FORMACIÓN PARA EL TRABAJO

Unidad N°5

FORMACIÓN PARA EL TRABAO

¿QUÉ CONTIENE Y CÓMO SE USA?
Este módulo está compuesto por ocho unidades en las que se despliegan los
contenidos correspondientes a Formación para el Trabajo

Para cada unidad encontrará una guía de preguntas que le permitirán poner en
práctica los conceptos estudiados y poner a prueba su aprendizaje.

Al finalizar el módulo encontrará la bibliografía de referencia que le permitirá

profundizar los contenidos trabajados y responder a las dudas que le suscite la lectura
de este material.

La estructura de este módulo de estudio permite visualizar con claridad los conceptos,
que se encuentran apartados entre sí, lo cual facilita la comprensión de los mismos.
Podrá encontrar cuadros, esquemas y palabras resaltadas que colaborarán para una
mejor comprensión de los contenidos.

Al final del módulo encontrará un Trabajo Práctico Integrador. Se recomienda cumplir

con este trabajo de cierre ya que le permitirá relacionar unos contenidos con otros y
darle una conclusión al trabajo realizado a lo largo de todo el módulo.

Todo lo que usted aporte a lo propuesto por este material, profundizará su aprendizaje
y su dominio sobre la materia. Es un trabajo que depende de cada uno y que se trata
de una inversión. “Quien más lee más sabe”, una afirmación casi obvia pero poco
practicada. Es de este modo cómo uno logra diferenciarse, crecer y desarrollar un
proceso de crecimiento propio.

Desarrollo de contenidos
A modo de introducción:
En este bloque se abordarán los contenidos específicos del área laboral. Muchos de
los términos que veremos aquí son los que usted utiliza cotidianamente en
oportunidades de su vida social y laboral.

Estudiaremos en las próximas ocho unidades contenidos básicos y conceptuales

sobre la formación profesional, las relaciones interpersonales como influyen las leyes
y el mismo se aplica, las organizaciones y su dinámica en el mundo del trabajo,
aproximando a los estudiantes a él.

Los contenidos abordados en este módulo constituyen un conjunto básico de saberes

que cualquier individuo debe manejar para un buen desarrollo en todo lo que hace a
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Unidad N°5

la vida, tanto en el campo personal como laboral.

Les dedicamos un buen y entusiasta recorrido de la materia.

En el desarrollo del módulo encontrará:

1-Programa de la asignatura
2-Recomendaciones básicas
3-Contenido teórico básico de cada unidad del programa
4-Actividades intermedias
5-Bibliografía
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Unidad N°5

Sugerencias básicas
Los contenidos abordados en este módulo constituyen un conjunto básico de
saberes que permitirán introducirlo al mundo laboral.. No dude en consultar para
ampliar su formación.

Recuerde que el trabajo con esta guía trata de facilitar su proceso de aprendizaje,
pero el mismo depende de usted. Procure siempre dar respuesta a todos los
interrogantes que le surjan, aun cuando no estén contemplados en este material.
El conocimiento se construye -usted lo construye- progresivamente, como un
edificio, y no conviene dejar ladrillos sueltos.

Todas las unidades están relacionadas entre sí, con el objeto de propender a
una formación integradora, que consolide su formación y le oriente a
cumplimentar los objetivos de las unidades propuestas. En términos generales, el
desarrollo del conocimiento es un proceso continuo que se inicia con la
concepción y va evolucionando a través de etapas escalonadas, cada una de las
cuales implica un grado de organización y maduración más complejo, situación
ésta que no implica dejar de revisar las etapas anteriores.

Al finalizar el módulo usted encontrará:

1. la bibliografía básica, que se presenta a través del módulo y se
constituye, básicamente, en una guía orientadora de estudios.
2. la bibliografía complementaria, que le permitirá profundizar en los
contenidos trabajados y responder a las dudas que le suscite la
lectura de este material.
3. las distintas fuentes que sirvieron de ayuda para realizar este
material de estudio.

Recuerde que la estructura de este módulo permite visualizar con claridad los
conceptos a través del Programa, en el que encontrará una línea de orden y
prosecución de los diferentes contenidos, orden necesario para administrar su
aprendizaje y sus tiempos.
Puede haber conceptos que no conozca, o que usted sienta que necesita
comprender mejor. No dude en buscar en el diccionario, en una enciclopedia, en
manuales, preguntar a sus tutores, familiares, etc.

