Universidad Distrital

Francisco José de Caldas

Maestría en Gerencia Integral de

Proyectos
Asignatura: Gerencia del Conocimiento y del
Talento Humano
Primera Parte: Fundamentación Estratégica y
Gerencial en la Gestión de Proyectos
ALFONSO OSORIO RUSSI
 ALFONSO OSORIO RUSSI (RESUMEN)
Doctorado Ph. D. en Administración, Universidad de Salamanca España; Magíster en Ciencias
Financieras y de Sistemas, Universidad Central; Especialista en Gobierno Gerencia y Asuntos
Públicos, Universidad Columbia de New York (USA); Especialista en Marketing Estratégico EOI
España; Programa de Alta Gerencia, Universidad de los Andes; Programa de Gerencia de la
Administración Financiera, Universidad de los Andes; Certificado en Gerencia Estratégica de
Sistemas de Información Gerencial, Universidad de los Andes; Diplomado en Formación de
Gerentes (Habilidades y Destrezas Gerenciales) Instituto Tecnológico Superior de Monterrey
ITESM, México; Programa Nacional de Formación de Formadores Dirigentes Gremiales y Líderes
Empresariales para PYMES PROLIDER Fundación Konrad Adenauer, ACOPI-CINSET;
Management Systems for the Twenty-First Century, San Diego State University-California (USA);
Diplomado en Gerencia Financiera, Universidad Central; Diplomado en Gerencia de Modernidad y
Competitividad, Universidad Central; Certificado en Enseñanza para la Comprensión, “Proyecto
Zero” Universidad de Harvard; Diplomado en Alta Gerencia Pública, Universidad Central;
Diplomado en Educación Superior, Pedagogía y Gestión Universitaria, Universidad del Rosario;
Diplomado en Gerencia Universitaria, Universidad Autónoma del Caribe; Economista, Universidad
INCCA de Colombia; Consultor del BID en Fortalecimiento Institucional, Gerencia Estratégica y
Finanzas Corporativas; Consultor en Direccionamiento Estratégico, PROEXPORT-EXPOPYME;
Consultor y Asesor de Universidades Estatales y Privadas; Consultor y Asesor Empresarial y
Gerencial, en Fortalecimiento Institucional, Transformación Cultural. Estrategia Empresarial y
Desarrollo Gerencial; Par Académico (Asesor Externo) del MINEDUCACIÓN (ICFES, CONACES
y CNA); Profesor de Posgrados, de varias universidades del país y del exterior; Conferencista
Nacional e Internacional en Temas Gerenciales y Empresariales. Ex Decano de varias Facultades
de pregrado y posgrados. Actualmente Presidente y CEO de MANAGEMENT & BUSINESS
CONSULTING GROUP M.B.C.G. Consultores Gerenciales y Empresariales
www.mbcgconsultores.com Bogotá, Colombia, Avenida El Dorado (Calle 26) N° 69C-03 Oficina
707C Celular 310 8191671 alfonsorio@gmail.com
 Temas a desarrollar primera parte
Fundamentación Estratégica y Gerencial
1. El Valor de las Organizaciones en un mundo globalizado: El
propósito fundamental de la gerencia
2. Las dimensiones y la arquitectura estratégica: Financiera,
Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y desarrollo
3. Componentes de valor de las empresas: Capital financiero y
Capital intelectual
4. Capital intelectual el valor intangible de las empresas
5. Fundamentación Gerencial en la Gestión de Proyectos
6. Sistema Gerencial Estratégico: ¿Cómo integrar la Estrategia
con las operaciones del negocio?
7. La cadena de valor - la estructura de costos
8. Factores críticos de éxito y la propuesta de valor
9. Teoría de Recursos y Capacidades TRC
 Temas a desarrollar segunda parte
Gerencia Estratégica del Talento Humano

10. Gerencia Estratégica del Talento Humano

§ Diagnóstico Estratégico
§ Direccionamiento estratégico
§ Formulación de la estrategia
§ Implementación de la estrategia
§ Operativización de la estrategia
11. Gestión del Conocimiento GC
12. Gestion por Competencias
14. Cultura Organizacional y Clima Laboral
 Temas a desarrollar tercera parte
Competencias Gerenciales para la Gestión exitosa del Talento Humano

1. Autoconocimiento. Autoestima y autocontrol

2. Liderazgo Moderno y Transformacional
3. Comunicación efectiva y asertiva
4. Inteligencia emocional y social: Gestión de emociones
5. Motivación y gestión de equipos
6. Resistencia, adaptación y gestión del cambio
7. Negociación: Resolución de conflictos y de problemas
8. Toma de decisiones gerenciales
9. Resiliencia personal y organizacional
10. Coaching Clases y procesos
11. Manejo del tiempo: Técnicas y Herramientas
12. Evaluación del desempeño: Métodos
13. Impacto de la transformación tecnológica y la digitalización en
la gestión del Talento Humano GTH
 Evaluación del Módulo
• Asistencia 20%
• Asistencia 100% 5.0
• Asistencia 95%. 4.0
• Asistencia 90% 3.0
• Asistencia 85% 2.0
• Asistencia 80% 1.0
• Asistencia menos del 80%. 0.0
• Participación activa en clase* 20%
• Exposiciones 60%
• TOTAL 100%
* Preguntas, respuestas, actitud, trabajo colaborativo, apoyo a
la cátedra del profesor, aporte de herramientas, instrumentos y
experiencias propias.
NOTA: De conformidad con el reglamento estudiantil, con el
20% de inasistencia se pierde la asignatura
6
 1º EL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO GLOBALIZADO
 VALOR DE MERCADO Y CAPITAL CONTABLE
VALOR DE CAPITAL
INGRESOS ACTIVOS VALOR OCULTO
COMPAÑÍA 2020 MERCADO
VENTAS
UTILIDAD
NETOS
CONTABLE
75%
100% 25%

1. WalMart 411.7 548.7 19.7 236.5 74.7 337.0 (81.8%)

2. Amazon 1.637.4 347.9 17,4 225.2 62.1 1.575.3 (96.2%)

3. Exxon Mobil 377.9 304.9 14.3 362.6 128.5 249.4 (66.0%)

4. Apple 2.221.2 294.1 63.9 338.5 90.5 2.130.7 (95.9%)

5. CVS Health 98.5 265.3 8.0 222.5 63.9 34.6 (35.1%)

6. Berkshire Hathaway 550.9 248.0 35.8 817.7 424,8 126.1 (22.9%)

7. United Health Group 332.9 257.1 15.4 173.9 57.6 275.3 (82.7%)

8. McKesson 29.6 234.2 2.2 59.7 8.1 21.5 (72.6%)

9. AT&T 206.4 191.8 -5.2 551.7 184.2 22.2 (10.8%)

10. Amerisource Bergen 21.2 189.0 -3.4 39.2 2.9 18.3 (86.3%)
 VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
CAPITAL INTELECTUAL + CAPITAL FINANCIERO

ACTIVOS PASIVOS
INVERSIONES PATRIMONIO
(RENTABILIDAD %) (WACC %)
• Relaciones con Stakeholders
RECURSOS Y CAPACIDADES

• Procesos certificados
• Calidad de información
AL
• Competencias de los RRHH U
INTANGIBLES

CT
• Capacidades organizacionales E
EL
• Innovación y creatividad T
I N
• Saber Hacer, Know How L
A
• Conocimientos y experiencia PIT
• Creación de valor CA
• TICs, Patentes, Formulas,
Derechos de Autor
 PROPÓSITO FUNDAMENTAL DE LA
GERENCIA
Maximizar el valor de la organización en el mercado

EVA
2. Las Dimensiones y la Arquitectura
Estratégica

11
 VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO Y SUS
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS

COMPONENTES DE VALOR. VEM = CF + CI

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL

(Físico y Monetario) 25% (El valor intangible de la empresa) 75%
Balance Visible Balance Invisible

Capital de Capital de
Capital de
Aprendizaje y procesos
Clientes
Desarrollo internos

Capital de Capital Capital de

Humano Organizacional Información
COMPONENTES DE VALOR Y LAS DIMENSIONES
ESTRATEGICAS

ta Crec
R e n im
i l i dad iento
b
$ $

Gestión
de las
TICs

13
 EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
(EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIÓN DE VALOR)

CAPITAL FINANCIERO
$ EVA - Rentabilidad – Crecimiento

CAPITAL DE CAPITAL DE
PROCESOS CLIENTES
Productividad Satisfacción
Eficencia Know How Fidelización, Relaciones
PROPUESTA
DE VALOR

CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

CAPITAL DE
CAPITAL HUMANO CAPITAL- CAPACIDADES INFORMACION
T. Humano Cualificado ORGANIZACIONAL Calidad y Uso de la
Cultura Organizacional Información 14
3. COMPONENTES DEL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES

CAPITAL FINANCIERO 25%

CAPITAL FÍSICO Y MONETARIO
El Balance visible de las organizaciones

15
DRIVERS FINANCIEROS PARA CREACIÓN DE VALOR
CREACIÓN DE
VALOR,
PM - EVA

CRECIMIENTO
FLUJO DE EN INGRESOS
CAJA LIBRE
EBITDA

GESTIÓN DE MODELO DE
RIESGOS Y DUPONT
APALANCAMI ROS, ROA, ROE,
ENTOS UPA

ESTRUCTURA PRODUCTIVIDAD
DE COSTOS Y EFICIENCIA DE
MCVU - WACC ACTIVOS – CCE
16
 Análisis DuPont ampliado
Utilidad Neta
Margen Neto
/ RSV=ROS

Rentabilidad sobre
* Activos RSA=ROA
Ventas Totales
Rotación de
/
Activos RdeA Rentabilidad
* sobre Patrimonio
Activos Totales
RSP=ROE
/ Palanca
financiera PF
Patrimonio Neto

ØDupont normal Rentabilidad Econó𝑚𝑖𝑐𝑎 𝑅𝑆𝐴 = 𝑅𝑆𝑉 ∗ 𝑅𝑑𝑒𝐴

ØDupont ampliado (rentabilidad Financiera 𝑅𝑆𝑃 = 𝑅𝑆𝑉 ∗ 𝑅𝑑𝑒𝐴 ∗ 𝑃𝐹
!"#$#%&% '("& )('"&* +,"&$ -."#/,*
Ø 𝑅𝑆𝑃 = ∗ ∗
)('"&* +,"&$-."#/,* 0&"1#2,'#,
17
 FLUJO DE CAJA LIBRE FCL (FCLO)
$
𝐹𝐶𝐿𝑡 𝑉𝑇
𝑉𝐸𝑀 = %( !
)+( $
)
(1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶) 1+𝑔
!"#

FCLO es el efectivo generado Valor del

por la operación que queda
libre par quienes financiaron a
la empresa: Valor Presente de
los FCLO proyectados
detalladamente durante el
periodo estrategico
crecimiento futuro
Valor Presente de
los FC proyectados
que ocurren
despues del periodo
estratégico

