La motivación en el trabajo

¿Qué es motivación?

Es el proceso que determina: la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo

hacia el logro de una meta

Entonces que una persona tenga un alto nivel de motivación en el trabajo hacia el logro de la
meta significa que esa persona persistirá por el tiempo necesario con alta intensidad y alto
enfoque en su esfuerzo hasta alcanzar la meta.

Fuentes de motivación (o tipos de motivación)

Hay tres fuentes de motivación: la motivación extrínseca, la motivación intrínseca y la motivación

interna:1

Debe advertirse que la importancia de los diferentes factores que inciden en la motivación en el
trabajo (o sea que inciden en la intensidad, persistencia y dirección del esfuerzo hacia el logro de
las metas del trabajo) pueden variar entre personas y para una misma persona pueden variar
según las circunstancias. Puede haber ciertos patrones comunes en cierto tipo de tareas y en
cierto tipo de entornos, pero es necesario advertir que el efecto motivador de cualquier factor
influye sobre la voluntad de cada individuo a través de lo que la persona piensa y siente en las
circunstancias específicas. Lo que para alguien podría generar una fuerte motivación positiva,
para otra persona podría generar una fuerte motivación negativa. Lo que hoy podría ser un
motivador muy fuerte, mañana podría ser de poca importancia. Lo que la persona piensa y siente
y su respuesta ante un estímulo en una circunstancia específica está compuesto por, entre otros:
sus percepciones, actitudes, lealtades, hábitos, valores, creencias, necesidades, metas
personales, expectativas y experiencias.

La motivación extrínseca: lo que recibo a cambio de mi trabajo

Es la producida por lo que la persona recibe a cambio de su trabajo y es externo a la tarea. Está
formada por componentes tales como (la lista puede variar):
1. Salario y prestaciones
2. Autoridad sobre las personas y sobre los recursos
3. Bonificaciones, participación en utilidades
4. Condiciones del lugar de trabajo
5. Claridad en las expectativas de las tareas a desempeñar y claridad de las reglas
6. Seguridad en el empleo
7. Reputación y estatus del puesto de trabajo y del equipo humano cercano

1
La motivación interna no es reconocida en la literatura sobre motivación en el trabajo. Es un concepto propuesto
por el autor de este artículo. Espero que el lector la encuentre valiosa más adelante.
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julio.ramirez@incae.edu
8. Reconocimiento
9. Grado de control por parte de la persona sobre las condiciones de trabajo
10. Otras condiciones laborales: horario, traslados, demandas físicas o sicológicas de las tareas,
apoyo organizacional
11. Disponibilidad de medios para hacer el trabajo
12. Colegas comprometidos con trabajo de calidad

La motivación extrínseca está ligada fuertemente a la necesidad de atender las necesidades del
sustento propio y de la familia, de apropiarse del fruto de su trabajo y de hacer un patrimonio
que brinde seguridad económica para la persona y su familia.

Hay dos factores que tienen alta incidencia en la motivación extrínseca: la percepción de justicia
relacionada con recibir una compensación total proporcional al valor percibido del trabajo de la
persona y el monto de compensación que permita el sustento de las necesidades materiales. 2

Si la compensación es percibida por quien la recibe como injusta o es insuficiente para atender
el sustento de sus necesidades tendrá fuerte desmotivación extrínseca (motivación extrínseca
negativa) y hará muy difícil que las otras dos formas de motivación compensen esa deficiencia y
probablemente estará desmotivado en el trabajo. En la medida en que la compensación sea
percibida como justa y suficiente, la motivación extrínseca no estará limitando los otros dos tipos
de motivaciones y permitirá que estas otras dos fuentes produzcan un alto nivel de motivación
en el trabajo.

Por otra parte, debe ser enfatizado que para impulsar la motivación de una persona hacia lograr
niveles de excelencia en su trabajo, usualmente no es posible lograrlo mediante el incremento
de los factores que inciden en la motivación extrínseca, excepto, en condiciones especiales de
pobreza3 o en otros casos por períodos muy cortos de tiempo. No es posible maximizar la
motivación de una persona en su trabajo mediante la motivación extrínseca únicamente, excepto
en períodos muy cortos de tiempo. Además, como se verá más adelante, la motivación extrínseca
cuando es muy alta tiende a reducir o a eliminar la motivación intrínseca.

Motivación extrínseca: ¿cuál es el nivel óptimo?

Aunque parezca extraño, la motivación extrínseca en el trabajo no es deseable que sea alta. Es
importante entender que para el éxito a largo plazo de una empresa, la motivación extrínseca
del personal debe estar a nivel medio y no alto, ni tampoco bajo o negativo. Esto es válido en
toda época, crisis o no crisis.4

2
Debe notarse que la percepción de justicia es muy subjetiva y es muy influenciada por el valor percibido del aporte
individual al resultado colectivo. Esto podría explicar la insistencia en personas de talento individual alto, en que su
aporte individual es fácilmente medible, en recibir pagos muy altos por su trabajo: deportistas profesionales muy
destacados, cantantes, actores y actrices famosos, etc.
3
O también en condiciones especiales de amor al lucro y codicia
4
Una excepción a esta regla son los casos en que el éxito de la organización depende casi exclusivamente de un
grupo pequeño de personas de rendimiento excepcional y los ingresos obtenidos por la organización son muy altos
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Si fuese alto, ocurren varios fenómenos.

• Primero, la motivación extrínseca alta va a tender a reducir la importancia de la motivación

intrínseca para el trabajador (muchos resultados experimentales lo confirman) y por esa vía
reduce el principal impulso a la excelencia en la tarea, y en casos extremos puede producir
conductas dañinas a la organización (exceso de búsqueda de beneficio personal) y motivación
interna negativa que afecta el sentido de obligación del trabajador hacia la empresa (“yo
valgo muchísimo más de lo que estoy recibiendo”)

• Segundo, las recompensas extrínsecas tienen una utilidad marginal decreciente después de
cierto umbral de satisfacción de bienestar material, llegando incluso a tener utilidad marginal
negativa en casos extremos.

