MARZO DE 2018 VOLUMEN 32, NÚMERO 3

CALLES
INTELIGENTES EMERGEN LAS CIUDADES DIGITALES
PÁGINA 28

AVANCE
RÁPIDO
A 2033
PÁGINA 22

EN BUSCA DE
NUEVOS SECTORES
PÁGINA 48

CÓMO INVOLUCRAR A
LOS TRABAJADORES
REMOTOS
PÁGINA 27

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®


Frank Vieveen, Ciudad
de Rotterdam,
Países Bajos
Artículos destacados
28 AMejoras urbanas
medida que la 40 UnTodas las manos a la obra
acorazado estadounidense de 56 UnEl poder
población urbana
aumenta, las ciudades se
vuelven más inteligentes.
IMAGEN DE PORTADA: THINKSTOCK
Pero el avance hacia la
tecnología sólo funciona
si los equipos prestan
48 Los
Territorio desconocido
atención a los interesados
y a la seguridad.
Por Sarah Fister Gale
28
40
56
64
MARZO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 3
del pedaleo
equipo de proyecto holandés
220 años está de regreso en el aprendió a cambiar de marcha para
mar después de navegar por aguas construir el estacionamiento para
turbulentas. bicicletas más grande del mundo.
Por Novid Parsi Por Ambreen Ali
PULSE OF THE PROFESSION®2018 DE PMI
equipos deben prestar atención
a la curva de aprendizaje cuando las 64 Cuando
Aspiraciones más altas
las organizaciones entienden
organizaciones lanzan proyectos en el valor de un enfoque estratégico,
nuevos sectores. suceden cosas buenas.
Por Kate Rockwood Por Novid Parsi
También
MARZO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 3

A LA VANGUARDIA
8 5 Haciendo olas Un equipo de proyecto espera
construir la primera ciudad flotante del mundo.

6 Invasores del espacio Organizaciones públicas y

privadas quieren regresar a la luna, y luego más allá.

8 El sueño de la ciudad en el desierto El príncipe de

la corona de Arabia Saudita tiene un audaz plan para
diversificar la economía del país.

11 Impulso sénior El envejecimiento de la población de

Asia exige proyectos en el sector de la salud.

12 Los nuevos almacenes de datos Organizaciones

alrededor del mundo construyen gigantescas
instalaciones de almacenamiento.
12 6 14 DevOps y su creciente popularidad El enfoque de
entrega impulsa grandes resultados, pero la adopción
puede ser compleja.

16 Cifras En movimiento: La industria automotriz se

posiciona para un gran cambio.

VOCES
18 Vía rápida: Atención al volumen
Yael Costi, Directora de PMO, Trax, Tel Aviv, Israel

20 Kit de herramientas para proyectos

Mejor que bueno

20 69 22 Entréguelo Avance rápido

Por Priya Patra, PMP

23 Club de la cultura Estimular el crecimiento

Por Karen Smits

24 El director de proyecto ágil No se alarme

Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor
Colaborador

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

25 Puertas abiertas
Por Andrew Craig, PMP

26 Fuera de la oficina
26 Por Michael Huber, PMI-ACP, PMP

27 Soporte remoto
Por Sante Vergini, PMP

ETC.
68 Buenas lecturas de PMI
 Una guía para las habilidades
de adquisiciones.

69 Reflexiones finales
Carol A. Neuwald, PMP
PMNetwork
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 a la Vanguardia
“Quiero ver ciudades
flotantes para el año
2050, ojalá miles de
ellas”.
—Joe Quirk, Cofundador de Blue Frontiers

Haciendo olas
Es un verdadero lienzo en blanco. Al menos, esa es la un país startup”, señaló Joe Quirk, cofundador de Blue Fron- PROYECTO:
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE BLUE FRONTIERS

Proyecto de isla
premisa del 'seasteading', la idea de construir ciudades tiers, a The New York Times. “Podemos crear una gran diver-
flotante
flotantes en aguas internacionales para que los habitantes sidad de gobiernos para una gran diversidad de personas”.
UBICACIÓN:
puedan diseñar sociedades y gobiernos desde cero. Si El proyecto podría servir de guía para otras comunidades
Polinesia Francesa
bien ya ha estado presente durante décadas, el concepto flotantes de mayor tamaño, afirma. La construcción está
TAMAÑO:
finalmente está ganando terreno. programada para terminar en el año 2020, cuando la isla
7.500 metros
El año pasado, el gobierno de la Polinesia Francesa esté lista para ser habitada por los 300 residentes previstos, cuadrados (80.729
permitió a Blue Frontiers, con sede principal en Singapur, que vivirán en una zona económica semiautónoma. pies cuadrados)
seguir adelante con un proyecto que pretende construir la Sin embargo, pueden avecinarse mares tempestuosos. CONOZCA AL
primera comunidad flotante autosuficiente cerca de Tahití . Blue Frontiers, que se formó como empresa tras “EVANGELISTA
La docena de plataformas flotantes de la comunidad estará independizarse de la organización sin fines de lucro DEL MAR”:
conectadas a través de caminos y contará con hoteles, Seasteading Institute en 2017, todavía debe recaudar los Quirk comenzó a
interesarse por el
oficinas, restaurantes y viviendas. Techos verdes darán fondos necesarios. Además, un prototipo de isla flotante del
seasteading cuando
cabida a la jardinería y la agricultura, y fuentes de energía año 2010 planificado por el Seasteading Institute cerca de asistió al festival
renovable mantendrán las luces encendidas. San Francisco, California, EUA, nunca se materializó. Pero el Burning Man 2011
“Si se pudiera tener una ciudad flotante, sería básicamente equipo del proyecto se mantiene optimista. en Nevada, EUA.

MARZO DE 2018 PM NETWORK 5

a la Vanguardia
Invasores del espacio
La NASA y otras organizaciones del sector
aeroespacial global están intensificando sus
esfuerzos para volver a la luna, 46 años después de
que la agencia espacial estadounidense enviara por
última vez a un equipo a una caminata lunar. Pero
una nueva generación de astronautas y científicos
espaciales considera la luna más como una parada
de descanso que como un destino.
Los equipos de proyecto de hoy se concentran más
bien en cómo viajar por el espacio de forma segura y ren-
table, con miras a objetivos futuros, sostiene Pat Trout-
man de Análisis Estratégico de Exploración Humana
del Centro de Investigación Langley de la NASA en
Hampton, Virginia, EUA. (La NASA es un miembro del
Consejo Ejecutivo Global de PMI). “Se trata de usar la
luna como una plataforma para los viajes futuros”, señala.
“No es una carrera para ver quién llega primero”.
Visión a largo plazo
La colaboración ayudará a estos proyectos a despe-
gar. Así quedó demostrado en septiembre, cuando la
NASA y la agencia espacial rusa Roscosmos acordaron
asociarse en un proyecto para construir una estación
espacial que orbitará la luna y actuará como base de
operaciones para misiones a asteroides y a Marte. (El
trabajo principal de esta iniciativa está programado
para comenzar a mediados de 2020, según Roscos-
mos). Ese mismo mes, la Agencia Espacial Europea
6 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
La Estación Espacial Internacional
propuso planes para reemplazar la Estación Espacial
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE LA NASA
Internacional por una colonia lunar permanente como
primer paso hacia la exploración de Marte; la agencia
espacial de China expresó su interés en el proyecto.
Sin duda se trata de un plan audaz, pero asegurar
“Necesitamos el apoyo constante para estos proyectos no será
sencillo: los altibajos de la política pueden poner
que cada en riesgo el financiamiento. “Esta es una maratón, y
presidente, necesitamos que cada presidente, todo el Congreso
todo el de EUA y todos los funcionarios internacionales
Congreso dejen de cambiar de opinión”, sostiene Troutman.
de EUA y Según él, cada vez que hay un cambio de líderes, los
todos los proyectos actuales se archivan y se proponen objetivos
nuevos y más ambiciosos, como viajar directamente
funcionarios a Marte. Es frustrante para los defensores de los pro-
internacionales yectos, a quienes les preocupa que finalmente sus ini-
dejen de ciativas se cancelen o sufran modificaciones drásticas.
cambiar de “Esta situación nos ha obligado a cambiar nuestro
opinión”. pensamiento estratégico”, afirma Daniel Mazanek, Inge-
niero Sénior de Sistemas Espaciales del Centro de Inves-
—Pat Troutman, Centro de
Investigación Langley de la tigación Langley de la NASA, en Hampton, Virginia. Es
NASA, Hampton, Virginia, EUA decir, debemos alejarnos de la creación de soluciones
personalizadas, diseñadas para satisfacer las necesidades
específicas de un solo proyecto, y concentrarnos en apli-
caciones tecnológicas más amplias, señala. Por ejemplo,
agrega Mazanek, muchos equipos de la agencia ahora
están concentrados en hallar una manera eficiente de
llevar un vehículo más allá del campo de gravedad hacia
 el espacio y en cómo construir una infraestructura más
flexible y duradera que haga posible la exploración a
largo plazo. Esto les da la agilidad de cambiar según los
caprichos de una nueva administración.
Competencia abierta
La NASA y otras organizaciones respaldadas por
el gobierno también están considerando el sector
privado para disminuir el costo de la próxima
generación de proyectos de exploración espacial. La
NASA desarrolló la tecnología inicial, pero ahora
debe “hacerse a un lado y dejar que la industria la
mejore”, afirma Troutman. Y como ejemplo cita el
caso de SpaceX, que ha reducido
“No podemos el costo de lanzar sus cohetes
vivir en este Falcon 9 al espacio en parte gracias
a la reutilización de impulsores y
planeta para cohetes que ya se usaron antes.
siempre, así La NASA incentiva la innova-
que debemos ción en sus colaboraciones con el
ser capaces de sector privado estableciendo solo
movernos hacia requisitos generales en sus contra-
el cosmos. tos, relata Robert Moses, Tecnólogo
Aeroespacial Sénior e Ingeniero de
La industria Sistemas de la NASA. Por ejemplo,
privada puede puede estipular que una empresa
ayudar a deba entregar un peso específico
lograrlo”. de bienes a la estación espacial, sin
—Daniel Mazanek, Centro de decir cómo hacerlo.
Investigación Langley de la Este tipo de innovación es
NASA, Hampton, Virginia, EUA vital para toda la humanidad,
agrega Mazanek. “No podemos vivir en este pla-
neta para siempre, así que debemos ser capa-
ces de movernos hacia el cosmos”, concluye.
“La industria privada puede ayudar a lograrlo”.
—Sarah Fister Gale
US$772.500
millones
La carrera espacial de Google
Actores establecidos como SpaceX y Virgin Galactic no son las
únicas empresas aeroespaciales privadas que están invadiendo
el espacio exterior. Una nueva generación de startups está
apuntando a la luna. Muchos tenían la esperanza de llegar a ella
y ganar la competencia Google Lunar X Prize de US$20 millones.
Para ganar el premio, anunciado en el año 2007, un equipo
debía poner en la superficie lunar un robot que fuera capaz de
recorrer al menos 500 metros (1.640 pies) y transmitir video e
imágenes de ese recorrido de vuelta a la tierra. Pero en enero,
después de varias extensiones del plazo, funcionarios de X Prize
dieron término a la competencia sin que hubiera ganadores. Sin
embargo, algunos de los equipos finalistas pretenden continuar
con sus esfuerzos para llegar a la luna. Todos han adoptado
diferentes enfoques para su proyecto.
Por ejemplo, el equipo japonés Hakuto firmó una asociación
de viaje compartido con otro finalista, TeamIndus de India, que
le permitió concentrarse exclusivamente en construir un rover
de cuatro ruedas para desplazarse por la luna y enviar imágenes
a la tierra. (Estos dos equipos contaban con el respaldo de las
agencias espaciales de sus respectivos países). Mientras tanto,
el equipo internacional Synergy Moon se asoció con Interorbital
Systems de EUA para usar un sitio de lanzamiento frente a la
costa de California, EUA. Este método es alrededor de US$1
millón menos costoso que pagar por el acceso a una plataforma
de lanzamiento en tierra, señala Kevin Myrick, Cofundador de
Synergy Moon en San Francisco, California, EUA.
El equipo de Synergy está optando por tomar una ruta
directa hacia la luna, en lugar de poner un cohete en órbita.
“Con nuestro plan, podemos terminar la misión en tres días,
en lugar de las dos semanas que tardaríamos si entráramos en
órbita”, afirma. El menor riesgo de radiación que ofrece la ruta
directa implica que los equipos de Synergy no necesitan un nivel
tan alto de protección contra la radiación, lo que disminuye
considerablemente los costos del proyecto. “Un microchip de
US$200 puede costar US$200.000 si es necesario incorporarle
resistencia a la radiación del espacio”, explica Myrick.
El premio de Lunar X Prize nunca fue lo que realmente motivó
a su equipo, sostiene. “Nuestro sueño de llevar gente al espacio,
interesados, implicados y dedicados, es nuestra verdadera
motivación. Se trata de crear una tecnología sostenible que
beneficie al mundo entero”.
Gasto mundial proyectado de la Internet de
las Cosas para el año 2018; un aumento de
14,6% en comparación con 2017. Hardware
como sensores, módulos e infraestructura
representa la mayor parte del gasto.
Fuente: Worldwide Semiannual Internet of Things Spending Guide, IDC, 2017
MARZO DE 2018 PM NETWORK 7
a la Vanguardia

Colaboradores naturales
Los empleados en Estados Unidos están solos, al menos más que en otras
partes del mundo. Latinoamérica es la única región donde los trabajadores
pasan más tiempo trabajando juntos que solos, según una encuesta de
Gensler del año 2017. Esto sirve como recordatorio de que la cultura laboral
no solo tiene sus raíces en la organización. La geografía también importa.
Tiempo que una persona trabaja sola
Tiempo que una persona trabaja en persona con otros

Tiempo que una persona trabaja virtualmente con otros

Otro

ESTADOS UNIDOS ASIA

El sueño de la
7%
15% ciudad en el
15%
12%
desierto
50% 49% Los líderes de Arabia Saudita han estado hablando
28% de diversificación económica durante años. Pero
24% con los precios del petróleo persistentemente bajos
durante años y la juventud del país enfrentando un
índice de desempleo de 32%, el reino productor de
petróleo está implementando una nueva estrategia
de gestión de cambio para garantizar la estabilidad
futura. Mohammed bin Salman, que se convirtió
REINO UNIDO LATINOAMÉRICA en príncipe heredero en junio, está haciendo gran-
des apuestas en proyectos que pretenden romper
el statu quo y forman parte de un plan de 15 años
10% 12% dirigido a realizar cambios en la política.
El proyecto más audaz es una megaciudad de
12% 12% US$500.000 millones donde no habrá espacio “para
47% 43% nada que sea tradicional”, señaló el príncipe heredero
durante un anuncio en octubre. El proyecto, llamado
Neom (que significa “nuevo futuro”), funcionará
31% 33% con energía renovable y abarcará 25.900 kilómetros
cuadrados (10.000 millas cuadradas), cerca del Mar
Rojo, es decir, será 33 veces más grande que la
ciudad de Nueva York, en el Estado de Nueva York,
EUA. “Si cambiamos Arabia Saudita para mejor,
Fuente: Latin America Workplace Survey 2017, Gensler ayudaremos a la región y cambiaremos el mundo. Y

8 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG


eso es lo que estamos tratando de hacer con esto”,
FOTOGRAFÍA DE DAVID DEGNER/GETTY IMAGES
señaló el príncipe Salman al referirse a Neom en una
entrevista con The Guardian.
El gobierno también ha revelado planes de pro-
yecto para otros lugares alrededor del Mar Rojo,
con la esperanza de convertir la región en un des-
tino turístico semiautónomo. Pero la energía sigue
siendo parte importante del portafolio del reino. El
gobierno pretende invertir la considerable suma de
US$50.000 millones en proyectos de energía solar y
eólica, con el objetivo de producir 10% de su ener-
gía a través de fuentes renovables para 2023.
Aun así, la construcción de Neom es el objetivo
principal. Allí se transformarán los códigos sociales,
particularmente para las mujeres. El plan de proyecto
requiere de una mezcla global de organizaciones de
biotecnología, manufactura avanzada, medios y entre-
tenimiento, además de una gran cantidad de robots
para aliviar a los humanos de las tareas repetitivas.
Con el respaldo del gobierno saudí, su fondo soberano
e inversionistas, la ciudad también contaría con nuevas
formas de cultivar y procesar alimentos. Se espera que
la ciudad contribuya con al menos US$100.000 millo-
nes al PIB de Arabia Saudita para 2030.
Este no es el primer intento del país por construir
una megaciudad desde cero. La Ciudad Económica
del Rey Abdalá, un proyecto de US$100.000 millones
anunciado en 2005, enfrenta retrasos y falta de interés
por parte de los inversionistas, y hoy en día cuenta con
Un visitante fotografía un modelo a
escala de la Ciudad Económica del Rey
Abdalá en Yeda, Arabia Saudita.
solo unos 7.000 habitantes, muy lejos de los 2 millones
que tenía previsto albergar para el año 2035. Mien-
tras tanto, un proyecto de US$10.000 millones para
construir un distrito financiero en Riad, anunciado en
2006, se ha visto entorpecido por demoras en la cons-
“Cuando trucción, excesos de costo, burocracia y preocupación
se trata de por encontrar residentes. “Seguimos tropezando con
la burocracia y procedimientos gubernamentales en la
terminar toma de decisiones”, señaló a Reuters Salman Albaiz,
proyectos uno de los directores de proyecto.
ambiciosos, “Cuando se trata de terminar proyectos ambiciosos,
Arabia Arabia Saudita no posee una trayectoria sólida”, afirma
Saudita no Jason Tuvey, economista del Medio Oriente que trabaja
posee una con Capital Economics, Londres, Inglaterra. En su opi-
nión, los esfuerzos recientes del príncipe Salman por
trayectoria acabar con la corrupción en realidad podrían desestabi-
sólida”. lizar al país, impidiendo la inversión privada y obstacu-
—Jason Tuvey, Capital lizando los planes de proyecto de Neom. Y la ubicación
Economics, Londres,
de la ciudad, cercana a la Península de Sinaí, donde fuer-
Inglaterra
zas de seguridad egipcias se han enfrentado con grupos
yihadistas, plantea dudas con respecto a la seguridad
durante la fase de construcción y después, cuando lle-
guen habitantes y los negocios comiencen a funcionar.
Sin inversiones privadas y apoyo internacional,
Neom, descrita en su video promocional como
“la página en blanco que se necesita para escribir
el próximo capítulo de la humanidad”, podría
quedarse solo en eso: una página en blanco con
planos sin dibujar. —Kate Rockwood
MARZO DE 2018 PM NETWORK 9
a la Vanguardia

10.000
comidas
bajo el mar
Mariscos, desde luego. El primer
restaurante bajo el agua de Europa
está cobrando forma frente a
la costa de Noruega. El diseño
medio sumergido se construirá
fuera del sitio con concreto
reforzado de 500 milímetros (19,7
pulgadas) y será remolcado a su
posición en el paseo marítimo
del pueblo de Båly. Cuando la
construcción iniciada en febrero
esté finalizada a principios del
año 2019, el restaurante contará
con una entrada por tierra, tendrá
tres niveles y ofrecerá capacidad
para 100 personas. Para evitar
la sensación de claustrofobia
entre los clientes, la empresa de
arquitectura Snohetta incorporó
materiales naturales, como roble,
y abundante iluminación. “Debe
ser una experiencia emocionante,
pero, además, las personas deben
sentirse seguras y cómodas
sentadas bajo el mar”, señaló Rune
Grasdal, Arquitecto Líder, en una
entrevista para CNN.