𝐷 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠𝑎 𝐾
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑 𝑇𝑥 ∗ + 𝐾𝑒 ∗
𝐴𝑁𝑂 𝐴𝑁𝑂
ANO = 𝑇𝐴 − 𝑃𝐶(𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠𝑜𝑠) 18
 FLUJO DE CAJA LIBRE FCL (FCLO)
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑟 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑠 $
𝑦 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛
EBITDA

Menos Depreciaciones, Provisiones y Amortizaciones

Utilidad Operativa BAIT (UAII)

Menos Impuestos (BAIT * Tx) (35%)

Utilidad Neta Operativa Después de Impuestos NOPAT

(UODI)
 FLUJO DE CAJA LIBRE FCL (FCLO)
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑟 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑦 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
$

EBITDA
Menos Depreciaciones, Provisiones y Amortizaciones
Utilidad Operativa BAIT (UAII)
Menos Impuestos (BAIT * Tx) (35%)
Utilidad Neta Operativa Después de Impuestos NOPAT (UODI)
Mas Depreciaciones, Provisiones y Amortizaciones
FLUJO DE CAJA BRUTO (FLUJO DE CAJA OPERACIONAL)
Menos Aumento del KTNO (KTNO presente año menos KTNO año anterior)
KTNO = (CXC + Inventarios – CXP)
Menos Aumento de Activos Fijos (PPE)
= FLUJO DE CAJA LIBRE. (Free Cash Flow)
Menos Amortización (Abono a Capital)
Menos Intereses
Menos Dividendos preferentes
= Free Cash Flow to Equity (Flujo de caja del Propietario o del Patrimonio)
 CREACIÓN DE VALOR EN LAS ORGANIZACIONES
DIMENSIÓN FINANCIERA

VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

VALOR ECONÓMICO AGREGADO

Cash Flow to Equity

ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

MEJORAR LAS GESTIONAR

ESTRUCTURAS DESARROLLAR
LA CAPACIDAD ESTRATEGIA Y
OPORTUNIDADES
DE COSTOS Y USO DE LOS ACTIVOS COMPETITIVIDAD
DE INGRESOS
(MARGEN OPERACIONAL, (Productividad / Eficiencia) (Propuesta de valor)
Revenue Growth
UPA Y WACC) RSA - R de A
 TABLERO DE CONTROL FINANCIERO
PRECIO PROMEDIO EFICACIA
MERCADO INGRESOS TOTALES.
EFECTIVIDAD
R.P.G. / UTILIDAD -
U P A (AÑO ANTERIOR NETA
EFICIENCIA
RENTAB EGRESOS TOTALES
/
VENTAS

RENTAB.
ACTIVOS
X PRECIO
VALOR
X
ACCION VENTAS X
RENTAB.
X Q (CANTIDADES)
PATRIM.
/
ROTACION
DE ACTIVOS. CAPITAL DE
TRABAJO AC
TOTAL +
ACTIVOS.
PALANCA ACTIVOS NO
UPA X CORRIENTES
FINANCIERA /
SUPERAVIT
PATRIMONIO +
P. P. A. / CAPITAL
NUMERO
DE ACCIONES 22
 MODELO DE INTERRELACIONES EFICACIA INGRESOS
OPERACIO MATER. D
FINANCIERAS ING. TOT. + +
EFECTIVIDAD INGRESOS M.O.D.
PRECIO NO OPERC
_
PROMEDIO MDO( +
/ U . NETA C. VTAS
PM / UPA C. I. F.
C. PROD
U P A (t-1)
EFICIENCIA + GTS. ADM.
RSV /
EGR. TOT. G. OPER
+
+ GTS. VTS.
VALOR X
X PRECIO
ACCION RSA
G. FINAN. Intereses.
VENTAS X

CANTID (Q) EFEC.

+
Dividendos
RSP X + Preferentes
R. de A. / Capital de INVENT.
Trabajo Activos
Total
+ Fijos. PPE
C XC
Activos + ACT. NO
+
UPA PALANC
X INV. LP
FINAN / CORRIENTES
RESERV.
PATRIM. SUPERAVIT + VR.
(E) UTI. RET.
+ X NOMINAL
PPA / CAPITAL
NUMERO
ACCION.
 Indicadores Financieros
101,8% 3,4%
2.434.051.060 81.404.144
70,4% Ventas y Otros ingresos Util. en Operación
1.683.446.305 2.389.875.592
Costo de Ventas Ventas
100,0% 20,0% 97,1% -8,5%
2.389.875.592 476.941.844 2.320.646.403 -203.362.975 -8,71%
Ventas Gtos de Ventas Total Costos y Gtos Utilidad Antes ISR Margen de Utilidad
3,4% -208.157.179
-5,3% 80.781.471 0,2% Utilidad Neta
-127.084.819 Gtos de Admón 4,4% 4.794.204
Margen Bruto 3,3% 104.486.157 Provisión ISR
79.476.783 Partidas Extraordinarias
Gtos Financieros -14,1%
ROA
($0,14)
Uso Productivo de Efectivo -1462%
188.172.469 2.389.875.592 2.389.875.592
Efectivo Ventas Ventas 328,9%
ROI
$3,29
9 Días Rotación del Activo Fijo 17,0 1,6
1.683.446.305 40.676.566 140.627.951 Rot. de Activos
Costo de Ventas Inventarios Activo Fijo 4,3%
446.393.917 1.476.222.299 Capitalización
26 Días Rot. del Capital de Trabajo 5,9 Otros Activos Activo Total 95,7%
2.389.875.592 175.695.746 403.128.013 Endeudamiento
Ventas Cuentas x Cobrar Capital de Trabajo
Razón Corriente 1.412.926.405
15 Días 0,56 Pasivo Total
70.549.581
Cuentas x Pagar Indice de Solvencia Prueba Ácida
0,26 0,50
4. COMPONENTES DEL VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES

CAPITAL INTELECTUAL 75%

EL VALOR INTANGIBLE DE LA ORGANIZACION
Balance Invisible

25
 Capital Intelectual
Hablar de capital intelectual es hablar del futuro, del
conocimiento y la información, de cultura organizacional y
valores, de educación integral de éxito empresarial e
institucional de productividad, calidad y servicio, y, por
tanto, es hablar de competitividad.

Las organizaciones que se preocupan por la optimización

de su capital intelectual, lo hacen para satisfacer las
necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el
mercado, ser más competitivos y crecer y desarrollarse
estratégica e integralmente.
26
 Algunos componentes de capital intelectual en las
organizaciones
• Capital del talento humano en la organización (competencias laborales y
profesionales, actitud, y agilidad o habilidad intelectual)
• Investigación, desarrollo e innovación I+D+i en la organización
• Capacidades estratégicas y distintivas de la organización
• Activos intangibles (Derechos de autor, Patentes, Marcas, Formulas,,
Alianzas estratégicas) de la organización
• Gestión y acumulación del conocimiento y de las experiencias
organizacionales
• Calidad y disponibilidad de la información organizacional y Tecnologías de
Información y Comunicaciones: (BD, SIG, Redes, Página WEB,
aplicaciones propias, Apps, etc.)
• Capacidades organizacionales Resiliencia y Capacidad de cambio,
Capacidad de innovación y creatividad, Aprendizaje organizacional,
Capacidad de respuesta, Cultura organizacional, Comunicación interna)
• Capital relacional de la organización con sus stakeholders
• Imagen, reputación y Responsabilidad social empresarial RSE
• Propuesta de valor: Portafolio de productos, servicios y valores agregados
• Know How y Procesos certificados y/o mejorados
CAPITAL INTELECTUAL (75% de VEM)

CAPITAL INTELECTUAL
EL VALOR INTANGIBLE DE LA EMPRESA

CAPITAL CAPITAL IMAGEN CAPITAL

HUMANO REPUTACIÓN ESTRUCTURAL

28
 EL CAPITAL HUMANO Vr CH = (C + H)*A
El Conocimiento (C) y las Habilidades (H) suman, pero la actitud (A) multiplica

CONOCIMENTOS (C) ACTITUDES (A) HABILIDAD INTELECTUA (H)

Saber Ser Hacer
• Conocimientos • Motivación • Agilidad Intelectual
• Teorías • Comportamiento • Destrezas
• Experiencias • Conducta • Capacidades
• Herramientas • Carácter • Ingenio
• Métodos • Manera de pensar o actuar • Talento
• Técnicas • Hábitos • Innovación
• Instrumentos • Valores • Imitación
• Modelos • Principios • Adaptación
• Criterios • Presentación

Competencias y capacidades laborales para el SXXI:

1. Pensamiento crítico, 2. Comunicación asertiva 3. Negociación y resolución de
problemas, 4. Autoconocimiento y resiliencia, 5.Gestion de equipos, 6.
Planeación, Organización y Responsabilidad, 7 Análisis de datos y reportes, 8.
Toma de Decisiones, 9. Iniciativa y comportamiento proactivo, 10. Orientación al
cliente 11. Creatividad e Innovación 12. Comunicación efectiva 13. Orientación a
resultados , 14. Liderazgo Transformacional 29
Capacidades Gerenciales Estratégicas
 CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL CAPITAL DE CLIENTES RENOVACIÓN
ORGANIZACIONAL (Capital relacional) Y DESARROLLO
• Capacidades • Joint Venture • I+D+i
organizacionales, • Alianzas estratégicas • Propiedad Intelectual y
•Recursos intangibles • Desarrollo proveedores. activos Intangibles (patentes,
•Tramites / procesos • Tratados convenios licencias,marcas, derechos,
• Cultura / clima • Lealtad de clientes recetas)
• Comunicación • Fidelidad de marca • Imagen y reputación
• S.I.G. / B.D. / T.I.C. • CRM • RSE, BPR. – Kaizen
• Know how • Programas comunidad • Desarrollo organizacional
• Certificaciones
31
1.Cultura Organizacional, 2. Clima laboral, 3. Comunicación interna
efectiva 4. Trabajo en equipo y colaborativo, 5. Orientación al cliente y a
resultados 6. Creatividad e Innovación 7. Resiliencia y capacidad de
cambio 8. Aprendizaje Organizacional, 9. Gestión del Conocimiento,
10. Liderazgo Estratégico, 11. Alineación Estratégica
 CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL DE CLIENTES (Capital relacional y asociación)
v El propósito de la gerencia de clientes es el de encontrar la forma
en que uno siempre sea visto como la primera y mejor opción,
como un ”socio estratégico”

v Se deben usar herramientas para la gestión de clientes tales

como: *encuestas de postventas, *seguimiento a los diferentes
procesos de ventas con los clientes, *tracking (monitoreo de
operaciones, incluyendo la preventa y posventa, para identificar
tendencias y demás comportamientos de la empresa), *sistema
de ofertas y promociones especiales a clientes especiales

v Por lo tanto se debe tener clara y definida la estrategia de gestión

de clientes que queremos lograr con ellos.
ENCUESTA EN WORLD ECONOMIC FORUM
DAVOS (SUIZA), 132 ENCUESTADOS 2018
CAPITAL DE IMAGEN O REPUTACION