• Tercero, crea un clima generalizado de competencia interna por el beneficio individual que
limita en alto grado la cooperación y fortalece el efecto negativo del “grupo de referencia”

• Cuarto, casi siempre sería insostenible financieramente por los altos costos que tiende a
generar (excepto casos como Google, que no duran para siempre).

Si el nivel fuese bajo o negativo, impedirá que los otros dos tipos de motivación operen por la
frustración que produce a las personas, excepto en casos muy extremos (motivación interna en
tiempos heroicos o en organizaciones heroicas)

Efectos de una crisis como la actual en la motivación extrínseca de las personas en el trabajo

Se puede esperar que una crisis como la actual tienda a tener efectos negativos en la motivación
extrínseca, pues lo que la persona recibirá a cambio de su trabajo tiende a ser menor que antes
y las exigencias del trabajo tienden a ser mayores que antes.

Sin embargo, este impacto negativo no tiene que ocurrir siempre y depende en alto grado de la
capacidad de los líderes y de su credibilidad para formular un nuevo contrato sicológico con el
personal que permita mantener la motivación extrínseca a nivel medio.

En todo caso, en crisis como la generada por el Covid 19, sí se requiere, en general, que cada
persona haga un mayor esfuerzo a cambio de recibir igual o menor recompensa extrínseca
comparada con la que existía antes de la crisis.

y dependen de retener esas personas de desempeño excepcional. Esto es común los equipos profesionales de alto
calibre en muchos deportes o las empresas en el mundo del cine y el entretenimiento. La motivación extrínseca es
alta y si no se ofrecen recompensas materiales cuantiosas se corre el riesgo de perder talento muy valioso, y muy
escaso y que ese talento se vaya a trabajar a la competencia, afectando el éxito y el flujo de ingresos futuro.
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Por otra parte, si antes de la crisis la motivación extrínseca era la única motivación de la persona
en el trabajo y las otras dos motivaciones eran bajas, nulas o negativas, será muy difícil obtener
otras fuentes de motivación que reemplacen la pérdida de motivación extrínseca. En ese caso el
desempeño se verá muy afectado pues no hay medios para mantener la motivación extrínseca
ni sustitutos por otros tipos de motivación

Motivación extrínseca en tiempos de crisis: ¿Cómo mantenerla o mejorarla?

Para mantenerla o mejorarla es necesario examinar los medios que se utilizaron antes de la crisis
para producirla. A continuación, se citan brevemente el tipo de acciones que se debería seguir
con cada factor para enfrentar la crisis. Debe advertirse que, en la práctica, es necesario en cada
caso de cada empresa en particular examinar las posibles combinaciones entre factores de
motivación extrínseca y factores de motivación intrínseca e interna. La lista abreviada que
aparece a continuación es solo una breve ilustración de posibilidades en los factores de
motivación extrínseca mencionados anteriormente.

1. Salario y prestaciones: revisar con cuidado la escala salarial y examinar opciones

2. Autoridad: examinar si deben hacerse ajustes a la autoridad formal en cada caso
3. Bonificaciones, participación en utilidades: revisar niveles actuales y opciones
4. Condiciones del lugar de trabajo: podría haber inversiones pequeñas con efecto positivo
5. Claridad en las expectativas de las tareas a desempeñar y claridad de las reglas: asegurarse
que con los cambios se mantiene o se mejora la claridad
6. Seguridad en el empleo: es muy importante mantener la percepción de esa seguridad en la
medida en que esté justificada. Se puede tratar de vincular más estrechamente la
permanencia en el empleo al desempeño individual o de equipos de trabajo, si ya se tuviesen
los sistemas de información para hacerlo
7. Reputación y estatus: revisar en detalle algunas condiciones que podrían cambiar
8. Reconocimiento: revisar posibilidades de dar reconocimiento a quienes impulsen los cambios
9. Grado de control por la persona sobre las condiciones de trabajo y sus posibles cambios:
puede haber mejoras que no generen costos, dependiendo de la motivación interna existente
antes de la crisis
10. Otras condiciones laborales: revisar en detalle algunas condiciones que podrían cambiar
11. Disponibilidad de medios para hacer el trabajo: examinar si se está manteniendo o mejorando
esa disponibilidad
12. Colegas comprometidos con trabajo de calidad: mantener el énfasis en calidad

En síntesis. ¿Qué va a pasar con la motivación extrínseca durante la crisis del Covid 19?

• En la mayoría de los casos tenderá a bajar, pues habrá un incremento de las obligaciones
combinado con un reducción de las recompensas.
• Es clave evitar que la motivación extrínseca sea baja o peor aún, negativa.
• La crisis puede generar oportunidades para reducir la motivación extrínseca alta y llevarla a
nivel medio que es el nivel más apropiado para apoyar el éxito de la empresa, como se verá
más adelante.
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• La reducción de expectativas causada por la crisis generalizada puede ayudar a los líderes a
mantener la motivación extrínseca en un nivel aceptable, aunque las recompensas materiales
vayan a ser menores que antes. Esto requerirá ligar esa reducción de expectativas con un
incremento en la motivación interna, que será factible si antes de la crisis la motivación
interna no era baja, nula o negativa.
• Un examen cuidadoso en cada caso le permite al gerente revisar qué acciones deben
emprenderse para influir en cada uno de los factores que determinan la motivación
extrínseca y que se mantenga a un nivel moderado

La motivación intrínseca: desarrollo y uso de mis talentos, mi potencial

Es la motivación con la tarea en sí misma y se relaciona con la identificación de la persona con la

tarea. Se produce cuando hay un alto grado de calce de los requisitos de la tarea con los talentos
personales del individuo. Debe estar asociada con un apropiado nivel de autonomía personal en
la forma de hacer el trabajo que estimule el potencial creativo de la persona y está también
asociada a la existencia de amplias posibilidades de aprender en el trabajo y por esta vía
perfeccionar el desempeño de la tarea.