10 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

 Impulso sénior
A medida que la población de Asia envejece, surge la
necesidad de crear nuevos proyectos en el sector de la salud.

LOS AÑOS DORADOS

La población de Asia está envejeciendo más rápido que en
cualquier otro lugar del mundo.

1.000 millones
Población mayor de 65:

1000

800
520 millones
600 365 millones

400

200
2017 2027 2050

60%
de la población mundial
mayor de 65 años vivirá
en Asia para el año 2030.

INVERSIÓN EN AUGE
El cambio demográfico ha provocado el surgimiento de
proyectos del sector de salud en todo el continente.

US$20 billones Cantidad necesaria para

financiar la atención de salud de adultos mayores en Asia Pacífico para el
año 2030, un aumento de casi cinco veces la cantidad del año 2015

Gasto en atención de salud por persona mayor entre 2015 y 2030 (en US$)
PAÍS 2015 2030

Singapur 8.200 37.400

China 850 3.900
Vietnam 140 1.300

600.000 metros cuadrados (6.458.346 pies cuadrados)

Tamaño del complejo Health City Novena rediseñado,
luego de un programa de expansión cuya finalización está
IMÁGENES CORTESÍA DE SNOHETTA

prevista para el año 2030. El complejo de salud integrado

en Singapur está creciendo para enfrentar la crisis del
envejecimiento de la población del país. Un proyecto
programado para el año 2022 entregará un centro de
rehabilitación de 500 camas dirigido a los adultos mayores.

Fuentes: Voice of Asia, Deloitte Insights, 2017; Advancing Into the Golden Years,
Marsh & McLennan Companies, 2016; Health City Novena

MARZO DE 2018 PM NETWORK 11

a la Vanguardia
Los nuevos almacenes de datos
El mundo se mueve con datos; enormes cantidades
de datos que crecen exponencialmente. Y todo debe
almacenarse en algún lugar, por lo que gigantes de
la tecnología y proveedores de servicios de Internet
están lanzando proyectos para crear enormes insta-
laciones nuevas. Se espera que la construcción en el
mercado global de los centros de datos alcance los
US$69.000 millones en el año 2022, en com-
paración con US$33.900 millones del año
Se espera que para el año 2015, de acuerdo con The Insight Partners.
2022, la construcción “Todos los proveedores están constru-
en el mercado global yendo centros de datos y el mercado está
de centros de datos creciendo rápidamente”, afirma Sophia
aumente más del doble a Vargas, Analista de Infraestructura y
estos proyectos no es un proceso de “plug-and-
play”. Estas instalaciones deben contar con energía
confiable, acceso a agua para las torres de enfria-
miento, grandes espacios para crear barreras de
seguridad f ísicas y para expandirse según el cre-
cimiento futuro, y un mínimo nivel de riesgo de
sufrir daños en caso de terremotos, inundaciones u
otros desastres naturales. Los propietarios de pro-
yectos también deben equilibrar el costo y la acce-
sibilidad de los recursos, como energía y agua, con
respecto a otras exigencias, como acceso al talento.
Y luego están los constantes cambios en el
panorama regulatorio, que están incitando a
organizaciones de todo el mundo a alinear su

US$69.000 Operaciones de Forrester, San Francisco,

California, EUA. Apple, por ejemplo, tiene
portafolio de proyectos de centros de datos con los
inminentes requisitos legales.

millones. programado invertir US$1.400 millones

en la construcción de dos instalaciones de
Fuente: The Insight Partners almacenamiento en 809 hectáreas (2.000
acres) en Waukee, Iowa, EUA, este año.
La organización también está construyendo o
ampliando instalaciones en otros estados de EUA,
así como en Dinamarca, China y otros países.
Si bien todos los centros de datos cumplen
básicamente con la misma función, llevar a cabo
“Una gran tendencia que afecta a la industria es
la soberanía de los datos”, sostiene Mason Mularoni,
Analista de Investigación Sénior de JLL, miembro
del Consejo Ejecutivo Global de PMI, Boston,
Massachusetts, EUA. Los proveedores y empresas
multinacionales de tecnología de la nube enfrentan
nuevas leyes que requieren que los datos de los
clientes se almacenen dentro de las fronteras del país,
explica. El reloj está avanzando. “Deben tener estos

Mientras más
grande, mejor
Los centros de datos están
creciendo en cantidad, y
también en tamaño.

INSTALACIÓN DE DATOS
DE KOLOS 
Ubicación: Ballangen,
Noruega
Tamaño: 600.000 metros
cuadrados (6,5 millones de
pies cuadrados)
Apertura: 2018
Ubicado a 225 kilómetros (140
millas) al norte del Círculo
Ártico, la instalación propuesta
por la empresa noruego-
estadounidense sería el centro
de datos más grande del
mundo. También funcionaría
completamente con energía
hidroeléctrica y eólica.

12 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

centros listos y funcionando antes de que las
leyes entren en vigencia. Eso está generando una
gran cantidad de proyectos internacionales que
seguirá aumentando en el transcurso del año”.
Conexiones locales
Debido a sus requisitos únicos, los centros
generalmente se construyen en lugares remo-
tos, independientemente del país. De modo
que cuando una organización como Microsoft
o IBM decide construir un centro de datos en
un mercado emergente, encontrar el talento y
los recursos necesarios para poner en marcha
el proyecto puede resultar un desaf ío.
Con frecuencia se necesita traer equipos de
diseño y construcción especializados de afuera para
que trabajen con contratistas locales en la entrega
del proyecto, aunque eso implique capacitación y
supervisión adicionales, señala John Walters, Vice-
presidente Sénior del Grupo de Servicio de Proyec-
tos y Desarrollo de JLL, Chicago, Illinois, EUA.
Por ejemplo, cuando IBM abrió un centro de
datos en Johannesburgo, Sudáfrica en 2016,
se asoció con la empresa de TI local Gijima y
“[Las leyes de con la empresa de telecomunicaciones Vodacom.
soberanía de datos Trabajar con equipos locales puede aumentar
el tiempo y el costo del proyecto, pero demuestra
están] generando
un compromiso con la comunidad, lo cual puede
una gran cantidad ser importante para conseguir el apoyo de orga-
de proyectos nismos reguladores y de los ciudadanos, sostiene
internacionales que Vargas. “Tienen un mayor incentivo para apoyar
seguirá aumentando proyectos que involucran a empresas locales”,
en el transcurso del agrega. “Los clientes locales prefieren organizacio-
año”. nes que no solo hablan su idioma, sino que ade-
más comprenden sus costumbres y dinámicas”.
—Mason Mularoni, JLL, Boston,
Pero a veces no es posible evitar una crisis
Massachusetts, EUA
de talento, y es así como, por ejemplo, equi-
pos locales de partes remotas de Texas tal vez
carezcan de experiencia en proyectos de centros
de datos. En una situación así, contar con un
equipo sólido de dirección de proyectos general
y ofrecer capacitación y supervisión en el sitio
puede cerrar las brechas, afirma Walters. “Inte-
grar a un director de proyecto especializado y
con experiencia que administre el proceso puede
ayudar a superar muchos de los desaf íos y asegu-
rar que el proyecto se lleve a cabo correctamente”.
—Sarah Fister Gale

CENTRO DE DATOS DE SERVICIOS DE NUBE DE GUANGZHOU (NANXIANG)

Ubicación: Shanghai, China
Tamaño: 13.600 metros cuadrados (146.389 pies cuadrados)*
Apertura: Julio de 2017 (primera fase)
El proyecto conjunto entre Huade y Guangzhou Nowtop es uno de los primeros en el sur de
China que adopta una tecnología de enfriamiento natural, que permite a la instalación aho-
rrar hasta 30% en costos de enfriamiento, en comparación con los centros tradicionales.
*Tamaño una vez que esté finalizada la segunda fase del proyecto

TAHOE RENO I
Ubicación: Reno, Nevada, EUA
Tamaño: 120.774 metros cuadrados (1,3 millo-
nes de pies cuadrados)
Apertura: Febrero de 2017
El proveedor de servicios Switch tiene planes de
hacer que esta instalación de US$1.000 millones,
que ya es el mayor centro de datos compartido
(es decir, utilizado por varias organizaciones) del
mundo, se convierta en un proyecto todavía más
ambicioso. A futuro, la organización pretende ampliar la instalación a 668.902 metros
cuadrados (7,2 millones de pies cuadrados).

MARZO DE 2018 PM NETWORK 13

a la Vanguardia
DevOps y su creciente popularidad
DevOps sigue ganando terreno. Y no es de sor-
prender: los beneficios del método de entrega
de servicios de TI se han vuelto evidentes. Por
ejemplo, el Informe de Estado de DevOps 2017 de
Puppet determinó que las organizaciones de alto
rendimiento que usan este enfoque implementan
código nuevo con una frecuencia 46 veces mayor
que sus pares de bajo rendimiento, y los cambios
“Con DevOps en las aplicaciones tienen muchas menos probabili-
se reducen dades de fallar. Este tipo de impacto positivo puede
ser la razón por la que las grandes organizaciones
los problemas están cambiando: Bosch adoptó DevOps para
técnicos y los sus proyectos de Internet de las Cosas, y el grupo
incentivos bancario español BBVA creó centros de excelencia
desalineados para ayudar a escalar el método en los 35 países en
que generan los que opera.
barreras para el Principalmente, DevOps se trata de extender
un entorno de trabajo ágil, iterativo y de
valor”. colaboración a todos los equipos que interactúan
—Bridget Kromhout, Microsoft, con el proyecto: operaciones, seguridad, pruebas,
Minneapolis, Minnesota, EUA
gestión de infraestructura y unidades de negocios,
sostiene Matt Stratton, evangelista de DevOps de
la plataforma de gestión de operaciones digitales
14 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE NETFLIX
Netflix, en Los Gatos, California, EUA,
utilizó DevOps para evitar demoras en la
transmisión de contenido.
PagerDuty, Chicago, Illinois, EUA. Pero DevOps
no es una herramienta ni un proceso de dirección
de proyectos, agrega. “Es una forma de pensar
completamente diferente”.
Al desdibujar las líneas entre el desarrollo y las
operaciones, DevOps integra un conjunto más
amplio de interesados en la toma de decisiones
del proyecto. Esto ayuda a eliminar las demoras
y obstáculos que se producen cuando equipos
adyacentes toman decisiones contraproducentes
para los objetivos del equipo de un proyecto.
Eso, a su vez, puede dar paso a circuitos de
retroalimentación más rápidos que favorecen el
mejoramiento continuo.
“Es una manera de entregar valor sostenible”,
afirma Bridget Kromhout, Defensora y
Desarrolladora Principal de la Nube del miembro
del Consejo Ejecutivo Global de PMI, Microsoft,
Minneapolis, Minnesota, EUA.
También es una forma de enfrentar problemas
comunes relacionados con la implementación de
software en las organizaciones. Por ejemplo, un
consejo asesor de control de cambios podría tener
un proceso de una semana para revisar solicitudes
de cambio, señala Kromhout, lo cual puede ser un
obstáculo para el desarrollo de software. Pasar a
un ciclo de versiones más corto facilitado por una
mejor automatización podría ayudar. Otro pro-
blema sería que los interesados tengan incentivos
que no estén alineados con la entrega del proyecto:
los gerentes superiores de una empresa podrían
recibir bonos si reducen los tiempos no operativos
de la infraestructura, con lo que estarían menos
dispuestos a arriesgarse a iteraciones rápidas para
implementar características nuevas.
“Con DevOps se reducen los problemas técnicos
y los incentivos desalineados que generan barreras
para el valor”, señala.
Riesgo y recompensa
DevOps va más allá de la creación más rápida de
valor. Cambia la forma en que los equipos ven
el riesgo, afirma Patric Palm, CEO y Fundador
de la empresa de aplicación de planificación de
proyectos ágiles Favro, Uppsala, Suecia. “En lugar
de tratar de evitar cada riesgo, los equipos de
DevOps se concentran en responder a los riesgos
de manera más eficaz”.
Y como ejemplo, señala la manera en que
Netflix utilizó DevOps para evitar demoras en la
transmisión de contenido. En lugar de concentrarse
en reducir la ocurrencia de una interrupción, un
equipo introdujo Chaos Monkey, un segmento
de código que se ejecuta en todos los sistemas de
Netflix. Al desconectar instancias de producción
aleatoriamente, obliga a los desarrolladores
a operar en un entorno de interrupciones
inesperadas. El resultado: los equipos de Netflix
crearon sistemas tolerantes a fallas y tuvieron la
oportunidad de probar software en condiciones
propensas a fallas inesperadas. Finalmente, los
desarrolladores redujeron la duración de los eventos
de interrupción que afectaban a los clientes. “Es un
“Cuando ejemplo perfecto de la manera en que un equipo
otros equipos puede cambiar su mentalidad para resolver un
vean que problema”, afirma Palm.
lanzas algo Pero a pesar de sus beneficios ampliamente
nuevo todos reconocidos, DevOps sigue siendo un concepto
nuevo que puede resultar difícil implementar.
los días, ellos Además de integrar a todos los equipos de
también proyectos de TI de una organización, la
querrán adopción requiere del apoyo total de equipos
participar”. de TI adyacentes y de líderes de la empresa que
—Matt Stratton, promuevan y respalden el cambio, sostiene Stratton.
PagerDuty, Chicago, “Para que DevOps funcione, se necesita el apoyo y
Illinois, EUA compromiso de los ejecutivos superiores”.
Si a los equipos de desarrollo de software les inte-
resa adoptar una cultura de DevOps, recomienda
que los directores de proyecto lleven a cabo un
proyecto piloto con el equipo de infraestructura,
concentrado en una característica específica de un
producto que sea importante, pero no fundamen-
tal para el negocio. Después, que desarrollen un
conjunto de procesos de mejoramiento continuo
y retroalimentación oportuna, indica Stratton.
Comience con algo pequeño pero importante,
que le permita conseguir el apoyo necesario de un
equipo adyacente y captar la atención de la empresa.
“Cuando otros equipos vean que lanzas algo
nuevo todos los días, ellos también querrán
participar”, agrega. “La mejor manera de convertir
a la mayoría silenciosa es con resultados”.
—Sarah Fister Gale
CIFRAS
En movimiento
La industria de los automóviles está al borde de un cambio enorme. Las organizaciones están respaldando
grandes proyectos tecnológicos en cuatro áreas clave: conducción autónoma, sistemas conectados a Internet,
vehículos eléctricos, así como autos y viajes compartidos.
Por Novid Parsi

TERRENO DIFÍCIL
Los vehículos están incorporando alta tecnología. Eso ha
impulsado los presupuestos promedio para proyectos de
desarrollo de productos, aumentando la presión para que los
equipos por entregar un retorno de la inversión.

Porcentaje aproximado del valor general de un auto

derivado de los componentes electrónicos.

13% Hasta
20%

2015 2018-19
(proyectado)

Hasta Aumento del costo

de producir algunos
20% modelos de vehículos
actuales, en comparación
con generaciones de
vehículos anteriores

CAMBIO DE MARCHA
Fabricantes de autos tradicionales y startups por igual están poniendo en marcha proyectos para adoptar nuevas tecnologías.

Inversiones totales* entre los 10 principales fabricantes y En su mayor parte, la cantidad anual promedio de dinero que fluye hacia las c
proveedores de autos
*Incluido capital, I+D, y fusiones y adquisiciones

AUTOS CONDUCCIÓN
COMPARTIDOS AUTÓNOMA

US$195.000 US$6.400
US$137.000 millones
US$9.600
millones
millones
millones
US$300 US$100
millones millones
2010-13 2014-17 2010-13 2014-17
2006 2016
Fuentes: Analyzing Startup and Investment Trends in the Mobility Ecosystem, McKinse

16 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

 LOS NUEVOS ACTORES
En el nuevo mundo de la innovación en movilidad, los fabricantes y
proveedores de autos de la vieja guardia enfrentan una enorme competencia.

Más de 1.700
Startups desarrollan tecnología para la industria automotriz

Inversionistas en nueva tecnología de movilidad desde 2010

Porcentaje de las inversiones totales

50% Capital de riesgo y

capital privado
25% Empresas de hardware
19% Empresas de software
6% Empresas automotrices

97% Porcentaje de las inversiones en inteligencia artificial para

movilidad realizadas por organizaciones no automotrices

Cantidad de nuevas empresas de movilidad que han atraído inversiones desde 2010:

500 60 59 46 36

Estados Unidos China Alemania Canadá Israel

cinco principales áreas de inversión en tecnología de movilidad ha aumentado en los últimos años.

