Plan Estrategico Diseño

UNIVERSIDAD NACIONAL
“PEDRO RUÌZ GALLO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS,
ADMINISTRATIVAS CONTABLES Y COMERCIALES
Escuela Profesional de Comercio y Negocios Internacionales
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA:

“PLANTACIONES DEL SOL S.A.C”
DOCENTE:
MELQUIADES DE LA TORRE PRETE
ASIGNATURA:
DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
INTEGRANTES:
 BENAVIDES DELGADO LUZ YANINE
 CHERRES CABRERA YAHIR
 RIOS QUIROZ DIANDRA
 TESÉN SOTO NATALY
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Contenido
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................................4
CAPITULO I...............................................................................................................................................5
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA..................................................................................................5
1.2. CREACIÓN O CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA...........................................................5
1.3. DIRECCION y RUC.................................................................................................................5
CAPITULO II.............................................................................................................................................6
2.1. MISIÓN......................................................................................................................................6
2.2. VISION.......................................................................................................................................6
2.3. OBJETIVO GENERAL:...........................................................................................................6
2.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS:..................................................................................................6
2.5. VALORES..................................................................................................................................7
2.6. CODIGOS DE ETICA..............................................................................................................7
CAPITULO III............................................................................................................................................8
3.1 MACROENTORNO..................................................................................................................8
a) Análisis PESTEC.......................................................................................................................8
 FACTORES POLÍTICOS.........................................................................................................8
 FACTORES ECONÓMICOS...................................................................................................9
 FACTORES SOCIALES...........................................................................................................9
 FACTORES TECNOLÓGICOS............................................................................................10
 FACTORES ECOLOGICOS Y AMBIENTALES................................................................11
 FACTORES COMPETITIVOS.............................................................................................13
B) Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)............................................................13
3.2 MICROENTORNO.................................................................................................................14
A. Las Fuerzas Competitivas de PORTER.................................................................................15
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES..................................................15
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.................................................16
 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS......................................................................................17
 AMENAZA DE LOS ENTRANTES......................................................................................17
B. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)..................................................................19
CAPITULO IV..........................................................................................................................................21
4.1 ANÁLISIS INTERNO (AMOFHIT)............................................................................................21
 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA.....................................................................................21
 MARKETING Y VENTAS.....................................................................................................22
 OPERACIONES......................................................................................................................24
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 FINANZAS...............................................................................................................................25
 RECURSOS HUMANOS........................................................................................................25
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES................................................26
 TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO...................................................26
3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS...................................................28
CAPITULO V...........................................................................................................................................29
5.1 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS..................................................................................29
CAPITULO VI..........................................................................................................................................30
6.1 FORMULACION DE ESTRATEGIAS.......................................................................................30
6.2 ELABORACIÓN DE MATRIZ FODA.......................................................................................31
CAPITULO VII.........................................................................................................................................32
7.1 CONCLUSIONES.........................................................................................................................32
7.2 RECOMENDACIONES...............................................................................................................33
REFERECIAS...........................................................................................................................................34
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RESUMEN EJECUTIVO
El principal objetivo del presente trabajo es la propuesta de un plan estratégico para el desarrollo
orientado al comercio exterior de la empresa PLANTACIONES DEL SOL S.A.C, así como
también en la oportunidad de convertir sus ventajas comparativas competitivas y sus capacidades
ociosas en nuevas oportunidades para incursionar en mercados con tendencias crecientes en
consumo, que maximicen la rentabilidad de los accionistas.
Plantaciones del Sol S.A.C es una empresa dedicada a la comercialización de uva, nueces, palta,
y arándanos. Actualmente la empresa es gerenciada por Ferreyros Cabieses Pablo, quien se
encarga de las decisiones administrativas y comerciales del negocio. Actualmente y en base al
desarrollo de los puntos que se exponen en el presente estudio y a pesar de que actualmente el
país y las principales economías del mundo se encuentran recesadas, se tiene una clara evidencia
de que el mercado de los productos frutales se encuentra en amplio crecimiento.
Ante lo expuesto y con la finalidad de poder revertir la actual situación de la empresa y en base
al desarrollo del estudio realizado se propone realizar reestructuraciones a nivel de organigrama
funcional estratégico de manera que se pueda realizar un adecuado control administrativo y
posibilite un pronto retorno de beneficios en el corto plazo.

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CAPITULO I
En el presente capitulo revisaremos la información básica de la empresa.
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA.
 Plantaciones Del Sol S.A.C.
1.2. CREACIÓN O CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
 Plantaciones Del Sol S.A.C. es una empresa en Perú, con sede principal en
Chiclayo. Opera en Cultivo de Árboles Frutales (de uva, Arándano y palta.) y
Nueces. La empresa fue fundada en 12 de diciembre de 2012.
1.3. DIRECCION y RUC.
 DIRECCION: Carretera Motupe km. 55.5 fnd. el Choloque (antigua
carretera panamericana norte) Lambayeque - LAMBAYEQUE – MOTUPE.
 Ruc: 20550858461.
Nuestro grupo se enfocará en la comercialización de productos frutícolas (de uva, Arándano
y palta.) para el desarrollo del plan estratégico de la empresa PLANTACIONES DEL SOL
S.A.C.
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CAPITULO II
En este capítulo se identificará la visión, misión, objetivos, valores y códigos de ética de la
empresa, de ser el caso, se realizará una propuesta de mejora, que podría ajustarse a los actuales
requerimientos de sus clientes y principales partes interesadas.
2.1. MISIÓN
Somos una empresa que ofrece productos saludables con alto valor nutricional y de calidad, en
forma sostenida, mediante el cumplimiento de las regulaciones fitosanitarias para los consumidores en los
mercados del Perú y del mundo para satisfacer de manera confiable las necesidades nuestros clientes y
consumidores con eficiencia, calidad y responsabilidad.
2.2. VISION
Para el 2026, ser la agroexportadora líder en la región y reconocida mundialmente por su
calidad y manejo integral de productos saludables, basados en pilares como la eficiencia y gestión ética
que asegure la sostenibilidad de nuestro negocio en el largo plazo. De igual manera, conservar el medio
ambiente, generando prosperidad y desarrollo de la comunidad vinculada.
2.3. OBJETIVO GENERAL:
Formular una estrategia de negocios que posibilite contar con una guía para la toma de
decisiones a nivel gerencial y de las demás áreas funcionales, de manera que se asegure el crecimiento y
sostenibilidad de la empresa en el corto mediano y largo plazo.
2.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Realizar un análisis tanto externo como interno de la empresa.
 Realizar la propuesta de implementación de la Estrategia a seguir para
Plantaciones Del Sol S.A.C.