Cuando la motivación intrínseca en una tarea es alta para un individuo, su ejecución genera un
alto nivel de disfrute por hacer la tarea y la hace interesante, retadora y divertida, y permite
mantener un alto enfoque mental durante períodos relativamente largos de tiempo, lo que
impulsa aún más el desempeño y el aprendizaje.

Este nivel de disfrute de la tarea se debe a que el cerebro de la persona tiene un alto potencial
natural para el desempeño de esa tarea (la configuración mental del individuo es especialmente
propicia para esa tarea), y al llevarla a cabo el cerebro se enfoca totalmente en ella, aprende,
mejora, se divierte, es muy productivo, se cansa poco y el resultado es maravilloso.

¿Cómo saber si usted está hecho para cierta tarea? Existe una prueba sencilla. Si usted ha sido
capacitado previamente para llevar a cabo la tarea, o sea que sabe como hacerla, al menos en
las partes fundamentales de la misma, ¿qué pasa con el transcurso del tiempo cuando usted la
está haciendo?

Si el tiempo pasa muy rápido y de pronto ha transcurrido una hora o dos o más en la tarea sin
haber tenido usted noción del tiempo, significa que su cerebro está encantado con la tarea, que
su cerebro fue hecho para esa tarea, que su cerebro tiene los talentos apropiados para hacer esta
tarea.

Por el contrario, si el tiempo pasa muy lentamente para usted cuando está haciendo la tarea y
cada rato usted está viendo su reloj, el cerebro le está enviando un mensaje muy claro a usted:
“yo no sirvo para eso, no me gusta nada hacer eso”. Usted no tiene los talentos mentales
necesarios para hacer esa tarea con excelencia.
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El desempeño excelente de una tarea compleja requiere, entre otros factores, un período intenso
de aprendizaje de varios años junto con los talentos mentales necesarios para la tarea. Si usted
no ha trabajado intensamente por varios años, aunque tenga los talentos no habrá aprendido lo
suficiente para hacer la tarea con excelencia. Por otra parte, si usted no tiene los talentos, a pesar
del esfuerzo que haga para alcanzar la excelencia tampoco lo logrará.

La excelencia en la ejecución de una tarea compleja requiere talentos naturales para la tarea más
varios años de intensa disciplina para desarrollar las competencias al nivel necesario para
producir desempeño excelente.5

Si usted no tiene los talentos naturales para una tarea compleja e insiste en desempeñarse en
ella, lo más que logrará con trabajo muy disciplinado por varios años será un desempeño
satisfactorio, pero no un desempeño excelente.6

Apalancadores de la motivación intrínseca

Hay tres factores que pueden ampliar o reducir la motivación intrínseca, pero no la crean:

• Propósito de la tarea: percepción del valor o beneficio que crea la tarea para sí mismo o para
otro.
• Autonomía en la forma de hacer el trabajo (potencial de crear, innovar)
• Aprendizaje. Posibilidades de perfeccionar el desempeño de la tarea mediante la ejecución
de ésta (aprendizaje en el trabajo)

Motivación intrínseca. ¿Cuál es el nivel óptimo?

La motivación intrínseca tiene un gran impacto en el desempeño del individuo.

Si la motivación intrínseca es alta se logran un gran número de efectos positivos:

• La persona se enfoca plenamente en la tarea por que su cerebro se identifica con ella y esto
eleva su desempeño en forma notable
• Su capacidad de aprendizaje y mejora en la tarea es muy alta pues su cerebro tiene un gran
potencial en ese tipo de tareas.
• La satisfacción que le produce la tarea es alta y la fatiga y el cansancio son mucho menores a
pesar de que esté haciendo un alto esfuerzo.
• No es posible lograr desempeño excelente en una tarea si no existe motivación intrínseca de
la persona con la tarea.

5
En ciertos campos del arte, por ejemplo, en la música, la cifra más utilizada es diez años de intensa práctica más
los talentos para la música para lograr desempeño de alto nivel.
6
Esto contradice la sabiduría popular que afirma que usted puede ser lo que quiera ser, ignorando los talentos
naturales necesarios para la tarea. Podrá desempeñarse en cualquier tarea, pero sin los talentos solo lo hará a un
nivel satisfactorio. No será excelente.
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Por tanto, la motivación intrínseca debe ser tan alta como sea posible.

Motivación intrínseca en tiempos de crisis: ¿Cómo mantenerla o mejorarla?

Para mantenerla o mejorarla es necesario examinar los medios que se utilizaron antes de la crisis
para producirla

• Si existían altos niveles de motivación intrínseca, debe revisarse si bajo la nueva forma de
operación se podrá mantener el calce de tareas y talentos y qué ocurrirá con los tres
apalancadores de la motivación intrínseca: propósito, autonomía y aprendizaje. Hacer los
cambios necesarios para mantener o mejorar el calce de tareas y talentos y mantener o
reforzar los apalancadores
• Si existían niveles medios o bajos de motivación intrínseca, se requiere examinar cuáles
serían los cambios necesarios para lograr un mayor calce de tareas y talentos, y para impulsar
los tres apalancadores: propósito, autonomía y aprendizaje. La crisis puede crear el ambiente
para llevar a cabo los cambios dependiendo del liderazgo
• Si eran desconocidos los niveles de motivación intrínseca, se requiere conseguir asesoría
experta en la identificación de talentos requeridos por las tareas y talentos existentes en las
personas para hacer los cambios necesarios para el calce de tareas y talentos, y para ajustar
los tres apalancadores: propósito, autonomía y aprendizaje.

