Adm 1

LIC.
EN OPERACIONES Y LOGÍSTICA — LIC-OPE-LOG
materia
Administración I
A-I · TERCER CUATRIMESTRE
contacto web y redes

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Índice
Bienvenida 4
Propósito 4
Competencias 5
Objetivos 6
Contenidos mínimos 7
Contenidos 7
Bibliografía 9
Planificación 10
Metodología 10
Evaluación 11
Mapa Conceptual 12
Módulos
› Módulo 1 13
› Módulo 2 39
› Módulo 3 63
› Módulo 4 90
Referencias
Lectura Obligatoria y Complementaria (disponible desde plataforma)
Impresión total del documento 106 páginas
Licenciatura en Administración | Administración I 3

Bienvenida
Bienvenidos a la materia:
"Administración I"
Los invitamos a ver el siguiente video del docente:
Propósito
La situación geopolítica y económica actual presenta muchos desafíos y a la vez una
marcada incertidumbre. El campo de los negocios, se encuentra ante un gran interrogante.
Muchas de las aseveraciones o fórmulas que han logrado gran divulgación, ya han que-
dado expuestas y son, en realidad, muy pocas las nuevas ideas que han sido contrastadas
empíricamente para reemplazar a los modelos de estrategias desplegadas a comienzo
del siglo XXI.
Mucho se ha discutido sobre el tema, hay muchos pensadores que creen correcto rechazar
los modelos de planificación tradicional para adoptar la nueva administración estratégica,
apoyada en la digitalización y la tecnología. ¿Esto es correcto? ¿Es adecuado defender a rajatabla
la idea de la organización virtual sin horizonte de planeamiento? Debemos analizar bien las
propuestas y veremos que pocas veces se presta real atención a cuándo y en qué medida
la planificación estratégica y el control de gestión estratégico es apropiado.
Resulta complejo encontrar líneas indicadoras sobre cómo desarrollar el negocio y mucho
más aún si pretendemos contar con técnicas que permitan luego medir su rendimiento y
sostener las ventajas competitivas. Vale como ejemplo para esto analizar si se desarrollan
ideas sobre cómo pasar de un modelo de negocio tradicional a un modelo de negocio
digital o hacia otra organización que se base en la información y con una interconexión
horizontal directa en un ambiente de diversidad y digitalización creciente. Esto nos indica
que el planeamiento y la estrategia siguen vigentes, adaptándose a la dinámica social y
las nuevas formas de organización.
El punto fundamental es que uno debe considerar qué modelo de negocio y que estrategia es
adecuada para cada organización y cada sector de la economía según sus ventajas competitivas.
Se verá que es muy difícil basarse en una respuesta única aunque pueda ser factible utilizar
los modelos genéricos aportados por la bibliografía, que contemplen las necesidades de
los clientes, las expectativas del directivo, la demanda de los stakeholders, la acción de
los competidores, ampliar las capacidades de la organización y dotarlas de un dinamismo,
que permita hacer frente a los embates del contexto. ¿Le parece suficiente el desafío?
Recapacitar sobre estos puntos hace pensar que, para generar estrategias exitosas, se
requiere de una mentalidad que combine todas esas variables y las utilice para dar valor a la
nueva organización o reformar estrategias existentes.

Para alcanzar el éxito en el actual entorno digital, que tanto aprecia la focalización como
la aptitud de cambiar rápidamente cuando las nuevas condiciones lo exigen, se necesita
un nuevo tipo de organización. Es probable que las nuevas organizaciones surjan de un
esfuerzo consciente para transformar las estrategias y estructuras organizativas que han
dado resultado en el pasado, para convertirlas en las que exige la realidad y virtualidad
presente.
A pesar de todo, cada una de estas ideas tiene aspectos útiles. Lo importante es entonces
tener habilidad para seleccionarlas, combinarlas cuando sea posible y compararlas buscando
aquella que pueda dar resultado en el mundo real.
Todo lo expuesto lo introduce en un ámbito que aún usted no ha profundizado. Es mi

deseo que estos temas le resulten a usted tan apasionantes como lo son para nosotros
que hemos logrado ver los frutos en el campo profesional.
¡Hasta pronto y muchos éxitos!
Competencias
Disciplinares
› Argumentar sobre los fenómenos socio-económicos y políticos que rodean a

las organizaciones en un contexto de mundo globalizado, con la finalidad de
reflexionar acerca de posibles estrategias considerando el cambiante mundo
actual (así en el entorno nacional como mundial) contemplando las fuerzas
profundas que operan en el sistema mundial.
Transversales
Creatividad: ser capaz de desarrollar propuestas que innoven en modelos y estra-

tegias, proponiendo alternativas con respecto al corpus teórico-práctico reconocido
Resolución de problemas y toma de decisiones: ser capaz de identificar problemas y

desarrollar acciones para dar respuesta a ellos, conforme a fundamentos, procesos y
procedimientos propios de la disciplina.
Trabajo en equipo y colaborativo: saber construir conocimientos y desarrollar pro-

puestas entre diversas personas, propiciando la integración de diversos saberes para
arribar a soluciones comunes.
Innovación y espíritu emprendedor: desenvolverse con flexibilidad ante nuevas

situaciones para adaptarse y resolver los problemas emergentes, adoptando solu-
ciones diferentes en función de la dinámica de cambios sociales y técnicos existentes.
Flexibilidad y adaptación a situaciones nuevas: tener una actitud abierta a cambiar,

siendo capaz de modificar una decisión, un rumbo o un proyecto y adoptar enfoques
nuevos a partir de cambios contextuales.

Habilidades comunicativas en lengua materna: usar la lengua materna de modo
adecuado y correcto, tanto en forma oral como escrita, y comunicar con eficacia
las ideas, incluyendo el repertorio de conceptos técnicos y conforme lo requiera la
circunstancia.
Gestión de la información en ecosistemas complejos: ser capaz de buscar, obtener,

evaluar, organizar y compartir información, empleando recursos que ofrece Internet
y sus buscadores para acceder a datos originales.
Objetivos
› Comprender la importancia de las decisiones referentes al diseño de la estrategia
organizacional, considerando los vínculos entre la organización, su entorno y las
características del ecosistema empresarial en el cual se desempeña, para generar
respuestas adecuadas que sostengan su ventaja competitiva.
› Describir y aplicar los conceptos del management estratégico que sustentan el diseño
del modelo comercial, creando estructuras organizativas que faciliten el desarrollo de
las actividades y el logro de los objetivos estratégicos planteados.
› Reconocer las características de los modelos estratégicos genéricos para interpretar

los beneficios y los costos asociados a su adaptación para cada modelo comercial.
› Conocer y comprender la metodología de análisis y diseño de negocios, favoreciendo

así el desarrollo del proceso de creación de estrategias.
› Adquirir conocimientos sobre cómo una organización puede crear y mantener una
ventaja competitiva e incorporar habilidades para traducir una estrategia competitiva
amplia en pasos de acción específicos para lograr una ventaja competitiva sustentable.
› Conocer y comprender la metodología de análisis y diseño de negocios, para favorecer

así el desarrollo del proceso de creación de nuevas estrategias.
› Comprender el concepto y las características de la cultura y el liderazgo en las organi-

zaciones, para interpretar la incidencia que tiene sobre la estructura organizativa y las
posibilidades de implantación exitosa de la estrategia.
› Reconocer la necesidad de implementar la estrategia elegida desarrollando y aplicando

la planificación de la estructura organizacional para asegurar la supervivencia, creci-
miento y desarrollo de las organizaciones en los presentes entornos de digitalización.
› Desarrollar el sentido crítico para comprender y evaluar la conveniencia de aplicar un

determinado modelo organizativo, considerando las características particulares de la
organización, de los sectores industriales y de la competencia.

Contenidos mínimos
Conceptos básicos de dirección y administración estratégica. Conceptos de proyección,
anticipación y prospectiva. El análisis de tendencias. Identificación y definición de esce-
narios futuros. El análisis estratégico: análisis del contexto general y del sector industrial
y el análisis de la situación competitiva. Cadena de Valor y Ventajas Competitivas estáticas
y dinámicas. Estrategias de negocio: tipos. Estrategias genéricas. Estrategias adaptadas
a los distintos sectores industriales. Estrategias de más de un negocio, la diversificación
corporativa. Técnicas de análisis de empresas diversificadas. Implantación de la estrategia:
aspectos a definir. Nuevas opciones de negocios.
Contenidos
Módulo 1: El proceso estratégico y la administración estratégica
› Unidad 1: De la planificación tradicional a la dirección y administración estratégica.
La planificación: proceso, características y utilidad. La evolución del concepto de plani-

ficación y dirección de organizaciones. La planificación a largo plazo: características
distintivas y aplicación. La planificación estratégica: características distintivas y aplicación.
Las decisiones estratégicas. La dirección y administración estratégica: aspectos que la
distinguen, requisitos para su aplicación. De la planificación a largo plazo a la dirección
estratégica.
› Unidad 2: El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia.
¿Qué se entiende por estrategia? Su contribución a la búsqueda y al logro de una ventaja

competitiva. Características proactivas y reactivas de la estrategia: las razones para su
evolución en el tiempo. Estrategia y ética: aspectos que intervienen. Pruebas que debe
cumplir una estrategia exitosa. El proceso de dirección estratégica: aspectos que com-
prende y características del proceso. El desarrollo de la visión estratégica: características que
abarca y deficiencias comunes en su declaración. Distinción de visión y misión. Elementos
que componen la fijación de la Misión. Relación entre visión, misión y valores. Fijación
de objetivos: utilidad, distinción por niveles directivos. Formulación e implantación de la
estrategia.
¿Quién participa en la elaboración de la estrategia?: distintos modelos de dirección del CEO.

Jerarquía de estrategias: tipos y niveles de estrategias en una organización. Utilidad de
que la estrategia sea explícita. Factores que inciden en la determinación de la estrategia.
Evaluación del desempeño estratégico y los ajustes correctivos.
Módulo 2: Los componentes del análisis estratégico
› Unidad 3: Análisis del entorno general y del sector industrial.
Análisis del entorno: componentes del entorno macroeconómico de una organización:

variables económicas, políticas, tecnológicas y sociales. Importancia de estas variables
para reconocer el comportamiento actual y las tendencias futuras del ambiente.

El análisis estructural de los sectores industriales. Identificación de las características
económicas dominantes de la industria. Fuerzas impulsoras: identificación de las fuerzas
que promueven el cambio en las industrias. El estudio de las fuerzas competitivas del
sector: identificación, análisis y evaluación de las fuerzas competitivas rivales y su inten-
sidad. Barreras de entrada y barreras de salida del sector industrial. Identificación de la
posición competitiva de los rivales en el mercado: el armado de los mapas estratégicos.
Los movimientos futuros de los rivales. ¿Cuáles son los factores claves de éxito competitivo?:
concepto e identificación. Diagnóstico del grado de atractivo de la industria.
› Unidad 4: Análisis de los recursos y capacidades competitivas de la organización.
Análisis interno: análisis de los recursos y capacidades estratégicas. Identificación y

análisis de la estrategia actual de la empresa: ¿cuál es su funcionamiento y resultado
actual? Aplicación de herramientas de análisis: identificación de puntos fuertes y débi-
les (balance estratégico), determinación de amenazas y oportunidades. El concepto de
competencia, la competencia básica y la competencia distintiva. Evaluación de costos y
precios: ¿son competitivos? Los costos y la cadena de costos por actividades: concepto y
análisis. La Cadena de Valor: actividades primarias y de soporte. Benchmarking: compa-
ración con la cadena de valor de los competidores. Evaluación de fuerzas competitivas: la
empresa: ¿es más fuerte o más débil que sus competidores principales? Aspectos estraté-
gicos principales a considerar desde el nivel directivo.
Módulo 3: Las estrategias genéricas para empresas de un solo negocio
› Unidad 5: Estrategias a nivel de negocios.
Estrategias de negocios: los tipos genéricos de la estrategia competitiva: estrategia de

liderazgo en costos o bajos costos generales. Estrategia de diferenciación amplia. Estrategia
de enfoque y especialización o nicho de mercado: estrategia de bajos costos enfocados
y estrategia de diferenciación enfocada. Estrategia de mejores costos. Acciones sobre la
cadena de valor de acuerdo al modelo estratégico. Características, atractivo y riesgos de
cada modelo. Cuando funcionan mejor.
› Unidad 6: Acciones estratégicas complementarias a la estrategia competitiva

seleccionada.
Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones: sus ventajas y riesgos. La fusión y

adquisición: ¿cuándo aplicarlas? Sus beneficios y dificultades. Estrategias de integración
vertical: operar en más etapas de la cadena de valor de la industria, ventajas y riesgos.
Estrategias de subcontratación u outsourcing. Estrategias ofensivas para asegurar la
ventaja competitiva: ataque a puntos fuertes del competidor, ataque a puntos débiles
del competidor, ataque simultáneo, ofensivas laterales y tipo guerrilla, apropiación.
Estrategias para empresas fragmentadas. Uso de estrategias defensivas para proteger la
posición competitiva. La elección de estrategias adecuadas para el nivel táctico o funcional.
Estrategias de empresas multinacionales y empresas globales.

Módulo 4: Estrategias para empresas de más de un negocio
› Unidad 7: Estrategias a nivel corporativo.
Estrategias para administrar a un grupo de empresas. El avance hacia la diversificación:

de la concentración a la diversificación. Niveles de diversificación. Razones para la diver-
sificación. Ventajas y riesgos de la concentración y de la diversificación. Justificación para
un movimiento hacia la diversificación. Pruebas para analizar la conveniencia de la diver-
sificación.
Estrategia de diversificación relacionada y no relacionada. Estrategias combinadas rela-

cionadas y no relacionadas. Estrategias para entrar en nuevos negocios: desarrollo interno,
adquisición y empresas conjuntas. Estrategias de desinversión y liquidación. Cambio de
posición y reestructuración de cartera corporativa. Estrategias de diversificación multi-
nacional.
› Unidad 8: Implantación de la estrategia.
Desarrollo de las capacidades de la organización para ejecutar la estrategia. Marco para

la implantación de la estrategia. Principales componentes gerenciales del proceso de
ejecución de estrategias.
Crear la organización. Asignación de presupuestos y RRHH. La fijación de políticas y pro-

cedimientos administrativos, ética y responsabilidad social: ¿las estrategias de la empresa
deben ser éticas? El diseño de una estrategia de responsabilidad social de la empresa. Los
sistemas de información y de operaciones, la mejora continua. Los premios e incentivos.
El desarrollo de la cultura empresarial. El CEO debe Liderar el proceso estratégico.
Bibliografía
Material didáctico de producción institucional diseñado y desarrollado especialmente
para cada módulo.
Básica:
› Thompson, Arthur, strickland III, A. J. y gamble, John E. (2012): Administración Estra-

tégica. Teoría y Casos. México: Ed. Mc. Graw Hill.
Complementaria:
› Álvarez, Héctor Felipe (2007): Dirección estratégica. Competencia, cooperación y creci-

miento. Córdoba: Ed. Eudecor.
› Ansoff, H. Igor y McDonell, Edgard (1997): La Dirección Estratégica en la Práctica

Empresarial. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana. Segunda edición.
› Dess, Gregory; Lumpkin G.T. (2003) Direccion Estrategica Ed. Mc. Graw Hill

› Hitt, Michael; ireland, R. Duane y hoskisson, Robert (2008): Administración estratégica.
Competitividad y globalización. Conceptos y casos. México: International Thomson
Editores. Séptima edición.
› Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian y Voyer, John (1997): El proceso estratégico.
Conceptos, contextos y casos. México: Ed. Prentice Hall.
› Porter, Michael (1997): Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México: Ed. CECSA.
› Porter, Michael (1991): Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño

superior. Buenos Aires: Rei Argentina.
› Thompson, Arthur, y strickland III, A. J. (1998): Dirección y administración estratégicas.

Conceptos, casos y lecturas. Ed. Mc. Graw Hill.
Planificación
25 % 35 % 20 % 20 %
Módulos 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 1✔ Módulo 4 2✔
1 ✔ Primera parte de la Evaluación Integradora

2 ✔ Segunda parte de la Evaluación Integradora
Metodología
A) Estrategias de enseñanza: Este espacio curricular fue diseñado según lo previsto
en el Sistema Institucional de Educación a Distancia (SIED) de la UBP (Resolución
MECCYT 197/2019), las características de los destinatarios, las necesidades de esta
disciplina, competencias que se espera promover en esta asignatura y el perfil del
egresado.
En relación con lo anterior, para llevar a cabo la enseñanza se cuenta con:
› Contenidos y actividades de aprendizaje desarrollados en la plataforma virtual miUBP.
› Material bibliográfico especialmente seleccionado.

› Clases en video, en las que el docente expone contenidos que considera relevantes y
que pueden ser visualizadas en cualquier momento.
› Tutorías virtuales que implican diferentes espacios de interacción.
B) Materiales curriculares: Durante el cursado, se fomenta el estudio de los contenidos

(presentados en diferentes soportes y lenguajes) que componen el programa, y la
resolución de las actividades de aprendizaje. De esta forma, se introduce al alumno
en los conceptos que se deben dominar. También, se invita a leer bibliografía que
enriquece y profundiza dicho desarrollo. Por otra parte, se propone la resolución
de actividades de aprendizaje tanto de carácter optativo como obligatorio que se
encuentran debidamente identificadas en la plataforma. Algunas de ellas se cen-
tran en la apropiación de conceptos teóricos básicos de la asignatura y otras en la
transferencia mediante un abordaje práctico a través del análisis de casos, ejercita-
ciones y situaciones problemáticas. Además, se incentiva la búsqueda de material
y herramientas de análisis de negocio, como indicadores económicos y estadísticas
sectoriales.
C) Modalidad de agrupamiento: Los alumnos pueden optar por agruparse libremente

para estudiar la materia y resolver las actividades de aprendizaje planteadas, de
forma individual o grupal. En este sentido, en esta asignatura se propone:
a) Trabajo individual, de modo que el alumno pueda desenvolverse en forma autó-

noma, reconociendo sus fortalezas y debilidades, a la vez que puede desarrollar
sus propias estrategias de aprendizaje.
b) Trabajo colaborativo, de modo que se favorezca el desarrollo de las competencias

del trabajo en equipo para resolver eficientemente las futuras situaciones a las
cuales puede enfrentarse como profesional.
D) Interacción: La comunicación con el docente tutor se realiza a través de los diferentes

medios disponibles en la plataforma miUBP.
C) Formación Práctica: En lo que se refiere a la formación práctica se hace foco en la

resolución de problemas que implique el uso de los contenidos estudiados en la
asignatura contextualizados en situaciones que tengan que ver con la carrera.
Evaluación
La metodología de evaluación propuesta se presenta conforme al Reglamento Académico
General de la UBP.
Cada instrumento de evaluación contiene sus criterios de evaluación explicitados y el

puntaje otorgado a cada consigna.
En cuanto a los criterios de acreditación, la escala cuantitativa utilizada para evaluar es

del 1 al 100 y el puntaje mínimo que se requiere para la aprobación es de 50.

Regularidad
Para alcanzar la condición de alumno regular usted deberá aprobar la Evaluación Inte-
gradora dentro de los plazos previstos para el cursado.
Si reprueba esta instancia podrá reelaborar la evaluación según los requerimientos del
docente.
Examen Final
Deberá rendir, en condición de regular, una evaluación final que se realizará a través de
un examen escrito integrador, presencial, en el periodo que disponga la Universidad.
Mapa Conceptual

Módulo 1
Microobjetivos
› Comprender el concepto de planificación, reconociendo sus características y utilidad,

para lograr los objetivos organizacionales.
› Abordar la evolución que ha sufrido el concepto de planificación y dirección, para

comprender la administración estratégica, con la finalidad de desempeñarse como
consultor.
› Distinguir la función del CEO en la dirección estratégica, a fin de encontrar el propósito

de la técnica de gestión de empresas.
› Reconocer los pasos del proceso de dirección estratégica, fijando los pasos a seguir en
la planificación empresaria.
› Interpretar y distinguir los conceptos de visión, misión y objetivos, para comprender

las dinámicas de crecimiento de las organizaciones.
› Comprender el concepto de ventaja competitiva, estrategia de negocio y el modelo de

negocio, para brindar el asesoramiento adecuado.
Contenidos
Antes de iniciar el estudio, lo invitamos a ver el video de presentación del módulo.
El proceso estratégico y la administración estratégica.
Bienvenidos/as al primer módulo de la materia. A modo de presentación, nos interesa

comentarle, en líneas generales, cuáles son los temas que aquí trataremos.
Este primer módulo aborda los conceptos básicos de planificación, sus características y
tipos. A partir de estos conocimientos le proponemos introducirse, específicamente en
los temas referidos al proceso de dirección estratégica. Se presentará así el esquema
general que servirá posteriormente como eje para el desarrollo de la asignatura.
Para comenzar diremos que todas las organizaciones deben enfrentar, cotidianamente,
un contexto que les presenta situaciones desafiantes, con grandes oportunidades, pero
también con grandes riesgos y amenazas. Ante esto se torna necesario generar interna-
mente mecanismos que permitan actuar de una manera coherente, sincronizada y con
un rumbo definido que oriente las acciones y recursos para lograr un resultado exitoso.

Este requerimiento ha estado presente siempre y los distintos autores que trabajaron
sobre esta problemática han ido aportando enfoques y técnicas que dieron cuerpo a los
conceptos referidos a la planificación.
Como el entorno ha ido variando en forma continua, de la misma forma fueron variando
los aportes realizados por las escuelas administrativas sobre la forma indicada para
planificar. Esta problemática es la que se trabaja en la Unidad 1 del módulo.
Le ofreceremos elementos para que usted pueda comprender y caracterizar al planea-

miento operativo, el táctico y el estratégico; distinguirlos permitirá que aprenda a recurrir
al tipo de planificación adecuada considerando la situación a solucionar.
Partiendo de estos contenidos introductorios, lo/a invitamos a ingresar a la Unidad 2 en

el planeamiento estratégico. El proceso de administración estratégica es el planteamiento
racional que utilizan las empresas para lograr competitividad estratégica y obtener rendi-
mientos superiores al promedio. Los contenidos de esta unidad le proporcionarán una
visión integral del proceso de administración estratégica que irá estudiando luego en
forma desagregada en las unidades posteriores. Reconocerá los distintos pasos del proceso,
los conceptos esenciales que se definirán en cada etapa y los conocimientos y técnicas
específicas que podrá aplicar. Revisará también los distintos métodos para llevar a cabo
este proceso, según se realice o no de manera participativa de acuerdo a los condicionantes
que presente cada situación.
Luego de recorrer los contenidos propuestos, usted habrá logrado una visión holística de
la organización y de sus vínculos con el entorno general y el sector industrial, orientándose
así a la definición y selección de las estrategias que lleven a la organización hacia un
desempeño con éxito.
Habiendo realizado esta presentación general, lo invitamos al abordaje de tres temas

sumamente interesantes que forman parte de este módulo:
1. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica.
2. Los métodos para la formulación de estrategias.
3. Estrategas y modelos para crear estrategias.
1. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica.
Las organizaciones desarrollan diferentes sistemas de dirección, dando respuestas a los

acontecimientos del entorno, de acuerdo a la forma en que la conducción percibe los
cambios y situaciones que se presentan. A partir de esto, la dirección se esfuerza por evaluar
cuál será el impacto que estos movimientos provocarán en la organización, decide qué es
lo que se debe hacer e inicia la aplicación de su decisión.
Este proceso parece simple, y hasta se nos ocurre que hay una sola forma de llevarlo a
cabo. Pero esto no se ha dado así. Los cambios del contexto, el aumento de la turbulencia,
el aumento de la complejidad y el manejo de la información han dado lugar a distintas
respuestas o enfoques para hacer frente a la realidad que presenta situaciones futuras
cada vez más complejas, distintas y a la vez con mayor dificultad para predecirlas.

Podemos reconocer en esta evolución de la dirección etapas diferentes:
› La dirección a través del control del rendimiento, o sea aplicado luego de finalizada
la acción. Esto significa una revisión de lo actuado realizando un control posterior a la
acción. Sólo sería aplicable frente a un contexto estable, con una curva de cambio lenta.
› La dirección realizando un pronóstico del futuro, aplicando la extrapolación del

pasado. Esto daba una respuesta ante la aceleración del cambio, dando lugar a un
contexto menos estable.
› La dirección realizando un pronóstico del futuro a partir de la anticipación. Se aplicaba

cuando comenzaba a intensificarse el cambio, pero, aunque rápido permitía realizar
un pronóstico y responder en forma oportuna.
› La dirección dando una respuesta flexible y rápida, cuando se presentan situaciones

significativas con tal rapidez que resulta difícil predecirlas en forma oportuna.
La planificación a largo plazo responde a una postura particular sobre el futuro, por eso se
desarrolla bajo los siguientes supuestos:
› El futuro puede predecirse utilizando la extrapolación del pasado, o sea partiendo del
desarrollo histórico.
› La dirección supone generalmente que el resultado futuro será mejor, por lo cual esta-
blece o negocia metas superiores con los directivos de los niveles medios, determinando
así metas optimistas que en muchos casos no se pueden cumplir.
› El desempeño de la dirección determinará que el resultado sea por sobre el valor

extrapolado o por debajo de él.
› Las metas se establecen en programas de acción, planes y presupuestos para cada

unidad clave de la organización, quienes tendrán bajo su responsabilidad la aplicación.
› La planificación a largo plazo fue la respuesta a las presiones que surgieron sobre
las empresas por el crecimiento rápido en tamaño y en complejidad, para poner a
la organización en condiciones adecuadas frente a las nuevas circunstancias y a las
necesidades de expansión.
Fuente: Johnson, Gerry y Scholes, Kevan: Dirección estratégica. Madrid, Prentice Hall, 1998.
La planificación estratégica aparece alrededor de la década del sesenta, pero actualmente
obedece a razones diferentes. Lo que impulsó su creación fue la saturación y la disminución
del crecimiento de las empresas. Si bien no se comprendía en un primer momento las
causas de esta situación, quedaba claro que ya no era posible planificar a partir de la
extrapolación de datos pasados.
La planificación estratégica avanza sobre el futuro siguiendo estos supuestos:
› El futuro puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse.
› Para salvar esta dificultad, realiza un análisis de las expectativas de la organización,

identificando las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provocar cambios
en las tendencias históricas.
› Efectúa luego un análisis competitivo estableciendo el mejoramiento del rendimiento

de la organización a través del mejoramiento de las estrategias competitivas en las
respectivas áreas de la misma.
› Busca obtener una estrategia elaborada aplicando un análisis que permita equilibrar
las expectativas con los objetivos.
Se establecen metas estratégicas y metas de rendimiento operativo o a corto plazo, de las

cuales se desprenden presupuestos, programas y planes de implantación diferenciados.
Los aspectos estratégicos buscan generar un potencial de rendimiento futuro de la orga-
nización, mientras que los operativos dirigen la actividad operativa de la organización en
su actividad continua en busca de beneficios.
Para cada uno de ellos es necesario fijar métodos de control específicos. Aparece así el
control operativo y el control estratégico.
Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que deben concordar con los
puntos fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al análisis de puntos fuertes y débiles.

Posteriormente, se verificó que utilizar la información del pasado, tomando los puntos
fuertes, no siempre daba los resultados esperados. Podía presentarse que aquellos factores
que eran puntos fuertes en el pasado, dejaran de serlo en una nueva situación o incluso
que se transformaran los puntos débiles. Tratar de buscar áreas de negocios atractivas
donde aplicar los puntos fuertes del pasado era cada vez más difícil.
Esto produjo una pérdida de confianza en el método, dando lugar a un nuevo planteo.
Surge así la dirección estratégica. La primera diferencia importante con la planificación
estratégica es que la dirección estratégica agrega a la primera la planificación de la capa-
cidad de la organización. Requiere un manejo de la implantación de la estrategia y de la
capacidad de la organización, reduciendo la resistencia al cambio.
Dada la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones y a la dificultad cada vez

mayor de predecir los retos y cambios continuos a los que se verá expuesta, cada organi-
zación deberá realizar un diagnóstico particular de los retos, amenazas y oportunidades
que se le presentarán en el futuro. A partir de ello, cada organización deberá diseñar e
implantar su propia respuesta o acción. No se refiere sólo a la toma de decisiones más
importantes a las que se enfrenta la organización, sino que implica también asegurar su
puesta en práctica o implantación
Está constituida por tres partes principales: el análisis estratégico (trata de fijar la posición
estratégica de la organización), la elección estratégica (cuáles son los cursos de acción
posibles, su evaluación y elección de la mejor alternativa) y la implantación estratégica
(planificar las tareas relacionadas y la dirección de los cambios que requiera).
Quedan así claramente diferenciados aquellos aspectos a los que debe hacer frente el
directivo en forma continua vinculados con el control operativo, principalmente encami-
nados a dirigir con eficacia una parte limitada de la organización, de aquellos aspectos
relacionados con decisiones de relevancia que enfrenta la organización.

