Apuntes Trabajo Final curso Autoridad

Introducción: autoridad y mundo del trabajo

El problema de la autoridad en el trabajo

Definición de autoridad (Araujo, Arendt, Kojeve, Gadamer)
Dominación
¿Qué papel cumple la autoridad en la estructura de dominación?

La legitimidad de la autoridad

Ideas administrativas: Taylor, Münsterberg

Legitimidad burocrática-racional (Nisbet, Engels, Weber)
El saber gerencial y la autoridad. Harry Braverman, Benjamín Coriat.
Paul Ricoeur: fondo irracional (Horkheimer)
Idea de campo intelectual y violencia simbólica (Bourdieu)
Crisis de legitimidad burocrática (Cueva, George Friedman)
Problema del reconocimiento: alienación, desencantamiento
Senett (metáfora del padre, afectividad, falso amor) Además de dispositivos como la vivienda
(Muñiz, López-Calle, Sierra, Noiriel)

[Michael Buroway]
 ¿Por qué se explotan los trabajadores a sí mismos en beneficio de los intereses de la
empresa?, o, lo que es lo mismo, ¿cómo se origina el consentimiento en el lugar de la
producción?
 Imposibilidad de distinguir entre las actividades en el taller y los aspectos políticos e
ideológicos de la organización productiva.
 Distingue dos formas de organización del trabajo: una despótica (donde la coacción
predomina sobre el consenso) y otra hegemónica (donde cl consentimiento predomina
sobre la coacción), y cuyo denominador común es la obtención y el enmascaramiento de
plusvalía.
 Organización hegemónica: Intentos de coordinar los intereses de los trabajadores con el
interés global de la empresa
De Gaudemar
Nuevo espíritu del capitalismo. Bolstanski y Chiapello (Liderazgo, coaching, etc.).
Estudios críticos del management

[Crisis de legitimidad y modernización de la figura de autoridad en la fábrica chilena]

Chile. Circuitos culturales del capitalismo, Ramos, etc.

Paternalismo (Barría, Morris) Juan Enrique Concha
Nuevas perspectivas en los años 50.
Desde el punto de vista de las razones de obediencia
ICARE y las relaciones humanas.
[Ejercicio de la autoridad en el Chile de los años 60 y de la UP: El caso Bata de Peñaflor]

Propuesta teórico-metodológica de Araujo. Una contribución interesante de los planteamientos de

Araujo es que la autoridad en el mundo del trabajo no solo está centrada en la jerarquía entre el
trabajador y la gerencia; sino especialmente en aquellos sobre los que recae el ejercicio intensivo
de la autoridad: los capataces y mandos medios.
Límites de los discursos gerenciales. El miedo a los subordinados. Condiciones particulares de
América Latina.
Diferencia de soportes estructurales “Estado de compromiso” vs “Modelo Neoliberal”. Crisis de
legitimidad.

[Resultados empíricos de investigación]

