Ana María Castillo Clavero

Isabel María Abad Guerrero

Catedráticas de Escuela Universitaria de Organización de Empresas.
Departamento de Economía y Administración de Empresas. Universidad de Málaga

Dirección de empresas
Contenido

Prólogo
Parte primera: Fundamentos de dirección

Capítulo 1. Dirección de organizaciones

1.1. Organización y dirección
1.1.1. Las organizaciones
1.1.2. La dirección de organizaciones
1.1.3. Niveles directivos
1.2. El trabajo directivo: funciones y roles
1.2.1. La planificación
1.2.2. La organización
1.2.3. La dirección del comportamiento humano
1.2.4. El control
1.2.5. Los roles directivos
1.3. Competencias y habilidades directivas
1.3.1. La importancia de la formación en gestión
1.3.2. Capacidades directivas
1.3.3. Competencias directivas
1.3.4. Algunas pautas para la eficacia directiva
1.3.5. La gestión de la inteligencia emocional
Términos clave
Cuestiones para el debate

Capítulo 2. Análisis de problemas y toma de decisiones

2.1. Análisis y diagnóstico de problemas
2.1.1. Problemas y decisiones
2.1.2. La información en la organización
2.1.3. Sistemas de información automatizados
2.1.4. Factores que afectan a la toma de decisiones
2.2. El proceso de toma de decisiones
2.2.1. La toma de decisiones como proceso
2.2.2. Decisiones racionales versus decisiones instintivas
2.2.3. Tipología decisional
2.2.4. Modelos de decisión
2.3. La participación en la toma de decisiones
2.3.1. Toma de decisiones en grupo
2.3.2. Técnicas para la toma de decisiones en grupo
2.3.3. El grado de participación de los subordinados en las decisiones
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Cuestiones para el debate
 Capítulo 3. El ambiente externo
3.1. El entorno general de la organización
3.1.1. Ambiente económico
3.1.2. Ambiente político-legal
3.1.3. Ambiente educativo-tecnológico
3.1.4. Ambiente sociocultural
3.1.5. El medio ambiente natural
3.2. Caracterización del entorno específico
3.2.1. Grado de incertidumbre ambiental
3.2.2. La globalización económica
3.3. La empresa en el entorno global
3.3.1. El proceso de internacionalización de la empresa
3.3.2. El entorno sociocultural en los contextos internacionales
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Cuestiones para el debate

Capítulo 4. Responsabilidad social y ética

4.1. La empresa en el contexto socioeconómico
4.1.1. La función de la empresa en la sociedad
4.1.2. Externalidades y costes sociales
4.1.3. Los grupos de interés de la organización
4.1.4. Objetivos de los grupos de interés
4.2. La responsabilidad social de la empresa
4.2.1. Concepto de responsabilidad social
4.2.2. Evolución del contenido de la responsabilidad social
4.2.3. Determinación del contenido de la responsabilidad social
4.2.4. Carácter innovador de la responsabilidad social
4.2.5. Europa y la responsabilidad social de la empresa
4.3. Gestión social de la empresa
4.3.1. La rendición de cuentas en responsabilidad social
4.3.2. La gestión de la responsabilidad social y la ética empresarial
4.3.3. La institucionalización de la ética empresarial
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Cuestiones para el debate

Parte segunda: Funciones directivas

Capítulo 5. Planificación y control

5.1. El proceso de planificación
5.1.1. La función de planificación
5.1.2. Etapas del proceso de planificación
5.1.3. Recomendaciones para una planificación efectiva
5.2. Tipología y elementos de la planificación
5.2.1. Tipología de los planes
5.2.2. Elementos de la planificación
5.3. Planificación y control
 5.3.1. Concepto y finalidad del control
5.3.2. Etapas del proceso de control
5.3.3. Eficacia y eficiencia del control
5.3.4. El control de gestión
5.3.5. Técnicas de control de gestión
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Cuestiones para el debate

Capítulo 6. La formulación de la estrategia

6.1. El proceso de elaboración de la estrategia
6.1.1. La dirección estratégica
6.1.2. Niveles y componentes de la estrategia
6.1.3. El análisis estratégico externo
6.1.4. El análisis estratégico interno
6.1.5. Ventaja competitiva y cadena de valor
6.2. Diseño de la estrategia
6.2.1. Técnicas para el análisis y formulación de la estrategia
6.2.2. Definición del modelo de negocio
6.2.3. Opciones estratégicas
6.3. Evaluación, selección e implementación de estrategias
6.3.1. Evaluación de estrategias
6.3.2. Implementación de la estrategia
6.3.3. Control estratégico
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Cuestiones para el debate

Capítulo 7. Diseño organizativo

7.1. La función directiva de organización
7.1.1. Los organigramas
7.1.2. La coordinación y sus mecanismos básicos
7.1.3. Formalización y coordinación
7.1.4. Concepto de diseño organizativo
7.1.5. Variables determinantes de la organización
7.1.6. Parámetros del diseño organizativo
7.2. Decisiones de diferenciación y agrupación de actividades
7.2.1. Departamentalización de enfoque interno
7.2.2. Departamentalización de enfoque externo
7.3. Decisiones de coordinación e integración
7.3.1. Conceptos previos
7.3.2. Parámetros de la red de autoridad
7.3.3. Diseño del sistema de comunicación
7.3.4. Otros dispositivos de coordinación
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Cuestiones para el debate

Capítulo 8. Estructuras de organización

 8.1. Estructuras tradicionales
8.1.1. Configuraciones básicas tradicionales
8.1.2. La estructura divisional
8.1.3. La estructura matricial
8.2. Nuevas estructuras
8.2.1. Organización federal
8.2.2. Estructura en red
8.2.3. Organización virtual
8.2.4. Estructura en trébol
8.2.5. Características de las nuevas estructuras
8.3. Adaptación de la estructura organizativa
8.3.1. Estructura y estrategia
8.3.2. Evolución y cambio organizativo
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Cuestiones para el debate

Capítulo 9. La dirección del comportamiento humano

9.1. La dirección de personas
9.1.1. El contrato psicológico
9.1.2. Supuestos sobre el comportamiento humano
9.1.3. El liderazgo como función directiva
9.1.4. El liderazgo y el poder
9.2. Enfoques del liderazgo
9.2.1. Teorías tradicionales del liderazgo
9.2.2. El liderazgo bajo el enfoque contingente
9.3. La comunicación
9.3.1. El proceso de comunicación
9.3.2. Flujos de comunicación
9.3.3. Medios de comunicación
9.3.4. Obstáculos a la comunicación
9.3.5. Pautas para mejorar la comunicación
9.3.6. Planificación de la comunicación interna
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Cuestiones para el debate

Capítulo 10. La motivación

10.1. La motivación en la empresa
10.1.1. Conceptos básicos sobre motivación
10.1.2. Factores motivadores
10.1.3. Las actitudes y la motivación
10.2. Teorías de la motivación
10.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades
10.2.2. Teoría bifactorial de la motivación
10.2.3. Enfoque de los motivadores adquiridos
10.2.4. Teoría de la equidad
10.2.5. Teoría de las expectativas
10.2.6. Teoría de la finalidad
 10.3. La práctica motivacional
10.3.1. Dinero y recompensas materiales
10.3.2. La participación
10.3.3. La delegación
10.3.4. Enriquecimiento del trabajo
10.3.5. El empoderamiento (empowerment)
10.3.6. Dirección por objetivos
10.3.7. Técnicas mixtas de motivación
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Cuestiones para el debate

Bibliografía
 Prólogo

Sólo una razón de estrecha amistad justifica que escriba este prólogo,
pero asumo encantado la tarea, no solo porque me honra el encargo de
académicas como Ana María Castillo e Isabel María Abad, sino también
por la oportunidad que me brinda para reflexionar, siquiera sea brevemente,
sobre el mundo de la empresa y de su dirección en momentos tan difíciles y
cruciales como los que nos ha deparado la enorme crisis en la que estamos
sumergidos desde hace ya casi seis años.
La crisis ha alterado muchas cosas de nuestro mundo. La economía
global se ha resquebrajado gravemente, docenas de bancos han quebrado y
las finanzas se han venido abajo, dejando sin crédito a millones de
empresas, el desempleo alcanza niveles exorbitados, en muchos países
nunca antes vistos y miles de empresas han cerrado, volatilizando
patrimonios y experiencia acumulados en muchos casos durante
generaciones. Pero no solo ha sido la estructura económica y financiera de
nuestras sociedades la que ha saltado por los aires. Como dijo el que fuera
Presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan,
también ha colapsado nuestra mente, en el sentido de que muchas de las
ideas que se mantenían como sacrosantas en el mundo económico,
financiero y empresarial se han mostrado como completamente inútiles o,
cuanto menos, como incapaces de proporcionar soluciones satisfactorias a
los problemas económicos contemporáneos.
Lógicamente, de la mano de todo ello ha venido también una profunda
crisis de valores y de los sistemas de incentivos que condicionan nuestras
conductas y decisiones, y nada de eso puede ser ajeno al ámbito de la
empresa y más concretamente al de su dirección, cuyas claves descifran las
doctoras Castillo y Abad en este manual.
 La dirección de las empresas, sus principios, las técnicas de gestión que
utiliza, el contexto en el que se desarrolla, la responsabilidad que tiene ante
la sociedad, su eficacia para alumbrar nuevos y positivos horizontes para las
organizaciones..., entre otros aspectos, también están siendo afectados,
como no puede ser de otro modo, por la crisis en la que nos encontramos.
El buen funcionamiento de las empresas es un prerrequisito para el
correcto desarrollo de la economía, sea cual sea el sistema en el que lleve a
cabo su actuación, algo que, por cierto, se olvida cuando tan a menudo se
identifica su naturaleza con la del régimen de propiedad de un sistema en
concreto. Pero en los últimos años, y aún más en los de crisis, se han
producido demasiados factores de perturbación que han mediatizado
mucho, y no creo que siempre para bien, el desenvolvimiento de las
empresas en casi todos los ámbitos en los que actúan.
La moderna dirección de empresas tiene que hacer frente a retos que
hace unos decenios ni siquiera se oteaban en el horizonte: la nueva
globalización, que obliga a pensar en mercados y dimensiones que a veces
nos desbordan, no solo a las grandes empresas, sino incluso también a las
pymes; la financiarización, es decir, la aparición de un universo de
especulación financiera muy rentable que tiende a desvirtuar la gestión
empresarial, convirtiendo a la empresa, que en realidad es una organización
dedicada a satisfacer necesidades mediante la producción real de bienes y
servicios, en una fuente de ganancia bursátil a corto plazo, o incluso en un
mero activo financiero; la competencia desaforada, que obliga a innovar
constantemente y a encontrar vías de permanente renovación, so pena de
caer en estrategias empobrecedoras que antes o después destruyen a la
empresa como creadora de riqueza; o la aparición de nuevas demandas de
equidad respeto al medio ambiente y transparencia, que obligan a las
corporaciones a asumir nuevos compromisos de responsabilidad ante la
sociedad o incluso a supeditar a esta última la propia búsqueda de su
beneficio.
Y para salir de la crisis en la que nos encontramos será preciso que las
empresas estén cada vez mejor dirigidas para afrontar ese tipo de retos, algo
que no siempre se está consiguiendo.
 En los últimos decenios se ha incentivado, sobre todo mediante la
multiplicación perversa de las retribuciones a los directivos, un tipo de
gestión que, si bien ha permitido aumentar los beneficios de las empresas,
al menos de las más grandes, está siendo puesto en cuestión básicamente
por dos razones. La primera, porque ha primado la generación de simple
valor bursátil, la cotización financiera de la empresa y, en general, el
resultado en el corto plazo, en detrimento de su desempeño digamos
estrictamente empresarial, lo que a la postre solo ha coadyuvado a generar
burbujas y a inflar los flujos financieros que crecen independientemente de
la economía real, de la que las empresas deberían ser soporte preferente. La
segunda, porque ha ido acompañada de una notable pérdida de
transparencia y responsabilidad corporativa, aunque esto último se haya
producido, paradójicamente, justo cuando más en boga ha estado esta
última en centros de estudios o en la agenda aparente de la gestión
empresarial.
Los datos al respecto son impresionantes. En Estados Unidos, el ingreso
medio de los 100 ejecutivos mejor pagados en 1970 era 45 veces mayor que
el salario medio de los trabajadores de aquel país, mientras que en 2006 era
1.723 veces mayor. Pero eso no ha ido objetivamente acompañado de un
incremento paralelo de la buena gestión, como ha terminado por demostrar
una crisis que cada vez más se vincula sin discusión, precisamente a los
malos incentivos que ha generado ese crecimiento descomunal de las
retribuciones.
En España, donde esa brecha ha aumentado también en los últimos años,
los datos que proporcionan diversos observatorios indican que siguen
existiendo lagunas muy importantes desde el punto de la transparencia y el
buen hacer de la gestión empresarial. Así, en 2011, todas las empresas del
IBEX-35 operaban, directamente o a través de filiales, en paraísos fiscales;
sólo una cumplía con los requisitos de transparencia respecto a blindajes de
directivos; ninguna informaba sobre los impuestos pagados o las
subvenciones percibidas país a país, lo que imposibilita conocer su grado de
transparencia o responsabilidad fiscal; solo dos hacían público el dinero que
donan, los préstamos que perdonan o las aportaciones que realizan a
partidos e instituciones, y solo cinco empresas asumen el compromiso de
mantener y proteger los derechos laborales.
Es cierto que eso ocurre en las más grandes empresas y muy
posiblemente no en todas las demás, pero en todo caso es lo suficientemente
significativo como para poder deducir que estamos aún lejos de entender la
dirección y gestión de las empresas como una tarea que no solo incumbe y
afecta a los accionistas o directivos, al beneficio de la corporación, sino a la
sociedad en general, y que ésta, por tanto, no solo tiene el derecho sino
posiblemente la obligación de reclamar más eficiencia, más sujeción a la
lógica de la economía real y más responsabilidad a la hora de actuar sobre
ámbitos que, más allá del beneficio privado, afectan a toda la población o a
la naturaleza, imponiéndoles costes que no se pueden eludir.
Como he apuntado ya, me parece indiscutible que para salir de la crisis
va a ser imprescindible reactivar la vida de las empresas, lo que además
obliga, se quiera o no, a repensar su propia naturaleza, su función y
teleología. De que se recupere la producción de bienes y servicios en
empresas con lógicas de eficiencia que tengan en cuenta costes individuales
y también sociales, y de que se guíen por objetivos de competitividad, no
empobrecedora, de sostenibilidad económica y social y de responsabilidad
corporativa, depende que la economía española se condene para muchos
años o que afronte con éxito un horizonte de equilibrio y bienestar.
Y para que esto último sea factible me parece fundamental que se
aprenda a dirigir bien a las empresas, pero no solo como meras agencias de
maximización de utilidades, sino como instrumentos que son para lograr
eficiencia en sentido integral y bienestar social, lo que a mi juicio implica
aprender a gobernarlas con rigor, con perfecto conocimiento de las técnicas
de gestión internas y de intervención sobre un entorno cada vez más
complicado y difícil, como un sistema complejo que obliga a tener siempre
presentes todas y cada una de sus partes o dimensiones. Y, lo que me parece
igual o incluso más importante todavía, asumiendo en todo caso que dirigir
una empresa responde, se quiera o no, a un compromiso ético que se puede
eludir —bien es verdad y como tantas veces ocurre—, empobreciéndola a la
larga, o darle prioridad para hacer posible que cuando progrese y se
desarrolle lo haga también con ella el conjunto de la sociedad.
 Tengo la seguridad de que este manual puede ayudar a que esto sea así, y
por ello espero que los estudiantes lo utilicen con ahínco para aprender y
con pasión para dirigir empresas en el futuro de un modo que permita que
todos podamos vivir en un mundo mejor.
JUAN TORRES LÓPEZ
Catedrático de Economía Aplicada.
Universidad de Sevilla, junio de 2013
 PARTE PRIMERA
Fundamentos de dirección
 1

Dirección de organizaciones

CONTENIDO
1.1. Organización y dirección.
1.1.1. Las organizaciones.
1.1.2. La dirección de organizaciones.
1.1.3. Niveles directivos.
1.2. El trabajo directivo: funciones y roles.
1.2.1. La planificación.
1.2.2. La organización.
1.2.3. La dirección del comportamiento humano.
1.2.4. El control.
1.2.5. Los roles directivos.
1.3. Competencias y habilidades directivas.
1.3.1. La importancia de la formación en gestión.
1.3.2. Capacidades directivas.
1.3.3. Competencias directivas.
1.3.4. Algunas pautas para la eficacia directiva.
1.3.5. La gestión de la inteligencia emocional.
1.1. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

1.1.1. Las organizaciones

La mayor parte de las actividades humanas se desarrollan en el seno de

organizaciones. De hecho, la sociedad moderna es considerada como una
sociedad de organizaciones diversas (Etzioni, 1961), dedicadas a realizar
innumerables actividades necesarias para la vida humana, que incluyen la
producción de bienes y servicios privados y públicos, como la educación, la
sanidad, la administración de justicia, la investigación o la cooperación al
desarrollo. Las organizaciones resultan del convencimiento que para poder
realizar ciertas actividades es necesario un esfuerzo colectivo, y es
precisamente a través de las organizaciones cómo eso puede conseguirse.
De hecho, el progreso social depende en grandísima medida de la
diversidad y eficacia del funcionamiento de las organizaciones que forman
una sociedad.
Las organizaciones son grupos creados con una finalidad, estructurados
y permanentes. Los elementos definitorios de la organización serían (García
Madaria, 1985; Robbins y Coulter, 2000: 4; Schein, 1972):

— Grupo definido de personas, pues es factible distinguir entre

miembros y no miembros.
— Con vocación de permanencia indefinida en el tiempo.
— Con una finalidad compartida, que constituye su razón de existir.
— Cuyos miembros desarrollan actividades y tareas diferenciadas, lo que
sienta la base de su eficacia.
 — Que deber ser conscientemente dirigido, es decir, que requiere una
coordinación expresa.
— Dotado de una estructura organizativa que se manifiesta en una
autoridad y una jerarquía.
— Que constituye un sistema abierto en constante interacción con su
entorno.

Estos rasgos conceptuales muestran que las organizaciones surgen de la

unión de personas, que voluntariamente constituyen sistemas estables y
permanentes, dotados de un diseño orgánico racional para facilitar la
coordinación productiva de los esfuerzos colectivos a través de la autoridad
que los gobierna. Las organizaciones no existen en el vacío, sino en un
contexto social que constituye su entorno y con el que continuamente
intercambian factores y productos, por lo que existe una influencia mutua.
Dentro de la gran diversidad de organizaciones que existen y que pueden
ser clasificadas con arreglo a diversas taxonomías (Hernangómez, 1988
apud De La Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez, 1997), una de
las más significativas es la empresa. La empresa es una organización que
desarrolla actividades económicas y cuyos fines también son económicos.
Podemos definirla como una organización que agrupa personas, capital y
conocimiento para desarrollar una actividad económica con fines lucrativos
(Torres y Castillo, 2009).
La importancia de la empresa no sólo radica en que es la unidad
productiva elemental del sistema económico, sino además, y muy
especialmente, en el hecho de que es en su seno donde se ha desarrollado la
parte más sustancial de las herramientas y técnicas de dirección que son
aplicables a la gestión de todo tipo de organizaciones. Por eso, en este libro
usaremos frecuentemente de forma bastante indistinta los términos empresa
y organización.

1.1.2. La dirección de organizaciones

Uno de los principales elementos definitorios de la organización es la

coordinación, ya que la organización es un grupo orientado y coordinado
de forma racional y expresa, para facilitar el uso óptimo de sus recursos y el
logro de los fines para los que fue creada.
Esta idea nos lleva al concepto de dirección, también llamada
administración, gerencia o gestión. La dirección es un proceso formado por
diversas actividades que tienen por objeto garantizar la integración y
armonización de los esfuerzos individuales, asegurando que todos
converjan hacia los objetivos comunes. Mediante la dirección se coordinan
factores como la información, los recursos materiales y financieros y el
trabajo de las personas, buscando el resultado sinérgico e incrementado que
produce el funcionamiento armónico de un grupo. Por tanto, la tarea
directiva consiste en el uso eficiente de unos recursos al objeto de producir
un excedente que no ocurriría sin su intervención (Koontz y Weihrich,
2007).
Desde la perspectiva económica, la organización puede ser contemplada
como un mecanismo de asignación de recursos alternativo al mercado,
donde la mano visible del empresario o directivo sustituye con mayor
eficacia en el proceso de asignación de recursos a la mano invisible del
mercado, como explica la teoría de los costes de transacción. Mientras que
en el mercado es el sistema de precios resultante de las leyes de la oferta y
la demanda el que determina cómo se asignan los recursos, la organización
sitúa a la dirección en el centro de este proceso, ya que es la que decide
cómo, cuánto, cuándo y qué producir, por lo que la tarea de asignar los
recursos es realizada usando la jerarquía (Rastrollo, 2003: 109).
La necesidad de la dirección se concreta en un enunciado fundamental
que es la universalidad de las organizaciones respecto a la administración
(Kliksberg, 1979): esta idea expresa que la dirección es necesaria en todas
las organizaciones, pero también que, en lo esencial, la tarea del directivo es
muy semejante con bastante independencia de la organización en la que se
ejerza. Volveremos sobre esta idea en relación al estudio de los niveles y
características del trabajo directivo.

1.1.3. Niveles directivos

 Desde el punto de vista que interesa para nuestra disciplina, en las
organizaciones podemos distinguir dos grandes grupos de personas:
aquellas que tienen autoridad sobre otras y aquellas otras que no. Las
primeras asumen la responsabilidad por los resultados del trabajo de otras
personas, es decir, dan cuenta de los resultados de aquellos que están bajo
su mando. Las segundas sólo responden de su propia tarea.
Por tanto, las personas responsables de la gestión de una organización
son directivos/as. Podemos definir al directivo, también llamado
administrador, ejecutivo, coordinador o gerente, como la persona
formalmente encargada de dirigir una organización (Mintzberg, 1983), que
puede ser tan amplia como toda una gran empresa o tan reducida como un
pequeño departamento de la misma.
De ahí que directivos no sean solamente los de alto nivel: toda persona
que es responsable del trabajo de otros, en cualquier nivel jerárquico,
desempeña actividades directivas. Un directivo tiene que:

— Conseguir objetivos.
— Contando con personas.
— Con limitación de recursos.
— Asumiendo riesgos e incertidumbre.
— Teniendo que responder de lo realizado.
— Dentro de una estructura y cultura dadas.
— En un contexto dinámico y de competencia.
— Bajo la necesidad de constante innovación.

Si bien es cierto que existe una universalidad de las organizaciones

respecto a la administración con un núcleo común, no lo es menos que,
dada la diversidad de organizaciones y la variedad de roles que se pueden
jugar en las mismas, existen diferencias notables entre los distintos puestos
directivos que se puedan desempeñar. Tradicionalmente se distinguen tres
niveles directivos dentro de una organización (véase figura 1.1):

— Alta dirección: es el nivel que ostenta la máxima autoridad en una

organización, siendo de su competencia la fijación de los objetivos
generales, la formulación de las estrategias adecuadas para lograrlos,
 su puesta en práctica y el control y supervisión global de la
organización. Por tanto, la alta dirección es la responsable de marcar
el rumbo de una organización, manteniéndola conectada con el
entorno que la rodea y asegurando que avanza de forma positiva hacia
una posición competitiva cada vez mejor. La alta dirección equivale al
cerebro de la organización, y tiene como subordinados directos a los
mandos superiores de la dirección intermedia.

Figura 1.1. Niveles directivos. (FUENTE: elaboración propia).

— Dirección intermedia: como su nombre indica, ocupa una posición

intermedia entre la alta dirección y la supervisión directa; es
responsable, como la alta dirección, de otros directivos. La dirección
intermedia suele estar formada a su vez por varios niveles, desde los
inmediatamente inferiores a la alta dirección hasta los inmediatamente
por encima de los supervisores directos. Su labor es servir de enlace
entre el cerebro de la organización y su cuerpo material, de forma que
van traduciendo los objetivos y estrategias generales hacia abajo, para
que se puedan convertir en acciones para las áreas funcionales,
departamentos, secciones y equipos. Al mismo tiempo, son
responsables de ir recabando, sintetizando y agregando los datos
necesarios para el control, resolviendo los problemas de su
competencia y transmitiendo hacia arriba los de mayor envergadura.
 Por tanto, su papel es vital para garantizar la coordinación y el alcance
de objetivos.
— Supervisión directa: es el nivel directivo más bajo, pues sus
subordinados son operarios, trabajadores o, en general, personal no
directivo. Es responsable, en última instancia, de la puesta en marcha
efectiva de los planes y estrategias de la organización, por lo que su
función es básicamente transmitir las órdenes, dirigir y motivar a los
trabajadores, así como evaluar su trabajo conforme a los estándares.

Por debajo de ellos lo que encontramos es personal no directivo, que son

el resto de miembros de una organización, quienes no tienen más
responsabilidades que las que comprende su propio trabajo.

1.2. EL TRABAJO DIRECTIVO: FUNCIONES Y ROLES

La dirección es una tarea compleja que puede verse como un proceso, es

decir, como un camino sistemático y ordenado: consiste en el desarrollo de
unas funciones que conforman un ciclo lógico, donde unas tareas anteceden
a otras. Las actividades que componen el proceso directivo son llamadas
funciones directivas, y son: la planificación, la organización, la dirección
del comportamiento humano y el control (Hampton, 1989), que siguen el
orden representado en la figura 1.2.
 Figura 1.2. El proceso de dirección y sus funciones. (FUENTE: Castillo, 1992).

1.2.1. La planificación

Planificar es pensar antes de actuar: consiste en decidir anticipadamente

qué y cómo se harán las cosas, considerando las circunstancias del entorno
y las propias condiciones de la empresa. La planificación es necesaria
siempre que se desee obtener un resultado y se plantee hacerlo de forma
ordenada y sistemática, sin dejar las cosas al azar, por lo que suele decirse
que mediante la planificación trazamos un camino que lleve de la situación
actual a una situación futura deseable.
La planificación a su vez es un proceso que se plasma en varias
actividades: explorar el medio para detectar riesgos y oportunidades,
formular previsiones, fijar objetivos y escoger las estrategias más
apropiadas, considerando las circunstancias actuales y futuras, internas y
externas en las que se desarrollarán.

1.2.2. La organización

Organizar es diseñar y adaptar el sistema organizativo formal de la

empresa, estableciendo una estructura en la que se refleje cómo se reparte
autoridad y cómo se asignan a las personas de la organización las
actividades que hay que realizar para conseguir los objetivos.
Gracias al diseño de la estructura se hace factible que cada persona y
cada órgano tengan definidas y asignadas unas tareas, responsabilidades y
funciones. De esta manera, la organización expresa la forma en que divide
el trabajo, pero también el modo en que se coordina, ya que su finalidad es
proporcionar la coordinación que sea necesaria.
Mediante la organización se decide cómo serán los puestos de trabajo, de
qué manera los puestos se agruparán en unidades para poder ser dirigidas
por un responsable, y cómo todas las unidades se integrarán en una
estructura unitaria que permita el trabajo coordinado en aras a lograr los
objetivos.

1.2.3. La dirección del comportamiento humano

Con esta función se busca incidir en el comportamiento de los miembros

de la organización para que se comprometan y esfuercen en contribuir con
interés y dedicación a conseguir los objetivos. La dirección del
comportamiento contribuye a que las estrategias y los planes se ejecuten por
las personas dentro del marco de relaciones fijado por la organización.
Básicamente consiste en el ejercicio del liderazgo y la motivación, usando
para ello la comunicación.
Las actividades de esta función directiva tienen un marcado carácter de
relación interpersonal, ya que se concretan en el trato con las personas que
están bajo la responsabilidad del directivo, por lo que la psicología
desempeña un papel importante en esta rama de la dirección.

1.2.4. El control

Mediante el control, las organizaciones revisan y corrigen las

desviaciones que se dan respecto a los objetivos establecidos en la
planificación. El control se concreta en la vigilancia y regulación de las
variables indicativas del desempeño de la organización, a través de
indicadores que muestren su comportamiento; los resultados logrados se
comparan sistemáticamente con las previsiones establecidas en los planes,
para apreciar si hay desviaciones respecto a los objetivos, en cuyo caso se
procede a tomar las decisiones oportunas para corregir el rumbo y mantener
al sistema orientado a sus metas.
Por tanto, el círculo del proceso directivo se cierra con el control, que
contrasta lo planeado y lo realmente logrado. Por eso es la última función
directiva, que sirve de revisión de lo realizado, y que revierte de nuevo a la
planificación.
El control puede revelar deficiencias en las demás funciones (Aguirre,
Castillo y Tous, 1999) del proceso directivo, como por ejemplo en la
planificación, poniendo de manifiesto objetivos inalcanzables, previsiones
erróneas o planes mal elaborados; en la organización, revelando
asignaciones incompletas, excesivas o inadecuadas, responsabilidades no
establecidas o solapadas, falta de mecanismos de coordinación en
actividades claves; en la dirección, señalando problemas de ausencia de
liderazgo, comunicación insuficiente, estrategias de motivación ineficaces,
clima social negativo, ausencia de valores capaces de impulsar un
comportamiento excelente, etc.
Dado que el proceso de dirección cuenta con dispositivos que permiten
regularlo mediante la retroalimentación o reutilización de la información
sobre los resultados, que se incorpora de nuevo al proceso directivo, se
puede considerar que la dirección es un sistema cibernético (Mélésé, 1976)
o autorregulado, y que esta regulación se produce a través de la función de
control.

1.2.5. Los roles directivos

Una perspectiva más descriptiva del trabajo directivo es el denominado

enfoque de los roles directivos, que trata de explicarlo a través de la
identificación y análisis de los diferentes roles que conlleva y que pueden
ser observados de forma directa en el trabajo que los dirigentes realizan.
El elemento básico de esta formulación es el concepto de rol, en el
sentido sociológico del término, que es un conjunto organizado de
comportamientos propio de un oficio, puesto, posición o personaje
determinado (Mintzberg, 1983). El término rol denota un comportamiento
estereotipado y es equiparable a «papel». Según este enfoque, la tarea
directiva puede ser vista como el desempeño de una serie de roles que
vienen impuestos por el hecho de ocupar un puesto con autoridad y estatus.
Los roles conforman tres grupos que siguen una secuencia lógica, al
igual que ocurre con las funciones directivas (figura 1.3):

Figura 1.3. Los roles del directivo. (FUENTE: elaboración propia a partir de Mintzberg, 1983.)

a) Roles interpersonales, que se manifiestan en el trato con otras

personas de dentro y fuera de la propia organización, y que son tres:

— Cabeza visible o rol de representación de la unidad a cargo del

directivo.
— Líder o rol de orientación y motivación de los subordinados.
— Enlace, mediante el que se establecen relaciones con personas
externas a su unidad.

b) Roles informativos, consistentes en manejar información, que

muestran al directivo como el nodo central del flujo de información
relevante en su unidad, y que son tres:

— Monitor o receptor de información, tanto interna como externa,

formal o informal.
— Difusor o transmisor de información en el interior de su unidad.
 — Portavoz o persona que, como cabeza visible, habla en nombre de
su unidad.

c) Roles de decisión, que entrañan el núcleo duro del trabajo directivo,

que son cuatro:

— Empresario o emprendedor, pues el directivo es el gestor del

cambio planificado, para lo cual tiene que fijar objetivos y
formular estrategias buscando en todo caso la mejora y el refuerzo
de su unidad.
— Asignador de recursos, que consiste en adscribir todo tipo de
recursos (dinero, personas, materiales, información, tiempo, etc.) a
las actividades planeadas, haciendo realidad las decisiones tomadas
en el rol anterior.
— Gestor de anomalías, que es el rol que se desempeña cuando
surgen situaciones que no se pueden tratar rutinariamente, es decir,
problemas singulares o desviaciones no previstas, en cuyo caso se
acude al directivo para que resuelva el problema.
— Negociador, que se ejerce cuando la organización a su cargo ha de
realizar intercambios no rutinarios que pueden ser conflictivos y de
donde pueden derivarse consecuencias importantes. Corresponde al
directivo, como persona que posee la autoridad, la información y la
capacidad de decisión necesarias para comprometer a la unidad,
reasignar recursos o modificar planes si procede.

Los diez roles descritos forman un todo integrado (Mintzberg, 1983),

como un sistema input-output, en el cual la autoridad y el estatus impulsan
unas relaciones interpersonales que aportan información (inputs), lo que a
su vez produce unos resultados (outputs), tales como estrategias, planes,
decisiones, órdenes, etc. Ello significa que todos los roles deben ser
desempeñados oportuna y equilibradamente en la secuencia descrita, pues
sin realizar los roles interpersonales se carecería de las relaciones que
permiten manejar información y, por tanto, tomar las decisiones adecuadas.
La formulación de Mintzberg sobre los roles forma parte de un análisis
completo del trabajo directivo, cuya naturaleza se caracteriza por tres
rasgos principales:

a) Variedad: el trabajo directivo comprende muchas y muy diferentes

tareas.
b) Brevedad: debido a la multiplicidad y diversidad de actividades y a la
urgencia cambiante de las mismas, el directivo tiene que manejar
muchas tareas, por lo que el tiempo que puede dedicarle a cada una es
escaso.
c) Fragmentación: debido al hecho de que siempre surgen imprevistos y
las prioridades de los problemas son cambiantes, el directivo no puede
trabajar de forma lineal, empezando y acabando una actividad: en
realidad, oscila entre atender y abandonar cada tarea para realizar otra
más urgente, y retomar posteriormente la anterior; las interrupciones
son consustanciales a su trabajo.

Como resulta obvio, existen coincidencias entre los roles de Mintzberg y

las funciones clásicas del proceso administrativo (Koontz y Weihrich,
2007): se ven claramente los paralelismos entre el rol de empresario,
asignador de recursos y gestor de anomalías con las funciones de
planificación, organización y control, o entre el rol interpersonal de líder y
la función de dirección del comportamiento.

1.3. COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS

1.3.1. La importancia de la formación en gestión

La universalidad de las organizaciones respecto a su administración

apoya la necesidad de adquirir conocimientos y desarrollar habilidades para
el desempeño de tareas directivas, pero también explica el fenómeno, tan
extraño a los profanos, de la intercambiabilidad de directivos entre
organizaciones de diferente actividad, fenómeno que resulta comprensible
cuando se posee un conocimiento suficiente de esta disciplina y se
comprende la semejanza entre la tarea directiva, sea cual sea el tipo de
organización en la que se ejerza.
Una gestión efectiva no surge de manera espontánea: un buen
gerente/directivo no lo es por casualidad. Las múltiples exigencias del
trabajo directivo y su compleja naturaleza reclaman una formación en
gestión cada vez más rigurosa y extensa, y un conocimiento profundo de los
fundamentos del trabajo directivo y de sus actividades.
De ahí que sea conveniente resaltar la importancia del estudio de la
dirección, que tiene la doble finalidad de incrementar el conocimiento
científico, así como desarrollar una tecnología propia, esto es, el conjunto
de técnicas y medios que permitan ejercer la actividad directiva de manera
más eficaz y eficiente.
La clave de la competitividad de nuestras organizaciones está en la
calidad de su dirección (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1994), por lo que la
competencia directiva es fundamental para el éxito de cualquier
organización. La formación directiva debería hacerse extensiva a la mayor
parte de la población, ya que casi todas las personas, en algún momento de
sus vidas, van a ocupar puestos directivos en los que serán responsables del
trabajo de otros. Muchos individuos que hoy se preparan para ser maestros,
contables, ingenieros, músicos, vendedores, artistas, médicos o abogados,
algún día dirigirán escuelas, despachos, proyectos, orquestas, comercios,
museos, hospitales u organismos públicos, y entonces necesitarán
conocimientos y habilidades directivas.

1.3.2. Capacidades directivas

El análisis de las competencias gerenciales (conocimientos y

habilidades directivas) puede permitir orientar la formación en materia de
dirección. Tradicionalmente, se han analizado las habilidades directivas
considerando su relación con los niveles directivos conocidos (Katz, 1974):

a) En la alta dirección se necesita visión, es decir, capacidad conceptual

y analítica para entender e interpretar la realidad. Estas capacidades se
relacionan ampliamente con el nivel de inteligencia, entendida como
 la habilidad para aprehender el mundo que nos rodea, lo que requiere
capacidad de abstracción para identificar lo esencial de un problema.
Mediante la inteligencia, las personas conseguimos reconocer la
estructura de las situaciones reales y construir modelos mentales
capaces de reproducirlas en lo esencial, que facilitan el poder elaborar
estrategias eficaces para actuar sobre ellas. Eso se manifiesta en
habilidad para ponderar riesgos, reconocer oportunidades y aplicar la
creatividad para elaborar planes de acción. En cambio, se necesitan
menos habilidades para las relaciones humanas y muy escasas
competencias de tipo técnico relacionadas con los procesos operativos
de la empresa.
b) En la dirección intermedia se necesita menos capacidad conceptual
que en el nivel anterior, puesto que su función consiste en llevar a la
práctica los planes y estrategias ya formulados por la alta dirección.
No obstante, eso hace más necesaria una gran competencia para las
relaciones humanas, ya que es importante comprender a las personas y
motivarlas para que desarrollen los comportamientos adecuados.
Igualmente, y puesto que los planes y estrategias han de ser
desarrollados y adaptados a las diferentes áreas funcionales y
departamentos de la empresa, se requiere un buen conocimiento
técnico de los procesos y actividades de la organización.
c) En la supervisión directa resulta esencial el conocimiento técnico de
los procesos operativos, la capacidad y habilidad de usar las
herramientas, procedimientos, técnicas y conocimientos de ese campo
especializado (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996: 19). Pero son
igualmente importantes las destrezas para las relaciones humanas, ya
que es a este nivel donde se dirige a personas y grupos de trabajo,
mientras que, por el contrario, la capacidad conceptual requerida es
mínima, ya que las actividades en este nivel suelen estar
perfectamente descritas y son fáciles de programar.

¿Es posible aprender estos diferentes tipos de habilidades? Según

Stoner y Wankel (1989: 22), unas más que otras:
 — Es evidente que la capacidad técnica es la más fácil de adquirir
(Katz, 1974) por su carácter especializado y acotado a un ámbito
profesional bien delimitado y relativamente pequeño. En la profesión
directiva también son necesarios conocimientos técnicos, como los
contables, presupuestarios, de marketing, de recursos humanos, etc.
— Las capacidades humanas son más difíciles de aprender, ya que
involucran la personalidad, la idiosincrasia y elementos sociales y
emocionales que inciden en el comportamiento. El desarrollo de la
inteligencia emocional es de gran ayuda en este terreno.
— La habilidad conceptual exige hábitos mentales que han de
adquirirse en los primeros años de vida (Katz, 1974; Stoner y Wankel,
1989: 22), por lo que su desarrollo está muy vinculado a la calidad de
la educación y de la enseñanza a todos los niveles, así como al hecho
de mantenerse en formación permanente según el modelo de
aprendizaje a lo largo de toda la vida.

A pesar de todo, hay opiniones que sostienen la escasa efectividad de lo

que se enseña en las facultades y escuelas de negocios, que se preocupan
más de transmitir conocimientos que de desarrollar la capacidad de usarlos
de forma productiva para identificar problemas y oportunidades, producir
resultados operativos y desarrollar un estilo directivo propio y congruente
con la propia personalidad (Livingston, 1971 apud Stoner y Wankel, 1989:
23).

1.3.3. Competencias directivas

Junto al enfoque anterior, en los últimos años se ha ido imponiendo el

enfoque de competencias en la consideración del trabajo directivo.
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la
empresa a partir de las aportaciones de McClelland (1973), para mostrar
que el éxito profesional y personal no se puede predecir únicamente a partir
de una serie de rasgos fijos, como hacen los tests de inteligencia o de
personalidad. Los rasgos definen un potencial de conducta, pero el
comportamiento concreto resulta de una compleja interacción de variables,
de tal forma que la identificación y medición de los rasgos no faculta para
predecir el resultado conductual.
Para que una persona lleve a cabo un determinado comportamiento, es
preciso que, además de unos rasgos, se den una serie de componentes
(Pereda, Berrocal y López, 2002: 48), que incluyen:

— El saber, es decir, disponer de los conocimientos técnicos necesarios

para la tarea.
— El saber hacer, o capacidad de aplicar y utilizar dichos
conocimientos mediante el despliegue de las habilidades y destrezas
apropiadas.
— El saber estar, es decir, el adoptar las actitudes y desarrollar el
comportamiento adecuado a las normas y cultura de la organización.
— El querer hacer, mostrando el interés y la motivación precisos.
— Y el poder hacer, es decir, disponer de los medios y recursos
necesarios para llevar a cabo la actividad.

Las competencias pueden definirse como un conjunto de

comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y
eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta
(Pereda, Berrocal y López, 2002: 46). El concepto de competencias, por
tanto, lleva asociados varios elementos:

a) Se trata de unos comportamientos observables, que se pueden

describir.
b) Que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto.
c) Que se desarrollan en una organización, en el marco de una estrategia,
una estructura organizativa, una cultura y una tarea concreta.

Por tanto, una competencia no es una habilidad o una actitud aislada,

sino la unión integrada y armónica de todos estos aspectos en el desempeño
de una determinada actividad laboral (Le Boterf, Barzucchetti y Vincent,
1993).
Aunque sea posible distinguir entre comportamientos esporádicos y
habituales (Cardona y Chinchilla, 1999) y haya ciertos comportamientos
esporádicos, como el tener una idea creativa, que pueden contribuir al éxito
de una tarea, es preferible referirse a las competencias solamente como
comportamientos habituales, debido a que son los hábitos los que dan a las
competencias su carácter predictivo.
Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son
también subjetivas porque la percepción de las mismas depende del
observador. Básicamente, existen dos tipos de competencias: las técnicas y
las directivas.

— Las técnicas se refieren a los atributos que exige un puesto

determinado y pueden alcanzar un carácter altamente específico,
como por ejemplo el dominio del cálculo de estructuras en ingeniería
o el saber interpretar un balance contable en administración de
empresas.
— Las directivas son aquellas que posibilitan el éxito de una persona en
1
su función directiva, son más genéricas , y aunque cada organización,
según su estrategia, política, estructura y cultura, pueda enfatizar más
unas u otras, pueden considerarse de forma conjunta a partir del
análisis de la función directiva. En adelante, nos referiremos
únicamente a este tipo de competencias.

Las primeras investigaciones sobre las competencias directivas se deben

a Boyatzis (1982), quien preguntó a un conjunto de directivos por los
comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su
puesto. A partir de ahí, se han elaborado diversas propuestas (Levy-
2
Leboyer, 1997) , de las que una de las más divulgadas es la del IESE, que
surge del análisis empírico resultante de la aplicación del Cuestionario de
Competencias Directivas a una muestra de 150 directivos (Chinchilla y
García, 2001), y que incluye las siguientes:

1. Competencias estratégicas: Hacen referencia a la capacidad

estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la
empresa, siendo necesarias para el logro de resultados económicos.
Incluyen las siguientes: a) visión de negocio, b) resolución de
 problemas, c) gestión de recursos, d) orientación al cliente, e) red de
relaciones efectivas y f ) negociación.
2. Competencias «intratégicas»: Se refiere a la capacidad ejecutiva y de
liderazgo en relación con el entorno interno de la empresa, y se
orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y
confianza con la organización. Incluyen las siguientes competencias
básicas: a) comunicación, b) organización, c) empatía, d) delegación,
e) coaching y f ) trabajo en equipo.
3. Competencias de eficacia personal: Son los hábitos que facilitan una
relación eficaz de la persona con su entorno y que se refieren tanto al
equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una
3
relación activa, realista y estimulante con el medio , potenciando la
eficacia de los anteriores grupos de competencias directivas. Las
competencias de eficacia personal miden la capacidad de
autodirección, imprescindible para dirigir a otras personas, y
contienen cuatro competencias básicas, cada una de las cuales se
divide a su vez en tres subcompetencias:

a) Proactividad, que incluye iniciativa, creatividad y autonomía

personal.
b) Autogobierno, en el que se insertan la disciplina, concentración y
autocontrol.
c) Gestión personal, que implica gestión del tiempo, gestión del estrés
y gestión del riesgo.
d) Desarrollo personal, donde se incluyen la autocrítica, el
autoconocimiento y el cambio personal.

1.3.4. Algunas pautas para la eficacia directiva

La eficacia directiva depende en parte de la formación, pero también de

la forma y el estilo que cada persona adopta en su ejercicio, resultando muy
importante tener presentes algunas pautas que contribuyen a desarrollar un
trabajo más disciplinado. El enfoque de los roles que hemos analizado, así
como el estudio de las funciones directivas, aportan claridad sobre qué debe
hacer y qué no debe hacer un directivo (Mintzberg, 1983):

— Lo primero que hay que tener presente es que el trabajo directivo

representa ante todo un proceso de uso y producción de información,
por lo que saber obtenerla y utilizarla es fundamental, así como
comunicarla de forma efectiva y oportuna.
— Igual de importante es saber construir una visión global de los
problemas a partir de los datos, distinguir lo esencial de lo accesorio,
establecer prioridades de forma escalonada y llevar una gestión del
tiempo lo más ordenada posible en el quehacer cotidiano.
— Respecto a las obligaciones del puesto, es vital saber aprovecharlas
como oportunidades para cultivar relaciones y obtener información,
pero también saber desprenderse de aquellas que pueden ser
delegadas, por no corresponder a actividades significativas o críticas.
— Por último, es preciso tener presente que la propia influencia en la
organización no sólo se manifiesta a través de los objetivos, planes e
instrucciones que se transmiten, sino muy especialmente a través de la
propia conducta, que es un espejo en el que se miran los empleados y
donde se destilan los valores, normas implícitas y actitudes que
moldean la cultura de la organización.

1.3.5. La gestión de la inteligencia emocional

La inteligencia emocional puede ser descrita como «la capacidad de

reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, sabiendo gestionar
adecuadamente las relaciones». Daniel Goleman, psicólogo y periodista,
difundió este concepto con un libro publicado en 1995, aunque sus
antecedentes se encuentran ya en McClelland.
La inteligencia emocional surge cuando se pone de manifiesto que las
medidas convencionales de la inteligencia (cognitiva) a través del cociente
intelectual son insuficientes para predecir el desempeño exitoso en la vida y
en el trabajo, puesto que personas con alto cociente no siempre triunfan en
la vida profesional, social y personal.
 Uno de los antecedentes más importantes de la inteligencia emocional es
4
la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner (1983), quien
considera que la inteligencia humana no es un concepto unitario, sino una
mezcla de diferentes tipos de inteligencias, de las cuales cada persona posee
una combinación única. Estas inteligencias múltiples son inicialmente siete,
aunque en sucesivas revisiones han llegado a ser ampliadas, para
posteriormente volver al planteamiento inicial:

— Inteligencia lingüística-verbal, que se manifiesta en una especial

habilidad en el uso del lenguaje (escritores, oradores).
— Inteligencia corporal-cinestésica, que es el uso del cuerpo y sus
movimientos (deportistas, bailarines).
— Inteligencia lógico-matemática, razonamiento lógico y capacidad de
desenvolverse bien con el lenguaje matemático (físicos, ingenieros,
estadísticos, matemáticos).
— Inteligencia visual-espacial, que es la capacidad de entender e
interpretar objetos en tres dimensiones (arquitectos, escultores,
pintores).
— Inteligencia musical (músicos).
— Inteligencia intrapersonal, o conocimiento de los aspectos internos de
una persona, su vida emocional, su gama interna de sentimientos y
emociones, sabiendo diferenciarlos y denominarlos, como medio de
interpretar y orientar la propia conducta. Consiste en la capacidad de
configurar una imagen fiel de nosotros mismos y utilizar esa imagen
para actuar en la vida de un modo más eficaz. El autoconocimiento es
la base de la automotivación.
— Inteligencia interpersonal, que se basa en la empatía, y permite
reconocer y comprender las emociones ajenas, y saber adaptar el
comportamiento a los sentimientos, actitudes y metas de los demás,
haciendo productiva la relación con los otros.

Las competencias emocionales tienen su principal punto de apoyo en la

capacidad de reconocer y poner nombre a las emociones básicas. Aunque el
origen de esta teoría ya estaba en Charles Darwin, fue Paul Ekman,
psicólogo norteamericano, quien estableció y catalogó por primera vez las
emociones básicas universales en relación a su expresión facial,
encontrando que hay unas emociones que se manifiestan igual para todo el
mundo, incluyendo remotas tribus de Oceanía donde nunca ha llegado el
cine o la televisión, por lo que se entiende que su manifestación es
independiente de la cultura (Ekman, 1993).
Estas emociones básicas son la repugnancia, la alegría, la tristeza, la ira,
el miedo, la vergüenza y la sorpresa, aunque en posteriores revisiones
fueron ampliadas para incluir el desprecio, el orgullo, etc. Lo más
significativo de esta aportación es la posibilidad de reconocer esas
emociones a través de las expresiones, por lo que Ekman es considerado
también un pionero en el desarrollo del estudio del lenguaje no verbal.
La mayoría de los autores convienen con Peter Salovey y John Mayer
(1990) en identificar las siguientes cinco competencias en la inteligencia
emocional:

— El conocimiento de las emociones propias.

— La capacidad de controlar esas emociones.
— La capacidad de automotivación.
— El reconocimiento de las emociones ajenas.
— El control de las relaciones.

La forma en que las destrezas de las competencias emocionales operan

es secuencial, ya que las sucesivas destrezas dependen de la adquisición
previa de las anteriores:

— La primera habilidad es la capacidad de identificar los propios

sentimientos y ponerles nombre, aprendiendo a reconocer las señales
de cómo, por qué y cuándo surgen.
— Gracias a ello es posible tomar el control de los sentimientos, ya que
sólo si sabemos reconocerlos y asociarlos con comportamientos y
pensamientos que podemos modular, podremos alimentar las
emociones positivas y frenar las emociones negativas, moderarlas o
expresarlas en el momento y al nivel adecuado.
 — El autoconocimiento y autocontrol facilitan la automotivación,
mediante estrategias como la anticipación de meta (visualizar el éxito
futuro) y la capacidad para demorar la gratificación (desarrollar la
disciplina de saber esperar por una recompensa futura mayor).
— Quien se conoce bien y sabe identificar y reconocer sus emociones
tiene más fácil ponerse en el lugar de los demás, desarrollando
empatía, es decir, la capacidad de identificar, reconocer y compartir
los sentimientos ajenos.
— Y finalmente, el autocontrol ayuda a gestionar las relaciones con los
demás, ya que las emociones son contagiosas (existen unas
denominadas neuronas espejo, que reflejan los sentimientos de las
personas con las que nos relacionamos), por lo que al alimentar
emociones positivas es posible hacer a los demás partícipes de las
mismas.

Para los directivos y, por tanto, para la organización, la gestión de la

inteligencia emocional es muy importante, ya que de una forma u otra
influye en muchos aspectos del desempeño directivo y la obtención de
resultados de la organización:

a) Toma de decisiones:

— Facilita la incorporación de la información cualitativa, valorativa y

subjetiva.
— Permite establecer prioridades y ponderar adecuadamente los
riesgos.
— Hace operativa la toma de decisiones, facilitando su comunicación
y comprometiendo a los demás en las acciones.

b) Capacidades directivas:

— Las capacidades directivas no sólo requieren el dominio de

habilidades cognitivas, sino también emocionales, ya que una parte
considerable del trabajo directivo se desarrolla mediante el
contacto interpersonal.
 — Es particularmente importante en el ámbito de las capacidades
humanas y de las competencias de eficacia personal.

c) Desempeño directivo:

— El trabajo directivo, por su carácter exigente y estresante, requiere

fortaleza emocional, voluntad, determinación y perseverancia.
— Las habilidades emocionales son fundamentales para juzgar y
valorar adecuadamente los problemas.
— La eficacia en el ejercicio de los roles directivos depende en
primera instancia de las habilidades relacionales, ya que son los
roles interpersonales los que inician el ciclo.

d) Ética empresarial:

— La inteligencia emocional vincula el pensamiento racional a los

sentimientos e impulsos morales, e incorpora los valores esenciales
a las decisiones y acciones.
— La empatía es lo que nos hace humanos y solidarios, al permitirnos
sentir con los demás, por lo que es fundamental en el ejercicio de
la responsabilidad social.

e) Dirección de personas:

— El liderazgo y la capacidad de conducción de personas se apoyan

claramente en las habilidades emocionales, que refuerzan o
debilitan el papel del directivo como referente de conducta.
— La falta de empatía tiene un gran coste social para la organización,
para el individuo y para el grupo.
— La eficacia de la comunicación depende en gran medida de la
transacción emocional subyacente.

f ) Desempeño laboral y creatividad:

— Todos apreciamos las habilidades emocionales en la práctica,

porque entendemos que son básicas para un desempeño eficaz.
 — El ánimo positivo es determinante del buen desempeño y de la
creatividad.
— El optimismo ayuda a formular elevadas expectativas, lo que
guarda gran correlación con el éxito y los logros.

TÉRMINOS CLAVE
• Organización.
• Dirección.
• Administración.
• Funciones directivas.
• Roles directivos.
• Capacidades y competencias directivas.
• Inteligencia emocional.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿El/la directivo/a nace o se hace?

NOTAS

1 Algunos autores distinguen entre competencias técnicas y competencias generales, que no están
ligadas a las exigencias específicas de un determinado puesto (Ansorena, 1996: 172); otra distinción
es la que se realiza entre competencias particulares, cuya utilidad está ligada al contexto de una
empresa concreta, y competencias universales, de validez en contextos muy diferentes (Levy-
Leboyer, 1997).

2 Se pueden citar las de Mitrani, Dalziel y Suárez (1992), quienes identificaron las competencias
diferenciales que distinguen una ejecución excelente de otra que no lo es; entre ellas: razonamiento
estratégico, liderazgo del cambio, gestión de las relaciones, flexibilidad, introducción de cambio,
sensibilidad interpersonal, delegación, trabajo en equipo y transferibilidad. Vargas, Casanova y
Montanero (2001) tipifican las competencias haciendo énfasis en lo individual (sistematicidad,
proactividad, disposición al aprendizaje, capacidad de decisión, de control, flexibilidad y
adaptabilidad, creatividad y conciencia crítica) o en el aspecto social (capacidad de cooperación, de
comunicación, actitud solidaria, respeto y responsabilidad).

3 Estas competencias guardan gran similitud con las inteligencias interpersonales del modelo de la
inteligencia emocional (Goleman, 2008).

4 Premio Príncipe de Asturias 2011 a las Ciencias Sociales por su aportación en este campo.
 2

Análisis de problemas y toma de

decisiones

CONTENIDO
2.1. Análisis y diagnóstico de problemas.
2.1.1. Problemas y decisiones.
2.1.2. La información en la organización.
2.1.3. Sistemas de información automatizados.
2.1.4. Factores que afectan a la toma de decisiones.
2.2. El proceso de toma de decisiones.
2.2.1. La toma de decisiones como proceso.
2.2.2. Decisiones racionales versus decisiones instintivas.
2.2.3. Tipología decisional.
2.2.4. Modelos de decisión.
2.3. La participación en la toma de decisiones.
2.3.1. Toma de decisiones en grupo.
2.3.2. Técnicas para la toma de decisiones en grupo.
2.3.3. El grado de participación de los subordinados en las decisiones.
2.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS

2.1.1. Problemas y decisiones

Como sabemos, el empresario y los directivos están tomando decisiones

continuamente en el ejercicio de su trabajo, ya que todas las funciones del
proceso directivo se ejercen a través de la toma de decisiones. Es además un
proceso que refleja el comportamiento político y el uso del poder que se da
en la empresa (Muñoz et al., 2004: 126). Por eso decimos que la toma de
decisiones constituye el núcleo de la función directiva. Así, establecer un
objetivo, elegir una estrategia, asignar una tarea o responsabilidad,
recompensar un buen trabajo o corregir algo que va mal, son decisiones.
El gobierno de la empresa supone afrontar continuamente situaciones
sobre las que hay que decidir, a veces bajo grandes presiones internas y
externas. Sin embargo, la toma de decisiones no es exclusiva del ámbito
empresarial, pues todos los directivos y administradores que operan en muy
diversos tipos de organizaciones pueden ser asimismo calificados de
«tomadores de decisiones», ya sean gestores en organismos públicos,
dirigentes de ONG, gerentes de centros educativos, sanitarios o deportivos
(Aguirre, Castillo y Tous, 2003: 51). De hecho, uno de los enfoques de la
teoría de la organización concibe a esta como un sistema de decisiones
(Simon, 1960), pues cualquier acción que se lleve a cabo en una
organización ocurre porque previamente se ha tomado una decisión al
respecto.
La adopción de decisiones no es una actividad aislada, sino más bien un
proceso continuo que se produce en el tiempo, y que abarca desde el
instante en el que se detecta una situación que requiere ser considerada,
hasta que se adopta la decisión y posteriormente se ejecuta. Tampoco se
toman decisiones porque sí, sino que lo habitual es que su necesidad surja
motivada por la aparición de un problema: puede decirse que, en la toma de
decisiones de lo que se trata básicamente es de la resolución de problemas
(Hurt, 1980: 8-9).
Un problema puede definirse (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996: 261)
como la divergencia surgida entre el estado real de las cosas y el estado
deseado. En resumen, un problema es una situación que requiere una
solución, un abordaje por parte de la persona capacitada para actuar sobre el
mismo, lo que denota tanto algo que vaya mal como que algo que, yendo
bien, podría ir mejor.
De ahí que puede afirmarse que muchas de las situaciones caracterizadas
como problemas empresariales a menudo implican oportunidades u
ocasiones que aprovechar. Más específicamente, podemos decir que un
problema es aquello que pone en peligro la consecución de un objetivo,
mientras que una oportunidad es aquello que nos puede permitir sobrepasar
nuestros objetivos (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996). Por eso es tan
fundamental que los directivos sepan reconocer tanto los problemas como
las oportunidades. Básicamente, la identificación de problemas puede tener
dos orígenes:

— Uno, que llamaríamos reactivo, es el que se produce cuando son

señales externas o datos espontáneos los que alertan sobre la
existencia de un problema. Entrarían en esta categoría las demandas
de acción a la organización, las críticas externas y reclamaciones, las
desviaciones respecto a lo planificado (Donnelly, Gibson e
Ivancevich, 1994), etc.
— Otro, que podríamos caracterizar como anticipativo o proactivo, que
surge de la exploración, investigación y reflexión que la propia
organización hace de su forma de actuar, analizando sus procesos y
actividades y tratando de detectar dónde existe riesgo de que se
produzcan problemas. Las organizaciones más innovadoras y exitosas
son capaces de adelantarse a la aparición de los problemas,
previniéndolos y tratándolos antes de que sean graves.
 Por ello es muy importante saber identificar y anticipar problemas, algo
que no siempre resulta fácil, ya que pueden existir limitaciones que
entorpecen tanto la percepción como la correcta definición de los
problemas. Entre los obstáculos para la correcta identificación y diagnóstico
de los problemas estarían algunos de los siguientes (Kiesler y Sproull, 1982
apud Stoner et al., 1996; Donnelly et al., 1994):

— La identificación errónea de situaciones como problemas, creando una

falsa asociación de hechos, o, por el contrario, minimizar verdaderos
problemas.
— La influencia de la personalidad y de los condicionantes individuales,
que pueden conducir a distorsionar el significado de la información,
magnificarla o ignorarla.
— Restringir los problemas a sus síntomas, sin llegar a profundizar en
las verdaderas causas de los mismos.
— La definición del problema por medio de soluciones, que surge
cuando se visualiza la solución sin haber hecho un análisis suficiente
del problema.

2.1.2. La información en la organización

En general, puede afirmarse que la información es la materia prima de la

función de dirección, ya que esta básicamente consiste en captar, procesar y
emitir contenidos informativos, esto es, en tomar una determinada
información y producir otra de mayor valor, en forma de objetivos,
estrategias, planes, políticas, etc. (Castillo y Tous, 1995). En relación a las
decisiones, la información es tanto el input o estímulo que alerta sobre la
necesidad de actuar, como el output o resultado del proceso decisorio.
 Figura 2.1. El proceso de decisión y la información. (FUENTE: elaboración propia).

La información es un proceso de reducción de la incertidumbre. En los

sistemas, la información reduce la entropía, que es la tendencia que tienen
los sistemas a la aleatoriedad y la degradación. A medida que la entropía
aumenta, los sistemas se descomponen, pero a medida que mejora la
información la entropía disminuye. Esto no significa que siempre haya que
procurar la mayor cantidad posible de información.
La información en la organización debe cumplir tres condiciones:
primera, asegurar la eficacia, eficiencia, calidad y mejora de las operaciones
y actividades corrientes; segunda, proveer un entorno de trabajo agradable,
cómodo y exento de infoxicación o saturación informativa; y tercera,
facilitar la asunción y gestión de retos de cambio, innovación y mejora de la
competitividad a largo plazo (Cobarsí, 2011: 9).
Esto nos lleva a la conveniencia de recordar la diferencia entre los
conceptos de datos, información y conocimiento (Davenport y Prusak,
2001):

— Los datos (raw data o datos «crudos») son hechos objetivos sobre
acontecimientos que no tienen un significado inherente y que no han
sido seleccionados. Las empresas almacenan multitud de datos, como
los registros de ventas o las contraseñas de acceso a sus webs
corporativas.
— La información tiene un propósito y una capacidad de modificar las
expectativas o disposición del receptor. Aunque está compuesta de
 datos, estos han sido procesados de alguna forma que los dota de
sentido. Por ejemplo, los registros de ventas pueden ser ordenados
para mostrar información sobre el comportamiento de compra de los
clientes.
— El conocimiento combina experiencia, valores e información que ha
sido contextualizada, para permitir interpretar el entorno y actuar de
forma coherente y orientada. En las organizaciones existe un
conocimiento tácito, que poseen las personas que la forman, y un
conocimiento explícito, que se plasma en documentos, rutinas y
procedimientos, que puede enseñarse y transmitirse, y que la
1
organización usa para desarrollar su actividad .

En los últimos años se ha pasado de considerar al sistema de

información como una parte concreta de la organización, a considerar que la
organización es en su totalidad un sistema de información (Chaín, 1996:
6), en línea con la concepción de la sociedad actual como una sociedad de
la información y del conocimiento.
Esto implica entender que toda la organización es una red de
información y que cada persona y puesto es un eslabón necesario en esa
red. Esta idea refleja el concepto del trabajador actual como trabajador del
conocimiento, pues en el sistema de información que es la organización,
todas las personas que la forman actúan indistintamente como productores,
intermediarios y consumidores de conocimiento (Cobarsí, 2011: 8).