Fuente: Fuente: Johnson, Gerry y Scholes, Kevan: Dirección estratégica. Madrid, Prentice Hall, 1998.
Es importante entonces recordar cuáles son las cuestiones que se consideran estratégicas
y que dan lugar a resoluciones –las decisiones estratégicas–, distinguiéndose de otras
decisiones que se toman dentro de la organización.
Las características asociadas normalmente a las palabras “estrategia” y “decisiones estra-

tégicas” son las siguientes:
Énfasis
1. A las decisiones estratégicas les concierne probablemente el alcance de las actividades
de la organización. Afectan la manera en la que los responsables de la organización
conciben sus límites. Tienen que ver con lo que quieren en cuanto a cómo ha de ser la
organización y a qué se ha de dedicar.
2. El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el

que opera.

3. La estrategia tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad
de recursos. No se trata sólo de contrarrestar las amenazas del entorno y sacar ventaja
de las oportunidades que ofrece; se trata también de ajustar los recursos de la organi-
zación a estas amenazas y oportunidades.
4. Con frecuencia, la decisión estratégica tiene, por tanto, implicaciones importantes en

cuanto a recursos de la organización. Las estrategias deben ser consideradas no sólo en
términos del grado en que la capacidad de recursos existentes se acomoda a las
oportunidades del entorno, sino también en términos del grado en que pueden
obtenerse y controlarse para desarrollar estrategias en el futuro.
5. Las decisiones estratégicas tienden a afectar las decisiones operacionales para replicar
ondas de decisiones menores.
6. La estrategia de una organización se verá afectada no sólo por las fuerzas del entorno
y la disponibilidad de recursos, sino también por los valores y las expectativas de
aquellos que detentan el poder en la organización y su entorno. En algunos aspectos,
puede concebirse como un reflejo de las actitudes y creencias de aquellos que tienen
mayor influencia en la organización.
Las decisiones estratégicas afectan a la orientación a largo plazo de las organizaciones.
Si se requiere una definición válida de estrategia, las siguientes características pue-

den establecer las bases para una: estrategia es la orientación y el alcance de la organi-
zación a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en parti-
cular, a sus mercados, consumidores o clientes, de forma que satisfagan las expectativas
de los distintos grupos de interés interno y externo.
Las decisiones estratégicas son, por tanto, complejas en su naturaleza. La complejidad

aparece al menos por tres razones:
› En primer lugar, porque las decisiones estratégicas normalmente implican un alto

grado de incertidumbre.
› En segundo lugar, las decisiones estratégicas posiblemente precisarán un enfoque

integrado para dirigir la organización.
› En tercer lugar, es posible que las decisiones estratégicas impliquen cambios importantes
en las organizaciones.
Se puede decir entonces que las decisiones estratégicas implican acciones que ayudarán
a la organización a alcanzar competitividad estratégica y rendimientos superiores al
promedio. Pero veamos qué significan estos conceptos.
Cuando una organización selecciona e implanta una estrategia que los competidores
consideran difícil o costosa de copiar, brinda a la empresa una ventaja competitiva soste-
nible, o sea que cumple con la cualidad de mantenerse por cierto tiempo. Si la organización

aprovecha adecuadamente esta situación, esa ventaja competitiva le permitirá obtener
lo que se denomina rendimientos superiores al promedio, lo cual significa lograr rendi-
mientos sobre la inversión por encima del promedio. Esto implica para el que invierte la
posibilidad de obtener un rendimiento superior al que lograría en otras posibles inver-
siones con un riesgo similar.
Queda claro, en este concepto, que la dirección estratégica se enfrenta en forma continua
al riesgo por la incertidumbre ante la cual actúa. Para hacer frente a esta situación, la
dirección estratégica cuenta con un elemento técnico específico, que le permitirá avanzar
con mayor seguridad ante las diferentes situaciones, enmarcadas en general dentro del
concepto de hipercompetitividad: el proceso de dirección estratégica.
Sólo a forma de presentación trataremos de mostrar, a partir de un esquema, las diferentes

etapas que deberá sortear el director estratégico ante este proceso:
Para recorrer el camino propuesto en nuestra asignatura nos valdremos de este esquema
para ordenar el análisis de forma tal que nos permita arribar a un buen resultado.

2. Los métodos para la formulación de estrategias
El método para formular las estrategias dentro de una organización se ve influido por
diversos elementos o características propias de cada una de ellas, como por ejemplo el
tamaño de la organización, las presiones que ejerzan los grupos de interés, el grado de
variación de la empresa o el grado de participación de los integrantes de los diferentes
niveles.
En general, las pequeñas organizaciones depositan la responsabilidad de la formulación

de la estrategia en un solo estratega, el propietario de la empresa. En estos casos este
proceso se realiza informalmente, por lo cual no se expresa en forma escrita y se mantiene
en la cabeza o la mente del propietario, quien la comunica (cuando lo hace) en forma oral
al resto de la organización.
En las grandes organizaciones influyen otros elementos, modificando en general la forma

en que se presenta esta etapa de la dirección estratégica. Encontramos que los grupos de
interés internos o externos tienen expectativas de los directores superiores, generando
una cierta presión sobre los mismos. Esta presión, sumada a la complejidad ante la cual
deben desenvolverse y los desafíos continuos que presenta el nuevo panorama compe-
titivo, hace que los directivos vivan su puesto con un alto nivel de inseguridad. Al tomar
decisiones dentro de este proceso, los directivos deben evaluar los riesgos que implican.
Esto deriva en general en la necesidad de desarrollar un proceso de formulación estratégica
con un mayor nivel de estructuración, tratando de elaborar planes escritos que se someten
a una constante revisión y autorización.
Además del tamaño de la organización, se debe considerar también el grado de partici-

pación de los otros niveles distintos del nivel superior. Actúan aquí los valores y creencias
personales, los patrones de interacción personal y la cultura organizacional, influyendo
de manera significativa sobre la forma en que la organización desarrolla sus actividades;
de alguna manera, ellos determinarán su capacidad para generar ventajas competitivas
sostenibles.
Thompson y Strikland, en su texto Dirección y Administración Estratégica, detallan cuatro

enfoques básicos para la formulación de la estrategia, que solamente enumeraré ya que
Lectura usted podrá realizar una lectura comprensiva sobre sus características y consecuencias
complementaria acudiendo directamente al material.
Estos son:
› Enfoque del estratega maestro.
› Enfoque de delegación.
› Enfoque de colaboración.
› Enfoque del campeón.

Cada uno de ellos presenta ventajas y desventajas, y la aplicación en forma continuada
de uno de ellos irá moldeando de manera progresiva ciertos valores y características que
se reflejarán en el modelo de cultura organizacional resultante. Esto podrá posterior-
mente, ante nuevas situaciones, actuar en forma positiva (impulsando la participación, el
consenso y la acción frente al cambio) o negativa (obstaculizando la etapa de formulación
o implantación de la estrategia).
Muchos autores han trabajado sobre el concepto y el papel que desempeña un estratega
en el proceso de formulación o creación de estrategias. El enfoque ha ido variando con
el paso del tiempo y actualmente hay una tendencia importante a concebir al estratega
como un individuo racional.
Partiendo de esta idea, es posible revisar otras posturas, tal como la que plantearon
Bourgeois y Brodwin dando lugar a lo que denominan modelos que permiten detectar
formas diferentes de crear estrategias en la organización.
El primer modelo que elaboran es el denominado modelo del comandante, asimilable al

del enfoque del estratega maestro, ya que el propietario o el director general es el actor
principal. Tiene poder y acceso casi total a la información, lo que le permite realizar análisis
antes de pasar a la acción, aplicando la racionalidad. En este modelo, el estratega se centra
más en la formulación que en la implantación. Por otra parte, da lugar a una división en
la organización entre los que “piensan” y los que simplemente ejecutan” o ponen en prác-
tica; esto puede provocar desmotivación en los integrantes de la empresa e inclusive falta
de innovación al evidenciarse muchas veces una tendencia a la repetición de estrategias
que anteriormente pudieron ser exitosas. Por otra parte, lleva a un desaprovechamiento
de las capacidades de los recursos humanos de la organización, quienes muchas veces
pueden ser fuente de interesantes e innovadoras ideas estratégicas.
En el denominado modelo del cambio, el estratega aparece luego de la formulación de la

estrategia por parte de un planificador comandante y debe lograr su implantación. Aquí
el papel del director es como el de un estratega arquitecto, que utiliza los instrumentos de
la administración y de la ciencia de la conducta para aplicar la estrategia. Por ello deberá
trabajar sobre el diseño de la estructura necesaria, sobre el personal, sobre los sistemas
de planificación e información, los planes de recompensa e incentivos y el desarrollo de
los sistemas de apoyo de la organización. El estratega no sólo traslada el modelo a los
subordinados, sino que participa activamente en todo el proceso. De cualquier forma,
mantiene aquellos aspectos negativos que se han marcado con una división entre pen-
santes y actuantes, la desmotivación y las dificultades para la innovación.
En el modelo colaborador, se busca que el equipo de la alta dirección se preocupe por el

desarrollo de metas y estrategias y se comprometa con ellas. Esto modifica la situación
de las posturas anteriores, ya que el estratega ahora no es una sola persona, sino que
involucra varias mentes que llevarán a un tratamiento y consideración diferente de la
información disponible, haciendo que disminuyan las limitaciones cognoscitivas del
modelo comandante. Si se consigue la colaboración, esto contribuirá a solucionar el
problema de la motivación y permitirá afrontar con mayor solvencia las situaciones que
presente un contexto turbulento y complejo.

El modelo cultural trata de brindar una respuesta a la necesidad de que toda la organización
se involucre con las metas y las estrategias. Para ello el director impulsa el compromiso
con la estrategia, pero da libertad para que los integrantes de la organización creen y
pongan en práctica sus propias ideas para cumplir con ella. De esta forma, tiende a zanjar
la distancia entre pensadores y ejecutantes que surgía de la aplicación de los modelos
anteriores, ya que el director trata de valerse de la creación de un conjunto de valores,
creencias y formas de pensar que son compartidos por la organización. Este modelo
cultural ampliamente consensuado puede actuar positiva o negativamente sobre ella,
según se comporte como un elemento de unión y fuerza o sea discriminatorio frente a
aquellos que no comparten en su totalidad lo que postula, ya sea obligándolos a retirarse
de la organización, o a quedarse, pero no actuar, llevando a la empresa a demoras o dificul-
tades para enfrentar los cambios.
En el denominado modelo creciente el Director incentiva que los gerentes desarrollen,

defiendan e implanten sólidas estrategias. En él la estrategia crece dentro de la organi-
zación desde la base hacia los niveles superiores. Aquí el director no diseña la estrategia,
sino que establece límites o supuestos dentro de los cuales deberán enmarcarse las
acciones estratégicas. Por ello, su principal responsabilidad será definir los fines de la
organización, lo suficientemente amplios como para dar posibilidades a la innovación y
elegir entre los proyectos estratégicos sugeridos. Este modelo se adapta especialmente
bien en organizaciones diversificadas o en sectores industriales muy dinámicos, donde
los directivos superiores no pueden conocer absolutamente todo, o incluso reciben infor-
mación que puede estar desviada. El papel del sistema de información de calidad se vuelve
aquí un requisito fundamental para su aplicación.
Los diferentes modelos o enfoque revisados nos dan la posibilidad de comprender su fun-
cionamiento y consecuencias, permitiendo analizar cuál de ellos será el adecuado para
cada organización, teniendo en cuenta las características de sus directivos, de los indivi-
duos que la integran, sus modelos culturales y las situaciones a las cuales están sujetos.
Los modelos para crear estrategias no son estrategias en sí mismas como las estrategias
genéricas descriptas por M. Porter, y que Ud. podrá encontrar en el libro de Thompson
Énfasis (material propuesto en la bibliografía básica), sino que estos modelos descriptos, corres-
ponderían a estilos de liderazgo de los CEO encargados de implementar las estrategias.
3. Estrategas y modelos para crear estrategias
Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial,

el planificador y el adaptativo. Según el modelo empresarial, el poder está centralizado
en manos del director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de
oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento, sobre todo, y por dramáticos
saltos hacia adelante frente a la incertidumbre. El modelo de la planificación se caracteriza
por la importancia que concede al análisis (sobre todo a la evaluación de los costos y los
beneficios de las propuestas que compiten), un papel central para el personal del equipo
y un intento por integrar, formalmente, estrategias globales que son diseñadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento. En el modo adaptativo, el poder se divide entre los

muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona
ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones
son desarticuladas e incrementales. El papel de los estrategas en cada uno de estos
modelos es muy diferente.
En un estudio que sigue la pista de las estrategias en una empresa mercantil, Mintzberg
y Waters encontraron que los estrategas de ese modelo practicaban la “osadía controlada”;
es decir que no se lanzaban al agua sino hasta después de haberla sondeado. A primera
vista, el modelo empresarial parece una variación del modelo del comandante explicado
antes. Empero, Mintzberg y Waters encontraron que, para los empresarios, la estrategia
no es un plan en papel, sino una visión en la mente; esta visión está basada en conoci-
mientos íntimos y detallados del negocio. Mintzberg y Waters resumen el papel del
estratega en el modelo empresarial así:
“El liderazgo, en el modelo empresarial, está muy vinculado con la creación de una visión, esencial-
mente con la consecución de conceptos (...) El punto focal está en el líder, la organización es maleable
y responde a las iniciativas del líder, y el ambiente, en su mayor parte, permanece benigno, como
resultado de que el líder elige el nicho correcto para su organización”.
De los tres modelos, el estratega se identifica con éste. “Existe un líder y esa persona inventa o concibe
la estrategia”.
En el modelo de la planificación, el liderazgo está dominado por el aparato burocrático

de la organización. El estratega, en este modelo, se asemeja al arquitecto del modelo
del cambio explicado antes. Éste diseña las estructuras y los sistemas de los planes que,
presuntamente, saca del ambiente externo e interno, y después formula las estrategias
adecuadas. En otro estudio, Mintzberg encontró que las empresas del modelo de planifi-
cación tienden a adoptar “estrategias centrales”, las estándar y aceptadas en la industria.
Encontró que la planificación, al parecer, es la forma de lograr que la estrategia sea
operativa, pero no de crearla. Mintzberg y Waters resumen así el papel del estratega en
el modelo de planificación:
“Si el estratega del [modelo empresarial] es un conseguidor de conceptos, en tal caso, el del [modelo
de la planificación] es un clasificador que ordena estrategias genéricas en condiciones bien definidas
y después se adhiere a ellas de por vida”.
En una ponencia que resume este trabajo, Mintzberg y Waters argumentan, con ironía,
que en el modelo de la planificación es fácil, y al mismo tiempo difícil, detectar a un
estratega. En un sentido, no hay estratega, salvo el empresario que quizás haya desa-
rrollado la estrategia original de la empresa en algún momento del pasado. Por cuanto
se refiere a los miembros corrientes del modelo de la planificación en la organización,
“aquellos que se llaman estrategas, tienden a ser planificadores de toda especie, que
protegen, extrapolan y modifican marginalmente –de hecho, programan o aplican– las
estrategias que la organización ya está siguiendo”. En el capítulo diez se analiza el modelo
de la planificación con más detalle.
Las organizaciones dentro del modelo adaptativo están cerca del modelo creciente. En un
estudio de una compañía fílmica, Mintzberg y McHugh encontraron que estas empresas
no suelen tener estrategas individuales. En cambio, dependen de un ajuste recíproco de
todos sus miembros; este ajuste recíproco está diseñado con el propósito de ayudar a la

organización a discernir lo que quieren los clientes de la empresa. En otras palabras, estas
empresas se adaptan a lo que ellas piensan que quieren sus ambientes. Mintzberg y
Waters describen al estratega de las empresas adaptativas así:
“... El estratega del [modelo adaptativo] es un reconocedor de patrones, que pretende detectar los
patrones que surgen (dentro y fuera del amparo de la [estrategia]). De tal manera, los más
apropiados se pueden fomentar por medio de una atención más consciente y de una concentración
de recursos (estrechando el amparo o trascendiéndolo), mientras que otros que se consideran
inadecuados pueden ser desalentados”.
Identificar a un estratega en particular puede ser muy difícil en las complejas situaciones
que viven las empresas con el modelo adaptativo. Como las estrategias se dan por medio
del ajuste recíproco de un gran número de personas, es razonable decir que “cada persona
es un estratega”.
En este punto se le recomienda realizar las actividades propuestas para este módulo.
Actividad
En este punto le sugerimos estudiar y ampliar este módulo con las unidades 1 y 2 de
la bibliografía básica: Thompson, Arthur, Strickland III, A. J. y Gamble, John E. (2012):
Lectura Administración Estratégica. Teoría y Casos. México: Ed. Mc. Graw Hill.
obligatoria
Módulo 1 | Glosario
Ceo: Es el máximo responsable de la organización, dirección o gerencia general, es quien
comanda la implementación y elección estratégica, define el modelo de negocio y la
estrategia a ser llevada a cabo para el logro de los objetivos.
Decisiones estratégicas: se refieren a las actividades globales de la organización; tienen

implicaciones importantes en cuanto a recursos de la organización, afectan a las decisiones
operacionales dando lugar a un cúmulo de decisiones menores e influyen en la orientación
a largo plazo de las organizaciones.
Dirección estratégica: agrega a la planificación estratégica la planificación de la capacidad

de la organización y el manejo de la implantación de la estrategia. Cada organización
deberá realizar un diagnóstico particular de sus retos, amenazas y oportunidades que se
le presentarán en el futuro.
Economía global: es aquella en la que se mueven con libertad, a través de las fronte-
ras geográficas, elementos tales como bienes, servicios, personas, ideas, habilidades,
capacidades.
Globalización: fomenta la integración mundial a través de la difusión de las innovaciones

económicas, aumenta las oportunidades de las organizaciones que compiten en el nuevo
panorama competitivo, derivando en la internacionalización de los mercados.

Hipercompetitividad: es un término que se utiliza para reflejar las características del
nuevo panorama competitivo. Surge como consecuencia de las acciones estratégicas
realizadas por los competidores, dando lugar a una competencia en aumento acelerado
con base en el posicionamiento, para crear nuevas prácticas y generar una ventaja para
aquel que actúe primero, para proteger los mercados en los que se encuentra o para
invadir otros nuevos.
Modelo de negocio: es la forma de monetizar la idea o innovación de nuestra actividad co-

mercial, hace referencia a la manera de vender, al por mayor, al por menor, por suscripción,
por franquicia y demás formas de facturar los servicios o productos de nuestro negocio.
Panorama competitivo: está caracterizado por la existencia de una economía y tecnología

globalizada, que actúan en forma conjunta con un rápido cambio tecnológico.
Planificación a largo plazo: responde a una postura particular sobre el futuro, que se
desarrolla bajo algunos supuestos, básicamente que el futuro puede predecirse utilizando
la extrapolación del pasado, o sea partiendo del desarrollo histórico.
Planificación estratégica: avanza sobre el futuro bajo el supuesto de que el futuro

puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse. Por ello, apela
a un modelo en el cual realiza un análisis de las expectativas de la organización, iden-
tificando las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provocar cambios en las
tendencias históricas. Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que
deben concordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al análisis
de puntos fuertes y débiles.
Proceso de dirección estratégica: es el conjunto de decisiones y acciones que se requieren

de la dirección para lograr que la organización alcance una ventaja competitiva sostenible
y resultados mayores al promedio. Se identifican en él distintos pasos o etapas que contri-
buyen a realizar un análisis adecuado al nuevo panorama de las empresas, permitiendo
alcanzar con mayor probabilidad un buen resultado final.
Rendimientos superiores al promedio: significa lograr rendimientos sobre la inversión

por encima del promedio. Esto implica, para el que invierte, la posibilidad de obtener un
rendimiento superior al que lograría en otras posibles inversiones con un riesgo similar.
Ventaja competitiva sostenible: cuando una organización selecciona e implanta una

estrategia que los competidores consideran difícil o costosa de copiar, cumple con la
cualidad de mantenerse por cierto tiempo.

Módulo 1 | Actividades
actividad 1
Análisis de caso y modelo de planificación
En el año 1952, el Sr. Enrique Stein, hijo de inmigrantes rusos, compró junto con tres
hermanos, una empresa pequeña de la localidad de Río Cuarto. Esta tenía por todo ca-
pital dos camiones Chevrolet con 10 años de antigüedad, con los cuales hacía transporte
de mercaderías desde esta localidad hacia la ciudad de Córdoba y viceversa. Con mucho
entusiasmo y una gran voluntad para el trabajo, todas las mañanas Enrique se levantaba
alrededor de las cuatro, emprendiendo camino hacia la ciudad de Córdoba, donde descar-
gaba y volvía a cargar regresando para media tarde a Río Cuarto.
Desarrollaba esta actividad de lunes a viernes, y los días sábado se dedicaba a las acti-
vidades administrativas, realizando las registraciones y archivando remitos, labor que a
veces se extendía hasta los domingos. A pesar del gran trabajo necesario, ya que sus
hermanos sólo habían aportado parte del capital y él tenía a su cargo el manejo total de
la empresa, la misma funcionaba adecuadamente.
Sin embargo, el simple traslado de mercadería de proveedor a cliente no era una actividad
con muchas posibilidades de crecimiento. Los ingresos de la empresa iban a un pozo
común, repartiéndose entre los hermanos el dinero necesario para mantener a sus familias,
mientras que el sobrante se utilizaba para el mantenimiento de los camiones.
Mientras tanto, David, hijo de Enrique estudiaba Ingeniería sin mucho convencimiento,
más por complacer a sus padres que por real vocación. Incluso después de recibido se
instaló con dos colegas tomando a su cargo las relaciones públicas del estudio, delegando
en otros el desarrollo de los trabajos. Tenía gran carisma y lograba acuerdos importantes,
de tal manera que la actividad resultaba redituable.
Un domingo, en una reunión familiar, hablando con su padre, se dio cuenta de que éste
estaba trabajando cada vez más y que la empresa no crecía. En ese momento se le ocurrió
entrar en el negocio paterno, proponiéndose como primer objetivo expandirlo.
Enrique reunió a sus hermanos para tratar el nuevo proyecto y fue aprobado por todos.
Inmediatamente constituyeron una nueva empresa, transformando la sociedad de hecho
en una S.R.L. en la cual David tenía participación.
Por su actividad anterior, David sabía que para lograr un verdadero empuje para la empresa
tenía que lograr relaciones en Buenos Aires. Por esto se comunicó con un amigo de allí,
para que lo ayudara a buscar un depósito que pudiera recibir el camión que viajaba desde
Córdoba. Encontraron uno en la zona de Avellaneda.
Inmediatamente después, apartándose de la costumbre familiar de no endeudarse y

sólo invertir si había dinero sobrante, decidió cambiar el motor de uno de los camiones y
modificar el otro ampliándole la caja. Además, los pintó de colores nuevos que identi-
ficaran la empresa.

Para realizar todo esto pidió un préstamo en el Banco Provincia que le implicaba el pago
por varios meses. Como con todos los gastos realizados no disponía de más dinero para
contratar a un nuevo chofer, su padre Enrique se puso al volante realizando el trayecto Río
Cuarto-Buenos Aires.
Mientras su padre se encargaba de los viajes, David viajaba una vez cada 20 días a Bs. As.
en un micro de la noche para visitar potenciales clientes, y regresaba en la noche siguiente,
ahorrándose así los costos de estadía en hotel. A pesar de todos los esfuerzos, pasado un
año y medio, no había logrado cancelar la deuda con el banco, por lo cual a David se le
ocurrió que, si compraban otro camión con un crédito a largo plazo, el ingreso extra que
les produciría les posibilitaría pagar la deuda anterior.
Cuando después de esto, propuso la compra de un semirremolque para captar el mercado

del transporte de hierro para industrias incipientes, sus tíos, que no estaban acostum-
brados a este tipo de decisiones, quisieron retirarse. De esta manera, ellos quedaron
instalados en Río Cuarto y David se instaló en Buenos Aires, junto con su padre que, lejos
de asustarse, decidió acompañar a su hijo en el nuevo emprendimiento.
Llevaron consigo el nuevo camión y el semirremolque como todo capital. Decidieron

cambiar de depósito, trasladándose a otro que compartían con otras empresas y les
significaba un alquiler menor y una mejor ubicación.
Don Enrique se puso al frente del depósito, lo que le implicaba estar de lunes a viernes
en Buenos Aires y pasar los fines de semana en su casa en Río Cuarto. David, por su parte,
vivía en un pequeño departamento que había en el depósito. Parte del día se dedicaba a
visitar clientes y, cuando terminaba, ayudaba a cargar los camiones.
Todo esto les significó un gran esfuerzo y sacrificio, sobre todo a nivel familiar, pero dio
sus frutos. Lograron en el término de unos pocos años incrementar considerablemente la
flota de camiones llegando a tener 12, algunos de los cuales eran semirremolques.
A mediados del ‘70 se produjo una crisis en la empresa, debido a los altos costos y al bajo
precio de los fletes. A pesar de tener mucho trabajo, llegaron a la conclusión de que cuanto
más trabajaban, más se perdía. Por esa misma época, David detectó una posibilidad que
no estaba explotada hasta el momento.
Las revistas llegaban a las localidades del interior entre 48 y 72 hs. después de aparecer
en Bs. As., ya que eran transportadas por avión y la distribución podía hacerse recién al
día siguiente o a los dos días en lugares alejados. David creía que, si las transportaban
por tierra con sus camiones, éstas estarían en manos de la gente casi al mismo tiempo
que en Bs. As.
Primero realizó los contactos con las editoriales, las que, aunque les parecía un poco
descabellada la idea, decidieron probar y lo autorizaron. Luego realizó una recorrida por
ciudades y pueblos del interior corroborando que el panorama era el mismo en todos lados.

Logró primero acuerdos en Córdoba, Rosario, Resistencia y Concordia, quienes vieron con
buenos ojos la idea de que Transportes Stein llegara con las revistas más rápido que al
avión. Para poder cumplir con lo prometido a las editoriales y distribuidores (que entregaría
“al día siguiente”), vendió uno de los camiones grandes y compró dos chicos, adaptándolos
con un mecánico para que lograran una mayor velocidad.
Personalmente recorrió las distancias en auto, habló con los distribuidores y arregló la
forma de entrega. Para estar a más tardar a las siete de la mañana en destino final, los
camiones debían cargar y viajar durante la noche. Para una mayor organización, los
choferes salían con un itinerario anotado, con nombres y lugares de entrega. Al cabo de
dos meses habían logrado el objetivo propuesto.
Luego de un tiempo, gracias al éxito obtenido, el proyecto de distribuir productos medici-

nales logró una rápida acogida por parte de los laboratorios, ya que significaba para ellos
una disminución en sus costos al evitarse tener instalados depósitos en cada una de las
capitales de provincia.
Los favoreció además por ser épocas de altísima inflación, ya que cuanto más rápido se
entregaba la mercadería, más rápido se cobraba, y con las altísimas tasas de interés
mensual, perder en tiempo significaba perder en dinero.
A partir de esto, Transportes Stein fue creciendo a ritmo firme.
Actualmente tiene una planta para la División Cargas inaugurada en el año 1990 de
35.000 m2 en Barracas. La cantidad de entregas diarias es de 5000, contando con 600
vehículos entre los propios y contratados y 800 empleados. Atiende 1.100 localidades.
David Stein camina por la planta de Cargas saludando afectuosamente a quienes parecen
ser sus antiguos colaboradores, aunque esté ya muy lejos su época de intensos recorridos
y visitas.
Actualmente es el presidente de la empresa, y a pesar de que esto le insume gran parte de

su tiempo, siempre se hace un espacio para verificar en forma personal el funcionamiento
de las distintas áreas.
En los últimos años ha propiciado que los empleados de los distintos sectores, incluso
el nivel gerencial, partícipe en cursos de perfeccionamiento que les posibiliten desarro-
llarse y volcar sus experiencias en la empresa. Para lograr que éstos se interesen, realiza
continuas reuniones informativas en las que explica los objetivos que tiene planteados
la empresa en conjunto, para que cada uno colabore en la definición de objetivos parti-
culares por área.
A partir del crecimiento que se produjo con la distribución de revistas y productos medici-
nales, decidió que la incorporación de personal se realizara teniendo en cuenta la prepa-
ración alcanzada por cada postulante; es así que en la actualidad logró que cada área esté
a cargo de un especialista (Contador, Lic. en Administración, Ingeniero, etc.). De cualquier
manera, requiere tener una información permanente y al instante de todas las actividades
y resultados, por lo cual ha exigido al máximo a los Ingenieros en Sistemas para que
desarrollen un sistema de información adecuado a la empresa.

