D.

El valor esperado y su papel en la evaluación de resultados de métodos

para presupuestos.
Siempre que un problema se analiza con enfoques o métodos diferentes es lógico
preguntarse cuál será el mejor para encontrar la solución óptima. Por ello, si
existen diferentes métodos o canales para buscar una solución es porque cada
uno tiene elementos positivos, por lo que es conveniente que, al elaborar un
presupuesto de ventas, por ejemplo, se tomen en cuenta tanto los métodos
estadísticos como los de la fuerza de ventas, utilizando el enfoque de valor
esperado para tener una visión más global.
E. Presupuesto base cero
Se ha comentado que el presupuesto maestro es la expresión, en términos
cuantitativos, de los planes a corto plazo. Una de las técnicas que ha cobrado
importancia para facilitar a la administración su labor de efectuar una correcta
asignación de recursos es el presupuesto base cero, que es un proceso mediante
el cual la administración, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisión de
asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera que
en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio
generado es mayor que el costo incurrido.
En síntesis, esta técnica parte del supuesto de que no importa que la actividad
esté desarrollándose mucho tiempo atrás: si no justifica su beneficio debe
eliminarse. Es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al
análisis de costo-beneficio. Esta herramienta obliga a los administradores a
justificar, mediante un análisis de costo-beneficio, cualquier incremento de sus
actividades y además los compromete a jerarquizarlas de acuerdo con el beneficio
y su importancia para la empresa.
Esta técnica es de aplicación inmediata, sobre todo en las empresas en las que la
proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos
con respecto al total de costos. Son estas empresas las que más se benefician
con el empleo del presupuesto base cero. Las áreas más favorecidas con su uso
son las de finanzas, contraloría, relaciones industriales, mercadotecnia,
mantenimiento, control de calidad, investigación, desarrollo, etcétera.
1. Indicadores para justificar su empleo
 El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el
personal; no se visualiza como reto a la creatividad y el autoanálisis, sino
como algo que hay que hacer.
 No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la
organización demuestren la bondad o el beneficio que traerá para la
empresa una nueva actividad.
  No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar las
actividades más atractivas y rentables para la empresa.
 No existen herramientas para evaluar el desempeño de los ejecutivos de la
organización
Los indicadores financieros pueden ser:
 Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la
administración.
 Cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.
 Cambios en la organización motivados por decisiones que modifican el
comportamiento de la estructura de costos de la empresa.

2. Metodología para aplicar presupuesto base cero.

a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la 
planeación
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyará la
planeación durante este periodo, como restricción de recursos humanos,
económicos, etc.

b) Determinar las unidades o paquetes de decisión
Para cumplir esta etapa es necesario entender qué es un paquete o unidad de
decisión. Un paquete de decisión es un conjunto de actividades que dependen
de la administración y que pueden estar sujetas al análisis de costo-beneficio.
Ejemplos: la auditoría interna, el reclutamiento y selección de personal, los
presupuestos, el mantenimiento, la publicidad, etc.

c) Analizar las unidades de decisión
Esta etapa incluye las siguientes actividades:
• Definir el objetivo esencial de la unidad de decisión respectiva de manera
clara y específica.
• Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los
recursos nuevos con que se cuenta: ¿quién efectúa las diferentes actividades?,
¿quiénes son los usuarios de los servicios que genera?, ¿para qué los usan
actualmente?, etcétera.
• Efectuar un análisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podrían
servir de base para que la unidad de decisión realice su labor. Por ejemplo,
contratar consultores externos e indicar las ventajas y desventajas de cada
opción.
• Seleccionar la mejor alternativa en función de un análisis de los factores
cuantitativos y cualitativos.
 • Determinar el nivel mínimo de servicio que debe prestar la unidad de decisión
de acuerdo con la opción seleccionada, así como su costo.

d) Jerarquizar las unidades de decisión
Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de
decisión, se inicia el proceso de seleccionar o jerarquizar (en función de los
criterios más adecuados a las circunstancias de la empresa) las actividades
cuyo beneficio sea mayor que su costo. Estos criterios pueden ser la
rentabilidad, el riesgo o su repercusión en la liquidez de la compañía. También
puede constituirse un comité que escoja otro criterio, que puede ser la urgencia
de dicha actividad. Lo más seguro es que algunas unidades de decisión no se
lleven a la práctica porque no podrían cubrirse con el presupuesto asignado.

e) Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquización, debe elaborarse el presupuesto definitivo
para cada unidad de decisión. Dicho presupuesto debe ser elaborado de
acuerdo con el nivel de actividades al que se pretende trabajar.

f) Controlar administrativamente los resultados
La última fase puede ser denominada de seguimiento. De nada serviría haber
efectuado todas las fases de la metodología si una vez iniciado el presupuesto
no se controla que cada unidad de decisión cumpla con las actividades
programadas, de tal modo que si no lo hacen se apliquen oportunamente las
acciones correctivas.

