PRESENTADO POR:

• ANDREW JOSUÉ MARTÍNEZ MARAVILLA

• HELEN JASMIN MENDOZA ARÉVALO
• FRANCIS OMAR MOLINA LÓPEZ

17 DE JUNIO DEL 2022

 INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................4
RESUMEN...........................................................................................................................................5
CAPITULO 1: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA CAJA DE CRÉDITO DE SAN VICENTE ....................6
ANALISIS INTERNO.....................................................................................................................6
MISIÓN.......................................................................................................................................7
VISIÓN........................................................................................................................................7
VALORES ESTRATEGICOS ...........................................................................................................7
GOBIERNO CORPORATIVO ........................................................................................................8
ANALISIS EXTERNO ........................................................................................................................9
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD...........................................................................................12
MATRIZ FODA ..........................................................................................................................13
CAPITULO 2: PROPUESTA DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO. .........................................................14
MISIÓN.........................................................................................................................................14
VISIÓN..........................................................................................................................................14
VALORES ESTRATÉGICOS .............................................................................................................14
OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO (SMART)..............................................................................15
OBJETIVOS ANUALES ...................................................................................................................15
ESTRATEGIA .................................................................................................................................15
PILARES ESTRATÉGICOS...............................................................................................................15
ESQUEMA GRAFICO DEL MAPA ESTRATÉGICO. ..........................................................................16
CAPITULO 3: DESCRIPCION DE LAS FUNCIONES ALINEADAS AL PLAN ESTRATEGICO ....................21
FUNCIONES DE LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS ........................................................21
FUNCIONES DE JUNTA DIRECTIVA .......................................................................................21
FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL ...................................................................................21
FUNCIONES DEL GERENTE DE ADMINISTRACION ...............................................................22
FUNCIONES DEL GERENTE DE NEGOCIOS ............................................................................22
FUNCIONES DEL GERENTE FINANCIERA ..............................................................................22
GESTOR DE RIESGOS: ...........................................................................................................23
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ...........................................................................................23
PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA .............................................................................23
COMUNICACIÓN INTERNA EN LA INSTITUCIÓN ..................................................................23

2
 VOCERO DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................................24
CAPITULO 4: ANEXOS ......................................................................................................................25

INDICE DE TABLAS
TABLA 1 ANÁLISIS PESTE.........................................................................................................................9
TABLA 2 PRODUCTOS FINANCIEROS QUE OFRECE ........................................................................................12
TABLA 3 ANÁLISIS FODA .......................................................................................................................13
TABLA 4 ESQUEMA GRAFICO DEL MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................16
TABLA 5 PERSPECTIVA CLIENTES ..............................................................................................................17
TABLA 6 PERSPECTIVA PROCESOS.............................................................................................................18
TABLA 7 PERSPECTIVA FINANCIERA ..........................................................................................................19
TABLA 8 PERSPECTIVA DE COMERCIALIZACIÓN............................................................................................20

3
 INTRODUCCIÓN

El presente plan estratégico para la Caja de Crédito de San Vicente, para el periodo
comprendido 2022-2024; servirá para plasmar la situación actual de la entidad financiera y como
se visualiza en el futuro.
La Caja de Crédito de San Vicente es una cooperativa financiera fundada en 1943 bajo la
naturaleza social de cooperativa por acciones y organizada de forma anónima, de Responsabilidad
Limitada y de Capital Variable; su nacionalidad es salvadoreña y su objetivo social es la captación
de fondos de sus socios y la concesión de préstamos a sus socios y al público, a fin de contribuir
con el mejoramiento económico, mediante la satisfacción de sus necesidades crediticias y otros
servicios financieros. Todas las acciones de su capital social son comunes y no confieren ninguna
preferencia a sus tenedores, son de carácter nominativas y cada accionista tendrá derecho a un
voto sin importar el número de acciones que posea.
El gobierno de La Caja está ejercido por una Junta General de Accionistas que, al contar
con más de cien accionistas, elige a veintiocho “Representantes de Acciones” quienes deben
cumplir los mismos requisitos mandatorios que un miembro de Junta Directiva, los Representantes
de Acciones reunidos y convocados constituirán la Junta General de Accionistas y ejercen su cargo
a partir del momento de su elección. La Administración recae en una Junta Directiva conformada
por tres directores propietarios y tres directores suplentes quienes son electos por la Junta
General para un período de cinco años y en su primera sesión elegirán los cargos a distribuir
dentro de la Junta Directiva, estos a su vez contratarán a un Gerente General, quien será
responsable de la estructura operativa y de manejar correctamente los negocios de la institución,
presentando los resultados de su gestión a la Junta Directiva.