2.1.3. Sistemas de información automatizados

Hoy día, hablar de sistemas de información es inconcebible sin hacerlo

en relación a las TIC y los sistemas en red basados en la tecnología digital.
Pueden establecerse varias categorías desde el punto de vista de su
contribución a la gestión y al proceso de toma de decisiones, y existe un
paralelismo entre el producto que ofrece cada uno y los tres niveles
2
conceptuales señalados al distinguir datos, información y conocimiento :
1. Sistemas transaccionales (TDS): son sistemas de procesamiento de
datos y de transacciones que automatizan las tareas operativas de la
organización; cruzan fronteras dentro y hacia fuera de la organización
y son intensivos en entradas y salidas; sus cálculos y procesos suelen
ser simples y poco sofisticados, aunque el volumen que manejan es
grande, por lo que están orientados a la eficiencia. Están diseñados
como recolectores de datos para el control rutinario, pues a través de
estos sistemas se cargan las bases de datos para su explotación
posterior. Son utilizados por el personal operativo y por los
supervisores directos.
2. Sistemas de información para la gestión (MIS): sólo pueden
aparecer tras la incorporación de los anteriores, que constituyen su
plataforma de provisión de datos, por lo que utilizan básicamente
flujos internos de datos. Generan información de apoyo a los mandos
bajos e intermedios en el proceso de gestión. Suelen ser mediamente
interactivos y fácilmente usables, ya que están dirigidos al usuario
final. Apoyan la toma de decisiones en problemas frecuentes y
relativamente estructurados, por lo que están más orientados a la
eficiencia, aunque importa también la eficacia. Pueden verse en los
sistemas de gestión contable, de nóminas, de datos agregados de
ventas, de gestión del presupuesto, etc. Son intensivos en información
de entrada, aunque producen relativamente menos información de
salida.
3. Sistemas de apoyo a las decisiones (DSS): puede ser visto como un
sistema basado en el conocimiento, que es utilizado por los directivos
para facilitar la creación de conocimiento y su integración en la
organización. Están enfocados más a la eficacia que a la eficiencia, y
sus usuarios son los directivos medios y altos. Se utilizan a menudo
para analizar información estructurada existente, de forma que puedan
proyectarse los posibles efectos de las decisiones en el futuro, y para
el intercambio de información dentro de la organización. Son por lo
general interactivos y se usan para resolver problemas escasamente
estructurados. Permiten el acceso a bases de datos, herramientas de
análisis o simulaciones del tipo «qué pasaría si». Son intensivos en
 cálculos, pero no en entradas y salidas de información: por ejemplo,
una planificación financiera usa poca información de entrada y genera
poca información como resultado, pero puede realizar muchos
cálculos durante su proceso. En algunos casos, pueden plasmarse en
sistemas inteligentes que permiten la coordinación compleja de
actividades múltiples e interconectadas, como ocurre entre redes de
empresas o en organizaciones que tienen externalizadas la mayoría de
sus operaciones, siendo esencial para la implementación de la
estrategia.
4. Sistemas de información ejecutivos o estratégicos (EIS): son los
sistemas de información de nivel estratégico que se encuentran a
disposición exclusiva de la alta dirección. Su función es ayudar a los
altos directivos a analizar el entorno en el que opera la organización,
para identificar tendencias de largo plazo y apoyar la planificación de
los cursos de acción adecuados. La información de estos sistemas es a
menudo débilmente estructurada y proviene tanto de fuentes internas
como externas. Están diseñados para ser usados por los directivos de
forma autónoma y para adaptarse fácilmente a las preferencias de la
persona que los utiliza. Su función es contribuir a la generación y
mejora de ventajas competitivas, apoyando los procesos de
innovación mediante la conversión y utilización del conocimiento en
inteligencia competitiva, explorando escenarios comerciales,
tecnológicos y sociales. Por tanto, son fundamentales en la
formulación y diseño de la estrategia, por lo que tienden a ser
altamente individualizados y se diseñan a menudo a medida para un
grupo de clientes en particular; en ellos es fundamental la facilidad de
uso, la predicción del futuro y la flexibilidad. Al estar diseñados para
apoyar las decisiones no estructuradas, están totalmente orientados a
la eficacia, no a la eficiencia.
 Figura 2.2. Sistemas de información para la gestión empresarial. (FUENTE: elaboración propia.)

2.1.4. Factores que afectan a la toma de decisiones

La toma de decisiones no es en absoluto un proceso aséptico, ya que

resulta afectado por diversos elementos y circunstancias, que pueden
provenir de las características del sujeto decisor, de la organización, de las
circunstancias propias de la situación y del entorno, en forma de
constricciones externas de tipo social, económico, cultural y político.

a) Las características del decisor: dentro de ellas se encuentran

elementos psicológicos, cognitivos, sociales, emocionales, etc.
Podemos citar como más significativos los siguientes:

— Habilidades perceptivas, es decir, la capacidad y destreza en captar

información.
— Conocimientos, tanto específicos sobre los asuntos en cuestión,
como de carácter general y diverso.
— Capacidad de procesamiento de información, que tiene relación
con la capacidad de abstracción y la rapidez de pensamiento.
— Actitudes, emociones y valores, que matizan y ponderan la
información recibida, buscando hacerla congruente con las
posiciones propias.
 — La personalidad, en aspectos como la autoconfianza y seguridad
en uno mismo, objetividad, emocionalidad, pragmatismo,
flexibilidad, creatividad, etc.
— La actitud hacia el riesgo, que depende básicamente de las
percepciones del sujeto acerca de la probabilidad de éxito o fracaso
de las alternativas, y su predisposición a aceptarla.

b) Los factores ambientales, tanto internos como externos a la

organización:

— Factores de la organización: valores y cultura organizativa,

estrategia de la organización, estructura organizativa, forma en que
está distribuida la autoridad y responsabilidad, conocimiento
organizativo, tecnología de la organización y de la unidad de
trabajo, rutinas y procedimientos establecidos, capacidad, precisión
y oportunidad del sistema de información para proporcionarla de
forma adecuada, sistemas de toma de decisiones, recursos
materiales y técnicos disponibles, personal, estructura del grupo de
trabajo, naturaleza de la tarea, etc.
— Factores del entorno: dinamismo, turbulencia, intensidad de la
competencia, presiones de tiempo, etc.

Todos estos elementos ponen de manifiesto que las personas están

sometidas a condiciones muy diferentes en la toma de decisiones, por lo que
es frecuente que cada sujeto reaccione de forma particular ante un mismo
problema.

2.2. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Desde su origen, la teoría de la decisión ha perseguido orientar la toma

de decisiones reduciendo la incertidumbre y el riesgo que soportan, así
como facilitando simplificar y automatizar aquellas decisiones de escasa
importancia que no justifican la atención del directivo.
 El planteamiento que tradicionalmente ha seguido el estudio de las
decisiones ha adoptado un enfoque racionalista, cartesiano, en el que se ha
propugnado el estudio analítico del problema para identificar el mayor
número posible de elementos y relaciones, de forma que fuera posible
proveer soluciones eficaces a partir del procesamiento de una buena
cantidad de información.
Asimismo, el estudio del proceso decisorio ha buscado dotar de orden y
sistematización a esta actividad, estableciendo una secuencia de pasos que
aseguraran su correcto desarrollo. La idea que subyace en este
planteamiento es que podemos aprender a tomar decisiones utilizando más
y mejor información y siguiendo un proceder metódico.

2.2.1. La toma de decisiones como proceso

Dentro del enfoque analítico tradicional del estudio de las decisiones, la

consideración de las etapas que forman dicho proceso ha sido uno de los
aspectos más analizados, ya que el enfoque racional propugna actuar paso a
paso, y eso requiere conocer las etapas que lo forman (véase figura 2.3).
La toma de decisiones se presenta como un proceso continuo, como una
corriente de «input-información» (entradas) y «output-acción» (salidas),
aunque pueden identificarse dentro del mismo determinadas etapas
(Aguirre, Castillo y Tous, 1999: 133-134):

a) Contar con un objetivo, ya que el decisor parte de una referencia ideal

antes de valorar la adecuación de la situación.
b) Observación e interpretación de la realidad organizativa y del entorno,
y acopio de información sobre ellos.
c) Identificación del problema, es decir, apreciar claramente la diferencia
entre la situación que se contempla y la que el decisor ha considerado
deseable.
d) Agrupación y análisis de los datos disponibles, lo que permitirá
confirmar o revisar la definición inicial del problema según las
hipótesis planteadas.
 e) Elaboración de expectativas, es decir, de información sobre la posible
evolución de los hechos, considerando qué ocurrirá tanto si se
interviene sobre el problema como si no.
f ) Formulación y definición de posibles alternativas, lo que exige un
esfuerzo creativo y pensar de forma no lineal.
g) Evaluación de alternativas, según diversas técnicas y conforme a los
criterios relevantes.

Figura 2.3. Etapas de la decisión según el enfoque descriptivo y la propuesta de Simon. (FUENTE:
elaboración propia.)

h) Selección, es decir, adopción de una de las alternativas disponibles.

i) Actuación o ejecución de la decisión, convirtiéndola en acciones.
j) Verificación y control del resultado de la decisión, para apreciar si ha
cumplido su objetivo o rectificar si procede.

Estas etapas fueron resumidas por Simon (1979), el padre de la moderna

teoría de la decisión, en cuatro fases:

— Inteligencia: exploración del ambiente sobre las ocasiones que

requieren decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y
se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u
oportunidades.
 — Diseño: invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de
acción. Comprende los procesos necesarios para entender el problema,
para generar las soluciones y para probar las soluciones según su
factibilidad.
— Elección de una alternativa o curso de acción de entre aquellas que
están disponibles. Se hace una selección, y se implementa poniendo
en práctica lo decidido.
— Revisión: finalmente, se verifican los logros de las decisiones
ejecutadas. La revisión puede ocurrir en cualquier fase anterior, ya que
puede ser necesario reconsiderar la situación, redefinir el problema y
las alternativas o modificar la elección e implementación de la misma.

2.2.2. Decisiones racionales versus decisiones instintivas

El estudio de las decisiones ha sido abordado tradicionalmente como un

proceso racional, donde las personas, de forma lo más objetiva y neutral
posible, perciben, analizan, reflexionan y concluyen qué alternativa es la
mejor a la luz de la razón. En el mejor de los casos, el modelo de decisión
racional ha sido matizado, para incorporar al mismo las limitaciones que
provienen de los gustos y percepciones individuales o de incapacidad
intelectual para valorar simultáneamente todas las alternativas, dando lugar
a la teoría de la racionalidad limitada de Simon (1960), pero, en
cualquier caso, el modelo subyacente a estos planteamientos es racional en
su formulación esencial y preconiza que antes de actuar hay que pensar.
No obstante, en los últimos años han aparecido planteamientos que
ponen en cuestión este modelo. Los científicos están comenzando a
demostrar que la intuición puede ser más efectiva que los modelos de
elección racional, que consideraban que lo más acertado era elaborar listas
con los pros y contras para tomar la mejor elección. Ahora sabemos que las
decisiones instintivas son eficaces, a veces mucho más que una elección
3
racional, como demuestra el psicólogo alemán Gerd Gigerenzer (2008) ,
quien ha formulado la teoría de las decisiones instintivas como alternativa
al enfoque tradicional. Según este planteamiento, las personas
frecuentemente tomamos decisiones de forma instintiva y sin ser
conscientes del razonamiento que nos lleva a la conclusión obtenida. Pero
lo más curioso es que la mayoría de las veces esta forma de tomar
decisiones conduce a mejores resultados que cuando se analizan y se
sopesan cuidadosamente todos los pros y contras de cada alternativa.
Gigerenzer se basa en el estudio de lo que denominamos intuición, que
en realidad refleja la heurística, es decir, un amplio conjunto de reglas
generales que nuestro cerebro ha ido aprendiendo a lo largo de miles de
años de evolución, pero de las que no somos conscientes. Estas reglas de la
heurística nos ayudan a ignorar información que en realidad no es
demasiado relevante, y facilitan la toma instantánea de decisiones mediante
la selección automática de la mejor razón en la que basar la decisión
(Gigerenzer y Gaissmaier, 2011). Lo que propugna este planteamiento es
que, por lo general, es más fácil acertar en una decisión si se toma en cuenta
una sola buena razón que si se consideran detenidamente diez razones.
El enfoque de las decisiones instintivas, y en general el estudio de la
heurística, se enmarcan en un campo científico interdisciplinario de reciente
desarrollo denominado neuroeconomía, que estudia la conducta económica
para entender cómo funciona el cerebro en la toma de decisiones, utilizando
métodos de investigación de las neurociencias, la economía conductual, la
psicología cognitiva y social, así como de la biología teórica, la inteligencia
artificial y la modelización matemática.

2.2.3. Tipología decisional

La consideración de las diferentes decisiones que se toman en la

organización está orientada a calibrar la importancia de la decisión, ya que
ello permitirá establecer, no sólo a qué nivel directivo corresponde tomarla,
sino también cuál es la forma correcta de abordarla en cuanto a
participación de personas, conocimientos necesarios, técnicas y modelos de
decisión que sea conveniente emplear, etc. La importancia de una
decisión puede ser calibrada considerando diferentes aspectos como:

— Recursos involucrados, de forma que cuantos más recursos, más

importancia.
 — Horizonte temporal, más trascendente mientras más amplio sea.
— Áreas afectadas, más importante cuanto más general.
— Reversibilidad; si la decisión no puede rectificarse es de mayor
trascendencia.
— Consecuencias que produce; cuanto mayores sean, más importante es.
— Objetivos o finalidad, más trascendente cuanto más elevado sea el fin.
— Tipos de problemas involucrados; cuanto más complejos, más
importante es.
— Frecuencia con que se toma, ya que la singularidad de la decisión la
convierte en más compleja, y por tanto en más importante.

Existen diferentes criterios para clasificar las decisiones, que consideran

diferentes elementos; algunos de ellos son los que hemos mencionado
anteriormente. En una primera aproximación, podemos resumir las
principales tipologías decisionales conforme al siguiente conjunto (figura
2.4):

1. Grado de voluntariedad: decisiones conscientes o voluntarias frente a

inconscientes.
2. Grado de reflexión: decisiones reflexivas e irreflexivas.
3. Grado de interconexión: decisiones singulares o decisiones seriadas.
4. Clase de objetivo: decisiones orientadas a la solución de problemas,
decisiones normales y rutinarias, decisiones de innovación y mejora.
5. Naturaleza del problema: decisiones sobre problemas estructurados o
no estructurados.
6. Planificación de la decisión: decisiones programadas o no
programadas.
7. Nivel directivo: decisiones de alta, media o baja dirección.
8. Horizonte temporal: decisiones a largo, medio y corto plazo.
9. Especificidad: decisiones globales o funcionales.
 Figura 2.4. Tipologías decisionales. (FUENTE: elaboración propia.)

Pueden establecerse paralelismos entre muchos de los tipos

mencionados, de forma que podríamos resumir la importancia de las
decisiones considerando su alcance, su singularidad, su grado de
estructuración, su reversibilidad, el tipo de problemas al que hacen
referencia y el nivel directivo al que corresponde, obteniendo la siguiente
tipología de síntesis:

— Decisiones estratégicas: son decisiones cuyas consecuencias son de

gran alcance, por los recursos involucrados, por su carácter global y
porque el horizonte temporal que abarcan es de largo plazo, debido a
lo cual afectan a la posición futura de la organización. Por su
trascendencia para el futuro, corresponde tomarlas a la alta dirección.
Suelen ser difícilmente reversibles, pero también singulares (Renau,
1985: 70), en el sentido de que no se repiten y, cuando lo hacen,
presentan condiciones nuevas que imposibilitan hacer uso de la
experiencia pasada: como son infrecuentes y nuevas, no existen
procedimientos creados para abordarlas. Por tanto, son decisiones no
programadas, que se refieren a problemas nuevos, no estructurados,
no normalizables, donde los objetivos y las variables no están
 claramente definidos, y frecuentemente son contradictorios o
excluyentes. Estas decisiones requieren por parte del directivo
intuición y creatividad, imaginación, visión anticipativa y sentido de
la oportunidad y del riesgo, es decir, capacidades de tipo conceptual.
Tradicionalmente, se han resuelto de forma intuitiva según la
experiencia y el juicio discrecional; modernamente, se están apoyando
en técnicas heurísticas, sistemas expertos y sistemas estratégicos de
gestión de la información.
— Decisiones tácticas: son decisiones de una frecuencia relativa, y
repetidas, aunque con variaciones que les otorgan cierta singularidad.
Corresponden a la dirección intermedia y también son de mediano
alcance en tiempo y en recursos. Comprenden generalmente variables
identificables, pero a veces no totalmente controlables. Se orientan a
objetivos conocidos, medibles y no siempre conciliables entre sí,
aunque cabe el consenso. La experiencia anterior sirve de apoyo a
estas decisiones, pero no llega a proveer reglas de solución, ya que
son problemas semiestructurados, donde las reglas anteriores tienen
validez limitada (Renau, 1985: 70). Generalmente son decisiones de
carácter funcional, esto es, afectan a áreas específicas del negocio o,
en otros términos, a la composición de los recursos de la organización.
Sus consecuencias son medianamente importantes y suelen ser
reversibles, aunque ello implica un coste.

Figura 2.5. Tipos de decisiones y niveles directivos. (FUENTE: Aguirre, Castillo y Tous, 1999: 137.)
 — Decisiones operativas: son decisiones rutinarias y frecuentes,
cotidianas, referentes a las actividades operativas básicas de la
organización. Su alcance en tiempo y recursos es corto, y se refieren a
asuntos concretos y a problemas muy específicos de la actividad
normal de la organización. Por eso mismo se pueden estandarizar,
pues este tipo de problemas, por ser estructurados, involucran pocas
variables, que son además conocidas y medibles. Estas decisiones
buscan hacer funcionar de forma fluida y eficaz las operaciones
corrientes, se ubican principalmente en el nivel de supervisión directa
de la estructura orgánica y se rigen por criterios de eficiencia. Las
decisiones operativas, por ser repetitivas y rutinarias, se pueden
convertir en programadas en tanto que se doten de procedimientos
normalizados para su resolución, de modo que no sea necesario
tratarlas cada vez como si fuesen problemas nuevos (Renau, 1985:
70).

2.2.4. Modelos de decisión

Aunque históricamente se han producido diversas aproximaciones al

estudio de los modelos de decisión, es decir, de la forma en que se
consideran y se toman las decisiones, una de las más interesantes es la
debida a Hodge, Anthony y Gales (1998), quienes establecen tres modelos
claves de toma de decisiones, considerando los supuestos de partida, la
linealidad del proceso de decisión y los objetivos o resultado perseguido.
Estos modelos resumen muchos de los aspectos tratados anteriormente en
cuanto a los tipos de problemas y decisiones y la forma de abordarlas, y son
los siguientes:

1. Modelo racional-económico: es el que se estudia en la teoría

económica clásica, donde se supone que los responsables de la toma
de decisiones reúnen sin coste alguno información de forma completa,
eliminando toda incertidumbre, y luego actúan de forma racional para
alcanzar aquella decisión que maximiza el resultado deseado. La
mayoría de los modelos económico-empresariales, matemáticos,
 estadísticos y econométricos que se manejan en la enseñanza de la
dirección de empresas responden a este esquema: se establece una
función de utilidad, unas condiciones sobre las que se cuenta con toda
la información, y a partir de ello se aplican las técnicas apropiadas
para obtener la solución óptima siguiendo una secuencia lineal.
Aunque sus supuestos de partida puedan parecer irreales (información
perfecta, certeza sobre el futuro, conocimiento de todos los elementos
y variables del problema, objetivos consistentes, etc.), lo cierto es que
en la empresa se dan muchas ocasiones en las que la aplicación de
este modelo es perfectamente adecuada, por ejemplo para calcular el
nivel óptimo del inventario o para analizar alternativas de
financiación.
2. Modelo de la racionalidad limitada: este modelo adopta un enfoque
más realista, al contemplar la forma en que de hecho se toman las
decisiones. Aunque las personas que afrontan decisiones dentro de
una organización desearían poder tomarlas bajo el modelo racional
económico, lamentablemente la mayoría de las veces no es posible
actuar así. En la vida real, la incertidumbre es inevitable, la obtención
de información tiene un coste, existen presiones de tiempo y no se
dispone de conocimiento del futuro. Los problemas son complejos,
hasta el punto en que no pueden ser desentrañados en todos sus
elementos, existen objetivos contradictorios y la mente humana tiene
una capacidad limitada para manejar datos y para imaginar todas las
posibles alternativas. Además, la subjetividad modifica las
percepciones individuales y las preferencias, de forma que dos
personas ven un problema de manera distinta en cuanto a su gravedad,
urgencia o forma de resolverlo. Por eso, aunque las personas se
esfuercen en adoptar un modelo racional de toma de decisiones, esta
racionalidad resulta limitada por todos los factores citados, y la toma
de decisiones no sigue una secuencia completamente lineal sino más
bien con bucles y algún retroceso. En estos casos es imposible lograr
la maximización de los resultados, y lo más a lo que puede aspirarse
es a una satisfacción suficiente.
 3. Modelo del «cubo de basura»: se llama así porque se refiere a esas
situaciones donde todo, lo válido y lo inútil, está entremezclado como
en un cubo de basura. En las organizaciones hay situaciones tan
sumamente complejas que es imposible saber, no sólo cuándo aparece
el problema, sino siquiera si es un problema. De hecho, hay casos en
los que la solución aparece antes incluso de que se haya podido tomar
conciencia de la existencia de un problema. En estos casos, no existe
linealidad ni posibilidad alguna de definir un problema en términos de
objetivos, variables, desviaciones, alternativas, costes y soluciones.
Son situaciones donde se entrecruzan problemas múltiples,
escasamente definidos, no identificados, y donde más que una
secuencia de decisión hay secuencias de problemas, de forma que es
imposible identificar cuándo empieza y cuándo acaba el proceso.
Muchas situaciones, de las que acaban produciendo efectos de gran
impacto y cambios profundos en las organizaciones, responden a este
modelo: grandes innovaciones, reestructuraciones completas, cambios
de rumbo radicales en la estrategia de negocio, etc., podrían ser
calificados como situaciones propias del modelo cubo de basura.

En la tabla 2.1 podemos ver un resumen de los tres modelos citados.

TABLA 2.1
Modelos de decisión

Modelo Supuestos Proceso de decisión Objetivos/resultados

Información perfecta Secuencia lógica, lineal. Maximización de la

sin coste alguno. Comienza con la utilidad.
Racional/
Racionalidad identificación del problema,
económico
perfecta. y finaliza con la ejecución
de la solución.

Racionalidad Información Los decisores intentan Satisfacción suficiente.

limitada imperfecta, actuar de manera lineal,
incertidumbre, costes lógica y racional, pero la
de información. racionalidad está limitada o
restringida.
 Subjetividad,
limitaciones
cognitivas y poder
afectan a la decisión.

Objetivos múltiples, Proceso no lineal, sin un Soluciones a problemas

ambiguos, comienzo y final claros. no formulados.
contradictorios. El proceso de decisión Problemas sin resolver.
Incompleta o errónea puede empezar y acabar en Algunos problemas
comprensión de la cualquier punto. resueltos, con niveles
«Cubo de
relación medios-fines variables de
basura»
(tecnología satisfacción.
ambigua).
Múltiples y variables
participantes en el
proceso de decisión.

FUENTE: Hodge, Anthony y Gales, 1998: 296-297.

2.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES

Una cuestión que se plantea frecuentemente en la toma de decisiones es

el grado de participación que resulta apropiado en función del tipo de
decisión. Básicamente, el dilema que se plantea es si es mejor la toma de
decisión individual o en grupo, ya que ambas tienen ventajas e
inconvenientes.
Pese a que la participación en la toma de decisiones pueda ser
considerada deseable por sí misma, no siempre ofrece los mejores
resultados. Pero, además, la toma de decisiones en grupo requiere
procedimientos y formas de actuar particulares que procuren limar algunos
de sus inconvenientes más importantes.

2.3.1. Toma de decisiones en grupo

Se basa en la convicción de que varias mentes trabajan mejor que una, al

aportar diversidad de ideas y perspectivas. Eso se traduce en las
organizaciones en la existencia de comités y órganos colegiados a los que se
encomienda tomar decisiones sobre muchos tipos de asuntos.
No obstante, la toma de decisiones en grupo no necesariamente ofrece
siempre mejores resultados que la realizada de forma individual (Robbins y
Judge, 2009: 312-318). Por eso es interesante conocer sus ventajas e
inconvenientes, con vistas a saber cómo abordarla en cada caso. Entre las
ventajas que ofrece la toma de decisiones de forma grupal podemos citar:

a) La información y los conocimientos que se manejan son más diversos,

ya que al agregar a varios individuos se integran más insumos al
proceso de toma de decisiones.
b) Hay una mayor variedad de puntos de vista, ya que además de
mayores insumos los grupos facilitan el que se consideren distintos
puntos de vista y alternativas.
c) Mayor aceptación de una solución, ya que cuando se hace participar
en la toma de decisiones a las personas implicadas en la ejecución de
la decisión es más probable que comprendan, acepten y se
comprometan con la decisión, y que alienten a otros para que las
acepten.
d) Mayor legitimidad. La toma de decisiones en grupo es consistente con
los ideales democráticos, por lo que suelen percibirse como más
legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona, que
pueden ser vistas a veces como autocráticas y arbitrarias.

Por el contrario, entre los inconvenientes que presenta la toma de

decisiones en grupo podemos encontrar los siguientes:

a) Consume tiempo, ya que implica ocupar a más personas durante más

tiempo. Además, se requiere tiempo para ensamblar un grupo, y se
tarda más en llegar a una solución que cuando la toma un solo
individuo.
b) Presiones hacia la conformidad, que aprovechan el deseo de los
miembros de ser aceptados y hace que se plieguen ante la opinión
mayoritaria y eviten el desacuerdo abierto, lo que reduce la variedad
de alternativas, eliminando sobre todo las más creativas.
 c) Dominio de pocas personas, ya que en casi todos los grupos hay
individuos más hábiles, mejor informados o más manipuladores, que
pueden imponer su criterio a los demás miembros del grupo, haciendo
ineficaz su existencia. En otros casos, el grupo puede polarizarse en
torno a dos posturas, llevando artificialmente el conflicto entre
personas al conjunto del grupo.
d) Responsabilidad ambigua. En una decisión individual es fácil
identificar al responsable, pero en un grupo la responsabilidad se
reparte entre todos sus miembros. Aunque en el caso de decisiones
difíciles o dolorosas la responsabilidad compartida alivia la presión
sobre el decisor, en otros casos simplemente la diluye, haciendo que
no exista ningún responsable efectivo.

Por tanto, el hecho de que los grupos sean más eficaces que los
individuos para tomar decisiones depende de los criterios que se utilicen
para definir la eficacia, ya que si se mide en términos de velocidad, la
decisión individual será la más eficaz, pero si el criterio es la creatividad o
la aceptación, los grupos son más eficaces.
En relación a la eficiencia, los grupos son menos eficientes que la
decisión individual, pues precisan más tiempo. Sin embargo, a pesar de esto
será preferible el grupo cuando se requiera manejar una gran cantidad y
diversidad de información.
La toma de decisiones en grupo puede conducir a distintos tipos de
soluciones, según el grado de acuerdo entre los miembros, pudiendo
adoptarse:

— Por mayoría: cuando la decisión exige que más de la mitad de los

miembros estén de acuerdo en la alternativa elegida. Puede ser simple
(la mitad más uno) o cualificada (dos tercios, etc.).
— Por unanimidad: cuando todos están de acuerdo con la elección.
— Por consenso: se adopta el criterio de la mayoría, sin dejar de tener en
cuenta las objeciones de aquellos miembros del grupo que discrepan,
para llegar a un acuerdo satisfactorio.
 La consideración de los aspectos de eficacia y eficiencia deben
ponderarse con el grado de acuerdo necesario para optimizar el proceso de
decisión, ya que, por ejemplo, exigir unanimidad en problemas donde no
esté justificado sólo puede hacer que la decisión se dilate, se encarezca e
incluso que se adopten soluciones poco conflictivas, pero por eso mismo
pobres en calidad.

2.3.2. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Los inconvenientes que presenta la toma de decisiones en grupo han

impulsado la búsqueda de fórmulas que faciliten la producción de
decisiones de calidad sin incurrir en un excesivo consumo de tiempo y
energía, al tiempo que tratan de evitar las presiones hacia la conformidad
que dan lugar al pensamiento de grupo: un resultado gris, mediocre, pero
que no suscita discusión ni enfrentamientos. La mayoría de estas técnicas
están diseñadas para los grupos con reuniones cara a cara, que es donde
suelen darse estos inconvenientes de forma más marcada, aunque también
se pueden articular a través de reuniones electrónicas.
Entre las más conocidas formas de abordar la toma de decisiones en
grupo están las siguientes:

a) El brainstorming o tormenta de ideas. Busca vencer las presiones

hacia la conformidad evitando cualquier crítica prematura y
permitiendo que afloren las ideas más rompedoras y creativas, por
descabelladas que sean. Se reúne a las personas, se les plantea el
asunto por el moderador de la reunión y se les pide que lancen todas
las ideas que se les ocurra en un lapso limitado de tiempo. En esta fase
no se permite ninguna crítica o comentario a las propuestas de los
participantes, hasta una sesión posterior, lo que permite que surjan
ideas totalmente nuevas. No obstante, esta técnica no contribuye
directamente a la resolución de la decisión, sino más bien a la
formulación de alternativas diversas.
b) La técnica de grupo nominal (TGN) trata de aunar las ventajas de la
toma de decisiones individual y en grupo, eliminando los frenos a la
 producción de ideas novedosas pero administrando cuidadosamente el
uso del tiempo (Delbecq et al., 1975). Consta de varias etapas:

1. Definir la tarea. Se plantea en forma de pregunta, por escrito y de

manera visible para el grupo, asegurando que la cuestión sea
comprendida por todos.
2. Generar ideas. Trabajando en silencio, los miembros del equipo
escriben sus ideas en tarjetas, a razón de una idea por tarjeta,
durante un tiempo limitado.
3. Registrar ideas. Una vez finalizada la fase anterior, el facilitador
de la técnica recoge las tarjetas y lee cada una de las ideas
aportadas. Cada idea se escribe en un dispositivo visible para
todos.
4. Clarificar ideas. Se da oportunidad a los participantes de explicar
las ideas aportadas y de solicitar aclaraciones sobre aquellas
expresadas por otros miembros del grupo.
5. Hacer la selección. Una vez revisada y clarificada la relación de
ideas, es el momento de llevar a cabo la votación, lo que permitirá
jerarquizarlas. Suele usarse un sistema de asignación forzada de
puntos.
6. Determinar la prioridad. Se suman las puntuaciones otorgadas a
cada idea. La que posea una puntuación mayor es la escogida por
el grupo.

c) La técnica Delphi. Es la más costosa, y suele utilizarse para explorar

escenarios complejos, mediante la consulta iterativa a expertos
interdisciplinares, que además pueden estar dispersos
geográficamente. Consta de las siguientes etapas:

1. Se identifica el problema y se elabora un cuestionario para el

análisis y propuesta de soluciones. Este cuestionario se remite a los
participantes, que deberán contestarlo en un plazo razonable de
forma anónima e individual.
2. Una vez recibidas las respuestas, se tabulan y analizan los
resultados del primer cuestionario, enviando una copia de dichos
 resultados a cada miembro del grupo como retroalimentación,
junto al nuevo cuestionario reformulado a partir de la primera
oleada de respuestas.
3. Cada participante, con la información recibida, revisa su
aportación anterior y contesta el nuevo cuestionario, modificando
si estima procedente sus respuestas. Cuando algún participante
haya ofrecido respuestas muy dispares respecto de la media, se le
pedirá que lo argumente y lo justifique.
4. Se repiten los pasos segundo y tercero tantas veces como sea
necesario para alcanzar una solución de consenso.

2.3.3. El grado de participación de los subordinados en las

decisiones

Aunque la participación de los subordinados se pueda considerar en

general deseable por su efecto motivador, los directivos frecuentemente se
plantean si es conveniente hacerlos intervenir en la toma de decisiones.
Para facilitar la respuesta a esta cuestión existe el modelo normativo de
Vroom y Yetton, publicado en 1973, que, aunque habitualmente se estudia
dentro de los enfoques contingentes del liderazgo, es una herramienta que
permite determinar, a partir de una serie de variables, el grado de
participación de los subordinados más adecuado, es decir, aquel que
permitirá obtener los mejores resultados en la decisión y en su aplicación.
El modelo considera una serie de variables situacionales o
contingencias, que pueden ser evaluadas a través de unas preguntas al
efecto (Vroom y Yetton, 1973):

a) Importancia de la calidad de la decisión: ¿se da una exigencia de

calidad en el problema?
b) Información del líder respecto del problema: ¿posee (el directivo)
información suficiente para tomar por sí solo una decisión de calidad?
c) Grado de estructuración del problema: ¿está estructurado el problema?
d) Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para
una puesta en práctica efectiva: si la decisión fuese exclusivamente
 del directivo, ¿está este razonablemente seguro de que la aceptarían
los subordinados?
e) Probabilidad de que la puesta en práctica de la decisión sea aceptada
por los subordinados: ¿es importante la aceptación por parte de los
subordinados para lograr una eficaz puesta en práctica de la decisión?
f ) Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los
subordinados: ¿comparten los subordinados los objetivos
empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de
este problema?
g) Conflicto o desacuerdo entre los subordinados respecto al resultado de
la decisión: ¿cabe la posibilidad de que se produzca un conflicto entre
los subordinados respecto a las soluciones preferidas?

El modelo establece una diferencia al considerar el número de

subordinados a los que afecta la decisión planteada, ya que esto resulta
importante para determinar el estilo de decisión más adecuado,
distinguiéndose entre (Vroom y Yetton, 1973):

— El problema individual, propio de situaciones que sólo afectan a un

subordinado.
— El problema grupal, donde las decisiones afectan a más de un
subordinado.

Los estilos de liderazgo que el modelo establece para los problemas de

alcance individual son los siguientes (Abad, 1997):

1. Decisión autocrática (AI): el gerente resuelve el problema o toma la

decisión sirviéndose de la información de que disponga en ese
momento.
2. Decisión autocrática recogiendo información (AII): el gerente obtiene
de su subordinado la información necesaria, y luego él mismo decide
cuál es la solución al problema. Puede informar al subordinado del
problema en que está trabajando, pero el subordinado no toma
ninguna iniciativa para informar al directivo ni interviene en la
 definición del problema o en la elaboración y evaluación de
alternativas.
3. Consulta al subordinado (CI): el gerente comparte el problema con el
subordinado, obteniendo sus ideas y sugerencias. Luego es él quien
toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia del
subordinado.
4. Decisión conjunta o consenso (GI): el gerente comparte el problema
con el subordinado, y juntos analizan y llegan a una solución
satisfactoria para ambas partes, en un ambiente de libertad y de
abierto intercambio de ideas e información. Ambos contribuyen a
resolver el problema, dependiendo la aportación de sus conocimientos
y no de su autoridad formal.
5. Decisión delegada (DI): el gerente comparte el problema con el
subordinado, proporcionándole cualquier información de interés de la
que disponga, pero dando a esa persona la responsabilidad total y
única sobre la solución del problema. Cualquier solución por la que
opte el interesado debe recibir el apoyo del gerente.

En cuanto a los estilos de liderazgo aplicables al caso de las decisiones

grupales, son (tabla 2.2):

TABLA 2.2
Resumen de estilos del modelo normativo de liderazgo para el problema
grupal

Estilos de ¿Quién ¿Quién toma

Tipo de intervención
liderazgo interviene? la decisión?

AI El líder. Decisiones sin ayuda. El líder.

El líder y otros de Los individuos responden a preguntas

AII El líder.
forma individual. especificas.

El líder y otros de Los individuos proporcionan datos y

CI El líder.
forma individual. recomendaciones uno a uno.

CII El líder y otros en El grupo comparte datos y análisis. El líder.

 grupo.

El líder y otros en El grupo comparte datos, análisis y

GII El grupo.
grupo. alcanza consenso.

FUENTE: Abad, 1997, basado en Weiss, 1976.

1. Decisión autocrática (AI): coincide con el caso de la decisión

individual.
2. Decisión autocrática recogiendo información (AII): es igual que en la
decisión individual.
3. Consulta persona por persona (CI): el gerente comparte el problema
de forma individual con todos o algunos de los subordinados,
obteniendo ideas y sugerencias, pero sin reunirlos. Luego es él quien
toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de sus
subordinados.
4. Consulta en grupo (CII): el gerente comparte el problema en una
reunión de grupo con sus subordinados, de la que obtiene ideas y
sugerencias. Luego es él quien toma la decisión, que puede reflejar o
no la influencia de sus subordinados.
5. Decisión en grupo o consenso (GII): el gerente comparte el problema
con sus subordinados como grupo. Juntos formulan y evalúan
alternativas y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solución. El
directivo actúa como moderador, coordinando y centrando las
discusiones en el núcleo del problema. Puede proporcionar al grupo
ideas o información, pero sin presionarlos para que adopten su
solución, por lo que debe estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto
cualquier solución que surja del acuerdo del grupo.

El modelo se complementa con dos tipos de elementos (Abad, 1997):

a) Una serie de reglas que indican los estilos no aplicables en una

situación, cuando se dan determinadas condiciones.
b) Unos criterios para usar en aquellas situaciones en las que es posible
adoptar diferentes estilos y que permiten escoger el más adecuado.
 Posteriormente, Vroom y Jago (1990) realizaron una revisión mejorada
del modelo normativo, que se tradujo en cambios como el aumento del
número de contingencias contempladas o la ampliación de las opciones de
respuesta. Además, en su nueva formulación el modelo aconseja el estilo de
decisión más apropiado para cada caso, sin que se dé la posibilidad de tener
que elegir entre un conjunto de estilos factibles.
Para determinar este único estilo, el modelo trabaja con una serie de
funciones matemáticas que permiten calcular la eficacia general (Eg), a
partir de la determinación de la eficacia de la decisión (Ed) y de la
consideración del efecto positivo o negativo que el grado de participación
aplicado en el proceso de decisión puede tener sobre los recursos humanos
4
para posteriores ocasiones .

TÉRMINOS CLAVE
• Problema.
• Decisión.
• Información.
• Sistema de información.
• Proceso de toma de decisiones.
• Racionalidad.
• Decisión intuitiva.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿Decisiones racionales o intuitivas?

NOTAS

1 La gestión del conocimiento tiene como propósito hacer que el conocimiento tácito se convierta en
explícito.

2 Los acrónimos corresponden respectivamente a las expresiones inglesas Transactional Data

System, Management Information System, Decision Support System y Executive Information System.
3 Gerd Gigerenzer, director del Centro para la Conducta Adaptativa y la Cognición del Instituto Max
Plank. Su obra más conocida es Decisiones instintivas. La inteligencia del inconsciente (2008).
Barcelona: Ariel.

4 Dada la complejidad del modelo, para su utilización es aconsejable utilizar apoyo informático,
existiendo al respecto programas que lo desarrollan (Abad Guerrero, 1997).
 3

El ambiente externo

CONTENIDO
3.1. El entorno general de la organización.
3.1.1. Ambiente económico.
3.1.2. Ambiente político-legal.
3.1.3. Ambiente educativo-tecnológico.
3.1.4. Ambiente sociocultural.
3.1.5. El medio ambiente natural.
3.2. Caracterización del entorno específico.
3.2.1. Grado de incertidumbre ambiental.
3.2.2. La globalización económica.
3.3. La empresa en el entorno global.
3.3.1. El proceso de internacionalización de la empresa.
3.3.2. El entorno sociocultural en los contextos internacionales.
3.1. EL ENTORNO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

Considerada como sistema, la organización puede ser vista como un

sistema abierto, inserto en un medio dinámico con el que interactúa
continuamente para poder desarrollar su actividad, en el que influye y por el
que es influida (Castillo, 1995: 58). Siendo así, la persecución del equilibrio
externo es la condición inicial de eficacia de cualquier organización, lo que
lleva a ampliar los principios orientadores del equilibrio de la empresa
desde la visión interna tradicional, para incorporar los nuevos principios de
competitividad y de equilibrio organizativo (Rastrollo, 2003: 87-88).
Asumiendo la dependencia ambiental, conocer y anticipar la evolución
del entorno es fundamental para la supervivencia y el éxito de una
organización, ya que el entorno es fuente tanto de oportunidades como de
amenazas, que serán determinantes para sus resultados.
El medio ambiente o entorno está constituido por aquellos elementos,
agentes y organizaciones que, estando fuera de la empresa, pueden tener
alguna influencia directa o indirecta sobre el desarrollo de sus actividades
(Castillo, 1995: 58). Más específicamente, se trataría de aquellos factores
externos que la organización no puede controlar (Navas y Guerras, 2002).
Los elementos del medio tienen una capacidad variable para influir en la
actividad de la organización, por lo que se suele distinguir entre (Kast y
Rosenzweig, 1987):

— Un entorno general, que es el medio común a todas las

organizaciones de un contexto social dado. Viene determinado por la
naturaleza y características del sistema socioeconómico.
 — Un medio específico, que es propio de la tarea o actividad
característica de la organización. El medio específico corresponde al
sector de actividad en el que se opera.

Considerando el ambiente general, es posible identificar cinco grandes

dimensiones del entorno que resultan significativas por su capacidad de
afectar a la organización. Éstas son el ambiente económico, el ambiente
político-legal, el ambiente educativo-tecnológico, el ambiente socio-cultural
y el ambiente natural (Navas y Guerras, 2012: 86-87; Johnson et al., 2010:
65). De estas dimensiones, nos interesa conocer los aspectos más relevantes
de su situación actual, pero también es conveniente investigar cuál será su
situación futura, ya que ese será el escenario en el que la organización
desarrollará su estrategia.

3.1.1. Ambiente económico

En el análisis de cualquier economía suele distinguirse el aspecto

estructural del coyuntural, por lo que se pueden establecer dos grandes
dimensiones en el ambiente económico a tener en cuenta (Castillo, 1995:
60):

— La estructura del sistema económico, que comprende el nivel de

desarrollo económico, la estructura de los sectores productivos, el
grado de centralización de la planificación económica, el tipo de
instituciones económicas, la cantidad y calidad de la infraestructura, el
desarrollo del sistema financiero y bancario, el sistema impositivo, los
tipos aplicables y la presión fiscal, la distribución de la riqueza, la
presencia e importancia de la empresa pública, la regulación general
de la actividad, la estructura de los mercados, etc. Todos estos
aspectos deben ser analizados por la organización, aunque por su
carácter estructural van a variar muy lentamente.
— La coyuntura económica, con referencia a cuestiones como la
evolución reciente del PIB y de otras tasas de crecimiento económico,
la situación de la inflación y el desempleo, la evolución de la balanza
 de pagos y de los tipos de cambio, la productividad, la situación del
mercado de capitales y de la financiación, la evolución de la oferta de
mano de obra, la conflictividad laboral, etc.

Cuando se trata de empresas que operan en contextos internacionales,

hay que saber que la estructura de los sistemas económicos puede variar
mucho entre países, debido en gran parte a la especialización productiva de
las naciones (Koontz y Weihrich, 2007). Además de los aspectos
estructurales citados, las organizaciones de proyección internacional han de
tener en cuenta otros, como son la regulación sobre la inversión extranjera,
las leyes aduaneras, la pertenencia a áreas de integración económica, los
diferentes sistemas fiscales, la posibilidad y condiciones de repatriar los
beneficios obtenidos, etc. En cuanto a la coyuntura económica, hay que
tener presente que no siempre el ciclo económico de otras zonas coincide
con el del país de origen del inversor, ya que las crisis y los períodos
expansivos no se dan con la misma intensidad ni de forma simultánea en
todas las regiones del mundo.

3.1.2. Ambiente político-legal

El sistema político-legal determinará no sólo las reglas del juego para el

ejercicio de actividades económicas, sino también aspectos como la actitud
de los poderes públicos hacia la empresa y sus productos, el nivel de
regulación de la actividad económica, la normativa laboral y mercantil, etc.
(Castillo, 1995: 60); en estas cuestiones existen diferencias importantes
entre países, e incluso entre las regiones de un mismo país, que impondrán
condiciones distintas al ejercicio de las actividades, ya que las distintas
regiones poseen legislaciones específicas sobre aspectos varios, como en el
caso de España ocurre con las políticas activas de empleo, la concertación
social, el régimen de apertura de establecimientos en días festivos, la
regulación de las rebajas o los procedimientos para la apertura de nuevos
negocios (Aguirre, Castillo y Tous, 2003).
Por otra parte, la integración en áreas comunes como la Unión
Europea, aunque impone ciertas restricciones a las soberanías nacionales a
la hora de legislar, también garantiza unos mínimos legales homogéneos
entre todos los miembros, que facilitan el desarrollo de actividades en su
seno.
Más compleja es la cuestión cuando nos referimos a otros contextos
internacionales. Los directivos suelen suponer implícitamente que el
sistema político legal de otros países es básicamente semejante al suyo, es
decir, estable, con cambios graduales y procedimientos bien establecidos
para realizarlos, con estructuras de poder democráticas, elecciones
periódicas, y sistemas de concertación y consenso que permiten una amplia
participación en los procesos políticos (Robbins y Coulter, 2000: 124). Sin
embargo, en el mundo abundan los regímenes totalitarios, la corrupción o
los gobiernos inestables, e incluso países con sistemas democráticos dejan
mucho que desear en cuanto a participación, transparencia y legitimidad.
Todo esto introduce una inseguridad jurídica, que incrementa el riesgo
natural de la actividad económica.
En general, puede afirmarse que las diferencias son importantes en las
regulaciones incluso dentro del mundo desarrollado. Entre los principales
elementos que hay que considerar estarían los siguientes:

— La legislación económica y laboral, relativa a la empresa en general y

al sector de actividad en que se opere, la protección legal del
consumidor, defensa de la competencia, etc.
— La legislación fiscal, donde es fundamental la fiscalidad sobre
beneficios, el IVA y lo relativo a la creación o ampliación de
actividades.
— La legislación medioambiental, en los aspectos energéticos,
protección de recursos y espacios naturales, impacto de los procesos
de producción y distribución, gestión de los residuos, políticas de
reciclaje, etc.
— La situación política: características del sistema político, grado de
centralización del poder, estabilidad política, amenaza de terrorismo,
transparencia, asociacionismo, participación ciudadana y
estructuración de la sociedad civil, orientación del voto, etc.
 — La política económica, analizando qué sectores tienen la
consideración de estratégicos, el grado de proteccionismo, los
incentivos a la inversión y a la contratación, el grado de intervención
pública en la actividad económica, etc.

3.1.3. Ambiente educativo-tecnológico

Hace referencia a la creación, transmisión y utilización del

conocimiento existente en una sociedad y a las instituciones que lo
gestionan. Para poder operar, las empresas y organizaciones necesitan
conocimiento, y lo pueden obtener por varias vías: contratando a personas
que lo posean, para lo que se necesita que el sistema educativo las haya
formado eficazmente; adquiriéndolo de otras empresas o de centros de
investigación, para lo cual debe existir un sistema de ciencia y tecnología
consolidado en su entorno; o generando ella misma el conocimiento que
necesite, lo que requiere fuertes inversiones y personal capacitado para la
investigación.
Por eso, el análisis del ambiente educativo-tecnológico es importante
para conocer la disponibilidad del conocimiento necesario para la
actividad de la empresa, y determinar si puede obtenerse mediante el
reclutamiento de personal cualificado o si es necesario adquirirlo de
terceros para ser incorporado en forma de tecnología al sistema productivo.
Incluye, pues, dos grandes aspectos (Benavides y Castillo, 1996):

— Por un lado, el nivel educativo y de preparación profesional de la

población, fundamental en el contexto de la sociedad del
conocimiento, donde el capital humano y su potencial para la creación
de intangibles es vital para la competitividad; esto depende de la
capacidad del sistema educativo de formar el personal necesario en
todos los niveles y cualificaciones, pero particularmente en aquellos
que sean más críticos para la actividad de la organización. Asimismo,
hay que considerar la disposición al aprendizaje y la existencia de
programas de formación permanente, reconversión profesional, etc.
 — De otra parte, el grado de avance científico y tecnológico de la
sociedad, lo que a su vez influye en la habilidad y experiencia de las
personas para el manejo de programas, herramientas y bienes de
equipo. La dimensión tecnológica abarca cuestiones como la política
de I+D, la infraestructura científica y tecnológica, la implantación de
las TIC, la disponibilidad de nuevas tecnologías, la existencia de
servicios empresariales técnicamente sofisticados, etc.

Este aspecto del ambiente es muy relevante para las empresas que
operan en el contexto internacional. La preparación profesional de los
eventuales empleados es un factor determinante para la inversión
internacional, al condicionar el tipo de actividades en las que se podrá
invertir, la tecnología que es factible usar, la relación capital-trabajo de las
estructuras productivas, la productividad, etc.: muchas veces, las empresas
internacionales han encontrado serios problemas al intentar materializar sus
inversiones en otros países, ya que, o bien no existía una infraestructura
tecnológica suficientemente desarrollada (por ejemplo, redes de
telecomunicación o aeropuertos) o bien no se podía acceder a suministros
imprescindibles para el funcionamiento de los bienes de equipo
(insuficiencia de los sistemas de distribución de energía eléctrica) o,
sencillamente, el personal local no sabía manejar herramientas o máquinas
sofisticadas (Koontz y Weirich, 1998).
Por eso, hay que tener en cuenta que los países más avanzados, cuando
invierten en el extranjero, están inyectando una nueva tecnología en un
entorno que no está familiarizado con la misma, lo que puede representar un
cambio impuesto que sea difícil de aceptar, y que provoque por ello mismo
un rechazo. En este aspecto, hay que ser sumamente respetuosos con las
tradiciones y actitudes de los demás y no suponer que los avances técnicos
han de ser necesariamente aceptados por sí mismos (Aguirre, Castillo y
Tous, 2003).

3.1.4. Ambiente sociocultural

 Se refiere a la naturaleza y características de una sociedad, lo que le
confiere su carácter propio y la diferencia de otras. Esto comporta tanto la
estructura demográfica y sociológica de una sociedad como sus valores y la
cultura predominantes (Aguirre, Castillo y Tous, 2003):

— Estructura demográfica, que se refiere a la población y a la forma en

que se distribuye por edad y sexo, las tasas de natalidad, la densidad
de población, los flujos migratorios, etc.
— Estructura sociológica: clases sociales, movilidad social, carácter
rural o urbano de la población, hábitos de vida, trabajo, consumo y
ocio, etc.
— Cultura y valores sociales: constituye el aspecto más característico
que impregna todo lo que ocurre en una sociedad, pues constituye la
programación colectiva (el software) de un grupo social; está formada
por los patrones de pensamiento que los padres transmiten a sus hijos,
los maestros a sus alumnos, las personas a sus amigos, los líderes a
sus seguidores y éstos a sus líderes (Hofstede, 1997).

La cultura moldea los significados que los miembros de una sociedad

atribuyen a la vida, su manera de concebir el mundo y su papel en él, sus
valores, creencias colectivas y expresiones artísticas, la ética del trabajo y
las actitudes en general hacia todas las cosas. Las normas sociales son en
gran medida las depositarias de estos valores y la expresión más palpable de
la cultura de una sociedad.
Las personas en general, mientras viven inmersas en su cultura, no son
conscientes del carácter idiosincrásico de la misma hasta que no han de
tratar con personas de otros lugares, ya que al haber crecido en el seno de
una cultura están «sintonizadas» para moverse con soltura dentro de esas
normas no escritas pero compartidas por todos. Entienden cómo actuar y
por qué se hacen las cosas de cierta manera, y saben actuar en
consecuencia.
En los procesos de internacionalización este es el factor más susceptible
de crear problemas, sobre todo a los directivos de nivel medio y bajo que
tratan directamente con el personal local, que son los más directamente
afectados por el choque cultural. Sin embargo, conocer la cultura y
costumbres de otros no es tarea fácil, requiriéndose unos procesos de
aprendizaje y adaptación (Robbins y Judge, 2009), así como herramientas
de análisis adecuadas. Por eso, analizaremos en el epígrafe final de este
capítulo los diferentes modelos de análisis de los entornos culturales
internacionales.

3.1.5. El medio ambiente natural

El medio ambiente natural es muy importante para las empresas: el

compromiso con la protección ambiental implica en ciertos aspectos
restricciones al comportamiento empresarial —consumo energético,
residuos, contaminación, etc.—, pero en otros casos representa
oportunidades de negocio que pueden permitir la generación de indudables
ventajas competitivas.
Las empresas van siendo cada vez más conscientes de la necesidad de
apostar por modelos de negocio ambientalmente sostenibles. Aunque los
avances políticos no parecen producirse al ritmo que sería deseable (Kyoto,
Durban, etc.), la conciencia ambiental va calando en la sociedad y en las
empresas de manera firme.
Hoy en día ninguna organización puede sustraerse a este compromiso, y
en la mayoría de las actividades económicas la consideración del impacto
ambiental presente y futuro es un elemento crucial en las decisiones de
localización, inversión, desarrollo de tecnologías y definición de la
estrategia empresarial.
Los aspectos fundamentales a considerar respecto del ambiente natural
son los siguientes:

— Medio ambiente físico, considerando el suelo, sus características,

precio y disponibilidad, así como sus condiciones de orografía,
composición, etc.
— Disponibilidad y usos de la energía, asegurando el suministro
energético más adecuado y de menor impacto, de forma que se apoye
cada vez más en energías renovables y seguras.
 — Materiales, que deben provenir de orígenes controlados, optando por
los renovables y reciclables siempre que sea posible.
— El agua, cuyo consumo debe tratar de reducirse al máximo, así como
procurar su reutilización y reciclaje para devolverla al ciclo natural sin
impactos significativos.
— La contaminación ambiental, tanto del aire como de la tierra o el
agua. La actividad de la empresa debe plantearse de forma que se
minimice la polución, estableciendo los medios necesarios para
reducirla en todas sus formas.
— Los residuos, que en algunas actividades son muy importantes, y cuya
gestión debe ir orientada a su reducción, reciclaje, recuperación y
correcto y seguro almacenamiento cuando sea necesario.
— El clima, que es determinante en muchas actividades que requieren
condiciones específicas de humedad, temperatura, sol, pureza del aire,
etc.

La consideración de todos estos aspectos del medio ambiente natural en

las decisiones empresariales, sobre todo cuando se trate de establecer
nuevas localizaciones o actividades, es necesaria, procurando siempre
minimizar los impactos, particularmente cuando se trate de inversiones en
otros países, y especialmente en aquellos con un menor grado de desarrollo,
donde probablemente exista un menor nivel de exigencia y de control sobre
las empresas.

TABLA 3.1
Cuadro resumen de las dimensiones y elementos del entorno general

Ambiente Estructura del sistema político y grado de articulación de la

Situación
político-legal sociedad civil con el sistema.
política
Coyuntura política, estabilidad, tendencias de voto.

Política Políticas sectoriales, actitud hacia empresa y negocios,

económica proteccionismo.

Legislación Legislación empresarial, protección del consumidor y

económico- defensa de la competencia.
 laboral

Legislación
Sobre beneficios, operaciones, etc.
fiscal

Legislación Relativa al agua, energía, suelo, espacios naturales,

medioambiental residuos, contaminación, etc.

Grado de desarrollo económico, estructura de los sectores,

Estructura del centralización, instituciones económicas, banca y servicios
sistema financieros.
Ambiente económico Infraestructura, papel de la empresa pública, regulación de
económico la actividad.

Coyuntura Evolución del PIB, inflación, desempleo, tipos de interés,

económica productividad, conflictividad laboral.

Escolarización por niveles, oferta educativa, formación

Nivel educativo
profesional, actitud hacia el aprendizaje, programas de
y profesional
Ambiente formación permanente.
educativo-
tecnológico Avance Grado de desarrollo científico y técnico, I+D,
científico y infraestructura científica y tecnológica, disponibilidad de
tecnológico tecnologías y servicios sofisticados.

Aspectos Población y distribución por grupos, natalidad, densidad de

demográficos población, flujos migratorios.

Ambiente Aspectos
Estructura de clases, movilidad social, hábitos sociales.
sociocultural sociológicos

Cultura y Valores y actitudes sociales, ética del trabajo, normas y

valores sociales usos sociales.

Recursos Disponibilidad y usos de la energía, materiales y agua,

naturales suelo y características del entorno natural.
Medio
ambiente Contaminación Normativa y usos sobre la contaminación y producción de
natural y residuos residuos, así como sobre su gestión.

Clima Temperaturas, pluviometría, horas de sol, etc.

FUENTE: elaboración propia.

3.2. CARACTERIZACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

La importancia del entorno específico es mucho mayor que la del

entorno general, puesto que se refiere al sector de actividad, así como al
ámbito geográfico en el que actúa la empresa, sea esta de carácter local,
regional, nacional o internacional. El entorno específico incide más
directamente sobre la organización, ya que es el propio de su actividad;
pero también la empresa tiene una cierta capacidad de influir sobre el
mismo, dependiendo de su tamaño y del carácter fundamental del servicio
que presta, aunque esta capacidad de influencia es más limitada (Díez de
Castro et al., 2001: 182).
El entorno específico está formado por personas, grupos y entidades
externas con las que la organización interactúa directamente, y coincide en
gran medida con su sector de actividad, ya que en el mismo se sitúan tanto
la demanda como la oferta que atañen a la empresa. El conocimiento del
entorno específico resulta fundamental para apreciar las oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta la organización, las cuales condicionarán
tanto la elección de su estrategia como la ejecución de la misma.

3.2.1. Grado de incertidumbre ambiental

Conocer cómo es y cómo evolucionará el marco en el que una empresa

desenvuelve su actividad es necesario para poder desarrollar la estrategia,
por lo que la caracterización del entorno competitivo resulta fundamental.
Existe una serie de variables que definen las condiciones del entorno
(Mintzberg, 1988; De la Fuente et al., 1997: 267-269; Navas y Guerras,
2002: 114) y que conforman el denominado grado de incertidumbre
ambiental:

TABLA 3.2
Variables determinantes del grado de incertidumbre ambiental

Variables Tipos de entorno

Grado de estabilidad Estable Dinámico

Grado de complejidad/diversidad Simple/integrado Complejo/diverso

Grado de hostilidad Favorable Hostil

FUENTE: elaboración propia.

a) El grado de estabilidad o de variabilidad se mide en relación a la

frecuencia, profundidad, rapidez e importancia de los cambios que
afectan a los factores del entorno que son significativos para la
actividad. Según que permanezcan constantes o varíen a lo largo del
tiempo, se puede distinguir entre entornos estables y entornos
dinámicos, considerados, no sólo en términos históricos, sino en
función de la probabilidad de que ocurran en el futuro, es decir, según
el grado de certeza que se tenga sobre la permanencia de las
condiciones ambientales.
b) El grado de complejidad y diversidad tiene en cuenta el número y
variedad de elementos del entorno que pueden afectar a la actividad
de la organización; de acuerdo con ello, se habla de entornos simples
frente a entornos complejos, según lo comprensibles que sean y el
nivel de complejidad y heterogeneidad de los conocimientos
necesarios para desenvolverse en ellos y poder tomar decisiones bien
fundamentadas. Los entornos complejos suelen ser también diversos,
y tienen muchas variables a tener en cuenta; por el contrario, los
entornos simples son más integrados, con pocas variables y más
homogéneas.
c) El grado de hostilidad considera la medida en que la empresa puede
sentirse amenazada por elementos externos en forma que pudiera
afectar al logro de sus objetivos. Las amenazas pueden tener diversos
orígenes e intensidades, yendo desde los poderes públicos a los
consumidores, los competidores, los sindicatos, la opinión pública,
organizaciones sociales, etcétera. En relación a esta variable, el
entorno se considera favorable u hostil, dependiendo del efecto de sus
impactos y de las dificultades que pueda tener la organización para
 adoptar una respuesta adecuada. La hostilidad se ve incrementada por
la competencia.

El hecho de que frecuentemente coincidan varias de estas características

permite agrupar los modelos de entorno en tres tipos frecuentes (Emery y
Trist, 1965):

— Entorno estable o plácido, que participa de las características de ser

estable, simple, integrado y favorable.
— Entorno reactivo-adaptativo, que es relativamente estable, algo
complejo, diverso y prácticamente favorable.
— Entorno inestable-turbulento, que se caracteriza por ser dinámico,
complejo, diverso y hostil.

En la actualidad, el entorno de la mayoría de las organizaciones se puede

caracterizar como inestable turbulento, dada la gran incertidumbre y la
aceleración de los cambios que han sufrido en sus componentes,
intensificados en los últimos años por la crisis económica.

