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REINVENTANDO LA CONSTRUCCIÓN: UNA

RUTA HACIA UNA MAYOR
PRODUCTIVIDAD
FEBRERO 2017

EN COLABORACIÓN CON
PRÁCTICA DE PROYECTOS DE CAPITAL E INFRAESTRUCTURA DE MCKINSEY

RESUMEN EJECUTIVO
Desde su fundación en 1990, el McKinsey Global Institute (MGI) ha buscado
desarrollar una comprensión más profunda de la evolución de la economía
global. Como el brazo de investigación empresarial y económica de
McKinsey & Company, MGI tiene como objetivo proporcionar a los líderes de
los sectores comercial, público y social los hechos y los conocimientos en los
que basar las decisiones políticas y de gestión. Por segundo año
consecutivo, el Instituto Lauder de la Universidad de Pensilvania clasificó a
MGI como el grupo de expertos del sector privado número uno en el mundo
en su índice anual Global Go To Think Tank de 2016.
Práctica de Infraestructura y
Proyectos de Capital de McKinsey
La Práctica de Infraestructura y Proyectos de Capital de
McKinsey es un asesor líder en planificación, financiamiento,
entrega de construcción y operación de infraestructura, energía,
minería, bienes raíces y otros grandes proyectos y carteras de
capital en todo el mundo. Ayudamos a los clientes a mejorar la
entrega a tiempo y dentro del presupuesto de proyectos
importantes y sacar el máximo provecho de los activos de capital

existentes. Trabajando junto a propietarios, desarrolladores,

contratistas y financistas, tenemos experiencia en todos los

La investigación de MGI combina las disciplinas de la economía y la gestión,
mercados, clases de activos y etapas del ciclo de vida del
empleando las herramientas analíticas de la economía con los conocimientos de
proyecto. McKinsey brinda a nuestros clientes una combinación
los líderes empresariales. Nuestra metodología "micro a macro" examina las
única de asesores estratégicos, profesionales con un profundo
tendencias microeconómicas de la industria para comprender mejor las amplias
conocimiento del sector y del mercado, y expertos técnicos
fuerzas macroeconómicas que afectan la estrategia empresarial y las políticas
senior con décadas de experiencia en la industria del diseño y la
públicas. Los informes detallados de MGI han cubierto más de 20 países y 30
construcción. En los últimos cinco años, hemos generado
industrias. La investigación actual se centra en seis temas: productividad y
impacto en más de 3000 compromisos, incluido el trabajo en
crecimiento, recursos naturales, mercados laborales, la evolución de los
150 megaproyectos valorados colectivamente en más de $ 1
mercados financieros mundiales, el impacto económico de la tecnología y la
billón. Nuestra capacidad única para asociarnos con nuestros
innovación y la urbanización.
clientes e impulsar un cambio fundamental se basa en nuestra

perspectiva independiente, nuestra alineación con los objetivos

Informes recientes han evaluado los beneficios económicos de abordar del cliente, un profundo compromiso con la innovación y el
la desigualdad de género, una nueva era de competencia global, la impacto, y la profundidad y amplitud de nuestra experiencia y
innovación china y la globalización digital. MGI está dirigida por cuatro conocimientos.
socios principales de McKinsey & Company: Jacques Bughin, James
Manyika, Jonathan Woetzel y Frank Mattern, presidente de MGI.
Michael Chui, Susan Lund, Anu Madgavkar, Sree Ramaswamy y Jaana
Remes son socios de MGI. Los equipos de proyecto están dirigidos por
los socios de MGI y un grupo de becarios senior, e incluyen consultores
de las oficinas de McKinsey en todo el mundo. Estos equipos se basan
en la red global de socios y expertos en gestión e industria de
McKinsey. Los aportes son proporcionados por el Consejo de MGI, que
codirige los proyectos y brinda orientación; los miembros son Andres
Cadena, Sandrine Devillard, Richard Dobbs, Katy George, Rajat Gupta,
Eric Hazan, Eric Labaye, Acha Leke, Scott Nyquist, Gary Pinkus, Shirish
Sankhe, Oliver Tonby y Eckart Windhagen. Además, destacados
economistas, incluidos premios Nobel, actúan como asesores de
investigación.

Los socios de McKinsey financian la investigación de MGI; no está

encargado por ninguna empresa, gobierno u otra institución. Para
obtener más información sobre MGI y descargar informes, visite
www.mckinsey.com/mgi.

Copyright © McKinsey & Company 2017

 REINVENTANDO LA CONSTRUCCIÓN: UNA
RUTA HACIA UNA MAYOR
PRODUCTIVIDAD
FEBRERO 2017

Felipe Barbosa |
HoustonJonathan Woetzel |
Shanghái Jan Mischke | Zúrich
María João Ribeirinho | Lisboa
Mukund Sridhar | Singapur
Matthew Parsons | Filadelfia
Nick Bertram | Londres
Stephanie Brown | Minneapolis
EN BREVE

REINVENTANDO LA CONSTRUCCIÓN
El sector de la construcción es uno de los más grandes de la economía mundial, con alrededor de $ 10 billones gastados en bienes

y servicios relacionados con la construcción cada año. Sin embargo, la productividad de la industria ha estado a la zaga de otros

sectores durante décadas, y existe una oportunidad de $1,6 billones para cerrar la brecha.

ƒ A nivel mundial, el crecimiento de la productividad laboral del sector de la construcción promedió el 1 % anual durante
las últimas dos décadas, en comparación con el 2,8 % de la economía mundial total y el 3,6 % de la industria
manufacturera. En una muestra de países analizados, menos del 25 por ciento de las empresas de construcción
igualaron el crecimiento de la productividad logrado en las economías generales donde trabajan durante la última
década. En ausencia de cambios, será difícil satisfacer la necesidad global de infraestructura y vivienda. Si la
productividad de la construcción alcanzara a la economía total, el valor agregado de la industria podría aumentar en $1,6
billones al año. Eso cubriría aproximadamente la mitad de las necesidades anuales de infraestructura del mundo o
aumentaría el PIB mundial en un 2 por ciento. Un tercio de la oportunidad está en los Estados Unidos, donde, desde
1945, la productividad en la manufactura, el comercio minorista y la agricultura ha crecido hasta en 1,

ƒ La nueva Encuesta de Productividad de la Construcción de MGI confirma muchas razones para este pobre desempeño. La

industria está ampliamente regulada, muy dependiente de la demanda del sector público y altamente cíclica. La informalidad ya

veces la corrupción distorsionan el mercado. La construcción está muy fragmentada. Los contratos tienen discrepancias en las

asignaciones de riesgos y recompensas y, a menudo, a los propietarios y compradores sin experiencia les resulta difícil navegar

en un mercado opaco. El resultado es una mala gestión y ejecución de proyectos, habilidades insuficientes, procesos de diseño

inadecuados y una inversión insuficiente en desarrollo de habilidades, I+D e innovación.