La motivación interna: mis valores, sentido de justicia y sentido de pertenencia.

La motivación interna es la relacionada con la identificación del individuo con sus valores en el
trabajo, con la empresa en la cual trabaja y con el desarrollo del sentido de justicia y de obligación
moral en apoyo a la empresa. 7

La motivación interna que impulsa a la persona a poner su esfuerzo hacia el logro de una o varias
metas de la empresa está sustentada en la existencia de un sentido personal de obligación moral
hacia las personas en la empresa, o hacia la empresa o el papel de la empresa en la sociedad.

Esta motivación puede impulsar a la persona llevar a cabo tareas por las cuales no recibe ningún
beneficio material ni con las cuales tiene una fuerte identificación por razón de sus talentos. La
persona llevará a cabo esas tareas por que considera que es lo correcto, aunque no reciba pago
por ello y aunque no está dentro de las tareas con las cuales se identifica por sus talentos. Incluso
puede haber casos en que esté dispuesto a sacrificar el beneficio material y a hacer tareas que la
resulten aburridas o pesadas.

7
La motivación interna también es aplicable al logro de metas personales muy exigentes y no siempre relacionadas
con una empresa u organización: por ejemplo, las personas que persiguen metas muy exigentes (escalar el Everest)
o que dedican sus vidas a servir a los demás (Santa Teresa de Calcuta). En este artículo nos referimos a la motivación
interna en el trabajo en una empresa u organización.
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Hay dos grupos de factores que impulsan la motivación interna: los primeros los llamaremos
motivación interna individual y se relacionan más con los que son generados por el jefe directo y
el grupo de trabajo cercano y los otros los llamaremos motivación interna general y tienden a ser
producidos por toda la organización.8

Motivación interna individual

La motivación interna individual es la relacionada más con el jefe directo y el grupo de trabajo
cercano en la organización. Su nivel puede ser diferente para diferentes personas. Se sustenta en
factores tales como:

1. Ser tratado como persona con respeto y dignidad. Esto es clave para impulsar el desarrollo
del sentido de obligación con la empresa. Aunque es importante para todos, debe notarse
que las personas más identificadas con la empresa tienden a tener expectativas más altas en
cuanto a respeto y dignidad que los demás. Por ejemplo, las personas que han estado
vinculadas a la empresa por muchos años y se identifican intensamente con la empresa
tienden a considerar que merecen un trato especial y considerado, no en privilegios sino en
respeto y dignidad, aunque tengan un cargo relativamente modesto en la organización. Entre
más modesto el cargo, más sensible será la persona ante faltas de respeto hacia ella por parte
de personas de nivel jerárquico superior.
2. Claridad en las expectativas de las tareas a desempeñar y claridad de las reglas. Se ha
encontrado empíricamente que con mucha frecuencia las expectativas sobre las tareas a
desempeñar no son claras o son diferentes para el empleado y para su jefe y que las reglas
tampoco lo son. Esta falta de claridad crea dificultades para el desempeño adecuado del
trabajador y hace muy difícil mantener el enfoque en las metas de las tareas cuando esas
metas son ambiguas.
3. Disponibilidad de medios para hacer el trabajo. Este es otro factor que se ha encontrado
empíricamente que influye en la motivación para hacer la tarea, y la razón es muy clara: si no
cuento con los medios para hacer el trabajo mi compromiso con hacerlo (motivación) se
reduce. Para comprometerme con la tarea es necesario (no suficiente) contra con los medios
necesarios para hacerla.
4. Reconocimiento por trabajo bien hecho y por el aporte de la persona a la empresa, tanto en
resultados como en la disposición de la persona al esfuerzo adicional a favor de la empresa.
Es otra fuente de lealtad hacia la empresa, por el sentido de justicia y por tanto incrementa
la motivación interna a favor de la empresa como respuesta a la acción de la empresa. La
parte más importante de ese reconocimiento es la del jefe inmediato, pero también influye
el reconocimiento de niveles más altos (que usualmente es menos frecuente).

8
Esta separación no es absoluta, sino de énfasis. Los factores de motivación interna individual tienden a ser influidos
en mayor grado por el jefe y el grupo cercano, pero pueden ser influidos también por la organización en su conjunto.
Los factores de motivación interna general tienden a ser influidos por la organización en su conjunto o en algunas
partes de la organización, pero pueden ser influidos por el jefe directo y el grupo cercano.
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5. Participación en la toma de decisiones. Al ser tomado en cuenta para decisiones que lo
afectan, se incrementa la identificación con la empresa y con ello la motivación interna a
favor de la empresa. Está también relacionado con el sentido de lo que es justo.
6. Apoyo para el desarrollo de carrera según desempeño y talento. La equidad percibida apoya
la motivación interna a favor de la empresa.
7. Colegas comprometidos con trabajo de calidad. Esto se relaciona con los grupos de trabajo
en los cuales participa la persona. Si percibe que sus colegas no están comprometidos con
trabajo de calidad su identificación con la empresa se debilita, pues piensa que él no debe
estar allí entre “esa gente”.

