UNIDAD 4 LA VISIN CORPORATIVA DE LARRY Y SERGE Nunca llega a ser coronado por la inmortalidad quien teme ir adonde le conducen

voces desconocidas. John Keats en enero de 1999. un reportero llam a la puerta de un apartamento de Menlo Park en la que, junto al timbre, colgaba un letrero escrito a mano donde se poda leer: Google World Headquarters. Larry y Sergey haban conseguido slo cinco meses antes el dinero de su primer inversor, Andy Bechtolsheim. Los siete empleados de la joven empresa, incluidos los fundadores, continuaban trabajando en la cocina y el garaje. A partir del lunes tendremos seis empleados a tiempo completo. Esta semana son cinco, y la semana pasada, cuatro. Creo que seguiremos creciendo a este ritmo durante un tiempo,31 dijo Sergey. El cometido de Karsten Lemm, el reportero, no era el de dibujar el perfil de una joven empresa con un extraordinario porvenir. Larry y Sergey eran slo dos ms entre los nuevos empresarios que estaba entrevistando para publicar un artculo en la revista alemana Stern. Este versaba sobre Silicon Valley y las nuevas empresas que continuaban apareciendo all como setas en el bosque. En la tartica de visita de Larry Page se poda leer entonces que era el director general de Google. El signo de admiracin simbolizaba las aspiraciones que tenan los fundadores de que su empresa llegase a ser tan importante como Yahoo!. Larry y Sergey hablaron con lemm sobre el arranque de la compaa, sobre cmo conseguir el dinero y de por qu no era tarde para un nuevo buscador. Sergey aadi: .Hay algo ms importante todava, y es ofrecer al mundo lo que hemos hecho. Esto es apasionante, por supuesto. Y creemos que tiene potencial para cambiar las cosas de verdad y para siempre. En teora, en 1999 haba media docena de empresas que podran haber estado donde Google est hoy. Yahoo! era la compaa lder del mercado de Internet y la principal fuente de informacin en la web (aunque, por entonces, todava no era un buscador). Microsoft se haba vaciado lo bolsillos para apoderarse del mercado de los navegadores y lanzar el sitio web MSN, y alardeaba de haberse convertido en la verdadera inteligencia de Internet. El motor ele bsqueda AKJeves estaba en miles de millones de dlares. No obstante, la dedicacin de Larry y Sergey a su proyecto de bsqueda no fue lo nico que marc la diferencia. Tambin tomaron las decisiones empresariales adecuadas. Lo que resulta sorprendente es que hayan triunfado a pesar de su falta de experiencia en el mundo de los negocios. Antes de empezar con Google, la experiencia laboral de la pareja se reduca al semestre que Larry pas trabajando en un puesto de venta de bollera en la Universidad de Michigan. Pues bien, en diez aos han convertido Google en una compaa con 20.000 empleados y 20.000 millones de dlares de facturacin. Esta ratio de ingresos de un milln de dlares por empleado es una de las ms elevadas en el sector de las nuevas tecnologas (en Microsoft es de 700.000). Algunas personas no estn de acuerdo con el uso del trmino idealista. De hecho, la primera definicin de Google no mencionaba hacer grandes cosas para el mundo. Antes de junio de 1999, la frase empleada para proclamar la misin de la empresa era la que haban escrito apresuradamente en su pgina web: Hacer ms fcil la bsqueda de informacin de alta calidad en la web." Cuando, en el ao 2004, Google present su primera Oferta Pblica de Venta (OPV) de acciones, Sergey y Larry incluyeron la siguiente declaracin en una carta a Wall Street: Buscar y organizar toda la informacin del mundo es una tarea de inusual importancia, que debera realizar una compaa digna de confianza e interesada en el bien comn. Podan los fundadores imaginar que Google se hara tan grande? Segn Silverstein, as es. Recuerda una conversacin con Larry poco despus de la puesta en marcha de la empresa. Recuerdo haber odo una vez a alguien decir: "S, si cerramos este acuerdo* y algunos ms, tal vez podamos convertirnos en una empresa de diez millones de dlares". Larry dijo que nosotros tenamos que ser una empresa de diez mil millones. Pens que estaba bromeando. Pero ahora creo que no. [Larry y Sergey) siempre han , pensado a lo grande y siempre han confiado en el xito de este negocio.