ƒ El desempeño de la productividad de la construcción global no es uniforme. Existen grandes diferencias regionales y grandes

variaciones dentro de la industria. El sector se divide ampliamente en dos: jugadores a gran escala que se dedican a la

construcción pesada, como obras civiles e industriales y viviendas a gran escala, y un gran número de empresas que se dedican

a oficios especializados fragmentados, como trabajos mecánicos, eléctricos y de plomería, que actúan como subcontratistas o

trabajar en proyectos más pequeños como la rehabilitación de viviendas unifamiliares. El primer grupo tiende a tener entre un

20 y un 40 por ciento más de productividad que el segundo. Sin embargo, incluso en el sector de la construcción pesada, que es

más productivo, existen desafíos endémicos, potencialmente estructurales, para cumplir con los compromisos de costos y

cronogramas de los megaproyectos, y los actores suelen subcontratar oficios especializados.

ƒ Los ejemplos de empresas y regiones innovadoras sugieren que actuar en siete áreas simultáneamente podría
aumentar la productividad entre un 50 y un 60 por ciento. Ellos son: reformar la regulación; reconfigurar el marco
contractual para remodelar la dinámica de la industria; repensar los procesos de diseño e ingeniería; mejorar la gestión
de las compras y la cadena de suministro; mejorar la ejecución en el sitio; infundir tecnología digital, nuevos materiales y
automatización avanzada; y volver a capacitar a la fuerza laboral. Partes de la industria podrían avanzar hacia un sistema
de producción en masa inspirado en la fabricación que aumentaría la productividad hasta diez veces. Los megaproyectos
industriales y de infraestructura deben inculcar sistemas operativos de proyectos holísticos en el sitio y en las oficinas de
diseño. La naturaleza altamente no lineal y desafiante de los megaproyectos subraya la dificultad y la necesidad de

ƒ Hace tiempo que se conocen muchas barreras para una mayor productividad y formas de superarlas, pero la industria ha estado

estancada. La mayoría de los actores individuales carecen tanto de los incentivos como de la escala para cambiar el sistema. Sin

embargo, existen fuerzas que reducen las barreras para el cambio: requisitos y demanda crecientes en términos de volumen,

costo y calidad; jugadores de mayor escala y mercados más transparentes, y nuevos participantes disruptivos; nuevas

tecnologías, materiales y procesos más fácilmente disponibles; y el aumento del costo de la mano de obra con restricciones

parciales a los trabajadores migrantes. Los participantes del sector de la construcción deben repensar sus enfoques operativos

para evitar quedar atrapados en lo que podría ser la próxima gran historia de productividad del mundo.
losoportunidad de productividad
En construcción

La construcción es importante para la economía mundial

. . . pero tiene un largo historial de baja productividad

Gastos relacionados con la construcción . . . pero el crecimiento de la productividad

cuentas para anual del sector solo ha aumentado

13% del PIB mundial 1% sobre el pasado20 años

$ 1,6 billones
de valor añadido adicionalpodría crearse
a través de una mayor productividad,

reuniónla mitad de las necesidades de infraestructura del mundo

119 124
La construcción es un
104
sector de dos mitades 100
79
Los oficios especializados fragmentados lastran
la productividad del conjunto del sector

Productividad de la construcción por subsector

Valor agregado por empleado, sector total indexado=100, 2013

% del valor agregado de la construcción

23 21 4 52

Total Edificio Civil Industrial Especializado

Acción ensiete áreas Reformar la regulación

Reconectar contratos
puede impulsar el sector Repensar el diseño

productividad por Mejorar las compras y la cadena de suministro

50–60%
Mejorar la ejecución in situ

Infundir tecnología e innovación Volver a

capacitar a los trabajadores

5–10xaumento de la productividad
posible para algunas partes de la industria al pasar a un
sistema de producción de estilo manufacturero
Una persona con casco de construcción parece un rascacielos de 100 pisos en un rascacielos de 88 pisos en el centro de Shanghái ©
Steffen Schnur /Getty Images
RESUMEN EJECUTIVO

Cada año, hay alrededor de $ 10 billones en gastos relacionados con la construcción a nivel mundial, lo que
equivale al 13 por ciento del PIB. Esto convierte a la construcción en uno de los mayores sectores de la
economía mundial. El sector emplea al 7 por ciento de la población activa mundial y, al construir las
estructuras en las que vivimos y trabajamos, que crean nuestra energía, materiales y bienes, y sobre las que
viajamos, tiene un impacto mucho más allá de sus propios límites. Asuntos de construcción.

Sin embargo, la construcción ha sufrido durante décadas una productividad notablemente baja en relación
con otros sectores.1Otros sectores se han transformado, impulsando la productividad. En el comercio
minorista, las tiendas familiares de hace medio siglo han sido reemplazadas por minoristas modernos a
gran escala como Aldi y Walmart, con cadenas de suministro globales y sistemas de distribución cada vez
más digitalizados y recopilación de inteligencia del cliente. En la fabricación, los principios lean y la
automatización agresiva han sido transformadores. En comparación, gran parte de la construcción ha
evolucionado a un ritmo glacial.

No es fácil hacer suposiciones sobre qué tan productivo debería ser un sector en comparación con otros,
pero el crecimiento de la productividad laboral global en la construcción ha promediado solo
1 por ciento anual durante las últimas dos décadas (y se mantuvo estable en la mayoría de las economías

avanzadas). En contraste con el crecimiento del 2,8 por ciento en la economía mundial y el 3,6 por ciento en la

manufactura, esto indica claramente que el sector de la construcción tiene un rendimiento inferior. Estados

Unidos destaca el desafío de la industria. Si bien muchos sectores estadounidenses, incluidos la agricultura y la

manufactura, han aumentado la productividad de diez a 15 veces desde la década de 1950, la productividad de la

construcción permanece estancada en el mismo nivel que hace 80 años. Las mediciones actuales encuentran que

ha habido una disminución constante en la productividad de la industria desde finales de la década de 1960.2

Si la productividad laboral de la construcción alcanzara el progreso logrado por otros sectores en los
últimos 20 años o con la economía total (y demostramos que puede), estimamos que esto podría aumentar
el valor agregado de la industria de la construcción en $ 1,6 billones al año. . Esto es equivalente al PIB de
Canadá, o satisfacer la mitad de las necesidades de infraestructura global, o aumentar el PIB mundial en un
2 por ciento al año.

