Adm I

CONTADOR PÚBLICO — CDR
materia
Administración I
AI · SEGUNDO CUATRIMESTRE
contacto web y redes

Códigos QR
Estimado Alumno:
Esta materia puede contener Códigos QR para agilizar el acceso a los contenidos audiovi-
suales que el docente ha desarrollado especialmente para Usted.
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terior de su materia.
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cionado especialmente para usted.
Índice
Bienvenida 4
Propósito 4
Objetivos 6
Mapa conceptual 7
Contenidos mínimos 8
Contenidos 8
Bibliografía 10
Planificación 11
Metodología 11
Evaluación 12
Módulos
› Módulo 1 13
› Módulo 2 81
› Módulo 3 114
› Módulo 4 140
Anexo: Lecturas obligatorias 160
Referencias
❶ Lectura Obligatoria (disponible en ANEXO)
① Lectura Complementaria (disponible en plataforma)
Impresión total del documento 207 páginas
Contador Público | Administración I 3

Bienvenida
Propósito
En este espacio le damos la bienvenida a: “Administración I” de la carrera de Contador
Público. Ya habiendo recorrido algunas materias antes, es importante reconocer que el
camino de su formación profesional ya ha comenzado y se irá perfeccionando a lo largo
de los años. Aquí le plantearemos una introducción para situarlo en tema:
La situación actual presenta muchas dudas y a la vez grandes desafíos. El campo del di-
seño se encuentra ante un gran interrogante. Muchas de las aseveraciones o fórmulas
mágicas que han logrado gran divulgación, ya han quedado expuestas y son, en realidad,
muy pocas las nuevas ideas que han sido contrastadas para reemplazar a lo anterior.
Mucho se ha discutido sobre el tema, hay muchos pensadores que creen correcto recha-
zar las ideas clásicas y han hecho del rechazo de las jerarquías su principal bandera. ¿Esto
es correcto? ¿Es adecuado defender a rajatabla la idea de la organización horizontal? De-
bemos analizar bien las propuestas y veremos que pocas veces se presta real atención a
cuándo y en qué medida la jerarquía es apropiada.
Resulta complejo encontrar líneas indicadoras sobre cómo hay que hacer el trabajo y
mucho más aún si pretendemos contar con técnicas que permitan luego medir su ren-
dimiento o cómo establecerlas. Vale como ejemplo para esto analizar si se desarrollan
ideas sobre cómo pasar de una burocracia hacia otra organización que se base en la in-
formación y con una interconexión horizontal directa. Podemos ver también que algunas
escuelas administrativas no le prestan atención a la dinámica social y psicológica de las
organizaciones, priorizando en cambio las especulaciones financieras.
El punto fundamental es que uno debe considerar qué forma es adecuada para cada organiza-
ción y se verá que es muy difícil basarse en una respuesta única, aunque pueda ser factible. Ningún
diseño organizativo es adecuado para todas las organizaciones, existen demasiadas variaciones en
cuanto a objetivos, capacidades y estrategias. No se trata, por lo tanto, de definir una configu-
ración nueva, innovadora, que todas las organizaciones deberían adoptar, sino de delinear un
camino que cada organización pueda seguir para crear su propia forma organizacional única
y óptima.
El diseño de una organización implica trabajar con elementos que en general son abstrac-
tos, se debe equilibrar requerimientos competitivos y conciliar el objetivo de la empresa

con aspectos de la conducta humana. Implica planificar estructuras que contemplen las
necesidades del empleado, las expectativas del directivo, la demanda de los clientes, la
acción de los competidores, reducir la burocracia, ampliar las capacidades de la organi-
zación y dotarlas de un dinamismo que permita hacer frente a los embates del contexto.
¿Le parece suficiente el desafío?
Recapacitar sobre estos puntos hace pensar que, para generar un nuevo pensamiento so-
bre una nueva organización se requiere de una mentalidad que combine todas esas variables
y las utilice para dar una forma a la organización o para reformarla. Es claro así que no se
reduce a pasar de una perspectiva restringida mecanicista a otra humanista. Se necesita
de una disciplina orientad a articular el trabajo en muchos campos para crear algo ade-
cuado.
Una razón por la que en muchos casos se demora la creación de nuevos modelos de es-
tructura es la creencia común de que la estructura de la organización carece de impor-
tancia o que es una tarea inmensa que se debe evitar. Frente a esto se podría decir que la
flexibilidad y la adaptación son atributos clave para una organización.
La estructura sirve para fijar límites, fronteras, dividir el trabajo; proporciona canales para
orientar el uso de las capacidades de la organización, da un contexto para dar forma a las
conductas y se transforma, cuando se utiliza con eficiencia, en una herramienta esencial
para conseguir ventajas competitivas.
Para alcanzar el éxito en el entorno actual que tanto aprecia la focalización como la ap-
titud de cambiar rápidamente cuando las nuevas condiciones lo exigen, se necesita un
nuevo tipo de organizaciones. Es probable que estas nuevas organizaciones surjan de un
esfuerzo consciente para transformar las estructuras organizativas que han dado resulta-
do en el pasado, para convertirlas en las que exige la realidad presente. Esto requiere una
confrontación entre lo que gran parte del saber convencional expone sobre la forma en
que se debe organizar y a partir de allí avanzar para alcanzar nuevas propuestas.
Al recorrer el pensamiento administrativo se puede encontrar con escritos que debaten

sobre las ventajas y desventajas de las estructuras concentradas o desconcentradas, so-
bre las opciones tradicionales de estructuras como las funcionales, divisionales o si es
conveniente mezclarlas, sobre lo adecuado de los agrupamientos funcionales o geográfi-
cos o sobre las unidades estratégicas de negocios.
Se puede sumar a estas discusiones algunos modelos que se proponen como adecuados
para las organizaciones del futuro, pero que requieren una profunda reflexión El concep-
to de la organización en trébol que presenta un pensamiento nuevo sobre la división del
trabajo o la idea de formar organizaciones a partir de grupos que trabajen juntos de ma-
nera semipermanente o la de basarse en sistemas informativos y redes comunicaciona-
les como la columna vertebral de la organización, pueden ser alternativas a considerar e
interesantes.
A pesar de todo, cada una de estas ideas tiene aspectos útiles. Lo importante es entonces
tener habilidad para seleccionarlas, combinarlas cuando sea posible y compararlas buscando
aquella que pueda dar resultado en el mundo real.

La organización, su estructura y procesos, es importante en sí misma. Representa un me-
dio para generar riqueza, pero a la vez es un lugar donde transcurre gran parte de la vida
de muchas personas. Esto implica la responsabilidad de diseñar algo que no sólo sea pro-
ductivo sino también humano. Para lograr las conductas que las organizaciones necesi-
tan para tener éxito se requiere algo más que derribar los modelos que están vigentes.
El remedio a los problemas que trae la burocracia no es pasar a la anarquía y el caos, con
modelos sin límites que pueden transformarse en espacios que deriven en males mayo-
res.
A modo de reflexión es válido traer en este momento lo escrito por Erich Fromm, autor de
El miedo a la libertad: “La verdadera libertad no es la ausencia de estructura, sino una estruc-
tura clara que permite a la gente trabajar dentro de límites establecidos de un modo autónomo y
creativo”.
Todo lo expuesto lo introduce en un ámbito que aún usted no ha profundizado. Es mi

deseo que estos temas le resulten a usted tan apasionantes como lo son para nosotros
que hemos logrado ver los frutos en el campo profesional. ¡Hasta pronto y muchos éxitos!
Objetivos
› Comprender la importancia de las decisiones referentes al diseño organizacional
considerando los vínculos entre la organización, su negocio y las características del
entorno en el cual se desempeña, para generar respuestas adecuadas que favorezcan
su crecimiento y productividad.
› Describir y aplicar los conceptos administrativos que sustentan el diseño organizacio-

nal para crear estructuras organizativas que faciliten el desarrollo de las actividades y
el logro de los objetivos.
› Reconocer las características de los modelos de estructuras organizacionales, para

interpretar los beneficios y los costos de cada tipo y su impacto en la competitividad
organizacional.
› Comprender el concepto y las características de la cultura y el poder en las organiza-

ciones, para interpretar la incidencia que tiene sobre la estructura organizativa y las
posibilidades de implantación exitosa.
› Conocer el modelo de análisis de las organizaciones o configuraciones estructurales

propuesto por Henry Mintzberg, favoreciendo el uso de las mismas como instrumento
de interpretación del funcionamiento organizacional y su diseño.

› Reconocer la necesidad de desarrollar y aplicar la planificación de la estructura orga-
nizacional para asegurar la supervivencia, crecimiento y desarrollo de las organizacio-
nes.
› Desarrollar el sentido crítico para comprender y evaluar la conveniencia de aplicar un

determinado modelo organizativo, considerando las características particulares de la
organización, de los sectores industriales y de la competencia.
› Desarrollar habilidades para asesorar sobre la definición e implantación de modelos

organizacionales, en los ámbitos públicos y privados.
Mapa conceptual

Contenidos mínimos
La estructura de las organizaciones: los aportes de la teoría clásica y los enfoques actuales
para el diseño de la estructura. Determinantes y criterios de análisis y selección. Modelos
de estructuras organizativas: características, ventajas y desventajas de su aplicación. Las
áreas funcionales: contenido, orientación y principales funciones. El enfoque de las confi-
guraciones estructurales: características y modelos propuestos. La cultura organizacional
y su incidencia en las configuraciones. El poder y la política organizacional, las tácticas y
juegos políticos: su impacto sobre las configuraciones. Las configuraciones estructurales
y la realidad. Revisión de los nuevos aportes sobre estructuras organizativas: la importan-
cia de los enfoques basados en procesos y en la visión horizontal de las organizaciones.
Contenidos
Módulo 1: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL
› UNIDAD I - Propósito organizacional y diseño estructural: Estrategia, diseño
organizacional y efectividad. La función de la dirección estratégica en el diseño
organizacional. Cómo afectan las estrategias al diseño organizacional. Estructura
de la organización: concepto. Vínculos verticales y horizontales de información:
objetivos. Alternativas de diseño organizacional: Actividades laborales requeridas,
Relaciones de subordinación, Opciones de agrupamiento funcional. Conceptos
clásicos de organización: división del trabajo, especialización, jerarquía,
diferenciación, coordinación, autoridad, delegación, tramo de control. Centralización
y descentralización: características. Modelos estructurales tradicionales: Funcional,
Funcional con vínculos horizontales, Divisional, Geográfica. Modelos alternativos:
Estructura Matricial. Estructura horizontal. Estructura de red. Estructura híbrida.
Síntomas de deficiencia estructural.
› UNIDAD II - Bases para el diseño estructural: determinantes o factores

situacionales en el diseño de la organización: El entorno: la incertidumbre del
entorno. Dimensiones simple-compleja, Dimensión estable-inestable. La adaptación
a la incertidumbre del entorno: puestos y departamentos; amortiguadores y enlaces
en los límites. Diferenciación e integración. Procesos de administración orgánico
y mecanicista. Planeación y capacidad e respuesta. Modelo para las respuestas
organizacionales a la incertidumbre: dependencia de recursos, control de recursos del
entorno. Funciones principales de la organización. Funciones específicas y funciones
corporativas. Asignación de funciones a las distintas unidades de organización y a los
distintos niveles jerárquicos. Incidencia de los modelos estructurales adoptados en la
distribución de funciones.
› Módulo 2: CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES. (PARTE I)

› Unidad 3: Deducción de las configuraciones: Configuraciones: Atributos básicos.
Los componentes de las configuraciones organizacionales: partes y personas de
una organización. Mecanismos de coordinación. Parámetros de diseño. Factores
determinantes de las configuraciones: edad, tamaño, sistema técnico y entorno.

› Unidad 4: Tipos básicos de Configuraciones u organizaciones: La organización
empresarial: Estructura básica. Contexto. Formación de Estrategias. Liderazgo
característico. Situaciones particulares de la configuración empresarial. La orga-
nización maquinal: Estructura básica. Condiciones de la organización maquinal.
Formación de estrategias. Situaciones particulares de la configuración maquinal.
La organización profesional: Estructura básica. Condiciones de la organización
profesional. Formación de estrategias. Situaciones particulares de la configu-
ración profesional. La organización diversificada: La estructura divisionalizada
básica. Condiciones de la configuración diversificada. Etapas de transición hacia la
organización diversificada. Características particulares de la configuración diver-
sificada
Módulo 3: CULTURA, PODER Y POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

› Unidad 5: La Cultura y el poder en las organizaciones: Cultura organizacional:
concepto, surgimiento y propósito. Interpretación de la cultura. Valores, creencias,
ritos, rituales, héroes, mitos y parámetros culturales. Las culturas y subculturas:
tipos. Proceso de socialización. Tipos de cultura: de clan, de misión, de adaptabili-
dad, burocrática. Cultura organizacional, aprendizaje y desempeño. Poder y orga-
nizaciones: poder individual y organizacional. Fuentes verticales y horizontales de
poder. Procesos políticos: uso del poder, la política y la colaboración.
Módulo 4: LOS NUEVOS MODELOS DE CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES.

(PARTE II)
› UNIDAD 6 - Nuevos aportes sobre las configuraciones: La organización innova-
dora: Estructura básica. La adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.
Condiciones de la configuración innovadora. Formación de estrategias. Temas
particulares de la organización innovadora. La organización misionera: El desa-
rrollo de una ideología organizativa. Etapas: creación de un sentido de misión,
desarrollo de la ideología por medio de tradiciones, refuerzo de la ideología por
medio de la identificación. Formas de la organización misionera. La organización
política: La política en las organizaciones. Juegos políticos en las organizaciones.
Formas de las organizaciones políticas. Ciclo de vida de las organizaciones políti-
cas. La política en las configuraciones convencionales. El papel de la política en las
organizaciones.
› UNIDAD 7 - Configuraciones estructurales y realidad:Las configuraciones
estructurales y la relación entre cultura y empresa. Formas y fuerzas: configura-
ción, contaminación, contención, combinación, ruptura, conversión, contradic-
ción. La cooperación y la competencia. Ciclo de vida de las organizaciones.

Bibliografía
Obligatoria
› DAFT, Richard L. – Teoría y Diseño Organizacional – Thomson Editores – México –

(2015) -
› MINTZBERG, Henry - Minztberg y la Dirección – Ed. Diaz de Santos - 2000 –
› Mintzberg, H. (2007). Mintzberg y la dirección. Ediciones Díaz de Santos. https://bit.

ly/3tgrq9I
› SAUNDERS, Shirley: La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas

vigentes. Contenidos del módulo 1.
› SAUNDERS, Shirley: Descripción de Funciones. Manual de Organización. Modelo para

la elaboración. Contenidos del módulo 1.
Complementaria
› GALLO, Miguel A. - El poder en la empresa. Ed. Libros de Cabecera. (2015) Barcelona. España
› HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John W. (1998): Administración. México: Thomson Editores.

Séptima Edición.
› MINTZBERG, Henry. La estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel
› ORTEGA, Mariano. - La cultura organizacional: Un enfoque dimensional. Ed. Create Space

Independent Publishing Platform,/ Fomento Educativo de Querétaro (Fomeq); Edición: 2a
(17 de marzo de 2016). México –
› ROBBINS S. P. Timothy A. Judge. - Comportamiento Organizacional – 17º Ed. Pearson (2020)
› ROBBINS S. P. Timothy A. Judge, (2017). Comportamiento organizacional (17a. ed.). Pear-

son Educación. https://elibro.net/es/lc/ubpelibro/titulos/108448?prev=at
› SAUNDERS, Shirley: La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas vigentes.

Contenidos del módulo 1 miubp.
› SAUNDERS, Shirley: Descripción de Funciones. Manual de Organización. Modelo para la

elaboración. Contenidos del módulo 2 miubp
› STONER, James; FREEMAN, R. Edward; GILBERT JR., Daniel R (1996): Administración.

México: Ed. Prentice Hall.
› SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visión dinámica. Ed. Plaza y Janes.
› THOMPSON A., STRICKLAND III A.J.,GAMBLE J. Administración Estratégica Décimo Quinta

Edición Mc Graw Hill.

Planificación
35% 20% 25% 20%

MÓDULOS 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
MÓDULO 1 MÓDULO 2 ✔ MÓDULO 3 MÓDULO 4 ✔
✔ Partes de la Evaluación parcial
Metodología
A) Estrategias de enseñanza: Este espacio curricular fue diseñado según lo previsto en
el Sistema Institucional de Educación a Distancia (SIED) de la UBP (Resolución MECCYT
197/2019), las características de los destinatarios, las necesidades de esta disciplina, com-
petencias que se espera promover en esta asignatura y el perfil del egresado.
En relación con lo anterior, para llevar a cabo la enseñanza se cuenta con:
› Contenidos y actividades de aprendizaje desarrollados en la plataforma virtual miUBP.
› Material bibliográfico especialmente seleccionado.
› Tutorías virtuales que implican diferentes espacios de interacción.
B) Materiales curriculares: Durante el cursado, se fomenta el estudio de los contenidos

(presentados en diferentes soportes y lenguajes) que componen el programa, y la reso-
lución de las actividades de aprendizaje. De esta forma, se introduce al alumno en los
conceptos que se deben dominar en todo lo que respecta a su formación como Contador
Público. También, se invita a leer bibliografía que enriquece y profundiza dicho desarro-
llo. Por otra parte, se propone la resolución de actividades de aprendizaje tanto de carác-
ter optativo como obligatorio que se encuentran debidamente identificadas en la plata-
forma. Algunas de ellas se centran en la apropiación de conceptos teóricos básicos de la
asignatura y otras en la transferencia mediante un abordaje práctico a través del análisis
de casos, ejercitaciones y situaciones problemáticas.
Se propone un tipo de trabajo individual, de modo que el alumno pueda desenvolver-

se en forma autónoma, reconociendo sus fortalezas y debilidades, a la vez que puede
desarrollar sus propias estrategias de aprendizaje. De igual manera se fomenta trabajo
colaborativo para el desarrollo de las competencias del trabajo en equipo que permitan
resolver eficientemente las futuras situaciones a las cuales puede enfrentarse como pro-
fesional. Los alumnos pueden optar por agruparse libremente para estudiar la materia y

resolver las actividades de aprendizaje planteadas, de forma individual o grupal. En este
sentido, en esta asignatura se propone:
› Interacción: La comunicación con el docente tutor se realiza a través de los diferentes

medios disponibles en la plataforma miUBP. Hay clases en video, en las que el docente
tutor expone contenidos que considera relevantes. Éstas se graban para poder ser
visualizadas en cualquier momento.
› Formación Práctica: En lo que se refiere a la formación práctica se hace foco en la reso-

lución de problemas que implique el uso de los contenidos estudiados en la asigna-
tura contextualizados en situaciones que tengan que ver con la carrera.
Evaluación
La metodología de evaluación propuesta se presenta conforme al Reglamento Académi-
co General de la UBP.
Cada instrumento de evaluación contiene sus criterios de evaluación explicitados y el

puntaje otorgado a cada consigna.
En cuanto a los criterios de acreditación, la escala cuantitativa utilizada para evaluar es

del 1 al 100 y el puntaje mínimo que se requiere para la aprobación es de cincuenta.
Regularidad
Para alcanzar la condición de alumno regular usted deberá aprobar la Evaluación Inte-
gradora dentro de los plazos previstos para el cursado.
Si reprueba esta instancia podrá reelaborar la evaluación según los requerimientos del
docente.
Examen Final
Deberá rendir, en condición de regular, una evaluación final que se realizará a través de
un examen escrito integrador, presencial, en el periodo que disponga la Universidad.

Módulo 1
Microobjetivos
› Reconocer la importancia de una adecuada definición de la estructura organizacional

para el logro de un desempeño efectivo y productivo, respondiendo a los requerimien-
tos del entorno y a las características de la actividad que desarrolle.
› Conocer los modelos de estructuras organizacionales, utilizando los conceptos que

los sustentan para la elección de un modelo de estructura determinado para cada
organización.
› Determinar los factores situacionales que inciden en la elección de un diseño orga-

nizacional particular, para generar distintas alternativas de acuerdo a la realidad de
cada organización.
› Definir las funciones de las diferentes unidades de organización de acuerdo a la

estructura organizativa seleccionada, estableciendo las unidades de organización, los
puestos de trabajo, los enlaces sobre los límites y todos los mecanismos de organiza-
ción propuestos por la teoría organizacional.
Contenidos
El objetivo principal de esta signatura es brindarle los conocimientos necesarios

para que usted sea capaz de relevar, analizar, comprender, criticar y diseñar sistemas
de organización. “Para poder llevar a la práctica una planificación definida, se debe
acompañar con el diseño de una serie de sistemas que resultan fundamentales para
obtener un buen resultado.”
Uno de los requerimientos para el logro de ese objetivo en forma exitosa es el diseño de
una organización capaz, que acompañe y facilite la implantación de la planificación y
organización seleccionada.
¿Qué hace falta entonces? Comprender los conocimientos y técnicas que nos brinda la
ciencia y la técnica de la administración para introducirnos en este tema.
En este primer módulo se verán los conceptos que surgen de la denominada

administración tradicional. En realidad, esto no será muy complejo.

Usted realizó un recorrido por las distintas teorías de administración y teorías de
organización, revisando en distintos momentos los aportes efectuados por algunos de
los autores que son referentes básicos en el pensamiento administrativo. ¿Recuerda los
aportes de Taylor, con su análisis sobre la parte operativa de una organización? ¿Y Fayol
con sus famosos catorce principios, la división en áreas, la identificación de funciones
principales y otras tantas cosas? Luego, los Neoclásicos que brindaron entre otras cosas,
sus estudios sobre lo que denominaron criterios de departamentalización La teoría de la
burocracia con su tan discutido modelo, aunque aún hoy encontremos una gran cantidad
de organizaciones que responden a él. Simon con su Teoría de la Organización con un
análisis de una gran profundidad e integración. La teorías o escuelas del comportamiento
con Mayo, los Psicólogos y Sociólogos que ayudan a ver a las organizaciones desde
otra perspectiva. La teoría de sistemas que tanto facilita el estudio e incorporación de
conocimientos de otras ciencias en el análisis organizacional. Este enfoque es muy
importante y lo tendrá presente en forma continua al considerar la relación de la
organización y su entorno, especialmente para dar respuestas adecuadas en el diseño de
la estructura organizacional. ¿Se da cuenta de cuántas cosas ha visto?
El desafío es lograr el diseño de un sistema de organización o estructura organizacional
adecuada a cada caso. Comprender la razón de las disfunciones que se producen y que
tiene un origen en este sistema para ser capaz de detectarlas y corregirlas. Evaluar las
variables y acontecimientos que inciden o determinan la implantación de un determinado
modelo, sus ventajas y desventajas. Realizar la definición de la estructura y la descripción
de las funciones de las unidades que la conforman.
Por último, realizar un concienzudo análisis del impacto que produce la globalización, los
adelantos tecnológicos y la información sobre el diseño organizacional. Valga como un
ejemplo la incorporación de negocios con características virtuales, con una importante
componente tecnológica que ha obligado a revisar muchos conceptos que hasta hoy
fueron indiscutibles.
1: La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas vigentes

2: Descripción de funciones – Manual de Organización - Modelo para la elaboración
1. La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas vigentes

Prof. Shirley Saunders
Para comprender los diferentes enfoques en el diseño organizacional, su origen y las

posibilidades actuales de su aplicación, es necesario hacer un poco de historia y revisar
muchos aspectos que la teoría de la administración ha brindado y que ya ha sido recorrida
en asignaturas previas.
El punto de partida para trabajar sobre este tema está, inevitablemente, en el enfoque
de la Administración Científica. En ella, Taylor planteaba que las decisiones relacionadas
sobre la organización y su diseño deben basarse en procedimientos científicos, a partir
de un estudio cuidadoso de las diferentes situaciones que se presenten. Esto fue apoyado

y ampliado por Taylor, con la formulación de sus famosos principios de administración,
entre los cuales se pueden recordar los de “unidad de mando”, “jerarquía”, “cadena de
mando”, etc.
Una de las críticas principales que ha recibido el enfoque científico ha sido que responde
a una visión de sistemas cerrados, que no consideraba la posibilidad de estar frente a
un entorno cambiante e incierto, sino que las organizaciones respondían a un ambiente
estable y a un cierto grado de certidumbre.
Estudios posteriores, como los realizados por el enfoque de las Relaciones Humanas
avanzaron sobre el tratamiento de los empleados y la inclusión de los conceptos de
motivación y productividad, dando bases para los posteriores análisis sobre liderazgo,
motivación y la importancia de la administración de los recursos humanos.
Con el desarrollo de la Teoría de la Burocracia por parte de los sociólogos, las organizaciones
posteriores fueron caracterizadas como sistemas racionales, con elementos de solución
de problemas y de toma de decisiones. Este nuevo enfoque complementario de los
anteriores pareció responder adecuadamente a las necesidades de las organizaciones de
las décadas de los cincuenta y parte de los sesenta. Durante este período las organizaciones
crecieron y adquirieron grandes estructuras, con una importante proporción de personal
gerencial y profesional por sobre el operativo.
Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo esquema
económico que introduce un importante nivel de competencia tanto a nivel doméstico
como internacional, hicieron tambalear los criterios hasta ese momento sostenidos.
Aparecen entonces nuevas culturas corporativas donde se aprecia como importante
lograr niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida a un consumidor ahora
reconocido, empleados motivados por lograr productos de calidad y que respondan a las
necesidades de los clientes. El contexto presenta una competencia cada vez mayor y las
organizaciones responden con diferentes acciones que modifican el concepto de límites
organizacionales a través de fusiones de empresas, muchas de ellas a nivel internacional.
Este rápido y breve repaso sobre la evolución del contexto al cual ha tenido que responder
la Administración, es suficiente para mostrar con claridad la modificación que ha sufrido
Énfasis el mundo y en particular el mundo de los negocios. Este cambio ha puesto en jaque
la validez de muchas de las teorías formuladas, preguntando si son adecuadas para
enfrentar los problemas de este mundo que podemos denominar posmoderno.
El actual ambiente en rápido cambio presenta nuevos desafíos: la competencia

ahora global, la inclusión de la ética y la responsabilidad social dentro de los temas
organizacionales, los rapidísimos avances tecnológicos y comunicacionales, una mayor
sensibilidad por los aspectos ecológicos y las diferentes expectativas de los empleados
por mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento ante un trabajo más significativo.
Este contexto requiere respuestas diferentes, por lo cual es necesario desarrollar

capacidades que permitan hacer frente a este mundo posmoderno. Es útil para ello

resaltar algunos puntos que han sufrido cambios sustanciales dando lugar al surgimiento
de un nuevo paradigma de organización posmoderna que se contrapone al paradigma
de la organización moderna vigente durante muchos años.
Pero ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un conjunto de hábitos, normas

metodológicas, técnicas e ideas filosóficas que junto con determinadas teorías científicas
Énfasis representa una forma de pensar, percibir y comprender el mundo. En la sociedad actual
se producen cambios en las formas de pensar y comprender y estos se asocian a cambios
en el comportamiento y en el conocimiento dentro de las organizaciones.
El cuadro que se presenta a continuación resume las características principales de

dos paradigmas, el moderno y el posmoderno, y permite comprender y caracterizar
en forma adecuada las variables de contexto y la incidencia que estas tienen sobre las
organizaciones y su diseño.
Moderna Variables contextuales Posmoderna
• Estable • Ambiente • Turbulento

• Dinero, edificios, • Forma de capital • Información
máquinas
• Rutinaria • Tecnología • No rutinaria
• Grande • Tamaño • Pequeña a moderada
• Crecimiento, • Metas • Aprendizaje,
eficiencia. efectividad
• Se da por sentado a • Cultura • Se delegan
los empleados facultades a los
empleados

Resultados Organizacionales
• Rígida y • Flexible y
centralizada, con • Estructura descentralizada,
límites claros con límites
• Autocrática • Liderazgo borrosos
• Comunicación • Liderazgo de servicio
• Formal, escrita • Informal, oral
• Control Descentralizada
• Burocrática • Planeación y toma • Autocontrol
• Gerentes de decisiones • Todo los integrantes
• Principios guiadores
• Patriarcal • Igualitaria
“Paradigmas de organizaciones modernas en comparación con posmodernas”- Las

organizaciones y la teoría de la Organización – Richard L. Daft - Pag.22
El paradigma moderno surge en la era industrial moderna, donde el crecimiento era

un objetivo buscado y tomado como sinónimo de éxito. Las organizaciones se vuelven
grandes y complejas, determinando una clara definición de los límites y alcances entre
los departamentos funcionales. El ambiente era estable, con una tecnología que tendía
a desarrollar los procesos de producción masiva. Las estructuras se van haciendo cada
vez más complejas, verticales y burocráticas, con liderazgos en general autocráticos y
sistemas rígidos de comunicación. Aparece una clara diferenciación entre el nivel superior
(pensante, planificador, decisorio) y el nivel inferior (operativo, ejecutor).
Con el cambio que se produce en el contexto, dando lugar a un ambiente inestable e

incierto, la organización se introduce en el paradigma posmoderno reconociendo sus
características caóticas e impredecibles. Frente a esto las organizaciones tienden al diseño
de estructuras flexibles, descentralizadas, de menor tamaño y con una visión horizontal.
La información se transforma ahora en uno de los componentes esenciales del capital de
una organización. Se propende a una mayor delegación de facultades a los niveles medios
y operativos, con una clara transmisión de una visión y misión que actúe como elemento
esencial para la toma de decisiones y la ejecución en toda la organización, mejorando así
los niveles de motivación de los integrantes. El liderazgo se ejerce ahora bajo un concepto
de servicio tanto hacia los empleados como hacia los clientes.
Pero a pesar de los cambios del contexto, las organizaciones son diferentes entre sí, cada
una de ellas presenta características propias y ambientes que se distinguen claramente.
Por esta razón no pueden todas recibir un mismo tratamiento al momento de su diseño.
Lo que funciona en una organización en un determinado ambiente puede no funcionar

en otra. Esto determina que para lograr efectividad en una organización, debe existir un
adecuado ajuste entre su estructura y las condiciones de su ambiente interno y externo.
Por esto se dice que el enfoque de administración correcto es contingente con la situación
de la organización.
Otros aportes para el diseño organizacional
La organización sin fronteras: la ruptura de las cadenas de la estructura organizacional 1
Si hay algo que debería quedar en claro, es que las organizaciones deben moverse con
Énfasis rapidez para ajustarse a los cambios que se producen en el contexto.
Pero aún más, las organizaciones deben encontrar nuevas formas para desarrollarse. Las
grandes tienen que innovar, buscar y crear aquellos medios que les permita actuar como
organizaciones pequeñas y flexibles para poder ser efectivas y competitivas. Las pequeñas
y medianas deben indagar sobre formas alternativas para organizarse generando
ventajas competitivas en un ambiente incierto. Las organizaciones de hoy deben aplicar
la innovación para prosperar y para sobrevivir en un mundo de mayor competencia.
Anteriormente la estabilidad era la norma y el cambio se producía en forma esporádica

y paulatina, hoy es constante y a menudo es drástico. Las organizaciones responden a
estas fuerzas sometiendo a sus procesos de negocios a la reingeniería o cambiando a
una estructura de organización horizontal, tal vez utilizando grupos autodirigidos. En
otros casos aplican las redes para enfocarse en sus competencias centrales, dejando que
especialistas externos manejen las otras actividades. O también participan en negocios
conjuntos o en organizaciones virtuales para extender sus mercados y operaciones.
Cuantos conceptos nuevos, ¿no es así? Esto es ahora una constante y nos obliga a investigar,
analizar y probar, continuamente, nuevas alternativas de diseño organizacional. En este
módulo le brindaremos elementos para que usted, en forma progresiva ponga en juego
su interés y espíritu crítico para evaluar las propuestas que surgen en forma continua, y
sea capaz de discernir la posibilidad de aplicación.
Ahora, debe incluir ese aspecto al que tanto se ha hecho referencia: el pensamiento
estratégico. Sólo que ahora deberá ver la incidencia que este ha tenido en la consideración
de la estructura organizativa. Esta es un elemento central para que la organización
alcance los objetivos y estrategias planteadas.
Si tenemos presente en forma continua la noción de cambio y que todo se transforma

con una rapidez que a veces nos asombra. ¿Cómo no pensar entonces en que los modelos
organizacionales también deben mutar?
Los autores de este libro (The Boundaryless Organization, 2001) argumentan que se
requieren fronteras fluidas en las organizaciones y entre ellas, como medio de alcanzar la
velocidad, flexibilidad, integración e innovación que son básicos para el éxito empresarial.
Los administradores deben estar al tanto de los límites y aprender nuevas habilidades de
liderazgo para definir el equilibrio correcto de permeabilidad para sus organizaciones.
Dos capítulos referentes a la creación de fronteras permeables son de particular utilidad.
1 Richard Daft. Teoría y diseño organizacional. Sexta edición. Thomson Editores. Pág.526

Cuatro fronteras que bloquean el éxito:
Los autores del texto comentado describen cuatro tipos de fronteras, examinan el
impacto de cada una y ofrecen cuestionarios, listas de comprobación y modelos que
pueden ayudar a crear vínculos más allá de los límites.
- Fronteras verticales. Para conectarse por encima de las fronteras verticales se requieren
cuatro dimensiones fundamentales: participación en la información, construcción de
competencias, delegación de autoridad (facultación) y distribución de recompensas.
- Fronteras horizontales. La mejor forma de permear las fronteras horizontales es
enfocarse en el cliente: los equipos deben formarse y volverse a formar según sea
necesario para servir a los clientes.
- Fronteras externas. A fin de crear relaciones esenciales con clientes, proveedores,
reguladores y otras organizaciones, las compañías pueden determinar dónde existen
oportunidades de colaboración y alinear e integrar sistemas, estructuras y procesos.
- Fronteras geográficas. Para alcanzar la globalización, las compañías deben
comprometerse a conectarse por encima de las fronteras geográficas, identificar retos
y oportunidades en el mercado internacional, y a recalibrar las prácticas de recursos
humanos y otros sistemas y procesos organizacionales.
Conclusión:
Los autores de The Boundaryless Organization 2 reconocen que las fronteras son
Énfasis necesarias y que siempre existirán, pero señalan que las fronteras actuales dentro de
las organizaciones y entre ellas son antifuncionales en el complejo mundo de hoy.
Como señalan: el comportamiento sin fronteras no se refiere a eliminar todos los
procedimientos y reglas administrativas, sino a sustituir los muros de concreto por
estructuras permeables.
La organización horizontal 3
Muchas de las corporaciones de hoy se alejan de las viejas estructuras organizadas
funcionalmente, y que dan prioridad a la cabeza, hacia una forma que elimina
prácticamente la jerarquía vertical y los antiguos límites departamentales. La corporación
horizontal tiene las siguientes características:
› La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones

departamentales. Se cancelan los límites entre los departamentos tradicionales.
2 Por Ron Ashkenas, Dave Ulrich, Todd Jick y Steve Kerr.

3 Richard Daft. Teoría y diseño organizacional. Thomson Editores. Sexta edición. Pág. 250 a 253.

› La jerarquía vertical se aplana; quizás unos cuantos altos ejecutivos permanecen en
las funciones tradicionales de apoyo, como finanzas y recursos humanos.
› Las tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo posible. La mayoría
de los empleados trabaja en equipos multidisciplinarios autodirigidos, organizados
alrededor de un proceso como el desarrollo de productos.
› Los clientes impulsan la corporación horizontal. Para que funcione el diseño horizon-
tal, los procesos deben basarse en la satisfacción de las necesidades del cliente. Los
empleados están en contacto directo y regular con clientes y proveedores. Algunas
veces, los representantes de estas organizaciones externas sirven como miembros del
equipo.
Equipos autodirigidos:
Los equipos autodirigidos son los ladrillos de la nueva organización horizontal. Un equipo
autodirigido es un concepto que ha evolucionado a partir de los conceptos anteriores
de equipos. Por ejemplo, muchas compañías han utilizado equipos multifuncionales
para coordinar los departamentos y fuerzas de tareas a fin de llevar a cabo proyectos
temporales. Otras compañías han experimentado con equipos de solución de problemas
formados por empleados voluntarios contratados por hora, que se reúnen para analizar
formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
Los equipos autodirigidos, o autoadministrados, suelen consistir en 5 a 30 trabajadores
con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o
servicio y adoptan los deberes de los administradores, como la programación del trabajo
y las vacaciones, el pedido de materiales y la contratación de nuevos miembros.
El diseño de equipo autodirigido consiste en equipos permanentes que incluyen estos
tres elementos:
1. El equipo tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria
y suministros, que se requieren para realizar una tarea completa.
2. El equipo incluye una diversidad de habilidades de los empleados, como ingeniería,

manufactura, finanzas y mercadotecnia. También elimina barreras entre departamentos,
funciones, disciplinas o especialidades. Los integrantes tienen suficiente capacitación
para desempeñar los puestos de otro y las habilidades combinadas son suficientes para
realizar una tarea organizacional importante.
3. El equipo tiene facultades para la toma de decisiones; esto significa que los miembros
poseen la libertad de planear, solucionar problemas, establecer prioridades, gastar dinero
y vigilar los resultados y coordinar las actividades con otros departamentos o equipos. El
equipo debe ser autónomo para hacer lo que sea necesario que le permita cumplir con la
tarea.
De vertical a horizontal:
La experimentación con los equipos y las estructuras horizontales comienza,
frecuentemente, en los niveles más bajos de las organizaciones, pero, hoy día, más
compañías están cambiando toda su estructura a una forma horizontal.

Eastman Chernical Company, una unidad aislada de 3,500 millones de dólares, de Eastman
Kodak, sustituyó a varios de sus vicepresidentes superiores con equipos autodirigidos.
La compañía le dice pizza a su nuevo organigrama, porque parece una pizza redonda
con varias rebanadas de pepperoni. Cada rebanada de pepperoni, pequeños círculos,
representa un equipo autodirigido responsable de un flujo de trabajo, como la tecnología
de la celulosa. El presidente de la compañía está al centro de la pizza. Lo rodean los
equipos autodirigidos y el espacio en blanco refleja dónde tiene lugar la interacción entre
los equipos. Como dice Ernest W. Deavenport junior, el peperoni principal: Lo hicimos en
forma circular para mostrar que todos son iguales en la organización. Nadie domina a los
demás.
Ventajas y desventajas:
La estructura horizontal con equipos autodirigidos ha alcanzado resultados excelentes
en muchas organizaciones. Pero, como sucede con todas las estructuras, tiene ventajas y
desventajas.
La ventaja más significativa es que ofrece mejoras radicales con rapidez y eficiencia:
menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significan mayor satisfacción de
los clientes.
En segundo lugar, las barreras entre los departamentos se redujeron y casi desaparecieron,
lo que significó cooperar con la tarea total en mente; en tercer lugar, hay mejor estado de
ánimo porque los empleados están entusiasmados con su participación. Por último, se
reducen los costos administrativos indirectos, ya que los equipos asumen las tareas de
administración.
Pero el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difícil, que
requiere cambios importantes en el diseño de puestos, filosofía de la administración,
sistema de información y compensaciones. La simple definición de los procesos
alrededor de los cuales habrán de organizarse los equipos puede ser perturbadora; los
16,000 empleados de la división de sistemas de redes de AT&T contaron 130 procesos y
comenzaron a trabajar para reducirlos a 13 procesos centrales.
Además, se debe capacitar a los ejecutivos para que comprendan el concepto de

la administración participativa y desarrollen habilidades a fin de convertirse en
capacitadores y facilitadores, más
que en supervisores. Los empleados necesitan capacitarse para trabajar con efectividad en
un ambiente de equipo; es probable que haya que rediseñar los sistemas de información
para dar a los miembros del equipo la información que necesitan, tanto de la organización
como de los clientes y de los proveedores. Los empleados tienen que dedicar más tiempo
a asistir a reuniones prolongadas para coordinarse y alcanzar decisiones consensuadas.
Por último, los esquemas de compensaciones deben apoyar el desempeño y compromiso
del equipo.
En este cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el peligro de

que la compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con sus
objetivos clave, en cuyo caso, la nueva estructura puede traer resultados más negativos
que positivos. En la siguiente sección estudiamos la reingeniería, que puede evitar que
esto suceda.

