M4-Dirección Estrátegica y Organización

Área: Negocios
Dirección estratégica y organización
M4 Implementación de la Estrategia
Módulo: 4
Curso: Dirección estratégica y organización
Mapa de Contenido
Implementación de la
Estrategia
Organización Oficina de Gestión

Modelo CANVAS
Estratégica de la Estrategia
Principales
Pilares para mejorar
actividades de la Segmento de Clientes
la ejecución de la
Oficina de Gestión de o de Mercado
estrategia
la Estrategia
Los elementos de la Perspectivas de

Propuestas de Valor
ejecución exitosa Seguimiento
Canales de
Distribución
Relaciones con los

clientes
Recursos,
asociaciones y
actividades clave
Fuentes de Ingresos
Estructura de Costes
Módulo: 4
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Organización Estratégica .............................................................................................................................................................................. 4
1.1. Pilares para mejorar la ejecución de la estrategia ........................................................................................................... 6
a. Derechos de decisión ...................................................................................................................................................... 6
b. Flujos de información...................................................................................................................................................... 7
c. Alienación motivacional (incentivos)............................................................................................................................... 7
d. Cambios estructurales .................................................................................................................................................... 7
1.2. Los elementos de la ejecución exitosa ............................................................................................................................. 8
2. Oficina de Gestión de la Estrategia ......................................................................................................................................................... 10
2.1. Principales actividades de la Oficina de Gestión de la Estrategia................................................................................... 11
a. Crear y gestionar el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ........................................................................ 11
b. Alinear a la organización ............................................................................................................................................... 11
c. Revisar la estrategia ...................................................................................................................................................... 12
d. Desarrollar la estrategia ................................................................................................................................................ 12
e. Comunicar la estrategia ................................................................................................................................................ 12
f. Gestionar las iniciativas estratégicas ............................................................................................................................. 12
g. Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo:............................................................................ 12
2.2 Perspectivas de Seguimiento........................................................................................................................................... 13
3. Modelo CANVAS ............................................................................................................................................................................................ 14
3.1. Segmento de Clientes o de Mercado ............................................................................................................................. 17
3.2. Propuestas de Valor ....................................................................................................................................................... 17
3.3. Canales de Distribución .................................................................................................................................................. 18
3.4. Relaciones con los clientes ............................................................................................................................................. 19
3.5. Recursos claves............................................................................................................................................................... 19
3.6. Asociaciones clave .......................................................................................................................................................... 20
3.7. Actividades clave ............................................................................................................................................................ 20
3.8. Fuentes de Ingresos........................................................................................................................................................ 20
3.9. Estructura de Costes....................................................................................................................................................... 21
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 22
Anexo....................................................................................................................................................................................................................... 23
Módulo: 4
Introducción
La implementación de programas públicos es clave dentro del proceso que ejecutan las Instituciones
Públicas y los gobiernos para el logro de sus ejes gubernamentales. Podrás haber visualizado que gran
parte de las promesas de las Campañas Presidenciales se basan en programas. Estos en estricto rigor no
son programas públicos como los que estudiamos, pero si pueden llegar a transformarse en iniciativas
de gobierno en donde se tengan que establecer lineamientos y estrategias predeterminadas, que los
profesionales de la Administración Pública deberán ejecutar y evaluar con la finalidad de responder a las
demandas ciudadanas.
Junto con estas demandas ciudadanas, los directivos públicos deben responder a demandas internas que
se relacionan estrechamente con el uso adecuado de los recursos públicos, principalmente bajo
indicadores de eficiencia, eficacia, calidad, entre otros, que son evaluados permanentemente y que como
se verá en el módulo están en constante cuestionamiento por parte de los organismos del Estado. En el
caso chileno el ente encargado de evaluar la aprobación de programas públicos ex-ante es el Ministerio
de Desarrollo Social a través del Sistema Nacional de Inversiones (SNI). Por otra parte, la Dirección de
Presupuesto del Ministerio de Hacienda se encarga de realizar la evaluación de programas ex-post.
Con estos propósitos, las Instituciones Públicas se encuentran con el desafío constante de crear equipos
de trabajo competentes y cohesionados con la estrategia de la organización. Cuestión que se torna
compleja ya que la multiplicidad de factores que rodea la Administración Pública influye de diversa
manera en la forma en que se asignan recursos, y en las decisiones de los Directivos Públicos, quienes
deben manejar todo este escenario, para posteriormente obtener el respaldo para la aprobación y logro
de una implementación exitosa de la estrategia. Es por ello, que podrás estudiar elementos claves de la
organización estratégica y como conformar dentro de esta, una oficina de gestión de la estrategia.
Finalmente, los Directivos Públicos y todos quienes trabajen en organizaciones públicas tienen la
responsabilidad de saber el tipo de Institución en la que se desempeñan y aunar sus esfuerzos para
generar estrategias que deriven en implementaciones exitosas de programas públicos. Por ello,
idealmente poseer el conocimiento acerca del modelo de negocios y cuáles son sus componentes ayuda
bastante para sobrellevar una Institución con mayor participación, cuyas estrategias se traduzcan en una
mejora de resultados.
1. Organización Estratégica
La gestión pública es un tema de evolución y cambio permanente y eso se ha visto en los últimos años.
Está inmersa en un escenario cambiante por los aspectos económicos, sociales y políticos, que va
exigiendo cambios y adecuaciones en los recursos materiales y humanos de las organizaciones públicas.
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¿Cuáles han sido algunos de esos avances?
Ya no es algo poco común, observar cómo se desarrolla la aplicación de técnicas y enfoques que vienen
desde el área privada, desde lo empresarial, resultando cada vez más habitual ver cómo se adaptan a lo
público, con el fin de lograr mejoras sustanciales en la entrega de los servicios. Y como se vio en el Módulo
3, una de esas técnicas es la Planificación Estratégica, permitiendo con esto lograr interesantes avances
para un mejor funcionamiento de las organizaciones públicas.
Esta herramienta logra que las organizaciones puedan emplear sus propias fortalezas para el
aprovechamiento de oportunidades, reduzca debilidades y logre anticiparse a las amenazas, lo anterior
conocido como análisis FODA. Finalmente, muestra lo que es necesario realizar en base a la propia
organización.
Interesante es que la Planificación Estratégica se convirtió en un eje fundamental de la reforma a la

gestión pública, adecuando su funcionamiento a las crecientes demandas de los ciudadanos. Además, se
incorporó con ello la necesidad de evaluar económicamente, tanto los recursos como los resultados, para
hacerlos gestionables.
Por todo lo anterior, es importante que los responsables de la gestión pública se hagan conscientes de
la obligación que tienen en el “saber hacer” para el mejor funcionamiento de la organización, siendo
capaces de realizar una análisis de entorno, midiendo consecuencias de los cambios y cómo estos
pudieran impactar en la estructura, organizar adecuadamente los recursos, las capacidades, con el fin de
mejorar la calidad de las actividades que desarrollarán.
La Planificación Estratégica logra la realización de una evaluación sistemática de las actividades de la

organización pública, posibilitando así definir los objetivos de mediano y largo plazo, metas y las
estrategias necesarias para conseguirlos. Con todo esto, permite que la organización pública tenga una
mirada estratégica, potenciando la comunicación entre las distintas unidades y colectivos que conforman
la organización pública. Además, dinamiza la gestión, desarrollando unidades organizativas proactivas,
preparando a las instituciones públicas para los desafíos futuros.
Y es aquí cuando se instala el concepto de organización estratégica, relevante a la hora de continuar este
trabajo, con un directivo público y un equipo fuerte que logre el desarrollo del plan estratégico, con
objetivos de mediano y largo plazo, con metas, planes y políticas estratégicas, capacidad de comprender
además de los recursos necesarios para conseguirlos y el seguimiento por etapas.
¿Cómo lograr una organización estratégica?
El desarrollo de una organización estratégica depende de una adecuada dirección que organice la
estrategia. Aquella dirección debe estar siempre basada en la misión, visión y valores, ya que debe existir
motivación a nivel interno para movilizar, para coordinar y finalmente tomar las decisiones, que
permitirán la sobrevivencia de la organización, gestionando el cumplimiento de la misión con los recursos
disponibles.
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Atención
Una estrategia es un grupo de decisiones para lograr un fin. Por ende, una organización estratégica
corresponde a las acciones que en todas las áreas de la institución, colaboran para lograr los
objetivos definidos en la misión.
Muchas veces las organizaciones al hablar de la ejecución estratégica, se enfocan directamente a

reorganizar la estructura. Y son efectivas inmediatamente, pero con beneficio solo de corto plazo. Para
ser efectivas en el largo plazo, deberán acompañarse con otras medidas. Si bien mejorar la estructura es
un intento para mejorar desempeño, haciendo por ejemplo cambios en el organigrama, cambiando
muchas veces incluso el nombre a las áreas/unidades, se generan cambios visibles y concretos, pero “sólo
atacan los síntomas del problema, no sus causas profundas”1.
Lo anterior ocurre porque no se aborda el proceso de toma de decisiones de las personas, ni el cómo las
personas se responsabilizan de esas decisiones, siendo estos dos elementos los más relevantes a la hora
de la ejecución de la estrategia.
1.1. Pilares para mejorar la ejecución de la estrategia

En el texto citado “Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia” de los autores Neilson, Martin
y Powers, logran identificar cuatro pilares para mejorar la ejecución de la estrategia:
▪ Derechos de decisión
▪ Flujos de información
▪ Alineación motivacional o incentivos
▪ Cambios estructurales o estructura
Además indican que los impulsores más poderosos de la efectividad son: contar con derechos de decisión
claros y bien definidos y lograr que la información fluya apropiadamente a través de la organización.
a. Derechos de decisión
Los derechos de decisión deben lograr que todos los funcionarios de la organización conozcan
claramente cuáles son las decisiones y las acciones bajo su responsabilidad.
1
Neilson, G.; Martin, K.; Powers, E. (2008); Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia; Harvard Business Rewiew;
p. 112.
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En pequeñas empresas, todos saben qué tareas realiza cada uno. En las grandes organizaciones, por el
contrario, es más difícil saber dónde termina la responsabilidad de uno y empieza la del otro. Por ejemplo,
en el caso antes citado de Sistema de Alerta Temprana (SAT) ante la deserción escolar en Peñalolén, se
daban instancias de coordinación permanentes con el fin de delimitar las responsabilidades y acciones
de cada una de las áreas de trabajo involucradas.
Así será clave que al asignar estos derechos de decisión, las responsabilidades deben estar muy claras
para la toma de decisiones, eliminando cualquier ambigüedad y zonas grises que generen dudas.
Además, es importante que los directivos sean capaces de delegar tareas operativas, para no contar más
decisiones de las que realmente puede tomar y que le hagan parecer “sobrepasado” ante las
circunstancias.
b. Flujos de información
Es de vital importancia que en cualquier organización la información fluya de forma armónica, para que
cualquier decisión sea tomada en consecuencia. Para lo anterior, la información no solo debe fluir en el
nivel directivo (gerencial) sino también en los niveles operativos, de arriba hacia abajo y desde abajo hacia
arriba. Entre unidades de mismo nivel, giro del negocio o soporte ¿por qué es relevante? Porque así la
organización completa entenderá que cualquier decisión que se tome tiene efectos en las diferentes áreas
y en el resultado.
Por ejemplo, en el caso de la Unidad Geriátrica Móvil (UGM) de la municipalidad de Santiago Centro,
existe un involucramiento de todas las áreas del municipio, con un importante intercambio de
información respecto de los servicios a entregar a los adultos mayores de la comuna, que no sólo pasan
por un aspecto de salud, sino que también por otras áreas.
Estos dos aspectos los derechos de decisión y lograr que la información relevante fluya sin obstáculos
son dos medidas de bajo costo que pueden impulsar enormemente la efectividad organizacional.
c. Alienación motivacional (incentivos)

El alineamiento motivacional de la organización constituye un aspecto relevante e importante, pero
puede ser difícil de abordar cuando los directivos no tienen claro cuáles son sus responsabilidades y
cómo debería funcionar el proceso de toma de decisiones.
d. Cambios estructurales
La revisión de la estructura organizacional puede ser una reacción correcta a modificaciones en las
necesidades de la organización. Sin embargo, como primera y muchas veces, la única respuesta al desafío
de la ejecución estratégica, puede resultar insuficiente.
Muchas veces las organizaciones al hablar de la ejecución estratégica, se enfocan directamente a

reorganizar la estructura. Y esta última es efectiva inmediatamente, pero con beneficio sólo de corto
plazo.
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Para ser efectivas en el largo plazo, deberán acompañarse con otras medidas. Si bien mejorar la estructura
es un intento para mejorar desempeño, haciendo por ejemplo cambios en el organigrama, cambiando
muchas veces incluso el nombre a las áreas/unidades, se generan cambios visibles y concretos, pero “sólo
atacan los síntomas del problema, no sus causas profundas”2
Por lo tanto, los derechos de decisión y los flujos de información son los dos pilares sobre lo que se
construye una ejecución exitosa de la estrategia.
1.2. Los elementos de la ejecución exitosa

En relación a lo anterior, los investigadores citados se propusieron identificar las acciones y/o
características que eran fundamentales para la eficacia organizacional, y que permitirían que se
implementara la estrategia. Para ello se hicieron la siguiente pregunta “¿Qué maneras específicas de
reestructurar, motivar, mejorar los flujos de información y esclarecer los derechos de decisión eran las
más importantes?”3. Armaron un listado de 17 características y cuatro años después de recolectar datos
de perfiles a través de encuestas realizadas a más de 26 mil personas de 31 empresas, ordenaron esas 17
características según su influencia relativa. Cuando las ordenaron, quedó claro “cuan importantes son los
derechos de decisión y los flujos de información para una ejecución eficaz de la estrategia” 4. Interesante
es que las ocho primeras características del listado están relacionadas con los derechos de decisión y los
flujos de información. Rezagadas aparecen algunas relacionadas con la estructura.
De este listado, se indican cinco de las características principales:
1. Todos tienen una idea clara de las decisiones y las acciones por las que son responsables. Muchas
veces en las organizaciones no está claro donde termina la responsabilidad de una persona y donde
empieza la de la otra.
2. La información importante sobre el entorno competitivo llega rápido a casa matriz. La casa matriz
juega un rol importante a la hora de fijar parámetros y buenas prácticas para el resto de la
organización.
2
Neilson, G.; Martin, K.; Powers, E. (2008); op cit, p. 112.
3
Neilson, G.; Martin, K.; Powers, E. (2008); op cit, p. 114.
4
Ibidem.
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3. Una vez tomadas, las decisiones rara vez se cuestionan. Debe haber claridad en la toma de
decisiones, lo que permitirá también delegar las tareas más operativas y ser responsable de las que
corresponde.
4. La información fluye libremente entre las fronteras organizacionales. Debe ser así, se debe poner a
conversar a las diferentes áreas, generar reuniones periódicas e instancias de intercambio de
información, estableciendo capacidad de coordinación. Cuando se logra que la información fluya
horizontalmente, se termina con las “islas” en que se convierte cada área y se establece capacidad
de coordinación, compartir buenas prácticas logrando un enfoque colaborativo en el cumplimento
de objetivos organizacionales.
5. Los empleados en la línea y en terreno normalmente cuentan con la información que necesitan
para comprender cómo sus decisiones cotidianas impactan en los resultados finales. Las decisiones
racionales y adecuadas dependen de la información disponible para los empleados. Importante es
que se tenga acceso a la misma información para tomar decisiones.
En algunos de los ejemplos antes citados, de proyectos y programas de innovación municipal, se pueden
encontrar características comunes que dicen relación con el éxito del programa llevado a cabo.
Entre ellas se pueden relevar:
▪ Alto compromiso para el logro de los objetivos: no solo del directivo público, sino de toda la
organización.
▪ Claridad en los objetivos propuestos.
▪ Coordinación y flujo de información entre las áreas involucradas y la ciudadanía.
▪ Se constituyen como una buena práctica para ser imitada por otras organizaciones.
▪ Se mantienen en el tiempo, con algunos ajustes menores.
Si bien estos son ejemplos exitosos de programas municipales que se desarrollaron, cabe señalar que en
sector público algunos programas fallan una serie de factores.
Entre esos factores encontramos:
▪ No existe un involucramiento real de la institución en el cumplimiento de la misión, y por ende, menos de las
tareas a desarrollar.
▪ En los procesos internos de planificación no se incluyen a todos los involucrados, generando motivación
siendo muchas veces realizados más bien con fines comunicacionales.
▪ Muchas veces el plan es diseñado en la oficina y cuando se pone en práctica está muy alejado de los deseos
y expectativas del usuario/ciudadano.
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▪ Se establecen procesos participativos solo por cumplir, que si bien recogen la opinión ciudadana, después
no son plasmados en la medida implementada, teniendo un bajo apoyo.
2. Oficina de Gestión de la Estrategia

En los procesos de implementación de la estrategia es relevante contar con mecanismos que permitan la
cohesión de los grupos de trabajo en torno a la estrategia de la planificación estratégica. Como se ha
visto a lo largo del curso, una planificación estratégica necesariamente tiene que ser a largo plazo, pero
está compuesta por una serie de planificaciones de carácter operativo y táctico que constituyen su brazo
en el proceso de implementación. Por esto, es necesario contar con sólidas herramientas de gestión que
permitan a los organismos ejecutores seguir un cronograma establecido en la interpretación de las
políticas. Para este tema se analizará un texto de Norton y Kaplan (2005), que tiene como propósito
generar lineamientos que sean capaces de conectar la planificación con la ejecución en el ámbito
empresarial, y con esto, como estudiante puedas hacer un ejercicio de carácter relacional con el Sector
Público.
Norton y Kaplan (2005) inician el texto señalando una observación bastante preocupante para el ámbito
privado (y también lo debiese ser para el ámbito público) planteando que más del 85% de las empresas
estudiadas no habían alcanzado sus objetivos de rentabilidad, pero que más del 90% de ellas contaban
con procesos de planificación estratégica. Sin lugar a dudas, esto genera un panorama no muy alentador
para las empresas y no habla bien de sus capacidades de lograr resultados, y menos aún de la forma en
que se trabaja la implementación de la estrategia en ellas. Si se extrapolan estos datos al Sector Público
chileno el panorama es desalentador: De los 22 programas evaluados en 2016 por la Dirección de
Presupuesto5, sólo 5 tuvieron evaluación suficiente mientras que los otros 17 obtuvieron una evaluación
insuficiente. Casi el 80% de los programas no contaban con los requisitos mínimos para aprobar la
evaluación. En cambio, en 2018 también de 22 programas analizados y con cambio de metodología de
evaluación, los resultados ubicaron a 2 programas en buen desempeño, 10 programas con desempeño
medio, 5 programas con desempeño bajo y 5 programas con mal desempeño6.
De la evaluación podemos deducir una cifra alarmante: Sólo el 9% de los programas gubernamentales
analizados cumple con los parámetros de buen desempeño. De ello, podemos deducir que los
problemas de ineficiencia no sólo afectan al ámbito público, sino que también afectan a las empresas
privadas de forma transversal.
Una de las características que detectaron Norton y Kaplan en relación al reducido número de
organizaciones que si cumplían con los objetivos de rentabilidad está radicado en la forma en que
abordaban la estrategia. Descubrieron que estas organizaciones comunicaban su estrategia a través de
lo que denominaron “Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM por las siglas en inglés)” 7.
Complementando que “la función típica de planificación facilita el proceso anual de planificación
5
Dirección de Presupuesto DIPRES (2016); Resultados Evaluación Programas Gubernamentales; p. 1.
6
Dirección de Presupuesto DIPRES (2018); Resultados Evaluación 2018; p. 8.
7
Kaplan, R. y Norton, D. (2005); La oficina de Gestión de la Estrategia; Harvard Business Review; p. 3.
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estratégica, pero cumple un escaso o nulo papel de liderazgo en procurar que la estrategia sea
ejecutada”8.
Así las empresas exitosas cumplían con las siguientes condiciones9:
a. Comunicar la estrategia.
b. Planes corporativos reflejados en planes de diversas unidades y departamentos.
c. Ejecución de iniciativas estratégicas que cumplan con el plan maestro.
d. Alineación de planes de competencia de los empleados; Alineación de metas e incentivos con
objetivos estratégicos.
Lo relevante de la OSM, es que la oficina no se encarna como el organismo ejecutor de la estrategia, sino
que como un ente que facilita la comunicación para que esta sea integrada por toda la organización,
encargándose de temas claves a través de actividades previamente estudiadas y de mejora continua.
2.1. Principales actividades de la Oficina de Gestión de la

Estrategia
a. Crear y gestionar el Balanced Scorecard10 o Cuadro de Mando Integral
La OSM debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación
estratégica se refleje en el cuadro de mando y en el mapa estratégico de la empresa. Una vez que el
equipo ejecutivo aprueba los objetivos e indicadores para el año subsiguiente, la OSM asesora al equipo
en la selección de metas de desempeño para cada indicador y en la identificación de las iniciativas
estratégicas requeridas para alcanzarlas. La OSM actúa como recurso central de Balanced Scorecard,
asesorando a las unidades en sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entregando
capacitación y educación.
b. Alinear a la organización
Una empresa puede ejecutar bien su estrategia sólo si alinea las estrategias de sus unidades de negocios,
funciones de apoyo y socios externos con su estrategia empresarial más amplia. La alineación brinda foco
y coordinación incluso dentro de las organizaciones más complejas, haciendo más fácil identificar y
generar sinergias. Estas se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la
organización y se aseguran de que las estrategias y cuadros de mando individuales de las unidades y
funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.
8
Ibidem.
9
Ibidem.
10
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con
desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
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c. Revisar la estrategia
La investigación de Norton y Kaplan sugiere que el 85% de los equipos de liderazgo dedica menos de
una hora al mes a discutir la estrategia de su unidad; el 50% no le dedica tiempo en lo absoluto. Las
empresas que saben gestionar la estrategia actúan distinto. Los altos ejecutivos acostumbran reunirse
entre cuatro y ocho horas una vez al mes. Esta reunión brinda la oportunidad de revisar el desempeño y
hacer ajustes a la estrategia y su ejecución.
d. Desarrollar la estrategia
La OSM o la unidad de planificación estratégica pueden actuar como filtro para las nuevas ideas que
provienen del interior de la organización. Hemos encontrado que la mayoría de las unidades de
planificación se adapta con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de la estrategia que
observamos en las empresas impulsadas por el Balanced Scorecard.
e. Comunicar la estrategia
Comunicar eficazmente la estrategia, las metas y las iniciativas a los empleados es vital para que ellos
contribuyan a su logro. La comunicación de la estrategia es, por lo tanto, un ámbito de acción natural
para una OSM. En este sentido, la OSM debe ser la encargada de elaborar los mensajes estratégicos
entregados por el CEO, porque uno de los canales de comunicación más eficaces es hacer que cada
empleado escuche sobre la estrategia directamente del CEO. La OSM debe cooperar con el área de
recursos humanos para asegurar que la educación sobre Balanced Scorecard y su papel sea incluida en
los programas de capacitación de empleados.
f. Gestionar las iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas –tales como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de
CRM– son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos. El
equipo ejecutivo normalmente identifica estas iniciativas estratégicas como parte de su proceso anual de
planificación, aunque podrían surgir nuevas iniciativas durante el año. Idealmente, la lista completa de
iniciativas debería ser evaluada y vuelta a priorizar varias veces al año. La búsqueda, selección y gestión
de las iniciativas estratégicas son lo que impulsa el cambio en la empresa y produce resultados.
g. Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo:

Es muy importante la alineación que se produzca con Planificación y Presupuesto; la alineación con
Recursos Humanos (motivación y capacitación); y la gestión del conocimiento (transferencia de las
mejores prácticas de la organización.
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2.2 Perspectivas de Seguimiento

Si bien en este módulo no profundizaremos en el estudio del Cuadro de Mando Integral o Balance
Scorecard, es importante que como estudiante puedas estudiar la herramienta y sus perspectivas, ya que
aporta de forma dinámica en la generación de insumos para la toma de decisiones y/o cambios que se
pueden producir a la estrategia, indicando que el Cuadro de Mando Integral establece 4 perspectivas de
Seguimiento: Perspectiva Financiera; Perspectiva de Clientes; Perspectiva Interna; Perspectiva de
Aprendizaje11.
Perspectiva de Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas
aprendizaje y y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje
crecimiento por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en
la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una
comunicación fluida entre los empleados.
Perspectiva de Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del
procesos internos grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente.
Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar
clave, por su repercusión comercial y financiera.
Perspectiva del La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la
cliente compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su
competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por
parte del consumidor.
Perspectiva Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro:
financiera sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de
los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía
y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Por el análisis de estas perspectivas, a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando
Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
▪ Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

▪ Comunicar la estrategia a toda la organización.
▪ Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
11
Celma, J. y Piquer L. (2018); Management para gestores del deporte: liderazgo, funciones y técnicas directivas; Bubok
Publishing S.L; p. 437.
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▪ Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
▪ Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
▪ Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
▪ Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.12
Así, el objetivo del presente tema está en enunciar que la creación de una oficina de la gestión de la
estrategia (OSM), que esté encargada de comunicar la estrategia, gestionar el Cuadro de Mando Integral
y que sea receptora de ideas dentro de la organización, es una propuesta que las Instituciones Públicas
y sus Servicios deben tener en cuenta para el logro de la implementación de estrategias exitosas.
3. Modelo CANVAS
El modelo de negocio CANVAS es creado por Osterwalder en el año 2004 para su tesis doctoral. Este
modelo le valió una inesperada fama, la que se mantiene hasta hoy. Miles de negocios, empresas, ONGs
e inclusive organismos públicos utilizan el actual modelo CANVAS para graficar de forma simple y sencilla
su modelo de negocios.
El gran mérito que le otorgan a esta herramienta es que puede ser usada prácticamente por cualquier
institución, independiente del rubro y segmento de clientes al que se dedique.
En este sentido, Osterwalder entiende que:
El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por
lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a
profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y
debilidades de la misma13.
12
Gestiopolis; ¿Qué es el Balanced Scorecard y para qué sirve?; Disponible en: https://www.gestiopolis.com/que-es-el-
balanced-scorecard-y-para-que-sirve/
13
Andrade, S. (2012); Metodología CANVAS, una forma de agregar valor a sus ideas de negocios; Disponible en:
http://www.innovacion.cl/reportaje/metodologia-canvas-la-nueva-forma-de-agregar-valor/
Pág. 14
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Saber más
En el libro de Osterwalder y Pigneur (2011) “Generación de modelos de negocio”, el modelo se presenta como
“Lienzo”, pero en ningún punto habla de que este sea el nombre original. CANVAS es la traducción de “Lienzo”
por lo que este modelo se popularizó con este nombre, debido a la necesidad de establecer un concepto
diferenciador y no necesariamente debido a que los autores lo hayan denominado “Canvas” o “Lienzo”, sino
que lo presentan como parte de la generación de modelos de negocios. Habría que preguntar a los autores,
por el real nombre de esta importante herramienta de gestión y simplificación de conceptos muchas veces
complejos.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona
y capta valor14.
Así, en el presente tema se verán los 9 módulos en que se divide el modelo de negocios CANVAS y se
analizará lo clave que puede llegar a ser para su aplicación en el Sector Público en los procesos de
Implementación de programas y/o políticas públicas. Los mismos autores indican que el Ministerio de
Obras Públicas y los Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo estaban utilizando constituyéndose
como pioneros en la aplicación de esta herramienta. En el Sector Público chileno se han visto ejemplos
de aplicación, y podrás encontrar un ejemplo concreto en la demostración del módulo 4.
En este sentido:
La contribución principal que realiza Osterwalder, es la conceptualización de los

principales elementos que forman parte de un modelo de negocio. En un proceso de
definición, implementación y seguimiento de la estrategia de una empresa, aporta
como una cuestión fundamental la necesidad de poner el foco en el modelo
empresarial y, por lo tanto, la descripción de dicho modelo de negocio adquiere una
relevancia significativa15.
14
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011); Generación de modelos de negocios; Deusto; p. 14.
15
Celma, J. y Piquer L. (2018); op cit, p. 428.
Pág. 15
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Además, Osterwalder para describir el modelo de negocios parte de las cuatro áreas principales que
constituyen las cuestiones fundamentales de una compañía, y con la influencia previa de Kaplan y
Norton, plantea como pilares de un modelo empresarial los siguientes aspectos:
▪ Producto.
▪ Perspectiva del cliente.
▪ Gestión de la infraestructura.
▪ Aspectos financieros.16
Con toda esta base, el Modelo de Negocios CANVAS se plantea en 9 módulos o bloques que “describen
todo el funcionamiento del negocio, y por lo t anto (desde una perspectiva empresarial), la forma en que
se gana dinero”17. Si se analiza desde una perspectiva de Sector Público se podría mencionar que el
Modelo CANVAS describe todo el funcionamiento de las iniciativas públicas, y por lo tanto, la forma en
que se genera valor público.
Plantilla CANVAS
ASOCIACIONES ACTIVIDADES PROPUESTAS DE RELACIONES CON SEGMENTO DE

CLAVE CLAVE VALOR CLIENTES CLIENTES O DE
MERCADO
*SOCIOS *REDES Y
RELACIONES *COLABORADORES
ESTRATEGICOS
CANALES DE BENEFICIARIOS**
DISTRIBUICIÓN
RECURSOS CLAVE *PRODUCTO
ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESO

*PRESUPUESTO *FACTORES DE IMPACTO
Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011); P.E. Dirección Nacional de Ed. Pública (2018)
*Sugerencia de Nombre en Sector Público
**Se sugiere para el Sector Público agregar el concepto de Beneficiarios.
16
Ibidem.
17
Joanidis, C. (2017); Plan de negocios: La película; Pluma Digital Ediciones, Buenos Aires; p. 29.
Pág. 16
Módulo: 4
3.1. Segmento de Clientes o de Mercado

“El segmento de clientes identifica un conjunto homogéneo de clientes a los que la empresa desea ofrecer
su propuesta de valor. La distinción de este elemento en el modelo refuerza la decisión de elegir aquellos
segmentos de clientes a los que dirigirse y, por lo tanto, aquellos a los que puede ser necesario
descartar”18. Es importante mencionar que según Osterwalder y Pigneur (2011)19 que en este segmento
se deben hacer las siguientes preguntas “¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más
importantes?”.
En el caso del Sector Público es muy relevante mencionar que los clientes no solo pueden ser personas
también pueden ser Instituciones que actúan colaborativamente con el Sector Público, por ende pueden
ser clientes que prestan servicios o que forman parte indirecta (Empresas de prestación de Servicios
externalizados o proveedores, Instituciones de Educación Superior, Ministerios, entre otros). Además de
ello, se agrega el concepto de “Beneficiario” para poder distinguir los clientes de carácter institucional
que actúan como parte del Estado o colaborador de este, de los “Beneficiarios” finales de las políticas
Estatales. El concepto Beneficiario se instituiría como un sugerido décimo concepto dentro de los
módulos del modelo CANVAS en este caso, orientado al Sector Público.
3.2. Propuestas de Valor

“Dichas propuestas describen la totalidad del valor que los productos y servicios de la empresa entregan
a sus clientes, entendida en su globalidad. Es el elemento que conecta la empresa con las necesidades
de sus clientes”20. Las propuestas de valor responden a las siguientes preguntas: “¿Qué valor
proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué
necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?”21.
18
Celma, J. y Piquer L. (2018); op cit, p. 429.
19
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011); op cit, p. 21.
20
Celma, J. y Piquer L. (2018); Ibid.
21
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011); Ibid.
Pág. 17
Módulo: 4
Propuestas de Valor
Precio
Customización Novedad
Diseño Calidad
PROPUESTA DE
VALOR
Reducción de
Conveniencia
costes
Reducción de
Marca/Status
Riesgo
Desempeño
Fuente: Heras, Iñaki (2012)22.
En el cuadro N°2 se observan diversas propuestas que pueden ser utilizadas por las organizaciones para
generar valor. Mientras más áreas abarquen mayor será la posibilidad de que la iniciativa efectivamente
sea valiosa.
3.3. Canales de Distribución

“Son las diferentes vías que utiliza la empresa para ponerse en contacto con sus clientes. Este elemento
se refiere a la forma en que una empresa actúa en el mercado, la forma en que capta a sus clientes y
cómo interactúa con ellos”23. Los canales de distribución responden a las siguientes preguntas: “¿Qué
canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con
22
Heras, I. (2012); Guía para el diseño de modelos de negocios basado en el modelo CANVAS; p. 12.
23
Pág. 18
Módulo: 4
los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más
rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?”24.
En el Sector Público es más complejo definir canales de distribución propiamente tales, pero si se pueden
nombrar ejemplos, como la forma en que se establecen redes de atención ciudadana a través de
ChileAtiende, o los diversos trámites que se pueden hacer por internet o presenciales de los diversos
servicios públicos. Pero en este sentido, en ocasiones no hay diferencia entre el producto y el canal de
distribución, cuestión que produce una duplicidad ya que el canal de distribución puede ser considerado
un producto dentro del Sector Público. Por ejemplo ChileAtiende es un canal de distribución y a la vez
un producto, ya que atiende una necesidad específica que no es del organismo sino que es de otro
servicio público, en el cual ChileAtiende es un nexo efectivo.
3.4. Relaciones con los clientes

“Trata de la tipología de contactos que se establecen entre la compañía y sus clientes, y describe la clase
de relaciones que construye con ellos”25. Las relaciones con los clientes responden a las siguientes
preguntas: “¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones
hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?”26.
En el Sector Público las relaciones con los clientes se pueden establecer de una forma similar como la
búsqueda de una atención personalizada, el mejoramiento de los procesos de atención, la entrega de
certificados online, entre otros. Otra variable que se puede encontrar es la de “Redes y Relaciones”, la
que tiene por objetivo no solo generar una relación con el cliente sino que también crear redes de apoyo
institucionales que permitan llegar a los clientes en un doble rol, cliente institucional y cliente final.
3.5. Recursos claves

“Define los recursos y capacidades que son imprescindibles para crear valor para el cliente. Incluye
recursos físicos, intelectuales, humanos y económicos que son necesarios, los cuales pueden ser en
propios, alquilados o facilitados por un partner externo”27. Los recursos claves responden a las siguientes
preguntas: “¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?”28.
24
25
26
27
28
Pág. 19
Módulo: 4
3.6. Asociaciones clave

“Describe todos aquellos acuerdos con terceros a fin de entregar valor al cliente. Tal como hemos
mencionado, los recursos o capacidades necesarias que no se disponen internamente, pueden obtenerse
mediante colaboraciones (entendidas a largo plazo), denominadas en el modelo como “asociaciones
clave”29. Las asociaciones clave responden a las siguientes preguntas: “¿Quiénes son nuestros socios
clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué
actividades clave realizan los socios?”30.
En el Sector Público un concepto que se puede agregar y/o complementar es el de “Socio Estratégico”,
ente o entes que colaboran con el proceso y que se establecen como claves para el logro de los objetivos
del modelo de negocios. Estos pueden ser públicos y/o privados.
3.7. Actividades clave

“Describen el tipo de actividades que son necesarias para llevar a cabo la creación de valor para
el cliente y para la entrega de ese valor; más allá de las áreas funcionales de la empresa. Es necesario
identificarlas para cada modelo de negocio”31. Las Actividades clave responden a las siguientes preguntas:
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con
clientes y fuentes de ingresos?32.
3.8. Fuentes de Ingresos

“Describe todas las fuentes de ingresos generadas como consecuencia de la entrega de la propuesta de
valor a los clientes. Aquí identificamos la cantidad que están dispuestos a pagar los clientes a cambio del
valor que reciben”33.
Las Fuentes de Ingreso responden a las siguientes preguntas:
“¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo
pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al
total de ingresos?”34.
29
30
31
32
33
34
Pág. 20
Módulo: 4
En el Sector Público, las fuentes de ingresos están dadas por la Ley de Presupuesto, que establece el
financiamiento de la Instituciones Públicas durante un año calendario vía recaudación de impuestos. A
raíz de esto, es sumamente relevante que se establezcan mecanismos que permitan medir el grado de
eficiencia en el uso de los recursos públicos. También el Estado tiene otras fuentes de financiamiento por
utilidades de empresas públicas, entre otras, pero en general representan un porcentaje menor del
presupuesto del Estado. Así las recaudaciones vía donaciones o por emisiones de certificados, son parte
de estas fuentes de financiamiento mínima comparada con la recaudación vía impuestos.
3.9. Estructura de Costes

“Describe los costes incurridos como consecuencia del desarrollo de las actividades ejecutadas y de los
recursos utilizados en el modelo de negocio”35. La Estructura de Costes responde a las siguientes
preguntas: “¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles
son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?”36.
En el Sector Público también se pueden detectar distintas estructuras de costes generados a través de la
prestación de servicios a gran escala (por ejemplo CENABAST que puede conseguir precios con
importantes rebajas por remedios debido a la magnitud de compra), pero en general el sector público
presenta una estructura de costes fijos. Por ello, es que se sugiere para el Sector Público utilizar otra
acepción como “Factores de Impacto” que sirva como complemento a los objetivos del plan de negocio
y que establezca los principales ejes de acción orientados hacia resultados y la búsqueda de la eficiencia
en el uso de los recursos.
El modelo CANVAS creado por Osterwalder en 2004 y reforzado en 2011 junto con Pigneur, se transformó
impensadamente en una herramienta que se viralizó en el mundo de las empresas y los negocios, como
la forma de plasmar una propuesta que genere valor y permita tener claridad en los procesos de
implementación de estrategias exitosas. Es un modelo de negocios que tiende a la innovación y que
actualmente es utilizado en instituciones públicas de Chile y del Mundo. Como estudiante debes ser capaz
de reconocer sus principales elementos y sacar el mejor provecho ya sea si trabajas en el sector público,
privado o en el tercer sector.
35
36
Pág. 21
Módulo: 4
Cierre
En este último módulo de estudio pudiste apreciar diversas técnicas y enfoques del ámbito privado que
son perfectamente aplicables al ámbito público. Si bien, en algunas es necesario enfocar las problemáticas
hacia la naturaleza de las Instituciones Públicas, esto es una cuestión absolutamente normal y positiva
para cualquier instrumento metodológico que aporte al mejoramiento de los procesos. Por ello,
seleccionamos 3 ejes de aplicación: La Organización Estratégica, la Oficina de Gestión de la Estrategia y
el Modelo de Negocios CANVAS, como alternativas viables y en vías de ser utilizadas de forma
permanente en muchas Instituciones del Estado.
En el anexo te entregamos iniciativas públicas innovadoras que constituidas a través de programas

públicos, han sido capaces de aunar la planificación estratégica o los planes de desarrollo comunal en el
caso de los municipios, a los intereses y demandas de los ciudadanos, estableciendo estrategias y
siguiendo diversos mecanismos que aportan valor en el proceso de implementación. Es por ello, que la
sinergia que se produce entre los organismos planificadores y los ejecutores deba estar siempre presente,
sobretodo en ámbitos de la comunicación efectiva, la que pueda transmitir seguridad y empoderamiento
en los encargados de estos procesos por parte de los directivos públicos.
Sin embargo, estos procesos exitosos lamentablemente no son la regla general. No se puede dudar que
en todo tipo de organizaciones hay espacio para las buenas ideas y las buenas intenciones, pero la
revisión y evaluación de la concreción de estas ideas, nos indica que muchas de ellas terminan en
resultados muy distintos al éxito o mero cumplimiento de lo esperando. Debes ser capaz de comprender
que sobretodo en el sector público es muy difícil tener éxito, ya que este, se entiende como parte del
cumplimiento de las funciones del servidor público, por ende la introspección que realices sobre tu aporte
individual a la concreción de resultados lo debes realizar con altura de miras y teniendo en cuenta la
observación que acabas de leer. Sin embargo, en la actualidad muy pocos programas públicos están
cumpliendo con sus objetivos, teniendo la mayoría de ellos rendimientos insuficientes. Esto seguramente
te hará pensar que en el Estado hay grandes desafíos que cumplir y los resultados de las evaluaciones
dan la razón.
Es por ello, que los Directivos Públicos tienen la obligación de generar equipos cohesionados y de generar
los mecanismos para el fortalecimiento de organizaciones de carácter estratégicos y de favorecer la
creación de oficinas de gestión de la estrategia, que permitan entregar información fluida, clara y verídica
a los gestores para la concreción de iniciativas que aporten valor a la sociedad. Junto con ello,
herramientas como el Cuadro de Mando Integral aporta un método eficaz y eficiente para la recopilación
de información que retroalimente el proceso estratégico constantemente. Además, el Modelo CANVAS
permite a todo quien lo revise saber concretamente y de manera simple y sencilla los principales
lineamientos de la organización, y saber hacia dónde está orientado su modelo de negocios,
constituyéndose como un elemento clave para la implementación de los programas.
Finalmente, se espera que el presente curso haya sido de tu agrado y que las herramientas e instrumentos
que has podido estudiar sean de mucha ayuda en tus futuras labores.
Pág. 22
Módulo: 4
Anexo
Casos prácticos de Implementación de Programas Públicos.
La planificación estratégica se constituye como herramienta útil para América Latina como iniciativa
promovida por el Banco Mundial. Así, los países de América Latina asumieron la planificación estratégica
como una herramienta que les permitió lograr un importante mejoramiento en la detección y la
prestación de servicios públicos, además de mejorar la calidad de la información recopilada y sus fuentes.
En cualquier proceso de planificación estratégica, su estrategia y posterior implementación, se pone en

marcha a través de una serie de actividades expresadas en planes, programas y proyectos, entregándose
para ellos los recursos según sean las prioridades de la organización. Más aun, es importante que exista
una cultura que sustente la estrategia para una organización ordenada, eficaz y eficiente, flexible, que
posea los presupuestos necesarios y su respectiva asignación de recursos, contando con sistemas de
información necesarios para ser utilizados.
Todo lo anterior, debe ser considerado a la hora de elaborar programas (públicos) e implementarlos,
teniendo en cuenta que no es un proceso de simple desarrollo, sino todo lo contrario: pudiera ser incluso,
complejo y de alto impacto, donde quienes lo ejecutan deben tener una “sintonía fina” logrando poner
en práctica los factores necesarios y el proceso de la planificación estratégica.
Como se verá más adelante en este módulo, se podrá revisar y conocer algunos programas públicos que
existen actualmente. Tal como se ha señalado anteriormente, para ahondar más en la materia, se puede
revisar el sitio electrónico del Banco Integrado de Programas Sociales (BIPS)
(http://www.programassociales.cl/programas).
¿Qué es el BIPS?
“Corresponde al Banco Integrado de Programas Sociales (BIPS), del Ministerio de Desarrollo Social, pone
a disposición de la ciudadanía el listado oficial de los programas sociales y una descripción para cada uno
de ellos. Para el caso de los programas sociales que están siendo ejecutados por el Estado de Chile se
incluye adicionalmente un informe de seguimiento y para el caso de los programas nuevos y
reformulados significativamente un informe de recomendación según el resultado de la evaluación ex
ante. La Ley 20.530, que creó el Ministerio, definió como una de las principales funciones de éste, el velar
por la consistencia y coordinación de la oferta social del Estado. Es por esto, que la institución debe
recopilar, evaluar y analizar anualmente la información de los distintos programas sociales con el fin de
contribuir a mejorar su gestión y ejecución. A través del BIPS, el Ministerio se compromete a informar a
la ciudadanía sobre los programas sociales y, de esta manera, aumentar la transparencia sobre las
Pág. 23
Módulo: 4
iniciativas y el uso de recursos públicos relacionados a ellas. Con este fin, se publicará información del
diseño y posterior seguimiento de cada programa social”37.
Con esto, se analizará con más profundidad el proceso de implementación y herramientas que permitan
a los equipos de trabajo ser más eficientes y eficaces al momento de poder “descifrar” los lineamientos
estratégicos y su puesta en marcha.
Una definición general de programa señala que es un “plan expresado en unidades de tiempo, que indica
cuando debe realizarse cada actividad y la secuencia encaminada al logro del objetivo. Los programas
pueden ser de corto plazo, cuando el tiempo que cubren no excede de un año y a largo plazo los que
exceden ese lapso”38.
Existen otras definiciones más asociadas a lo público, por ejemplo la que entrega la Secretaría de
Planeación, Administración y Finanzas del Gobierno del Estado de Jalisco, México, en donde señala “es el
conjunto interrelacionado de actividades, que como procesos sistemáticos en las dependencias o
entidades tienen la finalidad de atender un problema público definido, a través de la entrega de
beneficios tangibles, sean económicos, en especie, de infraestructura o servicios Asimismo, su
presupuesto se vincula principalmente a subsidios y transferencias y es susceptible de tener padrones de
beneficiarios y reglas de operación”39.
Además, se establecen una serie de características a ser consideradas, en las cuales se encuentran:
▪ Tiene un problema público definido.

▪ Cuantificación y descripción de la población potencial y objetivo.
▪ Tienen reglas de operación o es posible elaborarlas.
▪ La modalidad presupuestales sujetos a reglas de operación (S), otros subsidios (U), bienes (B) y
servicios (E), de acuerdo a criterios del CONAC (Consejo Nacional de Armonización Contable)
▪ Tiene correspondencia en un programa presupuestario
▪ Cuenta o puede contar con una matriz de indicadores de resultado.
▪ Está inscrito al padrón único de beneficiarios o puede estarlo.
▪ Brinda apoyos tangibles: económicos, en especie e infraestructura, en el caso de servicios
corresponde a capacitaciones principalmente
▪ Para brindar los apoyos realiza un procedimiento para selección de beneficiarios (criterios de
elegibilidad).40
37
Ministerio de Desarrollo Social (MIDESO); Disponible en: http://www.programassociales.cl/que_es
38
Ministerio del Interior, Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (2002); Diccionario de Administración Pública
Chilena; Lom Ediciones; Santiago de Chile; Pág 165. Disponible en http://www.pedroaguirrecerda.cl/w15/wp-
content/uploads/2015/07/Diccionario-de-la-Administraci%C3%B3n-P%C3%BAblica-Chilena.pdf
39
Secretaría de Planeación Administración y Finanzas. Gobierno del Estado de Jalisco, México; Criterios de definición de
acciones y programas públicos. Disponible en
https://programas.app.jalisco.gob.mx/programas/assets/Definicion_criterios_Acciones_Programas_Publicos-
3bb5f26277b1f3eaa52c59df340ffb9e.pdf
40
Ibidem.
Pág. 24
Módulo: 4
Como se ha señalado con anterioridad, los programas se enmarcan como el campo de acción de las
políticas públicas, cuya implementación se traduce en un programa de acción concreto que es dotado de
la fuerza suficiente para ser llevado a cabo. En este contexto, el autor Eugenio Lahera (2002) señala que
en “el concepto habitual de política pública corresponde al programa de acción de una autoridad pública
o al resultado de la actividad de una autoridad investida de poder público y de legitimidad
gubernamental”41.
También es posible revisar en el Banco Integrado de Proyectos Sociales (BIPS) una definición que de
“programa social al conjunto integrado y articulado de acciones, prestaciones y beneficios destinados a
lograr un propósito específico en una población objetivo, de modo de resolver un problema o necesidad
que la afecte”42.
Así, se podría inferir que un programa público sería una acción concreta que emana de los procesos de
política pública y de los análisis que constituyen la planificación estratégica, dotado de las herramientas
suficientes para ser llevado a cabo. Esto es presupuesto, capacidades técnicas, operativas y los
lineamientos estratégicos específicos emanados por la autoridad competente.
A continuación algunos ejemplos de programas públicos en Chile, que ayudarán en la comprensión de

la temática.
1. Sistema de Alerta Temprana para la Deserción Escolar (SAT)

Este programa se desarrolló en la Municipalidad de Peñalolén, partiendo como un proyecto piloto el año
2010, y contando con el cofinanciamiento de la Fundación San Carlos de Maipo.
El proyecto piloto se desarrolló entre los años 2010 y 2011, bajo la premisa de: “Lograr que todos los
NNA de la comuna asistan regularmente al sistema educacional, entendido este como uno de los
principales factores protectores” (Sistema de Alerta Temprana de Deserción Escolar - PRESENTE, 2011)”43.
¿Qué logra el programa? Que los niños, las niñas, los adolescentes y sus familias puedan comprender la
importancia de la escuela (espacio educativo), desde una mirada de oportunidad de superación,
desarrollo, cercanía y acceso permanente al servicio educativo de calidad y lograr así que asistan
regularmente al sistema educacional, entendido éste como uno de los principales factores protectores
de la infancia.
El plan piloto se implementó en cinco establecimientos municipales de la comuna, teniendo como

hipótesis central que a través de la detección oportuna de la inasistencia de los niños, niñas y
41
Lahera, E. (2002); Introducción a las políticas públicas; Fondo de Cultura Económica, Santiago, p. 88.
42
Banco Integrado de Proyectos (BIPS); Revisado; Disponible en http://www.programassociales.cl/que_es
43
https://www.penalolen.cl/wp-content/uploads/2018/11/Libro-SAT.pdf
Pág. 25
Módulo: 4
adolescentes (NNA) a las escuelas, se puede identificar, intervenir y detener factores de riesgo que derivan
entre otras consecuencias, en la deserción escolar.
Con el fin de cumplir el objetivo general de “disminuir la deserción escolar básica en cinco colegios
municipales priorizados de Peñalolén”, se determinó un equipo que estuviera encargado de gestionar la
información necesaria entre las diferentes unidades del municipio, además con los programas externos,
la comunidad escolar y la comunicad local. Incluso, de realizar la evaluación permanente del
funcionamiento del modelo. Antes de implementar este programa, se identificaron y fortalecieron
vínculos con redes locales, solicitando a los diferentes actores relevantes: la entrega de información para
ingreso de los niños y niñas al proyecto, analizar y construir en conjunto el historial de los casos que
ingresen al SAT, intervenir a las familias desde una perspectiva sistémica. Poder identificar a los actores
claves en este trabajo ayudaba a la formalización y efectividad del logro de compromisos asumidos,
asegurando que se desarrollaran acciones integrales, con la responsabilidad delimitada a cada actor en
el Programa.
El programa SAT se organiza en dos ejes de acción: 1) Un eje de atención de casos con trabajo
intersectorial, a través de articular la oferta y fortalecimiento del trabajo en red. 2) Un eje preventivo que
se desarrolla a través de la sensibilización comunitaria, incentivando a la comunidad en el plan de trabajo
que logre posicionar a la escuela como un espacio relevante, de protección y que previene la deserción
escolar.
Principales resultados de la implementación de SAT: ha mantenido bajo el 1.7% el promedio de deserción

anual escolar básica en los colegios priorizados, desde el año 2010 (piloto). Además, este programa ha
logrado el monitoreo mensual del 100% de los NNA matriculados en los colegios priorizados, lo que
permite tener una línea de prevención de la deserción escolar. Otro de los logros es que ha aumentado
la asistencia de más del 79% de los niños ingresados al sistema (SAT-PRESENTE, 2015).
Se puede calificar como un programa innovador en Chile y un gran ejemplo municipal, ya que se hace
cargo de la deserción escolar en el nivel comunal, que incluso abarca más allá de la deserción,
promoviendo que los alumnos tengan una asistencia permanente a las escuelas. En el año 2012, el
Ministerio de Educación (MINEDUC) se interesó en la metodología e indicadores del modelo revisando
incluso si era factible replicar a nivel nacional.
2. Unidad Geriátrica Móvil
Este programa se desarrolló en la Municipalidad de Santiago, que nace como un programa piloto desde
la Dirección de Salud de Municipio el año 2012, y que está dirigido principalmente al aumento de la
eficiencia de la gestión en salud y su administración hacia los adultos mayores previniendo situaciones
de postración y mantener su auto-valencia.
Pág. 26
Módulo: 4
“La iniciativa está inserta en un programa de apoyo a la gestión de la Atención Primaria de Salud (APS) y
tiene como propósito contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los adultos mayores de la
comuna de Santiago, aumentando la eficacia en la gestión y la resolutividad de la atención en la salud
local”44.
UGM posee un equipo multidisciplinario integrado por un médico geriatra, un terapeuta ocupacional, un
neuropsicólogo, un profesor de educación física y un asistente social, quienes asistirán a los vecinos
derivados desde los consultorios. Ya sea en los domicilios de los pacientes, sedes sociales u otros recintos
con el objetivo de facilitar el acceso de las personas a este servicio, incluso se ha evaluado la posibilidad
de instalar huinchas antideslizantes y barras en pisos y baños. En resumen, la UGM lleva el trabajo del
CESFAM al domicilio del adulto mayor que necesita una visita integral de profesionales especializados
para la evaluación de su condición de salud.
Este servicio de la municipalidad de Santiago surge la experiencia internacional traída por un profesional
de la salud, quien entendía la importancia de las intervenciones comunitarias en este ámbito. Si bien al
comienzo se dirigía para entender la realidad de los adultos mayores de la comuna de una forma
compleja e intersectorial, a fines del año 2013 el proyecto se paralizó debido a la falta de continuidad de
los profesionales a cargo.
Por lo anterior, se realizaron gestiones para traer a un profesional experto que se hiciera cargo de una
nueva implementación del programa. Debido a la escasa oferta de geriatras en Chile, se llegó a la
conclusión de que el equipo debía enfocarse en el diagnóstico de los pacientes para derivar el trabajo a
los institutos de geriatría según corresponda. Así se sumaron al trabajo los cuatro CESFAM de la comuna
de Santiago.
Actualmente, la UGM está conformada por dos unidades móviles a cargo de dos duplas de médicos
geriatras y terapeutas ocupacionales. La iniciativa es una herramienta fundamental para diagnosticar las
redes de apoyo y la situación familiar de los adultos mayores de la comuna. Este interesante proyecto ha
recibido reconocimientos en el área de la salud, siendo parte de las capacitaciones del Ministerio de Salud
y en el XVIII Congreso Nacional de Geriatría y Gerontología (2014).
44
UC-BCI; Innovación Municipal hoy: Casos exitosos en Chile; p.25.
Pág. 27
Módulo: 4
3. Programa Estación más cerca de ti45
Este programa de la Municipalidad de Estación Central, tiene como foco central que los vecinos y vecinas
sientan que existe una forma nueva de acceder al municipio: rápida y cómoda. ¿Cómo? A través de
oficinas móviles en los barrios, para que los habitantes de la comuna puedan realizar diferentes trámites
sin dirigirse a las dependencias municipales.
¿Por qué surge? Esta innovación surge con el fin de mejorar la percepción que tienen los vecinos de su
municipio. Tras un diagnóstico, se detectó que existía una dispersión en la ubicación de los diferentes
servicios municipales de la comuna, lo que generaba confusión y desinformación entre los vecinos, ya
que no existía claridad respecto de dónde debían dirigirse para hacer sus trámites o en qué lugar podían
plantear inquietudes/sugerencias a su municipio.
Frente a este problema, las autoridades municipales crearon un plan de atención eficiente e integral para
los requerimientos de los más de 130 mil habitantes de la comuna. Con ello además, se pretendía lograr
en ellos una visión positiva y cercana de la labor municipal. Se evaluaron diversas opciones, entre ellas
instalar sedes de atención descentralizadas, lo que implicaba grandes gastos en infraestructura, recursos
humanos, entre otros. Sin embargo, para responder mejor a las necesidades de los vecinos y reducir los
costos para el municipio, nació la idea de contar con oficinas de atención móvil. Esta modalidad permite
a través de un calendario definido, ubicar a los móviles en diferentes lugares de la comuna, especialmente
en aquellos sectores en donde existe gran concentración de población, como son los barrios más
vulnerables y en ellos, cercanos a ferias libres, consultorios o en actividades masivas del municipio.
El programa Estación Más Cerca De Ti, logra establecer una estrategia de coordinación con las distintas
unidades municipales las solicitudes de los vecinos y supervisar que se cumplan en el tiempo estipulado,
centralizando los servicios con el fin de evitar el desplazamiento de los usuarios a los diferentes servicios
que ofrece el municipio. Por medio de esta iniciativa se pretende activar redes institucionales y sociales
para la rápida solución y respuesta a los requerimientos de la comunidad. El proyecto pertenece al
Departamento de Dirección de Desarrollo Comunal (DIDECO) del municipio, que tiene como objetivo ser
cercano a las personas, a los vecinos y funcionarios, generando programas y servicios de calidad para los
usuarios y al alcance de todos. La Mutual de Seguridad financió el soporte computacional para canalizar
las solicitudes en línea con la municipalidad.
La implementación del programa Estación Más Cerca De Ti ha contribuido al conocimiento de las

demandas de los vecinos, insertando al municipio en las realidades barriales, logrando la resolución de
inquietudes y problemas por medio de respuestas cercanas, cómodas y de forma eficaz para los
ciudadanos.
45
UC-BCI; op cit, p. 12
Pág. 28
Módulo: 4
4. Atención Nocturna46
Programa implementado por la municipalidad de Puente Alto en marzo de 2013, convirtiéndolo en el

primer municipio del país que abría sus puertas en horario nocturno, fuera de la hora habitual de atención.
El programa Atención Nocturna surge de un diagnóstico que señalaba que Puente Alto es la comuna más
grande de Chile con más de 750 mil habitantes y donde la mayoría de su población se desplaza a otras
comunas para realizar sus actividades diarias, principalmente de trabajo y/o estudio, y por ende, en esta
“comuna dormitorio” el regreso a los hogares se produce después del horario de oficina, limitando el
acceso de muchos vecinos a los servicios municipales.
¿Qué se buscaba con esta innovación? Facilitar el acceso a los distintos servicios municipales a quienes
por razones ya sea de trabajo u otras, no podían realizar trámites en la hora habitual de atención de
público, antes de las 18 horas.
Para dar respuesta a esa necesidad, el municipio implementó un sistema en el cual se realiza una atención
el primer martes de cada mes, entre las 19 horas y las 22.30 horas, donde se habilita un espacio municipal,
generalmente el frontis del Edificio Municipal, para la realización de trámites municipales.
Posteriormente, a petición de los vecinos se fueron incorporando a otras entidades públicas, como por
ejemplo el Registro Civil, Servicio de Impuestos Internos, Corporación de Asistencia Judicial, Carabineros
de Chile, Policía de Investigaciones (PDI), Sernatur, Aguas Andinas S.A., Serviu, Instituto de Previsión
Social, Sernac, Inspección del Trabajo, entre otros.
Esta innovación cumplió con varios objetivos, donde se destacan principalmente: acercar la gestión
municipal a toda la población de la comuna, mejorando la calidad de vida. Además, se destaca un servicio
público enfocado a la excelencia para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en términos de
cobertura, eficiencia, calidad y expansión de oportunidades. También logra generar cohesión e
integración entre los funcionarios municipales y la comunidad, en armonía y respeto.
Este programa ha recibido el reconocimiento ante la Asociación de Municipalidades en el marco del

concurso “Buenas Prácticas Municipales 2014”, por ofrecer un servicio de calidad y en horario vespertino.
Cabe destacar que la iniciativa se encuentra plenamente vigente e incluso en su sitio electrónico se
publica el calendario de atención año 201947.
46
UC-BCI; op cit, p. 6.
47
Municipalidad de Puente Alto; Atención Nocturna; Disponible en: https://www.mpuentealto.cl/?page_id=16629
Pág. 29
Módulo: 4
5. Biodiesel – Programa Verde48
En enero de 2008, comenzó a operar la primera planta de transformación de aceite de cocina ya usado
en biodiesel de la Región Metropolitana. A través de esta iniciativa, permite que la Dirección de Gestión
Ambiental (DIGA) de la municipalidad de La Pintana, en una planta piloto de transformación de los aceites
vegetales usados en biodiesel, de diseño propio y de bajo costo, logra transformar al día más de 100
litros de aceites usados de cocina en aproximadamente 94 litros de biodiesel.
Este biocombustible líquido, en el caso de La Pintana, se obtiene únicamente a partir de aceites de cocina
usados y es utilizado por los camiones recolectores de residuos, maquinarias y equipos con motor diésel
de la DIGA. Esta innovadora iniciativa se originó a partir de un diagnóstico de carácter participativo y
territorial, que realizó el equipo de profesionales de la DIGA. Esto, con el objetivo de conocer y
comprender la realidad social de La Pintana para posteriormente implementar políticas públicas
orientadas al mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
A través de sistema de “puerta a puerta”, los funcionarios municipales establecieron un diálogo con los
vecinos de la La Pintana. Tras este diagnóstico participativo, de la evaluación de la realidad social y de los
programas realizados por la gestión municipal, se crearon distintas innovaciones, que desarrolla la
municipalidad.
Una de estas iniciativas es la del aprovechamiento del aceite vegetal usado en biocombustible alternativo
al petróleo fósil, evita que el residuo genere problemas medioambientales en el suelo o agua donde se
vierte. Esto, ya que al ser un combustible alternativo a los derivados del petróleo, se puede reutilizar y de
esa manera evitar las consecuencias medioambientales que produce este desecho al momento de
mezclarlo con el agua. Fue así como surgió este innovador proyecto de biodiesel, que tiene como objetivo
instaurar una política de gestión medioambiental por medio de la promoción de un desarrollo sostenible
en la comuna.
A través de estrategias y soluciones locales al mejoramiento de la problemática ambiental global se logra

mejorar el nivel de vida de los habitantes de La Pintana, y también se aprovecha la oportunidad para
vincular a los vecinos y vecinas con el desarrollo sustentable de su propio entorno, además de cuidar el
medioambiente.
Este programa de recolección de los aceites ya usados de cocina tiene sentido solo si la ciudadanía se
involucra y comprende que es un actor principal en convertir a su comuna en un “municipio verde”.
El residuo se recolecta desde las casas o locales que fríen alimentos, por los funcionarios municipales,
generando una serie de beneficios: medioambiental, ya que se retira un desecho contaminante del
circuito de los residuos para transformarlo en un producto de alto valor agregado como es el biodiesel,
48
UC-BCI; op cit, p. 17
Pág. 30
Módulo: 4
evitando que el aceite usado se vacíe en sumideros y alcantarillas, contaminando. Además, el biodiesel
lo terminan produciendo los vecinos y vecinas de la comuna, ya que obligan a los carros que venden
frituras a entregar el aceite usado, y así comen mejores productos porque deben utilizar aceite nuevo
para seguir friendo.
Cabe señalar además, que el municipio de La Pintana no sólo posee un programa asociado a biodiesel,
sino que también a otras temáticas ambientales, lo que le permite la reutilización diaria de más de 35
toneladas de residuos49. Es una comuna pionera en reutilización de residuos vegetales, hace más de 20
años separando las cáscaras de frutas y verduras, y los restos que se desechan. Los restos van a la planta
de compostaje y se transforman en humus para fertilizar los suelos de siembra que tienen dentro del
mismo terreno, o abastecer a los vecinos que lo necesiten.
La Pintana creó en 1995 creó la Dirección de Gestión Ambiental (DIGA), que tiene como ejes el desarrollo
urbano y social de su comunidad. ¿Cuál ha sido la clave para generar cambios en esta materia? Involucrar
a todos los actores de la cadena: desde los vecinos hasta los altos cargos de gestión. Lo anterior, termina
en la generación de un círculo virtuoso, donde la ayuda y protagonismo de los vecinos y vecinas es
fundamental.
49
http://www.lahora.cl/2017/03/la-pintana-reutiliza-35-toneladas-diarias-residuos/
Pág. 31

M4-Dirección Estrátegica y Organización

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Área: Negocios

Dirección estratégica y organización

Organización Oficina de Gestión

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c. Alienación motivacional (incentivos)

Muchas veces las organizaciones al hablar de la ejecución estratégica, se enfocan directamente a

1.2. Los elementos de la ejecución exitosa

De este listado, se indican cinco de las características principales:

Entre ellas se pueden relevar:

Entre esos factores encontramos:

2. Oficina de Gestión de la Estrategia

Así las empresas exitosas cumplían con las siguientes condiciones9:

2.1. Principales actividades de la Oficina de Gestión de la

f. Gestionar las iniciativas estratégicas

g. Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo:

2.2 Perspectivas de Seguimiento

▪ Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

En este sentido, Osterwalder entiende que:

La contribución principal que realiza Osterwalder, es la conceptualización de los

ASOCIACIONES ACTIVIDADES PROPUESTAS DE RELACIONES CON SEGMENTO DE

ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESO

3.1. Segmento de Clientes o de Mercado

3.2. Propuestas de Valor

Fuente: Heras, Iñaki (2012)22.

3.3. Canales de Distribución

3.4. Relaciones con los clientes

3.5. Recursos claves

3.6. Asociaciones clave

3.7. Actividades clave

3.8. Fuentes de Ingresos

Las Fuentes de Ingreso responden a las siguientes preguntas:

3.9. Estructura de Costes

En el anexo te entregamos iniciativas públicas innovadoras que constituidas a través de programas

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▪ Tiene un problema público definido.

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