Características de los equipos positivos

Seguramente, el lector haya participado y seguirá participando de trabajos “en

grupo”. A partir de esta lectura y en las siguientes se intentará enriquecer la mirada
del trabajo grupal en miras de un trabajo “en equipo” que sea positivo. Es decir, un
trabajo realmente colaborativo, eficiente, coordinado, que promueva lo mejor de
cada participante y la generación de ese factor agregado que implica la grupalidad.

Características de los equipos positivos

Referencias
 Lección 1 de 2

Características de los equipos positivos

PARA QUE SEA POSITIVO ES GRACIAS A
LOS RECURSOS SOCIALES

Especial atención merecen los recursos sociales del ambiente laboral para
una vida laboral saludable, no solo desde la perspectiva del trabajador sino
también para la organización. Los recursos sociales son características o
aspectos del ambiente laboral, funcionales a los objetivos y al desarrollo de
los objetivos laborales, pero también personales, profesionales y de la
organización.

Es así que los recursos asociados al grupo de trabajo son aquellos recursos
que intervienen en el trabajo para o con otras personas. Es decir que,
además del trabajo directo con los compañeros de trabajo, se incluyen aquí
las relaciones indirectas con trabajadores de distinta jerarquía, directivos o
supervisores e inclusive con los clientes de la organización. Los recursos son
todos los factores del ambiente social que aumentan y favorecen las
conexiones de los empleados con las otras personas en relación al trabajo
(Salanova, Llorens y Martínez, 2019).

CARACTERISTICAS
En relación a este aspecto, las organizaciones saludables y positivas
presentan determinadas características. Entre ellas, se puede mencionar
que haya oportunidad para el contacto social entre los trabajadores, que el
trabajador tenga un cargo o posición socialmente valorada, una supervisión
adecuada y además que los miembros de la organización consideren que la
misma los trata de una manera justa (Salanova et al., 2019).

Para ejemplificar los contenidos del módulo 3, se tendrá en cuenta el *caso

ficticio* de la empresa XOXO.

XOXO es una organización con 17 años en el mercado de los zapatos. Su

organización comenzó como una fábrica de zapatos de hombre, pero luego
incluyó la línea femenina de zapatos y desde hace unos años realizan además
ventas mayoristas y minoristas por catálogo, con envíos a todo el país. La
organización cuenta con aproximadamente 200 empleados, considerando
todas las áreas.

CONTACTO ENTRE COMPAÑEROS

En relación a la oportunidad para el contacto social, se pueden mencionar
algunos aspectos. Esto se refiere a la posibilidad de que el trabajador
interactúe con sus colegas o compañeros de trabajo, por ejemplo. Pero es
clave también que estas relaciones sean saludables y positivas, ya que no
sería positivo si las relaciones presentan demasiados problemas.

En otras palabras, el contacto social será positivo en tanto apoyo social o

relación interpersonal positiva. Se puede observar o reconocer en el apoyo
emocional mediante la empatía, la estima y la confianza entre los
compañeros; en cuanto al apoyo instrumental, se destaca la colaboración
técnica entre compañeros o con el supervisor ante un problema o nuevo
desafío. En este punto, es importante destacar que el beneficio en bienestar
laboral se observa a partir de la creencia o la seguridad de poder contar con
otros, aún si la ayuda no es requerida en lo concreto (Salanova et al., 2019).

Por otra parte, aquí se incluye también el grado de dependencia que el

trabajador tiene con el resto del equipo, de la organización y de los clientes
para la realización de su tarea. En este punto, es importante resaltar que un
exceso de contacto social o dependencia podría ser un factor obstaculizante
de las tareas debido a pausas, interrupciones, pérdida de concentración o
demoras que se pudieran suscitar. Esto sugiere que es importante encontrar
el punto óptimo de contacto social, ya que es una fuente de bienestar laboral
muy importante pero que, en demasía, genera problemas y dificultades en el
ambiente laboral (Salanova et al., 2019).
CADA TRABAJADOR TIENE UN CARGOCONSIDERADO
SOCIALMENTE
En el área de ventas por catálogo trabaja Guillermo, junto a tres compañeros.
Cada uno de ellos tiene definidas las tareas que debe realizar cada día:
básicamente, recibir la solicitud del producto, verificar el stock, coordinar el
envío, verificar el pago, solicitar el pedido al área de embalaje y despacho,
además de otras tareas eventuales. Ellos trabajan en la planta de oficinas, en
donde se comparte el espacio con los vendedores mayoristas, los
diseñadores, los administrativos y otros. Guillermo comenta “Últimamente mi
trabajo es misión imposible. Me encanta la buena onda que hay en el trabajo,
pero ¡lo podrían dejar para el almuerzo! Todo el tiempo hay interrupciones y,
por lo general, es para algún chiste o la organización de algún partido de
fútbol o asado… Yo necesito estar atento a lo que tengo que hacer para evitar
retrasos”.
La posición social valorada alude a la importancia de la actividad laboral de la
persona, así como también a la contribución de la tarea a la comunidad y el
estatus que la misma y el trabajador ocupan en el grupo y la organización
(Salanova et al., 2019).

