B´H

ALUMNO:

CURSO:

INSTITUTO TORATENU
CUADERNILLO TEÓRICO-PRÁCTICO

PROYECTO ORGANIZACIONAL
AÑO 2023

PROFESORA: MALVA FELDMAN

Fundamentación y propósitos
Las organizaciones en la complejidad el mundo actual enfrentan desafíos que se diferencian
claramente de los tipos de problemas que debían resolver años atrás. Ya no alcanza con conocer
el funcionamiento de cada una de las áreas de la empresa, es necesario comprender cómo es que
ésta funciona como un sistema dinámico y permeable, que forma parte de un entorno con el cual
interactúa y se retroalimenta permanentemente.
Es por ello que se requiere desarrollar conocimientos y aptitudes para gestionar organizaciones
innovadoras y que estén en constante movimiento adaptándose a sus propias necesidades y a la
demanda externa.
En un contexto de globalización y con mercados turbulentos es de suma importancia aprender el
camino lógico y los diferentes pasos que permitan alcanzar esas necesidades y de esa manera
poder encaminarse hacia la misión.
Para ello, la concreción de los proyectos dentro de los plazos y costos comprometidos constituye
un requisito básico para cualquier tipo de organización o emprendimiento. Permite predecir y
mitigar el nivel de riesgo, gestionar mejor sus recursos y obtener mejores resultados que
satisfagan tanto a los clientes internos como externos.
En la materia “Proyecto Organizacional”, los alumnos aprenderán a lograr el equilibrio que
permite transformar los objetivos en resultados concretos y que podrán aplicarlo a organizaciones
con y sin fines de lucro, como así también en instituciones públicas.

Objetivos de aprendizaje
Que los alumnos estudien qué es un proyecto y las diferentes modalidades.
 Que los alumnos internalicen la importancia de llevar a cabo una planificación con sus
diferentes etapas para todo tipo de proyectos.
 Que los alumnos comprendan los cambios del nuevo panorama competitivo.
 Que los alumnos adquieran lenguaje específico.
 Que los alumnos comprendan la importancia de la innovación y el emprendedurismo con
un proyecto grupal de micro emprendimiento aplicando los conocimientos de esta materia y de
todas las de la orientación.
 Que aprendan a desarrollar el espíritu crítico para interpretar y analizar la información
recibida.
 Que los alumnos se aproximen al mundo del trabajo por medio de las ACAP.

Contenidos
Unidad 1
El modelo Canvas. Análisis y aplicación en el trabajo grupal.
Unidad 2
Emprendimiento e Innovación. El nuevo panorama competitivo. La globalización. Internet.
Desarrollo emprendedor. La planificación.

Unidad 3
¿Qué es un proyecto? Diferentes tipos de proyectos.
Unidad 4
El administrador del Proyecto. Características. Liderazgo y Negociación
Unidad 5
Implementación de las ACAP. Prácticas profesionales en Empresas asignadas. Elaboración
de informes.

Estrategias de enseñanza:

 Explicaciones de las distintas temáticas, partiendo de los saberes previos de los alumnos
hacia la construcción del conocimiento.
 Aplicaciones prácticas individuales y grupales.
 Lectura y análisis de textos académicos.
 Investigaciones individuales y/o grupales de las temáticas propuestas.
 Análisis de casos reales
 Trabajo activo con TICS

Recursos para la enseñanza:

 Visitas educativas
 Proyección de videos y todo otro recurso que los docentes evalúen necesarios en función
de la dinámica del grupo y las expectativas de aprendizaje.
 Cuadernillo teórico-práctico e la materia.
 Recortes de diarios.
Evaluación

La evaluación será integral y continua a través de los siguientes instrumentos:

 Evaluaciones orales y escritas individuales.

 Trabajos prácticos individuales y grupales, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
participación en grupos de trabajo; calidad y presentación, contenidos y exposición de
trabajos; participación en clase, presentación y organización.
 Trabajo final grupal sobre un microemprendimiento que recupere toda la información
aprendida.
 Dos parciales de carácter cuatrimestral
 Participación en las ACAP y entrega de informe.
 PAUTAS PARA EL TRABAJO GRUPAL FINAL
El presente trabajo es un trabajo que integra todos los conceptos estudiados en las diferentes
materias de la orientación.
El trabajo es parte de la evaluación de la materia. Durante el último trimestre se trabajará en
forma intensiva sobre el mismo con la coordinación de otras materias.
Se evaluará:
 la presencia del alumno y su desempeño en clase de tal forma que exista un trabajo en
grupo colaborativo.
Recuerden que la asistencia a clases es obligatoria. La asistencia será computada por asignatura,
debiendo estar presente en el 80%. Se computa una asistencia por módulo de 40´.
 Cumplimiento en tiempo y forma en la realización de las tareas.
 Por lo tanto la aprobación está condicionada a la asistencia, en su defecto, no podrá ser
aprobado y deberá rendir una prueba escrita integradora.
Presentación:
La forma de presentación se hará en fecha a coordinar entre los docentes y los alumnos bajo dos
modalidades:
 En forma impresa
 En forma grupal. Se hará una defensa del trabajo y los alumnos deberán demostrar
conocimiento de los conceptos teóricos aplicados.

Estructura del trabajo:

 Carátula (indicando el título del trabajo, año, materia, datos de los alumnos y de la
docente de la materia)
 Desarrollo (se deberán responder las consignas que se detallan más adelante)
 Referencias bibliográficas (señalando los textos u otros materiales utilizados), de la
siguiente manera: Autor, año, título, editorial.
 Tamaño de letra A4 y letra Arial 12 justificando los márgenes y encarpetado.
 Consigna del Trabajo:
 Se deberá crear una organización y crear un producto/servicio innovador para la misma.
Pueden elegir una OSFL. La elección del tipo de organización y producto/servicio deberá ser
consensuada con el docente.
El trabajo debe contener los siguientes ítems:
a) Proyecto
1) Descripción del Proyecto. La decisión. Viabilidad.
2) Visión/Misión/Objetivo Específico
3) Aplicación del Modelo Canvas.
4) Proyecto Sustentable. Variables macro y microeconómicas que le permitirían crear un nuevo
producto.
6) Estructura Administrativa (organigrama-Departamentalización). Justificación de la elección de la
departamentalización.
7)Selección de personal. Descripción del puesto. Diseñar un plan de selección/Inducción/plan de
carrera/capacitación. Proponer diferentes formas de motivar. Diseño de los puestos. Perfil del
postulante. Presentación de CV. Liquidación de sueldos. Planilla de sueldos.
8) Conformación legal para llevarlo a cabo: tipo societario. Inscripción en la AFIP. Requerimientos
para los socios. Redacción del Contrato Social y firma de las cuotas sociales. Inscripción del
Contrato Social. Depósito del mínimo legal.
9) Locación de un inmueble. Redacción del Contrato de Locación. Habilitación Municipal del local
(presentar plano del local).
10) Solicitud de apertura de cuenta corriente bancaria. Llenar la documentación correspondiente.
11) Elaboración del presupuesto inicial. Determinar el precio de costo/venta. Punto de equilibrio.
Contemplar futuras promociones.
12) Confección de los Modelos de Notas de Pedido, Factura, Nota de Débito y Crédito, Recibo y
Resumen de Cuenta con el logotipo y todos los requisitos correspondientes.
13) Operaciones comerciales: Registración contable de la constitución de la sociedad y aportes de
los socios. Compra s en c/c a otra empresa; al contado; con cheques diferidos y/o documentadas.
(Factura original). Anticipo a proveedores. Compras de los bienes de uso requeridos para el
desarrollo de la actividad. Constitución de un fondo fijo para gastos menores. Pago de alquiler.
Ventas a otra empresa al contado. (Factura duplicado)Ventas a otra empresa a plazo. Anticipo de
clientes. Pago de servicios y deudas y cobro de créditos. Devengamiento de resultados negativos y
positivos. Movimiento de Cuentas Corrientes. Depósito a plazo fijo, préstamos bancarios,
descuento de documentos propios y de terceros. Conciliación bancaria. Registración de la posición
del IVA frente a la AFIP. Realizar operaciones de control de gestión: como el arqueo de Caja.
Análisis de los rubros “Créditos por ventas” y “Otros créditos”. Reclasificación de deudores en
morosos, gestión judicial e incobrables. Registración de las previsiones y las amortizaciones
correspondientes de los bienes de uso al cierre del ejercicio.
14) Pasos para solicitar un crédito bancario, hipotecario, etc. Análisis de las tasas. Composición
del CFT.
15) Actividades contables y administrativas. Registros contables.
16) Realización de los ajustes necesarios al cierre del ejercicio económico a determinar con el
docente. Confección del Libro Diario, Mayor y Balance de Comprobación.
17) Preparación de la planilla de trabajo para el Balance General y presentación formal de los
Estados Contables.
18) Redacción de la Memoria y Balance.
Contrato Pedagógico
1- Los alumnos deberán llegar en horario a la clase. En el caso de llegar tarde la primera vez
se les hará un informe y a partir de la segunda vez deberán presentar trabajos prácticos que les
dará el profesor, los cuales serán evaluados y formarán parte de la nota del trimestre.
2- Los alumnos deben traer los materiales de estudio todas las clases: tanto el cuadernillo
como la carpeta completa y en forma individual.
3- Está prohibido utilizar el celular en clase, a excepción de que por algún motivo especial lo
autorice el profesor. En el caso de utilizar el mismo la docente lo retirará y las autoridades del
Colegio resolverán al respecto. Esta actitud asimismo merecerá una baja en la nota de concepto, la
cual será promediada con el resto de las notas.
4- Se solicita a los alumnos ir al baño, comprar en el kiosko, etc. durante los recreos. Salvo
casos excepcionales que los determinará el profesor los alumnos tienen que permanecer en el
aula hasta que finalice la clase.
5- Los alumnos no podrán utilizar el celular en las evaluaciones en la modalidad de
calculadora. Deben traer calculadora para las evaluaciones. Tampoco les está permitido compartir
la calculadora con otro compañero ni en la mitad de la prueba ir a otros cursos a pedir alguna.
6- En el caso de decir malas palabras, hacer comentarios o tener actitudes inapropiadas e
irrespetuosas en la clase, los alumnos tendrán la primera vez un informe y a partir de la segunda
vez una baja en la nota de concepto.
7- No se puede hablar durante la prueba, hacer comentarios en voz alta, cambiarse de lugar
sin autorización del docente ni pedir útiles prestados.
A excepción de alguna duda en relación a la interpretación de los enunciados, el momento de la
prueba es la oportunidad que tiene el alumno de plasmar en forma escrita lo aprendido en clase.
8- La nota final responderá a un promedio ponderado sobre la nota de examen (aprendizaje de
contenidos teóricos y redacción), atención y participación en clase, respeto hacia los compañeros y
el profesor, y cumplimiento de los ejercicios solicitados por el profesor clase a clase.
Unidad 1.
Modelo de Negocios. El modelo “Canvas”

