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Facultad de Ingeniería

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

Asignatura:

PROCESOS DE MANUFACTURA

Introducción a los procesos de manufactura

Elaborado por:

1. Pereyra Sifuentes, Richard Martin (Líder)


2. Basurco Saldivar, Analí Anita
3. Carpio Villanueva, Bruno
4. Cauti Guzmá n, Angie Judith
5. Chumbe Torres, Edwin Sony
6. Flores Bolañ os, Luciana Elba
7. Guevara Correa, Diana Yamilee Milagros
8. Huari Huaynate, Ricardo
9. Rojas Machaco, Tatiana Victoria
10. Sangay Arce, Jheidy Lizbeth
11. Suarez Flores, Elke Jazmín
12. Tejada Juá rez, Fá tima Ximena
13. Uscca Pila, Ruth Maritza

Docente: Dr. Leoncio Fernando Medina Pinto

Lima – Perú
2021
Introducción
Todas las empresas buscan implementar un proceso de mejoramiento continuo exitoso y
perdurable, puesto que si no se ajustan a las tendencias actuales no pueden incrementar la
eficiencia y productividad en sus procesos, ademá s no logran generar ventajas
competitivas que les garanticen una permanencia sostenible en el mercado ni mucho
menos su crecimiento y desarrollo; para que una empresa sea competitiva es necesario
aplicar ideas innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles,
econó micamente viables y sostenibles en el tiempo.
Por ello es necesario conocer los diferentes enfoques metodoló gicos como de contenidos; el
presente documento presenta de forma simplificada un conjunto de temá ticas que
comprende los procesos de manufactura, donde converge la gestió n de empresas con los
procedimientos industriales de fabricació n.
Este curso tiene como propó sito general, brindar a los estudiantes de la facultad de
Ingeniería Industrial, los fundamentos de los procesos de manufactura, generando en ellos
la capacidad para seleccionar y aplicar procesos de este tipo con el fin de obtener
productos de calidad.
Acorde con la categoría del curso, sus contenidos se organizan en 4 subtemas temá ticos. El
primero denominado, definició n, elementos y límites de los procesos de manufactura. El
segundo subtema, factores de la producció n: métodos de planificació n y mapa de procesos.
El tercero, diseñ o del producto, por ú ltimo y no menos importante, diseñ o del proceso; los
cuales pertenecen a la primera unidad del presente curso.

1
Índice General

I. Definiciones................................................................................................................................................... 4
II. Elementos........................................................................................................................................................ 9
III. Límites de los procesos de manufactura........................................................................................ 9
IV. Factores de la producción.................................................................................................................... 10
V . Métodos de planificación........................................................................................................................ 13
VI. Mapa de procesos..................................................................................................................................... 17
VII. Diseño del producto................................................................................................................................ 22
VIII. Diseño del proceso.......................................................................................................................... 41
IX. Enlaces de vídeo........................................................................................................................................ 46
X. Conclusiones............................................................................................................................................... 47
XI. Sugerencias.................................................................................................................................................. 48
XII. Bibliografía.................................................................................................................................................. 49

Índice de Gráficos
Grá fico 1: Implementació n de la Gestió n por procesos..........................................................................4
Grá fico 2: Características de los sistemas abiertos................................................................................... 6
Grá fico 3: Sistema representado por una elipse........................................................................................ 7
Grá fico 4: Visió n sistemá tica de las organizaciones................................................................................. 8
Grá fico 5: Elementos............................................................................................................................................. 9
Grá fico 6: Ejemplo de la representació n de los elementos en la producció n de latas de
sardinas...................................................................................................................................................................... 9
Grá fico 7: Tipos de Factores de Producció n.............................................................................................. 10
Grá fico 8: Tipos de Recursos Renovables.................................................................................................. 11
Grá fico 9: Tipos de trabajo............................................................................................................................... 11
Grá fico 10: Tipos de Capital............................................................................................................................. 12
Grá fico 11: Factor tecnología.......................................................................................................................... 13
Grá fico 12: Flujo de informació n general de las actividades para planificació n y control de
muchas empresas de manufactura............................................................................................................... 13
Grá fico 13: Puntos principales que sirven de apoyo a la hora de elaborar el plan estratégico
..................................................................................................................................................................................... 14
Grá fico 14: Desarrollo del programa maestro en relació n con sus tres principales entornos
de producció n........................................................................................................................................................ 16
Grá fico 15: Ejemplo de la lista de materiales para la elaboració n de una patineta..................17
Grá fico 16: Ejemplo de proceso para el desarrollo de un material.................................................17
Grá fico 17: Ejemplo de procesos globales y locales............................................................................... 19
Grá fico 18: Esquema de un mapa de procesos......................................................................................... 20

2
Grá fico 19: Ejemplo de un mapa de procesos en una empresa de ventas....................................21
Grá fico 20: Ejemplos de mapa de procesos en empresas de distinto rubro................................22
Grá fico 21: Esquema del proceso de diseñ o............................................................................................. 27
Grá fico 22: Ciclo de vida de un producto................................................................................................... 36
Grá fico 23: Ejemplo de ciclo de vida de un producto............................................................................38
Grá fico 24: Estrategias de nuevos productos........................................................................................... 39
Grá fico 25: Desarrollo de una estrategía.................................................................................................... 41
Y
Tabla 1; Elaboració n propia............................................................................................................................ 40

Índice de Ilustraciones
YIlustració n 1
Ilustració n 2.............................................................................................................................................................. 5
Ilustració n 3.............................................................................................................................................................. 6
Ilustració n 4.............................................................................................................................................................. 6
Ilustració n 5.............................................................................................................................................................. 6
Ilustració n 6........................................................................................................................................................... 10
Ilustració n 7........................................................................................................................................................... 34
Ilustració n 8........................................................................................................................................................... 34

3
I. Definiciones

 PROCESO

Se define como el conjunto de actividades relacionadas y ordenadas con las que se


consigue un objetivo. Es nuestra carrera esto adquiere una gran importancia debido
a que a la prá ctica esto requiere de planear, organizar, dirigir, integrar y controlar ya
que estas actividades nos permiten lograr los objetivos en nuestra vocació n.

Gráfico 1: Implementación de la Gestión por procesos

MANUFACTURA

Definida como un mecanismo para la transformació n de materiales en artículos


ú tiles para la sociedad. O se podría decir que es un conjunto de actividades
organizadas y programadas para la transformació n de materiales, objetos o
servicios provechosos para las personas.

Ilustración 1

 PROCESOS DE MANUFACTURA

Son actividades y operaciones relacionadas ordenadas y consecutivas. Esto a través


del uso de má quinas y herramientas con el fin de transformar materiales para
obtener un producto industrial.
4
 SISTEMAS

De
acuerdo
con la RAE
(2018), un
sistema es
un
conjunto
de cosas
Ilustración 2 que

relacionadas entre sí ordenadamente, contribuyen a determinado objeto.


Partes que se relacionan para alcanzar un objetivo, o como un conjunto de objetivos
y sus relaciones.

- SISTEMA CERRADO

No existe cambio de informació n ni materia con el entorno.

- SISTEMA ABIERTO

Existe intercambio de
informació n, materia y energía con el
entorno. Ilustración 4

Ilustración 3

5
Ilustración 5

6
Gráfico 2: Características de los sistemas abiertos

 ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS O PROPIEDADES TIENE UN SISTEMAS


ABIERTO?

Ahora bien, porqué es importante estudiar las características de los sistemas para
nuestra gestió n de empresa industrial.
Bueno lo interesante de los sistemas es que tienen una propiedad que consiste en un
equilibrio diná mico como hemos visto, mantener una sostenibilidad de los sistemas,
y esto resulta interesante e importante para nosotros porque justamente es lo que
queremos conseguir.
Veamos en este grá fico del sistema representado por una elipse. Todo sistema tiene
un propó sito, tiene una razó n de ser, tiene un objetivo global, es hacia dó nde va el
sistema.

7
A su vez el sistema tiene componentes pueden ser de cualquier tipo, pueden ser
personas, procesos, entre otros.
Estos componentes está n en constante interrelació n el conjunto de estas
interrelaciones ayuda a generar las salidas para conseguir el propó sito de la
organizació n.
Los sistemas a su vez tienen un límite, el límite es lo que va a definir el entorno del
sistema y lo que está dentro de los limites es lo que el sistema puede controlar y lo
que está afuera es lo que pertenece a un sistema mayor o a un entorno.
Por otro lado, alrededor de los límites del sistema tenemos interacciones salidas y
entradas, las entradas dentro del sistema son transformadas en salidas, algunos de
estos procesos de transformació n pueden ser conocidos y llamados cajas blancas, y
otros pueden no ser necesarios saber có mo se produce la transformació n entonces
serian cajas negras.
El punto en el que se produce esta interacció n se denomina interfaz, entradas o
salidas que se regulan hacia el entorno o desde el entorno del sistema.
la ú ltima propiedad es la regulació n, las salidas del sistema está n en permanente
regulació n, en permanente feedback, para saber si los productos está n alineados con
el propó sito del sistema, y con el propó sito del sistema mayor al cual pertenecemos,
cuando no es así se produce una retroalimentació n un feedback que es regulado por
esta propiedad y ajustado los procesos y ajustado las interacciones para poder
nuevamente alcanzar el equilibrio diná mico.

 VISIÓN SISTEMÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES

Gráfico 4: Visión sistemática de las organizaciones

Un ejemplo:
1. El propósito: El sistema en este caso podría ser generar energía limpia y
renovable.
2. Elementos: Pueden ser personas, proceso de compras, proceso de producció n,
entre otros.

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3. Interrelaciones: Dentro del sistema tenemos elementos, y estos está n en
constante interrelació n con las demá s á reas de la organizació n.
4. Límites: En muchos casos no siempre se puede determinarlo, pero en este caso
podemos afirmar que el límite, está constituido por tiendas a donde pertenece el
sistema. Si es una empresa industrial que tiene empresas a nivel nacional o
exterior, estos lugares podrían ser constituidos como limites
5. Entorno: Considerando que puede ser el mercado. Este mercado en el cual
participa la organizació n está en constante intercambio de informació n y
tenemos que tratar de sostenernos en él.
6. Interacción: Igualmente tenemos entradas y salidas por ejemplo entradas
insumos, suministros salidas productos o servicios hacia el sistema de mayor
nivel,
7. Interfaz: Dentro de nuestros sistemas encontraremos los puntos de venta como
distribuidoras, plantas entre otros.
8. Regulación: Hay empresas que tienen mecanismos de control o ajustes estos
mecanismos de control implican entender que está pasando con los productos
que generamos, que está pasando con la empresa en cuanto a participació n de
mercado, en cuanto satisfacció n del cliente, en cuanto a rentabilidad del negocio
todos estos elementos salidas de nuestra empresa industrial van a permitir
evaluar y ajustar si es el caso para mantener el rumbo o el equilibrio diná mico y
así mantener a la organizació n má s sostenible.