SLO OTRO INVENTO DE STANFORD Se trataba de un par de jovencitos de Stanford que contrataban a otros alumnos de Stanford. La competencia no los consider importantes. Louis Moner, el cofundador de AltaVista, recuerda la actitud general en esa poca: Slo se trata de un nuevo invento de Stanford. Mcnier pensaba igual. Cuando conoc a Larry y Sergey por primera vez, pens que los chicos ponan todo su empeo, pero que el mercado estaba saturado. No creo que nadie se tomara demasiado en serio a los tipos aquellos de Google. Nadie se dio cuenta de que el trfico de Google estaba aumentando Nadie les prest atencin hasta que empezaron a incrementar sus ingresos de verdad o usuarios precoces, comenzaron a desplazarse hacia Google. Aunque Google es irnicamente una empresa que obtiene todos sus ingresos gracias a la publicidad. Larry y Sergey nunca siguieron la estrategia tpica de las punto com , consistente en gastar el dinero de sus inversores en darse publicidad. Colgaron pequeos banners. En sitios web como washingtonPost.com a cambio de ofrecer asistencia en el servicio de bsqueda. Tambin fueron a un arde ferias. Generaron tal entusiasmo que se ha creado un neologismo con su nombre: el verbo googlear. Yahoo! se haba gastado una fortuna en un anuncio de televisin muy ingenioso que le preguntaba a la gente: Do you Yahoo!. No lo consiguieron. Nadie conjuga nunca el verbo Yahoo!. El resultado fue que a Google no le hizo falta invertir en publicidad. La compaa creci tan deprisa gracias al boca-oreja por medio del e-mail y los comentarios online que Larry y Sergey nunca tuvieron necesidad de gastarse el dinero En cualquier caso, la idea del PageRank fue realmente excelente seala Monier. Y aade: El PageRank es una idea extraordinariamente brillante. Supone una enorme diferencia. Pero contar vnculos es algo que cualquier motor de bsqueda poda hacer. Cuando Larry cre el PageRank, su fuente de inspiracin fue AltaVista y su capacidad para rastrear enlaces. La diferencia estriba en que Larry y Sergey se dieron cuenta de lo importante que era esa capacidad, mientras que todos los dems lo pasaron por alto. Esta opinin merece que la tengan en cuenta. En cualquier caso, se puede decir, por lo menos, que el PageRank no le lo nico que impuls a Google hasta donde es la ahora. Siempre hay que contar con el factor suerte cuando se crea una empresa nueva. A Larry y Sergey no les falt. Para empezar, encontraron un enorme vaco en el mercado, y su desmesurado amor propio y su absoluta obsesin les hicieron mantenerse a flote. Tenan una fe ciega en que la bsqueda por Internet poda, por s sola, crear una gran empresa en una poca en que todas las dems compaas estaban abandonando esa idea. Andrew Anker. cofundador de Wired Digital, empresa que cre el motor de bsqueda HotBot, y actualmente miembro de la compaa de blogs Six Apart, lo dice de otra manera: Google tuvo la fortuna de que los dems metieran la pata. SIMPLICIDAD EN UN MUNDO COMPLEJO De acuerdo, pero cmo se las arreglaron Larry y Sergey para no meter la pata? La respuesta es: intentando materializar sus ideas sobre lo que deba ser un buscador y dejndose la piel en ello. Algunas de las cosas que hicieron fueron bastante sencillas y un poco casuales. Por ejemplo, crearon una pgina de misin clara y austera que no contena ms que una casilla de bsqueda y trece palabras. El resultado final es que se convirti en una bonita experiencia para el consumidor dice Dais. Es clara, rpida y fcil. El experto en diseo de pginas web Jakob Nielsen haba estado pregonando durante aos que as era, exactamente, como deban disearse las pginas, puesto que la mayora de la gente se pierde en el confuso laberinto de la tecnologa y suea con un poco de simplicidad. Incluso hoy la mayora de las pginas web profesionales estn atestadas de publicidad, fotos, vdeos y textos, y resulta difcil encontrar lo que buscas. La simplicidad es uno de los rasgos que ms ha contribuido a la popularidad de los productos de Google y Apple. El primer equipo de Google pronto aprendi por qu un diseo sencillo era tan importante. Marissa Mayer, vicepresidenta del rea de investigacin de producto y experiencias del usuario, escribe en un blog de la compaa