F. Evaluación del presupuesto en función de estándares

El presupuesto no sólo es una herramienta fundamental en el proceso de
planeación operativa de una compañía; también debe servir para evaluar el
desempeño de diversas áreas de la organización, específicamente aquellas
relacionadas con la producción y operación.
1. Análisis de variaciones
Analizar las variaciones que existen entre los datos reales y los estándares
pueden llevar al administrador a evaluar de una mejor forma las razones por
las cuales el presupuesto para un periodo no pudo ser cumplido. Es importante
destacar que las variaciones respecto a los datos presupuestados son un “foco
rojo” que pudieran indicar áreas de oportunidad dentro del proceso productivo
u operativo de la compañía Una vez analizadas las variaciones que
ocasionaron la disparidad entre los datos presupuestados y los reales, se
deberá realizar un informe donde se detallen los porqués de tales variaciones,
 si existe en realidad alguna ineficiencia o si se trata de factores ambientales
que no pueden ser controlados (por ejemplo, aumento en los salarios mínimos,
incrementos en los precios de materias primas, cargas impositivas que no
existían cuando se realizó el presupuesto, etcétera).

G. El presupuesto como herramienta para la mejora continua

El presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de planeación de
las empresas. Sin embargo, y tomando en cuenta el reto de asumir la cultura de
mejora continua que tienen en la actualidad la mayoría de las organizaciones, el
presupuesto es una herramienta excelente para evaluar y emprender estrategias
que lleven a la mejora continua de la organización, al menos en lo que respecta a
sus procesos administrativos.
En el caso del proceso productivo, una manera de evaluar la mejora continua es
analizando el impacto de las variaciones estándar, tal como se analizó en el
apartado anterior. Sin embargo, en el caso de las áreas no relacionadas
directamente con la producción o de staff (tales como contabilidad, recursos
humanos, tesorería) el uso de estándares puede resultar difícil de aplicar y se
tiene el riesgo de no considerar aspectos no cuantificables en términos
estadísticos. Lo anterior no implica que los gastos operativos no sean sujetos a
análisis para llevar a cabo una mejora continua. La metodología del presupuesto
se complementa con los conceptos en los que se basa el costeo basado en
actividades y la teoría del valor, y con eso se logra determinar cuáles actividades
realizadas por los departamentos de apoyo crean valor y cuáles no.
Siguiendo las ideas principales del costeo basado en actividades, la mecánica
para utilizar el presupuesto como herramienta para lograr la mejora continua se
describe a continuación:
1.- Identificar las funciones de cada departamento dentro de la organización
y las actividades que realiza: Este primer paso es fundamental para vincular el
presupuesto con estrategias para la mejora continua. Debe comenzar con una
definición de cuáles son las funciones principales de cada departamento.
2.- Trazar el impacto de las actividades a través de los diferentes
departamentos: Cuando se han determinado las actividades, conviene trazar el
flujo que siguen a través de los diferentes departamentos (clientes internos) y
llevarlos hasta el consumidor final de la empresa (clientes externos).
3.-Costeo de actividades y análisis de valor agregado. A la realización de los
diagramas de flujo de las diferentes actividades sigue el proceso de costearlas.
Esto puede hacerse tomando en cuenta los datos arrojados por la contabilidad de
la empresa y considerando los generadores de costo encontrados para cada
actividad.
4.- Conciliar los resultados con el presupuesto anual. Contrastar el
presupuesto anual con las actividades analizadas sirve para verificar que se
utilizaron estimaciones de tiempo y costos razonables y que se consideraron todas
las actividades más significativas.
5.- Convertir el presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades.
Este último paso es quizá uno de los más complicados y delicados del proceso
que aquí se propone. Implica crear una nueva cultura para la asignación de
presupuestos, en la cual la asignación de recursos se hace en función de
actividades, no de partidas contables. El problema más grande a enfrentar en esta
última fase es que muchas empresas no cuentan con un sistema de contabilidad
que permita asignar los costos a actividades, sino a departamentos.