CULTURA

ORGANIZACIONA
L Y LIDERAZGO
María Laura Nápoli
 Hofstede
 Schein
  “Es la programación mental

HOFSTEDE colectiva que distingue a los

(1999) miembros de una
CULTURA
ORGANIZATIVA organización de los de la
otra”
  Nivel más profundo de

presunciones básicas y
creencias que comparten los
SCHEIN
(1988) miembros de una
organización y que definen su
visión y la de su entorno.
 Holística: el todo es má s que la
suma de las partes.
 Históricamente determinada.
 Asociada a la Antropología
(símbolos, rituales).
 Construida Socialmente.
 Blanda.
 Estable, difícil de cambiar.
 Nivel 1: Producciones y creaciones: lo
visible. Espacio físico, tecnología,
lenguaje, conducta manifiesta.

SHEIN(1988)
Nivel 2: Los valores: operan procesos de
NIVELES DE LA transformació n cognoscitiva, los valores
CULTURA se transformará n en creencias y luego en
presunciones.
ORGANIZACIO
NAL
Nivel 3: Presunciones subyacentes
básicas: cobran realidad en el grupo, son
nú cleo duro, difícilmente modificables.
 El modo de vivir, sentir, pensar,
transitar la organización.
 Los espacios.
 Los vínculos.
 Nivel
1(producciones y
creaciones: “lo
visible: El
saludo"
PRODUCCIONES Y
CREACIONES NIVEL
1
El Lenguaje
 Nivel 1

 Los lugares de trabajo,

oficinas cerradas, puestos
abiertos.
 Producciones
y creaciones:
Los espacios:
“Hablan”
 Los valores, formas de
resolver los problemas
aú n no aceptadas por el
colectivo. Si funciona y se
fortalece, por un
proceso de
transformació n
cognoscitiva se convierte
en realidad y es “estado
natural”.
 La solució n es eficaz, es una realidad, el
grupo acepta y termina creyendo que ese es
el estado natural de las cosas.

 Las presunciones bá sicas condicionan

nuestras percepciones e interpretaciones.
(Ejemplo los supuestos bá sicos de las Teorías
X e Y).
 Resuelve problemas bá sicos del grupo
respecto a su supervivencia y adaptació n al
medio.

 Realiza la integración de sus procesos

internos para afianzar su capacidad de

supervivencia y adaptació n.
 Resuelve problemas de supervivencia externa

e integració n interna.

 Reduce la ansiedad de cualquier situació n nueva. Las

soluciones culturales nos dan estabilidad y

tranquilidad; es por ello que aparecen las resistencias
al cambio cuando aparecen otras propuestas má s
funcionales.
1) Adaptación Externa:
 La misión se constituye en la respuesta a la pregunta sobre có mo sobrevivir en un entorno
determinado y define una identidad grupal. Ejemplo: supervivencia econó mica, entrega de
productos o servicios. Abstracto y general.
 Metas operacionales derivadas. Alcanzar la misión., operaciones concretas para la fabricación de un
producto o la venta de un servicio.
 Consenso en los medios para lograr las metas: los medios para alcanzar las metas:
modos de diseñ ar, financiar y vender productos, la divisió n del trabajo, la estructura, los
beneficios, etc, tambié n se acuerdan entre los miembros de una organizació n.
 Criterios para medir los resultados. Acuerdo para evaluar el rendimiento. Evaluació n de
rendimiento varía entre las organizaciones: “que el empleado confíe en su propio juicio”
–”consultar a superiores”.
 Estrategias correctoras cuando la organización necesita un cambio Crisis: cuando los
resultados no son los esperados. Si los clientes se quejan: ¿se despide al empleado? ¿se revisan
los procesos? ¿Se aprende de la crisis y se arma un estrategia de cambio?
 2) Problemas de integración interna
 Lenguaje Común. Compartir significados.
 Criterios para la inclusión en la Organización:
¿qué criterio de ingreso y selecció n de personal?
¿Qué se valora de los antiguos empleados?
 Criterios para determinar la influencia y el
poder: creació n de normas producto de
negociaciones que luego son compartidas.
 Relación entre iguales.
 Premios y Castigos: sistema de sanciones y
premios, su modo de administrarlos. Es
importante que los miembros de una organizació n
conozcan los medios por los cuales se obtiene una
jerarquía.
 Ideología: mitos y leyendas sobre la fundació n de
la empresa, hé roes, grandes crisis, etc.
 CULTURA:
Funciones
1)Resuelve los problemas de supervivencia: Externa e Interna.