3.2.2. La globalización económica

Las transformaciones sin precedentes que ha experimentado el entorno

en los últimos años pueden considerarse revolucionarias, ya que han
generado cambios profundos en la naturaleza, organización, estrategia y
modo de funcionamiento de la gran mayoría de las empresas. Muchos de
estos cambios tienen su origen en uno de los fenómenos más significativos
de la realidad del entorno actual, que afecta de forma importante al
funcionamiento de las organizaciones: es el proceso de internacionalización
y globalización económica, cuya incidencia en la empresa trataremos en el
epígrafe tercero.
La globalización de la economía puede ser entendida como el conjunto
de circunstancias que han llevado a que una gran parte del valor y de la
riqueza sea producida y distribuida sobre una base mundial, por un sistema
de redes tecnológicas, productivas, financieras y comerciales
interconectadas (Rodríguez, 1994: 16).
 Al fenómeno de la globalización han contribuido hechos políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, como el fin de la política de bloques,
la emergencia de nuevos gigantes económicos como los asiáticos o Brasil,
la formación de zonas económicas comunes o el cambio climático que
empuja a la emigración; estos eventos, unidos al desarrollo y rápida
difusión de las tecnologías de la información y telecomunicación, así como
a la mejora y abaratamiento del transporte, han contribuido a la aparición de
un escenario económico global cada vez más integrado.
Entre los cambios recientes más destacables en el entorno empresarial
se pueden señalar los siguientes:

— La generación de mercados mundiales en la mayoría de los sectores

económicos, que llevan a la necesidad de considerar un ámbito mucho
más amplio y diverso en las decisiones de aprovisionamiento,
producción, distribución y venta, financiación, dotación de recursos
humanos, tecnología, etcétera.
— La revolución de las tecnologías de la información y de las
comunicaciones (TIC), que se han convertido en instrumentos
esenciales en el quehacer cotidiano de las organizaciones y de los
individuos.
— La creciente escasez de recursos, particularmente de materias primas
y energía, como el petróleo, el hierro o el cobre, que obligan a una
continua innovación en la búsqueda de alternativas para evitar alzas
de los costes que pondrían en riesgo la competitividad.
— Las reformas en los mercados de trabajo, que aunque a priori tiendan
a una mayor liberalización y a una mejora de las condiciones en las
que la empresa puede acceder al factor trabajo, también introducen
mayor complejidad e incertidumbre en la tarea de atraer y retener el
talento.
— La exigencia creciente por parte de la opinión pública y de las
autoridades de una mayor transparencia y honestidad en la gestión
empresarial, agudizada tras la constatación de que en el origen de la
crisis se sitúa una absoluta falta de ética y un ansia desmedida de
ganancias sin ponderar las consecuencias.
 Estos elementos han provocado, entre otros efectos, el incremento de la
competencia y su extensión global, lo que ha llevado en muchos casos a la
concentración de empresas, que buscan así una forma de aunar recursos y
lograr sinergias que les permitan mantener su competitividad a escala
global, pero que por otra parte pone en grandes dificultades a las empresas
más pequeñas y menos competitivas.
De entre todos estos cambios, el más importante ha sido el desarrollo y
generalización de las TIC, que tienen su mayor expresión en Internet, y
que ha dado lugar al nacimiento de la llamada sociedad de la información y
del conocimiento. Las TIC ofrecen la posibilidad de que se produzcan
operaciones de forma instantánea, salvando las restricciones de tiempo y
lugar. Gracias a ello, las empresas pueden extender sus actividades por todo
el globo, sin perder en ningún momento su control. Los empleados pueden
trabajar desde cualquier lugar, y los datos que la empresa necesita para
operar le llegan de forma inmediata desde los confines del mundo.
Esta revolución tecnológica ha traído consigo además un efecto
trascendental que diferencia a la sociedad actual de todas las anteriores: en
la sociedad industrial, el recurso principal del que podían disponer las
empresas para competir era el capital, en forma de instalaciones y
maquinaria. En la economía global la riqueza está cada vez más asociada a
la capacidad de creación y gestión de elementos de carácter intangible, que
son agrupados bajo la denominación genérica de conocimiento (Cañibano
et al., 2002), por lo que puede afirmarse que las empresas más competitivas
son las más hábiles en obtener y aplicar el conocimiento en sus actividades,
en forma de diseño, calidad, buen hacer, capacidad de coordinación,
innovación, servicio, reputación o imagen.
Por otra parte, y desde una perspectiva geopolítica, la globalización de la
economía se caracteriza por una mayor apertura de los mercados mundiales
y una mayor integración económica regional. En ambos procesos puede
observarse una fuerte tendencia a la disminución de los obstáculos al
comercio, con la potenciación de la libre circulación de mercancías,
capitales y personas y el desarrollo de acuerdos tendentes a liberalizar los
intercambios comerciales y a mejorar el acceso a los mercados, lo que
contribuirá al progreso económico y al bienestar de aquellas empresas
capaces de mejorar su competitividad, y así aprovechar las oportunidades
que esta globalización les ofrece (Benavides y Castillo, 1996).
Pero la globalización económica también tiene su lado oscuro, porque ha
creado nuevos problemas y amplificado muchos de los que ya existían. Así,
el aumento de las diferencias entre países ricos y pobres, el que muchas
empresas multinacionales estén aprovechándose de estos desequilibrios y
contribuyendo a potenciar las peores lacras de la pobreza, como la
explotación laboral, el trabajo infantil, el expolio de recursos naturales o la
degradación ambiental, están afectando a la conciencia social de la
población de la mayoría de los países, y propiciando la extensión de
movimientos sociales que se oponen, no tanto a la globalización como a sus
peores efectos, y que abogan por un comercio y empleo justos.

3.3. LA EMPRESA EN EL ENTORNO GLOBAL

3.3.1. El proceso de internacionalización de la empresa

Como se ha señalado, la globalización económica tiene grandes

consecuencias en el quehacer de la empresa. Pero la globalización de la
empresa no es una circunstancia puntual, sino que debe ser explicada como
la etapa final de un proceso de internacionalización progresiva, que está
formado por diversas fases.
Es muy infrecuente que una empresa nazca siendo global, aunque se da
en algún caso. Generalmente, las empresas suelen surgir como respuesta a
una oportunidad de negocio detectada en un entorno local o limitado.
Cuando la actividad se consolida y se empiezan a buscar nuevos horizontes
va surgiendo la posibilidad de operar en el ámbito internacional, pero esto
sólo ocurre gradualmente. Por eso, puede afirmarse que las etapas en el
proceso de internacionalización de la empresa son normalmente las
siguientes (Canals, 1996):

— Empresa nacional o doméstica, cuyo ámbito de actuación es local o

nacional. La producción y la venta se realizan en territorio propio.
 — Empresa importadora, que adquiere toda o parte de su producción de
países donde obtiene costes inferiores, aunque su mercado sea local o
nacional.
— Empresa exportadora, con ventas en el mercado exterior, que van
evolucionando hasta ser continuadas.
— Empresa internacional. Conforme la demanda exterior de la empresa
exportadora se consolida, surge la necesidad de abrir establecimientos
en otros países, al principio delegaciones comerciales y más adelante
centros logísticos y unidades productivas.
— Empresa multinacional o multidoméstica, con plantas o divisiones en
diversos países.
— Empresa global, que desarrolla sus operaciones a nivel mundial de
forma integrada, actuando como si fuera una única empresa pero con
un ámbito mundial.

El proceso de internacionalización suele comenzar por la realización de

exportaciones, primero esporádicas y luego regulares a través de licencias o
franquicias, y culmina con la inversión directa en el exterior (Pla y León,
2004: 65-66). Pero la empresa global es algo más que una empresa
ampliamente internacionalizada y algo completamente diferente al modelo
de empresa multinacional que se impuso por parte de los países
desarrollados tras la Segunda Guerra Mundial.
La empresa multinacional tradicional adopta el modelo de crecimiento
en forma de racimo, expandiéndose por los diferentes países a base de
replicar el modelo de desarrollo que siguió en su establecimiento original.
De esta forma, surgen filiales nacionales en diferentes países que guardan
bastantes similitudes entre sí en su estructura y funcionamiento, aunque la
producción y la venta suelen adaptarse a las particularidades de cada país.
Paralelamente a ellas, existen uno o varios centros corporativos que
concentran la toma de decisiones estratégicas y asumen funciones y
servicios comunes. Las grandes multinacionales de la alimentación son un
ejemplo válido.
La empresa global, en cambio, es una única empresa, integrada y
compacta, que puede operar en muchos o pocos países, pero que plantea sus
actividades considerando que el mundo entero es su ámbito de actuación.
De acuerdo con ello, selecciona las localizaciones más idóneas para sus
diferentes actividades, de forma que puede diseñar en un país, fabricar
componentes o productos en otros, distribuir desde otros y vender en otros
distintos. Las firmas de moda o de material deportivo son ejemplos claros:
pueden diseñar en Estados Unidos, fabricar en Vietnam o Colombia y tener
sus principales mercados en Japón, Europa o Norteamérica. Actúan igual
que lo haría la empresa local, que analiza en su entorno cuál es el lugar
idóneo para ubicar la tienda (una calle comercial), cuál para el almacén (un
centro logístico) y cuál para la fábrica (un polígono industrial), con la única
diferencia que la empresa global considera todo el mundo en ese análisis.
La globalización se ve favorecida por ciertos factores de
internacionalización, que responden a cuatro tipos (Domínguez Machuca
et al., 2001: 440):

1. Factores de coste: los diferentes países tienen distintas estructuras de

costes que permiten obtener costes globales inferiores distribuyendo
adecuadamente los centros de producción; también hay que tener en
cuenta las economías de escala a través del incremento de los
volúmenes de producción para atender la demanda internacional.
2. Factores de mercado: la maduración y saturación de los mercados
originales, así como la conveniencia de erosionar a los competidores
en sus mercados naturales, son factores que impulsan la
internacionalización, al igual que la internacionalización de los
propios clientes que demandan los servicios a escala internacional.
3. Factores institucionales: las diferentes estructuras políticas y
económicas proporcionan oportunidades en cuestiones como los tipos
de cambio, la presión fiscal, los incentivos a la inversión y
localización, los acuerdos comerciales, las áreas económicas comunes,
etc.
4. Factores tecnológicos: como el desarrollo y mejora en las
comunicaciones y transporte, los avances técnicos que simplifican las
operaciones y aumentan la flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas
 productivos y de los productos, la necesidad de aproximarse y acceder
a las fuentes de investigación y avance técnico, etc.

Como consecuencia de los citados factores, se ha desarrollado un

contexto global de negocios en el que se ha impuesto una nueva forma de
hacer industria, caracterizada por (Ministerio de Industria y Energía, 1995:
10):

— El paso de una empresa integrada verticalmente a una más

desintegrada.
— La especialización creciente de sus actividades, productos y
mercados.
— La producción flexible, con la externalización de actividades no
básicas.
— Las relaciones estables de cooperación mediante alianzas estratégicas.
— La concentración e integración creciente de negocios buscando
complementariedades.
— La coordinación con empresas colaboradoras mediante estructuras en
red.
— La adopción de estructuras orgánicas internas más planas y
descentralizadas.

En el contexto global, esta nueva forma de operar ha impuesto a las

empresas la necesidad de adoptar nuevos enfoques estratégicos, en los que
desempeñan un papel central los recursos intangibles, como la capacidad
para innovar, la creatividad, la flexibilidad organizativa, la lealtad de los
clientes...
Junto a ellos, se ha establecido la necesidad de adoptar nuevas formas
organizativas, ya que el entorno competitivo actual —ambiguo, complejo,
cambiante y global— ha obligado a las grandes y rígidas organizaciones
multidivisionales, que presentaban serios problemas de coordinación, a
evolucionar hacia estructuras menos jerarquizadas que permitan mayor
eficiencia interna y posean capacidad de innovación, fundamentalmente a
través de la producción y gestión del conocimiento.
 Estas nuevas estructuras, muy conectadas con las TIC, se enfocan a
dotar a la empresa de flexibilidad, permitiendo la explotación de sinergias y
el control de los procesos clave, combinados con la externalización de
actividades. En estas tareas el conocimiento se convierte en el factor crítico,
de ahí la denominación de sociedad del conocimiento, que se está
imponiendo progresivamente como un estadio más evolucionado de la
sociedad de la información.

3.3.2. El entorno sociocultural en los contextos internacionales

Debido al creciente proceso de internacionalización y globalización al

que están abocadas las empresas de hoy en día, cada vez es más necesario
que sus directivos y empleados sepan cómo pueden verse afectados en su
trabajo por los diferentes elementos del ambiente internacional y cómo
deben actuar para responder adecuadamente. Ya se han comentado algunos
de estos aspectos al analizar los componentes del entorno general,
señalando los más relevantes para los negocios internacionales.
Sin embargo, uno de los aspectos de mayor interés de los contextos
internacionales es el relativo al entorno sociocultural, que por su mayor
dificultad para ser aprehendido y codificado es el que suele generar
mayores problemas a los directivos que trabajan en otros países.
Afortunadamente, existe ya un cuerpo de investigación que trata de explicar
las diferencias entre las culturas y los países. Hay tres modelos relevantes
1
(Hofstede , 1997, Kluckhohn-Strodtbeck, 1961; Kreitner y Kinicki, 1996)
que consideran explícitamente este aspecto, cuyas variables más
significativas para el desarrollo de la actividad empresarial son las
2
siguientes (Abad y Castillo, 2000) :

a) Una primera distinción que permite enmarcar muchas de las variables

de análisis cultural es la que realizan Kreitner y Kinicki (1996)
cuando consideran que las culturas pueden distinguirse en una primera
aproximación por el tamaño del contexto. Este elemento referencia al
grado de sutileza y simbolismo contenido en los mensajes, al margen
de su significado formal y obvio.
— Las culturas de contexto bajo se caracterizan por ser directas,
claras y sin ambigüedades. En la comunicación en estos contextos,
las palabras contienen todo el peso del significado y los mensajes
expresan exactamente lo que dicen; en los negocios, se valoran la
experiencia y los logros, se va directamente al tema y se toman
acuerdos por medio de contratos legales precisos y bien
formalizados.
— Las culturas de contexto alto son complejas, y para los extraños
pueden resultar oscuras e impenetrables. En estas culturas, la
comunicación se vale de un código de símbolos mucho más
complejo, que contextualiza el significado de los mensajes verbales
y escritos mediante gestos no verbales y símbolos de posición y
estatus; la confianza social, las relaciones personales, la buena
voluntad y la palabra dada son muy tenidos en cuenta (véase figura
3.1).
Figura 3.1. Tamaño del contexto cultural entre países. (FUENTE: adaptado de Munter, 1993: 72).

b) Por lo general, el tamaño del contexto afecta a la forma en que las

personas se relacionan entre sí y utilizan el espacio. La concepción
del espacio hace referencia a dos elementos:

— La posesión del espacio, que toma en consideración su carácter

predominantemente público o privado. Las culturas de contexto
alto, como la japonesa, tienden a lo público, se trabaja en común,
hay pocas oficinas privadas y son pequeñas, las recompensas se
administran públicamente y las reuniones convocan a mucha gente
de diferentes niveles y unidades. Las sociedades de contexto bajo
poseen una concepción más privada del espacio, por lo que otorgan
territorios individuales amplios, abundan los despachos privados
donde la gente se trata con cierta distancia, y las reuniones son
específicas, rápidas, a puerta cerrada y con pocos participantes. Las
sociedades con una orientación mixta, como la nuestra, diferencian
espacios públicos y privados según las actividades.
— Una segunda cuestión muy relacionada con la anterior es la
territorialidad, es decir, el tamaño del espacio que cada uno
considera propio y cuya invasión se considera amenazante. En las
culturas de contexto alto la relación interpersonal es importante,
por lo que la proximidad y el contacto físico tienen gran peso. La
gente está habituada a acercarse mucho a los demás y hay
preferencia por las distancias cortas, debido a la alta implicación
sensorial de las relaciones cara a cara: es vital el lenguaje gestual y
corporal, los microgestos, el tono de voz, la mirada, etc.

El factor espacial en las organizaciones afecta a aspectos como el

diseño de los flujos de trabajo y comunicación, el contenido de los
puestos, la accesibilidad de los directivos, la facilidad para abordar a
los demás, la supervisión directa, etc.

c) Un tercer elemento, bastante relacionado con los anteriores, es el foco

de responsabilidad, que hace referencia al binomio individualismo
 frente a colectivismo (Hofstede, 1997). Con ello, se considera la
forma en que está enfocada la responsabilidad en una cultura,
pudiendo adoptar tres situaciones:

— Responsabilidad centrada en el individuo (enfoque individual):

una sociedad individualista supone que cada individuo debe velar
por sí mismo y por su familia inmediata, pero nada más; la libertad
personal es elevada, como también el énfasis en la responsabilidad
de cada cual. El ejemplo más típico es la cultura norteamericana,
individualista y donde se valora el éxito personal ante todo.
— Responsabilidad centrada en el grupo (enfoque social): una
sociedad colectivista cree que el grupo debe velar por sus
miembros, apoyarlos y protegerlos cuando tienen dificultades y
darles seguridad a cambio de lealtad al grupo. En los países
orientales, latinos o árabes, la responsabilidad tiende a un enfoque
colectivo y se comparten tareas, obligaciones y recompensas,
poniéndose por delante la unidad, la armonía y la lealtad al grupo.
— Responsabilidad atribuida a la jerarquía (enfoque institucional).
Algunas sociedades, como la anglosajona y las centroeuropeas o
incluso la española, tienden a una atribución de la responsabilidad
a la autoridad, no al individuo o al grupo. Cuando algo va mal, la
culpa es de la empresa, del sistema o del gobierno, manifestándose
una forma de elusión de responsabilidad típica de las situaciones
negativas.

Todo esto afecta a cuestiones como el diseño de puestos y la

responsabilidad que se les atribuye, la toma de decisiones, los
sistemas de remuneración y recompensas, los criterios para
seleccionar al personal, la intensidad de la supervisión, etc.

d) El siguiente elemento a tener en cuenta es la relación con el

ambiente, que considera la actitud de la gente hacia su entorno físico
y social, es decir, si lo aborda con intención de dominarlo, si se siente
condicionado por él o si intenta vivir en armonía con el medio. En
esencia, mide en qué lugar de la escala dependencia-integración-
 dominio con respecto al ambiente se sitúa una cultura. Así, en algunas
culturas que asumen tácitamente la dependencia respecto del ambiente
predomina el fatalismo y la gente se resigna a lo que le ocurre; otras,
como las orientales, buscan la integración y armonía con el medio
ambiente, mientras que los occidentales tendemos a dominarlo y a
modificarlo a nuestra conveniencia. Esto afecta al comportamiento en
las organizaciones en aspectos como el establecimiento de metas, la
motivación por logros, los sistemas de recompensas y sanciones, la
actitud hacia el cambio y la innovación, el grado de responsabilidad
de los puestos, la iniciativa de los empleados, etc.
e) La actitud hacia el ambiente también influye en la orientación de la
actividad, pudiendo darse tres situaciones:

— Orientación a la acción, es decir, al hacer, a los logros y

resultados, a los que se asocian recompensas y reconocimientos.
— Orientación a la emoción, al ser, a la vivencia y disfrute del
momento, a la gratificación inmediata, al ocio, a los sentidos.
— Orientación al control, es decir, al proceso, a la racionalidad y la
lógica.

Así, los norteamericanos están orientados a la acción; los latinos,

mediterráneos y orientales a la vivencia; y los centroeuropeos y
nórdicos al control. Esto afecta a cuestiones como la actitud hacia el
trabajo y los resultados, el uso del tiempo, la toma de decisiones
racional o emocional, la iniciativa, el pragmatismo e incluso la ética
en el comportamiento, ya que la orientación a la acción puede dar
lugar a conductas donde se subordinen las formas a los resultados.

f ) Las sociedades preparan a sus miembros de diferentes maneras para

afrontar los riesgos y la incertidumbre, de forma que se pueden sentir
más o menos cómodos ante situaciones inciertas. La evitación (o
evasión) de la incertidumbre marca la actitud de la gente hacia lo
nuevo, lo diferente o lo desconocido, e incluye aspectos como el
grado de tolerancia y de aceptación de la diversidad, de forma que
cuando esta evitación es elevada, todo aquello que es diferente o
 desconocido se percibe como una amenaza. En las sociedades con una
alta evitación de la incertidumbre hay tendencia al dogmatismo, apego
a las costumbres y tradiciones y preferencia por la búsqueda de
seguridad, por lo que las organizaciones se dotan de mecanismos
reductores del riesgo, estableciendo abundancia de reglas formales,
promoviendo la uniformidad en el comportamiento de sus miembros y
dando poca tolerancia a las desviaciones. La evitación de la
incertidumbre influye en la actitud hacia el cambio y la innovación, en
la predisposición a tener iniciativa, en la motivación (seguridad frente
a logros) de los empleados y en las recompensas apropiadas para
estimular el comportamiento deseado, en la capacidad para asumir
riesgos, etc.
g) La distancia al poder se refiere a la desigualdad que existe en una
sociedad y a la medida en que es aceptada:

— Cuando la distancia al poder es grande estamos ante culturas y

sociedades muy estructuradas, con grandes diferencias de clases,
poca movilidad social inter-clases y amplia aceptación del statu
quo. Se asume que la desigualdad es natural, y por tanto justa, y se
acepta el hecho de que los que mandan están muy arriba, por lo
que no se cuestiona la autoridad y hay gran respeto a los títulos,
rangos y escalafones.
— En cambio, una distancia al poder pequeña supone una
expectativa general de comportamiento democrático en los mandos
de las organizaciones e instituciones, la reducción de las
desigualdades, la racionalidad y legitimidad en el ejercicio del
poder, la transparencia y la rendición de cuentas, el respeto a la
opinión y criterio del subordinado, etc.

Esto afecta a la forma en que se estructura la autoridad en las

organizaciones, a la jerarquía, a la promoción, al estilo directivo y de
toma de decisiones, a la comunicación con los empleados, etc.

h) La percepción cultural del tiempo hace referencia a varios aspectos:

 — En primer lugar, al foco temporal, es decir, al hecho de si la cultura
está enfocada al pasado, al presente o al futuro.
— En segundo lugar, al valor del tiempo: la cultura occidental otorga
un alto valor al tiempo, mientras que la oriental, en cambio, marca
unos horizontes amplios, a muy largo plazo, lo que confiere un
peso importante a la tradición y a la experiencia. La cultura latina,
por su parte, se sitúa en una posición intermedia, y produce una
valoración variable del tiempo, donde se unen la precipitación y la
improvisación al mal uso del mismo.
— El tercer elemento a considerar respecto del tiempo es la sincronía
de las actividades, que permite distinguir entre culturas de tiempo
monocrónico (caracterizadas por una utilización ordenada, precisa
y ajustada a un horario del tiempo público, que tipifica la eficiencia
en función del tiempo empleado, y donde se hace una sola cosa a la
vez) y culturas de tiempo policrónico (donde se dan actividades
múltiples y cíclicas, relaciones dispersas con gentes y gestión de
asuntos diferentes de forma simultánea).

En general, las culturas de contexto bajo tienden a ser

monocrónicas, pues se hace una sola cosa cada vez, y las de contexto
alto, policrónicas. Estos aspectos son importantes para la ordenación
del tiempo de trabajo, la planificación y fijación de objetivos y plazos,
la puntualidad y cumplimiento de los empleados, la atención y
satisfacción de los clientes, en la evaluación, promoción y diseño de
carreras de los empleados, etc.

i) Naturaleza de la gente: se refiere a la presunción apriorística sobre si

la gente es esencialmente buena o mala, es decir, confiable o no. En
algunas culturas, la suposición básica es que la gente es por naturaleza
poco honesta e indigna de confianza, mientras que en otras se tiende a
suponer que la gente es esencialmente buena, con mayor o menor
grado de reserva. Los países latinos suelen adoptar una posición
mixta, donde se otorga una amplia confianza a personas cercanas
(familia, amigos, vecinos, conocidos o recomendados), con tendencia
 a la desconfianza ante desconocidos. Esto afecta a la dirección en
aspectos como el grado de confianza que se debe otorgar a los
empleados, el carácter autocrático o participativo del estilo directivo,
el grado de control adecuado, el reparto de la responsabilidad, el uso
de la información, las relaciones con otras empresas e instituciones, la
actitud y relación entre los stakeholders y la empresa, los criterios en
la selección de personal, etc.
j) Valores predominantes. Un elemento subyacente pero muy
determinante de las culturas sociales viene dado por la estructura del
sistema de valores predominante en la sociedad. Hofstede analizó el
predominio de los que llamó valores de cantidad o masculinos, frente
a valores de calidad o femeninos. Las culturas masculinas u orientadas
a la cantidad dan importancia a la fuerza, la energía y las posesiones
materiales, es decir, a valores típicamente masculinos, como la
asertividad, la actividad, la agresividad, el poder, la racionalidad, la
firmeza, el egoísmo, etc. Las culturas orientadas a la calidad de vida
se inclinan más hacia las relaciones, mostrando mayor sensibilidad y
preocupación por el bienestar de otras personas; en ellas predominan
los valores como la modestia, la sensibilidad, el altruismo, el
sacrificio, la benevolencia, la pasividad, la sumisión, la dulzura, la
empatía, la cooperación, la tolerancia, la fantasía, etc.
Más expresivos son los resultados de la Encuesta Mundial de
3
Valores , que es un estudio por oleadas que analiza los valores
predominantes en los países a partir de escalas binomiales: valores
tradicionales-valores racionales, valores de sumisión-valores de
autoexpresión y valores de supervivencia-valores de bienestar. A gran
escala, la EMV permite diferenciar conjuntos de sociedades con
valores similares (mundo anglosajón, Europa católica, Europa
protestante, excomunistas orientales y occidentales, mundo hispano,
confucianismo y África y Sureste asiático) y tiene aplicaciones que
relacionan las estructuras de valores con el desarrollo humano, con la
actitud hacia el medioambiente o con las conductas políticas.

TABLA 3.3
 Cuadro resumen de los elementos culturales de los contextos
internacionales

Elementos Escala de situaciones

Tamaño del contexto Alto Medio Bajo

Posesión del espacio Público Mixto Privado

Foco de responsabilidad Individual Social Institucional

Relación con el ambiente Dependencia Integración Dominio

Orientación de la actividad Acción Emoción Control

Evasión de la incertidumbre Alta Baja

Distancia al poder Grande Pequeña

Pasado Futuro
Presente
Percepción del tiempo Largo plazo Corto plazo
Medio plazo
Policrónico Monocrónico

Naturaleza de la gente Mala Mixta Buena

Valores Cantidad Mixtos Calidad

FUENTE: elaboración propia.

TÉRMINOS CLAVE
• Entorno general.
• Entorno específico.
• Complejidad ambiental.
• Incertidumbre ambiental.
• Globalización.
• Internacionalización.
• Culturas internacionales.
 CUESTIONES PARA EL DEBATE

— Luces y sombras del perfil internacional de los directivos españoles.

NOTAS

1 Geert Hofstede (1997) ha elaborado el estudio más amplio realizado hasta ahora de la diversidad
cultural, con una investigación en la que se encuestó a más de 116.000 empleados de 72 empresas
subsidiarias nacionales, pertenecientes a una misma compañía multinacional (IBM), por lo que las
diferencias encontradas sólo pueden atribuirse a las culturas nacionales y no a las prácticas
administrativas. Según este estudio, se evidenció que la cultura nacional tiene un fuerte impacto
sobre los valores y actitudes en el trabajo.

2 Este epígrafe se basa en el análisis desarrollado en Abad, I. M. y Castillo, A. M. (2000).

«Características culturales del entorno andaluz ante la localización de empresas extranjeras». Anuario
(Centro Asociado de Málaga. Universidad Nacional de Educación a Distancia), IX, 5-11.

3 El Estudio Mundial de Valores tiene más de 250 variables, lo que permite realizar un análisis de
los valores y creencias y su evolución en la población general sobre la vida política y social de los
individuos. Esta única base de datos hace posible examinar distintos temas, como por ejemplo ver la
relación entre los valores públicos y el crecimiento económico, o entre la contaminación ambiental y
las actitudes de las personas frente a este problema o entre la cultura política y las instituciones
democráticas.
 4

Responsabilidad social y ética

CONTENIDO
4.1. La empresa en el contexto socioeconómico.
4.1.1. La función de la empresa en la sociedad.
4.1.2. Externalidades y costes sociales.
4.1.3. Los grupos de interés de la organización.
4.1.4. Objetivos de los grupos de interés.
4.2. La responsabilidad social de la empresa.
4.2.1. Concepto de responsabilidad social.
4.2.2. Evolución del contenido de la responsabilidad social.
4.2.3. Determinación del contenido de la responsabilidad social.
4.2.4. Carácter innovador de la responsabilidad social.
4.2.5. Europa y la responsabilidad social de la empresa.
4.3. Gestión social de la empresa.
4.3.1. La rendición de cuentas en responsabilidad social.
4.3.2. La gestión de la responsabilidad social y la ética empresarial.
4.3.3. La institucionalización de la ética empresarial.
4.1. LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
SOCIOECONÓMICO

4.1.1. La función de la empresa en la sociedad

El fundamento de la teoría de la responsabilidad social de la empresa se

sitúa en la discusión sobre cuál es la función de la empresa en la sociedad
y si dicha función es meramente económica o tiene un alcance mayor. Bajo
la consideración de la organización como sistema abierto, es obvio que la
empresa necesita adaptarse a su ambiente para lograr su supervivencia y
crecimiento, pero por eso mismo también es necesario llegar a determinar la
naturaleza exacta de su función en la sociedad (Castillo, 1990a).
La responsabilidad social se refiere especialmente a la empresa por su
carácter de institución fundamental de la sociedad, que tiene asignada la
misión de producir y distribuir los bienes y servicios necesarios, hasta el
punto de que, en las sociedades desarrolladas, las personas dependemos de
estas organizaciones para la mayoría de nuestras actividades. Esto pone de
manifiesto que la empresa posee una gran responsabilidad respecto a la
sociedad, y lleva el debate al punto de discutir si dicha responsabilidad se
reduce al ejercicio de su función económica o si va más allá.
La responsabilidad social de la empresa constituye tanto un movimiento
1
como una teoría, que surge a mediados de los años setenta y se desarrolla
de forma desigual hasta la primera década del siglo XXI, momento en el que
ha alcanzado su punto más álgido. Los cambios ocurridos en el mundo en el
tránsito de siglo, con la emergencia de fenómenos como la globalización
económica, el desarrollo de la sociedad de la información, los crecientes
procesos de concentración empresarial o la generalización de la conciencia
medioambiental, han contribuido a ello (Castillo Clavero, 2001).
Entre las múltiples consecuencias de la globalización se encuentra el
hecho de que muchas actuaciones empresariales que antes quedaban
reducidas al ámbito local son ahora susceptibles de alcanzar una dimensión
mundial al ser amplificadas por los medios de comunicación,
particularmente gracias a la democratización que Internet ha supuesto en el
acceso a la producción y consumo de información: eso ha provocado que
las consecuencias del comportamiento empresarial se acrecienten, pudiendo
alcanzar niveles incalculables.
La concepción actual de la función de la empresa en la sociedad se
contrapone al enfoque tradicional, propio de la ciencia económica, según el
cual la empresa, como unidad económica de producción, se limita a la
producción de bienes y servicios bajo criterios de economicidad para la
satisfacción de las necesidades existentes. Desde esta perspectiva, la
función social de la empresa se cumple mediante el desarrollo de su
actividad económica, y consiste en la dirección del proceso productivo, la
asunción del riesgo y el descuento del producto social (Castillo, 1990a).
En este planteamiento, la implícita función social de la empresa aparece
como un «subproducto» de la función económica, con un enfoque limitado,
por cuanto la finalidad social no es perseguida por su bondad intrínseca,
sino que se muestra como añadido involuntario a la función económica, que
es la única explícita (Castillo, 1990a).
Por el contrario, la visión que propugna el enfoque actual entiende que la
función social de la empresa debe ser explícita e ir más allá del mero
cumplimiento de su función económica, por lo que la visión inicial resulta
demasiado estrecha, al no reflejar todos los impactos que las empresas
tienen en el entorno.

4.1.2. Externalidades y costes sociales

De acuerdo con lo establecido desde su origen por la ciencia económica,

las empresas realizan una función consistente en la creación o adición de un
valor que es objeto de intercambio en el mercado. Es decir, la empresa toma
unos factores de su entorno, paga un precio por ellos y los combina para
generar un producto, que vende en el mercado. Cuando sus previsiones son
correctas, ingresa más de lo que gasta, obteniendo un beneficio en legítima
retribución al trabajo realizado y al riesgo asumido.
Según este planteamiento, cuando una empresa obtiene beneficios es
porque ha hecho bien su trabajo, es decir, porque ha creado más valor del
que ha sacrificado para ello. El beneficio no es sólo una remuneración, sino
también una legitimación de la función de la empresa en el contexto
social.
Todo esto sería aceptable si pudiéramos asegurar que la contabilidad
recoge la totalidad de gastos e ingresos motivados por la actividad de la
empresa. Pero eso no es así, debido a la existencia de las externalidades, es
decir, de impactos de la actividad de la empresa que exceden el ámbito de lo
estrictamente económico, para generar consecuencias que afectan al tejido
social porque son soportadas por elementos externos a la empresa.
Las externalidades, por tanto, son efectos directos o indirectos de la
actividad económica de las empresas que son soportados por personas o
grupos externos, y constituyen lo que se denomina también economías y
deseconomías externas (Bueno, Cruz y Duran, 2002).
Pueden identificarse tres clases de externalidades:

— Positivas: aquellas que crean un efecto favorable en el entorno, en su

totalidad o en parte del mismo, como consecuencia de la actividad de
la empresa.
— Negativas: las que producen efectos indeseados, trasladando al
entorno costes que tienen su origen en la actuación de la empresa.
— Posicionales o relativas: son las que dependen del sujeto o grupo
afectado, siendo positivas para unos, y negativas o indiferentes para
otros.

4.1.3. Los grupos de interés de la organización

Hacia finales del siglo XX han empezado a surgir en el campo de la

dirección de empresas algunas voces que apuntan a la necesidad de que la
gestión tome en cuenta una gama más amplia de intereses que los de la
propiedad, surgiendo la teoría de los grupos de interés o stakeholders,
término que fue usado por primera vez por Freeman y Reed (1983) para
hacer referencia a quienes pueden afectar o resultar afectados por las
actividades de una empresa.
La teoría de los grupos de interés se asienta en la asunción de que los
valores son necesarios y deben formar parte explícitamente de la manera de
hacer negocios. Demanda de los directivos que sean capaces de articular
formas de compartir el valor creado por la organización con los actores y
grupos que han contribuido sustancialmente a ello, a base de establecer un
sistema de relaciones positivo con sus grupos de interés (Freeman et al.,
2004).
La gestión basada en los grupos de interés propugna un modelo de
negocio más responsable, capaz de reconocer la diversidad social y la
necesaria contribución de otros agentes y grupos a la creación de valor, lo
que pone de manifiesto que se trata de una cuestión de gran alcance, que
cuestiona la razón de ser de la organización y su finalidad socioeconómica.
Aunque existe controversia en aceptar la corrección de la expresión
«grupo de interés», considerándose preferible la de «parte interesada», hay
un mayor acuerdo en cuanto al concepto. En su primera definición del
concepto de stakeholder, Freeman (1983) distingue entre una acepción
restringida y otra amplia:

— El sentido restringido se refiere sólo a aquellos grupos e individuos de

los que la organización depende para su supervivencia, ya que
intervienen en el proceso de creación de valor.
— El concepto amplio incluye a todos los grupos e individuos que
puedan afectar o que son afectados por el logro de los objetivos de la
organización.

Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 69-72), la identificación de los

grupos de interés parte de la determinación de los elementos que tienen una
acción directa sobre la organización, a diferencia de aquellos que tienen una
influencia indirecta y que coinciden con los componentes del entorno
general (véase la figura 4.1, donde estos elementos corresponden a las
variables periféricas de la figura). Entre los grupos de interés pueden
distinguirse a su vez dos categorías (Freeman, 2004):

— Grupos de interés internos, que corresponderían a los miembros de la

organización como empleados, directivos y propietarios.
— Grupos de interés externos, donde estarían los consumidores y
clientes, los proveedores, los competidores, los sindicatos, los medios
de comunicación, los grupos de interés especial y los organismos
públicos. A su vez, dentro de éstos pueden distinguirse:

• Grupos de interés directo, que forman parte del entorno específico y

se relacionan directa y habitualmente con la organización.
• Grupos de interés indirecto, que se sitúan en el entorno general, sin
relación directa o frecuente con la empresa.

Figura 4.1. Los grupos de acción directa y los elementos de acción indirecta en la organización.
(FUENTE: Stoner, Freeman y Gilbert, 1996: 70).
 La teoría de los grupos de interés, formulada inicialmente en el campo
de la dirección estratégica, ha tenido un recorrido importante, hasta el punto
en que se interpreta como la propuesta de un nuevo modelo de empresa
capitalista (Charreaux y Desbrières, 2001) basado en la creación de valor
para la sociedad (stakeholder value), en contraposición al modelo
empresarial genuinamente capitalista, enfocado hacia la protección
exclusiva de los intereses del capital, según el concepto de creación de valor
para el accionista (shareholder value).
La importancia de prestar atención a los grupos de interés no solo tiene
la motivación ética de hacer lo que es correcto y justo, sino también una
motivación utilitarista, ya que, como sistema abierto, una organización no
podrá sobrevivir y desarrollarse a largo plazo sin desempeñar un
comportamiento integrador y aceptado por su medio social. Por eso, una
empresa que se plantee un modelo sostenible de negocio ha de tener en
cuenta las expectativas e intereses de esas partes interesadas y establecer un
modelo de gestión apropiado que no ignore las expectativas de otros grupos
sociales más allá de sus propietarios.
La consideración de los grupos de interés en la gestión es propia,
además, de un modelo de empresa considerada como organización de
conocimiento (Castillo y Rastrollo, 2004), ya que entre los fundamentos
morales que caracterizan a la organización inteligente se citan cuestiones
como el diálogo abierto con los interlocutores sociales, la mejora continua a
través del contacto permanente con los grupos de interés, el liderazgo
2
«discente» (que aprende tanto como enseña) y la transformación continua
mediante la adaptación flexible a nuevas necesidades y exigencias (Snell,
2001: 320-321).
Una gestión orientada a los grupos de interés plantea dos exigencias
fundamentales (Castillo, 1988): en primer lugar, la necesidad de la
organización de identificar las expectativas e intereses de estos grupos, y en
segundo lugar, la existencia de una actitud abierta a la negociación y
eventual reconocimiento e incorporación de esas expectativas e intereses al
sistema de objetivos de la organización. En un modelo de negocio
responsable, todos los que hayan contribuido a la creación de valor deben
ser partícipes de los excedentes, en proporción directa a su intervención en
el proceso.
Pero ¿qué es un modelo de negocio responsable? Podríamos afirmar que
es un modelo de negocio centrado en la creación de valor real, que
incorpora de forma transversal en todos sus procesos y actividades la
responsabilidad social. Es decir, es un modelo de negocio productivo y no
especulativo, que contempla los intereses de todos aquellos que, directa o
indirectamente, resultan afectados por la actividad de la empresa, esto es,
que se ejecuta contando con las personas (Castillo, 2013).
Eso coloca a las personas trabajadoras y empleadas de la organización en
un lugar preferente en la distribución de valor, en detrimento de la
propiedad, lo cual podría resultar perfectamente aceptable en un
planteamiento donde esta sea identificable con el clásico capitalista
propietario de los medios de producción.
Sin embargo, ¿qué pasa cuando la propiedad son millones de pequeños
accionistas, sin poder político, que actúan como meros inversores? Es decir,
personas que han colocado sus ahorros en acciones de empresas grandes y
seguras, sin ninguna pretensión de intervenir en su gestión, que ni siquiera
acuden a las juntas de accionistas porque no poseen la representación
suficiente y que no se agrupan, sindicando sus títulos, con otros como ellos
para lograrla. Desde nuestro punto de vista, estos inversores deben ser
considerados un grupo interno de carácter preferente, situado
inmediatamente por detrás de los trabajadores y por delante de los
directivos y de los grandes propietarios (Castillo, 2013).
Otra cuestión interesante respecto a los grupos de interés es la discusión
sobre la legitimidad de los directivos para actuar como representantes de la
3
organización , ya que en sí mismos constituyen un grupo de interés interno,
por lo que en el proceso de negociación se plantearían dudas sobre la
corrección de esta relación de agencia y la posibilidad de que se desarrollen
comportamientos oportunistas (Aguirre, Castillo y Tous, 2003).

4.1.4. Objetivos de los grupos de interés

 La gestión que toma en cuenta a las partes interesadas debe iniciarse con
la identificación de los intereses de los stakeholders, es decir, enlaza con el
análisis de los objetivos de los interlocutores sociales de la empresa.
Podrían señalarse como intereses principales de estos grupos los expuestos
en la tabla 4.1 (Castillo, 1988).

TABLA 4.1
Objetivos de las partes interesadas

Grupos
Objetivos
sociales

— Propietarios y accionistas: objetivos financieros de rentabilidad,

estabilidad de rentas, valor de la empresa.
— Administradores y directivos: beneficio y volumen de negocio,
Grupos de
crecimiento, poder, prestigio, remuneración.
interés internos
— Trabajadores y empleados: remuneración, estabilidad, participación,
empleabilidad y formación, igualdad de oportunidades, promoción, salud
laboral, conciliación trabajo-familia.

— Proveedores: volumen de actividad, vinculación, cooperación, seguridad,

lealtad.
— Acreedores: continuidad de relaciones, rentabilidad, transparencia,
solvencia.
Grupos de — Clientes y consumidores: calidad y fiabilidad de los productos, precio
interés directo justo, garantías y servicio, publicidad leal, limitación del acceso de
externos o del menores a productos nocivos.
entorno — Competidores: objetivos de competencia leal, cumplimiento de directrices
específico patronales, cooperación, lealtad a los acuerdos.
— Comunidad local y grupos de interés especial: eficiencia económica y
social, empleo, participación en problemas colectivos, minimización de
efectos negativos sobre el entorno, generación de rentas, conservación del
patrimonio natural.

— Estado: beneficios, impuestos, creación de rentas, creación de empleo,

crecimiento económico, contribución a la innovación y al desarrollo
Grupos de tecnológico, cooperación al desarrollo y solidaridad.
interés indirecto — Comunidad nacional: defensa de valores sociales, contribución al
o del entorno bienestar social, mejora de la calidad de vida, utilidad social del producto.
general — Naturaleza: protección y defensa del entorno natural, reducción del
consumo de energía y materiales no renovables, reducción y reciclaje de
residuos, lucha contra la contaminación.
 FUENTE: elaboración propia, basada en Castillo (1988).

Del análisis de estos intereses se pone de manifiesto su diversidad y

heterogeneidad, y la consiguiente dificultad de conciliarlos (Castillo, 1986).
La dirección de la empresa tiene un papel esencial que desempeñar y una
responsabilidad que requiere muchas veces que sea capaz de manejar
intereses múltiples y equilibrar posiciones contrapuestas, ya que, para
garantizar la supervivencia de la organización, deberá luchar por conservar
el equilibrio de las relaciones entre los grupos de interés claves, tanto a
corto como a largo plazo (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996: 81).

4.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

4.2.1. Concepto de responsabilidad social

Puede definirse la responsabilidad social de la empresa como la

obligación ética o moral, voluntariamente aceptada por la empresa como
institución, hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y satisfacción
de sus demandas o en reparación de los daños que puedan haberle sido
causados a esta en sus personas o en su patrimonio común por la actividad
de la empresa (Castillo, 1986). De acuerdo con esta definición, se aprecian
dos tipos de presiones sobre la empresa:

— Las que reclaman que asuma y repare las externalidades y costes

sociales generados (responsabilidad social reactiva).
— Las que le piden que se implique en la resolución de los grandes
problemas sociales (responsabilidad social proactiva).

Pero además, esta definición requiere algunas matizaciones (Castillo,

2001):

— En primer lugar, no puede ser una actividad esporádica, oportunista o

marginal, que se lleva a cabo cuando conviene y se abandona cuando
 cede la presión, sino una forma de hacer empresa que se integra en la
estrategia y que constituye un verdadero modelo de negocio.
— No puede tener básicamente una finalidad comercial directa o
explícita, como ocurre con el llamado «marketing con causa», aunque
su aplicación pueda presentar ventajas en este aspecto.
— No es gestión de la reputación o de la imagen, ni puede quedar sólo en
el plano de lo declarativo o de los compromisos puramente formales
que no se ejecutan en la práctica.
— Debe implicar un compromiso real y permanente en la consideración
de las demandas de las partes interesadas, así como la obligación de
rendir cuentas de lo actuado.
— Debe estar incardinada en el corazón del negocio, afectando de forma
transversal a todos los procesos implicados en la creación del valor y
en su distribución.
— Debe ser voluntaria, yendo más allá de lo que exigen las obligaciones
legales.
— Puede ir o no acompañada de la acción social de la empresa, pero no
es únicamente filantropía o cualquier otro tipo de actividad donante o
solidaria ajena al corazón del negocio.
— Finalmente, la responsabilidad social no remite a actuaciones
individuales, sino que debe representar una actitud institucional,
implicando a toda la empresa como organización, sin quedar confiada
a la discrecionalidad de cada directivo o empleado.

Una cuestión de especial interés es la que se refiere a la oportunidad de

la acción social de la empresa y su vinculación a la responsabilidad social.
Para muchas empresas, sobre todo las que se inician en el ejercicio de la
responsabilidad social, la acción social constituye el primer paso, mediante
el que tratan de devolver a la sociedad algo de lo que la sociedad ha dado a
la empresa. La acción social se traduce en acciones solidarias, colaboración
en proyectos de voluntariado y cooperación al desarrollo, patrocinios y
mecenazgos, actuaciones de protección o inclusión social, donativos, etc.
La cuestión que se plantea aquí es doble, ya que se cuestiona si este tipo
de actuaciones forman parte o no de la responsabilidad social y, en tal caso,
si son suficientes para considerar que las empresas que las adoptan están
implementando un modelo de negocio socialmente responsable.
Cuando la gestión que la empresa hace de su responsabilidad social se
reduce a la acción social, y esta se plasma en actuaciones totalmente
alejadas de su negocio cuya motivación fundamental es la búsqueda de
impacto mediático y la mejora de la reputación corporativa, no estamos
hablando en absoluto de responsabilidad social, sino de algo perfectamente
asimilable a la filantropía que los grandes magnates del capitalismo
financiero monopolista hacían hace más de un siglo, cuando con una mano
asfixiaban a sus competidores y obreros, y con la otra contribuían a
mantener obras caritativas o culturales.
La gestión de la reputación no es de ninguna forma responsabilidad
social, y casi podríamos decir que es lo contrario, puesto que cuando una
empresa tiene que empezar a preocuparse de mejorar su imagen social es
porque probablemente hay razones fundadas para poner esa imagen en
entredicho.
Esto no significa que la acción social sea algo negativo o que las
empresas deban abandonarla. Pero sí es necesario entender que la acción
social, con todo su bagaje de valores solidarios y humanitarios, no responde
la mayoría de las veces al concepto de una verdadera responsabilidad social
si no va de la mano del desarrollo de un modelo de negocio que la incorpore
en su núcleo estratégico.
Para resumir la diferencia entre ambas puede decirse que la
responsabilidad social se centra en cómo se obtienen los beneficios,
mientras que la acción social se preocupa por el qué se hace con los
beneficios, sin entrar en la forma en que se han generado.

4.2.2. Evolución del contenido de la responsabilidad social

La responsabilidad social se basa en un modelo de empresa fundado en

la consideración de los stakeholders o grupos de interés (Weiss, 1994: 20;
Mahoney, 1990: 178; Badaracco, 1998: 265; Carroll, 1999: 290):
propietarios, trabajadores, proveedores, clientes, comunidad social, etc. Por
tanto, actualmente se considera que el contenido de la responsabilidad
social de la empresa se determina y acota con referencia a los stakeholders.
Históricamente, el contenido de la responsabilidad social de la
empresa ha sido cambiante y dinámico, ya que ha representado la respuesta
de la organización a las circunstancias condicionantes de cada época y
contexto, pero también ha dependido del tipo de empresa, de su dimensión,
sector de actividad, área de influencia, entorno geográfico, histórico,
político y social (Castillo Clavero, 1988; Carroll, 1998: 1, 1999; Husted,
2000: 24).
Sin embargo, con el devenir del tiempo, la responsabilidad social ha ido
progresivamente incorporando cuestiones nuevas y de mayor alcance a su
contenido, redefiniendo sus prioridades y tomando una preocupación
creciente por problemas más generales (Comisión Europea, 2001: 4). Como
puede verse en la tabla 4.2, la evolución del contenido de la responsabilidad
social ha ido vinculándose cada vez más al corazón del negocio, es decir, a
la forma en que la empresa crea valor.

TABLA 4.2
Evolución del contenido de la responsabilidad social de la empresa

— Participación de Estados Unidos en la guerra del Vietnam.

Años sesenta — Defensa de los derechos civiles.
— Crisis urbana.

— Problemas medioambientales localizados.

Años setenta — Defensa de las minorías étnicas y de los derechos de la mujer.
— Colaboración en problemas sociales (delincuencia, drogadicción...).

— Fiabilidad, seguridad y salubridad de los productos a largo plazo.

— Ecología integral.
Años ochenta — Influencia de la publicidad en los valores sociales (de niños, jóvenes...).
— Calidad de vida.
— Corrupción empresarial y vínculos con el poder político.

Años noventa — Ética empresarial.

— Teoría de los grupos de interés.
— Ciudadanía empresarial.
— Inversión internacional responsable y duradera.
— Empleo justo.
 — Modelos de negocio responsable.
— Relación utilidad/precio del producto.
— Construcción de la sociedad del conocimiento.
— Conciliación de la vida familiar y social.
Actualidad — Protección de la infancia y juventud.
— Comercio justo.
— Contribución a la cooperación al desarrollo.
— Lucha contra la exclusión social.
— Facilitación del voluntariado en la empresa.

FUENTE: elaboración propia a partir de Castillo (1986).

4.2.3. Determinación del contenido de la responsabilidad social

La determinación del contenido de la responsabilidad social, por su

carácter dinámico y la necesidad de adaptarlo a las condiciones de cada
empresa, debe hacerse de forma particularizada. Aunque con carácter
general se entiende que la responsabilidad social abarca la gestión de los
impactos económicos, sociales y medioambientales, bajo un enfoque de
transparencia y buen gobierno, concretar todo esto de forma que pueda
aplicarse en la práctica requiere proceder de forma sistemática, lo que
conduce a la necesidad de establecer una metodología de actuación.
Si estamos de acuerdo en que la responsabilidad social toma como
referencia las demandas de los stakeholders, y en relación a ellas evalúa los
impactos de la actividad empresarial, habrá que establecer una relación
entre las «salidas» de la empresa y las «entradas» o demandas de los
interlocutores sociales (Castillo, 1988); de esta forma, la delimitación del
contenido de la responsabilidad social se obtiene analizando metódicamente
el cruce entre las áreas de actividad de la empresa y los intereses sociales, lo
que permitirá determinarla como expresión de los intereses y valores
sociales afectados por la actuación empresarial. Se trata, en definitiva, de
contrastar los «outputs sociales» (efectos de la actividad empresarial) con
los «inputs sociales» (demandas de los grupos de interés).
Al analizar cada una de las áreas de actividad respecto a su incidencia
sobre los diferentes grupos sociales es posible apreciar en qué medida la
actividad de la organización puede colisionar con los intereses de los
grupos. Lógicamente, este es un esquema de trabajo general, y habrá
aspectos que para unas empresas estén llenos de contenido social y para
otras no. Así, al determinar las áreas de la responsabilidad social a través de
las demandas sociales, puede observarse que los focos de interés de los
distintos grupos hacia la empresa son tanto de naturaleza económica como
no económica.
De esta forma, no se realiza una distinción entre responsabilidades
económicas y responsabilidades sociales, distinción que casi siempre resulta
arbitraria o artificial, porque en esencia son aspectos indisolublemente
unidos. En resumen, lo que puede apreciarse es que el verdadero contenido
de la responsabilidad social de la empresa está en la integración de las
finalidades de la empresa con las de la sociedad, en la consideración de los
valores sociales y en su incorporación a la actividad empresarial (Castillo
Clavero, 1988). Por eso debe entenderse la responsabilidad social como
una responsabilidad integral, amplia e inseparable de la propia
responsabilidad económica (Castillo Clavero, 1986: 361-363).

4.2.4. Carácter innovador de la responsabilidad social

Se ha discutido mucho sobre las ventajas de la responsabilidad social,

pero, sin embargo, pocas veces se hace referencia a uno de los aspectos más
importantes, que es, en nuestra opinión, su carácter radicalmente innovador,
dado que existen razones que permiten afirmar que la responsabilidad social
constituye una forma de innovación empresarial sin precedentes (Castillo,
2009).
En primer término, podemos señalar que la responsabilidad social
representa un cambio de actitud de la empresa hacia su entorno, que implica
una visión de largo plazo y una actitud más estratégica. Supone una
apuesta por la calidad y la excelencia en la gestión, y por tanto es garantía
de continuidad y crecimiento económico y empresarial sostenible.
Aceptando que la primera responsabilidad de una empresa es ser
económicamente rentable, la responsabilidad económica resulta
indistinguible de la social, lo que tiene como corolario el hecho de que una
empresa mal gestionada, que no consiguiera crear valor, sería una empresa
socialmente irresponsable.
En segundo lugar, la responsabilidad social representa una contribución
al incremento del capital intelectual de la empresa, es decir, a la creación y
desarrollo de intangibles, que son, más que la posesión de activos, la base
de la competitividad en la sociedad del conocimiento. La responsabilidad
social contribuye al incremento del capital intelectual de la empresa en
sus tres componentes: capital humano, capital estructural u organizativo y
capital relacional.

a) Capital humano. La responsabilidad social implica en el plano laboral

empleo de calidad, formación permanente, políticas de personal
basadas en la equidad, el respeto y la dignificación del trabajo,
conciliación de la vida personal y laboral, y en general una serie de
acciones que mejoran la integración del factor humano en la empresa.
Una organización ética y responsable siempre será un lugar mejor
para trabajar, donde es más probable que crezcan la confianza y la
cooperación basadas en el compromiso normativo y la confluencia de
objetivos entre la empresa y las personas que la forman.
b) Capital organizativo. La responsabilidad social facilita que el
conocimiento tácito que está implícito en el capital humano se ponga
a disposición de la empresa, pudiendo ser almacenado y reproducido,
al mejorar la disposición a cooperar y a participar. Una organización
ética y responsable valorará al factor humano y fomentará el que los
empleados aporten su experiencia, ideas e iniciativas. El capital
organizativo incluye el proyecto estratégico de la empresa, y este será
más rico e innovador cuando incorpore la responsabilidad social, pues
la responsabilidad social es un factor de diferenciación estratégica.
c) Capital relacional. La responsabilidad social mejora la reputación de
la empresa y diferencia en positivo la imagen de la misma y de sus
productos. Incrementa la lealtad de los clientes y las ventas. Alienta
un planteamiento estratégico de la gestión del aprovisionamiento,
mediante relaciones duraderas con los proveedores en un clima de
confianza. Promueve la competencia leal y la cooperación entre
 competidores, más que la lucha estéril. Facilita las relaciones con los
poderes públicos, las entidades financieras, las organizaciones sociales
y el entorno vecinal.

4.2.5. Europa y la responsabilidad social de la empresa

La política europea sobre responsabilidad social (Castillo, 2001) tiene su

principal hito en la presentación del Libro Verde «Fomentar un marco
europeo para la responsabilidad social de las empresas» de la Comisión
Europea (2001), que estableció el papel de la empresa europea en el avance
hacia el triple objetivo del crecimiento económico, la cohesión social y la
protección medioambiental fijado en la cumbre de Lisboa del 2000.
En 2002 se publica la primera comunicación de la Comisión, «Una
contribución empresarial al desarrollo sostenible» (2002, 347, final: 9-10),
donde se propone una estrategia europea de promoción de la
responsabilidad social de las empresas fundada en los principios de
voluntariedad, credibilidad y transparencia, mediante la integración de los
aspectos económicos, sociales y ecológicos con los intereses de los
consumidores.
A esta primera comunicación la han seguido otras tres, la última en
2011, donde se establece una nueva estrategia, definiendo la
responsabilidad social empresarial como «la responsabilidad que tienen las
empresas por su impacto en la sociedad» (Comisión Europea, 2011). Esta
estrategia supone un cambio de visión respecto a las anteriores, al situar el
foco de la responsabilidad social en la gestión de los efectos de las
actividades empresariales en el entorno y en la protección de los derechos
humanos, lo que implica acabar con el debate de la voluntariedad y trabajar
hacia medidas mixtas, de autorregulación y de corregulación.
La Comisión Europea ha adoptado siempre una concepción integral de
la responsabilidad social, donde lo económico y lo social van unidos
(Castillo, 2001). Asumir la responsabilidad social implica integrarla en la
gestión cotidiana de toda la cadena de producción, y no sólo en el ámbito de
la empresa, ya que existe una cadena de responsabilidad social que debe
hacerse extensiva a los socios comerciales, proveedores, franquicias,
distribuidores y empresas clientes (Comisión Europea, 2001: 5).
Esta cuestión se relaciona estrechamente con el fenómeno de la
globalización y sus consecuencias, ya que, dentro del más estricto respeto a
las leyes y a las soberanías nacionales, las empresas que operan
internacionalmente deben hacerlo bajo criterios éticos y de responsabilidad.
De ahí que la exigencia de un comportamiento responsable corresponda a
todos los tipos de empresa y a todos los sectores de actividad, desde las
4
pymes, sobre las que existe un especial interés , a las multinacionales,
incluidas las microempresas y las cooperativas.
La principal conclusión que podemos extraer del análisis de la política
europea sobre responsabilidad social es que adopta una concepción global
de la responsabilidad de la empresa, a la que considera como un sistema
donde: la responsabilidad social es una expresión de la necesaria adaptación
empresa-medio; se tienen en cuenta a todos los interlocutores sociales,
aunque con diferentes niveles de compromiso, distinguiendo el medio
interno (participantes), el medio externo específico (ámbito local y agentes
directamente relacionados por la tarea) y el medio externo general (ámbito
mundial, sociedad futura, medio ambiente natural); se formula un elevado
nivel de exigencia a las empresas, en su comportamiento propio y en
relación a sus socios y colaboradores comerciales; se incluyen diversos
ámbitos de interés en el marco de la responsabilidad social, como la gestión
de la calidad, la salud y prevención laboral, la gestión medioambiental y la
calidad de vida laboral; por último, se manifiesta en todo momento una
clara intención de operativizar la gestión social de las empresas, con la
elaboración de técnicas de análisis y medición, indicadores y normas
estandarizadas para facilitar su implementación y la promoción de buenas
prácticas empresariales (Castillo, 2001).

4.3. GESTIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA

La aceptación de que existe una responsabilidad social de la empresa

surge al constatarse que la empresa tiene un gran impacto en el entorno,
impacto que va más allá de su actividad económica. En el centro de este
debate se sitúa una nueva concepción de la empresa, donde se le exige no
sólo la consideración de las externalidades y costes sociales originados por
su actividad, sino además una participación activa en mejorar la sociedad.
Por tanto, asumir la responsabilidad social requiere que la estrategia de
la empresa deba atender a los principios de competitividad y equilibrio
organizativo, llegue a considerar las demandas de los grupos de interés y
formule su responsabilidad social de forma explícita.
Desde el punto de vista doctrinal, la incorporación de la responsabilidad
social a la gestión de la empresa constituye una cuestión estratégica, que
debe alcanzar al máximo nivel de decisión (Barnerjie, 2001), por lo que la
toma de posición al respecto deberá apoyarse en un proceso sistemático de
análisis estratégico, como proceso innovador que es.
La incorporación de la responsabilidad social a la gestión tiene
implicaciones (Castillo, 1986) en el plano de los objetivos, del análisis
estratégico interno y externo, de la formulación de la estrategia y de su
implementación y control, implicaciones que se proyectan en el ámbito
organizativo, ya que es necesario asignar esta función; en el ámbito de la
dirección del comportamiento, donde habrá que establecer los sistemas de
incentivos adecuados, y en el control, para lo cual será necesario adaptar el
sistema de información de forma que permita el seguimiento de estos
objetivos.

4.3.1. La rendición de cuentas en responsabilidad social

La transparencia y la rendición de cuentas son consustanciales al

comportamiento socialmente responsable. No hay que olvidar que
«responsabilidad» proviene de «responder», por lo que la rendición de
cuentas hacia las partes interesadas es una cuestión central en el proceso de
implementación de la responsabilidad social empresarial.
Tradicionalmente, se denominaba balance social al elemento del sistema
informativo que aglutina las necesidades de información que plantea la
gestión social de la empresa, aunque también se han usado otras
denominaciones para referirse a este mismo concepto, como pueden ser
contabilidad social, informe social, social audit, cuadros de mando sociales,
etc. En resumen, con la expresión balance social de la empresa se hacía
referencia a todo el conjunto de técnicas, modelos, sistemas y
procedimientos tendentes a evaluar, medir y contrastar las realizaciones y la
situación de la empresa en el ámbito social.
Actualmente, pueden apuntarse dos tendencias principales en la
rendición de cuentas en el ámbito de la responsabilidad social (Castillo,
2001):

— Una, la basada en la elaboración de informes o reportes sociales, que

se pueden llevar a cabo utilizando modelos o guías estandarizados, de
los cuales el más conocido es el establecido por la Global Reporting
Initiative (GRI), que establece indicadores para mostrar el
comportamiento de la empresa en relación a los diferentes grupos de
interés y áreas de actividad.
— Otra, la relacionada con la normalización y certificación, utilizando
guías o sistemas de normas mediante los que somete a la empresa a un
proceso similar a los usados en la gestión de la calidad, prevención de
riesgos o gestión medioambiental, que permiten acreditar que la
empresa cumple una serie de estándares sociales. Este campo ha sido
objeto de amplios debates, al no haberse alcanzado un consenso sobre
la necesidad de establecer normas internacionales, pues sólo se han
llegado a definir guías o catálogos de recomendaciones, con la única
5
excepción de la norma española SGE 21 .