En este momento y dadas las características del contexto, con nuevas condiciones de
regulación, dificultades en el poder adquisitivo, medidas económicas establecidas y el
altísimo nivel de competitividad, Stein se encuentra ante un nuevo desafío para mantener
y hacer crecer a su empresa.
Consignas:
El presente trabajo puede ser resuelto de modo individual como grupal.
› Efectué el análisis del caso, considere los elementos del entorno que condicionan a
este sector del transporte.
› Emita una opinión individual o grupal sobre el estilo de dirección de Enrique Stein. Se
le solicita que emita una opinión crítica sobre el modelo de planificación adoptada
por la empresa desde sus comienzos.
actividad 2
Las tareas de un CEO en la Dirección Estratégica
¡Usted ha alcanzado su objetivo! Ha superado la prueba de la selección y ahora forma

parte del equipo de asesores de la consultora. Además, ha logrado que lo incluyan en
el equipo de trabajo que se dedica al análisis y solución de problemas estratégicos de
los clientes. Esto responde totalmente a sus expectativas, pero a la vez le genera un gran
compromiso.
Hoy ha iniciado su participación en las reuniones de trabajo, donde se presentó la siguiente

información con el fin de analizar la situación de una empresa que es cliente de la consul-
tora. La consigna es que solamente podrán dar una solución adecuada, si se analiza la apli-
cación del proceso de dirección estratégica en cada uno de los espacios en los que esta empresa opera.
El equipo debe presentar sus conclusiones en forma escrita dentro de las 48 hs., por lo
cual deben ponerse a trabajar inmediatamente.
Usted ha obtenido la siguiente información de la situación de la empresa FERRACOR, en

la exposición que realizó uno de sus compañeros de equipo, quien atiende especialmente
a esta empresa desde hace ya cinco años.
Los directivos de FERRACOR S.A., empresa nacional dedicada a la importación y venta

de máquinas y herramientas de uso industrial, con casi veinte años de experiencia en el
sector, se encuentran ante la necesidad de determinar quién será el candidato apropiado
para la Gerencia General de la firma ubicada en Capital Federal. Este cargo es ocupado
actualmente por el Sr. Janson, quien ejerció el puesto durante 10 años y se encuentra
próximo al retiro.
La tarea del Sr. Janson se basó, fundamentalmente, en un fuerte control financiero de

casa central y las dos sucursales; una de ellas ubicada en la ciudad de Santa Fe y otra en
Córdoba. Por ser contador, Janson ha establecido un modelo de gestión basado en una

dirección fuertemente centralizada, con mucho énfasis en los controles, desarrollando
una supervisión permanente a partir de procedimientos establecidos en la casa central
para las ventas y operaciones de las dos sucursales. En general, realiza esta labor en forma
personal y considera que, si estos aspectos y normas financieras son suficientemente claros,
nadie deberá tener problemas en el desarrollo de su gestión.
La empresa en su conjunto se encuentra hoy en una situación financiera aceptable, pero

con no muy buenas perspectivas hacia el futuro. Debido a los cambios producidos en el
mercado y a la disminución actual del anterior explosivo crecimiento del sector al que
pertenece la empresa que ya no refleja un crecimiento importante. La evolución de la
competencia ha sido destacada y ha cambiado totalmente sus características, ya que
ahora deben luchar con las grandes cadenas de hipermercados.
En el mercado se encuentran cinco líderes; uno de ellos es la empresa dirigida por Janson
y el resto se encuentra atomizado en pequeños y medianos comercios.
La sucursal Capital Federal está bajo el mando del Ing. Martos con el cargo de Gerente
de Sucursal. Aplica sin discusión las políticas establecidas por la Gerencia General con
una fuerte centralización en la toma de decisiones. La conducción del personal la ejerce
también el Sr. Janson, ya que al estar físicamente ubicada la Gerencia General en la misma
casa central, le permite intervenir en gran parte de las operaciones de la misma. Esta
sucursal se desempeñó dentro de los resultados esperados por la Gerencia General.
La sucursal cuenta con una situación financiera sin mayores apremios, pero su crecimiento
no responde a los estándares de la competencia, presentando algunas dificultades tales
como alto nivel de ausentismo y alta rotación del personal.
La sucursal Rosario, conducida por el Sr. Rojo, ha estado sujeta a una dirección relajada de
su parte; por esta razón ha sido comandada en el plano informal por el Sr. Estévez, quien
es colaborador de Rojo y el empleado más antiguo. Estévez estableció un régimen de
supervisión directa para los vendedores y colocó cámaras de video en el salón de ventas,
respondiendo a lo que él interpretó como normas de seguridad y vigilancia deseadas por
la casa central.
Por su parte, Rojo estableció un régimen de comisiones con el fin de estimular a los
vendedores, pero no logró un crecimiento de las ventas de la sucursal en la medida de lo
esperado. La sucursal cuenta con una no muy buena situación financiera y su crecimiento
está lejos de los estándares del sector, contando con una baja rotación del personal, pero
un muy marcado ausentismo.
La sucursal Córdoba tiene su gerencia a cargo del Lic. Martínez, quien se hizo cargo de
la sucursal en el año l990 en reemplazo del Sr. Janson, cuando éste fue promovido a la
Gerencia General. Sus primeras acciones se enfocaron a lograr grupos de trabajo mixtos,
incorporando personal femenino en el cuerpo de viajantes y vendedores de salón. Este, al
poco tiempo de asumir el puesto presentó un cuadro de la situación a su personal en una
reunión de trabajo que se llevó a cabo en dos días, incluyendo al personal de depósito y
distribución, contrarrestando la política que había llevado a cabo Janson.

Transcurridos dos meses de trabajo, Martínez convocó a una nueva reunión y propuso un
plan de actividades que tocaba diez puntos que deberían ser consensuados entre todos,
de los que surgió lo siguiente:
› Se formarían células de trabajo tendientes a crear nuevas formas de promoción;
› Se remodelarían los salones de venta, para adaptarlos a las nuevas exigencias de los
clientes y hacerlos más confortables para los empleados;
› Se establecerían premios semestrales para el equipo de mayor rendimiento;
› Se flexibilizaría el horario de entrada y salida con un rango entre las siete y las veintidós
horas, fijando horas comunes en donde todos debían encontrarse presentes: de 10 hs
a 12 hs y, por la tarde, de 17 hs a 20 hs, completando la jornada de ocho horas en los
horarios no comunes a elección de los trabajadores;
› Se le dio a uno de los grupos, como incentivo, la posibilidad de instalarse en Río Cuarto
si alcanzaba amplias metas para el año. Entre éstas estaban: formar un grupo de
sucesores y mantener una relación comercial estrecha con la Gerencia Córdoba en el
futuro, por medio de un contrato de provisión por cinco años y posibilitando luego la
independencia del grupo como empresa.
El Directorio compuesto por cinco socios se encarga de las operaciones de compras en

el país, relaciones comerciales con grandes clientes, operaciones de importación con
proveedores extranjeros en origen, junto con la Planificación y Control de las actividades
de la empresa por intermedio del Sr. Janson.
Han estado realizando un análisis de la situación en las sucursales, sus características

directivas, las formas de plantear y desarrollar el proceso de dirección estratégica con el
fin de determinar si es posible cubrir el cargo del Sr. Janson con alguno de los Gerentes de
las sucursales.
› Consigna a desarrollar:
El análisis que se le solicita a usted deberá permitirles arribar a una decisión satisfactoria;
esperan su ayuda. ¡Manos a la obra!
actividad 3
Chardone S.A. intenta insertarse en mercados externos
Esta mañana ha llegado al estudio al cual usted pertenece el Sr. Cardone. Viene muy
preocupado porque está por comunicar una decisión a los integrantes de la empresa y no
está muy seguro de que sea la apropiada. Por eso, ha acudido a la consultora para poder
evaluar el caso y obtener una respuesta adecuada.

Le han dado la posibilidad de trabajar sobre esta situación junto con su amigo Juan Peña-
loza, pero él está muy ocupado con otro cliente. Por esa razón han decidido que usted
realizará la entrevista y relevamiento al Sr. Cardone y luego redactará un informe para
revisarlo en forma conjunta con Juan. Usted ha indagado sobre la situación y ha obtenido
la siguiente información:
Fue fundada en 1988, y desde entonces la fijación de los objetivos, la estrategia general y
las estrategias específicas (comercialización, producción y finanzas) estaban a cargo del
socio mayoritario, el Sr. Daniel Cardone. Cardone dedica varias horas del día a la adminis-
tración de la empresa, tiene una personalidad fuerte y autoritaria, aunque algunas veces
acepta propuestas e ideas de sus colaboradores y asesores.
Gracias a una buena situación financiera, a las habilidades del Sr. Cardone en materia de
comercialización y a la excelente calidad de los vinos, la empresa mantuvo una alta tasa
de crecimiento a lo largo de su existencia.
Hace un par de años, el Sr. Cardone observó que ciertos mercados geográficos, como el
de la zona sur de Brasil, México y algunos espacios turísticos de Uruguay, ofrecían exce-
lentes oportunidades. La demanda de vinos era considerable, coincidía con la calidad que
Chardone producía y la competencia era moderada. No obstante, este emprendimiento
requería un esfuerzo comercial y financiero que él consideró que la empresa no podría
realizar; así, la explotación de esos mercados se aplazó para una ocasión futura.
Hace un año la empresa experimentó una baja del 15% en las ventas; a raíz de ello se
organizó una reunión en la que participaron todos los socios. En ese momento se llegó
a la conclusión de que era conveniente que el Sr. Cardone se concentrara en la fijación
de los objetivos y estrategias generales de la firma delegando en los departamentos de
comercialización, producción y finanzas (a crearse) los objetivos y estrategias propios de
cada área.
El deseo de Cardone era alejarse de la metodología aplicada hasta el momento para fijar
estos aspectos, por eso, según él mismo decía, permitiría que el grupo de trabajo de su
confianza lo realizara libremente y aplicara sus propios criterios.
Esta reforma fue implementada rápidamente y así se crearon esos departamentos bajo
la dirección de antiguos colaboradores, idóneos y dignos de la confianza del Sr. Cardone.
Se establecieron las responsabilidades de cada uno de los directores de departamento,
tal como se expresa a continuación:
Departamento de Producción: El director de este departamento era el enólogo Luis García,

quien era responsable de la determinación de los recursos que emplearía el departamento
a su cargo, de la organización y control del proceso de elaboración de los vinos tendiente
a satisfacer los pedidos en tiempo y en forma, del control de la calidad de los productos
y de brindar asesoría al resto de la organización en materia de factibilidad técnica de
procesos y productos.
Departamento de Finanzas: El director de este departamento era el contador Raúl Peláez,

quien tenía a su cargo las tareas de planificación financiera, evaluación de las distintas
fuentes de financiación, medición de la rentabilidad de los distintos proyectos de inversión
y asesoría al resto de la organización en materia de administración financiera.

Departamento de Comercialización: El Sr. Eduardo Pérez era el director y sus responsabilida-
des eran la administración de la fuerza de ventas, la capacitación de los vendedores, el aná-
lisis de mercados, la fijación de metas y la elaboración de estrategias de comercialización.
Después de acordadas las responsabilidades de cada director de departamento, el Sr.

Cardone se reunió con cada uno de ellos a efectos de que éstos les presentaran los objetivos
que se habían fijado para el próximo período anual y acordaran sobre ellos.
Eduardo Pérez (Director de Comercialización) se planteó como objetivos los siguientes:
1. Lograr un ingreso total por ventas en el año de $ 11.800.000, lo cual representaba un

9% de incremento sobre el último año.
2. En consecuencia, lograr un volumen de ventas en unidades de 2.600.000 litros de vino,

lo que representaba un aumento de participación de mercado del 2%.
3. Incrementar el conocimiento del consumidor respecto a las marcas de Chardone, del

15 al 30 por ciento en el período de planificación.
4. Tener como un precio de venta promedio de $ 0,69 el litro de vino.
Al analizar estos objetivos, Cardone le dijo que creía necesario hacerles ciertos retoques.
Pérez accedió, ya que consideraba que una oposición a lo que el propietario de la empresa
proponía podría ser contraproducente.
Las principales objeciones de Cardone fueron las siguientes:
“Me parece que incrementar las ventas en un 9% solamente es una postura un tanto
conservadora, ya que con la reorganización que estamos llevando a cabo se puede lograr
mucho más que eso. En cuanto a aumentar la conciencia del consumidor no me parece
que sea fácil de medir, y por lo tanto no deberíamos desperdiciar energías en ello”.
Así los objetivos quedaron como sigue:
1. Lograr un ingreso total por ventas de $ 11.982.000, lo cual representa un incremento

del 20% sobre el último año.
2. Vender 3.872.463 litros de vino durante el próximo período.
3. Tener como objetivo un precio de venta promedio de $ 40,69 el litro de vino.
Una vez finalizado el período para el cual se fijaron los objetivos, se realizaron reuniones
entre Cardone y cada uno de los Directores de Departamento para evaluar el resultado
que éstos habían tenido.
El desempeño de los Directores de Producción y Finanzas fue satisfactorio, ya que cum-

plieron con sus objetivos y los desfasajes que se les presentaron eran atribuibles al Depar-
tamento de Comercialización.

Cuando Cardone se reunió con el Director de Comercialización, éste le planteó que se sentía
mal por no haber logrado los objetivos fijados para el período, y que estaba cansado de
los enfrentamientos que a menudo tenía con el personal de su departamento y con los
directores de los otros departamentos que, según dijo: “nunca reconocen sus deficiencias...
¡Claro!, como cumplen con sus objetivos, el problema es de otro...”
Unos días después, el propietario de la firma hizo una evaluación de los resultados de la
nueva técnica empleada para fijar los objetivos y evaluar los resultados alcanzados. Se
dio cuenta de que las tensiones que se generaron en el Departamento de Comercialización
podían llevarlo a perder uno de sus colaboradores más valiosos y capaces (el Sr. Pérez) y
que las discusiones que se generaron entre los directores de departamento habían roto la
armonía con la que se contaba antes de la implantación de la metodología.
Resolvió convocar a una reunión de directores para proponer discontinuar la aplicación

de este método y seguir como antes. No podía determinar qué era lo que había fallado.
Consigna:
› Se le encarga a usted, entonces, que estudie la situación del Sr. Cardone y le entregue
un informe completo con los aspectos sucedidos que considera relevantes y cuál es la
solución que propone.
Debe analizar si los objetivos de la empresa están bien planteados en este caso.
Recomendaciones
actividad 4
¿Es posible caracterizar los objetivos plateados por Chardone?
Ahora que usted ha revisado el concepto de Objetivos y sabe que es posible distinguirlos
en objetivos estratégicos y objetivos financieros (entre otras categorías), Juan Peñalosa le
ha pedido que relea la situación presentada por el Sr. Cardone y detallada en la Actividad
del presente modulo, referida al caso de la empresa Chardone.
En el relato realizado verá que se hace mención en muchas oportunidades a situaciones

futuras que se desean alcanzar.
Consigna: Se le ha pedido que:
› Identifique los objetivos detallados.
› Revise la redacción para ver si reúnen todos los elementos que deben estar presentes para que
los objetivos sean de utilidad.
› Distinga los objetivos en estratégicos y financieros, estableciendo los parámetros que ha

considerado para su diferenciación.
› Revise si los objetivos estratégicos son coherentes con la visión estratégica.

actividad 5
Ejercitamos nuestra capacidad de análisis
Usted ha sido designado para resolver lo más rápido posible los casos más urgentes. En
una de sus carpetas encuentra las situaciones que se detallan a continuación:
1. La Empresa HILANDERÍAS ARGENTINAS S. A., que se dedica a la producción y comer-

cialización de hilados, ha establecido actualmente que realizará una estricta selección
de personal, ajustándose a los requerimientos del puesto, buscando fundamental-
mente personas que tengan condiciones de liderazgo y relación. Los lineamientos que
se fijan, si bien en esta oportunidad se refieren a la búsqueda de personal para un
área en particular, se pretende que sean considerados en cada situación de selección
a futuro.
A partir de esto se ha planteado la discusión sobre ¿qué tipo de estrategia es?. El Gerente
General sostiene que es una estrategia corporativa, el Gerente de Comercialización dice
que es una estrategia de negocios y un asesor externo opina que es una estrategia funcional.
Usted: ¿Puede ayudar definiendo cuál es la postura correcta y por qué? Fundamente su respuesta.
2. Es necesario definir la estrategia para una empresa de servicios telefónicos, donde lo

que se busca es generar un alto compromiso del personal, manteniendo una fuerte inte-
racción entre los distintos sectores de trabajo, y también generar en forma progresiva
una tendencia al autocontrol de los empleados.
Para definir la estrategia un asesor aconsejó implementar el método del “estratega

maestro” porque dice que es el que mejor se ajusta.
Responda: ¿Está de acuerdo? ¿Por qué?
Le sugerimos que revise el contenido de este módulo, especialmente en lo referido a los

métodos para la formulación de estrategias.
Recomendaciones
3. En una reunión de directorio, se plantea definir la estrategia a partir de la Visión de

negocio:
Se trata de una empresa de turismo y hotelería, la misma cuenta con dos sucursales de
venta y cuenta con un importante hotel de cuatro estrellas en la ciudad de Córdoba y otro
hotel de cuatro estrellas en Bariloche. Uno de los gerentes sostiene que la empresa debe
adecuar su estrategia ya que la visión que le prevé sostiene que los viajes estudiantiles
serán mayores dentro de diez años. Otro de los directores sostiene que en un futuro los
viajes serán a medida y crecerá el turismo de aventura, por lo cual cree agotado el modelo
de turismo tradicional de vacaciones.
Responda: ¿Debe explicar que es la visión y que es el modelo comercial o de negocio?

4. En un seminario al que miembros de la consultora han asistido se ha expuesto que
la misión es “un conjunto de resultados esperados de conducta, definiendo cuánto y cuándo
se espera de qué conducta”. Además, se planteó que “una vez establecida no es posible
modificarla”. Usted se encuentra algo confundido porque no sabe si los conceptos son
correctos o no.
¡¡A revisar los aspectos teóricos!!
Consigna: Debe elaborar una respuesta adecuada.
actividad 6
1. Una empresa mediana de un sólo negocio desea definir su estrategia, buscando

alentar a los directivos subordinados a que desarrollen, defiendan y pongan en práctica
estrategias adecuadas.
Para definir la estrategia un asesor aconsejó implementar el modelo del cambio o estratega
arquitecto porque dice que es el que mejor se ajusta. ¿Está de acuerdo? ¿Por qué?
Le sugerimos que revise el contenido de este módulo, especialmente en lo referido a las

estrategas y modelos para crear estrategias.
2. Entre los papeles de la carpeta encontró un trabajo que había realizado el colega
que renunció, con sus opiniones sobre la categorización y determinación del grado
de corrección en la formulación de una serie de objetivos. Este trabajo había sido
rechazado, con el argumento de que no había tenido en cuenta aspectos que deben
estar presentes para que sean objetivos útiles para el proceso de planificación y
dirección estratégica y para la evaluación de los resultados obtenidos.
Se espera que usted analice los objetivos, que detecte errores o requisitos que no están
presentes y establezca si deben ser reformulados. Considere para su revisión los requisitos
que se establece que deben reunir los objetivos para que puedan ser medibles, o sea si
incluyen los aspectos referidos a la cuantificación, lapso de tiempo al cual se refieren y
cantidad a alcanzar.
1. Este es el detalle de objetivos sobre los cuales deberá trabajar, realizando un informe
escrito:
2. Obtener mayores flujos de efectivo dentro de los tres meses.
3. Lograr ampliar su participación en el mercado.
4. Mejorar la rentabilidad sobre el capital invertido.
5. Obtener una mejor posición competitiva en el mercado alimenticio.

6. Obtener un margen de beneficio del 5% en la comercialización local de los productos
de panadería.
7. Desarrollar una línea más amplia de productos en el negocio de muebles.
8. Aumentar el precio de los productos de perfumería en un 5%, apuntando a una mejora

de la calidad percibida por el cliente.
Ahora, a pensar, a revisar y, si es necesario: volver a formular los objetivos.
Para resolver estas cuestiones es necesario revisar sus conocimientos teóricos. Esto ha
representado un importante desafío y lo ha obligado a revisar todo el material de estudio
que encuentra disponible, con el fin de avanzar en forma satisfactoria.
Con esa finalidad, le fue entregado el material para que lo analice, dé una respuesta
al interrogante planteado y efectúe una defensa de su postura final en forma escrita. El
resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado en la próxima reunión general
de fin de mes, aprovechando esa circunstancia para dar lugar a un debate con las opiniones
y fundamentos obtenidos.
Usted se encuentra algo preocupado porque esto implica una gran responsabilidad, pero
¡¡ánimo!!, es cuestión de leer detenidamente la información provista y aplicar los conoci-
mientos que ha estudiado en el material asignado.
Ahora sí, manos a la obra.

Módulo 2
Microobjetivos
› Comprender el concepto de sector industrial e identificar sus características domi-

nantes, para entender la dinámica empresarial.
› Establecer la utilidad del estudio del sector industrial y de la situación competitiva de la

empresa dentro del proceso de dirección estratégica, para asesorar convenientemente.
› Reconocer cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y su importancia, con la

finalidad de elaborar diagnósticos correctos.
› Comprender el concepto de fuerzas motrices y su utilidad en el análisis de la situación

industrial, para elaborar las estrategias adecuadas.
› Reconocer los factores claves de éxito para actuar en el sector industrial, y saber asesorar
convenientemente a la organización, donde pueda ejercer su trabajo profesional.
› Interpretar y distinguir si la estrategia adoptada por la organización, vigente al

momento de análisis, es o no adecuada, a fin de brindar asesoramiento a sus directivos.
› Saber aplicar la técnica que permita identificar los puntos fuertes y débiles de una
organización, para contrastar con las oportunidades y amenazas que presenta el
contexto, para desarrollar capacidades analíticas en el futuro profesional.
› Construir y analizar la cadena de costos por actividad de la organización, para elegir

las soluciones estratégicas adecuadas.
Contenidos
Los componentes del análisis estratégico
En este segundo módulo de la materia. Luego de haber revisado en la Unidad 1 y 2 del

material básico: “El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia”, las primeras
etapas del proceso de administración estratégica comienzan con la definición de la visión
- misión empresarial y los objetivos derivados siendo necesario realizar una importante
investigación y evaluación, tanto interna como externa, para obtener información rele-
vante que sea útil a la hora de tomar decisiones sobre la línea y plan adecuado desde el
enfoque estratégico.

En la unidad 3 se presentan algunas de las herramientas de análisis y los conceptos dispo-
nibles para poder estudiar la composición del entorno general y del sector industrial en
el que desarrolla o pretende desarrollar su actividad, es decir la organización en estudio.
Esto brindará información sobre las características de la industria y del ambiente compe-
titivo (estado de la competencia en un mercado), resaltando así la necesidad de ajustar o
adecuar las estrategias que se seleccionen a las condiciones detectadas.
En esta unidad se le ofrece un método ordenado y sistemático para introducirse en el

estudio de un contexto que presenta una gran complejidad, ya que requiere una muy
buena capacidad de análisis de información. Se recurre entonces a los aportes realizados
oportunamente por Michel Porter, referente esencial en el tema de estrategia, y otros
autores, que ofrecen un modelo de estudio que permite reconocer las principales variables
que determinan en grado de atractivo y complejidad del sector industrial.
En la Unidad 4 cambiará su objeto de estudio centrándose ahora en la propia organi-

zación. Es importante hacer un análisis profundo de la situación actual de la empresa, ya
que será la base para hacer corresponder la estrategia con los recursos, competencias y
capacidades competitivas organizacionales que se tengan. Estos elementos son los que
permiten que la organización cree valor para el cliente y contribuyen a construir ventajas
competitivas duraderas. Es fundamental la identificación y evaluación de los puntos
fuertes y débiles de la organización, especialmente porque los primeros son en los que
se apoyará la estrategia a adoptar. Se completará la investigación con el análisis de la
cadena de valor, el benchmarking, las fuerzas competitivas, orientándose a establecer la
posición relativa de costos y de mercado frente a los competidores.
Con los contenidos recorridos en las unidades 3 y 4 usted contará con los elementos nece-
sarios para obtener un diagnóstico de situación competitiva integral. Este será el punto
en el cual se apoyará posteriormente para seleccionar la mejor estrategia.
Fuente: freepik.es
Análisis del entorno Industrial y el entorno macroeconómico
En esta etapa del análisis previo a la determinación de la estrategia a elegir según las
condiciones que estén presentes, se tendrán en cuenta las principales características
e indicadores de la industria, es importante considerar que las diferentes industrias o
sectores de la economía o de un bloque regional se presentan con estructuras económicas,
grados de crecimiento y dinámicas de crecimiento propias, por ejemplo el sector minero
en argentina no se encuentra muy desarrollado aun en comparación con el vecino país de

chile donde existe una serie de legislaciones e infraestructuras dispuestas para el desarrollo
del sector, es por ello que en este punto consideremos que el desarrollo de la industria del
litio y el cobre en Argentina se encuentra en sus primeras fases de desarrollo.
El análisis del sector se logra mediante el estudio de la documentación disponible por

lo general es provisto por organismos públicos como INDEC o Ministerio de Economía,
además de los datos ordenados por los organismos de los estados provinciales y las
cámaras propias del sector que se trate, debe tener equipos de técnicos y profesionales
generando estudios y relevamientos del sector para las empresas asociadas.
Los datos más importantes a ser considerados son:
› El volumen o tamaño de facturación anual del sector.
› La cantidad de empresas que participan.
› El grado de rivalidad, si son muchos o pocos jugadores y sus tamaños.
› El mercado potencial de consumidores y compradores.
› Cuan diferenciados se encuentran los productos, por ejemplo, el mercado doméstico

de automóviles en argentina tiene pocos modelos con ingeniería y tecnología básica,
por ende, no hay una gran diferenciación, optando las empresas que compiten en el mer-
cado local por la oferta de pocos modelos y configuraciones de motorización anticuadas.
› El grado de avance e innovación de la industria, existen industrias nuevas, en desarrollo

donde la investigación aplicada es fundamental, e industrias consolidadas como la
banca o el transporte aéreo.
› Las condiciones de oferta y demanda, la capacidad instalada en producción o en

ociosidad.
› Los grados de integración vertical, está la industria en un clúster integrado o se

encuentra aislada de las cadenas de valor.
› Los volúmenes y escalas de producción, el agro en argentina tiene una escala de pro-
ducción elevada, que aún no llego a su techo de producción en la industria mundial de
alimentos.
› Las curvas de aprendizaje de la industria, la tecnología de producción agrícola argen-

tina tiene grandes avances en producción de oleaginosas, así como el silicon valley en
california ya superó las etapas de aprendizaje en las empresas productoras de compu-
tadoras, plataformas y sistemas computacionales.

El entorno macroeconómico
Los ciclos expansivos y recesivos de la economía pueden condicionar la elección estra-

tégica, es por ello que se deberá tener en cuenta la evolución de los indicadores económicos
como las tasas de interés, el acceso al crédito, valor del tipo de cambio, índice de precios
nivel general y sectorial, valor de las tarifas y la energía, PBI, distribución del ingreso,
demanda y oferta agregada, nivel de empleo, y por último el sistema impositivo vigente.
En esta etapa del análisis es de vital importancia considerar que los datos que se obtengan
deberán provenir de fuentes confiables como las cámaras del sector, el BCRA, el IDEC, y
Énfasis los organismos públicos vinculados al sector por ejemplo ministerio de industria INTA etc.
además de los estudios económicos publicado por las consultoras reconocidas, evitando
tomar información de la prensa, teniendo especial cuidado en los análisis elaborados por
la prensa especializada.
Las fuerzas Impulsoras de una industria.
Los diferentes sectores de la economía incluyen una serie de industrias relacionadas que
determinan un conglomerado de empresas, como ejemplo tendríamos al sector auto-
motriz conformado por las terminales (fábricas o ensambladoras) las autopartistas
(productoras de piezas y repuestos, las concesionarias integradas en una red de talleres
y servicios de post venta, y las demás empresas de servicios industriales vinculadas al
sector como serían las empresas de transporte de materiales, las empresas de manteni-
miento y servicio de fábrica, así todo conforma un sector de la economía. Otro ejemplo
sería el sector agropecuario integrado por el sector de producción cárnica pollo, cerdo y
vacuno cada uno con sus respectivas cadenas de cría, engorde, frigorífico y distribución.
El sector agroexportador, el productor de cereales, el sector aceitero, el sector de alimentos
procesados, a ellos se integra el sector químico de fertilizantes y agroquímicos, también
tenemos el sector industrial de la maquinaria agrícola etc. De este modo podemos ver
que cuando hablamos de sector industrial estamos incluyendo a toda la red de productores
del mismo junto con la red de servicios que lo abastecen.
A partir de lo descripto en el párrafo precedente se torna necesario determinar cuáles son

las fuerzas que impulsan el crecimiento de estos y otros sectores:
› Las nuevas tecnologías aplicadas.
› La expansión del comercio global y la ampliación de bloques regionales.
› Los cambios de vida en los consumidores.
› Los impulsos innovadores de la industria, existe una suerte de masa crítica que impulsa
el crecimiento del sector constituyendo una suerte de clúster, como ejemplo tomemos
la innovación de la siembra directa descubierta por el INTA que permitió la expansión
de la frontera agropecuaria en Argentina y en muchos países del mundo.