Sin embargo, a pesar de los beneficios sustanciales que se derivarían del aumento de la productividad del
sector, ya pesar del hecho de que los desafíos son bien conocidos y se han discutido durante mucho tiempo
en la industria, el progreso ha sido limitado. La industria opera de una manera que parece evolucionar muy
lentamente en el mejor de los casos, y está acosada por incentivos desalineados entre propietarios y
contratistas y por fallas del mercado como la fragmentación y la opacidad. Existe una pregunta sobre
cuánto ha afectado el cambio de "capital paciente" a "ganancias trimestrales" la capacidad de la industria
para invertir en sí misma. Algunos gobiernos ahora han comenzado a abordar la baja productividad de la
construcción y están tratando de romper el punto muerto en el que parece encontrarse la industria. La
industria necesita un enfoque más productivo:

1
El McKinsey Global Institute ha estudiado la productividad en más de 20 países y 30 industrias, incluida la construcción.
Todos los informes están disponibles en la sección de productividad, competitividad y crecimiento de
www.mckinsey.com/mgi.
2
Las revisiones de las métricas de productividad laboral en los Estados Unidos están en curso; véase Leo Sveikauskas et al., “Crecimiento de la
productividad en la construcción”,Revista de ingeniería y gestión de la construcción, volumen 142, número 10, octubre de 2016. Los primeros
indicios sugieren que los cambios en los precios medidos conducirán a un aumento en el crecimiento de la productividad laboral medida,
particularmente en subsectores como carreteras, construcción industrial y construcción de viviendas. Esto es consistente con los patrones que
observamos en la divergencia en el desarrollo de la productividad y el nivel entre el trabajo pesado de construcción y los oficios especializados
(subcontratación) y reparaciones (ver Capítulo 2). Para una discusión de los problemas de medición relacionados con la construcción, consulte
el apéndice técnico.
 la demanda de construcción está aumentando. Y las herramientas para ese enfoque más productivo están

cada vez más disponibles a través de tecnologías digitales y nuevos materiales.

En este informe, primero analizamos el historial deficiente del sector en cuanto a productividad y rendimiento,

centrándonos en diez causas fundamentales. Luego analizamos con cierto detalle siete formas que, en combinación,

podrían mejorar la productividad del sector en un 50 a 60 por ciento y estimar el valor que podría crearse con una

acción concertada. Discutimos el potencial de partes más grandes de la industria para cambiar hacia un sistema de

producción de mayor productividad en el que la mayor parte de un proyecto de construcción se construye a partir

de componentes estandarizados prefabricados fuera del sitio en una planta de fabricación. En el caso de los

megaproyectos industriales y de infraestructura, vemos la necesidad de pasar de un sistema de proyectos

impulsado principalmente por procesos a un sistema operativo de proyectos más holístico para mejorar el

desempeño actual deficiente de la industria en cuanto a costos, cronograma y previsibilidad. Reconocer y

administrar la variación (cumplimiento del plan), el flujo y el inventario se vuelve fundamental. Finalmente,

exploramos qué partes de la industria pueden estar listas para la disrupción y qué medidas podría tomar cada

jugador para que el cambio suceda.

LA CONSTRUCCIÓN TIENE UN PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD INTRACTABLE

En la actualidad, se gastan alrededor de 10 billones de dólares al año en edificios, infraestructura e instalaciones

industriales que son la columna vertebral de la economía mundial, y la demanda va en aumento. Para 2025, se

proyecta que esa cantidad totalice $ 14 billones. Sin embargo, la industria podría producir más por esta inversión si

la productividad fuera mayor, lo que conduciría a una mejora fundamental en la infraestructura mundial y la calidad

de vida de los ciudadanos.

A nivel mundial, el crecimiento de la productividad laboral en la construcción ha promediado solo el 1 % anual

durante las últimas dos décadas, en comparación con un crecimiento del 2,8 % para la economía mundial total y del
3,6 % en el caso de la manufactura (Gráfico E1).3En una muestra de países analizados, durante los últimos diez años,
menos de una cuarta parte de las empresas de construcción han alcanzado el crecimiento de la productividad
logrado en las economías generales en las que trabajan, y hay una larga cola de jugadores generalmente más
pequeños con una productividad muy baja. Muchos proyectos de construcción sufren sobrecostos y tiempo.

Anexo E1

A nivel mundial, el crecimiento de la productividad laboral va a la zaga del de la manufactura y de la economía total

Tendencias de crecimiento de la productividad mundial1 Construcción economía total Fabricación

Valor agregado bruto real por hora trabajada Tasa de crecimiento anual compuesta,
por personas ocupadas, 2005 $ 1995–2014
Índice: 100 = 1995 %
3.6+2.6
200
180 2.7
160
140
120 1.0
100
80
1995 2000 05 10 2014 Tarifa por horaps25 $37 $39

1 Basado en una muestra de 41 países que generan el 96% del PIB mundial.

FUENTE: OCDE; MADERA; GGCD-10, Banco Mundial; BEA; BLS; agencias nacionales de estadística de Turquía, Malasia y Singapur; Rosstat; Análisis del Instituto Global
McKinsey

3
Medir la productividad es un desafío. Hemos utilizado el valor agregado bruto como medida y deflactores sectoriales para dar
cuenta de las fluctuaciones de precios. Para más detalles, consulte el anexo técnico. Nuestro análisis se refiere a 41 países que
generan el 96 por ciento del PIB mundial.

2 Instituto Global McKinsey Resumen ejecutivo

 El desempeño de la productividad laboral de los sectores de la construcción en todo el mundo no es
uniforme. Existen grandes diferencias regionales, así como focos visibles de excelencia. En Estados Unidos,
por ejemplo, la productividad laboral del sector es menor hoy que en 19684. De hecho, el sector de la
construcción de EE. UU. representa un tercio de la oportunidad de impulsar la productividad global
identificada en esta investigación. La productividad de Europa se mantiene en gran medida a flote. China y
Sudáfrica están aumentando su productividad rápidamente, aunque desde una base baja, mientras que
países como Brasil y Arabia Saudita se están quedando atrás. Unos pocos países más pequeños, en
particular Australia, Bélgica e Israel, están logrando combinar altos niveles de productividad medidos con un
crecimiento comparativamente rápido (Anexo E2).

Prueba E2

Un pequeño número de países han logrado niveles de productividad y tasas de crecimiento saludables

El crecimiento de la productividad del sector va a la zaga de la economía total El tamaño indica la inversión total en
construcción del país, 2015 mil millones de 500
El crecimiento de la productividad del sector supera a la economía total
dólares

Productividad laboral en la construcción, 20151

2005 $ por hora trabajada por personas ocupadas, no ajustado por paridad de poder adquisitivo2

50

Líderes en declive
Bélgica Los mejores
45
España
Países Bajos
40 Reino Unido
arca
Guarida metro
Israel
Austria
Canadá
35 Francia
Suecia
Japón
30
Estados Unidos Alemania Australia Internacional
promedio = 25
25 Italia

Rezagados Aceleradores
20 Grecia

15 República Eslovaca
Corea
Arabia Saudita Por tugal
Singapur
10 Porcelana

República Checa Rusia Pavo

México
Colombia Chile Hungría
5 Argentina Sudáfrica
Indonesia
Malasia Nigeria
Brasil Tailandia Egipto India
0
- 2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 6.0 6.5 7.0
Crecimiento de la productividad laboral en la construcción, 1995–20151
Crecimiento anual del valor agregado bruto real por hora trabajada por las personas ocupadas

1 Países con una serie temporal más corta debido a la disponibilidad de datos: Argentina, Australia, Brasil, Chile, Etiopía, Japón, México, Nigeria, Sudáfrica (1995–2011);
Bélgica (1999–2014); China, Colombia (1995–2010); República Checa, Francia, Israel, Malasia, Rusia (1995–2014); Egipto (1995–2012); Indonesia (2000–14); Arabia Saudita
(1999–2015); Singapur (2001-2014); Tailandia (2001-2015); y Turquía (2005–15).
2 Las PPA publicadas no son aplicables (es decir, no son para el sector de la construcción específicamente o no son para una métrica de valor agregado) o varían demasiado en su
conclusiones para dar confianza adicional al análisis.

