CAP 6

FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING.

Las decisiones estratégicas de marketing (los objetivos de marketing y las estrategias de

marketing, que en un plan de marketing estratégico son siempre decisiones de largo alcance)
son las más trascendentales en este plan, aunque a corto plazo sean las que menos resultados
visibles presenten.

Una decisión estratégica responde a la pregunta: ¿estamos haciendo lo correcto (lo que se debe
hacer)?. Mientras que ante una decisión operativa: ¿estamos haciendo las cosas correctamente
(estamos haciendo bien lo que estamos haciendo)? Saber lo que se debe hacer supone saber
dónde queremos llegar (objetivos) y como lo vamos a intentar (estrategias).

Se pueden tomar decisiones estratégicas erróneas debido a:

No identificar el valor en el cliente, ni detectar por tanto las áreas de generación de valor.
No determinar los segmentos estratégicos, con lo que se ignora a los verdaderos clientes y
no se definen bien a los competidores directos.
Seguimiento ciego del líder, contradiciendo la “ley de la escalera: la estrategia a utilizar
depende del peldaño que se ocupe en la escalera” (Ries y Trout).
Planificar para la tendencia y no para el cambio.
No identificar a los clientes importantes o estratégicos, impidiendo establecer relaciones
duraderas con los clientes: en mercados maduros hay menos clientes potenciales, por lo
que cobra más importancia la actividad de marketing tendente a retener o fidelizar los
clientes.
Otorgar importancia a lo cualitativo frente a lo cuantitativo.
Ignorar los intangibles (ejemplo: valor percibido, imagen de marca, etc.) y su gestión.
Convertir los planes de gestión y de marketing en el ejercicio rutinario de todos los años.

6.1 Objetivos de marketing

Principios básicos de formulación de objetivos:

Los objetivos de marketing se supeditaran siempre a los objetivos y estrategias

corporativas, ya que el plan de marketing está supeditado al plan estratégico, y este marca
directrices para la elaboración de los planes operacionales de las diferentes áreas
funcionales de la empresa.
Los objetivos deben ser concretos (cuantitativos siempre que sea posible), realistas,
voluntaristas, motor de la actividad comercial y coherentes tanto entre sí como con los
objetivos corporativos. Concreción al redactarlo, ya que un objetivo es la base sobre la que
se establecerá la dirección estratégica de la empresa, y por lo tanto, expresarlo en forma
ambigua o poco clara nunca facilitara la solidez y la armonía del plan en el que este incluido.
Los objetivos de marketing están sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o
escenarios que se habrán contemplado en el análisis de la situación.

En el orden operativo, existen ciertos requisitos para la redacción de los objetivos de marketing:
 En general: comienza con un verbo de acción o consecución (aumentar, explotar,
consolidar, penetrar, etc.); propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución
(aunque debe tener también cierta flexibilidad).
El objetivo establece el “qué” y el “cuándo” más que el cómo y el por qué.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensión necesaria para ser el
mejor, es decir que deben ser ambiciosos.
Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o secciones afectados
en su consecución.

6.2 Tipos de objetivos más habituales.

De acuerdo a su naturaleza, existen dos tipos de objetivos de marketing: objetivos cuantitativos

y objetivos cualitativos.

Los primeros se caracterizan por proponer logros mensurables para la empresa, expresados en
cifras concretas. Normalmente, los objetivos cuantitativos se refieren a incrementos en la
participación de mercado, en la rentabilidad, en el volumen de ventas, etc.

Los objetivos cualitativos proponen metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello
menos importantes o exigibles. Los más significativos son los que hacen referencia a la
notoriedad e imagen del producto, servicio o marca, a la posición relativa que queremos
alcanzar en el mercado, etc.

Unos y otros objetivos pueden estar interrelacionados, de forma que la consecución de uno
puede ayudar a la obtención de otro y a la inversa.

6.3 Criterios para la selección de los objetivos de Marketing

Para fijar los objetivos de marketing conviene tener presentes dos criterios:

¿El producto está en masa crítica?

El concepto de masa crítica hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se
pueda considerar “asentado/seguro/consolidado” en el mercado.

En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto está en masa crítica si su volumen
de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Decimos en “la
mayor parte de los casos” porque existe la posibilidad de que nos hallemos ante un mercado
con una estructura muy fragmentada, con lo que esa referencia del 10% seria evidentemente
inferior (entre el 25 % y el 50% de la participación de mercado del líder, con el fin de no
distanciarnos en exceso de él y cargar con un costo total unitario muy superior, que haga
posible que adopte estrategias agresivas de precios para echarnos del mercado).

Así, si el producto está en masa crítica, en principio se considerara como objetivo tasas de
expansión anual de ventas similares a las de propio mercado, ya que lo que se buscara es el
progreso en la rentabilidad a corto. Mientras que si el producto no ha alcanzado la masa crítica,
el porcentaje de aumento de la facturación marcado como objetivo será superior a la tasa de
crecimiento del mercado, con el fin de alcanzar lo más rápidamente posible (antes de cinco
años) la masa crítica.

¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad
a largo?

Cuanto mayor es la participación de mercado más alta es la rentabilidad obtenida. Inicialmente,

el crecimiento es lineal, pero luego –para cuotas de mercado muy altas- pasa a ser casi
exponencial. Existen tres razones fundamentales por las que la participación de mercado tiene
un fuerte efecto sobre la rentabilidad: las economías de escala, los efectos de la experiencia, y el
poder de negociación. Por ello, esta correlación positiva entre participación de mercado y
rentabilidad es especialmente cierta en las siguientes circunstancias: altas tasas de crecimiento
del mercado, producto en una de las primeras etapas del ciclo de vida, industrias con tecnología
que precisa de un alto grado de integración vertical, que no exista un alto grado de sindicación
del personal, que el negocio no tenga patente de protección del producto o del proceso
principal, y que se requieran altos gastos de marketing.

Si para un producto o negocio es válida esta correlación, la prioridad en la fijación de los

objetivos de marketing deberá ser aumentar su participación de mercado, buscando su
liderazgo (en el mercado o en un segmento del mismo) - estemos o no en masa crítica-,
sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario.

La dimensión empresarial y los recursos disponibles serán los que establezcan como objetivo el
liderazgo en el mercado o en un segmento del mismo. Mientras que seguir una estrategia de
concentración es algo que puede decidir cualquier empresa, esa es una estrategia “obligada”
para cualquier Pyme. De donde se deriva que, lo normal es que este tipo de empresa deba
buscar como objetivo de marketing ser líder de un segmento de mercado: aquel que, por las
ventajas competitivas observadas en la fase de diagnostico, debe constituir su segmento
estratégico.

