FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CARATULA
ANALISIS DEL LEAN MANUFACTURING

Autores:
Álvarez Mendoza Mayeli (No Trabajó)
Azabache Uchofen Ana (No Trabajó)
Carlos Cajo José Linares (No Trabajó)
Clavo Barahona Ricardo (No Trabajó)
Constantino Armas Eliany Vianey
Del Maestro Rodríguez Leticia Yaritza
Ipanaqué Calle Bryan Joel
Marquina Silva Diana Carolina
Mechan Garnique Francis David

Ticona Llano José Luis (No Trabajó)

Vielma Anaya Angélica María

Docente:
Dr. García Yovera Abraham José
2023 II – VI Ciclo

Pimentel – Perú
 INDICE DE CONTENIDO

CARÁTULA………………………………………………………………………………...i
INDICE DE CONTENIDO..................................................................................................ii

INDICE DE TABLAS..........................................................................................................iv

INDICE DE FIGURAS.........................................................................................................v

INDICE ABREVIATURAS................................................................................................ vi

I INTRODUCCION..............................................................................................................7

1.1. Realidad Problemática..............................................................................................7

1.1.1. Internacional........................................................................................................ 7

1.1.2. Nacional................................................................................................................ 8

1.2. Antecedentes............................................................................................................... 9

1.2.1. Internacional........................................................................................................ 9

1.2.2. Nacional.............................................................................................................. 10

1.2.3. Local....................................................................................................................11

II MARCO TEÓRICO.......................................................................................................13

2.1. Lean Manufacturing................................................................................................ 13

2.1.1. Historia de Lean Manufacturing......................................................................13

2.1.2. Definición............................................................................................................14

2.1.3. Los 5 pasos para Lean Manufacturing............................................................ 14

2.1.4. Objetivo.............................................................................................................. 15

2.1.5. Pilares..................................................................................................................15

2.1.6. Principios............................................................................................................16

2.1.7. Tipos de Despilfarro.......................................................................................... 19

2.1.8. Beneficios............................................................................................................20
ii
 2.1.9. Herramientas del Lean Manufacturing...........................................................21

2.1.10. Indicadores del Lean Manufacturing............................................................ 25

2.2. Objetivo.....................................................................................................................26

III. PROPUESTA................................................................................................................27

3.1 Fundamentación........................................................................................................ 27

3.2. Análisis Micro...........................................................................................................28

3.3. Análisis Macro..........................................................................................................29

3.4. Objetivos de la propuesta........................................................................................ 30

3.5. Estrategias.................................................................................................................30

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................... 34

4.1 Conclusiones...............................................................................................................34

4.2 Recomendaciones.......................................................................................................34

REFERENCIAS..................................................................................................................35

iii
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Historia del Lean Manufacturing........................................................................12

Tabla 2 Los 5 pasos para Lean Manufacturing............................................................... 13
Tabla 3 Tipos de Despilfarro..............................................................................................18
Tabla 4 Herramientas del Lean Manufacturing.............................................................21
Tabla 5 Indicadores del Lean Manufacturing..................................................................24
Tabla 6 Falta de métodos prácticos de la filosofía Lean..................................................31
Tabla 7 Tiempos muertos en la elaboración del producto final..................................... 32
Tabla 8 Acciones para mejorar rutas................................................................................33

iv
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Pilares del Lean Manufacturing............................................................................15
Figura 2 Principios del Lean Manufacturing.......................................................................16
Figura 3 Principios adicionales del Lean Manufacturing................................................... 18
Figura 4 Beneficios del Lean Manufacturing.......................................................................20
Figura 5 Objetivos del TPM.................................................................................................23

v
 INDICE ABREVIATURAS
LM. Lean Manufacturing
LEI. Lean Enterprisa Institute
JIT. Just in Time
TPM. Mantenimiento Productivo Total
OEE. Overall Equipment Effectiveness
IPM. Japan Institute of Plant Maintenance
VSM. Volue Stream Mapping
QC. Control de Calidad
MO. Mano de obra
Prod. Producción
Hta Herramienta
Impl. Implementación
Mat. Materiales
Mant. Mantenimiento
Serv. Servicio
TPS. Sistema de Producción Toyota
SMED. Cambio Rápido de Herramientas
Takt Time. Tiempo Disponible por Producto
PHVA. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
SMR. Sistema de Manufactura de Repetición

vi
vii
I INTRODUCCION
1.1. Realidad Problemática

El Lean Manufacturing se basa en la aplicación de diversas técnicas con la finalidad de

minimizar las pérdidas producidas en cualquier tipo de proceso de fabricación, de tal forma
que se utilicen solo los recursos que son imprescindibles, garantizando una mayor
organización en las actividades productivas, evitando los defectos, detectando problemas
importantes, desarrollando su solución y mejorando continuamente.

1.1.1. Internacional

Sarria, et al, (2017) en su artículo titulado Modelo metodológico de implementación de

Lean Manufacturing, indican que en la mayoría de las empresas colombianas presentan
falta de métodos prácticos con respecto a la filosofía Lean, así como también la falta de
presupuesto para la realización de inversiones adicionales para el crecimiento productivo y
mala relación con las universidades, Estado y otras empresas lo cual dificulta la
configuración de esquemas productivos competitivos; Se propuso un modelo de
implementación para ayudar a estandarizar el proceso productivo, haciéndolo más ágil.

Ruiz, et al, (2019) en su estudio titulado “El éxito de Nike con el Lean Manufacturing”, nos
manifiesta que la empresa no utilizaba la tecnología en el proceso de producción, todo el
trabajo era manual, lo que retardaba el tiempo de producción, tenía dificultades con el
tiempo de entrega de sus productos y la elaboración de nuevos modelos tomaba más
tiempo, con la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing se ha beneficiado
reduciendo en un 40% el tiempo de entrega, ha mejorado el 20% de productividad y redujo
el 30% del tiempo necesario para realizar la producción de nuevos modelos al lanzamiento
del mercado.

Cornelius, et al, (2021). Implementation of a standard work routine using Lean

Manufacturing tools: A case Study. Afirman que las actividades realizadas en el proceso
productivo carecen de control, además no hay una utilización del tiempo muerto en la
elaboración del producto final, y los gastos de producción son elevados; al aplicar Lean
8
Manufacturing, lograron identificar las tareas que no generan valor, un tiempo ganado de
49,5 minutos al día, logrando una estabilidad en el proceso, además, se busca una mejora
continua en el flujo de materiales.