› Los cambios y desarrollos en la logística de la operación.
› La irrupción del marketing, el marketing digital permitió expandir los canales

comerciales en aproximadamente un 40% esto se aprecia en un grupo de sectores
que han visto incrementar sus ventas a partir del black friday.
› El ingreso de nuevos competidores. Esto genera dinamismo y avances en los sectores,

permite un reacomodamiento de los oferentes de un sector, por el contrario, la salida
de competidores genera prácticas monopólicas y escases de oferta, como ejemplo
tomemos la salida de Argentina de empresas como Lam, Norwegian, Air New Zeland,
Turkis Airline, Falabella, Walt Mark, Dior, Lilly, Bradesco, Itau, Citi bank, Vale, Nike,
Levis, Polymont, Valeo térmico, Promedon, Monsanto.
› La apertura y la difusión técnica y tecnológica, aquí juega un rol fundamental las

políticas de los gobiernos en lo que respecta a la difusión del conocimiento y la
regulación de patentes de invención.
› Cambios en costos y eficiencia. Aquí los gobiernos juegan un papel fundamental,

desarrollando la provisión segura de energía y combustibles, la conectividad electrónica
digital, vial, portuaria, ferroviaria y área de un país integrando las regiones productivas
internamente y con el resto del mundo, de allí la importancia de los hubs aéreos,
portuarios-fluviales y los corredores viales regionales.
› Sofisticación y aumento en el poder de compra de los consumidores, esto suele estar

asociado a ciclos expansivos de la economía, donde aumenta el crédito y el nivel de los
ingresos de la población.
› Seguridad jurídica y estabilidad monetaria.
› Regulaciones y leyes tanto nacionales como provinciales que impulsen el crecimiento

del sector, mediante subsidios o protecciones arancelaria, como es el caso de la ley del
conocimiento en Argentina que incentiva el desarrollo de la industria del software, en
la provincia de Córdoba existe una ley de fomento turístico que exime de impuestos a
la construcción de hoteles de cuatro estrellas.
› Los cambios sociales y estilos de vida de la sociedad, como ejemplo podríamos tomar
las leyes de perspectiva de género que aumentan ciertos desarrollos en sectores o
industrias como las culturales y disminución en otras, como ser las vinculadas a la
infancia debido a bajas tasas de natalidad, esto se aprecia mayormente en países
desarrollados, a diferencia de los subdesarrollados.

El análisis de las fuerzas de la competencia
El conocido esquema de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter permite realizar
un análisis de las fuerzas que pugnan dentro de un sector industrial.
En este punto de la materia le propongo estudiar los conceptos del esquema de cinco
fuerzas de la competencia desarrollado por M. Porter. Este contenido está descripto en el
Lectura libro Administración estratégica de Thompson Strickland Gamble, parte de la bibliografía
obligatoria básica.
Las cinco Fuerzas de Porter
Fuente: https://tinyurl.com/2jme8frv
Las barreras de ingreso a un sector industrial
Fuente: https://tinyurl.com/ms8tusy9
Los competidores rivales suelen desplegar acciones tendientes a cerrar el ingreso de nuevos
competidores a un mercado actuando de modo corporativo despliegan acciones de lobby
en las industrias, estas acciones suelen tener más fuerza cuando se trata de posiciones
dominantes en la industria a partir de acciones monopólicas u oligopólicas, amparadas
muchas veces en leyes promovidas por los propios gobiernos que brindan protección de
mercado a una industria en particular, por lo cual quien pretenda ingresar a competir en
un sector consolidado o en franca expansión deberá atender a estas fuerzas desplegadas
por los competidores posicionados.
Algunas de las barreras más significativas son las escalas de producción que de ser elevadas
dejan fuera de competencia a los pequeños productores, que debido a los requerimientos
de capital y de plata no podrán ingresar a competir. Otras barreras significativas son la
dificultad de acceder a los canales comerciales y las patentes de invención, por ejemplo
es muy difícil que las pymes ingresen a posiciones principales en las góndolas de las ca-
denas de supermercados reservadas para los grandes grupos productores de alimentos,
debiendo ingresar únicamente al sector minorista, en lo que respecta a las patentes los
gobiernos suelen otorgarle o no protección a grupos de empresas que logran imponer
innovaciones de productos a partir del desarrollo de investigaciones patrocinadas por
ellas mismas, esto no suele ocurrir cuando las investigaciones y el conocimiento es divul-
gado por las universidades y el propio estado al liberar patentes, aquí se ve claramente
en la industria farmacéutica los lobbies desplegados en la industria de medicamentos
y en las industrias de producción de semillas transgénicas y alimentos con formula en
general. Otra barrera significativa se da cuando un grupo de empresas es propietaria de
fuentes de materia primas como la tierra el agua y los minerales en un territorio en parti-
cular, también aplica para los mercados concentrados como los de cemento, combus-
tibles y acero en general, lo propio también suele darse en la industria química de base.
Finalmente tenemos a las barrera de costos cambiantes y las ubicaciones privilegiadas,
estas barreras representan las dificultades que tendría un cliente al pretender cambiar
la tecnología de uso de un proveedor determinado, ya que el proveedor ha desplegado
fuertes acciones de fidelización que retiene a un grupo de clientes difíciles de ser tentados
por otro oferente, como ejemplo tenemos a las empresa de telefonía, internet y cable,
es muy difícil que un cliente de alguna prestadora en particular se cambie a otra ya que
esto le implica cambiar de dispositivos y aprendizaje adicional producto del cambio, de
allí que los oferentes suelen construir barreras de fidelización de clientes y programas
de beneficios permanentes. En lo que respecta a las ubicaciones privilegiadas, suelen ser
apropiadas por los que primero ingresaron a la industria, estas ubicaciones son del tipo
geográfico y son un obstáculo para los segundos ingresantes, esto se da en puertos, rutas
y principales avenidas como ejemplo, las terminales portuarias nuevas suelen dar un lugar
privilegiado a los principales exportadores, otro ejemplo podría ser el de la empresa Mc
Donals, la misma adquirió las mejores ubicaciones en las grandes ciudades de Argentina,
si observamos otras cadenas como Burger, mostaza, Pumper, que ingresaron a posterior
del desembargo de Mc Donals podremos ver que no tienen las mejores ubicaciones, otro
ejemplo es el de Starbucks.
Finalmente vemos los subsidios gubernamentales y los aranceles de importación, para

el caso de la empresa Hyundai es imposible comercializar autos en Argentina al no estar
radicada en el país y queda fuera de los aranceles por ser extrazona.

Por el lado de la curva de experiencia a partir de una innovación o descubrimiento, las
empresas suelen tener experiencia en los usos y segundos usos de esas innovaciones,
aquí se observa la experiencia en el sector, de allí que sea una barrera para los ingresantes
nuevos que no tienen esa experiencia y conocimiento del mercado. Argentina está dentro
del ranking de diez países en los que es más difícil competir y realizar inversiones a largo
plazo, es por ello que si una empresa desea ingresar a competir en nuestro país carece de
ese saber, como ejemplo tenemos el caso de Toyota, le llevo casi veinte años tener cono-
cimiento (curva de experiencia) sobre como competir a nivel extrazona desde Argentina,
muchas empresas automotrices no lo han podido lograr aun, debido a la cantidad de regu-
laciones y cambios en la legislación del comercio exterior y los distintos tipos de cambio
y aranceles móviles.
Fuente: elaboración propia.
Barreras de salida de un sector industrial
Aquí se analiza cuando una empresa quiere abandonar el negocio o reestructurar su

cartera de inversión, con lo cual debe analizar las barreras de salida del sector que en
muchas ocasiones suelen ser muy duras.
Una de las principales son la no realización de los activos, ya que su valor residual suele
ser nulo al no encontrar compradores, de allí que las fábricas o instalaciones suelen ser
abandonadas para el desguace, también suelen ser un impedimento los costes de salida
esto se aprecia en los procesos de convocatoria de acreedores o los procesos de quiebra
ya que las empresas deben saldar los impuestos adeudados y los salarios deben estar al
día con los trabajadores.
También existe un grupo de barreras llamadas emocionales, ya que los propietarios sienten
un gran apego por el sector o la industria siendo parte de su vida el batallar en la misma y
ante los periodos de declinación suelen resistir la salida del negocio, ya sea por su apego
a la producción o el arraigo con el sector. Existen monopolios naturales como los de la
producción de acero cemento o energía, aquí las escalas de producción obligan a tener

monopolios dado los altos costos de producción, por ello ante la salida del sector es muy
difícil abandonar o dejar las instalaciones, por caso veamos lo que ocurre con las centrales
nucleares o hidroeléctricas que son renovadas sus vidas útiles en lugar de producir el
cierre de las mismas.
Por ultimo tenemos unas barreras de salida de tipo legal que son impuestas por los go-
biernos para evita la salida de las empresas en épocas de crisis como por ejemplo la doble
imposición de indemnización por despidos los empleados o la exención de impuestos
por largos periodos de tiempo por una promoción industrial, por caso las de Tierra del
fuego en Argentina.
Recuerde que siempre que deba analizar la elección de una estrategia en el largo plazo
debe pensar que barreras encontrara en la industria de la que desea participar.
Énfasis
Fuente: elaboración propia.
Evaluar la posición competitiva
Un grupo considerado estratégico está conformado por los principales rivales que
muestran algún grado de fuerza competitiva y posicionamiento en el sector, es por ello
que debe analizar el mapa de posicionamiento donde encontrara los volúmenes de parti-
cipación, las coberturas geográficas y la percepción de calidad brindada por los clientes.
En relación a lo expuesto hasta este momento, se recomienda consultar el armado de un

mapa de posicionamiento en la unidad 3 del libro de Thompson Stricklan Gamble.
Lectura
obligatoria
Los factores claves del éxito.
En el ámbito de la competencia existen un sinnúmero de factores claves de éxito según

la industria por ejemplo la industria cervecera tendrá entre otros como clave del éxito
el acceso a fuentes de agua segura y de PH neutro, así que quienes tengan esa ventaja
competitiva tendrán éxito en su estrategia. La industria de la moda tiene u factor clave

que es el buen acuerdo con los proveedores y el contar con diseñadores calificados, otras
industrias como la de consumo alimentario masivo, dependen de la logística de almacenes
y de sus redes de distribución, otra dependen de la posibilidad de contar con recursos
humanos calificados en la región, otras industrias dependen de las políticas económicas
y del acceso a fuentes de financiamiento o de provisión de energías baratas, algunas
industrias dependen de las capacidades en marketing, de las redes, conectividad y posibi-
lidades reales de digitalizar sus servicios, otros factores suelen ser la posibilidad de tener
costos bajos producto de la eficiencia productiva de la región que ocupan sus manufac-
turas, por lo general los mercados productores no coinciden con los de consumo.
A esta altura Ud. ya está en condiciones de resolver las actividades presentadas para este
módulo.
Actividad
Unidad 4
El balance estratégico se determina a partir del análisis DAFO, el mismo no se compone

solamente de una simple lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
sino de las conclusiones e implicancias para el ajuste de la estrategia.
La empresa tiene un conjunto de capacidades y competencias básicas, estas suelen ser

similares a los factores del éxito de la industria, por el lado de las debilidades suelen ser
falencias importantes, las que suelen resolverse si se actúa rápido, ya que de no corregir
esas debilidades la empresa perderá su ventaja competitiva a lo largo del tiempo, al no
permitirle apropiarse de las oportunidades, esto constituye una brecha en los recursos
que debe contar para desarrollar su estrategia.
Por el lado de las oportunidades la empresa debe estar atenta a la evaluación de sus recur-
sos y fortalezas para aprovechar los ciclos virtuosos de crecimiento, en cuanto a las ame-
nazas debe tener la posibilidad de reaccionar a tiempo para evitar daños a su patrimonio.
Las fortalezas y debilidades suelen mostrarse en las ratios financieras que indican los
resultados y las performances de deuda de la empresa, el análisis de ratios es de vital
importancia para el armado de tableros de comando que permitan ajustar la estrategia
de la empresa.
Se sugiere revisar el análisis de ratios presentes en el capítulo 4 (ejercicios) del libro de

Thompson, allí podrá hacer una comparación de tres años contables en la evolución
Lectura financiera de una empresa.
obligatoria

Cadena de valor de una empresa
A partir de la automatización y los sistemas de Justo tiempo las empresas comienzan a

trabajar en sistemas de calidad total, allí descubren que las ventajas competitivas en parte
provienen de los procesos horizontales de las manufacturas, es por ello que comienzan
a ordenar la áreas y departamentos operativos en torno al proceso de producción, por
ello se pone énfasis en las actividades centrales de la operación y comienza el estudio de
lo que se denomina margen que no es otra cosa que la ventaja competitiva en las áreas
de manufactura que agregan valor a la empresa , análisis y desglose de las actividades
primarias incluyen en muchos caso hoy hasta el análisis de la cadena de suministros y las
vinculaciones contractuales con los proveedores que le agregan valor a la empresa y esta
se lo traslada a sus cliente. En este punto los avances en logística contribuyen al aumento
de valor, luego las empresas encontraron que parte de esa ventaja era apropiada por los
distribuidores y vendedores los que pone sobre alerta el estudio del margen y quienes
deben apropiarse de la ventaja competitiva. Las actividades primarias constituyen la
estructura básica de costos, la que se apoya en las actividades de soporte como la gestión
la estructura y los recursos humanos sin las cuales los procesos de la cadena no se podrían
articular debidamente.
Fuente: https://tinyurl.com/yc7v6jrj
Benchmarking
Este herramienta nos permite aprovechar a partir del estudio de las cadenas de costo por
actividad, las mejores prácticas de la industria, el analizar y ponderar las actividades de
costos que son las claves del éxito de una empresa, de una industria en particular, esta
información suele poder elaborarse a partir del estudio de consultoras especializadas o
a la información de estudio y análisis que brindan a sus asociados y representantes, las
camas y asociación de productores de los diferentes sectores industriales y de la economía
en general. Esta herramienta permite analizar la fortaleza o debilidad de la empresa

respecto de sus principales competidores, a partir de lo cual podrá hacerse un análisis de
las claves del éxito y de esta forma copiar las mejores prácticas comprobadas del sector,
de este modo pondremos a nuestra empresa en competencia real y ejecutaremos las
mejores prácticas comerciales.
Principales fortalezas de un competidor:
Fuente: https://tinyurl.com/mszkp95y
Le recomendamos tomar contacto con los cuadros de evaluación de las fuerzas de la

competencia, ponderadas y sin ponderar de los rivales presentados al final del capítulo 4
Lectura del libro de Thompson.
obligatoria
Factores clave de éxito: constituyen la diferencia entre las pérdidas y las ganancias y,
finalmente, entre el éxito y el fracaso competitivo. Un factor clave del éxito puede ser una
habilidad o un talento, una capacidad competitiva o una condición que debe lograr una
empresa; se puede relacionar con los recursos tecnológicos, de fabricación, de distribución,
de comercialización o de organización.
Formulación de la estrategia: es la función gerencial total en cuanto a fijar la dirección

para conceptualizar la misión de una organización, establecer los objetivos de resultado
y crear una estrategia. El producto final de la formulación de la estrategia es un plan
estratégico.
Globalización: fomenta la integración mundial a través de la difusión de las innovaciones

económicas, aumenta las oportunidades de las organizaciones que compiten en el nuevo
panorama competitivo, derivando en la internacionalización de los mercados.

Implantación de la estrategia: es la gama total de actividades directivas relacionadas
con poner en práctica la estrategia seleccionada, supervisar su consecución y lograr los
resultados planeados.
Misión de la organización: es una respuesta adaptada de la dirección a la pregunta: “¿Cuál

es nuestro negocio y cuál llegará a ser?”. Una declaración de misión define la dirección futura
de la organización y sirve como concepto guía para lo que ésta hará y lo que llegará a ser.
Componentes básicos:
› Necesidades específicas que satisfacen los servicios o productos básicos de la

empresa (qué).
› Grupos objetivo de clientes: indican qué mercado atender (quién).
› Tecnología y las funciones que utiliza la empresa para proporcionar su producto/servicio

(cómo). Indica qué parte de la cadena productiva abarcará.
Objetivos de resultado: Son las metas que quiere lograr la organización.
› Objetivos financieros: en relación con el resultado financiero de la organización.
› Objetivos estratégicos: para fortalecer la posición general y vitalidad competitiva.
› Objetivos a largo plazo.
› Objetivos a corto plazo.
Panorama competitivo: está caracterizado por la existencia de una economía globali-

zada y una tecnología globalizada, que actúan en forma conjunta con un rápido cambio
tecnológico.
Plan estratégico: es una declaración que define la misión y la dirección futura de la

organización, los objetivos de resultado a corto y largo plazo, y la estrategia frente a las
situaciones interna y externa de ella.
Visión: Corresponde a la visualización del tipo de negocio e industria (modelo comercial

a futuro) dentro de un sector industrial, que debido a los cambios y avances tecnológicos
puede verse afectado sustancialmente o desaparecer, de allí la importancia de llegar
primero con una visión de negocio acertada, o adaptarse antes que ocurran los cambios.
actividad 1
Usted ha logrado muy buenos resultados en sus trabajos anteriores, por eso, ayer a última
hora, le avisaron que hoy debía participar en una reunión que se realizará con el Sr. Ocampo,
directivo de una empresa fabricante de autopartes.

El director de la empresa AUTOPECAS S.A. consulta con ustedes por primera vez, por esa
razón hay un gran interés en responder adecuadamente a sus expectativas. El Ing. Raúl
Ocampo, para ubicar a los integrantes de la consultora, al menos en forma general sobre
las características de su negocio, realiza inicialmente un relato sobre su empresa y los
problemas que cree que tienen.
AUTOPECAS es una mediana empresa cordobesa pyme, que se dedica a la producción de

autopartes. Desde hace ya quince años fabrican paneles de carrocería y molduras plásticas
y de goma- metal, interiores y exteriores para vehículos.
Actualmente proveen a las terminales automotrices Renault, Fiat y Chrysler Argentina,

FCA, aprovechando que éstas tienen líneas de producción en el mismo ámbito geográfico.
La evolución de AUTOPECAS ha seguido la actividad del sector en el cual se encuentra, el
cual ha tenido numerosos altibajos.
En el último tiempo, la empresa se ha visto afectada por los distintos acontecimientos

que se han producido a nivel de la economía nacional, por falta de acceso a insumos
importados y a la escases de divisas para el sector, además de la especial situación del
sector industrial automotriz.
En este momento se encuentran ante un gran interrogante, porque no saben si invertir

una mayor cantidad de recursos dentro del mismo sector y continuar con el negocio como
hasta ahora o si, por el contrario, deberían desviar parte de su capital hacia otros negocios
que le den una mayor cobertura ante la incertidumbre del sector y de la macroeconomia.
Como el análisis necesario es bastante complejo, y la decisión que deberán tomar depende
fundamentalmente del resultado al que se arribe en el estudio, la empresa ha decidido
contratar los servicios de la consultora para que realice un detallado análisis del sector
automotriz.
Ocampo ha solicitado que se elabore un exhaustivo informe contemplando todas las varia-
bles posibles para caracterizar la situación actual del sector industrial mencionado, y funda-
mentalmente cuáles son las tendencias o proyecciones sobre el desarrollo del mismo en el futuro.
Ha solicitado además que se incorpore como anexo al trabajo la información que se haya
relevado y evaluado para arribar a las conclusiones que se obtengan.
Se sugiere tomar datos del Sector Automotriz, del INDEC o bien del BCRA, MECON
Recomendaciones
Una vez finalizada la reunión, se le solicita al grupo de trabajo o a usted que se ocupe de desarrollar
lo solicitado por el Sr. Ocampo, confeccionando un detallado informe escrito. Adelante!

actividad 2
El día jueves último usted fue citado a participar en una reunión del equipo para atender
a uno de los clientes de mayor antigüedad de la consultora: Guillermo Bonansea. El señor
Bonansea se encuentra preocupado buscando una pronta solución al problema que se
le ha presentado en la última reunión realizada con los directivos del nivel medio de su
organización. Desearía saber qué le hace falta definir para encauzar en poco tiempo la
actividad de su empresa como lo ha estado haciendo hasta ahora.
Para que usted esté al tanto de lo que sucede, uno de sus colegas y miembro del equipo le
comenta la historia del Sr. Bonansea.
AGROBON S.A.
Fuente: Freepik.
Hace ya casi veinte años, en el interior de la provincia de Córdoba, el señor Guillermo

Bonansea formó una pequeña empresa para comercializar maquinaria agrícola. Rápida-
mente logró gran aceptación en el medio, ya que había conseguido la representación de
dos líneas muy conocidas.
Luego de cinco años de operar en el lugar, Bonansea vio la posibilidad de ampliar su

actividad, decidiendo dedicarse a la producción de implementos agrícolas y herramientas
específicas para el campo. Para ello invirtió las utilidades que había obtenido en los últimos
años y que había reservado para poder hacer frente a alguna oportunidad.
Poco tiempo después, incorporó dos socios que aportaron capital y constituyeron una
Sociedad Anónima con el nombre de AGROBON S. A. Esta decisión le permitió hacer
frente a las inversiones para incorporar la tecnología y el personal necesario, sin tener
que recurrir al endeudamiento bancario.
Apenas dos años después, cuando ya había alcanzado cierto reconocimiento por parte
de la clientela, consideró que era el momento oportuno para ampliar sus productos
incorporando la producción de acoplados.
Con los cambios de política económica que se realizaron en el país, en los años 2003/2005
debió hacer grandes esfuerzos para mantener su lugar en el mercado. Durante estos
últimos quince años, la empresa fue creciendo al ritmo de las exigencias de la demanda.
Actualmente cuenta con un adecuado desarrollo en su área de producción y en la de
comercialización, abarcando incluso mercados internacionales.

Ahora el Sr. Bonansea, en una reunión con la consultora, cuenta lo que le aqueja. La semana
anterior, en una junta de distribuidores de varias partes del mundo, se le había pedido que
presentara modelos nuevos para satisfacer las exigencias cambiantes de los consumidores.
El presidente, que tenía conocimientos de ingeniería, reconoció las implicaciones de la

sugerencia de los distribuidores. Se requerían mayores inversiones en investigación y
desarrollo.
Además, los cambios en la línea de producción altamente robotizada serían en verdad

muy costosos. Asimismo, el hecho de tener una mayor variedad de modelos requería
almacenar muchos más repuestos. Según los tipos de cambios, tal vez sería necesario
también capacitar de nuevo a los operarios.
Reflexionando acerca de juntas anteriores, el presidente concluyó que el personal del

área comercial propia y de las empresas distribuidoras siempre quería una mayor variedad
de modelos, pero nunca reconocía los costos que ello acarreaba.
Después de todo, la firma había tenido mucho éxito con unos cuantos modelos. En conse-
cuencia, el presidente decidió rechazar la introducción de nuevos modelos. En vez de ello,
consideró oportuno mejorar los modelos actuales y reducir el costo y el precio. Pensaba
que lo que el consumidor quiere en verdad es valor.
Sin embargo, cuando comunicó su decisión en una nueva reunión efectuada el día martes,
provocó una fuerte reacción por parte de los concurrentes. Estos manifestaron, molestos,
sentirse confundidos ya que no comprendían actualmente cuál era la idea del negocio
que proponía el señor Bonansea, ya que este había cambiado la visión de negocio.
Esto les provocaba ciertas dificultades para definir con exactitud qué le ofrecerán al cliente
y determinar de la misma manera hasta qué mercado avanzar. Uno de los participantes
planteó la necesidad de establecer la misión de la empresa.
¿Para qué?, se pregunta Bonansea. Se encuentra ahora muy preocupado, ya que siente
que, si no da una pronta respuesta a esta situación, puede acarrearle grandes problemas
a la organización en su conjunto.
Después de finalizada la reunión, se le comunica al Sr. Bonansea que al día siguiente se le

entregará un escrito en el que se le incluirán sugerencias asociadas a la elaboración de la
misión de su empresa.
Consigna: Deberá realizar una pequeña síntesis de las fuerzas motrices de este sector.
Además, el Cr. Ricardo González, jefe del equipo de Management al que usted pertenece,
le comunica que usted será el encargado de elaborar dicho escrito. Se sugiere que tenga
en cuenta conceptos asociados a la elaboración de la visión, misión y que se ocupe de
adaptarlos a la empresa del Sr. Bonansea.

actividad 3
Los directivos de la Consultora saben que este es un gran compromiso y esperan dar una
respuesta adecuada a las expectativas que les han planteado. Por su parte, los directivos
de ELAR han proporcionado alguna información sobre las características de la empresa
y su evolución y desean que la Consultora les proporcione un pormenorizado análisis del
sector lácteo, de manera tal que les permita avanzar sobre el análisis estratégico que
están realizando internamente para plantear posteriormente nuevas estrategias de
posicionamiento.
ELAR S.A. – Empresa Láctea Argentina S.A.
La empresa comienza su actividad en el año 1972, en el emprendimiento familiar iniciado

por el Sr. Pedro Martín junto a su esposa, en una pequeña localidad cerca de Rafaela, en la
provincia de Santa Fe. La familia Martín era dueña de una importante extensión de campo,
heredada de sus padres, quienes se habían dedicado a la actividad agrícola.
En ese momento, por las características que habían adquirido los mercados, el Sr. Martín
y su esposa deciden darle un giro a su negocio. Con lo obtenido de la venta de la última
cosecha, adquieren ganado vacuno de la raza Holando Argentina, con la decisión de
dedicarse a su crianza para producir leche. En los últimos años, esta actividad había
logrado un importante desarrollo y prometía buenos resultados si lograban adecuar su
estructura productiva y conectarse con las principales cooperativas tamberas de la zona.
Constituyen LÁCTEOS MARTÍN S.R.L., con la administración de su dueño, e instalan un

pequeño tambo, habiendo logrado previamente asegurar la colocación de la totalidad de
su producción en un acuerdo con la Cooperativa Tambera SanCor.
Pasados unos años, la empresa había alcanzado una muy buena situación económica y
financiera, con una inversión importante en la faz productiva y una incorporación pro-
gresiva de los últimos adelantos tecnológicos para hacerla más eficiente. Llegado este
momento, en el año 1980, el Sr. Martín, impulsado por su familia –especialmente su esposa
e hijo mayor–, decide iniciar otra etapa en el desarrollo del negocio, instalando un esta-
blecimiento fabril para elaborar leche entera y descremada envasada en sachet y algunos
productos derivados como yogurts, crema y manteca.
Los negocios continúan expandiéndose y en el año 1984 adquiere una segunda planta en
la ciudad de San Cristóbal (Santa Fe) para ampliar la producción de crema, yogurt, leche
en sachet, e incorpora la elaboración de dulce de leche.

En el año 1988 adquiere un depósito en la ciudad de Santa Fe, en el cual comienza a
desarrollar las actividades comerciales en forma directa. Actualmente, dicho depósito
abarca una superficie cercana a los 2800 metros cubiertos.
En 1992 se presenta la oportunidad de comprar una planta de quesos en la localidad

de San Francisco (Pcia. de Córdoba), la que se adquiere en sociedad con el Sr. Gabriel
Anchorena, constituyendo para ello SUPERLAC S.R.L.
La empresa continuó mejorando su posición competitiva en el mercado a través de un

continuo crecimiento, tanto en la ciudad como en las provincias de Córdoba y Santa Fe,
mejorando continuamente su línea de productos lácteos. Es así que, con la finalidad de
completar esta línea de productos, en 1994 se alquiló una planta en una localidad a 10
km. de San Francisco en la ruta hacia Santa Fe, y en el año 1996 se adquirió otra en la zona
con el fin de iniciar la elaboración de quesos, especialmente el fontina.
Posteriormente se adquiere una pequeña planta en otro lugar cercano, con el fin de
producir queso roquefort, ya que requiere un proceso de elaboración totalmente distinto
al resto, con técnicas propias, y además para evitar la transferencia de sus hongos a los
demás tipos de queso. En cada uno de estos casos constituyó sociedades de responsa-
bilidad limitada independientes.
El desarrollo productivo y comercial impuso una redefinición social y una reestructuración,

por ello la empresa inició en 1998 un proceso de transformación unificando las actividades
productivas y comerciales de LÁCTEOS MARTÍN S.R.L., SUPERLAC S.R.L. y las demás SRL
constituidas, bajo el nombre y forma jurídica ELAR S.A. Esta nueva empresa absorbe los
patrimonios y las actividades de las anteriores y pasa a trabajar con un total de 180.000
litros diarios de leche.
Actualmente la empresa tiene:
› Fábrica de dulce de leche.
› Plantas queseras.
› Usinas pasteurizadoras.
› Plantas de yogurts, postres y flanes.
› Planta deshidratadora de leche en polvo.
› Fábrica de manteca.
› Planta de crema pasteurizada.
› Planta de quesos untables.
› Depósitos de maduración de quesos.
› Planta de leche pasteurizada.