Si, por el contrario, en nuestro caso no se da esa correlación entre participación de mercado y
rentabilidad a largo, nos quedaremos con el primer criterio: el de la masa crítica. Y buscaremos
altas tasas de crecimiento en el mercado, ya que las empresas con mayor crecimiento global son
mucho más rentables que otras sin esa posición.

6.4 Objetivos estratégicos vs. Objetivos de Marketing.

6.5 Objetivos según la dimensión de la empresa.

Los objetivos estratégicos serán diferentes según la dimensión de la empresa:

Ser grande es hoy la clave de la supervivencia y ésta pasa por la búsqueda de la masa crítica. En
mercados cada vez mas globalizados, las empresas deben crecer y alcanzar la talla critica de su
sector para ser competitivas.
No todas las empresas pueden ser grandes, y hay otras que ni siquiera se lo plantean: mientras
puedan prefieren mantenerse independientes y con un tamaño menor.

En el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema más habitual de

objetivos corporativos es el siguiente:
Crecimiento.
Rentabilidad.
Consolidación

Ya que, para ellas ser grande es clave para su supervivencia y esta pasa por la búsqueda de la
masa crítica. Más a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado
ampliado, los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la orientación al mercado y
en la búsqueda de mayores cuotas de rentabilidad.

La pequeña empresa:
Consolidación.
Rentabilidad a corto.
Crecimiento (solo vegetativo).

La pequeña empresa debe buscar primero su consolidación alcanzando un determinado nivel

de rentabilidad a corto, haciéndose la idea de que como no va a alcanzar la masa crítica debe
renunciar a cuotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes.

La empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de objetivos según tenga voluntad
de perdurar en el negocio con el mayor grado de independencia posible o por el contrario
haya renunciado, por haber llegado a la conclusión de que, con esa dimensión, ni puede
hacer viable su empresa ni va a conseguir ser alguien en el sector.

En el primer caso, cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado pero la empresa

no está en masa crítica, su sistema de objetivos de ser:

Consolidación.
Crecimiento alto para alcanzar la masa crítica.
Rentabilidad a corto.

Sin embargo, cuando la empresa ya ha decido venderse, su sistema de objetivos cambia:

Rentabilidad a corto.
Crecimiento (no mucho más que el mercado).
Consolidación.

En este caso, la empresa tiene que conseguir ser atractiva a posibles compradores. Estos van a
valorar su presencia en el mercado, por lo que el crecimiento estará presente en sus objetivos.
Y, como a la empresa le interesará que la valoración que haga su posible comprador sea lo más
alta posible, la búsqueda de la rentabilidad a corto será su principal meta.

En resumen, la forma como la empresa va buscando su consolidación en el mercado varía según

su dimensión:

La empresa grande, y aquella de tamaño medio que aspira a ser alguien en el sector,
necesitan marcarse objetivos ambiciosos de crecimiento para alcanzar o mantener su talla
crítica, para lo que están dispuestas a sacrificar rentabilidad a corto.
Por el contrario, para la empresa pequeña (y para la de tamaño medio que ha decidido
renunciar) la rentabilidad a corto es la única vía de seguir manteniéndose en el negocio.

6.6 Madurez de los Mercados en la definición de los Objetivos de Marketing.

Otro elemento condicionante de los objetivos de marketing es la etapa del ciclo de vida en la
que se encuentren los productos de la empresa.

Así, si la empresa se encuentra en mercados en expansión la empresa optara por objetivos de

crecimiento en vez de rentabilidad a corto porque desea consolidarse en ellos para cuando
llegue la etapa de madurez.

En cambio, en mercados de nulo crecimiento la única forma de crecer de una empresa es a

costa de la competencia (quitando clientes a otras). En este contexto, el cliente se convierte en
un factor escaso que hay que saber gestionar bien. Es por esto, que cada vez mas empresas
están dejando de hacer tanto hincapié en el crecimiento y se están planteando opciones más
defensivas como retener a los clientes/consumidores/usuarios actuales, recuperar los perdidos
o fidelizarlo a partir de directrices como:

Mantener y mejorar sus niveles de satisfacción y lealtad, para retenerlos.

Estimular la repetición de compra o simplificarla, para favorecer la reposición.
Reducir las posibilidades de cambio o incrementar los costes de cambio.

Este énfasis en la satisfacción y fidelización de los clientes se debe a las siguientes ventajas que
traen los clientes fieles:

Un cliente fiel tiende a hacer sus compras en nuestra empresa mucho más que el cliente no
fidelizado.
La cantidad media comprada suele ser superior, con los consiguientes menores costes de
transacción.
Menores costos de marketing para nosotros y mayores para nuestros competidores (la
lealtad es una “barrera” en las mentes de nuestros clientes fieles).
Oferta comercial cada vez más adecuada, gracias a conocer cada vez mejor al cliente.
Menor sensibilidad del cliente a los precios altos, lo que permite obtener mayores
márgenes y no verse tan afectado por las ofertas de determinados competidores.
Publicidad boca-oído gratuita.
Aumento de la satisfacción y el rendimiento del personal de la empresa.

La fidelidad no se trata de un acto aislado, sino de aplicar continuamente una política de

fidelización eficaz: atraer al cliente, mantenerlo permanentemente satisfecho y reaccionar
rápidamente ante cualquier señal de insatisfacción. Una buena gestión de marketing relacional
puede ayudar a mejorar la satisfacción y lealtad del cliente, permitiéndonos obtener los
resultados deseados en los parámetros más habituales de definición de objetivos de marketing:
aumento de ventas, incremento de márgenes o crecimiento de la cuota de mercado.

6.7 Curva de la experiencia:

CAP 7- ESTRATEGIAS

ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.

7.1 Definición de estrategia.

La estrategia es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a

emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u
organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la
competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas tecnológicas, económicas y
sociales.

La estrategia cosiste sencillamente en adecuar nuestros factores internos a los factores externos
con el fin de obtener la mejor posición competitiva. El planificador, en función de su
interpretación del análisis efectuado, tiene que plantear diversas alternativas y reflexionar
acerca de la más idónea, teniendo siempre presentes los medios de los que se dispone y los
resultados deseados.

Los objetivos, las estrategias y las acciones de marketing empiezan allí donde terminan los
objetivos, las estrategias y las acciones corporativas. El único elemento de referencia valido, para
saber cuál es la frontera entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing, es el nivel
de delegación de funciones entre los respectivos responsables de cada campo. En la medida en
que la influencia del director general, vía la estrategia corporativa, sea menor, la influencia del
director de marketing para cada nivel de la estrategia, será mayor.