El Business model canvas (Lienzo de modelo de negocio), es una plantilla de gestión estratégica,
creado por Alexander Osterwalder y por Yves Pigneur para diseñar nuevos modelos de negocios o
documentar los ya existentes. Es un concepto que permite describir el modelo de negocio de tu
empresa, de la competencia o de cualquier otra empresa, y reflexionar sobre él. Para ello sus
autores consideran que la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve
módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos
nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura
y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia
que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa. Al ser una representación
gráfica permite visualizar todas las áreas relevantes en una sóla mirada.
El lado izquierdo del lienzo hace referencia a los aspectos internos de la empresa, como la red de
socios, actividades y recursos clave y estructura de costos. En el lado derecho del modelo Canvas,
se ubican aquellos aspectos externos a la empresa (mercado o entorno). Entonces los bloques del
lado derecho son: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relación con clientes y
fuente de ingresos. Los 9 módulos se ven es el siguiente gráfico:
Veamos a continuación de qué se trata cada uno de estos 9 bloques del lienzo, enmarcados dentro
del área a la cual pertenecen.
Infraestructura:
1.- Actividades clave
Las actividades clave hacen referencia a todas aquellas tareas que son necesarias para llevar a
cabo la propuesta de valor que la empresa va a ofrecer a sus clientes.
Analizar las actividades básicas que requiere tu propuesta de valor, es pensar en el core del
negocio, en lo que hace la empresa y las actividades necesarias para hacerlo bien, pero también es
pensar en sus valores diferenciales o en su posicionamiento. Por ejemplo: si la empresa está
posicionada como low cost, una actividad clave puede ser garantizar una cadena de suministro
eficiente para reducir los costos de operación.
2.-Recursos clave
En la metodología Canvas, los recursos clave son aquellos recursos físicos, intelectuales (como
derechos de autor o patentes), humanos y financieros, que son necesarios para crear valor para el
cliente. Este bloque es de gran importancia para la creación de un plan de negocio Canvas, porque
consiste en identificar con cuáles de esos recursos contamos y cuáles debemos adquirir al
momento de ofrecer y comunicar la propuesta de valor.
3. Red de socios
La red de socios en la metodología Canvas se refiere a todos aquellos actores que proporcionan
los recursos clave para ofrecerle al cliente la propuesta de valor. Esa red de socios está
conformada principalmente por proveedores pero también incluye alianzas estratégicas.
Fortalecer tu red de socios te permitirá mejorar la propuesta de valor y como consecuencia,
la experiencia del cliente y la reputación de tu empresa.

Oferta
4. Oferta de valor
La oferta de valor se refiere a los productos y servicios que ofrece la empresa que satisfacen las
necesidades de sus clientes. Es el motivo por el cual el cliente le compra a nuestra empresa y no
a la competencia. El componente principal de la oferta es la propuesta de valor, que
Osterwalder -autor de la metodología Canvas- define como aquellos elementos diferenciales que
tiene la empresa con respecto a la competencia. Algunos de estos diferenciales se basan en
aspectos como:
  personalización;
 diseño;
 marca;
 precio;
 accesibilidad
 usabilidad;
 innovación.

Clientes
5. Segmento de clientes

El segmento de clientes Canvas es un bloque de contenido que permite identificar en qué tipos de
clientes se enfoca la empresa, inicialmente partiendo de los segmentos:
 Masivo: es un mercado amplio o genérico, sin una segmentación específica;
 Plataforma múltiple: aplica cuando una empresa ofrece su servicio a dos segmentos que
son dependientes entre ellos. Por ejemplo, una marca de refrescos ofrece sus productos a los
clientes finales a través de tiendas o kioscos y estos se convierten en un segmento para la
empresa, porque les ofrecen los refrigeradores y el servicio de abastecimiento.
 Diversificación: cuando la empresa se dirige a múltiples segmentos de clientes con
características y necesidades diferentes;
Segmentado: la empresa se enfoca en un determinado tipo cliente, aplicando la segmentación de
mercado. Podemos segmentar el mercado de diferentes maneras: geográficamente (provincia,
municipios, localidades), demográficamente (edad, sexo, poder adquisitivo, etc), conductualmente
(periodicidad de compra, frecuencia de uso, comportamiento en redes sociales) y
psicográficamente (clase social, estilo de vida, personalidad).
 Nicho de mercado: son mercados especializados, con características y necesidades
específicas.

Este bloque tiene estrecha relación con la oferta de valor, porque dependiendo de la necesidad
del cliente se debe construir la oferta y dependiendo de la propuesta de valor, será posible
encontrar nuevos segmentos. Para identificar el segmento, es necesario un análisis del
comportamiento del consumidor y esto implica entender cómo piensa, qué siente, qué necesita,
qué desea, cuáles son sus dolores o aspectos sin resolver y con todo esto, saber si la propuesta de
valor será atractiva para este cliente o si es necesario reestructurarla.

7. Relaciones con los clientes

Se trata de identificar el tipo de relación que se pretende construir con los segmentos de clientes,
la participación que tendrán en la propuesta de valor y la coherencia de esta relación con la
comunicación y el posicionamiento de la marca. Algunas de las formas de relación más comunes
son:
 Self Service: en el autoservicio, la empresa pone a disposición del cliente las herramientas
necesarias para que pueda recibir el servicio de forma autónoma y fácil.
 Servicios automatizados: es una relación similar al self service, pero se trata de
un autoservicio automatizado. Se destaca por ser personalizado, identificando las necesidades
individuales del cliente y sus preferencias;
 Asistencia personal: se presenta una interacción entre un funcionario de la empresa y el
cliente;
 Asistencia personal dedicada: es una relación más cercana, donde se asigna un
representante de ventas para resolver todas las inquietudes y necesidades del cliente;
 Comunidades: se trata de una relación colaborativa entre los diferentes miembros de
la comunidad. Hay interacción directa entre los clientes y la empresa, incluso los problemas se
resuelven entre los mismos clientes.
 Co-creación: es una relación que permite una amplia participación del cliente y esa
participación tiene un impacto en la propuesta de valor de la empresa.
6. Canales

Los canales en la metodología Canvas son aquellos medios que tiene la empresa para hacer llegar
la propuesta de valor a sus clientes. En este bloque del lienzo, se definen los canales de
distribución más rápidos y rentables para llegar al segmento de clientes definido. La estrategia
puede incluir diferentes tipos de canales de distribución:
 canales propios;
 canales a través de distribuidores;
 una combinación de los dos anteriores.
Ten presente que la nueva realidad exige agilidad por parte de las empresas. El estudio de
tendencias globales de consumo para 2021 de Euromonitor, describe esta tendencia como
el deseo del consumidor de maximizar su tiempo. Por eso, definir una cadena de distribución
eficiente es de gran importancia para la propuesta de valor.

Finanzas
8. Estructura de costos
La estructura de costos responde al soporte financiero que requiere la operación de la empresa.
Identifica cuáles de esos costos son prioritarios y cuáles no, de acuerdo con el modelo de negocio.
Las características de la estructura de costos son:
 Costos fijos: son costos constantes, no tienen variaciones ni dependen de otros factores;
 Costos variables: son valores que pueden aumentar o disminuir, dependiendo del
volumen de producción;
 Economía de escala: se presenta cuando los costos unitarios disminuyen a medida que el
volumen de producción aumenta;
 Economía de alcance: se conoce también como economía de gama y se da cuando los
costos de un producto se reducen al producirlo de forma simultánea con otro producto similar,
gracias a la optimización de recursos.

9. Fuente de ingresos
En la metodología Canvas, la fuente de ingresos se refiere a la forma como la empresa será
rentable. En este bloque se define cómo se va a garantizar un flujo de ingresos. Por ejemplo:
 venta de activos o bienes físicos;
 tarifa de uso de un servicio particular;
 tarifa de suscripción a un servicio continuo;
 licencias de propiedad intelectual:
 venta de espacios publicitarios o pauta.

Algunos Ejemplos:
UNIDAD 2
El nuevo panorama competitivo. El emprendedurismo. Innovación y Creatividad.
“…aprendimos que quiere decir innovar, que no es otra cosas más que resolver los problemas de
la sociedad de una forma más eficiente y eficaz” (Patricio Hutard-fundador de Mural)

¿Qué significa ser competitivo hoy? La competitividad es a la capacidad de una organización

pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Podríamos distinguir dos tipos de competitividad:

 Competitividad interna: Es la capacidad de una organización para lograr la mayor

eficiencia posible de sus recursos y aumentar la productividad de los factores
(trabajadores, capital y tierra principalmente). La empresa trata de mejorar con respecto a
sí misma.
 Competitividad externa: Es la capacidad de una organización de lograr ventajas
competitivas en el contexto del mercado. Para ello se evalúan factores externos como la
innovación, la situación de la industria (5 fuerzas de porter), la estabilidad económica, etc.
Las organizaciones deben luchar por mantener su competitividad presente y futura. Esto
se estudia en gran medida en el entorno del marketing.
Hay 4 elementos claves que hacen que el panorama de hoy sea diferente al del pasado: internet,
la globalización, la importancia del conocimiento y de las ideas y la colaboración a través de las
“fronteras” de la organización.
Internet
Internet ha cambiado el mundo de las comunicaciones. Los administradores deben gestionar
teniendo en cuenta esto no sólo para la parte administrativa sino también para la gestión de las
personas.
De hecho hoy en día muchos negocios se hacen por Internet .
Globalización
Las empresas se han convertido en empresas sin frontera. Hoy esto no es una ventaja competitiva,
sino la única forma de ganar mercado y crecer.
Ya no es necesario viajar para comer un Taco Bello o conseguir un producto. Pero esto no es
exclusivo de las grandes empresas, las pymes también deben adaptarse porque las grandes
requieren de productores locales pero que puedan exportar.
Administración del conocimiento
Estamos frente a una economía de mentes. Seguramente en el futuro deberá haber un Director de
Administración del conocimiento, que gestionará cómo descubrir, controlar, motivar los recursos
intelectuales de una organización. Descubrir las core de cada empleado. Los administradores
deben crear un ambiente que atraiga a los más competentes.
Colaboración a través de las fronteras
Cómo lograr que las personas que trabajan para una misma empresa en diferentes partes del
mundo y con una gran diversidad cultural puedan diluir esas fronteras y trabajen
colaborativamente. Es necesario diseñar nuevas formas de estructuras, más dinámicas. Los
desafíos son cada vez más grandes y los competidores también trabajan en conjunto.
Las empresas comprenden que lo importante es atender al cliente, involucrarlo, que puedan
sugerir nuevas ideas para nuevos productos. Esto es parte de una estrategia y no una consulta al
azar. El cliente es el que manda por eso las innovaciones van dirigidas a él (por ejemplo, manejar
el banco por internet para ahorrar tiempo.