2)Reduce la ansiedad que provocaría cualquier situación nueva:

“Las soluciones culturales nos dan tranquilidad y estabilidad, ésta es

una de las razones por las que aparecen resistencias a los cambios
culturales en las organizaciones, aún cuando las nuevas propuestas
son más funcionales”.
CULTURA NACIONAL Y
ORGANIZATIVA
ESTUDIOS MUNDIALES DE
HOFSTEDE
 Capas de la cebolla:

 Prá cticas: 1) 2) 3): lo visible:

 ) Símbolos,: lo más superficial: palabras,

gestos, imágenes, objetos con significado
particular sólo reconocido por quienes son
parte de la cultura.
 2) Hé roes: personas, vivas,
muertas, imaginarias, reales, muy
valoradas: “modelos de conducta”.
 3) Rituales: actividades colectivas
socialmente esenciales: “maneras de
saludarse”.
 El significado cultural de las prá cticas
: es invisible.

“Los valores: solo pueden inferirse a

partir de la conducta se adquieren
desde la infancia”.
 Hofstede (1999) realizó dos
: investigaciones sobre Culturas

nacionales y Culturas organizaciones:

el proyecto de investigació n
transnacionales IBM (1970) y proyecto
IRIC
 Dos casos
SCHEIN
(1998)
Caso 1: La compañía de Acción.
Caso 2: La compañía Multi.
  La Figura del Fundador Implanta y
transmite Cultura.
 Se debe tener en cuenta tanto las ideas
y presunciones del líder como las del
grupo, considerar la creación e
implantación cultural como un
LÍDER Y proceso de enseñanza-aprendizaje.

CULTURA  Los modelos de resolución

problemas propuestos por el líder
de
ORGANIZACIONAL cumplirá n funciones de reducir la
(SHEIN 1988) ansiedad y determinar el modo de
sobrevivir (problemas de adaptació n
externa) y la estructura de las
relaciones de los miembros
(problemas de integració n interna).
Mecanismos de implantació n
 Algunos má s conscientes otros má s inconscientes.
 Aquello que los líderes atienden, miden y controlan:
objeto de interé s, lo que es recompensado. Ejemplo: en
las reuniones.
 Reacciones de los líderes ante situaciones críticas.
 Planificació n de las funciones y la enseñ anza. Se
observa en los procesos de inducció n de los nuevos
miembros de la organizació n.
 Recompensas y Jerarquías : los líderes transmiten
valores y presunciones a travé s de las
promociones, estimaciones de rendimiento y de los
castigos.
 Selecció n, promoció n y jubilació n: los criterios para el
reclutamiento, selecció n promoció n y jubilació n, se
encuentran entre los mecanismos má s implícitos para la
transmisió n cultural.
 Estructura Formal de la organizació n: la divisió n de
responsabilidades, los procesos de toma de decisiones, los
lugares de autoridad, los canales de comunicació n,
 Procedimientos Org anizacionales: re g ularidad, rutinas,
semanales y diarias, re g istros, presupuestos y planes,
la parte má s visible de la organizació n. Son
previsibles, reducen la ansiedad y ambigü edad.
 Espacio Físico: refleja las presunciones del líder.
 Ané cdotas sobre sucesos y personas importantes: leyendas,
mitos.
 Declaraciones Formales: los valores conocidos
pú blicamente (WEB).
Liderazgo y cambio

 El Liderazgo se asocia a la
formación, evolución,
transformación y
destrucción de las Culturas
Organizacionales. (Shein).
 1) El líder como animador: C RE A R:

 Infunden vida a la organización

1) Los líderes solo contratan y conservan a los subordinados que
piensan y sienten del mismo modo que ellos.

2) Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a sus modos

de pensar y sentir.

3) Su propio comportamiento es un modelo de misió n que

alienta a los subordinados a identificarse con ellos y de ese
modo interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones.
 El Líder tiene que comprender los puntos fuertes y dé biles de la
cultura y adaptarse activamente a los cambios, visualizar aquello que
funcionó y que ya no funciona, y así poder consolidar los elementos
para que la organizació n siga creciendo.

 Relació n con la Organización como Sistema Abierto y el Contexto

Turbulento (Schlemenson).
¿Có mo desaprender lo que ya no es ú til para la
organizació n?

Ansiedad

Actitudes Defensivas

Resistencia al cambio
 Fuerza emocional necesaria para apoyar a la organizació n
al mismo tiempo que enfrenta las ansiedades que se
generan en el proceso de desaprender lo que previamente
tuvo é xito.

Aptitud crear en la org anizació n : «Seguridad

para
Psicológica».

 Verdadera comprensión de la dinámica cultural y de

las características de su propia cultura organizacional.
 No pueden cambiar arbitraria y explícitamente la Cultura
Organizacional.
 Pueden desarrollar una cultura edificando sobre sus puntos
fuertes al tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien
los dé biles.
 «Redefinició n Cognoscitiva»
 Ampliar el modelo mental.
 ¿La Cultura se cambia? En verdad se Ensancha.
 El cambio opera por el cambio genuino en el Líder.
• El compromiso de aprender y
cambiar, el compromiso con
las personas (empleados,
clientes, etc.).
• El Líder como Aprendiz
Perpetuo.
• Es el compromiso de
construir una Organizació n
SALUDABLE y FLEXIBLE.