiente en tiene Gildner. “De modo que, como propietarios, 2013: Finaliza la
el cronograma para dar cabida a lo desconocido”. tenemos la gran responsabilidad de asegurarnos de construcción de túneles
comprender claramente a lo que nos enfrentaremos”. 2014: Finaliza la
construcción de la estación
OBSTÁCULOS SUBTERRÁNEOS El equipo también utilizó modelado de información
de la Universidad de
El paisaje exuberante que caracteriza a la región del de construcción para mostrar a los contratistas cómo Washington
Noroeste del Pacífico se desarrolló en un entorno rico se desarrollarían sus paquetes de trabajo bajo tierra; y 2015: Finaliza la
en agua. Además de las lluvias frecuentes de Seattle, la dónde se cruzarían las obras. Al delinear cómo se uti- construcción de la estación
tierra de la ciudad también contiene grandes reservas lizaría el espacio durante el proyecto, el equipo pudo Capitol Hill
de aguas subterráneas glaciales de la última era glacial. minimizar los problemas relacionados con cambios y 2016: El proyecto finaliza
seis meses antes de lo
Toda esta cantidad de agua puede ser muy difícil de aumentar la eficiencia de la construcción.
programado y US$200
anticipar para los equipos de infraestructura, y puede “Pudimos reunirnos por adelantado con nuestros con- millones por debajo del
llegar a hundir un cronograma. Por ejemplo, cuando tratistas y analizar un modelo en pantalla”, relata Gildner. presupuesto

Operador Representación de corte

ecológico transversal de la nueva
estación de trenes en la
El portafolio de proyectos de Universidad de Washington
sostenibilidad de Sound Transit en Seattle, Washington, EUA
está ayudando a reducir su huella
ambiental. En los últimos años,
los proyectos realizados por el
organismo de transporte público
en Seattle, Washington, EUA, han
entregado los siguientes beneficios
a través de sus instalaciones y
flotas de autobuses y trenes:
5% de reducción en las emisiones
de gas invernadero por vehículo
15% de reducción en la
IMAGEN CORTESÍA DE LMN ARCHITECTS

contaminación general de
automóviles
5% de reducción en el uso
de energía total de todas las
instalaciones construidas antes
de 2015
81% de la electricidad de la
organización se obtiene de fuentes
renovables

48 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

“Debe escuchar atentamente a los
demás y debe tratar de identificar
lo que cada parte realmente
necesita y desea. Y, luego,
enfocarse en cómo satisfacer las
necesidades de todos”.
—Tracy Reed, Sound Transit

De izquierda a derecha, Tracy Reed, Joseph

Gildner y Peter Rogoff

ENERO DE 2018 PM NETWORK 49


FINALISTA DEL
Proyecto
del
Año
DE PMI® 2017
TALENTO DESTACADO
Tracy Reed, Directora
Ejecutiva de Proyecto de
Sound Transit
Ubicación: Seattle,
Washington, EUA
Experiencia: 24 años
Otros proyectos destacados:
■ Enlace Central del metro
ligero, la primera etapa del
sistema de metro ligero de
Seattle, finalizada en el año
2009. Reed fue responsable
de la revisión ambiental,
el análisis de alternativas,
la ingeniería conceptual y
preliminar, y el diseño final
del proyecto de US$2.600
millones.
■ Metro ligero de enlace
Northgate, el proyecto de
extensión en desarrollo de
US$1.900 millones, cuya
finalización está programada
para el año 2021. Reed se
desempeñó como Directora
de Proyecto Senior.
Lecciones aprendidas de su
carrera: “Comprometerse
con una gestión de riesgos
efectiva y crear relaciones
sólidas con los contratistas
y otros propietarios o
jurisdicciones desde el
comienzo, es fundamental
para finalizar un proyecto
con éxito”.
50 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
“Pudimos llevar a nuestros ingenieros de registro y nues-
tros arquitectos, y detectar interferencias, área por área”.
El enfoque de gestión de riesgos del equipo también
implicó asignar contingencias al cronograma. Desde
el inicio, se establecieron seis meses de holgura con-
trolada por el propietario, para que el equipo pudiera
lidiar con cualquier riesgo que se materializara.
Además, los contratistas estipularon que cualquier
empresa que se retrasara dos semanas o más, tendría
que desarrollar un cronograma de recuperación.
“Afortunadamente, los contratistas hicieron un
excelente trabajo”, señaló. “Pudimos implementar
este proyecto sin tener que usar el tiempo de hol-
gura. De hecho, pudimos utilizar el tiempo que
ahorramos e inaugurar de forma anticipada”.
PUENTES NUEVOS
El proyecto conectaría varios barrios, generando un
impacto tanto para los residentes como para los due-
ños de negocios. De modo que el equipo del proyecto
debió encontrar formas de satisfacer a los interesados
sin adoptar un enfoque que solo ayudara a unos pocos.
“Siempre que estamos construyendo algo nuevo en
una comunidad, existe la posibilidad de una corrup-
ción del alcance”, señala Rogoff. “Las personas comien-
zan a insistir, ya sea a través de sus códigos locales o
a través del proceso político, para hacernos construir
más de lo que originalmente se había previsto, a un
costo más alto y en un mayor período de tiempo”.
Ejemplo: Llegó una solicitud inesperada relacio-
nada con el puente peatonal que conectaría la esta-
ción de la Universidad de Washington cercana con el
campus de la Universidad de Washington. El puente
siempre había sido parte del plan del proyecto, pero
a medida que pasó el tiempo, la Universidad decidió
que quería expandir su alcance, relata Tracy Reed,
Directora Ejecutiva de Proyecto de Sound Transit.
“Con el tiempo, la Universidad se interesó más
en que el puente peatonal fuera parte de un acceso
principal a su campus”, señala.
Al mismo tiempo, la estación estaba destinada a ser
un centro de servicios de tránsito. De modo que ade-
más de coordinarse con la universidad, el equipo tuvo
que trabajar con el proveedor de servicio de autobús
local, el Departamento de Transporte Estatal de Was-
hington y la ciudad de Seattle, para modificar el puente
de forma que dejara a todas las partes satisfechas.
Demoró casi tres años negociar los detalles del cam-
bio de diseño, que finalmente amplió el puente para
incluir un acceso de bicicletas que podría reducir aún
más la congestión vehicular. Para esto fue necesario
ampliar la vía y agregar rampas que dieran cabida al
Estación de la
Universidad de
Washington
intenso tránsito de bicicletas. Sin embargo, tomar esta
FOTOGRAFÍA DE KEVIN SCOTT, CORTESÍA DE LMN ARCHITECTS
decisión después de que ya se habían negociado los
contratos de construcción tuvo un precio. Reed sos-
tiene que las herramientas de dirección de proyectos
ayudaron al equipo a predecir de forma precisa estos
aumentos y conseguir con éxito fondos adicionales de
agencias estatales y de la Universidad de Washington.
“La estimación de costos fue un proceso muy enfo-
cado”, comenta Reed. “Debatimos activamente la cantidad
de contingencias razonables y la base del costo para todas
nuestras estimaciones adicionales en la construcción”.
Esta diligencia ayudó a convencer a las agencias
que contribuían de que el equipo había asignado con-
tingencias suficientes para enfrentar resultados ines-
perados. “Debe escuchar atentamente a los demás y
debe tratar de identificar lo que cada parte realmente
necesita y desea”, señala Reed. “Y luego, enfocarse en
cómo satisfacer las necesidades de todos”.
UN CAMINO BIEN ILUMINADO
El puente peatonal no fue el único punto de con-
tención que el equipo del proyecto y la universidad
debieron enfrentar. A la universidad le preocupaba
el ruido, el polvo y el tráfico, particularmente dado
que la estación de la Universidad de Washington
se estaba construyendo justo fuera del complejo
deportivo principal de la universidad, el Estadio
Husky. La universidad tenía sus propios planes para
renovar el estadio al mismo tiempo que se debía
construir la estación.
“El tiempo que podíamos permanecer en el cam-
pus y llevar a cabo la construcción del proyecto era
un punto importante de negociación con la univer-
sidad”, relata Reed.
Para contemplar exactamente cuánto tiempo

