APLICACIÓN DE HERRAMIENTA DE CAMBIO CULTURA.

MANAGEMENT

Los últimos estudios realizados determinan que las organizaciones intentan abordar los
problemas de vinculación de las personas de la organización, con actividades lúdicas o comidas
gratis, pero sin embargo no abordan algo más profundo.

La cultura parece ser la respuesta a abordar esta situación: valores, comportamientos y creencias
formales e informales que se practican en una organización. Muy pocas empresas trabajan
intencionalmente en su cultura; de hecho, muchas empresas simplemente dejan que la cultura
suceda.

Quizá no podemos controlar todo lo que pasa en una organización y en la cultura, pero sí
podemos trabajar de forma intencionada esta cultura.

Con esta herramienta podemos se sistemáticos en el diseño cultural. Esta herramienta permite
mantener un trabajo en los tres elementos clave de la cultura organizacional:

• Resultados. Estas son las cosas que quieres (y no quieres) que tu cultura logre.
• Comportamientos. Estas son las partes más visibles de tu cultura: las acciones
positivas o negativas que la gente realiza todos los días y que dan como resultado los
resultados deseados o no deseados para tu empresa.
• Activadores y bloqueadores. Estas son las políticas, los rituales, las acciones y las
reglas formales o informales que habilitan o bloquean su cultura, los elementos que
tienen la verdadera intención de lograr la cultura deseada.

Vamos a trabajarlo sobre un proyecto donde la cultura que se desarrolle sirva para aumentar la
felicidad y el compromiso de las personas de la organización.

No hay una forma correcta o incorrecta de diseñar la cultura. Cada organización es única y
diseñará lo que se adapte a sus necesidades. El mapa cultural es una herramienta que le ayuda
a facilitar una conversación.

Resultados: ¿Qué intenta lograr?

Comenzamos describiendo los resultados que no quiere en la organización: los que verías si tu
gente no se comprometiera. Cuáles son los resultados que tú no ¿quieres ver? Puedes elegir un
tema, instancia o incidente que haya tenido lugar internamente para iniciar la conversación. En
este ejemplo, el tema principal o incidente son los trabajadores descontentos y
descomprometidos. Esto te ayuda a entender lo que intenta evitar activamente.

Los resultados que intentas evitar pueden incluir:

• La gente se desempeña mal

• La gente odia venir a trabajar
• La gente se ha marchado

Para ilustrar cómo funciona este proceso (y que sea sencillo), he seleccionado tres resultados
generales. Cuando empieces a hablar de la implementación dentro de la empresa, tu
conversación producirá un mayor número de resultados más detallados.

A continuación, identificarás los resultados de la cultura que desees que contrarrestarán los
resultados negativos.

En este contexto, puedes identificar que deseas lo siguiente:

 • La gente es feliz en el trabajo
• La gente está comprometida
• La gente hace su mejor trabajo

Los resultados deseados pueden ser a menudo lo contrario de sus resultados no deseados, pero
puede resultar útil pensar en lo que tiene tu empresa y lo que tu empresa puede desear. Por
ejemplo, «una postura interna proambiental» para convertirse en un lugar de trabajo neutral en
carbono puede implicar a las personas, pero el resultado puede no responder directamente a un
elemento negativo de su cultura actual.

Comportamientos: ¿Qué quieres ver en las personas de tu organización?

Observa los comportamientos, la parte muy visible de tu cultura. Estas son las acciones que la
gente realiza todos los días y que dan como resultado los resultados que acabas de enumerar.

Es decir, ¿qué quieres que hagan y que no hagan las personas de la organización?

Ten en cuenta tres niveles de comportamiento: individual, de equipo y de liderazgo. De nuevo,

aquí tiene un vistazo a los comportamientos no deseados y deseados.

