Tesis de Ejemplo UTP

Método lean Manufacturing de gestión de producción
y planificación estratégica para incrementar

la productividad en pymes del sector químico
RESUMEN
En la presente investigación se trabajó escenarios de la productividad laboral de una empresa

PYME dedicada a la fabricación de recubrimientos como lacas, resinas, emulsiones y
barnices. El problema identificado son los altos tiempos improductivos que generan la baja
productividad de este tipo de empresas, en comparación con otros sectores similares, lo cual
es importante porque genera costos por tiempo improductivo por ineficiencia de recursos.
Se encontró que el inadecuado método de trabajo generaba actividades con mucho tiempo
improductivo y de igual forma se determinó que existían altos tiempos de set-up en el
proceso de limpieza de máquina. El objetivo de esta investigación es incrementar la
productividad de pymes de fabricación de recubrimientos. La variable en estudio es la
productividad laboral y las técnicas encontradas en la literatura para llegar a su solución son
las herramientas de Lean Manufacturing y planificación estratégica, como VSM, SMED y
estandarización, se plantea la propuesta de incremento de la productividad. La propuesta se
validó mediante simulación del sistema de producción con los tiempos y actividades filtradas
para confirmar que se reducen tiempos improductivos y por ello se incrementa la
productividad. Los resultados arrojan que luego de implementar la propuesta de Lean
manufacturing y gestión estratégica incrementa la productividad.
Palabras clave: Productividad, Lean manufacturing, estudio de tiempos, recubrimientos

químicos, PYMEs, VSM, SMED, KPIs, estandarización
II
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCION ....................................................................................................... 1
2 ESTADO DE ARTE .................................................................................................... 3
2.1 MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN PYMES DEL SECTOR...................................... 3

2.2 LEAN MANUFACTURING EN MGP EN EL SECTOR .................................................................. 4
2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR ........................................................................ 4
2.4 LEAN MANUFACTURING Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................. 5
3 APORTE ...................................................................................................................... 5
3.1 FUNDAMENTO ................................................................................................................................... 5

3.2 MÉTODO PROPUESTO...................................................................................................................... 6
3.3 COMPONENTES DEL MÉTODO....................................................................................................... 7
3.4 VISTA PROCESO ................................................................................................................................ 9
3.4.1 Indicadores......................................................................................................... 9
4 VALIDACIÓN ........................................................................................................... 11
4.1 DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO................................................................................................... 11

4.2 DATOS INICIALES ........................................................................................................................... 14
4.3 DESARROLLO DE LA VALIDACIÓN ............................................................................................ 14
5 DISCUSIÓN ............................................................................................................... 17
5.1 PRESENTACIÓN DE ESCENARIOS ............................................................................................... 17

5.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................................... 19
5.3 ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................................................................. 19
5.3.1 Costo / Beneficio ............................................................................................. 19
5.4 ANÁLISIS DE RIESGOS .................................................................................................................. 20
5.5 TRABAJOS FUTUROS ..................................................................................................................... 20
6 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 21
7 REFERENCIAS ........................................................................................................ 21
8 ANEXOS .................................................................................................................... 25
III
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA I: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES ........................................................................... 7

TABLA II: REGISTRO DE ACTIVIDADES DE TRASLADOS ....................................................................... 8
TABLA III: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES ..................................................................... 14
TABLA IV: COMPARATIVO DE RESULTADOS ......................................................................................... 16
TABLA V: TABLA DE VALORES FINALES ................................................................................................ 16
TABLA VI: LISTA DE ESCENARIOS ........................................................................................................... 17
TABLA VII: COMPARATIVO DE ESCENARIOS ........................................................................................ 17
IV
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA I: LEAN MANUFACTURING ............................................................................................................ 6

