Partida 9.06 Administración Pequeña y Mediana Empresa

Administración
de la P equeña
Administración de la Pequeña y Mediana Empresa
y m ediana e mpresa
Miguel Ángel Ramírez Zaldívar
SABES_GTO
sabes.gto Secretaría
guanajuato.gob.mx de Educación
SABESGUANAJUATO de Guanajuato
sabes.edu.mx
PORTADILLAS Y PAGINALES LEGALES QUINTO SEMESTRE.indd 1 30/06/21 1:55

Administración de la Pequeña
y Medina Empresa
Derechos reservados:
© 2021 Miguel Ángel Ramírez Zaldívar
© 2021 SISTEMA AVANZADO DE BACHILLERATO Y

EDUCACIÓN SUPERIOR EN EL ESTADO DE GUANAJUATO
ISBN
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido

de la presente obra por cualquier medio: electrónico o
mecánico, incluso el fotocopiado, sin el consentimiento previo y
por escrito del editor.
Dirección editorial: Carlos Velez

Coordinación editorial: Sofía Rodríguez Graue
Edición: Luis Aguilar Ortiz
Formación: Ana Edith Ramírez Guadarrama
Diseño de portada: Kenya Sarmiento A.
Imágenes: 123rf
PORTADILLAS Y PAGINALES LEGALES QUINTO SEMESTRE.indd 2 30/06/21 1:55

Presentación
Los planes de estudio del bachillerato incorporan los principios básicos de la Refor-
ma Integral de la Educación Media Superior, cuyos propósitos son fortalecer y con-
solidar la identidad de este nivel educativo y proporcionar una educación pertinente
y relevante al estudiante que le permita establecer una relación entre la escuela y su
entorno, facilitándole su tránsito académico.
El bachillerato tiene como propósito fundamental consolidar y diversificar los apren-

dizajes y desempeños, integrando y profundizando el desarrollo de competencias
relacionadas con la productividad y la competitividad. Ambas aptitudes proveen al
alumno de las habilidades clave para administrar recursos y manejar procesos de
manera eficiente, con el objetivo de que sea parte del mercado laboral, el cual es
muy competido, y por supuesto complete su perfil para continuar con sus objetivos
de estudio.
Las competencias genéricas son aquellas que todos los bachilleres tienen la capa-
cidad de desempeñar y que les permiten comprender su entorno (local, regional,
nacional o internacional) e influir en él; además, estas competencias los proveen con
herramientas básicas para continuar aprendiendo a lo largo de la vida y practicar una
convivencia adecuada en sus ámbitos social, profesional, familiar, etcétera.
Con base en lo anterior, este material tiene la finalidad de favorecer el proceso de

aprendizaje en los estudiantes, al mismo tiempo que fortalecer la práctica educativa
de los profesores y, con ello, contribuir al logro de los objetivos institucionales en
favor de la comunidad que lo conforma.
El editor
P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 3 28/06/21 3:59 p. m.

Enfoque y contexto de la UAC
La uac Administración de la pequeña y mediana empresa brin-

da al estudiante las herramientas necesarias para incentivar la
productividad y eficiencia de las organizaciones, partiendo de
la consideración del tratamiento especial a las empresas peque-
ñas y medianas. Actualmente las empresas medianas y pequeñas
tienen un papel preponderante en el desarrollo y la estabilidad
económica del país. Por ello dotar al estudiante con habilidades
esenciales para la administración de recursos y manejo de pro-
cesos le facilitará la inclusión en un mercado laboral altamente
competido, al emprender su propio negocio o bien completar un
perfil deseado para continuar con sus estudios.
Relación con otras UAC del plan de estudios
1° 2° 3° 4° 5° 6°
Pensamiento
lógico
Finanzas
Entorno Taller de Administración
personales y Marco legal de las
económico de Proyectos de la Pequeña y
administración organizaciones
la organización Emprendedores Mediana Empresa
del tiempo
Laboratorio de
Laboratorio de
Capacitación
Capacitación Administración
para el Trabajo Contabilidad
para el Trabajo e y finanzas
e Inserción
Inserción Laboral I
Laboral II

Metodología de enseñanza y aprendizaje
Orientaciones, métodos y recursos didácticos de evaluación considerando el enfoque por competencias, pero
para la enseñanza y el aprendizaje siempre desde el contexto de la escuela, del grupo, característi-
cas de la uac y de los estudiantes:
Los contenidos y actividades de esta Unidad de Aprendizaje Cu-
rricular se plantean en función de las experiencias y los conoci- • Al inicio de cada curso debe presentarse a los estudiantes
mientos previos, así como en el uso de recursos del ambiente que el plan de evaluación, el cual debe integrar como mínimo:
hagan posible el aprendizaje significativo en el propio alumno y, criterios, evidencias e instrumentos. Se puede actualizar, pero
a su vez, fomenten el aprendizaje cooperativo en el grupo. Esta es necesario que se comunique oportunamente al grupo.
metodología se basa en la premisa de que el estudiante logre sus • La evaluación debe contemplar las competencias genéricas y
objetivos de aprendizaje, contribuyendo al logro de los demás las competencias disciplinares, además de las competencias
miembros del equipo. profesionales para aquellas unidades de aprendizaje que así
El profesor, en su papel de mediador, promoverá la inserción de lo requieran.
los alumnos con la participación y la comunicación al formular • Los componentes de la competencia (conocimientos, habilidades
preguntas para estimular la participación, orientación, guía, según y actitudes) requieren evaluarse integralmente. La sola evaluación
necesidades manifiestas y nivel académico de los alumnos, vigilar de conocimientos o de procedimientos no hace referencia a la
el proceso que siguen los alumnos al aprender, socializar el re- evaluación de competencias.
sultado del trabajo de los equipos, reconocer resultados, esfuer-
zos, originalidad y trascendencia, proporcionar retroalimentación • La función de la evaluación es formativa y es parte integral de la
oportuna. enseñanza y del aprendizaje.
El estudiante es ahora el principal actor del hecho educativo y el • La comunicación de resultados y retroalimentación es parte
maestro se comporta como un mediador que crea situaciones de integral del proceso de evaluación; cada evidencia de aprendizaje
aprendizaje, dosificando los contenidos para que los estudiantes debe ser acompañada de un juicio de valor acerca del trabajo,
los procesen con estrategias que desarrollen sus habilidades socia- sugerencias acerca de cómo mejorarlo e información que le
les, de comunicación, investigación y trabajo en equipo. permita al estudiante darse cuenta de lo que ha logrado y
de lo que todavía no.
Por ello el docente promoverá y facilitará el trabajo colaborativo,
socializando la información de los contenidos y estimulando a los • La evaluación de las competencias debe darse a partir del
alumnos en el desarrollo de valores que les permita obtener ha- desarrollo de las evidencias de aprendizaje realizadas o logradas
bilidades de comunicación, liderazgo, negociación, organización y por los estudiantes.
administración, mismas que juegan indispensablemente un papel • Los instrumentos de evaluación deben ser variados, enfocados
fundamental en el ámbito laboral. a los distintos tipos de contenidos (declarativos, procedimentales
El recurso más importante con el que cuenta el profesor para y actitudinales) existiendo congruencia con las evidencias soli-
realizar su función es la planeación didáctica y para ello requiere citadas.
de la dosificación del contenido y material didáctico de apoyo • La evaluación no puede limitarse a un momento específico,
como el libro de texto base y material bibliográfico complemen- debe ser continua y sistemática durante todo el proceso de
tario. Para facilitar la práctica docente es deseable que cuente aprendizaje.
con proyector, pintarrón, acceso a internet y una pc con audio,
• No se rechaza el uso de pruebas objetivas, pero se aboga para
material audiovisual con experiencias de pequeñas y medianas
que no sean el único criterio de evaluación ni el más importante,
empresas exitosas.
pues, en su mayoría, se centran en verificar conocimientos, pero
el enfoque de competencias requiere que además se evalúen
Orientaciones para la evaluación del aprendizaje habilidades y actitudes.
La evaluación es una actividad o proceso sistemático de identi- • El proceso de evaluación debe promover constantemente la
ficación, recolección o tratamiento de datos sobre elementos o heteroevaluación, coevaluación y autoevaluación.
hechos educativos, con el objetivo de valorarlos primero y, sobre
dicha valoración, tomar decisiones. • El plan de evaluación y sus criterios son aplicables solamente
para el desarrollo de la unidad de aprendizaje y las evaluaciones
Para el planteamiento de las orientaciones, es necesario conside- parciales.
rar lo que plantea el nme en cuanto a la evaluación:
• Pueden establecerse criterios para presentar una evaluación
• Impulsar la evaluación de los aprendizajes logrados. extraordinaria, los cuales siempre deben estar sujetos a la
• Considerar que el aseguramiento y la correcta evaluación de valoración de las competencias; el establecimiento de condiciones
los aprendizajes esperados es crucial con el fin de favorecer el o requisitos para presentarlos debe sujetarse estrictamente al
desarrollo de las competencias. reglamento general de alumnos.
• La evaluación es un proceso dinámico, continuo y específico. Es importante considerar que la evaluación debe representar
para el estudiante una oportunidad de seguir aprendiendo. Para
• Permite determinar en qué medida se han logrado los aprendizajes,
el docente se convierte en una posibilidad de valorar el proceso
qué se puede hacer para mejorar y tomar decisiones.
de enseñanza, en este sentido, no debe utilizarse con fines de
Se establecen los lineamientos que deben considerarse en el pro- castigo o amenaza.
ceso evaluativo, los cuales deben ser atendidos pero no en una Fuente: Sistema Avanzado de Bachillerato y Educación Superior,
forma limitativa, es decir, el profesor debe planificar el proceso Plan y Programas de Estudio 2018, Bachillerato.

Estructura de la obra
Evaluación diagnóstica
Se ubica en la entrada del
parcial, puede contener
preguntas abiertas,
reactivos de opción
múltiple, entre otros, para
dar cuenta del nivel de
conocimientos que
tienen los alumnos.
Glosario
Frase humanista Presentación del significado
Se ubica en la entrada de palabras desconocidas que
del parcial, son frases de facilitan la comprensión del tema.
pensadores cuyo objetivo
es estimular a los jóvenes a
continuar su aprendizaje.
Actívate Competencias genéricas y disciplinares Habilidad lectora

Preguntas detonadoras Se declaran las competencias que marca Se trabaja con una
que se relacionan con el el programa en cada parcial. lectura al inicio del
contenido que se abordará parcial, en cuyo
en el parcial. caso puede tratarse
de un fragmento
de obra literaria,
científica, anécdota
o síntesis de la vida
de un personaje
Valores y actitudes famoso de
En cada actividad se indican las actitudes y cualquier ámbito.
valores que se pretenden fomentar a la par
del trabajo individual o en equipo.
Comprensión lectora
Instrumentos de evaluación
En este apartado se incluyen
Apoyan al estudiante y al profesor en el proceso de
preguntas relacionadas con
evaluación por medio de diversos instrumentos: Lista de
el texto previo. Con cada
cotejo, Rúbrica, Coevaluación individual del trabajo en
una de éstas es posible
equipo, así como de los materiales elaborados.
trabajar las habilidades
Autoevaluación de comprensión, análisis,
Como parte de la construcción del aprendizaje y la interpretación, reflexión y
autorresponsabilidad del mismo, este apartado apoya evaluación.
al estudiante a analizar su trabajo, con la tendencia a
mejorar su desempeño constantemente.
Habilidades lectoras
Comprender C Capacidad de identificar la idea principal
o general de un texto.
Analizar A Capacidad para localizar cierta información
y extraerla de un texto.
Interpretar I Capacidad para construir significados y generar relaciones,
así como hacer inferencias a partir de la información dada
en un texto.
Reflexionar R Es la capacidad de relacionar el contenido
de un texto con las experiencias previas.
Evaluar E Capacidad de relacionar la forma de un texto con su utili-
dad y la intención del autor.

Evidencias
Evaluación sumativa Material de trabajo que apoya las
Serie de preguntas con la finalidad diversas actividades que se van
de que el estudiante valore los presentando y contribuyen a la
conocimientos que adquirió al final conformación del Portafolio de
de la secuencia didáctica. evidencias.
Evaluación formativa
Incluye una breve autoevaluación
y coevaluación con la finalidad
de que el estudiante reflexione
acerca de su aprendizaje.
Sabías que...
Reflexiones que apoyan al
Movimiento contra el abandono
escolar, que busca lograr mayores
índices de acceso, permanencia y Secuencias didácticas
conclusión exitosa de los estudios. Los aprendizajes clave se estudiarán a
través de secuencias didácticas. Dentro de
éstas, se ubicarán los tres momentos que la
componen: inicio, desarrollo y cierre.
Rúbrica de desempeño
Apoya en el análisis del
desempeño del estudiante
durante el desarrollo del parcial.
Inicio
Actividad introductoria y relacionada con el
contenido que se abordará en la secuencia
didáctica.
TIC
Remite a diferentes
páginas de la Web
que buscan ampliar
el conocimiento y
apoyar la información
Desarrollo
proporcionada y la
Actividad que permite al estudiante el trabajo
realización de diversas
de los aprendizajes esperados.
actividades.
Datos curiosos
Se presenta información que
busca despertar el interés del
alumno sobre el tema.
Cierre
Contempla una actividad con la finalidad
de que el estudiante concrete el logro del
Lecturas en inglés
aprendizaje esperado. Asimismo, dentro
Se presentan lecturas en inglés con
de esta sección se vincula el trabajo de una
el objetivo de interesar al alumno en
evidencia.
este idioma. Las lecturas van acorde
con el nivel de inglés de cada grado.

Tabla de contenidos
Parcial 1 Sesiones sugeridas: 18
Contenido central Índice Página Sesiones Competencias genéricas
Sectores económicos 18 3
Naturaleza y G4. Escucha, interpreta y emite

mensajes pertinentes en
descripción de la
distintos contextos mediante la
pequeña y mediana utilización de medios, códigos y
empresa herramientas apropiados.
Tipología de las
empresas de acuerdo
24 4
con su tamaño e 4.1 Expresa ideas y conceptos
ingresos mediante representaciones
lingüísticas, matemáticas o
gráficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un

texto o discurso oral e infiere
La pequeña y mediana conclusiones a partir de ellas.
32 4
empresa en el mundo
G6. Sustenta una postura

personal sobre temas de
interés y relevancia general,
considerando otros puntos
de vista de manera crítica y
reflexiva.
Perspectiva de la
Motores de desarrollo
pequeña y mediana 40 4
económico en el país
empresa en México
6.1 Elige las fuentes de
información más relevantes
para un propósito específico
y discrimina entre ellas de
acuerdo a su relevancia y
confiabilidad.
Retos de la pequeña
y mediana empresa 48 3
en México

Competencias Competencias Aprendizajes
Evaluaciones
disciplinares profesionales básicas esperados
• Clasifica las empresas de

acuerdo con su tamaño y
ventas.
• Diferencia entre la
pequeña empresa y la
empresa informal.
• Describe las
características que
comparten a nivel
CS6. Analiza con visión mundial, la pequeña Evaluación
emprendedora los y mediana empresa. Diagnóstica
factores y elementos
fundamentales que
intervienen en la
productividad y • Analiza el contexto
competitividad de PB1. Identifica las internacional de la
una organización y su competencias pequeña y mediana
relación con el entorno necesarias para empresa.
socioeconómico. la empleabilidad
Evaluación
y establece sus
Formativa
potencialidades
y áreas de • Distingue la diferencia
oportunidad. entre la microempresa
C2. Evalúa un texto mediante y la empresa familiar.
la comparación de su
contenido con el de
otros, en función de sus • Relaciona las
conocimientos previos y Evaluación
características de la Sumativa
nuevos. empresa familiar con
las problemáticas
de la micro y
pequeña empresa
en el ecosistema
emprendedor.
• Utiliza la información
sectorial para
proponer soluciones
administrativas en la
pequeña y mediana
empresa.

Tabla de contenidos
Fase mecánica del

proceso administrativo:
60 3
etapas, principios y
elementos
Proceso administrativo
Fase dinámica del
proceso administrativo:
66 3
etapas, principios y
elementos
Planeación y
organización de la
72 2 G4. Escucha, interpreta y emite
pequeña y mediana
mensajes pertinentes en
empresa
distintos contextos mediante
la utilización de medios,
códigos y herramientas
Administración de apropiados.
78 2
personal
4.3 Identifica las ideas clave en un

texto o discurso oral e infiere
Mercadotecnia 84 2 conclusiones a partir de ellas.
Funciones de la
pequeña y mediana
empresa G7. Aprende por iniciativa e interés
Compras y propio a lo largo de la vida.
90 1
abastecimientos
7.3 Articula saberes de diversos

campos y establece relaciones
entre ellos y su vida cotidiana.
Producción y servicios 96 2
Finanzas 102 2
Trámites para la
Formalidad de la
apertura de nuevas 108 1
pequeña empresa
empresas
10

Evaluaciones
• Diseña un plan
estratégico de negocios
considerando el contexto
de la pequeña y mediana
empresa.
• Identifica las
necesidades de capital
de trabajo dentro de las
organizaciones.
• Diseña un plan
de desarrollo de
personal basado en
las perspectivas de la
organización.
• Identifica las
características y Evaluación
necesidades personales Diagnóstica
de los trabajadores de
una unidad de negocios.
CS6. Analiza con visión PB10. Establece un plan • Identifica las
emprendedora los personal para fijarse características de
factores y elementos metas y prioridades los clientes y sus
fundamentales que en la realización requerimientos.
intervienen en la de tareas,
• Delimita el tamaño del Evaluación
productividad y acciones en un
mercado al que dirige Formativa
competitividad de área y/o proyecto
sus esfuerzos.
una organización y su conviniendo la
relación con el entorno acción, los plazos • Identifica las necesidades
socioeconómico. y los recursos. del mercado potencial de
la organización.
• Describe el proceso de
adquisición de recursos Evaluación
hasta la fabricación del Sumativa
producto.
• Describe el proceso
de producción de
bienes y servicios de la
organización.
• Documenta los procesos
y procedimientos
que intervienen en la
fabricación o prestación
de servicios de la
empresa.
• Interpreta la estructura
financiera de una
empresa basado en sus
documentos contables.
11

Tabla de contenidos
Morbilidad de la
pequeña y mediana 120 2 G4. E
scucha, interpreta y emite
empresa mensajes pertinentes en
distintos contextos mediante
la utilización de medios,
códigos y herramientas
apropiados.
Problemáticas de Factores que detonan

124 2 4.5 M
aneja las tecnologías de la
la pequeña empresa la morbilidad
información y la comunicación
para obtener información y
expresar ideas.
Productividad en la G5. Desarrolla innovaciones

pequeña y mediana 130 3 y propone soluciones a
empresa problemas a partir de métodos
establecidos.
5.1 S
igue instrucciones y
procedimientos de manera
reflexiva, comprendiendo
Responsabilidad social 136 3 cómo cada uno de sus pasos
contribuye al alcance de un
objetivo.
G11. Contribuye al desarrollo

sustentable de manera crítica,
Sustentabilidad 142 4 con acciones responsables.
PyMEs sustentables
11.2 Reconoce y comprende las

implicaciones biológicas,
económicas, políticas y
sociales del daño ambiental
en un contexto global
Ética en las empresas 150 4
interdependiente.
12

Evaluaciones
• Describe la problemática
de la morbilidad de la
pequeña y mediana
empresa en el ámbito
internacional.
CS6. Analiza con visión

emprendedora los • Identifica la Evaluación
factores y elementos responsabilidad de las Diagnóstica
fundamentales que empresas de restituir al
intervienen en la entorno, por el impacto
productividad y PB10. Establece un plan y costo del desarrollo de
competitividad de personal para fijarse las mismas.
una organización y su metas y prioridades
relación con el entorno en la realización
socioeconómico. de tareas, • Toma conciencia del Evaluación
acciones en un valor del equilibrio Formativa
área y/o proyecto económico, político,
conviniendo la ecológico y social
C12. Utiliza las tecnologías acción, los plazos que deben buscar las
de la información y y los recursos. empresas al establecerse
comunicación para en un ecosistema.
investigar, resolver
problemas, producir Evaluación
materiales y transmitir Sumativa
información. • Valora los principios
éticos y morales que
se establecen para
concientizar a las
organizaciones del
impacto ambiental
que ejercen sobre su
entorno.
13

Parcial
1
Tan sólo hay tres grupos de personas: los que hacen
que las cosas pasen, los que miran las cosas que
pasan y los que preguntan qué pasó.
Nicholas Murray Butler
Horas
18
A CTÍVATE
¿Qué son los sectores
económicos?
¿Cuál es la tipología de
las empresas, según su
tamaño e ingresos? APRENDIZAJES ESPERADOS
¿Qué papel juega la • Clasifica las empresas de acuerdo con su tamaño y ventas.
empresa pequeña y • Diferencia entre la pequeña empresa y la empresa informal.
mediana en el mundo? • Describe las características que comparten a nivel mundial, la peque-
¿Qué son los motores de ña y mediana empresa.
desarrollo económico • Analiza el contexto internacional de la pequeña y mediana empresa.
en México? • Distingue la diferencia entre la microempresa y la empresa familiar.
• Relaciona las características de la empresa familiar con las problemá-
¿Cuáles son los retos de ticas de la micro y pequeña empresa en el ecosistema emprendedor.
la pequeña y mediana • Utiliza la información sectorial para proponer soluciones administrati-
empresa en México? vas en la pequeña y mediana empresa.
14

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA
Interrelaciona correctamente las siguientes preguntas

con las respuestas.
1. La importancia de los sectores A. Tener diferentes
económicos es enfoques para su
administración.
2. El objetivo de diferenciar a las
empresas según su tamaño e
ingresos es B. Dan impulso al país.
3. La trascendencia de la empresa C. Políticas públicas,

pequeña y mediana en el respaldo crediticio.
mundo es
4. ¿Por qué son importantes los D. La actividad que

motores de desarrollo económi- desarrollan en bene-
co en México? ficio de la economía.
5. ¿Cómo se pueden superar E. Generan empleos y

algunos retos de la pequeña y fortalecen el pib.
mediana empresa?
COMPETENCIAS GENÉRICAS
G4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización
de medios, códigos y herramientas apropiados.
4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingüísticas, matemáticas o gráficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
G6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos
de vista de manera crítica y reflexiva.
6.1 Elige las fuentes de información más relevantes para un propósito específico y discrimina entre ellas de acuer-
do a su relevancia y confiabilidad.
COMPETENCIAS DISCIPLINARES
CS6. Analiza con visión emprendedora los factores y elementos fundamentales que intervienen en la produc-
tividad y competitividad de una organización y su relación con el entorno socioeconómico.
C2. Evalúa un texto mediante la comparación de su contenido con el de otros, en función de sus conocimien-
tos previos y nuevos.
15

Habilidades Lectoras
IMPORTANCIA DE LAS PYMES EN MÉXICO

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) forman una parte impor-
tante de la economía de todos los países, por el rápido crecimiento que han
presentado año tras año. Actualmente, las MiPyMEs en México representan el
99.8% de todas las empresas en el país, siendo una cifra realmente digna de
evaluar por lo que significa para los ingresos del país.
Estas empresas normalmente se caracterizan por tener una cantidad reducida de
empleados y de ingresos igualmente, pero la realidad es que se encuentran en
cada rincón del país: desde una pequeña cafetería cerca de tu casa hasta super-
mercados, agencias de viajes, restaurantes y más. Los ingresos que normalmente
perciben no son muy elevados pero, al unir cada una de ellas, se puede observar
el aporte tan significativo que le dan al país en temas de impuestos, tributos y
de empleo.
Cabe destacar que estas empresas se ven afectadas por una serie de elemen-
tos que muchas veces imposibilitan su crecimiento en el tiempo, pero de esto
conocerás más adelante. Si no sabías lo importante que podían llegar a ser, ¡acá
te lo mostraremos!
Importancia de las PyMEs en México. Primero, es esencial que conozcas algu-
nas estadísticas que te ayudarán a magnificar aún más la importancia de estas
empresas para el país.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi), las PyMEs son una
parte muy importante de la economía mexicana y se encuentran ligadas estre-
chamente a la generación de empleo en el país.
De hecho, existen ciertas cifras que pueden demostrar este impacto como:
• Aportan el 52% del Producto Interno Bruto (pib) del país
• Generan el 72% del empleo
• Más de 4.1 millones de las empresas en el país son PyMEs
• El 75% de estas empresas son negocios familiares
Estos datos demuestran que uno de los objetivos principales del gobierno debe-
ría ser establecer cada vez más medidas de apoyo que logren impulsar y motivar
este tipo de iniciativas, para así ir mejorando poco a poco la economía.
Cabe destacar que este tipo de empresas suele estar en desventaja frente a
las grandes multinacionales en temas de financiamiento, competitividad, desa-
rrollo, innovación y muchos más, lo que dificulta su crecimiento. Sin embargo,
en los últimos tiempos, han logrado que la economía de los países adquiera un
mercado cada vez más competitivo, y su presencia ha ocasionado una cantidad
significativa de generación de empleo.
Situación actual de las PyMEs en México. Para nadie es un secreto que todas las
circunstancias que están ocurriendo a nivel mundial —que igualmente afectan a
México— han golpeado fuertemente la economía, por lo que estas empresas se
han visto mayormente afectadas. El paralizar parcial o totalmente las actividades
ha sido el mayor obstáculo que han enfrentado las empresas este año, teniendo
pérdidas considerables para sus emprendimientos.
Normalmente, son muy pocas las empresas de esta índole que cuentan con un
respaldo económico que las ayude frente a las crisis, por lo que se les hace más
difícil superarlas.
Fuente: https://bit.ly/3uvZ4GQ (consulta: 27 de abril de 2021).
16

Parcial 1
LECTOESCRITURA
COMPRENSIÓN LECTORA
RESUMEN
Con base en el texto que acabas de leer, responde las siguientes preguntas.
1. ¿Qué son las PyMEs? (C)
2. ¿Por qué se caracterizan? (A)
3. ¿Cuál es la importancia de las PyMEs? (I)
4. ¿Qué situación actual tienen las PyMEs en México? (R)
5. ¿Cómo ha sido el apoyo del gobierno a las PyMEs? (E)
Comprender C
Analizar A
Interpretar I
Reflexionar R
Evaluar E
17

Administración de la pequeña y mediana empresa
SESIONES: 1-3 Sectores económicos

INICIO Individual Amistad y compañerismo
Aprendizaje esperado: Utiliza la información sectorial para proponer soluciones administrati- Competencias a desarrollar
vas en la pequeña y mediana empresa. Genérica: G6
Disciplinar: C2
Reflexiona y contesta las preguntas.
1. ¿Qué son los sectores económicos?
2. ¿Cuántos sectores económicos existen?
3. ¿Cuál es la importancia de los sectores económicos?
La economía mexicana está integrada por los siguientes

sectores.
Sector primario
Se fundamenta en la explotación de los recursos natura-
les con el fin de generar alimentos, suministrar materias
primas para el respaldo de otros sectores económicos,
producir divisas por su activa exportación y, reciente-
mente, se ha apuntalado como fuente esencial para la
fabricación de bioenergéticos. En nuestro país, el sec-
tor primario es uno de los tres sectores de la actividad
económica que posee más inestabilidad pues influyen
ciertos factores, como el nivel de ingresos, la modifica-
ción en los hábitos de consumo, las condiciones clima-
tológicas, la disponibilidad y sustentabilidad de recursos
naturales, la innovación y los avances tecnológicos, las
condiciones sanitarias y de inocuidad, así como varia-
Fig. 1.1 La agricultura es uno de los elementos clave en el sector primario ciones en las políticas gubernamentales.
de la economía.
Actividades del sector primario

La agricultura, cría y explotación de animales, el aprovechamiento forestal, la pesca y
caza, son ejemplos de este tipo de actividades. Incluyen unidades económicas dirigidas
fundamentalmente a: la siembra, el cultivo y la cosecha de especies vegetales; la cría y
explotación de animales en entornos vigilados; el cuidado, aprovechamiento y la reco-
lección de recursos forestales; la pesca, caza y captura de animales, además de efectuar
acciones de apoyo relativas con el sector. El sector primario se distingue por la explo-
tación de especies vegetales y animales; se diferencia de los demás sectores debido al
tipo biológico de su producción, pues depende de manera directa de las circunstancias
del clima, suelo y agua en la gran mayoría de sus actividades, así como por los contextos
distintivos de su estructura productiva.
18

Parcial 1
Sector secundario
Este sector, integrado por las actividades relativas a la industria, minería, energía y
construcción, contempla todas las actividades de transformación de materias primas en
productos manufacturados, tanto para el consumo final como para ser aprovechados
en la producción de otros bienes. Generalmente, se emplea la denominación de sector
industrial para referirse al sector secundario, aunque en realidad este término posee un
sentido más extenso.
Actividades del sector secundario

Minería. Esta actividad se compone de unidades económicas dirigidas, fundamental-
mente, a la extracción de petróleo y gas así como a la explotación de minerales metáli-
cos y no metálicos. De acuerdo con esta clasificación, la minería incluye la explotación
de canteras, operaciones en pozos, procesos de beneficio como la trituración, el criba- Fig. 1.2 La transformación de la materia prima en
do, la molienda, la concentración magnética, la flotación y la lixiviación, destinados a alimentos también forma parte del sector
económico secundario.
obtener concentrados y precipitados, al igual que otras preparaciones efectuadas nor-
malmente en la mina. Se cataloga en esta actividad la operación para terceros de minas,
canteras, pozos de petróleo y gas, con apoyo de un contrato o una tarifa, además de
la exploración y las actividades de preparación y acondicionamiento de las minas, y los
servicios de soporte propios para la minería.
Producción, transferencia y comercialización de energía eléctrica, y abastecimiento de
agua y de gas por ductos al consumidor final. Esta actividad implica unidades econó-
micas dirigidas, esencialmente, a: la generación, conducción y el suministro de energía
eléctrica; la captación, potabilización y el suministro de agua; la captación y el trata-
miento de aguas residuales, y el suministro de gas por ductos al consumidor final. El
proceso compuesto de transmisión y distribución de energía eléctrica es reconocido
como suministro de energía eléctrica.
Construcción. Integra unidades económicas dirigidas, en la gran mayoría de las oca-
siones, a la edificación, la construcción de obras de ingeniería civil y la implementación
de trabajos especializados de construcción, como la preparación de suelos y la vigilan-
cia de la construcción de las obras, con el propósito de que se acaten los plazos plani-
ficados, se alcance la calidad esperada y se cumpla con la reglamentación vigente. Por
cierto, las unidades que monitorean no construyen ni son responsables del proyecto
de construcción.
Industrias manufactureras. Se refiere a unidades que se dedican, fundamentalmente: a
la transformación mecánica, física o química de materiales o sustancias, con el objetivo
de obtener nuevos productos; al acople en serie de partes y componentes fabricados;
a la reconstrucción en serie de maquinaria y equipo industrial, comercial, de oficina y
otros; y al acabado de productos manufacturados por medio del teñido, el tratamiento
a base de calor, enchapado y procesos similares. También, se considera la combinación
de productos para tener otros distintos, como aceites, lubricantes, resinas plásticas y
fertilizantes. Las actividades de transformación se pueden efectuar en lugares como
plantas, fábricas, talleres, maquiladoras u hogares.
Sector terciario
Está relacionado con una serie de actividades dirigidas a los servicios de transportación,
financieros, de educación, hotelería, espectáculos, etc. El sector comprende una enor-
me diversidad de actividades, incluso las que de alguna manera no quedan integradas
dentro de los otros sectores. Su producción se basa en bienes intangibles y que no se
pueden transportar ni almacenar. En general, el impulso del sector terciario en las na-
ciones subdesarrolladas proyecta circunstancias de marginalidad y desempleo, en tanto
Fig. 1.3 Los servicios forman parte
que los países más desarrollados reflejan una estructura de servicios con una gran del sector terciario de la economía.
diversidad, calidad y productividad.
19

DESARROLLO Equipo Honradez y honestidad
Disciplinar: C2
Elaboren un mapa mental respecto a la información del primero y segundo sectores
económicos. Pueden recurrir a otras fuentes para enriquecer la información.
Actividades del sector terciario

Comercio. Está relacionado con unidades económicas que se dedican, sobre todo, a
TIC la compra-venta de bienes de capital, materias primas y suministros empleados en la
producción así como de diversos bienes que se revenden a otros comerciantes, distri-
En este sitio encontrarás un
artículo muy interesante acerca buidores, fabricantes y productores de bienes y servicios.
del panorama económico de
Transportes, correos y almacenamiento. Son unidades económicas que, como acti-
México.
vidad prioritaria, proporcionan transporte de personas y cargas, además de servicios
https://bit.ly/3xV3ybX especializados relacionados de manera directa con el transporte y almacenamiento de
bienes. Al considerar que las actividades efectuadas en las oficinas postales y las men-
sajerías se relacionan con la transportación de bienes, también se incluyen en este
sector. En el ámbito del transporte, la diversificación se determinó de acuerdo con los
modos de transporte: aéreo, ferroviario, marítimo, autotransporte de carga y pasajeros,
por ductos y turístico. Para la división de correos se distingue el servicio postal tradi-
cional, operado por el Estado, del que ofrecen las empresas privadas de mensajería y
paquetería. Por otro lado, los almacenes y las bodegas están subdivididos con base en
el tipo de instalaciones en las que funcionan. Son calificados como servicios relativos
al transporte los de carácter especializado y de respaldo para cada modo de transporte
en particular, así como los servicios a la navegación aérea, administración de puertos y
muelles y gestión de centrales camioneras, o bien, puede tratarse de instalaciones que
funcionan para diferentes modos de transporte. En cuanto a los servicios relacionados
con este rubro, son clasificados en: servicios de reparación y mantenimiento de equipo
de transporte; actividades de limpieza exterior de aviones en el aeropuerto, de locomo-
toras y vagones en una terminal ferroviaria, o servicios de reparación, mantenimiento y
conversión de barcos y yates que necesitan tripulación.
Información en medios masivos. Produce, administra y/o explota productos protegi-
dos por la ley de derechos de autor. Es posible determinar tres tipos de unidades
económicas:
• Las dedicadas a la producción, el manejo y la distribución de información y pro-
Sabías que... ductos culturales, es decir, aquellas que enuncian de manera directa actitudes,
opiniones, ideas, valores y creatividad artística, por lo que brindan entreteni-
“El experto en algo fue
una vez un novato” miento e información.
Helen Hayes • Las que suministran los medios para transmitir o distribuir dichos productos, la
información o las comunicaciones.
• Las que procesan información, servicios financieros y de seguros. En éstas se
incluyen: unidades económicas cuya función es la regulación de la emisión y
circulación de la moneda; la intermediación de tipo crediticio y financiero no
bursátil; las actividades bursátiles, cambiarias y de inversión financiera; la emi-
sión de pólizas de seguros y suscripción de pólizas de fianzas, y servicios respec-
to de los seguros y fianzas.
La actividad se estructura con fundamento en los procesos de producción que des-
tacan por la utilización de capital y recursos humanos especializados, así como por la
forma en que las unidades económicas obtienen y colocan capital financiero, su fuente
de fondos y la aplicación de esos fondos.
20

Parcial 1
Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles. Tienen dos sub-
sectores que reúnen unidades económicas dirigidas a esos servicios:
• Actividades como la renta de viviendas, oficinas y locales comerciales, teatros y
otras edificaciones, así como el alquiler de terrenos y servicios relacionados con
los servicios inmobiliarios. Los bienes raíces se distinguen por tener una ubica-
ción física fija y rentarse por lapsos relativamente largos.
• Servicios de alquiler de bienes muebles, que efectúan actividades como la renta
de automóviles, camiones y otros transportes terrestres, o artículos para el ho-
gar y personales, maquinaria y equipo agropecuario, pesquero, industrial, comer-
cial y de servicios. El tiempo en que el bien intangible se renta puede variar, aun- Fig. 1.4 Los bienes raíces se rentan
por periodos extensos.
que tiende a ser extenso. Las unidades económicas se distinguen por la vigilancia
y protección para la utilización del bien durante su alquiler, que es un proceso de
producción que no está presente de la misma manera en los otros subsectores.
Servicios profesionales, científicos y técnicos. Para proporcionarlos se necesitan co-
nocimientos y habilidades especializadas, por lo que el componente esencial de las uni-
dades económicas es el capital humano. Las unidades económicas que conforman este
sector ofrecen servicios legales, de contabilidad y auditoría, arquitectura e ingeniería,
diseño especializado, diseño de sistemas de cómputo, consultoría administrativa, cien-
tífica y técnica, investigación científica y desarrollo, publicidad, investigación de mer-
cados y encuestas de opinión pública, fotografía y videograbación, traducción e inter-
pretación, servicios veterinarios y demás servicios profesionales, científicos y técnicos.
Corporativos. Integran unidades económicas que dirigen y controlan a otras unidades
de un mismo grupo. Un aspecto que los caracteriza es que todas las actividades cor-
porativas se proyectan a atender las unidades económicas que el grupo dirige, es decir,
no tratan con terceros. En este rubro de corporativos se incluyen los tenedores de
acciones, que son unidades económicas que cuentan con acciones de otras empresas
del mismo grupo, como parte de una estrategia de planeación financiera y, además,
poseen, dirigen y controlan acciones que mantienen el capital social de otras unidades
económicas del mismo grupo. Los ingresos de las unidades económicas comprendidas
en este sector provienen principalmente de dos fuentes:
• Por cuotas corporativas, como contraprestación por el conjunto de servicios
brindados a las subsidiarias. GLOSARIO
• Por dividendos e intereses, resultado de sus actividades financieras o bursátiles Dividendos. Parte de las
y por regalías que se cobran al realizar contratos de licenciamiento de derechos. ganancias de una sociedad
o negocio que se distribuye
Las unidades económicas de este sector pueden ser corporativos, grupos empresaria- periódicamente entre sus
les, conglomerados, sociedades de control y tenedoras de acciones. accionistas o dueños.
Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación. Se

componen de dos subsectores que reúnen unidades económicas encauzadas a ofrecer
servicios de respaldo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación.
• El primer subsector proporciona servicios que normalmente son parte impor-
tante de las actividades de las unidades económicas que se ubican en todos
los sectores de la economía, como administración de negocios, contratación y
colocación de personal, preparación de documentos, fotocopiado, fax, acceso
a computadoras y similares, recepción de llamadas telefónicas, cobranza, orga-
nización de viajes, vigilancia y seguridad, limpieza de inmuebles, empacado y
etiquetado de bienes propiedad de terceros. Se especializa en una o más de
las actividades de apoyo y puede, por ello, dar servicios a clientes de todos los
sectores económicos y, en algunos casos, a casas habitación.
• El segundo subsector integra el servicio de manejo de desechos a zonas dañadas
por materiales o residuos peligrosos y no peligrosos, como recolección, trata-
miento de residuos peligrosos, recuperación y clasificación de materiales recicla-
bles no peligrosos, además de rehabilitación y limpieza de zonas contaminadas.
21

Servicios educativos. Proporcionan servicios de enseñanza y capacitación, en una

gran cantidad de materias, a escuelas, colegios, universidades, academias y centros de
entrenamiento o capacitación, ya sea de carácter privado o público, y pueden incluir
servicios de alimentación o alojamiento para los alumnos. La instrucción la imparten
en las instituciones educativas, centros de entrenamiento y hogares, por medio de
correspondencia, televisión, internet u otros medios. Es importante destacar que este
sector tiene como factor de sus procesos de producción el capital humano, es decir,
maestros e instructores con conocimientos sobre una cierta materia y con aptitudes
para la enseñanza.
Servicios de salud y de asistencia social. Integran servicios de cuidados de la salud y
asistencia social; también el capital humano les es esencial, con conocimientos y expe-
riencia y un nivel de estudios acorde con sus actividades.
Fig. 1.5 Los servicios recreativos Servicios de esparcimiento, culturales y deportivos, y otros servicios recreativos. A su
forman parte del sector terciario. vez se componen de tres subsectores:
• Servicios artísticos, culturales y deportivos, así como los que se dedican a la pro-
ducción, promoción y presentación de espectáculos artísticos, culturales, depor-
tivos y similares, a la representación y administración de artistas, deportistas y
similares, y a la creación y producción, por cuenta propia, de trabajos artísticos
y culturales para ofrecer la experiencia técnica y suficiente al efectuar dichos
trabajos.
• Los museos, sitios históricos, zoológicos y similares, que exhiben colecciones
de tipo artístico, científico, histórico y, en general, de valor cultural; exposicio-
nes de plantas y animales salvajes vivos; acceso del público a edificios histó-
ricos, zonas arqueológicas y demás sitios de relevancia histórica, así como la
entrada a zonas naturales y otros sitios del patrimonio cultural del país.
• Servicios de entretenimiento en instalaciones recreativas especialmente acondi-
cionadas, así como actividades deportivas, entre otras.
Servicios de alojamiento temporal y de preparación de
alimentos y bebidas. Éstos incluyen: alojamiento temporal
en hoteles, moteles, hoteles con casino, cabañas, villas y
similares, campamentos y albergues recreativos; casas de
huéspedes, pensiones y departamentos amueblados con
servicios de hotelería; elaboración de alimentos y bebidas
para su consumo inmediato, con servicio completo o limi-
tado de atención al cliente; la preparación de alimentos
por pedido y la elaboración y servicio de bebidas alcohó-
licas al copeo.
Otros servicios excepto actividades gubernamentales. In-
tegra cuatro subsectores con procesos de producción muy
distintos entre sí y que, por sus particularidades, no pudie-
Fig. 1.6 Los servicios de mantenimiento
ron ser incluidos en algún otro sector de la clasificación:
se clasifican como procesos • Subsector de servicios de reparación y mantenimiento. Se caracteriza por el tipo
de producción.
de reparación o mantenimiento que se efectúan, así como por las habilidades y
los conocimientos requeridos para ello, incluidos sus procedimientos.
• Subsector de servicios personales, es decir, el cuidado personal y el de efectos
y artículos personales.
• Subsector de apoyo. Incluye el soporte, como promoción, representación y de-
fensa de los intereses de diversos grupos.
• Subsector de apoyo. Incluye empleadores de personal que, a cambio de una
remuneración, realiza labores domésticas, como sirvientas, mayordomos, cama-
reras, etcétera.
22

Parcial 1
Actividades legislativas, gubernamentales, de impartición de justicia y de organismos
internacionales y extraterritoriales. Determinan leyes como: administración y utiliza-
ción de los recursos públicos; normatividad y promoción del desarrollo económico;
impartición de justicia, seguridad y orden público; acciones para mejorar y preservar
el medio ambiente; acciones administrativas de instituciones de bienestar social, y ac-
tividades de relaciones exteriores y seguridad nacional. Asimismo, se incluyen orga-
nismos internacionales y unidades económicas extranjeras con representación física
en México, para mantener relaciones diplomáticas, cooperación, y soporte económico,
comercial y tecnológico.
DATO CURIOSO
Alrededor de 543 mil negocios se crean cada mes por internet. Esto significa que tendrás
que crear algo más original que, por ejemplo, esa app que tenías en mente para encontrar
los baños públicos de tu vecindario.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Fidelidad y respeto
Disciplinar: C2
Desarrollen un cuadro sinóptico acerca del tercer sector económico. Pueden consultar
otras fuentes para contar con más datos.
Responde las siguientes preguntas.

Evaluación
1. Explica detalladamente qué son los sectores de la economía mexicana.
Sumativa
2. ¿Consideras que hay un sector más importante que otro, o son iguales? ¿Por
qué sí? y di el orden de relevancia, o ¿por qué no?
Autoevaluación
Aspecto Sí No Evaluación
¿Entiendo qué son los sectores económicos? Formativa
¿Identifico cuántos son y qué actividades los integran?
¿Explico la importancia de cada uno?
¿Comprendo el papel que juega cada uno en la economía?
Coevaluación
Aspecto Sí No
¿Mis compañeros aportaron opiniones y comentarios para lograr
la actividad encomendada?
23

SESIONES: 4-7 Tipología de las empresas

de acuerdo con su tamaño
e ingresos
INICIO Individual Empatía y agradecimiento
Aprendizajes esperados: Clasifica las empresas de acuerdo con tamaño y ventas. Competencias a desarrollar
Diferencia entre la pequeña empresa y la empresa informal. Genérica: G6

Disciplinar: CS6
Distingue la diferencia entre la microempresa y la empresa familiar.
Relaciona las características de la empresa familiar con las problemáticas de la
micro y pequeña empresa en el ecosistema emprendedor.
1. ¿Qué tipos de empresas existen por su tamaño?
2. ¿Cuáles son los tipos de empresas por sus ingresos?
3. ¿Qué importancia tiene esta clasificación?
El crecimiento y desarrollo de cualquier país radica en su

fuerza económica, resultado del sector industrial, y aunque
la administración se aplica en todo grupo social el campo de
acción más importante es la empresa, el sector en el que la
mayor parte de los avances tecnológicos ha ocurrido en las
últimas décadas. Por esta razón, es fundamental analizar el
estatus del desarrollo de la empresa en México, como fun-
damento del impulso laboral, social, financiero y ambiental
que ha existido y que puede seguir existiendo.
En realidad, las empresas surgen para satisfacer las necesi-
dades que requiere la sociedad actual, mediante la imple-
mentación de productos y servicios a cambio de una retri-
bución que compensará el riesgo, el trabajo y las inversiones
Fig. 1.7 En una plaza comercial existen diversas MiPyMEs. de los empresarios.
24

Parcial 1
Si se lleva a cabo un análisis de la manera en que funcionaban las empresas anteriores
con las actuales, es relevante identificar que las exigencias administrativas, de recursos
humanos, producción, procesos y técnicas, y de la gestión financiera, han evolucionado
al igual que el mundo globalizado, que a cada momento se vuelve más competitivo. De
este modo, si las organizaciones no implementan planes estratégicos para mantenerse
actualizadas o perfeccionar su tecnología, es irremediable que en poco tiempo desapa-
rezcan o sean absorbidas por las grandes empresas.
En esta secuencia se abordará cómo se clasifican las empresas en México, únicamente Fig. 1.8 El tamaño de una empresa
bajo los criterios de su tamaño e ingresos, para lo cual es importante definir los con- es una manera de clasificarla.
ceptos de MiPyMEs y PyMEs: el primero incluye a las micro, pequeñas y medianas
empresas, y el segundo sólo a las pequeñas y medianas.
En México, las micro, pequeñas y medianas empresas suman prácticamente el 99% de
las unidades económicas del país.
Para tener certeza acerca del tamaño de las empresas, la estratificación por la cual se
les catalogará como micro, pequeña o mediana se basa en la normativa mexicana de-
terminada en el texto siguiente:
ACUERDO
por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas
y medianas empresas.
(Publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de junio de 2009)
Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.-
Secretaría de Economía. Con fundamento en los artículos 34 fracciones I, XXIV y
XXXI, de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 5, fracción XVI, del
Reglamento Interior de la Secretaría de Economía, 2 y 3, fracción III, de la Ley para
el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, y
CONSIDERANDO
Que el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 señala como uno de sus objetivos
lograr una economía competitiva mediante el aumento de la productividad, la inver-
sión en infraestructura, el fortalecimiento del mercado interno y la creación de con-
diciones favorables para el desarrollo de las empresas, especialmente las micro, pe-
queñas y medianas; Que las micro, pequeñas y medianas empresas son un elemento
fundamental para el desarrollo económico de los países, tanto por su contribución
al empleo, como por su aportación al Producto Interno Bruto, constituyendo, en el
caso de México, más del 99% del total de las unidades económicas del país, repre-
sentando alrededor del 52% del Producto Interno Bruto y contribuyendo a generar
más del 70% de los empleos formales; Que la Ley para el Desarrollo de la Competi-
tividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa tiene como objeto promover el de-
sarrollo económico nacional a través del fomento a la creación de micro, pequeñas Sabías que...
y medianas empresas y el apoyo para su viabilidad, productividad, competitividad y
sustentabilidad, así como incrementar su participación en los mercados, en un mar- Si quieres aprender más
co de crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor agregado rápido, lo mejor es que
nacional, y Que de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público pongas los cinco sentidos
se considera necesario establecer una estratificación que partiendo del número de y que no te distraigas
trabajadores tome en cuenta un criterio de ventas anuales, con el fin de evitar la dis- haciendo otras cosas. La
multitarea no funciona
criminación en contra de empresas intensivas en mano de obra y de que empresas
cuando queremos
que tienen ventas significativamente altas participen en programas diseñados para almacenar información
micro, pequeñas y medianas empresas, se expide el siguiente: nueva, así que no
ACUERDO puedes estar en varios
temas a la vez.
Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la
cual se catalogarán las micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del ar-
25

tículo 3, fracción III, de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro,

Pequeña y Mediana Empresa.
Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas em-
presas, de conformidad con los siguientes criterios:
Sabías que... Estratificación
La salud mental incluye Rango de Rango de monto

Tope máximo
nuestro bienestar Tamaño Sector número de de ventas
combinado*
emocional, psicológico y trabajadores anuales (mdp)
social. Afecta la forma en
que pensamos, sentimos Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
y actuamos cuando
enfrentamos la vida.
Ayuda a determinar cómo Desde 11 hasta Desde $4.01
Comercio 93
manejamos el estrés, 30 hasta $100
nos relacionamos con Pequeña
los demás y tomamos Industria y Desde 11 hasta Desde $4.01
decisiones. 95
servicios 50 hasta $100
Desde 31 hasta
Comercio
100
Desde $100.01
235
hasta $250
Desde 51 hasta
Mediana Servicios
100
Desde 51 hasta Desde $100.01

Industria 250
250 hasta $250
*Tope máximo combinado = (Trabajadores) × 10% + (Ventas anuales) × 90%.
Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido

conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajado-
res) × 10% + (Monto de ventas anuales) × 90%, el cual debe ser igual o menor al
Tope máximo combinado de su categoría.
En cuanto a las empresas grandes y macros, cuentan con 251 a 1,000 empleados
y con más de 1,000, respectivamente. Las empresas grandes oscilan entre $250 y
$500 millones de ventas anuales y las macro más de $500 millones de pesos al año
en ventas.
DESARROLLO Equipo Cooperación y cortesía

Disciplinar: CS6
1. Efectúen una investigación en internet, en sitios como: Secretaría de Comercio Federal y Estatal, cámaras de
comercio y empresariales, páginas de empresas, asociaciones industriales, etcétera, para ubicar empresas mi-
cro, pequeñas, medianas grandes así como macroempresas en México.
2. Hecho el paso anterior, elaboren un folleto y organicen una exposición.
26