TECNOLOGÍA DE SENSORES/ BACK-END Y

INTERFAZ DE USUARIO CONDUCTORES CIBERSEGURIDAD

US$3.500
millones US$1.800 US$1.500
US$600 millones millones US$400 US$900
millones millones millones

2010-13 2014-17 2010-13 2014-17 2010-13 2014-17

ey, 2017; Automotive Industry Trends, PwC, 2017; The Road to Artificial Intelligence in Mobility—Smart Moves Required, McKinsey, 2017; Startups Disrupting the Global Automotive and Mobility Industry, Frost & Sullivan, 2017

MARZO DE 2018 PM NETWORK 17

Voces
VÍA RÁPIDA
Atención al volumen
M
uchas empresas de productos
para el consumidor envían a
su personal de ventas a evaluar
YAEL COSTI cómo se ven sus productos en
las estanterías. Ellos observan
CARGO: Directora, PMO
cuántos productos hay y si están bien ubicados. Trax
Global
vio una oportunidad para digitalizar ese proceso y
ORGANIZACIÓN: Trax optimizarlo. Su software de reconocimiento de ima-
gen toma fotos de las estanterías, las analiza y genera
UBICACIÓN: Tel Aviv, Israel
informes con datos importantes; por ejemplo, cuántas
botellas de un producto es necesario reponer y cómo
deberían ubicarse mejor para generar más ventas.
Fundada en el año 2010, Trax posee más de
150 clientes en 45 países, con oficinas en todo el
mundo. En 2013, Yael Costi se unió a Trax como
una de sus primeras directoras de proyecto. Dos
años después, pasó a ser directora de operaciones
y a supervisar la expansión global de la organiza-
ción. Y en mayo de 2017, se convirtió en directora
18 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
de la nueva oficina de dirección de proyectos
(PMO) global de la organización. La PMO, que
tiene entre 20 y 30 directores de proyecto, entrega
entre 50 y 100 proyectos cada año, como la incor-
poración de clientes nuevos y el ofrecimiento de
nuevas soluciones a los clientes existentes.
¿Qué fue lo que llevó a Trax a crear una PMO?
Comenzamos como un startup pequeño y crecimos
rápidamente. A medida que la empresa fue madu-
rando, se hizo evidente que necesitábamos una
visión global de nuestras actividades de proyecto y
una estandarización de los procesos, herramientas
y mejores prácticas. Surgió la necesidad de pro-
porcionar control y trasparencia a la gerencia. Y,
debido a que tenemos equipos remotos en todo el
mundo, también comenzó a aumentar la necesidad
de mejorar nuestras capacidades de comunicación.
Finalmente, necesitábamos asegurar y posibilitar la
entrega satisfactoria de nuestros proyectos, lo que
implica definir y mantener nuestra metodología y
monitoreo de dirección de proyectos.
¿Qué ha implicado la implementación
de la PMO?
Identificamos algunos desafíos y áreas de enfoque.
Nuestra expansión es global, nuestra tecnología está
evolucionando y nuestros proyectos han crecido.
Eso significa que debemos ajustar constantemente
nuestros procesos de entrega para manejar las
complejidades cada vez mayores, como las carac-
terísticas y soluciones nuevas que les ofrecemos a
nuestros clientes. Además, tuvimos que mejorar el
control y la visibilidad para nuestra gerencia.
¿De qué manera la PMO permite mejorar los
proyectos para incorporar a clientes nuevos?
Nuestros proyectos de incorporación son ahora rela-
tivamente cortos, y los requisitos de los clientes son
bastante claros desde el comienzo. Pero antes había
enfoques diferentes en nuestras tres regiones: Europa,
Medio Oriente y África; Asia Pacífico; y América.
Reconocimos la necesidad de una estandarización
global y, actualmente, estamos emprendiendo una
gran iniciativa: en cada región estamos simplificando
algunos procesos y creando otros para tener una
metodología global estándar, de modo que la incor-
poración sea más eficiente y más transparente.
¿Cómo ha conseguido el apoyo para
realizar este cambio?
Para comenzar, Trax estaba listo para este cambio.
Además, formé foros de desarrollo profesional en
todas nuestras regiones para debatir las pautas y
mejores prácticas. Por ejemplo, tenemos un foro
de liderazgo de dirección de proyectos en todas las
regiones. Realizamos una llamada semanal para
debatir proyectos nuevos y problemas nuevos, y
compartimos las mejores prácticas, herramientas y
soluciones para los problemas que las otras regiones
también tienen. Estos foros conectan a los diferentes
equipos, de modo que todos se sientan parte de un
solo equipo. Y eso facilita el debate fuera de estas
llamadas semanales.
¿Cuál es el enfoque de la PMO para la
entrega de los proyectos?
Sabemos exactamente lo que nuestros clientes
esperan, así que utilizamos el método predictivo.
El ciclo de vida de nuestros proyectos es
relativamente corto. Un proyecto de incorporación
podría durar apenas un mes o extenderse a unas
14 semanas, según su alcance y complejidad.
¿Qué factores aumentan la complejidad
de un proyecto de incorporación?
Podría ser un alcance mayor, más requisitos de
personalización o un cliente grande que tenga
muchas categorías que debamos reconocer en la
tienda. Por ejemplo, es posible que a Coca-Cola
solo le interese la categoría de refrescos y la de
gaseosas, pero clientes como Procter & Gamble
podrían tener una enorme variedad de categorías.
Breves
¿Cuál es la habilidad
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta?
más importante que
Somos una empresa en evolución: nuestra
debe tener todo direc-
tecnología está evolucionando, y la complejidad
tor de proyecto?
de nuestros clientes y proyectos también. Por ello, La capacidad de ver
con frecuencia debemos ajustar nuestros procesos el panorama general
e incorporar otros nuevos para apoyar las nuevas mientras se enfoca en
características y versiones. Por ejemplo, el año los detalles.
pasado nuestros ingenieros lanzaron un conjunto
de aplicaciones, de modo que tuvimos que crear ¿Cuál es el mejor
nuevos procesos en torno a ellas, como la forma de consejo profesional
hacer la transición de los clientes existentes a cada que ha recibido en su
aplicación nueva. vida?
“La esperanza no es una
Otro desaf ío en nuestra organización es
estrategia”.
la comunicación. Cuando nuestro equipo en
California despierta, nuestro equipo en Singapur
¿Cuál es su actividad
está profundamente dormido. Debemos favorita en su tiempo
comunicarnos de forma fluida y eficaz para poder libre?
compartir y retener conocimientos. Siempre intento tener
una actividad creativa,
¿Cómo solucionaron el desaf ío de la como tejer a crochet o
comunicación? dibujar letras, que no
Establecí dos iniciativas. Una es una base esté relacionada con mi
de conocimientos a la que llamo Portal de trabajo diario.
operaciones. Documentamos y actualizamos todo
el conocimiento que contiene, para que sea la
biblia para los equipos de entrega y operaciones.
También contribuye en la incorporación de nuevos
miembros al equipo, cosa que sucede a menudo en
una empresa en crecimiento. La otra iniciativa es
un boletín semanal para nuestros equipos, llamado
Operation Bite, que ofrece breves segmentos de
información sobre los procesos nuevos y cómo se
ajustan a los anteriores. PM
MARZO DE 2018 PM NETWORK 19
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS

Mejor que bueno

Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos:
¿Qué hace para cerciorarse de que sus proyectos están creando valor?

CONEXIÓN ESTRATÉGICA calificación según la escala de evaluación. Estas

Durante las primeras etapas de la ini-
ciación del proyecto y del desarrollo del
caso de negocio, vincule la declaración
INYECCIÓN DE
REFUERZO de beneficios del proyecto con los objetivos estra-
¿Qué medidas tégicos de la organización. Si el proyecto no apoya
adopta para ninguno de los objetivos estratégicos, reconsidere si
ayudar a crear se debe aprobar el proyecto. Hay ocasiones en que
valor para los la alineación del proyecto con un objetivo estraté-
proyectos?
gico no resulta evidente; es posible que proyectos
Comparta su
historia a través de infraestructura que apoyan mandatos o reducen
del Grupo en riesgos sean dif íciles de atribuir a un objetivo espe-
LinkedIn, PMI cífico. Simplemente debe asegurarse de comprender
Project, Program el propósito del proyecto y tener expectativas defi-
and Portfolio
nidas para él una vez que termine”.
Management.
—Theresa Lee, PMP, Consultora en Tecnología de Negocios del
Gobierno del Condado de Tarrant, Fort Worth, Texas, EUA
ESFUERZO DE EQUIPO
Tomo medidas para educar al equipo de
proyecto de modo que pueda crear valor. Si
comprenden por qué el proyecto es nece-
sario y cuál es la contribución de los entregables, los
miembros del equipo tendrán la facultad de hacer pre-
guntas y buscar formas de agregar valor. También esta-
rán en mejor posición durante el proyecto y al final de él
para ayudar a recopilar retroalimentación de los clientes
que ayude a medir los beneficios para el negocio”.
calificaciones ofrecen información sobre las metas
estratégicas que cumple el proyecto y sobre cómo
apoya la estrategia. Las calificaciones también
nos indican de forma tangible cómo priorizar el
proyecto con respecto a otros proyectos. Usar
este método de calificación nos ayuda a asegurar
que los proyectos estén entregando valor. Es fácil,
transparente y muy útil”.
—Marcin Schubert, PMP, Director de Programa de Bank
Zachodni WBK S.A., Varsovia, Polonia
COMPROBACIÓN DE ALINEACIÓN
Permanecer alineado con las metas del
negocio genera valor. La mejor forma
en que los directores de proyecto
pueden lograrlo es comprobar y verificar esa
alineación en cada hito. Repase los requisitos con
el patrocinador y otros interesados antes de llegar
a cada hito. Eso asegura que todos los interesados
estén involucrados en el proceso y enfatiza que son
responsables de cumplir los requisitos de
cada hito”.
—Sanket Gaikwad, PMP, Gerente General Asistente de Idea
Cellular, Mumbai, India

—Fabiana Cabral Merino, PMP, Directora de Proyecto de TI

de Michelin, Río de Janeiro, Brasil

LLEVAR LA CUENTA
Cada proyecto de mi portafolio
pasa por una evaluación de
beneficios y recibe una

20 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG


DETECTAR EFICIENCIAS
Podemos crear valor
al hacer más con
menos durante la
ejecución. He visto cómo se pierden
horas por una planificación deficiente, por
lo que siempre estoy tratando de reducir este
problema al pensar en maneras más eficientes
de usar los recursos y terminar las actividades
del proyecto de acuerdo con el cronograma y
siempre por debajo del presupuesto del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto reciente estábamos
soldando tuberías con equipos de soldar más gran-
des de lo necesario, lo cual requirió que también
presupuestáramos equipos de elevación. Al obser- Valor final
var la actividad y comunicarnos con los miembros Las organizaciones que tienen
del equipo que hacían el trabajo, decidimos cam- un alto nivel de madurez en la
biar los equipos de soldar por otros más pequeños materialización de beneficios
que pudieran manipularse fácilmente sin equipos obtienen valor a través de mejores
resultados en los proyectos:
de elevación. Como resultado, aumentamos la pro-
ductividad y generamos ahorros en el proyecto”.
más de los
—Guilherme Menezes, Ingeniero de Proyecto de Vale proyectos
Fertilizantes, Uberaba, Brasil cumplen sus
33% objetivos e
intención de
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE negocios originales
Durante la fase de ejecución, y al
terminar cada hito, envío una carta más termina
al cliente para resumir el progreso
y como recordatorio de que el director de
43% dentro del
presupuesto
proyecto es el contacto principal durante el
ciclo de vida del proyecto. Esto crea valor de
dos maneras: mantiene al director de proyecto
58%
organizado y al día, y exige que los clientes se más termina
a tiempo
hagan responsables, lo cual ayuda a mitigar
cualquier demora costosa debido a la falta de
acción por parte del cliente”.
—Tara Moore McIntosh, PMP, Directora de la Oficina menos presenta
de Dirección de Proyectos (PMO) de American Electric
Technologies Inc., Houston, Texas, EUA. 34% corrupción del
alcance
VISIÓN COMPARTIDA
Una forma de asegurarse de que
menos se
el proyecto está creando valor, es
comprender los beneficios que los 35% considera un
fracaso
interesados esperan recibir. Para asegurarme de
compartir la visión del interesado en cuanto al valor
del proyecto, me doy el tiempo de crear un plan de Fuente: IX encuesta mundial sobre dirección de
proyectos de Pulse of the Profession®: Aumento
gestión de beneficios. Esto nos ayuda a permanecer de las tasas de éxito: La transformación del alto
costo de un bajo desempeño, PMI, 2017
coordinados y evitar falsas expectativas. El plan
incluye una descripción de cómo el valor del
proyecto se convierte en parte de las operaciones
permanentes de la organización, además de
desarrollar métricas que proporcionen una forma
clara de medir y validar el éxito del proyecto”.
—Emilio Buzzi, PMP, Director de PMO de OCA Logística SA,
Buenos Aires, Argentina
MARZO DE 2018 PM NETWORK 21
Voces ENTRÉGUELO
Avance rápido
Los directores de proyecto seguirán desempeñando importantes
roles en el futuro, pero de formas notablemente diferentes.
¿
Por Priya Patra, PMP
Cuál es el rol del director de pro-
yecto en esta era de la revolución
digital? Un miembro del público hizo
esta pregunta en medio de un panel
de discusión sobre el futuro digital
en la Conferencia Global de PMI el año pasado.
El rol del director Básicamente, respondí que el mundo necesitaría
de proyecto girará directores de proyecto sin importar cuán rápido
más en torno a cambie la tecnología, precisamente por eso.
las habilidades Pero la pregunta me impresionó y me hizo
pensar sobre lo que depara el futuro para los
de las personas, profesionales de proyecto. Las siguientes son
especialmente algunas ideas sobre qué esperar para el año 2033,
a medida que en 15 años más. Será más pronto de lo que cree.
los equipos
multidisciplinarios Automatización
se conviertan en El seguimiento de registros de tiempo, la redacción
la norma. de solicitudes de cambio, la facturación y otras
labores repetitivas serán completamente automati-
zadas. Ya no será necesario escribir más informes de
estado tediosos: programas de software monitorea-
rán las tareas terminadas por el equipo, capturarán
datos y generarán informes. Así, los directores de
proyecto podrán enfocarse en tareas más creativas.
22 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
Robótica
Habrá bots encargados de recopilar y difundir la
información que los directores de proyecto solían
manejar. Abarcarán elementos como la definición
de procesos, planificación de recursos, creación
de tareas y monitoreo, proporcionando una visión
integral del proyecto para ayudar al director de
proyecto a entregar resultados de negocios. Los
directores de proyecto ahora liderarán equipos
integrados por humanos y bots. La meta es apro-
vechar lo mejor de ambos.
Inteligencia artificial (IA)
La IA ayudará a los directores de proyecto a estar al
tanto del bienestar social y emocional de su equipo.
Imagine un lugar de trabajo equipado con sensores
capaces de recopilar datos que informen el estado
de ánimo de una persona; una herramienta de IA
podría analizar los datos e informar a los directores
de proyecto. Esto les ayudará a comunicarse y
colaborar de forma proactiva con los miembros
de equipo para motivarlos y fomentar un entorno
innovador donde las personas puedan desarrollarse
creativamente.
El resultado general: el rol del director de proyecto
girará más en torno a las habilidades de las
personas, especialmente a medida que los equipos
multidisciplinarios se conviertan en la norma. Con
menos equipos ubicados en el mismo sitio, las
habilidades de comunicación serán la principal vía
para asegurar que todas las partes estén alineadas
con los objetivos del proyecto. Los directores de
proyecto se enfocarán más en los resultados de
negocios, en el bienestar del equipo y en generar
confianza entre los interesados.
Es obvio que el futuro es digital. Menos obvio,
pero no menos importante, desde mi punto de
vista, es que los directores de proyecto pueden
ser y serán impulsores de la innovación y la
creatividad en este futuro. Con la tecnología
destinada a asumir el mando en muchas
tareas diarias de la dirección de proyectos, los
directores de proyecto deberán distinguirse como
irremplazables antes de que llegue el futuro. PM
Priya Patra, PMP, es colaboradora habitual de
ProjectManagement.com, Directora de Programa
en el sector de TI y vive en Mumbai, India.
 Voces CLUB DE LA CULTURA

Estimular el crecimiento
Cuando las organizaciones, y sus equipos de proyecto, se expanden,
las cosas cambian. Aprenda a adaptarse y a madurar.
Por Karen Smits

U
nos meses después de convertirme
en madre el año pasado, mi bebé feliz
se volvió dependiente y gruñón. No
tenía idea de lo que estaba pasando
hasta que leí el libro Las semanas
mágicas. Este libro describe las fases de desarrollo de
los bebés y aclara que un bebé pasa por períodos de
crecimiento acelerado antes de aprender una nueva
habilidad como rodar. Durante los períodos de transi-
ción, el bebé se pone de mal humor, y come y duerme
de forma irregular. En resumen: el crecimiento es
bueno y fascinante, pero difícil. Algunas veces hay que
dar un paso atrás para poder avanzar.
¿Reconoce sus dificultades de crecimiento pro-
fesional o las dificultades de crecimiento de su pro-
yecto u organización? Por ejemplo, quizás alguna vez
soñó cómo se concretaría un proyecto planificado,
pero se convirtió en un atado de nervios durante la
fase de ejecución. O, quizás, antes era fácil tomar
decisiones en el proyecto. Pero con más interesados
implicados, ahora tarda una eternidad en obtener
aprobación para una idea o curso de acción.
Los equipos de cualquier organización que esté en
crecimiento están obligados a atravesar por territorio
incómodo. En mi experiencia, las siguientes dificul-
tades son comunes en toda organización que trabaja
con proyectos y crece con rapidez:
con una taza de café o una cerveza. Ahora,
requiere sesiones de coaching (grupales).
• La política entra en escena. ¿Recuerda cuando
era fácil tomar decisiones importantes?
• Se requieren nuevas habilidades de liderazgo.
Cuando se encuentra dirigiendo a muchos
participantes en un proyecto, se necesitan nuevos
enfoques.
• Diferencias culturales. Los pequeños grupos se
alinean fácilmente. Pero cuando son muchas perso-
nas, puede ser difícil formar una cultura de proyecto. Acepte que
los dolores de
Solo recuerde: todos buscamos crecer. No sienta crecimiento
nostalgia por los tiempos en que las cosas eran más son parte
fáciles. Acepte que los dolores de crecimiento son del proceso
parte del proceso de hacerse más grande y mejor.
Dedique tiempo a reorganizar, desarrollar y poner
de hacerse
en práctica habilidades nuevas. Sea paciente con los
más grande y
nuevos miembros de equipo y ayúdelos mientras se mejor.
adaptan al cambio. Y no olvide la importancia del
diálogo. Después de todo, las semanas mágicas son
temporales por definición, y es probable que luego
se enorgullezca de la madurez que ha alcanzado su
organización en la dirección de proyectos. PM
Karen Smits, PhD, es Antropóloga Organiza-
cional y trabaja en Practical Thinking Group en
Singapur. Para comunicarse con ella, escriba a
karen.smits@practical-thinking.com.