[Paternalismo]
Protección laboral, formación de los jóvenes.
Procedencia campesina: los jóvenes ya estaban familiarizados con los valores puritanos del
trabajo y el respeto por la autoridad, los cuales habían sido forjados a fuego por la cultura
hacendal. La figura patronal estaba tan fuertemente arraigada en la cultural local que la empresa
sólo debía traducirla a l lenguaje fabril, aprovechando el imaginario de la familia patriarcal y la
representación idealizada del mundo rural como mecanismos para asegurar la disciplina, el
consenso social y la lealtad de sus trabajadores.
Movilidad interna y trayectoria laboral: La historia personal y familiar se ligaban estrechamente a
la trayectoria de la Compañía, constituyendo ésta última una especie de segunda familia: “la gran
familia batina”. Por esa razón, el Departamento de Personal siempre recurría a las redes de
parentesco y a las recomendaciones de los propios obreros como política de reclutamiento,
conformándose verdaderos mercados familiares de trabajo. De hecho, todos los trabajadores y
trabajadoras que fueron entrevistados para esta investigación ingresaron a la fábrica a través de
algún familiar o conocido y, sin ir más lejos, en el formulario que debían completar los candidatos
se preguntaba explícitamente “¿Cuál de nuestros colaboradores conoce a usted y su familia?”
“¿Cuál familiar o pariente suyo está ocupado en nuestra fábrica?” y “¿Quién puede dar referencias
de usted?”. Bajo este sistema de reclutamiento los recomendadores ponían en juego su propia
honra y reputación como trabajadores y empleados, constituyendo un pequeño privilegio o
retribución por los años de compromiso y lealtad hacia la compañía.
La idea detrás de estas políticas era que toda la trayectoria del trabajador se desarrollara en torno
a la fábrica, a tal punto que ésta pasaba a entrelazarse con su propia biografía. De esta manera, el
tiempo monótono, cíclico e ininterrumpido de la producción fordista podía ser compensado por el
tiempo progresivo, estimulante y acumulativo que se proyectaba mediante las oportunidades de
ascenso laboral; configurando un horizonte de expectativas marcado por los cambios de jerarquía,
la calificación profesional, el aumento de privilegios y el reconocimiento al interior de la
comunidad fabril.
La política de partir desde abajo debía mantener encendidas las aspiraciones de los obreros y
legitimar la autoridad de las jefaturas de sección: sus altas exigencias y severidad de trato se
justificaban en tanto así le habían exigido a ellos cuando estaban partiendo; era parte del
necesario rigor por el que cada obrero tenía que pasar para formar su carácter y su disciplina de
trabajo. Juan Soto, por ejemplo, recuerda que “había algunos que eran re jodidos, no dejaban
pasar ninguna… pero eso a la larga me sirvió, aprendí a ser responsable”. Por lo tanto, eran los
jefes de taller los que debían socializar a los jóvenes en los códigos de la cultura fabril, de manera
que la disciplina y la “mano dura” se confundía con la sana pedagogía con la que actúa un buen
padre de familia, aunque ello no solía ser muy bien recibido en un principio por los obreros más
novatos y muchos terminaban acumulando un gran resentimiento cuando el trato superaba los
límites de lo tolerable. De hecho, la mayoría de las prácticas coercitivas o disciplinarias solían
recaer sobre los capataces y jefes de taller; mientras que los ejecutivos checos, o los “gringos”,
como les llamaban los obreros, solo intervenían directamente en los conflictos laborales para
hacer concesiones o dar muestras de benevolencia. Por esa razón los obreros solían repetir que
“los gringos negros eran peores que los mismos patrones” , refiriéndose irónicamente a los jefes
chilenos, cuyo drástico y severo trato contrastaba con el estilo cercano y comprensivo de los
checos.
Cuando ya los trabajadores han cumplido los cinco años, la empresa les dedicaba una solemne
ceremonia en la sede del club social Bata, donde se les hacía entrega de un galvano y un lujoso
reloj John Deer”1, como muestra de agradecimiento y estímulo para seguir colaborando con la
compañía. Lo mismo ocurría cuando se cumplían diez, veinte y veinticinco años de servicio 2. José
Flores, por ejemplo, todavía recuerda el homenaje que le hicieron para el aniversario de sus
quince años en la compañía: “me acuerdo perfectamente porque esa vez vino el mismo Bata, el
hijo del fundador, viajó desde Canadá hasta acá, yo lo había visto en las puras fotos nomás… él
mismo nos entregó los premios…”3. De hecho, ya para la década de los setenta había trabajadores
tan antiguos que los gerentes solían referirse a ellos como “cofundadores”, invistiéndolos de un
aura de prestigio y distinción respecto al resto del personal.
Antigüedad y disciplina de trabajo constituían, por tanto, los pilares sobre los que se asentaba el
sistema de promoción y movilidad interna de Bata, alimentando las expectativas de progreso de
los trabajadores más jóvenes, así como la fidelidad y gratitud de los más viejos. Pero no es que
estos principios estuvieran formalizados o garantizaran algún tipo de derecho, sino que operaban
como un sistema de reglas implícitas mediante las cuales se organizaban los servicios de
capacitación y se distribuía a los obreros entre los doce escalafones profesionales que existían en
la industria. En el fondo, el mercado interno de trabajo estaba regulado por la complementariedad
de dos tipos de criterios: Por un lado estaba la retórica “profesional”, que relevaba la capacitación
y las aptitudes de los obreros y empleados, mientras que por otro lado, como una especie de
trasfondo implícito, se deslizaba un discurso moralizador, que enfatizaba la lealtad, la disciplina y
la identificación corporativa. Este sistema, por tanto, contribuía a la diferenciación, jerarquización
y competencia entre los propios trabajadores, constituyendo uno de los principales mecanismos
de control, vigilancia y disciplinamiento
La aspiración más común entre las aparadoras era ser promovidas a encargadas de taller, puesto
que la jefatura de departamento, que era la siguiente jerarquía en el organigrama, estaba
generalmente reservada para los hombres
Colegio Industrial Bata (C.I.B): donde se formaban las más altas jerarquías.
“quienes tuvimos la suerte de contarnos entre sus discípulos guardamos una gratitud indeleble
hacia él, ya que nos enseñó las normas esenciales del deber” . De acuerdo a Hernán Bernardo,
también ex alumno del internado, “era una cosa bien militar, se impartía desde el inicio la manera
de comportarse y una de las bases era el respeto, al director, al inspector, el respeto a los jefes en
la fábrica y a uno mismo” agregando que “lo que se buscaba era formar gente de bien, con
valores, con disciplina, porque íbamos a ser líderes en la fábrica”
Pero resulta que a menudo los jóvenes recién egresados del Colegio Industrial eran mirados con
recelo al interior de la fábrica, especialmente por los empleados más antiguos, asumiendo que
éstos todavía no poseían la experiencia y la capacidad de mando suficiente. De hecho, Luis Peralta
cuenta que al momento de terminar su formación en el internado pidió autorización a los gerentes
1

