UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR 

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
PROGRAMA ESPECIAL DE REFUERZO ACADÉMICO
TÉCNICAS DE GESTIÓN INDUSTRIAL

  

  PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ETAPA I

DOCENTE:  

ING. DANIEL OVIDIO SANTOS

  PRESENTADO POR: 

COLORADO RIVERA, FRANCISCO OVIDIO CR09036

MORENO TORRES, MAYRA GLORIBEL MT07010

CIUDAD UNIVERSITARIA, 10 DE ABRIL DE 2020

INDICE

INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................................................................3
OBJETIVOS..................................................................................................................................................................................4
General....................................................................................................................................................................................4
Específicos...............................................................................................................................................................................4
ALCANCES Y LIMITACIONES....................................................................................................................................................5
I. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.....................................................................................6
1.1 Conceptos y Definiciones.........................................................................................................................................6
a. Producción................................................................................................................................................................6
b. Sistema de producción.............................................................................................................................................6
1.2 Planificación de la Producción..................................................................................................................................7
a. Importancia de la Planificación de la Producción.....................................................................................................7
b. Flujos de Información General para la Planificación y Control de la Producción....................................................8
1.3 Pronóstico y predicción.............................................................................................................................................9
a. Principios básicos de los pronósticos.......................................................................................................................9
b. Usos de los pronósticos en la empresa.................................................................................................................10
c. Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodología del pronóstico.........................................................10
d. Resumen de métodos de pronósticos más conocidos...........................................................................................11
II. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN...................................................................................................12
2.1 Definición................................................................................................................................................................12
a. Objetivos del Plan Agregado de producción..........................................................................................................12
2.2 Estrategias para el desarrollo de la Planificación Agregada..................................................................................12
a. Estrategia de Caza.................................................................................................................................................12
b. Producción constante.............................................................................................................................................13
2.3 Técnicas para el cálculo de la Planificación Agregada..........................................................................................13
....................................................................................................................................................................................................14
III. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS).............................................................................................................14
3.1 Definición................................................................................................................................................................14
3.2 Proceso de un MPS factible...................................................................................................................................14
3.3 Planificación aproximada de la capacidad.............................................................................................................15
a. Listas de Capacidad...............................................................................................................................................15
b. Los perfiles de recurso...........................................................................................................................................16
3.4 Importancia de la coordinación de las distintas áreas empresariales en la planificación agregada y maestra....16
IV. PROGRAMA DE REQUERIMMIENTO DE MATERIALES (MRP).............................................................................17
4.1 Definición................................................................................................................................................................17
4.2 Características del MRP.........................................................................................................................................17
4.3 Datos de Entrada en el Sistema MRP....................................................................................................................18
4.4 Datos de Salida en el Sistema MRP......................................................................................................................18
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................................................................................19
INTRODUCCIÓN

En la actualidad existe una alta competitividad en el mundo empresarial y esto, a su vez,

hace necesario que las empresas se enfoquen en la razón de ser de su negocio, es decir
la estrategia corporativa; trabajar con velocidad y eficiencia en todas sus operaciones, que
desarrollen e interactúen con sus proveedores más eficientes, compartiendo información y
confianza.

La principal función de prácticamente toda organización (pequeña, grande, de

manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de
ciertos procesos, de algún tipo de producto. A fin de que tales organizaciones sean
efectivas y eficientes en la atención a los clientes, sus directivos deben comprender y
aplicar algunos principios fundamentales de planificación para la generación del producto,
y también para controlar el proceso que lo origina.

Los sistemas de planificación han sido un área importante para la mejora de la efectividad
de la fabricación. En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además
la combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos; todos estos factores
intervienen en la producción de un determinado producto y en la prestación de un servicio.

