2.

Las razones que llevaron a Borealis a tomar la decisión de prescindir del presupuesto
tradicional se pueden identificar en varios puntos mencionados en el texto:

Los presupuestos de Neste y Statoil, históricamente, cumplían roles tradicionales para

facilitar el planeamiento y control. Sin embargo, se señala que estos roles eran obsoletos y
ya no eran efectivos para la situación de la empresa. Otra razón surge de la mención de que
los presupuestos tradicionales atendían demasiados propósitos diferentes, como
proyecciones y fijación de objetivos. Junto con el hecho de que surgen limitaciones para la
descentralización, que mermaban así la capacidad de una respuesta fácil y ágil a las
necesidades de los clientes, siguiendo de una rigidez notable y falta de adaptabilidad
generaban una gran carga de trabajo innecesaria y un conjunto de recursos desperdiciados,
que finalmente culminaron en una falta de relevancia a largo plazo, debido a la rapidez de
cambio que tenía tanto el mercado como los productos.

Ambos directivos veían con buenos ojos el cambio presupuestario ya que confiaban en que
era el momento idóneo para realizar cambios en la compañía, de salir mal siempre podrían
volver a realizar presupuestos más cercanos a la corriente tradicional, era un riesgo que
estaban decididos a asumir.

3.La empresa tenía muy claro que valores iban a guiar su futuro, entre estos estaban: el
crear una compañía completamente nueva, diferente y mejor. Otro de los pilares
fundamentales se sostenía sobre la responsabilidad de la compañía frente a la sociedad,
seguido de tener un entorno laboral abierto y finalmente aumentar el valor para sus
accionistas y clientes.

Por otro lado los objetivos estratégicos se regían sobre una mejora de la medición del
desempeño y la gestión financiera, descentralizar de manera definitiva la autoridad y las
decisiones, simplificar los procesos presupuestarios y finalmente reducir los recursos
utilizados en el proceso.

4.1. Las cuatro herramientas de gestión utilizadas fueron:

- Las Proyecciones Financieras Periódicamente Actualizadas de Borealis implican
hacer estimaciones financieras para los próximos cinco trimestres, basadas en
suposiciones clave. Estas proyecciones se actualizan regularmente, proporcionando
un panorama claro del desempeño financiero esperado.
- El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Borealis se implementó para
comunicar los objetivos estratégicos e indicadores a los empleados, especialmente a
 los trabajadores de planta. Reemplazó el presupuesto como herramienta principal y
se convirtió en la agenda para las reuniones de revisión mensuales de la dirección.
Utiliza Indicadores Clave de Desempeño (ICD) codificados por colores para evaluar
el cumplimiento de objetivos, proporcionando una visión clara del desempeño
corporativo.
- La Gestión del Costo basado en la Actividad (ABC) de Borealis reemplazó el
proceso presupuestario tradicional al adoptar un enfoque centrado en el seguimiento
y control de costos por actividad en lugar de categorías presupuestarias. El ABC
proporcionó un lenguaje común y una comprensión intuitiva para los empleados de
las plantas, permitiéndoles identificar cómo y dónde controlar los costos para
maximizar el impacto.
- La Gestión de Inversión en Borealis implica descentralizar la toma de decisiones y
controlar las inversiones eliminando presupuestos centralizados de capital. Los
proyectos se clasifican por tamaño, y las inversiones pequeñas no requieren
aprobación externa, siendo seguidas como parte del promedio de costos basados en
la actividad. Las inversiones medianas deben superar una tasa crítica establecida
por la dirección corporativa, ajustada según proyecciones financieras. Proyectos a
mayor escala deben ser aprobados centralmente.

4.2. La implementación de las herramientas de gestión proporcionaron una mejoría en la

compañía en la proyección de sus finanzas, les proporcionaron una visión más cercana de
sus finanzas a corto plazo, asegurando un análisis más certero de la situación. El cuadro de
mando integral mejoró la comunicación con los empleados así como la evaluación de los
objetivos conseguidos. La gestión de costo basado en la actividad permitió facilitar la tarea a
los empleados y finalmente la gestión de la inversión permitió facilitar los procesos de
decisión estableciendo criterios a seguir que facilitaron los procesos.