4
 RESUMEN

La Caja de Crédito de San Vicente, Sociedad Cooperativa de Responsabilidad Limitada de

Capital Variable fue fundada el siete de marzo de 1943, es miembro socio de la Federación de
Cajas de Crédito y Bancos de los Trabajadores (Fedecrédito) y está regulada por el código de
comercio y otras leyes generales. Por el tamaño de sus activos administrados y el saldo del
patrimonio, la Institución es la segunda de mayor tamaño dentro del Sistema Fedecrédito y el
cuarto en el sector de bancos cooperativos.
Para el desarrollo del presente plan estratégico se hizo un estudio de la situación actual de
la Caja de Crédito tanto de manera interna como externa, donde se hizo un análisis exhaustivo
haciendo uso de herramientas de análisis como el FODA y PEST, también se realizó el respectivo
análisis de competitividad que muestra actualmente la situación de la entidad frente a la
competencia. A partir de lo anterior, se hizo una propuesta de pensamiento estratégico así
también se describen las funciones a lineadas al plan estratégico.

5
 CAPITULO 1: DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA CAJA
DE CRÉDITO DE SAN VICENTE

ANALISIS INTERNO1
HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA CAJA DE CRÉDITO.
La Caja de Crédito de San Vicente se fundó el 7 de marzo de 1943, con 433 acciones por un
valor total de ¢4.330.00 colones ($494.86). Al cierre del año 2021 socios 31,187, el capital social
$1, 645,885.00 y un patrimonio de $38, 198,561.30. Integraron la primera Junta Directiva los
distinguidos señores: Don Felipe Baltasar Carballo, Don Roberto Angulo Castillo, Don Emilio
Martínez Molina, Don Indalecio Miranda (padre), Don Francisco Arriola Velasco, Don Marcial Vela.
El propósito de la Caja es desde sus inicios proteger y mejorar el trabajo de productores,
comerciantes y trabajadores que encaucen sus actividades lícitas a la producción, distribución y
circulación de la riqueza.
La Caja inició sus operaciones el día 21 de marzo de 1943, otorgando su primer crédito al
señor José Arturo Candray, por un monto de ¢300.00 colones salvadoreños (US$34.28), para
levantar su cosecha de caña y elaboración de dulce de panela, y dio como garantía 6 yuntas de
bueyes.
En sus comienzos la Caja desarrollo diferentes actividades comerciales. Estableció su
propia venta de artículos de primera necesidad y materias primas tales como venta de azúcar,
dulce de panela, cereales, hilos para tejer, suelas y pieles, maderas y kerosén o gas.
Actualmente la Caja de Crédito de San Vicente, se dedica a ejercer su actividad principal:
Intermediación Financiera con operaciones como el otorgamiento de Préstamos a través de
Créditos Tradicionales y de la emisión de Tarjetas de Crédito con membresía VISA, la Captación de
Ahorros exclusivamente de los socios a través de Certificados de Depósito a Plazo Fijo y Cuentas
de Ahorro a la vista, ofreciendo para este último producto la Tarjeta de Débito VISA del Sistema
Fedecrédito, con la que los socios cuentan con una mayor disponibilidad de sus fondos a través de
la red de cajeros FedeRed 365 y todas las redes afiliadas a VISA internacional así como de un
atractivo programa de lealtad (Fedepuntos). En cuanto a los servicios complementarios prestados

1
NOTA: Toda la información del análisis interno fue tomada por sugerencia de gerencia administrativa del
sitio web https://cajasanvicente.com/

6
se realiza el pago de remesas a todo público, envíos de remesas hacia el extranjero. Finalmente, se
ofrecen el servicio de colecturía para recepción de pagos de Servicios Básicos y otros.
La excelente gestión de negocios y riesgo ha permitido posicionarnos como la Caja de
Crédito más grande en cuanto a nivel de activos, cartera de créditos, depósitos de socios y
patrimonio y un patrimonio total cuyo valor es el segundo más alto en el Sistema Fedecrédito y el
tercero en el sector de Bancos Cooperativos y Sociedades de Ahorro y Crédito. El crecimiento de
activos es constante y sostenible, los rendimientos de capital muy superiores a los de la
competencia y lo más importante: nuestra filosofía de atención personalizada, con un equipo
humano capaz y eficiente que nos permite ser una entidad sólida, rentable y responsable.

MISIÓN
Ser la caja de crédito más grande y moderno, comprometida con el desarrollo de los
salvadoreños a través de servicios de calidad.

VISIÓN
Ser Líderes en Soluciones Financieras con Excelencia.