1.1.2. Nacional

Huerta, (2021) en su artículo titulado “Reducción del manejo de materiales en línea en una
ensambladora de autos mediante la aplicación de Lean Manufacturing” Se fundamenta en la
implementación de la filosofía de fabricación esbelta en una fábrica de ensamblaje de
automóviles, que experimentaba interrupciones en la línea y trayectos extensos, resultando
en pérdidas económicas debido a la falta de cumplimiento en la entrega puntual a los
distribuidores. Al final del proceso, se determina que este enfoque permitió reducir los
paras de línea a la mitad y disminuir el inventario en 383,751 dólares.

Vargas y Jiménez, (2021), en su artículo denominado” Aplicación del Lean Manufacturing

(5s y Kaizen) para el incremento de la productividad en el área de producción de adhesivos
acuosos de una empresa manufacturera”, manifiestan que, Durante los últimos cuatro años,
la empresa ha enfrentado desafíos como baja productividad, caída en las ventas,
disminución de la rentabilidad, así como insatisfacción entre clientes y colaboradores. Sin
embargo, se logró mejorar la eficiencia al reducir el tiempo de fabricación del producto más
vendido, lo que impulsó la rentabilidad y la satisfacción tanto de clientes como de
empleados.

Rojas y Gisbert, (2017), en su artículo que lleva por título “Lean Manufacturing:
Herramienta para mejorar la productividad en las empresas”, indicó que diversos rubros de
empresas entre ellos automotriz y farmacéuticas presentaban problemas minimizando los
tiempos de elaboración, incrementar la utilidad y mantener un adecuado ambiente laboral
por lo cual a través de la implementación del Lean Manufacturing lograron la resolución de
sus problemas bases e incluso el aprendizaje permanente y la formación de los trabajadores.
Por lo que las empresas serán más competitivas en el mercado, con productos de calidad.

Gutiérrez (2020) en su artículo publicado “Importancia del uso de las herramientas Lean
Manufacturing en las operaciones de la industria del plástico en Lima”, Debido a los

9
desafíos de la contaminación ambiental, es necesario realizar un análisis de los beneficios
económicos de las empresas en este sector. Además, se debe elaborar un plan de gestión del
personal y diseñar una estrategia centrada en Lean Manufacturing. Esto implica la mejora
de la formación, habilidades y experiencia en cada puesto. Se propuso una solución que se
centra en estrategias empresariales para optimizar el uso de las herramientas necesarias.

1.2. Antecedentes

1.2.1. Internacional

Álvarez y Palacios, (2022) en su tesis que lleva por título “Propuesta de aplicación de las
herramientas Lean Manufacturing para optimizar procesos de clasificación y análisis de
gastos mensuales en SITEL, Colombia” El objetivo es proponer un plan de implementación
de herramientas Lean para mejorar los procesos de revisión y análisis de gastos mensuales
en el área contable y financiera. Se empleó una metodología cualitativa y explicativa,
identificando variables que afectaban el proceso, comparándolas con herramientas
disponibles y ofreciendo recomendaciones basadas en Lean. Se utilizaron análisis
cualitativos como DOFA y cuadros comparativos. La conclusión destaca que los supuestos
sobre la falta de recursos deben evaluarse previamente. La caminata Gemba, como
diagnóstico, se considera ideal al proporcionar un primer paso económico y experimental
hacia la resolución del problema.

Pérez, (2016) En su investigación titulada “Análisis de propuestas metodológicas de

implementación de Lean Manufacturing en pequeñas y medianas empresas” en la ciudad de
México. Su objetivo es abordar el análisis de las estrategias de implementación del Lean
Manufacturing, empleando una metodología simultánea y secuencial. En la primera etapa,
se busca identificar y eliminar los desperdicios mediante la aplicación de herramientas
Lean, mientras que la segunda implica un enfoque más secuencial para lograr resultados al
final de la implementación. En conclusión, se sostiene que la adopción del Lean
Manufacturing en pequeñas y medianas empresas es viable, siempre y cuando se
establezcan objetivos claros sobre el porqué, cuándo y cómo aplicar el sistema. Destaca la
importancia del compromiso inicial del personal y, especialmente, de la alta dirección.
Además, se subraya la necesidad de capacitación en metodologías, técnicas y herramientas,
10
así como la asignación de recursos adecuados para alcanzar las metas propuestas. La
elección de la metodología y herramientas del sistema Lean se basa en esta fundación.

Infante y Erazo (2013) nos comenta en su tesis titulada “Propuesta de mejoramiento de la

productividad de la línea de camisetas interiores en una empresa de confecciones por medio
de la aplicación de herramientas lean Manufacturing”, Colombia, en su continuo esfuerzo
por optimizar la eficiencia y la calidad en nuestra empresa de confecciones, tuvo como
objetivo general realizar propuesta para el mejoramiento de la productividad de la línea de
camisetas interiores de la empresa Agatex S.A.S utilizando herramientas de Lean
Manufacturing, cuya metodología de estudio es de tipo cuantitativa debido a que se va a
cuantificar y medir la que la empresa produce a diario y al igual que establecer la forma de
poder aumentar dicha producción utilizando las herramientas de Lean, Como resultado, se
anticipa un aumento del 48% en la productividad, pasando de 952 a 1409 unidades diarias,
con una reducción de 2 estaciones y una disminución del 8% en los tiempos muertos, sin la
necesidad de contratar más personal operativo en la línea de producción. Estas mejoras
proyectan ingresos mensuales de $15,446,600 para la empresa. La conclusión alcanzada
destaca la vital importancia de aplicar herramientas de Lean Manufacturing para optimizar
las operaciones de las PYMES, especialmente en el sector manufacturero. Este enfoque
contribuye a mejorar los procesos al eliminar actividades sin valor, resultando en una
mayor satisfacción del cliente y posibles ahorros financieros sin requerir inversiones
significativas.

1.2.2. Nacional

Quispe. (2020) En su tesis titulada Propuesta de Lean Manufacturing para la mejora de la

productividad de la mano de obra en la producción de libros en una imprenta, Lima 2020
Con el objetivo de evaluar el impacto de la propuesta de Lean Manufacturing en la
productividad de la mano de obra durante la producción de libros en la imprenta
FINISHING S.A.C en 2020, se llevó a cabo un estudio aplicado con un enfoque
cuantitativo y diseño no experimental. Los resultados revelan una notable reducción de
inventarios, pasando de 93,446 unidades a 8,661 unidades, con una disminución en el
tiempo de permanencia en el taller de 44.02 días a menos de una semana. Además, se
11
observa una respuesta más ágil, evidenciada por un cambio en el Lead Time de 47.27 días a
7.67 días. La conclusión obtenida destaca la influencia positiva del Lean Manufacturing en
el aumento de la productividad de la mano de obra, manifestándose en la reducción de
actividades, tiempos y distancias en comparación con los procesos actuales.