Parcial 1
Criterios de clasificación de las empresas en algunos países
del mundo
Independientemente de la tipología que se emplea en México, es importante revisar
qué sucede en otras partes del mundo, pues existen diversos criterios y variantes.
En muchas ocasiones, y en la mejor de las situaciones, se tiene una categorización por
continente o bloque comercial, sin embargo, no se han establecido criterios únicos que
ayuden a determinar cuál es cuál.
Debido a lo anterior, una empresa mediana en un país podría ser iden-
tificada como grande y, en otro, como pequeña. Asimismo, se emplean
diferentes indicadores como el estatus de empleo generado, las ventas y
el valor de los activos, entre otros.
En realidad, no existe un indicador exclusivo que distinga la dimensión de la
empresa de manera consistente, ya que normalmente se maneja una amplia
gama de variables, por ejemplo, el número de empleados, tipo de produc-
to, tamaño del mercado, la inversión en bienes de producción por persona
ocupada, el volumen y/o valor de producción o ventas, el trabajo personal
de socios o directores, la división de funciones esenciales de producción, los
recursos humanos, las finanzas y ventas dentro de la empresa, la ubicación o Fig. 1.9 El monto de las ventas es otro criterio
localización, el nivel de tecnología de producción o servicio, etcétera. de clasificación de las empresas.
De este modo, el término de MiPyME se ha convertido en algo relativo en cada con-
texto, pues cada país lo conceptualiza usando pautas básicamente cuantitativas que, si
bien es cierto que poseen algunas características parecidas, también tienen diferencias
a destacar.
Estados Unidos
El 99% de las empresas son MiPyMEs y, como en el caso de México, se emplean los
parámetros de números de empleados y el valor del capital para ser clasificadas. La
diferencia es a partir de la cantidad de empleados.
En Estados Unidos, para las microempresas se contratan menos de 99 personas, cuan-
do en México se emplean hasta 10 personas.
Sabías que...
En cuanto a las pequeñas empresas, se componen a partir de 100 personas y en nues-
“No puedes permitirte
tro país hasta 30 o 50, de acuerdo con el sector de actividades.
confinar tus estudios a
Por último, en el caso de las medianas empresas se conforman con menos de 250 per- las clases. El universo
sonas y en México hasta 100 o 250, dependiendo del sector de actividades. Por cierto, y toda la historia es tu
en Estados Unidos no se considera el sector de actividades. clase”
Stella Adler
En lo referente al monto de capital, en una microempresa estadounidense se requieren
entre 5 y 6 millones de dólares para efectuar sus actividades; en contraste, en México
se requieren hasta 4 millones de dólares.
Canadá
El concepto de empresa se aplica a partir de un establecimiento comercial. Los requisi-
tos que se deben cumplir son:
• Operar con al menos un trabajador remunerado y de acuerdo con la cotización
de retenciones salariales ante la Agencia del Ingreso en Canadá (arc, por sus
siglas en francés).
• Tener un ingreso anual de por lo menos 30 mil dólares, o estar constituido en
sociedad y haber producido como mínimo una declaración federal de ingresos
de las sociedades, durante los últimos tres años.
27

Debido a que la unidad de análisis es la empresa con empleados remunerados, no se

incluyen trabajadores autónomos y empresas “indeterminadas”. Además, no se con-
sideran en el análisis las empresas de los siguientes sectores: administración pública,
escuelas, hospitales, servicios públicos y asociaciones sin fines de lucro.
El tamaño del local comercial se establece de diferentes maneras: el volumen de capital
anual de la empresa, el valor de sus operaciones anuales, su ingreso bruto anual o neto,
el tamaño de sus activos o el número de sus trabajadores.
De este modo, la definición relacionada con el número de trabajadores es la más recu-
rrente, ya que es un dato que las agencias de estadísticas pueden registrar de manera
simple y les facilita hacer análisis comparativos internacionales sobre una base común;
Fig. 1.10 En Canadá, una empresa así, una MiPyME en Canadá se determina como una unidad comercial que tiene entre
debe tener por lo menos un trabaja-
dor remunerado.
1 y 499 empleados remunerados.
Una microempresa cuenta entre 1 y 4 trabajadores remunerados; una pequeña em-
presa entre 5 y 99 empleados remunerados; una mediana empresa entre 100 y 499
colaboradores remunerados, y una empresa grande entre 500 y más trabajadores re-
munerados.
Es importante mencionar que Canadá no utiliza el monto de capital para categorizar las
empresas, como lo hacen Estados Unidos y México.
América Latina
Como en Europa, en América Latina no hay homogeneidad al definir a las MiPyMEs,
lo que complica su estudio y análisis. Además, muchos de los países latinoamericanos
tienen más de un enfoque para ello, los cuales varían con base en el sector en que se
ubican.
Con el objetivo de visualizar los factores que se aplican en diversas naciones, se citarán
los siguientes tres países con los que México tiene un tratado de libre comercio.
Chile
El Servicio de Impuestos encasilla a las MiPyMEs en relación con el volumen de ventas
en miles de dólares y según el número de empleados: micro, hasta 4; pequeña, hasta
49; mediana, hasta 199, y grande, más de 199.
Por su parte, el Instituto Nacional de Estadística (ine) y el Ministerio de Planificación Social
Sabías que... (Mideplan), tienen un concepto de MiPyME tomando en cuenta el número de trabajado-
La educación financiera
res: micro, hasta 9; pequeña, hasta 49; mediana, hasta 199, y grande, más de 200.
se define como la Guatemala
capacidad de una
persona de entender El Ministerio de Economía cataloga a las MiPyMEs en: micro, hasta 4 trabajadores; pe-
cómo funciona la queña, hasta 49; mediana, hasta 199, y grande, de 200 en adelante.
economía y tomar
decisiones a partir de ese
Uruguay
entendimiento. El Observatorio PyME las clasifica de la siguiente manera: micro, hasta 4 empleados;
pequeña, hasta 19; mediana, hasta 99, y grande, más de 99.
Europa
Con el propósito de dirigir los apoyos financieros y logísticos, los organismos interna-
cionales también han decidido determinar clasificaciones para este sector; por ejemplo,
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde) cataloga a las
empresas con base en el número de empleados.
Así, las microempresas se ubican en el rango de 1 a 19 trabajadores, las pequeñas de
20 a 99, las medianas de 100 a 499 y las grandes de más de 500.
28

Parcial 1
Respecto a la Comisión de las Comunidades Europeas (cce), pre-
senta una clasificación en varios rubros, según el número de traba-
jadores, las ventas y el activo.
Por su parte, la Unión Europea (ue) establece que una MiPyME es
una unidad económica que tiene al menos 250 empleados, con un
monto de capital anual que no supere los 50 millones de euros.
Para efectos de una pequeña, cuenta con menos de 50 personas y
un monto de capital anual que no rebase los 10 millones de euros.
En cuanto a la microempresa, emplea menos de 10 personas, con Fig. 1.11 Diversos organismos internacionales otorgan una clasifi-
un capital anual que no supere los 2 millones de euros. cación a los sectores empresariales.
En síntesis, el número de empleados en la microempresa es similar entre la cce y la ue,

es decir 9, y en la ocde son 19. En el caso de las pequeñas, las dos primeras citadas con-
servan el mismo número de trabajadores, que son 49, y respecto a la ocde la cantidad
es de 99. En contraste, para las empresas medianas la ocde propone un total máximo
de 499 empleados, en tanto que la cce 249 y la ue 250.
Se puede estimar que los criterios para clasificar las empresas difieren de acuerdo con
el organismo de que se trate: la cce y la ue presentan una estructura parecida, es decir,
plantean otros referentes para catalogar a las empresas más allá del número de colabo-
radores, como las ventas y los activos.
China
Para estudiar la situación de las MiPyMEs en este país se requiere tomar en consideración
la normatividad para definirlas, la cual se ubica en la ley para las PyME de la República
Popular China, formulada por la Comisión Estatal Económica y de Comercio, la Comisión
Estatal de Planificación, el Ministerio de Finanzas y la Oficina Nacional de Estadística.
En este país asiático, la PyME se define según la cantidad de empleados, el monto de
los ingresos y el capital de la empresa, tomando en cuenta las características de los
diversos sectores.
Estos criterios son mucho más amplios que los determinados normalmente a nivel
internacional, lo que parece corresponder a la gran dimensión de la economía china, la
que hoy día es la segunda a nivel mundial con la posibilidad de convertirse en la primera
a lo largo del siglo xxi, por lo que superaría a la de Estados Unidos.
Sin embargo, también podrían existir aspectos políticos. Este nivel de definición de la
PyME, más alto que en la mayor parte de las economías, significa que el tamaño del
sector de la PyME, en porcentaje del total de empresas, aportación al pib y al empleo
total, se ubique de acuerdo con las estadísticas disponibles comparadas con las de las
economías occidentales, por ejemplo, de Estados Unidos y la Unión Europea.
En realidad, Asia, con países como China, Corea y Japón, se distingue como un mercado
atrayente para la expansión de MiPyMEs, debido a que su crecimiento económico es
estable y cuenta con una población urbana de clase media.
Japón
A diferencia de Estados Unidos, en Japón existe un promedio de 9.1 millones de pe-
queñas empresas que producen 67.2 millones de empleos, que a su vez tienen un
promedio de ocupación por empresa de 7.4 personas.
En este país asiático, el criterio de clasificación de pequeño negocio es acorde con el
número de trabajadores y el capital invertido: cuenta con 1 a 300 personas ocupadas.
Los datos estadísticos señalan que este tipo de empresas representa el 99% del total
Fig. 1.12 Las pequeñas empresas japo-
de los establecimientos comerciales, el 77% de las fábricas instaladas y el 50.2% de las nesas producen más de 67 millones
ventas minoristas y mayoristas del país. de empleos.
29

África
Plantear el concepto de pequeña empresa en África es complicado, ya que abarca mu-
chas y diferentes circunstancias; por ejemplo, existen Actividades Generadoras de In-
greso (agr, por sus siglas en francés), como microempresas, pequeñas y medianas.
Las microempresas comúnmente son actividades donde las mujeres predominan de
manera importante, pero tienen poca capacidad de crecimiento. Su propósito priorita-
rio es alcanzar un ingreso de subsistencia o complemento de otros ingresos, aunque no
tienen un estatus bien definido.
Por su parte, las pequeñas empresas son encabezadas por un emprendedor-dueño,
Fig. 1.13 En África, la clasificación de respaldado por los integrantes de su familia y de algunos empleados. Cuentan con una
las empresas no depende de un solo
criterio.
acumulación de capital y un potencial de crecimiento.
En lo que concierne a las empresas medianas, tienen buenos recursos técnicos y una
visión a mediano y largo plazos, así como una constitución legal más compleja. En sínte-
sis, en África la clasificación de las empresas no depende de un criterio único respecto
al número de trabajadores, pues existen otros como el capital, el sector de actividades,
el estatus jurídico o el criterio establecido en la asociación de dos o más de las variables
mencionadas.
Egipto y Túnez
Ambos clasifican a las PyMEs según el número de empleados.
Senegal
Su ley de orientación hacia la promoción y el desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas cita que la microempresa cuenta con un máximo de 20 trabajadores, como
única diferencia del resto de los países africanos.
Camerún
Sus empresas medianas contemplan entre 50 y 499 empleados, cifra que distingue a
este país de los demás.
Benín
La ley nacional sobre pequeñas y medianas empresas y la de pequeñas y medianas in-
dustrias (pme/pmi), ofrece una clasificación un tanto diferente de los demás países, pues
la microempresa consiste de 1 a 4 trabajadores, la pequeña de 5 a 49 y la mediana de
50 hasta 99.
Generalidades de la clasificación global

de las MiPyMEs
Al analizar las diversas fuentes acerca de la clasificación de
las empresas, se puede decir que no hay un criterio único, sin
embargo, el que prevalece es el del número de empleados
ocupados, debido a la simplicidad de acceder a esta infor-
mación para obtener un parámetro fácil de categorización.
En segundo lugar, se encuentra el monto de las ventas que
efectúan las empresas, que en realidad es muy adecuado ya
que refleja la dimensión de la organización. Por último, el
tema de los activos también es muy válido.
Fig. 1.14 Un criterio fundamental en el Cabe destacar que aunque se empleara un mismo criterio para catalogar a las empresas
tamaño de una empresa es el número se presentarían muchas diferencias en su aplicación. Así, en Japón la pequeña empresa
de empleados.
cuenta con 20 personas en el sector industrial, en Camerún hasta 49, en Estados Uni-
dos 100, en Europa sí hay similitud con Japón con 20 y en México el rango es de 11 a
50, aunque puede variar.
30

Parcial 1
Es indiscutible que la complicación para definir y clasificar a la MiPyME se debe a su
enorme diversidad. Desde este enfoque, se requiere determinar rangos iguales entre
los criterios de números de trabajadores y volumen de ventas, con el fin de tener una
clasificación basada en juicios estandarizados. Unificarlos promoverá los intercambios
comerciales entre socios, tanto en el interior de los países como en el exterior.
La trascendencia de dicha unificación consiste en la aplicación de los incentivos fiscales a
las empresas, es decir, que no se desequilibren los intercambios en el momento de aplicar
los aranceles, reducir o exonerar a las empresas, para no afectar a algunas.
CIERRE Parejas EVIDENCIAS Paciencia y esfuerzo

Disciplinar: C2
1. Con toda la información que tienen respecto a la tipología de las empresas, de acuerdo con su tamaño e ingre-
sos a nivel nacional e internacional, diseñen un catálogo.
2. Organicen una exposición grupal.

Evaluación
1. Explica cómo se clasifican las empresas en México, con base en su tamaño
e ingresos. Sumativa
2. ¿Cuál y cómo es la normatividad para dicha clasificación?
Autoevaluación
¿Entiendo cuál es la tipología de las empresas de acuerdo con su Formativa
tamaño e ingresos?
¿Refiero cuál es la normatividad en la que se basa dicha tipología?
¿Identifico los criterios respectivos para definir la micro, pequeña
y mediana empresa?
¿Explico la importancia de esta tipología?
¿Comprendo el contexto internacional acerca de los criterios para
establecer la clasificación de empresas?
Coevaluación
Aspecto Sí No
31

SESIONES: 8-11 La pequeña y mediana empresa

en el mundo
INICIO Individual Criterio y comprensión
Aprendizajes esperados: Describe las características que comparten a nivel mundial, la pe- Competencias a desarrollar
queña y mediana empresa. Genérica: G4
Analiza el contexto internacional de la pequeña y mediana empresa. Disciplinar: C2
1. ¿En general, cuáles son las circunstancias de las MiPyMEs en el mundo?
2. ¿Qué papel juegan las MiPyMEs en Estados Unidos?
3. ¿Qué rol tienen las MiPyMEs en la Unión Europea?
Indudablemente, en las economías del primer mundo las

MiPyMEs integran una parte fundamental de la actividad
económica, pues representan más del 90% de las em-
presas y crean más de la mitad del empleo que ofrece
actividad económica empresarial.
La colaboración de las MiPyMEs en el pib es variable en
las diversas economías, sin embargo, se puede afirmar
que la participación en promedio se sitúa alrededor del
50%, en relación con el tipo de producción; en general,
es menor en la industria y mayor en el comercio y los ser-
vicios. En realidad, la actividad de producción es distinta
Fig. 1.15 Las MiPyMEs tienen una
para empresas, industrias y sectores, hecho que se determina por la mezcla de los
relevancia significativa en todo
el mundo. elementos productivos, así como por las dimensiones de la planta productiva y, por
ende, el tamaño del tipo de empresa. Por ejemplo:
• En la industria, conectadas con la producción de químicos, ensamble automo-
triz, transporte aéreo, comunicaciones y refinamiento de petróleo predominan
las grandes empresas.
• En actividades como la construcción, la pesca, las confecciones textiles y de
generación de productos de carácter artesanal, el tipo de empresa dominante
son las MiPyMEs.
• En los servicios, se observan empresas grandes interrelacionadas con la exis-
tencia de MiPyMEs; por ejemplo, en el sector turístico el tipo de empresa que
destaca son las MiPyMEs, al igual que en otros sectores del comercio mayorista
32

Parcial 1
y minorista, que están conectadas con grandes empresas. Otros casos semejantes
son los servicios legales y el rubro inmobiliario, en tanto que los sectores de co-
municaciones y los servicios financieros son dirigidos por organizaciones grandes.
El crecimiento de las MiPyMEs en las economías desarrolladas
se debe a la combinación de sucesos, entre los que destacan:
los cambios estructurales provocados por la dinámica productiva
universal, principalmente en la industria electrónica, que produjo
cambios en la industria de las comunicaciones y los servicios; la
caída de 500 grandes empresas en Estados Unidos, aconteci-
miento que se prolongó desde la década de los setenta hasta la
década de los noventa y, además, porque precisamente a fina-
les de los setenta ese país decidió adoptar el Modelo Neoliberal
Monetarista (mnm) en lugar del Keynesianismo.
La implementación del mnm, sumado a la situación de que en la
producción de las empresas estadounidenses había un margen
de merma que repercutía en la pérdida de recursos financieros
y de competitividad, ocasionaron que la economía de Estados
Unidos perdiera espacios en los mercados internacionales y
exhibiera el fin del modelo fordista y taylorista de gran volumen. Fig. 1.16 Las MiPyMEs impulsan la economía mundial.
En otra parte del mundo, en Japón, con base en la nueva filosofía de Juram Deming de la
Calidad Total y el Método Kaizen, se produjo un nuevo paradigma de tipo organizacional
dentro de la economía, lo cual facilitó la dominación de nuevos mercados, incluido el
estadounidense, con productos de alta tecnología al alcance de la mayoría de los consu-
midores. De este modo, Japón comenzó un nuevo dominio del mundo, complementado
con su producción, utilizando una estrategia de terciarización por medio de la subcontra-
tación de producción de un grupo de MiPyMEs por parte de una Empresa Trasnacional.
Estados Unidos
En este país, el 99% de las empresas son MiPyMEs y generan
alrededor del 75% de los empleos nuevos netos; asimismo, em-
plean el 50.1% de la fuerza laboral privada. Con base en estu-
dios efectuados en la economía estadounidense, la pequeña em-
presa produce el 40.9% de las ventas privadas, lo que demuestra
su importancia. Sin embargo, las cifras señalan que en Estados
Unidos el 40% de las PyMEs quiebra antes de los cinco años, las
dos terceras partes logra llegar a la segunda generación y sólo
12% sobrevive a la tercera generación, según la Small Business
Administration (sba), agencia creada por el gobierno estadouni-
dense en 1953 para representar a las MiPyMEs, y que pudieran
alcanzar su consolidación y éxito, a partir de su competitividad.
El objetivo de la sba es ofrecer servicios a las pequeñas empre-
sas para que puedan empezar, crecer y fortalecerse, por lo que
cuenta con áreas de financiamiento, generación de oportunida- Fig. 1.17 Las MiPyMEs generan millones de empleos alrededor del
des de negocio y acceso a los mercados internacionales. mundo.
La sba tiene un equipo que funciona de manera conjunta con los empresarios cuyo
objetivo es crear un entorno de negocios para el crecimiento empresarial. Siguiendo
las políticas de la sba, el gobierno se relaciona con organizaciones del sector privado,
sin fines de lucro y con representantes de base comunitaria y religiosa, para así poder
identificar el talento, la capacidad y otros recursos que apoyen el desarrollo económico.
En suma, la sba ha logrado que las universidades den asistencia técnica a las MiPyMEs
a través de una relación academia-sector privado; los resultados no se establecen por
el número de empresas que son asesoradas, sino por la cantidad de empresas que pro-
ducen empleo y ventas.
33

Con más de 1,100 centros de desarrollo, la sba cuenta con un área autónoma que funge
de vocera de las MiPyMEs, que interactúa con autoridades del gobierno, como es el
caso del Congreso e incluso con la misma sba, cuando no asume sus funciones; este
modelo se basa en el rasgo cultural esencial del emprendedor estadounidense: la mul-
ticulturalidad. Los requerimientos de las MiPyMEs en Estados Unidos son los mismos
que en cualquier otro país, es decir, necesitan de la preparación adecuada para incur-
sionar en los mercados, habilidad empresarial y recursos productivos. Para los dueños
de las MiPyMEs, la innovación, resistencia y determinación son esenciales para que
crezca la economía estadounidense.
DESARROLLO Individual Autoconciencia y reflexión
Aprendizajes esperados: Describe las características que comparten a nivel mundial, la pe- Competencias a desarrollar
queña y mediana empresa.
Genérica: G4
Analiza el contexto internacional de la pequeña y mediana empresa. Disciplinar: C2
1. Read the following text. Let’s Practice

English!
CANADA. There are more than 1.1 million companies in Canada and 98.2% of them have 100
or fewer employees. In total, an estimated 826,000 entrepreneurs exist. 6.5 out of 10 Canadian
citizens work in an sme, representing 7.1 million people. Women lead a third of these companies.
The Canadian areas where smes are most successful are: Ontario (35%), Quebec (21%), Prairies
(21%), British Columbia (15%), Atlantic Regions (7%).
People between the ages of 25 and 44 are the ones who tend the most to start and start their own
business, men have twice as many as women intended to have their business, immigrants are $1.6
more determined than Canadians themselves to take risks in a business, the three most recurrent
sectors to undertake are accommodation and catering, construction, and services to other com-
panies.
Entrepreneurs in Canada value financing as a decisive factor for their company’s growth, as well as
coaching and partnership services. In addition, they consider growth planning to be critical, with
as many resources as possible and, of course, investing in technologies, as a trigger for success, in-
creasing the presence on the internet (only 12% of smes make online sales) and expanding through
export (86% of Canadian exporting companies employ 100 workers or less).
2. Answer the questions.

a. Why sme in Canada are important?
b. What a percentage of the sme are run by Canadian women?
c. What is the status of entrepreneurship among Canadians?
d. What factors do entrepreneurs value in Canada?
34

Parcial 1
América Latina
La aparición de las MiPyMEs en esta zona del mundo pudiera deberse a dos aspectos:
primero, como empresas propiamente dichas, con una adecuada estructura que les
simplifica una correcta gestión empresarial, un capital cimentado y que se desempe-
ñan en el sector formal de la economía, que es el caso de las pequeñas y medianas
empresas. Segundo, como empresas familiares, que se distinguen por una conducción
enfocada en la supervivencia, sin considerar demasiado temas como el costo de opor-
tunidad del capital o la inversión que facilite el crecimiento. En este entorno se distin-
guen a las microempresas, que nacen acompañadas del fenómeno del autoempleo, a
manera de subsistencia.
En su mayoría, las MiPyMEs en Latinoamérica son empresas informales que nacieron
de los procesos de atomización social, resultado de la integración de estas economías
con el proceso de la globalización y una política económica neoliberal monetarista, Fig. 1.18 El surgimiento de las
sin la presencia de cambios significativos en las estructuras competitivas del ámbito MiPyMEs en América Latina se debió
empresarial, ni tampoco en el marco jurídico institucional que en realidad ayude a la a factores relacionados con la econo-
operatividad de la actividad económica. mía familiar.
La Organización Internacional del Trabajo indica que el concepto de economía infor-

mal consiste en una serie de actividades económicas efectuadas por las empresas y
sus trabajadores que, no sólo en la legislación sino también en la práctica, no están
debidamente consideradas por sistemas formales, o al menos, no totalmente. Es decir,
las actividades de dichas personas y unidades económicas no están reconocidas por la
ley, y aunque operaran dentro de su ámbito no se aplica o no se cumple y tampoco se
promueve acatarla, porque creen que es inadecuada, complicada o impone pago de de-
rechos excesivos. Por su parte, el Instituto Libertad y Democracia de Perú define a las
MiPyMEs como empresas extralegales que no tienen permisos de la ley para funcionar
ni tampoco control y organización para operar.
De acuerdo con los datos de 16 países de la zona, de un total de 93 millones de traba-
jadores en la informalidad, 60 millones trabajan en el sector de empresas no registradas
de manera oficial, 23 millones tienen un empleo sin protección social, aun a pesar de
trabajar en el sector formal, y 10 millones laboran en el servicio doméstico. Por ello, la
propagación de la microempresa, como en el caso de México, representa el 95.2% del
total de empresas, es decir, más o menos 4 millones 897 mil empresas que emplean
el 45.6% de la Población Económicamente Activa (pea) originan, como en México, un
desconcierto entre lo que es el autoempleo como necesidad para subsistir y el empren-
dimiento económico.
A pesar de todo, las MiPyMEs en México, al igual que en gran parte de América Latina,
conforman un segmento decisivo de la estructura económica del país, debido a los
empleos que generan y su participación en la producción nacional; así, aunque pudie- Fig. 1.19 Gran parte de la población
ra parecer contraproducente su informalidad, en realidad son un factor que produce productiva en Latinoamérica labora
en la informalidad.
ingresos y que incide de manera importante en el consumo, por lo que responde al
autoempleo de subsistencia, pero no hay que pasar por alto que también representan
una competencia desleal para las empresas formales.
Por su parte, el análisis y estudio de los países latinoamericanos exhiben que los
de Sudamérica tienen un factor común, no muy distinto al de México, ya que a pesar de
la reducción de los niveles de desempleo en la región, la presencia de la microempresa
informal aún es un problema, a excepción de Chile y Uruguay. En un sencillo análisis
acerca del desarrollo de las MiPyMEs en Argentina, Brasil, Paraguay y Perú, se observa
lo siguiente:
Argentina. Las MiPyMEs ocupan el 99.5% del empleo en todo el país. El sector infor-
mal incluía al 11.9% de los trabajadores asalariados e independientes, todos conec-
tados con la actividad de la microempresa; por cierto, el porcentaje de informales se
incrementa en las empresas con pocos empleados, llegando a un 45% en la de menos
de cinco trabajadores.
35

Brasil. Tiene 4.9 millones de empresas formales que significan aproximadamente el

20% del pib y generan 25 millones de empleos. Más de 4.4 millones de pequeños ne-
gocios rurales y alrededor de 10.3 millones de empresas informales representan el 8%
del pib, con 60 billones de dólares.
Paraguay. Se calcula que existen aproximadamente 744 mil MiPyMEs, de las cuales
346 mil están funcionando en áreas urbanas y otras 398 mil en áreas rurales; las cifras
reflejan que el 80% de las microempresas son informales.
Perú. Representan las MiPyMEs el 98.35% de todas las empresas formales a nivel
nacional, con ventas anuales menores por 2,720 millones de nuevos soles, es decir,
87 millones de dólares. Entre las microempresas informales y las pequeñas empresas
formales suman un millón 870 mil empresas.
En cuanto a la zona de Centroamérica y del Caribe, presenta comportamientos pareci-
dos a los del resto de las economías más grandes del continente.
La presencia de las MiPyMEs en la estructura económica de Latinoamérica es sobresa-
liente, pues las pequeñas empresas son causantes de entre el 25 y el 40% de la genera-
ción de empleos y de entre el 15 y 25% del total de la producción de bienes y servicios,
sin embargo, el proceso de globalización para estas empresas es limitado. Respecto
a las exportaciones, su desempeño es pequeño, reflejado entre el 1 y el 3% del total de
las exportaciones de la región.
Europa
En la Unión Europea, las MiPyMEs representan el 99% de las empresas y generan
dos de cada tres de los empleos del sector privado, aportando con más de la mitad
del total de valor generado en la región. Las cifras, antes del estallido de la crisis, in-
dican que 9 de cada 10 MiPyMEs son microempresas con menos de 10 colabora-
dores, lo cual denota sin duda que las bases de la economía son las empresas micro,
pues ofrecen, por lo menos, trabajo para dos personas en promedio. La definición de
MiPyMEs europeas se debe a la Recomendación de la Comisión Económica, que con-
sideró la evolución de la economía. Las empresas que tienen la categoría de micro,
pequeñas y medianas deben acatar los criterios establecidos, de la siguiente manera:
Base de clasificación para las MiPyMEs utilizada en la Unión Europea
Fig. 1.20 Gran parte de la población Categoría de Número de Volumen de

Total del balance
productiva en Latinoamérica labora empresa trabajadores ventas
en la informalidad.
Mediana <250 <50 millones <43 millones
Pequeña <50 <10 millones <10 millones
Micro <10 <2 millones <2 millones
Existen discrepancias entre los Estados miembros de la Unión Europea acerca de los
beneficios del autoempleo. Así, en Chipre y Grecia la tendencia se ubica por encima de
la media de la Unión Europea, e incluso por encima de Estados Unidos. En Eslovaquia,
Bélgica, Dinamarca, República Checa y Suecia, únicamente un tercio de la población, o
menos, tiene interés por emprender. El 51% de los hombres tienen una notoria incli-
nación por el autoempleo, en tanto que las mujeres sólo un 39%; en ambos casos, los
jóvenes son los más interesados en ser empresarios, siendo las razones, por un lado,
una educación que promueve el deseo de emprender y, por otro, la actividad de los
padres, que representa otro indicador sólido de las inclinaciones laborales de los niños.
Los datos de la Unión Europea señalan que el 56% de los hijos de los padres que traba-
jan por su cuenta deciden también autoemplearse, en tanto que cuando ambos padres
son empleados, únicamente el 42% de los niños refieren querer trabajar por su cuenta.
36

Parcial 1
Sin embargo, los sucesos que hoy se observan en la crisis europea por la pandemia pue-
den distorsionar el concepto de emprendimiento y causar el surgimiento masivo de las
Personas Económicamente Activas (pea) hacia el autoempleo con fines de subsistencia,
originando crisis en el interior de la estructura empresarial. Dicho de otra manera, esta
crisis puede ocasionar que el emprendimiento se aleje de su esencia.
Organismos y estrategias para apoyar a las MiPyMEs

Small Business Act (sba). En la actualidad, la iniciativa más completa e integral en el
tema de PyMEs es la Comunicación de la Comisión sba, cuya propuesta consiste en la
creación de un nuevo marco político que sume las herramientas existentes, conside-
rando como punto de partida la Carta Europea de la Pequeña Empresa y el comunicado
“Una política moderna de la PyME para el crecimiento y el empleo”. La propuesta radica
en una verdadera asociación política entre la Unión Europea y los Estados miembros,
en lugar de una visión meramente comunitaria. La sba mejora el enfoque integral de
la empresa en Europa, por medio de la regla “Pensar primero a pequeña escala”. En
primer lugar se definió una normativa inteligente, es decir, la reducción de los trámites
y el papeleo, esto es minimizar la burocracia como prioridad esencial para incrementar
la capacidad de respuesta de la administración pública a las MiPyMEs. En 2006 se
promulgó la Directiva 123 ce referente a los servicios en el mercado interior, que fue
asumida por la Unión Europea a partir de 2009. Fig. 1.21 En Europa, las instituciones
financieras incrementaron sus opera-
Apertura a la financiación. Dado que las PyMEs no podían obtener el financiamiento ciones con las PyMEs.
por medio de los mercados financieros, sin embargo, se ha avanzado notablemente en
el otorgamiento de créditos, debido a la concesión de préstamos, garantías y capital
de riesgo. Las instituciones financieras europeas, el Banco Europeo de Inversiones y
el Fondo Europeo de Inversiones han incrementado sus operaciones con las PyMEs.
Las PyMEs en el mercado único. La sba, la Comunicación de la Comisión “Hacia un
Acta del Mercado Único: Por una economía social de mercado altamente competitiva”
y el Acta del Mercado Único II, hacen énfasis en la necesidad de mejoras continuas en
las condiciones marco para las empresas en el mercado único. Con el fin de promover
la creación y la operación de las PyMEs en el mercado interior, hay diversas iniciativas
y medidas puestas a disposición. Se otorgaron exenciones a las PyMEs en diversos
ámbitos, como las normas de competencia, la fiscalización y el derecho de sociedades.
Política de competencia. Desde hace tiempo, la política de apoyos estatales de la
Unión Europea proporciona un trato preferencial a las PyMEs y concientiza las adversi-
dades concretas a las que se deben enfrentar debido a su tamaño. Así, dichas empresas
pueden recibir ayudas públicas hasta por 7.5 millones de euros.
Redes de unión para las PyMEs. Incluyen servicios generales de asistencia para PyMEs
de la Unión Europea, como la Red Europea para las Empresas, Tu Europa-Empresas, las
PyMEs y el Medio Ambiente, etcétera, y también se cuenta con el respaldo a la innova- Sabías que...
ción y la investigación, así como la asistencia sobre derechos de propiedad intelectual,
por ejemplo: ipr Helpdesk, el portal de investigación “Techweb de las PyMEs", el Ser- "Los líderes de éxito
vicio de Asistencia a las PyMEs sobre Derechos de Propiedad Intelectual en China, la serán aquellos que
dirijan inspirando a los
Red Europea de Centros de Empresa e Innovación (ceei) y la iniciativa “Gate 2 Growth”.
individuos"
Las PyMEs y la investigación/innovación. Estos temas en la Unión Europea son esen- John Sculley
ciales para crecer y tener éxito sostenido. Precisamente, el programa “Horizonte 2020”
está dirigido a optimizar y engrandecer el entorno de apoyo a la investigación e in-
novación de las PyMEs. Asimismo, se realizan inversiones extra en el marco de otros
objetivos temáticos, en concreto la economía hipocarbónica y las tecnologías de la
información y las comunicaciones.
El Programa para la Competitividad de las Empresas y para las Pequeñas y Medianas
Empresas (cosme), con un presupuesto de 2,300 millones de euros para el periodo
2014-2020, tiene las siguientes metas generales:
37

Mejorar la apertura de las PyMEs a la financiación, en forma de

capital y de deuda. Se basa en un instrumento de garantías de prés-
tamos que brindará a las PyMEs avales directos u otras acciones para
compartir riesgos con intermediarios financieros, con el propósito de
cubrir los préstamos. Incluso, 1,300 millones de euros se destinaron
a instrumentos financieros.
Optimizar la entrada a los mercados dentro de la Unión Europea
y a nivel mundial. Se ofrecen servicios de soporte a las empresas
para fomentar el crecimiento por medio de la Red Europea para las
Empresas, y así lograr la expansión de la actividad empresarial, no
sólo en el mercado único sino también hacia el exterior.
Fig. 1.22 En la Unión Europea, la inves-
tigación e innovación son primordia- Respaldar el emprendimiento. Comprende el desarrollo de capacidades y actitudes
les en el crecimiento empresarial.
empresariales, particularmente entre los nuevos empresarios, los jóvenes y las mujeres.
Por otro lado, el Parlamento ha respondido a las consecuencias de la pandemia corona-
vírica acerca de las cadenas de suministro industrial y las PyMEs al autorizar, en abril de
2020, su Resolución sobre la acción coordinada de la Unión Europea.
China
En esta nación, las PyMEs han logrado un crecimiento sin antecedentes en los últimos
20 años, en una ruta llena de altibajos y obstáculos. Con base en datos de la Comisión
Estatal de Economía y Comercio, hoy día las PyMEs chinas superan los 8 millones y
ocupan el 99% de todas las empresas del país; se han convertido en un nuevo motor
del desarrollo de la economía china.
Desde 1990, este tipo de empresas han ayudado con el 76% al total aumentado de la
producción industrial del país. El valor total de producción de las PyMEs y los impuestos
cubiertos representan el 60 y 40%, respectivamente, de los totales nacionales. En los
últimos años, de acuerdo con los datos oficiales, las exportaciones de las PyMEs están
por encima del 60% del total nacional. De igual manera, proporcionan el 75% de los
empleos creados recientemente en las ciudades chinas, captando un número importan-
te de desempleados de grandes empresas estatales.
Para incentivar el adecuado desarrollo de las PyMEs, el gobierno chino contribuyó con
1,000 millones de yuanes (125 millones de dólares) para apoyarlas en la innovación
tecnológica. En la actualidad, China cuenta con 40 centros de innovación tecnológica
a disposición de las PyMEs, así como 500 centros de promoción de productividad, más
de 100 incubadoras de empresas de alta tecnología y más de 30 parques científicos de
universidades. No obstante lo anterior, aún las PyMEs chinas tienen muchos retos, como
tecnología atrasada, falta de inversiones, poca capacidad de comercialización, ausencia
de profesionales calificados, semimecanización y sus malos niveles de gestión.
En lo concerniente a los préstamos bancarios, el Banco Central de China ha solicitado
a todas las instituciones crediticias comerciales nacionales establecer departamentos
de crédito (hasta ahora se han ubicado en más de 100 ciudades chinas) exclusivamente
para las PyMEs. Se estima que, con estas acciones, este tipo de empresas reciban alre-
dedor de 4,800 millones de dólares.
Japón
En este país existen un promedio de 9.1 millones de pequeñas empresas que producen
67.2 millones de empleos y el promedio ocupacional por empresa es de 7.4 trabaja-
dores. El criterio para catalogar un pequeño negocio es el número de empleados y el
Fig. 1.23 En Japón, las PyMEs repre-
capital invertido, por ello se suman a esta categoría los que tienen entre 1 y 300. Las
sentan un alto porcentaje en los cifras estadísticas señalan que las PyMEs representan el 90% del total de negocios, el
negocios. 77% de las fábricas instaladas y el 50.2% de las ventas minoristas y mayoristas del país.
38

Parcial 1
Desde el comienzo de su transformación económica, Japón aceptó las trascendencia
de las MiPyMEs; por lo tanto, instauró un proceso de modernización que necesitó una
guía y asistencia con la utilización de medidas de orden financiero, tributario, tecno-
lógico y asesoramiento, enfocadas en sectores que prioritariamente se seleccionaron,
independientemente de la industria.
DATO CURIOSO
Los negocios pequeños inspiran hasta dos veces más ideas innovadoras que las grandes
empresas, y tienden a producir productos fáciles de usar y ecológicos.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Dignidad
Aprendizajes esperados: Describe las características que comparten a nivel mundial, Competencias a desarrollar
la pequeña y mediana empresa. Genérica: G6
Analiza el contexto internacional de la pequeña y mediana empresa. Disciplinar: CS6
1. Elaboren, por cada país, una infografía con toda la información correspondiente a cada uno.
2. Hagan un análisis profundo tomando en cuenta las estrategias que se implementan en el mundo para apoyar a
sus MiPyMEs y las propuestas del equipo. Elaboren una presentación electrónica con las acciones que podrían
otorgarse a las MiPyMEs mexicanas para su desarrollo.
3. Hagan una exposición ante el grupo y lleven a cabo una mesa de debate.

Evaluación
1. ¿Cuál es el desempeño de las MiPyMEs en diversos países del mundo?
Sumativa
2. ¿Por qué son importantes las MiPyMEs alrededor del mundo?
Autoevaluación
¿Explico la evolución de las MiPyMEs en el mundo, a través de los Formativa
años hasta la actualidad?
¿Refiero cuáles son sus características en diversos países?
¿Entiendo cuál es el desempeño de las MiPyMEs en el mundo?
¿Identifico su importancia para la economía mundial?
¿Explico cómo se vislumbra el futuro de las MiPyMEs en el mundo?
Coevaluación
Aspecto Sí No
39

SESIONES: 12-15 Motores de desarrollo

económico en el país
INICIO Individual Optimismo y entusiasmo
Disciplinar: CS6
1. ¿Qué son los motores de desarrollo económico de un país?
2. ¿Cuáles son los motores de desarrollo económico de México?
3. Explica la importancia de dichos motores.
Los motores más importantes de la economía son:
Inversión extranjera directa (ied)

Tiene el objetivo de establecer una relación duradera con pro-
pósitos económicos y empresariales de largo plazo, por parte
de un inversionista extranjero y México. La ied coadyuva a in-
crementar la generación de empleo, aumentar el desarrollo y la
captación de divisas, impulsar la competencia y la transferencia
de nuevas tecnologías, y detonar las exportaciones.
La ied se divide en tres rubros, respecto de sus fuentes de
Fig. 1.24 Un motor esencial de la financiamiento:
economía son las exportaciones.
• Nuevas inversiones. Están relacionadas con los movimientos de ied y con: inver-
siones iniciales efectuadas por personas físicas o morales extranjeras al ubicarse
en México; aportación al capital social de sociedades mexicanas, ya sea inicial o
incrementos, por parte de los inversionistas extranjeros; transmisión de acciones
por parte de inversionistas mexicanos a inversionistas extranjeros, y cantidad
inicial de la contraprestación en los fideicomisos que den derechos sobre la ied.
• Reinversión de utilidades. Es la parte correspondiente de las utilidades que no
se otorga como dividendos y que se cataloga como ied por representar un incre-
mento de los recursos de capital propiedad del inversionista extranjero.
• Cuentas entre empresas. Son las operaciones originales por deudas entre so-
ciedades mexicanas con ied en su capital social y otras compañías relacionadas
y que residen fuera del país, es decir, aquellas que corresponden a un mismo
grupo corporativo.
40

Parcial 1
Comparativo de la ied reportada en enero-marzo de 2019 y 2020
(millones de dólares)
Variación Variación
Rubros 2019 2020
absoluta relativa
Nuevas
2,280.28 2,272.10 –8.2 –0.4%
inversiones
Reinversión de
8,476.41 7,864.70 –611.70 –7.2%
utilidades
Cuentas entre
–594.73 197.24 792.0 133.2%
empresas
Total 10,161.96 10,334.04 172.1 1.7%
Remesas familiares
Es el envío de dinero de las personas que radican y trabajan temporal o definitivamen-
te, de manera legal o ilegal en otra nación a su país de origen, por ejemplo, los envíos
en dólares que efectúan los mexicanos que viven en Estados Unidos y Canadá y que
reciben en pesos mexicanos sus familias que se encuentran en México. GLOSARIO
En la cuenta corriente de México, es decir, una parte de la contabilidad nacional que Cuenta corriente. Contrato
determina el valor de los intercambios de bienes y servicios con el exterior, se aprecia entre un banco y un particular,
que permite depositar dinero
una subcuenta denominada “Transferencias”, en la que se ubica la sección “Remesas
y retirarlo libremente cuando
familiares”, todas contempladas en la balanza de pagos, cuya responsabilidad de medi- sea necesario.
ción le corresponde al Banco de México (bm).
Balanza de pagos. Relación
Tomando en cuenta los informes anuales del bm, las remesas, hasta la década de los que se establece entre el dinero
noventa, en realidad no son tan relevantes, pero al analizar su tamaño como proporción que un país en concreto gasta
de los ingresos en la cuenta corriente se aprecia que su trascendencia se incrementó en otras naciones (exportacio-
notablemente. Es decir, su mayor relevancia se logró durante la década de los sesenta nes) y la cantidad que otros
países gastan en ese país
y primeros años de los setenta, para luego decrecer de manera notable en los ochenta y (importaciones).
noventa, y volver a impulsarse después de 2000. Sin embargo, es importante destacar que
los conceptos de remesas han cambiado al paso del tiempo, lo que significa que las
comparaciones presentan sesgos; también hay que recalcar que dicha importancia no
tiene relación con el comportamiento de la migración.
Hasta 1989, las remesas únicamente comprendían los giros postales y telegráficos que
reportaba la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (sct), pero en ese mismo año
el bm efectuó un cambio en la metodología de medición para incluir órdenes de pago
y cheques personales recibidos por las casas de cambio y los bancos comerciales. En
1993 esta definición se amplió para incluir los envíos en efectivo, especie y giros ban-
carios, además de sumar las operaciones de mayoreo de compra de órdenes de pago
por parte de los bancos y ciertos establecimientos comerciales. En 2002 incursionaron
otras adecuaciones en la manera de contabilizar esas operaciones, ampliando su defi-
nición a: “la cantidad en moneda nacional o extranjera proveniente del exterior, trans-
ferida a través de empresas, originada por una persona física denominada remitente
para ser entregada en territorio nacional a otra persona física denominada beneficiario”.
Remesas en 2020. La captación de divisas, vía transferencias por remesas, se convirtió
en una de las más importantes, pues pasó de ocupar el quinto lugar en 2000 con 6,573
millones de dólares, al tercer lugar en 2017 con 30,291 millones de dólares, detrás de la
industria automotriz y la inversión extranjera directa, y adelante del petróleo y turismo.
En 2020, las remesas llegaron a un nuevo récord histórico por séptimo año consecu-
tivo, con un total mayor a los 40,000 millones de dólares, fenómeno que se relaciona
con los apoyos fiscales que el gobierno estadounidense implementó para afrontar la
pandemia; esto ocasionó que los migrantes mexicanos decidieran enviar una parte de
esos apoyos a sus familiares en México.
41

Turismo
El turismo genera ganancias no sólo en el rubro económi-
co, sino también en el cultural; asimismo, logra que se es-
trechen los lazos amistosos entre pueblos y personas de
diversas regiones del mundo. Los lugares que se consi-
deran turísticos deben procurar el desarrollo de sus acti-
vidades con base en una excelente planeación, tomando
en cuenta, sólo por mencionar algunos, el tipo de turista
que suele acudir y el tipo de turismo que se puede hacer
ahí, y otros más que sean capaces de generar empleos e
inversiones.
Fig. 1.25 El turismo es fundamental
en la economía de México.
El turismo, y todo lo que conlleva, debe hacer un uso racional de los recursos naturales,
es decir, respetar el medio ambiente y no modificarlo, lo que coadyuvará al desarrollo
del turismo sustentable. Por tanto, es una actividad que implica una enorme opor-
tunidad de crecimiento y desarrollo para México, un país lleno de bellezas naturales,
océanos, ríos, zonas arqueológicas, construcciones y monumentos históricos, museos,
playas, gastronomía, gente hospitalaria, entre muchas otras características, lo que
propicia elevar el nivel y la calidad de vida de los habitantes, no sólo de las zonas turís-
ticas sino del resto del país, además, se generan divisas, más empleos e ingresos para
comerciantes y empresas del sector y para el gobierno.
En todas sus variantes, desafortunadamente el turismo ha ido disminuyendo debido
a diferentes factores, derivados de problemas internos del país de tipo económico,
inseguridad, pandemia, restricciones jurídicas y administrativas, entre otros, además de
las crisis mundiales. La transformación que ha vivido el sector turístico en relación con las
necesidades de las personas, tanto nacionales como extranjeras, ha sido constante y en
diversas maneras para responder en forma adecuada. Otro aspecto que no debe pasarse
por alto es crear mayor infraestructura y mejor transportación terrestre, aérea y marítima,
una mayor oferta hotelera y restaurantera, capacitación y actualización de los presta-
Sabías que... dores de servicios turísticos y la promoción nacional y global turística de México, en un
trabajo conjunto de la iniciativa privada y el gobierno.
“Lo que con mucho
trabajo se adquiere, más Datos turísticos en 2019. El sector turístico es uno de los motores más importantes
se ama” de la economía mexicana que se había desempeñado de una manera muy efectiva y
aportaba en forma sobresaliente al pib. Desafortunadamente, en 2020 la pandemia del
Aristóteles
Covid-19 afectó a muchos sectores de la economía, incluido el turismo.
En su momento, el inegi informó que la actividad turística del país se incrementó el
0.6% en el tercer trimestre de 2019, en relación con el mismo periodo de 2018, debido
al aumento de los servicios y el turismo extranjero. Asimismo, entre julio y septiembre
de 2019 México pudo mantener el alza del pib turístico, aun en contra de que el con-
sumo de los turistas nacionales e internacionales apuntó una disminución del 0.1%.
El consumo de los turistas nacionales cayó 1.5%, mientras que el de los extranjeros,
de turismo receptivo, aumentó 6.7% en el mismo año. Los servicios ofrecidos a los
turistas nacionales y extranjeros, que son el sector que más aporta al pib turístico, se
incrementaron 0.8% de manera interanual en el tercer trimestre de 2019, en tanto que
los bienes aumentaron sólo 0.3%. México recibió 45 millones de turistas extranjeros en
2019, con lo que superó los 42 millones de 2018 y hoy la actividad significa el 8.7% del
pib nacional, al producir alrededor de 4.5 millones de empleos directos.
Exportaciones
Aunque el comercio exterior es muy competitivo, no cabe duda de que México ha
logrado aprovechar sus fortalezas y ser líder en diferentes rubros a nivel mundial. Ade-
Fig. 1.26 El poder adquisitivo y el con-
sumo son detonantes primordiales
más, el país tiene una ubicación geográfica excepcional, pues cuenta con 3 mil kilóme-
de la economía. tros de frontera con Estados Unidos y 11 mil kilómetros de costa, lo que simplifica la
42

Parcial 1
logística con Asia y Europa. México es una de las naciones con más tratados de libre
comercio, 12 para ser exactos, que reúnen a 46 países, por lo que la capacidad de in-
tercambio comercial es inmensa.
Por ejemplo, una investigación efectuada por el gobierno de Reino Unido estableció
que el Tratado de Libre Comercio podría haber ayudado a aumentar las exportaciones
de nuestro país a Estados Unidos en 4.9% adicional cada año. En términos generales,
México cuenta con una gran ventaja en la exportación de productos de la industria au-
tomotriz, maquinaria en general y equipo industrial, instrumentos profesionales, cien-
tíficos y de control.
Los principales productos que México exporta son:
Instrumentos
1 Vehículos 9 17 Azúcar de caña
médicos
Mercancía para en-
Aceites crudos
2 10 samble o fabricación 18 Frutos rojos
de petróleo
de aeronaves
Televisores de Refrigeradores y Chiles y
3 11 19
pantalla plana equipo para frío pimientos
Máquinas automáticas
4 para el tratamiento o 12 Oro en bruto 20 Sandía
procesamiento de datos
Unidades de proceso,
5 unidades de memoria, 13 Cerveza de malta 21 Pepino
de entrada y de salida
6 Tractores 14 Tomate 22 Limón
7 Autopartes 15 Aguacate 23 Cebolla
8 Teléfonos 16 Tequila 24 Papaya
Los importadores más destacados de productos mexicanos son Estados Unidos, Cana- Sabías que...
dá, Brasil, Colombia, España, Alemania y China, según información del Trade & Logistics
"No deberías enfocarte
Innovation Center.
en por qué no puedes
La mayoría de las exportaciones del país se dividen en cuatro zonas: Estados Unidos, hacer algo, que es lo que
como principal comprador de las exportaciones mexicanas (petroleras y no petroleras), la mayoría de la gente
con 77.5% del total exportado; Canadá, con 2.9%; España, 1.9% y el resto del mundo, hace, sino en por qué no
17.7%. De acuerdo con estos datos, un aproximado del 80% de los bienes y servicios puedes hacerlo y ser una
de las excepciones"
exportados son dirigidos a Estados Unidos, por lo que, aunque no es el único factor,
nuestra economía está muy interrelacionada con ese país. Steve Case
Principales exportaciones de México en 2019 (millones de dólares)
Producto Exportaciones
Automóviles 50,897
Computadoras 32,312
Determinadas autopartes 30,848
Vehículos para el transporte de mercancías 26,623
Aceites crudos de petróleo 22,485
Teléfonos 13,038
Aparatos de televisión y monitores 13,030
Arneses 12,497
Tractores 10,194
Instrumentos y aparatos de médicos 8,309
43