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Unidad N°5

Contenidos Unidad N°5

Unidad V: Organizaciones
Eje Principal: Dinámica y Estructura Organizacional
Contenidos:
Clasificación de las organizaciones Dinámica y estructura organizacional Modelos
organizacionales
La empresa como organización – departamentalización – tipos de estructura
organizativa –áreas de una empresa
Área de recursos humanos Responsabilidad social empresaria

Bibliografía obligatoria
- Guía de Lectura
- Formación para la Vida y el Trabajo, Cristina Bonardi, Editorial Copiar, 2012.
- Material elaborado por el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la
Nación
- Código Civil y Comercial de la Nación (PUNTOS INDICADOS POR LA DOCENTE)
- Manual de Derecho Laboral para Empresas, De Diego Julián, Edit. Errepar
(TEMÁTICAS INDICADAS POR LA DOCENTE)

Bibliografía complementaria
 ▪ HERMIDA, Jorge, SERRA, Roberto, KASTIKA, Eduardo, “Administración y
Estrategia” (Buenos Aires, Macchi, 1992).
 Revista RH Management 107.
Producción RH Management.Chile 2004
 Administración – Teoría,Proceso y Práctica Idalberto Chiavenato 3ed ED. Mc Graw
Hill.Mexico 2001
 Organizaciones: Comportamiento estructura ,procesos J. Gibson y otros.12 Ed. Ed
Mc Graw Hill
 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: ¿MODA O DEMANDA SOCIAL?∗
Bernardo Kliksberg∗∗ Profesor Honorario de la Universidad de Buenos Aires
Sitios web consultados y sugeridos
Se recomienda, así mismo, consultar el material disponible en el espacio correspondiente
del AULA BIBLIOTECA VIRTUAL.
Links de interés:
https://concepto.de/areas-funcionales-de-una-empresa/
https://rhmanagement.cl/dinamica-organizacional-enfoques-integradores-y-holisticos/
http://cienciassocialesjp.blogspot.com/p/objetivos-de-formacion-para-la-vida-y.html?m=1
http://cienciassocialesjp.blogspot.com/p/objetivos-de-formacion-para-la-vida- y.html
https://www.argentina.gob.ar/inadi https://www.anses.gob.ar/
http://www.afip.gob.ar/sitio/externos/default.asp
http://cimientos.org/wp-content/uploads/2016/02/2.-Cuadernillo-de- actividades.pdf (desde
pg.62 - Para perfil laboral y CV)
http://www.youtube.com/watch?v=Q3jNAHJZ5EE&feature=related (CV interactivo)
https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_individual
https://www.buenosaires.gob.ar/sites/gcaba/files/
formas_juridicas_para_operar_en_el_pais.pdf
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https://es.wikipedia.org/wiki/Acto_de_comercio

https://concepto.de/area-de-rrhh-de-una-empresa/

Clasificación de las organizaciones

Existen varias clasificaciones de las organizaciones.Aqui veremos dos.Una (la mas

difundida) con respecto a los fines que persiguen y otra con respecto al rol social que
desempeñan.
De acuerdo al fin que persiguen se clasifican en:

a) Empresa: es toda organización económica de propiedad pública, privada o mixta que

reúne diversos factores de la producción (inversión de capital, aporte de mano de obra, etc.)
combinados, por su cuenta y riesgo, y cuya actividad principal es la de extraer, fabricar,
permutar ó vender bienes o mercaderías, ó la de prestar servicios a la comunidad o a una
parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante el cobro de los mismos.
Podemos mencionar dentro de este grupo a empresas como: EPEN, EPAS, Saturno Hogar,
Garbarino, Blancoamor BPN S.A., PETROLERA ARGENTINA S.A.

b)Asociaciones: son agrupaciones privadas, por lo general, voluntarias,

formadas para actuar sobre el sistema político, las relaciones de clase o el sistema de
acción histórico (partidos políticos, los sindicatos, las organizaciones de empresarios o
industriales, las asociaciones profesionales, etc.) o para brindar bienes o servicios a la
sociedad, usualmente en forma gratuita o poca onerosa (mutuales, fundaciones, clubes,
centros de fomentos, etc.). Los fines de este tipo de organizaciones siempre se vinculan con
la mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad ó con la ayuda o
asistencia ante distintas contingencias sociales. El concepto de lucro está presente
como generador de determinadas acciones, aunque no por ello descuidarán la sana
administración de todos los recursos. Ni en las asociaciones ni en sus propietarios
(asociados, afiliados, miembros, etc.)
Dentro de éstas organizaciones encontramos por ejemplo: CPCE, Colegio de Abogados,
Caritas, Cruz Roja, Club Atlético Maronese, Mutual de la Policía.

c)Organismos Públicos: son creados por el sistema político y presentan fines y objetivos
determinados por las instituciones políticas (constitución, leyes orgánicas, etc.). La mayoría
responden al modelo burocrático y están incorporados en el sistema institucional de una
sociedad dada (escuelas, hospitales, cárceles, policía, organismos tributarios, ministerios,
etc.) Ciertos organismos públicos tienen autarquía -administran por sí mismos los recursos
que se les asignan- y cierta capacidad de definir sus objetivos, por lo menos a nivel
direccional; incluso gestionan sus relaciones con el medio ambiente.
Dentro de las organizaciones que podemos mencionar, pertenecientes a organismos
públicos podemos encontrar a: Municipio de Neuquén, Secretaría de Estado de Seguridad-
Provincia del Neuquén, Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social- Nación- Hospital
Bouquet Roldan, AFIP, ANSES.
Observación: Es importante destacar que la presente división no es desde el punto jurídico,
ya que ahí tendríamos que destacar que de acuerdo a lo mencionado en su legislación, las
Cooperativas, la que según el Artículo nº 2 de la Ley 20337, no es ni empresa ni asociación,
sino que es mencionado como entidad.