4.3.2. La gestión de la responsabilidad social y la ética

empresarial

La dimensión ética de las decisiones y actuaciones en el mundo de los

negocios ha sido una cuestión que ha interesado siempre, aunque en la
actualidad, en gran medida debido a la difusión del fenómeno de la
responsabilidad social de la empresa y a los enormes escándalos de
corrupción empresarial habidos en la última década, se ha producido un
acrecentamiento de ese interés.
 Puede afirmarse que la ética empresarial es la consideración y
aplicación de los principios generales de la Ética a un ámbito específico de
la actividad humana: el de la empresa. La ética empresarial, al igual que la
ética general, no se dirige tanto a la empresa como institución, ya que esta
carece de personalidad moral, como a los individuos implicados en la
gestión empresarial y a sus comportamientos en dicha gestión (Aguirre,
1992).
La ética forma parte del sistema de valores de la empresa, y por tanto es
el referente con respecto al cual se ejerce la responsabilidad social y, en
definitiva, el comportamiento de las personas que toman decisiones en la
empresa, así como de quienes las ejecutan.
La ética empresarial es crecientemente reconocida y demandada por la
sociedad en su conjunto. La creencia de que existe una antítesis entre ética
y beneficio empresarial, y que los comportamientos éticos en el mundo de
los negocios suponen una desventaja competitiva, está totalmente superada.
La ética contribuye a crear y proyectar una buena imagen de empresa, una
reputación de honradez y lealtad en los negocios, lo que constituye un
activo que facilita sus relaciones con el entorno social y sus grupos de
interés.
Por el contrario, tiende a extenderse la opinión de que el
comportamiento ético en la gestión de la empresa es beneficioso,
reduciendo los conflictos y mejorando el espíritu de cooperación entre su
personal. Las organizaciones con una sólida cultura ética se caracterizan por
anticipar las demandas de sus partícipes asumiendo sus responsabilidades
antes de que sean planteadas como quejas, o antes de que se produzca el
daño. Esto es lo que podemos llamar una actitud proactiva, para distinguirla
de la actitud reactiva, que se basa en responder a las demandas una vez que
han sido formuladas (Francés et al., 2003).
La falta de ética no es un juego de suma cero, sino de suma negativa,
donde a la larga todos pierden más de lo que algunos ganan. La conducta
ética es un requisito indispensable para la confianza y la posibilidad de
desarrollar negocios de forma duradera. Aunque no pueda decirse que del
comportamiento ético se siga inexorablemente el beneficio empresarial, sin
ser condición suficiente sí puede afirmarse que la ética propicia el beneficio
y que, a la larga, sin ética, toda empresa resulta insostenible (Aguirre,
1992).
La ética empresarial se apoya en cuatro grandes pilares, que pueden
servir para orientar el comportamiento ético de los directivos y empleados
(Cortina, 2008):

— Ética de la responsabilidad, que implica que las decisiones y acciones

no pueden valorarse como correctas o incorrectas en sí mismas sino
en relación a sus consecuencias, de forma que una decisión correcta a
priori debe ser desechada si sus consecuencias son perjudiciales.
— Ética del interés general, que indica que la ética no tiene por qué ser
una conducta desinteresada, sino, al contrario, una conducta que
persiga el interés, no individual, sino mejor cuanto más universal.
— Ética de las organizaciones, no sólo de las personas, porque aunque
los actores de la ética son las personas que toman decisiones y actúan
dentro de las organizaciones, las referencias y los valores éticos que
orientan los comportamientos individuales deben estar integrados en
el sistema de valores y principios de la organización.
— Ética del medio y largo plazo, que indica la necesidad de actuar con
miras a los efectos a largo plazo de las decisiones, ya que el
cortoplacismo es negativo, y conduce casi siempre a actuaciones
cuyos beneficios inmediatos comportan riesgos y consecuencias
negativas posteriores de mucho mayor calado.

En la gestión empresarial hay cuestiones y áreas especialmente

sensibles a los problemas éticos, y en donde pueden producirse las
fricciones más significativas. Éstas afectarían principalmente a las
relaciones de la empresa con empleados, proveedores, consumidores,
inversores, entorno social y medioambiental, es decir, en aquellas áreas en
las que es más manifiesta su responsabilidad social.
La ética de los negocios se apoya en la consideración de las decisiones y
acciones empresariales en relación a cuatro referencias básicas
(Berenbeim, 1987):
 — Equidad: justicia, igualdad, redistribución, que puede manifestarse en
decisiones relativas a salarios, precios, recompensas, etc.
— Derechos de las personas: expresión, reunión, libertad, intimidad,
trato digno, salud, igualdad de oportunidades, etc.
— Honestidad: sinceridad, integridad, prevalencia del interés superior,
que concierne a cuestiones tales como no aceptar regalos impropios o
sobornos, preservar la seguridad.
— Ejercicio del poder corporativo, sin aprovecharse de las situaciones
donde la empresa tiene mayor poder, y que puede manifestarse en
aspectos como la seguridad en el trabajo, la prevención ambiental, la
publicidad, la influencia sobre la sociedad, el poder negociador frente
a terceros, etc.

Los dilemas éticos se manifiestan frecuentemente en forma de

conflictos entre la conciencia ética del empleado y las directrices de la
organización, ya que las personas, por lo general, no sólo actúan según su
código moral propio, sino influidas por el referente de sus superiores, por
las políticas formales de la empresa, por las conductas de los colegas y por
el ambiente general del sector. Es lo que se llama norma social, y así se
puede observar cómo empleados presuntamente honestos no actúan
correctamente, justificando su proceder con razones externas (Gellerman,
1987), lo que remite a una cuestión de fondo, que es la necesidad de una
adecuada formación ética de los directivos y empleados.

4.3.3. La institucionalización de la ética empresarial

Aunque la ética de los negocios viene muy marcada por el ambiente

externo de la sociedad y del sector, existe un creciente convencimiento de
que para que prevalezcan los comportamientos correctos en la empresa es
preciso instalar unos criterios éticos que impregnen la forma de actuar en
las decisiones y acciones cotidianas, de ahí que se considere conveniente
actuar de forma explícita para institucionalizar la ética en la organización.
La institucionalización de la ética es un proceso complejo que suele
llevarse a cabo de forma gradual, ya que requiere de unos instrumentos
adecuados para su consecución. Entre éstos, suelen emplearse los
siguientes: la formulación de códigos éticos, la creación de comités de ética
y la formación ética de los directivos (Purcell y Weber, 1979; Aguirre,
1992):

a) Un código es el conjunto de normas que regula una materia

determinada. Por tanto, un código ético fija los estándares éticos que
regulan los comportamientos de las personas dentro de una empresa u
organización. Aunque la ética no es coactiva (no impone castigos
legales), el código de ética es de obligado cumplimiento, pues
establece las prácticas consideradas como positivas y como negativas
en los diferentes ámbitos de actividad. Es frecuente que los códigos
establezcan normas sobre cuestiones como la prohibición de divulgar
información confidencial, de discriminar a clientes o colegas por
motivos de raza, nacionalidad o religión, de aceptar regalos, etc.
El código ético constituye la expresión del patrimonio moral de
una organización y tiene como fin clarificar las relaciones internas y
externas de la organización, regulando la conducta de las personas que
en ella trabajan en torno a unos valores y principios comunes
(Aguirre, 1992: 250). Sin embargo, las razones que motivan la
implantación de códigos éticos no se restringen solo al interés por
sentar los principios y valores de la organización. En algunos casos,
los códigos se enfocan más a una estrategia de comunicación y
marketing que pretende proyectar una mejor imagen de empresa,
buscando mejorar la percepción que los agentes externos tienen de
ella. Aunque no es deseable que esta sea la finalidad principal del
código ético, siempre será mejor tener un código que no tenerlo
siquiera.
Una novedad en este terreno ha sido la promulgación por parte de
la Harvard Business School, la más prestigiosa escuela de formación
de directivos del mundo, de un «juramento hipocrático» para
ejecutivos denominado MBA Oath, que establece compromisos de
servicio al bien común, creación de valor para la sociedad y enfoque
en el largo plazo. Esta iniciativa tiene su antecedente en la publicación
 6
de un artículo , cofirmado por el que luego sería decano de la HBS,
titulado «Es el momento de hacer del management una verdadera
profesión», donde se defendía la necesidad de establecer un código
ético de conducta profesional para los directivos.
b) El segundo paso para lograr insertar la ética en una organización es la
creación y puesta en funcionamiento de los comités de ética, una
figura frecuente en el ámbito científico y médico, aunque más escasa
en el empresarial. Por muy conveniente que sea disponer de un código
ético, esto no garantiza que arraiguen los criterios y comportamientos
en él establecidos, convirtiéndose en pautas de conducta injertadas en
la cultura y el quehacer diario de la empresa. Por tanto, se necesita, no
ya redactar códigos, sino, sobre todo, difundirlos, explicarlos,
apoyarlos y hacerlos cumplir para que vayan más allá de ser algo
meramente declarativo para convertirse en una guía habitual de
conducta para los miembros de la organización (Aguirre, 1992: 251).
Un comité de ética debe estar integrado por personas de reconocida
solvencia moral y deben ubicarse al más alto nivel dentro de la
organización, deseablemente como órgano adjunto a la dirección
general. Las funciones que le competen son muy importantes, como
las siguientes (Aguirre, 1992: 251-252):

— Dar visibilidad al código ético dentro de la organización y fuera de

ella entre las partes interesadas con las que interactúa (clientes,
proveedores, competidores), quienes serán las que podrán exigir a
la organización un comportamiento conforme a su propia ética
declarada.
— Revisar y actualizar el código ético según sea necesario, para
incluir nuevas cuestiones o clarificar las dudosas.
— Asegurar el cumplimiento del código ético, mediante dos tipos de
actuaciones:

1. Evaluar el desempeño ético de los directivos y empleados en

sus decisiones y acciones.
 2. Otorgar recompensas y sanciones para reforzar los
comportamientos éticos, y hacer real y efectivo el
cumplimiento del código.

c) El nivel más complejo en el proceso de institucionalización de la ética

es la formación ética de miembros de la organización, que suele
llevarse a cabo a través del estudio de casos prácticos, donde se
plantean dilemas y problemas éticos que deben ser analizados por los
participantes, quienes deben producir una decisión éticamente correcta
y justificada (Aguirre, 1992: 253).
Con ello se pretende habituar y entrenar a los directivos para que
vayan sensibilizándose a percibir las dimensiones éticas de los
problemas a los que se enfrentan en su trabajo diario, y sean capaces
de actuar en consecuencia. El aprendizaje de la toma ética de
decisiones implica interiorizar y poner en práctica habitualmente un
proceso como el siguiente:

1. Revisar los hechos de la situación objeto de análisis.

2. Definir el conflicto o dilema que se plantea, haciendo hincapié en
la clarificación de los valores involucrados y enfrentados.
3. Identificar las personas directas o indirectamente concernidas, es
decir, aquellas a las cuales se puede beneficiar o perjudicar, tanto
de forma directa como indirecta, de dentro y de fuera de la
organización.
4. Formular todas las posibles opciones que razonablemente se
puedan presentar.
5. Analizar a quiénes y cómo les afectan.
6. A partir de la forma en que las decisiones podrían afectar a las
personas, determinar aquella decisión que beneficie al mayor
número de personas involucradas y cree los menores perjuicios
posibles. No siempre el mejor criterio de decisión ético es el
maximizante, sino que en bastantes ocasiones es preferible
minimizar los perjuicios, sobre todo, cuando éstos puedan recaer
en las partes más débiles.
 Sin que pueda garantizarse que la institucionalización de la ética
garantice un comportamiento óptimo de los empleados, sí al menos cabe
esperar una mayor concienciación sobre las consecuencias éticas de
comportamiento profesional, aunque la institucionalización de la ética es un
proceso largo y complejo, cuyo éxito va a depender en gran medida del
apoyo e impulso de la alta dirección, tanto en lo concerniente a la
dotación de los medios necesarios como, sobre todo, mediante el desarrollo
de un comportamiento ético ejemplar que sirva de referencia para todo el
conjunto de la organización (Aguirre, 1992: 252).

TÉRMINOS CLAVE
• Responsabilidad social.
• Función de la empresa.
• Externalidades.
• Grupos de interés.
• Contenido de la responsabilidad social.
• Gestión social.
• Acción social.
• Ética empresarial.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿Qué es y qué no es responsabilidad social de la empresa? Casos y

ejemplos.

NOTAS

1 No obstante, la preocupación por el estudio de este tema es muy anterior en otros países como
Estados Unidos, donde las primeras conceptualizaciones de la responsabilidad social se remontan a
los años cincuenta. Vide: Bowen, H. R. (1953): Social responsibilities of the businessman. Nueva
York: Harper and Row.

2 Hemos optado por utilizar la expresión liderazgo discente como traducción de la expresión inglesa
learning leadership.
3 Aunque existen muchas clases de posiciones dentro de una organización, normalmente se elige a
los directivos (managers) como representantes porque ostentan la máxima responsabilidad y poseen
información de conjunto, lo que hace que su responsabilidad sea aplicable a otras posiciones (Bowie
y Duska, 1990: 40-42).

4 De acuerdo con los informes del Observatorio Europeo para las pymes (2002: 18-19), la mitad de
las pymes europeas están involucradas en diferentes grados en causas comunitarias externas ajenas a
los empleados y no rentabilizadas por la actividad básica de la empresa. Por ello, así como por su
importancia socioeconómica, la política de la Unión Europea apunta en la línea de fomentar la RSE
de forma especial entre las pymes, según la estrategia de la Comisión de «pensar a pequeña escala»
(think small first).

5 La SGE 21 de Forética es la primera norma que establece los requisitos que se deben cumplir para
integrar la responsabilidad social en la estrategia y gestión de las organizaciones:
http://sge21.foretica.org/

6 Nitin, N. y Khurana, R. (2008). «It’s Time to Make Management a True Profession». Harvard
Business Review, 86 (10), 70-77.
 PARTE SEGUNDA
Funciones directivas
 5

Planificación y control

CONTENIDO
5.1. El proceso de planificación.
5.1.1. La función de planificación.
5.1.2. Etapas del proceso de planificación.
5.1.3. Recomendaciones para una planificación efectiva.
5.2. Tipología y elementos de la planificación.
5.2.1. Tipología de los planes.
5.2.2. Elementos de la planificación.
5.3. Planificación y control.
5.3.1. Concepto y finalidad del control.
5.3.2. Etapas del proceso de control.
5.3.3. Eficacia y eficiencia del control.
5.3.4. El control de gestión.
5.3.5. Técnicas de control de gestión.
5.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

5.1.1. La función de planificación

Entendida la dirección como un proceso integrado por unas funciones

que siguen una secuencia ordenada, es necesario abordar la que constituye
la primera de estas funciones, que es la planificación.
Mediante la planificación, los directivos tratan de conducir a la empresa
desde su situación actual hacia una situación futura que consideran
deseable. Por tanto, la planificación es algo que se hace antes de ejecutar
cualquier tarea (Renau, 1985: 91).
Como todas las funciones directivas, la planificación trabaja con
información, que constituye tanto su materia prima como su resultado. Por
tanto, es una actividad de reflexión, pensamiento y preparación para la
acción, pero también un ejercicio creativo mediante el cual la dirección
imagina, diseña y dispone lo necesario para hacer realidad un futuro
deseado, de ahí que en ocasiones se defina la planificación como una toma
anticipada de decisiones (Renau, 1985: 91) cuya ejecución se producirá en
un momento posterior.
La planificación es tanto más necesaria cuanto más incierto sea el
contexto en el que se mueve la organización, ya que, en tal caso, la
probabilidad de que se logren los objetivos sin una intervención voluntaria
es prácticamente inexistente (Ackoff, 1990).
La planificación abarca la fijación de objetivos, la formulación de la
estrategia para alcanzarlos y la elaboración de los planes necesarios para
coordinar e integrar todas las actividades mediante las que se va a
desarrollar la estrategia (Robbins y Coulter, 2000).
 La planificación habitualmente se lleva a cabo en todos los niveles de la
empresa (estratégico, táctico y operativo) y en todas las áreas funcionales
de la actividad (producción, comercialización, finanzas, recursos humanos,
etc.), concretándose en cada caso en un plan, que es una descripción
anticipada de las actuaciones que se han de llevar a cabo. Los planes
expresan la concreción de las decisiones tomadas de antemano y
constituyen una guía para la acción, un marco racional para ordenar la
conducta futura de la organización. Por tanto, la planificación es una
actividad y los planes son su resultado.
Desde una perspectiva amplia, la planificación puede ser considerada
como la función primordial y más comprensiva de la dirección (Steiner,
1979), ya que fija los objetivos y define las estrategias y políticas que
plasmará en unos planes, sobre cuya base se establecerán la organización,
las directrices para conducir a las personas y los indicadores que servirán de
referencia para el control. En cierto sentido, por tanto, la planificación
integra y marca la pauta a todas las demás funciones del proceso directivo.
La planificación sienta las bases y establece el marco de condiciones
sobre las que se ejercerán el resto de funciones directivas, ya que no sólo
determina qué se quiere conseguir, cómo puede hacerse y cuándo, sino
también qué personas realizarán las acciones, con qué medios, qué
resultados se esperan de las mismas, cómo se revisarán dichos resultados y
qué consecuencias se derivarán de esa revisión. Es decir, marca las
directrices para la organización, la dirección y el control, función ésta que
no podría ejercerse si previamente no se ha planificado, ya que no podrán
detectarse ni corregirse las desviaciones si no se han fijado antes los
patrones de referencia sobre lo que es deseable, de forma que sea posible
contrastar los resultados con aquello que la empresa se había propuesto
conseguir (Castillo y Tous, 1992: 456).
Planificar supone anticiparse al futuro y prepararse para afrontarlo con
garantías: es la expresión de una gestión proactiva, donde la empresa toma
las riendas de su desarrollo y lo enfoca hacia donde le interesa. Los
directivos, al planificar, se apoyan en un análisis de la realidad y de su
probable evolución, y, en el supuesto de que las expectativas sean
desfavorables para la empresa y no puedan evitarse, al menos podrán
prepararse para minimizar las consecuencias o afrontarlas de la mejor forma
posible (Aguirre, Castillo y Tous, 2003).
En cambio, cuando no se planifica, será normal encontrarse con
situaciones que obliguen a frecuentes correcciones del rumbo empresarial;
este tipo de gestión reactiva conduce a la empresa a la deriva y puede
comprometer seriamente su futuro. En ausencia de planificación, la empresa
irá reaccionando de forma errática ante los acontecimientos. Mediante la
gestión reactiva, puede decirse que el empresario espera al futuro, mientras
que en una gestión proactiva la empresa moldea el futuro que desea.
El establecimiento de un sistema formal de planificación reduce el
riesgo natural de la actividad y permite aprovechar mejor las oportunidades;
por eso, la planificación formalizada se ha convertido en un requisito para
la supervivencia de cualquier organización. Pero aunque la planificación sea
la función más importante y el origen del proceso directivo, no es un fin en
sí misma, sino una herramienta útil para el gobierno de la empresa. Koontz
y Weihrich (2007: 439) enumeran cuatro principios básicos que permiten
asegurar la eficacia de la actividad planificadora:

1. Contribución a los objetivos, ya que su finalidad es facilitar la

consecución de los propósitos de la empresa.
2. Definición de los objetivos, los cuales serán significativos para las
personas en la medida en que sean claros, alcanzables y verificables.
3. Primacía de la planificación, puesto que precede a todas las demás
funciones directivas.
4. Eficiencia de los planes, que evalúa la contribución neta que realizan
al logro de los objetivos teniendo en cuenta los costes que implican.

5.1.2. Etapas del proceso de planificación

La planificación, como toda función compleja, implica unos pasos que

deben seguir un discurrir sistemático. Si atendemos al nivel más elevado de
la planificación, el de la planificación estratégica, cabe establecer, a partir
de diversas aportaciones (Hofer y Schandel, 1978; Guerras, 1995; Aguirre,
Castillo y Tous, 2003), las siguientes etapas en el proceso de dirección
estratégica, que siguen el mismo esquema de las etapas de la decisión de
Simon, y cuya representación se recoge en la figura 5.1.

1. Fase de análisis estratégico (inteligencia):

a) Expresión de la misión.
b) Elaboración de la visión.
c) Formulación de los objetivos estratégicos.
d) Análisis estratégico externo.
e) Análisis estratégico interno.
f ) Identificación de oportunidades y amenazas.

2. Etapa de formulación y diseño de la estrategia (diseño):

a) Determinación de los cambios estratégicos necesarios.

b) Formulación de alternativas u opciones estratégicas.
c) Evaluación de las opciones estratégicas.
d) Selección de la estrategia a seguir.
e) Elaboración del plan estratégico.

3. Fase de ejecución de la estrategia (ejecución):

a) Comunicación de la estrategia.
b) Ejecución de los planes.
Figura 5.1. Proceso de planificación desde la perspectiva estratégica. (FUENTE: elaboración propia).

4. Fase de revisión o control estratégico (revisión):

a) Establecimiento del cuadro de mando estratégico.

b) Medida y control del progreso.
c) Acciones correctoras.
d) Retroalimentación.

1. Etapa de análisis estratégico: la organización parte de un diseño

institucional, acorde con su filosofía, cultura y sistema de valores, que
expresan lo que la empresa quiere llegar a ser, moldeando su visión y
orientando su relación con el entorno. La fase de análisis estratégico parte
del reconocimiento de la misión y de la definición de los objetivos de la
empresa, y efectúa el análisis estratégico externo e interno, lo que permitirá
identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta y las
fortalezas y debilidades que posee. El análisis no debe adoptar un enfoque
estático sino dinámico, considerando la evolución futura tanto de los
recursos y capacidades de la organización como de los factores externos, lo
que se concretará en la elaboración de expectativas y previsiones.
2. Etapa de planificación estratégica: la formulación de estrategias, así
como su evaluación, selección e implantación, constituyen esta fase, que
viene fuertemente condicionada por la definición previa de la misión y de
los objetivos, así como por los resultados del análisis externo e interno.
Implica no sólo los aspectos creativos e innovadores intrínsecos a la
formulación de las estrategias, sino otros más prosaicos, como la aplicación
práctica de la misma. Todo ello se plasmará en un plan estratégico, a partir
del cual se formularán y concretarán los planes detallados.
3. Fase de ejecución: aunque no sea propiamente una fase de la
planificación, los planes deben prever de qué forma se dará a conocer la
estrategia, asegurando el compromiso y participación de todas las personas.
El plan debe contemplar cuestiones como la adecuación de la estructura y
de los procesos para su ejecución, la necesidad de reasignar tareas y
responsabilidades, el diseño de mecanismos de coordinación y
participación, los sistemas de motivación destinados a promover el
desempeño, etc.
4. Fase de control estratégico: consiste en la revisión y comprobación
de los resultados con las estrategias aplicadas, y debe incluir la
determinación de estándares expresivos de los objetivos, pero también de la
eficacia de los sistemas de incentivos que promueven la relación esfuerzo-
desempeño-recompensa. El control estratégico se apoyará en la elaboración
de un cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), que comprende
indicadores sobre los factores críticos determinantes del éxito en la
implementación de la estrategia. Del seguimiento de las variables críticas
surgirán las acciones correctoras necesarias para mantener al sistema
orientado hacia sus objetivos. Hay que considerar que todas las fases
generan información, que sirve para retroalimentar el proceso planificador
actual y futuro.
 Como se ha indicado anteriormente, la planificación estratégica
establece el marco de referencia para los planes más detallados. En efecto,
una planificación de verdadera utilidad debe llegar a desglosar los planes
hacia los niveles inferiores de la organización, asegurando que cada unidad,
cada equipo y cada persona son partícipes de la ejecución de la estrategia.
Por eso, a partir del plan estratégico, la planificación debe ocuparse de
descomponerlo en planes de menor alcance hasta llegar al nivel operativo.
Esto implica, a su vez, dos pasos fundamentales:

1. Formulación de planes funcionales y departamentales: el plan

estratégico representa el núcleo central de la planificación, pero por su
carácter global, pues afecta a toda la empresa, tiene que ser detallado
en planes de menor alcance, cuya ejecución se encomienda a los
sucesivos niveles inferiores de la organización. Así, un plan
estratégico define el enfoque mediante el que la empresa creará valor,
pero esto debe traducirse en planes para las diferentes áreas
funcionales, según el siguiente orden:

a) Plan de marketing y ventas, que expresa la oferta que va a formular

la empresa en cuanto a gama de productos, características de los
mismos, volumen en que se ofertarán, canales a través de los
cuales se llegará al mercado, precio de venta, acciones de
promoción, etc.
b) Plan de producción y aprovisionamiento, que recoge la forma en
que la empresa obtendrá los productos, incluyendo aspectos como
la tecnología que va a usar, los procesos productivos, las
instalaciones, los factores y sus fuentes de aprovisionamiento, la
forma en que controlará los costes, la calidad, etc.
c) Plan de recursos humanos, donde se establecerá la planificación de
las plantillas, del reclutamiento y selección, de formación y
desarrollo, de promoción, retribución e incentivos, etc.
d) Plan de inversiones y plan de financiación, puesto que la estrategia
va a requerir la adquisición de factores fijos y variables que
probablemente supongan la necesidad de obtener recursos
 financieros de forma oportuna y económica, para lo cual será
necesario un plan de financiación.

A su vez, los planes anteriores pueden requerir un mayor desglose

hasta el nivel de departamentos, secciones y unidades de trabajo. Así,
un plan de producción global en una empresa que posee diferentes
plantas de producción tendrá que formularse al nivel de cada
instalación productiva y, dentro de ella, al nivel de cada departamento,
línea de producción o grupo de trabajo.

2. Planes complementarios: la puesta en práctica del plan general puede

requerir la ejecución de otras actuaciones necesarias para el
sostenimiento del plan principal. Los planes complementarios tienen
como finalidad proveer los recursos necesarios, en cantidad y calidad
adecuadas y en el momento oportuno para que se puedan desarrollar
las actividades planificadas. Es frecuente que un plan general requiera
la adaptación previa de unas instalaciones productivas, la formación o
reciclaje del personal o la adquisición e integración de determinados
factores antes de su puesta en práctica.
3. Programación: los planes siempre hacen referencia a un horizonte
temporal, pero es la actividad de programación la que establece en qué
momentos se llevarán a cabo cada una de las actividades fijadas en el
plan. La programación consiste básicamente en llevar un plan al
calendario, estableciendo la agenda de trabajo de todas las actividades
que lo integran.
4. Elaboración de presupuestos: los planes tienen que llevarse al
máximo grado de detalle para que sean realmente efectivos. Mediante
la presupuestación, los planes se expresan numéricamente,
concretándolos de la forma más minuciosa posible. La elaboración de
presupuestos abarca a todos los planes, sea cual sea su nivel,
contenido y alcance, sea el plan principal o los planes
complementarios, y resulta facilitada cuando se haya hecho una
correcta evaluación de las alternativas analizadas en el proceso de
 planificación y cuando se haya hecho una programación temporal
adecuada.

5.1.3. Recomendaciones para una planificación efectiva

Para las empresas es de gran importancia asegurar que la planificación

es efectiva, es decir, que produce resultados. Aunque, como toda actividad
directiva, sea poco estructurada, es posible establecer unas pautas que
pueden ayudar a evitar que la planificación fracase. Koontz y Weihrich
(1998) señalan la existencia de una serie de posibles razones del fracaso
de la planificación, contra las que es posible precaverse:

1. Que no exista por parte de la alta dirección un verdadero interés en

desarrollar una gestión planificada. Esto es un problema frecuente en
las pymes, donde abundan los empresarios intuitivos y autodidactas,
que confían más en su olfato y capacidad de reacción que en las
técnicas de gestión empresarial.
2. Que se confundan los estudios y pasos previos del proceso de
planificación con los propios planes, con lo que no se pasa muchas
veces del establecimiento de objetivos y del análisis estratégico,
olvidando que la planificación implica asumir una decisión y no sólo
explorar el entorno.
3. Que no se formulen o se concreten los objetivos de forma adecuada y
precisa, o que no se desglosen hasta el nivel de las actividades
operativas, con lo que no se dispone de una guía de actuación que
permita evaluar el desempeño de forma efectiva.
4. Que no se formulen estrategias consistentes, innovadoras y
congruentes con los recursos y capacidades de la organización para
llevarlas a cabo. La congruencia de la estrategia no sólo debe
valorarse en lo técnico-económico, sino también en lo referente a las
variables soft, como la cultura, las actitudes, la motivación, la historia
y tradiciones de la organización, etc.
5. Que no se preste atención a los problemas organizativos y de gestión
en la elaboración y ejecución del plan. La falta de apoyo de la alta
 dirección, la excesiva centralización, la mala gestión de la
información, la falta de medios, la insuficiencia de controles, la
excesiva confianza en la experiencia y la resistencia al cambio son
otras tantas circunstancias determinantes del fracaso de la
planificación.

La conclusión que se deriva de estas recomendaciones es que la

planificación tampoco puede hacerse de forma improvisada o asistemática,
sino que es necesario establecer una metodología y una temporalización
adecuada del propio proceso planificador. A esta planificación del proceso
planificador se le denomina metaplanificación, que además requiere
implantar en el equipo humano y en la cultura de la empresa una conciencia
de la necesidad de adaptación, innovación y anticipación a los cambios.
Las empresas que sistemáticamente planifican suelen llevar a cabo esta
actividad en los meses finales de cada año, que se dedican a la elaboración
del presupuesto del ejercicio siguiente. Por lo general, el proceso parte de la
alta dirección y progresivamente va implicando a los responsables de los
diversos niveles y áreas de actividad hacia abajo. Conforme cada sección,
departamento o área van completando sus presupuestos, éstos se van
agregando de forma ascendente hasta cerrar el presupuesto global de la
empresa. Durante el proceso, puede ser necesario realizar ajustes, ya que la
integración de los planes y presupuestos parciales puede ofrecer
inconsistencias o contradicciones que sea necesario resolver.

5.2. TIPOLOGÍA Y ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

5.2.1. Tipología de los planes

Dado que la planificación compete a todos los niveles directivos, la

envergadura y el alcance de los planes que resultan del proceso planificador
pueden ser muy diversos. De ahí la conveniencia de establecer una
tipología de la planificación que puede atender a las diferentes
dimensiones (Steiner, 1979) del proceso planificador. La figura 5.2 resume
estas dimensiones.

A) Horizonte temporal

Existen tres niveles de planificación según su dimensión temporal:

planes a largo, a medio y a corto plazo. Frecuentemente, se les atribuye a
estos tipos de planes unos marcos temporales concretos, y es habitual que el
largo plazo contemple el plazo de vida útil de las inversiones involucradas
en el plan, mientras que el corto plazo se refiera al ejercicio económico
normal.
El plazo medio, para la mayoría de las empresas, es el período entre uno
y tres años, aunque resulta más impreciso y suele depender del tipo de
negocio de que se trate y del dinamismo ambiental, que determina la
medida en que los elementos significativos para la actividad de la empresa
pueden variar.

Figura 5.2. Dimensiones de la planificación. (FUENTE: adaptado de Steiner, 1979.)

La perspectiva temporal parte de la consideración de que, en la

planificación a largo plazo, el número de variables a considerar es mayor
que a corto plazo, donde muchas de esas variables dejan de serlo al adquirir
el carácter de factores constantes o fijos.
Pero el establecimiento de los límites entre lo que es corto, medio o
largo plazo no es fijo, sino que depende de las características de la empresa
y del grado de incertidumbre ambiental: si el entorno es estable, la
planificación a largo plazo se puede hacer con un enfoque de corto o medio
plazo, puesto que la mayor parte de las condiciones del medio
permanecerán invariables; por el contrario, en entornos muy inestables los
planes a dos o tres años deben afrontarse con perspectiva de largo plazo,
considerando que la mayor parte de condiciones pueden variar
significativamente (Aguirre, Castillo y Tous, 2003).

B) Área de actividad

Por lo que respecta al ámbito al que concierne la planificación, se puede

diferenciar entre los planes globales, que se refieren al conjunto de la
empresa y a todas sus áreas de actividad, y los planes funcionales, que se
refieren únicamente a determinadas áreas funcionales.
Pueden establecerse planes funcionales que abarquen a toda un área
funcional o planes parciales dentro de estas áreas. Así, un plan de
marketing suele comprender planes de ventas, planes de promoción, planes
de distribución, etc. Igualmente, dentro de los planes de recursos humanos
cabe distinguir planes de reclutamiento, planes de formación, planes de
promoción, etc. Un mayor detalle puede verse en la tabla 5.1.

C) Nivel orgánico

Resulta obvio que existe correlación entre la tipología anterior y el

ámbito organizacional de los planes. Efectivamente, en la mayoría de las
organizaciones, a las áreas de actividad corresponden departamentos,
secciones u otras unidades organizativas, por lo que el plan global afecta a
toda la empresa y a todas sus actividades, mientras que los planes
funcionales tienen carácter subordinado y afectarán únicamente a las
unidades organizativas encargadas de esa función, tales como secciones o
departamentos.
Más concretamente, podemos establecer la diferenciación entre:

— Planes corporativos o globales, que se refieren al conjunto de una

empresa, incluyendo todas sus líneas de negocio y actividades.
— Planes de las UEN (unidades estratégicas de negocio, en inglés SBU
o Strategic Business Unit) y de las divisiones, que son los referidos a
unidades empresariales que desarrollan una estrategia diferenciada
dentro del conjunto de negocios de una empresa diversificada y que
gozan de gran autonomía operativa.
— Planes de explotaciones, referidos normalmente a unidades técnicas
productivas, sucursales, etc.
— Planes departamentales, que son los correspondientes a unidades
orgánicas que forman parte de una organización y que normalmente se
encargan de unas actividades específicas.
— Programas y proyectos, que son planes autónomos y específicos
destinados a un fin concreto, que tienen un principio y un final, y que
pueden corresponder a una unidad organizativa o al conjunto de la
organización.

D) Alcance

La mayoría de las tipologías anteriores guardan relaciones entre sí, ya

que todas ellas establecen algún tipo de jerarquía en la clasificación de los
planes y, en definitiva, todas ellas definen grados de alcance de los planes.
Por eso, la clasificación que se ofrece a continuación resume las anteriores,
y representa la expresión de la tipología de las decisiones aplicada al
proceso planificador, ya que, en realidad, los planes no son más que el
resultado complejo de unos procesos de decisión que se proponen ordenar
el desenvolvimiento futuro de una organización.
De acuerdo con esto, podemos hablar de planes estratégicos, planes
tácticos y planes operativos, que corresponden a las decisiones de idéntica
naturaleza. El resumen de las características de estos planes aparece en la
figura 5.3.

Figura 5.3. Tipologías y características de los planes. (FUENTE: elaboración propia.)

La planificación estratégica es en esencia un proceso de decisión

mediante el cual se establece cómo se va a desarrollar la estrategia en el
futuro (Navas y Guerras, 2012: 284). Por ello, es la principal herramienta de
la dirección para concebir y diseñar un proyecto de futuro para la
organización, ya que concierne siempre a cuestiones fundamentales de la
empresa; es el marco de referencia para planificaciones más detalladas; su
horizonte temporal habitualmente es el largo plazo; y es competencia de la
alta dirección, que plasma en ella un proyecto de cambio dirigido.
La planificación estratégica es un proceso directivo que no es fruto de un
solo sujeto decisor, sino que requiere el concurso de muchos de los
miembros de la empresa, y a veces también la participación de actores
externos. Su éxito no sólo dependerá de su pertinencia y calidad, sino
también de su aceptación. Su verdadera esencia se encuentra en la
consideración del problema estratégico, el cual entraña una actitud
estratégica en la dirección de la empresa, que se manifiesta en una voluntad
de adaptación a los cambios del entorno.
Mientras que, por su parte, los planes tácticos y operativos conciernen a
niveles inferiores, son más detallados conforme más se desciende hacia la
base de la organización, y representan el desglose y adaptación del plan
estratégico para que pueda ser ejecutado por las diferentes áreas funcionales
y unidades organizativas de la empresa.

5.2.2. Elementos de la planificación

La planificación da como resultado planes de diversa naturaleza, alcance

y envergadura. Sin embargo, muchas veces un plan integra a su vez otra
serie de planes y componentes, que también pueden ser considerados
planes, en el sentido de que son el resultado de decisiones tomadas dentro
del proceso de planificación. Ya se ha hecho referencia a muchos de estos
elementos en los epígrafes anteriores, pero es necesario volver sobre ellos
para establecer de forma completa su caracterización. Apoyándonos en
diversas aportaciones (Bueno Campos, 1974; Steiner, 1979; Cuervo, 1979;
Castillo, 1983; Koontz y Weihrich, 2007), podemos enumerar los elementos
descritos a continuación.

1. Visión

La visión expresa la imagen anticipada del futuro deseado por una

empresa u organización, es decir, cómo quiere verse a sí misma en un
futuro. Por tanto, contiene la idea de anticipación de meta, y sirve para
orientar y enfocar los esfuerzos de los líderes y miembros de la
organización, ya que indica el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo, sirviendo de rumbo y aliciente para orientar las decisiones.
La visión debe ser formulada por la alta dirección, que es la responsable
de hacer las consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren
llevar a la empresa y de la clase de empresa en la cual cree que se debe
convertir (Thompson, Strickland y Gamble, 2008: 23).

2. Misión o propósito

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de

una empresa u organización. Puede decirse que el propósito o misión de una
empresa constituye la respuesta a la pregunta siguiente: ¿en qué consiste
nuestro negocio, cuál debería ser, para qué estamos trabajando? (Bueno
Campos, 1974; Cuervo, 1979). El propósito indica la finalidad
socioeconómica básica de una actividad (Castillo, 1983: 17), ya sea
empresarial o de cualquier otro tipo. Puede ser explícito o implícito,
concreto o difuso.
Cuando una organización expresa su misión está enunciando su principal
razón de existir, ya que identifica la función que cumple en la sociedad, su
carácter y filosofía básicos, lo que permite articular los objetivos y valores
que contribuyen a su logro, así como mantener la integridad de la
organización (Cuervo, 1979). La misión define: a) la función que pretende
cumplir en el entorno o sistema social en el que actúa; b) la forma en que
pretende hacerlo, y c) para quién lo va a hacer; viene condicionada por la
historia de la organización, las preferencias de la propiedad y de la
dirección, los factores externos, los recursos disponibles, etc. En
determinadas ocasiones, misión y visión se funden en una única
declaración.

3. Objetivos y subobjetivos

Los objetivos o metas constituyen la brújula de la actividad, aquello a

cuya consecución se enfocan las actividades, y han de ser congruentes con
la misión de la organización. Los objetivos expresan situaciones concretas
que, de forma racional e informada, la empresa desea alcanzar en un
horizonte de tiempo, por lo que constituyen un compromiso de la
organización para producir resultados específicos.
Los objetivos deben expresarse de manera precisa y es conveniente que
cumplan determinadas condiciones:

— Ser medibles de forma sencilla, a partir de la información disponible

en la empresa.
— Estar expresados numéricamente, sin posibles equívocos en su
interpretación.
— Estar fechados, es decir, tener un plazo para su logro que permita ver
su avance.
 — Ser comprensibles para poder ser ejecutados por los que han de
llevarlos a cabo.
— Estar asignados a responsables, quienes darán cuentas de los mismos.
— Ser exigentes, pero factibles, pues deben requerir un esfuerzo, pero
también deben poder conseguirse.

Los objetivos deben ser contemplados como una pirámide, que abarca
desde la cúspide de la organización hasta la base (Steiner, 1979). Por
encima de ellos se sitúan la misión y la visión, que condicionan todo el
sistema de objetivos. En la práctica, el proceso de establecimiento de los
objetivos comienza con los objetivos del más alto nivel, los objetivos
estratégicos, que sintetizan los grandes logros que la organización se
propone conseguir en un entorno competitivo y cambiante. Los objetivos
estratégicos incluyen dos tipos de metas:

— De mercado, expresadas normalmente en términos de cuota de

mercado o de posición competitiva.
— Financieros, expresivos de la rentabilidad sobre los recursos aplicados
totales y propios que se propone conseguir la empresa.

Estos objetivos que establecen los resultados finales deseados se

desglosan en subobjetivos para cada nivel orgánico y área funcional,
siguiendo el mismo proceso al que se ha hecho referencia al hablar de la
planificación por niveles: unidades de negocio/divisiones, áreas
funcionales, explotaciones, departamentos, secciones, etc. De esta forma, el
sistema de objetivos queda configurado como una jerarquía y una red
(Koontz y Weihrich, 2007) que llega hasta el nivel de los objetivos
individuales, que expresan la contribución que la organización espera de
cada persona (véase figura 5.4).
En este sentido, hay que distinguir los objetivos individuales de los
objetivos personales, que expresan las ambiciones, intereses o deseos
íntimos de las personas, pero que no son objetivos de la organización. No
obstante, una empresa que busque la integración y el compromiso de sus
recursos humanos se esforzará en buscar la forma de compatibilizar los
objetivos personales con los individuales fijados por la organización, para
optimizar la contribución de sus recursos humanos a las metas generales.

Figura 5.4. Jerarquía de objetivos. (FUENTE: basado en Koontz y Weihrich, 2007.)

4. Previsiones

Los planes proyectan actividades futuras, por lo que han de apoyarse en

previsiones. Una previsión es una estimación basada en métodos científicos
que le confieren rigor sobre la evolución y valor futuro de una determinada
magnitud que es significativa para el desenvolvimiento de la actividad de la
empresa.
Sin embargo, planificar es algo más que hacer previsiones, que sólo
tratan de explorar el futuro empresarial como base para la planificación. La
exactitud de un plan a largo plazo depende mucho de la exactitud de la
previsión en la que se fundamenta.
Una previsión es tanto más compleja cuando las variables que se
analizan dependan de un mayor número de factores no controlables o no
conocidos. La previsión ha de ser puesta en práctica en cada área funcional
(Aguirre, Castillo y Tous, 2003), siguiendo el mismo esquema lógico que se
ha expuesto para el desarrollo de los planes funcionales. Aunque la más
generalizada es la previsión de ventas, es evidente que pueden efectuarse
otras muchas estimaciones. Como puede verse en la tabla 5.1, todos los
planes se apoyan en sus correspondientes previsiones.

TABLA 5.1
Previsiones y planificación por áreas funcionales

Área funcional Previsión Plan

Previsión de ventas. Plan de marketing.

Previsión de demanda. Plan de ventas.
Comercial
Previsión de precios. Plan de distribución.
Previsión del ciclo de vida de productos. Plan de promoción.

Plan de producción.
Previsiones de costes productivos.
Plan de aprovisionamientos.
Producción Previsiones de materias primas.
Plan de personal.
Previsiones de mano de obra.
Plan de inversiones.

Previsión de necesidades de personal. Plan de personal.

Recursos Humanos
Previsión de redistribuciones. Plan de financiación.

Previsiones de ingresos.
Plan de inversiones.
Financiera Previsiones de gastos.
Plan de financiación.
Previsiones de tesorería.

FUENTE: adaptado de Trigo de Aizpuru, 1987.

5. Estrategias

La idea de estrategia se relaciona con la voluntad y el propósito de

alcanzar una posición futura determinada. Puede definirse como el curso de
acción general que seguirá una organización a largo plazo, con el fin de
posicionarse en un entorno competitivo. Por consiguiente, la estrategia es
tanto un plan de acción para alcanzar metas importantes como la forma en
que la organización lo ejecuta, desplegando medios, esfuerzos y recursos.
Las estrategias incluyen objetivos y planes de amplio alcance en el tiempo y
en cuanto a los recursos implicados, conciernen a toda la organización y
poseen un carácter integrador.
También se entiende que la estrategia no es sólo lo que una empresa se
propone hacer, sino lo que realmente es capaz de conseguir día a día. Por
tanto, puede entenderse como (Stoner y Wankel, 1989: 128) el patrón de
respuesta de la organización a su ambiente en el transcurso del tiempo.
El concepto de estrategia comprende varias notas conceptuales:

— Largo alcance en tiempo: es a largo o muy largo plazo.

— Amplitud en recursos: compromete a toda la empresa y a todas sus
áreas.
— Proyección externa: define la actuación en relación al entorno y el
mercado.
— Competitividad: persigue mejorar la posición de la empresa en el
entorno.

6. Políticas

Son pautas para la toma de decisiones que se expresan como enunciados

o criterios generales para la actuación de los directivos y empleados.
Consisten en principios explícitos o implícitos que orientan y encauzan el
pensamiento y la toma de decisiones, señalando campos para el juicio
discrecional (Koontz y Weihrich, 1998: 130). Las políticas se establecen en
los niveles más altos de la organización y están enfocadas a guiar y
canalizar las decisiones de los subordinados, delimitando áreas de
alternativas de decisión que son consistentes con la filosofía directiva y la
estrategia.
Las políticas reflejan valores y objetivos, conforme a los cuales se
pretende canalizar la acción, en situaciones en las que se requiera
coherencia y sensatez. Concretan la cultura y las convicciones de la
organización, asegurando la consistencia de los comportamientos
directivos, su coherencia y una mínima uniformidad dentro del sistema
organizativo. Por lo general, las políticas no requieren acción, sino que su
intención es la de guiar a los directivos en las decisiones que toman.
 Los términos estrategia y política frecuentemente se prestan a confusión.
Quizá una distinción significativa entre ambos sea decir que las políticas
orientarán el pensamiento de un gerente al tomar decisiones, mientras que
las estrategias implican el compromiso de unos recursos en una dirección
determinada.
Una matización interesante entre política y estrategia es la relativa a su
ámbito (Brown y Moberg, 1983: 299-300): la estrategia concierne a la
posición competitiva de la empresa y se relaciona con el ambiente externo,
mientras que la política se ocupa principalmente de las disposiciones
organizativas internas. Así, se habla de una estrategia de mercado y de una
política de personal. Ambos son tipos de planes, que existen para ayudar a
la empresa a lograr sus objetivos: la estrategia está orientada a la eficacia,
mientras que la política está más preocupada por la eficiencia de las
operaciones internas.

7. Programas y proyectos

Un programa suele expresar un tipo de plan diseñado para el desarrollo

de una política. Puede abarcar un período de tiempo relativamente amplio o
más reducido, según la envergadura y complejidad de sus objetivos. Los
programas tienen carácter especializado y comprenden metas, políticas,
procedimientos y reglas, para seguir cursos de acción tendentes a lograr
objetivos específicos, por lo que es frecuente que tengan cierta
independencia de los planes generales.
Los programas generalmente tienen acotado su plazo de ejecución, que
suele abarcar un horizonte temporal de corto o medio plazo y conciernen a
unas actividades bien determinadas, que se realizan dentro de un área
funcional, con asignaciones presupuestarias y recursos humanos propios,
por una unidad de la organización o por un grupo especialmente creado para
su cumplimiento (Aguirre, Castillo y Tous, 2003). Muchas veces, los planes
complementarios adoptan la forma de programas, como por ejemplo los
destinados a mejorar la formación de los empleados, los establecidos para
favorecer la igualdad entre sexos, etc.
 En ocasiones, los programas se desglosan y ejecutan a través de
proyectos. Un proyecto es la unidad más pequeña de actividad que puede
planificarse, analizarse y ejecutarse administrativamente de forma
independiente. Se puede considerar que las células básicas de cualquier plan
están compuestas de proyectos. Un proyecto persigue objetivos inmediatos,
y su finalidad es clasificar y ordenar recursos y arbitrar métodos para
alcanzar metas concretas; en otras palabras, un proyecto, por definición,
está orientado hacia la acción y es la concreción final sobre cómo poner en
marcha el plan.

8. Presupuestos

Un presupuesto es un plan expresado en todos sus aspectos en términos

cuantitativos. Es el grado máximo al que se puede concretar el plan, ya que
cuantifica los insumos y resultados esperados (Koontz y Weihrich, 2007).
Los presupuestos dotan de rigor y precisión a los planes, al delimitar y
cuantificar los recursos disponibles, facilitando establecer prioridades entre
los posibles cursos de acción.
El presupuesto es una base objetiva e imprescindible para controlar, pero
también para poder ejecutar completamente los planes: en él se concretan
los resultados que se esperan de cada departamento y responsable, los
recursos con los que cuenta, los plazos en los que habrán de realizarse las
acciones, etc.

9. Procedimientos

Un procedimiento es una secuencia cronológica de acciones requeridas

para operar sobre un problema estructurado, cuyas variables y objetivos son
claros y conocidos. Los procedimientos son una expresión de los planes
porque establecen una metodología para trabajar en determinadas
actividades, indicando la forma de llevarlas a cabo.
Así como la política constituye una guía para pensar y decidir, el
procedimiento es una guía para actuar. Establece un método formalizado y
habitual para manejar actividades futuras, representando una guía de acción
que indica los pasos a seguir (Koontz y Weihrich, 1998: 131). A menudo,
los procedimientos son comunes a diversos departamentos, ya que buscan
homogeneizar la manera de tratar asuntos que se dan en toda la
organización.

10. Reglas

Las reglas son el elemento más simple de la planificación y expresan

acciones u omisiones específicas y taxativas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. No admiten desviaciones ni permiten
ejercer el propio criterio, sino que ordenan o prohíben que se haga algo de
forma inequívoca. Es frecuente que las reglas formen parte de
procedimientos, pero a diferencia de ellos no establecen una secuencia
temporal, sino una actuación aislada (Koontz y Weihrich, 1998: 131).
Mediante las reglas se intenta lograr que los integrantes de una
organización actúen de la misma forma en cuestiones concretas, y al mismo
tiempo se convierten en elementos de control, pues normalizan, esto es,
ajustan a normas la actuación de los individuos, constituyendo así un
mecanismo de coordinación.

5.3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL

5.3.1. Concepto y finalidad del control

Se puede definir al control como el proceso de observación y medida,

por comparación regular entre las magnitudes previstas y las realizaciones
efectivamente obtenidas, que permite, en caso de apreciarse diferencias
significativas, regular las acciones para alcanzar los objetivos planeados
(Bueno, Cruz y Durán, 2002). El control trabaja con información y genera
otra información que permita rectificar y corregir las desviaciones.
Controlar no es fiscalizar, sino mantener a un sistema orientado hacia sus
objetivos: significa tanto seguimiento y verificación como regulación del
sistema. Por tanto, la acepción que deber dársele a este término es la que se
manifiesta en la expresión «tener algo bajo control».
El control es garantía de la eficacia de la organización, es decir, trata de
asegurar el logro de sus objetivos permitiendo la retroalimentación para
regular su comportamiento. El control busca asegurar que la organización
actúa consciente y racionalmente, es decir, que conozca la causa de sus
fallos y de sus éxitos, corrigiendo los primeros y explotando los segundos
para alcanzar mejor sus objetivos. Por tanto, el control tiene como
finalidades:

— Asegurar la consecución de los objetivos en el plazo especificado.

— Conseguirlos con economía de medios, logrando la mejor relación
posible entre los resultados y los recursos empleados.
— Favorecer la motivación de las personas, mostrando la relación entre
su comportamiento y los resultados que obtienen.

Este último aspecto resulta especialmente importante, porque implica

analizar las causas de los resultados y relacionar todo esto con el
desempeño, de forma que sea posible apreciar cómo se ha producido la
contribución individual a los objetivos.
Gracias a ello, puede apreciarse la relación del control con las anteriores
funciones directivas, especialmente con la planificación. La planificación y
el control son dos funciones íntimamente relacionadas, hasta el punto en
que hay quienes las consideran inseparables (Koontz y Weihrich, 2007:
372). Esta relación del control con las demás funciones del proceso
directivo se da en varios sentidos (figura 5.5):

— Para ejercer el control hay que basarse en unos planes, que establecen
los estándares con arreglo a los cuales se va a verificar lo realizado.
— Una correcta planificación, con una fijación de objetivos hasta el nivel
individual, permite ubicar las responsabilidades por las desviaciones.
— El control también permite apreciar la calidad de la dirección del
comportamiento en aspectos como la comunicación, el liderazgo y la
motivación del equipo humano.
 — Del control se obtiene una información, que a su vez realimenta el
ciclo de decisiones, enlazando de nuevo con la planificación: aquello
que se aprende al revisar e investigar las causas de los problemas
proporciona un acervo valioso para sucesivos planes.

Figura 5.5. El control y las demás funciones directivas. (FUENTE: elaboración propia.)

5.3.2. Etapas del proceso de control

El control es un proceso, no una actuación aislada o esporádica. El

proceso de control (Hampton, 1989) se puede describir con los siguientes
pasos:

1. Establecimiento de estándares de desempeño: los planes proporcionan

estándares que constituyen las normas para medir el desempeño; al
igual que los objetivos que reflejan, los estándares deben cubrir todas
las áreas y niveles de la organización.
2. Medición del desempeño: consiste en evaluar el rendimiento y
compararlo con los estándares fijados. Para ello es necesario disponer
de la información precisa y de la elaboración de la misma que permita
apreciar el desempeño.
 3. Información sobre los resultados: la retroalimentación hay que
dirigirla a los sujetos responsables de lograr los resultados, quienes
pueden actuar sobre los procesos.
4. Comparación del desempeño con los estándares: hay que comprobar
si el desempeño se ajusta a lo establecido en los estándares o no, en
cuyo caso habrá que proceder al análisis de las causas que han
provocado los incumplimientos.
5. Promulgación de medidas correctivas: cuando se requiera una acción
correctora, será necesario proceder a tomar las decisiones oportunas,
lo que cierra el ciclo de control.

5.3.3. Eficacia y eficiencia del control

El control es una herramienta cuyo uso entraña un coste (Kast y

Rosenzweig, 1987). Los controles deben ser económicos, esto es, han de
valer lo que cuestan. Aunque esta afirmación es simple, su puesta en
práctica resulta con frecuencia compleja, porque a veces es difícil hacer
estas estimaciones. La economía de los sistemas de control ha de entenderse
en un sentido relativo, donde se consideren los beneficios y ahorros que
produce frente a los costes que supone.
La utilización de programas complejos de control podrá estar al alcance
de una gran organización, pero para una pequeña empresa es más
económico implantar un sistema más simple. Actualmente, con el desarrollo
de las TIC incluso las pymes pueden contar con sistemas eficaces y
económicos de control.
Es aconsejable que se establezcan controles sólo para los elementos
críticos y en las áreas más importantes. El principio del punto crítico del
control (Koontz y Weihrich, 2007) establece que las técnicas y métodos de
control son eficientes cuando centran su atención en los factores que son
cruciales para evaluar el avance de los planes.
El control nunca puede ser total, y las variaciones de los resultados
respecto a los objetivos son inevitables: una mayor precisión en el control
supone un coste más elevado, pero un mayor control supondrá una mayor
eficiencia en la gestión. La diferencia entre la mejora de los resultados
debida a un mayor control y el coste de ese control es el beneficio
económico neto del control. Se trata de lograr aquel grado de perfección del
control que permita maximizar el beneficio neto del sistema.

5.3.4. El control de gestión

El control de gestión es el conjunto de técnicas utilizadas para controlar

las actividades y asegurar el logro de los objetivos de una organización. Es
un sistema racional de seguimiento para optimizar el plan de la empresa a
través del análisis permanente de información, la búsqueda de desviaciones
y la adopción de medidas correctoras.
El control de gestión es el control económico de la empresa y tiene
ámbito global, pues está encargado de la vigilancia y regulación de los
objetivos, planes, decisiones y programas de gestión, a través del análisis
permanente de información mediante el uso de técnicas específicas
(Aguirre, Castillo y Tous, 1999: 383). Es un control que, al igual que la
planificación, se ejecuta en cada nivel directivo y en cada área funcional,
con un alcance y finalidad diferentes, como aparece en la figura 5.6.
El control de gestión se lleva a cabo mediante indicadores. Un
indicador, también llamado KPI (Key Performance Indicator) o KSI (Key
Success Indicator), es una medida financiera o no financiera utilizada para
evaluar la evolución de la organización hacia un objetivo predefinido,
globalmente o en aspectos concretos.
 Figura 5.6. La pirámide de gestión. (FUENTE: adaptado de Blanco Illescas, 1986).

Los KPI son medidas cuantificables, validadas, que muestran los

factores claves del éxito de una empresa. Deben tener permanencia y
reflejar resultados significativos para que se puedan hacer comparaciones
interanuales y apreciar las tendencias en el tiempo. Los indicadores deben
cubrir todas las áreas claves de resultados:

— Ventas y resultados comerciales.

— Producción, calidad y costes.
— Recursos humanos.
— Resultados financieros.

Existen unos principios básicos a seguir para el diseño de indicadores:

a) Los indicadores deben ser sencillos, fáciles de elaborar y de manejar.

b) Se deben adecuar a las características de la organización.
c) Deben estar ligados a la evaluación sistemática de resultados, y
basarse en datos disponibles en el sistema de información empresarial
y contable.
d) Nunca hay que olvidar que los indicadores miden la eficacia
(cumplimiento de objetivos) y la eficiencia (buen uso de los recursos).

Entre los principales aspectos que debe contemplar un indicador podrían

citarse los siguientes, que aparecen aplicados a un ejemplo concreto en la
figura 5.7:
 Figura 5.7. Descripción de un indicador. (FUENTE: elaboración propia.)

1. Denominación: nombre que exprese claramente lo que mide.

2. Procedimiento de cálculo: cómo se elabora.
3. Unidad de medida en la que se expresa.
4. Sentido deseado: cómo es deseable que evolucione, creciendo,
decreciendo, manteniendo un valor fijo o dentro de un intervalo, etc.
5. Fuente de información de donde se obtendrán los datos para el
cálculo.
6. Frecuencia de la toma de datos, es decir, cada cuánto tiempo se
recogerán.
7. Valor actual o valor inicial de partida, que servirá de base para
comparaciones.
8. Valor potencial u óptimo al que se desea llegar en un contexto ideal.
9. Valor del objetivo fijado para el período de análisis, mensual, anual,
etc.
10. Frecuencia del análisis: cada cuánto tiempo se evaluará.
11. Responsable del análisis o persona que valorará la información para
decidir en consecuencia.
12. Responsable o responsables del proceso analizado, quienes deberán
responder del cumplimiento del objetivo y aplicar las medidas en su
 caso.

Tradicionalmente, al conjunto de indicadores mediante el que se lleva a

cabo el control de la gestión empresarial se le ha denominado cuadro de
mando.
El cuadro de mando es una herramienta de gestión que proporciona a la
dirección una visión comprensible del conjunto de la empresa y de cada
área de responsabilidad. Está formado por un conjunto de indicadores
expresivos de las variables más importantes y significativas para apreciar la
eficacia y eficiencia de la gestión de una empresa.

5.3.5. Técnicas de control de gestión

Las técnicas de control de gestión suelen clasificarse en técnicas de

control presupuestario y técnicas de control no presupuestario (Sisk, 1969).
El control presupuestario se basa en los presupuestos, que son los
portadores de las variables que se desean controlar y a los que ya se ha
hecho referencia en el contexto de la planificación.
El presupuesto se caracteriza no sólo por su dimensión cuantitativa, sino
también por su concreción temporal, pues se refiere a un período de tiempo
específico; así, el control presupuestario sería aquel procedimiento de
control periódico de ingresos y gastos reales de cada centro de coste
respecto a los objetivos o estándares establecidos para el período (Blanco
Illescas, 1986). El control presupuestario, como el plan y el presupuesto en
el que se apoya, se ha de desarrollar en todas las áreas de la empresa y a
todos los niveles.
Existen además un conjunto de técnicas de control de gestión que no
están relacionadas de una forma directa con los presupuestos, por lo que se
les suele denominar técnicas no presupuestarias de control, de entre las
que podemos destacar las siguientes (Bueno, Cruz y Durán, 2002):

— Observación personal: técnica usual realizada por los superiores. Los

directivos deben observar sobre el terreno el comportamiento y logros
de las personas a su cargo.
 — Datos estadísticos: tanto en forma de series, tablas, como en su
presentación gráfica (diagramas, curvas de tendencias, etc.).
— Informes y memorandos: documentos descriptivos y analíticos sobre
un tema que, para ser útiles, deben ceñirse a recomendaciones sobre
aspectos como la extensión, la estructura, la forma de presentación, la
obligatoriedad de incluir conclusiones y recomendaciones, etc.
— Auditoría: aunque tradicionalmente la auditoría evalúa la validez y
fiabilidad de los estados financieros de la empresa, actualmente se ha
hecho extensiva a todos los procesos de gestión, y se complementa
con recomendaciones de mejora sobre los mismos.
— Análisis de ratios: son unas relaciones, proporciones o porcentajes
entre diferentes magnitudes significativas y expresivas de una
situación.
— Análisis del punto muerto: muestra las repercusiones sobre los
resultados de las variaciones del coste, del volumen de ventas y del
precio, mediante el análisis del llamado punto de cobertura o umbral
de rentabilidad.
— Análisis de tiempos mediante grafos: se usan en el control temporal y
económico de proyectos complejos, generalmente de eventos y
productos singulares.
— Análisis de variables según métodos matemáticos: estudian el
comportamiento de una o más variables, proporcionando un valor
óptimo que sirve de referencia para el control.
— Simulaciones mediante hoja de cálculo: la extensión en el uso de la
hoja de cálculo electrónica facilita no sólo la presupuestación, sino
también la realización de simulaciones y el análisis de las
consecuencias que podrían derivarse de las desviaciones.

TÉRMINOS CLAVE
• Planificación.
• Control.
• Proceso planificador.
• Tipos de planes.
• Control de gestión.
• Indicadores.
• Cuadro de mando.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿La planificación detallada inhibe la creatividad?

 6

La formulación de la estrategia

CONTENIDO
6.1. El proceso de elaboración de la estrategia.
6.1.1. La dirección estratégica.
6.1.2. Niveles y componentes de la estrategia.
6.1.3. El análisis estratégico externo.
6.1.4. El análisis estratégico interno.
6.1.5. Ventaja competitiva y cadena de valor.
6.2. Diseño de la estrategia.
6.2.1. Técnicas para el análisis y formulación de la estrategia.
6.2.2. Definición del modelo de negocio.
6.2.3. Opciones estratégicas.
6.3. Evaluación, selección e implementación de estrategias.
6.3.1. Evaluación de estrategias.
6.3.2. Implementación de la estrategia.
6.3.3. Control estratégico.
6.1. EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

6.1.1. La dirección estratégica

Históricamente, las organizaciones han ido desarrollando patrones de

respuesta ante los cambios de su entorno mediante diferentes sistemas de
administración, dentro de los cuales uno de los más relevantes es la
dirección estratégica (Ansoff, 1985), que está considerada el paradigma
vigente para la dirección de la empresa actual, hasta el punto de que hoy día
los términos dirección estratégica y dirección de empresas son
prácticamente sinónimos. La complejidad, el dinamismo y la dificultad de
predicción, característicos de los entornos actuales, constituyen el
fundamento del pensamiento estratégico.
La estrategia es un proceso interactivo entre la empresa y su entorno,
que busca defender y mejorar la competitividad de la empresa a largo plazo.
Como indica Ansoff (1976), expresa la dialéctica de la empresa con su
entorno. Etimológicamente, proviene del griego «estrategos», término que
designaba al general al mando de un ejército. Por extensión, se aplicó
también a las decisiones y acciones del estratega en la guerra, y más tarde
este término militar se hizo extensivo al ámbito de la gestión a través de la
teoría de juegos.

6.1.2. Niveles y componentes de la estrategia

 En relación al ámbito o nivel de la estrategia, es usual establecer tres
ámbitos de la estrategia (Cuervo, 1995), coincidentes con los niveles de la
planificación:

a) El de la estrategia corporativa o global, que busca conectar a la

empresa con su medio ambiente y al que corresponden los planes
corporativos y las decisiones sobre los negocios en los que va a actuar
la organización, así como el enfoque con el que va a gestionarlos.
b) El de la estrategia de negocio o competitiva, que corresponde al nivel
de planificación de las UEN y se refiere a la manera en que se llevarán
a cabo las actividades de cada unidad empresarial. Cuando la empresa
opera en un solo negocio, coincide con la estrategia global o
corporativa.
c) El de la estrategia funcional, que corresponde a la planificación de las
áreas funcionales, y supone fijar las directrices sobre cómo usar y
desplegar los medios y conocimientos en las actividades de cada área.
Muchos consideran que la estrategia funcional no constituye
propiamente una estrategia, sino más bien una política.