Motivación interna general

La motivación interna general es la relacionada con la organización como un todo. Su nivel tiende
a ser muy similar entre grandes grupos de trabajadores o incluso en toda la organización. Se
sustenta en factores tales como:

1. Integridad y honestidad percibidas del liderazgo. Este factor es clave para que la persona
sienta obligación moral de apoyar a la empresa. Incide en el incremento de la identificación
sicológica del individuo con la empresa o con jefe.
2. Misión y valores de la empresa en cuanto tengan validez real en la empresa. En la medida en
que la persona se identifique con la misión y valores de la empresa estará dispuesta a hacer
tareas de apoyo a la empresa para el logro de la misión y cumplimiento de los valores aunque
por ello no reciba recompensa material ni use sus talentos especiales. Como el factor anterior
este factor también incide en el incremento de la identificación sicológica del individuo con
la empresa o con el jefe.
3. Equidad en el trabajo y equidad y claridad de las políticas de remuneración, recompensas,
evaluación y promoción. Si la persona percibe que hay inequidad en el sistema de
recompensas o de carrera no podrá tener motivación interna en apoyar a la empresa. Podría
tener motivación interna en contra de la empresa.
4. Posibilidades de desarrollo de carrera y claridad sobre éstas. Si existen posibilidades justas de
desarrollo de carrera esto refuerza la percepción de equidad en la empresa y por esa vía la
motivación interna hacia la empresa.
5. Apoyo de la empresa en emergencias. Esta es una circunstancia especial de lealtad de la
empresa al individuo que incrementa su motivación interna a favor de la empresa como
respuesta a esa lealtad.
6. Impacto positivo de la empresa en la sociedad. Esto debe ser percibido por el personal para
tener efecto en la motivación interna
7. Responsabilidad social de la empresa. No en cuanto a las declaraciones formales, sino en las
políticas y prácticas de la empresa. Se ha encontrado empíricamente que si la empresa lleva
a cabo actividades de responsabilidad social que involucran a los empleados, la motivación
interna a favor de la empresa crecerá.
8. Prestigio de la empresa en el entorno. En adición a la responsabilidad social, el grado en el
cual la empresa sea prestigiosa por sus productos y en general por su desempeño en la
sociedad impacta la motivación interna del personal.
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Motivación interna. ¿Cuál es el nivel óptimo?

La motivación interna tiene un gran impacto en el sentido de obligación del individuo con la
empresa.

Veamos los efectos de motivación interna alta.

• El trabajador estará dispuesto a dar su mejor esfuerzo para cumplir sus obligaciones.
• No se requerirá un control externo para asegurarse que el trabajador está dedicado a su
trabajo, pues el auto-control será suficiente. El seguimiento necesario será para determinar
que sabe lo que debe hacer y tiene los medios para hacerlo bien. Este tipo de seguimiento
requiere intervenciones poco frecuentes de los jefes.
• El trabajador estará dispuesto a caminar la milla extra, si la empresa lo requiere sin necesidad
de recibir recompensa extrínseca adicional.
• En tiempos de crisis, como los actuales, puede ser una gran fuente de motivación del personal
que no requerirá gastos adicionales y ayudará a superar la crisis.

Veamos los efectos de motivación interna baja, o negativa.

• El trabajador estará dispuesto a hacer el mínimo esfuerzo para mantener su empleo. Tratará
de “salirse con la suya” en la medida de lo posible. Tratará de optimizar el balance extrínseco:
máximo beneficio para él con el mínimo esfuerzo
• Se requerirá un alto grado de control externo para asegurarse que el trabajador está dedicado
a su trabajo, pues de lo contrario solo hará el mínimo. Este tipo de seguimiento requiere
intervenciones muy frecuentes y costosas de los jefes y tiende a crear un ambiente hostil en
las relaciones con los trabajadores y a reducir más aún la motivación interna hasta hacerla
muy negativa.
• El trabajador no estará dispuesto a caminar la milla extra, a menos que se le ofrezca
recompensa extrínseca adicional.
• En tiempos de crisis, como los actuales, puede ser una gran barrera para la motivación del
personal y hará muy difícil superar la crisis.
• Este es el caso típico de la teoría microeconómica sobre el “desagrado del trabajo”

POR TODO LO ANTERIOR, LA MOTIVACIÓN INTERNA DEBE SER LO MÁS ALTA POSIBLE

Efectos de una crisis como la actual en la motivación interna de las personas en el trabajo

El efecto de la crisis en la motivación interna depende de si era alta, media, baja o negativa antes
de la crisis y qué tan positiva o negativa era.

Si la motivación interna antes de la crisis era alta,

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• es muy probable que la crisis permita mantenerla alta e incluso que la incremente, si se
mantienen los factores que la han impulsado. ¿Por qué? Por que en crisis causadas por
factores externos, el sentido de obligación con la empresa tiende a estimular en muchas
personas un esfuerzo mucho mayor para hacerla salir adelante, sin recibir nada a cambio,
por que consideran que es su obligación hacerlo.

Si la motivación interna antes de la crisis era media,

• es muy probable que se pueda mantener a ese nivel. Podrá elevarse dependiendo en alto
grado de las acciones que tomen los líderes para incidir positivamente en uno o varios de
los factores que producen la motivación interna.
• Por otra parte, podrá reducirse la motivación interna si la conducta de los líderes debilita
uno o varios factores que la producen.

Si la motivación interna antes de la crisis era baja,

• la organización está en riesgo de desaparecer, a menos que la motivación extrínseca junto

con la motivación intrínseca puedan producir motivación suficiente para impulsar el
esfuerzo necesario con suficiente intensidad, dirección y persistencia para superar la
crisis.
• Es muy improbable que se pueda elevar a motivación interna durante la crisis, pues los
esfuerzos para hacerlo serían percibidos como intentos para manipular a los trabajadores
debido a que requieren su apoyo decidido para enfrentar la crisis con éxito. Al ser baja la
motivación interna es probable que muchos consideren el liderazgo de la organización
como deshonesto y falto de integridad. Su credibilidad será muy poca o nula.

Si la motivación interna antes de la crisis era negativa,

• Esto implica que la organización está llena de enemigos que consideran que su obligación
moral es ir en contra de la organización,
• Probablemente la organización desaparecerá al no poder atender las demandas de
esfuerzos mayores durante períodos prolongados.