Bermejo, J. (2019). En su tesis titulada “Lean Manufacturing para la mejora del proceso de
fabricación de calzado para damas” - Lima 2019, Con el objetivo de mejorar el proceso de
fabricación de calzado para mujeres, se aplicó la metodología Lean Manufacturing. La
metodología utilizada para este fue un enfoque cuantitativo de tipo aplicado, con diseño
experimental, busca evaluar el impacto de implementar Lean Manufacturing para eliminar
despilfarros. Los resultados indican que las herramientas implementadas en conjunto
aumentaron la productividad en un 20%. Esto se logró reduciendo el tiempo de producción
por par de calzado en 5 minutos, equivalente al 20.83% del tiempo actual. Además, se
observó un aumento de 16 pares de calzados diarios producidos, representando un
incremento del 23.53% en la producción actual. llegando a la conclusión Para una
adecuada implementación de la metodología Lean Manufacturing y sus herramientas son
necesarios el compromiso y la participación de toda la organización, empezando por la
Gerencia y llegando hasta todos y cada uno de los trabajadores. También se debe considerar
la capacitación del personal, ya que ellos son los “dueños de los procesos”.

Arroyo, (2018) en su tesis que tiene por título “Implementación de Lean Manufacturing
para mejorar el sistema de producción en una empresa de metalmecánica” de la ciudad de
Lima”, Perú, Su propósito es mejorar la eficiencia del sistema de producción de una
empresa metalmecánica mediante la aplicación de Lean Manufacturing. Se llevará a cabo
un estudio descriptivo con enfoque cuantitativo, recopilando datos sobre diversos aspectos
del sistema de producción y realizando un análisis de las mejoras implementadas. Los
resultados indican un ahorro del 64% en los costos de reproceso en el proceso de granallado
gracias a la Estandarización de Operaciones, así como un ahorro del 50% en los inventarios
mediante la implementación del Just in Time (JIT). Esto resulta en un aumento mensual de
la rentabilidad de la empresa en S/. 363,133.75. En conclusión, la implementación del JIT

12
conlleva una reducción del 17% en el tiempo de fabricación, una disminución del 43% en el
inventario de acero y una mejora significativa en la producción diaria del 25%.

1.2.3. Local

Bustamante, (2022) nos da a conocer en su tesis titulada “Mejora de la productividad del

proceso de mango mediante Lean Manufacturing en Gandules INC S.A.C. Lambayeque,
2022”. Perú, Su objetivo es evaluar cómo la aplicación del Lean Manufacturing impacta
positivamente en la eficiencia del proceso de producción de mango en la empresa Gandules
Inc. S.A.C. Este estudio se lleva a cabo mediante una metodología aplicada con un enfoque
cuantitativo, utilizando un diseño pre-experimental y analizando datos de producción de
mango de los meses de enero, febrero y marzo de 2022. Los resultados revelan una
diferencia significativa en las categorías de productividad antes y después de la
implementación, demostrando un aumento notable del 28,33%. Concluyendo, se determinó
que la implementación del Lean Manufacturing resultó en una mejora significativa en la
productividad del procesamiento de mango en la empresa Gandules S.A.C. Se observó una
marcada diferencia en los niveles de productividad antes y después de la implementación,
logrando un aumento del 28,33%. Esto sugiere que la aplicación del Lean Manufacturing
tiene el potencial de mejorar considerablemente la eficiencia productiva.

Ramos, y Tantaleán, (2018) en su tesis titulada “Plan de mejora en el proceso de pilado de

arroz, utilizando las herramientas de Lean Manufacturing, para incrementar la
productividad del área de producción en la molinera San Nicolás S.R.L, Lambayeque –
2018”, Perú, cuyo objetivo es elaborar la propuesta de un plan de mejora en el proceso de
pilado de arroz, utilizando las herramientas de lean Manufacturing para incrementar la
productividad en la Molinera San Nicolás S.R.L Lambayeque 2018. Utilizando una
metodología de diseño de investigación no experimental, donde no se manipulan variables,
sino que se aplican herramientas de Lean Manufacturing para aumentar la productividad,
los resultados revelan una relación entre la producción mensual de 7,219 sacos y el número
de operarios trabajando 27.08 días al mes, con un costo de 60.26 soles por operario,
resultando en 0.24 sacos/soles en productividad respecto a la mano de obra. La conclusión
es que, basándose en el conocimiento de la problemática y las herramientas de Lean
13
Manufacturing, se propone la implementación de las 5S para reducir averías, accidentes,
movimientos inútiles y gestionar inventarios, junto con el mantenimiento preventivo para
disminuir fallos y generar ahorros para la empresa.

Figueroa, (2017) en su tesis titulada “Optimización del proceso de pilado utilizando

herramientas del Lean Manufacturing para incrementar la productividad, en la empresa
Induamerica S.A.C. Lambayeque – 2017”, Perú, El objetivo es desarrollar un plan de
optimización para el proceso de pilado en Induamerica S.A.C. - Lambayeque 2017,
utilizando herramientas de Lean Manufacturing con el fin de aumentar la productividad. En
el cual la metodología es de diseño Transversal y de tipo descriptivo, de diseño transversal,
se recolectarán todos los datos en un solo momento y en un tiempo único, el diseño
descriptivo tiene como objetivo hacer indagaciones de las incidencias y de las modalidades
o niveles de una o más variables en una población, arrojando como resultados que el
principal problema que está afectando el incremento de la productividad sería el constante
reproceso en la línea de proceso del pilado de arroz además las fallas de máquinas, las
constantes paradas de línea la humedad de la materia prima y el personal no calificado.
Llegando a la conclusión que haciendo el análisis de beneficio costo es reducir el tiempo
entre la situación actual y la propuesta y seria la actual a 22.4 horas por mes y esto
significaría el aumento en la producción e incremento en de las utilidades de 3851.97 soles
por mes y al final se obtiene una ganancia de 2.84 y esto significaría que por cada sol que la
empresa invierte en la propuesta de mejora la empresa se beneficiara en 1.84 soles.