7.2 Estrategias corporativas

Estas estrategias suelen definir la visión, la misión, el negocio y la estrategia competitiva:

La visión trata de dar respuesta a importantes cuestiones como:

¿Qué tipo de empresa somos?
¿Qué nos gustaría ser?
¿Cuáles son nuestras áreas clave de negocio?
¿Cuáles son nuestros valores y cultura corporativa?

Una definición adecuada de la visión, tras un riguroso análisis estratégico, permite descartar
aquellos negocios que no responden a la visión definida.

La misión de una empresa supone la definición de su filosofía, valores, actitudes y estilo a

largo plazo con respecto a los diferentes grupos relacionados con ella. Está condicionada
 por la actuación histórica y por las expectativas de futuro que tenga la empresa en el
momento de su definición.
La definición del negocio significa concretar al menos los siguientes aspectos:
Qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio).
Que segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas
geográficas)
Con que tecnologías van a ser realizados los productos o servicios.

Todo ello comparado con la competencia.

Estrategias competitivas o genéricas de Porter:

Liderazgo en costos: no debe confundirse con la de liderazgo en precios. Los bajos costos
permitirán a la empresa reducir los precios si decide seguir una estrategia de penetración
en el mercado, pero pueden utilizarse para aumentar la rentabilidad y destinar los
beneficios adicionales a inversiones que posibiliten el dominio del mercado. En otras
palabras, liderazgo en costos es una estrategia que permite obtener recursos para invertir
en marketing u otro tipo de inversiones que propician que la empresa sea líder del mismo.
Diferenciación: supone que la empresa decide ofrecer productos y servicios que son únicos
o superiores a los de la competencia.
Especialización- concentración en un segmento del mercado: supone defender la marca en
el nicho de mercado seleccionado. Las empresas pequeñas, que normalmente carecen de
recursos para competir en costos o en liderazgo/ diferenciación, están en buena situación
para concentrarse en proporcionar productos y servicios “personalizados”, adaptados a las
necesidades de grupos de clientes muy concretos. La clave del éxito para estas empresas
está en su capacidad de innovación, ofreciendo a los clientes del nicho elegido una gama de
productos y servicios más completa y “personalizada” que la competencia.

La estrategia de éxito para las empresas que no son (ni pueden aspirar a ser) líderes del
mercado suele consistir en utilizar una estrategia de segmentación, decidiendo competir solo en
aquellas áreas donde la empresa tenga importantes fortalezas y/o aporte alto valor.

La estrategia de marketing nunca tendrá participación en este nivel estratégico. La influencia del
director de marketing en este nivel es mínima.

7.3 Estrategia de cartera.

La estrategia de cartera debe concretar todas las alternativas producto- mercado que la
empresa contempla dentro de esa actividad. Por ello, en este nivel se fija la marcha a seguir
para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto- mercado que
deberá desarrollar la empresa.

Es en este nivel de la estrategia donde, normalmente, debe empezar a definirse la estrategia de

marketing, ya que es la dirección de marketing quien mejor conoce las posibilidades que los
diferentes mercados presentan a la empresa.

Normalmente, la empresa cuenta con varias herramientas de trabajo para su definición:

Las matrices del BCG (la matriz de crecimiento- participación).

 La matriz de Ansoff (matriz de dirección del crecimiento).
La matriz de posición competitiva.
Método del posicionamiento estratégico.

7.4 Matrices de BCG (Boston Consulting Group).

Sirve para el análisis de la cartera de negocios y productos de la empresa. Es una herramienta

de gran utilidad cuando la empresa presenta productos en todos los puntos de la matriz. Esta se
rige a través de dos variables: la tasa de crecimiento del mercado (indicadora del atractivo del
mercado y del nivel de inversión que exige cada producto para mantener el equilibrio deseado)
y la participación relativa de mercado (representativa de la posición competitiva de la empresa y
de su capacidad de generación de fondos o cash- flow)

Las dos premisas básicas de esta matriz son:

Los fondos obtenidos por la empresa son función del costo unitario, que a su vez es función
del volumen de ventas y de la experiencia, que fundamentalmente dependen de la cuota de
mercado.
Los fondos necesarios para la inversión en instalaciones, equipos y capital circulante son
función de la tasa de crecimiento del mercado.

Estas dos premisas llevan a la conclusión de que el cash- flow es una función de la participación
relativa de mercado y de la tasa de crecimiento del mercado, por lo que serán las diferencias
respecto a estas dos variables las que determinaran la estrategia más indicada para cada
negocio; es decir, en cuales y en qué cantidad se deberá invertir, y cuales deberán ser
incorporados o retirados de la cartera.

Por ello, la secuencia optima requiere que exista algún producto bolsa ($), generador neto de
cash- flow, que permita la inversión sobre un producto interrogante (?) con el fin de que este
llegue a convertirse en un producto estrella (*), luego los productos estrella se convierten en
productos bolsa cuando se reduce la tasa de crecimiento del mercado por evolución natural de
su ciclo de vida.

Matriz de gestión del valor de la empresa

Se basa en dos variables (el encaje con la visión de la empresa y la creación de valor) y en el
rendimiento del cash- flow sobre la inversión. Esta medida compara los flujos de caja que
genera el negocio con la inversión que este requiere durante su vida útil (el rendimiento del
cash- flow sobre la inversión lo calculo dividiendo el valor actual neto de los flujos de caja por la
inversión bruta actualizada).

Las estrategias a tomar con “las joyas de la corona” es: desarrollarlas ya que encajan con la
visión y tienen un alto potencial de añadir valor, bien a través de mejorar su rentabilidad o de
crecer.

La “chatarra”: debe ser desinvertida, ya que está restando valor al conjunto y además no encaja
con la visión de la empresa. No hay nada que justifique su permanencia.

Los denominados “plata de la familia” son negocios que tienen alta rentabilidad pero que no
encajan con la visión, por lo que resulta difícil definir su actuación: gestionarlos como si se
tratase de inversiones financieras, ya que la empresa difícilmente puede añadir más valor del
que ya generan; fuente para adquirir habilidades que luego podemos trasladar a otros negocios;
o su posible venta para invertir lo obtenido en negocio con mejor encaje.

También es difícil decidir qué hacer con la “bisuteria” ya que encaja perfectamente con la visión
de la empresa pero no aporta el valor que debería, se las puede convertir en actividades
rentables; cambiar a los gestores; buscar una alianza estratégica; o desinvertir si se piensa que
no se va a poder reestructurar el negocio.