podría durar la construcción, el equipo trabajó con
la universidad para crear un acuerdo que especifi-
cara cuánto espacio podía utilizarse y por cuánto
tiempo. Cada fase del proyecto tenía un área espe-
cífica asociada con él. Si el equipo permanecía en
un área durante más tiempo del planificado, tendría
que pagar compensaciones a la universidad.
Para respetar este acuerdo, el equipo requirió de
una gestión cuidadosa de los contratistas, ya que
debía asegurarse de que todos comprendiesen y
respetaran las reglas relacionadas con las horas de
trabajo aceptables, la gestión de tráfico y el plan
de construcción general. Pero ejecutar un plan de
trabajo que da prioridad a las necesidades de la
universidad inspiró a la institución para relajar estas
restricciones cuando fue más necesario. Uno de los
términos del acuerdo estipulaba no trabajar en días
de eventos especiales; sin embargo, la construcción
del túnel requiere de un proceso de excavación
continuo, explica Reed. “La universidad reconoció
este requisito y permitió que nuestros contratistas
trabajaran dentro del sitio de construcción, incluso
en días que anteriormente se habían negociado
como días no laborales”.
EL CAMINO POR DELANTE
En medio de la necesidad de solucionar tantos obs-
táculos potenciales, el proyecto aportó una impor-
tante lección: las organizaciones de tránsito deben
crear equipos multidisciplinarios desde el principio
para controlar los costos y mejorar la eficiencia.
“Actualmente, estamos desarrollando todos nues-
tros proyectos con equipos interdisciplinarios y ubi-
cados en el mismo sitio. De esta forma, la persona
que se necesitará para operar el proyecto está lite-
“Actualmente, estamos desarrollando
todos nuestros proyectos con equipos
interdisciplinarios y ubicados en
el mismo sitio. ... [Ellos siguen] el
proyecto desde el inicio hasta el final”.
—Peter Rogoff, Sound Transit
ralmente a dos cubículos de la persona que lo está
planificando y de la persona que lo está diseñando”,
señala Rogoff. “Reunimos a un equipo y lo hacemos
seguir el proyecto desde el inicio hasta el final, para
que los miembros puedan aplicar toda su experiencia
y recuerdos del proyecto hasta el día de la apertura”.
El proyecto de enlace con la universidad, que ter-
minó US$200 millones por debajo del presupuesto,
también les demostró a las personas de la región
que Sound Transit tiene la capacidad necesaria para
administrar de forma responsable el dinero de los
contribuyentes, y entregar un servicio de calidad.
Gildner atribuye ese éxito a contar con un personal
que conoce bien los principios de la dirección de
proyectos. “Tenemos personal en todos los niveles
de la organización que han obtenido la certificación
Project Management Professional (PMP®)”, señala
Gildner. “Puedo ver en persona cómo aportan con
fundamentos sólidos que apoyan lo que impulsa-
mos en términos de control de proyecto”.
El resultado: un público que al prin- ¡Luces,
cipio fue escéptico con respecto al valor cámara,
del proyecto de metro ligero, ahora com- acción!
prende la necesidad real de contar con Revise los videos tras
transporte público. Cuando el enlace bambalinas de los finalistas
con la universidad comenzó a funcionar del Premio al Proyecto del
Año de PMI de este año en el
en marzo de 2016, Sound Transit vio un
canal de PMI en YouTube.
aumento inmediato de 70% en la canti-
dad de pasajeros de metro ligero.
Llamado a
Este ha sido un punto de inflexión,
nominaciones
indica Reed. “Ahora las personas están
preguntando, “¿Cuánto más pue-
de premios
Reconocimiento a la
den construir y qué tan rápido pue- excelencia en proyectos en
den hacerlo? Porque también queremos 2018. Visite PMI.org/Awards
transporte así en nuestro barrio”. PM
ENERO DE 2018 PM NETWORK 51
 Ejercicio
digital
Los gimnasios están
implementando proyectos
de alta tecnología para
actualizar sus equipos y
ofrecer experiencias
más conectadas.
POR SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE MORTEN KOLDBY

52 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 Asger
Andersen
Høybye,
Wexer, Vejle,
Dinamarca