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2.5. VALORES
 Compromiso: Estamos comprometidos en brindar productos de alta calidad.
 Calidad: Cumpliendo con las especificaciones mínimas requeridas por los
clientes, ofreciendo productos de la más alta calidad, en las condiciones
establecidas.
 Confianza: Nuestros clientes son nuestros mejores aliados.
 Responsabilidad ambiental: Contribuimos al cuidado del medio ambiente.
2.6. CODIGOS DE ETICA
Lealtad y Obediencia
Actuar con solidaridad y fidelidad hacia todo el Personal, cumpliendo las órdenes que le imparte el
superior jerárquico competente, en la medida que reúnan las formalidades del caso y tengan por objeto la
realización de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo. Rechazar todo acto de
corrupción.
 Eficiencia
Desarrolla correctamente sus labores, reduciendo al mínimo los recursos utilizados para
alcanzar los objetivos de la Empresa.
 Idoneidad
Se debe desenvolver con aptitud moral y técnica legal; propendiendo a una formación
sólida acorde a la realidad, capacitándose permanentemente para el debido cumplimiento
de sus labores.
 Veracidad
Se debe expresar con autenticidad en las relaciones laborales con el personal de la
empresa y con terceros.

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CAPITULO III
En este capítulo a través de la evaluación externa vamos a analizar las diversas oportunidades y
amenazas claves del entorno, la matriz PC, mediante la matriz EFE , el análisis PESTEC y el modelo de
las 5 Fuerzas Competitivas de PORTER teniendo siempre en consideración los puntos tanto positivos
como negativos que puedan existir dentro del mercado.
3.1 MACROENTORNO
Para esto, se realizará un análisis individual de cada ámbito que compone el macroentorno los
cuales son: político, económico, social, tecnológico, ambiental y competitivos.
a) Análisis PESTEC
 FACTORES POLÍTICOS
En la Constitución Política del Perú , se indica que el «Estado apoya preferentemente el desarrollo
agrario. Garantiza el derecho de propiedad sobre la tierra, en forma privada o comunal o en cualquiera
otra forma asociativa» .
En los últimos 30 años, el Perú ha sido gobernado por diferentes fuerzas políticas. Estas mantuvieron en
común la preferencia por la economía de libre mercado. Ello produjo la baja confianza de la población en
las instituciones gubernamentales como el Congreso de la Republica.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo es el organismo del Estado peruano que define, ejecuta,
coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo. Además, asume la responsabilidad en
materia de la promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales, en
coordinación con los ministerios de Relaciones Exteriores y de Economía y Finanzas. El Perú avanza en
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el desarrollo de su mercado interno, así como en la consolidación del posicionamiento alcanzado con sus
exportaciones en los diferentes países a los cuales destina su producción. Para ello, se han definido
políticas públicas claras de apoyo al desarrollo de los negocios, tales como la promoción de la inversión
privada y el impulso a la integración comercial.
La entrada en vigencia de los acuerdos comerciales que ha suscrito el país constituye una gran
oportunidad para el mayor desarrollo de la agroexportación.
 FACTORES ECONÓMICOS
En la actualidad, el Perú es uno de los países con un crecimiento importante en el mundo. El MEF
anunció que la economía peruana creció, en el 2013, entre 6.0% y 6.3%, debido al dinamismo de la
demanda interna que compensará la debilidad del sector externo que están soportando Europa, China y
Estados Unidos. El consumo privado en el Perú se expandiría, impulsado por tres factores: la confianza
de los consumidores, los sólidos indicadores laborales y la expansión del crédito. Los ingresos de los
trabajadores seguirán mostrando una tendencia positiva, mientras que el subempleo se viene reduciendo.
En la misma línea, el consumo privado será reforzado por la expansión de los créditos de consumo, los
cuales crecen a un ritmo de dos dígitos. Los servicios financieros y seguros serán impulsados por el
dinamismo del consumo privado y la entrada de nuevos bancos y empresas aseguradoras. Los acuerdos de
libre comercio firmados brindarán oportunidades de crecimiento en mercados todavía incipientes para los
productos nacionales agroindustriales.
En el 2019 las exportaciones peruanas ascendieron a US$ 45,575millones, un avance de 7,0%, , anunció
el titular del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
 FACTORES SOCIALES
Según las estadísticas del censo del INEI (2017), la población del Perú es predominantemente
urbana (80,0%). El 58% de la población reside en la costa, y el resto, en la sierra y la selva. El Perú, con
respecto a Latinoamérica, ocupa el quinto lugar, en cuanto a la cantidad de habitantes, después de Brasil,
México, Colombia y Argentina.

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La falta de agua es la razón de mayor importancia que impide el desarrollo de los cultivos y
ocurre principalmente en la costa (55%), aunque también afecta a la sierra (32%) y a la selva (13%).
En el mes de setiembre del 201, la mayor cantidad de conflictos sociales se ubican en los
departamentos de Ancash (22), seguido de Cuzco (17) y Loreto (15). Continúan los departamentos de
Lima (14), Piura (13), Cajamarca (13) y Puno (13), con fracciones del total de conflictos. En cuanto a la
división por sectores económicos, minería e hidrocarburos congregan mayor cantidad de casos
conflictivos.
Al analizar los principales importadores de la uva, arándano y palta en el mundo son Estados
Unidos Europa los hábitos de consumo de alimentos que establecen son los siguientes requerimientos:
seguridad alimentaria, recetas con menos de cinco ingredientes, ausencia de residuos químicos, alimentos
funcionales, menos de cinco minutos de preparación, trazabilidad y responsabilidad social y ambiental de
parte de las empresas.
 FACTORES TECNOLÓGICOS
Las ganancias de largo plazo en cuanto a eficiencia y productividad solo se logran a
través de la innovación y de mejoras continuas en las capacidades científico-tecnológicas de la economía.
Sin embargo, al revisar los principales indicadores de ciencia, tecnología e innovación (CTI) del país, se
observan resultados bastante preocupantes, tales como los siguientes: el bajo número de patentes
solicitadas y otorgadas, la escasez de publicaciones científicas, el reducido porcentaje de exportaciones
de alta tecnología y el reducido número de investigadores a tiempo completo, entre otros.
El Perú se encuentra bastante rezagado en cuanto al pilar de innovación y en los
subíndices relacionados con este. En el referido ranking, el Perú se ubica, a nivel general, en el puesto 67
entre 142 países, pero en el puesto 89 en el pilar de innovación y de factores de sofisticación, esta
ubicación empeora en el subíndice de innovación, en el cual se ubica en el puesto 113.

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Los indicadores de ciencia, tecnología e investigación (CTI) no solo muestran una baja
disposición del Estado y de los agentes privados por invertir en este sector, sino también la falta de un
sistema de seguimiento de los indicadores que permita contar con información actualizada.
Afortunadamente, esta situación está cambiando, y desde hace cuatro años, se ha implementado el
Programa de Ciencia y Tecnología, que ha permitido financiar la innovación tecnológica en las empresas
y aumentar la investigación científica en las universidades y en los institutos públicos de investigación.
El MEF indicó que el país padece de un serio déficit de investigadores. Solo cuenta con
0.24 investigadores equivalentes a tiempo completo (IETC) por cada 1,000 participantes en la PEA.
Argentina y Chile bordean los dos IETC.
En ese sentido, la tendencia para los próximos años es que se mejore la metodología de
recolección de datos agropecuarios mediante el uso de encuestas por muestreo y que el procesamiento y
análisis de la información agraria se centre en las principales variables agroeconómicas. Para que los
compradores especifiquen exactamente lo que quieren y los vendedores informen que es lo que están en
condiciones de entregar y que esta información fluya de manera rápida y sea confiable.
 FACTORES ECOLOGICOS Y AMBIENTALES
El Ministerio del Ambiente (MINAM), marcó un hito en la institucionalidad ambiental del país y
planteó una respuesta a los desafíos nacionales e internacionales, en pos del logro del desarrollo
sostenible. En este contexto, el MINAM conduce la formulación de la política nacional del ambiente, la
cual fue aprobada en mayo de 2009 y orienta la gestión ambiental bajo un marco de cumplimiento
obligatorio por todas las entidades que conforman el Sistema Nacional de Gestión Ambiental (SNGA), en
los tres niveles de Gobierno (nacional, regional y local).
Dentro de la formulación de la política nacional del ambiente, se encuentra el Plan Nacional de
Acción Ambiental (PLANAA) Perú 2011-2021, el cual es un instrumento de planificación ambiental
nacional de largo plazo y se establece a partir de un diagnóstico situacional ambiental y de la gestión de