Santiago está muy orgulloso de su trabajo, él es uno de los encargados del

diseño de los nuevos modelos. La marca ha delimitado mejor su estilo de
zapatos durante los últimos años, por lo que la empresa está siendo cada vez
más fuerte en el mercado. Santiago siente gran satisfacción personal y
profesional cuando ve alguno de sus diseños en cuero negro bien trabajado.

El trabajo en equipo propiamente, es uno de los recursos más estudiados y

de gran influencia. Este se define como una acción conjunta que se lleva a
cabo por un grupo de trabajadores, en el que los intereses y opiniones
individuales están supeditados al objetivo y la eficiencia del grupo como otra
unidad. Las claves de este recurso son la colaboración y la coordinación
entre las personas (Salanova et al., 2019). Es decir que, por un lado, es un
requisito la predisposición positiva hacia el trabajo en conjunto y la
colaboración efectiva; por otro lado, que este trabajo sea coordinado para
que las tareas no se superpongan o presenten errores por el desfasaje de las
actividades.

Para que esto sea llevado a cabo, es posible identificar y promover dos
momentos o fases. En el primer momento, llamado “de acción”, el equipo
desarrolla las tareas y confía en la coordinación de las tareas hacia la meta.
En el segundo momento, denominado “de transición”, el equipo se centra en
el análisis, planificación, detalle de los objetivos y evaluación de las
actividades desarrolladas (Marks, Mathieu y Zaccaro, 2001).

SUPERVISION CORRECTA
En relación a la coordinación, surge el tema de la supervisión, de especial
complejidad. En términos simples, hace referencia al trato, la preocupación y
consideración del supervisor hacia los trabajadores. Es decir que, en este
punto, el liderazgo es el fenómeno que lo caracteriza. Este tema será
abordado en detalle en el próximo módulo de la materia.

LA OTRA CARACTERISTICA
La equidad o justicia organizacional percibida por los trabajadores es de los
recursos sociales en los ambientes laborales. Este componente tiene que ver
con cuán justos o cuán respetuosos de la justicia y equidad son los miembros
de la organización, tanto entre ellos como también para con los agentes
externos de la organización (Salanova et al., 2019).

Se pueden identificar cuatro tipos dentro de la justicia organizacional

(Salanova et al., 2019). Uno de ellos es la justicia distributiva, es decir, si las
recompensas (salario, premios, reconocimiento) han sido repartidas
adecuadamente y según el desempeño de los trabajadores. El segundo es la
justicia procedimental, es decir, la forma en la que se desarrollan los
procesos y las prácticas organizacionales y los objetivos que persiguen y si
estos son percibidos como favorables para los trabajadores. El tercer tipo es
la justicia interpersonal, que hace referencia a las relaciones y al trato de la
organización con sus empleados, si existe dignidad y respeto, por ejemplo. El
último es la justicia informacional, que alude a la información que los
empleados reciben acerca de temas relevantes de la actividad laboral, de la
organización misma y de las circunstancias externas.

Es importante resaltar que los recursos de apoyo de supervisión, justicia

organizacional y posición social valorada no tienen un efecto negativo si se
encuentran en un alto grado. Sin embargo, tampoco significa que su efecto
positivo se incrementará siempre a partir del aumento de los recursos. Por el
contrario, se considera que estos recursos, cada vez que existan en sus
formas positivas, favorecerán las consecuencias positivas, pero hasta cierto
nivel. Alcanzado este, se mantendrían en un efecto constante, no en una
mejora continua (Salanova et al., 2019).

Las consecuencias asociadas a los recursos sociales mencionados son

numerosas y se observan en todos los niveles. Entre los efectos, se
encuentran la eficacia colectiva, aumento de engagement y resiliencia,
mejoras en el desempeño de los equipos, en general, beneficios sobre el
bienestar laboral de los trabajadores y la salud de las organizaciones
(Salanova et al., 2019).

Relaciones sociales positivas

El ser humano es un ser social en esencia. Esto significa que las relaciones
sociales no son un aditivo a su experiencia, un gusto o inclusive una
posibilidad, sino una necesidad. El ser humano se construye a sí mismo
mediante y gracias a la relación con otros desde necesidades biológicas,
emocionales y psíquicas que exceden a los fines de este escrito, pero son
básicas para comprender la importancia de estos contenidos, ya que las
personas, en tanto seres humanos, tienen la necesidad de construir y
sostener relaciones con otros que tengan cierta estabilidad temporal, sean
enriquecedoras y significativas con un mínimo de calidad (Rubbini, 2018).

En este sentido, Reich y Hershcovis (2011) remarcan que las relaciones

positivas en el contexto laboral pueden dar respuesta y colmar la “necesidad
de pertenencia” de las personas. La necesidad de pertenecer es clave en la
motivación, ya que influencia comportamientos, pensamientos y acciones,
tanto voluntarios como involuntarios (Reich y Hershcovis, 2011).

