Memoria de Título para optar al Título Profesional de Administrador de

Servicios por la Universidad de los Andes

MANUAL DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Profesora: Carmen Luz Valenzuela P.

Alumna: Cecilia Clementz C.

Santiago, Diciembre de 2016, 2da. Edición.

ÍNDICE

Introducción

Prefacio

Organización del manual

Contenidos

I. La empresa y las organizaciones

1. Introducción

2. Origen de las organizaciones

a. Concepto de necesidad
b. Concepto de sinergia
c. Grupos de interés

3. La empresa: relaciones internas y externas

a. La empresa
b. Relaciones externas
c. Relaciones internas

4. Tipología de Empresas

a. Tipología por actividad o giro

b. Estructura jurídica y social

5. Producto

6. El Servicio: concepto y características

7. La empresa moderna: sus rasgos relevantes

II. La empresa bajo un enfoque funcional

1. Función Producción u Operaciones

a. Decisiones propias de la función producción

b. Proceso: concepto, diseño y factores clave
c. Tipología de procesos
d. Diseño de procesos en empresa de servicios
e. Operaciones externas de servicio

2. Función Comercial

a. Filosofía de Marketing
b. Gestión Comercial

1. Concepto de Gestión Comercial

2. Segmentación de mercado
3. Variables controlables
4. Variables incontrolables

3. Función Finanzas

a. Decisiones a corto plazo

b. Decisiones a largo plazo

4. Función Recursos Humanos

a. Decisiones propias de la función

1. Obtención de personal
2. Mantención y desarrollo
3. Control de desempeño

b. Enfoque moderno de la función Recursos Humanos

III. La función administración

1. La Administración: según el enfoque sistémico

a. Principales conceptos de la Teoría de Sistemas

b. Proceso básico que sigue todo sistema
2. La Administración: ¿ciencia o arte?

a. La administración como ciencia

b. Evolución y aportes a la administración como disciplina científica

3. El ejercicio de la función Administración: proceso administrativo y proceso de adopción de

decisiones

a. Procesos de Gestión
b. Funciones básicas de Gestión
c. Roles dentro de la organización
d. Habilidades administrativas
e. Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional

IV. Planificación. Primera fase del proceso administrativo

1. Naturaleza de la Planeación

2. Razón de ser de la Planeación. Características de los planes

3. Pasos de la planeación

4. Planes: su clasificación

a. Misión: razón de ser de la empresa

b. Objetivos:
1. Principales características
2. Relación entre jerarquía de objetivos y la organizacional
3. Administración por objetivos
c. Estrategia
d. Definición de políticas
e. Definición de programas
f. Definición de presupuestos
g. Definición de procedimientos
h. Definición de métodos
i. Definición de reglamentos

5. Aspectos importantes

a. Relación entre planificación y control

b. Relaciones entre planes de corto y largo plazo
6. Planificación estratégica y operativa

a. Planificación estratégica
b. Planificación operativa

V. Organización. Segunda fase del proceso administrativo

1. Naturaleza de la organización

2. Conceptos claves

a. La lógica de la organización
b. Estructura organizacional. Organigrama
c. Organización formal e informal
d. Descripción de puestos

3. Pautas para definir la estructura organizacional

a. Niveles organizacionales y tramos de la administración

b. Errores organizacionales
c. Principio básicos a tener en cuenta al organizar
d. Diseños organizacionales

1. Organización funcional
2. Organización por producto
3. Organización por mercados
4. Organización matricial

4. Autoridad. Delegación

a. Autoridad
b. Centralización. Descentralización
c. Proceso de delegación de autoridad
d. Empowerment
e. Actitudes frente a la delegación de autoridad
f. Sugerencias para una delegación exitosa
VI. Dirección

1. Motivación

a. Teorías motivacionales

1. Teoría de la jerarquía de las necesidades

2. Teoría de Higiene – Motivación
3. Teoría de las tres necesidades
4. Teoría del reforzamiento

b. Mejorando la eficacia
c. Gran desafió para la gestión de personal: el trabajo como oportunidad de servir

2. Comunicaciones. Sensibilización

a. Introducción
b. Naturaleza de la comunicación
c. Modelo de comunicaciones: un proceso
d. Barreras y brecas de la comunicación
e. Oír v/s escuchar
f. Tips para escuchar mejor
g. La comunicación al interior de la organización

1. Las funciones de la comunicación

2. Patrones de flujo de la comunicación
3. Sugerencias para una comunicación eficaz
4. La comunicación: un proceso continuo

3. Liderazgo

a. Naturaleza del liderazgo

b. Objetivo y rol del líder
c. Principio fundamental del liderazgo
d. Efectividad del líder
e. Tipología

1. Liderazgo transformacional
2. Liderazgo transaccional

f. Expectativas organizacionales v/s expectativas de las personas

g. Estilos de liderazgo
 1. Líder autocrático
2. Líder participativo
3. Líder liberal
4. Líder situacional o de contingencia

h. Características del mando

4. El proceso de conflicto

5. Trabajo en equipo

a. Razón de ser del trabajo en equipo

b. El grupo de trabajo v/s el equipo de trabajo
c. Características del trabajo en equipo
d. Principio fundamental del trabajo en equipo
e. Razones para formar un equipo
f. Requisitos para el trabajo en equipo
g. Condiciones para la eficacia de un equipo

VII. Control

1. Definición

2. Proceso básico de control

3. Tipos de normas según puntos críticos

4. El control como sistema de retroalimentación

a. Circuito de retroalimentación del control administrativo

b. Información de tiempo real
c. Control con corrección anticipante
d. Sistema de control anticipante v/s sistema de retroalimentación

5. Requisitos para controles eficaces

 VIII. Toma de decisiones. El sistema de información como apoyo

1. Toma de decisiones

a. Decisión: concepto
b. Impacto de las decisiones que se adoptan en la empresa
c. Adopción de decisiones: conceptos involucrados
d. Tomador de decisión. Características
e. Tipos de decisiones. Clasificación
f. Proceso de adopción de decisiones

1. Componente claves
2. Metodología

2. Sistemas de Información

g. Dato v/s Información

h. La información: peculiaridades
i. Tipología de información
j. Sistemas de información
k. Diseño del sistema de información

1. Diseño como apoyo en la toma de decisiones de Marketing

2. Decisiones distintivas. Información distinta
3. Proceso para diseñar el sistema
4. El valor de la información

Glosario
INTRODUCCIÓN

El documento docente que a continuación se presenta, contiene los resultados de un trabajo

conjunto realizado por las profesoras de la asignatura de Administración: María Isabel Jottar y
Carmen Luz Valenzuela, de la Escuela de Administración de Servicios; y cuyo propósito original
fue disponer de un set de transparencias que constituyeran la base teórica de la asignatura señalada.
Este propósito original fue posteriormente enriquecido por el aporte de la alumna Cecilia Clementz,
en ese momento egresada de la Escuela de Administración de Servicios, quién optó por titularse a
través de la realización de una Tesis, cuyo objetivo principal era el de redactar un manual de la
asignatura de Administración a partir de las transparencias, propiedad intelectual de las profesoras
Jottar y Valenzuela.
Este documento contiene el manual para la asignatura de Administración dictada por la Escuela de
Administración de Servicios; incluyendo por tanto, una visión de los procesos de gestión a la luz del
rol que cumplen los Administradores de Servicio en las instituciones actuales, y con un énfasis en la
figura de la persona humana, por constituir el prestador y a su vez el receptor de cualquier tipo de
servicios.
PREFACIO

El manual tiene quizás la peculiaridad, por lo menos esto se ha pretendido, de dar realce a la
figura humana en la empresa. El hombre no es una parte más de la máquina empresarial, es un ser
libre, con características propias que lo hacen distinto, único e irrepetible. Por tanto, cada uno tiene
algo que aportar, algo distinto que decir. En la empresa, si no se reconoce de manera individual a
cada ser humano, ésta dejaría de ser lo que es, para convertirse en un monstruoso enemigo de la
dignidad personal. Entender los fundamentos antropológicos, la realidad del ser humano, lleva a
enaltecer los logros administrativos a tal punto que lleguen a considerarse, la realización integral del
individuo y la búsqueda del bien común de la sociedad, como los primeros y más altos logros
buscados por el todo organizacional. En la medida que, tanto el empleado de la organización y el
cliente sean considerados, de verdad, como personas y no como meros instrumentos para el
incremento de utilidades o de poder, se empezará a obtener un beneficio mucho más alto; el
beneficio que deja el hacer algo que trasciende, algo que se traduce en un aporte útil y de gran
significado para la sociedad, el beneficio de haber dejado una huella imborrable que ayudará al otro
a ser más persona, porque se le dieron las oportunidades, en el ambiente laboral, a ser más libres.
ORGANIZACIÓN DEL MANUAL

Por tratarse de una publicación que ha pretendido ser apoyo al curso de Administración
General, carece de cualquier afán de novedad, y se limita a sintetizar y poner al alcance del
estudiante unos conocimientos básicos. Por eso, este manual no dice nada sustancialmente nuevo.
Sólo ha pretendido reunir, no siempre con éxito, lo que muchos otros han dicho antes y mejor. La
finalidad antedicha ha exigido evitar el planteamiento detallado de muchos temas que han sido
objeto de debate de diversos académicos, y se ha apuntado más a presentar de una manera sintética
y clara, en ocasiones demasiado sumaria, y por tanto, simple, los temas fundamentales de la
Administración.

La información en la que está basado el manual es acorde con los contenidos que se revisan a lo
largo de la carrera de Administración de Servicios que imparte la Universidad de los Andes. Se ha
recogido el valioso aporte de profesores y expertos en los diversos temas.

Hay frecuentes remisiones internas a otros epígrafes en los que se explican o definen los
conceptos anunciados. Con ellas se pretende evitar repeticiones y orientar al estudiante en el uso de
los conceptos.

Las ilustraciones visuales ayudan a mejorar la comprensión y sirven de guía para el desarrollo
de las clases correspondientes a la asignatura de Administración General.

Al final del manual se propone un glosario con los términos que presentan mayor relevancia a
fin de servir de apoyo al estudiante.
CONTENIDOS

Capítulo I: Introducción. Introduce al lector en lo que es la administración, qué alcances tiene y

las razones por las cuales el hombre se ha visto en la necesidad de acudir a otros para multiplicar
sus recursos y obtener mayores beneficios. Posteriormente se introduce al concepto de empresa, las
relaciones que ésta tiene con su entorno y las que presenta internamente. Las preguntas acerca del
origen de la organización llevan a los conceptos de necesidad, sinergia, producto y servicio. Todas
estas herramientas sirven de apoyo para obtener una mayor claridad en los temas posteriores.

Capítulo II: La empresa bajo un enfoque funcional. Presenta a la empresa desde la perspectiva
de cuatro funciones relevantes: las funciones operativas de producción, comercialización y finanzas
y la función asesora de personal. De cada una se desglosan los objetivos y principales decisiones
involucradas.

Capítulo III: La Función administración. Aquí se mira a la administración bajo diversos

enfoques: la administración bajo un enfoque sistémico; la administración como ciencia y arte y por
último, el ejercicio de esta función a través del proceso administrativo y el proceso de adopción de
decisiones. En el apartado dedicado a la administración como ciencia se presentan los principales
aportes de las diversas escuelas, lo que refleja la evolución del pensamiento administrativo a lo
largo de los años.

Capítulo IV: Planeación: primera fase del proceso administrativo. Este capítulo expone los
fundamentos de la planeación. Se introducen términos y conceptos claves. Incluye también una
descripción completa sobre el establecimiento de objetivos y sobre la administración por objetivos.
Al final del capítulo se revisa el tema del desarrollo de un plan estratégico.

Capítulo V: Organización. La función de organización comprende el establecimiento de la

estructura global de la organización. En el presente capítulo, se define la estructura organizacional,
el concepto de organigrama y lo que éste incluye. Se revisan las diversas opciones estructurales de
las que dispone el diseñador, cuáles funcionan mejor en determinadas circunstancias, y cuáles son
los requerimientos organizacionales en general. La última sección se dedica al concepto de
autoridad, y de empowerment, se profundiza en el tema de delegación de autoridad, su proceso,
actitudes personales frente a la delegación y sugerencias para que ésta sea exitosa.
Capítulo VI: Dirección. La dirección persigue como principal objetivo el de lograr una integración
de expectativas: las de los miembros de la organización, con las de la empresa como un todo, con el
propósito de contribuir a la productividad de la empresa y a la satisfacción de las necesidades de sus
miembros. Para lo que se debe contar con un efectivo liderazgo, adecuados métodos de motivación
y fructíferos canales de comunicación. Estas herramientas, junto a un adecuado manejo de
conflictos y eficientes equipos de trabajo, conducirán a la empresa al logro de grandes desafíos.

Capítulo VII: Control: última fase del proceso administrativo. Se presentan los fundamentos del
control y la importancia de la medición de desempeño en base a normas. Se da un realce a la
retroalimentación como herramienta necesaria para que los empleados mejoren su desempeño ya
que favorece el establecimiento de metas superiores. En la última parte del capítulo se mencionan
los requisitos para el logro de controles eficaces.

Capítulo VIII: La toma de decisiones y el sistema de información como apoyo. Debido a que la
esencia de la administración es la toma de decisiones se recalca el impacto que éstas tienen al
interior de la empresa y en el ambiente externo, se mencionan, además, las capacidades requeridas
para quienes tienen a su cargo la toma de decisiones y la metodología que es aconsejable seguir, y
que incluye el concepto de problema, el análisis de sus causas y la elección del curso alternativo
más favorable. En la segunda sección de este capítulo, se profundiza en el tema de la información,
vista como apoyo fundamental para la toma de decisiones. Un sistema que brinde información
oportuna, completa y suficiente, es una herramienta que facilita el logro de los objetivos
organizacionales y la permanencia de la empresa en un medioambiente cambiante.
 Capítulo I: La empresa y las organizaciones

 Introducción
 Origen de las organizaciones
 La empresa: relaciones internas y externas
 Tipología de Empresas
 Producto
 El servicio: concepto y características
 La empresa moderna: sus rasgos relevantes
 1. Introducción

La empresa es un organismo u organización cuyo objetivo esencial es producir bienes

y/o prestar servicios que satisfagan las necesidades de una comunidad para lo cual se realizan
diversas tareas que están relacionadas entre sí y que por lo tanto exigen que se hagan de un
modo coordinado. La herramienta o conjunto de herramientas con que se cuenta para obtener
un resultado uniforme y sincronizado con miras a un objetivo común es la administración.

Para comprender el papel de la administración es necesario comenzar el análisis con

algunas interrogantes:

− ¿Qué es y qué alcances tiene la administración?

− ¿Quiénes, cuándo y dónde se necesita capacidad de gestión?
− ¿Quiénes, cómo y cuándo se conforma una empresa?

Para responderlas es necesario tener en cuenta que la administración y las técnicas de

gestión son aplicables a la empresa privada, pero no son ni deben ser privativas de ésta. En el
siguiente recuadro se citan algunos ejemplos recogidos de diversas publicaciones periodísticas
que reflejan lo dicho anteriormente:
 Por tanto, de la misma manera que se afirma que la administración y las técnicas de
gestión están insertas tanto en el sector público como en el privado, se puede también, con
palabras de Peter Drucker, destruir el paradigma referido a que “Management es equivalente a
management empresarial”. Ya que como se observa, a modo de resumen, en el siguiente
recuadro:

A fin de aclarar el gráfico anterior se puede decir, que la vida del hombre se desarrolla a
través de múltiples actividades, cada una con un encargo inicial, una misión, un objetivo y una
serie de recursos, casi siempre insuficientes, que requieren ser administrados a fin de sacarles el
máximo rendimiento. Decir recursos equivale a decir medios. El hombre tiene múltiples
necesidades pero tiene medios insuficientes para satisfacerlas, por tanto ha de buscar más o
multiplicarlos. La escasez es la situación actual y constante, de todo hombre y de toda sociedad
que obliga a elegir qué necesidades se van a cubrir de entre las muchas existentes, con los pocos
y escasos recursos con que cuenta. La realización de las diversas actividades, que se nos
presentan en la vida cotidiana exigen, para alcanzar el objetivo deseado, esfuerzo, trabajo,
creatividad, inventiva y una coordinación eficiente de diversos factores: tareas, roles y
funciones. Como los recursos son escasos hay que deliberar, jerarquizarlos, establecer un orden,
multiplicarlos y administrarlos bien. Esto es una constante en la vida humana y lo mismo se ve
reflejado también en las actividades de la naturaleza: en el reino animal.

Por tanto, concluimos en esta primera etapa introductoria, que la administración,

además de ser una disciplina social, que aborda la conducta del hombre y que se aplica a
organizaciones pequeñas y grandes, a empresas cuyo fin es la utilidad y a las no lucrativas, tanto
a empresas industriales como de servicios; es un fenómeno natural inherente a casi la totalidad

Unido, no se
puede separar
de las actividades del hombre e incluso de la naturaleza ya que está sujeta a principios
semejantes a los de las ciencias naturales. La siguiente figura resume esta idea:

Para profundizar en el conocimiento de esta herramienta es preciso remontarnos al

origen de la empresa, conocer más de ésta, entenderla. Así es como surgen las siguientes
interrogantes:

 ¿Por qué el hombre ha organizado todas sus actividades y quehacer en torno al concepto
de organizaciones o empresa?

 ¿Por qué verificamos que el desarrollo económico, social, cultural, etc. se canaliza a
través de organizaciones o empresas?
 2. Origen de las organizaciones

Las preguntas de la sección anterior tienen sus respuestas:

Analicémoslas con más detalle:

 Las empresas u organizaciones producen bienes y servicios que satisfacen las

necesidades de las personas, grupos o comunidades

Las necesidades son estados de privación que buscan ser eliminados, satisfechos y esto se
logra a través de bienes y servicios (I.5).

Primitivamente el hombre se encontraba indefenso ante un medio que le era hostil y en el

que se veía obligado a utilizar su inteligencia para desarrollar diversas herramientas que le
permitieran imponerse a dicho medio y extraer de la naturaleza los bienes y recursos adecuados
para satisfacer sus necesidades. El conocimiento intelectual le hizo posible separarse de las
necesidades inmediatas e inventar una solución para necesidades no presentes, sino futuras
(discurrir que se puede fabricar una lanza para cazar, no éste búfalo, sino cualquier búfalo, es
situarse por encima del hambre instintiva de un momento dado y anticiparse al hambre futura).
Poco a poco el hombre, por ser intrínsecamente perfectible, fue perfeccionando el modo de
satisfacer sus necesidades mediante la técnica. Ésta le permitió multiplicar los recursos
transformándolos para obtener productos (si no existe una transformación física se le llama
servicio).
 Las empresas u organizaciones permiten maximizar los efectos positivos de la
cooperación

La organización nace cuando existe un objetivo común que no puede ser logrado sino por
una acción conjunta; pero ésta no resulta suficiente, ya que para lograr el objetivo se requiere,
además, una acción coordinada y dirigida. La administración se hace entonces necesaria.

El hombre obtiene del medio lo que necesita para satisfacer sus necesidades básicas, pero
para llegar lejos en su realización personal precisa de la cooperación de los demás hombres.
Esta ayuda mutua se hace más efectiva cuando se realiza bajo un cierto orden o secuencia,
cuando se define qué hacer, qué actividad iniciar y qué medios se utilizarán para alcanzar dicho
objetivo. La administración coordina los esfuerzos de manera que se asegure el éxito y se
obtengan los máximos rendimientos.

 Las empresas u organizaciones son organismos que contribuyen al bienestar social

La empresa está orientada a la subsistencia humana, es creadora de cultura y

perfeccionadora del medio, permite al hombre subsistir y vivir bien, administrando los medios
de que dispone. La función social de la empresa se expresa como la satisfacción de
necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción de
necesidades básicas, sociales y de autorrealización (IV.1.a.1) de sus trabajadores, apuntando a
una mejor calidad de vida.

 Las empresas u organizaciones conforman sistemas sociales

La vida social es un conjunto de roles y funciones. Cuando ese conjunto queda

jurídicamente regulado, cuando se lo conforma bajo un régimen de sistema, estamos ante una
organización: conjunto de roles unificados bajo una autoridad, jurídicamente regulados, y
puestos al servicio de una tarea común con la que se busca alcanzar un objetivo.

 Las empresas u organizaciones han demostrado ser los mecanismos más eficientes en la
asignación de recursos

Para la obtención de los máximos rendimientos y beneficios futuros se necesita una acción
conjunta, una organización, una producción localizada, un proceso bajo un cierto orden, bajo
unas ciertas condiciones comunes que permitan actuar con eficiencia, con rapidez y calidad. La
eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre un resultado y un
esfuerzo o recurso utilizado en la obtención de dicho resultado. Esta función económica está
asociada a un criterio de rentabilidad o maximización de utilidades.
 Estas respuestas nos llevan a dos conceptos importantes que es preciso aclarar y que son
los de Necesidad y Sinergia.

a. Necesidad

Las empresas producen bienes y servicios que satisfacen las múltiples necesidades del
hombre que surgen al enfrentarse con el medio natural que lo rodea. La necesidad humana es
el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores básicos. La gente requiere de
alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estima y algunas otras cosas para
sobrevivir. Estas necesidades no han sido creadas por la sociedad o por los comerciantes, sino
que forman parte integral de la biología y de la condición humana.

Al manifestarse una necesidad se produce un desequilibrio, un estado de privación, de

carencia o falta de algo. Esta apetencia que surge en el hombre busca ser satisfecha adoptando
la forma de deseo, que es el resultado de una necesidad estimulada y que difiere en cada
persona de acuerdo a su cultura y personalidad. Para eliminarlo hay que satisfacerlo. Los
deseos, por tanto, son los satisfactores específicos para estas necesidades profundas. Un
estadounidense necesita alimento y se le antoja una hamburguesa; necesita vestido y requiere
un traje Pierre Cardin. En otras sociedades estas necesidades se satisfacen de modo diferente:
los balineses satisfacen su hambre con mangos; sus necesidades de vestido, con un taparrabos y
sus necesidades de estima con un collar de conchas. En tanto que las necesidades humanas son
pocas, los deseos son muchos y se tornan en exigencias cuando están respaldados por el poder
adquisitivo. El mercado influye en ellos, son modelados y remodelados, casi continuamente,
por fuerzas sociales e instituciones tales como las escuelas, familias y corporaciones
comerciales. Estas fuerzas sociales e instituciones sugieren, por ejemplo, que un Cadillac
puede satisfacer la necesidad de status. Pero sabemos que mucha gente quiere un Cadillac y
que sólo lo usan cuantos pueden y quieren comprar uno. Por tanto la demanda de este tipo de
automóviles está respaldada por quienes tienen la capacidad y la voluntad de adquirirlos.

Ahora bien, siguiendo con el concepto de necesidades, sabemos que, sin la satisfacción
de las necesidades humanas elementales el hombre no puede vivir. Estas necesidades
elementales son las corporales y se resumen en tres: alimentación, vestido, vivienda.

Existen, además de las necesidades básicas o primarias, otras necesidades que surgen
de la natural inclinación humana a buscar algo que va más allá de lo estrictamente
indispensable para vivir y que responden a la capacidad, otorgada por las facultades
intelectuales, de proponerse fines no estrictamente corporales, éstas son las llamadas
necesidades secundarias o adquiridas, las cuales presentan una amplia gama de
manifestaciones y pueden sistematizarse según diversas clasificaciones. Una de estas
clasificaciones corresponde a la teoría de necesidades de Maslow (VI.1.a.1)

Abraham Maslow, en su teoría de jerarquía de las necesidades, establece cinco tipos de

necesidades básicas o fisiológicas; de seguridad, sociales o de afecto; de estima y de
autorrealización. Dichas necesidades se disponen jerárquicamente, de modo que la persona
puede escalar la pirámide secuencialmente, pasando de un nivel a otro en forma sucesiva.
Maslow sugiere también el recorrido a la inversa. La pérdida de satisfacción de la necesidad de
seguridad la activa, aumentando su importancia relativa y perdiendo interés en la necesidad del
estrato superior (social) que antes había sido intensa.

David McClelland (VI.1.a.3) propone una clasificación de necesidades adquiridas o

secundarias en tres conceptos no muy diferentes a los tres niveles superiores de Maslow. Ellos
son poder, logro y afiliación. El poder puede ser considerado como una necesidad social o de
estima, mientras que la afiliación se asimila a afecto, y el logro puede compararse con la
autoestima o autorrealización.

En la satisfacción de las necesidades influyen en forma determinante el grado de

desarrollo técnico, social, político y cultural que haya alcanzado la comunidad, al igual que
elementos objetivos y subjetivos. Un hombre necesita un amuleto porque cree que con él
satisface su necesidad de sanar, mientras que otro individuo necesita una clínica y un médico
para cubrir la misma necesidad.

El hombre requiere satisfacer un número ilimitado o por lo menos grande de

necesidades básicas. Para lograrlo acude a toda la gama de recursos naturales que encuentra a
su paso, ya sea para utilizarlos, combinarlos o transformarlos mediante el trabajo.

b. Sinergia

Una de las respuestas que se dieron, en líneas anteriores, con respecto al por qué el
hombre se ha organizado en torno al concepto de empresa, hacía referencia a que esta manera
de organizarse permite maximizar los efectos positivos de la organización. Es, en esta
respuesta, donde aparece el concepto de sinergia, que es preciso aclarar.

A modo de gráfico, hacemos un primer acercamiento y vemos cómo se llega a él:

 Las necesidades del hombre han ido evolucionando, son cada vez más complejas por lo
que el hombre, para poder satisfacerlas verifica que precisa de la cooperación de los demás, ya concepto
que la ayuda mutua y el trabajo en equipo, le hacen posible abastecerse y obtener mayores sinergia
rendimientos a los que obtendría si se autoabasteciera. Surge entonces el concepto de sinergia,
principio básico de la teoría de sistemas y que suele expresarse como el “todo es diferente (en
general, más) a la suma de las partes”.

La aplicación del principio de sinergia permite optimizar el resultado global de la

empresa y no el de sus partes aisladas, ya que las funciones ambientales no actúan solas, sino
que lo hacen en forma interrelacionada o interactiva. La empresa es un sistema sinérgico, es
una totalidad mayor que la adición de los recursos que utiliza y transforma, puesto que sus
partes están interrelacionadas.

La sinergia se manifiesta de muy diversas formas. Internamente cualquier decisión

(VIII.1.a) que afecte a alguna de sus partes, producirá sinergia en la medida que esa parte
(función o subsistema) interactúe con otra y genere un resultado distinto del que era de esperar.
Externamente ocurre algo similar, ya que las decisiones que afectan al entorno, suelen
provocar reacciones sinérgicas, favorables o desfavorables.

c. Grupos de interés

En la interacción interna y externa mencionada, participan diferentes grupos que

aportan energías, tiempo, recursos diferentes y que buscan obtener beneficios producto de su
participación en la empresa. Estos son los trabajadores, los inversionistas, proveedores y
consumidores.
1. Trabajadores

Aportan su trabajo físico e intelectual y esperan recibir, como beneficio principal, una
justa retribución económica al igual que ver satisfechas sus necesidades tanto primarias
como secundarias (compensación económica, afiliación). Son un factor decisivo al definir y
añadir valor al producto o servicio. El concepto que se tiene de los trabajadores es muy
diferente al que se tenía anteriormente (II.4.b.1), que sugería que los activos más importantes
eran los accionistas y los altos ejecutivos. Las organizaciones están poniendo cada vez más
confianza en su propio personal como fuente de nuevas ideas, de energía, de creatividad. Los
empleados bien entrenados y comprometidos con la empresa no sólo son esenciales para la
buena marcha de la organización, sino que representan un problema grave encontrar quienes le
sustituyan al retirarse. La única ventaja competitiva que una empresa puede mantener en el
mercado global estriba en sus recursos humanos. Mientras el efectivo, el equipo, las
instalaciones y la infraestructura pueden transferirse, construirse o adquirirse rápidamente, los
recursos humanos no pueden desarrollarse con tanta facilidad o rapidez. La gestión estratégica
de los empleados demanda que los gestores dediquen tiempo, dinero y atención a su
capacitación y desarrollo. Con todo ello, no sólo se aumenta el valor de los trabajadores, sino
que se ensalza su capacidad para una mejora continua.

2. Inversionistas, emprendedores

Los accionistas son los propietarios del capital de la empresa. Aportan recursos
económicos e ideas. Se les retribuye por el aporte de capital que han efectuado y se les rinde
cuenta del desenvolvimiento y la gestión de la empresa. Esperan, por tanto, recibir una
compensación económica y la percepción de un desarrollo y bienestar que vayan en aumento.

3. Proveedores

Son las empresas o individuos que proporcionan los productos y servicios requeridos por
una compañía. Éstos obtienen como beneficio una compensación económica y la posibilidad
de desarrollar su propio negocio con las ganancias recibidas. Se deben establecer relaciones a
largo plazo con proveedores claves. Los proveedores suministran las materias primas que son
esenciales para el trabajo de la empresa, incluyendo papel, productos agrícolas, contrataciones
potenciales, información y cualquier otro recurso utilizado en la fabricación del producto final
de la empresa. El punto de vista tradicional de los proveedores es que un solo proveedor de una
materia prima específica puede poner en peligro la flexibilidad de la empresa, especialmente su
capacidad de forzar concesiones en los precios haciendo que dos o más proveedores se
enfrenten entre sí. Se deben fomentar, con los proveedores, las relaciones a largo plazo e
involucrarlos en el proceso de diseño del producto de la empresa, poniendo especial atención a
la eliminación de partes defectuosas. Este tipo de relación constituye la base de innovaciones
de proceso tales como la entrega en el tiempo preciso.
4. Consumidores

Son el mercado meta cuyas necesidades se satisface o se puede llegar a satisfacer. Los
consumidores aportan recursos económicos y tiempo y obtienen como beneficio la satisfacción
de sus múltiples necesidades. Los clientes son un activo clave de una empresa y son al mismo
tiempo su objetivo (II.2.a). La reacción del cliente a los productos y servicios de una empresa
es la medición más exacta que pueda hacerse de su calidad. Es importante para cualquier
organización definir con exactitud quiénes son sus clientes y cuáles son sus expectativas. Sin
clientes un negocio no es un negocio, es, a lo sumo, un concepto. Para la supervivencia a largo
plazo es necesario desarrollar y conservar una base de clientes fieles. Siendo tan importante
esta necesidad, es sin embargo difícil de satisfacer. Por tanto la empresa debe identificar a sus
clientes, determinar sus necesidades, satisfacer las necesidades de la clientela seleccionada y
medir los resultados obtenidos en la satisfacción de esas necesidades.
 3. Definición de empresa. Sus relaciones internas y externas

a. La empresa

A menudo no bastan los recursos naturales en su forma original para satisfacer las
necesidades, sino que aquellos deben combinarse entre sí o bien transformarse mediante el uso
de otros recursos (por ejemplo, el trabajo humano). Como los recursos son escasos o limitados
para satisfacer en forma directa las necesidades humanas y para ser combinados y
transformados por el hombre en productos, se van multiplicando gracias al avance de la
técnica.

La institución que se dedica sistemáticamente a combinar y transformar recursos en

productos es la empresa, establecimiento donde se localiza la obtención de bienes y servicios.
Podemos definirla como Organismo o entidad cuyo objetivo esencial es producir bienes y/o
prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad. Se reconoce en ella una
estructura interna, una distribución de elementos en un determinado orden interno y que es
independiente de la forma jurídica que adopte. Los recursos humanos y materiales
involucrados obedecen a un cierto ordenamiento jurídico y secuencial. La producción de bienes
y servicios requiere de una organización para que se actúe eficientemente con rapidez, calidad
y sin desperdiciar recursos. Esta organización u orden lógico lo aporta inicialmente la empresa
a través del proceso productivo o proceso de fabricación (secuencia en que un conjunto de
recursos va sufriendo las transformaciones necesarias hasta obtener un bien o servicio capaz de
satisfacer una necesidad) y luego lo hace extensivo a todos los aspectos de la empresa.

El objetivo de la empresa es producir bienes o prestar servicios que satisfagan o

respondan a una necesidad de la comunidad. Por tanto, se puede decir que la empresa
transforma y combina diferentes recursos (que de por sí son escasos) naturales, humanos,
tecnológicos e información para obtener, a través de un óptimo aprovechamiento de los
mismos y un desempeño eficaz y eficiente, productos y servicios.

El siguiente esquema lo sintetiza:

 Una vez definida la empresa podemos abordar las relaciones de ésta con su entorno y
las que ocurren de manera interna en la empresa. Dichas relaciones se presentan en el
siguiente gráfico:
b. Relaciones externas

Para cumplir su objetivo esencial de satisfacer las necesidades de la comunidad, la

empresa debe relacionarse con una serie de personas, instituciones y otras empresas.

La empresa, por ser un sistema abierto, interactúa con su entorno, y establece con éste
relaciones o contactos externos. En primer lugar se relaciona con el mercado consumidor, que
constituye su mercado meta, y en general, con la comunidad cuyas necesidades satisface o
puede llegar a satisfacer. Los bienes o servicios que ella produce en cuanto satisfactores de
necesidades, requieren adaptarse permanentemente en función de los cambios que éstas
experimentan, consiguiendo de esta manera su objetivo de venta o comercialización.

Por otra parte, existe una relación habitual con empresas proveedoras, para la compra
o adquisición de sus materias primas (insumos) y materiales.

Existe una relación con la competencia. Una empresa puede considerar a sus
competidores como otras empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, o a aquellas con
las cuales compite por el mismo valor de consumo. Se debe identificar a los competidores
desde el punto de vista industrial y de mercado, para eso es necesaria una información
detallada de cada competidor, conocer la calidad del producto que ofrece, sus servicios al
cliente, su política de precios y sus planes de expansión. Información que se obtiene a través de
investigaciones de mercado y entrevistas personales.

También la empresa debe vincularse con diversos organismos del Estado, ya sea para
pagar sus tributos (Servicio de Impuestos Internos) o por otros aspectos legales, financieros,
técnicos y sociales. Como Ministerios, Instituto de Normalización Previsional (INP) y diversas
reparticiones públicas. Además se relaciona con entidades previsionales privadas, como
Administradora de Fondos de Pensiones (AFP), Cajas de Compensación (CCAF), Instituciones
de Salud (Isapre) y Mutuales de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, todas
las cuales prestan diversos servicios de seguridad y bienestar a los trabajadores de la empresa y
a su núcleo familiar.

Es importante la relación que se tenga con los medios de comunicación ya que

permiten la gestión y el buen manejo de la opinión pública, de manera de crear, proteger y
mejorar la imagen de la empresa.

c. Relaciones internas

Existen relaciones internas con el personal de la empresa para producir el bien o

servicio, para llevar la contabilidad de la empresa; para presupuestar y calcular sus costos de
producción; para procesar la información, etc.

Para tales efectos hace falta establecer una estructura que sostenga el esqueleto
empresarial y que se conforma de diversas tareas y funciones interrelacionadas (V.2.b).
 4. Tipología de Empresas

Las empresas se pueden clasificar bajo diversos aspectos. En este apartado

mencionaremos y explicaremos algunas posibles clasificaciones. Una primera es la que
distingue a las empresas según su giro o actividad; en segundo lugar se encuentra la
clasificación que considera la estructura jurídica – social. Una tercera clasificación tiene en
cuenta el sector al que pertenece la empresa que puede ser primario, secundario o terciario: y
es posible una última clasificación según se trate de empresas con fines de lucro o sin ellos.

a. Tipología por actividad o giro. Según sea su objetivo específico, encontramos:

Empresas industriales: aquellas de producción de bienes por transformación de

determinados insumos o materias primas en productos físicamente diferentes. Es el caso de
fábricas de calzado, muebles, maquinarias e incluso de productos destinados a servir de
materias primas a otras industrias. Se incluyen las fábricas de todos los bienes, sean de
consumo, intermedio o de capital.

Empresas de servicio industrial: son aquellas que se dedican a prestar servicios más o
menos relacionados con la actividad fabril o industrial. Las empresas de instalación
eléctrica o sanitaria, manutención, reparación, limpieza, corte, tratamientos térmicos, son
típicas empresas que prestan este tipo de servicios.

Empresas comerciales: son empresas de compra y venta. Compran algo y lo venden sin
modificarlo substancialmente, aportando el servicio de distribución u oferta del producto al
mercado y eventualmente el de promoción de ventas. Es el caso de cadenas de
supermercado, distribuidora de artículos alimenticios.

Empresas mixtas o multiactivas: son empresas que a la vez producen bienes y prestan
servicios de algún tipo. Por ejemplo, hay empresas que fabrican y venden productos, pero
también venden productos prefabricados por otras empresas. Esta sería una empresa
multiactiva. Otro ejemplo: una fábrica de maquinaria agrícola, que también se dedica a
reparar este tipo de maquinaria.

Empresas de servicio comunitario: existe una amplia gama de empresas que realizan
diversos servicios que satisfacen necesidades de la comunidad y que no están ligados a la
actividad industrial ni comercial. Es el caso de la organización de tipo religioso, colegio,
centro educacional.

b. Según la estructura Jurídica y Social: dentro de la cual encontramos a las empresas

privadas, públicas y mixtas. Las empresas privadas, a su vez se dividen en empresas
unipersonales, sociedades de personas o colectivas y las sociedades anónimas o de
capital:
 Las Empresas Privadas son de propiedad de personas o particulares

 Las Empresas Públicas pertenecen al Estado

 Las Empresas Mixtas son de propiedad del Estado y de particulares en alguna

proporción.

Las Empresas privadas pueden adoptar, entonces, las siguientes formas:

Empresas unipersonales: tienen un propietario único como persona natural. En uno de los
extremos del espectro se encuentran las empresas de propiedad individual, los clásicos
establecimientos de la esquina. Estas empresas son grandes en número, pero pequeñas por
su facturación total.

Sociedades de personas o colectivas: en estas empresas se unen dos o más socios, quienes
aportan un capital. Sólo representan una pequeña proporción de la actividad económica
total, debido a que tienen algunos inconvenientes que hacen que sean inviables cuando se
trata de grandes empresas. El principal es la responsabilidad ilimitada. Cada socio
responde ilimitadamente con toda su fortuna personal de todas las deudas que haya
contraído la sociedad.

Sociedades anónimas o de capital: cuentan con muchos socios, cuya responsabilidad está
limitada al valor de su aporte, que se expresa en un cierto número de acciones. Es
propiedad de las personas que poseen las acciones de la empresa. Los accionistas controlan
las sociedades de las que son propietarios. Obtienen unos dividendos proporcionales a la
cantidad de acciones que posean y eligen a los miembros del consejo de administración y
votan sobre muchos asuntos importantes. La ley otorga a los directivos y miembros del
consejo de administración de las sociedades anónimas poder para tomar decisiones.
 5. Producto

La esencia de la acción de las empresas es la de satisfacer necesidades a través de

productos y servicios, resultantes de la transformación o combinación de recursos naturales y
que reciben el nombre de satisfactores. Esta idea se encuentra resumida a modo de esquema en
el siguiente gráfico:

Cuando hablamos de producto nos referimos a cualquier cosa que se ofrezca en un

mercado, ya sea para atención, adquisición, uso o consumo, entre ellos se consideran objetos
físicos, servicios, personalidades, lugares, organizaciones e ideas.

En esta noción se encuentra implícita la noción de tangibilidad e intangibilidad. Los

productos pueden ser más o menos tangibles. Podemos entonces clasificar los productos en
bienes, cuando el producto es totalmente tangible (o un artículo) y en servicios, cuando el
producto resulta intangible.

Los bienes corresponden a artículos que satisfacen las necesidades del hombre y que se
han obtenido gracias a la transformación de otros bienes o recursos naturales. Es el caso de
todos los elementos físicamente identificables o tangibles, tales como muebles, zapatos,
medicamentos, etc. que se han obtenido por un proceso de transformación de madera, cuero,
productos químicos, hierbas naturales.
 Los servicios, en cambio, corresponden a una serie de acciones o actividades
destinadas a reparar, limpiar, completar o restaurar productos que presentan imperfecciones o
carencias para uso en la satisfacción de necesidades. Los servicios, a diferencia de los bienes,
no tienen apariencia corpórea: son acciones que no se aprecian a simple vista.

Bienes de consumo: son aquellos empleados directamente por el hombre para satisfacer una
necesidad y que no requieren, por tanto, de un proceso y operación posterior. En este grupo se
encuentran muebles, zapatos.

Bienes intermedios: son los que se utilizan en la fabricación de otros bienes, no teniendo, en
consecuencia, un aprovechamiento directo en la satisfacción de una necesidad. Así por
ejemplo, una curtiembre transforma el cuero en bruto (insumo) en cuero curtido (producto),
pero este cuero curtido no satisface directamente una necesidad, sino en cuanto es usado en la
fabricación de artículos de consumo. En general todas las materias primas que no corresponden
a recursos en su forma natural, es decir, que deben ser elaboradas o fabricadas, se consideran
bienes intermedios.

Bienes de capital: son aquellos que, una vez fabricados, servirán para elaborar otros bienes o
prestar servicios. Es el caso de las maquinarias de todas clases, equipos, herramientas, cuya
finalidad es ser empleados en la fabricación de otro producto, pero sin ser incorporados a él. En
esto se diferencian del bien intermedio, el cual pasa a formar parte integral de otro bien; el bien
de capital mantiene su forma original y se desgasta debido al uso, desuso u obsolescencia, que
es lo que se conoce como costo de depreciación.
Cuando el producto es más tangible está más cercano a los que llamamos artículos puros y
por otro lado, mientras más intangible, está más cercano de lo que conocemos como servicio
puro.

Desde el punto de vista del grado de intangibilidad, encontramos la siguiente propuesta:

 6. El servicio: concepto y características

La palabra servicio tiene muchos significados, abarcando desde el servicio personal al

servicio como producto. El término puede, incluso abarcar más. Una máquina, o casi cualquier
producto, puede transformarse en un servicio si el vendedor se esfuerza en hacer una solución a
la medida, que satisfaga las demandas específicas de un cliente. Una máquina es un bien físico,
por supuesto, pero la forma de atender al cliente con una máquina diseñada “a la medida”, es
un servicio.

Existen numerosos servicios que se utilizan como funciones administrativas, por

ejemplo la facturación o la atención de quejas y reclamos que son “servicios ocultos” para los
clientes. De hecho, normalmente se utilizan de tal forma que se perciben, no como servicios
sino más bien como molestias. Esta situación ofrece muchas oportunidades de crear una
ventaja competitiva a las organizaciones que pueden desarrollar y utilizar de forma innovadora
esos “servicios ocultos”.

A lo largo de tres décadas se han hecho una serie de propuestas que procuran dar una
definición de servicios:

“Los servicios representan tanto elementos tangibles que producen satisfacciones de forma
directa (transporte, alojamiento) como elementos intangibles de productos u otros servicios
(crédito, distribución)”.

“Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada. Su producción puede
estar o no, vinculada a un producto físico”.

“La satisfacción de las expectativas del cliente en el transcurso de la venta y la actividad

postventa mediante la prestación de una serie de funciones que igualan o mejoran la
competitividad, de forma que proporcionan un beneficio incremental para el proveedor”.

“Sistema organizado de aparatos, instrumentos y/o empleados para suplir acomodo y

actividades requeridas por el público o la realización de cualquier deber o trabajo para otro”;
“es una ocurrencia o proceso que se crea y cesa simultáneamente o casi simultáneamente,
mientras el consumidor no puede retirar el servicio después que se produce, sí puede retener el
efecto del servicio”.

“El carácter del servicio de un bien está en directa relación con el tiempo en que el productor
debe permanecer en contacto con el consumidor, mientras éste se elabora”.

Una vez introducidos en el tema del servicio, y después de haber estudiado su concepto en base
a diversas definiciones, abordaremos sus características. Las principales son: la intangibilidad,
perecibilidad, heterogeneidad y simultaneidad.
 Intangibilidad

Componente dominante de carácter no material. El servicio es difícil de comunicar. La

esencia de un servicio está en la intangibilidad del mismo fenómeno. La característica de
intangibilidad es probablemente el criterio más citado de los servicios, por el cual al cliente se
le hace difícil evaluarlos. Los servicios deben hacerse tangibles por medio del uso de señales
tangibles, físicas, concretas.

 Perecibilidad

Los servicios no pueden almacenarse, no pueden ser devueltos, si no se adquieren u ocupan

mientras están disponibles, éstos perecen. Si un avión sale de un aeropuerto medio lleno, los
asientos vacíos no pueden venderse al día siguiente. Se han perdido. Se dificulta la sincronía
entre la capacidad y la demanda. La planificación de la capacidad se convierte en un punto
fundamental. Aun cuando no se pueden almacenar los servicios, se puede intentar “almacenar a
los clientes”. Por ejemplo, si un restaurant está lleno, siempre es posible intentar que los
clientes esperen en el bar hasta que haya mesas libres.

 Heterogeneidad

Los productos pueden ser iguales, homogéneos, pero un servicio es algo no repetible, es
una verdadera experiencia relacionada estrechamente al oferente, al consumidor y al momento,
y por ello con una calidad altamente variable. La dificultad que surge es la de conservar y
controlar los estándares de calidad. Un servicio a un cliente no es exactamente lo mismo que el
“mismo” servicio al siguiente cliente. El servicio que recibe un cliente al utilizar un cajero
automático puede diferir del mismo servicio recibido por el siguiente cliente porque, por
ejemplo, la segunda persona tiene un problema de comprensión de las instrucciones de la
pantalla. La heterogeneidad de los servicios crea uno de los principales problemas de la gestión
de los servicios; es decir cómo mantener, de forma permanente, un alto nivel de calidad
percibida en los servicios producidos y prestados a los clientes.

 Simultaneidad

Los servicios, a diferencia de los productos, se consumen al mismo tiempo que se

producen; los bienes se fabrican y los servicios se ejecutan. No existe ninguna cualidad
producida de antemano que se pueda controlar antes de que el servicio sea vendido y
consumido. Por supuesto, las situaciones varían, dependiendo del tipo de servicio que
consideremos. El proceso de fabricación de un servicio es parte del mismo, por lo tanto
cualquier error en el proceso pasa directo al consumidor y afecta su percepción de la calidad
del servicio. Lo verdaderamente importante para el cliente es la parte visible de las actividades
de producción. Por lo que se refiere al resto, el cliente sólo puede experimentar el resultado;
pero las actividades visibles se experimentan y evalúan en cada detalle. Por tanto, el control de
calidad y el marketing deben realizarse en el mismo tiempo y lugar en que se consume y
produce, simultáneamente el servicio. La interacción cliente – personal es clave.
 7. La empresa moderna. Sus rasgos relevantes

Los rasgos más relevantes de una empresa moderna son: el poseer un fin; la relación
que tiene con el medio; su dimensión temporal; y su estructura interna, por la que se
distribuyen tareas, funciones con un cierto orden y se establecen relaciones entre sus
componentes; la empresa moderna posee un ordenamiento jurídico para operar.

a. Fin común

Las organizaciones son grupos de personas que buscan el logro de un propósito

común. A la función de planeación (IV.1) le corresponde establecer este fin común y el
desarrollo de los objetivos, estrategias y planes para llevarlo a cabo. La planificación da la
dirección específica a los miembros de la organización, de los que se espera un desempeño
individual eficiente. Los resultados de la implementación de los diferentes planes, deben
compararse con los objetivos, identificando cualquier desviación significativa y aplicando las
acciones correctivas necesarias. Esto es lo propio del control (VII.1), eslabón final en la cadena
funcional de la administración. Esta función verifica las actividades para asegurar que van
conforme a lo planeado y que cumplen con los estándares de eficiencia y eficacia prefijados.
b. Se relaciona con el medio

Una empresa organizada no existe en un vacío. Más bien, depende de su medio externo; es
una parte de sistemas mayores tales como la industria a la que pertenece, el sistema económico
y la sociedad. Por tanto, la empresa recibe insumos, los transforma y exporta los productos al
medio. La importación de recursos que obtiene del medio es lo que se conoce como corriente
de entrada y corresponde a los insumos, trabajo, capital e información que la empresa extrae
del entorno en el cual está inserta y con el cual se relaciona; estos recursos son transformados a
través de un proceso de transformación en el que se produce una combinación dosificada y
eficiente de los elementos anteriores, destinada a producir los bienes y servicios que
constituyen el giro o actividad de la empresa; este proceso permite generar o exportar al medio
los bienes y servicios que llegan al consumidor, y es lo que podemos llamar corriente de
salida. Si la corriente de salida generada es mayor o igual que los insumos que importa del
medio será la empresa un sistema viable, es decir, capaz de sobrevivir y adaptarse a un medio
en constante cambio y se convertirá en una estructura destinada a permanecer en el tiempo.

Por tanto, si la empresa se enfoca al cliente, si entrega un producto o servicio que busca
satisfacer las necesidades del mercado meta, encontrará en el medio una respuesta favorable,
encontrará a alguien afuera que le otorgue valor. A través de esta idea, podemos entender
que la empresa es un sistema abierto. A la vez, si la empresa es capaz de enfocarse a los
resultados y busca a través de un desempeño eficiente obtener el máximo rendimiento a la
retroalimentación que extrae del medio, será una empresa capaz de permanecer en el tiempo,
una empresa viable.

c. Tiene una dimensión temporal

Existen varios tipos de planes, que oscilan desde propósitos y objetivos generales hasta
las acciones más detalladas a llevar a cabo. Estos planes comprenden diferentes periodos de
tiempo (IV.4.b.1). Hay objetivos inmediatos y otros mediatos o de más largo alcance. Lo
importante es tener claro cuáles son las metas parciales o de corto plazo y a dónde conducen.
Una meta parcial debe llevarnos a la consecución de un objetivo final. El objetivo final de toda
empresa es su futuro. La empresa nace para vivir y cualquier objetivo específico de largo
plazo que se plantee, sólo será posible de alcanzar si la empresa perdura a través del tiempo
hasta lograr lo que se propone mediante metas de menor alcance que se van cumpliendo.

d. Posee una estructura interna: tareas, funciones, relaciones entre sus componentes

El propósito o fin común se logra a través de la segmentación o división del trabajo y

la integración de los esfuerzos por medio de sistemas administrativos formales y enfoques de
gestión. Una organización deberá estar diseñada para facilitar primariamente la persecución de
sus objetivos generales.

La complejidad de las tareas es de tal magnitud, que no pueden ser desempeñadas por
un solo individuo. Por lo tanto, es necesario dividir estas tareas de una manera ordenada para
facilitar su adecuada ejecución. Esto lleva al tema de la departamentalización o división de
unidades. Cada miembro de la organización debe tener un rol. La palabra rol implica que las
personas tienen un propósito u objetivo definido, conocen cómo su objetivo de trabajo se
adapta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la información para
cumplir con la tarea. Esta división del trabajo en tareas y funciones y esta complejidad y
multiplicidad de roles y objetivos, obliga a implantar una serie de mecanismos de coordinación
o integración a fin de asegurar que todos los individuos dentro de la organización trabajen
armoniosamente en la búsqueda del objetivo común. Esta integración se materializa en
relaciones de dependencia y funcionalidad al interior de la organización. Dichos enlaces –
horizontales y verticales – son los que hacen posibles el ejercicio de la autoridad y el flujo de la
información a través de canales de comunicación (VI.2.c) y conforman lo que se llama la
estructura organizacional (V.2.b).
 La autoridad (V.4.a) representa los medios a disposición del gerente para la ejecución
efectiva de las tareas bajo su responsabilidad. La responsabilidad tiene que ver con la
naturaleza de las tareas encargadas a cada gerente. A medida que cambia el medio ambiente
operacional de la compañía, obligando a ésta a adoptar diferentes estrategias competitivas, se
necesita redefinir la asignación de responsabilidades y autoridades. Y esto a su vez, conduce al
análisis de los objetivos comunes y de la integración de las tareas básicas.

e. Requiere de un ordenamiento jurídico para operar

La marcha de las empresas se ha ido haciendo más compleja ante la necesaria

participación del Estado como instrumento regulador y fiscalizador del sistema económico.
Ello ha provocado la existencia de normas y disposiciones legales y administrativas, que
obligan a las empresas a actuar en una serie de tópicos al tenor de ellas, lo cual las insta a
hacerse asesorar en sus decisiones por personas que conozcan profundamente estas
disposiciones.

Por otra parte, las relaciones de negocio entre empresas (fusiones, absorciones,
compra, venta, operaciones diversas, etc.), de creciente complejidad, también hacen necesaria
la existencia de asesoría jurídica en las prácticas empresariales y comerciales corrientes. Por tal
motivo, es conveniente considerar la asesoría jurídica como otra función de la empresa, con
frecuencia externa, eminentemente asesora y con mayor o menor alcance según las condiciones
específicas de cada una.

La asesoría jurídica proporciona ayuda a la empresa en la solución de problemas

legales, tales como trámites de formación y término de sociedades, legislación laboral,
tributaria, comercial, etc.
Capítulo II: La empresa bajo un enfoque funcional
La Empresa bajo un enfoque funcional

Las relaciones que la empresa debe mantener con personas y organizaciones diversas originan
una serie de tareas o actividades necesarias de realizar, cuya agrupación sistemática recibe el
nombre genérico de función. En otras palabras, una función de la empresa indica un conjunto
de tareas afines, referidas a una cierta área o campo de acción.

Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Una función es
operativa cuando corresponde a actividades que influyen directamente en el proceso
productivo. Así, por ejemplo, las compras que realiza la empresa están íntimamente ligadas a la
producción, ya que las materias primas y materiales que se adquieren a menudo forman parte
del producto final. En cambio, las funciones asesoras o staff, actúan a través de las operativas,
sin intervenir directamente en el proceso productivo de bienes y servicios. La contabilización
de las compras es un hecho importante, pero esta tarea o función (contabilidad) no forma parte
de la esencia o razón de ser de la empresa; la empresa no existe para contabilizar, no es ésa su
finalidad.

En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operación: comercialización, compras,

producción, finanzas; y otras que, sin ser menos importantes, están destinadas a servir o
apoyar a las anteriores, son las funciones asesoras o de apoyo como: personal, contabilidad,
costos, asesoría jurídica e informática.

Enunciadas las funciones principales que debe cumplir la empresa, ahondaremos en el

contenido de algunas. De las funciones operativas veremos, como lo indica el gráfico, la
función Producción, Comercialización o Marketing y Finanzas. Con respecto a las funciones
asesoras nos centraremos en la que tiene a su cargo la administración del recurso humano:
Personal.
 1. Función Producción u Operaciones

Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial,

que sólo compra para vender, pero no transforma lo que compra, sino que lo vende tal cual
está. Esta función operativa es la que añade el máximo valor a los productos o servicios de
una empresa. Tiene como objetivo la planificación, organización, dirección y control de la
función producción y del proceso de transformación, así como la adopción de decisiones
propias de esta área.

a. Decisiones propias de la función producción

El tipo de decisiones (VIII.1.a) que debe afrontar la persona a cargo de esta función
están referidas tanto al diseño de los productos, como al proceso de producción, a la
administración de inventarios y relacionadas con todo aquello que permita el control de la
producción. Estas decisiones se resumen en las siguientes:

A continuación las veremos con más detalle:

En primer lugar se encuentran aquellas relacionadas con el diseño técnico o industrial de

los productos (I.5) que elaborará esta área, para lo cual se requiere previamente definir el tipo
de productos que irá a llenar una necesidad de la comunidad o un sector de ella – esto le
corresponde a la función comercial (II.2) - , para luego diseñarlo en forma técnica, de modo
que pueda ser fabricado con las especificaciones y características deseadas.
 A continuación se encuentran todas aquellas decisiones relacionadas con la ingeniería del
proceso, que es también llamada ingeniería industrial y que incluye:

− La determinación del proceso productivo o proceso industrial, que considera el

conjunto de operaciones que deben ser realizadas en un orden secuencial para obtener
el producto en las condiciones requeridas.

− La tecnología: es decir qué tareas se realizarán en forma manual y cuáles serán

automatizadas.

− La selección primaria de maquinarias, equipos y dispositivos necesarios para realizar

el proceso.

− El estudio de los métodos de trabajo del factor humano para que se haga un
adecuado uso de los factores físicos o materiales en la culminación del proceso. Así
como también los estudios de tiempo y movimiento.

− El estudio de la distribución de planta o lay-out, es decir la correcta disposición de las

máquinas y de los equipos dentro del taller, de modo de racionalizar el proceso.

− El equilibrio de línea que pretende que el proceso productivo sea lo más fluido
posible, evitando atochamientos o cuellos de botella en algunas operaciones que
retardan el proceso global. Este análisis puede modificar la selección primaria de las
máquinas y equipos, que pudo haber sido correcta desde el punto de vista tecnológico,
pero sin lograrse una línea equilibrada, lo que redunda en el aspecto económico, la
eficiencia y la productividad.

− El control de calidad aplicado al producto final y a las distintas operaciones

componentes del proceso. Dicha calidad no se refiere necesariamente a la calidad
óptima, sino a aquella acorde con las expectativas del cliente y las especificaciones
técnicas del producto.

− La mantención de las máquinas y equipos, aplicada en forma preventiva y no sólo

correctiva, es decir, conservarlos en buen estado de funcionamiento sin esperar que
fallen.

− Los sistemas de apoyo. Los estudios mencionados en los puntos anteriores deben
fundamentarse en información oportuna y relevante, para lo cual es preciso contar con
un sistema de información que respalde las decisiones y haga posible la utilización
óptima de los recursos con que cuenta la organización.

− Diseños de cargo de la fuerza laboral: diseñar un cargo (V.2.d) es establecer qué tipo
de habilidades necesita determinado grupo de trabajadores, cómo deben combinarse las
tareas en el cargo, qué clase de relaciones debe existir entre los operadores y el equipo
que tiene a su cargo y entre la fuerza laboral y los trabajadores y cuánta
responsabilidad debe delegarse en la fuerza laboral.
 Otro tipo de decisiones son las relacionadas con la administración de inventarios de
materias primas y bienes terminados, lo que incluye:

− Manejo de materiales: es el sistema utilizado que planifica la movilización de los

materiales desde la entrada al área de almacenamiento hasta que sale de ella y cómo
pasa de un centro de trabajo a otro.

− Bodegas: determinar de qué tamaño deben ser los inventarios de materia prima, y de
bienes terminados. Se debe establecer cómo se van a controlar los inventarios y cómo
va a decidir la empresa qué cantidad de artículos de cada inventario se necesita y
cuándo.

Por último se encuentran aquellas decisiones que van a permitir la programación y el

control de la producción entendida como el proceso continuo y permanente al servicio de un
envío más racional de las órdenes de trabajo al taller – programación (IV.4.e) – y su posterior
verificación de cumplimiento – control (VII.1) – en los términos estipulados; para ello se
utilizan técnicas complejas como programación lineal, el sistema PERT y sus variaciones y
otros medios más sencillos, como el gráfico de Gantt.

La empresa debe invertir activamente en sus procesos de producción para ampliar su

capacidad y permanecer en la vanguardia de los competidores, ya que la sola capacidad de
desarrollar nuevos productos no da ninguna ventaja competitiva a la empresa.

De manera de obtener una mayor claridad de la función producción y de los contenidos

que ésta abarca, es necesario aclarar algunos conceptos, como son, por ejemplo ¿qué es un
proceso? ¿a qué nos referimos cuando hablamos de diseño de un proceso? y ¿cuáles son los
factores claves a tener en cuenta, para que una empresa escoja determinadas tecnologías y
opere según una determinada organización?

b. Proceso: concepto, diseño y factores claves a tener en cuenta

Un proceso es una serie de tareas diversas o actividades desarrolladas por un conjunto de

personas y equipos, que transforman recursos en productos finales o definidos. Cuando
hablamos de diseño del proceso nos referimos a la selección y distribución del equipo
requerido por los procesos de transformación y la integración de la fuerza laboral y otros
recursos. El diseño del proceso se relaciona directamente con la satisfacción del cliente, por
tanto tiene gran importancia estratégica. Involucrar al personal de producción en el proceso de
diseño ayuda a que la empresa garantice que pueda fabricar productos de alta calidad a bajo
costo.

En cuanto a los factores claves a tener en cuenta al momento de diseñar un proceso y que
influyen en la selección de la tecnología y de la estructura organizativa del mismo, podemos
decir que, de hecho, el costo y la disponibilidad de los recursos, la tecnología y la fuerza
laboral apropiados son decisivos en el proceso. Sin embargo, las características de los bienes
o servicios que van a producirse son las que determinan qué tipo de tecnología y organización
del proceso son más adecuadas.

Las ideas anteriores se encuentran esquematizadas en el siguiente recuadro que servirá de

resumen:

Cuando se examina el portafolio de productos y se diseña el proceso se requiere

información muy específica. A continuación se presenta una serie de interrogantes que puede
servir de muestra a la hora de diseñar un proceso.
 Es necesario responder a estas preguntas debido a que participan varias áreas funcionales
en el proceso.