sobre una serie de mensajes inusuales que empez a recibir de un fan de Google. Una noche de verano del ao 2000, ya tarde, se tropez con un email cuyo contenido consista en un solo nmero, el 37. No tena ni idea de lo que significaba. CENTRARSE EN EL USUARIO ( CMO NO!) Esta idea ms simple forma parte de otra rareza de Larry y Sergey: anteponer las necesidades de os usuarios a cualquier otra cosa. Es la regla nmero uno de la lista que, bajo el encabezamiento Nuestra filosofa, aparece en el sitio web corporativo. Dice as: Cntrate en el usuario, y todo lo dems llegar. Larry y Sergey saban qu era lo que la gente ms odiaba de Internet: publicidad disfrazada de resultados de bsqueda, anuncios mediante pop ups no deseados, sitios web confusos y ruidosos. Ofrecer ms de lo mismo no servira de nada a los usuarios. Prometer que el cliente es lo primero se ha convertido en un tpico. Preguntemos a cualquier ejecutivo y responder que sa es la filosofa de su empresa. Pero la triste realidad es que, sorprendentemente, pocos son los que la siguen. Bastar pedir la opinin a cualquiera que haya esperado a que una compaa de comunicacin por cable le pusiera el sistema en marcha, o a quien se haya paseado por los pasillos de un hipermercado en busca del producto que quera comprar, o a quien haya tenido que esperar una hora a que le hiciera caso el servicio de atencin al cliente de una mala empresa que ha recortado la plantilla porque ha perdido ventas. La .mayora de las grandes tiendas siguen una filosofa completamente diferente. Estudian qu productos tiende la gente a comprar juntos, desde pan y mantequilla hasta pauelos y maquillaje, a fin de colocar dichos productos en las estanteras de la manera ms eficiente. Pero no miden la eficiencia en funcin de si los clientes encuentran sus productos con facilidad, sino en funcin del tiempo que stos pasan dando vueltas por los pasillos mientras buscan lo que necesitan. Y lo hace porque creen que cuanto ms rato pase el cliente en la tienda, ms posibilidades habr de que compre algo que no haba previsto. En cambio. Larry y Scrgey se han entregado a una idea sencilla: hacer las cosas con simplicidad y claridad. CONTROLAR EL CAOS Al principio, muchas de estas decisiones carecan de sentido para los inversores de Google. La comunidad de inversores en capital riesgo es un grupo pequeo donde circulan continuamente los cotilleos. A lo largo de estos aos, algunos me han dicho que varios de los capitalistas de Google, en especial Mike Moritz, se han enfrentado a Larry y Sergey por estas decisiones. John Doerr y Mike Moritz declinaron la invitacin a ser entrevistados para el presente libro.) Igual que cualquier ejecutivo de una compaa de xito, los capitalistas hacen sus planes y desarrollan una frmula sobre cmo debe crecer la compaa, y Larry y Sergey no hicieron caso de esa frmula. Limitar el nmero de anunciantes? Esa jugada, con toda seguridad, reducira los ingresos. Pero, como Larry y Sergey haban mantenido las acciones necesarias para controlar la compaa, poco podan hacer sus socios. Los capitalistas tenan un as en la manga para controlar a Larry y a Sergey La nica concesin que hicieron stos al fundar Google fue permitir que la compaa contratase a un director general con amplia experiencia. Pero los dos jvenes demoraron cuanto pudieron el cumplimiento de ese compromiso. Frustrado, Moritz amenazo con retirar el capital aportado por Sequoia si Google no cumpla lo pactado. Ms tarde, confes a Google no fue una conversacin agradable. En el momento ms acalorado, saqu toda la artillera y acabamos a gritos. En una entrevista que concedi en el ao 2000. Sergey describi al tipo de director general que buscaban. Tomamos como modelo a leff Bezos (cofundador y director general de Amazon.com). Es muy listo y sabe motivar a los empleados. Larry hace eso mejor que yo, y JeFF mejor que Larry. Es muy simptico, resulta muy agradable esta; con l. En 2001 finalmente, encontraron a Ene Schmidt, director general en Novell, que tena entonces cuarenta y seis aos y que, en gran medida, pareca estar cortado por el mismo patrn que Larry y Sergey. SOCIOS DIFCILES Schmidt todava no ha conseguido tener a Sergey completamente bajo control. A veces es casi imposible trabajar con ellos, especialmente cuando tratan con socios comerciales. Es muy conocida su reticencia a encontrarse con otros ejecutivos. Adems, llegan tarde a las reuniones y cambian las condiciones que otros han negociado. Como negociadores, tratar con ellos es horrible dice un ejecutivo de una de esas empresas. Su manera de negociar consiste

en empujarte hasta que ests a punto de marcharte. Te llevan a situaciones lmite porque tienen el poder para hacerlo. No todo el mundo en Google es difcil de tratar. La mayora de los responsables que se relacionan con terceros tienen reputacin de ser muy atentos y cuidadosos. El propio Schmidt es de trato muy agradable y est involucrado, junto con Larry y Sergey, en importantes negociaciones, como por ejemplo la cesin a otros de la licencia del motor de bsqueda o la utilizacin del espacio para publicidad. Pero Larry y Sergey pueden llegar a ser muy obstinados. Saben lo que quieren y las ideas a las que desean mantenerse fieles, y conocen el valor de lo que tienen en Google. Un antiguo ejecutivo de la compaa lo describe con las siguientes palabras: Es imposible tratar con ellos porque siempre creen tener razn.