La siguiente investigación trata sobre la Planificación de la Producción la cual será

desarrollada mediante tres etapas. En el presente informe se encuentra la información
referente a la Etapa I de la investigación, es decir la base teórica para entender y
profundizar sobre lo pertinente a la Planificación de la Producción, se abordará
información concerniente a los pronósticos y los sistemas de planificación actuales, las
metodologías y técnicas que utilizan. Una vez conocida la aplicación teórica de los
sistemas y sabiendo diferenciar la aplicación de ellas en las diferentes realidades de las
empresas, se procederá a continuar con la Etapa II de la investigación en la cual se
realizará una descripción del proceso de planificación que se lleva a cabo en una empresa
industrial; desde su sistema productivo (productos, procesos, materiales, equipos,
personal, etc.) hasta la gestión de la producción (sistema de información, planificación,
programación y control de la producción); realizando un análisis y evaluación de ellos. En
la Etapa III se realizará una comparación teórica versus la realidad, de acuerdo a lo
investigado en las etapas anteriores y se realizará un análisis de como la teoría es
aplicado a la práctica.
OBJETIVOS

General

Desarrollar una investigación referente a la Planificación de la Producción mediante tres

etapas para evaluar cómo se aplican las bases teóricas de la misma en la práctica.
Específicos

 Investigar conceptos y definiciones en lo que se refiere a la Planificación de la

Producción para profundizar los conocimientos pertinentes.
 Describir las herramientas y técnicas necesarias para llevar a cabo la Planificación de
la producción.
 Investigar el método de planificación que utiliza una empresa industrial para controlar
su sistema productivo.
 Realizar un análisis comparativo para conocer como la teoría sobre Planificación de la
Producción es llevada a la práctica de acuerdo a lo recopilado en la Etapa I y Etapa II.
ALCANCES Y LIMITACIONES

Alcances
 Recopilar información teórica de diversas fuentes de información secundaria en lo
que se refiere a la Planificación de la Producción.
 Conocer la metodología, técnicas y herramientas a utilizar para la realización de la
Planificación de la Producción en una empresa industrial.
 Conocer las habilidades, destrezas y competencias que debe poseer el personal
encargado de planificar la producción de una empresa.
Limitaciones
 Recopilación de información desactualizada en las diferentes fuentes de
investigación secundaria (libros, sitios web, blogs, videos, etc.).
 Poco o nulo acceso a la información proporcionada por empresas que llevan a
cabo procesos de planificación, debido a la confidencialidad de su información.

 I. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La complejidad de los sistemas de producción se ha ido acrecentando en la medida en la

que el mercado se ha vuelto más exigente como consecuencia de la evolución de la
fabricación en masa a la fabricación basada en la variedad. En estas circunstancias
aspectos como flexibilidad, adaptabilidad y rapidez de respuesta han pasado de ser
aspectos deseables, a convertirse en la clave del éxito en muchas empresas.
Para dar respuesta a estas necesidades del mercado se han desarrollado paradigmas de
producción que pretenden conjugar de manera sinérgica todos los elementos individuales
del sistema y sacar el mayor provecho posible de los recursos con los que se cuenta para
fabricar los bienes. Para ello, los esquemas de producción se rigen por lineamientos
derivados de Sistemas de Planificación y Control de la Producción.
La planificación en las empresas de manera general puede definirse como un proceso por
el cual cada uno de los departamentos organiza sus recursos en el tiempo con el objetivo
de optimizar su uso y conseguir así el mayor beneficio posible para la empresa. En este
sentido, la planificación de la producción consiste en definir el volumen y el momento de
fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la producción y la
capacidad de los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada al menor costo. 
Si bien es cierto la principal función de prácticamente toda organización (pequeña,
grande, de manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a
partir de ciertos procesos, de algún tipo de producto. A fin de que tales organizaciones
sean efectivas y eficientes en la atención a los clientes, sus directivos deben comprender
y aplicar algunos principios fundamentales de planificación para la generación del
producto, y también para controlar el proceso que lo origina.
A continuación, se hará énfasis a conceptos, definiciones, características, herramientas,
técnicas y metodologías para llevar a cabo la Planificación de la Producción.
I.1 Conceptos y Definiciones

a. Producción

Es un proceso por medio del cual a través del desarrollo de actividades, procedimientos,
métodos o trabajo se transforma la materia prima agregándosele valor para hacer posible
la obtención de bienes y servicios en que satisfacen necesidades humanas.
b. Sistema de producción

Este se fundamenta en la administración de operaciones. Es un conjunto de elementos

que se relacionan entre si con el propósito de procesar los insumo para convertirles en
bienes o servicios mediante la realización de un conjunto de actividades y/o operaciones
que le agregan valor a la materia prima utilizada.
Existen 5 tipos de decisiones características en todo sistema de producción que se debe
tener en cuenta:
 El proceso, decidir qué tipo de proceso, tecnología, equipo, flujos de operaciones
o cuestiones relacionadas con la planta, es decir aspectos que faciliten las
operaciones de la planta.
  La capacidad, determinar el volumen de producción en cada momento, cual es la
capacidad que tenemos en cuenta a elementos como tecnología, mano de obra,
tiempos, proceso, etc.
 Inventario, decisiones sobre los stocks a mantener, qué cantidades a pedir,
cuándo y cuánto.
 La fuerza de trabajo, decisiones sobre la cantidad de calidad de las personas que
formarán parte del proceso del sistema de producción.
 La calidad, decisiones sobre las acciones necesarias para mantener y mejorar la
calidad de la producción.

