0 - Liderazgo y Cultura

Liderazgo y Cultura
Factores clave en las

organizaciones y su
comportamiento
Profesora:
Elena Sanjoaquín Benavente
www.linkedin.com/in/elenasanjoaquin
LIDERAZGO Y CULTURA
Liderazgo y Líderes
¿Qué palabras definen para ti, el liderazgo?
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Liderazgo y Líderes
¿Qué palabras definen para ti, el liderazgo?
Cultura / Cultura empresarial
Una palabra para la cultura “ideal”
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Cultura / Cultura empresarial
Una palabra para definir la cultura de tu organización
https://www.mentimeter.com/app/presentation/654db6ec6595
ddf7814a44152cfa89b0/6dd17f8ca17c
LIDERAZGO y CULTURA
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-ND
Revisión de etapas, enfoque, dimensiones y temas que incluye.
Claridad: variables, modelos teóricos, conceptuales, métodos,

técnicas…
APRENDIZAJE Y EXPERIENCIA
La esencia de la cultura es el resultado del aprendizaje y la experiencia. La

cultura no puede ser impuesta o “creada”, sólo puede ser aprendida. (Edgar
H.Schein)
C U LT U R A
“La cultura es el conjunto de conductas aprendidas,

que distinguen a un grupo humano de otro y que se
transmite de una generación a otra, cambiando de
forma gradual y continua”. Gámez Gastélum (2007)
C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L
“La Cultura Organizacional el conjunto de valores, creencias, conocimientos

y formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una
organización y que se enseña a nuevos integrantes como la correcta… Todo
el mundo participa en ella, pero por lo general pasa inadvertida. Solo cuando
las organizaciones traten de implantar nuevas estrategias o programas que
van contra las normas básicas de la cultura y sus valores, tienen que
enfrentarse a su poder” Richard Daft (2007- Teoría y Diseño Organizacional)
La cultura es para un grupo lo que el carácter o personalidad es para un individuo.
Podemos observar el comportamiento pero no las fuerzas subyacentes que

causan ciertas conductas.
“Cultura” como concepto es una abstracción,

pero sus consecuencias – comportamientos y
actitudes - son muy concretas.
Resultado de un proceso donde todos los miembros de la empresa interactúan.
Forma en que se toman las decisiones, la forma en que se solucionan los

problemas, el modo en que se aborda el día a día, etc.
Inspirado en los principios, valores, creencias, reglas y

procedimientos que se comparten.
¿Elementos con los que se define de forma habitual?

Comportamientos comunes de interacción
Normas grupales
Valores declarados
Filosofía formal
Las reglas del juego
El clima
Destrezas arraigadas
Hábitos de pensar, modelos mentales y paradigmas lingüísticos
Significados compartidos
Metáforas o símbolos integradores
Ritos y celebraciones formales
¿Otros elementos críticos que definen la cultura?

Estabilidad estructural compartida, define al grupo.
Profundidad arraigada, con frecuencia no consciente.
Amplitud: cubre todo el funcionamiento del grupo.
Establecimiento de patrones o integración a un todo

coherente (la esencia de la cultura)
CULTURA producto de nuestra necesidad humana de

estabilidad, consistencia y significado
¿Cuál es el proceso de formación?
MANERA CORRECTA DE :
INTERACCIÓN EXPONTÁNEA PENSAR
SENTIR
Patrones y normas de ACTUAR
comportamiento que
gradualmente llegan a ser la
cultura del grupo
CONFIRMACIÓN DE LA
LIDER FUNDADOR EXITO
VISIÓN
Visión Logro de tareas

Objetivos Sentirse bien en
Creencias las relaciones
Valores interpersonales
Suposiciones
C U LT U R A - P R O B L E M A S - S O C I A L I Z A C I Ó N
Un patrón de supuestos básicos definidos que son aprendidos por un
grupo mientras solucionan sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que han sido trabajados lo suficientemente bien
para ser considerados como válidos y, por lo tanto, son enseñados a
los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a ellos.
PROBLEMAS A CONFRONTAR
1. Sobrevivencia, crecimiento y adaptación en su entorno.
2. Integración interna que permita el funcionamiento diario y la habilidad para adaptarse y
aprender.
CULTURA-
PROBLEMAS-
SOCIALIZACIÓN
Una vez que el grupo tenga una cultura, se la pasa a las nuevas generaciones.
El corazón de la cultura no se revela hasta que los nuevos miembros ganen estatus
permanente y se les permita ser incluidos en los círculos internos.
Para llegar a los niveles más profundos de la cultura deben entender las
percepciones y sentimientos que surgen en situaciones críticas.
Una actividad importante de los nuevos miembros es descifrar cómo operan las
normas y supuestos de su nuevo grupo, pero su aprendizaje será exitoso sólo si
tiene la retroalimentación de los viejos miembros mientras el nuevo miembro está
experimentando con diferentes clases de conductas. Es siempre un aprendizaje en
marcha.
Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive a través de enseñársela a
los nuevos miembros. En este sentido la cultura es un mecanismo de control social
que puede ser la base para la manipulación explícita para que perciban, piensen y
sientan de cierta manera.
LA CONDUCTA SIEMPRE ES UNA DERIVADA

CULTURA-
LIDERAZGO
La comprensión cultural es deseable
para todos nosotros, pero es esencial
para los líderes si es que van a liderar.
C U LT U R A O R G A N I Z A C I O N A L . N I V E L E S D E
INTERACCIÓN
Estructuras y procesos organizacionales
ARTEFACTOS Y Visibles pero Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se
CREACIONES con frecuencia
dice, se siente la gente, etc. (Difíciles de
no descifrables
descifrar). Entorno físico y social, la
capacidad tecnológica, lenguaje,
creaciones y conducta de las personas.
VALORES Mayor grado Estrategias, propósitos, filosofías

de conciencia Confrontables en el entorno físico.
Confrontables solo por consenso social.
Creencias, percepciones, pensamientos y

PRESUPOSICIONES Dadas por sentimientos inconscientes tomados
sentadas
BÁSICAS como hechos.
Invisibles
Preconsciente (fuente primordial de valores y acción)
INTERACCIÓN
“Señales de seguridad y advertencia de
ARTEFACTOS Y Visibles pero riesgos”
CREACIONES con frecuencia “Vídeos de seguridad”
no descifrables “On Boarding”.
¿Significa que están preocupados por las
personas y su seguridad?
VALORES Mayor grado Problema: “disminución de ventas”

de conciencia Convicción del fundador: “debemos hacer más
publicidad”
Creencia: “ la publicidad siempre aumenta la s
ventas.
Dadas por ¿Cuál es el resultado?
PRESUPOSICIONES
sentadas Solución a un problema que sirve
BÁSICAS
Invisibles repetidamente. Se convierte en la realidad.
Preconsciente Aprendizaje
Expectativa: Rasgos de confirmación
INTERACCIÓN
ARTEFACTOS Y
CREACIONES
¿Cuál es la Cultura
Seguridad y Salud en mi
Organización?
Empaticemos con las

personas de mi
organización
INTERACCIÓN
CREENCIAS Y VALORES
POSTULADOS
Artefactos: Artefactos:
Lo que la gente hará Lo que la gente dirá
¿Existen aprendizajes Artefactos:

previos? ¿Qué hará la gente?
documentar lo que parece ser valorado por aquellos dentro de la organización. ¿Quiénes
parecen ser sus héroes y leyendas? ¿Qué frases escuchas? ¿Qué costumbres y rituales
observas? ¿que artefactos Tienen ellos una gran importancia?
INTERACCIÓN
PRESUPOSICIONES PROCESO DE
PATRONES BÁSICAS APRENDIZAJE
Para llegar a un nivel más profundo de comprensión, para descifrar el patrón y predecir correctamente la
conducta futura, tenemos que entender por completo la categoría de supuestos o premisas básicas
subyacentes y el proceso de aprendizaje por lo cual tales premisas emergieron.
Nos sentiremos totalmente a gusto con aquellos que comparten la misma serie de premisas y a disgusto y
vulnerables en situaciones donde operan diferentes premisas, porque, o no entenderemos lo que pasa, o
malinterpretaremos las acciones de otros
INTERACCIÓN
PRESUPOSICIONES PROCESO DE
PATRONES BÁSICAS APRENDIZAJE
MUNDO ESTABLE Y PREDECIBLE
ASUNCIÓN La gente se aprovechará de EXPECTATIVA Interpretación de la conducta

nosotros en cuanto pueda. en dicho sentido.
Las personas están Animar a trabajar a su

motivadas y son ritmo y forma.
competentes.
EXPERIENCIA O APRENDIZAJE
INTERACCIÓN
ARTEFACTOS Y El poder de la cultura viene del hecho de que los supuestos fundamentales
CREACIONES son compartidos y por ello, mutuamente reforzados.
Directivo. Cultura pragmática enfocada a resolución de problemas.
Persona del equipo. Prioridad buenas relaciones y “respeto al superior”.
Situación: “El directivo propone una solución a un problema y la persona del equipo
sabe que no dará el resultado esperado”
VALORES Después de hacerse visibles las premisas aún así continuarán operando,
forzando al jefe y al subordinado a inventar mecanismos de comunicación
totalmente nuevos que permitirían a cada uno permanecer congruente con su
propia cultura.
Directivo. Tras no obtener el resultado. Pregunta a la persona ¿qué habría hecho?
Persona del equipo. ¿Cómo reaccionará? ¿su respuesta molestará al jefe?
PRESUPOSICIONES
BÁSICAS No se puede simplemente calificar de “errónea” una u otra premisa. Uno
(Supuestos tiene que encontrar una tercera premisa que permita a cada uno retener su
fundamentales) integridad. Directivo. Presunción: “ No se preocupa por los resultados”
Persona del equipo. “No se molesta a un superior”
INTERNA
cómo se relaciona la empresa con
sus trabajadores, con las
relaciones internas, las políticas
de bienestar, el clima laboral
EXTERNA
comportamiento de la entidad de
cara al exterior, de su actitud
social.
MANERA CORRECTA DE :
INTERACCIÓN EXPONTÁNEA PENSAR
SENTIR
Patrones y normas de ACTUAR
comportamiento que
gradualmente llegan a ser la
cultura del grupo
CONFIRMACIÓN DE LA
LIDER FUNDADOR EXITO
VISIÓN
Visión Logro de tareas

Objetivos Sentirse bien en
Creencias las relaciones
Valores interpersonales
Suposiciones
La Cultura se crea….. En las interacciones cotidianas con otros.

Cuando lo que se comparte se da por aceptado.
Con nuestras suposiciones previas.
Con el reforzamiento constante y la construcción de nuevos.
elementos de gente y experiencias nuevas.
La fuerza y estabilidad deriva Estar basada en el grupo.

de…..
El individuo que retiene ciertas suposiciones básicas para
ratificar su membresía en el grupo.
PROCESO DE FORMACIÓN DEL GRUPO

La resistencia al cambio No queremos desviarnos del grupo.

sea da por que…..
Tratamos de ser aceptados.
La cultura evoluciona….. A través de pequeños grupos que forman subculturas.
Por medio de la interrelación de estas subculturas dentro de la

organización.
PROCESO DE FORMACIÓN DEL GRUPO

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?
Porque son visibles y tangibles. Y afectan a cualquier nivel, desde una reunión hasta una sociedad.
El rendimiento individual y empresarial, así como las opiniones de las personas de la empresa, se
comprenderán sólo se considera la cultura de la empresa.
Por la confusión con otros conceptos: clima, filosofía, ideología, estilo, manera en la que las
personas se dirigen….

VISIBILIDAD Y TANGIBILIDAD DE LA CULTURA
Los efectos de la cultura son profundos y están esquematizados, suponen una “demanda de
calidad”, y nos invitan a proyectar nuestras propias presunciones si los datos no parecen claros.
Impactos o estímulos cuando conocemos diferentes culturas Idioma nuevo

Costumbres raras
Paisajes desconocidos.
- Cambios de empresa. Olores
- Traslados entre departamentos ( sub culturas) Ruidos….
- Zona geográfica a otra.

VISIBILIDAD Y TANGIBILIDAD DE LA CULTURA
¿Por qué se califican estas

diferencias como culturales?
¿Por qué atribuimos estas

diferencias a algo que está por
encima de las personas con las
que interactuamos?
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¿Por qué nos resulta más Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC-ND
agradable uno u otro, en lugar de
atribuirlo a las personas?

VISIBILIDAD Y TANGIBILIDAD DE LA CULTURA ESQUEMATIZACIÓN
Psicológicamente experimentamos los “ artefactos” como algo más que el efecto que pueden provocar
los individuos.
a) Notamos una aparente similitud en la forma de actuar.

b) Notamos que otros aceptan la conducta como la normal y esperada.
c) Experimentamos la conducta no como algo casual e inmotivado.

Más bien como algo intencionado y esquematizado.

Conjeturas sobre la empresa en conjunto.

“está reduciendo el coste”
“está intentando ser más competitiva mejorando el servicio”
“es una empresa donde sería agradable trabajar…
Impresiones de esquematización ( varios elementos coordinados): Mobiliario, porte de empleados,

espacios… basadas en expectativas derivadas de experiencias previas vividas en situaciones similares.

¿ POR QUÉ BUSCAMOS ESTOS ESQUEMAS?
Algo inesperado, provoca ANSIEDAD, dado que no lo podemos prever, ni

estar preparados para reaccionar.
Mundo perceptivo: orden, estímulos adecuados (exceso o defecto) para
no crear esquemas de significado.
Buscamos esquemas en la conducta colectiva, aunque no la
comprendamos. Les atribuimos significados y motivos.

VISIBILIDAD Y TANGIBILIDAD DE LA CULTURA DEMANDA DE CALIDAD
¿ POR QUÉ BUSCAMOS ESTOS ESQUEMAS?
Ante una cultura nueva. Buscamos ser aceptados y reducir la ansiedad que se produce por la
incertidumbre sobre lo que se espera de nosotros.
PROYECCIÓN
Atribución de significado. Sentido y propósito a todos los aspectos de la escena.

Derivan de: cuestiones étnicas o nacionales, la cultura de una profesión….

EFECTOS DE LA CULTURA SOBRE LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL Y SATISFACCIÓN DE LA PERSONA
….Sobre la estrategia
Diseñadas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil… no implementadas porque

las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren no guardan correspondencia con las
presunciones fundamentales de la empresa
Empresa A. Problema: “ Estímulo de la innovación”
Alta Dirección, ve necesidad de cambio y estímulo de mayor flujo de ideas hacia arriba y laterales.
Mandos intermedios. Desarrollados en tradición de “ arriba abajo”. Las ideas vienen de la cúpula.
Presunción básica de la organización: El trabajo es una “ parcela” de la persona. No inmiscuirse.
¿Qué pasará con un nuevo directivo, joven, que quiera impulsar nuevas ideas?
¿Qué le propondríais?

….Sobre la estrategia
Estructura: Esquemas de autoridad, reparto

del trabajo, sistemas de control, circuitos de
comunicación.
Actitudes y percepciones de las personas.
PRESUNCIONES- ASUNCIONES.

….Fracasos de fusión, adquisición y diversificación

Estudio: financiero, situación en el mercado, capacidad de control y otros…
¿Filosofía o estilo de la compañía; orígenes tecnológicos, ideas sobre la misión y futuro…?
Si la cultura determina y limita la estrategia, no tenerla en cuenta es un RIESGO.

- Salida de personas. Directivos. Por no compartir la cultura.
- Cúpula directiva de la matriz. ¿Experiencia en el sector?
- Imposición de sistemas de control y métodos propios.
- Compañía nueva. Fundador. Presunciones sobre autoridad: iniciativa e igualitarismo.
- Comprada por otra empresa. Autoridad autocrática. Disciplina y formalidad.

….Fracasos de fusión, adquisición y diversificación
Diversificación: áreas geográficas, nuevas tecnologías, productos o nuevos mercados.
Subculturas regionales o profesionales. CAMBIOS EN COMPORTAMIENTO

DIRECTIVO
….Fracasos en la adopción de nueva tecnologías.
Profesión= métodos, valores y propia imagen en torno a la tecnología que le es inherente.

Empresa que consigue el éxito en torno a una determinada tecnología.

….Fracasos en la adopción de nueva tecnologías.
Rechazo se basa en las consecuencias de cambio cultural derivado de la introducción de la

tecnología. No se basa en un rechazo de la tecnología en sí misma.
Ejemplo: Dirección general – Analistas de Datos (TI). Lenguaje y percepción de capacidades.


….Conflictos intergrupales en la organización.
Proceso de formación de un grupo. Comparte una historia común. Identidad.

Cultura intergrupal. Visión funcional de la organización.
Negociaciones comité de empresa- patronal. ¿Comparten presuposiciones? Visión del sistema
capitalista, base racional y legal de la autoridad, la fluidez de la estructura de clases.
Empresas multinacionales: problemas entre grupos + diferencias cultura nacional.

….Reuniones infructuosas y desavenencias en relaciones personales.
¿problemas de desempeño, de comunicación? ¿Diferencias en la manera de percibir y entender las

cosas por su pertenencia a diferente unidad cultural?
….Fracasos en la socialización.
No aprendizaje de la cultura ( presunciones fundamentales).
Sentimiento de segregado, improductivo. Posible salida.
Rechazo del grupo – Conformismo absoluto ( problemas de innovación)

….Productividad.
Cultura sobre “lo que es adecuado hacer” y no tanto sobre “lo que se es capaz de hacer”.
“ Una jornada justa para una paga justa”
En situaciones de crisis o momentos de alineación intereses de empresa y
trabajadores. La regla suele ser buscar la “ alta productividad”.
En situación normal, esta regla limita el resultado.

INTERPRETACIONES Y ANÁLISIS ERRÓNEOS DE LA CULTURA
….Cuatro tipos de errores

No entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos culturales. (Empresas EEUU-
individualismo y pragmatismo/ Japón- búsqueda de armonía y subordinación del individuo al grupo)
Demasiado esfuerzo en el proceso de aprendizaje cultural (proceso de socialización) y poco en el
contenido de lo que verdaderamente se aprende (la verdadera cultura).
Confusión de parte de la cultura con la totalidad de ella. Por ejemplo: juzgar por el ambiente evidente.
Confusión de los artefactos ( manifestaciones superficiales), con el esquema subyacente ( esencia
de la cultura).
¿Cuál es el proceso de formación de un grupo?
REACCIÓN:
ETAPA 1. Formación
Se las arreglan con su propio
Por un accidente del entorno: estilo.
algo que requiera de una
respuesta conjunta. Esperan en silencio a ver qué
sucede. (Ansiedad y estrés)
Una experiencia común
que atrae a un número de Forman alianzas de inmediato.
individuos: Un proyecto común
Tratan de afirmarse diciendo a
Los miembros empiezan con sus ¿Para qué estamos aquí realmente? otros que ellos sí saben cómo
propias suposiciones, valores y ¿Cuál es nuestra tarea? manejar estas situaciones.
patrones de conducta sobre ¿Seré incluido en este grupo?
cómo debe iniciar un grupo …. ¿Debo jugar un rol? Alguien rescata al grupo
¿Debo influenciar a otros?
¿Debo llegar a un nivel de intimidad
que satisfaga mis necesidades?
ETAPA 1. Formación
PRESUNCIÓN DOMINANTE FOCO SOCIOEMOCIONAL SITUACIONES A TENER EN

CUENTA
Dependencia: Auto-orientación Comienza la creación de
“Líder sabe lo que tenemos Preocupación: normas de conducta
que hacer” 1. Inclusión. Liderazgo cuestionado.
2. Poder o influencia Lucha por el liderazgo.
3. Aceptación e intimidad Liderazgo no omnisciente.
4. Identidad y papel Liderazgo compartido, sobre
tarea.
REACCIÓN:
ETAPA 2. Construcción
Lucha o Huída.
Falta de conflictividad personal
Oposición conjunta ante un
Tendencia a hacer los posible por problema de liderazgo/ poder.
agradar.
¿Son evidentes los desacuerdos y

conflictos ante una acción conjunta?
¿existe rechazo a la confrontación?
¿Desmienten la posibilidad de que no
se aprecien las personas?
¿Existen momentos de sentimientos
negativos hacia las personas?

ETAPA 2. Construcción
PRESUNCIÓN DOMINANTE FOCO SOCIOEMOCIONAL A tener en cuenta

Dependencia: El grupo como objeto Las reacciones ante el
“Formamos un gran grupo” idealizado. conflicto, bien por parte del
“Todos somos estimados” Preocupación por la armonía, grupo, bien por parte del líder,
la aceptación, la búsqueda de configuran las normas
intimidad. aceptadas.
Las diferencias no se valoran. Si se recusa al líder formal, el
grupo evoluciona según
eficacia.
¿Qué normas
sobreviven? Función del aprendizaje Resolución positiva de los problemas (I.E.)
Reducción de la ansiedad (I.I.)
¿Cómo se refuerzan e
instauran normas en las
presunciones?
REACCIÓN:
ETAPA 3. Trabajo del grupo
Estabilización o cambio.
Aceptación mutua.
Menor energía que en los

estadios iniciales.
La dedicación al trabajo evidencia,

si no hay buenos resultados, que
la energía y la atención del equipo
¿Los miembros buscan soluciones
puede estar en temas personales.
satisfactorias e institucionalizan estas
porque reducen la ansiedad?
¿O buscan soluciones optimas y crean
un clima propicio a creatividad, que
permite la adaptación externa, aun a
costa de la ansiedad interna?

ETAPA 3. Trabajo en grupo

Dependencia: Misión y tareas del grupo. Liderazgo adaptativo a las
“Podemos rendir eficazmente Preocupación por necesidades internas y
porque nos conocemos y rendimiento, el trabajo en externas.
aceptamos mutuamente” equipo, y por mantener al
grupo funcionando.
Las diferencias entre ellos se
valoran.
REACCIÓN:
ETAPA 4 . Madurez Grupal
Estabilización o cambio.
Presunciones sobre sí mismo y el
entorno.
Fortalecimiento de la cultura
desarrollada.
Será tan fuerte como la historia

de aprendizaje que haya ¿Cómo evitar alcanzar una estabilidad
realizado. tal en el trato con el entorno que le
impida adaptarse, innovar y crecer?
Experiencias intensas. ¿Existen barreras de supervivencia del
grupo que lleva evitar cambiar la
cultura?

ETAPA 4. Madurez Grupal

Dependencia: Supervivencia y bienestar del ¿Hay una verdadera cultura?
“Sabemos quienes somos, lo grupo. Siempre que se hayan
que queremos, y cómo Preocupación por preservar el desarrollado presunciones del
conseguirlo. Hemos tenido grupo y su cultura. La grupo y se transmita a nuevos
éxito, de manera que creatividad y las diferencias miembros como la forma
debemos andar en el camino entre los miembros correcta de pensar, sentir y
correcto”. constituyen amenazas. actuar.
¿ Cuestiones de adaptación externa y supervivencia?

Misión y Estrategia. Obtención de un entendimiento compartido de la misión
central, tarea principal y las funciones latentes y manifiestas.
Objetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a partir de la misión.
Medios. El desarrollo de consenso en los medios, tales como la estructura

organizacional, la división de labores, el sistema de compensación y el sistema
de autoridad.
Medición. El desarrollo de consenso en los criterios para medir el logro de

objetivos, como el sistema de información y el sistema de control.
Corrección. El desarrollo de consenso para las estrategias correctivas

apropiadas en el caso de no lograr los objetivos.
¿ Cuestiones de adaptación INTERNA?

Creando un Lenguaje común y categorías conceptuales. En caso contrario el grupo no existe.
Definiendo límites y criterios de inclusión o exclusión. La cultura define consenso sobre quien incluye o excluye.
Distribuyendo poder y estatus. Necesaria para el control de las reacciones del grupo.
Intimidad, amistad y amor. Reglas de relación entre iguales. Relaciones entre sexos. Confianza en metas de la
organización.
Recompensas y Castigos. ¿Cuáles son las conductas aceptadas y cuales no?
C U LT U R A O R G - P R E S U N C I O N E S Y R E A L I D A D
Las diferentes sociedades han llegado a

respuestas diversas sobre cuestiones como,
cómo medir el tiempo, cómo determinar el
espacio, cómo es la naturaleza humana…. de
ahí que existan diferentes culturas en el mundo
y estas culturas influyen en la evolución que
tendrán los grupos e individuos dentro de ellas.
MÁS ALLÁ DE LA CULTURA CORPORATIVA….


1. La realidad física externa. Se debe acordar qué se puede verificar con una comprobación física. En caso
contario, se asumen dogmas en base a la experiencia de personas o a la revelación.
2. Realidad Social. Todo aquello que aceptan como materia de consenso, sin que pueda ser examinado
con una realidad física. Debe de haber presunciones compartidas sobre qué decisiones se toman bajo
estos criterios o se comprueba científicamente.
3. Realidad Individual. Lo que la persona asume como verdad absoluta en base a su experiencia. ¿la
experiencia de quién es una experiencia válida?
4. Moralismo- Pragmatismo. Valores empresariales validados en la tradición (Europa) o en la propia

experiencia ( EEUU)

5. Presunciones sobre el tiempo: pasado, presente, futuro.
 EEUU ( una sola cosa a la vez). Europa Sur ( varias cosas)
 Impaciencia vs relación y temas abiertos.
 ¿Cómo planificar? (por años, trimestres…) ¿momentos adecuados para ciertos eventos?...
 Efectos sobre la comunicación/ entendimiento entre departamentos. Diferencias entre profesiones.
 Diferencias en rangos. CEO planificación a varios años. ¿Tiene sentido para mandos
intermedios/operarios?
 Orientación: Pasado (China tradicional); presente (hispanoamérica/sudeste EEUU)
6. Presunciones sobre el espacio en sentido físico como social.
 Necesario para que se de una acción coordinada.
 Los elementos visuales como distribución de espacios o despachos, como forma de intimidad.
 Símbolo de jerarquía.
7. La naturaleza del género humano. Supuestos compartidos que definen lo que significa ser humano y
qué atributos humanos se consideran intrínsecos o ¿La naturaleza humana es buena, mala o neutral?
¿Los seres humanos son o no, perfectibles?
Líderes ineficaces: La gente es perezosa y debe ser además motivada con incentivos económicos y
controlados por una constante vigilancia. (Teorías X- Mc Gregor).
Líderes eficaces (Teorías Y). Asumen que la gente básicamente se auto motiva y por lo tanto
necesita ser retada y encausada, no controlada.
Personas, normalmente responden adaptándose a los supuestos que están alrededor de ellas. Si el
comportamiento de Liderazgo se asocia a lo indicado por Teoría X, el aprendizaje de las personas, en
base a las expectativas y el trabajo. No reflejará la naturaleza Humana.
Base de Estilos directivos y toma de decisiones.
8. La naturaleza de la actividad humana. Supuestos compartidos que definen lo que es correcto hacer para los
humanos en relación a su ambiente sobre la base de los supuestos citados sobre la realidad y la naturaleza
humana. En la propia orientación básica de la vida: ¿Cuál es el nivel apropiado de actividad o pasividad? En el
nivel organizacional, ¿Cuál es la relación de la organización con su entorno?
• La orientación al “hacer”. Tarea, la eficacia y el descubrimiento. Dos orientaciones activas: cumplimiento

de la tarea y búsqueda de relaciones útiles (alianzas políticas, desarrollo de carisma personal) “Just do it”
Nike
• La orientación al “ser”. Se centra en el aquí y ahora.
• La orientación de “llegar a ser”. Transformación ( autorrealización, desarrollo de potencialidades)
• Relaciones organización-entorno. Relación trabajo- familia e intereses personales. ¿Cuál de las tres es
primorial? Si las presunciones organizativas son diferentes afectará a la comunicación y frustrará.
• Papeles sexuales. Masculinización de algunos trabajos.

9. La naturaleza de las relaciones humanas . Los supuestos compartidos que definen lo que finalmente es la
forma correcta de interrelacionarse con otros, distribuir poder y amor. ¿La vida es cooperativa o competitiva;
individualista, colaborativa en grupos o comunal? ¿Cuál es el contrato psicológico apropiado entre empleados y
empleadores?
¿La autoridad está basada en la tradicionalmente lineal, en el consenso moral, la ley o el carisma? ¿Cuáles son los
supuestos básicos sobre cómo debe resolverse el conflicto y tomarse las decisiones?
• Se centra en el grupo interno y en el clima que impera en él.

• Las presuposiciones sobre las relaciones soluciona problemas de: Poder e influencia; Intimidad y amor y
relación entre iguales.
• Cultura individualista (EEUU); solidarias (Japón); lineales que suponen jerarquía y tradición como
fundamento de la autoridad (Países latinos).
• Dimensión “ distancia del poder” /Grado de Participación/ grado de absolutismo de la autoridad
/variables normativas
C U LT U R A O R G - L I D E R A Z G O
¿Cuál es el impacto del liderazgo en la formación del grupo y su cultura?
Liderazgo y tareas grupales
Funciones hacia tareas (introducción, suministro de información, búsqueda de consenso…) y las que sirven
para la formación y mantenimiento del grupo (apoyo adecuación, creación de pautas de adaptación y
confrontación)
Liderazgo más predispuesto al apoyo o desarrollo de una u otra de las funciones.
Análisis longitudinal sobre formación de directivos/as. Directivos jóvenes, preparación con tres tipos de
capacidades:
1. C. Analítica, para identificar y formular los problemas de los que deba ocuparse.
2. C. de relacionarse, para instaurar y mantener distintos tipos de relaciones y grupos.
3. C emocional, para controlar las presiones emocionales de la función directiva.
Liderazgo y tareas grupales
Función del liderazgo: crear y mantener la cultura.

Vinculación entre proceso de liderazgo y
proceso de formación de la cultura Líderes determinados por el aprendizaje cultural previo.
Fuerza potencialmente conflictivas: creatividad y

estabilidad.
Liderazgo y estilo grupal
• Las presunciones de los líderes o fundadores de un grupo.

Etapas evolutivas del grupo
• Las relaciones de autoridad que forman con el grupo.
“estilo” cultural
• La forma en la que se relaciona líder y grupo a nivel emocional
UNA HERRAMIENTA DE MAPEO CULTURAL
RESULTADOS
Cosas que queremos que nuestra
cultura logre ( o no logre)
COMPORTAMIENTOS
Conductas positivas y no positivas
que nos llevan a los resultados.
ACTIVADORES
BLOQUEADORES
Políticas, los rituales, las acciones y
las reglas formales o informales que
habilitan o bloquean su cultura, los
elementos que tienen la verdadera
intención de lograr la cultura
deseada.
¿Cómo los Líderes implantan y transmiten la cultura?
CARISMA
MECANISMOS PRIMARIOS
¿Qué miden y qué controlan sistemáticamente y durante actividades de
A qué prestan atención planeación y seguimiento?
La forma de reacción en situaciones de crisis Momentos de crisis (interna o externa):disminución de ventas, excedentes de
producción, obsolescencia tecnológica, despidos. (I) Problemas de lenguaje,
comunicación, de relación.
El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos
Modelaje intencionado de funciones, enseñanza En qué comportamientos actúa como modelo.

y coaching/preparación.
Reconocimientos. Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus.
Políticas de personas Criterios de reclutamiento, selección, promoción, salida y jubilación

MECANISMOS SECUNDARIOS
Jerarquía y controles centralizados
El diseño y estructura de la organización Control de las personas o control del proceso por las personas
más cercanas.
Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel más
bajo posible.
Enfoque en dependencia del líder o en la auto-suficiencia.
El diseño de la organización y las reorganizaciones periódicas transmiten las

suposiciones de los líderes acerca la tarea, los medios para lograrla, la
naturaleza de las personas y la promoción del tipo de relaciones correctas.
Sistemas y procedimientos Rutinas, procedimientos, reportes, formas diarias, semanales,

mensuales, anuales, etc.
Estos pueden reforzar los mecanismos primarios o confundir a la

organización cuando son inconsistentes
El diseño del espacio físico y Los componentes físicos que encontrarían clientes, proveedores,
edificios empleados nuevos y visitantes.
Pueden reforzar suposiciones y valores:comedores privados, puertas y
paredes de vidrio, salas de juntas, mesas redondas….
Historias, leyendas y personales.
Declaraciones formales acerca de la filosofía y credos

organizacionales.
COHERENCIA ENTRE MECANISMOS

PRIMARIOS Y SEGUNDARIOS
ACTIVACIÓN DEL CAMBIO CULTURAL

ACTIVACIÓN DEL CAMBIO CULTURAL
Mecanismos diferentes en función de la etapa de

madurez de la organización.
En momento de crecimiento:
• Cambio en la atención de los líderes
• Otros mecanismos de fijación de cultura.
En momento de estabilización:
• Más tiempo y trabajo el cambio de supuestos.
VISIÓN DE LIDERAZGO
L I D E R A Z G O Y L Í D E R E S . U N A R E V I S I Ó N H I S TÓ R I C A
1940 “ Enfoque de Rasgos (de personalidad)”
- Rasgos personales estables que definen a los/as

líderes.
- Carácter innato de ese rasgo.
- Los líderes nacen y el liderazgo es una habilidad.
Años 50 “ Estilos de liderazgo” Liderazgo como conducta
- Importante cómo se comporta el líder.

- Cuáles son sus conductas y estilos de comportamiento.
- Las conductas son responsables de la eficacia del liderazgo y pueden aprenderse.
- Dos enfoques de investigación:
- Dimensiones para caracterizar los ppales. factores en la conducta de líderes.
- Líderes centrados/as empleados y lideres centrado/as en producción.
Críticas:
- Problemas para identificar la causalidad (estilos de liderazgo y rendimiento de

personas)
- Ausencia de variables situacionales.
Años 70-80 “ Enfoque de contingencia” La eficacia del liderazgo. “contexto y situación”
La eficacia del liderazgo depende de las condiciones de la situación en la que sucede.
- T. Contingencia: relación líder-miembros, posición de poder del líder, estructura de la

tarea.
- T. Liderazgo Situacional: predice una evolución en los estilos (decir-delegar) y parte de la

premisa de la madurez de las personas subordinadas.
Liderazgo Situacional 1. Determinar el nivel de madurez de las personas de la

organización/equipos en relación a su actividad.
M1: “no saben y no quieren”
M3 M4
M2: “no saben pero quieren”
Habilidades
(Saber) M3: “Saben pero no quieren”
M1 M2
M4: “Saben y quieren”
Motivación
(Querer)
Liderazgo Situacional
M1: “no saben y no quieren”
E1: Ordena. Perfil Directivo. Guía paso a paso para evitar errores.
E3 E2 M2: “no saben pero quieren”

E2: Perfil Persuasivo. Involucrar en actividades para que adquiera
experiencia.
Conducta
relacional M3: “Saben pero no quieren”
E4 E1 E3: Perfil Participativo/ apoyo o afiliativo. Demuestra el apoyo que
pueda necesitar para que vuelta a querer o comience.
M4: “Saben y quieren”

E4: Perfil Delegativo. Da libertad de ejecución, con poca
Conducta tarea
supervisión. Especialmente supervisa al final.
M4 M3 M2 M1
Alta Mod. Mod. Baja
Años 70-80 “ Enfoque de contingencia” La eficacia del liderazgo. “contexto y situación”
- T. Camino- Meta: La eficacia depende de 3 variables:

- Conductas de los líderes: centrada en la tarea; de apoyo; participativa; orientada al
logro.
- Rasgos de subordinados: dependencia, autoritarismos, habilidad, locus de control.
- Variables situacionales: estructura de la tarea, ambigüedad de rol, autonomía y
ámbito de trabajo e interdependencia de la tarea.
- Modelo de liderazgo participativo. Relaciona la conducta del liderazgo y la participación

en la toma de decisiones. Estilo de decisión en función de situaciones:
- Autocrático; consultivo; grupal y delegativo.
Años 70-80 “ Enfoque de contingencia”

La eficacia del liderazgo. “contexto y situación”
- T. de recursos cognitivos. La eficacia depende de recursos cognitivos (inteligencia y
experiencia) y demandas de las situaciones (complejidad de la tarea).
- T. de sustitutos de liderazgo. Variables de la situación que pueden reemplazar los efectos

del liderazgo, potenciarlo o neutralizarlo
Críticas:
- Lista “interminable” de factores situacionales. Evidencias parciales o
indirectas.
¿QUÉ ES LIDERAZGO?
• Proceso de interacción entre dos o más personas que
normalmente implica estructurar o reestructurar la situación,
percepciones y expectativas; el líder es un agente de cambio
(influye más en las conductas de otros, que estos sobre él), y el
liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo modifica la
motivación o competencias de los miembros del grupo. (Bass-
1990)
• el proceso de influir en otros para que entiendan y estén de

acuerdo acerca de las necesidades que se deben atender y
cómo hacerlo de forma efectiva, y el proceso de facilitar
esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar objetivos
compartidos. (Yukl-2002)
E L E M E N TO S D E L L I D E R A Z G O
• Líder
• Seguidores/as
• Contexto
LIDERAZGO Y LÍDERES.ENFOQUES NUEVOS
- Liderazgo estratégico:
- Líderes intermedios, como superiores.
- Equipos alta dirección. Retos globalización.
- Líderes estratégicos, gran influencia, exagerada atribución a su poder; cultura organizacional,
recursos disponibles, equipos ejecutivos, consenso de grupo.
- Revitalización de los estudios de rasgos, inteligencia, masculinidad, dominancia: aumento de éxito.

- Relación de liderazgo con las situaciones. T. Disposicional; T. motivación de poder.
Liderazgo Carismático
- Influencia basada en las percepciones de los/as seguidores/as tienen del líder, que se produce
en los momentos de crisis social.
- “lado oscuro l.c.” ejemplos de líderes políticos.
- Dos tipos: personalizado o socializado.
Liderazgo Carismático ¿Qué competencias/ habilidades les caracterizan?
Autoconfianza Un alto nivel de confianza en sí mismo/a y en sus capacidades.
Visión Es la meta, lo que desea lograr.
Comunicación Capacidad para compartir y convencer para el logro de la visión.
Fuertes Mucha intensidad y fuerza en lo que creen y en su sentido de

convicciones transcendencia.
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Se perciben En el sentido no esta interesado en mantener el status quo; sus
ww.menti.
como agentes planteamientos, ideas conductas, y lenguaje son distintos o
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de cambio alternativos al de status quo.
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Sensibilidad al Capacidad de comprender y de responder a las necesidades de sus 6018 1932
Ambiente seguidores.
Liderazgo y Líderes. Enfoques más recientes
Liderazgo Carismático ¿Qué competencias/ habilidades les caracterizan?
Autoconfianza Un alto nivel de confianza en sí mismo/a y en sus capacidades
Visión Es la meta, lo que desea lograr
Comunicación Capacidad para compartir y convencer para el logro de la visión.
Fuertes Mucha intensidad y fuerza en lo que creen y en su sentido de ENCUESTA

convicciones transcendencia.
Se perciben En el sentido no esta interesado en mantener el status quo; sus

como agentes de planteamientos, ideas conductas, y lenguaje son distintos o alternativos
cambio al de status quo.
Sensibilidad al Capacidad de comprender y de responder a las necesidades de sus

Ambiente seguidores.
Liderazgo transformacional: transaccional+ transformador
crear transacciones entre el líder y los Transcender los intereses personales por el
miembros de la organización bien de la organización y de proyectar un
efecto profundo.
Liderazgo transaccional
• Utiliza la aproximación de premios y castigos

para motivar al equipo.
• Su enfoque es en la meta, no en el factor
humano.
• Es un buen comunicador y motivador.
LIDERAZGO Y LÍDERES. ENFOQUES NUEVOS
• las tareas se realicen de forma eficiente y eficaz, y que los empleados se sientan
motivados y capacitados para lograr resultados.
• ayudar a crear una visión clara y concisa para el equipo o la organización, y
puede proporcionar estructura y disciplina para mantenerse en el camino.
• Fomentar la confianza y respeto mutuo entre líderes y seguidores.
• Objetivos
• Clima de seguridad y satisfacción.
• conducir a menudo a una falta de creatividad e innovación dentro de una

organización.
• burocracia dentro de una organización
• (A veces) Falta de confianza
• Objetivos específicos
• Seguimiento de normas.
• Más importante el éxito propio.
Liderazgo transaccional ¿Cómo utilizarlo de forma eficaz?
• establecer expectativas y objetivos claros.

• proporcionar los recursos y el apoyo adecuados.
• dispuestos a ajustar su estilo de liderazgo en función de las opiniones de los seguidores
para poder seguir siendo eficaces.
Hacer que los seguidores sean responsables de cumplir las expectativas y los objetivos
que se han fijado.
Recompensar a los seguidores que cumplan o superen las expectativas establecidas.
LIDERAZG
OY
LÍDERES.E
NFOQUES
NUEVOS
Liderazgo transformacional: transaccional+ transformador
Objetivo: transformar a la gente y a las organizaciones en el sentido literal.
Mente y Corazón Visión, intención, comprensión
Clarificar Fines
Comportamiento
Cambios
congruente: creencias,
permanentes
ppios., valores
C A M B I O V S T RA NS F O RMAC I Ó N
Liderazgo transformacional
Provoca la participación creativa de los miembros del equipo.

Equipo, hace suyos los objetivos y metas de la organización, y por lo tanto, comparte el liderazgo
hacia su consecución.
Capaz de formular las preguntas correctas para que el equipo encuentre e implemente las
soluciones creativas necesarias
La meta es importante en la medida en que lleva a ganar a todos los involucrados. Empatía,
Conexión. Ganar tod@s
Disrupción. Innovación.
Contexto. Integridad.
• Aumentar la productividad de los seguidores
• Seguidores más comprometidos con su trabajo y con su organización.
También descubrieron que estos empleados eran más propensos a decir
que irían más allá de lo que se esperaba de ellos
• Más satisfacción.
• Lealtad y menor propensión a abandonar la organización.
• Innovación y creatividad.
• Estrés.
• Menor nivel de recomendación de la organización.
• Agotamiento del líder. Burnout. Abandono.
• Conflictos intraorganizativos y, entre líderes-seguidores.
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES
Y LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES.
LÍDERES TRANSACCIONALES LÍDERES

TRANSFORMACIONALES
A.- Recompensa Contingente: Con-
LIDERAZGO
trata el intercambio de las recompensas A.- Carisma: Proporciona la visión y la
por el esfuerzo, promete recompensas misión, introduce el orgullo, gana el
Y LÍDERES.
por el buen desempeño y reconoce los respeto y la confianza.
logros.
ENFOQUES B.- Gerencia por excepción ( activa)

Observa y busca desviaciones de las B.- Inspiración: Comunica altas expec-
NUEVOS
reglas y estándares y toma acción co- tativas, utiliza símbolos para enfocar los
rrectiva. esfuerzos y expresa importantes propó -
sitos de manera simple.
C.- Gerencia por excepción ( pasiva)
Interviene solamente si no se reúnen C.- Estimulación Intelectual: Promue-
los estándares. ve la inteligencia, la racionalidad y la
cuidadosa solución a los problemas.
D.- Laiseez - Faire: Abdica las res -
ponsabilidades y evita la adopción de D.- Consideración Individualizada:
decisiones. Da atención personal; trata a cada inte-
grante del equipo individualmente, ins -
truye y aconseja.
Enfoques alternativos al liderazgo:
L I D E R A ZG O Y • Liderazgo indispensable: “ usar y tirar”
L Í D E R ES . • Liderazgo colectivo, compartido, distribuido o de los miembros.

• Gestión de la diversidad.
E N FO Q U ES • Liderazgo y gestión del conocimiento.
N U E VO S • Teleliderazgo. Comunicación efectiva.

• Liderazgo en diferentes culturas.
Una mirada hacia futuro. Cultura de
aprendizaje y líderazgo/líder de aprendizaje
UN FUTURO DIFERENTE
El mundo de mañana será diferente, más

complejo, ritmos más rápidos y más diverso
culturalmente.
La cultura es estabilizador, una fuerza conservadora.

Una cultura “fuerte”, por definición, es estable y difícil de cambiar.
Mundo requiere más flexibilidad y aprendizaje.
Esto significa que las organizaciones

y sus líderes tendrán que aprender
continuamente.
UN FUTURO DIFERENTE
¿Una cultura orientada al aprendizaje, adaptativa y flexible?

¿Una cultura que estabiliza el aprendizaje y los cambios?
1. Proactividad 1. Percepción ( del problema) e insght de la

2. Compromiso de aprender a aprender. cultura.
3. Visión positiva de la naturaleza Humana. 2. Motivación y habilidad para intervenir en
4. Premisa: “Se puede dominar el entorno” el proceso cultural.
5. Compromiso de llegar a la verdad a través del 3. Fuerza emocional. Asumir ansiedad del
pragmatismo y experimentación. cambio.
6. Orientación a futuro. 4. Capacidad de cambio de premisas
7. Compromiso con la comunicación e información culturales. “ redefinición cognitiva”.
relevante para la tarea. 5. Crear involucración y participación.
8. Compromiso con la diversidad.
9. Compromiso con el pensamiento sistémico.
10. Compromiso con el análisis cultural, como trabajo del
líder.
UN FUTURO DIFERENTE
Resultados: ¿Qué intenta lograr?
Los resultados que intenta evitar pueden

incluir:
La gente se desempeña mal
La gente odia venir a trabajar
La gente se ha marchado
En este contexto, puede identificar que

desea lo siguiente:
La gente es feliz en el trabajo
La gente está comprometida
La gente hace su mejor trabajo
UN FUTURO DIFERENTE
Resultados: ¿Qué intenta lograr?
Comportamientos: ¿Qué quiere ver en

las personas de su organización?
Individual
Equipo
Liderazgo
Habilitadores y bloqueadores:
¿Cómo da forma
intencionalmente a la cultura?
(palancas, formales e informales)
Incentivos
Contexto y normas
Gente
Liderazgo

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Revisión de etapas, enfoque, dimensiones y temas que incluye.

Claridad: variables, modelos teóricos, conceptuales, métodos,

La esencia de la cultura es el resultado del aprendizaje y la experiencia. La

“La cultura es el conjunto de conductas aprendidas,

“La Cultura Organizacional el conjunto de valores, creencias, conocimientos

La cultura es para un grupo lo que el carácter o personalidad es para un individuo.

Podemos observar el comportamiento pero no las fuerzas subyacentes que

“Cultura” como concepto es una abstracción,

Resultado de un proceso donde todos los miembros de la empresa interactúan.

Forma en que se toman las decisiones, la forma en que se solucionan los

Inspirado en los principios, valores, creencias, reglas y

¿Elementos con los que se define de forma habitual?

¿Otros elementos críticos que definen la cultura?

Profundidad arraigada, con frecuencia no consciente.

Amplitud: cubre todo el funcionamiento del grupo.

Establecimiento de patrones o integración a un todo

CULTURA producto de nuestra necesidad humana de

Visión Logro de tareas

LA CONDUCTA SIEMPRE ES UNA DERIVADA

VALORES Mayor grado Estrategias, propósitos, filosofías

Creencias, percepciones, pensamientos y

VALORES Mayor grado Problema: “disminución de ventas”

Empaticemos con las

¿Existen aprendizajes Artefactos:

MUNDO ESTABLE Y PREDECIBLE

ASUNCIÓN La gente se aprovechará de EXPECTATIVA Interpretación de la conducta

Las personas están Animar a trabajar a su

Visión Logro de tareas

La Cultura se crea….. En las interacciones cotidianas con otros.

La fuerza y estabilidad deriva Estar basada en el grupo.

PROCESO DE FORMACIÓN DEL GRUPO

¿Cuál es el proceso de formación?

La resistencia al cambio No queremos desviarnos del grupo.

La cultura evoluciona….. A través de pequeños grupos que forman subculturas.

Por medio de la interrelación de estas subculturas dentro de la

PROCESO DE FORMACIÓN DEL GRUPO

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

Impactos o estímulos cuando conocemos diferentes culturas Idioma nuevo

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

¿Por qué se califican estas

¿Por qué atribuimos estas

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

a) Notamos una aparente similitud en la forma de actuar.

c) Experimentamos la conducta no como algo casual e inmotivado.

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

Conjeturas sobre la empresa en conjunto.

Impresiones de esquematización ( varios elementos coordinados): Mobiliario, porte de empleados,

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

¿ POR QUÉ BUSCAMOS ESTOS ESQUEMAS?

Algo inesperado, provoca ANSIEDAD, dado que no lo podemos prever, ni

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

¿ POR QUÉ BUSCAMOS ESTOS ESQUEMAS?

Atribución de significado. Sentido y propósito a todos los aspectos de la escena.

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

Diseñadas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil… no implementadas porque

¿Por qué ha de entenderse un poco mejor?

Estructura: Esquemas de autoridad, reparto