FIGURA II: MÉTODO PROPUESTO ................................................................................................................ 8
FIGURA III: REACTOR N° 4 ................................................................................................. 12
FIGURA IV: CARGA DE REACTOR N° 4 ................................................................................ 12
FIGURA V: CILINDROS DE MATERIA PRIMA ........................................................................................... 13
FIGURA VI: CUBITAINERS PROPUESTOS ................................................................................................. 13
FIGURA VII: FLUJO DE PROCESO COLAS EN ARENA ............................................................................ 14
FIGURA VIII: VALORES OBTENIDOS EN ARENA DE PROCESO COLAS ............................................ 15
FIGURA IX: FLUJO DE SET-UP EN PROCESO COLAS EN ARENA ........................................................ 15
FIGURA X: VALORES OBTENIDOS DE PROCESO COLAS EN ARENA ................................................. 15
V
1 INTRODUCCION
La industria química de recubrimientos se encuentra en una etapa madura, que experimenta
cambios continuos en tecnologías en los últimos 10 años, y algunos segmentos del mercado
como el automotriz han experimentado un cambio de más del 95% en la composición de los
recubrimientos. A nivel mundial, la industria de recubrimientos presenta un mercado maduro
de más de 50 mil millones de dólares con una tasa de 2% a 5% en los próximos 10 años. La
expansión de la industria de recubrimientos en China definitivamente está liderando el
camino, con una tasa de crecimiento superior al 10%. Como es el caso de la mayoría de las
industrias maduras, el número de fabricantes ha disminuido en los últimos 10 años en
aproximadamente 20% a 30%. Esta disminución puede atribuirse directamente a una gran
cantidad de fusiones y adquisiciones como resultado de los esfuerzos de globalización de
varios fabricantes clave. Está comenzando a surgir una industria de recubrimientos químicos
de dos niveles que consisten en grandes fabricantes que compiten a nivel mundial y pequeños
que apuntan a aplicaciones especializadas como la aeroespacial. Estas tienen como
compromiso satisfacer a sus clientes con productos de calidad superior y un alto nivel de
tecnología que le permita ofrecer un amplio catálogo de productos con calidad. El estado de
productores y la escala de productos químicos se consideran como uno de los indicadores
del nivel de desarrollo económico. [1] Por este motivo, es muy importante estudiar este
sector para conocer los desafíos para el desarrollo industrial. [2] Según el Ministerio de
Producción, existen más de 1.7 millones de pymes formales operando en el mercado
peruano. Asimismo, indica que dicho segmento representa el 99.5% del total de empresas
formales que operan en la economía peruana, la mayoría de éstas se encuentran dedicadas a
las actividades de comercio y servicio. En el último Censo Nacional de Establecimientos
Manufactureros, se registró que en el Perú existen 172 empresas de fabricación de pinturas,
barnices, lacas y otros productos de recubrimientos de similares características. La gran
mayoría se encuentran ubicadas en Lima (85.5%), en Arequipa (6.4%), Callao (1.7%), Piura
(1.7%) y Lambayeque (1.7%). [2] En los últimos 15 años el sector de fabricación de pinturas,
barnices y lacas ha tenido un crecimiento de la producción favorable siendo así que entre
2004-2008 la tasa promedio anual alcanzó un 15.8% y estuvo muy relacionado al sector
construcción que en ese periodo logró una tasa de crecimiento promedio anual de 12.4%.
Luego de este periodo, siguió siendo positiva, pero la tasa decreció y su valor promedio ha
sido 4.7% siendo sus principales demandantes el sector construcción, minería, productores
de muebles, maderas y productos metálicos. [3]
1
De un reporte sectorial de la Sociedad Nacional de Industrias se define a los productos de
recubrimientos como “las pinturas, lacas y barnices cumplen el objetivo de proteger de las
inclemencias del tiempo y del clima, así como brindar mayor estética a las estructuras y
productos sobre los cuales son aplicados” [4] Un estudio sobre la productividad en una
industria de un sector similar menciona que, para mejorar la rentabilidad de este tipo de
empresas, la administración debe centrarse en la mejora de la eficiencia pura,
específicamente en la productividad [3] Por ello, la importancia de investigación sobre la
productividad, en cómo para incrementarla para mejorar la rentabilidad de las empresas. Este
tipo de empresas no cuenta con herramientas de mejora. En cuanto a la metodología Lean
manufacturing, es una filosofía empresarial ampliamente reconocida y practicada que las
empresas utilizan para aumentar su rendimiento y las relaciones con sus clientes. Su
metodología se puede aplicar a casi cualquier industria. [5] Del artículo científico
“Implementación de las prácticas de manufactura esbelta y su impacto en la productividad”,
los autores mencionan que la implementación de Lean manufacturing tiene un impacto
favorable en la productividad. [6] Como caso de éxito se presenta el éxito de implementación
de Kaizen y el mapa de flujo de valor centrado en mejora continua con la participación los
empleados con una utilización óptima de recursos al reducir el tiempo de inactividad y el
tiempo de entrega. [7] Otro caso de éxito da cuenta de la investigación de desarrollar un
mapa de flujo de valor para una industria del color para eliminar los desechos que no agregan
valor al producto final. También tuvo como objetivo reducir el tiempo de espera y el tiempo
de valor agregado para aumentar el rendimiento total. Basado en el futuro VSM, el resultado
final mostró que al implementar algunas técnicas de manufactura esbelta como 5S, el método
Kanban y Kaizen el tiempo de producción disminuyó de 9 a 6 días. Se puede hacer más
investigación combinando el VSM y la simulación por computadora para evaluar factores
más efectivos que tienen un efecto significativo en el rendimiento total basado en la
disminución de desechos. [8] Como tercer caso de éxito, los autores diseñaron un trabajo de
investigación que trata sobre la aplicación de la metodología DMAIC mejora la
productividad del proceso, hubo una mejora de 17.5% en las medias de la productividad.
La presente investigación tiene el objetivo de estudiar un método que permita incrementar

la productividad de las pymes del sector químico de fabricación de recubrimientos, mediante
el empleo de herramientas de mejora de procesos y actividades como Lean manufacturing,
para hacer más competitivas a estas empresas, ya que podrán producir más empleando menor
cantidad de recursos. Para ello, se analizaron más de 30 artículos científicos relacionados al
2
tema. En primer lugar, se identificaron las principales causas del problema, para lo cual se
cuantifico el impacto de estas. Luego, se analizó como hacer frente a estas causas del
problema, para lo cual se determinó a la metodología Lean manufacturing, ya que la
literatura nos menciona que esta permite reducir o eliminar desperdicios que generan
tiempos improductivos. En este caso, se propone el uso de Estandarización, VSM y SMED.
Para la primera herramienta se identificaron las actividades que no agregan valor al proceso
para proponer reducirlas o eliminarlas, como tiempos prolongados de inspección, tiempos
de traslados, carga y descarga y limpieza de máquina (cambio de referencia). En cuanto a
SMED se propone reducir tiempos de cambio de referencia o limpieza de reactor que
involucra etapas similares al proceso productivo como carga, descarga y traslados de
solvente.
La presente investigación está compuesta, en primer lugar, por la introducción en la cual se

detalla la presentación del tema y problema, análisis sectorial de lo general a lo particular y
motivación del estudio. En segundo lugar, se presenta el estado de arte en el cual se muestra
la interpretación a los resultados y conclusiones de otros autores en investigaciones
similares. En tercer lugar, el aporte que incluye una etapa de descripción del nuevo
conocimiento que se enfoca en adaptar y modificar el método actual y su posterior desarrollo;
finalmente la validación que involucra la presentación del caso de estudio, los componentes
del escenario de validación y conclusiones.
2 ESTADO DE ARTE
2.1 Modelo de Gestión de Producción en pymes del sector
Los autores coinciden que las pymes necesitan aumentar continuamente su rendimiento para
sobrevivir en este entorno empresarial competitivo. [5] [9] Los resultados muestran que la
escala de uso de productos químicos de recubrimientos es uno de los principales indicadores
de un país. En esa misma línea, los autores determinan que el desempeño operacional es el
cumplimiento de las actividades principales de una organización, comparadas con estándares
preestablecidos como la calidad, la entrega y los costos. [1] [10] La industria química es una
de las industrias más importantes en la actualidad que determina el progreso científico y
tecnológico de la economía internacional. [5] [11]
Los autores concluyen que es particularmente relevante estudiar los desafíos para la mejora
de la productividad de las empresas químicas. [5] [12] El tema de la productividad y su
relación con el éxito del proyecto ha sido investigado e informado durante mucho tiempo en
3
revistas académicas e informes de la industria. [13] [12] La conclusión de las investigaciones
mostró que el lento crecimiento de la productividad es relevante en comparación con otras
industrias como los sectores de fabricación y servicios, en las últimas dos décadas. [9] [12]
2.2 Lean manufacturing en MGP en el sector