Reingeniería 4
El cambio a una estructura horizontal a menudo va de la mano con la reingeniería. La
reingeniería es una iniciativa multifuncional que se refiere al rediseño radical de los
procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura
y tecnología de información de la organización y producir mejoras drásticas en el
desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. Muchas
organizaciones han sometido a la reingeniería uno o algunos procesos específicos. Las
organizaciones se están dando cuenta que las viejas formas de hacer las cosas ya no
funcionan en este mundo posmoderno que emerge.
En esencia, reingeniería significa que se adopta un enfoque de pizarrón en limpio; esto

es, se hacen a un lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma
Énfasis de diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar el espacio muerto y las
holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los esfuerzos exitosos de reingeniería están
impulsados por el cliente.
Por ejemplo, observar los procesos de trabajo de afuera hacia adentro, significa que el
recorte de costos se enfoca en la eliminación del trabajo enfocado internamente y no
agrega valor para el cliente. Cuando la reingeniería obliga a las compañías a examinar el
trabajo y el flujo del trabajo en términos de valor para el cliente, es más probable que la
empresa organice los procesos alrededor de objetivos clave y de competencias centrales.
La reingeniería también trae cambios fundamentales en la estructura, cultura y sistemas
de información de una organización.
Estructura de la organización
Como la reingeniería examina los procesos de trabajo que cruzan límites funcionales,
casi siempre se asocia con un aplanamiento de la estructura. Pensemos por ejemplo en el
ejemplo de Pepsi-Cola de Estados Unidos. La empresa desechó su organización funcional,
jerárquica, para adoptar
otra diseñada alrededor del servicio a los clientes. Siete niveles jerárquicos en áreas
administrativas se redujeron a cuatro. De manera similar, después de la reingeniería en
el Premier Bank de Louisiana, la estructura de la organización se aplanó; se redujeron
niveles gerenciales, se eliminaron puestos de comprobación del trabajo y se disminuyó
el control centralizado, tanto en las oficinas centrales como en los niveles regionales. Las
compañías han adoptado la mayor parte de los procesos de reingeniería en alguna parte
de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en
procesos horizontales.
Cultura
En la medida en que la estructura se aplana y se delega autoridad hacia niveles inferiores,
cambia la cultura corporativa. Los empleados de nivel inferior adquieren facultades para
4 Richard Daft. Teoría y diseño organizacional. Sexta edición. Thomson Editores. Pág. 253 y 254.

tomar decisiones y asumir la responsabilidad de los mejoramientos del desempeño. La
confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales clave. Desde
la reingeniería en BellSouth, algunos empleados han obtenido premios en efectivo por
sus fallas. De acuerdo con Richard Harder, vicepresidente de planeación y desarrollo de
la organización: usted necesita algunos fracasos valiosos en sus esfuerzos para cambiar
el comportamiento. En Premier Bank, donde se ha facultado a los equipos para tomar
decisiones (empowerment) y servir mejor a los clientes, la indagación y la experimentación
se han convertido en partes de la cultura.
Diseño de organizaciones en red 5

Otra tendencia fundamental es que las compañías se están limitando a unas cuantas
actividades que hacen muy bien y dejan que especialistas externos manejen el resto.
Estas organizaciones de redes, algunas veces llamadas corporaciones modulares,
florecen, particularmente, en industrias de rápido movimiento, como ropa y electrónica,
pero incluso compañías en industrias como la siderúrgica y las sustancias químicas están
cambiando a este tipo de estructura.
La estructura de red dinámica incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la

jerarquía vertical tradicional. Una compañía mantiene las actividades claves en su
interior y luego subcontrata otras funciones de manera externa (outsorcing), como
ventas, contabilidad y manufactura a compañías o individuos independientes que son
coordinados o dirigidos por una pequeña oficina matriz. En la mayor parte de los casos,
estas organizaciones separadas están conectadas electrónicamente a una oficina central.
Por ejemplo, Lewis Galoob Toys, Inc., vendió 58 millones de dólares de juguetes con
sólo 115 empleados. Galoob contrata externamente la manufactura y el empaque con
contratistas de Hong Kong, el diseño de los juguetes con inventores independientes y las
ventas con representantes independientes de distribución. Nunca toca un producto y ni
siquiera cobra el dinero. La compañía se mantiene integrada con teléfonos, telex y otra
tecnología electrónica.
Compañías como Nike y Reebok han tenido éxito al concentrar sus fortalezas en el diseño y
venta, mientras que contratan casi toda su fabricación de calzado a proveedores externos.
Empresas de computación como Dell, Gateway y CompuAdd compran sus productos ya
hechos o adquieren las partes y manejan el ensamble final. Sun Microsystems se apoya
tanto en los fabricantes y distribuidores externos que sus empleados no tocan una de sus
computadoras.
El aspecto de libre mercado significa que los contratistas fluyen por el sistema según sea
necesario. De manera muy parecida a los ladrillos, pueden agregarse o retirarse partes de
la red para ajustarse a necesidades cambiantes.
5 Richard Daft. Teoría y diseño organizacional. Pág. 256ª 258. Sexte Edición. Thomson Editores

Ventajas y desventajas:
Las ventajas de la estructura de red dinámica son varias. La estructura es increíblemente
reducida, con casi ningún costo indirecto administrativo porque las actividades de trabajo
se contratan afuera y la coordinación es electrónica.
El enfoque puede ayudar a nuevos empresarios a llevar sus productos al mercado con
rapidez, sin tener que incurrir en grandes costos de arranque. En las industrias maduras
que comienzan a estancarse, la estructura de red puede revigorizar a las compañías al
permitirles desarrollar productos sin grandes inversiones.
Otra ventaja significativa de este enfoque es su capacidad de respuesta rápida y flexible

-la posibilidad de arreglar y volver a arreglar los recursos para satisfacer los cambios en
las necesidades y servir mejor a sus clientes-. El talento administrativo y técnico puede
enfocarse en las actividades claves que proporcionan la ventaja competitiva, en tanto
que otras funciones se contratan afuera.
Las desventajas están relacionadas con la naturaleza inusual de este diseño de

organización. Por una parte, hay poco control en la práctica. Las operaciones no se hallan
bajo un solo techo, y los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas
independientes para hacer el trabajo. Las compañías pueden experimentar problemas
con el control de calidad, cuando esto incluye muchos subcontratistas. Además, algunas
han encontrado que éstos tienden a elevar sus precios radicalmente una vez que la
compañía se engancha con sus productos o servicios. Aún más, con una estructura de red
puede ser difícil definir la organización, puesto que puede cambiar de semana a semana
según cambie el grupo de subcontratistas.
De manera similar, en ocasiones la organización puede perder una parte si un

subcontratista se retira del negocio y no se puede sustituir. Una desventaja final es la
baja lealtad de los empleados. Es difícil establecer una cultura corporativa cohesiva para
las organizaciones grandes. La rotación tiende a ser alta porque los empleados están
comprometidos con su tarea o contratista y pueden ser reemplazados en cualquier
momento por otro contratista.
Ambiente y Complejidad
Ha quedado claro que el contexto asume un rol fundamental en el análisis organizacional
Énfasis
actual, por eso es importante tratar de desarrollar un modelo que permita identificar
patrones y hechos que se presentan en los sectores ambientales y poder describirlos a
través de varias dimensiones. Por ejemplo, si el entorno es estable o inestable, si es simple
o complejo, homogéneo o heterogéneo, la cantidad y tipo de recursos disponibles o el
grado de turbulencia.
Surge en forma continua que una de las variables que mayor dificultad presenta para
las organizaciones es el nivel de incertidumbre. Si las decisiones deben ser tomadas
con información insuficiente o es difícil realizar predicciones sobre estados futuros, la
incertidumbre aumenta los riesgos de fracaso ante las respuestas organizacionales.

Es útil entonces plantear modelos o marcos de referencia sobre los cuales apoyarse
para evaluar la incertidumbre del ambiente que debe enfrentar una organización. Por
ejemplo, puede plantearse un modelo a partir de dos dimensiones: simple – compleja y
estable – inestable.
› La dimensión simple - compleja se refiere a la heterogeneidad o al número y diferen-

cia de los elementos externos que son de interés para una organización. Un ambiente
simple presenta pocos elementos externos que influyen en la organización, en uno
complejo, son muchos y diversos.
› La dimensión estable – inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos

del ambiente. Es así que en un ambiente estable los elementos permanecen por perío-
dos prolongados de tiempo, en cambio en uno inestable los cambios son frecuentes y
abruptos.
Aunque actualmente la mayoría de los ambientes se están haciendo inestables y

complejos, aún se encuentran organizaciones que actúan en dimensiones estables y
relativamente simples.
El cuadro que se presenta a continuación utiliza las dimensiones de complejidad

ambiental y de cambio ambiental creando un marco de referencia para analizar el grado
de incertidumbre que deberán enfrentar los miembros de una organización al momento
de tomar decisiones y de ejecutar las acciones seleccionadas. Este cuadro incluye ejemplos
de organizaciones que en general actúan en cada uno de los ambientes mencionados,
aunque puede ser discutida su inclusión en determinados casos. Igualmente es válida su

mención como guía para el análisis.
“Marco para la evaluación de la incertidumbre ambiental” “La organización y la teoría

de la Organización” – Richard L. Daft - Ed.Thomson
El interrogante entonces es, ¿cómo debe o puede responder la organización a estas
condiciones de incertidumbre ambiental, buscando ese ajuste entre la estructura
interna y el ambiente externo?
Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones.
El enfoque tradicional desarrolló departamentos o funciones que actuaran como
“amortiguadores” para absorber la incertidumbre. Esto se puede ver considerando
que la actividad primaria es realizada por el núcleo técnico de la organización y los
departamentos o funciones de amortiguamiento los apoyan asumiendo las acciones
de intercambio de recursos entre el entorno y la organización (ej. Compras o recursos
humanos)

Actualmente un nuevo enfoque impulsa el abandono de los amortiguadores y exponer de
una manera directa al núcleo técnico a la incertidumbre del ambiente, basándose en que
el desarrollo de una buena conexión con los clientes y los proveedores es más importante
que la simple eficiencia interna. Surgen así las “funciones de enlace sobre los límites” que
comunican y coordinan a la organización con los elementos clave del entorno. Su función
es detectar e incorporar información sobre el entorno y su proyección y a la vez enviar
información hacia el entorno sobre la organización tratando de influir sobre la idea que
los demás tienen sobre la misma.
Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciación e integración entre

departamentos. Cuando el ambiente es complejo y en rápido cambio, la organización
tiende hacia una mayor diferenciación a partir de la especialización para manejar
la incertidumbre ambiental, requiriendo de cada departamento conocimientos y
comportamientos especiales. El problema que se manifiesta ante una alta diferenciación
es que es más difícil la coordinación entre los departamentos y son necesarios mayores
esfuerzos y recursos para lograr la coordinación adecuada.
La integración se refiere a la colaboración entre los departamentos, siendo necesarios

muchas veces integradores formales para coordinarlos, procesando más información,
actuando como personal de enlace. El nivel de diferenciación o de integración adoptado
dependerá de las características de cada organización y su ambiente.
Una tercera respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y de

controles formales impuestos a los empleados. Se obtienen así organizaciones internas
caracterizadas por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad definida,
dando lugar a organizaciones formales. Estas responden a ambientes estables y actúan
como organizaciones centralizadas donde las decisiones se toman en el nivel superior. A
este tipo de organizaciones se las denomina mecánicas.
En contraposición, ante ambientes dinámicos e inestables, la organización interna debe

tender a la descentralización, al trabajo en equipo, a la adopción de un estilo informal,
con una comunicación fluida y una estructura flexible que permita una adaptación
rápida y continua a las condiciones de contexto. Este tipo de sistemas organizacionales
se conocen como orgánicos.
El cuadro siguiente resume las características que diferencian a los sistemas mecánicos
de los orgánicos, de acuerdo al incremento de la incertidumbre ambiental.

Mecánica Orgánica
1. Las tareas se desglosan 1. Los empleados contribuyen a la

en partes especializadas y tarea común del departamento.
separadas.
2. Las tareas se ajustan y
2. Las tareas se definen redefinen por medio del trabajo
rígidamente. en equipo de los empleados.
3. Hay menos jerarquía de

autoridad y control; existen
3. Hay una estricta jerarquía de pocas reglas.
autoridad y control; existen
muchas reglas. 4. El conocimiento y control de las
tareas están en cualquier parte
4. El conocimiento y el control en la organización.
de las tareas se centralizan
en la parte superior de la 5. La comunicación es horizontal.
organización.
5. La comunicación es vertical.
“Formas mecánica y orgánica de la organización”
A partir de esta serie de acciones que tratan de dar respuesta a la caracterización del
ambiente y su influencia en el diseño organizacional, es posible resumir en un esquema la
combinación de las dimensiones de cambio y complejidad, dando lugar a cuatro niveles
de incertidumbre y las respuestas de la organización a cada uno de ellos.

Para comprender en profundidad y seguir detallando los conceptos y contenidos
trabajados hasta aquí, debe continuar con la lectura de los capítulos sobre “determinantes
Lectura organizacionales, contexto, principios de organización y principales modelos de
obligatoria organigrama (funcional, divisional, matricial, por proyectos, estrucuras en red) que se
exponen en el libro de Daft R.
Para poner en práctica lo anterior haga las actividades 1,2,3,6 Y 7 del presente módulo.
Actividad

COMPLEJIDAD DEL ENTORNO
“Marco de contingencia para la incertidumbre del entorno y las respuestas

organizacionales”
Un punto de vista que surge actualmente expone que ante las condiciones de alta
incertidumbre las organizaciones tienden a imitar a otras que se encuentran en el mismo
entorno institucional. O sea que imitan a otras organizaciones similares en la industria,
que tiene que ver con clientes, proveedores y otras variables similares. Este concepto
se denomina perspectiva institucional. Refleja el comportamiento de directivos que
ante una gran incertidumbre, suponen que otras organizaciones enfrentan la misma
situación, por lo cual creen que es válido copiar estructuras, técnicas y estrategias de otras
organizaciones al parecer exitosas
Por último, la respuesta organizacional ante la incertidumbre impulsa el incremento de

la planificación y la proyección del ambiente. Esos elementos se hacen indispensables
cuando la incertidumbre es creciente.
Descripción de funciones – Manual de Organización

Modelo para la elaboración.
Uno de los elementos claves en el diseño del Sistema de Organización es la definición

concreta de la estructura organizacional y de las funciones asignadas a cada una de las
unidades de organización establecidas.
Como cierre del Proceso de Dirección Estratégica se fija la etapa de Implantación

de la Estrategia, detallando una serie de tareas a llevar a cabo con el fin de asegurar
la culminación exitosa del trabajo efectuado. Dentro de estas tareas se destaca la
necesidad de “desarrollar una organización capaz de ejecutar con éxito la estrategia”.
¿Qué significa este enunciado?
La posibilidad de ejecutar exitosamente la estrategia depende en gran parte de una buena

organización interna y de contar con personal competente, por ello el desarrollo de una
organización capaz es de alta prioridad. Para cumplir con este cometido son necesarias
algunas acciones que son de vital importancia:
1. Desarrollar en la organización una estructura que permita la ejecución exitosa de la

estrategia.
2. Lograr que la organización tenga las habilidades, capacidades y conocimientos
que necesita.
3. Seleccionar al personal adecuado para cada una de las posiciones de la
organización definida.

En este punto del desarrollo, se lo invita a usted a que en la siguiente lectura
complementaria pueda ampliar algunos conceptos.
THOMPSON A., STRICKLAND III A.J.,GAMBLE J. Administración Estratégica Décimo Quinta

Edición Mc Graw Hill. “Proceso administrativo de elaboración y ejecución de una estrategia.
Lectura
complementaria
La ejecución de estas acciones dará lugar a otra serie de tareas asociadas que son:
› Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia
› Desarrollar e instalar sistemas de apoyo administrativos
› Ejercer un liderazgo estratégico
› Desarrollar una cultura organizacional que apoye a la estrategia
› Diseñar sistemas de incentivos y recompensas congruente con los objetivos buscados
Como se puede ver en el detalle previo, el punto 1 resalta: “desarrollar en la organización

una estructura que permita...”; este se convierte en un paso clave, ya que de las elecciones
que se realicen aquí dependerá el desarrollo de las acciones siguientes. De aquí surge la
importancia de tomar una buena decisión al respecto y posteriormente tener la capacidad
para de llevar a la práctica los siguientes pasos:
› Definir con exactitud las funciones de las unidades de organización componentes de

la estructura organizacional
› Asignar a cada unidad las funciones específicas y corporativas correspondientes
› Determinar los grados de autoridad y jerarquías organizacionales
› Proporcionar los elementos que aseguren la coordinación entre las diversas unidades
de organización
› Etc.
La reseña efectuada no agota el tema al que se refiere, pero cumple con el objetivo de
darle un contexto adecuado a los conceptos que en este punto se presentan y que tienen
como finalidad brindarle elementos que le sirvan de guía y apoyo para la realización de
actividades planteadas dentro de la asignatura en curso. El deseo es que le sea de utilidad
y sirva para orientarlo en la búsqueda de una ampliación del tema consultando aquellos
textos que sean de su preferencia.

La definición formal de la estructura organizacional se plasma en el desarrollo de
un Manual de Organización. Este Manual contiene, como mínimo, el Organigrama
representativo del tipo de estructura organizativa elegido y la definición de la misión y
Énfasis
funciones de cada una de las unidades de organización que la componen.
El estudio específico de la composición y estructura del manual puede realizarlo desde

muchos textos que tratan el tema, por lo que este apartado tiene por objetivo brindarle
un modelo de Manual de Organización y de Descripción de Funciones, de forma tal que
facilite su confección cuando le sea requerido. Queda claro que previo a la elaboración de
estos elementos se debe haber seleccionado el tipo de organización a definir en un todo
de acuerdo con la estrategia de negocios establecida.
A continuación, se presentan los siguientes elementos:
Modelo de Introducción al Manual de Organización: describe el contenido y estructura

del Manual. Dentro de él se presenta a modo de ejemplo el detalle de unidades de
organización que forman la estructura organizacional.
Modelo para la definición de Funciones comunes a todas las unidades de organización: esto
surge por la necesidad de incluir dentro de la definición de funciones de cada unidad de
organización únicamente aquellas funciones específicas que la caracterizan y a la vez la
distinguen de otras unidades de organización.
Modelo para la Descripción de funciones de las unidades de organización: la lectura en forma

detenida de estos ejemplos que se brindan le permitirá comprender ciertas reglas útiles
para la definición de funciones. Por ejemplo: la definición de cada función debe comenzar
con un verbo en infinitivo que sea representativo o indicativo en forma clara de la acción
que representa.
En este momento del desarrollo del módulo usted se encuentra en condiciones para
elaborar la primera parte de la evaluación integradora.
Evaluación
Modelo de Introducción al Manual de Organización

(Ejemplo)
Este Manual de Organización de XXXXX describe la misión y funciones de las unidades

de trabajo de la organización formal y ha sido formulado encuadrando su contenido
dentro del marco de los siguientes principios:
1) Ubicar cada función de la organización en la unidad que le corresponde a los efectos

del cumplimiento de los objetivos empresariales.
2) Asignar funciones y responsabilidades concretas a los niveles de supervisión.

3) Constituir un inventario documentado de las funciones asignadas, conformando una
fuente disponible para formulación de consultas.
4) Clarificar la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que puedan surgir

dudas respecto al área debe actuar.
5) Mantener la homogeneidad en el desarrollo de la gestión.
La estructura del manual responde al siguiente ordenamiento:
a) Descripción de las funciones comunes a todos los niveles de supervisión.
b) Descripción de las funciones específicas de las siguientes Unidades de Organización:
◊ Dirección General
◊ Gerencia de Comercialización
› Sucursal 1
› Sucursal 2
› Marketing
◊ Gerencia de Producción
› Fabricación
◊ Gerencia de Abastecimiento
◊ Compras
› Control de Stock

◊ Gerencia de Administración
› Contabilidad
› Créditos
◊ Gerencia de Finanzas
› Presupuestos
› Tesorería
◊ Control de Gestión
◊ Gerencia de Desarrollo
› Sistemas
› Logística
› Planeamiento
◊ Recursos Humanos
› Higiene y Seguridad
› Personal
◊ Auditoria Interna
◊ Calidad

Modelo para la definición de Funciones comunes a todas las unidades de organización
Funciones Comunes a Todos los Niveles de Supervisión (Ejemplo)
Para no hacer repetitivo en cada una de las descripciones de funciones, de cualquier

nivel, su responsabilidad común, se consignan a continuación las “Funciones Comunes
A Todos Los Niveles De Supervisión” que rigen para ellos dentro de su ámbito de acción y
complementan sus “funciones específicas”
› Cumplir y hacer cumplir las disposiciones internas, los lineamientos y las políticas,
los reglamentos, manuales de procedimientos y demás resoluciones dictadas por las
Autoridades de la Empresa.
› Asegurar que las políticas de la Empresa sean adecuadamente conocidas e interpreta-

das por todo el personal de su dependencia en todos los niveles.
› Coordinar, organizar y dirigir las actividades, fijar la orientación.
› Cumplir las funciones que tengan asignadas y lo ordenado por su superior jerárquico.
› Mantener actualizados los registros y archivos de obligación en su sector.
› Formular los planes de acción de su sector.
› Formular, proponer y ejecutar el presupuesto de su unidad.
› Administrar los recursos asignados.
› Elaborar información para controlar y evaluar la gestión de su sector.
› Aplicar la política y los reglamentos de la Empresa en materia de administración de

recursos humanos.
› Atender cuestiones del personal de su área en las siguientes materias:
› Conceder permisos de salida dentro del horario de labor y licencias.
› Mantener orden y corrección de conducta de sus subordinados.
› Confeccionar el plan de.
› Asignar el personal a los puestos de trabajo y determinar su rotación.
› etc.

Se le recomienza resolver la actividad 10 del presente módulo a los fines de comprender
la dimensión de un relevamiento organizacional completo.
Actividad
Modelo para la Descripción de Funciones de las unidades de organización
PAGINA
DESCRIPCION DE FUNCIONES
40
CODIGO
UNIDAD DE TRABAJO
DIRECCION GENERAL
DEPENDE DE: FECHA DE EMISION
Directorio 12 12 97
MISION
Administrar los sistemas que conforman la Empresa, posibilitando el cumplimiento

de sus fines en concordancia con las políticas, disposiciones y orientaciones
emanadas del Directorio.
FUNCIONES
• Desarrollar las acciones necesarias tendientes a la obtención de los objetivos y

metas establecidas para una efectiva prestación de servicio.
• Dirigir la formulación y ejecución de los planes estratégicos y tácticos, de sus

programas derivados y de todas las acciones que los cambios del entorno exijan
realizar.
• Asegurar un adecuado nivel a los sistemas administrativos, mediante la

adopción y mantenimiento de una estructura de organización y una agrupación
funcional claramente definidas, un sistema de información integrado y
procedimientos mínimos.
• Coordinar las actividades de las unidades superiores de la Empresa,

armonizando las acciones destinadas a la obtención de los objetivos trazados.
• Procurar el desarrollo de la infraestructura de la Empresa y su mantenimiento,

adecuándolos constantemente a la evolución de la tecnología.
• Asegurar una correcta integración, participación y administración de los recursos

humanos, procurando su desarrollo y valorización, obteniendo como
consecuencia el de la Empresa.
• Buscar y mantener un adecuado equilibrio en los recursos financieros y

materiales que permitan niveles de seguridad y de calidad en las acciones
emprendidas.

PAGINA
41
CODIGO
UNIDAD DE TRABAJO
DIRECCION GENERAL
FUNCIONES
• Asesorar y asistir al Directorio, informando sobre la marcha, evaluación de los

planes, programas y políticas fijadas.

PAGINA
79
CODIGO
UNIDAD DE TRABAJO
GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
Dirección General
12 12 97
MISION
Atender todo lo concerniente a la administración financiera y la formulación de

presupuestos, el movimiento contable y las compras de la organización.
FUNCIONES
• Formular y proponer las estrategias y políticas del área, en concordancia con

los lineamientos establecidos por la Dirección General.
• Desarrollar las acciones necesarias tendientes al logro de los objetivos y metas

fijadas a la Gerencia.
• Elaborar el Presupuesto General de la Empresa, de acuerdo a las políticas

establecidas por la Dirección, controlar su ejecución y analizar las
desviaciones.
• Administrar los recursos financieros, procurando su optimización y

garantizando la obtención de objetivos trazados.
• Reflejar mediante el sistema contable los aspectos económicos, financieros y

patrimoniales, elaborando estados y produciendo informaciones que sirvan
como medida de comparación y análisis de programas.
• Dirigir la programación y ejecución de las compras.
• Dirigir los procesos de pagos, facturación y cobranzas y custodiar los valores

emergentes de esas operaciones.
• Evaluar la eficiencia operativa y la ejecución de los planes y programas en sus

aspectos financieros, administrativos y contables.
• Registrar.....

PAGINA
83
CODIGO
UNIDAD DE TRABAJO
CONTABILIDAD
Gerencia de Administración y Finanzas
12 12 97
MISION
Reflejar mediante el sistema contable los aspectos económicos financieros y

patrimoniales, elaborando estados y produciendo informaciones que sirvan como
medida de comparación y análisis de programas y para la toma de decisiones.
FUNCIONES
• Diseñar el sistema contable acorde a los requerimientos de la Empresa.
• Elaborar e implantar el plan de cuentas de acuerdo a las disposiciones legales

o reglamentarias, asegurando la actualización permanente.
• Elaborar normas, pautas y procedimientos para efectuar la registración

contable de las operaciones de la Empresa.
• Efectuar las registraciones contables que reflejen los movimientos y

variaciones patrimoniales producidas por la operatoria de la Empresa.
• Analizar y depurar periódicamente las registraciones contables realizadas,

establecer las desviaciones que surgieran y realizar los ajustes necesarios.
• Elaborar los Estados Contables e Informes que permitan establecer

adecuadamente la situación económica y financiera de la Empresa.
• Analizar e interpretar la información contable, elaborando índices

indicativos de la prestación de los servicios, resultados obtenidos y su
evolución.
• Mantener el inventario de los bienes muebles e inmuebles que componen el

patrimonio de la Empresa, actualizando su valor monetario, suministrando
información sobre incorporaciones, bajas, transferencias ,asignación y
localización física del activo fijo.

PAGINA
84
CODIGO
UNIDAD DE TRABAJO
CONTABILIDAD
FUNCIONES
• Realizar la imputación y valuación del stock de insumos y materiales y el

control de la documentación respaldatoria de movimientos efectuados.
• Dirigir, coordinar, ejecutar y verificar todas.......
• Intervenir en los procesos de imputación de.......
• Elaborar informes técnicos y estadísticos que permitan...
• Administrar los......
• Formular....
• Aplicar los....
• Proponer y solicitar...
• Formular información para.......

Módulo 1 | Glosario
Administración científica enfoque clásico que reclama que las decisiones sobre la
organización y el diseño de puestos deben basarse en procedimientos precisos, científicos.
Administración por calidad total enfoque organizacional en que todos los integrantes
de la organización reciben la responsabilidad de alcanzar normas de calidad.
Agrupamiento departamental estructura en que los empleados comparten un

supervisor y recursos comunes, son conjuntamente responsables del desempeño y
tienden a identificarse y a colaborar entre sí.
Agrupamiento divisional agrupamiento en que la gente se organiza de acuerdo con lo

que la organización produce.
Agrupamiento funcional integración de empleados que desempeñan funciones o

procesos de trabajo similares, o que traen un conocimiento similar o habilidades a la
organización.
Agrupamiento geográfico organización de los recursos para atender a los clientes o

consumidores en un área geográfica particular.
Agrupamiento multifocal o mixto estructura en que una organización adopta

simultáneamente las alternativas de agrupamiento estructural.
Ambiente de tarea sectores con los cuales la organización interactúa directamente y que
tiene un efecto directo en la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.
Ambientes de alta velocidad industrias en que el cambio competitivo y tecnológico es

tan extremo que los datos del mercado no están disponibles o son obsoletos, las ventanas
estratégicas se abren y cierran con rapidez, y el costo de un error en las decisiones es el
fracaso de la organización.
Ambigüedad de la información situación en que los temas no se pueden analizar y

comprender objetivamente, y en que no se pueden reunir datos adicionales que resuelvan
estos asuntos.
Autoridad fuerza para alcanzar los resultados deseados que indican la jerarquía formal y
las relaciones de presentación de informes o comunicación formal.
Autoridad carismática se basa en la devoción al carácter o heroísmo ejemplar de un

individuo y el orden que éste define.
Autoridad racional legal aquélla que se basa en las creencias de los empleados de
la legalidad de las reglas, y en el derecho de emitir directrices de aquellos que tienen
autoridad.

Autoridad tradicional se basa en la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del
status de la gente que ejerce la autoridad por conducto de tales tradiciones.
Centralización se refiere al nivel de jerarquía con autoridad suficiente para tomar

decisiones, varía entre la centralización y la descentralización.
Complejidad se refiere al número de niveles en una jerarquía y el número de

departamentos o puestos.
Complejidad técnica medida de mecanización en el proceso de manufactura.
Contingencia teoría que significa que una cosa depende de otras cosas; la situación de la
organización dicta el enfoque correcto de administración.
Contingencias estratégicas hechos y actividades dentro y fuera de una organización que

son esenciales para el logro de las metas organizacionales.
Dimensión estable - inestable estado de los elementos ambientales de una organización.
Dimensión simple - compleja número y diferenciación de elementos externos que son

relevantes para las operaciones de una organización.
Dimensiones contextuales rasgos que caracterizan a toda la organización, inclusive su

tamaño, tecnología, ambiente y metas.
Dimensiones estructurales descripciones de las características internas de una

organización, que indican si el valor organizacional dominante es la estabilidad o la
flexibilidad.
División internacional división que es igual en status a otros grandes departamentos

dentro de una compañía, y que tiene su propia jerarquía para manejar operaciones en
diversos países.
Dominio campo de acción ambiental escogido por una organización.
Efectividad grado en el que una organización alcanza sus metas.
Eficiencia cantidad de recursos que se emplean para obtener una unidad de producto.
Empleados con dos jefes empleados que deben mantener relaciones efectivas tanto
con los jefes de departamento corno con los directores de programas en una estructura
matricial.
Entorno general incluye aquellos sectores que pueden no afectar directamente las
operaciones diarias de una empresa, pero que indirectamente si influirán en ella.
Entorno institucional normas y valores de terceros interesados (clientes, inversionistas,

comités, gobierno, etc.), que las organizaciones tratan de seguir con el fin de agradar a
estos interesados.

Entorno organizacional todos los elementos que existen fuera de los límites de la
organización y tienen el potencial de afectar a toda o parte de la organización.
Equipo autodirigido grupo de trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan

en los puestos y asumen responsabilidades gerenciales mientras producen todo un
producto o servicio.
Equipos fuerzas de tarea permanente que se emplean a menudo en conjunto con un

integrador de tiempo completo.
Especialista organización que tiene una gama estrecha de bienes o servicios o que
atiende a un mercado limitado.
Estrategia conjunto actual de planes, decisiones y objetivos que se han adoptado para
alcanzar las metas de la organización.
Estrategia de diferenciación estrategia en que las organizaciones tratan de distinguir

sus productos o servicios de otros en la misma industria.
Estrategia de enfoque estrategia en que una organización se concentra en un mercado

regional o un grupo de compradores específicos.
Estrategia de globalización estandarización del diseño del producto y de la estrategia de

publicidad en todo el mundo.
Estrategia multidoméstica estrategia en que la competencia de cada país se maneja de

manera independiente de la competencia en otros países.
Estructura relaciones de comunicaciones formales, grupos y sistemas de una

organización.
Estructura de producto global forma en que las divisiones de producto asumen

responsabilidades de las operaciones globales en sus áreas de producto específicas.
Estructura funcional agrupamiento de actividades por funciones comunes.
Estructura geográfica global forma en que una organización divide sus operaciones en
regiones del mundo, cada una de las cuales informa al director general de la operación.
Estructura híbrida estructura que combina características tanto de producto como de

función o geografía.
Estructura matricial forma fuerte de vínculos horizontales en que tanto las estructuras
de producto como funcionales (horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo.
Estructura matricial global forma de vínculos horizontales en una organización

internacional, en que tanto las estructuras de producto y funcionales (horizontales y
verticales) se implantan simultáneamente.

Forma divisional grandes organizaciones que se subdividen en grupos de producto o
mercado.
Forma organizacional tecnología, estructura, productos, metas y personal específicos de

una organización.
Formalización medida en que una organización tiene reglas, procedimientos y

documentación escrita.
fuentes de conflicto interdepartamental hay ocho factores que generan conflicto,

que incluyen la incompatibilidad de las metas operativas, la diferenciación, la
interdependencia de las tareas, la escasez de recursos, la distribución del poder, la
incertidumbre, el contexto internacional y el sistema de recompensas.
Fuentes de conflicto vertical factores en una organización, que suelen relacionarse con
los trabajadores y la gerencia, que causan conflictos, incluyendo la distancia psicológica,
el poder y el status, la ideología y los recursos escasos.
Fuerza de tarea comité temporal compuesto de representantes de cada departamento

afectado por un problema.
Función de enlace función de una persona ubicada en un departamento que se hace

responsable de comunicar y alcanzar la coordinación con otro departamento.
Funciones de enlace sobre los límites actividades que liga y coordina una organización
con elementos claves en el entorno externo.
Generalista una organización con un amplio nicho o dominio.
Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen información
suficiente sobre factores ambientales y encuentran dificultades para predecir los cambios
externos.
Información todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Jefes matriciales jefes de departamento y directores de programa que tienen un control

completo sobre sus subordinados.
Matriz de proyecto estructura en que el gerente de proyecto o producto tiene la

responsabilidad principal, y los gerentes funcionales simplemente asignan personal
técnico a los proyectos y proporcionan una asesoría técnica.
Matriz funcional estructura en que los jefes funcionales tienen la autoridad primaria y los
gerentes de producto o de proyecto simplemente coordinan las actividades del producto.
Mecánico sistema de una organización marcado por reglas, procedimientos, una clara
jerarquía de autoridad y una toma de decisiones centralizada.

Nivel de análisis en teoría de sistemas, es el subsistema en que se coloca el enfoque
primario; por lo general cuatro niveles de análisis caracterizan a las organizaciones.
Objetivos generales definición del alcance del negocio y de los resultados formalmente
expresados que una organización trata de alcanzar; es otra forma de designar la misión.
Objetivos operativos descripción de los fines que se buscan mediante los actuales
procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que la organización
está tratando de lograr.
Optimización conjunta es la meta del enfoque de sistemas sociotécnico, el cual declara

que una organización funcionará mejor sólo si sus sistemas sociales y técnicos están
diseñados para satisfacer las necesidades mutuas.
Orgánico sistema de organización que está marcado por procesos de libre flujo,
adaptativos, una jerarquía de autoridad poco clara y una toma de decisiones
descentralizada.
Organizaciones entidades sociales que están dirigidas a metas, que tienen sistemas de
actividades estructuradas deliberadamente vinculadas con el ambiente externo.
Papeles de amortiguador actividades que absorben la incertidumbre del ambiente.
Paradigma estado mental compartido que representa una forma fundamental de

pensar, percibir y comprender el mundo.
Perspectiva de la contingencia racional enfoque de las organizaciones que supone que

los ejecutivos tratan de hacer lo que es lógicamente lo mejor para la organización.
Perspectiva de racionalidad limitada forma en que las decisiones se toman cuando el

tiempo es limitado, un gran número de factores externos e internos afecta una decisión,
y el problema está parcialmente definido.
Perspectiva institucional visión emergente que sostiene que en condiciones de

alta incertidumbre, las organizaciones se imitan unas a otras en el mismo ambiente
institucional.
Producción de proceso continuo proceso de fabricación totalmente mecanizado en que

no hay inicio ni detención.
Producción en grandes lotes sistema de manufactura caracterizado por largas corridas

de producción de partes estandarizadas.
Producción en pequeños lotes proceso de manufactura, con frecuencia hecho a la

medida, que no está altamente mecanizado y se apoya fuertemente en el operador
humano.

Razones de personal proporciones del personal administrativo, de oficina y de apoyo
profesional.
Reconstrucción fase final en la reversión y recuperación en que la organización comienza

a crecer, alejándose de la eficiencia hacia la innovación.
Tecnología de mediación suministro de productos o servicios que median o vinculan a

los clientes del ambiente externo y permiten que cada departamento trabaje de manera
independiente.
Tecnología de rutina tecnología que se caracteriza por poca variedad en tareas y el uso de
procedimientos objetivos, computacionales.
tecnología de servicio tecnología que se caracteriza por la producción y consumos

simultáneos, el producto a la medida, la participación del cliente, los productos
intangibles y el hecho de que son intensivas en mano de obra.
Tecnología de vínculo largo combinación dentro de una organización de etapas de

producción sucesivas, en que cada etapa utiliza como insumos la producción de la etapa
anterior.
Tecnología intensiva variedad de productos o servicios proporcionados en combinación

a un cliente.
Tecnología no rutinaria tecnología en que hay una amplia variedad de tareas y el proceso
de conversión no es analizable o no se comprende bien.
Teoría de la organización enfoque macro sobre las organizaciones que analizan a toda la
organización como unidad.
Teoría del caos nueva ciencia que reconoce que las situaciones al azar y el desorden se
presentan dentro de patrones más grandes de orden.
Tercero interesado cualquier grupo dentro o fuera de una organización que tiene interés
en el desempeño de una organización.
Variación aparición de nuevas formas organizacionales en respuesta a las necesidades

del ambiente externo; es análoga a las mutaciones en biología.
Variedad en términos de las tareas, es la frecuencia de hechos inesperados y nuevos que

ocurren en el proceso de conversión.
Vínculos horizontales cantidad de comunicación y coordinación que tienen lugar

horizontalmente entre los departamentos de la organización.
Vínculos verticales actividades de comunicación y coordinación que conectan la parte

superior y la inferior de una organización.

Módulo 1 | Actividades
actividad 1
Un cambio en su lugar de trabajo. Nuevas expectativas... y algunos temores!!!
Actividad
Ha pasado un breve período luego de su intenso pero fructífero trabajo en el área de
Estrategia de la Consultora.
Tal como era su objetivo, luego de haber adquirido experiencia suficiente en ese campo
se ha presentado la oportunidad de cubrir una vacante en otro sector de la Consultora.
Esta área se dedica al diseño organizacional, por lo que requiere amplios conocimientos
sobre el tema.
Descansado, luego de las breves vacaciones que ha gozado, ha decidido presentarse a

la selección que se realizará el próximo día miércoles por la mañana. Algunos de sus
compañeros de trabajo que ya han pasado por ese sector, le han aconsejado que estudie
con detenimiento algunos contenidos fundamentales para lo cual le han facilitado un
material para que se ejercite.
Le han recomendado que revise los temas en los que estuvo trabajando en el área de
Estrategia, ya que es importante tener en cuenta que el modelo de estrategia seleccionado
para el negocio, será un fuerte determinante para la elección del modelo de estructura
organizacional a aplicar.
Las estrategias competitivas de Porter y el diseño organizacional: el enfoque de

eficiencia y el enfoque en el aprendizaje.
Hoy tuvo una extensa charla con uno de sus colegas y lo ha sorprendido con algunas
afirmaciones que realizó. Hay cosas que no tenía presentes!!!. Se quedó pensando en la
conversación y trata ahora de recuperarla para recordar cada una de las cosas que fueron
tratando mientras tomaban un café en el horario de mediodía...
› El enfoque competitivo que adopte la empresa es importantísimo porque afecta en forma

directa a las características organizacionales internas, dijo Germán, uno de los profesiona-
les que entró hace poco en el Área de Estrategia. Si la organización quiere ser realmente
competitiva, el diseño organizacional necesita apoyar el enfoque competitivo seleccionado.
› No tengo en claro lo que planteas, - respondió usted.
› Es simple, debes remitirte al trabajo que hiciste hasta ahora y lo vas a entender fácilmente. ¿Te
acordás de la última etapa del proceso de dirección estratégica?.
› Sí...perfectamente, - respondió haciendo memoria. Luego de haber elegido el enfoque

estratégico, se debe ajustar la organización interna para permitir aplicar de manera adecuada
la estrategia seleccionada.