II. Elementos

Gráfico 5: Elementos

Gráfico 6: Ejemplo de la representación de los elementos en la producción


de latas de sardinas

9
III. Límites de los procesos de manufactura

No existe una interpretació n homogénea sobre los límites de los procesos, ya que
varía con respecto al tamañ o de las empresas. Lo que realmente importa es adoptar
un criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo.
a) Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en
sus diferentes niveles de responsabilidad.
b) Esten fuera del departamento para poder interactuar con el resto del proceso
(proveedores y clientes.)

Se debe definir la primera y ú ltima actividad de cada proceso y quiénes son sus
proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance
de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el
mismo.
Se tendrá n que analizar:
 En los límites del proceso se deben identificar las entradas y salidas,
reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos
otros procesos con que tiene alguna relació n.
 Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y
subprocesos relacionados.

Ilustración 6

IV. Factores de la producción


Los factores de producció n son los elementos necesarios para la producció n de
bienes y servicios. Ademá s, son el objeto inmediato de alguna empresa, es la
producció n de bienes y servicios, realizando la transformació n de materias primas
mediante el empleo de mano de obra y má quinas.
Con la combinació n de los factores de producció n, se busca eficiencia en la
producció n para, así, obtener mayores utilidades en las empresas. Para producir
bienes y servicios es necesario combinar esta serie de elementos.

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La existencia de los factores de producció n ya fue formulada por Adam Smith hace
má s de tres siglos, al comienzo de la era industrial, que expuso que eran tres: tierra,
capital y trabajo.
Con la evolució n de la actividad productiva se han encontrado má s factores de
producció n como la tecnología. Entonces, en la actualidad, definimos 4 factores de
producció n, agrupados en dos tipos: factores originarios (tierra y trabajo) y
derivados (capital y tecnología).

Gráfico 7: Tipos de Factores de Producción

 Evolució n histó rica: de tierra + trabajo a capital + tecnología


 Una de las características de los factores de producció n es
que determinan las ventajas comparativas de los territorios.

 Factores originarios

Factor tierra
Hablamos de recursos naturales de todo tipo, incluidas las materias primas
utilizadas en la producció n de bienes o servicios.
Estos recursos pueden distinguirse entre Recursos Naturales Renovables (radiació n
solar, marea, viento, agua, suelo, plantas) y Recursos Naturales no Renovables
(minerales, petró leo).

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Gráfico 8: Tipos de Recursos Renovables

Factor trabajo
Por trabajo se entiende la actividad humana, tanto física como intelectual. En
realidad, toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre
de algú n esfuerzo físico y de conocimientos previos.
El trabajo se divide en dos:
 El trabajo natural
 El trabajo social.

Gráfico 9: Tipos de trabajo

 Factores derivados

Factor capital
El capital o bienes de inversió n son todos los bienes que ayudan a la producció n de
bienes a la prestació n de servicios.
Ejemplo: Herramientas, materias primas, maquinarias, instalaciones, medios de
almacenamiento, el dinero.
El capital es considerado bienes producidos que pueden utilizarse como factores
para elaborar otros productos, por ej.: MAQUINARIAS, INSUMOS ETC.

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 Capital fijo: es el conjunto de elementos que utiliza la empresa durante un
tiempo largo (por definició n durante má s de un añ o). Está compuesto por
bienes materiales como edificios, construcciones, terrenos, maquinaria,
instalaciones, etc. y por bienes inmateriales como propiedad industrial
(patentes, marcas), fondo de comercio, etc. 

 Capital circulante: lo forman los elementos que, siendo también necesarios


para la producció n, son de duració n inferior a un añ o. Hablamos de las
materias primas, mercancías, herramientas, salarios etc. Su gasto se computa
en el momento de su adquisició n y por su precio.

Gráfico 10: Tipos de Capital

Factor tecnología
Son los conocimientos y técnicas que la empresa aplica a su actividad productiva
para facilitarla y hacerla má s eficaz e, incluso en algunos casos, hacerla posible.
También lo definimos, como un conjunto de conocimientos y métodos incorporados
al proceso productivo para mejorar su eficiencia y su rentabilidad. La tecnología
puede incorporarse a:
- Los procesos
- Los productos
Este es un factor fundamental para elevar la capacidad competitiva. Si bien los
recursos tecnoló gicos forman parte del capital, existen elementos como pueden ser
los fertilizantes, controles de plagas que no constituyen capital, que se consideran
adelantos tecnoló gicos aplicados a la producció n.
La tecnología es, hoy en día, el factor determinante en la competitividad de las
empresas que les aporta un plus de productividad, competitividad y calidad y
cantidad de producto; los países no desarrollados tienen, precisamente, el problema
de su acceso a esta tecnología como un valladar para su progreso econó mico.

13
V.

Gráfico 11: Factor tecnología

Métodos de planificación

Un proceso está bajo control cuando se tiene resultados estables y predecibles, esto
es debido a que se sistematiza por anticipado los factores del proceso; todo esto
para que se fabrique el producto deseado en cantidades y al menor costo posible.
Por lo tanto, un adecuado método de planificació n del proceso tiene como finalidad
vigilar que se logre disponer de materias primas en el momento oportuno y en el
lugar requerido, para que así se reduzca en lo posible los periodos muertos de la
maquinaria y obreros; de estos ú ltimos se busca asegurar que no trabajen en exceso
ni estén inactivos.

A continuació n, se detallará las principales actividades de planificació n de la


producció n.

1. Planificación estratégica
Gráfico 12: Flujo de información general de las actividades para
planificación y control de muchas empresas de manufactura
Aquí se busca establecer planes y horarios de la producció n de acuerdo con la
prioridad de la operació n que se va a realizar, determinando así su inicio y su fin
para lograr el nivel má s eficiente. Ademá s, busca lograr un movimiento uniforme y
rítmico de los productos a través de las etapas.
Los métodos que sirven de principal apoyo a la hora de elaborar un adecuado plan
estratégico es la misió n y visió n que la empresa busca.

Hacia donde se quiere llevar la empresa


Cuales son los valores de la empresa 14
Misión ¿Qué se quiere hacer?

Propósito de la existencia de la empresa


Visión ¿Cuál es la razón de ser?

2. Planificación de ventas y operaciones (PV&O)


También es conocido como Planificación agregada, Planificación de la producción o
Planificación del personal. Aquí se busca planificar y coordinar recursos, incluyendo
el tipo, la cantidad y la pertinencia de estos.
Esta planificació n tiende a ser fuente importante para la planificació n de:
- Niveles de inventario
- Flujo de efectivo
- Necesidades de recursos humanos (nú mero de personas, niveles de habilidad,
tiempo en que se necesitan y programas de entrenamiento)
- Necesidades de capital
- Niveles de producció n
- Planificació n de la capacidad
- Actividades de ventas y marketing (promociones de ventas, publicidad, fijació n
de precios, introducció n de nuevos productos, expansió n de mercados)

Segú n Richard Ling, para implementar la PV&O se tiene como principales objetivos
medir y dar apoyo al plan de negocio y dar soporte al cliente.
Ademá s, al desarrollar este método se tiene como objetivo principal establecer
decisiones del volumen de ventas, establecer las metas del servicio al cliente, marcar
los ritmos de la producció n, tener claro los niveles de inventario y de los pedidos
pendientes; para esto se debe trabajar en conjunto el á rea de ventas, marketing,
operaciones, finanzas y desarrollo de productos, guiá ndose por su plan estratégico.
A continuació n, se presenta algunos métodos utilizados por empresas industriales
dependiendo a sus necesidades:
 Método de modelos matemáticos (empresas de producció n de químicos), con
el objetivo de obtener una combinació n ó ptima de productos que maximizara
una funció n objetivo. Sin embargo, muchas compañ ías no optan por estos
modelos ya que suelen ser demasiados complejos para capturar todas las
variables y condiciones principales de manera apropiada.
 Método de simular el entorno de producción con apoyo de una computadora,
este método consiste en encontrar soluciones rá pidas y efectivas para los
diferentes escenarios que se introducen al programa. Su uso es debido a las

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mejoras de paquetes de programació n que son cada vez má s poderosos y
fá ciles de usar.
 Método de simular la demanda en un entorno de recursos de producción a
través de hojas de cá lculo electró nica, este método se utiliza debido a su
facilidad de uso y al alto conocimiento que se tiene del software de hojas de
cá lculo.
 Método de análisis de disyuntivas, aquí se presenta tres subgrupos de
métodos como la busca tener un nivel determinado de recursos, seguimiento
de los recursos si se incrementan o reducen de manera continua y
combinació n donde alternan la demanda y los recursos para que se maximice
el desempeñ o.

3. El programa maestro
Este paso de planificació n de la producció n es temporal y casi siempre má s corto
que PV&O. Ademá s, se centra má s en los productos finales que ya estén listos para
su venta, puesto que actú a como la principal interfaz entre el sistema de producció n
y de los clientes externos. Teniendo en claro que busca lo siguiente:
 Atender las necesidades de entrega de los clientes segú n se estableció en el
PV&O.
 Balancear las cifras preliminares de programació n maestra y la capacidad
disponible.
 Establecer niveles de inventario acordes con el PV&O.

A continuació n, se presenta algunos métodos segú n el entorno de producció n o de


acuerdo con la cantidad de influencia que el cliente tenga sobre el diseñ o final del
producto o servicio:
 Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock), se utiliza cuando el
cliente no tiene influencia alguna sobre el diseñ o final y solo puede adquirirlo
o no, ya que el producto ha sido diseñ ado y fabricado por la empresa. Hay
menos productos finales, aunque se exista un nú mero importante de
materias primas. Aquí el programa maestro funciona como un programa de
ensamblaje final (PEF).
 Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order), aquí el cliente influye en la
decisió n de inclusió n de varios subensamblajes o atributos opcionales
(realizació n de automó viles y computadoras personales). Puede existir
muchos componentes de materia prima y diversas combinaciones de
opciones para formar el producto final, pero habrá un nú mero pequeñ o de
alternativas de sub-ensamblaje. El método má s utilizado es desarrollar un
tipo especial de lista de planificación de materiales.
 Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order), aquí el cliente tiene una gran
influencia sobre el diseñ o del producto o servicio final y suele haber un
nú mero bajo de materias primas, pero una gran cantidad de productos
finales. El método má s utilizado es la ló gica de disponibilidad para promesa

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(DPP), pues permite que la empresa se comprometa en entregar el producto
final el cliente de manera má s rá pida y realista.

Gráfico 14: Desarrollo del programa maestro en relación


con sus tres principales entornos de producción

4. Planificación de Requerimientos Materiales (MRP)

Este ú ltimo paso de planificació n busca responder tres importantes


interrogantes ¿qué producir?, ¿cuá nto producir? y ¿cuá ndo producir?
Tienen como principales objetivos:
 Asegurar que los materiales estén disponibles para la producció n y los
productos se encuentren disponibles para su entrega inmediata para
hacerlos llegar a los clientes.
 Tratar de mantener los niveles de stocks de material y de producto lo
antes posible.
 Planificar actividades de fabricació n, ó rdenes de entrega y compras.