En primer lugar, es importante diferenciar dos conceptos: relaciones sociales

e interacciones sociales. El primero de ellos hace referencia a un patrón de
interacciones que se mantienen en cierta continuidad temporal, mientras
que el segundo concepto hace referencia a comportamientos de interacción
entre dos personas o más, que pueden ser únicos y sin conexión con otras
interacciones (Rubbini, 2018). Sin embargo, ambos conceptos se encuentran
íntimamente asociados, ya que las relaciones incluyen las interacciones y las
interacciones positivas son un prerrequisito para las relaciones
interpersonales positivas.

Las relaciones sociales y las interacciones son una parte de la realidad

laboral imposible de evitar, y como se ha mencionado en las líneas anteriores
pueden ser tanto un factor negativo como positivo para la salud y el
bienestar de los trabajadores y de las organizaciones.
En este apartado, nos enfocaremos en los aspectos positivos de las
relaciones sociales por sus consecuencias benéficas. Estas incluyen la
reducción de los niveles de estrés, sentimientos de pertenencia, inclusión
social, reconocimiento, resultados positivos de trabajo, cooperación, entre
otras cosas (Reich y Hershcovis, 2011). Incluso las interacciones sociales
positivas en el trabajo han sido asociadas con una mejor respuesta del
organismo, tales como una respuesta fuerte del sistema inmunológico bajo
estrés, liberación de oxitocina y patrones saludables de cortisol (Heaphy y
Dutton, 2008).

Según lo propuesto por Chanlat (1994, como se citó en Rubbbini, 2018) las
relaciones con otros tienen lugar en tres niveles de experiencia. De esta
manera, se identifican primero las relaciones que se mantienen “cara a cara”,
es decir, de forma personal con un grupo de personas, como pueden ser las
relaciones que se mantienen en las reuniones de trabajo, los encuentros
espontáneos en el área de trabajo, entrevistas, etcétera. En otro nivel se
encontrarán las relaciones entre el individuo con la “masa”, es decir con la
comunidad o la sociedad, como en el caso de los desfiles, los eventos
públicos o manifestaciones sociales de distintos tipos. En tercer lugar, se
encuentra la relación “nosotros-nosotros”, es decir, la relación que tiene un
grupo con otro grupo de la misma organización, por ejemplo, la relación entre
ejecutivos y obreros, en la que hay diferencias de rol y jerarquía o inclusive
por otros tipos de diferencias, como el género o edad.

En la empresa XOXO se trabaja en tres grandes plantas: la planta baja,

ocupada por el sector de fabricación, almacenamiento, embalaje y despacho;
la segunda planta, ocupada por los administrativos, venta y diseño; y la
tercera planta, en la que se encuentran la gerencia y dos salas de reuniones.
Las relaciones en cada planta se dan “cara a cara”, pero no suelen ser así con
el resto de los miembros de la organización, salvo eventos o reuniones
específicas. Esto ha hecho que se fortalezca mucho la relación “nosotros-
nosotros” por plantas, además de los subgrupos generados por las tareas, por
ejemplo “los diseñadores”, “los vendedores”, etcétera. La relación de uno con la
“masa” es menos frecuente, pero se puede observar en los eventos anuales
que la organización prepara para el día del niño en la localidad.

Algunos aspectos que favorecen las relaciones sociales positivas deben ser
considerados por las organizaciones para incrementar su ocurrencia. Entre
estos aspectos se encuentran el clima organizacional positivo, prácticas de
sociabilización como el mentoreo de los nuevos empleados y,
especialmente, el liderazgo positivo (Reich y Hershcovis, 2011).

C O NT I NU A R
Lección 2 de 2

Referencias

Heaphy, E. D. y Dutton, J. E. (2008). Positive social interactions and the

human body at work: Linking organizations and physiology. Academy of
Management Review, 33(1), 137-162. Recuperado de
https://doi.org/10.5465/amr.2008.27749365

Marks, M. A.; Mathieu, J. E., y Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based

framework and taxonomy of team processes. Academy of management
review, 26(3), 356-376. Recuperado de
https://doi.org/10.5465/amr.2001.4845785

Reich, T. C. y Hershcovis, M. S. (2011). Interpersonal relationships at work.

En S. Zedeck (Ed.), APA Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, Vol 3: Maintaining, Expanding, and Contracting the Organization
(pp. 223-248). Recuperado de https://doi.org/10.1037/12171-006

Rubbini, N. I. (2018). Organizaciones que implementan teletrabajo:

Recomendaciones para facilitar las relaciones sociales satisfactorias en el
trabajo [Tesis doctoral]. Universidad Nacional de La Plata. Recuperado de
http://sedici.unlp.edu.ar/handle/10915/75357
Salanova, M.; Llorens, S. y Martínez, I. M. (2019). Organizaciones
Saludables. Una mirada desde la psicología positiva. Madrid, ES: Editorial
Aranzadi.

C O NT I NU A R