APARTADO 1

Introducción

Toda entidad maneja un capital intelectual que permite cumplir funciones como quehacer

institucional; Entendido aquel capital intelectual como un conjunto de: personas, factores

estructurales, relacionales y sociales (Chiavenato, 2011). Los individuos se encuentran

representados por las aptitudes, competencias, habilidades, valores y disposición; en cuanto a la

parte estructural, se refiere a los activos observables o no observables que pueden ser, el clima

organizacional, la cultura organizacional, infraestructura y recursos económicos; por otra parte,

el capital relacional, hace énfasis en las conexiones con los proveedores de su materia prima, los

servicios o roles que tienen asignados cada trabajador y la información que se facilita para el

mismo; por último, el capital social se evidencia a través del compromiso de la empresa y el

servicio que brindan en la sociedad, su impacto en el medio y la responsabilidad social. (Borrás

& Campos, 2018)

Por ende, cada componente permite el correcto funcionamiento dentro de cada empresa;

Sin embargo, sin el recurso humano los otros mecanismos no circularán “las empresas crecen,

generan ganancias y dependen de la innovación y del conocimiento de su personal” (Jacobo, et

al., 2019, p. 73); de esta manera se hace indispensable analizar aquellos elementos de

compromiso hacía la entidad y los niveles en que este se encuentra. Haciendo referencia,

específicamente al engagement como impacto positivo en la organización y cómo surge cuando

el individuo genera altos niveles de energía y resiliencia, con disposición constante de esforzarse,

pese a las adversidades que atraviesa, llegando a estados de concentración.

Entendiendo a los colaboradores como el recurso más importante que puede manejar una

organización, concibiendo que invertir en este recurso incrementa la funcionalidad de la

empresa. Existen organizaciones que invierten en productos, estudiosos que desarrollen métodos
para fortalecer la funcionalidad de cada área, sin embargo, como se mencionaba anteriormente la

mayor parte del rendimiento laboral satisfactorio radica en la facultad y destreza que cumple en

sus actividades diarias cada trabajador, pese a lo mencionado la eficacia se sostiene a largo plazo

cuando se sienten comprometidos con la organización, obteniendo significado, lo que a su vez

aumenta la productividad y seguramente su dedicación será más que un contrato firmado.

(Montoya & Saavedra, 2015)

De esta manera, las organizaciones cuentan con un engagement particular y del cual los

colaboradores tienen su propio distintivo que puede deberse a diferentes causantes, como podría

ser; los grupos ocupacionales, relaciones personales o factores de riesgo psicosociales,

satisfacción laboral, recursos que brinda la organización. En ese sentido, es fundamental

mencionar que pueden fluctuar de acuerdo a sus funciones y condiciones laborales, es decir, las

demandas (estresores) que le exija su puesto de labores, si realizan funciones de un operario,

administrativo, de servicio, entre otros. Dado que, usualmente algunas áreas conllevan mayor

esfuerzo físico, otras se encuentran sometidas a una mayor presión laboral. Por consiguiente, se

pueden manejar diferentes niveles de engagement en cuanto a vigor, dedicación y

absorción. (Méndez, 2017)

En esta misma línea los principales autores hacen partícipe a la psicología de la salud

ocupacional positiva, debido a que permite brindar una adecuada calidad de vida a los

colaboradores y de esta manera influye en la incrementación de los niveles de engagement en los

trabajadores de la organización, teniendo en cuenta que para implementar estrategias e

intervenciones es menester tener presente las distintas labores y funciones que cumplen los

colaboradores en la empresa, debido a que esto, puede influir en el rendimiento y desempeño.

 Contextualizando la premisa mencionada, es relevante entender que la psicología positiva

se direcciona principalmente hacia la salud psicológica, orienta hacia una psicología que

investigue equilibradamente y estudian tanto las fortalezas como los conflictos y recursos de los

individuos; es decir, una psicología que sea incluyente tanto para conflictos como para lo que

funciona correctamente y que hace que la vida merezca la pena. (Peterson & Park, 2003)

Seguido a ello, al conocer sobre la psicología positiva se puede entender claramente el

objetivo de la psicología de la salud ocupacional positiva al ser una especialidad complementaria

a lo mencionado, que se ocupa de la “aplicación de la Psicología a la mejora de la calidad de vida

laboral, y a proteger y promover la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores”.

(Salanova & Shaufeli, 2004.p.119). Por ende, la persona optimista, segura y con bienestar en el

espacio laboral, presenta buen estado de ánimo y le permite ser dedicado, eficaz, con sentido de

pertenencia. Cada cualidad se manifiesta sin necesidad de que exista algún tipo de presión por

parte de la empresa, debido a que está laborando con agrado. (Salcedo, et al., 2020)

Teniendo en cuenta que una empresa “Es toda actividad económica organizada para la

producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes, o para la

prestación de servicios. La empresa puede ejecutar actividades de naturaleza industrial

o productiva; comercial o de prestación de servicios” (Cámara de Comercio de Bogotá, s.f.).

Organización que para ser considerada como MIPyME debe cumplir criterios según el país y la

normatividad que maneje el mismo para determinar si entra en categoría de mipymes micro,

pequeña, mediana o grande empresa, terminología que será abordada con mayor profundidad

más adelante.
 Por ende, es necesario que se desarrollen intervenciones positivas e implementen

individualmente, lo que puede determinar el incremento del engagement por medio de la mejoría

en el bienestar mental. Relacionándose una con la otra, creando un espiral de logros, tanto para

los colaboradores, como para las empresas; ganancias que se acumulan durante el tiempo y

enriquecen en conjunto al aumentar los niveles de bienestar psicológico y engagement, siendo un

proceso casi sin final. (Salanova, 2009)

Por lo tanto, en consideración a los planteamientos anteriormente mencionados, se

pretende, conocer el aporte que brinda el engagement en las empresas mipymes de

Latinoamérica. Para ello, la presente monografía proyecta hacer un aporte teórico, descriptivo y

sólido, brindando una contribución de nuevos conocimientos para entender con mayor claridad,

cómo se manifiesta esta variable concretamente en  los colaboradores que ocupan todo tipo de

rol, en un entorno laboral que actualmente maneja constantes cambios, y cada vez exige más a

sus empleados, como una industria de alta competitividad, con condiciones que conllevan a sus

empleados a tener una gran presión en el manejo de sus emociones, y compromiso con la

empresa.

Es importante tener en cuenta que a nivel regional son pocas las intervenciones en torno a

la temática, las mipymes en Colombia han abarcado diversos estudios en el área organizacional y

dos investigaciones sobre engagement, sin embargo, este último tiene que ver con un contexto

más universitario y menos empresarial. Los niveles de engagement pueden variar por sector, por

carga laboral, por exigencia y demás factores en el área. Resultando novedoso en la medida que

pretende, comprender cuales son las diferencias entre el vigor, dedicación y absorción, de los

colaboradores, resultado de sus diferentes funciones y actividades asignadas en su cargo.

 Además de lo mencionado, en Quito al realizar una investigación, evidenciaron por

medio de; Obreros, Administrativos, Técnicos; Profesionales y Gerentes, en total 145 empleados

de la empresa minera “Oro”, en los cuales se obtiene; nivel alto en cuanto a Dedicación, lo que

refleja identificación con el trabajo que realizan; nivel bajo en Absorción, refleja que no pueden

concentrarse 100% en el trabajo y esto se puede deber a que la atención siempre se puede

encontrar dividida aún más cuando los individuos se encuentran lejos de sus hogares y laborando

durante jornadas tan extensa y en última instancia, el vigor se encontró a un nivel medio, que

puede indicar falta de conectividad al levantarse y pensar en su satisfacción al ir a trabajar.