El resultado de la investigación de ambos autores es que los costos pueden reducirse en un
15%, al aumentar la productividad, en particular la productividad de la mano de obra. [14]
[15] En la misma línea, otros autores concuerdan que Lean manufacturing elimina los
residuos los procesos de fabricación para reducir el trabajo en progreso. [15] [16] El principio
de manufactura esbelta se enfoca en reducción de costos al identificar y eliminar las
actividades que no tienen valor agregado. Los autores llegan a los resultados de su estudio de
que Lean Manufacturing tiene como principal énfasis la eliminación del de recursos que no
añaden valor a los productos o procesos. [17] [18]
Los autores concluyen que Lean Manufacturing ha demostrado ser una valiosa estrategia de
producción, la aplicación de Lean Manufacturing trae beneficios como el aumento de la
productividad y el desempeño. [19] [20] Los autores señalan que las empresas manufactureras
pueden lograr mejoras significativas en la introducción de prácticas Lean. Según los autores
[21] [22] no hay escasez de estudio centrado en aplicaciones Lean en empresas pequeñas y
medianas, algunos autores afirman que en futuras investigaciones se hablará más de esta
técnica en Pymes. [10] [23]
2.3 Planificación estratégica en el sector

Los autores contribuyen a una mejor que se debe facilitar la implementación mediante
innovaciones y proporcionar a los futuros facilitadores una lista de estrategias basadas en
evidencia de gestión de KPIs. [24] [25] Esta revisión los autores concluyen que Lean
Manufacturing ha demostrado ser una valiosa estrategia de producción, la aplicación de Lean
Manufacturing trae beneficios como el aumento de la productividad y el desempeño. [19]
[20] Los autores señalan que las empresas manufactureras pueden lograr mejoras
significativas en la introducción de prácticas Lean. Según los autores [21] [22] no hay escasez
de estudio centrado en aplicaciones Lean en empresas pequeñas y medianas, algunos autores
afirman que en futuras investigaciones se hablará más de esta técnica en Pymes. [10] [23]
La investigación concluye que la relación entre la cultura lean y Gestión de KPIs aumenta la
comprensión de cuales factores son esenciales para una implementación lean exitosa. [12]
[24] Las conclusiones de estas investigaciones identifican enfoques a través de los cuales los
4
instructores y profesionales de Lean podrían evitar los dilemas y problemas de la cultura Lean
[19] [9] para cambiar la mentalidad general de los alumnos o empleados y, en última
instancia, facilitar la mejora exitosa del proceso Lean en una escala más amplia [26] [9]. Los
resultados muestran que la planificación estratégica dinámica tiene una asociación negativa
pero no significativa con el desempeño financiero. Las implicaciones de los resultados se
discuten con contribuciones teóricas y futuras direcciones de investigación. [27] [28]
2.4 Lean manufacturing y planificación estratégica

Los resultados de este estudio indicaron que Los indicadores clave de rendimiento (KPIs)
deben ser medibles y de naturaleza global; de lo contrario, no se pueden utilizar para la mejora
continua [18] [25] Las características asociadas con la cultura grupal, como la colaboración,
la participación y el aprendizaje, no son factores clave para una iniciativa lean. Los resultados
de este estudio sugieren una serie de áreas potenciales para futuras investigaciones. [16] [25]
La cultura organizacional en Gestión de KPIs determina el éxito de la implementación lean,
si la implementación lean modifica la cultura de la organización o si es un hecho
bidireccional. [29]
Hay una serie de factores que pueden afectar el éxito de la decisión, como una cultura
arraigada de calidad total, el papel de la alta dirección y una estructura organizada, el papel
de líder y el soporte estratégico. [29] La salida correcta de primera pasada, reducción de
manufactura lead time y aumento productividad de los tres principales impulsores de la
implementación lean manufacturing. Se propone el modelo mejorado de planificación
estratégica de recursos integrados [30] [31] Por lo tanto, las fusiones y adquisiciones
constituyen una estrategia de crecimiento empresarial que facilita la capacidad de control y
el crecimiento más rápido a escala comercial, entre la escala de planificación estratégica
dinámica y desempeño financiero. [32] [27] Apoyando el argumento nomológico de que la
planificación estratégica dinámica será menos eficaz directamente y sería más efectiva
cuando se manifieste a través de capacidades operativas [27] [33]
3 APORTE
3.1 Fundamento
El aporte de la presente investigación está enfocado en la adaptación y/o modificación de los
actuales métodos de trabajo empleados en el sector en estudio, por ello, se plantea mejorar la
forma realizar las actividades como inspecciones, carga y descarga de material, entre otros.
La técnica propuesta para lograr solucionar el problema de la baja productividad es la
5
aplicación de Lean manufacturing, precisamente los tiempos improductivos forman parte de
los desperdicios mencionados por lo que la técnica planteada está alineada al objetivo del
estudio realizado, [17] basado en la gestión del cambio para agilizar y facilitar la adaptación
a la implementación de este tipos de metodologías en las pymes del sector. [34] Inicialmente
se vinculará las herramientas que se utilizaran para atacar las causas raíz identificadas en el
árbol de problemas. La metodología de investigación escogida se inició con la evaluación de
las actividades que generan o no valor para el cliente y el mapa del flujo de valor. [35] Dentro
de las actividades se identificaron las causas raíz de los problemas y de las actividades que
generan pérdidas de dicho flujo, las cuales son evaluadas con estas herramientas y se verifica
la evolución mediante indicadores de nuestros procesos. [25] Este tipo de empresas presentan
problemas de baja productividad respecto al mercado, principalmente debido a que cuenta
con métodos de trabajo no estandarizados, trabajo de forma empírica y altos tiempos de
cambio de referencia. Por ello, se describirá el desarrollo de la metodología propuesta para
reducir tiempos improductivos que afectan la productividad de mano de obra, mediante la
utilización de las herramientas basadas en la filosofía Lean manufacturing como VSM,
Estandarización y SMED basados en Gestión del cambio [21] [32]
3.2 Método propuesto