3
para inscribirse voluntariamente en el servicio militar: “no me sentía preparado para mandar, me
faltaba hacerme más duro, cuando pasaba por los pasillos vestido de traje, porque teníamos que
andar de traje, sentía que los obreros hablaban de mí, que no me respetaban”4.

Coerción y punitivismo: En la cartoteca quedaban registrados los antecedentes personales de

cada uno de los obreros y empleados: sus rendimientos diarios, los cursos realizados, los cargos
ocupados dentro de la compañía, los vínculos dentro de la industria; pero para muchos
representaba un elemento más bien punitivo, como lo explica Roberto Jerez:

“Con tres firmas que uno tenía en la cartoteca lo despedían a uno, era como una ficha que tiene
los datos de uno, entonces si llegaba atrasado, lo mandaban a firmar la cartoteca, si hacía algún
desorden en la fábrica, si peleaba con un jefe, entonces a la tercera te podían echar y te ibas sin
nada, eso estaba escrito, te lo decían cuando te contrataban, la gente le tenía miedo a eso” .

La cartoteca constituía una real amenaza para los obreros y obreras de la compañía en tanto la
legislación permitía un máximo de hasta 10 despidos por mes, si éstos eran “bien justificados”.
Para ello los jefes de taller enviaban la cartoteca al Departamento de Personal, pero el despido no
siempre se concretaba, pues en muchas de estas ocasiones intercedían los dirigentes sindicales o
los mismos familiares que trabajaban en la fábrica, llegando a algún acuerdo para que se pudiera
ofrecer una “última oportunidad” .

Autoridad no debe lidiar con la imposición del tiempo en algunas secciones. Existe un dispositivo
de coerción maquínica (Círculos y Work Factor):
“yo estaba embrutecido, sacar, sacar, sacar… terminai uno y el otro ya te viene pillando…
te demorai un poquito y se te pasaba el carro… [ ]… era la máquina la que controlaba al
trabajador, no el trabajador a la máquina” (Miguel Matamala, armador de los círculos)
“no se podía siquiera ir al baño, el jefe tenía un ayudante que conocía todas las
operaciones, entonces cuando tú querías ir al baño tenías que avisar para que te
reemplazara el ayudante, porque el círculo no podía parar…” (Pedro Velázquez, obrero de
Calandro)
A partir de la década de los sesenta, y como un intento por erradicar definitivamente las
resistencias obreras frente a la presión del cronómetro, se comenzó a implementar en
CATECU un sistema conocido como “Work Factor”.

Work Factor: Este sistema, creado en 1938 por ingenieros norteamericanos, se basaba en la
codificación de cada uno de los movimientos realizados por el operario en una tarea específica,
asignándoles una cantidad predeterminada de milisegundos de acuerdo a tablas estadísticas de
alta precisión, elaboradas en base a varios años de estudios cronometrados y filmaciones. En el
fondo, el Work Factor ofrecía una mirada al detalle del proceso de trabajo, logrando identificar
cuatro variables que determinaban los tiempos de ejecución de los diferentes micro-movimientos
que se requieren en la industria: el miembro del cuerpo utilizado, la distancia recorrida por éste, el

4
control manual requerido y el peso del objeto manipulado. De esta manera, como explica Luis
Peralta:
“si había que trasladar algo, se consideraban tantos milisegundos, si había que tomar el
objeto se consideraba un tiempo mayor, y si se requería cierta precaución entonces la
operación se demoraba un poco más también, entonces veíamos las tablas y calculábamos
la cantidad de pares al día que tenía que producir ese trabajador” .