I.2 Planificación de la Producción

Existen diversas definiciones sobre la planificación de la producción, a continuación, se

mencionan algunas.
“Consiste en definir el volumen y el momento de fabricación de los productos,
estableciendo un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, con
el objetivo de alcanzar la competitividad deseada”.
“La planificación de la producción consiste en establecer un plan de trabajo dependiendo
de la cantidad de pedidos o de las ventas esperadas teniendo en cuenta: Materiales
disponibles o sus plazos de entrega, número de trabajadores, capacidad de producción de
las máquinas y los empleados”.
“Es el conjunto de actividades que hay que realizar en el futuro, tendientes a la dotación
oportuna de los recursos necesarios para la producción de los bienes y servicios
especificados por la planeación estratégica”.1
a. Importancia de la Planificación de la Producción

Radica en conseguir la plena sintonía entre la capacidad y la previsión de la

demanda. Para entender esta simbiosis, es necesario analizar la planificación de la
producción a 3 niveles, los cuales son: 

 Planificación a corto plazo u operativa: Se encarga de las operaciones del día a

día.
 Planificación a medio plazo o táctica: Se encarga de pronosticar la demanda y
de planificar la capacidad en base a esa demanda.
 Planificación a largo plazo o estratégica: Se encarga de aspectos como las
instalaciones, el capital a invertir.

A continuación, se describen los componentes de cada una.

1
Planificación y Control de la Producción, Jorge Paredes Roldán, 2001, Pág. 4
 Fig. 1: Componentes de la planificación a corto, mediano y largo plazo

Planificación a corto plazo u Planificación a medio plazo o Planificación a largo plazo o

operativa táctica
Programación detallada de Establecimiento de los niveles
trabajos y órdenes de empleo, inventarios,
Centros de trabajo planes de horas extras,
alternativos   subcontratación y menor
Programación de despachos   capacidad de cambio (por
Programación de horas extras administración de nivel
(por administración de bajo medio)   Proceso de decisiones (por
nivel) Análisis de planes de
operación  
Planeación de ventas  
Planeación y presupuesto de
producción 
estratégica
Adiciones a la capacidad
adicional  
Localización - Planes de
nuevos productos  
Gastos de capital - Expansión
de capacidad  
administración de alto nivel) 

Fuente:

b. Flujos de Información General para la Planificación y Control de la

Producción

Fig.2: Flujo general de las actividades de planificación y control

Fuente: Planificación y Control de la

Producción, Stephen N. Chapman, pág.12

El diagrama de la figura 2 ilustra el flujo de información general para planificación y control

de muchas empresas de manufactura.
En términos generales, a medida que el diagrama avanza de arriba hacia abajo, el nivel
de detalle se incrementa y los horizontes de tiempo tienden a disminuir. La parte central
presenta las principales actividades de planificación, mientras que las secciones laterales
muestran la forma como fluyen la oferta (recursos) y la demanda. Se puede observar que
muchas de las flechas tienen doble sentido, lo que significa que la información fluye de ida
y vuelta, en lo que se conoce como planificación de “lazo cerrado”. La parte inferior del
diagrama indica actividades de ejecución, que son aquellas que se dan después de que la
planificación se ha completado y la producción ha dado inicio.
Básicamente, la figura muestra las actividades y flujos de información internos. No
obstante, a medida que más empresas adopten los conceptos de la administración de
cadenas de suministro, buena parte de esta información fluirá entre las organizaciones y
no sólo dentro de ellas. Con frecuencia la información sobre compras estará ligada de
manera directa a los proveedores, y la información sobre pedidos de clientes fluirá directo
desde los mismos.
En el diagrama se describen dos herramientas que ayudan a obtener la planificación
óptima buscada: El Plan Maestro de Producción (PMP) y la Planificación de Materiales
(MRP) los cuales serán detallados en los capítulos siguientes.
I.3 Pronóstico y predicción