ENERO DE 2018 PM NETWORK 53

54 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
 Camina/Corre
y encuéntrate
con Internet
A medida que la industria del acondicionamiento Hallar el camino correcto implica un proceso de
físico avanza a la era digital, los dueños de gimnasios gobernanza para identificar en qué proyectos es
y los fabricantes de equipos están desarrollando pro- mejor invertir y qué directores de proyecto pueden
yectos dirigidos a nuevos usuarios más tecnologizados ofrecer soluciones capaces de satisfacer las necesi-
que esperan que sus rutinas de ejercicio sean com- dades de los miembros del gimnasio sin aumentar
patibles con sus dispositivos personales y tecnologías excesivamente sus tarifas mensuales. ¿Otro requi-
portátiles. En los próximos años, el mercado global sito? El talento correcto.
de equipos conectados de gimnasio experimentará un Sin embargo, encontrar el talento adecuado para
crecimiento masivo, aumentando de US$121 millones apoyar estos proyectos tecnológicos innovadores no
en 2016 a US$762 millones en 2021, según un informe siempre resulta fácil, señala Prempal Singh, Director
de Technavio publicado el año pasado. Al mismo de Proyecto Senior de Life Fitness, una empresa de
tiempo, de acuerdo con un informe realizado por equipos de acondicionamiento
MarketLine en 2017, la industria global de los centros físico con sede en Rosemont, “La
de acondicionamiento físico, salud y gimnasios puede Illinois, EUA. “La transición a transición
esperar una tasa de crecimiento del ingreso anual de productos de software y tec- a
4,3%, en vías a un valor de mercado de casi US$90.000 nología requiere un conjunto
productos
millones para el año 2021. Los principales mercados de habilidades específicas den-
emergentes de India, Brasil y China constituyen los tro del equipo”, sostiene. “A
de software
mayores puntos de interés de la industria. veces ha sido realmente dif ícil y tecnología
Para atraer y retener a los miembros, los equipos encontrar el conjunto correcto requiere un
de proyecto están renovando la oferta de equipos de habilidades”. conjunto de
para la era digital. Sin embargo, las organizaciones habilidades
están equilibrando la necesidad de innovar con TIEMPO DE ACTUALIZARSE específicas dentro
una relativa falta de experiencia en el ámbito de la Incluso con un equipo de
del equipo. A
tecnología digital; y la realidad de que no pueden desarrollo especializado, las
veces ha sido
ISTOCKPHOTO

permitirse actualizar todos los equipos de una vez.
“La gran pregunta que se están haciendo los due-
ños de gimnasios es cómo mantener su vigencia”,
señala Bryan O’Rourke, Presidente del Consejo
de Tecnología de la Industria de Acondiciona-
miento Físico de Nueva Orleans, Luisiana, EUA.
La organización sin fines de lucro desarrolla y
promueve estándares tecnológicos de equipamiento
para mejorar la experiencia de los usuarios. “Existen
infinitas opciones para elegir, pero deben adoptar
un camino sustentable para el negocio”.
marcas y franquicias de acon-
dicionamiento físico a menudo realmente difícil
se encuentran frente al obstá- encontrar el
culo que representan los siste- conjunto correcto
mas y equipos antiguos. “Los de habilidades”.
gimnasios no reemplazan sus
—Prempal Singh, Life Fitness,
equipos todos los años”, señala Rosemont, Illinois, EUA
O’Rourke. Pueden tener una
cinta para caminar/trotar o una escaladora incluso
hasta por siete años, lo cual significa que la nueva tec-
nología se debe integrar con los sistemas existentes que

ENERO DE 2018 PM NETWORK 55

 Virtualmente en forma
Algunas organizaciones están apostando por la unión entre la realidad virtual y el ejercicio.

La realidad virtual y los gimnasios están convergiendo. Por ejemplo, no poseen conectividad Wi-Fi, ni interfaces digitales.
podemos mencionar a Icaros, el sistema de máquina voladora de rea- Ecofit Networks de Canadá es una de las empresas
lidad virtual (VR , por sus siglas en inglés) desarrollado por un startup que está intentando superar el desafío de los equipos
del mismo nombre. El CEO Johannes Scholl y su socio fundaron la
antiguos. El desarrollador de la tecnología de sensores
empresa en el año 2015 en Munich, Alemania, con la idea de crear
una experiencia de realidad virtual que exige a los usuarios desarrollar para equipos de gimnasio lanzó un proyecto dirigido
fuerza en el torso a medida que se desplazan sobre las copas de árbo- a desarrollar un dispositivo que se conecta en los
les y cadenas montañosas. Imagine que es una máquina de ejercicios puertos electrónicos de los equipos más antiguos.
por una parte, y simulador de vuelo por otra. Para octubre, más de Con él, los operadores de gimnasio pueden capturar
300 instalaciones en todo el mundo habían instalado máquinas información sobre la frecuencia con que se utiliza la
Icaros, apostando a que su precio, alrededor de US$10.000, atraería a
máquina y cuándo necesita mantenimiento, explica
personas que buscan un tipo de ejercicio diferente.
Los equipos de la organización encargados de diseñar el software Dave Johnson, Vicepresidente de Desarrollo de Nego-
y los equipos de cuerpo completo utilizaron los comentarios inicia- cios de Ecofit, Victoria, British Columbia, Canadá.
les sobre un prototipo para optimizar el diseño de Icaros y alinear El proyecto inicial para desarrollar un dispositivo
mejor los gráficos con la manera en que se mueve la máquina. Los conectable para máquinas cardiovasculares se inició
equipos de software, electrónica y hardware trabajan en el mismo
en el año 2011; desde entonces, la empresa ha imple-
espacio para asegurarse de que cada cambio agregue valor al diseño
y no interrumpa otra parte del proyecto. Se trata de un componen- mentado una serie de dispositivos conectables para
te clave de su proceso de dirección de proyectos ágil, que permite otras máquinas, junto a mejoras de las características.
una comunicación más rápida y sencilla. Además, cada miembro de El proyecto más reciente, finalizado en septiembre, fue
equipo de proyecto tiene acceso a una máquina Icaros para probar un sensor para máquinas de fortalecimiento muscular.
cada cambio. Por ejemplo, cambiar el ángulo de un gráfico podría “Fue una solución innovadora a un problema que
implicar que la máquina deba inclinarse en otra dirección para lograr
enfrentan los dueños de gimnasio”, relata Johnson.
la sensación de naturalidad.
“Es un proceso de desarrollo holístico”, señala Scholl. “Cada Los equipos antiguos no son un problema tan
cambio influye en otra parte de diseño, por lo que se debe trabajar importante en regiones donde la industria del acon-
colaborativamente”. dicionamiento f ísico es más reciente, como Asia
Pacífico y Medio Oriente. Eso significa que los gim-
nasios de esas regiones pueden pasar directamente a
las tecnologías más actuales, lo cual puede favorecer
una adopción más expedita, señala O’Rourke.
Por ejemplo, Wexer, un proveedor global de solucio-
nes digitales de acondicionamiento físico, se asoció con
Fitness First Asia, una cadena de centros de acondicio-
namiento físico del Sudeste Asiático, para desarrollar
una versión personalizada de la aplicación móvil
de entrenamiento de Wexer. Con el proyecto de la
aplicación, que comenzó en enero de 2017, los clubes
podrán extender su alcance más allá del gimnasio, ya
que los clientes podrán seguir clases de acondiciona-
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE ICAROS