(Tipanluisa, 2016)

Por otro lado; A nivel institucional, la presente monografía resulta beneficiosa, dado que

sus conclusiones servirán de antecedentes para futuros trabajos de grado; A nivel local en el

programa de psicología, permitirá ser pioneros en el marco de la actual temática; A nivel

regional es de gran relevancia en la línea de investigación del campo organizacional, el cual está

adoptando conceptos relativamente nuevos como el engagement en las mipymes. Además,

resulta de gran satisfacción debido a que se convierte en una motivación y desafío permitiendo

profundizar en aspectos de la formación académica y profesional, contribuyendo al desarrollo de

las habilidades como investigadores, avanzando en la ejecución de estudios más particularizados

específicos y prácticos.

De esta manera, la estructura de esta monografía se encuentra constituida por tres

apartados. El primero, denominado como introducción en él se encuentra el planteamiento del

problema, pregunta, objetivos y justificación. El segundo, desarrollo temático, donde se ubica la

postura investigativa teórica e de los diversos autores que han trabajado este tema y, por último,

las conclusiones, allí se realiza una síntesis de los hallazgos de los diferentes estudios realizados
con anterioridad y la posición de estos investigadores, además se presentan las referencias

bibliográficas.

APARTADO 2
Desarrollo Temático

Ubicando los estudios desarrollados con anterioridad y que coadyudan a demostrar la

necesidad de realizar una revisión documental, para el análisis del engagement dentro de las

empresas mipymes en Latinoamérica. En ese sentido, es menester revisar las diferentes

investigaciones sobre la temática y de esta manera abarcar un amplio sector que permita entender

a totalidad. Inicialmente se crearon escalas independientes del Burnout, la cual estuvo

comprendida por 24 reactivos, sufriendo varias transformaciones a través del tiempo, y logrando

obtener tres modelos diferentes (Uwes-17), (Uwes-15), (Uwes-9), los tres son evaluados con el

mismo baremo, contienen las tres mismas dimensiones y sustento teórico, siendo fundamentada

la presente monografía en el Uwes-17., puesto que es el más utilizado en el marco internacional.

(Schaufeli & Bakker, 2004)

Por otra parte, se indaga sobre el engagement en el trabajo y su influencia en los

comportamientos proactivos de los empleados de una empresa privada de transporte, en el

mismo, participaron 166 trabajadores con distintos cargos cuyas edades oscilaron entre 20 y 67

años de edad. Observando detalladamente en la dimensión vigor los resultados arrojaron que 33

colaboradores se encuentran en niveles altos, de igual modo, 66 en niveles muy altos, en la

dimensión absorción 33,1 % se encontró en niveles altos, y 35,5% en niveles muy altos, así

mismo, en la sub escala dedicación, el 19,9% se ubicó en niveles altos, mientras que el 40,4% en

niveles muy altos. (Choquecondo, 2019)s

Por consiguiente, sus resultados fueron favorables en todas las dimensiones del

constructo siendo c este un indicativo de que mientras los trabajadores realizan sus labores tienen
predominancia sentimientos positivos y esto sin importar la edad de cada trabajador o sus cargos

en los cuales pueden desempeñar funciones de esfuerzo físico, social o mental (presión laboral y

estrés), en las que cada una se diferencia de la otra, sin tener una incidencia en la investigación

mencionada. (Choquecondo, 2019)

Ahora bien, aunque la variable engagement ha sido estudiada de manera modesta en

Colombia, el modelo que más se ha adoptado es el UWES- de 9 reactivos y en menor medida

también se ha investigado con el UWES-17. En primera medida, la ciudad de Cali investigó

entorno a la relación del engagement y el síndrome de burnout en 95 trabajadores (empresa

pequeña) de emergencias y desastres, por medio de la Escala de Engagement UWES-17. Se

evidenciaron niveles altos de engagement, de esa manera, en Vigor con un 97,9%, en Dedicación

97,9% y absorción con un 96,8%. Lo cual es un indicador de que los empleados se encuentran

llenos de energía, y con suficiente fuerza mental al momento de realizar sus labores, esto pese a

que su trabajo suele ser bastante demandante. (Lozano, 2020)

Además, la universidad privada de Armenia estudia sobre la justicia organizacional y

engagement en 83 docentes que laboran en los programas de derecho, administración, contaduría

y enfermería, quienes según la Escala de Engagement Uwes-17, obtuvieron una media de 5,29 en

Vigor, lo que indica que la mayoría de los docentes consideran que cuentan con altos niveles de

energía, resistencia mental y deseo de esforzarse en el trabajo, al indagar por grados, se encontró

que, 45,8% puntuó Muy Alto; el 41,0% Alto y el 10,8% Medio. (Rubio, 2018)

En Dedicación se encontró una media de 5,45, lo cual es un indicador de que la mayoría

de los docentes atribuyen altos niveles de significado a su trabajo, produciendo entusiasmo,

inspiración, orgullo y una sensación de reto en su labor, esto se pudo ver reflejado en la escala al

analizar por grados en la cual se halló que el 56,6% de los docentes puntuaron Muy Alto y el
36,1% Alto. Y absorción con una media de 4,96, lo que indica que la mayoría de los docentes

manifiestan estar absolutamente concentrados y felizmente envueltos en el trabajo, teniendo la

sensación de que el tiempo pasa rápido, así se vio reflejado al analizar los datos por grados

reflejando que el que el 39,8% de los docentes puntuaron Alto y el 33,7% Muy Alto. (Rubio,

2018)

En ese orden de ideas, se hace necesario citar dos de los trabajos de maestría realizados

en el macro proyecto llevado a cabo por la universidad Nacional sede Manizales, en los cuales,

han elaborado un gran número de trabajos adoptando la escala Uwes- 9, de manera muy

competente. En ese sentido en la ciudad de Caldas, se indaga sobre la interacción trabajo-familia

y su relación con el engagement en 120 colaboradores del personal operativo del Departamento

de Policía de Caldas entre los 30 a 45 años. (Armel, et al, 2018)

Por medio de la Escala de Engagement Uwes- 9. Los resultados de dicha investigación

arrojaron una media en dedicación de (m= 5,26), lo que significa que el colaborador se encuentra

entusiasmado con su trabajo, se siente inspirado y orgulloso de la labor que lleva a cabo. No

obstante, las otras dimensiones no están muy distantes de este valor, le sigue la dimensión

absorción (m=5,01), lo cual es un indicador de que el policía se siente feliz cuando está absorto

por su trabajo, dirigiendo toda su atención al mismo. Lo anterior conlleva a que esté inmerso y se

deje llevar por su trabajo. Y en tercer lugar se encuentra el vigor (m=4,97), lo que indica que se

siente lleno de energía y con fuerza para levantarse cada mañana y dirigirse a su trabajo. (Armel,

et al, 2018)

Es importante tener claridad que pese que a nivel local se realizaron búsquedas en los

distintos repositorios regionales, y en Google Académico, para ello se utilizaron las palabras

claves “Engagement Colombia “; “Engagement UWES- 17” y “Engagement UWES”, sin

embargo, la variable engagement es un indicador relativamente nuevo en el campo de las

investigaciones científicas a nivel nacional.  

En el proyecto anteriormente mencionado, se pudo evidenciar que para obtener un

rendimiento positivo en los colaboradores es menester que haya una óptima realización de las

tareas que les son asignadas (vigor), responsabilidad con el encargo (dedicación) y acomodo en

el cargo que están desempeñando (absorción), de manera que la empresa para sostener altos

niveles de engagement debe crear constantemente procesos que le permita al colaborador

adaptarse en el cambio diario que se pueden presentar en el actividades desarrolladas. (Llayqui

Huillca & Cuti Cruz, 2022)

Finalmente, se pudo evidenciar que este tema en América latina ha sido estudiado en

correlación con diferentes variables que permiten tener una visión más amplia acerca de los

beneficios que les proporciona a las organizaciones realizar estudios donde se conozca el estado

a nivel general de sus trabajadores. Pese a que son generalmente las empresas muy pequeñas,

pequeñas o medianas las que se atreven a promover e incentivar esta variable en sus

organizaciones.