Motivación interna en tiempos de crisis ¿Cómo mantenerla o mejorarla? Ejemplos de acciones

Para mantenerla o mejorarla es necesario examinar los medios que se utilizaron antes de la crisis
para producirla, siempre y cuando no fuese baja o negativa.9 Veamos cada uno de ellos
brevemente

9
Si la motivación interna antes del inicio de la crisis era baja o negativa, es muy improbable que en tiempos de crisis
pueda ser mejorada, a menos que haya un cambio radical en las personas que desempeñan papeles de liderazgo y
siempre que esas personas estén dispuestas a, y puedan hacer, modificaciones radicales en la cultura y valores de la
organización.
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Factores de motivación interna individual:

1. Ser tratado como persona con respeto y dignidad. En tiempos de crisis se incrementa la
frecuencia de conflictos entre personas acerca de lo que está ocurriendo, porqué ocurre y
qué debe hacerse. Esto puede crear un clima de irrespeto y daño a la dignidad de las
personas, especialmente las de niveles inferiores. Es esencial que se alerte acerca de este
peligro a toda la organización y se hagan esfuerzos adicionales para evitar que eso ocurra.

2. Claridad en las expectativas de las tareas a desempeñar y claridad de las reglas. En tiempos
de crisis es especialmente importante que los jefes se aseguren que sus colaboradores
conocen, entienden y aceptan las expectativas de desempeño de sus tareas, especialmente
cuando surgen nuevas tareas o es necesario elevar las expectativas de desempeño. Cualquier
cambio en las reglas debe ser explicado con claridad y debe ser apropiado a las circunstancias.

3. Disponibilidad de medios para hacer el trabajo. Una crisis puede generar escasez de medios
para hacer el trabajo en muchos casos. En estas circunstancias será necesario que cada jefe
revise cuidadosamente con cada colaborador si dispone de medios apropiados para hacer su
trabajo o si debe modificar las metas del trabajo o la forma de hacerlo para que la posible
escasez de medios no le impida hacer bien su trabajo.

4. Reconocimiento por trabajo bien hecho y por el aporte de la persona a la empresa. Una crisis
puede ser una gran oportunidad para que los jefes destaquen aquellos casos de trabajadores
que están logrando resultados notables en sus tareas y en sus aportes al éxito de la empresa.

5. Participación en la toma de decisiones. Debido a que una crisis tiende a ir acompañada de

mayores niveles de incertidumbre acerca de lo que está ocurriendo, de sus causas y de lo que
hay que hacer, en estas circunstancias crecen las oportunidades para revisar la arquitectura
decisional y hacer mejoras en el proceso de toma de decisiones incorporando la participación
ilustrada y ordenada de muchas personas. Esta es una tarea clave de los líderes de la
organización y puede ser un medio muy eficaz para movilizar el intelecto colectivo y la
voluntad colectiva de la organización para la superación de la crisis. Impulsar el trabajo de
equipos que se menciona más adelante es una forma eficaz de modificar la arquitectura
decisional.

6. Apoyo para el desarrollo de carrera según desempeño y talento. Esto debe estar dentro de
los planes de carrera. Examinar el impacto de la crisis en las posibilidades de desarrollo de
carrera y hacer los ajustes necesarios con equidad y claridad.

7. Colegas comprometidos con trabajo de calidad. En tiempos de crisis debe impulsarse el

trabajo en equipos en el mayor grado posible, para ayudar a movilizar el intelecto colectivo y
la voluntad colectiva de la organización. Examinar cómo están funcionando los grupos de
trabajo y fortalecer su potencial como equipos en la medida de lo posible.

Factores de motivación interna general:

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1. Integridad y honestidad del liderazgo. Si hubiese algunas fallas atenderlas con determinación
y prontitud.

2. Misión y valores en cuanto tengan validez real en la empresa y representen propósitos

considerados muy valiosos por los trabajadores y valores con los cuales se identifican
fuertemente los trabajadores. Examinar políticas y prácticas que deban modificarse para
elevar este factor.

3. Equidad en el trabajo y equidad y claridad de las políticas de remuneración, recompensas,

evaluación y promoción. Hacer un gran esfuerzo para eliminar cualquier inequidad o
ambigüedad.

4. Posibilidades de desarrollo de carrera y claridad sobre éstas. Revisar los planes de carrera
para determinar que son claros, conocidos y justos.

5. Apoyo de la empresa en emergencias. En este momento puede ser un tema de gran

relevancia, que necesariamente debe ajustarse a las posibilidades de la empresa, pero que
no siempre requiere desembolsos adicionales. Hay que ser creativos en eso.

6. Impacto positivo de la empresa en la sociedad. Examinar opciones para incrementar el

impacto positivo en la sociedad. A raíz de la crisis probablemente surgirán muchas
oportunidades dentro de las capacidades de la empresa.

7. Responsabilidad social de la empresa. Revisar los principales componentes de la

responsabilidad social para seleccionar los que pueden ser mejorados especialmente por los
tiempos difíciles o de crisis.

8. Prestigio de la empresa en el entorno. Esto se verá reflejado pronto dependiendo de lo que

la empresa haga: se puede mejorar mucho y también se puede dañar mucho.