• Es necesario estandarizar los procesos.

Cuando dirigía a un pequeño grupo, resultaba
fácil definir un proceso de trabajo sobre la mar-
cha. Para un grupo más grande se requieren pro-
cedimientos definidos.
• La colaboración se vuelve complicada.
El grupo pequeño constaba de
pocas personas que trabajaban
bien juntas. Pero trabajar con
muchas personas implica inte-
reses, mundos y métodos de
trabajo diferentes.
• La resolución de con-
flictos es más dif ícil.
Antes, los desacuer-
dos se solucionaban

MARZO DE 2018 PM NETWORK 23

Voces EL DIRECTOR DE PROYECTO ÁGIL
No se alarme
Sí, la Guía del PMBOK® ahora cubre las prácticas de entrega ágiles.
Sin embargo, eso no significa que los enfoques ágiles son para todo y para todos.
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador
E
n una reunión reciente de redes
de contacto de PMI, alguien me
preguntó: “Ahora que la Guía del
PMBOK® se ha ‘vuelto ágil’, ¿los
que lideramos proyectos no ágiles
deberíamos cambiar de rumbo?” La tensión se
apoderó de la habitación.
La pregunta se debió al lanzamiento reciente de la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK®), Sexta Edición, que por primera vez contiene
una orientación ágil formal. No se ha “vuelto ágil”, sino que
está “consciente de los métodos ágiles”. Los miembros de
PMI notarán que no pueden descargar su copia gratuita sin
obtener también Agile Practice Guide. (Información com-
pleta: participé en el equipo que produjo la guía nueva).
Muchas personas están inquietas, no tanto por el
contenido de las guías, sino por el mensaje tácito que
perciben: PMI está agilizando todo. Se preguntan cómo
cambia su rol. Esta es mi opinión sobre lo que significa.
No significa que un enfoque ágil sea
para todos los proyectos. Ambas guías
contienen secciones que describen la
continuidad de los tipos de proyecto.
Por una parte, los proyectos implican
altos grados de cambio, en cuyo
caso, los enfoques ágiles se ajustan
mejor. Pero todavía hay un
número importante de proyectos
El hecho de que
la publicación
emblemática de PMI
ahora esté consciente
de los enfoques ágiles,
no significa que se
deban utilizar técnicas
ágiles para todo.
24 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
planificables y sencillos en los cuales no tiene sentido
aplicar enfoques ágiles. La orientación es clara: utilice
la técnica correcta para el proyecto adecuado.
Significa que los enfoques ágiles han cambiado el
panorama de la dirección de proyectos. La publi-
cación de estas dos guías en conjunto refleja cómo
los enfoques ágiles se han expandido de un nicho del
sector de software a una revolución más amplia. El
ritmo del cambio se ha acelerado en la mayoría de los
sectores y los enfoques ágiles son la repuesta prefe-
rida a esa dinámica. Considere que ahora se esperan
estas tres cosas de los directores de proyecto:
• Conocimientos ágiles. Ahora debe poder respon-
der a la pregunta: “¿por qué no deberíamos utili-
zar enfoques ágiles para esta iniciativa?” Debe ser
capaz de explicar cómo la retroalimentación del
cliente con respecto a los prototipos puede evitar
gastar dinero en la construcción de algo inco-
rrecto. Debe saber que un enfoque ágil es una
mentalidad y scrum es un marco personalizable.
• Visión de negocios. Muchos patrocinadores de
proyecto solo ven el panorama general y necesi-
tan ayuda para crear un caso de negocio. Luego,
cuando el proyecto se enfrenta a la presión del
cronograma, es su trabajo articular las opciones
en un lenguaje que los ejecutivos comprendan.
• Habilidades interpersonales. Las organizaciones de
proyecto actuales son ecosistemas complejos. Los
organigramas presentan muchas líneas punteadas.
Cada vez con más frecuencia nos encontramos
ante la necesidad de facilitar el desacuerdo en la
alineación e implementar habilidades de gestión
de cambio.
En resumen: El hecho de que la publicación emble-
mática de PMI ahora esté consciente de los enfoques
ágiles, no significa que se deban utilizar técnicas
ágiles para todo. Pero sí significa que su trabajo ha
cambiado formalmente, y para siempre. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, ha formado parte
del equipo central de Agile Practice Guide y del Comi-
té directivo para la certificación PMI-ACP®. Para co-
municarse con él, escriba a email@jessefewell.com.
 Haciendo el trabajo
Puertas
abiertas
Aunque los proyectos avancen rápido,
tómese el tiempo para proporcionar
información de forma sincera.
L
Por Andrew Craig, PMP
os proyectos se mueven a la
velocidad de las decisiones. Pero la
toma de decisiones acertada solo
puede ocurrir cuando hay un flujo
de información abierto y honesto; es
decir, los proyectos exitosos requieren transparencia.
Los directores de proyecto deben fomentar esta
transparencia poniendo a los interesados en el centro
de cada proyecto con información en tiempo real. De
esta forma, incentivarán la confianza, la seguridad y
el desarrollo de relaciones sólidas, todo lo cual contri-
buye a la probabilidad de que el proyecto tenga éxito.
Es más probable que los miembros de equipo trabajen
más duro en un proyecto si pueden ver la visión que
transmite el cliente y sienten que forman una parte
integral del ciclo de proyecto. Por el contrario, cuando
los interesados carecen de información, comienzan a
preocuparse de que el proyecto no esté gestionándose
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
bien y solicitan información con mayor frecuencia.
Sin embargo, ser transparente no significa
simplemente bombardear constantemente a
todos con correos electrónicos. Demasiado ruido
perjudica al proyecto ya que enturbia el flujo de la
información de calidad. Ser transparente tampoco
significa exponer información confidencial al
público incorrecto. Más bien, implica poner la
información adecuada a disposición de las personas
correctas en el momento adecuado.
La herramienta correcta para el trabajo
En un proyecto internacional grande que dirigí
hace poco, utilicé una herramienta que centralizaba
documentos, informes y debates. Ofrecía una
ilustración a simple vista del estado actual del
proyecto, con información de apoyo. También
podía configurar alertas para notificar a diversos Somos
miembros sobre las actualizaciones. Gracias a eso, los responsables
interesados de Asia Pacífico, Europa, Latinoamérica de reflejar de
y Norteamérica pudieron colaborar efectivamente
forma precisa
utilizando información casi en tiempo real. El hecho
la verdadera
de que las conversaciones estaban disponibles
de manera centralizada y no perdidas en correos naturaleza
electrónicos, ayudó al equipo a enfrentar y resolver y estado del
problemas difíciles relacionados con el alcance y proyecto.
los cambios. Toda esta información benefició a mi Solo entonces
proyecto con reuniones más breves y resumidas, y podemos tomar
con la capacidad de tomar decisiones más rápidas.
decisiones
La herramienta también permitía tener niveles
de permisos basados en el rol con seguridad
inteligentes.
adicional a un nivel más granular para los
documentos confidenciales. Así pudimos incluir
a las personas que debían estar completamente
involucradas y restringir el acceso a las demás.
Cualquiera sea la herramienta que utilice, la
transparencia del proyecto debe formar parte de los
procesos de dirección de proyectos, no llevarse a
cabo como una actividad independiente.
Los proyectos no siempre son ecológicos, ni
tampoco tienen un índice perfecto de desempeño
en cuanto a los costos o al cronograma. Nunca es
buena idea ocultar los problemas. Como directores
de proyecto, somos responsables de reflejar de
forma precisa la verdadera naturaleza y estado del
proyecto. Solo entonces podemos tomar decisiones
inteligentes. PM
Andrew Craig, PMP, Director de Proyecto de
Equisoft, Filadelfia, Pensilvania, EUA.
MARZO DE 2018 PM NETWORK 25
Haciendo el trabajo
Fuera de la oficina
Trabajar de forma remota puede ser solitario. Los siguientes
son consejos para mantenerse comprometido en el ámbito
profesional y conectado en el ámbito social.
Por Michael Huber, PMI-ACP, PMP
Diga lo que
piensa
Nadie sabe de
dirección de
proyectos más que
usted, el profesional
que está “Haciendo
el trabajo”. Por
ello, cada mes, PM
Network comparte
sus habilidades
acerca de todos los
aspectos, desde
sustentabilidad
hasta gestión del
talento, y todos los
temas de proyecto
relacionados. Si le
interesa contribuir,
envíe un correo
electrónico a
pmnetwork@
imaginepub.com.
26 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
M
uchas personas imaginan trabajar
de forma remota como un sueño,
y puede ser así. Sin embargo, es
posible que a los trabajadores
remotos les cueste evitar la sen-
sación de soledad y mantenerse comprometidos. En mis
seis años de trabajo remoto, he encontrado tres formas
que me han ayudado a evitar estos obstáculos.
Comunicación y voluntariado
En mi primer mes de trabajo fuera de la oficina,
comencé a experimentar una sensación de sole-
dad. El sentimiento creció y en dos meses me di
cuenta de que era un obstáculo. Me acerqué a los
miembros de mi equipo de gerencia y comenza-
ron a ofrecerme oportunidades para trabajar con
miembros de equipo externos en proyectos inde-
pendientes, como mejoras de procesos. Dado que
estos equipos se reúnen en persona cada trimestre,
pude hacer una gratificante pausa a mi soledad.
También comencé a asistir mensualmente a reunio-
nes con mi capítulo local de PMI. Reunirme con com-
pañeros nuevos, con quienes tenía mucho en común,
me produjo una sensación de conexión y satisfacción
que había perdido como empleado remoto.
Cerrar sesión
Los empleados remotos pasan más tiempo en el telé-
fono, la computadora y otros dispositivos que la mayoría
de las personas. Muchos de nosotros despertamos
y comenzamos a trabajar de inmediato, en lugar de
compartir una conversación de buenos días con los
compañeros de trabajo. A menudo almorzamos solos y
también nos perdemos las invitaciones espontáneas de
los colegas para salir después del trabajo. Esa es la razón
de por qué es especialmente importante que los emplea-
dos remotos reduzcan la comunicación electrónica
innecesaria y favorezcan las relaciones de la vida real.
Me he dado cuenta de que descansar de mi teléfono
y computadora me anima a buscar interacciones más
humanas. Para comenzar, puede retirar los dispositivos
de su dormitorio. Para ir más allá, desconecte su router
inalámbrico a una hora específica cada tarde. Y tener un
día libre de dispositivos electrónicos cada semana puede
ofrecer un incentivo adicional para volver a comunicarse
de manera presencial con las personas.
Capacitación
Es posible que los trabajadores remotos se pierdan
consejos informales de los compañeros de trabajo, y
también de capacitaciones más formales en el lugar de
trabajo. Sin embargo, inscribirse en una certificación
especializada o programa de licenciatura de educación
superior es una excelente manera de mantenerse al día.
Obtuve mis certificaciones de Project Management
Professional (PMP®) y PMI Agile Certified Practitioner
(PMI-ACP®) mientras trabajaba de forma remota y
ambas consolidaron mi conocimiento como director
de proyecto y me dieron más seguridad. Recomiendo
estudiar para obtener certificaciones durante los tiem-
pos de baja demanda, como noviembre y diciembre,
cuando muchos de sus compañeros de trabajo están de
vacaciones y la carga de trabajo disminuye.
Cada empleado remoto debe encontrar un plan
personalizado para equilibrar la vida laboral y
personal. Puede que tengamos que esforzarnos más
que la mayoría para entablar relaciones profesionales
y fortalecer nuestras habilidades interpersonales.
Pero el resultado vale la pena; nada reemplaza a una
sensación profunda de conexión y equilibrio. PM
Michael Huber, PMI-ACP, PMP, Director de
Proyecto/Programa Técnico de Sprint, Boston,
Massachusetts, EUA.

Soporte
remoto
Los miembros del equipo virtual
merecen la misma atención que la que
reciben quienes están en la oficina.
Por Sante Vergini, PMP
E
xiste una brecha para los trabajadores
remotos. Eso es algo que descubrí
durante un proyecto de imple-
mentación de la subcontratación
de procesos de negocios que dirigí
recientemente. Aunque más de 70% de los empleados
trabajaba desde casa, ninguno era gerente, supervisor o
líder de equipo. Aunque la organización decía que defen-
día las opciones de trabajo flexibles, rara vez ascendía de
puesto de trabajo a los trabajadores remotos; por lo que
los beneficios que ofrecía el trabajo remoto, tanto a la
empresa como a los empleados, eran limitados. Trabaja-
dores remotos de otras organizaciones afirman sentirse
frustrados por la tecnología obsoleta, el aislamiento y la
falta de apoyo organizacional.
A medida que aumenta el número de
organizaciones que ofrecen acuerdos de trabajo
flexible, los directores deben adaptar sus
competencias de liderazgo para acomodarse a las
necesidades de los trabajadores remotos. Estas son
tres áreas en las cuales enfocarse:
Tecnología
Si desea que los trabajadores remotos produzcan los
resultados deseados en un proyecto, debe proporcio-
narles la tecnología adecuada. He visto numerosos
ejemplos de trabajadores remotos que usan hardware
obsoleto mientras que los trabajadores de la oficina
reciben lo último en tecnología de comunicaciones
y computadoras. Cuando los trabajadores remotos
están estancados con equipos obsoletos, aumentan
las llamadas al departamento de soporte y las repara-
ciones, y disminuye la productividad. A largo plazo,
esto le costará a la organización mucho más que
adquirir la tecnología adecuada desde el comienzo.
Inclusión
Los trabajadores remotos necesitan sentirse inclui- Los
dos para reducir el riesgo de aislamiento, que puede trabajadores
remotos
deteriorar la moral y la productividad. Los proyectos
que dirijo generalmente incluyen reuniones de resu-
men semanales para que los miembros del equipo
necesitan
sentirse
se relajen y hablen de lo que deseen. Estas sesiones
para estrechar relaciones pueden llevarse a cabo des- incluidos
pués de una reunión de estado o durante una pausa para reducir
para tomar café y hasta pueden incluir un juego de el riesgo de
adivinanzas en la sala de guerra. Utilizo la tecnología aislamiento,
disponible para incluir a los trabajadores remotos en
que puede
estas reuniones para estrechar lazos con el equipo.
deteriorar
la moral y la
Empatía y apoyo
A menudo oímos decir que visión, influencia, carisma productividad.
e integridad son las principales competencias de los
gerentes exitosos. Sin embargo, creo que los futuros
líderes se evaluarán por su capacidad para entre-
nar, dirigir, empatizar y apoyar a los empleados, ya
sea dentro o fuera de la oficina. Cuando llegue el
momento de otorgar ascensos, piense en quién es la
persona más adecuada para el rol y no en las perso-
nas a quienes ve más, físicamente.
Un programa de trabajo flexible puede proporcionar
beneficios de costo y productividad para la organización.
También puede aumentar el compromiso de los traba-
jadores, mejorando su salud y disminuyendo los con-
flictos laborales y familiares. Pero lograr estos beneficios
depende en gran medida del apoyo que los trabajadores
remotos reciban de su gerente y de la organización. PM
Sante Vergini, PMP, Director de Programa de
Remote Staff Support Solutions, Melbourne,
Australia.
MARZO DE 2018 PM NETWORK 27
ejora
A medida que la
población urbana
aumenta, las ciudades
se vuelven más
inteligentes. Pero
el avance hacia
la tecnología sólo
funciona si los equipos
prestan atención a
los interesados y a la
seguridad.
POR SARAH FISTER GALE
ILUSTRACIÓN DE KASIA BOGDAŃSKA

URBANAS
MARZO DE 2018 PM NETWORK 29
 E
l futuro urbano digital emerge en Toronto, Ontario,

IMAGEN CORTESÍA DE SIDEWALK LABS

Canadá. En un nuevo barrio costero hiperconectado
que se construirá desde los cimientos, habrá sensores
en todas partes, que recopilarán datos sobre factores
como el flujo de tráfico, el uso de electricidad y la
calidad del aire. Los automóviles privados estarán
prohibidos, para privilegiar los vehículos autónomos,
conducidos en calles hechas para peatones y ciclistas.
Se construirán edificios modulares diseñados para
ser flexibles. Los sensores incluso pueden registrar si
a los residentes les gusta la manera en que están dis-
puestos los muebles exteriores en los espacios verdes.
Es una visión de alta eficiencia e impulsada por los
datos que fue revelada en octubre por Sidewalk Labs,
una división de la empresa matriz de Google, Alphabet.
La organización se asoció con un organismo guber-

