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SparkPlace: Diríjase al mercado adecuado1

Jill Avery
Thomas Steenburgh

El golpe en la puerta del despacho de Jane Tamsen la sobresaltó. Vikram, uno de los directores de
ventas de Jane, asomó la cabeza. "¿Estás lista?", preguntó.

Jane le hizo señas para que entrara. Andrew, otro miembro de su equipo, le siguió. "Vamos a oírlo",
dijo Jane.

"Los datos muestran lo que sospechábamos desde el principio", empezó Vikram. "Estamos
jugando en dos grandes mercados. El primero es el de las pequeñas empresas, cuyos propietarios
dirigen sus propias compañías, con menos de 20 empleados si acaso. El otro son las medianas
empresas, con entre 20 y unos 100 empleados; el comprador en estos lugares es un alto directivo,
no el propietario."

"Pienso en ellos como 'pequeños Sams' y 'medianas Marys'", añadió

Andrew. "Creativo", dijo Jane.

Andrew había sido uno de sus primeros contratados en SparkPlace, un proveedor de software de
marketing online con dos años de existencia, y no había dejado de impresionarla. A Dirk
Middleton, fundador y CEO, también le gustaba, sobre todo después de que Andrew acuñara lo
que se convertiría en el eslogan de la empresa: "El marketing está roto". Dirk, que se había
dedicado a las ventas, creó la empresa precisamente por eso. Creía firmemente que las llamadas
en frío y el spam estaban destruyendo el marketing.

En lugar de molestar a los clientes potenciales con correos electrónicos insistentes, las empresas
deberían utilizar los blogs y otras redes sociales para atraer a personas que ya están investigando
y comprando en el sector. Así, esos clientes potenciales podrían dar permiso a las empresas para
dirigirse a ellos. Este enfoque no sólo resultaría menos molesto para los consumidores, sino
también más rentable para las empresas vendedoras. El software de SparkPlace, disponible por
una cuota mensual, se diseñó para permitir a los clientes gestionar y medir la eficacia de ese
enfoque.

Jane había sido la tercera empleada de Dirk y, aunque no siempre estaban de acuerdo, coincidían
plenamente en la misión de la empresa.

"¿Dónde dice el análisis que debemos centrarnos?". preguntó Jane.

Vikram explicó que, desde el punto de vista de las ventas, los Sams eran más fáciles de incorporar:
Los costes de venta eran inferiores a 1.000 dólares por cada uno, y esas empresas estaban
deseosas de recibir el servicio. En cambio, los Mary eran más caros de captar -unos 5.000 dólares-,
pero en última instancia más valiosos como clientes porque permanecían más tiempo y estaban
dispuestos a pagar una tarifa mensual más alta.
"Aun así", dice Andrew, "el potencial de los Sams es mayor porque podemos hacer un negocio de
mayor volumen en ese mercado. El número de Sams supera al de Marys en tres a uno, y esa
proporción está aumentando debido a la difícil situación económica. Cada vez hay más gente que
abre su propio negocio. Además, nuestros vendedores pueden identificar fácilmente al
responsable de la toma de decisiones y cerrar rápidamente el trato. Con

1 Extraído de: Harvard Business Review en https://hbr.org/

los Marys. Cuando acudimos a una llamada de ventas, nuestros competidores están en la sala de
espera, o al menos sus tarjetas de visita están en las mesas de las Marys. Nuestra gente está harta
de luchar por el tiempo con las Marys. Y está claro que nadie tiene tanto éxito con los Sams como
nosotros".

"Nos adoran", añade Vikram. "Los comentarios son increíbles".

"Bien. Buen trabajo, los dos", dijo Jane. "En nuestra reunión del viernes, recomendemos al grupo
más amplio que reorientemos los esfuerzos hacia los Sams". Vikram y Andrew empezaron a
levantarse, pero ella los detuvo. "Tenemos que estar seguros de que los datos nos respaldan.
Volvamos a comprobar el análisis. A Marketing no le va a gustar esto".

"Lo haré", dijo Vikram. "Pero no te preocupes. El análisis es claro".