› Bueno... a eso me refiero. Entre todas las cosas que hay que revisar, una de ellas está vinculada
al diseño de lo que generalmente se denomina como “organización capaz”. Este punto remite,
entre otras cosas, a la necesidad de tener una buena estructura, es decir, que responda a las
necesidades del negocio y a las capacidades y habilidades estratégicas necesarias para lograr
competir generando ventajas competitivas sustentables.
› Es verdad!!!..ahora recuerdo...pero me parece que voy a tener que recuperar los libros y repasar
estos temas... como no estaban dentro del alcance de las cosas que hacemos en el Área de Estra-
tegia, me he olvidado un poco..
› Creo que lo que te puede servir inicialmente es recordar lo siguiente: En una organización con
una estrategia de liderazgo en costos, los directivos adoptan un enfoque de eficiencia para el
diseño organizacional, en cambio una organización que adopte una estrategia de diferencia-
ción exige la aplicación de un enfoque en el aprendizaje. Bastará con que recuerdes las carac-
terísticas de los dos enfoques para darte cuenta de cómo incide en la estructura.
› La verdad es que no he visto esos temas, .... al menos no como los estás planteando. ¿Cómo
puedo hacer para estudiar esos puntos?.
› Creo que te puede ser de mucha utilidad usar el libro de Richard Daft, el título es Teoría y Diseño
Organizacional. Es muy claro y te facilitará comprender estos temas. Creo que son fundamen-
tales para que vayas profundizando algunos conocimientos que seguro te harán falta si es que
pasas al área de Sistemas Organizacionales.
› Gracias por el dato....!!!, estoy re ansioso por esta nueva posibilidad y quiero hacer un buen
papel cuando rinda examen para postularme al nuevo puesto. Cualquier duda que tenga,
seguro que te consultaré,¿ puede ser?.
› Por supuesto!!, - respondió Germán. Ah!!!... y antes que me olvide. Fíjate que además hay
otros factores que afectan al diseño y que son igualmente importantes. Es importante que
tengas en cuenta que el entorno, la tecnología, el tamaño, el ciclo de vida y la cultura, entre
otros, también serán determinantes del diseño. Creo que deberías ver todo esto para tener un
panorama completo.
› Mil gracias por la información y por el apoyo. Permíteme devolver el favor apenas necesites
algo en Estrategia...
› No te preocupes.... Me voy porque ha llegado un cliente que estoy atendiendo...estoy para lo

que necesites – dijo Germán mientras se iba hacia su escritorio.
Luego de esa charla y antes de volver a su lugar de trabajo, pasó por la biblioteca que hay
en la Consultora... es una suerte poder recurrir a ese lugar!!!!, lo ha sacado más de una vez
de apuros. Encontró el libro que Germán le recomendó y ahora se dispone a estudiar un
poco para comprender las cosas que han quedado dando vueltas en su cabeza.
No quiere agregar cosas a su ansiedad por el examen... así que se propone hoy mismo a la
noche ver estos temas y hacer un pequeño resumen que le ayude a recordarlos.

actividad 2
Actividad Los vínculos verticales y horizontales de información....¿qué es eso????
Ya estuvo viendo los temas que le recomendó Germán y decidió que es importante
comenzar a estudiar todo lo referido al diseño de la estructura organizacional, pero en
orden. Esto permitirá que pueda organizar los contenidos y comprender las relaciones y
la lógica de su aplicación.
Por eso hoy, surgieron nuevos interrogantes cuando leyó en el libro de Daft1 lo siguiente,:
He aquí tres componentes clave en la definición de la estructura de la organización:
1. La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación,

como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos
y supervisores.
2. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los

departamentos y de los departamentos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la

comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los
departamentos.
Estos tres elementos estructurales pertenecen tanto a los aspectos verticales y

horizontales de la organización.
Esto ha despertado su interés. En estos pocos párrafos hay muchos conceptos que cree
debe revisar... pero vayamos por parte.
1 Daft, Richard. Teoría y diseño organizacional. Ed. Tomson. 2007. Pág. 90 – 99.

En primer lugar, debe responder los puntos que detalló en el siguiente cuadro ya que le
ayudará a ubicar los temas:
Vínculos verticales Conceptos

• Concepto y utilidad
Mecanismos disponibles
1. Referencia jerárquica
2. Reglas y planes
3. Sistemas de información
vertical
Vínculos horizontales de información
• Concepto y utilidad
Mecanismos disponibles
1. Sistemas de información
2. Contacto directo
3. Fuerzas de tarea
4. Integradores de tiempo
completo
5. Equipos

actividad 3
Actividad Algunos conceptos clásicos de organización... a revisarlos y comprender su aplicación..
Usted se encuentra estudiando para la selección que rendirá el día miércoles, por suerte
algunos de sus compañeros de trabajo le han indicado qué estudiar y cuáles son los textos
adecuados. Inclusive Diego Antón, uno integrante de su equipo con el cual ha logrado
una buena amistad, le facilitó unos apuntes para que le sirvan como guía.
Hace un rato que ha vuelto del trabajo y se ha organizado para dedicar un tiempo al
estudio. Ha tenido un día difícil y encima, cuando se puso a estudiar encontró que una
parte del apunte que le prestó Diego está incompleta !!! ....
Para colmo, cuando lee el título que quedó al final de la última hoja, ha reconocido los
conceptos y cree que son importantísimos pero no puede recordar con precisión cómo
definirlos. No tiene más remedio que recurrir a la bibliografía y completar el apunte para
que le quede luego completo para repasar a último momento.
Pensando un rato, recordó que alguno de esos temas los había estudiado al inicio de
su carrera cuando cursó las primeras materias de administración, pero .......¿Qué libros
había utilizado?........
Recurra a la bibliografía que Ud. prefiera y luego, con un nivel de profundidad adecuado
realice un detalle de lo siguiente:
› Concepto de:
› división del trabajo

› delegación
› diferenciación
› coordinación
› agrupamiento de funciones
› tramo de control
› unidad de mando
› cadena de mando
› Explique cómo influye la aplicación de cada uno de ellos sobre el diseño organizacio-
nal. Trate de elaborar un ejemplo de aplicación para cada uno-
› También ha surgido otro interrogante...¿Son conceptos contrapuestos o complemen-

tarios?
Haga el esfuerzo de responder a estos puntos con la mayor precisión conceptual, esto es
de suma importancia para su cercana evaluación en la selección.!!!

actividad 4
Actividad Tenemos poco tiempo....!!, a revisar lo estudiado sobre la evolución de los modelos
estructurales tradicionales!!!!.
Ud. ha realizado la evaluación para incorporarse al área de Sistemas

Organizacionales hace ya seis días y aún no tiene noticias sobre los resultados. Su
ansiedad va creciendo, por lo que decidió realizar contactos con algunos integrantes
del equipo del área a la que aspira ingresar. Desea averiguar qué otros aspectos
podrían solicitarle si se viera frente a una nueva entrevista o una evaluación escrita.
Uno de los miembros del grupo, la Lic. Analía Sartori, hace ya varios años que trabaja
en esta área. Ud., sin saberlo, varias veces había compartido con ella el tiempo de
almuerzo con charlas muy animadas sobre distintos temas de interés común –cine,
nuevos libros y hasta información sobre lugares para vacaciones.
La incipiente amistad que habían entablado, ayudó para que ella se decidiera a darle
una mano y orientarlo sobre temas que debería revisar. La ansiedad que Ud. mostraba le
recordó cuando ella misma pasó por esta situación previo a su incorporación.
Luego de hablar con Analía, Ud. organizó las siguientes actividades para refrescar algunos
conocimientos, que si bien no ha olvidado, el tiempo dedicado casi con exclusividad a los
temas de estrategia hizo que los relegara a un segundo lugar.
Su agenda de actividades para este fin de semana es la siguiente:
1°.- El día sábado se propone buscar los libros que utilizó en las materias previas en la
carrera, o cualquier otro libro de Administración General, para organizar un cuadro
resumen que tenga la siguiente información:
Criterio de Características Ventajas Desventajas Cuando se aplica

Departamentalización
o agrupamiento de
funciones
Este cuadro le servirá para analizar y aplicar en forma adecuada sus ideas ante
consultas que pudieran surgir.

2°.- Dedicar la mañana del domingo a buscar información para completar una guía que
le ha facilitado Analía. Se refiere a los diferentes modelos de estructura tradicionales y le
ayudará a fijar con claridad:
› las características, diferencias y posibilidades de aplicación de cada uno y
› los factores situacionales que favorecen o exigen a veces la elección de un determi-

nado modelo.
Para facilitar su trabajo, decide realizar un Cuadro de este tipo:
Estructura Funcional Divisional Por Unidades Matricial

de Negocios
Características
Entorno
Tecnología
Tamaño
Estrategia
Autoridad Formal
Ventajas
Desventajas
Aplicación a
negocios de: (Ej)
3°.- Seleccionar diferentes organizaciones que respondan a los modelos anteriores y

realizar el organigrama que las represente identificando con claridad sus diferencias

actividad 5
Actividad La estructura en TECSA ... ¿a qué modelo responde?
Ha pasado casi una semana desde que Ud. realizó la evaluación para cambiar al área
de Sistemas Organizacionales y aún no tiene noticias sobre los resultados. Hoy a la
mañana, cuando llegó a la Consultora, al abrir su correo se encontró con un e-mail que
le ha enviado el Lic. Juárez, Director del área a la cual Ud. aspira ingresar.
El mensaje es el siguiente:
Sr. Aspirante
Selección de personal
Área Sistemas Organizacionales
Presente
Ud. ha sido preseleccionado para el cargo vacante en el área mencionada. Con el fin
de reunir mayor cantidad de elementos que permitan una justa evaluación de las
capacidades de cada uno de los aspirantes, esta Dirección ha decidido solicitar a Ud.
que realice un Informe sobre la empresa TECSA (TELEFONOS CELULARES SOCIEDAD
ANÓNIMA) sobre la cual se le suministra información.
Ud. deberá incluir en su informe un detallado análisis sobre los siguientes puntos:
• tipo de estructura organizacional adoptada,
• identificar los factores o determinantes que inciden en la elección del modelo
estructural
• organigrama de la empresa
• criterios de agrupamiento de funciones que se han aplicado
Por otra parte, debe Ud. incluir su opinión sobre el modelo estructural vigente y
establecer en su caso si aconsejaría realizar modificaciones al mismo, fundamentando
su aporte.(aa3)
TELEFONOS CELULARES SOCIEDAD ANÓNIMA (TECSA)
En noviembre de 1993 la CNT (Comisión Nacional de Telecomunicaciones) convocó

a licitación para adjudicar la Banda Celular del Interior. El Estado exigió dos zonas de
cobertura obligatoria: Poblados chicos y centros rurales.
Se presentaron varias empresas, entre ellas TECSA, quien propuso cubrir 1.600
localidades del país excepto en Capital Federal y Gran Buenos Aires; la construcción de
700 antenas y una inversión de u$s 900 millones a la que se suma u$s 140 millones en
1996.
TECSA ganó la licitación y el contrato se firmó en abril de 1994 obteniendo la

exclusividad del servicio por el termino de dos años, cubriendo las zonas norte y sur
del país. Comienza a operar a fines de ese año en ambas zonas pero con diferentes

denominaciones sociales.
Su casa matriz, con el Directorio, se encuentra en Córdoba Capital. En esta sede se

reciben todos los llamados de Servicios al Cliente. Su área de Finanzas opera en Capital
Federal.
La Comercialización a cargo de un Gerente, ha dividido al resto del país en zonas que

agrupan distintos puntos de venta. Frente a cada una de ellas se encuentra un Gerente
Zonal:
› Zona Noroeste: Jujuy, Salta, Tucumán, Santiago del Estero, La Rioja.
› Zona Centro:Córdoba, San Juan, San Luis, Mendoza, parte de Santa Fe y parte de La
Pampa.
› Zona Sur: parte de La Pampa, Neuquén, Río Negro, Chubut
› Zona Noreste: Formosa, Chaco, Entre Ríos, Corrientes, Misiones, parte de Santa Fe.
En las ciudades mencionadas se destacan únicamente puntos de venta.
Constituye la red más extensa de América Latina ya que cubre 12.245 Km. de Ruta. Esto
la transformó en la empresa mejor posicionada en el Interior del País.
La Empresa presenta una buena calidad del soporte físico, ya que las oficinas de
atención al público cuentan con una estructura adecuada a los requerimientos. Su
personal es altamente calificado para el desarrollo de las actividades que implica la
empresa como: Operaciones, Administración, Finanzas, Marketing, Investigación
y Desarrollo, Ingeniería. Ese personal se desempeña en cada una de las sucursales
zonales, con las siguientes funciones:
Operación: La telefonía celular funciona a través de señales de microondas; para ello se

utilizan torres distribuidas en todo el país y cuatro centros donde se receptan las señales
de llamadas, que luego son transmitidas a su destino final (Córdoba, Santa Fe, Rosario,
Mar del Plata). La señal de TECSA opera en banda 8, que permite la comunicación
entre celulares y con red fija.
Marketing: La empresa cuenta con una segmentación geográfica; seleccionaron en

las zonas donde tienen un servicio excelente y allí apuntaron su MKT Mix. Además, al
contar con una mejor masa de clientes, encaró una segmentación de variables blandas,
que le permitió descubrir nuevos requerimientos y oportunidades.
Administración y Finanzas: Realizaron distintos convenios con compañías que operan

en Capital Federal y Buenos Aires ampliando los servicios: MOVIRED, ROAMING, RENT
A MOVIL (Alquiler y servicio de aparato) SERVICIO AL VIAJERO.
Investigación y Desarrollo: Se determinó el ritmo de crecimiento del mercado,

destacando que tendería a disminuir antes del 2000. Sus razones son dos: en primer
lugar la telefonía celular tiene inversión baja debido a la combinación de precios
elevados y MKT deficiente; en segundo lugar, los cambios tecnológicos crearán una
poderosa demanda de aparatos más sofisticados.
La competencia tecnológica es cada vez más dura ya que a medida que los precios se van
haciendo más accesibles, la diferenciación se vincula con los adelantos que ofrece cada
modelo.
Esta unidad de Investigación y Desarrollo tiene características corporativas, por lo cual
funciona únicamente en la casa matriz.
Ingeniería: Sostiene que los aparatos se distinguen por su diseño y funciones. Así,
elaboró aparatos con sistema digital y de vibraciones, en lugar de sonidos.
La futura desregulación de la telefonía básica es una tentación para la competencia.

Se pronostica que habrá un importante crecimiento en la estructuración de nuevos
servicios como por ejemplo, el Multimedio en tomo de los operadores de TV por cable
que quieren transmitir voz y las operadoras de servicios telefónico básico, interesados
en transmitir imágenes.
TECSA ha considerado que la telefonía celular es una herramienta de trabajo necesaria

para operar con estructuras más chicas y ser más productivas a menor costo.
TECSA cuenta en Córdoba con la Gerencia de Comercialización, la Gerencia

de Administración, la Gerencia de Marketing y la Gerencia de Operaciones, todas
cumpliendo una función de tipo corporativa, con la finalidad de unificar criterios de
aplicación en el desarrollo del negocio y la reunión de información global sobre la
actividad empresaria.
Aunque su crecimiento y desarrollo ha sido excelente, no descarta la posibilidad de que

se introduzcan grandes empresas al mercado con bienes sustitutos, para lo cual está
elaborando distintas estrategias para hacerles frente.
A partir de la información suministrada, tenga a bien elevar su Informe dentro de los

próximos cinco días a:
Director de Sistemas Organizacionales
Selección de personal
e-mail: diresis@consultora.com.ar
Sin otro particular, saludo a Ud. muy atte.
Lic. Antonio Juárez

Sistemas Organizacionales
Director


actividad 6
Actividad Recordamos algunos de los elementos básicos de las dimensiones del diseño
organizacional?
Los administradores tienen bajo su responsabilidad alcanzar los mejores niveles de

productividad y para ello deben poner en práctica sus habilidades como asignadores de
recursos. Frente a las características actuales del contexto en el que las organizaciones
desarrollan sus actividades, se han visto obligados a realizar ajustes en las estructuras
con el fin de hacerlas más flexibles.
Esto implica revisar los conocimientos necesarios que les permita asignar trabajo,
coordinar tareas, delegar autoridad y asignar responsabilidad para lograr el eficiente
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Con el fin de revisar muchos de los conceptos básicos del diseño organizacional se le
brinda el siguiente gráfico:
El gráfico representa las dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la

organización. Se reconocen así las denominadas:

› “dimensiones estructurales” que proporcionan elementos para distinguir las carac-
terísticas internas de una organización, creando una base para medirlas y comparar-
las y las
› “dimensiones contextuales” que describen el marco organizacional que influye y

modela las dimensiones estructurales. Caracterizan a toda la organización.
Para comprender y evaluar las organizaciones se deben examinar ambas dimensiones,

ya que interactúan una con otra y pueden ajustarse para que la organización alcance
sus objetivos.
Desarrolle en el siguiente cuadro los conceptos referidos a cada uno de los aspectos
señalados en el gráfico:
Dimensión Concepto
A.- Estructural
1.- Formalización
2.- Especialización
3.- Estandarización
4.- Jerarquía de autoridad
5.- Complejidad
6.- Centralización
7.- Profesionalismo o capacitación
8.- Proporción de personal Se refiere a la cantidad de personal

dedicado a las diferentes tareas dentro de
la organización. Esto significa analizar la
cantidad de administradores, profesionales
y operativos. Por ello la proporción de
personal, se obtiene dividiendo el número de
empleados de una clasificación sobre el total
de empleados de la organización .

B.- Contextual
Tamaño
Tecnología organizacional
Ambiente o entorno
Metas y Estrategia
Cultura organizacional
Se desarrolla uno de los ítems a modo de ejemplo

actividad 7
Actividad El diseño organizacional y la estructura organizacional: Las dimensiones

estructurales y contextuales del diseño de una organización en Blondie.
Es miércoles por la mañana y Ud. se encuentra nuevamente frente a un desafío. Los

resultados obtenidos en el trabajo en el período anterior y el esfuerzo dedicado al estudio
de los nuevos conocimientos, le dan confianza ante esta situación de evaluación.
Ha pasado previamente por una entrevista personal con el Director del área de Sistemas
Organizacionales, quien indagó sobre su satisfacción en el trabajo que ha estado
realizando, si considera que ha logrado nuevas capacidades afirmando sus conocimientos.
Especialmente insistió en que explicara cuáles eran las razones por las cuales Ud. estaba
interesado en este nuevo sector.
Con respecto a este último interrogante, recordando su experiencia en el desarrollo de

estrategias adecuadas para cada organización, resaltó su convicción de que muchas
veces aún teniendo un buen criterio estratégico, este podía correr peligro si para su
implantación no se consideraba el diseño de los sistemas necesarios para llevar a buen
puerto lo planificado. Por esta razón Ud. recalcó su convicción de que es imprescindible
profundizar en el enfoque general del diseño organizacional y en el diseño específico del
sistema de organización.
Su sensación es que el Director ha quedado conforme con sus respuestas. Espera

solamente haber hecho un buen papel en la evaluación escrita que realizó para la
selección. Un amigo le preguntó cómo había sido el examen, por lo que hizo el esfuerzo
para recordar y transcribió en una hoja todo lo que se acordó para facilitárselo.
Le brindaron la siguiente información sobre una empresa denominada BLONDIE con el

fin que la analizara y la caracterizara utilizando todos los conocimientos que Ud. tiene y
que considera procedentes en relación al tema tratado.
Tuvo sólo una hora para elaborar su informe, así que a no tenía que perder tiempo!!!!.
Primero se dedicó a leer la información disponible......
BLONDIE es una empresa comercializadora de productos de peluquería y perfumería.

Surgió en el año 1980 cuando el Sr. Esteban Bonansea, quien había sido viajante de una
conocida firma elaboradora de estos productos, decidió comprar una empresa de este
ramo que estaba casi en la quiebra.
Transcurridos casi 20 años, la empresa había logrado un importante crecimiento en el

mercado y estaba en vías de transformarse en el principal proveedor de estos productos
para las zonas del norte y centro del país.
El Sr. Bonansea es una persona enérgica, de carácter fuerte e inflexible. El conocimiento

que tenía sobre la actividad, le permitió organizar su negocio y dirigirlo con mano firme.
Siempre recalca que le gustan las cosas bien hechas, lo que debe entenderse como

“siempre y cuando sea a su manera“. Si bien es una empresa familiar ningún miembro de
la familia trabaja en ella, ya que Bonansea cree que es una forma “de evitar problemas “.
BLONDIE tuvo un crecimiento continuo que se intensificó en los años 1995 a 1999. Con
ello también crecieron los problemas organizativos dentro de la empresa.
El Sr. Bonansea se encargaba del pago a proveedores, del manejo de las cuentas bancarias,
de la concertación de la compras (fechas, formas de pago, entregas, etc), de la selección y
reclutamiento de personal, y de los sistemas de crédito para los clientes.
La encargada de Ventas - Sra. Ana Martínez - se ocupa de la coordinación de los vendedores

tanto de Salón (cinco empleados) como los Viajantes (ocho en total). No toma ningún tipo
de decisión (todo debe ser consultado con el “Sr. Esteban “). En ocasiones, por razones de
viajes, Bonansea se ausenta de la empresa por varios días incluso hasta semanas y nadie
asume un rol determinante, es decir, todos esperan a que regrese para emprender las
acciones que se necesitan. La Sra. Martínez se encarga del cobro de las ventas de contado
y de las cuentas corrientes.
El encargado de Administración - Enrique Villegas -, quien se encarga de los registros

contables (con el asesoramiento de un Contador externo), el control y liquidación de
sueldos y cargas del personal y de la gestión de las cuentas corrientes, se queja en forma
continua porque no se han definido procesos concretos a los que deberían ajustarse
los distintos miembros de la empresa. Dice que esto provoca diferencias entre la forma
de llevar a cabo el trabajo y especialmente demoras y errores en el procesamiento de
información. Tiene a su cargo dos empleados que están terminando sus estudios de nivel
medio en un colegio nocturno.
El Depósito está ubicado a dos cuadras de la sede central de la empresa, está a cargo
del Sr. Ernesto Biancheta quien conduce a seis personas que se encargan de la recepción
y almacenamiento de la mercadería, preparación de los pedidos, elaboración de la
documentación respaldatoria de las operaciones en forma manual y de la carga de los
pedidos para su distribución a través de una empresa contratada.
Para reponer la mercadería en el salón, las vendedoras deben realizar los pedidos al
Depósito, quien envía lo solicitado con alguno de los empleados y las vendedoras deben
acomodarlo en las góndolas de exhibición.
Hace un tiempo atrás, la empresa ha registrado una importante baja en sus ventas, por lo
que el Sr. Bonansea decidió contratar un Gerente de Ventas, el Lic. Ramón Correa.
Las primeras medidas implantadas por el Sr. Correa fueron: incorporar 2 nuevas
vendedoras para el Salón y 1 viajante más para que atienda la zona Norte del País en
forma exclusiva. Organizó importantes Ateliers en distintos Hoteles de la Provincia,
donde se hacen demostraciones y se desarrollan cursos de capacitación sobre las
nuevas líneas de productos comercializadas por la empresa.
En seis meses las ventas presentaron un crecimiento sostenido pero actualmente se han
estancado, presentándose el panorama hacia el futuro nada prometedor. El Sr. Bonansea

se reunió con el Gerente y, muy acalorado, preguntó cuáles eran las fallas, por lo que,
Correa respondió:
“Las vendedoras no pueden atender un cliente y a la vez reponer la mercadería, entonces

un cliente espera en el Salón mínimo 40 minutos para ser atendido. Todos los procesos son
manuales. Además cuando doy una orden, Ud. viene y le da al mismo empleado otra distinta.
Así no se puede trabajar.......... nadie puede trabajar.”
Esta respuesta ha provocado un fuerte impacto en Bonansea. El siempre estuvo

convencido de que conducía muy bien su empresa y que la conocía “al dedillo “. De igual
forma, meditó sobre lo sucedido y decidió contratar a la Consultora a fin de poder ordenar
lo que estaba aconteciendo.
Mayor fue su preocupación cuando, al entrevistarse con el Director del área de Sistemas
Organizacionales, este le pidió que caracterizara a su empresa a partir de una serie de
aspectos que él no pudo identificar con precisión. En realidad, en su fuero íntimo no es
que no los conozca, sino que, frente a la presión actual siente un alto grado de resistencia.
La inseguridad que le provoca esta nueva situación escapa a su control.
La Consultora ha tomado esta demanda desde BLONDIE, y le solicita que realice

Ud. una caracterización completa de la empresa, de forma tal que permita analizar su
comportamiento y brindar las bases para generar una propuesta de solución a posteriori.

actividad 8
Actividad Felicitaciones!!!!....Ud. es parte ahora del Área de Sistemas Organizacionales!!!
Se ha cumplido su deseo. El viernes último, casi cuando estaba por retirarse de la

Consultora fue notificado del resultado de sus evaluaciones en el proceso de selección
en el que participaba. El Director del área, el Lic. Juárez lo felicitó por su esfuerzo y lo
invitó formalmente a recorrer un nuevo período de formación, ahora en este sector
complementario de las actividades que usted venía desarrollando.
Hoy lunes inicia su nuevo trabajo, está sumamente satisfecho pero a la vez ansioso. ¿Qué
situaciones deberá enfrentar?... Ojala que los nuevos compañeros de equipo lo acepten
y apoyen!!!.
A primera hora fue citado junto con otro de los nuevos integrantes del sector, Darío
Barrale. El Director les ha encargado resolver una solicitud realizada por el Ing. Giorgía,
Presidente de la empresa “Embotelladora Centro S.A.”.
Según lo expresado por el Ing. Giorgía, ha surgido dentro del seno del Directorio de la
empresa que preside una propuesta de diversificar y él no se encuentra muy seguro
sobre si sería una buena decisión. Desde el punto de vista estratégico, no le caben dudas,
pero necesita elementos para evaluar el impacto que esta elección tendría en el seno de
la organización y a la vez caracterizar en forma completa el ambiente al que se enfrenta
en cada uno de los negocios para determinar su influencia. aa 1
actividad 8 | Asistente académico aa 1
El contexto y su impacto en el diseño organizacional. Una acción turbulenta para

Embotelladora Centro S.A.
Embotelladora Centro es una empresa que se encuentra radicada en Mendoza,

abarcando la región oeste del país. Ha estado ampliando sus ventas a un índice anual
promedio del 15 % durante los últimos cinco años. Una buena porción de este incremento
en las ventas se ha producido gracias a que la Embotelladora ha ido adquiriendo otras
empresas que se encontraban en situaciones económicas o financieras difíciles o
bien actuaban en nichos de mercado interesantes. Sin embargo, todas ellas tienen
una característica en común, todas desarrollan el proceso de embotellamiento de
bebidas. La mayoría trabajan con gaseosas y algunas de las nuevas con jugos de frutas.
Aunque el Directorio opina que su ritmo de crecimiento anual es muy bueno, algunos
miembros del mismo, en forma conjunta con el Gerente de Comercialización de la
organización creen que la verdadera acción se desarrollará en la década de 2000, y será
en el campo de la electrónica.
En la última reunión mensual de Directorio, uno de los Directores en calidad de voceros

de aquellos que acuerdan con su idea expuso que: “Las empresas que logren hacer un
buen trabajo en el campo de la electrónica, serán los verdaderos ganadores”.

Como resultado de ello, el Presidente está siendo presionado por el grupo que presentó
la inquietud para que comience a pensar sobre algunos productos que la empresa puede
fabricar y que constituyan la base de su iniciación en el campo de la electrónica.
No obstante, varios de los gerentes superiores se oponen a esta línea de razonamiento.

Piensan que la empresa se estará introduciendo en un mercado del que conocen muy
pocas cosas. Sobre todo, citan el ambiente turbulento de la industria electrónica, y la
necesidad de mantenerse perfectamente actualizados con los desarrollos tecnológicos.
El Gerente de Finanzas expresó su preocupación por la expansión propuesta, diciendo lo

siguiente:
¿Qué sabemos del campo de la electrónica? Hay que darse cuenta de que las variables ambientales
son mucho más dinámicas de las que tenemos que resolver actualmente. Si nos introducimos en
este campo, nos enfrentaremos a todo tipo de problemas que ejercerán una presión inmensa en
nosotros. En primer lugar, tendremos que adoptar una estructura de organización más flexible
para adaptarnos a los cambios del mercado. En segundo lugar, será necesario contratar a
individuos que escasean en este ambiente, ya que es probable que la mayor parte del personal con
que contamos ahora no soportará la mayor presión. En tercer lugar, quedaremos más a la merced
del ambiente de lo que estamos ahora. Vamos a estar tratando de abarcar más de lo que podemos
resolver, al menos esa es mi opinión.
El Ing. Giorgía se encuentra ante una situación difícil y desea resolverla con solvencia.
Por ello, para evaluar la situación ha solicitado a la Consultora que analice el caso y le
presente un Informe que incluya como mínimo los siguientes puntos:
› Caracterización de los ambientes o entornos relacionados con las dos actividades

principales en las que se desempeñaría.
› Si la Empresa decide ingresar a la industria de la electrónica ¿qué factores situaciona-

les serán cruciales para mantener una estructura de organización flexible?
› ¿Cómo afectaría a la estructura de la empresa si se decide seguir adelante con sus

planes de diversificación y expansión?.
› En caso de proceder con este proyecto, ¿qué consejo les daría en relación a cómo
deben organizarse para satisfacer este nuevo ambiente y no descuidar aquel en el que
ya están actuando?.
Ud. y su compañero Barrale deben analizar la situación y elaborar el Informe solicitado en

el término de tres días. Posteriormente deberá elevarlo al Director del área y prepararse
para defender su postura en una reunión personal.

actividad 9
Actividad Otro trabajo para avanzar antes de que se lo soliciten!!. La identificación y definición
de funciones de una organización.
Trabajar con su compañero Darío Barrale en la consulta de la Embotelladora Centro, ha

despertado su interés por profundizar con tiempo en la identificación de las funciones
que se cumplen en empresas u organizaciones de distinto tipo.
Ha encontrado en un texto de Administración el siguiente esquema que representa el

proceso de transformación en una empresa de producción. Puede ver que se han señalado
en ella las principales funciones relacionadas con la producción, pero.... ¿y el resto de las
funciones que corresponden a los otros sectores de la empresa?. Además,... tampoco
están desarrolladas las funciones específicas relacionadas con producción.... Veamos....

Al analizar el gráfico anterior, puede ver que si bien da una idea de las funciones que se
deben desarrollar, esta es muy incompleta, así que se ha dispuesto a imaginar (o visitar)
una empresa productora de bienes de cualquier tipo y realizar el siguiente ejercicio:
› Realizar un detalle de todas las funciones que debe efectuar la empresa (productivas,
abastecimiento, comercialización, administrativas, financieras, recursos humanos,
directivas, etc.)
› Luego de efectuar el detalle precedente, seleccionar uno o varios criterios de agrupa-

miento de funciones y asignar las funciones a diferentes unidades de organización.
› Obtener la estructura organizacional definitiva, con la identificación de las unidades

de organización resultantes.
Recuerda que le han indicado que es importante no confundir el concepto de “función”

con el de “tarea”. La función representa en general una o más tareas necesarias para lograr
su cumplimiento, es un concepto más abarcativo.
Ahora....manos a la obra.
actividad 10
Actividad Definición de la estructura organizacional.... Confección del Manual de Organización

de La Valenciana S.A.
Hoy a la mañana, el Director del Área convocó a una reunión de su equipo de trabajo,
para hacerles conocer la solicitud de trabajo realizada a la Consultora por el Sr. Peralta,
Presidente de la empresa La Valenciana S.A..
El Sr. Armando Peralta expuso que su empresa ha sufrido muchos cambios en los últimos
tiempos dando lugar a un importante crecimiento. Frente a esto, desea que la Consultora
confeccione el Manual de Organización de La Valenciana, de forma tal que pueda utilizarlo
como un elemento que facilite su trabajo directivo.
El problema que se le ha presentado al Lic. Juárez es que ante la solicitud de Peralta, asignó
el trabajo a dos integrantes del área quienes realizaron el relevamiento pero lo hicieron
de manera deficiente: han mezclado información sobre la estructura con información
sobre los procesos de la empresa e información general. Por otra parte, cuando tuvieron
que realizar la confección del Manual de Organización, no sabían cómo hacerlo.
Como la Consultora se comprometió a terminar el trabajo solicitado en el término de 60

días y ya ha transcurrido casi dos tercios de este tiempo, es necesario terminarlo a la
mayor brevedad. Ud. se ha ofrecido junto con sus colegas la Lic. Analía Sartori y Darío
Barrale a realizar el trabajo. Confía en que la experiencia de Analía será de utilidad y
además recuerda que recientemente ha leído un apunte sobre el tema que le servirá
como guía. (Contenidos 2)

El Lic. Juárez les ha proporcionado el siguiente material que contiene el trabajo de
relevamiento realizado para que Uds. efectúen el trabajo:
Relevamiento de La Valenciana S.A. – Rubro Supermercado
En el año 1.985 en la ciudad de San Luis, el Sr. Armando Peralta fundó la empresa “La
Valenciana S.R.L.”, tomando la forma de autoservicio minorista. La dirección de la misma
estaba a su cargo y aunque tomó la forma jurídica de SRL, funcionaba como una empresa
de tipo familiar.
Los socios que la formaban eran: el Sr. Armando Peralta, su esposa la Sra. Rosalía Gómez
de Peralta y su hermano el Sr. Ernesto Peralta. Aunque no había recibido ninguna
enseñanza formal sobre conducción de un negocio, el Sr. Peralta era un individuo muy
sagaz y emprendedor. Mediante un hábil manejo de las ventas y un fuerte control sobre
la empresa en su conjunto, construyó un negocio de gran éxito.
En 1.993, luego de ocho años de desarrollo de la empresa, se decidió en una Asamblea de

Socios, la necesidad de modificar el funcionamiento de la misma. Se convocó a una reunión
a propietarios y directivos de cuatro autoservicios de similares características, en la cual
se les propuso fusionarse con el fin de ir conformando una cadena de supermercados.
De esta manera luego de prolongados estudios y proyectos, se constituyó una S.A. bajo
la denominación “LA VALENCIANA SUPERMERCADOS”, abarcando así distintos puntos
de la ciudad.
Los accionistas son 11, los tres socios de la anterior S.R.L La Valenciana, con una
participación del 40% del capital accionario, y dos socios por cada una de las otras
empresas en cuyas manos se encuentra el 60 % del capital accionario dividido en partes
iguales. La Asamblea de Accionistas determinó que el Directorio estaría conformado por
un representante de cada una de las sociedades participantes y que la Presidencia sería
desempeñada por el Sr. Armando Peralta.
La sociedad así constituida continuó con un crecimiento sostenido hasta lograr el
establecimiento de l2 sucursales para atención al consumidor minorista en la ciudad,
fijando además la atención para venta mayorista únicamente en la sede central.
Actualmente se ha detectado una vigorosa competencia, lo que ha hecho que la

administración se percate de la necesidad de un sistema de información gerencial
mejorado que proporcione información adecuada para lograr aquellos objetivos de
recuperación de mercado y captación de clientes potenciales.
La empresa está organizada en 5 departamentos: Comercialización, Stock, Compras,

Finanzas, Administración de Personal (se detalla a continuación parte de su composición,
el resto surge de la lectura del material de relevamiento):
› Comercialización: Está a cargo de un vicepresidente el Sr. Belmar, de quien dependen

tres secciones, cada una de ellas a cargo de un gerente, la de Ventas, la de Publicidad
y propaganda y la de Estudio de Mercado.

› Finanzas: También a cargo de un vicepresidente el Sr. Storni, dividido en dos seccio-
nes: Finanzas y Contabilidad.
› Compras: Cuyo responsable es el vicepresidente el Sr. Delgado sin secciones a su cargo

y solamente con cuatro empleados.
› Stock: a cargo del vicepresidente el Sr. Echeverría, con dos secciones: Almacenes y
Control de Inventarios
› Administración de Personal: A cargo de un especialista en administración de recursos

humanos, el Lic. Ferrero, con dos secciones: Personal y Desarrollo de Personal.
Cuenta además con una Asesoría externa referida a Sistemas, cuyo objetivo es dar los
lineamientos para estructurar un sistema integrado de información orientado a todos
los niveles de la empresa; una Asesoría Legal que tiene como objetivo vigilar las
relaciones de la empresa con terceros y con su propio personal, y una Auditoría Externa
desempeñada por un conocido y respetado Estudio Contable del medio.
El sistema de comercialización minorista se integra por una cadena de doce sucursales

que se encuentran estratégicamente diseminadas en la ciudad, y que ocupan l48
empleados distribuidos según lo que muestra el cuadro Nª l., a los que se suman los del
sector de ventas mayoristas y la administración central de Ventas (equipo que apoya al
Gerente de Ventas) .
CUADRO No. 1
Sucursal No.de Empleados Encargados Servicios Total
1 6 1 3 10
2 8 1 3 12
3 6 1 3 10
4 10 1 4 15
5 4 1 2 7
6 8 1 2 11
7 6 1 2 9
8 10 1 3 14
9 8 1 3 11
10 12 1 3 16
11 20 2 5 27
12 12 1 3 16
Mayorista 6 3 6 15
Administración 6 6

Total 169
Los cajeros trabajan en turnos rotativos de seis horas cada uno, su tarea consiste en pasar
los productos que el cliente ha escogido por la célula instalada a su izquierda de manera
que mediante la lectura del código del artículo o por la carga directa de los que no lo

tienen, se imprime el precio y el detalle en la cinta registradora, esta se encuentra por
duplicado a efectos de entregar el ticket al cliente y permitir al finalizar el turno el control
de la caja mediante la cinta testigo.
Una vez efectuado el registro de los artículos, que a la vez permite la instantánea
actualización del stock de la sucursal a través de la terminal conectada a la registradora,
el cajero realiza el cobro si éste se realiza en efectivo. Si el cliente abona con tarjeta o
cheque, se le entrega el ticket para que el encargado autorice la venta y realice en caso
de no existir dificultades, la cobranza con la tarjeta o valor. Si la venta no es aprobada, se
procede a la anulación de la misma.
Al finalizar cada turno, el cajero vuelca en una planilla la rendición de caja y es controlado
por el encargado de la sucursal. Las planillas de caja se vuelcan posteriormente en una
Minuta diaria de venta que se emite en original y copia, el original se envía a Tesorería,
dentro de Finanzas en la casa central junto con los valores y el efectivo.
En caso que se presenten reclamos posteriores a la compra, el encargado de la sucursal

atiende los mismos registrando en la Planilla diaria de Stock el tipo de producto que se
devuelve y los motivos, entregando un Vale al cliente que se usará para abonar en caja
como si fuera efectivo, en ningún caso se procederá al reembolso del importe abonado.
El personal de servicio se encarga de mantener la limpieza del lugar, de receptar los

envases y fundamentalmente de efectuar la reposición de los artículos cuando ven
faltantes en las góndolas o el encargado se los ordena.
Ventas Mayoristas: desde el punto de vista del marketing, este tipo de venta es la más
cómoda para la dirección de la empresa, por cuanto se vende por bulto cerrado y con un
apreciable margen de utilidad.
El Gerente de Ventas encabeza un grupo de especialistas en Desarrollo de Mercados

y en Servicios al Cliente. Su trabajo incluye la coordinación y la dirección de todas las
actividades de mercadotecnia de los productos y recibe informes sobre el terreno
directamente y en forma verbal de los empleados de esta sección, que son 6 según se
observa en el cuadro No. 1.
Es también responsable de la fijación de precios, el manejo de pedidos, el desarrollo de

mercados y la facilitación de servicios al cliente. Atiende personalmente a los clientes
más importantes.
La sección de Ventas Mayoristas se encuentra en la casa central, en cuya sede funciona

la administración de la cadena de supermercados y está allí la sucursal Nª 11 de ventas
minoristas y el Almacén Central. El Gerente se encarga también de verificar los envíos de
mercaderías a las sucursales, solicitándolos a Despacho, que está en el mismo edificio
dentro del Almacén Central; así los productos se distribuyen en las doce sucursales según
las Solicitudes de Mercaderías que los encargados de éstas elaboran en original y dos
copias, enviando la primera copia al Gerente de Ventas junto con el original.
Los clientes de esta área de ventas al por mayor, realizan su pedido a cualquiera de los seis

empleados del sector que trabajan con una terminal. Estos cargan inmediatamente el
pedido y una vez cumplimentado informan al cliente el monto del mismo y lo derivan a la
Caja correspondiente donde será receptada la factura en original y dos copias. Al mismo
tiempo Almacenes recepta copia de la Factura, prepara el pedido y se lo envía a la sección
Despacho junto con la copia para que el empleado de este sector se lo entregue al cliente
previa verificación del pago.
Si el cliente que realiza la compra es nuevo, se confecciona una Ficha con sus datos
en original y copia, enviándose la primera a Gestión de Clientes, dentro de la sección
Finanzas para que autorice la apertura de crédito.
Si alguno de los artículos solicitados no se encuentran en stock, se anula el ítem, no

registrándose pedidos pendientes. Si al efectuarse la venta ésta es en cuenta corriente,
antes de tomar el pedido se consulta por pantalla el estado de cuenta del cliente. Si éste
tiene habilitado el crédito se emitirá un Remito en original y dos copias: original para el
cliente y las copias se receptan en Despacho.
Una vez que el cliente ha conformado una de las copias se envía a Facturación, dentro de
la misma sección de Finanzas para que emita la Factura original y dos copias, original al
cliente, primera copia al legajo del cliente y la segunda a Contabilidad.
Al finalizar el día los cajeros rinden cuenta al encargado del sector, vuelcan en una Planilla
las cobranzas realizadas y luego el encargado remite la Planilla conformada y los valores
a Tesorería junto con la Minuta diaria de ventas.
Existe otra alternativa de venta en esta área mayorista y es el autoservicio. En estos casos
el cliente escoge su mercadería y la pasa directamente a las Cajas, quienes emiten la
Factura en original y dos copias, siguiendo el mismo procedimiento anterior. Si el cliente
tiene bloqueado el crédito, el proceso se interrumpirá automáticamente, derivándose al
cliente a Gestión de Clientes (aunque en general dentro de la empresa se la denomina
Créditos y Cobranzas) para que obtenga la autorización correspondiente.
Si el cliente abona con tarjeta o valores, deberá el encargado efectuar la autorización y

volcar en la Planilla que al final del día resume los cobros efectuados y que será base de la
Minuta diaria que envía a Finanzas.
La sección de Servicios al Cliente ha implementado un sistema de envío sin cargo cuando

los pedidos superan los $l00, dentro de un radio de 20 cuadras de cualquiera de las
sucursales. Para ello ha realizado bajo la supervisión del Gerente de Ventas, un estudio
para determinar el costo de distribución y determinó los siguientes porcentajes de
clientes que adquieren más de $l00 en un mes típico:

CUADRO No. 2
Sucursal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% de
ventas: 6.5 23 31 33.3 43 43.5 44.5 45 47 51 52.5 62
% de
clientes: 0.4 0.7 0.5 0.6 0.4 0.9 6.8 4 0.6 1.5 0.5 2
El estudio demostró también el porcentaje que éstas representan en el total de ventas.