A continuació n, se presenta el método má s usado en este ú ltimo paso de


planificació n:
 Método básico del sistema MRP, se empezó a utilizar gracias al desarrollo
de computadoras cada vez má s poderosas, confiables y econó micas.
Dentro del cual requieren con prioridad el uso de la lista de materiales o
también llamada estructura del producto. Dicha lista consta de tres
niveles de profundidad que son nivel cero (designado para el producto
final), nivel uno (se enumera la tabla) y nivel dos (se coloca todo lo que se
requiere para el ensamblaje).

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Gráfico 15: Ejemplo de la lista de materiales para la elaboración de una
patineta.

VI. Mapa de procesos

1. Recordando… ¿Qué es un Proceso?

En primer lugar, se recuerda que un proceso, es un conjunto de actividades


relacionadas, las cuales son destinadas a transformar elementos de entrada en
elementos de salida.
Mediante la siguiente grá fica se puede observar, un conjunto de actividades que
suceden en el proceso para la producció n de una mesa.

Gráfico 16: Ejemplo de proceso para el desarrollo de un material

18
En la cual se puede destacar elementos de entrada como madera, clavos, pegamento
(materiales) y un serrucho (equipo). Ademá s de esto se necesitará mano de obra de
un personal calificado que pueda realizar dichas actividades, como un carpintero,
así como la intervenció n del factor tiempo para poder transformar esa materia
prima, una vez se cuenta con los elementos necesarios, se crea una línea de
producció n para llegar al producto terminado.

2. Enfoque basado en procesos en la ISO 9001

La ISO 9001 es una norma que buscar garantizar la calidad de los productos y
servicios de las empresas, con la finalidad de satisfacer al cliente final. Esta norma
promueve que los productos y servicios ofrecidos por una empresa cumplan con
unas exigencias tanto internas como externas de la propia organizació n.

Por ello, este está ndar de calidad puede ser aplicado tanto por un trabajador
autó nomo, una empresa o una institució n sin á nimo de lucro.

Esto nos indica que es necesario determinar los procesos que tienen lugar dentro de
nuestra organizació n, para después determinar cuá l es su secuencia e interacció n.

Ademá s de establecer y aplicar los criterios y métodos para mantener un control


sobre estos procesos.

Si ya conocemos esto, podemos reconocer cuá les son los recursos necesarios para
cada proceso, con lo cual deberemos garantizar la disponibilidad de los recursos
dentro de la organizació n para cada proceso.

Uno vez visto esto, será necesario realizar un seguimiento y medició n de estos
procesos, y de aquí se tomará las acciones necesarias como preventivas o
correctivas para poder llevar a cabo una mejora en los procesos de la organizació n.

3. Importancia de la ISO 9001

Todos los criterios anteriormente establecidos tienen una importancia, ya que en el


modo en que se gestionen y organicen los procesos dentro de una empresa vendrá a
ser en lo que se diferencia de la competencia.

Ya que en el caso de dos empresas que se dediquen a la misma actividad, fabriquen


el mismo producto, e incluso posean similares má quinas u equipos, que será lo que
marque la diferencia, pues el có mo se gestionan estos procesos, el có mo se
organicen y el có mo se implementen esas má quinas en el proceso productivo.

4. Procesos – Puntos de vista

Se debe saber diferenciar los procesos, ya que estos varían dependiendo de quién lo
analice y con qué objeto se podrá n identificar.
Generalizando podemos hablar de 2 tipos de procesos:
 Procesos globales: son normalmente identificados por la gerencia o la
direcció n
19
 Procesos locales: son identificados por el personal que desarrolle cada una
de las actividades, llamados procesos menores y subprocesos.
A continuació n, se detalla un ejemplo en un taller mecá nico, que detalla lo
anteriormente mencionado.

Gráfico 17: Ejemplo de procesos globales y locales

Segú n la grá fica todos estos procesos son parte de la empresa, puesto que todos se
identifican de distinta manera dependiendo del punto de vista en que se analicen.
Entonces el saber percibir la diferencia entre los macroprocesos (procesos globales)
y los micro-procesos (procesos menores) nos permitirá descomponer las ideas
globales en partes má s pequeñ as, manejables y mejorables.

5. Mapa de Procesos - ¿Qué es?

Un mapa de procesos es un diagrama de valor que representa, en forma de


inventario grá fico los procesos de una organizació n den forma interrelacionada.
Recoge informació n sobre todos los procesos llevados a cabo por una organizació n.
Y existen varias formas de hacer un mapa de procesos.
El mapa de procesos permite una perspectiva global-local, ubicando cada proceso en
el marco de la cadena de valor y simultá neamente relaciona el propó sito de la
organizació n con los procesos que lo gestionan, de modo que sirve también como
herramienta de aprendizaje para los trabajadores.
Previo a su desarrollo se deberá identificar:
 Elementos de entrada, que necesita cada proceso y de dó nde vienen.
 Elementos de salida, hacia quienes van.
 Recursos necesarios

20
 Actividades clave, saber innovar la gestió n de procesos que hay en la
organizació n, aquello en lo que se debe implementar recursos segú n sea
evaluado por la empresa.

Clasificación de procesos
◌ Procesos estratégicos: son las que establece la alta direcció n para definir có mo
funciona el negocio y có mo se crea valor. Constituyen el soporte para la toma de
decisiones relacionadas con la planificació n, estrategias y mejoras a realizar en la
organizació n. Ademá s, proporcionan pautas y límites al resto de procesos.

◌ Procesos clave: son aquellos llanamente vinculados a los bienes producidos o a


los servicios que se prestan y, en efecto, orientados al cliente/usuario. Centrados
en aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario.
Por lo usual, en la realizació n de estos procesos intervienen varias á reas
funcionales y son los que emplean los mayores recursos.

◌ Procesos de apoyo/soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos


clave y a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son
decisivos para alcanzar los objetivos de los procesos encaminados a satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios.

6. Esquema de un Mapa de Procesos


A continuació n, se presenta un esquema del mapa de procesos.

Gráfico 18: Esquema de un mapa de procesos

21
Cada empresa ya sea de producció n o servicios elaborará su Mapa de procesos.
Se diferenciará entre procesos estratégicos, clave y de apoyo; manteniendo los
colores y formatos determinados en dicho mapa.
No se adjunta una ficha de mapa de procesos determinada, ya que cada empresa
tendrá un nú mero diferente de procesos y, por tanto, deberá generar el suyo
propio.
A continuació n, se ejemplifica un mapa de procesos general (macroprocesos), en
una empresa de ventas.

Gráfico 19: Ejemplo de un mapa de procesos en una empresa de ventas

Proceso Clave
 El cliente se contactará con el á rea comercial.
 Esta á rea será quien determinará las necesidades, expectativas y
requisitos del cliente.
 Después se comunicará con producció n para que este planifique y elabore
el producto.
 Una vez que este terminó , se envía a distribució n que se encargara de
hacer la entrega y lograr la satisfacció n de cliente.

Proceso de Soporte
 Para que se efectú en sin problema alguno los procesos clave, se necesita
la intervenció n del proceso de soporte.
 En este interviene Recursos Humanos, encargado de seleccionar el
personal que hará la tarea.
 Interviene el á rea de Logística, encargados de hacer las compras de
materia prima y entregar a producció n para que se realice la actividad

22
necesaria para satisfacer al cliente, ademá s de entregar el producto
terminado.
 Interviene Finanzas, encargados de apoyar en el tema monetario,
comprando los insumos y pagando al personal.

Proceso Estratégico
 Los procesos estratégicos también van correlacionados y son
importantes.
 Interviene Gerencia comercial.
 Interviene sistemas de Gestió n de calidad, que pondrá n los pará metros y
requisitos que deberá cumplir el producto para que no haya una mala
calidad en la entrega de este.
 Interviene sistema de Gestió n SSOMA, que se encargará de ver temas
como la seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.

Otros ejemplos.

Gráfico 20: Ejemplos de mapa de procesos en empresas de distinto rubro

VII. Diseño del producto

PROCESOS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

1. Definición:
El desarrollo de nuevos productos es un conjunto de ideas que inicia con la
percepció n de una oportunidad de mercado y termina con la producció n, venta y
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entrega de un determinado bien o servicio. Asimismo, es una de las actividades que
mayor competitividad puede representar para un país o para una empresa, pero es
necesario que la organizació n tenga implantado un plan del desarrollo integrado de
los productos y de la oportunidad de mercado. Por ende, al desarrollo de un nuevo
producto se le conoce como el proceso de marketing y economía mediante el cual
una empresa se plantea participar en un determinado mercado a través de la
inclusió n en el mismo.
El proceso de desarrollar nuevos productos implica una serie de pasos específicos
que aseguran el éxito del proyecto. Este procedimiento dependerá mucho de la
experiencia del equipo de desarrollo, el giro de negocio y el presupuesto asignado.
Lo má s recomendable es determinar en cada etapa, las herramientas necesarias
para lograr el objetivo.
Por otro lado, el proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio se puede
clasificar en:
 Productos objeto de reposicionamiento: El desarrollo de nuevos productos
cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones que satisfacen
nuevas necesidades.
 Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados: Se refieren
al desarrollo de nuevos productos que generan un antes y después a partir de su
creació n. Al ser totalmente nuevos, no suelen tener una competencia directa al
momento de su lanzamiento.
 Versiones más avanzadas de un mismo producto: El desarrollo de nuevos
productos se realiza en base a productos ya existentes, a los cuales se les buscará
dar un valor agregado que le permitan destacar frente a la competencia,
generando de esta manera una mayor fidelizació n entre los clientes.
 Nuevas líneas o variedades de productos para un nuevo mercado: El
desarrollo de nuevos productos es un conjunto de ideas que inicia con la
percepció n de una oportunidad de mercado y termina con la producció n, venta y
entrega de un determinado bien o servicio.

2. Importancia del Desarrollo de Nuevos Productos


El desarrollo de los nuevos productos es algo que beneficia tanto a las empresas
como a los consumidores. Inclusive, en muchas oportunidades, el desarrollo de
productos novedosos o con un gran potencial generan beneficios al país en el cual se
encuentra la empresa productora.

2.1. Importancia en los consumidores:

Es importante el desarrollo de nuevos productos en los consumidores;


puesto que, estos se benefician gracias a la calidad e innovació n que
aporta el producto a su vida cotidiana. Estos cumplen expectativas y
satisfacen sus necesidades.

2.2. Importancia en las empresas:

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En el caso de las empresas, el desarrollo de un mismo producto es
importante; puesto que, les genera una rentabilidad. Asimismo, estos
productos les permite posicionarse en el mercado y ser vistos por los
consumidores como una empresa innovadora y con el tiempo poder
fidelizarlos.

2.3. Importancia en el país o nación:

Finalmente, en el caso de país o nació n en el cual se encuentra la empresa


desarrolladora del producto es importante; puesto que genera una
mejora de la balanza comercial. Ademá s, se incrementa la fuente de
empleo y se puede promover una imagen internacional positiva.