Pronóstico: Es la estimación de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando

datos del pasado que se combinan sistemáticamente, o sea que requieren técnicas
estadísticas y de la ciencia administrativa.
Predicción: Es la estimación de un acontecimiento futuro que se basa en
consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes del pasado, las
cuales no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada, es decir se
basan en la habilidad, experiencia y buen juicio de las personas.
a. Principios básicos de los pronósticos

El punto de inicio de prácticamente todos los sistemas de planificación se da a partir de la

demanda real o esperada de los clientes. Sin embargo, en casi todos los casos el tiempo
necesario para generar y entregar el producto o servicio excederá la expectativa del
cliente. Si se quiere evitar que esto suceda, la producción tendrá que dar principio antes
de que se conozca la demanda real del consumidor. Así, la producción deberá iniciar a
partir de la demanda esperada o, en otras palabras, de un pronóstico de la demanda.
La formulación de pronósticos (o proyección) es una técnica para utilizar experiencias
pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro.
Existen varios tipos de pronóstico, utilizados para distintos propósitos y sistemas. Algunos
son modelos agregados de largo plazo que se emplean, precisamente, en la planificación
de largo plazo, como la determinación de necesidades de capacidad general, el desarrollo
de planes estratégicos, y la toma de decisiones estratégicas de compra de largo plazo.
Otros son pronósticos de corto plazo para demanda de productos particulares, utilizados
para la programación y el lanzamiento de la producción, antes de conocer las órdenes
reales del cliente.
Sin importar el propósito del sistema para el que se utilizará el pronóstico, es muy
importante comprender algunas de sus características fundamentales:
 Los pronósticos casi siempre son incorrectos.
 Los pronósticos son más precisos para grupos o familias de artículos.
 Los pronósticos son más precisos cuando se hacen para periodos cortos.
 Todo pronóstico debe incluir un error de estimación.
 Los pronósticos no son sustitutos de la demanda calculada.
 b. Usos de los pronósticos en la empresa

Los pronósticos se requieren para realizar diferentes tipos de planeaciones necesarias

antes de realizar la planificación de la producción. En la figura 3 se describen los
componentes de cada una de ellas.
Fig. 3: Usos de los pronósticos de acuerdo al tipo de planeación y control

Planeación Estratégica Planeación de la Producción Tareas de Control

Diseño del producto Planeación Agregada Control del sistema
Diseño del proceso PMP Control de la producción
Inversión y reemplazo de MRP Control de inventarios
equipo JAT Control de la mano de obra
Planeación de la capacidad TOC Control de costos
estructural Programación de las
operaciones

Fuente: Planificación y Control de la Producción, Jorge Paredes Roldán, 2001, Pág. 5

c. Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodología del pronóstico

Sabiendo que todo producto atraviesa por los momentos de Introducción, Crecimiento,
Madurez y Declinación, se deben utilizar diferentes metodologías para elaborar los
pronósticos o predicciones, en función de los datos disponibles y del horizonte de tiempo
que se avizora. Así:
Tabla 1. Ciclo de vida del producto sobre la metodología del pronóstico

FASE DE INTRODUCCIÓN
Datos disponibles No hay
Horizonte de tiempo Es necesario un horizonte largo
Métodos recomendados Opinión y Juicio, Delphi - Investigación de mercado.
FASE DE CRECIMIENTO
Datos Disponibles algunos
Tiempo Sigue siendo necesario un horizonte largo; las tendencias y
relaciones causa-efecto son importantes
Métodos Investigación de mercado: comparación histórica.
Regresión y simulación computarizada
FASE DE MADUREZ
Datos Considerable cantidad, de todo tipo.
Tiempo Pronósticos a corto plazo
Métodos Series de tiempo, Regresión, suavización exponencial,
econométricos
FASE DE DECLINACIÓN
Datos Abundantes
Tiempo Horizonte reducido
Métodos Los mismos que para la madurez. Además, el juicio, las analogías
históricas y las investigaciones de mercado pueden señalar cambios.