Las variaciones en la cantidad y la estructura del comercio exterior representan uno de

los indicadores del desarrollo y crecimiento económico de un país, lo cual se muestra
en la capacidad para suplir las importaciones o elevar las exportaciones de productos
manufacturados. Definitivamente, ninguna nación es autosuficiente, no porque carezca
de la aptitud para producir cierto tipo de mercancía, sino más bien porque es retribuible
especializarse en la producción de aquellos productos en los que se tienen menores
costos para hacerlos y es mejor adquirir de otros países los que representan su produc-
ción interna a un alto costo.
Estos conceptos básicos deben adaptarse a las condiciones y políticas industriales y
agrícolas de cada país, para que se puedan lograr los resultados adecuados del proceso
comercial.
Exportaciones de petróleo. De las exportaciones que efectúa México, el petróleo es
muy significativo por lo que históricamente aportó al pib pero, lamentablemente, en los
últimos años ha perdido su posición por circunstancias internas y externas.
En 2019, Petróleos Mexicanos (Pemex) exportó aproximadamente 1.1 millones de ba-
rriles de petróleo crudo por día, lo que significó una caída de alrededor de 6.8% respec-
to a 2018; la producción de petróleo crudo al igual que las exportaciones, ha decaído
desde la última década. También, en 2019 las ventas netas de la empresa estatal repor-
taron ingresos por encima de los 74,300 millones de dólares, lo que implica un retroce-
Fig. 1.27 La producción de petróleo en so de un 12.9% en comparación con 2018. Sin embargo, en 2020 Pemex perdió parti-
México ha disminuido en los recientes cipación en los ingresos tributarios, al contribuir con 329,089 millones de pesos al fisco,
diez años. una disminución de 16.7% equivalente a 63,285 millones en relación con los 455,374
millones logrados en 2019, según datos del Servicio de Administración Tributaria (sat).
El reporte tributario y de administración del cuarto trimestre de 2020 informa que de
un año a otro la contribución de Pemex a los ingresos tributarios totales disminuyó de
14.2% en 2019 a 12% en 2020, pero las manufactureras lo incrementaron a un 13%.
Con esa pérdida, Pemex cayó del primer lugar en el sector que más aporta a los ingre-
sos tributarios del país, ahora ocupado por las industrias manufactureras que subieron
su contribución de 380,178 millones de pesos en 2019 a 422,220 millones en 2019.
Pero el problema más grave no es que aporte menos a las finanzas públicas, sino que
reciba respaldo financiero del gobierno para soportar las pérdidas en varios de sus ne-
gocios, baja producción y una terrible deuda que cerró el año 2020 en 106 mil millones
de dólares, ya sea por medio de la disminución de las regalías sobre utilidades que debe
enterar al fisco, o de apoyos directos, como los 4,800 millones de dólares mediante
16 pagarés recibidos del gobierno a finales de 2020 y que la petrolera hizo efectivos,
según el Bank of América (BofA).
Este banco estadounidense calcula que el apoyo dado a Pemex por el gobierno mexi-
cano en 2020 es cercano a los 14 mil millones de dólares, asegurando que el impuesto
más sustancial es el Derecho de Participación en las Ganancias (duc), que significa entre
85 y 95% de lo que Pemex paga cada año, y para 2020 la tasa de participación en las
utilidades se fijó en 58% con una reducción excepcional de 65 mil millones de pesos,
por lo que Pemex aportó más o menos el 10% de los ingresos fiscales. El BofA calculó
que una baja de cinco puntos en el duc representa para Pemex un ahorro en impuestos
de 1,500 millones de dólares.
Sin duda, para la administración gubernamental actual Pemex representa todo un reto
Fig. 1.28 En el sector minero, Estados
que requiere de una estrategia adecuada para superarlo o una visión correcta de cuál
Unidos es el principal socio comercial podría ser la mejor decisión.
de México.
Exportaciones en la minería. Estados Unidos representa el principal destino de las
exportaciones nacionales de productos mineros y metalúrgicos, con un valor de expor-
tación de más de 9,100 millones de dólares en 2019. En este año y mismo rubro, China
tuvo el segundo lugar, al comprar alrededor de 2,958 millones de dólares de productos
minerales. Tanto en exportaciones como en importaciones del sector minero y metalúr-
gico, Estados Unidos es el socio comercial más importante de México.
44

Parcial 1
DESARROLLO Equipo Autoestima y confianza
Disciplinar: CS6
Elaboren la primera parte de una infografía relativa a los motores de desarrollo económico
del país.
Empleo, ingresos, poder adquisitivo

Obviamente, estos conceptos están íntimamente relacionados, pues si no existe el pri-
GLOSARIO
mero menos aún los siguientes. Pero más allá de tener empleo, el problema es que los
ingresos por este concepto sean insuficientes para tener un poder adquisitivo adecuado. Poder adquisitivo. La cantidad
de bienes o servicios que se
Con la idea de sumar al poder adquisitivo de los trabajadores, en 2021 el salario mínimo pueden adquirir con un monto
se incrementó de 123.22 a 141.7 pesos diarios, sin embargo, sigue siendo insuficiente determinado de dinero; nor-
para que una familia cubra sus necesidades, aun las básicas. Pero el gran problema malmente son los ingresos de
una persona.
sigue siendo el desempleo pues, en 2020, 3 millones de personas económicamente
activas no tuvieron trabajo, por lo que se planteó la oportunidad de emprender.
En este sentido, la Cámara de senadores presentó una iniciativa en abril de 2021 con
un proyecto de decreto para impulsar la capacitación, innovación tecnológica, articu-
lación productiva e internalización de pequeñas y medianas empresas. Este proyecto
contempla el fortalecimiento de su vinculación entre universidades, escuelas superio-
res e institutos tecnológicos o politécnicos para definir programas educativos orienta-
dos a promover una iniciativa empresarial de carácter competitivo.
Las pequeñas y medianas empresas producen el 72% de empleos en México. La eco-
nomía mexicana se mide por el Producto Interno Bruto (pib), y desafortunadamente se
redujo 0.1% en 2019, lo que significa su primera caída en diez años, de acuerdo con
el inegi. En este entorno actual, es fundamental replantear diversas estrategias para
diseñar, emprender, impulsar y fortalecer la economía y una de ellas es concientizar la
relevancia de las PyMEs como motor de la economía nacional, no únicamente por sus
contribuciones a la producción y comercialización de bienes y servicios sino también
por su potencial enorme para generar empleos, más aun cuando en la actualidad el
porcentaje del desempleo es de 3.4%, pudiendo alcanzar en 2021 el 3.7%.
Sin duda, las PyMEs tienen un papel crucial para la inclusión social, pues representan
una conexión trascendente en la cadena de la actividad económica y en el desarrollo
estatal, regional y local. En México, según el inegi, 4.1 millones son PyMEs; del total, es
decir, 95.4%, 3.6 son pequeñas y 0.8 medianas, y su aportación al pib es de 52%.
Consumo
Es el uso y/o disfrute de un producto o servicio produci-
do dentro de un país, una vez que es adquirido por medio
del proceso de compraventa; el consumo interno se lleva
a cabo dentro del mercado del propio país en el que se
produce el bien o se ofrece el servicio. Cuando el consu-
mo interno es fuerte, es decir, lo adecuadamente vigoroso
como para ser una parte importante del pib de un país,
significa que hay una autosuficiencia y, por lo tanto, que
satisface sus requerimientos con empresas locales.
La teoría económica sostiene que, en caso de un exce-
dente de mercancías, se venderán fuera del país, sin em- Fig. 1.29 Cuando el consumo interno de un país es fuerte, sin duda existe auto-
bargo, esto no siempre funciona así en la realidad, ya que suficiencia.
45

los países se especializan en ciertos productos que interesan a mercados externos que
están decididos a pagarlos, sin que esto signifique que se agoten en el mercado interno.
Cuando el consumo interno se sostiene de forma artificial, se habla de la presencia del
proteccionismo.
El consumo de los habitantes de un país, en este caso de los mexicanos, es uno de
los mejores índices para saber cómo va nuestra economía; sin embargo, con la des-
aceleración que se presentó durante 2019, los consumidores moderaron sus compras
TIC por la desconfianza en el rumbo de la economía. El consumo en México presentó una
contracción del 11% a tasa anual en 2020, con base en cifras originales, es decir, su
Si lees atentamente el
caída más importante desde que existen datos, de acuerdo con el inegi. Esto significó
artículo “Desafíos para las
PyMEs mexicanas en 2021” que el Indicador Mensual del Consumo Privado en el Mercado Interior (imcpmi) mostrara
reforzarás tu visión de este una baja histórica, es decir, desde 1993, ocasionada por las medidas para controlar la
tipo de empresas. pandemia del Covid-19; también es su primera caída después de diez años seguidos
con alzas. Este resultado rebasó la caída de 2009, cuando se desplomó 6% y a la de
https://bit.ly/33tfmEk
1995 cuando descendió 4.8%.
Este indicador determina la tendencia del gasto realizado por habitantes de México en
productos y servicios de consumo, tanto de origen nacional como importado, pero se
excluyen la adquisición de bienes inmuebles y objetos de alto valor. Los consumidores
mexicanos tuvieron preferencia por las mercancías nacionales sobre las importadas;
el consumo de bienes importados bajó 15.1% durante 2019, su máxima contracción
desde 2009, cuando descendió 17.4%. Del total de las mercancías importadas, la com-
pra de bienes semiduraderos reflejó un decremento anual de 16%, de acuerdo con
cifras originales; los duraderos decrecieron 27% y los no duraderos subieron 3.8%. El
consumo de productos nacionales tuvo una caída de 10.5% a tasa anual en 2020; en
el interior, la demanda de bienes nacionales decayó 6.6%, terminando con diez años
consecutivos de crecimiento. Los artículos de consumo semiduradero mostraron un
descenso del 26.1%, el consumo de los bienes no duraderos cayó 1.6% y los duraderos
cayeron 14.1% en 2020, el más fuerte desde que existen datos.
Crédito
Es una herramienta muy importante para el desarrollo
económico, pero debido al fuerte sistema financiero que
hay en México todavía hay demasiadas PyMEs y personas
que no pueden tener acceso a este motor, lo cual impide
su crecimiento económico. Una de las características dis-
tintivas de países de ingresos medios o altos es su gran
apertura al crédito; por ejemplo, en datos proporcionados
por el Banco Mundial se aprecia que las instituciones cre-
diticias en las potencias internacionales ofrecen más del
100% del pib en créditos, pero en México, contrariamente,
sólo corresponde a poco más del 50% del pib anual.
Es necesario aumentar ese nivel, pues a través del cré-
dito es posible crear nuevas empresas, incentivar la pro-
ductividad, fomentar el consumo y la compra de bienes
inmuebles y, por ende, generar el impulso de la economía
mexicana. La introducción de tecnologías financieras o
fintech ha logrado activar de manera importante el otor-
gamiento de créditos, sin embargo, todavía se presentan
muchos obstáculos que hacen difícil, lento e ineficaz el
Fig. 1.30 En el desarrollo económico procedimiento para obtener financiamiento. Si bien las empresas pueden contar con
empresarial, el crédito es una herra-
mienta importante.
estrategias para tener recursos económicos y lograr sus metas, como el mercado de
valores o el crowdfunding, el crédito debería ser el más viable, por lo que urge mejorar
los procesos para acceder a él.
46

Parcial 1
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Decisión y seguridad
Disciplinar: CS6
1. Continuando con la actividad anterior, terminen la infografía de los motores de desa-
rrollo económico en el país.
2. Organicen una exposición con las infografías de todos los equipos y debatan cada uno de dichos motores.
Efectúa lo siguiente.
1. Cita cada uno de los motores de desarrollo económico del país.

Evaluación
Sumativa
2. Explica la importancia de cada uno de los motores de desarrollo económico

del país.
Autoevaluación
¿Entiendo qué son los motores de desarrollo económico del país? Formativa
¿Refiero cada uno de ellos?
¿Identifico en qué consiste cada uno?
¿Explico la influencia de cada uno?
¿Comprendo la trascendencia que tienen en el desarrollo económico
de México?
Coevaluación
Aspecto Sí No
47

SESIONES: 16-18 Retos de la pequeña y mediana

empresa en México
INICIO Individual Responsabilidad y compromiso
Aprendizajes esperados: Relaciona las características de la empresa familiar con las problemá- Competencias a desarrollar
ticas de la micro y pequeña empresa en el ecosistema emprendedor. Genérica: G4
Utiliza la información sectorial para proponer soluciones administrativas en la Disciplinar: C2
pequeña y mediana empresa.
1. ¿Qué son los retos de la pequeña y mediana empresa en México?
2. ¿Cuáles son esos retos?
3. ¿Cuál es la importancia de dichos retos?
Sin duda, las PyMEs enfrentan una serie de problemáticas estructurales que complican
su desarrollo, pero lo importante es determinar qué las produce, pues significa conocer,
analizar y comprender las razones y circunstancias que obstaculizan su crecimiento
económico.
Al igual que la industria de México, independientemente de los problemas ocasionados
por factores internos y que se generan de la naturaleza propia del giro de la empresa, las
PyMEs enfrentan los efectos de la globalización de la economía y las finanzas internacio-
nales que accionan reglas nuevas, para las que aquéllas aún no se encuentran listas. Pero
también están presentes las políticas públicas que son parciales e ineficientes y que blo-
quean la consolidación de empresas en los diferentes sectores de la economía del país.
GLOSARIO
Obsolescencia. Es la caída en Retos internos
desuso de máquinas, equipos
y tecnologías motivada no por Falta de planeación. Uno de los motivos por los que se crearon las PyMEs fue la sub-
un mal funcionamiento de sistencia familiar, es decir, surgieron a partir de momentos de crisis económicas, cuando
éstos, sino por un insuficiente sus fundadores pensaron que un pequeño negocio podía ser la solución a un problema
desempeño de sus funciones de desempleo o económico.
en comparación con las nuevas
máquinas, equipos y tecnolo- Según datos del Observatorio PyME en México, el 65% de las PyMEs en nuestro país
gías introducidos en son de tipo familiar, por lo que en la gran mayoría de los casos no tienen una planeación
el mercado.
estratégica, como falta de metas y objetivos, expectativas poco realistas, etcétera.
Obsolescence. It is the disused
drop in machines, equipment
Carencias en la operación y producción. Diversos aspectos afectan, por ejemplo, com-
and technologies motivated petir con éxito en los mercados internacionales, entre los que se pueden mencionar
not by a malfunction of this, una falta de organización, el retraso tecnológico que muchas empresas tienen en re-
but by insufficient performan- lación con compañías parecidas en economías más fuertes, obsolescencia industrial,
ce of its functions compared to ausencia de integración y asociación, problemas para el suministro de materias primas y
new machines, equipment and
technologies introduced to
materiales, altos costos de operación, no contar con sistemas de información eficientes,
the market. condiciones graves en los procesos internos, demasiado desperdicio y gastos innecesa-
rios, mala administración del tiempo, y poca o nula capacitación al personal y directivos.
48

Parcial 1
Insuficiencia financiera. Es la falta de conocimientos para analizar e interpretar los es-
tados financieros, no saber cómo gestionar créditos para la empresa y pensar que es la
fuente de financiamiento familiar, sin invertir nada para su mejora.
Una equivocada visión de la empresa. Muchos empresarios de PyMEs no poseen una
correcta visión del negocio. Al no diseñar un plan de negocios conveniente, no existe un
enfoque de mercadotecnia, por lo que no se cuenta con sistemas que faciliten captar las
oportunidades del mercado, se desconoce lo que se comercializa y a quién se le vende
un producto o servicio, no se piensa en el cliente, se desdeña a la competencia y no se
determinan las propias ventajas competitivas, entre otros aspectos.
Fallas en la administración por parte del o los dueños. Esto ocasiona: que no se cuente
con personal preparado y experimentado; demasiada inversión en activos fijos; malas
políticas de personal; falta de procesos de mejora continua; nula capacitación a todos
los niveles jerárquicos; toma de decisiones equivocadas y problemas no resueltos; poco
profesionalismo; obstinación al cambio; oposición a consultar personas externas a la GLOSARIO
empresa; tomar dinero del negocio para gustos y gastos personales; una pésima elec-
Nepotismo. Trato de favor
ción de socios; no hacer análisis introspectivos; malas actitudes frente a los emplea- hacia familiares o amigos, a
dos; nepotismo; dejar de cumplir con obligaciones impositivas y laborales (impuestos, los que se otorgan cargos o
derechos, prestaciones, etcétera); ausencia de liderazgo; pesimismo ante las primeras empleos públicos por el mero
dificultades importantes; una escasa cultura empresarial, y una mínima experiencia en hecho de serlo, sin tener en
cuenta otros méritos.
el tema administrativo de la empresa.
Retos externos
El financiamiento, las políticas gubernamentales y el entorno. En México se pueden
considerar diversos aspectos restrictivos para el crecimiento de las empresas en el
tema crediticio.
En primer lugar, destacan los obstáculos relativos a los requisitos, las regulaciones y la
burocracia, que el 47% de los empresarios considera como el mayor problema para que
las PyMEs puedan acceder al crédito.
En segunda instancia, se cita el costo del financiamiento, siendo el 42% de los em-
presarios que así lo aseguran, tomando en cuenta que ese costo es superior al de los
países desarrollados, que en promedio suele presentarse entre 6 y 10% como máximo;
comparado con el 20% en México resulta nada competitivo y menos congruente con
las características de las PyMEs y el monto del capital a financiar.
En este sentido, el sector financiero se destaca por su baja participación en otorgar cré-
ditos a las PyMEs. Sólo el 13% de las PyMEs en un momento determinado ha solicitado
algún tipo de crédito bancario en los dos últimos años; de este porcentaje, únicamente
al 76% se le otorgó, y de esta cantidad el 88% indicó que fue la banca comercial quien
lo autorizó, mientras que sólo el 1.4% lo obtuvo de la banca de desarrollo. Las principa-
les razones por las que se les denegó son el desinterés de la institución al sector, la falta
de garantías y referencias, y poco tiempo operando en el mercado. Por otro lado, en los
países desarrollados, los empresarios son apoyados con capacitación técnica persona-
lizada y sin costo en su propia empresa, con un registro de seguimiento, aunado a un
control de base de datos gubernamental que garantiza la adecuada operación de los
negocios y todas, sin importar el tamaño, deben obligadamente llevar una contabilidad
básica y legal, así como un minucioso control de impuestos.
En cambio, en México el gobierno diseña proyectos de ayuda a los empresarios de for-
ma masiva, por ejemplo cursos, Semana PyMEs, etcétera, lo cual no permite de ninguna
manera constatar el adecuado aprovechamiento de lo impartido; aún más, se presenta
un absoluto desconocimiento, por parte de los empresarios de las PyMEs, respecto de
la existencia de programas y apoyos públicos, puesto que el 86% no los refiere, trátese
de municipales, estatales y/o federales. El 12% sí los ubica pero no los ha usado y úni- Fig. 1.31 La planeación es insustituible
camente el 2% los reconoce y aprovecha. En cuanto al entorno, tenemos, entre otros: para superar retos.
49

• El económico, el cual tiene un impacto negativo en épocas de crisis por desem-

pleo, poco poder adquisitivo, temas de salud, inflación, asuntos internacionales,
entre otros.
• El social, que cuando existe inseguridad, violencia, criminalidad, etcétera, reper-
cute en el mercado y, por consiguiente, en las PyMEs.
• El tecnológico, pues la mayoría de las veces las PyMEs no cuentan con los recur-
sos económicos suficientes para implementar procesos innovadores.
• El legal, si no existe un marco jurídico que promueva el emprendimiento y, al
contrario, lo fustigue e impida la creación de nuevas PyMEs o su desarrollo.
DESARROLLO Individual Valentía y nobleza
Utiliza la información sectorial para proponer soluciones administrativas en la Disciplinar: C2

English!
Lack of information on export support.
Mexican smes report that factors such as shortages and high freight costs, slow operations due to
excessive customs procedures, high tariffs on destination markets have caused a limitation in their
exports, resulting in few small and medium-sized enterprises having managed to export their pro-
ducts, so a large number of companies cannot carry out activities to ensure their presence abroad.
Corruption
Not so long ago, the Communications Council, committed to strengthening a culture of honesty,
reported, together with thec Consulting, the analysis on the impact of fraud and corruption on smes,
as well as other data on dishonesty and the cost it represents for Mexico.
This cost amounts to 12% of national gdp, due to acts of bureaucratic corruption. About 35% of
the foreign investment that made the decision not to enter the country in recent years was due to a
perception of high corruption and confusion to set up business. Another fact is that 63% of micro,
small and medium-sized enterprises said they were subject to fraud and 43% who make unofficial
recurring payments to public servants
In another sense, there are limits to doing business with international companies, as many smes do
not have a code of conduct for their employees.
2. Answer the following questions.
a. Explains what the lack of information for export support is.
b. Details the cost of fraud and corruption in smes.
c. Why are there limits to doing business with international companies?
Con base en estudios acerca de los fracasos empresariales efectuados por algunos or-
ganismos, lo importante es definir qué los produce. Un gran avance hacia el éxito de las
PyMEs es determinar, estudiar y entender sus causas, con el fin de poder prevenirlos y
de esa manera evitarlos, o bien, si se presentan saber la mejor opción para eliminarlos. La
práctica y la experiencia han expuesto algunas de las razones más frecuentes por las que
un empresario no logra sus propósitos y que se presentan en 9 de 10 casos de cierre:
50

Parcial 1
Principales problemas internos que pueden ocasionar que una PyME fracase
Causa Porcentaje
Incompetencia del gerente 41.0
Experiencia desbalanceada 21.6
Falta de experiencia en el ramo 16.4
Falta de experiencia administrativa 14.1
Varios 3.4
Negligencia 1.6
Fraude 1.3
Desastre 0.6
Incompetencia del gerente. Tal vez el mayor obstáculo para que una PyME progrese sea
tener un administrador incapaz, incluso el 41% de las quiebras son por consecuencia de
esta incapacidad. Ningún dueño puede ocupar el cargo de director o gerente general en
su empresa si no tiene los conocimientos suficientes y el liderazgo requerido, por lo tanto,
es necesario que el emprendedor se autoanalice para que determine sus alcances y limi-
taciones, pues bien se dice que para mandar se debe hacer lo que se ordena.
Experiencia desbalanceada. Por supuesto que la concentración excesiva de experien-
cia puede influir de manera negativa en una PyME. El gerente debe contar con habi-
lidades técnicas específicas, así como tener la capacidad de visualizar a su empresa
de forma global, capaz de establecer sus requerimientos, percibir su interrelación con
varios factores y definir su verdadera habilidad, y conocer las diferentes áreas en las que
se mueve la empresa y sus relaciones recíprocas. Uno de los errores más recurrentes, el
22%, es porque el gerente se concentra en un área específica del negocio, tal vez por su
interés o especialidad, descuidando por consiguiente a los demás departamentos. Por
eso, debe dar atención equilibrada cotidianamente o especial cuando así se requiera
por algún problema.
Fig. 1.32 El gerente debe ser
Falta de experiencia en el ramo. A veces el emprendedor y futuro empresario decide capaz de visualizar su empresa
dedicarse a una actividad que está de moda o que le gusta o que cree que puede ser en el entorno global.
exitosa, sin realizar un verdadero estudio de factibilidad de negocio; esto resta absoluta
importancia a la experiencia que pudiera tener en dicho giro, creyendo, por ejemplo,
que si la tiene en el ramo restaurantero puede aplicarla a la implementación de una
tienda de ropa.
Falta de experiencia administrativa. Que el gerente no tenga conocimientos en este
rubro es el motivo de que el 14% de los negocios fracase. No es posible hacer un punto
de conexión entre tener una habilidad especial para cierta actividad y ser capaz de admi-
nistrar un negocio, aunque sea pequeño. Sin la formación y capacitación suficientes, es
imposible que alguien, sólo con buena voluntad, pueda administrar de manera eficiente y
eficaz todos los recursos de una empresa, sin importar su giro o tamaño.
Negligencia. Hoy día, el vertiginoso mundo de los negocios obliga a los administradores
de las PyMEs a actualizarse constantemente en términos de tecnología y actualización de
procesos, calidad total y productividad, entre otros aspectos.
Otro rubro fundamental es conocer de manera detallada el mercado en el que se
desenvuelve su empresa, lo cual significa investigar, analizar y estudiar todos sus ele-
mentos, como son sus consumidores, competidores, entorno, etcétera. Desafortuna-
damente, muchos empresarios ven esto como un gasto y no una inversión para ser más
competitivos.
51

Fraude. Aunque representa un pequeño porcentaje, no deja de ser relevante pues puede
crecer y perderse el control. Ejemplos de fraude son el robo, por parte del personal, de
papelería, materia prima, mercancía y otros artículos, o desvirtuar con dolo gastos de la
empresa o sustraer dinero en pequeñas cantidades, lo que se conoce como robo hormiga.
En realidad, esto sucede cuando se confía ciegamente en los colaboradores y/o no se
cuenta con los suficientes controles administrativos, contables y financieros adecuados
al negocio.
Recapitulando, en México, para los próximos años, se vislumbra un entorno retador
para las PyMEs, pero si se hace un buen análisis los desafíos no son tan diferentes que
Fig. 1.33 En el corto plazo se prevé un otros años. El poco crecimiento de la economía (de 1.2% a 1.5% según el Banco de Mé-
entorno desafiante para las PyMEs.
xico), el bajo financiamiento (76% de PyMEs sin acceso; inegi, 2019), la casi nula coordi-
nación con grandes empresas (95% de PyMEs no se vinculan a cadenas de valor; inegi,
2019), la baja productividad e innovación son sólo algunos de los problemas ya citados.
Lo anterior plantea el cuestionamiento de ¿en qué aspectos deben enfocarse las PyMEs
para en realidad superarlos y no volverlos a cometer? ¿Dónde deben colocar talento
y esfuerzo para hacer la diferencia? Pueden referirse cinco factores clave para 2020:
• Implementar constantemente mejoras en el negocio. Es necesario ubicar áreas
de oportunidad y temas en los que la empresa requiere formación, empatán-
dolos con intereses y capacidades de los colaboradores. También hay que fijar
objetivos y metas para aplicar los nuevos conocimientos, ya que si el aprendizaje
no se aplica se pierden posibilidades de crecer.
• Tratar a los colaboradores con un sentido más humano, también es estrategia.
Es prioritario que las PyMEs atiendan más a su personal. En nuestro país, con-
centran poco más del 30.6% de los empleos, en tanto que las MiPyMEs el 68.4%
(inegi, 2019); en otras palabras, son los grandes empleadores de México. Sin em-
bargo, y de acuerdo con el imss, el 75% de los mexicanos sufre fatiga por estrés
laboral, superando a Estados Unidos y China y sólo uno de diez es atendido de
manera personalizada. Trabajar más horas no necesariamente es trabajar mejor,
está más que comprobado. Al respecto, en octubre de 2019 entró en vigor la
Norma 035 que tiene el propósito de establecer y prevenir elementos de riesgo
psicosocial en el ámbito laboral, además de promover entornos favorables. De
este modo, la Norma 035 es una oportunidad para potencializar la adminis-
tración del recurso más esencial en una empresa: sus colaboradores. De este
modo, las MiPyMEs que se conviertan en mejores centros de trabajo crearán la
TIC diferencia en beneficio de sus integrantes y la sociedad.
El video Los 38 negocios • Relacionarse da apertura a oportunidades y enriquece. Aproximadamente el

más rentables del futuro 95% de las PyMEs no accionaron en cadenas globales (inegi, 2019), en la mayor
motiva a los jóvenes parte de los casos por falta de información. En el momento que se vincula a una
emprendedores. cadena de valor, abre una fase de crecimiento en la que la mejora continua y la
https://bit.ly/2RwRkpj innovación son insustituibles.
• Alistarse y buscar diferentes alternativas de financiamiento. En 2019 desapa-
reció el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), que brindaba apoyos a
emprendedores y MiPyMEs. Posteriormente, la Secretaría de Economía a través
del Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros (Bansefi) apoyó a ese
sector con 1,929 millones de pesos (2020), 32% menos que en 2019. Pero en
todos los casos es fundamental investigar las diferentes opciones de financia-
miento y analizarlas, pues su desconocimiento es lo que limita su acceso.
• La tecnología, una aliada real. En 2021 y siempre, las PyMEs deben invertir en el
desarrollo de habilidades, innovación y tecnología para incrementar su produc-
tividad y competitividad. Las MiPyMEs normalmente no adoptan tecnología, sin
embargo, la siguiente década traerá grandes y profusas transformaciones en el
ámbito del trabajo, por lo que será invaluable que se implemente.
52

Parcial 1
DATO CURIOSO
Desde 1990, las grandes trasnacionales han despedido a 4 millones de personas pero las
microempresas han creado 8 millones de empleos nuevos.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Amor y justicia
Utiliza la información sectorial para proponer soluciones administrativas en la Disciplinar: CS6
1. Analicen todos los retos de la pequeña y mediana empresa.
2. Ahora, ofrezcan soluciones innovadoras para cada uno de esos retos.
3. Diseñen un esquema que muestre claramente retos y soluciones.
Responde lo siguiente.
1. Explica qué son los retos de la pequeña y mediana empresa.

Evaluación
Sumativa
2. Detalla cuáles son esos retos para vencer.
Autoevaluación
¿Entiendo qué son los retos de las MiPyMEs en México? Formativa
¿Explico cada uno de esos retos a vencer?
¿Comprendo qué factores intervienen para superar dichos retos?
¿Puedo valorar la importancia de poder superarlos?
¿Comprendo las consecuencias si no se eliminan dichos retos?
Coevaluación
Aspecto Sí No
53

Instrumentos de Evaluación
Has finalizado la construcción de tu aprendizaje en este parcial y es necesario que participes activamente con tu
profesor y compañeros en tu proceso de evaluación para conocer tus logros.
Autoevaluación
Reflexiona y contesta de manera individual.
Sí No ¿Por qué?
¿Consideras que fue adecuado tu desempeño durante
la construcción del contenido?
¿Mostraste en algún momento actitudes negativas o
desfavorables para tu propio proceso de aprendizaje?
¿Consideras que aumentó tu esquema de conocimiento
con el estudio del parcial que has finalizado?
¿Detectaste zonas de oportunidad para mejorar en el
próximo parcial?
¿Tu profesor y compañeros te pueden apoyar para
mejorar tu desempeño?
De acuerdo con el desempeño que mostraste durante este parcial, responde cada cuestión según se so-
licita. Posteriormente suma tus resultados y coloca en el recuadro final la cantidad obtenida.
Aspecto Adecuado (9-10) Suficiente (6-8) Inadecuado (0-5)
Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes

en distintos contextos mediante la utilización de
medios, códigos y herramientas apropiados.
Sustenta una postura personal sobre temas de

interés y relevancia general, considerando otros
puntos de vista de manera crítica y reflexiva.
Suma total
Lista de cotejo
En el desarrollo del parcial 1, lograste:
Indicador de desempeño Sí No
Clasificar las empresas de acuerdo a tamaño y ventas.
Diferenciar entre la pequeña empresa y la empresa informal.
Describir las características que comparten a nivel mundial, la pequeña y mediana empresa.
Analizar el contexto internacional de la pequeña y mediana empresa.
Distinguir la diferencia entre la microempresa y la empresa familiar.

Relacionar las características de la empresa familiar con las problemáticas de la micro y pequeña empresa
en el ecosistema emprendedor.
Utilizar la información sectorial para proponer soluciones administrativas en la pequeña y mediana empresa.
54

Coevaluación
Escribe los nombres de tres de tus compañeros de equipo de acuerdo con su desempeño; la escala se
refiere a que el compañero 1 es el que mejor desempeño tiene, seguido por el compañero 2 y posterior-
mente el 3.
Coevaluación del trabajo en equipo
Aspecto Compañero 1 Compañero 2 Compañero 3
Promueve el diálogo para resolver dificultades

que se presentan en su equipo.
Se compromete a trabajar en equipo y entrega

a tiempo lo que le corresponde.
Participa con propuestas y aporta ideas al

equipo.
Respeta las ideas de los demás y cumple con los

acuerdos del equipo.
Heteroevaluación
De acuerdo con el desempeño de sus alumnos, anote lo que corresponde a cada actividad realizada.
Sume los puntos en las celdas de suma parcial y, posteriormente, obtenga el promedio en la celda pro-
medio total.
Aspectos a evaluar
Entrega con Uso adecuado Adecuado

Plantea sus del lenguaje Excelente
las caracte- proceso de Suma
Entrega ideas de en textos y presentación
Producto puntual manera rísticas soli- análisis y
citadas por el con los com- de los tra- parcial
síntesis de
correcta pañeros de bajos
profesor información
clase
Sí (1) No (0) Sí (1) No (0) Sí (1) No (0) Sí (1) No (0) Sí (1) No (0) Sí (1) No (0)
Elaboración de un cuadro sinóptico

acerca del tercer sector económico
Diseño de un catálogo
Elaboración de infografía
Diseño de un esquema de retos

y soluciones
Suma parcial
Promedio total
55

Parcial
2
Si me dan seis horas para derribar un árbol, pasaré
las primeras cuatro afilando el hacha.
Abraham Lincoln
Horas
18
A CTÍVATE APRENDIZAJES ESPERADOS

¿Qué es la fase mecánica de la • Diseña un plan estratégico de negocios considerando el con-
administración? texto de la pequeña y mediana empresa.
¿En qué consiste la fase dinámica • Identifica las necesidades de capital de trabajo dentro de las
de la administración? organizaciones.
• Diseña un plan de desarrollo de personal basado en las pers-
¿Por qué es importante la planea- pectivas de la organización.
ción y organización de las MiPyMEs?
• Identifica las características y necesidades personales de los
¿Cómo se hace la administración de trabajadores de una unidad de negocios.
recursos humanos de una empresa? • Identifica las características de los clientes y sus requerimientos.
¿Por qué se debe aplicar la merca- • Delimita el tamaño del mercado al que dirige sus esfuerzos.
dotecnia en las MiPyMEs? • Identifica las necesidades del mercado potencial de la organi-
¿Qué son las compras y el abasteci- zación.
miento en una empresa? • Describe el proceso de adquisición de recursos hasta la fabri-
¿Qué función tiene el área de cación del producto.
producción de una MiPyME? • Describe el proceso de producción de bienes y servicios de
la organización.
¿Cómo se deben manejar las finan-
zas en una empresa? • Documenta los procesos y procedimientos que intervienen
la fabricación o prestación de servicios de la empresa.
¿Conoces los trámites para abrir
• Interpreta la estructura financiera de una empresa basado
un negocio en México?
en sus documentos contables.
56

Contesta las siguientes preguntas.

1. ¿Cuáles son las etapas de la fase mecáni-
ca de la administración?
2. ¿Puedes citar las etapas de la fase diná-

mica del proceso administrativo?
3. ¿En qué consiste la planeación y organi-

zación de cualquier empresa?
4. ¿Por qué los recursos humanos son lo

más importante de una organización?
5. ¿Qué sucede cuando un negocio carece

de mercadotecnia?
6. ¿Qué compras debe hacer una empresa

para abastecerse?
7. ¿Por qué es importante el área de pro-

ducción de una compañía?
8. ¿Qué aspectos implican las finanzas en

una MiPyME?
9. ¿Sabes la diferencia entre una persona

física y una persona moral?
G4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios,
códigos y herramientas apropiados.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
G7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida.
7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
COMPETENCIA DISCIPLINAR
57

TRABAJO INTELIGENTE VS. TRABAJO DURO,

¿QUÉ DICE LA ESTRATEGIA?
Para el pensamiento estratégico sólo existe el “trabajo inteligente”, es decir aquel
que emerge de procesos mentales distinguidos, y no de la energía física o el
aporte común que puede hacer cualquiera.
La estrategia es un sistema que se fundamenta en el “arte” de dirigir. El “artista”
siempre crea obras únicas, y esto no se puede conseguir sin inversión de esfuer-
zos en los procesos mentales: reflexión, interpretación, inferencia, deducción,
visión, etc.
El “trabajo duro” tiene un pedestal en la cultura moderna que nunca se explica
bien. En realidad, todas las personas que deseen alcanzar un objetivo valioso
deben trabajar arduamente para conseguirlo. Si a esto se refiere el “trabajo duro”,
la clasificación es correcta. Pero cuando el término hace referencia a la inversión
“en bruto” de fuerza, tiempo y energía, es un completo despropósito.
Las capacidades cerebrales y mentales no sólo caracterizan a la especie humana,
son las únicas que diferencian la calidad y efectividad del trabajo entre uno y
otro individuo.
Ahora bien, la cosa es muy clara. El trabajo inteligente no se fundamenta en
virtudes, talentos o conocimientos, lo hace específicamente en procesos men-
tales. Éstos involucran pensamientos y actitudes en lógica dinámica. Suceden y
se desarrollan a partir de acontecimientos en el tiempo.
Observar, analizar, evaluar cursos de acción, visualizar el desenvolvimiento de los
eventos, tener percepción sistémica de las cosas (el criterio del “bigger picture”),
definen los procesos mentales y su producto más valioso: el trabajo inteligente.
Hay personas con mucho talento y conocimiento que no se distinguen porque
no han fortalecido sus procesos mentales. Tienen una percepción convencional
de las cosas y del trabajo que debe hacerse. Son repetitivas y previsibles. En esta
lógica consiguen ser efectivas de alguna manera, pero no son eficientes.
La efectividad consiste en alcanzar concretamente los resultados buscados. Pero
si no viene acompañada de eficiencia, puede tener una relación negativa entre
costos y beneficios. [...]
El criterio de la “mano de obra calificada”, por ejemplo, es un resabio de los vie-
jos conceptos de la Revolución Industrial. Porque no está, de ninguna manera,
asociada al trabajo inteligente. Sólo hace referencia a conocimiento y experiencia
respecto a determinadas tareas.
Quien no sabe “delegar” (para tomar otro ejemplo), siempre hará el “trabajo duro”.
Porque carece de las habilidades para aprovechar la energía de otros y contribuir
en la consecución “inteligente” del objetivo. Y tampoco será un gran líder, porque
está explícitamente inhabilitado para recurrir al concurso de los demás.
La fuerza laboral que se inscribe en el “trabajo duro” no tiene futuro. Y bien
hace en preocuparse de la revolución tecnológica que crea a ritmo vertiginoso
los elementos que pronto la reemplazarán. Justamente el intelecto humano está
creando máquinas y robots destinados a ello.
Pero por otra parte, nada se ha creado aún que reemplace la inteligencia huma-
na. Y esto proporciona un campo de trabajo que no tiene límites.
[…]
Fuente: https://bit.ly/2SUhxin (consulta: 7 de abril de 2021).
58

Parcial 2
LECTOESCRITURA
COMPRENSIÓN LECTORA RESUMEN
Con base en el texto que acabas de leer, responde las siguientes preguntas.
1. ¿Qué es el trabajo inteligente? (C)
2. ¿Cuáles son las diferencias entre trabajo duro y trabajo inteligente? (A)
3. ¿Cuál es la importancia de las capacidades cerebrales y mentales? ( I )
4. ¿En qué consiste la efectividad? (R)
5. ¿Cómo consideras el criterio de la “mano de obra calificada”? (E)
Comprender C
Analizar A
Interpretar I
Reflexionar R
Evaluar E
59

SESIONES: 1-3 Fase mecánica del proceso

administrativo: etapas,
principios y elementos
INICIO Individual Trabajo en equipo y entrega
Aprendizaje esperado: Diseña un plan estratégico de negocios considerando el contexto de la Competencias a desarrollar
pequeña y mediana empresa. Genérica: G7
Disciplinar: CS6
1. ¿Qué es un proceso administrativo?
2. ¿Cuáles son sus etapas?
3. ¿Cuál es la importancia del proceso administrativo?
Proceso administrativo
El proceso administrativo hace alusión a las diversas actividades que el administrador
lleva a cabo para aprovechar todos los recursos de una empresa, a través de la pre-
visión, planeación, organización (fase pasiva o mecánica), dirección, coordinación y el
control (fase activa o dinámica), para lograr objetivos y metas con eficacia y eficiencia.
Las principales características del proceso administrativo son:
A los gerentes les facilita establecer un control sobre las operaciones que se efectúan
dentro de una empresa, con el propósito de evaluar los estándares de desempeño y, de
ser así, sugerir o proponer medidas preventivas y/o correctivas. Todo proceso administra-
tivo debe ser flexible, es decir, que es susceptible de adaptarse a diversas circunstancias
que se presentan en la compañía, de manera que ofrezca herramientas a un gerente para
lograr los objetivos y metas trazadas. Por su parte, cada fase o etapa del proceso admi-
nistrativo es dinámica, ya que una tendrá efecto sobre la otra, esto hace que sea cíclico
Fig. 2.1 El proceso administrativo e interdependiente. En cuanto al proceso administrativo, ofrece la particularidad de que
facilita el control gerencial. se aplique a un propósito en especial, tomando en consideración los recursos con los
que cuenta una empresa. Este proceso está en función del tiempo para hacer las activi-
dades que se desarrollarán en distintos departamentos de la empresa.
Dentro del proceso administrativo se consideran dos fases, con sus siguientes etapas:
Fase mecánica o pasiva. Se refiere al momento “estático” de la administración, ya que
es meramente teórica; en ella encontramos las etapas de la planeación y organización.
Cabe decir que algunos autores incluyen la previsión, sin embargo, para otros en el mo-
mento de planear se necesita prever, por lo que se incluye en esta etapa. Tomaremos
este último criterio.
60

Parcial 2
Fase dinámica o activa. Corresponde a la acción, la parte operativa de la administra-
ción, cuyas etapas son la dirección y el control. Es importante señalar que ciertos au- TIC
tores incluyen la coordinación, pero otros consideran que cuando se dirige se coordina
En este sitio encontrarás
necesariamente, por lo que nos ajustaremos a este señalamiento.
un artículo muy interesante
Se interrelacionan, es decir, no porque se planee y se organice, por ejemplo, se deja de acerca del proceso adminis-
trativo.
dirigir y controlar, o viceversa, pero también se puede estar primero en la fase pasiva y
luego en la activa, ya que no importa el orden; lo que debe subrayarse es que todo lo https://bit.ly/3uQzDQd
anterior no sería factible lograr sin la coordinación. De hecho, hoy día es de suma im-
portancia que las empresas pongan en práctica un proceso administrativo para manejar
su gestión, el cual debe seguir las correspondientes etapas de planeación, organización,
dirección y control, de forma sistematizada. Sin duda, el proceso administrativo es apli-
cable a todo tipo de empresas, ya que su adecuada implantación impide la improvisa-
ción en las circunstancias más complejas y en la toma de decisiones decisivas.
Planeación
Es preciso considerar que la planeación se puede realizar de manera informal o formal.
En la primera, prácticamente no se establece nada por escrito y, por consiguiente, tam-
poco se comunica nada o muy poco de los objetivos y metas con los colaboradores
de la empresa; es muy recurrente en microempresas, empresas pequeñas o familiares
donde no existe la profesionalización y acuerdan la administración, pues al dueño, en
lo personal, le queda muy claro lo que quiere conseguir, pero pasa por alto algo fun-
damental: si no se comparten y acuerdan dichos objetivos y metas es imposible lograr
que los colaboradores se motiven y comprometan, por lo que se pierde la efectividad.
Como siempre, hay excepciones donde existen empresas grandes que manejan una
planeación informal y algunas MiPyMEs que tienen planes formales debidamente es-
tructurados. En la planeación formal se acuerdan objetivos y metas totalmente defini-
dos, que implican un proceso a corto, mediano y largo plazos. En este caso los objetivos
sí se establecen por escrito y se dan a conocer a todos los colaboradores de la empresa,
logrando su motivación y participación; por supuesto, existen dentro de la planeación
etapas (estrategias) y programas de acción (tácticas) que ofrecerán soporte a la planea-
ción para realizarla de manera adecuada.
Principios de la planeación
Un principio es una proposición que se elabora para que funcione como guía a la ac-
ción. Por supuesto, aunque no hay dos empresas que sean iguales, sí se presentan
determinados principios comunes a todas ellas; sin embargo, su aplicación es variable
por lógica, para adaptarlos a las circunstancias de cada caso.
Principio de la universalidad. La planeación debe integrar suficiente cantidad de ele-
mentos como tiempo, recursos humanos, materiales y presupuestos, entre otros, de
modo que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de la racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar respaldados con
lógica y conformar objetivos que puedan alcanzarse y, por supuesto, los recursos indispen-
sables para lograrlo.
Principio de la precisión. Siempre existirá algo que no pueda planearse detalladamente,
no obstante en tanto mejor se puedan establecer los planes será menor el margen de
error. Los planes integran una estructura sólida sobre la que pueden estimarse las adap-
taciones en el futuro.
Principio de la flexibilidad. La capacidad de adecuarse es lo mínimo de una directiva
básica, para tal vez desviarse un poco por conveniencia y después regresar a la ruta Fig. 2.2 La planeación estratégica es
insustituible en cualquier tipo de
trazada. Toda planeación precisa debe prever, en lo factible, los diferentes escenarios
empresa.
a los que puede enfrentarse por las variantes del entorno o la empresa misma.
61

Principio de la unidad. Si los planes son principio de orden, entonces necesitan de la

Sabías que... unidad de finalidad y, también, es fundamental que deben coordinarse jerárquicamente
hasta conformar uno solo.
“No permitas que nadie
te haga creer que no te Principio de la factibilidad. La planeación debe sujetarse a la realidad y a las condicio-
mereces lo que quieres” nes concretas que rodean a la empresa; debe inspirar y motivar.
Louis Sachar Principio de compromiso. Consiste en señalar que la planeación a largo plazo es la más
recomendable, porque asegura que los compromisos de la empresa se alcancen en un
periodo razonable, dando la posibilidad de adaptar mejor los objetivos y las estrategias
a las tendencias cambiantes y a las variantes inesperadas.
Principio de factor limitante. En este principio se subraya la trascendencia de la obje-
tividad cuando se trata de elegir entre diferentes cursos de acción o diversas opciones
para un fin específico.
Principio de inherencia. Planear lleva a la eficiencia y da la posibilidad de ofrecer res-
puestas oportunas a cambios sociales.
Principio de participación. Al trabajar en equipo se adopta una actitud de compromiso
y motivación en alcanzar las metas trazadas.
Elementos de la planeación
Son los componentes que integran un plan conveniente para una empresa. La visión
de estos elementos puede variar ligeramente, de acuerdo con la fuerza del proceso de
planeación. Sin embargo, lo único seguro cuando se lidera una empresa es el cambio;
así, en la práctica, el plan de negocios es, posiblemente, lo que se modificará con mayor
frecuencia a lo largo del camino empresarial. Cada empresa necesita un distinto tipo
de planeación, de acuerdo con su modelo de negocio, mercado, perfil de consumidor,
su estructura de ingresos y muchos otros más factores. Enseguida se proporcionan los
elementos que hay que tomar en cuenta al elaborar una planeación.
Análisis y estudios de mercados

Es una evaluación que permite conocer el tamaño de un mercado en particular e iden-
tificar factores como el valor del mercado, la segmentación de clientes, competidores,
entorno y tendencias, entre otros.
Análisis foda
Es un instrumento que facilita visualizar con mucha objetividad las condiciones de la
empresa, es decir, por un lado sus fuerzas y debilidades en todas y cada una de sus
áreas y recursos y, por otro lado, sus oportunidades y amenazas del entorno.
Planteamiento de escenarios y toma de decisiones

• Escenario. Son determinadas circunstancias futuras, internas y externas, a corto,
mediano y largo plazos que se prevén, que pueden influir de manera positiva o
negativa en el desempeño de una empresa.
• Toma de decisiones. Ahora, se toma una de las alternativas planteadas en el
punto anterior, que será la base para tomar otras decisiones igualmente trascen-
dentes para la compañía.
Fig. 2.3 Para determinar el tamaño
de un negocio se debe someter a Modelo de negocio (know-how). Consiste en establecer de manera clara y contunden-
estudios y análisis.
te qué se ofrecerá al mercado, cómo se hará, a quién se le venderá, cómo se le venderá,
con quién se competirá y de qué manera se van a generar ingresos.
62

Parcial 2
Filosofía empresarial. Es fundamental que toda empresa establezca y comunique a
todos sus colaboradores su misión, visión, principios y valores, con el fin de motivar e
impulsarlos, a todos, a las mismas metas y objetivos.
Políticas, programas, procedimientos y pronósticos

• Las políticas determinan el comportamiento externo de la empresa y el de sus
colaboradores dentro de ella, son de carácter obligatorio y únicamente la alta
dirección puede implementarlas, eliminarlas o modificarlas. Existen dos tipos de
políticas: las corporativas, que son para toda la organización, y las departamen-
tales, que son para cada área de la empresa, pero basadas en las corporativas.
Pueden ser delineadas por los mandos medios, como gerentes y jefes.
• Los programas son diagramas de acciones secuenciales requeridas para alcanzar
un fin, que contempla quiénes son los responsables de efectuarlas y el tiempo
requerido para ello.
• Los procedimientos son una serie de acciones, actividades u operaciones que
siempre se desarrollan de igual manera, para lograr el mismo resultado, bajo
idénticas condiciones. Fig. 2.4 Todo procedimiento tiene
el objetivo de lograr los mejores
• Los pronósticos se refieren a las proyecciones de resultados a futuro, basados en resultados según las condiciones
la investigación, el análisis y las probabilidades a favor y en contra de que sucedan. disponibles.
Costos, gastos de operación y presupuestos

En las empresas profesionalizadas o que cuentan con una estructura corporativa,
se destina anualmente un porcentaje de las ventas brutas para cada uno de sus depar-
tamentos y planes. Por desgracia, en muchas de las llamadas empresas familiares no se
cuenta con un presupuesto definido con antelación y se hace frente a los costos y gas-
tos como se van presentando pero, también, muchas veces se cancelan planes por no
contar con la liquidez necesaria, afectando la planeación y el crecimiento de la empresa.
Costos o costes. Son los egresos económicos que implica la fabricación de un producto
o la prestación de un servicio, como materias primas y auxiliares, maquinaria, herra-
mientas, instalaciones y equipo, entre otros.
Gastos de operación. Representan la cantidad de dinero que destina una organización
para el desarrollo de sus actividades, como los salarios, la comercialización, etcétera.
Presupuestos. Son la cantidad de dinero que se prevé será indispensable para solventar
ciertos costos y gastos, por lo que se asignan a las áreas o departamentos respectivos
de la empresa.
En cuanto a los objetivos, son la razón que mueve a una organización, lo que se quiere
lograr y que se expresa en términos cualitativos, es decir, no cuantificables, por ejem-
plo, incrementar las ventas. Por su parte, la determinación de metas precisas sirve para
Fig. 2.5 Incluso las empresas fami-
cuantificar los objetivos y definir un tiempo para concretarlos. Las estrategias definen
liares deben tomar en cuenta un
en términos generales las acciones a seguir de manera inteligente, y las tácticas son presupuesto definido.
muy detalladas y se desprenden de las estrategias.
DESARROLLO Equipo Resiliencia y compromiso
Disciplinar: CS6
Con base en la información anterior, hagan la planeación de un negocio, específicamen-
te de una escuela de nivel medio superior.
63