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Algunas organizaciones que podemos mencionar son: ADOS, CALF, Cooperativa
de Servicios Públicos Plottier Limitada. Cooperativa de Vivienda y Consumo
“Ruca Che”, Cooperativa Sidrera La Delicia de Producción y Consumo.

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES POR KATZ Y KAHN

Encuadra a las organizaciones en 4 amplias clases subdivididas en otras menores. Se
refieren al tipo de actividad que la organización desempeña, como subsistema del sistema
total que es la sociedad. Esta tipología describe las organizaciones de acuerdo con los roles
que ellas asumen en la sociedad: Producción, mantenimiento, administración y
adaptación.
Organizaciones Productivas o económicas: son las relacionadas con la creación de riquezas
y manufactura de bienes y prestación de servicios. Pueden subdividirse en: actividades
primarias (agricultura y minería), actividades secundarias (manufactura y prestación de
servicios) y actividades terciarias (servicios y comunicaciones)

Organizaciones de mantenimiento: éstas se dedican a la socialización y al entrenamiento de

personas para sus roles en otras organizaciones. Encontramos funciones de mantenimiento
y de restauración. Buscan asegurar la disponibilidad de la energía humana. Las funciones
de mantenimiento son: Educación (pre primaria, primaria, secundaria y academias); Religión
(cultos, seminarios e institutos); Entrenamiento (capacitaciones, ensayos y preparación). Las
funciones de restauración son: Salud (sanatorios, clínicas y hospitales), Bienestar
(jubilación, deportes, artes, clubes), Reforma (alcohólicos anónimos); Rehabilitación
(cárceles, minoridad)

Organizaciones Adaptativas: son las organizaciones relacionadas con la creación de

conocimientos y con el desarrollo de nuevas soluciones a los problemas generados por las
condiciones externan. Ellas son: Universidades; Investigación: institutos, fundaciones.

Organizaciones Gerenciales o político-administrativas son las relacionadas con la

coordinación y control de recursos personas y subsistemas para que las subestructuras
complejas puedan mantenerse en conjunto, como un sistema unificado u organización. Aquí
encontramos al Estado y estructuras políticas; organismos públicos; Organizaciones
gremiales: empresariales y de trabajadores

Dinámica y estructura organizacional

Ana Margarita Olivos es gerente general de la empresa Humana Consultores, consultora