30 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG


namental en este proyecto para construir el barrio
Quayside de 4,9 hectáreas (12 acres). Sidewalk Labs
está invirtiendo US$50 millones exclusivamente en un
proceso de planificación de un año con funcionarios
gubernamentales; los planos a la larga podrían incluir
un área circundante de 304 hectáreas (750 acres). El
amplio alcance del proyecto equivale al de una ciudad
planificada, muy distinto a las iniciativas de ciudad inte-
ligente más focalizadas que se lanzaron hace unos años,
como la implementación de Wi-Fi gratis en Barcelona a
través de postes de luz conectados.
Las transformaciones de ciudad inteligente han
evolucionado en programas estratégicos con varios
interesados y resultados medibles, explica Frank Vie-
veen, Director del Programa de Ciudad Inteligente
de Rotterdam, Países Bajos. “El objetivo ahora es que
La visión de Sidewalk Labs
para el distrito de Quayside en
Toronto, Ontario, Canadá
nuestra ciudad esté preparada para el futuro”, asegura.
Para obtener beneficios de largo plazo se requiere agi-
lidad y una planificación cuidadosa, así como grandes
inversiones. El mercado mundial de la tecnología para
ciudades inteligentes alcanzará los US$775.000 millones
para 2021, según indica un informe de BCC Research “El gran reto es
de 2017. La cifra aumenta gracias al gobierno de Arabia construir y gestionar
Saudita: dedicó un presupuesto de US$70.000 millones varios sistemas
para invertir en ciudades más inteligentes, con el pro-
integrados, de
pósito de diversificar su economía más allá del petróleo.
manera que se
UN ENFOQUE INTEGRAL puedan comunicar
El primer paso en estos proyectos es pensar estra- entre sí con eficiencia
tégicamente cómo abordar los distintos desaf íos y seguridad”.
urbanos, señala Pascual Berrone, Profesor Adjunto —Robert Muggah, Igarapé Institute,
de Gestión Estratégica en IESE Business School, Río de Janeiro, Brasil
MARZO DE 2018 PM NETWORK 31
 Madrid, España. “Una ciudad inteligente no se
define por un solo proyecto”, explica. Él encabeza el
índice Cities in Motion de IESE, una clasificación
anual de ciudades inteligentes a nivel mundial.
“Cada ciudad tiene sus propias prioridades y recur-
sos limitados para lograrlas”. Los objetivos de largo
plazo deben enfocarse en las necesidades específicas
de la comunidad.
Una de las primeras lecciones aprendidas por los
innovadores de las ciudades inteligentes es que, para
tener éxito, los proyectos no se pueden entregar de
forma aislada, afirma Stephanie Atkinson, CEO de
la empresa de investigación de mercado Compass
Intelligence, Bandera, Texas, EUA. “Mientras mayor
sea la colaboración, más probabilidades hay de que
los ciudadanos se beneficien”. La mayor parte de
estos proyectos requiere un amplio conjunto de
interesados, que incluye distintos organismos de la
ciudad, proveedores de tecnología, inversionistas
públicos y privados, instituciones académicas y
líderes comunitarios.
La colaboración exitosa entre tantos grupos
diversos puede ser todo un desafío, especial-
mente si el proyecto no está asociado a una
necesidad específica. Con demasiada frecuen-
cia estos proyectos comienzan con una pieza
de tecnología interesante que busca solucio-
“[Los datos nar un problema, afirma Stan Curtis, Vice-

de los presidente de Desarrollo de Plataformas en la

empresa de software de Internet de las Cosas
sensores] (IoT) Urban Systems, Portland, Oregon, EUA.
podrían ser Es fácil dejarse convencer por nuevas e inte-
una base para resantes soluciones, pero no es el enfoque
implementar correcto. “Debe hacer las preguntas adecua-
redes de das y confirmar cuál es el problema real antes
sensores de probar nuevas soluciones”, comenta.
Por eso la tecnología IoT es fundamental
en otras para los proyectos de ciudad inteligente,
ciudades”. dice Atkinson. Estos proyectos general-
—Gordon Feller, Consultor mente implican instalar sensores que reco-
de Ciudades Inteligentes, San
pilan información y herramientas analíticas
Francisco, California, EUA
para definir un problema específico y luego
implementar los proyectos de infraestruc-
tura necesarios para resolverlos. “El método del
FOTOGRAFÍA DE CASPER RILA / PHENSTER

futuro será usar datos para predecir las necesidades

de la ciudad”, indica.
La iniciativa Ubiquitous Mobility for Portland (UB
Mobile PDX) de Portland, Oregon, es un ejemplo
de este enfoque. Su propósito es analizar datos
capturados a través de sensores en las calles, lo que
permitirá seleccionar los proyectos más adecuados
para mejorar las opciones de vías para vehículos,

32 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

“El objetivo
ahora es que
nuestra ciudad
esté preparada Las 10
para el futuro”. principales
—Frank Vieveen, Ciudad de
Rotterdam, Países Bajos
ciudades
tecnológicas
El índice Cities in Motion
2017 clasifica las ciudades
según criterios que
incluyen el número de
usuarios de banda ancha y
puntos de acceso a Wi-Fi.

1. Taipei, Taiwán ▲
2. Nueva York, Nueva York, EUA
3. Baltimore, Maryland, EUA
4. Seúl, Corea del Sur
5. Tokio, Japón
6. Amsterdam, Países Bajos
7. Shanghai, China
8. Beijing, China
9. Taichung, Taiwán
10. Chicago, Illinois, EUA
Fuente: Cities in Motion Index 2017, IESE
Business School

MARZO DE 2018 PM NETWORK 33

bicicletas y transporte público de todos los residentes
de Portland. Muchos de los proyectos de transporte
de la ciudad se deben modernizar para ampliar las
opciones hacia los barrios de menores recursos,
señala Curtis, y agrega que UB Mobile PDX se
diseñó, en parte, para abordar las desigualdades que
existen en el transporte público.
INTELIGENTE Y SEGURO
Sin embargo, el hecho de que las ciudades creen redes
de fuentes de datos y se vuelvan más dependientes
de esa información, tiene una desventaja: se vuelven
más vulnerables. Las redes que vinculan las luces,
electricidad, sistema de tráfico y otros elementos
de infraestructura de una ciudad a menudo están
integradas y necesitan una mínima intervención
humana para funcionar. Esto les permite ser más
eficientes, pero a la vez crea nuevas oportunidades
para los hackers.
Una encuesta realizada en 2016 por Tripwire
y Dimensional Research reveló que 98% de los
profesionales de TI del gobierno considera que las
ciudades inteligentes se encuentran en riesgo de
ataques cibernéticos. Asimismo, más de la mitad
de ellos cree que las ciudades no asignan suficientes
recursos de seguridad cibernética a los proyectos de
“Mientras ciudad inteligente, y mencionaron los presupuestos
limitados y las discusiones políticas como los prin-
mayor sea la cipales impedimentos.
colaboración, “El gran reto es construir y gestionar varios sistemas
más integrados, de manera que se puedan comunicar entre
probabilidades sí con eficiencia y seguridad”, comenta Robert Mug-
hay de que los gah, Cofundador de Igarapé Institute, Río de Janeiro,
ciudadanos se Brasil. Es un 'think tank' enfocado en temas de seguri-
beneficien”. dad urbana y desarrollo. Lamentablemente, la eficien-
cia y la seguridad con frecuencia entran en conflicto:
—Stephanie Atkinson,
agregar capas de seguridad puede interferir con el flujo
Compass Intelligence,
Bandera, Texas, EUA de datos y disminuir el rendimiento. “Es una paradoja”,
dice. “Mientras más inteligente, más vulnerable”.
A fin de mitigar estos riesgos, Muggah insta a
los planificadores a darle un lugar importante a
la seguridad de los datos dentro de los planes de

Inversiones inteligentes

US$775.000 17,7%
Valor proyectado para
2021 del mercado mundial
de ciudades inteligentes

millones
para las tecnologías
de información y Tasa de crecimiento anual
comunicaciones compuesta del mercado de
las ciudades inteligentes,
2016-2021

Valor del Participación proyectada de

US$342.000 mercado
US$245.000 Norteamérica en las inversiones
en 2016 mundiales en ciudades inteligentes
millones millones para el año 2021 (la mayor
participación de cualquier región)

34 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

 proyecto desde el inicio y a crear redundancias
en las redes. Probablemente esto implique asignar
expertos en seguridad al equipo y demostrar las
medidas de seguridad como una condición para
obtener la aprobación.
Las ciudades también deben revisar las normas que
rigen estos proyectos, agrega. Por ejemplo, muchas
municipalidades tienen leyes obsoletas que exigen
que todos los datos se almacenen en servidores en
lugar de en la nube, con lo cual los sistemas de TI
pueden quedar aún más expuestos a las amenazas.
Policías de Río de Janeiro,
Brasil, participaron en
INNOVACIÓN ASEQUIBLE el proyecto piloto de la
aplicación CopCast.
Junto con ofrecer soluciones seguras y eficaces, los
proyectos de ciudad inteligente deben ser factibles
desde el punto de vista financiero. A menudo, el Por ejemplo, un equipo en Igarapé desarrolló su
principal obstáculo para aprobar las iniciativas es proyecto CopCast considerando a las municipalidades
la falta de accesibilidad, particularmente en el caso con recursos limitados. La aplicación móvil, creada en
de ciudades más pequeñas, explica Muggah. Pero colaboración con Jigsaw de Google, convertía los teléfo-
algunas innovaciones pueden ser impulsadas por la nos inteligentes en cámaras corporales, lo que propor-
necesidad de austeridad. cionaba ventanas digitales en tiempo real sin costo para

Las principales ciudades de Estados Unidos que invierten en proyectos de ciudad inteligente:
THINKSTOCK (3)

Nueva York, Nueva York Los Angeles, California Chicago, Illinois

US$500.000 Presupuesto del megaproyecto propuesto en octubre por el gobierno

de Arabia Saudita para construir una nueva ciudad que utiliza

millones exclusivamente energía renovable, donde los vehículos autónomos

y los drones con pasajeros son la regla (consulte la página 8)

Fuentes: Smart Cities: Growing New IT Markets, BCC Research, 2017; Saudi Arabia Public Investment Fund

MARZO DE 2018 PM NETWORK 35

 registrar los encuentros entre la policía y los ciudadanos.
Los policías fijaban un teléfono a su uniforme y la apli-
cación registraba audio, video y ubicaciones de GPS.
Este método es considerablemente menos costoso que
las cámaras corporales y software patentados, y además
proporciona flujos de datos en tiempo real en lugar de
tener que descargar y revisar el video después de termi-
nar un turno. “La mayor parte de los miembros de la
policía es joven y ya tiene teléfonos inteligentes, ¿por qué
no aprovecharlo?”, pregunta Muggah.
Igarapé comenzó a probar la aplicación con las
fuerzas policiales de Río de Janeiro y Sudáfrica, así
como otros proyectos piloto con la policía de Esta-
dos Unidos el año pasado. “Es una manera rentable
de mejorar la responsabilidad de la policía y la segu-
ridad pública en la ciudad”, asegura.
Otras ciudades descansan en fuentes de finan-
ciamiento externo para reforzar
las opciones de los proyectos. Por
“Las iniciativas ejemplo, la ciudad de Spokane,
que vinculan Washington, EUA, en 2016 cofinan-
a las ció un “laboratorio vivo de ciudad
comunidades inteligente” después de reunir fon-
con la dos con organizaciones de los sec-
tecnología que tores público y privado. Sus socios
incluyen Avista, la empresa eléctrica
las empodera, local; Itron, una empresa tecnoló-
crean gica de electricidad perteneciente
beneficios al sector privado; McKinstry, una
duraderos”. empresa de ingeniería y construc-
—Gordon Feller ción, y Washington State University.
La empresa de análisis Gallup ayuda
activamente en la colaboración.
El laboratorio, denominado Urbanova, permite a
las organizaciones y a los innovadores probar tec-
nologías para implementar en sus comunidades. Ha
logrado éxito, en gran medida, debido a la manera
en que los socios se cuidan entre sí, comenta Gordon
Feller, un consultor de ciudades inteligentes que tra-
baja con Gallup, San Francisco, California, EUA. Para
que un proyecto sea aprobado, debe tener un objetivo
claro que ofrezca valor para todos los interesados.
“Cualquiera que dedique tiempo o recursos a un
proyecto tiene que creer que es esencial para su
misión”, opina Feller. “De lo contrario, no se enfoca-
rían en los objetivos”. Los socios también acuerdan
compartir ideas y lecciones aprendidas para garanti-
zar que todos se beneficien con la iniciativa.
El primer proyecto de Urbanova, lanzado en enero
36 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
de 2017, fue la instalación de sensores de datos en
10 luminarias de Spokane para probar los beneficios
energéticos y de seguridad que se obtendrían de ate-
nuar las luces cuando no había personas presentes.
El proyecto se extendió a 29 luminarias más en junio.
Los sensores también miden factores ambien-
tales, como el impacto de los incendios forestales
en la calidad del aire, para guiar las decisiones de
futuros proyectos. “Los datos ofrecen ideas valiosas
sobre los vínculos entre la calidad del aire y la salud.
Podrían ser una base para implementar redes de
sensores en otras ciudades”, plantea Feller.
El proyecto muestra cómo un plan puede bene-
ficiar a todos los involucrados. Itron lo utiliza
como campo de prueba para su tecnología de IoT,
McKinstry demuestra su capacidad de manejar el
proyecto, Avista desea lograr sus objetivos de efi-
ciencia energética y Gallup pretende transformar
los datos recopilados durante el proyecto en ideas
que se puedan ejecutar. Los interesados también
han utilizado el proyecto para definir un modelo
de gobernanza de datos, de propiedad, control e
intercambio de los datos.
Obtener retroalimentación de todos los intere-
sados importantes puede ayudar a los equipos de
proyecto a identificar más riesgos e implementar
estrategias de mitigación más eficaces, señala
Linda van Duivenbode, Directora de The Extre-
mely Useful Company, una empresa consultora de
estrategia de Griesheim, Alemania.
“En muchos casos, especialmente en ciudades
más pequeñas, no existe suficiente gestión previa
de los riesgos en la planificación de los proyectos
de ciudad inteligente”, asegura. Los equipos a
menudo trabajan aislados, implementando pro-
yectos con objetivos muy específicos y de corto
plazo, en lugar de trabajar con un grupo más
amplio de interesados para definir planes sólidos
de largo plazo. “Incluirlos a todos permitirá com-
prender los problemas reales que se intenta abor-
dar e implementar soluciones con mayor impacto”.
Si una ciudad puede involucrar a los interesados
y mantenerlos enfocados en un objetivo común,
como en el caso del gobierno de Spokane, el
retorno de la inversión es evidente, opina Feller.
“Las iniciativas que vinculan a las comunidades con
la tecnología que las empodera, crean beneficios
duraderos que van más allá de los organismos del
sector público”. PM
 ESTUDIO DE C ASO

Para escalar de forma inteligente

Rotterdam llevó a cabo un proyecto piloto antes de implementar un sistema de recolección de basura mejorado en toda la ciudad.

U
na solución de ciudad inteligente
que no se puede masificar, no es
realmente muy inteligente. Frank
Vieveen, Director de Programa
de la Ciudad de Rotterdam, Paí-
ses Bajos, ha visto fracasar a muchas ciudades que
implementan ambiciosos proyectos piloto. “Si una
solución no se puede escalar, no funcionará”.
Para evitar esta situación, Rotterdam ideó una
estrategia de expansión a largo plazo para imple-
mentar en cualquier plan. Puede comenzar con un
plan piloto, pero también debe detallar cómo se
financiaría una fase posterior de expansión e incluir
métricas para comprobar la factibilidad. “Cada plan
de proyecto de ciudad inteligente debe contar con
una estrategia para escalar la solución”, afirma.
Para ejemplificar este enfoque, Vieveen des-
cribe el proyecto de recolección de basura de la
ciudad. El proyecto, que consiste en instalar sen-
sores en los contenedores de basura, tiene como
objetivo mejorar la eficiencia de la recolección.
Uno de los beneficios es que los ciudadanos ya no
tendrán que dejar su basura apilada junto a conte-
nedores repletos en todo Rotterdam.
A principios de 2017, la ciudad anun-
ció que planeaba ampliar el proyecto
de recolección de basura a sus 6.500
contenedores para fines de este año,
en colaboración con BBF Holding BV.
Esta decisión se tomó después de que el
plan piloto sobrepasara rápidamente su
objetivo de aumentar la eficiencia gene-
ral en 20%. (El plan piloto de dos fases
comenzó con la instalación de sensores
en 150 contenedores de basura en 2015;
el equipo aumentó ese número a más de
FOTOGRAFÍA DE CASPER RILA / PHENSTER
Luego, la plataforma genera en forma dinámica las
rutas de recolección de basura más eficientes para
que sigan los conductores de los camiones. “Antes
los camiones seguían una ruta fija y vaciaban los
contenedores de acuerdo con un cronograma, estu-
vieran llenos o no”, comenta Vieveen. “Ahora sólo
“Cada plan
van donde es necesario”. de proyecto
Los conductores fueron un grupo activo de de ciudad
interesados durante la fase piloto. El equipo se inteligente
contactó con ellos para reunir información sobre debe contar
los cambios de ruta, saber cómo usarían los datos con una
durante el trayecto y obtener sugerencias para
optimizar el proceso de actualización de las rutas.
estrategia
La ciudad les estaba pidiendo que cambiaran
para escalar
considerablemente sus procesos y hábitos, la solución”.
por lo que era fundamental que participaran. —Frank Vieveen,
Afortunadamente, ellos agradecieron que los Ciudad de Rotterdam,
Países Bajos
incluyeran en el proceso de cambio y vieron de
inmediato los beneficios, sostiene Vieveen.
“En la mayoría de las iniciativas de ciudad inte-
ligente, la tecnología por sí sola no solucionará los
problemas. Las personas deben estar abiertas al
cambio o de otro modo no funcionará”.

1.300 contenedores hacia fines de 2017).

Actualmente, los sensores alertan
a la empresa recolectora cuando un
contenedor está 60% lleno y luego una
plataforma de análisis da un pronós-
tico del nivel de llenado, basándose en
datos históricos, para predecir cuándo
será necesario vaciar el contenedor.

MARZO DE 2018 PM NETWORK 37

 ESTUDIO DE C ASO

Tiro al
Transporte público en
Copenhague, Dinamarca

blanco
Copenhague se convierte en una ciudad
inteligente para lograr un importante objetivo de
neutralidad en cuanto a emisiones de carbono.

E
n Copenhague, Dinamarca, crear un
sistema de transporte más inteligente
es esencial para conseguir el ambicioso
objetivo medioambiental de la ciudad:
el gobierno desea lograr la neutralidad
en cuanto a emisiones de carbono para el año 2025.
“Todas nuestras inversiones de proyecto se con-
centran en lograr el objetivo de neutralidad en
cuanto a emisiones de carbono”, señala Morten
Kabell, ex Alcalde de Asuntos Técnicos y Medioam-
bientales de Copenhague, Dinamarca.
Para garantizar el avance, la ciudad definió obje-
tivos específicos para cinco categorías de proyecto
claves en su plan de acción de Sistemas Inteligentes
de Transporte (ITS, por sus siglas en inglés). ITS es
un programa que apoya el objetivo de neutralidad en

FOTOGRAFÍA DE FRANCIS DEAN/CORBIS A TRAVÉS DE GETTY IMAGES

cuanto a emisiones de carbono, explica Mads Gaml,
Director de Programa del Grupo de Asuntos Técnicos
y Medioambientales del gobierno de Copenhague.
Algunos de sus objetivos son reducir el tiempo de
viaje de los ciclistas en 10% en vías clave, garantizar
que los peatones no se demoren más de 80 segundos
en cruzar las intersecciones y disminuir los tiempos
de viaje en bus entre 5% y 20% en las principales
rutas. “Consideramos estos objetivos como nuestros
indicadores clave de desempeño”, señala Gaml.
Tras definir los objetivos de servicio, su equipo
pudo evaluar los posibles beneficios de distintas
tecnologías y crear un portafolio de proyectos que
proporciona el retorno de la inversión más alto con
respecto al presupuesto de ITS de 60 millones de
coronas danesas. Finalmente, los proyectos defi-
nieron un programa de gestión de tráfico de seis
etapas, con una duración de dos años.
El programa también brinda un marco para
los proveedores interesados en ofrecer tecnologías
inteligentes a Copenhague. Ofrecer métricas de
desempeño a los proveedores los impulsa a innovar,
lo que los beneficia tanto a ellos como a la ciudad,
afirma Gaml. “Definimos los objetivos y les encar-
gamos la tarea de presentar soluciones”, comenta.
El programa de dos años, que debiera finalizar el
primer trimestre de este año, incluye la implementa-
ción de una plataforma de gestión de tráfico, la inte-
gración de datos de tráfico provenientes de fuentes
como sensores viales y sistemas de GPS para buses,
la instalación de señales de tráfico inteligentes que
utilizan los datos para dar prioridad al flujo de buses
y bicicletas, y el uso de software de simulación para
representar distintos escenarios de transporte.
Uno de los objetivos del programa es ofrecer
un flujo integrado de datos al equipo de gestión
de tráfico de la ciudad, para que pueda ajustar la
sincronización de los semáforos, y los ciclistas y
buses “tengan todas las luces verdes”, explica Kabell.
Esto aumenta el atractivo de andar en bicicleta y
reduce el gasto de combustible de los buses. “Los
buses usan mucho diésel cada vez que parten y se
detienen", sostiene. "Mientras menos paren, menos
emisiones generarán".
EL FRACASO ES UNA OPCIÓN
Aunque la mayor parte del programa alineado con
ITS ha tenido éxito, se han cometido errores.