Organización
Es una actividad del proceso administrativo encauzada a estructurar debidamente a
una empresa, para lograr el funcionamiento coordinado de todos sus colaboradores
(recursos humanos) y demás recursos (financieros, materiales, etcétera) que la confor-
man. Para lograrlo, se plantean dos enfoques: el primero es un análisis estructural, para
definir cómo se seccionan las tareas, cómo se asignan y las relaciones de jerarquía y
subordinación entre los diversos colaboradores; el segundo es un análisis de sistemas,
que se encarga del diseño de los medios de comunicación entre las diversas personas y
equipos de trabajo, así como la definición y normatividad de los procedimientos admi-
Fig. 2.6 La organización es funda- nistrativos y procesos de información.
mental porque implica a los recursos
humanos.
Principios de la organización
Objetivo. Sin excepción, todas las acciones indicadas en la organización deben estar
unidas con los objetivos y metas de la empresa.
Especialización. Asegura que la tarea de un empleado esté dirigida, en la medida de lo
posible, a la realización de una sola actividad.
Jerarquía. Es necesario fijar puntos de autoridad, de los que fluya la comunicación su-
ficiente para dar a conocer los planes, a través de una línea clara y constante, desde la
alta dirección hasta el nivel más bajo.
Paridad de autoridad y responsabilidad. Implica que a cada nivel de responsabilidad
asignado, le corresponde idéntico grado de autoridad otorgado para así cumplir cabal-
mente con su trabajo.
Unidad de mando. Es esencial que exista un punto de autoridad y decisión para cada
función, con un solo jefe, para que los subordinados no reporten a más de un superior,
ya que trae consigo confusión y desorden.
Difusión. Las obligaciones de cada puesto de autoridad y responsabilidad, así como la
descripción de sus funciones, deben darse a conocer por escrito, sin mucho detalle, a
todos los integrantes de la empresa que tengan relación con dichos puestos.
Amplitud o tramo de control. Debe existir un límite en el número de subordinados que
deben reportar a un superior, de manera que no sea un obstáculo para que desarrolle
sus tareas con esmero.
Coordinación. Todos los departamentos de una empresa deben estar siempre en equi-
librio, es decir, que funcionen a la vez adecuadamente.
Continuidad. Una vez implementada la estructura organizacional, es importante man-
tenerla, innovarla y adaptarla oportunamente a las condiciones internas de la empresa
y el entorno, cuando así se requiera.
Elementos de la organización
El diagnóstico de necesidades es un análisis y estudio sistemático, integral y periódico,
que tiene como finalidad establecer las necesidades reales de una empresa, área o
departamento que la integran, para su óptimo funcionamiento, de acuerdo con lo pla-
neado y para lograr objetivos y metas eficiente y eficazmente.
División del trabajo. Significa seccionar y asignar las actividades laborales, con el pro-
pósito de llevar a cabo una función con la mayor precisión y el menor esfuerzo, moti-
vando de esta manera la especialización en el trabajo.
Fig. 2.7 Diagnosticar necesidades Jerarquía y autoridad. La jerarquía es la manera en que se distribuye la autoridad a lo
es un elemento clave dentro de la largo de la empresa y que puede referirse a áreas o departamentos o personas y cargos.
organización.
64

Parcial 2
Manuales administrativos. Son materiales impresos o digitalizados que sirven de apo-
yo para comunicar a los colaboradores de una empresa temas internos institucionales,
operativos o normativos relevantes de forma ordenada y estratégica, de nivel corpora-
tivo, divisional o departamental.
Organigrama. Es el esquema o representación gráfica de la estructura organizacional
de una compañía o entidad, señalando los niveles de jerarquía, las líneas de autoridad,
responsabilidad y comunicación, asimismo, los titulares de cada grupo de colaborado-
res y la correlación que existe entre los diversos puestos en cada departamento.
Recursos humanos. Es el conjunto de personas, de distintas características y atributos,
que colaboran en una organización, aportando sus capacidades, experiencia, tiempo y
trabajo para lograr objetivos y metas personales y empresariales, y que son reclutadas,
seleccionadas, contratadas, capacitadas, incentivadas, motivadas y lideradas para que
den su máximo rendimiento.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Iniciativa
Disciplinar: CS6
1. Con base en la información vista, desarrollen la organización de la escuela de nivel
medio superior.
2. Efctúen una presentación electrónica y expongan su planeación y organización del negocio ante el grupo.
3. Debatan todos los proyectos y lleguen a conclusiones y recomendaciones.
Evaluación
1. Explica detalladamente qué es la planeación.
Sumativa
2. Expón qué es la organización.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es el proceso administrativo y sus etapas? Formativa
¿Identifico qué es la planeación y cómo se desarrolla?
¿Explico qué es la organización y cómo desarrollarla?
¿Comprendo el rol de importancia que tienen estas etapas en una
empresa?
Coevaluación
Aspecto Sí No
65

SESIONES: 4-6 Fase dinámica del proceso

administrativo: etapas,
principios y elementos
INICIO Individual Sencillez y experiencia
Disciplinar: CS6
1. ¿Qué es la fase dinámica del proceso administrativo?
2. ¿Cuáles son las etapas de la fase dinámica?
3. ¿Cuál es la importancia de la fase dinámica y sus etapas?
Como ya se estableció, las etapas de la fase dinámica son la dirección y el control.
Dirección
La dirección es el elemento del proceso administrativo en el que se debe ejecutar correc-
tamente todo lo planeado y organizado, a través de la autoridad de los niveles jerárqui-
cos de la empresa, ejercida personalmente a base de decisiones y órdenes emitidas de
forma directa o delegada y dándoles el seguimiento adecuado, hasta ver que se cumplan.
Principios de la dirección
• Principio de la empatía de objetivos. Es un error muy recurrente que los directi-
vos se enfoquen únicamente en los objetivos y las metas de la empresa, pasando
por alto los de los colaboradores. Si en realidad lo que se busca es la participa-
ción absoluta de las personas, deberá ser importante considerar sus intereses,
Fig. 2.8 En la fase dinámica se deben de manera que el jefe tenga la habilidad de convencer a sus subordinados de
poner en acción los planes. que, en la medida que se obtengan los propósitos de la empresa, se les facilitará
lograr los personales. Sin embargo, esto debe ser cierto, pues de lo contrario el
efecto es contraproducente.
• Principio de la autoridad impersonal. La autoridad formal proviene de la nece-
sidad de la empresa de tener un orden y disciplina, así como la de generar bue-
nos resultados, por lo que todos los colaboradores, jefes y subordinados, deben
tener muy claro que es asunto de la organización no de aspectos personales.
Por lo tanto, también cabe destacar que la autoridad debe ser imparcial y nunca
tendenciosa, pues de no ser así la personalizamos a favor o en contra de alguien.
• Principio de la supervisión de apoyo. Han cambiado los tiempos cuando el su-
pervisor era un “cazador de brujas”, que únicamente buscaba los errores del
personal para sancionarlo. En la actualidad, el concepto de supervisión se basa
66

Parcial 2
en el ejemplo, comunicación y apoyo, para evitar errores y facilitar que los planes
se efectúen correctamente.
• Principio del nivel jerárquico. En toda empresa la comunicación y el respeto a
los niveles jerárquicos, tanto de parte de los jefes como de los subordinados,
son básicos, pues ignorarlos crea un ambiente de conflicto y desconfianza, por
lo que ocasiona que se pierda la credibilidad en ellos. Por tanto, al dar una orden
hay que emplear las vías de comunicación establecidas, tanto de ida como de
regreso.
• Principio de la delegación de autoridad. Con el fin de que los procesos se efec-
túen de manera rápida, es necesario delegar autoridad, funciones y tareas para
mejores resultados.
Fig. 2.9 La dirección administrativa
• Principio de incentivación y motivación. Es muy importante crear un programa implica liderar las acciones de la
empresa.
de recompensas y reconocimientos para todos los integrantes de la compañía
pues, a final de cuentas, es el que los activa en gran medida.
• Principio de disciplina. El personal, sin considerar su jerarquía, debe respetar
las políticas y los reglamentos de la empresa pues, de lo contrario, se definirán
sanciones justas.
• Principio de solución de problemas. Todo conflicto o dificultad que se presente
en la empresa, interna o externamente, debe resolverse de inmediato y nunca
demorar su resolución. Se deben afrontar y encontrar la mejor alternativa para
suprimirlos.
• Principio de beneficios de los problemas. Cuando se enfrentan adversidades,
es normal que la mente se agudice y la posibilidad de visualizar nuevas estra-
tegias y tácticas se presente como una oportunidad para mejorar el curso de la
compañía.
Elementos de la dirección
• Toma de decisiones. Se recordará que en la planeación existe la toma de deci-
siones, que no se debe confundir con la dirección, relacionada con la problemá-
tica o ciertas circunstancias que se pueden presentar durante la operación de la
empresa y que, incluso, pudieran no haberse previsto. Así, se requiere definir el
problema, ubicarlo en su exacta dimensión, evaluar las opciones que se tienen
para resolverlo y, finalmente, tomar un decisión.
• Integración. Implica contar con los elementos y recursos humanos indispensa-
bles para ejecutar las decisiones previamente tomadas, por lo que se debe llevar
a cabo la reclutación, selección, contratación y capacitación del personal. Tam-
bién, involucra la adquisición y/o mantenimiento de recursos materiales, como
equipos, maquinaria, herramientas, instalaciones, entre otros.
• Motivación. El espíritu empresarial y la moral del equipo de trabajo son, induda-
blemente, muy importantes para lograr las metas y los objetivos al hacer realidad
el plan correspondiente. Por ello, la dirección deberá efectuar una revisión de las
dinámicas motivacionales de la organización y utilizar nuevas estrategias, forta-
lecer las existentes o eliminar las obsoletas. Fig. 2.10 Prevenir imprevistos es una
función primordial de la dirección en
• Incentivación. Es la manera de recompensar materialmente al personal median- una empresa.
te premios en efectivo o especie, bonos de productividad, comisiones, regalos,
rifas, etcétera.
• Comunicación. Junto con la motivación, es esencial tanto interna como exter-
namente en la empresa y en congruencia con la toma de decisiones original, de
modo que cada segmento de la empresa tenga claro lo que se espera de él y que
cada cliente conozca los cambios que se esperan de la compañía.
67

• Liderazgo. El término de jefe tiende a ser obsoleto, pues lo que hoy se impone
es el liderazgo, que lo ejerce una persona con características y atributos especia-
les, que tiene el poder de motivar a sus colaboradores para lograr determinados
objetivos y metas personales, individuales, grupales y empresariales; pero dicho
liderazgo no se lo da la jerarquía del puesto, sino su autoridad por los conoci-
mientos, la experiencia, el valor profesional y la calidad humana.
• Equipo de trabajo de alto rendimiento. No debe confundirse con un grupo de
trabajo, pues tienen grandes diferencias, que son determinantes para el desem-
peño de una empresa. Los jefes dirigen siempre grupos de trabajo y los líderes
equipo de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de empleados, dirigidos
por un jefe, que trabajan más de forma individual y simultánea, que grupal y
coordinada, sin tener claros los objetivos y las metas a alcanzar. Un equipo de
Fig. 2.11 Quien ejerce el liderazgo trabajo de alto rendimiento es un conjunto de colaboradores con características
debe motivar a sus colaboradores. y atributos especiales, que funcionan de manera excepcional, motivados, incen-
tivados y que logran resultados excepcionales.
• Delegar funciones. Es la cesión temporal y limitada de la autoridad, actividades
o tareas que hace un ejecutivo que desempeña un cargo superior a otro de infe-
rior jerarquía, con un propósito determinado.
• Supervisión. Es monitorear y corroborar que se realicen trabajos, actividades o
acuerdos que se establecieron con otras personas o departamentos de la em-
presa, de principio a fin, para evitar errores, olvidos, malentendidos o negligencia.
• Negociación. En toda empresa, no obstante los esfuerzos por evitarlos existen
conflictos y problemas entre los colaboradores de cualquier jerarquía o área,
por lo que la negociación es llegar a acuerdos para prevenirlos o eliminarlos e
impedir que afecten la marcha de la empresa. La capacidad de negociar se puede
desarrollar a través de la experiencia y de una muy buena actitud que implica la
buena disposición y voluntad de querer encontrar una solución adecuada para
todos: el ganar-ganar.
• Relaciones públicas. Son parte de la mercadotecnia y de la comunicación hu-
mana intersocial, cuyo principal objetivo es diseñar, proyectar y mantener una
imagen y opinión apropiados de una persona, marca, grupo o empresa, por parte
de públicos determinados con los que suele tratarse, con el fin de lograr una si-
nergia de colaboración para alcanzar beneficios mutuos y justos. Si bien el grupo
de directivos son los encargados de hacer relaciones públicas, en realidad es una
Fig. 2.12 Un objetivo de las relaciones actividad que deben hacer todos los colaboradores de la empresa, capacitados y
públicas es proyectar imágenes y guiados adecuadamente para tal propósito.
opiniones apropiadas.
• Disciplina-orden. Es el respeto a las políticas, lineamientos y reglamentos que
todos los integrantes de una compañía, por ética y convicción, sin importar su
jerarquía o nivel de autoridad, deben acatar y cumplir, para la adecuada convi-
vencia de sus integrantes y el cumplimiento de sus objetivos y metas. El orden
son los recursos humanos de una empresa que se relacionan y trabajan con res-
peto, recursos materiales de los que se dispone y usa de manera correcta, áreas
y departamentos creados y ubicados de manera estratégica, que interactúan con
armonía, para crear un entorno seguro, agradable y limpio.
DESARROLLO Equipo Ánimo y estudio
Disciplinar: CS6
Con base en lo ya visto y continuando con el proyecto de la escuela de nivel medio su-
perior de la secuencia anterior, efectúen la etapa de la dirección.
68

Parcial 2
Control
Es una etapa del proceso administrativo con la que es posible verificar y evaluar, de
manera objetiva y técnica, que las actividades que llevan a cabo los colaboradores en
cada una de las áreas de la empresa tienen concordancia con lo planeado.
De este modo, coordina la operación, al orientar de manera eficaz las acciones de la
organización para la obtención de sus objetivos y metas; comunica formalmente a los
ejecutivos responsables, los factores clave que están obstruyendo la eficiencia de los pro-
cesos, con el fin de facilitar la toma de decisiones para excluir los elementos perjudiciales,
y elimina las fallas de forma oportuna antes de que produzcan más daño o se arraiguen
en los procedimientos y se complique su erradicación. Fig. 2.13 El control en todas las áreas
de la empresa genera la calidad.
Principios del control

• De proporcionalidad. La delegación de autoridad debe ser proporcional al grado
de control correspondiente, para constatar que se está cumpliendo con las ta-
reas asignadas y que la autoridad delegada ejerce correctamente.
• De los objetivos. El control se ejerce en función de un análisis comparativo de
las metas y los objetivos trazados con los resultados obtenidos.
• De antelación. Siempre es preferible que el control se aplique antes de que se
produzca el error, porque es mejor aplicar medidas preventivas que correctivas.
• De variación. Todas las variables que afecten los planes deben ser analizadas a
fondo, para establecer las razones que las ocasionaron e implementar medidas
correctivas.
• De rentabilidad. La implementación de los sistemas de control debe ser justifi-
cada por la utilidad real que representan, el tiempo que implica su implementa-
ción y los resultados que ofrecen.
• De importancia. El control se ejecuta, primordialmente, en los procedimientos
excepcionales o significativos, con el propósito de minimizar tiempo y costo,
indicando claramente que las tareas estratégicas deben estar bajo control. Este
principio se basa en métodos estadísticos, probabilísticos o aleatorios.
• De la actividad de control. Bajo ninguna razón la función controladora debe
estar sometida a su vez al control, ya que pierde efectividad; es mejor darle
seguimiento.
Elementos del control

• Fijar normas y métodos para valorar el rendimiento. Para cada situación en es-
pecial se deben determinar los parámetros y las técnicas de control respectivas,
pues de ello dependerá una correcta medición. Existen diferentes parámetros y
técnicas presupuestales o no presupuestales.
• Medir los resultados. Consiste simplemente en comparar los resultados espera- Fig. 2.14 Medir los resultados significa
dos con los resultados obtenidos. Si están dentro de las expectativas, se puede tener todo bajo control.
asegurar que está todo bajo control, pero si no es así se avanza al siguiente paso.
• Tomar medidas correctivas. Son indispensables si los resultados no se ajustan a
los estándares fijados y el análisis señala que se deben aplicar correctivos, que
puede incluir una modificación en uno o diversos procedimientos.
• Retroalimentación. La información de regreso acerca de los resultados y medi-
das correctivas es primordial, ya que permite ir mejorando el sistema administra-
tivo al paso del tiempo.
69

• Parámetros de control. Son los criterios o bases para valorar la calidad de un

trabajo.
• Fijación de estándares. Un estándar es una unidad de medida que sirve como
guía, modelo o patrón para compararlo con datos o situaciones reales, por ejem-
plo, el estándar de calidad y el de producción, por mencionar algunos.
• Rendimiento de beneficios. Son las utilidades o los beneficios alcanzados por
la empresa, que resultan de la comparación entre las unidades o acciones pro-
ducidas y el capital utilizado en cada una de las tareas. Por cierto, las tasas de
rendimiento se emplean para elegir alternativas futuras de operación financiera.
• Posición en el mercado. Determina el desarrollo y la aceptación de un producto
o servicio en el mercado y el desempeño de su mercadotecnia.
• Productividad. Se determina en función de horas-máquina, horas-hombre, et-
cétera, y debe aplicarse no solamente en el departamento de producción, sino
en todos los de la empresa.
• Calidad del producto. Se define de acuerdo con las características y los atributos
de un producto o servicio y los de la competencia.
• Desarrollo de personal. Su propósito es evaluar los programas de rendimiento y
desarrollo de la gerencia y su personal.
• Evaluación de la actuación. Perfila los requerimientos que deben existir para
que el trabajo se realice de manera conveniente, y plantea imparcialmente los
límites en la productividad de los colaboradores de la empresa.
Fig. 2.15 La calidad del producto debe

ser competitiva.
Otro aspecto para considerar, son los tipos de control que existen:
• Control preliminar. Consiste en todos los esfuerzos para incrementar la posibi-
lidad de que los resultados planeados sean iguales a los que se alcanzarán en
la realidad. Por ello, las políticas son muy importantes para impulsar el control
preliminar, debido a que sus lineamientos son para la acción futura.
• Control concurrente. Surge de la supervisión al dirigir las labores de sus subor-
dinados, es decir, corrige los problemas conforme se van presentando en las ac-
tividades diarias de la empresa, en prácticamente todos los niveles de autoridad.
Es importante que los imprevistos se atiendan de inmediato y no dejar que se
acumulen, ya que pueden agravarse o complicarse en su solución.
Fig. 2.16 Con un control eficaz es po- • Control de retroalimentación. Soluciona las dificultades después de ocasionar-
sible afrontar los cambios de manera se. Subraya los resultados históricos como punto de partida para corregir los
satisfactoria. eventos problemáticos futuros.
70

Parcial 2
En definitiva, el control permite enfrentar los cambios del entorno, pues todo está en
constante movimiento: los mercados, productos, consumidores, competidores, mate-
riales, la tecnología, las disposiciones gubernamentales, etcétera, y a la vez sirve para
responder a las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. Por otro lado, la
demanda de los clientes en cuanto a la calidad, el diseño y tiempo de entrega, así como
un menor tiempo de entrega, dependen en gran medida del control de las operaciones
de distribución.
DATO CURIOSO
Hoy, las grandes empresas valoran las tecnologías de la información como una de las claves
para una buena toma de decisiones. Cada vez son más los pequeños y medianos negocios que
también basan sus planificaciones en estas soluciones.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Atención y modestia
Disciplinar: CS6
1. Con base en la información vista en esta secuencia, desarrollen la etapa de control
de la escuela de nivel medio superior.
2. Efectúen una presentación electrónica y expongan la etapa de dirección y control del negocio ante el grupo.
3. Debatan todos los proyectos y lleguen a conclusiones y recomendaciones.
Evaluación
1. Explica de manera detallada qué es la dirección en el proceso administrativo.
Sumativa
2. Expón qué es el control administrativo.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es el proceso dinámico de la administración? Formativa
¿Identifico qué es la dirección y cómo se desarrolla?
¿Explico qué es el control y cómo aplica?
empresa?
Coevaluación
Aspecto Sí No
71

SESIONES: 7-8 Planeación y organización de

la pequeña y mediana empresa
INICIO Individual Desprendimiento y diligencia
Disciplinar: CS6
1. ¿Cómo debe ser la planeación en las MiPyMEs?
2. ¿En qué consiste la organización en las MiPyMEs?
3. ¿Cuál es la importancia de ambas en las MiPyMEs?
El empresario MiPyME es el empleador más importante de México, pues las micro, pe-
queñas y medianas empresas son relevantes en la economía a nivel nacional y regional;
sin embargo, para realizar sus actividades con éxito no siempre cuentan con la capa-
citación o recursos suficientes, mucho menos con una planeación y organización ad-
ministrativas. Existen diferentes retos que deben enfrentar las MiPyMEs, por ejemplo,
recursos insuficientes, falta de personal calificado, grave endeudamiento, mal manejo
de costos, bajo nivel de ventas, escases de capital para la inversión, falta de financia-
miento, entre otros, pero lo verdaderamente grave es que la mayoría no cuenta con
una administración estratégica y, por ende, no saben ni pueden afrontar dichos retos.
Planeación administrativa en las MiPyMEs

Fig. 2.17 En las MiPyMEs también Con demasiada frecuencia las MiPyMEs no consideran una planeación adecuada. Esta
la planeación es insustituible. planeación, si en realidad es definida y estructurada, dará las bases a las acciones es-
tratégicas que la empresa necesita realizar. No obstante la función de las MiPyMEs en
el desarrollo económico, no se contempla la interrelación entre tres orientaciones es-
tratégicas fundamentales: Orientación Emprendedora (oe), Orientación al Mercado (om)
y Orientación al Aprendizaje (oa). La combinación entre la administración estratégica y
los resultados depende del tamaño de la empresa o de su antigüedad, así como de la
innovación, ya sea en producto o en proceso y sus características distintivas.
El diseño de la filosofía empresarial, que se integra por la misión, visión, los principios
y valores, es uno de los aspectos más trascendentes y, con frecuencia, uno de los más
difíciles dentro del proceso de planeación estratégica; es decir, el problema consiste en
definir una guía debidamente redactada de los motivos y razones que explican y justi-
fican la razón de ser de una compañía, del propósito y las funciones que satisface y/o
pretende satisfacer. Así, la integración de la misión puede partir de cuatro preguntas
básicas: ¿qué función realiza la empresa?, ¿para quién hace dicha función la empresa?,
¿cómo le va a la empresa en el cumplimiento de dicha función? y ¿por qué existe esta
empresa? En cuanto a la visión, se deben considerar puntos como concentrar un obje-
tivo final englobado en la organización en un cierto periodo, contener los medios para
alcanzarla, y ser desafiante y que motive a la evolución.
72

Parcial 2
Los principios y valores son conceptos que dan dirección al desempeño y la conducta
de la empresa y todos sus colaboradores. La filosofía empresarial es esencial porque Sabías que...
facilita visualizar un panorama más completo de lo que intenta la empresa, los medios
“Te pueden robar las
con que se cuentan, áreas de oportunidad y herramientas para funcionar, por lo que si
ideas, nunca el talento”
no se establece no se pueden enmarcar los límites y alcances del negocio.
Anónimo
La planeación está encauzada por la capacidad que tengan las compañías para evaluar
y reaccionar a sus resultados inmediatos, establecidos en el contexto de los objetivos y
metas a mediano y largo plazos. Es decir, lo que hoy se obtiene es el trabajo realizado
a través del tiempo.
Planear y medir: elementos trascendentes

Hoy día, los avances en las tecnologías de la información que incluyen los equipos,
aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, así como su implementación, pue-
den producir un gran efecto en la empresa. La planeación y ejecución de la tecnología
en los negocios es insustituible, ya que permitirá ubicar qué desean los clientes, qué
hacen los competidores, dónde y a quién se puede comprar y vender en las mejo-
res condiciones. Por tanto, es necesario que las MiPyMEs cuenten con este tipo de
inversión tecnológica, para ofrecer al negocio una mayor profesionalización y un mejor
servicio al cliente, rápido y personalizado, por ejemplo, el diseño de un sitio web que
exhiba el catálogo actualizado de sus productos y/o servicios y la información de carac-
terísticas, atributos, precios, tiempo de entrega, etcétera. Gracias a esto será más fácil
medir la eficiencia y eficacia planeadas.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Es una herramienta de administración que permite estudiar determinada industria o
sector, por medio de la identificación y el análisis de cinco fuerzas y, posteriormente,
planear y accionar estrategias adecuadas:
• Rivalidad entre competidores.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los consumidores.
Análisis foda
Es una herramienta que permite a una empresa establecer sus fortalezas, oportunida- Fig. 2.18 Los avances tecnológicos
des, debilidades y amenazas, de modo que su planeación sea realista y adecuada. producen un impacto positivo en las
empresas.
Metodología nisi (Nail it then Scale it: Clavarlo y luego escalarlo)

Esta metodología, planteada por Paul Ahlstrom y Nathan Furr, es un elemento de pla-
neación basado en la investigación para asegurar resultados. Con base en los análisis
y estudios que se efectuaron a muchos casos de negocios, se pudieron establecer
similitudes en prácticas que los condujeron al éxito, aunado a la pasión por el empren-
dimiento, al reunir ideas y definir conceptos esenciales para tal efecto.
Es fundamental comprender por qué muchos emprendedores y/o empresarios fracasan
aunque tengan una gran idea y los recursos indispensables para triunfar, por lo que los
autores establecieron la llamada “Paradoja del emprendedor”, que plantea que dichos
emprendedores-empresarios actúan únicamente cuando consideran que cuentan con
una oportunidad real, sin embargo, es esta idea lo que los lleva a claudicar en su proyecto.
73

Para argumentar por qué no se debe asumir la paradoja, se exponen tres mitos que
frecuentemente tienen los emprendedores:
• El mito del héroe. Se manifiesta cuando el emprendedor cree tener una idea
genial de negocio y es excepcionalmente optimista y apasionado, que lo hace
ir por muchos caminos para, al final, darse cuenta de que no existe un mercado
para dicha idea.
• El mito del proceso. El emprendedor está totalmente convencido de su idea
de negocio y es experto del proceso, de manera que crea el producto con los
requerimientos específicos, elabora un prototipo para evaluarlo e inicia su co-
mercialización, sin haberlo validado en el mercado.
• El mito del dinero. Es un prejuicio que establece que entre más recursos se ten-
gan, el proyecto obtendrá mayores posibilidades de tener éxito; sin embargo, en
ciertos casos poseer más presupuesto del necesario sólo causa que la caída sea
más fuerte. En definitiva, con una excelente idea es altamente probable que se
encuentre una fuente de financiamiento suficiente y adecuada. La administra-
ción plantea lograr el máximo resultado con el menor esfuerzo.
Fig. 2.19 Es imprescindible que
los emprendedores tengan visión De la metodología nisi es muy interesante la propuesta que le da al emprendimiento,
empresarial.
pues plantea probar en el mercado como si se tratara de algo experimental, ya que las
ideas deben ser adaptadas a los deseos y las necesidades de los consumidores. La ma-
nera más adecuada de hacerlo es conociéndolos y entendiendo sus hábitos, tendencias
y preferencias, es decir, lo importante de la innovación es palpar cuándo una idea es en
verdad una oportunidad y cuándo no.
Metodología nisi
3. Define la
1. Define el 4. Define el
2. Define la estrategia de
dolor modelo de 5. Escálalo
solución entrada al
del cliente negocio
mercado
Paso 1. Preprueba. Durante la
Paso 1.
Documentar la Desarrolla el prueba 1. Des-
Predecir el
hipótesis del conjunto míni- cubrir el proce- Vende
modelo de
dolor moneti- mo de caracte- so de compra
negocio
zable rísticas del cliente
Durante la
Paso 2.
Prueba 1. prueba 2. Paso 2. Valida-
Documentar la
Desarrolla pro- Descubrir la ción del mode- Vende
hipótesis de la
totipo virtual infraestructura lo financiero
gran idea
del mercado
Paso 3. Durante la
Prueba 2. Paso 3. Iterati-
Prueba la idea prueba 3.
Prueba de vamente lanzar Vende
y la hipótesis Desarrollar
prototipo el negocio
de la gran idea clientes piloto
Paso 4. Paso 4. Mo-
Explora la Prueba 3. nitorear el
dinámica del Prueba de la negocio con
mercado y la solución flujo continuo
competencia de datos
Puede apreciarse cómo el modelo de negocio no se realiza hasta la fase número cua-
tro, donde en la teoría ya se cuenta con un conocimiento extenso de qué requiere el
mercado y que será la base del producto o servicio que se introducirá al mercado. De
manera general, el modelo plasma cómo la primera fase intenta establecer qué tan
grande y descuidada se encuentra en la actualidad la necesidad en el mercado. Por
74

Parcial 2
tanto, se tiene la posibilidad de dar atributos al producto o servicio para atacar mejor el
dolor del cliente. Otra observación es la estrategia de entrada al mercado y, finalmente,
la definición del modelo de negocio que contiene cómo será la generación de valor,
tanto para el mercado como para los emprendedores y la última etapa de escalamiento
y de participación en el mundo de los negocios.
Al emplear cualquiera de las herramientas citadas se facilitará el conocimiento del gra-
do de competencia que una MiPyME tiene, así como efectuar un análisis externo que
sea el soporte para planear estrategias orientadas a aprovechar las oportunidades y/o
poder enfrentar las amenazas detectadas. El propósito de la planeación estratégica
es poder visualizar lo más claro posible el futuro en relación con la administración del
negocio, puesto que ningún empresario intenta perder dinero sino más bien minimizar
hechos negativos impredecibles, mediante el apoyo de la previsión, planeación y las
herramientas estratégicas. Fig. 2.20 La planeación estratégica
es vital para la competitividad.
Sin importar el tamaño o giro de las MiPyMEs, la planeación estratégica es crucial
para obtener ventajas competitivas y generar un liderazgo, así como para la toma de
decisiones.
Desprendimiento y
DESARROLLO Equipo responsabilidad
Disciplinar: CS6
1. A partir de esta secuencia desarrollarán el proyecto de una micro, pequeña o media-
na empresa. Deben elegir el tamaño, así como definir el giro del negocio, pero que no sea un servicio.
2. Con base en la información vista, efectúen la planeación de su negocio, hagan una presentación electrónica
para el grupo y debatan cada proyecto. Lleguen a conclusiones.
Organización administrativa en las MiPyMEs

La organización de las MiPyMEs presenta dos tipos de enfoques:
• Características estructurales. Proyectan la manera en que se encuentra dis-
puesta y ordenada la empresa, como los puestos, unidades de trabajo, responsa-
bilidades, facultades, relaciones jerárquicas, líneas de subordinación y mando, así
como los canales de comunicación. En las MiPyMEs la estructura organizacional
tiende a ser de tipo familiar.
• Características culturales. Plasman las tendencias de comportamiento, tradi-
ciones, costumbres, valores y hábitos de la organización. En las MiPyMEs son el
empresario y su familia quienes las marcan.
La dimensión de las MiPyMEs condiciona, de alguna manera, cómo se estructuran y de- Fig. 2.21 Toda MiPyME debe orga-
sarrollan las actividades de la organización, pero este condicionamiento proviene de la nizarse para funcionar de manera
familia misma, por lo que es necesario analizar las características de la empresa familiar. óptima.
Características estructurales de la organización deseables

en las MiPyMEs
• Atención personalizada a los colaboradores, clientes y demás personas con las
que trata la empresa.
• Eficiente organización, para minimizar riesgos.
• Flexibilidad, para adaptarse rápidamente a la dirección o curso de acción prede-
terminado, o la habilidad de realizar algo distinto que ofrezca una alta capacidad
para responder y satisfacer la demanda de los consumidores.
75

• Simple, plana y horizontal, en la que hay minimización de la jerarquización, por lo

que los equipos directivos tienden a ser compactos.
• Producción de pequeños o realmente necesarios volúmenes de producto.
• Relación laboral cercana con los miembros de la empresa.
• Aprovechar al máximo el capital humano.
• Ante una desventaja recurrente que se manifiesta con recursos limitados (hu-
manos, económicos, materiales, etcétera), su rigidez en su gestión tradicional, la
obsolescencia tecnológica, el endeudamiento por no ser sujeto de crédito y el
mercado local, es imperativo organizarse estratégicamente.
Características culturales deseables en las MiPyMEs

• Debe ser definida y estable.
• Los sistemas deben tener un enfoque emotivo, orientados hacia el interior de la
empresa y con una aceptación basada en el convencimiento.
• El empresario debe tener un total conocimiento de la empresa y las capacidades
de la organización y sus recursos humanos.
• Absoluto sentido del orgullo, confianza y secreto del know-how de la empresa.
Fig. 2.22 En una empresa familiar no
hay que descartar la colaboración de • Evitar el control obsesivo que puede ejercer el empresario y el apego emocional
personas externas.
a las anticuadas estrategias o los viejos productos obsoletos.
Alto compromiso de los miembros de la familia y de la organización

• Que se mantenga la continuidad y propiedad familiar de la compañía, sin descar-
tar la entrada de socios o inversionistas.
• Que su fin no sea el lucro sino la añadidura de la convivencia, desarrollo y creci-
miento individual y social de todos los colaboradores.
• La empresa es una sociedad-comunidad, donde se valora a sus integrantes por
lo que hacen y por quiénes son.
• Evitar la duplicidad de funciones y, por ende, de tareas y responsabilidades.
• Aunque los cargos empresariales en las MiPyMEs dependen de los roles fami-
liares: director-padre, administrador-madre, gerente-hijo o hija, etcétera, no se
deben descartar cambios en esta tendencia, en la que se involucren colabora-
dores no familiares.
• Las normas que rigen las relaciones familiares y laborales deben ser la eficiencia,
efectividad y rentabilidad del negocio.
Innovación de productos o servicios según las demandas del mercado

La innovación y la organización están muy relacionadas, pues son una manera distinta
de responder a los retos específicos que se afrontan, por ejemplo, nuevos gustos del
consumidor, que hacen que la empresa se estructure de otra forma para poder crear
nuevos productos, servicios, procesos, entre otros. Es preciso destacar que la impor-
tancia de la organización radica en:
• Reunir todo lo planeado, sin dejar que se escape detalle alguno, para reflejarlo
fielmente en la organización de la empresa, pues de lo contrario se perdería lo
Fig. 2.23 Las MiPyMEs deben contar
siempre con un plan de negocio. planeado.
76

Parcial 2
• Construir el puente de unión entre los aspectos teóricos de la planeación y la
propia organización, con la parte pragmática de la dirección y control.
• Estar atento a los cambios requeridos en la estructura organizacional, con el fin
de actualizarse o adaptarse al entorno.
DATO CURIOSO
Aunque no se conoce muy bien el origen de la historia de la administración, algunos escritores

remontan el desarrollo de esta disciplina a los comerciantes sumerios y a los egipcios anti-
guos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias
antiguas.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Atención y modestia
Disciplinar: CS6
1. Con base en la información anterior, desarrollen la organización de su MiPyME.
2. Hagan una presentación electrónica para el grupo y debatan cada proyecto. Lleguen a conclusiones.
Evaluación
1. Explica detalladamente qué es la dirección en el proceso administrativo.
Sumativa
2. Expón qué es el control administrativo.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es el proceso dinámico de la administración? Formativa
¿Identifico qué es la dirección y cómo se desarrolla?
¿Explico qué es el control y cómo aplica?
empresa?
Coevaluación
Aspecto Sí No
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SESIONES: 9-10 Administración de personal

INICIO Individual Aprovechamiento
Aprendizajes esperados: Diseña un plan de desarrollo de personal basado en las perspectivas Competencias a desarrollar
de la organización. Genérica: G7
Identifica las características y necesidades personales de los trabajadores de Disciplinar: CS6
1. ¿Qué son los recursos humanos de una empresa?
2. ¿En qué consiste la administración de personal?
3. ¿Cuál es la importancia de la administración de los recursos humanos?
En latín, capital se define como la cabeza, pero desde el punto de vista social es el
patrimonio, por lo que los recursos humanos son más bien el capital humano de toda
empresa, es decir, el patrimonio más importante con el que cuenta, pues es el elemento
que le produce riqueza, de ahí la consideración de que son los recursos fundamentales
de una organización, sin importar su tamaño.
Para las MiPyMEs esto es muy significativo, por lo que deben cuidar su reclutamiento,
selección, contratación, orientación, capacitación, desarrollo y remuneración.
Análisis de las necesidades de recursos humanos (R.R.H.H)

en las MiPyMEs
La tarea de evaluar los requerimientos del personal es responsabilidad del área de re-
GLOSARIO cursos humanos; de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece la estrategia de
Outsourcing. Modalidad de administración, así como instaurarla por medio de un departamento funcional dentro
trabajo donde las empresas de la misma empresa o apoyándose en compañías de outsourcing, o delegar las fun-
tercerizan algunas de sus ciones a una persona o área de la MiPyMEs.
actividades a través de la sub-
contratación. Además de lo que se decida en relación con quien realice esa función, se debe tener
presente que los recursos humanos es una actividad muy importante por su impacto
en la operación de la compañía. El objetivo de la administración del capital humano es
potencializar los beneficios de las relaciones de trabajo de la empresa, por medio de
la gestión de las funciones de evaluación de las necesidades de colaboradores, su re-
clutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo a través de
sistemas de remuneración, estableciéndolas de forma justa y razonada.
La administración en la economía global exige modificaciones fundamentales: cambios
en las prioridades de los directivos y de estilo de administración, pues la gestión tra-
dicional significa el comienzo y término de la función. Hoy día, el administrador debe
78

Parcial 2
tener un enfoque más a fondo del área de recursos humanos y sus tareas, que impacten
a los requerimientos de la empresa como estructuras productivas, actividades flexibles,
capacitación integral y sistemas participativos. Por tanto, la visión del administrador
debe dejar de considerar a la gestión de recursos humanos como algo simplista, y verla
como una administración integral del capital humano.
Las tareas de la administración de R.R.H.H en realidad no deben sólo cambiar por cam-
biar, pues son vitales para la supervivencia, la competitividad y el funcionamiento de las
MiPyMEs. Deben prestar una atención adecuada al capital humano, desde a quién se
contrata, el nivel de sus sueldos, de qué manera se desarrolla hasta su salida, así como
cuidar y minimizar su costo, ya que representa el mayor componente de los costos to-
tales de operación de la pequeña empresa. Existen otras ventajas al implementar una
correcta estrategia y tareas en la gestión de los recursos humanos, ya que es una discipli-
na basada en políticas congruentes con la filosofía empresarial, los objetivos y las metas
de las MiPyMEs. Las ventajas del área de R.R.H.H son:
• Fomenta la eficiencia de la administración.
• Elimina rutinas e improvisación de trabajo.
Fig. 2.24 En R.R.H.H la administra-
• Determina derechos, obligaciones y tareas de los trabajadores. ción favorece el correcto funciona-
miento de las PyMEs.
• Organiza la empresa asumiendo una toma de decisiones estratégicas de la mejor
estructura, acorde con los requerimientos del mercado.
• Resta funciones a otros departamentos, de manera que permite la concentra-
ción absoluta en sus actividades base.
• Fija condiciones de trabajo justas y satisfactorias, con el fin de motivar y lograr el
máximo de productividad y eficiencia del personal.
• Promueve sentimientos de pertenencia y permanencia a la empresa.
• Logra mejores condiciones en las relaciones laborales y personales de los em-
pleados.
• Determina sistemas de remuneración adecuados, conforme a las labores que se
desarrollan.
• Facilita el escalamiento laboral por medio de competencias de trabajo.
• Incrementa la capacidad laboral de los colaboradores.
• Evalúa desempeños.
Las actividades de la administración de R.R.H.H deben ser planeadas de manera mi-
nuciosa, como el caso de las ventas y la producción, definiendo objetivos, políticas
eficaces y procedimientos acordes con la filosofía empresarial. La primera actividad
es el dictamen de los requerimientos de capital humano, entendida como la recolec-
ción y el análisis de datos para dimensionar el problema, lo cual se realiza por una
simple observación de signos y síntomas laborales, por la exploración de controles
y/o solicitud de los gerentes departamentales. Es importante considerar el número de
vacantes a cubrir, la redacción concreta de las funciones y competencias que deben
tener los aspirantes y establecer las fuentes de abastecimiento de personal.
Al tener como propósito cubrir las necesidades de R.R.H.H de la empresa, se debe ha-
cer de manera oportuna para no dañar sus actividades y con el candidato idóneo, pues Fig. 2.25 Las ventas y la producción
no se trata de cubrir el puesto con cualquier persona. deben ser planeadas con extrema
dedicación.
Sin embargo, las MiPyMEs se enfrentan a estos problemas: un nivel muy bajo de pla-
neación de personal, no se cuenta o se improvisan manuales de descripción de puestos
para satisfacer los requerimientos y no se conocen las fuentes de abastecimiento idea-
les para sus propósitos.
79

Reclutamiento de R.R.H.H
El reclutamiento es el proceso a través del cual la empresa identifica y atrae a futuros
empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos organizacio-
nales. El capital humano y las MiPyMEs están inmersos en un constante proceso de
atracción mutua: de la misma forma que las personas buscan y eligen a las organizacio-
nes en las que prefieren laborar, informándose y creando una opinión sobre aquéllas,
las empresas tratan de atraerlas para tener información de ellas y así evaluar a quién
necesitan para contratarlo.
El reclutamiento en las MiPyMEs se debe hacer con mucho cuidado, pues hay aspectos
a considerar como la elevada tasa de rotación, así como ser más analistas y conscientes
cuando es imperante reducir la fuerza laboral para disminuir el costo e incrementar la
Fig. 2.26 En las empresas, el recluta-
productividad.
miento debe ser constante. El reclutamiento se enfrenta a su primer reto cuando desea atraer capital humano con
el perfil requerido, que esté orientado, alineado o que tenga valores muy parecidos a los
de la filosofía de la empresa. Puede ser interno, lo cual es una ventaja ya que se conoce
al prospecto y representa una promoción a un puesto superior; de lo contrario, se debe
acudir al reclutamiento externo, por ejemplo, en bolsas de trabajo, universidades y aso-
ciaciones, por mencionar algunos. Otros problemas pueden ser conservar los índices de
productividad en la etapa de reclutamiento, pues el puesto está desocupado, así como
los tiempos, el manejo y la reducción de los costos de dicho reclutamiento.
Las actividades de reclutamiento no son temporales sino al contrario, deben ser cons-
tantes en la compañía. Las herramientas que se pueden utilizar son: agencias de co-
locación, como Adecco México, Manpower Group, Atento, Randstand México, entre
otras; medios de comunicación masiva; bolsas de trabajo; ferias de empleo; Chambatel,
Internet (occ Mundial, Computrabajo, entre otras), instituciones educativas, puerta a
puerta en la calle o familiares recomendados.
Selección de R.R.H.H
Consiste en la elección de los profesionales que han de ocupar los puestos vacantes
en la empresa, de acuerdo con el perfil requerido. Por ello, debe efectuarse de manera
objetiva y exhaustiva, por profesionales calificados, mediante entrevistas, pruebas pro-
fesionales y tests psicométricos.
Una vez que se cuenta con los candidatos suficientes, es preciso evaluar el potencial y
la viabilidad de cada uno de ellos para irlos depurando, sin olvidar que la inversión de
tiempo y recursos en este proceso es redituable. En el proceso de selección se debe
contar con un método para evaluar y cuantificar correctamente ese potencial y las po-
sibilidades de cada persona, con el fin de hacer comparaciones y tomar la decisión de
contratación.
En las MiPyMEs es muy común que la selección de personal sea informal, debido a la
Fig. 2.27 La elección profesional debe premura y economía, lo cual es muy arriesgado porque prácticamente se hace al azar
efectuarse de manera objetiva. y no se asegura que los empleados sean capaces, responsables e idóneos. El proceso
de selección, por la naturaleza intangible de las potencialidades del aspirante, puede
representar un complicado proceso, por lo que está dividido en diversas fases de lo
simple y esencial a lo complejo.
Recapitulando, en la primera fase, el reclutamiento de R.R.H.H, se recolecta informa-
ción del candidato para su análisis, por medio de la solicitud de empleo, currículo y
documentación oficial y comprobatoria de estudios y experiencia, así como datos gene-
rales como nombre, edad, estado civil, domicilio, nivel académico y trayectoria laboral.
En la segunda fase, una vez hecha la filtración de candidatos, se procede a una serie de
entrevistas personales, que es un recurso para profundizar la información del aspirante
y también para eliminar a los que no reúnen los requisitos.
80

Parcial 2
La entrevista inicial se efectúa para comprobar el cumplimiento del perfil de pues-
to. Después, se realiza una entrevista con el jefe inmediato del área solicitante, que
reúne información del candidato con referencia directa con las funciones a desarrollar.
Posteriormente, se lleva a cabo una junta entre los responsables del proceso, para de-
terminar quiénes son los mejores candidatos que pasan a la siguiente fase de las eva-
luaciones de conocimientos, habilidades psicológicas y motivacionales, personalidad,
pruebas de experiencia en el área laboral respectiva e intereses, con el propósito de
establecer su nivel de capacidades mentales, profesionales y estatus emocional.
Una vez hecha la selección correspondiente en el proceso anterior del candidato elegi-
do, se pasa a la fase de exámenes médicos, con el fin de constatar que no hay ningún
impedimento físico para trabajar en el puesto respectivo. Obvio, muchas MiPyMEs no
cuentan con un servicio médico interno, pero pueden contratarlo de manera externa
o pedirle al candidato que obtenga su evaluación con algún médico particular. Por úl- Fig. 2.28 La entrevista es la base para
timo, se pasa a la fase de las referencias personales, domiciliarias, familiares, laborales seleccionar al personal idóneo.
y penales, así como la documentación comprobatoria correspondiente. Desde luego,
esta fase no asegura el desempeño futuro del candidato pero sí minimiza el riesgo de
seleccionar a un mal elemento.
En realidad, son pocas las MiPyMEs que completan el procedimiento descrito, pues
muchas lo hacen incompleto por falta de tiempo o personal especializado o, en el
mejor de los casos, lo dejan totalmente en manos de terceros que no conocen a fondo
los requerimientos de la empresa, sin la debida supervisión. Sin embargo, existe una
estrategia para reducir la posibilidad de una selección incorrecta: el periodo de prueba,
en el que durante un tiempo, normalmente de tres meses, se observa en la práctica el
desempeño y los resultados del candidato; pero si éste no pasa la prueba, es pérdida
de recursos y tiempo para la empresa.
Contratación de R.R.H.H
Una vez que se tiene la absoluta seguridad de que un candidato es el idóneo para
ocupar la vacante, se pasa a la presentación y las condiciones de la oferta de trabajo:
obligaciones, funciones, tareas, responsabilidades, jornada de trabajo, días de descan-
so, salarios, remuneraciones y prestaciones.
La contratación de personal es la finalización de la fase de reclutamiento y selección, y
la formalización del ingreso del candidato como empleado a la empresa. Es el momento
último en el que firma el contrato y se aplican los ajustes legales necesarios.
La formalización de la relación de trabajo con apego a la ley, para garantizar el cumpli-
miento de obligaciones y derechos de ambas partes, contempla tres tipos de contratos
por duración: por tiempo indeterminado o indefinido, para obra determinada y por
tiempo determinado o fijo. Cabe señalar que los contratos no permitidos por la ley
son los que son a prueba, los de aprendizaje, los contratos a menores de 14 años y los Fig. 2.29 Con la contratación se for-
verbales, pues todo contrato debe ser por escrito. maliza el ingreso del trabajador.
DESARROLLO Equipo Vida e integridad

1. Elaboren el planteamiento de cómo harían el reclutamiento, la selección y contratación de personal para la

empresa que emprenderán.
2. Organicen una mesa de debate grupal y lleguen a conclusiones.
81

Orientación, capacitación y desarrollo de los R.R.H.H

Una vez firmado el contrato se inicia la etapa de orientación o inducción
de la empresa, definida como el conjunto de acciones para guiar, orientar
e integrar al candidato a la empresa, a su departamento y a su puesto de
trabajo. Para hacerlo, es indispensable darle la bienvenida e información
de la compañía, como sus antecedentes e historia, filosofía empresarial,
políticas, organigrama y reglamentos, la importancia del área de trabajo y
la trascendencia del puesto que ocupará. Aquí, la problemática es que el
empresario muchas veces estima más importante integrar de inmediato
al empleado a su puesto que darle la inducción requerida, pues la considera
como un gasto y no como una inversión, así como pérdida de tiempo.
Fig. 2.30 La capacitación de los
recursos humanos es esencial para
La capacitación o el desarrollo de personal es toda actividad que efectúa una empresa,
el desarrollo del personal y de la como respuesta a sus requerimientos, cuyo objetivo es optimizar y motivar la actitud,
empresa. los conocimientos, las habilidades y el desempeño de la planta laboral para lograr que
crezca personal y profesionalmente. Para una gran parte de las MiPyMEs, la capacita-
ción y el desarrollo del capital humano no se percibe como algo esencial, pues prefieren
invertir en herramientas, equipos y tecnología, cuando es igual o más importante hacer-
lo en los recursos humanos.
La capacitación puede ser general y específica: la primera se relaciona con las compe-
tencias que coadyuvan a elevar la productividad de la empresa y que son útiles también
en cualquier organización, y la segunda cumple de manera particular con las necesida-
des de la empresa. En las MiPyMEs se emplean las dos. El nivel de salarios, la produc-
tividad y la rotación de personal dependen en gran medida de la capacitación, pero el
problema radica en que al empresario no le gusta invertir en la capacitación genérica,
pues considera que al salir de su empresa el trabajador beneficiará a otra al incorporarse
a su personal. Por ello, los colaboradores pagan por la capacitación genérica cubriendo el
costo de programas académicos como diplomados, especialidades, licenciaturas, maes-
trías, doctorados, etcétera.
En la capacitación genérica, que se debe hacer dentro de la empresa, es fundamental
incluir la capacitación del personal en temas como ética, valores, comunicación, rela-
ciones humanas, relaciones públicas, administración, mercadotecnia, entre otros, pues
permitirá que sus colaboradores se desarrollen no sólo profesionalmente, sino también
en lo personal y familiar. En la capacitación específica y debido a que sus beneficios no
son transferibles a otra empresa, el empresario tiene más disposición a pagarla; además
de incrementar la productividad, se reduce la rotación de personal y se promueve “el
amor a la camiseta”.
Sistema de remuneración en las MiPyMEs

La meta es establecer estructuras efectivas y justas de pago de salarios
para incentivar el rendimiento de los R.R.H.H. La remuneración puede
ser de dos tipos: directo, que se refiere al sueldo como tal, bonos e in-
centivos; e indirecto, es decir, las vacaciones, prima vacacional, servicios
y otras prestaciones.
La administración efectiva de la remuneración es la gestión de una serie
de políticas, estrategias, técnicas y objetivos de compensación, converti-
dos en retribuciones económicas y beneficios sociales que se da al perso-
nal como parte de la relación contractual de trabajo.
Fig. 2.31 La remuneración para el Cuando se planea el sistema de remuneraciones, es importante basarlo en la competi-
personal debe ser equilibrada y justa.
tividad externa y la equidad interna. En el caso del aspecto externo, es preciso consi-
derar que siempre existirá un promedio de remuneraciones en el mercado, por lo que
las opciones son estar por debajo, igual o arriba de dicho promedio y de acuerdo con
82

Parcial 2
el nivel, tamaño, giro e ingresos de las MiPyMEs. El objetivo es lograr un equilibrio de
estos dos factores, sin perder la productividad, reducir la rotación de empleados, subir
el nivel de desempeño, contratar colaboradores más calificados, promover los dos tipos
de capacitación y minimizar los conflictos laborales.
La mejor estrategia es integrar paquetes de compensaciones y prestaciones apropiadas
con el desempeño de cada puesto, respetando el organigrama y el orden jerárquico,
los méritos, la experiencia y la actitud del colaborador y utilizando, por ejemplo, los
pagos por unidad de producción o venta, comisiones, regalías, premios, aumentos de
sueldo, ascensos, bonos y el incremento en las prestaciones de ley, como mejor reparto
de utilidades, aguinaldos, primas vacacionales, etcétera.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Carácter y discreción
1. Desarrollen un plan de orientación, capacitación y desarrollo de los R.R.H.H, para su proyecto de empresa.
2. Elaboren una presentación electrónica, preséntenla al grupo y efectúen una mesa de debate. Lleguen a
conclusiones.
Evaluación
1. Explica qué es la administración de personal.
Sumativa
2. ¿Por qué se dice que los R.R.H.H es el recurso más importante de toda empresa?
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la administración de personal? Formativa
¿Identifico las funciones de la administración de los recursos
humanos?
¿Explico cada una de las etapas de la administración de personal?
¿Comprendo la importancia de los recursos humanos en la empresa?
Coevaluación
Aspecto Sí No
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SESIONES: 11-12 Mercadotecnia

INICIO Individual Asertividad
Aprendizajes esperados: Diseña un plan estratégico de negocios considerando el contexto Competencias a desarrollar
de la pequeña y mediana empresa. Genérica: G4
Identifica las características de los clientes y sus requerimientos. Disciplinar: CS6
Delimita el tamaño del mercado al que dirige sus esfuerzos.