Se realizó también un análisis del costo mínimo promedio por pedidos. La determinación
de este se ha visto complicada por la existencia de los distintos costos involucrados ya que
no existe demarcación entre fijos y variable. En general el costo depende del número de
artículos de cada pedido, por lo que se realizó una aproximación al promedio de artículos
de cada factura.
CUADRO No 3
Costo de Pedido
Sucursal Total Facturado Total de artículos Promedio de art. y Fact.
1 237 338 1.42

2 222 258 1.16
3 221 271 1.22
4 123 151 1.22
5 245 319 1.30
6 106 212 2.00
7 19 54 2.84
8 214 234 1.10
9 82 133 1.62
10 57 71 1.24
11 74 110 1.48
12 135 237 1.75
1.735 2.388 1.38
Costo Facturado $ 9.940

Costo Contable $ 6.986 Costo por Factura $ 7,20
Costo Equipo $ 357
$ 17.183

La sección de Estudio de Mercado por su parte, informó al Gerente de Ventas que la
participación en el mercado ha caído en relación a años anteriores según lo expresa en el
informe que han facilitado:
NIVEL DE PARTICIPACION EN EL MERCADO
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
37% 60% 63% 56% 51%
Con el objeto de no seguir la disminución, ha proyectado el siguiente cuadro en miles de

U$S:
Período Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Concepto Pytdo Pytdo Pytdo
Ingresos netos 4.821 8.178 9.641 9.641 9.641

Gastos Varios 3.521 6.050 7.041 7.041 7.041
Margen Bruto 1.300 2.275 2.600 2.600 2.600
Costo Fijo 695 695 695 695 695
Utilidad 605 1.433 1.905 1.905 1.905
Rentabilidad 24% 65% 73% 79% 83%
Para elaborar este cuadro se tomó como base los datos del último ejercicio que le
suministró Finanzas que son:
Ventas Netas 8.178 Depreciación 413

Utilidad antes Impuestos 2.793 Activo Total 11.906
Utilidad Neta 1.433 Deuda a L.Plazo 1.720
Capital de Trabajo 6.146 Capital 7.882
Erogaciones de Capital 425 Sueldos y Servic. 637
De acuerdo a estos antecedentes y a los aportados por Publicidad y Propaganda que ha

trabajado en conjunto con Estudio de Mercado, será objetivo primordial de la empresa
incrementar la participación en el mercado a través de:
a- Captación de clientes con mayor poder de compras

b- Incremento de ventas minoristas y mayoristas.
c- Instalación de un hipermercado.

Publicidad y propaganda: El Lic. Belmar a cargo del Departamento Comercialización,
decidió hace cinco años que, dada la competitividad en el mercado, la publicidad debía
encararse desde dentro de la empresa. Una vez estructurada la política de mercado en
función a un análisis previo, se determinó la metodología más efectiva de publicidad.
Así el primer trabajo de la sección fue hacer conocer la empresa. Se lanzó una intensa
campaña publicitaria por todos los medios, a lo que se agregó una intensa participación
de el La Valenciana en todas las campañas de promoción que lanzaban los proveedores,
instalándose stands degustativos en las distintas sucursales y auspiciando diversos tipos
de eventos deportivos y culturales.
El esfuerzo mostró sus frutos, tal como lo indica la estadística de Estudio de Mercados,
pero luego comenzó a desvanecerse el logro de resultados . Por esa razón Belmar encargó
al sector que elaborara un profundo estudio, solicitando la colaboración y datos de todos
los sectores de la empresa.
Así es como Planificación y Presupuestos del área de Finanzas, dentro de Contabilidad,

suministró la siguiente información:
INFORMACION DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTOS:
1- Subsistencia
Económicos 2- Rentabilidad
3- Crecimiento
Grandes Objetivos
de la Empresa
1- Ocupación
Sociales 2- Bienestar
3- Desarrollo Personal
También suministró datos sobre ventas y costos a efectos de elaborar las proyecciones y
tendencias. Las conclusiones más importantes de este estudio fueron:
› En el mercado están presentes seis firmas que compiten firmemente con La Valen-
ciana, de ellas, dos son cooperativas que incluyen dentro de sí la cadena total de
comercialización.
› Existen clientes “golondrinas” en gran número, que sólo vienen por ofertas.
En base a esto las políticas a considerar son:
1- Aprovechar el conocimiento de los proveedores y las buenas relación con ellos

obtenidas.
2- Análisis de la competencia y seguimiento de los aranceles de importaciones.
3- Participación intensiva en todo tipo de promociones fijadas por las fábricas de
productos de venta masiva.
4- Análisis de sectores que perfilan tendencias de desarrollo.

5- Colaboración de todas las sucursales a mantener un plan de facturación por sobre
el punto de equilibrio a efectos de reducir costos y poder incrementar servicios.
6- Acelerar desarrollo de estructura comercial.
A estos efectos la Gerencia Comercial debe:
› I- Elaborar estadísticas de ventas semanales.
› II- Trabajar específicamente la imagen de la empresa considerando:
› la apertura de dos sucursales nuevas.
› la posibilidad de optar por ponerles un nombre distinto al tradicional

La Valenciana
› preparar a los clientes para la apertura del hipermercado

Para conseguir esto, el área de Publicidad y Propaganda debe contar con informes
actualizados sobre ventas mayoristas y minoristas y de Control de Inventarios, que le
permita determinar tendencia y participación de los productos por zona. Debe elaborar
un plan que coordine con las demás áreas, haciendo uso del sistema de información para
obtener información precisa y confiable.
El Departamento de Stock, está compuesto por dos secciones: Almacenes y Control de

Inventarios. Almacenes se divide en Despacho y el Almacén propiamente dicho. Despacho
se encarga de preparar y entregar los pedidos según las facturas o remitos (según sean
ventas al contado o a crédito) que aparecen en su terminal y cuyas copias hará cargar por
los clientes como constancia de la entrega de los materiales.
Al fin de la jornada el encargado volcará en una Planilla de Salida de Materiales la

cantidad entregada de éstos y el número de comprobante que respalda la entrega a
los clientes. Por otra parte esta sección recepta los pedidos de las sucursales a través
del Gerente de ventas. Este recibe una Solicitud de Mercaderías en original y copia de la
sucursal y cargará la segunda copia para que el encargado de la sucursal la tenga como
comprobante archivado.
El original será transitoriamente retenido por el Gerente de Ventas hasta que el pedido
esté cumplimentado. La copia la envía a Despacho, donde se emitirá el Remito en original
y dos copias, haciendo cargar una por el encargado de la sucursal cuando se efectúa la
entrega, para luego enviarla al Gerente de Ventas como constancia del envío y que dé por
cumplido el pedido. La otra copia se la entregará al encargado de sucursal y el original se
archiva en Despacho, para luego registrarse en la planilla de salida de materiales dejando
constancia del comprobante y sucursal a la cual fue la mercadería.
En caso que el pedido no pueda cumplimentarse, se emitirá una solicitud de material

faltante en original y dos copias, archivando el original y remitiendo una copia al Gerente
de Ventas y otra a Control de Inventarios.

Al recibir los pedidos, Despacho consulta en la terminal si hay stock, en cuyo caso
descarga la mercadería definitivamente y busca en depósito lo solicitado. Si el cliente ya
tiene la mercadería, en el caso del autoservicio mayorista, sólo comprobará la cantidad
entregada con la factura de compra o remito.
Para el caso de devoluciones, Almacén recepta la mercadería, controlando cantidad y

fundamentalmente el motivo, ya que sólo se receptan devoluciones por mercaderías
entregadas en mal estado y siempre que sea dentro de las 48 hs. de la entrega. En estos
casos Despacho emitirá Nota de Recepción de materiales defectuosos en original y dos
copias remitiendo una copia a Control de Inventarios con el material devuelto, una copia
archivará y el original para el cliente para se dirija a Finanzas a obtener la autorización
para efectuar el canje por otra mercadería, en cuyo caso Finanzas emitirá un nuevo Remito
que receptará Almacén en original y copia, siguiendo el procedimiento de las ventas.
El mismo procedimiento se sigue para las devoluciones de las sucursales, pero en este
caso no hay límite de plazo y siempre se procede al reemplazo de la mercadería.
Control de Inventarios: esta sección se encarga específicamente de custodiar los

inventarios. Para ello debe determinar los lotes óptimos de compra, puntos de pedido,
stock mínimo. Los ciclos de rotación de stock se calculan en base a experiencias anteriores
y a tal fin no se cuenta con estadísticas que permitan a la empresa calcular stocks con los
cuales se trabajará.
Esta sección debe actualizar el stock disponible cada vez que ingresa la mercadería de los
proveedores, cargando el remito que ellos envían. Detectado el faltante de mercadería
o detectado el arribo al punto de pedido o receptada la solicitud de Despacho, emitirá
una Orden de Reposición en original que envía a Compras quien la archivará hasta que
la mercadería ingrese.
Por otra parte, cuando detecta mercadería deteriorada, vencida o de poca rotación,
deberá comunicarlo al Gerente de Ventas para que evalúe con Finanzas la posibilidad de
lanzar una oferta. En este caso se emite el Informe de deterioro, este comprobante tendrá
Número de artículo, código, cantidad, motivos del deterioro o de la poca rotación si se lo
conoce, si eso se produce en una sola góndola y tiempo de vida útil del producto que aún
resta. El informe lo emite en original y dos copias, archivando el original y remitiendo una
copia al Gerente de Ventas y una al Gerente de Finanzas.
Control de Inventarios realizará el control de las mercaderías que ingresan de los

proveedores, emitiendo el Informe de Recepción, enviando una copia con la mercadería
a Despacho y archivando el original. Si el informe no es satisfactorio deberá esperar
la Orden de Devolución de Compras. Si este sector no lo emitiera dentro de las 48 hs.,
Control de Inventarios le dará el ingreso definitivo.
La devolución puede producirse por diferentes razones, por ejemplo por mal estado de
la mercadería recibida, por mayores precios que los pactados, etc. Al recibir la orden
de devolución, Control de Inventarios embala la mercadería y la envía al proveedor
acompañándola con una de las copias del Informe; para ello confecciona la Carta de Porte

en el formulario provisto por la empresa transportista, archivando el original cargado.
Cada sucursal lleva un control de su propio stock. En las sucursales se elabora una
Planilla de Stock, en la cual se registra el stock que a ese momento posee en el salón
de ventas (góndolas) y en su propio depósito. Esta planilla se emite en original y se
entrega al Gerente de cada sucursal para que éste la tome como base para elaborar
la solicitud de mercaderías que envía al Gerente de Ventas. Esta planilla de stock
contiene el código de artículo, stock existente en góndola y en depósito, número de
sucursal, nombre del repositor responsable de su confección, etc.
Los procesos de compra pueden clasificarse en tres grandes grupos, en cuanto al origen o
forma de manejarlas:
a) Las mercaderías no perecederas o con fechas de vencimiento relativamente

prolongadas, como los alimentos envasados.
b) Los alimentos perecederos, en especial los lácteos y sus derivados.
c) Los renglones de carnicería, verdulería y panificación.
El procedimiento habitual para la mercadería no perecedera comienza los días lunes

cuando en base a los listados recibidos de los proveedores con precios y ofertas, se efectúa
la actualización del archivo de precio por artículo. Durante la semana las órdenes de
reposición se mantienen en demora cuando se toman en conjunto y una vez determinado
y clasificado su contenido se solicita un listado de proveedores por artículo, con el fin de
efectuar un estudio de los artículos a adquirir y de los proveedores a elegir.
Determinados los proveedores, se emite la nota de pedido en original y tres copias. El

original se envía al proveedor, la primera copia se archiva por proveedor, la segunda se
envía a Control de Inventarios y la tercera a Finanzas.
En la nota de pedido se detalla: nombre y domicilio del proveedor, fecha, detalle de los
artículos, condiciones y plazo de pagos. Una vez que las mercaderías han ingresado a la
empresa, Compras recibe de Control de Inventarios un informe de recepción y una copia
del remito. Cuando las mercaderías recibidas son defectuosas o se encuentran en mal
estado según lo explicitado en el informe, o si Compras detecta que el precio es mayor
que el convenido, emitirá una orden de devolución.
Los alimentos perecederos son motivo de un régimen de compras distinta a los no

perecederos. Debido a que requieren más agilidad y dinamismo en las decisiones de
cantidad necesaria cada día, de acuerdo a como vaya la venta sobre el mismo día o del día
anterior, las decisiones sobre cantidades están delegadas en los Encargados de Sucursal
y las decisiones sobre precio se encuentran centralizadas en el sector de Compras de la
casa central. Para este tipo de mercadería no se confecciona nota de pedido sino que
los mismos se hacen verbalmente por sucursal al proveedor. La recepción se realiza
controlando el remito del proveedor en original y copia, quedando del poder del
proveedor el original firmado por el encargado de sucursal y reteniendo este la copia.
Luego las copias son archivadas definitivamente en cada sucursal.
La Dirección de la empresa está empeñada en mejorar los procedimientos de compras, en

especial la selección de los proveedores, la relación entre las sucursales y la casa central
y otros.
Aparentemente el problema una vez efectuado el pedido es el control operativo de los

movimientos de mercaderías y simultáneamente un férreo control financiero sobre los
costos de inmovilización de activos por tenencia de mercadería.
El Departamento de Finanzas se divide en dos secciones, la de Finanzas y la de

Contabilidad.
La primera de ellas se encuentra distribuida en tres subsecciones:
a) Tesorería,
b) Impuestos,
c) Gestión de Clientes.
d) Facturación
La segunda se divide en :
a) Contabilidad General,
b) Planificación y Presupuesto,
c) Auditoria Interna.
Tesorería tiene a su cargo la custodia de valores y la centralización de las recaudaciones

finales de cada una de las sucursales. Impuestos estudia y tramita las obligaciones
emergentes de los distintos órdenes de gobierno (nacional, provincial y municipal) de las
actividades que se desarrollan y sus incidencias dentro de los costos totales.
Contabilidad general circunscribe su actividad a la centralización de las registraciones

contables emanadas de las distintas sucursales como de la misma casa central, referentes
a las distintas actividades que desarrolla la empresa. Suministra la información
patrimonial y resultados finales.
Planificación y Presupuesto basa su tarea en la elaboración del planeamiento general y

control de las operaciones, como también el suministro de información a fin de tomar
decisiones y medición de los resultados con los presupuestos establecidos.
Auditoria Interna tiene a su cargo las verificaciones que se establecen tanto en las
sucursales como en la casa matriz en relación a Inventarios y Arqueos, respecto de la
información que suministra Contabilidad y otros sectores.
El sistema de pagos a proveedores tiene una mecánica muy particular: Los proveedores
envían sus facturas a Tesorería en original y triplicado, en el mismo acto solicitan el
turno para proceder a la cancelación de las mismas. Esta sección emite el listado de

confirmación de pagos, los cuales ya tienen incorporando los movimientos de notas
de créditos o débitos correspondientes. Tesorería realiza un control del listado de
confirmación de pagos emitidos por computación con las facturas que los proveedores
han enviado para luego emitir la Orden de Pago en original y duplicado.
Como los pagos son realizados a medida que los proveedores lo solicitan, no se efectúa
una planificación de pago ni se realiza el control a los efectos de verificar si los plazos
otorgados por los proveedores para la cancelación de las facturas se respetan. Se
confecciona el Cheque en forma nominal, automáticamente se realiza el control de los
datos de la Orden de Pago con el cheque , tarea esta que es está a cargo del exclusivo del
Sr. Tesorero. En este acto se efectúa la baja de las cuentas de pasivo de los importes de
la orden de pago que se encuentran como saldos pendientes de la cuenta proveedores.
Además, Tesorería maneja cuentas individuales de recepción del dinero por cada
sucursal, que contempla la siguiente información entre otra:
› Código de Sucursal
› Ubicación
› Fecha
› Importe discriminado por rubros de artículos
› Importe total de las ventas en la sucursal
De esta forma y con la carga de la información de la recaudación de cada sucursal y sus

envíos de valores, se obtiene la información que se denomina como Planilla Central de
Fondos, documento con el cual el Tesorero rinde cuentas del manejo de los fondos a su
cargo.
Así el dinero recaudado es depositado en su totalidad. Los depósitos se efectúan previo

suministro de la información por medio computarizado de los valores que se deposita,
como así también del dinero en efectivo. De esta forma se determina un Listado de
Cheques a depositar que quedan en custodia del Tesorero. Respecto de las cobranzas
con Tarjetas de Crédito, Tesorería tiene a su cargo personal especialmente dedicado a la
atención de los distintos entes promotores de este sistema de crédito.
La sección Impuestos tiene a su cargo las liquidaciones finales de impuestos por DDJJ,
como también los anticipos que debe tributar la empresa. Para ello, la sección de
Contabilidad remite mensualmente un Balance de Sumas y Saldos con las acumulaciones
de la ejecución del ejercicio de cada una de las cuentas a fin de que obtenga las bases
para las liquidaciones impositivas.
En lo que respecta al sistema de contabilidad general utilizado por la empresa se basa en

un sistema centralizador de las registraciones de los movimientos de la casa central y de
las sucursales que posee la empresa. Utiliza subdiarios, Mayores auxiliares, Mayor General
y Diario General, además de los libros que por legislación impositiva son exigidos, como

por ejemplo el libro IVA Ventas e IVA Compras. Los subdiarios que conforman el sistema
contable son los subdiarios de Ventas y Compras. Los mayores auxiliares que integran el
sistema son Valores al Cobro, Documentos a Pagar, Proveedores, Clientes y Bancos.
El sistema general que utiliza la empresa se circunscribe a un procedimiento derivado

de las sucursales. Las ventas se efectúan en la sucursales y que son resumidas en una
Minuta de Venta que se obtiene de cualquiera de las cajas registradoras, son enviadas a
la casa central a fin de ser procesada para ser incorporada a la contabilidad general por
medio del asiento que se realiza en el Diario General, procediéndose a la mayorización
automática de las cuentas con saldos deudores o acreedores.
Al mismo tiempo las cajas registradoras de las sucursales poseen la acumulación de la

información referida al stock de cada artículo, lo que permite actualizar los inventarios
físicos en forma permanente y determinar así los desvíos producidos por pérdida, robo o
deterioro de mercadería. En base a esto se realizan los asientos de la baja de mercadería;
el envío de la mercadería y el alta que se produce es incorporada al inicio de cada día a
los códigos de cada artículo en las cajas registradoras.
En lo referente al registro de Compras hay que destacar que las operaciones se encuentran
centralizadas en la casa matriz, por ello todos los movimientos que se relacionan con las
mismas sean compras a crédito, contado o documentadas, generan las registraciones en
el Diario General, Mayor General y Mayores Auxiliares en forma automática, registrándose
solamente en el Subdiario de Compras las que se efectúen a plazo.
En cada Sucursal hay un sistema de control de personal que reúne información sobre
absentismo y todas las novedades referentes a los mismos. El encargado de cada sucursal
es el responsable de reunir y controlar la información respecto del personal a su cargo y
luego enviarlo a la sección Personal.
Esta sección mantiene al día los legajos del personal y toda la documentación exigida por
ley. Realza la liquidación de sueldos, enviando una copia de la Planilla de Liquidación
de Haberes con los correspondientes aportes y contribuciones, para que la sección de
Contabilidad proceda al registro del devengamiento de los mismos a fin de mes.
Los pagos de haberes se realizan en la casa central por Tesorería, quien confecciona
la orden de pago para que una entidad bancaria con la que hay un acuerdo, realice la
acreditación del monto a percibir por cada empleado en cajas de ahorro abiertas a tal
efecto. Esto evita la movilización de dinero a la empresa disminuyendo el riesgo que esto
significaría.
Luego se efectúa la carga del pago al Diario General y Mayor general, procediéndose
automáticamente a la cancelación de las cuentas que se generaron en el momento del
devengamiento. Los asientos contables que no son generados por medios de operaciones
de compra o venta de mercadería son cargados a la Contabilidad por medio de una
terminal que posee la Casa Matriz donde se halla instalada la unidad Central de Proceso.

Usted puede ver que la información que le han provisto es extensa y tal vez un poco
confusa, pero cree que podrá utilizarla para realizar el trabajo que les han encomendado.
El Director del área se lo ha dado por escrito, para evitar confusiones sobre lo que deben
realizar. Esta especificación dice:
Confeccionar le organigrama de la empresa La Valenciana, detallando los todos su niveles

jerárquicos.
Describir las funciones de las distintas unidades de organización que componen la estructura
de la organización
Definir las funciones comunes a todos los niveles de supervisión de la empresa.
Tiene poco tiempo y desean obtener un buen resultado, así que ......a trabajar!!!!!......
deberán dedicar mucho tiempo para su elaboración, ya que deben presentarlo
adecuándose a las normas de presentación y elaboración de un Manual de Organización.

Módulo 2
Microobjetivos
› Reconocer los atributos básicos de las configuraciones estructurales para aplicar en

la diferenciación y caracterización de los tipos de configuraciones organizacionales.
› Reconocer los factores determinantes de las configuraciones organizacionales para

comprender y evaluar la incidencia de la edad de la organización, la tecnología, el
tamaño y el entorno en la adopción de una determinada configuración estructural
› Reconocer los componentes básicos de las configuraciones y sus características distin-

guiendo los efectos que estos producen en su conformación.
› Identificar los mecanismos de coordinación para reconocer su aplicación y efectos en

el funcionamiento de las diferentes configuraciones estructurales.
› Analizar y caracterizar las configuraciones empresarial, maquinal, profesional y diver-

sificada, desarrollando capacidades para aplicar la configuración adecuada que ase-
gure la supervivencia, crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
› Demostrar la conveniencia de aplicar un determinado modelo de configuración, con-

siderando las características particulares de la organización, de los sectores industria-
les y de la competencia.
Contenidos
Una crítica que se le ha realizado al enfoque tradicional de diseño organizacional es que

sólo contempla algunas de las variables que intervienen, dando por resultado elecciones
que muchas veces no responden a todas las expectativas para un desarrollo efectivo de
las organizaciones, su actividad y sus integrantes.
En el Módulo 1 se estudiaron los aportes realizados por las denominadas Escuelas

Tradicionales. La pregunta es ¿nos sirven esos conocimientos? ¡Si, sin duda alguna!
Son fundamentales. Sólo conociéndolos en profundidad estaremos en condiciones de
avanzar y comprender los aportes posteriores que los enriquecen.

En este Módulo 2 se propone el estudio de un enfoque desarrollado por el autor
Henry Mintzberg, a partir del cual se deducen lo que denomina “configuraciones “.
Estas configuraciones surgen en función de ciertos atributos básicos o bloques para la
construcción de las organizaciones, dando lugar a unas formas que se pueden utilizar
para comprender cómo funcionan.
Estos atributos incluyen las partes componentes de las organizaciones, los mecanismos
que utilizan para coordinar su trabajo, los elementos de sus estructuras, los sistemas de
poder, la elaboración de estrategias y sus contextos.
En primer lugar, como contenidos de este Módulo, se analizará cómo se deducen las
configuraciones y, en segundo lugar, cuatro de los modelos identificados por Henry
Mintzberg: la configuración empresarial, la configuración maquinal, la configuración
profesional y la configuración diversificada.
A los fines de estudiar en profundidad los contenidos de este módulo le proponemos

realizar la lectura de los siguientes temas:
Deducción de las configuraciones
Este particular enfoque desarrollado por el autor anteriormente mencionado, plantea

que las empresas cuentan con una serie de atributos que él denomina “atributos básicos”
y que deben ser conjugados por el administrador de la empresa, en una suerte de compo-
sición que este haga de esa configuración básica, logrando así un conjunto integrado, for-
mado por las partes de la empresa. Podemos ver que dependiendo de la habilidad del ad-
ministrador y de la comprensión de los factores determinantes del entorno que rodean a
la empresa, su particular visión de la misma internamente, conociendo cómo funcionan
sus partes, y entendiendo sus particularidades políticas y culturales, puede componer un
modelo de organización que combine esos atributos de manera tal que la empresa tenga
éxito en el logro de sus objetivos y así pueda implementar correctamente la Estrategia
Competitiva y la Planificación que fuera elaborada previamente.
El planteo de las configuraciones propuesto por el autor, se basa en una visión del siste-
ma comenzando por el todo y luego analizando sus partes, es por ello que se torna im-
prescindible comprender los determinantes contextuales y estructurales, para de esta
forma acertar con la elección del modelo óptimo de configuración (organigrama). Así es
como se deduce la configuración más apropiada para la empresa que se esté analizando,
la cual tendrá, una serie de diferencias y particularidades con empresas competidoras o
que participen dentro del mismo sector industrial, las cualés deberían en principio tener
el mismo tipo de configuración, ya que necesariamente son de la misma especia. Así el
autor recurre a la teoría de la Gestal, donde los artefactos organizativos creados o/a ser
creados, se entienden por el todo que los determina en principio y que luego son anali-
zados dependiendo de su funcionamiento, estudiando y determinando cada una de las
partes, según su funcionamiento dentro del sistema que conforma la empresa, el que a
su vez cuenta con un sinnúmero de sistemas menores que conforman un todo integrado.

En este punto es importante entender que los atributos a los que refiere el autor son las
partes que conforman una organización genérica, a saber: la dirección que el mismo lla-
ma ápex, la línea jerárquica de mandos medios, los analistas de staff técnico, los sistemas
de apoyo o staff de apoyo, como son las áreas de soporte o mantenimiento de cualquier
empresa u organización, y por último el nivel de operación o línea operativa, que confor-
man las áreas de manufactura o producción.
Estas partes que en principio son genéricas, son muy diferentes según la especie de que
se trate. Veremos que el autor presenta en su análisis, un grupo de especies de aproxi-
Énfasis madamente cinco tipologías y dos sub especies, como son la misionera y la política que
pueden combinarse con las anteriores y así formar una especie de jungla empresaria y
de organizaciones muy diversas, si a esto le sumamos las configuraciones clásicas (por
ejemplo la estructura de una penitenciaria, un banco tradicional o una usina eléctrica),-
como vimos en nuestro mapa conceptual de la materia, sumando además los nuevos ar-
tilugios organizativos como ser la empresa en red, las unicornio punto com, o las redes de
trabajo colaborativo como el coworking, tendríamos la selva completa.
Las partes de la Organización y los Mecanismos de Coordinación
El análisis de las partes, los sistemas y las personas que las integran, nos permiten selec-
cionar lo que el autor llama mecanismos de coordinación, de igual modo cuando analizá-
bamos los principios de organización formal clásicos como la departamentalización, la
división del trabajo, la jerarquía, o el tramo de control, para el armado de un organigra-
ma.
Además de los mecanismos de coordinación que el autor describe, junto con los paráme-
tros de diseño y construcción de la estructura, determinados en función de elementos
tales, como la complejidad, los diferentes sistemas, el tamaño y la edad de las organiza-
ciones, resulta posible armar la configuración correcta. A su vez el análisis de la configu-
ración debe contar con la imprescindible comprensión del aspecto cultural y político de
cada empresa u organización de que se trate.
Esta herramienta le permitirá a Ud. considerar cual sería la mejor alternativa de orga-
nigrama para diseñar la empresa en la cual desarrolle su actividad profesional, y como
comprender estos tipos de configuración en su relacionan dentro de la selva organizativa
de las empresas y organizaciones, según sean los espacios o sectores industriales en los
que desplieguen su estrategia.
El presente Link le permitirá visualizar el sentido del enfoque de las configuraciones. La

Deducción de las configuraciones ❶
Recursos
Se deberá interpretar el enfoque de las formas y de las fuerzas presentes en cada organi-
zación, a partir de la deducción de las configuraciones.
Énfasis
La configuración Empresarial
Esta configuración presenta las características de la tradicional pyme, pudiendo asumir

esta configuración tanto empresas pequeñas como de tamaño medio y cuenten con es-
lecturas ❶ (desde página 161)

tos atributos, si apreciamos el todo (Gestal) de la misma logramos ver, que se trata de una
estructura muy horizontal, con escasos nexos en línea media, sin desarrollo de los staff,
con un liderazgo autocrático y con una marcada centralización en la toma de decisiones,
es importante considerar que la mayoría de las empresas que despliegan su estrategia en
los distintos sectores industriales y tienen estas características en cuanto a su forma y la
tipología de sus sistemas de organización, son el origen de la gran mayoría de empresas
y emprendimientos de la actualidad, la consecuencia natural es que la mismas debido al
paso del tiempo, por su tamaño, aumento en su volumen de facturación, y por la necesa-
ria descentralización creciente en la toma de decisiones pasen a la forma maquinal más
pura y así comiencen a desarrollar los distintos staff.
Son empresas con sistemas poco desarrollados en especial el de comunicación y control,

ya que no cuentan con información contable suficiente que provenga de estados con-
tables consolidados, por lo mismo gozan de una gran informalidad y las decisiones se
apoyan en el director gerente o dueño de la empresa.
Es una organización muy vulnerable ya que el dueño o director busca mantenerla en lu-
gares dentro de la industria que le permitan moverse con facilidad y rapidez, por ello se
adaptan muy bien a los cambios económicos de coyuntura, pero esto suele dañar o retra-
sar su crecimiento como gran empresa, al no planificar adecuadamente sus inversiones
las que por lo general se hacen en otro negocio o sector industrial ajeno a la empresa.
Aquí vemos que las características de sus partes la hacen vulnerable y no le permiten de-
sarrollarse de manera armónica, asimismo veremos como estas configuraciones suelen
cambiar solo por saltos cuánticos al profesionalizar su estrategia e introducirse en otro
ecosistema empresario con mayor grado de profesionalización, o bien fusionándose o
siendo absorbida por otro competidor, es uno de los tipos de empresas que más parti-
cipan de las adquisiciones y fusiones empresarias, a las que se les imprime un manage-
ment profesional y se las suele internacionalizar.
El crecimiento suele venir en periodos expansivos de la economía, deben ser aprovecha-

dos para ir a una forma más maquinal con el consecuente desarrollo de las partes que le
permitan delegar (línea media), y que le permitan realizar el control de la gestión me-
diante el staff, apoyando su crecimiento estructural en el staff de apoyo que darían so-
porte al núcleo operativo.
Estas configuraciones suelen depender de un solo negocio o tipo de cliente, el centralis-

mo paternalista del director o dueño ponen en peligro el éxito o fracaso de su estrategia,
la que suele tener horizontes exclusivos de corto plazo, producto de su liderazgo visiona-
rio sesgado por la coyuntura económica.
La escasa participación del personal que desarrolla solo tareas operativas genera una
suerte de despersonalización, que promueve la salida y rotación de los empleados, que
buscan desarrollarse en otras empresas. Por el lado de la política, suelen ser poco politi-
zadas con escasa o nula participación sindical y de accionistas externos que la condicio-
nes, esto puede ser peligroso ya que, ante la pérdida o salida del director por accidente o
fallecimiento, suelen tener serios problemas para continuar con su actividad por la es-
casa delegación prexistente y en el caso de las que además sean empresas familiares, se

generan conflictos políticos serios por la sucesión en la dirección de la misma.
En el siguiente link encontrara las partes y características de la configuración empresa-

rial. La configuración empresarial ❷
Recursos
La Configuración Maquinal
Esta configuración presente en muchas organizaciones y empresas, refiere a la burocra-

cia perfecta definida por Max Weber en la década de 1950, la misma se asemeja a las
maquinas burocráticas que se auto controlan, o a las que son controladas por organiza-
ciones externas a las que pertenecen, como ejemplo en este último caso podemos citar
un organismo como ANSSES que es controlado por el ministerio de Trabajo, Empleo y
Seguridad Social, o bien tomemos el caso de una maquinal manufacturera como Coca
Cola que es controlada como franquicia de marca en Argentina, Chile y Brasil desde la
central de Atlanta en USA.
Son configuraciones que cuentan con muchos sistemas de control, tanto internos como
externos y por ello se las asocia con una organización lenta, donde el papeleo y los tra-
mites la hacen densa y burocrática, (buro: Órgano de control, oficina central de papeleo
elite, cracia: gobierno poder), por ello decimos que estas empresas son gobernadas por
los staff técnicos y los burócratas que aplican las normas elaboradas por esas partes de la
configuración.
Esta estructura prioriza los sistemas de control por los de comunicación, por ello cuenta
con una pirámide organizacional con muchos niveles jerárquicos de tramos de control
Énfasis cortos, estas organizaciones requieren para su funcionamiento de procedimientos y con-
troles estrictos, dada la complejidad y seguridad que deben tener sus producciones. Por
ello cuando Ansses otorga un beneficio jubilatorio o un subsidio por desempleo, debe
pasar por muchas instancias de control, al igual que cuando Coca Cola automatiza sus
procedimientos de control para lograr seguridad alimentaria y un máximo nivel de pro-
ducción, igual razonamiento podemos inferir para una línea aérea que debe velar por la
seguridad aerocomercial de sus pasajeros y sus empleados, teniendo que maximizar la
utilización de equipos (aeronaves) y coordinar un sinnúmero de destinos.
Vemos, así como sus operaciones son rutinarias y algo simples, solo se vuelven complejas
por los distintos niveles de control al que se las somete. Lo más importante en una línea
aérea suele ser la sincronización de sus operaciones y la logística de equipajes y com-
bustibles, por ello existen un gran número de normas y normativas para cumplir, las que
requieren de varios niveles jerárquicos para ser eficaces.
Estas organizaciones tienen órganos de staff bien desarrollados y el criterio de depar-

tamentalización es funcional, buscando agrupar a los operarios por tareas homogéneas
para así lograr mediante la norma y los procedimientos una alta especialización de la
tarea, y así aumentar la productividad priorizando el control.
Las normas son incorporadas a medida que la empresa adquiere mayor tamaño y más
antigüedad, mediante los supervisores de línea que suelen tener tramos largos de con-
trol en la base de la pirámide organizacional, el poder se concentra de manera formal y
lecturas ❷ (desde página 177 )

por jerarquía, estas empresas no tienen prácticamente lugar para la organización infor-
mal que cuando suele aparecer logra un alto grado de politización.
Los conflictos son frecuentes, ya que se da una gran despersonalización del trabajador o
del funcionario, produciendo una suerte de abulia de parte de los trabajadores debido a
la gran cantidad de rutinas diarias que deben cumplir, por ello se habla de maquina bu-
rocrática despersonalizada. La misma también suelen evitar el control externo mediante
la autogestión y la autarquía financiera como suele ser el caso de algunas universidades,
si bien estas no son estructuras burocráticas ya que son de corte profesionalizada, suelen
evitar el control de organismos externos que las financian.
En las burocracias existe la posibilidad de sabotaje de los propios trabajadores para rom-
per normas y rutinas. Esta situación se da mayormente en los organismos controladores y
gubernamentales, existiendo propensión al accionar político en desmedro de los clientes
que reciben sus servicios o productos, por lo general los conflictos son confinados hacia
el interior y suelen tener largos periodos de estabilidad, Veamos el ejemplo de las com-
pañías aéreas que funcionaban como una maquina perfecta antes de la pandemia y que
vieron peligrar su operación como consecuencia de las nuevas reglamentaciones que de-
bían cumplir generando la caída de la mayoría de los vuelos por efectos externos como
los de las regulaciones y protocolos normados en la pandemia.
El siguiente link contiene una descripción de las partes de la configuración maquinal. La
Configuración Maquinal ❸ (o Burocracia Mecánica)
Recursos
La configuración profesional
Este tipo particular de configuración no es tan frecuente en el universo de empresas y

organizaciones, pero por ello no deja de ser muy interesante entender sus partes y como
es su funcionamiento. Se la define generalmente como una burocracia invertida, donde
los profesionales que la integran se autogobiernan en la práctica, formando una especie
de buro especializado que se instala en el núcleo operativo de la misma.
Es por ello muy importante entender que su mecanismo de coordinación proviene de una
seria de reglas y patrones de producción-trabajo adquirido en otra organización, como
son las universidades e institutos donde se forman, junto con las asociaciones de profe-
sionales que regulan la actividad. Como vemos los procedimientos y las normas no son
generados en el staff tecno estructural de la propia organización, el cual prácticamente
es inexistente, sino que son dictadas por los organismos reguladores o los institutos de
formación de donde provienen.
Las organizaciones por otra parte confían en esas habilidades y dejan que el grupo opera-
tivo de profesionales definan y determinen el producto-servicio a proveer a sus clientes,
de esta forma el alto costo del personal calificado que realiza esta compleja tares, requie-
re de un amplio staff de apoyo que le de soporte y colabore en la instrumentación de sus
producciones.
En este tipo de configuración los profesionales suelen repetir las tareas complejas por
cierto tiempo, una vez que han logrado definir cuál es la mejor solución para los clientes
o usuarios de estas producciones, por ello y debido a la diagnosis que efectúan sobre los
lecturas ❸ (desde página 182 )

clientes a los que atienden. Estos suelen quejarse de una suerte de trato arbitrario pro-
ducto de las normas que estos profesionales deben cumplir burocráticamente para desa-
rrollar su tarea, como ser por ejemplo la necesaria inscripción de planos de construcción
de un ingeniero o arquitecto, como etapa previa a la construcción, que es resistida por el
alto consto de inscripción, debiendo cumplir determinados patrones que por lo general
aumentan los costos operativos, o la elaboración de análisis clínicos previos a una con-
sulta por parte de un paciente que suelen ser resistido ante la supuesta arbitrariedad de
dicho pedido.
Las comunicaciones se dan más bien a nivel horizontal, existiendo poca participación de
los directivos a no ser que sean cuestiones de tipo financiero, encontrando los profesiona-
les en la colegiación grupal una suerte de accionar corporativo que les permite salvar las
diferencias y posibles errores en los procedimientos, como ejemplos validos contamos
con las universidades, los hospitales o bien los tribunales, organizaciones de similares
característica profesionales que requieren de un gran staff de apoyo para su buen funcio-
namiento.
El núcleo operativo goza de gran autonomía, y su tarea se desarrolla por lo general de

manera muy cercana a los clientes que son por lo general destratados, debido al poder de
los conocimientos técnicos, los lugares que requieren una suerte de agremiación donde
se desarrollan tareas de tipo administrativo que incumben a los profesionales suelen ser
ocupados por esos mismos profesionales, promovidos políticamente por el grupo de pro-
fesionales del núcleo operativo.
Las estrategias no son deliberadas, suelen contemplar el interés colectivo y perduran en

el tiempo, por ello suelen tener problemas de innovación o actualización como es el caso
de los tribunales ante la digitalización. La organización profesional no tiene conflictos
debido a la cohesión grupal del grupo corporativo existiendo muchos conflictos con la
supervisión y los administradores por cuestiones de tipo financiero y estructural. Cuan-
do los grupos se politizan en fracciones diferentes suelen presentarse solapamientos de
tipo profesional que generan grandes disputas política, es por ello que es tan interesante
comprender el funcionamiento de una configuración profesional o bien del tipo profe-
sionalizada.
El presente link muestra las principales partes y características de esta configuración.La

Recursos configuración Profesional ❹
Se le sugiere realizar las actividades propuesta para este módulo y en particular, haga
foco en la 6. Es esta misma se trabaja el esquema de funcionamiento de la configuración
Actividad
profesional.
Debe apropiarse de los principales contenidos sobre las configuraciones descriptas en el

Lectura presente módulo.
obligatoria
En esta instancia y luego de las actividades propuestas se encuentra en condiciones de
completar la segunda parte de la evaluación integradora.
Evaluación
lecturas ❹ (desde página 192)

Administración I: Módulo 2
Glosario
Autoridad fuerza para alcanzar los resultados deseados que indica la jerarquía formal y
las relaciones de comunicación.
Autoridad carismática se basa en la devoción al carácter o heroísmo ejemplar de un

individuo y el orden que éste define.
Autoridad racional legal aquélla que se basa en las creencias de los empleados de
la legalidad de las reglas, y en el derecho de emitir directrices de aquellos que tienen
autoridad.
Autoridad tradicional se basa en la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del

status de la gente que ejerce la autoridad por conducto de tales tradiciones.
Burocracia marco de referencia organizacional que está marcado por reglas y

procedimientos, especialización y división del trabajo, jerarquía de la autoridad,
personal técnicamente calificado, separación del puesto y la persona que lo ocupa, y
comunicaciones y registros escritos.
Burocracia mecánica organización muy grande en que la tecnología es rutinaria y se

orienta frecuentemente a la producción masiva.
Burocracia profesional organización en que el núcleo de la producción está compuesto

por profesionales.
Ciclo de vida punto de vista según el cual el crecimiento y cambio organizacional sugiere
que las organizaciones nacen, crecen y finalmente mueren.
Cinco configuraciones organizacionales éstas son la estructura emprendedora (o

configuración empresarial) , la burocracia mecánica (o Máquina burocrática), la
burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia. Son los cinco primeros
modelos planteados por Henry Mintzberg.
Control burocrático uso de reglas, políticas, jerarquía de autoridad, documentación

escrita, estandarización y otros mecanismos burocráticos para estandarizar el
comportamiento y evaluar el desempeño.
Crisis primera de las tres fases en la revitalización y reversión completa de la situación de

una organización que declina, en que los administradores reducen la fuerza de trabajo y
los costos de producción.