38 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG


Parte del plan de ITS incluye iniciativas
para disminuir el tiempo de búsqueda de
estacionamientos. En un principio, la ciudad probó
el uso de sensores viales, pero se descubrió que los
datos no siempre eran precisos porque los dueños
de negocios a menudo usan los espacios para
almacenar contenedores de desechos o equipos
de construcción. Cuando los funcionarios se
dieron cuenta de que los sensores no funcionaban,
cancelaron el plan piloto y ahora prueban el uso
de algoritmos para predecir la disponibilidad de
estacionamientos.
“Aprendimos algo nuevo y seguimos avanzando”,
afirma Kabell. “Si no se asume el riesgo de que el
proyecto fracase, no hay desaf ío”.
Esta disposición a probar ideas y dejar atrás
las que no funcionan ha permitido que la ciudad
centre sus recursos en masificar los proyectos
que sí sirven, comenta. Los primeros resultados
sugieren que los equipos de ITS de la ciudad van
por el camino correcto. Un plan piloto de pro-
yecto de señalización inteligente disminuyó hasta
en dos minutos el recorrido de los buses durante
la hora punta. Actualmente, más ciclistas que
“Si no se asume el riesgo
de que el proyecto
fracase, no hay desafío”.
—Morten Kabell, Copenhague, Dinamarca
Paneles informativos
electrónicos en las
ciclovías advierten
sobre el tráfico.
automóviles circulan todos los días por el centro
de Copenhague y los pronósticos indican que el
tránsito diario de bicicletas por la ciudad aumen-
tará en 25% para el año 2025 (y en 36% durante la
hora punta en el mismo período).
Los esfuerzos para fomentar el uso de la bicicleta
han tenido tanto éxito que el equipo de ITS ahora
está enfocado en reducir los embotellamientos
generados por los ciclistas. En mayo de 2017, la ciu-
dad comenzó a instalar paneles informativos elec-
trónicos en las ciclovías para advertir a los ciclistas
sobre el tráfico y ofrecer rutas alternativas.
Todo se suma al progreso real del ambicioso
objetivo de neutralidad en cuanto a emisiones de
carbono para 2025 de Copenhague, y tal vez es un
modelo que pueden seguir las otras ciudades que
buscan ser inteligentes. La fórmula para el éxito de
la ciudad es bastante sencilla, señala Gaml: estable-
cer objetivos ambiciosos, definir metas incremen-
tales y trabajar con el sector privado para probar
soluciones prometedoras. “Impulsamos al mercado
a pensar de forma diferente acerca de lo que puede
producir”, declara. “Así es como hemos sido capaces
de innovar”. PM
MARZO DE 2018 PM NETWORK 39
 FOTOGRAFÍA DE GREG M. COOPER / USS CONSTITUTION MUSEUM

40
PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
 Todas
las
manos
a
Un acorazado estadounidense de

la
220 años está de regreso en el
mar después de navegar por aguas
turbulentas.
POR NOVID PARSI

obra MARZO DE 2018 PM NETWORK 41

 El
USS
Constitution
no ha estado
en ninguna batalla
desde la guerra
de
1812.
Sin embargo, el buque de guerra más antiguo
del mundo en servicio ha tenido algo de acción
en los últimos años. Con el paso del tiempo, las
condiciones climáticas, el agua de mar y otros
elementos han dañado y deteriorado la nave de
proa a popa. Por esta razón, la Armada de EUA
lanzó un proyecto de restauración y conservación
de seis años y US$12 millones para garantizar que
la histórica embarcación siga recibiendo y ense-
ñando a los 500.000 turistas que atrae cada año.
El trabajo requerido por esta nave de 220 años,
atracada en el astillero naval Charlestown de
Boston, Massachusetts, EUA, iba desde reparar el
mástil y las jarcias hasta reconstruir el casco con
100 tablas nuevas de roble blanco recubiertas con
2.200 láminas de cobre. El equipo de proyecto,
teniendo en cuenta los requisitos específicos de
la tarea para garantizar la autenticidad histórica,
comenzó a planificar la restauración en 2011 y a
reunir los materiales en 2012, tres años antes de que
42 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
comenzaran los trabajos. Durante toda la ejecución,
los principales riesgos se mantuvieron bajo control.
Por ejemplo, el sitio de proyecto en exteriores
estaba sujeto a retrasos debido al mal tiempo, como
las nevadas durante los meses más fríos. Además,
el equipo evitó que la falta de documentación
detallada de restauraciones anteriores generara
errores en los trabajos.
Gracias a la planificación para enfrentar
situaciones desconocidas, el proyecto finalizó a
tiempo y se gastaron US$3 millones menos que
el presupuesto original. La nave volvió al mar en
julio de 2017.
“Planificamos considerando las peores
situaciones posibles y nos aseguramos de contar
con materiales suficientes para todas ellas”, sostiene
Richard C. Moore, Director de Naval History and
Heritage Command Detachment Boston, Boston,
Massachusetts. “Debíamos garantizar la integridad
de la nave en el futuro”.
 “Debíamos
garantizar la
integridad de
la nave en el
futuro”.
—Richard C. Moore, Naval
History and Heritage
Un dique sólido
Command Detachment Antes de que comenzaran las reparaciones, se debía
Boston, Boston, reconstruir el dique seco donde estaría la embarca-
Massachusetts, EUA
ción durante el proyecto. También era necesario ins-
talar una nueva puerta que mantuviera fuera el agua
de mar. Estas tareas se incluyeron en el plan de reno-
vación y en el presupuesto, y debían ser realizadas
antes de mayo de 2015 para garantizar que la repa-
ración del buque comenzara a tiempo, dice Robert
Murphy, Director de Producción de Naval History
and Heritage Command Detachment Boston.
“El dique seco no había sido reparado desde la
década de 1990” advirtió.
Después de que el equipo de proyecto instalara
la puerta del dique seco a principios de 2015, las
pruebas revelaron que había un par de pequeñas
filtraciones. Por lo tanto, el equipo tuvo que realizar
modificaciones, como instalar un sello de caucho en
el punto donde se une la puerta y el dique. Luego el
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE MARGHERITA M. DESY/NAVAL HISTORY & HERITAGE COMMAND DETACHMENT BOSTON

equipo llevó a cabo pruebas para confirmar que el

dique reparado podía sostener al buque.

MARZO DE 2018 PM NETWORK 43

 En condiciones de navegar
2011: Comienza la planificación del proyecto.
2012: El equipo obtiene el escaso roble blanco para reemplazar las
tablas del casco.
2014: El equipo contrata a 33 trabajadores navieros temporales.
2015: El USS Constitution se traslada al dique seco.
2016: Comienza la instalación de las láminas de cobre del casco.
Julio de 2017: Termina la reparación y el buque regresa al agua.

FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE MARGHERITA M. DESY/NAVAL HISTORY & HERITAGE COMMAND DETACHMENT BOSTON

Buena
madera
Se debió planificar por adelantado para
reemplazar las tablas del poco común
roble blanco que conformaban el casco.
“El roble blanco es muy dif ícil de “Al incorporar
encontrar”, afirma Murphy. Su equipo
comenzó a conseguir la madera tres
flexibilidad al
años antes de que el USS Constitution
cronograma,
fuera sacado del agua en 2015. pudimos mover
Encontraron la cantidad de roble que las tareas hasta
necesitaban en el Naval Surface War- regresar al agua”.
fare Center en Crane, Indiana, EUA. —Richard C. Moore
Murphy viajó hasta allá para identificar
40 árboles que serían talados y almace-
nados hasta 2015, cuando se cortarían
en 100 tablas de 12 metros (40 pies).

44 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

 Gloria
restaurada
Mantener el USS
Constitution a
flote ha requerido
muchos proyectos de
restauración a través
de los años.
1832-1835 El buque
recibe reparaciones
Prevención considerables
FOTOGRAFÍA SUPERIOR DE GREG M. COOPER/USS CONSTITUTION MUSEUM

de riesgos
1857-1860 Se repara
y se convierte en
Los miembros del equipo que habían participado una embarcación de
FOTOGRAFÍA INFERIOR CORTESÍA DE LA ARMADA DE EUA

en la última renovación del buque, cerca de 20 años entrenamiento

antes, hicieron una advertencia: planifiquen consi- 1906-1907
derando la posibilidad de mal tiempo, como grandes Restauración
nevadas y lluvias torrenciales. “Algunos días no sabía- 1927-1931
mos qué nos depararía el clima”, recuerda Moore. Restauración
Para asegurarse de que las tormentas no provocaran 1973-1976
retrasos, el equipo instaló canaletas que permitieran Restauración
sacar fácilmente la nieve de la cubierta, envolvieron 1992-1996
los andamios con lona y cubrieron ciertas áreas de Restauración
los andamios con un techo de plástico duro. Gracias 2007-2010
a estas precauciones, el trabajo de restauración pudo Restauración
para recuperar la
continuar en los meses más fríos, comenta Moore. Los trabajadores de Boston Navy Yard durante la restauración de 1927-1931
apariencia de 1812

MARZO DE 2018 PM NETWORK 45

 El trabajo requerido
incluía reconstruir el
casco con 100 tablas
nuevas de roble blanco
cubiertas con
2.200
nuevas láminas de cobre.

Nuevo plazo
TALENTO
DESTACADO Con el fin de reducir costos, la Armada de EUA
Richard modificó el plan: adelantó 15 meses la fecha en
C. Moore, que el USS Constitution debía regresar al agua.
Director de Para cumplir con esa fecha, el equipo de proyecto
Naval History dividió las actividades de restauración en dos etapas.
and Heritage Le dio prioridad al trabajo externo, como sacar y
Command
reemplazar las láminas de cobre y las tablas de roble,
Detachment Boston
por lo tanto esas tareas debían realizarse mientras
Ubicación: Boston,
el buque se encontrara en el dique seco. Las tareas
Massachusetts, EUA
interiores, como reemplazar vigas internas, se
Experiencia: 30 años
llevarían a cabo después de que el buque regresara
Otros proyectos al puerto de Boston.
destacados:
■ Conversión de
“Al incorporar flexibilidad al cronograma, pudimos
sistema de vapor a mover las tareas hasta regresar al agua”, indica Moore.
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE MARGHERITA M. DESY/NAVAL HISTORY & HERITAGE COMMAND DETACHMENT BOSTON

eléctrico para la clase

de barcos LSD41 de la
Armada de EUA. Los
primeros diseños se
realizaron en 2007.
Moore lideró el equipo
de diseño.
■ Incorporaciones al
sistema de misiles de
la flota de defensa de
la Armada de EUA,
finalizado en 1997.
Moore se desempeñó
como Director de
Programa.
Lección aprendida
en su carrera:
“Documente todo lo
que hace y cómo lo
hace con evidencia
fotográfica, audiovisual
y escrita, a fin de que
sea una buena guía
para las personas que
vengan después de
usted”.

46 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

Probado para la batalla
El USS Constitution participó en tres guerras de Estados Unidos durante las dos décadas que siguieron a
su construcción en 1797:

Cuasi-Guerra (1798-1800) Guerras Berberiscas (1803-1805) Guerra de 1812 (1812-1815)

Esta guerra naval no declarada
contra Francia finalizó después
de que la Revolución Francesa
ayudara a aliviar las tensiones
con Estados Unidos.
En la antigua región de Berbería,
Estados Unidos luchó contra los
piratas, que habían diezmado
los barcos comerciantes
estadounidenses.
El conflicto de Estados Unidos contra
las tropas británicas, canadienses y
nativo-americanas se consideró la
segunda guerra de independencia de
la nación.

Regreso a servicio
El equipo de proyecto aplicó el enfoque de “utilizar todas las manos “Nuestros
disponibles” para manejar los recursos y reducir costos. El uso de empleados
marinos apostados en Navy Yard para realizar parte del trabajo
con cobre ayudó a ahorrar costos y permitió que los contratistas
permanentes
externos se enfocaran en reemplazar las tablas de madera y otras
actuaban
tareas pesadas. como
Utilizar menos contratistas externos también redujo la necesidad profesores
de restauradores a tiempo completo para entrenar a los trabajado- de los
res, que reemplazaban las tablas y realizaban otras tareas manuales. contratistas
“Nuestros empleados permanentes actuaban como profesores de
externos”.
los contratistas externos”, afirma Murphy. No depender de contra-
—Robert Murphy, Naval
tistas externos disminuyó el impacto que causaba la partida de estos
History and Heritage
trabajadores para buscar empleos permanentes en otros lugares, Command Detachment
uno de los numerosos riesgos que anticipaba el equipo. Boston, Boston,
Massachusetts, EUA
“Se realizó una gran planificación para este proyecto, años antes de
que comenzara la restauración”, relata Moore. “Y todo valió la pena”. PM

MARZO DE 2018 PM NETWORK 47

Territorio
desconoci
48 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
o Un taxi autónomo, desarrollado por
Volvo en asociación con Uber

ido Los equipos deben prestar atención a la curva

de aprendizaje cuando las organizaciones lanzan
proyectos en nuevos sectores.
POR KATE ROCKWOOD MARZO DE 2018 PM NETWORK 49
 El tamaño y la agilidad no siempre van de la
mano, pero es precisamente la combinación
que necesitan las grandes organizaciones para
ser revolucionarias en el cambiante entorno
empresarial actual. Es por eso que algunas de
las marcas más reconocidas del mundo de los
negocios están adoptando una actitud de startup a
medida que expanden sus portafolios tradicionales
y lanzan proyectos en nuevos sectores.
Por ejemplo, el innovador fabricante de elec-
trodomésticos Dyson anunció en septiembre una
inversión de £2.000 millones en un proyecto de
desarrollo de un automóvil eléctrico para el año
2020. En noviembre, Volvo informó que amplia-
ría una asociación con Uber para desarrollar taxis
autónomos. El fabricante de relojes Shinola no dudó
al lanzar un proyecto de construcción de un hotel
boutique, que espera inaugurar más adelante este
año en Detroit, Michigan, EUA. Y el año pasado, el

El fabricante de
aspiradoras Dyson está
trabajando en un vehículo
eléctrico.

50 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

fabricante de muebles Ikea se adentró en el mundo
de la tecnología, al desarrollar software para una serie
de productos de iluminación conectados y lanzar una
nueva aplicación de compras de realidad aumentada.
Aunque las grandes empresas tienen bolsillos pro-
fundos, y por ello pueden tomarse su tiempo y expe-
rimentar ambiciosamente, entienden que navegar
nuevos territorios puede estar lleno de obstáculos.
Los equipos de proyecto que lanzan iniciativas en
nuevos sectores deben superar desaf íos importantes.
En primer lugar, deben determinar cómo expandir
sus filas rápidamente e incorporar nuevos tipos de
habilidades. Deben adquirir conocimientos, de modo
que estén mejor posicionados para calcular los pre-
supuestos de contingencia y los registros de riesgos
en nuevos territorios. Todo esto permite desarrollar
competencias estratégicas para ayudar a las organiza-
ciones a acelerar la transición hacia un nuevo sector.
“En un sector conocido, el director de proyecto
puede terminar el proyecto a tiempo, dentro del pre-
supuesto y alcance, y avanzar al siguiente proyecto.
Sin embargo, en los nuevos sectores, los directores
de proyecto deben entender qué hace que el negocio
tenga éxito, no solo el proyecto”, dice Tarun Rout,
PMP, Director de Proyecto de Volvo, Bangalore, India. “En los nuevos
sectores, los
BÚSQUEDA DE TALENTO
Cuando las organizaciones entran en aguas descono-
directores de
cidas, deben cerrar la brecha de talento y prepararse proyecto deben
para una curva de aprendizaje. En 2016, después de entender qué
que el gigante de envasado de alimentos Tetra Pak hace que el
decidió crear una división de consultoría, los clientes negocio tenga
ya clamaban por contratar el servicio. Pero la dotación éxito, no solo el
de personal de la nueva división representaba un
obstáculo. “La pregunta que debatimos fue: ¿Desa-
proyecto”.
rrollamos un programa de capacitación para las per- —Tarun Rout, PMP, Volvo,
Bangalore, India
sonas que tenemos actualmente, o tomamos nuestro
conjunto de datos y contratamos a personas que ya

La relojería
Shinola lanzó
un proyecto
hotelero
en Detroit,
Michigan, EUA.