Esta matriz ha sido diseñada para la gran empresa diversificada, por lo que su utilidad para la
Pyme será muy restringida.

7.5 Matriz de Dirección de Crecimiento de Ansoff

Es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de
crecimiento. Y resulta de gran utilidad sobre todo en las Pymes, dado que cuentan con
productos lideres (bolsa o estrella).

La matriz de Ansoff atiende al binomio producto- mercado en función de su actualidad y de su

novedad, para desembocar hacia una línea estratégica de expansión o de diversificación según
los casos.

El criterio general es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de expansión
(penetración, desarrollo de nuevos productos y desarrollo de nuevos mercados) antes de
abordar una estrategia de diversificación. Ya que la probabilidad de éxito en la elección de una
estrategia es mayor en cuanto se aprovechan de manera óptima las posibilidades ya existentes
en la empresa: trabajar con productos que se dominan en mercados que ya se conoce. Además,
la rentabilidad obtenida es, en general, mayor cuando la empresa adopta una estrategia de
expansión.

Estrategia:

Estrategia de penetración de mercado: es la más segura de las estrategias de expansión.

Puede ir dirigida a mejorar la atención al cliente o atraer clientes de la competencia. Las
ventajas son: la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto
se refiere y al mercado en el que este se mueve.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: nos movemos en un mercado que ya
conocemos, pero que a su vez está imponiendo una regeneración o adaptación del
producto a los nuevos gustos y necesidades de los usuarios. El cambio puede manifestarse
adaptando el producto a otras ideas i otros diseños, secuencias y componentes,
modificando su color, sonido, olor, tamaño, movimiento, etc.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: puede traducirse en una expansión
geográfica del mercado (regional, nacional o internacional), en la búsqueda de nuevos
 segmentos del mercado o consiguiendo nuevos usuarios para los segmentos actuales.
Estrategia de diversificación: lanzar nuevos productos, en mercados en los que todavía no
estamos presentes. La diversificación es la estrategia que comporta un mayor índice de
riesgo, dado que partimos de una experiencia producto- mercado nula. Las posibilidades de
éxito dependerán en mucho casos no solo de las condiciones del nuevo mercado al que nos
vayamos a dirigir (si presenta características idénticas, similares y opuestas al que ya
conocemos), o del tipo de producto (similar o diferente), sino también de las prácticas
comerciales que requiere y del dominio que tengamos de la tecnología empleada en su
producción.

Crecimiento interno o externo:

Las estrategias de crecimiento se pueden llevar a cado de dos formas:

El crecimiento externo (a través de alianzas y adquisiciones de otras empresas o negocios).

Quienes prefieren la adquisición aducen las siguientes razones:

Es un método mas rápido que la generación interna para alcanzar la rentabilidad deseada.
Y, aunque en menor medida, porque el resultado es mas seguro y conocido cuando se
compra, y el proceso menos complicado que si se inicia un negocio.
El crecimiento interno u “orgánico”.

Quienes prefieren la generación interna dicen:

Al conocerse mejor el negocio, la gestión ulterior será mejor

Puede obtenerse mejor lo que se desea mediante el desarrollo interno que comprar lo que
otros hicieron.
Resulta mas barato y, además, si las cosas se tuercen, l riesgo que se corre es menor.

7.6 y 7.7 Estrategia de segmentación y posicionamiento

Define para cada binomio producto- mercado el segmento estratégico al que s deberá dirigir la
empresa y su posicionamiento. Ello supone:

En primer lugar, la identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado

(conjunto de clientes o potenciales clientes, que mantienen una posición semejante en
cuanto a sus percepciones de valor, que debe aportar un determinado producto o servicio,
siendo “valor percibido” el posicionamiento del cliente en torno a la utilidad del producto,
basado en el percepción de lo que se recibe y se da).
En segundo lugar, la detección d aquel segmento atractivo para nuestra empresa (que sea
suficientemente grande como para que recompense nuestros esfuerzos y que sea accesible
para nosotros), en el que tenemos ventajas competitivas, es decir el segmento estratégico
(las ventajas competitivas se relacionan con el valor percibido).
Finalmente, la determinación del posicionamiento adecuado (atributos, diferenciación,
imagen deseada). Lo cual pasa por conseguir una posición singularizada y significativa en el
mercado, para lo que la empresa deberá ser capaz de diferenciarse de sus competidores en
alguno de los aspectos que valora ese segmento estratégico.
7. 6 Estrategia de Segmentación

La elección del segmento (s) se llevara a cabo en función del atractivo que presenta(n), así como
las ventajas competitivas que disfrutemos. El segmento estratégico es aquel al que la empresa
se va a dirigir, o en el que se va a concentrar, sabiendo que en el tenemos una posición de
ventaja con respecto a nuestros competidores en aquello que el consumidor o usuario valora
realmente.

Criterios a tener en cuenta en la elección de los segmentos estratégicos:

Importancia relativa del segmento dentro del mercado (% sobre el total).

Adecuación de nuestro producto/ marca (s) al perfil y escala de valores del segmento (s)
estratégico (s).

7.7 Estrategia de posicionamiento

La estrategia de posicionamiento supone definir, en un sentido global, como quiero que me

perciban los segmentos estratégicos decididos, esto es, con que atributos de imagen quiero que
se me identifique en la mente del consumidor o usuario. Posicionar un producto supone, según
Lambin (1991): “valorar un producto por sus características o atributos mas diferenciadores
(objetivos o reales) en comparación con los productos de la competencia, y ello respecta a los
compradores para quienes ese elemento de diferenciación es importante.”

Hay muchas formas de plantear el posicionamiento: en comparación con la competencia, por

una ventaja aportada por el producto, utilizando las personalidad o imagen de la empresa, las
características de uso del producto, una situación de consumo o algún tipo de consumidor.

Cuando nos referimos a la estrategia de posicionamiento como concepto, debemos tener

presente que estamos diseñando y coordinando tres claves estratégicas del marketing
diferentes: el posicionamiento de la empresa y/o negocio, el del producto, y el posicionamiento
ante el cliente.

Máximas sugeridas por Ries y Trout, que reflejan el grado de importancia del posicionamiento
dentro de la estrategia de marketing:

Ley del liderazgo: “Es mejor ser el primero que ser el mejor”.
Ley de la categoría: “Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que
pueda serlo”.
Ley de la mente: “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta”.
Ley de la percepción: “El marketing no es una batalla de productos, es una batalla de
percepciones”.
Ley del enfoque: “El principio mas poderoso en marketing es poseer una palabra en la
mente de los clientes”.
Ley de la exclusividad: “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente del
cliente”.
Ley del sacrificio: “Siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo”.
7.8 Estrategia de Fidelización

La estrategia de fidelización se sustenta sobre dos pilares básicos:

El marketing relacional.