Fuente: Planificación y Control de la Producción, Jorge Paredes Roldán, 2001, Pág. 6

 d. Resumen de métodos de pronósticos más conocidos

Tabla 2. Métodos de pronósticos más conocidos

TIPO METODO BREVE DESCRIPCION HT COSTO

Estimación del área de ventas
Fuerza de ventas CP-MP B-M
como un todo
Gerentes de mercadotecnia,
Opinión
finanzas y producción preparan CP-LP B-M
ejecutiva
pronósticos
Los cálculos independientes de
los vendedores regionales son
Ventas y
canalizados con MP M
Gerentes
proyecciones nacionales de los
gerentes de línea de productos
Pronóstico proveniente de la
OPINIÓN Y JUICIO
Analogía comparación con un producto
(CUALITATIVOS) CP-LP B-M
histórica similar previamente
introducido.
Los expertos responden
(anónimamente) una serie de
Delphi preguntas, reciben LP M-A
retroalimentación
y revisan sus cálculos.
Se usan cuestionarios y paneles
Investigaciones para obtener datos que
MP-LP A
de Mercado anticipen el comportamiento
del consumidor.
Se usa una regla simple que
Promedio pronostica igual al último valor
CP B
Simple o igual más o menos
algún porcentaje.
El pronóstico es simplemente
Promedios
un promedio de los n más CP B
móviles
recientes.
El pronóstico es una proyección
Proyección de la
lineal, exponencial u otra de la MP-LP B
tendencia
tendencia pasada.
Las series de tiempos se dividen
SERIE DE
Descomposición: en sus componentes de
TIEMPOS CP-LP B
Holts-Winters tendencia: estacional, cíclica y
(CUANTITATIVOS)
aleatoria,
Los pronósticos son promedios
móviles ponderados
Suavización
exponencialmente, donde los CP B
exponencial
últimos valores tienen mayor
peso.
Se propone un modelo de
regresión de serie de tiempo,
Box-Jenkins estadísticamente probado MP-LP M-A
modificado y vuelto a probar
hasta que sea satisfactorio.
ASOCIATIVOS Regresión y Se usan una o más variables CP-MP M-A
 asociadas para pronosticar por
medio de la ecuación de
mínimos cuadrados (regresión)
correlación
o de una asociación
(CUANTITATIVOS (correlación) con una variable
O CAUSALES) explicativa.
Se usa una solución por
ecuaciones simultáneas de
Econométricos CP-LP A
regresión múltiple para una
actividad económica,
Abreviaturas: B= bajo, M= medio, A= alto, CP= corto plazo, MP= mediano plazo, LP= largo plazo

Fuente: Planificación y Control de la Producción, Jorge Paredes Roldán, 2001, Pág. 7

II. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

II.1 Definición

También conocida como Planeación Agregada o Programación Agregada es un método

para determinar la cantidad de producción y su desarrollo en el tiempo a medio plazo.
El término agregado surge del hecho de que en este nivel de planeación se consideran
“familias” de productos y no los productos individualizados que genera la empresa.
El plan agregado se ejecuta con un horizonte de planeación de entre 6 a 18 meses,
dependiendo de la naturaleza de los productos a fabricar.
a. Objetivos del Plan Agregado de producción

 Generar los volúmenes de productos que satisfagan la demanda prevista en el

plan estratégico.
 Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible.
 Viabilizar las estrategias globales de la empresa
II.2 Estrategias para el desarrollo de la Planificación Agregada

La generación de las familias de productos tiene que realizarse contando con la

capacidad disponible actual. Si la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habrá
que encontrar una alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la producción, en
las condiciones más favorables que sea posible.
A las políticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la producción se
denomina estrategias de producción. Estas pueden ser puras o mixtas.
Las estrategias puras son las siguientes: Estrategia de caza” y “Producción constante”
a. Estrategia de Caza

En este caso, la modalidad impone que hay que producir sólo aquellos volúmenes que el
mercado exija, ni más ni menos. Esta estrategia supone que se está facultado para
contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, en concordancia con las
necesidades del mercado
 b. Producción constante

Mediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa diaria constante,
independiente de las variaciones de la demanda.
En la figura 4 se muestra de manera resumida lo referente a la Planificación Agregada de
la Producción.
Fig. 4: Resumen de Planificación Agregada de la Producción

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN AGREGADA
AGREGADA DEDE LA
LA PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
Función de definir los objetivos de producción en cantidad y fecha, así como adecuar los recursos materiales,
humanos y técnicos de la función de producción a dichos objetivos