Después de tomar las decisiones de organización del proceso y adopción de la tecnología

(que deben basarse en información detallada sobre el producto que se obtiene a través de
diagramas y planos de montaje, diagramas de flujo del proceso y requerimientos de
materiales), los diseñadores de procesos determinan cuántas tareas deben llevarse a cabo y
cuántas deben automatizarse. En seguida debe seleccionarse y distribuirse el equipo específico,
diseñarse y desarrollarse el montaje de la maquinaria, diseñar los cargos de la fuerza laboral y
colocar en su sitio los sistemas de apoyo apropiados.

c. Tipología de procesos

La selección de los procesos de la organización depende mucho de los bienes y servicios

producidos. A continuación se describirán diversas clases de organizaciones de procesos y los
tipos de productos para los cuales cada uno es apropiado. En algunos casos puede emplearse
más de una organización de procesos para producir un conjunto de bienes y servicios. La
organización tradicional de los procesos abarca el flujo variable y el flujo repetitivo.

El flujo variable se utiliza cuando se puede fabricar una amplia variedad de productos al
gusto del cliente, es decir cuando se hace una fabricación a medida. El personal de apoyo, en
este tipo de organización, es poco numeroso, y la comunicación entre éste y la administración
es informal. Los trabajadores son altamente calificados y operan con equipos que son de
propósito general, los cuales se ordenan mediante distribución por proceso. Este tipo de
distribución es aquella en la que se colocan juntas la máquinas similares (como tornos y
máquinas de coser) y actividades semejantes (como contabilidad y servicios de campo) en los
centros de trabajo. En este tipo de distribución son muy comunes los cuellos de botella. Éste se
produce cuando la capacidad de la pieza de un equipo o de un grupo de trabajadores es menor
que la de cualquier otro elemento del proceso.

El proceso se puede organizar siguiendo otro tipo de flujo, tal es el caso el flujo repetitivo,
que se emplea cuando sólo se fabrican unos pocos productos estandarizados. La línea de
montaje es el ejemplo clásico de este proceso. Para fabricar el producto se desarrolla un equipo
de propósito especial y se ordena en un conjunto de centros de trabajo secuencialmente
dependientes. Este ordenamiento se denomina distribución por producto, y consiste en agrupar
juntos los equipos necesarios para la elaboración del producto y en ubicarlos de modo que la
secuencia esté acorde con el recorrido de éste.

d. Diseño de procesos en empresas de servicios

Los diseñadores de procesos enfrentan retos especiales al diseñar procesos que produzcan
servicios (I.6) y no bienes. En muchos casos, los consumidores influyen en el proceso; por
ejemplo, un banco, un almacén de abarrotes, una aerolínea. En general, el tiempo que se
necesita para servir a cada cliente es bastante variable, así como la naturaleza del servicio
solicitado. La incapacidad para crear un inventario de servicios en los períodos de baja
demanda para contrarrestar los de alta demanda, aumenta la dificultad de nivelar el flujo de
producción.

Es posible distinguir dos partes en una operación de servicios: una que establece contacto
con el cliente (operación externa) y otra que no tiene contacto con el cliente (operación
interna). La separación es importante porque todo cuanto pueda realizarse internamente y
alejado del cliente puede administrarse y diseñarse como funciona una operación de
manufactura. Veamos el siguiente esquema:

El diseño de procesos de servicios se basa en la necesidad de desarrollar métodos más

objetivos y cuantificables a fin de elaborar proyectos de sistemas que requieran introducir
elementos subjetivos en el diseño. Para esto se propone en primer lugar identificar el proceso,
es decir, desarrollar un proyecto de servicios (diagrama de flujo del proceso) para el proceso
total; diferenciar cuidadosamente entre actividades desempeñadas delante del cliente y las que
se ejecutan fuera de su presencia y establecer entre éstas una secuencia. Estimar la cantidad de
tiempo requerido para ejecutar cada paso del proceso en condiciones normales y la máxima
cantidad de tiempo que el cliente está dispuesto a invertir en el sistema. Es lo que se conoce
como estándares de servicio. (VII.3)

e. Operaciones externas de servicios

Las operaciones externas de servicios, es decir, aquellas que son propias del contacto
externo con el cliente, se pueden diseñar considerando los siguientes puntos:
 Siguiendo el gráfico podemos decir que, cuando el cliente está inmerso en el proceso, es
importante tener en cuenta, al diseñar la operación, las necesidades psicológicas de éste, lo que
debe plasmarse en la distribución de las instalaciones. La persona encargada de atender a los
clientes (PEC) debe entrenarse y capacitarse en relaciones interpersonales (II.4.b.4) así como
en los detalles técnicos de las tareas. Otro aspecto importante a tener en cuenta al momento de
diseñar las operaciones que implican alto grado de participación del cliente, es la reducción de
la variabilidad en el flujo de atención. Algunas tácticas para lograr esto son: emplear un
sistema de reserva para la demanda uniforme; emplear turnos numerados o fila única;
reentrenar a los empleados y asignarles tareas que fueron determinadas teniendo en cuenta la
demanda corriente de clientes; diseñar el proceso para trabajo máximo y hacer que los
empleados desempeñen funciones secundarias durante los períodos de tiempo de poca
actividad; separar los clientes por el tipo de servicio que desean (en los aeropuertos, muchas
aerolíneas tienen un área para la venta de boletos, otra para la inspección de personas que
portan grandes maletas y otra para verificar la entrega del equipaje); transferir tareas rutinarias
al cliente (la mayor parte de los bancos poseen cajeros automáticos). También es de
importancia determinar los puntos donde el sistema de producción visible puede fallar,
incorporando correctivos de manera que el sistema sea seguro contra fallas.
 2. Función Comercial

El énfasis de la función comercial recae en vender una cierta producción. La empresa es tal
sólo si vende. Ventas es la función que caracteriza a la empresa, es la fuente básica y
permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las demás funciones. En la
actualidad se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose constantemente la
producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la
denominación de función de marketing o mercados, que es más amplia y sugerente que la de
ventas. Tiene como objetivo el análisis, organización, planificación y control de recursos y
actividades de la empresa que afectan al cliente, con vistas a satisfacer sus necesidades y
deseos.

Para comenzar nuestro análisis haremos una diferenciación entre Filosofía de Marketing y
Gestión Comercial.

a. Filosofía de Marketing

La empresa como un todo debe enfocarse hacia el mercado, debe seguir una filosofía que
tenga sus raíces en todos los departamentos y divisiones. Ninguna empresa puede operar en
todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades, la clave para alcanzar las metas
organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados meta, y
entregar los satisfactores deseados de forma más eficaz y eficiente que los competidores. Las
empresas funcionan mejor cuando definen cuidadosamente su mercado objetivo y, realizan
mejor su labor cuando preparan un programa de marketing a la medida de cada mercado meta.

Todas las áreas de la empresa deben orientarse hacia la satisfacción de las necesidades del
cliente (I.2.c.4) y deben estar preparadas para responder de una manera efectiva a los cambios
que se produzcan en éstas. Una mentalidad orientada hacia el cliente requiere que la empresa
defina las necesidades del mismo desde el punto de vista del cliente. No desde su punto de
vista. Todo producto implica alternativas de crecimiento para la empresa y la administración
no puede saber cuáles son éstas, si previamente no investiga al cliente.

Una empresa orientada hacia el cliente seguirá la huella de su nivel de satisfacción en

cada período y establecerá metas de perfeccionamiento.

Se debe involucrar a toda la organización y a su personal. El marketing interno precede

al externo, no tiene sentido prometer un servicio excelente antes de que el personal de la
empresa esté preparado para proporcionarlo.

Filosofía de Marketing es, por tanto, entender que la razón de ser de un negocio es el
cliente. Si no hay cliente no hay negocio. El cliente es la clave de la rentabilidad (II.3.a.2). La
satisfacción del cliente es el mejor indicador de las futuras utilidades de la empresa. Si se tiene
en la mira las necesidades del cliente: hay permanencia, ya que el objetivo de vender es lograr
la satisfacción de las necesidades del cliente. Esto último es importante porque las ventas de
cada período de una empresa provienen de dos grupos: los nuevos clientes y los clientes
asiduos. Ya que un cliente satisfecho: compra una y otra vez; menciona a la compañía
favorablemente a otros; presta menos atención a las marcas y publicidad de la competencia;
adquiere productos adicionales de la misma empresa.
Podemos resumir lo anterior, acerca de la filosofía de marketing de la siguiente forma:

b. Gestión Comercial o Gestión de Marketing

1. Concepto, Mercado objetivo y estrategia comercial.

El concepto de Gestión Comercial o de Marketing corresponde al proceso que

comprende análisis, planeación, implementación y control, es decir a la administración de la
función o del área comercial dentro de la empresa, que tiene como objetivo detectar, captar,
asegurar, mantener e incrementar un segmento o porción del mercado, en el cual
comercializar el bien o servicio producido. Para esto, la primera decisión que se debe tomar es
la de definir el mercado objetivo con el objeto de producir algo deseado o requerido por éste.
La definición del mercado objetivo consiste en la elección de los clientes que mejor
responderán a las ofertas de productos de la empresa y a su estrategia de comunicación. Ésta es
la esencia de la investigación o estudio de mercado, que es una herramienta al servicio de este
objetivo y se le puede definir como la función que enlaza al consumidor, al cliente y al
público con el comercializador a través de la información. Esta información (VIII.2) se utiliza
para identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing, como también para
generar, perfeccionar y evaluar las acciones, monitorear el desempeño y mejorar la
comprensión del marketing como un proceso. Según los resultados de la investigación de
mercados se define la estrategia comercial; el objetivo es ésta es, con palabras de Michael
Porter, encontrar una posición en el sector industrial, en la cual pueda defenderse mejor
contra las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor – ver plan estratégico (IV.7) –
Para determinarla se tienen en cuenta las variables controlables e incontrolables (II.2.3,4) que
le permitirá definir el producto que satisfará una necesidad del segmento de consumidores al
que irá dirigido, en la cantidad y calidad que ellos requieren.

La complejidad del consumidor hace que se tornen imprescindibles varios estudios

específicos sobre él. Los hábitos y motivaciones de compra serán determinantes al definir al
consumidor real (el que toma la decisión de compra) y la estrategia comercial, que deberá
diseñarse para enfrentarlo en su papel de consumidor frente a la posible multiplicidad de
alternativas en su decisión de compra.

La estrategia comercial que se define tendrá repercusión directa en los ingresos y egresos
del proyecto y será influida principalmente por las características del consumidor y
secundariamente del competidor.

La imposibilidad de conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que

potencialmente puede transformarse en un demandante para el proyecto hace necesaria la
agrupación de éstos de acuerdo a un criterio lógico. Los criterios de agrupación dependerán, a
su vez, del tipo de consumidor que se estudie. Al respecto hay dos grandes agrupaciones: la del
consumidor institucional, que se caracteriza por decisiones generalmente muy racionales
basadas en las variables técnicas del producto, en su calidad, precio, oportunidad de entrega y
disponibilidad de repuestos, entre otros factores y la del consumidor individual, que toma
decisiones de compra basado en consideraciones de carácter más bien emocionales, como por
ejemplo, la moda, la exclusividad del producto, el prestigio de la marca, etc.

En el caso del consumidor institucional, las posibilidades de determinar y justificar su

demanda se simplifica al considerar que ésta depende de factores económicos.

2. Segmentación de mercados

La agrupación de consumidores de acuerdo con algún comportamiento similar en el

acto de compra se denomina segmentación, la cual reconoce que el mercado consumidor está
compuesto por individuos con ingresos diferentes, residencias en lugares distintos y con
diferentes niveles de educación, edad, sexo y clase social, lo que hace tener necesidades y
deseos también distintos.

Un segmento del mercado se compone de un grupo de compradores que comparten

sus características, necesidades, conductas de compra o patrones de consumo comunes. La
segmentación efectiva debe agrupar a los compradores en segmentos, en formas que den por
resultado tanta similitud como sea posible en cuanto a las características pertinentes dentro
de cada segmento, pero que sean distintas en esas mismas características entre cada
segmento.
 La segmentación del mercado institucional responde a variables tales como rubro de
actividad, región geográfica, tamaño y volumen, medio de consumo, entre otras.

La segmentación del mercado de los consumidores individuales también se realiza

generalmente en función de variables geográficas, aunque tanto o más importantes que éstas
son las variables demográficas¸ que clasifican al consumidor según su edad, sexo, tamaño del
grupo familiar, nivel ocupacional, profesión, religión, etc. No menos importante es la
clasificación por nivel de ingreso (y su distribución), completado por los patrones de gasto.
Una última clasificación es aquella que segmenta por variables psicosociológicas, como el
grado de autonomía en la decisión de compra, el conservadurismo y la clase social. Cuando el
producto que se elaborará es de uso personal, como el vestuario y los comestibles, pueden ser
más importantes las proyecciones del mercado en función del nivel total de la población, sin
embargo, en bienes como los muebles o las viviendas, la proyección debería basarse en un
índice de hogares constituidos.

Cuando el producto del proyecto está dirigido a un mercado personal, la subjetividad

implícita en sus actos de compra torna más difícil la definición de la estrategia comercial, y
por tanto, la determinación de la cuantía de la demanda que puede esperarse. Una forma de
aproximarse a una respuesta es caracterizando al consumidor. Para ello, una definición es la
que identifica como tal a quien toma la decisión de compra y no al que consume el producto o
servicio adquirido. Así, por ejemplo, el consumidor de ropa de niños será usualmente uno de
sus padres. Por esto, es necesario conocer quién compra. Para ello, deberán estudiarse los
hábitos de compra de la población, los que a su vez permitirán conocer cómo compra (al
contado, crédito, diario, mensual, tamaño individual, familiar). Además, deberá conocerse por
qué compra, es decir, las motivaciones que inducen a optar por una determinada marca, envase
o producto sustituto.

Si el producto debe entrar a competir con otros ya establecidos, se deberán realizar

estudios para determinar el grado de lealtad a una marca o lugar de venta, los efectos de las
promociones y publicidad, de la competencia sobre el consumidor y la sensibilidad de la
demanda, tanto al precio como a las condiciones de crédito, entre otros aspectos.

A continuación profundizaremos en el concepto de estrategia comercial centrándonos

en las variables que es necesario tener en cuenta para su desarrollo.
3. Variables controlables

Veamos cada una con más detalle:

 Producto

Desde el punto de vista del Marketing, un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse
a un mercado para atención, adquisición, uso o consumo, que podrá satisfacer un deseo o
una necesidad.
 El estudio de mercado que se realice, debe abarcar no sólo las características específicas
del producto (I.5), sino todos los atributos que serán definidos de acuerdo a las expectativas del
cliente. Los clientes esperan productos de calidad, la calidad deficiente es inaceptables en el
mercado competitivo de hoy, por lo que la empresa necesita saber exactamente lo que los
clientes en su mercado objetivo perciben como “alta calidad” y con qué dimensiones la
identifican más, si con la durabilidad del producto, la confiabilidad, entendida como
probabilidad de falla o mal funcionamiento, si la identifican con la estética, en cuanto a cómo
se ve o se siente el producto, etc. Otro atributo a tener en cuenta es la marca, que, además de
un nombre, es un signo, logotipo o cualquier forma de identificación, puede llegar a ser
determinante en la aceptación del producto, ya que una marca difícil de pronunciar o que no
represente una cualidad del producto, entre otras variables, puede hacer que no sea fácil de
identificar y recordar y, por tanto, que no sea utilizada por el consumidor potencial. El envase,
además del papel original de protección al producto, tiene hoy un cometido principalmente
promocional, que busca que se diferencie de otros productos, ya sea, a través de su forma,
color, texto del mensaje, tamaño, uso. Cada vez son más los productos que se promocionan, no
tanto por sus especificaciones propias, sino por el uso que se le puede dar a un envase una vez
consumido el contenido. De igual forma, la variación de tamaños, como en el caso de las
bebidas, se hace imprescindible para abarcar los distintos segmentos del mercado.

Debe definirse también si se ofrecerá al mercado un producto ampliado, es decir, un

producto con atributos básicos al que se le agregan características adicionales, que son las que
constituyen un factor de diferenciación con respecto a la competencia. Como es el caso de los
servicios post-venta.

El comportamiento esperado de las ventas de un producto, se apoya en el concepto de ciclo

de vida, que ayuda a identificarlo. Pocos son los productos que recién lanzados al mercado
tienen un nivel constante de ventas, sea porque el producto es nuevo o, si es un producto
existente, porque la marca es nueva. En la mayoría de los casos se reconoce un
comportamiento variable que responde aproximadamente a un proceso de cuatro etapas: en la
etapa de introducción las ventas se incrementan levemente mientras el producto se hace
conocido, la marca prestigiada o la moda impuesta. Si el producto es aceptado se produce un
crecimiento rápido de las ventas, las cuales se estabilizan en la etapa de la madurez, para llegar
a una etapa de declinación en la cual las ventas disminuyen rápidamente. El tiempo que
demore el proceso y la forma que adopte la curva dependerán de cada producto y de la
estrategia global que se siga en cada proyecto particular. Si bien, la determinación del ciclo de
vida de un producto es una tarea compleja y con resultados no siempre confiables, es posible
intentar una aproximación basándose en la evolución de las ventas de otros productos de la
industria o de artículos similares en otras regiones o países.

 Precio

El precio es una función del costo de un producto. Es una medida del valor de un
producto. En el pasado, una práctica común consistía simplemente en incrementar el costo
unitario del producto en cierto porcentaje para determinar su precio de venta. Es decir, que
sumando el costo más la utilidad esperada se obtenía el precio de venta. Si los costos
aumentaban, el precio de venta aumentaría automáticamente y mantendría automáticamente el
margen de utilidad. No obstante, en la actualidad muchas empresas operan en el mercado
comprador y no en el vendedor, los clientes están mejor informados y la competencia es mucho
más intensa. Las personas no compran los productos más baratos, sino los que valoricen más su
dinero. El desafío de una empresa consiste en proporcionar el mejor valor y asegurarse de que
los costos totales sean más bajos que los precios que impone el mercado. La mayor parte de los
precios están dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al precio, por tanto los costos
deben controlarse con rigidez. El precio es quizás el elemento más importante de la estrategia
comercial en la determinación de la rentabilidad de un proyecto, ya que será el que defina en
último término el nivel de los ingresos. Las estrategias y políticas (IV.4.d) de precio a llevar a
cabo deben conciliar diversas variables que influyen sobre el comportamiento del mercado. En
primer lugar está la demanda asociada a distintos niveles de precio, luego los precios de la
competencia para los productos iguales y sustitutos y por último, los costos. Los costos de
distribución son determinantes del precio a que llegará el producto al consumidor.

 Promoción

El marketing actual demanda algo más que desarrollar un buen producto, fijarle un precio
atractivo y hacerlo accesible a los clientes meta. Las empresas deben comunicarse con sus
clientes actuales y potenciales.

Toda compañía juega un papel importante como comunicador y como promotor. Para
hacerlo con eficacia las empresas contratan agencias de publicidad y a especialistas en
promoción de ventas.

La mezcla de promoción es la mezcla de comunicaciones de marketing. Dicha mezcla

está integrada por cuatro herramientas: a) la publicidad, que corresponde a cualquier forma
pagada de presentación no personal y de promoción de ideas, bienes o servicios por un
patrocinador identificado; b) la promoción de ventas que son incentivos a corto plazo para
estimular la compra o la venta de un producto o servicio; c) las relaciones públicas o variedad
de programas diseñados para mejorar, mantener o proteger a una compañía o la imagen del
producto y d) la venta personal o presentación de un producto o servicio a uno o más
compradores.

Cada alternativa de promoción lleva asociados costos y beneficios diferentes que deben, en
todos los casos, compararse para elegir la mejor de las alternativas. Para lo que es necesario
establecer los objetivos promocionales, seleccionar las herramientas, desarrollar el programa,
realizar pruebas previas de éste, ponerlo en marcha y controlarlo, así como evaluar los
resultados. La mayor parte de las compañías promueven sus productos y servicios mediante la
publicidad masiva, usando como intermediarios entre la empresa y el consumidor, los medios
masivos de comunicación: la televisión, la radio, el periódico, revistas. Otras herramientas
utilizadas para dar a conocer los productos y servicios ofrecidos por la empresa son el
telemarketing, la promoción en los puntos de venta, mailing, marketing por catálogo.

Las Relaciones Públicas tienen a su cargo las relaciones con la prensa, a ésta le
corresponde colocar información valiosa en los medios noticiosos para atraer la atención del
público objetivo. Le competen también las comunicaciones corporativas, promoviendo el
entendimiento de la organización tanto interna como externamente. Esta función comprende el
trato con legisladores y funcionarios gubernamentales así como también la asesoría a la
administración sobre problemas públicos y posiciones e imagen de la empresa.

 Plaza o distribución

Corresponde al acercamiento o facilitación de los bienes o servicios al consumidor, en el

momento y lugar requerido.

El estudio de los canales de distribución tiene también importancia al definir la estrategia

de marketing, quizás no tanto por el efecto directo en los flujos de caja como por los efectos
indirectos que tiene sobre ellos. Cada canal de distribución tiene asociados costos y volúmenes
de venta normalmente distintos. Se debe seleccionar a través de un análisis costo – beneficio, el
canal más adecuado y es importante confirmar la posibilidad real de poder contar con él. La
administración del canal de distribución para que funcione en forma eficiente será una tarea
que toda empresa debe desarrollar. Los costos que involucre esta gestión, tanto en
remuneraciones de personal, como en insumos administrativos varios, más las inversiones
necesarias en obra física y equipamiento asociados al canal seleccionado deberán tenerse en
cuenta para incluirlos en la composición de los flujos de caja del proyecto.

La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al

consumidor toma, en muchos proyectos, un papel definitivo. Es el caso de los productos
perecederos, donde el retraso más mínimo puede ocasionar pérdidas enormes a la empresa. No
sucede así con los productos no perecibles y cuya distribución puede programarse con holgura
sin afectar la rentabilidad del negocio.

Por tanto, se presentan diferentes opciones Existe lo que se llama distribución propia o
directa, por la cual, la empresa es la que ejerce un dominio y control sobre la distribución. La
distribución delegada, en este caso la empresa entrega a terceros la administración de la
misma, lo que posibilita abastecer a un mayor número de plazas siendo menor el control que se
ejerce y la seguridad de entregar un servicio acorde a las políticas de la empresa. Finalmente,
se encuentra la distribución mixta, que abarca tanto la distribución propia como la delegada.

4. Variables incontrolables

Tanto la compañía como sus proveedores, intermediarios de mercadotecnia,

clientes, competidores y público en general, operan en un gran macroambiente de fuerzas que
da origen a oportunidades y presenta riesgos para la empresa. Estas fuerzas representan
“variables incontrolables” que debe monitorear la empresa y a los cuales debe responder.
Estos son los factores económicos, socioculturales, tecnológicos y político-legales.

 Factores económicos

El comportamiento que los distintos agentes económicos del mercado sigan en un

momento dado dependerá de la composición de estos factores. La evolución independiente de
cada uno de ellos hace muy compleja la tarea de pronosticar su comportamiento y sus efectos
sobre una determinada estrategia del proyecto, de los competidores, consumidores,
intermediarios y proveedores.

Cualquier decisión respecto a la estrategia comercial del proyecto se verá influida

directamente por las decisiones gubernamentales sobre una determinada política económica.
Así, por ejemplo, una determinada política de cambio podrá abaratar los costos de las materias
primas y bienes de capital importados, pero también incentivará la importación de productos
competitivos similares, al mismo tiempo que desincentivará la exportación. De igual forma, un
alza en los aranceles permite que empresas no rentables puedan serlo al subir los precios
competitivos de productos similares en el mercado nacional.

Los efectos de la política económica sobre el empleo, niveles de ingreso, sectores

prioritarios del desarrollo, incentivos a la producción de determinados bienes, fijación de
precios para determinados productos, comercio exterior y otros, así como el efecto de éstos
sobre la demanda, son claramente identificables. El problema se centra en el pronóstico de los
efectos.

 Factores socioculturales

Tan importante como lo señalado es el factor sociocultural. La cultura, como señala

Kotler “abarca la manera en que hacemos, vemos, usamos y juzgamos las cosas, todo lo cual
varía de una sociedad a otra”. Los cambios culturales de una sociedad, que se producen
rápidamente con el desarrollo de los medios de comunicación, hacen en este contexto
imprescindible su análisis, para señalar los efectos que una estrategia comercial dada tendrá
sobre el mercado. Los hábitos de consumo y las motivaciones de compra están determinados
en gran parte por el nivel cultural. De igual forma, la receptividad a una campaña promocional
y publicitaria tiene que estar acorde con el nivel cultural del segmento del mercado al que se
quiere llegar, para que sea realmente efectiva. La composición de clases sociales en un país y
el estilo de vida que las caracteriza serán fundamentales en la definición del producto, así como
su promoción y precio.

 Factores tecnológicos

El cambio tecnológico a una velocidad creciente puede convertirse en un factor de apoyo a

un proyecto que pueda usufructuar de él, o en una amenaza, si aquél no está al alcance del
proyecto. Muchas decisiones sobre productos quedan condicionadas al avance tecnológico, que
puede dejar técnicamente obsoleto a uno de ellos si se logra el desarrollo de un sustituto de
mejor calidad, menor costo o mayor rendimiento.

La dificultad de predecir el comportamiento de este factor, a diferencia de los anteriores,

reside en la rigurosa confidencialidad con que se realiza la investigación tecnológica, así como
en el celo por guardar la información resultante para beneficio propio, dada las grandes
ventajas competitivas que permite el poseer un producto resultante del avance tecnológico.
 Factores político-legales

El medio político y legal condiciona el comportamiento de todo un sistema, que abarca

desde lo económico hasta lo social y que tiene relación con la opinión, confianza y formación
de expectativas en grado diferente para cada agente del mercado.

Normalmente ocurre que, ante situaciones de expectativas de cambio en la conducción

política de un país, los procesos de inversiones decaen en forma sustancial. La generación del
proyecto de inversión tiende a decaer hasta conocerse el resultado del cambio político y las
directrices que el nuevo esquema puede determinar para la condición económica del país,
como también en los campos sociales, culturales, etc.

En aquellos países donde el cambio político que se produce es de envergadura, mayor será
el grado de incertidumbre de los agentes económicos.

Conocer el efecto que estos cuatro factores tienen sobre el mercado y sobre la propia
empresa es imprescindible para evaluar las amenazas, oportunidades y aliados que le
determine el medio.

 Amenazas

Las amenazas del medio son todas aquellas variables y características significativas del
medio externo al proyecto que pudieran tener algún efecto negativo; por ejemplo, las
situaciones recesivas, el crecimiento de la competencia, un grado creciente de apertura al
comercio exterior que permita vislumbrar la entrada masiva de productos competitivos a bajos
precios, incertidumbre política, etc.

 Oportunidades

Las oportunidades constituyen todos los elementos favorables al proyecto, por ejemplo,
una política económica de desarrollo hacia adentro, la existencia de demanda insatisfecha,
incentivos gubernamentales a la actividad del proyecto, ventajas comparativas con el resto de
la industria, experiencia en la gestión de proyectos similares, etc.

 Aliados del medio externo

Los aliados del medio externo son los agentes económicos que podrían estar interesados
en el desarrollo de la empresa debido a las ventajas indirectas que éste tendría para sus
actividades; los mercados proveedores y distribuidores, que verían incrementadas sus
posibilidades comerciales, y las autoridades municipales, que se interesarían en el desarrollo
comunal que permitiría el desarrollo de la misma.

 Los proveedores

El mercado proveedor (I.2.c.3) constituye un factor a veces más crítico que el mercado
consumidor. Muchos proyectos tienen una dependencia externa de la calidad, cantidad,
oportunidad, de la recepción y costos de los materiales. Deben estudiarse todas las alternativas
de obtención de materias primas, sus costos, condiciones de compra, sustitutos, perecibilidad,
necesidad de infraestructura especial para su bodegaje, oportunidad y demoras en la recepción,
disponibilidad, seguridad en la recepción. Cuando las materias primas no son suficientes se
tendrá que competir por ellas en el mercado proveedor y, en otros casos, cuando los medios de
transporte sean escasos, la competencia por ellos será prioritaria.

 La competencia

Será imprescindible conocer la estrategia comercial que desarrolle la competencia, para

enfrentar en mejor forma su actuación frente al mercado consumidor. Cada antecedente que se
conozca se utilizará en la propia estrategia comercial. Así, por ejemplo, conocer los precios a
los que vende, las condiciones, plazos, costos de los créditos que ofrece, los descuentos por
volúmenes y pronto pago, sistema promocional, la publicidad, los canales de distribución que
emplea para colocar sus productos, la situación financiera de corto y largo plazo. Es posible
apreciar que muchos competidores potenciales del proyecto han tenido mayor demanda
derivada de algún complemento promocional al producto, como, por ejemplo un envase que
permite un uso posterior al producto, un regalo por la compra de un producto o muchos
tamaños opcionales para un mismo bien.
 3. Función Finanzas

Otra de las funciones operativas¸ además de las de producción y comercialización, vistas

anteriormente, es la de finanzas. La tarea del administrador financiero consiste en adquirir y
usar fondos con miras a maximizar el valor de la empresa. El objetivo principal de esta función
operativa es el de proveer los recursos financiero requeridos por la empresa para sus
operaciones y su proyección futura. Por tanto, el tipo de decisiones que se toman deben
apuntar a cumplir con los objetivos de liquidez y rentabilidad de la empresa.

El administrador financiero debe interactuar con otros ejecutivos para determinar los
planes que darán forma a la posición futura de la empresa y para asegurar que la empresa sea
operada de la manera más eficiente posible, ya que todas las decisiones de negocio tienen
implicancias financieras y todos los administradores – tanto financieros como de otra
naturaleza – necesitan tener esto en cuenta. Por ejemplo, las decisiones de comercialización
afectan el crecimiento en ventas, lo cual a su vez, influye sobre los requerimientos de
inversión. De este modo, quienes toman decisiones de comercialización deben tener en cuenta
la forma en que sus acciones afectan factores tales como la disponibilidad de fondos, las
políticas de inventarios y la utilización de la capacidad de planta. Una empresa exitosa
generalmente observa un crecimiento rápido en las ventas, lo cual requiere de inversiones en
planta, equipos e inventarios. El administrador financiero debe ayudar a determinar la tasa
óptima de crecimiento en ventas y también debe ayudar a decidir sobre los activos específicos
que se deberán adquirir y la mejor forma de financiar esos activos. En síntesis, los
administradores financieros toman decisiones con relación a aquellos activos que deben
adquirir sus empresas, la forma en que esos activos deben ser financiados y la manera en que la
empresa debe administrar sus recursos existentes. Si estas responsabilidades se desempeñan en
una forma óptima, los administradores financieros contribuirán a maximizar los valores de sus
empresas y esto también aumentará el bienestar a largo plazo de aquellos que hacen compras
en la empresa o que trabajen en ella.

El personal a cargo de esta función debe tomar decisiones (VIII.1.a), por tanto, que
satisfagan las necesidades presentes de liquidez o solvencia económica, en el corto plazo y
aquellas que permitan la permanencia en el tiempo y que son a largo plazo.
a. Decisiones propias de la función finanzas en el corto plazo

En el corto plazo la empresa debe ser capaz de hacer frente a los compromisos financieros
adquiridos. Para evitar caer en insolvencia, la empresa debe proveer los fondos necesarios,
debe cumplir con los objetivos de liquidez. El efectivo es necesario para pagar la mano de obra
y la materia prima, para comprar activos fijos, para pagar los impuestos, para pagar dividendos,
etc. El efectivo en sí mismo no gana ningún interés. Por lo tanto, la meta del administrador
financiero consiste en minimizar la cantidad de efectivo que la empresa debe mantener para
permitir la realización de sus actividades normales de negocio y al mismo tiempo tener el
suficiente efectivo para aprovechar los descuentos comerciales, ya que los proveedores
frecuentemente ofrecen a los clientes descuentos por el pronto pago de las facturas; para
mantener la reputación crediticia y para satisfacer las necesidades inesperadas de efectivo. Para
ello se utilizan herramientas como el análisis financiero y los presupuestos de caja o efectivo.

El análisis financiero es un estudio de la solvencia de la empresa que por lo general se

basa en el cálculo de índices o razones de liquidez, que son relaciones cuantitativas entre
diversas cuentas del balance de la empresa, que se comparan periódicamente entre sí y con los
índices correspondientes de otras empresas similares, si se conocen. El análisis de estas razones
apunta a caracterizar la firma en unas pocas dimensiones básicas consideradas como
fundamentales para evaluar la salud financiera de una compañía.

Otra herramienta que permite determinar el estado de liquidez de una empresa es el

presupuesto de caja que, básicamente, se confecciona por resta entre los ingresos (ventas al
contado y cobranzas) y los egresos (gastos y pagos). Este documento presenta el impacto que
tienen las actividades operativas, de inversión y financiamiento de una empresa sobre sus
flujos de efectivo a lo largo de un período contable. Ha sido diseñado para mostrar la forma en
que las operaciones de la empresa han afectado su posición de efectivo y para ayudar a
responder preguntas tales como: ¿está generando la empresa el efectivo necesario para comprar
los activos fijos adicionales que le permitirán su crecimiento?, ¿es tan rápido el crecimiento
que se requiera un financiamiento externo tanto para mantener las operaciones como para
efectuar las inversiones necesarias en activos fijos nuevos?, ¿dispone la empresa de flujos de
efectivo excedentes que puedan usarse para rembolsar las deudas o para invertir en nuevos
productos?. El presupuesto de caja permite prever los posibles déficit de caja que se produzcan
en algún momento, ya que predice el comportamiento futuro de los ingresos y egresos de
dinero que tendrá la empresa mes a mes, semana a semana, permitiendo buscar, oportunamente
el financiamiento que los deje cubiertos.

b. Decisiones propias de la función finanzas en el largo plazo

Las decisiones que se toman con miras al largo plazo deben cumplir con el objetivo de ser
una empresa rentable en el tiempo. La rentabilidad consiste en obtener la máxima utilidad o
retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa. El análisis económico, en este lapso
de tiempo, se basa en la comparación de índices o razones de rentabilidad que son relaciones
cuantitativas entre cuentas del balance y estado de resultados y miden la habilidad de la firma
para generar beneficios. Las herramientas para medirlas son:

Los presupuestos operacionales que utilizan como parámetros para medir la rentabilidad,
las estimaciones de ventas, costos y utilidad en un período dado.

El análisis de punto de equilibrio, que es una herramienta para determinar la cantidad

mínima de producción que es necesario vender con el objeto de no incurrir en pérdidas. Si la
venta no llega a ese mínimo, no alcanzan a recuperarse los costos fijos, que son los que no
dependen del volumen de producción.

La utilidad que obtiene la empresa puede repartirse en diversas formas o reinventarse en la

propia empresa o bien invertirse en otras actividades; en cualquier caso, existen múltiples
alternativas que es preciso evaluar para elegir la más rentable, con lo cual tenemos la
evaluación de proyectos, que es otra herramienta para maximizar la rentabilidad.

El análisis completo de un proyecto de inversión requiere, por lo menos, la realización de

cuatro estudios: de mercado, técnico, organizacional administrativo y financiero. Mientras
los tres primeros fundamentalmente proporcionan información económica de costos y
beneficios, el último, además de generar información, construye los flujos de caja y evalúa el
proyecto. El estudio de viabilidad financiera de un proyecto determina su aprobación o rechazo
ya que mide, en bases monetarias, la rentabilidad que retorna a la inversión. El cálculo de
rentabilidad se hace sobre la base de un flujo de caja que se proyecta sobre una serie de
supuestos. Esta evaluación se complementa con un análisis cualitativo que identifica todos
aquellos elementos no cuantificables que podrían incidir en la decisión de realizar o no el
proyecto. Requiriendo además de una sensibilización, de abocarse a aquellos aspectos que
podrían, al tener mayores posibilidades de un comportamiento distinto al previsto, determinar
cambios importantes en la rentabilidad calculada.
 4. Personal

Esta es una de las funciones asesoras o de apoyo de la empresa, también llamada de

recursos humanos. Persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, lo
que la hace actuar a todos los niveles de la empresa, aun cuando su participación no es
ejecutiva, sino más bien, como se dijo, asesora y ordenadora. Sus objetivos son obtener,
mantener y desarrollar el recurso humano que la empresa necesita para operar eficiente y
eficazmente.

a. Decisiones propias de la función Personal

El tipo de decisiones (VIII.1.a) que deben tomar quienes tienen a su cargo esta función,
abarca desde la obtención de personal, su mantención y desarrollo al interior de la empresa,
hasta las técnicas a utilizar para la evaluación y control de desempeño de cada miembro de la
organización. Se resumen en las siguientes:

1. Obtención de personal

La primera decisión es la referida a la obtención de personal. Para lo cual se debe

ejecutar un reclutamiento de postulantes (buscar personal según las necesidades) y evaluarlos
hasta llegar a una preselección. La selección final, por lo general, queda en manos de las
unidades administrativas correspondientes, dando lugar a la contratación y posterior inducción.
Abordaremos, entonces, las actividades de reclutamiento, selección y contratación

Reclutamiento: Es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación de

modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para
la posición requerida. Para determinar requerimientos de personal se deben tener en cuenta
varios factores: la demanda del producto o servicio, la rotación de personal, la calidad y
naturaleza de los empleados, los cambios tecnológicos y administrativos que produzcan una
mayor productividad, los recursos financieros disponibles. La búsqueda de personal o
reclutamiento implica la realización de cálculos previos fundamentados en la información
recolectada y evaluada de cada puesto de trabajo, cálculos qué, a través de una descripción de
cargos (V.2.d) utilizada como herramienta (que define deberes, responsabilidades, condiciones
de trabajo y tareas a realizar) permiten tomar decisiones acerca de cantidad y calidad de
vacantes y de cómo serán cubiertas.

Selección: una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido

mediante el proceso de reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. La selección es una
actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.
Este proceso consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados; se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo, y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. El
proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis
de puesto que proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeño que requiere cada uno; los planes de recursos humanos a corto plazo y
largo plazo que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión; y los candidatos,
que son un elemento esencial para que se disponga de un grupo de personas entre los cuales
escoger.

Para llevar a cabo el proceso de selección los postulantes son sometidos a una serie de
entrevistas, test sicológicos y de salud.

Contratación: la decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de

selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, o al
departamento de personal. El grupo de personas rechazadas incluye ya una inversión de tiempo
y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Es conveniente
conservar los expedientes de todos los solicitantes para construir un banco de datos de recursos
humanos potenciales. También debe conservarse todos los documentos que conciernen al
candidato aceptado: su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes, ya que constituyen el
inicio de su expediente personal y contendrá, desde el principio, información muy útil para
múltiples fines. Un buen empleado es la mejor garantía de que el proceso de selección se llevó
a cabo en forma adecuada. Para evaluar tanto al nuevo empleado como al proceso de selección
en sí, se requiere de retroalimentación.

2. Mantención y desarrollo del personal

El siguiente paso a la obtención de personal es su mantención y desarrollo.

Actividades que incluyen decisiones acerca de cómo se llevará a cabo la inducción u
orientación en el trabajo, qué sistemas de remuneraciones se utilizarán y qué factores se deben
tener en cuenta en el momento de decidir sobre ellos; la importancia del bienestar del empleado
en el ambiente laboral, base fundamental para un adecuado e integral desarrollo personal. Las
actividades de mantención y desarrollo incluyen también decisiones acerca de cómo se
realizará el entrenamiento y la capacitación de cada miembro de la empresa; del modo de
aplicar las técnicas de motivación y de lograr una identificación de cada miembro con los
valores, objetivos y filosofía de la empresa, así como también, aquellas decisiones que
persiguen la búsqueda de un óptimo manejo del clima laboral y de las relaciones sindicales en
la empresa.

Veremos, entonces, en primer lugar, la inducción al trabajo. Una vez contratado el

personal, éste debe ser inducido en la empresa, a través de un proceso de inducción. La
inducción es un componente del proceso de socialización del nuevo empleado con la empresa,
un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes prevalentes, los
criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan ver reflejados en la
organización y en sus departamentos. Para lograrlo, cada nuevo empleado es interiorizado y
sensibilizado sobre la filosofía organizacional, sobre las relaciones laborales que se esperan
que existan al interior de la compañía. Dar esta orientación inicial a los empleados significa
proporcionarles información acerca de: antecedentes de la empresa; proceso en general, para
que se familiaricen con él con la mayor rapidez posible; reglas y procedimientos; relación de su
trabajo con el resto de la empresa; y toda la información que el nuevo empleado necesita para
desempeñarse de manera satisfactoria. Esta información básica incluye horarios de trabajo,
tareas a realizar, nómina de pago, obtención de credenciales de identificación, u con quién
trabajará el nuevo empleado. Si la inducción se maneja correctamente se reduce el nerviosismo
del primer día de los nuevos empleados, así como el choque con la realidad que podrían
experimentar. Los programas de orientación son desde instrucciones breves hasta programas
largos y formales.

Con respecto al sistema de remuneraciones a utilizar es importante tener en cuenta

que los empleados deben percibir que la remuneración que reciben corresponde a los insumos
que aportan al trabajo. Esto significa que la experiencia, la capacidad, el esfuerzo y otros
insumos evidentes deben explicar las diferencias de rendimiento y por tanto de sueldo, de
asignación de actividades y de otras recompensas evidentes. Se debe mantener un equilibrio
interno y externo respecto a la fijación de salarios, ya que es un elemento especialmente
sensible en una organización y cualquier sentimiento de insatisfacción puede propagarse y
afectar seriamente el clima laboral al interior de la organización, lo que repercutiría en la
productividad y en un deterioro claro en el tipo de servicio que se entregue. Las
remuneraciones pueden fijarse en base a una escala y teniendo en cuenta dos factores
principales:

− Grado de responsabilidad, establecido en base al tipo de cargo ejercido.

− Cumplimiento de metas, aspecto muy ligado al tema de recompensas y promociones.

El Bienestar depende de la satisfacción que experimente cada empleado en su puesto

de trabajo y con la empresa en su totalidad. Los factores más importantes que conducen a la
satisfacción laboral son, en primer lugar, el tener un trabajo que represente para el empleado un
desafío para la mente, que le permita emplear sus facultades y capacidades y que le ofrezca
información en cuanto a su rendimiento. Otro factor a considerar es que los empleados quieren
sistemas salariales y políticas de ascenso que consideren justas, claras y afines a sus
expectativas. Las condiciones laborales deben ser también las adecuadas, ya que los empleados
se preocupan por su entorno laboral, al que buscan encontrar seguro, libre de riesgos y apto
para realizar bien su trabajo. El trabajo debe también satisfacer la necesidad de interacción
social, por tanto, no es raro que el tener compañeros amigables y solidarios aumente el
bienestar del trabajador en la empresa. Por otro lado, es importante tener en cuenta, que las
personas cuyo tipo de personalidad es congruente con la vocación elegida, descubren que
tienen las facultades y la capacidad adecuada para satisfacer las exigencias de su empleo, y por
consiguiente, tienen más posibilidad de alcanzar el éxito en su trabajo, dando como resultado
un individuo más satisfecho.

Entrenamiento y Capacitación. La capacitación consiste en proporcionar a los

empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Para
establecer un programa de capacitación hay que tener en cuenta cuáles son las necesidades y
una vez descifradas, se fijan objetivos en términos medibles y observables; se determina el
desempeño que se espera obtener y las técnicas que van a llevarse a cabo para alcanzar tales
objetivos. A continuación se lleva a cabo el entrenamiento, con una posterior evaluación de la
eficiencia del programa.

Aspectos a tener en cuenta para la realización del entrenamiento:

− Asegurar que el trabajador perciba la importancia de realizar su tarea de manera

correcta, segura, consciente y la relación que tiene su función con la empresa como un
todo.

− El supervisor a cargo debe estar preparado, conocer los pasos lógicos que se van a
seguir, qué es lo que debe aprender el trabajador, qué materiales y equipos se
necesitan.

− Se debe despertar interés en la tarea a realizar, presentarla con claridad, teniendo en

cuenta los conocimientos previos del trabajador.

En el desarrollo del personal se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

− La descripción del cargo, los objetivos del trabajo y la evaluación del desempeño.

− Debe haber un reconocimiento de las diferencias individuales: cada persona tiene sus
propias aptitudes, conocimientos, motivaciones, intereses y emociones, por tanto, en
el desarrollo al interior de la empresa deben ver satisfechas sus necesidades de
autorrealización, porque hay un reconocimiento de logros que se materializa en
ascensos o recompensas.

La formación, capacitación y especialización son un proceso permanente y constituyen el

medio para aumentar el desempeño y mejorar las habilidades de las personas.
 Motivación e identidad con los valores, objetivos y filosofía de la empresa. Existe
toda una serie de técnicas y programas para aplicar las teorías de la motivación y para lograr el
compromiso del empleado con la empresa y la identificación con los valores, objetivos y
filosofía de la empresa. La motivación implica el reconocimiento de las diferencias
individuales, la fijación de metas concretas y sólidas y la participación de los empleados en la
toma de decisiones que lo afecten más directamente como son la elección de paquetes de
prestaciones, la selección e horarios de trabajo y la determinación de metas en su propia tarea.
La motivación junto con una oportuna retroalimentación del desempeño laboral aumenta la
productividad y la satisfacción del empleado.

Manejo del clima laboral. Un buen clima laboral se logra sabiendo administrar la
diversidad e incentivando la creatividad y la innovación. La tarea del gerente es construir un
medio ambiente motivante, donde se note la calidad de vida del trabajo, por el ambiente de
armonía, justicia y juego limpio reinante y donde cada trabajador experimente una sensación
de tranquilidad individual, de optimismo, de bienestar psicológico, por las nuevas posibilidades
que se presentan, por las nuevas formas de hacer las cosas y por los niveles de desarrollo a los
que es posible acceder.

Manejo de relaciones sindicales: la relación entre la empresa y el sindicato se

establece dentro de un cierto marco legal y en el contexto de prácticas que ambas partes
aceptan. Con frecuencia la empresa y el sindicato deben recurrir a las autoridades legales
para que lleven a cabo una labor de asesoría, guía y en algunos casos, de árbitro de último
recurso. El manejo de relaciones sindicales no debe limitarse a cumplir con el objetivo de
concluir cada negociación al menor costo posible, sino que se deben intentar acciones positivas
que se dirijan a la obtención de objetivos de largo alcance en beneficio de los trabajadores.

3. Control de desempeño

El control de desempeño es otra de las actividades a llevar a cabo por el personal del
área de recursos humanos. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Es una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse actualmente en
toda organización. Un trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo y el grado de
satisfacción que sus empleadores tienen en relación con la tarea realizada. La mayoría de los
trabajadores necesitan y esperan retroalimentación ya que, a partir de conocer cómo hacen la
tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento. Las personas que tienen a su cargo
la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
saber qué acciones se deben tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente
o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera similar el desempeño que es
satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado. Contando con un sistema formal y
sistemático de retroalimentación (VII.4), el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a
evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal
dependen de la información sistemática y bien documentada de que se disponga sobre el
empleado. Esta actividad consiste, principalmente, en tomar decisiones (VIII.1) acerca de
cómo se llevarán a cabo las evaluaciones de los diferentes cargos, qué sistemas se utilizarán
para calificar el desempeño y todas aquellas decisiones relacionadas con las políticas de
incentivos a seguir según sea el rendimiento percibido.

Evaluación de cargo. Sólo cuando se logran los objetivos de cada puesto la

organización alcanza sus metas. Para esto las personas que desempeñan los cargos deben ser
idóneas y deben alcanzar los niveles propuestos. Si estos objetivos no se alcanzan es señal que
no han sido bien diseñados o no se ha logrado un equilibrio entre la eficiencia y la conducta del
empleador. Un estudio minucioso permite rediseñar los cargos, llevando a simplificar un
puesto, reduciendo el número de tareas cuando es insuficientemente especializado o a
enriquecerlo si se encuentra excesivamente especializado. Una adecuada evaluación de puestos
ayuda al reclutamiento, determina el perfil del ocupante, visualiza las necesidades de
capacitación y determina las franjas salariales.

Sistemas de calificación de desempeño. La importancia de la evaluación del

desempeño ha conducido a la creación de muchos sistemas de calificación, de métodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. La mayor parte de estas técnicas
constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que surgen en el desempeño. Algunos
sistemas se basan en el desempeño pasado, en los resultados logrados antes de la evaluación,
éstos comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede
ser medido. Cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño, los empleados pueden
saber si sus esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada, y modificar su conducta, si es
necesario. Los métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado, o el establecimiento
de objetivos de desempeño. Recompensar lealtad y trabajo eficiente con seguridad de empleo.

Con respecto al diseño de las políticas de incentivos podemos decir que éstas incluyen
estímulos no necesariamente de carácter económico. Por un lado se debe decidir acerca de qué
recompensas servirán de incentivo. Las recompensas son incentivos que estimulan
determinados comportamientos en las personas, comportamientos que a la empresa le interesa
que tengan sus empleados. Son un paquete de beneficios que la empresa pone a disposición de
sus miembros con el fin de incentivar, motivar, favorecer un buen clima organizacional y
disminuir la rotación. Deben estar determinadas por el cumplimiento de metas fijadas en
conjunto por el empleado y su jefe y deben depender del rendimiento, con el que los empleados
deben percibir un vínculo claro. Si los individuos perciben que la relación que guardan las
recompensas con los criterios de rendimiento es escasa, el resultado será un rendimiento bajo,
una disminución de la satisfacción laboral y un aumento de los porcentajes de rotación y
ausentismo. En contraste se encuentran los castigos, que son sanciones para impedir
determinados comportamientos que la empresa no quiere ver en sus trabajadores. Son medidas
disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de los empleados que se desvían de los
intereses de la compañía. También sirven para prevenir que estas situaciones se repitan y
castigar la reincidencia.
b. Enfoque moderno de la función recurso humano

El enfoque que existe en la actualidad con respecto al hombre en su ambiente laboral,

ha cambiado. Veámoslo primero en forma de punteo para después analizarlo con más detalle:

1. Concepto del hombre en el trabajo

El enfoque que existe en nuestros días hacia el recurso humano ha dado un vuelco
debido a que se ve en el trabajador a una persona que es única, con necesidades y aspiraciones
que busca alcanzar. El concepto que se tiene, en la actualidad, del hombre en el trabajo es
distinto al que existía en las épocas de antaño, donde el hombre era una parte más de la
máquina empresarial. El nuevo concepto percibe que obtener resultados es importantes,
conseguir los objetivos propuestos por la empresa es esencial, pero los individuos son mucho
más que simplemente un factor productivo en los planes de la gerencia, porque está en juego
la dignidad personal, el reconocer que no hay una persona promedio, sino que hay seres que
son únicos, libres, que tienen diferentes rasgos de personalidad, necesidades, ambiciones,
actitudes, deseos de responsabilidad, niveles de conocimiento y habilidades.

Dichas características deben ser consideradas de manera integral e interactuando entre

sí, con un predominio en situaciones específicas que los hacen actuar de manera impredecible y
cambiante, ya que el ser humano está influido por factores externos que lo mueven a actuar de
una manera o de otra. El nuevo concepto del hombre en el trabajo tiene en cuenta que en el
hombre hay algo que lo mueve a actuar, un motor humano que lo hace único e irrepetible y que
tiene su raíz en las necesidades que busca satisfacer; necesidades conscientes o inconscientes;
primarias, como los requerimientos de agua, aire, alimento, sueño, abrigo; o secundarias, como
es el caso de la autoestima, estatus, afiliación, afecto, logro. Necesidades que varían en
intensidad de acuerdo al individuo. El nuevo concepto del hombre en el trabajo entiende que
estas necesidades son distintas en cada individuo, que los deseos o metas buscadas por cada
uno no son las mismas. El reconocer que no existe una persona promedio y que las necesidades
son y se manifiestan en cada persona de una manera diferente, nos lleva a descubrir la
importancia de conocer a cada persona, de respetar a cada ser humano con sus aspiraciones y
metas personales, y a la vez a tratar de satisfacer esas necesidades descubriendo en ellas
oportunidades de motivar, oportunidades de enlazar los intereses de los miembros de la
organización con los intereses y metas de la empresa. El impulso por satisfacer los deseos se ve
reforzado por los motivadores (VI.1), que son recompensas o incentivos identificados. Los
gerentes de una empresa deben utilizar los motivadores que llevarán a los subordinados a
desempeñarse con eficacia para la empresa. Si una compañía desea ser eficiente y tener éxito,
una buena parte de los impulsos de todas las personas deberá ser estimulada y satisfecha para
asegurar este desempeño eficiente. Los motivadores por tanto, según este nuevo enfoque,
deben ser aplicados de manera individual, deben tener en cuenta la libertad personal y deben
hacer posible el logro de grandes ideales.

2. El recurso humano es un recurso estratégico clave

Como se dijo anteriormente, el enfoque moderno del recurso humano apunta también a
reconocer que el recurso humano es un recurso estratégico clave que se debe potenciar y
desarrollar a nivel de desempeño individual a través del mejoramiento de un trabajo concreto,
desarrollando habilidades para hacerlo de modo competente y con un enfoque longitudinal de
crecimiento y posibilidad de hacer carrera dentro de la organización. Y a nivel de desempeño
colectivo, a través del trabajo en equipo (VI.5) ya que los equipos de trabajo incrementan el
involucramiento del empleado, tienen el potencial de crear sinergia positiva, alientan a los
individuos a sublimar las metas individuales por las del grupo, alientan el interentrenamiento
de modo que los miembros pueden hacer los trabajos de los demás e incrementar sus propias
habilidades.

3. Inversión en recurso humano: un activo para la empresa

Se reconoce en la actualidad, que invertir en recurso humano es invertir en activos

para la empresa. Se debe expresar el valor de los recursos humanos en términos más altos que
los demás activos, no se debe subestimar la importancia de este recurso, ya que lo único que
justifica hablar de una empresa en marcha es su equipo humano, el porvenir de una empresa
depende de su grupo humano. Por tanto es esencial fomentar el compromiso, la lealtad y
mantenimiento de los empleados. Las organizaciones luchan por preservar a aquellos
empleados con “gran potencial”, a aquellos cuya importancia y capacidad resultan críticas,
porque su presencia tiene un impacto directo en el futuro de la compañía y además tratan de
contratar a nuevo personal que no abandone la empresa tan rápidamente. Es esencial fomentar
una actitud comprometida del empleado hacia la compañía, formar lazos. Esto se logra si se
sienten parte de una familia, si tienen buenos incentivos, si tienen el conocimiento necesario
para comprender el sistema completo. Además de contar con excelentes sistemas de evaluación
de desempeño una empresa debe ocuparse de que sus empleados tengan frecuentes
oportunidades de reevaluar sus descripciones de tareas y de analizar dónde estarán dentro de
dos o tres años, enriquecidos por la capacitación. Una compañía que se dedica a su personal en
todos los niveles y en todos los aspectos es una compañía que los puede retener.
4. El recurso humano en las empresas de servicio

 Otro perfil de mano de obra

Por un lado vemos que en las empresas de servicio, es otro el perfil de la mano de obra
que se busca para incorporar a la empresa. Fuera del nivel de conocimientos y destrezas que se
requieran para el empleado y que pueden variar considerablemente, hay algunos rasgos que
debe poseer los empleados de una empresa de servicios porque son los que contribuyen al
logro de éxito y efectividad en el trato con los clientes:

Un empleado de empresa de servicios necesita tener al menos un nivel adecuado de

madurez y autoestima. Necesita un grado de talento social, de cualidades sociales, ser
razonablemente claro, estar al tanto de las reglas normales dentro de la sociedad y ser capaz de
decir o hacer lo que sea necesario para establecer relaciones con un cliente y mantenerlas.
Necesita un nivel alto de tolerancia para el contacto, ya que necesita poder resistir muchos
episodios de contacto sin llegar a tensionarse, ni actuar de manera indiferente o carente de
empatía. La sobrecarga de contacto es un síndrome psicológico reconocible que experimentan
los dependientes que no pueden manejar un contacto humano excesivo o reciben demasiado en
determinadas circunstancias. El resultado puede ser con frecuencia una especie de hostilidad
disimulada que se refleja en una robotización del cargo (“Gracias y que tenga buen día”). Cada
empleado debe tener una formación integral, de manera de ser capaz de resolver cualquier
problema del cliente: Los empleados no deben conocer sólo una función microscópica de la
empresa de manera que el cliente deba atravesar el laberinto de la organización para satisfacer
sus necesidades. Es necesaria, también, una disposición hacia el cliente (II.2.a). Tener la
iniciativa y la voluntad de hacer algo más por el cliente como persona (decirle que la bandeja
acaba de salir del horno y está demasiado caliente). Tener una actitud de servicio (I.6). Que los
empleados estén listos, quieran y sean capaces de caminar los dos metros que hacen falta para
satisfacer una necesidad.

 Otro impacto en el producto final

Cuando el cliente de una empresa de servicios, se pone en contacto con la organización ve

el panorama completo, no sólo uno de los elementos. Todos los esfuerzos que haga una
compañía en marketing y publicidad se pueden aumentar o arruinar con una respuesta
adecuada o torpe de un solo empleado. Aquí radica la necesidad que hay en la orientación del
servicio por parte de todos los empleados y no sólo de aquellos cuyos puestos se definen como
orientados hacia el contacto con el público. La esencia de la gerencia es manejar los momentos
de verdad ya que por ser “el producto final” intangible, perecible y heterogéneo (I.5), un
momento puede ser decisivo para que una persona vuelva o no a la empresa y para que se
transforme en “apóstol” o “terrorista”.

 Otra relación con la tecnología

El diseño y el despliegue de los sistemas físicos y administrativos se deben deducir

lógicamente de la definición de estrategia de servicio que tenga la empresa. La tecnología debe
adecuarse y anticiparse a las necesidades cambiantes del cliente, debe tener una visión hacia
adelante. Las organizaciones eficientes de servicios constantemente están pendientes de señales
que puedan presagiar cambios importantes respecto a las necesidades de los consumidores, sus
preferencias o motivaciones de compra. La innovación tecnológica que se lleve a cabo debe
estar orientada hacia el cliente. El cliente tiene un papel en el diseño de los servicios, sin
embargo, hay que reconocer que muchos éxitos comerciales en los que no había demanda,
resultaron cuando se inventaron (celulares, tarjeta de crédito), es decir, que fue posible dar
vida a algo nuevo y llevarlo al mercado exitosamente, porque se descubrieron oportunidades en
necesidades que estaban latentes y que no habían demostrado el modo de ser satisfechas.

Por tanto, en empresas de servicio se debe valorar las inversiones en personas más que las
hechas en tecnología, y ésta debe servir de apoyo a los trabajadores en lugar de ser un sustituto
de los mismos. En este tipo de empresas se debe ver al empleado como un “vendedor de
imagen”, como un recurso que marca la diferencia con respecto a otras empresas. De lo que se
desprende la importancia de la capacitación y del entrenamiento permanente y a todo nivel y de
la necesidad de lograr una participación activa por parte de todos los miembros y una
identificación con los objetivos globales de la compañía.

 Valorar las inversiones en personas

La inversión en recurso humano se debe valorar tanto o más que las inversiones en
tecnología. Las enormes inversiones en tecnología y publicidad se pueden evaporar en el
momento en que el cliente entra en contacto con un ambiente hostil. Por la impresión
predominante entre los gerentes de que cualquiera puede desempeñar un cargo de contacto con
el cliente, la selección y el entrenamiento tiene poca importancia. Es costumbre colocar en
puestos como recepcionista y atención de mostrador, gente con el salario mínimo y
mínimamente calificada, siendo que estas posiciones con mucha frecuencia son reincidentes
críticos (VII.3), ya que en la mente del cliente, cada empleado es la compañía, y en ese
momento particular de verdad se debe responder a la necesidad real del cliente y no a emplear
algún procedimiento rutinario para deshacerse de él. La percepción de la calidad del servicio en
el momento de verdad, gira alrededor de la sensación que tenga el cliente de haber recibido
ayuda o aprecio.

 La tecnología: apoyo y no sustituto del recurso humano

El sistema de prestación de servicio en que se apoya el empleado, debe estar

verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la
organización. El trato personal es insustituible en muchas ocasiones.