Los principales impulsores del éxito son la innovación, la calidad, velocidad y la competitividad en
costos. Analicemos cada uno de ellos:
1) Innovación:
El panorama de hoy ya no es igual que el de los 80 0 90. Hoy tenemos inmersa en los negocios de
una u otra manera a la globalización. Los negocios ya no están sólo en un lugar geográfico, sino
que se dispersan por el mundo y las conexiones son inmediatas.
La globalización amplía los mercados (oportunidad) pero también incrementa el nivel de
incertidumbre porque es más difícil conocer el entorno global. Se están creando espacios políticos,
sociales y económicamente integrados (UE, Mercosur). Esto permite maximizar las Oportunidades
al tener una política integral de una zona que le permite ser más competitiva. Para ser más
productivo el factor clave es la innovación
Las organizaciones son innovadoras o con el tiempo tenderán a desaparecer. La innovación es:
La transformación de una nueva idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso
operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de organización y
comercialización aplicado a las prácticas de trabajo, al lugar de trabajo o a las relaciones
externas.
Cuando se va a innovar hay que pensar en un producto que se adecue a las necesidades del
mercado.
Por eso la verdadera competencia es entre los que están en el mercado y siguen con las viejas
ideas y estructuras y los nuevos que vienen con nuevas ideas. Por eso las empresa luchan por
innovar (Apple). La innovación es el medio más potente para crear nuevas riquezas.
Viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que todo el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo
oye, innovar es realizar lo que nadie ha imaginado, todavía.
Es el aspecto creativo. Todas las empresa están enfrentadas a un mismo entorno pero no todas
ven lo mismo. La observación y experiencia es fundamental para la creatividad.
Inventar, es materializar una idea en un prototipo que podrá convertirse en una innovación para
ser utilizado por las personas. Se concreta el acto creativo.
Innovar representa una invención aceptada por el mercado. Es el invento industrializado.
La innovación no podría darse si no fuera por las personas!!!
Las empresas innovadoras tienen ciertas características:

 Se fomenta una mentalidad abierta

 Se exige confianza y compromiso
 Se diseñan estructuras organizativas flexibles
 Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos
 Se reclama el esfuerzo de todos los miembros de la organización
 Se fomenta la receptividad y la adaptación al cambio
 Se impulsa el liderazgo
 Se acepta el derecho al error y se recompensa el éxito.
 Se apuesta por un permanente estado de alerta que vigila el comportamiento de los
competidores.

La innovación puede hacerse en:

El producto: las empresas pueden desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes. Los
resultados pueden ser:

 mejorar la posición competitiva de la empresa

 acelerar el crecimiento al aumentar las ventas
 reactivar la demanda
 favorecer la diferenciación. Actúa como barrera de Entrada. Cuanto mayor es la
diferenciación
 es más difícil entrar.
 Favorecer la diversificación. Es una de las estrategias más complejas ya que para la
empresa implica una nueva familia de negocios y tiene que aclimatarse. Es necesaria
porque sino cuando el producto muere desparece la empresa.
 Crear nuevos puestos de trabajo.
El proceso: es la incorporación de nueva maquinaria, instalaciones, aparatos productivos. Refuerza
la ventaja en costos. Los resultados pueden ser:
 Aumentar la productividad: una empresa es productiva cuando optimiza sus recursos. La
productividad es la relación entre los productos /servicios producidos y los recursos
utilizados
 Racionalizar el proceso de producción para mejorar los costos.

Recursos Humanos: son mejoras que se incorporan en el trabajo para que las personas trabajen
en mejores condiciones, sin disminuir la producción. Cuando las personas trabajan con comodidad
aumentan la productividad. Los resultados pueden ser:

 Mejorar la motivación
 Incrementar la productividad
 Reducir el ausentismo
 Aumentar la integración laboral

Hay diferentes tipos de innovación según el grado de innovación que se lleve a cabo:
Grandes empresas: prefieren las innovaciones graduales, con escaso riesgo. Generalmente son
innovaciones de mejora, porque son menos rupturistas- Las grandes empresas son más rígidas y
como generalmente lideran el mercado no tienen la necesidad imperante de innovar.
Pequeñas empresas: son más proclives al lanzamiento de innovaciones radicales que implican
rupturas tecnológicas. Abren nuevos nichos de mercado. A medida que la tecnología madura van
confiscando cuota de mercado a los mercados tradicionales. (Por ej. IKEA) Las pequeñas empresas
necesitan innovar.
Ambas pueden tener obstáculos para innovar.
¿Qué pasa si sos un emprendedor que está fuera de una empresa?
¿Cómo logran los emprendedores sus proyectos?
Hoy en día hay muchas formas en que los emprendedores obtengan fondos para sus proyectos
innovadores. Una de esas formas es lo que se denomina Incubadoras de empresas innovadoras.
La incubación de empresas es un proceso dinámico de desarrollo de nuevas empresas que ayuda
tanto a acelerar su gestación y desarrollo, como a incrementar su tasa de éxito (o disminuir la tasa
de mortalidad). Las Incubadoras de Empresas facilitan dicho proceso a través de una serie de
recursos y servicios disponibles para empresas. Una Incubadora es una herramienta de desarrollo
económico mientras su principal misión sea producir negocios exitosos que sean financieramente
viables y autónomos, después de su graduación de la incubadora.
Resumiendo, Las incubadoras son organizaciones que acompañan y aceleran el crecimiento de los
proyectos emprendedores a través de asesoramiento, capacitación y asistencia financiera. Un
proceso de incubación sigue normalmente cuatro etapas básicas:
 Actividad: lee el artículo publicado en Clarin https://www.clarin.com/economia/10-mejores-incubadoras-
startups_0_ryou9_c_7.html. Luego hace un punteo de las ideas principales.

2) Calidad
Es una de las cosas que más valoran los clientes. Puede ser tanto en el producto como en el
servicio. Los clientes son cada vez más exigentes. Es necesario determinar los estándares de
calidad de la empresa para poder detectar problemas, etc.
3) Velocidad
¿Cuán rápidamente se puede desarrollar un producto y llevarlo al mercado? ¿Con qué velocidad
se puede responder a las solicitudes de los clientes? Cada situación particular será mejor cuando
más rápidamente ofrezca respuestas en relación con la competencia. Esto a veces hace la
diferencia entre elegir una empresa u otra.
4) Competitividad de costos
La competitividad de costos significa que los costos se mantienen en un nivel suficientemente bajo
para poder obtener utilidades y fijar precios para sus productos (bienes o servicios) en niveles que
les resulten atractivos a los consumidores. La administración de costos y mantenerlos bajos
requiere eficiencia: lograr las metas con un uso inteligente de los recursos y la administración del
desperdicio. Se puede ahorrar en publicidad, materia prima, energía, etc. Para lograr mayor
ventaja se debería lograr estos 4 elementos.
Veamos un ejemplo:
Michael Dell comenzó Dell Computer en su propio dormitorio y utilizó un planteamiento de bajo
costo y de ventas directas para convertir su empresa en la fuerza impulsora del negocio de
computadoras personales. Dell hacía hincapié en que “seremos el proveedor de menor costo y
punto”. Pero los costos bajos no es el único aspecto en el que Dell es superior. Dell construye y
embarca computadoras personales a las 36 horas de que recibió un pedido. Todos sus
proveedores saben que deben entregarle las partes en el transcurso de una hora. Al mismo tiempo
las computadoras Dell han conservado permanentemente algunas de las calificaciones más altas
de calidad en la industria. Sin embargo recientemente a Michael le obsesionó mejorar la calidad
aún más. Decidió que el disco duro de gran sensibilidad debía manipularse durante el ensamble.
Dell innovó cambiando por completo las líneas de producción, con lo cual redujo el número de
contactos de más de 30 por disco duro a menos de 15. El rechazo de discos duros defectuosos se
redujo 40%, y la tasa general de fallas de las PC, 20%.
El caso israelí:
Tratemos de leer entre todos este artículo en inglés!!

Tel Aviv has ranked second globally as a Cleantech ecosystem on the Global Startup Ecosystem
Report (GSER): Cleantech Edition from Startup Genome, launched on Monday at the CleanTech
Forum San Francisco. Tel Aviv came in at a close second after Silicon Valley and before key global
hubs in the field such as Stockholm, London and Los Angeles.

The Global Startup Ecosystem Report (GSER) is the world's most comprehensive and widely read
research on startups with 280 entrepreneurial innovation ecosystems and 3 million startups
analyzed.

The Cleantech Edition looks into the "the globally competitive landscape of technology-based
startups focused on reducing environmental impact and solving the scaleup gap in Cleantech."

The report includes startups "dedicated to renewable energy, transportation, logistics, and more."
The Global Startup Ecosystem Report (GSER): Cleantech Edition from Startup Genome, January 24,
2022. (credit: STARTUP GENOME)

Cleantech ecosystems are ranked based on numerous factors such as ecosystem

performance, sub-sector strengths, success factor gaps, ecosystem lifecycle, and peer
benchmarking.