miento físico grupales en línea, diseñar rutinas y reser-

var clases de ejercicio, entre otras ofertas.
Es una asociación muy sólida, afirma Asger Ander-
sen Høybye, Director de Entrega Técnica de Wexer,
Vejle, Dinamarca. Pero para trabajar con clientes en
Asia, se requirió de una planificación más
cuidadosa y más comunicación de la espe-
Icaros, la máquina
voladora de
realidad virtual
56 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
 “Una gran parte del
proceso de dirección
de proyectos consistía
en asegurarnos de que
toda la información
se comunicara y
se comprendiera
claramente para no
generar confusiones”.
—Asger Andersen Høybye, Wexer, Vejle, Dinamarca
 rada. Aunque el equipo de Fitness First hablaba
inglés, el equipo de Wexler se enfrentó a más
desafíos de interpretación que de costumbre.
“Una gran parte del proceso de dirección de
proyectos consistía en asegurarnos de que toda
la información se comunicara y se compren-
diera claramente para no generar confusiones”,
relata. “E incluso así, debimos volver atrás
varias veces para validar lo que estábamos ana-
lizando”. Eso agregó algo de tiempo al proceso
de desarrollo, aunque una estrategia de comu-
nicación sólida nos ayudó a evitar problemas.
El equipo de Høybye también se sorprendió
por los comentarios recibidos de los propietarios
de gimnasios de Asia. Los miembros de equipo
previeron que habría entusiasmo por adoptar
tecnología nueva, pero durante
las iteraciones en el proceso de
desarrollo de la aplicación, des-
cubrieron que no fue tan así. Los
propietarios de gimnasios estaban
entusiasmados con la promesa de
transmitir clases y contenido basado
en la aplicación, pero querían comenzar de a poco, con
soluciones efectivas en términos de costos que fueran
fáciles de implementar, sin demasiado soporte técnico.
De modo que el equipo de Høybye adoptó un enfo-
que ágil para el desarrollo, con muchos sprints cortos
y ciclos de retroalimentación que dejaron espacio para
los cambios. “Cuando nos dimos cuenta de que les

“Al adoptar un enfoque

iterativo, pudimos
desarrollar algo que
podemos ir escalando
con el tiempo”.
—Asger Andersen Høybye

58 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

 “Si deja que su equipo se autogestione
y escucha sus comentarios, obtendrá
mejores resultados”.
—Adam Podber, Blink Fitness, Nueva York, Nueva York, EUA
incomodaba hacer mucho de una sola vez, cambiamos
el plan y propusimos algo más simple”, señala.
En lugar de implementar una solución de transmi-
sión en vivo completa con cámaras y proyectores en
el estudio de ejercicios para grabar y transmitir clases
en vivo, la primera iteración de la aplicación que se
implementó en agosto, ofrece a los usuarios acceso a
una biblioteca de ejercicios. El plan es que versiones
posteriores de la aplicación transmitan clases en vivo
directamente desde los gimnasios a medida que los
propietarios se sienten más cómodos con la tecno-
logía y los costos. “Al adoptar un enfoque iterativo,
pudimos desarrollar algo que funciona para ellos hoy
y que podemos ir escalando con el tiempo”, concluye.
EMPODERAR AL EQUIPO
Sin embargo, los proyectos tecnológicos en la industria
del acondicionamiento físico abarcan más que solo la
experiencia de hacer ejercicio. Algunas organizaciones
se enfocan en implementar herramientas de gestión de
datos y análisis para administrar mejor el gimnasio en sí.
“Se trata principalmente de crear una mejor
experiencia para los miembros”, señala Adam
Podber, Director de Tecnología Senior de la cadena
de gimnasios Blink Fitness, Nueva York, Nueva
York, EUA. Actualmente, Podber está desarrollando
un programa para ayudar a los propietarios de la
franquicia Blink a comprender mejor a sus clientes
y la forma en que utilizan los equipos, de modo que
puedan ofrecer mejores productos y servicios.
El proyecto más reciente de Podber, que comenzó
en mayo, consiste en recopilar y analizar datos para
ayudar a los miembros del gimnasio a personalizar
un plan de entrenamiento que se ajuste a sus inte-
reses y necesidades. Su equipo está desarrollando
un software que se configurará en el sitio web de
una empresa y en las terminales de consulta insta-
ladas en los gimnasios, donde los clientes podrán
completar cuestionarios sobre sus datos demográ-
ficos, edad, experiencia y preferencias de ejercicios.
Luego, el software analizará los datos y proporcio-
nará una estrategia de entrenamiento.
Podber también prefiere un enfoque ágil para sus
proyectos, que incluye el uso de retroalimentación
de sus propios desarrolladores, como de los propie-
tarios y clientes de gimnasios, para adaptar el plan
del proyecto. Con la retroalimentación del desarro-
llador se asegura de que su equipo cree algo que sea
factible de diseñar y distribuir. Por ejemplo, el plan
original de este proyecto incluía ofrecer ejercicios
animados para mostrar cómo realizar diversos
movimientos. Pero los desarrolladores llegaron a
la conclusión de que agregaría tiempo y costos al
proyecto, y no podrían cumplir el cronograma. Para
llegar a acuerdo, reemplazaron las animaciones
por diagramas de flujo de movimiento más sim-
ples que eran también más fáciles
de implementar. “Establecimos eso
como meta del sprint y volvimos a
US$762
millones
estar dentro del cronograma”, indica
Podber.
Empoderar a los equipos les per-
mite idear cambios en el plan que Valor del mercado
permitan entregar los proyectos den- global de equipos de
tro del plazo y el presupuesto, señala
Podber. “Si deja que su equipo se auto-
gimnasio conectados en
gestione y escucha sus comentarios, 2021; en comparación
obtendrá mejores resultados”, afirma.
Blink implementó una versión
con US$121 millones en
piloto del software en agosto, y el 2016.
Fuente: Technavio
equipo de Podber ahora está ras-
treando datos sobre si los clientes res-
ponden la encuesta y ponen en práctica los consejos.
También pretenden hacer seguimiento de los índices
de retención y retorno de los usuarios que completan
el cuestionario como una forma de demostrar el valor
del proyecto.
“Como director de proyecto, uno debe conocer
muy bien sus indicadores clave de desempeño”,
sostiene. “Existen muchas ideas geniales, pero
se deben crear soluciones que proporcionen un
retorno de la inversión”. PM
ENERO DE 2018 PM NETWORK 59
Premio
a la
PMO
del año

De izquierda a derecha,
Bob Moore, Rebecca
Moodie, PMP, y Bob
Kearns, PMP
Todos
los
sistemas
listos La PMO de Henkels & McCoy
se asegura de que sus proyectos
de infraestructura sirvan a las
comunidades durante muchos años.
POR TEGAN JONES
RETRATOS DE GENE SMIRNOV

E
lectricidad. Gas. Internet. Si las tecnologías
PERFIL DE LA PMO
de energía y comunicación son el elemento
vital de las sociedades modernas, entonces Establecida: 2004
la infraestructura, vastas redes de tuberías Ubicación: Blue Bell,
y cables, son la columna vertebral que ase- Pensilvania, EUA
gura la disponibilidad constante de suministros y servicios. Tamaño: 61 empleados
Las empresas de ingeniería y construcción, como Henkels & a tiempo completo
McCoy (H&M), construyen esa columna vertebral. Presupuesto anual
El portafolio de proyectos de H&M, con un valor de casi de la PMO: US$1.500
millones
US$3.000 millones, abarca los sectores de electricidad, energía
y comunicaciones. La oficina de dirección de proyectos (PMO) Valor promedio de
los proyectos: US$2
de la empresa, creada en el año 2004, ayuda a mantener a todas
millones
sus iniciativas de acuerdo al plan. Con un enfoque sobre la
excelencia operacional, la PMO impulsa el crecimiento, afirma
Bob Moore, Vicepresidente de Operaciones de H&M, Blue
Bell, Pensilvania, EUA. Desde el año 2005, los ingresos anuales
de la empresa se triplicaron.
“El éxito del proyecto conduce a la satisfacción del cliente.