que comprende las organizaciones desde la mirada de la “dinámica organizacional”. La
psicóloga, certificada en gestión de cambio, estudios globales, liderazgo y coaching grupal
se especializó en este enfoque luego de estudiar dos años un Máster en ciencias de
dinámica organizacional en la Universidad de Pensilvania. Lo particular del espacio
académico donde participó Olivos es que pertenece a la Escuela de Artes y Ciencias y
además, convoca a personas de todos los puntos del planeta. Para Alan Barstow, Director y
Senior Scholar del Programa de Dinámica Organizacional de la Universidad de Pensilvania,
este enfoque: “Tal vez más que los otros métodos emergentes, se concentra en las
relaciones sociales y en crear espacios adaptativos en contextos organizacionales. El
espacio adaptativo es esencial en las organizaciones para permitir que la gente que trabaja,
por ejemplo en operaciones e innovación, se conecte y se comprenda. Se trata de ayudar a
las personas a replantear y reformular los problemas organizacionales, usando una variedad
de lentes y perspectivas”
Olivos rescata la misma imagen de Barstow respecto al potencial diversificado de las
dinámicas organizacionales, en relación al aporte de las diversas experiencias individuales y
los dispositivos que entrega a la hora de intervenir en la organización. Sin embargo, es quizá
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Unidad N°5
la mirada sistémica la que logra que esa integración se potencie de forma
sinérgica y que dé cuenta de la integración de los sistemas organizacionales, los
cuales son más complejos y en definitiva, más humanizantes de las experiencias del trabajo
y de la organización.
La psicodinámica
Según Olivos, de todas las vertientes que robustecen la dinámica organizacional, destacan
los aportes de la teoría de sistemas y de la psicodinámica, esta última, según la especialista,
entrega una forma de comprender a los grupos que incorpora, por ejemplo, los aspectos
inconscientes que los afectan. “Trabajo desde aquí el diagnóstico de las organizaciones,
develando los ciclos propios de los equipos de trabajo, las angustias, las ansiedades, cómo
se toman las decisiones, etc”.
La incorporación de la psicodinámica a la dinámica organizacional puede encontrarse en el
trabajo de académicos como L. Hirschhorn y K. Smith de la misma Universidad de
Pensilvania, y el aporte de la mirada sistémica que lleva 40 años incorporada en el
programa de dinámicas organizacionales de dicha casa de estudios, gracias al trabajo de R.
Ackoff. La experta agrega que la dinámica organizacional es muy útil cuando hay conflictos,
cuando el equipo está estancado en alguna tarea o forma de conseguir las cosas. “La
dinámica organizacional es una forma de pensar la organización que facilita mucho el
trabajo con las personas porque ayuda a que éstas se entienden a sí mismas y por lo
tanto, contribuyan a la organización en coherencia con sus metas individuales. Con
todo ese background estamos proponiendo mirar las organizaciones desde la
perspectiva de los grupos y desarrollamos el liderazgo en ese contexto grupal”.
Otra distinción relevante al usar la dinámica organizacional como marco de referencia
es que añade las emociones en su modelo de análisis, ya que a diferencia del
management tradicional, no las considera disruptivas sino como parte del rango de
aspectos que deben ser incorporados y comprendidos por los protagonistas del
proceso de gestión. Una implicancia directa recae en las estructuras y el liderazgo, que
teniendo como meta controlar y contener las emociones, termina afectando la
espontaneidad y la creatividad dentro de la organización.
.
Enfoques sistémicos
Existe una afinidad indiscutida en disciplinas que incorporan los enfoques sistémicos para
comprender las organizaciones. Actualmente, la agilidad de una organización está asociada
a la flexibilidad, destreza y velocidad de la misma. Se trata de organizaciones con mucha
capacidad de adaptación y de modificación de sus planes iniciales. Mantienen un vínculo
con el entorno muy sensible al realizar las transformaciones pertinentes ante cualquier
cambio en la demanda, ajustes por fallas o restricciones técnicas.
Hamel y Välikangas, la puntualizan como: “Capacidad de reinventar dinámicamente los
modelos de negocio y estrategias a medida que las circunstancias cambian”. Además, los
sistemas adaptativos complejos son la expresión con la que el Instituto Santa Fe -y
especialmente autores como (Gell-Mann, 1994) y (Holland, 1992)- buscan clasificar aquellos
sistemas en los que el comportamiento global depende más de las interacciones entre las
partes que de las acciones.
La expresión sistema adaptativo complejo tiene un amplio soporte en la biología, en donde
la adaptación no solo implica acomodación sino también evolución. Algunos ejemplos de
estos sistemas son la economía, Internet, los ecosistemas, los virus de computador, entre
otros.
La dinámica organizacional aporta una noción de unidad, más allá de la mirada que
reconoce múltiples elementos, tanto dentro como fuera de la organización.
Organización configurada en la complejidad pero con una coherencia que da una
comprensión más acabada de su realidad. Organización que incorpora un mayor
número de elementos y factores que la mirada simplificadora de análisis más
tradicionales. “En ese sentido, la dinámica organizacional considerada como un todo, es
una gran contribución para entender las organizaciones y al mismo tiempo, una forma
diferenciada respecto al management, en términos del propósito, la metodología y todas las
formas en que puedas explicar una organización”, precisa Olivos.
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Unidad N°5

Cuando nos referimos a la estructura organizacional nos referimos a como se

encuentra organizada la misma. Nos encontramos con una estructura formal y una que se
deriva de ella que es la organización informal.
Se denomina organizaciones formales aquellas que tienen normas y reglamentos escritos y
estructuras de puestos y jerarquías que rigen las relaciones entre los individuos u órganos
de componente. A través de la organización formal de busca eliminar algunas
incertidumbres y limitaciones del componente humano, obtener ventaja de la especialización
de actividades, facilitar el proceso de toma de decisiones y asegurar que los miembros
cumplan y ejecuten tales decisiones. Por consiguiente, la organización formal “intenta
regular el comportamiento humano para alcanzar los objetivos explícitos con eficiencia”.
La estructura de una organización es el patrón formal de cómo son agrupadas sus personas
y sus puestos y por lo general se ilustra a través del organigrama.
En esta estructura formal de la organización juegan papeles fundamentales el diseño del
puesto ( el proceso por el cual los administradores especifican los contenidos, métodos y las
relaciones de puestos para satisfacer tanto los requerimientos organizacionales como los
individuales) y el diseño organizacional (que se refiere a la estructura organizacional
completa que planea la filosofía y la orientación de equipos )
Como se afirmó antes, de la estructura formal surgen relaciones informales. Las mismas se
pueden graficar a través de un sociograma. Los grupos también se forman como
consecuencia de las acciones de los empleados. Tales Grupos, llamados grupos informales
se desarrollan alrededor de intereses y amistades comunes. El grupo de bolos de Kelly es
un grupo informal. Aunque no son parte de la organización, los grupos de este tipo pueden
afectar el desempeño organizacional e individual. El efecto puede ser positivo o negativo,
según las intenciones de los
miembros del grupo. Si el grupo de
la sucursal de Kelly decidiera
informalmente trabajar a un ritmo
mas lento, esta norma presionaría a
los individuos que quisieran
continuar como parte del grupo. Los
administradores eficaces reconocen
las consecuencias de las
necesidades de afiliacion de los
individuos.