14
II MARCO TEÓRICO

2.1. Lean Manufacturing

2.1.1. Historia de Lean Manufacturing

Buzón. (2019) Lean tiene su origen en la industria del automóvil, en concreto en Toyota,
entre los años 1950 y 1963 y aunque surge en un entorno industrial, Lean no es exclusivo
de este y ya existe una gran implementación en sectores como la sanidad o los servicios.
El desencadenante de la necesidad de desarrollar un nuevo sistema distinto del Taylorismo
que dominaba todo por aquellos años, surge porque Toyota había probado con la
producción en masa y había fracasado y en este proceso se dio cuenta de varias cosas:
Tabla 1
Historia del Lean Manufacturing

FECHAS HECHOS
Toyota sufre una crisis financiera que lleva al borde de la desaparición
1950 Desarrolla la filosofía Lean (sin publicar y solo la conocen quienes trabajan en la
marca)
Publicaron el libro: “La máquina que cambia el mundo” sobre la investigación de 5
años del MT dirigidos por el Jim Womack.
Habla sobre la nueva forma de producción llamada Lean, traducida del inglés como
1990
magro, esbelto, libre de grasa, quedándose en su forma original.
Provoca que el mundo industrial se copie del nuevo sistema, pero necesitan las
herramientas desconocidas aún

15
 Publicación del libro de Jim Womack y Daniel Jones llamado “Lean Thinking”
1996 sobre aspectos que son insuficientes para implantar la metodología. Tocaba seguir
esperando.
Publica la herramienta: Volue Stream Mapping (VSM) en un Workbook llamado
1999
“LearningtoSee” de Mke Rother y John Shook
Publicaciones:
“The Toyota Way” de Yeffrey Liker
2003 “Toyota Kata” de Mke Rother
En medio de estos son recomendables, por el valor aportado, los Workbooks
editados por el Lean Enterprisa Institute (LEI)
2.1.2. Definición

Rajadell, y Sánchez, (2010). Se define como la búsqueda de mejorar el sistema de

producción al eliminar cualquier tipo de desperdicio, Se refiere a identificar aquellas
acciones que no agregan valor al producto y que el cliente no está dispuesto a pagar.

Buzón, (2019). Es una filosofía o sistema de gestión que se centra en operar un negocio
mediante la eliminación de desperdicios. Al aplicar estas herramientas, se busca reducir el
tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorar la calidad y disminuir los
costos.

Socconini, (2019). Es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de

desperdicios o excedentes, incluida cualquier actividad que no agrega valor al proceso, pero
sí costos y trabajo, dicha eliminación sistemática se logra trabajando con grupos de
personas bien organizadas y capacitadas.

2.1.3. Los 5 pasos para Lean Manufacturing

Buzón, (2020) afirma que el método Lean existen cinco pasos para una verdadera
transformación en los sistemas de producción ya que es el mejor por su simplicidad y
además que consigue englobar muy bien los pasos fundamentales.

Tabla 2
Los 5 pasos para Lean Manufacturing

16
 LOS 5 PASOS PARA LEAN MANUFACTURING

PASO 1: Definir Valor La definición de valor es el punto de partida de todo.

Si este paso lo hacemos mal todo lo que viene detrás estará

también mal. Por ello es importante entender bien este
punto y llevarlo a cabo de la manera correcta.

PASO 2: Identificar las cadenas Dentro de las cadenas de valor encontraremos tres tipos de
de valor acciones:

- Las que son aportadoras de valor.

- Las que no aportan valor, pero no las podemos

eliminar.

- Las que no aportan valor y podemos eliminar de

manera inmediata.

PASO 3: Flujo Aquí se debe conectar unos procesos con otros de forma
que funcionen como la cadena de una bicicleta, todos al
mismo ritmo.

PASO 4: Pull Pull significa tirar y es lo que haremos en aquellos procesos

donde no hayamos podido implantar flujo. Podemos verlo
de esta manera: o hay flujo o hay pull.

PASO 5: Perfección Buscar la perfección implica encontrar la definición del

valor por parte del cliente, establecer las cadenas de valor,
implementar el flujo cuando sea posible y, en su ausencia,
aplicar el sistema pull. Repetir este ciclo de manera
continua constituye la búsqueda constante de la perfección
en la operación del negocio.

Fuente: Buzón, (2020)

17
2.1.4. Objetivo

Según Rajadell, y Sánchez, (2010). Se afirma que el Lean Manufacturing persigue la

eliminación del despilfarro mediante la aplicación de un conjunto de herramientas
desarrolladas principalmente en Japón.

2.1.5. Pilares

Según Rajadell, (2021). Los pilares del Lean Manufacturing incluyen la filosofía de mejora
continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, la optimización del
potencial en toda la cadena de valor y la participación activa de los operarios.

Figura 1
Pilares del Lean Manufacturing

Fuente: Rajadell, (2021)

 La filosofía de la mejora continua: El creador Masaki Imai propone que el

concepto Kaizen se compone de "kai" (cambio) y "zen" (mejorar), y va más allá de
ser solo un programa de reducción de costos. Más bien, abarca una cultura de
cambio constante con el propósito de avanzar hacia prácticas mejoradas, conocida
como "mejora continua". De la misma forma menciona que está comprendido por
tres componentes esenciales los cuales son:

- La percepción (descubrir los problemas)

- El desarrollo de ideas (soluciones creativas)

18
 - La toma decisiones e implantación de las mismas, es decir, escoger la mejor
propuesta, planificar su realización y llevarla la práctica.

 Control total de la calidad: presenta tres características básicas:

 En la gestión de la calidad, cada departamento desempeña un papel crucial. Esto

ayuda a minimizar los costos de producción y defectos, asegurando precios bajos
para los consumidores y rentabilidad para la empresa.

 La participación en el control de calidad no se limita a los empleados, sino que se

extiende a proveedores, distribuidores y otras personas vinculadas a la empresa.

 La gestión de la calidad está plenamente integrada con las demás funciones de la

empresa, asegurando una cohesión efectiva entre los procesos.

El Just in Time (JIT): La fabricación bajo el principio Justo a Tiempo busca producir los
artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el momento preciso. Un proceso
productivo se considera que opera en JIT cuando tiene la capacidad de proporcionar a sus
clientes "los artículos exactos, en el plazo de tiempo adecuado y en las cantidades
solicitadas".

2.1.6. Principios

Rajadell, y Sánchez, (2010). El principio esencial de Lean Manufacturing sostiene que el

producto o servicio, junto con sus características, debe alinearse con las preferencias del
cliente. Para cumplir con estas condiciones, aboga por la eliminación de cualquier tipo de
desperdicio. En términos generales, se señala que las actividades que realmente añaden
valor al producto representan solo alrededor del 1% del proceso productivo total. Por lo
tanto, el 99% de las operaciones restantes se consideran no productivas y se perciben como
desperdicio. Además, Muñoz, et al, (2022). El Lean Manufacturing cuenta con 7 principios,
los cuales se observan en la ilustración 2.