Beneficio frente a potencial

De pie ante sus colegas, Jane vio que todos estaban embelesados. La narrativa Sam/Mary estaba
funcionando. "Podéis ver que nuestro mercado muestra muchos más Sams a los que podemos
dirigirnos como clientes potenciales (1,3 millones) en comparación con menos de medio millón de
Marys que tienen el perfil adecuado", dijo Jane al grupo. Cuando empezaba a terminar, vio cómo
Dirk se colaba y tomaba asiento al fondo. Últimamente estaba absorbido por la nueva aventura de
la empresa, un producto de software adyacente que ayuda a las empresas a crear contenidos de
forma colaborativa. Se reunía constantemente con los inversores que habían aportado el capital
inicial de SparkPlace.

"En conclusión, por eso creemos que debemos centrar nuestros limitados recursos en los Sans del
mundo", afirmó.

Josh, el jefe de marketing, se removió en su asiento. Jane esperaba que él fuera el primero en hacer
preguntas.

"Los datos no me dicen lo mismo que a ti. Las cifras demuestran que las Marys son más rentables
para nosotros a lo largo de su vida como clientes. Por término medio, cada Mary genera 50.000
dólares de beneficios, mientras que cada Sam sólo genera 10.000 dólares. Parece obvio ir a por el
mercado más rentable", dice Josh.

Jane miró a Vikram. Habían acordado que él respondería a las preguntas sobre el análisis.

"Sí, es cierto. Pero eso no es todo", afirma Vikram. "Los Sams producen un retorno de la inversión
mucho mayor. Cada dólar de marketing que gastamos en adquirir un Sam nos da 5 dólares de
beneficio. Los Marys sólo nos dan 2 $".

"Pero esa no es la única pregunta que nos hacemos", insistió Josh. "Sabes tan bien como yo que
no podemos tomar decisiones estratégicas basándonos únicamente en el ROI del marketing, ni en
ninguna otra métrica. Puede que el mercado Mary sea más pequeño, pero está más
comprometido. Se quedan más tiempo y necesitan menos ayuda, lo que se traduce en más
beneficios. ¿No queremos ese tipo de relaciones?".

"Vemos más potencial en los Sams", intervino Jane.

"Sí, ahora no se quedan mucho tiempo, pero creemos que podemos reducir su tasa de abandono
prestándoles más atención. Podemos hacer evolucionar el producto para que responda mejor a sus
necesidades, o probar con contratos más largos. Ahora sólo se quedan tres meses, y muchos se
van poco después".

"Oh, bien, les obligaremos a quedarse más tiempo", dijo Josh, sacudiendo la cabeza.

Jane intentó otra táctica, pensando que podría incitar a Dirk a intervenir. "¿Y nuestra misión?
Queremos cambiar la forma de hacer negocios". Los Mary ya conocen el marketing basado en
permisos. Los Sams saben poco al respecto, así que cuando vean los resultados que obtienen con
nuestro software, se convertirán en conversos inmediatos".

"Y luego cancelan sus contratos porque se han ganado todas las victorias fáciles", dijo Josh.

Ahora Dirk habló. "Todos sabéis lo que pienso de la misión. El marketing está roto. Pero nuestro
consejo no va a permitir que dejemos dinero sobre la mesa. Quieren crecimiento. ¿Por qué no
podemos ir tras los Sams y los Marys? Hacer incursiones en ambos mercados".

"Eso es lo que hemos estado haciendo", afirma Jane. "Parece como si estuviéramos cubriendo
nuestras apuestas en lugar de hacer una".

"¿Pero no es posible servir bien a ambos mercados?". preguntó Dirk.

"Dirk, con todos mis respetos, sabes que los expertos en estrategia dicen que no podemos ser
todo para todos", dijo Josh. "Nuestra estrategia de salida al mercado será muy diferente
dependiendo de a cuál de estos grupos intentemos dirigirnos".

Jane asintió.

La empresa tenía que elegir una dirección estratégica. Ello afectaría a toda una serie de decisiones
en los meses siguientes: qué funciones añadir al software, qué productos adyacentes podrían
ofrecer, cómo fijar el precio de todos los servicios, etc.