Es la herramienta que nos ayudara a conseguir esa confianza del cliente a largo plazo que la
lleva a comprar en nuestra empresa y recomendarla. Se trata de aplicar una buena estrategia de
relación con nuestra clientela, creando lazos estables que beneficien a ambas partes.

El alcance de la estrategia de relación puede ser tan amplio como queramos.

Un nivel elemental de relación consiste en reducir los posibles motivos de descontento o

insatisfacción tras la compra del producto a nuestra empresa. Esta es una estrategia defensiva o
reactiva, que aplica el principio de que la relación con el cliente no termina con el pago del
producto.

Un nivel más arriba es cuando la empresa llama al cliente para ver si tiene problemas al utilizar
el producto. El objetivo es:

Resolver los problemas antes de que se conviertan en quejas, reclamaciones, publicidad

negativa u otras señales de insatisfacción.
Demostrar al cliente que nuestro interés por el no se termina con el cobro del producto que
le hemos vendido. Que nos interesa hoy y mañana.

Cuando realmente iniciamos una estrategia activa de relación es cuando nos interesamos por
las necesidades, deseos, y expectativas de nuestros clientes, y les informamos de las novedades
que surgen en el mercado. Es decir, cuando nos anticipamos a ellos para ofrecerles mejores
servicios.

Para poder utilizar en la práctica esta estrategia de relación es necesario:

Conocer mejor a nuestros clientes, creando procedimientos para descubrir que es lo

importante a sus ojos y no solo desde el punto de vista del negocio.
Ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes.
Establecer una relación a largo plazo con los clientes. Hay que pensar en maximizar el valor
que se puede sacar del cliente “durante toda su vida”, no en “cuanto les puedo sacar en una
operación concreta”. Para esto es necesario, entre otras cosas, iniciar y mantener una
buena comunicación en dos direcciones con los clientes y mejorar continuamente el valor
que les damos, marchando siempre un paso por delate de nuestros competidores.

En resumen, el marketing relacional, se centra en dos grandes áreas: gestionar la cartera de

clientes (captar, fidelizar, y recuperar clientes) y gestionar su lealtad para que pase de cliente
potencial a usuario, luego a cliente preferente y finalmente a cliente exclusivo.

La gestión del valor percibido.

La gestión del valor percibido trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente,
con lo que estará más satisfecho y aumentara la competitividad de nuestra empresa. Para ello,
es necesario tener información adecuada sobre las necesidades, deseos, y expectativas de
nuestros clientes y, en especial, interpretar bien esta información para elegir la estrategia de
fidelización más eficaz.

Los compradores dan valor a los productos en función de tres aspectos claves:

Valor de compra: la imagen de marca, el envasado, y el posicionamiento del producto.

Valor de uso: rendimiento, calidad, seguridad, facilidad de uso del producto, y también la
imagen de marca.
Valor final: se refiere a la posible recuperación económica del producto, tras su uso.

Cuando se trata de bienes de consumo inmediato, lo mas importante es el valor de compra y el

valor de uso, mientras que con los bienes de consumo duradero lo mas importante es el valor
de uso y el valor final.

La empresa de éxito es la consigue transmitir al cliente un mayor valor percibido en estos tres
aspectos.

El valor para el cliente es una percepción personal que depende de lo que recibe, por un lado, y
del precio que ha tenido que pagar, por otro. Podemos representarlo como el cociente entre
todo lo que obtiene el cliente (producto + servicios) y el costo que tiene que soportar (precio
pagado y otros costos: de dinero, de tiempo o psicológicos).

La satisfacción es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba
conseguir (sus expectativas). Por el contrario, si su percepción es menor que sus expectativas
previas, el cliente estará descontento.

GRAFICO FOTOCOPIAS

La situación óptima es el cuadrante A, ya que el cliente obtiene la mayor calidad percibida al

costo percibido mas bajo.
El cuadrante C es a peor situación, ya que el cliente consigue baja calidad percibida a un alto
precio percibido relativo.
Los dos cuadrantes de la situación B son intermedios:
Si estamos en B1: usar una estrategia de reducción de costo para el cliente, reposicionando
la marca en el cuadrante A.
Si estamos en B2: usar una estrategia de mejora de la calidad para aumentar las
prestaciones que obtiene el cliente y reposicionar la marca en el cuadrante A.

Las estrategias recomendables para situarnos en el cuadrante A son:

Reducir el costo para el cliente y mantener la calidad percibida. Esta opción es aconsejable
si estamos luchando contra la gran superficie en el mismo segmento de clientes y con el
mismo posicionamiento.
 Reducir el costo para el cliente al tiempo que mejoramos la calidad percibida para tener
ventajas competitivas claras respecto a dicha gran superficie. Esta opción puede resultar
mas indicada cuando nuestro posicionamiento es en calidad y en prestaciones, mientras
que la gran superficie esta posicionada en precios.

7.9 Estrategia funcional

Este nivel de la estrategia hace referencia al marketing mix: estrategia de productos, precios,
distribución y comunicación.

En esta estrategia se pondrá en combinación los diferentes medios e instrumentos de marketing

de los que dispone una empresa para alcanzar sus objetivos de marketing. Se trata, por lo tanto,
de seleccionar las herramientas del marketing que, en cada caso concreto y siempre en función
de los objetivos marcados, resultaran mas eficaces y adecuadas (Marketing mix).

Estos cuatros niveles de la estrategia (corporativa, de cartera, segmentación y posicionamiento,

funcionales) conforman un proceso en el que la conexión secuencial es tan estricta como
necesaria. Cada nivel de la estrategia debe tener presente los dictados del nivel anterior.

CAP 8- PLANES DE ACCION

8 DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

8.1 Cómo elaborar los planes de acción

La definición y ejecución de los planes de acción es la fase de mayor dinamismo del plan de
marketing.

Una estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además,
es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en
los plazos previstos (calendario de las acciones), así como asignar los recursos humanos,
materiales, y financieros requeridos, evaluar los costos previstos y, de una manera especial,
jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su
urgencia e importancia.