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los recursos naturales, así como de las potencialidades del país para el aprovechamiento y uso sostenible
de dichos recursos.
La Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental (Ley 28245, 2004), en su Artículo
9°, define como funciones de la Autoridad Nacional Ambiental las siguientes: proponer, coordinar, dirigir
y evaluar la política nacional ambiental, y aprobar el Plan y la Agenda Nacional de Acción Ambiental.
El Perú cuenta con una superficie de 1'285,215.60 km2; 200 millas de dominio marítimo (mar
de Grau); una población, al año 2018, de 32'162,184 habitantes. Asimismo, Perú es una de las naciones
reconocidos en el mundo por su gran biodiversidad, tanto en flora y fauna. Sin embargo, en la actualidad,
presenta serias limitaciones para que estos recursos sean aprovechados en forma sostenible, sobre la base
de un modelo de turismo agrario y vivencial, que signifique el uso apropiado del medio ambiente. Las
mayores pérdidas de recursos forestales se presentan en los bosques secos por la depredación. Tan solo en
el departamento de Lambayeque, se estiman en 14,000 hectáreas/año sobre la cual tiene una incidencia
favorable la ocurrencia del fenómeno del Niño. El recurso suelo es aprovechado según su capacidad de
uso agrario y forestal. Su superficie se estima en 1’571,501 hectáreas, que debido a un deficiente manejo
del agua de riego, se encuentra en grave peligro de degradación, en especies de grandes extensiones de
áreas cultivadas. Esta situación es agilizada con la salinización de los suelos y el deficiente drenaje, así
como la elevación de la napa freática que tiene fuerte incidencia en la cantidad y calidad del agua de riego
aplicada a los suelos durante la campaña agrícola. A la agudización de los problemas en el uso y
aprovechamiento no sostenible de los recursos naturales, contribuye el deficiente manejo del agua y de
los sistemas de riego y drenaje, así como la poca actividad de mantenimiento.
En cuanto a las medidas fitosanitarias, se considera relevante al Servicio Nacional de Sanidad
Agraria (SENASA), institución empeñada en la erradicación de la mosca de la fruta, que, a su vez,
concierta con sus pares de los distintos mercados de exportación, a fin de permitir el ingreso de los
productos previo tratamiento. Asimismo, en este rubro, se considera a la Dirección General de Salud
Ambiental (DIGESA). Esta es la autoridad sanitaria dentro del rubro de alimentos.

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 FACTORES COMPETITIVOS
Recordemos que la competencia se forma por las empresas que actúan en el mismo mercado y
que realizan la misma función, independientemente de la tecnología empleada. La competencia es un
determinante principal del éxito o fracaso de una empresa que no alinea su estrategia con las fuerzas
ambientales operativas. Las empresas usan recursos, tanto internos como externos, para crear
oportunidades de ventaja competitiva y para contrarrestar los efectos de fuerzas competitivas adversas.
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen
que adaptarse para sobrevivir. Asimismo, con la globalización de los mercados y el desarrollo de la
tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas
competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar sus índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que está obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responder de manera idónea a la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción
del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora
sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta
determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del
entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y
fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.
B) Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La MEFE permite resumir las principales oportunidades y amenazas que enfrente la empresa,
con el fin de analizar los factores críticos de éxito.
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderado

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Oportunidades
1. Negociación, creación e incremento de los TLC, acuerdos
0.09 3 0.27
internacionales, multilaterales y regionales.
2. Dinamismo del sector agrícola. 0.08 3 0.24
3. Tendencia creciente de productos Frutícolas en el mundo. 0.12 4 0.48
4. Procedimientos aduaneros simplificados. 0.06 3 0.18
5. Mercados con potencial en exportación. 0.14 4 0.56
6. Demanda y cantidad demandada creciente de productos frutícolas en los
0.12 4 0.48
últimos años.
Subtotal 0.61 2.21
Amenazas
1. Burocracia gubernamental ineficiente. 0.05 1 0.05
2. Regulaciones laborales cambiantes. 0.05 2 0.1
3. Infraestructura deficiente de puertos, carreteras y caminos, y altos costos
0.07 3 0.21
de transporte.
4. Países competidores y nuevos entrantes con mejor tecnología e
0.08 3 0.24
investigación.
5. Cambios climáticos: fenómeno de El Niño. 0.09 3 0.27
6. Poca promoción e inversión en investigación y desarrollo, de las
0.05 2 0.1
organizaciones privadas y del Gobierno en el sector agrícola.
Subtotal 0.39 0.97
Total 1 3.18
Tabla 1: Matriz Evaluación de Factores Externos
ELABORACION: GRUPAL
En la Tabla 1, el resultado de esta matriz con los pesos y valores asignados, se obtuvo un valor
ponderado de 3.18 que da una idea del factor externo favorable por ser mayor a 2.50 lo cual quiere decir
que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y
explotarlas lo más posible para que la organización se encuentre en un buen lugar en el mercado.
3.2 MICROENTORNO
Son todos los aspectos o elementos relacionados en forma permanente con la empresa y que influyen
tanto en las operaciones diarias como en los resultados. Debe tenerse en cuenta que los competidores
actuales, sustitutos, ingresantes proveedores y clientes, desarrollan acciones que los favorecen y buscan,
de esta manera, obtener retornos más favorables para ellos.