Identifica las necesidades del mercado potencial de la organización.
1. ¿Qué es la mercadotecnia?
2. ¿Cuáles son las partes y funciones de su proceso?
3. ¿Cuál es la importancia de la mercadotecnia en el desarrollo de las MiPyMEs?
¿Qué es la mercadotecnia?
La mercadotecnia es una actividad esencial en cualquier tipo y tamaño de empresa. Su
estudio se ubica en el intercambio, por lo que su área de interés comprende el análisis
y estudio de las relaciones de una empresa con los distintos factores del entorno que
interactúan con ella.
Se puede definir como parte de la economía y la comunicación humana intersocial,
cuyo principal objetivo es satisfacer los deseos y las necesidades del consumidor y
Fig. 2.32 La mercadotecnia pretende el usuario que ha determinado a través de la investigación, por medio del diseño de
siempre la satisfacción
de los consumidores.
marcas de productos y servicios con características y atributos reales, que introduce,
posiciona, distribuye, publicita, promociona, evoluciona y mantiene en un determinado
mercado para competir exitosa y éticamente con otras y lograr, por consecuencia, ven-
tas para la empresa y, por ende, rentabilidad, reconocimiento y prestigio.
La mercadotecnia es un proceso que se integra por diferentes actividades: investiga-
ción de mercados; diseño de productos y servicios; marca, logo-logotipo y slogan; po-
lítica y estrategias de precio; estrategias de plaza y distribución; publicidad, promoción
de ventas, fuerza de ventas y relaciones públicas.
En este sentido, el área de mercadotecnia es la responsable de diseñar productos y
servicios con características que respondan a los requerimientos del consumidor y así
obtener resultados y beneficios tangibles e intangibles para la empresa. Investiga al
consumidor, su estilo de vida, tendencias, preferencias, comportamiento de compra,
etcétera, así como a la competencia, con el fin de ofrecer productos cada vez más
competitivos y crear las condiciones propicias para que tengan un desplazamiento en
el mercado que genere utilidades a la compañía. Sin mercadotecnia, la comercialización
no podría ser estratégica y, por ende, no tendría bases en las que se sustentara para dar
resultados acordes con los objetivos y metas de la organización.
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Parcial 2
En muchas empresas, el área de ventas maneja la mercadotecnia cuando debería ser al
contrario y, en otras, las separan para lograr mejores resultados, lo cual puede ser apro- TIC
piado, pero siempre manteniendo una estricta coordinación; y en otras más existe el
departamento de ventas pero nunca se hace mercadotecnia. En este sitio encontrarás
un artículo muy interesante
Los objetivos generales de la mercadotecnia son: acerca de la mercadotecnia.
• Obtener y mantener datos e información confiable y actualizada de consumi- https://bit.ly/3fio9Pa

dores, competidores, intermediarios y entorno en general, así como lanzar al
mercado marcas de productos y/o servicios innovadores que verdaderamente
cumplan con las expectativas del consumidor y/o usuario.
• Implementar constantemente mejoras a esas marcas y lograr que cada marca
genere sus propias utilidades y, por ende, sea autosuficiente y rentable.
• Posicionar cada marca. El posicionamiento es fijar en la mente del consumidor la
imagen, idea y/o concepto de un producto o servicio, con base en sus caracte-
rísticas y atributos pero, sobre todo, en su cualidad más importante que permita
diferenciarlo de los demás.
• Establecer el branding, que es el proceso de construcción de una marca, y todos
los aspectos que intervienen. Construir una marca es mucho más que seleccio-
nar un nombre y diseñar un logotipo, es crear un ecosistema complejo donde
todo esté interconectado. El branding contiene experiencias, ideas, sensaciones,
colores y personas, es un conjunto de elementos que son capaces de comunicar
la propuesta de valor. Estos elementos, en su mayor parte intangibles, tienen
relación con las emociones y la psicología. Ahí radica, precisamente, el reto de
crear una marca, en ser capaces de llegar al corazón de los consumidores.
• Obtener, en coordinación con el departamento de ventas, una participación de
mercado importante, incluso, ser el líder. La participación de mercado es el por-
centaje de ventas en unidades y dinero que logra una marca a lo largo de un pe-
riodo determinado (mensual, trimestral, semestral, anual) dentro de un mercado,
sector o industria específicos, donde operan otras marcas.
• Establecer las políticas y estrategias de toda la actividad del área de mercado-
tecnia: investigación, marca, precio, canales de distribución, distribución física,
puntos de venta, publicidad y promoción de ventas.
Estructura del área de mercadotecnia

La estructura organizativa de este departamento en una empresa puede variar de
acuerdo con varios factores, por ejemplo, el tamaño, el giro, catálogo de marcas, tipo
de mercado, entorno, los competidores, etcétera; así, las pequeñas empresas pueden
tener uno o más colaboradores de mercadotecnia y en las macro puede haber decenas.
Enseguida, se analizan las características de las diferentes estructuras empresariales y
se enumeran sus ventajas y desventajas, con el fin de tener una mayor comprensión de
la organización de la empresa.
En realidad, es muy difícil encontrar en este tipo de organizaciones, sobre todo en la
micro y pequeña empresa, un departamento de mercadotecnia como tal, incluso, al
menos no existe una persona que se encargue de hacerlo. Lo que sucede es que, en
Fig. 2.33 La estructura del área de
el mejor de los casos, se realiza la actividad mercadológica por inercia, es decir, sin mercadotecnia depende del tamaño
darse cuenta de ello, ya que es tal su importancia y presencia en los negocios que se de la empresa.
acaba efectuando de manera espontánea pero, desafortunadamente, no estratégica.
Sin embargo, hay que reconocer que esta tendencia se está revirtiendo y que cada vez
más empresarios la aceptan por los beneficios que genera; es el dueño quien la lleva a
cabo, gracias a su formación, capacitación y experiencia, o su gerente de ventas, pero
limitadamente, pues sólo se concentran en aspectos como el precio, la distribución, las
ventas y una muy mala publicidad y promoción de ventas. En ocasiones, contratan una
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modesta agencia de publicidad o de diseño gráfico para que les proporcionen este ser-
vicio, pero de manera poco profesional, pues son personas improvisadas o sin estudios
profesionales. Asimismo, muchos empresarios ven a la mercadotecnia como un gasto
y no una inversión y lo que no saben es que esos gastos son deducibles de impuestos
al cien por ciento.
En el caso de las empresas medianas pueden tener un gerente y un pequeño grupo
de colaboradores o, al menos, uno o varios asistentes de mercadotecnia, que suelen
depender del gerente de ventas, y que desempeñan funciones múltiples como inves-
tigación de mercados, desarrollo de proyectos, etcétera, o bien, se contratan mejores
agencias de mercadotecnia, publicidad y/o promociones. Por su parte, un departamen-
to de ventas bien conformado nunca puede faltar y, paradójicamente, en el organi-
grama se encuentra por encima del área de mercadotecnia, cuando en realidad deben
coordinarse en el mismo nivel.
Es entendible que las empresas micro y pequeñas no tengan al inicio del negocio recur-
sos para implementar un área de mercadotecnia, pero existen alternativas. Por ejemplo,
se pueden contratar como freelance a recién egresados de la carrera de mercadotecnia,
Fig. 2.34 Incluso las microempre- publicidad y/o diseño gráfico y pagarles por proyecto, o bien, sumarse a programas de
sas deben tener un especialista en universidades que envían a sus alumnos de los últimos semestres de dichas carreras a
mercadotecnia.
hacer sus prácticas profesionales, lo cual no tiene costo para la empresa. Si el dueño
tiene conocimientos en mercadotecnia, puede contratar a un asistente que le apoye
para hacer las tareas del área.
Estructura ideal mínima de un departamento de mercadotecnia

• Director o gerente de mercadotecnia, que puede ser el dueño o un colaborador
al que se le asigne ese puesto.
• Gerente o jefe de Investigación de mercados. Puede apoyarse en una agencia
externa especializada en el tema o contar sólo con ella.
• Gerente o jefe de marca(s), que sea el responsable directo de la mercadotecnia,
autosuficiencia y rentabilidad de los productos o servicios de la empresa; debe
manejar, como máximo, una muy importante y dos de mediana trascendencia. Si
no es posible contar con este puesto, lo puede desempeñar el director o gerente
de mercadotecnia, pero si son muchas marcas no es recomendable, pues perde-
rá la eficiencia y el control de ellas.
• Gerente o jefe de desarrollo de nuevos productos. Sin duda, es uno de los
cargos que más aporta en la diversificación de la empresa, pues propicia que
se mejoren notablemente los productos o servicios ya existentes, así como la
innovación en su diseño, tecnología, componentes o ingredientes, etcétera y,
en general, de sus características y atributos, que vuelven a la compañía mucho
más competitiva
• Gerencia de publicidad. Desarrolla, de acuerdo con la agencia de publicidad, en
caso de contar con ella, los conceptos creativos de campaña para cada marca,
y aplica el presupuesto respectivo en el diseño y la elaboración de materiales
publicitarios (anuncios para televisión, cine, radio, periódicos, revistas, exterio-
res, catálogo, folletos, volantes, internet, etcétera). Asimismo, detalla el plan de
medios publicitarios y los contrata para la difusión de la campaña publicitaria, y
evalúa, junto con la gerencia o jefatura de investigación de mercados, la efecti-
vidad de dicha campaña.
• Gerencia de promoción y merchandising. La promoción de ventas tiene como
fin ofrecer un elemento adicional a los consumidores e intermediarios por com-
prar un producto o servicio e igualmente a los vendedores para que se incenti-
ven a apoyar una cierta promoción. Algunos ejemplos pueden ser: producto de
86

Parcial 2
más, dos productos por el precio de uno, tres productos por el precio de dos,
descuentos en precio de lista, regalos en especie, cupones, rifas, sorteos, degus-
tación, stands con demostradoras, edecanes o modelos, entre otros.
El merchandising consiste en la colocación y exhibición estratégica del producto, para
que el consumidor sea atraído de manera eficaz, rodeándolo de otros elementos como
son materiales publicitarios (carteles, folletos, catálogos, volantes, etcétera), artículos
promocionales (bolígrafos, gorras, playeras, tazas, entre otros), pruebas o muestras
de producto (sampling), música, stand con su debida ambientación y edecanes.
Principales funciones del área de mercadotecnia

• Investigar de manera constante al consumidor, a los competidores y al merca-
do en general, para analizar y estudiar sus tendencias y preferencias, estrategias,
GLOSARIO
entorno, etcétera; implementar productos y/o servicios y mercados de prueba,
antes de lanzarlos al mercado masivamente, es muy conveniente para ver cómo Top of mind. Es la primera
se comportan en el mercado. marca que viene a la mente
del consumidor.
• Diseñar, mejorar e innovar productos y servicios, crear marcas (nombre, logo/
logotipo, envase, etiqueta y embalaje) y determinar el posicionamiento y la ven- Share of mind. Lugar que
ocupa una marca en la mente
taja competitiva de la marca o propuesta de valor, que servirán para lograr el del consumidor, del segundo al
top of mind, share of mind, brand awareness, entre otros. tercero, cuarto y/o quinto lugar.
• Registrar ante el impi las marcas, ciertos conceptos y materiales publicitarios. Brand awareness. Conocimiento
de marca por parte del consu-
• Manejar cada producto o servicio como una unidad estratégica de negocio midor.
(uen), es decir, con su propia planeación y presupuesto, para que tenga la capa-
cidad de ser autosuficiente y ser rentable y establecer los segmentos y/o nichos Nichos de mercado. Una pe-
de mercado, esto es, en qué parte del mercado se competirá. queña parte del mercado, que
aún no es un segmento pero
• Políticas, objetivos y estrategias de: marca, para construir el branding; precio: que puede representar
es muy importante establecer precios de lista para intermediarios y precio de un negocio para la empresa.
venta; plaza: es necesario que los productos tengan presencia en los puntos
de exhibición y venta; distribución física: se deben hacer llegar los productos a
los intermediarios y puntos de venta de manera oportuna, adecuada, rápida y cos-
teable; publicidad: crear el concepto creativo, tono de comunicación y desarro-
llo de materiales de la campaña publicitaria; medios publicitarios: alcance y
penetración de la campaña de publicidad, condiciones de negociación con los
medios, saturación (cuántos medios se usarán) y frecuencia (cuántas veces se
aparecerá en cada medio contratado); y promoción de ventas.
• Diseñar e implementar el plan integral de comunicación. Se compone del plan
de mercadotecnia (que incluye los puntos anteriores a excepción de publicidad,
promoción, ventas y relaciones públicas), plan de publicidad, plan de ventas, plan
de promoción de ventas y plan de relaciones públicas.
DESARROLLO Equipo Aprendizaje y amabilidad

1. Diseñen el plan de mercadotecnia para su proyecto de empresa.
2. Hagan una presentación electrónica y expónganla ante el grupo. Lleguen a conclusiones.
87

Plan de negocios
Este tipo de plan puede ser elaborado en la etapa de planeación y le antecede el estu-
dio de factibilidad de negocio, sin embargo, en muchas empresas es el área de merca-
dotecnia quien lo elabora. Así, el plan de negocios es un conjunto de datos e informa-
ción valiosa, indispensable pata iniciar una empresa o proyecto con mínimos riesgos y
altas probabilidades de éxito. Los elementos que lo conforman son:
• Portada, introducción, resumen ejecutivo. Origen de la empresa, negocio, pro-
ducto y/o servicio. Plantea quiénes son los emprendedores-empresarios-due-
ños de dicho proyecto, qué formación y experiencia profesional tienen, cómo
surgió la idea y se fue desarrollando, qué retos debieron afrontar.
• Filosofía empresarial. Datos y descripción de la empresa, negocio, producto
y/o servicio. En el estudio de factibilidad se aborda este punto, y se proce-
de al detalle definitivo y completo del proyecto, citando: denominación social
(persona moral) o nombre comercial (persona física); socios o dueños y cargos
que ocupan, Registro público de la propiedad y comercio (persona moral), rfc,
registro patronal, imss, Infonavit, licencia de funcionamiento; giro o industria y
tipo de empresa.
• Mercado meta. Descripción a fondo del perfil de consumidor o usuario al que
se dirige la empresa.
• Estructura organizacional. Modelo de negocio (know-how).
Áreas con las que se relaciona la mercadotecnia en una empresa

Dueños y/o inversionistas. El área de mercadotecnia desarrolla nuevos proyectos de
emprendimiento, y es importante justificarlos por medio de un estudio de factibilidad y
plan de negocio para que sean autorizados y se asigne un presupuesto.
Producción. Se coordina en la ingeniería de nuevos productos, para la creación de
prototipos y producto terminado, por lo que se requiere supervisar compra, costos y
calidad de las materias primas, envase/empaque y embalaje. Coadyuva en minimizar el
costo de manufactura y vigilar el control de calidad. En conjunto, producción y merca-
dotecnia efectúan los cambios, las mejoras y la innovación de los productos.
Finanzas. Mercadotecnia debe trabajar en conjunto con finanzas para la asignación, dis-
Fig. 2.35 El proceso mercadológico
posición y liberación de su presupuesto, una vez autorizado por el dueño o la dirección
implica muchas estrategias.
general, de manera precisa y rápida. Es importante llevar un control estricto de los pagos
puntuales de la facturación y servicios de sus proveedores, por ejemplo, las agencias de
investigación de mercados, mercadotecnia, publicidad, promoción de ventas, relaciones
públicas, diseño gráfico, medios de difusión, edecanes o impresores.
Recursos humanos. Trata temas como solicitudes de personal y capacitación de colabo-
radores, entre otros.
Ventas. Debe participar de manera muy cercana en el pronóstico de ventas por cada
marca, así como trabajar en equipo en el lanzamiento de un nuevo producto, capacitar
a los vendedores respecto a sus características y atributos, dándoles a conocer las
políticas, los objetivos y las estrategias de la marca, el perfil de consumidor, precio, la
distribución, publicidad, promoción y el merchandising.
Las MiPyMEs, sin importar su tamaño o el giro, deben implementar las áreas descritas,
aunque sea de manera básica, en la operación de su negocio, pues los resultados po-
sitivos se podrán apreciar sin problema. Veamos un ejemplo muy sencillo: una tortería
debe investigar u observar a sus consumidores y competencia (investigación de merca-
dos), cuidar sus materias primas en calidad y precios (producción, finanzas y producto),
hacer un producto con calidad (marca), nombrar e identificar el negocio (marca), aplicar
88

Parcial 2
precios accesibles (precios), ubicar el local o puesto (punto de venta), definir la mane-
ra en que se va a anunciar y en dónde (publicidad), analizar qué promociones puede
ofrecer a sus clientes (publicidad), hacer que sus ventas sean adecuadas para tener
rentabilidad (finanzas y ventas) y tener la aceptación y recomendación de sus clientes
(posicionamiento, relaciones públicas).
DATO CURIOSO
En la actualidad, las organizaciones o industrias son administradas por grupos directivos pro-
pios para poder ser más eficaces. A finales del siglo pasado, la sociedad funcionaba de una
manera diferente.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Entereza y conocimiento

1. Lleven a cabo un plan de negocio para su proyecto de empresa.
2. Preparen una presentación electrónica y preséntenla ante el grupo. Debatan y lleguen a conclusiones.
Responde las preguntas.

Evaluación
1. Explica qué es la mercadotecnia.
Sumativa
2. ¿Cuál es la importancia de la mercadotecnia para las MiPyMEs?
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la mercadotecnia? Formativa
¿Identifico cada una de sus partes?
¿Explico cada una de esas partes?
¿Comprendo cómo desarrollar un plan de negocio?
¿Reconozco la importancia de la mercadotecnia en las MiPyMEs?
Coevaluación
Aspecto Sí No
89

SESIÓN: 13 Compras y abastecimientos

INICIO Individual Cooperación y constancia
Aprendizaje esperado: Describe el proceso de adquisición de recursos hasta la fabricación Competencias a desarrollar
del producto. Genérica: G4
Disciplinar: CS6
1. ¿Qué son las compras de una empresa?
2. ¿Qué es el abastecimiento de una empresa?
3. ¿Cuál es su importancia?
Con frecuencia, los conceptos compras y abastecimiento se aplican de manera indis-

tinta, incluso como sinónimos, pero existen diferencias que los distingue: las compras,
o departamento de compras, pagan por diversos bienes materiales y servicios en re-
lación con objetivos y estrategias establecidas, de modo que son congruentes con los
requerimientos de la empresa. Por su parte, el abastecimiento se refiere a una serie de
acciones dirigidas a surtir internamente a la empresa de diferentes materiales indispen-
sables para su operación, es decir, consiste en una logística que ofrece a las áreas de
la empresa los insumos, repuestos y materiales suficientes para el cumplimiento de su
misión operativa.
Fig. 2.36 Las compras de una empresa

deben ser planificadas para obtener Diferencias entre compras y abastecimiento
mejores precios.
Área de compras Área de abastecimiento
Está obligada a tener conocimiento
Tiene conocimiento del requerimiento.
del requerimiento.
Busca y selecciona al mejor proveedor,
en cuanto a calidad, servicio, financia- Elabora la requisición.
miento y condiciones.
Negocia el precio. Realiza y espera el pedido.
Vigila el cumplimiento del pedido, hasta

Recibe los artículos o servicios.
su entrega.
Acuerda con el proveedor el medio Controla el inventario y lo proporciona
de transporte más adecuado del pedido. a los departamentos de la empresa.
90

Parcial 2
Importancia y objetivos de las compras y el abastecimiento
Compras. Es adquirir bienes a cambio de determinada cantidad de dinero; el departa-
mento de compras debe proveerse de la calidad, el precio, tiempo y lugar adecuados.
Comprar implica el proceso de ubicación y selección de proveedores, adquisición de
materiales, componentes, artículos, por mencionar algunos, después de negociar acer-
ca del precio y condiciones de pago, así como el seguimiento de dicho proceso para
asegurar el cumplimiento de las condiciones pactadas.
Abastecimiento. Es parte de la logística de producción, al igual que la distribución
física, el mantenimiento y los servicios a la empresa. El objetivo del abastecimiento es
surtir a las áreas de producción los materiales y recursos requeridos, en tiempo y forma
correctos. El sistema de abastecimiento comprende tres etapas: gestión de compras,
recepción de pedidos y almacenaje-administración de stocks.
Tipos y clasificación de las compras

y el abastecimiento
Individuos en lo particular como las corporaciones, empresas
o instituciones del gobierno efectúan compras para satisfa-
cer diversos requerimientos. De acuerdo con el propósito de
compra y la clase de objeto que se desea adquirir o la perso-
na que efectúe esta operación, existen los siguientes tipos de
compras:
Compras por tipo de material. Se hace una diferenciación
entre las diversas materias que integran los objetos a com-
prar, por ejemplo, materia prima para la fabricación de cierta
mercancía, como componentes de cierto objeto, herramientas,
material directo o complementario de producción; asimismo,
se consideran aspectos como caducidad de determinados ma-
teriales, vencimientos, entre otros.
Fig. 2.37 Las compras satisfacen
Compras según frecuencia. Al realizar los procedimientos de compra se debe contem-
diversos requerimientos.
plar con qué frecuencia se utilizan a ciertos objetos a adquirir. Esto puede repercutir en
el momento de llevar a efecto distintos acuerdos con los proveedores, o en la regula-
ción respecto a permisos de compra.
Compras de abastecimiento. Están debidamente planeadas con el fin de conservar
el stock de las mercaderías en uso y a disposición en cualquier momento, con base en
su frecuencia de consumo, utilidad, demanda, etcétera. Se ejerce un control cotidiano
para conservar un correcto y constante flujo de abastecimiento.
Compras según trayecto. Están relacionadas de manera directa con el trayecto entre la
ubicación de los objetos con el proveedor y la empresa que los adquirió, por lo que es
preciso evaluar los parámetros de la ruta para calcular costos de transportación, abas-
tecimiento de urgencia, entre otros factores, y así tomar decisiones eficaces en relación
con la selección de los proveedores.
Compras a plazos. Es muy frecuente hoy día y consiste en la acción de adquirir cual-
quier bien para pagarlo en partes. En realidad, es posible comprar cualquier tipo de
mercadería en varios pagos. Esta modalidad es muy relevante en las operaciones rela-
cionadas con bienes de gran valor, como inmuebles, vehículos, grandes maquinarias y
equipos, por mencionar algunos.
Compra por impulso. Es la que se lleva a cabo sin un parcial o total análisis previo, es
decir, que se realiza de manera natural o sin pensar, normalmente generada por emo- Fig. 2.38 Planear las compras es un
buen hábito.
ciones o gustos que el comprador asocia con objetos de poco valor y de uso común,
además que no representa un gasto significativo.
91

Compra racional. Es planeada con antelación, con base en un análisis del objeto, el
precio, la calidad y las opciones de compra y proveedores; incluso, se deciden aspectos
como marcas, cantidades, etcétera, siendo más común en adquisiciones de más valor.
Principios básicos de compras y abastecimiento

Como cualquier otra actividad que se efectúe en una empresa, deben iniciar con una
razón de ser, por lo que existen tres principios esenciales que les dan forma operativa
S
ONLI
NH
OP
E
OPE
N
y que se rigen bajo reglas:
• Calidad. Es un fundamento para que los productos o servicios que ofrece la
empresa, o los que revende, sean los preferidos del consumidor, de acuerdo con
las condiciones esperadas; es una de las principales razones por las que decide
que ese satisfactor es el que requiere, sustentado en las tres utilidades de un
bien: lugar, tiempo y precio.
Fig. 2.39 El consumidor prefiere
artículos con calidad. • Cantidad. Es un elemento peculiar por lo siguiente: el espacio del almacén, la
utilización con base en las fechas de caducidad y mientras más volumen menos
precio.
• Precio. Es congruente con la calidad, cantidad y las fechas de entrega y pago.
Estructura organizacional del departamento de compras

La integración de un área de compras tiene sus particularidades, así como sus gene-
ralidades con otros departamentos. Aunque puede parecer costoso para las MiPyMEs
contar con este departamento, toda empresa debería tenerlo o, por lo menos, tener
un responsable. En el caso de las MiPyMEs, sobre todo en la micro y en la pequeña,
el dueño es quien se encarga de esta función pues desconfía de que sus empleados
hagan arreglos por debajo de la mesa con los proveedores. Sin embargo, las compras
requieren de tiempo completo para hacerlas adecuadamente, por lo que lo recomenda-
ble es, por lo menos, que este tipo de empresas designe a un encargado que le reporte
al dueño y sea supervisado por él.
Funciones y objetivos del departamento de compras

Sabías que...
La gestión del área de compras debe asegurar que todos los bienes, servicios e inven-
“El precio es lo que tarios requeridos para las actividades del negocio se ordenen y ubiquen en tiempo
pagas. El valor es lo que y forma en el almacén de la empresa, y también responsabilizarse del control de los
recibes”
costos de los bienes que se compraron, los stocks del inventario y mantener buenas re-
Warren Buffett laciones comerciales con los proveedores. Aunque el objetivo primordial de la función
del área de compras es garantizar el suministro de las materias primas, los productos
secundarios, repuestos, etcétera, existen otros factores que pueden incrementar su
productividad, por ejemplo:
Reducir costos. Controlar este aspecto es uno de los fines prioritarios de la gestión de
compras, ya que lograr que bajen los costos puede significar un incremento en la pro-
ductividad y una mejor rentabilidad de la empresa.
Buscar opciones de proveedores. Lo mejor es encontrar alternativas de suministro
para fortalecer la capacidad de negociación y de esta manera reducir el precio-costo
de los materiales.
Mantener relaciones profesionales óptimas con los proveedores. El área de compras
es responsable de que las relaciones comerciales con los proveedores sean de ga-
nar-ganar.
Integrar el departamento de compras al resto de áreas o departamentos.
92

Parcial 2
DESARROLLO Individual Voluntad y dedicación
del producto.
Genérica: G4
1. Read the following text. Disciplinar: CS6
Let’s Practice
Again the insistence that no matter the size or the turn of the company to have
English!
a manager, area or purchasing department, as it will be decisive for the overall
functioning of the organization, so it is especially important to integrate it into all
administrative activities:
• Shopping and production. The production department needs raw materials
and other materials to be transformed into a finished product. A work program
for the production area must be prepared weekly and stocks are therefore re-
viewed, and it is decided whether they are sufficient or whether it is necessary
to ask the purchasing department to fill what is necessary so as not to interrupt
production processes. It should be remembered that production, in turn, is
directly interrelated with the sales area, as it must produce in a timely manner
the products to be marketed according to the sales budget.
• S hopping and warehouse-warehouse. The winery is responsible for preser-
ving and taking care of the raw materials and everything that is required to
produce. You must record the material inputs and outputs and control stocks.
Normally a registration system should be used, which can be done by hand or
electronically. Inventory control should be adequate to prevent incorrect data
from being collected from what’s actually in the warehouse.
To make this possible, the warehouse responsible for this control must have re-
cords up to date at the time the entries are made. When this control is electronic, it
is possible to have them online so that they can be consulted by other departments
involved, either to verify that there are stocks of what is needed or to buy more
material, hence the importance of maintaining the stock update.

a. Why the shopping area is important in all types of company?
b. What is the relationship between purchasing and production departments?
c. Explain the relationship of the purchasing and warehouse departments.
El área de bodega, al percatarse de que un material o producto se está agotando, debe

avisar oportunamente al área de compras; en el momento que ingresa un pedido a
bodega debe informarlo a compras. Cuando se trata de productos terminados, la bo-
dega debe hacerles un control de calidad e informar a las áreas interesadas. El depar-
tamento de compras, cuando coloca una orden de compra a un proveedor y que va
a ingresar a la bodega, le hace llegar una copia de dicha orden, con el fin de que se
prepare para recibirlo y asignarle un espacio suficiente para guardarlo y si se requerirá
de un equipo especial para su manejo.
Compras y control de calidad. En muchas empresas puede existir un área de control
de calidad, que revisa desde las materias primas hasta el producto terminado para ve-
rificar las especificaciones técnicas a cumplir. Una vez que se hace el análisis, reporta a
compras, producción y bodega si se cumple con lo estipulado y si el producto está en Fig. 2.40 El abastecimiento de ma-
terias primas al área de producción
condiciones óptimas de ser utilizado o, de lo contrario, deberá rechazarse. En este últi- debe ser óptimo, para no interrumpir
mo caso, compras debe presentar el reclamo al proveedor o a la compañía de seguros. sus procesos.
93

Compras y mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia tiene in-

jerencia en el pronóstico de ventas y se relaciona con productos termina-
dos, además efectúa promociones para impulsar las ventas de determina-
das marcas en ciertas temporadas del año, con el fin de alcanzar las metas
trazadas. Varias promociones se dirigen a clientes mayoristas o para el
consumidor final.
Mercadotecnia, generalmente, contacta a sus propios proveedores de
artículos promocionales o empresas especializadas para negociar direc-
tamente con ellos aspectos como precios, cantidades requeridas, fechas
de entrega, colores, tamaños, etcétera. Una vez hecho esto, informa a
compras todo lo acordado para que dé seguimiento al pedido y emita las
Fig. 2.41 Las compras son factor deter- órdenes de compra y vigile que el proveedor cumpla con todo lo negocia-
minante para reducir costos do y, cuando lleguen las mercancías, se proceda a su almacenamiento. Cabe mencionar
en la empresa. que, en ciertas empresas, el área de mercadotecnia se encarga del proceso completo
en donde no interviene compras y cuenta con un espacio exclusivo para guardar sus
artículos.
Compras y distribución física. Dentro de la logística, es la transportación de lo com-
prado o del producto terminado. Estos movimientos deben realizarlos personas experi-
mentadas en el manejo de mercaderías, de acuerdo con sus características.
Cuando la empresa cuenta con sus propios medios de transportación, es necesario
capacitar al personal para que efectúe adecuadamente el traslado de las materias pri-
mas o el producto terminado. Pero si no cuenta con esos medios y debe contratarlos,
la responsabilidad del área de compras es elegir a la compañía de transporte idónea
para tal efecto. Si se dañan los materiales o el producto terminado, se corre el riesgo
de desabastecimiento para producir o vender, por lo que se perdería presencia en el
mercado y la competencia se aprovecharía de ello.
Compras y finanzas. Cuando se habla de finanzas, se refiere a la tesorería, es decir, el
departamento que paga las cuentas de la empresa y autoriza el plan de compras. El
área de compras debe recabar todos los requerimientos y presupuestos autorizados de
cada uno de los departamentos de la empresa, para formular su propio presupuesto y
pasarlo a finanzas para que sea analizado y, en su caso, autorizado. El departamento
de finanzas deberá elaborar su Presupuesto de efectivo (Cash Flow) para el periodo
respectivo. Si en algún momento se detecta que no habrá efectivo para pagar com-
promisos, es preciso conseguir el dinero, ya sea por medio de financiamiento bancario
o la recuperación de la cartera vencida. Ya que el proveedor haya entregado el pedido
en su totalidad y a satisfacción de los departamentos involucrados, compras remite a
finanzas la documentación necesaria para que se programe el pago correspondiente, de
conformidad con lo pactado con el proveedor.
Entender el negocio
Sabías que... Sin importar que sea una MiPyME, el abastecimiento es fundamental para su óptima
“El emprendedor siempre operación comercial, por lo que se requiere de un diseño administrativo adecuado, esto
busca el cambio, es, una cadena de eslabones interconectados: comercial, operación y logística, pero tam-
responde a él y lo utiliza bién de profesionales con conocimientos no sólo en temas de comercialización sino ade-
como oportunidad” más en el negocio en el que se desempeña.
Peter Drucker Mejorar la eficiencia del vínculo de suministro para lograr mejores índices de rentabi-
lidad es el propósito prioritario de las empresas a nivel global y, para conseguirlo, un
elemento esencial es la estrategia de compras, y de ella se derivan otras actividades de
planificación operativa y táctica. Analizar una decisión de compra o abastecimiento es
algo que va más allá de la reducción de los costos, e intentar una mejora en estos pro-
cesos no debe considerarse como una mejoría de los volúmenes de compra, sino más
bien como una serie de acciones dirigidas a optimizar la organización en su conjunto,
mediante la eficiencia.
94

Parcial 2
Al inicio de todo proceso estratégico existen soportes importantes y uno de ellos es
conocer el negocio y saber de qué manera se comporta. Es muy diferente, por ejemplo,
la planificación detallada de una compañía con productos de ciclo largo, que planear el GLOSARIO
abastecimiento de productos de ciclos más cortos, como los que se venden en ciertas Negocio hacia atrás. Cuando
temporadas; por tanto, la planificación debe ser congruente con el tipo de negocio. una empresa decide comenzar
Así, la primera condición para diseñar las compras y el abastecimiento es entender el a producir los materiales que
negocio, que consiste en saber muy bien cómo se desempeña la demanda, la operación utiliza en la fabricación de su
producto principal y que antes
y todos los eslabones de la cadena. Los costos, finalmente, los paga el consumidor ya compraba a un proveedor.
que son los que financian el negocio hacia atrás.
DATO CURIOSO
En 1776 A. Smith escribió su obra Una investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza
de las naciones (o simplemente La riqueza de las naciones), por la cual es considerado por
muchos especialistas como el padre de la Economía política.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Educación y justicia
del producto. Genérica: G4
Disciplinar: CS6
1. Elaboren un cuadro sinóptico con toda la información acerca de las compras y el
abastecimiento de la empresa.
Responde lo que se pide.

Evaluación
1. Explica detalladamente las diferencias entre compras y abastecimiento.
Sumativa
2. Argumenta por qué son primordiales las compras y el abastecimiento en las

MiPyMEs.
Autoevaluación
¿Entiendo qué son las compras de una MiPyME? Formativa
¿Identifico cuáles son sus funciones?
¿Explico qué es el abastecimiento en las MiPyMEs?
¿Comprendo el papel que juega el abastecimiento en las MiPyMEs?
¿Argumento las diferencias entre compras y abastecimiento?
Coevaluación
Aspecto Sí No
95

SESIONES: 14-15 Producción y servicios

INICIO Individual Ética y solidaridad
Aprendizajes esperados: Describe el proceso de producción de bienes y servicios Competencias a desarrollar

Documenta los procesos y procedimientos que intervienen en la fabricación Disciplinar: CS6
o prestación de servicios de la empresa.
1. ¿Qué es el área de producción de una empresa?
2. ¿Por qué es importante el departamento de producción?
3. ¿Cómo se producen los servicios?
Aunque el término producción nos conduzca a pensar en

“producción y manufactura”, en realidad todo tipo de empre-
sa lleva a cabo procedimientos para obtener la transforma-
ción de insumos en productos y servicios. Por eso, es impor-
tante considerar no sólo la producción de bienes tangibles,
sino otros relativos con servicios y bienes intangibles.
El proceso productivo es el conjunto de tareas y procedimien-
tos planificados y necesarios que lleva a cabo una empresa
para efectuar la elaboración de bienes y servicios.
Fig. 2.42 El departamento de produc-
ción es imprescindible, pues genera
el producto terminado, listo para su Objetivos del área de producción
comercialización.
Determinar de qué modo optimizar el área de producción y operaciones, más allá de
la etapa en que se ubique la empresa, es un aspecto esencial. Sin importar que sea
de manera sencilla, cada proceso de fabricación de productos o de prestación de servi-
cios debe realizarse con base en un plan que lleve a especificar los recursos físicos (ma-
terias primas, maquinaria, herramientas) y el talento humano requerido para ejecutar el
proceso. Los objetivos principales de producción y operaciones son:
• Lograr que los productos se entreguen o que se presten los servicios, en las
cantidades y las fechas requeridas por el cliente.
• Conseguir que dichos productos o servicios se fabriquen o presten dentro de los
costos mínimos posibles que se planearon.
Cabe mencionar que todas las demás áreas funcionales de la empresa no deben verse
de manera aislada, pues hay que dirigirlas a la satisfacción del cliente. Una MiPyME que
enfoca sus acciones en el consumidor aplica una estrategia crm (Customer Relationship
Management), lo que da sentido y dirección al esfuerzo.
96

Parcial 2
Etapas del proceso productivo
• Adquisición de materias primas. Consiste en reunir todas las materias primas
que son insustituibles para la fabricación de los productos o implementación
de servicios que se ofrecen al mercado. Ya se ha visto que en esta fase, en
conjunto con el área de compras y abastecimiento, se trata de abatir los costos
y negociar con los proveedores el mejor precio y calidad, asimismo, el almace-
naje y transportación de las materias primas y bienes. Por último, es necesario
establecer el objetivo de producción, ya que a partir de esto dependerán las
cantidades adecuadas de materias primas que se soliciten y el equipo requeri-
do para operar el proceso productivo con eficiencia. Fig. 2.43 Adquirir materias primas
es la base del proceso productivo.
• Nivel tecnológico de equipos y maquinaria. Definitivamente, dependerá mucho
de la actividad de la empresa para determinar la tecnología de sistemas y equi-
pos que se requieren, sin embargo, en cualquier caso es necesario que todas las
MiPyMEs, dentro de lo posible, cuenten con la mejor tecnología, por ejemplo, en
maquinaria, herramientas, software, sistemas y equipos de computación, entre
otros elementos. La consecuencia será una mayor productividad, competitividad
y rentabilidad.
• Producción. En esta etapa se hace la transformación de las materias primas e
insumos para convertirlos en productos o servicios. Es decir, es el proceso de
manufactura de los bienes y servicios, por lo que se deben planear y manejar
controles precisos para asegurar los estándares de calidad esperados, lo que
condiciona que los clientes queden o no satisfechos. Si se logra, la empresa
ganará utilidades y beneficios, de lo contrario se ocasionarán fuertes problemas,
desde reclamaciones hasta la pérdida de clientes, además de una caída de las
ventas y, por ende, de los ingresos. En esta etapa del proceso productivo son
viables sus correcciones, cambios o mejoras.
• Adaptación del producto o servicio. Ahora es el momento de llevar a cabo las
adaptaciones y adecuaciones del producto o servicio en relación con el cliente,
es decir, que esta etapa del proceso se dirige de manera directa al proceso de
la comercialización de los bienes y servicios, por lo que es importante conside-
rar la logística de almacenamiento, transporte y los factores intangibles de los
servicios en relación con la demanda del mercado. Por tanto, se debe evaluar
si se han alcanzado las metas establecidas por la empresa así como llevar a la
práctica las correcciones respectivas, en caso de haberse ocasionado errores.
Finalmente, se fijarán los precios de comercialización de los productos y servi-
cios, tomando en cuenta los costos que se presentaron a lo largo del proceso y
estimando un margen utilitario.
Sin duda, la producción de artículos o servicios difiere en los distintos tipos de em-
presas. De este modo, los procesos productivos tienen aspectos clave, por ejemplo,
la fabricación de calzado (manufactura) es diferente a la producción de una MiPyME
que comercializa latas de atún. A su vez, las dos tienen procesos distintos a una em-
presa de servicios profesionales, como una agencia de diseño gráfico o un restauran-
te y estos dos últimos también tienen procesos diferentes. No obstante, se pueden Fig. 2.44 Los procesos productivos
presentar elementos comunes que pueden ser tratados de forma generalizada, por son diferentes en los distintos tipos
ejemplo, en todos los casos la empresa debe gestionar proveedores. En cualquier de empresas.
caso, las MiPyMEs necesitan insumos para su actividad productiva, ya sean bienes
tangibles o intangibles.
Diagnóstico del área de producción

En este tipo de evaluación, son indispensables la colaboración del personal y los res-
ponsables del departamento, sin importar el proceso técnico que se utilice. Es preciso
considerar tres puntos para el diagnóstico rápido de un área de producción:
97

• Plantear una declaración de lo que se quiere en una MiPyME. El deber ser para
cada una de las etapas del proceso productivo.
• Exponer lo que dice la experiencia, para plantear algunas recomendaciones.
• Incluir preguntas que se pueden emplear para diagnosticar cada etapa en específico.
DESARROLLO Individual Disciplina y coherencia


English!
Supplier management. Circumstances expected in a smes:
• The employer uses criteria and policies for supplier selection.
• More than one vendor is available for each key input.
• The employer applies quality criteria and policies for the input delivered.
• The vendor is qualified and reliable information is available on delivery.
The reality in many MiSAMs:
The employer and his team do not clearly establish the criteria for
selecting suppliers. Although they can be efficient, they do not do the
evaluation and apply selection criteria. It is even feasible at first that
the minimum levels of quality of the inputs received are not available.
When reliable suppliers are not handled, products and services
may decay in their quality or become unavailable. In addition, new
suppliers are usually contacted before quality and price. Therefore,
the employer must constantly choose and evaluate his suppliers in
relation to quality, price, and delivery.
Diagnostic Questions:
Fig. 2.45 Las expectativas para el crecimiento de una
• What selection criteria is used for suppliers? PyME deben superarse.
• How are they selected?

• For each important input, how many suppliers are there?
• What terms of sale do suppliers provide?
• How do I control purchase lots?
• What kind of warranty do suppliers give for their products and services?
• Who is responsible for receiving products from suppliers?

a. What are the expected circumstances in a smes, regarding supplier management?
b. Why the entrepreneur and his team don’t clearly set the criteria for supplier selection?
c. What happens when reliable suppliers are not managed?
98

Parcial 2
Planificación de la producción
Circunstancias esperadas en una MiPyME:
• Existe una programación de la producción.
• Se estima o se cuenta con un pronóstico de la demanda.
• El empresario establece las metas de ventas para periodos en concreto.
La realidad en muchas PyMEs

Desafortunadamente, muchas MiPyMEs no obtienen la información requerida para Fig. 2.46 Es preciso que la línea de
planear la producción de un bien o servicio. La planificación es empírica, basada en producción cuide la calidad total de
la experiencia, pero no considera variables que pueden ser esenciales para conservar sus productos terminados.
un inventario óptimo. Esto es factible siempre y cuando se administre la información,
es decir, registrar los datos obtenidos del área de mercadeo, ventas y facturación que
denote el comportamiento de la demanda, para establecer cronogramas de producción
y obtener un absoluto control del proceso respectivo.
Al inicio de las operaciones de la MiPyME la planeación de la producción tiende a ser
empírica y a corto plazo, en función de la materia prima disponible. Adicionalmente,
tiene peso el flujo de caja (ingresos menos egresos) disponible. Cuando se logra que
la operación sea estable (más colaboradores, más organización) se aplican prácticas de
planificación de acuerdo con la demanda conocida, sobre todo si se cuenta con herra-
mientas administrativas, como programas, sistemas de control, entre otras.
Preguntas de diagnóstico
• ¿Qué tipo de pronósticos de demanda de productos o servicios se hace?
• ¿Cuáles son las metas de ventas?
• ¿Cuál es la demanda para el próximo semestre? ¿Cuánto se espera vender?
• ¿Cómo se emplean los pronósticos para la planeación de producción?
• ¿De qué forma se adapta el plan de producción si existiera un pedido importante?
• ¿Cómo se realizan los registros de materiales? ¿Qué procedimientos se utilizan?
Manejo de inventarios de materia prima y productos

Circunstancias esperadas en una PyME: la empresa tiene un control
estricto de la calidad en las materias primas compradas y se cuen-
ta con un registro vigente de las entradas de materias primas. Se
cuenta con el almacenamiento de materias primas y productos de
manera sistematizada, sujeto a un programa de compras de acuerdo
con la producción. Además, esas materias primas y productos son
almacenados respetando sus características físicas y químicas; se res-
paldan en un sistema que asegura su correcta rotación, uso y control.
De manera periódica se verifica el inventario físico y se compara con
el que se encuentra digitalmente en el sistema informático.

En la mayoría de las MiPyMEs no existe un control detallado del in-
ventario, tampoco estándares de almacenamiento suficientes cuando Fig. 2.47 El control de inventarios permite saber el nivel
el tipo de materia prima o producto lo requiera. Respecto al control de producción en la empresa.
99

del inventario es empírico, hecho que produce sorpresas negativas debido a que los
empresarios sin experiencia no implementan mecanismos de control de insumos, ma-
teria prima y productos desde que inicia la empresa.
Cuando se estabiliza la MiPyME, el empresario debe accionar controles para la materia
prima e insumos, así como sistematizar el inventario para efectuar compras basadas en
la demanda o la capacidad del servicio.
• ¿Cuál es el procedimiento para recibir la materia prima? ¿Qué medidas se toman
Fig. 2.48 Al estabilizarse las MiPyMEs, si es defectuosa?
el empresario debe conocer absoluta-
mente el estado del inventario. • ¿Cuál es la manera en que realizan las adquisiciones?
• ¿Cómo se registran y controlan las existencias de materia prima y productos?
• ¿Cómo se considera la demanda de productos en la toma de decisiones de compra?
• ¿Cómo se implementa el almacenamiento de los productos e insumos?
• ¿Qué sistema de almacenamiento y despacho se emplea?
• ¿Cuáles son las pérdidas que se ocasionan por manejo incorrecto de inventarios?
Nivel tecnológico de equipos/maquinaria

Circunstancias esperadas de una PyME: la empresa
cuenta con máquinas y equipos de tecnología de última
generación, funcional y operativa, y existe un plan es-
tratégico de inversión para comprar nuevos e incremen-
tar la producción y su calidad; además, cuenta con los
manuales de los equipos y con un registro histórico de
mantenimiento. Maneja un plan de mantenimiento pre-
ventivo con una calendarización anual de reparaciones
por equipo, controlando así la efectividad de dicho man-
tenimiento.

El empresario y su equipo de trabajo no administran el
nivel tecnológico de los equipos y de la maquinaria, tam-
poco aplican planes de mantenimiento preventivo, con
el fin de evitar tiempo ocioso por fallas en equipos, y no
miden el rendimiento o desempeño de estos últimos.
Fig. 2.49 Uno de los objetivos del em-
presario con visión es esforzarse en Al llegar la estabilidad del funcionamiento de la compañía es necesario que el empre-
incrementar la tecnología en equipos sario dedique esfuerzo sistemático para incrementar el nivel tecnológico de equipos y
y maquinaria. maquinaria.
• ¿Cuándo se compraron los últimos equipos? ¿La maquinaria y los equipos son de
tecnología de punta?
• ¿En qué condiciones están respecto a los de su competencia?
• ¿La maquinaria se encuentra en óptimas condiciones? ¿Cuándo fue la última
reparación?
100

Parcial 2
• ¿Quién diseña el plan estratégico de compra de maquinarias? ¿Es la persona
más capaz?
• ¿Quién es el responsable del mantenimiento? ¿Cómo se controlan las tasas de
falla, para que no se afecte la producción?
• ¿Quién coordina el mantenimiento con el área de producción?
DATO CURIOSO
El 80% de los líderes considera que su empresa es buena en la elaboración de la planeación Fig. 2.50 En los casos de los servicios,
estratégica, pero sólo el 44% en su ejecución. es idóneo que se implementen y
operen con innovación.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Creatividad y libertad

1. Elaboren un mapa mental con toda la información de producción y servicios.
2. Debátanlo en equipo y hagan conclusiones.
1. Explica detalladamente qué es la producción y los servicios de una MiPyME.