Modelos organizacionales
LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.
Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.
• Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.
Formas complejas nuevas • Modelo federal.
• Modelo en trébol.
• Modelo en red.

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Unidad N°5

Fuente: Bueno (2007)

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas

que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de
estructuración.

 Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

 Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.
 Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación.
En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas
que combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que
estructuran en uno u otro modo la organización.

Antes de entrar a exponer cada modelo

hay que aclarar que casi todas estas
formas suelen ser diseños burocráticos.
La burocracia representa una forma de
estructurar jerárquicamente la Figura 8. Burocracia y adhocracia:
organización, partiendo de la unidad de enfoques del sistema estructural
mando y de la importancia de la
estandarización, formalización y
centralización de los procesos o flujos
de trabajo básicos de la empresa.
Frente a la burocracia, como forma
estructural externa, aparece
la adhocracia como base de las
«estructuras orgánicas», es decir,
apoyadas en procesos no
estandarizados, más flexibles y
orientadas a una adaptación
interpersonal y a una comunicación
elevada entre las personas, lo que
generará un mayor número de
relaciones informales. En la figura 8, se
comparan las tres características
estructurales que diferencian ambos
enfoques: jerarquización, formalización
(normalización) y centralización.
El modelo lineal

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la

unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se
orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización
alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma

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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su
eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser
una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo
de este tipo de estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en

la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos
dinámicos y competitivos.

Figura 9. Modelo lineal de organización

El modelo Funcional

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en

los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la
empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les
despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo
tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de
la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas
de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de
mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera
dificultades de coordinación. En la figura 10, se representa un organigrama de este
modelo.
Figura 10. Modelo funcional de organización

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Unidad N°5

El modelo Adhocratico

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la
aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su
gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la
motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el
trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo
cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema
técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos
productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de
ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de
empresas de mayor dimensión.
El modelo lineal funcional
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del
diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros
modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes
de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las
relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y
controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte
central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que
se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia
de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las
últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que
unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un
esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la
figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama resumido.
Figura 11. Modelo lineo-funcional de organización
El modelo Divisional

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las

actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del
principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno
u otro modo de estructurar la organización.
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Unidad N°5
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un
sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el
poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento.
También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En
el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para

divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si
fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:

 Productos o líneas de producto.

 Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
 Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios
por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo
suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.

Figura 12. Modelo divisional de organización

Estas divisiones suelen también

recibir el nombre de «unidad
estratégica de negocio» y se
definen como centros de
beneficios, dotadas con sus
recursos específicos y la
correspondiente fijación de
objetivos, razón por la que lo
normal es que se actúe con una
dirección por objetivos. En la
figura 12, se recoge un ejemplo
resumido de organigrama de una
empresa industrial.

El modelo Matricial

Hay autores que no consideran

este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una
forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la
divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría
intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de
la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse
jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos
de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres
dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia,
bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por
funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de
operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos
aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos
o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o
proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté
contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo convencional de
dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que suele ser característico
en empresas de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta
diferenciación entre productos, proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si
la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas
de poder entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organización

La empresa como organización

Las empresas producen bienes o servicios, emplean personas, utilizan tecnologías,

Requieren recursos y, sobre todo, necesitan administración. Las empresas se
diferencian de las demás organizaciones sociales por las siguientes características:
1. Las empresas están orientadas a obtener ganancias: aunque el objetivo final de
las Empresas sea producir bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir
Utilidades, es decir, obtener el retorno financiero que supere el costo.
2. Las empresas asumen riesgos: los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y
Esfuerzo. Las empresas no trabajan en condiciones de certeza. El riesgo se
presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de sus negocios, y
puede emplear Este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurran. Se
acepta que el Riesgo de las operaciones empresariales es un ingrediente inherente
a los negocios, e incluso, que puede llevar a la pérdida total de las inversiones
realizadas.
3. Las empresas son dirigidas p o r una filosofía de negocios: los administradores
Generales de la empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios,
Competencia, normas del gobierno, legislación, coyuntura económica, relaciones
Con la comunidad, y sobre asuntos internos de comportamiento y estructura de la
Empresa. Las empresas producen bienes o servicios para atender las necesidades
de la sociedad y, por tanto, no sólo deben demostrar vitalidad económica, sino
también aceptar las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los
Empleados, los accionistas y la sociedad en conjunto.
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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
4. Las empresas se evalúan generalmente desde un punto de vista
contable: el enfoque contable es importante, pues las inversiones y los
retornos deben registrarse,
Procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada, y medirse en términos
de dinero. No obstante, los activos intangibles (conocimiento, talento, potencial,
etc.) Están modificando en la actualidad esta situación. El valor de mercado de las
Empresas se asocia cada vez más con los activos intangibles (capital intelectual), y
no con sus activos tangibles (patrimonio físico).
5. Las empresas deben ser reconocidas como negocios p o r las demas o
organizaciones y por las agencias gubernamentales: en otros términos, las
empresas se consideran
productoras de bienes o servicios, y como tal son requeridas por otras empresas
que les suministran entradas, consumen sus salidas e incluso compiten con ellas o
les cobran intereses e impuestos.
6. Las empresas constituyen propiedad privada, que debe ser controlada y
administrada por sus propietarios, accionistas o administradores profesionales.

