Tom and jose like gardening

Miss tate likes playing chess

Tina doesn ’t like surfing a net

Eva and Tina don’t like cooking

Tom doesn’t like reading coming

Miss tate and Tina like shopping

Tom doesn’t like going the shopping

Miss tate and Tom don’t like chess

Tina doesn’t like surfing the net

Joe doesn’t like watching filmis

Eva and joe like comics

tom doesn’t like travelling abroad

Tom doesn’t like riding a bike

Joe likes cooking.

Eva does

I paerte

En los párrafos siguientes, se dan características generales para el análisis de

sistema de trabajo, aprendizaje, motivación, metas, ambiente laboral, clima de
apoyo y excelencia en desempeño, los cuales, de forma conjunta, son elementos
considerados clave para gestionar el talento humano.
 El sistema de trabajo: forma cómo está estructurado el trabajo en una
organización. Por lo general, son los gerentes de alto nivel quienes definen los
lineamientos superiores con los cuales se debe regir el modelo de trabajo de una
empresa y este es aplicado por el personal de mando medio operativo.
 Motivación: entusiasmo que tienen los colaboradores de una organización para
ejecutar sus labores y compartir con sus compañeros de trabajo. Este aspecto es de
gran importancia, ya que un funcionario motivado desarrolla, de manera más
efectiva, sus actividades diarias, siempre estará dispuesto a dar lo mejor de sí
por la empresa y su compromiso se hace manifiesto claramente para cumplir los
objetivos planteados.
 Metas: logros que se pretenden alcanzar en un determinado plazo en una
organización. Las metas se definen en el proceso de planeación estratégica de la
empresa y, normalmente, parten de las metas de nivel superior, las cuales se van
delegando en los diferentes niveles organizacionales, hasta llegar al nivel operativo.
El cumplimiento de las metas de la empresa asegura su existencia a lo largo del
tiempo, así como su competitividad en el mercado en el que se desarrolla.
 Ambiente laboral: Lo positivo o lo negativo que puede ser un entorno de trabajo
para sus colaboradores. Este elemento influye en la motivación de los
funcionarios, dado que un ambiente laboral positivo, propiciará colaboradores
motivados mientras que un ambiente laboral negativo generará empleados
desmotivados. El ambiente laboral depende de todos los miembros de una
organización; sin embargo, los gerentes de alto nivel son los principales
responsables
 Clima de apoyo: cuando los colaboradores perciben un voto de confianza de sus
superiores con respecto a sus labores diarias. Este factor es influyente, dado que el
colaborador que perciba el apoyo de sus jefes mostrará mayor confianza y
seguridad para ejecutar sus tareas; por el contrario, ocurre en el caso de los
funcionarios que no son reconocidos ni apoyados por sus
Parte II: Con base en el capítulo 1 del libro base de la asignatura, elabora
un resumen o esquema donde explica y analiza la relación entre los
conceptos responsabilidad social y administración ambiental sustentable.
Incluye al menos 1 referencia bibliográfica externa que fundamenta su
respuesta.
Uno de los campos más amplios de acción que tiene la responsabilidad social es
la protección del medio ambiente, la cual puede ser aplicadas por parte de la
empresa por medio de un enfoque que denominaremos administración ambiental
sustentable, a través de la cual la organización aplica diferentes prácticas para
proteger el medioambiente que forma parte de sus planes de responsabilidad
social.
La responsabilidad social se refiere a la carga, compromiso u obligación, de los
miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algún
grupo, tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce
una valoración positiva o negativa al impacto que una decisión tiene en la sociedad.
“”
Como se menciona anteriormente la responsabilidad social puede estar
comprendida por acciones negativas y positivas, es decir, las primeras se refieren a
abstenerse de actuar y las segundas a actuar, un ejemplo de responsabilidad social
podrían ser las estrategias de responsabilidad social por parte de un ente
gubernamental, una empresa o una organización, pueden ser la recuperación de
espacios públicos para el disfrute de los vecinos de la comunidad.
La administración ambiental sustentable refiere a cuando la organización aplica
diferentes prácticas para proteger el medio ambiente que forma parte de sus planes
de responsabilidad social.
La administración ambiental sustentable además se refiere a la administración