Evaluación
Sumativa
2. ¿Por qué es tan importante está área para una MiPyME?
Autoevaluación
¿Entiendo qué son productos y servicio de una MiPyME? Formativa
¿Identifico cuáles son los objetivos de esta área?
¿Explico el proceso productivo?
¿Comprendo cómo diagnosticar el área de producción?
Coevaluación
Aspecto Sí No
101

SESIONES: 16-17 Finanzas

INICIO Individual Originalidad y confianza
Aprendizajes esperados: Identifica las necesidades de capital de trabajo dentro Competencias a desarrollar
de las organizaciones. Genérica: G4
Interpreta la estructura financiera de una empresa basado en sus docu- Disciplinar: CS6
mentos contables.
1. ¿Qué son las finanzas de una MiPyME?
2. ¿En qué consiste la administración financiera?
3. ¿Cuál es la importancia de una buena administración en la MiPyMEs?
En realidad, la esencia de los negocios no son necesariamente las finanzas, incluso el

TIC producto o servicio representan la base de una empresa exitosa pues generan ventas,
que a su vez son los ingresos de la compañía.
Si lees con atención el
artículo “Qué es la adminis- Viéndolo desde otro ángulo, aunque las finanzas no hacen a un negocio como tal, el he-
tración financiera”, te será de cho es que no se puede avanzar sin considerar las finanzas, ya que son el mejor medio
gran utilidad para ampliar tus en la actividad empresarial, a excepción del capital humano, para valorar y dar razón a
conocimientos. todo tipo de negocio, de modo que las ideas correctas se transformen en una actividad
https://bit.ly/33OCGMV
empresarial que sea sostenible por largo tiempo y que produzca utilidades atractivas a
los socios o dueños, de lo contrario está condenada a desaparecer.
Hoy día, las técnicas, herramientas y los modelos de la gestión financiera están muy
avanzados; aunque desde hace mucho tiempo las grandes empresas los utilizan, no hay
duda de que con las adaptaciones adecuadas son totalmente aplicables a las MiPyMEs.
El enfoque del dueño de este tipo de negocios tiende a ser comercial, con ánimo empresa-
rial y liderazgo, sin embargo, es bueno pero insuficiente, pues debe agregarse la administra-
ción financiera que posee dos elementos clave: uno táctico, del día a día y otro estratégico,
que surge en las tomas de decisiones del negocio y que se puede conceptualizar como la
habilidad para razonar y ver el negocio desde una visión financiera.
Enfoque táctico de las finanzas

Es esencial, ya que es el sostén para dirigir la empresa cotidianamente y el fundamento
de la parte más estratégica de la gerencia general. La parte táctica se integra con la
gestión contable y la gestión de la tesorería.
La administración contable se basa en tres componentes esenciales:
Organización contable bien determinada. Ofrece un plan acondicionado a los reque-
rimientos propios del negocio y un desglose de los costos y los ingresos en una conta-
bilidad interna que facilite el análisis de márgenes y resultados, según se requiera: por
cliente, producto, zona geográfica, departamento, etcétera.
102

Parcial 2
Procedimientos presupuestarios. Están integrados en la operación de la empresa, que
en lo general debe hacerse anualmente, con el detalle respectivo; además, con un siste-
ma de seguimiento para analizar las variaciones que se susciten, las consecuencias que
se presenten y que ayuden a realizar las acciones correctivas convenientes.
Sistemas de información. Deben coadyuvar con el registro, archivo y procesamiento
de los datos del negocio, para informarlos al dueño o director de la empresa de manera
exacta y oportuna
En cuanto a la gestión de la tesorería, está relacionada con cuatro factores esenciales:
Un presupuesto de tesorería anual. Es importante determinar los requerimientos de
financiación a corto plazo y negociar, de la manera más conveniente, la cobertura de la Sabías que...
tesorería con las instituciones crediticias o los inversionistas.
“El fracaso es sólo la
Manejar relaciones bancarias de confianza. Se hace con el propósito de obtener los oportunidad de comenzar
servicios financieros que necesite la empresa en el momento preciso que los solicite, a de nuevo de forma
tasas adecuadas. más inteligente”
Henry Ford
Una gestión ordenada de cobros y pagos. Tiene el objetivo de cubrir los compromisos
de pago, cobrar con exactitud y proteger los desfases de caja que pudieran presentarse
con una financiación flexible del circulante.
Sistemas de administración de la tesorería que simplifiquen y apoyen las tareas. De-
ben incluir la gestión de las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar y los bancos.
Enfoque estratégico de las finanzas

La otra parte del tema financiero, es decir, la capacidad de pensar y observar la compo-
nente estratégica del negocio desde el enfoque financiero, define la diferencia, pues es
lo que permite a una MiPyME tener la posibilidad de competir en un mercado global.
Para lograr crecimientos potenciales y eficiencia operativa, la visión financiera debe
orientarse al cuidado de la caja, el riesgo y el valor.
La caja (el cash)

Es el elemento fundamental del razonamiento financiero y, aunque más ocupa a los
dueños del negocio son las ventas, lo cual está muy bien, son sólo el principio.
Otro aspecto que se debe cuidar son los márgenes, aunque esto ya no es tan común,
pues las ventas deben generar beneficios y, para lograr los máximos, las operaciones
deben ser eficientes. Los resultados son el factor esencial de la caja, pues los beneficios
únicamente valen cuando se reflejan en ésta.
Resultados más amortizaciones son igual al flujo de caja contable (cash contable). La
caja es con lo que se cuenta para adquirir más recursos y continuar creciendo, pero si
la caja se queda estática en los inventarios o en las cuentas a cobrar de clientes, o si se
requiere usar para devolver los préstamos otorgados porque no se pueden renovar,
entonces en ese momento no habrá disponibilidad para nuevas inversiones.
El riesgo
Es la incertidumbre de que suceda el resultado esperado. Por eso, si se utiliza este
concepto en el de generación de caja, pensando que es el resultado final de todas las
operaciones hechas, se puede decir que el riesgo de la empresa tiene relación con la
mayor o menor seguridad de que se produzca la caja prevista.
Para una compañía consolidada en un mercado estable, la posibilidad de que no se Fig. 2.51 Las empresas deben conocer
logre la caja prevista es mínima, en tanto que, por ejemplo, en una start-up de base los riesgos al tomar decisiones.
103

tecnológica que desarrolla un nuevo producto y que aún no tiene muchos clientes es
alta, es decir, la segunda empresa tiene un riesgo mayor que la primera.
El riesgo es muy importante en la administración financiera debido a que hay una
relación que se cumple siempre en este ámbito y que influye en muchas, si no es
que en todas, decisiones de la empresa. No es otra cosa que la relación rentabili-
dad-riesgo, es decir, a mayor riesgo del negocio, más rentabilidad exigirán los socios,
dueños y/o inversionistas.
En consecuencia, cuando se habla de la captación de capital nuevo o de la contratación
de préstamos y créditos, el riesgo percibido por el mercado respecto a la empresa es-
tablecerá si hay o no una probabilidad de atraer recursos que se necesitan para crecer
y, obvio, su costo.
El valor
¿Cuánto vale un negocio? Se estima en función de la mezcla de los futuros cash flow
que se prevé puede generar y el riesgo calculado de que se cumplan esos pronósticos.
Un negocio ganará más valor si las previsiones de caja son altas y si el riesgo establecido
es minimizado. Propuestas de cash grandes y seguras logran que un negocio obtenga
un alto valor.
DESARROLLO Equipo Razonamiento
Aprendizajes esperados: Identifica las necesidades de capital de trabajo dentro Competencias a desarrollar
de las organizaciones. Genérica: G4
Interpreta la estructura financiera de una empresa basado en sus documen- Disciplinar: CS6
tos contables.
1. Delineen las tácticas y estrategias financieras de su plan para el proyecto de su empresa.

2. Organicen una mesa de debate grupal y elaboren conclusiones.
Estatus del negocio

Respecto a las empresas que cotizan en bolsa, esto no parece importarle a las MiPyMEs
y familiares, pero no es así. En relación con esto, surgen preguntas fundamentales como
¿se cuenta con un buen negocio?, ¿se crea valor?, ¿se compensa adecuadamente a los
accionistas?
Desde luego, una compañía cotizada debe retribuir a sus inversionistas, de modo que
deseen mantener sus acciones en sus carteras de inversión y no las vendan para ad-
quirir otras con más rendimiento, lo que ocasionaría que el valor total de la empresa
cayera, es decir, su capitalización. Por esta razón, las empresas cotizadas deben ofrecer
una política de dividendos planificada y estable.
Fig. 2.52 Es necesario que empre-
sas cotizadas ofrezcan dividendos ¿Con las MiPyMEs es diferente? En realidad no, pues tanto éstas como las empresas
estables. familiares deben tomar en cuenta esta variable, es decir, cuestionarse si están creando
valor y retribuyendo de forma adecuada a los dueños. Esto define si el negocio es bue-
no o no, y si está siendo bien administrado.
Hace algunos años era posible creer que un negocio familiar, estable y bien posicionado
en su mercado local, no vislumbraba grandes problemas, pero hoy no es así, debido a
que se compite no sólo en mercados locales, sino también en mercados globales. Por
tanto, es necesario cuestionarse, al menos anualmente, acerca de qué tan bueno y
redituable es el negocio para los dueños, aunque sea uno solo o varios integrantes de
la misma familia.
104

Parcial 2
Pero, ¿cómo lograrlo? Un principio de administración sencillo de accionar y analizar es
el que determina que los fondos invertidos en el negocio deben gozar de un retorno
apropiado y congruente con la lógica del mercado y, si esto no es así, lo más razonable
es buscar opciones.
A pesar de que las MiPyMEs, normalmente familiares, no inician un negocio con menta-
lidad especulativa, es decir, no lo cierran cuando ubican mejores oportunidades, deben
considerar que su negocio no puede estar siempre dando una rentabilidad muy baja, ya
que si fuera así es un síntoma inequívoco de problemas graves que necesitan de aten-
ción y solución, pues prácticamente se trata de una empresa por desaparecer. Fig. 2.53 Los recursos financieros son
el resultado de un trabajo planificado.
La rentabilidad de un negocio no nada más se circunscribe en ganar dinero, sino en
analizar si el dinero obtenido tiene una proporción correcta con la inversión que se hizo.
El indicador de la rentabilidad se conoce como Return on Equity (roe) y se calcula divi-
diendo el resultado neto entre los fondos propios. Cualquier empresario puede efec-
tuar el cálculo y corroborar si el resultado es apropiado en relación con las opciones de
inversión sin riesgo.
La rentabilidad del negocio posee dos componentes: el resultado neto, que se obtiene
todos los años de la cuenta de resultados, y los fondos propios, que se acumulan en el
balance de acuerdo con la política de dividendos de la empresa y de los resultados que
se obtuvieron.
Sabías que...
El equilibrio debido entre capital y deuda para el negocio
No es hasta el momento
Una vez que se pregunta el atractivo que implica el negocio para los dueños y se planifi- en que empezamos a
ca la manera de mejorarlo continuamente, se debe proceder a la revisión de si la empre- tener alguna dificultad
sa posee un patrimonio equilibrado y capaz de afrontar posibles problemas en el futuro. para aprender algo,
cuando nos damos
Para saberlo, se debe analizar la estructura del balance que tiene la empresa, en un cuenta de la necesidad
momento determinado, y evaluar el grado de equilibrio patrimonial que presupone su de buscar estrategias o
estabilidad financiera, considerando que: llevar a cabo acciones
Una compañía es más solvente si: cumple con los activos de su balance que proyectan el para aprender.
valor real de las inversiones; los fondos propios son la mitad o más de todos los recursos
financieros de la empresa (fondos propios más financiación de terceros), y el negocio
produce de manera sistemática resultados netos positivos, al igual que la caja (cash flow).
La solvencia es un punto de arranque y una condición para estructurar el futuro. Las
empresas crean planes de crecimiento que necesitan más inversión, y su capacidad de
lograr nuevos recursos de financiamiento para expandirse está directamente ligada con
su solvencia actual.
La solvencia debe permanecer en el tiempo. Para ello, la
empresa debe contar con un equilibrio patrimonial mínimo,
aunque esté dentro de un ambicioso plan de crecimiento
respaldado en endeudamiento, aprovechando las buenas
oportunidades de mercado, lo cual significa que dicho en-
deudamiento debe tener un límite y que la captación de
nueva deuda para financiar ese crecimiento siempre debe
estar relacionada con a la aportación de capital fresco.
La estructura correcta de capital y deuda es conocida
como equilibrio financiero o patrimonial, lo que significa
que un negocio se encuentre más capacitado para su-
perar hechos inesperados, es decir, logra que se prevea
un riesgo menor para los dueños, colaboradores, provee-
dores y bancos. Sin duda, el equilibrio patrimonial es un Fig. 2.54 Con un equilibrio financiero, es más probable que un negocio supere
gran reto para la administración de la empresa. los imprevistos.
105

¿Cuánta caja se podrá generar?

En el argot empresarial es normal hablar más de benefi-
cios que de caja, debido a que se tiene una cultura más
contable que financiera. Sin embargo, el término beneficio
no es suficiente, porque es una conveniencia de tipo con-
table, es decir, se pueden declarar más o menos beneficios
simplemente cambiando ciertos registros contables, por
ejemplo, las amortizaciones, provisiones, la activación de
gastos e inversiones, entre otros, pero la caja no se puede
variar.
La caja no engaña y por ello es un elemento de evaluación
muy importante del negocio y su principal componente si-
gue siendo el beneficio, que se obtiene a través de buenas
ventas con márgenes atractivos; es decir, la caja no sólo
son los beneficios sino que hay más elementos que cau-
san efectos y que se deben considerar para una adecuada
administración financiera.
Fig. 2.55 La planeación financiera La planeación financiera trata acerca de estructurar futuras cuentas de resultados, ba-
evita muchos errores a los que podría
lances y estados de caja provisionales bajo una hipótesis de negocio evidente y debida-
incurrir el nuevo empresario.
mente argumentada. De este modo, la planeación financiera consiste en acompañar el
plan de negocio y que facilite establecer:
• Cuántos fondos se requieren y cuándo, para apoyar financieramente el crecimiento.
• Cuánta caja se generará y si será posible, o no, devolver la deuda que se necesita.
• Qué equilibrio patrimonial se tendrá en cada situación y cómo hacer para
mantenerlo.
• Qué tan atractivo es el negocio para los dueños e inversionistas.
¿Cuánto vale el negocio hoy y cuánto valdrá dentro de cinco años?

El valor de una empresa es el resultado de un adecuado funcionamiento y, por tanto,
es otro indicador de una buena administración. Existen dos puntos de vista para valorar
un negocio:
Evaluando el pasado de la empresa. Es útil para empresas con beneficios estables año
con año y que no tengan planes extraordinarios de crecimiento al futuro, con lo que se
puede calcular su valor basado en la información financiera histórica y actual, aplicando
métodos más o menos sencillos. Aquí, se considera que el futuro es una extensión del
pasado.
Evaluando el potencial de crecimiento futuro de la empresa. Cuando la compañía
tiene planes a futuro y muy ambiciosos pero bien definidos y promisorios, la manera
de valorar es más compleja y se necesita de una muy buena planificación financiera y de
precisas estimaciones relativas a la generación de la caja en el futuro.
Fig. 2.56 La administración financiera
genera el resto de los recursos DATO CURIOSO
de la empresa.
Los precios acabados por 99 no provienen de ninguna estrategia de marketing. Todo se re-
monta a la introducción en el comercio de las cajas registradoras y a evitar que los emplea-
dos robaran.
Prices finished by 99 do not come from any marketing strategy. It all goes back to the intro-
duction into the trade of cash registers and to prevent employees from stealing.
106

Parcial 2
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Ayuda y diálogo
Aprendizajes esperados: Identifica las necesidades de capital de trabajo dentro de las orga- Competencias a desarrollar
nizaciones. Genérica: G7
Interpreta la estructura financiera de una empresa basado en sus documen- Disciplinar: CS6
tos contables.
1. Desarrollen una propuesta del estatus de su negocio, a manera de manual financiero.
2. Efectúen una exposición grupal de los manuales y hagan conclusiones.
1. Explica detalladamente qué es la administración financiera. Evaluación

Sumativa
2. ¿Cuál es el enfoque táctico y estratégico de la administración financiera?
Autoevaluación
¿Entiendo qué son las finanzas de una empresa? Formativa
¿Identifico que es la administración financiera?
¿Explico el enfoque táctico de la administración financiera?
¿Comprendo el enfoque estratégico de la administración financiera?
¿Argumento la importancia financiera de una MiPyME?
Coevaluación
Aspecto Sí No
107

SESIÓN: 18 Trámites para la apertura

de nuevas empresas
INICIO Individual Responsabilidad
Aprendizaje esperado: Diseña un plan de desarrollo de personal basado en las perspectivas Competencias a desarrollar
Reflexiona y contesta las preguntas. Disciplinar: CS6
1. ¿Qué son los trámites para la apertura de una nueva empresa?
2. ¿Qué son las personas físicas?
3. ¿Quiénes son las personas morales?
Para iniciar las funciones de una empresa en México, se debe partir de una base rea-
lista, capital inicial, reserva financiera, disposición de tiempo y una formación básica en
la actividad a desarrollar pero, más allá de esto, se debe cumplir un proceso y una serie
de requisitos.
En principio, se deben hacer trámites ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
específicamente en el Servicio de Administración Tributaria (sat) si se va a ejercer como
persona física, pues cuando se va a ejercer como persona moral es necesario hacer
primero otros trámites.
Antes de todo, es preciso tener muy claro cuál es la actividad o negocio que se va a
desarrollar, para solicitar el Registro Federal de Contribuyentes (rfc) ante el sat, que es
una clave única alfanumérica con la que el gobierno de México identifica a personas
Fig. 2.57 Las personas físicas deben físicas y morales (empresas) que lleven a cabo una actividad económica en el país. Por
cumplir con una serie de trámites y medio del rfc, el sat puede conocer la actividad económica que cada individuo lleva a
requisitos para ejercer su actividad. cabo y vigilar el cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
El rfc se integra por una clave alfanumérica. Para las personas físicas está compuesta
de 13 caracteres:
• Los primeros dos caracteres se componen de la siguiente manera: primera letra
del apellido paterno más la primera vocal de éste.
• El siguiente carácter es la primera letra del segundo apellido (en caso de no tener
este apellido se usará una letra “X”).
• Posteriormente, la primera letra del primer nombre.
• Los últimos dos dígitos del año de nacimiento.
• El mes de nacimiento en dos dígitos.
• El día de nacimiento en dos dígitos.
• Finalmente, el rfc termina con la homoclave, que consta de tres caracteres y es
asignada por el sat, con el fin de evitar que se duplique algún rfc.
108

Parcial 2
Entre otras ventajas, el rfc es personal, intransferible e irrepetible y la dirección fiscal
puede ser el domicilio particular del contribuyente u oficina, y todas las facturas elec- Sabías que...
trónicas a clientes o empleados sólo se podrán generar bajo el rfc. Además, esto da
“Los cinco dedos
mayores posibilidades de crecer al poder tener acceso a programas privados o guberna-
separados son cinco
mentales de financiamiento o apoyos para las MiPyMEs, como la capacitación gratuita unidades independientes.
para los empleados y dueño de la empresa. Ciérralos y el puño
Es importante saber a qué régimen fiscal corresponde la actividad o actividades que multiplica la fuerza. Ésta
es la organización”
se desarrollarán.
James Cash Penney
Persona física
Es un individuo que realiza cualquier actividad económica, por ejemplo, vendedor, co-
merciante, empleado, profesionista, etc., quien tiene una serie de derechos y obligacio-
nes que cumplir. Estos son los regímenes para las personas físicas relacionadas con el
emprendimiento:
Actividades empresariales y profesionales

Corresponden a las actividades comerciales, industriales, agrícolas, ganaderas, de pesca
o silvícolas, sin considerar el monto de los ingresos.
Actividades comerciales. Son las relacionadas con las adquisiciones, enajenaciones y
alquileres verificados, con el objetivo de especulación comercial, de mantenimientos,
artículos, muebles o mercaderías, sea en estado natural o manufacturados.
Actividades industriales. Son la extracción, la conservación o la transformación de ma-
terias primas y acabado de productos.
Actividades de autotransporte. Es el régimen en el que tributan las personas morales
que administran y operan activos fijos y terrenos, de la actividad del autotransporte
terrestre de carga o de pasajeros y cuyos integrantes, personas físicas o morales, efec-
túen las mismas actividades u otras complementarias y tengan activos fijos y terrenos,
relacionados con éstas. Este régimen aplica a las personas morales con ingresos por la Fig. 2.58 Las actividades empresaria-
les son muy diversas.
actividad de autotransporte terrestre de carga o pasajeros, y representan al menos el
90% de los ingresos totales, sin considerar los ingresos por las ventas de activos fijos o
activos fijos y terrenos, propios de la actividad.
Actividades agrícolas. Comprenden la siembra, el cultivo, la cosecha y la primera ena-
jenación de los productos obtenidos del campo, que no hayan sido objeto de transfor-
mación industrial.
Actividades ganaderas. Consisten en la cría y engorda de ganado, aves de corral y
animales, así como la primera venta de sus productos que no hayan tenido una trans-
formación industrial.
Actividades de pesca. Son las que comprenden la cría, el cultivo, fomento y cuidado de
la reproducción de todo tipo de especies marinas y de agua dulce, incluida la acuacul-
tura, así como la captura y extracción de éstas y la primera venta de dichos productos,
que no hayan sido objeto de transformación industrial.
Actividades silvícolas. Son las relacionadas con el cultivo de los bosques o montes, así
como la cría, conservación, restauración, el fomento y aprovechamiento de la vegeta-
ción de los mismos.
Algunos ejemplos de actividad empresarial son talleres mecánicos, restaurantes, fon-
das, cafeterías, cocinas económicas, cantinas, bares, tiendas de abarrotes, escuelas,
farmacias, ferreterías, refaccionarias y artesanos. Pueden integrarse a este régimen
las persona físicas que se dedican exclusivamente a actividades agrícolas, ganaderas,
silvícolas o pesqueras.
109

Para el cumplimiento de las obligaciones se puede optar por pagar los impuestos de
Sabías que... manera independiente o como integrante de una persona moral.
“Donde hay una empresa Si se tienen ingresos por actividades agrícolas, ganaderas, silvícolas o pesqueras, y son
de éxito alguien tomó una
por lo menos el 25% de los ingresos totales percibidos en el ejercicio, se podrá tributar
decisión valiente”
en este régimen, con la posibilidad de obtener ingresos por actividades empresariales
Peter Drucker diferentes al sector primario o incluso tener otro tipo de ingreso, siempre que en el
ejercicio en total de éstos no se superen 8 umas elevadas al año.
Por último, cabe indicar que aquí también se incluyen a profesionistas como abogados,
médicos, arquitectos, publicistas y contadores públicos, por mencionar algunos.
Régimen de Incorporación Fiscal (rif)

Es un nuevo esquema de tributación opcional introducido en la Reforma Fiscal de 2013
para las personas físicas que llevan a cabo actividades empresariales con ingresos me-
nores de dos millones de pesos y que sustituye al Régimen de Pequeños Contribuyen-
tes (Repecos) y al Régimen de Intermedios, lo que ocasionó que a partir del 1 de enero
de 2014 los Repecos pasaran automáticamente al rif. Este régimen está dirigido a las
personas físicas con actividad empresarial que venden o prestan servicios al público en
general y que no requieren de un título profesional. Aquí entran todo tipo de negocios,
principalmente MiPyMEs, como restaurantes, fondas, tiendas, estéticas, farmacias, pa-
pelerías, etcétera.
Régimen de enajenación de bienes

En éste, las personas físicas perciben ingresos procedentes de toda transmisión de
propiedad de bienes, ya sea por medio de una venta o permuta. De ser así, ya sea al-
gún bien inmueble o incluso un vehículo motorizado, entre otros bienes, se está bajo
este régimen. Por cierto, si hay ingresos por este concepto se declararán y de no estar
inscrito en el Registro Federal de Contribuyentes (rfc) habrá que darse de alta. Es im-
portante efectuar el pago a cuenta del impuesto anual y presentar la Declaración anual
y, si por el ingreso obtenido retuvieron el impuesto, se debe emitir una constancia de
pago y retenciones, por ejemplo cuando la operación se hace a través de un notario o
corredor público.
Régimen de actividades empresariales con ingresos a través

de plataformas tecnológicas
Son las que proporcionan el uso de plataformas tecnológicas a personas físicas y
morales para prestar de manera independiente, o por medio de servicios digitales de in-
termediación, los siguientes servicios: transporte terrestre de pasajeros, entrega de ali-
mentos preparados, entrega de bienes (distintos de alimentos preparados), hospedaje,
comercio de bienes, descarga o acceso de contenido digital, clubes en línea y páginas
de citas, enseñanza a distancia o test, o ejercicios y otros tipos de servicios. Este tipo
de personas deben expedir y enviar a los usuarios el comprobante del pago del servicio,
cuando así lo pidan, al correo electrónico del comprador.
Fig. 2.59 Las plataformas tecnológicas

también forman parte de las activida- Régimen de arrendamiento
des empresariales.
Se debe tributar cuando se es dueño de un bien inmueble como una casa, edificio,
departamento, local comercial, terreno o bodega y se decide rentar a otra persona
o personas para que lo usen por un tiempo y fines específicos, a cambio de una can-
tidad periódica de dinero. Las características de este régimen son: el arrendador es
el dueño del bien; el arrendatario es la persona que paga por usar el bien; la renta es la
110

Parcial 2
cantidad de dinero que el arrendatario paga periódicamente al arrendador por utilizar
el bien; el subarrendamiento es una modalidad mediante la cual el arrendatario con-
Sabías que...
cede, con autorización del arrendador, el uso temporal del total o parte del bien a una “La pregunta común
tercera persona. Si además hay ingresos por actividades empresariales puede optarse que se formula en los
por tributar en el Régimen de Incorporación Fiscal, siempre que los ingresos por las dos negocios es por qué. Ésa
actividades no rebasen los 2 millones de pesos anuales. es una buena pregunta,
pero una pregunta
igualmente válida es por
Régimen de dividendos y en general por las ganancias qué no”
distribuidas por personas morales Jeffrey Bezos
En este régimen entran las personas físicas, también denominadas socios o accionistas
que forman parte de una persona moral, que tienen ingresos por concepto de las utili-
dades que generan, llamados dividendos, ganancias o utilidades.
Demás ingresos
Es cuando las personas físicas obtienen ingresos diferentes a los considerados en los de-
más regímenes fiscales vigentes para las personas físicas, como los ingresos por deudas
perdonadas, ganancias cambiarias, derechos de autor percibidos por otros, los prove-
nientes de operaciones financieras derivadas, entre otros.
DESARROLLO Equipo Audacia y perseverancia
Disciplinar: CS6
1. Determinen en qué tipo de persona, ya sea física o moral, entraría su empresa
de proyecto, en caso de optar por este tipo de régimen.
2. Diseñen una infografía acerca de todo lo relativo a las personas físicas y hagan una exposición grupal.
Persona moral
Es el conjunto de personas físicas que se unen para la realización de un fin colectivo;
son entes creados por el derecho y no tienen una realidad material o corporal (no se
pueden tocar como tal como en el caso de una persona física), sin embargo, la ley les
otorga capacidad jurídica para tener derechos y obligaciones. Se deben considerar los
siguientes pasos:
• Definir muy bien el concepto amplio de la empresa y, por ende, delimitar de ma-
nera adecuada el objeto principal y giro, por supuesto también el tipo de sociedad.
• Determinar la razón o denominación social, así como su domicilio legal y fiscal.
• Establecer el número de socios y la aportación del capital social de cada uno y la
duración de la empresa
• Señalar cómo se llevará a cabo la dirección de la sociedad ya sea por administra- Fig. 2.60 Los trámites para dar de alta
dor único o consejo de administración y qué atribuciones tendrá cada socio (pre- a una persona moral son diferentes a
los de las personas físicas.
sidente o director general o presidente del consejo de administración, comisario,
secretario, tesorero, vocal, etcétera). Es preciso efectuar el nombramiento del
o los apoderados legales, quienes serán los únicos autorizados para responder
ante diferentes instancias públicas y privadas por la sociedad mercantil.
• Se debe acudir a la Secretaría de Relaciones Exteriores y llenar una solicitud con
cinco posibles denominaciones para la empresa, con el fin de que sea autorizada
sólo una, después de que dicha Secretaría constate, nacional y mundialmente,
que no hay duplicidad en el nombre.
111

• Por medio de un notario público certificado, se creará el acta constitutiva de la

Sabías que... sociedad mercantil, donde se asientan todos los datos antes mencionados y los
de los socios.
“La creatividad
simplemente consiste • Se debe dar de alta ante el sat y obtener el rfc de la empresa.
en conectar cosas”
• El notario público deberá realizar ante el Registro Público de la Propiedad y el
Steve Jobs Comercio la inscripción de la sociedad y, en caso de ser así, los bienes inmuebles
que la conforman, así como sus fines, objetivos y metas comerciales, mediante
la presentación del acta constitutiva, el rfc y el poder notarial que autoriza al
apoderado legal realizar trámites a nombre de la sociedad mercantil.
Tipos de sociedades mercantiles

Aunque existen diversos tipos, las más comunes son:
• Sociedad de Responsabilidad Limitada. Son recomendables para MiPyMEs,
principalmente cuando su capital será familiar. La responsabilidad de estas so-
ciedades está limitada al capital aportado, por lo que el patrimonio personal de
los socios no se afectará en caso de contraer deudas. Se les denomina srl y se
integran por los aportes de capital de cada socio; están a cargo de un gerente
o director que es socio y dos administradores, denominados solidarios o man-
comunados o, sencillamente, consejo de administración. La srl debe tener un
capital social mínimo de 3 millones de pesos y un máximo de 50 socios, debe
tributar y declarar el iva, y cumplir con la normatividad comercial y de salubridad,
entre otros requisitos.
• Sociedad Anónima. Es una de las más constituidas en México y el mundo, ya
que aporta bases fuertes para factibles expansiones, crecimiento e incremento
de capital. El mínimo de capital para constituir una S.A. es de 50 mil pesos y en
cuanto a la reserva debe ser al 5% de las utilidades anuales, hasta completar el
20% del capital social fijo. El mínimo de socios es dos y el máximo ilimitado, en
cuanto a su duración es de uno a 99 años.
Trámites comunes para personas físicas

y morales
• ermiso de uso de suelo comercial ante la alcaldía
P
o municipio donde estarán ubicadas las oficinas y/o
fábrica de la empresa, así como visto bueno de Pro-
tección Civil y Bomberos.
• btener registro patronal ante el Instituto Mexicano
O
del Seguro Social (imss).
• Alta en el Instituto del Fondo Nacional de la Vi-
vienda para los Trabajadores (Infonavit).
Fig. 2.61 El pago de impuestos es un
trámite permanente mientras opere • De acuerdo con el giro de la empresa, se deberán hacer inscripciones ante de-
un negocio. terminados organismos, por ejemplo, la Secretaría de Salud (ss), Secretaría de
Educación Pública (sep), Secretaría de Economía (se), Secretaria de Medio Am-
biente y Recursos Naturales (Semarnat), entre otras.
• Registrar ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (impi) el nombre
comercial del negocio, logo-logotipo, slogan, marcas y patentes.
• Es recomendable inscribirse a alguna cámara industrial o empresarial del giro de
la empresa, donde se cuenta con el apoyo para trámites ante instancias públi-
cas y privadas, servicios de asesoría y capacitación, etcétera, como Canacintra,
Concanaco y Canaco, entre otras.
112

Parcial 2
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Responsabilidad y orgullo
Disciplinar: CS6
1. Elaboren una guía de todos los trámites que deben efectuarse para la apertura de su
proyecto de empresa, como persona física o persona moral.
2. Preparen una presentación digital y expongan al grupo su proyecto de empresa.
3. Redacten un reporte acerca de las conclusiones y recomendaciones.
1. Explica detalladamente qué son los trámites para aperturar una nueva empresa.
Evaluación
Sumativa
2. ¿Por qué es importante cumplir con todos los trámites correspondientes?
Autoevaluación
¿Entiendo qué son las personas físicas y qué tipo de negocios pueden Formativa
llevar a cabo?
¿Identifico cuáles son las personas morales y qué tipo de sociedades
mercantiles pueden operar?
¿Explico los trámites que se deben seguir, tanto para personas físicas
y morales para abrir una nueva empresa?
¿Comprendo la importancia del cumplimiento de dichos trámites?
Coevaluación
Aspecto Sí No
113

Autoevaluación
Sí No ¿Por qué?
¿Consideras que fue adecuado tu desempeño durante la
construcción del contenido?
¿Detectaste zonas de oportunidad para mejorar en el
próximo parcial?

Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo
de la vida.
Suma total
Lista de cotejo
Diseñar un plan estratégico de negocios considerando el contexto de la pequeña y mediana empresa.
Identificar las necesidades de capital de trabajo dentro de las organizaciones.
Diseñar un plan de desarrollo de personal basado en las perspectivas de la organización.
Identificar las características y necesidades personales de los trabajadores de una unidad de negocios.
Identificar las características de los clientes y sus requerimientos.
Delimitar el tamaño del mercado al que diriges tus esfuerzos.
Identificar las necesidades del mercado potencial de la organización.
Describir el proceso de adquisición de recursos hasta la fabricación del producto.
Describir el proceso de producción de bienes y servicios de la organización.
Documentar los procesos y procedimientos que intervienen en la fabricación o prestación de servicios
de la empresa.
Interpretar la estructura financiera de una empresa basado en documentos contables.
114

Coevaluación
mente el 3.

Participa con propuestas y aporta ideas
al equipo.
Heteroevaluación
medio total.
Aspectos a evaluar

del lenguaje Excelente
Plantea sus las caracte- proceso de Suma
Entrega en textos y presentación
Producto puntual ideas de ma- rísticas soli- análisis y
nera correcta síntesis de
pañeros de bajos
clase
Desarrollo de organización en la
escuela
Elaboración de control en la escuela
Desarrollo de la organización de una

PyME
Elaboración de un plan para R.R.H.H
Proyecto de empresa
Cuadro sinóptico de compras

y abastecimiento
Mapa mental
Propuesta de estatus de negocio
Elaboración de una guía
Suma parcial
Promedio total
115

Parcial
3
El hombre tiene el tamaño de aquello a lo cual
se atreve a hacer.
Jorge Ángel Livraga Rizzi
Horas
18
A CTÍVATE
¿Qué es la morbilidad
de las MiPyMEs?
¿Por qué puede “morir”
una MiPyME?
¿Cuál es la importancia
de la productividad en APRENDIZAJES ESPERADOS
las MiPyMEs?
• Describe la problemática de la morbilidad de la pequeña y mediana
¿Qué es la responsabili- empresa en el ámbito internacional.
dad social de una • Identifica la responsabilidad de las empresas de restituir al entorno,
empresa? por el impacto y costo del desarrollo de las mismas.
¿En qué consiste la • Toma conciencia del valor del equilibrio económico, político, ecoló-
sustentabilidad de gico y social que deben buscar las empresas al establecerse en un
una MiPyME? ecosistema.
• Valora los principios éticos y morales que se establecen para concien-
Explica la ética de tizar a las organizaciones del impacto ambiental que ejercen sobre su
una empresa. entorno.
116

Contesta las siguientes preguntas.

1. ¿Sabes qué tan frecuente puede cerrar
sus operaciones una MiPyME?
2. ¿Conoces los factores más recurrentes

en la morbilidad de las MiPyMEs?
3. ¿Cómo puede una MiPyME incrementar

la productividad?
4. ¿Qué tipo de acciones pueden conside-

rarse de responsabilidad social empre-
sarial?
5. ¿Qué elementos conforman la sustenta-

bilidad?
6. ¿De qué manera una MiPyME puede ser

ética?
G4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios,
códigos y herramientas apropiados.
4.5 Maneja las tecnologías de la información y la comunicación para obtener información y expresar
ideas.
G5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.
5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cómo cada uno de sus
pasos contribuye al alcance de un objetivo.
G11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones responsables.
11.2 Reconoce y comprende las implicaciones biológicas, económicas, políticas y sociales del daño
ambiental en un contexto global interdependiente.
COMPETENCIAS DISCIPLINARES
C12. Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para investigar, resolver problemas, producir
materiales y transmitir información.
117

LAS PYMES MEXICANAS Y EL ECOMMERCE

Las pequeñas y medianas empresas, mejor conocidas como PyMEs, son el ejemplo
perfecto de la frase “la unión hace la fuerza”, porque se trata de millones de comer-
cios que, al sumar sus operaciones, representan un brazo elemental de la economía.
En México, las micro, pequeñas y medianas empresas generan el 72% del em-
pleo y el 52% del Producto Interno Bruto (pib) del país. Así, nos referimos a que 7
de cada 10 empleos son producidos gracias a las PyMEs, jugadores económicos
dinámicos que también han encontrado en el comercio electrónico un canal para
transformar su negocio.
Sin embargo, los mismos retos que enfrentan las PyMEs bajo las dinámicas del
comercio tradicional, los encuentran en el mundo digital, además de dificultades
propias del comercio online. Conseguir fondeo o inversionistas prevalece como
la materia donde más se necesita aprender, así como la prevención de fraudes y
el manejo de los marketplace (Amazon, Linio, Mercado Libre), así lo respondieron
los encuestados en el Estudio de Venta Online PyMEs 2019, elaborado por la
Asociación Mexicana de Venta Online (amvo).
De las PyMEs que respondieron la encuesta diseñada para este estudio, sólo 3
de cada 10 utiliza la venta online y, de ellas, el 50% comenzó a vender de manera
digital desde hace 2 o hasta 5 años atrás, lo que nos deja ver que es un terreno
relativamente nuevo para muchas pequeñas empresas.
Sin embargo, reconocen la gran importancia que tiene este canal de venta en
la vida de su negocio: el 88% cree que es muy importante vender por internet.
Mientras que sólo 56% de las PyMEs que no han incursionado en el eCommerce
lo considera muy importante. Es evidente que a las PyMEs que no venden en
línea las detiene la falta de conocimiento sobre cómo operar en línea, así como la
capacitación interna. Pero las PyMEs que sí venden en línea también se sienten
limitadas, sobre todo por la falta de inversión y de capacitación interna.
Otro punto en común que tienen las PyMES digitales y las no digitales es que
creen en el servicio al cliente, la estrategia de negocios y operaciones con las
áreas internas más relevantes para impulsar la venta en línea, aunque las que
ya cuentan con experiencia en este territorio otorgan también importancia al
fondeo e inversionistas y al manejo de marketplaces.
Las fortalezas de las PyMEs de eCommerce se ubican en factores como el servi-
cio al cliente, la logística de envíos y el control de inventarios. Asimismo, parece
que se sienten mejor capacitadas para obtener ideas sobre qué vender, así como
en la gestión de tiempo, estrés y emprendimiento, que las PyMEs tradicionales.
Un reto que siguen compartiendo ambos tipos de pequeñas y medianas empresas
es la contratación de talento, se trata de un área que aún está en desarrollo den-
tro de sus empresas. La mayoría señala que para mejorar este aspecto necesitan
construir una empresa que tenga una misión y visión compartidas con el talento.
Otro desafío esencial es la necesidad de capacitación en temas de eCommerce,
algo mucho más real para las PyMEs que ya venden en línea, donde más de la
mitad requieren capacitación en, al menos, un nivel de la empresa, ya que sólo
46% de las PyMEs cree que la totalidad de las áreas está preparada.
[…]
Fuente: https://bit.ly/2RA87rP (consulta: 13 de mayo de 2021).
118

Parcial 3
LECTOESCRITURA
COMPRENSIÓN LECTORA
RESUME
Con base en el texto que acabas de leer, responde las siguientes preguntas. N
1. ¿Por qué las PyMEs son un ejemplo de la “unión hace la fuerza”? (C)
2. ¿Cuáles son los retos que las PyMEs deben afrontar en el mundo digital? (A)
3. ¿Qué tienen las PyMEs digitales y no digitales en común? ( I )
4. ¿Cuáles son las fortalezas de las PyMEs de eCommerce? (R)
5. ¿Qué tanto representan la contratación y capacitación de personal para las

PyMEs? (E)
Comprender C
Analizar A
Interpretar I
Reflexionar R
Evaluar E
119

SESIONES: 1-2 Morbilidad de la pequeña

y mediana empresa
INICIO Individual Elocuencia y ecuanimidad
Aprendizaje esperado: Describe la problemática de la morbilidad de la pequeña y mediana Competencias a desarrollar

empresa en el ámbito internacional. Genérica: G4
Disciplinar: C12
1. ¿Qué factores detonan la muerte de las MiPyMEs en México?
2. ¿Qué importancia tiene esta morbilidad?
3. ¿Cómo podría evitarse que este problema se magnifique?
De manera constante, las MiPyMEs enfrentan retos para sobrevivir, como lo veremos
adelante, pero hoy en México y el mundo la principal amenaza de su morbilidad es la
pandemia del Covid-19, lo que las ha obligado a luchar por su sobrevivencia, aunque
desafortunadamente muchas han tenido que cerrar.
Nuestro país no difiere mucho de esta crisis y prácticamente las medidas a tomar de-
ben ser muy semejantes, desde luego, con las adecuaciones respectivas, con base en
particularidades de cada lugar. En realidad, en condiciones normales, sólo 25% de las
MiPyMEs en México sobrevive a los primeros dos años de su creación, de acuerdo con
datos del Centro de Desarrollo para la Competitividad Empresarial.
No obstante, en 2017, el 52% del Producto Interno Bruto (pib) lo generó ese 25% de
MiPyMEs que logran la supervivencia en los primeros dos años de haber iniciado. Tam-
bién, del total de empresas, la gran parte son MiPyMEs, ya que significan el 94% del
total de los negocios en el país, según el Censo Económico de 2019; en ese mismo año,
dos de cada diez empresas lograron superar los cinco años de vida. Sin embargo, 80%
fracasa antes de los cinco años y 90% no cumple 10 años, a causa, principalmente, de
Fig. 3.1 Las MiPyMEs aportan un situaciones de tipo financiero, administrativo y comerciales, a lo que se debe agregar el
alto porcentaje al Producto Interno
impacto de la crisis económica ocasionada por el Covid-19. Por su parte, el inegi estipu-
Bruto, por lo que se debe evitar su
morbilidad. la que una de las causas de este pequeño ciclo de existencia se debe a fallas adminis-
trativas, por ejemplo, el 18% de las empresas tiene que iniciar procesos legales contra
deudores. Por tanto, son insustituibles recursos tecnológicos para la gestión sencilla y
ordenada de clientes, que muchas MiPyMEs no tienen.
Respecto al tema tecnológico, con base en información proporcionada por la red social
GLOSARIO Facebook, al mes de julio de 2020, en nuestro país el 38% de las MiPyMEs con presen-
cia en la web obtuvieron al menos el 50% de sus ventas a través del contacto digital
Fintech. Es la combinación con sus consumidores. Es preciso mencionar que antes de que llegara la pandemia,
de financial y technology, un
movimiento donde muchas
únicamente el 36% de los mexicanos tenía acceso a una cuenta bancaria y el 63% de la
pequeñas empresas cambian población manejaba efectivo; en contraste, de acuerdo con datos de la Bolsa Mexicana
la forma en la que efectúan de Valores, en los meses de la pandemia el uso del sector fintech creció 250%, avalado
servicios financieros utilizando por la consultora International Data Corporation (idc). A lo anterior hay que agregar
la tecnología. que, de acuerdo con el Índice Global de adopción de Fintech 2019 de Ernst & Young,
120

Parcial 3
México ocupa el primer lugar en adopción de fintech para pagos electrónicos en Lati-
noamérica y tercero a nivel mundial, sólo rebasado por China y Estados Unidos. Con Sabías que...
esta tendencia, se pronostica que para 2023 se superen los 96 millones de mexicanos
“Estoy convencido que la
que usan una fintech.
mitad de lo que separa
Respecto a Visa México, indica que el 66% de los consumidores afirmó que utiliza me- a los emprendedores
nos efectivo desde que llegó el coronavirus. Así, el comercio electrónico en México, por exitosos de los que
ejemplo, concluyó 2020 con su mayor e histórico valor de mercado de 316 mil millones han fracasado es la
perseverancia”
de pesos, lo que denota un crecimiento de 81%, en relación con 2019, estimulado
completamente por la crisis de salud y los efectos en las tendencias y hábitos de con- Steve Jobs
sumo, según la Asociación Mexicana de Venta Online (amvo).
Los datos anteriores evidencian las modificaciones en el comportamiento de compra
de los mexicanos, motivo por el cual las MiPyMEs hoy tienen el reto de adaptarse a
los nuevos requerimientos de los clientes potenciales. De alguna manera, las grandes
empresas ya estaban listas para los desafíos que impuso la pandemia: puertas abiertas
al financiamiento, experiencia y óptimos procesos de gestión.
En este momento ya no hay alternativa, pues las MiPyMEs deben utilizar recursos di-
gitales en procesos, productos, servicios y activos para optimizar la eficiencia, adminis-
trar el riesgo, identificar nuevas oportunidades de generación de recursos económicos,
mejorar tiempos y, sobre todo, ofrecer al cliente experiencias máximas de atención y
servicio. En un entorno donde la digitalización progresa cada día más sin un panorama
determinado, la sencillez, rapidez y velocidad son elementos insustituibles para lograr
la fidelidad de los clientes y adelantarse a la competencia.
En este contexto, la Asociación de Emprendedores de México (asem) aplicó, en conjunto
con la empresa Investigación Nauta, una encuesta a 1,211 MiPyMEs mexicanas que
se desempeñan en diversos sectores y estipularon que, de agudizarse la pandemia de
Covid-19, el 77% podría dejar de funcionar en menos de dos meses. Otros resultados ob-
tenidos son: 87% creen que perderán ventas, clientes y aprobación de nuevos trabajos;
31% tendrán problemas para cubrir sus préstamos o créditos; 40% presentarán obstácu-
los para pagar sus impuestos, y 25% se verán obligadas a despedir personal. El sector que
pronostica padecer mayor impacto negativo en el corto plazo es el gastronómico, pues el
89% de las empresas encuestadas en esta industria podrían dejar de operar.
Agradecimiento y
DESARROLLO Individual reconocimiento

empresa en el ámbito internacional.
Genérica: G4
1. Read the following text. Disciplinar: C12
Let’s Practice
English!
What could be done?
It has been insisted that entrepreneurs and msmes are the most important employees
in the country and an excellent engine for the economy. The pandemic and its
consequences increase the challenges they normally face, such as lack of liquidity.
Undoubtedly, msmes are fully committed to finding all feasible mechanisms to stay
in operation and not close, always considering the preservation of the workforce
and business relationships with suppliers. To this end, considering the results of
the survey, asem proposes the following actions at the Executive, Legislative and
Private Initiative level.
121

Proposals to the Executive

•
Rush outstanding payments to providers at all three levels of government (mu-
nicipal, state, and federal). In fact, the Ministry of Finance and Public Credit
(shcp) made a commitment on this issue, but the action plan, available budget,
and data to verify compliance is required.
•
Anticipate payments for new projects for at least three months, so as not to
impede consumption.
•
Implement zero-interest lines of credit for smes working capital through Nafin-
sa and activate financing through state funds.
• Prioritize vat refund.
•
Delay, for at least three months and defer as long as possible, without charging
surcharges, the payment of provisional taxes of isr, payroll tax and emplo-
yer-worker contributions, corresponding to pensions and Infonavit, without
affecting the share with respect to Social Security.
•
Suspend, for at least three months, the payment of basic services such as wa-
ter and light, as well as provide subsidies for leasing, mainly for sectors most
affected.

a. What are The smes committed to?
b. Why are these proposals important to the Executive?
c. What an opinion you have of the requests to the Executive?
Para apoyar a las MiPyMEs en temporadas críticas, como la pandemia, las siguientes
propuestas son idóneas.
Propuestas para el Legislativo

• Apresurar los trabajos legislativos para llevar a la realidad la Ley Pago 30 Días. Todos
los meses, las MiPyMEs tienen que lidiar con la falta de liquidez y, peor aún, con
la crisis sanitaria y económica que se vive. Es obvio que si contaran con el pago
de los proveedores, de gobierno y empresas, a tiempo y en plazos justos, podrían
encarar esta contingencia de mejor manera. Esto conlleva no sólo a determinar
un plazo límite de pago, sino también un sistema de resolución de controversias
expedito y sin costo, para avalar su efectividad.
Fig. 3.2 La liquidez favorece el buen • Autorizar modificaciones en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacen-
funcionamiento de las MiPyMEs. daria y Ley Federal de Deuda Pública. Esto con el objetivo de tener un fondo de
emergencia que facilite aminorar el impacto en la economía, la productividad, el
consumo y el empleo. Por supuesto, este fondo debe ser suficiente para cubrir
los requerimientos de las diferentes empresas y visualizar la posibilidad de brin-
dar subsidios para los casos más graves.
Propuestas para las grandes empresas e instituciones financieras

• Acelerar pagos pendientes a proveedores y adelantar pagos de nuevos proyectos,
durante un lapso de por lo menos tres meses, para no interrumpir el consumo.
• Adherirse a las medidas de autorregulación de pago a proveedores a 30 días,
propuestas por la asem y el Consejo de Competitividad de México (ccmx), lo cual
auxiliará, no sólo para la contingencia, sino para la reactivación económica.
122

Parcial 3
• Detener cobro de créditos MiPyMEs, al menos tres meses y posponer su pago al
mayor plazo posible sin cobro de intereses.
• Ofrecer productos financieros de crédito con plazos y condiciones preferentes
para los casos más urgentes.
• En caso de que lo amerite, ofrecer la restructuración de créditos MiPyME, al
máximo plazo posible.
• En la medida de las posibilidades, suspender el cobro de arrendamiento y diferir el
pago al máximo plazo posible, sin cobro de intereses, para los casos más graves y
posponer por tres meses el pago de servicios como teléfono, internet y gas.
Fig. 3.3 En tiempos críticos surgen

DATO CURIOSO apoyos que benefician a las MiPyMEs.
Las empresas fuertes requieren líderes altamente competitivos, los que sí hay en México.
De acuerdo con el Reporte de crecimiento y crédito de las PyMEs hecho por Konfío, más del
55% de los dueños de PyMEs han cursado la educación media superior.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Afecto

Disciplinar: CS6
1. Elaboren un resumen y proporcionen una serie de propuestas diferentes a las ex-
puestas, que consideren podrían ayudar a las MiPyMEs a superar la crisis.
2. Después debatan en grupo y lleguen a conclusiones y recomendaciones.