VALORES ESTRATÉGICOS
• Liderazgo. Fomentamos una cultura de excelencia para ofrecer un servicio extraordinario.
• Excelencia. Llevamos nuestros servicios a niveles superiores de calidad, logrando la lealtad
de nuestros clientes.
• Compromiso. Desarrollamos una cultura de cooperación y pertenencia para el logro de las
metas.
• Calidad. Cumplimos un conjunto de condiciones que contribuyen a hacer la vida
agradable, digna y valiosa.
• Ética. Actuamos íntegramente y perseguimos resultados haciendo lo correcto siempre.
• Disciplina. Respetamos las normas y actuamos de forma diligente con el objetivo de
brindar la satisfacción total a nuestros clientes.

7
 GOBIERNO CORPORATIVO

Alta Dirección y Unidades de Staff.

JUNTA DIRECTIVA (2021-2026).

DIRECTORES PROPIETARIOS.

Ing. Joaquín Cosme Aguilar director presidente

Sr. Fulbio Alirio Hernández director secretario

Sr. Julio César Vargas García director Propietario

DIRECTORES SUPLENTES.

Sr. Catarino Amado López Bautista Primer Suplente

Sra. Reina de la Paz Gavidia de Ponce Segundo Suplente

Lic. Roberto Eduardo Cea Salinas Tercer Suplente

ALTA GERENCIA.

Sr. Francisco Delio Alvarenga Hidalgo Gerente General (1982-Presente)

Licda. Gladis del Carmen Henríquez Gerente de Administración (2004-Presente)

Lic. Francisco Javier Alvarenga Melgar Gerente Financiero (2008-Presente)

Sra. Eugenia Mercedes Díaz Bonilla Gerente de Negocios (1986-Presente)

STAFF JUNTA DIRECTIVA.

Licda. Berta Patricia Tobar Saravia Auditor Interno (2014-Presente)

Licda. Carolina Rivas de Segovia Oficial de Cumplimiento (2006-Presente)

Lic. Carlos José Leiva Miranda Gestor de Riesgos (2014-Presente)

8
 ANALISIS EXTERNO
ANALISIS PESTE
Tabla 1 Análisis PESTE

El marco legal que regula la operatividad de La

Caja además del Pacto Social, es el Código de
Comercio y demás leyes aplicables en la
República de El Salvador, siendo estas las que
primen sobre cualquier cláusula del Pacto
Social, debiendo este modificarse en caso de
contradicción.
En atención a la normativa relacionada a la
gestión integral de riesgos y gobierno
corporativo, La Caja cuenta con una estructura
de cinco comités de apoyo a Junta Directiva y
cuatro comités de apoyo a la Gerencia General,
adicionalmente se han aprobado cuerpos
normativos institucionales relacionados a la
materia, entre los que destacan:
• Código de Ética.
• Código de Gobierno Corporativo.
POLÍTICO Y LEGAL
• Reglamento de Junta Directiva.
• Reglamento de Comité de Riesgos.
• Manual de Gestión Integral de Riesgos y su
Metodología.
• Manuales para la Gestión de Riesgos
Específicos: Crediticio, Operacional y
Liquidez.
• Estatutos de la Unidad de Auditoría
Interna.
• Reglamento de Comité de Auditoría.
• Manual para la Prevención de Lavado de
Dinero y Activos.
• Política Conozca a su Cliente.
• Política Conozca a su Empleado.
• Política de Uso de Lista Negra.
• Política para Personas Políticamente
Expuesta.
• Política de Pago y Envío de Remesas
Familiares.

9
 • La Caja de Crédito de San Vicente cuenta
con un programa de emisión de papel
ECONÓMICO bursátil denominada PBCCSV1, por un
monto de hasta USD10.0 millones, el cual
fue autorizado y registrado en la
Superintendencia del Sistema Financiero
(SSF) en abril de 2020.
• Según el Banco Central de Reserva (BCR);
el Producto Interno Bruto (PIB) cerró en
USD24,639.0 millones en 2020, y se
estimaba un crecimiento del 9.0% al
finalizar 2021.
• La cartera de crédito reportó un
crecimiento interanual modesto del 2.0%
(diciembre de 2019: +1.2%);
principalmente determinados por créditos
de empresa y en menor medida consumo.
• Al finalizar junio de 2021, las remesas
familiares mostraron un crecimiento
interanual del 45.3% y alcanzaron un
acumulado de USD3,658.5 millones (20%
del PIB). El BCR prevé que la continua
reducción en la tasa de desempleo de
latinos que viven en Estados Unidos y el
reciente anuncio de la renovación del
Estatus de Protección Temporal (TPS, por
sus siglas en inglés) hasta el 31 de
diciembre de 2022 favorezca la estabilidad
en el envío de remesas familiares a El
Salvador. El Gobierno de EEUU, a través
del proyecto para el desarrollo de
triángulo norte (inversión: USD4,000
millones); busca minimizar la migración;
escenario que a futuro podría sensibilizar
el flujo y dependencia de las remesas en la
economía salvadoreña.
• Con la entrada en vigencia de la Ley
Bitcoin, en el corto plazo los bancos
tratarán de ser conservadores a fin de