DATOS DE ENTRADA
Horizonte Temporal de Previsión de Ventas durante el
Capacidad de Producción
Planificación (Normalmente 1 año) horizonte de Planificación

RESULTADOS DE LAPLAN
PLANIFICACIÓN
AGREGADO DEAGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
PRODUCCION
CALENDARIO AGREGADO DE PRODUCCIÓN
1. Cantidades agregadas a elaborar de cada familia de productos
2. Fechas de fabricación (trimestral, mensual, semanal)

OBJETIVO DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION

Determinar la tasa o volumen de producción, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario y las
tasas de subsontratación para cumplir con el Plan agregado de Producción

Fuente: GestioPolis.com, Planeación Agregada

II.3 Técnicas para el cálculo de la Planificación Agregada

a. Método Gráfico
b. Métodos de Optimización Matemática
c. Programación Lineal: Método de Transporte
En la figura 5 se muestra de manera esquemática que el administrador de operaciones no
solo recibe entradas de pronósticos de la demanda del departamento de mercadotecnia,
sino que tiene que ver con datos financieros, personal, capacidad y disponibilidad de
materia prima también. En el entorno de la manufactura el programa maestro de
producción resultante ofrece entrada a los sistemas de planeamiento de requerimientos
de materiales MRP. Estos sistemas programan la adquisición o producción de
componentes necesarios para hacer el producto final. Los programas detallados de
trabajo para la gente y la programación de prioridades para los productos son resultado
del último paso del sistema de planeación de producción.
 Fig. 5: Relaciones del Plan Agregado

Fuente: GestioPolis.com, Planeación Agregada

III. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

III.1 Definición

El Plan Maestro de Producción, también llamado Programa Maestro, MPS por sus siglas
en inglés: Master Production Schedule o PMP por sus siglas en español, consiste en la
planificación a nivel operativo.
Se trata de un plan de producción a medio plazo que indica el inicio de la fabricación en
cantidades y plazos de entrega para cada artículo según la demanda, teniendo en cuenta
la capacidad de la empresa. Se utiliza en particular para establecer el Plan de
Requerimientos de Material (MRP).
El objetivo de la MPS es el posibilitar la concreción del plan agregado, a través de la
determinación de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado
período de tiempo, considerando la capacidad de producción de la planta.
III.2 Proceso de un MPS factible

Alcanzar un PMP supone un procedimiento que parte del plan agregado que ha sido
seleccionado previamente. A continuación se describe el proceso para realizar un MPS de
manera factible.
 Fig. 6: Proceso de un MPS factible

Ejecutar ciertos
cálculos sencillos que
relacionan los datos Se obtiene un “Plan
Desagregar el plan del plan agregado de carga Si no hay
agregado, en con previsiones a aproximado” que se incoherencias se
Desagregar el tiempo
términos de corto plazo, coteja con la aprueba el MPS
para definir un
componentes de la disponibilidades de capacidad disponible propuesto, de lo
horizonte preciso.
inventario, pedidos para determinar la contrario se lo
familia de productos. en curso y otras posibilidad de modifica.
fuentes de demanda, implementarlo.
para obtener un MPS
inicial o propuesto.

Fuente: Planificación y Control de la Producción, Jorge Paredes Roldán, 2001, Pág. 38

III.3 Planificación aproximada de la capacidad

Una vez determinado el MPS propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el punto

de vista de la capacidad. Para ello debe compararse la capacidad que requiere su
elaboración con la capacidad Disponible Planificada derivada de las condiciones
establecidas en el Plan Agregado.
En cuanto a las posibles técnicas a emplear en este nivel de Planificación que se
denomina Aproximado (o Rough-Cut), pueden ser diversas, aunque las más difundidas
son: las Listas de Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource
Profiles) las misma que se analizan de inmediato.
a. Listas de Capacidad

Esta técnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el MPS
en los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo.
Requiere la siguiente información:
 DPO de cada producto final y sus componentes.
 Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de
defectuosos.
 Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la obtención
del producto final y sus cantidades
 Programa Maestro de Producción propuesto
En cuanto a las ventajas y desventajas que presentan esta técnica se detallan a
continuación:
Tabla 3. Ventajas y Desventajas de las Listas de Capacidad