Se plantea un modelo que interrelaciona a los actores del proceso, en el cual el operario y
jefe de producción son factores clave en el funcionamiento del sistema. Ellos permiten
realizar las actividades necesarias para cumplir con la planificación de producción con el
soporte de la gestión de KPIs como factor estratégico como se muestra a continuación:
FIGURA I: LEAN MANUFACTURING
6
Se le complementa con la técnica Lean manufacturing y planificación estratégica con el
objetivo de reducir o eliminar desperdicios que influyen negativamente en el proceso, para
ello se fundamenta principalmente en la estandarización de actividades y optimización de
recursos.
3.3 Componentes del método

La herramienta de estandarización ataca directamente a la causa específica de actividades
“no estandarizadas”, la cual permitirá identificar y eliminar las actividades que no agregan
valor y generar una hoja de trabajo estándar para reducir los tiempos improductivos que se
generen. Se establecerá una clasificación de las actividades en tipo de actividad y tiempo
empleado para ello, ya que actualmente no este tipo de práctica no es utilizado por las pymes
del sector.
TABLA I: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES
Formato registro de actividades
Actividades Actual Propuesta
Operación 24 22
Transporte 11 7
Espera 5 4
Inspección 15 9
Total 55 42
Tiempo (hh) 27 23
La plantilla permite determinar la

Procesamiento de
reducción de la cantidad de actividades y
datos
tiempo hh empleados en ellas.
Se implementará en todas las familias de

Decisión
proceso
El artefacto anterior permite identificar y clasificar por tipo de actividad y medirlo en tiempo
hh, además de una columna para las mejoras propuestas. Esto representa a las actividades
7
estandarizadas luego de implementar las mejoras propuestas, permite llevar un método de
trabajo definido para eliminar desperdicios que provoquen tiempo improductivo. La
estandarización de trabajo permitirá reducir o eliminar los tiempos improductivos detectados
en el formato de cursograma analítico.
Para cada tipo de actividad se debe detallar que acciones se plantea como mejora y quien es
el responsable de hacerlo cumplir.
TABLA II: REGISTRO DE ACTIVIDADES DE TRASLADOS
Formato registro de actividades
Procesos Actual Propuesta
Pesaje de MP 4 3
Carga de MP 18 9
Descarga de MP 21 10
Carga de Solvente 12 6
Descarga de Solvente 17 9
Otros 16 12
Total 88 49
Tiempo (hh) 4.4 2.5
La plantilla permite determinar la reducción

Procesamiento de
de la cantidad de actividades y tiempo hh
datos
en traslados
Se implementará en todas las familias de

Decisión
proceso
Esto permitirá determinar si la actividad de inspección o control aporta valor al proceso, de

lo contrario se podrá optimizar en tiempo de hora hombre.
FIGURA II: MÉTODO PROPUESTO
8
3.4 Vista proceso
Se presenta un diagrama de los procesos para mostrar el modelo base de gestión de la
producción, en este caso del proceso de “Colas” por ser el más representativo en cuanto a
tiempos y procesos. El proceso empieza con la planificación del jefe de producción en cuanto
al uso de recursos para iniciar el proceso. En este caso, para fabricar los productos de “Colas”
se requiere trasladar la materia prima a la zona de trabajo junto al reactor N° 4, ya que solo
se requiere de esta máquina, como en la mayoría de los procesos solo se utiliza un reactor.
Luego, se utilizan pallets para carga y descarga los cilindros con materia prima o solvente
en el caso de limpieza del reactor.
3.4.1 Indicadores
Para esta investigación se emplearán indicadores relacionados a los tiempos improductivos,
lo cual influye en la productividad
Nombre: Nivel de productividad en hh:

Formula:
Hh productivas
Product. MOD = x100
Hh disponibles
Propósito:
Este indicador permite determinar la productividad de mano de obra directa relacionando las
horas hombre productivo respecto a las horas disponibles del proceso.
9
Tabla de semáforo
Valor Status Indicador

>90% Muy bien
80 a 90% Bien
< 80% Requiere mejora
Nombre: Reducción de tiempos de traslados
Propósito:
Esta ecuación mide la productividad relacionando kg producidos con las horas hombre
productivas empleadas durante el proceso.
Formula:
Hh inicial − Hh final
Tiempos de inspección = x100
Hh inicial
Nombre: Reducción de tiempos de traslados
Propósito:
Esta ecuación mide la productividad relacionando kg producidos con las horas hombre
productivas empleadas durante el proceso.
Formula:
Hh inicial
Semáforo:

> 25% Muy bien
15 a 25% Bien
Nombre: Reducción de tiempos de inspección
10
Propósito:
horas hombre en inspección antes y después de implementar las mejoras.
Hh inicial
Semáforo:

>30% Muy bien
10 a 30% Bien
Reducción de tiempos de Carga y Descarga
Propósito:
horas hombre en inspección antes y después de implementar las mejoras.
Formula:
Tiempos de carga y descarga = x100
Hh inicial
Semáforo:

>25% Muy bien
5 a 25% Bien
4 VALIDACIÓN
4.1 Descripción del escenario
En cuanto a la validación del modelo presentado, se tendrá en cuenta referencias
bibliográficas como investigaciones realizadas o artículos científicos para comprobar si es
aplicable o no el modelo; o si en caso se aplicó qué resultados se obtuvieron en dichas
11
investigaciones para aplicarlo a nuestro modelo. Se debe tener en cuenta factores como la
resistencia del operario a los cambios, predisposición de los jefes y la curva de aprendizaje
de los nuevos métodos de trabajo que se realizaran, sin embargo, el modelo de simulación
no contempla todos estos componentes, por lo que se deberá tener en cuenta el impacto que
pueden tener en los resultados finales. El proceso elegido es “Colas”, ya que este es
representativo en cuanto a tiempos de producción y procesos empleados, por lo que el
“modelo base” propuesto está en función a este.
FIGURA III: REACTOR N° 4
Se reducirán los tiempos de actividades de inspección que no agreguen valor al proceso,

dejando únicamente aquellas que son de alto riesgo como temperatura o densidad química
FIGURA IV: CARGA DE REACTOR N° 4
12
En las imágenes se muestra los tipos de contenedores y cilindros que serán sustituidos por
cubitainer de mayor capacidad para reducir la cantidad de horas hombre empleadas en
cambios de referencia y traslados.
FIGURA V: CILINDROS DE MATERIA PRIMA
Para reducir la cantidad de traslados y veces de carga y descarga de material o insumo, se

propone el cambio de cilindros a contenedores de mayor envergadura como los cubitainer
que permiten introducir mayor cantidad de m3 de material o solvente que un cilindro.
FIGURA VI: CUBITAINERS PROPUESTOS
13
Se espera que este tipo de contenedor sea más eficiente en cuanto al tiempo de traslado y
carga y descarga debido a que se reducirán la cantidad de veces que será necesario llenar o
vaciar los reactores.
4.2 Datos iniciales

En los últimos meses, la empresa ha venido teniendo un indicador de productividad de mano
de obra sin mucha variabilidad, pero por debajo del sector, ya que según la Sociedad
Nacional de Industrias la productividad del sector es 80% mientras que la empresa en estudio
presenta en promedio 72% en los últimos 6 meses, por lo que es necesario realizar las
mejoras propuesta a fin de incrementar dicho nivel de productividad. Se mide los parámetros
de productividad, eficiencia, tiempo de ciclo, cantidad operarios:
TABLA III: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES
Tabla de valores iniciales

Dato Valor inicial
Productividad 72%
Tiempo ciclo promedio (hh) 23.1
Tiempo de traslados (hh) 4.4
Tiempo de inspección (hh) 7.4
Tiempo de Carga de Materiales (hh) 6
Tiempo de Descarga de Materiales (hh) 5.3
4.3 Desarrollo de la validación

Para la validación de este modelo se propone un cambio de estructura de operación de la
empresa, para ello, se diseñó un modelo en el simulador Arena, el cual nos permitió
dimensionar los procesos de producción de producto “Colas” y el proceso de set-up de este
para la limpieza del reactor N° 4. Los datos de entrada son los tiempos involucrados en cada
etapa, lo cuales fueron analizados con el Input Analyzer para determinar su distribución e
insertarlo al software de simulación Arena.
FIGURA VII: FLUJO DE PROCESO COLAS EN ARENA
14
Luego de colocar en cada etapa la distribución de tiempos tanto en el proceso de producción
(estandarización) como limpieza (set-up), se procedió a colocar la cantidad de operarios y
su proporcionalidad en tiempo para simular la cantidad de horas hombre que se generan en
la corrida.
FIGURA VIII: VALORES OBTENIDOS EN ARENA DE PROCESO COLAS
El resultado del simulador arroja un tiempo de sistema de 19.4 horas mientras que en horas
hombre son 9.6. Luego de simular el proceso de producción, continuara el proceso de cambio
de referencia de la máquina utilizada anteriormente, el reactor N° 4, de forma similar se
realizó para el proceso de fabricación de Colas:
FIGURA IX: FLUJO DE SET-UP EN PROCESO COLAS EN ARENA
FIGURA X: VALORES OBTENIDOS DE PROCESO COLAS EN ARENA
15
Los resultados del simulador nos dan el tiempo del sistema y el porcentaje de uso del
operario, por lo que al multiplicar estos valores se obtiene la cantidad de horas hombre, para
luego realizar la respectiva comparación de la situación inicial, propuesta y simulada. A
continuación, se muestra una tabla comparativa de los tiempos hora hombre:
TABLA IV: COMPARATIVO DE RESULTADOS
La validación demostró que se logra reducir un 45% de tiempo improductivo, por lo que se
incrementa el nivel de productividad, tomando como referencia el proceso de producción del
producto “Colas” y la respectiva limpieza del reactor número 4.
TABLA V: TABLA DE VALORES FINALES
Tabla de valores finales
Dato Valor final Variación %
Productividad 72% +8% (80%)
Tiempo de traslados (hh) 2.5 -48%
Tiempo de inspección (hh) 3.7 -39.4%
Tiempo de Carga de Materiales (hh) 3.7 -37.8%
16
Tiempo de Descarga de Materiales (hh) 3.2 -36.3%
Se cumple las condiciones de “muy bien” según el semáforo de los indicadores establecidos,
por lo que los resultados arrojaron valores que verifican el éxito de la propuesta.
5 DISCUSIÓN
5.1 Presentación de escenarios
Para cada escenario de validación se consideró los aspectos relacionados a la propuesta,
como la participación de operarios en dos formas y tamaño de lote en dos formas. Para ello,
se reingresaron los datos de las muestras recolectadas al simulador. A continuación, se
muestra la lista de diferentes escenarios que permitan realizar una comparativa de resultados
para interpretar mejor la propuesta:
TABLA VI: LISTA DE ESCENARIOS
Escenario 1 Proceso regular del producto "Colas"