Engagement

En principio, el Engagement tomó prominencia cuando Kahn (2017), dispone el término

sobre bases científicas y teorías, describiendo a las personas engaged como individuos cuyos

procesos cognitivos, emocionales y físicos se encuentran conectados a sus roles laborales,

definiendo el mismo como engagement personal, asumiendo que los individuos se esfuerzan

porque se sienten identificados con sus roles en el trabajo. Posteriormente es conceptualizado

como un “estado psicológico positivo relacionado con el trabajo que está caracterizado por el

vigor, la dedicación y la absorción” (Schaufeli W, et al, 2002, p. 1). Haciendo referencia al

compromiso, esfuerzo, energía, implicación y entusiasmo, que aporta el colaborador en sus roles

asignados, teniendo diferentes niveles de engagement y consiguiente, diferentes incidencias en

cada colaborador. 

Al poco tiempo, se destacaba como la cuantía de esfuerzos esporádicos que evidencian

los empleados en sus áreas laborales, enfocándose en engagement desde la cantidad de esfuerzo

que realicen, si no desempeñan mucho esfuerzo en sus roles, no contaría como un alto nivel de

engagement. Seguidamente, es teorizado, como la implicación emocional e intelectual del

colaborador, con la organización. (Shaw, 2005) citado en (eCornell, 2012). Complementando lo

mencionado por Saufeli, el engagement se relaciona con la vinculación psicológica del

colaborador con su empleo, es decir, un estado afectivo-cognitivo que no se enfatiza en un solo

objeto, evento o situación. (Salanova & Llorens, 2008)

En última instancia, el engagement también ha sido teorizado cómo; la variable opuesta

al estado de burnout que experimentan los colaboradores, “síndrome psicológico de agotamiento

emocional, despersonalización y reducida realización personal…” (Salanova y Llorens, 2008,

p.59). Contrario a como se identifica engagement, por medio de la percepción de una experiencia

satisfactoria, que llena de energía, deseando incluso destinar más tiempo y esfuerzo de lo normal;

además de sentir que es una actividad valiosa, con significado y pasión. (Bakker, et al., 2011)

Es importante resaltar, qué, al observar el avance en el concepto, no se evidencia una

traducción al idioma español, por lo que se mantiene en lengua inglesa. Así mismo es necesario

interpretar la diferencia del mismo, debido a que se podría relacionar con términos como; (work

involvement), implicación al trabajo, (work dedicación) dedicación al trabajo, o (organizational

commitment) compromiso organizacional; Sin embargo, no puede ser encasillado o sinónimo de

algunos de los conceptos anteriores, debido a que el engagement es completamente una variable

única e individual que puede ser evaluada a través de un instrumento. (Tipanluisa, 2016)

Modelos de Engagement
A lo largo de la última década han avanzado las investigaciones respecto al

engagement, visibilizando su importancia y logrando establecer un constructo que cuenta

con diferentes modelos en la actualidad y evidenciando una variable ampliamente

estudiada, como se puede observar en la tabla 1: (Bakker & Demeroutti 2013)

Tabla 1

Modelos del engagement

Autor Modelo Descripción

Este modelo explica la relación de los

Khan (1990) Teoría del rol individuos con sus roles de trabajo, en un
(1990) contexto grupal y organizacional, basándose
en la motivación y la importancia de su rol.

Este modelo explica que el engagement se

Maslach y Leiter Modelo caracteriza por energía, participación y
(1997) estructural eficacia en el lugar de trabajo, los polos
(1997) opuestos de las tres dimensiones del burnout.
(Maslach y Leiter 1997)

Este modelo explica cómo los individuos

Teoría de la
afrontan el estrés a través de recursos. Presenta
Hobfoll (2001) conservación de
al individuo como un gestor de sus propios
recursos COR
recursos entendiéndose como recursos
(2001)
materiales, personales, sociales y energéticos.
(Hobfoll 2001)

Este modelo explica que los colaboradores

Modelo de presentan diferentes niveles de engagement
Sacks (2006) intercambio social- como la respuesta a los recursos que reciben de
SET (2006) la organización; los colaboradores se sentirán
obligados a responder con mayores niveles de
engagement. (Sacks 2006)

Este modelo explica que las condiciones de

Demerouti et al. Teoría de la
 (2001), Bakker et al. trabajo se categorizan en dos: recursos y
(2006) demanda y
demandas laborales. Los recursos laborales se
recursos laborales
asocian positivamente con el engagement en
JD-R (2006)
condiciones de altas demandas laborales.

Este modelo explica la diferencia entre

Bakker y Modelo engagement y satisfacción de trabajo, basándose
Oerlemans circumplejo de en la combinación de los estados emocionales
(2011) emociones (2011) de placer y activación, donde el engagement
combina el placer con una elevada activación,
mientras que la satisfacción laboral es una forma
pasiva de bienestar.

Fuente: (Ponte & Luna, 2016)

De esta manera, de los modelos mencionados con anterioridad se pueden diferenciar

algunos de los más relevantes para estudiar la variable. El primero de estos, es el descrito por;

Kahn, que señala tres circunstancias psicológicas ineludibles para el fomento del engagement;

que son: (1) Significación: deriva, del sentimiento de utilidad y valor que posee el trabajador en

el puesto que ocupa; (2) Seguridad: Poder de expresarse libremente en su imagen, carrera o

status; sin miedo de ser amonestado debido a ello; y (3) Disponibilidad: presentada por medio de

la energía física y emocional que mantenga el colaborador para superar cualquier tipo de

distracción mientras realiza su labor. Diferentes estudios han comprobado que, los crecimientos

laborales van acordes a una correcta adecuación en el puesto y favorecen la condición de

significación, complementariamente las gratificantes relaciones con los compañeros de labor

contribuyen a un positivo sentimiento de seguridad y, por último, la facilidad de recursos y

beneficios acrecienta la disponibilidad. (eCornell 2012, 13)

Por otro lado, el autor Maslach menciona la presencia de seis elementos que

conforman un modelo de engagement: “(1) carga de trabajo sustentable, (2) control, (3)

recompensas y reconocimiento, (4) apoyo social y de la comunidad, (5) la percepción de

equidad y (6) trabajo significativo y valioso”. (eCornell 2012, 14)

 Sin embargo, para Aon Hewitt, una empresa consultora de Recursos Humanos, el modelo

de engagement debe manejar elementos que se categoricen con el fin de medir la gestión

organizacional. En este sentido, Aon ha diseñado su modelo con respecto a lo que ellos designan

“conductores del engagement”, clasificados en dos categorías: conductores de fundamento y

conductores diferenciadores. Los conductores de fundamento abarcan tres grupos: (1) prácticas

empresariales: inclusivos, comunicativos y diversos con una correcta infraestructura, dotación y

talentos en el personal; (2) Conceptos básicos: buen clima laboral, seguridad, equilibro entre

vida-trabajo y estabilidad; y (3) el trabajo: cooperación, “empowerment”, independencia,

labores. Y, los conductores diferenciadores convocan a: (1) la marca: compromiso corporativo y

reputación; (2) Liderazgo: la alta orientación y los mandos medios; y (3) Desempeño: equilibrio

en el crecimiento, desarrollo de aprendizaje, manejo del desempeño y reconocer por medio de

recompensas el mismo. (Aon Hewitt, 2014)

Al detallar los modelos anteriormente expuestos, se puede afirmar que existe u n a

discrepancia entre ellos; con respecto a Kahn y Maslach, sus modelos cuentan con una relación

en el sentido que los elementos descritos por Maslach pueden encasillarse en los grupos que

menciona Kahn; por otro lado, en el caso de Aon, existe un avance en categorización de los

elementos, definiendo así grupos como “conductores del engagement” y “diferenciadores”, en el

que este último incrementa la sensación de engagement en los colaboradores. Por tales motivos,

este modelo permite llevar a cabo un plan de acción que incremente el engagement. (Tipanluisa,

2016)

Todo lo mencionado anteriormente, se reduce en este modelo JD-R, uno de los que más

se ha involucrado con el engagement, más aún ha sido utilizado en varios países, por lo que

maneja una alta confiabilidad. (Shaufeli & Bakker, 2004); Además, la teoría de demandas y
recursos laborales, tiene gran reconocimiento por su flexibilidad. Según la teoría los contextos

laborales se pueden dividir en dos categorías: demandas y recursos laborales. Por lo tanto, puede

ser aplicada en cualquier entorno laboral, brindando así una apertura a su definición se tiene en

cuenta que posteriormente será abordado por completo.