Departamentalización

El concepto de departamento designa un área, una división o un segmento de una

empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor,
etc.)Tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. En consecuencia, el
término departamento o división se emplea con significado genérico y aproximativo:
puede ser un órgano de producción, una división de ventas, una sección de
contabilidad, una unidad de investigación y desarrollo o un sector de compras. En
algunas empresas, la terminología departamental se toma en serio e indica
relaciones jerárquicas bien definidas. Un superintendente se encarga de una
división; un gerente, de un departamento;
Un jefe, de una sección; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la
Terminología es simplemente casual y poco ordenada. De ahí la dificultad de lograr
una terminología universal.

Tipos de estructura organizativa

El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de tipos.

Los principales tipos de departamentalización son:
a. Funcional
b. Por productos y servicios
c. Por base territorial (geográfica)
d. Por clientela
e. Por proceso
f. Por proyecto
g. Matricial
Cada uno de estos tipos de departamentalización se estudiará en detalle a
Continuación.
La funcional es la organización basada en funciones que requieren
Actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna
Clasificación funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc.
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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
La agrupación por áreas funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos
de trabajo
o función de trabajo- refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de
Escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo
de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la
Especialización, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su
Área de especialización, supervisándolos mediante personas de su propia especialidad
o estimulando su interacción social.
Por productos y servicios La organización basada en los productos o servicios
incluye la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas o
resultados (ou tp ut) de la empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con
un producto o servicio se agrupan y asignan a un departamento específico para
coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado (output). Uno de
los resultados de esta estrategia es proporcionar unidades semiautónomas para operar
dentro de grandes empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para
ofrecer determinado producto o servicio deberán ser asignadas al mismo
departamento, aunque no sean semejantes.
La estructura por productos y servicios es muy común en empresas de gran escala que
tienen varias líneas de productos o servicios.
La organización basada en la situación geográfica o territorial requiere
diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la localización del sitio
donde se desempeñará el trabajo, o el área de mercado servida por la empresa. La
presuposición implícita en esta estructura es que, donde los mercados estén dispersos,
la eficiencia se mejorará si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan
en un área geográfica específica. En consecuencia, las funciones y los productos o
servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base de intereses
geográficos.
La organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes)
implica la diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o
agencia para la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes (edad,
nivel socioeconómico, hábitos de compras, etc.) constituyen la base de esta
estrategia totalmente centrada en el cliente, que refleja el énfasis en el consumidor
del producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la
empresa trata con diferentes tipos de clientes que presentan características y
necesidades diferentes
Denominada también agrupación por proceso o departamentalización por fases
del proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Está restringida
prácticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de
servicios, en especial en las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y
agrupación se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o
mediante la distribución física y la disposición racional del equipo utilizado. La
estrategia de agrupación y diferenciación está determinada por el proceso de
producción de bienes y servicios.

La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional

flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencias
imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a desarrollarse y ejecutarse
durante determinado periodo. Como el proyecto está definido generalmente por el
cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere
determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional constituye un problema
básico. La agrupación por proyecto representa la estrategia para lograr elevado
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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus
puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto
que las involucra por completo
Es una de las formas de organización recientemente desarrolladas, cuya utilización
ha tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafío.
También se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la
organización matricial es la combinación de formas de departamentalización
funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una
estructura mixta, de doble entrada. La organización funcional es vertical y la
organización por producto o proyecto es horizontal, y ambas se encuentran
superpuestas