MARZO DE 2018 PM NETWORK 51

son consultores en el uso del servicio para entregar
proyectos?”, señala Paul Grainger, Director de Cuentas
Técnicas Clave de Tetra Pak, Denton, Texas, EUA.
Aunque finalmente Tetra Pak decidió incorporar
nuevos talentos, el fabricante de automóviles
francés Groupe PSA adoptó un enfoque ligeramente
diferente cuando su división DS de lujo lanzó un
proyecto para integrar chips bPay en los llaveros
de sus automóviles DS3. El proyecto, que concluyó
en septiembre, permite a los propietarios de
automóviles deslizar sus llaveros para pagar todo lo
que deseen, desde gasolina hasta abarrotes, y amplía
los límites de los automóviles conectados más allá
del entorno automotriz.
En lugar de hacerlo solo, Groupe PSA colaboró
con una nueva cosecha de socios tecnológicos para
garantizar una salida más rápida al mercado. La
empresa tenía un historial de aprovechar especialistas
externos para desarrollar nuevas tecnologías para
sus vehículos, por lo que ya conocía las claves de la
colaboración, dice Mehdi Sarsar, Director de Proyecto
Volvo y Uber están
dentro del cronograma
en el desarrollo y la
fabricación de hasta
24.000
taxis autónomos para
el año 2021.
52 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
de TI Sénior de Servicios de Vehículos Conectados
de S'team Management, consultor de Groupe PSA,
Poissy, Francia. Las discusiones explícitas sobre las
expectativas de comunicación, y una gran cantidad
de documentación, ayudaron a que esas relaciones
funcionaran sin problemas desde el principio.
“Debíamos preguntar: ¿Cómo desarrollaremos
los requisitos con los socios? ¿Cuál es la secuencia
de comunicación, y cómo la estructuraremos y
manejaremos? Todo debe documentarse y quedar
“Debíamos
muy claro para que esas preguntas no retrasen al preguntar:
equipo de proyecto”, afirma. ¿Cómo
desarrollaremos
LISTO PARA REINICIAR los requisitos
La inmersión en un nuevo sector significa comenzar con los socios?”
desde cero en casi todos los sentidos, a veces,
—Mehdi Sarsar, S’team
incluso en dirección de proyectos. Ya sea que se Management, Poissy, Francia
trate de enfoques de entrega ágiles al tratar de
sacar provecho de la última tendencia tecnológica
o simplemente reevaluar cómo los procesos
existentes de la empresa deben modificarse para
nuevos sectores, los equipos deben anticiparse a los
nuevos obstáculos y adaptarse.
Eveready Industries India, un fabricante de
baterías desde hace más de 75 años, puso su mirada
en el mercado global de electrodomésticos con
un valor de US$150.000 millones para lograr un
mayor crecimiento de las ventas, señala Amitabh
Dikhshit, Jefe de Electrodomésticos de Eveready,
Kolkata, India. Por ello, hace dos años, la empresa
lanzó un programa de desarrollo de productos para
electrodomésticos de la marca.
Si bien el equipo de proyecto fue diligente a la
hora de mantener rigurosos estándares de dirección
de proyectos durante todo el proceso, se encontró
con sorpresas debido a su incipiente conocimiento
del mercado de los electrodomésticos. Por ejemplo,
la búsqueda y coordinación de expertos entre los
sectores de plásticos, productos electrónicos, acero
y productos moldeados tardaron más tiempo de lo
esperado, y causó problemas en los cronogramas de
desarrollo de los productos iniciales de la empresa.
“Ochenta y cinco por ciento de los productos se
terminó a tiempo y 15% se retrasó”, dice Dikhshit.
“Si hiciera un análisis sobre por qué los proyectos
se retrasaron, diría que estábamos manejando
demasiados proyectos a la vez”.
Para tener un mejor manejo de su portafolio
de electrodomésticos, Dikhshit señala que
la organización ha puesto mayor énfasis en la
documentación de las lecciones aprendidas y
en la recopilación de comentarios, información
que ayudará a orientar el desarrollo futuro de
los productos. Por ejemplo, los comentarios de
los clientes ya han ayudado a determinar qué
electrodomésticos específicos deberían eliminarse
de la marca. Los artículos como las encimeras se
mantendrán, mientras que los purificadores de aire
probablemente se eliminarán.
“Hemos concluido que queremos
centrarnos más en hacer crecer la marca con
electrodomésticos establecidos que los clientes
realmente necesitan”, agrega.

Eveready Industries India, fabricante de baterías desde hace más de 75 años,

puso su mirada en el mercado global de electrodomésticos con un valor de

US$150.000 millones para lograr un mayor crecimiento de las ventas.

MARZO DE 2018 PM NETWORK 53

 “Si hiciera un análisis sobre por qué
los proyectos se retrasaron, diría que
estábamos manejando demasiados
proyectos a la vez”.
—Amitabh Dikhshit, Eveready, Kolkata, India

Nuevas aventuras: Empresas de todo el mundo apun

West Elm:
Nuevas reservas Ikea: No
Este año, el minorista de
se requiere
muebles West Elm desarrollará ensamblaje
proyectos de hoteles boutique La cadena internacional de
en Detroit, Michigan, EUA y muebles para el hogar Ikea está
Savannah, Georgia, EUA. Estos llevando su programa piloto
dos hoteles, los primeros de de servicios de ensamblaje
la organización, forman parte de muebles en una nueva
de un programa hotelero de dirección. Mediante la
mayor envergadura. El alcance adquisición en septiembre de
del proyecto incluye el diseño, TaskRabbit, un subcontratista
equipamiento y marketing del de tareas, Ikea es capaz de
nuevo hotel, antes de la entrega crear un servicio de ensamblaje
de las instalaciones a la empresa completo sin necesidad de
de administración hotelera DDK comenzar desde cero o invertir
para las operaciones. demasiado en nuevo talento.

54 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

 CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN
Obtener retroalimentación fiable y específica de los
clientes y usuarios ayuda a los equipos de proyecto
a enfocarse en los objetivos de negocios y a mejorar
los resultados en actividades riesgosas, dice Rout.
Volvo y Uber están dentro del cronograma en
el desarrollo y la fabricación de hasta 24.000 taxis
autónomos para el año 2021. La empresa tam-
bién anunció una iniciativa independiente para
desarrollar su propio vehículo completamente
autónomo para 2021. En el portafolio, los equipos
de proyecto de Volvo ponen énfasis en el usuario
final, los pasajeros, para afinar los requisitos téc-
nicos y mejorar los planes de diseño.
“Al final, el cliente es quien decide si el producto
será exitoso o no. Por ello, el director de proyecto
FOTOGRAFÍA DE SUDIP ROY
respuesta era muy baja. Por este motivo, ahora los
equipos conf ían en las clínicas de clientes. “Lla-
mamos a los clientes y les hacemos una especie de
demostración virtual de lo que vamos a entregar”,
dice Rout. “Sus aportes se convierten en los requisi-
tos del proyecto. Así, cuando entregamos, el cliente “Al incorporar
está listo para comprar”. la opinión del
El compromiso de los interesados externos también
cliente a la
puede ser valioso para solucionar los conflictos con
el patrocinador del proyecto, sostiene Rout. En un
conversación,
sector nuevo, puede ser muy fácil para los ejecutivos usted creará
hacer exigencias impulsivas y desinformadas. Por lo un producto
tanto, tener datos detallados sobre las expectativas del con mayor
cliente hace que sea más fácil mantener la perspectiva demanda”.
del usuario final en primer plano cuando se trata
—Tarun Rout, PMP
de mostrar a los patrocinadores del proyecto lo que

tiene la responsabilidad de incorporar la opinión ofrecerá el mayor valor.

del cliente en el acta de constitución del proyecto”, “Al incorporar la opinión del cliente a la conversación,
afirma. usted creará un producto con mayor demanda. Entonces,
Los equipos de proyecto de Volvo solían enviar cuando se termina el proyecto, el patrocinador ganará
por correo encuestas a los clientes, pero la tasa de dinero de forma continua”, afirma. PM

ntan en nuevas direcciones para expandir sus portafolios más allá del sector por el que se les conoce.

Ford: Cambio
de marcha
Durante más de un siglo, Ford se ha
enfocado en los automóviles. Pero a
mediados de 2017 el fabricante de
automóviles estadounidense
amplió su movilidad y lanzó
un programa de bicicletas
compartidas denominado
Ford GoBike. A fines
de este año, el equipo
de proyecto planea
tener 7.000 bicicletas
disponibles, distribuidas
en 546 estaciones en varias
ciudades de California, EUA.

MARZO DE 2018 PM NETWORK 55

Estacionamiento para
bicicletas Stationsplein en
Utrecht, Países Bajos
 EL
PODER
DEL
PEDALEO
Un equipo de proyecto
holandés aprendió a
cambiar de marcha para
construir el estacionamiento
para bicicletas más grande
del mundo.
POR AMBREEN ALI
 TAN TA S
B IC IC LETA S .
TA N P O C O S
ES TAC I O NA M IE NTO S .

Ese es el problema en las ciudades de los Países

Bajos, donde el ciclismo es una forma de vida y en
las que 1 de cada 4 personas se traslada al trabajo
en bicicleta. El poder del pedaleo es aún mayor
en Utrecht, la cuarta ciudad más grande y de más
rápido crecimiento del país. En esta ciudad, donde
casi la mitad de todos los viajes de menos de 7,5
kilómetros (4,6 millas) se realizan en bicicleta, el
tráfico de dos ruedas comenzó a crear una jungla
para bicicletas en el núcleo urbano de la ciudad.
Los pasajeros dejaban sus bicicletas estacionadas y
aseguradas alrededor de la estación central de tre-
nes de Utrecht y se subían al tren o iban al centro
comercial cercano.
A medida que las calles obstruidas por el paso
de las bicicletas comenzaron a saturar el tráfico
peatonal, el gobierno de Utrecht empezó a bus-
car una solución que aliviara la congestión y que
también ayudara a transformar el vecindario de
Station Square, incluida la estación de tren y el
centro comercial. Los funcionarios municipales
finalmente tuvieron la idea de lanzar un pro-
yecto para construir el estacionamiento
“El mayor para bicicletas más grande del mundo. (El
desafío fue gobierno regional y el servicio nacional
mantener a de trenes del país también patrocinaron
todos los actores el proyecto).
El estacionamiento para bicicletas
avanzando en la Stationsplein de €48 millones se inau-
misma dirección”. guró en agosto con 6.000 de los 12.500
—Rutger Siderius, Procap, Utrecht, racks de estacionamiento previstos. En
Países Bajos
octubre se finalizaron otros 1.500 racks. El
resto de los racks estará listo cuando finalice
la construcción de la segunda fase del estaciona-
miento de tres niveles más adelante este año.
“El objetivo principal era mejorar la calidad del
espacio público alrededor de la estación y lograr que
el área fuese más atractiva para que la gente quisiera
quedarse ahí”, señala Siderius, Director de Proyecto
de la empresa consultora de dirección de proyectos
Procap de Utrecht. “Eso significaba, entre otras
cosas, no tener más bicicletas en el nivel de la calle”.
(Procap representó al gobierno de Utrecht durante
la fase de planificación y diseño; la empresa de
ingeniería Royal HaskoningDHV y Ector Hoogstad
Architecture estuvieron a cargo del diseño; y el con-
tratista general BAM está a cargo de la ejecución).
A pesar del inmenso apoyo del público para el
proyecto de desarrollo y la estación, durante seis
años la planificación preliminar estuvo sumida
en desacuerdos entre los patrocinadores y otros
interesados, incluido el propietario del centro
comercial Klépierre y las empresas ferroviarias
holandesas Prorail y NS. Incluso después de que
los funcionarios municipales acordaran un nuevo
plan en 2010 con el estacionamiento que conecta
la estación de ferrocarril y el centro comercial,
los desaf íos no terminaron para el equipo de
proyecto. También debió recopilar comentarios
de la comunidad de ciclistas para ayudarla a
definir los beneficios finales. Y tuvo que enfrentar
complejidades y garantizar la seguridad en un área
con otros proyectos de construcción en marcha.

58 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

 CICLO
DE VIDA

2010: La ciudad
de Utrecht, Países
Bajos, da luz
verde al diseño
funcional del
estacionamiento
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE ROYAL HASKONINGDHV Y CU2030

para bicicletas
más grande del
mundo
2012: Se termina
la fase de diseño
preliminar
2013: Se termina
la fase de diseño
2014: Se inicia
la fase de
construcción
Agosto de 2017:
Se termina la
primera fase de
construcción y se
abre la primera
sección del
La instalación de bicicletas es parte de una estacionamiento;
remodelación de la estación de ferrocarril de Utrecht. comienza la
segunda fase de
construcción
MANTENER LA MARCHA los representantes de la estación de ferrocarril y
Cuando comenzó la planificación del diseño en centro comercial, cuyos clientes serían los principa-
2010, el equipo de proyecto estaba decidido a evitar les usuarios del estacionamiento.
la inercia que afectó al proceso de planificación “Antes de comenzar, los objetivos de la estación
preliminar. Eso significaba mantener alineados y y los del centro comercial eran bastante diferentes”,
comprometidos a todos los interesados, incluidos explica Siderius. “El mayor desaf ío fue mantener a

MARZO DE 2018 PM NETWORK 59

TALENTO DESTACADO
Ellen
Wijnant,
Directora
de Proyecto
Sénior, Royal
HaskoningDHV
Ubicación: Amsterdam,
Países Bajos
Experiencia: 26 años
Otros proyectos
destacados:
■ Laboratorio Nacional
Aeroespacial, un
proyecto de renovación y
construcción finalizado en
2016 en los Países Bajos.
Wijnant se desempeñó
como Directora de Diseño.
■Flevo Hospital, un
proyecto de expansión del
centro médico finalizado
en 2012. Wijnant se
desempeñó como
Directora de Construcción.
Lección aprendida
en su carrera: “Si se
esfuerza para mejorar
a su equipo, tendrá un
buen desempeño. Al
discutir juntos las tareas
y los roles que la gente
realmente quiere, puede
lograr que el equipo sea
aún más sólido”.
60 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
“Tener esta
comunicación
constante significa que
todos los interesados
entenderán la
decisión, incluso si no
concuerdan con ella”.
—Ellen Wijnant, Royal HaskoningDHV,
Amsterdam, Países Bajos
todos los actores avanzando en la misma dirección”.
Por ejemplo, los representantes del proyecto del
centro comercial querían que el desplazamiento de
las personas entre el centro comercial y la estación
fuese seguro y fácil durante la construcción del esta-
cionamiento. Los interesados de la estación también
querían un diseño que fuera atractivo para el público.
Entonces, los directores de proyecto priorizaron esos
objetivos e iniciaron un taller presencial con los inte-
resados para desarrollar un diseño final, dice Siderius.
“Al principio, desarrollamos un conjunto inte-
grado de requisitos con todos los socios más impor-
tantes”, agrega.
¿El beneficio? Los arquitectos pudieron desarrollar
tres modelos de forma más rápida, y los directores
de proyecto pudieron fomentar un ambiente de con-
fianza y colaboración. Después de que los interesados
del centro comercial y la estación encontraron puntos
en común en cuanto al diseño final, los funcionarios
municipales acordaron ceder ante sus preferencias,
en parte porque los funcionarios sabían que ayudaría
a mantener el proyecto dentro del plan, dice Side-
rius. Reuniones similares de interesados continuaron
incluso después de la finalización de la fase de diseño.
Esas reuniones permitieron que el equipo identificara
y resolviera con mayor facilidad los puntos débiles que
aportaron los interesados externos.
“Fuimos abiertos y transparentes en nuestra
comunicación. Si teníamos problemas con los
socios respecto a las soluciones, hablábamos en
detalle sobre los motivos, y la mayoría de las veces
fuimos capaces de resolver el problema”, afirma
Siderius. “En algunas ocasiones, tuvimos que llevar
el problema a los directores ejecutivos de los socios”.
Por ejemplo, el diseño inicial de la calle frente al
estacionamiento era recto. Pero Klépierre sugirió que
la calle se curvara hacia la estación para que hubiera
más espacio para el centro comercial. Los directores

Stationsplein contará con espacio disponible
para 12.500 bicicletas a fines de 2018.
de proyecto sopesaron los beneficios estéticos y los
inconvenientes para el cronograma que implicaba este
cambio y luego recurrieron a los directores ejecutivos,
que eligieron el diseño curvo de la calle, dice Siderius.
EN LO ALTO
El mayor riesgo era construir un estacionamiento
que los ciclistas no usaran. Por ello, los directores de
proyecto formaron un grupo focal (focus group) que
incluía al Director de Programa de Ciclismo de Utrecht
y a miembros de organizaciones asociadas que operan
y mantienen estacionamientos para bicicletas. El grupo
focal se reunió regularmente para revisar el plan de pro-
yecto y dar su opinión desde la perspectiva del usuario.
Los directores de proyecto también consultaron a los
miembros de un grupo de defensa de ciclistas durante
el inicio de la fase de diseño, dice Siderius.
Entre otros objetivos, los grupos focales de ciclistas
hicieron hincapié en la necesidad de crear un diseño que
permitiera a los ciclistas entrar y salir rápido del esta-
cionamiento. De lo contrario, optarían por estacionarse
afuera, especialmente si llegaban tarde para tomar un tren.
El arquitecto abordó este requisito mediante el diseño
“Su plan de
dirección de
proyectos debe
anticipar estos
cambios [de alcance]”.
—Erica van Dijk,
Ciudad de Utrecht,
Países Bajos
de una rampa de poca pendiente que permite un fácil
desplazamiento en bicicleta por los tres niveles del estacio-
namiento, una innovación que no se había incorporado
en ningún otro estacionamiento para bicicletas. En otros
estacionamientos, los ciclistas debían entrar y salir cami-
nando con las bicicletas. Como resultado de la rampa, los
usuarios nuevos pueden estacionarse en unos tres minu-
tos, mientras que los usuarios más frecuentes aprenden a
estacionarse en aproximadamente un minuto.
“El beneficio más importante es que las personas
están usando el estacionamiento”, sostiene Siderius.
“Incluso cuando aún no estaba terminado, estaba
casi lleno. Eso es todo un éxito”.
CAMBIO DE MARCHA
El mayor desaf ío para mantener la construcción
según lo planificado resultó ser los otros proyectos.
Cuando comenzó la construcción en 2014, se habían
lanzado varias iniciativas de desarrollo y mejora en
el sector, gracias a una economía pujante. Debido a
esto, el área de trabajo estaba atestada, lo que obligó
a los directores de proyecto del estacionamiento a
ajustar el alcance para adaptar todos los cronogra-
MARZO DE 2018 PM NETWORK 61
 mas de construcción. La inauguración del estaciona-
miento tuvo que posponerse hasta que las obras de
los proyectos circundantes avanzaran, señala Erica
van Dijk, Directora de Proyecto de las iniciativas de
Stationsplein del gobierno de la ciudad de Utrecht.
La mayoría de los cambios en el plan de
construcción del estacionamiento forzados
por proyectos adyacentes tuvieron que ver con
problemas estructurales, como en el caso de los
proyectos inmobiliarios adyacentes que afectaron
los cimientos del estacionamiento. No hubo un
impacto negativo en el presupuesto del proyecto,
afirma van Dijk. Algunos de los costos adicionales
fueron cubiertos por fondos de contingencia,
mientras que, en otros casos, la parte que solicitó el
cambio de alcance cubrió el costo.
“Su plan de dirección de proyectos debe anticipar
estos cambios”, dice. “Y es necesario dejar cierto
margen en su planificación y presupuesto para
lidiar con estas situaciones”.
Cuando otros desarrolladores solicitaban un
cambio que producía una alteración en el crono-
grama de construcción del estacionamiento
“El beneficio más para bicicletas, los directores de proyecto
consultaban el plan técnico y a Royal Has-
importante es koningDHV para determinar qué cam-
que las personas bios eran técnicamente factibles, cómo
están usando el afectarían los costos y el cronograma, y
estacionamiento”. si existía alguna solución alternativa, sos-
—Rutger Siderius tiene Siderius.
“Los cambios de alcance no se pueden
evitar en un proyecto como este. Los posibles
cambios deben analizarse con todos los equipos
para obtener apoyo”, dice Ellen Wijnant, Directora
de Proyecto Sénior, Royal HaskoningDHV, Amster-
dam, Países Bajos. “Tener esta comunicación cons-
Existe una zona especial para bicicletas
atípicas, como las bicicletas de carga.
62 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG
tante significa que todos los interesados entenderán
la decisión, incluso si no concuerdan con ella”.
Finalmente, la primera fase del estacionamiento
para bicicletas se inauguró con 13 meses de retraso.
Sin embargo, había un beneficio: el equipo pudo
terminar 50% más espacios de estacionamiento
al final de la primera fase de construcción de lo
requerido por el plan original.
CAPACITACIÓN LOCAL
Documentar las lecciones aprendidas ayudó al
equipo de proyecto a evitar más retrasos y está
ayudando a acelerar la fase final de la construcción.
El equipo de proyecto ha mantenido entrevistas
frecuentes con los trabajadores y otros interesados
durante cada fase para registrar lecciones apren-
didas, y las ha compartido con el equipo para
garantizar que mejoren el trabajo en el futuro. Por
ejemplo, durante la segunda fase de construcción,
que se centra principalmente en construir el lado
sur del estacionamiento, el equipo planea instalar
acabados interiores, como cámaras y equipos de
comunicaciones, en las primeras etapas del pro-
ceso. Poder instalar estos elementos antes minimi-
zará la presión sobre los plazos que los trabajadores
sintieron durante la primera fase de construcción, y
garantizará que las características estén integradas
 CICLOVÍA
He aquí por qué la demanda de infraestructura para bicicletas es alta en los Países Bajos.