Por consiguiente, el modelo teórico de las demandas y recursos laborales, inspirado por

Arnold Bakker y Evangelia Demerouti. Buscan explicar teóricamente el bienestar que

experimentan los empleados y su rendimiento laboral. Señalando que en todos los contextos de

trabajo convergen dos categorías: “Demandas” y “Recursos laborales”; la primera constituye

aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o sociales de trabajo que exhortan esfuerzo y

constituye un valor psíquico y fisiológico. Es menester destacar, que se deben encasillar en

conceptos negativos las demandas laborales, sino como aquello que sería un obstáculo al

presentarse excesivamente. Por otro lado, los recursos laborales tienen dos objetivos: reducir las

demandas en el trabajo y por ende los costes psicológicos y fisiológicos; contribuir al

crecimiento personal y profesional. (Bakker & Demerouti, 2013)

Modelo Teórico de Demanda y Recursos laborales (JD-R) (Schaufeli & Bakker,

2004)
 Tabla 2

Demandas y Recursos Laborales

 
DEMANDAS RECURSOS LABORALES
LABORALES

Sobrecarga, alto Feedback sobre el

Cuantitativas ritmo de trabajo, De la tarea desempeño, claridad de
fechas tope, etc. las funciones,
empowerment, etc.

Apoyo social
Mobbing, compañeros y
Socio- conflicto intra- Sociales supervisores,
emocionales rol, etc. participación en toma
de decisiones, etc.

Condiciones Equipos adecuados,

Físicas laborales Físicos tecnología
adversas, frío, adaptada,
calor, humedad, climatización,
esfuerzos. etc.

Cambios Oportunidad de
Organizac drásticos, participación,
ionales ambigüedad de Organizacionales formación, desarrollo
rol, de carrera
inseguridad profesional, etc.
laboral, etc.

Trabajo nocturno, Trabajo-familia o Conciliación vida laboral

Trabajo-familia o cuidado de y familiar, flexibilidad
Familia-trabajo Familia-trabajo
familiares e horaria, apoyo familiar y
hijos. de la pareja.

Toma de
Mentales decisiones
complejas,
atención,
concentración,
etc.

Fuente: Benítez Saña, 2015..

 Sin embargo, aún con lo mencionado en el párrafo anterior, no es posible negar la

estrecha relación que existe entre la causa y efecto de las demandas y los recursos laborales;

produciendo dos interacciones relevantes. Por un lado, las demandas laborales pueden aumentar

el efecto de los recursos laborales en el desempeño de sus labores en el trabajo, un ejemplo

puede ser; impactar significativamente en mantener y generar adecuados niveles de engagement

frente a altos niveles de demandas. Y, por otro lado, los recursos laborales aminoraron el impacto

de las demandas laborales, principalmente en situaciones de altos niveles de presión y estrés.

(Bakker & Demerouti, 2013)

Causas Del Engagement

En ese sentido, Sonnentag demostró que cuando los colaboradores recuperaban los gastos

(físicos, mentales y emocionales) que depositaban en sus labores, se debería a que tenían niveles

más elevados de engagement, principalmente en la dimensión de vigor, permitiéndoles demostrar

niveles de iniciativa en los colaboradores. Citado en (Salanova & Schaufeli, 2004)

Por otro lado, autores como Peeters, Montgomery y otros, mencionan que el engagement

también surge como se mencionaba en la capacidad que tienen los colaboradores de trasladar

estas emociones positivas desde sus hogares a sus labores y de sus labores a sus hogares, en

pocas palabras la capacidad de reducir el mundo laboral positivamente con su entorno familiar;

considerando así el engagement como un causante de contagio emocional. Citado en (Salanova

& Schaufeli, 2004)

Efectos Del Engagement

Universalmente el engagement se ha referido a las actitudes positivas que

tienen los colaboradores hacia las empresas donde laboral; reflejando cada

actitud en sus funciones laborales satisfactoriamente, manifestado altos niveles

de identificación, pertenencia y un fuerte sentimiento de fidelización con la

empresa, demostrado lealtad por la entidad donde brindan sus servicios.

(Raigosa, et al., 2010)

De esta forma, como lo describe Salanova, otro efecto es que se generan

comportamientos que sobrepasan las expectativas de lo que se espera

normalmente de un empleado común, mayor proactividad e iniciativa. Por otro

lado, diferentes estudios empíricos han demostrado un efecto adicional, que es la

disminución de enfermedades psicosomáticas que pueden ser causadas por

estrés, tensión y demás factores que pueden influir, afianzando favorables

niveles de salud en los colaboradores de las empresas que ejercen y promueven

la generación o práctica del engagement. (Salanova, 2009)

Además de lo enunciado, es relevante destacar que la implicación del

engagement tiene una consecuencia bidireccional, es decir, que proporciona

grandes cambios positivos tanto en la dinámica de la empresa como en la vida

personal de cada colaborador. A modo de que el agrado que experimentan con

su rol, aumenta la productividad y sus niveles de autosatisfacción aumentan en

razón del significado de valor que les asignan a sus tareas. (Salanova, 2009)

Según la organización Aon Hewitt (2014), son cuatro las áreas

importantes que promueven los efectos en las organizaciones con relación al

Engagement:

1. “Recursos Humanos: con altos niveles de retención y bienestar,

así como indicadores bajos de rotación de personal y absentismo.

2. Operaciones: mayor productividad en las actividades

desempeñadas por los empleados y un alto involucramiento de conceptos

de seguridad en el trabajo

3. Clientes: niveles de satisfacción en la atención recibida, así

como fidelidad a la compañía.

4. Área Financiera: incremento de ventas y por ende de ganancias”.

Por otro lado, se encuentra el aspecto personal, un colaborador que ejerza el

engagement siente el compromiso de mantener esta responsabilidad, aun cuando

deba modificar el entorno en donde se encuentre. Abarcando así cuatro grandes

conceptos sobre los efectos en el empleado engaged: (1) actitud; (2) buena práctica

laboral; (3) proactividad y buen desarrollo de sus tareas y (4) la personalización al

momento de modificar a su modo el trabajo asignado. A continuación, serán

explicados: (Ponte & Luna, 2016)

1. Efecto Actitudinal

Los colaboradores engaged demuestran su fidelización por medio

de sus actitudes apoyadas en tres acciones primordiales (Aon Hewitt,

2014):

a) Decir: conversar positivamente de la

empresa a compañeros de trabajo, futuros

colaboradores y, a los consumidores.

b) Permanecer: poseer un alto deseo de

perdurar como colaborador de la entidad, manejando

el sentido de pertenencia.

c) Esforzarse: motivarse a contribuir con la

mejora personal que da consecuencia a objetivos

 organizacionales.