Areas de una empresa

Las áreas funcionales de una empresa son similares entre una y otra, más allá del
rubro en el que se especialicen. Sin embargo, según el tamaño de la organización,
varía la estructura y distribución de cada área funcional.
En el caso de las pequeñas empresas, existen áreas que cumplen con dos o más
funciones y, en el caso de las empresas medianas o grandes, resulta imprescindible
organizar el trabajo mediante diferentes departamentos o áreas, a fin de optimizar el
desempeño de la empresa. En una estructura mediana o grande, las áreas
funcionales de una empresa pueden ser:
 De dirección. Es el área clave de toda empresa, que toma las decisiones,
establece los objetivos y dirige al resto de la organización. Es la responsable de
controlar todas las áreas funcionales.
 De contabilidad y finanzas. Es el área responsable de la gestión monetaria
y financiera de la empresa. Esto abarca el control de la nómina de los empleados y
proveedores, de los informes financieros y de la automatización del negocio, por
ejemplo, mediante un software contable.
 De producción. Es el área funcional del negocio que, mediante diversos
procesos, convierte los insumos o materias primas en productos terminados. Para
asegurar el óptimo rendimiento del proceso de producción, él área debe encargarse
del monitoreo y del control de calidad en las diferentes instancias de la producción.
 De marketing y publicidad. Es el área encargada de conseguir clientes y
elaborar una estrategia efectiva de comunicación a fin de cumplir con los objetivos
de marketing. Desarrolla y coordina la imagen institucional, la marca, los productos,
los puntos de venta, la difusión y la promoción.
 De recursos humanos. Es el área encargada de buscar, seleccionar y
reclutar a las personas que la empresa necesita emplear. Además, se ocupa de
gestionar todo lo relacionado con el capital humano (asuntos administrativos,
legales, capacitaciones, comunicación interna, etc.).
 De tecnologías de la información. Es el área responsable de desarrollar la
estructura tecnológica, el hardware, el software y las redes de computadoras dentro
de la organización. Sus tareas abarcan tanto el soporte técnico a los empleados
como la administración de la seguridad de la información para proteger los datos
corporativos.
 De servicio al cliente. Es el área encargada de interactuar con los clientes
con el fin de establecer y consolidar la relación. Debe responder consultas,
procesar pedidos, atender inquietudes y quejas, por lo que la capacidad de
empatía y de negociación, resultan requisitos imprescindibles para el área.
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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
 De compras. Es el área que se encarga de las compras de
materias primas, maquinarias, equipos e insumos necesarios para
el desempeño del trabajo de los empleados y de la empresa en su totalidad.
También puede llevar el control de mercadería (control de stock) para evitar
faltantes.
 De legales. Es el área responsable de proporcionar asesoría legal a la
empresa, a sus departamentos y a los empleados. Sus servicios de asesoría
se extienden para el desarrollo de nuevos negocios, gestión de contratos,
transacciones inmobiliarias, reclamos de clientes, defectos en productos, ley
de empleo, entre otros.
 De innovación. Es el área donde surgen nuevas ideas y donde se consulta,
debate y analiza su posterior implementación. El objetivo del área es mejorar
las prácticas comerciales de la empresa y para eso se encarga de investigar,
analizar y brindar informes para la toma de decisiones.
Las empresas B (o corporaciones B) son un nuevo concepto que forma parte de
la actual era empresarial y que está cambiando la manera de pensar y de
desarrollar a las organizaciones. Si bien la estructura de cada área funcional se
mantiene, sus objetivos deben estar alineados al “triple impacto”, compuesto por
tres lineamientos:
 Ser una empresa que crea impacto positivo en el ámbito social y el
ambiental.
 Ser responsable y tener como fin primordial los intereses de los
trabajadores, de la comunidad y del medio ambiente.
 Ser transparente y publicar un informe anual sobre el impacto social y
ambiental, certificado por un organismo externo.
Este nuevo paradigma redefine el sentido del éxito en los negocios, donde no solo
basta crear una empresa para generar ganancias, sino que ésta debe justificar su
existencia para que contribuya al desarrollo social y ambiental, sin perjudicarlos o
destruirlos (como ocurre con la mayoría de las empresas actuales, a nivel mundial).
El nuevo paradigma no concibe ganar dinero a costa del mal empleo de los
recursos. El éxito de los negocios va de la mano del cuidado y del desarrollo de
toda la sociedad.

Área de recursos humanos

El área de recursos humanos (también denominada con la sigla RRHH) se ocupa

de organizar a los factores humanos y maximizar su desempeño dentro de la
empresa.
. El término “recursos humanos” no se refiere a bienes, sino a personas
consideradas agentes activos y proactivos, dotados de habilidades. Por eso, es
importante que esta área se mantenga alineada con las estrategias de la
organización para acompañar su proceso y evolución junto con el valor humano que
la conforma.
El término “recursos humanos” comenzó a tener popularidad a partir del año 1910,
luego de la Segunda Revolución Industrial. Se consideraba a los empleados como
una especie de activo del capital, es decir, que puede generar aún más ganancias
para la empresa y no solo ser una persona que cumple una tarea.