[Productividad y relaciones humanas]

Autonomía de los talleres: ¿Cómo lograr que los trabajadores, sometidos al tedio y la intensidad
de la producción fabril, se interesaran por la marcha de la empresa? Después de varios años
Thomas Bata dio con una solución a esa pregunta, diseñando un sistema de control de costos que
sería replicado en Chile y en todas las industrias Bata del mundo: el sistema de “autonomía de los
talleres”. Éste se basaba en la convicción de que los obreros solo se implicarían en los resultados
de la compañía si tuvieran participación en las utilidades. De esa manera, los trabajadores ya no se
sentirían meros instrumentos puestos al servicio del beneficio ajeno, sino que asumirían la actitud
de propietarios, desarrollando el sentido de la responsabilidad laboral y simpatizando con los
objetivos generales de la organización. Pero para Bata ello no se lograría a menos que el obrero
fuera capaz de visualizar los rendimientos específicos de sus esfuerzos individuales. Para eso era
necesario que cada trabajador, por muy simple que fuera su función, comprendiera en detalle la
manera en que operaba el negocio en su espacio inmediato de trabajo, es decir, al interior de su
sección o taller. Así explicaba Thomas Bata sus pretensiones:

“yo necesito que cada trabajador sea el primer contador en la fábrica. Necesito que
conozca en cifras todo lo que hay que conocer acerca de su trabajo y quiero que
todos los trabajadores conozcan en números lo que han hecho en una semana. No
es útil que estas cifras sean conocidas solamente por los gerentes o que las vean
solo una vez al año”5
A partir de esos principios, la gerencia se preocupó de que cada operario conociera, además del
plan de producción diario, toda la contabilidad de su sección: el presupuesto con el que se cuenta,
los costos de cada insumo requerido para la fabricación del zapato y las utilidades generadas por
cada unidad de calzado producida al día, quedándose el capataz y su equipo de trabajo con un
porcentaje de las ganancias semanales. Pero el mecanismo no se restringía solo a comprender ese
registro, sino que, además, los talleres debían negociar, comprar y vender entre sí. Si, por ejemplo,
en la sección de cortado se desperdiciaba o malograba alguna pieza de cuero, debían volver a
comprarlo a los encargados de la bodega; y si, por el contrario, lograban extraer más piezas de un
mismo paño, podían venderles más unidades a las secciones de aparado. Toda la industria, por
tanto, operaba como un gran mercado interno, donde cada una de las secciones era un negocio
independiente, produciendo y vendiendo algo que las otras unidades necesitaban para obtener su
ganancia.
Este sistema de autonomía industrial favorecía entonces el cumplimiento de las metas diarias,
garantizando el máximo aprovechamiento de tiempo y materiales. Pero al mismo tiempo, éste
pretendía restituir la implicación subjetiva del obrero en el proceso de producción, visibilizando
los rendimientos del grupo de trabajo en su ámbito particular de influencia, como si cada sección
fuera una pequeña república independiente y como si los propios trabajadores fueran sus
propietarios y administradores. De esta manera, los obreros no solo se limitarían a vender su
fuerza de trabajo, sino que podían negociar directamente el producto de su trabajo al interior de