2. Buen Desempeño Laboral

Un empleado con alto nivel de engagement, también evidencia

buen rendimiento en la organización; manejando cuatro mecanismos

psicológicos que son base en esta relación directamente positiva de los

colaboradores engaged: (Bakker, et al., 2011)

a) Al experimentar emociones positivas, los

trabajadores engaged manejan una relación de

pensamiento-acción permitiendo mayores niveles de

predisposición a adquirir y aprender nuevas aptitudes.

b) Por otro lado, también evidencian un buen

estado físico, lo que permite direccionar todos sus

esfuerzos y energía en el desarrollo de su labor.

c) Además, empiezan a generar sus propios

recursos a nivel personal, esto debido a que

consideran que la entidad ha tomado su parte de

responsabilidad adecuadamente y los recursos

laborales han sido cubiertos.

d) En última instancia, su fidelización a la

entidad es percibida por sus compañeros, por ende, es

menester mencionar que en su mayoría las

organizaciones que tienen colaboradores engaged

tendrán mayor cumplimiento de logros en equipo.

 3. Proactividad

La proactividad puede reducirse a “una energía motivacional, en que las personas

tienen mayor autocontrol y mayor activación de sus propias energías emocionales que los

conducen a conductas más adecuadas” (Parra, 2004, p.496). Además de relacionarse a un

pensamiento estratégico que busque formas de observar la realidad y en base a la misma

crear estrategias, cambiar la manera de realizar sus labores al implementar alternativas y

elegir las mejores opciones en las mismas.

“En este sentido los empleados engaged muestran

ser proactivos realizando sus tareas de una mejor manera y

desarrollando métodos que contribuyan a mejorar su

desempeño; por lo que sin duda se convierten en actores

activos en los ambientes de trabajo donde se desenvuelven

y suscitan cambios a su entorno laboral de ser necesario”.

(Bakker et al., 2011, p.139)

4. Personalización del Trabajo

Los trabajadores engaged desarrollan aptitudes que les permite

modificar los diseños de sus tareas y otorgan significado a lo que hacen;

todo es un proceso conocido como la personalización del trabajo. Que

puede definirse como “los cambios físicos y cognitivos que los individuos

incluyen dentro de una tarea o de los límites relacionales” (Bakker et al.,

2011). Entendiendo a los cambios cognitivos como la forma de ver su

trabajo y los cambios físicos como el alcance o número de tareas que

emplean.
 Figura 1
Modelo teórico de demanda y recursos laborales

Demandas laborales

Apoyo social

Feedback

Oportunidad de
Autonomía Recursos laborales Engagement
desarrollo

Oportunidad de
desarrollo
Fuente: (Bakker & Demerouti, 2013)

Recursos Laborales

En primera instancia, los recursos laborales intervienen como motivadores

intrínsecos y extrínsecos; del motivador intrínseco deriva la satisfacción de las

necesidades básicas (Deci & Ryan, 1985). Una muestra del mismo es, que el feedback

adecuado provoca que el colaborador aprenda a aumentar sus competencias laborales, al

mismo tiempo que el apoyo social y la autonomía satisfacen la libertad y pertenencia a un

equipo de trabajadores. Por otro lado, se destaca como factor extrínseco; el entorno laboral

con recursos que provocan la voluntad de brindar alto esfuerzo en sus labores. Con ello, se

tienen mayores probabilidades de realizar correctamente sus ocupaciones y se alcancen

prontamente los objetivos establecidos. (Meijman & Mulder, 1998).

 Por esa razón los recursos laborales median en la dicha del trabajador que elimina

el estrés, mitigando el burnout y promoviendo el engagement laboral. A su vez, este

último interviene entre los resultados organizacionales positivos y los recursos laborales.

Según Schaufeli y Taris (2014), el modelo teórico de JD-R prevé que los recursos

laborales aminoran los efectos negativos de las demandas laborales y constituye una clara

interacción entre recursos laborales (moduladores) y demandas laborales (estresores).

Autonomía
La autonomía personifica un papel significativo en la motivación laboral. Según

Hackman y Oldhan (1975), la autonomía es el complemento de independencia con las

cuales el individuo lleva a cabo sus tareas asignadas. Además, es conceptualizada por

Amorós (2007), como el grado de libertad, toma decisiones, discrecionalidad y métodos

aplicados propios que permite desarrollar el puesto.

En esa misma línea, la autonomía es catalogada como un factor primordial del

engagement, que conserva particularidades motivacionales. Según un estudio, con una

muestra de 182 parteras de dos hospitales, el papel del engagement en la entidad es la

unión y el bienestar para los colaboradores, proporcionando evidencia del impacto

prosocial que obtuvieron los supervisores a través del engagement en obstetricia.

(Freeney & Fellenz, 2013).

Feedback
Considerado otro factor determinante del engagement y principal en el modelo

teórico de JD-R Bakker y Demerouti, (2008). El feedback es vital para que el colaborador

aprenda a desarrollar su función y su supervisor le transmita aquellas expectativas que

tiene con respecto a su desempeño. Un apropiado feedback fomenta y potencia las

aptitudes del trabajador. (Rodríguez & Bakker, 2013). Por consiguiente, se reduce al
reconocimiento que los obreros buscan tomar de sus compañeros o superiores.

Depositando gran cantidad de tiempo y energía para optimizar sus competencias y metas

laborales. (Salanova & Schaufeli, 2009).

El estudio de la OCDE “Teaching and learning international survey”, señala que

aplicar un feedback equitativo y positivo causa factores estimulantes en los sentimientos y

actitudes del desarrollo profesional docente. (Ministerio de Educación, Cultura y Deporte

de España, 2013)

Apoyo social
El apoyo social deriva de dos vías: el compañerismo en el trabajo y los

supervisores. Su respaldo acrecienta las posibilidades de alcanzar con satisfacción los

objetivos planteados (Rodríguez & Bakker, 2013). En el espacio laboral, es definido como

el nivel en que los sujetos aprecian que cuentan con apoyo dentro y fuera de la entidad

(colegas, supervisor o pareja), preocupándose por su bienestar, interactuando

positivamente y permitiéndoles generar recursos satisfactorios (Fried & Ferris, 1987).

Siendo este soporte social uno de los más estudiados, debido a su demostración de generar

un efecto relevante y un destacado rango de resultados empresariales prácticos, como lo es

la participación activamente dentro de la organización. (Bakker et al. 2005; Bjarnadottir,

2011)

Según el autor Derenowski en 1991, el apoyo social viene a ser un conjunto de

recursos emocionales y materiales que de forma espontánea son provistos por los

individuos. Realizando las tareas adecuadamente y logrando sus objetivos personales,

profesionales y organizacionales propuestos (Rodríguez & Bakker, 2013). Esta tesis quedó

comprobada en la investigación desarrollada por Salanova y Schaufeli (2008), en la que

encuentran que los recursos de apoyo por parte de su entorno como; autonomía, progreso,
feedback y oportunidad de aprendizaje predijeron el engagement.

Oportunidad de desarrollo
Es la posibilidad que ofrece el área laboral para aprender nuevos conocimientos,

mejorar y potenciar habilidades. Las oportunidades de autodesarrollo en el trabajo son las

posibilidades que ofrece el ámbito laboral para aprender nuevos conocimientos, mejorar y

potenciar habilidades. La evidencia señala que la presencia de oportunidades para el

desarrollo profesional permite un afrontamiento eficaz de las demandas laborales, una

reducción de la fatiga laboral y un aumento de la participación activa en el trabajo.