10
 evitar los desequilibrios entre sus activos y
pasivos en Bitcoins dentro del balance.
• A junio de 2021, la cartera de créditos del
Sistema Fedecrédito reportó un saldo de
USD2,052.6 millones, experimentando un
crecimiento anual del 10.2%, cercano al
incremento reportado por los bancos
cooperativos (+12.1%) y muy por encima
de la media del sector de bancos
comerciales (+2.0%).
• La captación de depósitos totalizó
USD1,641.8 millones al término de junio
de 2021, registrando un aumento del
21.2% anual, se destaca que solamente 4
bancos de los trabajadores, del total de
participantes del Sistema, están
autorizados para captar fondos del
público, el resto de entidades capta
exclusivamente de sus socios. A la misma
fecha, la banca comercial mostró un
aumento del 8.1% y los bancos
cooperativos 20.8%.
• Caja de Crédito San Vicente cuenta una
página web www.cajasanvicente.com,
donde destacan su transparencia al
momento de compartir información,
además de detallar todos los servicios
TECNOLÓGICO que ofrece.
• Actualmente la institución financiera
cuenta con doce Corresponsales no
Bancarios (FedePunto Vecino), red de
Cajeros Automáticos (FedeRed 365) y dos
plataformas de Banca Electrónica:
FedeBanking y FedeMovil.

11
 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

La sobresaliente gestión de negocios y riesgo ha permitido posicionarse como la Caja de

Crédito más grande en cuanto a valor de activos, cartera de créditos, depósitos de socios,
rentabilidad del ejercicio y patrimonio total. Este último es el segundo más alto en el Sistema
Fedecrédito y el cuarto en el sector de Bancos Cooperativos y Sociedades de Ahorro y Crédito

El modelo de negocios se caracteriza por una atención personalizada y centralizada de sus

operaciones. La Caja posee diversos productos financieros que ofrece a los diferentes segmentos
atendidos, entre estos:

CRÉDITOS TARJETAS AHORROS SERVICIOS CANALES

Depósitos a Pago o envió de
Crédito Personal Crédito Fedebanking
Plazo Fijo remesas
Ahorro a la
Crédito de vivienda Debito Seguros Fedemovil
vista
Ahorro Emergencia Fedepunto
Crédito a las PYMES Plan PRF
navideño COVID-19 Vecino
Colecturía para
recepción de
Crédito a las
Fedepuntos pago de FedeRed 365
municipalidades
servicios
básicos.
Comercios
Afiliados
Promociones
Tabla 2 Productos financieros que ofrece

La Caja mantiene una sólida posición competitiva en San Vicente, su principal área de
influencia, donde se ubica la oficina central. No obstante, la Entidad tiene presencia en el resto del
país, siendo los departamentos de San Vicente, San Salvador, La Libertad, y La Paz, los de mayor
participación de cartera en orden de importancia. La expansión geográfica ha estado en función
del soporte y sinergias que se generan con el Sistema Fedecrédito, a través del reconocimiento de
marca, uso de plataformas tecnológicas y puntos de servicio distribuidos en todo el país, aunado a
la estrategia de representación de ejecutivos de crédito de la Caja, que se desplazan en los
distintos municipios.