Estructura divisional estructuración de la organización de acuerdo con productos,
servicios, grupos de productos, principales proyectos o centros de utilidades individuales;
también recibe el nombre de estructura de producto o unidades de negocios estratégicos.
Estructura o configuración emprendedora por lo general es una compañía pequeña,

nueva, que consiste de un gerente superior y trabajadores en el núcleo técnico.
Etapa de formalización fase en el ciclo de vida de una organización que se refiere a la

implantación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control.
Etapa emprendedora fase del ciclo de vida en que nace una organización y el acento está
en la creación de un producto y la supervivencia en el mercado.

actividad 1
Actividad A la hora de capacitar…
Cuántas cosas nuevas. Por momentos, le parece que no tendrá las fuerzas suficientes
ni el tiempo para poder seguir el ritmo que le marcan las actividades en las que se ha
embarcado. Pero, a la vez sabe que es una buena oportunidad y que es sumamente
interesante hacer todo lo que se ha propuesto.
Hace dos días participó en la reunión semestral que acostumbra hacer la conducción
de la Consultora, donde se exponen los resultados logrados por cada área en ese
período. Su área demostró haber alcanzado un buen desempeño, ya que ha cumplido
exitosamente con las demandas de los clientes y, a la vez, ha ampliado la cartera que
atiende regularmente. Esto es muy bueno..
Al final de la reunión, el Sr. Javier Farías, Dr. en Ciencias Económicas, que actúa como
Representante de la Consultora, transmitió a los diferentes equipos los objetivos que se
habían fijado para este semestre que se inicia.
Es política de la firma impulsar un constante crecimiento y desarrollo de las capacidades

de sus miembros. Usted lo experimentó anteriormente, cuando formaba parte del
equipo de Estrategia. Ahora se propuso algo que despertó un gran interés en usted y sus
nuevos compañeros: participarán en un curso de capacitación.
Durante los próximos dos meses viajarán quincenalmente a Buenos Aires por dos días
cada vez, para asistir a una serie de seminarios referidos a su ámbito de trabajo. Hoy a
la mañana estuvieron reunidos con el Sr. Angel Bertoldi, Licenciado en Administración y
Master Dirección de Negocios que estará a cargo de conducir el trabajo referido a su área.
Bertoldi es parte de una Consultora importante de la ciudad de Buenos Aires que actúa en
representación de una conocida firma internacional. Es especialista en análisis y diseño
de organizaciones y le ha planteado al grupo los objetivos y condiciones del curso que
brindará.
Entregó una carpeta completa donde se incluyen los objetivos, contenidos y actividades
que deberá realizar. El mecanismo es el siguiente: usted debe estudiar los contenidos
fijados, realizar las actividades propuestas y enviarlas a Buenos Aires para su corrección.
Posteriormente, en las reuniones quincenales, se llevarán a cabo debates en los cuales
cada uno podrá revisar, fundamentar y defender su trabajo. El ritmo será intenso ya que
el programa es ambicioso.
Los trabajos de diseño organizacional realizados por su equipo han sido muy buenos y
alcanzaron una exitosa implantación, Bertoldi ha tenido oportunidad de verlos, pero cree
que es posible mejorar aún más la calidad de los Informes que se producen.

De acuerdo a esto, el Lic. Bertoldi sugiere que sería de gran utilidad que el grupo lograra
comprender y posteriormente aplicar los conceptos desarrollados por Henry Mintzberg
en relación con el análisis organizacional. Este enfoque complementa los conocimientos
del enfoque tradicional, incorporando al análisis otras facetas de las organizaciones
que permiten una visión más integral de sus características y ayuda a comprender su
comportamiento.
De acuerdo a esto se han fijado distintas etapas y, en para la primera etapa, se fijaron los
siguientes objetivos:
› Conocer el modelo de análisis de las organizaciones propuesto por Henry Mintzberg.
› Identificar los atributos básicos que componen las configuraciones.
› Conocer los mecanismos de coordinación que se aplican para lograr la definición de

las configuraciones estructurales.
› Reconocer los parámetros de diseño de las configuraciones organizacionales
› Identificar y caracterizar las distintas configuraciones estructurales.
Tal como usted verá, los objetivos son bastante amplios y, como el tiempo que disponen
es escaso, se trabajará utilizando el método de casos. Pero, antes de entrar en el análisis
de situaciones de empresas, deberán demostrar que han trabajado intensamente con el
material teórico.
Bertoldi les ha remarcado que no permitirá que participen si previamente no estudian en

profundidad los contenidos del texto de Henry Mintzberg, donde desarrolla su modelo
referido a las Configuraciones Estructurales. Hoy les ha asignado el primer trabajo a
realizar; deben realizar la resolución de un conjunto de preguntas múltiple opción, que
según ha dicho Bertoldi, los obligará a remitirse a la bibliografía para incorporar los
conceptos iniciales sobre el tema de Configuraciones.
A continuación, se transcribe la ejercitación propuesta. Usted debe realizar el ejercicio y

luego enviarlo por mail a Buenos Aires a la casilla de correo que le han indicado.
¿Ha podido resolver la actividad propuesta? Con el objeto de continuar ejercitando le

proponemos realizar algunas ejercitaciones que posiblemente le resultarán de interés:
Ejercitación inicial: comprendiendo la formación de las Configuraciones Estructurales

Comprendiendo la formación de las Configuraciones Estructurales
Usted deberá señalar la respuesta correcta, considerando que para cada proposición
hay sólo una alternativa correcta.
1. Para poder reconocer a las configuraciones es necesario conocer los atributos que las
constituyen. Entre ellos podemos nombrar: a) Personas y partes de la organización
b) Formas de motivación del personal
c) Mecanismos de coordinación
d) Sistemas de información interno
e) Las respuestas a) y b) son correctas.
f) Las respuestas a) y c) son correctas.
1. El concepto de configuraciones surge por la identificación de atributos y la forma

en que se disponen. Las configuraciones existen por: a) Necesidades de la propia
organización
b) Necesidades de las personas que tratan de conocer a las organizaciones
c) La necesidad de dar coherencia a sus características internas
d) Para dar efecto sinérgico entre sus procesos de trabajo
e) Las respuestas a), b), c) y d) son correctas
f) Sólo las respuestas a y c son correctas
2. La organización está compuesta por Partes y personas. Entre ellas podemos

identificar al Núcleo Operativo. Este se encarga de:
a) Supervisar el funcionamiento del sistema
b) Actúa como nexo entre el ápice estratégico y la tecnoestructura.
c) Se encarga de la fabricación o prestación de servicios.
d) Realiza las tareas administrativas de control y planificación.
e) Suministra diversos servicios internos.
f) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
3. Toda organización posee una parte que se denomina ideología.

a) Abarca tradiciones y creencias de una organización.
b) Esa ideología distingue a la organización de otras organizaciones
c) Se presenta como un aspecto o halo que rodea a toda la organización
d) La ideología tiende a actuar como un instrumento unificador en la organización.
e) Las respuestas a), b), c) y d) son correctas.
f) Las respuestas a) b) y c) son correctas.
2. Las distintas partes y personas que componen a una organización se relacionan de

distinta forma. Algunas de ellas se conectan por medio de una cadena de autoridad
formal y esas son: a) La tecnoestructura y el núcleo operativo
b) El ápice estratégico, línea media y núcleo operativo
c) Ápice estratégico, staff fe apoyo y núcleo operativo.
d) Ápice estratégico, tecnoestructura y núcleo operativo
e) La tecnoestructura y el staff de apoyo

3. Las personas que forman parte de la organización forman una coalición interna.
Además las personas del exterior forman coaliciones externas que:
a) Puede ser pasiva cuando no presentan una influencia determinante sobre la
organización.
b) Puede denominarse dominada cuando está conformada por una persona o un
grupo de personas que actúan concertadamente.
c) Puede estar dividida, cuando hay grupos diferentes que tratan de imponer
presiones contradictorias.
d) Todas las respuestas anteriores son correctas.
4. La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros

que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Estos
parámetros de diseño son:
a) El diseño de las posiciones individuales
b) El diseño de la superestructura.
c) El diseño de los enlaces laterales.
d) El diseño del sistema de decisiones.
f) Las respuestas a) b) y c) son correctas.
5. Dentro de los parámetros de diseño encontramos el adoctrinamiento. Este se refiere

a:
a) La planificación de acciones para especificar resultados de las acciones que se
desarrollen operativamente.
b) Son programas y técnicas para normalizar las reglas de los miembros de la
organización.
c) La difusión del poder para tomar decisiones en la organización
d) Es la especialización horizontal de acuerdo a la cantidad de tareas que abarca.
6. Al considerar el entorno o contexto externo de la organización, se ha fijado que:

a) Cuanto más dinámico sea el entorno, más formalizado deberá ser su estructura.
b) Cuanto más complejo sea el entorno, más centralizada deberá ser su estructura.
c) Ante un entorno hostil, una organización tiende a centralizar su estructura
provisoriamente.
d) Cuanto más diversificado sean los mercados, menor será la tendencia a dividirse
en unidades o divisiones.
f) Las respuestas c) y d) son correctas.
4. Las organizaciones presentan distintos mecanismos de coordinación. Entre ellos

está el de normalización de los ouputs:
a) Logra la coordinación por medio de la comunicación informal
b) Coordina a través de la emisión de órdenes o instrucciones
c) Fija los resultados de diferentes trabajos para coordinar.

d) La coordinación se basa en los conocimientos que las personas han adquirido
previamente.
e) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
5. Al trabajar con el los parámetros de diseño, estos aparecen enlazados con los
mecanismos de coordinación. La formalización del comportamiento se refiere a:
a) El uso de programas formales de instrucción para normalizar habilidades y
conocimientos.
b) Es la normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones
operativas.
c) Se refiere a la cantidad de tareas en un trabajo dado y el control que tiene el
trabajador sobre ellas.
d) Se refiere a la elección de criterios para agrupar los trabajos en unidades..
e) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
6. Cuando se analiza el tamaño y la edad de una organización, se dice que:

a) Cuanto más años tiene una organización, menos formalizado es su
comportamiento.
b) Cuanto más grande es una organización, más formalizado es su
comportamiento.
c) Cuanto más grande es una organización, menos elaborada es su estructura.
d) Cuanto más grande es una organización, menos desarrollados son sus
componentes administrativos.
Parte II: Analice las siguientes proposiciones y determine si son verdaderas o

falsas. Utilice los contenidos teóricos para elaborar un fundamento para la posición
adoptada.
a) Al considerar la aplicación de los mecanismos de coordinación se ha determinado

que sólo es posible que la organización funcione adecuadamente si se ajusta
exclusivamente a un solo mecanismo de coordinación. VERDADERO – FALSO.
Fundamente.
b) Se ha determinado que cuanto más elaborado sea el sistema técnico aplicado en el

núcleo operativo, más elaborado debe ser el staff de apoyo. VERDADERO – FALSO.
Fundamente.

actividad 2
El crecimiento y las crisis en las organizaciones... ¿Cómo reconocerlas y caracterizarlas?
Actividad
Va a comenzar el Seminario que realizarán en Buenos Aires en pocos días. Usted se siente
un poco desorientado, por lo que ha pedido ayuda a algunos de sus compañeros para
introducirse en los temas que se verán.
Uno de sus compañeros le dijo que la mejor forma, en un comienzo, sería partir de la
comprensión de las diferentes etapas por las cuáles pasa una organización en su vida y de
identificar cuáles son las características generales que presentan.
Para que usted pueda orientarse su compañero le ha dado dos gráficos que tenía entre
el material de un curso anterior al cual había asistido. Son los siguientes, obsérvelos y
continuaremos trabajando:
Gráfico A: “Ciclo de vida de la organización”

Gráfico B: “Características de la organización durante cuatro etapas del ciclo de vida”
Previo al Seminario, su compañero le aconsejó realizar la siguiente actividad:
› Analizar el contenido de los gráficos provistos y realizar una descripción detallada

de las características de cada una de las etapas marcadas, estableciendo los efectos o
influencias que tienen sobre el comportamiento de la organización.
› Completar el análisis anterior incluyendo ejemplos de organizaciones que se encuen-

tren en cada una de las etapas del ciclo de vida.

actividad 3
Ejercitando para aprender más
Actividad
Las actividades que le dieron inicialmente fueron de gran ayuda para poder verificar
cómo ha realizado y qué resultados ha obtenido usted tras el estudio del material teórico.
Ahora, está por avanzar hacia otros temas y desde Buenos Aires le han enviado algunos
ejercicios referidos a los temas teóricos sobre Configuración Empresarial (Configuración
Simple) y Configuración Maquinal (Configuración burocrática).
Tal como usted y su compañero hicieron antes, deben resolver los ejercicios propuestos
y enviarlos para que el equipo que trabaja con Bertoldi los revise y señale, si es necesario,
los desvíos o errores que detecten.
Reconociendo las configuraciones básicas: la configuración empresarial y la

configuración burocrática.
La ejercitación que le presentamos tiene el objeto de promover la afirmación de

conceptos. Usted debe analizar las proposiciones y elaborar el fundamento para su
respuesta apoyándose en los contenidos teóricos expuestos por Henry Mintzberg en la
caracterización de los modelos. Posteriormente deberá enviar la ejercitación a la casilla
de correo señalada oportunamente.
Parte I: Analice las siguientes proposiciones y determine si son verdaderas o falsas.

Utilice los contenidos teóricos para elaborar un fundamento para la posición adoptada.
1. En caso de las configuraciones empresariales, la definición de la estrategia responde

a un proceso planificado y racional, con la participación de todos los componentes de
la organización. Este aspecto es el que la hace particularmente exitosa. ¿Es correcta
esta afirmación?. Fundamente.
2. En las organizaciones maquinales las tareas de operaciones son complejas y no

repetitivas, por lo que requieren una alta especialización de sus miembros. Por ello
es que se hace hincapié en la normalización de los procesos. VERDADERO – FALSO.
Fundamente.
3. ¿Qué significa que las organizaciones maquinales parecen seguir la teoría cuántica del
cambio en las organizaciones?
4. Para resolver sus problemas de coordinación, la organización maquinal utiliza

la adaptación mutua como forma de solucionar sus problemas no rutinarios.
VERDADERO – FALSO. Fundamente.
5. Si una organización ha adoptado una configuración maquinal, cree Ud. que pueda
ésta, ante una situación en la cual se desea dar un giro estratégico, adoptar una
configuración empresarial?. VERDADERO – FALSO. Fundamente.
6. Se afirma que las Burocracias maquinales o configuraciones maquinales son sistemas

de rendimiento, no sistemas para resolver problemas y que la eficiencia es su fuerte,
no la innovación. VERDADERO – FALSO. Fundamente.

7. Como el punto central de la Configuración Maquinal es el control, se intenta eliminar
toda posible incertidumbre y fomentar una atmósfera cerrada y rígidamente
controlada para que todo pueda hacerse a pesar de los conflictos. Es correcta la
afirmación?. VERDADERO – FALSO. Fundamente.
8. En la organización maquinal, uno de los aspectos principales es aquel que sostiene

que: la formación de la estrategia y su puesta en marcha tiene que estar unidas como
forma de asegurar el éxito. VERDADERO – FALSO. Fundamente.
Parte II: Desarrolle los conceptos señalados en los siguientes cuadros:
a) La configuración maquinal presenta actúan de diferente manera en su relación con el

contexto, de acuerdo a ello surgen dos posibilidades:
CONFIGURACIÓN CARACTERÍSTICAS EJEMPLO

MAQUINAL
COMO INSTRUMENTO
COMO SISTEMA
CERRADO

b) Las configuraciones maquinales presentan algunos problemas o desventajas, que
surgen contraponiéndose a su precisión y eficiencia. Detalle los inconvenientes
que se presentan en:
PROBLEMAS EN CARACTERÍSTICAS
NÚCLEO DE
OPERACIONES
CENTRO
ADMINISTRATIVO
ÁPICE ESTRATÉGICO

actividad 4
La deducción de las configuraciones estructurales: ¿Qué configuración presenta
Actividad Metalúrgica del Interior S.A.?
Ya han elaborado y enviado las dos primeras actividades que exigió Bertoldi antes de que
viajen al primer encuentro de capacitación en Buenos Aires. Los resultados hasta ahora
han sido muy buenos, sólo tuvo dos errores en las actividades iniciales y cuando revisó, se
dio cuenta de que sobre todo fue porque no leyó bien las consignas. Eso le ha enseñado
que debe detenerse más en la lectura de las propuestas, así no se equivoca al momento
de responderlas.
Hoy les ha llegado una carpeta con una serie de trabajos a realizar. Completando los
objetivos fijados en la primera actividad, se han fijado ahora otros nuevos:
› Profundizar la caracterización de las distintas configuraciones estructurales.
› Analizar y caracterizar las configuraciones empresarial, maquinal, profesional y diver-

sificada.
Ahora sí iniciarán con el análisis de situaciones problemáticas vinculadas a distintas

organizaciones. Por suerte usted conoce cómo se hace. En tres días deberá resolver el
primer trabajo a realizar y llevarlo a la reunión en Buenos Aires, ya que parte del encuentro
se utilizará para que cada participante exponga cómo lo ha resuelto. Esto es una gran
responsabilidad. Usted quiere demostrar su voluntad y estudio, ya que sabe que esto será
considerado para continuar viajando y también en una evaluación final que se hará en la
propia Consultora.
En la carpeta encontró el primer caso. Está referido a la empresa METALURGICA DEL

INTERIOR S.A. y la descripción es la siguiente:
Daniel Ortiz estuvo 6 años en la Fuerza Aérea en el sector de reparación de helicópteros

en la ciudad de Córdoba y en Buenos Aires. Durante ese tiempo, se familiarizó con los
tornos, las pulidoras, las troqueladoras y otras máquinas y equipos. Antes de entrar
al servicio militar había trabajado un año en una línea de montaje y luego, mientras
desarrollaba sus tareas en la Fuerza Aérea, se inscribió en la Universidad y se recibió de
Ingeniero Mecánico.
Poco después de haber dejado la Fuerza Aérea, Daniel Ortiz entró a trabajar en un taller de
Villa María, dirigido por José Ember, padre de un antiguo compañero de colegio. Aprendió
muy rápidamente y a los tres años ya dirigía diversas operaciones de fundición, moldeo,
corte de metales y torneado. En la pequeña industria de Villa María conoció a miembros
del sector de Compras y de Producción de Renault Argentina S.A. (en ese momento
CIADEA) y de Sevel S.A., los que apreciaron su trabajo y conocimientos. En un momento,
teniendo en cuenta la proyección de crecimiento que tendría el sector automotriz, le
aconsejaron que pusiera su propia empresa dado que ellos le garantizaban el trabajo.
Ortiz habló con el padre de su amigo y le explicó sus deseos de independizarse. Esta era
su oportunidad y no lo perjudicaría ya que se dedicaría a elaborar piezas diferentes
a las que ellos hacían. Ember estuvo de acuerdo y lo apoyó. Le presentó al Gerente de
la sucursal del Banco de Córdoba que estaba otorgando préstamos para pequeñas
Industrias y obtuvo uno por $ 1.000.000 con la garantía del padre de su amigo.
Con este dinero abrió un pequeño taller y empezó a producir una línea de piezas metálicas,

principalmente pasadores y piezas pequeñas para las fábricas de transmisiones de Sevel
y Renault.
Los primeros pedidos se los concedieron en base a su categoría de pequeña industria,
pero vinieron luego pedidos más grandes, complejos y lucrativos, lo cual fue una clara
indicación de que ya no lo consideraban un caso especial sino un proveedor confiable. Las
ventas pasaron de $ 120.000 en el primer trimestre a $ 320.000 en el primer trimestre
del año siguiente.
Ortiz obtuvo hace dos años un nuevo préstamo, con el que compró la industria de Ember
que cumplió su deseo de retirarse.
En este momento la empresa, ya denominada METALURGICA DEL INTERIOR S.A., habría
superado la condición de aventura y estaba en las primeras etapas de un avanzado
crecimiento. Actualmente el principal negocio de la empresa es la producción de piezas
para las fábricas de transmisiones. También ha vendido piezas pequeñas a las algunas
de las terminales automotrices. Vende, además, otras piezas labradas a máquina y
troqueladas a otras fábricas de la industria automotriz.
En todas las operaciones son comunes los pedidos grandes y largos ciclos de operación,
con complicadas tareas de troquelado y fresado, en especial para piezas de caja de
transmisión. Ya desde el año pasado, teniendo en cuenta la tendencia que ha mostrado el
sector automotriz, Ortiz ha suspendido la producción de ciertas piezas para las terminales.
En general, las ventas las realiza el Sr. Ortiz. Algunos contactos se hacen por medio de los
capataces del taller, pero todos los pedidos se negocian finalmente con Ortiz porque a él
le parece que la operación de cotizar y ordenar es muy crítica.
También es él la única persona en toda la organización que conoce los detalles relativos a
costos y utilidades que produce cada pedido. Ni siquiera el Contador de la empresa tiene
participación, ni está al tanto de los detalles de las negociaciones finales que realiza.
Hoy, 8 años después de su inicio, Ortiz es el propietario de una industria que tiene ventas
superiores a $ 23.200.000 anuales.
Hace poco tiempo, Ortiz comenzó a pensar en la posibilidad de contratar dos vendedores
para que desarrollen nuevos mercados. Esta actividad ha estado hasta ahora a su cargo y
ha sido básicamente una operación unipersonal con la ayuda ocasional de especialistas
dentro de la organización.
En los años de vida de la empresa, ha sido muy importante el crecimiento de las ventas.
En cuanto a las ganancias, en el primer año representaron un 20% de las ventas después
de Impuestos y en el último período han bajado al 10%. La baja se atribuye a un aumento
de costos fijos, menores márgenes en los pedidos grandes y la recesión que ha operado
en los últimos períodos. La empresa tiene buenas líneas de crédito en los Bancos de la
zona y los pagos de los préstamos se han hecho a tiempo.
Los inventarlos son muy bajos, en parte debido al estricto control que exigen los clientes
más importantes, quienes, además, implementaron sistemas internos de control
de inventarlos. Las cobranzas se han visto resentidas en el último período y ya se ha
considerado como incobrable la deuda que registraba una importante empresa del
sector automotriz que fabricaba motores diesel.
Estos hechos han generado un 45% de capacidad ociosa, por lo que Ortiz sabe que es
necesario un crecimiento adicional y que este exigirá nueva financiación porque las
instalaciones se han vuelto obsoletas. Cree que todas las necesidades internas razonables
se pueden atender mediante la autofinanciación.
METALURGICA DEL INTERIOR S.A. cuenta con tres talleres principales que dependen

directamente de Ortiz, lo mismo que el departamento de Contabilidad y un asistente
que al mismo tiempo actúa como encargado de personal. La operación de prensas
troqueladoras las dirige Roberto Sanchez, la de termotratamiento está bajo el control de
Carlos Brunetto quien había sido capataz de línea en Renault por 10 años.
El taller mecánico está a cargo de Héctor Ember, amigo personal de Ortiz y a quien le
debe la oportunidad de haberlo iniciado en la fábrica de su padre. La administración está
bajo la dirección de Tomás Ferreyra, contador de la empresa, quien tiene a su cargo un
especialista en costos, uno en sistemas y dos empleadas administrativas; una de ellas es
asistente personal de Ortiz.
Las operaciones de producción se realizan en tres edificios separados. El fresado
requiere una tolerancia muy pequeña y una fuerza laboral altamente calificada. El
termotratamiento exige conocimientos de metalurgia, pero la característica principal es
la fidelidad a las rigurosas especificaciones preparadas por los clientes. Las operaciones
de la Prensa troqueladora requieren trabajo no muy calificado y el largo ciclo de duración
de la mayor parte de los pedidos la hace fácil de controlar.
Las piezas que deben someterse a termotratamiento antes o después del fresado, van
y vienen dentro de los distintos edificios, hecho que ha producido dificultades de
programación porque la empresa debe controlar el transporte a terceros y la posible
pérdida de piezas. Este problema se agudiza cuando se incrementa el número de los
pedidos.
Ortiz cree que si las ventas pasan de los $ 200.000 en operaciones de fresado, tendrá que
cambiar las instalaciones o duplicar o aún triplicar los turnos. Le parece que aumentar
los turnos no es deseable porque ya tiene operaciones que requieren un segundo turno
por la existencia de máquinas que se encuentran en reparación. La aglomeración ya ha
causado algunas dificultades porque se produce trabajo descuidado y no puede hacerse
un mantenimiento adecuado del equipo. Esto ya le ha costado a la empresa más de $
100.000 en los últimos 6 meses.
En general, no hay empleados demasiado capacitados en la empresa. Hay muchos
empleados con vasta experiencia en Producción, pero todos sobre tareas específicas.
Fuera del control de inventarlos diseñado y exigido por algunos clientes grandes, hay
pocos controles de calidad. La programación y el planeamiento son deficientes. Ortiz
reconoce esta falencia y entiende que la empresa no puede crecer a menos que se
enfrente al cambio. No quiere ser demasiado rígido en el manejo de la empresa, conoce
personalmente a todos los empleados y se enorgullece de poder saludarlos por su
nombre de pila. Cree que su verdadero problema de personal es conseguir empleados
idóneos para promover el crecimiento de la empresa.
Para evitar los problemas de baja productividad y mantener el espíritu de trabajo, quiere
organizar la empresa en forma tal que los empleados participen en la toma de decisiones.
Para ello organizará equipos de trabajo bajo la dirección de un entrenador, para que
desempeñen diversas tareas, designando ellos mismos su propio jefe de grupo. Sin
embargo, tiene el temor de que el personal técnico se muestre resentido, disminuido en
su autoridad y menospreciado en su experiencia. Por ello, su principal objetivo es tratar
de reformar la organización de manera de hacerla eficiente y flexible, considerando en
especial que existen buenas posibilidades de vender engranajes a Sudáfrica.

Ud. debe realizar un Informe que contenga los siguientes aspectos:
› Componentes, mecanismos de coordinación que utiliza y demás elementos que la
caracterizan.
› Identificación de la configuración que presenta Metalúrgica del Interior S.A.
› Debe incluir su opinión sobre las bondades y dificultades que presenta el modelo,
considerando en particular las expectativas de expansión de mercados que pre-
tende lograr. Debe determinar si puede mantener el mismo tipo de configuración
o si es necesario modificarla.
Configuración Maquinal y Burocracia
Recomendaciones Ya ha estudiado en profundidad los contenidos referidos a la Deducción de las

Configuraciones y a la Configuración Empresarial. Hasta ahora no le han complicado
demasiado, fue fácil comprenderlos, especialmente cuando pudo hacer una aplicación
de los conocimientos basándose en conocidas empresas del medio.
Ahora inicia el estudio sobre la Configuración Maquinal. Tiene el material escrito por
Mintzberg y además ha conseguido otros gráficos que le prestó su compañero sobre la
Burocracia. Los esquemas son los siguientes:
Gráfico A
“Las dimensiones de Weber a la burocracia y las bases de autoridad organizacional”
Burocracia Bases legítimas de autoridad
1. Reglas y procedimientos 1. Racional – legal
2. Especialización y división del trabajo 2. Tradicional
3. Jerarquía de la autoridad 3. Carismático
4. Personal técnicamente calificado
5. Puesto y titular separados
6. Comunicaciones y registros escritos
Gráfico B
“Relaciones entre el tamaño y otras características organizacionales”

Un tamaño mayor de la organización está asociado con:
1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vertical)
2. Mayor número de puestos y departamentos (complejidad horizontal)
3. Mayor especialización de habilidades y funciones
4. Mayor formalización
5. Mayor descentralización
6. Menor proporción de altos directivos
7. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo
8. Mayor proporción de personal de oficina y mantenimiento
9. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrito
A usted le interesa saber si los planteos realizados por Mintzberg son coincidentes con el
contenido de los desarrollos de Weber en su Teoría de la Burocracia y fundamentalmente
desea comprobar si estos postulados se verifican en la realidad organizacional.
Para lograr este objetivo deberá realizar la siguiente actividad:
› Seleccionar una organización que conozca (pública o privada) y que suponga que se
ajusta al modelo de Configuración Maquinal
› Realizar un relevamiento de información sobre el comportamiento y características

de la misma.
› Confeccionar un Informe en el que detalle la información relevada, indicando si la

organización responde a cada una de las características enumeradas por Mintzberg y
a las que contienen los cuadros precedentes (ejemplificar)

actividad 5
La caracterización de la Configuración Profesional: ¿Cuáles son sus diferencias
Actividad esenciales?
El resultado del encuentro en Buenos Aires fue muy reconfortante, al menos pudo sentir
que todo el esfuerzo realizado en los días previos al viaje tuvo sus frutos. El desarrollo de
las actividades teóricas previas fueron de gran utilidad y el equipo de Bertoldi le brindó
una devolución muy gratificante. Señalaron que su trabajo había sido muy bueno por lo
siguiente:
› El desarrollo del informe fue claro y ordenado.
› Porque incluyó en cada punto los contenidos teóricos apropiados para sustentar su
opinión.
› El reconocimiento de la configuración estructural fue correcto.
› Fijó características que presentaba la organización que indicaban que estaba próxima
a mutar de configuración (este fue un gran acierto porque nadie más lo había hecho).
Por supuesto que, con estos resultados, se encuentra ahora muy motivado e interesado en
avanzar sobre los temas que siguen. El intercambio de opiniones y posturas con el resto
de los integrantes del Curso de Capacitación fue excelente, le aportaron muchas ideas y
pudo ver mucho más allá de lo que había aprendido al estudiar en forma individual.
Ahora debe realizar una nueva ejercitación para mandar dentro de dos días, tal como lo
ha hecho en oportunidades anteriores. Ojalá esta vez los resultados de la revisión sean
tan buenos como en las anteriores.
1. La lectura de un artículo en una revista especializada le ha producido una gran con-

fusión. Mientras revisaba el comentario realizado por el profesional que lo escribía,
surgió una duda sobre el concepto de “encasillamiento”. De lo que pudo comprender,
pareciera que significa o representa las situaciones en las cuales los profesionales se
cierran en sus propios conocimientos especializados. ¿Será así? VERDADERO – FALSO
Además se pregunta en qué configuración se aplica este concepto, cómo y con qué
finalidad.

2. Configuración Profesional: Cuando una organización desarrolla un trabajo complejo
y que tiene que ser controlado y realizado por profesionales, puede presentar caracte-
rísticas burocráticas. Responda los siguientes interrogantes:
¿Cómo es el trabajo de
los operarios del núcleo
operativo?
¿Qué significa
el “proceso de
encasillamiento”?
¿Cuáles son los

papeles que asumen los
administradores?
3. Configuración Profesional: Cuando se analiza el proceso de definición estratégica en

esta configuración, surge que presenta características distintivas. De acuerdo a ello
explique lo siguiente:
¿Quién interviene en el
proceso de definición de
estrategias?
¿Cómo se desarrolla
la definición de
estrategias?
¿Cuáles son las

decisiones que se
toman a juicio de los
profesionales?

¿Cuáles son las
decisiones tomadas por
decreto administrativo?
¿Cuáles son las

decisiones tomadas
colectivamente?
4. Las configuraciones profesionales presentan algunas características en relación a

las respuestas que da a las necesidades de los individuos. Por lo cual ofrece algunos
aspectos ventajosos y otros que derivan en algunos problemas. Por ello explique:
Sus características
ventajosas en relación
a los individuos y su
forma de trabajo
Problemas de
coordinación
Problemas de
Discrecionalidad
Problemas de
Innovación
¿Cómo incide la
sindicalización de los
profesionales?

actividad 6
Actividad El Hospital Martínez: su administrador tiene problemas
Revisando el material del Seminario, hoy se dio cuenta que tiene que realizar varias
actividades para enviar previo a su viaje a Buenos Aires. No era sólo una por viaje como
creía sino que debe resolver entre cuatro y cinco cada quince días. El objetivo es aprovechar
intensamente el tiempo de trabajo de equipo en el Seminario.
Teniendo en cuenta eso, hoy se reunirá con Analía para resolver la segunda actividad
sobre una organización para elaborar el informe que se someterá a debate en el próximo
viaje. Para no perder tiempo se puso a leer de que se trata. El caso se refiere a lo siguiente:
El Hospital Martínez de la ciudad de Buenos Aires funciona en tres edificios, cuenta
con 450 camas para pacientes y en él trabajan 1850 personas. Tiene reputación de ser
una institución médica de calidad y un buen lugar para llevar a cabo el trabajo de
investigadores médicos e internos. La Fundación a la cual pertenece confía de manera
importante en las opiniones del el Sr. Alonso, Director del Hospital, en cuanto a
administración hospitalaria.
EI Hospital se halla organizado en seis áreas funcionalmente definidas, cada una con un
jefe que informa a Alonso. Las áreas son:
1. Servicios médicos. 4. Servicios de alimentación.

2. Servicios de enfermería. 5. Servicios de mantenimiento y de intendencia.
3. Servicios de contabilidad. 6. Servicios farmacéuticos.
Como Director, Alonso es la única persona en el Hospital que tiene poder legítimo para
tomar decisiones en relación con los asuntos administrativos, por lo que tiene que atender
las quejas y las solicitudes de los administradores de cada una de las áreas. En general le
resulta muy difícil trabajar con dos de ellas, los Servicios Médicos y los de Enfermería.
Alonso analizó a cada uno de los integrantes del personal de estas unidades:
Servicios médicos: comprenden los médicos y técnicos de Laboratorio. Se incluyen entre
éstos los jefes de Neurología, Pediatría y Cirugía, así como al Director de los Laboratorios
Clínicos y al de Anestesiología. Los médicos son generalmente del sexo masculino,
mientras que más o menos la mitad de los técnicos son hombres y la otra mitad son
mujeres.
Servicio de enfermería: formados principalmente por mujeres dedicadas a proporcionar
cuidados de enfermería a pacientes hospitalizados y en las salas de operaciones, de
partos y de recién nacidos. El personal de enfermería incluye aproximadamente a 875
empleados.
Alonso tuvo comunicación en muchas ocasiones con los jefes de estas dos áreas de
servicios y se dio cuenta de que su estilo de liderazgo franco, directo y abierto funcionaba
mejor con los jefes de los servicios médicos que con los jefes de los servicios de
enfermería. Deseaba ser el mejor director que el hospital hubiera tenido jamás, sin
embargo, encontró que su enfoque de ejercer el mismo tipo de liderazgo con todas las
personas con las que trabajaba no era eficaz.

Alonso llegó a la conclusión de que su relación con las jefes de los servicios de enfermería
no era eficaz, pues éstas parecían mostrarse hostiles hacia él y hacia otras áreas
funcionales, especialmente el área de los servicios médicos. Además, varios pacientes
se habían quejado del trato duro de las enfermeras. La tensión en su relación con los
servicios de enfermería aumentaba al máximo cuando se realizaba la reunión mensual
de las jefes de este servicio.
Cada mes, las 42 supervisoras de enfermería se reunían con Alonso y, en estas sesiones,
él intentaba investigar cómo estaba trabajando el área de enfermería. Los jefes
de enfermería se quejaban de que no se utilizaba ningún estándar para evaluar el
rendimiento y determinar la eficacia y que, además, estaban siendo supervisadas
estrechamente, mientras que los servicios médicos nunca trataban con el director el
tema del rendimiento.
Después de la última reunión del mes anterior que fue dura y rápida, Alonso decidió
analizar el problema porque supone que podría haber un error importante en su
habilidad para desarrollar su trabajo.
Ud. debe realizar un Informe que contenga los siguientes aspectos:
› Identificación de la configuración que presenta el Hospital Martínez.
› Caracterizar la configuración, resaltando aquellos aspectos que crea que ayudarán a su

Director a resolver el problema.
› Debe incluir su opinión sobre las acciones o enfoque que debería asumir el Director del
Hospital.

actividad 7
La Valenciana S.A... ¿Qué configuración presenta?
Actividad
Ya ha enviado las dos primeras actividades, pero sólo le quedan cinco días antes del viaje
a Buenos Aires y aún le restan dos actividades por completar.
La tercera se refiere a una empresa que es para usted conocida: La Valenciana S.A
El Lic. Bertoldi estuvo viendo los trabajos que su sector había realizado cuando vino a
conocerlos y a tener el primer contacto. En ese momento le pareció muy interesante que
pudieran trabajar sobre la misma empresa considerando que tienen gran cantidad de
información, por esa razón la incluyó para el análisis.
Deben elaborar un Informe complementario al trabajo anterior, utilizando esta vez los
conceptos elaborados por Mintzberg sobre las configuraciones. Deben incluir:
› Identificación de la configuración que presenta La Valenciana S. A…
› Caracterizar la configuración, resaltando aquellos aspectos que crea que ayudarían a

comprender su funcionamiento y que justifiquen tanto sus éxitos como los problemas
que se detectan.
› Incluir su opinión sobre las probables dificultades que presentará el modelo ante los
cambios que piensan implantar.
› Evaluar la conveniencia de modificar o mantener la configuración adoptada.

actividad 8
Caractericemos la Configuración diversificada
Actividad
Hasta ahora trabajó rápidamente sobre los contenidos referidos a las Configuraciones
Empresarial, Maquinal y Profesional, porque los esquemas que le han facilitado le
ayudaron mucho. Pero: ¿cuál fue su sorpresa? ¡Sobre la Configuración Diversificada no
tiene nada!
La utilización de los esquemas ayudó a incrementar su productividad al momento de

realizar los trabajos encomendados en el Seminario, así que se ha planteado para este
caso lo siguiente:
› Realizar un esquema que identifique las características de la configuración diversifi-

cada basándose en el material escrito por Henry Mintzberg.
› Diferenciar y ejemplificar las etapas de transición de una organización en su paso

hacia la divisionalización y luego a la diversificación.
› Detallar las características del modelo y relacionarlas con los contenidos que ha trabajado
dentro de la Dirección Estratégica en lo referido a la diversificación y las estructuras aso-
ciadas.
Para realizar esta tarea, un compañero le ha facilitado unos cuadros para completar, que
asegura le serán de mucha utilidad.
1. Configuración diversificada: Explique los siguientes conceptos de acuerdo a su

presentación en el modelo citado:
Papel de la central
Estructura de las
divisiones
Incidencia del tamaño y

edad
de la organización
Etapas de Transición

Incidencia sobre el
Comportamiento social
2. En el siguiente cuadro identifique y diferencie la forma en que se define la estrategia

en las configuraciones diversificadas:
Configuración Forma en que se define la estrategia
Diversificada
3. Explique para el caso de las configuraciones diversificadas, cuál es la característica y

funciones de cada uno de los componentes:
Configuración
Configuración Diversificada
Componente
Núcleo
Operativo
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Apex
Estratégico

actividad 9
Investiguemos en la red: rastreando información sobre una organización diversificada
Actividad de nuestro medio
Ya es martes y sólo le queda un día antes de emprender el primer viaje a Buenos Aires.
Aún le falta realizar la última actividad solicitada en esta primera etapa y enviarla.
Hace una hora salió de su trabajo y luego de refrescarse ha decidido ponerse a trabajar. La
consigna de la quinta actividad es la siguiente:
› Seleccione una organización del medio que se ajuste a las características de una Con-
figuración Diversificada y realice un detalle de aquellos elementos que le permiten
identificar y ejemplificar su comportamiento
› Si tuviera dificultad para acceder a la organización seleccionada o no tuviera en el

medio una organización que se ajuste a este modelo, puede usted tomar para el desa-
rrollo la descripción que logre en un artículo de alguna revista especializada o a través
de internet, incorporando en este caso el texto seleccionado al Informe que realice.