1,3 22,5 Más de

Número de
bicicletas per
millones 25%
cápita Número de bicicletas en el país Proporción de personas que viajan
en bicicleta al trabajo

1.000 kilómetros
(621 millas)
Distancia promedio estimada que recorre en bicicleta cada holandés al año

Fuente: Federación Europea de Ciclistas

de mejor manera en la estructura, explica van Dijk.

El equipo también está utilizando el mismo con-
tratista para las fases de preparación y construcción a
fin de reducir el riesgo de retrasos en la segunda fase
de construcción. Eso minimizará el tiempo necesario
para poner a un contratista al tanto del proyecto.
Las lecciones aprendidas también informarán las
futuras iniciativas de estacionamientos para bici-
cletas, ya sea en Utrecht o en otros lugares. Una
encuesta realizada por los directores de proyecto
al inicio del proyecto estimó que la ciudad necesita
estacionamientos para 22.000 bicicletas alrededor de
la estación, dice Siderius. Por ello, se han construido
otros estacionamientos y es probable que se constru-
yan otros en otras zonas de Utrecht para satisfacer esa
necesidad. Además, hay proyectos de estacionamien-
tos para bicicletas en construcción o en proceso de
planificación en La Haya y Amsterdam.
“Nuestros ingenieros están muy orgullosos del
diseño integrado de la estructura. Esta parte del cen-
tro de la ciudad será un lugar mucho más agradable
para visitar”, afirma Wijnant. “Nuestro lema en Royal
HaskoningDHV es ‘mejoremos juntos la sociedad’.
Con este proyecto, realmente logramos eso”. PM

MARZO DE 2018 PM NETWORK 63

 Informe

Aspira
Pulse of the
Profession®
2018 de PMI

má
aciones
ás altas
P
rácticamente todos los sectores están
siendo sacudidos por los vientos de cam-
bio. Ya sea que se trate de la aparición
de nuevos disruptores digitales o ries-
gos geopolíticos, las organizaciones están
Cuando las lidiando con modelos de negocios y panoramas compe-
titivos en constante cambio. Si bien el futuro sigue siendo
organizaciones incierto, una cosa es clara: cuando las organizaciones
entienden dominan las capacidades de dirección de proyectos,
obtienen una ventaja competitiva que ofrece resultados.
el valor de La investigación más reciente de PMI, divulgada en
un enfoque el informe Pulse of the Profession®: Success in Disruptive
Times: Expanding the Value Delivery Landscape to
estratégico, Address the High Cost of Low Performance (El éxito
suceden cosas en tiempos de disrupción: ampliación del panorama
de entrega de valor para abordar el alto costo de un
buenas. bajo desempeño) 2018, muestra un claro retorno de
la inversión (ROI). Las mejores organizaciones, las
POR NOVID PARSI organizaciones de alto rendimiento cuyos proyectos
cumplen su cronograma, presupuesto, alcance y metas
de materialización de beneficios, desperdician 21
veces menos dinero que las organizaciones con un
desempeño deficiente de los proyectos, de acuerdo con
la encuesta mundial anual de profesionales y líderes de
proyecto. En términos de desperdicio, continúa una
buena racha de buenas noticias: en general, desde 2013,
se ha producido una disminución de 27% en la cantidad
de dinero que las organizaciones desperdician debido a
un desempeño deficiente de los proyectos.
Sin embargo, hay oportunidad para crecer. La mayo-
ría de las organizaciones aún no ha comprendido el rol
estratégico de la dirección de proyectos. Por ejemplo, las
organizaciones que subestiman la dirección de proyec-
tos como una competencia estratégica para impulsar
el cambio informan que un promedio de 45% más de
sus proyectos fracasan. Y el fracaso tiene un costo:
9,9% de cada dólar se desperdicia debido al desempeño
deficiente de los proyectos. Esto equivale a $99 millones
por cada $1.000 millones de inversión. (Las cifras están
en dólares estadounidenses, pero representan un por-
centaje que se aplica a cualquier moneda).
Hay tres claves para mejorar: patrocinadores
ejecutivos activamente comprometidos, alcances de
proyecto controlados y capacidades de entrega de
valor con un alto nivel de madurez. Casi 7 de cada 10
de las mejores organizaciones priorizan el desarrollo
de las habilidades de sus patrocinadores ejecutivos,
en comparación con menos de 1 de cada 10 de sus
contrapartes con bajo desempeño. Un tercio de los
proyectos de las mejores organizaciones experimenta
corrupción del alcance, en comparación con casi
70% de los proyectos de organizaciones con bajo
desempeño. Por último, casi 9 de cada 10 de las mejores
organizaciones (y solo 1 de cada 20 de las organizaciones
con bajo desempeño) tienen capacidades de entrega de
valor con un alto nivel de madurez.
MARZO DE 2018 PM NETWORK 65
 Informe
Pulse of the
Profession®
2018 de PMI

Elevar las expectativas

El desempeño de los proyectos sigue siendo sólido, pero las organizaciones con un alto
nivel de madurez en dirección de proyectos tienen una ventaja competitiva.
GESTIÓN DE DESPERDICIOS FUERA DE ENFOQUE

9,9% Proporción de cada dólar que se desperdicia debido al

desempeño deficiente de los proyectos de los proyectos
experimentó
Eso se traduce en un desperdicio de $99 millones* por cada
$1.000 millones de inversión.
*Las cifras están en dólares estadounidenses, pero representan un porcentaje que se aplica a
52% corrupción del alcance,
un incremento de
49% en 2017 y de
cualquier moneda.
43% en 2014.

27% Casi
US$1 millón
Disminución en la cantidad de dinero Cantidad que se desperdicia de los proyectos de las
que las organizaciones desperdician globalmente cada 20 segundos mejores organizaciones
debido al desempeño deficiente de
los proyectos desde 2013
debido a una implementación
deficiente de la estrategia 33% y 69% de las
organizaciones con
un bajo desempeño

45%
más proyectos fracasa entre las experimentó
organizaciones que subestiman la dirección corrupción del alcance
de proyectos como una competencia
estratégica que impulsa el cambio.

COMPROMISO DE LOS EJECUTIVOS LA MADUREZ IMPORTA

31% 87%
Contar con patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos es el
principal impulsor del éxito de los proyectos por sexto año consecutivo.

Proporción de los de las organizaciones

proyectos que tiene dice que el apoyo De las organizaciones de las mejores organizaciones
62% patrocinadores
ejecutivos
26% inadecuado de los
patrocinadores es
prioriza el desarrollo tiene capacidades de entrega
de capacidades de valor con un alto nivel de
activamente la causa principal integrales de entrega madurez, en comparación
comprometidos del fracaso de los de valor. con 5% de las organizaciones
proyectos. con bajo desempeño.
VENTAJAS COMPETITIVAS

Este es el desglose de lo que distingue a las mejores organizaciones:

Las mejores organizaciones terminan
80% o más de los proyectos a tiempo, dentro del Mejores organizaciones Con desempeño deficiente
presupuesto, cumplen la intención de negocios y tienen un
alto nivel de madurez en la materialización de beneficios. 69% 41%
7% 17%
Las organizaciones con desempeño
deficiente terminan 60% o menos de los proyectos Prioriza el desarrollo de
las habilidades de sus
Dice que el apoyo inadecuado
de los patrocinadores es la
a tiempo, dentro del presupuesto, cumplen la intención
patrocinadores ejecutivos causa principal del fracaso de
de negocios y tienen un bajo nivel de madurez en la los proyectos
materialización de beneficios.

21x
83% 92%
Las mejores organizaciones 42% 32%
desperdician 21 veces menos
dinero que las organizaciones con
bajo desempeño. Designa patrocinadores Entrega proyectos
ejecutivos a los proyectos exitosos

66 PM NETWORK MARZO DE 2018 PMI.ORG

EL ESPECTRO COMPLETO IMPULSO AL DESARROLLO
Las organizaciones que recurren con frecuencia al espectro Las mejores organizaciones toman en serio el crecimiento de los conoci-
completo de enfoques de entrega, predictivo (cascada), ágil mientos de dirección de proyectos.
e híbrido, tienen mejores resultados en los proyectos.
MEJORES ORGANIZACIONES CON DESEMPEÑO DEFICIENTE

Aquellas que siempre o con frecuencia… Tiene capacitación continua

en dirección de proyectos 83% 34%
Cumplen los objetivos/la intención:
73% Tiene un proceso formal para
desarrollar competencias de
Están dentro del presupuesto: dirección de proyectos 77% 19%
63%
Define una trayectoria profesional
Cumplen el cronograma: para los directores de proyecto 75% 16%
59% Usa procesos formales de
transferencia de conocimientos 81% 16%
Aquellas que pocas veces o nunca… Prioriza el desarrollo de habilidades
Cumplen los objetivos/la intención: técnicas de dirección de proyectos 81% 13%
58% Prioriza el desarrollo de habilidades
de liderazgo de dirección de proyectos 79% 13%
Están dentro del presupuesto:
48% Prioriza el desarrollo de habilidades
de negocios de dirección de proyectos 70% 11%
Cumplen el cronograma:
43%
VENTAJA DE LAS PMO

Las mejores organizaciones usan el enfoque

de entrega de proyectos que les funciona:
Porcentaje prome-
dio de proyectos 85%
de las oficinas de dirección de proyectos
(PMO) de las organizaciones establece
44% y controla las métricas de éxito de los
Predictivos
proyectos, un aumento desde 70% en 2011.

30%
Ágiles

23%
80%
Híbridos

4% de las mejores
Otros
enfoques organizaciones tiene PMO.

CAMBIO EN PROCESO
El impacto de la transformación digital en el trabajo
para los directores de proyectos es:

Importante
MEJORES ORGANIZACIONES

52%
CON DESEMPEÑO DEFICIENTE

36%
72%
de las mejores organizaciones
Moderado 39% 37% tiene PMO empresariales
Limitado 8% 23% muy alineadas con la
Ínfimo 1% 3% estrategia de la organización.

Fuente: Pulse of the Profession®, PMI, 2018 (Resultados basados en el sondeo internacional a 4.455 profesionales de proyecto, 447 ejecutivos sénior y 800 directores de oficinas de dirección de proyectos en 2017).

MARZO DE 2018 PM NETWORK 67

 BUENAS LECTURAS DE PMI
Ajay Bhargove, C.Eng, MIE, PMP

Project Procurement: A Real World

Guide to Procurement Skills
La mayor parte de la literatura existente sobre adquisiciones de proyecto contiene
descripciones de técnicas específicas de contratos, generalmente adhiriéndose al modelo de
prácticas del gobierno de EUA y son expuestas casi exclusivamente desde la perspectiva del
comprador. Project Procurement rompe el molde y ofrece a los lectores algo inmensamente
más práctico y factible de utilizar.
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legales del establecimiento de contratos. El autor sabiamente toma en cuenta tanto el punto
de vista del comprador como el del vendedor, debido a que cada una de las partes puede
puede desempeñar ambos roles en las diferentes etapas de ejecución de un proyecto.
Los detalles en este libro son integrales y completos, y no innecesarios. Este libro no
convertirá a sus lectores en abogados, pero permitirá que se comuniquen mejor con los
abogados utilizando su propia jerga e informará a los lectores acerca de los requisitos y
prácticas de las adquisiciones.
El libro comienza con las definiciones básicas esenciales y luego aborda los pasos
e inquietudes de proveedores y compradores. Explica los tipos de contrato básicos y
proporciona ejemplos de las cláusulas y los términos típicos de los contratos, junto a los
motivos por los que se incluyen. Los consejos y trampas de las negociaciones abrirán los ojos de algunas personas y preparará a los
lectores para abordar el tema.
Una discusión de bienvenida de los aspectos y efectos financieros de las adquisiciones constituye un valioso elemento que aporta
valor agregado en este texto. Y la inclusión de Incoterms®, una terminología de contratos aceptada internacionalmente, prepara a los
lectores para un mercado internacional en creciente desarrollo.
Project Procurement constituye un aporte necesario a la literatura de dirección de proyectos, que viene a llenar el vacío dejado por
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Project Management Institute Project Management Institute

The Standard for Program The Standard for Portfolio
Management, Cuarta Edición Management , Cuarta Edición

El estándar presentado en esta La cuarta edición de este estándar

edición constituye la guía definitiva
para los individuos y organizaciones
que buscan mejorar y codificar sus
principios de dirección de programas. Proporciona informa-
ción clara, integral y relevante que generalmente se puede
aplicar en muchos dominios de la dirección de programas y
constituye una guía práctica enfocada en el rendimiento y
los resultados. Constituye una herramienta esencial para los
directores de portafolio, programa y proyecto, para interesa-
dos de proyecto y gerentes sénior. Esta cuarta edición amplía
varias secciones para agregar nuevos principios relacionados
con los roles de programas, gobernanza de programas, ges-
tión de riesgos, mapeo de interesados, comunicación con los
interesados y las fases del ciclo de vida.
que ha sido validado en el tiempo,
refleja las prácticas actuales y ha sido
actualizada para reflejar la evolución
de la profesión. Por ser un estándar basado en principios,
es aplicable a una amplia variedad de organizaciones, sin
importar el campo de conocimiento o el enfoque de entrega
de los proyectos. También contiene una extensa descripción
de la dirección de portafolios, para reflejar su relación con la
dirección organizacional de proyectos y la organización. Esto
resulta en un recurso de incalculable valor para directores de
proyecto y aspirantes a directores de portafolio. Constituye
una importante referencia para todos aquellos que trabajan
con portafolios; desde directores de proyecto y programa,
hasta interesados de proyectos y gerentes sénior.

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REFLEXIONES FINALES
Carol A. Neuwald, PMP
Ubicación: Eldorado do Sul, Brasil
Cargo: Consejera Sénior de Dirección de Proyectos
Organización: Dell
Industria: TI
¿Cuáles son los tres atributos
que mejor la describen?
Habilitadora, determinada, resiliente.
¿Qué le atrajo de la
dirección de proyectos?
La diversidad de oportunidades.
¿Cuál es el mejor consejo de
dirección de proyectos que
ha recibido?
Un gran líder debe ser empático
y debe ser un ejemplo a seguir.
¿Cómo es el día típico
en su rol actual?
Me enfoco en los resultados,
eliminando obstáculos, haciendo
coaching a miembros del equipo
y alineando dependencias e
interdependencias.
¿Cuál es el mayor desafío en
su proyecto actual?
Mantener motivados y enfocados
a múltiples equipos globales para
entregar soluciones escalables
que aportan valor.
¿Cuál es su mantra para la
dirección de proyectos?
Unidos, somos más fuertes.
¿Qué consejo daría a los
nuevos directores de
proyecto?
Construyan relaciones de confianza
con los interesados en todos los
niveles de su organización.
■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?
Envíe un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com.
¿Cómo describiría su estilo de
dirección de proyectos?
Un estilo orientado a los
resultados y fundado en los
principios del liderazgo de
servicio.
Un gran líder
debe ser empático
y sebe ser un
ejemplo a seguir.
¿En qué proyecto famoso le
hubiera gustado trabajar?
En la misión de Apolo 11, que
llevó al primer hombre a la
superficie de la luna.
¿Cómo libera el estrés?
Haciendo pilates, viajando y
jugando con mi gata Estrela.
¿Por qué el mundo necesita
directores de proyecto?
Para planificar y entregar
productos que mejoran
nuestras vidas.
¿Cuál es la mejor película que
ha visto últimamente?
FOTOGRAFÍA DE GABRIEL CARPES
¿Puedo elegir dos? Las películas
de suspenso paranormal
El conjuro y Annabelle. Me
recuerdan a los antiguos
clásicos como El resplandor
y Poltergeist.