! 60% de los presidentes de las corporaciones mas grandes

del planeta encuestados durante el desarrollo del forum
piensan que la reputación e imagen corporativa
representan, mas del 40 % del valor de la empresa en el
mercado

! El progreso de la reputación fue seleccionado como una

medida mas apropiada del éxito de una organización, por
encima de sus ganancias (UAC), de su rentabilidad sobre
la inversion (RSP – UPA) y del desempeño del precio de
su accion (PM)

33
 EL VALOR DE LA BUENA REPUTACIÓN (RSE)
v El cumplimiento estricto de toda la normatividad y de las
obligaciones tributarias, laborales y comerciales.(Gobierno)
v La protección del medio ambiente y su contribución al
desarrollo sostenible (Comunidad)
v La obsesión con la calidad de los productos y los servicios para
el cliente
v El no uso de practicas de competencia desleal (Competencia)
v El desarrollo de proyectos de responsabilidad social en áreas
de interés para la comunidad
v El impulso a programas de mejoramiento y desarrollo personal
y profesional de sus empleados y familia de empleados
v El cultivo de las relaciones respetuosas y justas con los
proveedores (desarrollo de proveedores)
v La transparencia en toda la información que produzca la firma
para sus stakeholders 34
 EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
INVERSION I+D+i
EVA- WACC CAPITAL
RENOVACIÓN
CAPITAL ACTVOS INTANG
FINAN. EBITDA Flujo
de Caja Libre CULTURA PATENTES MARCAS
25% CAPACIDADES CLIMA
ORGANIZACIONALES LIDERAZGO
INNOVACIÓN
COMUNICACION
CRECIMIENTO DESARROLLOLO
RENTABILIDAD
CAPITAL DE Sistemas de Gestión
PROCESOS INTERNOS TIC – Información BD,SI
VALOR
CAPITAL
DE LA ESTRUCTUR. Efectividad Operacional
EMPRESA Know How
EN EL CAPITAL RELACIONES Infraestructura
MERCADO CLIENTES STAKEHOLDERS Física y Tecnológica

CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
CONOCER
EXPERIENCIAS
CAPITAL
INTELEC CAPITAL ACTITUD MOTIVACION
75% HUMANO CONDUCTA CARÁCTER COMPORTAMIENTO
SER CONDUCTA

AGILIDAD INNOVACION
CAPITAL DE INTELECTUAL IMITACION
IMAGEN - RSE HACER ADAPTACION
PRESENTACION
 EL NAVEGADOR DE SKANDIA

CAPITAL FINANCIERO
(EVA, Rentabilidad, Crecimiento)

CAPITAL DE CAPITAL DE
PROCESOS CLIENTES
INTERNOS CAPITAL HUMANO
Satisfacción, Relaciones,
Know How, (Innovación) Asociación
Productividad - Eficiencia

CAPITAL ORGANIZACIONAL CAPITAL DE INFORMACIÓN

Aprendizaje - Conocimiento TIC - I+D+i
Recursos y capacidades SIG, BD, BIS, DSS, KSS, SE
Intangibles
Modelo de gestión del conocimiento y capital intelectual
 ¿Cómo incrementamos valor en las organizaciones?
INCREMENTO
DEL VALOR DE LA ORGANIZACIÓN
(Valor para los Sheraholders)

PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD Y INNOVACIÓN

EFICIENCIA-EFICACIA CRECIMIENTO COMPETITIVIDAD
DE
RECURSOS Y CAPACIDADES

BENEFICIO PARA EL CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

BEST PRACTICE SHARING

CADENA DE VALOR (PROCESOS MISIONALES)
TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA - DIGITALIZACIÓN
TRANSFORMACION CULTURAL
TALENTO HUMANO
 EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
(EL CIRCULO VIRTUOSO DE LA GENERACIÓN DE VALOR)

CAPITAL FINANCIERO
$ EVA - Rentabilidad – Crecimiento

CAPITAL DE CAPITAL DE
PROCESOS CLIENTES
Productividad Satisfacción
Eficencia Know How Fidelización, Relaciones
PROPUESTA
DE VALOR

CAPITAL DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

CAPITAL DE
CAPITAL HUMANO CAPITAL- CAPACIDADES INFORMACION
T. Humano Cualificado ORGANIZACIONAL Calidad y Uso de la
Cultura Organizacional Información 39
 El capital Intelectual y la generación de valor
(conclusiones)
v El CI es el conjunto de capacidades, destrezas, innovaciones, desarrollos,
experiencias, información y conocimientos de la organización.
v Los componentes del CI (activos intangibles), representan el balance
invisible de la empresa, y ese capital invisible es el mayor generador de
valor para la empresa y sus accionistas .
v Los recursos tangibles e intangibles y las capacidades son los principales
generadores de valor en una organización.
v El Capital de Aprendizaje y Desarrollo está compuesto por: Capital
humano, capital de información, capital organizacional o capacidades
organizacionales, y éstos son los principales activos intangibles en las
organizaciones.
v Los procesos convierten los activos intangibles en activos tangibles o
menos intangibles, y es a través de los procesos que se desarrolla la
propuesta de valor para el cliente.
v El capital humano, tiene tres componentes fundamentales: La Aptitud y
conocimiento (el conocer), la Actitud o conducta (el ser) y la Habilidad o
Agilidad intelectual (el hacer)
 5º FUNDAMENTOS DE LA
DIRECCION DE PROYECTOS

Guia del PMBOK Septima edición

• PMBOK (siglas de Project Management Body of Knowledge; o
Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos, en español)
• La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos es un
libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la
gestión de proyectos. La última versión es la 7ª, publicada en el
2021.
• Contiene las “best practices” se describen en funcion de
entradas y salidas, herramientas y tecnicas involucradas para
transformar las entradas en salidas, las cuales que han sido
compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al
esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos
• Es uno de los más importantes documentos publicados en la
actualidad por el Project Management Institute PMI que produce
documentos y prácticas generalmente aceptadas de dirección y
de gestión de proyectos. 42
Dirección de Proyectos - visión del PMBOK
Project Management Body of Knowledge.

Gestión de
Gestión de las Integración Gestión del
partes Alcance
Interesadas

Gestión de Guía de los Gestión del

las tiempo
Adquisiciones Fundamentos
Para la Gestión
de Proyectos Gestión de
Gestión de los Costos y
los Riesgos PMBOK Presupuesto
s

Gestión de las Gestión de la

Comunicaciones Gestión de Calidad
los
Recursos 43
 ¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de objetivos
que se encuentran interrelacionados y coordinados. De conformidad con el
Project Management Institute, "un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único".

Conjunto de actividades interrelacionadas, e interdependientes a realizarse

bajo una unidad de dirección (Gerente de Proyecto), para alcanzar
objetivos específicos, en un período determinado, mediante la utilización de
recursos predeterminados.

“Gestión del Proyecto es la aplicación del conocimiento, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos

del proyecto”
44
 Implicancias de un Proyecto
• Tiene un Propósito definido.
• Planificación según un desempeño esperado
• Se resumen en objetivos y metas
• Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado
• Con actividades temporales (inicio y fin claros)
• Es un Proceso Organizado.
• Costo y recursos presupuestados
• Involucra Riesgo y su gestión.
• Variabilidad (de actividades, personal, gastos)
• ¡¡¡Impacto en los negocios y en el valor de las
organizaciones en el mercado !!! 45
El proyecto real: su crudeza

46
Ciclo de vida del Proyecto
 ETAPAS DEL PROYECTO
(cada etapa se compone de un grupo de procesos de gestión)

Iniciación

Planificación

Ejecución Control

Cierre
 Procesos del ciclo de vida del Proyecto

1. Procesos de Iniciación: procesos donde se engloba el conjunto

de actividades para la toma de datos y aprobación del
proyecto (análisis de la información, identificación de las
personas, reuniones de trabajo para la toma de requisitos y
emisión de cuestionarios)

2. Procesos de Planificación: Procesos a través de los cuales se

llevan a cabo las actividades para la definición de los objetivos
del proyecto y la selección de las mejores alternativas para
lograr el cumplimiento de estos objetivos (identificación de
tareas del proyecto, la determinación de sus duraciones y
dependencias, la estimación de costos y la asignación de
recursos)
49
Procesos del ciclo de vida del Proyecto
3. Procesos de Ejecución: este grupo de procesos comprenden las
actividades para la propia realización del proyecto y para la
coordinación de las actividades y recursos involucrados en esta
ejecución (asignación de actividades al equipo de trabajo, redacción
de documentación, desarrollo de funcionalidades del producto).

4. Procesos de seguimiento y control: donde se incluyen las

actividades destinadas a asegurar el cumplimiento de los objetivos
del proyecto (seguimiento del grado de avance, detección de
desviaciones, medidas correctivas y preventivas)

5. Procesos de cierre procesos donde se cubren las actividades

destinadas a formalizar la aceptación del proyecto y asegurar la
correcta finalización del mismo (revisión y aceptación final de toda
la documentación, realización del acta final de cierre del proyecto)
50
Etapas y áreas en la gestión de proyectos
Proceso de
Proceso Proceso de Proceso de Proceso
Monitoreo
de Inicio Planeación Ejecución de Cierre
y Control

Diez áreas de gestión y conocimiento

(describen los conocimientos y las prácticas de la dirección de proyectos
que todo gerente de proyectos “debe gestionar”).

Gestión del Gestión de la Gestión de las Gestión de

Gestión de tiempo las
calidad comunicacione
integración adquisiciones
s

Gestión del Gestión de Gestión de Gestión de las

los costos los recursos Gestión de partes
alcance los riesgos Interesadas
 1. Gestión de la Integración
Gestión de la Integración del proyecto: Se coordinan los procesos
y actividades de las diferentes áreas de gestión incluye los
procesos requeridos para asegurar que todos los diversos
elementos del proyecto están coordinados de manera propia

52
 2. Gestión del Alcance EDT/WBS
Gestión del Alcance del proyecto: Se establecen los requisitos del
proyecto, cualesquiera que sean estos (técnicos, administrativos,
legales, financieros, etc.) Incluye los procesos y actividades
requeridas para asegurar que el proyecto tenga éxito (contiene
todo el trabajo necesario y sólo el trabajo necesario, para
completar el proyecto).

53
 3. Gestión del Cronograma (tiempos)
Gestión del tiempo del proyecto: Se define el cronograma del
proyecto, es decir se asignan plazos a cada una de las tareas
definidas en el alcance, y las secuencias y dependencias de las
mismas dando lugar a diagramas como Gantt y Pert. Incluye los
procesos necesarios para asegurar la completación del proyecto a
tiempo

54
 4. Gestión de Costos - Presupuesto
Gestión del Costo del proyecto: Se describen los procesos
involucrados en la estimación, definición del presupuesto y
seguimiento y control de costos. Incluye los procesos necesarios
para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del
presupuesto aprobado

55
 5. Gestión de la Calidad
Gestión de la Calidad del Proyecto: Identifica los requisitos de
calidad del proyecto e incluye los procesos y actividades
necesarias requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las
necesidades que lo definieron

56
 6. Gestión de los Recursos del Proyecto
Gestión de los Recursos del proyecto: La Gestión de los
Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar,
adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión
exitosa del proyecto (Financieros, Humanos, Tecnológicos,
Fiscos, Información).