Evaluación
1. Explica de manera detallada qué es la morbilidad de las MiPyMEs.
Sumativa
2. Expón las consecuencias de la morbilidad de las MiPyMEs.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la morbilidad de las MiPyMEs? Formativa
¿Identifico los factores que la pueden ocasionar?
¿Explico cómo podrían evitarse o afrontarse?
¿Comprendo las consecuencias de la morbilidad de las MiPyMEs?
Coevaluación
Aspecto Sí No
123

SESIONES: 3-4 Factores que detonan

la morbilidad
INICIO Individual Salud y vida

Disciplinar: C12
1. ¿Qué factores detonan la muerte de las MiPyMEs en México?
2. ¿Qué importancia tiene esta morbilidad?
3. ¿Cómo podría evitarse que este problema crezca?
Existen diversos factores de riesgo que enfrentan las MiPyMEs en México, por ejem-
plo, el proceso de formación, consolidación y permanencia. Pero antes de analizar de
GLOSARIO manera detallada algunos otros factores, establecidos como obstáculos, es importante
Condiciones exógenas. Varia- aclarar que pueden transformarse, en cualquier momento, en elementos detonantes
bles o circunstancias externas para el cierre de un negocio.
a un ente o entidad.
Es muy importante que sean estudiados y entendidos de una manera minuciosa, para
ser ubicados a tiempo y atacados adecuadamente.
Condiciones exógenas: vulnerabilidad

Los cambios constantes en las condiciones del entorno local, regional, nacional o inter-
nacional desestabilizan los mercados y perturban el orden de las cosas, comenzando
por los consumidores que cambian sus hábitos y tendencias de compra, lo que influye
en forma negativa en las finanzas de las empresas, pues sus ventas caen. Este problema
tiende a ser más grande en organizaciones micro o pequeñas, ya que su reserva econó-
mica para subsistir es menor que el de las medianas o grandes.
Los cambios en esas condiciones están relacionados, primordialmente, con sucesos
como crisis económicas, desaceleración de las exportaciones, inflación, reformas tribu-
tarias, huelgas y desastres naturales.
Fig. 3.4 Desafortunadamente, la pan-
demia afectó a muchas MiPyMEs. Los daños más recurrentes derivados de lo anterior se reflejan con mayor frecuencia
en el incremento de los costos productivos y logísticos, la caída de las ventas y menos
ingresos, elementos que causan la contracción de la liquidez de la empresa.
Un buen ejemplo de esa situación puede ser el cierre de las escuelas por la pande-
mia, que afectó el transporte escolar que ya no se utilizó, las papelerías, la venta de
alimentos, las tiendas de abarrotes y los proveedores que ya no pudieron vender a ese
segmento de los alumnos. La mediana empresa pudo seguir operando, pero una micro
o pequeña no lo pudo seguir haciendo.
124

Parcial 3
El sistema: tramitología y burocracia
Sin duda, el proceso y los trámites de apertura y los que le siguen, cuando una empre-
sa ya está en funciones, son tantos y tan engorrosos que muchos negocios prefieren
permanecer en la informalidad, por lo que, aunque parezca increíble, las autoridades
son las primeras en impulsar las actividades informales en el país, debido a que no se
cuenta con políticas públicas adecuadas en torno a las MiPyMEs y tampoco con los
apoyos que requieren.
Desde el enfoque de los empresarios, es un verdadero calvario implementar un negocio
y después sostenerlo, debido a la gran cantidad de requisitos que se solicitan para la
formalización, además de las cargas impositivas, es decir los impuestos y pago de de-
rechos, sin olvidar el costo económico y el tiempo que representa. Pareciera que todo
está conformado a favor de las grandes empresas. Fig. 3.5 La burocracia propicia que un
emprendedor y su MiPyME remen
Así, en la etapa inicial de una MiPyME, la formalidad significa un gasto que muchos em- contra la corriente.
prendedores no tienen la capacidad de afrontar, debido a que sus fuentes de ingreso
son bajas o cambiantes, y sus apoyos son limitados y escasos.
El paso a la legalidad se presenta, aunque no siempre, cuando la empresa pasa a una
madurez estable y sus dueños logran entender el mercado, su negocio y, sobre todo, la GLOSARIO
promesa de valor detrás de su producto o servicio; es decir, se adquiere el know-how
que les facilita ver más allá, así como valorar y aprovechar nuevas oportunidades de Know-how. Saber hacer.
Conjunto de conocimientos
diversificación o crecimiento.
técnicos y administrativos im-
Muchos negocios pueden llegar a un punto donde sus ventas empiecen a crecer de la prescindibles para llevar a cabo
un proceso comercial.
manera deseada, pero si, por ejemplo, no cuentan con facturación por ser informales,
los clientes preferirán buscar otras opciones y es en ese momento cuando se debe
tomar una decisión importante: ¿es la ocasión de dar el salto a otro nivel?, ¿pero qué
costo tendrá?, ¿cuánto se ganará por hacerlo, será rentable?
De este modo, cuando el negocio se está consolidando, el empresario debe decidir si se
formaliza o no. Por supuesto, lo ideal es hacerlo desde el principio, ya que en muchas
ocasiones no se presenta la oportunidad de discernir; la decisión debe ser tan rápida
que no alcanza el tiempo, por esa misma burocracia que ya se mencionó.
DESARROLLO Individual Cariño y amor

empresa en el ámbito internacional.
Genérica: G4
1. Read the following text. Disciplinar: C12
Let’s Practice
English!
No accompaniment
Although there are efforts and support programmes for msmes by different actors
and entities, both in the public and private sectors, the main complaints that arise
are that they are isolated efforts, without linkage or coordination, and they do not
focus and in many cases double or are insufficient.
Opportunities are also not couples because companies not in large cities are com-
plicated by being able to access training and financing processes.
The reality is that although there are various instances, programmes and supports,
it is difficult to join them, even many do not have adequate dissemination and
therefore the employer never finds out.
125

Nor is there a contact strategy for the msmes to search for them on its own, to go
directly with each one to offer these backups, with detailed and simplified infor-
mation. While there is an exhibition where msmes can contact large companies
and work together on projects that are profitable for both, there are more means
of liaison that permanently encourage these practices. Even think of congresses
where they join, in addition to the msmes and large companies, other organizations
such as banks, business and industrial chambers, authorities and entrepreneurs. At
the very least, we need a digital directory that brings together all these productive
sectors and how to contact them.
The non-conceptualization or incorrect conceptualization of the business
Many occasions say that 100% of people want to have their own business, but
only 10% really commit and get to work, even try but in the end only 1% survive.
But why is the percentage of business prevalence so low. Such it seems that the
most outstanding reasons are the precise indefinition of the project, the disrecog-
nisement of its scope and the security of the project’s chances of success.
That is, entrepreneurs say that they need money but do not have well conceptuali-
zed their future company, their objectives and goals, do not possess the knowledge
of the market and, therefore, money instead of being a result is a problem and not
for the bank but rather for the entrepreneur, who before the money has to be very
clear a diagnosis of what he knows how to do, so that you are prepared, what are
your skills, plus training and experience in the activity to be performed.

a. What are the main complaints from entrepreneurs?
b. What strategies are missing for the accompaniment of the msmes?
c. Why the business prevalence rate is so low?
Espejismos: la ilusión de percibir algo que

en realidad es inexistente
Los empresarios que luchan día tras día para mantener viva su
empresa son muy precavidos en el momento de plantear su cre-
cimiento, pues tienen reservas y dudas al respecto. Es cuando
la metáfora del espejismo se arraiga de tal forma que se pierde
el punto de que el sueño de toda pequeña empresa es crecer.
Por supuesto que el pleno conocimiento del mercado y el nego-
cio facilita prever los riesgos que un crecimiento lleva implícito.
Pero la metáfora del espejismo se presenta cuando los empre-
sarios refieren oportunidades que terminan siendo falsas, preci-
samente porque la toma de decisiones se hace con la emoción
Fig. 3.6 El espejismo significa un peligro para la vida de la MiPyME. y no con la razón.
Por ejemplo, en ocasiones se puede presentar la “oportunidad” de comprar una maqui-
naria que siempre se ha deseado para dar mayor impulso a la fábrica, pues se puede
comprar a crédito y se toma la pronta decisión de efectuarla. Sin embargo, quizá no se
hizo un análisis de la contabilidad ni tampoco de otros compromisos que se deben cu-
GLOSARIO brir en el corto plazo, y mucho menos se analizó la posibilidad de tener esa maquinaria
Arrendamiento puro. por medio del arrendamiento puro que ofrece muchas ventajas, o sencillamente no se
Esquema de financiamiento contempló esperar un mejor momento para adquirir ese equipo. Desafortunadamente,
que ofrece diversas ventajas meses después llega una crisis económica y el crédito se convierte en impagable, con
fiscales, contables y de flujo. sus respectivas consecuencias.
126

Parcial 3
Otra circunstancia es cuando se cree que, por ejemplo, en temporada navideña las ven-
tas se incrementan sin fallar, porque así ha sucedido durante muchos años. Sabías que...
Entonces, el empresario adquiere más mercancía pensando que venderá igual que “Siempre es demasiado
siempre en esa época. Pero lo que no analizó correctamente es que hay un nuevo com- pronto para rendirse”
petidor en el mercado que está incursionando con mucha fuerza y lo desdeña porque Anónimo
confía en sus clientes; sin embargo, la otra empresa ofrece un producto prácticamente
igual pero a menor precio y la bodega del primer negocio queda con inventario estanca-
do y el dueño se ve imposibilitado de cubrir gastos como sueldos, aguinaldos, etcétera.
Por otro lado, cuando un negocio se encuentra en la informalidad no puede obtener
un crédito bancario para financiar, por ejemplo, la compra de insumos para su línea de
producción, por lo que se ve obligado a recurrir a fuentes, también informales, con el
propósito de que le presten dinero, a una tasa de interés muy alta, siendo optimista de
que a pesar de que el costo de dicho préstamo es elevado confía en que podrá producir
más y, por ende, incrementar sus ventas y ganancias.
Sin embargo, ocurre una escasez de insumos que la empresa requiere y el dueño se ve
obligado a detener la producción, lo que ocasiona que aquel préstamo se incremente
de manera exorbitante al no poder pagarlo puntualmente.
Todos estos casos pueden parecer fatalistas, pero hay que recordar que la ficción supe-
ra a la realidad y que los ejemplos vistos son el pan de cada día de muchas empresas,
que ven un espejismo para crecer. Por ello, siempre se debe hacer un análisis y estudio
de todos los escenarios posibles y jamás dejarse llevar de manera emotiva, pues entre
más informados y conscientes tomemos una decisión menores serán los riesgos.
Ausencia de competencias
Los especialistas plantean dos enfoques en las competencias de la
gente: las que se aprenden y desarrollan, y las que se llevan consigo
y son innatas.
Las primeras son aquellas que se relacionan con los conocimientos
técnicos de una actividad y que se pueden adquirir en mayor o me-
nor grado si la persona se dedica a un proceso de educación y/o ca-
pacitación, como ventas, producción, finanzas, mercadeo, etcétera.
Las otras competencias son con las que se nace, las que estable-
cen la diferencia entre el éxito y el fracaso de muchas empresas,
porque son las relativas a la capacidad de trabajo en equipo, lide- Fig. 3.7 La buena capacitación es un elemento primordial, pues
razgo, comunicación, habilidad de convencimiento y resolución de si se desmotiva al personal se pone en riesgo la operación de
cualquier MiPyME.
conflictos, sólo por citar algunas capacidades.
Es fácil observar que las debilidades importantes del empresario o emprendedor tienen
relación con las fortalezas de sus competencias más que de sus conocimientos técnicos
y/o profesionales, porque estos últimos se adquieren, pero ¿cómo aprendo con mis
empleados?, sólo con la interacción, y ese es el auténtico aprendizaje.
No delegar
En las MiPyMEs es muy recurrente que para la toma de decisiones se dependa de una
sola persona, es decir, el dueño, y en ausencia de esta figura el negocio, en la mayoría
de las ocasiones, se detiene y no avanza.
Esta pésima dependencia se produce, casi siempre, por alguna de las siguientes ideas
arraigadas en el jefe: no delega porque piensa que nadie lo puede hacer mejor que él,
es celoso y tiene temor de que le roben sus ideas o los clientes, o simplemente porque
aunque está convencido de que debe delegar, no se rodea de personas adecuadas.
127

Unidad negocio-familia
La relación de la familia con la empresa y viceversa, suele ser en las MiPyMEs, al prin-
cipio, un aspecto positivo pues, de esta combinación, la cooperación, el apoyo y el
compromiso se suman al buen desempeño del negocio.
No obstante, también puede significar un riesgo a tomar en cuenta, porque el desequi-
librio de una de las partes, familia o empresa, tiene consecuencias inevitables en la otra,
creando así un círculo vicioso cuyo desenlace en muy pocas ocasiones es positivo.
En las MiPyMEs eso es muy complejo porque, por ejemplo, un divorcio afecta de mane-
ra emocional y económica a la familia, y sus integrantes pueden no concentrarse o de-
dicarse lo suficiente a su trabajo; o bien, cuando el dueño enferma o fallece se pierde el
timón del barco, lo cual puede significar el fin de la empresa si no se previó la sucesión.
Fig. 3.8 La relación familiar en las
MiPyMEs debe ser muy bien analizada.
Mujer a la cabeza del negocio
El caso de una sociedad patriarcal que designa funciones definidas a la mujer incremen-
ta el factor de riesgo, ya que, además de empresaria, debe desempeñarse como esposa,
madre, hija, hermana, ama de casa, etcétera, lo que ocasiona que tenga limitaciones de
tiempo, dedicación y recursos para sus emprendimientos.
Sabías que... Es muy importante aclarar que su condición natural de mujer no es en lo absoluto el
“Si amas tu trabajo, factor de riesgo y, aunque suene contradictorio, el mismo éxito y crecimiento del nego-
estarás allí todos los cio representan para la mujer un obstáculo.
días tratando de hacerlo
Un alto porcentaje de los dueños de negocios son mujeres, pero cuando crece la em-
lo mejor que puedas,
y muy pronto todos los
presa se requiere de más tiempo y dado que desempeñan muchas funciones deben to-
que te rodean sentirán tu mar una decisión difícil: sus actividades dentro de la familia o el negocio; de este modo,
pasión, como una fiebre” en general, las mujeres empresarias, sobre todo en las MiPyMEs, se orientan más por
la familia y descuidan el negocio.
Sam Walton
Lo importante es apoyarlas, por parte de los demás integrantes de la familia, para que
puedan desempeñarse como empresarias, pues ellas son excelentes en los negocios.
Ubicación geográfica
Los empresarios estiman que son menores las condiciones, los recursos, las facilidades
y los respaldos que tienen los negocios ubicados fuera de las grandes ciudades. En este
sentido, la falta de redes de contacto, encadenamientos productivos, acceso a servi-
cios, tecnologías e infraestructura, favorecen la probabilidad de impulso y permanencia
de dichas iniciativas. Es lamentable que existan zonas en México donde las MiPyMEs
funcionan prácticamente de manera empírica y a la antigua, pues no cuentan, en mu-
chos casos, con lo básico como internet, oportunidades de mercado y crecimiento,
acceso a mejores proveedores, demanda constante, control de inventarios, programas
de capacitación y asesoría, apoyos crediticios, sólo por mencionar algunas carencias.
No perseverar, retirarse a la primera

Es claro que ser emprendedor-empresario no es una tarea sencilla y, aunque la inde-
pendencia y autonomía que se adquiere al renunciar al trabajo como empleado de una
empresa tiene un valor incalculable, llevar un negocio implica una serie de riesgos y
sacrificios que se deben tener perfectamente dimensionados para enfrentarlos. El em-
presario exitoso no significa ausencia de retos y problemas, o que siempre se puedan
superar, lo que se necesita es una fuerza de voluntad férrea para tener la capacidad
de levantarse ante las adversidades y ganar experiencia de los errores. Por otro lado, el
Fig. 3.9 El empresario debe ser empresario de una MiPyME no puede ser 100% emotivo, no debe desmoronarse a la
perseverante. primera, ni siquiera a la segunda o tercera, pues debe perseverar. Muchas veces se per-
128

Parcial 3
derá dinero, tiempo u otros recursos o bienes, pero lo importante es insistir, cada vez
con más conocimiento de causa por la experiencia obtenida, pues cuando una persona
no se da por vencida, tarde o temprano obtendrá los resultados que se merece por su
dedicación y esfuerzo.
La sostenibilidad consiste en esa fortaleza, en la habilidad de saber ganar a pesar de
todo, que deben tener los auténticos empresarios, pues en la actualidad y hacia el futu-
ro cada vez será más difícil recorrer el camino empresarial. Sin embargo, esto no debe
ser causa de desánimo sino más bien de motivación.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Belleza y estética

Disciplinar: CS6
1. Organicen una mesa de debate en equipo y hagan una lista de los factores que
pueden detonar la morbilidad de las MiPyMEs, no solamente los aquí expuestos sino otros más que ustedes
puedan identificar, y propongan soluciones. Utilicen el siguiente formato:
Factores que detonan la morbilidad

Problemas Soluciones
2. Después debatan de manera grupal y lleguen a conclusiones y recomendaciones.
Evaluación
1. Explica detalladamente qué es la morbilidad de las MiPyMEs.
Sumativa
2. Expón las consecuencias de la morbilidad de las MiPyMEs.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la morbilidad de las MiPyMEs? Formativa
¿Identifico los factores que la pueden ocasionar?
¿Explico cómo podrían evitarse o afrontarse?
¿Comprendo las consecuencias de la morbilidad de las MiPyMEs?
Coevaluación
Aspecto Sí No
129

SESIONES: 5-7 Productividad en la pequeña

y mediana empresa
Conciencia y
INICIO Individual fuerza de voluntad
Aprendizaje esperado: Identifica la responsabilidad de las empresas de restituir al entorno, por Competencias a desarrollar
el impacto y costo del desarrollo de las mismas. Genérica: G5
Disciplinar: CS6
1. ¿Qué es la productividad en las MiPyMEs?
2. ¿Cómo se logra?
3. ¿Cuál es la importancia de la productividad?
Entre los países integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (ocde), México presenta la mayor fisura de productividad en cuanto a las
MiPyMEs y las empresas grandes, específicamente más amplia entre las empresas pe-
queñas de hasta 50 trabajadores y las grandes compañías. Para contrarrestar esta situa-
ción se requiere incrementar los niveles de productividad en las MiPyMEs y minimizar
el desequilibrio de los ingresos.
En este contexto, la productividad laboral en las microempresas mexicanas de 1 a 9
trabajadores representa apenas el 14% de la lograda por las empresas grandes de más
de 250 empleados, en comparación con el promedio de las naciones integrantes de la
ocde de 55%. Para empresas muy pequeñas, de 10 a 19 trabajadores, el porcentaje es
de 34%, comparado con el promedio de aquélla de 64%; para empresas pequeñas de
20 a 49 empleados, es de 37%, en comparación con el promedio de la ocde de 73%, y
para empresas medianas de 50 a 249 empleados es de 46%, en comparación con 85%
Fig. 3.10 La productividad es de la organización mencionada. Estos datos no consideran a trabajadores con relacio-
un factor clave para el nes laborales informales, quienes representan el 57% de la fuerza laboral de México.
crecimiento de las MiPyMEs.
Además, la discrepancia en los niveles de productividad de las MiPyMEs y grandes ha
estado creciendo: la productividad laboral subió 5.8% por año en las grandes empresas
y en las MiPyMEs decreció 6.5%.
Por fortuna, nuestro país está asumiendo medidas para respaldar el impulso de la pro-
ductividad en MiPyMEs, entre ellas un nuevo régimen fiscal para promover la formali-
zación de empresarios del sector informal y programas innovadores que causen la com-
binación del perfeccionamiento de competencias administrativas con la adopción de
las tecnologías de la información. Se han hecho esfuerzos para mejorar los mecanismos
institucionales, por ejemplo, en 2013 se creó el Comité Nacional de Productividad, que
participa en el Programa para Democratizar la Productividad, el cual incluye la estrate-
gia gubernamental para elevarla de manera incluyente.
130

Parcial 3
Sin embargo, es necesario diseñar más reformas estructurales para disminuir las cargas
regulatorias para las empresas, así como desarrollar nuevos programas que impulsen
el crecimiento de la productividad en las empresas, orientados a grupos empresariales
más que de manera individual, y/o privilegiar la modernización industrial.
México reconoce la importancia de apuntalar el crecimiento de la productividad para
impulsar el auge económico y disminuir la desigualdad. Bajo este esquema, el Régimen Sabías que...
de Incorporación Fiscal ofrece tarifas de descuento, a partir de 2013, y durante un “No escuches a aquellos
periodo de 10 años sobre la tasa de isr personal de los dueños de pequeñas empresas, que intenten hacer
cuyos ingresos anuales no rebasen los 2 millones de pesos. que renuncies a tus
sueños y que pretendan
De igual manera, la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera subraya la importancia
desanimarte”
del acceso al financiamiento para MiPyMEs. Así, el gobierno federal gestiona programas
exclusivos dirigidos a MiPyMEs, como las incubadoras de empresas básicas, un progra- Anónimo
ma de microfranquicias y otro más para promover competencias de emprendimiento
y adopción de tics. Aunque estos programas iniciaron en 2015, desgraciadamente han
perdido fuerza en los últimos dos años; el objetivo es utilizar un enfoque innovador, por
medio del cual los dueños de microempresas impartan seis horas de formación adminis-
trativa básica, además de contar con una tableta electrónica que posee un software de
gestión de empresas y una terminal de punto de venta para aceptar pagos con tarjeta
de crédito.
Se consideró que en el periodo 2015-2016 participarían más de 70 mil empresas en ese
programa, con un presupuesto de 660 mil millones de pesos (alrededor de 33 millones
de dólares), gracias a los bajos costos de implementación por empresa. No obstante los
esfuerzos, persisten diferentes retos.
La informalidad es un tema al que aún hay que dedicar mucha atención, pues el por-
centaje de trabajadores informales sigue creciendo y representa un problema para el
crecimiento de la productividad y la inclusión social a largo plazo. Los hechos evidentes
muestran que no existe una solución infalible para atacar la informalidad, sin embargo,
implementar un paquete de políticas públicas puede ayudar a fomentar la formaliza-
ción, para mejorar las competencias de los trabajadores, impulsar la inversión en áreas
productivas y optimizar el sistema de regulación fiscal y laboral, con el fin de frenar la
corrupción, entre otros beneficios.
Al mismo tiempo, dado que en este 2021 existen 4.1 millones de MiPyMEs en México,
en ellas pueden implementarse, como prueba, programas nuevos de respaldo para el
desarrollo de su productividad, dirigidos a grupos de empresas y no a empresas indi-
viduales. Así, se podrían lograr economías de escala en la instauración de programas y
propagar conocimientos entre las participantes.
TIC
Un ejemplo de estos programas son los Proyectos Asociativos de Fomento (Profo) que
se instauran en Chile, los cuales respaldan a grupos de empresas que desean mejorar
en conjunto acciones administrativas o ubicar soluciones a retos comunes de la produc-
En el video Calidad y pro-
ción. Sin embargo, aún hay obstáculos a vencer para que las MiPyMEs puedan acceder ductividad al estilo japonés
a un financiamiento, sobre todo en las zonas rurales, por lo que es necesario ampliar aplicada a la PyME mexicana
iniciativas eficientes, como el Programa Federal de Garantías Crediticias, que también valorarás la importancia de
funciona en Chile. esta conferencia magistral de
Carlos Kasuga, empresario
mexicano.
¿Por qué es importante el tema de la productividad para México? https://bit.ly/3yrFUnA
Una buena parte del debate reciente en nuestro país en torno a las políticas públicas
de las MiPyMEs, al igual que en otras naciones, se ha dirigido al impacto que las nuevas
empresas y las de alto crecimiento ocasionan en el desarrollo económico y la creación
de otras. No obstante la indiscutible trascendencia económica de esas empresas, repre-
sentan únicamente 10 a 15% del total de la población empresarial de una determinada
nación. Así, es primordial ofrecer la adecuada atención a la mayoría de las MiPyMEs
establecidas, que representan el 51% del empleo total del país.
131

Dada la gran cantidad de personas empleadas en este tipo de empresas, activar sus
niveles de productividad producirá un crecimiento más intenso y la inclusión social, dos
objetivos muy importantes de la estrategia para democratizar la productividad.
¿Cómo impulsar la productividad en las MiPyMEs?

Los empresarios que han podido mantenerse indican que los factores que marcaron la
diferencia y les ayudaron en la tarea de la creación de su empresa fueron el desarrollo
Fig. 3.11 Para los empresarios, y la estabilidad de la misma, ciertas buenas prácticas así como condiciones y circuns-
determinados factores significan la tancias que se explican a continuación. Estos factores fueron avalados por expertos y
diferencia en el crecimiento de sus
líderes de opinión.
empresas.
Habilidades naturales
Son destrezas que difieren con la motivación de “nacer emprendedor” y la circunstancia
de “ausencia de competencias”, pero más allá de formarse como empresario y adquirir
conocimientos, hay algo en el adn de ciertos individuos que los lleva a triunfar en el
emprendimiento. En realidad, encontramos sólo algunos que llegan lejos y en ese mo-
mento es cuando se percibe que se está frente a una persona con capacidades empre-
sariales y, por ende, con un auténtico emprendedor.
Identificación de la propuesta de valor

Está relacionada con la habilidad del emprendedor para definir un proyecto en todas
sus partes y con todos sus elementos: objetivos, metas, metodología de trabajo, insu-
mos requeridos, mercado y soporte. Desde el punto de vista de los expertos, cuando
la conceptualización del proyecto adquiere la forma de pirámide invertida, lo cual es un
signo inequívoco de que el proyecto no va bien encaminado, el enfoque está desubica-
do y la promesa de valor no ha podido ser identificada.
Versatilidad
Sabías que... Como parte integral de la promesa de valor, o independientemente de ella, la capacidad
“El secreto para contratar para variar en la propuesta de productos y servicios facilita a las compañías ser flexibles
a los mejores es: busca y reaccionar adecuadamente ante cambios violentos en el entorno, y así sobrevivir y
a personas que quieran permanecer en el mercado.
cambiar al mundo”
Esa flexibilidad es una cualidad que particularmente tienen las micro y pequeñas em-
Marc Benioff
presas del sector servicios, por ejemplo, una empresa que antes sólo se dedicaba a
hacer aceras o adoquines y posteriormente pasó a la soldadura tomando proyectos
pequeños con el dinero que tenía, y lo que se obtenía por ese proyecto se guardaba
para invertir en otro más grande y así sucesivamente, adaptándose a lo que iba presen-
tándose y nunca diciendo que no.
Disciplina
Pasar a la formalidad requiere de una disciplina por parte de la organización y el em-
presario, primordialmente en el tema contable-financiero y las responsabilidades con
la empresa, sus colaboradores y consumidores. Un ejemplo es este testimonio de un
representante de una MiPyME, del segmento de empresas que predominaron: “Los
que tenemos un negocio y nos imponemos como objetivo y obligación estar dentro de
la formalidad, estamos conscientes de que tenemos que pagar la factura, lo cual me
impone una disciplina, ya que no se trata de ver el dinero en la caja y decir me compro
un carro o me voy de vacaciones con la familia”.
132

Parcial 3
Educación
Un buen nivel educativo del empresario no determina necesariamente el éxito de la
compañía, pero lo cierto es que brinda herramientas que ayudan a reducir o amortiguar
las fallas que se pueden producir en el proceso, es decir, reducir el riesgo. No es igual GLOSARIO
una persona improvisada, empírica, a otra que sabe; por ejemplo, hay empresas que fra-
casan porque no cuentan con una contabilidad y no pueden saber si pierden o ganan. Networking. Referente a una
actividad socioeconómica en la
Pero independientemente de la educación formal, para los empresarios de negocios que profesionales y empren-
activos existen espacios promovidos por las cámaras industriales y de comercio con dedores se reúnen o contactan
el objetivo de que tomen cursos de capacitación y/o actualización, los cuales permi- para formar relaciones em-
presariales, crear y desarrollar
ten reforzar conocimientos y un sin fin de posibilidades mediante el networking que oportunidades de negocio,
se consigue con representantes de otras organizaciones y mercados. Se detectó que compartir información y buscar
las necesidades y los apoyos que requieren las empresas están relacionados con los clientes potenciales.
siguientes temas, para alcanzar el surgimiento y la prevalencia de las MiPyMEs: un pro-
Banca de desarrollo. Financia
yecto de país, financiamiento, capacitación y asesoría. y promueve sectores pro-
• Un proyecto de país. Si más del 95% de las empresas son MiPyMEs que, como ductivos importantes por su
contribución al crecimiento
es sabido, contribuyen a potencializar la economía y a generar empleos, ¿por económico y del empleo, como
qué no existe una política integral que respalde no sólo el nacimiento sino la el de las MiPyMEs, la infraes-
estabilidad de dichos emprendimientos? El empresario se siente solitario y aban- tructura pública, vivienda y el
donado en una lucha desigual contra el sistema. En realidad, los empresarios no sector rural.
piden nada regalado pero sí, por lo menos, que los requisitos y las solicitudes sean
acordes con sus requerimientos y las circunstancias que el mercado ofrece. Sin
embargo, los esfuerzos e inversiones por parte de las diferentes instituciones de
gobierno y entes privados son escasos, ya que se diluyen al no existir la unión y
coordinación entre ellas.
• Financiamiento. Desde la visión de los expertos, el financiamiento no
puede ser la necesidad más importante de las empresas en el esque-
ma de identificación de la promesa de valor. El primer gran problema
del pequeño empresario es que no está consciente ni tiene claridad
de cuáles son sus debilidades; sólo lo que ve es la falta de recursos
económicos, cuando lo que verdaderamente falta es planificar en for-
ma correcta y es muy factible que le falten recursos debido a que, por
ejemplo, utiliza el dinero del negocio para la vida personal y familiar,
no empresarial. No se da cuenta de que podría producir lo mismo a un
costo más bajo, es decir, dedica más atención a otros asuntos que en
el tema de financiamiento. Los empresarios con más experiencia co-
mentan la urgencia de un proyecto de banca de desarrollo, como una
opción que procure el acceso al sector con mejores tasas de interés y
soportes adicionales de asesoría y capacitación.
Fig. 3.12 Sin financiamiento,
• Capacitación y asesoramiento. Son acciones que facilitan fortalecer la gestión
la productividad no es viable.
empresarial y, a la vez, minimizar riesgos, ya que permiten al empresario contar
con un enfoque más crítico del entorno y el mercado. La difusión de seminarios,
capacitaciones, actualizaciones y espacios de formación, entre muchas otras,
son acciones que agregan valor al negocio y coadyuvan en el desempeño del
emprendedor. Por todo esto, se debe fortalecer a las MiPyMEs en su capacidad
de administrar, para que en verdad mejoren y no mueran en el trayecto.
DESARROLLO Equipo Ética y libertad
Aprendizaje esperado: Identifica la responsabilidad de las empresas de restituir al entorno, Competencias a desarrollar
por el impacto y costo del desarrollo de las mismas. Genérica: G5
Disciplinar: CS6
Con base en la información anterior, elaboren un cuadro sinóptico y analícenlo.
133

Últimos datos de las MiPyMEs

Durante 2018 se registraron alrededor de 4.1 millones de MiPyMEs en México, clasi-
ficadas en los sectores de manufactura, comercio y servicios privados no financieros.
Número de empresas por tamaño (2018)
Empresas
Tamaño
Número Participación (%)
Microempresas 4,045,719 97.3
Pequeñas y medianas
111,958 2.7
empresas
Total 4,169,677 100.0
En 2017, el 15.3% de las MiPyMEs capacitó a sus empleados; el 61% de las personas
que recibieron capacitación eran hombres y 39% mujeres.
Siete de cada diez empresas que no impartieron capacitación indicaron que el cono-
cimiento y las habilidades de su personal son adecuados; 13.2% externó que contrata
personal que ya se encuentra capacitado y 4.7% consideró que el costo es elevado.
El 25% de las MiPyMEs resolvió los conflictos que se presentaron en el proceso pro-
ductivo y también tomó acciones para evitar que ocurrieran de nuevo. En tanto, 21.5%
pudo solucionar el problema, pero no implementó acciones posteriores.
El 28.2% de las PyMEs vigila de tres a cinco indicadores clave del desempeño y un 8.8%
supervisa a diez o más indicadores, en tanto que un 65.5% de las microempresas no da
seguimiento a ningún indicador.
Fig. 3.13 Las MiPyMEs deben enfrentar

En caso de que a las MiPyMEs se les ofreciera un crédito bancario en términos de
diversos desafíos. 2018, siete de cada diez no lo aceptarían y, de éstas, seis de cada diez lo consideran
caro, en tanto que dos de cada diez dijeron que no lo requerían.
De las empresas que tuvieron financiamiento en 2017, ocho de cada diez lo utilizaron
para adquirir insumos, 27.5% para obtener maquinaria y 25.6% para el pago de otros
créditos.
El 95.4% de las empresas no participa en cadenas globales de valor y el 34.8% indica
que es porque no cuentan con información de cómo hacerlo; 19.1% estima que no es
necesario y al 15.5% no le interesa ser parte de dichas cadenas.
Tres de cada diez empresas que participaron en cadenas globales de valor consideran
que el principal beneficio que obtienen es el acceso a otros mercados, mientras que
una quinta parte señaló contar con mayor estabilidad de la demanda y de los precios.
Acciones recomendables para los formuladores de políticas

públicas, a favor de las MiPyMEs
• Fomentar la mejora de competencias de gestión administrativa de los emplea-
dos, la implementación de las tics y la actualización industrial, por ejemplo, la
compra de nuevo equipo y maquinaria.
• Apoyar a que el entorno empresarial sea más favorable para el desarrollo de las
empresas, lo cual considera flexibilizar las cargas administrativas y regulatorias.
• Considerar la implementación de un nuevo programa orientado a grupos de
empresas más que a empresas individuales.
• Consolidar un programa federal de garantías crediticias, como un instrumento
eficaz para impulsar la inclusión financiera de las MiPyMEs.
134

Parcial 3
• Medir el impacto de los programas que existen y que van dirigidos a las MiPyMEs
para que crezca la productividad a nivel de la empresa, con el propósito de am-
pliar los exitosos y suspender o ajustar los que no han dado buenos resultados.
• Coordinar el pago de impuestos y de derechos a la seguridad social y procurar
que se enteren oportunamente en las empresas formales que emplean trabaja-
dores informales, y promover el conocimiento sobre los subsidios laborales para
empleados formales.
DATO CURIOSO
Según el Reporte de Konfío, sólo el 40% de los empresarios del país enfoca sus recursos en
estrategias para crear valor a largo plazo como buscar inversionistas, utilizar nuevas tecno-
logías y atraer talento para escalar.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Educación y moral
Disciplinar: CS6
1. Continuando con su proyecto de empresa desde la segunda secuencia, ahora desa-
rrollen un plan de productividad para su empresa.
2. Elaboren una presentación electrónica, expónganla al grupo, debatan y lleguen a conclusiones.
Evaluación
1. Explica detalladamente qué es la productividad.
Sumativa
2. Expón su importancia en las MiPyMEs.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la productividad? Formativa
¿Identifico su importancia en las MiPyMEs?
¿Explico cuáles son los elementos que la conforman?
¿Comprendo el estatus de la productividad en las MiPyMEs mexicanas?
Coevaluación
Aspecto Sí No
135

SESIONES: 8-10 Responsabilidad social

INICIO Individual Honradez y honestidad
Disciplinar: CS6
1. ¿Qué es la responsabilidad social?
2. ¿Cómo la pueden llevar a cabo las empresas?
3. ¿Cuál es la importancia de la responsabilidad social empresarial?
En la segunda mitad del siglo xx surge el concepto de responsabilidad

social, por medio del cual se pretende conocer y evaluar los impactos
que el funcionamiento de la empresa produce sobre la comunidad en
la que se desarrolla.
En realidad, no existe un consenso en cuanto al alcance de la responsa-
bilidad social y los autores tienen posturas que van desde atender pri-
mero las exigencias de los grupos relacionados de manera directa con
la empresa, por ejemplo, los dueños, socios e inversionistas, hasta en-
foques que amplían su ámbito y valoran la responsabilidad social como
un objetivo primordial del rendimiento empresarial que considera todo
impacto o efecto que su funcionamiento ejerza sobre la comunidad.
Fig. 3.14 La responsabilidad social En México, el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) es el único organismo en-
corporativa debe ser un principio para
toda MiPyME.
cargado de otorgar cada año el Distintivo ers (Empresa Socialmente Responsable) a las
empresas que cumplen con una serie de requisitos y condiciones.
Antes de entrar en materia con el tema de responsabilidad social, es recomendable citar
de manera breve el concepto tradicional de la filantropía que se ha relacionado con la
solidaridad humana y la disposición de contribuir a satisfacer las necesidades de los que
no pueden acceder a los bienes materiales de manera suficiente.
Aunque la filantropía se ubica detrás de la responsabilidad social, va más allá de la simple
voluntad de querer ser caritativo o dar ayuda desinteresada y altruista, pues en muchos
países se ha constituido sobre acciones y obligaciones que las empresas deben realizar y
por medio de las cuales fortalecen los beneficios que la comunidad recibe de ellas.
El área de acción de la responsabilidad social empresarial está conformada por diver-
sos enfoques, los cuales, por medio de su diversidad, adquieren una complejidad y
controversia que, simultáneamente, ofrecen a la empresa y a la sociedad la posibilidad
de mejorar sus relaciones de manera responsable, optimizar su entorno y mantener el
cuidado y la preservación del medio ambiente.
136

Parcial 3
Responsabilidad social para MiPyMEs
Existen casos de responsabilidad social empresarial (rse) efectuados por MiPyMEs; in-
cluso, muchas de éstas tienen bien definido el tema de la gestión responsable, pero
aún es más representativa la cantidad de ellas que cree que es un asunto sólo de las
grandes corporaciones. Se ha corroborado que la incorporación de la rse puede ayudar
a estos negocios a desarrollar tácticas comerciales mucho mejor dirigidas y con mayor
efectividad. Veamos un ejemplo representativo.
Metalquimia es una compañía dedicada al diseño y la fabricación de equipos de pro-
cesamiento de carne. En la década de los noventa, un fallido lanzamiento de producto
obligó a la marca a reconsiderar parte de sus operaciones, por lo que implementaron
ciertas prácticas de responsabilidad social tanto en su fuerza de trabajo como en la ca-
Fig. 3.15 Las MiPyMEs tienen una
dena de valor. De este modo, se intentaron formalizar diversos procesos para promover responsabilidad social con sus
la creatividad y respaldar el sentido de comunidad sobre el que la empresa fue fundada. colaboradores: pagarles lo justo
Ambos aspectos se abordan enseguida. de acuerdo con su trabajo.
Responsabilidad social en la fuerza de trabajo

La compañía consideraba que el camino era motivar a sus trabajadores a considerar
su trabajo como “un empleo para toda la vida”, por lo que les compartió el 20% de sus
ganancias. También, los consultaba con regularidad para motivarlos a proponer solucio-
nes a los problemas que ocurrían en el área de producción, pues no había nadie que
conociera mejor la operación de la fábrica.
Esta estrategia consultiva facilitó a Metalquimia conservar los niveles de productividad,
al mismo tiempo que redujo el número total de horas trabajadas, es decir, más produc-
tividad en menos horas, exactamente igual que en el caso de una compañía exitosa y
trabajadores satisfechos.
Pero en el tiempo no trabajado se dedicó a impartir clases de cocina, excursiones en
bicicleta y otras actividades. Con todo lo anterior, independientemente de mejorar el
ánimo, los integrantes de los distintos departamentos y niveles jerárquicos tuvieron la
oportunidad de convivir e incrementar su comunicación.
Cadena de valor: colaboración con los socios

No sólo se consultó a los trabajadores acerca de cómo mejorar los procesos operativos
de la compañía, más aún Metalquimia implementó un sistema para solicitar, periódica- TIC
mente, a sus clientes y proveedores una opinión acerca de los productos. Estas aporta-
ciones propiciaron una nueva técnica de secado de carne denominada Quick Dry Slice El video ¿Qué es la respon-
sabilidad social empresarial?
(qds), que reduce a sólo 60 minutos el tiempo de secado y curado, el cual normalmente aportará valiosos elementos
era de tres a seis meses. a tus conocimientos.
Hoy día, Metalquimia tiene ingresos por cerca de 22 millones de euros al año, de los https://bit.ly/3bBo3kj
cuales el 90% provienen de las exportaciones y del 50% de los productos lanzados al
mercado en los últimos cinco años.
En definitiva, todo lo anterior se logró por la estrategia de colaboración en la produc-
ción de una fuerza laboral motivada y creativa, así como por una cultura de innovación.
Puntos para usar la responsabilidad social empresarial
Observar el panorama integralmente

Además del aspecto ambiental, se debe visualizar la estrategia de sustentabilidad, la
participación de todos los colaboradores al interior de la empresa y la relación con la
comunidad y los clientes.
137

Tener claro el objetivo

Sabías que...
El objetivo de activar una estrategia de sustentabilidad es diferente para cada empre-
“Debemos educar a las sa, y es importante tenerlo muy claro al relacionarlo con el modelo de negocio de una
empresas, ya que la organización específica. Las razones y los motivos comerciales para aplicar la rse a las
única forma de generar
actividades de la empresa no resta valor a las prácticas, sino al contrario: dan sentido a
riqueza es a través de la
educación”
su realización y las anexan como parte de la identidad corporativa.
Carlos Kasuga
Todos deben subirse al mismo barco
Los clientes, proveedores, socios, dueños y colaboradores conforman los principales
grupos de atención de la compañía, por lo que es necesario detectar las prácticas que
se deben poner en funcionamiento así como sus metas y resultados. Además, man-
tenerse informados ayuda a superar la resistencia a los cambios y sumarse al mejor
desempeño de la estrategia.
Solicitar apoyo
Procesos de producción, cadena de valor, medio ambiente y relaciones con la comuni-
dad son sólo algunos de los muchos temas que se deben abordar, y es complejo saber
por dónde iniciar. Por fortuna, existen muchas empresas que ofrecen asesoría en el
mecanismo de accionar la sustentabilidad, como parte de su modelo de negocio, lo cual
es favorable para lograr muy buenos resultados.
Determinar responsabilidades
Antes de todo, la gerencia debe estar plenamente con-
vencida de las ventajas de agregar la sustentabilidad a
su modelo de negocio, pero también tener la seguridad
de que los colaboradores entiendan la importancia de las
buenas prácticas y de qué forma impactarán en sus res-
pectivas áreas de trabajo. De este modo, cada trabajador
tendrá claras sus responsabilidades y compromisos por
un mismo objetivo y óptimos resultados.
Fig. 3.16 Establecer estrategias es

fundamental para el crecimiento Avanzar paso a paso
empresarial.
Lograr en poco tiempo algo que se ha propuesto, no sólo es improbable sino que las
consecuencias pueden ser desastrosas. Del mismo modo sucede con la sustentabilidad,
ya que intentar un cambio de fondo desde el principio no solamente será muy comple-
jo, sino que los resultados esperados podrán influir en forma negativa en la productivi-
dad. Por esto, es importante tener presente que los cambios menores pero constantes
pueden ser una gran diferencia a largo plazo.
Predicar con el ejemplo

Aunque parezca obvio, una compañía que fomenta el cuidado del agua debe tener prác-
ticas internas que aporten un uso razonado del recurso, de ahí la importancia de elegir
acciones que estén relacionadas de manera directa con las actividades empresariales.
Visualizar los beneficios

Los negocios sustentables tienen la tendencia de ser mucho más eficientes, por lo que
establecer los beneficios y la estrategia de sustentabilidad puede contribuir a que los
138

Parcial 3
empleados entiendan de manera tangible la trascendencia de las acciones a realizar y
lo tomen como parte de su labor del día a día, lo cual agregará valor a las actividades Sabías que...
que se hacen diariamente.
“No es sobre las ideas.
Sino hacer que éstas se
vuelvan realidad”
La sustentabilidad no sólo se mide en beneficios
Scott Belsky
Es verdad que una empresa sustentable obtiene beneficios tangibles, pero no es un
punto a considerar cuando se trata de calificar el éxito de sus acciones de responsabi-
lidad. El nivel de confianza que la sociedad tenga de la empresa y qué tan verde es su
cadena de valor, son indicadores inequívocos en el proceso y deben valorarse.
Pensar a futuro
Uno de los objetivos de la sustentabilidad es, obviamente, reducir costos, más aún,
encontrar la manera de crear valor a largo plazo por medio del desarrollo de proyectos
innovadores ofrecerá a la compañía nuevas oportunidades de crecimiento, también a
largo plazo. Así, para lograr el máximo aprovechamiento de una estrategia de sustenta-
bilidad debe considerarse siempre la proyección de la empresa en el futuro, definiendo
metas viables.
DESARROLLO Equipo Congruencia y entereza
Disciplinar: CS6
1. Con base en la información anterior, desarrolla una estrategia de responsabilidad
social empresarial, para la empresa que crearon en el parcial 2.
2. Elaboren una presentación electrónica y debatan en forma grupal.
Cuatro casos de éxito de responsabilidad social empresarial

en México
En la actualidad, ser una empresa responsable no nada más es una corriente de moda
sino una estrategia para potencializar los beneficios y el crecimiento en un entorno muy
competitivo.
Por supuesto que consumidores, gobiernos, organizaciones no gubernamentales y el GLOSARIO
ámbito empresarial exigen de las corporaciones una tendencia generalizada, que se
ocupe del bienestar de todos los stakeholders y no únicamente de la prosperidad fi- Stakeholders. Referente sobre
todo a las organizaciones o
nanciera de los socios, dueños o inversionistas.
personas que forman parte de
Cuando una empresa se incorpora a este esquema de operación es porque quiere ser las decisiones de una compa-
ñía y que están afectadas por
sustentable, verde y poder tener certificaciones que la reconozcan como empresa res-
sus actividades. Podrían ser los
ponsable o que preserva la rse, gracias a su aportación al desarrollo de las comunidades grupos de interés que rodean a
locales donde se encuentra operando; cuida los recursos naturales en lugar de dañar- la empresa.
los, emplea energía renovable y recicla sus residuos.
Macroempresas mexicanas o que operan en México, como Bimbo, Femsa, Siemens o
Walmex, han emprendido grandes y ambiciosos proyectos de generación de energías
renovables, manejo de residuos, desarrollo de productos más saludables y eficiencia en
el consumo de agua, con el propósito de convertirse en compañías verdes y responsa-
bles. Aunque en nuestro país la rse y la economía verde todavía tienen un largo camino
por recorrer, vale la pena citar algunos de los proyectos más relevantes emprendidos
por diferentes empresas.
139

El edificio verde de Siemens México

La sede de la empresa alemana en la Ciudad de México es uno de los primeros “edifi-
cios verdes”, cuya inversión fue de 140 millones de pesos. El corporativo denominado
Dos patios fue reinaugurado en 2012 y ganó la Certificación de Liderazgo en Energía y
Certificación Ambiental (Leadership in Energy and Environmental Design, leed), otorgada
por el Consejo de Edificios Verdes de Estados Unidos (US Green Building Council, usgbc).
El complejo emplea 30% menos electricidad que un edificio convencional; debido a
que, en promedio, cada metro cuadrado requiere de 8 watts para ser iluminado, posee
una red de más de 105 mil focos con tecnología led; además, utiliza 20% menos de
agua para funcionar que un edificio tradicional, basado en un sistema de tratamiento
Fig. 3.17 En nuestro país, diversas de aguas residuales.
empresas implementan estrategias
sustentables.
Femsa, un enfoque social y de nicho
El 2012 marcó un antes y después en la rse de la empresa, ya que fue el inicio de una
estrategia de sustentabilidad transversal de largo plazo.
“Coordenadas para vivir” es uno de sus programas más relevantes, pues es un proyecto
social dirigido a niños y jóvenes de entre 10 y 18 años, a quienes se les dan conferen-
cias y talleres acerca de temas variados, como acoso escolar, abuso de alcohol y drogas,
educación sexual, entre otros.
Asimismo, Femsa es una de las empresas pioneras mexicanas en informar su actividad
al Global Reporting Iniciative (gri), una decisión que compromete a las corporaciones
con sus stakeholders. También participa en el Carbon Disclosure Project (cdp), donde
informa acerca de sus emisiones de gases con efecto invernadero.
En 2011, en conjunto con Bimbo, Banco Interamericano de Desarrollo (bid) y otras ins-
tituciones, patrocinó el parque más grande de generación de energía eólica en México,
situado en el estado de Oaxaca.
Bimbo y la planta de Barcel Occidente

Bimbo es una de las empresas mexicanas más grandes e importantes de alimentos en
el mundo, pues cuenta con presencia en 19 países y factura más de 13 mil millones de
dólares al año. Desde un enfoque industrial, el programa de rse de la panificadora le
permite reutilizar el 70% del agua que consume en sus más de 14 plantas en México;
asimismo, invierte en un parque de energía eólica, “Piedra larga”, para aprovechar la
generación de energía renovable.
Respecto a la planta Barcel Occidente, cumple con la Norma brc del British Retail Con-
sortium y con los requisitos necesarios para la certificación de “Empresa Segura” de
la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, así como la de “Industria Limpia” de la Se-
cretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales y fomenta el uso de transporte no
contaminante en su flotilla de distribución.
En cuanto a sus productos, la empresa ha comenzado a eliminar las grasas saturadas
y trans en varios de ellos, para acatar las recomendaciones determinadas por la Orga-
nización Mundial de las Salud (oms), además cuenta con su Instituto de Innovación y
Nutrición, cuyo propósito es desarrollar alimentos más saludables.
Walmex y la donación de alimentos

Fig. 3.18 Parte de la responsabilidad
Es una empresa de supermercados de Estados Unidos que, con base en su estrate-
social es ofrecer productos y servicios
de calidad que satisfagan a los gia global, creó un Índice de Productos Sustentables para garantizar proveedores que
clientes. cuenten con certificados de sustentabilidad o el manejo de residuos para poderlos
140

Parcial 3
reciclar al 100%, lo que define los ejes estratégicos del grupo, tanto en Cedis (centros
de distribución) como en tiendas (puntos de venta). Respecto a Walmart México, ha
impulsado diversos programas sociales para combatir el hambre en comunidades de
bajos recursos económicos, como la donación de alimentos, que superó las 23 mil to-
neladas, así como su programa de “Seguridad alimentaria”, que apoya a 19 mil familias
mexicanas. Otras de sus acciones de rse están relacionadas con programas de capaci-
tación para mujeres emprendedoras y la incorporación de pequeños productores en la
cadena de producción de la corporación; en este sentido, Walmart distribuyó más de
5 mil distintos artículos artesanales, hechos por productores de escasos recursos.
DATO CURIOSO
Como en todo, las PyMEs en México también tienen retos que deben afrontar para su me-
jora. Uno de esos desafíos son las acciones que diversos emprendedores deben tomar para
crear valor a largo plazo en su empresa.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Razonamiento
Disciplinar: C12
1. Con las empresas citadas que cuentan con rse, diseñen un catálogo. Es recomenda-
ble que investiguen a fondo las estrategias que desarrollan en este sentido.
2. Efectúen una exhibición y debate. Lleguen a conclusiones.
Evaluación
1. Explica de manera detallada qué es la responsabilidad social empresarial.
Sumativa
2. Expón cuál es su importancia.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la responsabilidad social empresarial? Formativa
¿Identifico sus orígenes?
¿Explico los elementos para desarrollar la rse?
¿Comprendo la importancia que tiene la rse?
Coevaluación
Aspecto Sí No
141

SESIONES: 11-14 Sustentabilidad

INICIO Individual Solidaridad y empatía
Aprendizaje esperado: Toma conciencia del valor del equilibrio económico, político, ecológico Competencias a desarrollar
y social que deben buscar las empresas al establecerse en un ecosistema. Genérica: G5
Disciplinar: C12
1. ¿Qué es la sustentabilidad?
2. ¿Cómo la pueden desarrollar las empresas?
3. ¿Cuál es la importancia de la sustentabilidad empresarial?
Sustentabilidad en las empresas

Antes de empezar, es muy importante preguntarse si es lo mis-
mo la responsabilidad social y la sustentabilidad. La respuesta
es no.
La sustentabilidad se define como el desarrollo que satisface las
necesidades de las generaciones presentes sin comprometer
las posibilidades futuras para atender sus propias necesidades.
La sustentabilidad se está convirtiendo en uno de los factores
que determinará la permanencia o la extinción de las empresas
en todo el mundo, puesto que los retos del medio ambiente,
los económicos y los sociales son innegables. No existe duda
alguna del cambio climático que está sufriendo la Tierra, tam-
poco en cuanto al incremento en los niveles de pobreza de
gran parte de la población en el mundo, ni de los conflictos
sociales y manifestaciones de descontento de las diversas co-
munidades del planeta
Fig. 3.19 El aspecto económico es uno Por supuesto, México no escapa a dicha problemática sino al contrario, por ejemplo
de los elementos a los que se dirige la
sustentabilidad.
los niveles de contaminación son cada vez más graves, como lo demuestra la pésima
calidad del aire de la zona metropolitana de la Ciudad de México, o la terrible conta-
minación que padecen los ríos por los desechos tóxicos que vierten en ellos muchas
industrias y por las descargas de drenajes de las poblaciones debido a una inexistente
planeación e infraestructura apropiada; a esto se agregan las protestas sociales que a
diario se manifiestan en diversas ciudades del país por distintas causas.
Más aún, para muchas empresas no está definido con claridad lo que representa la sus-
tentabilidad y sus resultados; incluso, la confunden con el cuidado del medio ambiente,
pues no se ha comprendido que implica accionar en la intersección de sus tres ejes: el
142

