Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando
Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 1

TABLA DE CONTENIDO
VALOR ESTRATÉGICO DEL BIG DATA ............................................................................................. 3
CUADRO DE MANDO PREDICTIVO .................................................................................................. 5
ANÁLISIS PREDICTIVO .................................................................................................................... 7

Factores clave del cuadro de mando predictivo ..................................................................... 9
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) ........................................................... 10
PRINCIPALES FUNCIONES DIRECTIVAS ........................................................................................ 12

Planificación .......................................................................................................................... 13
Organización ......................................................................................................................... 14
Dirección ............................................................................................................................... 16
Motivación ............................................................................................................................. 17
Control ................................................................................................................................... 18
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) ............................................................................................... 19

Resolución de Problemas ...................................................................................................... 20
Etapas de la resolución de problemas .................................................................................. 21
Generación de Alternativas .................................................................................................. 23
TOMA DE DECISIONES COMPARTIDA ........................................................................................... 25

Valor estratégico del Big Data
El análisis inteligente de grandes bases de datos ayuda a tomar mejores decisiones. El

big data solo es útil si puede transformarse en acciones concretas: reducción de costes y
tiempo, mejora de los productos y apoyo a la toma de decisiones. Poseer información
inteligente (Business intelligence) es un requisito fundamental para la supervivencia de la
empresa. Tener información inteligente y Ratings de millones de clientes es clave para
acertar en las decisiones.
La analítica de datos es el proceso de examinar grandes cantidades de datos de varios tipos

para descubrir patrones ocultos, correlaciones desconocidas y demás información útil para
ayudar a tomar mejores decisiones. El análisis inteligente de la información es un requisito
clave para la supervivencia de la empresa ya que permite conocer mejor a los clientes,
escucharles y adaptar a ellos los productos y servicios.
El valor estratégico de los datos solo se produce si su procesamiento:
genera información
fomenta la innovación
ayuda en la toma de decisiones
permite trabajar en equipo
impulsa el aprovechamiento del conocimiento empresarial apoyando los procesos de

negocios y la relación con el medio, incluidos clientes, proveedores y stakeholders.
Las aplicaciones de Big Data permiten almacenar y tratar datos de una manera más eficiente.
En la mayoría de los casos de uso tienen como objetivo mejorar los procesos internos de las
empresas reduciendo coste y tiempo mejorando el resultado obtenido al reducir la cantidad de
información descartada o tratada.
Una de las principales razones para utilizar tecnologías Big Data es la de mejorar los procesos

de negocios para incrementar sus beneficios, disminuir los costes y analizar los riesgos.
Dos de los modelos más utilizados para definir las estructuras y componentes de la empresa son
el Business Model Canvas y el Datamining (minería de datos).
Business Model Canvas (Lienzo de Modelos de Negocio). Sintetiza los componentes o

bloques de un modelo de negocios que incluyen principalmente la propuesta de valor, los
procesos, recursos y alianzas claves, la forma de las relaciones con los clientes, los
canales a través de los que son contactados y la forma en que se generan ingresos.
El Canvas está organizado de manera espacial. La propuesta de valor (Value Proposition) está
en el centro constituye el corazón del Modelo de Negocios y es la base de la parametrización
previa para su uso intensivo en un sistema de big data.
A la derecha se presentan los componentes clave externos que tienen relacionan con quienes
son los clientes y grupos de clientes objetivos (segmentos) de la propuesta de valor y cuáles son
los canales y las relaciones que son necesarias para mantenerlos.
A la izquierda de la propuesta de valor se presentan los componentes clave internos con los
cuales la empresa puede configurar y entregar la propuesta de valor. Representan las
actividades, recursos y alianzas clave que se requieren para conformarla. De forma longitudinal
(respetando la configuración interna y externa) se presentan los componentes que soportan y
reflejan cómo se crea valor para la empresa y sus accionistas.
A la izquierda abajo e internamente se aprecian la estructura de costes que se requiere

(inversiones, costes fijos, variables, etc.) y a la derecha la manera en que se monetizan dichas
estructuras (Revenue Streams o Fuentes de Ingresos), por ejemplo, cobrando a través de un
modelo de suscripción, licencia, pago por uso, o incluso “gratis” o free (si el modelo de negocio
se financia vía publicidad pero es libre de pago para el usuario).

Datamining (minería de datos). La minería de datos emplea de forma sistemática
diversas técnicas de análisis de datos en los procesos de toma de decisiones utilizando la
información oculta en grandes bancos de datos que diariamente se generan en la
actividad económica con posibilidad de aumentar el beneficio.
Cuadro de Mando Predictivo
Los cuadros de mando predictivos son herramientas de gestión y control del rendimiento
empresarial (EPM) donde se pueden visualizar indicadores que permiten monitorizar,
controlar y gestionar la actividad a través de códigos semafóricos que establecen alertas
con las que disponer de una visión completa de su desarrollo y rendimiento.
Las soluciones del Análisis Predictivo (Business Analytics) recopilan y analizan la

información para realizar pronósticos de futuro rápidos, claros y precisos orientados al
descubrimiento de las tendencias y patrones que permitan determinar la probabilidad de
un suceso o resultado futuro para así poder anticiparse y posicionarse ante nuevas
oportunidades y tendencias.
Los indicadores de cumplimiento, evaluación, eficiencia y eficacia ofrecen una visión completa
de la empresa y su rendimiento, permitiendo comprobar si la actividad está alineada con la
estrategia corporativa, interpretar lo que está ocurriendo y saber si hay que tomar medidas de
mejora.
Mientras que las herramientas de análisis tradicional cuantifican y comparan los datos
históricos para descubrir qué ha ocurrido en el pasado las de Business Analytics orientan su
análisis al descubrimiento de tendencias y patrones que permitan determinar la probabilidad
de un suceso o resultado en el futuro.
Las empresas que incorporan el análisis predictivo a sus estrategias de BI consiguen muchos
beneficios. Gracias a la rápida identificación de oportunidades emergentes y la detección y
corrección de problemas e incidencias logran:
aumentar la ventaja competitiva. optimizar su productividad.
eficiencia de costes.
alcanzar mayores niveles de rentabilidad.
fidelidad y retención de clientes más elevada.
La sistematización, control, desarrollo y gestión de los datos es imprescindible para mejorar la

toma de decisiones y las técnicas de parametrización, consulta y análisis de los datos.
Una de las formas más útiles de sistematizar la información, visualizar las acciones y los
procesos de gestión de los datos es a través de un sistema de BI que contenga un Balanced
Scorecard (Cuadro de Mando).

Análisis predictivo
Se basa en el análisis de los datos actuales e históricos para hacer predicciones sobre
posibles hechos futuros. Aprovecha los patrones de comportamiento del pasado para
identificar riesgos y oportunidades. Los modelos capturan las relaciones entre muchos
factores y permiten analizar riesgos potenciales.
Ejemplo
En la banca antes de conceder un crédito evalúan el perfil de riesgo de la persona usando un

modelo de puntuación. Los modelos de puntuación tienen en cuenta el comportamiento
histórico del cliente: saldo de su cuenta bancaria a lo largo del tiempo, descubiertos, impagados
además de los datos estáticos del cliente.
El control de gestión del cuadro de mando predictivo está basado en el seguimiento y medición
de indicadores del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y el establecimiento de
medidas correctoras. Para controlar es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el

desempeño de los procesos.
Los principales tipos de análisis predictivo son:
Modelos predictivos. Analizan los resultados anteriores para evaluar qué probabilidad
tiene un cliente para mostrar un comportamiento específico en el futuro.
Modelos descriptivos. Analizan las relaciones en los datos para clasificar a los clientes en
grupos. Identifican diferentes relaciones entre clientes o productos.
Modelos de decisión. Describen la relación entre los datos conocidos, la decisión y el plan
de variables y valores que determinan una decisión con el fin de predecir los resultados de
decisiones de muchas variables.
Para cada uno de los elementos que definen el análisis predictivo se pueden obtener diversas
analíticas:
De clientes: supone disponer de una herramienta para anticiparse a los grados de

satisfacción de los clientes, retenerlos e incrementar ingresos. Se pueden hacer ofertas
personalizadas en distintos canales, prever los clientes que están a punto de cambiar de
proveedor, detectar tendencias de mercado en redes sociales, técnicas de venta cruzada,
etc.
Operacional: tener herramientas para evaluar costes operativos, velocidad, flexibilidad y

calidad a través de la recolección, almacenamiento y análisis de datos.

Predictiva para Big Data: la mayoría de empresas disponen de una gran cantidad de datos
y la toma de decisiones en ese escenario es difícil. Hay que disponer de herramientas que
organicen los datos, extraigan relaciones y hagan proyecciones sin tener conocimientos
técnicos elevados.
Las soluciones predictivas deben de ser abiertas y soportar la tecnología más extendida. Por
ejemplo es posible un análisis de amenazas y fraudes a través de los modelos predictivos ya
que ayudan a anticiparse a ellas con técnicas de minería y análisis de datos.
Las herramientas analíticas que generan cuadros de mando predictivos deben ser muy visuales
e interactivas para permitir crear modelos a partir de múltiples variables mediante: gráficos de
barras, histogramas, diagramas de caja, mapas de calor, mapas geográficos, burbujas y
diagramas de dispersión.
Factores clave del cuadro de mando predictivo
El cuadro de mando predictivo pretende ser una forma de anticipación ante posibles
incidencias. Las empresas que apuestan por la metodología de business intelligence y big
data lo hacen por un cambio importante que genera impactos a todos los niveles. Los
principales factores a considerar son:
Objetivos y la estrategia. Son el punto de partida de la gestión del cuadro de mando

prescriptivo. Los objetivos están asociados con su misión y la estrategia con las
actuaciones necesarias para alcanzar los objetivos.
Toma de decisiones y control. El control es un atributo de un sistema, es una

estrategia de un sistema para lograr los objetivos. Por medio del control se evalúa el
sistema a través de la retroalimentación establecida frente a la desviación de las metas.
La toma de decisiones debe basarse en la estrategia establecida que, se debe apoyar en la una
buena información para asegurar la calidad y eficiencia de las decisiones tomadas.
Estructura y organización. Lo importante es establecer en la empresa directrices

eficientes de funcionamiento. Para lograrlo se pueden reducir los niveles jerárquicos y dar

mayor autonomía y responsabilidad y generar un cuadro de mando predictivo por cada
departamento.
Sistemas de medición. Permiten sustituir las apreciaciones subjetivas por medidas

objetivas del comportamiento de determinadas variables.
Cultura empresarial y ética. Para cumplir los objetivos la cultura de la empresa debe
ser coherente con la estrategia y medios utilizados para conseguir los objetivos.
Cuadro de mando integral (Balance

Scorecard)
El cuadro de mando es un sistema de indicadores utilizado en la toma de decisiones para

controlar la gestión de la empresa. Refleja los datos más significativos sobre la evolución y
resultados de su actividad.
El cuadro de Mando Integral es una herramienta imprescindible para la Dirección Estratégica.

Sirve para clarificar las razones de ser de la empresa, a dónde quiere llegar y qué es lo que
debe hacer para lograrlo.
La visión del Director General sobre el funcionamiento de la empresa debe ser global. Su
cuadro de mando debe contener los datos sintetizados sobre la situación, gestión y evolución de
la rentabilidad y la solvencia además del grado de cumplimiento de los objetivos del Plan
Estratégico.
El cuadro de mando permite dedicar más tiempo a la Dirección Estratégica sin perderse en los
detalles de la dirección operativa. Es una herramienta de gran utilidad tanto para la dirección
como para el control y la planificación.
El Cuadro de Dirección general debe ser la síntesis de los cuadros de mando de todos los
Departamentos por lo que tiene que recoger información homogénea para poderla comparar y
analizar. Se elabora a partir de los datos de gestión sintetizando sus resultados.

Un cuadro de mando eficaz debe reunir las siguientes características:
Presentación de la información de forma clara y sencilla. Para ello se deberá hacer uso
solo de los indicadores que resulten imprescindibles. El exceso de información puede
dificultar la toma de decisiones.
Evolución de los indicadores cuyo comportamiento no se ajusta a lo esperado.
Utilización de herramientas gráficas.
Elaboración homogénea para poder contrastar los datos.
Los beneficios de su implantación son:
Permite tener una visión integral del negocio.
Facilita la comunicación, ejecución e implementación de la estrategia.
Asigna responsables a los objetivos
Permite evaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción
Permite monitorizar las mejoras en la eficiencia.

Principales Funciones Directivas
La Toma de Decisiones es la principal función de la Dirección ya que de ella depende

establecer ventajas competitivas en el mercado y el éxito de la empresa. Otras funciones
directivas son:
Motivación
Control
Planificación
Organización
Dirección
Las principales cualidades que debe tener un Directivo es su capacidad de anticipación a los
hechos y adaptación a los constantes cambios del mercado.

Su misión es conseguir beneficios para su empresa. Para ello debe ser una fuente continua de
generación de ideas. Debe marcar objetivos, establecer retos y planes de acción y ejecutarlos
con éxito.
Planificación
La planificación se inicia con la definición de las estrategias. Basándose en el

conocimiento de la empresa, su entorno y las previsiones futuras se definen los objetivos y
se establecen los recursos, los medios y las acciones necesarias para lograrlos, que son
evaluadas y cuantificadas en el Plan Estratégico.
La evaluación y la cuantificación de los datos del Plan Estratégico se realizan en condiciones de incertidumbre,
ya que se trata de prever la evolución futura del entorno empresarial.
El Directivo siempre asume riesgos. Pueden caer las ventas, subir los costes, tener problemas
laborales o de proveedores, etc. Por ello, la ejecución de los Planes debe seguirse
detalladamente para adaptarse a los cambios.
La elaboración de una estrategia eficaz debe reunir las siguientes condiciones:
Enumeración de los objetivos generales.

Valoración de datos de forma que faciliten su examen posterior.
Incluir objetivos parciales, desglosados por áreas funcionales y coordinados.
Participación de los responsables de los departamentos en la elaboración de los

Planes.
Creación de un sistema informativo que permita el control.
La planificación estratégica establece las políticas a largo plazo:
Política comercial: el producto es el soporte de su viabilidad comercial, por lo que debe ser
competitivo, lo cual implica una continua evolución en sus características. La política
comercial incluye la de precios, márgenes y canales de distribución y venta, que se
recogen en el Plan de Marketing.
Política de inversiones y producción: sobre las ventas previstas se establecen las

necesidades de producción, costes y niveles de “stocks”.
Política de financiación: cuantificación previsional de las necesidades financieras para

realizar las inversiones productivas y financiar el capital circulante. Fuentes de
financiación propias y ajenas.
Política de recursos humanos: Hay que cuantificar y organizar los medios humanos
necesarios para desarrollar los Planes, tanto de dirección como de ejecución. Implica la
selección, formación y motivación del personal, así como el análisis de sus costes.
Organización
La Dirección de la empresa divide las actividades procedentes del Plan Estratégico en áreas
homogéneas, definiendo las responsabilidades de cada una, delegando autoridad y
proporcionando los medios necesarios.
La función de organización debe combinar dos aspectos: comunicación entre los distintos
órganos para reducir el tiempo de reacción ante los estímulos procedentes del entorno y cultura

interna de los distintos departamentos para homogeneizar y coordinar la asunción de los
objetivos.
El directivo debe mantener los principios básicos de toda organización:
Unidad de mando: cada persona depende de un único superior.
Capacidad de supervisión: cada directivo de un grupo debe ser capaz de supervisar el

trabajo del mismo y ser responsable de todas las acciones y resultados de las personas a
su cargo.
Equivalencia entre responsabilidad y autoridad: si la autoridad no es suficiente supondría

exigir a la persona resultados cuya consecución depende de las decisiones de otros.
Homogeneidad de tareas: se busca la máxima eficacia formando departamentos

especializados. Se forma así una estructura piramidal: en niveles superiores mayor
proporción de tareas de decisión, en inferiores más tareas de ejecución.
Control: debe asegurarse una fluidez informativa suficiente para que el superior controle
la actividad de su equipo.
En cualquier sistema orgánico que se elija deben fijarse claramente las responsabilidades de
cada área y los elementos humanos y materiales que la integran, definiendo sus relaciones de
dependencia, informativas y de coordinación.
Las áreas funcionales fundamentales son:
Dirección Comercial: puede realizar directamente el Plan de Marketing o gestionar su

ejecución externa a la empresa. Es responsable de proponer el Plan de Ventas a la
gerencia y ejecutarlo en volúmenes y márgenes. En pequeñas organizaciones puede
también gestionar el Plan de compras.
Dirección de Producción: responsable de proponer el Plan de producción a la gerencia (en

función del de ventas) y ejecutarlo en volúmenes y rendimientos.
Dirección Administrativo-Financiera: responsable de proponer el Plan Financiero a la

gerencia y ejecutarlo. También es responsable de la contabilidad y auditoría, asesoría
jurídica, seguimiento del Presupuesto y control de gestión.
Dirección de Recursos Humanos: responsable de la gestión de personal, selección,

formación, políticas de promoción y otros aspectos relacionados con la motivación.
Dirección
La función fundamental de la Dirección es liderar la Estrategia y establecer los recursos

necesarios para que funcione con eficiencia, obtenga beneficios y cumpla los objetivos
previstos, se generen alternativas para la solución de los problemas, se fijen vías de acción
y se establezcan sistemas adecuados de información, comunicación y análisis para la Toma
de Decisiones.
La Dirección de Empresas necesita líderes que estén dotados de la competencia y autoridad

necesarias para merecer la confianza de su equipo. La forma de dirigir depende de la situación,
cultura empresarial y demás factores determinantes del entorno político, económico, financiero
y social donde actúa, además de la personalidad del directivo.
En general, se tiende a que la dirección sea cada vez más compartida, de forma que las
decisiones sean controladas por un grupo, con el fin de minimizar los factores de riesgo que
toda decisión conlleva.
El estilo de dirección de la empresa está en función del grado de participación del equipo en la
Toma de Decisiones y en las tareas Directivas. Existen varios estilos de Dirección, pero los más
usuales son los denominados autocrático y participativo.

Motivación
Es la función directiva que estudia los determinantes de la actividad humana para

adecuar las estructuras de la empresa y sus procesos de actuación a los objetivos
deseados.
La Dirección debe coordinar las reacciones positivas de los miembros de la organización e

identificar las negativas a tiempo para transformarlas en impulsos positivos y evitar su acción
destructiva. El directivo debe potenciar los factores que motivan y evitar los que desmotivan.
El comportamiento humano está condicionado por las expectativas de futuro, lo que se

relaciona con factores elementales como la seguridad de empleo o el sueldo, pero también con
su promoción profesional. Por eso es importante la formación del personal y el establecimiento
de canales de promoción interna que logren su motivación.
Hay que analizar los factores que producen motivación y los que incentivan a trabajar mejor

pero no motivan.
Factores motivantes: hacen sentirse bien y su presencia genera satisfacción, si bien su

ausencia no siempre genera insatisfacción.
Factores no motivantes: pueden hacer sentirse mal, por lo que hay que cuidar que los
efectos sean positivos y, al menos, incentiven el trabajo.
Ejemplos:
1º. Un trabajo interesante puede hacer que el empleado mejore su productividad más que un
incentivo económico, aunque es evidente que si el trabajo no es motivante el mejor salario
incentivará la productividad.
2º. Una gestión burocrática de personal en la empresa sin cuidar detalles de trato humano
puede impedir mejoras de productividad derivadas de un costoso programa de incentivos
salariales.
Control
El directivo debe comprobar continuamente la evolución de los resultados y la ejecución de

los planes ya que puede ser necesario corregir desviaciones o cambiar los propios planes si
las circunstancias lo exigen.
Para ejercer esta función se emplea la técnica del control de gestión. La visión del Directivo
sobre la marcha de la empresa es una síntesis de los aspectos fundamentales de cada área
funcional que se recogen en su CUADRO DE MANDO. El cuadro resume los índices principales de
los resultados y su evolución.
Las áreas más importantes a controlar son aquellas donde la previsión tiene mayor grado de
incertidumbre:
Evolución de ventas y márgenes.
Presupuesto por áreas funcionales y globales. Presupuesto de tesorería.

Elementos del capital circulante: cuentas de clientes y proveedores, plazos de cobro y
pagos previstos y reales, rotaciones y niveles de “stocks”.
Dirección por Objetivos (DPO)
Es una herramienta de gestión empresarial que utiliza objetivos específicos de rendimiento y se

desarrolla a través de la participación e involucración de los colaboradores en un proceso de
Evaluación y mejora continua.
Dirigir desde la Dirección por Objetivos es manejar tanto las funciones de gestión, como las de
liderazgo. El Directivo no puede limitarse a marcar objetivos y controlarlos. Ha de conseguirlos
con el equipo de colaboradores, a los que tiene que proporcionar una visión del negocio, de los
intereses y posicionamiento estratégico de la empresa: el para qué de esos objetivos, su
intencionalidad e integración.

La Dirección por Objetivos tiene una proyección positiva en el conjunto de la organización en la
medida en que:
Desarrolla compromisos explícitos y concretos con los objetivos y metas de la empresa

para ser alcanzados por todos los miembros que la componen.
Vincula las distintas posiciones y puestos con los objetivos de la empresa, traduciendo las
actividades en objetivos a alcanzar personalmente.
Eleva el grado de motivación e involucración, vinculando los propios objetivos con los de
la organización.
Genera la Cultura Corporativa de “obtención de resultados tangibles”, vinculando todas

las actividades y tareas a la consecución de objetivos específicos de rendimiento.
Clarifica para cada puesto y posición de trabajo qué es lo realmente crítico e importante.
Durante el proceso de establecimiento de objetivos personales se abre un canal de

comunicación ascendente.
Permite sistematizar una medición de la actuación personal, confrontando los resultados

conseguidos con los objetivos e identificando la aportación concreta de cada uno.
Favorece y refuerza la comunicación profesional continua entre jefes y Colaboradores, en

la medida en que ambos participan en la identificación de objetivos, en el diseño y
desarrollo de las condiciones previstas para su ejecución y en la evaluación de los
resultados alcanzados.
Resolución de Problemas
La Toma de Decisiones es la acción más importante de la Dirección de Empresas ya que

constituye un sistema de elección múltiple continua. Por tanto, se debe establecer un
proceso interno de toma de decisiones: qué se decide, quién lo decide, cómo y con qué criterios.

Etapas de la resolución de problemas
Situación. Antes de definir el problema hay que identificar las variables críticas que
intervienen, pues lo que en un principio podríamos considerar un problema en una
reflexión más profunda puede revelarse como un mero síntoma de otro problema
subyacente.
Hechos. Una vez identificado y definido el problema hay que considerar qué factores o
variables son relevantes y susceptibles de intervención, de tal modo que su manipulación
cambie la estructura o naturaleza causal del problema.
Identificación del Problema Real. De la identificación de la situación y los factores se

deduce la definición del problema real.
Este factor es indispensable para poder abordar profesionalmente su solución. Sin embargo,
muchas veces al no usar una metodología lógico-científica definimos directamente el problema
y proponemos o tomamos decisiones para su solución saltándonos ambas etapas cuando
precisamente a partir de ellas se deriva directamente el escenario para iniciar el análisis y

consideración de las posibles soluciones viables que pueden incidir directamente en la solución
del problema.
Alternativas posibles. En función de la definición descriptiva del problema identificado y

asociado a los distintos factores o variables intervinientes emergerán posibles
alternativas, derivadas fundamentalmente del peso crítico que demos diferencialmente a
cada una de las variables implicadas y nuestra capacidad de manipularlas directamente.
Se deberán generar distintas alternativas o posibilidades de “manejo de variables críticas” que

afectan directamente al problema, diseñando distintos “escenarios de futuribles”.
Mejor solución. Este momento del análisis considera la Toma de Decisiones en sentido
estricto siendo las etapas anteriores la metodología de solución de problemas. El proceso
a seguir para formular una solución es el siguiente:
Analizar los medios, recursos y tiempo disponibles.
Analizar el contexto donde se produce el problema.
Analizar el impacto o consecuencias que preveamos entre elegir una alternativa u

otra.
Formular la solución. Para ello debemos decidirnos por uno de los “escenarios
futuribles” que hemos generado en la etapa anterior.
Plan de Acción. Debe articular las medidas de seguimiento necesarias para identificar
las desviaciones que se produzcan en la planificación establecida con el fin de corregirlas
sobre la marcha y lograr el objetivo propuesto.

Generación de Alternativas
Un problema no debe definirse sin haber formulado con anterioridad una hipótesis posible
acerca de lo que está ocurriendo, una descripción objetiva de los hechos sin hacer ningún juicio
valorativo. La descripción es un primer acercamiento a la situación objeto de análisis, una
predefinición del problema y una hipótesis de trabajo. Un problema mal enunciado es irresoluble
y un problema adecuadamente definido está parcialmente resuelto.
Los problemas provienen normalmente de desviaciones sobre hechos o situaciones formuladas

en términos de objetivos a alcanzar que implican la aparición de factores que inicialmente no
fueron considerados y han tenido una incidencia real en la situación cambiándola
significativamente.
Una vez descrita la situación (formulando una hipótesis o predefinición del problema a
considerar) se pasa a la siguiente etapa, que es la recogida de información significativa acerca
de todos los factores que intervienen en la situación problemática y a su sistematización.
Una vez recogida la información considerada relevante se procede a la ordenación y

sistematización de los factores identificados, atendiendo primero a su agrupamiento por
similitud y posteriormente según criterios de relevancia (tanto desde el punto de vista

cuantitativo como cualitativo) atendiendo a los objetivos que se pretendían conseguir antes de
ocurrir las desviaciones.
Una vez que se ha definido el problema se entra en la fase de generación de alternativas, cuyo
objetivo es la determinación de las líneas de actuación necesarias para encontrar respuesta a la
situación que se pretende solucionar:
Generación de alternativas. Un grupo de personas conocedoras de la situación

proceden a generar ideas como posibles soluciones.
Para ello se potencia la creatividad desde un posicionamiento abierto con la máxima libertad
posible para considerar posibles alternativas desde perspectivas diferentes a la cuestión
analizada. Es la forma en que puedan surgir ideas y soluciones novedosas.
Valoración. Una vez generadas suficientes alternativas se pasan a la fase de valoración

siguiendo el siguiente orden:
Se descartan las alternativas claramente inviables y se agrupan las posibles.
Se consideran las alternativas posibles que sean susceptibles de ser manejadas

haciendo un pronóstico de consecuencias, tratando de anticiparse al escenario
futurible que queremos configurar.
La predicción del impacto de la aplicación de cada alternativa posible y manejable se hace en

grupo, con los criterios de evaluación siguientes:
La experiencia personal.
Las opiniones de los expertos.
El estudio de la información disponible.
Pruebas planificadas de investigación.

Toma de Decisiones Compartida
Las decisiones son tomadas cada vez con más frecuencia de forma compartida,
considerándose la toma de decisiones de forma individual en aspectos críticos o
estratégicos como un factor de alto riesgo, entendiendo que las decisiones tomadas en
grupo son de una mayor eficacia.
El proceso de este tipo de decisiones es similar al de las decisiones individuales, pero más
complejo, al participar personas que perciben la misma realidad de forma diferente y tienen
sobre los hechos experiencias distintas.
En el proceso de toma de decisiones compartida intervienen además otros factores:
La interacción entre los miembros del equipo respecto al ejercicio del liderazgo y la
influencia de unos miembros sobre otros.
La comunicación referida al intercambio de información.
La gestión de conflictos.
En la toma de decisiones en grupo intervienen las variables específicas de la gestión y dinámica

de equipos o grupos de trabajo: la propia configuración del grupo o equipo, sus objetivos, la
posición de jerarquías o el papel que juegue el líder, que puede desplegar su función desde la
actividad directiva, reservándose en última instancia la decisión o tener un papel meramente de
coordinador.
Los miembros que integran el grupo participarán tanto en la búsqueda de información como en
el análisis del problema. Las principales formas de Toma de Decisiones en grupos son las
siguientes:
Por autoridad. Las decisiones son tomadas en el grupo en función del posicionamiento
jerárquico de los miembros que lo integran, del lugar que ocupan en la estructura
organizativa.

El líder formal del grupo es en este caso quien se reserva en última instancia la capacidad de
decidir, si bien después de tomar en consideración la “voz del grupo”.
Ejemplo: Cuando la decisión es en cierta forma de tipo político en la medida en que puede
afectar a la cultura corporativa de la empresa y tiene un claro componente técnico a considerar,
se toma la decisión política por autoridad después de oír y tener en cuenta las consideraciones
de los técnicos o especialistas en la materia.
Por una minoría dominante. Una parte minoritaria del grupo impone sus criterios a la
totalidad de sus miembros. No importa tanto la decisión como la lucha por el poder y la
búsqueda de posicionamientos jerárquicos, lo que tendrá previsiblemente implicaciones
negativas en la implantación de la decisión tomada si ello requiere la implicación de todos
los miembros que han participado en la toma de decisiones.
Por mayoría. Se procede a votación entre los miembros del equipo cuando hay distintas
posiciones o preferencias con relación a las posibles alternativas que el grupo ha
considerado. El procedimiento de votación se “oficializa”, considerándose derivado de su
resultado la aceptación de la decisión tomada por todos los miembros del grupo.
Por consenso. Se puede considerar como la mejor forma de tomar decisiones en grupo.
Supone el que todos los miembros del mismo han participado activamente tanto en la
sistematización de la información necesaria a manejar como en las fases de la resolución
de problemas, para finalmente exponer su posicionamiento con relación a las alternativas
generadas, acordando aquella alternativa considerada más favorable para la consecución
de los objetivos deseados.

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando

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Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 1

VALOR ESTRATÉGICO DEL BIG DATA ............................................................................................. 3

CUADRO DE MANDO PREDICTIVO .................................................................................................. 5

ANÁLISIS PREDICTIVO .................................................................................................................... 7

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) ........................................................... 10

PRINCIPALES FUNCIONES DIRECTIVAS ........................................................................................ 12

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) ............................................................................................... 19

TOMA DE DECISIONES COMPARTIDA ........................................................................................... 25

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 2

El análisis inteligente de grandes bases de datos ayuda a tomar mejores decisiones. El

La analítica de datos es el proceso de examinar grandes cantidades de datos de varios tipos

El valor estratégico de los datos solo se produce si su procesamiento:

ayuda en la toma de decisiones

permite trabajar en equipo

impulsa el aprovechamiento del conocimiento empresarial apoyando los procesos de

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 3

Business Model Canvas (Lienzo de Modelos de Negocio). Sintetiza los componentes o

A la izquierda abajo e internamente se aprecian la estructura de costes que se requiere

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 4

Cuadro de Mando Predictivo

Las soluciones del Análisis Predictivo (Business Analytics) recopilan y analizan la

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 5

aumentar la ventaja competitiva. optimizar su productividad.

alcanzar mayores niveles de rentabilidad.

ﬁdelidad y retención de clientes más elevada.

La sistematización, control, desarrollo y gestión de los datos es imprescindible para mejorar la

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 6

En la banca antes de conceder un crédito evalúan el perﬁl de riesgo de la persona usando un

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 7

Los principales tipos de análisis predictivo son:

De clientes: supone disponer de una herramienta para anticiparse a los grados de

Operacional: tener herramientas para evaluar costes operativos, velocidad, ﬂexibilidad y

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 8

Factores clave del cuadro de mando predictivo

Objetivos y la estrategia. Son el punto de partida de la gestión del cuadro de mando

Toma de decisiones y control. El control es un atributo de un sistema, es una

Estructura y organización. Lo importante es establecer en la empresa directrices

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 9

Sistemas de medición. Permiten sustituir las apreciaciones subjetivas por medidas

Cuadro de mando integral (Balance

El cuadro de mando es un sistema de indicadores utilizado en la toma de decisiones para

El cuadro de Mando Integral es una herramienta imprescindible para la Dirección Estratégica.

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 10

Evolución de los indicadores cuyo comportamiento no se ajusta a lo esperado.

Utilización de herramientas gráﬁcas.

Elaboración homogénea para poder contrastar los datos.

Los beneﬁcios de su implantación son:

Permite tener una visión integral del negocio.

Facilita la comunicación, ejecución e implementación de la estrategia.

Asigna responsables a los objetivos

Permite evaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción

Permite monitorizar las mejoras en la eﬁciencia.

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 11

La Toma de Decisiones es la principal función de la Dirección ya que de ella depende

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 12

La planiﬁcación se inicia con la deﬁnición de las estrategias. Basándose en el

La elaboración de una estrategia eﬁcaz debe reunir las siguientes condiciones:

Enumeración de los objetivos generales.

Toma de Decisiones y Cuadros de Mando | 13

Incluir objetivos parciales, desglosados por áreas funcionales y coordinados.

Participación de los responsables de los departamentos en la elaboración de los