5
Cekotta, p. 174.
la industria bajo las condiciones establecidas por la gerencia, desdibujando así los antagonismos
que separaban al obrero del capitalista. En ese sentido, si el desarrollo de la gran industria había
traído como consecuencia la diferenciación de los asalariados - separando a los empleados que
planifican el trabajo de aquella gran masa de obreros que deben ejecutarlo - el proyecto de la
“autonomía de los talleres” contribuiría a reducir, al menos en parte, esa brecha; tratando de
desarrollar en los operarios algunos de los atributos propios de los niveles gerenciales y que
facilitarían su promoción al interior de la organización.
Concursos de producción: En ese sentido, una de las acciones adoptadas por la Compañía para
reforzar la ética de trabajo al interior de la fábrica fue la organización de los “concursos de
producción”, instancia donde las secciones debían competir entre sí de acuerdo a siete criterios
predefinidos: eficiencia, calidad, disciplina, orden, limpieza, asistencia y puntualidad. Las
secciones que obtenían los mejores resultados al final de la semana eran premiadas por la
gerencia, ya sea de forma monetaria o con algún otro beneficio. Según el gerente general, estos
concursos permitían “estimular y entusiasmar a todos los empleados y obreros para obtener
mayores niveles de calidad, eficiencia y orden en la producción de calzado, desarrollando y
alentando el espíritu de amistosa rivalidad entre los hombres, departamentos y las secciones de
nuestra compañía”. Se esperaba que mediante este tipo de experiencias la coordinación de los
grupos de trabajo mejorara de manera permanente, motivando al personal hacia el cumplimiento
de las metas de la Compañía y aumentando de manera sostenida la productividad de cada
departamento aun cuando fueran retirados los incentivos originales.
Reuniones con personal clave: Por otra parte, de la mano con la idea de autonomía industrial y los
concursos de producción, la Compañía implementó las llamadas “reuniones con personal clave”,
donde los representantes de la gerencia visitaban alguna sección de la fábrica e intercambiaban
ideas con los integrantes del equipo de trabajo, compartiendo problemáticas, necesidades y
propuestas para mejorar la producción. De acuerdo al boletín distribuido por la empresa, el
objetivo de estas reuniones era “la creación de un ambiente de buena voluntad entre los
miembros de cada taller, con miras a una mayor cooperación mutua, estímulo a la inventiva y
mejora de la calidad de producción de los artículos” 6. Este tipo de iniciativas, por tanto, no solo
estaba orientada a movilizar las identidades seccionales hacia los objetivos de la compañía, sino
también a integrar a los trabajadores en los asuntos técnicos de la producción, buscando superar
las viejas resistencias de la cultura obrera hacia los cambios tecnológicos y transmitir a los
trabajadores una sensación de cercanía con las instancias directivas.
Comité de ideas y sugerencias: En esa misma línea se creó también el “Comité de ideas y
sugerencias”, organismo encargado de estimular la generación de propuestas innovadoras desde
la propia creatividad obrera. El Comité recibía y evaluaba las sugerencias realizadas por los
trabajadores, implementando las que consideraba convenientes y entregando incentivos
monetarios a las mejores ideas del mes, las que luego eran publicadas en el boletín de la empresa.
Así, por ejemplo, Rodolfo Cortez, de la sección 401, fue reconocido por su sugerencia de “cortar
material termoplástico con guillotina”, al igual que José Alfaro, con la idea de “colocar
receptáculos para residuos de planchas vibox”. Gabriel Arenas, por su parte, fue premiado por
presentar la idea de “colocar distintivos a los diferentes departamentos”, mientras que Jorge
Álvarez recibió E° 100 por su propuesta de “colocar cajas para ordenar plantillas en la máquina
biseladora” . En el fondo, lo que inspira la creación de este Comité son las propias convicciones de
Thomas Bata respecto a la necesidad de sacar el máximo potencial de cada trabajador, pues para
él “cualquiera y cada idea de un hombre no tiene valor mientras permanece en su cerebro
únicamente. Se asemeja a un pedazo de roca de donde puede pulirse un diamante si es puesto en