(Bakker, et al., 2003)

Rol y Engagement en el empleado

En primera medida, el engagement en el empleado, da muestra de compromiso, tal como;

esmero, entrega, resultados y responsabilidad. Experimentando un apego significativo con la

empresa que genera un gran impacto positivo. (Allen & Managing, 2014) citado en (Ramírez,

2021). Por ende, el engagement no sólo es, realizar sus funciones de forma adecuada;

esencialmente es sentir este compromiso que lleva a implicarse y esforzarse cada vez más;

estadísticamente las empresas que tienen un alto nivel de engagement en sus empleados,

experimentan un 83% de rendimiento. (Quevedo, 2015). De modo que, los autores Schaufeli y

Salanova (2009), mencionaron que “Las consecuencias que se presentan cuando existe un

aumento de Engagement en los empleados son; la satisfacción, el compromiso organizacional y

las pocas posibilidades que el trabajador deje la empresa”. (p.120)

De esta manera, el engagement se puede interpretar según el compromiso alto, medio o

bajo que son calificados por el instrumento a partir del resultado en las 3 dimensiones que

maneja (profundizadas a continuación); el nivel en que se encuentra puede depender o variar, por

el cargo o exigencia que se disponga para el mismo. Enfatizando particularmente en 2 roles,

como lo son; el rol Administrativo y el rol Operativo. Sus funciones se diferencian en varios

aspectos. En consecuencia, su nivel de engagement puede ser variable, frente a estados como:

Salud física; Tiempo que requieren sus funciones (pueden identificarse o involucrarse más con la

entidad); Fuerza física; Actividades laborales; Entre otros factores que se presenten a nivel

personal o empresarial. (Ramírez, 2021)

Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (POP)

Una fundación, ubicada en Inglaterra y denominada Heralth and Munition Workers

Committee en 1915, inicia estudios sobre la salud psicosocial de los trabajadores. Sin embargo,

es en 1990 cuando la Psicología de la Salud ocupacional surge como una especialidad de la

Psicología, Barling y Griffith (2003). Conforme al American National Institute of Occupational

Safery and Health (NIOSH) esta especialidad, se orienta a la “aplicación de la Psicología a la

mejora de la calidad de vida laboral, y proteger y promover la seguridad, la salud y el bienestar

de los trabajadores”, además complementa “En mi profesión pasamos mucho tiempo intentando

hacer los problemas menos problemáticos. Ayudar a la gente con problemas es una meta que

merece la pena, pero la Psicología casi nunca se ha centrado en la meta complementaria, es decir,

mejorar la vida de las personas”. (Seligman,1992,p.96) citado en (Soria & Schaufeli, 2004)

Se pueden evidenciar tres aspectos principales de la «Psicología Positiva»: (1) crítica

hacia el modelo médico que existe actualmente sobre la salud, (2) una aproximación a efectos

«positivos», y (3) la firme convicción que estos resultados serán a largo plazo más eficaces que

para la disminución de problemas psicosociales. Los principales promotores de este movimiento

son Martin Seligman y Mijhail CzikszenentmihalyI, editores en la revista American Psychology,

en donde publicaron un importante número sobre la psicología positiva en enero del año 2000.

(Soria & Schaufeli, 2004)

 Así mismo y entorno a la aplicación de esta espacialidad en las organizaciones y la

dirección de recursos humanos, Luthans en el (2002a, 2002b) resalta la carencia de un

acercamiento proactivo y constante en el campo que denomino “positive organizational

behavior” (2003, p. 179), entendido como “el estudio y la aplicación de recursos y competencias

humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas gestionadas con el objetivo de mejorar el

desempeño en las organizaciones”. Beneficiando de esta manera las habilidades que tiene el

empleado en la organización, permitiendo que las tareas se desempeñen de manera óptima.

Citado en (Soria & Schaufeli, 2004)

Desde la dirección de recursos humanos, actualmente se tiene una perspectiva

encaminada a la mejoría en la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más

completo, donde la salud psicosocial tiene cabida a optimizar el bienestar y satisfacción en cada

empleado. Añadiendo un alto grado de comprobación científica, en el mayor desempeño debido

a la calidad de vida laboral y empresarial que la misma maneje. (Soria & Schaufeli, 2004)

Finalmente, la psicología positiva ha sido conceptualizada por uno de sus mayores

exponentes como: “el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas”

(Seligman,1999, p.120). Cuando este concepto es aplicado al mundo empresarial, se podría

definir la POP como el estudio científico de labor óptimo del colaborador en las organizaciones,

por ende, el objetivo principal es describir, explicar y predecir el correcto funcionamiento en

estos contextos, así como potenciar y promover la calidad de vida laboral; descubriendo

características de la vida personal, profesional y organizacional positiva. Citado en (Soria &

Schaufeli, 2004)

Cuestionario de UWES-17
En el año 1999 Schaufeli y Bakker fabricaron un cuestionario para la

medición del engagement, denominado “Utrecht Work Engagement Scale-

UWES”, y en el 2003 publicaron un manual inicial para su aplicación.

Posteriormente, el cuestionario UWES ha sido trascrito a 22 lenguas, entre las

que está comprendido el español; siendo traducido al en el año 2011. El título

transcrito de este cuestionario es: Escala Utrecht de Engagement en el Trabajo.

El UWES se encuentra sujeto a 17 preguntas que evalúan las tres dimensiones

del engagement: vigor, dedicación y absorción; para su medición es utilizada la

siguiente escala tipo Likert:

Tabla 3
Escala de medición para el UWES-17 tipo Likert
Bastantes Casi
Nunca Casi Nunca Algunas Veces Regularmente Veces Siempre Siempre

0 1 2 3 4 5 6

Fuente: (Schaufeli & Bakker, 2003)

Para lograr determinar el análisis de los niveles de engagement, se

debe hacer uso del utilitario Microsoft Excel y realizar el procedimiento como lo

establece su manual; que equivale a sumar el puntaje que se obtuvo de cada

dimensión y se dividen entre el número de respuestas de cada dimensión, con la

finalidad de adquirir el promedio de las tres subescalas (Occupational Health

Psychology Unit, 2011). A partir de lo mencionado, se tiene que el cuestionario

debe arrojar con lo mencionado anteriormente, el resultado correspondiente a

cada dimensión y uno a nivel general.

Dimensiones del engagement

De acuerdo a los autores Schaufeli y Bakker (2003), el engagement se divide en tres

dimensiones del cuestionario UWES: vigor, dedicación y absorción. Citado en (Huillca & Cruz,

2022)
 Vigor. Se refiere a la fortaleza que tiene el colaborador al cumplir cada una de las

funciones que debe desempeñar, los altos niveles de eficacia y tenacidad, incluso cuando puede

estar atravesando por situaciones estresantes, problemas personales o laborales. El poder de

centrarse en lo que se encuentra haciendo, al sentir que la labor lo identifica tanto que sin

dificultad separa aquello que signifique una distracción. (Schaufeli & Bakker, 2003)

Además, evalúa a través de 6 interrogantes los niveles de energía y

esfuerzo que registra cada colaborador en sus labores cotidianas. Conforme al

manual, aquellos que puntúan altos niveles en esta dimensión se distinguen por

tener gran entusiasmo, resistencia en su entorno profesional y constante energía.

Preguntas de Vigor:
1. En mi trabajo me siento lleno de energía.
2. Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo.
3. Cuando me levanto por las mañanas, tengo ganas de ir a trabajar.
4. Puedo continuar trabajando durante largos períodos de tiempo.
5. Soy muy persistente en mi trabajo.
6. Incluso cuando las cosas no van bien, continúo trabajando.