Módulo 3
Microobjetivos
› Comprender el concepto de cultura organizacional a los fines de reconocer su influen-

cia en el desempeño organizacional.
› Describir las características y los diferentes niveles de la cultura organizacional, para

distinguir sus componentes y su grado de profundidad.
› Reconocer los distintos elementos de la cultura organizacional, para caracterizar

y analizar los valores, creencias, ritos, héroes, mitos y parámetros culturales de una
organización, para comprender de esta manera, cómo se produce el proceso de socia-
lización en una organización.
› Diferenciar el concepto de cultura y subcultura de una organización, estableciendo

el nivel de influencia sobre el comportamiento general de la organización y sobre el
comportamiento particular de sus sectores.
› Determinar las formas de creación, mantenimiento y modificación o eliminación de

la cultura organizacional, para evaluar y determinar las acciones que debe realizar
una organización para crear y mantener una cultura organizacional.
› Establecer el impacto que tiene la cultura organizacional sobre la conducción organi-

zativa y las características que asumen sus sistemas.
› Comprender y caracterizar los modelos de cultura organizacional, para detectar y

analizar los modelos vigentes en diferentes organizaciones.
› Elaborar un concepto sobre poder y política en las organizaciones, incorporando los

elementos esenciales que la constituyen.
› Establecer las fuentes y bases de poder, indicando las relaciones existentes con las
tácticas de poder, para reconocer los determinantes de los procesos políticos en las
organizaciones y su utilización en la conducción y el desarrollo de las actividades ope-
rativas y de gestión.
Contenidos

Cultura, poder y política en las organizaciones
Con los cambios ya vistos que se producen a partir de las décadas del ´60, ´70 y la
globalización a partir de los 90, aparecen nuevas demandas hacia las organizaciones. Las
nuevas condiciones ambientales determinan que aquellos que asuman las actividades
de gestión organizacional, incorporen capacidades y habilidades superadoras en
relación con las que se utilizaban hasta ese momento. Esta situación se ha mantenido y
profundizado con el paso del tiempo, a tal punto de convertirse en aspectos diferenciadores
y generadores de ventajas competitivas para las organizaciones en el siglo XXI.
La capacidad para la toma de decisiones en ambientes turbulentos y complejos, la
creatividad, la innovación, el trabajo en equipo, la visión prospectiva y muchos otros, se
constituyeron en requisitos fundamentales para desarrollar la actividad organizacional y
favorecer su posicionamiento en el medio.
En este módulo centraremos nuestro estudio en dos temas que son fundamentales e
igualmente importantes: la cultura organizacional, el poder y la política. ¿Cuál es la razón?
Tanto la cultura organizacional, como el poder y la política, se convierten en elementos
que actúan sobre la organización a partir de los thing tanks con tanto peso que es imposi-
ble desconocerlos. Impulsan determinadas formas e incluso pueden actuar favoreciendo
o impidiendo la implantación de modificaciones organizativas que pueden pasar de un
simple ajuste hasta un rediseño global.
ÉNFASIS: La presencia de la cultura organizacional es continua, por lo cual es imperativo

reconocerla, comprender cómo se crea, cuáles son sus elementos y componentes, desde
los más visibles hasta los subyacentes y más difíciles de modificar. Resulta fundamental
reconocer también que la organización crea mecanismos para mantener su cultura y rea-
liza acciones concretas desarrollando lo que se denomina procesos de socialización en la
búsqueda de que los individuos ajusten su conducta a lo esperado por ella (o sea por sus
directivos y administradores).
Por su parte, el poder es algo inherente a la persona y es evidente que estará presente en
todas las relaciones que se establezcan dentro de la organización, dando lugar a que se
desarrollen procesos políticos que tendrán fuerte impacto en la misma.
Conociendo en profundidad estos temas, le resultará más fácil comprender otros mode-
los de configuraciones en los cuales los conceptos de cultura organizacional, poder y po-
lítica aparecen como los elementos dominantes, transformándose en la parte principal
de la configuración.
Tácticas políticas para el uso del poder1
El uso del poder en las organizaciones requiere habilidad y disposición. Muchas deci-
siones se toman por medio de procesos políticos porque los procesos de decisiones ra-
cionales no se ajustan al caso; a la vez que la incertidumbre y el desacuerdo suelen ser
demasiado elevados. Entre las tácticas políticas para usar el poder con el fin de influir en los
resultados de las decisiones, podríamos incluir las siguientes:
1. La construcción de coaliciones

Esto significa tomarse el tiempo necesario para hablar con otros ejecutivos y persuadirlos
para que acepten el punto de vista de uno. Las decisiones más importantes se toman fue-
ra de las reuniones formales. Los ejecutivos discuten los asuntos y llegan a acuerdos. Los
ejecutivos efectivos son los que se reúnen en grupos de dos o tres para resolver los asun-
tos claves. Un aspecto importante de la elaboración de coaliciones es la estructuración de
buenas relaciones. Las buenas relaciones interpersonales se construyen sobre el agrado,
confianza y respeto mutuo. La contabilidad y la motivación para trabajar con otras perso-
nas en lugar de explotarlas, son parte de la construcción de coaliciones.
2. La ampliación de redes
Las redes se pueden ampliar de diferentes maneras: 1) Al establecer contacto con otros eje-
cutivos y 2) Al cooptar a los disidentes. El primer enfoque implica erigir nuevas alianzas por
medio del proceso de contratación, transferencia y ascensos. La colocación de personas
en puestos claves que ven con simpatía los resultados del departamento, puede ayudar
a alcanzar los objetivos de este último. En cambio, el segundo enfoque, la cooptación, es
el acto de atraer a un disidente a la red de uno. Un ejemplo de cooptación fue el de un
comité universitario cuya membresía se basaba en ascensos y ejercicio del puesto. En
aquella oportunidad, se nombraron como miembros del comité a varias profesoras que
criticaban el proceso de ascensos y ejercicio del puesto; una vez que formaron parte del
proceso administrativo, pudieron entender el punto de vista de la administración y darse
cuenta de que los ejecutivos no eran tan malignos como sospechaban. La cooptación las
incorporó efectivamente a la red de la administración.
3. El control de las premisas de decisiones

Este control significa establecer límites a una decisión. Una técnica consiste en elegir o li-
mitar la información que se proporciona a otros ejecutivos. Un método común es mostrar
la mejor cara del departamento, como la presentación selectiva de criterios favorables.
Se pueden reunir diversas estadísticas para apoyar el punto de vista departamental; un
departamento universitario que está creciendo con rapidez y tiene un gran número de
estudiantes, puede reclamar recursos adicionales haciendo hincapié en su crecimiento
y gran tamaño. Estos criterios objetivos no siempre funcionan, pero son un paso valioso.
Las premisas de las decisiones pueden verse influidas, todavía más, si se limita el proceso
de decisión. Los asuntos que forman parte de la agenda de una reunión importante o
hasta la secuencia en que se discutan pueden influir en las decisiones. Los asuntos que se
analizan al final, cuando hay poco tiempo y la gente ya desea irse, reciben menos aten-
ción que los que se discuten primero. Llamar la atención sobre problemas específicos y
sugerir opciones también puede afectar los resultados. A su vez, recalcar un problema
específico, en lugar de los problemas ajenos, para que se agregue a la agenda, es un ejem-
plo de elaboración de la misma.
4. La elevación de la legitimidad y las habilidades

Los ejecutivos pueden ejercer más influencia cuando se reconoce su legitimidad y habili-
dad. Si una solicitud cae dentro del dominio de tareas de un departamento y concuerda
con sus intereses creados, los otros departamentos tenderán a aceptar la situación. Los
miembros también pueden identificar consultores externos u otros expertos dentro de
la organización para que apoyen su causa. Por ejemplo, una vicepresidenta financiera de
una gran empresa minorista deseaba despedir al director de recursos humanos; para ese
fin, contrató a un consultor con objeto de que evaluara los proyectos de administración
de recursos humanos emprendidos hasta la fecha. Un reporte negativo del consultor sig-
nificó la legitimidad suficiente para despedir al director, que fue reemplazado por una
persona leal a la vicepresidente financiera.

4. Presente explícitamente las preferencias, pero retenga el poder en forma implícita
Si los ejecutivos no piden, rara vez reciben. La actividad política es efectiva sólo cuando
las metas y necesidades se presentan de manera explícita para que la organización pue-
da responder. Los administradores deben negociar en forma enérgica y ser persuasivos.
Una propuesta afirmativa puede aceptarse porque los otros ejecutivos no tienen mejores
opciones. Además, una propuesta explícita, a menudo, recibe un trato favorable porque
las otras son ambiguas y están menos definidas. El comportamiento político efectivo re-
quiere un temperamento vigoroso y una actitud de correr riesgos para tratar, por lo me-
nos, de alcanzar los resultados deseados.
Sin embargo, el uso del poder no debe ser obvio. Si uno se apoya formalmente en su base
de poder en una reunión diciendo, por ejemplo: mi departamento tiene más poder, de mane-
ra que todos ustedes tendrán que hacerlo a mi manera, éste, sin dudas, disminuirá. El poder
funciona mejor cuando se utiliza de manera discreta; llamar la atención sobre él es per-
derlo. Los impotentes, no los poderosos, hacen afirmaciones explícitas de tener poder. La
gente sabe quién tiene poder y hay un acuerdo considerable sobre cuáles son los depar-
tamentos que cuentan con mayor poder. No son necesarias las afirmaciones explícitas al
respecto y hasta pueden dañar la causa del departamento.
Debe centrarse en comprender la diferencia entre poder o fuerte del mismo, entre táctica
o juego político que serían los instrumentos para usar el poder.
Énfasis
Tácticas de poder, los juegos políticos:
Las tácticas de poder se describen como mecanismos de acción destinados a usar el po-
der y desplegar una serie de acciones destinadas a influir en grupos y personas con la fi-
nalidad de obtener resultados deseados para quien ejerce ese poder, así es que podemos
definir el poder como la potestad de ejercer el mando y tomar decisiones con una prerro-
gativa de orden superior por sobre quienes despliegan su actividad en niveles inferiores
de la organización o grupo que tienen una relación de dependencia respecto de quien
detenta el poder.
El poder cuenta con bases que los sustentan, así es como existe el poder coercitivo ya que
un sujeto puede ejercer influencia en otro que teme el tener consecuencias negativas
ante la desobediencia, este poder suele utilizar la táctica de la amenaza, y en algunos
casos ejerciendo fuerza física como cuando el estado encarcela a los ciudadanos que no
se ajustan a la ley penal por citar un ejemplo. Otra base de poder significativa es el poder
persuasivo, aquí los sujetos que detentan el poder logran influir y encausar conductas de
terceros mediante la manipulación de premios mediante la comunicación y el poder del
convencimiento argumental.
Otra base de poder cada vez más importante es el poder de conocimiento aquí quien deten-
ta el poder pose unos conocimientos de experto sobre un asunto o materia que le otorgan
una fuerte prerrogativa sobre los grupos que controla y sobre los que influye en las deci-

siones a partir del bagaje de conocimientos con los que cuenta, aquí el secreto es contro-
lar la información especial y critica que le permite dominar una situación, como cuando
un ingeniero resuelve y toma decisiones en una obra de construcción de carreteras sobre
las pendientes que la misma tendrá, así es como el resto de operario y contratistas reco-
nocen sus decisiones y se ven influenciados por las mismas encausando sus conductas al
respecto.
Por último, tenemos la base de poder de premio, aquí los individuos y grupos se someten a
los deseos de quien tiene el poder, ya que serán beneficiados con un accionar acorde que
les permita obtener los premios puestos en consideración por quien detenta esa cuota de
poder
Algunas tácticas clásicas:
1. Razón: uso de argumentos hechos y datos para mostrar la racionalidad de las

ideas propuestas.
2. Amabilidad: ser amable, pedir el por favor con buena voluntad, obrando con
humildad siendo cordial al realizar un pedido u ordenar una acción.
3. Negociación: intercambio de favores o beneficios peticionando y cediendo en

otorgar favores o contraprestaciones producto de la negociación, siempre se
parte de acciones o peticiones enfrentadas, que logran acordar concediendo y
pidiendo a cambio de acordar una acción, proposición o decisión.
4. Autoridad superior: lograr el apoyo de niveles superiores para contar con el respaldo
de las peticiones, en este caso quien ejerce el poder tiene un aval superior.
5. Coalición: obtener el apoyo de grupos de interés para lograr una concesión ya sea
de benéficos o prerrogativas, con lo cual los grupos o coaliciones obtienen un
benéfico y logran so objetivo.
6. Sanción: las sanciones serian lo que antaño representaban los castigos, aquí
quien cuenta con poder tiene la facultad de sancionar a quien no cumple con las
órdenes y peticiones respecto a las decisiones tomadas, suele manifestarse con el
no otorgamiento de premios, aumentos o bien suspensiones de orden laboral y
baja en las evaluaciones de desempeño.
Realice la actividad 1 del presente módulo

Actividad

Las tácticas vistas como juegos políticos:[1]
1. Insurrección: se juega para resistir la autoridad, los conocimientos técnicos

o la ideología imperante, por lo general iniciado en niveles inferiores de la
organización.
2. Contra insurrección: desempeñado por quienes detentan el poder para sofocar las
rebeliones, excluyendo a los impulsores.
3. Patrocinio: se utiliza a los superiores para construir poder en base al aval superior,
profesando lealtad a cambio de una cuota de poder.
4. Construcción de alianzas: se juega cuando dos o más grupos se alinean en un

accionar contra los niveles superiores para obtener un ascenso dentro de la
empresa o lograr mayor prorrogativa.
5. Construcción de imperios: cuando los directores con los miembros de su sector

conforman un grupo de poder.
6. Juego de presupuestos: se juega de manera abierta para conseguir recursos para el

sector que lo está jugando.
7. Juego de conocimientos técnicos: aquí se hace alarde del poseer conocimiento,

explotando habilidades técnicas, enfatizando en la exclusividad de su posesión,
los no expertos tratan de hacer ver su trabajo como experto, desplegado por
profesionales que buscan el encasillamiento profesional y así construir poder.
8. Juego del dominio: se despliega para construir una base dominando por parte del
que tiene poder legítimo de quien no lo tiene, a veces se usa en forma ilegítima
ese poder legítimo.
9. Línea contra staff: aquí quien tiene poder linear en la organización no reconoce el
poder de experto que tiene el staff, aquí cada uno trata de usar el poder legítimo
de modo ilegitimo como cuando el staff se aprovecha de tener los conocimientos
técnicos que no quiere brindar, y por el contrario el poder de línea juega para no
reconocer esos conocimientos del staff.
10. Campos rivales: aquí existen dos bloques o coaliciones enfrentadas, aquí surge
el conflicto que puede ser funcional o en muchas ocasiones disfuncional y
perjudicial para la organización.
11. Juego de candidatos estratégicos: por medios políticos se trata de promocionar a un

candidato para lograr un cambio en la organización, los grupos de interés suelen
promocionar los candidatos que les son afines para lograr el poder de colegiación
mediante la pertenencia profesional al grupo que lo apoya.
12. Juegos de las denuncias: juego breve, en el que alguien de nivel inferior utiliza
información calificada como valiosa o secreta para denunciar un comportamiento

cuestionable o a alguien del exterior que acciona contra la organización.
13. El juego de los progresistas: aquí se busca lograr los intereses más altos de todos,
para lograr un cambio o resistir el poder legítimo, incluso buscando derrocarlo,
tratando de reorientar la estrategia, reemplazando los conocimientos de los
profesionales , para sustituir la ideología imperante y desprenderse del líder, se
busca mantener el sistema de autoridad sustituyendo a sus actuales autoridades.
Se le recomienda leer el tema: los diferentes tipos de configuraciones políticas” en el
Lectura libro de H. Mintzberg.
obligatoria
Este extracto ha sido tomado del Material de Henry Mintzberg: Mintzberg y la Dirección.
[1]
Capítulo 13. Pág. 280 /283 Ed. Días de Santos 2000.

Clima organizacional: Consiste en las percepciones compartidas que los colaboradores
de una empresa desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos
organizacionales, tanto formales como informales (Reichers y Schneider, 1990).
Clima Organizacional: Es colectivo y está alimentado por las interpretaciones individuales

de la realidad que tiene cada integrante.
Comportamiento organizacional: Hace referencia a un enfoque micro sobre las

organizaciones, que se centra en los individuos dentro de las organizaciones como
unidades relevantes de análisis.
Conflicto horizontal: Comportamiento que tiene lugar entre grupos o departamentos al

mismo nivel de la jerarquía.
Control de clan: Uso de características sociales, como la cultura corporativa, valores

compartidos, compromiso, tradiciones y creencias para controlar la conducta.
Cultura: Conjunto de valores, creencias que orientan, conocimientos y formas de pensar

que comparten los miembros de una organización y que se enseñan a nuevos miembros
como los conceptos correctos.
Cultura burocrática: Cultura que tiene un foco interno y una orientación consistente
hacia un ambiente estable.
Cultura de adaptabilidad empresarial: Cultura caracterizada por el enfoque estratégico

en el entorno externo mediante la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades
del cliente.
Cultura de clan: cultura que se centra, principalmente, en la participación y relación de los

miembros de la organización y en expectativas rápidamente cambiantes del ambiente
exterior.
Cultura de misión: Cultura que hace hincapié en una visión clara del propósito de una
organización y en el logro de objetivos específicos.
Evasión del compromiso: Implica continuar en un curso de acción cuando está fallando;
tiene lugar porque los gerentes o administradores bloquean o distorsionan la información
negativa y porque la consistencia y la persistencia son consideradas características
valiosas en la sociedad contemporánea.
Foco: Valor dominante en la perspectiva de una organización. Puede ser interno o externo.
Héroes: Miembros de la organización que sirven como modelos o ideales para el cultivo
de normas y valores culturales.

Imitación: Adopción de una decisión que ya se ha probado en otra parte, con la esperanza
de que funcione en la situación actual.
Legitimidad: Perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables,
adecuadas y apropiadas dentro del sistema de normas, valores y creencias del ambiente.
Lenguaje: Refranes, frases, metáforas u otras expresiones que comunican un significado
especial a los empleados.
Leyendas: Relatos de hechos pasados en la historia, que pueden haber sido embellecidos
con detalles de ficción.
Liderazgo basado en el valor: Relación entre un líder y sus seguidores, que se basa en
valores fuertemente compartidos impulsados por el líder y actuados por éste.
Liderazgo transformacional: Capacidad de los líderes para motivar a sus seguidores,

no sólo para servirlos en lo personal sino para creer en la visión de la transformación
organizacional, reconocer la necesidad de revitalización, comprometerse con la nueva
visión y ayudar a institucionalizar un nuevo proceso organizacional.
Meta organizacional: Estado deseado de los asuntos que la organización trata de lograr.
Misión: Razones de la existencia de una organización.
Mitos: Relatos que son consistentes con los valores y creencias de la organización, pero
que no están apoyados por los hechos.
Poder: Capacidad de una persona o departamento de una organización de influir en

otros y llegar a los resultados deseados.
Política organizacional: Actividades para adquirir, desarrollar y usar el poder y otros

recursos para obtener los resultados preferidos por uno mismo, cuando hay incertidumbre
o desacuerdo entre las opciones.
Premisas de decisión: Marcos de referencia que son restricciones y directrices impuestas

por los ejecutivos superiores sobre las decisiones que se toman en niveles inferiores.
Principios administrativos: Puntos de vista de la administración de sistemas cerrados

que se enfocan en la organización total y crecen a partir de los puntos de vista de quienes
los practican.
Proceso de cambio: Forma en la que el cambio tiene lugar en una organización.
Red de colaboración: Nueva perspectiva por la cual las organizaciones se permiten, a

sí mismas, hacerse dependientes de otras organizaciones para incrementar el valor y la
productividad de todas.
Red dinámica: Estructura en la que un estilo de libre actuación; sustituye a la tradicional

jerarquía vertical.

Relatos: Narraciones basadas en hechos reales que se comparten, frecuentemente, entre
los empleados de la organización y se les platica a los nuevos empleados para informarlos
sobre la organización.
Responsabilidad social: Obligación de la gerencia de tomar decisiones y emprender

acciones, de modo que la organización contribuya al bienestar e interés de la sociedad,
como de sí misma.
Retención: Preservación e institucionalización de formas organizacionales selectas.
Ritos y ceremonias: Se refiere con ellos a las actividades elaboradas, planeadas, que
integran un acto especial y que frecuentemente se conducen para provecho de un
auditorio.
Símbolo: Algo que representa a otra cosa.
Tácticas para incrementar la base de poder: Éstas incluyen lo siguiente: ingresar a

áreas de alta incertidumbre, crear dependencias, proporcionar recursos y satisfacer
contingencias estratégicas.
Tácticas políticas de uso del poder: Éstas incluyen lo siguiente: construcción de

coaliciones, ampliación de redes, control de las premisas de decisión, elevación de la
legitimidad y el conocimiento, y la exposición explícita de las preferencias al mismo
tiempo que se mantiene implícito el poder.

actividad 1
La Cultura Organizacional
Actividad
Debe dedicar su tiempo ahora a profundizar algunos conceptos que antes ha tratado en
forma general. La segunda parte del Seminario de Buenos Aires está referida al estudio
de la Cultura Organizacional. El tema le parece interesante, aunque le cueste un poco
porque está habituado a trabajar con otro tipo de conocimientos, estos temas abstractos
son difíciles para usted.
Ha leído en estos días la bibliografía que le asignaron en el curso y pudo ver que, si bien
cada autor consultado trata el tema con un enfoque particular, en general los conceptos
básicos son los mismos.
Aprovechando que su grupo ha trabajado ya con este tema, el Director del Área de
Sistemas, Lic. Juárez les ha consultado sobre la situación planteada por el Dr. Márcico,
Director General de VICTORIA S.A.
La cultura organizacional, liderazgo, motivación y efectividad organizacional en Victoria

S.A.
El Doctor Eduardo Márcico, Director General de Victoria, revisó en estos últimos días la
situación que se presentó en una de las empresas que forman parte del grupo que dirige.
Tiene previsto realizar una reunión el día viernes con Francisco Heredia, Presidente de la
empresa Ferrax para analizar problemas que han surgido en el último tiempo.
Victoria fue creada inicialmente como una SRL y luego de algunos años de actividad
comenzó a expandir sus operaciones con el objetivo de crecer, siguiendo una estrategia
de diversificación adquiriendo empresas en dificultades o que se presentaran como
oportunidades. La política del Director ha sido designar un nuevo Presidente para cada
empresa adquirida, dándole los lineamientos que debe aplicar para posibilitar una
mejora en las condiciones financieras y obtener la rentabilidad esperada.
En 1999, el grupo adquirió la empresa Ferrax y Márcico decidió designar a Heredia

como Presidente. Hasta ese momento, Heredia estaba al frente del área de Finanzas
de la Corporación. Se le proporcionó información sobre la nueva empresa adquirida,
advirtiéndole que se encontraba en una mala situación por haber sido mal administrada.
Ferrax es una distribuidora de máquinas y herramientas que en el último ejercicio previo
a la adquisición obtuvo una rentabilidad de apenas el 2% sobre el nivel de ventas.
Como indicación, se le dijo a Heredia que su trabajo era hacer que las ventas y utilidades
de la empresa se ajustaran a las normas de Victoria, llevando adelante aquellas acciones
que creyera adecuadas. Por otra parte se le comunicó que Victoria aplica una política por

la cual solicita a una Consultora un informe independiente de los avances de la empresa
adquirida, incluyendo una evaluación del desempeño del Presidente designado luego de
transcurridos doce meses.
Hace dos meses Márcico recibió el Informe de la Consultora en el cual se destaca que han
detectado serios problemas en Ferrax. Luego de leerlo con detenimiento, se sintió muy
preocupado por los aspectos que detallaba, por lo que decidió informarle del resultado
y pedirle explicaciones. Redactó un memorando para Heredia en el que le señalaba los
puntos salientes.
De acuerdo con el Informe, en el año transcurrido Heredia logró incrementar las ventas y
utilidades para que se ajusten a las normas de Victoria, pero Márcico estaba preocupado
por otros aspectos de su desempeño. Los Consultores decían que en los pasados doce
meses, tres de los gerentes de Ferrax renunciaron y que Heredia había despedido a otros
dos.
Como resultado de una encuesta de opinión realizada surgió que hay en la empresa un
mal estado de ánimo y que la gente nombrada por Heredia es vista por sus subordinados
como perfeccionistas duros, obsesionados con objetivos y rentabilidad. Los empleados
informan que ahora hay una competencia despiadada entre divisiones y sectores. Por otra
parte, han reclamado que el ambiente cordial, orientado a los empleados y a la familia
impulsado por el señor Roberts, anterior Presidente de la empresa, fue sustituida por una
situación de todos contra todos, caracterizada por actitudes negativas de la administración
hacia los sentimientos y necesidades de los empleados. Le preocupaba especialmente
una observación final del Informe, en el cual advertía que este comportamiento parecía
extenderse rápidamente en toda la empresa.
Aunque Márcico considera que Heredia es un muy buen especialista en los temas
financieros, sus subordinados lo consideran un autócrata, que no contempla a los demás,
sin miramientos y que sólo tiene presente sus propios objetivos.
Luego de una semana, recibió una nota de Heredia. En ella acusaba recibo de la nota
enviada por Márcico y haber revisado con detenimiento el Informe de la Consultora. A
partir de esto respondía diciendo:
“Cuando me nombró para el puesto actual, recibí la instrucción de tomar una empresa
con dificultades y hacerla rentable. Lo he hecho en doce meses, aunque heredé un
negocio de propiedad familiar que, como usted reconoció, había sido mal manejado
durante años. Encontré un grupo de gerentes y vendedores que habían estado en la
empresa un promedio de 22 años. Creían que tenían el empleo garantizado de por vida.
El señor Roberts había centralizado todas las decisiones de personal, de modo que sólo
él podía despedir a alguien y él toleraba un desempeño mediocre. Todos los empleados
recibían un sueldo directo, con la antigüedad como único criterio para las promociones.
Se hacía cierto hincapié en incrementar las ventas cada año, pero ninguno referente a
reducir costos y a incrementar las utilidades. Los empleados sí encontraban que la
empresa era un sitio de trabajo divertido, sí expresaban una lealtad y amor permanentes
por Roberts y el sentimiento de ser parte de una familia sí estaba presente en la empresa.
Sin embargo, tales actitudes estaban acompañadas por la mediocridad, incompetencia
y mal desempeño.

Encontré que era necesario implantar cambios estratégicos inmediatos en cinco áreas:
la estructura de la organización, los premios e incentivos, los sistemas de información
administrativa, la asignación de recursos y el estilo de liderazgo. Como resultado, se
reorganizaron las áreas. Se sustituyó a los ejecutivos que creí que eran incompetentes
o que les faltaba compromiso con mis métodos y objetivos. Se alentó a los empleados
mediocres e improductivos a buscar empleo en otra parte. Se descentralizaron las
decisiones de contratación y sueldos a las unidades divisionales. Se informó a los
gerentes de dichas unidades que junto con la autoridad tenían la responsabilidad de
reducir costos e incrementar ventas y utilidades. Cada unidad se estableció como centro
de utilidades. Se estableció un nuevo departamento, al que se le encargó la revisión del
desempeño de esas unidades. Se implantaron mejores sistemas de contabilidad y control.
Se desarrolló un sistema de administración por objetivos para determinar normas y
vigilar el desempeño. Ahora se requieren evaluaciones de desempeño para todos los
empleados. Para estimular acciones más enérgicas, se ofrecen bonos e incentivos a los
gerentes de unidades que muestren mayores utilidades. Un plan de comisiones basado
en el desempeño medible de ventas y utilidades ha sustituido los sueldos directos. Los
recursos se asignan a las unidades con base en su desempeño.
Quizá mi estilo de liderazgo ha representado el cambio más traumático para los
empleados. La competencia interna es una política formalmente obligatoria en toda la
empresa. Gracias a ella se han alcanzado muchos de los avances que se tienen hasta la
fecha. Sin embargo, el avance nunca se logra sin costos, y reconozco que los empleados
no se divierten tanto ahora como en el pasado. Yo fui contratado para lograr resultados y
no para asegurar que los empleados siguieran seguros y felices en su trabajo. No deje que
unos pocos niños llorones que son incapaces de ajustarse a los cambios lo hagan creer
que los problemas tienen precedencia sobre las ganancias. ¿Significa ello que no estoy
orientado a la gente si creo que es improbable que un espíritu enérgico y competitivo
pueda coexistir con una atmósfera de cooperación y orientación al empleado y a la familia?
¿Cree usted que estamos obligados con los empleados a causa de prácticas anteriores?
Francamente, creí tener su apoyo para hacer cualquier cosa que fuera necesaria para
revertir la situación de la empresa. En nuestra reunión, le agradeceré que me diga si cree
que mis enfoques han sido erróneos, y si es así, también qué debería haber hecho de otra
manera.
Toda esta información fue provista por Márcico en la entrevista que tuvo con el Lic. Juárez.
Su problema era cómo comunicar sus ideas y creencias a Heredia para que las tuviera
en cuenta para implantar los cambios en una organización. Una cosa que sí sabía era
que no le gustaba la forma en que Heredia expresaba sus puntos de vista, pero reconocía
que probablemente debía dejar de lado sus emociones y responder a las cuestiones
que Heredia le planteaba. Si lograba ordenar esto, estaba convencido que le ayudaría a
manejar mejor aquellas nuevas situaciones que se presentaran.
Márcico está convencido que tal vez lo adecuado sería tener muy en claro cuáles son
las presunciones básicas, los valores y los artefactos o creaciones que definen la cultura
organizacional que desea transmitir. De esta forma, posiblemente se pudieran evitar
estas situaciones conflictivas.
El Lic. Juárez les ha encargado que analicen la situación planteada y que elaboren un
Informe en el que se incluyan al menos los siguientes puntos:

› Detallar las características de la cultura organizacional de Victoria S.A.
› Identificar las características culturales de Ferrax antes y después de la adquisición.
› Describir los símbolos observables, héroes, leyendas o valores presentes en la situa-

ción.
› Establecer cuáles considera son las acciones positivas y negativas realizadas por Here-
dia al realizar el cambio en Ferrax. .
› Detallar las acciones que identifica como aquellas que se utilizan para crear y mante-
ner la cultura organizacional.
› Sugerir modos y técnicas para que Márcico logre transmitir sus ideas y creencias.
La cultura organizacional y sus efectos
Recomendaciones En el Seminario en Buenos Aires, le indicaron que leyera sobre el tema cultura
Organizacional en el libro Teoría y diseño Organizacional de Richard Daft y que
indagara en la red buscando material complementario, buscando aportes realizados
por otros autores. En la mayoría de los casos, todos se refieren a Edgar Schein como uno
de los principales referentes. Utilizando este material y otros textos de administración
que usted tenía, se le ha propuesto que, para fijar los conceptos estudiados sobre
cultura organizacional, confeccione los siguientes cuadros:
Cultura Organizacional Según Schein Según otro autor:
Concepto
Cultura Organizacional

Nivel Componente Concepto Ejemplos
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Elementos de la Cultura Organizacional: identifique, describa y ejemplifique los

siguientes:
Elementos de la cultura Concepto Ejemplos
Ritos y Ceremonias
Héroes
Mitos
Símbolos
Lenguaje

Funciones de la cultura: el concepto de cultura organizacional remite a las funciones que
cumple, explique que entiende por cada una de las siguientes:
Cuestiones de adaptación
externa
Cuestiones de integración interna
Reducción de la incertidumbre
Efectos de la cultura sobre la efectividad y la satisfacción: detalle los efectos posibles y

brinde al menos cuatro ejemplos para cada uno de ellos.
a.-
b.-
c.-
d.-

actividad 2
Actividad El caso Zaparet S.A.
Es martes y debe dejar listo un Informe antes de viajar el jueves a Buenos Aires. El Lic.
Juárez le asignó analizar el caso presentado por la empresa ZAPARET S.A., por lo que
debe revisar la información que dispone.
Si bien en la empresa se han realizado muchos esfuerzos por implantar una modalidad
de trabajo que consideran que es la apropiada para su mejor desempeño, los directivos
de Zaparet han leído que es mucho más efectivo cualquier esfuerzo, si se logran fijar
como elementos componentes de la cultura organizacional.
Por ello, han brindado a la Consultora la siguiente información para que realicen su
trabajo y obtengan una propuesta concreta de acciones que deberían realizar con tal
objetivo:
¿Cómo lograr una cultura que apoye el trabajo en equipo y la efectividad organizacional?
¿Esto facilita el proceso de socialización?
Desde 1997, Margarita Fernández, fundadora y Directora General de ZAPARET S.A., ha

contemplado el crecimiento explosivo registrado por su empresa. Los ingresos para
1999, del orden de 5 millones de dólares, aumentaron 50 por ciento en comparación con
los de 1998, que subieron 40 por ciento en comparación con los de 1997. Este crecimiento
se ha mantenido en forma constante en los últimos años.
Una de las razones que la Sra. Fernández cree que ha influido en este rápido
crecimiento, ha sido la habilidad que la empresa ha demostrado en el acompañamiento
de las distintas tendencias sociales y culturales. Es así que en sus campañas publicitarias
reflejó su apoyo al nuevo estilo de vida que se perfilaba, con una mayor conciencia de
la salud y un mejoramiento en la calidad de vida asociada al deporte, la familia y las
actividades al aire libre.
Esto explica parte del éxito inmenso de la empresa, pero además es necesario considerar
también que ZAPARET S.A. modificó su modelo de gestión, adoptando nuevas formas
que implicaron una delegación de facultades en los empleados.
La empresa con sede en Bahía Blanca, Provincia de Buenos Aires, es importadora

exclusiva del calzado “Hush Stirk” de Holanda. La línea de calzado se destaca por la
comodidad, diversidad de modelos y colores. En general todos sus productos han
logrado gran aceptación en el rango de clientes entre los 18 y 35 años. Hoy, que los
clientes de ese rango de mercado está cada vez más interesada en la comodidad,
las sandalias para los clientes femeninos y masculinos de esa edad tienen una gran
aceptación. A través de diferentes campañas publicitarias, la empresa ha impuesto
la idea que es un calzado ideal, que no sólo son para los clientes comunes sino que
también los usan personajes famosos del ámbito deportivo, de la moda, la música y los
negocios.

ZAPARET muestra en forma concreta un gran respeto por sus empleados. “Como
nuestro nivel de actividad demanda mucho tiempo de la vida de nuestros empleados,
creemos firmemente que es necesario apoyarlos no sólo satisfaciendo sus necesidades
básicas, sino que como los empleados contribuyen con una parte importante de sí
mismos a la empresa; nosotros debemos contribuir a su calidad de vida.”
Por consiguiente, los beneficios se han ampliado y ahora incluyen cursos de formación
específica y en técnicas de dirección para los gerentes, un programa general de ayuda
para los empleados y una asesoría financiera.
Al mismo tiempo, la gerencia de la empresa no sólo involucra a los empleados, sino que
los hace participar en forma activa. Les delega facultades. En enero de 1999, la Directora
General contrató a un capacitador profesional para que organizara a los empleados en
equipos y les enseñara a aprovechar dichos equipos al máximo. Después, en marzo, los
gerentes crearon un consejo asesor para la capacitación, con el propósito de detectar
campos específicos que necesitaban mejoras. Ahora, los equipos trabajan dentro y
entre muchos departamentos.
En ZAPARET, el concepto de delegar facultades no es nuevo. Ya en 1991, un Gerente

de Comercialización de la casa fomentó la creación de una “equipo de trabajo por
la defensa del ambiente”. Cuenta con 10 miembros, que representan a todos los
departamentos. Esto idea surgió cuando un empleado de su departamento, propuso al
Gerente trabajar sobre algunos aspectos que permitirían a la empresa lograr más en el
campo de la conciencia ambiental.
La empresa ya había iniciado una amplia gama de este tipo de prácticas, pero el equipo
de trabajo logró mucho más. Se creó una biblioteca interna sobre asuntos ambientales.
Se compiló una guía de recursos no tóxicos. Se editó un boletín sobre actividades
internas relevantes. Además, se organizaron reuniones mensuales con los negocios
cercanos para compartir ideas sobre productos y preocupaciones ambientales.
La administración de ZAPARET da un amplio respaldo a estas actividades porque

permiten a los empleados perseguir sus intereses y, al mismo tiempo, sirven a la
empresa. El “equipo de trabajo por la defensa del ambiente” permitió a ZAPARET
recortar los costos por concepto de energía, al mismo tiempo que se reforzó la
motivación y la lealtad. Hoy, la empresa se destaca por tener trabajadores muy
productivos y baja rotación de personal.
“Lo único que hemos hecho es reconocer en las personas su necesidad de contribuir y de esa forma
sienten entusiasmo por lo que hacen - dice María Eugenia Corti, vicepresidente de Zaparet-. En
realidad, yo estoy aquí para ayudarles.”
Los valores personales de Fernández son el fundamento para delegar facultades a los
empleados de ZAPARET, quien siempre ha sostenido que “está bien establecer objetivos
ambiciosos. El negocio sólo podrá crecer tanto como usted pueda hacerlo como
persona. Uno debe crecer con él.”

Partiendo de la información disponible, deberá incluir en su Informe un detallado
análisis sobre:
• las características de la cultura organizacional existente y que se pretende afirmar

en beneficio de la efectividad organizacional
• las acciones específicas que la conducción debería realizar con el fin de impulsar la
creación de una cultura organizacional que refleje sus valores.
Por otra parte es necesario que incluya Usted su opinión sobre la validez de la propuesta
sostenida por la Directora General y por la Vicepresidente de la empresa, determinando
en su caso propuestas alternativas para implantar y las condiciones de las cuales
dependen.
¿Qué elementos utilizar para caracterizar la cultura organizacional?
Recomendaciones Ha leído el material sobre cultura organizacional y dentro de las actividades

propuestas en el Seminario ha encontrado las siguientes.
Debe visitar al menos dos organizaciones de su ciudad y actuando como observador

o comprador obtenga información sobre los aspectos que se detallan como guía en el
siguiente cuadro y que le servirán luego para caracterizar a la cultura organizacional
vigente en cada una de ellas:
Aspectos de la cultura Organización 1: Organización 2:
Misión de la empresa:
cuál es?
La Misión es clara para

los empleados?
Se estimula la iniciativa
individual?
Existe un sistema
de premios a los
empleados?
Se aplica el trabajo en
equipo?
Las personas de los

distintos departamentos
o áreas trabajan juntas?