6
la esmeriladora. Cada idea humana necesita pulirse y son los cerebros de otros hombres esas
esmeriladoras” .
Las estrategias gestionadas por el Departamento de Comunicaciones, y en especial la publicación
de la Revista “Bata Noticias”, contribuyeron precisamente a ese objetivo: robustecer el vínculo
afectivo con la Compañía, ofreciendo una representación simbólica del espacio fabril que
trascendía el ámbito de experiencia inmediata de los trabajadores y que estaba delimitado por las
distintas secciones y talleres. A través de la revista se trataba entonces de fortalecer el imaginario
de la “familia batina”, construyendo un discurso público en base a las diferentes actividades
sociales llevadas a cabo en los espacios de trabajo, pero también las que tenían lugar en el
entorno local, expresando así la continuidad entre vida y trabajo. En sus páginas se transmitían los
discursos de la gerencia, se publicaban reportajes en los que se mostraba la intimidad de los
talleres, se visibilizaban a los trabajadores y sus familias, así como las diferentes actividades de
sociabilidad y de camaradería organizadas por la empresa, presentando a la fábrica como un
espacio armónico y humanizado.
En la sección de “figuras destacadas,” por ejemplo, se mostraban reportajes sobre algunos
obreros ejemplares, historias de esfuerzo y compromiso, como la de María Salazar, quien a sus 28
años de servicio es reconocida por el “no haber faltado nunca por enfermedad” , recomendándole
a la generación que recién se inicia que “lo más importante para poder surgir es la
responsabilidad y la constancia” . El mismo reconocimiento se otorgó a Juan Acevedo, quien
después de 29 años en la compañía sigue mostrando una “gran responsabilidad y cariño por el
trabajo que ejecuta”, señalando que “la industria ha significado para mí un trabajo seguro que ha
permitido dar a mis hijos un educación adecuada, un hogar confortable y una vida tranquila y
llevadera”.
Otra de las secciones regulares de la revista era la página de “notas sociales”, donde se
publicaban los matrimonios, bautizos, nacimientos y eventos celebrados por el personal, abriendo
a la comunidad batina la intimidad familiar de los trabajadores. La misma función cumplía la
sección de “galería infantil”, donde se exhibían fotografías de los hijos de los obreros y
empleados, lo que contribuía a fortalecer la imagen paternalista de la industria. En el fondo, este
tipo estrategias tendía a representar el espacio fabril como una proyección simbólica del espacio
familiar, tratando de evidenciar un clima de fraternidad e intimidad detrás del estridente ruido de
las maquinarias.
La revista también incluyó mensajes orientados a mitificar la figura de su fundador, Thomas Bata,
presentándolo como un hombre que “en toda su vida sustentó el principio de unidad y
camaradería con la gente trabajadora”7 y que a pesar de su muerte “toda su empresa y cientos de
miles de sus seguidores en todas partes del mundo continúan ese maravilloso ejemplo que el
legó”8. La imagen idealizada del padre fundador contribuía a darle un sentido de trascendencia a la
labor de la industria y fortalecer la cohesión de sus miembros, cruzando incluso las fronteras
nacionales y presentándola bajo la forma de una gran comunidad internacional. De esta manera,
las estrategias de comunicación interna no solo pretendían difundir los logros de la Compañía a
nivel comercial, social y deportivo, sino que también buscaban visibilizar la cotidianidad de los
trabajadores y trabajadoras, reconociéndolos públicamente como elementos relevantes en medio
de la densa capa de jerarquías y mecanismos burocráticos que suelen mediar los vínculos sociales
al interior de una gran corporación internacional como lo era Bata.
En ese sentido, el sistema de autonomía de las secciones, los concursos de producción, los comités
de ideas y sugerencias, las reuniones con el personal y las estrategias de comunicaciones internas
formaban parte de un dispositivo más amplio de disciplinamiento laboral orientado a forjar una
7

8
verdadera “cultura de la productividad” entre los trabajadores batinos, donde aspectos como la
motivación, el sentido de responsabilidad y la autodisciplina del personal pasaban a constituirse en
piezas fundamentales de la organización industrial. Desde ese punto de vista, ningún sistema de
supervisión o control externo podía resultar más eficiente que la vigilancia que ejercían los propios
obreros hacia sus pares o hacia sí mismos. La subordinación, obtenida por la vía del mero
amedrentamiento o la caridad patronal, solo aseguraba una estabilidad transitoria si se
comparaba con el compromiso que tienden desarrollar los individuos cuando trabajan por su
propio convencimiento y cuando sienten que se les concede un margen de participación y
responsabilidad en el funcionamiento de la industria.
Cambio en la correlación de fuerzas: industria tenía que deshacerse de decisiones.

Interpretaciones:

 Este medio, inmerso en un sistema de trabajo a destajo, es el juego de «arreglárselas»,