Dedicación. Esta dimensión en el UWES vislumbra el valor emocional del colaborador

hacia la organización, se describe como el entusiasmo en el trabajo. Se añade además

sentimientos de pertenencia, estímulo, satisfacción y reto por las tareas encargadas. De esta

manera, se implica con su trabajo, incluso hasta convertirse en un constante desarrollo y

superación de sus habilidades laborales. (Schaufeli & Bakker, 2003)

La dedicación se evalúa por medio de 5 ítems que describen la

apreciación que los trabajadores tienen del sentir o significancia en sus labores,

lo que les produce inspiración y orgullo en sus puestos de trabajo. El manual

establece que los colaboradores con alto nivel de dedicación, se sienten

reconocidos en sus trabajos, debido a que éstos se asemejan a sentimientos que

los llena de reto, inspiración y orgullo. (Schaufeli & Bakker, 2003)

Preguntas de Dedicación:
1. Mi trabajo está lleno de significado y propósito.
2. Estoy entusiasmado con mi trabajo.
3. Mi trabajo me inspira.
4. Estoy orgulloso del trabajo que hago.
5. Mi trabajo es retador.

Absorción. En cuanto a la misma, se direcciona a un componente cognitivo, es decir lo

que el colaborador le genera ejecutar su tarea; cómo, qué tan concentrado y satisfecho se

encuentra con su empleo por lo que, le es difícil renunciar, teniendo así un estado psicológico, en

donde se siente; cómodo, óptimo y pleno ante cada función desempeñada en su puesto.

(Schaufeli & Bakker, 2003)

Finalmente, se tiene que la absorción, valora a través de 6 preguntas que corresponden

con el hecho de apreciar la felicidad, al estar sumido y concentrado felizmente en su trabajo. El

manual establece, que los individuos que puntúan alto en esta dimensión, tienen sentimientos de

alegría al poder desempeñar sus labores, por ende, se obtiene gran involucramiento con sus

tareas. (Schaufeli & Bakker, 2003)

Preguntas de Absorción:
1. El tiempo vuela cuando estoy trabajando.
2. Cuando estoy trabajando olvido todo lo que pasa alrededor de mí.
3. Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo.
4. Estoy inmerso en mi trabajo
5. Me “dejo llevar” por mi trabajo.
6. Me es difícil “desconectarme” de mi trabajo
 APARTADO 3
Empresas mipymes en Latinoamérica

Existe una variedad de conceptos que definen y clasifican las empresas como micro,

pequeñas, medianas y grandes; cada criterio es diferente, al depender del país o entidad que

lo define y clasifica. Sin embargo, todo tipo de empresa tiene sus características generales y

comunes, sin contar su capacidad, productividad o naturaleza de sus servicios y productos.

Por ende, en la búsqueda de esa unidad de medida y clasificaciones se suelen manejar

diferentes variables que permitan un acercamiento a una adecuada caracterización.

Clasificación de las MIPyME en Latino- américa

En América latina es dificultoso clasificar las mipymes debido a la falta de uniformidad.

Sin embargo, es menester señalar que muchos países tienen como criterio para su definición el

sector en que se encuentre la empresa. En la siguiente tabla se pueden observar criterios según

diferentes países de Latinoamérica:

Tabla 7

Criterios de definición de las MIPYME

País/ Criterio Empleo Ventas Activos Otros

Argentina
Bolivia X X
Brasil X
Chile X
Colombia X X
Costa Rica X X
 El Salvador X X
Guatemala X
México X
Panamá
Perú X
Uruguay X X
Venezuela X

Fuente: (Saavedra G. & Hernández C., 2007)

Por ende, se puede observar que las empresas, en su mayoría toma criterios en base a la

cantidad de personal que tienen, vinculando factores cuantitativos como la cantidad por año de

facturación, el valor de sus activos y otras características que diferencian a cada país. (Saavedra

G. & Hernández C., 2007)

Clasificación de las MIPyME en el mundo

Universalmente las empresas micro, pequeñas y me dianas, son distinguidas mayormente

por las necesidades de cada país o de las metas que se persiguen. Es decir, cada país, tomando en

cuenta su estilo propio, sus carencias singulares y los beneficios generados, se pueden emplear en

los argumentos vitales para determinar su clasificación y con base a la misma, desarrollar las

políticas, medidas y estrategias respectivas para propiciar el avance industrial. Además, se hace

uso de pautas cuantitativas que interiorizan características particulares, en su mayoría el

personal, la cifra de venta y los niveles de activos. Acorde a la Organización para la Cooperación

y el Desarrollo Económico (OCDE), las compañías se pueden catalogar como:

Tabla 4

Clasificación de empresas de acuerdo con la OCDE

Criterio/clasificación Muy pequeñas Pequeñas Medianas Grandes

Núm. de trabajadores 0-19 0-99 100-499 500 a +

 Fuente: (Saavedra G. & Hernández C., 2007)

Además, la Comisión de las Comunidades Europeas aporta la siguiente caracterización:

Tabla 5

Clasificación oficial de la CE

Empleados Ventas Activo

Microempresa Hasta 9 Hasta 2 millones Hasta 2 millones

Pequeña Hasta 49 Hasta 10 millones Hasta 10 millones
Mediana Hasta 249 Hasta 50 millones Hasta 43 millones
Por consiguiente, otras corporaciones se suman al desarrollo de esta caracterización como

se puede evidenciar a continuación:

Tabla 6

Clasificación de PYME

Institución Tamaño de la empresa Número de trabajadores

INSEE Pequeña De 50 a 250
Mediana De 250 a 1000
SBA Pequeña Hasta 250
Mediana De 250 a 500
CEPAL Pequeña Entre 5 y 49
Mediana De 50 a 250

Fuente: (Saavedra G. & Hernández C., 2007)

De esta manera la OCDE, la CE y la CEPAL, caracterizan principalmente por su estado

económico, en el caso del INSEE, determina generalmente por estadísticas y el SBA en estados

unidos, agrupan empresarios de acuerdo a diversos organismos. (Saavedra G. & Hernández C.,

2007)

¿Qué son las pymes en Colombia?

Son definidas por el ministerio de comercio, como aquellas organizaciones que no

perciben los mismos ingresos al año por labores ordinarias que ejecutan las grandes empresas.

Fuente: Comisión de las Comunidades Europeas.

Citado en (Saavedra G. & Hernández C., 2007)
En el país caracterizar un negocio como micro, pequeño o mediano no depende de la cantidad de

sus trabajadores o su tamaño, sino sobre todo de sus ventas brutas. En Colombia fueron

reconocidas en el 2000 y desde ese entonces, ha ido en aumento con relación a su estatus legal.

Con la circulación del decreto 957 del 5 de junio de 2019, el Ministerio de Comercio implementa

una nueva regulación para catalogar a las pymes acatando en primera medida los ingresos

percibidos durante un ejercicio fiscal. Para calcular este criterio, el régimen colombiano recurre a

la Unidad de Valor Tributario (o UVT), que suplanta el cálculo en salarios mínimos. A

continuación, se clasifican las micro, pequeñas y medianas organizaciones según su sector

productivo:

Tabla 8

Clasificación de las micro, pequeñas y medianas organizaciones

Sector Micro Pequeña Mediana

Manufacturero
Inferior o igual a 23.563 Superior a 23.563 UVT e Superior a 204.995 UVT
UVT inferior o igual a 204.995 e inferior o igual a
UVT 1’736.565 UVT
Inferior o igual a 32.988 Superior a 32.988 UVT e Superior a 131.951 UVT
Servicios UVT inferior o igual a 131.951 e inferior o igual a
UVT 483.034 UVT

Comercio Inferior o igual a 44. 769 Superior a 44.769 e Superior a 431.196 UVT
UVT inferior o igual a 431.196 e inferior o igual a
UVT 2’160.692 UVT

Fuente: Al 2022, la UVT tiene un valor de $38.004 pesos colombianos. (Moreno,

2022)
 La importancia de las pymes en Colombia
Las pymes ocupan un papel imprescindible para la vida financiera, laboral y

productiva de Colombia. Por ello, se puede aseverar que su valor radica en tres aspectos

principales: (Moreno, 2022)

1. Son originarios de empleo. Debido al extenso número de pymes que coexisten en

el país, se conoce que la mayor parte de las oportunidades de trabajo las crean estas

organizaciones. Significando que sin pymes no se gozaría de muchos empleos, provocando en la

población pobreza y mala economía.