 El recurso humano: un “vendedor de imagen”

En una empresa de servicios se descubre la importancia de reconocer al recurso humano

como un “vendedor” de la empresa. Se debe estimular a que los empleados mantengan la
mente fija en las necesidades del cliente (II.2.a). Esto conduce a un nivel de sensibilidad, de
atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo superior y le
infunde el deseo de contarle a otros y volver por más. Desde el punto de vista de la estrategia
comercial, el término imagen es: “una percepción lograda por el cliente de la forma como una
compañía hace los negocios”. El concepto de, los momentos de verdad nos recuerda que
nuestra imagen mejora o se deteriora momento a momento, como resultado de la suma total de
las experiencias de nuestros clientes al tratar con la empresa. La percepción del cliente se
maneja – la imagen – manejando bien los momentos de verdad, administrando la experiencia
del cliente. La administración de la experiencia del cliente, en empresas de servicio, está en
mano del recurso humano, que es la única fortaleza que le permite a una compañía lograr una
diferenciación competitiva, que se traduce en una condición superior de eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacción al cliente. En la medida que los empleados se
identifiquen con el rol de ser “vendedores” de la empresa, en la medida que se les de poder
para tomar decisiones, y si están informados y debidamente motivados, serán capaces de
ponerse en el lugar del cliente, de ofrecer un servicio excelente, que distinga a la empresa de la
competencia.

 Capacitación y entrenamiento permanente y a todo nivel

Del reconocimiento de los empleados como vendedores de imagen se desprende la

importancia de capacitarlos y entrenarlos de manera permanente y a todo nivel. La
capacitación y el desarrollo pueden ser de enorme provecho en el rendimiento de los servicios.
Un proceso eficaz de capacitación se inicia con un análisis del rendimiento. Tenemos que
analizar las diferentes tareas que es preciso realizar para atender bien al cliente, y luego
determinar claramente los conocimientos, actitudes y destrezas que requiere la persona para
hacer el trabajo. Una vez que sepamos lo que se necesita para prestar un servicio particular,
podemos establecer el método más eficiente para ayudar a la gente a aprender esas
capacidades. La capacitación debe ser permanente, ya que una empresa de servicios debe estar
continuamente adaptándose a las necesidades cambiantes del ambiente, y esto requiere de una
actualización constante.
 Identidad y participación en todos los niveles

Para la obtención del éxito en las relaciones con los clientes y de la efectividad en el trato
con éstos, se debe aspirar al logro de la identificación con una misma meta y participación en
todos los niveles. Cuando una empresa de servicio tiene claramente definida una estrategia de
servicio, que se base en algún valor para el cliente, proporciona una dirección uniforme para la
organización, permite que todos los empleados sepan cuál son las prioridades y qué es lo que
deben tratar de hacer y qué se espera de cada uno de ellos. Una nítida estrategia de servicio
que haya sido explicada a todos los niveles, crea la convicción de que “el servicio para el
cliente es el criterio más importante para el éxito de la compañía”. La satisfacción de las
necesidades del cliente es asunto de todo el mundo. Las creencias compartidas facilitan y
economizan las comunicaciones y los valores compartidos generan niveles superiores de
cooperación y dedicación que de cualquier otra manera.
Capítulo III. La función Administración
 Una de las actividades humanas más importantes es administrar. Desde el momento en
que las personas comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podían lograr
individualmente, la administración ha sido fundamental para asegurar la coordinación de los
esfuerzos individuales. Por tanto,

Diferentes enfoques al análisis de la administración

1. La Administración: según el enfoque sistémico

2. La Administración: ¿ciencia o arte?

3. El ejercicio de la función Administración: proceso administrativo y proceso de adopción

de decisiones.
 1. La Administración: según el enfoque sistémico

El enfoque de sistemas para la gestión es, en esencia, un nuevo estilo de pensamiento en

torno a las organizaciones y los problemas de gestión.

Un sistema es un conjunto de partes que operan con interdependencia para lograr

objetivos comunes.

a. Principales conceptos de la teoría de sistemas

 Conjunto de elementos interrelacionados

La idea consustancial a todo sistema, reconoce una interrelación entre las partes, los
elementos están interconectados según una dependencia recíproca y no unilateral. Desde la
perspectiva de la teoría de sistemas, la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada
una de las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una
parte de la organización afectan a las demás partes de la misma. Por ejemplo, la puesta en
práctica de la solución a un problema en el departamento de producción de la empresa afectará
probablemente a otras áreas de la empresa, como las de marketing, finanzas y personal. Cada
parte está estrechamente vinculada con las demás de la organización; no puede haber ninguna
parte de la organización que exista y opere aisladamente respecto de las demás. Así pues, al
solucionar los problemas, los gestores han de considerar a la empresa como un todo dinámico
y tratar de anticipar los impactos tanto intencionales como no intencionales de sus decisiones.
Esta interrelación existente hace que las partes compitan entre sí, porque, por lo general sus
objetivos – legítimos – insumen los mismos recursos – tiempo, dinero, información, etc. – y no
es posible satisfacerlos a todos sin afectar el objetivo superior. Ello supone alcanzar acuerdos
entre las partes o subsistemas, que privilegien el sistema y no a alguno de sus componentes.
Cada una de las partes, a su vez, es un sistema en sí, ya que en ellas se realiza el proceso de
entrada – conversión – salida – retroalimentación.

 El todo es diferente a la suma de las partes

La empresa es un sistema sinérgico (I.2.b), puesto que sus partes están interrelacionadas.
La empresa no es la suma de recursos sino que es una totalidad mayor que la adición de los
recursos que utiliza y transforma. Una decisión adoptada en el marco del sistema económico-
social puede ocasionar efectos tan diferentes a los esperados si no se contemplan las
consecuencias sinérgicas del cúmulo de interconexiones entre un gran número de variables,
algunas de las cuales aparentemente no formaban parte del marco de referencia de la decisión.

 Todo sistema forma parte de sistemas mayores y a la vez está integrado por sistemas
menores

La empresa forma parte de otros sistemas mayores o suprasistemas, como sería su entorno,
la comunidad, el país, etc. Y a su vez está integrada por subsistemas, como serían cada una de
sus funciones, sus departamentos, secciones, individuos, que trabajan en ella. Todos ellos son
en sí sistemas, porque sus partes interactúan y no son entes aislados o cerrados. Todos ellos,
como sistemas que son, cumplen con la condición de interacción entre sus componentes. La
decisión, por ejemplo, de lanzar al mercado un nuevo producto, adoptada y generada en el
departamento de comercialización, afecta a la función de finanzas, y también interfiere en la
subfunción de diseño de producto o control de calidad (subsistema) y también en la empresa
como un todo (sistema) y en la comunidad (suprasistema). La frontera del sistema empresa
determina hasta dónde llega su acción para el logro de sus objetivos. La empresa puede influir
sobre los gustos de los consumidores, si no pudiera formarían, éstos, parte del medio. No cabe
duda, que una parte de la función comercialización si puede influir en ellos, por ejemplo, a
través de la publicidad. Existe una cierta interdependencia y no sólo dependencia entre la
empresa y los consumidores, en la medida que aquella pueda influir sobre éstos.

 En un sistema se priorizan objetivos

De un modo natural todos tendemos a optimizar o maximizar lo que tenemos bajo nuestro
control y eso implica un sacrificio de los objetivos secundarios frente a los primarios en una
jerarquía establecida (IV.4.b.1).

 La empresa es un sistema abierto

La empresa interactúa con su medio o entorno y obtiene de él los recursos que necesita, los
combina o transforma haciendo posible que lleguen al consumidor. El medio es todo aquello
que interesa a la empresa pero que está fuera de su control (II.2.b.4). En la actualidad es
necesario dedicarse a la apreciación cuidadosa de las tendencias del medio externo que llevan a
una comprensión del atractivo de la industria en que está localizado el negocio. Sólo un
conocimiento a fondo de las características estructurales de la industria en que se opera y una
sólida percepción de las acciones de competidores pueden generar el pensamiento estratégico
de elevada calidad requerido para el desarrollo saludable de la firma a largo plazo.
b. Proceso básico que sigue todo sistema

Los sistemas y subsistemas en la medida que interactúan o transan con su medio o entorno,
como la empresa, se denominan abiertos. La empresa es una sistema abierto que obtiene o
importa del medio los recursos que necesita (input: trabajo, capital, información), y los
combina o transforma (proceso productivo) para generar o exportar al medio los bienes y
servicios que llegan al consumidor (output). La retroalimentación del sistema posibilita que
ciertos recursos tangibles, provenientes de la comercialización de los bienes y servicios y otros
intangibles, como la información (VIII.2), reingresen al sistema a través de nuevos insumos,
nueva información, etc. y así pueda perpetuarse el ciclo productivo, haciéndose viable el
sistema.

 Corriente de entrada (input)

A la importación de recursos del medio la llamaremos Input (corriente de entrada), que

corresponde a los recursos que la empresa importa o extrae del medio, tales como recursos,
energía, esfuerzo humano, capacidad administrativa, información, capital; su utilización
permitirá efectuar el proceso de transformación. Es la energía necesaria para la producción de
bienes y servicios, la que puede tomar diversas formas, según la empresa que se trate, pero en
todo caso, incluye elementos tangibles e intangibles.

 Proceso de transformación

Es la combinación dosificada y eficiente de los elementos anteriores, destinada a producir

los bienes y servicios que constituyen el giro o actividad de la empresa (I.4.a). La mayor parte
de estos recursos son fungibles¸ es decir, se gastan o consumen en el proceso; otros, como la
información, en cambio, no sólo no se consumen, sino que pueden verse enriquecidos o
incrementados en el proceso, originando una corriente de salida adicional.

El medio ambiente determina la operación del sistema, influye sobre los objetivos y no
puede hacerse nada por modificarlo. La función esencial de todo sistema consiste en tomar
energía del medio externo, procesarla u devolverla transformada a ese medio externo. Este
proceso de transformación y devolución involucra también una tarea de adaptación al medio
que si resulta exitosa (es decir si la salida coincide con las necesidades del medio y es bien
recibida), el proceso redundará en un mejoramiento de la entrada.

 Corriente de salida (output)

Probablemente los bienes y servicios (I.5) constituyen la corriente de salida principal de la

empresa; pero suele haber otros flujos de exportación al medio que también son importantes,
como ser la información, el prestigio, la imagen de la empresa. Estos últimos son ejemplos de
corriente de salida positiva. Si la empresa produce contaminación, que daña la ecología y
amenaza otras actividades económicas y sociales y la propia vida del ser humano (caso de una
industria ubicada en un sector agrícola), estamos en presencia de una corriente de salida
negativa.

 Retroalimentación

Una parte de la energía exportada al medio servirá para provocar una nueva corriente de
entrada al sistema, permitiendo su supervivencia. Por ejemplo, con la venta de bienes y
servicios se pueden adquirir nuevos insumos, pagar salarios, renovar bienes de capital y así
mantener a la empresa en marcha.

Cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentación (VII.4.a) suficiente para
asegurar la supervivencia del sistema, se dice que éste es un sistema viable y ello sólo ocurre
en sistemas legalizados por el medio. Si la corriente de salida no es suficiente para provocar la
autogeneración de energía capaz de mantener vivo el sistema, entonces la retroalimentación
actúa como señal de inviabilidad.
 2. La Administración: ¿ciencia o arte?

En la administración se conjugan la ciencia y el arte como elementos complementarios en

busca de un objetivo.

Como vemos en el esquema, la administración, al igual que todas las otras actividades –
tanto si se trata de medicina, ingeniería, contabilidad – es un arte. El arte es el conocimiento
práctico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observación y el estudio, es
saber cómo hacer algo. Es hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación. Sin
embargo, los gerentes pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento de la administración
Es este conocimiento lo que constituye una ciencia La administración es ciencia por cuanto
representa una determinada rama de conocimientos en que se aplica el método científico – con
más o menos limitaciones -, en que las diversas variables participan en forma interactiva,
provocando resultados muchas veces inesperados y en la que existe un cuerpo organizado de
conocimientos que explica, a la administración, en términos de verdades generales.

Por tanto, la administración, como práctica es arte. El conocimiento organizado en que

se basa la práctica se puede considerar una ciencia En este contexto, como se dijo
anteriormente, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes; son complementarios.

Ya que la administración, como arte, exige creatividad, y esta creatividad debe basarse en
la comprensión de la ciencia de la administración y está condicionada por ella.
a. La administración como ciencia

La administración es una ciencia por cuanto representa una determinada rama de

conocimientos en que se aplica el método científico – con más o menos limitaciones – y en que
las diversas variables participan en forma interactiva. Las hipótesis que se plantean se observan
empíricamente y permiten, una vez analizadas las conclusiones, construir teorías y conceptos
sobre la organización a través de máximas o principios, pero que no alcanzan el grado de leyes
rigurosas de carácter causa – efecto. Esto último no es que le reste valor científico a la
administración, sino tan sólo la convierte en una ciencia inexacta, tal vez la más inexacta de
las ciencias. En las ciencias sociales – y la administración lo es por excelencia – existe tal
complejidad de variables interrelacionadas¸ que es prácticamente imposible aislarlas – como
hacen los biólogos o el químico en el laboratorio – y es eso lo que le resta certidumbre (no
validez) al comportamiento de una variable social ante un estímulo determinado. La alta
influencia del factor humano en el sistema provoca reacciones distintas a las esperadas e
introduce también factores ocultos o ignorados. La administración está llena de ejemplos en
que una teoría del comportamiento se vio alterada por hechos considerados y eso modificó
sustancialmente el resultado final. Los experimentos Hawthorne, a cargo de Elton Mayo
confirman la hipótesis. La administración está sometida a un proceso de cambio permanente.
La razón primordial de tanta inexactitud radica en que las partes que interactúan en la
administración lo hacen bajo una conducta humana impredecible, no sometida al rigor de las
leyes científicas perentorias.

No cabe duda que existen diferencias entre una persona y otra (II.4.b.1). En condiciones
similares, las personas no se comportan de la misma manera. Por ejemplo, el dinero no motiva
a todo el mundo. Sin embargo, esto no significa que sea imposible explicar el comportamiento
humano con exactitud razonable o hacer previsiones válidas. Tras el comportamiento de todos
los individuos existen ciertos fundamentos consistentes que sí se pueden identificar y modificar
para reflejar las diferencias individuales.

Estos fundamentos consistentes son determinantes, porque permiten formular previsiones.

Se puede prever el comportamiento (no siempre con cien por ciento de exactitud) en
supermercados, aulas, ascensores, consultorios, y en casi todas las situaciones estructuradas.
Por regla general es posible, en algunas situaciones, prever el comportamiento y su estudio
sistémico representa un medio para formular previsiones, de alguna manera, exactas. El
“estudio sistémico” abarca el análisis de relaciones que pretende encontrar causas y efectos, así
como llegar a conclusiones con base en evidencia científica; es decir, en datos reunidos en
condiciones controladas y medidos e interpretados con un rigor razonable y que deben reflejar
las condiciones de ciertas situaciones o contingencias.

La ciencia del comportamiento humano en la organización se desarrolla a partir de

conceptos generales y de ahí, se modifica su aplicación de acuerdo con la situación particular.
Por ejemplo, los estudiosos del comportamiento organizacional no afirmarían que los líderes
eficaces se deben referir siempre a las ideas de sus subordinados, antes de tomar una decisión.
En cambio, se verá que el estilo participativo es más conveniente en algunas situaciones, pero
que otras, las decisiones tomadas de manera autocrítica resultan más eficaces. Es decir, la
eficacia de una forma específica de dirigir dependerá de la situación en que se use.

El estudio sistémico del comportamiento en la organización incluye muchas ideas

significativas de la psicología y la sociología, aunque también han contribuido a su desarrollo,
algunas ciencias sociales como la economía, la antropología y las ciencias políticas. Los
aportes de investigadores de los campos de psicología, la sociología y otras ciencias sociales
han contribuido al avance de las investigaciones para explicar y prever el comportamiento en el
trabajo de las personas. Por ejemplo, se ha identificado una serie de factores que contribuyen a
que los empleados renuncien de manera voluntaria a sus empleos y se han elaborado modelos
que muestran cómo interactúan estos factores. Pero los conocimientos del comportamiento
humano en el ambiente laboral, distan mucho de ser completos, quedan aún muchas
interrogantes por responder, varias investigaciones son inconsistentes, incluso contradictorias.
La conducta humana no es tan fácil de comprender, jamás se podrá explicar del todo.

Los temas que han despertado mayor interés para ser estudiados son los referidos a:
satisfacción en el trabajo, actitudes, personalidad, percepción, motivación, aprendizaje, diseño
del puesto de trabajo, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.
El estudio de la comunicación y de los grupos ha correspondido al psicólogo social y al
sociólogo. Estos se han abocado el estudio del poder y conflictos en las organizaciones.
b. Evolución y aportes a la administración como disciplina científica

Fueron muchos los aportes otorgados a la administración como disciplina científica por las
diversas escuelas que surgieron a lo largo de las últimas décadas. El siguiente esquema resume
dichos aportes, considerando los correspondientes a las escuelas que más destacaron: clásica-
operativa, conductista, cuantitativa y moderna.

 Escuela Clásica / Operativa

 Un problema crítico al que hicieron frente los administradores al finalizar el siglo XIX fue
el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral. El esfuerzo por resolver
estos asuntos fue el punto de partida para el estudio de la gestión moderna. Este esfuerzo fue
etiquetado más adelante como el enfoque clásico. El enfoque clásico se entiende mejor
analizándolo desde dos perspectivas basados en los problemas considerados en cada una de
ellas. Una perspectiva, la administración científica, se concentró en los gestores de niveles
inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza laboral. La otra
perspectiva, la teoría clásica de la organización, se concentró en los niveles de la alta dirección
que han de resolver los problemas rutinarios de gestión de toda la organización.

La administración científica se preocupa de la dirección del trabajo y de los trabajadores.

El rol dominante de esta escuela de pensamiento corresponde a Frederick Taylor (1856 –
1915); sin embargo hubo otros autores también importantes: Frank Gilbreth (1868 – 1924),
Lillian Gilbreth (1878 – 1972), Henry Gantt (1861 – 1919) y Harrington Emerson (1853 –
1931).

La esencia del pensamiento de Frederick Taylor, la administración científica, puede

resumirse en cuatro ideas:

− Desarrollar un análisis científico para cada elemento del trabajo del hombre,
reemplazando las reglas prácticas.
− Seleccionar científicamente al trabajador para después entrenarlo.
− Cooperar sinceramente con los trabajadores de manera de asegurarse que el trabajo se
haga de acuerdo a los principios científicos desarrollados.
− Hacer una división igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administración y
los subalternos.

El punto de vista de Taylor sobre la ciencia insistía en la observación y medición

sistemática de las actividades del trabajador. Estaba guiado por la idea de aplicar la ciencia
para responder preguntas sobre la eficiencia, la cooperación y la motivación. Taylor creía que
las ineficientes normas empíricas de la gestión conducían inevitablemente a la ineficiencia, a la
baja productividad y al trabajo de baja calidad. Recomendó el desarrollo de una ciencia de la
gestión, la selección científica y el desarrollo de los recursos humanos, así como la
cooperación a nivel personal entre gestores y trabajadores. Taylor recomendó la mayor
especialización posible del trabajo. Creía que cada persona debía convertirse en especialista y
maestro en tareas específicas. Investigó mediante la aplicación de métodos científicos la mejor
manera de administrar una empresa.

Además de F. Taylor, un gran aporte hicieron Frank y Lillian Gilbreth¸ un matrimonio de

ingenieros industriales cuyo principal interés fue el estudio de tiempo, movimiento y
simplificación del trabajo.

También destaca Henry Gantt quien desarrolló dos técnicas para mejorar la productividad
del trabajador. Primero: La tabla Gantt, que presenta la secuencia de etapas en que se puede
dividir un trabajo en un intervalo de tiempo. Segundo, desarrolló sistemas de remuneración
variable para los trabajadores. Bajo los principios de Taylor el sueldo de un trabajador
dependía de la producción; Gantt sostenía que los trabajadores debían tener una remuneración
mínima para cubrir sus necesidades básicas. A los trabajadores que excedían una producción
mínima acordada se les pagaba un bono sobre ese sueldo mínimo.

Por último, podemos mencionar a Harrigton Emerson¸ que, al igual que los anteriores, fue
uno de los primeros consultores en dirección, partidario de la dirección científica. Enfatizaba la
diferencia entre los roles de línea y staff de las organizaciones, lo que derivó de su
observación en las organizaciones militares.

Mientras la dirección científica se preocupa de las tareas de los empleados individuales, la

teoría clásica se enfoca a la dirección de la organización como un todo, siendo así una
precursora de la teoría de la organización contemporánea. Sus principales exponentes son
Henry Fayol (1841 – 1925), Max Weber (1864 – 1920) y Chester Barnard (1886 – 1961).
Estas ideas se centraban en los problemas que han de resolver los altos ejecutivos de las
grandes organizaciones. Sus dos objetivos principales fueron: 1) desarrollar principios básicos
capaces de guiar el diseño, la creación y el mantenimiento de las grandes organizaciones, y 2)
identificar las funciones básicas de la gestión de organizaciones.

Henry Fayol hizo la mayor contribución a esta teoría. Propuso catorce principios para
guiar el pensamiento de los gestores en la solución de problemas. Nunca recomendó una
obediencia ciega a los principios, pero sugirió que la “experiencia y sentido de proporción” de
un gestor debería guiar el grado de aplicación de cualquier principio en una situación
determinada.

Fayol fue el primero en analizar la gestión como un proceso con funciones específicas que
todos los gestores han de desempeñar. Propuso cuatro funciones de gestión: Planificación,
Organización, Mando y Control. Parte de su pensamiento puede resumirse en catorce
principios:

− División del trabajo: la especialización es necesaria para el éxito de la organización

− Autoridad: la responsabilidad debe estar acompañada por el derecho a dar órdenes
− Disciplina: la obediencia y el respeto ayudan al funcionamiento tranquilo de la
organización
− Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior
− Unidad de dirección: los esfuerzos de cada miembro de la organización deberían
coordinarse y orientarse en la misma dirección
− Subordinación de los intereses individuales al interés general
− Remuneración: debería pagarse justamente a los empleados de acuerdo con su
contribución
− Centralización: en lo posible, el poder y la autoridad deben concentrarse en los niveles
altos de la organización
− Cadena de autoridad: los subordinados deben respetar la cadena formal de mando a no
ser que sus superiores respectivos les autoricen expresamente para comunicarse entre
sí
− Orden: los recursos humanos y materiales deben coordinarse para que estén en el lugar
y tiempo deseados
 − Equidad: el resultado de una combinación de amabilidad y de justicia que lleva a un
servicio dedicado y leal
− Estabilidad y tenencia del personal: la gente necesita tiempo para aprender sus
trabajos
− Iniciativa: una de las mayores satisfacciones se consigue al formular y poner en
práctica un plan
− Espíritu de cuerpo: el trabajo en equipo y un espíritu de unidad y conjunto deben
estimularse y mantenerse.

Otros aportes fueron hechos por Max Weber, quien estableció la distinción entre poder
(capacidad para obligar a la gente a obedecer) y autoridad (quienes reciben órdenes las
obedecen voluntariamente). En un sistema autoritario, los que desempeñan roles subordinados
(los trabajadores) consideran legítima la emisión de directrices por parte de quienes
desempeñan roles de autoridad (gestores).

Algunos autores ubican a la escuela operativa como rama de la anterior. Aquí destaca el
inmenso aporte de Fayol, Newman y Urwick respecto del trabajo de Taylor y Gibreth. La
escuela operativa tiene también un énfasis científico, sentando las bases de lo que hoy
representa el concepto de administración en su más amplio sentido. Si bien su objetivo
continúa siendo la eficiencia, no sólo se preocupa del trabajo y los métodos de producción, sino
de la estructura de la organización global, incorporando valiosos conceptos y relaciones de
autoridad, responsabilidad, jerarquía, objetivos, control, etc. Algunos estudiosos presentan
variantes a esta escuela, distinguiendo una corriente que llaman ecológica, que subraya la
importancia de la sensibilización y adaptación de la empresa a su medio ambiente y otra
escuela empírica, que analiza la administración científica bajo el prisma de la experiencia a
través del estudio de casos.

 Escuela Conductista
 El enfoque conductista de la gestión y administración de empresas se desarrolló, en parte,
debido a que a los gestores en ejercicios de su profesión les pareció que el enfoque clásico no
propiciaba una eficiencia total y la armonía en el lugar de trabajo. Los gestores seguían
tropezando con dificultades, ya que los subordinados no siempre se comportaban como era de
esperar. Así, pues, aumentó el interés de ayudar a los gestores a lograr mayor eficiencia.

El enfoque conductista se bifurca en dos ramas, la primera el enfoque de las relaciones

humanas, adquirió popularidad durante las décadas de 1940 y 1950. La segunda rama, el
enfoque de la ciencia de la conducta, tuvo una notable aceptación durante los años 50 y aún
hoy en día sigue siendo objeto de gran atención.

El término enfoque de las relaciones humanas centra la atención en individuos que

trabajan en escenarios grupales. Se estudia a gestores y empleados en términos de o que sucede
en el grupo de trabajo (VI.5)

Un australiano, Elton Mayo (1880 – 1949) ha sido considerado el fundador de dos

movimientos, el de las relaciones humanas y el de la sociología industrial. Los trabajos de
investigación que dirigió en la Universidad de Harvard pusieron de relieve la importancia de
los grupos en cuanto que afectan la conducta de los individuos en el trabajo.

Al principio, el interés de Mayo se centró en la fatiga, los accidentes y la rotación de la

mano de obra, así como en sus efectos en los períodos de descanso y en las condiciones físicas
del trabajo. Fue responsable de los famosos y ampliamente publicitados estudios de gestión en
la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company en 1927 – 1932.

Los escritos y el pensamiento de Mayo dieron por resultado una comprensión más
completa del factor humano en situaciones de trabajo. Un punto crucial para ello fue el
descubrimiento del grupo informal (V.2.c) como vía de escape y, al mismo tiempo, fuente de
motivación (VI.1) para los trabajadores. Su trabajo derivó en una mayor atención a la
importancia de un adecuado sistema de comunicación vertical en sentido ascendente.
(VI.2.g.2).

Los seguidores de este enfoque creen que para desarrollar buenas relaciones humanas, los
gestores han de saber por qué sus trabajadores se comportan del modo en que lo hacen y qué
factores psicológicos y sociales influyen en ellos.

Los estudios de las relaciones humanas llaman la atención de los gestores acerca de la
importancia del papel que juegan los individuos en la determinación del éxito o del fracaso de
la organización. Tratan de demostrar de qué manera los procesos y funciones de gestión se ven
afectados por las diferencias en las conductas individuales y por la influencia de los grupos en
el lugar de trabajo. Creen que la gestión debería tener en cuenta la necesidad de
reconocimiento y de aceptación social presente en los empleados. Sugieren también que,
puesto que los grupos infunden a sus miembros sentimientos de aceptación y de dignidad, la
gestión debería considerar al grupo de trabajo como una fuerza positiva que hay que utilizar
productivamente. Los gestores, por tanto, deberían ser capacitados en habilidades para el trato
con la gente, así como habilidades técnicas.
 Además de Elton Mayo, Chester Barnard realizó importantes aportes, ya que fue el
primero en hablar sobre el papel primordial del gerente general como modelador y
administrador de los valores compartidos en una organización. Hizo resaltar que los objetivos,
para ser efectivos, deben aceptarse por todos los que contribuyen al esfuerzo colectivo.

 La teoría cuantitativa de la dirección

Esta escuela aparecida durante la Segunda Guerra Mundial fue desarrollada por las fuerzas
para trasladar tropas y equipos y para el despliegue de submarinos. En forma resumida, esta
teoría aplica técnicas cuantitativas para resolver problemas y tomar decisiones. Abarca, por un
lado, la ciencia administrativa que se aboca al desarrollo de modelos matemáticos en la
dirección, modelos que son complejos y se componen de muchas ecuaciones que deben
resolverse simultáneamente. En segundo lugar se encuentra la administración de operaciones
(I.1), en la que se utilizan, para la organización de procesos, actividades y problemas, diversas
técnicas como ser: la programación lineal, modelo de redes, simulación, punto de equilibrio y
administración de inventarios. Por último se encuentran los sistemas de información
administrativos (VIII.2) que se diseñan utilizando base de datos y una estructura de
información jerarquizada con el fin de entregar información relevante a los directivos y para
servir de apoyo en la toma de decisiones.

 Escuela Moderna

Esta escuela presenta un enorme valor conceptual e integrador entre disciplinas. La

llamada edad de la unidad sintetiza la inspiración de la teoría de sistemas que se erige como
concepción analógica entre las ciencias, descubriendo equivalencias entre ellas, para lo cual
parte de fenómenos relativos a las ciencias físicas y biológicas y los extrapola con tremendo
sentido lógico a las ciencias sociales del comportamiento humano. Su descubrimiento de los
sistemas abiertos viables, los principios de sinergia y recursividad¸ la aplicación de la segunda
ley termodinámica (entropía) a tale sistemas, como transición de lo sistémico a lo caótico,
representan toda una conceptualización que trasciende de cualquier escuela pura de
administración, alcanzando la categoría filosófica de manera de pensar.

Chester Barnard fue un defensor de la teoría de sistemas. Visualizaba la organización

como un agregado de unidades en interacción. Fue él quien introdujo el concepto del “sistema
de coordinación”. Fue el primer teórico importante que, después de los estudios de Hawthorne,
hizo hincapié en la importancia y variabilidad de las personas en su lugar de trabajo.

El enfoque sistémico visualiza a la organización en estrecha relación con su entorno o

medio ambiente. La eficacia de la organización, e incluso su supervivencia, depende de la
interacción de la organización con su medio ambiente integrado por factores tales como
clientes, competidores, instituciones financieras, proveedores y hasta el propio gobierno. La
interacción activa consigue recursos del medio ambiente y al mismo tiempo suministra
recursos. Por tanto, hay un input: personal adiestrado y motivado, recursos financieros,
materias primas, información. Estos insumos se utilizan, coordinan y se gestionan en un
proceso de transformación que produce output: suministro de recursos al medio ambiente. Si
la retroalimentación es positiva el medio ambiente suministra un insumo efectivo que la
compañía utiliza para obtener otros insumos del medio ambiente, como empleados de calidad
superior, materias primas, conocimientos.

Además del enfoque sistémico que ha penetrado en la corriente del pensamiento moderno
referido a la administración, hoy se discurre también sobre el enfoque de contingencias, que
bajo el lema de “todo depende…” hace hincapié en el ajuste de las prácticas de administración
a situaciones específicas o contingencias.

La administración por objetivos también se hizo presente en esta época, reconociéndose

así la enorme importancia de los objetivos en la administración.

Hoy se habla de desarrollo organizacional, para referirse a la importancia del cambio y las
estrategias para combatir y manejar la natural resistencia a aceptarlo y adaptarse a él, necesidad
imperiosa de nuestros tiempos.

Inspirada en la teoría Z de William Ouchi surge la calidad total bajo el sello del
mejoramiento continuo como actitud permanente proclive al cero defecto y con el aporte de
autores como Deming, Juran, Conway y Crosby. Deming define la calidad total como la
ausencia predecible del error. Es un proceso interminable de mejoramiento continuo que, a
largo plazo, rebajará los costos unitarios, mejorará la productividad y, por último la
rentabilidad.

Michael Hammer es considerado el padre de la reingeniería¸ una revolución basada en la

ingeniería de sistemas, es una suerte de reinvento modernizador del pensamiento base cero de
los años 709. El término reingeniería se refiere al diseño del proceso. La calidad del proceso
es perfecta cuando cada bien o servicio producidos por el proceso de transformación satisfacen
cada valor objetivo especificado en el diseño del producto. Cuando más se desvíe un producto
de sus valores objetivos, más deficiente será su calidad, la meta del control del proceso es
minimizar estas desviaciones.

Michael Porter hizo grandes aportes. Según él la situación de la competencia en un sector

industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, a saber: el poder negociador de los
proveedores; la amenaza de productos o servicios sustitutos; el poder negociador de los
clientes; los competidores potenciales: la amenaza de nuevos igresos; la rivalidad entre
competidores existentes. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. M. Porter, identificó tres estrategias genéricas
(IV.7) que permiten lograr una ventaja competitiva:

− Liderazgo en costos: es decir, bajo costo con relación a los competidores

− Diferenciación: consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa,
creando algo que sea percibido como único en el mercado
− Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, o en un segmento de una línea del producto, o en un mercado geográfico.

Incorpora también el concepto de cadena de valor, para designar a la metodología que

tiene como fin explorar fortalezas internas y aminorar debilidades, con el objeto de crear y
mantener ventajas comparativas en el mercado.
 3. El ejercicio de la función Administración: proceso administrativo y proceso
de adopción de decisiones

La administración resuelve el problema de cómo hacer las cosas o las tareas en cada una
de las áreas de la empresa, para lograr objetivos predeterminados. Esto se realiza a través de las
funciones de la administración o proceso administrativo. La administración es un proceso, por
cuanto se realizan las funciones en un cierto orden o secuencia, en el que permanentemente hay
que tomar decisiones. El rasgo que distingue a un administrador es que toma decisiones. Para
alcanzar objetivos, debe decidir qué acciones específicos se necesitan, qué nuevos medios
pueden emplearse y qué hacer para mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisión está
presente en todos los sectores de una empresa.

El proceso de adopción de decisiones consiste en elegir en cada etapa del proceso

administrativo, una alternativa, entre dos o más, para determinar una opinión o curso de acción.
Es la secuencia de actos psíquicos y creativos en donde el pensamiento, la sensibilidad y el
conocimiento se asocian para emprender una acción. Implica incertidumbre. Al tomar una
decisión el administrador trata con valores futuros, que hasta cierto punto son desconocidos.
Por otra parte, la selección de una alternativa se basa siempre en ciertos criterios, como por
ejemplo: reducción de costos, ahorrar tiempo, o formar administradores. Los criterios aplicados
influyen en la selección de la alternativa. Para que exista decisión, debe haber siempre dos o
más alternativas. Para cada una de las alternativas se preveen los resultados posibles y luego se
los evalúa en función de su conveniencia relativa. Normalmente, el que más conviene o el más
deseable es aquél que contribuirá mejor al objetivo buscado. Esta evaluación puede presentar
verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores personales y es muy
probable que se suscite un conflicto entre ellos. En cada alternativa parecen existir los
elementos deseables y los indeseables. Estos aspectos conflictivos deben conciliarse de alguna
manera satisfactoria para el que toma las decisiones, ya que “decidir” significa
etimológicamente, “cortar” o llegar a una conclusión. En todos estos esfuerzos se consideran
factores tangibles e intangibles. Los primeros comprenden las utilidades, el dinero, máquinas,
recursos humanos. Los factores intangibles son normalmente de muy difícil evaluación.
a. Procesos de Gestión: la toma de decisiones en cada etapa del proceso administrativo

En primer lugar, en el proceso administrativo debemos definir qué hacer, qué rumbo
tomar, qué actividad iniciar, qué es lo que queremos lograr o realizar. Definir los objetivos
permite prever hacia dónde se dirigirán los esfuerzos administrativos. Cuando los objetivos son
específicos, indican fines definidos hacia los cuales dirigirse y son conocidos por todos los
miembros de la organización, conducen a la acción y ponen término a una considerable porción
de energías que se desperdician en tareas improductivas y conflictos interpersonales.

A continuación nos planteamos qué medios utilizar para obtener dicho objetivo, lo que
implica un proceso de racionalización para determinar cómo hacer para lograr o alcanzar
aquello que se pretende. Para esto se debe proveer, disponer y reunir los recursos y elementos
necesarios, ordenándolos de modo que permitan alcanzar el objetivo.

El siguiente paso es la actuación o ejecución de una acción que de hecho nos lleve al
objetivo. Es la etapa en la que se adoptan las medidas necesarias para que se haga aquello que
se planeó, se pone en funcionamiento la estructura y se emprende el rumbo.

En último término se verifica si logramos lo que pretendíamos. El control es la

confrontación de la actuación con el plan, permite detectar desviaciones, efectuando las
correcciones convenientes en los planes y actuaciones subsecuentes, revierte el proceso
volviéndolo sobre sí mismo como una suerte de corriente retroalimentadora.
b. Funciones de gestión básicas

 Planificación: ¿qué hacer?

A la primera etapa, el “qué hacer” le llamaremos planificación o planeamiento. Las

actividades de planificar determinan los objetivos, es decir, qué resultados ha de lograr la
organización y establecer las estrategias adecuadas para su consecución. La función de
planificar representa, por tanto, el coronamiento de la gestión. Las funciones de organizar,
dirigir y controlar se derivan de la planificación en la medida en que éstas llevan a la
práctica las decisiones de planificación.

Los directivos, en todos los niveles de la organización, han de planificar, éstos perfilan
a través de sus planes¸ lo que la organización ha de llevar a cabo para lograr el éxito.
Todos estos planes tienen que ver con el logro de los objetivos a corto, mediano y largo
plazo. Los planes se originan en la estrategia. La estrategia proporciona dirección, sentido
de unidad y propósito a la empresa. Es una planificación integradora para la organización,
se orienta al logro de una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores y pretende
conseguir el equilibrio entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas.

 Organización: ¿cómo hacerlo?

Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el logro de los
objetivos, los gestores deberán diseñar y desarrollar una organización apta para el
cumplimiento de los objetivos propuestos y para definir el “cómo hacerlo”. Así pues, la
función de organizar consiste en la creación de una estructura de relaciones de trabajo y de
autoridad. Engloba tareas identificadas en el proceso de planificación y las asigna a
determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los
objetivos establecidos en la planificación. La función organización implica, por tanto, la
conversión de los planes de acción y da lugar a una estructura organizativa que hace que la
empresa pueda funcionar como un todo coherente para el logro de sus objetivos.

 Dirección: actuar

La función de dirección centra su atención en los empleados de la organización, ya que

su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia los objetivos de la empresa.
La dirección busca influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo
que se comprometan con el logro de los objetivos. Los directivos han de ser los que guían
el camino para mejorar la calidad de los productos y servicios mediante el esfuerzo de los
trabajadores.

 Control: verificación

El control es la última función que corresponde a los administradores. Una vez

establecidas las metas, formulados los planes, delineada la forma de la estructura y
contratado, capacitado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga mal:
los administradores para garantizar que las cosas marchen como es debido, deben hacer el
seguimiento del rendimiento de la organización, deben verificar. Se requiere comparar el
 rendimiento real con las metas que se habían establecido. En caso que hubiera
desviaciones importantes, la labor de los administradores es volver a encauzar a la
organización, ya que la finalidad del control de la gestión es asegurar que la organización
permanezca en la senda que planeó seguir.

c. Roles dentro de la organización

La función administración se ejerce a través de los siguientes roles:

Entre los roles principales se encuentra, en primer lugar, el de los empresarios¸

propietarios de los recursos utilizados por la organización (I.2.c.2). Personas que posibilitan la
realidad de un negocio ya que aportan con capital e ideas. Los ejecutivos, gerentes o
administradores profesionales deben responder ante ellos. En general, no se hace una
distinción básica entre gerentes, ejecutivos y administradores profesionales. Debido a que, a
pesar de que el alcance de la autoridad que tienen puede variar y los tipos de problemas a los
que hacen frente pueden ser muy distintos, se da el hecho de que a todos se les encarga la
responsabilidad de obtener las mejores contribuciones del personal que tienen a su cargo y
todos obtienen resultados al establecer un ambiente que permita un esfuerzo grupal efectivo.

Entre los roles que apoyan la función administración las personas que tienen un rol
técnico son aquellos especialistas que poseen dominio sobre un cuerpo específico de
conocimientos, realizan las funciones que se relacionan directamente con la producción,
participan, desde dentro de la empresa, en la toma de decisiones. Por otro lado, los que tienen
en la empresa un rol asesor son los que contribuyen, desde fuera de la empresa, con el logro de
los objetivos organizacionales. No les corresponde una participación en la toma de decisiones
d. Habilidades administrativas

La habilidad es la capacidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada.
Robert L.Katz identifica tres clases de habilidades requeridas por los administradores: las
habilidades técnicas, humanas y conceptuales, a las que se puede agregar una cuarta: la
capacidad de tomar decisiones:

 Habilidad Técnica

Se refiere a la capacidad para utilizar conocimientos, técnicas y recursos específicos en

la realización de un trabajo. Muchas personas desarrollan estas habilidades directamente en
su empleo, para esto, el administrador que instruye al trabajador debe tener un pleno
conocimiento y pericia en actividades que incluyan métodos, procesos y procedimientos.
Por lo tanto, representa trabajar con herramientas y técnicas específicas.

 Habilidad Humana

Dado que los administradores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras
personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos, es
vital. La capacidad para tratar con personas, de manera individual o en grupos, es esencial
en todos y cada uno de los niveles de la organización, y es un reflejo de la capacidad de
liderazgo de un superior. Una comunicación eficaz - la transmisión de escrita y oral del
entendimiento común – es una condición necesaria para el éxito en cualquier área, pero es
crucial para los administradores que han de lograr resultados mediante los esfuerzo de
otros. Las habilidades de comunicación incluyen la capacidad para comunicarse en la
forma que otras personas pueden entender, así como también la de saber utilizar la
retroalimentación que permite obtener la seguridad que un mensaje fue comprendido.
  Habilidad de Conceptualización

Consiste en la capacidad para lograr una percepción global de la organización, de las

complejidades de la organización en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes
interactúan entre sí. Es la capacidad de ver la “gran imagen”, reconocer los elementos
importantes en una situación y comprender las relaciones entre los elementos, todo esto,
con el fin de mantener a una organización centrada en sus objetivos.

 Habilidad de Diseño

Capacidad de resolver problemas y tomar decisiones, en forma tal que se beneficie a la

empresa. Todos los administradores han de tomar decisiones o han de elegir entre
alternativas diversas. La toma de decisiones, para que sea eficaz, requiere de capacidad
analítica. Los gerentes necesitan tener la habilidad de diseñar una solución factible para un
problema de acuerdo con las realidades a las que se enfrentan, ya que, en algunas
ocasiones, deben emprender acciones correctivas como respuesta a presiones que escapan
de su control.

e. Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional

Las habilidades varían de importancia de acuerdo a los niveles administrativos.

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir según los diversos niveles
en la jerarquía organizacional.

 Alta dirección

Los altos directivos son un pequeño grupo de personas que ocupan cargos directivos y
controlan la organización; estos cargos reciben nombres como presidente, vicepresidente o
gerente general. Los altos directivos establecen los objetivos de la organización, la
estrategia organizacional y las políticas operacionales. Ellos representan oficialmente a la
organización hacia el entorno.

Al nivel de la alta dirección son especialmente valiosas las habilidades conceptuales y

de diseño así como las humanas, pero existe una necesidad relativamente pequeña de
capacidades técnicas. En particular, en las grandes compañías se supone que los
principales ejecutivos pueden utilizar las capacidades técnicas de sus subordinados. Sin
embargo, en las empresas más pequeñas la experiencia técnica puede seguir siendo
bastante importante.

 Gerencia media

El grupo de los directivos medios es el responsable de implementar las políticas y

planes desarrollados por los altos ejecutivos. Un área de responsabilidad es supervisar y
coordinar las actividades de los directivos de primera línea (supervisores). Entre los cargos
de estos directivos figuran los gerentes de planta, el gerente de operaciones o el gerente de
división. Al nivel de la gerencia media disminuye la necesidad de habilidades técnicas;
las habilidades humanas siguen siendo esenciales; las habilidades conceptuales aumentan
en importancia.

 Supervisores

Los supervisores o directivos de primera son los que coordinan, dirigen y controlan las
actividades de los empleados operativos. A esta categoría pertenecen los capataces o el
supervisor de oficina. En contraste con los directivos altos y medios, los de primera línea
dedican una gran parte de su tiempo supervisando directamente el trabajo de sus
subordinados.

Las habilidades técnicas son las de mayor importancia a nivel de supervisión. Las
habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con los
subordinados. Por otra parte, las habilidades conceptuales por lo general no son críticas
para el nivel inferior de supervisores.
Capítulo IV: Planificación. Primera fase del Proceso
administrativo
1. Naturaleza de la planeación

Una vez vista, con detalle, la función administración y enunciadas las cuatro funciones
administrativas fundamentales: planeación, organización, dirección y control; comenzaremos
el estudio de la primera etapa del proceso administrativo: la función de planificación.

Si nos referimos a la esencia de esta primera etapa, podemos decir que el factor clave
detrás del concepto de planificación es el cumplimiento de objetivos (IV.4.b), debido a que la
planificación se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se fijan los objetivos y
se determinan las líneas de acción más apropiados para alcanzarlos.

La planificación se lleva a cabo cuando los directivos analizan el entorno interno y

externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización,
expresan su finalidad y la desglosan en diversas materias y objetivos.

A primera vista se descifra que dicho proceso comienza con la formulación de propósitos
generales, objetivos y metas que se busca cumplir en el corto, mediano y largo plazo, lo que
lleva a determinar que, por lo tanto, hay diferentes tipos de objetivos y a éstos hay que
definirlos en diferentes períodos de tiempo.

La planificación, por tanto, puede ser a largo plazo y se conoce como planificación
estratégica¸ ésta se desglosa en una programación a mediano plazo. En la planificación a
corto plazo se encuentran englobados los planes tácticos y programados.

La planificación tiene que ver con el efecto en el futuro de las decisiones de hoy día; es
decir, considera la cadena causa – efecto en el tiempo. También considera cursos de acción
alternativos (VIII.1.c) que pueden usarse en el futuro, y que una vez seleccionados puedan
servir de base para las decisiones actuales.
 La planificación comienza con el siguiente planteamiento:

Es decir, un planteamiento acerca de ¿dónde quiero llegar?, que lleva a un proceso de

investigación para desembocar en ¿dónde puedo llegar? La planeación salva la brecha
existente entre dónde se ésta y dónde se quiere llegar. Un sistema de planificación se organiza
y se desarrolla dentro de un conjunto de procedimientos conocidos por los miembros de la
organización. Se basa en los valores organizacionales y requiere de la identificación
sistemática de oportunidades y amenazas que ocurrirán en el futuro, las cuales al ser
combinadas con otra información relevante, entregan la base para que los directivos tomen sus
actuales decisiones (VIII.1.a). Sin planificación las empresas se limitan a reaccionar ante los
cambios en el medio ambiente, en la tecnología y en las demandas del cliente. La planificación
permite a una empresa anticiparse a los acontecimientos que se aproximan, ayuda a los
directivos a preverlos cambios que podrían producirse durante el largo período que media entre
la decisión de alcanzar un objetivo determinado y los resultados, permite incluso influir en
ellos, es decir, la planificación disminuye la incertidumbre, avisando a la empresa hasta dónde
puede llegar y así poder contrastar y conciliar esta respuesta con la pregunta ¿dónde quiero
llegar?

Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro, y aunque factores fuera
de nuestro control puedan interferir con los planes mejor concebidos, a menos de que se
elaboren planes se estarán dejando los acontecimientos a la casualidad. La planeación, por
tanto es un proceso intelectualmente exigente que permite la predicción; se requiere
determinar, en forma consciente, cursos de acción y basar las decisiones en el propósito, el
conocimiento y estimaciones consideradas. Debido a que todas las organizaciones, operan en
ambientes variables y poco seguros, para que una organización logre el éxito, la gestión deberá
buscar la manera de hacer frente y de adaptarse al cambio y a las eventuales incertidumbres
(VIII.2.f).

La planificación es el único instrumento del que la gestión puede disponer para adaptarse
al cambio. Si la organización no planifica, si no analiza y diagnostica su situación y su
destino, dentro de unos pocos años dependerá en buena medida de la suerte y del impulso
que pueda haber tomado anteriormente. Si la gestión quiere mantener el control de su rumbo,
deberá necesariamente planificar. De no ser así, tendrá que poner su confianza en reacciones
defensivas espontáneas más que en acciones planificadas de antemano. La gestión se verá
forzada a dar respuesta a las presiones actuales en lugar de dirigir sus cursos de acción hacia el
logro de los objetivos de la organización a largo plazo.

Sin contar con un plan y sin contraer un compromiso con objetivos para el largo plazo, las
empresas pueden terminar limitándose a reaccionar con exceso ante las circunstancias propias
del corto plazo y a interferir innecesariamente en el sistema. Por ejemplo, no es probable que la
introducción de un nuevo producto se traduzca de inmediato en ventas. Puede pasar tiempo
antes de que se suscite el interés del consumidor, de que se acepte el nuevo producto y de que
el consumidor decida comprarlo. Si la dirección no ha contraído un compromiso a largo plazo
con el plan de ventas, puede cundir el pánico en la empresa si el volumen de ventas no da la
medida esperada, y se llegaría a cambiar la publicidad, a cortar todo apoyo al producto e
interferir de cualquier otro modo con el plan original.
2. Razón de ser de la planificación. Características de los planes

A continuación analizaremos en breves líneas el por qué de la planificación y la necesidad

de que los planes se basen en información, involucren compromiso y sean flexibles y
coordinados.

 Se planifica para saber a dónde ir

La planificación tiene por objeto definir el futuro de la organización. Planificar significa

que las decisiones que hoy se adopten producirán resultados útiles en alguna fecha futura, los
cursos de acción se toman, por tanto, con una visión de futuro, y se desprenden de la finalidad
y de los objetivos de la organización. La improvisación y las decisiones tomadas en el
momento, sin fundamentos sólidos, no conducen al logro de metas a largo plazo.

 Los planes deben basarse en información

Debido a que las necesidades de planificar de la empresa moderna se deben a la creciente

complejidad de la organización y a la competencia global cada vez más intensa, es necesario
contar con información relevante, confiable y oportuna (VIII.2.b), que sustente la toma de
decisiones (VIII.1.a) y la fijación de objetivos y que permita predecir las condiciones
cambiantes del entorno.

 Los planes deben permitir flexibilidad

Para ser eficaz, la planificación ha de ser flexible y sensible, debe alimentarse del input
que le suministra el personal de los diferentes niveles de la organización. Debe dar respuesta
rápida a las demandas variables del mundo empresarial, a las condiciones del mercado y a las
expectativas de los clientes. No debería ser patrimonio exclusivo de un grupo de planificadores
situados en la cúspide de la estructura de la organización. Cuanto más tiempo transcurra entre
la terminación de un plan y el cumplimiento de un objetivo, tanto mayor será la necesidad de
introducir planes de contingencia. Si la dirección tiene en cuenta el efecto potencial del
cambio, puede estar en mejor disposición para hacerle frente. Un plan eficaz deja espacio para
el cambio, permite introducir medidas correctivas para encauzar desviaciones y para
emprender rumbos que exijan mayores desafíos.

 Los planes deben involucrar compromiso

Para alcanzar los objetivos de la organización es esencial que los directivos los acepten y
se comprometan con ellos. Si esto no es así, será difícil lograr que las personas trabajen con
ahínco para lograrlos. Para estimular la aceptación de los objetivos por los subalternos, los
directivos deben expresar claramente la suya propia, indicando que los objetivos son los
apropiados, alcanzables y de interés para el bien común. Deben asegurarse de que exista un
sistema de comunicación adecuada (VI.2.g) para comunicar los objetivos y los
procedimientos para obtenerlos, así como también las probables consecuencias que tendrá para
la organización el alcanzarlos. El compromiso con los objetivos se obtiene por diversos
medios. Las personas estarán más comprometidas si los entienden claramente y si se les dan las
herramientas para desarrollarlos. Éste compromiso perdurará en el tiempo si las personas son
premiadas por alcanzar los objetivos establecidos con éxito y si perciben la relación de su rol
individual con el todo organizacional (VI.1.b).

 Los planes deben ser coordinados

Los planes orientan y dirigen la mayor parte de las actividades de la organización –

organizar, dirigir, capacitar – de manera que si no están coordinados¸ si no están todos
encaminados hacia una meta común puede ocurrir que la empresa se mueva en múltiples
direcciones contradictorias entre sí y que ofrezca a su personal una visión totalmente carente de
perspectiva. Es preciso coordinar el trabajo de los individuos y de los grupos de la
organización. Un plan eficaz especifica las metas y objetivos tanto de la organización en su
conjunto como de cada una de sus partes. Trabajando con vistas a la consecución de las metas
planeadas individualmente, cada una de las partes, contribuye al logro de los objetivos de la
organización como un todo.
3. Pasos en la planificación

Los pasos prácticos que se mencionan a continuación son de aplicación general:

o Atención a las oportunidades

o Establecimiento de objetivos o metas

o Consideración de premisas de planificación

o Identificación de alternativas

o Comparación de alternativas v/s objetivos

o Elección de una alternativa

o Formulación de planes de apoyo

o Conversión de planes en cifras: Presupuesto

En la práctica, los gerentes tienen que estudiar la factibilidad de los cursos de acción
posibles en cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea de
las premisas en que se fundamentan los planes. Un objetivo ambicioso de aumentar las ventas
en un 90% puede ser poco práctico en un medio ambiente en el que se ha proyectado una
recesión económica. De igual forma, la retroalimentación (VII.4) también es esencial. Al
formular los planes de apoyo, quizás exista la necesidad de reevaluar y cambiar los objetivos
globales antes establecidos.

Veamos cada uno de los pasos de la planificación con más detalle:

 Atención a las oportunidades

Antes de fijar los objetivos y las metas, es preciso evaluar la situación presente de la
empresa. Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado, los
indicadores económicos y los factores competitivos. La planificación, en esta primera etapa,
adopta una visión panorámica de los ambientes interno y externo de la organización. Es
importante observar previamente todas las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad
y por completo (IV.7). Todos los gerentes deben conocer cuál es su situación en cuanto a sus
puntos fuertes y débiles, comprender qué problemas desean resolver y por qué; así como saber
qué esperan ganar. La fijación de objetivos realistas depende de este conocimiento. La
planeación requiere del diagnóstico realista de la situación de oportunidad.
  Establecimiento de objetivos o metas

Una vez evaluadas las condiciones vigentes, pueden fijarse los objetivos, que se definen
como estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad última de
la organización, siendo más concretos y específicos que las propias finalidades, expresan
criterios de eficacia intermedios. Pueden expresarse también en términos de producción, de
eficiencia y de satisfacción. Hacen referencia a lo que es importante para una organización y
dan al personal de planta un sentido de propósito. Los objetivos deben ser fines específicos,
medibles¸ planteados para un período de tiempo determinado y su consecución previa es
precisa para poder alcanzar el fin último de la organización. Los objetivos han de ser
relevantes, desafiantes y bien enfocados.

 Consideración de premisas de planificación

Un tercer paso lógico en la planeación es establecer, difundir y obtener consenso para

utilizar premisas de planeación críticas, tales como pronósticos, políticas básicas aplicables y
planes existentes de la compañía. Las premisas son “suposiciones sobre el medio ambiente en
el cual se llevará a cabo el plan”. Es importante que todos los gerentes participantes en la
planeación estén de acuerdo sobre las premisas. De hecho, el principio básico de las premisas
de planeación es éste: cuanto más comprendan las personas encargadas de la planeación y
estén más de acuerdo en utilizar premisas de planeación consistentes, será más coordinada la
planeación de la empresa. Como se dijo, una de las premisas de planeación son los
pronósticos, éstos se elaboran en base a la información con que cuentan los gerentes y se
refieren a las tendencias del mercado, a los niveles de salarios, de costos y precios, y cómo se
financiará la expansión de la empresa.

Por otro lado, la planificación debe tener en cuenta las políticas básicas aplicables, éstas
por lo general hacen referencia, en primer lugar, a qué objetivos se deben priorizar. Una
organización cuenta con múltiples objetivos y metas que contribuyen al cumplimiento de su
finalidad, de su razón de ser. Por ejemplo, un hospital puede buscar al mismo tiempo la
atención al enfermo, la investigación, la enseñanza y el servicio. Los directivos se encuentran
siempre frente a objetivos alternativos que deben ser evaluados y clasificados, y se ven ante la
obligación de fijar prioridades al momento de planificar si es que pretenden asignar los
recursos de manera racional, en la empresa deben existir políticas básicas que guíen este tipo
de decisiones.

En segundo lugar, la identificación y evaluación de alternativas para una adecuada

planificación no debe pasar por alto a los grupos de interés (accionistas, proveedores,
acreedores, organismos oficiales, clientes), de manera que los planes deberían incorporar e
integrar sus intereses (I.2.c). La dirección ha de tener en cuenta las expectativas de los diversos
grupos de los que depende, en último término, el éxito de la empresa. Por ejemplo, los clientes
reales y potenciales detentan cierto poder sobre la empresa. Si no se sienten satisfechos con
respecto al precio y a la calidad de los productos de la empresa, probablemente disminuirá la
demanda; y eventualmente la organización podría verse seriamente afectada por la caída de las
ventas. Los proveedores pueden interrumpir el flujo de materiales para expresar su
disconformidad con las actividades de la empresa. Los organismos del gobierno pueden
imponer el cumplimiento mediante regulaciones. Los directivos deben reconocer a estos
grupos de interés y valorar su poder para alterar los objetivos de la empresa. Una compañía
puede existir sólo en la medida en que satisfaga a la sociedad en la que está inserta.

En tercer lugar se debe tener en cuenta, a la hora de elaborar planes, la importancia de

fundamentarse en los valores organizacionales. No sería coherente dedicar tiempo a evaluar
alternativas que no se ajusten a primera vista a los valores organizacionales. Los valores de
planificación son las prioridades subyacentes a la decisión que determinan los cursos de
acción. Los valores que sirven de base, como ejemplo, para una planificación basada en la
calidad hacen referencia a que la empresa está orientada al cliente, no al producto; todos los
empleados realizan la gestión, no sólo los altos mandos; las decisiones se basan en hechos y no
en conjeturas; el interés básico del trabajo se centra en producir calidad y en la mejora
continua, no en el beneficio a corto plazo o en el temor; se centra la atención en la prevención,
no en localización de los defectos.

 Identificación de alternativas

Generalmente existen varias posibilidades o planes alternativos para lograr el objetivo

planteado. Estos distintos planes dependen de los recursos con los cuales se cuenta, de las
condiciones requeridas para su éxito y en general de los supuestos en que se basan estas
alternativas. A estos planes alternativos, producto de mover y combinar variables con
diferentes probabilidades de ocurrencia, se les llama también sensibilizaciones del plan
original y generan planes bajo distintos escenarios. El problema más común no es encontrar las
alternativas, sino reducir el número para poder analizar las más prometedoras.

 Comparación de alternativas v/s objetivos

Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el siguiente
paso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las premisas y a las metas. Quizás un
curso parezca ser el más rentable, pero requerirá de un gran desembolso de efectivo y tendrá un
período de recuperación lento; tal vez otro parezca menos rentable, pero puede tener menos
riesgo; otro quizás sea más acorde con los objetivos a largo plazo de la compañía. Existen
tantos cursos alternativos y tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluación
puede resultar excesivamente difícil. Ya que por ejemplo, pueden lograrse aumentos de la
productividad, mediante medios muy diversos, entre los que se incluyen tecnología mejor o
más adaptada, capacitación de personal, mejoras en las condiciones de trabajo. El punto básico
al evaluar las alternativas estriba en el hecho de que entre los cursos de acción y los objetivos
exista una relación causal. Es decir, los objetivos son la causa de la existencia de los cursos de
acción. El esfuerzo intelectual requerido en la planificación presupone conocer no sólo qué
alternativas serán capaces de lograr un objetivo, sino también cuál de las alternativas será la
más eficiente y optimizará el cumplimiento del objetivo.

 Elección de una alternativa

Aunque es útil contar con un buen número de alternativas posibles, es necesario evaluar
dichas alternativas y definir una de ellas como pan definitivo, sobre la base de la más probable.
Esto no significa descartar las demás alternativas, sino tan sólo tener como orientación
fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción. Ocasionalmente, el análisis y la
evaluación de cursos alternativos da por resultado que dos o más sean aconsejables y el gerente
pueda decidir seguir varios cursos en lugar del mejor.

 Formulación de planes de apoyo

Cuando se toma la decisión, pocas veces la planeación está completa; por lo tanto, se
señala este séptimo paso. Casi invariablemente se requieren planes derivados para respaldar
el plan básico.

 Conversión de planes en cifras: presupuesto

Esta etapa consiste en la expresión numérica de los planes mediante la presupuestación

de los recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de
tiempo o de otra índole con que cuenta la empresa. Los presupuestos globales (IV.4.f) de una
empresa representan la suma total de los ingresos y gastos, con la utilidad o superávit
resultantes y los presupuestos de las partidas principales del balance general tales como el
efectivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de un negocio o de otra
empresa puede tener sus propios presupuestos; por lo general, de costos y gastos de capital, que
se vinculan con el presupuesto global. Por ejemplo, como parte del plan para lanzar al mercado
un nuevo producto es probable que el presupuesto incluya salarios, materiales, instalaciones,
viajes y otros recursos. La planificación debe considerar el presupuesto disponible; ajustando
los programas y planes de acción a los recursos con que efectivamente cuenta la empresa.
4. Planes: su clasificación

Existen muchas clases de planes. Las principales variables de clasificación son la

amplitud del plan, su especificidad, el plazo que abarca y el nivel de la empresa al que se
formula.