donde se establecen unas primas salariales para aquellos trabajadores que alcanzan
niveles de producción superiores a la media establecida. A través de este sistema,
implantado por la empresa y reconocido por la mayoría de la plantilla, se perfila la
existencia de un vínculo entre la racionalidad individual, en este caso la de los
trabajadores, y la racionalidad del sistema capitalista que se corresponde con la
mentalidad de la dirección (Buroway).
 Mecanismos de personalización, e individualización negativa y positiva. Basados en la
autonomía, entendida como autodisciplina, y la regulación del reconocimiento. Se basa en
la disciplina, no como una represión o prohibición de impulsos, sino como su organización
dentro de un sentido de conjunto, a partir de un rol, de un talento profesional, y por lo
tanto de la formación del yo, con el status correspondiente. Lucha por el reconocimiento
(Senett). El castigo es la falta de reconocimiento, la vergüenza de ser un don nadie. No
implica la desaparición de la coerción, sino que se ha hecho más sutil y producida con la
participación de la misma persona sobre la que recae. El mecanismo de la indiferencia se
ve sobre todo en la negociación colectiva, en su intransigencia y lockout.
 Los otros dos elementos que componen, según Burawoy, el capitalismo monopolista
basado en una organización hegemónica del trabajo son el desarrollo de un mercado
interno de trabajo y el establecimiento de una organización política interna
 El primer elemento propicia la movilidad y fomenta un individualismo competitivo entre
los trabajadores, al ser pasible en determinadas ocasiones el acceso a puestos de trabajo
más altos. No hay que olvidar que el mercado interno de trabajo constituye una de los
pilares sobre el que se asienta el denominado «modelo japonés» de relaciones industriales
y que se encuentra actualmente en boga dentro de los círculos empresariales
occidentales,
 Por otro lado, el segundo elemento es la constitución dentro del ámbito de la producción
de una organización política interna. Esta se estructura a través de la implantación de
instituciones como la negociación colectiva que transforman las relaciones de producción,
al no ser más que un diálogo de «tira y afloja» entre el comité de empresa y la dirección.
Desde su perspectiva marxista considera que la negociación colectiva es un mecanismo
ideológico de la organización productiva donde sólo se cuestionan aspectos puntuales y
muy concretos de la producción.
  Estos elementos actuando conjuntamente producen, según el autor, un desplazamiento
del conflicto jerárquico en las relaciones de producción por un conflicto lateral entre las
trabajadores
 En las sociedades capitalistas avanzadas por medio de estas mecanismos se ha intentado
establecer un paralelismo entre la democracia industrial y la democracia política.
 Meter por ahí Kojeve y la figura del jefe de banda (líder), la del padre muerto, la del amo y
el esclavo (coerción)

Araujo, K. (2016). El miedo a los subordinados. Santiago: Lom

 Ideal normativo: Discursos del management + discursos sociales de democratización e

individuación a nivel de la sociedad general (Araujo, 2016)
 Preservación del sostén estructural de las jefaturas (Araujo, 2016)
 Pregnancia autoritaria del trabajo: miedo a los subordinados, al desborde (“se aprovechan
de la debilidad”). Autoridad consentida pero no conciliada. Resistencias subsecuentes
(asociar con “Los Dominados y el Arte de la Resistencia”)
 ¿Cómo enfrentar el miedo a los subordinados? a) Distancias interpersonales b) l obligación
de la presencia

[Características estructurales de la autoridad en América Latina]

Rol dirigente del Estado (Desarrollismo y Modernización)
Articulación entre acumulación y marco institucional para descomprimir tensiones provocadas por
el régimen oligárquico (Zapata, )
Estructura corporativo-clientelar como modelo de relaciones laborales, con dependencia de las
instancias estatales. Las empresas deben establecer sus planes de inversión teniendo en cuenta el
aparato estatal.
Instrumentos de negociación: Federación nacional, por rama e influencia de partidos políticos
[Autoritarismo y neoliberalismo]

Proyecto de fortalecimiento de la imagen de la empresa privada y mayor presencia de los valores

del sector privado en el debate ideológico y en la opinión pública (Campero, 1988)
El empresariado no había asumido su autonomía, pues se habían puesto bajo las órdenes del
régimen luego del trauma de la UP. Se rearticularía como sujeto colectivo y como actor político
autónomo en la década de los 80, pasando a ocupar un rol protagónico en los debates sociales y la
lucha ideológica (Montero, )

[Bibliografía]

Araujo, K. (2016). El miedo a los subordinados. Santiago: Lom

Montero, C. ( ). La revolución empresarial chilena.

Scott, J. ( ). Los dominados y el arte de la resistencia.

Zapata, ( ). Autonomía y subordinación del sindicalismo latinoamericano

Contexto 1950:

 1954 se acaba la bonanza del comercio exterior que se experimentaría producto de la

guerra de Corea y que habría contenido la inflación desde 1954 (Pinto, )
 Retraso del sector agrícola frente a una población urbana en expansión
 Incapacidad de recobrar el volumen de exportaciones pre-crisis (declinación del salitre),
deterioro de los términos de intercambio y frente al menor ingreso de divisas una
contracción de las importaciones