Comparación entre los tres tipos de motivación

Papel de cada tipo de motivación

• Motivación extrínseca: atiende la posibilidad de sustento de necesidades materiales y

mantener y mejorar ese sustento en el futuro y crear patrimonio
• Motivación intrínseca: atiende la posibilidad de uso de talentos individuales para progresar
en el futuro y hacer cosas interesantes y valiosas
• Motivación interna: atiende la posibilidad de pertenecer a una organización con la cual se
identifica la persona y desarrolla fuerte sentido de pertenencia y obligación moral

¿Qué pasa a medida que se incrementan los factores que inciden en cada tipo de motivación?
 14 La motivación en el trabajo
Julio Sergio Ramírez, PhD
julio.ramirez@incae.edu

• La motivación extrínseca está sujeta a efecto marginal decreciente a partir de cierta cantidad
de motivación, o sea que los factores que inciden en ella tienden a tener un efecto declinante
a medida que se incrementan.
• Esa declinación puede llegar a que la motivación extrínseca sea contraproducente por las
acciones dañinas para la empresa que pueden resultar de una búsqueda excesiva de los
beneficios extrínsecos.
• La motivación intrínseca puede tener efecto marginal decreciente cuando se acerca al límite
máximo del potencial de la persona
• La motivación interna tiende a tener efecto marginal creciente, sin límites, o sea que los
factores que inciden en ella tienden a tener un efecto creciente a medida que se incrementan

Relaciones entre los tres tipos de motivación

1. Excesiva motivación extrínseca puede debilitar la motivación intrínseca. Esto se ha

comprobado en un buen número de experimentos.

2. La motivación extrínseca es esencial en tareas que son desagradables y éticamente neutrales,

pues de lo contrario nadie las llevaría a cabo.

3. La motivación extrínseca tiende a ser dominante en niveles de ingreso cercanos a la línea de

pobreza o en personas con fuerte deseo de lucro, aunque estén muy por arriba de la línea de
pobreza.

4. La motivación extrínseca muy negativa tiende a anular el efecto de los otros dos tipos de
motivación (percepción de injusticia y privación material), excepto en casos de altísima
motivación interna (ver punto 8 más adelante). La percepción de injusticia elimina la
motivación interna a favor de la empresa y desalienta enormemente el deseo de hacer la
tarea cuando la privación material es muy alta.

5. La motivación intrínseca es indispensable para desempeño excelente de la tarea (talentos).

Esto se ha comprobado empíricamente en muchos casos.

6. Altísima motivación intrínseca puede funcionar aún con motivación interna negativa por
algún período de tiempo. A la larga esa alta motivación intrínseca, acompañada de una
motivación extrínseca apropiada puede llegar a alterar o anular totalmente esa motivación
interna negativa. Esto ocurrió con muchos científicos que apoyaron al régimen nazi a pesar
de sus objeciones morales iniciales y posteriormente dejaron de tener esas objeciones
morales para avanzar en sus investigaciones y en sus carreras.

7. La motivación intrínseca es esencial para permanencia a largo plazo de personas con fuerte
determinación de aplicar y expandir sus talentos
 15 La motivación en el trabajo
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8. La motivación interna puede reemplazar totalmente a la extrínseca en tareas desagradables
cuando las metas de la tarea o de la organización son moralmente muy valiosas para la
persona

Síntesis de algunas diferencias entre los tres tipos de motivación

Concepto de MOTIVACIÓN
comparación Extrínseca Intrínseca Interna
Se orienta a Sustento de Desarrollo y uso de Cumplir con obligación
necesidades talentos moral
Qué recibe la Beneficios materiales Oportunidad para No recibe nada para sí
persona aplicar sus talentos misma
Papel de la atiende la posibilidad de atiende la posibilidad atiende la posibilidad de
motivación sustento de de uso de talentos pertenecer a una
necesidades materiales individuales para organización con la cual se
y mantener y mejorar progresar en el futuro identifica la persona y
ese sustento en el y hacer cosas desarrolla fuerte sentido de
futuro y crear interesantes y valiosas pertenencia y obligación
patrimonio moral
Organizaciones tiende a ser muy tiende a ser muy tiende a ser muy importante
en las cuales importante en las importante en las en las organizaciones
tiende a incidir organizaciones con organizaciones religiosas y de beneficencia.
mucho ánimo de lucro científicas y artísticas Puede serlo también para
muchas personas en épocas
de crisis nacionales
Efecto marginal Está sujeta a efecto Puede tener efecto Tiende a tener efecto
de ese tipo de marginal decreciente a marginal decreciente marginal creciente, sin
motivación a partir de cierta cantidad cuando se acerca al límites, indefinido
medida que de motivación límite máximo de
crecen los desempeño personal
factores que la
impulsan

¿Cómo lograr la mejor combinación de las tres fuentes de motivación en la empresa?

1. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA. Asegurarse que la motivación extrínseca sea moderada. No debe

haber desmotivación extrínseca, ni excesiva motivación extrínseca.
2. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA. Acomodar el contenido de las tareas de las personas para
maximizar la motivación intrínseca
3. MOTIVACIÓN INTERNA. Asegurarse que la conducta de los líderes y las políticas y prácticas
de la organización generan una fuerte motivación interna
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La medición de los tres tipos de motivación

La definición de los factores que indicen en cada tipo de motivación es conveniente hacerla
ajustada a cada empresa. A continuación de proponen formas genéricas de definir y medir
indicadores para cada factor en cada tipo de motivación, como ilustración de formas de definir y
medir cada factor. Algunos son más fáciles de definir y medir y otros son más complejos.

Motivación extrínseca

Las medidas (o indicadores) de los factores que impulsan la motivación extrínseca se establecen
usualmente en base comparativa para cada puesto de trabajo respecto a los mismos factores
para puestos de trabajo similares en la empresa y en otras empresas. Dado que el nivel deseado
de la motivación extrínseca es que se considere moderada o satisfactoria y se quiere evitar que
sea negativa o muy baja y tampoco muy alta, los indicadores de cada factor y su nivel deseable
son los siguientes, en términos muy generales. Una evaluación más ajustada debe hacerse en
cada caso real.