Los tipos de planes que veremos son:

El período de tiempo que abarcan, como se verá más adelante, es diferente según cada tipo
de plan, ya que puede ser de largo, mediano o corto alcance.
 Cualquier clase de operación organizada tiene, o al menos debe tener, para que posea algún
significado, un propósito o misión que perdure a través del tiempo. Los objetivos, que pueden
ser de corto, mediano o largo alcance son guiados por la misión, que es la razón de ser de la
empresa y por las políticas, que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las
estrategias, como se verá más adelante, proporcionan una estructura que guía el pensamiento
y la acción. Los programas son un conjunto de metas, procedimientos (planes que establecen
un método requerido de manejar las actividades futuras), reglas, asignaciones de tareas, pasos
a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo una planificación
de acción; por lo general, los programas, están respaldados por presupuestos.

a. Misión: razón de ser de la empresa

Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir.

La exposición de la misión es una declaración pública del horizonte de la empresa a largo

plazo, de lo que la empresa quiere ser y de lo que la distingue de las demás. Responde a la
pregunta, ¿cuál es el propósito fundamental de la organización? Proporciona orientación a
los empleados y comprensión del sentido de su actividad. Para definirla se ha de tener en
cuenta la historia de la empresa, en la que se incluyen logros, fracasos, objetivos, políticas,
decisiones. Se ha de identificar la competencia distintiva de la organización, es decir, aquella
capacidad que es exclusiva de la empresa y que se valora en el mercado. La misión debe
constituir un verdadero desafío pero ha de ser asequible, ya que las ambiciones poco realistas
pueden sobrepasar las posibilidades de la empresa. Debe ser motivadora de modo que sirva de
guía y motor para las decisiones y acciones de los miembros de la organización. Ha de ser lo
suficientemente clara para que tanto el personal como la clientela sepan en qué tipo de
industria compite la empresa y en cuál no compite. La especificidad en la finalidad hace que
los empleados concentren su energía y sean más productivos, contribuyendo así a una mayor
rentabilidad de la empresa.

La formulación de la misión ofrece, por tanto, una justificación razonada de su existencia,

permite identificar la función que cumple en la sociedad. La idea de que las organizaciones
tienen una misión refleja la concepción que son algo más que simples estructuras técnicas y
administrativas. Toda empresa existe para lograr algo y, para mantener centrado su punto de
mira a lo largo del tiempo en este algo, toda empresa necesita una finalidad. Son instituciones
que poseen personalidad y una meta.

Podemos decir también que la misión es una definición de su carácter y filosofía básicos.
La filosofía corporativa hace referencia a los principios, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas que, además, orientan la administración de la compañía. Nos da a conocer mucho
de su estilo y carácter, de cómo desea dirigir la administración interna y cómo se conducirá en
la realización de su negocio. La filosofía corporativa, a menudo, refleja el reconocimiento de
la responsabilidad social y ética por parte de la firma y es el primer indicador clave de cómo
una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés.
 Cuando no se tiene una idea clara de los valores ni del carácter básico de una organización,
los gerentes tienden a dejarse llevar por el oportunismo: la búsqueda de tratos y planes
tentadores que exigen cualidades que no posee la empresa y que pueden llevar a desperdiciar
recursos y a otras consecuencias perjudiciales para los intereses de la organización.

La principal virtud de un pensamiento claro concerniente a la misión de una empresa

consiste en conocer y poder articular los objetivos y valores que contribuyan a lograr y
mantener la integridad o unificación de la organización. Una vez identificados los valores
claves para la empresa, los empleados que actúan de acuerdo a dichos principios están
actuando en conformidad con el estándar de conducta corporativa deseado, y, por ende, la
posibilidad de lograr una ventaja competitiva en el tiempo se hace más alcanzable. En otras
palabras, se logra unidad de comportamiento y propósito.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia

perspectiva distintiva de los negocios. El credo de una compañía constituye la base para
establecer su cultura corporativa.

b. Objetivos

Los objetivos son importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales
e individuales. Los objetivos han de especificar los resultados a lograr, los niveles que se
esperan alcanzar, que se derivan y concuerdan con la misión que la organización se ha fijado.
Los intentos de fijar objetivos siempre deberán guiarse haciendo referencia a la misión que
pretendemos cumplir.

Especificar mediante la planificación, las metas y objetivos de una empresa para un

período determinado, es lo primero que hay que realizar ya que son de suma importancia para
orientar todas las acciones hacia un fin. Tienden a eliminar todo trabajo que no se encuadre o
sirva al logro de la misión, reduciendo la dispersión de actividades.

El hecho de conocer y precisar las metas de la empresa es de por sí una ayuda para
alcanzar los resultados esperados. Posibilita la fijación de tareas necesarias en forma ordenada
para el propósito definido, lo que redunda en un mejor aprovechamiento de los recursos,
haciendo a la empresa más eficiente.

El establecer metas precisas permite el control de la marcha de la empresa, ya que se puede

comparar lo realizado con lo programado, determinando así las diferencias o desviaciones y
sentando una base para aplicar medidas correctivas en la ejecución y en la propia planificación
futura.

Facilita además la coordinación de las distintas funciones de la empresa, dado que los
planes para cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de un plan general o
principal.

Los objetivos, dependiendo del nivel jerárquico que los determine pueden ser estratégicos
y operativos; de acuerdo al período de tiempo que involucren, se encuentran los objetivos de
largo, mediano o corto plazo. Silos objetivos se expresan mediante datos numéricos se los
llama cuantitativos¸ si se hace mediante frases que expresan metas a lograr, son cualitativos.

1. Principales características

 Consistentes

Los objetivos deben ser consistentes tanto horizontal como verticalmente. Por consistencia
horizontal se entiende que los objetivos para las distintas subunidades y sus directivos deben
ser consistentes entre sí. Por ejemplo, si la unidad de marketing decide aumentar la línea de
productos ofrecidos, esto hará que los costos de producción seguramente suban. En esta
situación la unidad de producción no debería adoptar como objetivo la reducción de costos. La
consistencia vertical indica que los objetivos de los directivos individuales deben estar de
acuerdo con los objetivos del grupo de trabajo; los objetivos del grupo de trabajo consistentes
con los de la unidad y los de esta última con los de la organización.

 Medibles o verificables

Un desarrollo eficaz de la gestión demanda la determinación de objetivos en cada una de

las áreas que contribuyen al resultado global de la organización. Peter Drucker sostiene que
deberían fijarse objetivos para las empresas en por lo menos ocho áreas de actuación: posición
en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad,
rendimiento y actitudes del trabajador y responsabilidad pública. La planificación eficaz
requiere que los objetivos sean medibles y verificables, para esto se dispone de una serie de
medidas para cuantificar los objetivos que Peter Drucker ha señalado. Por ejemplo, los
objetivos de marketing, (miden el rendimiento en relación con los productos, mercados,
distribución y servicio al cliente), se centran en las perspectivas de rentabilidad a largo plazo,
por lo tanto, las empresas bien gestionadas van a medir el rendimiento y van a verificar si se
cumplieron los objetivos, remitiéndose a la información que brinda el volumen de ventas, el
número de almacenes que se encargan de la venta del producto, el número de nuevos productos
desarrollados.

Para que los objetivos cualitativos sean medibles se debe tratar de que tengan un indicador
cuantitativo. Por ejemplo, si se busca “aumentar la moral de los trabajadores”, esta variable se
podría medir empleando como indicativo, el “número de conflictos entre los empleados
observados en un período de tiempo”. Esto de ser medible o cuantitativo, no debe llevar al
extremo de que, por ejemplo, por poner énfasis en aumentar las ventas, no se mejoren las
relaciones con los clientes, ya que un empleado será evaluado de acuerdo a lo primero.

 Realistas

Deben identificar en forma específica lo que buscan, acompañando de una dimensión del
tiempo que sea real y posible de alcanzar a través de un máximo rendimiento de los recursos de
la empresa. Los objetivos no deben ser inalcanzables, pero tampoco fácilmente alcanzables.
Los objetivos deben ser, al mismo tiempo, realistas y un desafío dentro de las capacidades de
una organización.

 Jerarquizables

Las metas de una organización se dividen en una red o jerarquía de objetivos. El concepto
de jerarquía de objetivos en una organización significa que éstos habrán de establecerse para
cada departamento e individuo, y que estos objetivos secundarios habrán de contribuir a
cumplir los objetivos básicos de la organización total. Estos objetivos existen en armonía, la
obtención de uno es compatible con la consecución de otro, e incluso a veces facilita su
obtención. Por otro lado, además de existir una jerarquía de objetivos que remite a la relación
entre aquélla y la jerarquía organizacional, existe en cada subunidad la necesidad de priorizar
los objetivos, no todos los objetivos pueden poseer la misma intensidad y, según las
condiciones se llega necesariamente a un punto en que es preciso sacrificar un objetivo en
beneficio de otro.

 Acotados en tiempo

La jerarquización y prioridad de objetivos nos lleva a distinguir el plazo en que deben

cumplirse las metas para una misma empresa.

La clasificación más típica de los planes es la de planes a largo plazo, a medio plazo y a
corto plazo.

Los planes a largo plazo son los que se ponen en práctica a lo largo de un período de cinco
a veinticinco años. Estos planes han de estar vinculados a la finalidad, metas y estrategia de la
empresa. La meta a largo plazo de una empresa podría ser la tasa deseada de rendimiento de
capital, expresándose los planes a medio y a corto plazo como objetivos que han de alcanzarse
para lograr la meta final. La gestión podrá evaluar más adelante la eficacia de las actividades
de cada año para el logro no sólo de los objetivos a corto plazo, sino también de las metas a
largo plazo.

Los planes a medio plazo tienen un horizonte temporal intermedio que puede extenderse
desde dos a cinco años. Estos planes pueden referirse al deseo de la organización de
transformar la cultura y el estilo de la dirección en una gestión de calidad total.

Los planes a corto plazo cubren un período comprendido entre una semana y un año.
Estos planes pueden referirse a asuntos relacionados con el rendimiento o con procesos
operativos. Por ejemplo, un superior puede elaborar con sus trabajadores un plan a corto plazo
para reconvertir el proceso de flujo entre dos máquinas específicas en un gran taller de
fabricación. Este tipo de planificación es importante, aunque no requiere el mismo tipo de
exploración. Este tipo de planificación es importante, aunque no requiere el mismo tipo de
exploración del medio ambiente y de recopilación de información que son necesarios en la
planificación a largo plazo.
2. Relación entre la jerarquía de objetivos y la organización. Método ascendente y
descendente.

Como se muestra en la figura, los objetivos forman una jerarquía que oscila desde el
propósito amplio hasta los objetivos individuales específicos.

El punto máximo de la jerarquía es el propósito que tiene dos dimensiones. Primero existe
el propósito de la sociedad¸ como puede ser exigir a la organización que contribuya al
bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo,
existe el propósito del negocio, que podría ser proporcionar transportación cómoda y de bajo
costo para la persona promedio. La misión establecida podría ser producir, comercializar y dar
servicio a los automóviles. Como se observará, la distinción entre propósito y misión es muy
sutil y por consiguiente muchos escritores no establecen diferencia entre los dos términos. De
todas formas, a su vez, estos propósitos se convierten en objetivos y estrategias generales
como puede ser diseñar, producir y comercializar automóviles seguros, de bajo costo y de bajo
consumo de combustible.

El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, tales como los que se
encuentran en las áreas claves de resultados. Éstas son las áreas en las que el desempeño es
esencial para el éxito de la empresa. Algunos ejemplos de objetivos para áreas claves de
resultados son los siguientes: obtener un rendimiento sobre la inversión del 10% para el
próximo año; aumentar el número de unidades del producto X en un 7% para tal fecha, sin un
aumento en el costo o una reducción del nivel actual de calidad (productividad).

Después los objetivos se tienen que convertir a objetivos de la división, del departamento
y de la unidad, descendiendo hasta el nivel inferior de la organización.

Como lo señala la figura anterior, los administradores de los diferentes niveles en la

jerarquía organizacional están preocupados por diferentes clases de objetivos. Al directorio le
corresponde la fijación del propósito y de la misión de la empresa; los administradores de
nivel superior están muy involucrados en los objetivos generales de la empresa a largo plazo y
junto a los administradores de nivel medio participan en la fijación de objetivos globales más
específicos en las áreas claves de resultados y los objetivos de la división. La principal
preocupación de los gerentes de niveles inferiores es la de fijar objetivos de departamentos y
unidades así como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en
metas de desempeño y de desarrollo, se muestran en la parte inferior de la jerarquía, los
administradores de los niveles más altos también deben fijar objetivos para su propio
desempeño y desarrollo.

Existe cierta controversia sobre si una organización debe usar el descendente o el

ascendente. En el enfoque descendente los administradores del nivel más alto determinan los
objetivos para sus subordinados, mientras que en el enfoque ascendente los subordinados
inician la fijación de objetivos para sus posiciones y los presentan a su superior.

Quienes están a favor del enfoque descendente, sugieren que toda la organización necesita
dirección a través de objetivos corporativos proporcionados por el director general (junto con
el consejo de administración). Por otra parte, quienes apoyan el enfoque ascendente
argumentan que la alta dirección necesita tener información de los niveles inferiores bajo la
forma de objetivos. Además, es probable que los subordinados se encuentren muy motivados
por las metas que ellos inician y se comprometan a su cumplimiento. Ambos enfoques son
esenciales, pero el hincapié que se haga debe depender de la situación, incluyendo factores
tales como el tamaño de la organización, la cultura organizacional, el estilo de liderazgo
preferido del ejecutivo y la premura del plan.

3. Administración por objetivos

 Concepto

No hay una persona a la que se la pueda considerar el creador de un enfoque que centre la
atención en los objetivos. Durante muchos siglos, el sentido común le ha indicado a las
personas que los grupos y las personas esperan lograr algunos resultados finales. Sin embargo,
algunas personas desde hace mucho tiempo han insistido en la administración por objetivos y
al hacerlo han acelerado su desarrollo como un proceso sistemático.

Uno de ellos fue Peter Drucker que, en 1954 actuó como un catalizador al insistir en que se
tenían que fijar objetivos en todas las áreas donde el desempeño afectaba a la salud de la
empresa y estableció una filosofía que hacía hincapié en el autocontrol y la autodirección.

Se la puede definir como un “Sistema administrativo integral en el que se combinan en

forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos individuales y
organizacionales”.
 Existen como veremos más adelante, cuatro ingredientes comunes a los programas APO.
Éstos son la especificidad de las metas (metas concisas sobre logros esperados, tangibles,
medibles), la toma participativa de decisiones (el superior y el subordinado escogen en
conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que serán medidas), un período
explícito en el cual debe ser terminado y retroalimentación de desempeño (sobre el progreso
hacia las metas).

La APO refleja una filosofía de la administración, la cual exige una cultura corporativa o
una atmósfera organizacional que se distinguen por la confianza, cooperación y apoyo mutuo.
Un problema de implantación, que no es fácil de resolver, lo constituye la necesidad de que la
técnica y la filosofía sean incompatibles. Una planta debe estar en el terreno adecuado y el
clima debe ser bueno para que crezca. De manera análoga, ciertas formas de administrar las
organizaciones han de darse en la atmósfera psíquica correcta, si se quiere debidamente. Una
buena implantación de sus técnicas o métodos depende de los valores, estilos y filosofía de los
directivos.

 Importancia

Desde hace mucho tiempo, por tanto, los investigadores, consultores y profesionales han
reconocido la importancia de fijar metas individuales. Los primeros estudios en la universidad
de Maryland encontraron que el desempeño era más alto cuando las personas tenían objetivos
específicos que cuando simplemente se les pedía que hicieran las cosas lo mejor que pudieran.
Aunque la fijación de metas no es el {único factor para motivar a los empleados, es uno muy
importante (otros factores son incentivos, participación y autonomía). Desde luego, la
importancia de la fijación de metas como técnica de motivación no queda restringida a los
negocios sino que también es útil en las organizaciones públicas. La vaguedad general de los
objetivos en muchas organizaciones públicas es un reto para los gerentes, pero hay evidencia
de que se puede hacer frente a ese reto.

 El Proceso

Básicamente, el proceso de administración por objetivos consiste en 1) determinar las

metas generales, 2) trabajar en conjunto entre el superior y el subordinado: determinación de
metas y plazo a cumplir, 3) revisión del cumplimiento de objetivos, corrección de desviaciones
y reanudación del ciclo.

− Fijación de metas generales

Idealmente el proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo activo del

director general, quien le da dirección a la organización. Sin embargo, no es esencial que la
fijación de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de división, al nivel del
gerente de marketing o incluso más abajo. Teniendo las premisas de planeación apropiadas, el
primer paso en el establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que él
percibe como el propósito o la misión y las metas más importantes de la empresa para un
determinado período futuro. Estas metas se pueden establecer para cualquier período: un
trimestre, un año, 5 años o lo que resulte apropiado en las circunstancias especiales. Algunas
metas se deben programar para que se logren en un período de tiempo mucho más corto y otras
en un período más largo. Es también típico que cuando se desciende por la jerarquía
organizacional el período fijado para cumplir las metas tiende a ser más corto.

Las metas fijadas por el superior son preliminares, basadas en un análisis y en el criterio de
lo que se puede y debe lograr por parte de la organización dentro de un determinado período.
Para esto es necesario tomar en cuenta las fuerzas y debilidades de la compañía de acuerdo con
las oportunidades disponibles y las amenazas. Estas metas se tienen que considerar como
tentativas y sujetas a modificaciones mientras los subordinados preparan toda la cadena de
objetivos verificables.

− Trabajo conjunto entre supervisor y subordinado

Después de asegurarse que los gerentes subordinados han sido informados de los objetivos
generales, estrategias y premisas de planeación pertinentes, entonces el superior puede
comenzar a trabajar con los subordinados para fijar sus objetivos. El superior le pregunta a los
subordinados qué metas creen ellos poder cumplir, en qué período de tiempo y con qué
recursos. Los superiores tienen que ser consejeros pacientes, que ayudan a sus subordinados a
desarrollar objetivos consistentes y sustentadores y tener cuidado de no fijar metas que sean
imposibles de alcanzar.

Los superiores tienen que escuchar a los subordinados y trabajar con ellos pero, en
definitiva, son ellos los que tienen que aprobar las metas de los subordinados. El criterio del
supervisor y la aprobación final se tienen que basar en lo que sea razonablemente alcanzable
con “rigidez” y “flexibilidad”, lo que sea completamente sustentador de los objetivos de más
alto nivel, lo que sea consistente con los objetivos e intereses a más largo plazo del
departamento y de la compañía.

− Revisión conjunta. Corrección de desviaciones y reanudación del ciclo

En determinados momentos se hace, con posterioridad, una revisión conjunta del progreso
y se evalúa el desempeño basado en ese grupo de objetivos. Se debe determinar un período de
tiempo especificado para conseguir los objetivos y es aconsejable realizar revisiones
periódicas, especialmente si han cambiado los objetivos de la organización y los recursos no
están disponibles en la actualidad. Mientras más seguidas sean estas reuniones, más positiva
será la actitud del subordinado hacia la APO, se precisarán mejor los objetivos y los resultados
serán mayores. La evaluación del desempeño es la comparación del resultado logrado con los
objetivos. Se debe analizar por qué no se consiguieron los objetivos, realizar los ajustes
necesarios, y reanudar el ciclo.

 Objetivos como guía y pauta de evaluación del desempeño

Para que los objetivos sirvan como guía y pauta de evaluación del desempeño, deben
presentar las siguientes características:

Cada objetivo debe ser verificable (cuantitativo), específico (no deben ser nociones
vagas), debe considerar un período de tiempo para que se cumpla (debe tener un plazo fijado
para su realización y su terminación es comprobable, para lo que debe revisarse
periódicamente). Los objetivos deben quedar registrados por escrito, deben ser flexibles (se
cambian cuando lo exijan las circunstancias). Han de incluir un pan de acción para el logro de
los resultados. Con respecto al número de objetivos que deben determinarse por persona, estos
son más efectivos, cuando son menos. Es recomendable establecer una prioridad entre ellos.
Deben contribuir al logro de los objetivos generales de la organización.

Los supervisores deben ejercer el rol de asesores en la reunión en que se fijan los objetivos
y deben estar seguros de que los objetivos son realistas, para eso, la APO exige que los
supervisores piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal
que necesitarán para hacerlo y los recursos que requerirán.

 Beneficios de la APO

− Mejoría de la administración

La APO obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más
que simplemente planear actividades o trabajos. No hay un mejor incentivo para el control y no
hay una mejor forma de conocer los estándares para el control que un grupo de metas claras.

− Clarificación de la organización

Otro beneficio de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se
espera tengan las personas que los desempeñan.

− Estímulo al compromiso personal

La APO estimula a las personas a comprometerse con sus metas, lo que se logra aclarando
lo que se espera de ellos, permitiendo que participen en la determinación de sus objetivos, y
basando las recompensas en su logro. También favorece el incremento de la productividad y la
satisfacción a corto plazo.

− Desarrollo de controles más efectivos

Permite monitorear el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos mejorando así el

control de la organización. El control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. La
APO permite el desarrollo de controles más efectivos porque se fundamenta en objetivos que
son verificables, realistas y concisos.

c. Estrategia

Tres definiciones muestran los usos más comunes del término estrategia:
 − Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales
− Programa de objetivos de una organización y sus cambios, los recursos utilizados para
alcanzar estos objetivos y las políticas que rigen la adquisición, uso y disposición de
estos recursos.
− Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de
los recursos necesarios para lograr estas metas.

El propósito de la estrategia es determinar y comunicar, a través del establecimiento de la

finalidad de la organización y de la descripción de un conjunto de metas y objetivos, la imagen
de la clase de empresa que se proyecta. Esto hace que la estrategia, proporciones una estructura
que guíe el pensamiento y la acción. Se centra en temas amplios y duraderos que aseguran la
efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años. Es de largo plazo.
Relativamente general. La empresa tiene que decidir en qué clase de negocio va a operar, tiene
que decidir sobre sus metas de crecimiento y la rentabilidad deseada. La estrategia podría
incluir políticas importantes tales como la comercialización directa, en lugar de hacerlo a
través de distribuidores, de concentrarse en productos patentados o tener una línea completa.

Una estrategia propuesta (IV.7) puede aumentar el bienestar de alguno de sus grupos de
interés (I.2.c) y puede causar daño a otros. Una acción que puede ser consistente con la
maximización de la ganancia del accionista, también podría generar la pérdida de empleo de
cientos de personas. Los gerentes deben equilibrar estos beneficios y costos competentes;
deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su evaluación con respecto no
sólo de los beneficios económicos, sino también de sus implicaciones éticas, dado el efecto
potencialmente adverso en varios grupos de interés.

d. Definición de políticas

Se refieren a las fronteras o límites dentro de los cuales deberá desenvolverse una acción.
Son las reglas del juego o el trazado de cancha, declaraciones o interpretaciones que guían o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas pueden ser expresas o
implícitas. Las primeras se basan en orientaciones o lineamientos generales y en reglamentos y
normas específicas, mientras que las segundas, por corresponder a cosas evidentes, suelen
entrar en conflicto con las anteriores, lo que es fuente frecuente de roces y disturbios internos.

El término políticas hace referencia a las declaraciones escritas que reflejan los valores
básicos de un plan y trazan directrices (formas de actuar en determinada situación) que
permiten elegir las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. Si se espera que los planes
tengan un carácter relativamente permanente deberán formularse políticas para ponerlos en
práctica, tanto a nivel estratégico como a nivel operativo. Las políticas eficaces presentan las
siguientes características.
 − Flexibilidad: una política logra un equilibrio entre rigidez y flexibilidad. En
organizaciones basadas en la calidad, las políticas dejan siempre algún resquicio para
que los trabajadores de todos los niveles puedan ejercitar su discreción.
− Amplitud: una política ha de abarcar múltiples contingencias. El grado de amplitud
dependerá del ámbito de acción controlado por la propia política.
− Coordinación: una política debe coordinar fácilmente las decisiones, equipos y
departamentos. Las actividades deben ajustarse a las políticas sin crear conflictos entre
ellas.
− Claridad: la política ha de expresarse con claridad y con lógica. Debe especificar el
propósito de la acción, definir los métodos más apropiados y describir los límites de
discrecionalidad que han provisto quienes aplican la política.
− Ética: la política ha de ser ética y sensible, dentro de ciertos límites, a las diferencias
culturales.

Las políticas son una guía para la acción empresarial. Como ejemplo pueden citarse:
“Nuestra política es mantener un servicio de apoyo de por vida para cualquiera de nuestros
productos”; “La política de la compañía es promover y afirmar la integridad de nuestro
personal, de nuestros productos y de nuestros servicios”.

e. Definición de Programas

Las metas deben ser distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un
paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensión del tiempo. Así, por
ejemplo, los objetivos de ventas anuales deben generar programas de ventas semestrales,
mensuales y hasta semanales y diarios. Y por otro lado, estos objetivos de ventas deben generar
programas de venta por vendedor.

Los programas se identifican mejor con la idea de corto plazo, al servicio de una meta u
objetivo superior de más largo alcance. Por eso se habla comúnmente de programas de trabajo
u operación para referirse a la secuencia de actividades de un período relativamente breve. El
producto final del análisis de la empresa es un programa de trabajo y asignaciones de trabajo
específicas y concretas con metas definidas, límites de tiempo y una clara rendición de cuentas.

f. Definición de Presupuestos

Es la declaración de los resultados esperados en término numéricos, dicen relación con

aspectos financieros de gastos o ingresos. Son metas o programas expresados en términos de
dinero. Definen los recursos requeridos para alcanzar metas y objetivos de corto, mediano y
largo plazo. Así, por ejemplo, un presupuesto de caga puede cubrir un plazo muy breve (una
semana) o uno mayor (un año), pero difícilmente serán útiles os presupuestos de caja para un
período de más de diez años.
 Por el contrario, los presupuestos de operación resultan más útiles para largo plazos,
porque nos dan una idea de la rentabilidad o eficiencia bajo ciertos supuestos.

El presupuesto de ventas ocupa un papel fundamental, todos los demás presupuestos están
relacionados con ella directa o indirectamente. El presupuesto de producción, por ejemplo, ha
de especificar los materiales, el trabajo y otros gastos de fabricación requeridos para prestar
apoyo al nivel de ventas proyectado. El presupuesto de marketing especifica los costos
asociados con el nivel de ventas proyectado para cada producto en cada área de ventas. Los
gastos administrativos han de estar relacionados también con el volumen previsto de ventas.
Las ventas y los gastos proyectados se combinan con los presupuestos financieros, que están
integrados por estados financieros formales, presupuestos de existencias y el presupuesto de
capital. Los datos de previsiones se basan en el futuro. Si estos supuestos resultan ser erróneos,
los presupuestos son inadecuados. Así, pues, la utilidad de los presupuestos financieros
dependerá en primer lugar de su flexibilidad para introducir cambios.

g. Definición de Procedimientos

Un procedimiento es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas

necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación. Por ejemplo, el procedimiento de
cobranza indica los pasos secuenciales que contempla dicho proceso administrativo.
Proporciona un conjunto de instrucciones para la ejecución de una política. Por ejemplo una
política de “delegación de poderes al empleado” puede traducirse en un procedimiento para
jefes de equipo por el cual los cambios en el proceso de trabajo pueden establecerse solamente
tras una reunión con todos los empleados afectados, en la que los empleados han de aprobar
cualquier cambio que quiera realizarse. Los jefes de equipo pueden recibir capacitación de los
empleados y documentar los cambios aprobados.

h. Definición de Métodos

El método es de menor alcance que el procedimiento, ya que se refiere a una descripción

detallada de cómo se realizará una labor específica. Los métodos se utilizan mucho en la
función producción, para describir operaciones manuales, lo que se conoce como método de
trabajo.

i. Definición de Reglamentos

Las políticas, los procedimientos y métodos se traducen en reglamentos. Los reglamentos

son los que explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar
a cabo. Guían la acción sin especificar un orden de tiempo. Sin embargo, aunque sirvan de guía
no permiten flexibilidad en su aplicación, lo que sí ocurre con las políticas. Se deben utilizar
sólo cuando no se quiere que las personas en una organización utilicen su criterio.
5. Aspectos importantes

a. Relación entre planificación y control

La gestión ha de controlar la decisión de planificación. La empresa ha de dirigir las

actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos o, en algunos
casos, se reajusten para poder cumplirlos. El control (VII.1) incluye todas las actividades de
gestión que tienen por objeto asegurar que los resultados actuales se correspondan con los
planeados.

Los gestores han de proporcionar información (VII.4) que dé cuenta del rendimiento actual
y permita comparar el rendimiento con los estándares establecidos. Esta información es más
fácil de adquirir para actividades que produzcan resultados fácilmente identificables y para las
que puede obtenerse información con facilidad, tal es el caso de los presupuestos que se
realizan en una empresa, que sirven como técnica tanto de planificación como de control, los
resultados que se obtienen, después de un período de tiempo, en una empresa se comparan con
los resultados presupuestados (planeados) y éstos conducen a acciones correctivas siempre que
se vea conveniente.

b. Relaciones entre planes de corto y largo plazo

Es indispensable que los altos mandos tengan la aptitud necesaria para adoptar decisiones
que posean un prolongado sentido de futuro, ya que, sea que se refiera a la investigación o
construcción de una nueva planta, al diseño de una nueva organización comercial o producto
distinto, todas las decisiones importantes insumen años antes de alcanzar verdadera
efectividad. Y es necesario que sean productivas durante años para recuperar la inversión
efectuada en un determinado momento. La administración debe anticipar el futuro, tratar de
plasmarlo y equilibrar las metas a corto y a largo plazo. El futuro no se realizará simplemente
porque uno lo desee con mucha firmeza. Requiere decisión inmediata. Impone riesgos al
instante. Necesita acción enseguida. Exige distribución de recursos y sobre todo de recursos
humanos y trabajo.

El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada área de objetivos, es

necesario formularse la pregunta ¿qué debemos hacer ahora para realizar mañana nuestros
objetivos?

En todas las decisiones hay un largo y un corto plazo. El tiempo que transcurre entre el
compromiso con cierto curso de acción – por ejemplo, construir una planta siderúrgica – y el
momento más temprano en que es posible obtener resultados – es decir, obtener acero acabado
– es el corto plazo de una decisión. Y los veinte años, o más necesarios, en el mejor de los
casos, para recuperar con cierto interés compuesto el dinero invertido en la planta siderúrgica
es el largo plazo. Este es el tiempo durante el cual la decisión inicial debe mantener una
razonable validez si se quiere que originariamente haya sido la decisión acertada.
 Hay planes que conducen a la acción ahora y son auténticos planes y verdaderas decisiones
estratégicas. La esencia del planeamiento es adoptar decisiones actuales con conocimiento de
su sentido de futuro. Los resultados que requieren un período de gestación serán posibles sólo
si se inicia bastante temprano la tarea. Por lo tanto, el planeamiento a largo plazo requiere el
conocimiento del sentido del futuro. ¿Qué debemos hacer hoy si queremos hallarnos en
determinado lugar en el futuro? ¿Qué no podrá ejecutarse de ningún modo si ahora no
comprometemos recursos en ello?

La propia decisión en relación con el tiempo implica asumir riesgos en el proceso de

planeamiento y es la principal determinante de la distribución de los recursos y esfuerzos.
6. Planificación Estratégica y Operativa

La planificación debe comprometer y coordinar a todos los niveles de la organización.

a. Planificación estratégica

Se refiere a un proceso de planificación a largo plazo¸ que por lo común se origina en los
niveles gerenciales de la empresa y considera todos los factores externos e internos que
inciden en la formulación de planes de desarrollo macro. Utilizando un horizonte de tiempo de
varios años – lo que en sí implica prever en régimen de gran incertidumbre – la alta
administración revisa su actual estrategia, buscando oportunidades, detectando amenazas en el
medio ambiente y evaluando los recursos de la empresa para identificar sus puntos fuertes y
debilidades.

Es un proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asumir riesgos)

empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter de futuro;
consiste en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y
en medir los resultados de estas decisiones comparándolas con las expectativas mediante
retroacción sistemática organizada.

b. Planificación operativa

Es la formulación de compromisos (planes) específicos para aplicar las políticas que

contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Dichos compromisos se refieren al tiempo
(programas), al dinero (presupuestos) y al trabajo (procedimientos y métodos), conceptos a los
que nos hemos referido anteriormente.

Se establece na corto plazo y está orientada a la consecución de objetivos fijados por los
responsables de cada una de las unidades de la empresa, sustentados en información interna
(VIII.2.f). La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico,
(que lo precede), en cifras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.
Demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos, en la solución de
problemas y en la consecución de los objetivos establecidos.
7. Desarrollo de un plan estratégico

Aunque los pasos específicos en la formulación de un plan estratégico pueden variar, el

proceso se puede construir, al menos en forma conceptual, alrededor de elementos básicos.

El análisis previo al desarrollo del plan estratégico requiere prestar atención a estos
puntos: fortalezas y debilidades internas, oportunidades del mercado, áreas claves de
desarrollo y amenazas ambientales. Dicha información (input) se obtiene del estudio de las
dimensiones básicas que se deben considerar antes de la formulación del plan, y que
corresponden a los estudios de: cliente; estructura actual disponible, competencia y ambiente
externo. Las estrategias alternativas se desarrollan en base a este análisis del ambiente interno
y externo. Una organización puede seguir diferentes tipos de estrategias. Se puede especializar
o concentrar en producir un determinado producto. En forma alterna, la empresa se puede
diversificar, ampliando la operación a mercados nuevos y rentables. Otra estrategia es
internacionalizarse y ampliar la operación a otros países. Antes de decidir deben evaluarse
cuidadosamente las diversas estrategias. Las decisiones sobre éstas se tienen que considerar de
acuerdo con los riesgos involucrados en una decisión en particular. Un elemento crítico al
decidir una estrategia es la oportunidad. Quizás no se puedan aprovechar algunas
oportunidades rentables debido a que el fracaso en una operación riesgosa puede dar por
resultado la quiebra de la compañía. Incluso el mejor producto puede fracasar si se introduce al
mercado en un momento inadecuado. Más aún, se debe tomar en cuenta la reacción de los
competidores.

Michael Porter sostiene la existencia de cinco fuerzas competitivas de las cuales la

empresa debe defenderse (poder negociador de los proveedores; amenazas de productos o
servicios sustitutos; poder negociador de los clientes; competidores potenciales: la amenaza de
nuevos ingresos y rivalidad entre los competidores existentes), el conocimiento de éstas marca
los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara
las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala
las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia,
sea como oportunidades o como amenazas. Por tanto, el objetivo de la estrategia competitiva
para una empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual
pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

Una estrategia competitiva comprende emprender una acción ofensiva o defensiva para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este fin, y la mejor estrategia
para una empresa dada es, en última instancia, una construcción única que refleja sus
circunstancias particulares. Sin embargo, a nivel amplio, M.Porter, identifica tres estrategias
genéricas:

− Liderazgo en costos: es decir bajo costo con relación a los competidores, lo que
requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
 volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados
en la experiencia, de rígidos controles de costo y gastos indirectos, minimización de
costos en áreas como investigación y desarrollo.
− Diferenciación: consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa,
creando algo que sea percibido como único en el mercado. Los métodos de
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, diferenciación
en tecnología, distribuidores, características del producto, o en otras dimensiones.
− Enfoque o alta segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, o en un segmento de una línea del producto, o en un mercado geográfico.

Las empresas con estas estrategias, están en condiciones de alcanzar rendimientos mayores
al promedio para su sector industrial

El análisis de los recursos de la organización y las predicciones de factores internos y

externos constituyen una base de datos sobre los cuales la administración analiza las
oportunidades y riesgos. Una vez identificados éstos, la administración debe buscar una serie
de alternativas que pueden explotar la situación. Una vez que las estrategias alternativas han
sido enlistadas y evaluadas, se seleccionará una. Esta estrategia debe ser consistente con la
misión y objetivos de la organización y debe corresponder bien a sus capacidades. Debe ser
camino de desarrollo para cada UEN.

El mejor plan estratégico puede fallar si la administración no es capaz de traducirlo en

programas, políticas, presupuesto y otros planes a corto y largo plazo necesarios para llevarlo.
Si los administradores no logran comprender la estrategia o su rol individual en ésta, es seguro
que la estrategia será suboptimizada.

 Dimensiones básicas a considerar para la formulación del plan estratégico

− El cliente

Son muchas las empresas que han fracasado por seguir definiéndose en función de lo que
producían en lugar de hacerlo en función del público al que servían. La satisfacción del cliente,
la lealtad del cliente son necesarias para un éxito duradero. Las razones son muchas y
fundamentales. Encontrar nuevos clientes cuesta mucho más que mantener la clientela actual.
Los clientes insatisfechos no sólo ya no vuelven a comprar más, sino que es también probable
1) que se nieguen a manifestar las razones de su insatisfacción (que podrían convertirse en
fuente de aprendizaje y de crecimiento para la empresa); 2) que compartan la insatisfacción
con otros clientes potenciales.

La investigación de mercado permite obtener un perfil del cliente. Estos estudios concretan
sus resultados en información relevante para la toma de decisiones a través de índices
cuantitativos y resultados cualitativos.

− La estructura actual disponible

 El perfil de la empresa es el punto de partida para determinar dónde se encuentra la
compañía y hacia dónde debe ir. Lo que la administración puede hacer está limitado por los
recursos y capacidades que la organización posee. Por tanto, se debe hacer una auditoría y
evaluar el ambiente interno (global y por áreas) de la empresa en relación a sus recursos,
fortalezas y debilidades. El análisis de estos recursos debe revelar su ventaja competitiva, esto
es la competitividad relativa que la organización tiene sobre sus competidores presentes y
futuros. Entre otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia se
incluyen la evaluación de los recursos humanos, los recursos financieros y otros factores, tales
como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de
planeación y control y las relaciones con los clientes.

Las fortalezas de una compañía consisten en sus recursos financieros, humanos y otros.
Entre los activos financieros de la empresa, figuran el efectivo, los valores, las cuentas por
cobrar y otros activos tangibles que suelen consignarse en su balance general y en otras
cuentas. La evaluación de los recursos humanos no es tarea fácil, aunque es evidente que se
han convertido en el componente primario de las organizaciones modernas. El capital humano
incluye las ideas, la ingeniosidad y otras bases intangibles pero esenciales para la
competitividad que solamente los seres humanos pueden aportar a una organización.

En fechas más recientes, las compañías han estado usando un dispositivo organizacional al
que se le denomina unidad estratégica de negocios (UEN). Las unidades estratégicas de
negocios son pequeños negocios establecidos como unidades en una compañía mayor para
asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos como si se tratara
de un negocio independiente. Una UEN es una división de producto o servicio dentro de una
compañía que establece sus objetivos y metas en armonía con la finalidad global de la
compañía. Cada UEN tiene cuatro características: tiene una finalidad propia, tiene sus propios
competidores, es un negocio o grupo de negocios único, puede ser objeto de planificación en
forma independiente de otros negocios de la organización total.

− La competencia

Con respecto a los competidores existentes: la rivalidad entre ellos da origen a

manipular la posición, utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas
publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente. Es
necesario, por tanto, conocer a fondo la competencia actual y la futura. Ya que, la
potencialidad de entrada de nuevos competidores, en el sector industrial, aportan a las
empresas ya existentes, un deseo de obtener una mayor participación en el mercado y en
consecuencia, la tendencia será la de bajar los precios, ocasionando una guerra de precios que,
para la empresa, puede significar una reducción en la rentabilidad, si no está preparada para
enfrentar con éxito la situación.

− El medio ambiente y sus tendencias

El medio externo actual y futuro se tiene que evaluar en términos de amenazas y

oportunidades. Dicha evaluación se centra en los factores económicos, sociales, políticos,
legales, demográficos y geográficos (II.2.4). Además se revisa el ambiente en busca de
desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores necesarios para
determinar la situación competitiva de la empresa. Una oportunidad es todo aquello que posee
un potencial para incrementar las cualidades de la empresa. Por ejemplo, las barreras
comerciales pueden hacer que una empresa aumente su volumen de negocio en otro país donde
no las hay. Una amenaza es aquello que tiene un potencial para perjudicar o incluso destruir
una empresa. Así, un cambio en las leyes tributarias puede presagiar la ruina de una empresa
especializada en buscar rebajas impositivas que puedan ser eliminadas por este cambio.
Capítulo V: Organización. Segunda fase del proceso
administrativo
 1. La Naturaleza de la organización

Una vez definido el qué hacer, se plantean el problema de cómo hacerlo, qué
elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y cómo se deben
combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente.

Organización es una palabra que muchas personas usan en forma muy imprecisa.
Algunos dirían que incluye todo el comportamiento de todos los participantes. Otros la
compararían con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Sin embargo, para la
mayoría de los gerentes, el término organización implica una estructura intencional
formalizada de roles y puestos. ¿Qué significa estructura intencional de roles? Las personas
que trabajan juntas tienen que cumplir ciertos roles. Los roles que se les pide a las personas que
desempeñen, deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar en
forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia, en grupos.

Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr los objetivos,

estableciendo líneas de autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a
su cargo estas funciones. La estructura tiene que reflejar, por tanto, en primer lugar los
objetivos y estrategias definidas, porque de ellos se derivan las actividades. Las actividades y
cargos que se derivan de éstos deben diseñarse distribuyéndolos de acuerdo con las mejores
relaciones funcionales, definiendo claramente las líneas de autoridad, las responsabilidades y
deberes de cada uno, y deben asignarse a individuos capaces e idóneos, para lo que es preciso
determinar con anticipación las características necesarias que se debe poseer para el
desempeño eficaz de un determinado puesto.

Las personas capaces y aquellas que desean cooperar trabajarán juntas de un modo más
eficaz si conocen los roles que van a desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma
en que sus roles se relacionan con los demás. El diseñar y mantener estos sistemas de roles es
básicamente la función general de organizar. Pero, para que exista un rol organizacional y
tenga significado para las personas se deben incluir: objetivos verificables, los cuales son una
parte importante de la planeación; un área sobreentendida de autoridad; una idea clara de los
principales deberes o actividades incluidos, (para lo que es necesario una correcta definición
de cargos), en forma tal que la persona que cumple el papel conozca lo que puede hacer para
alcanzar las metas. Además, para que un papel trabaje con eficacia se deben tomar las medidas
para suministrar la información que se necesita y otras herramientas necesarias para el
desempeño de ese rol, lo que se logra con canales de comunicación claros y correctamente
definidos.

Por tanto, la organización es la identificación y clasificación de las actividades

requeridas, el agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos, el asignar
cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y las
medidas para la coordinación en forma horizontal (en el mismo nivel organizacional o similar)
y en forma vertical (por ejemplo, las oficinas centrales de la empresa, la división y el
departamento) en la estructura de la organización.

La estructura de la organización se debe diseñar para clarificar quién tiene que hacer
cada tarea y quién tiene la responsabilidad de los resultados, para eliminar obstáculos al
desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de las asignaciones y proporcionar
redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la
empresa.

De lo anterior se descifra que la organización tiene una lógica, ya que hay pasos que se
deben seguir para administrar la estructura de una manera correcta: definición de objetivos
claros y verificables, descripción de puestos y análisis de cargos, asignación y delegación de
autoridad.
 2. Conceptos claves

Para continuar el estudio de la organización, y en base a lo anterior, nos centraremos en

el siguiente punteo: a) En qué consiste la lógica de la organización; b) la Estructura
organizacional: concepto y lo que éste incluye (organigrama, líneas de dependencia, staff,
autoridad funcional); c) organización formal e informal; d) importancia de la descripción y
análisis de puestos.

a. La lógica de la organización

Existe una lógica fundamental en la organización, que incluye los siguientes puntos
principales:

− Establecimiento de los objetivos de la empresa

− Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo
− Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos
objetivos
− Agrupación de las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles
− Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria ara el desempeño de
las actividades
− Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad y flujos de información.

El establecimiento de los objetivos de la empresa: supone el planeamiento como etapa

previa y fundamental ya que, antes de organizar, debemos saber para qué hacerlo, qué se
espera de ello. El plan constituye un paso necesario y previo a la organización que incluye la
formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

Una segunda etapa la constituye la identificación, análisis y clasificación de las

actividades necesarias para cumplir esos objetivos. El plan nos lleva a formular un conjunto
de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. Esas actividades
deben se descritas con cierto detalle, desglosándose en operaciones y tareas concretas. Una vez
definidas las actividades y operaciones que integrará cada una, se procede a la agrupación de
éstas en unidades de trabajo o centros de operación, según diversos criterios que dependen de
los objetivos que se hayan fijado y otras variables propias de la empresa y de acuerdo con los
recursos humanos y materiales disponibles.

Una vez hecha la agrupación de actividades, se procede a delegar, al responsable de

cada grupo, la autoridad necesaria para el desempeño de las mismas. Para cada unidad o
conjunto de operaciones parciales y para cada cargo o sub-conjunto de dichas operaciones, se
especifica lo que se espera de ellos como aporte al logro del objetivo, es decir sus deberes y
responsabilidades, lo que se denomina especificaciones de cargos. Se determina en esta etapa
el conjunto de características personales, conocimientos, experiencias y habilidades que deben
exigirse a las personas que realizarán estas tareas, lo que se conoce como requisito de cargo.
Los cargos y unidades de trabajo requieren ser dotados de personal especializado para realizar
sus funciones, lo que se consigue mediante el proceso de selección de personal y asignación de
este personal a las distintas tareas, según las especificaciones y requisitos de cargos. Al
personal seleccionado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar
adecuadamente sus funciones. Entre los diversos grupos se establecen enlaces horizontales y
verticales, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información.

El proceso de organización sigue la lógica mencionada en líneas anteriores y se vincula,

con el resto de las funciones de la administración, como muestra la figura. Los pasos uno y dos
son propios de la planeación.

b. Estructura organizacional. El organigrama

Antes de seguir el análisis de la función organización es preciso detenernos en los

siguientes conceptos claves:
 La Estructura Organizacional

Los enlaces horizontales y verticales existentes en la organización y que son los que
hacen posibles el ejercicio de la autoridad y el flujo de la información a través de canales
de comunicación, conforman lo que se llama la Estructura Organizacional.

La Estructura Organizacional es la distribución ordenada de funciones y cargos que

determinan las relaciones de dependencia y funcionalidad al interior de la organización.
Una razón importante del conflicto dentro de las organizaciones es que las personas no
comprenden sus tareas ni las de sus compañeros de trabajo. No importa qué tan bien se
haya concebido la estructura organizacional, las personas tienen que comprenderla para
que opere. Una forma importante de ayudar a la comprensión es el uso apropiado de los
organigramas, descripciones de puestos precisas, la exposición detalla de las relaciones de
autoridad y de información y la elaboración de metas específicas para puestos específicos.

 El Organigrama

El organigrama es la representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los

cargos de una organización. Es un gráfico o esquema en el que generalmente se
representan los diversos cargos por rectángulos unidos por líneas que revisten
importancias, porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización.
Las líneas que unen los rectángulos del organigrama son de dos clases: las que señalan
relaciones de autoridad entre supervisores y subordinados, también llamada autoridad de
línea y las que representan el poder. Las primeras se designan por líneas llenas y
relacionan cargos operativos (los que inciden directamente en el proceso productivo). Las
funciones de finanzas, comercial, compras, están interrelacionadas por líneas de este tipo.

Las líneas de poder se suelen representar por líneas punteadas y los cargos o funciones
que adquieren esa clase de autoridad son de tipo asesor o staff y se ubican lateralmente en
el organigrama, fuera de la línea operativa. Las funciones asesoras (personal, contabilidad,
costos, asesoría jurídica e informática), podrían representarse en esta forma. Los niveles
altos se colocan en la parte superior del gráfico y viceversa. Sin autoridad – poder de
ejercer discreción al tomar decisiones – asignada adecuadamente a los gerentes, los
distintos departamentos no pueden convertirse en unidades que trabajen en forma fluida y
armonizada para el logro de los objetivos de la empresa. Las relaciones de autoridad, tanto
verticales como horizontales, son los factores que hacen posible la organización, facilitan
las actividades departamentales y proporcionan coordinación a una empresa. La
representación gráfica de las relaciones de autoridad a través del organigrama facilita la
visión global y departamental de la empresa. Sin embargo, los organigramas están sujetos a
limitaciones importantes. En primer lugar un organigrama sólo muestra las relaciones
formales de autoridad y omite las múltiples relaciones importantes informales y de
información. No muestra cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura

El organigrama da a conocer las líneas de dependencia, staff y autoridad funcional.

 Funciones de línea y staff

Un punto de vista muy aceptado de línea y staff es que las funciones de línea son
aquellas que tienen impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Por otra parte, las funciones de staff son aquellas que ayudan a las personas de línea a
trabajar en forma más efectiva para el logro de los objetivos. Las personas que apoyan
este punto de vista clasifican casi invariablemente la producción, comercialización y
finanzas como funciones de línea y las compras, contabilidad, personal y mantenimiento de
la planta y control de calidad como funciones de staff. Un concepto más preciso y más
lógicamente válido de línea y “staff” es que son simplemente un asunto de relaciones. La
autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe
en todas las organizaciones como una escala ininterrumpida o una serie de pasos. De aquí
el principio escalar en una organización: mientras más clara sea la línea de autoridad
desde el puesto gerencial más alto en una empresa hasta todos los puestos subordinados,
será más clara la responsabilidad para la toma de decisiones y serás más efectiva la
comunicación de la organización. En muchas grandes empresas los pasos son largos y
complicados, pero incluso en la más pequeña el mismo hecho de la organización introduce
el principio escalar. Por consiguiente, del principio escalar resulta evidente que la
autoridad de línea es aquella relación en la cual un superior ejerce la supervisión directa
sobre un subordinado - una relación de autoridad en línea o en pasos - . La naturaleza de la
relación “staff” es de asesoramiento. La función de las personas en una capacidad “staff”
pura es investigar, experimentar y asesorar a los gerentes de línea.

 La Autoridad Funcional
 Autoridad funcional: es el derecho que se delega a una persona o departamento
para controlar procesos, prácticas, políticas y otros asuntos específicos relacionados con
actividades que llevan a cabo las personas en otros departamentos. La autoridad
funcional no está restringida a los gerentes de un tipo de departamento en particular. La
pueden ejercer los jefes de departamentos de línea, servicios o “staff”, aunque lo más
frecuente es que sean estos dos últimos, porque por lo general los departamentos de
servicios y de staff están compuestos de especialistas cuyos conocimientos se convierten
en la base para los controles funcionales.

Se puede comprender mejor pensando en ella como si se tratara de una pequeña parte
de la autoridad de un superior de línea. Por ejemplo, el presidente de una empresa, tiene
autoridad completa para dirigirla, sujeta sólo a las limitaciones que le fije una autoridad
superior. En una situación de staff, los asesores no tienen parte de esa autoridad de línea,
su deber es tan sólo ofrecer asesoría. Sin embargo, cuando el presidente les delega a estos
asesores el derecho de emitir instrucciones directamente a las organizaciones de línea, a
estos derechos se les denomina “autoridad funcional”.

c. Organización formal e informal

El tipo de relaciones que se origina en una empresa da lugar a lo que se denomina

organización formal e informal.

En la práctica, las cosas no siempre suceden como están previstas. Se debe a que la
organización está compuesta de seres humanos que poseen diferencias de personalidad
individual y colectiva, a tal extremo importantes, que ese solo hecho altera y hasta puede
destruir el mejor esquema organizativo. Todas las personas en mayor o menor grado necesitan
sentirse importantes (autoestima), ser respetadas y consideradas por los demás, realizarse a sí
mismas como personas y dentro de su actividad o profesión, pertenecer a grupos e
instituciones, etc.

Cuando una persona entra a trabajar a una empresa, a ella le interesa fundamentalmente
realizar lo mejor posible su trabajo, sólo en cuanto ese trabajo y su comunicación con otras
personas de la empresa le ayuden a satisfacer sus necesidades. Cuando satisfaga su necesidad
esencial (recibir salario para mantener a su familia), ésta pasará a segundo plano y allí
comenzarán a surgir aquellas otras que hasta ahora permanecían ocultas.

Las interrelaciones individuales y de grupos informales dentro de la empresa hacen que la

real estructura organizativa difiera del organigrama. En la medida que la empresa haya suyos
los intereses de las personas y grupos que la integran, éstos harán también suyos los de la
empresa y sólo así la estructura real tenderá a coincidir con el esquema organizativo pre-
establecido. Es aquí cuando surge un tipo de organización que recibe el nombre de informal.

Chester Barnard, autor del libro clásico sobre administración The Functions of the
Executive describe a la organización informal como cualquier actividad individual común, sin
un propósito conjunto consciente, aunque contribuya a resultados conjuntos. Por lo tanto, las
relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez durante la hora
de la comida pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es mucho más fácil
solicitar ayuda para resolver un problema de la organización a alguien a quien se conoce
personalmente, aunque sea de otro departamento diferente, que a alguien que sólo se conoce
como un nombre en el organigrama de la organización. La organización informal es red de
relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por la organización formal,
sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

Una organización es formal cuando existe una estructura intencional de roles

formalmente organizada. Al describir una organización como formal, no significa que exista
en ella algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante ya que,, para que el gerente
diseñe bien la estructura, tiene que proporcionar un ambiente en el cual el desempeño
individual, tanto presente como futuro, contribuya del modo más efectivo a las metas del
grupo. Es importante que exista en la organización un espacio para la discreción, para la
utilización ventajosa de los talentos creativos y el reconocimiento de las preferencias y
capacidades individuales, pero, es importante que, este esfuerzo individual, en una situación de
grupo, se canalice hacia las metas del grupo y de la organización.
Aunque el logro de las metas tiene que ser la razón para cualquier actividad cooperativa, se
tiene que ir más allá en la búsqueda de principios que guíen la creación de una organización
formal eficaz. Estos principios se relacionan con la unidad de objetivos y la eficiencia
organizacional.

d. Descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un resumen escrito del puesto de trabajo: sus actividades, el

equipo necesario para cumplirlas y las condiciones laborales del puesto. Expone la función
básica del puesto, las principales áreas de resultados finales de las que es responsable el
gerente y las relaciones de dependencia. La descripción aclara la autoridad de un puesto y
expone los objetivos verificables para las áreas de resultados finales.

La especificación del puesto de trabajo es una explicación por escrito de las aptitudes,
conocimientos, habilidades y demás características necesarias para realizar eficazmente la
función requerida. Es una continuación de la descripción del puesto. La descripción reseña los
factores relacionados con el puesto, mientras que las especificaciones puntualizan factores
relativos a la persona que ha de ocupar dicho puesto, facilita la selección del personal.

La organización se sirve de la descripción de puestos para muy diversos fines, entre los
que destacan la planificación, el reclutamiento de nuevos empleados y su capacitación. Sirve
para dar a conocer a los empleados todo lo que entraña un puesto determinado y los tipos de
puestos de trabajo que mejor cuadran con sus propias aptitudes e intereses. Permite la fijación
de niveles de sueldo; es un medio de control de la organización; proporciona un estándar en
relación al cual juzgar si un puesto es necesario y, si es así, cuál debe ser su nivel en la
organización y ubicación exacta en la estructura.

Las principales ventajas de la descripción de puestos son las siguientes:

− Guía el desempeño de las personas

− Evita la duplicación de funciones
− Permite separar a las personas de la organización
− Facilita la asignación de responsabilidades
− Contribuye a la eficiencia de la gestión
− Permite una asignación justa y eficiente de remuneraciones
− Facilita la gestión de selección

El análisis de puestos centra la atención en los deberes y responsabilidades, y surgen a la

luz, las áreas descuidadas. La organización puede servirse de toda esa información para
diseñar y rediseñar los puestos de trabajo. En ocasiones hay que reestructurar el rendimiento y
lograr la mayor satisfacción posible.
 3. Pautas para definir la Estructura Organizacional

Para definir la estructura organizacional adecuada hay que tener en cuenta: a) los
niveles organizacionales y tramos de administración; b) los errores que se pueden presentar
al ejercer esta función; c) los principios básicos que se deben tener en cuenta al organizar; y d)
los diseños organizacionales más comunes.

a. Niveles organizacionales y tramos de administración

Existen niveles organizacionales porque hay un límite de número de personas que puede
supervisar con efectividad un gerente, aunque este límite varíe con las situaciones. Una
amplitud de la gerencia grande está asociada con pocos niveles organizacionales; una
amplitud estrecha con muchos niveles. En otras palabras, un alcance amplio de control implica
que un número elevado de trabajadores informan a un supervisor; un alcance limitado o
estrecho implica un número reducido de trabajadores que informan a un supervisor. No existe
ninguna fórmula para determinar el alcance ideal de control. El número óptimo de individuos
que una sola persona es capaz de supervisar dependerá de una amplia variedad de factores. En
la actualidad se tiende al desarrollo de las estructuras organizativas más planas y más
sensibles en las que puedan adoptarse decisiones sin tener que pasar por varios niveles de
gestión.

Teóricos recientes de la administración operacional han supuesto el punto de vista de que

en una situación de administración existen demasiadas variables fundamentales para poder
especificar cualquier número en particular de subordinados que pueda supervisar con eficacia
un gerente. Por lo tanto, el principio de la amplitud de la gerencia afirma que existe un límite
al número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el número
exacto dependerá de la repercusión de los factores fundamentales.

La guía dominante en la actualidad es observar las causas de la amplitud limitada en las

situaciones individuales en lugar de suponer que existe un límite numérico de amplia
aplicación.

 Desventajas de la creación de niveles

La división de las actividades en departamentos, la organización jerárquica y la

creación de niveles múltiples, no son completamente deseables por sí mismos. Las
desventajas o dificultades que presenta la creación de niveles son las siguientes:

− Elevado costo

En primer lugar, los niveles son costosos. Según aumenta se dedica cada vez más esfuerzo
y dinero a la administración, debido a los gerentes adicionales, los asesores para ayudarlos y la
necesidad de coordinar las actividades departamentales, además del costo de las instalaciones
para el personal.
 − Dificultad de comunicación

En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación (VI.2.d). Una

empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y
políticas en forma descendente a través de la estructura de la organización que una empresa en
la cual el director general se comunica directamente con los empleados. Según desciende la
información por línea, se producen omisiones y malas interpretaciones.

− Dificultad de planeación y control

Por último, numerosos departamentos y niveles complican la planeación y el control

(IV.5.a). Un plan que puede ser definido y completo a nivel superior pierde coordinación y
claridad cuando se subdivide en los niveles inferiores. Según se añaden niveles diferentes, el
control se vuelve más difícil.

 Organización con tramos estrechos. Organización con tramos amplios

Los siguientes gráficos muestran la organización con tramos estrechos y con tramos
amplios y las ventajas y desventajas de cada una.
  Factores que influyen en el tramo de administración

Aparte de las capacidades personales tales como comprender con rapidez, llevarse bien
con la gente y merecer lealtad y respeto, la determinante más importante es la capacidad del
gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados. Es natural que esta capacidad
varíe de acuerdo con los gerentes y sus trabajos, pero varios factores tienen una gran influencia
sobre el número y la frecuencia de esos contactos y por consiguiente sobre la amplitud de la
administración.

− Capacitación de los subordinados

En primer lugar, podemos afirmar que, mientras mejor sea la capacitación (II.4.a.2) de los
subordinados, menor será el número de relaciones superior-subordinado necesarias. Los
subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de su gerente, sino también
menos contacto con ellos. Los problemas de capacitación aumentan en las empresas nuevas y
más complejas.

− Claridad en la delegación de autoridad

Otro factor que determina la amplitud de los tramos de la administración es la claridad de

la delegación de la autoridad, porque, aunque la capacitación le permite a los gerentes reducir
la frecuencia y la duración de los contactos que consumen tiempo, la principal causa de la
pesada carga en tiempo de las relaciones superior-subordinado se encuentra en la organización
deficientemente concebida y confusa. El síntoma más grave de la organización deficiente que
afecta a la amplitud de la gerencia es la delegación de autoridad (V.4.c) inadecuada o poco
clara. Si un gerente delega con claridad la autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida,
el subordinado bien capacitado podrá hacerla con un mínimo de tiempo y atención del gerente.
Sin embargo, si la tarea del subordinado no puede hacerse, si no está definida con claridad, o si
el subordinado no tiene la autoridad para llevarla a cabo con efectividad, o no se realizará la
tarea o el gerente tendrá que dedicar una cantidad de tiempo desproporcionada a supervisar y
guiar los esfuerzos del subordinado.