57
 6.1 Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de los Recursos Humanos del proyecto: incluye los
procesos necesarios para planificar, organizar, desarrollar
gestionar dirigir y controlar de forma efectiva (eficiente y eficaz)
al equipo encargado e involucrado del proyecto

58
 7. Gestión de las Comunicaciones
Gestión de las Comunicaciones del proyecto: incluye los procesos
requeridos para asegurar la apropiada y a tiempo, generación,
recolección, diseminación, almacenamiento recuperacion y
disponibilidad de toda la información relativa al desarrollo y
resultados del proyecto incluyendo las últimas disposiciones de la
información del proyecto

59
 8. Gestión de Riesgos
Gestión del Riesgo del proyecto: es el proceso sistemático de
identificar los posibles riesgos, analizar y valoración de su
importancia, gestionar y responder a los riesgos del proyecto y el
continuo seguimiento y control del riesgo

60
 9. Gestión de las Adquisiciones
Gestión del Aprovisionamiento del proyecto: incluye los procesos
requeridos para adquirir los bienes y servicios, para lograr el
alcance del proyecto, contempla la definición, valoracion,
adjudicacion y gestión de los contratos que se desarrollen

61
 10. Gestión de las partes interesadas
Gestión de los interesados del proyecto: identificar a todos
(personas naturales y juridicas) los que de una u otra forma
recibirán el impacto o influiran en el desarrollo del proyecto Y
documentar información relevante relativa a sus intereses,
participación e impacto en el éxito del mismo

Stakeholders

62
 Áreas de gestión de un proyecto
Áreas Críticas del Proyecto

Gestión del Gestión del Gestión del

Alcance Gestión de la
Cronograma Costo y
EDT/WBS Calidad
Tiempo Presupuesto Herramientas

Requisitos Éxito del

del Gestión Integrada del Proyecto Proyecto
Proyecto
Técnicas

Gestión de Gestión de las Gestión del Gestión de las Gestión de los

los Recursos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones Interesados

Áreas Auxiliares del Proyecto

Interesados del Proyecto (stakeholders))

Interesados, Proveedores, Clientes

Patrocinadores, Comité de
Gerencia y Juntas de Gobierno

Equipo del Proyecto

Director

64
 PMP
PROJECT
MANAGEMENT
PROCESSES
PMBOK GUIDE 6
 MONITOREO Y
INICIO PLANEACION EJECUCION CIERRE
CONTROL

2.
Identificar 29. Gestionar la 39. Monitorear el
4. Planificar el involucramiento de
a los participación de involucramiento de
los interesados
interesado los interesados los interesados
s

26. Planificar la gestión de las 34. Efectuar las 48. Controlar las
adquisiciones adquisiciones adquisiciones

12. 13.
Planificar Realizar el
la gestión análisis
de los cualitativo 16.
riesgos de riesgos Planificar
36. Implementar
las 43. Monitorear los
las respuestas a
14. 15. respuest riesgos
los riesgos
Identificar Realizar el as a los
los análisis riesgos
riesgos cuantitativ
o de
riesgos

25. Planificar la gestión de las 33. Gestionar las 42. Monitorear las
comunicaciones Comunicaciones comunicaciones
 MONITOREO
INICIO PLANEACION EJECUCION CIERRE
Y CONTROL

17, Planificar y gestión de

recursos 31. 32.
30.
Desarroll Dirigir 45. Controlar
Adquirir
ar el al los recursos
recursos
20. Estimar los recursos de equipo equipo
las actividades

24. Planificar la gestión de la 44. Controlar la

35. Gestionar la calidad
calidad calidad

18.
23.
Planifica 19.
Determin
r la Estim 41. Controlar
ar el
gestión ar los los costos
presupu
de los costos
esto
costos
 MONITOREO Y
INICIO PLANEACION EJECUCION CIERRE
CONTROL

9.Planificar 11.
la Gestión Secuencia
del r las
cronogram actividade
a s 22.
Desarrol
40. Controlar el
lar el
21. cronograma
cronogr
Estimar la ama
10. Definir
duración
las
de las
actividades
actividade
s

5. Planificar la 7.Definir el
47. Validar el alcance
gestión del alcance alcance

6. Recopilar los 8. Crear la 48. Controlar el

requisitos EDT/WBS alcance

1. 37.
27. Dirigir 28. 38.
Desarrolla Monitorea
y Gestion Realizar 49 cerrar
r el acta ry
3. Desarrollar el plan para la gestionar ar el el control el
de controlar
dirección del proyecto el trabajo conocim integrado proyecto
constituci el trabajo
del iento del de o fase
ón del del
proyecto proyecto cambios
proyecto proyecto
Factores críticos de los proyectos FCE

Alcance

Calidad

Costos Tiempos
 Rol del Gerente de Proyectos PMI
Habilidades de gestión estratégica y de negocios
 Habilidades estratégicas en la gestión de
proyectos
Gestión Liderazgo
Dirigir mediante el poder de la posición Guiar, influir y colaborar utilizando el poder
de las relaciones
Mantener Desarrollar
Administrar Innovar
Concentrarse en los sistemas y la Centrarse en las relaciones con las
estructura personas
Confiar en el control Inspirar confianza
Centrarse en los objetivos a corto plazo o Centrarse en la visión y en los objetivos de
metas largo alcance
Preguntar cómo y cuándo Preguntar qué y por qué
Concentrarse en el resultado final Enfocarse en el horizonte y la Misión
Aceptar el status quo Desafiar el status quo
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Enfocarse en los incidentes operativos y Enfocarse en la visión, la alineación, la
la resolución de problemas motivación y la inspiración
 Estrategia y Negocios
Liderazgo estratégico para proyectos
Gobernanza
Estrategia y Competitividad
Propósito (MEGA): Porqué hacer lo que hacemos
Mision: Que hacer para conseguir el Proposito
Visión: Como te imaginas la realidad si desarrolla la msión
Valores: componente ético de la gestión. En que valores nos apoyamos en el
día a día para hacer realidad la Misión y en búsqueda de la Visión
Objetivos estratégicos: fines de largo plazo para alcanzar la Visión
Políticas: grandes directrices para la actuación
Reglas y Procedimientos para poner en marcha las políticas
Recursos y capacidades necesarios para la competitividad
Operaciones, Sistemas, Procesos, Productos y Servicios
Tableros de control: Indicadores y Metas
Conocimiento del Mercado, la competencia, el cliente y las relaciones
 STAKEHOLDERS – GRUPOS DE INTERÉS

Bancos
Gobierno Medios de
Seguros
Entes de control comunicación
Clientes
Distribuidores
Sociedad Competencia
Asociaciones

Directivos
Trabajadores Asesores
Sindicatos
Gremios

Proveedores
Entorno Accionistas
Acreedores Outsourcing
Vecinos Inversionistas
Comunidad
El control de Gestión y los
Indicadores
Indicadores para el control gerencial
 Enfoque sistemico de la efectividad operacional
PRODUCTIVIDAD
¿Cómo hacer más con lo mismo?
INPUTS OUTPUTS
• Físicos y Tecnológicos • Tecnología
• Económicos y Financieros. • Financiero
CADENA DE VALOR
• Información y TICs PROCESOS MISIONALES •Información
• Competitivos •Satisfacción
• Humanos
EFICIENCIA EFICACIA
¿Cómo usar óptimamente ¿Cómo hacer lo correcto para
los recursos de la empresa, obtener los resultados esperados
haciendo las cosas bien y y la satisfacción de los
eliminando el desperdicio? stakeholders? Logros
Hacer lo correcto correctamente; hacer las cosas bien
logrando los resultados esperados
EFECTIVIDAD
Interrelación entre los procesos y los tipos de
indicadores
EFECTIVIDAD

ECONOMIA EFICIENCIA EFICACIA

Costos Recursos Procesos Resultados

PRODUCTIVIDAD

CUMPLIMIENTO SATISFACCION

77
CALIDAD
 Ejercicio: Indicadores de Gestión
• Una empresa editora, productora, y comercializadora de la revista de
alta circulación en la Capital de la República ”CHISME FRESCO”
suministra la siguiente información
• Tiene 5 vendedores, trabajan 5 días a la semana, 8 horas diarias
• La cuota para cada uno de ellos es que deben hacer 12 visitas diarias y
en cada visita, hacer una venta (suscripción a la revista).
• Por cada visita se paga $20.000 y el valor de la suscripción es de
$200.000
• En la última semana se obtuvieron las siguientes estadísticas de los 5
vendedores: Promedio de visitas diarias 11, promedio de ventas día 10,
A B C D E PROMEDIO
VISITAS 12 10 9 11 13 11
VENTAS 11 10 9 9 11 10

• Se pide calcular los siguientes indicadores para el promedio del grupo;

Productividad económica o total, Productividad hora hombre,
Eficiencia, Eficacia, y Efectividad 78
 Indicadores de Gestión Operacional
Indicadores de EFICIENCIA: Mide el uso optimo de los recursos en los procesos, eliminando
gestión son los el desperdicio, los errores y los defectos (hacer las cosas bien)
asociados a los
procesos y PRODUCTIVIDAD: Relación entre las salidas generadas por un proceso y los
planes de recursos utilizados en el
acción del
EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
Sistema los resultados esperados (logros)
integrado de
Gestión EFECTIVIDAD: Medida del impacto de la gestión, tanto del logro de los
resultados planificados como el manejo de los recursos utilizados
Indicadores
estratégicos CAPACIDAD: Relación entre la cantidad de productos y servicios que se
son los pueden producir por unidad de tiempo
asociados a los
Objetivos CALIDAD: Miden si el resultado final de un proceso cumple con las
especificaciones establecidas en busca de la satisfacción del cliente
Estratégicos
del Sistema
integrado de RIESGO: Sirven para determinar el nivel de riesgo que tiene una organización
Gestión ante una determinada amenaza o evento que pueda ocurrir e impactarle.
 Indicadores de Gestión Financiera
LIQUIDEZ Capacidad de la empresa para cumplir sus compromisos financieros
de corto plazo (empleados, gastos operacionales, proveedores, entidades
Indicadores financieras, gobierno, etc.
de gestión
financiera ENDEUDAMIENTO: Indica el grado de endeudamiento de corto y largo plazo
y la capacidad de la empresa para asumir nuevos compromisos financieros
son los
asociados a EFICIENCIA DE LOS ACTIVOS: En otras palabras, la eficiencia con la que
los procesos una empresa utiliza sus activos netos para generar ingresos de ventas
financieros, CRECIMIENTO: Es es la cantidad de dinero que obtine la empresa y su
las impacto en las utilidades durante un tiempo predeterminado en comparación
funciones con la misma cantidad de tiempo anterior.