Escenario 2 Considerando solo 1 operario, excepto en la
etapa de Carga y Descarga
Escenario 3 Considerando solo 1 operario en todo el
proceso
Escenario 4 Considerando solo el 70% de lote de
producción
Escenario 5 Considerando solo el 50% de lote de
producción
TABLA VII: COMPARATIVO DE ESCENARIOS
Tabla comparativa de escenarios
Reducción
Reducción tiempo Reducción de
Productividad
Escenarios tiempo traslado de tiempo carga y
hh (%)
inspección (%) materiales descarga (%)
(%)
Escenario 1 84.3% 47.8% 39.4% 37.8%
17
Escenario 2 83.7% 46.9% 38.5% 34.5%
Escenario 3 86.4% 44.2% 32.5% 32.4%
Escenario 4 84.6% 41.8% 42.5% 30.6%
Escenario 5 84.8% 37.6% 41.2% 28.1%
Media 84.8% 43.7% 38.8% 33.0%
Desv. Estándar 0.0101 0.0413 0.0386 0.0428
Mínimo 83.7% 37.6% 32.5% 28.1%
Máximo 86.4% 47.8% 42.5% 39.4%
En el primer escenario, se consideró el proceso normal del producto “Colas” el cual será
tomado en cuenta como punto base de comparación respecto al resto de escenarios.
Para el escenario 2 se consideró limitar la cantidad de operarios a solo 1 a lo largo del

proceso, excepto es la parte de carga y descarga de material o insumos, para revisar el
comportamiento de los tiempos y como esto afecta a la productividad.
Para el escenario 3 se consideró limitar la cantidad de operarios a solo 1 a lo largo del

proceso, para revisar el comportamiento de los tiempos y como esto afecta a la
productividad.
Para los escenarios 4 y 5 se consideró limitar la cantidad de lote de producción para tener
una idea de cómo será el comportamiento en dichas condiciones, con un 70% y 50% de lote
de producción respectivamente.
Luego, se realizó un cuadro comparativo con los valores que nos resultó de la simulación
para cada caso. Los indicadores relacionados directamente fueron productividad de hora
hombre, porcentaje de reducción de tiempo de set-up o limpieza de los reactores, reducción
de porcentaje de tiempos de inspección o control del proceso, reducción de tiempo de
traslados de materiales y reducción de tiempos de carga y descarga de materiales, para todos
los casos los indicadores se calcularon en cada escenario propuesto.
18
5.2 Análisis de resultados
Para cada escenario de validación se consideró los aspectos relacionados a la propuesta,
como la participación de operarios en dos formas y tamaño de lote en dos formas. Para ello,
se reingresaron los datos de las muestras recolectadas al simulador. En el primer escenario,
se consideró el proceso normal del producto “Colas”, obteniendo los valores base que serán
comparados en los siguientes escenarios.
Para los escenarios 2 y 3 se consideró limitar la cantidad de operarios y con ello disminuyo
el % de reducción de tiempo, lo que significa que no es recomendable sobrecargar al
operario, sino distribuir sus actividades para ser más eficientes.
Para los escenarios 4 y 5 se consideró limitar la cantidad de lote de producción para tener
una idea de cómo será el comportamiento en dichas condiciones, se puede observar que no
existe mucha variación en comparación al cambio de operarios como los escenarios 2 y 3.
La productividad hh máxima la encontramos en el escenario 3, pero se sobrecargo al operario

incrementando el tiempo del proceso, por lo que no es recomendable, en cambio, en el caso
4, al reducir un 30% el lote de producción significa que se reducirán la cantidad de carga y
descarga de material, por lo que se logra mayor productividad, pero no existe mucha
diferencia.
5.3 Análisis económico

El proyecto planteado permitirá reducir costos por tiempo improductivo, de este modo se
reducirá la cantidad de hora hombre improductivo para reducir costos de operación. Por ello,
se demostrará que la propuesta es beneficiosa en comparación de la inversión y el costo
improductivo actual. La implementación de la propuesta requerirá de una inversión de
S/16,650 aproximadamente y se estima una duración de 4 meses para implementarlo. Se
espera que el proyecto resulte financieramente aceptable al finalizar el segundo año de
implementación. Sin embargo, los ahorros se verán reflejados luego del primer año, ya que
actualmente existe un alto costo de tiempo improductivo, de acuerdo con el diagnostico.
5.3.1 Costo / Beneficio

El costo de inversión estimado es de S/ 16,650 y se espera un beneficio de S/ 50,000
aproximadamente al año, por ello el beneficio costo es de 3.6, por lo que por cada sol
invertido la empresa está ahorrando un aproximado de 3 soles en el primer año, luego se
19
esperar mantener la ganancia, pero considerando otros gastos como mantenimiento o
reemplazo de accesorios comprados para la implementación de la propuesta.
En segundo lugar, se evaluará los riesgos que se pueden presentar durante la implementación
de la propuesta, teniendo en cuenta que no se realizó una implementación en campo
5.4 Análisis de Riesgos

Se realizó una evaluación de riesgos que pueden presentarse en durante el desarrollo de la
implementación de la propuesta, en donde se considera a los operarios como posibles riesgos
de implementación, ya que estos suelen tener rechazo a los cambios de forma o método de
trabajo. Además, se consideran otros factores como la predisposición, curva de aprendizaje,
entre otros. Por otro lado, se plantea los riesgos que involucran a la alta gerencia como el
apoyo con su disponibilidad y su respaldo con los hechos y decisiones que se puedan
presentar a lo largo del proyecto, similar en el caso de los jefes ya que estos deben dar el
lineamiento a los operarios y estar a disposición de apoyarlos en todo momento para que
puedan completar la implementación de las herramientas Lean manufacturing sin
inconvenientes. Por otro lado, que solo se validó en un simulador, por ello, se existen otros
factores que puedan influir en el normal desarrollo de la propuesta y sus resultados. A
continuación, se muestra el detalle los riesgos que podrían presentarse, así como su
clasificación y nivel de impacto en el mismo.
5.5 Trabajos futuros