FUENTE: Estadísticas de la OCDE; UE KLEMS; Asia KLEMS; Mundo KLEMS; CDSI, Arabia Saudita; Ministerio de Trabajo, Arabia Saudita; MADERA; GGDC-10; Oanda; IHS; ITF; GWI; Análisis
del Instituto Global McKinsey

4
Leo Sveikauskas et al., “Crecimiento de la productividad en la construcción”,Revista de ingeniería y gestión de la
construcción, volumen 142, número 10, octubre de 2016.

Instituto Global McKinsey Reinventar la construcción: una ruta hacia una mayor productividad 3
 La baja productividad laboral de la industria de la construcción es un tema importante (ver Cuadro E1, “Por qué es

importante la productividad laboral en la construcción”). Si la productividad del sector de la construcción se

pusiera al día con la de la economía total, y demostraremos que puede hacerlo, esto aumentaría el valor

agregado del sector en un estimado de $ 1.6 billones, agregando alrededor del 2 por ciento a la economía global

al año. Esto correspondería a un aumento del valor agregado de la construcción con los mismos recursos de casi

un 50 por ciento.

UNA HISTORIA DE DOS INDUSTRIAS: LA CONSTRUCCIÓN TIENE DOS PARTES DISTINTAS,

CADA UNA DE LAS CUALES SE AFECTA DE MANERA DIFERENTE POR UNA GAMA DE FALLAS
DEL MERCADO
El sector de la construcción no es homogéneo. Se divide más o menos por la mitad entre jugadores a gran
escala que se dedican a la construcción pesada, como obra civil e industrial y vivienda a gran escala, y un
gran número de oficios especializados fragmentados, como mecánica, electricidad y plomería, que actúan
como subcontratistas o trabajan en proyectos pequeños como como vivienda unifamiliar o, cada vez más,
sobre todo en Europa y Estados Unidos, trabajos de rehabilitación y reparación. El primer grupo tiende a
tener una productividad mucho mayor que el segundo.

En el primer grupo, los contratistas involucrados en infraestructura industrial tienen, en promedio, la productividad más

alta con un 124 por ciento de la cifra de la industria en su conjunto, seguidos por los actores de la construcción civil con un

119 por ciento y los contratistas de construcción a gran escala con un 104 por ciento.5

Los subcontratistas comerciales, que son responsables de una gran parte del valor de los pequeños proyectos

inmobiliarios y de renovación, suelen ser relativamente pequeños; su productividad es aproximadamente un 20 por

ciento inferior a la media del sector. La mitad de la industria a gran escala y de mayor productividad no es inmune a

la baja productividad de la otra mitad. Los jugadores a gran escala subcontratan rutinariamente a jugadores

especializados más pequeños y, en los Estados Unidos, la productividad en los subcontratistas civiles, industriales y

de construcción, incluidos los comerciales, cae en un 12, 26 y 28 por ciento, respectivamente. Por lo tanto, cualquier

acción para impulsar la productividad del sector debe aplicarse a toda la cadena de suministro y a ambas partes del

mercado, cada una de las cuales va a la zaga de la fabricación en su productividad (Anexo E3).

5
Calculamos la productividad del sector de la construcción utilizando datos de productividad de 18 países: Australia, Canadá, la
Unión Europea (UE) 15 y los Estados Unidos. Calculamos la productividad promedio de la construcción en cada país y luego la
indexamos al nivel de la economía total. Consulte el apéndice técnico para obtener más detalles sobre nuestra metodología.

Caja E1. Por qué es importante la productividad laboral en la construcción

Enfocamos este informe en la productividad laboral, definida como el valor agregado por los trabajadores de la

construcción (producto en términos de estructuras creadas menos materiales comprados) por hora de trabajo y su

crecimiento en el tiempo, ajustado por inflación. Un aumento significa que se puede brindar mayor valor a los

clientes con los mismos o menos recursos, lo que se traduce en una combinación deseable de estructuras de mayor

calidad a menor costo para los propietarios, mayor rentabilidad para los contratistas y salarios más altos para los

trabajadores. Uno o dos de estos objetivos también se pueden lograr sin un aumento de la productividad, por

ejemplo, reducir los salarios o los márgenes para reducir los costos o aumentar los precios para que los propietarios

puedan cumplir con los requisitos salariales, pero la combinación de los tres requiere un aumento de la

productividad. La alta productividad laboral a menudo también va de la mano con horarios más cortos y más

confiables.

4 Instituto Global McKinsey Resumen ejecutivo

Anexo E3

Rastreo de operaciones más pequeñas en los niveles de productividad y el crecimiento NO EXHAUSTIVO

ejemplo de EE. UU.

Especialidad Civil El tamaño indica el valor

económico agregado, 2012 20 Promedio de construcción de EE. UU.
Edificio Industrial 2015 $ millones

Productividad, 2012
$ mil por persona ocupada, 2015 $

400

380

Automóvil
360 fabricación
Vivienda en venta
340 constructores

320
Comercial Pesado
e institucional industrial
200

Petróleo y gas
180 Multifamiliar tubería
alojamiento

160 Carretera,
agua y alcantarillado
calle,
Poder y
puente
comunicaciones
140 Industrial1
Preparación del sitio
Plomería, climatización
120
Unifamiliar Eléctrico
alojamiento
100

80 paneles de yeso
Techumbre

Enmarcado
vertido Residencial Cuadro
60
concreto remodeladores
pequeños oficios Construcción pesada
40
- 3.5 - 3.0 - 2.5 - 2,0 - 1,5 - 1.0 - 0.5 0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5
Tasa compuesta de crecimiento anual de la productividad, 2002–
12 Crecimiento anual del valor agregado bruto real por persona ocupada, %2

1 Plantas de fabricación y almacenes.

2 Todos los subsectores deflactados con deflactores generales del sector de la construcción, no con precios específicos del subsector.

FUENTE: Censo Económico de EE.UU.; Análisis del Instituto Global McKinsey

Identificamos diez causas de baja productividad y fallas de mercado en la industria de la construcción

(Anexo E4).