financieras, GESTIÓN PRESUPUESTAL: Nivel de ejecución de los recursos

presupuestales de la entidad, en función del total asignado en una vigencia
la estructura
ESTRUCTURA DE COSTOS: permite establecer análisis de la gestión de los
de costos y costos y gastos por el uso de recursos: físicos, tecnològicos, financieros y
la gestión humanos
presupuestal RENTABILIDAD: Relación80entre los beneficios obtenidos y la inversión
utilizada para obtenerlos
 Indicadores de Gestión de Proyectos
INDICADORES DE LOGROS: permiten evaluar los cambios que se espera lograr
al final del proyecto, e incluso más allá de su finalización, relacionados con su
objetivo general o con sus objetivos específicos.
Indicadores
INDICADORES DE IMPACTO: permiten evaluar los cambios esperados y
de gestión deseados, que pueden producirse como consecuencia del proyecto, pero que no
de proyectos tienen relación con su propósito u objetivos

son los ALCANCE DEL PROYECTO: permiten evaluar la ejecución de las actividades y
asociados a tareas del proyecto (realización, número de participantes…).
las áreas de INDICADORES DE PROCESOS: permiten evaluar el ajuste y adecuación de los
gestión de procesos de gestión (ajuste a plazos, realización de tareas según lo previsto en
términos de tiempos, costos, riesgos y calidad del proyecto).
los
proyectos INDICADORES DE RECURSOS: permiten evaluar el ajuste de los recursos a lo
(10) y sus previsto y su uso adecuado (cantidad de recursos utilizados, eficiencia,
aprovechamiento de las instalaciones, desempeño profesional…).
correspondi
entes COSTOS Y PRESUPUESTOS: Los costos de inversión, corresponden a aquellos
procesos que se incurren en la adquisición de los activos necesarios para poner el proyecto en
funcionamiento, los costos de operación son los gastos necesarios para mantener
un proyecto, en funcionamiento.
82
6° SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO

Un sistema gerencial para integrar la Estrategia

con la Operación del negocio
 Etapas del Sistema Gerencial Estratégico
2º Implementación y
Operativización
• Cuadro de Mando Integral BSC
• PROYECTOS ESTRATÉGICOS
• Presupuestación de la estrategia
Stratex
3º Alinear la Organización
Mercadear la Estrategia
Formulación de Estrategias por:
• Áreas Estratégicas
• Procesos Misionales
• Unidades de Negocio BUS
4º Planificar y Gestionar las
operaciones
• Gestión y optimización de procesos
• Gestión de la calidad y la
productividad
• Planeación Táctica
• (Presupuesto Operativo)
EXECUTION
1º Innovación Estratégica
• Análisis del Modelo de Negocio
• Análisis y Diagnóstico
Estratégico
• Direccionamiento estratégico
• Formulación de la estrategia
6º Probar y adaptar
• Análisis de rentabilidad
• Análisis del Crecimiento
• Impacto de la Nueva propuesta de
valor en el EVA y el VEM
• Estrategias emergentes
5º Controlar y Aprender
•Revisiones y evaluaciones operativas
•Revisión y evaluación de la estrategia
• Aprendizaje Organizacional
 VALOR DE LA INFORMACIÓN PARA LA
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

v Importante, (útil, valor)

v Oportuna (tiempo)
v Veraz, (confiable)
v Exactitud (precisión)
v Clara (entendible)
v Completa (totalidad)
v Consistente (coherencia, solidez)
v Accesible (comprensión)
v Asequible (alcanzable)
v Adecuada (no necesita proceso)

La única forma de eliminar la incertidumbre y el

riesgo en la toma de decisiones gerenciales
INTEGRACIÓN DE LOS NIVELES GERENCIALES

ESTRATÉGICO
SISTEMA DE
Decisiones de Largo
PLANIFICACIÓN Plazo (+ de 2 años)
ESTRATÉGICA
MODELO DE NEGOCIO

TÁCTICO Decisiones de corto o

SISTEMAS INTEGRADOS mediano plazo.
DE GESTION
PLANEACIÓN TÁCTICA
(de uno a dos años)

OPERATIVO Decisiones de Plazo

ORGANIZACIÓN Y OPTIMIZACION DE PROCESOS Inmediato.
GESTION DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD (menos de un año)
EJECUCIÓN DE PLANES DE ACCIÓN
TOMA DE DECISIONES EN LA JERARQUIA DE LOS PLANES
DIAGNOSTICO

N
ESTRATEGICO

VI
IO

SI
IS
M

ON
VALORES
POLITICAS INSTITUCIONALES N.E
LINEAMIENTOS ESTRAT´EGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MAPAS ESTRATÉGICOS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
INDICES E INDICADORES DE GESTIÓN
M E T A S (CP, MP Y LP) N.T.
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
PRESUPUESTO INTEGRAL (Estratégico y Táctico)
Planes de Acción (Gestión de los Proyectos Estratégicos)
ASIGNACION
ACCIONES CRONOGRAMAS RESPONSABLES RECURSOS
 PROCESO GERENCIAL ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN OPERATIVIZACION EVALUACIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

INDICADORES
MISIÓN ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS DEL ACCIONES MEDIR
MODELO DE VISIÓN DESEMPE
NEGOCIO ÑO.
VALORES
ANÁLISIS DEL PÓLITICAS
PERFIL INSTITUCIONALES CRONOGRAM
COMPETITIVO A
LINEAMIENTOS DETERMIN
ESTRATÉGICOS DESVIACI
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y METAS CORTO
CAPACIDADES MEDIANO Y
LARGO PLAZO RESPONSABLES
ANALISIS DE
LA CADENA DE OBJETIVOS
VALOR ESTRATÉGICOS ANALISIS
CAUSAS
ANÁLISIS INICIATIVAS O
CAPACIDADES PROYECTOS ASIGNACIÓN.
ORGANIZACIONALE MAPAS ESTRATÉGICOS RECURSOS
ESTRATÉGICOS
ANALISIS. PESTEL
ACCION.
ANÁLISIS DEL CORRECT
PRESUPUESTO
SECTOR ESTRATÉGICO INDICADORES
ALINEACION
ESTRATEGICA (STRATEX) DE GESTIÓN
ANÁLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS PRESUP. TACTICO

RETROALIMENTACIÓN
 Análisis del Análisis de Análisis de Análisis de la Análisis del Análisis del
Modelo de la Propuesta Recursos Y Cadena de Macroentorno Perfil
Negocio de Valor Capacidades Valor y Microentorno Competitivo

Diagnóstico Estratégico
Direccionamiento Estratégico
Formulación de la Estrategia
4. OBJETIVOS 5. OBJETIVOS
1. OBJETIVOS 2. OBJETIVOS 3. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS RRHHCapacidades Información y
Financieros Clientes Mercados Procesos Internos Organizacionales TICs

1.1 PROYECTO 2.1 PROYECTO 3.1 PROYECTO 4.1 PROYECTO 5.1 PROYECTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción

1.2 PROYECTO 2.2 PROYECTO 3.2 PROYECTO 4.2 PROYECTO 5.2 PROYECTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción
1.3 PROYECTO 3.3 PROYECTO 4.3 PROYECTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
P. Acción P. Acción P. Acción
 Sistema Táctico (Presupuesto Maestro)
1.PRONÓSTICO 2.PRESUPUESTO
DE VENTAS (Q) DE VENTAS ($)
3. UNIDADES A
PRODUCIR

4. Requer materiales directos (unidades y costo)

5. Compra de materiales directos (unidades y costo)
6. Costo de Mano de obra directa (Hrs y Costo)
7.Costos indirectos de fabricación CIF (total y unitario)
8.Gastos de Operación (Administrativos y Ventas)
9 Costos total de producción
10 Costo Unitario de Producción
11.Políticas de
12. Costo de ventas Inventarios

14. Flujo de efectivo

presupuestado 13. Estado de
15. Balance general
Resultados
presupuestado
presupuestado
90
 SISTEMA GERENCIAL OPERATIVO SIG
Pedido
CLIENTES
BD

PEDIDOS
Factura C
Entrada CREDITOS
Cupo PLANEACION
INVENTARIO PRODUCCION
PROD TERM
MERCANCIAS
VENTAS CXC
INVENTARIO Entrada
MATERIALES.
CUENTAS X
COMPRA
COBRAR
MERCANCIAS Orden
COMPRA
CUENTAS X MATERIALES.
PAGAR
Orden Factura P
CONTROL PERSONAL
PRODUCCION
Ingresos Pagos
TESORERIA
NÓMINA
Estados Financieros
CONTABILIDAD
Nómina
 SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO

Sistema de Planeación Sistema de Gestión

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Sistema de Control

Paradigma de la exclusión Vs. Paradigma de la inclusión

¿QUÉ ES Y CÓMO SE CONSTRUYE LA
ESTRATEGIA?
 La realidad de la competitividad

“Cada mañana en el África, una gacela se despierta, sabe que

deberá correr mas rápido que el león o éste la matará. Cada
mañana en el África, un león se despierta, sabe que deberá
correr más rápido que la gacela o morirá de hambre. Cada
mañana, cuando sale el sol, no importa si eres león o gacela,
mejor será que te pongas a correr y a moverte por tus objetivos
y tus sueños”. Te sugiero que te reinventes diariamente, no
porque detrás venga gente…sino porque ya hay mucha gente
delante de nosotros que nos lleva ventaja.
 Momento de reflexión y análisis: Competitividad
¿Está Ud., preparado para enfrentar este reto?

Reflexione:
q ¿Cuál es tu rumbo, tu norte, tu sueño en 3, 5, 7, o 10 años?, ¿quién serás
dónde estarás, haciendo que?
q ¿Qué objetivos o propósitos te has planteado para lograrlo (el sueño)?
q ¿Qué iniciativas estratégicas o proyectos estratégicos tienes establecidos
para lograr tus objetivos?
q ¿Tienes metas establecidas para cada año o a lo menos para el primer año?
q ¿Has elaborado algún plan de acción y lo estas ejecutando, evaluando y
ajustando?
 Definición de Estrategia
Pensamiento Estratégico es una competencia que implica la
habilidad para comprender rapidamente los cambios del
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organización a la hora de identificar las mejores respuestas
estratégicas

La estrategia es un plan de acción de largo plazo para

desempeñarse mejor que sus competidores (Posición
Competitiva) y obtener una mayor rentabilidad. La
estrategia consiste en competir de manera distinta a la de los
rivales: hacer lo que los demás no hacen, hacerlo mejor y
hacer lo que ellos no pueden hacer.
 SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO: La Estrategia

Definición de Estrategia
La formulación de la estrategia permite contestar:
q ¿En qué industria o sector vamos a competir?, ¿Cuál es nuestro
modelo de negocios? ¿Qué segmento de clientes vamos a atender?
¿Con qué propuesta de valor vamos a competir?
q LA ESTRATEGIA consiste en formular un conjunto de objetivos
estratégicos que permiten el desarrollo de la Misión y el logro de la
Visión y contribuyen a maximizar el valor de la empresa en el mercado.
q Lo anterior implica establecer las Iniciativas o proyectos estratégicos
para el logro de los objetivos estratégicos (¿Cómo van a alcanzarse
esos objetivos?),
q La elaboración de los planes de acción para cada Proyecto o
Iniciativa estratégica (¿Cómo operativizamos o desarrollamos la
estrategia en el día a día?), y
q La asignación de recursos tangibles e intangibles para ejecutarla, lo
que permitirá obtener el Presupuesto Estratégico de la organización
 LA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA
Dimensiones Estratégicas