− Claridad en los planes

Así como la claridad de la delegación de autoridad es un factor clave para determinar la

amplitud de tramos, lo es también la claridad que exista en los planes. Gran parte del trabajo
de un subordinado se define mediante los planes a poner en práctica. Si estos planes están bien
definidos, son operables, si se ha delegado la autoridad para realizarlos y si el subordinado
comprende lo que se espera de él, se necesitará poco tiempo del supervisor.

− Uso de estándares objetivos

Es necesario, para mostrar las desviaciones de los planes, el uso de estándares objetivos.
El gerente tiene que determinar, bien sea mediante la observación personal o a través de
estándares objetivos, si los subordinados están siguiendo los planes. Que sean estándares
objetivos que muestren las desviaciones de los planes.

− Grado de cambio

Por otro lado, debemos tener en cuenta que ciertas empresas cambian con más rapidez que
otras, por tanto, el grado de cambio también es una determinante importante del punto hasta el
que se pueden formular políticas y de la estabilidad de las políticas mantenidas.

− Eficiencia en el uso de las técnicas comunicacionales

Influye también sobre la amplitud de la gerencia la eficiencia con que se usan las técnicas
de la comunicación. Si cada plan, instrucción o regla se tiene que comunicar mediante el
contacto personal y cada cambio en la organización o problema con los empleados se tiene que
manejar en forma verbal, es obvio que el tiempo del gerente estará sometido a una fuerte
presión. La capacidad de comunicar los planes y las instrucciones con claridad y en forma
concisa tiende también a aumentar la amplitud de un gerente. El trabajo del subordinado se
facilita mucho por los superiores que pueden expresarse en forma adecuada. El estilo informal
y agradable de un gerente puede simpatizar a los subordinados, pero cuando esto genera
confusión y pérdida de tiempo reduce marcadamente la amplitud efectiva del gerente y con
frecuencia disminuye también la moral.

− Frecuencia de contacto

El contacto entre el gerente y los subordinados, con reuniones frente a frente, en muchos
casos, es necesario. Sin embargo, es importante preguntarse si se pudiera reducir el alto
porcentaje del tiempo de os ejecutivos dedicado a reuniones y comités, mediante una mejor
capacitación, una mejor elaboración de políticas y planeación, una delegación más clara, un
trabajo de staff más concienzudo, mejores sistemas de control y estándares objetivos y, en
general, la mejor aplicación de los principios acertados de administración.

Los factores que influyen en cada uno de los tramos (estrecho o amplio), se encuentran
resumidos en el siguiente gráfico:
b. Algunos errores de organización

Los errores que, con mayor frecuencia, se hacen presentes en las organizaciones pueden
tener su origen en:

− Planificación inadecuada
− Relaciones confusas
− Renuencia a delegar autoridad y facultad al personal
− Desequilibrios en la delegación de autoridad
− Confusión de líneas de autoridad con líneas de información
− Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad
− Conceder autoridad sin exigir responsabilidad
− Subordinación y autoridad funcional múltiples
− Sobre y suborganización

Uno de los errores posibles de organización puede tener su origen en una planificación
inadecuada. Al organizar se deben proyectar las principales líneas de la organización,
considerar la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa y bosquejar las
correspondientes relaciones de autoridad. La forma definitiva establecida, al igual que todos
los planes, pocas veces permanece sin cambios y por lo general, resulta necesaria la
modificación continua del plan ideal. Un plan de organización constituye un estándar, y al
compararlo con la estructura actual los dirigentes de la empresa saben cuáles cambios se deben
hacer cuando sea posible. Los principios de organización son de aplicación general, pero se
tiene que tomar en cuenta los antecedentes y las necesidades de las operaciones de cada
compañía al aplicar estos principios. La estructura organizacional tiene que ser hecha a la
medida.
 La planeación de la estructura organizacional (IV.2.b) ayuda a determinar las necesidades
futuras de personal y los programas de capacitación requeridos. Si la empresa no conoce el
personal administrativo que se necesitará y la experiencia que requerirá de él, no podrá reclutar
y capacitar personas de un modo inteligente. Sin embargo, la planeación de la organización
puede descubrir debilidades: la duplicación de esfuerzos, las líneas de autoridad imprecisas,
desequilibrios en la delegación de autoridad, líneas de comunicación excesivamente largas,
burocracia, atribuciones de responsabilidad a quien carece de autoridad, o conceder autoridad
sin exigir responsabilidad, así como también la sobre y suborganización.

Se pueden dar también relaciones confusas entre las líneas de autoridad y las líneas de
información; así como también entre las relaciones de línea y staff, ya que éstas son relaciones
de autoridad y muchos trabajos tienen elementos de ambos. La relación de línea incluye tomar
decisiones y actuar de acuerdo con ellas. La relación de staff implica el derecho de ayudar y
asesorar.

c. Principios básicos de organización

Aunque la ciencia de la organización aún no se ha desarrollado hasta el punto en que sus

principios sean leyes infalibles, hay bastante acuerdo entre los estudiosos sobre varios de ellos.
Estos principios son verdades de aplicabilidad general, aunque su aplicación no es lo
suficientemente precisa para darle la exactitud de las leyes de la ciencia pura. Son más bien
criterios básicos para organizar en forma efectiva. En esta sección se resumen los principios de
pautas de organización más esenciales.

 Propósito de la organización: incluye el principio de unidad de objetivos y el

principio de eficiencia organizacional.

En primer lugar se encuentra el propósito de la organización: es ayudar a que los objetivos

tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional. De aquí se desprende el principio
de la unidad de objetivos que dice que una estructura organizacional es eficaz si permite que el
personal contribuya al cumplimiento de los objetivos organizacionales y el principio de
eficiencia organizacional: una organización es eficiente si está estructurada para contribuir al
cumplimiento de los objetivos organizacionales al mínimo costo.

 Causa de la organización:

En segundo lugar se encuentra la causa de la organización: la causa básica de la estructura

organizacional es la limitación de la amplitud de la gerencia. Si no existiera esa limitación, una
empresa desorganizada podría tener sólo un gerente. Aquí podemos mencionar el principio del
tramo de administración, que es el principio de la amplitud de la gerencia. En todo puesto
administrativo hay u límite de personas que un individuo puede administrar eficazmente.

 La Estructura de la organización – autoridad abarca los siguientes principios:

escalar, de delegación por resultados esperados, de responsabilidad absoluta, de
paridad de autoridad y responsabilidades y el de unidad de mando.
 Con respecto a la estructura de la organización – autoridad sabemos que la autoridad es
el cimiento de la estructura organizacional, el hilo que la hace posible, los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la
coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la cual un gerente está en
posibilidad de ejercer a discreción y crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos
de los principios organizacionales más útiles están relacionados con la autoridad y estos son: el
principio escalar, el principio de delegación, el de responsabilidad absoluta, el principio de
paridad de autoridad y responsabilidades y el principio de unidad de mando.

Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto
administrativo de una empresa a cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones. “Una jerarquía no confiere más poder al superior.”

Por lo contrario, el primer efecto de la reorganización jerárquica es la protección del

subordinado contra la autoridad arbitraria. Una organización escalar o jerárquica obtiene este
resultado definiendo cuidadosamente la esfera dentro de la cual el subordinado ejerce
autoridad, dentro de la cual el superior no puede interferir. La protección del subordinado
subraya también la insistencia del principio escalar en que un hombre tiene un solo superior.
De lo contrario, es probable que el subordinado se encuentre atrapado entre exigencias
antagónicas, órdenes contrarias y conflictos de intereses y de sentimientos de lealtad. ”Mejor
un mal año que dos buenos”, dice un antiguo proverbio campesino.

Principio de delegación por resultados esperados: la autoridad delegada a todos y cada

uno de los administradores debe ser la adecuada para garantizar su capacidad de cumplir los
resultados esperados.

Principio de responsabilidad absoluta: la responsabilidad de los subordinados para con

sus superiores es absoluta, en tanto que los superiores no pueden eludir la responsabilidad
sobre las actividades organizacionales de sus subordinados.

Principio de paridad de autoridad y responsabilidades: la responsabilidad sobre las

acciones no debe ser mayor ni mejor que la implicada por la autoridad delegada.

Principios de unidad de mando: entre más competas sean las relaciones de reporte de un
individuo con un solo superior, menor será el problema de instrucciones contrapuestas y mayor
la sensación de responsabilidad personal sobre los resultados.

d. Diseños organizacionales

La limitación del número de subordinados que se pueden dirigir directamente restringiría el

tamaño de las empresas si no fuera por el dispositivo de la departamentalización. Al agrupar
las actividades y a las personas en departamentos se hace posible ampliar las organizaciones
hasta un grado indeterminado.
 No existe una mejor y única forma de departamentalizar o de diseñar una organización,
que sea aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El diseño organizacional
usado dependerá de las situaciones determinadas y de lo que los gerentes crean que producirá
los mejores resultados en la situación a la que se enfrentan.

Los diseños organizacionales que se utilizan con mayor frecuencia son los siguientes:

1. Organización Funcional

2. Organización por Producto

3. Organización por Mercados

4. Organización Matricial

El análisis que se realizará de cada diseño incluye su definición, ventajas y desventajas.

Al final de este apartado se explicarán los requerimientos propios de un diseño

organizacional.

1. Organización Funcional

El agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa recibe el
este nombre. La organización funcional divide las unidades de modo que cada una cuente con
un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, en una empresa de
producción, esto significa que los departamentos de ingeniería, producción y ventas serán
departamentos individuales y cada uno se ocupará de todos los productos de una empresa.

Con respecto a las ventajas de este diseño: la organización funcional sigue el principio de
la especialización ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal.
Los conocimientos técnicos del ingeniero, el contador, el redactor, se refuerzan al agrupar a
esos profesionales. Otras ventajas son que simplifica la capacitación y, debido a que los más
altos gerentes tienen la responsabilidad de los resultados finales, proporciona un medio de un
control estricto en la cima. Es recomendable cuando la estrategia requiere productos de calidad
superior y cuando el ambiente es estable.

Presenta como desventajas: que las estructuras funcionales tienden a mermar la

cooperación interdepartamental. Crean fronteras entre los departamentos y cuando un trabajo
requiere urgentemente la colaboración de los departamentos, las fronteras pueden llegar a ser
una especie de muro. Esto se debe a que la gerencia establece normas de productividad y
presupuestos a cada departamento y a que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen
juzgar cada departamento por la eficiencia con que cumple las normas y los presupuestos.

Cuanto más la estrategia, tecnología y el ambiente exijan una cooperación

interdepartamental, más obstructiva puede ser la estructura funcional. Cuando surgen
problemas que no encajan exactamente en ningún departamento, a los gerentes les resulta
difícil resolverlos. Lo que suele suceder entonces es que no se solucionan, pasan a la atención
de los directivos. Entonces la alta gerencia se siente abrumada por problemas que debieron ser
resueltos en niveles inferiores.

Si las circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras funcionales les falta
flexibilidad. Esto se debe a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperación
interdepartamental ni al hecho de tener una concepción global orientada a los negocios sobre la
producción de una unidad de producto o servicio en el departamento. Por tanto, la organización
funcional es recomendable cuando el entorno es estable, cuando la estrategia requiere
productos de calidad superior y cuando se recurre a la especialización.

2. Organización por Producto

El agrupamiento de actividades en base a productos o líneas de productos ha crecido en

importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y de gran escala.

Ventajas: esta estructura le permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de división

amplia autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se
relacionan con u determinado producto o línea de productos y exigir un alto grado de
responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. Esta organización establece
dentro de la empresa una división, que es como una UEN, lo que permite cumplir mejor con
los plazos y con el control de costos. Impone al gerente de departamento la responsabilidad de
una especie de minicompañía que maneja un producto o línea de productos. El resultado se
mide por el éxito que se alcance con la comercialización del producto. El gerente del
departamento de productos busca, ante todo, alcanzar las metas básicas de los costos, los
plazos y las utilidades, con mayor empeño que el director de un departamento funcional, quien
piensa en términos de costos, programas y productividad en una actividad especializada como
la ingeniería o la investigación de mercados.

Otra ventaja consiste en que facilita la innovación Ésta requiere una estrecha cooperación
y comunicación entre varios grupos que contribuyen a la realización del producto.

Funciona en entornos dinámicos: la combinación de esfuerzos entre especialistas que se

centran en el desempeño del negocio, o sea en la rentabilidad del mismo, permite hacer frente a
ambientes inestables. Pueden agregarse las unidades organizacionales por producto y
abandonarse según se necesite dentro de la organización global para responder a las
condiciones cambiantes.

En algunos casos, las unidades organizacionales por producto tienen gran estabilidad y
pueden existir más por sus virtudes como centros de utilidades que por cualquier otra
capacidad notable de respuesta rápida a las condiciones cambiantes del entorno. Un ejemplo de
esto es la industria automotriz. En otras industrias, en que los productos pueden tener un ciclo
de vida muy corto o en que los contratos del gobierno muestran gran fluctuación, la estructura
por producto puede existir sobre todo por su capacidad para crear una minicompañía con fines
especiales; por ejemplo la industria aeroespacial.

Desventajas. Cuando la inestabilidad caracteriza a una industria, los trabajadores

exteriorizan miedo y ansiedad por su trabajo. Pero conforme a los resultados de un estudio, la
intensidad de esos miedos y ansiedades varía según que la gente trabaje dentro de una
estructura por producto o bien en una estructura funcional. Los subordinados en las estructuras
por producto tienden a ser más inseguros ante un posible despido, un retraso en su carrera y el
desarrollo personal. También se sienten más frustrados por la ambigüedad, el conflicto y los
niveles múltiples de la administración: muestran menos fidelidad a su empresa que los
subordinados en las organizaciones funcionales.

Por otro lado, no concentra los conocimientos de los especialistas en formas esenciales.
Mientras que la estructura funcional asigna varios especialistas a un grupo, la estructura por
producto los distribuye en subgrupos organizados en torno a productos particulares. La
competencia de los especialistas se mejora gracias a la integración con profesionales similares,
por lo cual, en una estructura por producto puede debilitarse la pericia funcional, es decir, se
debilitan las especialidades.

La estructura por producto es recomendable cuando las circunstancias son relativamente

dinámicas y hay más razones para buscar la excelencia del “negocio”, más que la excelencia
“técnica”. Pero la obtención de las ventajas de las estructuras por producto supone
necesariamente sufrir sus desventajas. Éstas parecen incluir una excelencia técnica, debilidad
en varias especialidades funcionales y mayor inseguridad por parte de los empleados.

3. Organización por Mercados

Este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente o a
un mercado distinto. Las compañías fabricantes de aviones electrónicos y las que se dedican a
otras actividades cuentan con departamentos diferentes para atender a los organismos de
gobierno y a las empresas comerciales que compran sus productos. Estos clientes suelen
requerir distintos métodos de venta, distintas características del producto y algunas veces,
servicios también diferentes. Cuando la adaptación a esas diferencias es indispensable para el
éxito, la estructura orientada al cliente puede ayudar a asegurarlo.

Es importante reconocer que el cliente es indispensable para cualquier negocio. Sin

clientes, no hay negocio. Su satisfacción es decisiva cuando una empresa obtiene parte
considerable de sus ingresos de los individuos. Por tanto, sus ventajas se centran en que este
tipo de organización puede atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de
servicios claramente definidos; educa a los miembros de la organización a que adquieran un
enfoque hacia el cliente; y favorece el trabajo en grupo.

Este diseño organizacional no deja de tener sus desventajas. Por ejemplo, existe la
dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras
bases, existiendo una presión constante de los gerentes de los departamentos de clientes para
recibir un tratamiento especial. Otra desventaja es la posibilidad del subempleo de las
instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes. En períodos de
recesión, algunos grupos de clientes pueden casi desaparecer, por ejemplo, los compradores de
máquinas-herramientas; en períodos de expansión es característico el desarrollo desigual de
grupos y demandas de clientes.

4. Organización Matricial

Es una combinación de las estructuras funcional y por producto (o mercados). La

transición comienza con una estructura funcional con sus ramas individuales de creatividad y
marketing. El resultado es que los empleados son asignados para que trabajen en determinado
producto o para un cliente en particular.

Tanto la estructura funcional como la estructura por producto o mercado, tienen

debilidades. La primera a menudo no pone de relieve los resultados del negocio ni crea una
buena coordinación, pero facilita la interacción de los especialistas y la búsqueda de la
excelencia técnica. La estructura por producto no logra estimular debidamente dicha
excelencia, pero favorece más la coordinación entre las funciones, el cumplimiento de los
programas y el control de costos. La ventaja que espera obtenerse de la matriz consiste en
aprovechar los aspectos positivos de ambos tipos de estructura y, al mismo tiempo, evitar sus
debilidades.

Algunas dificultades que se encuentran en la administración matricial son los siguientes:

en primer lugar existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyectos,
puesto que ambos compiten con recursos limitados (por ejemplo, financieros y humanos). El
conflicto de roles, la ambigüedad de roles y la sobrecarga de los mismos pueden dar por
resultado estrés para los gerentes funcionales y de proyectos así como para los miembros del
equipo. Debido a que aparece confusión ante los niveles jerárquicos de cada empleado y una
sensación resultante de que nadie está bajo la órdenes de alguien; se hacen presentes excesivas
luchas por el poder: los gerentes funcionales y de producto tratan de adquirir predominio; y por
otro lado demasiadas reuniones y un exceso de toma de decisiones en grupo, al grado que los
participantes deben tratar detalles que no les importa o que desconocen y, por tanto, su
aportación es inútil.

Es fundamental que las personas que trabajen según el tipo de organización matricial sean
orientadas para que comprendan la necesidad de compartir la información y reflexionar sobre
problemas y decisiones que no sólo afectan a su departamento, sino también a los “intereses de
toda la empresa y que serán juzgados por los resultados finales”.
e. Requerimientos en los diseños organizacionales

Los diseños organizacionales deben permitir el desarrollo organizacional, mediante el

logro de un equilibrio interno; debe ser diseñado de acuerdo a los requerimientos
organizacionales y debe ser lo suficientemente flexible.

 Estabilidad/ Dinamismo (desarrollo organizacional)

En primer lugar, una estructura organizacional debe permitir el desarrollo

organizacional. El diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un
enfoque sistemático.

El desarrollo organizacional, se va forjando en el tiempo, para esto se requiere de

estabilidad, de una estructura que de permanencia a la organización. Y por otro lado, la
organización necesita de una estructura que sea, a la vez, dinámica, que se adapte a los
cambios ambientales, a las nuevas tecnologías.

Tiene que diseñarse de tal manera que permita los aportes de los miembros de un grupo ya
que la estructura mejor es la que permite el desempeño y el aporte de la gente. Pues el
propósito de la organización es liberar o movilizar las energías humanas, más que obtener
simetría y armonía; debe estar abierto a nuevas tecnologías y a las necesidades cambiantes del
mercado, debe ayudar a los miembros de la organización a lograr con eficiencia sus objetivos y
aspiraciones personales y debe sustentar el crecimiento.

 Diseño organizacional basado en los requerimientos de la empresa y no de las

personas.

Primero se debe organizar de acuerdo a las metas a cumplir y las actividades a realizar. La
selección del tipo de diseño organizacional no es un fin en sí mismo, sino simplemente un
método para acomodar las actividades que faciliten el logro de los objetivos. “El primer paso
es identificar y analizar los elementos constitutivos de la organización, es decir, las actividades
que deben abarcarse en la estructura final, y que a su vez sostienen la carga estructural del
edificio definitivo”. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos y las metas de una
institución. Por consiguiente, el trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de los
objetivos y la estrategia. LA estrategia - es decir, las respuestas a las preguntas “qué es nuestra
empresa, qué debe ser y qué será” – determina el propósito de la estructura, determina cuáles
son las actividades fundamentales. Por tanto, no necesitamos conocer todas las actividades
que presuntamente se incluirán en la estructura de la organización. Pero sí tenemos que saber
cuáles son las partes que soportan las cargas de la estructura – las actividades fundamentales.
Cualquier compañía que obtiene un éxito destacado convierte a las actividades fundamentales
y especialmente a aquellas en que se requiere excelencia para obtener un buen rendimiento
empresario y realizar los objetivos de la firma en los elementos fundamentales y básicos de su
estructura de la organización.

Por otro lado, puesto que la organización está compuesta de personas, el agrupamiento de
las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organización tienen que
tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no quiere decir
que la estructura se tiene que diseñar de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de
acuerdo con las metas y las actividades correspondientes. Sin embargo, una consideración
importante es la clase de personas que la van a integrar.

 Flexibilidad

No hay una estructura de organización única que funciona mejor en todas las clases de
situaciones. Una estructura de organización efectiva depende de la situación. Los gerentes
tienen que determinar cuál es el mejor diseño, observando la situación a la que se enfrentan.
Teniendo en cuenta que, la mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento.
Pero la estructura equivocada sitúa en primer plano los problemas equivocados, agrava
disputas secundarias, y hace una montaña de cosas triviales. Acentúa las debilidades y los
defectos en el lugar de las virtudes.

Mientras se tomen más medidas para incorporar flexibilidad a la estructura de una

organización, ésta podrá cumplir su propósito más adecuadamente. En cada estructura se deben
incorporar dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al cambio. Cada empresa se
encamina hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno.

La empresa que desarrolla inflexibilidades, ya sea resistencia al cambio, procedimientos

demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas (se debe permitir cierto
grado de informalidad en las relaciones laborales), se está arriesgando a la incapacidad para
hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
4. Autoridad. Delegación

Como se dijo anteriormente, las relaciones de autoridad, tanto verticales como

horizontales, son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades
departamentales y proporcionan coordinación a una empresa. El presente apartado presenta los
siguientes temas: concepto de autoridad; centralización y descentralización; actitudes frente a
la delegación de autoridad y algunas sugerencias para que ésta sea exitosa.

a. Autoridad

Se entiende por autoridad el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la

toma de decisiones que afectan a otras personas. Es el derecho otorgado a una persona para
requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de un cierto
plazo. La autoridad es necesaria en una organización, alguien debe adoptar una decisión; pues
de lo contrario la organización se convierte en un club de interminables debates. Cualquier
organización puede hallarse a veces en una situación de peligro común. E inevitablemente
será destruida si determinada persona no ejerce una autoridad de mando clara e inequívoca

A diferencia de la autoridad, encontramos el poder, que no corresponde a una autoridad

formalmente delegada, sino más bien ganada o adquirida, sea por la especialización de la
función desarrollada o por las características personales de quien la detenta.

b. Centralización – Descentralización

La autoridad de la organización, como se dijo, es simplemente la discreción conferida a

personas para usar su criterio con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. La
descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una
estructura organizada. Éste es un aspecto fundamental de la delegación; hasta el grado en que
no se delegue, la autoridad está centralizada. En todas las organizaciones existe alguna
descentralización. Por otra parte, no puede existir una descentralización absoluta, porque si los
gerentes delegaran toda su autoridad cesaría su posición como gerentes, su puesto sería
eliminado y por lo tanto de nuevo no habría organización.

Por tanto, si la delegación de autoridad es nula se habla de una organización centralizada.

En una organización muy centralizada, la alta dirección concentra la autoridad decisoria. La
centralización es la resultante de la alta especialización, de la baja delegación de autoridad, de
la utilización de departamentos funcionales.

Si hay delegación de autoridad, se habla entonces de descentralización. La

descentralización es el proceso de distribución de la autoridad por toda la organización.
Mediante ella, se delega en un miembro de la organización (casi siempre un gestor) el derecho
a tomar una decisión sin obtener previamente la aprobación de otro gestor de nivel superior. Se
delega también autoridad para identificar problemas y otras cuestiones y para recomendar
soluciones. Se comparte la autoridad para tomar decisiones con los demás miembros de la
organización.
 Las ventajas que presenta, la descentralización, es que los miembros desarrollan sus
propias capacidades para tomar decisiones y se motivan para la acción, ya que el progreso
guarda relación con el rendimiento de todos. Pueden obrar con mayor autonomía, lo que
redunda en una mayor satisfacción en el trabajo y en su motivación contribuyendo de este
modo a la rentabilidad de la organización. Pero no está exenta de inconvenientes ya que
requiere que se imparta un costoso proceso de capacitación para la gestión y las organizaciones
pueden terminar contratando gestores altamente retribuidos. La delegación da lugar a
procedimientos extensivos de planificación y de información. Algunos gestores tienen
dificultad en tomar decisiones aun cuando se les haya otorgado la autoridad para ello, debido a
que los métodos utilizados para medir la responsabilidad son costos en término de tiempo
empleado para ello y, además, infunde temor en los gestores.

c. Proceso de delegación de autoridad

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado

para la toma de decisiones (VIII.1.a), es decir cuando le concede libertad para tomarlas. Los
directivos delegan en otros, determinadas tareas, por la simple razón de que una persona sola
no puede asumir todo el trabajo. Al delegar la autoridad, los gestores han de ponderar los pros
y los contras en la centralización o descentralización, procurando encontrar, en consecuencia,
el equilibrio más apropiado para la organización.

El proceso de delegación implica: la determinación de los resultados esperados de un

puesto; la asignación de tareas a un puesto; la delegación de autoridad para cumplir con
estas tareas y responsabilizar (la responsabilidad es la acción de responder o rendir cuenta por
la ejecución de la tarea encomendada) a la persona en ese puesto, del cumplimiento de las
tareas. Este proceso, en la práctica, no se puede dividir. Porque no sería coherente exigir a una
persona que cumpla sus metas si no se le concede la autoridad para lograrlas y por otro lado, no
se puede delegar autoridad si no se determinaron con anticipación los resultados que se esperan
obtener.

A modo de resumen, se presenta el siguiente esquema:

d. Empowerment

Algunas organizaciones han comenzado a delegar poderes a los trabajadores para que
tomen decisiones que, por regla general, suelen ser adoptadas por los superiores. La cesión de
autoridad implica otorgar al personal responsable de la producción o prestación de servicios la
autoridad requerida para adoptar decisiones o emprender acciones sin solicitar la aprobación
previa. Por ejemplo, un operador de máquina puede detener la producción por su cuenta y
riesgo si detecta algún problema, o un vendedor de entradas puede reembolsar su valor a un
cliente, sin necesidad de pedir permiso a su superior. Es lo que se conoce con el nombre de
Empowerment, y que consiste, por tanto, en el poder para tomar decisiones que tienen los
empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización, sin tener que
requerir la autorización de sus superiores. Si nos preguntamos por si fundamento, podemos
decir que es lógico que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea sean los
más indicados para tomar una decisión al respecto. Por otro lado presenta importantes
beneficios, puesto que permite que las personas hagan sugerencias, enriquezcan sus
funciones y participen activamente en el cumplimiento de los objetivos.

e. Actitudes personales frente a la delegación de autoridad

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurren no porque los gerentes no
comprendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino porque no están en
posibilidad, o no desean aplicarlos. En cierta forma, la delegación es un acto elemental de
administración. Sin embargo, los estudios de los fracasos administrativos encuentran en forma
casi invariable que la delegación ineficiente o inadecuada, es la principal o una de las
principales causas en dichos fracasos. Gran parte de la razón radica en las actitudes
personales hacia la delegación. Estas actitudes personales se resumen en las siguientes:
receptividad; disposición a ceder; tolerancia a los errores; confianza en los subordinados;
establecer y aplicar controles amplios.

 Receptividad

Un atributo fundamental de os gerentes que delegarán autoridad es la disposición a darle

una oportunidad a las ideas de otros, es decir, deben ser receptivos. La toma de decisiones
siempre incluye alguna libertad y la decisión de un subordinado no es probable que sea
exactamente la misma que habría tomado un superior. El gerente que sabe cómo delegar tiene
que aceptar no sólo con agrado las ideas ajenas, sino ayudarlos y felicitarlos por su
ingeniosidad.

 Disposición a ceder

Por otro lado, un gerente tiene que estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de
tomar decisiones, tiene que tener una disposición a ceder. Un defecto importante de algunos
gerentes que ascienden en la jerarquía ejecutiva es que quieren continuar tomando decisiones
para los puestos que han abandonado. Los presidentes corporativos que insisten en confirmar
cada compra o en aprobar el nombramiento de cada obrero o secretaria desperdician el tiempo
y la atención necesarios para decisiones mucho más importantes.

Los gerentes aumentan sus aportaciones a la empresa si se concentran en tareas que

contribuyan más a los objetivos de la empresa y le asignan a los subordinados otras tareas,
aunque ellos mismos podrían realizarlas mejor.

 Tolerancia a los errores

Aunque ningún gerente responsable permanecería impasible y dejaría a un subordinado

cometer un error que pudiera poner en peligro a la compañía o al puesto del subordinado en
ella, la continua verificación para asegurarse de que nunca se cometan errores haría imposible
la verdadera delegación. Puesto que todos cometen errores, se debe permitir al subordinado
cometer algunos y su costo se debe considerar como una inversión en el desarrollo personal.
Debe haber, por parte del gerente, una tolerancia a los errores. El asesoramiento paciente, el
hacerle preguntas que sugieren las respuestas o preguntas que logren percibir lo que se desea,
explicando con cuidado los objetivos y las políticas, son algunos de los métodos de que
dispone el gerente que delega bien. Ninguna de estas técnicas representa desalentar a los
subordinados con una crítica intimidante o hacer resaltar sus defectos.

 Confianza en los subordinados

Es importante también que los subordinados perciban que se confía en ellos, puesto que la
delegación implica que el gerente adopte esta una actitud. En ocasiones resulta difícil
conseguir esta confianza. Un superior puede aplazar la delegación al pensar que los
subordinados aún no tienen la suficiente experiencia, que no pueden manejar a la gente, que
aún no han desarrollado criterios o que no aprecian todos los hechos que afectan a una
situación. Algunas veces estas consideraciones son ciertas, pero en ese caso el superior debe
capacitar a los subordinados o de lo contrario seleccionar otros que estén preparados para
asumir la responsabilidad.

 Establecer y aplicar controles amplios

Lo superiores no deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios
de obtener retroalimentación, es decir, deben asegurarse que la autoridad está siendo usada
para respaldar las metas y planes de la empresa o del departamento. Se deben, para esto,
establecer y aplicar controles utilizando como estándares las metas, políticas y planes que
juzguen las actividades de los subordinados.

f. Sugerencias para una delegación exitosa

La delegación será efectiva si a) se otorga la autoridad necesaria que permita el

cumplimiento de las tareas asignadas, b) se selecciona adecuadamente a las personas que van
a desempeñar las tareas, c) las líneas de comunicación son abiertas, d) los controles que se
establecen son los apropiados, e) se recompensa la delegación eficaz.
 Por tanto, es necesario:

Otorgar suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de la meta asignada: es

decir, definir las tareas y delegar autoridad de acuerdo con los resultados esperados.

Seleccionar a la persona adecuada para delegar autoridad: seleccionar a la persona de

acuerdo al trabajo a realizar. Aunque el buen organizador abordará la delegación
principalmente desde el punto de vista de la tarea a cumplir, en el análisis final no se puede
pasar por alto la integración del personal como una parte del sistema total de la delegación.

Mantener abiertas líneas de comunicación: debido a que el superior no delega toda la

autoridad ni abdica su responsabilidad, y puesto que, por consiguiente, no existe la
independencia administrativa, la descentralización no debe conducir al aislamiento. Debe
existir un libre flujo de información entre el superior y el subordinado, proporcionándole a este
último la información necesaria para la toma de decisiones y para interpretar en forma
apropiada la autoridad delegada.

Establecer controles apropiados: debido a que ningún gerente puede renunciar a la

responsabilidad, las delegaciones deben ir acompañadas por técnicas para asegurar que la
autoridad se use en forma apropiada. Pero para que los controles mejoren la delegación, tienen
que ser relativamente amplios y estar diseñados para mostrar las desviaciones de los planes,
más que para interferir en las acciones de rutina de los subordinados.

Recompensar la delegación eficaz: los gerentes deben estar siempre muy atentos a los
medios para recompensar tanto la delegación como la aceptación efectiva de la autoridad.
Aunque muchas de estas recompensas serán monetarias, la concesión de mayor libertad y
prestigio – tanto en un puesto determinado como mediante el ascenso a un puesto más alto –
con frecuencia es un incentivo aún mayor.
Capítulo VI: Dirección
Naturaleza de la dirección

Se la puede definir a esta función como un proceso que consiste en influir en los
individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

El administrador trabaja con un recurso específico: el hombre. El ser humano es un

recurso único, que exige cualidades peculiares a quien intente trabajar con él.

Trabajar sobre el ser humano significa desarrollarlo. La dirección de este desarrollo

determina si el ser humano – como individuo y como recurso llegará a ser más productivo o si
en definitiva perderá toda su capacidad de producción. La capacidad de desarrollar a sus
subordinados en la dirección apropiada, para ayudarles a crecer y convertirse en personas más
fecundas y de mayor envergadura, determinará directamente si el propio individuo es capaz de
desarrollarse, si crecerá o se agotará, si llegará a ser más fecundo o se empobrecerá, si podrá
perfeccionarse o acabará deteriorándose.

Uno puede aprender ciertas habilidades relacionadas con la dirección de personas. Pero
una vez que se ha dicho y se ha hecho todo lo necesario, la tarea de desarrollar a los individuos
continúa requiriendo en el administrador una cualidad básica que no puede crearse inculcando
habilidades o subrayando la importancia de la tarea. Requiere de un carácter íntegro: que
enseñe y desarrolle a los individuos, que impone respeto, que se impone a sí mismo normas
severas y las impone a sus hombres, que fija niveles elevados y que espera que la gente se
atendrá a los mismo, que considera únicamente lo que está bien y no quién tiene razón.

El desarrollo del presente capítulo seguirá el siguiente temario: Motivación;

Comunicación; Liderazgo; Trabajo en equipo y Manejo de conflictos.
 1. Motivación

La motivación se nutre de la ilusión – realización anticipada de nuestros deseos y

proyectos – y nos da una percepción positiva y activa del futuro inmediato que nos espera. La
motivación provoca optimismo, nos impulsa a actuar, y es el requisito para el verdadero
crecimiento humano. Por el contrario, su ausencia provoca pesimismo y parálisis en la acción,
pues suprime la esperanza de alcanzar lo que se busca al declarar que no es posible, que no hay
nada que hacer. La motivación existe cuando en primer lugar hay un encargo inicial, una meta
concreta y clara, una orientación; si se cuenta con la ayuda necesaria y la información que
esclarece el rumbo que impide que la tarea naufrague por falta de recursos o por las
dificultades que se encuentran en el ambiente. Por otro lado, si no hay beneficiarios, si no hay
alguien afuera que valora lo que otro emprende y se enriquece con eso, ni siquiera tiene sentido
empezar la tarea ni tampoco tiene sentido el esfuerzo de llevarla a cabo.

Reconocemos, como se ve en la figura, que motivante es lo que mueve a actuar. Un

movimiento se produce cuando hay un cambio en el estado de un objeto. Si se ejerce una
fuerza sobre un objeto se establece un contacto físico entre el objeto y sus alrededores, lo que
da origen a un movimiento físico; este movimiento es externo. Otro tipo de movimiento es
aquel en el que no interviene el contacto físico entre dos cuerpos o entre el cuerpo y sus
alrededores y es el que se produce por fuerzas de atracción. Es un movimiento interno en el
que actúan fuerzas a través del espacio vacío. A este último nos referimos, por analogía,
cuando hablamos de motivación en el ser humano.

Podemos definir a la motivación como aquellos impulsos o motivos que llevan a las
personas a actuar de una manera determinada. Una necesidad produce en el organismo un
estado de tensión que busca ser subsanado. El estado de tensión estimula los impulsos que se
van a dirigir restaurar el equilibrio con una conducta dirigida a satisfacer esa necesidad.

Si bien, la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el interés primordial, por el
comportamiento conexo con el trabajo. Por lo tanto, en la empresa se trata de: Impulsar, de dar
motivos al personal para que actúen, ejecuten en conformidad a los planes y a la
organización. Se debe lograr que todo miembro de la organización tenga el deseo de hacer
mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual. El esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando
alguien está motivado, suele poner todo su empeño. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la
organización y compatible con ellas es el que hemos de buscar. Una necesidad significa algún
estado que hace atractivos ciertos resultados. Una necesidad insatisfecha crea, como se dijo
anteriormente, una tensión que genera un comportamiento de búsqueda tendiente a encontrar
metas especiales que, si se consiguen, satisfará la necesidad y atenuarán la tensión. Pero, como
nos interesa el comportamiento de trabajo, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse
además a la obligación de las metas organizacionales. En consecuencia, las necesidades del
individuo deben ser compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando no es así, es
posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va en contra de los intereses de
la organización.

Para lograr esta compatibilidad de metas, es preciso conocer a los miembros de la

organización, saber qué los motiva en su trabajo, ya que este reconocimiento individual
permite, a su vez, identificar los diferentes estímulos o elementos que generan motivación en
las personas en su trabajo.

Estos elementos son los llamados motivadores. Los motivadores son cosas que inducen a
una persona a desempeñarse. Mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores
son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso para satisfacer esos
deseos. Un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona.

a. Teorías motivacionales

La década de 1950 representa un fecundo período en el desarrollo de los conceptos

relacionados con la motivación. En ese lapso se formularon teorías específicas, aunque su
validez hoy es objeto de duras críticas y es puesta en tela de juicio, seguramente son, en la
actualidad, las explicaciones más conocidas de la motivación. Nos referimos a las Teorías de
Motivación de Maslow, Herzberg, McCleland y Skinner.

1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades

La teoría más conocida es la de la jerarquía de necesidades de Maslow. Él supuso que

en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, a saber:

Necesidades fisiológicas: comprenden hambre, sed, vivienda y otras necesidades corporales,

las que en una empresa se satisfacen de acuerdo al nivel de remuneración.
Necesidades de seguridad: incluyen seguridad y protección contra daño físico y emocional,
éstas se traducen en pensiones, sistemas de salud, indemnizaciones, contratos individuales y
colectivos.

Necesidades sociales: remiten a la búsqueda de afecto y nivel de aceptación existente en una

organización, que se concreta en el estado de las comunicaciones informales, la identificación
con la empresa, y la pertenencia a un grupo.

Necesidades de estima: incluye aquellos factores que dan señal de reconocimiento individual
como son la posibilidad de logro, la participación en la toma de decisiones, el desarrollo de
carrera dentro de la empresa, enriquecimiento de funciones, desarrollo profesional y el
reconocimiento que otorga un trabajo interesante que signifique un desafío personal.

Autorrealización: está representada por el impulso de llegar a ser lo que se puede ser.
Comprende el crecimiento personal, es decir, el pleno desarrollo de todas las potencialidades.

A medida que van satisfaciéndose estas necesidades, la siguiente se torna dominante. El

individuo asciende por la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría
establece que, si una necesidad se satisface en lo fundamental, pierde el poder de motivar.

Maslow distingue las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Las

fisiológicas y de seguridad se describen como de orden inferior; el amor, la estima y la
autorrealización se clasifican como necesidades de orden superior. La diferenciación entre los
dos órdenes se trazó suponiendo que las necesidades de orden superior se satisfacen en el
interior del sujeto; en cambio, las de orden inferior se satisfacen en el exterior (por cosas como
sueldos, contratos del sindicato y antigüedad). En efecto, la conclusión natural que ha de
extraerse de la clasificación de Maslow es que en época de auge económico casi todos los
trabajadores con empleo permanente tienen satisfechas sustancialmente sus necesidades de
orden inferior. Por lo que su empeño se dirige a la autorrealización, al desarrollo personal, lo
que se traduce en la búsqueda de una mayor participación en la toma de decisiones, un mayor
grado de delegación de autoridad y de responsabilidades. La empresa debe satisfacer las
necesidades insatisfechas de su personal, para que actúen como agentes motivadores.

2. Teoría de Higiene – Motivación

Esta teoría fue formulada por el psicólogo Frederick Herzberg. Él estaba convencido de
que la relación del individuo con su trabajo es básica y su actitud ante el trabajo puede muy
bien depender del éxito o fracaso.

Sus estudios revelan que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción como

tradicionalmente se creía. La supresión de las características desagradables en un puesto no
necesariamente lo hace placentero.

La propuesta de Herzberg se encuentra resumida en el siguiente esquema:

Conforme a Herzberg, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y

distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto, los gerentes que procuran eliminar los
factores causantes de insatisfacción pueden lograr la paz, aunque no necesariamente la
satisfacción. Su investigación buscó encontrar una teoría de dos factores de la motivación. En
un grupo de necesidades se encuentran elementos como las políticas y administración de la
compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus,
seguridad en el trabajo y vida personal. Herzberg determinó que éstos son solamente
insatisfactores y no motivadores. Su existencia no motiva en el sentido de producto
satisfacción; sin embargo si no existen habrá insatisfacción. Por eso fueron catalogados como
factores de “higiene”, de mantenimiento de la persona.
 En el segundo grupo, Herzberg enlistó algunos satisfactores (y por tanto,
motivadores), todos estos relacionados con el contenido del puesto, con el enriquecimiento del
trabajo. Se trataba de logro, reconocimiento, responsabilidad, progreso, crecimiento en el
trabajo, identificación, pertenencia. Su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no
satisfacción (pero no insatisfechos). Los factores identificados por Herzberg son similares a los
sugeridos por Maslow.

El primer grupo de factores, los insatisfactores, que fueron calificados por Herzberg
como factores de mantenimiento, higiene o contexto del puesto se refieren a: condiciones
laborales, seguridad laboral, salario y relaciones interpersonales. La presencia de éstos no
motivará a la persona en una organización; pero deben estar presentes porque de lo contrario,
surgirá insatisfacción. Corresponden, en la escala de Maslow a las necesidades fisiológicas, de
seguridad y de asociación o aceptación. Herzberg determinó que el segundo grupo o factores
de contenido del puesto, eran los verdaderos motivadores debido a que tenían la capacidad de
producir sensación de satisfacción. Siguiendo la escala de Maslow, se establece una relación
entre los factores satisfactores que menciona Herzberg y las necesidades de autorrealización, y
de estima o categoría que propone Maslow.

3. Teoría de las tres necesidades

David McClelland ha contribuido al entendimiento de la motivación al identificar

tres tipos de necesidades básicas motivantes. Las clasificó en necesidad de logro, necesidad de
poder y necesidad de afiliación. Los tres impulsos tienen una importancia particular en la
administración ya que hay que tenerlos en consideración para que una empresa organizada
funcione bien.
  Necesidad de logro

Algunos que sienten un impulso irresistible al éxito luchan por el logro personal más que
por los premios del éxito en sí. Sienten el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente. La
necesidad de logro es el impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con un conjunto
de niveles, de luchar por tener éxito. Es el deseo de asumir desafíos y solucionar problemas.
Los que están muy orientados al logro se distinguen del resto de la población por el deseo de
hacer mejor las cosas. Buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad personal,
donde reciban inmediata retroalimentación sobre su rendimiento para saber si están mejorando
o no, situaciones riesgosas, donde puedan establecer metas de dificultad moderada. Cuando
predominan tales condiciones, se sienten muy motivados. La evidencia demuestra que esas
personas sobresalen de las actividades empresariales como dirigir su propio negocio, presidir
una unidad autosuficiente dentro de una gran corporación y ocupar varias posiciones de venta.
Una gran necesidad de logro necesariamente hace de la persona un buen gerente. Los que
tienen esa orientación se interesan en la excelencia de su rendimiento personal y no en influir
en los demás para que sean eficientes.

 Necesidad de poder

Es la necesidad de influir sobre otros, el deseo de ejercer influencia y de controlar a la

gente. Los individuos con un alto grado de ella gustan de ser jefes, luchan por influir en otros,
prefieren ser puestos en situaciones competitivas y orientadas al estatus, tendiendo a
preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un
rendimiento adecuado.

 Necesidad de afiliación

Es el deseo de establecer y mantener relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Ésta ha recibido menos atención por parte de los investigadores. La afiliación puede verse
como el deseo de gozar de aceptación y aprecio de la gente. Los que la sienten en alto grado
luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia y
desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua.

4. Teoría del Reforzamiento

El psicólogo B.F.Skinner de Harvard desarrolló una técnica para la motivación. Este

sistema llamado reforzamiento positivo o modificación de la conducta posee un enfoque
conductista, el cual sostiene que el reforzamiento condiciona la conducta; afirma que los
individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y el
elogio a su desempeño, y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.
Según Skinner la conducta de todo ser vivo está controlada por las consecuencias – aversivas o
gratificantes - que hayan seguido a una conducta igual o similar que se ha presentado en una
ocasión anterior.

Skinner analizó la situación laboral para determinar qué hace que los trabajadores
actúen en cierta forma, para, posteriormente iniciar cambios a fin de eliminar áreas que
signifiquen problemas y obstrucciones al desempeño. A continuación se marcan metas
específicas con la participación y asistencia de los trabajadores, una retroalimentación rápida y
regular sobre los resultados y se recompensa las mejoras en el desempeño con reconocimientos
y elogios. Inclusive cuando el desempeño no responde a las metas, se encuentra la manera de
ayudar a la persona y elogiarla por las buenas cosas que hace. También se ha determinado que
es muy útil y motivante dar a los empleados la información total sobre los problemas de la
compañía, particularmente de aquellos en los que participan. De esta manera, se logra que, las
conductas reforzadas mediante premios y reconocimientos individuales sean repetidas, y las
conductas no reforzadas tendrán menos posibilidad de repetirse.

La teoría, por tanto, se resume de la siguiente manera:

 El reforzamiento es sin duda un factor importante en el comportamiento, pero no es
el único. Las conductas que los empleados observan en el trabajo y el esfuerzo que dedican a
cada tarea recibe el influjo de las consecuencias del comportamiento. La teoría prescinde del
estado interno del individuo, concentrándose exclusivamente en lo que sucede cuando
emprende alguna acción. No tiene en cuenta los sentimientos, actitudes, expectativas y otras
variables cognoscitivas que afectan a la conducta.

b. Mejorando la eficacia

A pesar de todas las investigaciones y teorías sobre la motivación que se han desarrollado
en los últimos años, se siguen considerando la recompensa y el castigo como fuertes
motivadores. Sin embargo, durante siglos, se pensó con demasiada frecuencia que eran las
únicas fuerzas que podían motivar al hombre. En la actualidad se verifica que existen muchos
otros motivadores.

 El temor

El temor a la pérdida de empleo, pérdida de ingresos, reducción del bono, la destitución o

algún otro castigo sigue siendo un firme motivador. Sin embargo, hay que admitir que no es el
mejor. Con frecuencia da lugar a una conducta defensiva o de represalia, como la organización
de sindicatos, trabajo de mala calidad, indiferencia ejecutiva, incapacidad de un gerente para
correr riesgos en la toma de decisiones e inclusive deshonestidad.

El terrible temor que impulsaba a los obreros de antaño, ya no está a disposición del
gerente moderno en los países desarrollados. Cualquier organización necesita recursos
disciplinarios pero no son fuente de impulso. Si se los utiliza erróneamente con el fin de
impulsar al personal, los elementos disciplinarios sólo pueden provocar resentimientos y
resistencia, sólo consiguen desmotivar.

La moderna psicología de la conducta ha demostrado que el temor interno es factor de

coerción, y que los restos del temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia. En todos
los países desarrollados el temor ha perdido su poder coercitivo. Donde hay temor se ha
perdido su carácter de motivación. El temor a la pérdida del empleo constituye una experiencia
desagradable pero en muchos países, ya no es una catástrofe. En Suecia una junta tripartita
garantiza a un hombre otro cargo y le suministra instrucción y sostén entre un empleo y otro.
En la mayoría de los países europeos (y norteamericanos) el despido de personal está sujeto a
restricciones legales. En Japón se utiliza el sistema del empleo vitalicio que obliga tanto al
empleador como al trabajador.

 El dinero

Aun cuando el dinero no es la única fuerza motivadora, ha sido y seguirá siendo muy
importante.
 El resultado de la creciente demanda de recompensas materiales está destruyendo
rápidamente su utilidad como incentivos e instrumentos gerenciales. Las recompensas
económicas han llegado a ser tan poderosas que debe usársela con precaución. Es
excesivamente potente y por eso mismo no constituye una herramienta fidedigna de
motivación. A medida que la gente consigue más recompensas económicas, quiere más, no se
satisface con un poco más. Este fenómeno puede ser una manifestación de la regla de Maslow,
en el sentido de que cuanto más una necesidad se acerca al nivel de satisfacción, mayor es el
incremento de gratificación adicional requerido para producir la misma satisfacción. Pero la
exigencia de satisfacciones materiales cada vez mayores también aparece acompañada por un
cambio de los valores que no se ajusta de ningún modo al esquema de Maslow. Los incentivos
económicos están convirtiéndose en derechos más que en recompensas. Los aumentos por
méritos aparecen siempre como recompensas otorgadas al desempeño excepcional, nunca se
deben convertir en derecho. El gerente debe tratar de restar importancia al papel de las
recompensas materiales. Si sólo incrementos muy considerados - y cada vez mayores – tienen
un efecto incentivador, el uso de incentivos materiales resulta contraproducente, ya que se
obtendrá el resultado esperado en términos de motivación, pero el costo será tan alto que
exceda los beneficios. El costo absorberá la producción adicional. Los gerentes deben tratar de
frenar los incentivos económicos en lugar de basarse en ellos. Una medicina poderosa siempre
tiene efectos secundarios y cuanto mayor es la dosis peores son esos efectos. Los incentivos y
las recompensas materiales constituyen ciertamente una medicina muy poderosa y que está
adquiriendo cada vez más fuerza. Es probable que origine efectos secundarios, los que se
acentúan más y adquieren más peligrosidad a medida que aumenta la dosis. Cuanto más
aumenta el ingreso total, más intensa resulta la insatisfacción suscitada por la compensación
relativa.

Analizando el temor y el dinero como fuertes motivadores se verá la importancia y la

necesidad de mejorar la eficacia. No como un beneficio exclusivo para la empresa, la que
estará recompensada por tener trabajadores satisfechos, sino porque brota espontáneamente la
necesidad que tiene el ser humano de ser tratado como persona. La tarea de quienes tienen a
su cargo la función de dirección se basa fundamentalmente en lograr que la actividad de
trabajar realice al ser humano como persona, que eleve la condición humana a un plano
donde se reconozca la dignidad personal. En dicha tarea es donde entra en juego la seriedad,
competencia e idoneidad del gerente.

Los directivos, para mejorar la eficacia motivacional, deben enfocar su tarea hacia el logro
del desarrollo personal de los miembros de la organización, sus esfuerzos deben fundamentarse
en el reconocimiento individual, lo que se traducirá en:
 Veamos los puntos más relevantes:

 Perciben equidad entre su aporte y su recompensa

Dotar a los trabajadores de flexibilidad para elegir las recompensas (II.4.a.2) puede influir
notablemente en su motivación. Las recompensas pueden ser materiales: efectivo, acciones,
opciones de compra de acciones, es decir, aquellas que tienen valor financiero; recompensas
simbólicas que producen un impacto psicológico, como puede ser la entrega de un trofeo. Las
recompensas sociales (como las alabanzas) se originan en la conducta interpersonal y
acrecientan la autoestima personal. Las recompensas de tarea, se refieren al trabajo en sí
mismo. Incluyen entre ellas la naturaleza, el diseño y la distribución de las tareas específicas de
trabajo, en términos de responsabilidades laborales, autonomía, retroalimentación generada en
la tarea y del control de programación de tiempos.

 Esperan un alto rendimiento de sí mismas

El cargo debe ser estimulante y significativo y debe permitir la obtención de altos

rendimientos por el enriquecimiento del puesto que se lleva a cabo. Este requerimiento
descansa en la necesidad de conducción hacia la autorrealización. Aumentando la variedad en
el trabajo, su autonomía, su identidad y la retroalimentación se producirán aumentos de la
motivación y de la satisfacción.

 Obtienen consecuencias positivas al buen desempeño

Este anhelo resulta de la necesidad de reconocimiento y puede ser satisfecha por la

dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo realizado, los
reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento público, a
través de premiaciones, las publicaciones periódicas, en las que se aplaude la acción de los
individuos. Del mismo modo que se informa acerca del buen desempeño (VII.4.a), el
desempeño deficiente debe darse a conocer ya que posibilita realizar los ajustes o correcciones
que se estimen convenientes.

 Se les informa oportunamente del resultado de su trabajo

El personal precisa apoyo a sus esfuerzos, en términos de tiempo, herramientas,

información (VIII.2) y otros recursos requeridos para el trabajo.

 Se les fija metas de rendimiento desafiantes, claras, medibles y con plazos

específicos que son controlados

Los objetivos deben ser claros (IV.4.b.1), de manera de servir de ayuda para dirigir la
atención y la acción, poner en marcha el esfuerzo, crear una conducta consistente a lo largo del
tiempo, y orientarse hacia estrategias.

 Pueden participar en la fijación de sus normas de trabajo y metas de desempeño

El personal necesita involucrarse y ejercer algún control en el proceso de fijación de sus

propios objetivos (IV.4.b.3). Permitiendo la participación del personal en el proceso de fijación
de objetivos se fomenta un grado más elevado de compromiso para la consecución de dichos
objetivos. El personal puede involucrarse en mayor o menor grado en el proceso de fijación de
objetivos, dependiendo de su experiencia y de su capacidad. Tratándose de empleados sin
experiencia, la gestión le ayuda a esclarecer las expectativas acerca de las tareas asignándoles
objetivos basados en datos y conocimientos relevantes.
  Los gerentes esperan un alto rendimiento de las personas y creen en su capacidad

Que el trabajo tenga un impacto significativo en la vida o en el trabajo de otras personas

tanto de la propia organización como del ambiente externo.

c. Gran desafío para la gestión del personal

El gran desafío para la gestión del personal es lograr que cada persona dentro de la
empresa asuma su trabajo como una donación: que descubra que su trabajo es una
continua oportunidad de servir.

Existe un modelo motivacional, propuesto por Antonio Pérez López, que nos puede ayudar
a entender con más profundidad lo expuesto.

Por tanto, se habla que la motivación es extrínseca, cuando el motivo de actuación es un

incentivo externo al propio trabajo y a la persona que ejecuta la acción, la atención se centra
en lo que se obtiene por dicha acción, ya sea la retribución, el asentamiento de los demás o la
aprobación complaciente de los superiores y de la sociedad. El motivo por el cual se actúa es la
utilidad o uso que de ella puede derivarse: rentabilidad, recompensa, honor, ventajas, posición,
prestigio, etc. Podemos decir que, si un individuo actúa sólo por motivos extrínsecos, si esos
motivos son los que, directa e intencionalmente lo mueven a actuar, es una persona que trabaja
mal, que adopta una actitud inadecuada frente al trabajo y termina no comportándose como
persona, sino como un ser subordinado y esclavizado a ese fin.

Si el motivo está asociado a la propia persona, se dice que la motivación es intrínseca.

Esta motivación corresponde al actuar por el gusto de la acción misma, por el gusto del trabajo
como tal, independiente de que con él se pueda vivir, y de lo que se pueda ganar y obtener.
Esta motivación, que lo lleva a actuar por el interés propio del asunto que se lleva entre manos
y que no es extrínseco al trabajo mismo, es más propia de la persona y por lo tanto, es evidente
que de esta manera se trabaja mejor, se trabaja más y con más rendimiento. Cuando se
funciona con motivación intrínseca, se actúa de acuerdo a nuestro ser personal. Esta
motivación es propia de personas. La naturaleza propia de un ser personal es tal, que cuando
realiza su actividad, el primer beneficiario de ella es la propia persona y lo realizado redunda
en beneficio y enriquecimiento de la misma. La acción realizada tiene su principio en el sujeto
y su efecto redunda en beneficio del propio sujeto. Lo realizado perfecciona a la persona. Al
perfeccionar lo que le rodea a través de su trabajo, se perfecciona a sí mismo. Es
perfeccionador por que aporta, perfectible porque cuando aporta y cuando da, no pierde lo que
da, sino que el mismo dar le hace mejor, y esto es justamente la noción de virtud. Cuando un
hombre hace u acto justo se hace justo él. El primer destinatario de la acción personal es su
propia naturaleza, donde el aportar no simplemente va hacia fuera, sino que tiene un efecto que
lo perfecciona.

Pero la naturaleza humana es inferior a mí ser personal y es por ello que incluso la propia
virtud, la misma motivación intrínseca y el perfeccionamiento humano que a través del trabajo
se deriva, siguen siendo algo insuficiente y precario. Se requiere un tercer tipo de motivación
para que el trabajo cobre plenitud de sentido y significación: la motivación trascendente.

Cuando se trabaja teniendo en cuenta las consecuencias y resultados que produce la

acción propia en otras personas distintas a uno mismo entonces se puede decir que el hombre
integra unitivamente todas las dimensiones de su trabajo y lo hace verdaderamente de acuerdo
a su ser personal. No es suficiente la motivación intrínseca. Es necesario abrirse a dimensiones
que van más allá de la obra realizada y el perfeccionamiento del trabajador. El hombre para
trabajar tiene que hacerlo para otros y debe tener en cuenta a los otros. Trabajar es servir. Se
debe trabajar para servir, para mejorar a los demás. La retribución mayor de nuestro trabajo
está en la personalización de quienes nos rodean, de los otros, en contribuir efectivamente a su
enriquecimiento ético, cognoscitivo y espiritual. Requiere de un destinatario y el único
destinatario digno de una aportación personal es otra persona.

Sin motivación trascendente el trabajo está truncado y confinado en la inmanencia. Si el

hombre no es retribuido en la forma de aceptación personal, en aceptación de otra persona a
través de su trabajo, queda insatisfecho y vacío.
 2. Comunicaciones: Sensibilización

a. Introducción

A modo de introducción comenzaremos analizando diversos aspectos que conforman la

esencia de la comunicación y que son un reflejo de la realidad cotidiana, ya que las personas
pasamos, cerca del 70% de nuestro tiempo de vigilia, comunicándonos. Este tiempo dedicado
a la comunicación muchas veces es fuente de conflictos personales. Otras veces es valorado,
cuando se descubre que es un instrumento capaz de transmitir ideas, emociones e información
relevante para la toma de decisiones. Por tanto,

 La mala comunicación es la fuente más frecuente de conflictos personales

Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente

sanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células
del cuerpo; el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades
(departamentos, personas) de la empresa. Sin oxígeno, las células se deterioran y mueren; sin la
información necesaria, los individuos y departamentos de la organización funcionan mal, lo
cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su
conjunto. La mala comunicación o la falta de ésta es fuente de conflictos personales (VI.4). La
comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas debido a que integra
las funciones administrativas, es necesaria para establecer y difundir las metas de una empresa,
desarrollar planes para su consecución, organizar los recursos humanos de la manera más
eficiente y eficaz, permite dirigir, motivar y crear un clima en que las personas desean
contribuir. Para lograrlo los superiores deben comprender las necesidades de retroalimentación
de los empleados (VII.4), deben confiar en que éstos utilizarán correctamente la información
que se les entrega. La información relevante dada a tiempo y con claridad evita los malos
entendidos, no da lugar a suposiciones que pueden ser fatales para tomar una decisión, y
esclarecer los roles, permitiendo así un desempeño eficaz (VII.b).

 Nadie puede subsistir sin comunicación

El hombre necesita dialogar, manifestar su intimidad. La inclinación a abrirse es natural y

radical, por tanto el hombre sin comunicarse, no podría subsistir y no sería posible la sociedad.
Las relaciones en que la vida social y económica se traducen, implican una comunicación
ampliamente entendida, un entrar en relación con otras personas. En una empresa los gerentes
suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interacción con otros: supervisores,
subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones. Si bien existen
trabajos que tienen muy pocas redes de comunicación (el vigilante nocturno de seguridad), casi
todos los puestos de trabajo exigen contactos con el personal.

 A través de la comunicación se transmiten las emociones, los sentimientos, las ideas,

la información
 La comunicación permite el intercambio entre las personas, un intercambio de
conocimientos, de información y de experiencias que sirven de base para la toma de decisiones
efectivas y de todo aquello referido a la necesidad humana de establecer relación con otros.