12
 MATRIZ FODA
Fortalezas Oportunidades
• La Caja de crédito se favorece del • Demanda crediticia a raíz de la
amplio reconocimiento de marca que creación de nuevos negocios a
le brinda pertenecer al Sistema consecuencia de la pandemia
Fedecrédito. Esto le permite • La apertura de nuevas agencias podría
aprovechar economías de escala, apoyar la estrategia de atención
ampliar su cobertura geográfica a personalizada a los clientes y generar
través de plataformas tecnológicas y una mayor captación de depósitos de
diversos puntos de servicio. socios. Actualmente se está pensando
• La solvencia patrimonial es robusta, en abrir una sucursal en San Miguel.
favorece la capacidad de crecimiento y
absorción de pérdidas esperadas.
• La calidad de la cartera es buena,
exhibe niveles de morosidad bajos y
amplias coberturas con reservas.
• La base sólida de activos productivos,
han asegurado el crecimiento
sostenido de la Caja, superior a los
promedios de la industria bancaria; y
generado una destacada posición
competitiva en el Sistema Fedecrédito.
• Estructura adecuada de las
instalaciones; donde se incluye un
amplio parqueo, auditorio y una nueva
área para atender clientes en caso de
emergencias.
• Apertura de nueva sucursal en Centro
Comercial Las Cascadas, con la idea de
acercarse más a los clientes de la zona
central del país.
• Estructura organizativa bien definida
• Personal altamente calificado
Debilidades Amenazas
• El personal se traslada a distintos • Entorno operativo retador, derivado
lugares del país para colocar créditos, de una economía debilitada tras la
lo que les resta tiempo, productividad, crisis del Covid-19.
y genera más gastos. • Posibles cambios regulatorios podrían
• No cuenta con agencias en todos los limitar el ambiente operativo y de
departamentos del país. negocios.
• Altos costos invertidos en las • Alza en el índice de desempleo latino
gestiones de negocios en el mercado laboral de Estados
Unidos.
• Reformas migratorias que restrinjan
y/o sensibilicen el flujo de remesas.
Tabla 3 Análisis FODA

13
 CAPITULO 2: PROPUESTA DE PENSAMIENTO
ESTRATEGICO.

MISIÓN
Somos una institución líder en brindar servicios y productos financieros de calidad y
accesibles, contribuyendo de esta manera al desarrollo económico local, en donde nuestros
clientes y socios tengan la oportunidad de mejorar su calidad de vida, poniendo a su disposición
personal capacitado para brindarle asesoría personalizada y oportuna.

VISIÓN
Ser la entidad financiera con la más alta cartera de créditos a nivel nacional, así como
también contar con una amplia captación de ahorros, como resultado de la confianza puesta por
parte de nuestros clientes y socios, ofreciéndoles a cambio servicios de calidad y un personal
altamente comprometido.

VALORES ESTRATÉGICOS
• Espíritu de servicio. Nos preocupamos por atender con un trato oportuno, humano y de
calidad a nuestros socios, clientes y ciudadanos que requieren de productos y servicios
financieros.
• Compromiso. Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir con nuestros
objetivos, por ello, desarrollamos nuestro trabajo con el más alto estándar de calidad.
• Liderazgo. Fomentamos una cultura de excelencia para ofrecer un servicio extraordinario.
• Excelencia. Llevamos nuestros servicios a niveles superiores de calidad, logrando la lealtad
de nuestros clientes.
• Compromiso. Desarrollamos una cultura de cooperación y pertenencia para el logro de las
metas.
• Calidad. Cumplimos un conjunto de condiciones que contribuyen a hacer la vida
agradable, digna y valiosa.
• Ética. Actuamos íntegramente y perseguimos resultados haciendo lo correcto siempre.
• Disciplina. Respetamos las normas y actuamos de forma diligente con el objetivo de
brindar la satisfacción total a nuestros clientes.

14
 OBJETIVO GENERAL ESTRATÉGICO (SMART)
➢ Fomentar el desarrollo el de los socios en un 35% a través de un portafolio de productos y
servicios de captaciones y colocaciones de recursos monetarios con criterios de calidad
que cubran las expectativas de los clientes, socios y comunidad en general para el periodo
2022 a 2025.

OBJETIVOS ANUALES
➢ Consolidar la solidez de la caja de crédito San Vicente, como entidad financiera con
servicios de calidad, fortaleciendo el posicionamiento y la capitalización de la agencia.
➢ Aumentar en un 15% anual las captaciones de los recursos del público, así como la emisión
de créditos a los mismos aprovechando la buena imagen corporativa con la que cuenta la
Caja de Crédito.

ESTRATEGIA A IMPLEMENTAR
La finalidad de la Caja de Crédito San Vicente es la concesión de créditos y la captación de
ahorro a sus socios y clientes (personas naturales y jurídicas así como, empresas privadas,
sociedades y alcaldías) a efectos de contribuir al mejoramiento económico de los mismos; por ello,
la estrategia principal es la de desarrollo de nuevos mercados, ya que en el estudio realizado se
pudo observar que la entidad busca insertar sus servicios y productos a un nuevo nicho de clientes
que no están en los mismos mercados donde se encuentran los clientes actuales.

PILARES ESTRATÉGICOS
➢ Mejorar el mecanismo de captación de ahorros .
➢ Agilizar el proceso de otorgamientos de créditos.
➢ Brindar excelencia en servicio al cliente.