Cuenta con una dotación promedio de personal de 480 personas y actualmente procesa
diariamente 420.000 litros diarios de leche. La numerosa línea de productos: quesos,
manteca, dulce de leche, leche en polvo, leche pasteurizada, crema, yogurt, flanes, postres,
se comercializa en el mercado interno a través de una red de centros de distribución propios
ubicados en Santa Fe, Córdoba y Santiago del Estero.
La empresa se encuentra en un sector que por momentos presenta grandes amenazas y

genera una fuerte competencia. ELAR no está aislada de estas fuertes presiones. A pesar
de su crecimiento constante, su imagen en el mercado es aún débil, debido a un deficiente
servicio de atención al cliente y a cierta ausencia de habilidades de comercialización. La
conducción ha centrado sus esfuerzos en general al desarrollo de aspectos tecnológicos
relacionados con la producción.
Por otra parte, ha alcanzado un importante desarrollo de las habilidades en los niveles de
conducción de los sectores productivos y operativos, ventajas interesantes en costos de
algunos productos, posibilidad de acceder a importantes fuentes de financiación y una
eficiente red de canales de distribución, con buena tecnología, otorgando garantía en la ca-
dena de frío de los productos, lo que permite mantener la calidad y frescura de los mismos.
La toma de decisiones está actualmente bastante centralizada, dándole cierta rigidez a

la empresa ante algunas situaciones. Presta servicios a los productores, con el fin de
asegurar la provisión de insumos de calidad, en temas tales como control lechero, chequeo
y mantenimiento de máquinas de ordeñar, renovación de instalaciones tamberas y reu-
niones técnicas. Ha alcanzado también un importante desarrollo en un moderno centro
de cómputos, que permite la dirección de la operatoria diaria y la integración de las
actividades de los diferentes puntos de producción y comercialización.
A partir de la actual situación económica, la empresa ha visto últimamente un poco resen-

tida su actividad, detectando una reducción en las ventas de 4% con respecto al promedio
de los últimos años. Esto ha preocupado bastante a los directivos de la misma, ya que
creen que, si continúan en este camino, peligrará la empresa y todas sus instalaciones
productivas. Saben que deben tomar prontas decisiones, y de calidad, para sostenerla.
Frente a lo detallado, ELAR S.A. ha solicitado que se elabore un informe completo con
información que sea útil para tomar decisiones respecto a las posibles acciones estratégicas
futuras.
Los directivos de la Consultora han establecido que su informe deberá contener lo siguiente:
1. Identificación del tipo de estrategias aplicadas por la empresa a lo largo de su vida.
2. Análisis del sector industrial: se deben utilizar todos los elementos que permiten una
caracterización completa. Debe investigar e incorporar al informe, como anexos, toda
aquella información que considere adecuada. Desean especialmente que se identi-
fiquen las características económicas que presenta el sector y cómo se presentan las
fuerzas competitivas y su intensidad.

3. Análisis de situación de la empresa: se debe realizar una caracterización de su situación
interna, dafo, y cadenas de costos genéricas, destacando los aspectos positivos y nega-
tivos que se visualizan.
El trabajo a realizar debe concluir en un Diagnóstico de situación competitiva, en el cual

se integre la información detallada anteriormente de forma tal que brinde una acabada
caracterización de la situación integral ante la cual se encuentra la empresa, como para que
pueda posteriormente evaluar las acciones posibles para el futuro.
actividad 4
Análisis estratégico, balance estratégico.
¿Qué deberá incluir el informe?
Principalmente: la identificación de la estrategia actual, un análisis de sus puntos fuertes y

débiles complementado con la incidencia que tienen las amenazas y oportunidades que presenta
el contexto y el armado de la cadena de costos por actividad. Como cierre del trabajo deben
realizar una conclusión que integre toda la información considerada.
Usted dispone del relevamiento efectuado por sus colegas durante la primera semana de
trabajo, sobre el cual puede trabajar.
Tenga en cuenta: las cinco fuerzas de Porter, el análisis dafo, el de fuerzas motrices, el análisis
de variables macro y el ambiental.
Tienen poco tiempo, ¡A avanzar con el trabajo!
WINTER PLACE S.A.
Informe preliminar
El Sr. Ludovico Gough, un apasionado por el esquí se propuso en el año 1987 crear uno de
los mejores centros de esquí del mundo. Tras varios estudios, eligió para su construcción
un sector enclavado en la cordillera argentina con una distancia adecuada de un aero-
puerto que permitiera el acceso de los potenciales clientes. El lugar era conocido por los
esquiadores, con buena nieve y de larga duración, pero sin ningún tipo de infraestructura.
Por ello era necesario crear una villa íntegra, que cubriera todas las necesidades, ya que
además se encontraba alejado de los lugares poblados.
Gough se contactó con una constructora de origen austriaco de renombre internacional,

con una filial en la Argentina. En 1988 firmó la opción de compra de 200.000 hectáreas de
la zona, y la constructora realizó un estudio de factibilidad, que fue aprobado por quien
posteriormente sería el director del complejo, a pesar de que otros estudios realizados
por otras empresas desaconsejaron el proyecto por su alto costo.
Luego de esto, se compró la tierra por un valor de un millón de dólares y se constituyó una
Sociedad Anónima integrada en un 80% por Gough y el 20% restante por la constructora.
Actualmente el centro es propiedad de inversores coreanos.

A partir de 1989 comenzó la construcción de la primera etapa, que abarcó tres hoteles
con 320 plazas para huéspedes y 100 para el personal, un local para venta y alquiler de
esquís y ropa, el bar y restaurante, consultorio médico, escuela de esquí, redes cloacales,
eléctricas y de gas, edificio para servicios de lavandería, panadería y depósitos, y 25 km.
de pistas para práctica del deporte. Actualmente cuenta con 45 km
Además, intervino en la remodelación del aeropuerto para hacerlo apto para aviones de
envergadura.
En junio de 1991, se inauguró el complejo con un chárter de pasajeros. Gough confió la

promoción del centro a una conocida empresa publicitaria, comenzando con una baja
inversión ya que tenían disponible sólo el 20% de la capacidad necesaria para ser conside-
rado centro internacional. Apeló a la prensa como su mayor soporte de publicidad.
Durante tres años fijó como objetivo hacer conocer el producto en la Argentina, diferen-
ciándolo de la competencia, mostrándolo como una alternativa de prestigio, para gente
con alto poder adquisitivo y exigente.
A partir de 1994 comenzó a captar el mercado internacional, organizó un campeonato

mundial de esquí y figuró patrocinando actividades culturales, deportivas y espectáculos
de alto nivel. Que atrajo turismo de Br azil.
El movimiento de la empresa se basaba sobre todo en la actividad personal de Gough,

quien estaba en todos los detalles cubriendo las necesidades y gustos particulares de sus
clientes.
En el año 1993 había inaugurado dos edificios de departamentos para ser vendidos a los
clientes asiduos y un shopping center con restaurantes, discotecas, canales de TV en
circuito cerrado y central telefónica. En 1998 habilitó el primer hotel cinco estrellas, con
casino, pileta de natación y otras comodidades.
Posicionado como el mejor centro del país y uno de los principales en el mundo, tenía una
infraestructura demasiado grande como para mantenerla ociosa buena parte del año,
alejada de centros urbanos, ya que la temporada se extiende sólo de junio a setiembre.
Con el fin de dar categoría al lugar, contrató a especialistas extranjeros para dirigir la
cocina de todo el complejo y en publicidad invirtió hasta 1998 entre 2,5 y 3,5 millones de
dólares anuales. Para ese año, llevaba invertido aproximadamente 35 millones de dólares.
Como la empresa constructora proponía que se regularan las inversiones y Gough quería
un rápido crecimiento, compró las acciones de la minoría, quedando como único dueño
para llevar adelante su proyecto.
Encargó campañas publicitarias fundamentalmente en EEUU y Brasil, pero a su vez apeló

a la prensa para mantenerlo permanentemente en sus páginas, permitiendo el desfile
por el centro de gran cantidad de personas conocidas (artistas, políticos, etc.) que no
abonaron nunca su estadía.

Los costos de mantenimiento no guardaban relación con la afluencia de turistas, pero
Gough alejaba a todo aquel que pretendiera decirle que las cuentas no cerraban.
En 1998 comenzó a manifestarse el desequilibrio financiero, y tuvo que recurrir a prés-

tamos de viejos conocidos para poder funcionar. Las condiciones climáticas hicieron
fracasar las temporadas invernales de 1998 y 1999, generando un quebranto de 6 millones
de dólares. La parte del negocio referida a inmobiliaria tampoco tuvo el crecimiento espe-
rado, los departamentos son muy costosos y, del exterior, sólo brasileños y un paraguayo
compraron uno.
En 1999, Gough culpaba de sus desventuras a la recesión del país y de Brasil y al problema
cambiario de nuestro país, pero a su vez, conservando su optimismo, inauguraba un nuevo
hotel. Unos meses más tarde, admitió tener una deuda de 17 millones de dólares sólo con
la banca privada, a la que debía adicionarse otra con bancos oficiales y particulares. Se vio
obligado a vender parte del complejo a los inversores coreanos que perdieron la temporada
2001, y recientemente la temporada 2019, 2020
Luego de esto, Gough no consiguió el dinero necesario para abrir en la temporada del
2021. No pudo mantener el control de su empresa, logró una refinanciación con algunos
bancos, pero gran parte de sus acreedores capitalizaron sus deudas.
En este momento, conserva solamente el 20% del capital de la empresa, y ha perdido el

poder sobre la misma.
actividad 5
En este momento usted recuerda todo el esfuerzo y tiempo que le demandaron los inte-
rrogantes planteados cuando tuvo que resolver las consultas que había dejado pendiente
un colega cuando renunció. Pero recordar los resultados obtenidos y el enriquecimiento
que obtuvo en la discusión grupal, lo incentiva para dedicarse nuevamente.
Usted tiene claro que, para revisar las situaciones extraídas de la realidad, deberá aplicar
sus conocimientos teóricos. ¡Otra vez se encuentra ante un gran desafío!, pero ahora se
encuentra mejor preparado/a, porque ya sabe cómo trabajar para que le rinda su tiempo.
Esta vez comenzará por la revisión del material de estudio que dispone, para luego cen-
trarse en las situaciones de análisis.
El resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado dos días antes de la reunión
general de fin de mes, porque se ha dispuesto que los trabajos serán revisados previa-
mente por uno de los conductores del equipo de trabajo.
Aunque le crea cierta preocupación (aún es muy nuevo en el equipo) ya ha tenido una
experiencia en esta actividad y sus resultados fueron buenos.

A trabajar...
1. Según lo leído en un libro de texto, la tarea del análisis de las “fuerzas motrices” es
diferenciar las causas principales de las cambiantes condiciones industriales de las
causas triviales; además, normalmente sólo dos o tres factores se pueden considerar
como fuerzas motrices.
Por otro lado, según lo publicado en un artículo de una revista especializada, todos los
cambios que suceden en el entorno pueden ser considerados como fuerzas motrices, o
producto de fuerzas macroeconómicas.
¿Cuál de las dos posturas es la correcta? ¿Por qué? Justifique su respuesta.
2. Continuando con el mismo tema referido a las fuerzas motrices que determinan los
cambios en el sector industrial, en el mismo artículo citado en el interrogante anterior
se remarcaba que el aumento en la globalización de la industria sólo afecta a empresas
que tengan un afán de crecimiento, interesándose por introducirse en diversos mer-
cados nacionales. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué?
3. En el análisis de la rivalidad de los vendedores en competencia (competencia

actual), que está realizando una empresa textil, se le han presentado los siguientes
interrogantes:
a) ¿La rivalidad del sector será más intensa cuando las condiciones de la industria
tientan a los competidores a aumentar sus precios?
b) ¿La rivalidad es más vigorosa cuando es más fácil salirse del negocio que quedarse
en él? ¿Puede usted explicar si los conceptos son correctos y cómo funcionan?
actividad 6
Ejercitamos la capacidad de análisis.
Resuelva los siguientes planteos, de manera grupal o individual:
1. La denominada “cadena de costos por actividades” se utiliza fundamentalmente para la

determinación de la posición en diferenciación, en relación con la de los competidores,
y está constituida específicamente por los costos relacionados con la fabricación, de
donde sale la Ventaja Competitiva.
Es necesario determinar si el enunciado es correcto:
Por otra parte, ha encontrado una gran resistencia en un cliente que tiene un restau-
rante para dedicar el tiempo que usted necesita para obtener la información para armar
su cadena de costos por actividad. Al consultar con el director del equipo, éste le aconsejó
que realice una adecuada descripción de la utilidad que le prestará al cliente el armado y
conocimiento de la misma.

Usted ha logrado armar la cadena de costos del restaurante. Al analizar su composición,
ha encontrado que presenta problemas en la porción de la cadena hacia atrás. Un colega
le dice que las acciones válidas a aplicar son: presionar a los distribuidores, eliminar activi-
dades del proceso interno que elevan costos, invertir en mejoras tecnológicas y tratar de
usar artículos sustitutos.
Usted no tiene seguridad sobre lo que le han dicho, por eso ha decidido analizar con
detenimiento la situación y las salidas posibles.
2. Al trabajar sobre el problema del restaurante, han establecido la necesidad de revisar

la relación que tiene con los proveedores y su poder de negociación. Por esa razón, deben
determinar si estas afirmaciones son correctas y si se aplican al caso del restaurante:
a) El poder de negociación de los proveedores aumenta cuando abastecen de un

producto estandarizado, ya que la empresa no puede elegir otros que ofrezcan
mejores condiciones.
b) En cambio, esta posición se debilita cuando la empresa está en condiciones de

recurrir a un sustituto.
Aumenta también cuando a la empresa no le resulta caro ni difícil cambiar de proveedor.

¿Puede dar usted su opinión sobre las situaciones anteriores?
3. Se solicita que describa algunas barreras de Ingreso a una cadena de Restaurantes.
4. Si Ud. se encuentra establecido dentro de un circuito gastronómico temático o del

tipo food truck, cree que existen barreras fuertes de salida, de ser así debe indicar
cuales serían.

Módulo 3
Microobjetivos
› Reconocer los diferentes tipos de estrategias, con la finalidad de desarrollar capacidad

de análisis de negocio y proponer soluciones acordes.
› Evaluar las posibilidades de aplicar los tipos genéricos de estrategias competitivas,

estableciendo las mejores soluciones para aplicar en la organización que le toque
asesorar.
› Establecer las características, atractivo y riesgos de cada una de las alternativas

estratégicas, con el fin de desarrollar capacidades de análisis de negocio.
› Describir las capacidades necesarias para obtener una ventaja competitiva a través de
distintas estrategias, para fijar buenas estrategias competitivas.
› Conocer cómo se obtiene la cadena de valor de una empresa, y donde se encuentra la

ventaja competitiva, a fin de descubrir las ventajas de operar eficientemente.
› Distinguir, caracterizar y evaluar la conveniencia de aplicar estrategias ofensivas para

asegurar la ventaja competitiva de una organización, para desarrollar habilidades
que le permitan organizar las operaciones contra los principales competidores.
› Reconocer los principales elementos de las estrategias defensivas y las posibilidades

de aplicación, para adquirir habilidades en la toma de decisiones en procesos de crisis.
› Determinar qué factores intervienen en las estrategias Multinacionales y las Globales,

para desarrollar habilidades de comprensión de los negocios internacionales.
Contenidos
Las estrategias genéricas para empresas de un solo negocio
Al finalizar el estudio de los módulos 1 y 2 contará con los elementos para realizar un
diagnóstico competitivo en el cual apoyar la formulación y selección de la estrategia
competitiva a aplicar.
Ahora necesita conocer cuáles son las alternativas estratégicas disponibles para obtener
ventajas competitivas.

Este módulo lo introduce en la complejidad de una decisión relacionada con una elección
estratégica. Primero se verá la situación de selección de estrategias para empresas de un
sólo negocio. En este caso se revisarán los diferentes modelos estratégicos, sus caracte-
rísticas y posibilidades de aplicación.
La Unidad 5 se centra en el nivel de estrategias de negocio o sea para empresas que

compiten en el mercado de una sola unidad de negocio. Esto le da a la empresa una
característica competitiva particular y requiere de instrumentos estratégicos específicos
para responder a lo que depare el sector industrial en el que opera u operará. Se presentan
así las denominadas estrategias genéricas:
› Liderazgo en costos o costos bajos.
› Diferenciación.
› Enfoque o especialización.
Cada uno de estos enfoques estratégicos responde a características diferentes de los

clientes, los productos, la competencia, entre otros, que presente el ámbito externo a la
organización.
Podrá ver la importancia que adquiere el conocimiento del sector industrial y de allí
obtendrá la información que caracteriza a las variables que se detallaron en el punto
anterior y que son determinantes para la selección de uno de los tres modelos nombrados.
La unidad 6 amplía el tratamiento de los temas anteriores y lo introduce en el estudio de

otras alternativas estratégicas complementarias para fortalecer una estrategia competitiva
básica. Podrá aquí revisar los conceptos de alianzas, estrategias de colaboración, fusiones,
adquisiciones, integración vertical y estrategias ofensivas y defensivas, entre otros.
Las estrategias genéricas basadas en el mercado:
Es importante al momento de seleccionar una estrategia genérica tener presente la

pregunta fundamental: ¿Qué es lo que valora el mercado?
Muchas veces, los administradores pasan por alto este interrogante y conciben estrategias
genéricas en términos del ámbito interno de la empresa.
Se debe recordar que el costo (como una medida interna) no es en sí mismo una base
de ventaja competitiva. Al igual que, concebir una estrategia de diferenciación basán-
dose en términos técnicos propios de la organización, puede ser real desde el punto de
vista tecnológico de la empresa, pero no tendrá valor a la hora de conseguir una ventaja
competitiva, a menos que sea de valor para el cliente.
Estos puntos parecen obvios, pero a veces se olvidan al momento de evaluar las alternativas
estratégicas.

Si se presume cierta disponibilidad de los productos o servicios de diferentes negocios,
los clientes elegirán un proveedor u otro teniendo en cuenta:
1. Que el precio del producto o servicio es menor que el de otra empresa.
2. Que el producto o servicio tiene para el cliente una valoración superior que la que
asigna a lo ofrecido por otra empresa (valor añadido percibido).
Ante estas generalizaciones, aparecen caminos que se derivan de ellas y que son impor-
tantes de considerar y analizar.
En el cuadro anexo se pueden observar distintas alternativas estratégicas, por lo que

se analizará cada una de ellas:
1. Estrategias basadas en el precio: (alternativas estratégicas 1 y 2)
La alternativa 1 se adapta fundamentalmente a aquellos segmentos de mercado que son

fundamentalmente sensibles a los precios. Aunque pueden ver que la calidad del producto
o servicio es baja, no pueden permitirse otra elección y optan por productos de menor
calidad. Es la alternativa que generalmente se reconoce como “barato y malo “, que establece
una vinculación entre reducción de precio y valor añadido percibido, por lo que apuntan
normalmente a sectores de mercado con bajos ingresos.
La alternativa 2 se selecciona cuando se quiere lograr una ventaja competitiva frente a los
competidores. Para eso se opta por una rebaja en los precios, pero manteniendo la calidad
del producto o servicio. El riesgo que presenta es que puede ser imitada por los compe-
tidores, por lo cual será adecuado seleccionarla cuando las otras empresas no estén en
condiciones de aplicarla. Por otra parte, una empresa podrá utilizarla sólo si tiene la más
baja base de costos frente a sus competidores y, además, está preparada para sostener
una guerra basada en los precios, lo que generalmente es difícil de sostener en el tiempo.
Si una empresa la seleccionara sin tener un liderazgo en costos, sólo logrará que se
reduzca el margen para todo el sector y no le será posible afrontar los requerimientos de
reinversión para el desarrollo del producto o servicio.
Por ello se debe tener en cuenta que seguir una estrategia de bajos precios sólo será
posible cuando:
Énfasis
1. El precio bajo sea determinante para el cliente.
2. La empresa tenga ventajas de costos sobre los competidores que operan en el mercado.
2. Estrate.gia híbrida (alternativa estratégica 3)
Algunas veces es posible mantener los precios bajos y a la vez proporcionar un valor
añadido. El éxito de esta postura estratégica depende de la habilidad para entender y
atender lo que los clientes necesitan, así como tener una base de costos que permita precios
reducidos difíciles de imitar.

El cuestionamiento a esta postura es que si se logra la diferenciación no habría necesidad
de reducir precios, ya que la empresa podría al menos obtener iguales precios que la
competencia o mayores.
De cualquier forma, esta estrategia, que puede considerarse híbrida, será ventajosa si:
› Pueden obtenerse volúmenes más altos de venta que la competencia, manteniéndose

márgenes atractivos por la baja de los costos.
› Como estrategia de entrada en un mercado donde ya existen competidores conso-

lidados. La intención es ganar una cuota, distraer al competidor y poner un pie firme
en el mercado seleccionado, de tal forma que permita una estrategia de progresión
posteriormente.
3. Estrategias de diferenciación (Valor añadido percibido). (Alternativa 4)
Esta opción consiste en ofrecer una amplia diferenciación: ofrecer un valor añadido por
sobre los competidores a un precio similar o un poco más alto. Se buscará obtener una
mayor participación en el mercado, con un volumen más alto de ventas, ofreciendo
"mejores" productos o servicios o, si le es posible, alcanzando mejores márgenes con
precios superiores.
Esto se puede lograr cuando:
1. La empresa ha realizado inversiones en investigación y desarrollo o en diseños, para

ser únicos o mejores en los productos.
2. Utiliza el marketing para demostrar que los productos o servicios cubren las necesi-
dades del cliente mejor que la competencia.
Para que esta estrategia sea exitosa, la empresa deberá en primer lugar identificar con
claridad quién es su cliente, sus necesidades y valores. La conducción de la estrategia no
debe responder a formas tradicionales de operar o a la experiencia anterior, sino a un
continuo esfuerzo de los directivos para estar próximos al mercado, para así percibir y
cubrir los gustos y valores de los clientes.
La diferenciación no debe basarse en una concepción estática, sino recordar que los valores
y gustos de los clientes cambian en forma continua, y por ello se deben modificar las bases
de la diferenciación y mantener una estrategia cambiante.
4. Diferenciación enfocada (alternativa estratégica 5)
Es posible para una empresa competir ofreciendo un valor superior al de los competidores,
a un precio significativamente mayor. Al seguir esta estrategia, las empresas compiten
por un segmento concreto de mercado, intentan atraer diferentes tipos de consumidores.
Esta posibilidad estratégica debe contemplar algunos aspectos:

› La elección debe realizarse entre una amplia diferenciación en todo un mercado o una
estrategia más focalizada.
› Es fundamental tener en claro en qué segmento de mercado compite la empresa, defi-

nido en términos de un conjunto coherente de valores y necesidades del consumidor, y
traducir ese conocimiento en acciones concretas para satisfacerlos.
› Las ventajas de un enfoque se deben supervisar cuidadosamente, porque la situación

de mercado puede variar o bien el mercado puede segmentarse por ofertas cada vez
más diferenciadas de los competidores.
5. Estrategias equivocadas (alternativas estratégicas 6, 7 y 8)
Las estrategias que ofrecen las alternativas 6, 7 y 8 tienen una alta probabilidad de fracaso.
La alternativa 6 sugiere aumento de precios sin aumentar el valor percibido por el consu-
midor. Esto es altamente improbable de aplicar, salvo que la organización se encuentre
en una situación de monopolio. Para ello, la empresa deberá encontrarse protegida por la
legislación o por fuertes barreras económicas de entrada.
La alternativa 7 tiene resultados aún peores, ya que plantea la reducción del valor del
producto mientras se incrementa su precio relativo.
La alternativa 8 presenta una reducción del valor del producto o servicio, mientras que se
mantiene el precio. Presenta grandes riesgos, aunque es posible de ser aplicada.
A continuación, se incorpora un cuadro que representa las alternativas enunciadas y

desarrolladas precedentemente, de forma tal que pueda analizar el juego de las variables
en cada caso.
Cuadro Anexo: Opciones de la estrategia competitiva
Fuente: Gerry Johnson y Kevan Scholes: Dirección Estratégica: Análisis de la estrategia de las organizaciones.
Ed. Prentice Hall. Pág. 198.

Fuente: Gerry Johnson y Kevan Scholes: Dirección Estratégica: Análisis de la estrategia de las organizaciones.
Ed. Prentice Hall. Pág. 198.
Las cinco estrategias genéricas
Al analizar las estrategias presentes en la bibliografía básica se observa que están descriptas
cinco estrategias competitivas genéricas en el libro de Thompson. Las mismas se inter-
pretan del siguiente modo: Las tres estrategias genéricas descriptas anteriormente son
desdobladas sumando dos estrategias una de ellas considera a las estrategias hibridas
como la estrategia de mejores costos, y a su vez divide la estrategia de nicho o enfoque
en dos categorías bien marcadas como las de bajos costos dirigidas la de diferenciación
dirigida.
› Estrategias de bajos costos generales
› Estrategias de diferenciación amplia
› Estrategia de mejores costos
› Estrategias de bajos costos dirigidas
› Estrategias de diferenciación dirigida

Estrategia de bajos costos generales
Los líderes de mercado suelen seguir estrategias de bajo costo, esto en parte se debe a
las posiciones dominantes en la industria y a las elevadas escalas de producción con las
que cuentan, de allí que cuenten con costos generales menores que el de sus rivales más
cercanos.
Estos líderes son especialistas en la eficiencia y el control de los costos, por lo general suelen
llevar sistemas de costeo por actividades y se enfocan en analizar las etapas de valor de
las cadenas de costos, aprovechando la escala y la curva de experiencia en el mercado,
logrando mejoras en las cadenas de abastecimiento y manejo de los stocks con provee-
dores fieles, con los que utilizan el poder de compra para negociar mejores condiciones.
Suelen eliminar etapas en las cadenas de producción, reubican instalaciones, administran

las materias primas de modo eficiente, incorporan tecnología de fabricación tendiente a
reducir mano de obra y automatizar los procesos de producción, son productores básicos
con limitadas ofertas de productos, por lo cual suelen ingresar en algunas trampas que
vuelven el negocio algo riesgoso al tener tanto celo por mejorar llegan a perder capacidades
y elaboran productos que no le aportan valor al cliente, conspirando contra la diferen-
ciación y creación de valor.
Es muy importante que los clientes no tengan preferencias particulares y sean impulsados
por un precio de mercado bajo de los productos sin importar la calidad, dentro de ciertos
límites, debiendo el producto contar con atributos suficientes para el cliente.
Estrategia de diferenciación amplia
Las empresas que buscan estrategias de diferenciación buscan ser únicas para lo cual
consiguen atributos de producto que son difíciles de copiar por los competidores, esto lo
apreciamos en las empresas productoras de bebidas, las mismas cuentan con fórmulas
magistrales difíciles de copiar, quedándole a los competidores solo el desarrollo de otro
tipo de producto que no se asimile al líder.
Las principales acciones tendientes a lograr una diferenciación amplia se enfocan en las
cadenas de abastecimiento de las materias primas para asegurar calidades excepcionales
y en las áreas o departamentos de investigación y desarrollo, priorizando los diseños y las
construcciones de bienes únicos, muchas suelen lograr la diferenciación en el posiciona-
miento como marcas prestigiosas a través del marketing. dando una identidad a la marca
como al producto, algunos se esfuerzan en la fidelización de clientes y también en los
servicios de post venta y servicio, dando de este modo señales de valor que hagan a los
clientes pagar un precio mayor por un mismo bien, ya que lo que están pagando representa
una diferenciación difícil de ser copiada o reemplazada por otro competidor.
La diferenciación trae algunos peligros como, por ejemplo, aparejar un costo elevado y
que la diferenciación no sea percibida, lograr aumentos de precio no deseados en general
producto del esfuerzo de marketing para diferenciarse.

La estrategia de mejores costos
La empresas que logran esta estrategia pueden ser líderes en costo y a la vez tener una
diferenciación marcada, aquí la ventaja competitiva se logra a partir de poder tener un
precio mayor producto de la diferenciación y costos mucho menores que sus competidores,
algunas empresas de automóviles suelen tener esta estrategia, que luego prosperan en
mercados donde hay muchos compradores que buscan algo de diferenciación pero a
la vez son sensibles a los precios cuando los ingresos son medios, esta estrategia suele
considerarse estrategia híbrida.
Porter define a estas estrategias como posicionamiento a la mitad, e implican un alto

riesgo para los competidores ya que pueden caer en una trampa que haga que los consu-
midores no encuentren la verdadera diferenciación o el valor superior y a la vez paguen
un precio elevado ya que la empresa tendría costos altos producto de buscar esa diferen-
ciación. Algunas empresas como Zara logran tener éxito con la diferenciación producto
de sus diseños innovadores, con una calidad percibida aceptable y un costo relativamente
bajo de sus productos, esto hace que la empresa deba tener altos márgenes de rotación
de productos para poder ser rentable.
Estrategias de bajos costos dirigidas
Esta estrategia quiere asegurar la preferencia de los clientes marginales de un mercado

de bajas especificaciones o considerado marginal, por tener costos y precios bajos, bus-
cando maneras innovadoras de atenderlos, así este grupo de empresas suelen seguir una
suerte de estrategia lateral, sin que sea considerado un océano azul, por lo cual operan
con clientes en horarios marginales o zonas geográficas no atendidas por los principales
competidores. Aquí encontramos competidores como los de tintas para impresoras
genéricas, medicamentos genéricos, segundas marcas de consumo masivo, negocios
minoristas que atienten de madrugada o en días feriados, empresa de transporte y turismo
low cost, donde la diferenciación no significa un atributo valioso para el cliente, tenga en
cuenta que las empresas aéreas de low cost suelen operar en aeropuertos alternativos
alejados de las grandes ciudades.
Estrategia de diferenciación dirigida
Aquí se trata de valorar las altas supra funcionalidades del producto, por lo general
asociadas a cuestiones de estatus o lujo. Los consumidores están buscando permanen-
temente algo más allá del uso del bien solo persiguen los que el bien representa en
términos de status y lujo, si vemos como se encuentran smartphones o plumas de oro
que solo cumplen la función de ostentar una posición de riqueza, para ello debe existir
un gran número de consumidores que estén dispuestos a pagar un precio excesivo por
esa supra función del bien, la comida gourmet, las joyas , los automóviles super deportivos
que corren a más de 300 km por hora y solo pueden circular dentro de los límites de
velocidad permitido, están cubriendo una función que no es la de viajar en automóvil
plácidamente, tengamos en cuenta que se trata de autos de carrera sumamente incomodos
para viajar debido a sus posiciones de manejo deportivas.