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A. Las Fuerzas Competitivas de PORTER
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
En Lambayeque, existe una fuerte competencia y variedad de proveedores. Por ello, los productores
mantienen una relación constante con los proveedores de insumos, a fin de que aquellos les ofrezcan los
precios más bajos, la mejor calidad y la entrega en el menor tiempo posible. Existen empacadoras:
Bounty Fesh SRL, Sunshine Export, Agrowest, Norfruit-Agritesac, Empafruit, FLP del Perú, Agromar
Industrial, Fresh Fruit, e Agrícola Mochica. Generalmente, son compradores de fruta y exportadores; en
otros casos, solo prestan el servicio de acondicionamiento. Cabe añadir que están adecuadamente
equipadas para atender a los principales mercados de destino: Estados Unidos y Europa.
Entre los agentes prestadores de servicio y de apoyo logístico se encuentran los proveedores. Estos
pueden ser de muy variada índole y cumplir funciones distintas en toda la cadena de producción. Se
clasifican del siguiente modo:
1. Proveedores que otorgan financiamiento, prestan servicio de financiamiento parcial a los agricultores y
exportadores para llevar a cabo las operaciones de mantenimiento del cultivo, cosecha, empacado y
exportación (Banco de Crédito, Banco Continental, Banco de la Nación y Cajas Municipales).
2. Proveedores de equipo para el mantenimiento de cultivos (venden tijeras, mochilas fumigadoras, etc.).
3. Proveedores de agroquímicos para la fertilización y el control de plagas (dotan a los agricultores de
fertilizantes y agroquímicos para realizar la instalación y el mantenimiento del cultivo).
4. Proveedores de jabas plásticas (venden jabas cosecheras de plásticos de 10 kg a 30 kg).
5. Proveedores de cajas (expenden cajas de cartón telescópicas de 4 kg +/- 500 g).
6. Transportistas camioneros, que trasladan la fruta fresca a la planta empacadora y los contenedores
refrigerados al almacén de la naviera.

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7. Agencias de aduanas, las cuales brindan el servicio de agenciamiento, que permite embarcar la carga y
cumplir con los requisitos que establecen las autoridades aduaneras (Macromar, Post Mar, RAMSA
Comercial, Tecniaduanas, Transoceanica y Ultra Mar).
8. Terminales de almacenamiento y almacenes Autorizados, las cuales ofrecen el servicio de
almacenamiento, mientras se espera el turno para el embarque (RAMSA, MAERSK, Neptunia y
ENAPU).
9. Navieras, que prestan el servicio del transporte marítimo de los contenedores de fruta fresca del puerto
de Paita a los puertos de destino (Maersk Line: México, EE.UU., Canadá, Holanda, China y Rusia;
Compañía Sudamericana de Vapores: Europa, EE.UU. y Asia; Consorcio Eurosal: hasta Guayaquil y
puertos de Europa; King Hung Shepping: Korea; Compañía Chilena de navegación Interoceánica:
América y Europa)
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
El poder de negociación de los compradores va a depender de la oferta existente en el mercado,
actualmente se ve un público cada vez más exigente, actualizado y en gran parte se debe al efecto de la
globalización y a la existencia de diversos competidores. A pesar de ello existe una gran demanda no
atendida no sólo en el mercado nacional sino también en el internacional. Es así que PLANTACIONES
DEL SOL S.A.C tiene una gran oportunidad de poder abastecer y satisfacer a éstos mercados
internacionales gracias al reconocimiento de la calidad y valor agregado de los productos de exportación,
Por ejemplo, actualmente Estados Unidos (22.5%), China (10.9%), Países Bajos (9.9%), Alemania (5.4%)
y Reino Unido (5.1%), que han acumulado el 53.9% en valor de importación a nivel mundial en
productos frutícolas. Para la empresa Estados Unidos es un país potencia para la exportación de sus
productos, debido a que este posee grandes cadenas de supermercados que establecen un fuerte poder de
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negociación frente a los comercializadores y distribuidores de tamaño reducido, debido al volumen de sus
pedidos. Estas, además, suelen imponer condiciones en cuanto a tres aspectos: los plazos de entrega, la
calidad del producto y la forma de pago.
 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
Existen otras frutas que pueden sustituir a los productos que ofrece la empresa en una decisión de
compra, y qué satisfacen una necesidad análoga si resulta razonable desde el punto de vista económico.
Estos podrían atraer fácilmente la decisión del comprador si se encontraran a precios más atractivos.
Algunos de los sustitutos para la uva y el arándano pueden ser el durazno, el mango, la
manzana y el maracuyá. Las nueces, almendras, aceitunas, podrían considerarse sustitutos de la palta.
En Europa, existen también sustitutos. Sin embargo, el consumidor tendría que estar mucho más
tentado por los precios bajos en cuanto a otros productos análogos que en Estados Unidos como para
dejar de comer estos productos frutícolas. De este modo, se hace menos probable una amenaza de
sustitución
 AMENAZA DE LOS ENTRANTES
En 2018, las exportaciones lambayecanas crecieron 45% y alcanzaron un récord histórico al
superar los US$ 500 millones. El crecimiento de las exportaciones obedeció a las mayores inversiones
realizadas en el sector agrícola, en cultivos tales como hortalizas en conservas, Café sin tostar, la palta, el
espárrago, la uva y el arándano. Los principales mercados de los productos son EEUU (29%) y los países
europeos (44%).
La amenaza recae principalmente en el ingreso de competidores externos que ofrecen productos
de mejor calidad a un menor precio (tercerización). Por otro lado la competencia regional también
representa una amenaza para la empresa. En el caso de las exportaciones, por ejemplo, puede competir
con otras empresas en la misma región o fuera de ella ubicadas en la zona norte con mayor tecnología o
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mayor capacidad de producción y pueden desplazarla. La intención es posicionar a PLANTACIONES
DEL SOL S.A.C como la principal empresa exportadora de Lambayeque con un gran movimiento
económico con un alto índice de competitividad basado en las diferentes actividades económicas que
realiza actualmente ya que la demanda es más exigente y los mercados están cada vez más cerca.
En el mercado de Estados Unidos y Europa, la empresa tendría como amenaza de los entrantes
serían Agrícola San Juan, Gandules INC SAC, Inversiones Agrícolas Olmos y Agroindustrias AIB S.A
 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
PLANTACIONES DEL SOL S.A.C enfrenta diversos competidores con los mismos productos
pero las principales empresas exportadoras en Lambayeque son: Agrícola San Juan, Gandules INC SAC,
Inversiones Agrícolas Olmos y Agroindustrias AIB S.A, también destacan por la producción agrícola. Si
bien es cierto PLANTACIONES DEL SOL S.A.C no ha mostrado ningún retroceso sin embargo
tampoco algún avance, compite directamente con las empresas mencionadas y con diversos factores
como: la inversión privada, capacidad productiva, capacidad exportadora, etc. Los cuales deben ser
manejados con la finalidad de incrementar la competitividad.
Existen temas importantes en cuanto a competitividad que son importantes mencionar debido a
que influyen en el nivel de rivalidad entre los competidores. Uno de los indicadores importantes de
competitividad son los rendimientos por hectárea es una fuente de ventaja competitiva de las demás
empresas. Otro tema a destacar radica en las ventanas de producción, a que cuentan con mayor cantidad
de meses al año disponibles para la producción. La experiencia exportadora en el sector también en un
tema a considerar, ya que proporciona el conocimiento y experiencia que atribuye una ventaja sobre las
empresas que recién han ingresado en la agroexportación. Con respecto a los costos de producción, la
uva, arándanos y palta requiere en todo el proceso de plantación y recolección, mucha mano de obra, lo
que genera una ventaja competitiva para la empresa que cuenta con uno de los más bajos costos de mano
de obra, comparándolo sobre todo con las demás exportadoras.