Los componentes esenciales de toda estrategia son los aspectos que es

necesario considerar en su diseño y formulación, pues constituyen
elementos intrínsecos y diferenciadores de la misma, pudiendo citarse los
siguientes (Menguzzato y Renau, 1991: 84 y ss.):

— El ámbito o dominio trata de delimitar cuál o cuáles son los negocios

en los que piensa participar la empresa, expresados en términos de
producto y de mercado. El ámbito ha de estar definido como una
cartera de negocios o de actividades formada por la combinación de
los binomios producto-mercado en los que la empresa desea trabajar.
— Las capacidades o competencias distintivas incluyen los recursos y
habilidades actuales y potenciales de la empresa, es decir, las
competencias adquiridas por la organización a lo largo del tiempo con
las que obtener resultados usando sus recursos. Son la fuente en la que
se apoya la generación de ventajas competitivas.
 — La ventaja competitiva es el núcleo de la estrategia, al referirse a
aquello que puede permitir a una empresa destacarse de sus
competidores (Jarillo, 1990) para alcanzar una posición competitiva
ventajosa; es el factor diferencial en el que una empresa se apoya, su
arma principal, ya que en un entorno competitivo una empresa no sólo
debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que
debe intentar hacerlo mejor que las demás empresas que desarrollan la
misma actividad.
— El vector de crecimiento marca la dirección en que la estrategia se
propone hacer crecer a la empresa. Aunque en sentido estricto es
posible hablar de estrategias de no crecimiento o incluso de reducción
del tamaño, la vocación final de la estrategia es el desarrollo de la
organización, como forma de asegurar el fortalecimiento de su
posición competitiva.
— La sinergia implica explotar las interrelaciones entre actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas, mercados, etc., para
crear un valor superior al que se derivaría de la actuación separada de
esos elementos; la sinergia surge del equilibrio y de la
complementariedad entre los elementos (Menguzzato y Renau, 1991:
86).

6.1.3. El análisis estratégico externo

El análisis estratégico tiene por objeto profundizar en el conocimiento de

los ámbitos externo e interno de la organización para apoyar la formulación
de la estrategia. Por tanto, cabe hablar de un análisis estratégico externo y
de un análisis estratégico interno.
El objetivo del análisis externo es descubrir e identificar los retos,
impactos, amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa en
su desarrollo estratégico (Navas y Guerras, 2012: 36). Se refiere al entorno
competitivo, que coincide con el entorno específico o sectorial de una
organización, por lo que se centra en el análisis de las características de la
industria en la que se opera y de la competencia en el mercado.
 El análisis competitivo de un sector industrial consiste en el estudio
de una serie de aspectos del ambiente que influyen en la determinación de
la estrategia (Navas y Guerras, 2012):

a) Las dimensiones o fuerzas competitivas, según el modelo de las cinco

fuerzas de Porter (1982), que serían las siguientes (figura 6.1):

Figura 6.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. (FUENTE: Porter, 1982: 24).

— La intensidad de la competencia actual, que depende de múltiples

elementos, pero en síntesis se puede afirmar que cuanto más
numerosos sean los competidores y menos diferenciado sea el
producto, la competencia tiende a intensificarse, dando lugar a
mercados de competencia perfecta o cuasi-perfecta; mientras que,
por el contrario, cuantos menos competidores haya y más fácil sea
diferenciar el producto, abandonar el negocio o cambiar de
actividad, la competencia será más suave, dando lugar a mercados
de competencia monopolística.
 — La posibilidad de aparición de competidores potenciales, que
dependen en gran medida de las barreras de entrada al sector, que
son mecanismos que suponen un obstáculo para la entrada de
nuevos competidores en la industria, y que pueden traducirse en
aspectos como la necesidad de grandes recursos e inversiones para
empezar a operar, conocimientos o tecnologías muy especializadas,
autorización administrativa, etc. (Navas y Guerras, 2012).
— El poder negociador de proveedores y clientes, que denota la
mayor fortaleza de alguna de las partes para imponer sus
condiciones a la otra en las operaciones, lo que hace a la industria
menos interesante al reducir la capacidad de la empresa de retener
para sí el valor creado. El poder negociador de proveedores y
clientes depende del grado de monopolio que ostenten, de la
especificidad del activo objeto de la transacción y del nivel de
información disponible por las partes (Navas y Guerras, 2012).
— La amenaza de aparición de productos o servicios sustitutivos, que
son bienes o servicios que el consumidor podría percibir como
capaces de proporcionar la misma utilidad que el producto actual;
esta posibilidad proviene de la diferenciación de productos, aunque
también puede tener su origen en avances tecnológicos o cambios
en los hábitos de consumo (Navas y Guerras, 2012).

b) El grado de concentración del sector, que es mayor cuando un

pequeño número de empresas concentran una alta participación en el
mercado; el grado de concentración depende de dos variables: el
número de empresas en el sector y la desigualdad de su tamaño. La
concentración se mide considerando las cuotas de mercado, y se
distingue entre (Navas y Guerras, 2012):

— Sectores concentrados, en los cuales un pequeño número de

empresas, que poseen un gran tamaño, ostentan la mayor parte del
mercado, mientras que el resto del negocio se distribuye entre un
gran número de empresas pequeñas.
 — Sectores fragmentados, dentro de los cuales se da un gran número
de empresas de diversos tamaños, pero donde ninguna consigue
tener un peso lo bastante significativo como para influir sobre el
mercado.

c) El tamaño e importancia relativa del sector en la economía nacional,

según sea su papel más o menos estratégico, teniendo en cuenta su
participación en el PIB, su potencial económico futuro, el carácter
crítico de su actividad para el desarrollo, el empleo que proporciona,
etc.; a este respecto, se distingue entre (Navas y Guerras, 2012):

— Sectores estratégicos: suelen poseer una tecnología sofisticada y

estar basados en el conocimiento, son intensivos en capital y con
gran proyección de cara al futuro. Entre ellos, están los sectores
estratégicos consolidados y los sectores estratégicos emergentes o
nuevos.
— Sectores básicos: son la base de la estructura económica del país,
ya que fueron el motor de su crecimiento económico en el pasado;
se dividen en sectores básicos en crisis y sectores básicos sensibles.
— Sectores no básicos: por diferentes razones son sectores
marginales, como las zonas de reciente industrialización, los
sectores intensivos en trabajo pero de poca relevancia tecnológica
o económica, etc.

d) El grado de madurez del sector, concepto análogo al empleado

respecto del producto en mercadotecnia. El grado de madurez de la
industria se relaciona con la madurez y consolidación de la tecnología
predominante en el sector, distinguiéndose entre (Navas y Guerras,
2012):

— Sectores emergentes o nuevos, de aparición reciente, vinculados a

las nuevas tecnologías, donde se intenta explotar avances
tecnológicos sin que aún se haya definido cuál va a ser la
tecnología dominante.
 — Sectores en crecimiento, que corresponden a sectores donde la
tecnología ya empieza a estar definida, caracterizados por sus altas
tasas de crecimiento; son receptores de mucha inversión, que se
destina fundamentalmente a incrementar la producción para
abaratar los productos y poder ampliar su base de mercado.
— Sectores maduros, que se basan en tecnologías consolidadas y bien
conocidas; en ellos, se da una nula o baja tasa de crecimiento, y
aunque poseen una amplia base de mercado atraen poca inversión,
siendo, por el contrario, generadores de rentas.
— Sectores en declive o en crisis, donde la demanda es decreciente y
es probable que se produzca la aparición de nuevas tecnologías que
certifiquen su desaparición.

Por lo que respecta a la caracterización del sector, cabe recordar que se

ha desarrollado ampliamente en el capítulo tercero, en el que se ha hecho
referencia a las dimensiones del entorno general y específico, y a los
condicionantes del grado de incertidumbre ambiental, que obviamente
habrán de ser tenidos en cuenta en la fase del análisis estratégico externo.

6.1.4. El análisis estratégico interno

Mediante el análisis interno se busca determinar las condiciones que

presenta la empresa en cuanto a los recursos y medios con los que cuenta,
no solo en un sentido estático, sino también dinámico, considerando su
capacidad para afrontar los retos externos. Frecuentemente, se cree que el
análisis interno solo se circunscribe al diagnóstico de las fortalezas y
debilidades de la organización, cuando lo más correcto es centrarlo en la
delimitación de sus recursos y capacidades de cara al desarrollo de
actividades actuales o nuevas (Cuervo, 1995: 54), es decir, en el potencial
de la empresa para desplegar sus capacidades distintivas en el entorno
competitivo.
El diagnóstico interno se propone evaluar la situación de la empresa de
cara a la elaboración de la estrategia, que resulta determinada en gran
medida por ese potencial interno. Sin embargo, no se trata de contestar qué
es lo que se hace bien o mal, sino qué es lo que se hace mejor o peor que los
competidores. Mediante este análisis se valoran tanto aspectos estructurales
como procesos de la organización, considerando, entre otras, cuestiones
como las siguientes (Navas y Guerras, 2012):

a) Inventario de medios materiales: que comprende todos los activos

como edificios, maquinaria y equipamientos, servicios, etc.
b) Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación, estructura
financiera, presupuestos, inversiones, riesgo financiero, capacidad
para captar recursos, etc.
c) Análisis de la oferta propia: oferta de productos y servicios, en los
aspectos cuantitativo y cualitativo, considerando el nivel de I+D,
tecnología y procesos, satisfacción de los clientes, marca y
posicionamiento, resultados comerciales, etc.
d) Estudio organizativo: sistema de información, estructura orgánica,
procedimientos y rutinas, estilos de dirección y de toma de decisiones,
mecanismos de control, etc.
e) Análisis del personal: medios humanos según categorías, nivel de
formación, encaje en la estructura organizativa, motivación y
actitudes, características y contenido de los puestos, eficacia del
sistema de valoración del rendimiento, etc.

Para la realización del análisis interno se puede utilizar una técnica muy
sencilla y fácil de ejecutar como es el perfil estratégico, cuya función es
poder comparar a la empresa con los competidores en los factores clave de
éxito. El perfil estratégico representa gráficamente los valores de cada uno
de los aspectos clave del análisis interno y sirve para apreciar los puntos
fuertes y débiles sobre los que apoyar la formulación estratégica. Es
importante identificar los competidores respecto a los cuales la empresa se
quiere comparar, y es aconsejable escoger, del conjunto de la competencia,
la más representativa por sus características estructurales y estratégicas.
 Figura 6.2. Perfil estratégico. (FUENTE: elaboración propia).

El procedimiento para dibujar el perfil estratégico comprende varios

pasos, que comienzan por la identificación de los factores críticos de éxito,
realizando un análisis funcional completo de los mismos; estos factores se
valoran según datos objetivos y estimaciones subjetivas, puntuándolos en
una escala del 1 (débil) al 5 (fuerte); se representan gráficamente las
valoraciones y se obtiene el perfil uniendo mediante una línea los valores
obtenidos; finalmente, el perfil se compara con el de los otros competidores
para apreciar en qué aspectos destaca o adolece la empresa. En la figura 6.2
se representa un posible perfil estratégico de una empresa y su competidora,
que muestra los puntos fuertes (diferencias hacia la derecha) y los débiles
(diferencias hacia la izquierda).
Por otra parte, dentro del estudio de los aspectos internos es conveniente
diferenciar entre los recursos tangibles y los intangibles. La sociedad del
conocimiento se caracteriza por la prioridad de los recursos intangibles
como base de la competitividad, pues son las empresas que mejor operan
con el conocimiento las que tienen más oportunidades de desarrollarse con
éxito. En este aspecto, el estudio del capital intelectual en sus diferentes
componentes (capital humano, capital organizativo y capital relacional) es
fundamental, ya que hoy en día es en el conocimiento donde se asientan los
principales fundamentos de la ventaja competitiva.

6.1.5. Ventaja competitiva y cadena de valor

En general, lo que se persigue en la fase de análisis estratégico es la

localización de las ventajas competitivas que la empresa puede esgrimir
para alcanzar sus objetivos (Navas y Guerras, 2012), ya que cuando la
empresa sabe dónde se localizan los fundamentos de su ventaja competitiva
puede centrarse en mantenerla y mejorarla.
La ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que le
otorga una posición dominante en el mercado y le permite obtener
beneficios por encima de lo normal en el sector. Toda ventaja competitiva
se basa en una cualidad de la empresa, pero también debe poder dar lugar a
una oportunidad en un entorno específico. No tiene por qué ser algo secreto
o difícil de entender, pero debe ser difícil de copiar o imitar a corto plazo y,
por tanto, que tenga la cualidad de ser sostenible en el tiempo. Puede
tratarse de algo real o intangible, como productos, procesos, calidad,
imagen, diseño, forma de hacer, servicio, etc. (Navas y Guerras, 2012).

Figura 6.3. Cadena de valor del sector y de la empresa. (FUENTE: elaboración propia.)
 El análisis de la ventaja competitiva parte de la consideración de que la
empresa ocupa un lugar en la denominada cadena de valor añadido de la
industria, que arranca en las materias primas y llega hasta el consumidor
final. El estudio de la cadena de valor profundiza en los mecanismos por los
que la empresa va agregando valor sucesivamente a los factores que
adquiere, sin perder de vista su encaje dentro del conjunto de la cadena de
valor del sector. El proceder concreto sigue una serie de pasos:

1. En primer lugar, se estudia la cadena de valor del sector en el que

opera la empresa, es decir, se analizan sus diferentes etapas y
actividades para ver cómo se va agregando valor paso a paso a través
de las mismas. En todos los sectores hay fases que generan un valor
superior, ya que se apoyan en hechos diferenciales, como pueden ser
activos específicos, tecnologías originales, recursos humanos
especialmente motivados, etc., mientras que hay otras actividades
donde la adición de valor es menor, con muchos agentes capaces de
ofrecer el mismo producto en condiciones competitivas. A los
determinantes de la superior creación de valor se les denomina
factores críticos del éxito.
2. Después se analizan cuál o cuáles son las fases del sector en las que
opera la empresa, viendo no sólo las que ocupa, sino las que podría
ocupar o dejar de hacerlo, y se valora en qué medida estas actividades
se corresponden con las competencias distintivas de la empresa. En
este punto, la empresa está en condiciones de apreciar de qué forma
está posicionada dentro del sector, es decir, si su estrategia pasada la
ha llevado a ocupar puestos clave en la industria.
3. Después se analiza la cadena de valor de la empresa, diferenciando
entre las actividades primarias o esenciales y las actividades auxiliares
o de apoyo. En este aspecto, es preferible trabajar sin esquemas
preconcebidos acerca de lo que son o no actividades primarias, ya que
esto dependerá de la empresa, el sector, su grado de madurez, la
diferenciación de actividades y segmentos de negocio dentro del
mismo, etc.
 4. En la cadena de valor de la empresa se busca reconocer de qué forma
la organización va añadiendo valor a los inputs. Esto se hace a través
del análisis desagregado de las distintas actividades y de sus
interrelaciones internas y externas, con proveedores y clientes, lo que
permite apreciar si la empresa está usando bien sus competencias
esenciales, lo mismo que las actividades donde no se esté
desempeñando bien. A la empresa le interesará que sus procesos y el
uso de sus competencias propias, es decir, aquello que sabe hacer
mejor y donde puede apoyarse para destacar, se correspondan lo más
posible con los factores críticos de éxito del sector.

La identificación de las competencias esenciales es fundamental en el

diseño de la estrategia, ya que esas destrezas son la base de la ventaja
competitiva, e indicarán las fases de la cadena de valor en las que una
organización tendrá que especializarse pudiendo ceder a otros agentes
económicos aquellas operaciones en las que no realiza ninguna aportación
esencial: con este análisis, se puede llegar a establecer en qué actividades le
interesa a la empresa concentrar sus esfuerzos y cuáles pueden ser
eliminadas o externalizadas, ya que en la mayoría de los casos la
especialización productiva dentro de la cadena de valor del sector ofrece las
mejores oportunidades para lograr un adecuado desempeño estratégico.

6.2. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

Una vez que la empresa ha realizado el análisis estratégico, ha

determinado cuáles son las fuentes de ventaja competitiva y ha ajustado
conforme a ello su misión y objetivos, es necesario proceder al diseño y
formulación de las estrategias: formular una estrategia supone desarrollar
un plan coherente para el logro de los objetivos, que se plasme en un
modelo de negocio viable y sostenible. La formulación de estrategias
supone la parte más creativa e innovadora del proceso de dirección
estratégica.
6.2.1. Técnicas para el análisis y formulación de la estrategia

La elaboración creativa del diseño estratégico se combina en las técnicas

existentes con la consideración de las características de la industria y de la
empresa, de forma que la mayoría de las herramientas existentes para la
formulación de las estrategias son también instrumentos para el análisis
estratégico. A continuación se describen los tipos habitualmente más usados
para la formulación de estrategias.

1. El benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo, estructurado y sistemático de

revisión y evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo, cuyo
objetivo es medir y comparar la forma de actuar de una empresa con las
prácticas de otras empresas, para identificar y aprender iniciativas válidas
que puedan usarse en el negocio. Para ello, se toman como «comparadores»
o benchmarks los productos, servicios y procesos de trabajo de aquellas
organizaciones que evidencien un mejor comportamiento, con el propósito
de identificar las mejores prácticas y transferir ese conocimiento a la
organización.
Aunque existe un benchmarking interno, que consiste en comparar los
procesos en el seno de una misma empresa al objeto de conseguir la
transferencia interna de conocimiento y la extensión de las buenas prácticas
a toda la organización, el benchmarking al que generalmente se hace
referencia es el externo, respecto a otras organizaciones. En este último,
destacan dos modalidades:

— Benchmarking competitivo. La comparación se hace con empresas del

mismo sector potencialmente competidoras, aunque suele referirse al
líder del mercado. Permite a la organización ver en qué aspectos
concentran las empresas más exitosas sus esfuerzos, lo que ayuda a
diferenciar los factores clave de éxito de otros que no lo son, y por
tanto a centrar la estrategia en el fortalecimiento de esos aspectos.
 — Benchmarking genérico, que es el que se realiza sobre un mismo tipo
de proceso de negocio, pero en sectores diferentes, para encontrar
procedimientos innovadores que puedan ser trasladados y
capitalizados en el propio, como pueden ser prácticas de gestión,
sistemas de toma de decisiones, fórmulas para coordinar actividades,
etc.

2. La matriz BCG

La matriz estratégica BCG (Boston Consulting Group) considera dos

dimensiones, que son la tasa de crecimiento del mercado y la participación
relativa de la empresa en el mismo; esta herramienta sirve para optimizar la
asignación de recursos entre los distintos negocios de la empresa a partir de
la identificación de los negocios que generan recursos frente a los que los
absorben (Guerras y Navas, 2007: 218). Para el análisis, se establecen
cuatro tipos de negocios-productos (figura 6.4):

Figura 6.4. Matriz del BCG. (FUENTE: Henderson, 1993.)

— Los productos «estrellas», con posición competitiva fuerte y

expectativa de crecimiento alta.
— Los productos «vacas lecheras», con posición fuerte y escasas
expectativas de crecimiento.
 — Los productos «dilemas», propios de una industria atractiva con
posición competitiva débil.
— Los productos «pesos muertos» o «perros», de escasas posibilidades,
aunque tampoco suelen consumir recursos.

El interés de esta matriz en la elaboración de la estrategia se centra

especialmente en la decisión sobre asignación de recursos financieros a los
diferentes grupos de productos:

— Los productos estrellas, que tienen buenas perspectivas de

crecimiento y donde la empresa puede tener una posición competitiva
fuerte, son receptores de inversiones, ya que interesa consolidar la
posición de liderazgo y constituir una base de mercado amplia, para lo
cual es necesario invertir para afianzar la tecnología, incrementar la
producción y bajar el coste.
— En el caso de productos dilemas será necesario realizar un análisis
más profundo, que permita determinar si la empresa tiene
posibilidades reales de mejorar su posición en ese negocio, en cuyo
caso interesará invertir, o bien, si eso no es posible, si es conveniente
abandonar, como es lo más recomendable en el caso de pesos muertos.
— Las vacas lecheras son aquellos negocios que en su día fueron
estrellas, y que por haber sido bien gestionados proporcionan en el
presente una corriente continua de ingresos que permiten recuperar lo
invertido y obtener beneficios.

1
3. La matriz DAFO

Introducida por Heinz Weihrich (1982), es una conocida metodología

para formular las estrategias en el ámbito de las unidades de negocio, a
partir del análisis de los puntos positivos y negativos de los ámbitos interno
y externo (Benavides, Castillo, Cruz y Ruiz, 1998: 45-46). Los aspectos
contemplados en la elaboración de la matriz DAFO son los siguientes:
 a) Factores externos del entorno de la organización que puedan afectar al
logro de sus objetivos. Han de ser identificados y ordenados, según su
importancia, en dos grupos:

— Amenazas o eventos previsibles que pueden dificultar el logro de

los objetivos.
— Oportunidades o posibilidades que ofrecen ventajas a la empresa si
es capaz de aprovecharlas.

b) Factores internos o endógenos a la empresa que puedan afectar al

logro de los objetivos. Se jerarquizan por importancia, distinguiendo
entre:

— Debilidades, que son estrangulamientos u obstáculos que han de

ser eliminados para que no coarten el funcionamiento de la
empresa.
— Fortalezas o elementos, recursos y capacidades susceptibles de
contribuir a la excelencia y el liderazgo en determinadas
actuaciones.

TABLA 6.1
Matriz DAFO para el análisis y formulación de estrategias

FUENTE: Benavides, Castillo, Cruz y Ruiz, 1998.

Al elaborar la relación de estos elementos deberán tenerse presentes

algunas cuestiones: primero, sólo se incorporarán aspectos que afecten a la
actividad de la empresa; segundo, los elementos se deben relacionar por
importancia, ya que eso determinará hacia dónde deberá orientarse la
estrategia; y tercero, aceptar que existe cierta ambigüedad en el proceso, ya
que a veces un elemento puede ser visto como fortaleza o debilidad, en
cuyo caso habrá que discernir cómo considerarlo prioritariamente
(Benavides, Castillo, Cruz y Ruiz, 1998: 46-47).
Una vez completada la identificación, análisis y ordenación de
elementos, sobre esta base pueden formularse cuatro posibles grupos de
estrategias:

a) Estrategias (DA) o estrategias de supervivencia, apropiadas cuando la

situación es tan mala que sólo puede aspirarse a conservar vivo el
negocio. Intentan minimizar tanto las debilidades internas como las
amenazas del entorno.
b) Estrategias (DO) o estrategias de reorientación, aconsejadas cuando
la empresa encuentra oportunidades, pero para aprovecharlas necesita
resolver sus carencias, lo que puede implicar un cambio de estrategia.
Pretenden minimizar las debilidades y aprovechar las oportunidades
del entorno.
c) Estrategias (FA) o estrategias defensivas, consistentes en atrincherarse
para defenderse de amenazas externas gracias a que se cuenta con los
elementos defensivos necesarios. Buscan, pues, maximizar las
fortalezas y minimizar las amenazas del entorno.
d) Estrategias (FO) o estrategias ofensivas, que responden a una
situación que ofrece las mejores condiciones posibles. Su objetivo es
utilizar al máximo las fortalezas, a fin de alcanzar y optimizar las
oportunidades del entorno.

Al diseñar las estrategias hay que tener presente que muchas de ellas son
excluyentes: no se puede pretender seguir una estrategia ofensiva y
defensiva al mismo tiempo, por lo que la empresa centrará su atención en
formular aquellas estrategias que respondan a la combinación de elementos
internos y externos de mayor peso. Esto no significa que no deba trabajar en
la solución y mejora de otros aspectos, pero eso puede hacerse a través de
los planes derivados, cuando dichos aspectos no sean determinantes de la
estrategia principal.

6.2.2. Definición del modelo de negocio

Un modelo de negocio describe el modo en que una organización crea,

distribuye y retiene el valor: es el mecanismo por el cual una empresa busca
generar ingresos y ser rentable, y sintetiza la forma en que desarrolla su
misión para servir a sus clientes.
El modelo de negocio une el concepto de estrategia y la forma en que se
va a implementar, la definición del mercado objetivo, la oferta de productos
y su despliegue en el mercado, así como su posicionamiento en la cadena de
valor del sector. Pero también refleja aspectos internos, como la manera en
que se organizan los recursos, las relaciones con otros agentes y la forma en
que se coordinan actividades.
El análisis del modelo de negocio se basa en la utilización de una
herramienta denominada business model canvas o lienzo de modelo de
negocios, propuesta por Osterwalder y Pigneur (2010). El canvas es un
instrumento que facilita una reflexión estratégica profunda sobre el negocio,
para comprenderlo y trabajar con el mismo desde un punto de vista
integrado.
El lienzo se compone de nueve bloques, que representan las áreas clave
que contribuyen a generar beneficios (figura 6.5). La oferta de la empresa
representa una propuesta de valor (parte central de la imagen) que hay que
llevar al mercado (parte derecha), para lo que son necesarios unos procesos
(parte izquierda), como consecuencia de los cuales se generan unas
corrientes de ingresos y de gastos que darán lugar al beneficio (parte
inferior de la imagen). El proceso de análisis requiere identificar y definir
de forma precisa los siguientes aspectos:
 Figura 6.5. Lienzo de modelo de negocios. (FUENTE: Osterwalder y Pigneur, 2010).

1. Segmentos de clientes, que son los grupos de personas a los cuales se

quiere ofrecer el producto o servicio, y a los que se debe conocer
perfectamente.
2. Propuesta de valor, que es el problema que la empresa le resuelve al
cliente y la forma en que se da respuesta a sus demandas con los
productos y/o servicios ofrecidos. Es la síntesis de la estrategia
competitiva de la empresa.
3. Canales de distribución, que es el medio por el que la propuesta de
valor se entrega a los clientes de cada segmento y se concreta en la
venta, la entrega y el pago.
4. Relaciones con los clientes. Aspecto complejo de gestionar, ya que
pueden existir diferentes tipos de relaciones según los segmentos
específicos de clientes.
5. Flujos de ingresos. Es la forma en que la propuesta de valor se traduce
en dinero que revierte a la empresa, y que puede dar lugar a ingresos
directos o indirectos, en uno o varios pagos, en forma de suscripción,
de servicios freemium, etc.
6. Recursos clave, que son los factores necesarios para materializar la
propuesta de valor, en tipo, en cantidad y en intensidad: instalaciones,
 personas, tecnología, etc.
7. Actividades clave, que son las tareas necesarias para materializar la
propuesta de valor al cliente, y comprenden tareas y procesos como
diseño, producción, logística, gestión de calidad, marketing, etc.
8. Alianzas, que son los acuerdos de cooperación con otros agentes
necesarios para desplegar el modelo de negocio, pues complementan
las capacidades de la empresa y potencian su oferta de valor. Estos
agentes llevarán a cabo las actividades que se considere preferible
subcontratar o externalizar.
9. Estructura de costes, que sintetiza los costes en los que se incurre al
operar, y que se deben conocer y analizar para intentar diseñar un
modelo de negocio eficiente, sostenible y escalable.

6.2.3. Opciones estratégicas

Hasta ahora se han analizado diferentes actividades en el proceso de

formulación y diseño de la estrategia de la empresa, pero no se ha
profundizado en el estudio de las fórmulas concretas que una organización
puede adoptar para competir. La tipología de las opciones estratégicas es
muy extensa, tanto como diversas son las situaciones que afrontan las
organizaciones y las respuestas que han dado a las mismas, de las que
analizaremos las más significativas.

1. Tipos de estrategias según la ventaja competitiva

La clasificación debida a Porter (1982) es la más conocida, pues hace

referencia a la forma elemental en la que una empresa crea valor, y
distingue entre tres modalidades:

a) Estrategias de liderazgo en costes

El liderazgo en costes se centra en obtener unos costes medios inferiores
a los de los competidores, lo que se traduce en poder vender al mejor precio
del mercado. El determinante principal suele ser el volumen de actividad a
través de las economías de escala, aunque existen otros elementos que
pueden contribuir a ello (Grant, 1996; Navas y Guerras, 2012), como el
efecto del aprendizaje y de la experiencia, la tecnología productiva, el
rediseño de los productos para la reducción de costes, la compra de factores
a precios bajos, la adecuada ocupación de la capacidad instalada, etc.
Esta estrategia requiere que se trate de un producto o servicio de
características estándares, homogéneo y poco diferenciado, donde el precio
sea la motivación dominante en la compra. En este caso, las ganancias
provienen en gran medida del volumen de operaciones, pues la empresa
pone grandes cantidades de producción en el mercado, y aunque el margen
por unidad sea muy pequeño, pueden obtenerse importantes beneficios
mediante una rotación acelerada de los activos.
En un contexto de crisis como el que vivimos, y pese a la contracción
generalizada de la demanda, las estrategias basadas en el ahorro de costes,
bien desarrolladas y aplicadas con criterios de responsabilidad social, tienen
un largo recorrido (Castillo, 2013). De hecho, muchos de los negocios que
están obteniendo hoy los mejores resultados son los que ponen al alcance de
todos los bolsillos bienes o servicios que antes eran más exclusivos, y cuyo
exponente es el modelo del low-cost, tan exitoso en muchos sectores.
Contra lo que suele pensarse, esta estrategia exige una constante
disciplina, investigación, innovación y aprendizaje en la búsqueda de
formas de reducir los costes en todos los procesos, ya que no es únicamente
la escala lo que determina su consecución: las empresas que la practican
con éxito están permanentemente buscando formas innovadoras de trabajar
que permitan acelerar la rotación y rebajar costes.
Una aplicación adecuada de esta estrategia requiere que las actividades
de análisis del valor que conducen a la reducción de los costes no incidan
en aquello que genera una utilidad directa al consumidor, sino que se
centren en aspectos accesorios que no añaden apenas utilidad pero
incrementan los costes, como el diseño de envases, servicios no básicos,
etiquetado, transporte, etc.
Pero también es obvio que para llevar a cabo esta estrategia es necesario
implicar a todas las personas y grupos de interés que participan en todos los
eslabones de la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa; es decir, a los
trabajadores, pero también a los clientes, a los distribuidores, a los
proveedores, etc. (Castillo, 2013).

b) Estrategias de diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en crear un producto o servicio
original, exclusivo, que es prestado de forma particular, por lo que el
mercado está dispuesto a pagar un precio superior. Lo que se persigue es
que la oferta de la empresa sea considerada especial y única por sus
clientes, que la valoren por encima de sus competidores. La diferenciación
busca lograr una imagen de exclusividad del producto, por lo que debe
tratarse de bienes y servicios en los que la calidad y la posibilidad de
diferenciarse jueguen un papel importante.
Hay muchos caminos para desarrollar una estrategia de diferenciación, a
través de diferentes operaciones de la cadena de valor. La alta calidad, el
diseño, la utilización de materiales superiores y originales, la adición de
componentes de servicio extra al producto, etc., son factores de
diferenciación. La diferenciación puede centrarse en cuestiones como las
siguientes (Navas y Guerras, 2012):

— Características visibles del producto, tales como forma, diseño,

materiales, etc.
— Aspectos funcionales de rendimiento, servicio, fiabilidad, seguridad o
duración.
— Aspectos complementarios como los servicios pre y postventa,
accesorios, disponibilidad, rapidez de entrega, financiación, etc.
— Características del mercado, mediante la adaptación de la oferta de la
empresa a necesidades o gustos específicos.
— Características de la empresa, como una forma especial de concebir la
prestación de una actividad conforme a un estilo, una identidad, unos
valores y una imagen propios.
— Interrelación entre las actividades u operaciones de la cadena de valor,
al proporcionar un servicio más completo al cliente.
— Conexión con los clientes, mediante el eslabonamiento de la cadena
de valor propia con la cadena de valor de aquellos.
 Aunque en cada mercado haya muchas posibilidades de diferenciación a
las que puede acceder un gran número de las empresas del sector, al tratarse
de productos con rasgos únicos, la demanda, y por tanto los volúmenes de
producción, han de ser forzosamente reducidos, por lo que la ganancia se
obtiene del margen superior que se les aplica.

c) Estrategias de especialización, segmentación del mercado o focus

Normalmente, no es considerada propiamente una estrategia genérica, ya
que no representa más que la adaptación de alguna de las anteriores,
liderazgo en costes o diferenciación, a los segmentos de mercado
seleccionados por la empresa.
Las empresas que optan por la especialización productiva suelen
concentrar un gran volumen de sus recursos en desarrollar un producto o
negocio de forma única. Después segmentan el mercado, dividiendo a los
consumidores potenciales en distintos grupos para, a continuación, adaptar
el producto o negocio a cada segmento, cambiando características, precios,
condiciones, canales, presentaciones, etc. En suma, la especialización puede
provenir del producto y de su presentación en cuanto a tamaño o envase,
pero también del canal, del precio, de la comunicación del mensaje
promocional, etc. En la práctica, se traduce en empresas que ofertan
productos muy diferenciados y caros junto con productos de bajo coste,
pero cada oferta se dirige a un segmento diferente del mercado.
Cuando se utiliza correctamente, la especialización puede ser muy
eficiente, ya que permite a la empresa concentrar su experiencia y recursos
en su oferta de valor fundamental. Con un solo producto/negocio se puede
disfrutar de las ventajas derivadas de la escala, y con la segmentación de las
ventajas de la diferenciación. El principal inconveniente de esta estrategia
está en la gran dependencia que la empresa tiene respecto de su producto o
negocio central, que puede implicar un gran riesgo si surgen productos
sustitutivos o cambios tecnológicos que lo hagan obsoleto.

2. El reloj estratégico
 A raíz de las críticas formuladas a la taxonomía de Porter (Karnani,
1984, Mathur, 1988, Bowman, 1992 y Bowman y Faulkner, 1997) por las
incongruencias e insuficiencias que presenta para ubicar en ella todos los
comportamientos estratégicos reales de las empresas, se formula el
denominado reloj estratégico de Bowman, que aporta una revisión y
resistematización de las opciones estratégicas genéricas, ofreciendo una
escala más acorde con la realidad.
La clasificación de Bowman (figura 6.6) se fundamenta en dos aspectos:
primero, la consideración de que precio y coste no son conceptos unitarios,
pues no es lo mismo competir en precios que en costes; segundo, que las
estrategias genéricas no son tan excluyentes, admitiéndose situaciones
intermedias más matizadas. Se denomina reloj porque la clasificación
establece unas rutas o trayectorias que adoptan la secuencia de las agujas
del reloj.
 Figura 6.6. Reloj estratégico de Bowman. (FUENTE: elaborado a partir de Johnson et al., 2010).

De esta forma, las diferentes opciones estratégicas se establecen

dependiendo de dos criterios: el valor añadido del bien o servicio, y el
precio que los compradores perciban, pudiendo ambos elementos ser altos o
bajos.
Las rutas estratégicas posibles son ocho, de las cuales sólo cinco son
factibles, estando las tres últimas destinadas al fracaso, salvo circunstancias
muy particulares:

1. Bajo precio: sin filigranas, es la estrategia low-cost pura.

2. Bajo precio: unido a cierto valor percibido por los usuarios, es un low-
cost matizado.
3. Híbrida: precios bajos con diferenciación, como los líderes del sector
de la moda.
4. Diferenciación: normalmente basada en calidad y otros atributos.
5. Diferenciación focalizada: según segmentos del mercado, cierta
exclusividad.
6. Altos márgenes, que no corresponden a una gran diferenciación; es
peligroso, salvo que se tenga una imagen de marca potente.
7. Precio alto con mínima diferenciación: sólo aceptable en situación de
monopolio.
8. Precio estándar y mínimo valor percibido: conduce a pérdida de cuota
de mercado.

3. Estrategias según el vector de crecimiento

Como se ha indicado, la vocación de cualquier proyecto estratégico es el

crecimiento y desarrollo de la empresa, aunque este puede producirse en
diferentes direcciones, e incluso cabe hablar de situaciones donde la
empresa no busque crecer sino reducir su tamaño. Por tanto, en una primera
aproximación cabría hablar de estrategias de expansión o crecimiento,
frente a estrategias de reestructuración o disminución del tamaño.
Las estrategias de reestructuración son aquellas en las que la empresa
busca reducir su tamaño para centrar sus actividades en los negocios
básicos, revisando la composición de su cartera y la combinación de
negocios en los que opera (Aguirre, Castillo y Tous, 2003: 205). No
obstante, la reestructuración nunca es una estrategia finalista, sino
intermedia, ya que por lo general busca el saneamiento de la empresa, a
base de desprenderse de actividades poco rentables, que no se saben
gestionar eficazmente, o buscando la concentración de recursos en los
negocios clave, con la voluntad de seguir creciendo a la larga, ya que, según
muestran todas las evidencias, el crecimiento sigue siendo un objetivo
prioritario de la empresa.
Las estrategias de expansión son aquellas que buscan el crecimiento de
la empresa, que puede basarse alternativa o simultáneamente en la
ampliación de los productos y de los mercados de la empresa (Ansoff,
1957), por lo que encontramos que existen cuatro tipos de estrategias de
expansión (tabla 6.2):

TABLA 6.2
Matriz de expansión producto-mercado

Productos

Actuales Nuevos

Actuales Penetración en el mercado Desarrollo de productos

Mercados Diversificación:
Nuevos Desarrollo de mercados — Relacionada
— No relacionada

FUENTE: adaptada de Ansoff (1957).

a) Estrategias de penetración o profundización en el mercado, que se

basan en el desarrollo de los productos y mercados actuales de la
empresa, utilizando los mismos recursos técnicos, financieros y
comerciales pero en mayor volumen. Suelen pretender alargar el ciclo
de vida de los productos, así como incrementar la frecuencia de
compra y las cantidades en que se consumen.
 b) Estrategias de desarrollo de productos, que se basan en crecer
incrementando la variedad de la oferta de la empresa, pero dentro de
sus mercados convencionales. Esta estrategia se traduce muchas veces
en capitalizar una imagen de marca fuerte, para ofrecer nuevos
productos bajo la garantía de una etiqueta conocida y apreciada.
c) Estrategias de desarrollo de mercados, que buscan acceder a nuevos
mercados con la cartera de productos actual. Es frecuente en la
expansión internacional, cuando se busca trasladar productos cuyo
ciclo de vida está maduro en sus mercados originales hacia otros
países emergentes.
d) Diversificación, que combina la ampliación de productos y de
mercados. La diversificación, a su vez, puede darse principalmente en
dos sentidos:

— Diversificación relacionada, cuando se produce en direcciones que

guardan afinidad con las actividades actuales de la empresa y que
por lo general buscan capitalizar conocimientos, tecnologías,
canales de comercialización, reputación comercial, etc. En esta
estrategia, los nuevos mercados y productos comparten algunos de
los recursos clave con los actuales.
— Diversificación no relacionada. Es aquella en la que los nuevos
negocios y mercados no guardan afinidad ni comparten recursos
con los actuales, siendo la motivación de esta diversificación
fundamentalmente financiera y de compensación de riesgos.

6.3. EVALUACIÓN, SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE

ESTRATEGIAS

6.3.1. Evaluación de estrategias

El diseño de estrategias es muy importante porque es la actividad más

creativa e innovadora del proceso de dirección estratégica, pero su
efectividad puede quedar en entredicho si no se acompaña de una adecuada
valoración y selección para elegir, de entre las estrategias formuladas, la
más conveniente. La selección sistemática requiere tener en cuenta tres
aspectos: la definición de los criterios para la evaluación, la selección de las
técnicas a utilizar en la evaluación y la organización y responsabilidad del
proceso.
En la determinación de los criterios que se van a seguir en la
evaluación de las estrategias cabe distinguir tres categorías (Johnson et al.,
2010; Navas y Guerras, 2012: 266-269), que intentan respectivamente dar
respuesta a unas preguntas:

— Criterios de adecuación: ¿la estrategia resuelve el problema?

— Criterios de factibilidad: ¿puede hacerse?
— Criterios de aceptabilidad: ¿sus efectos se pueden asumir?

Las estrategias adecuadas, es decir, que se consideran efectivas a priori,

son sometidas a evaluación, usando diversas técnicas como los métodos de
puntuación y los árboles de decisión. Por su parte, la aceptabilidad de una
opción estratégica valora la rentabilidad y el riesgo, usando técnicas como
el análisis de inversiones, el análisis coste-beneficio y otras herramientas de
análisis económico-financiero, y en el caso del riesgo mediante técnicas
como el rating o los métodos actuariales. La factibilidad considera la
oportunidad y la capacidad directiva para llevar a cabo las estrategias y, en
este aspecto, la repercusión de la estrategia en el proceso de gestión de la
empresa, en la estructura organizativa y en el desempeño del factor humano
son de gran importancia.

6.3.2. Implementación de la estrategia

La implementación o puesta en práctica de la estrategia es también

crucial en el proceso de planificación estratégica, ya que un diseño
estratégico correcto puede fracasar si su desarrollo no se lleva a cabo de
forma eficaz. Por implementación de la estrategia se entiende todo el
conjunto de decisiones y actuaciones necesarias para desarrollar la
estrategia en la práctica de forma efectiva, integrando el plan estratégico
con las funciones directivas de organización, dirección del comportamiento
y control (Navas y Guerras, 2012).
Asumiendo que la estrategia no sólo es lo que la organización se
propone hacer, sino también lo que la organización hace y ha venido
haciendo a lo largo del tiempo, lo cierto es que una estrategia no lo es en
realidad hasta que no consigue materializarse, por lo que el proceso de
implementación es determinante. Sin embargo, la literatura directiva ha
volcado más su atención e interés en el estudio del proceso de formulación
de estrategias que en el problema de su desarrollo práctico, cuando la
capacidad de hacer realidad aquello que se ha imaginado es mucho más
importante. Algunos autores (Navas y Guerras, 2012) apuntan que quizá sea
esta una de las razones que podrían explicar el fracaso de muchos procesos
de planificación estratégica, puesto que el éxito de la estrategia no deriva
tanto de la solución brillante a un problema de naturaleza puramente
intelectual, como del esfuerzo diario y de la experiencia que se incorpora a
toda la organización (Jarillo, 1990).
Implementar la estrategia es un problema arduo y complejo. Por su
alcance, implica actuar sobre la inmensa mayoría de las variables directivas,
es decir, de los elementos sobre los que la dirección de la empresa puede
operar, elementos que además están sistémicamente interrelacionados, de
ahí que la implementación pueda fracasar debido a numerosas causas,
entre las que cabe destacar (Alexander, 1985) que requiera más tiempo del
inicialmente previsto, la inadecuada dirección del proceso, la carencia de un
sistema de información eficaz para el seguimiento y la aparición de factores
del entorno no controlables. Resulta evidente que una gran mayoría de estas
causas, desde el momento en que hacen referencia a factores internos,
serían controlables por los responsables del proceso.
Navas y Guerras (2012) señalan que el conjunto de actividades
necesarias para la implementación de la estrategia se pueden agrupar en
cuatro categorías:

1. El diseño de una organización apropiada. La estructura organizativa

puede impedir la puesta en práctica de la estrategia o condicionar su
efectividad, por lo que es importante considerar la conveniencia de
 rediseñarla para llevar adelante la estrategia, tomando como referencia
los parámetros de diseño organizativo que se analizarán en los
capítulos siguientes, pero también tratando de vencer la natural
resistencia al cambio.
2. La dirección de los recursos humanos. Son ellos quienes han de poner
en práctica la estrategia, y en este sentido es vital su capacitación, así
como las actitudes y motivación del personal. La movilización de los
recursos humanos es una función directiva de gran importancia, que
requiere de unos estilos directivos, una comunicación y un liderazgo
adecuados, junto con unos sistemas de compensación eficaces.
3. La coherencia de la cultura organizativa con la estrategia. A veces es
necesario un cambio o reorientación de la cultura empresarial, para
impulsar a las personas a adoptar las actitudes y conductas
congruentes con el proyecto estratégico, modificando las creencias y
valores que se oponen a la estrategia deseada.
4. Los sistemas de planificación y control. Se incluyen todos los aspectos
de la gestión que posibilitan la toma de decisiones para poner en
práctica el proyecto estratégico diseñado y convertirlo en acciones, así
como para permitir su seguimiento y control. Dentro de este apartado
se considerarán cuestiones como los sistemas de objetivos, los
sistemas de comunicación y procesamiento de información, la toma de
decisiones, los indicadores, etc.

6.3.3. Control estratégico

Un nivel clave dentro del sistema de control es el del control estratégico,

que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el
fin de asegurar su funcionamiento correcto y la efectiva implementación de
la estrategia (Menguzzato y Renau, 1991).
En el control estratégico ocupa un lugar central la utilización del
denominado cuadro de mando integral (CMI), una herramienta que destacó
por su carácter disruptivo en la gestión empresarial, al combinar la visión
tradicional con una visión global más allá de la estrictamente financiera. En
la actualidad, es una de las herramientas más utilizadas en las grandes
multinacionales en una gran variedad de sectores.
El cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 2012) es un modelo de
gestión y control que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con
la estrategia de la empresa. Aunque la expresión en castellano puede inducir
a error, el nombre original de Balanced Scorecard (BSC) remite a la idea de
un cuadro de mando equilibrado, cuya función primordial es la
implantación, comunicación y seguimiento de la estrategia en toda la
empresa, consiguiendo traducirla a términos operativos, implicar a la
organización haciendo que la estrategia sea el trabajo diario de todo el
mundo, y movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Frente a los cuadros de mando tradicionales, el CMI no se centra sólo en
la rentabilidad presente, sino también en aspectos no financieros que son
claves para los resultados. Provee indicadores en relación a los objetivos
estratégicos en cuatro ejes principales (figura 6.7):

— Perspectiva financiera: maximizar el valor para los accionistas, con

indicadores como rentabilidad económica y financiera, flujos de caja,
dividendos, rentabilidad bursátil, etc.
 Figura 6.7. Cuadro de mando integral. (FUENTE: Kaplan y Norton, 1992).

— Perspectiva comercial: necesidades del cliente que hay que satisfacer

para cumplir los objetivos financieros, con indicadores como la cuota
de mercado, el incremento de clientes, la retención de clientes, etc.
— Perspectiva de procesos internos: nivel de excelencia requerido en los
procesos que permitan crear valor para satisfacer las necesidades de
clientes y accionistas, con indicadores de productividad, calidad,
rotación, costes, etc.
— Perspectiva de innovación y aprendizaje: recursos y formas de
usarlos para alcanzar los objetivos, con especial interés en el factor
humano, donde se establecen indicadores de productividad,
satisfacción, formación, etc.

TÉRMINOS CLAVE
• Dirección estratégica.
• Estrategia.
 • Componentes de la estrategia.
• Ventaja competitiva.
• Cadena de valor.
• Modelo de negocio.
• Opciones estratégicas.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿Qué es más importante, una estrategia brillante o una

implementación cuidadosa?

NOTAS

1 La denominación DAFO es el acrónimo de los componentes de la matriz: debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades. En inglés, suele denominarse matriz TOWS o SWOT (de Threats,
amenazas, Opportunities, oportunidades, Weaknesses, debilidades, y Strengths, fortalezas).
 7

Diseño organizativo

CONTENIDO
7.1. La función directiva de organización.
7.1.1. Los organigramas.
7.1.2. La coordinación y sus mecanismos básicos.
7.1.3. Formalización y coordinación.
7.1.4. Concepto de diseño organizativo.
7.1.5. Variables determinantes de la organización.
7.1.6. Parámetros del diseño organizativo.
7.2. Decisiones de diferenciación y agrupación de actividades.
7.2.1. Departamentalización de enfoque interno.
7.2.2. Departamentalización de enfoque externo.
7.3. Decisiones de coordinación e integración.
7.3.1. Conceptos previos.
7.3.2. Parámetros de la red de autoridad.
7.3.3. Diseño del sistema de comunicación.
7.3.4. Otros dispositivos de coordinación.
7.1. LA FUNCIÓN DIRECTIVA DE ORGANIZACIÓN

En todas las definiciones de organización se insiste en el aspecto

estructural, ya que es la existencia de una estructura lo que confiere a la
organización una entidad orgánica comparable a los organismos vivos en
biología. La noción de estructura evoca la idea del orden dado a una serie
de elementos: designa a una totalidad, que incluye unos elementos y unas
relaciones entre ellos, es decir, un todo ordenado.
Referida a la empresa, la estructura orgánica está constituida por la red
de relaciones que existe entre sus componentes (Renau, 1985: 108),
mediante la que se enlaza y articula a las personas y permite que se realicen
las tareas. La organización hace que cada persona conozca cuál es su tarea y
cómo debe actuar para contribuir a los objetivos de la empresa, por lo que
constituye un marco de relación para el desempeño.
Toda estructura orgánica comprende tres grupos de elementos (Kast y
Rosenzweig, 1987: 241-245):

— Una serie de puestos de trabajo.

— Un conjunto de unidades orgánicas (departamentos, secciones, áreas,
grupos, equipos), dentro de las cuales se agrupan tareas y puestos de
trabajo.
— Un sistema de coordinación a través de la autoridad y de unos enlaces
que vinculan los puestos dentro de las unidades, y el conjunto de éstas
dentro de la empresa, integrando la totalidad de los elementos.

La función de la estructura es proveer coordinación. Cuando una

empresa es pequeña no hace falta establecer un sistema complejo de
relaciones para funcionar, pero conforme crece el tamaño y la complejidad
de las tareas, se hace necesario un diseño estructural más sofisticado, que
facilite la coordinación de actividades múltiples y diversas.

7.1.1. Los organigramas

La estructura de la organización se expresa en el organigrama, que es la

representación gráfica objetiva y comprensible de una organización, una
especie de mapa o plano de la estructura formal. El organigrama representa
los puestos mediante cuadrículas y las relaciones entre los mismos, que
muestran los flujos de autoridad, responsabilidad y comunicación, mediante
líneas.
El organigrama dice mucho de la naturaleza, tamaño, actividad,
complejidad e incluso de la cultura y estilo de una organización. Refleja la
forma en que se reparte el trabajo, los órganos de decisión, los niveles
jerárquicos, los canales formales de comunicación, las funciones prioritarias
y las actividades operativas y de apoyo. La correcta representación del
organigrama es fundamental para mostrar de forma fidedigna la estructura
de una empresa, por lo que es importante tanto saber representarlo como
saber interpretarlo.
Hay varios tipos de organigramas, de los cuales los más importantes
son tres:

— El organigrama vertical, que adopta la forma de una pirámide, en el

que la alta dirección se sitúa en la cúspide y hacia abajo los sucesivos
niveles hasta llegar al más bajo; hace hincapié en la autoridad, que
está en el lugar más visible.
— El organigrama horizontal, que es una versión apaisada del vertical,
en el que la máxima autoridad se sitúa a la izquierda, y de ahí hacia la
derecha se van representando los órganos, dando más visibilidad a las
funciones, que quedan en el centro de la imagen.
— El organigrama circular, que coloca en el centro a la alta dirección y
alrededor a los sucesivos niveles jerárquicos en forma de círculos
 concéntricos; facilita la representación cuando se trata de
organizaciones muy aplanadas.

7.1.2. La coordinación y sus mecanismos básicos

Como indica Mintzberg (1999), al establecer la estructura organizativa

de una empresa lo que se hace es dividir la tarea global de la misma en
partes manejables y asignarlas a distintos órganos. Pero al dividir el trabajo
implícitamente surge la necesidad de coordinarlo, para que exista armonía y
las diferentes partes de la organización contribuyan ordenadamente a la
consecución de los objetivos.
Coordinar es sinónimo de acompasar, armonizar, actuar al unísono.
Consiste en integrar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa para
asegurar que todas las actuaciones converjan hacia las metas generales y no
entren en colisión entre sí.
Existen seis mecanismos básicos de coordinación que pueden ser
aplicados en las organizaciones (Mintzberg, 1999: 276-278):

— Adaptación mutua: es un mecanismo informal que consiste en

coordinar a base de hablar y ponerse de acuerdo, es decir, mediante la
comunicación directa y voluntaria entre los empleados; pese a su
sencillez, es muy eficaz gracias a su flexibilidad, ya que resulta
apropiado tanto en los casos más simples como en las situaciones más
complejas e inciertas. Se emplea en todas las organizaciones, aunque
con diferente intensidad según las circunstancias.
— Supervisión directa: es un mecanismo formal que consiste en
coordinar a través de la jerarquía, de manera que se sitúa a una
persona como responsable del trabajo de otras para que las coordine
usando la autoridad. La persona que supervisa establece un plan de
trabajo que incluye la coordinación necesaria, centralizando el flujo de
información, lo que además reduce el número de interacciones de los
empleados.
 Figura 7.1. Los mecanismos de coordinación. (FUENTE: Mintzberg, 2001: 9-10).

— Normalización de métodos de trabajo: la normalización de métodos

de trabajo consiste en detallar y secuenciar todas las operaciones que
componen una tarea para establecer el método más racional y
eficiente, ya que normalizar significa ajustar algo a una norma o
estándar. Esto permite asignar al empleado una tarea ya definida en
sus operaciones, materiales y tiempo, de forma que se obvia la
necesidad de comunicación informal y se reduce al mínimo la de
supervisión directa. Su mejor exponente puede verse en la producción
en cadena.
— Normalización de productos: cuando hay una imposibilidad práctica
de normalizar el trabajo porque la actividad sea variable o incierta,
porque se realice en un momento o lugar distinto o porque admita
múltiples maneras válidas de hacerla, se pueden fijar de antemano los
resultados deseados del trabajo estableciendo el tipo de output
requerido, sin entrar en cómo alcanzarlo. Puede combinarse con la
normalización de métodos, ya que afecta a partes distintas del
proceso. En este mecanismo se basa la dirección por objetivos.
 — Normalización de habilidades: en determinadas actividades, el trabajo
es muy complejo y puede ofrecer resultados dispares incluso con la
ejecución más competente, o bien, las situaciones que pueden darse
admiten tantas combinaciones que es imposible preverlas, por lo que
no es posible normalizar sus métodos o sus resultados; en tal caso, la
única forma de proveer coordinación es preparando previamente a los
empleados en el manejo de situaciones complejas (Mintzberg, 1988),
formándolos profesionalmente para que sean capaces de resolver por
sí mismos de forma eficaz conforme a unos principios técnicos,
deontológicos y profesionales.
— Estandarización de las normas (Mintzberg, 1999): las organizaciones
han descubierto que es la mejor forma de coordinar parte del
compromiso interno del empleado. La estandarización de las normas
consiste en lograr que los miembros de la empresa compartan un
bagaje de creencias y valores comunes, que aglutinan sus esfuerzos
hacia las metas del grupo. Este es el caso de las organizaciones
normativas, con una cultura fuerte, donde los empleados desarrollan
un compromiso basado en convicciones, creencias y valores.

Según Mintzberg (1988), los mecanismos de coordinación forman una

secuencia de complejidad creciente que empieza en la adaptación mutua
para seguir avanzando a través de mecanismos cada vez más formales hasta
llegar a la estandarización de las normas. Pero esta secuencia no es lineal
sino circular, ya que cuando los mecanismos formales no alcanzan a
proveer la coordinación necesaria, se vuelve de nuevo a adaptación mutua.
También hay que señalar que los mecanismos coexisten en la vida de las
organizaciones, aunque según diversos condicionantes, alguno suela ser
predominante (Mintzberg, 1988).

7.1.3. Formalización y coordinación

El uso gradual de los mecanismos de coordinación es visible en el

proceso que experimentan las organizaciones conforme maduran y crecen,
pudiendo comprobarse que existen diferencias en las estructuras orgánicas
debidas a la mayor o menor preponderancia de los mecanismos formales de
coordinación.
A este aspecto hace referencia el grado de formalización de una
organización, que se refleja en la abundancia de reglas y principios
establecidos para regular el comportamiento de los miembros, haciéndolo
más previsible y ordenado. En esta cuestión, las organizaciones pueden
optar por dos modelos: el mecánico, cuya expresión extrema es el sistema
altamente formalizado que corresponde a la burocracia, y el sistema
orgánico o flexible, para el cual se suele admitir la denominación de
adhocracia.

1. La burocracia

La palabra burocracia suele evocar connotaciones negativas, pero es el

término que mejor responde al concepto de organización formalizada.
Una burocracia es un sistema de organización donde la autoridad y la
responsabilidad, las tareas y los procedimientos están perfectamente
definidos y asignados con arreglo a una rutina inflexible (Mintzberg, 1988).
La burocracia se caracteriza por ser objetiva e impersonal, con reglas fijas,
racionales y conocidas, y trato uniforme e igual para todos.
Históricamente la burocracia supuso un avance organizativo, ya que
aportó racionalidad y eficacia a la gestión, evitando el personalismo, la
arbitrariedad o el abuso. Los inconvenientes surgen cuando las
características del sistema burocrático se convierten en fines en sí mismos,
y el procedimiento, la forma o la rutina se anteponen al problema que hay
que resolver cuando se olvida lo que debe ser la misión de la organización
en beneficio de los métodos. Entre los aspectos disfuncionales de la
burocracia hay que señalar (Merton et al., 1952: 57-58) los que resultan del
excesivo apego a la norma, que producen consecuencias como:

— Escasa sensibilidad a las demandas de los usuarios que se salgan de

las catalogadas.
— Dificultad para amoldarse a nuevas exigencias del entorno.
 — Comportamiento rígido de los empleados, ceñido a los aspectos
formales del puesto.
— Falta de colaboración entre personas y departamentos.
— Sacralización de los procedimientos y las reglas, que son inviolables
aunque no funcionen.

Mintzberg (1988) distingue dos tipos de sistemas burocráticos, la

burocracia maquinal y la burocracia profesional:

a) La burocracia maquinal es el modelo burocrático típico, y se da en

empresas que tienen un flujo de operaciones rutinario, sencillo y repetitivo,
y cuyos métodos de trabajo están completamente normalizados, por lo que a
este tipo de sistemas se les califica como mecánicos (Mintzberg, 1988:
357). Incluye a la mayoría de empresas de producción en serie y servicios
que usan procedimientos normalizados, como la banca, los seguros o las
cadenas de restaurantes, así como la administración pública, el ejército, etc.
La burocracia maquinal se caracteriza por (De la Fuente et al., 2002: 369-
371):

— Grado elevado de formalización, con abundancia de reglas y

normas.
— Comunicación formal y casi siempre escrita.
— Gran centralización, con escasa especialización directiva.
— Jerarquía extensa para el control directo de los subordinados.
— Coordinación basada en la normalización de métodos de trabajo.
— Gran peso de la función de control, para mantener la regulación del
sistema.
— Organizaciones maduras, con gran volumen de operaciones
repetitivas.
— Adecuación para entornos sencillos y estables.

b) La burocracia profesional es apropiada para organizaciones que

tienen que desarrollar un flujo de operaciones al mismo tiempo grande y
complejo, por lo que no pueden basarse en la supervisión directa y la
normalización de métodos, sino que deben lograr la normalización unida a
la descentralización. Para conseguirlo, hacen que el trabajo sea controlado
directamente por los profesionales que lo ejecutan, quienes categorizan los
problemas y los resuelven. Este sistema es frecuente en los servicios
públicos como la sanidad, la educación, la justicia y otros servicios
profesionales. Entre sus características pueden citarse las siguientes (De la
Fuente et al., 2002: 374-377):

— Gran especialización horizontal, basada en conocimientos

profesionales.
— Jerarquía reducida, con pocos niveles y tramos de control amplios.
— Coordinación por normalización de habilidades y también por
normalización de productos.
— Amplia autonomía de los empleados para lograr la
descentralización operativa.
— Dirección basada en la autoridad del profesional y en el poder del
conocimiento.
— Adecuación a ambientes algo complejos e inciertos.

2. La adhocracia

La adhocracia es un sistema sumamente orgánico, con mínima

formalización del comportamiento, gran flexibilidad y capacidad de
adaptación. Es la fórmula adecuada para aquellas organizaciones que
necesitan innovar, para lo cual han de combinar equipos interdisciplinarios
capaces de trabajar en proyectos diversos (Mintzberg, 1988). Como innovar
significa pensar de forma no lineal y salirse de lo establecido, la
organización innovadora no puede usar la normalización, porque
encorsetaría el comportamiento de sus miembros e inhibiría la creatividad.
Sus características principales son las siguientes (Hampton, 1989: 271;
Mintzberg, 1988: 480; De la Fuente et al., 2002: 383-385):

— Coordinación por adaptación mutua, para lograr iniciativa, creatividad

y espontaneidad.
— Mínima jerarquía y escasa distancia al poder.
 — Gran especialización horizontal, con empleados altamente
cualificados en su campo.
— Elevada descentralización de los equipos y de las personas dentro de
los equipos y gran autonomía operativa.
— Libre flujo de información para el intercambio de ideas y la
cooperación.
— El equipo, en vez del departamento, es la unidad organizativa típica,
por lo que las tareas y responsabilidades son cambiantes, según exija
cada proyecto.
— La autoridad no es permanente, se podrá ser líder en una tarea y
subordinado en otra.
— Autoridad basada en el poder del conocimiento, aunque los expertos
no son encasillados en puestos estables como en la burocracia
profesional.
— Estructura flexible por excelencia, en proceso de cambio permanente,
por lo que es adecuada para entornos muy dinámicos.