ESTRATEGIA FINANCIERA
$ EVA - Rentabilidad – Crecimiento

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE
PROCESOS CLIENTES
Productividad Satisfacción
Eficencia Know How Fidelización, Relaciones
PROPUESTA
DE VALOR

ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

CAPITAL CAPITAL DE
CAPITAL HUMANO ORGANIZACIONAL INFORMACIÓN
T. Humano Cualificado (CAPACIDADES) Calidad y Uso de la
Cultura Organizacional Información 98
 Resultados Financieros Rentabilidad, Crecimiento EVA

Beneficios al Cliente
Propuesta de Valor

Cadena de Valor
Procesos Productividad
Talento Humano y
Capacidades Eficiencia, Eficacia,
Organizacionales Know How

Conocimientos, Actitudes, Habilidades,

Capacidades Organizacionales,
Información y TICs
 ESTRATEGIA VALOR EMPRESA ESTRATEGIA
RENTABILIDAD EN EL MERCADO CRECIMIENTO

AUMENTAR VENTAS
RETENER CLIENTES NUEVOS CLIENTES CLIENTES ACTUALES

AUMENTAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

PROPUESTA DE VALOR
TRIBUTOS / PRODUCTO / SERVICIO RELACION IMAGEN
PRECIO CALIDAD DISPONI. SELECCION FUNCIONA. SERVICIO ASOCIACION MARCA

PROC. GESTION PROC. GESTION DE PROCESOS DE PRO. REGULATORIOS

OPERACIONES CLIENTES CRM INNOVACION Y SOCIALES RSE

Capital Humano Capacidades Capital de

Competencias (Conocer) + Organizacionales Información
Habilidades (Hacer)) * Cultura Organizacional Calidad de la Información
Actitud (Ser) Clima laboral Bases de Datos
Comunicación Interna Sistemas de Información
Taller Plan Estratégico Personal
7. La Cadena de Valor y la estructura de
costos
103
LA CADENA DE VALOR GENÉRICA.
(Procesos Misionales)

GESTIÓN GERENCIAL
ACTIVIDADES DE

GESTIÓN FINANCIERA

MA
APOYO

GESTIÓN HUMANA :

RGE
N
GESTIÓN TECNOLÓGICA

GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES MERCADEO

LOGÍSTICA SERVICIOS
INTERNA EXTERNA Y VENTAS POSVENTA

MA
PRODUCCIÓN
• DISTRIBUCIÓN • •
SERVUCCIÓN

R G
• • • •
•

EN
• • •
•
• •
• •
•
• •
•

ACTIVIDADES PRIMARIAS O MISIONALES

 MAPA DE PROCESOS

PROCESOS GESTIÓN SISISTEMA

GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN DEL
ESTRATÉGICOS REGULACIONES Y RELACIONAL CLIENTES GERENCIAL
CONOCIMIENTO ESTRATEGICO
RESP. SOCIAL

PROCESOS SERVICIOS
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADEO
OPERATIVOS INTERNA EXTERNA Y VENTAS POSVENTA
MISIONALES

PROCESOS GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN GESTIÓN DE GESTION DE

DE APOYO ADMINISTRATIVA RECURSOS Y FINANCIERA TECNOLOGIAS RRHH
COMPRAS
 Ejemplo de Procesos Misionales

Universidad San Marino

Docencia Investigación Proyección Bienestar

social Universitario
 Ejemplo de Procesos Misionales

Comercializadora Mayorista
Mercadeo Fraccionam Almacenam
y Ventas Compras iento iento
Transporte Distribución

Asesoría y Consultoría Gerencial

Mercadeo Asesoría Consultoría Desarrollo Servicios
y Ventas Gerencial Posventa
 Ejemplo Procesos Misionales del negocio de
Pizzas

Almacen Atención Manteni

Compras Suministro Elaboración y Servicio Aseo
amiento miento
al Cliente
8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y LA
PROPUESTA DE VALOR
¿Qué son los factores críticos de éxito (FCE)?
• Los factores críticos de éxito (FCE) son objetivos
generales que tu organización debe alcanzar para lograr
tus objetivos estratégicos. Puedes implementar los factores
críticos de éxito a nivel de proyecto, de programa o de
organización, aunque se utilizan con mayor frecuencia a
nivel negocio o de un departamento, debido a su estrecha
conexión con la estrategia empresarial.

• Los factores críticos de éxito (FCE) son los puntos clave,

tanto internos como externos, que son necesarios para que
una empresa, un área, un proyecto e, incluso, un individuo,
alcancen los objetivos que se han planteado.
 Algunos Factores Críticos de Exito
• Solidez financiera.
• Cualificación de la administración.
• Conocimiento de clientes y del mercado.
• Relaciones con los interesados.
• Equipos disponibles
• Disponibilidad inmediata de productos y/o servicios .
• Relación con los proveedores
• Aseguramiento o disponibilidad de materia prima.
• Estructura de costos y el precio
• Control de costos,.
• Ubicación geografica de los puntos de venta
• Ubicación geografica de la planta de produccion
• Líneas de productos y servicios.
• Canales de distribución y logística.
• Experiencia en campañas promocionales
• Precios bajo
 Algunos Factores Críticos de Exito
• Alta Liquidez
• Capacidad de innovacion
• Calidad de la atencion y el servicio al cliente
• Stock de repuestos o la disponibilidad inmediata
• Liquidez y capacidad de pago
• Capital de trabajo
• Capital de inversion
• Capacidad de negociación
• Infaestructua adecuada
• Infraestructura tecnológica de los procesos
• Informacion de alto valor
• Calidad de los productos
• Oportunidad de informacion o del servicio servicio
• Comunicación efectiva
• Servicios adicionales
• Plataforma de TICs
 EJEMPLO DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.E.
• Los FCE de una Universidad son: 1) La calidad de los docentes 2) La
calidad y pertinencia de los planes de estudio 3) La infraestructura
física y tecnológica que soportan los currículos 4) La Ciencia,
tecnología y la Investigación.

• Los FCE de una aerolínea de aviación de transporte de pasajeros

con estrategia de liderazgo en costos: 1) Puntualidad 2) Calidad y
cualificación de los pilotos 3) Seguridad integral (TPM, Información,
servicios y buenas practicas 4) Estructura de costos y precio.

• En las otras compañias áereas los FCE suelen ser: 1) El

mantenimiento de la flota, 2) La Puntualidad de los vuelos y 3) La
prelación en las agencias de viaje para la venta de tiquetes (Alianzas
Estratégicas) 4) La seguridad total de los servicios y productos de la
aerolínea 5) Los servicios adicionales
EJEMPLO DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.E.
Los FCE para un negocio de comidas rápidas
1) Imagen de marca homogénea 2) puntos de ventas ubicados en
áreas pobladas o de alta circulación 3) servicio rápido 4) limpieza
de las instalaciones y 5) comida de calidad

FCE para una empresa de servicios de aseo:

1) Cumplimiento (plazos y horarios). 2) Gama de servicios, 3)
Calidad de los servicios 4) Tecnología utilizada (equipos e
insumos) 5) formación e idoneidad del personal

FCE de empresas de confecciones

1) Costo de producción reducidos, 2) Diseño y diseñadores 3)
Amplia gama de productos 4) Ubicación de las tiendas y 5)
Economías de escala
 EJEMPLO DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO F.C.E.
Para Hospitales de emergencia, un factor de éxito es
“Minimizar el tiempo de la ambulancia en ir y traer un paciente critico o
en estado de emergencia", si te fijas la variable es tiempo y es factor
critico para el éxito de ese hospital (número y modelo de ambulancias
y su punto de parqueo)

• Una fábrica de calzado de marca dirigido a estrato seis el principal

factor crítico de éxito es la Alta Calidad de productos y servicios,
mientras que para una fábrica de calzado para la gente de escasos
recursos o estrato uno, el principal factor crítico de éxito es la
estructura de costos y el precio.

• Una casa de cambio (compra y venta de divisas) el principal factor

crítico de éxito es la Liquidez y el flujo de caja o efectivo.

• Para una empresa de Smartphone, los principales FCE son la

capacidad de innovación y la velocidad de respuesta a los cambios
tecnológicos y a las nuevas necesidades de clientes y mercados
CALIFICACIONES DE LAS VARIABLES DOFA

DIANOSTICO EXTERNO DIAGNOSTICO INTERNO

OPORTUNIDAD ALTA = 6 FORTALEZA ALTA = 6

OPORTUNIDAD MEDIA = 5 FORTALEZA MEDIA = 5

OPORTUNIDAD BAJA = 4 FORTALEZA BAJA = 4

AMENAZA BAJA = 3 DEBILIDAD BAJA = 3

AMENAZA MEDIA = 2 DEBILIDAD MEDIA = 2

AMENAZA ALTA = 1 DEBILIDAD ALTA = 1

 Matriz del Perfil Competitivo MPC (pasos)

1
• Identifique los factores críticos del éxito de la industria

2
• Calcule el peso (%) de cada factor en el éxito del negocio

• Califique cada factor en su compañía y en las principales

empresas competidoras con: 1 debilidad alta, 2 debilidad media,
3 3 debilidad baja, 4 fortaleza baja, 5 fortaleza media, y 6 fortaleza
alta

4 • Pondere la calificación con el peso en el éxito (Peso X

Calificación)
5 • Determine la posición competitiva en el mercado

• Analice la información y tome decisiones para mejorar la

6 posición competitiva
 Matriz del perfil competitivo
Universidad San Marino
Mi
Universidad 1 Universidad 2
FACTORES CRÍTICOS DE Universidad
ÉXITO
% CALI CALIF CALI CALIF CALI CALIF
F POND F POND F POND

1. Calidad de los docentes 40 5 2.00 6 2.40 6 2.40

2. Calidad del Currículo
25 6 1.50 5 1.25 5 1.25
(planes de estudio)
3. Investigación: Ciencia
15 4 0.60 5 0.75 5 0.75
Productividad Académica
4.Infaestructua Física
10 6 0.60 6 0.60 5 0.50
(instalaciones adecuadas)
5. Infraestructura
10 5 0.50 4 0.40 5 0.50
Tecnológica (laboratorios)
TOTALES 100
Posición competitiva 5.20 5.30 5.40
 PROPUESTA DE VALOR
El foco central de la estrategia
 2B) Propuestas u ofertas de valor
Su objetivo es solucionar los problemas y/o satisfacer las necesidades +
expectativas + preferencias + gustos del segmento de clientes
seleccionado, generando valor para ellos.
El foco central de la estrategia es la propuesta de valor Kaplan
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los
clientes están dispuestos a pagar por los bienes y servicios que ofrece
Michael Porter
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE PARA UNA UNIDAD
DE NEGOCIOS

Atributos de la línea
Valor de productos o servicios
Imagen Relaciones

Función Calidad Precio Tiempo

Duración Volumen Variedad Novedad Flexibilidad

¿Qué es el Efecto Wow?