The report also highlighted that North America and Europe dominate the top 25 Cleantech
ecosystems, with 44% and 40% respectively. Asia has two ecosystems in the top 25, and MENA
and Oceania each have one.

Startup Genome, the world’s leading policy advisory and research organization for governments
and public-private partnerships, worked together with Tel Aviv Global, an initiative started by the
Mayor's Office of Tel Aviv-Yafo dedicated to elevating the city’s global positioning, to highlight Tel
Aviv's "strengths against Cleantech ecosystems globally."

Tel Aviv Mayor Ron Huldai stated that "Tel Aviv-Yafo is a member of the World Cities Climate
Leadership Group (C40) and thus a leader in ensuring sustainable policies and innovation to
combat the climate change to advance global sustainability and health. Technological innovations
play a crucial role in the global challenge to mitigate and adapt to the threat that is climate
change.

"We are extremely proud that the creative and entrepreneurial spirit of Tel Aviv's talent, with its
knowledge and investments, is focused not only at excelling in the fields of AI, Fintech & Cyber but
also in Cleantech, thinking about the future."

Actividad: proyección y análisis de un video sobre Israel y la innovación

https://www.youtube.com/watch?v=A9Z6vEciO94

“Si puedes imaginarlo, puedes crearlo”

Walt Disney
Desarrollo emprendedor
¿Podemos todos o queremos todos ser emprendedores? ¿Qué es ser emprendedor?
El emprendedor es aquella persona que ve, promueve y aprovecha las nuevas oportunidades en
los negocios, arriesgando para poner en práctica sus sueños, planes e ideas. Un verdadero
emprendedor, se encarga de identificar oportunidades donde otros ven problemas o simplemente
no las ven, se encarga de organizar los recursos necesarios y gestionarlos con tal de alcanzar sus
objetivos.
Y aunque, es común pensar que el emprendedor está vinculado solo a la creación de nuevos
negocios, esto no es cierto, sino que emprendedores son todos aquellos profesionales que se
destacan en su trabajo por estar siempre en busca de las mejores y más innovadoras soluciones,
incluso los que forman parte de empresas ya consolidadas.
Como ya vimos, el emprendedor se diferencia de la gran empresa porque, entre otras cosas
porque la empresa que crea tiene una estructura pequeña, con pocos activos, sin jerarquías, todos
están involucrados en las decisiones. Los emprendedores tienen menos margen de error que las
grandes empresas por eso deben actuar con mayor velocidad. Pero también se diferencia del
negocio pequeño que no es innovador, ya que este espera un crecimiento moderado, no pretende
causar impacto. La empresa emprendedora tiene como objetivos principales el crecimiento y la
alta rentabilidad. La administración es dinámica y con prácticas innovadoras. Muchas veces
cuentan con patrocinadores financieros.
El emprendedor genera nuevas ideas, busca desafíos y generalmente es un negocio de riesgo por
eso espera grandes ganancias. Su producto debe ser sobresaliente para no caer., por ello es
importante tomar buenas decisiones.

El perfil del emprendedor exitoso

“A nosotros nos gusta asumir riesgos. Es parte de quienes somos. Cada vez que entramos en una zona
confortable, encontramos la manera de salir de ella, porque acomodarse es muy peligroso en nuestro
negocio” (Daniel Lemarre- Co-presidente del Cirque du Soleil

Tomar la decisión de “incubar una idea de negocio” y transformarla en un emprendimiento

requiere un análisis tanto de las posibilidades personales como de las del entorno. Para ello, es
imprescindible conocer las propias fortalezas y debilidades, admitirlas y utilizarlas para el propio
beneficio y el de la comunidad.
El emprendedor tiene que tener determinadas aptitudes, es decir conocimientos de actividades;
idoneidad para algo. Pero también actitudes que hace referencia al modo en que se hace uso o se
ponen en práctica las propias aptitudes: no importa lo que se sabe sino la manera en que se utiliza
lo que se sabe.
A continuación se mencionan las principales actitudes que debe poseer un emprendedor:
1. Iniciativa o proactividad: el emprendedor exitoso busca y/o crea oportunidades de
negocio. Esto es posible si agudiza su percepción respecto de necesidades no satisfechas en algún
nicho de mercado. Para ello, es necesario que esté lo más informado posible sobre de la realidad
económica y comercial.
2. Es creativo: pone ingenio en su visión de la realidad; busca alternativas no convencionales;
asocia elementos dispersos en un conjunto armónico generando ideas, productos o servicios
novedosos. Es audaz y asume riesgos. Se adapta a los cambios inesperados activando su
capacidad de responder creativamente. Analiza y evalúa sus ideas antes de concretarlas (los
riesgos que asume son calculados) En otras palabras, después de haber definido su idea de
negocio, la chequea con el mercado para verificar su viabilidad.
3. Establece objetivos claros: fija una meta clara antes de actuar. Dicha meta debe ser
significativa -en términos de realización laboral y personal- y acorde a sus valores, creencias y
deseos para que se dedique con pasión.
4. Planifica sus acciones: establece prioridades diferenciando lo urgente de lo importante.
Actúa secuencialmente, paso a paso, con una planificación previa hasta alcanzar las metas
parciales.
5. Toma decisiones con rapidez y seguridad: esto depende del manejo de las emociones. Las
personas muy emocionales tienden a evadir el riesgo que implica tomar decisiones o pueden
paralizarse ante situaciones conflictivas o de stress laboral.
6. Asume compromisos y responsabilidades: se compromete con sus decisiones pero con la
flexibilidad necesaria para cambiarla si fuera necesario. Asimismo, se compromete y cumple las
promesas que hace a otros (socios, proveedores, clientes).
7. Se comunica adecuadamente: establece buena relación con los demás a través de una
comunicación clara y directa. Se pone en el lugar del otro para comprenderlo y lograr acuerdos
(vender, comprar, negociar).
8. Tiene capacidad para dirigir a otros: dado que tiene sus ideas y objetivos claros y
planificados, sus acciones está en condiciones de coordinar y conducir a otros en sus respectivas
responsabilidades.
9. Está dispuesto a trabajar duro: para alcanzar la meta necesita mucha energía física y
mental, así como todo el tiempo necesario.
10. Es perseverante y no se amilana ante los obstáculos: ve en los fracasos oportunidades de
aprendizaje. Por ello, analiza las causas de los mismos y corrige sus acciones.
11. Cumple con lo que promete: tiene palabra y se compromete con ella. Esto implica respeto
por el otro y cuidado de la imagen. El éxito de su emprendimiento depende de la venta y vende,
ante todo, confianza.
12. Sabe organizar las tareas para alcanzar sus metas: la capacidad de organización es
determinante para lograr efectividad. Esto implica planificar las acciones en pos de los objetivos a
corto y a mediano plazo.
13. Pide asesoramiento a especialistas en temas que no maneja: conoce sus debilidades y las
suple a través de consultas a profesionales que saben de sus materias específicas (contadores,
abogados, especialistas en marketing, comunicación, técnicos, entre otros). Sin embargo, el
emprendedor debe saber qué preguntar, lo cual implica tener conocimientos generales acerca de
los temas involucrados.
14. Sabe asociarse o rodearse de personas que complementan sus capacidades: al armar
sociedades o asociaciones es necesario conocer el propio perfil (fortalezas y debilidades) para que
la organización tenga todas las áreas de funcionamiento cubiertas por personas adecuadas a sus
requerimientos.
15. Es optimista y entusiasta pero realista: sin dejar de estar conectado con la realidad, confía
en que la propia realidad es transformable. De nada sirve una visión pesimista, escéptica.
16. Confía en sí mismo: conoce sus capacidades, talentos y habilidades, confía en su criterio y
está convencido de que alcanzará sus metas.
17. Sabe negociar: sabe ponerse en el lugar del otro para lograr acuerdos que beneficien a
ambas partes. La mejor forma de negociación es aquella en la que ambas partes salen ganando
aunque deban ceder algo de sus respectivas posiciones para ello.
18. Tiene motivación al logro: este concepto sintetiza las condiciones vistas: una persona
orientada al logro es aquella que lucha por la excelencia, establece metas de largo plazo, toma
riesgos moderados y utiliza la retroalimentación (medición de resultados) para medir su progreso
y establecer nuevas metas.

Es probable que después de leer esta lista, llegues a la conclusión de que no posees todas las
condiciones necesarias para generar una idea de negocio y llevarla a la realidad. Sin embargo,
siempre existe la posibilidad de asociarse o armar un equipo de trabajo con personas que posean
perfiles complementarios al suyo.
Emprendedor y empresario

¿Es lo mismo ser emprendedor que empresario?

¿Qué pensas vos? ¿Cuál es la diferencia?

Como podemos ver en la imagen el empresario se encuentra en un ámbito concreto, en el sector

empresarial. Aunque ambos sujetos pueden coincidir en este ámbito, el enfoque de ambos en el
mismo suele ser muy distinto.
Santiago Antognolli, en su libro “Empresa familiar: De emprendedor a empresario” (2009) llega a
las siguiente conclusiones que se ven en el siguiente cuadro:

Emprendedor Empresario
¿Por qué se mueven? La emoción La razón
 ¿Qué piensan del futuro? Aspiran a un Ponen los medios para alcanzar el
futuro brillante. futuro que desean mediante
acciones efectivas.

¿Delega? No, le gusta hacer las cosas Delega, le gusta controlar el

por sí mismo. resultado.
Puntos fuertes Solucionar problemas Definir estrategias
¿Cuándo es bueno? En el momento de creación En el momento de
de una empresa. crecimiento de una empresa.
¿Qué premia? El esfuerzo Los resultados
¿Qué hace? Muchas cosas Crea valor, siempre está
enfocado en los resultados.