A nivel macro, los proyectos y los sitios se están volviendo cada vez más complejos y están orientados a áreas

industriales abandonadas, renovaciones o reparaciones, y enfrentan el desafío de la dispersión geográfica y la

fragmentación de los mercados de tierras. Además, la industria de la construcción enfrenta una amplia regulación

y dependencia de la demanda del sector público. La informalidad, ya veces la corrupción abierta, distorsiona el

mercado. A estos problemas se suman las dinámicas de la industria que contribuyen a

Instituto Global McKinsey Reinventar la construcción: una ruta hacia una mayor productividad 5
 baja productividad: la construcción se encuentra entre las industrias más fragmentadas del mundo, las estructuras

de contratación que rigen los proyectos están plagadas de asignaciones de riesgos desiguales, y los propietarios y

compradores, que a menudo no tienen experiencia, deben navegar en un mercado opaco y desafiante. Los

resultados son fallas operativas dentro de las empresas, incluido un diseño ineficiente con estandarización limitada;

tiempo insuficiente dedicado a la planificación e implementación de las últimas ideas sobre gestión y ejecución de

proyectos; y una mano de obra poco calificada. Además, la industria de la construcción es muy volátil y tiene

márgenes de beneficio del cuartil inferior en comparación con otros sectores, lo que limita la inversión en tecnología

y digitalización que ayudaría a aumentar la productividad.

Prueba E4

Probamos diez causas fundamentales de la baja productividad en la construcción

A nivel de empresa
Industria Productividad
Fuerzas externas Operacional
dinámica impacto
factores

Raíz ▪ Aumento de las complejidades ▪ La construcción es opaca ▪ Los procesos de diseño y

causas del proyecto y del sitio y muy fragmentada. la inversión son
▪ Regulación extensiva, ▪ Las estructuras contractuales inadecuado
fragmentación de la tierra y y los incentivos son ▪ pobre proyecto
la naturaleza cíclica de la desalineado administración y
inversión pública ▪ Requisitos del propietario a conceptos básicos de ejecución

▪ La informalidad y el potencial medida o subóptimos ▪ Mano de obra insuficientemente

de corrupción distorsionan el calificada en los niveles de primera

mercado línea y de supervisión

▪ La industria invierte poco

en digitalización,
innovación y capital

FUENTE: Análisis del McKinsey Global Institute

Las fallas y dinámicas de mercado más importantes varían entre los dos grupos. Para los contratistas pesados, los
criterios de adquisición subóptimos por parte de los propietarios públicos y privados (centrados en reducir los
precios ofrecidos inicialmente y descargar el riesgo) combinados con, en algunos casos, la corrupción o la
inexperiencia entre los compradores, particularmente en los sectores público y residencial, han fomentado un
ambiente de desalineación. estructuras contractuales y de incentivos. Esto ha llevado a la hostilidad y las órdenes de
cambio en lugar de una colaboración productiva y confiable. Los resultados de una nueva Encuesta de
productividad de la construcción de MGI confirman esta imagen de falta de alineación en toda la industria.6Por
ejemplo, los contratistas y proveedores identificaron los contratos desalineados como la causa raíz más importante
de la baja productividad, mientras que la causa raíz principal citada por los propietarios fue la ejecución ineficiente
en el sitio.

Los problemas clave para los contratistas y subcontratistas comerciales especializados más pequeños
incluyen asimetrías de información que reflejan la fragmentación de esta parte del sector de la construcción
y la dispersión geográfica de proyectos que comprometen la transparencia de costos de los proyectos para
los propietarios y dificultan que los contratistas se beneficien de la escala. . Además, pequeños

6
Nuestra discusión sobre la parte de la industria de la construcción pesada se basó en una encuesta administrada a 5000 directores ejecutivos de
la industria de la construcción que representan a propietarios de activos, empresas de ingeniería y construcción, proveedores, otras
instituciones como empresas de consultoría de construcción, académicos y asociaciones de la industria como Construction Instituto de
Industria. Se pidió a los participantes que clasificaran la importancia relativa de las causas fundamentales de la baja productividad y que
indicaran qué estaban haciendo sus empresas para abordarlas. Se recibieron respuestas de empresas activas en todas las regiones del mundo.
Consulte el apéndice técnico para obtener más detalles. Para oficios especializados, nos basamos en el trabajo de McKinsey en el campo, así
como en un cuerpo considerable de investigación de MGI, incluidos estudios de casos de países sobre construcción residencial. Todos están
disponibles enwww.mckinsey.com/mgi.

6 Instituto Global McKinsey Resumen ejecutivo

 y los contratistas comerciales especializados que ofrecen soluciones de mayor productividad se ven frenados por la

competencia de los contratistas que utilizan mano de obra informal menos productiva pero más barata y por

reglamentaciones como códigos heterogéneos de zonificación y construcción. Muchos jugadores en la industria se

benefician de las fallas del mercado actual, obteniendo una parte sustancial de los ingresos y ganancias de las órdenes de

cambio y reclamos, y reduciendo la exposición a la competencia en un mercado opaco.

EXISTEN SIETE MANERAS DE ABORDAR LAS DIEZ CAUSAS FUNDAMENTALES QUE

FUNDAMENTAN EN LA POBRE PRODUCTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN
No tiene que ser de esta manera. Hemos identificado siete formas en que las empresas y regiones innovadoras

abordan las fallas actuales del mercado y mejoran la productividad, así como la confiabilidad de costos y

cronogramas, en la industria de la construcción. Con la acción y la adopción generalizada de los siete, la

productividad del sector podría aumentar entre un 50 y un 60 por ciento (Anexo E5).

Prueba E5

La construcción puede alcanzar la productividad total de la economía tomando medidas en siete áreas

Efecto cascada
Los cambios regulatorios facilitan cambios en la dinámica de la industria que permiten palancas e impacto a nivel de empresa

Mejora potencial de la productividad global a partir de la

implementación de las mejores prácticas1 Ahorro de costes
Impacto en la productividad (%)2 %

Externo Regulación Habilitador

efectivo

Colaboración
8–9 6–7
y contratación
Industria
dinámica Diseño y
8–10 7–10
ingeniería

Obtención
y cadena de suministro 7–8 3–5
administración

En el sitio
6–10 4–5
A nivel de empresa
ejecución
Operacional
factores
Tecnología 14–15 4–6

Capacidad
5–7 3–5
edificio

Acumulativo
48–60 27–38
impacto

Brecha al total
economía 50
productividad

1 Los números de impacto se han reducido a partir de un número de proyecto del mejor de los casos para reflejar los niveles actuales de adopción y aplicabilidad en todos los proyectos, según los encuestados
de la Encuesta de productividad de la construcción de MGI que respondieron "de acuerdo" o "totalmente de acuerdo" a las preguntas sobre la implementación del soluciones El rango refleja la diferencia
2 esperada en el impacto entre los mercados emergentes y desarrollados.