3. Beneficios en el Desarrollo de Nuevos Productos:


En primer lugar, el desarrollo de nuevos productos aumenta el nivel de preparació n
científica y tecnoló gica en la població n que se aplica a la generació n de nuevos
productos. Asimismo, se incrementa el empleo interno, ya que se promueve la
investigació n y la producció n de bienes innovadores que le permitan a la compañ ía
seguir siendo competentes en el mercado.  
De la misma manera, se mejora la balanza comercial, pues se reducen las
importaciones de aquellos productos que en forma competitiva se producen en el
país. Por otra parte, el desarrollo de nuevos productos reduce la dependencia del
país con respecto a productos importados. El país empezará a encontrarse en
capacidad de satisfacer las necesidades de su població n con lo que las empresas
crean.  
Ademá s, cabe mencionar que el desarrollo de nuevos productos promueve la
imagen del país en el interior y en el exterior, pues incrementa la estima y
autoestima como una nació n capaz y progresista. Asimismo, muchos países
empezaran a verlo como un país má s desarrollado y autó nomo.  
Finalmente, como resultado de los aspectos anteriores, con el desarrollo de nuevos
productos un país incrementa el nivel de vida y bienestar de sus habitantes. 

4. Fases del Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos: 


Las fases del desarrollo de nuevos productos constituyen el proceso a través del cual
se llega a la introducció n de un nuevo producto en el mercado, estas fases son: 
4.1. Generación de ideas 
Este vendría a ser el primer paso para el desarrollo de nuevos productos, y
consistiría en aplicar una bú squeda sistemá tica de ideas novedosas. En esta etapa se
suele recurrir tanto a fuentes externas (son las fuentes ajenas a la empresa, como los
clientes, competidores, distribuidores, proveedores y empresas de diseñ o
externas) e internas (investigació n y desarrollo formales de la compañ ía, gerencia y
personal, así como programas empresariales), ya que justamente se busca
involucrar a personas de distintas á reas que puedan brindar distintos puntos de
vista. Asimismo, en esta fase del desarrollo de nuevos productos se suelen

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programar reuniones de Brainstorming, en las cuales las personas brindan distintas
ideas a gran velocidad, sin importar que tan descabelladas o poco factibles sean. 
4.2. Revisión de ideas  
En el proceso de revisió n de ideas se rechazan las que no concuerdan con los
objetivos de la organizació n y las que representan un mayor potencial se
seleccionan para su desarrollo. La revisió n de ideas de las ideas de productos
representa una evaluació n general de los recursos de la compañ ía; se trata de
obtener mediante técnicas de pronó sticos, una rá pida proyecció n de los beneficios
econó micos. Se evalú a la capacidad global de la empresa en producir y comercializar
el producto. Otros aspectos de la idea que deben tenerse en cuenta son la naturaleza
y las necesidades de los consumidores, la competencia y otros factores del medio
ambiente. 
4.3. Concepto de producto

Es el significado subjetivo que se quiere construir para el consumidor, de acuerdo


con el pú blico objetivo, beneficios bá sicos, categoría de producto, tipo de consumo y
precio definido. Estos conceptos alternativos dará n lugar al concepto de producto y
su elecció n está en funció n a expectativas comerciales, rentabilidad, capacidad
instalada, línea de productos actual, imagen de marca, posicionamiento propio y de
la competencia. Es el resultado del proceso de diseñ o de un nuevo producto. 

4.4. Test de producto 

Es la informació n obtenida de los potenciales consumidores a través de técnicas de


estudios, con los cuales se determina una prueba vá lida de los conceptos
seleccionados. Esta prueba se enfoca en reconocer una reacció n real de los
consumidores y si el concepto es claro y fá cil de entender. Las investigaciones de
mercado disminuye el riesgo de la inversió n cuando es un mercado desconocido o
cuando el concepto de producto es innovador. 

 4.5. Estrategias de marketing 

El posicionamiento es la definició n de có mo los consumidores perciben nuestro


producto, es una estrategia que permite dar un significado concreto al target por
medio del concepto de producto frente a la competencia. Es el punto de inicio para el
desarrollo y test del concepto. Comunicar el posicionamiento sigue diferentes etapas
como aná lisis de mercado, aná lisis de la competencia, identificació n de atributos y
necesidades del consumidor, entre otros. Ello implica utilizar todos los elementos
del marketing mix. En esta etapa del desarrollo de nuevos productos se plantea el
diseñ o de la estrategia de marketing, la cual permitirá que permitirá el lanzamiento
del producto o servicio, desde la definició n del pú blico objetivo hasta los objetivos
de ventas o el presupuesto para acciones de promoció n. 

4.6. Análisis del negocio 

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El objetivo en esta fase del desarrollo de nuevos productos es revisar las variables
clave, como, por ejemplo, la estimació n de ventas o funciones del producto. Una vez
revisadas, se procederá a compararlas con nuestras directrices iniciales para
identificar si se encuentran alineadas.  Es el estudio detallado para valorar las
propuestas finales, debe centrarse en la rentabilidad que va a generar el nuevo
producto. Aquí se calculan las ventas y utilidades, así como las proyecciones de
venta futura y que determinan la está dentro de los lineamientos y objetivos de la
empresa. El resultado del aná lisis econó mico determinará la evaluació n para
desechar, diferir o proceder con el desarrollo del producto nuevo. El método del
valor actual neto y la tasa interna de rendimiento otorgan indicadores que permiten
tomar una decisió n. En este aná lisis los evaluadores se plantean preguntas como: 
 ¿Es la demanda del mercado lo suficientemente fuerte para justificar la
entrada al mercado y se mantendrá la demanda? 
 ¿Como afectará n la introducció n y la comercializació n de este producto los
costos y las utilidades de la empresa? 
 Será necesario nuevas instalaciones para la fabricació n del producto. ¿Se
pueden aprovechar las existentes? 
 ¿Se adapta el producto a la mixtura de productos que actualmente tiene la
empresa? 
 ¿Está disponible el financiamiento requerido o se debe acudir a otros
recursos financieros? 
 ¿Qué cambios en el medio ambiente y la competencia puede esperarse y
como afectará n las ventas, costos y utilidades futuras del producto? 
4.7. Desarrollo del producto 

En esta etapa del proceso del desarrollo de nuevos productos lo que se busca es
convertir el borrador que teníamos antes en un producto tangible con los recursos
econó micos y técnicos necesarios y consiste en definir las características funcionales
y constructivas del producto, pasando por la fase de diseñ o donde se fijan atributos,
imagen, nivel de calidad, determinació n de la marca, diseñ o de envase y embalaje. El
proceso de diseñ o es una etapa de conceptualizació n en la que se define có mo será
el producto. En el proyecto se desarrolla la preparació n de especificaciones
generales y detalladas, desarrollo del anteproyecto, preparació n del proyecto
definitivo, previsiones de costos de producció n, necesidades técnicas y evaluació n
técnica del diseñ o. En la fase de prototipo se incluye su construcció n, ensayo técnico,
evaluació n de características técnicas, ensayos de utilizació n y evaluació n de uso.
Obtenido el prototipo se reevalú an estudios técnicos y comerciales para luego
finalmente desarrollar la puesta a punto que comprende la fabricació n, evaluació n y
ensayo, preparació n del programa de lanzamiento, diseñ o de elementos auxiliares,
instrumentos o herramientas. En esta etapa también se determina el nombre
del producto y su objetivo es reforzar el concepto. Ademá s, se identificará si
finalmente el producto que se está desarrollando es rentable, por lo cual es una
etapa muy importante 
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4.8. Prueba de mercado 
Es una introducció n a escala limitada, de un producto en á reas escogidas para
representar el mercado futuro, con el fin de determinar las probables reacciones de
los compradores, es decir, trata de una fase de pruebas en la cual los productos, ya
desarrollados junto con su estrategia de marketing, son sometidos a una simulació n
de mercado donde se evalú a có mo se adaptan antes del lanzamiento. 

4.9. Comercialización 
Es la etapa en la cual el equipo de direcció n de la empresa deberá decidir si
finalmente la compañ ía invertirá en la comercializació n de este producto y asumirá
los costes asociados (fabricació n, distribució n, etc.). Si es que se decide aceptar el
proyecto se debe afinar y prepara los planes para la fabricació n a plena capacidad y
para el marketing se deben elaborar los presupuestos para el proyecto. La fase
comercializació n se agiliza cuando los consumidores aceptan con rapidez
el producto. Las siguientes etapas del proceso de aceptació n del producto en forma
general son la que siguen los consumidores al aceptar un producto: 
 Conocimiento: El comprador se da cuenta del producto. 
 Interés: El comprador busca informació n y está  dispuesto a conocer má s
sobre el producto. 
 Evaluación: El comprador examina las ventajas del producto y decide si lo
prueba. 
 Prueba: El comprador examina, ensaya o prueba el producto para
determinar su utilidad. 
 Aceptación: El comprador acepta el producto y con ello espera atender su
necesidad. 

DISEÑO DE PRODUCTOS

El proceso de diseñ o del producto no es un proceso lineal ni tampoco fá cilmente


parametrizable, sin embargo, para su estudio es necesario que lo esquematicemos de
alguna manera, dando por sentado que cualquier esquema intenta representar un proceso
que no es está ndar, como el de la generació n de nuevos productos. Uno de los esquemas
posibles es el planteado a continuació n. Para llegar a la obtenció n de un producto o servicio
hay que recorrer un camino en el que en primer lugar damos las especificaciones generales
del producto, en segundo lugar, realizamos un aná lisis de viabilidad, si el producto se

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demuestra viable entonces tiene sentido hacer un diseñ o preliminar que dará lugar a tres
actividades paralelas en la que la má s importante es el Diseñ o Detallado, al mismo tiempo
se empieza a planificar el Diseñ o del Proceso que sería la siguiente etapa. Por ú ltimo, se
entraría en la ú ltima fase de Implantació n donde generalmente hay que reanalizar tanto el
producto como el proceso. Todas las fases está n íntimamente relacionadas y, en numerosas
ocasiones, deben desarrollarse simultá neamente. 