ENERO DE 2018 PM NETWORK 61

 “El éxito del proyecto
conduce a la satisfacción del
cliente. La satisfacción del
cliente impulsa los clientes
repetitivos”.
—Bob Moore, Henkels & McCoy
La satisfacción del cliente impulsa los clientes repe-
titivos”, señala. “También tenemos la capacidad de
buscar y ganar nuevos clientes gracias al éxito que
hemos tenido en proyectos anteriores”.
La PMO mantiene un alto desempeño al estar
siempre al día con respecto a la industria. Evaluar el
mercado de forma continua permite al equipo anti-
ciparse a las necesidades de los clientes, explica Eric
Egelhoff, PMP, Director de Dirección de Proyectos y
Excelencia Operacional de HMI Services Inc., Blue
Bell. (HMI Services es una subsidiaria de H&M; la
PMO apoya proyectos en toda la organización).
“Conocemos nuestra historia y sabemos de qué
forma agregamos valor al cliente y al mercado”,
señala. “Vamos un paso adelante”.
TIRO AL BLANCO
Aprender sobre los proyectos mucho antes de que
se inicien, ayuda a la PMO de H&M a identificar
los posibles riesgos antes de que la organización
comience a gastar dinero en la práctica. Desempeña
un papel fundamental a la hora de identificar desde
el comienzo los riesgos y las oportunidades del pro-
yecto. Conocer la situación permite a los equipos
abordar el trabajo con una perspectiva fresca, y tener
conversaciones honestas sobre cómo los clientes
medirán el éxito una vez que finalice el proyecto.
“Al establecer los objetivos en la reunión inicial,
podemos conocer los indicadores clave de desempeño
de nuestros clientes desde el principio”, señala Egelhoff.
La PMO también define objetivos internos para que
sus proyectos generen rentabilidad. Una de las cifras que
registra anualmente es el costo del retrabajo. Al enfocarse
en áreas donde los equipos de proyecto se esfuerzan
mucho sin ver resultados, la PMO puede ofrecer capaci-
tación y herramientas que ayuden a lograr que el trabajo
se realice de forma correcta la primera vez.
Pero H&M no solo analiza un proyecto después de
terminarlo. La PMO hace seguimiento del desempeño
durante todo el ciclo de vida, lo que significa que puede
reaccionar rápidamente si un equipo de proyecto iden-
62 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
tifica una desviación en los
costos, seguridad, cronograma
o calidad, señala Bob Kearns,
PMP, Director Senior de PMO
de H&M Shared Services Inc.,
Blue Bell. (H&M Shared Ser-
vices, donde se encuentra la
PMO, es otra subsidiaria).
“La PMO aporta una ven-
taja estratégica a H&M, ya que
nos permite detectar tendencias
que pueden ser desfavorables
desde el comienzo del proyecto”,
afirma Kearns. “Con eso, pode-
mos tomar medidas correctivas y retomar el rumbo
correcto lo antes posible y ofrecer resultados exitosos”.
La mayor visibilidad ya nos ha permitido mejorar
los resultados financieros. Del año 2008 al 2017, la
PMO ayudó a H&M a aumentar la rentabilidad en
110% y reducir en 32% las pérdidas (margen bruto
negativo) en los trabajos. Y la organización de casi
un siglo de antigüedad sigue creciendo.
“En 2016, la empresa tuvo uno de los años finan-
cieros más sólidos de su historia”, relata Kearns.
UN FRENTE UNIFICADO
Para encontrar los caminos más eficientes para fina-
lizar con éxito los proyectos, es necesario comenzar
por crear reglas claras para operar. Es por eso que los
procesos de entrega de proyectos de la PMO se basan
en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) de PMI. Sus herra-
mientas y estándares impiden que los equipos tomen
el camino equivocado cuando comienzan algo nuevo.
Los equipos aprovechan su base de conocimientos
compartidos para mejorar el rendimiento de los proyectos
todos los días, señala Rebecca Moddie, PMP, Directora de
Proyecto de H&M, Blue Bell. Y gracias a que todos en la
organización trabajan con el mismo manual, H&M puede
incorporar o modificar el personal de los equipos de pro-
yecto a medida que las condiciones cambian.
En busca de oro
El programa de desarrollo de talento de H&M mantiene la reserva de liderazgo de
proyectos de la empresa.

Existen muchos futuros directores de proyecto allá afuera. Pero no todos lo saben aún.
La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de Henkels & McCoy difunde el
mensaje. Su programa de talento ayuda a la empresa a identificar y desarrollar recién
graduados de las universidades que tienen dotes de excelentes directores de proyecto, “La PMO aporta
pero que carecen de la educación formal necesaria para dirigir proyectos.
“Pueden tener un título en construcción. Pueden tener un título en ingeniería.
una ventaja
Pueden venir del área de la biología”, señala Bob Moore, Vicepresidente de estratégica a
Operaciones de H&M “La PMO ha sido fundamental a la hora de asegurarse de que H&M, ya que nos
reciban la capacitación correcta”.
El programa de Desarrollo de Liderazgo para Oportunidades de Crecimiento (GOLD, permite detectar
por sus siglas en inglés) de la empresa, contrata personal con una rotación de dos tendencias que
años donde cada persona aprende y se hace responsable de entregables relacionados
con seguridad, calidad, controles de proyecto, estimaciones, desarrollo de negocios y
pueden ser
más. Una vez que terminan el programa, estos empleados están listos para convertirse desfavorables
en directores de proyecto. desde el
“La capacitación asegura que las personas estén al nivel de las expectativas de
la organización”, señala Eric Egelhoff, PMP, Director de Dirección de Proyectos y
comienzo del
Excelencia Operacional de HMI Services Inc. (subsidiaria de H&M). “Comprenden proyecto”.
la terminología, los procesos y procedimientos que forman parte de nuestra —Bob Kearns, PMP, H&M Shared
metodología de dirección de proyectos”. Services Inc.
El programa GOLD también ayuda a H&M a competir por el mejor talento de la
próxima generación. Los trabajadores jóvenes ambiciosos no solo buscan un empleo;
quieren una carrera, afirma Bob Kearns, PMP, Director Senior de PMO de H&M Shared
Services Inc. (otra subsidiaria).
“Al invertir en capacitación de dirección de proyectos y credenciales, podemos
atraer talento más sólido y ofrecerle una trayectoria profesional”, afirma.