Figura 2
Principios del Lean Manufacturing

19
 Flujo de
trabajo
continuo
con
mínimos Pequeños
Control inventarios lotes de
continuo
producción

Principios del
Lean
Manufacturin Producción
Prevención g sincronizad
de defectos a basada en
la demanda

Reducción
de Trabajo en
desperdicio equipo
s
Fuente: Muñoz, et al, (2022)

Adicional a ello, Ruiz, (2007). Menciona 03 principios más sobre el Lean

Manufacturing, y son los siguientes:

 El valor: Esto implica que el producto o servicio debe adaptarse a las necesidades
del cliente. Por lo tanto, es necesario realizar un análisis detenido y mantener un
diálogo con los clientes para comprender sus necesidades específicas y lo que están
dispuestos a pagar. Una vez identificadas estas necesidades, resulta más sencillo
definir el valor en relación con productos concretos.

 El flujo de valor: Consiste en examinar todas las operaciones relacionadas con la

producción o prestación de un servicio, con la meta de diseñar el proceso productivo
de manera que únicamente incluya las actividades que aportan valor al producto. Se
debe considerar el flujo de valor en su totalidad, y durante el análisis, se identifican
tres tipos de actividades: aquellas que generan valor, las que no generan valor pero
son inevitables debido a la tecnología y los activos disponibles, y las actividades
que no generan valor y pueden ser eliminadas, conocidas como despilfarro.

 Flujo: una vez que se ha determinado y clarificado el valor, y

se han descartado las actividades que no contribuyen, la siguiente
20
 fase en la metodología lean implica establecer un flujo constante de
las actividades generadoras de valor restantes. Este paso es crucial,
ya que implica una transformación fundamental del enfoque
convencional de producción por lotes hacia una mentalidad de flujo
continuo.
 Pull: La filosofía Lean no solo prescribe cómo ofrecer al cliente los bienes y
servicios que realmente desea, sino también entregarlos en el momento oportuno.
Este cambio implica pasar de producir lotes diversos de productos a ajustarse a la
demanda específica del consumidor. En este enfoque, son los consumidores quienes
atraen (pull) los productos, en lugar de que los productos presionen (push) a los
consumidores. Esta filosofía debe ser aplicada en todas las etapas de los procesos de
producción y negocios, no limitándose únicamente al producto final.

Figura 3
Principios adicionales del Lean Manufacturing

Fuente: Ruiz, (2007)

21
2.1.7. Tipos de Despilfarro
Ruiz, (2007) Así es, según la perspectiva de Fujio Cho de Toyota, el despilfarro abarca todo
lo que no constituye la cantidad mínima esencial de equipo, materiales, piezas, espacio y
tiempo del operario necesario para agregar valor al producto.
Taichi Ohno identifico Siete tipos de despilfarros (Suzaki, 1987):
Tabla 3
Tipos de Despilfarro

Despilfarro por
sobreproducción
Despilfarro por tiempos de
espera
Despilfarro por transporte
Despilfarro por proceso
Despilfarro por existencias
(stock)
TIPOS DE DESPILFARRO
Suponer la creación de productos aún no demandados en el
mercado implica costos adicionales relacionados con personal,
energía, inventarios y espacio innecesario.
Toyota ha identificado el exceso de producción como uno de los
principales desperdicios en las fábricas, con impactos negativos en
la eficiencia.
Este problema surge debido a la falta de coordinación o
sincronización entre las operaciones, resultando en tiempos de
espera para los trabajadores y los materiales. Es fácil de identificar
cuando se observa el flujo de trabajo.
Una disposición inapropiada en la distribución de la planta puede
ocasionar que los materiales y productos tengan que recorrer
distancias innecesarias y excesivas, resultando en un aumento de
las manipulaciones requeridas para dichos materiales.
Las actividades que integran los procesos deben lograr sus metas
empleando recursos mínimos y reduciendo al máximo el tiempo
necesario. Un método de trabajo inapropiado puede originarse por
procesos que consumen recursos de manera innecesaria, la
utilización de métodos poco eficientes, pérdidas debido al
aprovechamiento deficiente de las economías de escala, la falta de
normalización de productos, entre otros factores.
Este constituye uno de los derroches más comunes y
significativos, siendo una fuente indirecta de otros. Implica un

22

Despilfarro por movimientos
Despilfarro por defectos en
los productos
Fuente: Ruiz (2007)
costo adicional en términos de valor del producto, espacio
utilizado, transporte, manipulación, entre otros aspectos.
Este tipo de desperdicio se origina por distancias excesivas e
innecesarias entre los puestos de trabajo de los operarios
encargados de realizar múltiples operaciones. También se presenta
en situaciones donde las personas se desplazan en busca de
materiales, herramientas, pedidos y documentos.
La necesidad de desechar o reprocesar productos defectuosos
conlleva costos adicionales, generando desajustes en las líneas de
producción, como paras o esperas. Además, actividades como la
detección de fallos no añaden valor al proceso.

2.1.8. Beneficios

Socconini, (2019) y Muñoz, et al, (2022). Sí, coinciden al destacar que mediante la
implementación de herramientas de Lean Manufacturing, las empresas han logrado efectuar
cambios productivos significativos en sus plantas de producción.

Figura 4
Beneficios del Lean Manufacturing

23
Fuente: Socconini, (2019) y Muñoz, et al, (2022).

2.1.9. Herramientas del Lean Manufacturing

Según Villaseñor y Galindo, (2017). Existen diversas herramientas que se aplican en la

implementación del Lean Manufacturing, dentro de ellas se encuentran:
 4 M (M’s): Las variables que un sistema de producción manipula para generar valor
para los clientes son los recursos, siendo las primeras tres de ellos, y el camino que
estos siguen para dar lugar al producto.
 Los 5 W y una H: Se aplican cuando surge un problema y se busca identificar la
causa raíz. Aunque no es una regla fija hacer la pregunta "¿Por qué?" cinco veces,
es crucial indagar hasta descubrir la causa raíz. También se pueden utilizar términos
que comiencen con la letra "W" para obtener información valiosa y desarrollar un
plan de eliminación.
Así mismo, Socconini, (2019). Menciona otras herramientas del Lean Manufacturing
dentro de las cuales se encuentran las siguientes:
 5 S: Se establece una disciplina orientada a mejorar la productividad en el entorno
laboral mediante la normalización de prácticas de orden y limpieza. Este enfoque
implica cambios progresivos en los procesos, desglosados en cinco fases
interdependientes que sirven como base para mantener beneficios a largo plazo. Se