1. Fase de Estructuración: Situación Inicial


La situació n inicial, se define como aquel problema, deficiencia, necesidad o
incongruencia, que requiere ver modificadas sus condiciones, de manera tal, que
permita optar por intencional la bú squeda a una mejor situació n: situació n ideal. Para
dimensionar esta situació n inicial y determinar su “influencia”, se analizó informació n
documental resultado de estudios elaborados referente a la situació n silvícola de las
especies, el potencial tecnoló gico e industrial y el potencial comercial y nichos de
mercado. 
2. Estudio de Factibilidad y Selección 
Durante esta etapa las distintas ideas sufren una batería de pruebas antes de recibir la
aprobació n necesaria para que se inicie su diseñ o y desarrollo. Entre estas pruebas se
incluyen las estimaciones de necesidades y aná lisis de mercado, valoració n de las
reacciones de los competidores, aná lisis de viabilidad econó mica, estudios de
factibilidad técnica y listas de control del ajuste a las características y condiciones
organizativas. De acuerdo con los resultados de estos estudios, só lo las ideas realmente
factibles pasarían a una siguiente fase. 
3. Diseño Preliminar
Esta fase sigue a la de evaluació n y selecció n. En ella, el equipo de diseñ adores no
especifica el propio bien o servicio, sino có mo debería funcionar éste cuando el cliente
lo emplee, es decir, cuá nto tiempo debería durar, qué debería hacer, có mo debe ser de
rá pido en su funció n, etc. El paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los
materiales a emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de
diseñ o o diseñ o preliminar. Si las decisiones que llevaron a él fueron adecuadas, el
prototipo que se desarrolle a partir del mismo superará previsiblemente la siguiente
fase de pruebas. Cuando éste no sea el caso habrá que repetir toda la etapa de diseñ o
preliminar, con el consiguiente incremento de costes y retrasando la presentació n del
producto en el mercado. Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de
diseñ o se encuentran ·  
Funció n a realizar: Se deben identificar claramente las funciones que el nuevo producto
debe desarrollar, estableciendo jerarquías entre ellas si fuera necesario.  
 Costes: No deben ser excesivos para el mercado objetivo.  
 Tamañ o y Forma: Deben ser compatibles con la funció n y ser aceptables y
atractivos para el mercado. 
 Calidad: Debe ser compatible con el propó sito. Un nivel excesivo puede
encarecer el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar a
reclamaciones o incluso a la falta de aceptació n del producto en el mercado.  
 Impacto ambiental: De acuerdo con este aspecto, el artículo no debería dañ ar el
ambiente o estar envasado en recipientes peligrosos. 
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 Producció n: Cuando se diseñ a un producto, se debe considerar có mo se va a
fabricar simultá neamente. 
 Tiempo: El producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso,
cuando sea requerido. Esta característica, especialmente relevante en los
servicios, está tomando cada vez mayor importancia.  
 Accesibilidad: Considerando este aspecto lo que se pretende es conocer có mo el
cliente va a conseguir el producto o servicio desarrollado.  
 Necesidad de recipiente. El diseñ o del recipiente, así como de las diferentes
unidades de carga a considerar tendrá una especial repercusió n en los costes
logísticos y ademá s definen en muchos casos el producto final. 

4. Diseño Detallado 
Ya se indicó en la introducció n que el éxito de un producto puede ser mayor cuando
se anima a participar en su diseñ o y desarrollo a aquellas personas que má s pueden
contribuir potencialmente a dicho éxito. En las empresas donde existen claras
divisiones departamentales, el mejor enfoque a seguir parece ser el de crear
formalmente un equipo responsable, que deberá encargarse de convertir las
necesidades del mercado, referidas a un posible o hipotético producto, en un
producto comercializaba con éxito. Entre sus participantes deben encontrarse
personas de Marketing, Fabricació n, Compras, Control de Calidad o personal de
servicio de campo (en algunos equipos también participan representantes de los
proveedores y distribuidores).  
Los aspectos má s importantes para considerar se detallan a continuació n. 
4.1 Estandarización: Durante la etapa de diseñ o, el equipo responsable debe
definir aspectos tales como: variaciones posibles en la fó rmula o composició n
del producto, forma del producto, envase y diseñ o del producto. La inclusió n de
versiones distintas puede contribuir a reforzar la demanda, pero ello será a
cambio de costes de producció n y distribució n adicionales. En algunos casos, la
variació n es inevitable. La existencia de diferentes tamañ os o formas hace que el
distribuidor o el fabricante tengan que mantener inventario suficiente de cada
uno de ellos, con lo cual, la suma de los diferentes stocks suele arrojar una cifra
muy superior a la que se mantendría normalmente si só lo se trabajara con una
versió n bá sica. 
 Minimizar el nú mero de piezas diferentes en almacén. 
 Minimizar el nú mero de cambios necesarios en los equipos de
producció n. · Simplificar los procedimientos operativos y de control. 
 Permitir la realizació n de compras de volumen superior y obtener
descuentos por cantidad.  
 Minimizar los problemas de servicio y reparació n.  
 Facilitar la fabricació n de largas series de producció n y la automatizació n
del proceso. 
 Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseñ o y en la
mejora de los procedimientos de control de calidad. 
4.2. Diseño modular: 

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El diseñ o modular permite crear variedad o, al menos, generar una apariencia de
variedad, sin incurrir en los costes de la producció n a medida. Mediante esta
técnica se crean mó dulos o submontajes que son intercambiables y que permiten
obtener diferentes combinaciones. Estas son algunas de las ventajas:  
 Si se producen fallos, son má s fá ciles de diagnosticar y remediar (no es
necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el mó dulo y
proceder a su sustitució n por otro en buenas condiciones).  
 Las reparaciones son má s sencillas y rá pidas, lo que contribuye a reducir
sus costes y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades
de formació n de los técnicos dedicados a estas actividades.  
 La planificació n y programació n del proceso productivo se simplifican, lo
mismo que la gestió n de los materiales. 
4.3. Fiabilidad: 
La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad de
que éste funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus especificaciones,
durante un cierto período de tiempo y bajo unas condiciones operativas
específicas. La fiabilidad del producto debe ser consistente, es decir las
diferentes partes y subconjuntos deben tener una vida similar o al menos
controlada. 
4.4. La ingeniería del valor: 
En ocasiones, los equipos de desarrollo se encargan de realizar el estudio
denominado ingeniería del valor. Los programas de simplificació n, uno de los
elementos bá sicos de ésta, persiguen la reducció n del nú mero de componentes
y operaciones individuales necesarias para la generació n de un producto o
servicio. Dicha disminució n suele dar lugar a decrementos en los costes de
materiales y mano de obra, así como a un servicio má s sencillo y a una
fiabilidad superior. Es cada vez má s frecuente que el equipo de diseñ o busque
la forma de combinar funciones en una sola pieza. 
4.5. Seguridad 
Este ú ltimo aspecto tiene que ver con la seguridad que ofrece el producto. La
mayor parte de las normas relativas a seguridad, son normas legales,
por tanto, no interesa introducirse mucho en ellas, en estos apuntes, aunque
pueden ser vitales para la supervivencia comercial del producto. Las
disposiciones legales má s comentadas son las relativas a juguetes y productos
electromagnéticos, con la peculiar característica de que cada país tiene una
normativa diferente, lo que supone una clara barrera de entrada para
productos fabricados en el exterior. 

CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS

En el mercado existen millones de productos, así que mercadó logos se han encargado de su
clasificació n segú n varios aspectos. Conocer sobre los tipos de productos es fundamental
para definir el tipo de promoció n, el precio y el punto de venta. 

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A continuació n, se presentan los tipos de producto segú n su finalidad o situació n de
compra y durabilidad o tangibilidad. Estos se clasifican en dos grandes ramas, productos de
consumo y productos industriales, que a su vez se subdividen en otras categorías. 
En el mercado existen millones de productos, así que mercadó logos se han encargado de su
clasificació n segú n varios aspectos. Conocer sobre los tipos de productos es fundamental
para definir el tipo de promoció n, el precio y el punto de venta. 
A continuació n, se presentan los tipos de producto segú n su finalidad o situació n de
compra y durabilidad o tangibilidad. Estos se clasifican en dos grandes ramas, productos de
consumo y productos industriales, que a su vez se subdividen en otras categorías. 
1. Productos de Consumo 
Determinados así porque es el cliente final, o bien usuario, quien procede a la
adquisició n de los mismos, para poder satisfacer de forma inmediata una necesidad,
que se reduce a su consumo personal. 
1.1. Bienes de consumo duradero 
Considerados así porque las personas pueden proceder al uso repetitivo del
producto sin que este perezca por ello. Ejemplo, los bienes inmuebles como
casas, o los electrodomésticos. 
1.2. Bienes de consumo destructivo
Estos residen en que las personas una vez adquirido el producto y su utilizació n,
este perece de forma inmediata, tal es el caso, de las bebidas.
1.3. Bienes de conveniencia  
Determinado así porque representan un bajo costo, siendo de necesario uso,
pero que ademá s su adquisició n no representa mayores decisiones en el
usuario. 
 Productos de consumo básico: comprenden una gran necesidad. El
punto de venta es de fá cil acceso. Por ejemplo, las cremas dentales. 
 Productos de impulso: artículos que no son de gran necesidad como los
anteriores. Los clientes los eligen por impulsividad. Ejemplo la confitería. 
 Productos de emergencia: el cliente los adquiere porque necesita
resolver una emergencia. Por lo tanto, está n ubicados en el lugar ideal
para el momento que los clientes lo necesitan ya que no planifican su
compra. Por ejemplo: guantes de latex, gasas o anticonceptivos. 
1.4. Bienes de compra esporádica 
Lo esporá dico se refiere a la necesidad que hace surgir la adquisició n, cuya
relevancia no es algo indispensable, pero sí necesaria. De aquí que el usuario
pueda darse la tarea de seleccionar entre los productos y escoger el que má s le
guste por su calidad, precio, marca y ubicació n. Por ejemplo, las bicicletas, los
teléfonos celulares, ropa y las computadoras. 
2. Bienes de Especialidad 
Los mercadó logos se refieren a estos, como los bienes que se constituyen en un lujo, o
en el cubrimiento de un deseo de la persona, pero que en sí no son una necesidad. Por
ejemplo, algunas marcas de automó viles, teléfonos mó viles o cá maras fotográ ficas. 
3. Bienes de comparación 

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Son productos que requieren un aná lisis comparativo con otros de su mismo nicho. En
este se evalú a la calidad, el precio y estilo. Estos se dividen en bienes de comparació n
uniformes u homogéneos, y bienes de comparació n no uniformes o heterogéneos. 
 Bienes de comparació n uniformes u homogéneos: son similares en cuanto a la
calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio. Son del mismo tipo,
tamañ o y calidad. 
 Bienes de comparació n no uniformes o heterogéneos: las características de
producto del mismo nicho son diferentes, e influyen má s en la decisió n de
compra que el precio 
4. Bienes no buscados 
Los clientes o consumidores no saben de su existencia, por lo que se apoyan en la
publicidad para generar ventas. 
5. Productos Industriales 
Determinados así porque son necesarios para la producció n de demá s productos. Para
ello, es necesario el tratamiento de los mismos a fin de obtener el bien para el
consumidor final. Se clasifican de acuerdo con su participació n en el proceso de
producció n y segú n su costo. 
6. Los materiales y partes 
Son indispensables para la fabricació n del producto. 
 Materias Primas 
 Son aquellas obtenidas en su estado natural y que no han sido tratadas aun en el
proceso de producció n, imprescindibles para la formació n de cualquier
producto. Incluyen productos cultivados como algodó n, fruta, trigo y verdura) y
los productos naturales como minerales y madera. 
 Los materiales y partes manufacturadas 
 Son aquellos que forman parte intrínseca del producto. Los conforman
componentes materiales importantes para su ensamblaje como el hierro,
cemento o hilo. Las partes manufacturadas son aquellas que van adheridas al
producto, por ejemplo, pequeñ os motores para dispositivos electró nicos. 
 Suministros 
 Son aquellos materiales que son necesarios para la formació n del producto, ya
que forma parte del proceso de producció n. Má s no son apreciables como una
parte del producto. Por ejemplo: lubricantes, pintura, clavos o escobas. Los
suministros son los bienes de uso comú n en la industria, ya que no representan
una gran inversió n de capital. 
 Equipo Pesado 
 También denominada a maquinaria pesada, refiere a todas las herramientas,
má quinas y artículos que interfieren y hacen posible el proceso de producció n. 