El comité de dirección realizara un seguimiento de las acciones de alta importancia (en unos
casos para ponerlas en marcha “ya mismo” y controlar su cumplimiento, y en otros para analizar
el posible aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos del departamento de
marketing se encargan de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos
prioritarias.
En cuanto a la naturaleza de las acciones de marketing, estas se referirán a los elementos del
marketing mix. Es decir, que estas hacen referencia a la estrategia funcional, por ser este nivel el
nivel más concreto de la estrategia de marketing decidida.

8.2 Planes de Acción sobre productos, precios, fuerzas de ventas y comunicación.

Ello significa que, en esta etapa, de lo que se trata es de concretarlas más, detallando las
acciones que habrá que poner en marcha para que no se queden en meras directrices.
Podemos distinguir los siguientes tipos de acciones:

Sobre productos:
Ampliación o modificación de la gama: eliminar algún producto, lanzar alguno nuevo, sacar
nuevas versiones de uno ya existente, etc.
Cambio de envase: rediseño del mismo, sustitución de materiales, nuevo formato, etc.
Nuevas marcas: creación de una nueva marca, cambio de marca, nuevo diseño de una
marca anterior que se presentara como nueva, etc.
Mejoras en la calidad o en las características: del producto, su envase, su presentación, etc.
Racionalización de productos: eliminación de referencias con baja rotación o bajo margen,
etc.
Sobre precios:
Modificación de las tarifas actuales de precios y de la escala de descuentos.
Modificación de las condiciones de venta y de los términos de la venta.
Sobre distribución y fuerza de ventas:
Cambios en los canales: conseguir entrar en nuevas cadenas de distribución.
Mayor cobertura a nivel detallista en los canales en los que estamos.
Modificación y/o fijación de las condiciones y funciones de los mayoristas y detallistas.
Cambiar de transportista para reducir los costos de transporte.
Mejoras en el plazo de entrega.
Aumento del número de vendedores.
Modificación de las zonas y rutas de venta.
Sobre comunicación:
Realizar campañas concretas: de publicidad, de marketing directo, de relaciones públicas,
patrocinio, etc.
Selección de medios: generales (televisión, prensa, radios, etc.) y sectoriales (revistas
especializadas, etc.) y definición de los mensajes.
Incentivación y motivación del personal interno.
Contacto personalizado con distribuidores y clientes.

PLAN DE ACTUACIÓN PARA PONER EN MARCHA UNA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN

Es posible que necesitemos dividir el plan de actuación en dos fases: una de conocimiento del
cliente y otra de adopción de un programa de mejora continua.

Entender al cliente:
Saber bien como son nuestros clientes es el punto de partida para tomar cualquiera decisión.
Para ellos deberemos hacer lo siguiente:

Estudio de nuestros clientes: necesitamos conocer las características socioeconómicas de

nuestros clientes, sus hábitos de compra y sus deseos y expectativas con respecto a los
productos que vendemos. En algunos casos, necesitaremos profundizar más haciendo un
estudio de mercado.
Análisis del valor de nuestros clientes por segmentos: identificar que segmentos de clientes
podemos diferenciar y como son en cuanto a los hábitos de compra y consumo. Una vez
clasificados, hay que determinar el valor que tienen para nosotros los diferentes segmentos
(cuál es la contribución que nos dejan, tanto anualmente como a lo largo de nuestra
relación con ellos).
Resulta muy útil clasificar a los clientes por tipos según la siguiente descripción:

CLIENTE MERCENARIO: es aquel que tan pronto como nos compra nos deja de comprar, no se
compromete con nosotros y no habla de nosotros.

CLIENTE TERRORISTA: es aquel que busca alternativas a nuestra marca, está descontento y hace
publicidad negativa, lo que puede echar por tierra nuestro mejor marketing.

CLIENTE REHÉN: es el que está descontento pero atrapado, no puede cambiar o le resulta caro.
Es un vengativo terrorista en potencia.

CLIENTE RECOMENDADOR, PRESCRIPTOR O APOSTOL: es el que tiene un alto grado de

satisfacción, es fiel a nuestra marca o empresa, es nuestro amigo y nos recomienda, resultando
un buen complemento de nuestro mkt.

Diagnostico de la situación: trata de responder a la siguiente pregunta: ¿Conviene tomar

medidas para satisfacer mas o fidelizar mejor a nuestra clientela? La respuesta depende de
la composición que tenga nuestra clientela según la clasificación.
Adoptar un programa de mejora continua:
Elección de la estrategia de fidelización más adecuada: en función del diagnostico que
hayamos realizado, podemos concluir que:
No basta con aumentar indiscriminadamente la satisfacción y la lealtad de todos los clientes
(inútil y costosa). La estrategia más adecuada es concentrar nuestros esfuerzos en los
clientes mercenarios y rehenes (o en transformar los clientes ocasionales en clientes
secundarios, y estos últimos en clientes principales). Por tanto, es mucho mejor hacer un
esfuerzo de marketing más concreto para:

CONVERTIR CLIENTES MERCENARIOS EN RECOMENDADORES: a través de un programa de

fidelización.

CONVERTIR CLIENTES REHENES EN RECOMENDADORES: antes de que nuestra competencia les

haga una oferta que les resulte mas satisfactoria.

La estrategia de fidelización debe adaptarse a nuestra situación concreta de clientes, ya que

un aumento de la satisfacción no se traduce sin más en un aumento de la lealtad.
 También ha de estar adaptada a nuestro sector de actividad.
La estrategia debe elegirse en función del beneficio potencial que nos puede reportar cada
segmento de clientes.
Una vez elegida la estrategia de fidelización, se debe poner en práctica mediante un plan de
acciones.

CAP 9: APLICACIÓN A UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Un mercado industrial o institucional está formado por todas las personas y organizaciones que
adquieren productos y servicios para ser usados en el proceso de producción de productos y
servicios demandados por otros.

Un producto industrial es el conjunto de bienes y servicios comprados, alquilados o cedidos

para su uso, tanto directo (en la producción) o indirecto (para facilitar la producción) de otros
bienes y servicios.
 Características Distintivas

NATURALEZA Y ESTRUCTURA DE MERCADO Pocos y grandes compradores

Demanda es derivada, fluctuante e

inelástica.

COMPORTAMIENTO DE COMPRA Más complejo y profesional

Participa una (UTD) más amplia que en el

mercado de consumo

ESPECIFICACIONES DEL COMPRADOR Organizaciones más complejas;

Mix de MKT con mayor peso de medios de

apoyo directos vendedores, MKT directo,
etc.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Criterios macroeconómicos (sector,

tamaño, etc.), y el uso que se vaya a
hacer del bien adquirido;

Criterios microeconómicos (dimensiones

técnicas, financieras, servicio, etc.).