Como vemos, empresario y emprendedor son conceptos distintos, el ideal sería que el
emprendedor se convirtiese en empresario gracias a la experiencia y desarrollo de sus proyectos.
En un primer momento todos somos emprendedores, pero no todo el mundo es capaz de llegar a
ser empresario.
¿Pioneros o seguidores?
Los pioneros son los que primero llegan al mercado. ¿Qué conviene ser? Esta pregunta se la hacen
constantemente todos aquellos que quieren crear un producto o servicio.
Las ventajas que tienen son las siguientes:
Reputación-Imagen: el primero logra una reputación y más aún si acierta con las necesidades del
mercado.
Posicionamiento competitivo: ser el referente del mercado.
Dependencia del cliente: cuando una empresa asocia la marca a un producto. Por ej. las bebidas
colas son “Coca”.
Canal de Distribución: cuando la innovación es radical la empresa tiene que crear el canal de
distribución y los seguidores deben crear uno alternativo o utilizar el del pionero.
Curva de aprendizaje: una curva de aprendizaje indica lo que se ha ido aprendiendo en relación a
un tiempo determinado. Muestra los aspectos conseguidos y los triunfos que se han obtenido en
relación a ese tiempo.
Acceso a factores de producción: son los que tienen los mejores proveedores.
Precio: pueden determinar el precio.

Inconvenientes del Pionero:

Costos
Demanda: cómo va a reaccionar
Tiempo
Imitación
Especialización

Si ponemos como ejemplo la situación del mercado de marcas de equipamiento deportivo

(zapatillas, camisetas, ropa para hacer deporte en general) podríamos determinar que, en un
mercado mundial actual Nike y Adidas son las pioneras.

Seguidores:

Son las empresas, marcas o productos que ni ocupan la primera posición en un mercado, ni están
en disposición de disputarla. Forman la gran masa de marcas de una determinada categoría.
Siguiendo el ejemplo del mercado de marcas de equipamiento deportivo, podríamos decir que
serían, Nike y Adidas aparte, el resto de marcas: desde Reebook a New Balance pasando por
Arena, Speedo, Kappa, Converse o Under Armour.
A veces ganan los pioneros y otras los seguidores. Veamos el cuadro a continuación:

PRODUCTOS PIONERO SEGUIDOR GANADOR

Aviones líneas aéreas De Havilland Boeing Seguidor
Cola Light R.C.Cola Coca Cola Seguidor
Horno Microondas Raytheon Samsung Seguidor

Lectura: Futuros unicornios: las próximas compañías argentinas de más de US$1000 millones
¿Emprendedores o empresarios?

A casi veinte años de la primera ola, integrada por Mercado Libre, OLX, Globant y Despegar, la escena
emprendedora local presenta cuatro nuevos casos de empresas con potencial para alcanzar ese tamaño;
cuáles son los desafíos que enfrentan Ualá, Etermax, Satellogic y Onapsis
Las valuaciones de las compañías privadas en la escena emprendedora no son muy fiables. Solo basta
recordar al reciente caso de WeWork: de valer US$17.000 millones a US$47.000 millones en poco tiempo, y
de esa cumbre ficticia en pendiente hacia los US$12.000 millones. Y mientras el mundo emprendedor busca
con casi hartazgo a sus unicornios -esas empresas con valuaciones superiores a los US$1000 millones-, la
Argentina presenta algunos casos que, según confirmaron referentes de la escena startup local a LA
NACION, pueden convertirse en no mucho tiempo en ese tipo de compañías.
Lejos quedaron los buenos años de Argentina en este aspecto, durante la primera década de los 2000,
cuando llevó la delantera en América latina con cuatro: los ya demasiado citados Mercado Libre, OLX,
Globant y Despegar; a los que en 2019 se sumó la compañía de autenticación Auth0.De todas maneras, la
Argentina presenta empresas jóvenes -todas ellas creadas hace diez años o menos- que son percibidas como
la nueva generación de grandes empresas.
Onapsis. Guardianes de las corpos

Mariano Núñez Di Croce, de Onapsis

No cualquier startup comienza con un primer cliente como el Ejército de los Estados Unidos. Pero la
compañía de ciberseguridad Onapsis se acostumbró a esos nombres con el tiempo: fundada en 2009 por los
argentinos Mariano Núñez Di Croce y Víctor Montero, hoy es referente en el mercado de soluciones que
buscan evitar ataques a aplicaciones como SAP u Oracle, un segmento de US$7600 millones. Por estos días,
la empresa ostenta 300 clientes, entre los cuales se presentan IBM, Microsoft o Verizon. "Estamos
enfocados en el segmento de aquellas que facturan más de US$1000 millones anualmente", dijo Núñez Di
Croce, CEO de la firma. Tras comenzar en Argentina -aquí se ubica el 40% de sus 330 empleados-, Onapsis
también posee oficinas en Alemania y Estados Unidos, desde donde el ejecutivo dirige las operaciones
globales.
Si bien se ha enfocado en vender sus servicios a EE.UU. y Europa, durante 2020 Onapsis pondrá especial
interés a su avanzada en Medio Oriente y Asia Pacífico. El próximo año también buscará realizar una nueva
ronda de inversión, una D, que será de mayor tamaño que la C que logró en 2018, por US$31 millones;
desde su fundación, Onapsis recibió fondos por US$63 millones. "El objetivo es acelerar más el crecimiento
en marketing, ventas, investigación y desarrollo", afirmó Núñez Di Croce, y agregó que la plantilla de
empleados podría llegar a ser de 450. Si bien el ejecutivo busca ser cauto con las declaraciones, sabe que
Onapsis está cerca de una valuación superior a los US$1000 millones. "Creo que vamos a tender hacia esos
valores en los próximos 24 meses, en base a la tasa de crecimiento y el nivel de facturación que estamos
teniendo", afirmó. Sin datos precisos de montos, sí deslizó que desde hace cinco años la compañía crece
80% en facturación anualmente, en dólares. El año pasado Onapsis se dio el gusto de adquirir una compañía
alemana del sector de ciberseguridad, Virtual Forge, para posicionarse más fuertemente en Europa. "No
planeamos la compra, sobre todo porque era una empresa alemana que había empezado antes que
nosotros. El resultado fue muy complementario", opinó Núñez Di Croce. Pero, a pesar de la expansión
global, Onapsis no deja de mirar Argentina. "Desde aquí estamos haciendo algo único: la empresa global
más grande que se dedica a solucionar este problema de ciberseguridad", afirmó el CEO, y agregó que, si
tuviera los mismos costos salariales que Estados Unidos, aún así seguiría con la operación local. "En el país
hay un pool de talento super interesante en ciberseguridad", dijo. A futuro, Núñez di Croce piensa en una
posible salida a la bolsa, con fecha desconocida. "Estamos diseñando la empresa con la oferta pública en
mente", opinó. Las posibles iniciales, $ONAS, están libres. Hasta el momento.

Etermax. Una empresa que no está jugando

Máximo Cavazzani, de Etermax

Etermax es un bicho raro dentro del mundo emprendedor. Máximo Cavazzani, su creador, logró una
empresa ahora valuada en US$500 millones sin ir nunca a un fondo de capital de riesgo, mayormente
utilizados para startups. Enfocada en el desarrollo de videojuegos, presenta otras particularidades que la
hacen distinta al resto: es rentable desde hace 10 años y su margen normalizado del negocio ronda el 25%.
Etermax comenzó su exitosa peripecia tras la aparición de Apalabrados, juego que fue furor primo en
España, antes de ratificar que la epopeya no había sido casualidad: su segundo hit, Preguntados, superó los
500 millones de descargas a nivel mundial, con un promedio de 150 millones de usuarios activos anuales y
liderando rankings de juegos de trivia en 125 países.

La compañía posee más de 350 empleados distribuidos en cuatro oficinas: dos en Buenos Aires, una en
Montevideo y otra en Berlín, mientras que en México y San Pablo cuenta con representaciones comerciales.
"Nuestra idea es abrir otra oficina dentro de la Argentina o el Cono Sur, sumando talentos", dijo el
emprendedor. Pero la compañía no es solo creadora de juegos. También está presente en el nicho de la
publicidad para monetizarlos, ya sea para Etermax como para terceros, como Rovio -creadora de Angry
Birds- o Sega. Mientras tanto, la firma desarrolla su segmento de inteligencia artificial, y en enero adquirió
Cognitiva, compañía del sector que poco a poco es absorbida bajo el nombre Etermax Labs.
La valuación de Etermax es difícil de indicar, sabe Cavazzani, debido a que no se financió con inversores que,
para hacerlo, ponen un número. No obstante, el dato de US$500 millones es confirmado por otros
consultados de la escena emprendedora. "Si me preguntan a mí, es mucho más", comentó Cavazzani. El
fundador se reconoce como alguien de la vieja escuela, en la que los empresarios no recurrían a dar parte de
su equity para apalancar el crecimiento. Pero tal proceso tuvo sus beneficios: mientras miles de
emprendedores luchan por no diluirse, hoy es socio mayoritario del capital, mientras que las acciones
restantes están en manos de un socio.
Sin necesitar inversiones, Cavazzani está abierto a escuchar ofertas, tanto de venta minoritaria como
mayoritaria, aunque no las esté buscando. Al fin y al cabo propuestas no le faltan. "Todo el tiempo nos
quieren comprar", dijo, al explicar que, como pez mediano, es apetecible en un cardumen de empresas de
videojuegos que busca consolidarse. Para Cavazzani, el mercado donde opera es algo parecido al lejano
oeste, donde todo cambia todo el tiempo. Aunque piensa que Etermax encontró su lugar. "Es muy difícil
hacer un juego de trivia hoy, porque saben que tenemos el nicho", dijo. Con cinco juegos activos, la
compañía planea lanzar al mercado en 2020 otras seis propuestas, aunque el emprendedor, al parecer, sabe
que será difícil replicar el éxito anterior. "Si logramos hacer juegos que sean el 20% de eso...", dijo. El tiempo
mostrará si el conocido refrán de que no hay dos sin tres, en este caso, se cumplirá.