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B. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Sobre la base de lo mencionado anteriormente, se puede establecer que las principales
empresas competidoras de PLANTACIONES DEL SOL S.A.C en lo referente a la uva, el arándano y
palta son Agrícola San Juan, Gandules INC SAC y Agroindustrias AIB S.A
Plantaciones del Sol SAC Agrícola San Juan Gandules INC SAC Agroindustrias AIB S.A
Factores determinantes de éxito Peso
Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado
1. Infraestructura agrícola y logística 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15
2. Asociatividad entre productores,
acopiadores, comercializadores y 0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60 3 0.45
organizaciones afines.
3. Participación en mercados de la UE,
0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45
EE.UU
4. Productividad y rendimiento. 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45 3 0.45
5. Certificación fitosanitaria. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
6. Disponibilidad de tierras. 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21
7. Experiencia agroexportadora. 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30
8. Planta procesadora idónea 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45 3 0.45
9. Calidad del producto 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Total 1 3.15 2.93 3.45 3.00
Tabla 2: Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
ELABORACION: GRUPAL
Para el caso de estudio se ha identificado nueve factores de éxito con el objetivo de conocer cómo se encuentra la empresa Plantaciones del Sol
SAC respecto a las demás, de modo que se pueda aplicar las medidas más convenientes que ayuden a desarrollarse.
En la Tabla 2 con los pesos y valores asignados a cada empresa, la empresa obtuvo un valor ponderado de 3.15 superando a las empresas
Agrícola San Juan y Agroindustrias AIB S.A.

CAPITULO IV
En el presente capítulo la Evaluación Interna el aspecto más importante a considerar al comienzo
del análisis y auditoria interna de una organización se determinarán las fortalezas y debilidades que serán
desarrolladas en la Matriz de Evaluación de Factores Internos.
4.1 ANÁLISIS INTERNO (AMOFHIT)
 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Más del 70% de la población dedicada a la actividad agropecuaria no tiene estudios secundarios,
lo cual, aunado a la excesiva fragmentación de la tierra, hace que el productor agrario presente bajos
niveles de asociatividad y se encuentre limitado para emprender el desarrollo empresarial en el agro. El
apoyo estatal a través de PROMPERU, está básicamente orientado a ayudar a los exportadores a asistir a
las ferias internacionales subsidiando parte del viaje, además de organizar ferias comerciales en el Perú.
La desarticulación entre los tres niveles de gobierno, los gremios y la sociedad civil ligados al
agro, se genera por una inadecuada coordinación y, entre otras cosas, por la duplicidad de esfuerzos al
ejecutar las acciones. Por otro lado, hace falta una mayor coordinación del Ministerio de Agricultura con
los demás ministerios e instituciones ligados al desarrollo del agro (PRODUCE, MTC, MINCETUR,
MINEDU, gremios, empresas agrarias, instituciones académicas, entre otros). Esta situación persiste con
sus organismos ejecutores, con los Gobiernos regionales y los Gobiernos locales
No se tiene mecanismos que sancionen al exportador por incumplir la normativa vigente. Por
ejemplo, si se habla de calidad, la Palta que se exporta tiene que ser verde pero algunos exportan un
producto que difiere de ese color, sin embargo, al cumplirse los requisitos sanitarios, el SENASA no
puede impedir que se exporte por la coloración. Los pronósticos de producción están supeditados a los
cambios climáticos por lo que los rendimientos son susceptibles a este tipo de peculiaridades.
En el Lambayeque hay varias asociaciones de productores y exportadores que no están
alineadas y se manejan de forma autónoma.

22
La administración de sueldos y salarios no es efectiva, entre el 2000 y el 2012 el salario
promedio de los trabajadores del sector agroexportador pasó de S/. 780 a S/. 970, es decir, creció en
24.5%, pero esta cifra no toma en cuenta la inflación acumulada en ese periodo, que fue 40.62%, con lo
cual, en términos reales, los sueldos habrían disminuido en 11.5%. Cabe indicar que algunos
agroempresarios resaltan que el salario en el campo es mayor a los S/. 930 de la remuneración mínima
vital, pero debe tenerse en cuenta que en el régimen agrario se incluye las partes alícuotas de la
gratificación y la compensación por tiempo de servicio (CTS). Asimismo la brecha salarial entre obreros
y ejecutivos del sector agroexportador es de 33 veces, pues por cada sol que gana el obrero, un ejecutivo
se lleva S/.33
 MARKETING Y VENTAS
La primera variable de análisis dentro del marketing es el producto, para el análisis podemos
mencionar que se han considerado dos elementos, el producto esencial y el producto tangible, ambos
elementos nos permitirán una adaptabilidad de nuestro producto a los requerimientos y exigencias
demandadas por el consumidor. Dentro del elemento esencial podemos mencionar factores como tamaño
de fruta mediano, exquisita palatabilidad, permanencias duraderas en el árbol, resistentes al transporte y
Duración en cadena de frío.
Dentro del elemento tangible considerado en el producto, empaque en cajas de cartón
debidamente para exportación, empleo de jabas plásticas, contar con certificaciones internacional como
los ISO y poseer las certificaciones fitosanitarias que requiere el mercado.
La variable precio, es complejo determinar debido a que estos varían según cada período y
raramente se mantienen estables durante más de una semana, la oferta y los precios puede variar de una
semana a otra, la comercialización se da a precio de mercado, considerando que la exportación de los
productos es través un agente intermediario, el precio utilizado será del tipo FOB, el cual permite
23
competir con otros países exportadores, siendo de esta manera un producto atractivo por su excelente
calidad y precio acorde con su valor percibido por el consumidor final.
La variable promoción, es el objetivo de la empresa para dar a conocer el producto, por tal razón,
sobre la base de los medios a los cuales acuden los agentes en el ámbito internacional, se desarrollan
estrategias de medios tales: Participación en las ferias internacionales, pueden ser exhibidores,
impulsadoras, degustadoras o volanteo en punto de venta y Sampling bajo la modalidad de degustación.
La variable plaza se da a través de agentes intermediario que permiten realizar las exportaciones
de los productos de forma directa en el mercado internacional que es requerido. Estos agentes conocen
tanto los aspectos burocráticos como los requisitos técnicos para gestionar las importaciones de frutas.
Puede resultar muy difícil vender directamente a través de mayoristas especializados o supermercados,
dado que éstos son redes comerciales difíciles de ingresar y en muchas ocasiones no tienen la idea de las
limitaciones que enfrentan los importadores de los países en desarrollo.
Con respecto a los productos, estos frutos son exótico en los mercados que lo importan y un fruto
popular en el mercado nacional, se consume como fruta fresca, en conserva, jugos, mermeladas y
encurtidos.
La empresa tiene el compromiso de ser el mejor en la industria, no solo en términos de calidad de
la fruta, sino también en lo relacionado al servicio al cliente. El equipo de ventas se debe comunica
constantemente con los clientes, para mantenerles informado sobre sus pedidos, si se tratar de pedido
grande o ligera. Para este cometido, la empresa cuenta con una muy buena percepción porque trabajan
muy de cerca con los productores que la abastece. La empresa aplica una fecha de empaque en cada caja
que sale de las instalaciones para poder identificar la edad de la fruta.