MKT MIX INDUSTRIAL

PRODUCTO

Colaboración estrecha e/Producción y Ventas se produce de acuerdo con lo que necesita el

cliente.
Factores y cualidades más valorados: garantía (normas de calidad), asistencia post-venta,
financiación, etc.

Posibilidades de diferenciación:

Commodities MIN potencial de diferenciación (materias primas, metales, etc.) ventaja

competitiva vendrá por el precio o la calidad de los servicios adicionales Ej.: azúcar al por
mayor
 Productos hechos a medida (equipo, maquinaria), o servicios industriales (logística), con
MÁX. potencial de diferenciación la ventaja competitiva vendrá por calidad del producto,
innovación, etc. Ej.: servicios de logística y maquinaria a medida de las necesidades del
cliente

PRECIO

Productos fácilmente especificables con características uniformes precios vienen fijados

por el mercado poca posibilidad de diferenciación. Ej.: precio de la soja
Productos con gran cantidad de peculiaridades propias de cada proveedor mientras
más complejo o avanzado tecnológicamente sea el pcto. menos vínculo con precio de
mercado. Ej.: componentes electrónicos
Mayor participación de áreas técnico-comerciales en la fijación del precio, sobretodo si
existe licitación.

PLAZA/distribución

Alta dependencia del lugar físico en el que está ubicada la fábrica o empresa
distribuidora.
En la cobertura del mercado, es fundamental: la proximidad de los canales al comprador
final, la calidad de los equipos comerciales, etc.

Canales de distribución más utilizados:

Venta directa de fábrica, con vendedores o representantes cuando los productos son
de tecnología complicada, el precio es elevado, el n° de compradores finales es reducido,
etc.
Venta mediante distribuidores libres o exclusivos cuando: el producto es de
tecnología simple, precio reducido, o existen muchos compradores.
Venta mixta coexisten venta directa y distribuidores.

PROMOCION

Comunicación directa con el cliente industrial los clientes son localizables

Fuerza de ventas
Publicidad directa
Mkt directo
Rol de la publicidad
Ayuda a que el cliente se “entere” de la existencia del producto
Educa al cliente
Crea una imagen de empresa
Ayuda al vendedor, etc.
CAP 10: MARKETING DE SERVICIOS

Planes de MKT de servicios

“Un servicio es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a la otra, y que es en
esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría estar ligada o no
a un producto físico”. Philip Kotler

Características de los Servicios

Intangibilidad: Debido a que los servicios no son objetos, es imposible verlos, sentirlos,
degustarlos ni tocarlos como los bienes tangibles

Inseparabilidad: La mayoría de los productos se produce, luego se venden y consumen;

mientras que casi todos los servicios primero se venden y luego se producen y consumen
simultáneamente.

Variabilidad: Principalmente porque los servicios son acciones con frecuencia realizados por
seres humanos, dos servicios similares nunca serán precisamente iguales

Caducidad: Los servicios no pueden preservarse, almacenarse, revenderse o devolverse

Tipos de servicios (según las acciones que involucran y a quiénes van dirigidos)

Acciones tangibles Acciones intangibles

Dirigido a personas Procesamiento de Procesamiento de

personas Ej un corte de estimulo mental. Ej
pelo u operación del educación a distancia,
corazon obra de teatro

Dirigido a activos Procesamiento de Procesamiento de info Ej

posesiones. Ej reparacion asesoria profesional,
de PC y otros bs de servicios bancarios y
personas seguros
INTANGIBILIDAD
Problemas Comerciales
No se pueden tocar ni oler
No pueden protegerse de ser
imitados a través de patentes
Dificultad para presentarlos y/o
documentarlos
Dificultad para fijar precios
Problemas de diferenciación
INSEPARABILIDAD
Problemas Comerciales
Implicación del cliente en la
producción y en la calidad final del
servicio prestado.
No suele ser posible la producción en
masa (salvo espectáculos,
enseñanza)
VARIABILIDAD
Problemas Comerciales
Mayores problemas con la calidad, ya
que no se pueden estandarizar el
servicio.
Estrategias Comerciales
Resaltar los atributos más tangibles
Fomentar la comunicación por vía
personal boca-oído)
Crear una adecuada imagen corporativa
Compromiso de comunicación post-venta
Estrategias Comerciales
Formar al personal de contacto directo,
ya que ellos representan a la Empresa.
Investigar comportamiento y actitudes
del consumidor
Utilizar múltiples puntos de venta bien
localizados.
Estrategias Comerciales
Industrialización de los servicios
Adaptar el servicio a cada cliente
individual
CADUCIDAD

Problemas Comerciales Estrategias Comerciales

No se pueden almacenar ni Influir sobre la demanda y adaptarla a la

transportar servicios capacidad
Problemas de demanda fluctuante.

MKT MIX de Servicios

PRODUCTOS Énfasis en servicios adicionales,

debido a la imposibilidad de utilizar
variables como envase, diseño, etc.

PRECIO Se puede diferenciar mejor de la

competencia, debido a la
intangibilidad (no existen
estándares)

DISTRIBUCIÓN Más habitual la venta directa y varios

puntos de MKT. Ejemplo: Adaptar el
servicio a clientes individuales

COMUNICACIÓN Fundamental por la necesidad de

tangibilizar el servicio.
Ejemplo: Estrategia de comunicación
post-venta.

DE VENTA Mayor énfasis en la organización y en

su personal en vez de llevar el
producto al mercado.
Ejemplo: Formación de vendedores
en 1 a 1
Éxito de un Plan de MKT

-Conseguir resultados: elaboración del plan de mkt+ implantación del plan de mkt+ organización
de la empresa

Seguimiento y Control del Plan

CONTROL Sirve para comparar periódicamente lo realizado contra objetivos fijados,

identificar desviaciones y corregirlas.

Algunos ejemplos de indicadores de control

Nº de ventas anuales 2009/ Nº de ventas anuales 2010

Q de clientes segmento C/Q total de clientes
Q de encuestas favorables/ Q de encuestas realizadas

Proceso de Control del Plan

Tipos de controles

Control operativo: Es la revisión de resultados obtenidos respecto del plan anual y a la

aplicación de medidas correctoras necesarias. Pretende garantizar que la Empresa alcance
los objetivos de ventas, rentabilidad, etc. planteados. Revisa la rentabilidad de los
productos, territorios, mercados y canales
Control estratégico: Busca comprobar que las estrategias básicas de la empresa se ajusten
plenamente a sus oportunidades. Las planificaciones y estrategias de MKT pueden quedar
obsoletas.