15
 ESQUEMA GRÁFICO DEL MAPA ESTRATÉGICO.

PERSPECTIVA MEJORAR EL MECANISMO DE CAPTACIÓN DE AGILIZAR EL PROCESO DE OTORGAMIENTOS BRINDAR EXCELENCIA EN SERVICIO AL
AHORROS DE CRÉDITOS CLIENTE

Ofrecer a nuestros asociados Satisfacer las necesidades de los Brindar la mejor atención
CLIENTE

productos en los cuales ellos clientes por medio del personalizada a todos los clientes.
puedan resguardar sus ahorros otorgamiento de créditos que
soliciten.
PROCESO

Potenciar los procesos de apertura Efectuar la entrega del desembolso Colocar diferentes artículos
de ahorros a la vista y depósitos a en el tiempo establecido. publicitarios en todos los medios
plazo fijo en un nuevo mercado. posibles.
FINANCIERA

Aprobar todos los créditos que

Preservar capital depositado sean solicitados que cumplan con Disminución del coste operativo.
los requisitos establecidos.
COMERCIALIZA

Incursionar en nuevos segmentos de Implementar sistema de información Desarrollar una cultura de

CION

mercados ofreciendo el medio para adecuada para promover el servicio servicio al cliente que fomente
resguardar capital. de otorgamiento de créditos. la ligereza y calidad.

Tabla 4 Esquema grafico del mapa estratégico

16
 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI’S)
PERSPECTIVA CLIENTES
FUENTE NIVELES
LINEA NOMBRE DEL DEFINICIÓN METAS
KPI ALINEADO RESPONSABLE FRECUENCIA DE DE LÍMITES
ESTRATÉGICA KPI OPERATIVA ESPERADAS
CAPTURA BASE
Ofrecer a Otorgamiento Ofrecer Gerente Cantidad de Mensualmente Registro 90% 100% 85%
nuestros de garantías de servicios que financiero clientes que de
asociados resguardo de contribuyan a deciden apertura
productos en los ahorros de forjar un abrir una de
los cuales los socios. futuro estable cuenta de cuentas
ellos puedan para los ahorro.
resguardar interesados.
sus ahorros
Satisfacer las Fijación de Cubrir las Jefe de Porcentaje Mensualmente Registro 95% 100% 90%
necesidades requisitos necesidades créditos de clientes de
de los necesarios para que sufren complacidos créditos
clientes por el nuestros con los
medio del otorgamiento clientes por créditos
otorgamiento de créditos. medio de los aprobados
de créditos servicios
que soliciten. ofrecidos.
Brindar la Fortalecimiento Mejoramiento Jefe Número de Mensualmente Encuestas 95% 100% 90%
mejor de la relación de la forma operativo clientes realizadas
atención con los clientes de satisfechos a clientes
personalizada para su mejor comunicación con los
a todos los atención. con los servicios
clientes. clientes ofrecidos
Tabla 5 Perspectiva clientes

17
 PERSPECTIVA DE PROCESOS
NIVELES
LINEA NOMBRE DEL DEFINICIÓN FUENTE DE METAS
KPI ALINEADO RESPONSABLE FRECUENCIA DE LÍMITES
ESTRATÉGICA KPI OPERATIVA CAPTURA ESPERADAS
BASE
Potenciar Captación Garantizar el Gerente de Cantidad de Semanalmente Registro de 95% 100% 90%
los procesos de ahorros resguardo de negocios cuentas creación de
de apertura proveniente ahorros creadas nuevas
de ahorros a de un nuevo depositados versus cuentas
la vista y mercado. en la agencia. cantidad de
depósitos a cuentas
plazo fijo en planificadas
un nuevo
mercado.
Acelerar los Desembolsos Gerente de Cantidad de Semanalmente Registro de 95% 100% 90%
Efectuar la procesos de efectuados negocios créditos desembolsos
entrega del aprobación conforme al planificados realizados
desembolso y número de versus
en el tiempo desembolso. solicitudes de cantidad de
establecido. créditos. créditos
aprobados
Colocar Realización Incremento Jefe de Aumento del Trimestral Unidad de 75% 100% 70%
diferentes de de actividad marketing número de marketing
artículos campañas en redes seguidores
publicitarios informativas sociales y en redes
en todos los y alcance en el sociales y
medios publicitarias resto de numero de
posibles. en toda la medios de medios de
región. comunicación. comunicación
que se
utilicen.
Tabla 6 Perspectiva procesos