24
 OPERACIONES
En la producción de estos frutícolas es importante la temperatura, por ser un factor determinante
en el período previo a la floración y durante el cuajado del fruto. Debe destacarse que son cultivos
permanentes de cosecha anual. Cabe mencionar que la empresa tiene la mayor producción ocurre entre los
meses de octubre y enero.
La empresa adquirirá tierras e invertirían en ellas (producción tecnificada) para la exportación,
que tratan de aprovechar las economías de escala que les brinda la asociatividad tanto con fines de
producción como de comercialización. En general el proceso de comercialización se da a través de un
importador, quien coloca el producto en el país objetivo, donde se tiene dos destinos: el consumo final y
el intermediario. Asimismo, tanto para Estados Unidos y Europa los productos para el consumidor local
llegan por medio de: los mayoristas que distribuyen el producto hacia los supermercados, minoristas,
hoteles y restaurantes; los hipermercados que importan directamente el producto y las cadenas de
autoservicios que abastecen a los hoteles y restaurantes.
La infraestructura deficiente de riego no permite explotar adecuadamente los recursos hídricos,
lo que lleva a obtener una escasa rentabilidad de las inversiones. Este problema se intensifica por la
escasez temporal del agua en época de mayor siembra. En Lambayeque, si bien es cierto, existen
deficiencias en las prácticas de producción, los investigadores consideran que estas son superables con un
plan de asistencia técnica y capacitación. Ahora bien, lo que agrava el problema es la limitada
asociatividad y la deficiente infraestructura de riego pues, de incrementarse la disponibilidad de agua,
usándola por gravedad e inundación, saturaría y elevaría la napa freática y la salinidad de los terrenos.
Con respecto al control de la mosca de la fruta, destaca la actividad de campo que ejecuta el
SENASA, que consiste en el monitoreo de estas especies mediante la evaluación de la red de trampas tipo
Mack Phail y Jackson; que están instaladas cada 10 hectáreas en los campos de los cultivos. Toda la red
de trampeo pertenece a un sistema de georeferenciación.

25
 FINANZAS
El Banco Agropecuario (Agrobanco) es una organización peruana que tiene la responsabilidad, al
ser un mecanismo del Estado, de profundizar los servicios financieros, y ayudar al desarrollo sostenido y
permanente de la producción, enfatizando su acción en la actividad agrícola, agroindustrial y en los
procesos de transformación, comercialización y exportación de productos naturales y derivados de estas
actividades. El agro es considerado como una actividad de alto riesgo debido a los diversos factores que
afectan a la producción (clima, agua, infraestructura, servicios públicos, etc.) y comercialización
(transporte, almacenaje, mercado, etc.)
La ausencia de créditos impide que los productores puedan acceder al uso de tecnología
adecuada u otras herramientas que le permitan incrementar la productividad y competitividad que exige
hoy en día el mercado. Al realizarse una revisión de las principales empresas que producen y exportan
estos productos frutícolas, se encuentra que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima.
 RECURSOS HUMANOS
Asimismo, las trabajadoras y trabajadores eventuales, temporales y estacionales, se les contrata
por periodos de tres, cuatro y hasta seis meses, es decir, que son contratados por tiempo limitado. Estos
llevan a cabo actividades de cosecha en los campos, haciendo también las labores de limpieza y packing
(embalaje/empaquetado) en las plantas de procesamiento o empacadoras. Los trabajadores temporales son
contratados principalmente de noviembre a marzo, dependiendo de cómo se presenta la temporada.
Tienen como empleador directo a las empresas. En las plantaciones estos trabajadores son principalmente
hombres, quienes llevan a cabo actividades de cosecha y limpieza. En las plantas empacadoras
predominan las mujeres, quienes realizan el etiquetado, calibrado y envasado. En las plantas procesadoras
trabajan menos hombres y generalmente se dedican al traslado de los productos al frigorífico
(paletizadores).
26
Los trabajadores y trabajadoras eventuales, son aquellos a quienes se les remunera al final
de cada jornada o por tarea realizada.
 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
El ente oficial de comunicación en el sector agrario es el Ministerio de Agricultura, además es
un ente rector que rige y establece la Política Nacional Agraria del país. La Asociación de Exportadores
del Perú (ADEX) es un gremio empresarial que también promueve las exportaciones y, por lo tanto,
también es un ente de comunicación. PROMPERU también es una institución que apoya al MINCETUR
en la promoción de los productos con potencial exportador.
En la actualidad se está utilizando el SAP como Enterprise Resource Planning (ERP) en la
organización, lo cual les ofrece una ventaja en los procesos internos de sus respectivas áreas. El reto está
en promover el uso de un ERP que ayude a la mejora de la eficacia operativa.
El uso de correos electrónicos es una herramienta que sí está generalizada en esta industria.
El uso de páginas web también es común en las empresas que muestran sus productos, consolidándose
como una herramienta de marketing para las organizaciones.
 TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú indicó que el sector agrario tuvo un
desempeño mediocre en términos de innovación. Mantener una alta productividad es esencial para contar
con un uso sostenible de los recursos y para contribuir con el crecimiento del sector y del país. La
innovación tecnológica es un factor importante en el crecimiento del sector agrario para la región y del
país.
27
Tener un gran programa de investigación en frutas, cuyo objetivo es aumentar la productividad
y establecer núcleos de desarrollo para las principales especies y variedades de frutas. El esfuerzo está
orientado principalmente a estudiar y apoyar el cultivo y difusión de frutas nuevas con alto potencial de
comercialización.
Las actividades poscosecha y de empaque son de gran interés para la empresa. Es muy
probable que brindemos asistencia técnica en estos temas a los agricultores que son proveedores y con
quienes establecemos relaciones a largo plazo. En esta fase, la empresa tiene la presión de alcanzar las
condiciones establecidas en los contratos con los clientes extranjeros. Si ellos no tienen éxito, perderemos
el contrato lo cual tendrá consecuencias para el futuro. Dado que este tipo de exportaciones es rentable y
no requiere procesos sofisticados.
. Uno de los soportes del avance del conocimiento está dado por el uso y evolución de las
tecnologías de la información (TIC). Por ello, los diferentes agentes económicos ligados al agro vienen
incorporando a sus estrategias de producción, transformación y marketing el uso de dichas tecnologías,
con el objetivo de alcanzar los niveles de competitividad exigidos por el entorno mundial y, a la vez, por
el mercado interno (telefonía rural, uso de Internet, comercio electrónico, capacitación virtual, entre
otros). El acceso a información relevante resulta de gran importancia para el desarrollo de la empresa. La
tecnología es una herramienta que permite a la empresa encuentre cada vez más informadas sobre qué
productos demanda los mercados internacionales, los precios, los requisitos para exportar y entre otros
con apoyo del uso del Internet.
Dadas las medidas sanitarias de los Estados Unidos, el principal importador de nuestros productos,
se procedió a adoptar varias medidas para eliminar las posibilidades de que productos infestados crucen la
frontera de Estados Unidos.