Satellogic. Hasta el infinito y más allá

Emiliano Kargieman, de Satellogic

El negocio de Satellogic no es de esta tierra, aunque sus retornos sí. Pensada por Emiliano Kargieman, la
compañía busca llenar el espacio con satélites que capten información -como imágenes o datos sobre suelos
o superficies- luego comercializada a distintos clientes. La empresa, creada en 2010, ya posee ocho satélites
en órbita y espera un 2020 con movimientos: planea lanzar otros 16 satélites, luego de que este año se
retrasaran dos lanzamientos. "Fue el primer año que no lo hicimos desde 2013", lamentó el emprendedor.
Pero no fue un mal año para Satellogic, que anunció un acuerdo de US$38 millones con Abdas, una firma
china de datos, para proveerle una constelación exclusiva en la provincia de Henan. Durante 2020 Satellogic
pondrá especial atención a traccionar una mayor cantidad de clientes para constelaciones dedicadas. "Sobre
todo a gobiernos nacionales o provinciales. Eso les permite a países o regiones operar un conjunto de
nuestros satélites como si fueran propios", dijo Kargieman, y añadió que en la empresa aguardan firmar el
año próximo entre dos o tres acuerdos de ese tipo.
Entre otros fenómenos, el crecimiento de la fuerza comercial, explicó Kargieman, podría permitir que la
compañía alcanzara ingresos positivos -cerrar 2020 con US$25 millones en facturación y contratos por
US$250 millones-, en una industria con uso de capital muy intensivo: a pesar de que Satellogic se maneje
con costos 100 veces menores a los de otros jugadores del sector, cada satélite que lanza ronda entre
US$250.000 y US$1 millón. La compañía posee una operación en la Argentina, otra en Uruguay -en
Zonamérica, que opera bajo el régimen de ley de Zonas Francas-, una oficina en Barcelona, un equipo de
desarrollo de software en Tel Aviv, Israel, y otras dos oficinas comerciales y de marketing en Beijing y San
Francisco. Para Kargieman, ninguna otra compañía del sector ha logrado dar el salto de brindar servicios a
clientes, debido a lo costosa que es la información satelital. "Es un momento interesante para la industria.
Estamos validando lo que hicimos con nuestra tecnología. Tenemos una oportunidad única", auguró,
sabiendo que los pasos fundamentales ya fueron dados".

Ualá. Democratizando la banca

Pierpaolo Barbieri, de Ualá

Ualá fue la compañía que captó la primera inversión (US$150 millones) argentina de Softbank, el
gigante tecnológico japonés que en marzo anunció un fondo de US$5000 millones dedicado a
América Latina. Algo habrán visto: el emprendedor Pierpaolo Barbieri creó una fintech que en solo
dos años de vida ya entregó 1,4 millones de tarjetas prepagas (una cantidad que buscará duplicar
en 18 meses). Pero hasta antes de esta ronda Ualá no era desconocida para inversores conocidos
de peso, como la holding china Tencent -había invertido en marzo un monto desconocido-,
Goldman Sachs -lideró una ronda de US$34 millones en 2018- o el grupo Soros, donde Barbieri ya
había trabajado.
A futuro, el fundador de Ualá niega que la compañía tenga planes concretos de ampliar sus
horizontes fuera de la Argentina, a pesar de que inversores consultados den por sentado que
US$150 millones solamente destinados a la plaza local sean demasiados. En marzo
la fintech contrató al ejecutivo mexicano Ricardo Olmos, quien hasta ese mes manejaba la
operación mexicana de Lifit, una plataforma de último milla.
"La idea es llegar a ser el marketplace líder de servicios financieros", dijo Barbieri, con la idea de
integrar servicios de jugadores existentes. Al sector bancario lo caracteriza como "caro y poco
competitivo", y celebra la existencia de Mercado Libre, Wilobank, Brubank o Naranja X.
Tras la ronda de US$150 millones, Barbieri no da ningún indicio de cuál es la valuación que tuvo la
compañía en esa serie. "No somos unicornios y no nos obsesiona el número. La valuación es
secundaria", dijo, y agregó: "El mercado ha cambiado en los últimos meses: los inversores quieren
ver cómo es tu plan, si es sustentable". La compañía baraja su estrategia en tres sectores: el pago
de servicios, las inversiones mediante la aplicación y los créditos. En este último caso, Ualá busca
expandir la base de clientes tras ya contar con 1500, mientras que en noviembre lanzó su fondo
común de inversiones, que en dos semanas logró 130.000 usuarios y $100 millones bajo gestión.
La compañía cierra este año con más de 190 empleados, lejos de los 61 del año anterior,
distribuidos en su oficina de Buenos Aires y remotamente en Córdoba y Rosario. Barbieri, por su
parte, se jacta de la abundancia en tiempos de escasez: posee más de 40 búsquedas de puestos
abiertas y el plan de contratar 500 personas para 2020. Fondos para eso no le faltarán.
Vecino poderoso
La ventaja que supo sacar a nivel regional la Argentina en materia de generación de startups super
exitosas a principios de los 2000se perdió en el último tiempo frente al avance brasileño. Y en
apenas un año y medio el socio mayor del Mercosur vivió el surgimiento de más de diez
unicornios.
Por: Andrés Engler, La Nacion 4 de enero 2020

Actividad Individual: Conociendo a los emprendedores: lectura del libro ¨Crear o Morir¨ de Andres
Oppenheimer. El profesor te indicara la tarea en clase.
Unidad 3

a.- ¿Qué es un proyecto?

Para llevar a cabo cualquier tipo de actividad en una organización o para que un emprendimiento
tenga éxito se requiere el diseño de un proyecto. No importa si es una Ong, una empresa o una
organización pública. El proyecto nos va a orientar en el cumplimiento del objetivo propuesto.
Todo proyecto parte de la detección de una necesidad. Muchas veces son muchas las que se
detectan pero la organización debe elegir uno. Las decisiones tomadas implican un costo de
oportunidad, al seleccionar un proyecto y no otro, dado que se está renunciando a los beneficios
de un proyecto al optar por otro.
Por otro lado es necesario estudiar la factibilidad, es decir si es posible realizarlo. Si se está
haciendo dentro de una organización, hay que ver la prioridad que puede tener para la misma. Si
es un proyecto individual, el análisis de la factibilidad puede determinar la concreción o del
mismo.
Las características más distintivas de un proyecto son:
 Estar orientado a un objetivo.
 Realizar coordinadamente un conjunto de actividades pautadas y que estén
interrelacionadas.
 Tener un comienzo y un tiempo de finalización.
Orientación hacia el objetivo
Esto es lo que facilita la finalización del proyecto, pudiendo durante el desarrollo corregir
desviaciones. De no definirse objetivos que sean claros, es decir todos aquellos a los cuales se les
presenta el objetivo deben entender lo mismo. Uno de los aspectos más importante para lograr la
claridad es que el objetivo este definido de modo que pueda ser verificado. Para ello tiene que ser
alcanzables y mensurable, incluir el resultado esperado y el tiempo que se estima para lograrlo.
Esto reduce la incertidumbre y evita crear la insatisfacción de quienes tienen que llevarlo a cabo.
Todo proyecto requiere para su ejecución una serie de actividades que estén interrelacionadas
entre sí. Por ello muchas veces son interdependientes y esto produce que una no pueda ser
comenzada hasta que finalice la anterior; otras, deban ser realizadas en forma paralela o esperar
hasta que finalicen las anteriores. Es decir que un proyecto no puede ser considerado como un
conjunto de actividades aisladas, sino debe ser entendido en forma global, comprendiendo la
complejidad que encierran sus relaciones.
Clasificación de los proyectos
Los proyectos pueden clasificarse de acuerdo a su ámbito de acción, de la siguiente manera:
 Proyectos productivos o privados. Aquellos que tienen como fin ulterior la rentabilidad,
es decir, la obtención de lucro. Suelen ser presentados en el ámbito empresarial, del
emprendimiento o industrial.
 Proyectos públicos o sociales. Aquellos que no poseen fines de lucro, sino alcanzar un
impacto importante en la sociedad o la población a distinta escala: local, regional, incluso
mundial. Por lo general cuentan como promotor con las instituciones del Estado, las ONG,
o las políticas de responsabilidad empresarial de las grandes empresas trasnacionales.
 Proyectos comunitarios. Aquellos comprometidos con el mejoramiento en aspectos
puntuales de una comunidad determinada, por lo general pequeña, tanto urbana como
rural, a través de la satisfacción de sus necesidades.
 Proyectos de vida. Aquellos que se centran en los deseos de vida de un individuo y sus
probabilidades reales de conseguir la autorrealización.
 Proyectos de investigación. Aquellos cuyo objetivo es la documentación o adquisición de
fuentes y materiales en torno a una tema elegido.
Fuente: https://concepto.de/proyecto/#ixzz6BJy69KJY