Las principales condiciones para la últimas dos estrategias de nicho son que los espacios
sean lo suficientemente rentables para operar, que los líderes de la industria no los
consideren una amenaza, los oferentes suelen no estar interesados en la diferenciación
ni en abarcar muchos clientes es el caso de los autos super deportivos y las joyas, la industria
debe tener muchos nichos que se ajusten a las capacidades de los productores, no cualquier
automotriz francesa o alemán puede fabricar un Ferrari, debe haber pocos rivales en el
nicho el cual casi que debe ser exclusivo, los clientes por lo general suelen ser fieles por
muchos años como es el caso de Rolex , Leophard, Tiffany, Dupont, Rolls Royce.
Lo/A invito a ver el presente video subtitulado donde Michael Porte

explica en primera persona las estrategias a ser implementadas por
Multimedia las empresas y el concepto de Ventaja Competitiva:
Acciones estratégicas complementarias a la estrategia competitiva seleccionada
Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones: sus ventajas y riesgos. La fusión y

adquisición: ¿cuándo aplicarlas? Sus beneficios y dificultades. Estrategias de integración
vertical: operar en más etapas de la cadena de valor de la industria, ventajas y riesgos.
Estrategias de subcontratación u outsourcing. Estrategias ofensivas para asegurar la
ventaja competitiva: ataque a puntos fuertes del competidor, ataque a puntos débiles
del competidor, ataque simultáneo, ofensivas laterales y tipo guerrilla, apropiación.
Uso de estrategias defensivas para proteger la posición competitiva. La elección de estra-

tegias adecuadas para el nivel táctico o funcional.
En este punto del módulo lo/a invito a profundizar estos temas del Libro Administración
estratégica de Thompson capítulo 6,7 y 8.
Lectura
obligatoria › Thompson, Arthur, Strickland III, A. J. y Gamble, John E. (2012): Administración
Estratégica. Teoría y Casos. México: Ed. Mc. Graw Hill.
Se le recomienda realizar las actividades propuestas para este módulo.
Actividad
Habiendo llegado a este punto del desarrollo de la materia, se le recomienda realizar la
primera parte de la evaluación integradora.
Evaluación
¡Éxitos!

Estrategia: es el plan de acción (táctica) para lograr los objetivos de la organización. Es el
cómo luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados.
Estrategia de diferenciación: El enfoque apunta a que se cubran necesidades de un seg-

mento competitivo que busca diferenciarse, el cual está dispuesto a pagar un mayor precio.
Estrategia de mejores costos: se ofrecen productos que tienen características diferentes

y valiosas, diferenciándose en cualquier dimensión que sea valiosa para algún tipo de
cliente, a precios bajos.
Estrategia de liderazgo en costos: se busca una ventaja competitiva fabricando productos

estandarizados sin ningún aditamento al cliente típico o básico de la industria.
Estrategia de diversificación relacionada: se crea valor al compartir las actividades o

transferir ciertas aptitudes centrales, o sea transferir capacidades que se desarrollan en
un negocio a otro.
Estrategia de diversificación no relacionada: se logra mediante una distribución eficiente

de los recursos o la reestructuración de los activos de la empresa para colocarlos bajo un
riguroso control financiero.
Estrategia de reestructuración de cartera: implica una reducción del campo de acción, a

partir de la reducción de la diversificación de la compañía, o a veces implica una compra
apalancada. En general, busca recuperar el control estratégico del negocio.
Estrategias de guerrilla: corresponde a los ataques esporádicos de los pequeños compe-

tidores que bajan sus precios o realizan ofertas discontinuas, contra los líderes del sector
industrial.
Estrategias de adquisición: se realizan adquisiciones por varias razones: aumentar el

poder de mercado, superar barreras de entrada, evitar los costos relacionados con el
desarrollo interno de nuevos productos, permitir una entrada más rápida a un mercado,
reducir riesgos de entrada.
Estrategia de negocios: es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones

diseñadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el
aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos específicos.
Estrategia funcional: se refiere al plan de actuación directiva para desarrollar una

importante actividad funcional en un negocio: investigación y desarrollo, producción,
comercialización, servicio a clientes, distribución, finanzas, recursos humanos, etc.; una
empresa necesita una estrategia funcional por cada actividad funcional importante.
Estrategia operativa: consiste en el plan de acción para dirigir las unidades clave de la
organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribución)
y para manejar las tareas operativas estratégicamente importantes, tales como compras
de material, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias.

actividad 1
Revisemos e integremos lo que hemos aprendido
Ud. debe elaborar un minucioso informe: en el cual quede reflejada la revisión que efectúe sobre la
misión de la empresa, sus objetivos y las etapas de análisis del sector industrial y análisis de situación
de la empresa, con un diagnóstico final que integre a ambos.
El trabajo encomendado es de gran interés, ya que le servirá para poner en práctica sus
conocimientos, capacidad de análisis y sentido crítico, para la obtención de una opinión
responsable. Usted sabe que durante los próximos seis meses la consultora realizará a
su equipo de trabajo dos evaluaciones con la finalidad de realizar una selección que le
permitiría ascender.
Ahora debe trabajar, demostrarse a sí mismo/a el avance que ha logrado hasta el momento.
Además, esto le servirá para conocer los criterios de evaluación que se aplicarán en las
futuras evaluaciones.
Esta es la información que le han provisto sobre la empresa, en caso de que le parezca
insuficiente Ud. puede investigar para obtener lo que crea necesario e incorporarlo como
información adicional a la situación. Los Directivos de la Consultora esperan su informe
dentro de los cinco días.
Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro S.A.
DISTRIBUIDORA CENTRO SA, uno de los grandes mayoristas de equipos, aparatos y

suministros eléctricos, creció gracias a la expansión industrial de la provincia de Córdoba
durante la década del 50 al 60. Como la mayoría de los distribuidores de materiales
eléctricos, almacena gran variedad de artículos.
Su inventario de suministros y aparatos incluye alambres, cables, interruptores, accesorios,

conductores, aparatos de radio, amplificadores y accesorios de iluminación doméstica e
industrial; también provee grandes aparatos industriales tales como motores, transfor-
madores y herramientas para electricidad especializadas. El 45% de las ventas corresponde
a los suministros y el resto a los grandes aparatos eléctricos (transformadores etc.).
La empresa ha crecido considerablemente desde sus comienzos, en el que solo contaba

con un vendedor de tiempo completo. En la actualidad cuenta con 55 vendedores, que
venden a 20.000 mil clientes en una zona que abarca 5 provincias. Para dar servicio a esas
cuentas, la empresa mantiene 15 almacenes, con un espacio promedio de 1500 m2, en los
que mantiene existencias de unos 30.000 mil artículos provenientes de 300 proveedores
distintos, incluidos los del exterior.
La competencia en la zona se compone de otros 18 distribuidores mayoristas indepen-

dientes especializados en productos eléctricos y de unas 25 fábricas que efectúan ventas
directas y por licitación al Estado para sus grandes obras. En los últimos años, la com-
petencia más fuerte fue la de los fabricantes, lo que dio como resultado la pérdida de
algunos clientes, y también redujo gran parte del atractivo de ventas de los grandes
almacenes, producto de las ventas digitales.

Además, la predisposición de los fabricantes ha incentivado a comerciantes pymes, espe-
cialmente los provenientes de corporaciones eléctricas del Estado, empresas constructoras
y de las empresas telefónicas, que cuentan con determinados contactos internos para
manejar las licitaciones de precios. Éstos, equipados tan solo con un teléfono y una lista
de clientes potenciales, han podido en algunos casos ofrecer precios más bajos.
La empresa se enfrenta a una decisión difícil. Puede reducir los inventarios y sus servicios,
uniéndose a los que conceden condiciones ventajosas tratando con algunos fabricantes
que operan con estos nuevos métodos (que los directivos de la empresa consideran
desleales, en el comercio electrónico), aunque la adopción de esta medida reduciría a la
empresa al papel de un mero intermediario.
Por otra parte, no es difícil darse cuenta de que los fabricantes, para aprovechar la capacidad
productiva y amortizar en muchos casos las máquinas que importaron para lanzarse a la
producción, necesitan en forma imperiosa incrementar el volumen de sus ventas, pero
no cuentan con la estructura de comercialización apropiada. Esto, unido al deseo natural
que tienen los fabricantes de captar los segmentos más importantes del mercado, hace
que la situación sea explosiva.
La empresa está convencida de que su crecimiento se ha basado en la distribución amplia

de productos y la buena calidad de sus servicios. Además, debido a la proliferación de los
nuevos productos en el mercado eléctrico, parece más necesario mantener existencias altas
y excelentes relaciones con los proveedores del exterior como Sneider electric, siemens,
Philips etc., con algunos de los cuales se mantienen relaciones desde hace décadas.
Por otro lado, los vendedores tienen la experiencia de que los clientes, cuando necesitan
la mercadería, la necesitan “ya” y, en muchos casos, el asesoramiento que ellos les dan
determina una venta, muchas veces a precios mayores que los de los fabricantes.
Los registros financieros y de inventarios han revelado que, aunque las ventas se han
quintuplicado en los últimos 10 años a valores constantes, los beneficios netos han ido
disminuyendo, producto de la alta competencia. El número de artículos clasificados
como de rotación lenta se ha duplicado en dos años y los movimientos de inventario
disminuyen desde hace 4 años en forma consecutiva.
Para acrecentar su eficiencia operacional, se adoptaron las siguientes revisiones de

normas de la empresa:
1. Inventarios completos con menos fuentes de abastecimiento, a fin de aprovechar el

tipo de cambio y obtener ventajas con la introducción de nuevos productos de los
proveedores del exterior.
2. Adiestramiento sistemático y formal de los vendedores y la implantación de un sistema

de remuneración en base a una calificación por puntos considerando las ventas
efectuadas, clientes ganados y tipo de producto vendido.
3. Ventas especializadas, para utilizar al máximo la capacidad de los vendedores.

4. Realizar esfuerzos para obtener clientes de grandes pedidos y de gran variedad de
productos con el objeto de disminuir la desventaja de los mayores precios.
5. Servicios completos; esto incluye incorporar personal especializado que pueda permitir
ampliar la gama de servicios ofreciendo la instalación de grandes equipos. Se realizó
una prueba piloto de instalación de un servicio completo de iluminación en un barrio,
al costo de los materiales provistos por la empresa, cuyo margen de ganancia fue del
35%, incrementándose el costo por mano de obra en el 18%, dejando un margen
bruto de ganancia por la operación del 17%.
Sin embargo, al poner en vigor estas normas, se presentan problemas de difícil ajuste.
La eliminación gradual de pequeños compradores y la búsqueda de grandes cuentas
presentan ventajas e inconvenientes. Los grandes compradores son más sensibles a la
calidad, más exigentes en los servicios y más conscientes en los precios, y requieren más
tiempo de financiación. Aunque se lograran aumentos sustanciales en las ventas, se
verían contrarrestados en gran parte por el incremento en las erogaciones de ventas. Para
poder enfrentar la competencia de los fabricantes, sería necesario crear un departamento
que preste ayuda técnica a los usuarios finales de los productos.
El Sr. Medina, Gerente de Comercialización, cree que, en vista de la revisión de las normas,
las que considera que se han implementado en forma experimental de manera un tanto
apresurada, se debe dar a Comercialización mayor participación en la toma de decisiones
y mayor influencia en el presupuesto de la empresa.
También sostiene que el sector de Servicios al Cliente cuenta con un número demasiado
pequeño de personal especializado; cree que, a fin de cuentas, son los técnicos de servicios
los que fomentan la repetición de pedidos.
Sin embargo, la oposición del Departamento de Finanzas no permitió el aumento del

presupuesto para Comercialización.
Por su parte, el Gerente de Compras, quien además supervisa la gestión de stock, ha

recibido la propuesta de uno de los mayores proveedores del exterior, líder en el mercado
internacional de productos eléctricos y electrónicos, de que la empresa se transforme en
representante exclusivo en el país y distribuidor para América Latina, de su línea de
productos electrónicos y térmicos.
Han elevado a la empresa un estudio en el cual muestran tres situaciones posibles; la

primera considera la situación actual del mercado y el resultado durante 6 meses; la
segunda considera un incremento de la participación de los fabricantes en el mercado de
los productos eléctricos y su no injerencia en el de electrónicos, por el mismo período; y la
tercera considera una pérdida del 65% del mercado de productos eléctricos y la probable
aparición de competencia en el 35% del mercado de electrónicos- led. Con estos datos
se estima la evolución posible del negocio ante estas derivaciones, estableciendo que es
una propuesta ventajosa, con un resultado posible positivo.
En el caso de aceptar la distribución exclusiva de los productos electrónicos, -led, se

deberá realizar una inversión inicial de U$S 800.000, financiando el proveedor el 70 % a
5 años de plazo, con un interés del 11% anual sobre saldos.

Ante esta alternativa, la empresa puede contar con la posibilidad de efectuar un estudio de
mercado que le permitiría obtener información adicional, confiable en un 70% por U$S
20.000, monto que deberá adicionarse al estudio realizado, el que no incluye el monto de
capital que deberá amortizarse por año ni su costo si se acepta la propuesta.
Por otra parte, la demanda estimada de los productos electrónicos y su probabilidad es

la siguiente:
Periodo cantidad probabilidad
› 1º año 300.000 0,05
› 2º año 400.000 0,10
› 3º año 500.000 0,20
› 4º año 600.000 0,30
› 5º año 700.000 0,35
El Sr. Vázquez, Gerente General y socio mayoritario de la empresa, opinaba que debía
salvarse a cualquier costo el mercado de productos eléctricos porque, además de que no
impediría considerar la propuesta de la diversificación, generaba confianza en la em-
presa por tratarse de un mercado conocido y contar con la estructura adecuada para su
explotación.
Por otra parte, el simple hecho de cambiar abruptamente el producto principal de ventas
de la empresa podría generar desconfianza en los clientes, proveedores, sistema financiero
y empleados.
Se debían evaluar las necesidades de crecimiento de infraestructura que implicaría el hecho

de asumir una representación exclusiva y depender de un único proveedor ubicado en el
extranjero, Este, si bien ofrece respaldo financiero, está sujeto también a las políticas de
importación que establezca el gobierno, la fijación de cupos y el escaso poder adquisitivo
de los países sudamericanos, agobiados por la situación económica.
La saturación en el mercado argentino y chileno, que son los que actualmente cuentan con
el mayor poder adquisitivo por gozar de cierta estabilidad, se ha producido por el exceso
de compras de electrónicos y el exceso de endeudamiento de los sectores de clase media.
Según su opinión, la mayor deficiencia que se ha presentado en el campo de la venta de

los productos eléctricos se debe a que no se ha planeado adecuadamente la venta por línea
de productos. También considera que es preciso mejorar la administración de inventarios
eliminando los artículos más antiguos y, fundamentalmente, reducir los costos fijos que
la misma genera.

En su opinión, la gran cantidad de depósitos con que cuenta la empresa no son ya nece-
sarios, porque se establecieron en la época de realización de las grandes obras eléctricas
(construcción de las grandes centrales energéticas) y generan un alto costo de manteni-
miento, incrementando notablemente la base del impositiva.
Por ello, desde su punto de vista debería destinárselos, al menos algunos de ellos, a la
producción de rentas de otro tipo; por ejemplo, se podría rentarlos a los grandes aserra-
deros del noreste o destinarlos a depósitos de los electrónicos –si esta propuesta prospera–,
pero en ningún caso pueden seguir guardando materiales obsoletos y generando gastos
de custodia a bienes que ya casi no tienen valor de reventa.
Por otra parte, debe evaluarse el empuje que se le ha brindado a la construcción de vi-
viendas en los últimos meses, las que necesitan proveerse de materiales eléctricos antes
que electrónicos.
También es cierto que se han eliminado más proveedores de artículos eléctricos que
líneas de éstos, pero nada impediría tratar con el proveedor extranjero de electrónicos
para que se les conceda también la representación de los productos eléctricos. Esto
implicaría para aquel, desestimar el contrato que tiene desde hace 30 años con una
empresa radicada en Buenos Aires y que es, a la vez, proveedora de la línea eléctrica de la
mencionada empresa extranjera.
El Sr. Vázquez ha recibido, además, información del Colegio de Arquitectos acerca de la

gran demanda que, se estima, se producirá en breve sobre portones manejados por
control remoto destinados a viviendas ya construidas, por la búsqueda de productos
destinados a la seguridad de las viviendas. Por ello, parecía apropiado contactarse con
algún proveedor de los mismos, debido a que actualmente los fabricantes de la provincia
han incrementado el costo de ellos en manera sustancial, superando en un 50% el
incremento del resto de los materiales necesarios para la construcción de viviendas de
cualquier tipo.
El resultado neto a corto plazo, según todas las sugerencias de Gerente General, sería
incrementar los gastos de ventas en una gran proporción con respecto a las mismas,
pudiendo incluso generar pérdidas en los próximos tres ejercicios. Esto implicaría, además,
recurrir a fuentes de financiamiento ajenas a la empresa o vender parte del paquete
accionario cediendo a cambio algo de control en la misma y, por lo tanto, en la toma de
decisiones.
El síndico de la empresa, Cr. Grosso, opina que, si bien un cambio en la estructura actual de
la empresa puede generar costos adicionales, será posible reasignar los costos. Desde su
punto de vista, los fabricantes de productos eléctricos que están invadiendo el mercado y
generando una competencia desleal, no generan fondos suficientes para autofinanciarse
y no cuentan con una estructura adecuada para manejar el mercado. Menos aún conocen
su costo, lo que los llevará ante el más pequeño cambio de las actuales condiciones del
contexto irremediablemente a la quiebra.

Con ello, la empresa podría adquirir en corto plazo 3 o 4 pequeñas fábricas, que él ya
conoce que tienen problemas de financiamiento, produciendo sus propios productos y,
eventualmente, crear una empresa económicamente vinculada para hacerse cargo de la
representación de electrónicos. Ésta contaría con la estructura de comercialización de la
actual, lo que le permitiría manejar mejor los canales de distribución de los productos
electrónicos.
También recordó que un volumen adicional de ventas requiere siempre mayores exis-
tencias y un incremento de cuentas por cobrar. Si eventualmente se acepta la represen-
tación, se deberá salir a buscar mercado a los países sudamericanos, que no ofrecen en
este momento las mejores expectativas de ventas e inversión; así se generará una gran
carga financiera adicional por la creación de la estructura necesaria para la venta de los
electrónicos. Además, la inversión necesaria inicial y el tomar préstamos de capital de
trabajo se consumen beneficios con mayor rapidez que lo que los produce.
Por otro lado, debe considerarse que el hecho de conseguir la mezcla óptima de los
productos eléctricos y electrónicos necesitaría del seguimiento y estudio de las ventas de
al menos 5 años, con el costo e incertidumbre que genera el hecho de tener que dejar de
invertir en lo conocido; por ello, él cree que la tabla del Gerente de Compras no presenta
datos demasiado confiables por no incluir el costo de la toma de la representación exclusiva
o en forma combinada con los productos eléctricos.
Ahora, usted debe confeccionar el informe solicitado. ¡Adelante!
actividad 2
Bodegas Esperanza
“¿Conoces algo sobre estrategias de integración vertical?” Esa fue la pregunta con la que lo
esperó esta mañana uno de los socios principales de la consultora. Inmediatamente le
informó sobre el pedido recibido de la empresa ESPERANZA S.A. y puso a su disposición la
información sobre la misma para que usted pueda realizar una adecuada evaluación de la situación
y emitir un informe completo.
La empresa vitivinícola Esperanza es privada; sus propietarios son dos hermanos, Ernesto y
Julio Esperanza y sus familias; entre los dos tienen 4 hijos y 20 nietos.
Ernesto y Julio, hijos de inmigrantes italianos, habían manejado su empresa con disciplina,
precisión y éxito del que pocas empresas gozaban. Pero a mediados de la década de los
‘90 los hermanos, entonces de setenta años de edad, se tuvieron que preocupar por el
futuro de su extraordinario negocio.
A pesar de la edad, no habían perdido su tenaz voluntad de dominio. ¿Cuál era el secreto
de Esperanza? “Una constante lucha por la perfección en todos los aspectos de nuestro negocio”,
decía Ernesto.
La vitivinícola E. y J. Esperanza es un reino dividido. Julio es el Presidente y dirige la produc-

ción. Ernesto, el hermano mayor, es el Director y dirige la comercialización, las ventas y la
distribución.

No es que los Esperanza no enfrenten retos. La obsesión nacional por la buena condición
física y las medidas contra los conductores alcoholizados han tenido un efecto serio en la
producción de vino. Los argentinos bebieron 6,5% menos de vino en 1999 que en 1998, y
quizás un 5% más dejen de consumir este año.
Los consumidores actualmente demandan una mayor cantidad de vinos de mejor calidad
y de primera calidad en comparación con años anteriores. La demanda total de la industria
de esta clase de vino ha aumentado un 80% durante esta última década, y en la actualidad
se espera un 20% más. Todo esto en detrimento de los de menor calidad, que han experi-
mentado una caída casi del 35% en el mismo período.
Esperanza vende más vino de primera calidad que ninguna otra bodega, pero su creci-
miento en esta categoría está limitado por su falta de atractivo presuntuoso; el nombre
Esperanza no se asocia con un alto nivel socioeconómico y status.
Los Esperanza tuvieron su primer éxito importante con una bebida con sabor a fruta y
alto contenido de alcohol. Un comercial de radio lanzó la bebida a los primeros lugares
en ventas en los barrios bajos de todo el país. Pero también le dejó a Esperanza una mala
imagen, tan arraigada que era difícil eliminar.
Los hermanos están tratando de acrecentar su imagen con el mismo ímpetu que ponen
en cada guerra que libran.
Fueron los primeros en almacenar y añejar el vino en recipientes de acero inoxidable en

lugar de las tradicionales barracas y barriles de madera o de concreto; todo esto para
disminuir costos en el transporte.
La empresa, aparte de dominar y ser líder en el mercado de vinos con un 31% de partici-
pación, ocupa el primer lugar en champagne, brandy, jerez y oporto.
Los hermanos son dueños de una flota de camiones que transportan la bebida desde la
bodega, ubicada en Mendoza, a todos los puntos del país, y regresan cargados de materia
prima. Entre los productores de vino son los únicos que fabrican botellas y producen tapas
a rosca con la misma rapidez con que se llenan las botellas. Este insumo es utilizado en
todos sus productos.
Los distribuidores se comportan más como miembros de una familia que como personas
independientes, porque la mayoría debe su éxito a la vitivinícola. Una vez que Ernesto
elige un distribuidor, él o su equipo planean la estrategia con éste hasta el último detalle,
analizan los patrones de tránsito en cada boca de expendio y el número de cajas que cada
uno debe tener en existencia.
Ernesto encuentra distribuidores que abrirán puertas para ellos. Los vendedores agresivos
son cruciales para el éxito de Esperanza, porque son el lazo de unión entre la vitivinícola y
los minoristas, son la instancia final para influir en los consumidores.
Un requisito para los nuevos vendedores es leer y releer el manual de capacitación de 300
páginas. Las primeras hojas del manual dicen: “Usted es el hombre del que dependen
Julio y Ernesto Esperanza para vender a los minoristas las ideas comerciales que venden
el vino Esperanza a los consumidores”.

A diferencia de las bodegas pequeñas, que cultivan sus propias uvas, Esperanza compra
más del 95% de las uvas que tritura. Los 240 agricultores que proveen a Esperanza saben que
tienen quién les reciba sus uvas en cada temporada porque las necesidades de Esperanza
son enormes, pero nunca están seguros de cuánto les pagarán. Si las uvas no satisfacen los
estándares de los vinos de alta calidad de Esperanza, recolección, color correcto, balance
apropiado de ácido y azúcar; la vitivinícola las separa para usarlas en otros productos y
reduce radicalmente los precios. Una editorial que publica sobre el tema reclama que
los productores han sido víctimas de una repentina devaluación o rechazo de sus uvas,
siempre con la actitud de la empresa de “acéptelo o déjelo “. No tienen contratos firmados
con ningún productor y tienen el derecho de valuar las uvas de la forma que ellos eligen.
Ernesto intenta reclutar profesionales jóvenes con maestrías, en su mayoría hombres.

“Buscamos creatividad, profesionalismo y un alto grado de compromiso”, dice, pero no da a los
inquietos administradores la oportunidad de crecer. Los profesionales que trabajan en
Esperanza dicen que “lo más frustrante de Ernesto es su insistencia en guardar todo en secreto”.
“Nunca he visto un estado de resultados ni un balance”, dice la Gerente de Comercialización de
varios productos y una de las pocas ejecutivas de Esperanza. No le dicen a nadie el costo
de las materias primas, gastos indirectos, embalaje, etc.
Ernesto en su estilo de conducción, no tolera ceder el control. Roberto, hijo de Julio, de

52 años, graduado en Administración de Empresas, con una maestría en Francia sobre
Ingeniería Vitivinícola, supervisa gran parte de la producción diaria y trabaja al lado de
su padre, pero no posee la capacidad y la autoridad indelegable de Julio. Según Roberto,
es porque su padre no le da oportunidad para ejercer o aplicar en la práctica todos sus
conocimientos.
La producción de vino siempre ha sido un fenómeno internacional. Francia es el líder en

la exportación de vino de calidad, aunque algunos vinos particulares de otros países gozan
de excelente reputación, como es el caso de los argentinos.
Los vinos de nivel alto y los de término medio bajaron sus precios y se volvieron más
competitivos. Los consumidores que antes tomaban vinos comunes y baratos empezaron
a inclinarse por estos vinos, por las cervezas importadas y nacionales, jugos, gaseosas y
otras bebidas refrescantes.
A fines de la década pasada y en especial a inicios de ésta, la industria del vino y sus
derivados empezó a experimentar muchas fusiones y consolidaciones conforme las com-
pañías optaron por economías de escala. Todo esto se debió a que la industria carecía y
carece notoriamente de utilidades. Un conocido del rubro dijo “¿Quiere saber cómo hacer
una pequeña fortuna en la industria del vino? Empiece por desarrollar una fuerte integración
vertical”.
El Sr. Roberto Esperanza desea convencer a su padre y a su tío para aumentar el grado de
integración vertical de la empresa. Para ello ha solicitado a la consultora que le informe
detalladamente sobre las características de la integración vertical que han logrado hasta el
momento y las posibilidades de aumentar la integración que tiene ESPERANZA y de qué tipo
sería. Además, desea conocer también las ventajas y desventajas que esta opción estratégica
traería a la empresa.

actividad 3
Considerar los conceptos referidos a estrategias genéricas y las características de los

sectores industriales.
Recomendaciones
¡Un nuevo desafío! En primer lugar, sabe que deberá revisar el material de estudio, para
centrarse en las situaciones de análisis y luego aplicar sus conocimientos teóricos.
Como siempre, el resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado dos días antes
de la reunión general de fin de mes, para que puedan ser revisados previamente por uno
de los conductores del equipo de trabajo, pudiendo trabajar solo o en equipo.
Debera leer detenidamente la información provista y aplicar los conocimientos extraídos del
material asignado.
Nuevamente, a trabajar.
1. La empresa GUMA, que produce y comercializa jabón para el lavado de la ropa, ha deci-
dido optar como estrategia la de enfoque y especialización. Por esta razón ha optado
por un segmento de mercado formado por las amas de casa de más de cincuenta años
de las ciudades de Río Cuarto, San Francisco y Villa María, que en ocasiones no utilizan
la lavadora automática. Ha fijado un precio superior en un 20% al de la competencia.
¿Considera usted que la elección estratégica realizada es correcta? Analice y fundamente.
2. La empresa ALLSOFT, que desarrolla y comercializa software a medida del cliente, ha

optado por una estrategia de liderazgo en costos, estableciendo su precio de venta en
un 10 % por debajo del de la competencia. Previamente realizó una investigación de
mercado que le ha dado como resultado información referida a las diversas necesi-
dades y preferencias de los consumidores, lo que les ha permitido fijar caracterís-
ticas adicionales al producto que son valoradas por los compradores. Trabajan en un
sector industrial donde son pocos los segmentos alternativos a los cuales dirigirse. La
empresa cuenta además con un alto desarrollo tecnológico que le permite acentuar
las condiciones de calidad de su producto. ¿Puede usted analizar si la decisión adoptada
con respecto a la estrategia es la adecuada?
3. Al encontrarse frente a la necesidad de optar por una de las estrategias genéricas, es

claro que, si deseamos aplicar una estrategia de liderazgo en costos, esto significa que
los costos acumulativos de la empresa deben ser menores que los de sus competi-
dores a lo largo de su cadena de costos por actividades. La empresa ELECTRICA que
consultara hace un tiempo para realizar un análisis de su situación, cree que alcanzar
este objetivo sólo es posible mediante un trabajo arduo para perfeccionar la eficiencia
de sus procesos internos en la cadena de valor y controlando sus propios costos. ¿Es
correcto este concepto?
4. Ser un productor de bajo costo permitiría a la empresa LIMPEX S.A. operar en un

mercado donde los compradores son sensibles a los precios. El Director de la empresa
sostiene que, al lograr reducir sus costos, podrá trasladar esta reducción a los precios, y

así obtendrá una mayor participación en el mercado. Pero, por otra parte, se pregunta
si vale la pena el esfuerzo a realizar, si la única opción que tienen es reducir el precio, ya
que cree muy riesgoso jugarse a que los compradores aumenten su demanda por un
precio menor. Se pregunta esta pyme si disminuyendo sus costos puede tener alguna
otra alternativa. ¿Puede usted analizar la situación y responderle?
5. La empresa JUGUEX ha realizado un exhaustivo análisis de su cadena de valor y sabe

que debe trabajar fuertemente en el eslabón de distribución si quiere lograr un buen
posicionamiento. Ha detectado por otra parte, que algunas empresas competidoras
importantes han realizado acuerdos de exclusividad con puntos de distribución
centrales de la ciudad. ¿Puede usted explicar cómo actúa el acceso a los canales de distribución
en este análisis?, ¿cuáles serían los efectos de esta situación del mercado para Juguex? ¿Puede
usted sugerir alguna acción estratégica?
6. La empresa JUGUEX está decidida a realizar un gran esfuerzo para mejorar su posicio-
namiento en el mercado. Por ello le ha pedido que determine qué acciones aconsejaría
aplicar para obtener costos menores que los competidores a lo largo de la cadena de
costos por actividades, ya que ha optado por ser productor de bajo costo.
actividad 4
Trabajamos las capacidades de análisis crítico
1. Para aplicar una estrategia de costos bajos se aconseja hacer un muy buen trabajo en
el desempeño de las actividades de la cadena de valor. LIMPEX S.A. he determinado
que es importante que mejore el eslabón referido a la producción, por lo que le han
aconsejado que aplique las siguientes acciones:
a) Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje.
b) Operar las instalaciones a toda su capacidad.
c) Adoptar nuevos métodos operativos.
Los directivos están un poco confusos porque no comprenden los conceptos y cómo
aplicarlos. ¿Puede usted analizarlos y explicarlos, proponiendo acciones concretas a desarrollar?
2. ALIMENTOS S.A. ha obtenido información del sector industrial que le indica que
debería aplicar una estrategia de bajos costos, pero aún tiene dudas. Desea que usted
detalle los aspectos que indican cuándo funciona mejor una estrategia de este tipo, o
sea cuáles son los condicionantes que hay que considerar vinculados con el producto,
los clientes, la competencia, etc.
3. ALLSOFT necesita establecer en qué parte de la cadena de valor es posible crear atri-
butos que le permitan aplicar una estrategia de diferenciación. Detalle cuáles son
las oportunidades de diferenciación y ejemplifique acciones específicas para cada
una de ellas.