HERRAMIENTAS: Auditoria de MKT – CMI

1) Auditoria de mkt: es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del

entorno, los objetivos, las estrategias y las actividades de una empresa. #Pretende determinar
los aspectos problemáticos y las oportunidades, y recomendar un plan de acción con el fin de
mejorar los resultados de MKT. #Generalmente se recomienda sea implementada por un
tercero ajeno a la empresa.
 2) Cuadro de mando integral: es un sistema de gestión, que complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura, # Es un
marco para integrar indicadores derivados de la estrategia, # Permite que la Alta Dirección se
encuentre informada - día a día - y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas
pre-fijadas.

-CMI como marco estratégico para la acción: es un sistema de gestión estratégica, que se
utiliza para:

*Aclarar y traducir la visión y la estrategia

*Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

*Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

*Aumentar el feedback y formación estratégica

PRESPECTIVA FINANCIERA: Centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices
de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Sirve de enfoque para todas las demás perspectivas del CIM.

Indicadores financieros clave: crecimiento, sostenimiento, cosecha o rentabilidad.

Ejemplos: Tasa de crecimiento de ventas por segmento, ROI, %Inversiones sobre Ventas,
Rentabilidad por línea de productos o clientes, costo de ventas unitario, Período de recupero de
la inversión, etc.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Se responde a las expectativas de los Clientes. La satisfacción de

clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Se
deben identificar los segmentos de mercado y tipos de clientes donde se competirá.
Indicadores clave: cuota de mercado, satisfacción, fidelidad, retención, adquisición de nuevos
clientes y rentabilidad.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas.

Los objetivos e indicadores se derivan de las estrategias explicitadas

Se recomienda analizar por procesos, por ej: de innovación, de servicio post- venta, producción,
etc.

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la

organización capacidades de los empleados, de los sistemas de información, y la motivación,
empowerment y coherencia de objetivos.
Ejemplos de indicadores: Retención de empleados, Satisfacción de empleados, Productividad
de empleado

Aplicación del CMI al área Comercial y de Marketing

Definir las áreas de resultado clave (las que mayor contribución aportan al rendimiento de
la gestión comercial)

Mostrar GRAFICOS, TABLAS (que sirvan para chequear la evolución de ventas: global y por
productos, mercados, canales, segmentos, etc., de la tendencia de crecimiento del
mercado), y RATIOS que sirvan de indicadores de:
Consecución de objetivos de MKT
Penetración de mercado de las marcas
Cobertura de distribución
Rendimiento de la distribución física
Rotación de ventas
Costo de ventas
Costo de comunicación externa
Composición de las ventas, etc.

3) Impacto de la puesta en práctica de la estrategia de MKT en el valor para los Accionistas

Indicadores de Mercado Vs. Indicadores Financieros: SON NECESARIOS Y SE COMPLEMENTAN

 Indicadores de Mercado Indicadores financieros

Visión Visión externa, en base al Visión interna, en base a

mercado la performance de la
empresa

Tipos de indicadores En relación a los Costos

mercados
En relación a la Productividad
competencia
Rentabilidad
En relación a los
clientes

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE MKT

Indicadores de procesos de comportamiento de mercados e indicadores de resultados finales

Unidad de medida de la Rentabilidad de Marketing

Rentabilidad del MKT Contribución Neta de MKT (CNM)

CNM = beneficio bruto – gastos de MKT

= (volumen) x (Mg. Unitario) – Gastos de MKT

= (demanda de mercado x cuota de mercado) x (precios unitarios- costos variables) – Gastos de

MKT

Puede aplicarse por producto; por unidad estratégica de negocio, por tipo de cliente ó
mercado

Impacto de las estrategias de MKT en la Contribución Neta de MKT (CNM)

Análisis de la Varianza: Resultados reales VS. planificados

Contribución Neta de MKT = (Volumen x Margen Unitario) – Gastos de MKT

Volumen de Clientes = Demanda del mercado x Cuota de Mercado
Margen Unitario = Precio – Costos variables
 Área de Resultados Planificados Actuales Variación

Demanda de 200.000 230.000 30.000

Mercado
(unidades)

Cuota de 25 23 -2
Mercado (%)

Precio Unitario $16,00 $15,00 ($1)

Ingresos x $800.000 $793.500 ($6.500)

ventas

Costos $6 $7 ($1)
Variables por
clientes

Margen $10 $8 ($2)

Unitario

Beneficio $500.000 $423.200 ($76.800)

Bruto
(millones)

Gastos de MKT 10 11,3 1,3

(% Ventas)

Gastos de MKT $80.000 $90.000 ($10.000)

en millones

Contribución Neta $420.000 $333.200 ($86.800)

de MKT

Ejecución exitosa de la estrategia de MKT

Conclusiones sobre el seguimiento del Plan de MKT

 La Contribución Neta de MKT (CNM) es una variable fundamental de análisis para el
seguimiento del cumplimiento de un plan de MKT.

Sino existen variaciones en el volumen vendido o en los gastos de MKT, y la CNM se

mantiene constante El plan funciona, desde el punto de vista FINANCIERO.

Pero sino existe una orientación al mercado, no se reconocerían las variaciones en la

demanda del mercado y/o en la cuota de participación de la empresa.

Una adecuada planificación estratégica de mercado requiere de un seguimiento de los

resultados y de un análisis de la varianza, que permita analizar qué es lo que no ha
funcionado de acuerdo a lo previsto, y sus causas.

MKT LATERAL

Proceso de trabajo que, aplicado a productos y servicios existentes, genera productos y servicios
nuevos e innovadores, proponiendo necesidades, usos, situaciones o públicos objetivo que en la
actualidad permanecen sin cubrir.

Ofrece una elevada probabilidad de crear nuevas categorías o mercados.

Pasos:

1° Seleccionar un foco:

2° Realizar un desplazamiento lateral para generar un estímulo.

3° Realizar una conexión.

Comenzamos por elegir un producto o servicio.

Paso 1: Seleccionar el nivel del proceso de marketing vertical.

MKT Lateral con foco en el Mercado

MKT Lateral con foco en el Producto

MKT Lateral con foco en el MKT Mix

Paso 2: Realizar un desplazamiento lateral, con algunas de las siguientes formas para
interrumpir el pensamiento lógico:

 Sustituirlo, Invertirlo, Combinarlo, Exagerarlo, Eliminarlo, Reordenarlo

Paso 3: Solucionar el vacío aplicando una de estas técnicas de valoración:

 Imaginando el proceso de compra.

 Extrayendo lo positivo.  Encontrando un nuevo entorno.