28
3.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
La Matriz de Evaluación de Factores Internos permite, de un lado, resumir y evaluar las
principales fortalezas y debilidades.
Tabla 3: Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores Determinantes de Éxito

Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Se tiene un control adecuado al problema de la mosca de la fruta y otras plagas. 0.10 4 0.4
2. Costo de producción competitivo 0.09 3 0.27
3. Elevado estándar en la calidad y reputación de los productos por sus propiedades
0.06 4 0.24
organolépticas
4. Estacionalidad de producción: condición climatológica. 0.07 3 0.21
5. Acceso de capacitación para toda la cadena productiva (certificaciones
0.1 3 0.3
internacionales).
6. Flexibilidad en la atención de pedidos 0.12 4 0.48
Subtotal 0.54 1.9
Debilidades
1. Exportación de materia prima sin valor agregado 0.09 2 0.18
2. Ausencia de sistemas de información 0.08 1 0.08
3. Directivos no realizan planeamiento estratégico a la empresa 0.07 2 0.14
4. Duplicidad de funciones 0.05 2 0.1
5. Falta de documentación de procesos y operaciones 0.05 1 0.05
6. Tecnología aún en fase de desarrollo e implementación 0.07 2 0.14
7. Bajo nivel de investigación 0.05 2 0.10
Subtotal 0.46 0.79
Total 1 2.69
ELABORACION: GRUPAL
La ponderación del resultado da un total de 2.69 lo cual quiere decir que las estrategias utilizadas hasta
el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades de la organización teniendo un
buen desempeño, pero aún debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades tener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.

29
CAPITULO V
En el presente capitulo vamos a desarrollar los objetivos estratégicos de PLANTACIONES DEL
SOL S.A.C.
5.1 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos representan un compromiso de la administración con el logro de indicadores de
desempeño específicos dentro de un lapso de tiempo específico.
La empresa no cuenta con Objetivos Estratégicos definidos, teniendo en consideración la visión,
misión y valores, el análisis interno, externo y del perfil competitivo, mencionaremos los siguientes
objetivos.
 Incrementar las ventas de $22,0 millones, obtenidos en el 2018, a $35 millones para el
2025.
 Incrementar la participación de mercado de 2.5%, obtenido en el 2018, a 5.0% para el
2025.
 Incrementar el número de hectárea de Palto de 300 Ha en el 2018 a 500 Ha en el 2025; en
Arándano de 50 Ha establecidas se añadirán otras 100 ha en 2025 y A esto se sumen 35
ha de uva para el 2025.
 Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario que
requiere sus productos, tanto en la exportación como en el medio local.
 Consolidarse en la participación de ingreso a nuevos mercados internacionales.

30
CAPITULO VI
El presente capítulo se caracteriza por la generación de estrategias por medio del emparejamiento y
combinación de los recursos y habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas por los
factores externos.
6.1 FORMULACION DE ESTRATEGIAS.
 Promueve la articulación entre proveedores, productores, empresas de transformación,
empresas distribuidoras o de servicios, con el objetivo de elevar la competitividad de los
negocios en los mercados tanto nacional como internacional.
 Persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, preocupándose del
proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal. Además busca su integración
a través de la motivación, liderazgo, trabajo en equipo, en conjunto con las técnicas de
comunicación y negociación.
 Ofrecer productos de calidad diversificados para los nuevos consumidores potenciales.
 Invertir en investigación y desarrollo para poder lograr que el consumo de palta, uva y
arándano siga creciendo en EE. UU., Europa.
 Aprovechar el crecimiento de la demanda externa y de la estabilidad económica, así como
el crecimiento del poder adquisitivo de ciertos segmentos para comercializar los productos
durante todo el año.

6.2 ELABORACIÓN DE MATRIZ FODA
Fortalezas Internas(F) Debilidades Internas (D)

FACTORES INTERNOS F1 Amplitud del terreno para el trabajo D1 Constante presencia de plagas en los cultivos
F2 Tierra bien catalogada D2 Inversión nuevas tecnologías es alto.
F3 Buena calidad del Producto D3 Mano de obra escasa y poco capacitada para el
F4 Alto nivel de confianza de los trabajadores cultivo de arándano, uva y palta
F5 Condiciones de cosecha coincide con la época de D4 Carencia de un marketing intensivo.
escases a nivel mundial
FACTORES EXTERNOS F6 Alta productividad, calidad y costos competitivos
Oportunidades Externas(O) ESTRATEGIA FO: ESTRATEGIA DO:
O1 Producto con alta demanda internacional  Diversificar su abanico de cultivos orgánicos  Diseñar un programa de las principales plagas
02 Posibilidad de ofertar en contra estación acorde con las necesidades del cliente. de los cultivos (D1;O1)
03 Elevada capacidad adquisitiva de compradores (F1,F2,F5;O1,O2,O4)  Iniciar un programa de evaluación de
04 Preferencia por consumo de productos orgánicos,  Almacenamiento de materias desempeño para colaborar la capacidad de los
naturales y ecológicos. primas(F1,F2,F4;O2,O3,O4) trabajadores.(D2;05)
05 Tecnología al alcance de la mano  Adquisición de nuevos terrenos para los cultivos  Apertura de nuevos mercados con una alta
orgánicos.(F1,O5) capacidad adquisitiva.(D4;O3)
Amenazas Externas(A) ESTRATEGIA FA: ESTRATEGIA DA:

A1 Ataque de plagas y enfermedades desconocidas
A2 Fenómenos climáticos adversos  Diseñar un programa sobre la época de escases  Diseñar y realizar un desarrollo del talento
A3 Posible caída de principales importadores mundial (F6;A1, A2) humano(D3,A5)
A4 Aumento de países exportadores, aumentando la  Buscar posible clientes potenciales (F3;A5)  Incremento de la participación en el mercado
competencia  Mapear a toda la competencia mundial a través internacional(D4;A4)
A5 Empresas más industrializadas con producción a más de inteligencia comercial (F6;A4)  Intensificación de publicidad y promociones en
bajos costos y menores precios  Incluir en el presupuesto final la adquisición de temporadas de venta bajas(D2;A4)
nueva tecnología (F6;A5)
TABLA 4: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

32
ELABORACIÓN: GRUPAL
CAPITULO VII
A continuación, detallaremos las conclusiones y recomendaciones del estudio del Plan Estratégico
desarrollado para la empresa PLANTACIONES DEL SOL S.A.C.
7.1 CONCLUSIONES
El crecimiento de la empresa debe estar sustentado en una estructura interna adecuada que permita
afrontar los cambios. Por ello es esencial que cada integrante del equipo cumpla sus funciones,
empezando por un Gerente General que lidere la organización.
Lambayeque es una región privilegiada para el cultivo de la uva, arándano y palta por la ventaja
comparativa originada por las siguientes características: clima tropical, suelos apropiados, ventana
comercial (off-seasson) y cercanía del puerto de embarque de Paita. De la misma forma, la estructura y
estrategia de la región se ha desarrollado principalmente en los aspectos de apertura a la inversión
extranjera y protección a las inversiones, que han favorecido la generación de negocios. Además los
productos ofrecidos tienen un posicionamiento en su estándar de calidad, reputación y propiedad
organolépticas, el cual son unos de los principales productos de exportación.
Los acuerdos de libre comercio firmados brindarán oportunidades de crecimiento en mercados no
desarrollados por la empresa, entre los que destaca el mercado asiático, donde China tiene un potencial
elevado; sin embargo, la ubicación geográfica es una restricción que debe superarse.
Se concluye que existen deficiencias en infraestructura (carreteras, puertos, cámaras de frío,
canales de riego, comunicación e informática), que encarecen los costos de producción y
comercialización, y afectan negativamente la productividad y competitividad de la industria.