4. Los directivos de ALIMENTOS S.A. no comprenden si el concepto de estrategia de
bajos costos es igual al de estrategia de los mejores costos. ¿Puede aclarar este punto?,
si existieran diferencias, ¿cuáles son?
5. La empresa FLEXIGOM, fabrica y distribuye colchones de espuma de alta densidad, la

misma tiene una importante cadena de clientes en hoteles y distribuidores del norte del
país. Uno de los socios plantea la necesidad de seguir atendiendo a las empresas hote-
leras teniendo que fabricar colchones de resortes, los que actualmente son fabricados
por un proveedor. Otro socio sostiene que es una tecnología vieja y que la inversión
es elevada, sosteniendo que la empresa debe enfocarse en los hábitos de las nuevas
generaciones y deben producir colchones con tecnología que se adapten al cuerpo y
sean compactos para el traslado en vacío. Ud. o el equipo deben debatir y presentar
una propuesta estratégica.
actividad 5
¿Cómo identificar la estrategia vigente y determinar si es la estrategia adecuada para el
negocio?
Spencer SRL
La consultora ha recibido en el día de ayer un requerimiento urgente de una empresa que

desea tener asesoramiento. Cada vez que Spencer SRL ha necesitado asesoramiento sobre
diferentes aspectos ha recurrido a distintas consultoras.
Juan Peñaloza, su colega, es conocido de uno de sus dueños, Germán Spencer, ya que fueron
compañeros en la facultad. Conociendo que Juan es integrante de la consultora, ayer se
presentó a plantear su problema, pidiendo que le dé una solución. Juan lo ha convocado
a usted a trabajar en forma conjunta, ya que quiere contar con la opinión de otro colega.
Cree que lo que le han solicitado es importante y puede ser determinante para el futuro
de Spencer.
Spencer comenzó en el mercado de la moda masculina desde 1995. Nadine (egresada de

la Escuela de Bellas Artes) y su hermano Germán (Contador Público) crearon una empresa
a la que conducen, según sus propias palabras, “con estilo propio”. La intención desde
el comienzo fue lograr imponer a SPENCER como una marca de prestigio. Si había una
prenda que se vendía masivamente, no la producían, aunque estuviese de moda y per-
dieran dinero. El diseño de las prendas lo han realizado siempre ellos, encargando la
confección a talleres de costura.
Comenzaron a trabajar en un local ubicado en una zona apropiada, pero era tan reducido
que sólo había lugar para unos pocos clientes. Estaba atendido por ellos en forma personal
y por una empleada.
Hoy son propietarios en Córdoba de un amplio local destinado a ventas, donde están
además las salas de diseño y las oficinas administrativas. Cuentan también con cinco
locales alquilados para ventas en las zonas más importantes de Córdoba Capital, tres de
ellos en distintos shoppings y dos en una avenida principal de un barrio residencial.

Creen que Spencer ha tenido un gran crecimiento, y que esto se debe a que han mantenido
un buen producto ofreciendo grandes colecciones, pero pocas prendas idénticas. No les
interesa uniformar.
En sus orígenes, definieron el perfil de cliente básicamente como un hombre mayor de 25

años, de gustos clásicos, de clase media alta, que presta atención a detalles y no le agradan
los colores ‘shocking‘.
El estilo de ropa podía describirse como ‘net’, ascético, despojado. Las colecciones eran
más que exclusivas, confeccionadas con telas importadas. Y realmente, según expresaron
“eran prohibitivas”. Podían ser sumamente creativos y esto los hacía sentirse orgullosos de
su trabajo. Los hombres opinaban que la ropa era lindísima, pero inalcanzable. En realidad,
compraban hombres de clase alta y no media alta.
Presentaban sus colecciones, al inicio de cada temporada, en desfiles con asistencia

limitada de público. La organización de los desfiles la realizaba una agencia que además
se encargaba de conseguir los zapatos, accesorios y estilistas que asistían a los modelos.
El costo era relativamente alto, pero valía la pena; la prensa especializada los elogiaba.
Estos factores atentaban contra la rentabilidad de la empresa. En las primeras dos tempo-
radas sólo llegaron a cubrir costos.
A dos años de haber entrado al mercado, Germán, consciente de esa situación, propuso
solicitar los servicios de una consultoría para que efectuase un diagnóstico de la empresa
y un estudio de mercado. Quería aumentar el volumen de ventas.
Nadine se mostró sorprendida por la propuesta. No creía que Spencer debiera aparecer
en forma masiva. Germán explicó que deseaba percibir más dinero por el trabajo de diseño,
el tiempo dedicado al control de las prendas y el stress previo a cada desfile. En caso de
negativa, planteó la posibilidad de escindirse.
Nadine accedió a que la consultora efectuara el estudio. “En definitiva, las decisiones no se
nos impondrán desde afuera” –pensó. La temporada no estaba terminada y, hasta tanto,
seguirían con el ritmo habitual.
La consultora que realizó el estudio en 1997 resaltaba en su informe, como puntos fuertes, el
diseño diferente de los productos y la identificación de la marca. Y como errores graví-
simos haber apuntado a una clase con alto poder adquisitivo, hombres de 25 años o más
y, sobre todo: clásicos. Según ellos, este tipo de consumidores si compran una prenda en
una temporada, una prenda clásica, teniendo en cuenta además la calidad, puede seguir
usándola el año siguiente. No están interesados en llenar sus guardarropas con prendas
Spencer; si tienen un blazer Spencer, probablemente no deseen un cárdigan Spencer.
Se les propuso continuar con la línea de alta costura e incluir una línea de ropa para la
franja de 16 a 24 años, que es el segmento del mercado que presenta una tendencia más
acentuada a consumir indumentaria: jeans, sweaters, camperas, etc., y renueva constan-
temente su guardarropa. Por supuesto que la calidad en materiales y confección debería
mantenerse, pero los precios, tendrían que fijarlos con parámetros realistas. Ni Nadine ni
Germán creyeron poder diseñar este tipo de ropa.

El consultor les dio la noticia de que en el rubro se puede contar con los servicios de
diseñadores “ad-hoc” en la línea “básicos”. Nadine respondió irónicamente: “Calvin Klein no
diseñará para nosotros”. “Estos diseñadores –aclaró el consultor– trabajan para diferentes firmas
nacionales que tienen como punto fuerte la venta de jeans, y se basan en estudios sociológicos de
hábitos de consumo de los adolescentes”. Además, propuso realizar una campaña de publicidad
en revistas de información general y de modas de edición semanal o mensual. Dijo que si
continuaban trabajando como lo hacían, el futuro era imprevisible.
Nadine y Germán se abocaron a la tarea de seleccionar diseñador. No sabían cómo ha-

cerlo. Casualmente lo comentaron con una modelo que participaba en sus desfiles, quien
les proporcionó un listado de nombres y domicilios donde podrían encontrar este tipo
de profesional. Concertaron entrevistas telefónicamente en el local de la firma; entrevis-
taban a cuatro personas por día. Al tercer día se decidieron por quien pensaron había
interpretado el estilo de trabajo de la empresa. Le solicitaron el diseño de cien prendas
exclusivas. Un taller confeccionaría cincuenta prendas de cada modelo. El momento de
los desfiles se acercaba.
Presentaron primero la ropa informal, y a la semana siguiente la ropa de alta costura, en

un lugar más amplio, que pudiera tener más público. Ambos desfiles fueron un éxito. A
mitad de temporada se terminaron los stocks de las dos líneas de productos. Puede decirse
que la venta de los básicos potenció la venta de ropa de alta costura.
Dispusieron de más tiempo para diseñar los modelos de la temporada siguiente. Nadine
dijo que intentaría diseñar básicos, y tomó un curso de un mes en Estados Unidos para
contar con más conocimientos. Los modelos que logró le proporcionaron una gratificación
similar a los diseños de alta costura. Había comprendido el negocio de la moda.
Durante los dos años siguientes (1998-1999) se consolidaron en el mercado. Adquirieron

un local en el centro de Córdoba Capital, lo bastante amplio como para tener las salas
de diseño, local de ventas con seis empleadas y oficinas administrativas a cargo de un
Contador con dos empleados a su servicio. La confección se realizaba siempre en talleres
y los materiales eran elegidos con criterio de excelencia.
En 1999 decidieron desconcentrar las ventas alquilando cinco locales en la Capital Fede-
ral y en los puntos más importantes del Gran Buenos Aires. Por cada local había dos
empleadas de ventas. La empleada más antigua se trasladó a vivir a Buenos Aires, y dia-
riamente supervisaba los locales recibiendo informes y sugerencias de las empleadas,
receptando muchas veces las quejas de los clientes por la confección, calidad o fallas en
los productos. La supervisora elevaba informes semanales a Córdoba para que Nadine y
Germán estuvieran informados del desarrollo de los negocios.
Las empleadas dijeron que creían que, en los últimos meses, las ventas habían sufrido
una importante reducción, si bien no podían decir exactamente en qué monto, pero
estaban seguras de que eran menores. El contador estaba al tanto de todo, puesto que
diariamente retiraba la recaudación. La supervisora se entrevistó con el contador, quien
dijo que en reiteradas oportunidades había intentado hablar del tema con Germán, pero
para él nunca encontraba el momento adecuado. Con Nadine no se podía contar, era una
persona dedicada a su especialidad, esos temas siempre estaban a cargo de Germán.

Inmediatamente, la supervisora viajó a Córdoba para informar a los propietarios de la
empresa, ya que percibió que el problema era importante y era necesario que se analizara
a la brevedad. Germán le prestó atención al asunto y consultó a su vez con el estudio
contable de Córdoba, quien reafirmó la información, proporcionándole datos específicos
de los volúmenes y montos de venta y de la rentabilidad obtenida en los últimos seis meses.
La caída era más importante de lo que podían suponer.
Germán, muy preocupado, buscó a su colega Juan Peñaloza porque lo considera una
persona confiable y capaz.
Consigna:
Ud. debe, identificar y caracterizar la estrategia que SPENCER ha aplicado hasta el momento.
También reconocer los aspectos principales del sector industrial en el que actúa SPENCER, al
igual que las condiciones propias de la empresa. Una vez que hayan realizado esto, estarán en
condiciones de analizar su situación y realizar una propuesta para mantener o modificar el
modelo estratégico utilizado. ¡Adelante!
actividad 6
La formulación de una estrategia a partir del análisis estratégico
Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro S.A.
Hace ya un tiempo, la Consultora le asignó uno de sus principales clientes, la Distribuidora

de Equipamientos Eléctricos Centro S.A., para que usted realizara el estudio completo de
la situación estratégica de la empresa. (Recuerde la actividad 1 del módulo 3).
En ese momento se le había solicitado la elaboración de un minucioso informe en el

cual debía quedar reflejada la revisión que efectuara sobre la misión de la empresa, sus
objetivos y las etapas de análisis del sector industrial y análisis de situación de la empresa,
con un diagnóstico final que integrara a ambos.
Usted realizó un buen trabajo y logró cumplir con la tarea encomendada. Su jefe consideró
muy bueno su análisis y bien fundamentado. Por eso hoy, ante un nuevo llamado de la
empresa cliente, le asignaron una nueva tarea:
A partir de la información obtenida en su trabajo anterior, usted debe evaluar las opciones
estratégicas de la empresa y cuál deberá ser la estrategia a adoptar para lograr una ventaja
competitiva duradera.
Es importante que detalle los aspectos o variables en los cuales se apoya para indicar el modelo
estratégico a adoptar.

actividad 7
Recorramos la web en busca de información.
Usted sabe que es importante profundizar y afianzar los conocimientos que le permitirán
trabajar con seguridad sobre el tema de estrategias de negocios. Ha estudiado con dete-
nimiento los enfoques de las estrategias genéricas y las comprende conceptualmente.
Ahora cree importante poder reconocer las estrategias que aplican las empresas que se
encuentran en el mercado y ha decidido buscar información que le permita ejercitar esta
habilidad.
Mientras trabajaba sobre el caso de la Distribuidora del Centro, planteó esta inquietud a
Juan. Su amigo le sugirió que utilice Internet para trabajar sobre este tema y le indicó lo
siguiente:
Realice las indagaciones necesarias en los diversos sitios de Internet de las siguientes
empresas para obtener y sustentar sus conclusiones sobre cuál de las cinco estrategias
genéricas aplican.
› ARCOR https://tinyurl.com/4262vesj
Recursos › Banco Galicia https://tinyurl.com/bdfxp2pm
› BBVA https://tinyurl.com/5n8bbst7
› Banco Macro https://tinyurl.com/3an49zxt
› Despegar https://tinyurl.com/4ykp55k8
› KRAFT HEINZ https://tinyurl.com/4jheahte
› PERSONAL FLOW https://tinyurl.com/36xr68w8
› Amazon https://tinyurl.com/ykxfmd4t
› BMW https://tinyurl.com/3vn68rbn
› FCA https://tinyurl.com/56vy22j6
› FCA https://www.fiat.com.ar/
› Supermercados Disco https://tinyurl.com/5h4vyaxj
› Stellantis https://tinyurl.com/3zutufx9

actividad 8
¿Estrategias ofensivas o defensivas?
El mercado de las golosinas y el alfajor de chocolate
Hace algunos años un empleado de la firma Arcor, el Sr. Antonio Suárez, se encontró con
serias dificultades de salud. Por esa razón, decidió renunciar a su trabajo e iniciar sus
actividades en forma independiente. Aprovechando sus conocimientos, comenzó un
pequeño emprendimiento fabricando alfajores y bocaditos de chocolate artesanales.
Trasladó a su familia a la ciudad de Córdoba, a una casa que había adquirido años atrás
en barrio General Bustos. Allí comenzó a producir en un galpón al fondo de su casa. Su
esposa e hijos colaboraban con el negocio, la esposa realizando las compras de insumos
y los tres hijos buscando puntos de venta para sus productos.
Luego de estos inicios muy duros para él y su familia, al cabo de dos años y luego de ampliar
la gama de productos, inauguró el primer punto de ventas propio en Barrio San Martín, y
durante el año 1998 abrió la segunda sucursal en barrio Alta Córdoba y otra en un pequeño
local de la calle San Martín, en la zona peatonal de Córdoba.
Los locales son alquilados, y cada una de estas sucursales es atendida por sus hijos. Él se
encarga personalmente de la producción, contando con el apoyo de tres empleados. Su
esposa continúa encargándose de las compras y de los registros contables básicos.
Este año pide asesoramiento, dado que antes de iniciar la temporada de verano quisiera
inaugurar una nueva sucursal. En la entrevista ha expresado que realiza la consulta porque,
si bien siempre ha tomado las decisiones sin asesoramiento, siente que su negocio se está
haciendo grande y tiene un poco de temor.
Las alternativas que ha estado estudiando son las siguientes:
1. Abrir un nuevo local de ventas en el centro de la ciudad, preferiblemente en la Av.

Vélez Sarsfield o en Avda. Colón (arterias principales del centro de la ciudad).
2. Abrir la sucursal en las Sierras de Córdoba, para lo cual los lugares que más le atraen
son Villa General Belgrano, dentro del Valle de Calamuchita, o bien en La Falda. Esta
alternativa se le ha ocurrido luego de ver los resultados de las temporadas de turismo,
dado que esas dos localidades tienen afluencia de turistas en forma permanente, no
sólo en el verano.
3. Vender sus productos a las cadenas de supermercados con las marcas de ellos. A esta
alternativa le tiene un poco de miedo, porque para llegar al precio que estas cadenas
están pagando debería bajar la calidad de los productos que elabora. Siempre ha
sostenido que lo único que les permitiría crecer sería tener una calidad alta que al
cliente le guste.

Uno de los temas que le preocupa es que ya sus hijos están muy ocupados en las sucur-
sales que ellos atienden, por lo cual debería poner a alguien que no pertenece a la familia
frente al negocio. Además, en el caso de abrir en cualquiera de los puntos previstos en
las Sierras, debería adquirir un transporte adecuado, lo que elevaría mucho la inversión
inicial, o por caso contratar alguna empresa de transporte.
Ha manifestado que siente un gran orgullo por su negocio, ya que cuando se vio obligado
a abandonar Arcor, no pensó que podría llegar a la situación actual. Se enorgullece al decir
que, aunque su participación en el mercado es baja, su negocio está creciendo. Muchas
fábricas chicas han debido cerrar por la competencia existente hoy en Córdoba, ya que
es difícil hacer frente a la competencia de grandes empresas nacionales del rubro y a las
posibilidades de importar que existan actualmente.
Ha estado hablando con comerciantes amigos, y algunos de ellos le han aconsejado

desarrollar una acción estratégica fuertemente ofensiva para posicionar mejor sus pro-
ductos. En cambio, otros han esgrimido razones importantes para pensar que lo adecuado
sería fijar una estrategia defensiva que le permita avanzar progresivamente, protegiendo
su negocio.
La consultora le ha asignado este caso y le pide:
› Que con los conceptos que usted maneja y realizando todos los supuestos que considere
necesarios, realice un análisis del entorno competitivo, determinando conceptualmente
el posicionamiento de la empresa en el mercado y cuál sería a su criterio la estrategia
genérica a aplicar por la empresa para mejorarlo.
› Además, deberá indicar si es aconsejable para la empresa desarrollar una acción ofensiva o
defensiva, dando razones específicas, ya que en ellas deberá basarse el Sr. Suárez para
tomar una decisión.

Módulo 4
Microobjetivos
› Comprender cómo se produce el paso de la concentración en un sector a la diver-

sificación en diferentes sectores industriales, para asesorar convenientemente, en el
desarrollo de nuevas unidades de negocio.
› Determinar las razones que pueden llevar hacia la diversificación de una organización,
la justificación de ese movimiento y las pruebas que se deben superar para aplicarlo,
para saber asesorar convenientemente al directorio.
› Conocer los niveles de diversificación posibles, para comprender las estrategias

financieras, sabiendo distinguirlas de las estrategias puras de negocio.
› Establecer cuáles son las ventajas y desventajas de la diversificación y la concentración,

para poder brindar un correcto asesoramiento.
› Distinguir la estrategia de diversificación relacionada y la estrategia de diversificación

no relacionada, con la finalidad de distinguir correctamente los diferentes tipos de
soluciones estratégicas.
› Describir la forma en que las empresas con estrategias de diversificación relacionada

comparten actividades y transfieren habilidades centrales para crear un mayor valor
para los accionistas.
› Reconocer la diversificación de tipo financiero o holding, con la finalidad de asesorar

convenientemente como consultor.
› Determinar los factores para aplicar una estrategia de desinversión y liquidación, una
de cambio de posición y reestructuración de la cartera, con la finalidad de comprender
los movimientos y ciclos de vida de los negocios.
› Conocer y comprender los elementos que intervienen en la implementación de la

estrategia competitiva, para generar los cambios necesarios para el éxito de las estra-
tegias diseñadas oportunamente.
Contenidos

Estrategias para empresas de más de un negocio
En el módulo 3 se estudiaron los contenidos referidos a empresas de un sólo negocio.

Pero usted sabe que hay empresas que desarrollan su actividad en más de un negocio,
conformando lo que se denomina una “cartera de negocios”. Es claro que este tipo de orga-
nizaciones necesita de modelos estratégicos diferentes, que respondan a su realidad de
alta complejidad.
En este módulo abordaremos el estudio de estrategias para empresas de más de un ne-

gocio, las que se reconocen como empresas diversificadas. Estas compiten en mercados
con productos múltiples definiendo estrategias corporativas que se ocupan de determinar
en cuáles negocios pretende competir la empresa, así como la forma en que asignará los
recursos, las capacidades y las competencias centrales entre los distintos negocios en los
que participa.
Así también le proponemos revisar los conceptos básicos y movimientos estratégicos

específicos a aplicar cuando se está frente a organizaciones diversificadas. Para ello se
deberá analizar cómo se produce el proceso hacia la diversificación y cuáles son las
condiciones que deben presentarse para que sea eficaz.
Otros temas vitales en el caso de empresas diversificadas incluyen la adquisición de otras

empresas, la reestructuración de la cartera de negocios, la desinversión, la liquidación y
en muchos casos actuar como empresas conjuntas.
Conducir empresas diversificadas requiere de habilidades muy amplias y con gran capaci-
dad de análisis y evaluación, ya que el objetivo primordial es brindar rendimientos supe-
riores o un valor agregado a los accionistas. Esto se obtendrá sólo si se logra una sinergia
entre el funcionamiento de las distintas unidades de negocio que componen la cartera,
siempre dentro del marco de la estrategia de diversificación adoptada.
Conformar una cartera de negocios es una decisión trascendental para una organización
e implica un gran salto en su funcionamiento. Por esta razón, es muy importante ser capaz
de realizar una evaluación profunda de las condiciones que pueden estar impulsando el
paso de la concentración hacia la diversificación, con el fin de evitar decisiones que lleven
a un crecimiento de la organización que luego no resulte productivo.
En esta unidad obtendrá los contenidos que lo guiarán en todos estos temas y le brindará
las etapas que constituyen el proceso de análisis estratégico de empresas diversificadas.
Le recomendamos leer el capítulo 9 del libro de Thompson Strickland Gamble Adminis-

tración Estratégica ed. 18 (2012) a fin de comprender los dos modelos de estrategias de
Lectura diversificación.
obligatoria

Unidad 8
La Implantación de la estrategia
El proceso estratégico culmina en la etapa de implementación de la estrategia, tal vez

esta etapa del proceso junto con la visión de negocio y el modelo comercial elegido sean
una de las partes más críticas en el éxito de la estrategia elegida.
El éxito depende de los equipos y el liderazgo del CEO que implemente la estrategia,
debiendo contar con la participación de todos los empleados y stakehorder implicados.
Los componentes de la etapa de implementación serian en principio los siguientes:
› Crear la organización
Los recursos y las competencias necesarias determinan las capacidades fundamentales

para el éxito estratégico. Se debe seleccionar un grupo sólido y experimentado con la
competencia que necesite el plan. Se debe organizar la o las cadenas de costos y los
procesos claves en el marco de una estructura con la elección de un organigrama apro-
piado para el modelo de negocio y la estrategia elegida, se deberá capacitar y retener los
empleados que sean necesarios. Aquí hay que reparar en un viejo problema de la admi-
nistración que es que la estructura debe seguir a la estrategia, sin embargo la mayoría de
las empresas ante la pérdida de la ventaja competitiva suelen reformular las estrategias
en estructuras que ya se encuentran consolidadas con sus cadenas de mando responsa-
bilidades, tramos de control y determinantes estructurales de procesos anteriores, ya
consolidados, y en los que la organización informal ha desarrollado fuertes estructuras
de poder que complican los cambios e implementaciones de giros estratégicos.
Fuente: Freepik.
Asignación de presupuestos y RRHH
Una de las primeras medidas es determinar presupuestos para apoyar los planes operativos,
impulsar la estrategia y reunir el equipo de trabajo y los subgrupos que implementarán
los programas y planes operativos, en ocasiones construir saberes y capital intelectual
suele ser más importante que las instalaciones, la asignación de recursos debe ajustarse
a los objetivos y ejecutarse mediante los programas de los planes de operación.

Es importante considerar que, ante la falta de empleados calificados en contextos geo-
gráficos determinados, se debe imponer un plan de capacitación in Company de emer-
Énfasis gencia. Como dato saliente se menciona que cuando se produjo el desembarco de los
grandes hipermercados en Argentina no había recursos humanos capacitados en venta
de retail, de allí que las primeras convocatorias masivas de empleados contaron con
largas jornadas de capacitación mientras se estaban construyendo las grandes superficies,
algo similar sucedió en la industria automotriz cuando arribaron nuevas terminales que
incorporaron en sus líneas robots automatizados. Es importante convertir empleados en
recursos valiosos, especialmente cuando se implementan estrategias de diferenciación o
de liderazgo en costos.
En este punto la descentralización y el sistema de toma de decisiones son muy importantes,

para tener una dirección eficaz.
Fuente: Elaboración propia.
Fijar políticas y procedimientos administrativos
Los aspectos relacionados con la organización del trabajo incluyen el diseño de los proce-
dimientos, son la guía de las acciones para operar y tomar decisiones, es requisito para
ejecutar tareas, ayuda a evitar la resistencia a los cambios, limita en parte el accionar de
la organización informal, orientando al logro de los objetivos.
Canaliza los esfuerzos de los recursos humanos, colabora a que no se produzcan desvia-
ciones en las organizaciones divisionales izadas y descentralizadas de manera geográfica.
Promueve un ambiente de trabajo enfocado a los objetivos estratégicos.