Según Mintzberg (1988), cabe distinguir dos tipos de sistemas

adhocráticos:

a) La adhocracia operativa es la que actúa en el mercado, realizando

una actividad innovadora para sus clientes. Suele coexistir con burocracias
profesionales que realizan el mismo trabajo de forma estandarizada, por lo
que no pueden atender los casos especiales. Son ejemplos de adhocracia
operativa las agencias de publicidad creativa, las clínicas especializadas, los
centros de diseño, las empresas de I+D, las agencias de investigación, los
gabinetes de abogados, arquitectos, etc.

b) La adhocracia administrativa es una organización dependiente inserta

en una organización superior, y desarrolla sus proyectos al servicio de la
entidad a la que pertenece. Es el caso de las unidades de I+D en las grandes
compañías, de los equipos dedicados a la puesta en marcha de nuevos
proyectos, de los departamentos de publicidad y relaciones públicas de las
empresas, etc.
7.1.4. Concepto de diseño organizativo

La organización como función se identifica con el diseño organizativo,

que comprende las actividades necesarias para configurar una estructura
organizativa eficiente. Se puede definir como el proceso por el que los
directivos toman decisiones mediante las cuales modelan la estructura de
una organización; consiste en construir, evaluar y modificar la estructura
formal, con el propósito de facilitar la realización de las tareas que requiere
el logro de los objetivos (De la Fuente et al., 2002: 42).
La modificación o reestructuración organizativa es más frecuente de lo
que parece y su importancia es enorme, ya que la organización es el medio
a través del cual se toman y se ejecutan las decisiones y acciones de la
empresa. Si la estructura no está bien diseñada, una organización no podrá
funcionar de forma efectiva.
La organización comprende el diseño de los puestos de trabajo, su
agrupación en unidades, el establecimiento de un sistema de autoridad y de
un sistema de comunicación para el flujo de información, así como de otros
enlaces necesarios para coordinar. Por eso, a la hora de establecer la
estructura de una organización se plantean cuestiones como las siguientes:
¿Qué grado de especialización deben tener los puestos? ¿Con qué criterios
deben agruparse los puestos en unidades organizativas? ¿Qué tamaño debe
tener cada unidad? ¿Cuántas personas deben estar bajo el mando de un jefe?
¿Cuántos niveles jerárquicos debe tener la organización?
La respuesta a estas preguntas no es universal. Históricamente se han
producido distintas aproximaciones al diseño organizativo, entre las que
destaca el enfoque contingente, que es el que hoy goza de mayor
aceptación, y que se basa en el concepto de organización como sistema
abierto.
Según la aproximación contingente, no existen maneras óptimas de
organizar o de dirigir, de forma que pueda hablarse de modelos
universalmente válidos. Referido a la organización, el enfoque contingente
entiende que la estructura debe ajustarse a las características propias de la
organización y de su entorno, y ser congruente con las variables
condicionantes de ambos contextos, externo e interno.
7.1.5. Variables determinantes de la organización

Como se acaba de enseñar, el diseño organizativo debe considerar la

situación de las variables que influyen sobre la empresa y que deben dar
lugar en cada caso a respuestas organizativas distintas según como se
presenten dichas variables. A estos elementos se les denomina factores de
contingencia o variables determinantes de la organización, y los más
importantes son dos:

a) El medio ambiente o entorno.

b) La tarea de la organización.

1. El ambiente

Las organizaciones son sistemas abiertos que dependen de su medio, de

ahí la importancia de caracterizar el entorno para lograr el diseño
organizativo que procure el mejor ajuste entre la estructura y el ambiente.
Las influencias ambientales generan incertidumbre a la organización, y con
el diseño organizativo procura establecer fórmulas que le permitan hacer
frente a esa incertidumbre en sus procesos de gestión.
El ajuste del diseño organizativo al ambiente se basa en la
caracterización del entorno, cuyas dimensiones hemos desarrollado en el
capítulo 3, y de cuyo análisis se puede determinar el grado de incertidumbre
ambiental a través del estudio de la estabilidad, complejidad y amenazas del
entorno.
La investigación en este campo se ha centrado en analizar la influencia
del entorno en la organización tratando de dilucidar qué relación existe
entre los distintos tipos de ambientes y la estructura organizativa, así como
evaluar la eficacia de los distintos tipos de estructuras en relación al
ambiente (Burns y Stalker, 1961; Chandler 1962; Lawrence y Lorsch, 1973;
Khandwalla, 1972). De dichos estudios se desprende que, efectivamente,
existe una relación entre la estructura y la incertidumbre ambiental, que se
manifiesta en lo siguiente:
 — En ambientes estables resultan más eficaces las estructuras
formalizadas o mecánicas, con sistemas de normas detallados y
extensos.
— En ambientes dinámicos funcionan mejor las estructuras orgánicas o
adhocráticas, dotadas de gran flexibilidad, descentralización y
capacidad de adaptación.

Cuanto más complejo es el ambiente, más necesarias son la

diferenciación y la especialización, ya que se necesitan conocimientos más
extensos y profundos para interpretar el ambiente. Pero eso precisa de una
mayor integración y coordinación, y del uso de medios más complejos para
lograrla (tabla 7.1).

TABLA 7.1
Influencia del grado de incertidumbre ambiental en la estructura

Elevado Bajo

— Menor formalización de las actividades. — Mayor formalización de las actividades.

— Mayor especialización horizontal. — Menor especialización horizontal.
— Menor jerarquía. — Mayor jerarquía.
— Menor centralización de las decisiones. — Mayor centralización de las decisiones.

FUENTE: De la Fuente et al. (2002: 273-276).

2. Dimensión técnica

La empresa desarrolla una actividad transformadora, y esta

transformación se hace siguiendo unas técnicas y procedimientos, que
englobamos bajo el término de tecnología. La tecnología designa el
conjunto de técnicas existentes para producir, es decir, la forma en que se
aplican los conocimientos para obtener productos susceptibles de satisfacer
necesidades (Castillo, 2003: 126). Aunque parte de la tecnología esté
incorporada en el equipamiento físico de la organización (máquinas e
instalaciones), lo esencial reside en el capital humano, pues las personas son
las poseedoras y usuarias de conocimientos.
La tecnología se puede definir (Castillo, 2003: 126) simplificadamente
como el saber (conocimiento) hacer (aplicado) cosas útiles (bienes y
servicios con valor económico). El término tecnología tiene un significado
amplio que se refiere más al cómo se realiza una actividad que al qué se usa
para ello. Por tanto, para comprender cómo opera la dimensión técnica de la
organización como factor determinante de la estructura hay que saber qué
se transforma, cómo se transforma y con qué resultados.
La influencia de la tecnología sobre la estructura fue constatada a raíz de
las investigaciones de Joan Woodward (1965), quien estudió empíricamente
el tipo de interrelaciones entre ambas variables. Como producto de las
investigaciones de South Essex se llegó a concluir la existencia de un
imperativo tecnológico, según el cual la tecnología adoptada por la
organización se erigía en el principal determinante de su estructura y su
comportamiento, inaugurando así el enfoque contingente en la ciencia
administrativa. También se desterró la creencia hasta entonces aceptada
sobre la existencia de unos principios universales de organización
independientes del tipo de empresa (Hampton, 1989: 281).
No obstante, posteriores investigaciones (Pugh et al., 1968, 1969)
cuestionan esta conclusión sobre el peso de la tecnología, y encuentran
evidencias que muestran la influencia del tamaño en la estructura, lo que
se manifiesta en aspectos como:

— Gran peso de la tecnología en la pyme, superior al de la gran empresa.

— Incremento de la especialización, estandarización y formalización con
el tamaño.
— Mayor dependencia de la tecnología en las áreas operativas que en las
demás.

Pero cuando hablamos de tecnología no se hace referencia sólo al

proceso productivo, sino también a las formas en que se manejan todos los
procesos de la organización, comerciales, administrativos o financieros (De
la Fuente et al., 2002: 291-292). Eso indica que las organizaciones grandes,
donde hay más áreas especializadas, usarán más variedad de tecnologías,
por lo que lo correcto es analizar la tecnología en el ámbito de cada función
o unidad organizativa. Según esto, el estudio de la tarea de una unidad
organizativa debe considerar (Perrow, 1972):

— La dificultad, que juzga si la tarea es extensa y si es analizable en

orden a conocer sus operaciones y la secuencia de las mismas.
— La variabilidad, que valora si la tarea es previsible o si hay muchos
casos excepcionales que requieren tratamientos especiales.

La conjunción de la dificultad y la variabilidad se conoce como grado

de incertidumbre de la tarea o complejidad tecnológica (Valle, 1986).
Como resultado de las investigaciones sobre su relación con el diseño de la
estructura, se deducen las siguientes conclusiones:

— Mientras mayor sea el grado de incertidumbre de la tarea, más

adecuadas serán las estructuras orgánicas y flexibles, ya que son las
más aptas para tratar una variedad de problemas que requieren
soluciones innovadoras;
— En cambio, si el grado de incertidumbre de la tarea es bajo y la
actividad es rutinaria y previsible, las estructuras mecánicas o de tipo
burocrático resultan perfectamente adecuadas.

7.1.6. Parámetros del diseño organizativo

El diseño organizativo tiene como propósito configurar la organización,

y para ello debe tomar decisiones sobre cómo dividir el trabajo y
coordinarlo. A estas variables administrativas se las denomina parámetros
del diseño estructural (Mintzberg, 1988: 96) y corresponden a dos
categorías de decisiones: las que definen el grado de diferenciación
(especialización) y las referentes al grado de integración (coordinación). En
efecto, cuando se diseña la organización hay que dar una serie de pasos
(Koontz y Weihrich, 1998: 246):

a) Identificar y clasificar todas las tareas de la empresa.

 b) Agruparlas en unidades organizativas.
c) Asignar la autoridad directiva necesaria para supervisar cada unidad.
d) Establecer fórmulas de coordinación horizontal y vertical entre todas
ellas.

La actividad total de una organización debe ser fraccionada en tareas, es

decir, dividida en partes manejables. Dividir el trabajo permite la
especialización de las personas y de las unidades, con la creación de
agrupaciones de tareas encargadas de actividades diferenciadas o
departamentos. La creación de departamentos corresponde a las decisiones
de diferenciación, que se dan en el plano horizontal.
Pero tras la división del trabajo es necesaria la integración o
coordinación de actividades: a esta corresponden el segundo grupo de
decisiones de diseño, que se dan principalmente en el sentido vertical, para
dar lugar a la creación de una red de autoridad y a unos enlaces mediante
los que se coordine el conjunto de la organización.

7.2. DECISIONES DE DIFERENCIACIÓN Y AGRUPACIÓN

DE ACTIVIDADES

La división del trabajo es un principio económico que propugna la

conveniencia de repartir entre varias personas las diversas actividades que
componen una tarea que excede a la capacidad individual, de forma que se
pueda realizar. Ahora bien, la división del trabajo sólo es eficaz si se
acompaña de la especialización, de manera que cada participante se
dedique a un conjunto de tareas diferenciadas.
Gracias a la división especializada del trabajo se obtienen ventajas,
como una mayor experiencia, el uso de herramientas específicas, más
rapidez al no tener que pasar de una tarea a otra, o un mejor
aprovechamiento de las capacidades y habilidades individuales. No
obstante, una excesiva fragmentación del trabajo tiene inconvenientes, ya
que la tarea pierde interés y significación para el empleado, lo que genera
problemas de motivación y rendimiento.
 Mediante las decisiones de diferenciación se aplica la división
especializada del trabajo al diseño de la organización. De esta forma, se van
creando agrupamientos de puestos en unidades específicas, comúnmente
llamadas departamentos, por lo que esta dimensión del diseño organizativo
es también llamada departamentalización. La departamentalización se hace
con fines directivos, para asignar las unidades orgánicas resultantes a la
autoridad de un gerente o directivo, pero también para facilitar compartir
conocimientos y recursos.
La agrupación de unidades debe responder a algún criterio de
homogeneidad o afinidad, es decir, a algún criterio de especialización, ya
que no tendría sentido agrupar tareas si no tienen nada en común, si no
comparten conocimientos, recursos, información u objetivos. El estudio de
los criterios de agrupación o departamentalización es una parte muy
importante del diseño organizativo. Existen diversos criterios para
establecer las unidades orgánicas en una estructura, que responden a dos
orientaciones: la departamentalización de enfoque interno y la
departamentalización de enfoque externo.

7.2.1. Departamentalización de enfoque interno

La departamentalización de enfoque interno se basa en agrupar el

trabajo tomando como referencia cuestiones que atienden al proceso o a la
tecnología mediante la que se ejecuta la tarea de la organización. Su
principal finalidad es la eficiencia interna y produce unidades capaces de
lograr altos niveles de destreza, habilidad especializada y calidad técnica
(Aguirre, Castillo y Tous, 2003).
Entre los principales criterios que corresponden a esta categoría
encontramos la departamentalización por funciones empresariales, la
departamentalización por procesos y la departamentalización por
conocimientos y habilidades:
 Figura 7.2. Departamentalización funcional. (FUENTE: elaboración propia).

— La departamentalización por funciones agrupa las actividades

siguiendo las referencias propias de las funciones básicas de la
actividad económico-empresarial, que corresponden a las áreas
funcionales de los negocios: aprovisionamiento, fabricación, ventas,
finanzas, recursos humanos, etc. Es un criterio muy utilizado que
aparece generalmente en todas las organizaciones, a veces en un solo
nivel o en varios. La agrupación funcional presenta ventajas e
inconvenientes, que aparecen sintetizados en la tabla 7.2.

TABLA 7.2
Ventajas e inconvenientes de la agrupación funcional

Ventajas Inconvenientes

— Ventajas derivadas de la especialización,

— La especialización dificulta el
como la competencia, destreza y eficacia
entendimiento y la cooperación
técnica.
interdepartamental.
— Formación de una masa crítica de
— Los especialistas tienden a sobrevalorar la
conocimientos y habilidades mediante la
propia función y a menospreciar las demás.
unión de especialistas.
— Incapacidad para resolver los problemas
— Permite absorber el crecimiento de la
difíciles de ubicar en una función concreta.
empresa, sobre todo en los primeros
— El énfasis en la especialización lesiona la
estadios.
autoridad y la disciplina.
— Adecuado para ambientes estables y
— Comportamiento orientado por criterios
sectores tradicionales.
técnicos, no siempre acordes con los
— Predomina en actividades cuya estrategia
objetivos generales.
exige productos de calidad elevada.

FUENTE: elaboración propia.

— La departamentalización por conocimientos y habilidades se basa en

la existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o habilidades
 del personal, por lo que no responde a consideraciones de la actividad,
sino del factor humano que la ejecuta. Es un modelo frecuente en las
burocracias profesionales, como la universidad, con sus
departamentos agrupados por áreas de conocimiento; los hospitales,
con servicios basados en especialidades médicas (figura 7.3), etc.

Figura 7.3. Departamentalización por habilidades y conocimientos en un centro sanitario. (FUENTE:

elaboración propia.)

— La departamentalización por procesos tiene su origen en el ámbito

industrial, y da lugar a una agrupación de carácter técnico según las
diferentes etapas de un proceso de producción. Sin embargo, su uso se
ha extendido cada vez más a todo tipo de actividades y servicios por
su enfoque sistémico, que facilita la comprensión global del proceso
de creación de valor (Aguirre, Castillo y Tous, 2003) y elimina
barreras entre funciones y departamentos. Pese a ser un criterio de
enfoque interno, no pierde de vista el objetivo final del proceso, que
es la satisfacción del cliente: pone énfasis en los flujos horizontales de
trabajo más que en las funciones, y lo que importa no es cómo se
hacen las cosas, sino por qué y para quién se hacen. Por eso, la
organización por procesos está en la base de muchos de los sistemas
integrados de gestión de la calidad. En la figura 7.4, la
departamentalización por procesos se superpone a una
departamentalización por conocimientos.
 Figura 7.4. Organización por procesos en una oficina pública de gestión de viviendas sociales.
(FUENTE: elaboración propia.)

7.2.2. Departamentalización de enfoque externo

La departamentalización de enfoque externo, también llamada por

propósito (Hampton, 1989), mira hacia afuera de la organización, teniendo
en cuenta las salidas, los destinatarios o el acceso a los mercados. Este
criterio concentra dentro de una misma unidad a las personas y tareas que
dirigen sus esfuerzos hacia propósitos semejantes, sin tomar en
consideración el tipo de actividad que realicen. La orientación principal de
estos criterios tiene su foco en el entorno de la organización, centrándose en
los productos y los mercados de la empresa.

Figura 7.5. Agrupación por productos en una gran superficie. (FUENTE: elaboración propia.)

— La departamentalización por productos constituye unidades según los

productos o líneas de productos que ofrece la empresa. Es muy
utilizada cuando se ofrece gran diversidad de productos, porque ayuda
a racionalizar la variedad de salidas del sistema. En ciertas actividades
de servicios, como la arquitectura o la ingeniería, se habla de
proyectos, que constituyen sus productos particulares. Suele usarse
cuando la actualización del producto es más importante que su calidad
 técnica, por ejemplo en actividades afectadas por la moda, donde es
necesaria la cooperación entre especialistas y la innovación del
producto (Hampton, 1989: 311). Pero como las demás, esta base de
agrupación plantea ventajas e inconvenientes (tabla 7.3).

TABLA 7.3
Ventajas e inconvenientes de la departamentalización por productos

Ventajas Inconvenientes

— Mejora la coordinación de las

actividades funcionales. — Riesgo de duplicar funciones.
— Promueve la diversificación y — Puede dar lugar a costes elevados.
diferenciación de productos. — Las diferentes líneas de productos pueden
— Facilita la innovación y la colaboración desarrollarse de forma desequilibrada.
entre especialistas. — Es posible que se dé competencia interna entre
— Permite dar autonomía a cada línea de unidades más que frente a los competidores.
producto normalizando los resultados. — Se relega la calidad técnica en beneficio de la
— Es adecuada en ambientes inestables moda y la innovación.
donde se requiere cambiar con agilidad.

FUENTE: elaboración propia.

Figura 7.6. Departamentalización territorial o geográfica. (FUENTE: elaboración propia.)

— La departamentalización territorial o por áreas geográficas responde

a criterios de segmentación territorial del mercado y es un criterio
habitual en las empresas que cubren un espacio territorial amplio.
Consiste en reunir todas las actividades que se desarrollen o se
refieran a un territorio determinado dentro de la misma unidad de
gestión, y es recomendable cuando el ajuste a las condiciones locales
de la demanda, gustos del consumidor, canales, precios, marcas, etc.,
sean importantes. También es muy utilizada por las empresas
 multinacionales, para adaptarse a las leyes, usos mercantiles y gustos
propios de cada país. Sus ventajas varían según las áreas de actividad
(Koontz y Weihrich, 2007: 161), siendo mayores en el área comercial
y menos significativas en otras áreas, ya que puede dar lugar a una
fragmentación de actividades que haga perder economías de escala,
así como a duplicidades y costes de coordinación elevados.

Figura 7.7. Departamentalización por clientes. (FUENTE: elaboración propia.)

— La departamentalización por clientes es otro criterio basado en la

segmentación del mercado que se aplica cuando lo que importa es la
cercanía al cliente y la velocidad para adaptarse a sus exigencias,
personalizando el producto o servicio. Se usa mucho en organismos y
servicios públicos, en el comercio, etc.; hay negocios que se
estructuran por cuentas, es decir, por clientes, como las agencias de
publicidad y de relaciones públicas; muchos bancos ofrecen un gestor
personal, que se encarga de atender a cada cliente en todos los
servicios que necesite, etc. La principal desventaja de esta agrupación
estriba en que los distintos grupos de clientes se desarrollen
desequilibradamente, de manera que la empresa tenga que reajustar
frecuentemente los recursos destinados al servicio para optimizar su
uso.

7.3. DECISIONES DE COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN

Las unidades resultantes de las decisiones de agrupación deben

integrarse para funcionar coordinadamente. Por eso, para completar el
diseño de una organización hay que proceder a tomar las decisiones de
integración y coordinación, donde lo primordial es el diseño del sistema
decisor, que se plasma en la red de autoridad, gracias a la cual se puede
aplicar la coordinación a través de la supervisión directa y los mecanismos
de normalización.

7.3.1. Conceptos previos

La presencia de una autoridad es un fenómeno natural en todos los

grupos sociales, y en especial para el ser humano, por su naturaleza social.
En la organización, la autoridad es una característica inseparable del
concepto de organización y un requisito imprescindible para que funcione
con eficacia. Por eso, desde los orígenes de la administración se ha hablado
de la existencia de un principio de autoridad.
La autoridad se define como el derecho formal a mandar sobre otras
personas, esto es, a dirigir sus actividades; los directivos, en virtud de su
estatus formal en la organización, poseen autoridad sobre el trabajo de sus
subordinados (Hampton, 1989: 335).
Debido a las limitaciones humanas, en los grupos grandes es necesario
distribuir la autoridad de forma escalonada, creando una estructura escalar o
jerarquía. A la hora de diseñar la red de autoridad de una organización hay
que decidir cómo distribuir la autoridad a lo largo de la estructura,
estableciendo una jerarquía que integre a todos los puestos y órganos
existentes.
Junto a la autoridad se da la responsabilidad, concepto que evoca la
idea de compromiso y rendición de cuentas: la persona a la que se otorga
una responsabilidad se compromete a llevar su tarea a buen fin y a rendir
cuentas de sus resultados (Chiavenato, 1995: 280). El ámbito de la
responsabilidad guarda correspondencia con la autoridad, de forma que
cuanto mayor sea la autoridad de una persona más grande es su
responsabilidad. Pero la responsabilidad existe aun careciéndose de
autoridad, pues por el simple hecho de formar parte de una organización ya
se es partícipe de un proyecto común, lo que implica un compromiso y unas
obligaciones.

7.3.2. Parámetros de la red de autoridad

 El diseño del sistema de autoridad de la organización supone que hay
que tomar decisiones sobre cómo configurar los parámetros que lo forman,
y que son los siguientes: la cadena de mando, la unidad de mando, el ángulo
de control y el binomio centralización-descentralización.

1. Cadena de mando

La cadena de mando es la secuencia continua de relaciones de autoridad

que se extiende escalonadamente desde la cúspide de la organización hasta
el último nivel. Así, cada nivel orgánico responde ante un nivel superior
(Hampton, 1989: 342), lo que garantiza la coordinación vertical mediante
la aplicación del mecanismo básico de supervisión directa, asegurando la
difusión de metas y estrategias, la comunicación y el control, de manera que
todo miembro de la organización quede conectado a dicha red.
Pero, en la práctica, la cadena de mando puede ser demasiado larga
(Hampton, 1989: 343), por lo que respetarla al cien por cien se hace difícil,
y a veces se piensa que se pueden obtener mejores resultados saltándose el
orden jerárquico: la realidad cotidiana de las organizaciones está plena de
comportamientos que obvian la cadena de mando. Esto ocurre cuando los
subordinados se saltan a sus jefes directos y se dirigen a instancias
superiores (salto hacia arriba), pero también cuando los jefes eluden a los
directivos a su cargo para dar órdenes directamente a los subordinados de
aquellos (salto hacia abajo).
El salto de la cadena de mando supone un coste: es probable que los
superiores directos se ofendan y tomen represalias contra los subordinados
que actúan ignorando su autoridad, como también se lesiona la autoridad y
la posición del directivo cuando su jefe lo puentea. En ambos casos, el
escalón intermedio es ninguneado, por lo que su autoridad queda minada.
Pero tampoco hay que dramatizar excesivamente el problema, ya que
muchas veces estos saltos ocurren por razones de urgencia, porque el
directivo no está disponible en ese momento o porque no puede atender el
asunto que sea. Por eso, hay que saber discernir cuándo las elusiones de la
cadena de mando han de ser tenidas en cuenta, porque denotan fallos en el
diseño organizativo. Esto ocurre cuando los saltos se concentran
reiteradamente en algún punto de la jerarquía, mostrando una sobrecarga de
tareas que es imposible atender eficazmente, aunque también puede ser
indicio de incapacidad directiva en quien ocupa el puesto. Si el problema es
de diseño, la recomendación pasa por redistribuir o reducir las
responsabilidades del cargo en cuestión.

2. Unidad de mando

La unidad de mando es un aserto clásico que establece que cada

subordinado debe responder ante un solo jefe, porque en caso contrario el
empleado se podría encontrar con órdenes contradictorias, sufrir tensiones
en su trabajo y no cumplir ninguna de las instrucciones recibidas. Para los
clásicos, la unidad de mando era un principio ineludible, pero aunque es un
concepto simple y sencillo de comprender, no siempre es fácil de llevar a la
práctica.
Sería factible mantener la unidad de mando en un mundo de condiciones
estables, simples y predecibles (Hampton, 1989: 344), pero es mucho más
difícil lograrlo en un contexto organizativo complejo en el que las
actuaciones de las personas están sometidas a diversas presiones y van a ser
juzgadas por muchos criterios, como los de los grupos informales, los
sindicatos, los órganos disciplinarios, los servicios de inspección, los
servicios de calidad, los de riesgos laborales, etcétera. La solución que se
propone a este dilema es que, en caso de que puedan recibirse órdenes
contradictorias, siempre haya una persona supervisora que tenga la última
palabra (Simon, 1979: 23).
Sin embargo, aunque la unidad de mando admita excepciones, hay que
considerarla más bien como un referente en el diseño de la red de autoridad
antes que como un principio obsoleto. La mayoría de las veces, cuanto más
se aproxime una estructura a la unidad de mando, tanto más clara será la
dirección para los subordinados, y esto es tanto más cierto cuanto más se
descienda al nivel operativo, donde las tareas son más predecibles y
estructuradas, y donde la dirección debe ser más clara.

3. Tramo de control
 El ángulo o tramo de control hace referencia al número de subordinados
que pueden ser supervisados por un jefe de forma efectiva. Este problema
ha sido objeto de estudio y discusión teórica durante mucho tiempo, lo que
ha dado lugar a variadas recomendaciones, e incluso se han llegado a
establecer fórmulas matemáticas para definir el ángulo ideal (Hampton,
1989: 347).
En su formulación actual, el ángulo de control (también denominado
tramo o abanico de control, ángulo de autoridad, etc.) se establece con un
enfoque contingente: se asume que el número de subordinados que pueden
ser dirigidos por un superior es limitado y depende de ciertas variables,
donde las más importantes son el grado de incertidumbre de la tarea, la
necesidad de supervisión estrecha y la facilidad para comunicarse jefes y
subordinados. Así, el tramo de control se hace más cerrado cuanto más
incierta sea la actividad y más abierto en caso contrario, ya que la
normalización reduce la necesidad de coordinar por supervisión directa.
Igualmente, cuanto más difícil sea la comunicación entre jefe y
subordinados, por razones de distancia o de otro tipo, menor será el ángulo
de control, al igual que cuando la necesidad de vigilancia y supervisión sea
más elevada.
En la práctica, sólo se pueden establecer orientaciones cualitativas sobre
el ángulo de control, que además únicamente son aplicables a unidades de
la organización y no al conjunto. En la realidad se observa que la mayoría
de las empresas presentan tramos de control pequeños en la parte alta de la
pirámide (donde la tarea es directiva y, por tanto, poco estructurada,
variable e incierta), y amplios en la base (donde la actividad es predecible,
rutinaria y puede normalizarse), lo que permite diferenciar entre el ángulo
de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos, y el ángulo de
autoridad operativo, propio de los niveles inferiores (Davis, 1951, apud
Renau, 1985: 110).

4. Binomio centralización-descentralización

La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de

decisión en los niveles altos de la jerarquía, mientras que la
descentralización es, por el contrario, la dispersión de autoridad y poder de
decisión hacia niveles más bajos (Hampton, 1989: 348). Aunque durante
mucho tiempo se ha discutido sobre ambas opciones, hoy día se acepta que
no hay una regla universal acerca de la conveniencia de centralizar o
descentralizar, siendo necesario adoptar un enfoque de contingencias, que
considere las funciones y actividades de forma diferenciada, y no global,
para el conjunto de la organización.
En cualquier organización, lo más probable es que convenga centralizar
algunas tareas y descentralizar otras (Hampton, 1989), teniendo en cuenta
algunas consideraciones:

— La centralización conviene a aquellas actividades que requieren

conocimientos especializados para su desarrollo, tienen que operar a
un volumen grande de actividad para ser eficientes, han de aplicar
políticas y procedimientos uniformes para toda la organización o
disponen de conocimientos o recursos singulares que es necesario
proteger. Ejemplos de estas actividades son el aprovisionamiento, el
tratamiento informático o la investigación y desarrollo; en estos casos,
la centralización permite dotar a la unidad responsable de los medios
técnicos, humanos y económicos apropiados, cosa que no sería
factible si se opera de forma fragmentada; también es aconsejable
centralizar cuando hay que asegurar la uniformidad de procedimientos
y la aplicación de políticas o criterios comunes en el manejo de las
actividades, evitando la dispersión, como en la gestión de recursos
humanos, las prácticas contables o las relaciones con clientes.
— Por su parte, la descentralización suele convenir a las organizaciones
que necesitan ganar agilidad tras haber crecido y adquirido rigideces.
El aumento de tamaño sobrecarga de trabajo a los mandos medios,
que se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones sobre problemas
lejanos o asuntos en los que no poseen suficiente preparación. Al
descentralizar, se pueden asignar las diversas decisiones a directivos
funcionales especializados; los problemas se resuelven más
rápidamente, de forma inmediata y por un responsable cercano al
problema, sin tener que transmitirlo por la jerarquía y esperar la
 solución; y los altos directivos se ven descargados de decisiones
rutinarias, y pueden dedicarse a los roles más propios de su estatus,
como el de empresario (Hampton, 1989: 350).

La descentralización ha sido un recurso muy utilizado y al que se han

atribuido grandes cualidades, pero lo cierto es que existe el peligro de
abusar de la descentralización, llegando a situaciones donde se dé una falta
de control sobre las unidades del negocio, actuaciones dispares, duplicidad
de actividades o excesiva fragmentación, que lleve a operar a escalas bajas
y antieconómicas, con el coste consiguiente (De la Fuente et al., 2002: 236-
237).

7.3.3. Diseño del sistema de comunicación

Al diseñar la organización hay que tener presente que la estructura ha de

permitir una comunicación eficaz, que satisfaga las necesidades de
información para la toma de decisiones y el control de la organización. Las
tareas difieren en su grado de incertidumbre, lo que plantea diferentes
necesidades de procesamiento de información, y hay que saber que no todas
las configuraciones organizativas tienen la misma capacidad para generar y
circular información, por lo que hay que buscar el mejor ajuste entre ambas
(De La Fuente et al., 2002: 59).
En el diseño del sistema de comunicaciones de la organización se debe
tener en cuenta algunas cuestiones (Aguirre, Castillo y Tous, 2003):

— El efecto de la formalización en las comunicaciones, en el sentido de

que la formalización inhibe el libre flujo de información, pues aunque
la comunicación formal es más ordenada, al someterla a
procedimientos y requisitos se reducen muchos de sus matices
cualitativos.
— La jerarquía y el estatus también influyen en el proceso de
comunicación, al determinar quién puede comunicarse con quién de
forma natural: es más fácil la comunicación descendente que la
ascendente, y en general se asume que la iniciativa de la
 comunicación corresponde al puesto de mayor estatus y autoridad
(Robbins y Judge, 2009).
— La especialización de las tareas afecta a la comunicación, en el
sentido de que facilita el proceso cuando las personas comparten
conocimientos y un lenguaje común, mientras que se inhibe o dificulta
entre grupos distintos.

Las necesidades de procesamiento de información vienen

determinadas por varios factores, entre los que destacan el entorno, la
naturaleza de la tarea y el nivel de rendimiento exigido en su realización
(De la Fuente et al., 2002: 59-61):

— Para actuar en entornos dinámicos se requiere mayor cantidad y

variedad de información, pues la experiencia pasada es poco útil.
— El mismo efecto produce la mayor complejidad e incertidumbre de la
tarea, que necesitará conocimientos más complejos y diversos para
llevarla a cabo.
— También será más difícil coordinar las unidades cuando hay mayor
diferenciación entre ellas y se usa gran variedad de conocimientos.
— Por último, si el nivel de rendimiento que se exige es elevado,
también será necesaria más información para apoyar mejor las
decisiones.

Se han realizado diversas investigaciones (Bavelas, 1950) sobre las redes

de comunicación en las organizaciones y sus efectos en la eficacia de
transmisión del mensaje, en el desempeño de las tareas y en la satisfacción
de las personas que integran la organización. Las redes de comunicación
se clasifican en cinco tipos: red en estrella, red en «Y», red en cadena, red
en círculo y red total (Leavitt, 1951; Leavitt y Knight, 1963).
Las tres primeras son redes centralizadas, en las que existe un emisor
que ocupa una posición central y dominante, pues controla el flujo en la red
y tiene la iniciativa de la comunicación. En cambio, las dos últimas son
redes descentralizadas, y en ellas cualquier elemento puede actuar como
emisor o como receptor.
 Respecto a la eficacia de estas redes, las investigaciones empíricas han
permitido comprobar que (Bavelas, 1950; Borgatti, 2001):

— Las redes centralizadas dieron un rendimiento más rápido y preciso

mientras las tareas fuesen sencillas, repetitivas y estructuradas; por su
carácter formalizado, son propias de las estructuras burocráticas, con
tareas de incertidumbre moderada o baja.

Figura 7.8. Redes de comunicación. (FUENTE: Bavelas, 1950: 548.)

— En cambio, las redes descentralizadas resultaron más aptas para el

tratamiento de tareas poco estructuradas, donde se requiere
coordinación por adaptación mutua, como es propio de las estructuras
orgánicas, de bajo nivel de formalización.
— El grado de centralización de la red también afecta a los participantes,
y se apreció mayor satisfacción entre el personal en las redes
descentralizadas, sea cual sea el tipo de tareas.
7.3.4. Otros dispositivos de coordinación

La red de autoridad no es el único mecanismo de integración. La

dimensión y la complejidad de las organizaciones actuales plantean muchas
necesidades de coordinación, pues hay interdependencias que es difícil
reconocer y resolver. Todas las formas de agrupación ofrecen ventajas e
inconvenientes, de modo que ninguna responde de manera óptima a la
necesidad de división del trabajo y posterior coordinación que una actividad
compleja plantea (Mintzberg, 1988).
Esto suele afrontarse mediante el uso de criterios múltiples en el diseño
organizativo, al objeto de reflejar el mayor número de interdependencias
posible, pero ello también incrementa las necesidades de coordinación, ya
que se requiere un mayor número de enlaces (Mintzberg, 2001: 105). En
definitiva, no existen estructuras óptimas de organización, sino como
máximo algunas que resuelven de forma más o menos adecuada los
problemas de coordinación más importantes.
De ahí la necesidad de completar el diseño estructural con otros
dispositivos complementarios, que aporten coordinación adicional a la
supervisión directa provista por la red de autoridad. Mediante ellos, se
implementan otros mecanismos básicos de coordinación, como son la
adaptación mutua y la normalización en sus diversas modalidades. En la
tabla 7.4 se resumen los principales dispositivos.

TABLA 7.4
Aplicación de los mecanismos básicos de coordinación

Dispositivos de integración Mecanismos básicos

Jerarquía. Supervisión directa

Red de autoridad
Sistemas de planificación y control. Normalización

Reuniones.
Comités y grupos de trabajo.
Dispositivos de enlace Adaptación mutua
Puestos de enlace.
Unidades de coordinación.
 FUENTE: elaboración propia, basado en Mintzberg (1988).

a) El principal medio de coordinación o integración de las actividades de

una organización es el sistema de autoridad, pues a través de la
jerarquía se aplica el mecanismo básico de supervisión directa.
b) La red de autoridad es también la vía por la que se implementan los
sistemas de planificación y control, cuya misión es normalizar el
comportamiento y los resultados de la organización, y para eso fijan
políticas, normas, procedimientos, objetivos y estándares.
c) Junto a ellos se encuentran los dispositivos de enlace, que añaden
coordinación de forma flexible propiciando la adaptación mutua, pues
facilitan el contacto entre personas y departamentos, el intercambio de
puntos de vista, la negociación y la resolución de conflictos. Entre
ellos, tenemos las reuniones, los comités y grupos de trabajo, los
puestos de enlace e incluso, en el caso de grandes corporaciones, los
departamentos o unidades de coordinación, que propician la
adaptación mutua, pero también la supervisión directa y la
normalización estableciendo procedimientos y auditando resultados.

TÉRMINOS CLAVE
• Organización.
• Coordinación.
• Organigrama.
• Formalización.
• Diseño organizativo.
• Diferenciación.
• Departamentalización.
• Red de autoridad.
• Centralización.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿Cómo hacer que la burocracia funcione sin asfixiar?

 8

Estructuras de organización

CONTENIDO
8.1. Estructuras tradicionales.
8.1.1. Configuraciones básicas tradicionales.
8.1.2. La estructura divisional.
8.1.3. La estructura matricial.
8.2. Nuevas estructuras.
8.2.1. Organización federal.
8.2.2. Estructura en red.
8.2.3. Organización virtual.
8.2.4. Estructura en trébol.
8.2.5. Características de las nuevas estructuras.
8.3. Adaptación de la estructura organizativa.
8.3.1. Estructura y estrategia.
8.3.2. Evolución y cambio organizativo.
8.1. ESTRUCTURAS TRADICIONALES

Cuando se diseña una organización, las decisiones de diferenciación e

integración que se toman producen una estructura concreta, que constituye
una respuesta determinada al problema de cómo organizar esa entidad. Sin
embargo, aunque la estructura sea el resultado de las variables que
condicionan cada empresa, en la realidad es posible encontrar coincidencias
entre las distintas formas de organizarse, por lo que se puede hablar de
configuraciones estructurales más o menos coincidentes entre sí.
Una configuración estructural es una determinada solución
organizativa que da respuesta a las preguntas básicas del diseño
organizativo, atendiendo a los factores de contingencia, pero que al mismo
tiempo muestra rasgos definidos que permiten ubicarla dentro de una
tipología estructural de las organizaciones (Rastrollo y Castillo, 2001).
Dentro de las configuraciones estructurales más frecuentes en las
organizaciones podemos establecer (tabla 8.1) dos grandes categorías:

— La primera, que corresponde a las estructuras tradicionales, incluye a

su vez dos tipos: a) el de los modelos tradicionales más sencillos y
propios de los estadios iniciales de una empresa, y b) el de las
estructuras complejas, que surgen de la utilización de bases de
agrupación variadas adecuadas a las necesidades de la organización.
— La segunda categoría, que incluye las nuevas configuraciones
estructurales, muestra de forma sucinta las formas organizativas que
han surgido de la mano de la globalización y el desarrollo de las TIC.

TABLA 8.1
 Principales configuraciones estructurales

Organización
simple o
empresarial

Estructura
funcional
Configuraciones
básicas
Estructura de Estructuras de
mercado empresa única
Estructuras
mononivel
tradicionales
Estructura
híbrida

Configuraciones Estructura
organizativas matricial
Estructuras
complejas
Estructura
divisional

Keiretsu
Organización
federal
Chaebol Estructuras
Nuevas multiempresas
formas Estructura en red
organizativas
Organización virtual

Estructura en trébol

FUENTE: elaboración propia.

8.1.1. Configuraciones básicas tradicionales

Las formas básicas de organización son los modelos más sencillos, que
lógicamente corresponden a las etapas iniciales en el desarrollo de la
empresa, que se dedica normalmente a un negocio único, donde no existe
una gran diferenciación ni especialización en la actividad. Entre ellas,
pueden citarse la estructura simple, la estructura funcional, la estructura de
mercado mononivel y la estructura híbrida.

1. Estructura simple o empresarial

La estructura simple, también llamada organización empresarial

(Mintzberg, 1999: 285), es característica de las organizaciones nuevas que
tratan de introducirse en el mercado y necesitan gran dinamismo,
flexibilidad y orientación externa.
Esta organización se caracteriza por su gran centralización y su escasa
diferenciación tanto horizontal como vertical, por lo que la especialización
y la formalización son mínimas (De la Fuente et al., 2002: 345). Se trata de
una estructura sin más directivos que el empresario, por lo que la alta
dirección es la única autoridad de la organización. Toda la coordinación se
basa en la supervisión directa ejercida por la autoridad del emprendedor,
que a través de su liderazgo carismático y enérgico moviliza a los recursos
humanos hacia los objetivos, supliendo con su estilo personalista y
visionario la carencia de formalización.
Mintzberg (1999: 287) señala que, aunque se trata de una configuración
típica de empresas nuevas y de pequeño tamaño, la organización
empresarial suele ser también adoptada por organizaciones grandes que
atraviesan épocas de crisis, como una forma de asegurar el ejercicio de un
liderazgo poderoso que permita su salvación.
El inconveniente más grave que posee es su absoluta dependencia de la
figura del empresario, quien ostenta todo el poder de decisión, pero quien
no es fácilmente sustituible. La transición normal de esta forma
organizativa es avanzar hacia una estructura funcional, con mayor
diferenciación y especialización, y un alargamiento de la jerarquía, junto
con una mayor formalización del comportamiento, al establecer formas de
normalización del trabajo.
 Figura 8.1. Estructura simple. (FUENTE: elaboración propia).

2. Estructura funcional

La estructura funcional tiene como rasgo característico utilizar la base

de agrupación funcional; es propia de empresas que, conforme han ido
creciendo, han necesitado dotarse de mayor especialización debido a la
progresiva influencia de la supervisión directa como mecanismo de
coordinación, que se tiene que ir sustituyendo por la normalización,
particularmente de métodos y habilidades. No obstante, sigue siendo una
estructura bastante centralizada, ya que es necesario coordinar a los
especialistas desde una visión de conjunto que conecte a toda la
organización y la mantenga enfocada hacia el negocio.
La estructura funcional puede usarse durante mucho tiempo, aunque
aumente el tamaño de la organización, y puede darse tanto en empresas
pequeñas como en otras bastante grandes, mientras no estén diversificadas.
Por eso mismo, precisamente, la centralización es su inconveniente más
importante, y un obstáculo al crecimiento de la organización a partir de
ciertos niveles. Igualmente, cuando la especialización llega a ser muy
intensa y se da una gran diferenciación horizontal, surgen los típicos
problemas de coordinación de especialistas (Hodge et al., 1998: 201), lo
que obliga a aumentar el número de niveles jerárquicos, con los
consiguientes costes de coordinación.
 Figura 8.2. Estructura funcional. (FUENTE: elaboración propia).

3. Estructura de mercado simple o mononivel

Las estructuras de mercado simples o mononivel (Aguirre, Castillo y

Tous, 1999: 221) son formas de organización adoptadas por empresas
relativamente pequeñas, que utilizan como criterio de departamentalización
en el primer y prácticamente único nivel, una base de agrupación de
orientación externa, como productos, clientes o territorios. Estas estructuras
suelen ser el resultado de la evolución de la organización empresarial hacia
una mayor especialización con enfoque externo y no en el proceso interno.
Pese a que se suele considerar que la agrupación por criterios de
mercado es propia de empresas grandes, en la práctica hay muchas de
pequeño y mediano tamaño que la adoptan, especialmente cuando
desarrollan una actividad especializada en el ámbito de la distribución, el
comercio o los servicios (figura 8.3).
Su razón fundamental está en que la actividad de estas empresas está
totalmente enfocada al mercado, lo que plantea la necesidad de prestarle
una atención directa y constante: se trata de negocios cuyas operaciones
están centradas en la comercialización, lo que exige la adaptación de toda la
estructura a un criterio de agrupación enfocado al mercado.

Figura 8.3. Estructura de mercado simple. (FUENTE: elaboración propia).

4. Estructura híbrida

Junto a los tipos descritos es posible encontrar estructuras híbridas, que

resultan de una cierta evolución de alguno de los modelos anteriores. Estas
estructuras se caracterizan por la utilización de varios criterios de
departamentalización en el primer nivel. En principio, parece una estructura
que no se ha decantado por ningún tipo de enfoque en particular, y que trata
de unir las ventajas de la especialización al enfoque de mercado.
Por lo general, surgen como un paso más avanzado de la estructura de
mercado mononivel, que inicialmente ha agrupado sus actividades por un
criterio de enfoque externo y que con el tiempo percibe que eso le lleva a
fragmentar actividades que, siendo comunes a las unidades de mercado, se
ejecutarían más eficientemente si se reagruparan.
Por eso, esta estructura nace como resultado de la recentralización de
actividades de apoyo, como las financieras, administrativas, de gestión de
recursos humanos e incluso de algunas actividades básicas donde la escala
es importante para los resultados, como las compras o la producción de
componentes comunes. En general, la estructura híbrida adopta un criterio
de mercado en la gestión de las actividades operativas y básicas, mientras
que crea unidades funcionales como resultado de centralizar las actividades
comunes (figura 8.4).
 Probablemente, una forma más correcta de representar esta estructura,
que evitaría cualquier confusión acerca del criterio de agrupación principal,
sería representar las actividades funcionales como departamentos de apoyo,
adjuntos a la alta dirección (figura 8.5), con lo que retornaría a ser una
estructura de mercado mononivel con departamentos funcionales auxiliares.

Figura 8.4. Estructura híbrida. (FUENTE: elaboración propia).

Figura 8.5. Estructura de mercado simple con unidades de apoyo. (FUENTE: elaboración propia).

8.1.2. La estructura divisional

Dentro de las estructuras complejas tradicionales, denominadas así

porque simultanean varias bases de agrupación en el diseño organizativo, la
1
primera que aparece históricamente es la estructura divisional. Está
basada en el concepto de división como unidad organizativa básica,
concepto superior al de departamento o incluso al de función, en el sentido
de las áreas funcionales clásicas. Una división es mucho más que una parte
de una organización, por lo que nunca debe confundirse este concepto con
el más elemental de departamento.
Una división es una unidad empresarial autónoma, que es totalmente
responsable de la planificación y control de sus operaciones, y que
desarrolla una estrategia competitiva diferenciada. Lleva a cabo todas las
actividades necesarias para la formulación de su oferta en el mercado,
incluyendo el diseño de productos, la adquisición de factores, la gestión de
recursos, la fabricación, la comercialización, las inversiones, la
contabilidad, etc. Las divisiones son unidades empresariales completas,
dotadas de todas las partes que puede poseer una empresa independiente,
por lo que serían perfectamente viables si se separaran del conglomerado al
que pertenecen. De ahí que se les denomine también cuasi-empresas
(Bueno Campos, 2007).
Pese a que la división tenga sus propios objetivos, estrategia y recursos,
depende política y financieramente de otra unidad superior (figura 8.6), y
aunque dispone de libertad para muchas de sus decisiones y acciones
operativas, la división se configura como un centro responsable de
beneficios; es decir, es una unidad estratégica de negocio (UEN o SBU)
aunque dependiente en ciertos aspectos de una unidad central de decisión.
Lo más característico de la estructura divisional es la utilización de
diferentes bases de agrupación en los sucesivos niveles jerárquicos, por lo
que puede considerarse un diseño organizativo híbrido (Hodge et al., 1998:
205), que combina criterios de enfoque interno con criterios de mercado.
Normalmente, la forma divisional recurre a la departamentalización de
enfoque externo para el primer nivel, y es frecuente que se utilicen
sucesivas divisiones del trabajo según criterios de mercado antes de llegar a
una departamentalización funcional, como ocurre en empresas
multinacionales (Mintzberg, 1988: 427). La integración de cada uno de los
niveles se realiza a través de unidades especialmente dedicadas a la
coordinación (figura 8.6), que se ejerce por medio de la supervisión directa
y sobre todo a través de la normalización, en forma de sistemas de calidad,
procedimientos homologados de gestión, auditorías e inspecciones.
 Pese a ello, el principal mecanismo de coordinación de la estructura
divisional es la normalización de productos, ya que las divisiones son
juzgadas por sus resultados, a través de un sistema de dirección por
objetivos. Al establecer la coordinación por resultados, la necesidad de
supervisión directa es escasa, por lo que el sistema puede contar con un
gran número de divisiones dependiendo del gobierno central, quien fija a
estas los objetivos estratégicos, de modo que sus directivos son
recompensados en función del grado en que hayan logrado esos objetivos o
removidos de sus puestos si no los consiguen.
En la estructura divisional, la unidad central conserva mucho poder de
decisión, pues se reserva funciones muy importantes (Mintzberg, 1988:
435-439):

1. Define la estrategia corporativa y los negocios en los que operará el

grupo.
2. Configura la cartera de negocios, comprando y vendiendo divisiones
según la estrategia global.
Figura 8.6. Estructura divisional de una multinacional. (FUENTE: adaptado de Bueno, Cruz y Durán,
2002.)

3. Provee los recursos financieros del grupo desde el mercado de

capitales.
4. Asigna los recursos para inversión, moviendo fondos de unas
divisiones a otras.
5. Establece los objetivos de las divisiones y los criterios de desempeño
directivo, así como la supervisión del conjunto.
6. Controla el rendimiento de las divisiones y aplica, según resultados,
los sistemas establecidos de recompensas y sanciones.
7. Proporciona los servicios de apoyo comunes que interesa mantener
centralizados.
 La estructura divisional resulta adecuada (Mintzberg, 1988: 439-449)
cuando la estrategia está enfocada a la diversificación, ya que estrategia y
estructura se realimentan mutuamente. También es necesario que exista la
posibilidad de fragmentar las operaciones en partes sin incurrir en pérdidas
2
de economías de escala importantes . Los entornos medianamente
complejos, dinámicos y hostiles son los más indicados para su desarrollo,
ya que en ellos la competencia intensa favorece la evolución de la forma
funcional a la divisional. También es necesario que la organización alcance
un cierto tamaño y edad, para que la divisionalización contribuya a
dispersar los riesgos y favorecer el crecimiento.
Al igual que las demás configuraciones, la divisional ofrece ventajas,
3
que se centran en la asignación eficiente de recursos , la reducción de
riesgos y la mejora de la capacidad de reacción estratégica de la empresa.
Pero también tiene inconvenientes (Mintzberg, 1988: 471-477), derivados
de su excesiva concentración de poder, que la llevan a actuar con una escasa
responsabilidad social, al tener un gran dominio sobre el mercado y sobre
los demás agentes económicos con los que ha de relacionarse: proveedores,
sindicatos, empleados, comunidades e incluso gobiernos.
Dentro de la estructura divisional, el holding o sociedad de cartera es un
tipo particular. Una sociedad holding existe solamente para poseer un
porcentaje de las acciones totales de otras empresas. Es un tipo de
organización divisional, en el que una sola entidad corporativa controla
financieramente a una gran colección de divisiones y empresas no
relacionadas, pero sin ejercer intervención o control de la gestión. Cada
filial dentro del holding tendrá su propia estructura organizativa, según
convenga a su entorno y actividad.
El holding es el resultado del crecimiento diversificado no relacionado, y
da lugar a agrupaciones de empresas que no guardan ninguna relación entre
sí desde el punto de vista operativo, de recursos o de actividades, y sólo
tienen en común que son controladas por la misma unidad de decisión.
Realmente, el holding no es más que una cartera de inversiones que puede
comprender muchas filiales de sectores económicos dispares, al igual que la
cartera de acciones de un particular, sólo que las participaciones que posee
le otorgan el control de las divisiones.
 Los holdings son flexibles, ya que no hay más razón que las expectativas
y rendimientos financieros para mantener a las filiales dentro del grupo, por
lo que estas pueden ser vendidas o compradas con gran facilidad. De hecho,
las divisiones compiten entre sí por los recursos financieros (Mital et al.,
2008).

8.1.3. La estructura matricial

Como indica Mintzberg (1988), ningún criterio de agrupación resuelve

todas las interdependencias de una actividad, por lo que es frecuente que
sea aconsejable emplear simultáneamente más de una base de agrupación
para coordinar actividades complejas y muy interconectadas, como son las
propias de las organizaciones que se dedican a tareas cambiantes dentro de
un entorno exigente que requiere respuestas rápidas e innovadoras. En tales
casos, se hace necesario coordinar bajo diferentes direcciones
simultáneamente:

— Por un lado, hay que aprovechar las ventajas de la especialización,

agrupando el trabajo de expertos bajo una lógica funcional.
— Por otro, no se puede obviar que las actividades especializadas deben
contribuir a un proyecto común, por lo que hace falta un enfoque
externo.

Cuando una organización ha de combinar con el mismo interés dos o

más criterios de departamentalización, ha de adoptar una organización que
utilice ambas bases de forma simultánea y entonces aparece la estructura
matricial (Mintzberg, 1988), llamada así porque adopta la forma de una
matriz, donde una de las dimensiones responde a una agrupación funcional
(figura 8.7) y la otra a una departamentalización de enfoque externo
(productos o proyectos, generalmente).
En la organización matricial, la coordinación se basa en la supervisión
directa, dado que esta estructura considera que no basta con un solo sistema
de autoridad para coordinar; por eso establece un sistema de doble
dependencia (Mintzberg, 1988): se crea así una matriz donde hay una serie
de puestos que están bajo dos fuentes de autoridad formal, lo que significa
que el principio de unidad de mando se viola completamente.
En la figura 8.7 puede apreciarse cómo se divide la autoridad formal,
rompiendo la unidad de mando y estableciendo unos puestos clave de
directivos de línea que tienen una doble responsabilidad por sus decisiones
ante dos fuentes de autoridad; estos directivos tienen la misión de lograr
reconciliar las diferencias y mantener un exquisito equilibrio de poder entre
ambas (Mintzberg, 1988: 205-206). Hay que hacer notar que la cadena de
mando se divide en el nivel de los directivos de línea, pero suele volver a
unirse por debajo, ya que aunque un directivo dependa de varios jefes, sus
subordinados en cambio sólo le obedecen a él.
La supervisión directa se basa en el poder de conocimiento más que en
la autoridad formal, aunque esta estructura propicia también la adaptación
mutua, mediante la comunicación directa y el contacto personal, así como la
estandarización de las normas, al estimular el compromiso de los
participantes equilibrando la excelencia técnica y el enfoque al mercado.
Por eso, se estima que la estructura matricial es aconsejable para
organizaciones maduras, dispuestas a resolver los conflictos mediante el
diálogo, la negociación y el consenso.
 Figura 8.7. Estructura matricial. (FUENTE: elaboración propia.)

Podemos concluir que las características básicas de la estructura

matricial son (De la Fuente et al., 2002: 357-358): un alto grado de
especialización, una jerarquía reducida, dando lugar a una organización
aplanada y bastante descentralizada, y escasa formalización del
comportamiento mediante la normalización de métodos, ya que se da
prioridad a la normalización por habilidades y por resultados.
La estructura matricial (Mintzberg, 1988: 206-207) puede ser
permanente, cuando es adoptada por la totalidad de la empresa como forma
organizativa, o temporal o variable, que es empleada generalmente por
empresas que trabajan sobre pedido en proyectos complejos, así como en
aquellos casos en que sirve de complemento a una estructura convencional
para la realización de tareas o proyectos especiales (investigación y
desarrollo, lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas sedes,
etc.).
Al igual que cualquier otro modelo organizativo, la estructura matricial
presenta luces y sombras. Es muy adecuada para el desarrollo de
actividades nuevas y cuando hay que coordinar tareas que presentan
interdependencias complejas (Mintzberg, 1988: 209-210; Hodge et al.,
1998: 208; Hampton, 1989: 317), así como aquellas que afrontan presiones
contradictorias del entorno, grandes necesidades de interacción y elevadas
exigencias de rendimiento.
La supresión de la unidad de mando requiere gran habilidad para las
relaciones interpersonales y una considerable tolerancia a la ambigüedad
(Knight, 1976 apud Mintzberg, 1988: 209-210). Es un tipo de organización
que institucionaliza los conflictos y las presiones contradictorias, pero no
los elimina, por lo que es fuente de estrés y presión para los directivos, que
se ven compelidos a mantener un delicado equilibrio de poder siempre en
precario. Además, exige mucha comunicación interpersonal y da lugar a
constantes reuniones, que implican elevados costes (Hampton, 1989: 318).

8.2. NUEVAS ESTRUCTURAS

La estructura organizativa es una respuesta de la organización a la

necesidad de coordinar su actividad teniendo en consideración las variables
contingentes. Los cambios sucedidos en los últimos años en dichas
variables han conducido a muchas organizaciones a experimentar nuevas
fórmulas organizativas, capaces de responder con eficacia ante situaciones
nuevas (Rastrollo y Castillo, 2001).
Este esfuerzo de innovación organizativa ha dado lugar a toda una serie
de nuevas configuraciones estructurales, que aunque presentan gran
variedad, en lo esencial responden a unos pocos tipos básicos que se
analizarán en el presente epígrafe. Los ejes fundamentales de estas
estructuras son dos (Rastrollo y Castillo, 2004: 136):

— Por un lado, la flexibilidad, con un grado de formalización menor que

las estructuras tradicionales, lo que les confiere mayor capacidad de
adaptarse con rapidez y eficacia a los cambios.
— En segundo lugar, la capacidad para gestionar información y
conocimiento, sobre todo los procedentes del entorno, por lo que
vienen de la mano de las TIC.
 Aunque suelen mencionarse una gran variedad de tipos de
organizaciones nuevas, es frecuente que no siempre se consideren en primer
término los aspectos propiamente estructurales, sino otros como el estilo
4
directivo, la cultura y los valores de la organización , aunque puedan estar
relacionados. En otros casos, las denominaciones designan aspectos
parciales de la organización, reflejando algunas características, pero no los
5
parámetros fundamentales del diseño organizativo como para que sea
apropiado considerarla una nueva forma organizativa.

8.2.1. Organización federal

La organización federal es una federación o agrupación de empresas

que actúan en común de alguna forma. Aparece por evolución de la forma
multidivisional (Bueno Campos, 2007) cuando la sociedad propietaria
desafecta y externaliza sus divisiones, pero a cambio crea una coalición
entre las cuasi-empresas que la componen que da lugar a una estructura
integrada basada más en el interés mutuo que en los vínculos patrimoniales
(De la Fuente et al., 2002: 391).
En la década de los noventa, cuando encontraron que su tamaño las
hacía poco flexibles para soportar las épocas de recesión, muchas
corporaciones multidivisionales optaron por desprenderse de divisiones y
filiales, que se independizaban, pero con las que se continuaba trabajando
mediante contratos y acuerdos de cooperación. A ese grupo original de
empresas se van sumando otras conforme la actividad lo va requiriendo,
hasta establecer una federación de empresas. En otros casos, la federación
surge cuando previamente existe una diversidad de organizaciones con
identidad y objetivos propios, que se alían por razón de una misión, una
cultura y unos valores compartidos (Bueno Campos, 2007).
El nacimiento de la organización federal sigue un proceso invertido, ya
que aquí son los componentes los que otorgan poder a la unidad central de
decisión, al contrario que en el modelo divisional, donde es la unidad
central la que delega autoridad en las divisiones. Es una estructura basada
sobre todo en alianzas estratégicas, redes de cooperación tecnológica y
sentido de misión compartida, más que en el intercambio de participaciones
o en un control patrimonial, aunque estos también pueden existir (Rastrollo
y Castillo, 2001).
En la práctica, pueden identificarse dos variantes específicas de la
organización federal que podrían igualmente ser consideradas formas
evolucionadas de la estructura divisional, características del tejido
empresarial de dos países asiáticos; son el keiretsu japonés y el chaebol
coreano (Hodge et al., 1998: 211-212).

— Keiretsu es el modelo federal japonés que surge de la disolución

6
forzosa de los grandes monopolios familiares tras la II Guerra
Mundial, quienes volvieron a agruparse mediante relaciones formales,
informales y horizontales, creando unos grupos de negocios formados
por tres tipos de elementos: un banco o corporación financiera
(encargada de las finanzas e inversiones del grupo), una compañía
comercial (responsable del marketing y del comercio nacional e
internacional del grupo) y un conglomerado industrial, que agrupa a
otras industrias integradas vertical u horizontalmente, las cuales hacen
negocios entre sí y con el resto del grupo. Una de las razones de crear
estas estructuras era reducir al mínimo la posibilidad de adquisiciones
hostiles en Japón, de modo que ninguna entidad pudiera desafiar el
poder de los bancos. En el keiretsu, las empresas centrales ejercen un
rol de orientación y desarrollo estratégico para las demás, que trabajan
conjuntamente de manera cooperativa. Sus ventajas se dan sobre todo
en ciclos de expansión y desarrollo económico, ya que en épocas de
recesión los múltiples vínculos entre empresas representan una falta
de flexibilidad y una imposibilidad de reducir costes (Hodge et al.,
1998: 211), lo que ha llevado a recortar su importancia en los últimos
tiempos.
— El chaebol es una agrupación familiar de negocios constituida, con la
cooperación y el apoyo del gobierno, por un conjunto grande y
diverso de empresas, unidas tanto por participaciones cruzadas como
por vínculos familiares (Hodge et al., 1998: 212). La palabra en
coreano significa «negocio de familia», aunque también designa a un
monopolio. El elemento de control y gestión familiar es característico,
 unido a un liderazgo paternalista, planificación y control
centralizados, orientación emprendedora, protección pública y fuertes
vínculos con instituciones formativas que forman parte de la tradición
familiar (Hodge et al., 1998: 212-213). Estas compañías se han
caracterizado por un gran crecimiento, desarrollo tecnológico,
diversificación y gran dimensión, para lo que han contado con fuerte
apoyo político y financiero del gobierno para que lideraran el
despegue económico del país, aunque en los últimos años ha tomado
medidas para reducir su poder en la economía nacional mediante el
fomento de la competitividad y disposiciones antimonopolio. Los
chaebol siguen un esquema de integración vertical: el grupo funciona
como una sola corporación que controla un gran número de empresas
y negocios, aunque muchos de ellos han pasado de un sistema
centralizado a ser filiales independientes, unidas bajo un mismo
nombre y con participación cruzada. Las familias fundadoras se
reparten los puestos de decisión de las compañías en un sistema con
poca inversión exterior, donde muchas firmas forman empresas
subsidiarias para autoabastecerse sin contratar a terceros (Bustelo,
1991).

8.2.2. Estructura en red

La organización en red es la más representativa de las nuevas formas

organizativas. Está formada por un conjunto de dos o más empresas
interconectadas en una relación a largo plazo (García Canals, 1993), donde
cada una se especializa en un tipo de actividad. Las relaciones entre las
empresas pueden responder a diferentes fórmulas contractuales, como la
participación en el capital, alianzas, acuerdos estratégicos, contratos de
suministro a largo plazo, cooperación para desarrollar nuevos productos o
subcontratación de actividades, entre otras.
En la red existe un núcleo central (que puede ser una empresa o un
grupo de empresas) que coordina el conjunto, lidera las relaciones del grupo
y define la estrategia general, porque es donde se concentran las fuentes de
la ventaja competitiva.
 Así, una red suele estar formada por una empresa central que dirige una
actividad innovadora en el sector industrial o de servicios. Esa innovación
puede generarse, en parte, internamente, y en parte puede subcontratarse
con laboratorios o centros especializados. Los nuevos diseños son
ejecutados por diferentes empresas de la red, donde unas fabrican
componentes o partes del producto y otras los ensamblan. La distribución
puede llevarse a cabo por una red de franquicias o de forma directa,
apoyada por una empresa logística y por otros servicios. Algunas empresas
de la red pueden especializarse en versiones diferenciadas de los productos,
adaptadas a segmentos del mercado, mientras otras prestan apoyo al resto
de la red, como servicios financieros, publicidad, selección y formación de
personal, asesoría fiscal, etc. En la figura 8.8 podemos ver un ejemplo de
estructura en red.

Figura 8.8. Estructura en red. (FUENTE: elaboración propia.)

Miles y Snow (1986) ven la organización en red como una causa y un

resultado del entorno competitivo actual. Las organizaciones están
desintegrando sus actividades gracias a los menores costes de interconexión
electrónica con empresas proveedoras y clientes (Rockart y Short, 1989) y
creando redes. La red es el resultado de un proceso de división del trabajo,
donde cada organización va a especializarse en unas actividades, mientras
que las capacidades y competencias del núcleo central de la red son la
coordinación y definición de la estrategia general (Rastrollo y Castillo,
2001). En muchos casos, las redes son resultado de la desintegración
patrimonial de las empresas multidivisionales, que de esta forma cuentan
con más opciones a la hora de subcontratar o externalizar actividades que si
estuvieran obligadas a trabajar siempre con los mismos proveedores.