18
 PERSPECTIVA FINANCIERA
NIVELES
LINEA NOMBRE DEL DEFINICIÓN FUENTE DE METAS
KPI ALINEADO RESPONSABLE FRECUENCIA DE LÍMITES
ESTRATÉGICA KPI OPERATIVA CAPTURA ESPERADAS
BASE
Preservar Agrupación Resguardo de Gerente de Cuantificación Mensualmente 95% 100% 90%
capital de fondos capital negocios. de fondos
depositado recibidos de depositado captados.
parte de los por los
socios. socios.
Aprobar Homogenizar División de Gerente de Solicitudes de Semanalmente Registro de 95% 100% 90%
todos los requisitos de cartera de negocios. créditos créditos
créditos que créditos. clientes evaluadas por aprobados
sean el
solicitados responsable
que cumplan asignado.
con los
requisitos
establecidos.

Disminución Reducción Lineamientos Jefe Costos semestralmente Estado de 75% 100% 70%
del coste de costos para la operativo definidos en resultados
operativo. operativos. reducción de el estado de
costos resultados
operativos.
Tabla 7 Perspectiva financiera

19
 PERSPECTIVA DE COMERCIALIZACION
NIVELES
LINEA NOMBRE DEL DEFINICIÓN FUENTE DE METAS
KPI ALINEADO RESPONSABLE FRECUENCIA DE LÍMITES
ESTRATÉGICA KPI OPERATIVA CAPTURA ESPERADAS
BASE
Incursionar Adentramiento Gerente de Porcentaje Mensualmente Número de 95% 100% 90%
en nuevos a nuevos negocios de nuevas
segmentos nichos de crecimiento cuentas
de mercados mercado de la base de aperturadas
ofreciendo el datos con
medio para respecto a
resguardar los nuevos
capital.
Implementar Inversión en Optimizar el Jefe de Numero de Semestral Número de 95% 100% 90%
sistema de mejoras uso de mercadeo. herramientas nuevos
información tecnológicas herramientas utilizadas otorgamientos
adecuada para promover informáticas para la de créditos
para el servicio de y de gestión. promoción
promover el otorgamiento de dicho
servicio de de créditos servicio.
otorgamiento
de créditos
Desarrollar Ofrecer un Medir y Gerencia de Cantidad de Trimestralmente Experiencia 90% 100% 85%
una cultura servicio de aumentar el administración clientes expresada por
de servicio al calidad a nivel de satisfechos los clientes
cliente que través de una satisfacción con respecto
del cliente a
fomente la atención al servicio
través del
ligereza y esmerada y trato
calidad. respetuosa. personalizado
Tabla 8 Perspectiva de comercialización

20
 CAPITULO 3: DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
ALINEADAS AL PLAN ESTRATÉGICO

➢ FUNCIONES DE LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

• La aprobación de las cuentas anuales y la aplicación del resultado.

➢ FUNCIONES DE JUNTA DIRECTIVA

• Aprobar la dirección estratégica de la institución, velando por un buen gobierno corporativo,
vigilando y controlando la gestión delegada en la Alta Gerencia.
• Aprobar las estrategias, políticas y límites de exposición para la gestión integral y de cada uno de
los riesgos asumidos por la institución y de las excepciones a las mismas, así como los planes de
contingencia y revisar su vigencia al menos una vez al año
• Aprobar la incursión de la institución en nuevos productos, operaciones y actividades, de
acuerdo con las estrategias del negocio y a las políticas para la gestión de riesgos
• Cumplir y hacer cumplir las normas legales que sean de aplicación a la institución las
instrucciones y políticas emitidas por la institución, los estatutos internos y los acuerdos
tomados por la Junta General de Accionistas

➢ FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL

• Dirigir el funcionamiento de la institución de acuerdo con el Plan Estratégico, Políticas y
Presupuestos aprobados por la Junta Directiva y Junta General de Accionistas según
corresponda.
• Gestionar los riesgos de negocio, optimizar los resultados de la gestión y procurar el
posicionamiento de marca de la institución en el segmento de mercado que participe.
• Desarrollar sus funciones de acuerdo con los lineamientos estratégicos y las buenas prácticas de
gobierno corporativo aprobadas por la Junta Directiva. y establecer e implementar adecuados
controles internos y sistemas de información para la salvaguarda de los activos y de los pasivos,
de la institución.
• Verificar la correcta y oportuna ejecución de los planes, programas y presupuestos generales de
la Institución.