FUENTE: Análisis del McKinsey Global Institute

Muchos de los aspectos de estas siete palancas para una mayor productividad no son sorprendentes, pero la

industria no ha aplicado universalmente los enfoques básicos e, incluso cuando lo ha hecho, existe la oportunidad

de impulsar las mejores prácticas:

Instituto Global McKinsey Reinventar la construcción: una ruta hacia una mayor productividad 7
 ƒ Reformar la regulación y aumentar la transparencia.Las acciones incluyen simplificar los procesos de permisos

y aprobaciones, como lo ha hecho Australia; reducir la informalidad y la corrupción; y fomentar la

transparencia en costos y desempeño, como lo hace el proyecto de Normas Internacionales de Medición de la

Construcción.7Muchos gobiernos asignan subvenciones para la innovación y la formación. El Ministerio Federal

de Transporte e Infraestructura Digital de Alemania (anteriormente Ministerio Federal de Transporte,

Construcción y Desarrollo Urbano), por ejemplo, apoya la I+D a través de estudios en materiales de

construcción. La regulación de mejores prácticas incluiría avanzar hacia códigos de construcción más

estandarizados y basados en resultados, y consolidar la tierra para promover la escala. Los ejemplos incluyen

el movimiento de Singapur para permitir la madera contralaminada (CLT) para estructuras de gran altura y la

promoción de escala de Japón a través de la agrupación de tierras.

ƒ Reestructurar el marco contractual.Existe la necesidad de alejarse del entorno de contratación hostil que

caracteriza a muchos proyectos de construcción a un sistema centrado en la colaboración y la resolución de

problemas. Para lograr esto, los procesos de licitación pueden basarse en el mejor valor y el desempeño

anterior en lugar de solo en el costo, y los procesos públicos pueden simplificarse. Establecer una “fuente única

de verdad” en proyectos para monitorear el progreso temprano, potencialmente respaldado por tecnología

colaborativa, ayuda a minimizar los desajustes y permite la acción correctiva conjunta. Los datos ya existen para

mejorar fundamentalmente la precisión de las estimaciones de costos y cronogramas. Cuando los jugadores

continúen usando contratos tradicionales, deben introducir incentivos que mejoren significativamente el

desempeño y la alineación, no a nivel comercial o de paquete, sino a nivel de resultado del proyecto. Para

avanzar hacia las mejores prácticas, los modelos de contratación alternativos apropiados, como la entrega

integrada de proyectos (IPD), ayudan a construir relaciones de colaboración a largo plazo. Los contratos

relacionales tendrán que prevalecer más que los contratos transaccionales. Se ha demostrado que las

inversiones suficientes en la planificación inicial que incorporan los aportes de todas las partes aumentan

sustancialmente la productividad.

ƒ Repensar los procesos de diseño e ingeniería.Institucionalizar la ingeniería de valor en el proceso de

diseño con un mayor enfoque en la constructibilidad y promover elementos de diseño repetibles en
aquellos proyectos que no requieren soluciones a medida contribuiría a impulsar la productividad. El
mayor impacto en la productividad provendría de pensar en la construcción como un sistema de
producción, fomentando, cuando sea posible, la fabricación fuera del sitio, minimizando la construcción
en el sitio mediante el uso extensivo de tecnología prefabricada, ensamblando paneles en fábricas y
luego terminando las unidades en el sitio. . Para indicar la escala de la oportunidad, solo el 50 por ciento
de los encuestados en la Encuesta de productividad de la construcción de MGI dijo que sus empresas
tenían una biblioteca de diseño estándar.8En las clases de activos para las que la estandarización podría
no ser la panacea, la oportunidad de especificar parámetros en lugar de las especificaciones de
empresas individuales es importante. Nuestro análisis de sectores como el petróleo y el gas en aguas
profundas subraya la gran importancia que representa esta oportunidad y, en gran medida, no
aprovechada. Las industrias automotriz y aeroespacial brindan información sobre cómo podría
evolucionar una integración más estrecha con los contratistas.

ƒ Mejorar la gestión de compras y de la cadena de suministro.Una combinación de mejores prácticas

observadas en otras industrias y enfoques innovadores habilitados digitalmente puede generar un

cambio sustancial. Una mejor planificación y una mayor transparencia entre los contratistas y

proveedores reducirían significativamente los retrasos. Los equipos centrales de adquisiciones

debidamente capacitados pueden generar economías de escala para ciertos productos en esos

7
Esta es una coalición establecida para desarrollar la transparencia en los costos a nivel internacional y la capacidad de
compararlos.
8
MGI encuestó a 5000 directores ejecutivos de la industria de la construcción que representan a propietarios de activos, empresas de ingeniería
y construcción, proveedores y otras instituciones, como empresas de consultoría de construcción, académicos y asociaciones industriales. Se
pidió a los participantes que clasificaran la importancia relativa de las causas fundamentales de la baja productividad e indicaran qué estaban
haciendo sus empresas para abordarlas. Se recibieron respuestas de empresas activas en todas las regiones del mundo.

8 Instituto Global McKinsey Resumen ejecutivo

 sitios Las mejores prácticas en áreas como la digitalización de los flujos de trabajo de compras y de la cadena

de suministro permitirán una gestión logística más sofisticada y una entrega justo a tiempo. Katerra, por

ejemplo, lanzó recientemente un modelo de abastecimiento global mejorado con datos para ayudar a

desarrollar una cadena de suministro que reaccione ante posibles interrupciones y dinámicas del mercado con

el reabastecimiento predictivo de suministros informado por inventarios conectados a Internet de las cosas

(como dispositivos portátiles, radiofrecuencia). etiquetas de identificación y tecnología de sensores). El sector

de la construcción se ubica en el rango más bajo de sofisticación en la Encuesta de Excelencia en Compras

Globales publicada por McKinsey's Procurement Practice, lo que sugiere un amplio margen de mejora.

ƒ Mejorar la ejecución en el sitio.Hay cuatro enfoques clave que son bien conocidos en la industria pero que no han sido adoptados universalmente. La primera es la

introducción de un riguroso proceso de planificación—el Last Planner® System (LPS) es una herramienta útil—para garantizar que las actividades clave se realicen a tiempo y

dentro del presupuesto.9El uso de herramientas de planificación integradas en un proyecto de petróleo y gas a gran escala, por ejemplo, logró un aumento del 70 por ciento

en la productividad del proyecto. En segundo lugar, está remodelando la relación y las interacciones entre los propietarios y los contratistas, y los indicadores clave de

rendimiento (KPI) que se acuerdan y utilizan en las reuniones periódicas de rendimiento en las que se resuelven los problemas en el sitio. Es fundamental complementar los