Factor Indicador Valor deseable

Salario y prestaciones Índice respecto al promedio de 0.90 – 1,10
cargos similares dentro y fuera de la
empresa
Autoridad sobre las personas y sobre Evaluación de experto sobre la Nivel
los recursos autoridad del cargo sobre personas y satisfactorio
recursos
Bonificaciones, participación en Índice respecto al promedio de 0.90 – 1,10
utilidades cargos similares dentro y fuera de la
empresa
Condiciones del lugar de trabajo Evaluación de experto sobre las Condiciones
condiciones del lugar de trabajo satisfactorias
Otras condiciones laborales: horario, Evaluación de experto sobre otras Condiciones
traslados, demandas físicas o condiciones laborales satisfactorias
sicológicas de las tareas, apoyo
organizacional
Seguridad en el empleo Rotación del personal de ese cargo y Menor al 10%
del área de trabajo en que se anual
desempeña
Reputación y estatus del puesto de Evaluación de experto o encuesta de Condiciones
trabajo y del equipo humano percepciones satisfactorias
cercano
Grado de control por parte de la Evaluación de experto o encuesta de Condiciones
persona sobre las condiciones de percepciones satisfactorias
trabajo
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Motivación intrínseca

Tanto el valor del calce como los tres apalancadores se espera que tengan el valor más alto
posible. El calce debe ser medido por personas expertas en especificación y medición de talentos
para las tareas pertinentes. Los apalancadores pueden medirse mediante autopercepción de
cada trabajador

Factor Indicador Valor deseable

Calce entre talentos y requisitos Grado en el cual el trabajador tiene Lo más alto
para la tarea los talentos requeridos para la tarea, posible
según evaluación de experto
Apalancadores
Propósito de la tarea: percepción del ¿Cuán valiosas son las tareas que Lo más alto
valor o beneficio que crea la tarea usted realiza en el trabajo, para posible
para sí mismo o para otro. usted mismo, para su grupo de
trabajo y para la empresa?
Autonomía en la forma de hacer el ¿Qué tantas oportunidades tiene Lo más alto
trabajo (potencial de crear, innovar) usted en su trabajo para crear y para posible
innovar?
Aprendizaje. Posibilidades de ¿Qué tantas oportunidades tiene Lo más alto
perfeccionar el desempeño de la usted en su trabajo para aprender y posible
tarea mediante la ejecución de ésta mejorar la forma en que lo lleva a
(aprendizaje en el trabajo) cabo?

Motivación interna individual

Los indicadores de motivación interna individual se basan en autopercepción de los

trabajadores y se aplica la siguiente escala:

1 Nunca o casi nunca

2 Pocas veces
3 Con frecuencia
4 La mayor parte de las veces
5 Siempre o casi siempre

Factor Pregunta de medición Valor deseable

Ser tratado como persona con ¿Es usted tratado con respeto y Lo más alto
respeto y dignidad. dignidad en su trabajo? posible
Claridad en las expectativas de las ¿Sabe usted lo que se espera de su Lo más alto
tareas a desempeñar y claridad de trabajo y entiende las reglas? posible
las reglas.

Disponibilidad de medios para hacer
el trabajo.
Reconocimiento por trabajo bien
hecho y por el aporte de la persona
a la empresa,
Participación en la toma de
decisiones.
Apoyo para el desarrollo de carrera
según desempeño y talento.
Colegas comprometidos con trabajo
de calidad.
18 La motivación en el trabajo
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¿Cuenta usted con los medios Lo más alto
necesarios para hacer bien su posible
trabajo?
¿Recibe usted reconocimiento de sus Lo más alto
jefes por trabajo bien hecho y/o por posible
su aporte a la empresa?
¿Participa usted en las decisiones en Lo más alto
las cuales usted está calificado y tiene posible
asuntos importantes que presentar?
¿Recibe usted apoyo de sus jefes Lo más alto
para el desarrollo de su carrera? posible
¿Su equipo o grupo de trabajo está Lo más alto
comprometido con un trabajo de posible
calidad?

Motivación interna general

Los indicadores de motivación interna individual se basan en autopercepción de los

trabajadores mediante las respuestas a las siguientes preguntas

Factor Pregunta de medición Valor

Integridad y honestidad del
liderazgo.
Misión y valores en cuanto
tengan validez real en la
empresa y sean considerados
valiosos por los trabajadores.
Posibilidades de desarrollo de
carrera y claridad sobre éstas.
Equidad en el trabajo y equidad
y claridad de las políticas de
remuneración, recompensas,
evaluación y promoción.
Apoyo de la empresa en
emergencias.
Impacto positivo de la empresa
en la sociedad.
deseable
A su juicio, ¿qué tan íntegro y honesto es el Alto
liderazgo de la empresa? (Alto, Medio y Bajo)
A su juicio, ¿con qué frecuencia se aplican en 5
la práctica la misión y los valores formalmente
definidos por la empresa? (Frecuencia de 1 a 5,
desde nunca hasta siempre)
¿Existen posibilidades claras para el desarrollo Altas
de carrera en la empresa? (Altas, Medias,
Bajas)
¿Cuál diría usted que es el nivel de equidad en Alto
la asignación de tareas y en las decisiones
sobre remuneración, recompensas y
sanciones, evaluación y promoción? (Alto,
Medio, Bajo)
¿Cómo calificaría el apoyo que la empresa le Alto
da al personal en emergencias? (Alto, Medio,
Bajo)
¿Qué tan positivo es el impacto de la empresa Muy
en la sociedad? (Desde muy positivo hasta positivo
muy negativo)

Responsabilidad social de la
empresa.
Prestigio de la empresa en el
entorno..
19 La motivación en el trabajo
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¿Qué tan alta es a su juicio la responsabilidad Alta
social de la empresa? (Alta, Media, Baja)
Según su opinión, ¿qué tanto prestigio tiene la Alto
empresa en el entorno? (alto, Medio, Bajo)