TIPOS DE PRODUCTOS

1. Productos de Consumo: 

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Está n destinados al consumo personal en los hogares con el propó sito de satisfacer
una necesidad por parte del consumidor. 
Ademá s, se mantiene una relació n directa entre el consumidor y la producció n. Es
decir, no se puede consumir lo que previamente no se ha producido y no se produce
o gastan recursos escasos para producir bienes, que finalmente no se van a
consumir. 
En efecto, la producció n busca generar bienes que simplifican la vida de los
consumidores, para poder lograr la mejor satisfacció n de las necesidades que se
presentan en la vida cotidiana de las personas. Por ello se crean productos que
resulten funcionales, atractivos, que se introduzcan fá cilmente al mercado y que se
puedan obtener a buenos precios. 
 
 

2. Productos
de Negocio: 
La intenció n de
los productos de
negocios es
la reventa, su
uso en la
elaboració n
de otros
productos o
la provisió n de
servicios en
una
Ilustración 7

organizació n.  
Dichos productos nos ayudan a entender que no todos los productos que se generan
dentro de la economía tienen como fin el consumo, sino que hay otros productos
que tienen como propó sito aumentar el nivel de la producció n de otro producto de
consumo o elaborar distintos bienes de capital. 

34
Ilustración 8
3. Productos según Durabilidad y Tangibilidad: 
Este tipo de productos está clasificado segú n la cantidad de usos que se le da al
producto, el tiempo que dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible. 

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

1. Definición: 
El ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas que atraviesan los productos o
servicios que una empresa oferta o comercializa en el mercado desde su lanzamiento
hasta su retirada. 
En marketing, entendemos el ciclo de vida de un producto como todas las etapas por las
que pasa un producto desde que entra en un mercado hasta que se retira del propio
mercado, en el cual requieren de herramientas específicas para un buen control de las
ventas y alcanzar los objetivos planteados en la empresa. 
En otras palabras, todo lo que comienza tiene un fin; y esto también se aplica a los
productos. 
2. Etapas del Ciclo de Vida de Productos: 
El ciclo de vida de un producto engloba 4 etapas: introducció n, crecimiento, madurez y
declive.  
Su aná lisis nos permite controlar la evolució n de las ventas y alcanzar los objetivos
planteados en nuestra estrategia del modelo de negocio. 
De esta forma, una vez hayas identificado todos los factores que afectan a la evolució n y
a la demanda de tus productos, podrá s adaptarlos a las necesidades de los
consumidores. 
A continuació n, se verá con má s detalla cada una de las etapas: 
2.1. Introducción: 
La introducció n del producto es la fase que corresponde al lanzamiento de dicho
producto al mercado.  Durante esta primera fase del ciclo de vida del producto las
ventas son bajísimas y, por tanto, los beneficios casi inexistentes.    
En la introducció n no preocupan los pocos beneficios que el producto aporta a la
empresa ya que el objetivo es otro: dar a conocer el producto y expandirlo en el
mercado a través de estrategias publicitarias, promociones, etcétera.   
Algunas de las estrategias del ciclo de vida de un producto que debe implementar la
compañ ía en esta fase son: 
 Estrategia de agitación o espumación rápida: consiste en el lanzamiento de
un nuevo producto a un precio elevado con una alta inversió n en promoció n. De
esta forma, la empresa convencerá al mercado de las propiedades del producto
a pesar de su elevado precio con el objetivo de acelerar el índice de penetració n

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en el mercado. Esta estrategia se debe aplicar cuando una gran parte del
mercado potencial no tiene conciencia del producto. 
 Estrategia de agitación o espumación lenta: Es muy parecida a la anterior.
Consiste en el lanzamiento de un producto al mercado con un precio alto, pero
con un gasto en promoció n bajo. Esta estrategia está orientada a un mercado
pequeñ o que tiene conciencia del producto y cuyos consumidores está n
dispuestos a pagar un precio elevado. 
 Estrategia de penetración rápida: Consiste en el lanzamiento de un producto
a un precio bajo y con altos costes de promoció n. Su objetivo es conseguir una
rá pida penetració n en el mercado y con una mayor participació n.   
 Estrategia de penetración lenta: Consiste en el lanzamiento de un producto a
un precio bajo con escaso gasto de promoció n. Este método aporta buenos
resultados en un mercado grande que tiene elasticidad con respecto al precio, y
con un consumidor que conoce el producto. 

“La clave en esta etapa del ciclo de vida de un producto consiste en definir y trabajar el
posicionamiento e investigar la respuesta del mercado hacia el producto, para si fuera
necesario reaccionar con agilidad y poder reorientar las estrategias.” 

2.2. Crecimiento: 
La etapa de crecimiento corresponde con la aceptació n del producto por parte de los
consumidores. Es durante esta etapa cuando las ventas empiezan a dispararse y los
beneficios empiezan a aumentar.  
Durante esta etapa, ademá s, la producció n se dispara y por tanto (debido a la
economía de escala) los costes se reducen. También es una etapa en la que podemos
empezar a ver nuevos competidores que intentará n diferenciarse de nuestro producto
y construir su propia imagen de marca. 
“La clave en esta etapa consiste en reforzar el posicionamiento y en realizar
modificaciones para poder adaptar el producto a la demanda creciente.” 

2.3. Madurez: 
En la etapa de madurez, las ventas se empiezan a ralentizar y a estabilizar en el
mercado. Ahora será cuando comencemos a percibir mayores beneficios y será , por
tanto, el momento de defender nuestra participació n en el mercado ante los
competidores con herramientas como el precio y la publicidad. 
 Llega la hora de modificar las estrategias para lograr una expansió n en el
mercado: 
 Entrar en otros segmentos del mercado 
 Modificar las características del producto (incrementando su durabilidad,
confianza, velocidad, sabor, etc.) 
 Ganar clientes a la competencia (aumentar la cuota de mercado) 
“La clave en esta etapa está en anticiparse a la caída de las ventas buscando propuestas e
innovaciones que vuelvan a hacer el producto atractivo para lograr sostener las ventas.” 

36
2.4. Declive: 
En esta fase las ventas comienzan a decrecer significativamente y el producto se
prepara para salir del mercado normalmente ya saturado. La causa principal suele ser
la obsolescencia. 
“La clave en esta etapa consiste en minimizar la inversión y planificar acciones donde se
tenga en cuenta diferentes vertientes: reemplazar el producto o modificarlo para
enfocarlo nuevamente en el mercado.” 
 

3.Importancia del Ciclo de Vida del

Gráfico 22: Ciclo de vida de un producto

Producto: 
 Permite la toma de decisiones con un mayor respaldo 
 Optimiza las inversiones en marketing 
 Califica los esfuerzos de ventas 
 Má s control sobre los resultados 
 Planificació n estratégica a largo plazo 
 Mejor organizació n y gestió n de procesos 
 Mayor longevidad de los productos 
 Preparació n má s apropiada para enfrentar la competencia 
 Liderar el mercado se convierte en un objetivo factible. 

3.1 ¿Cómo se continúa manteniendo el ciclo de vida de los productos? 


 Renovando, mejorando su calidad y características para que siga causando
interés e impacto entre los consumidores. 
 Sustituyéndolos por uno nuevo. Si la imagen del producto se deteriora y es difícil
recuperarla resulta aconsejable hacer borró n y cuenta nueva. 
 Ampliació n de la gama. Un nuevo producto o servicio que se lance al mercado
puede complementar a los ya existentes con nuevas posibilidades hasta ese
momento no atendidas. De esta manera se hacen má s competitivos y pueden
llegar a nuevos nichos de pú blico. 
37
3.2 ¿Por qué los productos o servicios tienen una vida limitada? 
 Porque el consumidor se cansa de los mismos. La monotonía provoca saturació n
y descontento. En la variedad y la diferenciació n está el éxito. 
 Porque los avances de la tecnología acaban desfasá ndolos. Sobre todo, ocurre
con los ordenadores, teléfonos mó viles y otro tipo de electrodomésticos. 
 Por la obsolescencia programada. 
 
4. Ejemplo Aplicativo: 

Apple lanzó el iPod el 23 de octubre de 2001, comenzando la etapa de introducció n del


ciclo de vida de un producto. En 2002 las ventas habían alcanzado ya las 600 mil
unidades, el iPod se encontraba en la etapa de crecimiento. Debido a la popularidad
alcanzada, en 2003 Apple creo la aplicació n iTunes, creando una nueva forma de vender
mú sica de forma legal y sencilla. En los añ os siguientes, Apple desarrolló diferentes
versiones del iPod con nuevos avances tecnoló gicos, como por ejemplo la reproducció n
de video en el dispositivo. Tal y como podéis deducir, el iPod se encontraba en la etapa
de madurez del ciclo de vida de un producto. 

Tras el lanzamiento en 2007 del iPhone cambió el rumbo del iPod, y comenzaron a
estancarse sus ventas, entraba en la etapa de declive. El terminal iPhone incluía todas
las funciones del iPod, ademá s de todo un nuevo mundo de posibilidades. ¿Quién iba a
adquirir un iPod pudiendo comprar un iPhone? El propio Steve Jobs viendo la situació n
del ciclo de vida en la que se encontraba el iPod en 2007, decidió realizar una
declaració n donde afirmaba que “el iPhone es el mejor iPod del mundo”. 
Finalmente, Apple eliminó muchos de sus modelos de iPod, y 17 añ os después ha ido
simplificando la línea y se ha centrado en dos modelos, los cuales ni siquiera aparecen
en la línea central de la web oficial. Ademá s, la ú ltima renovació n se produjo en 2017,
por tanto, el dispositivo se sigue manteniendo a la venta para satisfacer la demanda de
un porcentaje mínimo de consumidores que lo siguen comprando, pero a corto plazo se
prevé la retirada del mercado. 
 

38
Gráfico 23: Ejemplo de ciclo de vida de un producto
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

1. Introducción:   
Nos enfrentamos a cambios rá pidos en cuanto a há bitos, tecnología, costumbres y en la
competencia, por eso las empresas no deben confiar só lo en los productos que ya se
tienen, aparte de que los clientes quieren constantemente cambios y esperan nuevos y
mejores productos. Para la creació n de estrategias que es donde se introduce el
producto al mercado es de vital importancia prestarle atenció n, ya que si una etapa no
se realiza bien no hay seguimiento en las demá s. 

1.1. Estrategias de nuevos Productos:  


Desarrollo de producto es el nombre dado a una estrategia del crecimiento
donde la meta del negocio es introducir nuevos productos en mercados
existentes. Esta estrategia puede requerir el desarrollo de nuevas capacidades y
es necesario que el negocio produzca nuevos productos o modifique los actuales
para satisfacer necesidades no cubiertas del mercado actual. 
Existen 3 maneras de enfocar el proceso de introducció n de nuevos productos: 
 

2.