2. Representan la mayor parte de las acciones económicas del país. Casi el 100

% de las actividades comerciales en Colombia son consideradas pymes. Estas organizaciones

activan la economía y forjan ganancias para sus colaboradores y para emprendedores.

3. Forman la punta productora del estado. En su mayoría las pymes realizan

acciones financieras secundarias y terciarias. Esto conlleva a que el comercio y los servicios sean

sus vitales nichos de mercado; es decir, negocian la mayor parte de las operaciones comerciales

cotidianas de los colombianos.

Progreso de las empresas entre 2019 y 2022 para el período enero – octubre por
tamaño de la organización
En el Registro Mercantil de la cámara de comercio en Colombia se asientan los

empresarios particulares y las corporaciones mercantiles, con la finalidad de dar publicidad

a los mismos para que puedan ser distinguidos por los individuos que contraten con ellos.

como requisito cada año los empresarios deben matricular, renovar y liquidar sus

organizaciones o establecimientos ante la cámara de comercio de su jurisdicción. (Cámara

de Comercio de Bogotá, 2022)

Tabla 9

Progreso de las empresas entre 2019 y 2022 

 Tamaño
Ene-oct Ene- oct Ene-oct Ene-oct  Variación Variación Variación
(2019) (2020) (2021) (2022) 2019 - 2022 2020 - 2022 2021 - 2022

Microempresa 369.971 327.105 341.446 367.095 0,8% 12,2% 7,5%

Pequeña 22.816 21.466 22.135 22.135 3,0% 3,1% 0,0%
Mediana 6.308 6.155 6.180 6.191 1,9% 0,6% 0,2%
Grande 2.943 2.936 2.944 2.926 0,6% -0,3% 0,6%
Total
jurisdicción 402.038 357.662 372.705 398.347 0,9% 11,4% 6,9%
CCB
Fuente: Registro Mercantil, CCB, 2019 - 2020 - 2021 - 2022.

En Bogotá, entre enero - octubre de 2022 y los 59 municipios de la jurisdicción de la

CCB, en el cual las microempresas obtuvieron un aumento con respecto al 2021 al pasar de

341.446 a 367.095. comparando el mismo período del 2021 el total de pequeñas empresas

renovadas 0,0 %, las medianas 0,2 % y las grandes organizaciones renovadas redujeron su

número en -0,6 %. (Cámara de Comercio de Bogotá, 2022)

Del mismo modo, existen diversas leyes que se han desarrollado entorno a las

mipymes, debido a la gran importancia que durante un poco más de una década se le ha

dado a este tipo de empresas, que actualmente sostienen a la mayor cantidad de

colaboradores colombianos. Por ende, la preocupación del estado en favorecer a las mismas

y garantizar un adecuado progreso, por medio de las siguientes normas, en la Tabla 10:

Tabla 10

Conclusión

De esta manera, con las definiciones, investigaciones, modelos, y teorías que se han

abordado a lo largo de esta monografía, los niveles de engagement en los trabajadores de las
mipymes puede ser relativamente cambiante, a causa de diferentes factores como lo demuestra el

autor Sucuy, en el estudio que como se mencionó lo realiza en ecuador y determina que el

engagement influye directamente en el desempeño laboral y el mismo permite un aumento del

posicionamiento que tiene la empresa en el mercado laboral. Del mismo modo, en este país se

investiga sobre la evaluación de los niveles de engagement en los empleados y permite conocer a

los directivos de ésta mipymes el nivel de compromiso que tienen sus trabajadores con la

organización, en este caso se pudo constatar que la organización cuenta, con altos niveles de

vinculación y compromiso por parte de sus miembros, beneficiando directamente el

funcionamiento empresarial y la salud mental de su talento humano.

Así como en Quellaveco – Moquegua que, en 2021, se investigó sobre engagement y su

influencia en el rendimiento laboral individual de los colaboradores que hacen parte de un

proyecto llamado Tailings Disposal System. En el proyecto, se pudo evidenciar que la empresa

para sostener altos niveles de engagement crea constantemente estrategias que le permiten a los

colaboradores adaptarse a los cambios y tareas que desempeñan. (Llayqui Huillca & Cuti Cruz,

2022). Caso contrario, sucede en las investigaciones de empresas que propiamente no brindan los

adecuados recursos laborales a sus colaboradores, terminarían por obtener niveles muy bajos de

engagement, como lo pudo constatar Nuñez, en su investigación realizada sobre el compromiso

laboral y adicción al trabajo en empleados de una empresa privada.

Así mismo se debe observar la relevancia que tienen las MIPyMES en Colombia,

teniendo una vital importancia para la manutención del país y por ende, han tenido apoyo del

gobierno que ha creado diferentes programas, mecanismos de apoyo y decretos que permitan

fortalecer este tipo de empresa. Un claro ejemplo son las líneas de crédito que se les ofrece para
adquirir activos e invertir, las garantías que facilitan su acceso a créditos y programas de apoyo

que facilitan su crecimiento e innovación. Citado en (Moreno, 2022)

“Las pymes son parte fundamental de la economía en la Colombia moderna que

estamos consolidando, por el peso que tienen en la generación de empleo y por lo que
representan en términos del PIB. De allí que fortalecer su competitividad con la Política
de Desarrollo Productivo les permitirá crecer por medio de la internacionalización”,
afirmó la exministra de Comercio, María Claudia Lacouture.

la variable engagement, permite a las mipymes un aumento en las aptitudes y entorno del

colaborador y esta mejoría desencadena un crecimiento de la producción en la organización.

Teniendo en cuenta que este proceso depende inicialmente de la empresa, como se ha

comprobado científicamente en la teoría de recursos y demandas en la cual sin importar los

puestos o roles que manejen en el trabajo y así mismo las demandas que se les imponga (estrés,

fatiga, entre otras), si más son los recursos que tienen que sus demandas, entonces podrán

desempeñar niveles altos de engagement.

Complementando el párrafo anterior, la psicología positiva ha sido conceptualizada por

uno de sus mayores exponentes como: “el estudio científico del funcionamiento óptimo de las

personas” (Seligman,1999, p.120). Posteriormente encaminada a las organizaciones por Barling

y Griffith en el 2003 como la psicología de la salud ocupacional, creando una nueva

especialidad que se orienta a la “aplicación de la Psicología a la mejora de la calidad de vida

laboral, y proteger y promover la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores”.

Logrando así un mejor futuro; lleno de satisfacción en su trabajo, calidad de vida laboral y

estrategias positivistas que le permitan solventar cada obstáculo que se presenta en la vida,

creciendo no solo como trabajador o profesional, sino también como ser humano.
 Es importante conocer la interacción de variables en la población de clase trabajadora que

son poco investigadas; como lo son, las consecuencias de vivir en un lugar alejado del hogar por

largos periodos de tiempo (Vinhas & Veiga, 2019), ya que, existen condiciones laborales

diferentes a los empleados de régimen regular y estas afectan directamente al bienestar

psicológico, el trabajo acumulativo deriva en un trabajo en soledad, y en esas circunstancias, el

trabajador adquiere comportamientos de angustia y depresión, así como también efectos

negativos físicos como padecimientos y pobre alimentación. (Mintra, 2020)

Finalmente, si las mipymes de Colombia incrementaran sus niveles de engagement por

medio de estrategias como lo han hecho posible en empresas del Perú o Latinoamérica, sería un

cambio positivo para miles de familias colombianas al tener un empleo que les propicie una

adecuada calidad de vida, disminuyendo riesgos de enfermedades físicas, psicológicas y diversos

factores externos que pueden estar perjudicando su desempeño dentro de la organización y en

consecuencia a la misma empresa.