KPI de uso común con métricas adicionales de cumplimiento del plan prospectivo para identificar y, posteriormente, reducir la variación. En tercer lugar, mejorar la

movilización para nuevos proyectos al garantizar que todo el trabajo previo (por ejemplo, obtener aprobaciones y desarrollar hitos del proyecto) se haya completado antes de

comenzar en el sitio. Finalmente, existe la necesidad de una cuidadosa planificación y coordinación de diferentes disciplinas en el sitio junto con la aplicación de principios

lean para reducir el desperdicio y la variabilidad. En el centro de este problema se encuentra la necesidad de pasar de sistemas que se basan principalmente en procesos y

comando y control a un sistema operativo más holístico. La gran complejidad y variabilidad de los megaproyectos actuales requieren un enfoque operativo del proyecto que

integre los sistemas técnicos y de gestión y aproveche al máximo las capacidades de los trabajadores. En el futuro, las nuevas formas de colaboración digital, en particular el

Internet de las cosas y el análisis avanzado, se combinarán para permitir el seguimiento de equipos y materiales y, por lo tanto, una mayor transparencia. En el centro de este

problema se encuentra la necesidad de pasar de sistemas que se basan principalmente en procesos y comando y control a un sistema operativo más holístico. La gran

complejidad y variabilidad de los megaproyectos actuales requieren un enfoque operativo del proyecto que integre los sistemas técnicos y de gestión y aproveche al máximo

las capacidades de los trabajadores. En el futuro, las nuevas formas de colaboración digital, en particular el Internet de las cosas y el análisis avanzado, se combinarán para

permitir el seguimiento de equipos y materiales y, por lo tanto, una mayor transparencia. En el centro de este problema se encuentra la necesidad de pasar de sistemas que

se basan principalmente en procesos y comando y control a un sistema operativo más holístico. La gran complejidad y variabilidad de los megaproyectos actuales requieren

un enfoque operativo del proyecto que integre los sistemas técnicos y de gestión y aproveche al máximo las capacidades de los trabajadores. En el futuro, las nuevas formas

de colaboración digital, en particular el Internet de las cosas y el análisis avanzado, se combinarán para permitir el seguimiento de equipos y materiales y, por lo tanto, una

mayor transparencia.

ƒ Infundir tecnología digital, nuevos materiales y automatización avanzada.Las empresas pueden comenzar

haciendo que el modelado de información de construcción (BIM) en 3D sea universal dentro de la empresa

junto con el uso de herramientas de colaboración digital, drones y vehículos aéreos no tripulados para

escanear, monitorear y mapear. Pueden ponerse a la vanguardia mediante el uso de plataformas como 5D BIM

para establecer la transparencia en el diseño, el cálculo de costos y la visualización del progreso; análisis

avanzados habilitados por Internet de las cosas para mejorar el monitoreo en el sitio de la productividad de

materiales, mano de obra y equipos; y herramientas de movilidad y colaboración digital (como aplicaciones de

gestión de la construcción cargadas en dispositivos móviles) para realizar un mejor seguimiento del progreso y

colaborar en tiempo real. La productividad en el sitio se puede aumentar hasta en un 50 por ciento mediante la

implementación de una torre de control basada en la nube que reúne rápidamente datos precisos casi en

tiempo real que son retrospectivos y predictivos (por ejemplo, utilizando el cumplimiento del plan y otras

métricas de variabilidad e inventario) . Es importante destacar que los propietarios deben asegurarse de que los

datos correctos fluyan a través de los diversos sistemas de propietarios, contratistas y subcontratistas. Big data

también tiene un papel importante que desempeñar. Las técnicas y los datos que están fácilmente disponibles

en la actualidad pueden producir grandes mejoras en la precisión de las estimaciones de costos y cronogramas,

así como en la productividad de la ingeniería. El desarrollo de nuevos materiales livianos y metodologías de

construcción, como la construcción volumétrica prefabricada y preacabada, puede facilitar aún más la

fabricación fuera del sitio. Los equipos y herramientas automatizados avanzados, como los robots de albañilería

y mosaico, pueden acelerar la ejecución en el sitio. La introducción del análisis predictivo y

9
Registrado en el Lean Construction Institute.

Instituto Global McKinsey Reinventar la construcción: una ruta hacia una mayor productividad 9
 el reconocimiento de patrones ha permitido un seguimiento mucho más sofisticado de los proyectos de

construcción; un ejemplo es la red de sensores instalada para rastrear el impacto de los trabajos de túneles

para el proyecto Crossrail de Londres. La encuesta de productividad de MGI indicó que las mayores barreras

para la innovación por parte de las empresas de construcción son la inversión insuficiente en TI y tecnología en

general, y la falta de procesos de I+D. Establecer oficiales de innovación puede marcar la diferencia en la

adopción de tecnología.

ƒ Vuelva a capacitar a la fuerza laboral.El cambio en el sector de la construcción no se puede lograr sin invertir en la

reconversión de una fuerza laboral que está envejeciendo y cambiando su composición a través de la migración. Las

empresas de construcción y los trabajadores necesitan volver a capacitarse y capacitarse continuamente para usar los

equipos y las herramientas digitales más recientes. En la combinación deberían estar los programas de aprendizaje

como el que dirige Siemens en el Reino Unido, capacitando a los trabajadores de primera línea en habilidades básicas

que actualmente están subdesarrolladas; y aumentar la estabilidad de la fuerza laboral al romper la estacionalidad y el

carácter cíclico.

EXISTE UNA OPORTUNIDAD PARA QUE PARTES DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

CAMBIEN A UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN E IMPULSE LA PRODUCTIVIDAD
10 veces
Las siete áreas que deben abordarse pueden aumentar la productividad de los proyectos entre un 50 y un
60 por ciento. Sin embargo, si la construcción se apartara de los enfoques totalmente basados en
proyectos para emplear de manera más consistente un sistema de producción en masa similar a la
fabricación con mucha más estandarización y fabricación de módulos y piezas en fábricas fuera del sitio,
el aumento de la productividad podría ser un orden de magnitud mayor.

Los ejemplos de empresas que se están trasladando a un sistema de producción sugieren que podría ser
posible un aumento de la productividad de cinco a diez veces. Por ejemplo, Barcelona Housing Systems,
que construye edificios multifamiliares replicables de cuatro pisos, tiene como objetivo tener un sistema de
producción completo en funcionamiento en 2018 que pueda construir de cinco a diez veces más unidades
que la construcción tradicional con la misma cantidad de mano de obra. La empresa industrial finlandesa
Outotec ha declarado que su planta de flotación móvil para minas pequeñas requiere un 20 % menos de
inversión de capital y un 30 % menos de mano de obra, y su instalación es un 30 % más rápida que las
alternativas. Broad Sustainable Buildings of China, que construyó un hotel de 30 pisos en solo 15 días,
estima que sus edificios cuestan entre un 10 y un 30 por ciento menos que las estructuras erigidas de
manera tradicional.
Un cambio más amplio hacia un sistema de producción anularía la mayoría de las fallas del mercado que
identificamos en el Capítulo 2, simplificando y agilizando el ecosistema de la construcción y haciéndolo más
eficiente.