En este ejemplo, puede enumerar los siguientes comportamientos no deseados:

• Comportamiento individual. Muestre poco interés en su trabajo, procrastine (navegar

por la Web), evite responsabilidades
• Comportamiento del equipo. Participar en peleas internas y culpar, cuidarse a sí
mismo, tener una agenda personal, proyectos de sabotaje
• Comportamiento de liderazgo. Se preocupan por el poder personal y el prestigio, solo
se centran en las cifras trimestrales

Después piensa en cuáles son los buenos comportamientos que podrían contrarrestar los malos
comportamientos. Puedes enumerar lo siguiente:

• Comportamiento individual. La gente muestra pasión por su trabajo, es transparente

con respecto a su trabajo y progreso, la gente se hace cargo y, lo que es más importante,
la gente espera con ansias entrar a trabajar
• Comportamiento del equipo. Colabore y ayúdese unos a otros, sea abierto y honesto,
diviértase
• Comportamiento de liderazgo. Escuche a los equipos, ayude a la gente a crecer

Habilitadores y bloqueadores: ¿Cómo dar forma intencionalmente a la cultura?

Aquí es donde tienes la capacidad de influir en los resultados y los comportamientos que has
identificado. Los facilitadores y los bloqueadores son las palancas formales e informales que los
líderes, los equipos y las personas pueden utilizar intencionalmente para impulsar la cultura de
una empresa.

Piensa detenidamente en cada uno de estos cuatro elementos:

• Incentivos son un elemento básico para hacer un buen trabajo. Las personas deben
recibir un pago justo y competitivo por sus funciones, y los aumentos de las
compensaciones deben ser un proceso predecible. Además de pagar, la cultura debería
trabajar para recompensar los resultados generados frente a las horas trabajadas. Los
empleados no deben preocuparse por lo visibles que son en la oficina o en los proyectos,
y un control estricto del tiempo puede crear una sensación de desconfianza entre los
equipos y la dirección.
 • Contexto y normas determinará qué rituales y procesos permiten a la gente hacer un
gran trabajo. Si se castiga la iniciativa en lugar de recompensarla, la gente se sentirá
menos obligada a impulsar nuevas ideas internamente. La capacidad de tomar
decisiones rápidas y hacer avanzar las decisiones superará cualquier proceso de
aprobación interno largo o engorroso. Lo mismo ocurre con la autonomía y la flexibilidad,
¿confías en que los equipos liderarán mientras te quitas del camino? ¿Se permite a los
equipos participar en opciones de trabajo flexibles que fomenten su productividad? Los
equipos necesitan las herramientas y los recursos adecuados para hacer su trabajo,
¿dedican más tiempo a luchar por lo que necesitan? Si el acceso a esos recursos es
limitado, las personas se sentirán menos inclinadas a participar en iniciativas con tantos
bloqueadores por delante.
• La gente son el núcleo de una gran organización y los procesos y sistemas que utiliza
para contratarlos, promoverlos y recompensarlos pueden ser facilitadores y
bloqueadores. Piensa de qué forma.
• Liderazgo tiene que desempeñar un papel en la cultura para que toda la organización
se transforme. Y dar el ejemplo es un componente fundamental de los facilitadores de la
gestión (y de los bloqueadores: el liderazgo también puede liderar con un mal ejemplo,
por supuesto). Si el liderazgo exhibe los comportamientos que se esperan de los equipos
y de los individuos, los miembros de la organización seguirán su ejemplo.

Una vez que haya captado la conversación, querrás desglosar los facilitadores en actividades y
experimentos del día a día. Esto te permitirá reunir pruebas de si cuenta con los habilitadores
adecuados para fomentar comportamientos y resultados positivos.

Como líderes, no solo supervisarás muchos de estos experimentos, sino que también
participarás en ellos. Por ejemplo, puede ejecutar un experimento en el que permita a los equipos
con autonomía y flexibilidad tomar ciertas decisiones sobre un proyecto sin la participación de
los líderes. Al quitarte del camino y permitir que los equipos tomen decisiones, puede crear
comportamientos que fomenten la confianza, la honestidad y la colaboración.

Podrás ver si el experimento da como resultado empleados más felices y comprometidos.