24
 afirma que, si la implementación de las 5S no tiene éxito en una empresa, cualquier
otro sistema de mejora de procesos está destinado a fracasar. Esto se debe a que la
efectividad de las 5S no depende de tecnología o conocimientos especializados, sino
de la disciplina y autocontrol de cada miembro de la organización.
Tabla 4
Herramientas del Lean Manufacturing

HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

4 M (M’s) MATERIALES: No deben tener defectos; no debe faltar ninguno
MÁQUINAS: Deben funcionar correctamente con el fin de evitar fallas
imprevistas, o bien la generación de un producto defectuoso
MAN (PERSONAS): Debe tener la capacitación adecuada, habilidades
necesarias y buenos hábitos de trabajo
MÉTODOS: Debe existir un proceso estandarizado de producción y
mantenimiento

Los 5 W y Where: ¿Dónde?

una H What: ¿Qué?
When: ¿Cuándo?
Who: ¿Quién?
Why: ¿Por qué?
How: ¿Cómo?

25
 Las 5S Seiri (Seleccionar): Implica retirar de nuestro entorno laboral los elementos
innecesarios.
Seiton (Organizar): Implica organizar los elementos esenciales para el
trabajo, asignándoles lugares específicos que faciliten su identificación,
localización, disposición y retorno tras su uso.
Seiso (Limpiar): Se centra en eliminar la suciedad y evitar ensuciar, con la
idea de que al limpiar también se está inspeccionando lo que se limpia.
Seiketsu (Estandarizar): Busca asegurar que los procedimientos, prácticas y
actividades de las tres etapas anteriores se lleven a cabo de manera consistente
y regular, garantizando que la selección, organización y limpieza se mantengan
en las áreas de trabajo.
Shiksuke (Seguimiento): Consiste en convertir en hábito las actividades de las
5S, manteniendo los procesos generados mediante el compromiso de todos y
participando en eventos de mejora continua (kaizen) que surgen de las
necesidades identificadas en el lugar de trabajo.

Heijunka o Es una estrategia que ajusta la producción según las variaciones en la demanda
Producción del cliente, integrando toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los
Nivelada clientes. Aunque la demanda del cliente puede cambiar, se busca satisfacerla
con entregas específicas, a pesar de que las fábricas tienden a preferir una
demanda más constante. La idea central es fabricar pequeños lotes de múltiples
modelos sin defectos en periodos cortos, en contraste con la producción en
grandes lotes de un solo modelo antes de pasar al siguiente.

VSM: Value Representa una perspectiva empresarial que visualiza tanto el flujo de
Stream materiales como el de información desde el proveedor hasta el cliente. Este
Mapping enfoque implica documentar de manera clara y visual en un papel todas las
actividades realizadas actualmente para producir un producto, con el propósito
de identificar la cadena de valor.

Fuente: Villaseñor y Galindo, (2017)

Sin embargo, Madariaga, (2013) sostiene que aparte de las herramientas antes mencionada
para la buena aplicación del Lean Manufacturing es necesario adicionar una herramienta
más que es la siguiente:
26
  Mantenimiento Productivo Total (TPM): El lean manufacturing se presenta como
un modelo de gestión del sistema productivo en sí mismo. Aunque no comparte el
indicador principal del TPM, el OEE (Overall Equipment Effectiveness), aprovecha
sus metodologías para lograr estabilidad en las máquinas. Seiichi Nakajima (1928-
2015), integrante del JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), creó el TPM
basándose en el mantenimiento preventivo de origen estadounidense, que introdujo
en Japón en 1951.
Además, para Hernández y Vizán, (2013). El TPM consiste en un conjunto de
técnicas destinadas a eliminar las averías mediante la participación y motivación de
todos los empleados. La premisa clave es que la mejora y el mantenimiento
adecuado de los activos productivos son responsabilidades compartidas, desde los
directivos hasta los ayudantes de los operarios. Con este fin, el TPM tiene cuatro
objetivos fundamentales:
Figura 5
Objetivos del TPM

Fuente: Hernández y Vizán, (2013)

2.1.10. Indicadores del Lean Manufacturing

Muñoz, et al, (2022) Contar con Indicadores Claves de Rendimiento (KPI) es fundamental
para prever problemas y alinear a todo el personal con los objetivos y estrategias de la
empresa. En el contexto de la metodología Lean, la principal diferencia radica en la
frecuencia diaria de recolección y análisis de estos indicadores, a diferencia de la práctica

27
mensual común en muchas empresas. La evaluación de resultados mediante el análisis de
datos es crucial en la implementación del sistema Lean. Establecer un sistema de
indicadores es vital para supervisar el progreso y el éxito de la implementación, utilizando
herramientas poderosas para medir la eficacia y eficiencia paso a paso. Es esencial no
concluir un proceso de mejora operativa sin crear previamente un indicador que mida su
rendimiento, ya que la medición es clave para la mejora continua.

Tabla 5
Indicadores del Lean Manufacturing

INDICADORES DEL LEAN MANUFACTURING

Calidad (Quality) Los indicadores de calidad en el sistema Lean Manufacturing

proporcionan información sobre el nivel de calidad de una sección.
Pueden incluir parámetros como la evolución de productos defectuosos,
reproceso, mermas, quejas de clientes, tasa de devoluciones, entre otros.
A continuación, se enumeran algunos de los indicadores de calidad más
comúnmente utilizados al implementar el sistema Lean Manufacturing.

Eficiencia La eficiencia de la planta y la filosofía Lean se miden principalment

(Efficiency) mediante el indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE), que se
traduce como Eficiencia Global de la Planta. Este indicador se compone
de tres subindicadores: Disponibilidad, Desempeño y Calidad. En
proyectos Lean, el OEE es central, ya que se enfocan en mejorar
continuamente este indicador para optimizar la operación.

Costos (Cost) La información sobre los costos de fabricación abarca tanto variables
directas como indirectas e incluye aspectos como productividad y
eficiencia. En varios casos, los índices de productividad y eficiencia
muestran una relación inversamente proporcional a los costos de
fabricación, lo que significa que un aumento en estos índices conduce a
una disminución de los costos. Algunos indicadores de costos
comúnmente utilizados abarcan el costo unitario de mano de obra por
producto, los costos de mala calidad, las horas extras, los costos de
inventarios, las paradas de producción, los costos de mantenimiento y los

28
 costos de mermas.