8.2.3. Organización virtual

La organización virtual es considerada (Davidow y Malone, 1992;

Handy, 1995; Bueno, 2007) como la forma paradigmática de las nuevas
estructuras basadas en las TIC, al suponer una versión evolucionada de la
organización en red: es la que adoptan aquellas empresas que mantienen
sólo un núcleo principal, subcontratando o cediendo mediante acuerdos de
cooperación sus actividades operativas, ya sean productivas, comerciales,
logísticas y de I+D (Rastrollo y Castillo, 2001).
La organización virtual está constituida por un núcleo estratégico,
órgano neurálgico encargado de la contratación y coordinación de
actividades (sería la empresa central de la figura 8.8), y una red de
relaciones con proveedores, fabricantes y distribuidores, que puede ser más
o menos estable aun sin llegar a ser una estructura formal (De la Fuente et
al., 2002: 390; Robbins y Judge, 2009: 530-532), puesto que las empresas
subcontratistas pueden trabajar para diferentes empresas virtuales según su
capacidad y rendimiento (Kreitner y Kinicki, 1996).
Las estructuras virtuales pueden ser redes temporales de empresas
independientes unidas por TIC para compartir capacidades, costes y acceso
a los mercados, pero también pueden tener continuidad, puesto que las
redes reflejan alianzas estratégicas que satisfacen intereses de largo plazo
(Yoshino y Rangan, 1996: 253).
 Pese a la difusión de esta forma estructural, algunos autores
(Venkatraman y Henderson, 1998) rechazan el que la organización virtual
sea un tipo de estructura distinto de la funcional, divisional o matricial, y
analizan la virtualidad como una característica estratégica aplicable a todas
las organizaciones, que se manifiesta en tres vectores interdependientes
(Rastrollo y Castillo, 2004: 136):

— El vector interacción con el cliente (encuentro virtual).

— El vector configuración del activo (aprovisionamiento virtual).
— El vector apalancamiento del conocimiento (habilidades virtuales).

8.2.4. Estructura en trébol

La estructura en trébol es un modelo más evolucionado de la

organización virtual, que adopta la forma de un trébol, cuyo centro está
constituido por un núcleo estratégico, que concentra la alta dirección y del
que surgen las tres ramas u hojas (Bueno Campos, 2007):

a) La primera hoja está constituida por un grupo propio de directivos,

profesionales y empleados altamente cualificados que gestionan las
funciones críticas donde se centra su ventaja competitiva, y para las
cuales la organización está especialmente dotada.
b) La segunda hoja está constituida por un variado conjunto de
actividades productivas, comerciales y de servicios subcontratadas a
otras empresas.
c) La tercera hoja está conformada por una fuerza de trabajo flexible,
bajo fórmulas como el contrato temporal, el teletrabajo, el trabajo a
domicilio, la contratación ocasional de autónomos o incluso el trabajo
a destajo.

La máxima perfección del trébol se logra cuando se le consigue añadir

una cuarta hoja, que sería la conformada por los propios clientes de la
organización, haciendo por sí mismos, siempre que sea posible, el trabajo
que necesitan, mediante dispositivos automáticos y medios de conexión
electrónicos, como por ejemplo ocurre en la banca en casa a través de
Internet, el comercio electrónico, etc. (De la Fuente et al., 2002: 390)

Figura 8.9. Organización trébol. (FUENTE: elaboración propia.)

8.2.5. Características de las nuevas estructuras

Como conclusión a la revisión de las nuevas estructuras, es posible

identificar los siguientes elementos comunes a estas formas organizativas
(Rastrollo y Castillo, 2001; Rastrollo y Castillo, 2004: 136-137):

1. Simplificación de los niveles jerárquicos, con organigramas más

planos y toma de decisiones descentralizada.
2. Organización por procesos y flujos de trabajo, y no por tareas o
funciones, combinando y enlazando las tareas con las necesidades y
capacidades de clientes y proveedores.
3. Gestión basada en los equipos en vez de los individuos, usando
equipos interconectados en red como unidad básica para el trabajo y
las decisiones.
4. Énfasis en las competencias de las personas más que en la
especialización funcional.
 5. Empleado tipo altamente capacitado, emprendedor, confiable y
versátil, capaz de integrarse en equipos diferentes y de desempeñar
roles diversos, con elevadas habilidades técnicas y también sociales.
6. Retribución por resultados centrada en el rendimiento del equipo, no
del individuo.
7. Uso de la adaptación mutua y la estandarización de normas para
coordinar, promoviendo el compromiso de los empleados y el control
interno o autocontrol.
8. Libre flujo de información interna a través de redes abiertas y
utilización de redes descentralizadas para el intercambio de
conocimientos con el exterior.
9. Orientación al cliente y a la reducción del tiempo de desarrollo del
producto, procurando su satisfacción por encima de todo.
10. Maximización de los contactos con proveedores y clientes,
cooperación y alianzas estratégicas, pero manteniendo la
especialización de cada organización.

La red es la forma organizativa propia de la economía del conocimiento,

al igual que la burocracia y la estructura divisional permitieron el desarrollo
de la economía industrial (Rastrollo, 2000): la red es capaz de procesar
información y generar conocimiento rápidamente y con eficacia, así como
de ser lo bastante flexible y de innovar de forma permanente cuando la
innovación es el arma clave de la competitividad.
En el surgimiento de estas nuevas organizaciones, las TIC han
desempeñado un importante papel, por su función flexibilizadora y
dinamizadora de la organización, pero, en sentido inverso, también se
observa que el carácter no burocrático favorece la implementación de las
TIC (Benjamin y Blunt, 1992), de forma que las empresas más orgánicas
son más proclives a introducirlas y a usarlas para trabajar.
Sin embargo, la principal aportación de las TIC estriba en su
contribución a la creación de activos intangibles basados en el
conocimiento (Rastrollo y Castillo, 2001), en torno a los cuales están
construidas las nuevas estructuras, ya que se centran en unas competencias
esenciales muy vinculadas a la capacidad de innovación y de coordinación
de actividades complejas, que es evidente que se ven favorecidas por el uso
de unas tecnologías que rompen las limitaciones de tiempo y lugar.

8.3. ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

8.3.1. Estructura y estrategia

Si consideramos que la estrategia es el patrón de respuesta de la

organización a su entorno y que la organización es la adaptación interna de
los recursos para desarrollar la estrategia, resulta evidente que existe una
relación entre ambas, que se manifiesta en la necesidad de adaptar la
estructura para acomodarla a las exigencias del proyecto estratégico de la
empresa. La relación entre estrategia y estructura ha sido investigada desde
la década de los sesenta para analizar el sentido de dicha relación, así como
la vinculación entre cada tipo de estrategia y los correspondientes modelos
estructurales (De la Fuente et al., 2002: 276).
La relación entre la estrategia y la estructura es generalmente
explicada en términos de determinismo estratégico, pues se asume que la
estructura debe diseñarse después de la estrategia. Los primeros trabajos en
este campo fueron los de Chandler (1962), quien analizó la evolución
histórica de grandes empresas norteamericanas durante cincuenta años,
encontrando que la estrategia condiciona a la estructura, que existen
regularidades en el proceso de cambio y adaptación, y que el cambio
organizativo sigue al estratégico cuando aparecen problemas en la
implementación de la nueva estrategia, pero no antes.
De los diferentes estudios realizados para investigar la relación
estrategia-estructura se puede extraer la conclusión de que, en sus inicios,
mientras la organización desarrolla un negocio único, adopta estructuras de
tipo simple o funcional. Pero conforme aumenta la variedad de productos,
mercados y tecnologías de la organización, es decir, a medida que aumenta
la diversificación, se hacen necesarios diseños estructurales de carácter
híbrido. Cuando la diversificación es relacionada, las estructuras tienden a
ser multidivisionales o federales, mientras que cuando la diversificación no
es relacionada se opta por la estructura holding (Galbraith y Kazanjian,
1986: 67). La figura 8.10 recoge la relación entre la estrategia y la
estructura de la organización en sus distintas etapas de crecimiento.

Figura 8.10. Relación estructura-estrategia. (FUENTE: elaboración propia.)

Sin embargo, el imperativo estratégico ha sido objeto de una cierta

polémica, ya que se cuestiona que la estrategia sea en todos los casos la
variable causal y la estructura la variable efecto. Aunque es lógico suponer
que la determinación de lo que se desea conseguir (estrategia y objetivos)
sea previo a la disposición de los medios para conseguirlo (diseño de la
estructura), hay cierta interdependencia mutua, pues se ve que la estructura
condiciona también a la estrategia (Grima y Tena, 1984; De la Fuente et al.,
2002: 281). Esto se manifiesta, entre otros aspectos, en:
 a) La estructura influye en la introducción y desarrollo de la
planificación estratégica, donde cuenta el papel de la alta dirección y
aspectos como la centralización y burocratización.
b) La estructura afecta a los procesos de fijación de objetivos, ya que
determina posiciones de poder y estatus.
c) Las percepciones estratégicas (oportunidades, amenazas) están
condicionadas por la forma en que la estructura recibe y filtra la
información.
d) La estructura condiciona el sistema de toma de decisiones y sus
resultados, al definir las áreas funcionales más relevantes
(estratégicas).
e) A veces, los desfases en el ajuste de la estructura a la estrategia son tan
dilatados que pueden invalidar la relación entre ambas.

8.3.2. Evolución y cambio organizativo

Los sistemas sociales, como es el caso de las organizaciones, son

organismos vivos que van evolucionando a lo largo de su vida. Por eso, la
función de organización no es sólo una actividad puntual mediante la cual
se configura el modelo organizativo al inicio de la actividad de la empresa,
de una vez y para siempre, sino más bien una actividad periódica, a través
de la cual se busca un equilibrio entre los medios y los fines, lo que
evidencia que las organizaciones van cambiando (Tushman y Nadler, 1986).
La constatación de esta evidencia ha conducido al interés por tratar de
identificar las pautas en el desarrollo y evolución de las organizaciones,
lo que en definitiva encierra el propósito de elaborar una teoría del cambio
organizativo (Greiner, 1998; Hodge et al., 1998; Cummings y Worley,
2009), donde pueda apreciarse cómo, desde su nacimiento, la empresa va
adoptando de forma paulatina la estructura que más conviene a las
exigencias de cada momento.
El cambio organizativo puede definirse como un proceso planificado y
sistemático que se lleva a cabo para cambiar la cultura, la estructura, los
procesos, sistemas y comportamientos de la organización, con el propósito
de mejorar su efectividad en la resolución de problemas y en la consecución
de sus objetivos (Lippitt, Langseth y Mossop, 1989).
El proceso evolutivo de las organizaciones muestra ciertas pautas
regulares en forma de etapas, y aunque no todas las organizaciones recorren
el espectro de la misma manera, es evidente que hay un patrón reconocible:
en realidad, muchas empresas nacen con estructuras propias de etapas más
maduras mientras que otras nunca llegan a avanzar en el proceso.
El modelo de cambio organizativo más conocido es el de Greiner (1998).
Este modelo, formulado inicialmente en 1972, describe un proceso que
establece que toda organización crece, y este mismo crecimiento la obliga a
cambiar tanto su liderazgo como su estructura. Cada fase se divide en dos
etapas, a las que llamó evolución (períodos prolongados de crecimiento sin
grandes cambios en la organización) y revolución (períodos previsibles de
cambio profundo en la organización): cada etapa de crecimiento está
caracterizada por un estilo de dirección, y cada etapa de revolución está
caracterizada por un problema. El modelo se basa en los siguientes factores:
 Figura 8.11. Fases de crecimiento del modelo de Greiner. (FUENTE: elaboración propia a partir de
Greiner, 1998: 5.)

a) Edad de la organización. Al igual que el ser humano, la edad de la

empresa se relaciona con un nivel de aprendizaje; en la práctica, este
aprendizaje puede ocurrir y llevar a la mejora de la organización, o en
caso contrario los errores pueden formalizarse y perpetuarse en el
tiempo.
b) Tamaño de la organización. Tanto los problemas (dificultad de
coordinación y comunicación) como las soluciones organizativas
apropiadas tienden a cambiar cuando aumenta el tamaño. En general,
cuando el tamaño de la empresa aumenta las prácticas tienden a ser
más rutinarias y las decisiones muestran un mayor grado de
formalización, e incluso llegan a seguir un protocolo.
c) Tasa de crecimiento de la organización. Los sectores de rápido
crecimiento sufren períodos evolutivos más cortos. La rapidez con que
una organización experimenta fases de evolución y revolución está
estrechamente relacionada con el ambiente y con el mercado de la
organización.

Así, cada etapa de crecimiento sufrirá una crisis generada por las mismas
condiciones que le permitieron el crecimiento anterior. Si la organización
no supera esta crisis, no crecerá e inevitablemente deberá prepararse para
desaparecer. Por el contrario, si supera la crisis seguirá desarrollándose y
creciendo hasta generar otra nueva crisis, que al superarla, a su vez, le
permitirá avanzar, pues si no es capaz pondrá en entredicho su existencia
(Greiner, 1998).

Fase 1. Creatividad

En la etapa inicial de su existencia, la empresa suele ser una pequeña

compañía que nace con la intención de aprovechar una oportunidad de
negocio, por lo que la actividad básica es producir y vender, para lograr
penetrar y afianzarse en el mercado; la estructura tiene un carácter informal,
sin que exista un modelo organizativo bien definido; la comunicación es
fluida, y la fortaleza de la empresa está en la orientación emprendedora, en
un estilo de dirección individualista, con capacidad para asumir el riesgo, y
en la fuerte presencia del fundador; normalmente son empresas
monoproductoras, con tecnología relativamente simple y producción
destinada a un único mercado. El crecimiento de la organización se debe a
la creatividad y al ímpetu del fundador, y se detiene cuando se produce una
crisis de liderazgo personal, que ha de resolverse promoviendo un
crecimiento por dirección y dotando a la organización de una dirección más
profesionalizada.

Fase 2. Dirección

El discurrir hacia la segunda fase viene con la expansión de la actividad

operativa. La mayoría de empresas solucionan la crisis de liderazgo
designando miembros de la propia organización para que ejerzan las
funciones gerenciales o mediante la contratación externa de directivos.
Aunque la tecnología y el mercado no cambian sensiblemente, la
organización evoluciona hacia un modelo funcional, capaz de procurar la
especialización y asegurar la eficiencia de las operaciones; la organización
se formaliza y adquiere mayor racionalidad y burocratización mediante el
establecimiento de métodos normalizados de trabajo. La estructura sigue
siendo centralizada y persisten rasgos individualistas y autoritarios propios
de la etapa anterior, aunque el estilo directivo evoluciona y se hace más
profesional, con la entrada de directivos contratados, comités y asesores. En
esta fase se crece por dirección, gracias a la renovación del equipo
directivo. El problema aparece cuando los niveles inferiores reclaman poder
de decisión, lo cual desencadena la siguiente etapa de revolución,
provocando la crisis de autonomía.

Fase 3. Delegación

Durante esta fase continúa la expansión de la empresa, que va

alcanzando un ámbito territorial superior. Es frecuente que también se
amplíe la gama de productos, aunque se mantenga aún dentro de un sector
de actividad bien definido, con una tecnología que se diversifica de forma
relativa. Por ello, suele tenderse a descentralizar la estructura en lo
geográfico mediante una departamentalización territorial que permita
atender las distintas áreas y conservar al mismo tiempo las ventajas de la
especialización. Se concede bastante autonomía a las unidades operativas,
pero esto termina provocando una crisis de control cuando los directivos
centrales sienten que han perdido el control sobre las operaciones debido a
la descentralización, lo que da paso a la siguiente etapa.

Fase 4. Coordinación

La crisis de control se suele solucionar con la implantación de sistemas

formales de coordinación, haciendo que las unidades descentralizadas se
integren por grupos de productos, instaurando la planificación formal y
creando órganos específicos de coordinación, así como mediante la
homologación de procesos y sistemas y la auditoría. En esta etapa, la
empresa logra el máximo nivel de diversificación, con variedad de
productos, mercados y tecnologías, por lo que la estructura tiende a adoptar
alguna forma compleja del tipo divisional, que permita la necesaria
descentralización operativa. De esta forma, las divisiones pueden seguir
estrategias particulares para el logro de los objetivos que les son asignados
por la unidad central. La coordinación está basada en la estandarización y
homologación de métodos y procesos, así como en la normalización de
resultados, con sistemas de administración por objetivos que permiten
mantener la descentralización y el control. Pero todos esos sistemas de
homologación y normalización terminan provocando la crisis de
burocracia, que surge cuando esas mismas reglas se empiezan a volver
asfixiantes para las unidades.

Fase 5. Colaboración

La crisis anterior se resuelve mediante la colaboración, el énfasis en el

trabajo en equipo y la integración del talento en la organización, pasando
del control formal al control normativo y a la autodirección, para lo que se
promueve la espontaneidad en la gestión y las relaciones interpersonales. La
dirección se hace más flexible, se implantan equipos de trabajo
interdisciplinares, se simplifican los mecanismos de control y se
generalizan los sistemas de información avanzados. Como la actividad
exige una coordinación muy integrada, se emplea una estructura matricial,
que concilia la especialización y la cooperación. El estilo directivo se
vuelve más participativo y consultivo, con mucha comunicación informal.
La organización evoluciona hacia formas más adhocráticas y orgánicas,
sobre todo por encima del núcleo de operaciones. El crecimiento por
colaboración representa una reelaboración de la empresa hacia formas
semejantes a las que le proporcionaron impulso en su etapa inicial. Sin
embargo, como la empresa sigue creciendo, aparece otra crisis, la de
expansión o crecimiento, que hace difícil seguir funcionando con un
sistema tan integrado.

Fase 6. Alianzas

En 1998, Greiner agregó una sexta fase, que consiste en la búsqueda de

soluciones externas a la organización. La etapa anterior es una etapa de
supervivencia, más allá de la cual las soluciones han de venir de fuera,
mediante la integración y cooperación con otras organizaciones, a base de
fusiones y adquisiciones, redes o alianzas estratégicas. Como resultado, se
tenderá hacia alguna de las nuevas formas organizativas, de tipo federal, en
red o incluso virtual. La organización central conservará el control
estratégico, al poseer las fuentes de ventaja competitiva críticas, y contará
con una constelación de empresas colaboradoras, más o menos integradas,
que se especializarán en diferentes fases de la actividad. El objeto de estas
fórmulas es controlar, tanto en sentido vertical como horizontal, todo un
sector de negocio, pero no a través de una única empresa, sino mediante una
agrupación de empresas aliadas que colaboran de forma más o menos
permanente.

TÉRMINOS CLAVE
 • Estructuras.
• Tipología estructural.
• Estructura funcional.
• Estructura matricial.
• Estructura divisional.
• Estructura federal.
• Estructura red.
• Estructura virtual.
• Estructura trébol.
• Cambio organizativo.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿Qué problemas pueden plantearse en las nuevas estructuras

organizativas?

NOTAS

1 Su creación se atribuye a Alfred Sloan, presidente de General Motors, quien la aplicó en los años
veinte del siglo pasado, poniendo en marcha una innovación organizativa de enorme éxito que
propició el crecimiento diversificado de la empresa y que ha sido adoptada por otras muchas grandes
corporaciones.

2 Existen evidencias empíricas que demuestran que las organizaciones que deben tener grandes
sistemas técnicos de costes fijos elevados no suelen diversificar sus líneas de productos y no llegan a
divisionalizarse, prefiriendo optar por la integración vertical.

3 Para las teorías contractuales, la estructura multidivisional o M-form es la forma de organización

más eficiente, pues minimiza los costes de transacción, ya que combina las ventajas de la
organización y del mercado, al asemejarse a un mercado de capitales en miniatura.

4 Esto ocurre con la organización ambidextra (Duncan, 1976 apud Hodge, Anthony y Gales, 1998),
que integra características orgánicas y mecánicas, o con la organización femenina, basada en valores
altruistas y cooperativos, de servicio a los demás, de compromiso con el crecimiento del empleado, el
sentido comunitario de la empresa y la participación en el poder y la información (Robbins y Judge,
2009).

5 Así ocurre con: la organización horizontal, que se organiza por procesos de negocio o flujos de
trabajo, llegando a achatar la jerarquía, asignar la responsabilidad y resultados ligándolos con la
satisfacción del cliente, mediante equipos de empleados polivalentes (Ostroff y Smith, 1992); la
organización inteligente, autodidacta o de aprendizaje (learning organization), un tipo de
organización flexible y adhocrática, capaz de lograr una eficaz gestión del conocimiento en base a
nuevos conocimientos y percepciones (Senge, 1992; Kreitner y Kinicki, 1996); la estructura de
equipo, que sustituye al departamento por el equipo como unidad organizativa, descentralizando
todas las funciones en cada equipo (Kreitner y Kinicki, 1996: 576); o la organización sin fronteras
(Robbins y Judge, 2009: 532-533; De la Fuente et al., 2002: 391), un desarrollo más avanzado de
modelos anteriores que elimina todos los límites tanto internos como externos, verticales y
horizontales, rompiendo las barreras entre la empresa, los clientes y los proveedores, así como
eliminando la jerarquía.

6 Denominados zaibatsu.
 9

La dirección del comportamiento

humano

CONTENIDO
9.1. La dirección de personas.
9.1.1. El contrato psicológico.
9.1.2. Supuestos sobre el comportamiento humano.
9.1.3. El liderazgo como función directiva.
9.1.4. El liderazgo y el poder.
9.2. Enfoques del liderazgo.
9.2.1. Teorías tradicionales del liderazgo.
9.2.2. El liderazgo bajo el enfoque contingente.
9.3. La comunicación.
9.3.1. El proceso de comunicación.
9.3.2. Flujos de comunicación.
9.3.3. Medios de comunicación.
9.3.4. Obstáculos a la comunicación.
9.3.5. Pautas para mejorar la comunicación.
9.3.6. Planificación de la comunicación interna.
9.1. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

La función de dirección es el proceso mediante el cual los directivos

tratan de influir sobre las personas a su cargo para que voluntariamente se
comprometan y se esfuercen al servicio de las metas de la organización
(Koontz y Weihrich, 1998: 498). Mediante esta función, los directivos
buscan enlazar el plano formal, expresado en planes y estructuras
racionalmente diseñadas, y el plano humano de la organización, que se
manifiesta en el comportamiento de las personas según sus actitudes,
expectativas y motivaciones.
La dirección del comportamiento humano hace referencia al manejo
de todo lo concerniente a las relaciones humanas en la organización, y
requiere habilidades directivas específicas que se concretan en las funciones
directivas de liderazgo, motivación y comunicación.
Es una parte de la dirección de empresas muy relacionada con las
ciencias de la conducta, especialmente la psicología social y de las
organizaciones. Pero lo que hace especial a esta función es que opera con
personas, y el componente humano presenta características que diferencian
a este factor de cualquier otro recurso.
Koontz y Weihrich (1998: 498-500) mencionan una serie de factores
que deben ser tenidos en cuenta en el desarrollo de la dirección del
comportamiento, entre los que destacan: el hecho de que las personas
desempeñan diferentes catálogos de roles en las distintas organizaciones
donde participan; el que no existan personas promedio, ya que todos los
individuos son diferentes entre sí y es necesario atender a la individualidad
de cada cual; la importancia de la dignidad personal, que nunca debe quedar
postergada, por importantes que sean las metas a conseguir, y, por último, la
necesidad de adoptar una concepción integral de la persona, pues más allá
de su consideración como factor económico están sus dimensiones social,
cognitiva, de personalidad, etc.

9.1.1. El contrato psicológico

Mediante la dirección del comportamiento, el directivo trata de lograr la

correcta integración de las personas en la organización, su compromiso y su
colaboración activa. Es decir, se trata de conseguir la mayor aproximación
posible entre los intereses y expectativas de las personas y el logro de los
objetivos de la organización. Aunque la preocupación por este problema no
es nueva, es evidente que la relación entre el individuo y la organización no
siempre es una relación cooperativa y satisfactoria, sino que muchas veces
es tensa y conflictiva.
Esta relación viene definida por un contrato psicológico, que es un
cruce entre las expectativas y percepciones del empleado y las de la
empresa. La expectativa de la organización es que el trabajador cumpla su
responsabilidad, trabaje con ahínco y use correctamente los recursos que se
le otorgan para hacer su cometido; por su parte, el empleado espera recibir
una recompensa por su trabajo, un trato digno y justo por parte de la
organización y la posibilidad de cumplir satisfactoriamente sus
expectativas.
La interacción es un intercambio bilateral, y para que se mantenga en el
tiempo ambas partes han de percibir un beneficio del intercambio, ya que,
en caso contrario, la interacción se reducirá o se extinguirá por la parte
insatisfecha: si el participante percibe que la organización no le
corresponde, es probable que rescinda su compromiso o adopte una actitud
de alejamiento y apatía (Homans, 1958).
El éxito de este contrato psicológico se alcanza cuando los directivos
consiguen la mayor coincidencia posible entre los objetivos individuales y
los objetivos personales, es decir, entre las metas que la organización
atribuye a cada persona y las expectativas y deseos que esa persona espera
ver satisfechas mediante su trabajo en la organización. De esta forma, los
empleados, al esforzarse en satisfacer sus metas personales, estarán
contribuyendo también a los objetivos de la empresa, logrando ambas
simultáneamente.

9.1.2. Supuestos sobre el comportamiento humano

El ejercicio de la función directiva depende mucho de las presunciones

que los directivos posean acerca de las personas en el ámbito del trabajo.
De forma consciente o inconsciente, los directivos tienen en su mente un
modelo estereotipado de la conducta de los empleados en el trabajo, que
tiende a presumir que las personas se comportan habitualmente de
determinada manera, y esta presunción determina en gran medida su estilo
directivo.

1. Teoría X y teoría Y de McGregor

Douglas McGregor (1969) formuló las conocidas teorías X e Y, según

las cuales las presunciones directivas sobre la naturaleza de las personas y
su comportamiento laboral pueden ser explicadas a través de dos grupos de
creencias, que representan dos posiciones extremas y opuestas, la teoría X y
la teoría Y:

— La teoría X es la concepción tradicional de la dirección acerca de la

naturaleza de las personas, y se basa en convicciones pesimistas,
rígidas y autocráticas. Para esta posición, los seres humanos en
general son indolentes y evitan el trabajo o rinden al mínimo posible;
por eso, a las personas se las debe dirigir, controlar, presionar e
incluso amenazar con castigos para que se esfuercen. Además, la
mayoría de las personas prefieren ser dirigidas, rehúyen las
responsabilidades y tienen bastante poca ambición e imaginación,
porque buscan ante todo seguridad.
De acuerdo con esto, el estilo directivo que ejercerá un gerente que
comparta los supuestos de la teoría X estará basado en la
desconfianza. Utilizará un alto grado de control externo, es decir, con
una vigilancia estrecha del subordinado, y frecuentemente aplicará
 castigos. Cuando tenga que otorgar una recompensa, lo que será raro,
se inclinará solo por las materiales y económicas. Su estilo será
autoritario, inflexible y distante con los subordinados.
— La teoría Y representa la concepción contemporánea de la dirección, y
es una teoría sin prejuicios, optimista y flexible, que procura la
autodirección y la integración de las necesidades de las personas con
las de la organización. Sus creencias básicas asumen que para las
personas es tan natural invertir esfuerzo en el trabajo como en el ocio
o el juego, por lo que las personas ejercen autocontrol sobre su
comportamiento al servicio de los objetivos cuando se sienten
comprometidas con ellos, y ese compromiso es proporcional a las
recompensas asociadas a su logro; por tanto, el control externo y los
castigos no son medios apropiados para conseguir la dedicación de los
empleados, ya que las personas aprenden a aceptar y a buscar mayores
responsabilidades. Además, la imaginación y la creatividad no son
privativas de unas pocas personas, sino que están ampliamente
extendidas entre la población; lo que ocurre es que, en el ámbito
laboral, las potencialidades de los seres humanos se utilizan muy
limitadamente.
Según esto, si un directivo comparte los supuestos de la teoría Y,
ejercerá un estilo de dirección basado en la confianza en los
subordinados. Tenderá a alentar la participación y permitirá más
libertad y autonomía a sus colaboradores. En vez de un gran control
externo, se apoyará en el control interno, es decir, en el autocontrol y
la autodirección de las personas, ya que considerará al trabajador
maduro y responsable. Su estilo directivo será más flexible y
democrático y estimulará a las personas para que asuman
responsabilidades (Chiavenato, 1995: 534).

En realidad, los estilos directivos no tienen por qué corresponder

exactamente con estas posiciones extremas. La mayoría de los directivos se
sitúan en zonas intermedias, aunque, por lo general, siempre se aproximan
más a un extremo que a otro.
 2. Perfiles de administración de Rensis Likert

Likert (1967) considera la dirección como algo relativo, donde no

existen normas ni principios válidos en todo momento, por lo que la gestión
asumirá posiciones diferentes en función de las condiciones internas y
externas de la organización. Esta propuesta, aunque se basa y amplía las
teorías X e Y de McGregor, establece además una relación entre los estilos
directivos y un conjunto de elementos de la organización que pueden
sintetizarse en cuatro variables características: el proceso decisorio, el
sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de
recompensas y castigos.
De acuerdo con ellas, identifica cuatro sistemas de administración
vinculados a cuatro estilos directivos, que van, como la teoría X e Y, de una
posición negativa a una positiva:

Sistema 1. Autoritario-coercitivo: al igual que la teoría X, es

característico de directivos autocráticos, que depositan nula confianza
en los empleados, los motivan solo mediante el temor y el castigo con
premios muy escasos, usan solo la comunicación descendente y toman
todas las decisiones de forma centralizada desde los niveles
superiores.
Sistema 2. Autoritario-benevolente: es un estilo directivo paternalista,
con una confianza limitada y condescendiente en los subordinados; se
motiva con algo más de recompensas y aún con cierto temor y
castigos; se favorece una cierta comunicación ascendente, pidiendo
ocasionalmente ideas u opiniones a los empleados, y se otorga alguna
delegación, controlada estrechamente mediante políticas.
Sistema 3. Consultivo: la confianza en los empleados es considerable,
aunque no completa; los dirigentes hacen uso de sus ideas y
opiniones, y les motivan con recompensas y castigos ocasionales; la
comunicación fluye en sentido ascendente y descendente; los
directivos, aunque se reservan las decisiones generales, delegan
decisiones específicas hacia los niveles inferiores, y en algunos casos
piden consulta a los empleados.
 Sistema 4. Participativo: sistema democrático donde las decisiones se
toman por consenso, los castigos desaparecen y solo hay recompensas
materiales y también simbólicas. Los gerentes tienen una confianza
completa en los empleados, recaban ideas y opiniones y las usan de
manera constructiva, concediendo recompensas según el grado de
implicación en las tareas y los resultados del grupo; la comunicación
es fluida en todas las direcciones y se promueve la toma de decisiones
en grupo, trabajando juntos jefes y subordinados.

9.1.3. El liderazgo como función directiva

El liderazgo es la habilidad de influir sobre las personas para que se

comprometan con los objetivos de la empresa e intenten, con voluntad e
interés, contribuir a la consecución de estos (Koontz y Weihrich, 2007:
310). Esta influencia debe cumplir dos condiciones relacionadas entre sí: no
implicar ninguna forma de coerción o de presión y generar una
colaboración voluntaria y, a ser posible, entusiasta.
El liderazgo implica seguimiento, por lo que opera en un doble sentido:
del líder respecto al grupo, y viceversa. Para que exista liderazgo no sólo es
necesario que haya una persona con capacidad para dirigir a otras, sino
también que haya un grupo que necesite orientación.
Para la empresa es muy importante que existan directivos líderes, pues el
papel de guía y estímulo que desempeñan es fundamental para su buena
marcha y el logro de los objetivos. El liderazgo facilita la difusión de la
visión del futuro deseado y genera compromiso con la misma, ya que es
inspiración, orientación, impulso, conducción de personas que
voluntariamente se integran como grupo y asumen el compromiso con la
organización.
El liderazgo puede asentarse en la autoridad formal, y lo más deseable
para la empresa es que los directivos desarrollen un liderazgo consistente.
Pero, en otras ocasiones, el liderazgo puede emerger del grupo informal, y
en ese caso es probable que se den conflictos entre la autoridad oficial y el
liderazgo no formal (Robbins y Judge, 2009: 386).
 En general, las personas tenderán a seguir a un líder siempre que
perciban que ello puede contribuir al logro de sus aspiraciones
profesionales y personales. Por eso, el ejercicio de un liderazgo efectivo
estará muy relacionado con la capacidad de los directivos para hacer ver a
los subordinados esa relación. Esto implica que los directivos, si quieren
ejercer un liderazgo eficaz, deben desarrollar los componentes en los que
se apoya el liderazgo, que son cuatro (Koontz y Weihrich, 2007: 311-313):

1. La autoridad y el poder formal. La autoridad que ostenta el directivo

implica un poder formal sobre los subordinados, pero aunque el poder
derivado de la posición en la estructura organizativa es importante,
existen otras dimensiones del poder que tienen una base personal y
que pueden fundamentar un liderazgo más duradero y efectivo que el
basado únicamente en el estatus formal.
2. La capacidad de comprender a los subordinados, es decir, de entender
y aceptar que los seres humanos tienen actitudes, motivaciones y
aspiraciones diversas, y que reaccionan de manera particular en cada
situación, según la propia idiosincrasia de cada uno. La capacidad
emocional de la empatía es especialmente importante en este punto.
3. La habilidad para inspirar en los seguidores las actitudes y conductas
adecuadas, consiguiendo que apliquen en el trabajo todo su talento, ya
que es así como el liderazgo se hace efectivo, consiguiendo que los
seguidores quieran hacer aquello que el líder desea. De nuevo aquí las
competencias emocionales juegan un importante papel, ya que no se
trata de mandar sino de influir, para lograr, no sólo que se hagan las
cosas, sino además que se lleven a cabo de una cierta manera.
4. El estilo del líder y el ambiente que éste genera en su entorno y grupo,
ya que el directivo es el encargado de diseñar y mantener un clima que
promueva el desempeño de las personas a su cargo, creando un
sistema de creencias, valores y normas estimulante y productivo, es
decir, una cultura organizativa positiva.

El principio del liderazgo establece que las personas tienden a seguir a

quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas
personales. Por eso, cuanto mayor sea la comprensión de los directivos de
lo que motiva a sus subordinados y de la forma en que operan esas
motivaciones, y cuanto mejor lo demuestren en sus acciones directivas, más
eficaces serán probablemente como líderes (Koontz y Weihrich, 1998: 534).

9.1.4. El liderazgo y el poder

El poder es uno de los componentes fundamentales del liderazgo, y se

define como la capacidad para afectar o modificar el comportamiento de
otras personas, de manera que estas actúen en el sentido deseado por la
persona que ejerce el poder, lo que no ocurriría necesariamente de forma
natural en ausencia de dicho poder.
En las organizaciones el poder se ejerce mediante tres tipos de
mecanismos (Etzioni, 1961):

a) El predominante es el poder utilitarista, basado en la existencia de un

sistema de recompensas materiales, de forma que el comportamiento
de las personas es afectado en el sentido de que se les exigen
conductas a las que se asocian determinados premios.
b) Existe también, aunque en menor medida, el poder coercitivo, basado
en la fuerza, la amenaza y la coacción; es una forma de poder
execrable que debe ser descartada por su carencia de base ética, pese a
lo cual no puede negarse su existencia.
c) Cada vez está adquiriendo mayor importancia el poder normativo, que
surge de la estandarización de las normas como mecanismo de
coordinación y que cristaliza en un compromiso moral del empleado,
que se siente identificado con los valores y objetivos de la
organización.

En el plano individual, el ejercicio del poder tiene unas bases a las que
se denomina fuentes del poder, que responden a dos grandes dimensiones:
el poder de base formal, que deriva de la autoridad y los recursos que la
organización otorga a los directivos, y el poder de base personal, que tiene
su origen en las habilidades, competencias y capacidades del individuo
(French y Raven, 1959; Robbins y Judge, 2009: 452-453; Aguirre, Castillo
y Tous, 1999: 200-201), y que se concretan en los siguientes tipos de poder:

1. Poder legítimo o legal, que deriva de la autoridad formal de los

directivos que les confiere legitimidad para dirigir los
comportamientos de los empleados en los asuntos propios del trabajo
o en aquellos aspectos que afecten a sus resultados, por lo que el
poder legítimo se refiere sólo al comportamiento profesional de los
subordinados, pero no a lo que ocurra fuera del trabajo.
2. Poder de sanción, ligado al anterior, que es la capacidad para otorgar
recompensas o penalizaciones, entendidas en sentido amplio,
incluyendo las materiales e inmateriales; con esto se pretende reforzar
positiva o negativamente el comportamiento de los empleados. El
poder de sanción comprende el poder de recompensa, o poder de
premio, y el poder coercitivo, o poder para castigar.
3. Poder sobre recursos, que es la capacidad de controlar y administrar
medios como el dinero, el equipo o las instalaciones, por lo que, en
cierto sentido, la asignación de recursos es una expresión del poder de
recompensa, ya que su origen es también formal. Relacionado con
este poder está la capacidad de generar recursos, que se vincula a
aquellos departamentos o personas que, por su actividad o habilidad
en proveer ingresos, adquieren un poder superior al de otros órganos
similares en estatus.
4. Poder de información, que surge como consecuencia de la posesión o
del acceso a información significativa, exclusiva o crítica para los
resultados. Debe, en teoría, corresponderse con la autoridad formal, ya
que el directivo ha de ocupar el lugar central en el flujo de
información de su unidad, pero resulta modificado por la habilidad
personal en el desempeño de los roles informativos.
5. Poder de experto o de conocimiento, fundado en la experiencia,
habilidad, competencia y capacidad del directivo en su ámbito
profesional, ya que el directivo que demuestra un dominio elevado de
su trabajo goza de mayor aceptación y es más probable que sus
decisiones e instrucciones sean acatadas sin cuestionarlas.
 6. Poder de referente, que es la capacidad de inspirar modelos de
conducta dignos de ser imitados. El comportamiento directivo basado
en la equidad, el respeto y la buena educación en el trabajo y en la
toma de decisiones constituyen la fuente de este poder, que conmina a
los directivos a ser sensibles al efecto positivo o negativo que produce
su comportamiento, particularmente al exigir a sus subordinados
valores y conductas que ellos mismos no siguen.

Figura 9.1. Tipos de poder según su base formal o personal. (FUENTE: elaboración propia).

Estas fuentes del poder van de mayor a menor base formal (figura 9.1),
desde las que acompañan a la autoridad y al estatus del cargo, hasta las que
dependen exclusivamente de la persona. Las tres primeras, al ser otorgadas
por la organización, van anejas a la autoridad del puesto y pueden
desaparecer con él, por lo que el control que el directivo tiene sobre ellas es
limitado: es la organización la que define y puede alterar los límites y
alcance de esas fuentes de poder. Pero las tres últimas dependen mucho más
de la persona, ya que es el propio sujeto el que puede esforzarse en
desarrollarlas, al margen de la posición que ocupe en la organización,
siendo, por tanto, duraderas.
Un líder efectivo tendrá que utilizar todas las bases y fuentes de poder,
pero son más eficaces y creíbles los directivos que fundamentan su
liderazgo en el poder de base personal. Eso no significa que no utilicen las
fuentes formales cuando sea necesario. Del mismo modo, los directivos que
carecen de fuentes de poder personal tienden a abusar de los poderes
formales, usándolas como mecanismo de compensación de esas carencias.

9.2. ENFOQUES DEL LIDERAZGO

9.2.1. Teorías tradicionales del liderazgo

El enfoque tradicional en el análisis del liderazgo se ha orientado en

dos direcciones, estudio de los rasgos de los líderes y estudios basados en el
comportamiento del líder (Koontz y Weihrich, 1998: 536-544):

1. El enfoque orientado a los rasgos personales del líder parte de la

presunción de que el líder nace y no se hace, según la teoría del gran
hombre, concepción que se remonta a la antigüedad. En las muchas
investigaciones realizadas bajo el enfoque de rasgos no se ha
descubierto nada concluyente; se apuntan rasgos significativos como
la presencia física, la extraversión, la confianza en uno mismo, la
iniciativa, la fuerza, la inteligencia, la honestidad, etc., pero no se ha
llegado a resultados definitivos, puesto que existen experiencias de
líderes destacados con cualidades bien distintas e incluso
contradictorias.
2. El enfoque basado en el comportamiento: las investigaciones sobre el
comportamiento se ocuparon del análisis de las conductas que hacen
eficaces a los líderes, y así se estudiaron los tipos de comportamientos
desarrollados por estos, distinguiendo entre los líderes orientados a la
tarea, que se centran en la dirección y supervisión de los
subordinados, teniendo como prioridad la realización efectiva del
trabajo, y los líderes orientados a las personas, que son los que dirigen
tomando como referente principal la motivación y satisfacción de los
subordinados.
 Una formulación muy conocida dentro de esta línea es la rejilla
gerencial de Blake y Mouton (1964), quienes estructuran los estilos de
dirección considerando dos dimensiones, que son el interés del directivo por
los resultados de la producción y el interés por el bienestar de las personas.
Estas variables son las coordenadas de una matriz cuadriculada de 9 × 9
(figura 9.2) donde se representan las principales combinaciones de ambas y
los estilos de liderazgo resultantes, que serían los siguientes (Koontz y
Weihrich, 1998: 540-542):

— Estilo 1.1 o dirección empobrecida, en el que se ejerce un interés

mínimo para el cumplimiento del trabajo y la integración del grupo.
— Estilo 9.1 o dirección de tarea: es un estilo autocrático en el que los
resultados de la actividad constituyen la prioridad, por encima del
clima o la satisfacción del grupo.
— Estilo 1.9 o club de campo: es un estilo paternalista en el que se
procura una organización amigable y un ritmo de trabajo cómodo.
— Estilo 5.5 o dirección nivel medio, en el que se trata de equilibrar la
necesidad de resultados y el espíritu de grupo.
— Estilo 9.9 o dirección en equipo, en el que el trabajo es cumplido por
personas comprometidas, con interdependencia e interés común, para
lograr resultados excepcionales en un clima de confianza y respeto.
Figura 9.2. Rejilla gerencial de Blake y Mouton. (FUENTE: adaptado de Blake y Mouton, 1964: 10.)

9.2.2. El liderazgo bajo el enfoque contingente

Como consecuencia de la insuficiencia de los enfoques de rasgos y

conductas, la atención en el estudio del liderazgo comenzó a analizar su
eficacia como producto de situaciones dadas (Koontz y Weihrich, 1988:
545), surgiendo el enfoque situacional o contingente del liderazgo, que
considera que cada conjunto de circunstancias requiere un estilo de
liderazgo apropiado. Bajo esa premisa, resulta necesario poder definir o
identificar los factores que puedan afectar al desempeño del líder en cada
momento, para poder así predecir cuál sería el estilo de liderazgo más
adaptado a la situación.
Son muchos los factores que influyen sobre la eficacia del liderazgo; los
más significativos, según su origen, son los siguientes (Abad, 1997):

a) Los factores del propio directivo, como son sus características

personales, creencias y actitudes, valores, conocimientos, experiencia,
inteligencia, personalidad, etc.
 b) Los factores de los subordinados, donde habría que considerar tanto
sus características personales y profesionales intrínsecas como sus
actitudes, experiencias anteriores con otros jefes, motivaciones e
integración en la organización: deseo de independencia, autonomía,
responsabilidad y participación en las decisiones; grado de
identificación con las metas de la organización; los conocimientos y
experiencia profesional, etc.: también influye la experiencia que hayan
tenido con directivos anteriores. Cuanto más positivas sean las
actitudes y aptitudes de los subordinados, el estilo de dirección
normalmente tenderá a ser más participativo.
c) Los factores de la situación también influyen en el desempeño del
líder y aquí afectan a aspectos como el clima de la organización; los
estilos de dirección establecidos en la misma, su coherencia interna y
con la estrategia; la cultura organizativa y, sobre todo, la naturaleza de
la tarea, su grado de complejidad, la tecnología empleada y el grado
de incertidumbre ambiental, donde hay que considerar especialmente
las presiones de tiempo y las exigencias de rendimiento, que cuando
son fuertes conducen normalmente al ejercicio de un estilo más
autocrático.

De las investigaciones realizadas dentro del enfoque contingente o

situacional del liderazgo destacan el modelo de Fiedler, la teoría del ciclo de
vida de Hersey y Blanchard y el modelo de Burns y Bass sobre el liderazgo
transformador.

1. Modelo de Fiedler

El modelo de Fiedler, de carácter esencialmente analítico (Koontz y

Weihrich, 1998: 545), parte de la consideración de dos estilos de liderazgo,
el orientado a la tarea y el orientado al empleado. Para determinar el estilo
más adecuado se considera la eficacia de los mismos en relación a la
situación combinada que presentan las tres variables de contingencia del
modelo, que son las siguientes (Fiedler, 1967):
 a) Las relaciones entre el líder y su grupo, donde se consideran dos
opciones: que sea una relación buena o mala; en el primer caso, el
líder puede hacer uso de la autoridad informal para liderar al grupo,
pero, en caso contrario, ha de recurrir al poder formal para liderar.
b) La estructura de la tarea, que puede ser tarea estructurada o poco
estructurada, pues cuanto más estandarizada esté la tarea, más cómoda
es la supervisión y la evaluación del subordinado, mientras que en
caso contrario es más difícil supervisar y evaluar al empleado, y éste
tiene más margen, por lo que su poder se resiste.
c) El poder otorgado por el puesto, que puede ser fuerte o débil: cuanto
más elevado e importante sea el estatus del directivo en la
organización, mayor poder tendrá, por lo que su influencia sobre sus
subordinados será más grande.

Figura 9.3. Estilos de liderazgo eficaces (modelo de Fiedler). (FUENTE: Fiedler, 1967: 146.)

Los resultados de las investigaciones de Fiedler llevan a la conclusión de

que en situaciones extremas, positivas o negativas, es más eficaz la
orientación hacia la tarea, mientras que en situaciones intermedias lo es la
orientación hacia la persona, según se evidencia en la figura 9.3.
Aunque Fiedler supone que un directivo no puede cambiar su estilo de
liderazgo, lo que indica que el líder que es eficaz en una situación no tiene
por qué serlo en otra, el modelo permite identificar el estilo de liderazgo
más adecuado a cada combinación de contingencias, y esto es interesante
tenerlo en cuenta en las decisiones de promoción o selección de directivos.

2. Teoría del ciclo de vida

La teoría del ciclo de vida (Hersey y Blanchard, 1982) considera que la

principal variable de contingencia se sitúa en el empleado, debiendo ser el
líder el que adapte su estilo a las características del subordinado. Para ello,
ha de tener en cuenta el grado de madurez o nivel de desarrollo de los
subordinados, es decir, la combinación que tiene el trabajador de
competencia y de motivación a la hora de realizar una tarea específica
(figura 9.4).

Figura 9.4. Grados de madurez del subordinado, según la teoría del ciclo de vida. (FUENTE: adaptado
de Hersey y Blanchard, 1982.)
 La relación entre el líder y su grupo viene definida por dos dimensiones,
que hacen referencia a las orientaciones conocidas en el comportamiento
del líder: la orientación a la tarea, o medida en que el líder define y
supervisa el rol del subordinado, y la orientación de apoyo a las personas,
que es la medida en que un líder atiende, motiva e implica a los
subordinados en las decisiones.
Ambas orientaciones se han de aplicar de forma combinada, siempre
tomando en consideración la madurez de los subordinados, lo que produce
cuatro estilos de liderazgo:

1. El estilo control, adecuado cuando la capacidad del subordinado es

baja y su motivación alta, algo habitual cuando una persona comienza
a trabajar en una organización o cambia de puesto o departamento;
entonces necesita sobre todo ser dirigida, que le digan con claridad
qué hacer y cómo, para adquirir soltura y experiencia. La supervisión
debe ser estrecha para controlar sus resultados, aunque no es necesario
realizar un gran esfuerzo para estimularlo teniendo en cuenta el
elevado nivel de motivación propio del inicio.
2. El estilo supervisión, que se adecúa a niveles de capacidad y
motivación bajos, propios de la persona que ya lleva un tiempo en el
puesto pero aún no ha adquirido suficiente experiencia: sigue
necesitando bastante dirección enfocada a la tarea, pero la motivación
se ha desgastado debido a los fracasos iniciales o a la rutina, por lo
que también ha de ser estimulada mediante el reconocimiento y
pidiéndole opinión respecto a la manera de realizar su trabajo.
3. El estilo participación, apropiado cuando la capacidad es alta pero la
motivación es baja. El empleado ya domina el trabajo, por lo que se
aconseja aumentar su participación en las tareas de decisión,
otorgándole una mayor responsabilidad, para motivarle, mientras que
el liderazgo orientado a la tarea debe disminuir, manteniendo alto el
nivel de apoyo a la persona mediante el reconocimiento de los
resultados.
4. El estilo delegación, apropiado con capacidad y motivación elevadas.
El subordinado ya posee los conocimientos y experiencia necesarios y
 ha ganado confianza, por lo que está motivado y solo requiere ser
liderado a distancia, permitiéndole que asuma la responsabilidad y la
capacidad de decisión para hacer las cosas por sí mismo, dado el
grado de madurez que ha alcanzado.

La teoría del ciclo de vida representa un enfoque flexible dentro de las

teorías de liderazgo, pues recomienda adaptar el estilo a la evolución de las
situaciones a las que se enfrenta el líder, e ir variando en el estilo de
liderazgo al mismo tiempo que los empleados progresan en la organización.
Este aspecto es importante, pues permite que el líder siga siendo eficaz en
distintas situaciones o con distintos grupos de empleados, siempre y cuando
sea capaz de adaptar su estilo de dirección a la situación y al grupo.

Figura 9.5. Estilos de liderazgo de la teoría del ciclo de vida. (FUENTE: Hersey y Blanchard, 1982.)

3. Liderazgo transaccional y liderazgo transformador

En los últimos años, coincidiendo con los cambios sin precedentes

acaecidos en la economía y con la demanda por parte de las organizaciones
de nuevos modelos de gestión, ha surgido el concepto de liderazgo
transformador, en contraposición al liderazgo transaccional.
Según Bass (1985), aunque los estilos de liderazgo estudiados reflejarían
buena parte de la conducta de los líderes, éstos únicamente representan un
liderazgo de «bajo nivel», mediante el cual no se podían explicar los efectos
extraordinarios que algunos líderes producen en su ámbito. A partir de la
distinción propuesta por Burns (1978), desarrolló un modelo en el que
distinguió entre el estilo de liderazgo transformador y el transaccional,
relacionados en cierta forma con el ejercicio del poder.

— El liderazgo transformador es el que desarrollan aquellos líderes

capaces de transmitir su visión del futuro deseado a los seguidores, así
como generar en ellos el compromiso necesario para su consecución.
Son líderes que producen cambios en la escala de valores, actitudes y
creencias de sus seguidores a través de una influencia basada en las
fuentes de poder personal. Mediante este tipo de liderazgo se apela al
compromiso normativo, que transforma el contrato psicológico con
contribuciones y recompensas de alto valor simbólico.
El liderazgo transformador comprende cuatro dimensiones (Bass y
Avolio, 1990):

a) Carisma o influencia idealizada, que es la capacidad del líder de

evocar una visión y lograr la confianza de sus seguidores.
b) Inspiración o motivación inspiradora, que es la capacidad del líder
de comunicar su visión.
c) Estímulo intelectual o capacidad del líder para hacer que sus
subordinados piensen de manera creativa e innovadora.
d) Consideración individualizada o capacidad para prestar atención
personal a los miembros del equipo, haciéndoles ver la importancia
de su contribución individual.

— El liderazgo transaccional corresponde a un modelo de liderazgo

menos exigente, caracterizado por el establecimiento de una especie
de intercambio entre el líder y los miembros de su grupo. Se trataría
del liderazgo que intenta conseguir motivar a los subordinados
mediante la transacción entre lo que dan y reciben de la organización,
pero sin ir más allá del mero cumplimiento de los objetivos en el
marco de un contrato psicológico establecido, que no se discute ni se
cambia; se basa en una presunción de compromiso utilitarista, donde
 cada parte cumple lo acordado y donde se hace un mayor uso de las
bases de poder formal que del personal.
De forma análoga, el liderazgo transaccional está formado por dos
componentes:

a) Recompensa contingente, que es la acción de premiar a los

subordinados por un buen trabajo.
b) Dirección por excepción, que es la intervención del líder
únicamente cuando las cosas van mal, y que puede hacerse de
forma activa, cuando es anterior a que ocurra el problema, y
pasiva, cuando interviene una vez ocurrido el problema.

Bass desarrolló el primer instrumento creado para medir tanto estos

sistemas de liderazgo como la ausencia del mismo (laissez-faire),
denominado Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Las
investigaciones realizadas usando el MLQ han demostrado que con el
liderazgo transformador se obtienen de los seguidores niveles de
rendimiento y satisfacción mucho más elevados que con el liderazgo
transaccional, aunque éste también ofrece resultados positivos pero siempre
menores (Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996).

9.3. LA COMUNICACIÓN

La comunicación es importante para la empresa, al servir de enlace entre

las personas que componen la organización, en su propósito de lograr unos
objetivos comunes. La propia estructura organizativa es en esencia un
complejo diseño de redes de comunicación y relación dentro de un grupo
humano.
Ningún grupo social puede funcionar sin comunicación (Robbins y
Judge, 2009), es decir, sin la transferencia de información entre sus
miembros. Cuanto mayor sea la interdependencia de los elementos de una
organización, mayor será la necesidad de coordinación, y ello sólo puede
lograrse a través de la comunicación, que proporciona a los miembros no
sólo la información necesaria para su trabajo, sino también aliento y
motivación para realizar sus cometidos. La comunicación cumple cuatro
funciones principales (Robbins y Judge, 2009) en el ámbito interno de la
organización:

— Informar, es decir, proporcionar los datos que necesitan las personas

para trabajar.
— Ejecutar los planes y controlar sus resultados, así como organizar los
recursos.
— Motivar al personal a través de la retroinformación sobre el
desempeño.
— Servir de medio de expresión emocional para la integración social y la
satisfacción de necesidades de las personas.

Lograr una comunicación eficaz es importante para los directivos, siendo

una actividad a la que dedican una parte muy sustancial de su tiempo, ya
que es el proceso que les permite efectuar las tareas o roles de su cargo
(Mintzberg, 1983). El liderazgo y la motivación se apoyan en la
comunicación; por tanto, sin una buena comunicación ninguna de las
funciones directivas tendría efecto.

9.3.1. El proceso de comunicación

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un

receptor de tal manera que este la comprenda (Koontz y Weihrich, 1998:
588). La comunicación, por tanto, debe implicar no solo la transferencia de
información, sino además la comprensión del significado. Esto supone la
existencia de unas relaciones entre las personas, el que dichas personas
compartan la definición de los términos empleados y el que se utilicen
símbolos expresivos de las ideas que se comunican. El análisis de la
comunicación se desarrolla en dos niveles: uno, más elemental, que es el
individual, y un nivel de mayor complejidad, que es el del ámbito
organizativo.
Para reproducir con un cierto realismo el complejo fenómeno de la
comunicación, es necesario considerar una diversidad de elementos, más
allá del simple y clásico esquema emisor-mensaje-receptor (figura 9.6):

Figura 9.6. El proceso de comunicación. (FUENTE: Koontz y Weihrich, 1998: 589).

a) El emisor, fuente o remitente es la persona que tiene la necesidad de

transmitir una información a otras y, por tanto, es la iniciadora del
proceso de comunicación.
b) La idea es la sustancia o contenido informativo que el emisor desea
comunicar, y que debe ordenar y formular mentalmente de forma clara
antes de transmitirla.
c) La codificación es la conversión de la idea que se va a transmitir a un
código o lenguaje (conjunto de símbolos), que se supone que el
receptor entenderá.
d) La transmisión del mensaje es la materialización de la información de
manera que pueda ser captada por el receptor usando los sentidos y
entendida (voz, escritura, gestos, imágenes, etc.). Para ello, el emisor
elige un canal o medio (papel, correo, línea telefónica, Internet, etc.),
que resulta inseparable del propio mensaje la mayoría de las veces.
e) La decodificación es el mecanismo por el que el receptor capta e
interpreta el mensaje convirtiéndolo en información significativa,
según su dominio del código y la comunidad de significados
compartidos.
f) La comprensión es la asimilación e integración de la información
contenida en el mensaje por el receptor, donde influyen su percepción,
 su experiencia, sus expectativas y sus actitudes hacia el emisor y hacia
el contenido informativo que se transmite.
g) El receptor es la persona o personas que perciben el mensaje, y
pueden incluir a destinatarios no buscados.
h) El ruido es cualquier factor que pueda perturbar el proceso y, aunque
puede aparecer en cualquier momento, suele ser más frecuente en la
codificación y decodificación.
i) La retroalimentación es la inversión del proceso, y refleja la reacción
del receptor a la comunicación; aunque es opcional y puede presentar
distintos grados o intensidades, es deseable, ya que cuanto mayor sea,
más eficaz será la comunicación.

La comunicación siempre tiene un propósito, que se sitúa en el emisor.

Sus habilidades, actitudes, conocimientos y esquemas socioculturales
afectan a la comunicación. Aunque la eficacia y el éxito de la comunicación
dependen de toda una multiplicidad de factores, la iniciativa y el mayor
grado de control del proceso están en el emisor.
La iniciativa de la comunicación en la empresa es, en un grado alto, de la
dirección, por lo que a ésta le incumbe la mayor responsabilidad; pero
también, de algún modo, compete a todo el personal, puesto que la
comunicación es un proceso en dos sentidos, de ahí que si resulta obvia la
complejidad del proceso de comunicación en el plano interpersonal, mucho
mayor lo es cuando hablamos de la comunicación en el ámbito de toda la
organización.

9.3.2. Flujos de comunicación

El flujo de la comunicación en la organización presenta dos direcciones:

la vertical y cruzada; a su vez, la comunicación vertical se puede dar en
sentido descendente o ascendente, y la cruzada puede ser horizontal o
diagonal (Hampton, 1989):

— La comunicación descendente fluye desde los puestos superiores

hacia los inferiores, es decir, de los jefes a los subordinados. Se da en
 todas las organizaciones, pero es especialmente predominante en las
de carácter burocrático. Suele referirse a la planificación y al control,
y se plasma en instrucciones y especificaciones sobre tareas y
resultados, procedimientos, reglas, objetivos y, en menor medida,
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Corre el
peligro de distorsionarse a medida que se aleja del emisor original, por
ser más larga la cadena de mando (figura 9.7), y consume tiempo, lo
que agrava el problema en las organizaciones excesivamente
centralizadas.
— La comunicación ascendente circula desde los subordinados hacia los
superiores, subiendo por la cadena de mando. Para que fluya, se
requiere un ambiente que facilite que los subordinados se sientan
libres para comunicarse con sus jefes, aunque esto con frecuencia se
obstaculiza por la falta de confianza. Debido a ello, es necesario
establecer un diseño de la estructura y de los procesos directivos que
ayuden a fomentarla.
— La comunicación cruzada incluye el flujo de información horizontal o
lateral, entre personas de similar nivel en la estructura, y el flujo
diagonal, entre personas de diferente nivel pero sin relación de
dependencia. Corrientemente es oral, y busca proporcionar
información para coordinar y resolver problemas. Para que la
comunicación cruzada resulte positiva es preciso que se regulen
claramente las atribuciones de los subordinados para emplearla y las
exigencias de información a los superiores.

Todos estos flujos pueden darse en sentido bilateral o unilateral, según

exista o no retroalimentación; la comunicación unilateral es más rápida y
refuerza la autoridad del remitente, además de parecer más formal y
ordenada, aunque la comunicación bilateral es más exacta y da confianza al
receptor. Por ello, cada una de ellas resulta adecuada según los casos: si se
requiere rapidez y orden es preferible la comunicación unilateral, pero
cuando la exactitud y la precisión se vuelven importantes la comunicación
ha de ser bilateral.
9.3.3. Medios de comunicación

Los medios de comunicación pueden agruparse en dos grandes bloques:

los medios verbales, que son aquellos que codifican el mensaje usando la
lengua, y los medios no verbales, que son los que se fundamentan en otros
códigos. A su vez, dentro de los medios verbales tenemos la comunicación
escrita y la oral, y dentro de los no verbales encontramos la comunicación
gestual y la comunicación simbólica (Aguirre, Castillo y Tous, 2003). Cada
uno de estos medios tiene sus ventajas e inconvenientes, por lo que la
selección deberá tener en cuenta las circunstancias que presentan el
comunicador, la audiencia y el mensaje en cada caso (Koontz y Weihrich,
1998: 594-598):

— La comunicación escrita proporciona registros, referencias y

coberturas legales, promoviendo la uniformidad y facilitando la
reducción de costes de comunicación; tiene la ventaja de su
permanencia y, asimismo, lo escrito posee un carácter de veracidad
superior a lo oral, a lo que es sensible la mayoría de la gente. Pero
tiene inconvenientes, como la dificultad para lograr precisión en la
expresión si hay diferentes audiencias posibles, la excesiva
formalización y no dar retroalimentación inmediata.
— La comunicación oral es la más frecuente bajo sus diversas
modalidades, como la entrevista cara a cara, la conferencia ante un
auditorio, la alocución, la charla informal, la conversación telefónica,
la videoconferencia, etcétera. Su mayor ventaja es su rapidez,
inmediatez y retroinformación instantánea, que le permite adaptarse
sobre la marcha a cualquier circunstancia, mientras que sus
desventajas son el coste, no ofrecer registros permanentes y su mayor
exposición a sufrir ruidos.
— La comunicación simbólica es la que utiliza códigos escritos o
gráficos diferentes de la lengua, como las señales de tráfico, las
banderas, los colores, los diagramas, etc. Es frecuente que refuerce el
lenguaje escrito, aunque a veces es independiente de este. Su mayor
eficacia proviene de su impacto visual, ya que la vista es el canal por
el que los seres humanos recibimos y captamos mejor la información.
 — La comunicación gestual consiste en gestos faciales y corporales,
expresión, tono y volumen de la voz, postura y distancia del cuerpo
respecto al interlocutor, etc. Va unida a la comunicación oral directa y
por lo general refuerza el mensaje verbal, aunque no siempre ocurra
así. La comunicación gestual es muy importante porque suele ser más
espontánea, sincera y significativa que la comunicación verbal, debido
a que todos sabemos transmitir e interpretar los mensajes gestuales,
como demostraron las investigaciones de Ekman, a las que se ha
hecho referencia en el capítulo 1.