ENERO DE 2018 PM NETWORK 63

 Apoyo en cascada
El apoyo continuo de los ejecutivos a la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
“[Con una
de Henkels & McCoy (H&M) fue el punto inicial para llevar las prácticas de base de
dirección de proyectos de la organización al siguiente nivel, señala Bob Moore, conocimientos
Vicepresidente de Operaciones de H&M.
“Quienes están en las trincheras desean ver que cuentan con el apoyo del nivel superior”, compartidos,]
sostiene. “Una vez que lo reciben y es constante, el resto de la organización funcionará”. cualquier
La combinación de resultados medibles y el apoyo de la gerencia senior ha
contribuido enormemente a ganar la confianza de los gerentes de construcción en el
director de
campo. Muchas de estas personas habían dirigido proyectos durante décadas antes proyecto puede
de que la PMO comenzara a implementar nuevos procesos, herramientas y técnicas, continuar el
diseñados principalmente para ayudar a dirigir proyectos cada vez más grandes y
complejos. Los veteranos de la industria debieron cambiar sus métodos de trabajo.
trabajo que otra
Aunque en un comienzo algunos consideraron que la PMO era un gasto innecesa- persona haya
rio, los resultados pronto los hicieron cambiar de opinión. Finalmente, los equipos se dejado, o puede
dieron cuenta de que los nuevos procesos les facilitaban el trabajo y la vida.
“En los primeros años de la implementación de nuestra dirección de proyectos,
incorporarse
a veces los gerentes de construcción nos mantenían a cierta distancia. Pero hoy cuando se le
en día, acuden a nosotros para pedirnos ayuda”, relata Bob Kearns, PMP, Director necesita”.
Senior de PMO de H&M Shared Services Inc., una subsidiaria de H&M. “Recurren
a la experiencia de nuestra PMO porque saben que con ella tendrán mejores —Rebecca Moodie, PMP,
resultados en sus proyectos”. Henkels & McCoy

64 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG


“La PMO nos ofrece una ventaja competitiva
al establecer procesos y procedimientos
definidos para toda la organización”.
—Eric Egelhoff, PMP, HMI Services Inc.
“Así, cualquier director de proyecto puede continuar
el trabajo que otra persona haya dejado, o puede incor-
porarse cuando se le necesita”, comenta. Para desarro-
llar a su equipo, H&M invierte en capacitaciones y
certificaciones de dirección de proyectos. Además de
aumentar las eficiencias, contar con directores de pro-
yecto que poseen la certificación Project Management
Professional (PMP®) de PMI genera más confianza
entre los clientes, afirma Egelhoff.
“Cuando nos sentamos con los clientes y habla-
mos de que un líder clave tiene la certificación
PMP®, se genera mucha credibilidad, sostiene.
“Nuestros clientes saben lo que eso significa y saben
de qué tipo de persona estamos hablando”.
Desarrollar un conocimiento profundo en direc-
ción de proyectos en toda la organización también
ayudó a H&M a lograr un rápido crecimiento
durante la última década. La capacitación de la
PMO en materia de procesos, procedimientos y
controles ayudó a la empresa a asumir proyectos
más grandes y complejos a medida que se presenta-
ban, señala Kearns.
“Al invertir en capacitación y desarrollo, converti-
mos a los directores de proyecto en mejores líderes”,
asegura. “Podemos lograr mayor éxito para nuestros
proyectos y aumentar el éxito de la empresa, desde
la perspectiva financiera y de seguridad”.
Los procesos enfocados en la seguridad, como
observaciones de coaching y sesiones informativas
diarias, mantienen a los miembros de equipo
siempre al tanto de los requisitos de seguridad
de H&M. Por ejemplo, si un proyecto sufre un
incidente de seguridad en una fase temprana, los
miembros de equipo envían la información a la
PMO, que está preparada para actuar rápidamente
a fin de evitar problemas adicionales. Al unir las
iniciativas de seguridad con su metodología de
dirección de proyectos, H&M redujo su índice de
enfermedades y lesiones registrables en más de 60%
entre los años 2008 y 2016. (Este índice lo mide
el Departamento de Administración de Salud y
Seguridad Ocupacional de EUA).
Premio
a la
PMO
del año
“Si observa los procesos de dirección de pro-
yectos que hemos utilizado para alcanzar nuestros
objetivos de seguridad, hemos evitado más de 1.000
lesiones solo desde el año 2008”, señala Egelhoff.
CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN
H&M también considera que cada trabajo es una
nueva oportunidad de aprendizaje. Después de
cerrar un proyecto, el equipo lo analiza para ver
qué hicieron bien; y dónde se desviaron del camino
correcto. Todos los que estuvieron implicados en
cada etapa se reúnen para discutir los riesgos,
oportunidades y lecciones aprendidas, y para inter-
cambiar ideas sobre cómo hacer las cosas mejor la
próxima vez.
“Cuando terminamos esa reunión, formalizamos
y documentamos las lecciones aprendidas y luego
las compartimos con toda la organización, para que
todos puedan usar esta información en el futuro”,
explica Moodie.
H&M realiza sesiones informativas similares
con sus clientes. Utiliza encuestas para obtener
comentarios precisos sobre los aspectos que sus
equipos pueden mejorar. Por ejemplo, un cliente ¡Luces,
tenía inquietudes con respecto a la forma en que
H&M estaba supervisando a los subcontratistas
cámara,
que trabajaban en el sitio. acción!
“Por ello trabajamos mucho en nuestro plan Revise los videos tras
específico del sitio para asegurarnos de que bambalinas del ganador
todos supieran que los subcontratistas forman y los finalistas del premio
de la PMO del Año
parte de Henkels cuando están en una obra tra-
en el canal de PMI en
bajando para nosotros”, señala Egelhoff. YouTube.
Los procedimientos, procesos y puntos de
control de la PMO han ayudado a la organiza-
ción a mantener un índice de satisfacción del
Llamado a
cliente superior a 98% desde el año 2005.
todas las
“La PMO nos ofrece una ventaja competi- PMO
tiva al establecer procesos y procedimientos Reconocimiento
definidos para toda la organización”, explica a la excelencia
Egelhoff. “Nos permite asegurarnos de tener de PMO en 2018. Visite
PMI.org/Awards.
un producto repetible que podamos entregar a
nuestros clientes”. PM
ENERO DE 2018 PM NETWORK 65