El Efecto Wow significa sorprender.
Significa romper las expectativas del cliente, para dar de qué hablar.
‘Satisfacción’ no es suficiente. Un cliente queda ‘satisfecho’ cuando el servicio o la
experiencia fue promedio.
Y hacer las cosas como el promedio no nos llevará muy lejos.
 Proposiciones de valor (Relacionamiento)
Posicionamiento Estratégico
• Precios competitivos, precios bajos o precios justos
• Disponibilidad y entrega inmediata de productos y servicios
• Trato amable y respetuoso
• Locales de venta limpios y agradables (evidencia física)
• Selección: surtido amplio de productos o los mas vendidos (Pareto)
• Portafolio Innovador, exclusivo, o diferenciado
• Asesoramiento competente y profesional
• Información clara y oportuna
• Comportamiento complaciente y discreto
• Accesibilidad rápida
• Idoneidad del personal de servicio
• Respuestas oportunas y adecuadas
• Asistencia y soporte técnico
• Calidad integral superior
• Servicio a domicilio
• Diseño personalizado
 2° Value Proposition: Propuesta de Valor
v La propuesta de valor constituye una serie de productos, servicios,
soluciones y ventajas (valores agregados) que una empresa ofrece a
sus clientes orientados a satisfacer necesidades o solucionar
problemas creando valor para ellos y se describen a través de
proposiciones (frases u oraciones) de valor.
v ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de
nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades y
expectativas de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de
productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
¿Cuáles son los atributos principales del producto o servicio
incluyendo el grado de calidad?, ¿Cuàles son las relaciones
establecidas con nuestros clientes? y ¿Cuál es la imagen que
nuestro producto o servicio posee?.
v La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se
decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar
problemas y/o satisfacer las necesidades del cliente, sus
expectativas, preferencias y gustos, contribuyendo a la rentabilidad
del mismo.
¿Qué es el Efecto Wow?
v El Efecto Wow significa sorprender.
v Significa romper las expectativas del
cliente, para dar de qué hablar.
v ‘Satisfacción’ no es suficiente. Un cliente
queda ‘satisfecho’ cuando el servicio o la
experiencia fue promedio.
v Y hacer las cosas como el promedio no
nos llevará muy lejos.
v La gente no habla de lo que salió
‘normal'. Habla de lo que salió mal, y de
lo que salió excepcionalmente BIEN.
v Para tener FANS, no clientes,
necesitamos exceder las expectativas
del cliente siempre y cada vez: entregar
una sucesión sistemática de
experiencias positivas y memorables.
 PROPUESTA DE VALOR DE LOS PROPUESTA DE VALOR DE LOS
TEATROS CIRCOS
Ø Ø
Ø Ø
Ø Ø
Ø Ø
Ø Ø
Ø Ø
MATRIZ ERIC

ELIMINAR REDUCIR

INCREMENTAR CREAR

PROPUESTA DE VALOR DEL CIRCO DEL SOL

Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
9. Teoría de Recursos y Capacidades
 Key Resources: Recursos y Capacidades Clave

En este módulo se describen los activos, recursos y

capacidades clave, para lograr una ventaja competitiva,
un modelo de negocio funcione, desarrollar la propuesta
de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones
con los clientes y percibir ingresos.

Los recursos tangibles e intangibles clave, son los

activos necesarios y las capacidades clave, son los
conocimientos, experiencias, competencias, habilidades
y destrezas (intangibles); para producir, ofrecer,
proporcionar y entregar la propuesta de valor al
segmento de cliente seleccionado
 Teoría de recursos y capacidades de la
organización TRC
• La Teoría de recursos y capacidades (TRC) basa su explicación
del éxito de la empresa en las características de los recursos y
capacidades que la empresa controla, y en su capacidad para
generar rentas; y enfatiza cómo una eficiente combinación de sus
recursos y capacidades permite la obtención y mantenimiento de
su ventaja competitiva
• Los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse
como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades,
atributos que la empresa posee o controla y que le permiten
formular y poner en marcha una estrategia competitiva y, en su
caso, influir en algunos aspectos de la estrategia corporativa.
• Algunos de los más relevantes serían: Creatividad y capacidad
de innovación: Habilidades tecnológicas, capacidad de nuevos
desarrollos y capital humano. Reputación: Imagen de marca y
cartera de clientes.
 ANÁLISIS INTERNO QUE CONDUCEN HACIA LA
VENTAJA COMPETITIVA Y LA COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICA

Competitividad
estratégica

Ventaja
competitiva

Descubrir
Competencias
centrales
Competencias
Centrales

Capacidades Cuatro criterios Análisis de la

para las ventajas cadena de
sostenibles valor
Recursos
• Tangibles
• Intangibles •Valiosos •Outsourcing
•Raros (Subcontratación)
•Caros de imitar
•Insustituibles
 CONDICIONES QUE AFECTAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS ACERCA DE LOS RECURSOS,
CAPACIDADES Y APTITUDES CENTRALES

INCERTIDUMBRE
Respecto de las características de los ambientes
CONDICIÓN general e industrial, las acciones de los competidores
y las preferencias de los clientes

COMPLEJIDAD
CONDICIÓN Respecto de las causas relacionadas que dan forma a
los ambientes de una empresa, así como de la
percepción que la compañía tiene de ellos

CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN
CONDICIÓN Entre las personas que toman las decisiones
administrativas y aquellos que se ven afectados por
elllas.
 RECURSOS TANGIBLES
RECURSOS TANGIBLES
Recursos financieros l Situación crediticia de la empresa
l Capacidad de la empresa para generar fondos
internamente

Recursos de la organización l Organigrama formal de la empresa y sus sistemas

formales para planear, controlar y coordinar

l Ubicación y grado de complejidad de la planta y el

equipo de la empresa
Recursos materiales
l Acceso a materias primas

l Elementos disponibles de la tecnología, por ejemplo

Recursos tecnológicos patentes, marcas registradas, derechos registrados y
secretos comerciales
 RECURSOS INTANGIBLES
RECURSOS INTANGIBLES
Recursos humanos l Conocimientos
l Confianza
l Capacidad de los administradores
l Rutinas de la organización
Recursos para innovar
l Ideas
l Capacidad científica
Recursos de la reputación l Capacidad innovadora
l Prestigio entre los clientes
l Nombre de la marca
l Percepciones de la calidad, la duración y la confiabilidad
de los productos
l Prestigio entre los proveedores
• Gracias a relaciones e interacciones eficientes,
eficaces, solidarias y benéficas para las dos partes
 UNA COMPETENCIA CENTRAL ES UNA
CAPACIDAD ESTRATÉGICA
Recursos Competencia central
• Insumos del proceso de • Una capacidad
producción de la empresa estratégica

Sí

Capacidad ¿La capacidad cumple con los

• Integración de un criterios de la ventaja
Fuente de la
conjunto de recursos competitiva sostenible?

No

Capacidad
• Conjunto de recursos
que no son estratégicos
 Teoría de Recursos y Capacidades Grant 1991
4. Seleccionar las estrategias
que aprovechen mejor las
capacidades de la empresa en Estrategia
relación con sus
oportunidades externas

3. Evaluar el potencial de Potencial para

generación de renta de los
recursos/capacidades en
términos de su potencial para
crear mantener y desarrollar
una ventaja competitiva
2. Identificar las capacidades
de la empresa
¿Qué puede hacer la empresa?
5. Identificar las carencias
una ventaja de recursos (gap) que se
competitiva necesitan cubrir.
sostenible Invertir en reponer,
aumentar y mejorar los
recursos de la empresa
Capacidades

1. Identificar los recursos de

la empresa y localizar las
fortalezas y debilidades
Recursos
relativas respecto a los
competidores
 Competencias nucleares
Competencias esenciales o nucleares
(core competence)
Aquellas que surgen del aprendizaje colectivo

Competencias Competencias Competencias Competencias

tecnológicas humanas organizativas Relacionales
Dominio Aptitudes, Propias de los Competencias
tecnológico, actitudes y procesos de la relacionales
saber y habilidades organización con el entorno
experiencias del personal
acumuladas
Valoración del potencial de generación de valor
Alcance de la Escasez
ventaja
competitiva Relevancia
Potencial de establecida
generación Duración
de beneficios Mantenimiento
(valor) de un de la ventaja Movilidad
recurso o competitiva
Posibilidad de replica
capacidad
Derechos de propiedad
Posibilidad de
Poder relativo de
apropiación
negociación recursos
Grado de incorporación
de los recursos
 Key Resources: Recursos y Capacidades por dimensiones
estratégicas
En este módulo se describen los activos, recursos y capacidades clave para
que un modelo de negocio funcione, desarrollar la propuesta de valor, llegar a
los mercados, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos .
Las empresas puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus
socios estratégicos, Los recursos clave pueden ser:
1. Económicos y Financieros: Capital de inversion, capital de trabajo, efectivo
y equivalentes, creditos aprobados.
2. Intelectuales y orientados al cliente: Propuesta de valor, Imagen, Patentes,
Marcas, Derechos de autor, Secretos industriales Capacidades de
Comunicación, negocacion y satisfaccion al cliente.
3. Infraestrctura Física adecuada (procesos) Muebles e Inmuebles,
instalaciones, planta de producción, oficinas, espacios de atención.
4. Infraestructura Tecnológica (procesos): Maquinaría, equipos y herramientas,
equipos de carga y transporte, logistica y distribución.
5. Capacidades Humanas y Organizacionales: conocimentos, competencias y
habilidades de los colaboradores y capacidades organizacionales como
cultura, clima, liderazgo, alineación y comunicación organizacional
6. Información y TICs: Hardware, software, aplicativos, SIG Apps, redes,
perisfericos
RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN POR
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS

FRCM
FINANCE

IRCM CRCM
INTANGIBLE CUSTOMER
GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE
LOS RECURSOS
TANGIBLES E
INTANGIBLES Y LAS
IRCM CAPACIDADES
INFORMATION AND 0RGANIZACIONALES PRCM
COMMUNICATION MRCM - SCM
TECHNOLOGIES
(TICs) PROCESS