Pensando el negocio
Y ahora si!! A pensar en el negocio!!
Primero se tiene que tener un sueño, una idea. Muchas de las ahora grandes compañías tuvieron
fracasos al principio. Pero los fundadores persistieron, creyeron en ellos mismos y en sus sueños
de crear grandes organizaciones. Mientras que la lógica convencional consiste en ver a la
compañía como un vehículo para sus productos, esta perspectiva contempla los productos como
un vehículo para su la compañía. Es necesario estar preparado para eliminar o revisar una idea,
pero nunca darse por vencido sobre el objetivo final. Sabías que el primer producto de Sony, la
grabadora no funcionó y la compañía se mantuvo a flote gracias a la venta de colchones térmicos.
El emprendedor sabe detectar las oportunidades, ver las necesidades, cambios culturales, gustos,
estudian la legislación para buscar allí un posible nicho.
El emprendedor muchas veces necesita recursos y encontrar a alguien interesado en su proyecto
para que lo financie. Muchas veces los financistas tienen también conexiones que el emprendedor
no conoce y pueden resultar importantes para su negocio.
Por ello a la hora de buscar financiamiento se debe mostrar cómo es posible que esa idea, ese
producto funcione. El emprendedor tiene que convencer a otros, por eso la planeación es una de
las herramientas con las que cuenta para demostrar la viabilidad del negocio.
La planeación
No cometer errores….
La mayoría de los planes de negocios dedican tanta atención a las proyecciones financieras que
olvidan otra información importante, que puede interesar mucho a inversionistas astutos. Ellos
saben que las proyecciones suelen ser muy optimistas, por ello valoran otros factores: la gente, la
oportunidad, la competencia, el riesgo y la recompensa. La gente debe tener energía mostrar
capacidad para ejecutar. Arthur Rock, un financista que ayudó a Apple y a Intel entre otras afirmó
“yo invierto en personas, no en ideas. Si se puede hallar gente buena, suponiendo que se
equivoquen en el producto, efectuaran un cambio”.
La oportunidad, se debe demostrar cuál va a ser mi ventaja competitiva. A qué clientes enfoco,
cuál será el precio, que estrategias de marketing voy a aplicar para conseguir o retener a un
cliente, cuáles serán mis canales de distribución.
La competencia, sabemos quiénes son nuestros competidores actuales o potenciales. Cuáles son
sus fortalezas y debilidades. Cómo podrán reaccionar y qué estrategia voy a tomar.
El contexto ambiental, debe ser favorable, tanto las perspectivas regulatorias como las
económicas. Conocer las políticas de impuestos, tasas de interés, inflación, legislación que
concierna al producto. Se tiene que demostrar que hay alternativas ante algún cambio del
contexto.
El riesgo, dado que el futuro siempre es incierto, se debe ser claro con los riesgos. Con qué
amenazas puede encontrarse y qué actitud se va a tomar.
Teniendo todo esto en cuanta, tratemos de elaborar un plan para la empresa que han elegido
teniendo en cuanta los elementos más importantes de una buena planificación.
Pasos que te permiten hacer un proyecto efectivamente
Una vez tienes todo planificado debes comenzar a armar tu proyecto como tal, el cual debe
constar de diferentes elementos como los que se mencionan a continuación.
 Comienza colocándole un nombre a tu proyecto que haga alusión a lo que se va a
desarrollar en su interior. Prueba colocar un nombre sencillo, dejando a un lado la tendencia de
colocar nombres largos y complicados. Según el público al que este dirigido puede utilizarse algún
juego de palabras o un lema que facilite el entendimiento.
 Continúa con una breve explicación del proyecto, es decir, elementos como en qué
consiste. El nombre ayudara a tener una idea de lo que se trata, pero no es suficiente para tener
una idea global. ¿En qué consiste el proyecto? Comienza realizando una amplia descripción,
dejando clara la idea central. Por amplia no queremos decir que debe ser excesivamente extensa,
basta con que los destinarios puedan darse una idea concreta del mismo.
 Luego debes redactar la fundamentación como tal, aquí se deben colocar las razones que
tienes para poder llevar a cabo el proyecto en sí. ¿Cuáles son las razones por las que quieres llevar
a cabo el proyecto? En esta sección debes justificar y fundamentar de forma completa, para esto
se recomienda:
 En un primer lugar, justificar el problema a tratar. Se pueden indicar los efectos de no
llevar a cabo una intervención. Finalmente expresar la solución que ofrecemos.
 La finalidad es lo que continúa, es aquí donde se requiere la colocación del problema
social que se puede resolver por la ejecución del proyecto. Son los objetivos los que juegan un
papel fundamental para cumplir con la finalidad. ¿Qué problema social estas buscando resolver?
Luego de que fundamentes tu proyecto, deberás redactar dicho problema. La finalidad del
proyecto se considera una aspiración generalizada, lo que se busca lograr. Suele confundirse esta
con los objetivos de proyecto, pero estos últimos son más específicos y son perfectamente
alcanzables. Pero ¿No bastaría con establecer únicamente los objetivos?, para responder esta
interrogantes tomemos como ejemplo diferentes tipos de proyectos. Generalmente se tiende a
exagerar cuando se plantea la finalidad, expresándola en términos que pueden llegar a ser casi
imposibles o abstractos. Si estamos hablando de un proyecto pequeño, no es necesario formular
este fin, pero si los planes son más amplios o extensos, es importante aclarar cuáles son los fines
que justifican que este proyecto se esté ejecutando. Se lo puede vincular con la Misión y Visión.
 Redacta los objetivos que te has planteado alcanzar y los logros que esperas obtener,
ambos deben ir de la mano, permitiendo que se cumplan a corto, medio o largo plazo. Todo
proyecto necesita de objetivos, de lo contrario no podría ser considerado como tal. Estos deben
definirse de forma precisa, planteando lo que se desea alcanzar y los logros que se desean
obtener.
 Coloca los destinatarios, tanto los directos como indirectos, es decir a quienes va dirigido
el proyecto. Si vas a referirte a los destinarios finales o indirectos evita hacer uso de términos
vagos o generales, lo ideal es emplear técnicas y herramientas como indicadores socioeconómicos
o datos demográficos estadísticos para determinarlos.
 Continúa colocando los productos o instrumentos que vas a utilizar, así como los
materiales para cumplir con los objetivos. Cuando hablamos de los productos, estamos haciendo
referencia a las herramientas que son necesarias para poder ejecutar el proyecto, pueden
definirse como los medios para conseguir los objetivos.
 El lugar a ejecutar el proyecto es necesario que lo determines, así como cada una de las
actividades que vas a ejecutar, las tareas y la metodología a utilizar, además de un calendario
o cronograma de actividades.
 El presupuesto a utilizar y el nombre del responsable/s que va a ejecutar el proyecto, así
como quien van a formar parte del mismo. Todo proyecto requiere de recursos materiales,
humanos y financieros para poder llevarse a cabo. Procura distinguir estos tres tipos de recursos,
de manera que sea coincidente con el presupuesto, que no es más que la relación de los gastos y
los ingresos del proyecto.

Todos los proyectos tienen un tiempo definido. Un proyecto termina cuando se alcanzan los
objetivos establecidos. Para ello debe realizarse un gran esfuerzo para lograrlo, cumpliendo con
las condiciones aprobadas (recursos de todo tipo). El tiempo es una de las variables más relevantes
en la gestión de los proyectos que hacen a su éxito. Por ello es de su importancia el monitoreo
para corregir las desviaciones que puedan ir sucediéndose tanto por factores internos como
externos.
Errores frecuentes, ¿Por qué fracasan los proyectos?

Emprender no es algo fácil, e incluso la mejor idea puede terminar en fracaso si no se ejecuta
correctamente. Es por ello, que los emprendedores no deben dejarse llevar, deben analizar
correctamente el mercado y tener una idea muy clara de lo que quieren hacer. Para ello deben
tener en cuenta algunos errores comunes en este ámbito:
 El plan de negocio debe estar escrito para tener siempre clara la dirección que se quiere
seguir.
 No delegar: Es característico de los emprendedores querer hacerlo todo, el problema es
que si se quiere hacer las cosas bien esto no es posible. Otro problema en este ámbito es
encontrar a una persona competente para la tarea en la que podamos confiar.
 Creer que el producto se venderá sólo: Aunque tengamos un buen producto somos
nosotros los que debemos dar a conocer el mismo para que se venda. Para ello es necesario un
plan de marketing con un presupuesto adecuado que nos ponga en contacto con los consumidores
y nos dé a conocer.
 Falta de formación o conocimiento del mercado: Para tener éxito, es necesario conocer
el ámbito donde vamos a desarrollar nuestras actividades y tener las
capacidades necesarias para llevarlas a cabo antes de meternos de lleno en el proyecto. Un
ejemplo13 de ello, le ocurrió a Pedro que se dio cuenta de que debido a la rapidez con que
avanzaba la tecnología, todos los recuerdos que la gente tenía en videos quedaban obsoletos, por
lo que se le ocurrió crear una empresa que hiciera algo al respecto. Aunque la idea era buena, no
analizó bien el mercado y eligió una mala ubicación para la tienda y apenas invirtió en publicidad,
lo cual hizo que el negocio no fuera sostenible. Este emprendedor tuvo que admitir que “una cosa
es tener una buena idea y otra que la idea sea un negocio. Tenía que haber estudiado más las
cosas y haber medido los riesgos.”
 No vendes lo que tú quieres, sino lo que el cliente necesita o quiere.
 No fijarse en los tiempos de cobro: Hay que tener cuidado con esto, la empresa debe
siempre tener un mínimo de liquidez, por eso cuando se trata de clientes y proveedores siempre
debemos tratar de cobrar cuanto antes y pagar lo más tarde posible. Un ejemplo14 de esto les
ocurrió a unos ingenieros agrónomos que decidieron abrir una empresa de consultoría. La
empresa fue bien acogida en el mercado y las ventas incluso superaron las expectativas de los
fundadores, el problema vino cuando les llamaron del banco para decirles que la cuenta corriente
estaba en números rojos. Fue entonces cuando se dieron cuenta al revisar los distintos contratos
firmados de que la mayoría de las fechas de cobro eran al final de la prestación de los servicios, lo
cual podía suponer más de un año más tarde de la firma del contrato. En este caso se pudo salvar
la situación con la ayuda de un préstamo del banco y pidiendo adelantos a los clientes, pero nos
enseña la importancia de tener unos conocimientos mínimos de la economía de una empresa, en
especial, referente a los flujos de caja y la tesorería.

b.- La Administración de Proyectos

Es un proceso con un principio y un fin llevado a cabo para obtener los objetivos establecidos
dentro del tiempo, el costo y la calidad que fueron fijados. Es decir que es un proceso mediante el
cual un proyecto es iniciado, controlado y conducido eficientemente hacia su conclusión.
Acá es donde se diferencian las actividades del equipo de trabajo y del administrador. Los
primeros son quienes llevan a cabo una serie de tareas predefinidas y acordadas en el plan de
trabajo, acotadas en el tiempo y que requieren en muchos casos un conocimiento específico por
parte quienes forman parte de ese plan de trabajo. En cambio, la función de quiénes administran
ese proyecto es planificar, controlar y tomar las decisiones estratégicas para que esas tareas sean
desarrolladas en tiempo y forma y así lograr su éxito.
Si bien hay tareas y características comunes para la administración de un proyecto, un
administrador debe considerar que un proyecto es único, por lo tanto tiene que tener en cuenta
sus particularidades para evitar cometer errores. Es decir, no todos los proyectos pueden
administrarse de igual manera. Algunas de esas particularidades puedes ser:
 Las áreas que involucra.
 La infraestructura con la cual se cuenta
 La cultura organizacional
 Las características propias de la organización y su posicionamiento en el mercado
 Los tiempos requeridos
 El nivel de formación del equipo
 La tecnología y los estándares de calidad, etc

Actividad: Con toda esta información ya podes darle forma a tu proyecto.