9.3.4. Obstáculos a la comunicación

Al valorar la calidad de la comunicación, hay que establecer una

matización entre la buena comunicación, que es aquella que logra la
transmisión y comprensión de la información por parte del receptor, y la
comunicación eficaz, que es aquella que además logra modificar el
comportamiento del receptor en el sentido buscado (Hampton, 1989). En la
empresa, una buena comunicación se da cuando un supervisor transmite una
orden y ésta es entendida por el subordinado; una comunicación eficaz
exige además que el empleado acepte la orden y la obedezca.
La preocupación central en el estudio de la comunicación es el deseo de
mejorar su eficacia, pues muchos problemas de la empresa tienen su origen
o se agudizan debido a la mala comunicación, incluso en esta época en la
que la mayoría de las organizaciones realizan grandes esfuerzos por
mejorarla (Robbins y Judge, 2009). Las barreras en la comunicación, con
la consiguiente distorsión del proceso, son uno de los principales problemas
de la gestión, y pueden presentarse en cualquier fase del proceso de
comunicación (Koontz y Weihrich, 2007: 358-362), aunque pueden
reordenarse según tengan su origen en el emisor, el receptor, en la
transmisión o en la retroalimentación:

1. Barreras en el emisor: son las más importantes, ya que son el

iniciador y principal responsable del proceso de comunicación.
Pueden citarse, entre otras, las siguientes:
 — Mala codificación de la idea que quiere transmitir, falta de
precisión en la expresión, mala vocalización, tono de voz muy
bajo, monotonía excesiva, etc.
— Utilización de un código no comprensible para el receptor, por uso
de jergas profesionales, lenguajes especializados, términos
abstrusos o muy técnicos, etc.
— Perturbaciones debidas a que haya mensajes antagónicos en el
ambiente.
— Falta de coherencia y contradicción entre el mensaje verbal y el
gestual.
— Existencia de diversas fuentes emisoras en competencia.

2. Barreras en el receptor: suelen deberse a una actitud negativa, y cabe

señalar las siguientes:

— Falta de atención y tendencia a ignorar lo que no se desea oír.

— Mala decodificación, por falta de esfuerzo en comprender.
— Evaluación prematura del mensaje, sacando conclusiones antes de
terminar de escuchar al emisor.
— Prejuicios hacia el emisor, de manera que se evalúa el mensaje
según de quien provenga.
— Atención a detalles insignificantes en vez de centrarse en la idea
principal.
— Formulación de la respuesta antes de que el emisor haya
completado su mensaje.
— Actitudes negativas, estados de ánimo y creencias que modifican la
percepción.
— Aplicación de filtros selectivos, que llevan a retener la información
que confirma lo que ya se cree, ignorando lo que entra en conflicto
con las ideas propias.

3. Barreras en la transmisión del mensaje: se pueden citar las siguientes:

— Falta de redundancia adecuada.

 — Comunicación masiva y despersonalizada (spam), que desmotiva
al receptor.
— Saturación de información por sobrecarga de mensajes, que
dificulta seleccionar lo prioritario.
— Excesivo número de intermediarios por los que pasa el mensaje,
perdiendo contenido o distorsionándolo.

4. Barreras en la retroalimentación: por muy deseable que sea el feed-

back no siempre se produce, o incluso ocurre que en la
retroalimentación, al convertirse el receptor en emisor sufre los
mismos problemas que tenía este.

Figura 9.7. Pérdida de eficacia de la comunicación. (FUENTE: elaboración propia a partir de

Ortigueira, 1991.)

9.3.5. Pautas para mejorar la comunicación

El conocimiento de las barreras y ruidos en el proceso de comunicación

es necesario, con el fin de minimizar los problemas y conseguir una
comunicación lo mejor posible, ya que en ello va gran parte de la eficacia
del proceso directivo en una organización.
En general, la carencia de retroalimentación es el principal
inconveniente para una buena comunicación: hay que tener presente que la
retroalimentación valida la comunicación y proporciona confianza, mientras
que el temor y la falta de confianza la destruyen. Por eso, hay que recordar
que la responsabilidad de la comunicación corresponde al emisor, que es la
persona que inicia el proceso y su sujeto activo, y, por tanto, es quien está
en las condiciones idóneas para decidir qué, cómo, cuándo y a quién
comunicar.
Puede citarse una serie de recomendaciones que ayudan a mejorar la
comunicación y a neutralizar el efecto de las barreras y problemas
mencionados (Young y Post, 1993):

a) Claridad del mensaje. El emisor debe tener claro cuál es la idea que
desea transmitir, por lo que debe hacer previamente un esfuerzo de
reflexión para ordenar bien sus ideas.
b) Sencillez en el lenguaje. Estructurar el mensaje de manera clara y
comprensible, escogiendo los códigos más adecuados para el receptor.
El lenguaje verbal debe ser sencillo y directo, evitando la jerga técnica
y la retórica.
c) Comunicar cara a cara. La comunicación directa es la más eficaz y
flexible, la que proporciona mayor confianza y permite el feed-back.
d) Adoptar una actitud igualitaria. Se debe evitar toda actitud de
superioridad y buscar la igualdad, el respeto y la empatía hacia la
persona del receptor, mostrándose descriptivo, orientador, paciente,
espontáneo, flexible y abierto.
e) Oportunidad. Es importante elegir el momento oportuno para emitir
un mensaje, así como el lugar y el contexto, ya que ambos
condicionan la actitud del receptor.
f ) Equidad. Hay que evitar las diferencias y obstáculos físicos,
simbólicos y territoriales que puedan poner al receptor a la defensiva,
ya que el que emisor y receptor estén en un mismo plano facilita el
entendimiento y crea un clima de confianza.
 g) Neutralizar los ruidos. Evitar, en la medida de lo posible, que sucesos
extemporáneos como, por ejemplo, las interrupciones, entorpezcan la
comunicación.
h) Aplicar redundancia. Emplear una cantidad correcta de redundancia o
repetición, por lo que es deseable una diversidad de fuentes, canales y
medios que se refuercen recíprocamente.
i) Promover el feed-back. Usar la retroalimentación para comprobar que
la comunicación ha conseguido la finalidad pretendida.

Junto a las pautas de mejora de la comunicación citadas, puede acudirse

a otros procedimientos basados en la denominada auditoría de la
comunicación, que también permiten mejorar la efectividad de estos
procesos mediante el criterio profesional.

9.3.6. Planificación de la comunicación interna

Las empresas son cada vez más responsables de la importancia de una

buena comunicación, que no puede hacerse de cualquier manera. Por ello,
entienden la necesidad de ordenar y regular de forma sistemática y global
estos procesos. Pese a su carácter interpersonal, la eficacia de las
comunicaciones de una organización no puede depender de la voluntad o
de las habilidades personales de sus directivos, de ahí que cada vez sean
más las organizaciones que ponen en marcha planes de comunicación
interna.
El plan de comunicación interna es el resultado de un proceso de
reflexión, sistematización y ordenación de las comunicaciones internas,
fundamentalmente entre la empresa y sus empleados, con la finalidad de
incrementar su eficacia y mejorar los resultados en términos de eficiencia
económica y social (Aguirre, Castillo y Tous, 1999: 366).
Un plan de comunicación interna va mucho más allá de un boletín de
información para el personal o de un simple tablón de anuncios. Es una
herramienta de integración y cohesión del equipo humano de la empresa,
por lo que debe abarcar, como mínimo, los siguientes aspectos (Aguirre,
Castillo y Tous, 1999: 366-368):
— Información de acogida: los nuevos empleados que ingresan en una
organización desconocen casi todo de ella, por lo que el primer paso
es reducir esta incertidumbre mediante un proceso que facilite al
nuevo empleado conocer la organización, su estructura, objetivos y
productos, así como la unidad en la que va a prestar servicios, su
supervisor, su tarea, su puesto y las condiciones de trabajo; un interés
especial merecen las condiciones generales de tipo laboral y social
que se aplican a los empleados de la organización.
— Información sobre la actividad: la comunicación de objetivos,
estrategias y políticas es muy necesaria si se quiere lograr el
compromiso y la dedicación efectiva del personal. Sin embargo, es
bastante poco frecuente, como demuestra un estudio referenciado por
Robbins y Judge (2009), según el cual el 61 % de los empleados
declaran no estar bien informados de los planes de su compañía. En
este sentido, caben tres tipos de actuaciones:

a) Información a los empleados por sus jefes directos: los directivos

han de informar a sus subordinados con periodicidad y regularidad
de los objetivos y planes de su departamento relacionándolos con
las metas globales de la empresa.
b) Información a los empleados por la alta dirección: es conveniente
que los altos directivos comparezcan ante los empleados de todos
los niveles alrededor de una vez al año para comunicar los planes
generales, pero también cuando se produce alguna situación
extraordinaria.
c) Atención a las demandas de información específicas: se debe
animar a preguntar y responder a las preguntas de los empleados
sobre la forma y la razón por la que se hacen las cosas. En general,
son los superiores directos los encargados de cumplir esta función.

— Información social y laboral: es de especial interés para los

empleados la información sobre las condiciones particulares o
generales del trabajo, así como la situación en materia de salud
laboral, beneficios sociales, clima laboral, etc.. Es frecuente que las
 empresas descuiden este aspecto, perdiendo la oportunidad de
capitalizar los efectos de las mejoras sociales establecidas en la
negociación colectiva.
— Ordenación de la comunicación interpersonal: muchas veces es
conveniente, en aras a lograr una mayor uniformidad y a garantizar
unos niveles de calidad adecuados, que se establezcan ciertas normas
que regulen la comunicación interpersonal, sobre todo si se quiere
evitar disparidades. Pueden establecerse políticas generales de la
compañía en aspectos como el tuteo y las fórmulas aceptables de trato
a personas ajenas a la organización, las comunicaciones telefónicas, el
correo electrónico, la utilización de tarjetas de visita de la empresa, la
necesidad de acreditar la identidad mediante el uso de credenciales, el
lenguaje no sexista, el uso de los símbolos de identidad corporativa,
etc.

Pero, sobre todo, hay que tener presente que la empresa «comunica» de
muchas maneras: con su espacio físico, con el mobiliario, con la manera de
desenvolverse y de tratarse empleados y directivos, con sus símbolos y
logotipos, con su publicidad, con sus envases y productos, etc. Es
importante que haya congruencia entre todos estos distintos elementos y
entre ellos y la comunicación interna, de forma que no se transmitan
imágenes contradictorias o desvirtuadas de la organización.

TÉRMINOS CLAVE
• Dirección del comportamiento.
• Estilos directivos.
• Liderazgo.
• Poder.
• Liderazgo contingente.
• Líder transformador.
• Comunicación.
• Barreras a la comunicación.
• Comunicación eficaz.
• Plan de comunicación interna.
 CUESTIONES PARA EL DEBATE

— ¿Cómo podemos desarrollar nuestra habilidad de liderazgo?

 10

La motivación

CONTENIDO
10.1. La motivación en la empresa.
10.1.1. Conceptos básicos sobre motivación.
10.1.2. Factores motivadores.
10.1.3. Las actitudes y la motivación.
10.2. Teorías de la motivación.
10.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades.
10.2.2. Teoría bifactorial de la motivación.
10.2.3. Enfoque de los motivadores adquiridos.
10.2.4. Teoría de la equidad.
10.2.5. Teoría de las expectativas.
10.2.6. Teoría de la finalidad.
10.3. La práctica motivacional.
10.3.1. Dinero y recompensas materiales.
10.3.2. La participación.
10.3.3. La delegación.
10.3.4. Enriquecimiento del trabajo.
10.3.5. El empoderamiento (empowerment).
10.3.6. Dirección por objetivos.
10.3.7. Técnicas mixtas de motivación.
10.1. LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

Una de las tareas clave de la dirección del comportamiento humano en

las organizaciones es la de movilizar a las personas para conseguir que
realicen las tareas conducentes al logro de los objetivos, lo que exige de las
personas una serie de actuaciones y comportamientos precisos y con una
clara orientación. Es evidente que, para lograr esto, conocer las
motivaciones que inducen los comportamientos y lograr promover las que
resulten deseables es de sumo interés para los directivos.
Suele afirmarse que la eficacia del elemento humano de la empresa es
función de su capacidad, tanto innata como adquirida, y de su motivación.
Para que una persona se desempeñe con éxito en su trabajo es necesario que
pueda (capacidad), sepa (aptitud) y quiera (actitud) trabajar. El elemento
actitudinal es aquel sobre el que los directivos van a incidir a través de la
motivación.

10.1.1. Conceptos básicos sobre motivación

El estudio de la motivación humana parte del concepto de motivo, que

puede definirse como toda causa interna de orden intelectual, consciente o
subconsciente, que puede activar una acción voluntaria e inducir a un
comportamiento específico en una situación social dada (Castillo Clavero,
1990b: 10). El motivo es el componente finalista del comportamiento, su
elemento causal o razón de ser (Genescá, 1977: 1).
Con el término motivación se hace referencia a un proceso y a una
función, por lo que en el marco de la organización se utiliza con una doble
acepción:
 — Proceso de motivación: es el mecanismo que subyace en el
comportamiento voluntario, el proceso mental a través del cual se
establecen las preferencias entre las distintas alternativas de conducta
que una persona puede elegir. La motivación tiene un significado
dinámico, pues incluye como elementos la presencia de unos motivos,
su nivel de activación y la orientación hacia un cierto
comportamiento. Esto significa que la motivación de una persona
viene dada por su combinación de motivos activos y por la fuerza de
los mismos.
— Función de motivación: es la acción que los directivos ejercen para
impulsar en las personas a su cargo los comportamientos que resultan
convenientes para los intereses de la organización. Este significado
relativo a la función directiva es el que normalmente se atribuye a la
motivación en el ámbito laboral.

La finalidad primordial del comportamiento humano es la búsqueda de

satisfacción, por lo que el origen de la motivación está en el deseo de
conseguir algo satisfactorio o evitar algo indeseable. De ahí que se
interprete que la motivación se produce a partir de necesidades, entendidas
en un sentido amplio (Castillo Clavero, 1990b: 12).
El ciclo de la motivación puede describirse como un mecanismo que
tiende a restaurar un equilibrio perturbado por ciertos estímulos
(necesidades), y de forma simplificada puede representarse en el siguiente
esquema (Chiavenato, 2006; Castillo, 1990b):
 Figura 10.1. El ciclo de la motivación. (FUENTE: elaboración propia, basado en Chiavenato, 2006:
98).

Las personas tienden a buscar y mantener una situación de equilibrio o

bienestar psicológico, caracterizado por la ausencia de ansiedad. Este
equilibrio puede verse alterado por un estímulo, que hace que emerja una
necesidad. La necesidad provoca una tensión en el sujeto, quien, para
eliminarla, formulará una meta u objetivo, a través de cuyo logro estima
que obtendrá la satisfacción que permita restablecer el equilibrio (Castillo,
1990b: 12-14). Conforme a ello desarrolla un comportamiento que puede
producir los resultados deseados o ser ineficaz si surgen obstáculos o
barreras que neutralicen el logro de la satisfacción, y mantengan por tanto la
insatisfacción y la tensión asociadas a ella.
La necesidad insatisfecha genera frustración, que puede atenuarse
gracias al desarrollo de actividades compensatorias o sustitutivas, capaces
de otorgar una satisfacción vicaria. Pero en determinados casos, y ante
reiteradas frustraciones de necesidades muy intensas, puede degenerar en
comportamientos desorganizados o psicopatológicos.

10.1.2. Factores motivadores

 El estudio de la motivación arranca con la identificación y explicación
del conjunto de necesidades que motivan el comportamiento, y que son
llamados factores motivadores o motivos. Podemos establecer tres grupos
de motivadores (Castillo Clavero, 1990b: 15-26):

— Motivadores orgánicos: necesidades básicas derivadas de la condición

animal del hombre y orientadas a la supervivencia, que incluyen las
necesidades fisiológicas o vegetativas y la necesidad de seguridad.
— Motivadores sociales: derivadas de la naturaleza del hombre como ser
social, que le lleva a vivir en grupo y socializarse. Se sintetizan en la
necesidad de afiliación, relación o pertenencia.
— Motivadores psicológicos: son un conjunto de necesidades relativas al
ego, producto de la naturaleza exclusiva y compleja de la psique
humana y de la conciencia del yo. Incluye diversas manifestaciones,
de las cuales la primera puede considerarse como una síntesis de las
restantes. Son la necesidad de autorrealización, la de estima, la de
poder, la de logros y la de competencia.

Figura 10.2. Tipos de necesidades. (FUENTE: elaboración propia).

a) Las necesidades fisiológicas o vegetativas están enfocadas al

mantenimiento de la vida y de la especie, como la respiración, la
alimentación, el sueño, el deseo sexual, etc.; se caracterizan por su
independencia mutua y porque originan sensaciones localizables en el
organismo, que exigen satisfacciones periódicas y cíclicas. Estos motivos se
manifiestan como consecuencia de la acción de una serie de mecanismos
fisiológicos destinados a mantener el equilibrio interno, los cuales, cuando
éste es alterado, producen señales tendentes a activar el comportamiento
adecuado para restablecer la normalidad.
Aunque el tipo de comportamiento inducido por los motivos fisiológicos
es instintivo y bastante estereotipado, hay que matizar que resulta influido
por experiencias previas, preferencias personales o condicionantes
culturales, de lo que puede concluirse que da lugar a comportamientos
relativamente diferenciados, que son tanto instintivos como aprendidos.
b) Las necesidades de seguridad son los motivos que llevan a la
autodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza y la
privación real o potencial; es el deseo de la persona de tener asegurada la
manutención, cobijo y un futuro ordenado y previsible para sí y los suyos.
En sentido amplio, es frecuente que se manifieste en personas sometidas
a relaciones de dependencia, que se ven expuestas a privaciones, amenazas,
arbitrariedades o discriminación, que inducen temor al futuro y activan la
necesidad de protección.
c) La necesidad de afiliación, relación o pertenencia es el deseo de
establecer y mantener relaciones afectivas con otras personas, de pertenecer
a grupos y comunidades y de dar y recibir muestras de afecto y amistad. No
es igualmente intensa ni constante en todos los individuos: quienes la
poseen en alto grado se caracterizan por su mayor dependencia de los
demás, su carácter afectuoso y comprensivo, su facilidad para la empatía y
su preferencia por la interacción social.
Su intensidad depende también de las emociones y del estado de ánimo,
así como de circunstancias externas que puedan implicar ansiedad y activen
el deseo de acercarse a otras personas.
d) La necesidad de estima está presente en la mayoría de las personas
como el deseo de una evaluación estable, firme y elevada de la propia
personalidad, del deseo de autoaprecio y del aprecio de los demás, por lo
que tiene su manifestación en dos planos:
 — Las necesidades relacionadas con el amor propio, que tienen su
origen en la autopercepción del yo, como son el deseo de ser
autosuficiente y de gozar de autonomía, independencia y libertad.
— Las necesidades relativas a la reputación, como el deseo de
aprobación social, respeto, prestigio, reconocimiento, fama y
admiración, que se aproximarían más a las necesidades sociales que a
las psicológicas.

La satisfacción de estas necesidades produce sentimientos de autoestima,

respeto de uno mismo, autoconfianza, fortaleza, orgullo y valía personal,
mientras que su frustración genera sentimientos de inferioridad, debilidad y
desamparo, que pueden conducir al desánimo y a la depresión.
e) La necesidad de poder es el deseo de controlar los medios que
permitan dirigir el comportamiento de otros en el sentido deseado; es un
impulso que se satisface a través de conductas destinadas a influir,
convencer, dominar, controlar, exigir o castigar a los demás, para que
actúen conforme se les pide. Pese a estar bastante desacreditada, hay que
saber que hay dos tipos de comportamientos inducidos por la necesidad de
poder (McClelland y Burnham, 1976: 103), que son:

— La necesidad de poder personal o egoísta, que es la que produce

comportamientos carismáticos pero también despóticos, arbitrarios y
abusivos.
— La necesidad de poder institucional, que suele producir
comportamientos altruistas en beneficio de la organización, ya que las
metas que se persiguen son externas al sujeto.

f ) La necesidad de logros es una disposición estable hacia el éxito, que

se concreta en el deseo de ejecutar un desempeño excelente. Presenta
diferentes grados de intensidad, según las personas y las culturas, aunque es
un motivador susceptible de aprendizaje y, en este sentido, es esencial la
educación recibida a través de los refuerzos positivos o negativos de los
comportamientos. Las personas con alta necesidad de logros se caracterizan
porque (McClelland, 1953: 101-103):
 — Prefieren asumir responsabilidades directas y tomar sus propias
decisiones.
— Tienden a fijarse metas moderadamente difíciles y arriesgadas, como
un reto a la propia capacidad.
— Son prácticas, realistas, objetivas y constantes en la ejecución de la
tarea.
— Necesitan retroinformación concreta, rápida y fiable sobre la eficacia
de su desempeño.
— Tienen interés en el éxito en sí mismo y ante sí mismos, más que en
las recompensas externas.

La satisfacción de esta necesidad se frustra en las situaciones de

dependencia, donde el éxito no resulta de la propia habilidad, así como en
aquellas tareas donde no se produce feedback informativo.
g) La necesidad de competencia se refiere al interés del ser humano por
conocer, comprender e influir sobre su entorno físico y social, y de aprender
a conseguir del mismo lo que desea. Tiene diversas manifestaciones, como
la curiosidad por conocer cosas nuevas, utilizar esos conocimientos, y
desenvolverse activamente dominando el entorno y enfrentándose a retos de
todo tipo.
La necesidad de competencia se manifiesta en el ser humano desde la
infancia, y se expresa como un reto entre las capacidades, aptitudes y
conocimientos de la persona y su entorno, en un contexto de riesgo
moderado y asequible. Como los anteriores, este motivo varía entre las
personas y las culturas, dependiendo de los resultados obtenidos en
experiencias análogas anteriores y de la educación.
h) La necesidad de autorrealización es la síntesis de todas las
necesidades psicológicas, y puede definirse como la tendencia del ser
humano a desarrollar todo su potencial, a ser más de lo que es y a llegar a
ser todo lo que puede ser. Es la predisposición a lograr la máxima ejecución
de una persona, y se satisface por medio de la expresión y desarrollo del yo.
Existe correlación entre la maduración psicológica y la tendencia a la
autorrealización, por lo que está presente en todo individuo en mayor o
menor grado, aunque también resulta activada o inhibida por el entorno
sociocultural. Al igual que muchas de las necesidades psicológicas, tiene la
peculiaridad de que no concluye en una satisfacción, sino en una búsqueda
constante, en la que el sujeto se plantea metas más elevadas, ya sean de tipo
científico, intelectual, filosófico, artístico o espiritual.

10.1.3. Las actitudes y la motivación

Las actitudes juegan un importante papel en la conducta. El concepto de

actitud puede definirse como una organización duradera de pensamientos,
sentimientos y creencias dotada de una carga afectiva en favor o en contra
de algo, que predispone a una acción coherente con dichos supuestos
(Rodrigues, 1976: 329).
La actitud es una predisposición para actuar o responder a alguna clase
de estímulo con cierta clase de respuestas (Rosenberg y Hovland, 1960: 3),
siendo por tanto un estado previo a la motivación, pero con capacidad para
influir en ella. Las actitudes comprenden varios componentes
interrelacionados:

— Afectivos: sentimientos o emociones de agrado o desagrado hacia el

objeto de la actitud.
— Cognitivos: pensamientos, creencias, opiniones e ideas sobre el
objeto.
— Conductuales: intenciones de conducta o tendencias a la acción.

El interés del estudio de las actitudes estriba en que se les atribuye la

capacidad de explicar y predecir el comportamiento social: consideran que
el determinante de la conducta es la intención de la persona de ejecutar o no
dicha conducta. Esa intención conductual, a su vez, viene condicionada por
dos elementos, que son el que la persona espere consecuencias favorables
de esa conducta y el que crea que los demás esperen de ella ese tipo de
comportamiento y esté dispuesta a acomodarse a esa expectativa (Fishbein
y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein, 1980).
Por tanto, las actitudes en relación a la motivación explican gran parte
del componente subjetivo del comportamiento, permitiendo comprender por
qué las personas reaccionan de forma diferente ante los mismos estímulos,
algo que resulta crucial para dirigir el comportamiento humano en las
organizaciones.

10.2. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Desde el origen de la administración se han sucedido diversos enfoques

de la motivación en general, y más específicamente de la motivación en el
trabajo. Dentro de ellos, hay que distinguir dos grupos:

— El primero es el de las llamadas teorías de contenido, que se ocupan

de los factores determinantes de la motivación, por lo que se centran
en el estudio de las necesidades.
— El segundo grupo corresponde a las teorías de proceso, que tratan de
desentrañar los mecanismos por los que los motivos actúan.

Entre las aportaciones más influyentes del primer grupo cabe citar la
teoría de la jerarquía de necesidades, la teoría bifactorial y los motivadores
adquiridos, y dentro del segundo analizaremos la teoría de la equidad, la
teoría de las expectativas y la teoría de la finalidad.

10.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades

La teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow, 1954) establece que

los motivadores del comportamiento son las necesidades, y las personas
actúan para satisfacerlas. Considera cinco necesidades: fisiológicas,
seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. La aportación distintiva
de esta teoría está en considerar que las necesidades se ordenan
jerárquicamente, formando una pirámide que marca el orden de prioridad en
su aparición. Además, sostiene que el poder para motivar guarda
correlación con el grado de desarrollo psicológico o madurez del individuo
(Castillo, 1990b: 30).
 Figura 10.3. Pirámide de necesidades. (FUENTE: adaptado de Maslow, 1954).

Esto significa que una necesidad se activa como motivador sólo tras la
satisfacción previa de la inferior, pues mientras una necesidad no haya sido
adecuadamente satisfecha monopoliza la conciencia y focaliza todo el
comportamiento de la persona hacia su satisfacción. Pero una vez
satisfecha, la necesidad pierde poder motivador para dar paso a la siguiente,
que pasa a dominar según la secuencia. El proceso sigue un orden
ascendente, pero también puede actuar en sentido descendente (Castillo,
1990b: 32).
La principal contribución de Maslow es que reconoce la incapacidad de
las necesidades ya satisfechas para motivar. Esto es fundamental para la
práctica de la motivación, ya que exige centrarse en las necesidades
insatisfechas, en vez de ofrecer más compensaciones para las que ya están
cubiertas adecuadamente.
A pesar de su indudable valor, existen apreciaciones críticas de la teoría
de Maslow, que se centran en la dificultad para articular operativamente las
necesidades, ya que en la práctica es imposible conocer la situación de cada
persona en la secuencia, y en la falta de evidencia empírica sobre el orden
de las necesidades, ya que reflejan más bien un modelo cultural concreto
que una escala universal de la motivación humana.

10.2.2. Teoría bifactorial de la motivación

La teoría bifactorial de Herzberg (1969) se basa en la idea de que el

trabajo en sí mismo es un importante motivador, aunque tradicionalmente
ha sido poco considerado frente a factores ambientales y circunstanciales
(Castillo, 1990b: 35). En sus investigaciones constató que las personas
asocian la satisfacción y la insatisfacción en el trabajo a dos grupos de
factores bien diferenciados, a los que denominó factores motivadores y
factores higiénicos:

Figura 10.4. Factores higiénicos y motivadores según la teoría bifactorial de Herzberg. (FUENTE:
elaboración propia).

— Los factores motivadores o satisfactores son elementos intrínsecos al

trabajo, y cuando son positivos normalmente causan satisfacción,
mientras que su ausencia no provoca insatisfacción. Entre ellos se
citan el reconocimiento, el logro, el contenido del trabajo, el progreso
o promoción y el desarrollo personal (Castillo, 1990b: 35).
 — El segundo grupo corresponde a los factores de higiene, preventivos o
de mantenimiento, que son circunstancias del entorno extrínsecas a la
tarea. Cuando son negativos suelen provocar insatisfacción, mientras
que en su aspecto positivo no generan satisfacción; de ahí que se
denominen factores higiénicos, ya que tienen un valor preventivo pero
no curativo. Entre ellos están las normas y procedimientos de la
empresa, la capacidad directiva de los jefes, las relaciones
interpersonales, la supervisión, las condiciones de trabajo, el salario,
la seguridad, la posición y la vida personal.

La teoría bifactorial más radical (Herzberg, 1977) defiende que la

satisfacción y la insatisfacción se mueven en planos distintos, porque
responden a la actuación independiente de los factores motivadores y de los
factores de higiene respectivamente, que operan en dos planos separados,
de modo que lo opuesto a satisfacción es no-satisfacción, y lo opuesto a
insatisfacción es no-insatisfacción. De ello se sigue, y esto es importante
desde el punto de vista práctico, que actuar sobre los factores higiénicos no
puede incrementar la satisfacción, sino sólo reducir la insatisfacción
(Castillo, 1990b: 37).
La teoría bifactorial ha sido objeto de comprobaciones empíricas, con
resultados que indican que cuando se utiliza la misma metodología se
alcanzan conclusiones similares, mientras que cuando se usan
procedimientos distintos los resultados difieren sensiblemente (Castillo,
1990b: 38). La crítica más importante (Vroom, 1967) sostiene que los datos
en los que se basa están sesgados por mecanismos de defensa y disculpa,
debidos a la tendencia natural del ser humano a atribuir sus fracasos a
causas ajenas (factores extrínsecos) y sus éxitos a la propia capacidad y
1
esfuerzo personal (factores intrínsecos) . También se evidencian diferencias
individuales y grupales en considerar un determinado factor como higiénico
o motivador (Castillo, 1990b: 38-39).

10.2.3. Enfoque de los motivadores adquiridos

 McClelland (1951) se centró en tres necesidades secundarias como
principales motivos del comportamiento humano en el trabajo, sobre todo
en el ámbito de la gestión, por lo que se les denomina también motivadores
administrativos. Estos motivos son psicológicos, es decir, son necesidades
secundarias socialmente adquiridas relacionadas con la forma en que las
personas abordan la resolución de problemas. En gran medida, son
consecuencia de patrones de comportamiento pasados, con los que se
adquiere experiencia sobre la eficacia de las diferentes estrategias de
conducta adoptadas, a las que se asocian resultados placenteros o dolorosos,
como consecuencia de lo cual se buscan o evitan las situaciones análogas
(Castillo, 1990b: 40).
Los motivos considerados por McClelland son la necesidad de logros
(N-Ach), la de afiliación (N-Af) y la de poder (N-Pow). Cada persona posee
diferentes niveles de estos motivos, aunque alguno suele ser predominante
(Castillo, 1990b: 40). Las investigaciones empíricas se centraron en
definirlos y acotarlos, así como en evaluar su presencia e intensidad en
diferentes grupos sociales y profesionales, como estudiantes, empresarios,
directivos, técnicos, científicos, etc. Algunas de las conclusiones más
relevantes fueron (Hampton, 1989: 441):

1. Los empresarios y directivos tienen unas necesidades mayores de

logros y de poder que otros grupos y unas necesidades de afiliación
más bajas. Las diferencias son más acusadas en los empresarios; en
los directivos medios, destacan las necesidades de logros más que en
los altos directivos, por el deseo de triunfar para ascender.
2. Los directivos con elevada necesidad de poder institucional tienden a
ser más efectivos que los motivados por afiliación, particularmente en
puestos ejecutivos. Sin embargo, los que tienen alta necesidad de
afiliación son especialmente aptos para las tareas de coordinación
entre departamentos y el trabajo en equipo.
3. Las personas con alta necesidad de logros suelen ser más eficaces en
las tareas empresariales de toma de decisiones que requieren realismo
y objetividad en el análisis de problemas y aceptación calculada de
riesgos.
 La principal utilidad de las investigaciones de McClelland estriba en la
posibilidad de aplicar sus conclusiones sobre los perfiles motivacionales a
los procesos de selección y promoción de personal directivo, de manera que
se elijan aquellos individuos que muestren las predisposiciones
motivacionales más congruentes con el puesto vacante (Hampton, 1989).
Los enfoques de la motivación anteriores se centran en el estudio de los
factores motivadores (Byars y Rue, 1987: 221), pero no analizan ni la
percepción individual ni el proceso de combinación y activación de los
motivos que provoca el comportamiento. Entre los modelos que tratan de
dilucidar este mecanismo destacan por su mayor capacidad explicativa la
teoría de la equidad de Adams, la teoría de las expectativas de Vroom y la
teoría de la finalidad de Locke.

10.2.4. Teoría de la equidad

Para esta teoría, el desencadenante del proceso de motivación se halla en

la percepción de inequidad (Adams, 1963; Adams y Freeman, 1976). Toda
cultura genera una norma de equidad, es decir, una creencia generalizada,
especialmente en las sociedades con escasa distancia al poder, de que la
equidad en el trato es justa y debe buscarse (Castillo, 1990b: 44).
Existe una percepción de inequidad cuando una persona estima que la
relación entre las recompensas que recibe de su trabajo (remuneración,
reconocimiento, prestigio, estatus, etc.) y los inputs que aplica al mismo
(formación, esfuerzo, voluntad, compromiso, interés...) está desequilibrada
(Castillo, 1990b: 44). El equilibrio o desequilibrio de esta relación se pone
de manifiesto en dos dimensiones de la equidad:

— Una, absoluta, considera el equilibrio de la relación

contribuciones/percepciones para el individuo sólo en relación a la
organización.
— Otra, relativa, que surge cuando compara su relación con las de otros
individuos de condiciones similares.
 Figura 10.5. Abanico de percepciones de equidad/inequidad del sujeto 1 respecto del sujeto 2.
(FUENTE: Abad, 1996: 159).

Cuando el sujeto percibe inequidad, experimenta una disonancia

cognoscitiva, esto es, una falta de armonía entre lo que ve y lo que piensa
que es correcto, justo y equitativo (Castillo, 1990b: 44). La sensación de
inequidad provoca una tensión, que desencadenará los comportamientos
que el individuo considere más adecuados para restablecer la equidad
teórica (Carrell y Dittrich, 1978: 205), entre los que pueden darse los
siguientes casos:

— Los individuos que perciben que son insuficientemente remunerados

para su dedicación reducirán sus aportaciones para ajustar su
rendimiento a la recompensa percibida (Goodman y Friedman, 1971:
277).
— En casos extremos, el abandono de la organización es también una
respuesta a este tipo de situaciones de manifiesta inequidad (Carrell y
Dittrich, 1976: 523) que no permiten otra solución.
— Sin embargo, el trabajador que es remunerado por encima de lo
normal tenderá a producir más cantidad o, frecuentemente, a producir
una cantidad semejante pero de mayor calidad.

No obstante, los efectos sobre el rendimiento de un salario

excesivamente generoso no parecen ser tan evidentes, y los estudios
realizados muestran algunas inconsistencias (Hampton, 1989: 448), aunque,
en general, la teoría de la equidad sigue demostrando tener capacidad
explicativa, por lo que goza de gran aceptación.

10.2.5. Teoría de las expectativas

Debida principalmente a las aportaciones de Vroom (1967) y Porter y

Lawler III (1968), la teoría de las expectativas considera que el ser humano
sigue un proceso racional en la selección de alternativas de
comportamiento, análogo al de la toma de decisiones, y orientado a
maximizar su satisfacción. Las proposiciones básicas de la teoría de las
expectativas son (Castillo, 1990b: 45-46):

1. A cualquier acto se asocian unos resultados.

2. A cada resultado se asocia un cierto grado de satisfacción o
insatisfacción.
3. Cada comportamiento posible presenta una determinada expectativa
respecto a sus resultados.
4. De forma racional, el sujeto seleccionará aquel comportamiento cuyos
resultados prometan a priori la máxima satisfacción.

Los conceptos que intervienen en la teoría de las expectativas son los

siguientes (Castillo, 1990b: 46-49):

1. Concepto de resultado, que son las consecuencias derivadas del

trabajo de una persona. Se clasifican en resultados de primer nivel,
que es el rendimiento conseguido, y resultados de segundo nivel, que
son las recompensas y penalizaciones que se adquieren como
consecuencia de los resultados de primer nivel, y que pueden ser tanto
intrínsecas o autoadministradas, como extrínsecas o provistas por el
entorno.
2. Concepto de valencia: es el grado en que el sujeto desea o rechaza un
determinado resultado antes de que ocurra; valencia no es igual que
valor de un resultado, ya que la valencia es previa al resultado,
mientras que el valor es la satisfacción real posterior.
3. Instrumentalidad: es la percepción personal de la correlación entre un
resultado de primer nivel y el consecuente de segundo nivel, es decir,
es la medida en que el trabajador percibe que a un cierto rendimiento
le siguen unas recompensas concretas.
4. Concepto de expectativa: como conseguir un resultado de primer
nivel no depende sólo del esfuerzo del trabajador, sino también de
factores ajenos a su voluntad y control, la persona no tiene certeza de
que si realiza un determinado esfuerzo necesariamente alcanzará el
nivel de rendimiento deseado; por eso, la expectativa es la percepción
subjetiva de la relación que hay entre el nivel de esfuerzo aplicado y
el nivel de ejecución conseguido.
5. Valencia de un resultado de primer nivel: la valencia de un resultado
de primer nivel será la suma de las valencias de todos los resultados
de segundo nivel posibles, ponderados por sus instrumentalidades
respectivas (figura 10.6). Así, son deseables aquellos resultados que
conduzcan a recompensas [(+V) (+I)] o eviten penalizaciones [(−V)
(−I)], e indeseables los que conduzcan a penalizaciones [(−V) (+I)] o
eviten recompensas [(+V) (−I)] (Galbraith, 1975: 286).
6. Fuerza o motivación: mide la inclinación del sujeto para realizar un
determinado nivel de esfuerzo, y es función de la valencia de cada
nivel de ejecución posible y de la expectativa de la relación que hay
entre el nivel de esfuerzo y el nivel de ejecución. Para cada
comportamiento posible existe una cierta motivación, y el trabajador
desarrollará aquel comportamiento que posea la fuerza o motivación
más alta.
 Figura 10.6. Relación entre los elementos de la teoría de las expectativas. (FUENTE: elaboración
propia).

Por tanto, el nivel de esfuerzo que una persona está dispuesta a realizar
depende de la valencia de los resultados de segundo nivel, de sus
instrumentalidades y de las expectativas que tiene de conseguir un
determinado nivel de ejecución. En síntesis, para que un individuo esté
motivado a desarrollar cierto comportamiento es necesario que (Castillo
Clavero, 1990b: 50) considere deseables las recompensas derivadas de
dicho comportamiento, crea que el rendimiento que consiga le
proporcionará esas recompensas, y estime probable que sus esfuerzos le
permitan conseguir un nivel de ejecución elevado.
Ahora bien, el nivel de ejecución no sólo depende de la motivación
(Castillo, 1990b: 51). Porter y Lawler (1968) toman en consideración otros
factores, como son la aptitud, o capacidad del individuo para desempeñarse
con eficacia en una tarea; la percepción del rol, es decir, la idea que tiene de
cómo actuar para desempeñarse bien; y las variables organizativas del
contexto del trabajo, que escapan a su control pero que influyen en las
valencias, instrumentalidades y expectativas.
En resumen, la teoría de las expectativas analiza la intensidad de la
motivación, con especial hincapié en la apreciación individual, por lo que
no se puede generalizar sobre qué motiva y qué comportamientos
resultarán, ya que cada persona percibe y reacciona de una forma única.
10.2.6. Teoría de la finalidad

Como otras teorías del proceso motivacional, la teoría de la finalidad

asume que la motivación en el trabajo es una actividad consciente, como
también lo son los objetivos que se persiguen. La teoría de la finalidad fue
propuesta por Locke (1968, 1969, 1970), y analiza las relaciones entre las
metas e intenciones conscientes de una persona y el nivel de ejecución
logrado en la tarea.
Según esta teoría, en la investigación se ha descuidado el estudio de los
factores conscientes que afectan al nivel de ejecución en la tarea. Así,
aunque la intencionalidad de la conducta es un componente sustancial de
la motivación, la mayoría de las teorías de base conductista la han ignorado
(Miner y Dachler, 1973), lo que nos remite a la afirmación de Marina
(1997) sobre el «misterio de la voluntad perdida».
De acuerdo con esta teoría, cuanto más elevados sean los objetivos que
una persona asume y desea obtener, mayor será su rendimiento; pero
también se logra un mayor nivel de ejecución con metas concretas y
claramente especificadas que con metas ambiguas del tipo «hágalo lo mejor
posible». Esto refleja las condiciones que deben cumplir los objetivos según
lo expuesto en el capítulo 5.
Las metas asignadas por la organización a un trabajador afectan a su
conducta sólo en la medida en que sean conscientemente aceptadas (Locke,
1968), es decir, cuando la comunicación de las mismas haya conseguido
plena eficacia al tener capacidad de afectar al comportamiento. Para que las
metas se enfoquen en la dirección que desea la organización se emplean los
incentivos, que deben estar diseñados para afectar a la conducta influyendo
en las metas o intenciones del sujeto, ya que no tendrán ningún efecto en
caso contrario.
Estos incentivos no incluyen sólo las expectativas de recompensas, sino
también otros factores, como las instrucciones precisas, la asignación de
plazos estrictos de tiempo para la ejecución, facilitar información rápida
sobre los resultados y estimular la competencia entre los participantes. Todo
ello queda plasmado en el esquema básico sobre la motivación en el trabajo
reproducido en la figura 10.7.
 Figura 10.7. Esquema de la motivación según la teoría de la finalidad. (FUENTE: Locke, 1968.)

10.3. LA PRÁCTICA MOTIVACIONAL

Tras el estudio de las bases teóricas de la motivación, la cuestión que se

plantea en este momento es tratar de responder a la pregunta de cuáles son
los medios al alcance de la dirección de la empresa para lograr motivar a
los empleados, extrayendo algunas conclusiones útiles para la práctica
directiva (Castillo, 1990b: 53).
En este aspecto hay que tener en cuenta que la dirección es un sistema
que comprende multitud de variables, por lo que esta función debe ser
coherente con el estilo directivo y la cultura organizativa, así como con la
estructura y los procesos de la organización, como los de comunicación, el
sistema de recompensas, la toma de decisiones, etc. Esto implica que las
distintas técnicas de motivación que se puedan proponer serán efectivas en
función de su adecuación y coherencia con el sistema cultural y el marco
organizativo en el que vayan a operar (Castillo, 1990b: 53).
Las técnicas de motivación más frecuentemente empleadas en las
organizaciones pueden clasificarse en dos grupos (Castillo, 1990b: 54):
materiales (dinero y otras formas de remuneración valorables en términos
económicos) o inmateriales (simbólicas); y en cuanto a la forma de
aplicarlas, pueden ser de aplicación individual o colectiva. En la tabla 10.1
se exponen las más importantes.

TABLA 10.1
Clasificación de las técnicas motivacionales

Material Inmaterial
 Individual — Incentivo individual. — Delegación.
— Dirección por objetivos. — Enriquecimiento del puesto.

— Empoderamiento.
— Incentivo de grupo.
— Participación.

— Círculos de calidad.
Colectiva
— Programas de calidad de vida laboral.
— Equipos autónomos.
— Dirección por objetivos.
— Refuerzo positivo.

FUENTE: elaboración propia.

10.3.1. Dinero y recompensas materiales

Aunque suele admitirse que el dinero es el principal mecanismo de

recompensa y modificación del comportamiento en el trabajo, en realidad se
sabe bastante poco acerca de la forma adecuada de utilizarlo como
motivador: de hecho, la práctica de la incentivación económica se basa
muchas veces en presunciones carentes de confirmación empírica (Castillo,
1990b: 60).
Es más, Gellerman (1968: 173) señala que en el mundo de la empresa el
dinero se usa más como medio de retener al personal adecuado que para
incentivar la productividad: la competencia de sueldos entre empresas es
fundamentalmente un procedimiento para atraer y conservar el capital
humano.
Muchas empresas que usan los incentivos económicos no son
conscientes de cómo motiva el dinero a los trabajadores y cómo afecta al
comportamiento. Hay que tener en cuenta que el dinero no sirve únicamente
para satisfacer necesidades materiales (vegetativas y de seguridad), sino que
también tiene un valor simbólico, ya que es un vehículo que puede servir
para satisfacer todas las necesidades, incluyendo las más elevadas. Pero lo
cierto es que, en la práctica, se desconoce cómo satisface el dinero las
diversas clases de necesidades y cómo se reacciona ante los incentivos
económicos.
 Lo que sí está claro es que no se puede generalizar, ya que la
significación del dinero varía con las personas y con las ocasiones: lo que
para unos es poco para otros es mucho, y eso también depende del
momento y de la urgencia de la necesidad (Castillo, 1990b: 61).
La suposición de Herzberg acerca del dinero como factor
exclusivamente higiénico no parece sostenerse cuando consideramos las
muchas necesidades que puede canalizar (Opsahl y Dunnette, 1975: 310).
Según Locke (1968), el papel más importante del dinero es probablemente
el que un sujeto acepte una tarea o meta previamente asignada o el asegurar
su permanencia en la empresa. Pero ofrecer dinero a una persona para
motivarla a establecer metas más elevadas tendrá éxito según la cantidad de
dinero que cada persona desee obtener y del esfuerzo que esté dispuesto a
ejercer para lograrlo, lo que indica que muchos sistemas de incentivos
estandarizados probablemente no sean estimulantes para bastantes personas.
La adecuada utilización del dinero como motivador debe tener en cuenta
las percepciones individuales, la cultura y las situaciones particulares, y
debe asimismo relacionar el valor del dinero con las formas de
comportamiento necesarias para conseguirlo. Se desconocen muchas
cuestiones prácticas acerca de la relación entre la cuantía del incentivo y la
magnitud del comportamiento que motiva (Castillo, 1990b: 61): dicha
relación, ¿es creciente, más o menos que proporcional, tiene un límite y
dónde...?
En la práctica, se ha observado que los incrementos de productividad
obtenidos tras la implantación de un sistema de incentivos no tienen por qué
deberse necesariamente al dinero, ya que existen otras influencias capaces
de producir el mismo efecto (Gellerman, 1978: 88), como por ejemplo el
deseo de jugar contra el sistema, de competir con otros o de ser apreciado
como trabajador, con lo que esto supone en cuanto al relajamiento de la
supervisión.
Finalmente, no hay que olvidar que los sistemas individuales de
incentivos pierden poder motivador cuando las condiciones de
remuneración se negocian colectivamente, lo que aumenta las expectativas
de conseguir incrementos salariales sin un incremento correlativo del
esfuerzo (Castillo Clavero, 1990b: 62).
10.3.2. La participación

La importancia de la participación como técnica de motivación surge

cuando se constata que las necesidades sociales y psicológicas desempeñan
un importante papel como motivadores (Castillo, 1990b: 62). Aunque puede
hablarse de participación en diversos ámbitos (en los resultados de empresa,
en la propiedad o en la gestión), entendemos por participación la
intervención activa y continuada del trabajador en las funciones de gestión
relacionadas o inherentes al propio trabajo (Castillo Clavero, 1988: 80).
La participación infunde al empleado confianza en sí mismo y en la
organización, sentido de pertenencia a la empresa, interés en el trabajo y sus
problemas y sensación de ser tenido en cuenta y apreciado. Por tanto, la
participación es una herramienta de motivación que ayuda a satisfacer
necesidades de afiliación, logros, reconocimiento, estima y competencia
(Castillo, 1990b: 63).
No obstante, algunas voces cuestionan su validez en todo tipo de
situaciones. Es evidente que no todos los trabajadores ansían sentirse
involucrados en cuestiones que van más allá de su tarea operativa. De un
modo similar a lo que ocurre con el dinero, Locke (1968) señala que la
participación en sí misma no implica necesariamente un mayor nivel de
logros, ya que esto dependerá de la naturaleza de las decisiones tomadas:
hay constantes evidencias en las organizaciones del desinterés que muestran
personas a las que se ha invitado a formar parte de órganos colegiados en
los que no se dirime prácticamente nada que les afecte directamente. Por
eso, la forma de participación más efectiva estará en lograr involucrar al
sujeto en las decisiones sobre su trabajo en la medida en que sea posible, sin
que haya evidencia de que interese extender la participación más allá.
En cualquier caso, la participación no puede pretender usarse de forma
aislada, sino que se debe partir del supuesto de que forma parte del sistema
de administración (Likert, 1967) de la organización.

10.3.3. La delegación
 La delegación es el proceso en virtud del cual los directivos asignan
tareas a sus subordinados, confiriéndoles la autoridad y la responsabilidad
necesarias para llevarlas a cabo (Hampton, 1989: 350); de esta forma, el
delegante (superior) confía al delegado (subordinado) la realización de una
prestación que pertenece a la responsabilidad del primero, otorgándole
autonomía y discrecionalidad para que pueda resolver los problemas
aplicando su propio juicio. Por tanto, es una técnica de motivación de
aplicación individual.
Aunque normalmente se analiza la delegación desde el punto de vista de
su utilidad para la empresa y el directivo que la usa, la delegación tiene
también recorrido como técnica de motivación. Para que sea efectiva, ha de
cumplir las condiciones básicas de ser:

— Íntegra: afectar a toda la tarea necesaria para cumplir un objetivo.

— Clara: perfectamente definida y comprendida por el subordinado.
— Suficiente: comportar la autoridad necesaria para realizar la tarea
encomendada.

La delegación tiene como primer requisito la confianza: delegar es

confiar a otra persona una responsabilidad propia, sin deshacerse de esa
responsabilidad, es decir, asumiendo el riesgo de que esa persona se
equivoque o, lo que es peor, que haga un mal uso de la autoridad que se le
otorga y desarrolle un comportamiento oportunista.
Por eso, como prueba de confianza que es, la delegación supone para la
persona objeto de ella la posibilidad de satisfacer necesidades de estima
(sentirse valiosa), pero también de logros (obtener resultados), de
competencia (destacar por encima de los demás), de poder (disponer de
medios para influir sobre otros) y, en síntesis, de autorrealización.
Además, por regla general se recomienda que las personas a las que se
les delegan tareas superiores sean compensadas económicamente de alguna
forma por la sobrecarga de trabajo y responsabilidad que eso supone, lo que
incluye además la satisfacción de necesidades materiales.
Aunque muchas veces se considera la delegación como un aspecto del
diseño organizativo, esto no es correcto. La delegación es el resultado del
ejercicio discrecional de la autoridad de un directivo y, aunque sea
indefinida, no modifica el contenido formal del puesto de quien recibe la
delegación. Es una facultad de la que un directivo puede hacer uso o no,
según su criterio. Por eso, no altera la estructura en cuanto al contenido de
los puestos, ya que la responsabilidad sigue perteneciendo al delegante.
Pero existe un peligro, que es el de abusar de la delegación sobre todo
cuando recae en los trabajadores más competentes de un grupo: muchas
veces, se delega siempre en las mismas personas, que precisamente por ser
los empleados más confiables, terminan asumiendo una carga de trabajo
superior a las de sus compañeros menos eficaces, que gozan de una
situación más relajada. Por eso, es importante que los directivos compensen
adecuadamente a las personas objeto de delegación con menos tareas
rutinarias, mayor salario o más tiempo libre.

10.3.4. Enriquecimiento del trabajo

Tradicionalmente, el diseño de puestos se ha basado en consideraciones

de tipo tecnológico y económico, centradas en lograr una mayor eficiencia
pero sin atender demasiado a los aspectos humanos, psicológicos y sociales.
Pero este planteamiento se ha revelado insuficiente, al provocar otras
consecuencias negativas derivadas de la pérdida de significación de la tarea
para el que la realiza (Castillo, 1990b: 64).
De ahí que se haya planteado la necesidad de abordar el diseño del
trabajo con un enfoque más amplio, que busca conseguir un desempeño
eficaz, unido a una mejora de satisfacción para el trabajador, quien necesita
percibir que su trabajo es significativo y valioso, que entraña una
responsabilidad y que sus esfuerzos son productivos (Castillo, 1990b: 64).
Estas percepciones producen sentimientos de satisfacción respecto a las
necesidades de orden superior, como las de logros, estima, competencia y
autorrealización.
La importancia de diseñar los puestos atendiendo a estos aspectos fue
puesta de relieve por las investigaciones de Herzberg, en cuyas aportaciones
se encuentra el origen del enriquecimiento del trabajo, que consiste en el
rediseño y ampliación del contenido del trabajo para que incluya mayor
variedad de tareas, mayor discrecionalidad del trabajador en la fijación del
método de trabajo y del ritmo de ejecución, y mayor responsabilidad en el
control de sus resultados y en el mantenimiento de sus equipos y
herramientas (Hackman y Oldham, 1980).
Eso implica configurar el puesto como una unidad natural con entidad
propia, reducir controles y proporcionar mayor retroinformación sobre los
resultados (Castillo, 1990b: 64). El enriquecimiento del trabajo puede darse
en sentido horizontal y vertical (Genescá, 1977: 199): el primero consiste
en el aumento de la variedad de tareas, a fin de dotarlo de mayor significado
y aprovechar mejor las aptitudes del trabajador; mientras que el vertical
consiste en añadir funciones de gestión del trabajo, que antes quedaban
reservadas a puestos de supervisión, para conferirle mayor responsabilidad
y autonomía.
Sin embargo, el enriquecimiento horizontal no es más que un
ensanchamiento del trabajo, poco eficaz respecto a la satisfacción de las
necesidades superiores: puede hacer que la tarea sea más entretenida, pero
no más interesante. Los resultados del enriquecimiento del trabajo son
mayores cuando se produce en ambas direcciones, horizontal y
verticalmente (Castillo, 1990b: 65).
Aunque no todo son ventajas en relación a esta técnica (Fein, 1974), por
limitaciones de orden tecnológico y económico en su implantación, porque
no a todos los trabajadores les interesa incrementar su responsabilidad en el
trabajo y porque no siempre es fácil contar con la colaboración de todos los
empleados y de las estructuras informales. Por eso, ante todo es necesario
mostrar cómo un programa de esta naturaleza puede ser mutuamente
beneficioso (Castillo, 1990b: 66).

10.3.5. El empoderamiento (empowerment)

Muy relacionado en su origen con la implantación de los sistemas de

calidad total, el empoderamiento de los empleados es una eficaz técnica de
motivación, que puede ser considerada como característica del paradigma
actual de gestión de los recursos humanos en la empresa enfocado a la
gestión del talento.
 El empoderamiento procura insertar como miembros activos y con
capacidad de decisión a todas y cada una de las personas que trabajan en
una empresa, incrementando la capacidad de tomar decisiones hasta los
niveles más bajos de la organización. El empoderamiento es el resultado y
el efecto, al nivel del puesto de trabajo, de la descentralización estructural, y
coincide en gran medida con el enriquecimiento vertical del puesto, ya que
incrementa la autonomía, diversifica la carga de trabajo y mejora la
posición del puesto dentro de la organización.
Desde la perspectiva de la motivación, el empoderamiento tiene efectos
psicológicos relacionados con la forma en que los empleados interpretan el
proceso, que se traducen en mayor satisfacción de las necesidades de
logros, estima y competencia, al incrementarse el sentido de
responsabilidad del puesto y de pertenencia a la empresa.
Desde un enfoque de largo plazo, el empoderamiento puede ser visto
como parte de un proceso más amplio de rediseño y adaptación de la
organización a las exigencias del entorno. Así, el empoderamiento es
considerado como un proceso social multidimensional en donde el
liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la
estructura piramidal mecanicista por una estructura más horizontal, en cuyo
control forma parte activa la participación de todos (Blanchard, Carlos y
Randolph, 1997). Desde esta perspectiva, el empoderamiento es más que el
enriquecimiento del trabajo o la participación, ya que implica, no solo la
descentralización de las decisiones operativas, sino también la reducción de
la jerarquía, mayor fluidez en las comunicaciones y supresión de muchas
fronteras jerárquicas y departamentales hasta llegar a un modelo
organizativo y de gestión basado en el trabajo dentro de equipos
autodirigidos.

10.3.6. Dirección por objetivos

Aunque la dirección por objetivos (DPO) constituye todo un sistema de

dirección, su relevancia como herramienta para comprometer y estimular al
elemento humano de la empresa permite considerarla entre las técnicas de
motivación. En su origen late la voluntad de lograr, no sólo una gestión más
eficaz, sino también el desarrollo profesional y personal de los directivos y
empleados. La DPO desplaza la atención desde el proceso hacia los
resultados, y constituye una respuesta al desafío que tiene planteado la
gerencia de lograr hacer compatibles los objetivos personales y los
objetivos de la empresa (Drucker, 1954).
2
Aunque es anterior a la teoría de la finalidad de Locke , la DPO se basa
en los mismos supuestos: que el comportamiento humano está orientado
hacia el logro de unos objetivos, y que cuanto más claramente formulados
estén dichos objetivos y en mayor medida haya participado el sujeto en su
fijación, mayor será su motivación para alcanzarlos.
El proceso de implantación y desarrollo de un sistema de DPO
(Hampton, 1989: 153-154) arranca con el establecimiento de los objetivos
generales de la empresa, que sirven de marco para que los directivos de los
diferentes niveles hacia abajo vayan preparando su propuesta de
contribución a dichos objetivos. Sucesivamente, cada directivo debate con
su superior esa propuesta, hasta llegar a un acuerdo sobre objetivos, a partir
de cuyo momento el directivo goza de autonomía para lograrlos.
Periódicamente se producen revisiones conjuntas del progreso y
evaluaciones del desempeño del subordinado, quien puede acudir a su
superior si lo estima oportuno en caso necesario.
Como puede deducirse, la DPO conecta con los supuestos de la teoría Y
acerca de la persona madura, responsable, comprometida con el trabajo y
capaz de dirigir y controlar su comportamiento. Desde el punto de vista de
la motivación contribuye a la consecución de los motivadores superiores,
particularmente los de logros, competencia, poder y autorrealización. Su
carácter participativo, ya que los objetivos se negocian y acuerdan de forma
consensuada, facilita también la satisfacción de necesidades de afiliación y
estima. Y dado que la consecución de objetivos acostumbra a llevar
aparejadas recompensas proporcionales, las necesidades materiales resultan
asimismo cumplimentadas.

10.3.7. Técnicas mixtas de motivación

 Existen otras técnicas de motivación que pueden ser consideradas
mixtas, puesto que combinan de diversa forma otras más simples. Algunas
de las más conocidas son descritas a continuación (Castillo, 1990b: 66-68):

— Los equipos de trabajo autónomos responden a las formas de

organización propias de las organizaciones flexibles y adhocráticas
(Gelinier, 1978). Consisten en delegar en un equipo de base, no sólo la
ejecución directa de un conjunto de tareas que deben tener una entidad
y unos objetivos propios, sino también hacer al equipo responsable del
cumplimiento de dichos objetivos y de la gestión de todo el proceso
conducente a su logro.
El equipo posee autonomía para organizar y distribuir el trabajo,
controlar el ritmo de ejecución e incluso distribuir los incentivos
logrados, que se atribuyen al equipo colectivamente. Como es lógico,
este tipo de fórmulas se suelen acompañar de una reorganización de
los procesos de trabajo, e incluso de cambios en la tecnología y forma
de producir.
— El refuerzo positivo o modificación de la conducta (Hampton, 1989:
449-452; Koontz et al. 1985) combina la participación, el
enriquecimiento del trabajo y la mejora de su entorno, con el énfasis
en el reconocimiento de logros a través de la retroinformación
positiva.
Tiene su apoyo teórico en el conductismo de Skinner (1976). Para
aplicarlo, es necesario identificar un área donde el rendimiento plantee
un problema, fijar de forma participativa los objetivos deseados,
diseñar y aplicar los refuerzos positivos y evaluar finalmente la
eficacia del programa. En caso necesario, se va adaptando y
modificando el proceso conforme sea oportuno (Castillo, 1990b: 67).
— Los programas de calidad de vida laboral se orientan al
enriquecimiento del trabajo bajo un enfoque de sistemas sociotécnicos
(Davis y Chernes, 1975), combinando aspectos de la psicología
industrial, el liderazgo y la motivación, con la ingeniería y el diseño
de puestos.
 El programa de acción se desarrolla de forma conjunta y
participativa, bajo la dirección de un comité mixto de trabajadores y
directivos, apoyado con asesores externos. Su finalidad es fomentar la
dignidad, atractivo y productividad de los puestos de trabajo mediante
su enriquecimiento (Castillo, 1990b: 67).
— Los círculos de calidad (Martín, Castillo y Rodríguez, 1987: 121)
consisten en pequeños grupos permanentes y homogéneos de
trabajadores pertenecientes a una misma unidad, que se reúnen
voluntariamente para identificar, analizar y resolver problemas de
productividad, calidad, costes, seguridad, etc., relativos a su propia
actividad.
Aunque en su origen no aparecen con una finalidad motivadora, los
círculos se han mostrado eficaces, tanto en la mejora de los resultados
de la producción, como de la satisfacción en el trabajo, y de ahí su
interés como técnica de motivación. Su estructura participativa, la
naturaleza del trabajo desarrollado dentro del círculo, que implica
análisis de problemas y toma de decisiones, la oportunidad de
aprender y formarse los miembros, así como las recompensas que
pueden obtenerse (Guinjoan y Pellicer, 1987), proporcionan
satisfacción a una variada clase de necesidades psicológicas, sociales
y materiales.

TÉRMINOS CLAVE
• Motivación.
• Proceso de motivación.
• Motivadores.
• Actitudes.
• Teorías de contenido.
• Teorías de proceso.
• Motivación laboral.

CUESTIONES PARA EL DEBATE

 — ¿Sigue siendo el dinero el motivador más importante?

NOTAS

1 La denominada en psicología «teoría de la atribución» (Heider, 1958) sostiene que las personas,
cuando tratan de explicar el comportamiento humano, atribuyen razones a la conducta con criterios
diferentes si se trata del propio sujeto o de alguien ajeno, y así se aplica un sesgo de autobeneficio
cuando se justifica el comportamiento propio, en el sentido de que se atribuye el éxito al esfuerzo y
capacidad, y el fracaso a razones externas no controlables por el sujeto, mientras que cuando se
explica el comportamiento ajeno, se tiende a atribuir el éxito a factores casuales y el fracaso a causas
internas del propio sujeto.

2 El propio Locke considera que su teoría de la finalidad es más una técnica de motivación que un
modelo explicativo del proceso motivacional.
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 Edición en formato digital: septiembre de 2013

© Ana María Castillo Clavero e Isabel María Abad Guerrero

© De esta edición: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2013
Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15
28027 Madrid
piramide@anaya.es

ISBN ebook: 978-84-368-3006-4

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