eficiente y racional de los recursos naturales. De tal manera que podamos mejorar
el bienestar de la población sin comprometer la calidad de vida de generaciones
futuras (Santos, 2018). Los conceptos de relación y administración ambientales
sostenible van de la mano ya que ambos buscan mejoras en el medio ambiente y la
contribución en ello.
Hoy en día, estamos atravesando una verdadera crisis ambiental, en la cual en
todas las ciudades del mundo hay cada vez más y más aviones, ferrocarriles,
embarcaciones, automóviles, buses, camiones, motocicletas, empresas, fábricas,
etc. (…). A esto se le puede sumar la tala de árboles, la contaminación de los ríos y
mares, el uso de aerosoles, entre otros, que aportan a la ya alta cuota de
contaminación que el planeta está sufriendo.
Los planes y acciones son muy propios de cada empresa; sin embargo, muchas
organizaciones han optado por las siguientes acciones: política cero papeles,
instalación de paneles solares, teletrabajo, política cero plásticos, programas de
reciclaje, digitalización de la documentación, programas de apoyo, limpieza de
parques y ríos, prohibición de fumado, sistemas inteligentes de administración de
luz y agua, siembra de árboles en la comunidad, desincentivo el uso de automóviles
en sus colaboradores, campañas de comunicación sobre el tema. Tales las acciones
son parte de las medidas que toman las empresas para aplicar políticas de
responsabilidad social corporativa y administración ambiental sustentable, pero a
su vez, se convierten en actividades que forman parte de estrategias para
aprovechar los beneficios que la tecnología nos ofrece hoy en día, así como para ser
empresas más competitivas y eficientes. Las organizaciones deben incluir dentro de
sus planes estratégicos los lineamientos, las políticas, las estrategias y otros
aspectos necesarios para asegurar una adecuada aplicación de la responsabilidad
social de manera efectiva.
Valores clave para que una organización aplique responsabilidad social
efectiva
 Transparencia: Capacidad de ver a través de algo. Una institución es
transparente cuando deja ver qué ocurre dentro. La responsabilidad exige que el
observador externo vea y conozca las razones, los procesos y los factores que han
incluido en una decisión.
No se puede saber si una empresa está siendo responsable cuando no se sabe qué
está haciendo ni cómo ni por qué.
 Comunicación: Como se advierte, la etimología de “responsabilidad” y de
“responder” es común a ambos términos. Ejercer responsabilidad supone estar
dispuesto a escuchar a quien nos pregunta, y responderle.
Una organización irresponsable no escucha las demandas de los grupos de interés
ni les da explicaciones acerca de qué hacer y por qué.
 Coherencia: En la responsabilidad social empresarial, la coherencia exige asumir
responsabilidades en todos los ámbitos laborales, prácticas comerciales,
contaminación, acción social, etc.
XPUna empresa que desarrolla proyectos sociales, pero contamina
indiscriminadamente, ofrece pésimas condiciones laborales a sus trabajadores o
abusa de sus proveedores no se puede considerar responsable.
 Rendición de cuentas: Una empresa responsable está dispuesta a dar a conocer
datos objetivos y a permitir que se evalúen los impactos que genera tanto a su
interior como en su entorno.
Finalmente, la responsabilidad social es vital pues las organizaciones, deben hacer
esfuerzos de trabajo y económicos para implementarlo, y a mediano y a largo
plazo, obtendrán beneficios, producto del fortalecimiento de su imagen
organizacional, lo cual debería tener un efecto positivo en las utilidades. Como se
analizó, las organizaciones pueden adoptar dos posiciones: obligación social
(solo cumplir lo que solicita la ley) y sensibilidad social (ir más allá de lo que solicita
la ley, con perspectiva más socioeconómica). Sin importar a posición, lo cierto es
que el aporte que las organizaciones le brinden a la sociedad será de gran valor
para su desarrollo, aunque cada vez son más las que adoptan la segunda posición,
lo cual es aún más beneficioso para la sociedad.
Con base en el capítulo 2 del libro base de la asignatura, elabore un resumen o
esquema donde explique y analice los pasos del proceso de administración
estratégica. Debe incluir al menos 1 referencia bibliográfica externa que
fundamente su respuesta. Extensión: 2 páginas

Paso 1: Identificación de la misión, visión, los objetivos y las estrategias actuales:

Se inicia con la identificación de la misión, visión, objetivos y estrategias actuales,

según (…). Explican la importancia de que la organización establezca su misión y
visión, así como la relación que debe haber entre ambas. Sobre la misión,se define
como el impulsor que mueve a la organización hacia dónde quiere ir. Responde a
las preguntas ¿cuál es su negocio? y ¿qué debe hacer para lograr el éxito? Por
ejemplo, la misión del Banco Nacional es `mejorar la calidad de vida del mayor
número posible de personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia, que
fomenten la creación sostenible de riqueza" (Nacional, 2018). La visión es la
definición deseada del futuro de la empresa. Responde a la pregunta ¿qué se quiere
llegar a ser?, lo cual se basa en un enfoque de largo plazo en una evaluación de la
situación actual y futura, tanto de la in-dustria como de la organización.Por
ejemplo, la visión del Banco Nacional es "ser el mejor Banco del país en servicio al
cliente" (Naciona1,2018).

Teniendo en cuenta que en este paso es necesario que se formulen los objetivos,
los cuales, como se explicó anterior-mente,son los parámetros y los propósitos de
lo que desea alcanzar la organización en un plazo determinado y por medio de los
cuales la empresa puede orientar sus decisio-nes para lograr las metas y los
resultados propuestos.

De la misma manera, la definición de las estrategias es parte fundamental de este

paso, en el cual como se explicó ante-riormente, son los cursos de acción en que la
organización llegará a cumplir su propósito, su misión, su visión, sus ob-jetivos y
sus planes establecidos, con el fin de que subsista en el mercado al que pertenece
y, además, sea competitiva y atractiva para sus clientes.

Paso 2: análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

El FODA es el análisis de fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas, que

permite que la organización reali-ce un análisis detallado de su entorno interno
(fortalezas y debilidades) y de su entorno externo (oportunidades y amenazas). A
continuación, se explica más detalladamente:
Análisis interno: identifica las fortalezas y debilidades del entorno interno de la
organización. Las fortalezas son as-pectos en los que la empresa se distingue de
manera posi-tiva y favorecen su desarrollo organizacional; por lo tanto se deben
mantener y fortalecer cada vez más. Un ejemplo de fortaleza es contar con un
sistema de información in-tegrado que facilita la operación y la administración de la
empresa. Las debilidades son los elementos que afectan la buena funcionalidad de
la empresa, por ende se deben corregir a la mayor brevedad. Un ejemplo de
debilidad es carecer de un control interno adecuado en la organización.

Análisis externo: identifica las oportunidades y amenazas del entorno externo de la

organización. Las oportunidades son aspectos del entorno externo que la empresa
puede aprovechar para obtener una ventaja competitiva y crecer como
organización. Un ejemplo de oportunidad es aten-der un local de la empresa en una
nueva zona franca libre de impuestas y que caí: kx:alizado en un sitio de mucho
potencial. las amenazas son las elementos del entorno ex-terno que pueden eiaar
afectando actualmente o afecten a futuro a la empresa. Un ejemplo de amenaza es
la entrada de nuevas y fuertes competidora al mercado que atiende una empresa»
cual podría significar la pérdida de clientes.

• Paso 3: fonnuladán de estrategias

Una vez que se tiene definida claramente la misión, la vi-sión,las objetivas y las
estrategias actuales así corno el aná-lisis FODA, en el cual la empresa tiene claro
cuáles son sis fortalezas,oportunidades,debilidades y amenazas,es el mo-mento
para formular las estrategias con las que trabajará a corkia mediano y a largo
plazo.

Como se indicó, las estrategias son los cursos de acción en que la organización
cumplirá su propósito,su misión,su vi-sión, sus objetivas y sus plana ~Mecida con el
fin de subsiair en el mercado al que pertenece yademásaa com-petitiva y atractiva
para sus clientes.

Al mismo tiempo del resultado del mullas 11117A, se realiza-rá una matriz de odio
cuadrantes (matriz FODA) -de acuer-do con lo propuesto por David (2013, p 177)-
que servirá corno una herramienta de conciliación,cuyo fin es desarm-llar cuatro
tipa de estrategias:

• Estrategias FI) (fortalezas-oportunidades): aplican a las fuerzas internas de la

empresa para aprovechar la venta-ja de las oportunidades externas.

• Estrategias DO (debilidadesoportunidades): pretenden superar las debilidades

internas aprovechando las opor-tunidades externa

• Estrategias FA (fortaletasamenazas): aprovechan las fuerzas de la empresa para

evitar o disminuir las reper-cusiones de las amenazas externas.