Tienda de PMI
CÓMO HACER SU
PEDIDO En línea:
marketplace.pmi.org
Teléfono:
1-866-276-4
PMI (EUA y Canadá)
o +1-770-280-4129
(internacional)
Email: info@
bookorders.pmi.org
El horario de los
pedidos se ha
extendido hasta las
8:00 p.m., hora del
este de EUA (GMT-5)
66 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG
LIBRO
DESTACADO
Project Management Institute
The PMI Guide to
Business Analysis
T
he PMI Guide to Business Analysis es un
nuevo estándar fundamental del PMI,
desarrollado para el análisis de negocios
de dirección de portafolios, programas y proyectos.
Fue desarrollado por destacados expertos para los
profesionales de este campo. El estándar y la guía
analizan la forma en que los procesos de dirección
de proyectos y los procesos de análisis de negocios
son actividades complementarias, donde el enfoque
principal de los procesos de dirección de proyectos
es el proyecto y el enfoque principal de los procesos
de análisis de negocios es el producto. Se trata de un
estándar basado en procesos, que está alineado con
la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®), Sexta Edición.
El estándar proporciona un marco de los grupos de
procesos, procesos correspondientes, áreas de conoci-
miento, y los flujos de entrada y salida. La guía define
el trabajo del análisis de negocios, por ello su impor-
tancia, y los conceptos relacionados con el análisis de
negocios que se pueden aplicar de manera consistente
en todos los ciclos de vida de los proyectos y en todo
tipo de proyectos e industrias, para lograr resultados
de negocios exitosos. Describe más de 40 habilidades negocios puede tener un impacto significativo en una
y más de 100 de las técnicas necesarias para ejecutar organización, y también
procesos de análisis de negocios de manera efectiva una ventaja competitiva
La guía
y destaca los puntos de colaboración entre el análisis en el mercado. Los proporciona
de negocios y otros roles con los que los analistas de profesionales del análisis un estándar
negocios normalmente deben trabajar. de negocios de todos los internacional
The PMI Guide to Business Analysis tiene como niveles de experiencia
objetivo satisfacer las necesidades de las organiza- y competencia, sin
para la
ciones y profesionales del análisis de negocios, pro- importar su estructura profesión del
porcionando conocimientos prácticos, y las buenas funcional, requieren un análisis de
prácticas necesarias para contribuir al éxito de los estándar de análisis de negocios.
portafolios, programas, proyectos y productos, y negocios que se pueda
así apoyar la entrega de soluciones de alta calidad. aplicar universalmente en organizaciones de todos los
La guía tiene como objetivo habilitar la correcta tamaños, en cualquier industria o región del mundo.
ejecución del análisis de negocios, sin importar el La guía proporciona un estándar internacional para la
ciclo de vida del proyecto o si se utiliza un enfoque profesión del análisis de negocios y busca ayudar a las
predictivo, iterativo, adaptativo o híbrido. Propor- organizaciones a mejorar sus capacidades de análisis
ciona orientación para el análisis de negocios sin de negocios.
considerar el cargo del individuo que lo realiza.
Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628251982,
La investigación de PMI ha demostrado que contar
tapa blanda, 444 páginas, US$59,95 para miembros, precio
con mejores habilidades y prácticas de análisis de de lista US$74,95
 Project Management Institute

Q&As for the PMBOK® Guide Sixth Edition

La última edición de este recurso y material de estudio que ha sido validado en el tiempo,
contiene preguntas relevantes que destacan los aspectos fundamentales de la dirección
de proyectos. Los lectores se encontrarán con un formato sencillo y directo de pregun-
tas y respuestas de selección múltiple que cubren los temas y conceptos del marco de
dirección de proyectos, como así también las 10 áreas de conocimiento de dirección de
proyectos de la Guía del PMBOK®, Sexta Edición. Además, incluye una sección com-
plementaria de respuestas con números de página de referencia y citas relevantes de la
Guía del PMBOK®, Sexta Edición, para ayudar a mejorar su amplitud y profundidad de
conocimientos en un área específica. Se trata de una guía esencial e ideal para el estudio,
y también para poner a prueba sus conocimientos.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628254617, archivador de espiral, 352 páginas, US$23,95
para miembros, precio de lista US$29,95

Emad E. Aziz y Wanda Curlee
How Successful Organizations
Implement Change
Basándose en el libro
de PMI, Managing
Change in Organiza-
tions: A Practice Guide
y utilizando la expe-
riencia de dirección
de proyectos de una
diversidad de autores,
How Successful Organizations Implement
Change explica los aspectos críticos del
proceso de gestión de cambio y describe
los métodos que los directores de proyecto,
programa y portafolio pueden utilizar para
implementar cambios eficaces en un con-
texto de negocios complejo y en constante
cambio. Los ejemplos que aparecen en este
libro cubren una amplia variedad de secto-
res de actividades y áreas de negocios. Serán
de gran utilidad para los profesionales que
dirigen directamente los esfuerzos de cam-
bio y aquellos que se ven afectados por él,
ejecutivos que formulan estrategias o diri-
gen operaciones, y académicos que realizan
investigaciones o enseñan a otros acerca de
la gestión de cambio organizacional.
Eric Rebentisch, Editor en Jefe Steve Tendon y Wolfram Müller
Integrating Program Management Hyper-Productive Knowledge
and Systems Engineering Work Performance: The TameFlow
Approach and Its Application to
Este libro comienza Scrum and Kanban
con una intro-
ducción de los Esta referencia
conceptos clave y única muestra
elementos desta- cómo liderar a los
cados de los desa- trabajadores del
f íos diarios de los conocimiento, ges-
profesionales de la tionar el trabajo
ingeniería de sistemas y dirección de pro- del conocimiento
gramas, mostrando cómo las organizacio- y crear una orga-
nes pueden ser más efectivas, eficientes, nización de trabajo del conocimiento
tener mejor capacidad de respuesta y hiperproductiva, mediante el dominio y
disfrutar de un mayor rendimiento. Tam- la gestión de los cuatro flujos de rendi-
bién incluye un marco práctico y describe miento organizacional (sicología, infor-
cómo los roles se pueden integrar con mación, trabajo y finanzas) para producir
facilidad para optimizar el flujo de trabajo resultados de productividad operacional
del proyecto, con un catálogo de herra- y financiera espectaculares. El enfoque
mientas para evaluar e implementar las descrito puede superponerse con un
mejores prácticas. Los estudios de caso proceso, método y práctica preexistente
proporcionan detalles sobre cómo empre- para habilitar un mejor rendimiento en
sas reales han implementado con éxito varios órdenes de magnitud. Es adapta-
el marco para mejorar el rendimiento de ble a casi cualquier sector de actividad y
costos, cronogramas y técnico, cubriendo puede aplicarse a cualquier organización
al mismo tiempo los riesgos asociados o campo de trabajo del conocimiento que
con cualquier proyecto complejo. genere valor mediante conocimiento.