El paso a un sistema productivo no será posible para todo el sector. Para algunas partes de la
industria, la respuesta es un sistema basado en proyectos más efectivo y eficiente, pero muchos
jugadores podrían adoptar un enfoque mucho más radical. Los proyectos de construcción cubren un
amplio espectro en tamaño y complejidad, y el cambio de diferentes formas es posible a lo largo de
ese espectro (Anexo E6).

10 Instituto Global McKinsey Resumen ejecutivo

Anexo E6
La construcción en el medio del espectro de escala del proyecto puede ser dramáticamente diferente en un sistema de producción
Fragmentado
pequeños oficios
Transparencia a través
pequeños oficios
pequeños oficios
mercado digital
proporciona transparencia
y comparación para
propietarios en diferentes
oficios, reduciendo el
asimetría de la información
FUENTE: Análisis del McKinsey Global Institute
Instituto Global McKinsey
Pesado
construcción
Construcción Mejor
sistema de producción proyectos
Casa unifamiliar Aeropuerto t Estación de energía nuclear
Diseños personalizados a partir de compensación oentradas, Construido en el sitio pero usando
una base estandarizada construida en incluir ng completamente un radicalmente mejorado
fábricas y ensamblados en el sitio en módulo ar unidades, modelo de proyecto con un
menos de una semana ensamblar se desangró- propietario y contratista
sitio un rastreado colaborativo a largo plazo
a través de h completamente relación y
digitalizarmi
suministro tecnología en todo
cadena el proceso
¿DÓNDE Y CÓMO PUEDE RESULTAR LA DISRUPCIÓN EN LA
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN?
Hoy la industria está en punto muerto. Los propietarios deberían ser los principales beneficiarios de un
cambio a un modelo más productivo, pero tienden a ser reacios al riesgo y sin experiencia; necesitan
contratistas productivos en los que puedan confiar y que les brinden opciones, alta calidad y precios bajos, a
escala, antes de que puedan cambiar las prácticas de adquisición y desarrollar capacidades para un nuevo
paradigma. Muchos contratistas pueden perder ingresos y márgenes al pasar a la competencia basada en la
productividad, a menos que los propietarios y el entorno industrial más amplio también se muevan. Es
probable que un cambio a la competencia basada en la productividad solo sea atractivo si los contratistas
pueden construir la escala (y la repetibilidad) necesarias para impulsar la eficiencia de costos a partir de las
ganancias de productividad que superan las pérdidas de ingresos de los puntos de precios más bajos y
menos reclamos de los clientes.
Los jugadores individuales se enfrentan a una pregunta estratégica crítica: si continuar con las prácticas comerciales
establecidas o impulsar el cambio. Incluso si optan por lo último, hacer que el cambio suceda requerirá el
compromiso tanto de los propietarios como de los contratistas.
Pero ahora cuatro tipos de disrupción, que han transformado la productividad de otros sectores, podrían
ayudar a romper el punto muerto y marcar el comienzo de una nueva era de mayor productividad:
ƒ Crecientes requisitos y demanda en términos de volumen, tiempo, costo, calidad y
sostenibilidad
ƒ Actores de mayor escala, mercados más transparentes y nuevos participantes disruptivos
ƒ Nuevas tecnologías, materiales y procesos más fácilmente disponibles
ƒ Aumento de las tasas salariales y límites a la mano de obra migrante
Estas tendencias podrían significar que la desventaja potencial de no pasar a un modelo más productivo es
más severa y podría aumentar la ventaja potencial para aquellos que se mueven rápidamente. La madurez
de las tendencias ha variado de un país a otro, con impacto diferencial tanto en
Reinventar la construcción: una ruta hacia una mayor productividad 11
 crecimiento histórico de la productividad y sobre el potencial de un ecosistema que impulsará futuras
mejoras en la productividad (Anexo E7).

Anexo E7

La madurez de cuatro tendencias varía entre países Impacto del conductor Alto Medio Bajo

Singapur
Australia

Bélgica

Unido

Unido
estados
Porcelana

Reino

Brasil
Crecientes requisitos y demanda en términos de
volumen/tiempo, costo y calidad/sostenibilidad

Jugadores de mayor escala en mercados más

Tendencias
transparentes y nuevos participantes disruptivos
conduciendo a un
potencial
ruptura Nuevas tecnologías, materiales y procesos.

Aumento de los salarios, escasez de mano de obra y

limitaciones a la mano de obra migrante

Gobierno Cambios en el panorama regulatorio en términos

respuesta de armonización y orientación al desempeño

Crecimiento anual de la productividad de la construcción, 1995–2015 6,71 2,05 1,96 1,37 0,49 -1,04 -1,21
%

FUENTE: Análisis del McKinsey Global Institute

Es probable que las cuatro tendencias que hemos discutido aumenten la presión sobre la industria para que

cambie. El potencial de cambio también estará definido por el entorno regulatorio que lo respalda. Para

respaldar el crecimiento de la productividad, los reguladores pueden exigir el uso de BIM para generar

transparencia y colaboración en toda la industria; remodelar las regulaciones para apoyar la productividad;

crear transparencia sobre los costos en toda la industria de la construcción; publicar datos de desempeño de los

contratistas; y considerar intervenciones laborales para garantizar el desarrollo de habilidades en lugar de

depender en gran medida de una fuerza laboral migrante transitoria de bajo costo.

Si los actores de la industria perciben que su sector es susceptible a la disrupción, deben tener en cuenta no
solo las tendencias que crean esa disrupción potencial, sino también el entorno regulatorio. Los contratistas
pueden introducir un nuevo sistema operativo, invertir en tecnología y desarrollar un enfoque estratégico.
Los propietarios de todo tipo pueden impulsar el cambio (aunque los del sector público tienden a tener la
escala para impulsar el mayor impacto). Pueden combinar proyectos en carteras de trabajo y canalizaciones
de proyectos para impulsar el ahorro de costos y aumentar la escala; y alejarse del diseño a medida de cada
proyecto.

•••

El cambio puede no ser una perspectiva lejana: hay signos de una posible interrupción en partes de la
industria de la construcción global. El diagnóstico es bien conocido. Las mejores prácticas ya existen. El
potencial de un sistema de producción en masa ofrece la posibilidad de un cambio drástico en la
productividad en algunos segmentos de la industria. Pero la pregunta sigue siendo si los diversos actores
del sector, que tienen diferentes incentivos y desafíos, realmente dejarán atrás el statu quo y abrazarán el
cambio que conducirá a una mayor productividad. Muchos ya lo están haciendo; muchos otros tendrán que
seguir si el sector de la construcción global quiere poner fin a décadas de inercia y transformarse como lo
han hecho otras industrias.

12 Instituto Global McKinsey Resumen ejecutivo

Instituto Global McKinsey Reinventar la construcción: una ruta hacia una mayor productividad 13
Instituto Global McKinsey
Febrero de 2017
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