Hay evidencia de lealtad
o entusiasmo por
trabajar allí?
Visten uniforme o hay

un código de vestir?. Es
fuerte?
Cómo calificaría la
apariencia personal
de los empleados en
general?
Hay diversidad o
uniformidad de edad,
educación, sexo, etc?
Hay evidencia que se
valora o se tolera al
cliente?
Existen oportunidades
para el crecimiento
y promoción de los
empleados?
A partir de la información incorporada en el cuadro, realice una caracterización de la

cultura de las diferentes organizaciones observadas.

actividad 3
Actividad La cultura organizacional a través del análisis de una película
¡Por fin para usted se ha presentado algo realmente divertido! En la reunión del día viernes
a la mañana, en Buenos Aires, el Lic. Bertoldi propuso al grupo del Seminario ver una
película, para trabajar sobre ella desde el punto de vista de la Cultura Organizacional.
¡Qué sorpresa! La película que propuso ver es Acoso Sexual. Según su opinión, es
fundamentalmente una obra sobre negocios, por lo que es apropiada para realizar
análisis desde distintas ópticas. Es el día en que mayor entusiasmo vio en los participantes,
especialmente en los varones, por ver a Demi Moore.
Se planificó el tiempo del día de la siguiente manera:
9 a 12 hs.: Proyección de la película.
14 a 16 hs.: Trabajo en grupo para aplicar e identificar los conceptos de cultura

organizacional presentes en el film.
16.30 a 18 hs.: Elaboración de un Informe con el resultado del análisis realizado.
18.30 a 20 hs: Debate.
Usted ha recomendado incluir en el Informe:

› Caracterización de la cultura organizacional con todos sus atributos.
› Relación con el sistema de selección o ingreso de personal.
› Relación con el sistema de incentivos.
› Incidencia en la centralización o descentralización aplicada en la empresa.
› Grado de participación en la planificación de la empresa.
› Relación con el o los estilos de liderazgo detectados.
› Relación con el tipo de actividad desarrollada por la empresa.
› Incidencia sobre la posibilidad de generar centros de poder.
› Relación con el sistema de comunicación vigente en la empresa.
› Impacto de la tecnología sobre la cultura organizacional.

actividad 4
Actividad Cómo hacemos para interpretar la cultura organizacional… busquemos indicadores…
En el Seminario ha visto que para interpretar la cultura e identificar su contenido, es

necesario hacer inferencias en base a objetos observables. Algunos de los aspectos
observables típicos e importantes de la cultura son los ritos y ceremonias, las anécdotas,
los símbolos y el lenguaje.
Teniendo en cuenta estos conceptos y considerando la información que releve de una

organización con la cual usted se relacione (club, colegio, empresa, etc.) resuelva lo
siguiente:
› Desarrolle el concepto de cada uno de estos aspectos observables para interpretar la

cultura organizacional
› Ejemplifique la presencia de cada uno de los aspectos observables en la organización

analizada en su conjunto
› Ejemplifique la presencia de cada uno de los aspectos observables en algún sector en

particular de la misma organización
› Indique si estos aspectos tienen efectos positivos o negativos sobre la actividad labo-
ral.
Usted puede utilizar el siguiente cuadro para ordenar su trabajo:
Aspectos
De la empresa De un sector
observables Concepto
en conjunto específico
Ritos y
ceremonias
Anécdotas
Símbolos
Lenguaje

actividad 5
Actividad ¿A qué categoría o tipo de cultura organizacional respondemos?
Una relación adecuada entre los valores culturales, las creencias, la estrategia
organizacional y el ambiente de los negocios puede mejorar el desempeño de la
organización. Usted ha estudiado que algunos estudios proponen un ajuste entre
estrategia, entorno y cultura y, basándose en dos factores:
a) La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad
b) El grado en que el enfoque estratégico y la fortaleza son internos y externos
A partir de este enfoque aparece el siguiente modelo:
De acuerdo a este esquema conceptual se le solicita que:
› Reconozca a cuál de estos modelos responde la cultura organizacional de la organiza-

ción que usted tomó como ejemplo en las actividades previas.
› Desarrolle todos aquellos componentes que cree adecuados para fundamentar su

postura e indique si según su opinión es el modelo adecuado.
› Establezca si, desde su punto de vista, realizaría alguna acción ya sea para mantener
o para modificar el modelo de cultura detectado, indicando las razones para ello y las
ventajas que traería para la organización.

actividad 6
Actividad El poder y la política en YACO S.A.
En la próxima reunión en Buenos Aires se introducirán en el estudio de otros modelos

de configuraciones y para ello es necesario que el grupo haya incorporado previamente
algunos conceptos básicos referidos a los temas de poder y política en las organizaciones.
Por esta razón, Bertoldi les ha encargado que analicen el caso planteado en YACO S.A. que
está asesorando.
La utilización de tácticas de poder y los procesos políticos
La empresa YACO S.A. dedicada a la prestación de servicios informáticos, tiene como

Presidente al Sr. Adrián Luca, quien desempeña este cargo desde su fundación en el año
1984.
Apenas transcurridos unos pocos años del inicio de actividades, ante el éxito alcanzado
en el mercado, las ocupaciones del Sr. Luca se intensificaron de tal manera que debió
recurrir a la selección de un asistente personal para que lo auxiliara en la organización de
las actividades diarias.
Para ese puesto se designó al Sr. Javier Flores, quien realizó una buena prueba en la
selección y poseía conocimientos en informática, requisito impuesto por el Sr. Luca.
Flores tenía diecinueve años cuando ingresó a la empresa y desde el momento en que se
incorporó, con el apoyo explícito del Sr. Luca, se transformó en su representante en toda
la compañía con una amplia aceptación por parte de los demás integrantes.
Normalmente daba instrucciones a los Gerentes a nombre del Presidente

determinando acciones a seguir. Representaba al Presidente en eventos o reuniones
especiales, invitando y controlando la asistencia de otros integrantes de la empresa.
Confeccionaba la agenda de actividades del Presidente con el fin de facilitar el

cumplimiento de sus compromisos y aceptaba o rechazaba los pedidos de audiencia de
los Gerentes o de otros empleados.
Además, diseño e implantó un sistema para manejar el flujo de información hacia y

desde el Presidente, verificando su adecuado funcionamiento.
Durante los últimos diez años dedicó parte de su tiempo y esfuerzo a cursar la carrera de
Licenciatura en Administración, que, si bien le demandó una dedicación por momentos
estresante, logró finalizarla un año atrás.

Con el tiempo se convirtió en una influencia importante dentro de la empresa, tal es así
que en este momento que el Sr. Luca ha decidido retirarse, Flores pasará a desempeñarse
en uno de los cargos Gerenciales de más alto nivel en una Gerencia de Coordinación
creada a tal efecto. Esta situación ha sido aceptada por los demás Gerentes.
Bertoldi no comprende cómo ha logrado Flores tener el consenso de todos los Gerentes y
cree que es necesario analizar el caso desde el punto de vista del poder y la política en la
organización.
Por ello ha solicitado que:
- Identifique los centros de poder existentes en el caso

- Establezca cuáles son las bases y fuentes de poder presentes.
- Determine cuáles han sido las tácticas para incrementar la base de poder utilizadas y
su relación con las bases y fuentes existentes.
- Qué tipo de tácticas políticas se aplicaron para usar el poder.

actividad 7
Actividad
El uso del poder e influencia política: una nueva mirada a la película...
Después del buen resultado que obtuvieron con el análisis de la cultura organizacional
cuando utilizaron la película “Acoso Sexual”, Bertoldi les ha encargado como ejercicio
que tomen la misma película y la analicen ahora, en forma complementaria al análisis
anterior, señalando:
› los distintos centros de poder, sus bases y fuentes
› las tácticas de poder utilizadas
› las características políticas de la organización
› los procesos políticos que se detectan y sus efectos
› las tácticas para incrementar la base de poder que reconoce en los personajes
› Las tácticas políticas para utilizar el poder que se identifican en la película.
Además, para llevar este análisis a una situación que sea cercana a usted le solicita que:
› describa una organización en la cual Ud. participe o haya participado y plantee el

poder y la política en ella. Debe señalar qué tipos de poder se utilizaron y cuál es la
reacción de los integrantes de la misma

Módulo 4
Microobjetivos
› Comprender las características de la configuración innovadora o adhocrática, adqui-

riendo capacidades para determinar las condiciones en las cuales es posible aplicar
una configuración adhocrática.
› Diferenciar la adhocracia administrativa de la adhocracia operativa para reconocer la

viabilidad en la aplicación de las mismas.
› Comprender la incidencia de la ideología o cultura organizacional en la adopción de

una configuración misionera, para dimensionar su impacto en la puesta en práctica.
› Caracterizar las diferentes formas de organización misionera para distinguir sus ele-
mentos componentes principales.
› Analizar los juegos políticos y las formas políticas de las organizaciones, para identifi-
car las formas de la configuración política que generan.
› Relacionar las formas y las fuerzas de las organizaciones para entender sus derivacio-
nes de acuerdo a la dominación de alguna de ellas.
› Analizar el ciclo de vida de las organizaciones, para ahondar la relación profunda con
las configuraciones organizacionales.
Contenidos
Luego de haber abordado los conceptos sobre cultura organizacional, el poder y la

política, y su incidencia en el desarrollo de las organizaciones, estamos en condiciones de
completar el estudio de los modelos o formas propuestos por Henry Mintzberg.
Realizamos este corte entre el estudio de los cuatro primeros modelos propuestos y los
que siguen, porque es fundamental la comprensión y manejo de los conocimientos sobre
cultura y poder para comprender cómo actúan, como un componente más, para dar
lugar a nuevas formas o configuraciones.

Realizar la lectura del tema “cultura” en el libro de Daft. R: Teoría y Diseño organizacional.
Lectura
obligatoria
Se le recomienda volver sobre la actividad 5 del módulo 3. Verá que podrá seguir
completando en profundidad lo solicitado.
Actividad
La configuración u organización adhocrática o innovadora ya había sido desarrollada por
Mintzberg en su tratado inicial, pero merece ser destacada en un punto aparte por las
condiciones particulares que deben presentarse para su implantación y funcionamiento.
La cultura es un factor determinante en el surgimiento de la configuración misionera en

sus diferentes presentaciones según su objetivo. Es interesante realizar un análisis sobre
la posibilidad de que actúe en forma conjunta con las otras configuraciones, dándose el
caso de que algunas de ellas favorecen la presentación conjunta y otras directamente la
impiden.
Mención aparte merece el estudio de la política como un ejercicio del poder dentro de
las organizaciones. Su presentación da lugar a las organizaciones políticas, con los juegos
políticos de distintos tipos que tienen un fuerte impacto en las organizaciones. Podremos
ver que no siempre tiene un sentido negativo o destructivo, sino que puede ser favorable
para el desarrollo organizacional.
LECTURA BASICA En este punto es importante ir directo a los temas de configuración
innovadora, misionera y política del libro Mintzberg y la dirección.
es conveniente revisar el capítulo de “Poder” en el libro “Comportamiento organizacional”

de Robbins.
Lectura
complementaria
Por último, se integrarán todos los conceptos en lo que se denomina un juego de formas
y fuerzas, dando lugar a diferentes resultados según cuál domine. Es interesante realizar
un ejercicio relacionando todos estos conceptos con el ciclo de vida de la organización.
Finalmente debemos considerar el enfoque brindado por H. Mintzberg, respecto del

ciclo de vida de las organizaciones y su particular visión de los cambios que se producen
en las empresas, recordemos que este autor además de ser un investigador en temas de
administración es empresario por lo cual su particular visión se torna muy interesante:
El ciclo de Vida de las Organizaciones
Las tácticas de poder describen mecanismos de acción destinados a usar el poder,

desplegando así una serie de acciones destinadas a influir en grupos y personas con
la finalidad de obtener resultados deseados para quien ejerce ese poder; por lo cual
los cambios en el ciclo de vida de las empresas y organizaciones son producto de estas
acciones y de otros factores como su crecimiento a lo largo del tiempo, o la adaptación a
los cambios repentinos del entorno. El mismo se encuentra necesariamente relacionado
con su participación y posicionamiento en la industria o mercado en el que participa; por
otra parte, debemos considerar que además del uso político que los distintos miembros
hagan de la organización, se corresponde por lo general a la satisfacción de intereses

propios por sobre los intereses del conjunto y de los grupos que participan o interactúan
con la misma.
El modelo clásico de análisis del ciclo de vida en las organizaciones plantea las cuatro
faces desde una estructura centralizada, con escasa formalización, coincidiendo con la
pyme empresarial, siguiendo luego una fase importante de formalización, con lo cual
adquiere una estructura funcional- maquinal, para posteriormente consolidarse en un
modelo de organización divisional, consecuencia natural de su crecimiento y expansión
geográfica, ambiente donde desarrolla sus principales sistemas de organización , para
luego entrar en una etapa de declinación, o cierre como efecto de la pérdida de mercado,
este modelo lo podemos ver en detalle en el libro de R. Daft.
El modelo de ciclo de vida que plantea H Mintzberg es coincidente con estas cuatro fases,
pero a diferencia del modelo incremental clásico, describe saltos cuánticos o etapas de
Énfasis revitalización, en las cuales las empresas pueden cambiar abruptamente de modelo de
configuración producto del accionar político dentro de la misma, llegando en muchos
casos a producir su defunción o cierre, si es que dichas acciones o conflictos no son
resueltos.
Modelo de ciclo de vida
Fuente: MINTZBERG, Henry - Minztberg y la Dirección – Ed. Diaz de Santos - 2000
Supongamos por un momento que un modelo empresarial es dirigido fuertemente por

su dueño y ante un crecimiento de mercado, este niegue la posibilidad de aumentar la
formalización, y desarrollo de sistemas internos, ello derivara necesariamente en un

conflicto de tipo operativo, si bien la política puede resolverlo, Mintzberg plantea que la
radicalización del carisma y visión de su líder, luego de su partida como miembro de la
empresa, podría derivar en una configuración misionera radicalizando los dogmas de su
cultura, o bien podría producirse la defunción, esto último no necesariamente implica
el cierre de la empresa, ya que puede en todo caso ser vendida o absorbida por otra
compañía en una eventual fusión o adquisición empresaria.
Aquí vemos como se ponen de manifiesto lo planteado en el esquema de fuerzas y formas,

el cual detalla como las distintas configuraciones toman preponderancia por un modelo
u otro de organigrama, desarrollando áreas de función a instancias de esas fuerzas que
predominan por etapas del ciclo de vida en las empresas.
Esquema de fuerzas y formas
Fuente: MINTZBERG, Henry - Minztberg y la Dirección – Ed. Diaz de Santos - 2000
Este enfoque nos permite visualizar, como la fuerza de la capacitación, la cooperación

o bien la competición interna, el aprendizaje, la concentración, eficiencia o la dirección
paternalista, fuerzas que en principio son invisibles pero reales, son contrastadas por
movimientos en lo general políticos como la contaminación, la conversión, ruptura,
cooperación o competición, etas acciones y movimientos van moldeando la configuración
y la modificación permanente del organigrama que permita lograr los objetivos
organizacionales previstos en la planificación.

Dando por finalizado el desarrollo de este módulo y de los contenidos de la materia
“Administración I”, esperamos que lo trabajado hasta este punto haya sido claro para
usted y beneficioso en la formación de su carrera.
A partir de aquí usted ya está en condiciones de resolver la última parte de la evaluación

integradora. Recuerde realizar, para tal instancia, el estudio de la bibliografía básica
Evaluación señalada.

Campeón de la gerencia: ejecutivo que actúa como apoyo y patrocinador de un campeón
técnico para proteger y promover una idea dentro de la organización.
Campeón técnico o de producto: persona que genera o adopta y desarrolla una idea
para una innovación tecnológica y se dedica a ello, incluso hasta el grado de arriesgar su
puesto o prestigio.
Campeones de idea: miembros de la organización que dedican tiempo y energía a hacer
que las cosas sucedan; algunas veces se les llama “abogados”, “emprendedores” y “agentes
de cambio”.
Cantidad de información: volumen de datos sobre las actividades organizacionales que
se reúnen e interpretan por los participantes de la organización.
Conflicto horizontal: comportamiento que tiene lugar entre grupos o departamentos al
mismo nivel de la jerarquía.
Conflicto intergrupal: comportamiento que tiene lugar entre los grupos de la
organización, cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros
grupos pueden bloquear el logro o las expectativas de metas de su propio grupo.
Conflicto vertical: comportamiento entre grupos que surge respecto de los temas de
control, poder, metas y salarios y prestaciones.
Confrontación: situación en que las partes en conflicto se enfrentan directamente una
contra otra y tratan de resolver sus diferencias.
Declinación organizacional: condición en que se presenta una reducción absoluta,
sustancial, en la base de recursos de una organización en el curso del tiempo.
Dominios de actividad política: áreas en que la política desempeña una función.
Los cuatro dominios en las organizaciones son: cambio estructural, coordinación
interdepartamental, sucesión de la administración y asignación de recursos.
Etapa global: etapa del desarrollo internacional en que la compañía trasciende cualquier
país por sí sola.
Etapa internacional: segunda etapa del desarrollo internacional, en que la compañía
toma las exportaciones con seriedad y comienza a pensar de manera multidoméstica.
Etapa multinacional: etapa del desarrollo internacional en que una compañía tiene
instalaciones de producción y ventas en muchos países, y más de una tercera parte de sus
ventas se originan fuera de sus países de origen.
Modelo cooperativo: modelo de organización en que los gerentes alimentan la
cooperación más que la competencia, y encuentran formas sanas de enfrentar y resolver
conflictos.
Modelo de Carnegie: toma de decisiones en la organización en que participan
muchos ejecutivos, y se toma una decisión final con base en una coalición entre dichos
administradores.
Modelo de conflicto intergrupal: representación gráfica de los factores de la organización

e intergrupales que establecen el escenario para el conflicto intergrupal, que dispara una
disputa, y las respuestas que los ejecutivos pueden dar para controlar el conflicto.
Modelo de control: de contingencias modelo que describe las contingencias asociadas
con el control del mercado burocrático y de clan.
Modelo de objetivos racionales: modelo de la organización que refleja valores de control
estructura] y foco externo.

Modelo de vínculos horizontales: modelo de los tres componentes del diseño
organizacional que se requieren para alcanzar la innovación de nuevos productos:
especialización departamental, establecimiento de vínculos más allá de los propios
límites y vínculos horizontales.
Modelo mixto: descripción de una organización que comparte tanto características del
modelo racional como político.
Modelo político: definición de una organización como cuerpo integrado por grupos que
tienen intereses separados, metas y valores, en que el poder y la influencia son necesarios
para llegar a las decisiones.
Modelo racional: descripción de una organización que se caracteriza por un enfoque
racional en la toma de decisiones, y sistemas de información extensos y contables,
poder central, una norma de optimización, valores uniformes en todos los grupos, poco
conflicto y una orientación a la eficiencia.
Modelo trasnacional: forma de organización horizontal que tiene múltiples centros,
gerentes subsidiarios que inician estrategias e innovaciones para la compañía como un
todo, y unidad y coordinación que se alcanzan mediante una cultura corporativa y una
visión y valores compartidos.
Negociación: proceso de regateo que tiene lugar frecuentemente durante una
confrontación, y que permite a las partes llegar sistemáticamente a una solución.
Negociación colectiva: negociación de un acuerdo entre la gerencia y sus trabajadores.
Nicho un dominio de recursos y necesidades ambientales únicas.
Síntomas de deficiencia estructural: signos de la estructura organizacional que están
fuera de alineación, lo que incluye una toma de decisiones retrasada o de baja calidad,
fallas al responder de modo innovador a los cambios ambientales, y demasiados
conflictos.

actividad 1
Actividad Goodrich y la Innovación
Este viernes, al llegar al habitual encuentro del Seminario, el Lic. Bertoldi les entregó
un escrito para que lo analizaran. La descripción es sobre la empresa Goodrich, que
parece haber encontrado la forma adecuada para su funcionamiento.
Bertoldi considera que es un buen ejemplo para que se puedan aplicar los conceptos
de las últimas configuraciones desarrolladas por Mintzberg, por lo cual les ha
encomendado que identifiquen el tipo de configuración que se ha adoptado en su diseño y
detallen los aspectos que permiten caracterizarla.
El diseño de la organización de la unidad de investigación y desarrollo de B. F. Goodrich
Los proyectos de Investigación y Desarrollo de la empresa Goodrich son cruciales

para la supervivencia a largo plazo de la empresa, como sucede en la mayoría de las
organizaciones industriales. B. F. Goodrich considera que el papel tradicional de la I y D,
de desarrollo de nuevos productos y procesos está cambiando a un papel protector y de
mejoría de los productos y líneas de negocios existentes. El propósito de la I y D se orienta
hacia la disminución de los costos de los productos, el aumento de la productividad y la
respuesta a los problemas de seguridad, de salud y del ambiente.
La orientación hacia la investigación aplicada y a la desviación de la investigación
improductiva necesita que el personal técnico, científico y de investigación en las
unidades de I y D esté muy comprometido en la compañía. Para obtener tal compromiso
y participación, B. F. Goodrich adoptó varias formas para el diseño de la organización con
la intención de proporcionar una organización interna con una productividad máxima
para la unidad de I y D y para asegurar que ésta se integre apropiadamente con el resto
de la organización.
El diseño de la organización de las unidades de I y D destaca el desarrollo de objetivos
explícitos para cada unidad y para cada individuo. Una vez que los objetivos se han
establecido, los individuos tienen mucha libertad para elegir cómo lograrán esos
objetivos. El diseño del trabajo proporciona a los científicos un alcance y una extensión
considerables en sus tareas para lograr los objetivos, utilizando los métodos técnicos y de
investigación que ellos deseen.
Una segunda característica del diseño de la organización son los canales de comunicación
abiertos hacia arriba y hacia abajo por medio de los cuales los gerentes y los subordinados
por igual analizan asuntos y problemas antes de escoger una solución. Estos canales
persiguen un análisis informal orientado hacia el problema. Las unidades enfrentan
y resuelven muchos problemas desagradables del personal y de los procedimientos
antes de que se conviertan en dificultades mayores. B. F. Goodrich considera que las
comunicaciones abiertas son esenciales para mantener el ambiente creativo necesario
para lograr un trabajo productivo en la unidad de I y D.

La relación entre las unidades de I y D y otras unidades de la corporación también debe ser
diseñada. La compañía se refiere a estas relaciones como interfaces y está muy interesada
en diseñar prácticas organizativas que disminuyen los conflictos entre las unidades de I y
D y otras unidades. Por ejemplo, existen conflictos entre la I y D y la producción, y una causa
del conflicto son los propósitos de las dos unidades. El objetivo principal de la fabricación
es establecer una línea de producción que elabore continuamente un producto con una
calidad y cantidad específicas. Una vez que esa línea de producción se ha establecido
y afinado, el personal de fábrica resistirá a los intentos por cambiarla. Sin embargo, el
propósito de la unidad de I y D es precisamente ése: cambiar la línea cuando se desarrolla
un adelanto tecnológico. Cambiar la línea para adoptar una tecnología potencialmente
sin éxito se relaciona con la desorganización y los gerentes de producción resisten a los
esfuerzos de la unidad de I y D.
Para entender el enfoque de B. F. Goodrich de integrar la unidad de I y D a la línea de
organización, es necesario comprender toda su estructura. La empresa consiste en
grupos de productos; además, cuenta con unidades de staffs corporativos, incluyendo a la
unidad corporativa de I y D. La primera práctica de integración de la compañía es designar
a un vicepresidente para que lleve a cabo las operaciones en cada uno de esos grupos. A
este ejecutivo le informan los gerentes de las unidades de producción, de servicios de
producción, técnicas y de control de calidad. Por lo tanto, dentro de cada grupo existe un
ejecutivo responsable de todos los asuntos relacionados con la producción incluyendo
la aplicación de nuevos métodos de manufactura desarrollados por los proyectos de
investigación.
La segunda práctica consiste en la relación de información del staff de I y D; por ejemplo
los ingenieros que se dedican al desarrollo de neumáticos en el nivel de la planta y el
personal de investigación de neumáticos en las unidades a nivel corporativo informan al
vicepresidente para la I y D de neumáticos (quien a su vez informa al vicepresidente para
las operaciones de neumáticos). Esta práctica del diseño de la organización centra todas
las actividades de investigación y desarrollo para neumáticos bajo la dirección de un solo
gerente y, además, acelera la adopción de nueva tecnología, evitando también algunos
conflictos que existen entre la investigación y el desarrollo de neumáticos. La primera se
relaciona con el desarrollo de prototipos de nuevos diseños de neumáticos y, la segunda,
es responsable de integrarlos a la producción.
Su grupo ha leído con detenimiento la descripción de Goodrich y ahora se disponen a
realizar el Informe solicitado.

Configuración Innovadora versus Configuración burocrática
Recomendaciones En la próxima reunión del Seminario tratarán otros modelos desarrollados por
Mintzberg por lo que desea organizar los conceptos que ha estado estudiando. Para
ello confeccionará un Cuadro comparativo de las características de la Configuración
Burocrática y la Configuración Innovadora o adhocrática.
Se le proporcionan algunos elementos o características de guía, a los que usted deberá

adicionar aquellos que considere que son significativos para comprender y diferenciar
ambas configuraciones,

actividad 2
Actividad Buscando otro tipo de organizaciones: la importancia de un fuerte sentido de misión.
Uno de los temas que vio en el Seminario y que le llamó mucho la atención, fue la
identificación de la Configuración Misionera. Hasta ahora no se le había ocurrido analizar
a una organización desde ese punto de vista. Además, le permitió comprender finalmente
por qué es tan importante conocer en profundidad el tema de cultura organizacional.
La ideología puede ser un factor determinante de la adopción de una configuración
determinada favoreciéndola o evitándola!!!!
Con respecto a este tema, una de las actividades solicitadas es la siguiente: debe
seleccionar una organización que conozca y que suponga que presenta una configuración
misionera. A partir de su análisis debe confeccionar un cuadro en el que identifique sus
características, incorporando ejemplos concretos de cómo se verifican en la organización
en estudio. (Ej: Alcohólicos Anónimos; Congregación claustral religiosa, etc.)
Al igual que en situaciones anteriores, Bertoldi les ha aconsejado que organicen un cuadro
en el cual incorporen las características que presenta una configuración misionera y que
utilicen esta instancia de organización previa para repasar y fortalecer los conceptos
estudiados. Eso les facilitará el relevamiento de la información y su ordenamiento.
Organización:.............................
Actividad:...................................
Características Está presente? Ejemplo

Si / No

actividad 3
Actividad La política en la configuración de LEBBER S.A.
En la reunión mensual de su área en la Consultora, se planteó hoy un caso que le pareció

sumamente interesante para analizar. El Lic. Juárez les contó que la situación que describía
le fue expuesta por el Dr. Javier Farías (el representante de la Consultora). Farías tiene una
relación de amistad de muchos años con el señor Méndez, abogado, gerente de un área
de la empresa Lebber S.A.. Esta empresa tiene una reconocida trayectoria en el medio
y en general no se le presentaron mayores dificultades a Méndez para desempeñar su
trabajo. Está ahora preocupado porque cree que en este momento se encuentra frente a
una situación que no sabe muy bien cómo catalogar y cómo solucionar antes que pase a
mayores.
Usted tomó algunas notas de lo que Juárez exponía, pero al final este les entregó un
escrito con los datos que necesitarán para trabajar sobre la situación.
Cooperación y competencia, juegos políticos en LEBBER S.A.
LEBBER S.A., una organización situada en la Ciudad de Buenos Aires, es representante

exclusiva de la empresa transnacional del mismo nombre, con sede matriz en Quebec
Canadá. Opera en el mercado nacional desde hace veintinueve años. Se ocupa de la
producción de algunos artículos de limpieza y tocador desarrollados en la sede central y su
distribución a todo el país. Su inserción en el mercado es de tal magnitud que es considerada
una empresa líder en el rubro.
La empresa está estructurada en varios departamentos, uno de ellos es el Departamento

de Asesoría Técnica y Legales, que consta de tres secciones. El Gerente es el Abogado
Fernando Méndez, que ocupa el cargo desde hace cuatro años. Su estilo puede definirse
como de “puertas abiertas”, en obvia alusión a su disposición a dialogar en su oficina o
en la sala donde trabajan sus colaboradores en todo momento que necesiten exponer
asuntos que consideren importantes.
Los integrantes del Departamento trabajan en un amplio salón donde están dispuestos
según las preferencias de los trabajadores: los escritorios, las computadoras, los ficheros y
armarios. No existen separaciones porque los divisorios que seccionaban el salón en oficinas
individuales fueron retirados por orden de Méndez.
Las Sras. Graciela Molina (22 años de antigüedad) y Liliana Membrives (17 años de
antigüedad) son las encargadas de la Sección Personal del departamento.
La Sección Asesoría Técnica está integrada por los Abogados: Néstor Lencina (9 años
de antigüedad), Federico Meroy (12 años de antigüedad) y Fabiana Boito (11 años de
antigüedad). La tarea de la sección consiste en expedirse sobre los efectos legales y la
propuesta de posibles estrategias jurídicas ante problemas que se planteen en la empresa y
que requieran este tipo de asistencia; con excepción de las que atañen de la Sección Legales.

La Sección Legales atiende lo referido a gestiones de cobro a deudores judiciales o
extrajudiciales y aquellos con proceso judicial de Concursos Preventivos y Quiebras.
Trabajan en esta sección los Abogados: Haidé Schmitt (7 años de antigüedad), Alicia Dicarlo
(15 años de antigüedad), Ricardo Argañarás (8 años de antigüedad) y Luciano Albano,
recientemente promovido al Departamento luego de haberse desempeñado durante 3
años en el Departamento Finanzas de la empresa. Se ocupan alternativamente; según
las necesidades, por un lado de la atención a proveedores y clientes en las negociaciones
tendientes al manejo de plazos y tasas de intereses de financiación y por el otro de la gestión
de créditos bancarios.
El traslado de Albano fue solicitado por él mismo, habida cuenta del mejoramiento
económico que significa la participación en los procedimientos judiciales a propósito del
cobro de honorarios correspondientes a los abogados de las partes litigantes, todo ello sin
dejar de percibir la remuneración que como empleado de la firma le corresponde; además
de la atracción generada por las nuevas actividades.
El Gerente del Departamento Finanzas: Daniel Ferrari pretendía retener a Albano en su

área por su destacado desempeño. Albano se hubiera mantenido en el puesto si su sueldo
hubiera sido aumentado en una suma considerable. Esperó durante un año luego de haber
efectuado la propuesta. Ferrari no consiguió el incremento deseado por Albano, aumento
que por otra parte, consideraba injusto respecto de la situación de empleados que realizaban
la misma tarea.
En tal estado de cosas, sería difícil que Ferrari facilitara el acceso de Albano al Dpto. de
Asesoría Técnica y Legales, razón por la cual Albano se entrevistó con el Gerente Méndez
para poder exponerle su intención de prestar servicios en su área. La entrevista tuvo éxito,
Méndez solicitaría a Gerencia General el traslado de Albano. Si bien no habían tenido trato
directo, Méndez tenía información sobre Albano a través de Ferrari, en las reuniones de
Gerentes donde intercambiaban impresiones acerca de los empleados.
También las Sras. Molina y Membrives conocían las ambiciones de Albano, como amigas de
la secretaria de Ferrari, la Sra. Murúa quien las puso al tanto de las frecuentes discusiones
entre su jefe y Albano, situaciones tan inusuales en LEBBER. Estas se habían producido
mientras una vendedora ambulante desplegaba un sinnúmero de objetos de bijouterie en
una pequeña mesa de la cocina donde se prepara café. Claro, la venta ambulante dentro
de la empresa estaba prohibida, para eso se podía solicitar permiso de salida con cargo a
devolver el tiempo transcurrido fuera de oficina. El empleado de seguridad, no debía dejar
ingresar a las instalaciones de la empresa a quienes no tuviesen relaciones con la misma,
pero el permitía el acceso a esta mujer que cargaba un pequeño bolso porque pensaba, que
nada malo podía hacer en la empresa ya que se trataba de la hermana de la Sra. Membrives.
La Sra. Molina le comentó a Méndez que pensaba que ese muchacho Albano (25 años)
le parecía una persona de ambiciones desmedidas que podría perjudicar a cualquier
compañero e incluso a la propia empresa persistiendo en sus intentos de lograr el puesto
que desea y sólo lleva 4 años trabajando en ella. Méndez le preguntó cómo sabía ella ese
tipo de cosas, a lo que ella respondió que había escuchado comentarios.

Méndez replicó que el asunto no estaba dentro de sus responsabilidades y pasó a
enumerárselas: Ud. y la Sra. Membrives deben: controlar la asistencia, leer las tarjetas de
horarios de entrada y salida del personal del Dpto.; suministrar información sobre derechos
y obligaciones de los empleados conforme al reglamento, proveer de formularios para los
distintos trámites que realizan los empleados, avisar a través de memorando firmado por el
gerente cuando se está a punto de sobrepasar la cantidad tolerada de llegadas tarde o faltas
mensuales que pueden originar sanciones porque estos datos los manejan diariamente
y los empleados no llevan un control diario; y, eventualmente tipear algún escrito en
asistencia al gerente que prefería prescindir de una secretaria (estas dos señoras no se
verían sobrecargadas de trabajo si se les asigna alguna cuestión de papeles); todo con buena
disposición de ánimo y celeridad.
La Sra. Molina dijo que no merecía ese tipo de trato, que tenía una antigüedad de 22 años
de lealtad a la empresa; cuando el Sr. Gerente sólo lleva 4 años y cree que por tener un
título universitario puede menoscabar a personas que tienen asistencia perfecta y una
permanencia en el mismo puesto en que ingresaron y que saben cómo son las cosas en esta
empresa y conocen de memoria los reglamentos.
Cuando Albano se incorporó al Dpto. fue asignado a la Sección Asesoría Técnica por la
importante carga de trabajo en espera. En cuanto los informes fueron entregados y las
cuestiones dilucidadas; Albano fue trasladado a la Sección Legales. Méndez le asignó
cuestiones simples, a las cuales Albano abordó sin mayores inconvenientes y gradualmente
le fue suministrando tareas más complejas en las que necesariamente debía contar con
alguien experimentado que lo guiase en la tarea.
Antes de asignarle tareas complejas solicitó colaboración al grupo de abogados

experimentados, los reunió y solicitó a alguien que tuviese la voluntad y se comprometiese
a ayudar a Albano a dominar los procesos.
Cuando hubo terminado de exponer, cada abogado ya se encontraba en su lugar de trabajo

ocupado con sus propias cuestiones. Esto transcurrió en un momento en que Albano no
estaba en la oficina.
En cuanto llegó la Sra. Molina lo impuso de las novedades. Albano no se sorprendió de esta
actitud porque todas estas personas demostraron una notable indiferencia, a pesar de los
intentos de Albano de vincularse con el equipo. Pero Albano decidió que no necesitaba
formar parte de un grupo que daba signos evidentes de no aceptar un nuevo miembro.
Esto no desanimó a Albano, sólo pidió al gerente un tiempo mayor para hacer el trabajo a
través de su experiencia y generar su propio aprendizaje. Méndez conocía las motivaciones
y el esfuerzo que estaría dispuesto a hacer Albano para alcanzar sus metas.
Ahora que ha transcurrido un tiempo, Méndez tiene temor de haber cometido un error
en su decisión al incorporar a Albano, que por otro lado demuestra grandes habilidades
en su trabajo.
Por esta razón, dada la confianza que tiene con Farías, le pidió que el equipo de la
Consultora analizara su situación. Desea que se le elabore un Informe con un detalle de las

aspectos importantes que se detectan, sus posibles consecuencias y que soluciones tendría.
Juárez los ha guiado, encargándoles que analicen bien las características políticas presentes,
cree que es importante que se establezcan los centros de poder existentes y sus derivaciones en el
comportamiento de la organización.
Uno de sus interrogantes es si esta situación de competición, frente a la de cooperación existente

hasta el momento, será positiva o negativa para el grupo de trabajo o si puede contaminar y
llevar a una ruptura.
Los aspectos a analizar son amplios e interesantes, así que aprovechando que ha estado
viendo el tema en el Seminario de Buenos Aires desea realizar un completo Informe.
De paso, esto permitirá demostrar a su Jefe que la asistencia al Seminario ha sido
enriquecedora.

actividad 4
Actividad El análisis de una organización de salud: cómo afectan los juegos políticos en el Sanatorio
Centro....!!!
Dado lo que han avanzado en el Seminario que cursan en Buenos Aires, el Lic. Juárez se
siente muy animado ya que los enfoques que han ido incorporando para analizar a las
organizaciones, les permite trabajar con mayor profundidad sobre las situaciones que se
presentan en la Consultora.
Quince días atrás, Juárez tuvo una entrevista con el Presidente de Sanatorio Centro, quien
le explicó que ha tenido una serie de inconvenientes para determinar la responsabilidad
en algunas situaciones que se han presentado.
Luego de la explicación detallada que el Presidente hizo, Juárez le propuso realizar un

trabajo de Reorganización, que incluiría entre otros aspectos, la definición de la estructura
organizativa, con las funciones y facultades para cada unidad de trabajo.
De cualquier manera, Juárez cree que el caso merece un análisis pormenorizado, porque si
bien es posible definir racionalmente la estructura y su funcionamiento, está convencido
que hay otros elementos políticos en juego que es necesario reconocer para poder dar
una solución integral.
Para que el grupo trabaje, Juárez les elevó un Memorando conteniendo la descripción de
una serie de acontecimientos que se han dado en el Sanatorio Centro en el último tiempo,
a modo de ejemplo.
La política y la Configuración Política. Los Juegos políticos en el Sanatorio Centro
Ernesto Canciani es el Presidente del Consejo Directivo del Sanatorio Centro de la

ciudad de Santa Fe, que realiza atención ambulatoria y con internación con 200 camas,
abarcando una zona con una población estable de 80.000 personas. Canciani acaba de
iniciar una reunión con el Director del Sanatorio, Eduardo Espeche. El propósito de la
reunión era buscar una solución aceptable a un aparente conflicto de autoridad dentro
del hospital entre Espeche y el jefe de cirugía, el doctor Luis Poncio.
En una reunión informal en el bar del Sanatorio, Poncio había hecho mención al problema.
En realidad había invitado a Canciani a tomar un café, ya que son amigos personales, pero
el objetivo era hablar del tema.
El asunto que lo preocupaba involucraba a la supervisora de la sala de operaciones, la

señora Gisela Ramírez que es enfermera titulada. De acuerdo a sus conocimientos,
Ramírez se encarga de programar el Departamento de Operaciones del Sanatorio de
acuerdo con políticas que ella “cree” que fueron establecidas por la Dirección del hospital.
La forma en que determina el programa provoca un gran malestar y enojo en los médicos
cirujanos ya que su objetivo principal es lograr una utilización máxima de los quirófanos

para reducir los costos del sanatorio. Por esa razón, programa las operaciones de tal
manera que se minimiza el tiempo ocioso. Los cirujanos se quejan de que el programa
a menudo no les brinda tiempo suficiente para terminar un procedimiento quirúrgico
en la forma que creen que es deseable. Con demasiada frecuencia, no hay tiempo entre
operaciones a fin de preparar adecuadamente el quirófano para la siguiente operación.
El personal quirúrgico sostiene que esta programación contribuye a una mala atención
de los pacientes. Además, algunos cirujanos se han quejado de que Ramírez muestra
favoritismo en su programación, permitiendo que algunos médicos utilicen más la sala
de operación que otros.
La situación llegó a una crisis cuando Poncio despidió a Ramírez después de una fuerte
discusión. Ella apeló al Director del Sanatorio que, a su vez, informó al Jefe de Cirugía que
el despido de las enfermeras era una facultad de la Dirección del Sanatorio. De hecho,
se le dijo que no tenía la autoridad para despedir a Ramírez. Pero Poncio afirmaba que
la tiene sobre cualquier asunto que afecte la práctica de medicina y una buena atención
del paciente en el Sanatorio. Consideraba que se trataba de un problema médico y
amenazaba llevar el asunto al Consejo Directivo.
Cuando se reunieron Canciani y Espeche, este último explicó su posición en el problema.