HRCM
HUMAN TALENT
138
 Dimensión financiera recursos y capacidades
• CAPEX Capital de Inversión en activos fijos (Patrimonio)
• OPEX Capital de Trabajo (AC) + Gastos de funcionamiento
• Inversiones monetarias de largo plazo y valores negociables
• Efectivo y equivalente de efectivo
• Líneas de crédito aprobadas
• Rentabilidad
• Crecimiento de ventas
• Liquidez y capacidad de pago
• Capacidad de endeudamiento
• Capacidad de inversión
• Apalancamientos
• Rotacion de activos
• Capacidad de generar valor
• Calificación crediticia
 Dimensión clientes y mercados. recursos y
capacidades
• Propuesta de valor (portafolio de productos y servicios)
• Imagen y Reputación RSE
• Marcas – Patentes
• CRM, CSM
• Ventas a clientes actuales
• Ventas cruzadas y ventas ascendentes
• Alianzas Estratégicas
• Indice de satisfacción, Indice de retencion, antigüedad promedio
• Conocimiento de clientes y mercados
• Comunicación externa
• Capacidad de relacionamiento
• Capacidad de satisfación y capacidad de atencion
• Indice de Recompra,
• Asociaciones y relaciones
Dimensión procesos internos, recursos y capacidades
• Infraestructura física Instalaciones adecuadas para el desarrollo de los
procesos misionales y la prestacion de servicios al cliente
• Infraestructura Tecnológica: Maquinaria, equipos y herramientas
grado de actualización, equipos especializados
• Tecnologias propias, unidades de atencion personalizada
• Equipo de Transporte, logística y distribución
• Capacidad de Operación (Producción, ventas, distribución y
prestación de servicios)
• Desarrollo de productos y servicios
• Know How
• Certificaciones (ISOS)
• Sistemas de Gestión
• Productividad, eficiencia y eficacia
• BPR y Kaizen
 Dimensión talento humano y capacidades organizacionales,
recursos y capacidades
• Personal calificado y/o certificado: Aptitud, Actitud y Habilidad
• Disponibilidad de personal
• Asesores expertos
• Aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento
• Cultura organizacional
• Clima laboral
• Comunicación interna
• Trabajo en equipo
• Alineación Estratégica
• Liderazgo y toma de decisiones
• Capacidad de cambio y Resiliencia
• Conocimiento y experiencia
• Respeto y trato personalizado
 Dimensión información y TICS, recursos y
capacidades
• Tecnologías de información y comunicaciones TICs: (BD, SIG, Hw,
Sw, Redes, Equipos periféricos, camaras
• Tecnologias y aplicaciones propias
• SAP, ERP, CRM, BIS, BD, Data Warehouse
• Hosting, página WEB, intranet y extranet
• Sistemas de Informacion gerencial
• Calidad y valor de la Información
• Disponibilidad de información
• Capacidad de uso de la informacion
• Seguridad y auditoria de informática
• Software especializado
• Patentes, marcas, derechos de autor
• Secretos industriales y comerciales
Direccionamiento y Formulación
Estratégica
 PROCESO GERENCIAL ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN OPERATIVIZACION EVALUACIÓN
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

INDICADORES
MISIÓN ESTRATÉGICOS
ANÁLISIS DEL ACCIONES MEDIR
MODELO DE VISIÓN DESEMPE
NEGOCIO ÑO.
VALORES
ANÁLISIS DEL PÓLITICAS
PERFIL INSTITUCIONALES CRONOGRAM
COMPETITIVO A
LINEAMIENTOS DETERMIN
ESTRATÉGICOS DESVIACI
ANÁLISIS DE
RECURSOS Y METAS CORTO
CAPACIDADES MEDIANO Y
LARGO PLAZO RESPONSABLES
ANALISIS DE
LA CADENA DE OBJETIVOS
VALOR ESTRATÉGICOS ANALISIS
CAUSAS
ANÁLISIS INICIATIVAS O
CAPACIDADES PROYECTOS ASIGNACIÓN.
ORGANIZACIONALE MAPAS ESTRATÉGICOS RECURSOS
ESTRATÉGICOS
ANALISIS. PESTEL
ACCION.
ANÁLISIS DEL CORRECT
PRESUPUESTO
SECTOR ESTRATÉGICO INDICADORES
ALINEACION
ESTRATEGICA (STRATEX) DE GESTIÓN
ANÁLISIS DE LOS
STAKEHOLDERS PRESUP. TACTICO

RETROALIMENTACIÓN
 Análisis del Análisis de Análisis de Análisis de la Análisis del Análisis del
Modelo de la Propuesta Recursos Y Cadena de Macroentorno Perfil
Negocio de Valor Capacidades Valor y Microentorno Competitivo

Diagnóstico Estratégico
Direccionamiento Estratégico
Formulación de la Estrategia
4. OBJETIVOS 5. OBJETIVOS
1. OBJETIVOS 2. OBJETIVOS 3. OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS RRHHCapacidades Información y
Financieros Clientes Mercados Procesos Internos Organizacionales TICs

1.1 PROYECTO 2.1 PROYECTO 3.1 PROYECTO 4.1 PROYECTO 5.1 PROYECTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción

1.2 PROYECTO 2.2 PROYECTO 3.2 PROYECTO 4.2 PROYECTO 5.2 PROYECTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción P. Acción
1.3 PROYECTO 3.3 PROYECTO 4.3 PROYECTO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
P. Acción P. Acción P. Acción
 SISTEMA GERENCIAL ESTRATÉGICO PROCESO
MAPAS ESTRATÉGICOS
DIAGNÓSTICO FORMULACION
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
(Objetivos Estratégicos)
(12 - 24) 18 Promedio
to

¿QUÉ?
en

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA
mi

Misión

FC
na

E
Visión LÍNEA INDICADORES
cio

METAS
BASE (1.7*18)=31
Valores
rec

¿CUÁNTO?
ACTUAL ¿CÓMO MEDIR?
Di

Políticas TABLEROS DE CONTROL - CMI - BSC

Lineamientos
OPERATIVIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

PROYECTOS GESTION DE TABLERO DE

ESTRATÉGICOS ¿CÓMO? PROYECTOS CONTROL
(3.5*18) = 63 Planes de Acción (63) EN PROYECTOS

PRESUPUESTOS STRATEX $000

F
I VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
N
A
N
C
E. V. A.
RENTABILIDAD Y
I CRECIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
E
R
A

C RETENCIÓN AUMENTO
L NUEVOS CLIENTES
DE CLENTES COMPRAS CLIENTES
I
E
N
T
E SATISFACCIÓN Y RENTABILIZACION DEL CLIENTE
S

OI
PN
PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
ET OPERACIONAL
RE
FORTALECIMIENTO
AR
CN
DEL PORTAFOLIO
I A
Ó GESTIÓN Y
OPTIMIZACIÓN SISTEMAS
N INTEGRADOS DE GESTIÓN
DE PROCESOS
AC
PR
RE
EC TALENTO CAPACIDADES INFORMACIÓN
NI HUMANO ORGANIZACIONALES TIC(s)
DM
II
 MAPA ESTRATEGICO
Mejora del SVA

Incrementar
FINANCIERA

Rentabilidad RSV
Mantener Crecimiento

Mejorar la Estructura de
Costos
CLIENTES

Construir una Imagen como

Socio del Cliente
Fortalecer la Calidad del
Diferenciar y ampliar el
Servicio
Portafolio de Productos
PROCESOS

Aumentar la Productividad Optimizar los tiempos Incrementar la

(OUTPUT) de Entrega flexibilidad de los
procesos

Crear una Cultura de

Incrementar los Innovación Aprendizaje Y Fortalecer la Plataforma
EMPLEADOS
INNOVACION

Colaboradores integrales Responsabilidad Social Tecnológica

Mantener la Competitividad y
1
compromiso de los Colaboradores
4
 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS REFLEJAN LA
RESPONSABILIDAD POR EL FUTURO DE LA EMPRESA
MISIÓN Y VISIÓN Maximizar el valor de la corporación

OBJETIVOS
Financieros
Maximizar el
Incrementar valor agregado a
sostenidamente la corporación
los ingresos

Aumentar la Lograr lealtad

Incrementar de los clientes
Clientes Satisfacción
la cartera de mayores
posventa
clientes

Procesos Optimizar la Proporcionar

cartera de Mejorar el portafolio
Internos capacidad De productos y servicios
negocios tecnológica

Aprendizaje y Desarrollar las Reforzar los

Crecimiento capacidades Valores de la
de la gente Corporación
 Estrategia Empresarial: Objetivos Estratégicos
Incrementar el EVA
Mejorar Flujos de Caja
FINANCIERA Incrementar ingresos por servicios
Aumentar la Rentabilidad sobre Ventas
Mejorar estructura estratégica de costo
Aumentar la cobertura de clientes y mercados
CLIENTES Y Aumentar la satisfacción al cliente
MERCADOS Aumentar las ventas a clientes actuales
Mejorar la atención y el servicio al cliente
Diferenciar y ampliar el portafolio de productos y servicios
PROCESOS Mejorar tiempos de respuesta al cliente
INTERNOS Diseñar e implementar un sistema integrado de gestión HSEQ
Aumentar la productividad y la eficiencia operacional
Mantener la competitividad y calidad de los empleados
Implementar un sistema de Gestión por competencias
Mejorar la comunicación organizacional
APRENDIZAJE Mejorar el clima y la motivación laboral
Y Fortalecer la cultura innovación, calidad y aprendizaje
DESARROLLO Mejorar la calidad de la información para la Toma de Decisiones
Fortalecer la plataforma tecnológica de información y
comunicaciones (TICs)
 MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
Aumentar crecimiento de los Mejorar la liquidez y el flujo
FINANCIERA

ingresos por servicios de caja

Aumentar rentabilidad sobre
ventas
Mejorar estructura de costos
Incrementar el EVA operativa y estratégica

Aumentar la cobertura de Aumentar compras en clientes

CLIENTES

clientes y mercados actuales

Mejorar la atención y servicio al Aumentar satisfacción del

cliente cliente

Mejorar tiempos de respuesta al

PROCESOS

Fortalecer portafolio de productos

cliente interno y externo
y servicios

Formalizar y regularizar los Aumentar la productividad y la

procedimientos y productos eficiencia operacional

Desarrollar una cultura de innovación, Mejorar la comunicación

Mantener la competitividad y
EMPLEADOS
INNOVACION

calidad y aprendizaje organizacional

calidad de los empleados

Implementar un Fortalecer la marca Fortalecer la Mejorar la calidad de la

sistema de gestión por empleadora plataforma de las TICs información para t. D
competencias
 MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
1. Incrementar el EVA
3. Aumentar rentabilidad sobre
FINANCIERA

ventas ESV
2. Mejorar la liquidez y el 4. Aumentar crecimiento de
flujo de caja los ingresos por servicios
5.. Mejorar estructura de costos
operativa y estratégica

6. Aumentar la cobertura de 7. Aumentar compras en

CLIENTES

clientes y mercados clientes actuales

9. Mejorar la atención y servicio al

8. Aumentar satisfacción del cliente cliente

10. Aumentar la
11. Mejorar tiempos de respuesta
PROCESOS

productividad y la eficiencia 12. Fortalecer portafolio de

operacional al cliente interno y externo productos y servicios

13. Formalizar y regularizar los

procedimientos y productos
Y CRECIMIENTO

14. Fortalecer la 16. Fortalecer cultura de 19. Mejorar la calidad de la

APRENDIZAJE

marca empleadora innovación , calidad y información para TD.

aprendizaje

15. Mantener la 17. Implementar un 18. Mejorar la

competitividad y calidad sistema de gestión 20.. Fortalecer la
comunicación plataforma de las TICs
de los empleados por competencias organizacional