21
➢ FUNCIONES DEL GERENTE DE ADMINISTRACIÓN
• Gestionar y administrar el patrimonio inmovilizado y los activos extraordinarios de la Institución.
• Proveer a la Institución de los recursos materiales y humanos necesarios para el buen
funcionamiento de la misma, supervisando la seguridad de los bienes de la misma.
• Gestionar los recursos humanos de la Institución, procurando el constante incremento de su
potencial para facilitar la consecución de los objetivos de la misma.
• Organizar el régimen funcional interno, gestionar la administración de los sistemas, procesos y
procedimientos administrativos referidos a las operaciones de crédito, ahorro y demás productos
financieros; responsabilizándose de que exista una adecuada gestión del riesgo operativo.

➢ FUNCIONES DEL GERENTE DE NEGOCIOS

• Velar por la calidad de las inversiones, la gestión y administración de los productos y servicios de
activo y pasivo ofrecidos por la Institución.
• Coordinar e impulsar la actividad comercial de la Institución, velando por la consecución de los
objetivos comerciales.
• Supervisar y coordinar el funcionamiento de las agencias y otros canales.
Velar por un adecuado nivel de servicio y atención al cliente.
• Diseñar un Plan de Negocios que defina los segmentos de mercado hacia los cuales se orientarán
los productos y servicios ofertados, así como los recursos necesarios que se destinarán para la
consecución de las metas anuales del presupuesto y en el mediano plazo las del Plan Estratégico
Institucional, así como los respectivos responsables de cada actividad
• Velar porque la operativa correspondiente a los procesos de otorgamiento de créditos, captación
de depósitos y demás servicios que ofrece la Institución, cumplan con la forma, normativas legales
vigentes y políticas establecidas

➢ FUNCIONES DEL GERENTE FINANCIERA

• Analizar la situación económico-financiera de la Institución y su entorno.
• Gestionar el tratamiento automático de la información y el soporte técnico a los productos y
servicios de la Institución con los procedimientos más idóneos
• Brindar información contable y financiera de calidad y en forma oportuna interna y
externamente.

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 • Proveer y gestionar la tesorería general de la Institución con la eficacia y seguridad necesarias.
• Procurar la seguridad y confidencialidad de la información y prevenir fraudes a través de
controles operativos.

➢ GESTOR DE RIESGOS:
• Este se encarga de darle seguimiento al proceso para verificar si se están cumpliendo los
objetivos en el tiempo establecido a nivel general.

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

➢ PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA

Existen diversas formas para dar a conocer el plan estratégico, siempre y cuando se tome en
cuenta que este proceso debe ser; participativo y apropiado para permitir el intercambio de ideas y
crítica, el cual fue tomado en cuenta en el proceso de decisiones. El proceso de comunicación es
imprescindible para una institución financiera ya que todo el personal debe conocer el plan y las
estrategias que se están implementando, pues al final el recurso humano y el trabajo de los empleados
es primordial para el desarrollo y éxito de dicho plan.

➢ COMUNICACIÓN INTERNA EN LA INSTITUCIÓN

La comunicación interna que se determina para La Caja de Crédito de San Vicente será bilateral
ya que esta permite que haya un intercambio de papeles, es decir que el receptor puede también ser
emisor, y así todo el personal estará sabedor del plan y a la vez podrá expresarse acerca de él. Fruto de
esta comunicación ayudará a una mejor compresión del plan abarcando cualquier duda o algo que no se
haya tomado en cuenta en este.
Los planes estratégicos de años anteriores se habían dado a conocer al personal a través de
documentos como memorándum o a manera de capacitaciones. Por lo que ahora se hará a través de
reuniones de gerentes y encargados de departamentos, luego de esto una reunión con todos los
empleados donde se les dé a conocer cada objetivo que se quiere lograr, y las estrategias que se
implementarán para lograrlos.

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 ➢ VOCERO DE LA ORGANIZACIÓN
El vocero es aquel que funge como la voz de la Institución y es la fuente de información oficial
en temas de diversa naturaleza, dependiendo de la naturaleza y del contenido del mensaje a comunicar,
el vocero puede ser el propio gerente de la institución, el responsable del departamento relacionada
con el tema a comunicar o incluso un empleado con habilidades de comunicador. Asimismo, la
organización puede tener varios voceros en forma simultánea, cada uno para desarrollar un
departamento determinado.
El vocero de La Caja de Crédito de San Vicente, será el gerente general con la ayuda de un
asesor externo que se especialice en dar a conocer este tipo de información; ellos se encargarán de
transmitir lo acordado en el plan estratégico para que las demás gerencias lo implementen con sus
respectivos departamentos. De igual manera, ellos se encargarán de fortalecer el conocimiento de los
colaboradores para obtener el mejor rendimiento del recurso humano.

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CAPITULO 4: ANEXOS

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

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Entrevista con la Licda. Gladis del Carmen Henríquez, Gerente de Administración.

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