Unidad 4.
El administrador del proyecto
El administrador del proyecto es aquel que coordina y supervisa las actividades que se llevan a
cabo en la organización para lograr los objetivos propuestos.
¿Qué actividades debe realizar el administrador del proyecto?
1) Determinar qué es lo que debe hacerse, cómo y con qué recursos.
2) Confeccionar el plan. Esto implica establecer las tareas que se van a realizar, lo que se
espera de cada uno de los miembros del equipo de trabajo y los resultados esperados. El armado
del cronograma de tareas, la interrelación entre las tareas. Esta planificación es la que permite
lograr la comunicación, coordinación y control durante el proyecto.
3) Organizar y supervisar al equipo de trabajo
4) Asignar recursos de todo tipo y lograr que estén en tiempo y forma.
5) Optimizar el uso de los recursos, es decir maximizar la productividad, la calidad y el
desempeño y minimizar costos, tiempos y riesgos.
6) Evaluar y coordinar los cambios. Muchas veces se requieren modificaciones y el
administrador debe estar siempre alerta ante posibles requerimientos de cambios.
7) Asegurar los estándares de calidad asignados. También involucra el cumplimiento de las
normas que lo regulan, como pueden ser las ISO.
8) Minimizar los riesgos: todo proyecto puede tener riesgos inherentes al mismo o por
modificaciones de la situación del entorno. El administrador tiene que poder detectarlos a tiempo,
analizarlos y encontrar las respuestas para su solución.
9) Controlar el grado de avance: para ello debe supervisar contantemente su evolución.
10) Interactuar y mantener informado a los diferentes niveles de la organización. Esto también
facilita la obtención de recursos extras en cas necesario y el compromiso de toda la organización.

Las características del administrador del proyecto:

La función principal de los administradores es la de tomar decisiones, estos deben estar
totalmente familiarizados con el entorno en el que se desenvuelve, debe anticiparse a los cambios
y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, también visualizarlos y percibirlos
como una oportunidad y un reto.
El administrador debe considerar las necesidades de cada una de las personas que trabajan en la
organización. Como compatibilizar la vida laboral con la familiar.
El reto que enfrenta consiste en forjar un tipo de administración acorde a las necesidades
organizacionales para enfrentar no el día a día, si no saber prever el futuro juntamente con los
miembros de la organización.
Un administrador debe tener las siguientes características:
Estratega: significa ser un oportunista, es decir anticiparse a los hechos. También diseña la Visión,
Misión y objetivos de la organización.
Organizador: en ese rol es el que define la estructura, el sistema informativo, toma las decisiones
estratégicas, asigna los recursos y las responsabilidades.
Líder: como líder debe ser manipulador, es decir encontrar en las personas sus capacidades y
llevarlas a lograrlas; es también el comunicador, sabe elegir el mensaje correcto según el
destinatario, el modo de transmitirlo y el momento adecuado. Finalmente tiene la doble
sensibilidad hacia las personas y hacia la organización.
Otras funciones que tiene el líder es:
Lograr la Motivación: que las personas estén comprometidas desde el principio al fin. La
motivación puede ser intrínseca, es decir la que responde a procesos internos fisiológicos,
intelectuales, psicológicos que hacen que un individuo encause sus energías hacia una
determinada dirección. La motivación es un estado latente del ser humano que sólo se pone en
actividad cuando tiene que lograr algo.
La motivación extrínseca, es aquella que se produce ante factores externos. El líder hace uso de
diferentes estrategias para motivar a sus subalternos. Por ello es importante que el líder conozca
en qué etapa se encuentra el individuo. La pirámide de Maslow, que ya hemos estudiado, ayuda a
comprender qué puede motivar a una persona.
En la actualidad no sólo existe un tipo de líder. Una empresa se decantará por uno u otro en
función de las habilidades con las que cuente, de los valores y la coyuntura económica de la
organización, así como de las cualidades de los empleados.
Es importante que la empresa, a la hora de elegir a un líder, tenga presente si se adapta o no a sus
necesidades. Hay algunos que son más útiles en momentos de crisis y otros en situaciones de
estabilidad.
No obstante, dentro de una misma empresa pueden coexistir diferentes tipos de liderazgo. Esto
puede ayudar a que su rendimiento aumente de forma muy notoria.
Por ello, cualquier organización debe saber cuáles son los 5 tipos de liderazgo empresarial
existentes:
Pero antes de nada debes saber que cada tipo de líder tiene sus “pros” y “contras”. Es por ello que
es fundamental que la empresa sepa cuál le conviene en función de sus necesidades.

1. Autocrático
El líder concentra todo el poder y no hace partícipe al resto de la plantilla. No da cabida a sus
opiniones.
Por lo tanto, se da una relación vertical muy marcada donde la comunicación es unidireccional.
Es decir, los empleados reciben órdenes y las acatan, pero no tienen ningún poder de decisión ni
pueden opinar.
Es un tipo de liderazgo organizacional que puede resultar útil para tomar decisiones rápidas, ya
que el líder no tiene que consultar nada con nadie.
Pero esto es precisamente lo que desemboca en empleados desmotivados, poco comprometidos
con la empresa, con sentimiento de inferioridad, y poco productivos.
Este tipo de liderazgo empresarial está en decadencia, ya que a día de hoy las empresas
promueven que los empleados estén motivados con su trabajo y que de esta forma sean más
productivos.

2. Democrático
El líder busca la participación de los demás empleados en la toma de decisiones para que
intervengan en ellas, aunque sea él quien siempre tiene la última palabra.
En este caso, la comunicación es bidireccional, ya que constantemente se busca el diálogo entre
los miembros del equipo para que el directivo adquiera una visión más amplia de las diferentes
situaciones a las que se enfrenta.
Esto hace que los empleados se sientan motivados, que aumente su sentimiento de pertenencia
a la organización, que estén más comprometidos con la empresa, y que aumente su
productividad. Además, aumenta la creatividad y la innovación en su trabajo.
Para lograr esto, el líder en este caso tiene que ser una persona con mucha capacidad de
motivación.
No obstante, con este tipo de liderazgo la toma de decisiones es lenta, ya que para cumplir los
objetivos empresariales se tiene que hacer partícipe a todos los miembros del equipo.
3. Transaccional
Se basa en transacciones entre el líder y los miembros del equipo. Esto quiere decir que los
trabajadores reciben recompensas por cumplir con sus objetivos (incentivos económicos,
generalmente).
De esta forma, mantienen la motivación para sacar adelante su trabajo de la mejor forma
posible.
Se benefician ellos y también los directivos, ya que consiguen que su plantilla cumpla con sus
tareas.
Esto se traduce en mayores beneficios para la empresa en general.
En conclusión, este tipo de líder funciona muy bien en una situación de estabilidad empresarial.
Pero no resulta tan útil en momentos de crisis, ya que supone mayores costes para la empresa
(en incentivos económicos) en situaciones en las que ésta no puede asumirlos.
4. Transformacional
Es un tipo de liderazgo muy completo, ya que es democrático y entiende la autonomía como
elemento clave para el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
Se centra en el capital humano, es decir, que para él la maximización de beneficios de una
empresa viene marcada por los empleados.
Para ello, mantiene una comunicación constante con su equipo para comparar ideas y definir la
estrategia empresarial a seguir.
Para lograrlo, este tipo de líder debe ser capaz de motivar a los empleados para que desarrollen
su máximo potencial. No obstante, se centra en habilidades poco tangibles, como los valores o
ideales de la empresa. Esto hace que no sea el líder idóneo para momentos de crisis, ya que al
hacer partícipes a los empleados, es más lento en la toma de decisiones.
5. Laissez Faire (o “dejar hacer” en español)
Este líder confía plenamente en sus empleados y deja que sean libres a la hora de tomar
decisiones. Quiere que desarrollen sus habilidades y que sean creativos e innovadores.
No significa que este directivo se mantenga al margen, ya que cuando es necesario da consejos,
pero sin imponer sus ideas.
Esto supone una mayor motivación para los trabajadores, ya que se sienten valorados y
autónomos.
No obstante, no todos los trabajadores son igual de productivos cuando no están bajo
supervisión de otra persona. Y además, los empleados sin experiencia se sienten más perdidos.
En este caso, es imprescindible que antes de contratar a un líder con estas características, la
empresa se asegure de que sus empleados son aptos para él. De lo contrario, el resultado será
 una plantilla poco productiva, descontrolada y aumentarán los gastos.

1. Howard Schultz, el creador del imperio Starbucks

Este humilde emprendedor provenía de una familia de clase baja. Su negocio empezó cuando
quiso vender expreso italiano en una pequeña empresa de café, pero los fundadores de ésta se
negaron.
Tenía muy clara cuál era su meta. Por ello, adelante con ella sin darse por vencido: ofrecer un
espacio donde disfrutar de un buen café. Fundó “Il Giornale” y poco después compró Starbucks y
construyó su imperio.
Además, Schultz es famoso por ser un jefe muy valorado por sus empleados. Para que entiendas
porqué, te ponemos ejemplos de acciones que le hacen ser tan apreciado:
 Decidió contratar a 10.000 veteranos de guerra como personal, sabiendo lo difícil que es para
ellos insertarse en el mundo laboral. Esto muestra su ética.
 Paga matrículas de la universidad a su plantilla.
 En 2008, debido a la crisis mundial, Starbucks estuvo a punto de quebrar. Para evitarlo, Schultz
decidió cerrar todas sus tiendas a nivel mundial un par de horas. Dio una charla motivacional a
los gerentes y eso ayudó profundamente al devenir de la empresa. Logró triplicar las ganancias y
llegar a 945 millones de dólares en beneficios.
Bibliografía:

Amaru Maximiano, Antonio Cesar, (2008). Administración para emprendedores. Edit. Pearson-
Prentice Hall, Cap. 1 y 2

Bateman, Thomas; Snell, Scott. Administración. Un nuevo panorama competitiva, McGrawHill,

Sexta Edición, 2005. Cap. 1

Galloway, Scott, The Four (2018), edit. Conecta.

Isaacson, Walter, Steve Jobs, Lecciones de Liderazgo, en htpp.//educación

demillonarios.blogspot.com

Koontz H., Weihrich H., Cannice M., (2008). “Administración: Una perspectiva global y
empresarial”. México: Mc Graw Hill.

Lazzati S., (1995). “Anatomía de la Organización”. Buenos Aires: Macchi.

Oppenheimer, Andrés, Crear o Morir, La esperanza de Latinoamérica y las cinco claves de la

innovación (2014), Random House.

https://www.thepowermba.com/es/blog/los-5-tipos-de-liderazgo-empresarial