VENTAJAS
a) Las Listas son fáciles de elaborar y, una vez
concluidas, podrán ser aplicadas a los diferentes
PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que
cambie alguna de las informaciones técnicas de las
que parten.
b) Requieren poco tiempo de computación,
pudiéndose desarrollar manualmente.
c) Permiten una conexión muy clara de la carga de
los CT con los pedidos que la generan, lo que
DESVENTAJAS
a) No consideran la carga que generan los pedidos
en curso de ítems finales.
b) No tienen en cuenta las disponibilidades y
pedidos en curso de componentes, dado
que no se incluyen en el PMP.
c) No consideran la distribución temporal de las
cargas, pues no considera que éstas
se repartirán a lo largo del tiempo de suministro
del producto final y de sus
 facilita la elaboración de planes alternativos y la
reprogramación.
d) Dan una información que, en muchos casos, será
suficientemente completa para
este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan
adecuadamente los resultados.
componentes.
d) No tienen en cuenta el dimensionado de los
lotes de los componentes, pudiendo
ocurrir que los necesarios para varios pedidos de
los productos finales se reúnan
más tarde en uno solo de los componentes (ver
Capítulo 4), o que se emitan varios pedidos de
componentes para un solo pedido de producto
final; ello cambiaría
también la periodificación de las cargas.

Fuente: Planificación y Control de la Producción, Jorge Paredes Roldán, 2001, Pág. 41

b. Los perfiles de recurso

Esta técnica intenta corregir uno de los inconvenientes básicos señalados para las Listas
de Capacidad: el relativo a la periodificación de las cargas. En esencia, la mayor parte del
procedimiento no varía, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a
repartirlas entre los períodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de
sus componentes.
Esta técnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso sí,
complica notablemente los cálculos (sobre todo para desarrollarla manualmente). No
obstante, se corrige el inconveniente de las Listas de Capacidad relativo a la distribución
de las cargas en el tiempo, dado que considera los Tiempos de Suministro y periodifica
las cargas dentro de él.
III.4 Importancia de la coordinación de las distintas áreas empresariales en la
planificación agregada y maestra

El Departamento de Comercialización es fundamental a la hora de establecer las

necesidades de producción, pues de él depende la cartera de clientes y la determinación
de las previsiones de demanda a medio y corto plazo. Las necesidades mencionadas
deben responder al Plan Táctico Comercial, elaborado para el mismo horizonte de
planificación que el Plan Agregado de Producción. No se debe perder de vista la
importancia de la exactitud en las previsiones ya que; si están infladas darán lugar a la
planificación de recursos y producción en exceso (que no podrá ser vendida); si están por
debajo de la realidad, se producirá el efecto contrario y provocará perdida de ventas o
consecución de recursos suplementarios a última hora. En ambos casos, las
repercusiones negativas sobre los costes son claras.
Por su parte, el Plan Táctico definido por el Departamento Financiero también deberá
ser coherente con los anteriores, pues los ingresos derivarán del Plan Comercial y los
gastos por compras, volúmenes de inventario, etc., del de Producción.
En cuanto a las opciones de ajuste transitorio, también debe haber colaboración
interfuncional. Así, por ejemplo: Administración de Personal en cuanto a contrataciones
y despidos, empleo eventual, horas extras, programación de vacaciones, etc.; Marketing
en
cuanto, a productos servidos con retraso, desplazamientos de demanda, etcétera;
Finanzas en cuanto a los efectos económicos de las distintas opciones; Contabilidad
debe suministrar la mayoría de los datos sobre costes, debiendo cuidar de la exactitud de
los mismos, pues, si ésta no se da, podría dar lugar a una incorrecta elección de
alternativas. Por lo que respecta a los objetivos tácticos, es evidente que el Plan elegido
influirá no sólo en los de Producción, sino en los financieros y comerciales.
Queda claro, pues, que, aunque los cálculos que llevan el Plan Agregado serán
desarrollados por el Departamento de Operaciones, las decisiones tomadas en las
distintas fases del proceso deben ser negociadas y acordadas en equipo. Se garantizará
así la coordinación e integración empresarial, tanto a nivel vertical como horizontal, lo cual
es esencial para la consecución de los objetivos de la firma.
También, en el nivel de programación maestra, la interconexión y coordinación funcional
es importante. Las distintas previsiones de demanda y su concreción a partir de la cartera
de pedidos corren a cargo del Departamento de Marketing, el cual debe cuidar por su
exactitud. Además, dicho departamento es responsable ante los clientes del cumplimiento
de las cantidades y fechas de entrega que aparecen en el Programa Maestro. Esta
responsabilidad no debe provocar el falseamiento de cantidades o/y fechas ante
Producción con objeto de «asegurarse» frente a la clientela; las repercusiones en cadena
que ello produciría a lo largo de todo el subsistema productivo, con implicaciones en otras
áreas funcionales (personal, compras, finanzas, etc.), justifican nuestra afirmación. Dado
que el Programa Maestro provocará un conjunto de flujos monetarios (los ingresos por
ventas/cobros derivados de los mismos y los costes por recursos empleados (mano de
obra, materiales, etc./pagos correspondientes), el área financiero-contable estará
íntimamente relacionada con aquél. Las necesidades de mano de obra y de materiales
generados a partir del Programa Maestro hacen obvias las interacciones con el
Departamento de Personal y con el de Compras, respectivamente. Por último, dado el
papel que juega el MPS en la gestión de la empresa, la relación entre el Departamento de
Producción y el de Marketing con la Alta Dirección se vuelve indispensable.