Destacó el hecho de que un Director de Sanatorio es legalmente responsable del cuidado
de los pacientes en el sanatorio. También sostuvo que no se puede lograr una atención de
calidad para el paciente, a menos que el Consejo autorice al Director a tomar decisiones,
desarrollar programas, formular políticas e implantar procedimientos.
Entonces, mientras escuchaba a Espeche, Canciani recordó la actitud agresiva de Poncio,

que pretendía lograr apoyo de sus colegas, diciendo que los cirujanos y médicos del
Sanatorio nunca permitirían que un “lego” tomara decisiones que violaban la práctica de
la medicina.
Poncio también había dicho que se debería aconsejar a Espeche para que limitara sus
actividades a la captación de fondos, finanzas, mantenimiento y manejo del sanatorio:
problemas administrativos y no problemas médicos.
Poncio había solicitado que Canciani aclarara de manera definitiva las líneas de autoridad
en el Sanatorio.
Cuando Canciani concluyó su reunión con Espeche, le quedó perfectamente clara la

gravedad del problema, pero la solución seguía turbia. Sabía que se necesitaba una
decisión y pronto, antes que los conflictos se extendieran e intensificaran en toda la
organización. También reconocía que las políticas que Ramírez decía seguir eran sólo
implícitas y que nunca se habían articulado por completo ni el Consejo las había adoptado
de manera formal ni se habían comunicado a los empleados. También tenía la intención
de corregir esa situación.
Al final del Memo, Juárez les solicita la confección de un Informe en el que detallen la
forma política del Sanatorio Centro, la identificación de los juegos políticos que se
presentan , la etapa del ciclo de vida político en el que se encuentra la organización, cómo
se puede solucionar la situación y si es posible lograr que estas acciones políticas tengan
un carácter funcional.

actividad 5
Actividad INCO y la incidencia de las formas y fuerzas
El grupo ha demostrado un importante avance en sus conocimientos y habilidades para

el análisis a partir de los conceptos que les impartieron en el Seminario y especialmente
por los resultados obtenidos en la ejercitación que se les propuso durante este tiempo.
Ahora el Lic. Bertoldi cree que están en condiciones de analizar en forma completa
una nueva situación. Hoy realizan una evaluación. En el caso que se plantea deben
integrar todos los conocimientos adquiridos para caracterizarla y definir por qué se van
produciendo los diferentes hechos que se detallan. Debe utilizar los conceptos vistos
hasta ahora sobre configuraciones estructurales, cultura organizacional, poder, política,
formas y fuerzas y ciclo de vida de las organizaciones.
Del resultado de este trabajo, sumado a sus aportes anteriores, Bertoldi elevará a la
Consultora un Informe sobre las capacidades adquiridas por los diferentes asistentes al
Seminario, así que deberá esmerarse.
Las configuraciones estructurales y la realidad, las formas y las fuerzas en INCO
Pierre Dux estaba sentado tranquilamente en su oficina reflexionando sobre las noticias.
Se había anunciado un tercer nombramiento de gerente regional y, de nueva cuenta, el
ascenso que esperaba era para otro. La explicación parecía insuficiente en esta ocasión.
Era evidente que esto señalaba el final de su carrera en INCO. Hacía apenas un año, el
presidente de la compañía había llegado a las instalaciones de Dux acompañado de la
prensa nacional para dar a conocer el éxito de la innovación que éste había diseñado
e implantado para el manejo de las operaciones de manufactura. El año había traído
mejores resultados de operación y más publicidad positiva para la corporación, pero
también una cadena de decepciones personales para Pierre Dux.
Cuatro años antes, la planta manufacturera de INCO era una de las menos productivas
de las 13 instalaciones que operaban en Europa. El absentismo y la alta rotación de
personal eran síntomas del bajo estado de ánimo en el grupo de trabajo. Estos factores
se reflejaban en los niveles mediocres de producción y en el peor récord de calidad de
INCO. Pierre Dux había estado un año en su puesto actual y había derivado su única
satisfacción del hecho de que estos resultados podían ser peores si no hubiera instituido
reformas menores en la comunicación organizacional. Estas reformas permitían que
los trabajadores y supervisores expresaran sus preocupaciones y frustraciones. Aunque
nada sustancial había cambiado en ese primer año, los resultados de operación se habían
estabilizado, terminando con un periodo de declinación rápida. Pero esta “luna de miel”
estaba llegando a su fin. Crecía la expectativa de un cambio significativo, en especial
entre los trabajadores que habían hecho ruido al expresar su satisfacción y que sugerían
propuestas concretas de cambio.
El proceso de cambio, que había comenzado tres años antes, se había centrado en el
rediseño de las operaciones de producción desde una sola línea de montaje con paso de

máquina, a diversos equipos de montaje semiautónomos. Aunque el cambio se había
conocido como el “proyecto Volvo” de INCO, o el “esfuerzo de INCO para llegar a una
administración de estilo japonés”, en realidad no había sido ninguno de éstos. Más bien,
había sido idea de un grupo de ejecutivos encabezados por Dux, que creían que tanto la
productividad como las condiciones de trabajo de la planta podrían mejorar en un solo
esfuerzo. Desde luego, los miembros del grupo habían visitado otras “instalaciones de
producción innovadora”, pero los nuevos grupos de trabajo y las clasificaciones de puestos
habían sido diseñados teniendo en mente los productos específicos y la tecnología de
INCO.
Después de largas discusiones en el grupo de ejecutivos, que se enfocaron en gran parte

en alcanzar un acuerdo sobre la dirección general que debía tomar el nuevo proyecto,
comenzó a surgir el diseño real. Discusiones igualmente largas (a menudo llamadas
negociaciones) con miembros de la fuerza laboral, supervisores y representantes de los
sindicatos locales, fueron parte del proceso de diseño. La primera reestructuración en
grupos de trabajo menores se puso a prueba en un proyecto experimental, que recibió
una aprobación provisional de la alta dirección en la sede de INCO, y una respuesta de
“esperar y ver” del sindicato. La resistencia inicial más fuerte provenía de los ingenieros de
la planta. No estaban convencidos de la nueva estructura ni del proceso en que participaba
la fuerza de trabajo en el diseño de equipo de operación y métodos de producción. Antes,
dicho grupo había cumplido estas funciones y creía que los problemas que se presentaban
eran resultado de la falta de capacidad de los empleados o del desacuerdo gerencial para
hacer que el sistema funcionara.
El experimento tenía personal voluntario, apoyado por algunos de los trabajadores

mejor capacitados de la planta. Estos últimos eran necesarios para asegurar la puesta en
marcha del nuevo equipo, que era una modificación de la tecnología existente en la línea
de montaje.
El experimento inicial tuvo un éxito limitado. Aunque el grupo pudo satisfacer los niveles
de productividad de la línea en unas pocas semanas, los críticos del plan atribuían el
menor éxito a la naturaleza no representativa del grupo experimental y a la novedad
del equipo en que trabajaban. Sin embargo, este éxito limitado atrajo la atención de
numerosas personas en la sede de INCO y en otras plantas. Todos deseaban visitar el
“experimento”. Las visitas pronto se convirtieron en una gran distracción, por lo que Dux
las suspendió en forma temporal para que el proyecto pudiera seguir adelante, aunque
esto generó algunos murmullos en la matriz sobre su comportamiento “sigiloso” y “falto
de cooperación”.
Gracias al éxito del experimento, Dux y su personal se prepararon para convertir todas
las operaciones de producción al nuevo sistema. El entusiasmo de los trabajadores de
la planta creció al seguir adelante la capacitación para el cambio. De hecho, un grupo de
trabajadores de producción pidió que se le permitiera ayudar en la instalación del equipo
como medio de aprendizaje de su operación.
Dux y su personal se sorprendieron con las dificultades que encontraron en esta fase.
La oficina matriz parecía arrastrar los pies para aprobar los fondos necesarios para el
cambio. Incluso después de la aprobación, hubo una serie de problemas relacionados

con partes secundarias del plan. “¿No puede dar licencia sin sueldo a los trabajadores
durante el cambio?” ¿Por qué pagar tiempo extra para efectuar el cambio, cuando se
podían contratar trabajadores temporales a menor costo?” Estas críticas reflejaban
una falta de entendimiento de los principales pasos de operación del sistema y Dux las
rechazó.
Por fin se logró la conversión de toda la línea de montaje a grupos de trabajo y el grupo
de ejecutivos locales concedió pocas desviaciones del plan original. El cambio inicial y
los primeros días de operación fueron críticos. El proceso de diseño no había anticipado
muchos de los problemas que surgieron con las operaciones a toda escala. Sin embargo,
a Dux le agradó ver que sus ejecutivos, personal y trabajadores se congregaban en
las áreas problemáticas para ajustar el diseño cuando surgían dificultades. Justo
cuando el arranque parecía dar paso a una producción normal, algunos cambios en las
especificaciones de un producto dictados por un grupo de la oficina matriz significaron
cambios adicionales en el diseño del proceso de montaje. La fuerza laboral los manejó
con rapidez y entusiasmo. Aunque el periodo era agotador y aparentemente sin fin
para las personas que se sentían responsables del cambio, el nuevo diseño necesitó sólo
seis meses para alcanzar los niveles normales de operación (se había proyectado que se
requeriría un año para alcanzar ese nivel, sin el requisito adicional de un cambio en las
especificaciones del producto).
En un año, Dux estaba seguro de que tenía un gran éxito en las manos. Habían
mejorado mucho la productividad y la calidad del producto en la planta. En este periodo
relativamente corto, su planta había ascendido desde ser la peor, de acuerdo con
estos indicadores, hasta convertirse en la tercera más productiva del sistema INCO. El
absentismo había bajado poco, pero la rotación de personal se había reducido de manera
considerable. El estado de ánimo no se midió formalmente, pero todos los miembros
del equipo ejecutivo creían que había mejorado mucho. Ahora, después de tres años de
operación a toda su capacidad, se consideraba que la planta era la más productiva en
todo el sistema INCO.
Dux se sorprendió un poco de que ninguna otra planta iniciara un proyecto similar o
de que no le pidieran ayuda. Los incrementos de los primeros años se habían nivelado,
luego de alcanzar el pico en la primera parte del tercer año. La instalación parecía haber
alcanzado un nuevo equilibrio. La calma de operaciones más fluidas había sido un
respiro para muchos que habían trabajado arduamente para lanzar el diseño. A Dux le
había quedado tiempo para reflexionar en sus logros y pensar en el futuro de su carrera.
Era en este contexto que reflexionaba en las noticias de que nuevamente había sido
pasado por alto para su ascenso al siguiente nivel en la jerarquía de INCO.
De acuerdo a lo establecido como pauta por Bertoldi, elabore un Informe que ayude a
Dux a comprender los hechos en los cuales se ha visto involucrado.

ANEXO
Lecturas Obligatorias
AI · SEGUNDO CUATRIMESTRE
contacto web y redes

BIBLIOGRAFÍA
Lectura Obligatoria ❶
Referencia página 83
La Deducción de las configuraciones

Administración II Módulo 2 – Contenidos
La Deducción de las Configuraciones

Henry Mintzberg, en sus desarrollos sobre la tarea directiva, expone que el éxito de diferentes
negocios se puede explicar no por el uso que se hace de un atributo organizativo determinado
(tal como la delegación de funciones o de decisiones o un sistema de planeamiento), sino por
la forma en que se interrelacionan varios atributos.
Según este enfoque, se puede llevar una organización al éxito mediante diferentes caminos
alternativos, basados en la habilidad que los directivos tengan para configurar los atributos que
utilizan.
Se necesita de la teoría organizativa para poder adquirir un conocimiento de las organizaciones

y el mundo en que actúan. Pero al observarlas se perciben tantas cosas que es necesario una
configuración que ayude a conocerlas. Surge así el concepto de Configuraciones como
sistemas en los que se identifican una serie de redes de relaciones que nos permiten apreciar
primero un sistema complejo por una síntesis y sólo más tarde profundizar su conocimiento por
medio del análisis (teoría de la gestalt).
Según este punto de vista, cada organización se puede ver como una combinación lógica de
sus propios atributos particulares, similar a otras de su propia especie (configuración) pero
esencialmente diferentes de otras.
Para aclarar esto es necesario avanzar en forma progresiva en la comprensión del concepto.
Primero se deben identificar los atributos que componen la configuración, luego la forma en
que éstos se combinan para constituir siete formas distintas de ella. Por ello, se inicia con el
análisis de las personas y las partes de las organizaciones, luego los mecanismos básicos por
medio de los cuales coordinan su trabajo, en tercer lugar se ven los elementos de su estructura
y por último cómo son influidos por el contexto.
Según el enfoque de Mintzberg, los elementos que componen una estructura deben ser
seleccionados e interrelacionados para lograr una consistencia interna o armonía, logrando
además una consistencia básica con la situación específica de la organización, por ejemplo: su
tamaño, su antigüedad, los sistemas técnicos que utiliza, el entorno en el que actúa.
Esta propuesta es útil para el análisis y el diseño organizacional, porque permite ampliar los
elementos con los cuales se trabaja, logrando una visualización más dinámica de la realidad de
las organizaciones. Complementa los conceptos provistos por la teoría administrativa
tradicional.
A continuación le brindamos una serie de esquemas que pretenden facilitar el trabajo de

investigación sobre el tema, guiándolo en forma progresiva desde los conceptos básicos sobre
configuraciones hasta conocer los tipos de configuraciones que surgen según cómo se
relacionen los atributos considerados.
A partir de esto, usted estará en condiciones de tomar cada uno de los modelos de
configuración expuestos e identificar sus características. Podrá así utilizarlos para explicar el
porqué del funcionamiento de aquellas organizaciones sobre las cuales trabaje y proponer en
su caso las modificaciones que se podrían realizar y los resultados posibles.
El primer gráfico lo introduce en el concepto de configuración y los beneficios que tiene su

utilización:
Surgen de resultados de interacciones entre conjuntos
de atributos que se establecen por:
necesidades de las organizaciones con el objeto
de lograr: coherencia en sus características
internas
sinergismo entre sus procesos de
trabajo
adaptación con su contexto externo
necesidades de las personas que tratan de

conocer las organizaciones (Gestalt).
Cra. Shirley Saunders
Tal como se dijo anteriormente, para comprender cómo se forman se debe analizar:
ANALIZAR
• Personas y partes de las organizaciones
• Mecanismos de coordinación
• Elementos de la estructura
• Influencia del contexto

Las partes y personas que las componen se denominan:
PARTES Y PERSONAS
DE UNA ORGANIZACION
• APICE ESTRATEGICO
• LINEA MEDIA
• NUCLEO OPERATIVO
• TECNOESTRUCTURA
• STAFF DE APOYO
• IDEOLOGIA
Esto da lugar al logotipo elaborado por Mintzberg para representarlas:
LAS SEIS PARTES

BASICAS DE UNA
IDEOLOGIA ORGANIZACION
APICE
ESTRATEGICO
RA
ST PO
UC O-
AF YO
TU
A
TR CN
LINEA
ES TE
DE
MEDIA
NUCLEO DE OPERACIONES

y la forma en que personas o grupos tratan de ejercer influencia sobre ellas desde el exterior se
puede ver así:
PUBLICOS
G UBER.
PROPIETARIOS
INFLUENCIAS INTERNAS
GOB.
IDEOLOGIA Y EXTERNAS SOBRE
LO UNA ORGANIZACION
AS DIRECTIVOS CA
CIN LE
FI S
O DG
ST PO
S
S
TA
PUBL
ALE
AF YO
A
IS
FD
AL
ION
ICO E
E
DIRECTORES
AN
NAC
DE LINEA
N
S
NO
G
OPERARIOS
EN
ER
BI
ER
O
AL
G ASOCIACIONES DE EMPLEADOS
PROVEEDORES CLIENTES
SOCIOS ASOCIADOS COMPETIDORES
GRUPOS CON INTERESES ESPECIALES Cra. Shirley Saunders
El concepto de cada una de las partes y personas que componen las configuraciones es:
PARTES Y PERSONAS
DE UNA ORGANIZACION
• El ápice estratégico, línea media y núcleo
operativo están conectados por una cadena de
autoridad.
• La tecnoestructura y el staff de apoyo están

escindidos de la línea principal de autoridad y
afectan de manera indirecta al núcleo operativo.
• La ideología se muestra como un halo que rodea a

todo el sistema.
PARTES Y PERSONAS
DE UNA ORGANIZACION
• Las personas forman una especie de coalición
interna rivalizando para determinar la distribución
de poder.
• En el exterior se forma una coalición externa que

puede ser:
• pasiva
• dominada por una persona o un grupo
• dividida, con presiones contradictorias
Toda actividad organizada surge de la aplicación de dos conceptos fundamentales: la división

del trabajo y la coordinación. Por eso se ha visto anteriormente que la estructura de la
organización se puede definir a partir de la forma en que se divide el trabajo y cómo se logra la
coordinación entre esas actividades. Los mecanismos de coordinación permiten describir las
formas en que las organizaciones coordinan su trabajo:
MECANISMOS DE
COORDINACION
ADAPTACION MUTUA
Logra la coordinación por
medio del proceso simple
de la comunicación
informal.
o o

MECANISMOS DE
COORDINACION
SUPERVISION DIRECTA
La coordinación se logra
haciendo que una persona
emita órdenes o instruccio-
nes a otras varias cuyo
trabajo está interrelacio-
nado.
o o
MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION DE LOS
PROCESOS DE TRABAJO
Alcanza la coordinación
especificando los procesos
de trabajo de las personas
que desempeñan tareas
interrelacionadas.
o o

MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION
DE LOS OUTPUTS
Logra la coordinación
especificando los resultados
de diferentes trabajos.
o o
MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION DE
LAS HABILIDADES (Así como de
conocimientos). Según
la cual los diferentes
trabajos se coordinan en
virtud de la preparación
correspondiente que
han recibido los
o o
o o trabajadores.

MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION
DE LAS REGLAS
Según la cual son las

reglas que afectan el
trabajo las que controlan.
o o
El diseño de la organización consiste en la manipulación de una serie de parámetros que

determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación buscada. Algunos de estos
parámetros son:
PP AARR AAM
MEE TTRRO O SS
DDEE DDII SSEEÑÑO
O
RELACIONADOS CON
• DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES
• DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
• DISEÑO DE ENLACES LATERALES
• SISTEMA PARA TOMAR DECISIONES

PP AARR AAM
MEE TTRRO O SS
DDEE DDII SSEEÑÑO
O
• ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
Horizontal
Vertical
• FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
Normalización de los procesos
• FORMACION
Uso de programas formales de instrucción
normalizan habilidades y conocimientos
• ADOCTRINAMIENTO
Normalización de las reglas
• AGRUPACION DE UNIDADES
Criterios de agrupamiento
PP AARR AAM
MEE TTRRO O SS
DDEE DDII SSEEÑÑO
O
• TAMAÑO DE LA UNIDAD
Campo de Control
• SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL
Normalización de los resultados
Planificación de acciones
Control de rendimiento
• DISPOSITIVOS DE ENLACE
Para fomentar adaptación.
• DESCENTRALIZACION
Difusión del poder para tomar decisiones

Por otra parte, se debe considerar una serie de factores situacionales o de contingencia que
influyen sobre la elección que se realice de estos parámetros de diseño, contemplando
también la situación inversa. Éstos son:
EE SS TTRRUUCC TTUURR AA
YY CCO O NNTTEE XX TTO
O
EDAD Y TAMAÑO
• Cuantos más años tiene una organización, más

formalizado es su comportamiento.
• Cuanto más grande es una organización, más
elaborada es su estructura, más especializados y más
desarrollados son sus componentes administrativos.
• La estructura refleja la época de la fundación del
sector industrial al que pertenece.
O
SISTEMA TECNICO
• Cuanto más regulado esté el sistema técnico, más

formalizado será el trabajo de los operarios y más
burocratizada la estructura del núcleo de
operaciones.
• Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más
elaborado y profesional será el staff de apoyo.
• La automatización del núcleo de operaciones
transforma una estructura administrativa burocrática
en otra orgánica.

O
ENTORNO
• Cuanto más dinámico sea el entorno de una
organización, más orgánica será su estructura.
• Cuanto más complejo sea el entorno de una
organización, más descentralizada será su estructura.
• Cuanto más diversificados sean los mercados de
una organización, mayor será la propensión a
dividirse en unidades basadas en el mercado, o
divisiones, dada una economía de escala favorable.
• La hostilidad extrema del entorno hace que una
organización centralice su estructura
provisionalmente.
O
PODER
• Cuanto mayor sea el control externo de una

organización, más centralizada y formalizada será su
estructura.
• Una coalición externa dividida hará aparecer una
coalición interna politizada, y viceversa (un grupo de
influyentes trata de obtener el apoyo de los otros).
• La moda favorece la estructura del momento (y la
cultura), aunque a veces sea inadecuada.

Cada una de las partes que componen la configuración ejerce presiones sobre la organización:
PRESIONES
BASICAS SOBRE LA
ORGANIZACION
PRESION
PARA
LIDERAR
PR OL
ZA A
LI AR
C
R
ES AB
NA P
I O OR
IO N
PRESION
N AR
C SIO
PA
PARA
RA RE
RA
ALCANZAR
P
PRESION PARA
PROFESIONALIZAR
IDEOLOGIA: AGLUTINANTE
POLITICA: SEGREGANTE
de forma tal que cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organización se
diseña con una configuración particular. Surgen así los tipos de configuraciones:
LA ORGANIZACION EMPRESARIAL

LA ORGANIZACION MAQUINAL
LA ORGANIZACION DIVERSIFICADA

LA ORGANIZACION PROFESIONAL
LA ORGANIZACION INNOVADORA

LA ORGANIZACION MISIONERA
LA ORGANIZACION POLITICA

BIBLIOGRAFÍA
Lectura Obligatoria ❷
La configuración empresarial
La Configuración Empresarial (o estructura simple)
Al definir los diferentes tipos de configuraciones, aparece en primer lugar la organización empresarial.
Generalmente se dice que esta estructura se caracteriza justamente por aquellas condiciones que no reúne,
o sea por la ausencia de elaboración o formalización.
Realizando un recorrido por las empresas que encontramos en el medio, es posible ver que un alto
porcentaje de ellas responde a este modelo. Normalmente, la mayoría de las organizaciones nuevas surgen
adoptando esta configuración, lo cual está en parte determinado por el estilo de liderazgo que aplica un
empresario con grandes deseos de desarrollar su negocio o por las características del sector industrial o
mercado en el que actúa.
Pero no se debe confundir y pensar que esto sólo se aplica a pequeñas organizaciones, sino que se presenta
también en empresas medianas, o en empresas de importante envergadura dirigidas por individuos
agresivos y de gran empuje.
La evidencia en cada una de ellas que lleva a que sean consideradas configuraciones empresariales está
dada por que comparten una cierta cantidad de características básicas.
A continuación, se presentan esquemas que servirán como guía para la identificación de aquellos aspectos
claves para su reconocimiento y análisis:
Su Estructura:
El Contexto en el que se desenvuelve:
¿Cómo se define la estrategia?:

Hoy muchos califican a la organización empresarial como un modelo pasado de moda o que no se ajusta a
las exigencias de la sociedad actual, pero de hecho sigue siendo una configuración que predomina. Inclusive
seguirá vigente mientras continúen formándose nuevas organizaciones o su decisión sea mantenerse
pequeñas o simplemente informales en su accionar.
De cualquier manera, es útil tener en cuenta, al momento de su análisis o definición, cuáles pueden ser los
riesgos o consecuencias que pueden presentarse:
..
file://\\Edutec\edutec\materias-carga\materias_completas\contador\a-ii\version_html\v... 15/07/2009
BIBLIOGRAFÍA
Lectura Obligatoria ❸
La Configuración Maquina
Contenidos 1 de 9
La Configuración Maquinal (o Burocracia Mecánica)
La Configuración Maquinal es la estructura que más se acerca a lo definido por Max Weber, en lo que se
conoce como "Teoría de la Burocracia". Respecto a este tema, hay un conocimiento vulgar sobre ella, que
resalta o cree reconocer sólo los aspectos negativos o disfunciones que provoca su aplicación.
Se la asocia con lentitud, papeleo, procedimientos extensos e interminables, estructuras de muchos niveles y
jerarquías que marcan status diferentes entre sus miembros. Pero es necesario decir que, así como presenta
comportamientos no beneficiosos, tiene también su parte positiva. En realidad, toda organización necesita
para su funcionamiento una cuota de burocracia o formalización.
En este caso se trata de identificar organizaciones que tienen varias características en común. En general
sus operaciones son rutinarias, sencillas y repetitivas, por lo que sus procesos son normalizados para
asegurar la homogeneidad en su cumplimiento.
Estas características hacen que surjan organizaciones maquinales, con estructuras diseñadas para que
funcionen sincronizadas y reguladas.
Al igual que para el resto de los modelos, presentamos cuadros que proporcionan una guía para su estudio y
para la profundización de los conocimientos, destacando los puntos principales que permiten su
identificación:
Su estructura:
Página 2 de 9
Contenidos Página 3 de 9
¿Cuál es el entorno que favorece o permite la aplicación de esta configuración? ¿Qué tipo de organizaciones
se ajustan a este entorno?.
Las configuraciones maquinales pueden actuar de dos maneras: en algunos casos se utiliza esta forma
porque se busca que actúe o responda como un instrumento que es controlado desde el exterior (por
ejemplo: empresas dependientes del Estado); en otros casos, la situación es inversa y lo que se pretende es
que la organización actúe como un sistema cerrado, controlado desde su interior (trata de controlar a sus
integrantes y también a su entorno) .
¿Cuáles son, en general, los problemas que presenta este modelo?

¿Cómo define esta configuración su estrategia?

¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos que presenta?

Universidad Blas Pascal - Derechos reservados

BIBLIOGRAFÍA
Lectura Obligatoria ❹
La configuración Profesional
Administración II Módulo 2 – Contenidos
La Deducción de las Configuraciones

Henry Mintzberg, en sus desarrollos sobre la tarea directiva, expone que el éxito de diferentes
negocios se puede explicar no por el uso que se hace de un atributo organizativo determinado
(tal como la delegación de funciones o de decisiones o un sistema de planeamiento), sino por
la forma en que se interrelacionan varios atributos.
Según este enfoque, se puede llevar una organización al éxito mediante diferentes caminos
alternativos, basados en la habilidad que los directivos tengan para configurar los atributos que
utilizan.
Se necesita de la teoría organizativa para poder adquirir un conocimiento de las organizaciones

y el mundo en que actúan. Pero al observarlas se perciben tantas cosas que es necesario una
configuración que ayude a conocerlas. Surge así el concepto de Configuraciones como
sistemas en los que se identifican una serie de redes de relaciones que nos permiten apreciar
primero un sistema complejo por una síntesis y sólo más tarde profundizar su conocimiento por
medio del análisis (teoría de la gestalt).
Según este punto de vista, cada organización se puede ver como una combinación lógica de
sus propios atributos particulares, similar a otras de su propia especie (configuración) pero
esencialmente diferentes de otras.
Para aclarar esto es necesario avanzar en forma progresiva en la comprensión del concepto.
Primero se deben identificar los atributos que componen la configuración, luego la forma en
que éstos se combinan para constituir siete formas distintas de ella. Por ello, se inicia con el
análisis de las personas y las partes de las organizaciones, luego los mecanismos básicos por
medio de los cuales coordinan su trabajo, en tercer lugar se ven los elementos de su estructura
y por último cómo son influidos por el contexto.
Según el enfoque de Mintzberg, los elementos que componen una estructura deben ser
seleccionados e interrelacionados para lograr una consistencia interna o armonía, logrando
además una consistencia básica con la situación específica de la organización, por ejemplo: su
tamaño, su antigüedad, los sistemas técnicos que utiliza, el entorno en el que actúa.
Esta propuesta es útil para el análisis y el diseño organizacional, porque permite ampliar los
elementos con los cuales se trabaja, logrando una visualización más dinámica de la realidad de
las organizaciones. Complementa los conceptos provistos por la teoría administrativa
tradicional.
A continuación le brindamos una serie de esquemas que pretenden facilitar el trabajo de

investigación sobre el tema, guiándolo en forma progresiva desde los conceptos básicos sobre
configuraciones hasta conocer los tipos de configuraciones que surgen según cómo se
relacionen los atributos considerados.
A partir de esto, usted estará en condiciones de tomar cada uno de los modelos de
configuración expuestos e identificar sus características. Podrá así utilizarlos para explicar el
porqué del funcionamiento de aquellas organizaciones sobre las cuales trabaje y proponer en
su caso las modificaciones que se podrían realizar y los resultados posibles.
El primer gráfico lo introduce en el concepto de configuración y los beneficios que tiene su

utilización:
Surgen de resultados de interacciones entre conjuntos
de atributos que se establecen por:
necesidades de las organizaciones con el objeto
de lograr: coherencia en sus características
internas
sinergismo entre sus procesos de
trabajo
adaptación con su contexto externo
necesidades de las personas que tratan de

conocer las organizaciones (Gestalt).
Tal como se dijo anteriormente, para comprender cómo se forman se debe analizar:
ANALIZAR
• Personas y partes de las organizaciones
• Mecanismos de coordinación
• Elementos de la estructura
• Influencia del contexto

Las partes y personas que las componen se denominan:
PARTES Y PERSONAS
DE UNA ORGANIZACION
• APICE ESTRATEGICO
• LINEA MEDIA
• NUCLEO OPERATIVO
• TECNOESTRUCTURA
• STAFF DE APOYO
• IDEOLOGIA
Esto da lugar al logotipo elaborado por Mintzberg para representarlas:
LAS SEIS PARTES

BASICAS DE UNA
IDEOLOGIA ORGANIZACION
APICE
ESTRATEGICO
RA
ST PO
UC O-
AF YO
TU
A
TR CN
LINEA
ES TE
DE
MEDIA
NUCLEO DE OPERACIONES

y la forma en que personas o grupos tratan de ejercer influencia sobre ellas desde el exterior se
puede ver así:
PUBLICOS
G UBER.
PROPIETARIOS
INFLUENCIAS INTERNAS
GOB.
IDEOLOGIA Y EXTERNAS SOBRE
LO UNA ORGANIZACION
AS DIRECTIVOS CA
CIN LE
FI S
O DG
ST PO
S
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DIRECTORES
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OPERARIOS
EN
ER
BI
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O
AL
G ASOCIACIONES DE EMPLEADOS
PROVEEDORES CLIENTES
SOCIOS ASOCIADOS COMPETIDORES
GRUPOS CON INTERESES ESPECIALES Cra. Shirley Saunders
El concepto de cada una de las partes y personas que componen las configuraciones es:
PARTES Y PERSONAS
DE UNA ORGANIZACION
• El ápice estratégico, línea media y núcleo
operativo están conectados por una cadena de
autoridad.
• La tecnoestructura y el staff de apoyo están

escindidos de la línea principal de autoridad y
afectan de manera indirecta al núcleo operativo.
• La ideología se muestra como un halo que rodea a

todo el sistema.
PARTES Y PERSONAS
DE UNA ORGANIZACION
• Las personas forman una especie de coalición
interna rivalizando para determinar la distribución
de poder.
• En el exterior se forma una coalición externa que

puede ser:
• pasiva
• dominada por una persona o un grupo
• dividida, con presiones contradictorias
Toda actividad organizada surge de la aplicación de dos conceptos fundamentales: la división

del trabajo y la coordinación. Por eso se ha visto anteriormente que la estructura de la
organización se puede definir a partir de la forma en que se divide el trabajo y cómo se logra la
coordinación entre esas actividades. Los mecanismos de coordinación permiten describir las
formas en que las organizaciones coordinan su trabajo:
MECANISMOS DE
COORDINACION
ADAPTACION MUTUA
Logra la coordinación por
medio del proceso simple
de la comunicación
informal.
o o

MECANISMOS DE
COORDINACION
SUPERVISION DIRECTA
La coordinación se logra
haciendo que una persona
emita órdenes o instruccio-
nes a otras varias cuyo
trabajo está interrelacio-
nado.
o o
MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION DE LOS
PROCESOS DE TRABAJO
Alcanza la coordinación
especificando los procesos
de trabajo de las personas
que desempeñan tareas
interrelacionadas.
o o

MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION
DE LOS OUTPUTS
Logra la coordinación
especificando los resultados
de diferentes trabajos.
o o
MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION DE
LAS HABILIDADES (Así como de
conocimientos). Según
la cual los diferentes
trabajos se coordinan en
virtud de la preparación
correspondiente que
han recibido los
o o
o o trabajadores.

MECANISMOS DE
COORDINACION
NORMALIZACION
DE LAS REGLAS
Según la cual son las

reglas que afectan el
trabajo las que controlan.
o o
El diseño de la organización consiste en la manipulación de una serie de parámetros que

determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación buscada. Algunos de estos
parámetros son:
PP AARR AAM
MEE TTRRO O SS
DDEE DDII SSEEÑÑO
O
RELACIONADOS CON
• DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES
• DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
• DISEÑO DE ENLACES LATERALES
• SISTEMA PARA TOMAR DECISIONES

PP AARR AAM
MEE TTRRO O SS
DDEE DDII SSEEÑÑO
O
• ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
Horizontal
Vertical
• FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
Normalización de los procesos
• FORMACION
Uso de programas formales de instrucción
normalizan habilidades y conocimientos
• ADOCTRINAMIENTO
Normalización de las reglas
• AGRUPACION DE UNIDADES
Criterios de agrupamiento
PP AARR AAM
MEE TTRRO O SS
DDEE DDII SSEEÑÑO
O
• TAMAÑO DE LA UNIDAD
Campo de Control
• SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL
Normalización de los resultados
Planificación de acciones
Control de rendimiento
• DISPOSITIVOS DE ENLACE
Para fomentar adaptación.
• DESCENTRALIZACION
Difusión del poder para tomar decisiones

Por otra parte, se debe considerar una serie de factores situacionales o de contingencia que
influyen sobre la elección que se realice de estos parámetros de diseño, contemplando
también la situación inversa. Éstos son:
O
EDAD Y TAMAÑO
• Cuantos más años tiene una organización, más

elaborada es su estructura, más especializados y más
desarrollados son sus componentes administrativos.
• La estructura refleja la época de la fundación del
sector industrial al que pertenece.
O
SISTEMA TECNICO
• Cuanto más regulado esté el sistema técnico, más

formalizado será el trabajo de los operarios y más
burocratizada la estructura del núcleo de
operaciones.
• Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más
elaborado y profesional será el staff de apoyo.
• La automatización del núcleo de operaciones
transforma una estructura administrativa burocrática
en otra orgánica.

O
ENTORNO
• Cuanto más dinámico sea el entorno de una
organización, más orgánica será su estructura.
• Cuanto más complejo sea el entorno de una
organización, más descentralizada será su estructura.
• Cuanto más diversificados sean los mercados de
una organización, mayor será la propensión a
dividirse en unidades basadas en el mercado, o
divisiones, dada una economía de escala favorable.
• La hostilidad extrema del entorno hace que una
organización centralice su estructura
provisionalmente.
O
PODER
• Cuanto mayor sea el control externo de una

organización, más centralizada y formalizada será su
estructura.
• Una coalición externa dividida hará aparecer una
coalición interna politizada, y viceversa (un grupo de
influyentes trata de obtener el apoyo de los otros).
• La moda favorece la estructura del momento (y la
cultura), aunque a veces sea inadecuada.

Cada una de las partes que componen la configuración ejerce presiones sobre la organización:
PRESIONES
BASICAS SOBRE LA
ORGANIZACION
PRESION
PARA
LIDERAR
PR OL
ZA A
LI AR
C
R
ES AB
NA P
I O OR
IO N
PRESION
N AR
C SIO
PA
PARA
RA RE
RA
ALCANZAR
P
PRESION PARA
PROFESIONALIZAR
IDEOLOGIA: AGLUTINANTE
POLITICA: SEGREGANTE
de forma tal que cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organización se
diseña con una configuración particular. Surgen así los tipos de configuraciones:
LA ORGANIZACION EMPRESARIAL

LA ORGANIZACION MAQUINAL
LA ORGANIZACION DIVERSIFICADA

LA ORGANIZACION PROFESIONAL
LA ORGANIZACION INNOVADORA

LA ORGANIZACION MISIONERA
LA ORGANIZACION POLITICA

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Anexo: Lecturas obligatorias 160

❶ Lectura Obligatoria (disponible en ANEXO)

① Lectura Complementaria (disponible en plataforma)

Impresión total del documento 207 páginas

Contador Público | Administración I 3

Contador Público | Administración I 4

Al recorrer el pensamiento administrativo se puede encontrar con escritos que debaten

Contador Público | Administración I 5

Todo lo expuesto lo introduce en un ámbito que aún usted no ha profundizado. Es mi

› Describir y aplicar los conceptos administrativos que sustentan el diseño organizacio-

› Reconocer las características de los modelos de estructuras organizacionales, para

› Comprender el concepto y las características de la cultura y el poder en las organiza-

› Conocer el modelo de análisis de las organizaciones o configuraciones estructurales

Contador Público | Administración I 6

› Desarrollar el sentido crítico para comprender y evaluar la conveniencia de aplicar un

› Desarrollar habilidades para asesorar sobre la definición e implantación de modelos

Contador Público | Administración I 7

› UNIDAD II - Bases para el diseño estructural: determinantes o factores

› Módulo 2: CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES. (PARTE I)

Contador Público | Administración I 8

Módulo 3: CULTURA, PODER Y POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Módulo 4: LOS NUEVOS MODELOS DE CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES.

Contador Público | Administración I 9

› DAFT, Richard L. – Teoría y Diseño Organizacional – Thomson Editores – México –

› MINTZBERG, Henry - Minztberg y la Dirección – Ed. Diaz de Santos - 2000 –

› Mintzberg, H. (2007). Mintzberg y la dirección. Ediciones Díaz de Santos. https://bit.

› SAUNDERS, Shirley: La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas

› SAUNDERS, Shirley: Descripción de Funciones. Manual de Organización. Modelo para

› HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John W. (1998): Administración. México: Thomson Editores.

› MINTZBERG, Henry. La estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel

› ORTEGA, Mariano. - La cultura organizacional: Un enfoque dimensional. Ed. Create Space

› ROBBINS S. P. Timothy A. Judge. - Comportamiento Organizacional – 17º Ed. Pearson (2020)

› ROBBINS S. P. Timothy A. Judge, (2017). Comportamiento organizacional (17a. ed.). Pear-

› SAUNDERS, Shirley: La evolución de los modelos organizacionales y los paradigmas vigentes.

› SAUNDERS, Shirley: Descripción de Funciones. Manual de Organización. Modelo para la

› STONER, James; FREEMAN, R. Edward; GILBERT JR., Daniel R (1996): Administración.

› THOMPSON A., STRICKLAND III A.J.,GAMBLE J. Administración Estratégica Décimo Quinta

Contador Público | Administración I 10

35% 20% 25% 20%

✔ Partes de la Evaluación parcial

En relación con lo anterior, para llevar a cabo la enseñanza se cuenta con:

› Contenidos y actividades de aprendizaje desarrollados en la plataforma virtual miUBP.

› Material bibliográfico especialmente seleccionado.

› Tutorías virtuales que implican diferentes espacios de interacción.

B) Materiales curriculares: Durante el cursado, se fomenta el estudio de los contenidos

Se propone un tipo de trabajo individual, de modo que el alumno pueda desenvolver-

Contador Público | Administración I 11

› Interacción: La comunicación con el docente tutor se realiza a través de los diferentes

› Formación Práctica: En lo que se refiere a la formación práctica se hace foco en la reso-

Cada instrumento de evaluación contiene sus criterios de evaluación explicitados y el

En cuanto a los criterios de acreditación, la escala cuantitativa utilizada para evaluar es

Contador Público | Administración I 12

› Reconocer la importancia de una adecuada definición de la estructura organizacional

› Conocer los modelos de estructuras organizacionales, utilizando los conceptos que

› Determinar los factores situacionales que inciden en la elección de un diseño orga-

› Definir las funciones de las diferentes unidades de organización de acuerdo a la

El objetivo principal de esta signatura es brindarle los conocimientos necesarios

En este primer módulo se verán los conceptos que surgen de la denominada

Contador Público | Administración I 13