34
Los niveles de tecnología e innovación en el Perú y en la región son deficientes, incidiendo
principalmente en la falta de investigación y tecnología a nivel de toda la industria agrícola, incluyendo
entidades académicas.
El poder de negociación de EE.UU., como comprador principal de la empresa, es alto, debido a
que las grandes cadenas de supermercados tienen un fuerte poder de negociación frente a los
comercializadores; además, suelen imponer condiciones en cuanto a plazos de entrega, calidad del
producto y forma de pago; en cambio, en Europa, el poder de negociación de los compradores es
ligeramente alto, y esto debido a las preferencias de sabor y calidad de los europeos.
El crecimiento del sector es atractivo y la tendencia es que la demanda de la uva, arándano y
palta siga creciendo, por lo que es importante que la empresa se consolide, innovando en productos que
cumplan con las expectativas de los clientes.
7.2 RECOMENDACIONES
Implementar el Plan Estratégico elaborado para PLANTACIONES DEL SOL S.A.C, en la medida
de lo posible, considerando las posibilidades de seguir creciendo la empresa. Es fundamental estar atento
a los cambios que puedan presentarse en el entorno externo o interno y en los factores críticos de éxito,
entre otros; para corregir el plan estratégico propuesto y realizar las mejoras que sean necesarias.
Debido al crecimiento de la demanda y que lo que se busca es incrementar la participación de
mercado, se recomienda desarrollar la estrategia contingente de desarrollo de mercado, de la mano de la
estrategia seleccionada.
Con la finalidad de incrementar la ventaja competitiva, se recomienda aumentar la oferta de los
productos para los mercados de Norteamérica y Europa. Para esto, se tiene que integrar la cadena
productiva con la cadena de comercialización, tanto de la industria como la de los clientes.
Se recomienda Intensa formación y difusión de la cultura exportadora, de las buenas prácticas
agrícolas y comerciales y de gestión de negocios de agroexportación.

35
REFERECIAS
 https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/comercio_exterior/estadisticas_y_publicaciones/estadis
ticas/reporte_regional/RRC_Lambayeque_2018.pdf
 http://www.redagricola.com/pe/primeras-cosechas-paltos-baten-record-produccion/
 http://www.redagricola.com/pe/se-va-revelando-el-comportamiento-de-algunas-
variedades/
 https://www1.inei.gob.pe/prensa/noticias/inei-difunde-base-de-datos-de-los-censos-
nacionales-2017-y-el-perfil-sociodemografico-del-peru-10935/
 https://andina.pe/agencia/noticia-lambayeque-ocupa-setimo-lugar-exportaciones-no-
tradicionales-a-escala-nacional-740520.aspx
 http://empresasexportadorasenlambayeque.blogspot.com/
 https://agraria.pe/noticias/lambayeque-10-empresas-concentran-el-82de-las-
exportacione-4240
 http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources/ficharegion/general/INF_GEN_LAMBAY
EQUE.PDF
 http://www.sunat.gob.pe

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UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUÌZ GALLO”

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA:

también en la oportunidad de convertir sus ventajas comparativas competitivas y sus capacidades

ociosas en nuevas oportunidades para incursionar en mercados con tendencias crecientes en

consumo, que maximicen la rentabilidad de los accionistas.

y arándanos. Actualmente la empresa es gerenciada por Ferreyros Cabieses Pablo, quien se

encarga de las decisiones administrativas y comerciales del negocio. Actualmente y en base al

de que el mercado de los productos frutales se encuentra en amplio crecimiento.

al desarrollo del estudio realizado se propone realizar reestructuraciones a nivel de organigrama

funcional estratégico de manera que se pueda realizar un adecuado control administrativo y

posibilite un pronto retorno de beneficios en el corto plazo.

En el presente capitulo revisaremos la información básica de la empresa.

1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA.

 Plantaciones Del Sol S.A.C.

1.2. CREACIÓN O CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA

Chiclayo. Opera en Cultivo de Árboles Frutales (de uva, Arándano y palta.) y

Nueces. La empresa fue fundada en 12 de diciembre de 2012.

1.3. DIRECCION y RUC.

 DIRECCION: Carretera Motupe km. 55.5 fnd. el Choloque (antigua

carretera panamericana norte) Lambayeque - LAMBAYEQUE – MOTUPE.

Nuestro grupo se enfocará en la comercialización de productos frutícolas (de uva, Arándano

requerimientos de sus clientes y principales partes interesadas.

consumidores con eficiencia, calidad y responsabilidad.

Para el 2026, ser la agroexportadora líder en la región y reconocida mundialmente por su

ambiente, generando prosperidad y desarrollo de la comunidad vinculada.

2.3. OBJETIVO GENERAL:

sostenibilidad de la empresa en el corto mediano y largo plazo.

2.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

 Realizar un análisis tanto externo como interno de la empresa.

 Realizar la propuesta de implementación de la Estrategia a seguir para

Plantaciones Del Sol S.A.C.

 Compromiso: Estamos comprometidos en brindar productos de alta calidad.

 Calidad: Cumpliendo con las especificaciones mínimas requeridas por los

clientes, ofreciendo productos de la más alta calidad, en las condiciones

 Confianza: Nuestros clientes son nuestros mejores aliados.

 Responsabilidad ambiental: Contribuimos al cuidado del medio ambiente.

2.6. CODIGOS DE ETICA

alcanzar los objetivos de la Empresa.

sólida acorde a la realidad, capacitándose permanentemente para el debido cumplimiento

Se debe expresar con autenticidad en las relaciones laborales con el personal de la

empresa y con terceros.

como negativos que puedan existir dentro del mercado.

cuales son: político, económico, social, tecnológico, ambiental y competitivos.

otra forma asociativa» .

las instituciones gubernamentales como el Congreso de la Republica.

coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo. Además, asume la responsabilidad en

materia de la promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales, en

privada y el impulso a la integración comercial.

oportunidad para el mayor desarrollo de la agroexportación.

productos nacionales agroindustriales.

el titular del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

México, Colombia y Argentina.

funcionales, menos de cinco minutos de preparación, trazabilidad y responsabilidad social y ambiental de

parte de las empresas.

Las ganancias de largo plazo en cuanto a eficiencia y productividad solo se logran a

través de la innovación y de mejoras continuas en las capacidades científico-tecnológicas de la economía.

solicitadas y otorgadas, la escasez de publicaciones científicas, el reducido porcentaje de exportaciones

de alta tecnología y el reducido número de investigadores a tiempo completo, entre otros.

El Perú se encuentra bastante rezagado en cuanto al pilar de innovación y en los

ubicación empeora en el subíndice de innovación, en el cual se ubica en el puesto 113.

y aumentar la investigación científica en las universidades y en los institutos públicos de investigación.

Argentina y Chile bordean los dos IETC.