En otras investigaciones similares se recomienda tomar en consideración variables como el
tiempo de uso de la máquina y cómo afecta está en la productividad mediante herramientas
como TPM y OEE que permiten medir la efectividad global del equipo. Ya que, en este caso,
las máquinas como los reactores son pieza clave en el proceso productivo y cualquier
interferencia con esta puede ocasionar un grave problema para la productividad de la
empresa.
Por otro lado, se recomienda para futura investigaciones considerar la participación de los
operarios, como, por ejemplo, la curva de aprendizaje, disposición al cambio, diseño de
layout, entre otros factores que pueden influenciar en la implementación de la propuesta, ya
que por la literatura se pudo conocer que es un problema recurrente en las pymes que intentan
implementar técnicas de Lean manufacturing.
20
6 CONCLUSIONES
La implementación de Lean manufacturing a través de sus herramientas Estandarización,
SMED y VSM logra incrementar la productividad de mano de obra en al menos 8% en pymes
de este sector. La implementación de Estandarización logra reducir los tiempos de
inspección en al menos 44% debido a que reduce la cantidad de inspecciones que no agregan
valor al proceso. La Estandarización y SMED logra reducir los tiempos de traslados en al
menos 30%. Estandarización y SMED logra reducir los tiempos de carga y descarga en al
menos 36% debido al cambio de sistema y estructura mediante contenedores en reemplazo
de cilindros. La estandarización de actividades permite clasificar y filtrar actividades que no
agregan valor para eliminarlas o reducirlas. SMED es una herramienta de complementa a la
estandarización debido a que busca reducir o eliminar actividades sin que interrumpan el
funcionamiento del proceso. La propuesta logra cumplir su objetivo de incrementar la
productividad de hora hombre.
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8 ANEXOS
Anexo: costo por tiempos improductivos
Costo
mano de
Costo por
Tiempo obra
tiempo
improductivo por
improductivo
anual (HH) operario
(S/./año)
(S/./
art_codigo art_nombre prod_anual tipo hora)
ALKYGLU G-
090302016 889,502 Resina 255.76 12 3069
371 (60%AG)
METACRIL
090304010 579,261 Resina 145.84 12 1750
1378 (60%X)
090402002 GLUCOLIT 805P 561,523 Emulsión 186.12 12 2233
090103001 GLUKOLA PV 547,298 Colas 578.11 12 6937
090202001 GLUPOL 70 481,366 Resina 91.29 12 1095
090201001 GLUPOL 516 415,766 Resina 101.76 12 1221
090301004 ALKYGLU 2009 302,410 Resina 101.49 12 1218

BASE
080201014 286,643 Resina 42.16 12 506
METACRIL 1378
090301006 ALKYGLU 1800 283,778 Resina 69.88 12 839
080101002 EMULGLU 150 203,696 Emulsión 55.16 12 662

ALKYGLU GS
090304008 153,782 Resina 42.86 12 514
925
25
GLICOLIZADO
080402006 148,084 Resina 47.65 12 572
371
GLUCOLIT
090402010 129,468 Emulsión 72.14 12 866
5020
BASE
080201017 ALKYGLU 2206 124,217 Resina 46.80 12 562
(60%X)
090402004 GLUCOLIT 207 120,916 Emulsión 51.64 12 620
090102001 GLUKOLA EF 115,076 Colas 132.38 12 1589

ALKYGLU GS-
090304013 105,571 Resina 31.99 12 384
1927 (55 %X )
ALKYGLU PV-
090302020 99,409 Resina 39.60 12 475
345
GLUCOM
090902002 90,027 Laca 281.80 12 3382
SELLADORA
BARNIZ
090702001 MARINO 87,929 Barniz 227.70 12 2732
NAUTILUS
BASE
090304017 ALKYGLU 1927 81,483 Resina 18.04 12 216
(45%X)
090101001 GLUKOLA UR 77,162 Colas 101.94 12 1223
GLUPAL 091 (
090201004 72,177 Resina 65.47 12 786
65% MST )
ALKYGLU GR-
080201005 66,698 Resina 41.77 12 501
720 ( 70% AG )
MALEICA
080401002 MODIFICADA ( 55,065 Resina 16.06 12 193
70% X )
080101001 EMULGLU SR60 54,828 Emulsión 56.45 12 677
ALKYGLU 2206
090304018 48,313 Resina 44.98 12 540
( 60%X)
ALKYGLU 2218
090304020 42,224 Resina 35.34 12 424
( 60% X-T )
GLUCOAMIN
090501001 41,408 Resina 70.68 12 848
860
26
ENDURECEDOR
080201007 G-460 ( 46% 29,417 Resina 48.19 12 578
AEG )
BASE
080201012 ALKYGLU GS 29,046 Resina 16.06 12 193
925
090103002 ECONOGLU 28,335 Colas 46.25 12 555
Anexo: Cursograma analítico familia de emulsiones
Formato cursograma analítico (Emulsiones)

Diagrama Num: Resumen de DAP - Emulsiones
Actividad Actual
Objeto: Tiempo
Cantidad
Operación 39 601
Actividad: Transporte 1 2
Método: Actual/Propuesto Espera 5 0
Lugar: Inspección 30 547
Almacenamiento 0 0
Cantidad 75
Operario (s):
Distancia (m)
Tiempo (min-hombre) 1,150
Compuesto por: Tiempo (h-hombre) 19.2
Aprobado por:
Simbolo
Tiempo
N° Descripción (min)
Propuesto
Verificar materiales y preparar para