Gráfico 24: Estrategias de nuevos productos

Cinco Factores en el Desarrollo de Nuevos Productos: 

  Que tiene que ver con llevarlos a su valor mínimo, así como
  ofrecer una variedad ó ptima de productos de diseñ o similar
Costes  (concepto de la era industrial pero discutible en una economía
  basada en el conocimiento), la integració n de los proveedores lo
  mismo que el manejo automá tico de los materiales. 

39
 
 
  Que requieren un riguroso y disciplinado desarrollo del proceso y
  del producto, así como enfocarse en satisfacer los requerimientos
Calidad y del cliente y hacer énfasis en ensayos de calidad e índices de
confiabilidad  desempeñ o, que garanticen la aceptació n de los productos en el
  mercado. 
  Que necesita garantizar recursos suficientes para iniciar el
  desarrollo del producto, la vigilancia constante del mercado y de
Oportunidad para las necesidades de los clientes (inteligencia de mercados), así
el mercado  como programas bien administrados y responsabilidad en las
  entregas. 
 
Es un factor muy importante que se apoya en la Gestió n de
 
Tecnología de acuerdo con la estrategia de producto, la
Innovación y
administració n efectiva de la tecnología y políticas claras de
tecnología 
inversió n en tecnología y capacitació n de los empleados. 
 
  Flexibilidad para dar respuesta rá pida a las oportunidades que se
  presentan en el mercado, con facilidades para adaptarse a las
Flexibilidad  modificaciones que surjan en el diseñ o del producto y para
  integrar al proceso las nuevas tecnologías que aparezcan. 
Tabla 1; Elaboración propia

2.1. ¿Qué estrategia se debería utilizar cuando se lanza un nuevo producto? 


 Investigar el mercado: Muchos negocios lanzan el producto sin
pensarlo y no se toman el tiempo de averiguar primero si existe la
posibilidad de que sea exitoso. Puedes dejar que tus clientes prueben
el producto y te den su opinió n. Por otra parte, puedes hacer que el
mercado de prueba realice una encuesta. Puedes utilizar diversas
estrategias de investigació n de mercado para descubrir si tienes un
ganador entre tus manos antes de lanzarlo. 
 Sincronizar la compañía: Una vez que hayas encontrado un
producto que crees que se venderá bien, reú ne todo lo que puedas
detrá s del lanzamiento. Algunas compañ ías cometen el error de
lanzar un producto sin que todos los miembros de la compañ ía estén
a bordo del proyecto.  
 Mercado objetivo: Cuando lances un nuevo producto, dedica un poco
de tiempo para definir cuá l será el mercado objetivo y luego enfoca
los esfuerzos de mercadotecnia en ese grupo. Incluso si crees que tu
producto puede beneficiar a muchas personas, enfó cate en un grupo
en particular para promocionarlo. 
 Mezcla de mercadotecnia: Después de haber identificado el
mercado objetivo, establece la mezcla de mercadotecnia adecuada.

40
Encuentra un precio de venta al pú blico que sea competitivo y
apropiado o por debajo de la competencia para tu imagen comercial.  
 
3. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA COMPLETA: 
Introducir un nuevo producto en el mercado puede ser una tarea difícil para un negocio.
No importa el grado de confianza que tienes en el valor del producto o cuá n ú nica es,
todavía hay cosas a tener en cuenta antes de liberarlo al pú blico. Desarrolla una
estrategia completa para la introducció n de tu nuevo producto antes de ponerlo en el
mercado:  
 
 

Gráfico 25: Desarrollo de una estrategía

VIII. Diseño del proceso

DEFINICIÓN

Es el acto de transformar la visió n, los objetivos y los recursos disponibles en un


medio discernible y medible para lograr la visió n de la organizació n. Se centra en
definir lo que la organizació n hará para lograr sus otros objetivos.

OBJETIVO

El objetivo del diseñ o de procesos es encontrar una manera de producir bienes que
cumplan con los requerimientos de los clientes, las especificaciones del producto
dentro del costo y otras restricciones administrativas. El proceso seleccionado

41
tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y la producció n, así como en la
flexibilidad, costo y la calidad de los bienes producidos por la empresa.

FACTORES BÁSICOS DE UN PROCESO

 Mano de obra

Personal responsable, capacitado, con habilidades para realizar la tarea.

 Materiales

MP e insumos para ser transformados segú n el diseñ o del producto,


considerando las especificaciones técnicas.

 Maquinaria y equipo

Facilitan las tareas del operario y aumentan la capacidad de la planta.

 Ambiente de trabajo

Condiciones de local donde se va a llevar a cabo el trabajo: ventilació n, ruido,


iluminació n, aspectos ergonó micos.

 Método

La forma en que se llevan a cabo los trabajos. Las variaciones que se originan
en la salida del proceso dependerá n de si el método elegido es la mejor
manera de realizar el trabajo.

PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

 Definir si un producto, subensamble o pieza particular debe producirse de


manera interna o subcontratarse con un proveedor externo.
 Determinar có mo se producirá la pieza, qué equipo se utilizará y cuá nto tiempo
tardará la operació n.
 El diseñ o final del proceso depende mucho de la informació n de los diseñ os del
producto y del programa.

SISTEMA

“Conjunto de procesos que tiene por finalidad la consecució n de un objetivo.”

Sistema de producción

Es la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus


operaciones de producció n para lograr una interdependencia ló gica entre todas las
etapas del proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las
materias primas salen de la bodega hasta llegar al depó sito como producto acabado.

ELECCIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

o Producto
o Flujo del producto
o Volumen de producció n

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS


42
Es necesario planificar y diseñ ar el proceso productivo en funció n del producto final
que queramos ofertar, especificando así las actividades que se realizará n durante
dicho proceso.

A) Producción por proyectos o bajo pedido

Este tipo de procesos fabrican un producto exclusivo e individualizado, es decir, que


cada organización u empresa dispondrá de un proceso productivo específico de
acuerdo con lo que produce y cómo. Como ejemplos destacables tenemos la
promoción de viviendas, la construcción aérea, naval, etc.

B) Producción por lotes o discontinua.

Se identifica porque fabrica un lote pequeñ o de productos diferentes, semejantes


entre sí, ya que son producidos de un modo parecido, a través de tareas que no
difieren demasiado hasta algú n momento de la cadena productiva. Es
generalmente el tipo de producció n de las etapas iniciales de ciertos productos
de consumo, como en la industria de tintas y pinturas, en que se produce un color
primero que el otro.

C) Producción artesanal

Aquella que fabrica productos diversos, de pieza má s o menos ú nica, poco


uniforme, producidos en lotes mucho má s pequeñ os y generalmente destinados a
un pú blico especializado u ocasional. Es el tipo de producció n, por ejemplo, de los
telares indígenas populares en América Latina.

D) Producción en masa

Se trata de un proceso altamente mecanizado y automatizado, que utiliza


tecnología moderna y un alto nú mero de trabajadores, para fabricar una gran
cantidad de productos similares entre sí, o sea, uniformes y serializados, a un
costo bastante bajo y en una cantidad de tiempo muy breve. Este es el tipo de
producció n de la mayoría de los objetos de consumo cotidiano, como los
enlatados.

E) Producción continua

A una escala aú n mayor que la producció n en masa, la producció n continua fabrica


por lo general insumos intermedios para alimentar otras industrias, por lo que sus
productos son bastante homogéneos y las etapas de transformació n de los insumos
muy semejantes entre sí. Es el caso de la industria del acero, por ejemplo.

ETAPAS DE UN PROCESO PRODUCTIVO

Cualquier proceso productivo se compone, a grandes rasgos, de tres fases o etapas


determinadas:

 Etapa analítica o de acopio

El circuito productivo inicia cuando se recogen las materias primas y se las


agrupa para su transformació n. En esta etapa lo que se busca es conseguir la
mayor cantidad de materia prima al menor costo, tomando en cuenta también
43
los costos de transporte y almacén. Luego la materia prima se descompone en
partes má s pequeñ as, de acuerdo a las necesidades puntuales del proceso de
producció n.

 Etapa de síntesis o de producción

En esta etapa la materia prima es sometida a diversos procesos físicos, químicos


e industriales para obtener finalmente un producto ú nico, distinto. La
supervisió n de dichos procesos implica está ndares de calidad y control.

 Etapa de acondicionamiento o de procesamiento

Una vez obtenido el producto, se lo adecú a a las necesidades del cliente.


prepará ndolo para su ingreso al circuito comercial, ya sea definitivo (para los
productos elaborados que adquiere el consumidor final) o intermedio (para
servir de insumo a nuevos procesos productivos).

PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE PROCESO

1. La integración con los clientes

Se refiere a todas las interacciones entre los clientes y la empresa.

Se les llama “momentos de la verdad” en la que la organizació n tiene contacto


directo con el cliente, que pasa a probar sus servicios o productos. Es esencial
que este momento sea “má gico” y el cliente sienta que sus necesidades y deseos
se cumplieron completamente.

Todo trabajo de BPM (Business Process Management) tiene como objetivo que la
cadena de valor agregado entregado al cliente (en este momento) sea algo que el
cliente considere valioso y por el cual está dispuesto a pagar una cantidad que
remunere a la empresa, generando beneficios y riqueza. Este concepto es aú n
má s importante cuando se trata de servicios, especialmente cuando el contacto
con la gente es constante, como en restaurantes, hoteles y hospitales.

2. Actividades que agregan valor

Para entender este principio es suficiente responder a una pregunta: ¿El cliente
pagaría para que se realice esta actividad?

Hay que indicar las actividades, ya que son las que van a dar lugar a momentos
de la verdad, son ellas las que hacen que el producto o servicio sea má s valioso a
los ojos del cliente, y deben ser objeto de estudios para mejorar. Con respecto a
las actividades que no agregan valor, las mismas deben ser eliminadas en el
diseñ o del nuevo proceso.

3. Reducción de errores en handoffs o transferencias

Se trata de actividades delicadas, sujetas a un mal funcionamiento o errores, con


cierto riesgo de fallar durante la operació n.

Lo ideal es reducir al má ximo su existencia al hacer el nuevo diseñ o de procesos.


Para ello, el uso de la tecnología puede ser una alternativa inteligente,
44
substituyendo, cuando sea posible, las actividades sujetas a error humano por
actividades automatizadas.

4. Cuidado: ¡evite automatizar excesivamente!

Hubo una tendencia, que ha quedado desfasada, de automatizar todo lo posible


de manera indiscriminada. Este punto de vista equivocado sencillamente
tornaba un proceso antiguo, también ineficaz e ineficiente, con la ú nica
diferencia para el proyecto rediseñ ado: en lugar de personas realizando las
actividades, había actividades automatizadas.

5. Estandarización de procesos

Una organizació n tiene una extensa serie de procesos, muchos de ellos


interconectados. Si estos procesos pudieran ser reutilizados por la empresa, “si
pudieran hablar un lenguaje comú n”, la operació n en su conjunto ganaría
velocidad y agilidad.