• Estrategia DA (debilidades-amenazas): son tácticas defensivas que pretenden

disminuir las debilidades in-ternas y evitar las amenazas del entorno. En realidad,
esta empresa, quizá, debe luchar por su supervivencia, fusionarse, disminuirse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.

Por otro lado,las organizaciones pueden diseñar sus estrato gias desde el punto de
vista de competitividad que se desee alcanzar en el mercado donde se encuentren.
Estas se lla-man estrategias competitivas y,de acuerdo con'lhomoson y otros
(201541107),existen cinco tipos de estrategias compe-titivas genéticas que una
empresa puede formular.

1. Estrategia de costos bajos: cuando una empresa procu-ra alcanzar los menores
costos generales con respecto a la competencia, a fin de captar la mayor cantidad
de clientes que esté a su alcance.

2. Estrategia de amplia diferenciación: cuando la empresa pretende alcanzar la

mayor diferenciación de sus pro-ductas en relación a la competencia, con sus
atributos particulares que sean atractivos a sus clientes.

3. Estrategia centrada en bajos costos: cuando la compa-ñia se centra en un nicho

de mercado especifico y logra tener menos costos que sus competidores.

4. Estrategia centrada en diferenciación: cuando la em-presa se centra en un nicho

de mercado especifico y les ofrece a sus dientes productos y servicios con requeri-
mientos muy especificas, para lograr una ventaja sobre su competencia.

5. Estrategia de mejores costos del proveedor: es una mezcla entre las estrategias
de diferenciación y de cos-tos bajos, en la cual la empresa procura tener los meno-
res castas posibles en cuanto a su competencia y, a la vez, ofrecer productos y
servicios diferenciados y espe-cíficos para sus clientes.

Paso 4: implementación de las estrategias

Una vez que se formulan las estrategias,se procede a su pro-ceso de

implementación. De acuerdo con D'Alessio (2008, p. 378), lograr la transformación
de la formulación estratégica en acciones concretas es una actividad compleja que
re-quiere una gran variedad de actividades por parte de la ge-rencia y la empresa,
la cual implica la necesidad de contar con un liderazgo comprometido y una cultura
organizacio-nal que acepte las estrategias por implementar. Por su parte,
Chiavenato (2011, p 228) explica que esta etapa es la más dificil, tardada y la de
mayor complejidad del proceso de planeación estratégica,asi como la etapa decisiva
para con-seguir el éxito o el fracaso de la administración estratégica.

Simultáneamente, el paso de implementación se lleva a cabo de manera progresiva

y de acuerdo a lo planificado a corto, a mediano y a largo plazo, así como tomar en
cuenta que queda sujeto a cualquier cambio que se presente en los entornos
internos y extemo,y a los escenarios que se vayan presentando en el transcurso del
tiempo. Los responsables de este proceso son,en primera instancia, los
gerentes,quie-nes requieren el compromiso y el apoyo de los demás co-laboradores
para que la implementación y la aplicación de las estrategias sean exitosas.
► Paso 5: evaluación de las estrategias
La administración estratégica,también,requiere de una ade-cuada y oportuna evaluación, la
cual debe efectuarse antes, durante y después de cada etapa,con el fin de controlar el
cumplimiento de esta, según lo planeado.
Sobre este tema, David (2013,p.286) indica que la realimen-tación adecuada y oportuna es la
base para una evaluación efectiva de las estrategias.Asimismo explica que esta etapa es una
tarea delicada y de mucha complejidad.

En concreto una de las formas para asegurar una adecuada evaluación y

realimentación de las pmcesots organizado. natas son las auditorias. Existen varias
upas de auditorias: operativa,estratégica, financiera,comercial, logística, coma. Me,
de medio ambiente, etc. Según D'Alessio (2008, p. 421), las auditorias son
instrumentos para evaluar las estrategias. Así que la finalidad de estas auditorias es
ver, desde otra óptica, lo que la empresa está haciendo y compararlo con lo que
debería hacer,con el fin de suministrar elemental de corrección y de mejoria que
apoyen el cumplimiento de las metas planteadas por la empresa.

En el siguiente punto,se explica cómo se puede instrumente talizar este tema tan
importante en las empresas,a través de diferentes técnicas y herramientas que
permitan un efectivo proceso de planeación administrativo y estratégica.

Iii

Con base en el capítulo 2 del libro base de la asignatura,

elabore un resumen o esquema donde explique y analice las tres técnicas que se
utilizan para la toma de decisiones en grupo. Debe incluir al menos 1 referencia
bibliográfica externa que fundamente su respuesta. Extensión: 2 páginas.

a. Técnica nominal de grupo

La técnica nominal de grupo brinda una manera estructurada para generar

alternativas por escrito, en la que cada una de las gerentes reunidas se le dará un
lapso con el fin de brindar soluciones potenciales al problema planteado por el
gerente líder. Cuando los problemas son polémicas, se vuelve útil esta técnica,
pues se espera que las gerentes sostengan líneas de acción diferentes. Las pasas
para llegar a tomar decisiones bajo esta técnica se enlistan a continuación para un
mayor entendimiento (cuadro 19).
Hoy en día, la toma de decisiones en grupo combina la técnica nominal de grupo
con la compleja tecnología de computadoras, la cual se conoce como junto
electrónico. Esta se lleva a cabo con los mismos pasos anteriores, pero con la
ventaja de que los gerentes se pueden encontrar en diferentes países y no tener
que trasladarse para la toma de decisiones.

b. Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una técnica grupal que se efectúa con el fin de solucionar
problemas no estructurados, en el cual las gerentes y colaboradores se reúnen para
generar y alinear cierta variedad de opciones, entre las cuales, se opta por una.

A continuación, se identifican las pasas para llegar a tomar decisiones bajo la lluvia
de ideas

La lluvia de ideas funciona para afrontando manera exitosa, la solución de un

problema, por ejemplo; cuando los gerentes tratan de definir el color de un envase
para su producto, o bien, para darle nombre a un nuevo producto. aquí entre más
se critique una idea, mejor.

c. Técnica Delphi

Esta es otra de las técnicas para la toma de decisiones gerenciales en grupa La

técnica Delphi se basa en la opinión de expertos aplicada para enfrentar situaciones
futuras en ambientes complejos y alta subjetividad. Según Jorré (2016), el nombre
de esta técnica se deriva del oráculo de la mitología griega.

Centralización Descentralización

La centralización se
entiende como aquella La descentralización, se
medida de sustenta en delegar la
concentración de autoridad y la toma de
autoridad para tomar decisiones hacia las
decisiones desde uno o niveles más bajas de la
pocos puntos de la jerarquía
organización, organizacional.
generalmente, desde los
niveles más altos de la
jerarquía organizacional.
 En virtud de lo anterior, dependerá mucho de la estructura de la
empresa u organización. Por ejemplo, es común que, entre más
pequeña es la empresa, más centralizada.

Esto por cuanto generalmente quien suele tomar las decisiones de lo

que se hará es el mismo dueño o propietarios. Esta persona(s) tienen
la autoridad para decidir qué, cómo, y cuándo se hará determinada
actividad. No obstante, a medida que la empresa crece, la toma de
decisiones se torna más complicada, pues el dueño no puede hacerse
cargo de todo como al inicio; y es ahí, cuando siente la necesidad de
delegar autoridad a otros colaboradores para tomar decisiones; es
decir, comienza a descentralizar la toma de decisiones a niveles
jerárquicas más bajas.

170Parte VI: Con base en el capítulo 3 del libro base de la asignatura, elabore un
resumen o esquema donde explique y analice los conceptos de centralización y
descentralización en la toma de decisiones organizacional. Debe incluir al menos 1
referencia bibliográfica externa que fundamente su respuesta. Extensión: 2
páginas.

Centralización y descentralización

La centralización se entiende como aquella medida de concentración de autoridad

para tomar decisiones desde uno o pocos puntos de la organización, generalmente,
desde los niveles más altos de la jerarquía organizacional. La descentralización, en
cambio, se sustenta en delegar la autoridad y la toma de decisiones hacia las
niveles más bajos de la jerarquía organizacional.

En virtud de lo anterior, dependerá mucho de la estructura de la empresa u

organización. Por ejemplo, es común que, entre más pequeña es la empresa, más
centralizada.

Esto por cuanto generalmente quien suele tomar las decisiones de lo que se hará es
el mismo dueño o propietarios. Esta persona(s) tienen la autoridad para decidir
qué, cómo, y cuándo se hará determinada actividad. No obstante, a medida que la
empresa crece, la toma de decisiones se torna más complicada, pues el dueño no
puede hacerse cargo de todo como al inicio; y es ahí, cuando siente la necesidad de
delegar autoridad a otros colaboradores para tomar decisiones; es decir, comienza
a descentralizar la toma de decisiones a niveles jerárquicas más bajas.