Tiempos de La información relacionada con el nivel de servicio proporcionado al

entregas (Delivery) cliente incluye variables clave que pueden afectar ese nivel. Ejemplos de
indicadores relevantes son el plazo de entrega, tiempo de fabricación
(lead time), volumen de producción, volumen de ventas, valor de
cumplimiento del plazo, así como las entregas de materias primas y
productos en proceso. Estos indicadores son fundamentales para evaluar
y mejorar la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.

Seguridad (Safety) La evaluación de la seguridad en el área se basa en diversos parámetros.

Se consideran el número de accidentes o incidentes, la tasa de
siniestralidad y el número de sugerencias relacionadas con la seguridad.
Estos indicadores proporcionan una visión integral de la efectividad de
las prácticas de seguridad en el entorno laboral, permitiendo identificar
áreas de mejora y promoviendo un ambiente de trabajo más seguro.

Motivación La implicación y motivación del equipo asignado al área se evalúan

(Morale) mediante diversos KPIs. Estos incluyen el número de sugerencias
presentadas, la tasa de retrasos, el nivel de rotación de personal, el valor
del ausentismo y el número de sugerencias recibidas. Estos indicadores
ofrecen perspectivas sobre la satisfacción laboral, el compromiso y la
eficiencia del equipo, siendo fundamentales para implementar medidas
que mejoren la calidad de trabajo y la productividad.

Fuente: Muñoz, et al, (2022)

2.2. Objetivo

Analizar el Lean Manufacturing

29
III. PROPUESTA
PLAN PARA LA MEJORA DEL LEAN MANUFACTURING

3.1 Fundamentación

Este trabajo, se fundamenta el plan de mejora de manera positiva y progresivamente

recopilando la información requerida después de haber encontrado la problemática hemos
identificando algunas deficiencias en relación al Lean Manufacturing y a los resultados
donde se evidencia que las empresas colombianas presentan falta de métodos prácticos con
respecto a la filosofía Lean, donde se está usando de manera inadecuada el cual dificulta el
crecimiento productivo en las empresas al omitir los métodos prácticos del Lean
Manufacturing conlleva a una serie de consecuencias e implicaciones para una
organización. En primer lugar, se traduce en una menor solvencia económica, la falta de
compromiso del personal, Asimismo, la ausencia de enfoque en los métodos Lean impide la
identificación y corrección de tareas o procesos que no aportan valor al producto final o al
cliente final, lo que se traduce en la persistencia de ineficiencias y la pérdida de
oportunidades para mejorar la calidad y la competitividad. Otro problema que se evidenció
es la carencia de control, del tiempo muerto en la elaboración del producto final. pues esto
genera un alto costo en la producción y falta de controles, trae como consecuencia, el
incremento del producto, el tiempo muerto en el proceso de producción, las actividades de
los colaboradores se ven afectadas por la paralización por maquinas malogradas donde
impacta negativamente en la eficiencia, calidad y costos del producto brindado. generando
insatisfacción y pérdida de los clientes potenciales creando malestar y desconfianza de los
clientes. Finalmente se pudo determinar que una planta ensambladora presentaba paras de
línea y largos recorridos que generaban pérdidas económicas causadas por incumplimiento
en la entrega de unidades a tiempo por parte de los distribuidores. Teniendo como
consecuencias directas en la eficiencia operativa, afectando la productividad interna,
también generando pérdidas económicas considerables. La falta de optimización en la
distribución y los procesos de producción conduce a una cadena de suministro menos ágil y

30
a un incumplimiento en la entrega de unidades a tiempo por parte de los distribuidores. Este
incumplimiento puede resultar en penalizaciones financieras, pérdida de la confianza de los
clientes y una disminución general de la competitividad en el mercado.

Este informe tiene como propósito, elaborar un analizar el Lean Manufacturing el cual nos
va a permitir identificar y eliminar errores.

Esta propuesta tiene como objetivo análisis y aplicar herramientas estratégicas del
Lean Manufacturing para la mejora en las actividades que son las 4m que nos ayudaran a
controlar el proceso de producción y las 5w nos permite conocer las causas del problema en
los que nos debemos enfocar y a su vez solucionar, las 5s construyen una disciplina para
lograr mejoras en la productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de
hábitos de orden y limpieza para identificar oportunidades de mejora, etc. Todas estas en
conjunto nos ayudaran para que vayamos mejorando y aportando de manera progresiva
para lograr los cambios que se requiere en las empresas tomando acciones beneficiosas y
brindando diversas soluciones. Esta investigación muestra diferentes herramientas que se
ejecutarán a través de la mejora continua, tendrán muchos efectos colaterales pero muy
efectivos para las organizaciones, porque nos servirá para tener un desarrollo óptimo y
mejorar en todos los procesos internos y externos siendo aprovechados para obtener los
resultados óptimos, ya que la filosofía Lean, está centrada en la eficiencia y la eliminación
de desperdicios, jugando un papel crucial en la optimización de los recursos y la reducción
de gastos superfluos.

3.2. Análisis Micro

En la presente investigación se determinó que a nivel nacional existe variedad de

problemáticas con relación al Lean Manufacturing, actualmente el problema se presenta en
el área de producción que tiene como deficiencias la reducción de manejo de materiales, la
baja productividad, reducción de tiempos de producción y el manejo adecuado de un buen
ambiente laboral. Según los autores Rojas y Gisbert (2017), en su artículo, tiene como
objetivo dar a conocer la importancia que tiene el Lean Manufacturing en la industria para
mejorar la productividad y eficiencia en las empresas; así como pone de manifiesto las
herramientas y técnicas Lean a utilizar para cumplir estos objetivos.
31
 En la rama manufacturera, en particular en la industria del plástico en Lima, ha
experimentado un constante aumento en los últimos años, generando una competencia
notable entre las empresas. Este escenario implica la necesidad de mejoras y la adopción de
estrategias para disminuir los costos operativos. Asimismo, Gutiérrez (2020) en su artículo
reconoce la relevancia de la aplicación de técnicas de Lean Manufacturing para gestionar
de manera efectiva los residuos derivados del proceso de producción de plástico, teniendo
en cuenta su repercusión ambiental. Esto surge de la imperiosa necesidad de sensibilizar
sobre la responsabilidad social de las empresas en el sector, en respuesta a los desafíos
actuales de contaminación ambiental.