IV. PROGRAMA DE REQUERIMMIENTO DE MATERIALES (MRP)

IV.1 Definición

La Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP o Material Requirements Planning

en inglés) es un sistema de planificación de la producción, programación y control de
stocks, utilizado para gestionar procesos de fabricación. A partir del MRP se crea el Plan
Maestro de Producción.
La mayoría de los sistemas MRP se gestionan mediante un software, pero también es
posible realizar el MRP manualmente, dependiendo de la cantidad de piezas a organizar.
Es un sistema de planificación de componentes de productos que, mediante un conjunto
de procedimientos, lógicamente relacionados, traduce el MPS en necesidades reales de
componentes, con fechas y cantidades.
IV.2 Características del MRP

 Está orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera
familias de productos): a partir de las necesidades de éstos, manifestadas en el
MPS, planifica las de los componentes necesarios.
 Es prospectivo: la planificación se basa en las necesidades futuras de los
productos.
 Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de los ítems, en función de los
tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores
 externos o internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de
emisión y plazos de entrega de los pedidos
 El MRP originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de producción.
 Se maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes áreas de la empresa.
IV.3 Datos de Entrada en el Sistema MRP

Los datos en un sistema MRP a tener en cuenta son:

 El producto final a producir.
 Fecha de entrega.
 Registros de status de inventario: Registros de materiales netos disponibles para
su uso ya en stock (presente) y materiales bajo pedido de proveedores.
 Listas de materiales: Detalle de los materiales, componentes y subconjuntos
necesarios para la fabricación de cada producto.
 Datos de planificación: Esto incluye todas las restricciones y direcciones para
producir artículos, tales como: hojas de ruta, estándares de producción de la mano
de obra y de horas máquina, estándares de calidad y pruebas, puestos de trabajo,
técnicas de dimensionamiento de lotes (es decir, tamaño de lote fijo, lote por lote,
cantidad de orden económica), porcentajes de rechazo, etc.
IV.4 Datos de Salida en el Sistema MRP

El MRP proporciona dos resultados y una variedad de mensajes e informes:

 La salida 1 es el Plan Maestro de Producción Recomendado: Se dota de un
calendario detallado con las fechas de inicio y finalización requeridas, con
cantidades, para cada paso de la hoja de ruta y la lista de materiales (BOM)
necesarias para satisfacer la demanda del plan maestro de producción (MPS).
 El resultado 2 es el Programa de Compras Recomendado: Esto establece tanto las
fechas en las que deben recibirse los artículos comprados en la instalación como
las fechas en las que deben producirse los pedidos de compras o la liberación de
pedido para que coincidan con los planes de producción.
BIBLIOGRAFÍA

 Chapman, Stephen N., 2006, Planificación y Control de la Producción, México,

Pearson Educación
 Paredes Roldán, Jorge, 2001, Planificación y Control de la Producción, IDIUC,
Instituto de Investigaciones, Universidad de Cuenca
 https://leanmanufacturing10.com/mrp-planeacion-requerimientos-materiales-mrp
 https://ingenioempresa.com/plan-maestro-produccion-mps/