Las Políticas dan idea de lo que la empresa espera en términos de conducta y rendimiento,
siendo la base de asignación de los incentivos.
Búsqueda de mejoras continuas
Las mejoras prácticas corresponde a las organizaciones que aprenden y van ajustando
sus estrategias, los esfuerzos por adoptar las mejores prácticas y estar a la vanguardia
tecnológica, son una herramienta para promover la calidad y la mejora en los procesos y
costos.
Las mejores prácticas se logran mediante el benchmarkin, asimilando lo que mejor hacen
los mejores de la industria, permitiendo ajustar la ventaja en las cadenas de valor de
manera eficiente. El benchmarkin es la base de los sistemas de calidad total, esto genera
una cultura de la calidad que permite ajustar las estrategias de manera permanente. Esta
actitud permite ir mejorando los procesos comerciales y los sistemas de atención y satis-
facción de los clientes.
Los sistemas de información y operación
Son vitales para la toma de decisiones y la corrección de las desviaciones, tanto financieras
como estratégicas, estos sistemas además incluyen los soft y call de soporte y atención al
cliente, recordemos que en este aspecto se han producido avances que permiten mejorar
la programación de las operaciones y la integración de las cadenas comerciales con las
correspondientes disminuciones de stock, del mismo modo que la gestión de proveedores.
Además, la digitalización y la colaboración remota permite realizar monitoreo de las

operaciones y las finanzas las 24 horas los 365 días del año. Estas acciones facilitan la
implementación de las estrategias y ayudan a las correcciones rápidas de los objetivos de
las frecuentes desviaciones. Por otra parte, el control del clima laboral y el seguimiento
del capital humano se visualizan en las áreas de dirección a fin de realizar las correcciones
a los sistemas de incentivos y de motivación que ayudan a la ejecución exitosa de la
estrategia. Estos sistemas de control y de soporte son fundamentales para monitorear la
ventaja competitiva de empresas.
Los premios e incentivos
Las gratificaciones y los incentivos son imprescindibles para el logro de los objetivos, por
ello los sistemas de rendimiento y administración por objetivos deben ser revisados con
cuidados, ya que en ocasiones la búsqueda de las metas de rendimiento atentan contra
la buena salud de la organización y de los trabajadores.
Un esquema de remuneraciones bien diseñado por las áreas de RRHH es fundamental

para motivar y movilizar a los colaboradores con el compromiso en la implementación
de los planes, ya que los sistemas de motivación coherentes son uno de los principales
problemas de las empresas, en post de lograr un compromiso genuino con una actitud
de excelencia. Por ello el régimen de ascensos, las remuneraciones acordes, los incentivos
por objetivos, la valoración de las ideas y la innovación de los procesos, compartir la misión,
y transparentar el desarrollo financiero son claves para una buena implementación de

la estrategia. En este punto se debe considerar que el equilibrio entre los premios y los
castigos debe ser consecuente con un esquema cultural que priorice la implementación
exitosa de la estrategia, por caso tomemos los ambientes de trabajo de google que son
referentes en el logro de objetivos y éxito estratégico, y el de muchas empresas que adoptan
estructuras horizontales, apelando a la satisfacción y responsabilidad de los empleados.
La visibilidad de los logros de los empleados en un sistema transparente de resultados y

remuneraciones logra alinear el bienestar de los empleados con el logro de la visión de
negocio y la satisfacción de los clientes.
El desarrollo de la cultura
Fuente: Freepik.
Trabajar en función de alinear los patrones culturales en post del éxito estratégico es una
parte clave en la implantación de la estrategia.
Énfasis
La cultura organizacional debe ser entendida en el marco de los diferentes grupos que
habitan cotidianamente el espacio vivo de una organización o comunidad, la que a su
vez está inserta en la cultura de la sociedad o región de la que es parte indisoluble. Por
ello el termino cultura suele asociarse a la cultura de una región como Latinoamericana
o la de un país por caso Argentina. En muchas ocasiones se define la cultura como la
manera de ser, comportarse, hablar, pensar o interactuar en un grupo de individuos que
comparte determinados valores que les son propios. La cultura se define como una serie
de elementos distintivos de características propias de un grupo o colectivo cultural, son
parte de ella el lenguaje, los modos, la estética con sus formas y artilugios, los modos de
relación, convivencia, el uso de los espacios comunes y manifestaciones artísticas, entre
otros, por ello se puede inferir que en una empresa no hay manifestaciones artísticas,
pero se advierte que existen fiestas de promoción, afters, reuniones, convenciones, ritos,
rituales y el día del empleado, trabajador etc.
Por otra lado la cultura está determinada por una serie de valores y parámetros culturales
que son expresados, declamados y validados por la mayoría de los miembros, lo que les
otorga una identidad propia como grupo, tengamos en cuenta que el valor en sí mismo es
tenido como algo bueno en sí mismo, como ejemplo se aprecia en el ámbito empresario,
que el significado de lo que se conoce como corrupción, es muy disímil dependiendo de
qué empresa se trate. Veamos por caso algunas empresas mineras que incurren en actos
de corrupción de la mano de gobiernos permisivos a los daños ambientales en países del

tercer mundo, o bien el caso de empresas textiles que emplean mano de obra infantil e
incurren en ciertas prácticas de corrupción que serían inaceptables en otros contextos
culturales y sociales. Por último, se puede entender la cultura de un grupo o colectivo, como
una serie de saberes, preconceptos y significados comunes con un concepto compartido y
único para el grupo, lo que le ha permitido adaptarse al contexto que lo rodea y que a su
vez le permite sobrevivir con éxito, reforzando su cultura al convertirse en un rasgo de
identidad única. Esta idea de protección como una suerte de paraguas protector es lo que
le permite a los individuos sobrevivir en determinados contextos culturales, siendo muy
interesante de considerarlo
Cuando nos vamos de viaje a otro contexto regional o país y del mismo modo ocurre
cuando cambiamos de trabajo o nos insertamos en un nuevo grupo de trabajo en otra
organización, este simple cambio de espacio o hábitat nos hace apropiar de un nuevo
grupo de valores y entender los elementos distintivos a medida que vamos compartiendo
nuestro paso por la nueva organización.
Propósito
En el ámbito empresario la cultura tiene como principal propósito lograr la cohesión del
grupo o los grupos que integran las distintas áreas del organigrama de la empresa, con
la finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales. Es por ello que, desde las áreas de
Recursos Humanos, se trabaja permanentemente en los aspectos culturales que permiten
moldear la cultura, incorporando una serie de parámetros culturales que definen las
normas que rigen la vida en la organización e impulsan los distintos tipos de comporta-
mientos respondiendo a una serie de valores y ética definida por los niveles de dirección
de la organización. De este modo la implementación de los diferentes planes y estrategias
empresarias, pueden ser acompañadas por todos los miembros de la organización en su
etapa de implementación. Por ello las empresas suelen tener ritos como los de iniciación,
donde un individuo nuevo es acompañado por uno más antiguo durante un determinado
tiempo para que este vaya incorporando una serie de valores y significados propios de
la organización, aquí los ritos son de los más variables atendiendo a cada cultura y a la
necesidad dependiendo de lo fuerte o débil que deba ser esa cultura empresarial, como
ejemplo tenemos en las etapas de inducción algunos rituales, cursos de capacitación
específicos en la cultura que revelan algunos hitos históricos de la empresa, o acciones
heroicas llevadas a cabo generalmente por los fundadores o dueños que son revelados de
modo directo por los miembros más antiguos de esa cultura. En la empresa la cultura de
fuertes valores promueve formas de actuar que se fomentan, mientras que las prácticas
reprobadas se suprimen de manera coercitiva.
Las culturas de empresas multinacionales trabajan las disrupciones y las culturas proble-
máticas con el fin de tener éxito estratégico, por lo cual implementan programas de
Énfasis capacitación y adoctrinamiento en las pautas culturales enfocadas a la implementación
de la estrategia, crean climas especiales donde las buenas prácticas operativas y el
benchmarking sean factibles, dan libertad a los gerentes de respetar los valores culturales
locales dentro de ciertos límites, adaptándose a los estilos operativos locales, dan a la
gerencia local autoridad para manejar los incentivos de motivación y compensaciones,
con el fin de incentivar al personal a adaptar las conductas culturales deseadas y que
apoyen las estrategias.

Dirigir el proceso estratégico
Finalmente, los CEO se encargarán de dirigir el proceso, para lo cual deben estar dotados
de modelos de liderazgo que permitan tener éxito en el proceso, en este aspecto existen
los denominados modelos que se estudiaron en el módulo I y representan estilos particu-
lares que cada CEO tiene. Para ello los líderes deben estar permanentemente al tanto de
los datos que arrojan los sistemas de información para ajustar los planes que permitan
alcanzar los objetivos estratégicos, buscando obtener las mejores competencias y prácticas
por parte de su equipo de colaboradores y los empleados de nivel operativo.
Lo/a invito a estudiar estos importantes temas en los capítulos 11,12 y 13 del libro de
Thompson Administración Estratégica.
Lectura
obligatoria
Es importante señalar, que la etapa de implementación es la más difícil del proceso estra-
tégico, por lo cual, de todas las acciones descriptas en el presente módulo referidas a la
Énfasis implementación, se puede inferir que los puntos críticos son el armado de la estructura,
la asignación de presupuestos, los sistemas de información y el desarrollo de la cultura.
En este punto se le recomienda realizar la segunda parte de l evaluación integradora.
Evaluación
¡Adelante!
Como cierre de la materia lo invitamos a ver el siguiente video
Adaptación de la estructura a la estrategia: implica: Definición de las funciones y tareas
clave para ejecutar la estrategia. Comprender y establecer las relaciones entre las activi-
dades. Brindar la importancia necesaria a las unidades de negocio y funciones clave.
Establecer el grado de autoridad e independencia a cada unidad. Proporcionar coordi-

nación a las unidades.

Desarrollo de una organización capaz: implica la utilización de modelos diferentes:
Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la ejecución exitosa de la

estrategia. Ver que la organización tenga las habilidades, capacidades básicas, talentos
gerenciales, conocimiento técnico y capacidades competitivas que necesita. Seleccionar
a la gente adecuada para las posiciones clave.
Desarrollar una cultura estratégica: Implica comprender los artefactos, los valores y las
presunciones básicas para acompañar la implementación de un modelo de estrategia
adaptado a la organización.
Implantación de la estrategia: es la gama total de actividades directivas relacionadas

con poner en práctica la estrategia seleccionada, supervisar su consecución y lograr los
resultados planeados.
Liderazgo estratégico: comprende la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la

flexibilidad y dar poder a otras personas para crear el cambio estratégico. Sus objetivos
son: determinar la dirección estratégica de la empresa, aprovechar y conservar las aptitudes
centrales, desarrollar el capital humano, mantener una cultura de organización eficaz,
impulsar las prácticas éticas y establecer controles de organización equilibrados.
actividad 1
Aplicación de estrategias complementarias. ¿Cuáles son los criterios a considerar?
La empresa Belleza y Color
Consigna:
Debe indicar cuál es la estrategia que funcionaría mejor para esta empresa, considerando
las características del entorno industrial y la situación de la empresa. Deberá analizar qué
alternativas estratégicas complementarias podría aplicar la empresa para hacer frente a
su situación competitiva. Especialmente si es posible aplicar alguna estrategia de inte-
gración vertical y si debiese adoptar un enfoque ofensivo o defensivo.
De acuerdo a su conclusión, establezca cuáles serían las acciones estratégicas adecuadas

para llevar adelante una estrategia exitosa.
Belleza y color, su historia
Belleza y Color es una empresa que se fundó en el año 1975 bajo el nombre de Cosméticos
Argentinos. La empresa siempre ha estado ligada al mercado cosmético de maquillaje
y productos para el cuidado de la piel: cremas faciales, corporales y productos de cui-
dado solar.

En realidad, el mercado cosmético es un poco más amplio, ya que abarca además productos
para la higiene corporal: pastas dentales, jabones, desodorantes, etc., para el cuidado del
cabello: shampoo, acondicionadores, bálsamo, entre otros., y las fragancias: colonias, eau
de toilette, perfumes, entre otros.
La empresa no había intentado entrar en estos segmentos de mercado debido a que están
fuertemente dominados por las compañías multinacionales líderes en Argentina y el resto
del mundo, con fuerte inversión publicitaria y tácticas muy agresivas.
Belleza y Color surgió como una empresa netamente familiar. Desde sus inicios fue una
empresa agresiva que logró una sólida posición de líder después del quinto año de
existencia. En los momentos de su creación, no existían empresas internacionales en el
rubro y las empresas nacionales tenían productos de baja calidad. La marca principal con
la que se posicionó Belleza y Color en el mercado nacional fue Reflejos, la que hasta hoy
día tiene una sólida posición en la mente del consumidor y en los puntos de venta.
A partir de 1984, la empresa comienza a experimentar problemas financieros debido a

una pérdida de mercado originada por la irrupción, 4 años antes, de 3 compañías líderes
en el mundo en distintas categorías del rubro cosmético. Estas empresas ingresan con
estrategias muy agresivas, hasta ese momento desconocidas en el estable mercado
cosmético nacional.
Ante el aumento de la competencia en los últimos años, un modo de expansión y creci-

miento ha sido la búsqueda de nuevos mercados. De esta forma, sus operaciones se han
expandido en el continente latinoamericano, exportando actualmente a países como
Perú, Chile, Uruguay, Paraguay y Brasil, esperando para el presente año abrir los mercados
de Ecuador, Colombia y Venezuela.
Para 1988, prosperaron las negociaciones con una importante compañía multinacional,
líder mundial en el rubro de productos de afeitar, la que adquiere el 100% de la propiedad
de la empresa a los dueños originales. La primera etapa en la adquisición consistió en
regularizar la situación financiera de Belleza y Color, luego se invirtió en el área productiva
e informática, para finalmente hacer mínimos cambios de personal requeridos.
Los nuevos propietarios de Belleza y Color, sin experiencia en el mercado cosmético que
hasta entonces no le era familiar, no se involucran directamente en su administración y
mantienen un vínculo de contacto más importante a través del área financiera. Aquí es
donde se siente la presión de la casa matriz, ya que fija metas de utilidades altas para
Belleza y Color.
En 1995, luego de obtener un año antes la aprobación de la casa matriz en Francia, y

respaldada por los éxitos de los últimos seis años, Belleza y Color se traslada a sus nuevas
instalaciones: una planta de 10.000 mts. cuadrados de terreno y 7.500 construidos, que
alberga a todas las áreas de la compañía incluida el área comercial.
Esta planta fue proyectada para abastecer los requerimientos de los siguientes 10 años,
lo que significa que en la práctica cuenta ya con una capacidad instalada operativa para
3,4 veces la producción y venta actual, razón por la que no se piensa en hacer nuevas
inversiones en esta área en dos años por lo menos.

En 1996, la empresa es comprada por una importante multinacional del rubro cosmético.
La administración actual de la empresa está en un proceso pleno de orientación hacia la
calidad como filosofía. En ella, los proyectos de nuevos productos juegan un rol principal
como un poderoso elemento de lucha en un mercado altamente competitivo.
El mercado ha ido experimentando tasas de crecimiento cada vez menores (como se podrá
ver en el cuadro incorporado más adelante), con un fenómeno de crecimiento para las
grandes compañías multinacionales y una caída fuerte para los laboratorios cosméticos
nacionales. Esta situación no ha involucrado mucho a Belleza y Color por pertenecer a
una compañía multinacional muy grande.
Lo anterior ha determinado que en general disminuya la inversión en publicidad, reorien-

tándola más hacia actividades de promoción en el punto de venta (promotoras, concursos,
material gráfico, apoyo con repositores en los supermercados, promoción hacia los canales
de distribución, entre otros.). El control del gasto se ha transformado en un punto funda-
mental para el logro de las metas de utilidades exigidas por Belleza y Color.
Los clientes de la empresa se agrupan en 6 categorías y en cuanto a canales de distribución:
› Mayoristas y distribuidores 12% de la venta, 26 clientes
› Grandes cadenas 17% de la venta, 5 clientes
› Farmacias 26% de la venta, 10 clientes
› Perfumerías 20% de la venta, 53 clientes
› Supermercados 15% de la venta, 10 clientes
› Otros 10% de la venta 63, clientes
Estos canales significan una cartera vigente de 1.300 puntos de venta y no se espera un
cambio importante en la composición de las ventas para el año 2000.
La empresa se ha fijado para 2001 un crecimiento total como compañía del 25% real lo
cual, dadas las actuales condiciones del mercado, es una tasa mucho más alta que el
crecimiento real que ha experimentado el mercado. Dicho crecimiento real de mercado
ha sido el siguiente:
1993 20% 1997 5.2%

1994 15% 1998 5.1%
1995 8% 1999 5.0%
1996 9.2% 2000 6.8% (estimado)
Para lograr tan ambiciosa meta, la gerencia de la compañía ha cifrado sus esperanzas en
el lanzamiento para el próximo año de una nueva línea de productos de coloración capilar
basada en el concepto de la naturaleza, propiedades de las plantas y otros elementos
naturales. Se trata de la nueva línea “NATUCOLOR”, la cual debería ser lanzada en enero
de 2001. Esta línea debería contribuir poderosamente al logro de ese 25%.

El equipo de expertos de la empresa ha presentado algunas características ya definidas
para este producto:
1. Nueva textura en gel, siendo así el primer producto de coloración en esa forma.
Además, tomará tan solo 15 minutos el tratamiento completo de coloración, lo que
representa uno de los principales beneficios.
2. Diseño de envases asociado al concepto de lo que debería ser un producto natural

(tierra, plantas, etc.).
3. Formulación libre de amoníaco.
4. 26 productos con toda la gama de colores más usados.
5. El segmento de consumidores al que debiera apuntar la marca sería el de mujeres

entre los 18 y 50 años de edad, pertenecientes al segmento C1C2.
6. Se cree oportuno posicionarlo a la par o un poco por debajo de los actuales productos
competidores en el mercado.
7. La cobertura será nacional. Existe capacidad como para abastecer a todos los canales
de distribución actuales en el país. Una segunda etapa posterior dentro del proceso,
dependiendo de los resultados del primer año, sería la de continuar la expansión a
otros países.
El lanzamiento de esta línea supone el mayor esfuerzo para la empresa en todo el año
2000/2001. De hecho, será su proyecto más importante del año. Esto determina que la
alta gerencia necesite definir una estrategia que le permita alcanzar sus objetivos.
La situación de mercado en el segmento de tinturas al año 2000 es:
Tasas de participación de mercado
Marcas en valor en unidades
› Lager 10% 9%
› Belleza y Color 32% 30%
› Welfer 29% 34%
› Silteca 8% 11%
› Clarol 6% 5%
› Otros 15% 11%

El mercado total de productos capilares se estima en US$122,5 millones para el año 2000,
con aproximadamente 34.300.000 unidades de productos. De ambos valores, el segmento
tinturas representa el 45,8%.
La proyección de ventas para el primer año de Natucolor debiera considerar no menos

de un 15% del mercado actual de tinturas en unidades. Esto sobre la base de la principal
marca de la empresa en el mercado, que tiene aproximadamente un 20% de participación.
Una rápida revisión a los precios al público en el mercado da la siguiente información:
PRODUCTO Lager Welfer Clarol Silteca
Tinturas 6,50 5,50 9,90 6,80
Esto representa los precios promedios de productos iguales o similares a los que se lanzará
con la marca Natucolor que existen hoy día en el mercado.
actividad 2
Otra vez estamos cerca de fin de mes y se realiza la habitual reunión mensual de debate.
Esta reunión estará dedicada a analizar distintos casos relacionados con la diversificación
de los negocios.
Usted sabe que, si bien es un tema bastante difundido, no siempre se lo considera con
el cuidado y la atención que se debe. Los aspectos a analizar se hacen cada vez más
complejos, pero a la vez más interesantes, y requieren un estudio profundo y concienzudo
de los conceptos teóricos asociados.
En la reunión del viernes del mes pasado, se recalcó la necesidad de elevar los informes
con las conclusiones en forma adecuada y en tiempo, de tal manera que el debate sea
productivo.
Por lo tanto, ¡al trabajo! En primer lugar, sabe que deberá revisar el material de estudio,
para centrarse en las situaciones de análisis y luego aplicar sus conocimientos teóricos.
Como siempre, el resultado del trabajo encomendado deberá ser entregado dos días antes
de la reunión general de fin de mes, para que puedan ser revisados previamente por uno
de los conductores de los equipos de trabajo.
1. La empresa FURNITURE S. R. L. tiene por objeto la fabricación y comercialización de

muebles de oficina, abarcando por ahora el mercado de la ciudad de Rosario. Actual-
mente se encuentra ante una decisión difícil. En el último período, las ventas han
experimentado un estancamiento y sus directivos no saben por cuál de las siguientes
alternativas optar:

a) ampliar la línea de productos para aumentar el mercado potencial;
b) tratar de expandirse geográficamente, desarrollando puntos de venta en otras

provincias;
c) invertir en una diversificación en otras líneas de negocio.
Los datos recogidos del sector industrial en el que actúa indican que existen oportunidades
de crecimiento rentable en él.
¿Puede usted establecer cuál alternativa aconsejaría y sus fundamentos?
2. Usted sabe que, ante una decisión estratégica para juzgar un movimiento de diver-
sificación, se deben realizar evaluaciones referidas a dos aspectos:
a) el impacto que tendrá el movimiento en el valor accionario;
b) a aplicación de tres pruebas básicas que la situación debe superar.
Debe explicar estos conceptos para ayudar a un colega a evaluar los posibles movimientos hacia
la diversificación. Incluya ejemplos para ilustrar.
3. Reeds Computación es una empresa que se ha dedicado a la prestación de servicios

técnicos para empresas y a la venta de equipos y software de computación. Ha
realizado una evaluación de su situación y del sector industrial en el cual opera y ha
decidido emprender un esfuerzo de diversificación, para ingresar en el sector de
telecomunicaciones. El desarrollo y crecimiento del sector es muy rápido, y Reeds
tiene temor de no ingresar en forma oportuna si se demora.
¿Qué estrategia sería aconsejable tomar y cuáles son las restricciones y ventajas que usted puede
detectar?
4. Buen Gusto SRL es una mediana empresa en el sector de la alimentación, y presta un

servicio de comida para empresas del sector industrial de la ciudad de Córdoba. Cuenta
con instalaciones para la elaboración de los productos, personal altamente calificado
ya que ha sido formado en el campo específico de la alimentación, un equipo de nutri-
cionistas y dietistas, transporte propio para la distribución de las comidas y personal
para el servicio de atención en el comedor, en aquellos casos en que las empresas lo
requieren.
Los directivos de la empresa desean diversificar hacia otro negocio, pero consideran que
por el momento lo ideal sería aplicar una diversificación relacionada. Para ello, le solicitan
a usted que les indique algunas alternativas de diversificación, identificando el negocio posible y
de qué manera se relaciona con la actividad actual.?

actividad 3
¿Son Grupos corporativos o empresas de un solo negocio?
La actividad que se incluye a continuación tiene como objetivo ejercitar las habilidades
para reconocer el tipo de estrategias de diversificación que aplican algunas empresas.
¡Anímese!, trate de responder apoyándose en los contenidos teóricos que estudió.
En relación a la lista de empresas que se detalla a continuación (algunas son argentinas

y otras tienen origen extranjero), busque información que le permita identificar si son
empresas diversificadas o no. En el caso de que lo sean, establecer qué tipo de diversifi-
cación aplican, indicando las unidades de negocios que las componen.
Para poder resolver esta actividad deberá indagar en internet, información de las cámaras
de sectores, revistas especializadas, artículos de diarios, etc.
¡El desafío es encontrar la información necesaria!
EMPRESA ESTRATEGIA
ARSAT
SOCMA SUDAMERICANA S.A.
TECHINT
ROGGIO
GRUPO CLARÍN
BIMBO
ARCOR
FCA
KRAFT HEINZ
NESTLÉ
MIRGOR

actividad 4
Afianzando algunos conceptos
1. MACROS S.A. es una empresa diversificada que ha hecho frente a algunas dificultades
económicas y financieras en los últimos meses. Según un asesor, las dificultades han
surgido por el tipo de negocios en los cuales actúan, pero fundamentalmente porque
el gerente corporativo no reúne las condiciones necesarias para desempeñarse en ese
puesto. Antes de tomar alguna decisión, los directivos máximos desean analizar esta
opinión, pero no saben qué aspectos deberán considerar para evaluar las capacidades
del gerente corporativo.
Se le pide que indique qué características serán de relevancia para efectuar este análisis.
2. El gerente corporativo de SANFER S.A. ha aconsejado la aplicación de una estrategia

de liquidación del negocio de distribución de productos farmacéuticos, ya que opina
que, si bien es rentable, carece de compatibilidad de valores para lograr un “ajuste
cultural “. Usted ha sido consultado sobre lo adecuado o no de liquidar el negocio
teniendo en cuenta este argumento, ya que un colega que está trabajando en este
caso no comprende el significado del denominado ajuste cultural.
¿Qué significa? ¿Lo considera válido? ¿Por qué? Justifique su respuesta.
3. La empresa ALIMENTOS S.A., a la cual han asesorado anteriormente, presentó un

nuevo requerimiento. En un esfuerzo por mejorar su posicionamiento ha decidido
diversificar entrando en un nuevo negocio que se encuentra vinculado con la actividad
actual. Como actúa en el mercado aplicando una estrategia de bajos costos, necesita
una actividad que ofrezca la posibilidad de mejorar sensiblemente la cadena de valor
de su actividad original en un tiempo relativamente corto. Por esta razón, necesita que
le explique los fundamentos de aplicar una estrategia de nuevo ingreso optando por:
a) la adquisición de una empresa existente,
b) el desarrollo o fundación interna, o
c) conformar una empresa conjunta.
Resalte cuáles son las características que distinguen a estas tres acciones estratégicas y cuáles
son los criterios principales que deberían considerar para tomar una adecuada decisión.
4. Si una empresa que tiene una cartera de negocios diversificada desea realizar una
evaluación de los resultados que está obteniendo
¿Cuáles son los pasos que deberá cumplir para obtener información adecuada?
5. Una compañía que se diversifica en negocios relacionados y no relacionados, concluye

que necesita realizar una remodelación de su composición actual y de su estrategia de
diversificación.
¿Cuáles son las alternativas estratégicas a las cuales puede recurrir?, ¿Son excluyentes entre sí o
pueden aplicarse en forma simultánea?

actividad 5
Nuevo trabajo sobre la Distribuidora de Equipamientos Eléctricos
Usted ya ha trabajado en dos oportunidades en la confección de informes estratégicos

para la empresa Distribuidora de Equipamientos Eléctricos Centro S.A.
En primer lugar, realizó un diagnóstico integral de la situación estratégica de la misma

(en la Actividad 1 del módulo 3) y posteriormente, en un nuevo informe, desarrolló las
opciones estratégicas de la empresa, aconsejando cuál sería la estrategia más adecuada
para adoptar de tal manera que pudiera lograr una ventaja competitiva duradera (en la
Actividad 6 del módulo 3).
Hoy le han solicitado un nuevo trabajo. Debe realizar un informe en el cual señale:
› Cuál debe ser el modelo apropiado de estructura (organigrama) de la organización

que conduzca a la ejecución exitosa de la estrategia seleccionada.
› Las ventajas y desventajas estratégicas que presenta el modelo estructural que

aconseja.
› Si el modelo a implantar requiere el desarrollo de capacidades fundamentales referidas

a talento gerencial, especialización, conocimientos técnicos o la inclusión de staff.
› Debe desarrollar un plan de remuneraciones e incentivos que permitan implementar

la estrategia elegida.
› Debería trabajar algún aspecto de la cultura de la empresa.

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Licenciatura en Administración | Administración I 3

Los invitamos a ver el siguiente video del docente:

Licenciatura en Administración | Administración I 4

Todo lo expuesto lo introduce en un ámbito que aún usted no ha profundizado. Es mi

¡Hasta pronto y muchos éxitos!

› Argumentar sobre los fenómenos socio-económicos y políticos que rodean a

Creatividad: ser capaz de desarrollar propuestas que innoven en modelos y estra-

Resolución de problemas y toma de decisiones: ser capaz de identificar problemas y

Trabajo en equipo y colaborativo: saber construir conocimientos y desarrollar pro-

Innovación y espíritu emprendedor: desenvolverse con flexibilidad ante nuevas

Flexibilidad y adaptación a situaciones nuevas: tener una actitud abierta a cambiar,

Licenciatura en Administración | Administración I 5

Gestión de la información en ecosistemas complejos: ser capaz de buscar, obtener,

› Reconocer las características de los modelos estratégicos genéricos para interpretar

› Conocer y comprender la metodología de análisis y diseño de negocios, favoreciendo

› Conocer y comprender la metodología de análisis y diseño de negocios, para favorecer

› Comprender el concepto y las características de la cultura y el liderazgo en las organi-

› Reconocer la necesidad de implementar la estrategia elegida desarrollando y aplicando

› Desarrollar el sentido crítico para comprender y evaluar la conveniencia de aplicar un

Licenciatura en Administración | Administración I 6

› Unidad 1: De la planificación tradicional a la dirección y administración estratégica.

La planificación: proceso, características y utilidad. La evolución del concepto de plani-

› Unidad 2: El proceso para la elaboración y ejecución de una estrategia.

¿Qué se entiende por estrategia? Su contribución a la búsqueda y al logro de una ventaja

¿Quién participa en la elaboración de la estrategia?: distintos modelos de dirección del CEO.

Módulo 2: Los componentes del análisis estratégico

› Unidad 3: Análisis del entorno general y del sector industrial.

Análisis del entorno: componentes del entorno macroeconómico de una organización:

Licenciatura en Administración | Administración I 7

› Unidad 4: Análisis de los recursos y capacidades competitivas de la organización.

Análisis interno: análisis de los recursos y capacidades estratégicas. Identificación y

Módulo 3: Las estrategias genéricas para empresas de un solo negocio

› Unidad 5: Estrategias a nivel de negocios.

Estrategias de negocios: los tipos genéricos de la estrategia competitiva: estrategia de

› Unidad 6: Acciones estratégicas complementarias a la estrategia competitiva

Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones: sus ventajas y riesgos. La fusión y

Licenciatura en Administración | Administración I 8

› Unidad 7: Estrategias a nivel corporativo.

Estrategias para administrar a un grupo de empresas. El avance hacia la diversificación:

Estrategia de diversificación relacionada y no relacionada. Estrategias combinadas rela-

› Unidad 8: Implantación de la estrategia.

Desarrollo de las capacidades de la organización para ejecutar la estrategia. Marco para

Crear la organización. Asignación de presupuestos y RRHH. La fijación de políticas y pro-

› Thompson, Arthur, strickland III, A. J. y gamble, John E. (2012): Administración Estra-

› Álvarez, Héctor Felipe (2007): Dirección estratégica. Competencia, cooperación y creci-

› Ansoff, H. Igor y McDonell, Edgard (1997): La Dirección Estratégica en la Práctica

Licenciatura en Administración | Administración I 9

› Porter, Michael (1991): Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño

› Thompson, Arthur, y strickland III, A. J. (1998): Dirección y administración estratégicas.

1 ✔ Primera parte de la Evaluación Integradora

En relación con lo anterior, para llevar a cabo la enseñanza se cuenta con:

› Contenidos y actividades de aprendizaje desarrollados en la plataforma virtual miUBP.

› Material bibliográfico especialmente seleccionado.

Licenciatura en Administración | Administración I 10

› Tutorías virtuales que implican diferentes espacios de interacción.

B) Materiales curriculares: Durante el cursado, se fomenta el estudio de los contenidos

C) Modalidad de agrupamiento: Los alumnos pueden optar por agruparse libremente