3.3. Análisis Macro

En relación con el análisis macro a nivel internacional se puede decir que el Lean
Manufacturing se ha convertido en una herramienta valiosa para abordar problemas de
eficiencia y productividad en diversos contextos empresariales. La implementación
adecuada de Lean, junto con la consideración de factores como la capacitación, el
involucramiento de la alta dirección y la asignación de recursos, puede generar mejoras
significativas en los procesos y resultados de las empresas. Para Pérez (2016) en su tesis
tiene como objetivo presentar el análisis de las metodologías de implementación de Lean
Manufacturing de manera que se aborde un enfoque simultáneo y progresivo. En el primero
de estos enfoques, se requiere la identificación y eliminación de los residuos mediante la
aplicación de herramientas Lean. En contraste, el segundo enfoque implica un proceso
secuencial que culmina en la obtención de resultados al finalizar la implementación.

Es de suma importancia para todas las organizaciones aplicar Lean Manufacturing,

sin embargo, no todas conocen esta filosofía y la falta de aplicación de la misma puede
tener un impacto significativamente negativo en la eficiencia, la calidad, la rentabilidad y la
competitividad. Según Álvarez y Palacios (2022) en su tesis el cual tiene como objetivo
proponer un plan de implementación de las herramientas Lean en los procesos realizados
para cumplir las funciones de revisión y análisis de gastos mensuales en el área contable y
financiera. Para esto la metodología utilizada en el estudio se basó en la identificación de
variables que afectan el proceso, la comparación con las herramientas Lean disponibles y la
32
recomendación basada en estas herramientas. Se concluye que antes de proponer una
solución, es crucial evaluar los supuestos sobre la falta de recursos monetarios y no
monetarios en el área contable y financiera.

3.4. Objetivos de la propuesta

Objetivo General:

 Mejorar el Lean Manufacturing

Objetivos Específicos:

 Establecer estrategias para la mejora del Lean Manufacturing.

 Establecer las responsabilidades para la mejora del Lean Manufacturing.

 Establecer el tiempo de las actividades para la mejora del Lean Manufacturing.

 Definir el presupuesto en la ejecución para la mejora del Lean Manufacturing.

3.5. Estrategias

Problema 1: Falta de métodos prácticos con respecto a la filosofía Lean.

Estrategia 1: Programa de Capacitaciones: Se debe comprender los principios y conceptos

clave de Lean. Esto puede requerir capacitación formal o talleres prácticos.

Acción 1: Sesiones de Capacitación Inicial: Estas sesiones deben abordar los principios
fundamentales de Lean, sus objetivos y beneficios. Apoyándose en presentaciones,
ejemplos prácticos y casos de estudio para ilustrar conceptos clave

Acción 2: Formación Práctica: Organizar talleres prácticos donde los participantes

puedan aplicar los principios Lean en ejercicios simulados.

Acción 3: Mentoría y Acompañamiento: La mentoría ayuda a consolidar los

conocimientos y proporciona orientación práctica en la implementación de los principios
33
 Lean, por ello se nombraría a líderes de áreas para cualquier duda o consulta de los
empleados.

Acción 4: Reconocimiento y Recompensas: Reconocer y recompensar a los empleados

que demuestren un compromiso excepcional con la implementación de los principios Lean,
generando motivar a otros y fortalecer la cultura Lean en la organización.

Tabla 6
Falta de métodos prácticos de la filosofía Lean

Indicadores Resultados
Variable Acciones Fecha Responsable
(Priorizados) Esperados
 Sesiones de
capacitación de los
principios de Lean.
 Realizar talleres
Lean Capacitación Mejorar prácticos. Diciembre Área de
Manufacturing métodos  Delegar responsables 2023 Recursos
prácticos para mentoría. Humanos
sobre Lean  Reconocer y
recompensar a los
empleados que
practiquen la
filosofía.
Fuente: Elaboración Propia

Problema 2: Tiempos muertos en la elaboración del producto final.

Estrategia 1: Mantenimiento y calibración de equipos: Se debe realizar tareas de

mantenimiento preventivo en maquinaria y equipos evitar fallas inesperadas y mejorar la
eficiencia operativa.

34
Acción 1: Programa de Mantenimiento Preventivo: Se debe establecer un programa de
mantenimiento preventivo para cada equipo. Definiéndose intervalos regulares para
inspecciones, lubricación, limpieza y reemplazo de partes desgastadas.

Acción 2: Inspecciones Regulares: Realiza inspecciones visuales y funcionales de los

equipos. Busca signos de desgaste, corrosión u otros problemas potenciales para darle
evitar el mal funcionamiento.

Acción 3: Almacenamiento Adecuado de Repuestos: Mantener un inventario de

repuestos críticos y asegurarse de que estén almacenados correctamente. Esto puede reducir
el tiempo de inactividad en caso de necesidad de reemplazo.

Tabla 7
Tiempos muertos en la elaboración del producto final

Indicadores Resultados
Variable Acciones Fecha Responsable
(Priorizados) Esperados

 Establecer un
Eliminar programa de
tiempos mantenimiento
Lean Mantenimiento muertos en preventivo de
Manufactur la equipos. Diciembre Área de
ing elaboración Realizar inspecciones 2023 Mantenimiento
del producto regulares.
final.  Contar con
almacén de
repuestos.
Fuente: Elaboración Propia

Problema 3: Paras de línea y largos recorridos

Estrategia: Optimización de Rutas: Se debe utilizar algoritmos de optimización de rutas

para planificar de manera eficiente los recorridos, minimizando la distancia total y
reduciendo el tiempo de viaje.

35
Acción 1: Implementar Software de Optimización de Rutas: Investigar y adoptar
software especializado en optimización de rutas. Estos programas utilizan algoritmos
avanzados para encontrar las mejores secuencias y asignaciones de tareas.

Acción 2: Recopilar y Analizar Datos: Hay recolectar datos relevantes, como ubicaciones
de clientes, capacidades de carga de vehículos, restricciones de tiempo y condiciones de
tráfico. Cuantos más datos tengas, mejor será la optimización.

Acción 3: Segmentación Geográfica: Se debe Dividir la zona de operación en segmentos

geográficos más pequeños. Optimizar rutas en segmentos permite una planificación más
detallada y eficiente.

Tabla 8
Acciones para mejorar rutas

Variable Indicadores Resultados Acciones Fecha Responsable

(Priorizados) Esperados
 Adoptar
software
especializado
Lean Optimizar Mejorar rutas en Diciembre Área de
Manufacturing optimización 2023 Mantenimiento
de rutas.
 Generar una
base de datos
 Segmentar las
operaciones
Fuente: Elaboración Propia

36
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

Se llegó a la conclusión que en algunas empresas se están presentando los siguientes

problemas

4.2 Recomendaciones

37
REFERENCIAS

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