 Todo comunica

La comunicación no es sólo a través del lenguaje hablado, que expresa el discurso racional
teórico, las decisiones o intenciones, los gestos también comunican. Los gestos del cuerpo y de
la conducta tienen un valor simbólico o representativo de la voluntad y de los sentimientos
interiores: saludar, sonreír, dar la bienvenida. Los gestos son la primera forma de lenguaje, a
veces el silencio es más expresivo que la palabra. El hombre es el único ser que hace del callar
un gesto suyo característico, que también indica algo. Cuando a un receptor se le presenta un
mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal que desea transmitir el mismo emisor, el
receptor tiende a escoger el primero. Las excusas que se acompañan del lenguaje corporal de
ira reprimida (por ejemplo, apretar los puños) tienen más probabilidades de ser percibidas
como expresión de enojo que de arrepentimiento. El lenguaje silencioso, es decir los gestos, el
tono de voz, la totalidad de un ambiente, no puede disociarse del lenguaje hablado. Sin ellos, la
palabra hablada carece de sentido y no puede comunicar. El sentido de una frase depende de su
inserción en el lenguaje silencioso, si se lo despoja educación éste, la frase carece
absolutamente de sentido. Parafraseando un antiguo proverbio de la escuela de relaciones
humanas: “No es posible comunicar una palabra; el hombre íntegro siempre la acompaña”.

En una empresa de servicios, todos los aspectos contribuyen a comunicar la calidad de los
mismos y el enfoque hacia el cliente, ya que, además de la publicidad es fundamental la
acogida en un mostrador, la forma de responder un teléfono, la rapidez de acceso a un
empleado, el tratamiento que se dé a las cartas de reclamación, el color de los locales, de los
camiones, la forma en que viste el personal.

 La buena comunicación es esencial para la eficacia de cualquier organización.

La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados.
En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. Parte de la
eficacia organizacional se basará en el grado de ajuste entre el patrón o red de las
comunicaciones organizadas y las características del sistema de tareas y en parte, también, se
deberá a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador. Cuanto mayor satisfaga el
sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores
probabilidades habrá de que la tarea se realice bien. En una empresa de servicios (I.6) la
comunicación desempeña un papel preponderante para el desarrollo de su estrategia, para
afirmar su “saber hacer” en cuanto a organización, puntualidad, eficiencia. Es el vehículo
indispensable para ampliar la clientela, conseguir su lealtad, motivar a los empleados y darles
una idea exacta de las normas de calidad que deben respetar. La comunicación es el único
medio de hacer conocer a priori la diferencia, la ventaja de la empresa con relación a sus
competidores, le permite a la empresa ocupar un lugar en el espíritu del cliente.
b. Naturaleza de la comunicación

La palabra comunicación: deriva etimológicamente del vocablo latino communicatio, que

significa “hacer común”, tener en común, entrar en relación, establecer vínculos. Lo común es
un bien compartido por muchos, lo racional es lo común por excelencia. Tener en común
significa participar de esos bienes, comunicarlos o recibirlos de otros. Hay comunicación
cuando el que manda y el que obedece, en una empresa, comparten las razones, las funciones y
las motivaciones de la tarea común.

 Establecer vínculos, algo en común

En una empresa el tipo de información que se comunica está destinada la mayoría de las
veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten información sobre el avance y los
problemas a sus superiores, para que éstos decidan qué hacer.

 Transferencia y entendimiento del significado

Comunicar es más que informar. Informar es emitir mensajes que describen y analizan
realidades naturales, artificiales y humanas, situaciones, hechos, tendencias, datos técnicos o
predicciones, sucesos, etc. (VIII.2.a, b). Comunicar no es sólo “decir algo”, sino decir algo a
alguien, es un tener en común lo dicho. Comunicar es dialogar, dar una información a alguien
que la recibe y la acepta como suya y que responde. Se trata de un acto de relación
interpersonal dialogada en el cual se comparte algo. La buena comunicación se efectúa cuando
la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la
buena comunicación, el entendimiento es la meta que se alcanza.

La información es puramente informal, carece de significado. Es impersonal. Cuanto más

pueda liberarse del componente humano – es decir, de elementos como los valores y las
emociones, las expectativas y las percepciones – mayor su validez y confiabilidad. De ese
modo llega a ser cada vez más informativa.

Al mismo tiempo la información presupone comunicación. La información siempre está

codificada. Para recibirla, y mucho más, para usarla, es necesario que el destinatario conozca y
comprenda el código. Ello requiere un acuerdo precio, es decir, cierto grado de comunicación.

c. Modelo de Comunicaciones: Proceso

El proceso de comunicación comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a

través de un canal seleccionado.

 El emisor

La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene una idea o pensamiento,

posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser entendido tanto por él como por el
receptor. Generalmente se piensa en codificar el mensaje en el idioma común, pero existen
muchas maneras de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de computador. La
codificación del mensaje se ve afectada por: las habilidades, las actitudes, las ideas
preconcebidas, los conocimientos que la fuente tenga acerca de diferentes temas, los valores,
las creencias y el sistema sociocultural.

 El mensaje

El producto físico, real de la fuente codificadora es el mensaje, el cual se ve afectado por

el código o grupo de símbolos que se usa para transferir el significado, el contenido del mismo
y las decisiones que se toman al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido.
  El canal

La información se transmite a través de un canal que vincula al emisor con el receptor. El

mensaje podría ser oral o escrito, y es posible que se transmita mediante un computador, un
teléfono, un telegrama o la televisión, entre otros. A la fuente emisora le corresponde
seleccionarlo, para esto, dispone de muchas opciones, cada una de ellas con ventajas u
desventajas. La selección apropiada del canal es vital para la comunicación eficaz. Los canales
pueden ser formales e informales. Los formales son los que siguen las redes de autoridad
dentro de la organización. Las otras formas de mensajes, como los personales o sociales,
siguen los canales informales en la organización.

 El receptor

El receptor, objeto a quien se dirige el mensaje, tiene que estar preparado para que el
mensaje pueda codificarse en el pensamiento. Mediante la decodificación, el receptor convierte
el mensaje en ideas, sus símbolos se traducen a una forma en que el receptor pueda entender.
La comunicación precisa se produce sólo cuando tanto el emisor como el receptor asignan
significados iguales o similares a los símbolos que integran el mensaje.LA comunicación no se
realiza a menos que se entienda. El entendimiento está en la mente del emisor y del receptor. El
conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir
como en la de enviar, por tanto, el receptor está igualmente restringido al momento de recibir
un mensaje. Cuando hablamos de comunicación las limitaciones más importantes suelen ser las
culturales y emocionales. En relación con la percepción, agrega Peter Drucker: “uno puede
percibir sólo lo que es capaz de percibir. Tenemos que trabajar primero sobre nuestros
propios conceptos para poder comprender lo que intentamos decir – y sólo entonces estamos
en condiciones de redactar la oración. En la comunicación, sea cual fuere el medio, la
primera pregunta debe ser: ¿Esta comunicación corresponde al alcance de la percepción del
destinatario?”

 La retroalimentación

El último eslabón es el círculo de retroalimentación. Si el mensaje que se decodificó se

pone de nuevo en el sistema surge la retroalimentación, que consiste en verificar si se tuvo
éxito en la transferencia del mensaje. Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Nunca
se puede estar seguro si un mensaje ha sido eficazmente codificado, transmitido, decodificado
y entendido hasta que se confirme mediante la retroalimentación.

 Ruido y retroalimentación en la comunicación

La mayoría de los elementos en el modelo del proceso tienen el potencial de crear

distorsión, ruido, y por tanto no alcanzar la meta de comunicar perfectamente. Esto explica por
qué el mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intentó
comunicar. Si la codificación se realizó con descuido, el emisor distorsionará la decodificación.
El mensaje en sí mismo puede causar también distorsión. La selección limitada de los símbolos
y la confusión en el contexto del mensaje son áreas frecuentemente de problemas. Si se
selecciona un canal equivocado, o si el nivel de ruido es alto puede distorsionarse la
comunicación. El receptor representa la fuente potencial final de distorsión. Sus prejuicios, sus
conocimientos, sus habilidades de percepción, la atención y el cuidado que ponga en la
decodificación son factores que pueden provocar que el mensaje se interprete de manera
diferente de la imaginada por el emisor.

La comunicación se ve afectada por el ruido, que es cualquier cosa (en el emisor, en la

transmisión o el receptor) que entorpece o distorsiona la comunicación. Aun cuando el
significado que desea transmitir el emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el
receptor particular, la atmósfera puede estar llena con otros mensajes antagónicos o contrarios.

d. Barreras y brechas de la comunicación

Los problemas de comunicación son síntomas de problemas más profundos ya que se

producen, no por una simple interferencia, sino por falta de planeación, por supuestos
confusos, por manipulación de la información, por comunicaciones impersonales, entre otros.

 Falta de planeación

Uno de los primeros pasos en la comunicación es clarificar el propósito del mensaje y

elaborar un plan para alcanzar el fin deseado. La buena comunicación pocas veces ocurre
accidentalmente. La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vacío. Es preciso
conocer las razones de una directiva, ajustar el mensaje al nivel de conocimiento de los
receptores y al clima organizacional, reunir los hechos, analizar el mensaje, elegir el canal
apropiado (el más idóneo) y el momento oportuno.

 Supuestos confusos

Suposiciones no comunicadas que se encuentran implícitas en el mensaje y que producen

confusión en el receptor.

 Distorsión semántica

Mensajes ambiguos deliberados o accidentales que pueden producir respuestas diferentes.

Un anuncio “vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo, y hace surgir la pregunta
¿menos que qué?

 Mensajes deficientemente expresados

Una idea clara en la mente del emisor podría perder claridad si se escogen mal las palabras,
si hay omisiones, incoherencias, mala organización de las ideas, estructura poco común de las
oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las implicaciones
del mensaje. El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con
claridad el mensaje deseado.

 Filtración

Corresponde a la manipulación que se hace de la información para que el receptor lo reciba

de manera más favorable. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la
organización, más oportunidades hay para la filtración. En el ámbito empresarial la
información necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la
someten a un filtro, se manipula para ocultar los problemas y refleja sólo el desempeño digno
de elogio: tal es el caso de los subordinados que quieren un ascenso o incremental salarial,
sucede también cuando los subordinados no confían en sus superiores, cuando los superiores
castigan a los portadores de malas noticias. En algunas empresas, el comportamiento del
presidente general o de otro gerente puede ser tan intimidador que los subordinados viven en
constante temor, lo que puede inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar
sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos.

 Lenguaje

El lenguaje se ve influenciado por varios factores: entre ellos la edad, la educación y los
antecedentes culturales. El modo de usarlo y la definición que se da a las palabras están en
estrecha relación con dichos factores.

 Comunicaciones impersonales

Una mejoría real en la comunicación con frecuencia no requiere medios de comunicación

costosos y avanzados, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación
directa. Una comunicación eficaz es más que simplemente transmitir información a los
empleados, requiere una comunicación cara a cara.

Lo necesario como base de una buena comunicación es cumplir con la condición de

apertura y confianza. La desconfianza, amenaza y temor socavan la comunicación. En un
clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con escepticismo. La
desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede
deberse a experiencias pasadas en las que el subordinado fue castigado por proporcionarle
honestamente información desfavorable pero verdadera. En el mismo sentido, a la luz de las
amenazas, que pueden ser reales o imaginadas, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a
la defensiva, a distorsionar la información. Lo que se necesita es un clima de confianza, que
facilite la comunicación franca y abierta.

 Audiencia a la defensiva

Un problema fundamental en la comunicación interpersonal, para quienes ocupan puestos

de autoridad consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva. Las personas que se
sienten amenazadas reducen su habilidad de entendimiento mutuo. El proceso funciona de la
siguiente manera: cada individuo tiene su autoimagen y un nivel conexo de autoestima.
Cuando recibimos la información que amenaza nuestra autoimagen, tendemos a reaccionar de
la misma manera para defendernos en contra de la amenaza y mantener una autoimagen que
apoye nuestra autoestima.

Hay varios mecanismos de defensa con los cuales el hombre procura evitar que dañen su
estima. Entre los más conocidos figuran: encontrar o inventar excusas para la conducta que en
el inconsciente se encuentra injustificada; atribuir a otros, pensamientos y sentimientos que
inconscientemente tenemos o pensamos tener, pero que no podemos aceptar; defender y hacer
lo contrario de lo que queremos y que juzgamos inaceptable. Estos mecanismos se
desencadenan al sentirse amenazados y varían de una persona a otra, según el clima de
confianza y apertura que exista en el ambiente laboral. La comunicación que evalúa al
receptor, resulta amenazadora ya que incluye desde acusaciones explícitas hasta juicios
implícitos que hacen que el receptor se sienta medido conforme al criterio valorativo del
emisor y aumente la probabilidad de la defensa. En cambio una comunicación que describe o
solicita información pero que no evalúa resulta menos amenazadora.

 Audiencia deficiente. Evaluación prematura

La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una buena
comunicación. Entre las muchas deficiencias de los oyentes se encuentran por ejemplo, una
franca desatención, una evaluación prematura, la formulación de una respuesta personal
mientras el interlocutor está todavía hablando y responder a gestos o características sin
importancia y no a la esencia del mensaje. La desatención se debe a múltiples causas, pero en
parte proviene de la capacidad del cerebro para procesar información con mayor rapidez de la
que suelen suministrarla los hablantes. La atención divaga y los oyentes sólo entran en sintonía
periódicamente para escuchar lo que les dice el interlocutor. La evaluación prematura de ideas
o de la información que se da es otro nombre con que se designa al hecho de extraer
conclusiones de antemano. El problema radica en que el oyente deja de recibir información,
pues deja de escuchar antes que el interlocutor termine y formula la propia respuesta,
emitiendo un juicio de aprobación o desaprobación, mientras el otro hace su presentación. La
respuesta del oyente se emite sin la ventaja de entender bien el mensaje del transmisor. Esto se
debe a múltiples causas, pero en parte proviene de la capacidad del cerebro de procesar la
información de acuerdo a las propias experiencias e intereses personales, desde la propia
perspectiva y marco de referencia. Esta barrera obstaculiza la comprensión y hace que el
receptor no logre la empatía porque ignora la intención y el significado que el emisor da a su
mensaje.

 Audiencia interpreta de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencias,

antecedentes y características personales

Al tiempo que decodifican las comunicaciones, los receptores proyectan sus intereses y
expectativas y tienden a percibir lo que esperan percibir, escuchar lo que quieren e ignorar
información que es relevante. En general percibimos lo que esperamos percibir. Solemos ver
todo lo que esperamos ver y oímos más que nada, lo que esperamos oír. La mente humana
procura armonizar impresiones y estímulos en un marco de expectativas. Se opone
vigorosamente a los intentos de obligarla a cambiar de opinión. Por lo tanto, antes de que
podamos comunicar, debemos saber qué espera ver el receptor. La comunicación plantea
exigencias. Siempre reclama que el destinatario haga algo. Siempre apela a la motivación. En
otras palabras, si la comunicación concuerda con las aspiraciones, los valores y los propósitos
del destinatario, es poderosa. Si se opone a sus aspiraciones, sus valores y motivaciones, es
probable que no la reciba, o que la resista.
  Sobrecarga de información

Un irrestricto flujo podría producir demasiada información (VIII.2). Las personas

responden a la sobrecarga de información de diversas maneras. Es posible que no consideren
cierta información; cometer errores al procesarla; postergar el procesamiento de la
información; podría evadir la tarea de comunicarse; reducir la exigencia de la comunicación.
Una sobrecarga de información – algo que excede con mucho lo que se necesita realmente –
conduce a una anulación de la información. No enriquece, sino que empobrece. Cuanto mayor
sea el caudal de la información, mayor será el vacío de comunicaciones.

e. Oír v/s escuchar

Peter Drucker sostiene que la comunicación es percepción. “¿Hay un sonido en el bosque

si cae un árbol y nadie pudo oírlo? La respuesta acertada es negativa. Hay ondas sonoras. Pero
no hay sonido, a menos que alguien lo perciba. El sonido se creó mediante la percepción. El
sonido es comunicación. El destinatario es quien se comunica. Si no hay alguien que oiga, no
hay comunicación, hay ruido”.

Sin embargo, es importante tener en cuenta la diferencia que existe entre oír y escuchar.

Oír es simplemente atrapar las vibraciones de sonido. Escuchar es darle un sentido a lo

que se oye requiere poner atención, interpretar y recordar el estímulo del sonido.

Escuchar es la clave del entendimiento, la empatía, la concentración y la disponibilidad de

tiempo son requisitos precios para lograrlo. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse,
para esto, hay que dejar hablar, no interrumpir, dar la información solicitada, mostrar interés en
quien habla, eliminar las distracciones, contener el temperamento, dejar hablar, no excederse
en discusiones y críticas. El gerente apresurado que nunca escucha, pocas veces logrará tener
un punto de vista objetivo del funcionamiento de la organización. Es recomendable dar y pedir
retroalimentación para saber si el mensaje se entendió, para obtener una retroalimentación
honesta son deseables una atmósfera de confianza, así como un estilo de liderazgo de apoyo, en
el que se reste importancia al estatus.

Para que el escuchar sea efectivo se recomiendan algunos “tips”:

 Hacer contacto visual

 Hacer movimientos afirmativos de cabeza y expresiones corporales apropiadas: por
medio de los signos no verbales, hacer asentamientos afirmativos con la cabeza y
expresiones faciales apropiadas unidas a contacto visual para demostrar que está atento
al emisor.
 Evite acciones o gestos que distraigan: es necesario demostrar interés y evitar acciones
que sugieran que está en otra parte.
 Haga preguntas ya que, el hacerlas, proporciona el esclarecimiento, confirma el
entendimiento y asegura al hablante que usted está escuchando.
 Parafrasee: enuncie nuevamente lo que el hablante ha dicho
  Evite interrupciones: que el emisor termine su pensamiento antes de que el receptor
trate de responder
 No hable mucho
 Haga transiciones suaves entre el papel de orador y de escucha

f. La comunicación al interior de las organizaciones

Este apartado incluye los siguientes temas: las funciones de la comunicación al interior de
la organización, los patrones de flujo de la comunicación; sugerencias para una comunicación
eficaz y la visión de la comunicación como un proceso continuo.

1. Funciones de la comunicación en la organización

Entre las funciones que cumple la comunicación, al interior de las organizaciones,

destacan las de servir como instrumento de control, de motivación, de expresión emocional,
de información y la de facilitar el cumplimiento de metas y el establecimiento de relaciones.

 Control

La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas

maneras (VII.2). Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y guías formales a las
cuales deben atenerse los empleados. La comunicación informal también controla el
comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que
producen más que los demás, informalmente se los comunican y controlan su comportamiento.

 Motivación

El propósito de la comunicación en una empresa es realizar el cambio; influir en la

acción hacia el bienestar de la empresa. La comunicación favorece la motivación (VI.1) al
aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede
hacerse para mejorar el rendimiento, si es que se está por dejado del promedio. El
establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y
el reforzamiento de un comportamiento deseado estimulan la motivación y requieren de la
comunicación.

 Expresión emocional

Para muchos empleados, su grupo de trabajo (VI.5) es la fuente principal de

interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo
fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La
comunicación por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y
al cumplimiento de las necesidades sociales.
  Información

Es mediante el intercambio de información como los gerentes toman conciencia de

las necesidades de los clientes, de la disponibilidad de proveedores, de los intereses de los
accionistas, de las normas de los gobiernos y de las preocupaciones de una comunidad. Es
mediante la comunicación como cualquier organización se convierte en un sistema abierto que
interactúa con su medio. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan
para tomar decisiones al transmitir la información para identificar y evaluar las opciones
alternativas.

 Facilitación (cumplimiento de metas, relaciones)

La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas debido a

que integra las funciones administrativas. La comunicación proporciona la información
necesaria para el establecimiento y difusión de metas (IV.1), para el desarrollo y ejecución de
planes de acción, para la descripción de cargos y evaluación de éstos, para la distribución de
funciones, para la verificación del logro de los objetivos a corto y largo plazo. La
comunicación facilita la toma de decisiones al interior de la organización y permite establecer
relaciones de largo alcance con el medio.

Con el correr de los años muchos autores han reconocido la importancia de la

comunicación en el esfuerzo organizado. Chester I. Barnard, por ejemplo, consideró la
comunicación como el medio a través del cual las personas se vinculan en una organización
para alcanzar un fin común. Esta sigue siendo la función fundamental de la comunicación. De
hecho, la actividad de grupo es imposible sin la comunicación ya que no se puede lograr la
coordinación ni el cambio.

2. Patrones de flujo de la comunicación

Con respecto a la dirección de la comunicación se puede decir, como se muestra en la

figura, que ésta fluye según una dimensión vertical, horizontal y diagonal.

La dimensión vertical, a su vez, puede ser dividida en dirección ascendente o

descendente.
  La dirección descendente de la dimensión vertical

Corresponde a la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un

nivel más bajo. El tipo de información que se transmite hacia abajo a menudo guarda relación
con la dirección y el control de desempeño. Es utilizada por los líderes de grupo y los gerentes
para asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las
políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer
retroalimentación acerca del desempeño. No necesariamente debe ser oral, puede ser por
escrito.

 La dirección ascendente de la dimensión vertical

Fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar

retroalimentación a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a
conocer problemas actuales. La comunicación, ascendente mantiene a los gerentes informados
sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización en general. El tipo de información que se transmite hacia arriba está destinada la
mayoría de las veces a la toma de decisiones.

 La dimensión horizontal o lateral

Designa la que da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otros o en
los mismos departamentos. Tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre los
miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre
personal equivalente horizontal. La comunicación entre líneas departamentales a menudo
suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas. Las comunicaciones de
este tipo plantean un gran reto a los gerentes porque son irregulares, interfieren con las rutinas,
es muy grande el número.

 La dimensión diagonal

Comprende a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de

autoridad o subordinación.

3. Redes de comunicación

Las redes de comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Estos
canales son de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son típicamente
verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas
con la tarea. En contraste, la red informal es libre de moverse en cualquier dirección, saltar
niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un
grupo para facilitar sus logros de tarea. Los rumores no están controlados por la gerencia. Son
percibidos por la mayoría de los empleados como más creíbles y confiables que las
comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia. Se utilizan enormemente para servir a
los propios intereses de las personas dentro de él.
 4. Sugerencias para una comunicación eficaz al interior de la organización

La tarea de administrar consiste en lograr resultados a través de las personas. La

comunicación, por tanto, desempeña un papel importante para lograr que el trabajo de
administrar se haga bien. Sin comunicación los planes no se pueden poner en práctica. Las
empresas pueden tener éxito a través de un entendimiento efectivo, el cual es el resultado de la
comunicación. No se pueden establecer, mantener y efectuar controles que sean significativos,
sin tener comunicación, ésta es la médula de la motivación y del desarrollo de la gente. Para
que la comunicación cumpla, de manera efectiva, su rol se requiere del compromiso y
credibilidad por parte de los directivos, dicho compromiso debe ser compartido por todos los
miembros de la organización, ya que la responsabilidad por comunicarse tiene que ser tarea de
todos y debe ser, necesariamente, de dos vías, tanto ascendente como descendente.

 Los altos ejecutivos deben involucrarse en la implementación de la

comunicación

La tarea de administrar consiste en lograr resultados a través de las personas. Para esto,
la gerencia debe entender su papel de facilitador de información. La información es necesaria
para que el desempeño se conduzca eficazmente al logro de los objetivos, para encauzar los
esfuerzos hacia una meta clara y definida con anterioridad. Este compromiso e
involucramiento por parte de los altos ejecutivos debe encontrar una respuesta en el empleado
que tiene la responsabilidad de dar cuenta de los recursos que le fueron proporcionados para
desempeñarse correctamente otorgando, a su vez, la información relevante para la toma de
decisiones. La comunicación organizacional se hace posible mediante el establecimiento claro
y definido de redes que vinculan los diferentes puestos de trabajo y mediante una descripción
precisa de cada uno de ellos.

 Los directivos deben asociar acciones y palabras

La credibilidad es la base de la comunicación. Sin un ambiente de confianza y apertura

la comunicación, entendida como una manifestación de la intimidad de la persona, no es
posible. La concordancia entre lo que se hace y lo que se dice es manifestación de coherencia
interna. El papel de los altos mandos debe ser la de ir por delante dando ejemplo y la de
inspirar confianza, de manera que los subordinados por temor, no caigan en actitudes de
defensa que los lleven a encubrir hechos ante sus superiores.

 La organización se compromete con la comunicación de dos vías: ascendente y

descendente

La retroalimentación es imprescindible en ambas direcciones. Por tanto, de la misma

manera que se exige a los niveles inferiores proporcionar la información necesaria para la toma
de decisiones, los altos mandos tienen la obligación, como se dijo anteriormente, de facilitar
aquella información relevante que esclarezca la tarea y que permita alcanzar altos niveles de
rendimiento. Todos comparten la responsabilidad por la comunicación, tanto los directivos
como los gerentes, jefes y supervisores.
  Énfasis en la comunicación cara a cara

La comunicación de grupo puede ser eficiente y efectiva para darle información a

mucha gente rápidamente, estimular las ideas de grupo y su interacción, enseñar conceptos y
procedimientos simples. Otras comunicaciones tienden a ser más específicas, están dirigidas a
los individuos y a sus trabajos particulares y son hechas sobre una base más personal. La
comunicación cara a cara, tiende a crear un mejor entendimiento entre las partes, estimula
una mayor comunicación recíproca; permite preguntas y respuestas más detalladas y
específicas para resolver los problemas, y la comunicación es más personal, adaptándose más
al individuo. Es útil para instruir, para aconsejar, para ayudarle a la gente a mejorar sus
conocimientos, sus habilidades y actitudes.

5. La comunicación: un proceso continuo

La comunicación no es un instrumento puntual, necesario sólo en determinadas

situaciones, sino que es un proceso continuo que hace posible que la empresa perdure en el
tiempo. Ya que, a través de ella:

 Se transmiten los fundamentos de las decisiones

Un fundamento es aquello que sostiene una decisión, aquello que la hace válida y que
esclarece los motivos por los cuales se optó por tal alternativa. Estos fundamentos deben
transmitirse, ya que permiten encontrar una lógica y enlazar con posteriores determinaciones
que se adopten.

 Se comunica en el momento oportuno

Una información que no llega a tiempo no sirve para tomar decisión (VIII.2b). Una
comunicación que no se da a tiempo llevan a la pérdida de lealtad y desconfianza por parte de
quien la debería haber recibido. Esto radica en la falta de visión global, en el no ver la empresa
como un todo, sino en que se busca el beneficio personal.

 Se comunica permanentemente

Incluso en momentos de crisis y malas noticias. El flujo de información debe ser

continuo, como son continuos los cambios y la adaptación a éstos, para lograr una permanencia
de la empresa en el tiempo.

 Se comunican hechos objetivos

Se debe discriminar la información. La información que se transmite debe ser la

pertinente para la toma de decisiones, rara vez, a menos que se solicite, la información que se
transmite son apreciaciones personales, subjetivas. La información que vale son los hechos
objetivos, para esto se debe discriminar y transferir a quién la solicita, información relevante.

 Se comunican los cambios y cómo afectarán a las personas.

 Se ha dicho que la mayoría de la gente odia cualquier cambio que no redunde en su
provecho. Esta conciencia de la resistencia al cambio está bien documentada. Pero ¿por qué ña
gente se resiste al cambio? Es factible que lo haga por tres razones: incertidumbre,
preocupación por una pérdida personal y la creencia de que el cambio no corresponde al interés
de la organización. La resistencia al cambio se puede reducir a través de la comunicación con
los empleados, para ayudarles a ver la lógica que tiene éste. Esta táctica supone, en esencia,
que la fuente de resistencia radica en la información errónea o en la comunicación pobre. Si los
empleados reciben el total de los hechos y se les aclara cualquier malentendido, la resistencia
disminuirá. Esto puede lograrse a través de discusiones personales, memorándums,
presentaciones grupales o informes. Es recomendable antes de hacer un cambio, integrar a los
empleados al proceso de decisión, ya que es difícil para los individuos resistirse a una decisión
de cambio en la que participaron.
 3. Liderazgo

a. Naturaleza del liderazgo

 Etimología

Etimológicamente, el vocablo liderazgo, deriva del inglés leadership, de la raíz to lead:

dirigir, mandar, conducir. Líder es pues el que manda o conduce. Según una expresión de
Rael, “Líder es el que va a la cabeza”.

 La esencia del liderazgo

Un uso muy frecuente lo reduce al mando o gobierno informal, basado en las cualidades
superiores de la persona que manda – que son reconocidas por los que le siguen – por
oposición a la autoridad. Pero, hay otras aceptaciones más certeras de la esencia del liderazgo.
El liderazgo, por un lado es un arte, un proceso cuyo fin es influir en las personas para que
encaminen sus esfuerzos hacia el logro de un objetivo. Por otro lado, parte de la esencia del
liderazgo es el reconocerlo como una capacidad natural que se debe potenciar

− El liderazgo como el arte o proceso de influir en las personas

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales. Esa influencia
que logra el líder no deja de lado la libertad personal, de lo que se trata es de hacer ver (sin
forzar la voluntad) el beneficio real que se obtiene si se llevan a cabo las acciones requeridas.
Tal beneficio es el logro de los objetivos grupales que favorece en última instancia a la
organización y que redunda siempre (a eso se debe aspirar) en un crecimiento personal. Las
personas, por tanto, deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposición para
trabajar, sino también el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e
intensidad en la ejecución del trabajo, la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Los
líderes ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de sus
capacidades. No se colocan tras un grupo para empujarlo, se ubican frente al grupo, al tiempo
que facilitan el progreso y lo inspiran a cumplir con las metas organizacionales. Este arte de
influir en las personas se da a través de la comunicación (VI.2.b). Se establece una relación
entre el líder y el seguidor, en la cual el líder influye (es el nivel más alto al que pretende
llegar, ya que no se trata aquí, como se dijo, de no reconocer al ser humano como un ser libre)
más de lo que es influido; a causa del líder los seguidores actúan o sienten en forma diferente
de lo que ocurriría de otro modo porque ven en aquello un beneficio.

− El liderazgo como una consecuencia natural que se debe potenciar

Es importante tener en cuenta, que nadie es líder por sí y de suyo, sino que es hecho
líder por la adhesión que le prestan los seguidores.
 El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se
reúnen en un grupo con algún propósito. Unos pocos conducirán, la mayoría seguirá a otros.
Casi todas las personas desean que alguien les señale el camino, qué deben hacer y cómo y ser
motivadas y ayudadas en su trabajo. El conductor o líder tiene capacidades para guiar y está
dispuesto a buscar soluciones. Hay caudillos naturales. Esta capacidad de influir no debe
pasar inadvertida para la empresa o ser indiferente. Un liderazgo asociado a sus objetivos y
políticas favorece la administración. No se debe tratar de destruir estos líderes natos, sino más
bien, de aprovecharlos. Descubrir y desarrollar la capacidad de liderazgo es más efectivo que
convertir a los jefes en líderes. Es necesario, entonces, convertir a los líderes en jefes, para
lograr superponer o plasmar las metas del grupo con las de la organización.

Sólo así es posible acercar la organización informal a la formal (V.2.c). La evidencia

empírica aporta valiosos resultados, cuando a los líderes natos debidamente preparados y
capacitados de acuerdo a sus aptitudes y potencialidades específicas se les confiere tareas de
mayor responsabilidad y autoridad formal, al ser nombrado jefe, tendría su ascendiente y
capacidad de influir.

b. Objetivos y rol del líder

Visto lo anterior se puede decir que el objetivo del líder es conducir a sus seguidores al
logro de los objetivos individuales y organizacionales, lo que implica conciliar las expectativas
de las personas y de la organización. Este conciliar e integrar las legítimas expectativas de la
organización con las expectativas de sus miembros, con el propósito de contribuir a la
productividad de la empresa y a la satisfacción de las necesidades de las personas, es
específicamente el rol que al líder le corresponde desempeñar.

c. Principio fundamental del liderazgo

Si hay personas que, dentro de la organización, ayudan a otros a cumplir sus deseos y
expectativas tales como dinero, estatus, poder, orgullo u otros, si tales personas reconocen,
respetan y potencian las aspiraciones más profundas, de otros. Entonces, tales personas que
supieron ejercer su labor de esta manera, pasarán a ser líderes¸ tendrán sus seguidores. Porque,
como dice el principio fundamental del liderazgo: “Como las personas tienden a seguir a
aquellos que, en su opinión, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto
más entiendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones y
cuanto más reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales,
mayores probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes”.
d. Efectividad del líder

Ser hábil en este arte del liderazgo es saber utilizar el poder eficientemente y de manera
responsable, comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según
las ocasiones y situaciones, es tener habilidad de inspirar, de actuar en forma tal que se
desarrolle un clima que conduzca al grupo a responder a las motivaciones con acciones que
redunden en beneficio de la empresa.

La efectividad de un líder se mide por la influencia que se logra sobre los demás. Esta
influencia está fundamentada en la capacidad del líder para satisfacer las necesidades de
otros, ya que si éstos no ven satisfechas sus necesidades no lo seguirán.

Lo anterior, se resume de la siguiente manera:

 La efectividad de un líder está definida en términos de la influencia que logra

sobre otras personas

 La influencia se logra en la medida en que el líder sea capaz de satisfacer las

necesidades y expectativas de los subordinados

 Pues el poder de influenciar se lo da el equipo al líder, nadie sigue a alguien que

no quiere seguir, si no le satisface alguna necesidad.

e. Tipología

1. Liderazgo transformacional

Se fundamenta en una transformación permanente de uno mismo, una especie de

reingeniería personal, para luego ser capaces de influir en otros, promoviendo y facilitando sus
propias transformaciones. Consiste en definir, formar y mantener los valores, carácter y
cultura de la organización.

Los cambios en el mundo empresarial son tan vertiginosos que cada vez se precisará más
de agentes que sean capaces y efectivos en transformar personas, conductas y actitudes. Pero,
para ello es menester empezar por uno mismo. Revisarnos por dentro y asumir literalmente en
lo personal e individual esta predisposición al cambio congruente de nuestros propios hábitos,
valores, paradigmas, principios y creencias. Exigirnos ser consecuentes, antes de pretender el
ejercicio cabal del liderazgo vía credibilidad. El cambio personal debe preceder o como
mínimo acompañar al cambio gerencial y organizacional, en caso contrario la ambigüedad y la
doble mentalización generarán escepticismo e inestabilidad. Intentar cambiar una organización
o un estilo gerencial sin antes cambiar los propios patrones de comportamiento, equivale a
pretender perfeccionar nuestra forma de jugar al tenis sin desarrollar los músculos que
posibiliten los mejores golpes de raqueta.

Estos líderes ponen atención en los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores,
cambian la conciencia de éstos seguidores sobre diversos temas, ayudándolos a ver los viejos
problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los seguidores
a poner un esfuerzo extra para lograr las metas del equipo.

Se desarrolla por encima del liderazgo transaccional ya que produce niveles de esfuerzo y
desempeño subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional
solamente. Es más que carisma. Inspira a los seguidores a trascender los propios intereses por
el bien de la organización y es capaz de tener un profundo y extraordinario efecto en sus
seguidores.

2. Liderazgo transaccional

Consiste en un proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los
empleados para la obtención de metas y objetivos. Esta clase de líderes motiva a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos
de la tarea.

f. Expectativas organizacionales v/s expectativas de las personas

En párrafos anteriores se hizo referencia al rol del líder y se dijo que éste era el de
“integrar las legítimas expectativas de la organización con las expectativas de sus miembros,
con el propósito de contribuir a la productividad de la empresa y a la satisfacción de las
necesidades de las personas”.

Por un lado, como se dijo, se encuentran las expectativas de la organización. La empresa

debe apuntar al logro de la productividad, a la permanencia de la empresa en un mercado cada
vez más competitivo. Para lograrlo espera contar con el esfuerzo de sus miembros. Este
esfuerzo será el deseado si se logra una identificación entre las metas organizacionales y las
metas de sus miembros. La identificación o integración de metas será un hecho cuando los
subordinados noten que satisfaciendo las metas de la empresa como un todo, encuentran
satisfechas sus propias aspiraciones. Si lo notan, trabajarán con más responsabilidad¸ se
jugarán por la empresa, serán leales. Y este comportamiento leal se traducirá en un uso
racional y responsable de los recursos, en una toma de decisiones más acertada, en una
creatividad en la solución de problemas y capacidad de adecuarse al cambio.
 El siguiente esquema resume las expectativas organizacionales.

Sin embargo, para ver cumplidas las expectativas organizacionales, se debe comenzar por
ver satisfechas las expectativas de todos y cada uno de los miembros de la organización.
Porque cuánto más perciban, los empleados, que en el ambiente laboral se hace posible la
satisfacción de las metas personales, mayor incentivo tendrán a buscar conciliar sus propias
metas con las de la organización. Es importante entonces, saber primero, qué es lo que esperan
los empleados. Sin un conocimiento anterior y profundo de las motivaciones individuales, sin
entender qué motiva a los subordinados y cómo operan sus motivaciones (VI.1.a), no será
posible integrarlas con las de la organización como un todo, por más capacidad y habilidad que
se tenga para estar al frente de una empresa.

Las expectativas del personal tienen más relación con la búsqueda de una compensación
justa, como premio a su desempeño; buenas condiciones de trabajo, es decir, condiciones de
trabajo confortables, seguras y atractivas; también con la posibilidad de un desarrollo
profesional al interior de la organización (II.4.a.2), para lo que hay que tener en cuenta que,
no todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales más
fuertemente que otros; sin embargo, a la mayoría de los empleados les gusta saber que tienen la
oportunidad, en el lugar de trabajo, en caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento
está influido por una tradición cultural de libertad y oportunidad. Otra de las expectativas de
los miembros de la organización se centra en una mayor participación en la toma de
decisiones (VIII.1.a); en fomentar buenas relaciones interpersonales. Este deseo descansa en
la necesidad gregaria del hombre y de aceptación del grupo al cual se vincula el individuo. La
dirección puede ayudar en este proceso, mediante programas de inducción cuidadosamente
planeados y ejecutados (II.4.a.2), previsión de los medios de socialización a través de períodos
de descanso y programas recreativos, así como también por medio de la formación de equipos
de trabajo (VI.5), mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo y de la forma como se
relacionan los seres humanos con los procesos industriales.

De esta manera, al satisfacer las necesidades de las personas, atendiendo a sus

expectativas; los líderes logran que las personas se adhieran en forma libre y voluntaria a los
objetivos de la organización. Pues ven un beneficio en hacerlo.

g. Estilos de Liderazgo

1. Líder autocrático

Aquel que ejerce el líder a través del ejercicio de su autoridad en forma extrema (V.4.a),
que da una orden y espera un cumplimiento acabado de la misma, que es dogmático y firme y
que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos. Dentro de este tipo se
encuentra una variación, ya que algunos líderes son considerados autócratas benevolentes:
escuchan las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, pero la decisión es suya.

Este tipo de liderazgo es recomendable cuando el personal no está capacitado para una
función o tarea determinada, por lo tanto la participación en la toma de decisiones por parte del
empleado es prácticamente nula.

2. Líder democrático o participativo

Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su

participación. Este tipo de líder se considera desde la personas que no actúa sin escuchar antes
la opinión de los subordinados, hasta quien toma las decisiones pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo. Por lo tanto, la intervención de los empleados es alta, ya que
están capacitados para ello.

3. Líder liberal

Utiliza poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de los
subordinados para fijar sus propias metas y las metas para alcanzarlas, y piensan que su papel
es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuando
primordialmente como un contacto con el medio externo del grupo. La responsabilidad de la
toma de decisiones recae, en mayor medida, en los empleados.

4. Líder situacional o de contingencia

Antes de 1949, los estudios sobre liderazgo se basaban esencialmente en un intento por
identificar las características o rasgos que poseen los líderes. Empezando con la teoría del
“gran hombre”, en el sentido de que los líderes nacen y no se hacen, idea que data de los
antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos,
mentales y de personalidad de diversos líderes. El estudio de las características de los líderes
no ha sido un enfoque muy útil para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todas las
características y muchos, que no son líderes, podrían poseer la mayoría o todas ellas. Por otra
parte, el enfoque de los rasgos no representa una guía sobre qué grado de cualquier rasgo debe
tener una persona. Además, las decenas de estudios que se han realizado no coinciden en
cuáles rasgos son del liderazgo o cuáles son sus relaciones con las instancias reales de
liderazgo. La mayoría de los rasgos son en realidad patrones de conducta.

En la medida que aumentó el desencanto con los sistemas del “gran hombre” y
características para entender el liderazgo, la atención se centró en el estudio de situaciones y la
idea de que los líderes son producto de situaciones. Se ha realizado un gran número de
estudios con base en la idea de que el liderazgo está firmemente afectado por la situación de la
que emerge el líder y en la que opera. Los enfoques situacionales o de contingencia, tienen
mucha importancia para la teoría o práctica administrativa.

 Liderazgo situacional de Fred Fiedler

Fred E. Fiedler y sus colegas en la University of Illinois, han sugerido una teoría del
liderazgo que se basa en las contingencias. Esto significa que las personas se convierten en
líderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a factores
situacionales y a las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo. Propone que el
desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del
líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder.

Por tanto, según esta teoría, el uso de los diferentes estilos depende de la situación. Un
gerente podría ser altamente autocrático en una situación de emergencia.
  Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Con este nombre Hersey y Blanchard nos ofrecen un modelo interesante que de alguna
manera engloba y enriquece otros propuestos. Este modelo se ha utilizado como un
instrumento eficaz de entrenamiento. El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia
que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado
de liderazgo, el cual, es contingente en el nivel de disponibilidad de los seguidores. El término
disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de
llevar a cabo tareas específicas. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones
que Fiedler identificó: el comportamiento orientado a la tarea o producción y el
comportamiento orientado a las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso
más adelante al considerar a cada una de estas dos dimensiones, como alta o baja, y
combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder. Estos autores relacionan la
conducta del líder con un factor que llaman madurez del seguidor, el cual segmentan en cuatro
categorías – tipo (podrían ser muchas más):

− Grupo 1: conformado por seguidores limitados, no-motivados, incapaces y demasiado

inseguros para asumir la responsabilidad de hacer algo.
− Grupo 2: integrado por personas limitadas pero motivadas, más seguras de sí mismas,
dispuestas a hacer las tareas necesarias, pero que carece de las habilidades apropiadas.
− Grupo 3: compuesto por personas capaces, pero que no están motivadas, son inseguras, y
no están dispuestas o son demasiado aprensivas para hacer lo que el líder quiere.
− Grupo 4: formado por personas capaces, motivadas y seguras, dispuesta a hacer lo que se
le pide.

La conducta del líder aparece también segmentada en cuatro cuadrantes, a través de los
cuales cruza la curva efectividad del liderazgo. Trazando una línea recta vertical desde el
rectángulo inferior, que muestra la madurez del seguidor, hacia arriba, dicha línea corta a la
curva en uno de los cuadrantes del rectángulo superior, que ilustra la conducta del líder.
 De esta forma, al grupo 1 le corresponde un liderazgo centrado en la producción: de
instrucción, cuya conducta es la de dirigir, comunicar, guiar, supervisar. El líder es quien
define los papeles, los procedimientos y los procesos, señala a la gente el qué, cómo, cuándo y
dónde hacer las diversas tareas. La madurez de los seguidores es baja, por tanto, necesitan
direcciones claras y específicas respecto al volumen de producción, la calidad de los servicios,
la realización de un trabajo eficaz. Este estilo es apropiado cuando el tiempo disponible para
tomar una decisión es escaso y cuando las situaciones que se presentan son críticas.

Al grupo 2 le corresponde un liderazgo centrado en la persona-tarea. La conducta del líder

será la de persuasión. El líder proporciona tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo. Las acciones derivadas de este estilo de liderazgo son las de:
inducir, explicar, clarificar, persuadir. Necesitan tanto comportamiento alto en tareas como en
relaciones. El comportamiento de tarea alta compensa la falta de capacidad de los seguidores
(la madurez de los seguidores es moderada) y el comportamiento de alta relación trata de
hacer que los seguidores “compren” psicológicamente los deseos de los líderes.

El estilo de liderazgo apropiado para el grupo 3 es el de participación: es un estilo dirigido

a las personas. Busca el logro de un alto compromiso por parte del personal, con las metas de
la organización; el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores; la asignación de la
responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia; crear buenas condiciones
de trabajo y mantener relaciones interpersonales satisfactorias. El líder y el seguidor comparten
la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder el de comunicar y facilitar. Las
acciones propias de este estilo son las de: integrar, estimular, colaborar y comprometer.

El grupo 4 requiere un estilo de delegación: un líder que proporcione poco apoyo o

dirección y cuyas acciones se centren en delegar la toma de decisiones a los subordinados, que
poseen un alto grado de madurez. Las acciones propias del estilo son las de: confiar, facilitar,
observar. Los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad.

Por tanto, el grupo 1 requiere ser dirigido, el 2 ser convencido, el 3 es sensible a la

participación y el 4 sugiere que la cultura de liderazgo se orienta a la delegación.

El líder por tanto, es un administrador competente y preparado para asumir diversos roles,
en función de características grupales y contingencias específicas, inmerso en una cultura de
liderazgo proclive a la delegación y con una clara proyección hacia el desarrollo a largo plazo
de sus dirigidos (concepto de mentor).

h. Características del mando

El líder debe poseer la inteligencia suficiente para lograr conciliar las expectativas de las
personas con las organizacionales, debe tener coraje para enfrentar grandes desafíos, debe ser
honesto y comprensivo sin dejar de lado la disciplina, que será muchas veces necesaria
imponer para el logro de las metas.
  Inteligencia

Debe tener la capacidad de marcar un rumbo claro a los seguidores para que apliquen todas
sus habilidades al proyecto. Al igual que sucede en todas las prácticas, una cosa es conocer la
teoría de la motivación, las clases de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de
motivación, pero otra cosa es ser capaz de aplicar este conocimiento a las personas y a las
situaciones. Para esto hace falta tener una mente clara, inteligencia.

 Honradez

El líder debe ser una persona lea, honesta, que no va a traicionar a su grupo. La honradez
es una cualidad que atrae, que da confianza, que da lugar a la lealtad, a la devoción y a un
firme deseo, por parte de los seguidores, de promover y de ofrecer un apoyo ilimitado, a lo que
los líderes quieren.

 Humanidad: compasión

Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de saber cuánto puede entregar cada uno,
de ser capaz de aplicar la naturaleza de un sistema de motivación a las personas y a las
situaciones.

 Coraje: no vacilar

Los seguidores deben ver en el líder a una persona que va por delante, marcando el camino
y que es capaz de enfrentar situaciones límites. El grupo debe encontrar en el líder el coraje
suficiente para no vacilar, para acometer aquellos desafíos que se presenten casi inalcanzables.

 Severidad: disciplina

Ser líder no significa ser condescendiente con el error, cómplice de la holgazanería como
métodos para la obtención de un mayor seguimiento a sus ideales. El líder debe, para lograr los
objetivos, mantener un cierto orden y respeto por reglas, por lo tanto, debe ser capaz de
impedir el exceso de informalidad, que llevaría al incumplimiento del deber.
 4. El proceso de conflicto

A pesar de los esfuerzos hechos por la dirección, que buscan integrar los intereses de los
empleados con los organizacionales, a menudo ocurren conflictos. El término conflicto hace
referencia a las diferencias incompatibles percibidas, resultantes de alguna forma de
interferencia u oposición. El conflicto de por si no es malo ni contrario a una buena
organización. Los directivos y las organizaciones deben aceptar su carácter inevitable,
reconocer que aquellas relaciones son saludables para la renovación de la organización, y
deben buscar minimizar las reacciones de comportamiento que interfieren y bloquean la
consecución de los objetivos legítimos, así lo afirma la teoría interaccionista del conflicto, la
que, en contraposición de otras que sostienen que el conflicto debe evitarse, ven al conflicto no
sólo como una fuerza positiva sino como algo absolutamente necesario para que una
organización o unidades dentro de la organización se desempeñen en forma eficiente. Como
dice otro autor: Los desacuerdos e insatisfacciones permiten el examen crítico de las
presunciones o hipótesis básicas y de las prácticas encaminadas a producir los ajustes
necesarios que lleven a la organización a un desarrollo efectivo.

 Definición de conflicto

La definición de conflicto varía de compañía a compañía y de autor a autor. Una

interpretación amplia del término puede ser cualquier inconformidad o insatisfacción, sea esta
expresa o no, válida o no, que se desprende de algún hecho que tenga relación con la
compañía respecto de los pensamientos o creencias de los empleados o aún de sus
sentimientos sobre lo que es justo o injusto, equitativo o no.

La definición contiene los elementos característicos de una situación de tensión:

− El conflicto puede permanecer latente o no

− Puede ser escrito o no

− Puede ser válido y legítimo o incierto y aun completamente ridículo

− El motivo de descontento o insatisfacción debe estar ligado con la compañía

La única restricción en la definición es que el descontento se puede determinar cómo

conflicto, si y sólo si está conectado con las políticas de la compañía (IV.4.d) o sus actos. Su
forma de expresión y validez no es lo más importante en la definición del término y se puede
dar a nivel de empleo, trabajo o funcionario en general.

En el mundo empresarial, sin embargo, el término conflicto usualmente está más

restringido en su significado. Los directivos distinguen entre queja y conflicto. Una queja es
una expresión del descontento o insatisfacción, que aún no ha asumido el carácter grave.
Las quejas a menudo se someten a un arreglo informal. Una queja se puede convertir en
conflicto cuando el empleado siente que se ha cometido una injusticia con él. Si el supervisor
ignora el motivo de queja, la insatisfacción del empleado crece, y toma el estatus de conflicto.
Éste se puede expresar de manera escrita o verbal y se maneja, a diferencia de la queja, con
carácter formal. En ocasiones involucra una interpretación o aplicación de cláusulas previas
dispuestas en el contrato laboral.

 El conflicto: un proceso

El conflicto es un proceso (II.1.b), hay una evolución que comienza con la aparición de
síntomas¸ señales que lo van haciendo consciente, condiciones anteriores al conflicto, que lo
van gestando hasta que se percibe, hasta que se hace manifiesto y se convierte en un conflicto
sentido. Una vez que se reconoce su existencia se tienen frente a él intenciones que pueden ser
muy distintas, dependiendo de su relevancia, de las personas a cargo de tomar una resolución,
de las circunstancias y de los miembros que estén involucrados. Estas intenciones conducen a
una conducta concreta, se adopta una posición. Finalmente el proceso de conflicto concluye
con la toma de decisiones (VIII.1.a), se obtienen resultados que pueden ser perjudiciales o
favorables para la organización.

Si se desglosa este proceso en las diferentes etapas, encontramos que:

 Primera etapa: Posible oposición

En esta primera etapa, el conflicto se encuentra en un estado de latencia, hay

condiciones anteriores que pueden conducir a una posible oposición. En esta etapa se sientan
las bases del conflicto.

Estas condiciones se hacen presentes en:

− Aspectos relacionados con la comunicación. Una fuente muy citada de conflicto

son las dificultades en la comunicación (VI.2.d). Las distorsiones pueden ocurrir
debido a una exposición poco clara de los objetivos, a una retroalimentación
 inoportuna o dada a una persona que no es la indicada, a problemas semánticos, a
un tratamiento inadecuado de los mensajes, a deformaciones producidas en la
transmisión ya sea por filtración, por una evaluación prematura u por omisión.

− En lo que respecta a la estructura, el hecho de que las organizaciones están

diferenciadas de manera horizontal y vertical (V.2.b), y con una jerarquía de
autoridad y reglas y regulaciones formalizadas, se crean conflictos. Todas están
compuestas de partes interdependientes y esta interdependencia crea potencial para
el conflicto. Un conflicto puede ocurrir entonces debido a la interdependencia o
dependencia de dos o más departamentos con respecto a las tareas; por sobrecarga
de tarea, debido a un deficiente diseño de cargos, lo que aumenta las tensiones,
frustraciones o agresividad; por la dependencia de recursos comunes o escasos; por
una autoridad ilegítima; por ambigüedad de roles, de asignación de méritos, de
medios utilizados en los criterios de evaluación. De la misma manera los conflictos
se hacen presentes por insatisfacción de rol, por las presiones de éste o por el
diseño de la estructura de recompensas, como también por desacuerdos en
procedimiento, tácticas y estrategias para el logro de los objetivos.

− Variables personales. La gente difiere en término de sus valores, actitudes,

expectativas, personalidades y percepciones. Estas diferencias individuales pueden
crear conflicto. De la misma manera, los antecedentes, experiencias,
capacitaciones y educación diversos provocan que los individuos desarrollen
percepciones diferentes de realidades similares, lo que produce una mayor
factibilidad de conflicto.

 Segunda etapa: conocimiento y personalización

En una segunda etapa el conflicto comienza a hacerse presente, a percibirse, a hacerse

consciente, hay un conocimiento de que algo está ocurriendo. Por el contrario, puede ser que
no se perciba por mecanismos que lo suprimen, ya que lo que se vislumbra puede ser
amenazador y desencadenar en una crisis o porque se adopta una conducta selectiva que lleva a
priorizar conflictos.

Al mismo tiempo que se toma conciencia de él, el conflicto se personaliza, es decir,

aparece, por ejemplo, el temor a la pérdida del empleo, a una crisis organizacional. Por lo tanto
pasa a ser un conflicto sentido. Un buen supervisor conoce el comportamiento acostumbrado
en sus subordinados, y cuando observe cambios significativos en el comportamiento, debe
estar pendiente para averiguar los posibles motivos. A menudo las causas son evidentes, como
es el caso del individuo que no recibe una promoción esperada. Aunque no diga nada, su
trabajo y sus hábitos en el mismo, se deteriorarán rápidamente. Tal conflicto es difícil de
resolver, pero si la productividad no está adversamente afectada, la frustración de la persona
puede calmarse de alguna manera.
 Además de la observación directa del comportamiento de cada uno de los individuos, el
estudio de sus varios expedientes y medidas estadísticas proporcionan elementos generales
para deducir las causas de los problemas. El ausentismo y el retardo a menudo se consideran
símbolos de conflicto. Los más jóvenes y mejor educados son los que más gustan cuestionar el
status, usando cualquier medio disponible a su alcance. Además, el análisis de las tasas de
accidentes, los requerimientos de transferencia, las renuncias y los casos de medidas
disciplinarias, pueden en general revelar patrones de comportamiento, los cuales se hacen
manifiestos de otra manera.

 Tercera etapa: Intenciones

En una tercera etapa se evidencia la intención de manejar el conflicto. Estas intenciones

buscan, en algunas ocasiones, competir, esto es adoptar una postura dominante ante una
situación de riesgo, optando por una solución rápida que no involucra al personal en la toma de
decisiones y que puede traer como consecuencia la formación de grupos de poder. Otra de las
intenciones puede ser la de colaborar en la búsqueda de posibles causas del conflicto y en la
eliminación de éste o la intención de llegar a un acuerdo según la propia conveniencia
(convenir). Otras personas buscan evitar el conflicto: abandonar la situación, desviar la
intención hacia otra parte o simplemente negar el conflicto. Se tiene esta intención cuando el
tema es poco relevante para la organización, cuando hay ánimos exacerbados, poca
disponibilidad de tiempo, cuando no se percibe una solución efectiva, cuando el costo de
buscar una solución es mayor que los beneficios que se van a obtener. Las consecuencias de
adoptar esta postura pueden ser graves ya que evadir un conflicto puede llevar a otro de mayor
envergadura. Negar la existencia de conflictos es una posible indicación de que tales conflictos
se están manejando inadecuadamente, de forma represiva. Otra de las intenciones posibles es la
de adaptarse al conflicto.

 Cuarta etapa: Conducta

En la cuarta etapa las intenciones se dirigen hacia una conducta concreta. Se toman
posiciones. El conflicto se manifiesta, se expresa. Hay un comportamiento de una parte y la
reacción de la otra. Es lo que se llama el conflicto franco. Es aconsejable que la disputa sea
guiada por algún miembro de la organización. Como se busca un convenio e integración de
intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. Como principio, el
supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no
prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El
supervisor debe tratar de definir el problema apropiadamente (VIII.1.c). A veces se emite o
recibe una queja equivocada. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma
concreta el conflicto. Se debe escuchar cuidadosamente y sin prejuicios, con el fin de no
distorsionar la información en torno de la queja. La determinación del motivo de insatisfacción
requiere esfuerzo. Los hechos deben separarse de las opiniones e impresiones de cualquier
factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos
con informes antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de las
tareas del caro, informes de asistencia y sugerencias. Es importante que el supervisor ejercite y
posea algunas capacidades relativas a la expresión verbal, lo que es muy importante en las
entrevistas, y discusiones que en general se habrán de sostener. La oratoria encierra no
solamente los hechos, sino también elementos subjetivos muy importantes que alteran la
predisposición de las personas o el significado de las palabras.

 Quinta etapa: Resultado

El resultado aparece en la siguiente etapa. Cuando el problema está definido y los hechos
están a la mano, el directivo debe analizar y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión.

Dar una contestación. Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al
empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan una
decisión adversa cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es
explicada. Éste puede ser exitoso y concluir con un mejor rendimiento del grupo o puede
desencadenar una crisis en el ambiente laboral, perjudicando el rendimiento grupal, es decir,
puede llevar a conflictos disfuncionales si se conduce hacia el conformismo o la pasividad. Las
consecuencias de esta actuación son entonces: una mayor rotación, ausentismo, pérdida de la
motivación en el trabajo.

Una de las características del grupo maduro (VI.5.g) es su capacidad y voluntad para llevar
los conflictos al plano racional donde se tenga la capacidad de resolverlos. Es ingenuo pensar
que todos los conflictos se puedan eliminar de una manera o de otra, pero su exposición y
discusión contribuirá grandemente a su reducción.

La resolución del conflicto se puede dar de las siguientes maneras:

− Con un razonamiento pérdida – ganancia. Donde una parte fuerza a la otra a ceder.
En las organizaciones, es probable que el método utilizado con mayor frecuencia, para
resolver interacciones opuestas, sea el uso de la fuerza o autoridad formal. Forzar logra
reducir los niveles de conflicto a corto plazo. Su principal debilidad es la misma que la
evasión, el suavizamiento y el compromiso, esto es, la causa del conflicto no se ataca,
sólo sus efectos.

− Retirada y evasión. Un método de manejar el conflicto es evitarlo. La evasión no

ofrece una manera permanente de solucionar el conflicto, pero es una muy popular
solución de corto plazo.

− Suavización o juego consistente en desvanecer las diferencias. El suavizamiento

puede describirse como el proceso de reducir las diferencias que existen entre
individuos o grupos, mientras se enfatizan los intereses comunes. Las diferencias se
suprimen en el suavizamiento y se acentúan las similaridades.
− Compromiso, partición de las diferencias, búsqueda de posiciones intermedias
aceptables para ambos. Lo que diferencia al compromiso de otras técnicas es que en
una solución de compromiso, cada parte debe ceder algo de valor.

− Concesión de autoridad a un tercero que haga de árbitro a fin de mediar y ayudar a

las partes en disputa a alcanzar una reconciliación.

− Solución del problema o confrontación: busca, a través de un intercambio franco de

información, la resolución del desacuerdo a través de una confrontación cara a cara. El
conflicto que deviene de malentendidos semánticos se puede subsanar de manera
rápida y eficaz de esta forma. Pero la solución de problema es por naturaleza débil para
resolver conflictos más sofisticados, en especial aquellos basados en diferentes
sistemas de valores.
 5. Trabajo en equipo

a. La razón de ser del trabajo en equipo

En el ser personal existe una inclinación natural a la propia perfección y desarrollo, que
nos hacer dirigirnos hacia el propio fin, nos inclina a crecer, a ser más. Para reconocerse a sí
mismo, comportarse conforme con lo que es, desarrollar su vida con normalidad y alcanzar su
plenitud e integración en la sociedad el hombre necesita de otras personas. Esta necesidad de
perfeccionarse lo hace ser constitutivamente dialogante, una persona abierta al diálogo, capaz
de darse. Si esta capacidad de diálogo no encontrara un destinatario, el hombre quedaría
radicalmente incompleto y en último término, se frustraría.

Las personas pueden entenderse porque tienen una inteligencia que les permite captar lo
común, lo universal de las cosas, su forma. La manera de compartir estas ideas, de captar lo
común con el otro, es el lenguaje, instrumento por el cual las personas se ponen de acuerdo y
entablan una relación. Sin lenguaje no existiría la vida social, porque no podríamos compartir
el conocimiento ni comunicarnos con los demás.

El establecimiento de las relaciones interpersonales encuentra su espacio en el ámbito

laboral y más concretamente en el trabajo en equipo, que es donde el ser humano se siente
identificado, donde encuentra acogida y donde las posibilidades de un desarrollo integral son
mayores.

Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre personas que tienen distintas
ideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados y
soluciones que son cuantitativa y cualitativamente superiores a los logros individuales.

b. El grupo de trabajo v/s el equipo de trabajo

Un grupo de trabajo es un conjunto de dos o más individuos que interactúan

principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a
desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad
u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto.
Así que su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro
del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor
que la suma de las contribuciones.
 Siguiendo el esquema podemos ver que:

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva (I.2.b) a través del esfuerzo coordinado.
El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de
aquellas contribuciones individuales. La sinergia es la fuerza de un grupo que lo transforma
en un equipo, permitiéndole conseguir mejores soluciones y generar nuevas ideas. La
gerencia busca esta sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el
desempeño.

El siguiente gráfico presenta la comparación entre los grupos y los equipos de trabajo:
 Acerca del grupo se puede concluir que, es la combinación formal más pequeña del
personal de una organización, representa el nivel básico más elemental de la actividad
colectiva de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas dentro de una
organización que llevan a cabo su tarea en un ambiente de apoyo mutuo, pero en el que se
mantiene la claridad de la función individual. Por tanto, podemos decir acerca de los grupos
de trabajo que: la responsabilidad de cada miembro del grupo es individual; el producto del
trabajo se genera en forma individual, pero los resultados de este desempeño se miden en
forma indirecta, ya que se tienen en cuenta los resultados globales. Para formalizar la
vinculación del grupo con la organización, se designa a un líder formal cuya función es la de
dar cuenta a los niveles superiores del cumplimiento de las tareas. El líder imparte
instrucciones específicas, a los empleados, para la realización del trabajo, por tanto se requiere
de un líder firme y centrado en la tarea.

c. Características del trabajo en equipo

Vistas las características generales del grupo de trabajo, el estudio se enfoca ahora hacia
las que son propias del equipo de trabajo:

 El liderazgo es compartido por varios

Los equipos de alto desempeño necesitan el liderazgo (VI.3) y la estructura (V.2.b) para
proporcionar el enfoque y la dirección, para definir metas y objetivos que orienten los
esfuerzos, para estar de acuerdo en un método común que asegure la unidad de medios. El
liderazgo y la estructura de equipo son necesarios para ponerse de acuerdo en las
especificaciones de trabajo y en cómo se ajustarán para integrar las habilidades individuales.
Hay personas, dentro del equipo, con gran capacidad para realizar ciertas actividades, que
suelen involucrarse más, y que contribuyen más, por tanto, tienen más probabilidad de ser
líderes del grupo, otras prefieren ser dirigidas, lideradas. Las diferencias individuales, que
deben ser respetadas y potenciadas, llevan a que existan diversos líderes en el equipo según la
meta que sea preciso alcanzar.

 La responsabilidad es tanto individual como conjunta

Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de
que todos los miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo.
Además, el equipo necesita determinar la forma en que se establecerán los horarios, qué
habilidades deberán ser desarrolladas, cómo resolverá el equipo sus conflictos y cómo tomará y
modificará las decisiones. La responsabilidad es individual en el sentido que ninguno puede
esconderse dentro de un grupo e incurrir en la holgazanería social y aprovechar el esfuerzo de
éste. Deben tener claro de qué son responsables individualmente y en conjunto. Hay una
tendencia que es la vagancia social: hacer menos de los que pueden hacer en lo particular. El
aumento del tamaño del grupo está en relación inversa con el rendimiento individual. Como los
resultados colectivos no se pueden atribuir a una sola persona, se nubla la relación entre la
contribución del individuo y la producción del equipo, la responsabilidad se dispersa. En estas
ocasiones las personas se refugian en el esfuerzo del resto. Por tanto, además de evaluar y
recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la gerencia debería
considerar las evaluaciones basadas en el equipo, la participación en las ganancias, el reparto
de utilidades, los incentivos a grupos pequeños y otras modificaciones a los sistemas que
reforzarán el esfuerzo y el compromiso del grupo.

 El objetivo es específico del equipo y diferente al de otros equipos de la organización

El equipo debe tener un propósito significativo al cual todos los miembros aspiran. Este
propósito es una cisión, es más amplio que las metas específicas. Los equipos eficaces tienen
un propósito común y significativo que proporciona la dirección, el impulso y el compromiso a
los miembros. Es un propósito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Este
propósito común se traduce en metas específicas, mensurables y realistas (IV.4.b.1). Las metas
conducen a los individuos a un desempeño más alto, también dan energía a los equipos. Estas
metas específicas facilitan una clara comunicación y ayudan a los equipos a mantenerse
enfocados en obtener resultados.

 Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo. Los resultados se miden en
forma directa. Se evalúa el producto del trabajo colectivo

El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual por tanto,

para desempeñarse bien como miembros de un equipo y alcanzar metas que sean fruto del
esfuerzo colectivo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente,
de confrontar diferencias y resolver los conflictos, de sublimar las metas personales por el bien
del equipo.

 Discusiones abiertas y reuniones. Resolución de problemas en forma activa. Se

discute, se delega y se trabaja conjuntamente

La diferencia principal entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo estriba en la

manera de regirse. Por lo general son equipos de autogestión y tienen una autonomía de
decisión muy superior a la de los grupos de trabajo. Llevan a cabo discusiones abiertas, donde
cada uno contribuye con su tiempo, energías, conocimientos y habilidades. En la resolución de
problemas y toma de decisiones, debe haber una participación activa de cada miembro, donde
cada uno de los componentes del equipo tiene la posibilidad de contribuir con ideas, planes,
cifras; sin embargo, todos pueden esperar que algunas de sus mejores ideas queden relegadas al
olvido al no lograr el consenso del equipo.

d. Principio fundamental del trabajo en equipo

La capacidad intelectual y la capacidad individual para el trabajo guardan relación con el

rendimiento general del grupo. Nadie es autosuficiente como para lograr resultados sólo. En el
trabajo de equipo se aprende a aceptar las diferencias individuales a medida que va emergiendo
una personalidad grupal colectiva, donde las debilidades de un miembro, son compensadas con
las fortalezas de otro, donde los éxitos por haber alcanzado un objetivo específico, hacen
percibir a cada miembro que no se podría haber logrado sin el esfuerzo de todos y de cada uno.

El alcanzar las metas del grupo y que los miembros sientan que forman parte de una unidad
con éxito pueden servir para reforzar la dedicación de los miembros. El éxito en la actuación
aumenta su atractivo. Cuanta más cohesión tenga el grupo, tanto más buscarán las metas sus
miembros. Si las normas para el rendimiento son altas (gran producción, trabajo de calidad,
cooperación con personas ajenas al grupo), un grupo con cohesión será más productivo que un
grupo con menos cohesión.

e. Razones para formar un equipo

Entre las razones para formar un equipo, una de ellas se origina en la necesidad, que
Maslow llama primaria y que se refiere a la búsqueda de seguridad. Otras razones radican en
aquellas necesidades que se ubican en la escala de la jerarquía de necesidades, como
secundarias y que se refieren a las de estima, estatus, pertenencia a un grupo o afiliación
(nombre que da McCleland para referirse a la necesidad de mantener relaciones amistosas con
otros). Las personas también se unen a un grupo por ver satisfecha la búsqueda de logros, que
McCleland explica como el deseo de asumir desafíos y solucionar problemas (VI.1.a).

Dichas razones se resumen en las siguientes:

  Estatus

El estatus es la categoría o el rango que otros conceden a un grupo o a los miembros del
grupo, por tanto, éste pasa a ser un medio para proporcionar prestigio, reconocimiento y
posición. El estatus se puede imponer de manera formal por otorgamiento de títulos o adornos
por parte de la organización. Las organizaciones cuentan con infinidad de atractivos que, en
general, no se reparten de manera uniforme y que, por lo tanto, tienen valor de estatus, dan
prestigio a quienes les son otorgados. Es más frecuente que el estatus se vea en un sentido
informal. El estatus se puede alcanzar, de manera informal, en razón de elementos como la
educación, la edad, el género, la capacidad y la experiencia. Cualquier cosa puede tener valor
para el estatus si el resto del grupo considera que aquello otorga categoría. Los mismos grupos
suelen establecer los criterios de estatus. Los hombres de negocio, por ejemplo, pueden definir
que el estatus se determina por los ingresos, la riqueza o el tamaño de las compañías que
administran. Los académicos pueden recurrir a la cantidad de ayudas recibidas o de artículos
publicados.

 Seguridad

Al ingresar a un grupo podemos disminuir la inseguridad de “estar solos”. Nos sentimos

más fuertes, dudamos menos de nosotros mismos y resistimos mejor las amenazas. Los
empleados nuevos tienden a sentirse aislados y se dirigen al grupo para encontrar guía y apoyo.
La interacción con otros y el formar parte de un equipo originan confianza, ya que el riesgo se
comparte con todos.

 Estima

El hecho de estar en un grupo nos hace sentir más importantes. Los grupos pueden hacer
que las personas sientan que valen. El hecho de pertenecer a un grupo, además de proyectar
una posición ante quienes están en él, también puede hacer sentir a sus miembros que son
“alguien”, que su aporte es tenido en cuenta. La autoestima aumenta cuando nos aceptan en
grupo al que se concede mucho valor.
  Pertenencia. Afiliación

La pertenencia a un grupo de trabajo contribuye a satisfacer su necesidad de amistad y de

relaciones sociales. Peter Drucker afirma que “el trabajo es el medio de satisfacer la necesidad
del hombre de pertenecer a un grupo y mantener una relación significativa con otros seres
humanos de su clase. Cuando Aristóteles dijo que el hombre es un zoon politikon, es decir un
animal social, dijo en efecto que el hombre necesita trabajar para satisfacer su necesidad de
comunidad”, “el trabajo representa gran parte de su actividad de compañerismo, su
identificación grupal y su vínculo social”.

 Poder

Es uno de los aspectos atractivos del grupo. Algo que no se puede alcanzar
individualmente se puede lograr gracias a la acción de un grupo.

 Logro de la meta

El grupo de trabajo se creó para alcanzar una meta mucho más difícil de lograr que si la
buscara una sola persona. En ocasiones, una actividad particular requiere el desempeño de
varias personas, de la interacción de diversos talentos, conocimiento y fuerzas para llevarla a
cabo. Se recurre, entonces, al trabajo en equipo. En los que se reconoce que los logros reales de
un grupo dependen, más que de los recursos que se les proporcionan, de la capacidad de sus
miembros de saber trabajar en equipo.

f. Requisitos para el trabajo en equipo

Para que el trabajo en equipo sea eficaz es necesario que se posea un objetivo concreto,
conocido por todos y unas normas claras y establecidas que favorezcan la productividad. Los
roles deben ser asignados de manera individual, de manera que cada integrante del equipo
asuma su propia responsabilidad, con miras al bien común del equipo.
  Objetivo común

El objetivo debe ser específico, claro, comunicado constantemente, entendido y aceptado

por todos. Un propósito común, significativo, establece el tono y la aspiración. Los equipos
desarrollan dirección, ímpetu y compromiso al trabajar para dar forma a un propósito
significativo.

 Roles individuales

Cada miembro del grupo desempeña un rol. Un rol es una serie de patrones de conducta
esperada que se atribuyen alguien que ocupa un puesto determinado en una unidad social. Los
roles y las líneas de interacción que los unen, deben ser claros y deben estar bien definidos. El
rol determina ciertas actitudes o conductas reales que son consistentes con un él, que se
identifican con él, que deben ponerse de manifiesto en la acción. Las conductas que se esperan
del que desempeña un rol deben coincidir con lo que se percibe de él. Existe un acuerdo tácito
entre los empleados y su patrón. Este contrato psicológico establece las expectativas de ambas
partes: lo que la administración espera de los trabajadores y a la inversa. Define las
expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la administración trate a los
empleados de manera justa, que ofrezca condiciones de trabajo aceptables, que comunique con
claridad el trabajo diario y que proporciones retroalimentación. En cuanto a la actuación del
empleado, se espera que los empleados respondan con una actitud positiva, obedeciendo
órdenes y con lealtad para la organización.

 Patrones de interacción

Los verdaderos equipos desarrollan reglas de conducta que les ayudan a lograr su propósito
y metas de desempeño. Estas normas se refieren a la forma en que se producirá la interrelación
entre los miembros del equipo y se relacionan, por ejemplo, con la manera de llevar a cabo las
discusiones, con la confidencialidad (qué temas se darán a conocer fuera del ámbito del
equipo), con la confrontación constructiva y con la forma de crear nexos con el resto de la
organización, es decir, quién se relacionará con qué miembro de la organización y con qué fin.

g. Condiciones para la eficacia de un equipo

 La atmósfera ambiental confortable y no tensa

Por un lado hay que tener en cuenta que, la toma de decisiones y el trabajo en equipo debe
desarrollarse en una atmósfera que fomente la creatividad y que incentive la participación de
todos los miembros del equipo. Y por otro, es preciso reconocer que los grupos de trabajo
forman parte de una organización mayor y los factores, como la estrategia de la organización,
la estructura de autoridad, los procedimientos de selección y el sistema de recompensas pueden
propiciar un clima favorable o desfavorable para el funcionamiento del grupo. Si una
organización se caracteriza por la desconfianza entre administradores y trabajadores, es muy
probable que los grupos elaboren normas que restrinjan el esfuerzo y la producción. El grado
de apoyo que las condiciones externas ofrecen al grupo influye en la eficacia del mismo.
  Discusión intensa y activa de todos los miembros pero solo en referencia a tareas
colectivas

La mayor parte de las actividades de grupo requieren de una serie de facultades y

conocimientos. Es lógico suponer que resulta más probable que los grupos heterogéneos
(compuestos por individuos disímiles) tengan diferentes capacidades e información y sean más
efectivos. Cuando un grupo es heterogéneo en términos de personalidades, opiniones,
facultades, capacidades y perspectivas, tiene más probabilidad de contar con las características
que necesita para terminas sus actividades con eficacia. El grupo se puede tornar más
conflictivo y menos rápido conforme se van introduciendo y asimilando diversas posiciones.
Por tanto, resulta eficaz la discusión intensa, que englobe diversas opiniones, y que sea hecha
en función de las tareas que se tienen entre manos. La comprensión y el propósito comunes no
se pueden producir sin una comunicación efectiva y sin un conflicto constructivo que, a su vez,
depende de las habilidades interpersonales.

 Los objetivos exigen comprensión y aceptación por parte de los miembros y siempre
se tienen en cuenta en la discusión

En el desarrollo de las alternativas, se requieren los esfuerzos individuales de los miembros

del grupo para garantizar una extensa búsqueda de información en las diversas áreas
funcionales de la organización que sea acorde a los objetivos y metas fijados con anterioridad
por el equipo.

 Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantar ideas ya que
en el quipo las críticas, que deben ser frecuentes, están orientadas a las opiniones y
no a las personas.

La investigación ha puesto de manifiesto que la adopción grupal de decisiones se ve

afectada negativamente por factores conductuales tales como la presión por confirmar; la
presencia de una personalidad dominante en el grupo; la incongruencia de estatus – los de
estatus inferior se muestran cohibidos ante los participantes de estatus superior y expresan su
conformidad con lo que estos últimos piensan aun creyendo que sus ideas son mejores – así
como los intentos de ciertos participantes de influir en otros cuando se cree que estos
participantes son expertos en la materia.

 Los desacuerdos no se pasan por alto y se resuelven en función de los objetivos.

Para resolverlos, la votación debe ser el último recurso.

Hay una amplia gama de pareceres en los equipos, los que se tienen en cuenta, a la hora de
buscar una solución, y se resuelven conforme a los objetivos grupales. Los grupos donde existe
mucho desacuerdo interno y carecen de espíritu de cooperación serán relativamente menos
efectivos para efectuar sus actividades que los grupos donde los individuos suelen estar de
acuerdo y cooperan, y donde los miembros se aceptan unos con otros.
  Al emprender la acción, cada uno asume su responsabilidad

La ejecución de una decisión suele realizarla cada uno en forma individual. Dado que el
grupo no puede asumir la responsabilidad de la ejecución, esta responsabilidad recaerá
necesariamente sobre el gestor individual.

 El liderazgo es ejercido en función de los aportes, experiencia y calificación de los

miembros y no del poder formal que cada uno tenga.

En contra del supuesto de que los líderes son quienes logran que las cosas sucedan, es
importante contraponer la proposición de que las cosas son las que hacen surgir a los líderes.
Estas “cosas” son los aportes del líder, las acciones que lleva a cabo, que son las que generan
respuestas en los demás.

El siguiente esquema refleja los elementos necesarios para lograr la eficacia del equipo.
Capítulo VII: Control
 1. Definición

Control significa logar mantener el rendimiento de un individuo, grupo, máquina,

instalación y las características de un individuo o grupo dentro de los límites previamente
fijados. Puede verse aplicado a algún factor ambiental, a componentes organizacionales, a
individuos dentro de la empresa, a actividades funcionales o especializadas (control de
inventario), a procesadores mecánicos (tornos o levadores, por ejemplo). En resumen, el
control significa hacer que los procesos se ajusten a un plan determinado, inducir a un
comportamiento, por parte de los miembros de la organización, que coincida con los objetivos
de la organización. Debido a que esto último es altamente improbable, el control debe
aumentar favorablemente la probabilidad de que las personas tengan un comportamiento
consistente con los objetivos de la organización. Para lograr lo anterior el control
organizacional debe ser capaz de indicar a la persona que toma decisiones cuál es la mejor
opción entre varias posibilidades, para conseguir los objetivos organizacionales; coordinar las
decisiones de una persona con el resto de la organización, para que de esta manera consiga
tanto su objetivo como el de la organización; motivar a quien toma decisiones para que
satisfaga su objetivo personal y al mismo tiempo el de la organización como un todo; proveer
la retroalimentación que es indispensable para identificar los problemas dentro de la
organización.

Por tanto, se puede definir a esta función administrativa como la medición y corrección
del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos.
 2. Proceso básico de control

Para el análisis acerca de esta función administrativa comenzaremos con la visión del
control como proceso. El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es
garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado o bien que los planes sean modificados
según lo exijan las circunstancias. Produce un marco de referencia de estrategias, políticas y
objetivos. Incluye los siguientes tres pasos: 1) establecer los estándares; 2) medir el
desempeño teniendo en cuenta dichos estándares; 3) corregir las variaciones que se
produjeron en los estándares y en los planos. Como vemos, no sólo la planeación y el control
se realizan de modo conjunto, sino que también todos los demás procesos administrativos se
interrelacionan con el control. Veamos estos pasos con más detenimiento:

 Establecimiento de normas

Debido a que los planes son los criterios con que los gerentes crean controles, el primer
paso en el proceso de control, por lógica, sería establecer planes. Sin embargo, puesto que los
planes varían en cuanto a detalle y complejidad, y debido a que los gerentes normalmente no
pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales. Un estándar es un “blanco” contra el
cual se compara el desempeño. Dentro de lo posible, los estándares establecidos para controlar
deben derivarse de los objetivos organizacionales y, al igual que éstos, deben ser expresados en
términos medibles. Son los puntos seleccionados en un programa completo de planeación en el
cual se toman medidas de desempeño. Los estándares son medidas del rendimiento o
característica que debe ser conservada dentro de ciertos límites, de forma tal que los gerentes
puedan recibir señales de cómo van las cosas, y por consiguiente, no tengan que supervisar
cada paso en la ejecución de los planes. Como veremos más adelante estas normas pueden ser:
físicas, de costos, normas de calidad de atención, de programas, e presentación personal,
entre otras. En un nivel general, los estándares de control deben reflejar la estrategia de la
organización; también pueden reflejar algo amplio o estrecho, dependiendo de la actividad a la
cual sean aplicados. Pero, en cualquier caso, deben fluir de los objetivos de la organización.

Al establecer estándares se debe decidir qué indicadores de desempeño son los relevantes.
Así, por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado se debe tener una idea
previa si las ventas en los primeros tres meses indicarán una venta creciente o qué tiempo
tomará para conseguir los niveles de venta planeados.

 Medición de desempeño en base a esas normas

Si se diseñan correctamente las normas y si se dispone de medios para determinar con

exactitud lo que están haciendo los subordinados, la evaluación del desempeño real o
esperado será bastante fácil. Sin embargo, hay muchas actividades para las cuales resulta
difícil desarrollar estándares precisos, y hay muchas actividades que son difíciles de medir. En
los tipos de trabajo menos técnicos no sólo puede ser difícil desarrollar estándares, sino que
también será difícil su evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de
finanzas o del director de relaciones industriales no es fácil porque tampoco es fácil desarrollar
estándares definidos. El punto es que según los trabajos se alejan de la línea de montaje, del
taller o de la máquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y con frecuencia más
importante. Por tanto, tres problemas afronta el gerente que desea diseñar un sistema de
control: qué medir, cómo medir y cuándo medir. Con respecto a lo que debe medirse, esto se
encuentra implícito (aunque a menudo con poca precisión) en la estrategia y los objetivos o
metas fijados durante el proceso de planeación. Una pregunta fundamental al determinar lo que
debe medirse es la siguiente: “¿Es eso en lo que debería concentrarse la atención del gerente?”.
En la época actual dominada por los computadores no es difícil generar enormes cantidades de
datos sobre varios aspectos del desempeño organizacional. Pero las grandes cantidades de
información concernientes a asuntos de poca o nula importancia no sólo son inútiles, sino que
además pueden ser una pérdida de tiempo y mermar la capacidad del gerente para concentrarse
en lo que sí es importante. La aportación verdadera proviene de la medición de los factores que
resultan decisivos. Una forma adecuada de sintetizar lo que es más importante al seleccionar lo
que debe medirse consiste en decir que el control, a semejanza de la planeación, debería ser
“estratégico”. El control estratégico significa fijar normas y medir el desempeño en las
variables que permiten a los gerentes determinar si los planes estratégicos, en contraste con
asuntos de menor importancia o secundarios, están llevándose a cabo. Con respecto al ¿cómo
medir?, hay que decidir si se van a medir todos los eventos o sólo una muestra. Algunas
veces es preciso medir todos los eventos, como sucede con algunas situaciones de inspección y
auditoría donde cada elemento ha de ser certificado. Suele aplicarse la inspección total cuando
los productos se fabrican observando normas muy rigurosas. El grado de amplitud que deben
tener las mediciones depende de las normas requeridas y del costo de la medición. El principio
orientador es que los costos del control no deben ser mayores que los beneficios. En cuanto
a la última pregunta ¿cuándo medir?, las mediciones pueden ocurrir en tres momentos dados:
antes, durante y después del desempeño. Un inventario de los suministros necesarios puede
hacerse antes que se emprenda un proyecto. Las partes se inspeccionan antes de que pasen a
formar parte de las subunidades y éstas se inspeccionan antes de ser instaladas en el producto
terminado en la fabricación de un automóvil u otro producto. Tales mediciones antes del
desempeño reciben el nombre a veces de controles de entrada o preliminares.

En algunos sistemas de control, el desempeño se mide mientras está efectuándose. La

ventaja principal de esto estriba en que los datos pueden suministrarse como retroalimentación
a las personas y éstas pueden modificar su comportamiento en los aspectos en que se desvía el
desempeño deseado. EL cumplimiento de los plazos intermedios en un proyecto de varias fases
puede vigilarse y cualquier retraso en las primeras etapas del programa puede servir de aviso a
los gerentes para que hagan más tarde ajustes compensatorios.

En otros casos se llevan a cabo mediciones durante el desempeño, sin la menor intención
de modificar la conducta mientras no se termine el desempeño. Éste puede realizarse en un
período tan corto, que no puede proporcionarse retroalimentación ni pueden hacerse ajustes
antes que concluya la tarea. El costo de la medición en las etapas intermedias puede ser
mayor que el costo después de la terminación.

 Corrección de las variaciones respecto a normas y planes

Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el

desempeño se mide de acuerdo con ello, será más fácil corregir las desviaciones. Los gerentes
saben exactamente, en la asignación de tareas individuales o de grupo, dónde se tienen que
aplicar las medidas correctivas. La corrección de las desviaciones es el punto en el cual se
puede contemplar el control como una parte de todo el sistema de administración y se puede
relacionar con las otras funciones gerenciales. El paso final en un proceso de control es evaluar
el desempeño por medio de comparaciones y entonces realizar la acción adecuada. Esta
evaluación se basa en las habilidades analíticas y de diagnóstico de un directivo. Por tanto,
después de la evaluación se adopta una de las siguientes acciones: mantener la misma
situación (cuando la medición se acerca bastante al estándar); corregir la desviación; cambiar
los estándares (el estándar puede haberse definido de manera equivocada y ser muy alto o muy
bajo). Los gerentes pueden corregir las desviaciones redactando de nuevo sus planes o
modificando sus metas. O pueden corregir las desviaciones ejerciendo su función de
organización mediante la reasignación o aclaración de las tareas. También se puede hacer la
corrección mediante la contratación adicional de personal, una mejor selección y capacitación
de los subordinados o con esa medida final de la recontratación – el despido – o mediante una
mejor dirección, la explicación más completa del trabajo o técnicas de liderazgo más efectivas.
 3. Tipos de normas según sus puntos críticos

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido de ser factores
limitantes en la operación, factores que se juzgan de especial importancia para el adecuado
funcionamiento de la organización o aquellos puntos clave que den aviso acerca de cómo
mejorar un plan. Con estos estándares, los gerentes pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administración, dando por resultado
ahorros en costos y mejorías de la comunicación. El principio de control del punto crítico
afirma: el control efectivo requiere de atención a aquellos factores críticos para evaluar el
desempeño con los planes.

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de
estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en
estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. En la práctica
existe la tendencia a que las normas sean de los tipos siguientes:

 Normas físicas

Son mediciones no monetarias y comunes en el nivel de operación, donde se usan

materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden
reflejar cantidades tales como horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustible
por caballos de fuerza producidos, unidades de producción por hora-máquina. Estas normas
también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de un producto, la velocidad de
ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

 Normas de costos

Son medidas monetarias y comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores

monetarios a los costos de las operaciones. Se encuentran, por ejemplo, los costos directos e
indirectos por unidades producidas, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el costo
de los materiales por unidad, los costos de hora-máquina, los costos por reservación en los
aviones.

 Normas de programas y procedimientos

A un gerente se le puede asignar establecer un programa de presupuesto variable, un

programa para seguir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un procedimiento para
mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quizás sea necesario aplicar cierto
criterio subjetivo al evaluar el desempeño del programa o procedimientos, se pueden utilizar la
oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos.

Otras normas que se pueden establecer y que son propias de una empresa de servicios
tienen relación con los estándares de calidad en la atención al cliente que miden, por ejemplo,
la rapidez y amabilidad con que se satisfacen las necesidades del cliente.
 También se pueden definir estándares para la contratación de personal y lo que tenga
relación con el aspecto físico (presentación personal).
 4. El control como sistema de retroalimentación

Muchos sistemas se autocontrolan mediante la retroalimentación de información, que

muestran las desviaciones de los estándares e inician los cambios. Sin retroalimentación sobre
las actividades y resultados relativos a los objetivos, los gerentes estarían cumpliendo su
función sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de metas.
Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales
con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieren. Esta retroalimentación es
parte fundamental del circuito del control administrativo que veremos más adelante y que
consiste en un sistema más complejo que el proceso básico de control. Siguiendo nuestro
análisis, consideraremos también que, para cumplir con las responsabilidades de control, se
requiere información pertinente, oportuna y clara sobre los sistemas que se deben controlar.
Por lo que aquí se descifra la importancia de la información de tiempo real, es decir, de la
información de lo que está ocurriendo. Es útil el sistema de retroalimentación, pero un sistema
puede cumplir su cometido a la perfección si es capaz de anticipar las respuestas a las
alteraciones o cambios para que el sistema sea cambiado de antemano. Este sistema es el
llamado: control anticipatorio¸ y básicamente consiste en el control que se efectúa antes que se
presente la desviación prevista del rendimiento respecto al estándar, se pueden hacer las
correcciones antes de que resulten afectados los resultados del sistema.

a. Circuito de retroalimentación del control administrativo

Este sistema coloca el control en un punto de vista más complejo y realista de lo que
sería considerarlo simplemente como un asunto de establecer estándares, medir el desempeño y
corregir las desviaciones. Los gerentes sí miden el desempeño real, comparan esta medición
contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones. Para hacer las correcciones
necesarias, tienen que desarrollar un programa para acción correctiva e implantar este
programa con el fin de llegar al desempeño deseado.

El circuito de retroalimentación del control administrativo se observa en la siguiente

figura:
 b. Información del tiempo real y control

El control necesita información acerca del proceso, de su funcionamiento y del nivel o

meta por alcanzar. Por eso, si los gerentes quieren cumplir con sus responsabilidades de
control, requieren información pertinente, oportuna y clara sobre los sistemas que deben
controlar. “La información de tiempo real es la información sobre qué está sucediendo
mientras ocurre”. Mediante varios medios es técnicamente posible obtener información de
tiempo real de muchas operaciones. Por ejemplo: los supermercados tienen en operación cajas
registradoras computarizadas que transmiten de inmediato la información sobre cada venta a
una instalación central de almacenamiento de datos donde se puede obtener información sobre
inventarios, ventas, utilidad bruta y otros datos en el momento que ocurren. Algunas personas
ven la información de tiempo real como un medio para obtener control de tiempo real en
áreas de importancia para los gerentes. Sin embargo, si observamos, en la figura anterior, el
circuito de retroalimentación del control administrativo, se muestra que la información de
tiempo real no hace posible el control de tiempo real, excepto posiblemente en los caos más
sencillos y más inusuales. En muchas áreas es posible recopilar información de tiempo real que
mida el desempeño. También puede ser posible en muchos de estos casos comparar estos datos
con los estándares e incluso identificar las desviaciones. Sin embargo, el análisis de las causas
de las desviaciones, el desarrollo de programas de corrección y la implantación de estos
programas es probable que sean tarea que consuman mucho tiempo. Es importante la medición
rápida del desempeño. Mientras más pronto os gerentes conozcan cuáles de las actividades que
están bajo su responsabilidad no se están desarrollando de acuerdo a los planes, más pronto se
podrá tomar acciones correctivas.

c. Control con corrección anticipante

La medición del desempeño en base a estándares o normas se debe hacer sobre una
base adelantada con el fin de que se puedan detectar desviaciones antes que ocurran y evitarlas
mediante las acciones apropiadas. El control anticipatorio se concentra en los insumos del
sistema al comienzo del proceso productivo. Intenta monitorear la calidad y cantidad de los
recursos financieros, físicos, humanos y de información antes de que sean parte del sistema.
“Lo que necesitan los gerentes para el control efectivo es un sistema que les diga, con tiempo
para tomar la acción correctiva, qué problemas ocurrirán si no hacen algo con relación a ellos
ahora”. La retroalimentación proveniente de los resultados de un sistema no es suficientemente
buena para el control. Una forma común en que muchos gerentes lo han puesto en práctica, es
mediante el uso cuidadoso y repetido de pronósticos sobre la base de la última información
disponible: al comparar lo que se desea con los pronósticos, los gerentes pueden hacer cambios
en los programas que harán más prometedores los pronósticos. Existen, por otro lado, muchos
ejemplos de controles mediante información adelantada en los sistemas humanos. Por ejemplo,
un automovilista que desee mantener una velocidad constante al ascender una loma por lo
general no esperará a que el indicador de velocidad le señale que está disminuyendo la
velocidad antes de oprimir el acelerador. Al saber que la loma representa una variable que
perturba el sistema, el conducto corregirá esto oprimiendo el acelerador antes que disminuya la
velocidad. De igual forma, un cazador apuntará siempre por delante de un pato en vuelo para
corregir la demora de tiempo entre el disparo y el acierto al blanco esperado.

d. Sistemas de control anticipantes v/s sistemas de retroalimentación

El control por retroalimentación es el método de mayor uso en los negocios. Un

objetivo fundamental de todo sistema de información consiste en enviar a los gerentes
información sobre los resultados para que tomen las medidas correctivas que se requieren en
cada caso. El control de retroalimentación da origen a un sistema cerrado. Se acostumbra
decir que ese proceso consiste en establecer un nivel de rendimiento, medir el rendimiento a
partir de criterios y reducir las desviaciones del rendimiento. Para esto hay que identificar los
objetivos, establecer una medida que se empleará como criterio, comunicar los resultados
observados, actuar para aminorar las desviaciones.

En general, la retroalimentación sobre el desempeño puede ser muy útil para los
empleados cuando es rápida y frecuente. Cuando más pronto se disponga de información
concerniente al desempeño, más fácil será que los empleados capten la conexión entre sus
esfuerzos y resultados. La retroalimentación rápida facilita asimismo la prontitud de la
intervención.

La frecuencia de la retroalimentación plantea un problema sutil. Pese a la

conveniencia general de proporcionarla a menudo, a veces se ofrece con demasiada frecuencia.
Todo trabajo o tarea tienden a requerir el transcurso de cierto tiempo entre la ejecución del
trabajo y la evidencia de los resultados. Este período suele ser más largo para trabajos de nivel
superior que para los de nivel inferior. La retroalimentación tiende a perder validez y
credibilidad si refleja una medición demasiado rápida del desempeño.

Los efectos de la retroalimentación también varían según el que la proporcione. La

retroalimentación puede provenir de la tarea o del equipo de trabajo; por ejemplo de una
máquina que tabula las partes que produce su operador, de otra persona como el jefe o
especialista o directamente de un sistema formal de control. La mayor parte de los individuos
parecen pensar que la tarea y ellos mismos son la mejor fuente. Hay mayores probabilidades de
que sobrevengan el resentimiento y otros problemas si otras personas intervienen para
transmitirle al empleado los datos de control. Una forma segura de crear conflictos, observa un
estudioso del control, consiste en enviar primero los datos de control al personal staff para que
recurra a medidas correctivas antes que los empleados operativos tengan la oportunidad de
tomar la iniciativa al respecto. Incluso los supervisores a menudo son una fuente poco eficaz de
retroalimentación. Suelen sentirse incómodos al darla, la proporcionan en el momento menos
oportuno y agregan críticas a la información.

Al parecer su valor aumenta cuanto más se caracterice por una transmisión neutral de
los datos generados por sensores o medidas completas, objetivas y sensibles. El riesgo de que
estimule el conflicto y la conducta defensiva parece intensificarse en la medida en que un
número mayor de personas, entre ellas el personal staff o los supervisores, intervengan en la
comunicación de la información al individuo cuyo desempeño está cuantificándose.

Cuando mezclan sus inferencias, sentimientos y suposiciones personales con la

información objetiva, hacen subjetivo el valor de la retroalimentación y la debilitan.

La retroalimentación es necesaria para que los empleados mejoren su desempeño, de

lo contrario se ignora cómo modificar los esfuerzos o incluso si deben ser modificados.

La retroalimentación impulsa a una persona que no tiene una meta a adoptar una y
también favorece el establecimiento de metas superiores, después de alcanzar las anteriores.

Una retroalimentación se acompaña, según estudios, de una mayor motivación y un

desempeño más satisfactorio en empleados que tienen una elevada necesidad de logro,
afiliación e independencia. Varía según características de personalidad y nivel de aspiración
del empleado en su trabajo.

Los sistemas sencillos de retroalimentación miden los resultados de un proceso y

alimentan al sistema o a las entradas del sistema con acciones correctivas para obtener los
resultados deseados. Para la mayor parte de los problemas de administración esto no es
suficiente debido a las demoras en tiempo en el proceso de corrección. Los sistemas de
información adelantada monitorean los insumos al proceso para cerciorarse que las entradas
son como se han planeado; si no es así se cambian los insumos o quizás el proceso, con el fin
de obtener los resultados deseados.

En la figura, se presenta la comparación de los sistemas de información adelantada y

retroalimentación.
 En cierto sentido un sistema de control de información adelantada es, en realidad, un tipo
de sistema de retroalimentación. Sin embargo, la retroalimentación de información se
encuentra en el lado de los insumos del sistema, por lo que se pueden hacer las correcciones
antes de que resulten afectados los resultados del sistema. Incluso con un sistema de
información adelantada, el gerente quizás aún desee medir el resultado final del sistema, puesto
que no existe nada que se pueda esperar que trabaje en una forma lo suficientemente perfecta
para asegurar que el resultado final siempre será exactamente como se desea.
 5. Requisitos para controles eficaces

Mientras que el proceso básico y los principios fundamentales del control son universales,
el sistema real necesita de un diseño especial. Para que funcionen los controles tienen que ser
hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los gerentes individuales y sus
personalidades y de las necesidades de eficiencia y efectividad.

 Ajuste de los controles a planes

Una cuidadosa integración de la planificación y el control pueden mejorar la efectividad de

ambos conjuntos de actividades. Todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los
planes para los que han sido diseñados. Cada plan y cada tipo de fase de una operación tienen
características únicas. Lo que necesitan los gerentes es la información que les diga cómo están
progresando los planes que están bajo su responsabilidad.

Al comenzar el proceso, la planificación desempeña un papel muy importante en el

establecimiento del sistema de control. Al término, las últimas etapas del control tienen gran
influencia en la planificación. El proceso de planeación produce un marco de referencia de
estrategias, políticas y objetivos. Los controles se desarrollan como una respuesta a los planes.
Los existentes planes de acción, estrategias funcionales, medidas de desempeño y
comparaciones de desempeño de los estándares afectan la puesta al día y las modificaciones de
los planes futuros. Finalmente, las decisiones de mantener o cambiar los objetivos y estrategias
se afectan con la actualización y modificaciones anteriores, mediante las comparaciones entre
los estándares y el desempeño, u por medio de las evaluaciones y las acciones que se tomen
dentro del sistema de control.

 Ajuste de los controles a los puestos

En la misma forma, los controles se deben adaptar a los puestos. Lo que será apropiado
para un vicepresidente a cargo de la producción desde luego no será conveniente para un
supervisor de talleres. La estructura muestra quién tiene la responsabilidad de la ejecución de
los planes y de cualquier desviación de ellos. Por lo tanto, los controles tienen que reflejar la
estructura organizacional y, mientras mayor sea el cuidado con que se diseñen para que reflejen
el lugar en la organización donde recae la responsabilidad por las acciones, más permitirán a
los gerentes corregir las desviaciones de los planes. Los gerentes siempre tienen que estar
consciente de los factores críticos en sus planes y operaciones que requieran control y tienen
que usar las técnicas y la información apropiadas para ellas.

 Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual

Los controles también se tienen que adaptar a los gerentes individuales. Si no son, los
sistemas de control de un tipo que el gerente pueda entender comprender no serán útiles. A
ciertas personas – por ejemplo estadísticos y contadores – les agrada recibir su información
bajo la forma de tablas de datos complejas, en esos casos deben tenerla así. A otras personas
les agrada la información en forma de gráficos, por lo tanto, se les debe facilitar de ese modo.
Lo importante es que la información se comprenda. Los expertos en sistemas de control no
deben diseñar un sistema un nivel de fácil comprensión para que las personas lo utilicen, más
que mostrar a los demás qué tan expertos son.

 Controles deben señalar excepciones en puntos críticos

Los controles deben ser significativos, los hechos que se medirán deben ser significativos
en sí mismo o deben ser sinónimos de procesos por lo menos potencialmente significativos.
Los hechos triviales nunca deben medirse. Uno ejerce control si controla unos pocos procesos
que pueden ejercer una influencia importante sobre el desempeño y los resultados. Se pierde el
control cuando se intenta controlar hechos marginales. Una de las formas más importantes de
adaptar los controles a las necesidades para eficiencia y efectividad es asegurarse de que estén
diseñados para señalar las excepciones. Al concentrarse en las excepciones del desempeño
planeado, los gerentes pueden utilizar controles basados en el principio de excepción
consagrado por el tiempo para detectar aquellas áreas que requieren su atención. Pero no es
suficiente con esto, algunas desviaciones de los estándares tienen poco significado, mientras
que otras tienen mucho. Desviaciones pequeñas en ciertas áreas pueden tener mayor
importancia que excepciones mayores en otras. Por ejemplo un gerente quizás se preocupe si el
costo de la mano de obra de oficina se desvió un 5% del presupuesto, pero quizás no le
preocupe si el costo de las estampillas de correo se desvía en un 20% del presupuesto. Por
consiguiente, en la práctica el principio de excepción debe ir acompañado por el principio del
punto crítico de control. No es suficiente tan sólo buscar las excepciones, se tienen que buscar
los puntos críticos. El control efectivo requiere que los gerentes presten atención principal a
aquellas cosas que sean las más importantes.

 Búsqueda de objetividad en los controles

El control efectivo requiere de estándares objetivos, exactos y apropiados. El sistema de

control debe estar libre de juicios de valor. Si los controles son subjetivos, la personalidad del
gerente o del subordinado puede influir sobre los criterios de desempeño u hacerlos menos
precisos. Los directivos deben mirar más allá de los valores numéricos que entrega un sistema
de control antes de tomar una decisión.

 Ajuste del sistema de control a cultura organizacional

El sistema de control debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse al cambio.
Cualquier sistema o técnica de control tiene que adaptarse al clima organizacional. Por
ejemplo, en una organización donde a las personas se les ha dado considerable libertad y
participación, un sistema de control estricto puede chocar tan fuertemente con lo establecido
que estará condenado al fracaso. Por otra parte, si los subordinados han sido dirigidos por un
superior que les ha permitido poca participación en la toma de decisiones, es difícil que tenga
éxito un sistema de control generalizado y liberal. Es posible que las personas que tienen poco
deseo de participar, o que no estén acostumbradas a participar, deseen estándares y mediciones
claras e instrucciones específicas.
  Economía de los controles

El costo del control con un sistema de información administrativa depende de tres factores.
Uno es el grado de detalle de los datos capturados, el segundo es la selección de dichos datos
y el tercero es el sistema de presentación de informes. Sin duda, cuanto más detallados y
cuanto mayor alcance tengan los datos capturados, más elevado será su costo. Aunque este
requisito es sencillo, en la práctica con frecuencia resulta difícil de cumplir. El gerente quizás
tenga dificultad en cerciorarse de que un sistema de control en particular vale lo que cuesta. La
economía es relativa puesto que los beneficios varían con la importancia de la actividad, el
tamaño de la operación, el gasto en que se podría incurrir al no existir el control y la
contribución que pueda hacer el sistema. Un factor limitante de los sistemas de control es su
costo; a su vez esto dependerá en gran parte de que los gerentes sólo seleccionen para el
control factores críticos en áreas importantes para ellos. Es probable que, si se adapta al trabajo
y al tamaño de la empresa el control será económico. Las técnicas y los enfoques de control
son eficientes cuando hacen resaltar las causas de las desviaciones reales o posibles de los
planes con el mínimo costo.

 Establecimiento de controles que inducen a acciones correctivas

El análisis de las desviaciones frustrantes respecto a las normas o estándares puede revelar
problemas que requieran una acción correctiva. La repetición de errores indica la necesidad de
adiestramiento. A los empleados puede sustituírseles, el equipo puede ser mejorado, puede
reorganizarse el trabajo o emprenderse otras medidas correctivas. Un sistema adecuado
mostrará dónde están ocurriendo fallas y quién es responsable de las mismas, y asegurará que
se tome alguna acción correctiva. El control sólo se justifica si las desviaciones de los planes se
corrigen mediante la adecuada planeación, organización y dirección.
Capítulo VIII: Toma de decisiones.
Sistemas de Información como apoyo
 1. Toma de decisiones

Los problemas y las decisiones siempre se nos presentan en el trabajo, en el hogar y en

todos los ámbitos de la existencia. Permanentemente tomamos decisiones, tanto a nivel
personal (oportunidades de estudio, contraer compromisos de por vida), como a nivel
específicamente profesional, relacionadas con nuestro cargo o puesto de trabajo. Se toma
una decisión cuando se presentan dos o más alternativas entre las cuales es preciso escoger la
más conveniente, la que satisfaga mejor una necesidad determinada, la que redunde en un
mayor beneficio personal y en la que se debe arriesgar algo más o menos importante,
dependiendo de la situación.

Siendo la toma de decisiones un proceso enteramente humano, está envuelta en

complejidades y ambigüedades que son un reflejo de la manera de ser propia de los seres
humanos. En este capítulo centraremos la atención en la toma de decisiones para la gestión.

Nos interesa estudiar las decisiones que se toman al interior de las empresas y
organizaciones.

a. Decisión: concepto

La decisión se define, para nuestro propósito, como una elección consciente entre las
alternativas analizadas, a la que se sigue la acción pertinente para poner en práctica la
alternativa elegida. El proceso de toma de decisiones es una serie o concatenación de pasos
consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o resultado y a su
correspondiente evaluación. Una decisión es un juicio. Una elección entre alternativas. Rara
vez implica elegir entre el acierto y el error. “A lo sumo – con palabras de Peter Drucker –
significa elegir entre lo que constituye “casi un acierto” y lo que “probablemente es erróneo”,
pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de acción, ninguno de los cuales
probablemente es más válido que otro”.

b. Impacto de las decisiones que se adoptan en las empresas

En la empresa se elaboran planes a largo plazo para realizar la estrategia tomando

decisiones que van a afectar el futuro de la empresa. En todas las tareas y en todos los actos se
deben armonizar los requerimientos del futuro inmediato y del futuro a largo plazo. No se
puede sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la propia empresa. El gerente debe
mantenerse muy cerca de lo que ocurre en la empresa y al mismo tiempo mirar hacia el futuro.
Todo lo que el gerente decide debe ser eficaz en lo inmediato así como en relación con los
objetivos y principios básicos de largo plazo. Y donde no puede armonizar las dos
dimensiones, debe equilibrarlas. Debe calcular el sacrificio que impone al futuro general de la
empresa para proteger sus intereses inmediatos o el sacrificio que realiza hoy, en beneficio del
futuro.

Las decisiones tienen un impacto al interior de la empresa, en los miembros de la

organización y en el entorno.

 Al interior de la empresa

Las compras de equipo de capital y el desarrollo de nuevas inversiones, representan

compromisos a largo plazo que moviliza las energías y los recursos en vista de que la acción
sea efectiva y beneficiosa para la empresa.

 En las personas

Una decisión efectiva es un compromiso con la acción y los resultados. Toda decisión que
se adopta en el ámbito laboral implica adaptarse a un cambio, de mayor o menor relevancia,
modificar, si es necesario, el comportamiento, los hábitos o las actitudes, para que esta
decisión, se convierta en una acción efectiva. Este impacto presente, que se produce en los
empleados, tendrá consecuencias futuras por los compromisos de largo alcance que fueron
asumidos.

Es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo a la

decisión. Convertir una decisión en acción implica responder varias preguntas: ¿quién debe
saber esta decisión? ¿Qué acción debe desarrollarse? ¿Quién debe hacerlo? Se debe definir cuál
es la acción de modo que las personas asuman la responsabilidad de ejecutarla, dicha
responsabilidad se debe asignar claramente y las personas responsables deben ser capaces de
hacer lo que se requiere.
  En el entorno

Las decisiones que se toman al interior de la organización referidas a la cantidad y calidad

de recursos que son puestos a disposición de la comunidad, producen un impacto en el medio
ambiente. Estos beneficios no pasan desapercibidos. La introducción de nuevos productos, la
mejora en la calidad de éstos, al igual que la oportunidad de entrega, van moviendo las diversas
variables que conforman el entramado del mundo empresarial y que son las que le permiten su
permanencia.

c. Adopción de decisiones: conceptos involucrados

En el ámbito de la administración continuamente se están tomando decisiones. Como

veremos, éstas se diferencian, por su nivel de urgencia, por su relevancia, por el impacto que
producen. Los gerentes toman decisiones, de mayor o menor trascendencia, que se refieren
entre otras, al equipo de capital, a alternativas de adquisiciones, a desinversiones, fusiones,
desarrollo de productos nuevos, solicitudes de contratos, expansión de mercados, planeación
fiscal y planes de remuneración de ejecutivos.

Lo importante, es reconocer, en esta primera etapa que:

Como veremos más adelante, la adopción de decisiones involucra conceptos tales como:

− El concepto de tiempo, que se refiere al momento en que es oportuno tomar una

decisión y que, excluye a menudo, cuando se dispone de un período corto, el
examen de todas las opciones posibles o un análisis profundo de algunas de ellas.
 − El concepto de viabilidad de un curso de acción, en la etapa de su
implementación. Un curso de acción es viable cuando se cuenta con los recursos
para llevarlo a cabo.
− El concepto de persona. Es preciso tener en cuenta las características psicológicas
de quien toma la decisión: percepción, valores, aspiraciones; además de su
experiencia, capacidad y conocimientos.

Resumiendo, podemos decir que:

d. Tomador de decisión
  Información

Los expertos en la solución de problemas y toma de decisiones se basan en un acceso

rápido a la información que tienen incorporada. También es útil, como recurso secundario,
acudir a la información que puede obtenerse rápidamente de una base de datos.

 Conocimientos

Debe conocer las pautas de operación y políticas de la empresa, las instrucciones estándar
de operación, los manuales de procedimientos y las circulares e instructivos administrativos
para limitar la conducta a esos patrones. Conocer y limitarse a las consideraciones éticas. La
selección de los criterios que se aplicarán en las diversas soluciones del problema debe ser un
proceso basado en valores, ya que los objetivos se fundamentan, principalmente, en juicios de
valor y no son el resultado de un proceso racional.

 Experiencia

Las reglas prácticas basadas en experiencias pasadas sirven para reducir la búsqueda de
alternativas. Es conveniente consultar los documentos pertinentes para averiguar si alguien ha
resuelto antes el mismo problema o uno parecido.

 Capacidades

El tomador de decisiones debe ser capaz de lograr un conocimiento acabado del problema
y definirlo, no parte del supuesto de que determinado curso de acción es válido, y todos los
restantes deben estar equivocados. Tampoco parte del supuesto según el cual “Yo estoy en lo
cierto y él está equivocado”. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo de comprender por qué el
otro individuo piensa de otra manera. Trata de descubrir cuáles son las cosas que el otro
individuo percibe. Ya que percibe una realidad diferente y se interés por un problema distinto.
Comprender la causa de esa actitud. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que
le permite realizar el examen atento de todos los aspectos fundamentales de un problema
importante para elegir la alternativa que satisfaga mejor el objetivo.

Debe tener la capacidad de buscar los métodos adecuados para la solución de problemas y
de tomar las medidas para evitar que surjan en otra oportunidad. Debe ser capaz de elegir la
alternativa que cumpla con una norma satisfactoria, es decir, de aceptar una alternativa
razonable que en muchos casos no será la óptima.

e. Decisiones: en qué difieren

Las decisiones difieren una de otras debido a que:

  No todas las decisiones tienen en mismo carácter de importancia

Se asume una actitud de indiferencia ante la toma de decisiones poco importantes. Cuando
dos opciones son evidentes y la acción carece de significancia, se recurre a un juicio rápido
para eliminar el lento proceso de evaluar todos los aspectos tangibles e intangibles de cada
decisión.

Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere, si no
se adoptan medidas. Si la oportunidad es importante y es probable que desaparezca, a menos
que uno actúe con premura, corresponde actuar y esa actuación debe introducir un cambio
radical.

 Las consecuencias asociadas son diferentes

El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y las consecuencias de la

acción, con las consecuencias de la inacción. Aquí no hay una fórmula que permita obtener la
decisión apropiada. Las pautas son:

− Actuar si en último término los beneficios superan mucho el costo y el riesgo.

− Actuar o no actuar; pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso. No
quedarse a mitad de camino porque sería una actitud equivocada.

Una decisión exige coraje y criterio. No hay una decisión perfecta. Uno siempre tiene que
pagar un precio. Equilibrar opiniones, objetivos, prioridades antagónicas. Una decisión es un
riesgo, aceptar un compromiso y con él, aceptar las consecuencias.

 Cantidad de análisis diferentes

La solución de problemas muy sencillos es un proceso de un solo paso y consiste en que

una persona llegue a una o más soluciones aceptables. En los problemas complejos una serie de
respuestas alternas, seguidas de una decisión, llevan a la solución final. La estructura de los
problemas varía, van desde los bien estructurados hasta los estructurados de manera deficiente.
En los primeros, se define con claridad el objetivo por alcanzar, las variables y los parámetros
se identifican de manera precisa, se conoce el procedimiento para lograr la solución y se cuenta
con todos los datos necesarios. Los problemas mal estructurados presentan un mayor grado de
complejidad ya que es posible que falten datos, que sean falsos o poco confiables, por tanto, el
que los resuelve debe antes definir los síntomas que presenta. Hay cantidad de análisis
diferentes para los problemas, cada uno puede definir y analizar en forma distinta un problema,
no hay un procedimiento específico adaptable a todos, sólo se cuenta son la guía de un método
generalizado.

 Premura en tiempo diferente

La urgencia se define como el tiempo disponible para solucionar un problema. Mejorar

el servicio deficiente al cliente es probablemente más urgente para la mayoría de las
organizaciones que se basan en la calidad que adquirir nuevos computadores de mayor
capacidad. Un problema que aclama una solución urgente requiere de una información
obtenida en un menor período de tiempo y en el momento preciso (oportuna) lo que puede
involucrar mayores costos.

Algunas clasificaciones

 Decisiones tácticas o rutinarias versus estratégicas

La toma de decisiones en una organización tiene lugar en el transcurso de las operaciones

ordinarias como en situaciones inesperadas. Cuando con cierta frecuencia se presenta una
situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las
decisiones son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un
procedimiento definitivo para manejarlas. Las decisiones se consideran estratégicas cuando no
están estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema,
ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.

 Decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo

La relación alternativa – resultado se basa en tres condiciones posibles:

− Certidumbre: el responsable de la decisión tiene un conocimiento cabal de las

probabilidades asignadas a los resultados de cada alternativa.

− Incertidumbre: el responsable de la decisión no tiene ningún conocimiento de las

probabilidades de los resultados de cada alternativa.

− Riesgo: el responsable cuenta con alguna estimación probabilística de los

resultados de cada alternativa.

 Decisiones provisorias versus definitivas

 Una decisión provisoria se puede basar en el uso de estimaciones, conjeturas o
presentimientos para decidir entre cursos alternativos de acción pero sin la certeza de la validez
de los datos, lo que le da carácter de provisoria a la decisión hasta la obtención suficiente de
datos. La decisión definitiva, en general, se basa en un proceso riguroso y organizado de datos.
Requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos.

f. Proceso de adopción de decisiones

El proceso de adopción de decisiones comienza con el reconocimiento de una situación

que requiere una decisión.

La necesidad de adoptar una decisión, aparece cada vez que la gerencia tiene un objetivo
por alcanzar y se enfrenta a una situación que comprende dos o más cursos de acción para
alcanzar ese objetivo. Además, debe existir incertidumbre con relación al mejor curso de
acción.

1. Componentes claves

El proceso de adopción de decisiones, aparece en situaciones relacionadas con problemas

y oportunidades. La incertidumbre surge al tratar de establecer el mejor curso de acción para
resolver un problema y cómo aprovechar una oportunidad. En consecuencia,

− Concepto de problema. Los problemas surgen cuando estamos insatisfechos,

cuando hay diferencia entre lo planeado y lo obtenido, cuando no se alcanza de
manera acabada un objetivo prefijado.

− Concepto de cursos de acción. Un curso de acción específica cómo van a

desplegarse los recursos de la organización en un determinado período. Mantener
la situación actual o no hacer nada es un curso de acción tan válido como aquel que
señala un cambio en la situación actual. El verdadero desafío de la gerencia es
 identificar el mejor curso de acción, que dará por resultado un alto desempeño y
dará una ventaja competitiva a la organización.

− Concepto de objetivos. Por lo general un problema admite muchas soluciones. La

elección entre esas alternativas es una toma de decisiones que conduce al logro del
objetivo. El objetivo es anterior al curso de acción. La consecución de objetivos es
lo que impulsa el análisis del problema.

El proceso de toma de decisiones es un mecanismo que el gestor tiene a su disposición

para la consecución de un resultado deseado. La naturaleza y la estructura del proceso ejercen
influencia sobre la eficacia que el resultado de la decisión pueda tener para resolver o para
evitar el problema. La toma de decisiones es un proceso secuencial y no un suceso aislado y
fijo. En las situaciones, que demandan una decisión, los gestores recorren una serie de pasos o
etapas a través de las cuales, en primer lugar, identifican el problema, (percepción y
definición de éste); en segundo lugar analizan el problema; elaboran estrategias alternativas,
es decir, buscan posible soluciones al problema; analizan estas estrategias, explorando las
consecuencias asociadas a cada alternativa; eligen una de las alternativas propuestas (esta es
la etapa de decisión); ejecutan la alternativa elegida (aplicación de la decisión,
implementación); y evalúan los resultados obtenidos con su ejecución, obteniendo así un
aprendizaje (adquisición de experiencia). Estas etapas no siempre se aplican rígidamente y la
retroalimentación suele concebirse como parte integrante de cada una de ellas. La
identificación de las etapas en el proceso de decisión es de gran valor, ya que ayuda al decidor
a estructurar la situación del problema en una forma significativa y sistemática.

Es importante tener en cuenta que

 Hay un problema cuando se presenta una diferencia entre el desempeño real y el
desempeño esperado (objetivos, expectativas). La palabra problema conlleva a una
connotación de dificultad; algo está mal y requiere atención. La existencia de un problema se
detecta cuando se han establecido los objetivos y una medición del desempeño indica que los
objetivos no se están cumpliendo. Por ejemplo, la participación de mercado de un producto
puede estar debajo de la participación pronosticada. Cuando utilizamos la palabra problemas es
para referirnos a aquellas variables independientes que hacen que las medidas de desempeño de
la organización no cumplan los objetivos.

Los principales tipos de problemas actuales o inminentes se describen del siguiente modo:

− El desempeño no está cumpliendo actualmente con los objetivos presentes.

− Se prevé que más adelante el desempeño no continuará alcanzando los objetivos
presentes.
− Los objetivos del presente van a ser cambiados y los procedimientos actuales no
dará por resultado la obtención de los nuevos objetivos futuros.
− Los objetivos del presente van a ser cambiados y las nuevas operaciones que se
prevén no los alcanzarán.

Los gerentes toman decisiones en relación con oportunidades y problemas. Al utilizar la

palabra oportunidad, nos referimos a la presencia de una situación donde el desempeño puede
mejorarse emprendiendo nuevas actividades. Una oportunidad puede dar como resultado el
establecimiento de objetivos más altos. Las oportunidades se diferencian de los problemas en
el sentid de que es posible que el gerente no tenga que hacer nada sobre éstos. De hecho, es
posible que ni siquiera se reconozcan las oportunidades. La mayoría de las oportunidades no
presionan a los gerentes de la misma manera que los problemas, ya que casi todas las empresas
cuentan con métodos formales para detectar la presencia de problemas por medio de sus
medidas de desempeño, pero tienen métodos formales para monitorear las oportunidades.

2. Metodología para la toma de decisiones

Básicamente, el proceso de adopción de decisiones, consta de los siguientes pasos: a)

percepción y definición del problema; b) análisis del problema; c) búsqueda de posibles
soluciones; d) exploración de consecuencias asociadas a cada alternativa; e) elección;
f) aplicación de la decisión, y g) aprendizaje.

A continuación veremos cada etapa con más detalle.

 Una condición necesaria para una decisión es que exista un problema; si no existieran
problemas no habría necesidad de tomar decisiones. Los problemas se definen como la
comprobación de que existe una discrepancia entre una situación deseada y la realidad actual.
Por tanto, los problemas se hacen patentes cuando se establecen con claridad los procesos de
verificación de resultados y comprobación de objetivos. La magnitud de un problema para la
organización viene dada por la brecha existente entre los niveles de rendimiento que se han
fijado en las metas y objetivos y los niveles de rendimiento que se han alcanzado, lo que marca
la diferencia entre una brecha y otra (especificación de la brecha). Esta información se obtiene
a través de los procesos de verificación de resultados y de comparación con los objetivos
prefijados. Sin embargo, hay ciertos factores que suelen causar dificultades precisamente en la
identificación del problema, como ser los problemas perceptuales: las actitudes, sentimientos o
modelos mentales que pueden impedirnos la percepción de un problema. Sugerir una solución
antes de haber identificado el problema. Identificar los síntomas como si fueran problemas.

En esta etapa se analizan las causas que motivan la desviación.

Es preciso hacer una diferenciación entre los síntomas y las causas de un problema.
Un síntoma es una condición que señala la presencia de un problema o una oportunidad. Es
importante reconocer que los síntomas no son lo mismo que problemas y oportunidades. Por
ejemplo, una disminución en el volumen de ventas a partir de niveles pronosticados no es un
problema; es el síntoma de un problema que todavía no se ha identificado. Un síntoma puede
considerarse como el resultado de un problema o de una oportunidad.

Por ejemplo, la afirmación “las ventas y las utilidades han bajado” es un síntoma de
que no todo está bien en una empresa. Sin embargo, estos síntomas no dan indicio sobre la
causa misma de los síntomas. Las causas fundamentales de los síntomas observados son
aquello que llamamos problemas. Por ejemplo, la introducción de un mejor producto por parte
de un competidor, podría ser la causa real de la disminución de las ventas y utilidades
(síntoma). La causa es la razón por la cual esos síntomas se hicieron presentes. Los síntomas
son anteriores a la causa en cuanto a su manifestación externa, pero la causa es anterior en
cuanto a que, sin ella, los síntomas no podrían existir. Los análisis de tiempo, lugar y
comportamientos son esenciales en la búsqueda de las causas que dieron origen al problema.