6. Reglas de negocio

Son algunas reglas que deben estar presentes en las operaciones y procesos,
facilitando su aplicació n y sobre todo la toma de decisiones. Un ejemplo de regla
de negocio bastante simple podría ser: los niñ os menores de un metro veinte no
pueden utilizar este juguete. Vea có mo esto facilita toda la operació n, evitando
preguntas sobre la edad, la presentació n del documento, etc. Es suficiente que el
niñ o pueda pasar por debajo de un pequeñ o portal sin inclinarse.

7. Conformidad

Aplique los está ndares má s utilizados por el segmento de mercado al que


pertenece su empresa. Recuerde verificar si hay una norma nacional que puede
ser diferente de la internacional, y cuá l es la má s indicada.

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS

Una vez identificado el sistema de producció n por emplear, se detalla la secuencia


de procesos mediante el uso de herramientas de diagramació n:

A) Diagrama de Bloques

Es una representació n sencilla de un proceso de producció n industrial. Cada una


de las operaciones se representa como un bloque. Los bloques van unidos por
flechas, que indican flujo. Informació n adicional: tiempos, temperatura, presió n,
etc.

B) Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

Es un diagrama que muestra la secuencia cronoló gica de todas las operaciones de


taller o en má quinas, inspecciones, má rgenes de tiempo y materiales a utilizar en
un proceso de fabricació n, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque
o arreglo final del producto terminado. Señ ala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble, con el conjunto o pieza principal.

C) Diagrama Analítico del Proceso (DAP)

45
También llamado diagrama detallado del proceso, diagrama de flujo del proceso
o cursograma analítico. El DAP, es la representació n grá fica de la secuencia de
todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los almacenamientos
que ocurren durante un proceso o procedimiento.

SÍMBOLOS ASME

 Operación (Círculo)

Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características físicas


o químicas, se está creando o agregando algo y cuando se prepara para
realizar otra actividad.

 Inspección (Cuadrado)

Cuando un objeto es examinado para verificar su conformidad de acuerdo a


los está ndares establecidos de calidad o cantidad.

 Actividad Combinada (Círculo dentro de cuadrado)

Actividades conjuntas realizadas por el mismo operario en el mismo puesto


de trabajo.

 Transporte (Flecha hacia la derecha)

Un objeto es movido de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos


forman parte de una operació n o inspecció n.

 Demora (Letra D)

Cuando las condiciones no permiten la inmediata ejecució n de la pró xima


acció n planificada.

 Almacenaje (Triángulo Invertido)

Indica el depó sito permanente de un documento o informació n dentro de un


archivo u objeto cualquiera en un almacén.

IX. Enlaces de vídeo

TEMA 1: Definición, elementos y límites de los procesos de manufactura

o Asi se hace. (2015, 20 septiembre). Asi se hace Sardinas en lata [Vídeo].


YouTube. https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=UNIXNi9lul8
o Víctor A Pinedo PAL. (2020, 17 mayo). ¿qué es un proceso producción?
[Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
app=desktop&v=eaLFAkT1qIo

TEMA 2: Factores de la producción, métodos de planificación y mapa de


procesos

46
o Aula Virtual de Economía y Contabilidad. (2020, 27 mayo). Los factores de
producción [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=Wm-
ByZ3eovc&feature=youtu.be
o Virtualizació n CUN. (2016, 19 diciembre). METODOS DE PLANEACIÓN PARA
LA PRODUCCIÓN 0 1 [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?
app=desktop&v=QRz2aprE6hY&list=PL46fy6MF3kBnvcSEYZDCryoRdScieEb
Vz&index=1
o Jairo Villacorta. (2019, 11 agosto). Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP) [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=vPaDcGH7wZA
o Karla Silva. (2020, 2 mayo). ¿Qué es el plan maestro de producción? [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=CmYZxRjvAVs
o Universidad Cooperativa de Colombia. (2012, 18 julio). Mapa de
Procesos [Vídeo]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=t4pZk-ieKTo

TEMA 3: Diseño del producto


o Javier Torres. (2018, 24 septiembre). Proceso de desarrollo de nuevos
productos [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=H9AmyqpeSco
o Anuor Aguilar. (2020, 21 febrero). KOTLER CAPÍTULO 9 (9.3) | El proceso del
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=1EdUGiBadXE
o Josué Guillen. (2014. 31 marzo). Proceso de Manufactura - Diseño de Producto
[Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=V_vW7CWL1Tc
o Valeria Vera. (2020, 9 octubre). Ciclo de vida de un producto / Fases y
ejemplos [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=JccM5PMeCos&t=249s
o Christian Flores. (2016, 3 julio). PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?
v=wfPpDFUHTXw
o Jorge Rivero. (2019, 16 octubre). Clasificación de productos [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=uUYxSFA1V8k&a

TEMA 4: Diseño del proceso


o Dr. Buchelli UNT. (2014, 27 diciembre). Planeamiento y diseño de procesos
[Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=ZAV-Z5UO5B0

47
o Soy Ingenio. (2020, 13 mayo). 4 tipos de procesos productivos – Ejemplos
(Aprende fácil y rápido) [Video]. YouTube. https://youtu.be/vvjiQQ5oMYM
o Conesa Noticias. (2016, 15 septiembre). Conesa, líder en Transformados de
tomate [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=b1VgC6tQAD4

X. Conclusiones
o Los procesos de manufactura tienen el potencial para mejorar la posició n de una
compañ ía en el mercado ya que una mejora continua en los procesos conllevara
a perfeccionarlos. Es por ello que, la aplicació n efectiva de un proyecto
constituye el verdadero reto a vencer para nosotros.
o Los Factores de producció n son el objeto inmediato de alguna empresa, es la
producció n de bienes y servicios, realizando la transformació n de materias
primas mediante el empleo de mano de obra y má quinas.
o La planificació n dentro de la producció n es una de las tareas má s importantes a
tomar en cuenta porque condiciona el hacer y actuar de la empresa. Por ello, es
de suma importancia establecer que factores son los má s importantes de cada
etapa debido a que esto conlleva a delegar responsabilidades para estar atentos
a cualquier situació n imprevista que se presente.
o El mapa de procesos y su elaboració n es una faceta sumamente importante de la
gestió n de una organizació n. El mapa de procesos ayuda a hacer visible el trabajo
que se lleva acabo de una manera diferente a lo que habitualmente conocemos, a
través de él podemos tomar conciencia de tareas o pasos que muchas veces
pasan desapercibidos en nuestro día a día, y que, sin embargo, afectan positiva o
negativamente el resultado final del trabajo.
o Podemos definir que el proceso del diseñ o del producto es vital para determinar
el fracaso o triunfo de la empresa basado en su rentabilidad; puesto que, este a
través de una lluvia de ideas nos mostrará la efectividad del proceso o producto
a ofrecer y así má s adelante tomar el riesgo de poder comercializarlo. Por otro
lado, el proceso de diseñ o de un producto es importante no solo para los
usuarios a quienes satisfacemos, sino también a la empresa, quien generará
ingresos de suma importancia que permitirá su continuidad en el mercado.
Asimismo, a la nació n, puesto que, se esté a través de estadísticas estará
posicionado como un país con mayor innovació n y balanza comercial en sus
empresas.
o El diseñ o del proceso, entre sus factores bá sicos se encuentran: la mano de obra,
materiales, maquinaria y equipo, ambiente de trabajo y métodos. También es
muy importante realizar la correcta planificació n y diseñ o de esta, clasificá ndose
en: producció n por proyectos o bajo pedido, producció n por lotes o discontinua,
producció n artesanal, producció n en masa y producció n continua. Ademá s, se
compone de 3 etapas: la primera, analítica o de acopio, la segunda de síntesis o
de producció n, y la tercera de acondicionamiento o procesamiento. Finalmente

48
hay que seguir 7 principios importantes: la integració n con los clientes,
actividades que agregan valor, reducció n de errores en handoffs, evitar
automatizar excesivamente, estandarizació n de procesos, reglas de negocio y
conformidad.

XI. Sugerencias

o De nada sirve los métodos de planificació n si no se tiene un control adecuado.


Ademá s, cuando no llega haber una planificació n en las empresas hace que se
vayan tomando decisiones a medida que se presenten problemas y que estén
avanzando sin tener una idea clara de hacia dó nde se quiere ir he ahí la
importancia de su correcto uso.
o Para producir bienes y servicios es necesario combinar esta serie de elementos.
Con la combinació n de los factores de producció n, se busca eficiencia en la
producció n para, así, obtener mayores utilidades en las empresas.
o Las pequeñ as cosas importan. Ajustar, Formar, pulir: aunque estos detalles
pueden no saltar a la vista inmediatamente de todos los usuarios, el efecto
acumulativo de muchas imperfecciones puede marcar la diferencia en el diseñ o
de producto. Obtener unos elementos correctos pueden impresionar a los
consumidores, especialmente en la era de la producció n en masa y los bienes
desechables baratos. Trata a cada componente de tu producto con respeto. Si
tiene buen ojo para los detalles, los compradores lo notaran.
o Un buen diseñ o elaborado y estructurado que integre todos los temas
mencionados respecto a un proceso da como resultado una mayor rentabilidad,
un mejor manejo de los tiempos, del personal y de los mismos procedimientos
que se manejan en la empresa. Es necesario que se evalú en los procesos, para así
evitar tener obstá culos que pongan en riesgo el proceso de producció n como
paralizar o retrasar la operació n.

XII. Bibliografía
o Guerrero, O. (2008). Procesos de manufactura. (2.a ed.). México D. F., México:
UNAD.
o Pérez, J. (2004). Gestion por procesos. Limites, elementos y factores de un
proceso. (1° ed). Madrid, Españ a: ESIC.
o Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción. (1° ed.)., México:
Editorial Pearson Educació n.
o ESAN. (2016, 6 octubre). ¿Qué es el mapa de procesos de la
organizació n? Conexió n ESAN.
o Universidad de Má laga. (2008, marzo). Guía para la identificació n y aná lisis de
los procesos.
o Fundamentos de manufactura moderna. Materiales, Procesos y sistemas. Mikeel
P. Groover. Prentice Hall.1997.

49
o HEFLO ES. 2021. ¿Qué es el Diseñ o de procesos? Vea la definició n BPM. [online]
Available at: <https://www.heflo.com/es/definiciones/diseno-de-procesos/>
o HEFLO ES. 2021. Conozca los 7 principios fundamentales del diseñ o de procesos.
[online] Available at: <https://www.heflo.com/es/blog/bpm/diseno-de-
procesos/>
o Es.slideshare.net. 2021. Diseñ o del proceso. [online] Available at:
<https://es.slideshare.net/jhonmelgarejomurillo/diseo-del-proceso-46911559>
o INFANTE, Fernando. 2016. La importancia de los factores productivos y su
impacto en las organizaciones agrícolas en león Guanajuato México. [en línea].
Colombia: AGO.USB. XVI, 2. 359 – 678. ISSN: 1657-8031 [consulta: 27 de marzo]

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