"Bueno, ¿qué dice Serge de todo esto?" Preguntó Dirk. Serge era su principal desarrollador. Jane
lanzó una mirada a Andrew y Vikram. ¿Por qué no se le había ocurrido a ella -o a ellos- subirlo a
bordo primero?

"Um, él está esperando en la dirección de nosotros, a la espera de ver dónde nos red a cabo en
esta cuestión", dijo Jane. Podía ver a Josh sonriendo.

"¿Por qué no está aquí?" Dirk señaló a Josh y Jane. "Vosotros dos tenéis que hablar con él,
averiguar cuál es su postura y luego volver a mí con una recomendación en la que ambos estéis de
acuerdo. Necesito que ustedes dos me ayuden con esto, dado todo lo demás que está pasando".

Tiebreaker
Josh y Jane se sentaron frente a Serge mientras éste terminaba de escribir un correo electrónico
que aparecía en una de las cinco pantallas de ordenador de su escritorio. Pulsó enviar y preguntó:
"¿Así que yo soy el que desempata?".
"Ojalá fuera tan fácil", dice Josh.

"En este momento, sólo necesitamos su opinión sincera, porque estamos en una encrucijada", dijo
Jane.

"¿Así es como estás llamando a tus desacuerdos estos días? ¿Encrucijadas?" Serge se burló de ellos.

"Nuestros desacuerdos son algo bueno. Son productivas", dijo Jane. Y era sincera. La respuesta
que recibía de Josh -y que le daba a él- no siempre era cómoda, pero a menudo conducía a
mejores decisiones.

"¿No es tu trabajo averiguarlo?" preguntó Serge.

"Vamos. Danos la perspectiva del desarrollo de software", dijo.

"Eso es fácil: Marys hasta el final. Tienen más experiencia, así que estudian a fondo el software.
Utilizan todas las funciones y ven más potencial en lo que hacemos. Diseñar para las Marys es un
reto mucho más interesante", afirma Serge.

Josh levantó los puños, bromeando y proclamando la victoria.

"No tan rápido", dijo Serge. "Sí, las Marías hacen que el trabajo de mi equipo sea más divertido,
pero en realidad no se trata de eso, ¿verdad? Se trata de lo que esta empresa debe hacer. Parte
del modelo de SparkPlace es dar a la gente soluciones sencillas, ¿no?".

"Cierto", aceptó Josh. "Les facilitamos el trabajo". Un componente clave del software de
SparkPlace era ayudar a las empresas a coordinar todas sus actividades de marketing dispares, y el
principal reto de Serge al desarrollar el producto era reducir la complejidad para los clientes.

"Y eso es lo que piden los Sams", dijo Serge.

Ahora era el turno de Jane para regodearse: "Exactamente. Es lo que Dirk se propuso hacer. No
vamos a transformar el sector dando a las Marías acceso a informes extravagantes".

Josh puso los ojos en blanco. "Esto no debería tratarse de ninguna de esas cosas. Se trata de hacer
crecer el negocio, de cuánto mercado podemos captar. Y los Marys son más rentables", dijo.

"Pero hay muchos más Sams que Marys de los que sacar provecho", se apresuró a añadir

Jane. Serge se reclinó en su silla: "Todavía en esa encrucijada, por lo que veo".

"Se suponía que nos ayudarías", dijo Josh.

"Lo intenté. Pero esto depende de vosotros dos. Yo sólo soy un programador". Este era el
estribillo habitual de Serge cuando no quería involucrarse en una discusión de negocios. Volvió a
una de sus pantallas.

"Que Dirk tome la decisión", les gritó Serge mientras salían por la puerta.
"Tal vez deberíamos", dijo Josh a Jane, dirigiéndose hacia su oficina.

"No podemos hacerlo. Dirk nos pidió que lo resolviéramos y está desbordado", respondió Jane. "Si
volvemos a él sin una recomendación, nos echará, diciendo que para eso nos paga".

"De acuerdo entonces", dijo Josh. "Vamos a tomar algo."

¿Debería SparkPlace ir a por los Sams pequeños, los Marys medianos, o ambos?