Una identificación adecuada de las causas sirve para que los decisores no intenten
resolver un falso problema o un problema distinto, sino para definir el problema real. Las
causas, bien localizadas, pueden convertirse en enunciados nuevos y mejores del problema que
se pretende solucionar. Un problema se puede ocasionar por: una mala fijación de objetivos (si
se establecen adecuadamente las metas y objetivos, ellos mismos determinarán los resultados
que han de conseguirse y las medidas que indican si se han conseguido o no estos resultados);
la existencia de cambios que afectaron los planes (cambios de conducta usuarios, cambios
insumos, proveedor, cambios económicos, tecnológicos) o en la forma en que se llevó a cabo
el desempeño (cambio en personas, procedimientos, normas sistemas de información,
comunicación)

Antes de adoptar una decisión han de elaborarse soluciones alternativas, buscar

posibles cursos de acción asociados a la causa del problema y que hagan desaparecer los
síntomas. Este paso implica el examen del entorno interno y externo de la organización para
recolectar información e ideas que pueden conducir a soluciones creativas para el problema.
Esta búsqueda se realiza en el marco de ciertas restricciones de tiempo y de costos. Un gestor a
cargo del control de calidad puede determinar que una serie de defectos, en una parte
determinada de un producto, puede deberse a que una máquina se encuentra en mal estado,
para solucionar dicho problema cuenta con varias opciones: comprar una máquina nueva o
usada para reemplazar a la defectuosa o ver la manera de prescindir completamente de esta
máquina.

Las decisiones se adoptan bien, cuando se tienen en cuenta diferentes opiniones,

desacuerdos, criterios antagónicos. La decisión apropiada exige un adecuado nivel de
discrepancia, ésta es necesaria porque evita que el responsable de la decisión se convierta en
prisionero de la organización y sólo ella aporta alternativas a una decisión. Una decisión sin
alternativas implica un juego sin esperanzas.

Sobre todo se necesita que la discrepancia estimule la imaginación. Se necesitan

soluciones creadoras que determinen una nueva situación.

El responsable de la decisión que actúa con efectividad organiza la discrepancia. Ello

le permite evitar lo que es plausible, pero falso o incompleto. Le aporta alternativas, de modo
que pueda elegir y adoptar una decisión, pero también garantiza que no se desorientará
completamente cuando su decisión demuestre ser errada o deficiente en el curso de la
ejecución. El diseño convierte lo plausible en acertado y esto en una decisión eficaz.

Una vez identificados los cursos de acción alternativos, el paso siguiente es la

evaluación. En este punto, el gerente o decisor se enfrenta a la pregunta: ¿Qué información se
necesita para seleccionar de manera adecuada entre los diferentes cursos de acción?” Esta
pregunta puede responderse con la ayuda de fuentes de información a partir de la experiencia o
del juicio de quien toma la decisión, más la información que en ese momento se encuentra
disponible a partir del sistema de información. El sistema de información cumple una
importante función respecto a la toma de decisiones, ya que suministra las herramientas
necesarias para la optimización de las mismas.

Alternativamente el gerente puede decidir que se necesita nueva información

(aumento de cantidad) y solicitar que se realice el estudio formal de investigación de
mercados. La decisión de utilizar la investigación implica que la información deseada puede
obtenerse y que el costo y la demora de tiempo asociados a su recolección están más que
compensados por su valor potencial (aumento de calidad). Por lo general, el valor o el
beneficio de la investigación es proporcional a la capacidad de información de investigación,
con el fin de reducir la incertidumbre de la gerencia en relación con la selección de un curso
de acción.

Por lo tanto, en la medida que aumente la cantidad y la calidad de información

disminuye la probabilidad de error de la decisión.

La cantidad y calidad de la información constituyen factores centrales en el sistema de

información. Permiten el aumento de otros factores que son: certeza, oportunidad, rapidez,
concisión, claridad, grado de detalle, pertinencia, actualidad, exactitud, precisión e integridad.

El objetivo del sistema de información consiste en proporcionar información

conforme a las exigencias del costo y beneficios, es decir, proporcionar aquella información
que redundará en un mayor beneficio para la organización y que optimizará los objetivos
establecidos. Pero, hay situaciones en que obtener más información resulta muy caro y no
mejora significativamente la certeza sobre los resultados de los distintos cursos de acción. Es
preciso, entonces, analizar: “Costo de información v/s Utilidad de la información”.

El valor de la información (su utilidad) depende del nivel de urgencia y relevancia

del problema a solucionar.

No todos los problemas surgen de igual modo. Decidir si hay que lanzar un nuevo
producto como respuesta a una iniciativa de un competir es probablemente una decisión más
importante que decidir si debería darse una nueva capa de pintura a la sala de descanso de los
empleados. El proceso de toma de decisiones y la puesta en práctica de la solución requieren
recursos, requieren información. La recolección de información conlleva costos. Debido a que
los recursos que se tienen a disposición son limitados, la organización deberá priorizar sus
problemas, para así poder encauzar la búsqueda de información hacia la que sea necesaria y
útil en la toma de decisiones. Esto significa que se ha de poder determinar el grado de
importancia de cada problema, lo que implica la consideración previa de su urgencia, su
impacto y su tendencia al agravamiento, y de acuerdo a esto establecer cuál es la información
relevante para la toma de decisiones.

Urgencia. Un problema que aclama una solución urgente requiere de una información
obtenida en un menor período de tiempo y en el momento preciso (oportuna) lo que puede
involucrar mayores costos.

El impacto se refiere a la gravedad que revisten los efectos de un problema. Los

efectos pueden encontrarse en la gente, las ventas, los equipos, la rentabilidad, la imagen
pública o cualquier otro recurso de la organización. Si están en juego graves consecuencias
para la organización la información que se requiera deberá ser lo más precisa, relevante y
completa posible.

Las consecuencias de un problema de cara al futuro. Es posible que un problema sea

poco urgente en estos momentos y que su impacto sea muy limitado, pero que si no se le presta
atención, sus consecuencias pueden, con el tiempo hacerse muy graves. En este caso se posee
un mayor período de tiempo para la recolección de la información lo que puede aminorar los
costos de la misma por no poseer el carácter de urgente.

El propósito de una solución específica es el de resolver un problema para alcanzar un

objetivo predeterminado. Un punto de gran importancia es que esto significa que una decisión
no es un fin en sí misma, sino tan sólo un medio para un fin. Aunque el decisor elija la
alternativa que se espera que conduzca al logro del objetivo, la elección de esta alternativa no
debería ser un acto aislado. Si así fuera, los factores que indujeron a esa decisión
probablemente quedarían excluidos. En cada situación que requiera una solución, el objetivo es
elegir las alternativas que producirán los resultados más favorables, en cuanto a las
dimensiones de costos asociados al curso de acción seleccionado: dimensión monetaria, de
tiempo, recursos tangibles e intangibles involucrados, posibilidades reales de implementación.
Esto refleja la necesidad de haber fijado previamente los objetivos y las metas, puesto que al
elegir entre diversas alternativas, el decidor debería dejarse guiar por ellos.

Es importante tener en cuenta que, en la toma de decisiones de la gestión, las

decisiones óptimas muchas veces son imposibles. Ello se debe a que no es posible que el
decisor conozca todas las alternativas disponibles, las consecuencias de cada alternativa y la
probabilidad de que estas consecuencias se produzcan. Por tanto, lejos de ser un optimizador,
el decisor es más bien un satisfactor que elige la alternativa que cumple con una norma
satisfactoria. El satisfactor es una persona que acepta una alternativa razonable que en muchos
casos no será la óptima.

Poner en práctica la decisión. Cualquier decisión no pasa de ser una simple abstracción
a menos que se lleve a la práctica y ha de ser ejecutada eficazmente para poder alcanzar el
objetivo para el que fue adoptada. Es perfectamente posible que una buena decisión sufra las
consecuencias de una mala ejecución. En este sentido, la ejecución puede llegar a ser más
importante que la misma elección de la alternativa.

La prueba de la razonabilidad de una decisión es la conducta e la gente que la pone en

práctica o que recibe sus efectos. Si bien es cierto que una decisión puede ser técnicamente
razonable, puede ser socavada fácilmente por subordinados insatisfechos. No se puede
manipular a los subordinados del mismo modo que lo son otros recursos. Así pues, la labor de
un gestor no se limita a elegir buenas soluciones, sino que consiste también en transformar
estas soluciones en comportamientos en lo interno de la organización. Todo esto se realiza
mediante una comunicación eficaz.

Una gestión eficaz demanda la medición periódica de los resultados. Se comparan los
resultados actuales con los resultados planeados, con los objetivos. Si se producen
desviaciones, habrá que efectuar cambios. Hay que aprender de la experiencia de otros,
registrar los cursos de acción que se llevan a cabo para prevenir las mismas situaciones en un
futuro.

Es necesario que la decisión incluya retroalimentación para obtener una comprobación

continua, en relación con los hechos reales, de las expectativas que subyacen en la decisión.
Esto requiere que las expectativas se formulen por escrito. Exige un esfuerzo organizado de
seguimiento. Para que haya retroalimentación es necesario contar con la información
organizada. Se necesitan informes y citas.
 2. Sistemas de información: apoyo para la toma de decisiones

Todo el proceso decisional, visto en la sección anterior, se apoya, además de la capacidad

conceptual de analistas y administradores, de un elemento insustituible: la información.
Ningún método intuitivo o rigurosamente científico puede estar desprovisto de información.
Un sistema de información lo que hace, en esencia, es recibir información, ordenarla,
combinarla, relacionarla y transformarla, para producir otra información, aquella que sea
relevante para la toma de decisiones.

Hoy en día la información constituye una parte medular del servicio al cliente,
considerada como complemente del producto propiamente tal. Así, determinados
procedimientos internos y externos, como las adquisiciones, la facturación, la cobranza y
muchos otros, se basan en el manejo eficiente de grandes volúmenes de información, los que
no sólo permiten tomar decisiones, sino también desarrollar automáticamente el proceso
administrativo u operacional de la empresa.

a. Dato v/s Información

En primer lugar se debe hacer una diferenciación entre los términos dato e
información. Dato es el plural en español de la palabra latina datum, que significa literalmente
“algo dado” o un hecho que puede tomar la forma de un número, un enunciado o una imagen.
Los datos son la materia prima de la producción de información. La información consiste en
datos que adquieren significado dentro de un contexto. Estos datos pueden ser primarios o, si
se requiere una mayor comprensión de la situación, pueden ser manipulados a través de un
proceso de transformación. El cálculo, por ejemplo, de los totales y promedio de los diferente
tipos de quejas o edades de los compradores, revela tendencias asociadas a los clientes. Estos
cálculos son procesos. Un proceso es cualquier manipulación de datos, con el objeto de
producir información útil para la toma de decisiones o para la definición de un problema. Los
datos cualitativos o cuantitativos, son la materia prima, la información es una salida.

b. La información: peculiaridades

La información debe tener una finalidad en el momento de ser transmitida a una

persona o máquina, de lo contrario, será simplemente datos o ruido. Algunos de los objetivos a
que tiende la información en la actividad humana de las empresas, es el de crear nuevos
conceptos, detectar y resolver problemas, tomar decisiones, planear, iniciar, controlar. La
información permite, por ser un elemento intangible, que el saber vaya en aumento. La
finalidad de suministrar información (no datos) a las máquinas consiste en impartir
instrucciones o aportar información para que las instrucciones guardadas actúen sobre ella.

Los modos de comunicar información al ser humano son sensoriales (mediante la

vista, el oído, el gusto, el tacto y el olfato), pero sobre todo visuales y auditivos en las
empresas. El hombre recibe la mayor parte de la información en formatos de material verbal o
a través de documentos. El lenguaje (organización de signos) escrito o hablado constituye la
modalidad más frecuente de entrada de información para los gerentes. Las máquinas las
reciben en el formato de patrones de energía, cintas, tarjetas e incluso en forma escrita.

La velocidad de transmisión o recepción de información se representa con el tiempo en

que se tarda de entender un problema en particular. Generalmente, en el sistema de
información administrativa, el componente humano se sobrecarga con facilidad a velocidades
bajas de transmisión.

La frecuencia con que se transmite o recibe información repercute en su valor. Los

informes elaborados semanalmente pueden mostrar un cambio tan pequeño que su valor es
insignificante; en cambio los informes mensuales pueden indicar cambios bastante
considerables que muestren problemas o tendencias. La información que aparece con excesiva
frecuencia tiende a producir interferencia, ruido o distracción, además de sobrecargar al
receptor.

Podemos definir, entonces, a la información como:

“Todo antecedente cualitativo o cuantitativo que resulta relevante para la definición

de un problema o para apoyar la adopción de decisiones”.

Su verdadera importancia radica en la necesidad de interrelacionarla, para que el

proceso de información o el adecuado tratamiento de la misma, conduzca efectivamente al
conjunto de decisiones que requieren ser tomadas en los distintos ámbitos de la empresa.

La información puede transmitirse en forma oral o escrita, en forma manual o

electrónica, de manera formal o informal, pero no toda la información es útil. Para serlo debe
cumplir ciertas características:

 Suficiente. Para que sea suficiente debe ser completa. La información parcial a menudo es
peor que la falta de información. Por ejemplo, los datos de marketing sobre los ingresos
familiares pueden llevar a tomar decisiones incorrectas si no se acompañan con
información vital sobre los hábitos de consumo de la población estudiada. Debe existir un
equilibrio entre el costo marginal de recolectar información y la utilidad marginal de
obtener esa información. Ya que, como se dijo anteriormente, hay situaciones en que
obtener más información no mejora significativamente la certeza sobre los resultados y
puede resultar más costoso.

 Oportuna. Una información otorgada cuando no se la requiere, se traduce en pérdida de

recursos para la empresa: de oportunidad, de tiempo, utilidades.

 Confiable. Para que sea confiable debe ser precisa, objetiva, certera, verdadera, la
información errónea puede conducir a decisiones desastrosas. Por ejemplo, un registro
impreciso de la reacción a la penicilina de un paciente puede llevar a un doctor a causarle
un daño cuando cree que lo está ayudando.
Se resume lo anterior en el siguiente esquema:

c. Tipologías de Información
  Información histórica

La información histórica puede conocerse con certeza, ya que se fundamenta en datos

del pasado. Este tipo de información detecta problemas, sugiere hipótesis (respuesta posible al
resultado de una investigación), permite medir resultados y controlar la gestión. El análisis
histórico permite lograr información de carácter estadístico que permite proyectar una situación
a futuro, ya se trate, por ejemplo, de crecimiento de la demanda, oferta o precio de algún factor
o cualquier otra variable que sea valioso conocer a futuro. La información histórica permite
evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para
identificar los efectos positivos o negativos que se lograron.

 Información predictiva

Hace posible la predicción de conductas y anticiparse a los cambios. El estudio de la

información vigente es la base de cualquier predicción.

 Información interna/ Información externa

Los datos internos se originan dentro de la organización. Todas las organizaciones

recolectan datos internos como parte de sus operaciones normales. Se registran los datos de
ventas y costos, se presentan informes de ventas, se registran las actividades publicitarias y de
promoción y se elaboran informes de investigación y desarrollo, y de manufactura. Las
ventajas de los datos internos son su bajo costo y disponibilidad. La información interna
procedente de los registros de una compañía puede ser extremadamente cara por la necesidad
de reunirla, guardarla, procesarla y recuperarla. Tanto el diseñador de un sistema como el
gerente deben evaluar constantemente el valor de la información y su costo.

La información externa incluye las fuentes primarias y fuentes secundarias. La

diferencia entre ambas radica en que, las fuentes secundarias facilitan información que ha sido
recolectada con un fin distinto al que es propio de una determinada investigación. Incluyen
informes gubernamentales e información recopilada de periódicos y revistas comerciales y los
reportes disponibles para el público de grupos privados (fundaciones, editores, asociaciones
comerciales, sindicatos, compañías). En el caso de las fuentes primarias, corresponde a
estudios de mercado realizados para un fin determinado; es la información que se obtiene en
forma activa a través de encuestas, entrevistas; en forma pasiva, vía observación y como una
combinación de ambos (activa/ pasiva), a través de la experimentación.

La creciente demanda de datos del mercado ha generado la proliferación de empresas

que recolectan y venden datos especializados, diseñados para satisfacer las necesidades de
información que comparten una cantidad de organizaciones, y que corresponden a datos del
consumidor; datos de mayoristas, de minoristas, de la industria, de evaluación publicitaria, de
medios de comunicación y audiencia.

 Información cuantitativa/ cualitativa

La distinción más obvia que cabe establecer entre los dos métodos de recolección, es
que los métodos cuantitativos producen datos numéricos y los cualitativos dan como resultado
información que como mejor se puede describir es en palabras. Ejemplo de los últimos son las
descripciones de situaciones, de eventos, gentes, acciones recíprocas y comportamientos
observados, citas directas de la gente, extractos o pasajes enteros de documento,
correspondencia, registros y estudios de casos prácticos.

Los métodos cuantitativos se concentran en los signos y símbolos que descifran la

realidad tal como la ve la población considerada como objetivo. Esto se refleja durante la
recopilación de datos. Ante la respuesta de un agricultor “Si tuviera dinero compraría un tractor
pequeño para arar mis campos”. El entrevistador en una encuesta estructurada compondrá en
una clave idéntica las respuestas de los agricultores porque ambos dijeron lo mismo. Si se
utilizan métodos cualitativos el investigador procederá con más cautela y también examinará el
contexto y la forma en que hablaron. Se procurará ver si los dos agricultores quisieron decir lo
mismo. En los estudios cualitativos se examinaron el comportamiento verbal como no verbal
con el objeto de comprender los puntos de vista y actitudes y perspectivas de los encuestados.
Los métodos cualitativos son interactivos. Se tiene la oportunidad en curso de revisar
protocolos de entrevistas, guías y formas de registro de observación a medida que se lleva
adelante el estudio y se sacan a la luz nuevos hechos. Tal iteración no es común en la
recopilación de datos cuantitativos.

El método más ampliamente utilizado para recopilar datos cuantitativos es la encuesta

estructurada. Se pueden obtener también de organismos del gobierno y de otras instituciones de
estadísticas.

Un método de obtener datos cualitativos es llevando a cabo entrevistas minuciosas con

encuestados individuales. El entrevistador sondea con discreción al entrevistado, lo que
permite a ambos sostener una conversación en que las ideas fluyen libremente. Otro método lo
constituyen las entrevistas de grupos y también la observación directa del participante.

Se necesitan datos cuantitativos cuando debe estimarse una cifra, tasa o corporación
relacionadas con la población señalada como objetiva, o cuando debe medirse una variable.
Los datos cualitativos se necesitan cuando deben conocerse las actitudes, creencias y
percepciones de la población considerada como objetivo con objeto de comprender sus
reacciones hacia los servicios del proyecto.

 Información manual / Información automatizada

La metodología manual permite una medición cualitativa, y la automatizada, por el

contrario, hace posible la medición cuantitativa.

En su mayor parte, las organizaciones y procedimientos, fueron establecidos en una

época en que el tratamiento de la información era costos y de reducida potencia. En la
actualidad, los factores económicos se invierten, ya que se buscan formas de sustituir, con el
tratamiento de información barato, recursos costosos, tales como trabajo, dinero, stocks,
terrenos, plantas y equipos. Por tanto, la justificación clásica a favor de la información han sido
los ahorros de trabajo en tareas administrativas rutinarias.
 El sistema de información ayuda a la organización a trabajar más inteligentemente. El
computador proporciona una analogía abstracta – un modelo – del mundo físico que permite la
sustitución de recursos físicos por tratamiento de información.

A medida que la tecnología mejora, los datos se recolectan cada vez más, mediante
métodos electrónicos; los scanners de imagen en los supermercados capturan datos de compra
exactos, los medidores de audiencia miden de manera más exacta la teleaudiencia. Alrededor
del 22% de las empresas utilizan datos del lector óptico de barras en su investigación de
mercados. Éste, localizado en una caja registradora computarizada, ha conducido a varios
cambios importantes. El panel de consumidores que mantiene manualmente un registro diario
de compras está siendo reemplazado con rapidez por paneles cuyas compras se registran y
compilan mediante lectores ópticos en cajas registradoras. Los miembros del panel
simplemente presentan una tarjeta de identificación en el momento de pagar y salir del
supermercado y mediante un computador de manera ágil se captura y recopila cada artículo de
la compras del miembro del panel. La información automatizada suministra datos más exactos
que la manual. Los datos están disponibles de manera más rápida, y son más completos.

d. Sistemas de Información

Los sistemas de información deben apoyar el proceso de toma de decisiones en los

distintos niveles, unidades y funciones dentro de la empresa. Se puede decir que, básicamente,
lo propio de un sistema de información, es capturar datos internos y externos y convertirlos
mediante un proceso o manipulación de datos, en información relevante para el usuario.

Se lo define como un “conjunto ordenado y coherente de procedimientos destinados

a obtener, procesar, canalizar y generar información para diferentes personas que deben
tomar distintos tipos de decisiones dentro de la empresa”.

El sistema de información se caracteriza por la obtención o recolección de datos a

través de diversos métodos y fuentes. Dichos datos son ordenados, tabulados y analizados
(proceso), de modo que se pueda generar información útil para la toma de decisiones.

El sistema de información es aquel que examina y recupera los datos provenientes del
ambiente, captura los datos a partir de las transacciones y operaciones efectuadas dentro de la
empresa; filtra, organiza y selecciona los datos y los presenta en forma de información a los
gerentes, proporcionándoles así una herramienta para la toma de decisiones.

Un sistema puede contar con mayor o menor grado de automatización, desde

sofisticados modelos que incluyen redes de computadores, hasta modelos simples, que sólo
consideran operaciones manuales, pasando por los computadores personales. Todo depende de
las características de la empresa, la diversificación y complejidad de sus operaciones y los
objetivos específicos que se persiguen.
 El sistema de información requiere ser diseñado, es decir, debe definirse una estructura
que determine las metodologías de obtención de información, los mecanismos de registro y los
canales que serán utilizados para llegar hasta los usuarios que la requieren.

e. Diseño del Sistema de Información

La toma de decisiones, un paso que conduce a la acción, se basa en información. La

incertidumbre ante el futuro, la falta de conocimiento sobre la situación actual y el ambiente
rápidamente cambiante, han incrementado las necesidades de información por parte de los
gerentes.

La información, como se dijo, son datos organizados que reducen la incertidumbre en

el momento de tomar decisiones. Sin embargo, para que cumpla este importante papel, no basta
con recolectarla sino que hace falta una estructura, un diseño que “sostenga” y le dé un sentido
y utilidad al usuario. Ya que el costo de las decisiones erróneas puede adquirir dimensiones
exorbitantes. Es necesario construir un modelo que permita enunciar de manera clara la
existencia de un problema e identificar los aspectos principales que le dieron origen. Debe
hacer posible la evaluación de los diferentes cursos de acción que se presenten como posibles
soluciones y debe permitir el flujo de información relevante en todos los niveles. Debe apoyar
desde decisiones estratégicas hasta las cotidianas.

Las empresas necesitan que la información fluya para coordinar sus acciones
operativas, necesitan que llegue a tiempo y de manera organizada para que los decidores tomen
sus decisiones con el máximo conocimiento de causa posible y que quienes tienen la
responsabilidad de controlar las distintas actividades puedan hacerlo en el momento en que se
detecte la primera desviación relevante entre los previsto y lo real. Y todo esto para llevar a
cabo las funciones y procesos de negocio que la empresa les ha encomendado, de manera
coherente con los objetivos de la misma.

1. Ejemplo: diseño de un sistema como apoyo a las decisiones de marketing.

Al estudiar el mercado de un proyecto es preciso reconocer todos y cada uno de los

agentes que, con su actuación, tendrán algún grado de influencia sobre las decisiones que se
tomarán al definir su estrategia comercial.

Clientes actuales y potenciales. La complejidad del consumidor hace que se tornen

imprescindibles varios estudios específicos sobre él. Estos estudios permitirán adoptar
decisiones acerca de la necesidad de un nuevo enfoque hacia la satisfacción del cliente;
decisiones que lleven a abordar nuevos mercados; a redefinir la ventaja competitiva del
negocio o la estrategia comercial. Serán relevantes, por un lado, estudios de los niveles de
satisfacción alcanzados por el cliente actual. Ya que la satisfacción del cliente conduce a la
lealtad del mismo que es indispensable para la rentabilidad a largo plazo. Los clientes leales
gastan más, remiten nuevos clientes a la empresa y cuesta menos negociar con ellos. Atraer
nuevos clientes suele costar seis veces más que conservar a los antiguos. La investigación de
mercados es el instrumento para llevar a cabo tales estudios (II.2.b).

Competencia. El estudio de la competencia define más claramente la posición de la

empresa en el mercado. Este estudio comprende, en primer lugar, la investigación acerca de
cuáles son los objetivos generales de la competencia, lo que permitirá realizar pronósticos
respecto a su cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados
financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la
energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas. Es
importante también conocer los antecedentes históricos del competidor, en cuanto a cómo ha
reaccionado a movimientos estratégicos, en qué campos ha sobresalido o triunfado y en cuáles
ha fracasado, y qué tipo de estrategia le ha dado buenos resultados. El estudio de la
competencia también requiere conocer la estrategia actual de cada competidor, así como
también sus políticas clave en cada una de las áreas funcionales del negocio. La evaluación
realista de cada competidor es el paso final del diagnóstico en este análisis. Sus objetivos y
estrategia influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de
un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su habilidad para iniciar
movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos y para enfrentarse a los eventos del entorno.

Operatoria interna. El proceso de investigación al interior de la organización es un

proceso que intenta identificar las principales fortalezas y debilidades (IV.7) de la firma en
comparación con sus competidores más relevantes.

Control de gestión. El control de gestión es un proceso estructurado, orientado

cuantitativamente, basado en la definición de estándares de desempeño para toda la
organización y cada una de sus unidades, y en la comparación entre resultados planificados y
reales obtenidos por las operaciones (VII.2). De este modo, los gerentes superiores pueden
formarse una opinión tanto de la efectividad de la implementación de las estrategias, como de
la eficiencia lograda en el uso de sus recursos primarios, para luego actuar sobre ello, llevando
a cabo medidas correctivas cada vez que sean necesarias. El control de gestión es un sistema
principal para manejar las actividades estratégicas y operacionales diarias con un sentido
unitario de dirección impreso en los patrones cuantitativos de referencia seleccionados como
estándares de comparación. Finalmente, el control de gestión, en especial cuando se conecta
con el sistema de recompensa y compensación, se torna en impulsor clave de la conducta
individual dentro del marco organizacional.

Medio ambiente y tendencias. La información que se recopile del medio externo,

intenta diagnosticar el estado de salud general de los sectores industriales relevantes para los
negocios de la empresa. Se concentra en la evaluación general del ambiente económico,
político, tecnológico y social (II.2.4) que afectan a la empresa como un todo. Esta evaluación
tiene que efectuarse inicialmente desde una perspectiva histórica, a fin de determinar cuán bien
la empresa ha movilizado sus recursos para hacer frente a los desafíos presentados por el medio
externo. Luego, con una visión futurista en mente, se debe hacer una predicción sobre las
tendencias futuras del medio ambiente y se debe buscar un reposicionamiento de los recursos
internos para adaptar la organización a esas tendencias ambientales. Los principales
componente de este análisis son el escenario económico, la proyección de tendencias globales
en los mercados primarios en los que compite la firma; el análisis de tecnologías emergentes; la
disponibilidad y calidad de la oferta de recursos humanos; y amenazas en el medio ambiente
legal, social y político.

2. Decisiones distintas requieren distinta información

Los sistemas de información apoyan decisiones operativas: La visión más intuitiva

del sistema de información de una empresa se obtiene observando cómo la información fluye
de una parte a otra de la misma y entre ella y su entorno. Existen flujos de información
claramente observables que corresponden a flujos físicos. Es lo que ocurre, por ejemplo, en un
supermercado cuando llega un pedido del cliente (entorno), alguien en ventas lo registra y
manda una copia a almacén para que sea preparado el pedido – después de comprobar que el
cliente tiene crédito – en almacén se corrobora la existencia de stock disponible y en caso
afirmativo se asigna el pedido, y se confecciona la factura con las condiciones de compra.

Por tanto, a nivel operativo, en el que se realizan las tareas de la organización, el

sistema de información proporciona mucha de la inteligencia para manejar un alto volumen de
transacciones y decisiones de rutina. Estas decisiones rutinarias responden a tareas básicas
necesarias para llevar a cabo la actividad fundamental de una empresa comercial. Estas tareas,
casi siempre, involucran información que viene del entorno y registran las transacciones con el
objeto de, por un lado, coordinar las acciones y por el otro disponer de una base de información
en la que se apoye la toma de decisiones necesarias en el desempeño de la actividad
empresarial en general.
 Los sistemas de información deben apoyar las decisiones estratégicas: el objetivo
principal es asegurar que el potencial competitivo, alcanzable a través de un sistema de
información, sea tenido explícitamente en cuenta durante doto el proceso de planificación
estratégica, de modo que la estrategia de negocios resultante contenga los ingredientes del
sistema de información que pueda contribuir a la consecución de ventajas competitivas
sostenibles. El sistema de información contribuye a dar forma a la estrategia de negocios; a
definir acciones estratégicas, concretas y utilizables en el proceso de elaboración de
planificación y sugiere otras aplicaciones con potencial estratégico.

Los sistemas de información deben ser un apoyo para el control de gestión:

permiten el acceso a información relevante en todas las actividades que tienen lugar en el
desempeño de las funciones y proceso de negocio de cualquier empresa, desde la planificación
y definición de objetivos hasta el control de la consecución de los mismos, pasando por el
diseño y puesta en práctica de acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados.

3. Diseño de sistemas de información: un proceso

La investigación suministra la información que ayuda a la persona que toma

decisiones a evaluar y seleccionar un curso de acción.

Para la construcción de un sistema de información se requiere el aporte de

profesionales de distintas disciplinas, que pueden clasificarse en dos grandes grupos: los
usuarios y los técnicos o analistas de sistemas.

Los usuarios son quienes aprovecharán la información que se les entrega en su

propio proceso de toma de decisiones y/o cumplimiento de objetivos específicos. Es por lo
tanto, fundamental su participación activa, en mayor o menor grado, en cada una de las etapas
de construcción del sistema

El diseño de sistemas de información incluye los siguientes pasos principales:

  Definición de requerimientos de información

Establecer la necesidad de información de los usuarios, es un paso fundamental en el

diseño del sistema. Es usuario es quien debe señalar sus necesidades de información y
corresponde a los técnicos, clasificar y organizar dichos requerimientos, para ir preparando el
camino de las etapas siguientes.

La sabiduría y exactitud en este paso inicial determinan en gran parte el éxito o el

fracaso del sistema de información. El técnico – en el caso de una investigación de mercado,
se denomina investigador quien tiene a su cargo la recopilación de información y estudio de
mercado, los investigadores trabajan en conjunto con los técnicos especialistas en la
confección del diseño de sistema de información – desempeña un papel importante al
asegurarse de que la información realmente se necesita y que el estudio de investigación
suministrará información útil para la toma de decisiones. En esta etapa inicial el técnico
debería formular minuciosamente las siguientes preguntas: 1) ¿Quién es la persona que toma
las decisiones?; 2) ¿Cuáles son sus objetivos?; 3) ¿Se ha desarrollado una presentación clara y
concisa de los problemas y/u oportunidades?; 4) ¿Cuáles son los cursos de acción a evaluar?

Las decisiones se toman para lograr objetivos. El éxito de un sistema de información

depende de la comprensión clara de los objetivos. Una vez especificados los objetivos, la
pregunta sería “¿Cuál es la información específica que necesita la persona que toma las
decisiones?”. Luego se prepara una lista de las necesidades específicas de información para
responder esta pregunta. Los objetivos ayudan a guiar el proyecto, dando una dirección a la
información específica que se recolectará. La persona que toma las decisiones (usuario) debe
estar activamente involucrada en la formulación de los objetivos y en la especificación de las
necesidades de información, ya que sólo la persona que toma las decisiones tiene una
perspectiva clara sobre la índoles y la especificidad de la información necesaria para reducir la
incertidumbre que rodea la situación de decisión. AL elaborar la lista de necesidades de
información deben preguntarse si es posible conseguirla.

Por tanto, resumiendo, podemos decir que, en esta etapa se establecen las
especificaciones del sistema: servicios, limitaciones y objetivos que deberá considerar. Aquí se
determina quién o quiénes serán los responsables de emplear la información (usuarios), para
qué tipo de decisiones la necesitan, en qué forma y con qué periodicidad la requiere, etc. Es
decir, en esta etapa se contestan las preguntas fundamentales de qué información y para qué
objetivos específicos.

 Diseño de sistemas

Un diseño de sistema de información es el plan básico que guía las fases de

recolección y análisis de datos. Es la estructura que especifica el tipo de información que se
recolectará, las fuentes de datos y el procedimiento de recolección de datos. Implica establecer
una metodología eficiente para producir la información especificada en la etapa anterior. Es
decir, define los límites del sistema, la forma y secuencia de procesamiento de los datos, el
apoyo informático necesario, el diseño y el flujo de documentos y los canales de información.
La pregunta clave aquí es como organizar la información para que cumpla los objetivos. Un
buen diseño garantizará que la información reunida sea consistente con los objetivos del
estudio y que los datos se recolecten por medio de procedimientos exactos y económicos. No
existe un diseño estándar o idealizado que guíe al técnico o investigador, puesto que muchos
diseños diferentes pueden lograr el mismo objetivo. El objetivo del estudio determina las
características deseadas en el diseño. Dichos objetivos dependen de las etapas del proceso de
toma de decisiones para las cuales se necesita información.

Durante el diseño, los técnicos obtienen de los usuarios la esencia de los procesos
incluidos en el sistema, las peculiaridades y restricciones propias de la organización y, con esos
elementos, deben crear y proponer una solución eficiente y eficaz para el sistema de
información en construcción. Esto supone una tarea compleja y técnica. Por lo que es
fundamental una fuerte interacción entre usuarios y técnicos, ésta es la etapa de mayor
contribución recíproca, coordinación e integración entre ambos tipos de profesionales.

Esta etapa puede sufrir deficiencias: falta de visión que conlleva un insuficiente
alineamiento con la estrategia y la organización y la falta de compromiso y sentido de
propiedad del sistema por parte de la organización, además de verse afectadas por una
planificación inadecuada. La introducción de un nuevo sistema de información en la empresa
tiene implicancias organizativas muy importantes. Un nuevo sistema implica una
reorganización de actividades y adaptación de la infraestructura de la empresa para recuperar
su posición de equilibrio entre sus elementos. Esta reorganización afecta el nivel de control y
de compromiso de los miembros de la organización. Introduce cambios en el grado de
información disponible a distintos niveles de la organización.
  Construcción del modelo

Comprende un conjunto de tareas especializadas, que incluyen la elaboración de los

programas computacionales, es decir, el software necesario para operar el hardware y la
preparación de los manuales de procedimientos.

En esta etapa, aun cuando los técnicos trabajan con cierta independencia, el usuario
debe dar su conformidad a cada una de dichas soluciones, en la medida que comprometen o
inciden en el resultado final e intentar familiarizarse desde ya con el modelo.

Si el sistema está diseñado para computador, con frecuencia, se necesita un número

considerable de programas integrados. Las bases de datos y los sistemas de información
administrativos pueden proporcionar entrada actualizada para el modelo cada vez que se use,
en cuyo caso se necesitan programas de interacción con el usuario. Después de aplicar un
procedimiento de solución (otro programa) al modelo, puede ser que los programas adicionales
manejen la implantación de los resultados de manera automática. En otros casos se instala un
sistema interactivo llamado sistema de soporte de decisiones para ayudar a la gerencia a usar
datos y modelos para apoyar (no sustituir) su toma de decisiones cuando lo necesiten. Otro
programa puede generar informes gerenciales (en el lenguaje administrativo) que interpreten la
salida del modelo y sus implicancias en la práctica.

Un modelo computarizado incluye las funciones de edición y codificación. La edición

comprende la revisión de los datos en cuanto a legibilidad, consistencia e integridad. La
codificación implica el establecimiento de categorías para respuestas o grupos de respuestas.
Una vez codificados los datos, deben ser analizados y procesados, haciendo posible la
presentación en un formato simple, dirigidos a las necesidades de información de la situación
de decisión.

Un sistema computarizado puede estar diseñado para tomar decisiones en el caso de

problemas repetitivos. Las entradas del sistema aparecen como datos e información interna
(eventos y transacciones de la empresa, suposiciones de la gerencia) y como datos e
información ambiental (de la industria, de la competencia). Por medio de las personas y del
equipo que lo integran, el sistema de información controla y admite la entrada de información,
también identifica al que muestra un desempeño que se desvía de las metas o que resulta
excepcional. Interpreta la información dándoles un formato útil para la gerencia. Además, les
permite a los gerentes interactuar con la base de modelos de la empresa mediante procesos de
consulta.

La salida del sistema de información, la cual está orientada al usuario, consiste en

informes periódicos, análisis especiales, respuestas a preguntas concretas y apoyo a las
decisiones de los gerentes que interactúan con él para resolver un problema.

 Implementación y prueba del sistema

La implementación del sistema abarca todas aquellas actividades que permitan

transitar en forma armónica y fluida, de un sistema de información actualmente en aplicación,
al nuevo sistema diseñado. Debe plantearse como un proceso evolutivo. Es conveniente
introducir el sistema gradualmente, permitir un suficiente grado de experimentación, hacer un
seguimiento minucioso, aprovechar oportunidades de rediseño como consecuencia de la
evaluación anterior. Corresponde en esta etapa efectuar las pruebas generales de
funcionamiento, la adecuación de las bases de datos a los requerimientos antes definidos y la
capacitación del personal que administrará el sistema, como a aquel que debe utilizarlo.

La eficiencia del sistema es una variable central en la etapa de implementación, por lo

que las competencias técnica y organizativa de los individuos involucrados son necesarias para
poder evaluar y rediseñar el sistema

El programa debe probarse de manera exhaustiva para tratar de encontrar y corregir

tantos problemas como sea posible, ya que, cuando se completa la primera versión del sistema,
es inevitable que contenga muchas fallas. Eventualmente, después de una serie de programas
mejorados, el programador concluye que el actual da, en general, resultados razonablemente
válidos, ya que se eliminaron suficientes problemas importantes como para que sea confiable
utilizarlo. Aunque, sin duda, quedaran algunas fallas ocultas en el programa.

La puesta en operación es una tarea que debe llevar a cabo el usuario con el apoyo del
personal técnico que participó en la elaboración del sistema.

 Operación y mantenimiento

Se refiere a la revisión y adaptación permanente del sistema, a fin de incorporar

cambios del entorno, para que no pierda su vigencia y funcionalidad.

A lo largo de todo el proceso y una vez puesto en operación, es preciso controlar

algunas variables como son: el alineamiento con la estrategia, compromiso, soporte y
propiedad del sistema; competencia y aprendizaje.

f. El valor de la Información

Si falta información pertinente o exacta, la toma de decisiones, termina

desnaturalizándose en un proceso de estimaciones aproximadas, de conjeturas o de gestión
incongruente. El decidor ha de ser capaz de buscar, de recolectar y de procesar información de
forma eficaz para poder llegar a una decisión satisfactoria, tanto interna como externamente.

Al interior de la empresa, los trabajadores necesitan y esperan recibir información ya

que, a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su conducta.
Cada miembro de la organización, desde que ingresa a la empresa, necesita para lograr un
desempeño eficaz contar con este instrumento.
 Externamente, adecuarse al cambio del medio ambiente, exige tener una estructura
organizacional flexible. Pero no basta con esta flexibilidad sino que el administrador debe ser
audaz para recolectar la información que sea pertinente para así administrar el cambio, de
manera de visualizar si se cuenta con los recursos adecuados para hacerles frente, de lo
contrario esa flexibilidad se convertiría en enemigo de la propia empresa.
GLOSARIO

A
Administración: Disciplina social que aborda la conducta del hombre y que se aplica a
organizaciones pequeñas y grandes, a empresas cuyo fin es la utilidad y a las no lucrativas,
tanto a empresas industriales como de servicios. Fenómeno natural inherente a casi la totalidad
de las actividades del hombre e incluso de la naturaleza ya que está sujeta a principios
semejantes a los de las ciencias naturales.

Administración por objetivos: Sistema administrativo integral en el que se combinan en forma

sistemática diversas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el
cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos individuales y organizacionales.

Análisis financiero: Es un estudio de la solvencia de la empresa que por lo general se basa en

el cálculo de índices o razones de liquidez, que son relaciones cuantitativas entre diversas
cuentas del balance de la empresa, que se comparan periódicamente entre sí y con los índices
correspondientes de otras empresas similares, si se conocen.

Autoridad funcional: Es el derecho que se delega a una persona o departamento para controlar
procesos, prácticas, políticas y otros asuntos específicos relacionados con actividades que
llevan a cabo las personas en otros departamentos.

Autorrealización: Referida a la jerarquía de necesidades que establece Maslow. Está

representada por el impulso de llegar a ser lo que se puede ser. Comprende el crecimiento
personal, es decir, el pleno desarrollo de todas las potencialidades.

B
Bienes: Corresponden a artículos que satisfacen las necesidades del hombre y que se han
obtenido gracias a la transformación de otros bienes o recursos naturales. Es el caso de todos
los elementos físicamente identificables o tangibles, tales como muebles, zapatos,
medicamentos, etc. que se han obtenido por un proceso de transformación de madera, cuero,
productos químicos, hierbas naturales.

C
Canal: Vincula al emisor con el receptor. El mensaje podría ser oral o escrito, y es posible que
se transmita mediante un computador, un teléfono, un telegrama o la televisión, entre otros. A
la fuente emisora le corresponde seleccionarlo.

Capacitación: Consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades

necesarias para desempeñar su trabajo.
Contratación: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, o al departamento
de personal.

Conflicto: Cualquier inconformidad o insatisfacción, sea esta expresa o no, válida o no, que se
desprenda de algún hecho que tenga relación con la compañía respecto de los pensamientos o
creencias de los empleados o aún de sus sentimientos sobre lo que es justo o injusto, equitativo
o no.

Consumidores: Son el mercado meta cuyas necesidades se satisfacen o se pueden llegar a

satisfacer. Los consumidores aportan recursos económicos y tiempo y obtienen como beneficio
la satisfacción de sus múltiples necesidades. Los clientes son un activo clave de una empresa y
son al mismo tiempo su objetivo.

Control: Significa hacer que los procesos se ajusten a un plan determinado, inducir a un
comportamiento, por parte de los miembros de la organización, que coincida con los objetivos
de la organización.

Control con corrección anticipante: Medición del desempeño en base a estándares o normas
que se hace sobre una base adelantada, con el fin de que se puedan detectar las desviaciones
antes que ocurran y evitarlas mediante las acciones apropiadas. El control anticipatorio se
concentra en los insumos del sistema al comienzo del proceso productivo.

D
Descripción de cargos: Es un resumen escrito del puesto de trabajo: sus actividades, el equipo
necesario para cumplirlas y las condiciones laborales del puesto. Expone la función básica del
puesto, las principales áreas de resultados finales de las que es responsable el gerente y las
relaciones de dependencia. La descripción aclara la autoridad de un puesto y expone los
objetivos verificables para las áreas de resultados finales.

Deseo: Apetencia que surge en el hombre que busca ser satisfecha, es el resultado de una
necesidad estimulada y que difiere en cada persona de acuerdo a su cultura y personalidad.
Para eliminarlo hay que satisfacerlo. Son los satisfactores específicos de las necesidades.

Diseño del proceso: Selección y distribución del equipo requerido por los procesos de
transformación y la integración de la fuerza laboral y otros recursos.

Distribución por proceso: Este tipo de distribución es aquella en la que se colocan juntas las
máquinas similares (como tornos y máquinas de coser) y actividades semejantes (como
contabilidad y servicios de campo) en los centros de trabajo.

Distribución por producto: Consiste en agrupar juntos los equipos necesarios para la
elaboración del producto y en ubicarlos de modo que la secuencia esté acorde con el recorrido
de éste.
E
Emisor: La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene una idea o pensamiento, que
posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser entendido tanto por él como por el
receptor.

Empresa: Organismo o entidad cuyo objetivo esencial es producir bienes y/o prestar servicios
que satisfagan necesidades de una comunidad. La empresa transforma y combina diferente
recursos (que de por sí son escasos) naturales, humanos, tecnológicos e información para
obtener, a través de un óptimo aprovechamiento de los mismos y un desempeño eficaz y
eficiente, productos y servicios.

Equipo de trabajo: Genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado
de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales. La sinergia es la fuerza de un grupo que lo transforma en un
equipo, permitiéndoles conseguir mejores soluciones y generar nuevas ideas.

Estándares: Medidas del rendimiento o característica que debe ser conservada dentro de
ciertos límites, de forma tal que los gerentes puedan recibir señales de cómo van las cosas, y
por consiguiente, no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Estas normas
pueden ser: físicas, de costos, normas de calidad de atención, de programas, de presentación
personal, entre otras.

Estrategia: Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos

generales. Proporciona una estructura que guía el pensamiento y la acción. Se centra en temas
amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante
muchos años. Es de largo plazo. Relativamente general.

Estrategia comercial: Su objetivo es encontrar, para la empresa, una posición en el sector

industrial en la cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas
a su favor. El conocimiento de estas fuerzas subyacentes de la presión competitiva, marca los
puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las
áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las
áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea
como oportunidades o como amenazas.

Estructura organizacional: Es la distribución ordenada de funciones y cargos que determinan

las relaciones dependencia y funcionalidad al interior de la organización.

F
Filosofía de Marketing: Es entender (por parte de todos los miembros de la organización) que
la razón de ser de un negocio es el cliente, que si no hay cliente no hay negocio. EL cliente es
la clave de la rentabilidad.
Finanzas: Función operativa. La tarea del administrador financiero consiste en adquirir y usar
fondos con miras a maximizar el valor de la empresa. El objetivo principal de esta función es el
de proveer los recursos financieros requeridos por la empresa para sus operaciones y su
proyección futura. El tipo de decisiones que se toman deben apuntar a cumplir con los
objetivos de liquidez y rentabilidad de la empresa

Flujo repetitivo: Se emplea cuando sólo se fabrican unos pocos productos estandarizados. La
línea de montaje es el ejemplo clásico de este proceso. Para fabricar el producto se desarrolla
un equipo de propósito especial y se ordenan en un conjunto de centros de trabajo
secuencialmente dependientes (distribución por producto)

Flujo variable: Se utiliza cuando se puede fabricar una amplia variedad de productos al gusto
del cliente, es decir, cuando se hace una fabricación a medida. El personal de apoyo, en este
tipo de organización, es poco numeroso, y la comunicación entre éste y la administración es
informal. Los trabajadores son altamente calificados y operan con equipos que son de
propósito general, los cuales se ordenan mediante distribución por proceso.

Funciones de línea: Aquellas que tienen impacto directo en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa.

Funciones de staff: Aquellas que ayudan a las personas de línea a trabajar en forma más
efectiva para el logro de los objetivos.

G
Gestión Comercial o de Marketing: Corresponde al proceso que comprende análisis,
planeación, implementación y control, es decir a la administración de la función o del área
comercial dentro de la empresa. Tiene como objetivo detectar, captar, asegurar, mantener e
incrementar un segmento o porción del mercado, en el cual comercializar el bien o servicios
producidos.

Grupo de trabajo: Conjunto de dos o más individuos que interactúan principalmente para
compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro
de su área de responsabilidad. No tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el
trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la
suma de la contribución.

I
Inducción: componente del proceso de socialización del nuevo empleado con la empresa.
Proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes prevalentes, los
criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan ver reflejados en la
organización y en sus departamentos.
Información: Datos que adquieren significado dentro de un contexto. Puede consistir en datos
primarios o datos manipulados que, a través de un proceso de transformación, conducen a una
mayor comprensión de una situación.

Información de tiempo real: Información sobre qué está sucediendo mientras ocurre.

Información histórica: Puede conocerse con certeza, ya que se fundamenta en datos del
pasado. Este tipo de información detecta problemas, sugiere hipótesis (respuesta posible al
resultado de una investigación), permite medir resultados y controlar la gestión.

Inversionistas: Accionistas, propietarios del capital de la empresa. Aportan recursos

económicos e ideas. Se les retribuye por el aporte de capital que han efectuado y se les rinde
cuenta del desenvolvimiento y la gestión de la empresa.

Investigación o estudio de mercado: Función que enlaza al consumidor, al cliente y al público

con el comercializador a través de la información. Esta información se la utiliza para identificar
y definir las oportunidades y los problemas de marketing, como también para generar,
perfeccionar y evaluar las acciones, monitorear el desempeño y mejorar la comprensión del
marketing como un proceso.

L
Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.

Líder autocrático: Aquel que ejerce el líder a través del ejercicio de su autoridad en forma
extrema, que da una orden y espera un cumplimiento acabado de la misma, que es dogmático y
firme y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.

Líder democrático o participativo: Consulta con los subordinados en torno a acciones y

decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder se considera desde la
persona que no actúa sin escuchar antes la opinión de los subordinados, hasta quien toma las
decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.

Líder liberal: utiliza poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de los
subordinados para fijar sus propias metas y las metas para alcanzarlas, y piensan que su papel
es apoyar las operaciones de los seguidores.

Liderazgo situacional: Teoría del liderazgo que se basa en las contingencias. Esto significa
que las personas se convierten en líderes no solamente debido a los atributos de sus
personalidades, sino debido a factores situacionales y a las interacciones entre los líderes y los
miembros del grupo. El desempeño eficaz de un grupo depende del ajuste adecuado entre el
estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da
control e influencia al líder.
Liderazgo transaccional: Proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los
empleados para la obtención de metas y objetivos.

Liderazgo transformacional: Consiste en definir, formar y mantener los valores, carácter y

cultura de la organización.

M
Mensaje: Producto físico, real de la fuente codificada. Se ve afectado por el código o grupo de
símbolos que se usa para transferir el significado, el contenido del mismo y las decisiones que
se toman al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido.

Método: Descripción detallada de cómo se realizará una labor específica.

Misión: Principal razón de existir. La exposición de la misión es una declaración pública del
horizonte de la empresa a largo plazo, de lo que la empresa quiere ser y de lo que la distingue
de las demás. Responde a la pregunta ¿cuál es el propósito fundamental de la organización?
Proporciona orientación a los empleados y comprensión del sentido de su actividad.

Motivación: Impulsos o motivos que llevan a las personas a actuar de una manera determinada.
En la empresa se trata de impulsar, de dar motivos al personal para que actúen, ejecuten en
conformidad a los planes y a la organización.

N
Necesidades de estima: Incluye aquellos factores que dan señal de reconocimiento individual
como son la posibilidad de logro, la participación en la toma de decisiones y el que da un
trabajo interesante que signifique un desafío personal. Referida a la jerarquía de necesidades
que establece Maslow.

Necesidades fisiológicas: Comprenden hambre, sed, vivienda y otras necesidades corporales,

las que en una empresa se satisfacen de acuerdo al nivel de remuneraciones. Referida a la
jerarquía de necesidades que establece Maslow.

Necesidad humana: Es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores

básicos. La gente requiere de alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia,
estima y algunas otras cosas para sobrevivir. Estas necesidades no han sido creadas por la
sociedad o por los comerciantes, sino que forman parte integral de la biología y de la condición
humana. Al manifestarse una necesidad se produce u desequilibrio, un estado de privación, de
carencia o falta de algo.

Necesidades de seguridad: Incluyen seguridad y protección contra daño físico y emocional,

éstas se traducen en pensiones, sistemas de salud, indemnizaciones, contratos individuales y
colectivos. Referida a la jerarquía de necesidades que establece Maslow.

Necesidades sociales: Remiten a la búsqueda de afecto y nivel de aceptación existente en una

organización, que se concreta en el estado de las comunicaciones informales, la identificación
con la empresa, y la pertenencia a un grupo. Referida a la jerarquía de necesidades que
establece Maslow.

O
Objetivos: Importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales. Los objetivos han de especificar los resultados a lograr, los niveles que se esperan
alcanzar, que se derivan y concuerdan con la misión que la organización se ha fijado. Los
intentos de fijar objetivos siempre deberán guiarse haciendo referencia a la misión que
pretenden cumplir.

Organigrama: Representación gráfica o esquemática de las relaciones entre los cargos de una
organización. Es un gráfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos
cargos por rectángulos unidos por líneas que revisten importancias, porque definen las
relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Las líneas que unen los rectángulos
del organigrama son de dos clases: las que señalan relaciones de autoridad entre supervisores y
subordinados, también llamada autoridad de línea y las que representan el poder.

Organización funcional: El agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de

una empresa recibe este nombre. La organización funcional divide las unidades de modo que
cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades.

Organización matricial: Es una combinación de las estructuras funcional y por producto en la

estructura matricial. La transición comienza con una estructura funcional con sus ramas
individuales de creatividad y marketing. El resultado es que los empleados son asignados para
que trabajen en determinado producto o para un cliente en particular.

Organización por mercados: Este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una
sirva a un cliente o un mercado distinto.

Organización por producto: El agrupamiento de actividades en base a productos o líneas de

productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y
de gran escala. La estructura de la organización por producto divide las unidades con base en
los productos, proyectos o programas.

Organizar: Es determinar las funciones necesarias para lograr los objetivos, estableciendo
líneas de autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas
funciones. La estructura tiene que reflejar, por tanto, en primer lugar los objetivos y estrategias
definidas, porque de ellos se derivan las actividades.

P
Planificación estratégica: Se refiere a un proceso de planificación a largo plazo, que por lo
común se origina en los niveles gerenciales de la empresa y considera todos los factores
externos e internos que inciden en la formulación de planes de desarrollo macro. Utilizando un
horizonte de tiempo de varios años.
Planificación operativa: Es la formulación de compromisos (planes) específicos para aplicar
las políticas que contribuyen al cumplimiento de los objetivos. Dichos compromisos se refieren
al tiempo (programas), al dinero (presupuestos) y al trabajo (procedimientos y métodos),
conceptos a los que nos hemos referido anteriormente. Se establece a corto plazo y está
orientada a la consecución de objetivos fijados por los responsables de cada una de las
unidades de la empresa, sustentados en información interna.

Políticas: Se refieren a las fronteras o límites dentro de los cuales deberá desenvolverse una
acción. Son las reglas del juego o el trazado de cancha, declaraciones o interpretaciones que
guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas pueden ser expresas o
implícitas.

Presupuestos: Es la declaración de los resultados esperados en términos numéricos, dicen

relación con aspectos financieros de gastos o ingresos. Son metas o programas expresados en
términos de dinero. Definen los recursos requeridos para alcanzar metas y objetivos de corto,
mediano y largo plazo.

Presupuesto de caja: Se confecciona por resta entre los ingresos (ventas al contado y
cobranzas) y los egresos (gastos y pagos). Este documento presenta el impacto que tienen las
actividades operativas, de inversión y financiamiento de una empresa sobre los flujos de
efectivo a lo largo de un período contable.

Presupuestos operacionales: Se utilizan como parámetros para medir la rentabilidad, las

estimaciones de ventas, costos y utilidad en un período dado.

Problema: Se da cuando se presenta una diferencia entre el desempeño real y el desempeño

esperado (objetivos, expectativas). La palabra problema conlleva a una connotación de
dificultad: algo está mal y requiere atención. La existencia de un problema se detecta cuando se
han establecido los objetivos y una medición del desempeño indica que los objetivos no se
están cumpliendo.

Procedimiento: Plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para
ejecutar un cierto trabajo u operación.

Proceso: Es una serie de tareas o actividades desarrolladas por un conjunto de personas y

equipos, que transforman recursos en productos finales o definidos.

Producción: Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa

comercial, que sólo compra para vender, pero no transforma lo que compra, sino que lo vende
tal cual está. Esta función operativa es la que añade el máximo valor a los productos o servicios
de una empresa. Tiene como objetivo la planificación, organización, dirección y control de la
función producción y del proceso de transformación, así como la adopción de decisiones
propias de esta área.

Producto: Cualquier cosa que se ofrezca en un mercado, ya sea para atención, adquisición, uso
o consumo, entre ellos se consideran objetos físicos, servicios, personalidades, lugares,
organizaciones e ideas. Cuando el producto es totalmente tangible se lo llama bien; y servicio,
cuando el producto resulta intangible.

Proveedores: Son las empresas o individuos que proporcionan los productos y servicios
requeridos por una compañía. Éstos obtienen como beneficio una compensación económica y
la posibilidad de desarrollar su propio negocio con las ganancias recibidas. Los proveedores
suministran las materias primas que son esenciales para el trabajo de la empresa, incluyendo
papel, productos agrícolas, contrataciones potenciales, información y cualquier otro recurso
utilizado en la fabricación del producto final de la empresa. Ejercen poder de negociación
sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios.

Punto de equilibrio: Herramienta para determinar la cantidad mínima de producción que es

necesario vender con el objeto de no incurrir en pérdidas. Si la venta no llega a ese mínimo, no
alcanzan a recuperarse los costos fijos, que son los que no dependen del volumen de
producción.

R
Reclutamiento: Es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación de modo de
atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición
requerida.

Receptor: Objeto a quien se dirige el mensaje. Tiene que estar preparado para que el mensaje
pueda decodificarse en el pensamiento. Mediante la decodificación, el receptor convierte el
mensaje en ideas, sus símbolos se traducen a una forma en que el receptor pueda entender.

Redes formales: Son verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las
comunicaciones relacionadas con la tarea.

Redes informales: Satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para
facilitar sus logros de tarea.

Reglamentos: Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo. Guían la acción sin especificar un orden de tiempo. Sin embargo, aunque sirvan
de guía no permiten flexibilidad en su aplicación.

Retroalimentación: En el proceso de la comunicación, consiste en verificar si se tuvo éxito en

la transferencia del mensaje. Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Nunca se puede
estar seguro si un mensaje ha sido eficazmente codificado, transmitido, decodificado y
entendido hasta que se confirme mediante la retroalimentación.

La retroalimentación sobre el desempeño es un proceso que consiste en establecer un nivel de

rendimiento, medir el rendimiento a partir de criterios y reducir las desviaciones del
rendimiento. Para esto hay que establecer una medida que se utilizará como criterio, comunicar
los resultados observados y actuar para aminorar las desviaciones.
S
Segmentación de mercados: Agrupación de consumidores de acuerdo con algún
comportamiento similar en el acto de compra, la cual reconoce que el mercado consumidor está
compuesto por individuos con ingresos diferentes, residencia en lugares distintos y con
diferentes niveles de educación, edad, sexo y clase social, lo que hace tener necesidades y
deseos también distintos.

Selección: Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
proceso de reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. La selección es una actividad e
clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo
ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.

Servicios: Corresponden a una serie de acciones o actividades destinadas a reparar, limpiar,

completar o restaurar productos que presentan imperfecciones o carencias para uso en la
satisfacción de necesidades. Los servicios, a diferencia de los bienes, no tienen apariencia
corpórea: son acciones que no se aprecian a simple vista.

Sinergia: Principio básico de la teoría de sistemas y que suele expresarse como el “todo es
diferente (en general, más) a la suma de las partes”.

Sistema de información: Conjunto ordenado y coherente de procedimientos destinados a

obtener, procesar, canalizar y generar información para diferentes personas que deben tomar
distintos tipos de decisiones dentro de la empresa.

T
Trabajadores: Aportan su trabajo físico e intelectual y esperan recibir, como beneficio
principal, una justa retribución económica al igual que ver satisfechas sus necesidades tanto
primarias como secundarias (compensación económica, afiliación).

V
Ventaja competitiva: Una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad
es mayor que el promedio de su industria. Para que esto ocurra se pueden dar tres opciones: 1)
que el precio unitario sea superior y el costo unitario equivalente al de las compañía promedio;
2) que el costo unitario sea inferior y el precio unitario equivalente al de la compañía
promedio; 3) que el costo unitario sea inferior y el precio unitario superior al de la compañía
promedio. Para que una organización alcance una ventaja competitiva debe tener costos
menores que sus competidores o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un
precio mayor. Con base a estos conceptos, Michael Porter se ha referido al bajo costo, a la
diferenciación y alta segmentación, como estrategias genéricas a nivel de negocios. La ventaja
competitiva está constituida por cuatro factores: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente.