Está en la página 1de 228

CULTURA ORGANIZACIONAL Y

LIDERAZGO

Edgar H. Shein 3era. edición

1. El concepto de cultura

organizacional: Porque molestarse?

Las definiciones abstractas no tienen sentido

sin ejemplos: ¿Qué te sorprende en los casos

breves de DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco, Alpha Power?

La esencia de la cultura es el resultado del

aprendizaje y la experiencia. La cultura no

puede ser impuesta o “creada”, sólo puede ser

aprendida.

Explorando Supuestos

DEC: Debate para descubrir la verdad

Lección: “entrar en su cultura en lugar de imponerles la mía

CIBA-GEIGY: Cada función es su terreno privado, su hogar

Lección: “obtener los nombres de todos y enviarles un memo.

Lo habrían aceptado, por que para ellos yo era el consultor y

experto, contratado para ello.”

AMOCO: La resistencia de los ingenieros

Lección: “Para los ingenieros el buen trabajo habla por sí mismo; no hay que venderlo y no tenían un modelo para ello

ALPHA POWER: Un grupo de trabajo con fuertes

normas y valores de auto-protección que para ellos

tenían más peso que las nuevas leyes.

Lección: “Eventualmente llegaron a estar dispuestos a aprender nuevas habilidades para reportar y limpiar derrames.

Inicialmente, en cada caso, el consultor no

entendía lo que pasaba: “mis propias

suposiciones acerca de la verdad, lo mío y relaciones grupales. Yo como psicólogo social y

consultor….ellos como ingenieros, químicos,

electricistas… sus ocupaciones laborales… por lo tanto: descubrí la necesidad de aprender a

ver el mundo a través de una óptica cultural.”

Muchos usos de la palabra cultura muestran

una óptica superficial e incorrecta y también una

tendencia peligrosa de evaluarla y sugerir que haya culturas “correctas” para las

organizaciones.

• Si una cultura es “buena” o “mala”, “funcionalmente efectiva” o no, depende no sólo de la cultura en sí misma, sino de la relación con su entorno.

La cultura es para un grupo lo que el carácter o

personalidad es para un individuo.

Podemos observar el comportamiento pero no las fuerzas subyacentes que causan ciertas

conductas.

• “Cultura” como concepto es una abstracción,

pero sus consecuencias comportamientos y

actitudes - son muy concretas.

Debemos evitar los modelos superficiales de

cultura y construir sobre modelos

antropológicos más profundos y complejos para comprender los aspectos escondidos y

complejos de la vida en los grupos, las

organizaciones y las profesiones.

Hay muchas cosas que como líderes no

podemos explicar (p.9), pero las sentimos

cuando entramos a lugares como restaurantes, tiendas, aerolíneas, bancos…

Comprendiendo mejor el concepto de

cultura comprenderemos mejor a nosotros

mismos…y las fuerzas operando en

nuestro interior que definen quiénes

somos, que reflejan los grupos con quiénes nos identificamos y a quienes

queremos pertenecer

Cultura y Liderazgo

La cultura y el liderazgo:

Son dos caras de la misma moneda.

El líder crea y cambia la cultura.

El adminstrador/jefe actúa dentro de la

cultura.

Hacia una Definición de Cultura

• Una característica crítica definitoria de “un

grupo” es el hecho de que los miembros tienen

una historia compartida.

Cualquier unidad social con una historia

compartida habrá evolucionado una cultura.

• Todos tenemos esta experiencia aunque no “la”

definimos de la misma manera.

Varias Categorías Usadas para

Describir Cultura

Comportamientos comunes de interacción

Normas grupales

Valores declarados

Filosofía formal

Las reglas del juego

El clima

Destrezas arraigadas

Hábitos de pensar, modelos mentales y paradigmas

lingüísticos

Significados compartidos

Metáforas o símbolos integradores

Ritos y celebraciones formales

La palabra cultura añade otros elementos críticos al

concepto de lo que comparten en común:

Estabilidad estructural (compartida, define al grupo)

Profundidad (arraigada, con frecuencia no consciente)

Amplitud (cubre todo el funcionamiento del grupo)

Establecimiento de patrones o integración a un todo coherente

(la esencia de la cultura)

La forma más útil de llegar a una definición de algo tan

abstracto como cultura es pensar en términos de

evolución y dinamismo… de dónde viene y cómo evoluciona.

¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA?

1. Interacción espontánea

Patrones y normas de

comportamiento que

gradualmente llegan a ser

la cultura del grupo

que gradualmente llegan a ser la cultura del grupo 2. Líder fundador + • Visión •

2. Líder fundador

+

Visión

Objetivos

Creencias

Valores

Suposiciones

Éxito

Logro de tareas

Sentirse bien en las relaciones interpersonales

La manera

correcta de:

Pensar

Sentir

Actuar

La manera correcta de: • Pensar • Sentir • Actuar Confirmación de la visión del líder
La manera correcta de: • Pensar • Sentir • Actuar Confirmación de la visión del líder

Confirmación

de la visión del líder fundador

• El concepto de “supuestos” en lugar de

creencias y valores, implica “lo no

negociable”. Si estamos dispuestos a

discutir algo, entonces no es dado por

hecho. Si se quiere definir la cultura en términos de valores entonces se debe

especificar que la cultura consiste de

valores no negociables lo que yo llamo

supuestos.

Para que el concepto de cultura nos sea

útil debemos poner nuestra atención en

aquellas cosas que son productos de

nuestra necesidad humana de estabilidad,

consistencia y significado. La formación de una cultura es siempre la búsqueda de

patrones e integración.

Una Definición Formal

La cultura del grupo puede definirse así: un

patrón de supuestos básicos definidos que son

aprendidos por un grupo mientras solucionan sus problemas de adaptación externa e

integración interna, que han sido trabajados lo

suficientemente bien para ser considerados como válidos y, por lo tanto, son enseñados a

los nuevos miembros como la forma correcta de

percibir, pensar y sentir en relación a ellos.

Dos Problemas a Confrontar

Todas las teorías grupales y

organizacionales distinguen dos

conjuntos mayores de problemas que todos los grupos, sin importar su

tamaño, deben confrontar:

1.

La sobrevivencia, crecimiento y adaptación en su entorno

2.

La integración interna que permita el

funcionamiento diario y la habilidad para

adaptarse y aprender.

El Proceso de Socialización

Una vez que el grupo tenga una cultura, se la

pasa a las nuevas generaciones.

El corazón de la cultura no se revela hasta que los nuevos miembros ganen estatus

permanente y se les permita ser incluidos en los

círculos internos.

Para llegar a los niveles más profundos de la cultura uno deben entender las percepciones y sentimientos que surgen en situaciones críticas.

El Proceso de Socialización

Una actividad importante de los nuevos miembros es

descifrar cómo operan las normas y supuestos de su

nuevo grupo, pero su aprendizaje será exitoso sólo si tiene la retroalimentación de los viejos miembros mientras el nuevo miembro está experimentando con

diferentes clases de conductas. Es siempre un

aprendizaje en marcha.

Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive a través de enseñarsela a los nuevos miembros. En

este entendido la cultura es un mecanismo de control

social que puede ser la base para la manipulación

explícita para que perciban, piensen y sientan de cierta

manera.

La conducta es derivada, no central

Cuando observamos las conductas

comunes no sabemos si estamos tratando

con manifestaciones culturales.

Sólo descubriendo las capas profundas

que se definen como esencia de la cultura se puede especificar lo que es y no es un

artefacto que refleja la cultura.

Algunas profesiones han desarrollado culturas

propias que son el fruto de un período intenso

de educación y enseñanza y reforzado por evaluaciones entre colegas.

A veces observamos organizaciones

fragmentadas y diferenciadas. Esto normalmente es un reflejo de una multiplicidad

de sub-culturas que tienen sus propios supuestos.

¿Son algunos supuestos más

importantes que otros?

Si miramos de cerca a las organizaciones

parecen funcionar en primera instancia en

supuestos clave considerados como “genes” o “ADN-Cultural”.

Si se piensa como ADN todos los supuestos

básicos compartidos, entonces pueden examinarse algunos genes individuales en

términos de su centralización o potencia para

forzar cierta clase de crecimiento y conducta y otros genes en términos de su poder de inhibirla

o evitarla.

Para terminar…

La comprensión cultural es deseable para

todos nosotros, pero es esencial para los

líderes si es que van a liderar.

2. Niveles de cultura

Niveles de Cultura*

Artefactos

Creencias y Valores

Postulados

Supuestos

Subyacentes

Estructuras y procesos organizacionales Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se dice, se siente la gente, etc. (p.25-26)

(difícil de descifrar)

Estrategias, propósitos, filosofías (justificaciones postuladas)

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes tomados como

hechos.

(fuente primordial de valores y acción)

*El término nivel se refiere al grado en que el fenómeno cultural sea visible al observador.

El nivel de artefactos incluye todos los

fenómenos que uno ve, oye y siente

cuando se encuentra en una cultura

desconocida.

Las creencias y valores postulados predecirán mucho de la conducta observada en el nivel de artefacto.

Creencias y Valores Postulados

Artefactos:

Lo que la gente hará

de la conducta observada en el nivel de artefacto. Creencias y Valores Postulados Artefactos: Lo que

Pero si estas creencias y valores postulados no están basados en aprendizajes previos, podrían reflejar

“teorías postuladas” que predecirán muy bien lo que la

gente dirá en una variedad de situaciones, pero que pueda ser muy diferente a lo que realmente haga en las

situaciones en que aquellas creencias y valores

deberían estar operando.

Creencias y Valores Postulados

valores deberían estar operando. Creencias y Valores Postulados Lo que la gente dirá ¿Y lo que

Lo que la gente dirá

¿Y lo que realmente la gente haga?

Los valores y creencias postulados a

menudo, dejan un sentimiento de que sólo

entendemos un pedazo de la cultura, pero

que aun no hemos captado la propia

cultura.

Para llegar a un nivel más profundo de

comprensión, para descifrar el patrón y

predecir correctamente la conducta futura,

tenemos que entender por completo la

categoría de supuestos o premisas básicas subyacentes y el proceso de

aprendizaje por lo cual tales premisas

emergieron.

Una vez que hemos desarrollado una

serie integrada de premisas, un “mundo

pensado” o “mapa mental” – nos sentiremos totalmente a gusto con

aquellos que comparten la misma serie de

premisas y a disgusto y vulnerables en situaciones donde operan diferentes premisas, porque, o no entenderemos lo que pasa, o malinterpretaremos las

acciones de otros.

En este sentido, los supuestos básicos

compartidos que construyen la cultura de

un grupo, pueden ser pensados en el

nivel individual o grupal como

mecanismos de defensa a nivel cognitivo que permiten que el grupo siga

funcionando.

El cambio cultural exitoso reside en:

1.

el manejo de grandes cantidades de

ansiedad que acompañan cualquier re- aprendizaje en este nivel de supuestos o

premisas básicas y

2.

la valoración de si está presente el potencial

genético para que se dé el aprendizaje.

Dos supuestos

Si asumimos, en base a experiencias o educación que

la gente se aprovechará de nosotros cuando puedan,

nuestra expectativa es que lo hagan e interpretaremos su conducta de una manera que coincida con esas expectativas.

Si asumimos que todos son altamente motivados y

competentes, actuaremos de acuerdo a ese supuesto, alentándolos a trabajar a su propio paso y forma.

Si las personas son tratadas frecuentemente en base a esos supuestos terminan por responder a ellos para hacer su mundo estable y predecible.

El poder de la cultura

El poder de la cultura viene del hecho de que los

supuestos fundamentales son compartidos y por ello,

mutuamente reforzados. En estas instancias probablemente sólo un tercero o alguna educación intercultural podría ayudar a encontrar un terreno común, donde los actores puedan traer sus supuestos

implícitos a la superficie.

Después de hacerse visibles las premisas aún así continuarán operando, forzando al jefe y al subordinado a inventar mecanismos de comunicación totalmente

nuevos que permitirían a cada uno permanecer

congruente con su propia cultura.

• No se puede simplemente calificar de “errónea” una u otra premisa. Uno tiene que encontrar una tercera

premisa que permita a cada uno retener su integridad.

La esencia de una cultura

Si no desciframos el patrón de los supuestos o

premisas básicas, no sabremos cómo

interpretar correctamente los artefactos o qué tanto crédito dar a los valores articulados.

En otras palabras, la esencia de una cultura

reside en las premisas básicas subyacentes y una vez que las entendemos, podemos comprender los otros niveles que están más en la superficie y enfrentarlos apropiadamente.

Un tema central para los líderes (y los agentes de cambio)

¿Cómo llegar a los niveles más profundos

de la cultura?

¿Cómo valorar la funcionalidad de los

supuestos o premisas que se hacen en

esos niveles?

¿Y cómo manejar la ansiedad resultante, cuando esos niveles son retados?

3. Culturas en las organizaciones

Dos casos como ejemplo:

a) DEC b) Ciba-Geigy

Supuestos Básicos: El Paradgma DEC

1. El individuo es a final de cuentas la fuente de ideas y el espíritu emprendedor.

2. Los individuos son capaces de ser responsables y hacer las cosas correctas.

3. Ningún individuo es suficientemente listo para evaluar sus propias ideas, así que deben empujar y venderlas.

( Hablaban de que la “verdad” no puede ser

encontrada sin debate; que no hay ninguna forma arbitraria de descubrirla a menos que se sujete cada idea al debate entre individuos fuertes e inteligentes y

por lo tanto, uno debe obtener el acuerdo de otros

antes de actuar.)

4. El supuesto central: El trabajo básico de la compañía

es la innovación tecnológica y eso es y debe ser

siempre “divertido”.

Sin entender estos primeros cuatro supuestos, uno no

podría descifrar la mayor parte de la conducta

observada, particularmente la aparente incongruencia entre el intenso individualismo y el intenso compromiso con es trabajo de grupo y con el consenso.

Similarmente no se podría entender por qué existía

simultáneamente un intenso conflicto - con figuras de autoridad, insubordinación, y hablando mal de los jefes - y una intensa lealtad a la organización y un afecto

personal que atravesaba niveles jerárquicos, sin

entender también el quinto supuesto entrelazado:

5. Somos una familia cuyos miembros se cuidarán entre

sí (implicando que no importaba lo problemático que uno fuera en el proceso de toma de decisiones, ya que cada uno era valorado en la familia y no se podría

mandar a la calle.)

El paradigma cultural de DEC: 1ª Parte

1. Individualismo y espíritu emprendedor 3. La verdad a través del debate; empuja y convence/consigue
1. Individualismo y
espíritu emprendedor
3. La verdad a través del debate;
empuja y convence/consigue apoyo
4. Innovación tecnológica;
el trabajo es divertido
2. Haz lo correcto; el que
5. Familia paternalista;
propone hace; responsabilidad
individual
seguridad en el trabajo

Solamente cuando uno capta estos primeros cinco

supuestos que uno puede entender; por ejemplo, porque ignoraron a Schein en sus intervenciones

iniciales para que los miembros del grupo fueran más

amables” entre sí en el proceso de comunicación.

Dice Schein que él estaba viendo la “efectividadgrupal en términos de sus propios valores y supuestos de cómo un “buen grupodebería actuar.

El comité de alta dirección de DEC estaba tratando de

alcanzar “la verdad” y tomar decisiones válidas de la

única forma que ellos conocían y en un proceso en que ellos creían.

Entonces lo que sucedía en el grupo era una profunda

búsqueda de soluciones en las que podrían confiar por que habían sobrevivido un intenso debate.

Mientras Shein aprendía más acerca de DEC,

también aprendió que el ADN cultural contenía

otros cinco supuestos clave que reflejaban algunas de las creencias y valores del grupo

relacionados a los clientes y el marketing:

6. La única forma válida de vender un producto es

descubrir el problema del cliente y resolver ese problema, aun si eso signifique vender menos o recomendarle los productos de otra compañia.

7. Las personas pueden y podrán tomar responsabilidad y continuarán actuando responsablemente sin importar lo que pase.

8. El mercado es quien tiene la mejor decisión si hay

varios productos en competencia (la competencia

interna era percibido como deseable en DEC a lo largo de su historia).

9. Aún si la compañía. se hace grande y diferenciada es

deseable mantener algún control central más que hacer

divisiones.

10. Los ingenieros de DEC “saben mejor” lo que es un buen producto, basados en su gusto personal por

trabajar con ese producto.

El paradigma cultural de DEC: 2ª Parte

6. Compromiso moral con la resolución de 8. Competencia interna; deja que el mercado decida
6. Compromiso moral
con la resolución de
8. Competencia interna; deja que el
mercado decida
problemas del cliente
10. Arrogancia de los
Ingenieros; “Nosotros
Sabemos lo que es lo mejor
7. Idealismo; personas respon-
9. Mantener control central
sables de buena voluntad
pueden resolver el problema

Podríamos pensar que estos diez supuestos constituyen el paradigma cultural de DEC - su ADN cultural. Es importante mostrar las conexiones por que los

elementos individualmente no explicarían como esta

organización sería capaz de funcionar. Sólo al ver la combinación de supuestos - alrededor de la creatividad

individual, el conflicto grupal como fuente de la verdad,

la responsabilidad individual, el compromiso de uno a otro como familia, el compromiso hacia la innovación y la solución de problemas del cliente y la creencia de la

competencia interna y del control central - todo esto

lleva a la explicación de la conducta del día a día que se observa. Es este nivel de los supuestos básicos y sus interconexiones lo que define parte de la esencia de la

cultura los genes claves del ADN cultural.

El paradigma cultural de DEC Ciba-Geigy

La investigación científica es la fuente de la verdad y

de las buenas ideas

La misión es hacer un mundo mejor a través de la ciencia y productos

“importantes”

a través de la ciencia y productos “importantes” La fuerza de la organización está en lo

La fuerza de la organización está en lo que es experto él que ocupa cada función. Su trabajo es su terruño.

él que ocupa cada función. Su trabajo es su terruño. La verdad y la sabiduría residen
él que ocupa cada función. Su trabajo es su terruño. La verdad y la sabiduría residen
él que ocupa cada función. Su trabajo es su terruño. La verdad y la sabiduría residen

La verdad y la sabiduría residen

en aquellos que tienen más

educación y experiencia

en aquellos que tienen más educación y experiencia Somos una sola familia y nos cuidamos los

Somos una sola familia y nos cuidamos los

unos a los otros, pero una familia es una

jerarquía, y los hijos tienen que obedecer.

Hay suficiente tiempo. La calidad,

precisión y verdad son más importantes que la velocidad.

La autonomía individual y organizacional

es clave para el éxito, siempre y cuando uno siga ligado y cerca de sus “padres”.

En DEC el conflicto era valorado y se esperaba

que el individuo tomara la iniciativa y peleara

por sus ideas.

En Ciba-Geigy el conflicto era suprimido una

vez que la decisión haya sido tomada.

En DEC se asumía que si un trabajo no era

retador o el individuo y lo que requería la organización no cazaba, entonces se colocaba

en otra función o renunciaría.

En Ciba se esperaba que la persona fuera un buen soldado e hiciera el trabajo lo mejor que

podía y mientras fuera percibido como

realizando su mejor esfuerzo, fue mantenido en el trabajo.

Ambas cías. hablaban de ser familias pero el significado de “familia” era diferente en cada

cultura.

En DEC el supuesto esencial era que podrían pelearse pero seguirían amándose y no podrían

perder su membresía.

En Ciba-Geigy el supuesto era que la familia funcionaba bien cuando la autoridad de los

padres es respetada y cuando los niños se

comporten conforme a las reglas de obediencia y obedecen a sus padres.

En cada caso el modelo de familia parecía

reflejar supuestos culturales profundos de los países de origen de estas cías.

En Resumen

• “Descubrí estos supuestos primordialmente a través de una exploración con integrantes

internos de algunas de las anomalías que yo

experimentaba y observaba entre los artefactos visibles y las creencias y valores expresados.

Cuando no entendemos algo hay que perseguir

el porqué y la mejor manera de investigar es usar nuestra propia ignorancia e ingenuidad.”

Este método clínico es central porque sólo

con el involucramiento de los integrantes

del grupo uno puede llegar a los

supuestos más profundos.

Los sujetos tienen que ser motivados para revelarse, y esto sólo ocurre cuando se

vean beneficiados por el propio proceso

de indagación.

4. CÓMO EMERGE LA CULTURA EN GRUPOS

NUEVOS

La Cultura se crea …

En las interacciones cotidianas con otros.

Cuando lo que se comparte se da por concedido.

Con nuestras suposiciones previas

Con el reforzamiento constante y la

construcción de nuevos elementos de gente y experiencias nuevas.

La fuerza y estabilidad de la

Cultura deriva de ….

Estar basada en el grupo.

El individuo que retiene ciertas

suposiciones básicas para ratificar su

membresía en el grupo.

La resistencia al cambio se da

porque …

No queremos desviarnos del grupo.

Tratamos de ser aceptados (inconsciente

y poderoso). *

La Cultura evoluciona …

A través de pequeños grupos que forman

subculturas.

Por medio de la interrelación de estas

subculturas dentro de la organizaciòn.

Los grupos inician ….

Por un accidente del entorno; por ejemplo una

amenaza repentina que requiere una respuesta

conjunta.

El propósito de un formador.

Un evento publicado o una experiencia común

que atrae a un número de individuos.

Lo que sucede al inicio ….

Los miembros empiezan con sus propias

suposiciones, valores y patrones de

conducta sobre cómo debe iniciar un grupo ….

Surgen las dudas que plantea

Schein ….

¿Para qué estamos aquí realmente?

¿Cuál es nuestra tarea?

¿Seré incluido en este grupo?

¿Debo jugar un rol?

¿Debo influenciar a otros?

¿Debo llegar a un nivel de intimidad que

satisfaga mis necesidades?

Y las diferentes reacciones en los

participantes que Schein ha

observado ….

Se las arreglan con su propio estilo.

Esperan en silencio a ver qué sucede.

Forman alianzas de inmediato.

Tratan de afirmarse diciendo a otros que

ellos sí saben cómo manejar estas situaciones.

Alguien rescata al grupo.

El silencio inicial provoca …

Ansiedad ante la inexistencia de una agenda

y vacío de poder.

En el silencio inicial ….

Se reconoce que el grupo es una combinación

única de personalidades.

Cada persona concientiza su propio nivel de

intensidad emocional y su necesidad de

estructura.

Se reconoce la respuesta personal como

ansiedad o tensión.

Ante esta nueva situación ….

Cada miembro aporta su riqueza de

aprendizaje previo en forma de suposiciones, expectativas y patrones de

arreglárselas.

Cada grupo inicia una nueva Cultura propia.

A través de la experiencia común ….

Se forman nuevas metas, significados,

procedimientos de trabajo, evaluaciones y reglas de interacción.

Se da un sentido de Misión.

Se inicia un sentimiento genuino de comprensión de necesidades, metas,

talentos y valores integrados.

Cuando el silencio se rompe

Todos en conjunto se sienten liberados en

una forma propia de ese grupo y todo empieza:

Siempre habrá alguien con una

sugerencia ….

A la que el grupo puede dar seguimiento u

oponerse.

Que provoca una reacción emocional compartida.

Algunos autores concuerdan en

que ….

La respuesta compartida provocó la

unión de tribus con una base emocional ya sea orientada a la

defensa de un enemigo común o para

realizar sacrificios.

Lo importante a reconocer es que la intención original debe ser

individualmente motivada pero las

consecuencias son grupales.

De esta forma vemos que

En cualquier grupo que se forme, la

conducta inicial de fundadores, líderes y

otros iniciadores, es individualmente

motivada y refleja sus propias suposiciones e intenciones que son las

que dan origen a su surgimiento.

• El caso es que “funcione”.

Lo más importante es ….

Que lo expresado en las primeras reacciones va

creando las experiencias compartidas más

profundas y si llegan a los niveles de consenso, se arraigará la historia del grupo sobre quienes

somos, cuál es nuestra misión y cómo

trabajaremos.

La Cultura se forma en los esfuerzos de

enfrentar las ansiedades características sobre

las premisas básicas.

PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS GRUPOS

ETAPA

SUPOSICIÓN DOMINANTE

ENFOQUE SOCIOEMOCIONAL

1. FORMACIÓN

DEPENDENCIA “El Líder sabe qué haremos”

AUTORIENTACIÓN Enfoque emocional en aspectos de a)

inclusión, b) poder e influencia, c) aceptación

e intimidad y d) identidad y rol.

2. CONSTRUCCIÓN

FUSIÓN “Somos geniales, nos aceptamos”

EL GRUPO COMO OBJETO IDEALIZADO Enfoque emocional en armonía, conformidad

y búsqueda de intimidad. No se valoran las

diferencias entre los miembros.

3. TRABAJO

TRABAJO “Somos efectivos porque nos conocemos y

MISIÓN Y TAREA GRUPAL Enfoque emocional en logros, trabajo en

aceptamos”

equipo y manteniendo al grupo trabajando en

orden. Se valoran las diferencias de los miembros.

4. MADURACIÓN

MADUREZ

SOBREVIVENCIA Y CONFORT GRUPAL

“Sabemos quiénes somos, qué queremos y

Enfoque emocional en la preservación del

cómo lograrlo. Hemos tenido éxito así que lo hemos hecho bien”

grupo y su cultura. La creatividad y las diferencias en los miembros se perciben como amenaza.

PARTE 2 DIMENSIONES DE LA CULTURA Capítulo 5

Supuestos acerca de problemas

de adaptación externos.

Unas preguntas

• ¿Qué tipos de temas (“issues”) se

enfrenta cualquier grupo que, en última

instancia, lo llevan a sus premisas

culturales? O dicho de otra forma,

¿Cuáles funciones críticas desempeña la cultura en un grupo? ¿Por qué sobreviven

ciertas premisas culturales?

El modelo que ha evolucionado de la

sociología y las dinámicas de grupos

señala una distinción fundamental entre

los problemas de un grupo:

1.

La sobrevivencia y adaptación al entorno externo

2.

La integración de sus procesos internos

para asegurar la capacidad para continuar

sobreviviendo y para adaptarse.

• “La esencia de un grupo o una identidad grupal

los patrones de pensamiento compartidos, las

creencias, los sentimientos y valores que resultan de la experiencia compartida y el

aprendizaje en común está en el patrón de

premisas compartidas que le estoy llamando, “la cultura” de ese grupo.”

El crecimiento de un grupo y la formación de la

cultura son dos lados de la misma moneda, y los dos son el resultado de las actividades del

liderazgo y las experiencias compartidas.

Elementos esenciales en un

entorno cambiante

Necesitamos entender las dimensiones en

que piensan los líderes en la creación y

gestión de grupos y los problemas que se

presentan al enfrentar el contexto exterior

en el cual están tratando de crear una organización.

Los pasos de adaptación externa y sobrevivencia

1.

Misión y Estrategia. Obtención de un entendimiento compartido de la misión central, tarea principal y las funciones latentes y manifiestas.

2.

Objetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a

partir de la misión.

3.

Medios. El desarrollo de consenso en los medios, tales como la estructura organizacional, la división de

labores, el sistema de compensación y el sistema de

autoridad.

4.

Medición. El desarrollo de consenso en los criterios para medir el logro de objetivos, como el sistema de

información y el sistema de control. Este paso incluye

también la obtención de información, haciéndola llegar al lugar correcto dentro de la organización y digiriéndola para tomar las acciones apropiadas.

5.

Corrección. El desarrollo de consenso para las

estrategias correctivas apropiadas en el caso de no lograr los objetivos.

Fundamentalmente se trata de balancear las

necesidades de todos los actores.

• “En términos de una perspectiva amplia, ¿Cuál

es nuestra función? ¿Qué es lo que justifica la

continuidad de nuestra existencia?”

Uno de los elementos centrales de cualquier

cultura son los supuestos que tiene los miembros acerca de la identidad y misión o

funciones primordiales. No son necesariamente

a nivel consciente pero pueden emerger al investigar las decisiones estratégicas que hace

la organización.

Los objetivos concretan la misión y facilitan las

decisiones acerca de los cómos. En el proceso

de formularlos, muy a menudo, se dejan ver problemas no resueltos o la falta de consenso

en torno a problemas más profundos.

Sólo cuando se llega a consenso, dando como resultado soluciones que funcionan repetidamente, podemos empezar a pensar en los objetivos de una organización como

elementos culturales potenciales.

El grupo no puede lograr sus objetivos y su

misión a menos que haya un claro consenso

sobre los medios para lograr los objetivos. Estos medios tienen que ver con el

comportamiento en el día a día: un acuerdo

acerca de la estructura de la organización, cómo diseñar, financiar, construir y vender los

productos. Las habilidades, tecnología y

conocimiento que adquiere un grupo para enfrentar el entorno también llegan a ser parte de su cultura si hay consenso en qué y cómo

usarlos.

Mientras los supuestos culturales se forman en

torno a los medios para lograr los objetivos

también es inevitable involucrar los problemas internos de estatus e identidad.

El consenso en los medios crea

comportamientos comunes y muchos de los artefactos que llegan a ser las manifestaciones

visibles de la cultura. Estas prácticas y patrones

llegan a ser una fuente de estabilidad para los miembros.

La medición de desempeño tiene dos

elementos: consenso en qué medir y cómo

medirlo para saber el tipo de acciones correctivas a tomar cuando las cosas no suceden según lo esperado. Si solamente se

cambian los signos de los resultados sin poner

atención en la misión, los objetivos y los medios

habrá poco cambio.

Los métodos que deciden usar para medir sus

actividades y logros, los criterios y el sistema de información que desarrolla para medirse, llegan

a ser elementos centrales conforme vaya

habiendo consenso.

La último área de consenso que es crucial para

la adaptación al entorno es, ¿Qué hacer cuando

se requiere un cambio y cómo hacerlo?

¿Cómo recoger información externa, que llegue al lugar apropiado donde puede ser comprendida y

cómo llegar al consenso para tomar acciones?

Nadie sabe realmente cuál será su respuesta a una crisis severa, sin embargo, la naturaleza de esa respuesta reflejará elementos profundos de la

cultura.

Las estrategias de reparación o corrección que usa una organización en respuesta a la

información que recoge acerca de su

desempeño es un área importante de formación de premisas culturales.

SUPUESTOS SOBRE EL MANEJO DE LA INTEGRACIÓN INTERNA Capítulo 6

Para completar tareas y adaptarse al entorno

externo el grupo debe INTEGRARSE…

Creando un Lenguaje común y categorías

conceptuales.

Definiendo límites y criterios de inclusión o

exclusión.

Distribuyendo poder y estatus.

Desarrollando normas de intimidad, amistad y

amor.

Definiendo la asignación de recompensas y castigos.

Explicando lo inexplicable ideología y religión.

Creando un Lenguaje común y

categorías conceptuales …

Si los miembros no se comunican con

entendimiento entre sí, por definición

no existiría un grupo.

El organismo humano no puede tolerar

demasiada incertidumbre o sobrecarga

de estímulos

Un grupo que inicia, debe aprender acerca del espacio semántico de los otros miembros

y usar un mismo sistema de categorías para

lograr consenso.

Un sistema de comunicación validado

propicia la acción efectiva.

En las suposiciones semánticas está la raíz

de problemas de comunicación.

Definiendo los límites grupales y el criterio de inclusión o exclusión …

En grupo debe ser capaz de definir a quién se

incluye o excluye y cuáles son los criterios de la

membresía.

Los nuevos miembros no se concentrarán en

tareas importantes si están inseguros respecto

a su membresía.

Los criterios de inclusión los fija el líder pero después hay un consenso y emergen los criterios sujetados a escrutinio.

Quién está dentro y quién fuera sigue

teniendo un significado simbólico

importante mientras se va progresando

dentro del grupo.

• Moverse hacia “dentro”, implica estar

en contacto con las suposiciones más secretas y se aprenden los significados especiales incorporados a ciertas palabras y los rituales especiales que

definen la membresía

Distribución de poder y estatus …

Cada grupo debe trabajar en sus

jerarquías, criterios y reglas en las que los

miembros obtienen, mantienen y pierden

poder. El consenso aquí es crucial para

manejar sentimientos de ansiedad y agresión.

Un asunto crítico en cualquier grupo

nuevo es cómo serán distribuidos la influencia, el poder y la autoridad.

En DEC, el poder se derivaba del éxito

personal y de la construcción de una

red de apoyo.

En Ciba-Geigy había sistema muy formal

de asignar poder basado en el trasfondo

de la persona, credenciales educativas,

antigüedad, lealtad y desempeño exitoso

evaluado por una persona de autoridad mayor.

Desarrollo de normas de intimidad, amistad y amor …

Cada grupo debe manejar sus reglas del

juego para relaciones de pares, entre

sexos y el manejo de apertura e intimidad en el manejo de tareas organizacionales.

El consenso en esta área es crucial para

manejar sentimientos de afecto y amor.

Como Freud lo señaló hace mucho, uno de los modelos que traemos a cualquier nueva

situación de grupo, es el de la familia de

origen.

Las reglas aprendidas de nuestros padres

para relacionarnos con otros, son frecuentemente nuestro modelo inicial sobre

cómo enfrentar la autoridad y a nuestros

pares en un grupo nuevo.

Definiendo la asignación de recompensas y

castigos ….

Cada grupo debe saber lo que se

considera conductas heróicas y pecaminosas y debe lograr consenso en

lo que es castigo y recompensa.

Las suposiciones compartidas relativas a este asunto constituyen algunos de los más

importantes elementos de una cultura

emergente en una nueva organización.

El cambio en el sistema de recompensas y castigos, es también una maneras de

modificar algunos elementos de la cultura.

Explicando lo inexplicable ideología y

religión …

Cada grupo, enfrenta eventos

inexplicables a los que debe dar

significado para responder ante ellos y evitar la ansiedad de lidiar con lo

inexplicable e incontrolable.

Enfrenta eventos que son intrínsecamente misteriosos e impredecibles y por

consiguiente, de temer.

En el nivel físico, desastres naturales y clima,

requieren explicación.

En el nivel biológico, eventos como nacimiento, crecimiento, pubertad, enfermedad y muerte, requieren tener una teoría para saber qué está pasando y por

qué.

La ideología contiene mitos e historias de conducta heróica que ilustra valores

expresados que se usan como receta

para actuar en situaciones ambiguas.

Una sociedad dominada por la religión, la funde con la ideología.

Mitos e historias se desarrollan alrededor de la fundación de la compañía, tiempos de dificultades particulares de sobrevivencia o alguna

racha de crecimiento; otros en los que

un reto de los supuestos básicos surgieron de una fresca articulación y

de épocas de formación y cambio.

Una ideología organizacional en este

contexto puede ser un componente consciente de supuestos que forman la

cultura o racionalizaciones de

supersticiones inexplicables o bien, puede reflejar ideales, aspiraciones

futuras, realidades presentes y funcionar como guía y sistema de

incentivos para sus miembros.

Las ideologías a menudo involucran

declaraciones sobre la misión central, las

metas, y los significados preferidos para

lograrlos y la serie de relaciones

preferidas entre los miembros organizacionales.

Capítulo 7 Supuestos culturales más profundos sobre la realidad y la verdad.

Si no estamos de acuerdo en lo que es

real, cómo determinar la verdad o

falsedad de algo o cómo medir el tiempo o

determinar la ubicación del espacio o lo

que es la naturaleza humana y cómo la gente se lleva entre sí, la sociedad no

sería posible.

Las diferentes sociedades han llegado a

respuestas diversas sobre estas

cuestiones, de ahí que existan diferentes

culturas en el mundo y estas culturas

influyen en la evolución que tendrán los grupos e individuos dentro de ellas.

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes

compartidos

1. La Naturaleza de la realidad y la verdad

Supuestos compartidos que definen lo real y

lo que no lo es, lo que es un hecho en el mundo físico y social, cómo se determina

finalmente la verdad y si es revelada o

descubierta.

…Criterios y procesos para tomar decisiones; grupos religiosos, políticos, etc. que citan continuamente a su profeta o fundador o principios: “no a la

privatización”, “el valor de la vida humana”. La práctica de consensos en las

comunidades indígenas de Chiapas. “¿Por su experiencia en quién confiaremos?” En las sociedades una gran cantidad de áreas de la vida no es posible verificar objetivamente, entonces una definición social es la base del juicio. En esta área

somos muy susceptibles a la incomodidad y ansiedad.

…Lo que constituye Datos vs. Información vs. Conocimiento y la relevancia para

tomar una decisión. El constructivismo social;

Tabla 7.1 criterios para determinar

la verdad

Dogma puro basado en la tradición y/o la

religión

Siempre ha sido hecho de esta manera

Es la voluntad de Dios

Está escrito en las escrituras

Dogma revelado; es decir, sabiduría

basada en la confianza en la autoridad de

de los hombres sabios, líderes formales, profetas o reyes.

Nuestro presidente quiere hacerlo de esta

manera. Nuestros consultores han recomendado que lo hagamos de esta forma. Ella tiene más experiencia, por lo que debemos hacer lo que ella dice.

• La verdad es derivada de un proceso “racional-

legal” (como cuando establecimos la

culpabilidad o inocencia de un individuo a través de un proceso legal que reconoce desde el

inicio, que no hay verdad absoluta, sólo verdad

socialmente determinada)

Tenemos que llevar esta decisión al comité de marketing y hacer lo que ellos decidan.

El jefe tendrá que decidir esto porque está en su área

de responsabilidad.

Tendremos que votarlo e ir con la mayoría.

Hemos acordado que esta decisión pertenece al jefe

del departamento de producción.

La verdad es aquello que sobreviva el

conflicto y al debate.

La hemos discutido en tres comités

diferentes, la hemos probado con la fuerza de

ventas, y la idea sigue siendo válida, así que, lo haremos.

¿Alguien ve algún problema en hacerlo de

esta manera…? Si no, eso es lo que haremos.

La verdad es lo que funciona, el puro

criterio pragmático.

Vamos a intentarlo en esta forma y

evaluaremos cómo avanza.

La verdad es establecida a través del método científico, lo que se convierte, una vez más, en

una especie de dogma, especialmente en las

ciencias sociales, donde incluso el método científico es materia de consenso entre los

científicos sociales.

Nuestras investigaciones muestran que esta es la forma correcta de hacerlo.

Hemos hecho tres mediciones y analizado las estadísticas detalladamente; todas ellas muestran la misma cosa, así que actuemos en base a ello.

Los resultados de nuestras mediciones pueden no

ser completamente válidos, pero los datos de

seguimiento apoyan lo encontramos, así que debemos seguir adelante y hacerlo.

Cuando se juntan subgrupos para planear,

tomar una decisión, etc. dentro de un proceso

formal, el grupo puede tener la ilusión de estar comunicando información relevante unos a otros y nunca descubrir que su definición de

información en sí es diferente entre subgrupos.

Si salen de los canales formales, tienen más probabilidad de sentir la necesidad de

conocerse a un nivel más personal y entonces,

creer oportunidades de descubrir en qué están de acuerdo y desacuerdo y cómo sus esquemas de información son diferentes en sus

contenidos.

Nota: veremos más de esto en el capítulo 10

Capítulo 8 Los supuestos culturales sobre la naturaleza del tiempo y el espacio

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes

compartidos

2. La Naturaleza del tiempo Supuestos

compartidos que definen el concepto

básico del tiempo en el grupo, cómo se

define y mide el tiempo, cuántas clases

hay de tiempo y su importancia en la cultura.

• Lo que significa la puntualidad o “llegar

tarde”.

La cantidad de tiempo que doy a una persona, un asunto (de mi “banco” de

tiempo)…

simultáneamente….(médico, ama de

casa, supervisor de producción)

cosa a la vez,

una

La cantidad de tiempo (micrófono) que yo requiero para aportar mi punto de vista…

Orientación en el tiempo

El pasado, cómo eran las cosas

El presente, lograr mis pendientes

El futuro próximo o lejano, planear

Secuencial, asíncrono; policrónicidad (el

contralor de tráfico aéreo) vs. monocrónicidad (piloto esperando permiso para aterrizar)

Horizontes de tiempo, ritmos naturales (un

embarazo…tarea vs. proceso) “Ahorita te hablo.”

En Resumen

Probablemente no hay categoría más importante para el

análisis cultural que el estudio de cómo el tiempo se

concibe y se usa, en un grupo u organización. El tiempo impone un orden social y la manera en la que las cosas serán manejadas en él, expresan estatus e intención. El

marcar el paso de los eventos, ritmos de la vida, la

secuencia en la que las cosas se hacen y la duración de

los eventos llegan a estar sujetos a interpretación simbólica. Las mal interpretaciones de lo que las cosas

significan en un contexto temporal, son por ello

extremadamente probables hasta que los miembros del grupo operen desde una serie de supuestos similares.

3. La Naturaleza del espacio Supuestos

compartidos sobre el espacio y su

distribución, cómo se destina, su

significado simbólico alrededor de la

persona y el rol del espacio en la definición de aspectos de las relaciones

tales como grados de intimidad o

definiciones de privacía.

En Resumen

Es importante reconocer que 1) cómo se

conceptualiza la realidad, qué conceptos y

dimensiones guían nuestra percepción del tiempo y cómo construimos y utilizamos nuestro entorno espacial físico, es cuestión de

aprendizaje cultural previo y 2) en cualquier

organización dada, los supuestos compartidos surgen sólo sobre el curso del tiempo y la

experiencia en común. El analista de la cultura

debe ser cuidadoso de no proyectar sus propias concepciones de tiempo y espacio en los grupos y recordar que los artefactos visibles

que rodean a esas concepciones son fáciles de

malinterpretar.

Capítulo 9 Los supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad

económica y las relaciones

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes

compartidos

4. La Naturaleza de la naturaleza humana

Supuestos compartidos que definen lo

que significa ser humano y qué atributos

humanos se consideran intrínsecos o

últimos. ¿La naturaleza humana es buena, mala o neutral? ¿Los seres

humanos son o no, perfectibles?

McGregor

Gerentes ineficaces tienden a sostener un serie

de supuestos entrelazados que McGregor

nombró como Teoría X. La teoría X de los gerentes asume que la gente es perezosa y debe ser además motivada con incentivos

económicos y controlados por una constante

vigilancia. En contraste, los gerentes eficaces

sostienen diferentes tipos de supuestos que son

nombrados como Teorías Y. Estos gerentes

asumen que la gente básicamente se auto motiva y por lo tanto necesita ser retada y encausada, no controlada.

Mientras que la Teoría X asume que los

empleados están intrínsicamente en

conflicto con su organización, la Teoría Y

asume que es posible diseñar

organizaciones que hace posible que las necesidades de los empleados puedan

ser congruentes con las necesidades de

la organización.

McGregor (1960) también notó el por qué los humanos

son maleables; ellos normalmente responden

adaptándose a los supuestos que están alrededor de ellos. Esto es particularmente un problema en las organizaciones que son dirigidas por gerentes que comparten el conjunto de supuestos de la Teoría X,

porque la mayoría de los empleados son tratados y

controlados como empleados de poca confianza, y la conducta de los mismos se regirá en base a estas expectativas. Los gerentes cínicos de la Teoría X por lo

tanto, se sienten justificados, pero les falla en darse

cuenta que la conducta de los empleados fue aprendida y no refleja su naturaleza humana intrínsica.

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes

compartidos

5. La Naturaleza de la actividad humana

Supuestos compartidos que definen lo

que es correcto hacer para los humanos en relación a su ambiente sobre la base

de los supuestos citados sobre la realidad

y la naturaleza humana. ¿En la propia orientación básica de la vida, ¿Cuál es el

nivel apropiado de actividad o pasividad? En el nivel organizacional, ¿Cuál es la

relación de la organización con su

entorno?

• La orientación al “hacer”

– “Just do it” Nike

• La orientación al “ser”

• La orientación de “llegar a ser”

Relaciones organización-entorno

Seis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes

compartidos

6. La Naturaleza de las relaciones humanas- Los

supuestos compartidos que definen lo que

finalmente es la forma correcta de interrelacionarse con otros, distribuir poder y amor. ¿La vida es cooperativa o competitiva;

individualista, colaborativa en grupos o

comunal? ¿Cuál es el contrato psicológico

apropiado entre empleados y empleadores?

¿La autoridad está basada en la

tradicionalmente lineal, en el consenso moral, la ley o el carisma? ¿Cuáles son los supuestos básicos sobre cómo debe resolverse el conflicto

y tomarse las decisiones?

Cuatro problemas básicos a resolver de cada miembro

Identidad y Rol - ¿Quién se supone que soy en

este grupo y cuál será mi rol?

Poder e Influencia - ¿Podré satisfacer mis necesidades de influencia y control?

Necesidades y Objetivos - ¿Los objetivos del

grupo me permitirán satisfacer mis propias necesidades?

Aceptación e Intimidad - ¿Seré yo aceptado,

respetado y amado en este grupo? ¿Qué tan cercanas serán nuestras relaciones?

Niveles de presencia

Dionne y Reig (2002)

Distante: Sólo se conoce la cáscara de la persona. Lo que se

ve, lo que hace. Contactos fugaces.

Lejana: Hay contacto verbal, se conoce un poco más del otro.

Rituales según rutinas culturales. Se mantiene en la superficie,

ligeros, superficiales.

Próxima: Se conoce más allá de formulismos conversacionales

y posturas correctas. Compartimos y conocemos nuestros sentimientos y puntos de vista. Empiezo a saber cómo es y cómo piensa.

Cercana: Hay una mayor presencia en el diálogo, a veces uno a uno, pueden explorar problemas y vivencias. Hay escucha y

aceptación mutua.

Intima: Es un máximo de entendimiento y comprensión, una

experiencia que suele dejar huella. Es un encuentro. Una

experiencia de apertura, unidad y conexión.

Distante
Distante
El otro Íntima Cercana Próxima Lejana Yo
El otro
Íntima
Cercana
Próxima
Lejana
Yo
Distante El otro Íntima Cercana Próxima Lejana Yo ¿Cuál es tu nivel de presencia más común?

¿Cuál es tu nivel de presencia más común? ¿Cuál quisieras que fuera?

El otro Íntima Cercana Próxima Lejana Yo ¿Cuál es tu nivel de presencia más común? ¿Cuál

Tres Culturas de Gestión

La Clave del Aprendizaje

Organizacional

Suposiciones de la cultura operativa

Por que la acción de cualquier organización es a final de cuentas la actividad de las personas, el éxito de la empresa depende del conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la gente.

• El conocimiento y destreza requeridos es “local” y basado en la

tecnología central de la organización.

Independientemente del cuidado con que se diseñó el proceso de

producción o el cuidado de la especificación de las reglas y rutinas,

los operadores tienen que tener la capacidad de aprender y

manejar las sorpresas.

La mayoría de las operaciones involucran interdependencias entre elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el

cual la comunicación, apertura, confianza mutua y compromiso son

altamente valorados.

Suposiciones de la cultura ingenieril

Los ingenieros son proactivamente optimistas de que pueden y deben dominar la naturaleza.

Los ingenieros son estimulados por

rompecabezas y problemas y son perfeccionistas pragmáticos que prefieren las

soluciones “libres de la gente”.

El mundo ideal es de máquinas elegantes y procesos trabajando en perfecta precisión y armonía sin la intervención humana.

Los ingenieros son orientados a la seguridad y

tomándola en cuenta, sobre diseñan.

Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal,

simple causa y efecto y cuantitativa.

Las suposiciones de la cultura ejecutiva

Enfoque financiero

Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y

crecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la

sociedad.

La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua con los competidores.

Auto-imagen: El héroe solitario

El ambiente económico está perpetuamente competido y potencialmente hostil; entonces el director general está aislado y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y

se siente indispensable.

La organización debe ser un equipo, pero la responsabilidad tiene que ser individual.

La disposición para experimentar y tomar riesgos extiende sólo

a aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en

control.

Las suposiciones de la cultura ejecutiva

Enfoque en el control y la tarea

Debido a que la organización está muy grande, llega a ser despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la “maquinaria burocrática”).

El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden conforme sube el ejecutivo en la jerarquía.

La atracción del puesto es el reto, el alto nivel de responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones).

El mundo ideal es uno en que la organización se desempeña como una máquina bien aceitada, necesitando sólo mantenimiento y reparación ocasional.

La gente es necesariamente mala, no un valor intrínseco.

La organización bien aceitada no necesita gente, sólo actividades contratadas.

Capítulo 11

Descifrando la cultura

El investigador tiene que darse cuenta

que recoger datos válidos de un sistema

humano complejo es intrínsecamente

difícil, involucra varias opciones y

decisiones y siempre es una intervención en la vida de la organización si la

investigación involucra algún contacto con

la organización.

El modelo de investigación clínica

En este modelo la información es

aportada voluntariamente por los

miembros de la organización por que o

ellos iniciaron el proceso y tienen algo que

ganar al abrirse al consultor o investigador o si el consultor ha iniciado el proyecto y

ellos sienten que tengan algo que ganar al

cooperar con él.

Muy a menudo el investigador/consultor es

invitado a ayudar con algún problema, pero en

el proceso de trabajar con el problema, descubre información relevante a la cultura.

Particularmente si la consultoría está enfocada

en ayudar a la organización ayudarse a sí misma.

Sólo cuando el externo llega a ser un

investigador/consultor, podrá recoger datos

culturales válidos.

Si el investigador/consultor está ayudando a la

organización entonces tendrá permiso para

hacer todo tipo de preguntas que puedan llegar directamente a un análisis cultural. Tanto el

consultor como el cliente llegan a estar

plenamente involucrados en el proceso de resolución del problema y por lo tanto, la

búsqueda de datos relevantes llega a ser una

responsabilidad compartida.

En este modelo el consultor puede preguntar a

los entrevistados a ayudar a entender lo que

está ocurriendo.

Además de las entrevista individuales y grupales el

investigador/consultor puede quedarse a observar lo

que está pasando.

¿Cómo se juzga la validez de los datos recogidos en el modelo clínico?

1.

Precisión de hechos/datos basado en datos contemporáneos

e históricos y

2.

Precisión interpretativa en términos de representar fenómenos culturales de una manera que comunica lo que los

miembros de la cultura realmente quieren decir.

Entender plenamente fenómenos culturales requiere, por lo tanto, una combinación de investigación

histórica y clínica.

Se puede validar la precisión de datos y

hechos a través de triangulación, recursos

múltiples y replicación. Precisión interpretativa es más difícil con las interpretaciones

subjetivas, pero se puede aplicar dos criterios:

1.

Si el análisis cultural es válido un observador independiente entrando a la misma organización debería poder ver los mismos fenómenos.

2.

Si el análisis es válida, uno debe poder predecir la

presencia de otros fenómenos y anticipar cómo la

organización manejará problemas futuros. En otras

palabras, poder predecir llega a ser un criterio

clave de validación.

¿Cómo puede recoger información un

investigador que no haya sido invitado como

consultor?

La clave para su entrada es analizar con

cuidado lo que genuinamente le puede ofrecer a

la organización y llegar a un contrato psicológico en el cual la organización se beneficie de alguna manera o, en otras palabras, llegue a ser cliente.

Gustarlo o no, una vez que el investigador

esté en la organización, llega a ser, de

hecho, un investigador/consultor o aún un

empleado de tiempo parcial.

El punto es acercarse a la organización con la intención de ayudar, y no sólo

recoger información.

El modelo clínico hace explícito dos

supuestos fundamentales:

1.

No es posible entrar en un sistema humano sin intervenir en ello y

2.

Sólo se puede entender plenamente a un

sistema humano hasta que uno trata de cambiarlo.

Es importante que el objetivo de la

intervención (el cambio buscado) sea

compartido por el externo y el interno.

En conclusión

• Una relación de ayuda, “indagación clínica”, es

un requisito mínimo para obtener datos

culturales relevantes.

Podemos descubrir que no haya un conjunto de

supuestos que forman un paradigma para su

operación o que haya subgrupos con diferentes

paradigmas que pueden o no ser en conflicto entre sí.

Además, la cultura se está evolucionando

continuamente.

La presentación de información acerca de la

organización tiene riesgos inherentes

Cuando vemos la esencia de una cultura

el paradigma desde el cual las personas

operan nos impacta el poder de nuestro

descubrimiento y podemos ver

instantáneamente por qué ciertas cosas se hacen así”, por qué ciertas propuestas

nunca son aceptadas, por qué es tan

difícil el cambio, por qué ciertas personas

se van, etc.

Capitulo 12

¿Cómo empezar a crear líderes

de Cultura?

Las culturas emergen básicamente de tres fuentes

1.

Las creencias, los valores y los supuestos de

los fundadores de las organizaciones

2.

Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo en la evolución de la organización

3.

Nuevas creencias, valores y supuestos traídos

por los miembros y líderes nuevos

El elemento más importante es el impacto

del fundador. Los fundadores no sólo

escogen la misión básica y el contexto en

que el grupo nuevo operará, sino que

escogen a los miembros del grupo y sesgan las respuestas originales que el

grupo haga en sus esfuerzos de

sobresalir en su entorno y en su

integración como grupo.

Las organizaciones no se forman por

accidente o espontáneamente, sino que

son orientadas a un objetivo, tienen un

propósito y son creadas por que una o

más personas piensan que una acción concertada y coordinada de un grupo de

personas podrán lograr algo que una sola

persona no podría.

Los movimientos sociales empiezan con

profetas u otros tipos de líderes

carismáticos. Los grupos políticos son iniciados por líderes que venden sus

visiones y nuevas soluciones a los

problemas. Las empresas son creadas por emprendedores quienes tienen una visión de cómo los esfuerzos concertados de las personas correctas pueden crear

un nuevo bien o servicio para el mercado.

Los fundadores normalmente tienen un

impacto mayor en la manera en que el

grupo defina y resuelva sus problemas de

adaptación externa e integración interna.

Como ellos tuvieron la idea original, típicamente tendrán sus propias nociones,

basadas en su propia historia cultural y

personalidad de cómo lograr la idea.

Capitulo12.

¿Cómo los líderes impactan en la

cultura?

Mecanismos primarios que fijan la

cultura organizacional

En lo que ponen su atención los líderes

¿Qué miden y qué controlan sistemáticamente y durante actividades de planeación y seguimiento?

La forma en que reaccionan los líderes en situaciones críticas

Momentos de crisis: de costos, calidad, ventas, etc.

El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos

El líder como modelo

Modelaje deliberado, enseñanza y coaching

Reconocimientos

Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus

Personal

Criterios para reclutamiento, selección, promoción, retiro y

separación

Mecanismos secundarios que fijan

la cultura organizacional

1. El diseño y estructura de la organización

Ejemplos

Jerarquía y controles centralizados

Control de las personas o control del proceso por las personas más cercanas

Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel más bajo

posible

Enfoque en dependencia del líder o en la auto-suficiencia, interdependencia y trabajo en equipo

El diseño inicial de la organización y las

reorganizaciones periódicas transmiten las

suposiciones de los líderes acerca la tarea, los medios para lograrla, la naturaleza de las personas y

la promoción del tipo de relaciones correctas.

2. Sistemas y procedimientos

Rutinas, procedimientos, reportes, formas

diarias, semanales, mensuales, anuales, etc.

Estos pueden reforzar los mecanismos primarios o confundir a la organización

cuando son inconsistentes

3. El diseño del espacio físico y edificios

Todos los componentes físicos que encontrarían

clientes, proveedores, empleados nuevos y visitantes.

Estos diseños pueden ser manifestaciones de

los líderes o simplemente de los arquitectos, normas o estilos del entorno. También pueden

reforzar suposiciones y valores: Por ejemplo,

comedores privados, puertas y paredes de vidrio, salas de juntas, mesas redondas, layout de las oficinas, baños

4. Historias, cuentos, leyendas, mitos acerca de eventos

y personas importantes

5. Declaraciones formales acerca de la filosofía y credos organizacionales.

*Estos son mecanismos secundarios por que

funcionan sólo si son consistentes con los mecanismos primarios.

“Las suposiciones culturales siempre serán

manifestadas en primer lugar a través de lo que demuestran los líderes, no en lo que está escrito o

inferido por diseños y procedimientos.”

Capitulo 14. The Role of Leadership in

Organizational “Midlife”

Resumen y Conclusiones

Una de las funciones críticas en el proceso de

crecimiento de una organización exitosa es reconocer

las consecuencias culturales.

Al inicio están todos en todo pero con el paso del tiempo llega la diferenciación por funciones, productos,

mercados, jerarquías o ubicación geográfica. (Ej. del

E.M.)

Los nuevos subgrupos eventualmente tendrán suficiente

experiencia (ocupacional, nacional, históricas únicas)

como para crear subculturas.

La tarea del líder es encontrar maneras de coordinar, alinear o integrar las subculturas diferentes.

No es para sorprenderse que en las

distintas funciones parecen hablar

lenguajes completamente diferentes o que

los gerentes aislados geográficamente no

interpretan correctamente los memos de las oficinas centrales o que las

preocupaciones por costos y

productividad no son compartidas por

todos los empleados.

Construir una organización efectiva es, a

final de cuentas, cuestión de engranar las

diferentes subculturas alentando la

evolución de objetivos comunes, un

lenguaje en común y procedimientos comunes para la resolución de problemas.

Es esencial que el líder reconozca que

ese alineamiento cultural requiere no sólo

una humildad cultural de parte del líder,

sino también habilidades para conjuntar

las diferentes subculturas en un tipo de diálogo que mantenga respeto mutuo y

que cree acciones coordinadas.

Capitulo 15.

Lo que los lideres necesitan saber sobre los

cambios culturales.

Examinaremos la evolución cultural y

mecanismos de cambio que, de forma

natural, tienden a ocurrir en diferentes etapas de la evolución organizacional

Mecanismos y fuerzas que inician

el cambio cultural

Depende de la etapa de la organización; por ejemplo,

cuando la cultura está en la etapa de crecimiento, los

mecanismos para “fijar” la cultura (ver cap. 13) también son maneras de iniciar el cambio en la cultura: los líderes pueden cambiar en lo que ponen su atención,

controlan y compensan; su modelaje y coaching; cómo

designan recursos; como seleccionan, promueven y “deseleccionan” a las personas; y las estructuras y procesos organizacionales que crean.

Una vez que la cultura se ha estabilizado por una larga

historia de éxito, los líderes encuentran que los efectos

de estos mecanismos, muy a menudo, son limitados o

superficiales. Descubren que el cambio de supuestos

profundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo.

Etapa: Fundar y crecimiento inicial

El impulso cultural principal viene de los

fundadores y sus supuestos

El énfasis es en diferenciar a la organización de su entorno y otras organizaciones haciendo

explícito su cultura, integrándola y enseñándola a los nuevos.

En el inicio los fundadores están presentes; la cultura ayuda a definirse a sí mismo en un

entorno potencialmente hostil y muchos

elementos se han aprendido como defensas contra la ansiedad en la lucha de construirse y

mantenerse.

Cambio en incrementos a través de la

evolución general y específica

Los sistemas sociales sí tienen una dinámica

de evolución. Los elementos de la cultura son

refinados y desarrollados con el tiempo. La evolución específica involucra la

adaptación de partes específicas de la

organización a sus entornos particulares;

emergen subculturas.

Evolución auto-guiada a través del

descubrimiento (insight)

Ante algún problema o necesidad de cambio

realizar un proceso para examinar, descifrar y

redefinir algunos supuestos culturales (ver cap. 17)

Evolución manejada a través de híbridos

Ante retos del entorno otro mecanismo es la

promoción de personas cuyos propios supuestos son mejor adaptados a las nuevas

realidades externas. Como son miembros de

la organización, aceptan mucho del corazón

cultural y tienen credibilidad.

Llenar puestos claves con personas que

tienen las creencias, valores y supuestos

como necesarios para el crecimiento y

sobrevivencia de la organización es el

mecanismo de cambio cultural más común.

Etapa: Transición a la mediana

edad; problemas de sucesión

Los procesos de sucesión deben ser

diseñados para aumentar aquellas partes

de la cultura que proveen identidad, competencia distintiva y protección de la

ansiedad.

La preparación de la sucesión es

normalmente difícil psicológicamente. A

los emprendedores típicamente les gusta mantener el control.

Cambio a través de la promoción

sistemática de subculturas seleccionadas

La fuerza de la organización a mediana edad

está en la diversidad de sus subculturas.

Una manera de diagnosticar la dirección en la que va una cultura organizacional es

investigar las orígenes ocupacionales y

subculturales de las personas promovidas a

posiciones de liderazgo.

El cambio cultural a través de la

seducción tecnológica

El Bachillerato Internacional en un colegio

americano, Bb., Indagación Apreciativa en la

UPAEP, educación a distancia….

Manejar el cambio cultural a través de la

infusión de externos

La incorporación de externos inevitablemente

trae consigo el conflicto entre supuestos

culturales, provocando incomodidad y ansiedad. Los líderes que usan esta

estrategia tienen que encontrar la manera de

manejar los altos niveles de ansiedad y conflicto que ellos han desatado.

El cambio cultural por el escándalo o la

explosión de mitos

Por ejemplo, la organización que expresa el valor de igualdad de género pero en la práctica pregunta si una mujer piensa tener hijos antes de contratarla…o

la organización que habla del valor del trabajo en

equipo pero en la práctica cada quien trabaja por su lado.

No cambia nada hasta que las consecuencias de las

decisiones y prácticas reales crean un escándalo

público y visible que no puede ser escondido.

El reto del liderazgo es estar abierto a este tipo de información que revela incongruencias entre valores

expresados y supuestos tácitos.

• Cambio cultural a través de “Turnarounds”

– Caso “Continental Airlines”, Bimbo

La disposición a usar la coerción es la clave

en esta estrategia

• Cambio cultural a través de “Mergers” y

“Adquisiciones”

Adidas/Reebok

Capitulo 16.

Un modelo conceptual para el cambio de la

cultura administrada

Cómo crear seguridad psicológica

1.

Una visión positiva y convincente

2.

Entrenamiento formal

3.

Involucramiento de los que aprenden

4.

Entrenamiento informal de grupos y equipos

relevantes

5.

Campos de práctica, coaches y realimentación

6.

Modelos positivos

7.

Grupos de apoyo en que los problemas de

aprendizaje pueden ser escuchados y discutidos

8.

Un sistema de reconocimiento y disciplina y

estructuras organizacionales

Organizando un programa de cambio que pudiera involucrar un cambio cultural

Principios

1.

Definir un objetivo concreto del cambio en términos

del problema que se está tratando de resolver y no como un “cambio cultural”.

2.

Los elementos viejos pueden ser destruidos al eliminar a las personas que “portan” esos elementos, pero los nuevos elementos culturales se aprenden sólo si el nuevo comportamiento los

llevan al éxito y la satisfacción.

3.

El cambio cultural siempre es un cambio transformacional que requiere un período de des- aprendizaje que es psicológicamente doloroso.

Capitulo 17.

Evaluar las dimensiones culturales: una

intervención de diez pasos.

Conceptos para nuestra reflexión

Es importante identificar la agenda de

cambio, “la nueva forma de trabajar”, para

que en el se identifique los elementos de

la cultura que apoyarán el cambio y

aquellos que lo van a obstaculizar.

Un miembro de la organización puede

tomar el rol de facilitador siempre y

cuando no sea su departamento.

Supuestos detrás de este proceso

La cultura es un conjunto de supuestos

compartidos, por lo tanto, es más válido

obtener los datos iniciales en grupos.

El significado contextual de los supuestos culturales sólo puede ser plenamente comprendido por los miembros de la

cultura; por tanto, su comprensión es lo

más importante y no la del investigador/consultor.

No son relevantes todas las partes de la

cultura para un problema específico.

Los internos son capaces de comprender y hacer explícitos los supuestos tácitos compartidos pero necesitan la ayuda de alguien de afuera en el proceso. El

consultor debe operar dese un modelo de

consultoría de procesos y evitar operar como experto del contenido de la cultura

del grupo

Algunos supuestos serán percibidos

como apoyos para ayudar a la

organización a realizar sus objetivos

estratégicos o resolver sus problemas

actuales, mientras otros serán percibidos como limitantes u obstáculos. Es

importante que los grupos tengan un

proceso para clasificar los supuestos en

ambas categorías.

Normalmente se pueden lograr los

cambios para resolver los problemas a

partir de los supuestos existentes.

Si se descubre que es necesario hacer

cambios en la cultura es muy raro que involucre a toda la cultura; casi siempre

es cuestión de cambiar uno o dos

supuestos.

Los Diez Pasos

1.

Obtener compromiso del liderazgo

2.

Seleccionar los grupos a entrevistar

3.

Seleccionar el espacio apropiado para

las entrevistas grupales

4.

Explicar el propósito de la sesión

5.

Una plática breve acerca de la cultura

6.

Obtener descripciones de artefactos

Los Diez Pasos

7.

Identificar valores expresados

8.

Identificar supuestos tácitos compartidos

9.

Identificar apoyos y obstáculos

culturales 10. Reportar los supuestos y análisis conjunto

Capitulo 19

La cultura del aprendizaje y el

líder de Aprendizaje

El futuro

El mundo de mañana será diferente, más

complejo, ritmos más rápidos y más

diverso culturalmente.

Esto significa que las organizaciones y

sus líderes tendrán que aprender continuamente.

Una paradoja

La cultura es estabilizador, una fuerza

conservadora, una manera de hacer que las

cosas tengan sentido y que sean predecibles.

• Una cultura “fuerte”, por definición, es estable y

difícil de cambiar. Entonces, si el mundo es cada vez más turbulento, requiriendo más

flexibilidad y aprendizaje, ¿No sería un lastre

una cultura fuerte? ¿O es posible imaginar una

cultura que, por su propia naturaleza, está

orientada al aprendizaje, adaptiva y flexible? Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el cambio continuos? ¿Cómo se vería una cultura

así?

1. Una premisa de proactividad

El líder que aprende debe manifestar

confianza en que la resolución activa de

problemas lleva al aprendizaje y pone el

ejemplo.

Será más importante el proceso de aprendizaje que la solución a algún

problema en particular.

El proceso de aprendizaje debe llegar a

ser parte de la cultura.

2. Compromiso de aprender a aprender

• Debe tener el “gen de aprender”, en el sentido de que

los miembros deben compartir la premisa que el

aprendizaje es bueno, que vale la pena y que el aprender a aprender es una competencia a perfeccionar.

El aprendizaje debe incluir no sólo aprender los cambios

en el entorno, sino también aprender acerca de las

relaciones internas y qué tan bien la organización se está adaptando a los cambios externos.

La clave del aprendizaje es obtener realimentación y

tomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las

implicaciones.

Otra clave es la habilidad de generar nuevas respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas

y obtener realimentación del nuevo comportamiento.

Una cultura de aprendizaje valora la reflexión y la experimentación.

El líder debe creer en el poder del aprendizaje y

manifestar una habilidad para aprender a través de la

búsqueda y aceptación de realimentación y demostrar flexibilidad de respuesta conforme cambien las condiciones.

199 6

3. Premisas positivas acerca de la

naturaleza humana

Los líderes que aprenden deben tener fe en las

personas y deben creer que la naturaleza

humana es básicamente buena y en su caso, maleable. Que las personas pueden aprender y

aprenderán si se les provee los recursos y la

seguridad psicológica necesaria.

Las organizaciones orientadas al control tal vez sobrevivan en ciertos tipos de entornos estables, pero con certeza fracasarán conforme

los entornos se vuelvan más turbulentos y

conforme las tendencias tecnológicas y globales provoquen que la resolución de problemas sea

cada vez más complejas.

El conocimiento y las competencias están

siendo más ampliamente distribuidos, forzando a los líderes-gustarlo o no-a ser más

dependiente de otras personas en sus

organizaciones.

• La verdadera relevancia de la teoría “Y” de McGregor (1960) tal vez sea en la organización que aprende del futuro.

201 8

4. La premisa que se puede dominar el

entorno

Una cultura que aprende debe contener

en su ADN un gen que refleje el supuesto

compartido que el entorno está, en algún grado, maleable.

Con el entorno cada vez más turbulento,

es más importante que los líderes

argumenten y muestren que algún nivel de

control sobre el entorno es deseable y posible.

5. El compromiso a la verdad a través

del pragmatismo y la indagación

Una cultura que aprende debe contener una premisa

compartida de que las soluciones a los problemas se

derivan de una creencia profunda en la indagación y la búsqueda pragmática de la verdad.

Lo que se debe evitar es el supuesto automático de que

la sabiduría y la verdad residan en alguna fuente o

método en particular. A veces confiaremos en la ciencia, o en personas con experiencia (practitioners), o colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores hasta que se encuentre una mejor solución.

El proceso clínico de investigación en que los que

ayudan y sus clientes trabajen juntos será cada vez más

importante, por que ninguna persona será suficientemente experta.

En la organización que aprende uno tendrá que

aprender cómo aprender.

También vale la pena notar que en muchas culturas el

supuesto de que uno sabe y está en control, está

especialmente asociado con roles masculinos. Es muy posible que las mujeres, como líderes, encontrarán más fácil aceptar un rango ámplio de metodologias para llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor en un papel de aprendizaje.

El líder que aprende deberá pasar mucho tiempo fuera

de su organización

desarrollar una humidad cultural.

en

experiencias variadas y así

11

204

6. Orientación hacia el futuro

La orientación óptima de tiempo para el

aprendizaje parece ser en algún punto

entre el futuro lejano y el futuro próximo.

Uno debe pensar suficientemente más

adelante para evaluar las consecuencias sistémicas de los diferentes caminos de

acción, pero uno también debe pensar en

el futuro próximo para evaluar si las

soluciones están funcionando.

7. Compromiso a la comunicación

plena y abierta relevante para la tarea

La cultura de aprendizaje debe ser

construida sobre el supuesto de que la

comunicación y la información son centrales para el bienestar organizacional

y, por lo tanto, crear un sistema de

comunicación de múltiples canales que

permita que todos puedan comunicarse con todos.

Significa que uno debe llegar a ser

sensible a la información relevante para

las tareas y ser lo más abierto posible a compartirla

Más información no es necesariamente

algo bueno.

Una red plenamente conectada sólo

puede funcionar si existe un alto nivel de

confianza o por lo menos una alta familiaridad funcional entre los

participantes. Alta confianza es en parte

una función de las premisas del líder, de

que las personas pueden ser confiables y

que tienen un talento constructivo.

14

207

Alta familiaridad funcional es una función del

líder de acercar personas y unidades

interdependientes con la suficiente frecuencia para permitirles que se familiarizen entre sí.

La estructura de comunicación tiene

implicaciones acerca del espacio. El arreglo

que probablemente apoye más al aprendizaje es una estructura flexible que se

puede diseñar y rediseñar según los

15

208

requerimeintos de la comunicación.

Una red plenamente conectada sólo puede

funcionar si existe un alto grado de confianza o,

por lo menos, familiaridad con las funciones. Alto grado de confianza es en parte una función

de los supuestos del líder que se le puede

confiar en las personas y que tienen intenciones

constructivas.

Alta familiaridad funcional es función del líder en

juntar a personas y unidades interdependientes

con la frecuencia necesaria.

8. Compromiso con la diversidad

Con mayor turbulencia en el entorno es más

probable que una organización con

diversidad tenga los recursos para enfrentar eventos imprescindibles.

Una tarea central del líder que aprende es asegurar la buena comunicación y

entendimiento entre culturas en toda la

organización.

Para optimizar la diversidad se requiere

mecanismos de coordinación y

entendimiento mutuo.

9. Compromiso al pensamiento

sistémico

Mientras el mundo está haciéndose cada vez

más complejo e interdependiente, la habilidad

de pensar sistémicamente, analizar campos de fuerza y entender sus efectos causales entre sí

y abandonar la lógica lineal, de simple causa

efecto, será crítico para el aprendizaje.

El líder que aprende debe creer que el mundo es intrínsecamente complejo, no lineal, interconectado y sobredeterminado en el

sentido de que la mayor de las cosas tienen

múltiples causas.

10. Compromiso con el análisis cultural

para entender y mejorar al mundo

La cultura de aprendizaje debe

comprender el concepto de cultura y el

líder que aprende debe estar dispuesto y

preparado para trabajar con la cultura.

Implicaciones para la selección

y desarrollo de líderes

Sin líderes que son sensibles a la cultura y

las necesidades de evolución a nuevas

premisas culturales, los grupos no podrán

adaptarse a las condiciones cambiantes

del entorno.

Entonces, ¿Qué se necesita para ser líder

en este sentido?

20

213

1. Percepción e “insight”

• Poder percibir el problema y tener “insight” de la cultura

y sus elementos disfuncionales.

Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto grado de objetividad acerca de sí mismos y sus

organizaciones. Esta objetividad es el resultado de

haber pasado tiempo en contextos diversos que permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el desarrollo de líderes futuros muchas organizaciones

enfatizan experiencia internacional.

Muy amenudo los individuos llegan a ser objetivos acerca de sí mismos a través de “counseling”. Los

líderes podrían beneficiarse de procesos de desarrollo

que enfatizan el aprendizaje experiencial y auto- evaluación

214 21

Se debe notar que una de las funciones más

importantes de un consultor externo o miembros del

consejo es proveer el tipo de “counseling” que produce “insight” cultural. Por lo tanto, es mucho más importante que el consultor ayude al líder a entenderse a sí mismo

en lugar de proveer recomendaciones de lo que la organización debe hacerse. El consultor puede servir de “terapista cultural”, ayudando al líder a discernir lo que

es la cultura y cuáles partes son más o menos

adaptativas.

Para llegar a ser orientados al aprendizaje los líderes

deben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el

mundo llegue a ser cada vez más turbulento, será más difícil desarrollar visiones claras. En su lugar, los líderes

22

215

tendrán que admitir que no saben la respuesta, admitir

que no están en control, abrazar el aprendizaje de

prueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos de aprendizajes de otros.

23

216

2. Motivación

• El liderazgo no sólo requiere “insight” de las dinámicas

de la cultura, sino también la motivación y la habilidad

de intervenir en su propio proceso cultural. Esta disposición requiere gran habilidad de interés por la organización por encima de uno mismo y comunicar la dedicación o compromiso al grupo más que a sí mismo.

Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser más flojas, será cada vez menos clara a cuál deberá ser la

lealtad última del líder-a la organización, la industria, el

país o alguna comunidad profesional más ámplia cuya última responsabilidad es con el mundo y la humanidad

en algún sentido más ámplio.

24

217

3. Fuerza emocional

El líder deberá tener la fuerza emocional para absorber

mucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo

a la organización en la fase de transición, aun si las personas se enojan y se vuelven obstáculos. Es probable que el líder sea el blanco del enojo y la crítica

por que, por definición, él debe retar lo que el grupo ha establecido como la manera de hacer las cosas.

Esto puede involucrar mensajes de que algunas de las

premisas más queridas de los fundadores son

equivocadas en el contexto contemporaneo.

El líder debe recordar que el cambio de un elemento

cultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la

fuerza para incursionar nuevos territorios.

25

218

4. La capacidad de cambiar

premisas culturales

Si se deja fuera una premisa, tendrá que ser

reemplazada por otra, y eso cae sobre el líder. Es la

habilidad de inducir “redefinición cognitiva” a través de la articulación y venta de nuevas visiones y conceptos o creando las condiciones para que otros encuentren

estos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie, revisar y cambiar algunas de las premisas básicas del grupo.

26

219

5. La habilidad de crear el involucramiento y la participación

Una paradoja del líderazgo que aprende es que el líder

debe poder no sólo liderar, sino también escuchar,

involucrar al grupo en el logro de sus propios insights en torno a sus dilemas culturales y ser genuíamente participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y

cambio.

El líder tiene que reconocer que, al final, la redefinición cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos

miembros de la organización, y eso sólo va a ocurrir si

son activamente involucrados en el proceso. Toda la organización deberá lograr algún grado de insight y

desarrollar la motivación para cambiar antes de que

cualquier cambio verdadero ocurrirá-y el líder tiene que crear este involuvcramiento.

27

220

La habilidad de involucrar a otros y escucharlos también

proteje a los líderes para no intentar cambiar cosas que

no deben ser cambiadas. Esto es muy importante con líderes de fuera, por que algunas premisas de la organización tal vez no encajen con las premisas propias del líder, sin embargo, pueden ser críticas para el éxito de la organización.

28

221

Conclusión

El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su involucramiento y participación son necesarias para diagnosticar lo que

está pasando, en discernir qué hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el

cambio. Conforme el mundo llegue a ser más turbulento, ambiguo y fuera de control, más importante que el proceso de aprendizaje sea compartido por todos los miembros.

Al final, como miembros individuales de organizaciones y

ocupaciones/profesiones, como administradores, como maestros e investigadores y a veces como líderes, ¿Podemos reconocer qué tan profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son

culturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la

humilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro de nosotros mismos. Al final del día, comprensión cultural y aprendizaje

cultural inician con el auto-conocimiento (self-insight).

29

222

Apendice

Nuestras propias premisas

Más allá de las diferencias (liga)

Reto al cambio (liga)

Ejemplo 1

Llegué 10 min tarde a una reunión

Los demás estaban sorprendidos de que yo no había

llegado.

Yo siempre he dicho que cuando uno llega tarde, pues llega tarde, y una explicación no cambia eso, e

inclusive, hay que hacerte responsable de tu tardanza y

no echar la culpa a otros.

En esta ocasión comenté que la reunión anterior empezó tarde y terminó tarde, aunque yo les había

advertido que tenía una reunión seguidita.

¿Por qué les dí esa explicación? Inclusive, después de hacerlo me sentí como un tonto. Llegué tarde a una reunión que había empezado y todavía interrumpí más

con una explicación. Supongo que lo hice para

demostrar que no era culpable. Sin embargo, a mí me choca eso.

Ejemplo 2

¿En qué instancias, situaciones, etc. dices

una cosa y haces otra?

• Yo digo, “No se debe juzgar a las

personas por la ropa que llevan encima”

Sin embargo, me gusta usar mis dockers, ropa casual que combina

¿Posible supuesto?

Un voluntario

Busca una situación en que hiciste o

dijiste algo que no va contigo o que

normalmente no harías.

Describe la situación y lo que hiciste o

dijiste

¿Por qué piensas que no va contigo?

Hay supuestos compartidos por

organizaciones/grupos, subgrupos y personales

Otras maneras de hablar de supuestos:

prejuicios, creencias fundamentales, referencias

y paradigmas para interpretar hechos y tomar decisiones

Los supuestos no siempre son consistentes o alineados con los valores expresados.

La consistencia en los artefactos, que son

nuestros actos, a través del tiempo reflejan

nuestras intenciones ocultas (no

necesariamente malas) y nuestros supuestos

subyacentes.

¿Qué tenemos a la mano?

Artefactos

Valores expresados

Difícilmente uno llega a ver sus propios prejuicios y sus intenciones ocultas.

Pero podemos descubrirlos en relación

con otros, a través de las diferencias entre

lo observado y lo expresado, con apertura, en diálogo, escucha y

exploración auténtica.