Parcial 3
económico, el social y el ecológico o cuidado del medio ambiente. Este es uno de los
motivos por lo que se complica su incorporación a las empresas. Asimismo, se genera TIC
un debate entre grupos sólo ambientalistas y los que defienden la necesidad de que las
Para tener un panorama más
compañías únicamente busquen los rendimientos económicos; sin embargo, ambos no
amplio de la sustentabilidad
valoran los problemas sociales ocasionados por el hecho de explotar a los empleados o empresarial, en este sitio po-
defender el medio ambiente, sin dimensionar los requerimientos de empleo y las nece- drás acceder al video ¿Qué
sidades de bienes y servicios para la sociedad. es una empresa sustentable?
Desgraciadamente, es un enfoque incompleto del problema. Por otro lado, toda https://bit.ly/3hAYZxS
empresa intenta ser competitiva y efectiva, lo que al parecer no es congruente con el
cuidado del medio ambiente, ya que la búsqueda de la utilidad es lo único trascenden-
te, sin pensar en los retos ecológicos y sociales. Debido a las condiciones ambientales
que se presentan a nivel global, cada vez es más claro que los organismos interna-
cionales y la sociedad implementan prohibiciones para la explotación de los recursos
naturales y acciones a favor del cuidado del planeta. A corto plazo, serán medidas obli-
gatorias o sencillamente las empresas irresponsables no podrán seguir funcionando.
De este modo, las organizaciones deberán adaptarse para sobrevivir e invertir en equi-
pos o sistemas sustentables que, lógicamente, les costarán y es muy probable que las
pequeñas empresas tendrán una problemática de cumplimiento y financiamiento, por
lo que desde ahora lo ven como una amenaza tangible para su sobrevivencia, en lugar
de asumirlo como una oportunidad para mejorar; en otros casos, el panorama es aún
peor pues ni siquiera tienen conciencia de lo que se avecina.
En este contexto, las MiPyMEs significan la fuente más importante de empleo, por lo
que son esenciales para toda economía. En el caso de México, según la Secretaría de Eco-
nomía, debido a su enorme potencial en la generación de trabajos representan un medio
idóneo para detonar el desarrollo económico y una distribución más justa de la riqueza,
pues producen el 72% de la fuerza laboral y generan el 52% del pib del país.
Otra de sus particularidades es que son capaces de ela-
borar productos individualizados, en contraste con las
grandes corporaciones dedicadas a productos más es-
tandarizados; además, se distinguen por colaborar con
esas grandes empresas para efectuar sus servicios u ope-
raciones.
Su dinámica es la auténtica columna vertebral del sector
productivo. En síntesis, las MiPyMEs son, a nivel mundial,
el segmento de la economía que más contribuye con la
cantidad de unidades económicas y personal laborando,
de ahí la importancia de este tipo de negocios y la urgen-
cia de respaldar su desempeño. Sin duda, en el ámbito
internacional se puede asegurar que el 90%, o incluso
un porcentaje mayor, de las unidades económicas totales
está integrado por las MiPyMEs, de acuerdo con el inegi.
Fig. 3.20 En todo el mundo, las MiPyMEs son la fuente más importante
Sin duda, la sustentabilidad es compleja y su incorpora- de empleo.
ción a la empresa es una tarea difícil, motivo por el que representa una seria amenaza
para las MiPyMEs. Por eso, las empresas mexicanas requieren redirigir su filosofía em-
presarial y procesos productivos para acceder, de manera consistente, a la sustentabili-
dad y, por supuesto, incrementar su competitividad y efectividad comercial.
Es oportuno mencionar que el concepto de sustentabilidad se inició en 1987 con el in-
forme “Nuestro Futuro Común”, también conocido como el “Informe Brundtland”, dado
a conocer por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo (cmmad) de las
Naciones Unidas, presidida por la doctora Gro Harlem Brundtland, en el que define la
sustentabilidad como: “La capacidad de satisfacer necesidades de la generación huma-
na actual sin que esto suponga la anulación de que las generaciones futuras también
puedan satisfacer las necesidades propias”.
143

Esta definición se retoma en 1992 por la Organización de las Na-

ciones Unidas (onu), para debatir los medios que accionan el desa-
rrollo sustentable. Durante la denominada Cumbre de la Tierra de
Río, en Brasil, los líderes mundiales adoptaron el Programa 21, con
estrategias concretas para lograrlo en los planos nacional, regional e
internacional. En 2002, en la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible,
se autorizó el Plan de Aplicación de Johannesburgo, que se basó en
los progresos obtenidos y la experiencia aprendida, para prever una
visión más concreta, con medidas específicas, metas cuantificables y
plazos a cumplir.
Fig. 3.21 Ofrecer precios bajos y justos Muchos años después, esos líderes se volvieron a reunir para asegurar el compromiso
se incluye en la sustentabilidad social. político renovado con el desarrollo sustentable, evaluar el avance de su implementa-
ción deficiente en el cumplimiento de los compromisos establecidos y determinar los
nuevos y urgentes desafíos.
La sustentabilidad se divide en tres áreas:
• Importancia ecológica o ambiental. Consciente del cambio climático, preservar
el planeta permitirá a la humanidad seguir viviendo. Esto significa dejar de em-
plear energía sucia como combustibles fósiles y adoptar las fuentes de energía
renovable, estimando su uso respecto a la capacidad de regeneración, y limpiar
los daños de lo ya contaminado.
• Importancia social. La sustentabilidad debe lograr la unión de la sociedad, pues-
to que para el bienestar social es indispensable un mundo con un medio ambien-
Sabías que... te limpio y con fuentes de empleo dignas y suficientes para las personas, que
coadyuven al crecimiento y el desarrollo social. Ofrecer a la gente la inclusión,
“Si deseas tener éxito, calidad de vida, no discriminación, igualdad de oportunidades y desarrollo inte-
debes emprender nuevos gral, son algunas de las metas que se pretenden por medio de la sustentabilidad.
caminos, en lugar de
recorrer los caminos • Importancia económica. Por supuesto que las empresas deben subsistir, crecer
desgastados del éxito y producir valor, lo cual no significa hacerlo a costa del medio ambiente o de la
aceptado” explotación de los trabajadores, sino al contrario, debe ser una empresa susten-
John D. Rockefeller table cuyo principio sea la generación del crecimiento económico en aras de la
sociedad y sin dañar el entorno.
En este contexto, lograr que una compañía se califique como sustentable es un gran
reto, sin embargo, es posible para todas si se lo proponen. Aunque la responsabilidad
social es la ruta para seguir y la sustentabilidad el destino, también existen dos elemen-
tos insustituibles en este camino: la competitividad y la efectividad.
Competitividad. Michael Porter, en su libro Estrategia competitiva, establece que la
competitividad es la capacidad para mantener y aumentar la participación de una em-
presa en un mercado, impactando en un mayor nivel de vida de la sociedad. Es decir, es
la manera de generar bienes con calidad y precio para competir en un mercado nacio-
nal, internacional o global, a favor del bienestar de las personas.
Efectividad. Algunos autores sostienen que ser eficiente además de ser eficaz con el
cliente da como resultado ser efectivo. Sin embargo, se debe reflexionar que se pueden
alcanzar los objetivos organizacionales y realizarlos con el menor costo y tiempo posi-
bles y no ser efectivo, pues si el consumidor no compra el producto de nada servirá. Por
esto, es importante considerar que la efectividad es la evaluación o preferencia de los
clientes hacia el bien o servicio por medio de su adquisición continua.
Cuando se plantea la efectividad se hace referencia a la capacidad que puede tener y
demostrar una persona, una máquina, un dispositivo o cualquier otro elemento para
obtener cierto resultado a partir de una acción. Con base en esto, para llegar a la
efectividad organizacional cada empresa debe encontrar la proporción exacta entre el
alcance de las metas, su operación, la obtención de los recursos y la satisfacción de sus
colaboradores y consumidores.
144

Parcial 3
DESARROLLO Equipo Decisión y seguridad
Disciplinar: C12
1. Con base en la información vista, elaboren un esquema e incluyan la opinión de cada
uno de ustedes.
2. Expónganlo grupalmente, debatan y lleguen a conclusiones.
Emprendimiento de las PyME sustentables

En 2017, la Universidad Nacional Autónoma de México
(unam), publicó un estudio sumamente interesante sobre
la sustentabilidad de las MiPyMEs en México. Las con-
clusiones fueron:
Se establecieron evidencias para sustentar la hipótesis de
trabajo, debido a que las empresas sujetas a la investiga-
ción necesitan redirigir su planeación estratégica, ya que
no consideran, en la mayoría de los casos, a la sustenta-
bilidad en sus manuales organizacionales y de procedi-
mientos; más aún, ni siquiera se plasma la filosofía em-
presarial, lo cual señala que no la incluyen en su cultura
empresarial.
Las MiPyMEs en México no manejan un buen concepto acerca de lo que trata la sus- Fig. 3.22 En México es prioritario que
tentabilidad, solamente un poco más del 50% respondió de manera correcta al cuestio- crezca la cultura sustentable en las
empresas.
namiento, pero al profundizar acerca del tema, por ejemplo, qué acciones sociales, eco-
nómicas y/o ambientales llevan a efecto, no lo hacen conjuntamente y, por lo mismo,
no hacen su trabajo o proceso productivo de manera integral con la sustentabilidad.
Es interesante percatarse de que las empresas en realidad no saben lo que es la compe-
titividad, pues sólo un porcentaje nada representativo respondió acertadamente; más
bien se enfocan en tener ganancias y liquidez pero no en incrementar el valor de la
empresa.
En cuanto a la efectividad, no tienen claro el concepto, sin embargo están conscientes
de que el cliente las evalúa con su compra y recompra, por lo que realizan acciones en Sabías que...
su favor.
"Sabemos que puede
Se aprecia una escasa preocupación por la sustentabilidad, aunque por lo menos la haber equivocaciones
mayoría conoce su concepto; no obstante, las estrategias que implementan al respecto porque entendemos que
normalmente son parciales y relacionadas con la reducción de costos o para cumplir la gente tiene cualidades
con la normatividad local, como el Programa verde o el no Circula de la Ciudad de Mé- pero también defectos"
xico. Continúan creyendo que los esfuerzos para mejorar el medio ambiente sólo les Carlos Kasuga
ocasionan gastos innecesarios.
Las acciones sustentables de tipo económico, como pagar a sus empleados los sueldos
y prestaciones oportuna y justamente, así como cumplir con los impuestos, lo ven como
algo normal para el funcionamiento de la empresa, pero no como parte de la sustenta-
bilidad. Del mismo modo, la sustentabilidad social no está bien dimensionada, ya que
ofrecer y distribuir sus productos y servicios a buen precio, es parte de lo sustentable.
Desafortunadamente, las MiPyMEs todavía no dimensionan la trascendencia del ser
sustentable, pues aunque en ciertos aspectos la practican, sus clientes y públicos con
los que trata no se lo comunican y, por ende, no suman valor a este hecho y no atraen
a los consumidores que apoyan lo sustentable.
145

Por eso, es vital capacitar a las MiPyMEs, enseñarles el camino para que puedan lograr
el equilibrio entre sus metas de ser sustentables, competitivas y efectivas, algo que la
mayor parte de los empresarios contestaron que están dispuestos a implementar y
que lo ven como un área de oportunidad de mejora continua.
Si no modifican su cultura organizacional, no serán capaces de cumplir con
las exigencias mundiales que obligarán a todas las empresas, globalmente,
a acatar el cuidado del medio ambiente, apoyo social y desarrollo
económico.
No existe la certeza suficiente para afirmar que los gobiernos
estatales o el federal fomenten la creación o redireccionen
las MiPyMEs para ser sustentables, pues aunque disponen de
créditos blandos no pueden reunir todos los requisitos para
que les sean otorgados.
Fig. 3.23 La sustentabilidad en las em-
presas es un factor determinante para Sin duda, la sustentabilidad es un factor clave en la empresa, ya que cuidar el medio am-
el cuidado del medio ambiente. biente será un motor de transformación en las siguientes décadas, de lo contrario se afec-
tará no nada más a las empresas sino también a la sociedad, la salud pública y el planeta.
Por todo lo anterior, el desarrollo sustentable debe comprenderse como un proyecto
dirigido a satisfacer las necesidades básicas de los seres humanos, a incrementar su
nivel y calidad de vida y a atacar la pobreza, y no únicamente como una táctica de ges-
tión ambiental. En consecuencia, el debate acerca de la sustentabilidad no consiste en
discutir si se debe implementar o no, consumir o no, contaminar o no, más bien debe
dirigirse a encontrar mejores formas de producir y manejar, con mayor inteligencia, los
recursos con los que se cuenta ahora, y así crear un desarrollo económico, entendido
como oportunidades tangibles para todos.
Las empresas más sustentables de México

De acuerdo con la revista Scientific American, desde hace 40 años el mundo registraba
85% de capacidad de carga (la máxima alteración que puede afrontar un sistema bioló-
gico antes de sufrir un deterioro irreversible). En la actualidad, esa variable se encuentra
en una tasa del 150%, es decir, se requeriría planeta y medio para subsistir con los
recursos que se utilizan.
Desde diferentes perspectivas se aplican estrategias para ayudar al medio ambiente.
Como parte de esta tendencia, las empresas están evaluando el problema como un
asunto de mercado y en México ya se ven algunos buenos resultados, pues cada día
surgen más organizaciones comprometidas con la sustentabilidad; incluso, existe un
Índice de Sustentabilidad en la Bolsa Mexicana de Valores, conformado, por lo pronto,
por 27 empresas que han sido evaluadas con base en tres aspectos: manejo y usos de
los recursos humanos, responsabilidad social y gobierno corporativo:
Alfa. En su planta procesadora de aluminio, una de las más grandes del mundo, recicla
GLOSARIO
más de 483 mil toneladas al año. Otra de sus plantas se reconoció el año pasado como
Zero waste. Movimiento que la primera con zero waste del conglomerado, ya que emplea gas natural en 90% de sus
defiende el consumo res- operaciones.
ponsable y la reutilización de
productos para cuidar el medio Alsea. Logró disminuir en casi 10% el consumo eléctrico por medio de programas de
ambiente. uso eficiente de energía y, por otro lado, transformar 256,367 litros de aceite quemado
en biodiesel. Ahora, busca reducir su huella de carbono en un 20%.
América Móvil. Su programa de reciclaje recopiló 642,091 unidades de equipos celula-
res y accesorios, mientras que una de sus iniciativas para el empleo eficiente de energía
es la sustitución de motogeneradores por paneles solares.
Arca-Continental. Cuenta con proyectos de ahorro y reposición de agua como Rain-
maker, reconocidos por la Asociación Internacional del Agua y el Programa Nacional de
Reforestación. También, es líder de reciclado de pet por medio de PetStar.
146

Parcial 3
Axtel. Ha reducido 31% la emisión de gases de efecto in-
vernadero a la atmósfera. Por otro lado, ha disminuido su
consumo de agua 54.5%, gracias a una campaña constan-
te de concientización y ahorro en todas sus instalaciones.
Cemex. Redujo más de 30% la emisión de polvo en sus
plantas de producción, las emisiones de NOx disminuye-
ron en más de 42% y los SOx en 21.77% en los últimos
años; en tanto que la utilización de combustibles alterna-
tivos aumentaron en más de 40%.
Compartamos Banco. Aporta 2% de las utilidades netas
anuales a proyectos de responsabilidad social y susten-
tabilidad; su fundación respalda el medio ambiente con
la implementación y el cuidado de cuatro hectáreas del
Nevado de Toluca por tres años, lo que favorece a más Fig. 3.24 Para las empresas, aplicar estrategias a favor del medio ambiente
de 234 mil personas. es un asunto de mercado.
Corporación Geo. Su propósito es mejorar el uso de la tierra por medio de desarrollos

de vivienda vertical y fomenta el desarrollo de ciclovías. También emplea tecnologías
que ahorran agua, así como calentadores solares.
Coca-Cola Femsa. De 2004 a la fecha ha logrado mejorar la eficiencia en el uso de agua
en 20%. Logró disminuir 21% su consumo de energía junto con su parque eólico que
surte de energía limpia a 85% de las operaciones que realiza.
Desarrolladora Homex. Instaló en 82 mil viviendas dispositivos de ahorro de agua,
energía y gas; ha construido 25 plantas de tratamiento y ahorrado 760 toneladas de
madera por el uso de tecnología de construcción de blocks de aluminio. En su plan
de reforestación ha plantado 34,780 árboles.
Grupo Aeroportuario del Sureste. Maneja un programa para mitigar los impactos en el
hábitat de la expansión de los aeropuertos. En dos años consecutivos disminuyó 40%
sus aguas residuales y 7.4% los residuos producidos por pasajeros.
Comercial Mexicana. Emprendió su campaña “Viva la Tierra” y en dos años logró re-
ducir 11% el consumo en bolsas de plástico; modificó su composición para acelerar su Sabías que...
degradación en composta e instauró una gestión de residuos que disminuye en 35%
“El emprendimiento no es
los materiales de desecho. ni ciencia ni arte, es una
Grupo Aeroportuario del Centro Norte. Puso en acción un parque solar en el aero- práctica”
puerto de Zacatecas que impide la emisión de más de 200 toneladas de CO2 al año. En Peter Drucker
Zihuatanejo reprodujo 22 mil plántulas de mangle para reforestar 6.5 hectáreas.
Empresas ica. De 2009 a la fecha, ha ayudado a más de 1.8 millones de personas a tra-
vés de diversos programas sociales y ambientales puestos en marcha en comunidades.
Mediante un fondo concurrente con la Comisión Nacional Forestal, ica conserva una
superficie de 615 hectáreas, equivalente a 676,578 árboles.
Fomento Económico Mexicano. Reduce el impacto ambiental de sus operaciones a
través de la investigación y el mejoramiento del consumo de agua, de energía y la ges-
tión de residuos. Asimismo, colabora para generar comunidades sustentables, al invertir
más de 276 millones de pesos en programas de beneficio social.
Grupo Bimbo. De 2009 a la fecha redujo el consumo de energía por unidad producida
en 20% y en casi 25% el uso de agua; uno de sus planes es remitir cero residuos a
los rellenos sanitarios. Maneja el parque eólico más grande de la industria de los ali-
mentos en México.
Grupo Financiero Banorte. Es una de las diez empresas de América Latina con mejores
respuestas de Reporte y Desempeño a cdp Investors (cambio climático). Es firmante
de la Declaración sobre el Capital Natural donde encabeza al grupo de trabajo sobre
integración de capital natural en servicios y productos financieros.
147

Grupo México. Ha invertido 520 millones de dólares en acciones sociales, ambientales

y de seguridad ocupacional. Impulsó 2,900 acciones que apoyaron a 240 mil personas
en comunidades adyacentes y logró el nivel más bajo en la tasa de incidencia de la in-
dustria minera en México.
Herdez. Tiene un proyecto de cogeneración de energía eólica que surte de energía a
las oficinas corporativas. Invirtió 54 millones de pesos en reducir impactos ambientales.
Kimberly-Clark de México. De 2007 a la fecha cumplió la meta de enviar cero resi-
duos a rellenos sanitarios, así como la disminución por tonelada producida de 15.7%
de uso de energía y de 14.8% de m3 de agua, después de ser reutilizada 4.5 veces en
sus procesos.
Soriana. Recicló más de 98 mil toneladas de residuos só-
lidos, impidiendo de esta manera la tala de 1,403,650 ár-
boles, el consumo de 127,650 barriles de petróleo, el uso
de 350,591 m3 de relleno sanitario, así como el ahorro de
395,876 GW/h de energía eléctrica y de 2,051 millones
de litros de agua.
Genomma Lab. Para la administración integral de sus
residuos concretó una coalición con la Fundación San
Ignacio de Loyola, que los recolecta todos los días para
venderlos a recicladores autorizados. Los recursos son
aportados a la Clínica Santa Teresita, para apoyar a niños
en situación de desnutrición de la Sierra Tarahumara.
Mexichem. Sus plantas poseen un circuito cerrado de
agua en los procesos productivos, con lo que recobran
más del 54% del agua empleada en el proceso de pro-
ducción. También redujo en 68% la generación de resi-
Fig. 3.25 En nuestro país, cada día se suman empresas comprometidas con la
sustentabilidad.
duos sólidos.
Televisa. Respalda la conservación de 256 hectáreas de bosques en Oaxaca, utilizando
el programa de neutralización de emisiones.
TV Azteca. Implementa acciones y procesos sustentables para la protección ambiental,
como ahorro de energía y reciclaje de residuos.
urbi. Trabaja para aplicar eficiencia térmica en las viviendas que desarrolla. El aislamien-
to térmico y las ecotecnologías que ha empleado lograron un ahorro de 34.5% en el
consumo de kW/h de las viviendas. Disminuyó en 14.8% su consumo de agua y 11.5%
el de energía.
Sabías que... Walmart de México. La empresa respalda a 5,811 pequeños productores agrícolas y
de manufactura de bajos ingresos, a quienes compra directamente; trabaja con 250
“Si no te gusta tomar PyMEs, 51% de su personal son mujeres, entrega 624 millones de pesos en donativos
riesgos, debes salir y reduce su impacto ambiental consumiendo 25% de energía limpia y reciclando agua.
corriendo del negocio”
Por supuesto que la sustentabilidad puede ser un impulsor de la innovación en los nego-
Ray Kroc
cios y, precisamente, las MiPyMEs son más creativas, flexibles y con una mejor posición
para modificar el rumbo más fácilmente que las grandes empresas. Su estructura les
permite manejar la sustentabilidad sin hacer cambios drásticos o costosos, lo que puede
contribuir a que se conviertan en aliadas estratégicas de las organizaciones que suelen
requerir modificaciones en sus procesos.
Un ejemplo de lo que una MiPyME es capaz de lograr se demuestra en la Comercia-
lizadora Cantú, empresa que pudo integrar mejorías en sus procesos de manufactura
que le permitieron superar nuevos retos, incluso en materia de regulación ambiental,
situación a la que se sujetan todas las empresas sin importar su tamaño. Esta empresa
produce bolsas biodegradables para desechos domésticos, que hoy son elaboradas con
material reciclado. Debido a la asesoría que Walmart de México y Centroamérica y la
148

Parcial 3
Secretaría del Medio Ambiente le ofrecieron por medio del programa
“Liderazgo ambiental”, la MiPyME regiomontana logró integrar es-
quemas de prácticas sustentables, como ahorros en el consumo de
energía y agua, que se proyectan en la productividad de su empresa.
En realidad es sencillo identificar las oportunidades de mejoría en los
procesos que minimicen el impacto ambiental y que, a su vez, gene-
ren ahorros económicos. Al asumir esas prácticas sustentables, una
MiPyME puede optimizar su negocio, empezar a ser más comprome-
tida con el medio ambiente y, simultáneamente, ser más competitiva
con el uso adecuado de sus recursos al contar con sustentabilidad
social y económica.
Fig. 3.26 La sustentabilidad ambien-
Sin duda, es indiscutible que las MiPyMEs deban invertir en la sustentabilidad, también tal es esencial para la vida en y por el
deben asegurarse que sea parte de sus estrategias de negocio para fortalecer la com- planeta.
petitividad. En realidad, la sustentabilidad es insustituible pues les ofrece oportunida-
des extraordinarias si apuestan por ella.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Asertividad
Disciplinar: C12
1. Efectúen el plan de sustentabilidad para la empresa que han estado desarrollando.
2. Hagan una presentación electrónica para el grupo. Debatan y concluyan.
Evaluación
1. Explica en forma detallada qué es la sustentabilidad.
Sumativa
2. Argumenta su importancia.
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la sustentabilidad? Formativa
¿Identifico las áreas de la sustentabilidad?
¿Explico la situación de la sustentabilidad en las MiPyMEs?
¿Conozco las empresas sustentables en México?
¿Comprendo la importancia que tiene la sustentabilidad?
Coevaluación
Aspecto Sí No
149

SESIONES: 15-18 Ética en las empresas

INICIO Individual Tranquilidad y solvencia
Aprendizaje esperado: Valora los principios éticos y morales que se establecen para concienti- Competencias a desarrollar
zar a las organizaciones del impacto ambiental que ejercen sobre su entorno. Genérica: G4
Disciplinar: C12
1. ¿Qué es la ética en las empresas?
2. ¿Cómo la pueden implementar las empresas?
3. ¿Cuál es la importancia de la ética empresarial?
Concepto de ética
El término ética proviene del latín ethikos, que a su vez
se deriva de ethos que significa “costumbre” o “hábito”,
por lo que se refiere a la disciplina o estudio de los juicios
de valor acerca de acciones valoradas como correctas o
incorrectas.
La ética es parte de la filosofía teórica-práctica de carác-
ter normativo, que tiene como propósito el análisis, la
fundamentación de los actos humanos en relación con su
actuar consciente y libre, así como su regulación. Es pre-
ciso destacar que es regulativa únicamente en el concep-
to de conciencia, ya que no establece lo que es sino lo
que debe ser; de este modo, de alguna manera estudia el
comportamiento de las personas. Por supuesto que tiene
las cualidades de una ciencia porque diseña hipótesis y
Fig. 3.27 La ética empresarial es fundamental para el prestigio de toda teorías sobre la moral, examina conceptos y categoriza
empresa. con base en la experiencia moral.
Por otro lado, los valores están relacionados con la ética y son parte de la vida. Los hay de
varios tipos: económicos, espirituales, religiosos, intelectuales, cognoscitivos, estéticos,
morales, entre otros, los cuales se ubican sobre las necesidades inmediatas en un estado
de animalidad, por lo tanto, el ser humano es la fuente del valor y la ética. Esos valores
son los recursos correctos para que las personas logren sus fines, algunos ejemplos son:
Valores personales. Vivir, felicidad, salud, familia, éxito, realización personal, prestigio,
estatus, bienestar material, experiencia, amistad, trabajo, respeto, amor, entre otros.
Valores éticos-sociales. (¿Qué se quiere para el mundo?). Paz, supervivencia ecológica
del planeta, justicia social, igualdad, seguridad, etcétera.
150

Parcial 3
Valores éticos morales. (¿Qué deben tener quienes lo rodean?). Honestidad, honradez,
educación, sinceridad, responsabilidad, compromiso, lealtad, solidaridad, confianza, res-
peto de los derechos humanos, por mencionar algunos.
Valores de competencia. (¿Qué se requiere para ser competitivo?). Cultura, recursos
económicos, creatividad, lógica, buena apariencia física, inteligencia, belleza, iniciativa,
pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpatía, trabajo en equipo,
coraje, salud, etcétera.
La ética en los negocios
TIC
Una de las corrientes de la filosofía contemporánea es la orientación al estudio de la
ética aplicada, la cual plantea la realidad controversial, colocándose en las diferentes
áreas en las que las personas se interrelacionan, y toma el nombre de la realidad en la
Aquí complementarás tus
que se encuentra involucrado. conocimientos acerca de la
ética empresarial.
Un caso es la ética empresarial, relacionada con el descubrimiento y la aplicación de
los valores y normas compartidos por un grupo social plural al ámbito propio de la em- https://bit.ly/3hBprHx
presa. Por tanto, es necesario para los colaboradores de una empresa aprender, de la
ética empresarial, la manera de actuar en los tiempos actuales para sobrevivir, crecer y
superarse.
De este modo, la ética empresarial consiste en una serie de valores y principios que
rigen en una empresa en el momento de llevar a cabo sus acciones y actividades interna
y externamente. Debe contar con seis características fundamentales:
• Un sistema de valores que surge por medio de una cultura corporativa.
• Una redefinición a partir de los propósitos empresariales y, por tanto, desde los
valores que los identifican.
• Contar con un sistema abierto que promueva la estructuración de una cultura
empresarial.
• Rentabilidad para minimizar costos, facilitar la identificación corporativa y la mo-
tivación eficiente.
• Cultura empresarial diferenciadora.
• Transparencia en la función del directivo, identificado con la
empresa y con capacidad para integrar y liderar al personal.
Conceptualizar y llevar a cabo estos valores ayuda a empoderar el
comportamiento ético, pues la clave del éxito gerencial es la combi-
nación de lo que se puede hacer (conocimiento) con lo que se quiere
hacer (emotividad) y con lo que se debe hacer (ética).
Estudiosos del tema acerca de los comportamientos éticos que el
personal más reconoce de sus jefes y directivos, han establecido los
siguientes valores ético-morales: no permiten la corrupción (hones-
tidad); respetan a sus empleados (respeto y tolerancia); no roban a la
empresa (comportamiento hacia la empresa); no cometen atropellos
contra la dignidad humana de sus trabajadores (respeto y tolerancia);
sancionan ejemplarmente la deshonestidad (honestidad); cumplen acuerdos (responsa- Fig. 3.28 La ética empresarial
bilidad, cooperación y amor); negocian de manera transparente y honesta (honestidad); se predica con el ejemplo.
reconocen la responsabilidad por sus actos (responsabilidad, cooperación y amor); no
motivan ni obligan a sus empleados a cometer acciones que vayan en contra de la ley
(uso del poder); apoyan con sus acciones las campañas anticorrupción (honestidad); no
utilizan su poder para imponer relaciones no deseadas por los colaboradores (uso del
poder); no extorsionan a otros (honestidad); cuidan que los recursos de la empresa sean
bien utilizados (comportamiento hacia la empresa); no cometen acoso sexual contra su
personal (uso del poder); no alteran los informes financieros para robar dinero u obte-
151

ner un beneficio personal (comportamiento hacia la empresa); ejecutan sus labores de

Sabías que... manera honesta y responsable (honestidad); siguen las normas que rige el código ético
de su empresa o profesión (comportamiento hacia la empresa); practican y proyectan
“Aquellos que tienen
valores con el ejemplo como la honestidad, la transparencia y la tolerancia (honesti-
éxito son quienes
continúan hacia adelante, dad); actúan con justicia y equidad en las crisis y en la bonanza (justicia y equidad), y no
aun cometiendo errores” hablan mal de la competencia con sus clientes (relaciones con clientes, competencia y
proveedores).
Anónimo
Por otro lado, se sabe que las personas de cualquier país deciden con base en sus
preferencias personales, las cuales, a su vez, toman en cuenta el entorno, opiniones,
valores y estándares de conducta que se desarrollan respecto a la cultura de dicho
entorno. Las culturas mexicana, latinoamericana, estadounidense y anglosajona tienen
variaciones enormes en diversos aspectos.
Desde siempre, la ética empresarial en México es posible debido a la antigua tradición
del credo religioso y la tendencia cultural por las relaciones familiares, lo que significa
una decidida preferencia cultural por las relaciones interpersonales, incluida la estima-
ción de los demás en un alto grado, y viendo la desaprobación como algo negativo.
El tema de la ética empresarial no sólo tiene un efecto interno sino también fuera de
nuestras fronteras, por ejemplo, antes del Tratado de Libre Comercio de América del Nor-
te (tlcan), el concepto sobre la ética empresarial en nuestro país era, principalmente, ne-
gativa. Una visión muy recurrente fue el dudoso comportamiento ético de las empresas
mexicanas, tanto en términos económicos como políticos, que se aseguraba era común.
También, se decía que la corrupción, en conjunto con el tráfico de drogas ilegales, tenía
un efecto perturbador para el comercio por miedo y alejamiento de la ética.
Por su parte, la prensa estadounidense y canadiense tiende a considerar a México, des-
de hace mucho tiempo, como un país con una corrupción generalizada y muy arraigada,
en el que el Estado de derecho se encuentra seriamente afectado por los cárteles de
la droga y en el que la diferenciación entre intereses y objetivos públicos y privados es
muy confusa, en el mejor de los casos, ya que los políticos y la policía son vistos con fre-
cuencia como deshonestos e insensibles ante las necesidades e intereses de los demás.
En otro sentido, se ha detectado que las empresas mexicanas son
menos tendientes a fijar reglas formales para una conducta ética,
principalmente porque la toma de decisiones es autocrática y los em-
pleados lo único que hacen es seguir órdenes.
El tratamiento ético de los trabajadores de bajo nivel está relaciona-
do con el pago de salarios justos, seguridad en el empleo y un buen
ambiente laboral, que incluye seguridad y bienestar, sin embargo no
siempre sucede así. Las relaciones de trabajo incluyen una serie de de-
rechos y obligaciones para ambas partes, que están basados en la ley.
Fig. 3.29 La ética empresarial significa Es pertinente pensar que la actitud del personal, respecto al trabajo, puede tener una
una carta de presentación ante
muchos países.
repercusión en el trato ético que le da la empresa. Es decir, cuando los trabajadores
tienen una valoración baja del trabajo los empleadores tienen menos oportunidades de
manejar esto en su beneficio. Por ejemplo, ya que los trabajadores no tienen su empleo
en alta estima, es poco probable que algunos estándares éticos se cultiven, cómo rea-
lizar lo que se necesite para desarrollar algo bien hecho.
Otro tema importante es el soborno a ciertos ejecutivos en las negociaciones con pro-
veedores o gente externa, incluso extranjeros, para beneficiarse mutuamente. Esto
funciona en contra de la esencia misma de la ética, pues es aprovecharse de un cargo
y dañar a la organización.
En 2020, en el marco del Día Internacional Contra la Corrupción, que se conmemora
cada 9 de diciembre, se dio a conocer la Encuesta Nacional de Calidad e Impacto Gu-
bernamental (Encig) del inegi, que reveló que no sólo creció la tasa de incidencia, sino
también el pago promedio por persona y empresa por incurrir en actos de corrupción.
152

Parcial 3
DESARROLLO Equipo Emotividad y creatividad
Disciplinar: C12
1. Desarrollen una investigación de campo, telefónica o digital (Google Drive), acerca
de la ética empresarial.
2. Primero, definan su público objetivo. Puede ser jóvenes como ustedes y/o personas en general y/o empresa-
rios de MiPyMEs.
3. Segundo, diseñen y apliquen 60 cuestionarios con un máximo de diez preguntas: ya sea ocho cerradas y dos
abiertas; seis cerradas y dos abiertas o diez cerradas.
4. Una vez aplicados, tabulen, grafiquen, hagan conclusiones y expónganlo ante el grupo.
Implementación de un código de ética en la empresa

En la actualidad se promueve la implementación de códigos de ética dentro de las
empresas y, por otro lado, la crisis de valores por la que atraviesa la sociedad eviden-
cia la necesidad de contar con parámetros claros y objetivos concisos para la toma de
decisiones éticas.
Sin duda, siempre han existido diferentes medidas para
regular su conducta, pero los códigos de ética empresa-
riales son relativamente recientes en México y han co-
brado auge a partir de los sucesos de corrupción que
han sido del conocimiento de la opinión pública. De este
modo, una gran parte de las empresas cuenta con algún
tipo de documento que plantea sus valores morales.
No obstante, algunas se resisten a implantarlos, tal vez
porque el ámbito laboral ya tiene demasiada normatividad,
o bien, porque no terminan de creer en su utilidad. Tal vez
los códigos de ética arrastran una connotación muy nega-
tiva debido a que, con frecuencia, sólo intentan presentar
una buena imagen empresarial o una exposición de que se
está acorde con los cánones de la administración. Fig. 3.30 Un código de ética refleja los principios y valores de una organización.
En términos generales, los códigos de ética determinan los comportamientos morales

deseados en una organización. En ocasiones poseen un carácter sólo normativo que
complica la percepción que hay atrás de esos deberes y prohibiciones, y en otros casos,
el trecho entre sus principios y lo que se capta en la realidad ocasiona que se vean con
desconfianza e, incluso, con cinismo e irreverencia.
También existen manuales extensos de principios de comportamiento que se compo-
nen de prescripciones rígidas de complicado cumplimiento, elejadas en muchas ocasio-
nes de la dinámica empresarial; en estos casos, los supuestos códigos de ética pierden
valor y efectividad dentro de la empresa. En contraste, si se encuentran debidamente
planeados y controlados, pueden ser una herramienta viable para alcanzar una cone-
xión dentro de la organización, un compromiso más cercano con sus metas y, en conse-
cuencia, un aumento en el sentido de pertenencia. El tema obliga a una consideración
más analítica.
Si revisamos los orígenes de las compañías, se constata que en muchas ocasiones sus
fundadores han sido los precursores de la formulación de los códigos de ética. De
cierta forma, la marca que han dejado en cada caso se presenta como el inicio de un
proceso que lleva a robustecer una cultura apoyada en sólidos valores morales.
153

Sin lugar a dudas, el código de ética forma parte de la

cultura de una empresa que se propone no nada más
la búsqueda de beneficios económicos sino, esencial-
mente, a través de su actividad el crecimiento de sus co-
laboradores. Puede darse el caso de que los lineamientos
que produce un código de ética no aparezcan en su to-
talidad en la cuenta de resultados, pero es indudable que
están presentes en sus ganancias y, por supuesto, en la
manera de obtenerlos.
Un código de ética no se dedica tanto a la forma de ad-
ministrar la empresa a favor de ganancias medibles, sino
de cómo obtenerlas por medio del desarrollo del perso-
nal. Es obvio que la sola existencia de una buena nor-
matividad no garantiza relaciones adecuadas para todos,
incluso existe la probabilidad de no cumplirlas o tender
a evadirlas. Por esto, se puede afirmar que la ética jamás
Fig. 3.31 El código de ética es un elemento primordial de la cultura empresarial. está de sobra.
Bajo esta perspectiva se entiende que no se puede descalificar la difusión de códigos
éticos por el hecho de que sean mal utilizados, ni mucho menos concluir que son trivia-
les. Hoy día, la calidad del funcionamiento de una empresa obedece a la identificación
de sus miembros con los fines de la organización, lo cual implica que cada persona
interioriza esas metas comunes y comprende que de su acción depende el logro de los
objetivos corporativos. Aunque esta idea es ampliamente compartida en el manage-
ment, es menos frecuente reconocer que esa identificación sólo puede ser producida
por la calidad moral de las personas, la cual implica el cultivo de las virtudes morales.
Por tanto, un código de ética será eficaz en la medida en que se oriente a promover
el desarrollo de las virtudes morales, y sólo si lo consigue alcanzará su verdadero valor
para la persona y para la empresa.
El gran reto que enfrenta la instauración de códigos de ética es lograr que su filosofía
empresarial se convierta en realidad concreta. Por ello, es importante, por un lado, que
su contenido incluya verdaderos valores morales y, por el otro, que su diseño, imple-
mentación y seguimiento aporten al desarrollo de las virtudes morales.
Aspectos básicos para efectuar un código de ética

Sabías que... Primero. Antes de todo, es fundamental el respeto a la libertad de las personas de
“Para tener éxito, debes tratar de imponer valores morales y a permitir un amplio rango de iniciativa para el de-
tener tu corazón en tu sarrollo personal en las virtudes. Incluso, la estructuración de un código de ética suele
negocio y tu negocio en enfrentarse con el libre albedrío de quien debe seguirlo.
tu corazón”
De este modo, todo código puede intentar ser una guía para actuar correctamente,
Thomas J. Watson
pero dejando siempre en la libertad personal la posibilidad de hacerlo. Si algún código
intentara ir en contra de este respeto por la libertad, atacaría su esencia de ser, porque
se convertiría en algo autoritario y un lastre que no podría fomentar el desarrollo de
las virtudes.
Por su parte, un individuo logra un verdadero desarrollo personal únicamente cuando
encuentra los espacios de libertad requeridos para desenvolverse a través de su ejer-
cicio. En realidad, los individuos son respetados y promovidos cuando se les permite
actuar con responsabilidad; es decir, sólo es factible ganar virtudes a través de actos
libres y la empresa debe promover un gran respeto por la libertad personal.
Por supuesto, los códigos no deben ser ni omnicomprensivos ni detallados en forma
exagerada, simplemente los principios deben ser claros y es preferible dejar al buen
juicio de los colaboradores la aplicación a los casos concretos y a otros nuevos. Los in-
dividuos crecen y avanzan moralmente si se les otorga un margen suficiente de libertad.
154

Parcial 3
Segundo. Se requiere de una política de comunicación
adecuada, que facilite a cada trabajador conocer a profun-
didad el sentido de los valores de la empresa, para que
posteriormente los seleccione, con libertad, en los casos
concretos. Sin esta política, puede presentarse la situación
de que los principios incluidos en un código de ética no
alcancen a hacerse públicos y que se complique su imple-
mentación por falta de conocimiento.
A lo anterior se suma la preocupación de la empresa por
comunicar el significado de cada uno de sus valores, qué
repercusiones tienen y de qué manera propicia su prácti-
ca. No hay que olvidar que, definitivamente, cumplir con
una orden implica su contenido racional; no tiene senti-
do dar un mandato que no comprenden quienes deben
acatarlo. La orden se asume cuando se entiende, por lo Fig. 3.32 Los trabajadores deben conocer a la perfección los valores de la
tanto, su esencia no es de voluntad sino más bien de empresa.
razón y de ser bien comunicada.
La competencia tiene el compromiso de transmitir no nada más el contenido de su
código sino también los valores que lo apoyan, presentando los motivos por los que se
eligieron en lugar de otros.
En esta labor se debe considerar que, en la medida que el código sea totalmente claro,
fomentará que los empleados se decidan consciente y libremente a ejercer dichos valo-
res, ya que estarán seguros de que, por medio de esos principios, pueden evolucionar
de manera personal, así como la propia empresa.
Tercero. Refiere el valor del ejemplo y de la coherencia de la alta dirección para que,
a partir del natural compromiso con los valores morales, puedan pedirlos a los demás.
Si los dueños, socios y/o directivos no se encuentran realmente identificados y com-
prometidos con los valores éticos y no demuestran con su propio comportamiento su
apego a estos valores, es extremadamente difícil sustentar cualquier tipo de políticas
con el propósito de promoverlos.
En contraste, cuando actúan con ética logran que la empresa sea un lugar que fomenta
el desarrollo de los colaboradores. De este modo, si la empresa está bien liderada y
todos sus integrantes unen esfuerzos, se convierte en una verdadera escuela formativa
en la práctica de obligaciones y derechos, donde la primera materia es el ejemplo, la
razón y motivación fundamental para su consolidación y permanencia. La persona que
es coherente con lo que siente, piensa, dice y hace, se convierte en una guía a seguir.
En el mismo contexto, Peter Drucker afirma que toda la intencionalidad por estructurar
una cultura corporativa con ética puede fracasar si los directivos no tienen la capacidad
de practicar los valores de la empresa para que los sigan cada uno de los empleados.
Por tanto, la eficacia de un código de ética implica, por mucho, la intensidad de compro-
miso de las personas con los valores que refiere. En la proporción en que cada colabo-
rador decida libre y razonadamente a ser leal y coherente con esos principios y oriente
su comportamiento hacia ellos, ese código será viable.
Únicamente así se puede demostrar que, por medio del código de ética, se alcanza a Fig. 3.33 Los directivos deben estar
educar al trabajador en el desarrollo de sus virtudes. En este sentido, todo código más comprometidos con los valores éticos.
allá de una simple redacción se sustenta e incide en el interior de cada individuo y se
convierte en un auténtico modo de ser, aferrado en la virtud.
Cuarto. Es la real preocupación por los colaboradores y su crecimiento moral, ya que
representa uno de los mejores mensajes éticos que la empresa puede comunicar al per-
sonal. Si no se percibe detrás del código una herramienta para coadyuvar en el desarro-
llo de las personas, fácilmente se podría caer en la tentación de ajustar las conductas
humanas o en el riesgo de limitarlas a un cierto tipo de conducta.
155

Más allá de la política que conduzca a la implementación de un documento formal, es

preciso tener presente que su principal función es el desarrollo moral de los trabajadores,
y bajo este concepto deben evaluarse todos los lineamientos conducentes a su ejecución.
Cuando no se logra, es factible que el desempeño de la empresa en aspectos de ética
sea considerado como una mera imposición, lejos de los intereses personales y conde-
nado de antemano al fracaso. Es decir, no se puede ni siquiera tratar de formar en los
valores si no es en un ambiente de compañerismo y colaboración, ya que la virtud se
contagia a través de una relación personal cercana.
Ser una empresa ética no depende de su tamaño

En realidad no es determinante si se trata de una trasnacional o de una MiPyME pues,
independientemente del tamaño, la conducta de sus colaboradores debe normarse, de
manera directa, a través de un código de ética.
Este código, como ya se mencionó, refleja los valores de la compañía y pretende que
Fig. 3.34 Sin importar el tamaño de todos los colaboradores, desde el nivel jerárquico más alto hasta el más bajo, e incluso
la empresa, es imprescindible que los
los públicos con los que trata como distribuidores, proveedores e intermediarios, com-
colaboradores se normen a través de
un código de ética. partan sus preceptos éticos como un estilo de vida, no nada más en el ámbito laboral
sino también en el personal.
En el caso de las MiPyMEs, cuya organización suele encabezarla una familia, lo que
se intenta es una extensión de sus valores al ambiente empresarial, con el objetivo de
lograr que la organización funcione bajo los valores definidos por el grupo familiar, pero
con un aire corporativo, con la idea de ser reconocida como una empresa ética.
Para diseñar un código de ética es necesario saber diferenciarlo de un código de con-
ducta, pues éste es más parecido a una especie de reglamento, que define la forma en
la que se debe actuar ante circunstancias específicas de trabajo y que puede ser susti-
tuido por políticas de soporte, es decir, un esquema mucho más eficaz.
Así, por un lado se comunica la filosofía de la empresa a través del código de ética, que
se sugiere actualizar cada dos años, en tanto que por el otro se limita la manera en la
que se desempeña el personal en ciertos hechos, mediante las políticas de apoyo que
pueden ser cambiadas en cualquier momento.
Al redactar un código de ética es conveniente tomar como base un grupo común de
valores universales, entre cuatro y seis, por ejemplo: integridad, honestidad, respeto,
diversidad, etcétera, y adaptarlos a la organización e industria a la que se pertenece.
Una vez que se tiene un código de ética, ¿qué sigue?

Sabías que...
La primera acción consiste en la creación de un comité de ética, cuya función es dedi-
“El secreto para hacer
carse a comunicarlo eficazmente y motivar su adopción, además de ser el vocero de la
realidad los sueños
puede ser resumido en empresa ante temas éticos, ser el órgano que sancione cuando se detecten comporta-
cuatro C’s: curiosidad, mientos inadecuados y, por supuesto, predicar con el ejemplo.
confianza, coraje y La segunda acción es diseñar campañas de comunicación en las que se explique a los
constancia, y la mayor de
trabajadores cuáles son los valores de la empresa a seguir, siempre motivándolos para
todas es la confianza”
ello. También, se deben determinar los mecanismos de denuncia para que cuando se
Walt Disney identifique a alguien que no está cumpliendo con los principios establecidos en el có-
digo sea reportado ante el comité de ética, y así iniciar una investigación de los hechos
y proceder de manera justa.
En este sentido, si es posible, es importante tener un área que coadyuve con la organi-
zación a monitorear la adecuada ejecución del código, como una especie de contraloría;
esta función la podría desempeñar un integrante que tenga la atribución de hacer un
diagnóstico de la empresa.
156

Parcial 3
Por todo lo anterior, las empresas deben erradicar la idea de que implementar un có-
digo de conducta es un procedimiento oneroso, pues la inversión es de tiempo más
que de dinero. Estas aseveraciones las debe difundir el dueño o la alta dirección, según
sea el caso, cuya misión es modificar la percepción de la gente respecto a corrupción,
soborno o mala calidad al referirse a una empresa mexicana, para que su compañía sea,
antes que nada, una empresa ética.
DATO CURIOSO
Horas extra de trabajo, angustia, inversiones, planeación, errores y satisfacciones, todo for-
ma parte del camino al éxito de un negocio y, desde luego, también forma parte del creci-
miento económico del país.
CIERRE Equipo EVIDENCIAS Estudio y disciplina
Disciplinar: C12
1. Elaboren un código de ética para la empresa que están desarrollando.
2. Hagan un manual. Expónganlo, debatan y concluyan.

Evaluación
1. Explica detalladamente que es la ética empresarial.
Sumativa
2. ¿Por qué es importante?
Autoevaluación
¿Entiendo qué es la ética empresarial? Formativa
¿Identifico sus elementos?
¿Explico la situación de la ética empresarial en las MiPyMEs?
¿Conozco en qué consiste un código de ética empresarial?
¿Comprendo cómo desarrollar un código de ética empresarial?
Coevaluación
Aspecto Sí No
157

Autoevaluación
Sí No ¿Por qué?
¿Consideras que fue adecuado tu desempeño durante
la construcción del contenido?


¿Detectaste zonas de oportunidad para mejorar

al terminar el curso?


Desarrolla innovaciones y propone soluciones
a problemas a partir de métodos establecidos.
Contribuye al desarrollo sustentable de manera

crítica, con acciones responsables.
Suma total
Lista de cotejo
Describir la problemática de la morbilidad de la pequeña y mediana empresa en el ámbito internacional.
Identificar la responsabilidad de las empresas de restituir al entorno, por el impacto y costo del desarrollo
de las mismas.
Tomar conciencia del valor del equilibrio económico, político, ecológico y social que deben buscar
las empresas al establecerse en un ecosistema.
Valorar los principios éticos y morales que se establecen para concientizar a las organizaciones del impacto
ambiental que ejercen sobre su entorno.
158

Coevaluación
mente el 3.

Participa con propuestas y aporta ideas
al equipo.
Heteroevaluación
medio total.
Aspectos a evaluar

del lenguaje Excelente
Plantea sus las caracte- proceso de Suma
Entrega en textos y presentación
Producto puntual ideas de ma- rísticas soli- análisis y
nera correcta síntesis de
pañeros de bajos
clase
Propuestas para ayudar a las MiPymes

a superar la crisis
Lista de factores que podrían detonar

la morbilidad de las MiPyMEs
Desarrollo de un plan
de productividad
Diseño de catálogo de empresas

con rse
Realización de un plan
de sustentabilidad
Elaboración de un código de ética
Suma parcial
Promedio total
159

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160

Partida 9.06 Administración Pequeña y Mediana Empresa

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Miguel Ángel Ramírez Zaldívar

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El bachillerato tiene como propósito fundamental consolidar y diversificar los apren-

Con base en lo anterior, este material tiene la finalidad de favorecer el proceso de

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 3 28/06/21 3:59 p. m.

La uac Administración de la pequeña y mediana empresa brin-

Relación con otras UAC del plan de estudios

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 4 29/06/21 12:17 p. m.

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 5 28/06/21 3:59 p. m.

Actívate Competencias genéricas y disciplinares Habilidad lectora

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 6 28/06/21 3:59 p. m.

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 7 28/06/21 3:59 p. m.

Parcial 1 Sesiones sugeridas: 18

Contenido central Índice Página Sesiones Competencias genéricas

Naturaleza y G4. Escucha, interpreta y emite

4.3 Identifica las ideas clave en un

G6. Sustenta una postura

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 8 28/06/21 3:59 p. m.

• Clasifica las empresas de

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 9 28/06/21 3:59 p. m.

Parcial 2 Sesiones sugeridas: 18

Contenido central Índice Página Sesiones Competencias genéricas

Fase mecánica del

4.3 Identifica las ideas clave en un

7.3 Articula saberes de diversos

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 10 28/06/21 3:59 p. m.

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 11 28/06/21 3:59 p. m.

Parcial 3 Sesiones sugeridas: 18

Contenido central Índice Página Sesiones Competencias genéricas

Problemáticas de Factores que detonan

Productividad en la G5. Desarrolla innovaciones

G11. Contribuye al desarrollo

11.2 Reconoce y comprende las

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 12 28/06/21 3:59 p. m.

CS6. Analiza con visión

P0_Administración pequeña y mediana empresa (001-013).indd 13 28/06/21 3:59 p. m.

Nicholas Murray Butler

P1_Administración pequeña y mediana empresa (014-055).indd 14 28/06/21 4:00 p. m.

Interrelaciona correctamente las siguientes preguntas

3. La trascendencia de la empresa C. Políticas públicas,

4. ¿Por qué son importantes los D. La actividad que

5. ¿Cómo se pueden superar E. Generan empleos y

P1_Administración pequeña y mediana empresa (014-055).indd 15 28/06/21 4:00 p. m.

IMPORTANCIA DE LAS PYMES EN MÉXICO

P1_Administración pequeña y mediana empresa (014-055).indd 16 28/06/21 4:00 p. m.

1. ¿Qué son las PyMEs? (C)

2. ¿Por qué se caracterizan? (A)

3. ¿Cuál es la importancia de las PyMEs? (I)

4. ¿Qué situación actual tienen las PyMEs en México? (R)

5. ¿Cómo ha sido el apoyo del gobierno a las PyMEs? (E)

P1_Administración pequeña y mediana empresa (014-055).indd 17 28/06/21 4:00 p. m.

SESIONES: 1-3 Sectores económicos

1. ¿Qué son los sectores económicos?

2. ¿Cuántos sectores económicos existen?

3. ¿Cuál es la importancia de los sectores económicos?

La economía mexicana está integrada por los siguientes

Actividades del sector primario

Naturaleza y G4. Escucha, interpreta y emite

4.3 Identifica las ideas clave en un

G6. Sustenta una postura

4.3 Identifica las ideas clave en un

7.3 Articula saberes de diversos

Productividad en la G5. Desarrolla innovaciones

G11. Contribuye al desarrollo

11.2 Reconoce y comprende las

CS6. Analiza con visión