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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5
Así como la empresa optimiza la utilización de los recursos tecnológicos o
maquinarias para obtener el mayor rendimiento, del modo similar comenzó
a considerar a los empleados para que brinden su máximo rendimiento.
Funciones del área de RRHH
Entre las principales funciones del área de recursos humanos se destacan:
 Reclutamiento y selección. Hace referencia a identificar necesidades de la
empresa para definir los perfiles profesionales que necesita incorporar, publicar
ofertas de empleo, realizar entrevistas de trabajo y analizar los resultados para la
selección y contratación de los candidatos.
 Contratación. Hace referencia al proceso de integración del nuevo candidato
elegido para que forme parte de la organización (desde la firma del contrato hasta su
adecuada inserción al puesto de trabajo). El área de recursos humanos debe
acompañar y supervisar ese proceso.
 Formación y capacitación. Hace referencia a facilitar el acceso a
conocimientos y herramientas (documentos, capacitaciones, cursos, etc.) necesarios
para que los empleados mejoren el desempeño en sus tareas y puedan alcanzar
otros puestos dentro de la organización.
 Control del clima laboral. Hace referencia a establecer normas de
convivencia, evitar los rumores y mantener una comunicación abierta con todo el
personal (a través de carteleras, correos internos, reuniones de equipo, etc.), de
modo que contribuyan a mantener una buena relación entre empleados y con la
organización.
 Gestión de bajas y despidos. Hace referencia a la gestión administrativa
relacionada a un empleado que dejará de brindar sus servicios a la organización, ya
sea por licencias temporales, por dejar la empresa de manera permanente o por
despidos.
Ejemplos de tareas del área de RRHH
Algunas tareas que realiza el área de recursos humanos son:
 Determinar las necesidades del personal para que puedan llevar a cabo sus
tareas de la mejor manera y para que mejoren su experiencia dentro de la
organización. Por ejemplo, que requieran de una capacitación sobre el manejo del
software de facturación.
 Identificar e incentivar a los empleados más eficientes, por ejemplo, al
facilitarles el acceso a capacitaciones para profesionales que les permitan alcanzar
cargos de mayor jerarquía dentro de la organización.
 Supervisar el cumplimiento de las condiciones laborales por parte de los
empleados, por ejemplo, corroborar que cumplen con los horarios de entrada y de
salida estipulados por la empresa.
 Comunicar los términos y las condiciones de la empresa dirigidos a los
empleados, por ejemplo, el anuncio de las políticas de privacidad y demás
especificaciones de uso para acceder a la nube de almacenamiento de la
organización.
 Evitar la discriminación entre los empleados y desde la organización hacia
sus empleados. Por ejemplo, contratar a mujeres para que ocupen cargos
jerárquicos es una manera de no discriminar por la condición sexual de la persona.
Casos de éxito de áreas de recursos humanos
Algunas empresas multinacionales se destacan por la labor del área de recursos
humanos, lo cual mejora su imagen institucional y genera mayor interés de las
personas para forman parte de la organización.

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FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
Unidad N°5

Responsabilidad social empresaria

En realidad la RSE es lo opuesto de una moda. Es parte de un proceso de evolución de la

concepción misma de la empresa privada en las últimas décadas. Este proceso está
movilizado por poderosas demandas sociales. Las mismas parten del reconocimiento de
que la empresa privada es un motor esencial de la economía, y que sus actividades deben
ser promovidas y facilitadas pero que, justamente por eso, por su enorme incidencia en la
vida de los ciudadanos, tiene que ser considerada como una institución social con
responsabilidades calificadas, y debe autoconsiderarse de este modo.
En segundo lugar piden RSE los consumidores. Exigen productos de buena calidad,
saludables, precios justos, y se muestran en las encuestas dispuestos a premiar o castigar a
las empresas en el mercado según sus niveles de RSE.
Podrían esquemáticamente identificarse varias etapas en este proceso, y ubicarse en cada
país en qué etapa están la mayoría de sus empresas. La primera fue la etapa en que
dominaba la idea de que la empresa tiene como única obligación generar beneficios a
sus accionistas. Choca de frente con las nuevas y generalizadas demandas sociales. Debe
generar beneficios pero preocupándose como lo señala el Consejo Mundial de Desarrollo
Sostenible “por los empleados, sus familias, la comunidad local, y la sociedad en general,
para mejorar su calidad de vida”. De allí se pasó a la filantropía empresarial, con
donaciones en aumento a una rama variada de actividades en muchos casos culturales y
educativas. Esos aportes son sin duda valiosos, pero las demandas sociales piden mucho
más que eso. Se espera que la empresa además de aportar dinero, ayude a grandes causas
de interés. público con su denso caudal de alta gerencia, tecnologías de punta, canales de
distribución, conocimientos financieros. En la nueva y actual etapa, la de la RSE, se pide a
las empresas: buen gobierno corporativo, buena relación con su personal, juego
limpio con el consumidor, preservación del medio ambiente pero, junto a ello,
compromiso social efectivo. Reich critica las desgravaciones que se usan solo para
apoyar “cosas como escuelas de élite, salas de concierto, etc.”. Señala que “hay que dejar
de autoengañarse de que este tipo de filantropía hace mucho por ayudar a los pobres”.

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