1
cargar mp 15.00 12.00 1
2 Bombear vam al reactor 41.00 41.00 1
3 Preparar para cargar mp 24.00 12.00 1
4 Cargar agua desionizada 29.00 11.00 1
5 Ordenar los cilindros 3.00 0.00 1
6 Preparar para cargar mp 3.00 1
7 Cargar nastrasol 8.00 1
8 Continuar calenamiento a 80° c 1.00 1
9 Ordenar su area de trabajo 16.00 5.00 1
Continuar calentamiento / controlar
10
proceso
86.00 8 1
Continuar calentamiento / controlar
11
proceso
54.00 6 1
12 Coger el montacarga 7.00 1.00 1
13 Preparar para cargar mp 12.00 1
14 Ordenar los cilindros 11.00 6.00 1
27
15 Bombear vam al tacho 21.00 1
16 Controlar flujo de vam 1.00 1
17 Cargar vam al reactor 23.00 1
18 Controlar proceso 36.00 4.00 1
20 Controlar proceso 6.00 1
22 Cargar catalizador 3.00 1
24 Cargar catalizador 2.00 1
28 Continuar bombeo de vam 16.00 1
42 Cargar mp 30.00 1
43 Controlar y realizar adiciones 15.00 1
44 Llenar cilindros de agua 5.00 1
Subir cilindros de agua a piso 2 de
45
reactor
1.00 1
46 Acomodar parihuelas para cargar 2.00 1
47 Transportar parihuelas en patio 2.00 1
49 Abrir tapa para ventilar 1.00 1
50 Controlar temperatura 3.00 1
51 Almuerzo / continuar calentamiento 0.00 1
Continuar enfriamiento / ayudar a otro
52
proceso (reactor #5)
0.00 1
54
proceso (reactor #5) 0.00 1
55
proceso (reactor #5)
0.00 1
56 Muestrear 4.00 1
57
proceso (reactor #5) 0.00 1
28
59 Abrir compuerta 1.00 1
60 Subir parihuela + gata 2.00 1
61 Acomodar parihuelas y cilindros en patio 23.00 1
62 Bombear agua / regulación 55.00 23.00 1
Continuar homogenización / controlar
63
proceso
23.00 2.00 1
64 Muestrear 3.00 1
65 Inspeccionar proceso 10.00 1
66 Bombear agua / controlar proceso 17.00 1
67 Inspeccionar proceso 48.00 4.50 1
68 Muestrear 2.00 1
69 Preparar para bombear 6.00 1
70 Bombear agua 16.00 1
72 Muestrear 2.00 1
73 Cargar mp (glucolit) 27.00 1
75 Muestrear 2.00 1
29

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Método lean Manufacturing de gestión de producción

y planificación estratégica para incrementar

En la presente investigación se trabajó escenarios de la productividad laboral de una empresa

Palabras clave: Productividad, Lean manufacturing, estudio de tiempos, recubrimientos

2 ESTADO DE ARTE .................................................................................................... 3

2.1 MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN EN PYMES DEL SECTOR...................................... 3

3.1 FUNDAMENTO ................................................................................................................................... 5

4.1 DESCRIPCIÓN DEL ESCENARIO................................................................................................... 11

5.1 PRESENTACIÓN DE ESCENARIOS ............................................................................................... 17

TABLA I: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES ........................................................................... 7

FIGURA I: LEAN MANUFACTURING ............................................................................................................ 6

La presente investigación tiene el objetivo de estudiar un método que permita incrementar

La presente investigación está compuesta, en primer lugar, por la introducción en la cual se

2.2 Lean manufacturing en MGP en el sector

2.3 Planificación estratégica en el sector

2.4 Lean manufacturing y planificación estratégica

3.2 Método propuesto

FIGURA I: LEAN MANUFACTURING

3.3 Componentes del método

TABLA I: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES

Formato registro de actividades

Actividades Actual Propuesta

La plantilla permite determinar la

Se implementará en todas las familias de

TABLA II: REGISTRO DE ACTIVIDADES DE TRASLADOS

Formato registro de actividades

Procesos Actual Propuesta

Tiempo (hh) 4.4 2.5

La plantilla permite determinar la reducción

Se implementará en todas las familias de

Esto permitirá determinar si la actividad de inspección o control aporta valor al proceso, de

FIGURA II: MÉTODO PROPUESTO

Nombre: Nivel de productividad en hh:

Valor Status Indicador

Nombre: Reducción de tiempos de traslados

Nombre: Reducción de tiempos de traslados

Valor Status Indicador

Nombre: Reducción de tiempos de inspección

Valor Status Indicador

Reducción de tiempos de Carga y Descarga

Valor Status Indicador

FIGURA III: REACTOR N° 4

Se reducirán los tiempos de actividades de inspección que no agreguen valor al proceso,

FIGURA IV: CARGA DE REACTOR N° 4

FIGURA V: CILINDROS DE MATERIA PRIMA

Para reducir la cantidad de traslados y veces de carga y descarga de material o insumo, se

FIGURA VI: CUBITAINERS PROPUESTOS

4.2 Datos iniciales

TABLA III: PLANTILLA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES

Tabla de valores iniciales

4.3 Desarrollo de la validación

FIGURA VII: FLUJO DE PROCESO COLAS EN ARENA

FIGURA VIII: VALORES OBTENIDOS EN ARENA DE PROCESO COLAS

FIGURA IX: FLUJO DE SET-UP EN PROCESO COLAS EN ARENA

FIGURA X: VALORES OBTENIDOS DE PROCESO COLAS EN ARENA

TABLA IV: COMPARATIVO DE RESULTADOS

TABLA V: TABLA DE VALORES FINALES

Tabla de valores finales

Dato Valor final Variación %

Productividad 72% +8% (80%)

Tiempo de traslados (hh) 2.5 -48%

Tiempo de inspección (hh) 3.7 -39.4%

Tiempo de Carga de Materiales (hh) 3.7 -37.8%