Project Management Institute, 2017, ISBN: John Wiley & Sons, 2017, ISBN: 9781119258926, J. Ross Publishing Inc., 2014, ISBN:
9781628253863, tapa blanda, 354 páginas, tapa dura, 456 páginas, US$74,25 para 9781604271065, tapa dura, 368 páginas, US$33,25
US$35,95 para miembros, precio de lista US$44,95 miembros, precio de lista US$99,00 para miembros, precio de lista US$35,00

ENERO DE 2018 PM NETWORK 67

Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN

que los directores de proyecto deben hacerse, no es “¿Qué

estamos entregando?”, sino “¿Por qué estamos ejecutando
este proyecto?” La motivación del proyecto puede ser un
aumento de los ingresos o participación en el mercado,
una reducción de costos o cumplir con un mandato
regulatorio. Cuando usted entiende lo que busca su orga-
nización o su cliente, sabrá hacia dónde debe dirigir a su
equipo y dónde debe concentrar sus esfuerzos.

MEDICIÓN DE VALOR
Un desaf ío relacionado con este enfoque de “Valor,
no alcance”, es la capacidad de medir el éxito.
Hace poco trabajé en un proyecto que tenía como
objetivo aumentar la participación de los usuarios
en un sitio web. Esto se mediría por el número de
usuarios que el sitio web era capaz de atraer mes a
mes. Sin embargo, estos datos se recolectarían 18
meses después de la fecha planificada de finalización
del proyecto. Quería asegurarme de que el proyecto
entregara valor, no solo alcance, antes de ese punto.
Nuestro equipo de proyecto acordó algunas medicio-

ISTOCKPHOTO
Primero,
nes clave. Evaluamos la calidad del sitio web por medio
de una investigación continua de usuarios, e hicimos
seguimiento de los resultados contra las proyecciones.

pregunte
Definimos los objetivos para las duraciones de las tran-
sacciones y las medimos. Evaluamos constantemente
la funcionalidad del producto en comparación con los

por qué
líderes del mercado. También utilizamos intensivamente
la analítica web para evaluar la forma en que los usuarios
interactuaban con el sitio web, especialmente utilizando
las pruebas A/B para comparar la forma en que las
Entender el motivo de un proyecto le
personas interactuaban con las nuevas páginas web en
ayudará a priorizar su valor.
comparación con las páginas existentes.
Por Ian Harvey, PMP Definir y elaborar informes contra estas medi-

M
ciones fue mucho más desafiante que simplemente
i currículum solía tener una utilizar alcance, tiempo y costo, pero el proceso
línea relacionada con la entrega nos dio una confianza mucho mayor de que está-
de alcance a tiempo y dentro bamos entregando valor de negocios. Este enfoque
Los del presupuesto. Me sentía exige un pensamiento mucho más riguroso y una
muy orgulloso de haber defen- verdadera comprensión sobre lo que es necesario
directores dido rigurosamente mis proyectos de la corrupción para entregar con éxito. En mi experiencia, la capa-
de proyecto del alcance. Pero no entendía el punto esencial. El cidad de ayudar a definir los impulsores del éxito
siempre verdadero motivo por el que las organizaciones eje- es una de las habilidades que convierte al director
deben tener cutan proyectos, es para obtener valor. de proyecto en un excelente socio de negocios.
presente el El movimiento ágil comprende esto intrínsecamente; Los directores de proyecto siempre deben tener
enfoque en sus principios centrales reconocen que los requisitos presente el enfoque en la entrega de valor. Franca-
la entrega cambiarán a medida que aumenta el nivel de compren- mente, ese es el motivo por el que estamos aquí. PM
sión. Pero incluso las herramientas y conceptos clásicos,
de valor. como los gráficos burn up (o burn down) y el cono de
Ian Harvey, PMP, es Director Senior de
incertidumbre, a menudo están orientados al alcance. Dirección de Programas de Elsevier, Londres,
Para reorientar el énfasis, la pregunta más importante Inglaterra.

68 PM NETWORK ENERO DE 2018 PMI.ORG

REFLEXIONES FINALES
Ken Pierce, PMP
Ubicación: San Marcos, Texas, EUA
Cargo: Vicepresidente de Tecnologías de la Información
Organización: Texas State University
Industria: Educación superior
¿Qué es lo que más le satisface
de su empleo?
Tengo la oportunidad de ayudar a
que adultos jóvenes potencien sus
vidas con una buena educación.
Pocos empleos pueden lograr tanto.
¿Cuál es el mayor desafío en su
rol actual?
Superar la cero tolerancia al
riesgo del área de negocios de un
proyecto transformacional.
¿Qué le atrajo de la dirección de
proyectos?
Soy un Virgo clásico; adepto a la
organización y a la planificación.
Precisamente, ¡a la dirección de
proyectos!
¿Cuál es el mejor
consejo de dirección
de proyectos que ha
recibido?
Asegúrese de que
todos los recursos del
proyecto formalicen
sus compromisos y
cronogramas. No puede
haber ambigüedad.
¿Cuál es su mantra
para la dirección de
proyectos?
Sin acta de
■ ¿Conoce a alguien que debiera
constitución y sin financiamiento,
¡no hay proyecto!
¿Qué consejo daría a los nuevos
directores de proyecto?
Conozca la diferencia entre
un director de proyecto y un
coordinador de proyecto.
¿Cuál es la habilidad
imprescindible para los
directores de proyecto?
Escribir de forma concisa y precisa.
¿Cuál es el elemento que la
mayoría de la gente desconoce
de la dirección de proyectos?
Que es un marco flexible que puede
adaptarse a la
situación. Sin acta de
constitución
¿Cómo describiría
su estilo de
y sin
dirección de financiamiento,
proyectos? ¡no hay
Minimalista:
desafío a los
proyecto!
equipos de
proyecto a no excederse en
entregables que contienen un
lenguaje que nadie entiende, y que
además son innecesarios.
¿Cómo libera el estrés?
¡Con vino! También con una queja
ocasional. ¡Pero generalmente con
FOTOGRAFÍA DE NICK SIMONITE
vino!
¿Por qué el mundo necesita
directores de proyecto?
Probablemente por el mismo
motivo que necesitamos seguros:
protección y tranquilidad.
destacarse en esta página?
Envíe un correo electrónico a
pmnetwork@imaginepub.com.